Χαρτογράφηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων στον κλάδο των τροφίμων Η περίπτωση του Αγροτικού Πτηνοτροφικού Συνεταιρισμού Ιωαννίνων (ΠΙΝΔΟΣ)

Transcript

1 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Η παρούσα διπλωματική εργασία εκπονήθηκε το διάστημα μεταξύ Σεπτεμβρίου 2010 και Ιουνίου 2011 στα πλαίσια του μεταπτυχιακού προγράμματος στη Διοίκηση Υπηρεσιών του τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης. Ως την ελάχιστη δυνατή μνεία, με την παρούσα παράγραφο οφείλω να ευχαριστήσω όλους όσους συνέβαλαν στην εκπόνησή της και ιδιαίτερα: Τον επιβλέποντα καθηγητή μου, κο Ματόπουλο Αριστείδη, για την πολύτιμη υποστήριξή του, τις παραγωγικές υποδείξεις του και το πολύ καλό κλίμα συνεργασίας που διαμόρφωσε συμβάλλοντας τα μέγιστα για την κατάρτιση της διπλωματικής μου εργασίας. Τη νυν συντονίστρια της Κατεύθυνσης «Διοίκηση Υπηρεσιών» με εξειδίκευση τη «Διοίκηση Logistics», κα Πλακογιαννάκη Εμμανουέλλα και τον συντονιστή του ακαδημαϊκού έτους , κο Παπαδόπουλο Χρυσολέων, οι οποίοι μου έδωσαν τη δυνατότητα να παρακολουθήσω το συγκεκριμένο πρόγραμμα μεταπτυχιακών σπουδών. Επίσης ευχαριστίες απευθύνω σε όλα τα στελέχη του Αγροτικού Συνεταιρισμού Ιωαννίνων ΠΙΝΔΟΣ και ιδιαίτερα στον Γενικό Διευθυντή κο Τσακανίκα Λάζαρο και στους κκ Γραμματικό Λάμπρο, Μπαλαντάνη Δημήτριο και Τσιτώνη Βασίλειο για τον πολύτιμο χρόνο που διέθεσαν προκειμένου να με δεχτούν και να υποβληθούν σε συνεντεύξεις καταλυτικές για το ποιοτικό αποτέλεσμα της εργασίας μου. Τέλος θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους τους συναδέλφους μου μεταπτυχιακούς φοιτητές για τις ανταλλαγές απόψεων, το ειλικρινές ενδιαφέρον τους και για τη σημαντική βοήθειά τους σε όλα τα στάδια της εργασίας. Καραγεωργίου Άγγελος Θεσσαλονίκη, Ιούνιος

2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΧΡΗΣΙΜΟΙ ΟΡΙΣΜΟΙ ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΑΛΥΣΙΔΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΑΣ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΕΥΕΛΙΚΤΗ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΚΑΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΑ ΕΜΠΟΔΙΑ ΤΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΣΤΑ ΤΡΟΦΙΜΑ ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ Ε.Α ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ E-BUSINESS ΣΤΙΣ Ε.Α ΤΡΟΦΙΜΩΝ Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ Ε.Α ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΤΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΤΗΣ WAL-MART EDI ΣΤΑ ΤΡΟΦΙΜΑ VMI & CPFR ΣΤΙΣ Ε.Α ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΠΙΔΟΣΕΩΝ ΤΗΣ Ε.Α ΚΡΙΣΙΜΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΣΤΑ ΤΡΟΦΙΜΑ ANIMAL WELFARE ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΚΡΕΑΤΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑ, ΚΙΝΔΥΝΟΙ, ΥΓΙΕΙΝΗ ΕΛΕΓΧΟΣ - ΠΡΟΛΗΨΗ ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΜΕΓΕΘΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ Ο ΑΓΡΟΤΙΚΟΣ ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΚΟΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΣ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ (ΑΠΣΙ) «ΠΙΝΔΟΣ» ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ LOGISTICS WAREHOUSING - Η ΑΠΟΦΑΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΚΕΝΤΡΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗΣ (DC) ΣΥΣΤΗΜΑ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ- ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΠΡΟΩΘΗΣΗ- ΠΩΛΗΣΕΙΣ- MARKETING ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ Ε.Α ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ - ΕΡΓΑΛΕΙΑ

3 4.7 ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΑΕΙΦΟΡΙΑ ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΠΕΡΙΘΩΡΙΑ ΓΙΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΕΡΕΥΝΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ

4 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Αντικείμενο της παρούσας εργασίας είναι η χαρτογράφηση των Εφοδιαστικών Αλυσίδων στον κλάδο των τροφίμων. Συγκεκριμένα αναλύονται τα χαρακτηριστικά που διέπουνε τις εφοδιαστικές αλυσίδες των τροφίμων, αναφέρονται οι τάσεις που επικρατούν στις σύγχρονες παγκοσμιοποιημένες εφοδιαστικές αλυσίδες, ενώ σε επόμενο στάδιο η έρευνα εστιάζει στον υποκλάδο της πτηνοτροφίας. Η εργασία αποτελείται από τέσσερα κεφάλαια εκ των οποίων τα τρία πρώτα αποτελούν συλλογή άντλησης πρωτογενών στοιχείων μέσω της διεθνούς βιβλιογραφίας και συγκεκριμένα: Στο 1 ο Κεφάλαιο της εργασίας γίνεται ανάλυση χρήσιμων βασικών όρων της ανερχόμενης επιστήμης των Logistics και της Διοίκησης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας. Παράλληλα, τονίζονται όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά που διέπουνε σε επιχειρησιακό επίπεδο τη διοίκηση του Supply Chain Management και ταυτόχρονα περιγράφεται η εφοδιαστική αλυσίδα των τροφίμων. Επίσης, αναλύονται τα χαρακτηριστικά του υποκλάδου της πτηνοτροφίας με βάση τα δεδομένα που προκύπτουν σε παγκόσμιο επίπεδο. Στο 2 ο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι σύγχρονες μέθοδοι ολοκλήρωσης και συνεργασίας στις Ε.Α, ιδιαίτερα στοχευμένες στην βιομηχανία των τροφίμων. Επιπροσθέτως αναφέρονται τα εμπόδια που προκύπτουν προκειμένου να υλοποιηθεί ορθολογικά ο επιθυμητός βαθμός ολοκλήρωσης και παρατίθενται σύγχρονες πρακτικές προκειμένου να ελαχιστοποιηθούν τα εμπόδια. Αυτές οι μέθοδοι είναι άρρηκτα συνδεδεμένες με την αποτελεσματική λειτουργία του ελέγχου, της υγιεινής και διασφάλισης της ποιότητας που θα πρέπει να διέπουν κάθε σύγχρονη Ε.Α τροφίμων και περιγράφονται αποκλειστικά στο 3 ο κεφάλαιο. Ιδιαίτερη έμφαση δίνεται και σε ζητήματα Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης. Το τελευταίο κεφάλαιο (4 ο ) ουσιαστικά αποτελεί την εμπειρική μελέτη περίπτωσης παρμένης από τον Ελλαδικό χώρο. Αρχικά αναλύονται τα αντληθέντα από τη βιβλιογραφία στοιχεία που περιγράφουνε τον εγχώριο κλάδο τροφίμων και εν συνεχεία επιχειρείται εκτενής περιγραφή του τρόπου λειτουργίας του Αγροτικού Πτηνοτροφικού Συνεταιρισμού Ιωαννίνων ΠΙΝΔΟΣ. Η έρευνα ολοκληρώνεται με την κατάθεση συμπερασμάτων και προτάσεων για βελτίωση του τρόπου λειτουργίας της Ε.Α της ΠΙΝΔΟΥ, τα οποία και γνωστοποιήθηκαν στη Γενική Διεύθυνση του Συνεταιρισμού με την περάτωση της εργασίας. Η μέθοδος άντλησης των πρωτογενών δεδομένων περιέλαβε τηλεφωνικές συνδιαλέξεις και υποβολή συνεντεύξεων με αδόμητα ερωτηματολόγια με χρήση δημοσιογραφικού ηχογράφησης φωνής. 4

5 ABSTRACT The purpose of this present thesis is the mapping of Supply Chains in the sector of food industry. Specifically, the characteristics of food supply chain are analyzed. Moreover, trends in the modern globalized supply chains are indicated, while, downstream research focuses on the poultry subsector. This thesis consists of four chapters of which the first three contain primary data collection from international literature. Namely: In the first Chapter of work analysis, there are useful key terms of the emerging science of Logistics and Supply Chain Management. Furthermore, all the features that govern the operational-level command of Supply Chain Management are highlighted. Simultaneously, the Food Supply Chain is described. Moreover to say that the characteristics of the poultry subsector based on the data generated worldwide are analyzed would be putting it mildly. The second chapter presents the modern methods of integration and cooperation in S.C, particularly targeted at food industry. Furthermore, obstacles arising in order to achieve the desired degree of rational integration are mentioned and current practices in order to minimize barriers are suggested. These methods are closely related to the effective functioning of control, hygiene and quality assurance which should underpin any modern Food Supply Chain and described particularly in the third chapter. Particular emphasis is also placed on issues of Corporate Social Responsibility. The last chapter (the fourth) is essentially an empirical case study, derived from the Greek area of Food Industry. First and foremost, the pumped literature data that describes the domestic food industry is analyzed and then a comprehensive description of how the Cooperative Rural Poultry of Ioannina- PINDOS works is attempted. The survey concludes with the submission of conclusions and proposals to improve the workings of PINDOS S.C, and with the completion of the research, they were reported to the General Manager of PINDOS. The method of raw data extraction included telephone interviews and use of unstructured questionnaires. 5

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο 1.ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΡΟΦΙΜΩΝ 1.1 ΧΡΗΣΙΜΟΙ ΟΡΙΣΜΟΙ Η διεθνοποίηση των αγορών και οι απαιτήσεις των σύγχρονων κοινωνιών έχουν οδηγήσει στη μαζική παραγωγή, αποθήκευση και διανομή προϊόντων και υπηρεσιών με ταυτόχρονη αναζήτηση της μέγιστης δυνατής απόδοσης σε κάθε φάση της ζωής των προϊόντων. Βασικοί στόχοι για τη διεύθυνση της κάθε επιχείρησης αποτελούν η διατήρηση της ποιότητας ή ακόμη και η βελτίωσή της, η μείωση του κόστους που θα καταστήσει εκ του αποτελέσματος το προϊόν/ υπηρεσία ανταγωνιστικό, η εξυπηρέτηση του πελάτη και η διαφύλαξη όλων εκείνων των παραμέτρων οι οποίες θα προσδώσουν αξία για τον τελικό καταναλωτή. Πολύ σημαντική παράμετρος για την σωστή εφαρμογή των προαναφερθέντων, αποτελεί η επιτυχημένη διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας και του νευραλγικού τμήματός της, αυτού των Logistics. Σύμφωνα με τον Christopher (2007), η Εφοδιαστική Αλυσίδα «περιλαμβάνει ένα δίκτυο συνδεδεμένων και αλληλεξαρτώμενων οργανώσεων, που λειτουργούν από κοινού σε ένα κλίμα συνεργασίας για να ελέγξουν και να βελτιώσουν τη ροή υλικών και πληροφοριών από τους προμηθευτές στους τελικούς χρήστες». Ο ίδιος συγγραφέας ερμηνεύει την έννοια της διαδικασίας των Logistics ως «τη διαδικασία της στρατηγικής διαχείρισης των προμηθειών, της κίνησης και αποθήκευσης Α Υλών,εξαρτημάτων και τελικών αποθεμάτων (και των σχετικών πληροφοριών για τις ροές τους) μέσα στην επιχείρηση και τα κανάλια του marketing με τέτοιο τρόπο, ώστε η τρέχουσα και η μελλοντική κερδοφορία να μεγιστοποιούνται με την εκπλήρωση των παραγγελιών σύμφωνα με τις αρχές της αποτελεσματικότητας του κόστους». Με βάση τη βιβλιογραφία μερικές από τις πιο κοινές λειτουργίες της Εφοδιαστικής αλυσίδας είναι (Matopoulos et al., 2007): Προμήθειες Διοίκηση Αποθεμάτων Σχεδιασμός προϊόντος και ανάπτυξη νέων προϊόντων Σχεδιασμός παραγωγής Παραγγελίες 6

7 Μεταφορές/ Διανομή Πωλήσεις Εξυπηρέτηση Πελατών Το υποτμήμα της Εφοδιαστικής αλυσίδας, η Διοίκηση των Logistics συμβάλλει στην αποτελεσματικότερη λειτουργία με κυριότερους στόχους (Aghazadeh, 2004): Την προσφορά των επιθυμητών προϊόντων το όσο το δυνατόν συντομότερα Την ελαχιστοποίηση του κόστους τήρησης αποθεμάτων Τη μέγιστη δυνατή απόδοση των μεταφορικών στόλων καθώς διανύουνε αποστάσεις προς εξυπηρέτηση πελατών Μια γενικότερη φιλοσοφία Just-In-Time (JIT) πραγματοποιώντας ό,τι οι σύγχρονες αγορές επιθυμούν, όταν αυτές το επιθυμούν Η διοίκηση των Logistics πρακτικά εφαρμόζεται ενδοεταιρικά σε μία επιχείρηση, αλλά και διεταιρικά σε επίπεδο εφοδιαστικής αλυσίδας. Συγκεκριμένα: Ενδοεταιρικά αφορά αποκλειστικά την επιχείρηση που οφείλει να διαχειριστεί τις εισροές, την εσωτερική διακίνηση και τις εκροές των υλικών/ προϊόντων προκειμένου να απαντά στις προσδοκίες και τις ανάγκες των πελατών της. Διεταιρικά αφορά τη λειτουργία της εφοδιαστικής αλυσίδας που οι επιμέρους «κρίκοι» της απαρτίζονται από ένα δίκτυο επιχειρήσεων που συνεργάζονται για τη ροή προϊόντων και πληροφοριών συμβάλλοντας ώστε το προϊόν να καταλήξει στον πελάτη με τις καλύτερες δυνατές προϋποθέσεις (ποιότητα, πρόβλεψη ζήτησης, τιμή, εντοπισμός αναγκών κτλ). Σύμφωνα με τους Hsiao et al. (2010) oι διαδικασίες των Logistics κατηγοριοποιούνται σε τέσσερα στάδια. Όσο μεταβαίνουμε και σε υψηλότερο στάδιο, τόσο μεγαλύτερη διεισδυτικότητα παρατηρείται στη διοικητική ιεραρχία με την ενεργό και καθολική συμμετοχή ακόμη και των ανώτερων διοικητικών στελεχών: 1 ο επίπεδο. Αναφέρεται στην εκτέλεση των βασικών δραστηριοτήτων όπως η μεταφορά και η αποθήκευση 2 ο επίπεδο. Αφορά τις δραστηριότητες που παρέχουν επιπρόσθετη αξία. Για παράδειγμα στον κλάδο των τροφίμων τέτοιες δραστηριότητες είναι η συσκευασία και η ανάμιξη διαφόρων προϊόντων. 3 ο επίπεδο. Σχετίζεται με τον σχεδιασμό και τον έλεγχο των λειτουργιών. Η διοίκηση αποθεμάτων, η διενέργεια προβλέψεων επί των πωλήσεων και η διοίκηση μεταφορών εμπεριέχονται σε αυτό το επίπεδο. 7

8 4 ο επίπεδο. Είναι το υψηλότερο επίπεδο των δραστηριοτήτων Logistics και περιλαμβάνει τον σχεδιασμό και τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων όπως τον σχεδιασμό του δικτύου διανομών. Οι παράγοντες που επιδρούν στη διαχείριση της Εφοδιαστικής αλυσίδας σχετίζονται, όπως προαναφέρθηκε, με την διεθνοποίηση των αγορών (παγκοσμιοποίηση), την εισαγωγή νέων τεχνολογιών και το βέλτιστο δυνατό επίπεδο εξυπηρέτησης του πελάτη. Με βάση τους επιδρώντες παράγοντες, η διαχείριση μιας Διεθνούς Εφοδιαστικής Αλυσίδας συγκρινόμενη με μια εγχώρια εφοδιαστική αλυσίδα προσφέρει περισσότερες δυνατότητες και ευκαιρίες, ταυτόχρονα όμως η εφαρμογή της ενέχει και περισσότερους κινδύνους (Simchi-Levi et al., 2008). Παράλληλα, η σωστή αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών οδηγεί σε αύξηση των αποδόσεων της εφοδιαστικής αλυσίδας καθιστώντας την πιο αξιόπιστη και ευέλικτη. Η εξυπηρέτηση πελατών αφορά το σύνολο των δραστηριοτήτων μιας επιχείρησης που στοχεύουν στην ικανοποίηση του πελάτη και συνδέονται με το ζήτημα της εκτέλεσης των παραγγελιών του. Κατά τους Turban et al. (2002), «η εξυπηρέτηση των πελατών είναι μία σειρά δραστηριοτήτων σχεδιασμένων να ενισχύουν το επίπεδο ικανοποίησης του πελάτη». Η πολιτική εξυπηρέτησης πελατών δίνει μεγάλη έμφαση στους κανόνες που αφορούν την παροχή πιστώσεων και στους κανόνες με βάση τους οποίους γίνεται αποδεκτή μία παραγγελία. Βασικό μέλημα είναι η αποφυγή ελλείψεων γι αυτό και σημαντική θεωρείται η σωστή εφαρμογή πολιτικής αποθεμάτων. Οι πολιτικές εξυπηρέτησης πελατών αποσκοπούν στην αρτιότερη οργάνωση του τμήματος εξυπηρέτησης πελατών (προσωπικό), στο να αποσαφηνίσουν τις αρμοδιότητές του και να βελτιώσουν τις διαδικασίες αντιμετώπισης παραπόνων. Σύμφωνα με τους Wong et al. (2002), οι σύγχρονες εφοδιαστικές αλυσίδες πρέπει να είναι λιτές και αποδοτικές, ωστόσο, εάν αδυνατίσουν να βρουν άμεσα εναλλακτικές μόλις παρουσιαστεί κάποια δυσλειτουργία, τότε θα είναι μονίμως επιρρεπής σε αναταράξεις του συστήματος και σε ζημιογόνες διακοπές και καθυστερήσεις. Η εφοδιαστική αλυσίδα μίας επιχείρησης μπορεί να παρουσιάσει βελτίωση, εάν απλοποιηθεί και ενισχύσει την αξιοπιστία της. Τα κύρια χαρακτηριστικά της πλειοψηφίας των σύγχρονων επιχειρήσεων είναι η πολυπλοκότητα και η μεταβλητότητα. Όταν οι managers των εταιριών κατορθώνουν να θέσουν υπό έλεγχο αυτά τα κύρια χαρακτηριστικά ή να επιλύσουν τα προβλήματα που δημιουργούν, τότε η εφοδιαστική αλυσίδα καθίσταται ανταγωνιστική και παρατηρείται η επιθυμητή βελτίωση. 8

9 Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που παράγεται από την αποτελεσματική διοίκηση των Logistics και της διαχείρισης μιας ολοκληρωμένης εφοδιαστικής αλυσίδας, τα καθιστά παγκόσμιες πολιτικές του Διεθνούς Εμπορίου (Mangan et al., 2008). 1.2 ΤΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΑΛΥΣΙΔΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ Ο κυριότερος όγκος τροφίμων που καταναλώνεται από τον ανθρώπινο πληθυσμό προέρχεται από την καλλιέργεια αγροτικών προϊόντων και την εκτροφεία ζωντανών που πραγματοποιείται αποκλειστικά για αυτό το σκοπό. Με εξαίρεση την αλιεία, το κυνήγι και κάποιου είδους φρούτα και καρπούς που ευδοκιμούν ελεύθερα στη φύση, οτιδήποτε άλλο προέρχεται από τις αγροτικές καλλιέργειες και την εκτροφεία ζώων (Lang and Ding, 2008). Γενικότερα, η εφοδιαστική αλυσίδα τροφίμων είναι ένα δίκτυο παραγωγής και διανομής τροφίμων προερχόμενα από τις αγροτικές και κτηνοτροφικές δραστηριότητες, που έχουν υποστεί επεξεργασία μεταποίηση στις βιομηχανίες τροφίμων και υπόκεινται σε δραστηριότητες logistics. Σχήμα 1.1: Η Εφοδιαστική Αλυσίδα Τροφίμων Πηγή: Lang and Ding (2008) 9

10 Σύμφωνα με τους Lang and Ding (2008), τα κύρια χαρακτηριστικά της Εφοδιαστικής Αλυσίδας τροφίμων που διαφέρουν από μια τυπική εφοδιαστική αλυσίδα είναι: 1. Η εποχικότητα στην παραγωγή που απαιτεί εύρεση των Α υλών σε παγκόσμιο επίπεδο 2. Ποικίλες διαδικασίες που διαφέρουν ποιοτικώς και ποσοτικώς λόγω της βιοποικιλότητας, της εποχικότητας και των τυχαίων παραγόντων που συνδέονται με τις κλιματολογικές συνθήκες, τις ασθένειες και τα παράσιτα και τις υπόλοιπες βλαβερές ουσίες που επιδρούν σε επίπεδο καλλιέργειας εκτροφής 3. Συγκεκριμένες συνθήκες στην αποθήκευση και τη μεταφορά 4. Επιτακτική ανάγκη για ιχνηλασιμότητα κατά τη διάρκεια παραγωγής και επεξεργασίας λόγω των ποιοτικών και περιβαλλοντικών προδιαγραφών και της απόκρισης των προϊόντων σε αυτές 5. Ο κύκλος ζωής του τελικού προϊόντος είναι άμεσα εξαρτώμενος από τις Α ύλες, το ενδιάμεσο και το τελικό προϊόν. Επίσης ελλοχεύει ο κίνδυνος της φθίνουσας ποιότητας καθώς τα προϊόντα μεταφέρονται εντός της Εφοδιαστικής αλυσίδας. Σαν αποτέλεσμα είναι ορατό το ενδεχόμενο του «αποτυχημένου» προϊόντος αλλά και των ελλείψεων στο επίπεδο του λιανεμπορίου. Λαμβάνοντας υπόψη την παρούσα ανάλυση που εστιάζει κυρίως στις εφοδιαστικές αλυσίδες παραγωγής κρέατος, κρίνεται αναγκαίο να αναφερθούν κάποια ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που πλαισιώνουν τα παραπάνω όπως: Τον διαχωρισμό των τμημάτων του κρέατος που επρόκειτο να υποστεί επεξεργασία. Το σφάγιο κατά την επεξεργασία του διασπάται σε ένα μεγάλο εύρος τελικών προϊόντων με το καθένα από αυτά να έχει πιθανώς ανεξάρτητο μέγεθος ζήτησης. Μεγάλους χρόνους παραγωγής από το επίπεδο της φάρμας και της εκτροφής μέχρι το επίπεδο σφαγής και επεξεργασίας προκειμένου το προϊόν να λάβει την τελική του μορφή και να προωθηθεί στην αγορά (lead times). Η κυρίαρχη θέση των πολυκαταστημάτων τροφίμων εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας και η δυνατότητά τους να συμπιέσουν τις τιμές σε όλα τα επίπεδα εντός της αλυσίδας τους (Taylor, 2005). Πέραν αυτών, ο Aghazadeh (2004) προσθέτει: Χαμηλά επίπεδα κερδοφορίας Παραδοσιακά είναι κλάδος με χαμηλά επίπεδα επενδύσεων Μεγάλο κόστος προκειμένου να τηρηθούν οι κανονισμοί κυρίως σε χώρες ανεπτυγμένες 10

11 Έλλειψη διαφάνειας Έλλειψη εμπιστοσύνης Αυξανόμενη διεισδυτικότητα των εισαγόμενων προϊόντων λόγω ανταγωνιστικότητάς τους κυρίως σε επίπεδο τιμών Την τελευταία δεκαετία έχουν παρατηρηθεί σημαντικές αλλαγές στον κλάδο της αγροτικής παραγωγής τροφίμων όπως η ενοποίηση που έχουν υποστεί αρκετοί υποκλάδοι, η είσοδος λιανοπωλητών από όλο τον κόσμο, οι μεταβολές στην προσέγγιση και τη συμπεριφορά των καταναλωτών και η επιβολή αυστηρότερων κανονισμών και νόμων που πλαισιώνουν την παραγωγή τροφίμων (Matopoulos et al., 2007). Ως εκ τούτου το επιχειρησιακό περιβάλλον του κλάδου, λαμβάνοντας υπόψη και τις οικονομικές πιέσεις, τροποποιήθηκε στις περισσότερες περιπτώσεις ενθαρρύνοντας τις στενότερες συνεργασίες σε όλα τα στάδια. Θα πρέπει να επισημανθεί πως η εφαρμογή κανόνων διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας, οδήγησαν στην είσοδο τροφίμων σε μεγάλες αγορές με χαμηλότερο κόστος αλλά με τηρούμενες τις προδιαγραφές που θα πρέπει να φέρουν (Insch, 2008). Η παραγωγή τροφίμων χαρακτηρίζεται από μεγάλης κλίμακας, εντάσεως κεφαλαίου και μαζικής παραγωγής ογκοδών προϊόντων με σχετικά χαμηλό κόστος. Λόγω των τάσεων στις αγορές και των μεταβολών των καταναλωτικών προτιμήσεων, πολλοί παραγωγοί τροφίμων και κυρίως καταναλωτικών προϊόντων ωθήθηκαν σε προσαρμογές στη γκάμα παραγωγής και στη γενικότερη στρατηγική τους προκειμένου να επιβιώσουν βελτιώνοντας την ανταγωνιστικότητά τους. Η αγορά προϊόντων γίνεται ολοένα και πιο πελατοκεντρική και χαρακτηρίζεται από μια αυξητική τάση στα μεγέθη των συσκευασιών και της γκάμας των προϊόντων. Η προσφορά και η ζήτηση δεν περιορίζονται σε περιφέρειες και έθνη, αλλά καθίστανται πλέον διεθνείς διαδικασίες (Hsiao et al., 2010). Παράλληλα, παρατηρείται έντονο ενδιαφέρον στην ανάπτυξη και εισαγωγή νέων προϊόντων με κυρίαρχο στοιχείο αυτό της καινοτομίας. Χαρακτηριστικό της σύγχρονης εφοδιαστικής αλυσίδας τροφίμων αποτελεί και η αναδόμηση της εφοδιαστικής αλυσίδας των λιανοπωλητών με χαμηλά όρια κέρδους και συνεχή τάση για συμπίεση των τιμών (Van Donk et al., 2008). Τα σύγχρονα χαρακτηριστικά του κλάδου των τροφίμων και ο τρόπος λειτουργίας και συμπεριφοράς της αγοράς σε παγκόσμιο επίπεδο έχουν αυξήσει σε μεγάλο βαθμό και την πολυπλοκότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Προκειμένου να τονιστεί η πολυπλοκότητα της οργάνωσης και διαχείρισής της, θα πρέπει να αναφερθούν ορισμένα χαρακτηριστικά που αφορούν την παραγωγή τροφίμων (Van Donk, 2000): 11

12 Χαρακτηριστικά εργοστασίου. Δαπανηρή παραγωγική δυναμικότητα (capacity) και σχεδιασμός που προάγει τη ροή προϊόντος στα επόμενα στάδια μέχρι αυτό των καταστημάτων. Οι εγκαταστάσεις και οι γραμμές παραγωγής είναι αλληλένδετες μεταξύ τους. Χαρακτηριστικά προϊόντος. Παρατηρούνται διακυμάνσεις στο επίπεδο ποιότητας, στο μέγεθος της παραγωγής και στο εύρος των τιμών των Α υλών. Οι Α ύλες, τα ημικατεργασμένα προϊόντα και τα τελικά αγαθά χαρακτηρίζονται από ευπάθεια και ταχύτατη φθαρτότητα. Χαρακτηριστικά της παραγωγικής διαδικασίας. Διακυμάνσεις στην παραγωγή (σοδειά εκτροφή) και στους χρόνους επεξεργασίας. Τα παραγόμενα προϊόντα έχουνε έντονη ομοιογένεια. Παρόλα αυτά, στο επίπεδο παρασκευής και συσκευασίας παρατηρείται αποκλίνουσα δομή προϊόντος. Πέραν του επιπέδου, διαλογής, παρασκευής και συσκευασίας, η όλη παραγωγική διαδικασία είναι μικρής εντάσεως εργασίας. Τέλος, σε συνδυασμό με τα χαρακτηριστικά των εγκαταστάσεων, η παραγωγή υπόκειται σε περιορισμούς από τη δυναμικότητα παραγωγής του εργοστασίου. Συνήθως τα χαρακτηριστικά των διαδικασιών επεξεργασίας και παραγωγής είναι και οι πιο δυνατοί παράγοντες που επηρεάζουν το κόστος και τα οφέλη και αποτελούν τους οδηγούς για τη διαχείρισή τους. Επιπροσθέτως, η αξία των προϊόντων δημιουργεί ανησυχία και είναι αποτρεπτική στην πλειοψηφία των περιπτώσεων- δημιουργίας αποθεμάτων. Παράλληλα, σε πολλές περιπτώσεις (π.χ τυποποίηση και εμφιάλωση ποτών), η ελαχιστοποίηση των lead times δεν αποτελεί αυτοσκοπός δεδομένης της μετακίνησης και ανταλλαξιμότητας των υπόλοιπων προϊόντων που σχετίζονται με το κύριο προϊόν, προς τους αρχικούς «κρίκους» της αλυσίδας. Πρέπει να επισημανθεί πως εξέχοντα ρόλο διαδραματίζει ο βιολογικός κύκλος ζωής του προϊόντος και όχι τόσο ο κύκλος ζωής του συσκευασμένου προϊόντος στην αγορά επηρεάζοντας το επίπεδο αποθεμάτων δημιουργώντας επιπρόσθετους κινδύνους. Αυτό έρχεται σε αντίθεση με άλλες βιομηχανίες, όπως των προϊόντων υψηλής τεχνολογίας που ο σύντομος κύκλος ζωής του προϊόντος στην αγορά διαδραματίζει κυρίαρχο ρόλο στις όποιες αναβολές στην παραγωγή κτλ (Van Hoek, 1997). Λαμβάνοντας υπόψη τις συνθήκες λειτουργίας μια βιομηχανίας τροφίμων, μπορεί να υποτεθεί πως η παραγωγή τους αποτελεί μια συνηθισμένη περίπτωση λειτουργικών προϊόντων με απλές συνθήκες λειτουργίας όπως μεγάλους όγκους, μικρή ποικιλία και σύντομους χρόνους παράδοσης, τα οποία τηρούμενα πιστά οδηγούν στο επιθυμητό αποτέλεσμα (Van Donk, 2008). Ωστόσο, η αγορά προϊόντων γίνεται ολοένα και πιο 12

13 πελατοκεντρική και χαρακτηρίζεται από μια αυξητική τάση στη γκάμα των προϊόντων υπαγορεύοντας μικρότερα πακέτα παραγγελιών με μεγαλύτερα επίπεδα διαφοροποίησης και καινοτομίας. Η τόνωση των επενδύσεων κυρίως στον τομέα Έρευνας και Ανάπτυξης (R&D) οδήγησε στην ανάπτυξη νέων προϊόντων με κυρίαρχα στοιχεία τα προαναφερθέντα (διαφοροποίηση, καινοτομία) (Insch, 2008). Κύριο μέλημα αποτελεί η δημιουργία επιπρόσθετης αξίας που απολαμβάνει ο πελάτης σε συνδυασμό με ευκολία και απλότητα στην κατανάλωση με διασφάλιση της απαραίτητης ποιότητας και υγιεινής. Με βάση την βιβλιογραφία προκύπτει πως οι εφοδιαστικές αλυσίδες τροφίμων είναι ιδιαίτερα πολύπλοκες και ευπαθείς. Ως ευπάθεια ορίζεται η «έκθεση σε σοβαρές διαταραχές, οι οποίες προκύπτουν από κινδύνους μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα και από κινδύνους έξω από αυτήν» (Cranfield University, 2002). Πέραν των επιμέρους χαρακτηριστικών των αλυσίδων των τροφίμων, οι λόγοι που τις έχουνε καταστήσει εύθραυστες είναι η μείωση της βάσης των προμηθευτών, η παγκοσμιοποίηση των εφοδιαστικών αλυσίδων, η επικέντρωση στην αποδοτικότητα, η κλίση προς outsourcing και το συγκεντρωτικό μοντέλο διανομής και παραγωγής. Επιπρόσθετο ρόλο στην ομαλή λειτουργία των εφοδιαστικών αλυσίδων και στην ολοκλήρωσή τους επιτελεί ο παράγοντας της ζήτησης. Για την ολοκλήρωση και ευθυγράμμιση των εφοδιαστικών αλυσίδων, απαιτείται και σωστή διαχείριση της ζήτησης. Η ζήτηση στον κλάδο των τροφίμων φέρει και συγκεκριμένα χαρακτηριστικά όπως η μεταβλητότητα της ζήτησης των καταναλωτών, οι δυσκολίες στην ευθυγράμμιση της ζήτησης και των δραστηριοτήτων εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας και η μέτρια σε επιδόσεις διαχείριση των δεδομένων ζήτησης σε ημερήσια βάση από τις εταιρίες που δραστηριοποιούνται στον κλάδο (Taylor and Fearne, 2009).Πιο αναλυτικά: Μεταβλητότητα της ζήτησης των καταναλωτών Η μεταβλητότητα της ζήτησης των καταναλωτών αποτελεί σήμα κατατεθέν όλων των εφοδιαστικών αλυσίδων του κλάδου. Καθώς παρουσιάζεται διαφοροποίηση στο επίπεδο της μεταβλητότητας της ζήτησης και στο τι ευθύνεται για την εμφάνισή της, υπάρχουν διχογνωμίες για τη φύση της. Όταν η μεταβλητότητα ζήτησης των καταναλωτών είναι υψηλή, συνήθως η επιχειρηματολογία την αποδίδει στην εποχικότητα ζήτησης ή στις καιρικές συνθήκες. Μολονότι κάτι τέτοιο έχει επίδραση, οι έρευνες αποδεικνύουν πως για πολλά νωπά τρόφιμα η υψηλή μεταβλητότητα για ζήτηση σε εβδομαδιαία βάση οφείλεται κυρίως σε προωθητικές ενέργειες (Taylor and Fearne, 2009). 13

14 Δυσκολίες στην ευθυγράμμιση της ζήτησης Οι λόγοι που προκαλούν τις δυσκολίες είναι πολλοί όπως το φαινόμενο της ενίσχυσης της κλασικής ζήτησης (Forrester, 1958). Το προσωπικό που υποβάλλει παραγγελίες σε επίπεδο λιανεμπορίου σε συνδυασμό με τα συγκεντρωτικά συστήματα παραγγελιών που ελέγχουνε τα επίπεδα παραγγελιών και αποθεμάτων είναι επιρρεπή στο να διογκώνουν τις μεταβολές στη ζήτηση καθώς υποβάλλονται οι παραγγελίες στους προμηθευτές. Σημαντικά σφάλματα ενδέχεται να παρουσιαστούν λόγω ανακρίβειας και σφαλμάτων εντός των πληροφοριακών συστημάτων. Επίσης, σφάλματα παρουσιάζονται και στο επίπεδο των προμηθευτών οι οποίοι παρασύρονται από τους στόχους που έχουνε θέσει στην παραγωγή που σχετίζεται με τα επίπεδα αποθεμάτων και όγκου παραγωγής χωρίς να εστιάσουν σε μια πολιτική παραγωγής που έχει άμεση επαφή με τη ζήτηση των καταναλωτών (Taylor and Fearne, 2009). Διαχείριση των δεδομένων ζήτησης σε ημερήσια βάση Οι συνήθειες των καταναλωτών στον κλάδο των τροφίμων υπαγορεύουν πως η ζήτηση προς το τέλος κάθε εβδομάδας αναμένεται να είναι υψηλότερη. Αυτό το γεγονός προβληματίζει τους προμηθευτές ως προς τη σχεδίαση των αποθηκευτικών χώρων και της δυναμικότητας της γραμμής παραγωγής που διογκώνονται αν ληφθεί υπόψη μια τυπική πενθήμερη εργασία στις μονάδες παραγωγής των προμηθευτών τη στιγμή που οι περισσότεροι λιανοπωλητές συναλλάσσονται με τους καταναλωτές σε εξαήμερη ή ακόμη και επταήμερη βάση εβδομαδιαίως. Αυτό το φαινόμενο οδηγεί σε μια συνήθεια «υπερπαραγωγής» τις πρώτες μέρες της εβδομάδας προκειμένου να δημιουργηθούν αποθέματα για το τέλος της εβδομάδας. Ωστόσο, οι έρευνες (Taylor and Fearne, 2009) δείχνουν πως πολύ λίγοι προμηθευτές ακολουθούν αυτήν την τακτική συστηματικά. 14

15 1.3 ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΑΣ Ο κλάδος της πτηνοτροφίας εμπεριέχει όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά τα οποία διέπουνε μια τυπική Ε.Α τροφίμων. Η αύξηση της παραγωγής τις τελευταίες πέντε δεκαετίες, η συμπίεση του κόστους και οι τηρούμενες προδιαγραφές ποιότητας ασφάλειας και υγιεινής που στη σύγχρονη κοινωνία γίνονται όλο και πιο αυστηρές πρεσβεύοντας την απαιτούμενη ηθική- έδωσαν την απαραίτητη ώθηση για μαζική είσοδο των πτηνοτροφικών προϊόντων στην παγκόσμια αγορά τροφίμων. Τα πτηνοτροφικά προϊόντα έχουνε μεγάλη απήχηση στη δυτική ανεπτυγμένη κοινωνία, σε αναπτυσσόμενες χώρες και στις ανερχόμενες οικονομίες. Είναι μία ξεχωριστή κατηγορία τροφίμων που είναι αποδεκτή από πολλές διαφορετικές κουλτούρες με διαφορετικές θρησκευτικές ιδιαιτερότητες και συνήθειες στον καθημερινό τρόπο διατροφής. Οι πτηνοτροφικές Ε.Α συμμετέχουν και αφομοιώνουν όλες τις δραστικές αλλαγές που επιτελούνται στον κλάδο των τροφίμων. Οι λιανοπωλητές έχουν συμβάλλει με τον τρόπο τους στη βελτίωση των Ε.Α πτηνοτροφίας εξασφαλίζοντας πρωτίστως την ομαλή ροή προσφοράς και δίνοντας κατόπιν έμφαση στην προώθηση προϊόντων (Insch, 2008). Οι καταναλωτικές προτιμήσεις του Δυτικού κόσμου αντικατοπτρίζονται και από τα αντίστοιχα μεγέθη: οι ΗΠΑ στη Β. Αμερική και η Αυστραλία στην Ωκεανία με κατά κεφαλήν ετήσια κατανάλωση 77kg και 35kg ετησίως αντίστοιχα (American Meat Institute, 2005; ABARE 2004). Το κοτόπουλο άρχισε να καταλαμβάνει όλο και σημαντικότερα τμήμα στο διαιτολόγιο του Δυτικού κόσμου κυρίως από τα μέσα της δεκαετίας του 70 καθώς η πραγματική τιμή του έπεσε κατακόρυφα με συνέπεια την ευκολότερη πρόσβασή του στο λιανεμπόριο. Τις περασμένες δεκαετίες παρατηρήθηκε μια ραγδαία αύξηση της αξίας που προσδίδουν τα προϊόντα κρέατος στον καταναλωτή. Παρόλα αυτά, τα περισσότερα προϊόντα δεν έχουν φτάσει σε επίπεδο «ωρίμανσης» εντός της αγοράς όπου η προστιθέμενη αξία των επωνύμων προϊόντων είναι σύνηθες φαινόμενο. Συχνότερο φαινόμενο είναι και η κυριαρχία των επώνυμων προϊόντων κοτόπουλου και χοιρινού παρά βοδινού ή αρνίσιου κρέατος που συνήθως πωλούνται χωρίς επωνυμία (Grunert and Valli, 2001). Η φύση των προϊόντων μαζί με την απαίτηση για αξία, οδήγησε στη βελτίωση της διαχείρισης των πληροφοριών, στην αξιοποίηση των μεθόδων όπως το JIT (Just-In-Time) σε πραγματικό χρόνο με άντληση των δεδομένων που παρέχουν τα καταστήματα και στην εισαγωγή κέντρων διανομής. Σε επίπεδο καταστημάτων παρουσιάζεται μεταβολή στον τρόπο παρουσίασης και προώθησης των προϊόντων κρέατος και κατά συνέπεια και των πτηνοτροφικών. Παράλληλα, η αγορά υπέστη 15

16 περαιτέρω κατηγοριοποίηση. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν τα υψηλότερα εισοδηματικά σώματα του καταναλωτικού κοινού που αναπτύσσουν ιδιαίτερες ανησυχίες επιδεικνύοντας μεγαλύτερη κοινωνική συνείδηση στρέφοντας την προσοχή τους στα βιολογικά προϊόντα και στα κτηνοτροφικά και αγροτικά προϊόντα που χαρακτηρίζονται από τη σωστή μεταχείριση και ευζωία των γεννημάτων από τα οποία προήλθαν (animal welfare). Επιπροσθέτως, σε επίπεδο λειτουργίας της αγοράς θα πρέπει να επισημανθεί πως τα χαμηλά όρια κέρδους των λιανοπωλητών κρέατος και η συνεχής τάση τοποθέτησης των προϊόντων πτηνοτροφίας ως αιχμή δόρατος στοχευμένων πωλήσεων, πυροδότησαν τον σκληρό ανταγωνισμό μεταξύ των λιανοπωλητών (Ferguson, 2003). Παράλληλος ανταγωνισμός σε επίπεδο διαπραγματεύσεων και συνεργασιών τροφοδοτήθηκε και μεταξύ λιανοπωλητών και προμηθευτών. Οι λιανοπωλητές αύξησαν περαιτέρω την επιρροή τους στις ομαδικές διαδικασίες της δημιουργίας αξίας. Αυτού του είδους η συνεργασία οδήγησε τους παραγωγούς σε αναπροσαρμογή της παραγωγής τους και στην ανάπτυξη νέων προϊόντων με χαρακτηριστικά την ταχύτητα και την ευελιξία. Προκειμένου να ανταποκριθούν στα μεταβαλλόμενα πρότυπα των καταναλωτών, παραγωγοί και λιανοπωλητές ωθήθηκαν σε μακροχρόνιες στενές συνεργασίες (ή και κοινοπραξίες) προωθώντας την ιδέα του κοινού προγραμματισμού παραγωγής και ανάπτυξης των προϊόντων, βελτιστοποιώντας την ολοκλήρωση και την ευελιξία των Ε.Α που βρίσκονταν εντός αυτών ως οντότητες. 1.4 Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ Τα συνεχώς μεταβαλλόμενα επίπεδα ζήτησης της αγοράς στον κλάδο των τροφίμων, ο αυξανόμενος ανταγωνισμός που επιβάλλει συχνές τροποποιήσεις στα προϊόντα και η απαίτηση των καταναλωτών για πλουραλισμό και εξατομίκευση, οδήγησαν τις επιχειρήσεις στην προσπάθεια επίτευξης μεγαλύτερης ευελιξίας εντός της εφοδιαστικής τους αλυσίδας. Η ευελιξία αποσκοπεί στο να εξαλείψει το πρόβλημα της μεταβλητότητας της ζήτησης (Christopher, 2005), δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στον καταναλωτή. Την ευέλικτη εφοδιαστική αλυσίδα θα πρέπει να την διέπει ο απαραίτητος συγχρονισμός των 16

17 δραστηριοτήτων μέσω κοινής ανατροφοδότησης (feedback) και ανταλασσόμενων πληροφοριών. Οι διαδικασίες εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας πρέπει να ανασχεδιαστούν ούτως ώστε να αποδίδουν περισσότερο με λιγότερο κόπο (work smarter~work harder), ενώ το περιβάλλον λειτουργίας όπου επιτελούνται πρέπει να προάγει την απλότητα. Τα αποτελέσματα εντός των διαδικασιών θα πρέπει να αξιολογούνται με τις πιο σύγχρονες μεθόδους αξιολόγησης και με τη χρήση δεικτών (scorecard, time to market, time to volume κτλ). Οι σύγχρονες εφοδιαστικές αλυσίδες εκτός από ευέλικτες πρέπει να είναι και πελατοκεντρικές με έμφαση στην αναζήτηση στρατηγικών που θα προσφέρουν υψηλότερη αξία στον πελάτη. Ως εκ τούτου από απλές εφοδιαστικές αλυσίδες μετατρέπονται σε αλυσίδες αξίας. Σύμφωνα με τον Porter (1985), μια αλυσίδα αξιών είναι μια αλυσίδα των δραστηριοτήτων για μια εταιρία που αναπτύσσεται σε έναν συγκεκριμένο κλάδο της βιομηχανίας. Η εμπορική μονάδα είναι η καταλληλότερη για την κατασκευή μιας αλυσίδας αξιών. Τα προϊόντα περνούν μέσω όλων των δραστηριοτήτων της αλυσίδας και σε κάθε δραστηριότητα το προϊόν κερδίζει κάποια αξία. Η αλυσίδα των δραστηριοτήτων δίνει στα προϊόντα περισσότερη προστιθέμενη αξία από το ποσό των προστιθέμενων τιμών όλων των δραστηριοτήτων. Είναι σημαντικό να μην αναμιχθεί η έννοια της αλυσίδας αξιών με τις δαπάνες που εμφανίζονται σε όλες τις δραστηριότητες. Ο στόχος των δραστηριοτήτων είναι να προσφερθεί στον πελάτη ένα επίπεδο αξίας που υπερβαίνει το κόστος των δραστηριοτήτων και με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνεται το επιθυμητό περιθώριο κέρδους. Συνοπτικά, η δημιουργία αξίας περιλαμβάνει τη δημιουργία πλεονεκτημάτων για τους συμμετέχοντες σε οργανωμένες δραστηριότητες δηλ. στην Ε.Α, η οποία μπορεί να συνδυάσει τις πηγές που παρέχουνε Α ύλη, εργασία κτλ προκειμένου να προσφερθεί μια ιδιαίτερη αξία για τον αγοραστή (Insch, 2008). Στον κλάδο των τροφίμων η δυναμική της Ε.Α πρέπει να είναι ανεστραμμένη και προερχόμενη από τον πελάτη. Παράλληλα, η δυναμική της δημιουργίας αξίας χαρακτηρίζεται από την κυριαρχία των λιανοπωλητών που συνδέεται με την απαίτηση για διαφοροποίηση προϊόντων και ροπή για εφαρμογή προδιαγραφών ποιότητας. Προμηθευτές, παραγωγοί και βιομήχανοι κρέατος υποστηρίζουν πως η αυξανόμενη επικέντρωση στο λιανεμπόριο δημιουργεί μια διόλου υγιεινή κατάσταση εξάρτησης από έναν μικρό αριθμό αλυσίδων καταστημάτων με πολύ ισχυρή αγοραστική δύναμη. Αυτή η ανισότητα ενδέχεται να βλάψει τις σχέσεις καλής θέλησης, πίστης και συνεργασίας μεταξύ των εταίρων της Ε.Α. 17

18 Τα μέλη της Ε.Α με μεγαλύτερη διαπραγματευτική ισχύ μπορούν να επηρεάζουν σε μεγαλύτερο βαθμό τις δραστηριότητες που παράγουν αξία και αποφέρουν τα ανάλογα οφέλη (Mizik & Jacobson, 2003). Σημαντικό εμπόδιο στην κατανόηση της δημιουργίας αξίας αποτελεί το γεγονός της ύπαρξης ελλειπούς γνώσης για την εξέλιξη της δημιουργίας αξίας στις σύγχρονες Ε.Α των τροφίμων. Προκειμένου οι αλυσίδες αξίας τροφίμων να καταστούν αποτελεσματικές και πιο ανταγωνιστικές, αρκετοί συγγραφείς λαμβάνοντάς υπόψη τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του κλάδου- έχουν προτείνει μεθόδους για την ανάλυσή τους. Συγκεκριμένα οι Hines & Rich (1997), προτείνανε πρώτοι την μεθοδολογία του value stream analysis που ο Taylor (2005) προσπαθεί να εισάγει στις αλυσίδες των τροφίμων. Η μελέτη του βασίζεται σε τρεις βασικές αρχές μεθοδολογίας: Η διαχείριση της ροής της αξίας -value stream management (VSM)- εκ της οποίας προέρχονται τα πρακτικά εργαλεία και οι τεχνικές όπου βασίζεται η έρευνά του. Η προσέγγιση μελέτης περιπτώσεων της οποίας τα αποτελέσματα βασίζονται σε συγκεκριμένη ομάδα εταιριών σε συγκεκριμένη Ε.Α. Ενεργό έρευνα με την υιοθέτηση της θεωρητικής προσέγγισης από τον ερευνητή και συσχέτισή της με τις περιπτώσεις των εταιριών που συλλέγονται τα πρωτογενή στοιχεία. 18

19 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2ο 2. ΕΥΕΛΙΚΤΗ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΚΑΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ Εντός του περιβάλλοντος της ελεύθερης παγκοσμιοποιημένης αγοράς, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αποκτάται μέσω της πιο αποτελεσματικής και ολοκληρωμένης εφοδιαστικής αλυσίδας. Ο ανταγωνισμός λοιπόν, μεταφέρεται μεταξύ των εφοδιαστικών αλυσίδων των επιχειρήσεων. Η ολοκλήρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας ορίζεται ως η από κοινού συνεργασία εντός ή διαμέσου των οργανωσιακών των ορίων της εφοδιαστικής αλυσίδας (Stevens, 1989). Η ευέλικτη εφοδιαστική αλυσίδα προϋποθέτει και ευελιξία στην παραγωγή που προάγεται μέσω της αναβολής (postponement) της τελικής διαμόρφωσης των προϊόντων (Van Hoek, 1997). Η εξ αναβολής παραγωγή είναι ένας συγκεκριμένος συνδυασμός τριών διαφορετικών τύπων αναβολής (Bowersox et al., 1996): Η αναβολή στην τελική μορφή που αναφέρεται στην αναβολή των τελικών διαδικασιών επεξεργασίας και παραγωγής του προϊόντος. Η αναβολή σε όρους χρόνου που αναφέρεται στην αναβολή της προώθησης των προϊόντων μέχρις ότου να ληφθούν παραγγελίες από τους πελάτες Η αναβολή στην τοποθεσία με τοποθέτηση των αποθεμάτων σε συγκεντρωτικές λειτουργίες παραγωγής και διανομής για την αναβολή της προώθησης των προϊόντων (downstream movement of goods). Σύμφωνα με τον Bowersox (1996), οι εφοδιαστικές αλυσίδες τροφίμων οφείλουν να τροποποιήσουν το σύστημα των λειτουργιών τους, σε ένα σύστημα πελατοκεντρικό που το παραγόμενο τελικό προϊόν θα καλύπτει τις ιδιαιτερότητες του πελάτη. Η φιλοσοφία των εφοδιαστικών αλυσίδων πρέπει να μετατραπεί από την παραδοσιακή φιλοσοφία «σπρωξίματος» των προϊόντων (push) σε φιλοσοφία pull, δηλαδή στην εκμαιεύση πληροφοριών για τις απαιτήσεις του πελάτη χρησιμοποιώντας ταυτόχρονα τη μέθοδο των αναβολών που προαναφέρθηκε. Αυτές θα επιτρέψουν περαιτέρω προσθήκες σύμφωνα με τα θέλω του εκάστοτε καταναλωτή. Με αυτόν τον τρόπο επιτυγχάνονται μεγαλύτερα οφέλη όπως η εξοικονόμηση του λειτουργικού κόστους, η μείωση του όγκου των αποθεμάτων, του μεταφορικού κόστους και η καλύτερη διείσδυση στην αγορά. Έτσι οι τελικές και δευτερεύουσες δραστηριότητες αναβάλλονται εως ότου οι παραγγελίες των πελατών να ληφθούν και να προσεχθούν κοντά στον πελάτη πλήρως διαχωρισμένες σε όρους χρόνου και 19

20 τόπου από την κύρια παραγωγή των γενικών ημιτελών προϊόντων προτού να τροποποιηθούν κατάλληλα προσδίδοντας επιπρόσθετη αξία σε κάθε πελάτη (Van Hoek, 1997). 2.1 ΣΥΓΧΡΟΝΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΚΑΙ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ Οι εφοδιαστικές αλυσίδες τροφίμων βρίσκονται στην πρώτη γραμμή εισαγωγής νέων πρακτικών και μεθόδων βελτιωμένης συνεργασίας και ολοκλήρωσης όπως το EDI, VMI, το CPFR κ.α (Van Donk et al., 2008). Αυτές οι πρακτικές συνεργασίας που αναπτύχθηκαν ως απάντηση στις οικονομικές πιέσεις, σε συνδυασμό με τα χαρακτηριστικά των προϊόντων και του κλάδου των τροφίμων, οδηγούν την εξέλιξη των αλυσίδων ενθαρρύνοντας την οριζόντια και κάθετη συνεργασία (Matopoulos et al., 2007). Εξάλλου, βασικός στόχος στις αλυσίδες του κλάδου των νωπών τροφίμων όπως φρούτα, λαχανικά, γαλακτοκομικά και νωπού κρέατος, θα πρέπει να είναι η βελτίωση της κάθετης συνεργασίας από το αρχικό στάδιο παραγωγής (αγρός, φάρμα κτλ) εως το τελικό του καταναλωτή (from farm to fork). Ιδιαίτερη έμφαση πρέπει να δοθεί στη μέγιστη δυνατή συγχώνευση και ενοποίηση των αρχικών παραγωγών εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας (Taylor and Fearne, 2009). Θα πρέπει να αναφερθεί πως η απαιτούμενη αυξημένη επίδοση σε συνδυασμό με την απαίτηση των καταναλωτών για μεγαλύτερη ποικιλία με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, πιέζει ένα μεγάλο τμήμα του κλάδου να εμπλακεί σε πολυπλοκότερες συνθήκες λειτουργίας. Αυτό με δεδομένα τα χαρακτηριστικά των προϊόντων καθιστά την ολοκλήρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας δύσκολη (Van Donk, 2008). Πέραν του γεγονότος της θετικής επίδρασης που έχουν στην ολοκλήρωση των Ε.Α τα πληροφοριακά συστήματα, τα λειτουργικά συστήματα, η απλούστευση της ροής των υλών, η ανάπτυξη και η εισαγωγή των μεθόδων και των εργαλείων, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι συνθήκες που λειτουργούν οι επιχειρήσεις ή το περιεχόμενο της εφοδιαστικής αλυσίδας. Εξάλλου, πρέπει να εξεταστεί το επίπεδο ωριμότητας της αγοράς που λειτουργεί η Ε.Α, οι αλλαγές στις συνθήκες αγοράς, οι μεταβολές στην τεχνολογία και η καινοτομία. Εν συνόλω, η ολοκλήρωση στις Ε.Α τροφίμων εξαρτάται από το πλήθος και το επίπεδο των δραστηριοτήτων όπως ο έλεγχος των αποθεμάτων των οντοτήτων της Ε.Α από τους 20

21 μεγάλους λιανοπωλητές, η διαφοροποίηση στη συσκευασία των προϊόντων, ο κοινός σχεδιασμός και διενέργεια προβλέψεων, η χρήση ενδοοργανωσιακών συστημάτων σχεδιασμού και η χρήση των αναλυτικών δεδομένων που προέρχονται από τα σημεία πώλησης (POS-data). Εξάλλου, ένα υψηλό επίπεδο ολοκλήρωσης χαρακτηρίζεται από εντατικότητα και πληθώρα δραστηριοτήτων. Σχήμα 2.1: Το συνολικό πλαίσιο της συνεργασίας στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Πηγή: Matopoulos et al (2007) Παράλληλα, λόγω της πίεσης και των παρεχόμενων κινήτρων από ισχυρούς λιανοπωλητές, σημειώθηκε μείωση του όγκου αποθεμάτων στις αποθήκες και τα κέντρα διανομής των εταιριών του κλάδου χωρίς να παρατηρηθεί μείωση ως προς το επίπεδο εξυπηρέτησης των πελατών, το οποίο παρέμεινε υψηλό. Η ανταλλαγή πληροφοριών, το e- business, η χρήση του category management και οι λειτουργίες του cross-docking είναι μεταξύ των πιο συνηθισμένων πρακτικών που εφαρμόζονται ιδανικά στον κλάδο εάν ληφθούν υπόψη και τα χαρακτηριστικά του. Ως αποτέλεσμα, οι επιδόσεις των εφοδιαστικών αλυσίδων του κλάδου έχουν βελτιωθεί ραγδαία τις τελευταίες δεκαετίες οδηγούμενες από την ανακατασκευή που υπόκειται ο κλάδος των τροφίμων. Ωστόσο, παρατηρείται πως η ενεργός συμμετοχή των προμηθευτών στις διαδικασίες ολοκλήρωσης της αλυσίδας, στη 21

22 διοίκηση και στη λήψη αποφάσεων είναι μικρή και το γεγονός αυτό αγνοείται στην υπάρχουσα βιβλιογραφία (Van Donk et al., 2008). Στις εσωτερικές λειτουργίες μεγάλη έμφαση δίνεται στην ακρίβεια των προβλέψεων, στο συνολικό κόστος τήρησης αποθεμάτων και στον κύκλο εκτέλεσης της παραγγελίας (Bigliardi & Bottani, 2010). Με βάση την έρευνα των Bigliardi & Bottani (2010), η ομαλή λειτουργία των οικονομικών και η προοπτική εξυπηρέτησης του πελάτη θεωρούνται οι σημαντικότερες και πρέπει να γίνονται τακτικές αξιολογήσεις στο επίπεδο λειτουργίας. Σε επιχειρησιακό επίπεδο, η ολοκλήρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας βασίζεται στις σχέσεις εμπιστοσύνης, στον καθορισμό ξεκάθαρης στρατηγικής ή στην επικοινωνία (New and Burnes, 1998). Οποιοδήποτε σύστημα εφοδιαστικής αλυσίδας βασίζεται στην εμπιστοσύνη απαιτεί προσεκτική ακρόαση των απαιτήσεων του πελάτη προκειμένου αυτές να καλυφθούν στο μέγιστο βαθμό (ανταγωνιστικές τιμές, χαμηλό lead time με τήρηση χαμηλών αποθεμάτων). Από την άλλη, το μοντέλο της ξεκάθαρης στρατηγικής απαιτεί οι επιχειρήσεις εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας να λειτουργούν μεμονωμένα με στόχο την επιδίωξη της επιχειρηματικής τελειότητας. Αυτό αναμένεται να οδηγήσει σε περαιτέρω μείωση του κόστους και κατά συνέπεια ανταγωνιστικότερες τιμές. Το μοντέλο της επικοινωνίας εστιάζει στην πελατοκεντρική προσέγγιση από τους προμηθευτές με τον αγοραστή να παρεμβαίνει προς βελτίωση της μετάδοσης των πληροφοριών και της τεχνολογίας (Manning et al., 2006). Απόρροια της ολοκλήρωσης με βάση τα προαναφερθέντα είναι τα πολλαπλά οφέλη που αποκομίζει ο καταναλωτής των τροφίμων σε όρους χαμηλότερων τιμών, υψηλότερου επιπέδου ποιότητας με μεγαλύτερη συνέπεια από πλευράς της επιχείρησης προκειμένου να καλυφθούν οι ιδιαιτερότητές του. Παρόλα αυτά, η κάθετη ολοκλήρωση σε συσχέτιση με την οριζόντια συνένωση μπορεί να οδηγήσει σε αστάθεια των δυνάμεων της αγοράς που ενδέχεται να πλήξουν καταναλωτές και παραγωγούς ταυτόχρονα. Αυτή η ασυμμετρία των δυνάμεων αυξάνει και την αλληλεξάρτηση μεταξύ των εταιριών ωφελώντας συνήθως την πιο ισχυρή και εμποδίζει την ανάπτυξη των σχέσεων και εμπιστοσύνης (Matopoulos et al., 2007). 22

23 2.2 ΤΑ ΕΜΠΟΔΙΑ ΤΗΣ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΣΤΑ ΤΡΟΦΙΜΑ Θα πρέπει να τονιστεί πως η συνεργασία αποτελεί ζήτημα μεγάλης σημασίας στον κλάδο των τροφίμων, ωστόσο προκύπτουν και κάποια εμπόδια λόγω της φύσης των παραγόμενων προϊόντων του κλάδου και της συγκεκριμένης δομής του κλάδου (Matopoulos et al., 2007). Τα περισσότερα εμπόδια για την ολοκλήρωση της εφοδιαστικής αλυσίδας παρουσιάζονται λόγω της πολυπλοκότητας του κλάδου και της ετερογενούς δομής του σε συνδυασμό με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που προαναφέρθηκαν στο προηγούμενο κεφάλαιο. Μάλιστα, για πολλά προϊόντα αυτή η πολυπλοκότητα του κλάδου λαμβάνει ευρεία έκταση περιλαμβάνοντας πολλές οντότητες με αποτέλεσμα πολλές αλληλεπιδράσεις. Καθώς αυξάνεται ο αριθμός των εταιριών που συμμετέχουν σε μία εφοδιαστική αλυσίδα, τόσο δυσκολότερο γίνεται το έργο της ανταλλαγής πληροφοριών εμποδίζοντας την συνεργασία. Συχνά μάλιστα, όλες αυτές οι εταιρίες που συμμετέχουνε, τυγχάνει να μην έχουνε τα ίδια συμβατά συστήματα για την ομαλή ανταλλαγή πληροφοριών (Matopoulos et al., 2004). Σημαντικό επίσης εμπόδιο για μια ολοκληρωμένη συνεργασία αποτελεί και η ποικιλομορφία των οντοτήτων που απαρτίζουν την εφοδιαστική αλυσίδα. Αυτή η ποικιλομορφία μπορεί να σχετίζεται με τη διαφορετική δομή των εταιριών, τα διαφορετικά οικονομικά μεγέθη, τις σχέσεις εμπιστοσύνης- εξουσίας που προκύπτουνε, τις τεχνικές δυσκολίες κοκ. Βαρύνοντα ρόλο στη δημιουργία εμποδίων για παραγωγική και αποδοτική συνεργασία έχουν οι μικρο-παράγοντες (micro-factors) και οι μακρο-παράγοντες (macro-factors). Οι macro-παράγοντες σχετίζονται με το εξωτερικό περιβάλλον του κλάδου και περιλαμβάνουν όλες τις τάσεις και τις νέες αλλαγές που επιτελούνται. Οι micro-παράγοντες αφορούν συγκεκριμένα εσωτερικά χαρακτηριστικά του κλάδου των τροφίμων που σχετίζονται με τα προϊόντα, τη δομή και τις διαδικασίες που επιτελούνται εντός μιας βιομηχανίας παραγωγής τροφίμων. Οι macro-παράγοντες συνήθως θεωρούνται τα φαινόμενα της παγκοσμιοποίησης και της συνένωσης των εταιριών του κλάδου, οι μεταβολές της συμπεριφοράς του καταναλωτή, η επιβολή αυστηρότερων κανονισμών ελέγχου και ασφαλείας όπως και νόμων. Micro-παράγοντες αποτελούν η συγκεκριμένη δομή του κάθε επιμέρους κλάδου τροφίμων και τα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά των προϊόντων που παράγονται στον καθένα από αυτούς. Με βάση την έρευνα του Matopoulos et al. (2007), προκύπτει πως οι macro-παράγοντες επιδρούν θετικά στον σχεδιασμό και τη διαχείριση των σχέσεων εντός της εφοδιαστικής 23

24 αλυσίδας ενισχύοντας την τάση για περαιτέρω συνεργασία από τις οντότητες εντός αυτής. Αντίθετα, οι micro-παράγοντες λειτουργούν κατασταλτικά στον σχεδιασμό και τη διαχείριση των σχέσεων εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας όπως επίσης και για τη διατήρησή τους, εμποδίζοντας τις διαδικασίες που δημιουργούν και καλλιεργούν τις σχέσεις και μειώνοντας την ένταση της συνεργασίας. 2.3 ΕΠΙΛΟΓΕΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ Ε.Α ΣΤΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ ΣΕ ΕΠΙΠΕΔΟ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Η παραπάνω ανάλυση κατέστησε σαφές πως δύο μορφές αβεβαιότητας διέπουν τη διαχείριση της Ε.Α τροφίμων: η αβεβαιότητα ζήτησης των παραγόμενων προϊόντων και η αβεβαιότητα στην παραγωγή λόγω των τυπικών χαρακτηριστικών των τροφίμων. Συνδυαζόμενες οι δύο παραπάνω μορφές αβεβαιότητας με την παρέμβαση στα επίπεδα επεξεργασίας, παρασκευής και τυποποίησης, προσθέτουν πολυπλοκότητα στο έργο της διαχείρισης των τροφίμων. Σύμφωνα με τον Van Donk et al. (2008), τα χαρακτηριστικά των δύο επιπέδων (επεξεργασίας και τυποποίησης) διαφέρουν. Η επεξεργασία θεωρείται πιο ευέλικτο στάδιο που λαμβάνει υπόψη του τη μορφή του προϊόντος με τη διαθεσιμότητα χρήσης των Α υλών, αλλά με περιορισμούς στον όγκο παραγωγής καθώς η δυναμικότητα της γραμμής επεξεργασίας είναι συγκεκριμένη. Στο επίπεδο συσκευασίας και τυποποίησης υπάρχουν περιορισμοί λόγω της μορφής των προϊόντων καθώς συνήθως όλες οι γραμμές τυποποίησης στον κλάδο λειτουργούν υπό συγκεκριμένες προδιαγραφές. Παρόλα αυτά, ο όγκος παραγωγής διέπεται από ευελιξία λόγω ευελιξίας στο εργατικό δυναμικό. Προκειμένου να επιτευχθεί η απαιτούμενη επίδοση διακρίνονται τέσσερεις διαφορετικές στρατηγικές προσεγγίσεις (Van Donk et al., 2008): Πελατοκεντρικές λειτουργίες: Συγκεκριμένο τμήμα Α υλών αξιοποιείται προς ικανοποίηση ενός συγκεκριμένου πελάτη. Συνήθως ο όγκος παραγγελίας αυτού του πελάτη πρέπει να είναι μεγάλος. Σε αυτή τη μέθοδο το κυρίαρχο πρόβλημα είναι η εναρμόνιση του σταδίου επεξεργασίας με την ενδιάμεση αποθήκευση. Το πλεονέκτημά της είναι η ευελιξία που επιτυγχάνεται στον χειρισμό της παραγγελίας και στην παράδοσή της πετυχαίνοντας την 24

25 ολοκλήρωση του επιμέρους τμήματος της Ε.Α με αυτόν τον πελάτη, παρόλο που η εκμετάλλευση της δυναμικότητας της Ε.Α μειώνεται Πελατοκεντρικές λειτουργίες εικονικού αγοραστή: Συγκεκριμένα τμήματα της δυναμικότητας που έχει η παραγωγική διαδικασία αφιερώνονται σε συγκεκριμένους πελάτες/ αγοραστές εικονικά. Αναλόγως των καταστάσεων, η δυναμικότητα αφιερώνεται για συγκεκριμένο πελάτη συγκεκριμένες μέρες της εβδομάδας ή ώρες του ωραρίου εργασίας. Με αυτόν τον τρόπο περιορίζεται η ολοκλήρωση της Ε.Α, παράλληλα όμως, δίνεται η δυνατότητα ευελιξίας ως προς την ιεράρχηση των προτεραιοτήτων και την άμεση αντίδραση σε όποιο απρόοπτο προκύψει στον όγκο παραγωγής. Με αυτόν τον τρόπο δημιουργούνται σχέσεις άμεσης απόκρισης εντός της Ε.Α. Συνολικός ιεραρχικός σχεδιασμός: Ιεράρχηση αποφάσεων σε συνολικό επίπεδο. Σε αυτή τη στρατηγική, εάν η αβεβαιότητα έχει σχέση με τη ζήτηση εντός προϊόντων της ίδιας οικογένειας, ίσως είναι ο σωστός τρόπος αντιμετώπισής της. Η ζήτηση κάθε ομάδας προϊόντων ή πελατών εξισορροπείται με βάση τη δυναμικότητα παραγωγής σε βάθος χρόνου (εβδομάδα ή μήνα). Ολοκληρωμένος σχεδιασμός και δρομολογημένες αποφάσεις: Απαιτεί μαθηματικές τεχνικές γραμμικού προγραμματισμού ή και πιο σύνθετα μοντέλα. Επίσης γίνεται εκμετάλλευση όλων των δυνατών διαθέσιμων πληροφοριών με βάση την ικανοποίηση των παραγγελιών, τους χρόνους επεξεργασίας κτλ. Πέραν της προτιμητέας στρατηγικής, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη οι λειτουργικοί περιορισμοί στις εισερχόμενες παραγγελίες που γίνονται αποδεκτές και στήνεται ο σχεδιασμός για την εκτέλεσή τους (Bertrand et al., 1990). Θα πρέπει να ληφθούν υπόψη περιορισμοί στα παραγόμενα πακέτα προϊόντος, περιορισμοί στην αλληλουχία των εργασιών, στο φόρτο εργασίας και στη δυναμικότητα. Ακόμη, πρέπει να τονιστεί πως υπάρχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά μεταξύ των μεγάλων πελατών που εξυπηρετούνται καθώς διαφέρουν ως προς την ικανότητα και τη φιλοσοφία με την οποία διενεργούν προβλέψεις ζήτησης θέτοντας διαφορετικές απαιτήσεις στο σύστημα παραγωγής. 25

26 2.4 ΠΡΟΩΘΗΣΗ ΤΗΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Ένα από τα νέα στοιχεία που χαρακτηρίζει την εφοδιαστική των τροφίμων είναι πως προσφορά και ζήτηση δεν περιορίζονται σε περιοχές και έθνη, αλλά πλέον εκτείνονται σε διεθνές επίπεδο. Η βάση ταξινόμησης των προϊόντων έχει διευρυνθεί και οι απαιτήσεις της αγοράς για ποιότητα στο προϊόν και στις διαδικασίες που εμπλέκονται με αυτό (παράδοση, μεταφορά κοκ) έχουν αυξηθεί (Hsiao et al., 2010). Η απάντηση των εταιριών είναι η διαρκής ενασχόλησή τους με την καινοτομία προσδοκώντας σε αύξηση της ποιότητας, βελτίωση των διαδικασιών logistics και εκσυγχρονισμό των πληροφοριακών τους συστημάτων (Van der Vorst and Beulens, 2002). Σύμφωνα με τον ορισμό των Matopoulos and Vlachopoulou (2008), η καινοτομία ορίζεται ως «η δημιουργία σημαντικής νέας αξίας για τους πελάτες και την επιχείρηση μετατρέποντας με δημιουργικό τρόπο μία ή παραπάνω διαστάσεις του επιχειρησιακού συστήματος». Συγκεκριμένα στον κλάδο των logistics, σημαντική βελτίωση αποτελεί η επιδίωξη της ειδίκευσης στις βασικές δραστηριότητες- λειτουργίες και η ανάθεση των δευτερευόντων σε παροχείς υπηρεσιών logistics (outsourcing). Έρευνες στις ευρωπαϊκές χώρες παρουσιάζουν στον κλάδο των τροφίμων κύρια δραστηριότητα καινοτομίας στον τομέα marketing με την εισαγωγή νέων προϊόντων με διαφοροποίηση συγκρίσει με τα προϋπάρχοντα. Ωστόσο, χαρακτηριστικό του κλάδου των τροφίμων είναι πως τα επίπεδα καινοτομίας είναι πολύ χαμηλότερα από άλλους κλάδους της βιομηχανίας. Σημαντική παράμετρος θεωρείται και η σχέση των εταιριών παραγωγής τροφίμων με τους διάφορους κλάδους βιομηχανίας που δραστηριοποιούνται εντός της ίδιας Ε.Α., όπως η τεχνολογία τροφίμων, ο κλάδος των χημικών κτλ. Ένα χαρακτηριστικό που λειτουργεί αποτρεπτικά για την έντονη παρουσία καινοτομίας εντός του κλάδου πρέπει να θεωρείται ο πλουραλισμός των υποκλάδων που εμπεριέχονται σε αυτόν. Αυτοί οι υποκλάδοι φέρουν τα δικά τους μοναδικά χαρακτηριστικά. Αν και αποτρέπεται από τη μορφή του κλάδου η εισαγωγή καινοτομιών, αρκετοί υποκλάδοι σημειώνουν σημαντικά επίπεδα καινοτομίας. Ο κλάδος των γαλακτοκομικών, η παρασκευή και εμφιάλωση νερού και τα αναψυκτικά πρωτοπορούν στην καινοτομία (Matopoulos and Vlachopoulou, 2008). Στον εγχώριο κλάδο παραγωγής τροφίμων, οι ελληνικές επιχειρήσεις σημειώνουν χαμηλές επιδόσεις στην εισαγωγή νέων καινοτομιών. Αυτό οφείλεται κυρίως στο μέγεθος των επιχειρήσεων, στη συντηρητική και παραδοσιακή φιλοσοφία που διέπει τις ελληνικές επιχειρήσεις του κλάδου και στην ικανότητα των διοικητικών στελεχών να προωθήσουν την καινοτομία (Matopoulos and Vlachopoulou, 2008). Αξίζει να σημειωθεί και η τάση που 26

27 διέπει τις ελληνικές επιχειρήσεις να επιδίδονται σε benchmarking μελετώντας πολλές μεγάλες εταιρίες του εξωτερικού που ήδη έχουνε αναπτύξει και εισάγει νέες καινοτομίες σε όλα τα στάδια που διέπουνε την εφοδιαστική των τροφίμων. Λαμβάνοντας υπόψη τα χαρακτηριστικά του κλάδου, οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να καταβάλλουν προσπάθεια να εντοπίζουν τους τρόπους με τους οποίους αποδίδεται η αξία στον καταναλωτή με το πέρας του χρόνου σε συνδυασμό με την ανάπτυξη νέων προϊόντων και διαδικασιών. 2.5 E-BUSINESS ΣΤΙΣ Ε.Α ΤΡΟΦΙΜΩΝ Η τεχνολογική πρόοδος στις Τηλεπικοινωνίες και στην Πληροφορική (ITC), έδωσαν τεράστια ώθηση στις εταιρίες προκειμένου να βελτιώσουν τον συνολικό τρόπο λειτουργίας τους, ακόμη και να τον επαναπροσδιορίσουν (Canavari et al., 2008). Σε πολλούς κλάδους της βιομηχανίας, το ηλεκτρονικό επιχειρείν (e-business) καθίσταται ο κατ εξοχήν τρόπος ορθής και αποτελεσματικής καλλιέργειας των σχέσεων Β2Β (Business to Business) και B2C (Business to Customer). Κατά τον Canavari et al. (2008), «το ηλεκτρονικό επιχειρείν περιλαμβάνει έναν αριθμό λειτουργιών οι οποίες ποικίλουν σε πολυπλοκότητα και ορίζονται ως η χρήση του διαδικτύου ή άλλων ηλεκτρονικών μέσων για την εκτέλεση των συναλλαγών, την υποστήριξη των λειτουργιών της επιχείρησης και της βελτίωσης της συνεργασίας μεταξύ των οντοτήτων της Ε.Α». Το e-business μπορεί να συμβάλει με τον πλουραλισμό λύσεων και διευκολύνσεων που παρέχει η τεχνολογία, βελτιώνοντας τη ροή πληροφόρησης, αυξάνοντας την ταχύτητα ανταλλαγής των δεδομένων με εκλογίκευση και μείωση του κόστους σε μεσοπρόθεσμο ορίζοντα. Τέτοιου είδους κινήσεις σε ομαδικό επίπεδο εντός της Ε.Α συντελούν στην ανάπτυξη της στενότερης και ευκολότερης συνεργασίας. Εξάλλου, η εφαρμογή τέτοιων μεθόδων περιλαμβάνει λειτουργίες που ποικίλουν από την πιο απλή εως την πιο σύνθετη πλατφόρμα συνεργασίας (Matopoulos et al., 2009). Προκειμένου να αποφευχθούν οι γενικεύσεις που ενέχει η υιοθέτηση του e-business, πρέπει να ληφθούν υπόψη οι ακόλουθες διαστάσεις: Οι δραστηριότητες με τις οποίες η εκάστοτε εταιρία υποστηρίζεται από τα modules-εντολές που περιλαμβάνει η ηλεκτρονική μέθοδος. 27

28 Οι εφαρμογές που περιλαμβάνει η χρήση του e-business και το επίπεδο πολυπλοκότητάς τους Η δημιουργία αξίας με την υιοθέτηση της οποιαδήποτε μορφής ηλεκτρονικού επιχειρείν Η ένταση της χρήσης εφαρμογών e-business προκειμένου να εξεταστεί το κατά πόσο εξαρτημένη είναι η επιχείρηση από αυτές. Παράλληλα θα πρέπει να τονιστούν και οι παράγοντες έχουν επιδρούν στη θέληση ή μη των εταιριών να προβούν σε ηλεκτρονικό επιχειρείν. Σύμφωνα με τη βιβλιογραφία οι παράγοντες που επηρεάζουν την υιοθέτηση ή μη του e-business είναι παράγοντες που σχετίζονται με τις λειτουργίες και κατά πόσο είναι δυνατόν να αφομοιωθούν σε συγκεκριμένα πεδία του επιχειρείν, ενδοεταιρικοί και παράγοντες που έχουν σχέση με την Ε.Α. Οι ενδοεταιρικοί παράγοντες αναφέρονται στα χαρακτηριστικά της επιχείρησης όπως η έμφαση και η παρακολούθηση που δίνει η διοίκηση στην αφομοίωση των νέων εφαρμογών, στη διαθεσιμότητα ανθρώπινων και χρηματικών πόρων και στην ανταγωνιστικότητα της επιχείρησης. Οι παράγοντες που αφορούν την εφοδιαστική αλυσίδα, λαμβάνουν υπόψη τους εξωτερικούς παράγοντες εκτός του ενδοεταιρικού περιβάλλοντος. Εδώ ρόλο επιτελούνε όλες οι οντότητες εντός της Ε.Α που αλληλεπιδρούν με την εταιρία, η πολυπλοκότητα των συναλλαγών, ο αριθμός των προμηθευτών, το επίπεδο και η χρονική διάρκεια συνεργασίας τους, η αμοιβαία εμπιστοσύνη και η φύση των σχέσεων (Matopoulos et al., 2009). Οι οδηγοί και τα εμπόδια για την υιοθέτηση του e-business επίσης κατηγοριοποιούνται σε τέσσερα επίπεδα: το παγκόσμιο, το εγχώριο επίπεδο της αγοράς, του κλάδου και της επιχείρησης (Tatsis et al., 2006). Σε ερευνητικό επίπεδο, η όποια ενασχόληση έχει πραγματοποιηθεί με την εφαρμογή και τα αποτελέσματα του e-business επικεντρώνεται κυρίως στις βιομηχανίες προϊόντων τεχνολογίας και σε μεγάλες οικονομίες (Tatsis et al., 2006). Οι λίγες έρευνες που διενεργήθηκαν στον κλάδο των τροφίμων αποδεικνύουν πως παρά τα οφέλη, η φιλοσοφία της εφαρμογής ηλεκτρονικού επιχειρείν δεν έχει υιοθετηθεί σε ικανοποιητικό επίπεδο (Matopoulos et al., 2009). Παραπλήσια είναι τα συμπεράσματα του Canavari et al. (2008), επισημαίνοντας πως η υιοθέτηση των μεθόδων e-business επιτελείται με αργούς ρυθμούς. Επίσης υποστηρίζεται πως εξέχοντα ρόλο παίζει η αφομοίωση του διαδικτύου και του νέου τρόπου B2B σχέσεων που αναπτύσσονται. Θεωρείται πως η κουλτούρα που διέπει την κάθε χώρα σε συνδυασμό με το επίπεδο τον υποδομών επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό το τι θα 28

29 πράξουν οι επιχειρήσεις. Κοινό σημείο παρουσιάζει και η έρευνα του Tatsis et al. (2006) αναφέροντας πως η έλλειψη υποδομών, η αβεβαιότητα των πλεονεκτημάτων της τεχνολογίας, η έλλειψη εκπαίδευσης και η παραδοσιακή φύση που χαρακτηρίζει τον κλάδο των τροφίμων συντελούν στην προσέγγιση που έχουν οι επιχειρήσεις επί του θέματος, δηλαδή τη διστακτικότητα. Πέραν των προαναφερθέντων, στον κλάδο των τροφίμων ο ρόλος της εμπιστοσύνης μεταξύ των συνεταίρων που την απαρτίζουν είναι ζωτικής σημασίας. Πλέον, ο δεσμός των ITC τεχνολογιών με το ζήτημα της εμπιστοσύνης είναι ιδιαίτερα άρρηκτος λόγω των προκλήσεων που υφίστανται εντός της Ε.Α για ζητήματα διατήρησης της ποιότητας των παραγόμενων τροφίμων. Ωστόσο, οι μελέτες για την κατανόηση και την καλλιέργεια της εμπιστοσύνης επικεντρώνονται κυρίως στις B2C σχέσεις και λιγότερο στις B2B. Η μελέτη του Canavari et al. (2009) προσπαθεί να κατανοήσει το ρόλο της εμπιστοσύνης στις Ε.Α τροφίμων και τον τρόπο με τον οποίο αυτή καλλιεργείται μέσα στα πλαίσια του e-business. Στην ανάλυση που προκύπτει αναφέρονται οι μηχανισμοί εμπιστοσύνης, οι οποίοι όμως διαφέρουν στα διάφορα μέρη της Ευρώπης καθώς σε άλλα έχει εξέχοντα ρόλο η φήμη της εταιρίας που εισάγει κάποιας μορφής e-business, σε άλλα το περιβάλλον των θεσμών και σε άλλα η ευδιάκριτη και διαφανής σε όλους ανταλλαγή δεδομένων. Συμπερασματικά, η κουλτούρα που διέπει την κάθε περιοχή καθορίζει και τη φύση της εμπιστοσύνης και τη δεκτικότητα η οποία εμφανίζεται. Παρόλα αυτά έχουνε αναπτυχθεί πολλές μορφές e-business στον κλάδο των τροφίμων και ασχολούνται με την υποστήριξη των υπαρχόντων εταιρικών σχέσεων σε συγκεκριμένα στάδια της εφοδιαστικής αλυσίδας και με την εποπτεία συγκεκριμένων γραμμών παραγωγής. Κυρίως επικεντρώνονται στα αρχικά στάδια των αγροτικών και κτηνοτροφικών δραστηριοτήτων εντός της Ε.Α. Η διάθεση τέτοιων λύσεων e-business δημιουργεί πρόσφορο έδαφος για πραγματοποίηση συντονισμένων αλλαγών σε όλα τα στάδια της Ε.Α. Η βελτίωση του συντονισμού και της ολοκλήρωσης της αλυσίδας είναι μία ακόμη αναγκαιότητα στον κλάδο των τροφίμων με βάση τα χαρακτηριστικά του που αναφέρονται στην παρούσα έρευνα, όπως επίσης και της περαιτέρω τμηματοποίησης και παγκοσμιοποίησης της αγοράς (Canavari et al., 2009). Λαμβάνοντας υπόψη το υπάρχον καθεστώς στη βιομηχανία τροφίμων, μπορεί κανείς να υποθέσει πως οι εφαρμογές e-business μπορούν να βρουν πρόσφορο έδαφος έστω και με τις ιδιομορφίες που διέπουνε τον κλάδο οι οποίες τον αφήνουνε ουραγό συγκριτικά με άλλους κλάδους. Χαρακτηριστικό αποτελεί το παράδειγμα εισαγωγής μίας πολύ σημαντικής 29

30 εφαρμογής e-business που προωθείται ακόμη και στα γραφειοκρατικά συστήματα οργανισμών και κρατών: το e-procurement (ηλεκτρονικές προμήθειες). Αυτή η νέα μέθοδος υπερέχει των παλαιών καθώς τα παραδοσιακά συστήματα προμηθειών χαρακτηρίζονται από αναποτελεσματικές διαδικασίες, έλλειψη πληροφόρησης, πολυπλοκότητα και αδιαφάνεια. Οι ηλεκτρονικές προμήθειες αποσκοπούν στην επίλυσή τους με βελτίωση της έγκαιρης πληροφόρησης, της συναρμογής, της συνεργασίας και με μείωση στους χρόνους των κύκλων παραγγελίας. Σύμφωνα με τον ορισμό που προτείνει ο Tatsis et al. (2006), το «e-procurement είναι η ολοκλήρωση, η διαχείριση, ο αυτοματισμός, η βελτιστοποίηση και η ενεργοποίηση των διαδικασιών του τμήματος προμηθειών σε έναν οργανισμό με την εκμετάλλευση ηλεκτρονικών εργαλείων και τεχνολογιών, όπως και με διαδικτυακές εφαρμογές.» Τα οφέλη από την επιτυχή εφαρμογή του e-procurement ταξινομούνται σε επτά κατηγορίες (Tatsis et al, 2006): Μειωμένες τιμές Μείωση διοικητικών εξόδων Μείωση του όγκου αποθεμάτων Μικρότεροι κύκλοι παραγγελιών Βελτίωση της ροής πληροφόρησης και επικοινωνίας Βελτίωση στις λειτουργίες ελέγχου και σχεδιασμού Καλύτερο επίπεδο συνεργασίας με τους προμηθευτές Διερεύνηση για τη διείσδυση του e-business έχει διενεργηθεί και για τον Ελλαδικό χώρο αναλύοντας τον εγχώριο κλάδο των τροφίμων. Κρίνοντας από την μελέτη του Matopoulos et al. (2009), οι εταιρίες που αναφέρουν υψηλότερα επίπεδα υιοθέτησης λειτουργιών e-business παρουσιάζουν και μεγαλύτερη λειτουργική συμβατότητα. Τροχοπέδη αποτελούν συγκεκριμένα χαρακτηριστικά των παραγόμενων προϊόντων που εμποδίζουν την ολοκληρωμένη εφαρμογή λειτουργιών e-business. Επίσης προκύπτει πως το σχετικό πλεονέκτημα της εφαρμογής τέτοιων λειτουργιών αυξάνει καθώς αυξάνεται η πολυπλοκότητά τους. Εδώ θα πρέπει να επισημανθεί πως η πολυπλοκότητα δεν αποτελεί εμπόδιο ανεξαρτήτως του επιπέδου εφαρμογής του e-business. Για τις περισσότερες εταιρίες, το κόστος που απαιτείται για την εφαρμογή του ηλεκτρονικού επιχειρείν δεν θεωρείται εμπόδιο. 30

31 Κρίνοντας από τους ενδοεταιρικούς παράγοντες επιρροής, προκύπτει πως η έλλειψη γνώσης από το ανθρώπινο δυναμικό και η έλλειψη χρηματικών πόρων δεν λειτουργούν κατασταλτικά για κάποια προσπάθεια εφαρμογής. Σε αναφορά που γίνεται για τους παράγοντες που επιδρούν και σχετίζονται με την Ε.Α προκύπτει πως οι εταιρίες που συμμετέχουν σε ένα αρκετά πολύπλοκο δίκτυο εφοδιαστικής, τόσο μεγαλύτερη ροπή έχουνε προς υιοθέτηση των νέων τεχνολογιών για B2B σχέσεις. Η αύξηση του επιπέδου συνεργασίας συμβάλλει στην υιοθέτηση λειτουργιών e-business. Αντίθετα, όσο πολυπλοκότερες είναι οι εφαρμογές τόσο λιγότεροι θα είναι και οι χρήστες που μπορούν να τις τρέξουν. Πέραν τούτου, έντονο χαρακτηρίζεται και το φαινόμενο της διστακτικότητας εφαρμογής κοινών ηλεκτρονικών λειτουργιών όπως το EDI εντός των οντοτήτων της Ε.Α επιβεβαιώνοντας τους λόγους που αναλύθηκαν παραπάνω ενισχύοντας το φαινόμενο της διστακτικότητας και της έλλειψης εμπιστοσύνης. Ο Tatsis et al. (2006), περιγράφει τα κίνητρα και τις δυσκολίες που συναντά η υιοθέτηση της εξέχουσας λειτουργίας του e-procurement στην ελληνική βιομηχανία τροφίμων. Λαμβάνοντας υπόψη την έρευνά του, οι λόγοι που οι ελληνικές εταιρίες διστάζουν να εφαρμόσουν μία ηλεκτρονική λειτουργία στο σύστημα παραγγελιοληψίας και προμηθειών σχετίζονται με το μέγεθος αρκετών εταιριών και τη δραστηριοποίησή τους σε ένα παραδοσιακό περιβάλλον παραγωγής τροφίμων. Η έλλειψη της απαραίτητης κουλτούρας για αποδοχή νέων τεχνολογιών από τους άμεσους προμηθευτές τους επιτελεί καταλυτικό ρόλο. Παράλληλα, επικρατεί η αντίληψη πως η υιοθέτηση ενός ηλεκτρονικού συστήματος προμηθειών θα οδηγούσε σε περαιτέρω σπατάλη χρόνου σε μια ήδη χρονοβόρα λειτουργία. Διακριτή χαρακτηρίζεται και η άποψη πως το e-procurement εξ ορισμού ταιριάζει μονάχα σε μεγαλύτερες σε μέγεθος επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται σε κλάδους με κύριο χαρακτηριστικό την ομοιογένεια των τελικών προϊόντων όπως τα ηλεκτρονικά και ο μηχανολογικός εξοπλισμός, δηλαδή κλάδοι που βρίσκονται σε εμβρυακή μορφή στην Ελλάδα. Από χρηματοοικονομικής άποψης, δισταγμοί επικεντρώνονται και στην αβεβαιότητα πως μια τέτοια δαπανηρή επένδυση θα αποδώσει κάποια στιγμή με κάποια οφέλη το κόστος της (ROI-Return on Investment). Από την άλλη, πολλές φορές οι εκάστοτε managers θεωρούν απλά πως το υπάρχον σύστημα που έχουνε είναι ήδη αποδοτικό και περιττεύει η όποια τροποποίησή του. 31

32 2.6 Η ΣΥΜΒΟΛΗ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΣΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ Ε.Α ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ Όπως έγινε αντιληπτό στα προηγούμενα κεφάλαια, η οργάνωση των επιχειρήσεων υπόκειται πλέον σε ραγδαίες περιβαλλοντικές και εσωτερικές μεταβολές εξαιτίας της αυξανόμενης παγκοσμιοποίησης, του ηλεκτρονικού επιχειρείν και του outsourcing (Zheng et al., 2007). H E.A των τροφίμων καθίσταται ένα πολύπλοκο δίκτυο με πολλά αλληλοσυσχετιζόμενα μέλη. Προκειμένου οι Ε.Α τροφίμων να παραμείνουν σε υψηλά επίπεδα λειτουργίας, αποτελεσματικότητας και εξυπηρέτησης των πελατών θα έπρεπε να αρχίσουν να υιοθετούν τα νέα χαρακτηριστικά της σύγχρονης εφοδιαστικής (λιτότητα, ευελιξία, ολοκλήρωση, λειτουργία σε παγκόσμιο επίπεδο. Ως εκ τούτου, τα περιθώρια πειραματικών δοκιμών εκμετάλλευσης της τεχνολογίας και νέων μεθόδων καθίστανται ολοένα και στενότερα. Καρπός αυτής της πίεσης υπήρξε η ταχύτατη την τελευταία εικοσαετία υιοθέτηση πρακτικών όπως τα συστήματα EDI, τα VMI, το CPFR, το e-business, η εισαγωγή συστημάτων RFID, τα ολοκληρωμένα πληροφοριακά συστήματα που διέπουνε τις οντότητες της Ε.Α από το επίπεδο του αρχικού προμηθευτή εως και το τελικό στάδιο της λιανικής πώλησης. Οι ιδέες εισαγωγής τους ξεκίνησαν από το θεωρητικό ερώτημα που έθετε ο τρόπος γενικής λειτουργίας των τοπικών καταστημάτων μεγάλων αλυσίδων τροφίμων. Μολονότι υπήρχε η δυνατότητα σάρωσης ραβδωτού κώδικα προϊόντων (barcode scanning), οι παραγγελίες εκτελούνταν κατά κανόνα τηλεφωνικώς στο τέλος της ημέρας. Κατ αυτόν τον τρόπο, οι διευθύνσεις των αποθηκών και των κέντρων διανομής ωθούνταν πολλές φορές σε άσκοπες εκτιμήσεις και υποθέσεις για τον όγκο της παραγγελίας που θα έπρεπε να ικανοποιούν. Αυτό οδηγούσε σε τήρηση μεγάλου και δαπανηρού όγκου αποθεμάτων αν κανείς συνυπολογίσει και τα χαρακτηριστικά του κλάδου. Επίσης οι αποθηκευτικοί χώροι προκειμένου να καταστούν διαθέσιμοι για νέα προϊόντα, αναγκάζονταν πολλές φορές να «σπρώχνουν» υψηλότερους όγκους στα καταστήματα από τους απολύτους χρηστικούς προς κάλυψη της ζήτησης (Aghazadeh, 2004). Το αποτέλεσμα που προέκυπτε ήτανε μια συμφόρηση σε συγκεκριμένα προϊόντα στα ράφια των καταστημάτων με ταυτόχρονη έλλειψη σε άλλα είδη. 32

33 2.6.1 ΤΟ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΤΗΣ WAL-MART Η Wal-Mart έχει επιτύχει με τη διαρκή εισαγωγή καινοτομιών και χρήση της τελευταίας λέξης της τεχνολογίας να καταστήσει τις διαδικασίες της Ε.Α απλοϊκές και ευέλικτες μειώνοντας ταυτόχρονα τα περιθώρια σφαλμάτων κατά τις διαδικασίες της παραγγελίας και της διανομής. Μεγάλη καινοτομία αποτέλεσε η απόφασή της να προβεί σε συμφωνίες με κατασκευαστές και όχι χονδρεμπόρους μειώνοντας τους ενδιάμεσους «κρίκους» της Ε.Α. Η φιλοσοφία της υπαγορεύει χαμηλά «στοκ» λόγω της εύρυθμης λειτουργίας της JIT φιλοσοφίας της. Χαρακτηριστικό παράδειγμα ταχύτατης εισαγωγής τεχνολογίας στις διαδικασίες Logistics αποτέλεσε η χρήση RFID ραδιοσυχνοτήτων αυξάνοντας την ποιοτική ορατότητα των ροών των εμπορευμάτων της και βελτιώνοντας τη διαχείριση της πληροφορίας προς όφελος ολόκληρης της Ε.Α (Spekman et al. 2006). Η εισαγωγή γραμμωτών κωδικών συνδυασμένη με την τεχνολογία RFID συνέβαλε στον τετραπλασιασμό της ταχύτητας ανεφοδιασμού των καταστημάτων (SC) συγκρίσει με τους ανταγωνιστές (Blanchard et al., 2008). Παράλληλα εφαρμόστηκε ψηφιακό πρόγραμμα ελέγχου για τις εργασίες εντός των κέντρων διανομής και των αποθηκών που μπορεί να ενημερώνει τους εργαζόμενους για την πρόοδο των εργασιών τους βοηθώντας τους στις διαδικασίες ανεφοδιασμού και παραγγελιοληψίας. Σημαντική εξέλιξη αποτελεί η εισαγωγή ολοκληρωμένου EDI προγράμματος προκειμένου να υπάρχει αμοιβαία ενημέρωση σε πραγματικό χρόνο μεταξύ προμηθευτών και Wal-Mart για την ακρίβεια των παραγγελιών, την ορατότητα των πληροφοριών σε όλη την Ε.Α, ακόμη και για τιμολόγηση παραγγελιών και πληρωμές (Blanchard et al. 2008). Η κοινή χρήση του διαδικτύου ως μέσω επικοινωνίας και η προώθηση ενός κοινού προγράμματος υποβοήθησης σημαντικών αποφάσεων και προβλέψεων όπως το retail-link (Schaffner 1996) και το Business-at-a-glance, με την απαραίτητη εκπαίδευση, μπορούν να συμβάλλουν στους χρόνους εξυπηρέτησης αλλά και στην αποφυγή σφαλμάτων στην πρόβλεψη της ζήτησης, αυξάνοντας ταυτόχρονα το επίπεδο εξυπηρέτησης και γλυτώνοντας τους προμηθευτές από χρόνο και χρήμα. Η αποφυγή της επιστροφής των SKUs που δεν επιλέχθηκαν από τον καταναλωτή, γλιτώνει την Wal-Mart από το κόστος φύλαξής τους σε κατάλληλες συνθήκες μέχρι την καταστροφή τους, ενώ επίσης ελαχιστοποιεί την απαιτούμενη χρηματοβόρα διαδικασία της μεταφοράς τους πίσω στους προμηθευτές συμβάλλοντας στην απόδοση της αειφορίας ολόκληρης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Η φιλοσοφία του Just-In-Time που θα πρέπει να διέπει ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί μονόδρομο. Προκειμένου να ελέγξει την εύρυθμη λειτουργία όλων των λειτουργιών 33

34 εντός της Ε.Α της, η Wal-Mart καταβάλλει προσπάθειες προκειμένου να αξιολογήσει τους προμηθευτές της μέσω κάποιου «ελέγχου επιδόσεών» τους (scorecard) σε συγκεκριμένους τομείς Οι παραπάνω ενέργειες οδήγησαν στη μείωση του συνολικού κόστους διαχείρισης και μεταφοράς των προϊόντων, στη μείωση του χρόνου εκτέλεσης των παραγγελιών (lead time), ενώ παράλληλα σημειώθηκε βελτίωση στους ελέγχους των προϊόντων που μεταφέρονταν απευθείας στα Κέντρα διανομής της Wal-Mart και φορτώνονταν εκ νέου με τη διαδικασία τους cross-docking εξοικονομώντας ποσά και ενέργεια που απαιτούνταν προκειμένου να μεταφερθούν και να φυλαχθούν στις κατάλληλες συνθήκες (Wu et al. 2006) EDI στα Τρόφιμα Η φιλοσοφία και τα συστήματα της Wal-Mart αποτελούν το ιδεατό benchmarking για πολλές αλυσίδες τροφίμων στον κόσμο, οι οποίες προσπαθούν να προσαρμόσουν τα δεδομένα της Wal-Mart στη δική τους πραγματικότητα προσθέτοντας και νέες ιδέες. Μια από τις νέες αλλαγές είναι η ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων (EDI- Electronic Data Interchange), ένα σύστημα το οποίο προσφέρει διαρκή ανταλλαγή δεδομένων με τους προμηθευτές μέσω Η/Υ (Aghazadeh, 2004). Με βάση τον ορισμό των Owens and Levary (2002), το EDI είναι η χρήση προκαθορισμένων ηλεκτρονικών προτύπων για τη δημιουργία, μεταφορά και αποθήκευση αρχείων όπως εντολές αγοράς (πράξεις) και τιμολόγια. Αντικαθιστά την οποιαδήποτε μορφή αλληλογραφίας, τις τηλεφωνικές διαλέξεις και τα φαξ. Πλεονέκτημά του είναι η συμβολή του στη συνεχή ροή δεδομένων για την εισαγωγή ενός συστήματος ανεφοδιασμού. Με αυτόν τον τρόπο ο προμηθευτής μπορεί να αποστείλει εγκαίρως τις ακριβώς απαραίτητες ποσότητες προς κάλυψη της ζήτησης. Η επίδραση που έχει στην Ε.Α μπορεί να μεταβάλει τις ισορροπίες και τη δυναμική εντός αυτής, συμβάλλοντας στη μείωση του επιπέδου των αποθεμάτων και στην αύξηση των ποσοστών κάλυψης των παραγγελιών (Pooley, 1994). Στην παραγωγική διαδικασία του κλάδου των τροφίμων, οι Α ύλες σχετίζονται με τις παραγγελίες των πελατών για τελικά προς κατανάλωση τρόφιμα. Εντός της Ε.Α θα πρέπει να πραγματοποιείται σύγκριση των παραγγελιών με το τελικό απόθεμα των προϊόντων προς πώληση και το επίπεδο αποθεμάτων που καθορίζεται σαν επίπεδο ασφαλείας. Με αυτόν τον τρόπο καθορίζονται οι ανάγκες για παραγωγή τελικών προϊόντων σε εβδομαδιαία βάση 34

35 (αρκετά χρήσιμο αν ληφθούν τα χαρακτηριστικά παραγωγής των περισσοτέρων τροφίμων). Παράλληλα, μέσω ενός υπολογιστικού EDI καθορίζονται οι ανάγκες για Α ύλες και συγκρίνονται με τις ποσότητες που υπάρχουν στα αποθέματα. Συνήθως, από την κεντρική διαχείριση αποθεμάτων ορίζεται το σημείο αναπαραγγελίας των Α υλών. Πιθανή καθυστέρηση σε κάποια λειτουργία σημαίνει στην πλειοψηφία των περιπτώσεων και διακοπή της παραγωγικής διαδικασίας. Αντίθετα, πρώιμες αφίξεις δημιουργούν πρόβλημα στις διαδικασίες φορτωεκφόρτωσης και αποθήκευσης συνήθως λόγω των περιορισμών που υπόκεινται οι αποθηκευτικοί χώροι. Το EDI απλουστεύει την όλη διαδικασία και διευκολύνει την λειτουργία της τυπικής Ε.Α τροφίμων από το αρχικό επίπεδο των προμηθευτών. Στις εταιρίες τροφίμων που το εφάρμοσαν με επιτυχία, επετεύχθη μεγάλη εξοικονόμηση λόγω ελαχιστοποίησης του όγκου αποθεμάτων ασφαλείας Α υλών χωρίς την αύξηση κάποιου κινδύνου που ελλοχεύει από πιθανές ελλείψεις. Παράλληλα, η μαζική εισαγωγή του Just-In-Time (JIT) προώθησε την ανάγκης πλαισίωσης όλων των λειτουργιών από ένα σύστημα EDI πόσο μάλλον όταν επρόκειτο για ευαίσθητη Ε.Α όπως αυτή των τροφίμων (Owens and Levary, 2002). Το κυρίαρχο εμπόδιο που λειτουργεί αποτρεπτικά στην πλήρη εφαρμογή συστημάτων EDI είναι η αδυναμία πολλών επιχειρήσεων να το εφαρμόσουν. Αυτό οφείλεται κυρίως λόγω της δαπάνης που πρέπει να επωμιστούν αλλά και του κόστους τήρησης τέτοιων συστημάτων. Επιπρόσθετο εμπόδιο θεωρείται το επίπεδο υποδομών και τηλεπικοινωνιών, φαινόμενο που είναι συχνό και στην Ελληνική οικονομία. Προκειμένου να επιλυθούν όσο το δυνατόν τέτοιου είδους φαινόμενα, υπάρχει πλέον η δυνατότητα αποδοχής του μη κερδοσκοπικού UCC (Uniform Code Council), το οποίο έχει δημιουργήσει ένα δίκτυο (Net). Το UCCNET είναι ένα ανοικτό σύστημα για τρίτους που μπορούν να το χρησιμοποιήσουν διευκολύνοντας έτσι τις λειτουργίες των προμηθειών τους στα καταστήματα (Aghazadeh, 2004). Το περιβάλλον ευνοεί συνεργασίες που συμβάλλουν στην επίλυση προβλημάτων συμβατότητας μεταξύ των διαφορετικών λειτουργικών συστημάτων που μπορεί να έχουν μεταξύ τους διαφορετικές οντότητες των Ε.Α τροφίμων. Πρέπει να τονιστεί πως ακόμη και μεγάλες εταιρίες όπως η Wal-Mart που έχουνε αναπτύξει δικά τους EDI συστήματα, είναι υπέρμαχες της ανάπτυξης τέτοιων συστημάτων (Blanchard et al., 2008). Πέραν του δικτύου UCCNET, υπάρχουν και άλλα συστήματα με ευρεία αποδοχή όπως αυτό της μεθόδου της απευθείας αποστολής. Αυτή η μέθοδος βρίσκει πρόσφορο έδαφος σε βιομηχανίες παρασκευής τροφίμων όπως ψωμί, παγωτό και σνακς. Σε αυτό το σύστημα, τα καταστήματα λαμβάνουν απόθεμα με τη συναίνεση των προμηθευτών. Οι απαιτούμενες 35

36 πληροφορίες ανταλλάσσονται ηλεκτρονικά και τα καταστήματα δεν τηρούνε αποθέματα. Πρέπει να αναφερθεί πως τα αποθέματα που μεταφέρονται στα καταστήματα δεν αλλάζουνε ιδιοκτησία παρά μονάχα κατά την πώλησή τους και παραμένουνε τύποις υπό την κυριότητα των προμηθευτών. Κατ αυτόν τον τρόπο τα καταστήματα εξοικονομούν πολύτιμο χρόνο και κεφάλαιο εργασίας. Οι προμηθευτές επικροτούν τη φιλοσοφία αυτής της μεθόδου καθώς τους δίνεται η δυνατότητα πρόσβασης στα καταστήματα των λιανοπωλητών οποιαδήποτε στιγμή. Ωστόσο, με βάση την έρευνα του Aghazadeh (2004), η βέλτιστη επιλογή που είναι εφικτό να υιοθετηθεί από μικρούς προμηθευτές και λιανεμπόρους που αδυνατούν να χρησιμοποιήσουν την ακριβή υψηλή τεχνολογία είναι η υιοθέτηση του UCCNET με αρκετά χαμηλή συνδρομή. Ο ίδιος ερευνητής προτείνει επίσης ως εναλλακτική το World Wide Retailers Exchange VMI & CPFR ΣΤΙΣ Ε.Α ΤΡΟΦΙΜΩΝ Η Ε.Α τροφίμων περιλαμβάνει οργανισμούς με διαφορετικούς και πολλές φορές αντικρουόμενους στόχους που καθιστούν την ευθυγράμμιση, την ολοκλήρωση και τον συγχρονισμό της Ε.Α αρκετά πολύπλοκο πρόβλημα. Η Διαχείριση της Ε.Α (SCM), στην προσπάθεια που καταβάλλεται προκειμένου να επιτευχθεί συνεργασία μεταξύ διαφορετικών επιχειρήσεων εντός του δικτύου logistics της Ε.Α, αναζητά την βέλτιστη δυνατή στρατηγική εντός της Ε.Α (Simchi-Levi et al., 2003). Σημαντικό πρόβλημα στην επιτυχή εφαρμογή του SCM θεωρείται η διαχείριση της ροής πληροφοριών (Sari, 2008), η οποία θεωρείται υπεύθυνη για το αρνητικό φαινόμενο του bullwhip effect. Το φαινόμενο αυτό σχετίζεται με τη μεγαλύτερη μεταβλητότητα που παρουσιάζουνε οι παραγγελίες που υποβάλλονται στον προμηθευτή συγκρίσει με τις πωλήσεις των αγοραστών. Στη σύγχρονη εφοδιαστική, οι ερευνητές καθιστούν το bullwhip effect ως το μεγαλύτερο αίτιο που εμποδίζει τις Ε.Α να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Sari, 2008). Προκειμένου να αντιμετωπιστεί το φαινόμενο, κρίνεται απαραίτητη η συλλογή και εκμετάλλευση των πληροφοριών που προέρχονται από το επίπεδο των καταστημάτων. Παρόλα αυτά, οι λιανοπωλητές τις περισσότερες φορές δεν επιθυμούν να παρέχουν αφειδώς την απαραίτητη πληροφόρηση κρίνοντας πως δεν έχουνε να αποκομίσουνε κάποιο ιδιαίτερο όφελος. Ως εκ τούτου, τα upstream μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας (προμηθευτές, 36

37 παραγωγοί κτλ) θα πρέπει να προσφέρουν κάποιο κίνητρο στους λιανοπωλητές προκειμένου να αποκτήσουν πλήρη πρόσβαση στα απαραίτητα δεδομένα. Το VMI (Vendor Managed Inventory) και το CPFR (Collaborative Planning Forecasting & Replenishment), αποτελούν προγράμματα συνεργασίας που εξελίσσονται προκειμένου να ενθαρρύνουν τους λιανοπωλητές να παρέχουν αφειδώς τις απαραίτητες πληροφορίες. VMI Το VMI είναι γνωστό και ως διαχείριση αποθεμάτων (των λιανοπωλητών) από τους προμηθευτές ή συνεχής ανεφοδιασμός. Στα τέλη της δεκαετίας του 80, εισήχθη για πρώτη φορά από τις Wal-Mart και Procter &Gamble. Με την εφαρμογή του, ο προμηθευτής έχει την αποκλειστική ευθύνη και αποφασίζει για τα ιδανικά επίπεδα αποθεμάτων και τις πολιτικές που πρέπει να τα διέπουνε προκειμένου να διατηρηθούν αυτά τα επίπεδα (Sari, 2008). Επίσης, ο προμηθευτής έχει εκτενή πληροφόρηση για την καθημερινή μεταβολή του επιπέδου των αποθεμάτων στην αποθήκη του πελάτη. Υποχρέωση του προμηθευτή είναι να παρέχει στον πελάτη (λιανοπωλητή) το απαραίτητο επίπεδο εξυπηρέτησης είτε με την πλήρη διαχείριση αποθεμάτων του ή απλά να παρέχει στον πελάτη ένα συγκεκριμένο όγκο αποθέματος (renting retailing space). Τα θετικά αποτελέσματα που αποφέρει η στρατηγική VMI σχετίζονται με τη μείωση του κόστους των Logistics, τη μείωση των αποθεμάτων στις κεντρικές αποθήκες των πελατών, τη βελτίωση του επιπέδου υπηρεσιών που παρέχει ο προμηθευτής και τη γρηγορότερη εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά. Επίσης παρατηρούνται μειώσεις στις δαπάνες παραγγελίας, ενώ η στενότερη συνεργασία με τον πελάτη φέρνει πιο κοντά στο να αφουγκραστεί ο προμηθευτής τις απαιτήσεις της αγοράς (Sari, 2008). Σύμφωνα με τους Yang & Cheng (2009), ο συνδυασμός του συστήματος VMI με τη φιλοσοφία των κέντρων διανομής (DCs) αποφέρει κατακόρυφη βελτίωση στο επίπεδο υπηρεσιών μειώνοντας δραστικά και το κόστος της διανομής. Επίσης με την εφαρμογή του VMI, τα κέντρα διανομής λειτουργούν σαν προμηθευτές με βάση τα όσα έχουν συμφωνηθεί μεταξύ των συνεταίρων για τα επίπεδα αποθεμάτων, ποσοστά αναπλήρωσης και δαπάνες συναλλαγών ούτως ώστε να μεγιστοποιηθούν τα οφέλη τους (Zhao &Cheng, 2008). 37

38 CPFR Στον κλάδο των τροφίμων, όπου λόγω της φύσης της ζήτησης οι απώλειες από μια έλλειψη σε προϊόντα και κέρδη είναι βέβαιες, βασικός στόχος θεωρείται η άμεση απόκριση στις συνθήκες αγοράς και η αποτελεσματική προμήθεια των προϊόντων (Du et al., 2009). Η εφαρμογή του CPFR για την άμεση εκτέλεση των διαδικασιών παραγγελιοληψίας και προμήθειας μπορεί να συμβάλλει στην αποφυγή ελλείψεων, στην αγορά ευπαθών αγροτικών προϊόντων σε άριστη κατάσταση και στην αποφυγή περιττών αποθεμάτων. Κρίνοντας από τη μελέτη του Du et al. (2009) στον κλάδο των αγροτικών και κτηνοτροφικών προϊόντων, το CPFR μπορεί να τροποποιηθεί σε ένα μοντέλο που διενεργούνται προβλέψεις επί των διανομών και επί του πεδίου παραγωγής των προϊόντων από τον προμηθευτή ή τον παραγωγό (upstream partner). Οι προβλέψεις επί των πωλήσεων συνήθως είναι ομαδική υπόθεση όπως επίσης και για την προσφορά και τη μεταβολή της ζήτησης. Ο Du et al. (2009) προτείνει επίσης ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα προβλέψεων μέσω ενός συστήματος-εξυπηρετητή που θα δέχεται όλες τις πληροφορίες. Κάποιες εξαιρέσεις, ωστόσο, είναι απαραίτητες καθώς θα πρέπει να υπάρξει προσαρμογή του σχεδιασμού στο επίπεδο των προβλέψεων για τις πωλήσεις κυρίως λόγω των περιορισμών δυναμικότητας που έχει η προσφορά και η ζήτηση. Προς όφελος της διατήρησης της ποιότητας των προϊόντων, οι διαδικασίες προμήθειας πρέπει να είναι όσο το δυνατόν συντομότερες. Λαμβάνοντας υπόψη τη συχνή και αβέβαιη διανομή των αγροτικών προϊόντων, η ιδέα του CTM (Collaborative transportation management) τίθεται σε εφαρμογή στη διαδικασία αγορών. Οι προβλέψεις επί των διανομών επίσης προστίθενται προκειμένου να γίνει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο η διανομή. Το CTM προτείνεται προκειμένου να ελαχιστοποιηθούν οι απώλειες που ελλοχεύουν κατά τη διαδικασία των μεταφορών. 38

39 2.7 ΜΕΤΡΗΣΗ ΕΠΙΔΟΣΕΩΝ ΤΗΣ Ε.Α Το ζήτημα αξιολόγησης και βελτίωσης των λειτουργιών εντός της Ε.Α τροφίμων είναι φλέγον λόγω της ευαισθησίας που δείχνουν οι καταναλωτές σε θέματα ποιότητας και δημόσιας υγιεινής. Η τάση για επιβολή όλο και αυστηρότερων κανονισμών ελέγχου είναι ένα χαρακτηριστικό φαινόμενο των δύο τελευταίων δεκαετιών, κυρίως στα προϊόντα που προορίζονται για το καταναλωτικό κοινό. Ως εκ τούτου, οι παραδοσιακές πρακτικές που διέπουν τις Ε.Α τροφίμων και ο τρόπος ελέγχου θα πρέπει να αξιολογηθεί εκ νέου (Ahumada and Villalobos, 2009). Μία Ε.Α τροφίμων περιλαμβάνει διαφορετικά επίπεδα όπως αυτό των προμηθευτών, των παραγωγών, των υπευθύνων για τη διανομή και των καταναλωτών. Είναι ένα δίκτυο από εταιρίες με άμεση μεταξύ τους αλληλεπίδραση η οποία επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό τις επιδόσεις εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας. Προκειμένου να αξιολογηθεί ο βαθμός ολοκλήρωσης και επίδοσης εντός της Ε.Α, σημαντικό βήμα είναι η ανάπτυξη ολοκληρωμένων συστημάτων μέτρησης της επίδοσής της (PMS Performance measurement systems). Τα PMS εξυπηρετούν διαφορετικές λειτουργίες εντός της Ε.Α. Πρόκειται για λειτουργίεςσυσκευές που ελέγχουν και μορφοποιούν τη στρατηγική της εταιρίας εξυπηρετώντας τους διευθυντές που αναζητούν καλύτερους τρόπους εποπτείας και ελέγχου των επιδόσεων. Τα PMS παρέχουν βοήθεια και στο επίπεδο των λειτουργιών στους αντίστοιχους υπευθύνους βοηθώντας τους να βελτιώσουν το υπό την αρμοδιότητά τους επίπεδο λειτουργιών (Bigliardi and Bottani, 2010). Στην παρούσα φάση, υπάρχει απαίτηση για την εξέλιξη ολοκληρωμένων PMS. Ωστόσο, αρκετοί ερευνητές συμφωνούν πως τα διαθέσιμα PMS υπόκεινται σε δύο περιορισμούς: Συχνά η αξιολόγηση της απόδοσης ακολουθείται από χρηματοοικονομικούς κανόνες χωρίς την ύπαρξη ενός μακροπρόθεσμου ορίζοντα. Επίσης, αυτού του είδους οι αξιολογήσεις περιορίζονται από απευθείας μετρήσιμους και υπολογίσιμους δείκτες. Τέτοιου είδους συστήματα δεν μπορούν να εφαρμοστούν στις σύγχρονες λειτουργίες της διοίκησης της εφοδιαστικής των τροφίμων, καθώς πρέπει να ληφθεί υπόψη ένα μεγάλο εύρος τμημάτων που πρέπει να αξιολογηθούν. Παράλληλα, θα πρέπει να επικρατήσει η αντίληψη πως η Ε.Α είναι μια ενιαία οντότητα. Συγκεκριμένα, οι πολύπλοκες Ε.Α επιδιώκουν την παροχή πολλαπλού οφέλους στους καταναλωτές, απτού και μη (Chan, 2003). Οι Bigliardi and Bottani (2010), προτείνουν ένα πλαίσιο ανάπτυξης των PMS μέσω της Ισορροπημένης Κάρτας Αξιολόγησης (BSC Scorecard- Balanced scorecard). Η BSC είναι ένα 39

40 εργαλείο που συμβάλλει στην ορθότερη συναρμογή μεταξύ των λειτουργιών της επιχείρησης και της στρατηγικής ολόκληρου του οργανισμού της Ε.Α, βελτιώνοντας την εσωτερική και εξωτερική επικοινωνία και εμφανίζοντας τις επιδόσεις της επιχείρησης σε σχέση με τους στόχους που έχουν τεθεί. Σύμφωνα με την ανάλυση των δύο ερευνητριών, στη BSC υπάρχουνε τέσσερεις διαφορετικές προοπτικές αξιολόγησης της απόδοσης: 1. Ο πελάτης, με ολοένα και αυξανόμενη εστίαση σε αυτόν με σκοπό την καλύτερη εξυπηρέτησή του. Μια ενδεχόμενη χαμηλή επίδοση θα οδηγήσει μελλοντικά σε παρακμή ακόμη και αν η τωρινή οικονομική εικόνα είναι ενθαρρυντική. Προτού εφαρμοστούν οι δείκτες μέτρησης, κρίνεται αναγκαίο να επέλθει μία τμηματοποίηση στην πελατειακή βάση όπως και στις διαδικασίες με τις οποίες παρέχεται στον πελάτη το προϊόν ή η υπηρεσία. 2. Οι εσωτερικές λειτουργίες εντός της επιχείρησης και οι στόχοι που έχουν τεθεί προκειμένου να ικανοποιηθούν οι μέτοχοι και οι πελάτες. Κλειδί θεωρείται η προσπάθεια υπεροχής σε συγκεκριμένες λειτουργίες. Οι μετρήσεις στις εσωτερικές λειτουργίες επιτρέπουν στους υπεύθυνους να αξιολογήσουν το πόσο καλά εκτελούνται οι λειτουργίες και αν τα προϊόντα τους επαληθεύουν τις προσδοκίες των πελατών. 3. Η εκμάθηση και ανάπτυξη που αφορά την ικανότητα αλλαγής και βελτίωσης προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι των υπολοίπων τριών προοπτικών προκειμένου να οδηγηθεί η εταιρία σε ανάπτυξη μακροπρόθεσμα. Αυτή η προοπτική περιλαμβάνει εκπαίδευση προσωπικού και εμφύσηση εταιρικής κουλτούρας συμβάλλοντας στην ολική βελτίωση σε προσωπικό και κατά συνέπεια εταιρικό επίπεδο. 4. Τα οικονομικά δεδομένα που θα πρέπει να είναι άμεση προτεραιότητα και θα πρέπει να παρέχονται εγκαίρως και με ακρίβεια. 40

41 Σχήμα 2.2: Το μοντέλο της Balanced Scorecard Πηγή: Bigliardi and Bottani (2010) 41

42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο 3. ΚΡΙΣΙΜΑ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΣΤΟΝ ΚΛΑΔΟ ΤΩΝ ΤΡΟΦΙΜΩΝ 3.1 ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΣΤΑ ΤΡΟΦΙΜΑ Η ευαισθητοποίηση της κοινής γνώμης για θέματα που αφορούν την ευζωία και σωστή φροντίδα του αρχικού παραγόμενου προϊόντος (καλλιέργειες, κτηνοτροφία) και την μεταποίησή του και η ορθή περιβαλλοντική διαχείριση, οδήγησαν τις οντότητες εντός των Ε.Α τροφίμων να ευθυγραμμιστούν με τα νέα ζητήματα ηθικής που προέκυψαν. Με αυτόν τον τρόπο καλλιεργήθηκε και η ιδέα της Εταιρικής Κοινωνικής Ευθύνης ΕΚΕ (Corporate Social Responsibility) και των στρατηγικών που αναπτύχθηκαν προκειμένου αυτή να υλοποιηθεί και να ενταχθεί στην εφοδιαστική των τροφίμων (Manning et al., 2006). Με βάση τον ορισμό που προτείνουν οι Spence and Bourlakis (2009), η ΕΚΕ ορίζεται ως «ο συλλογισμός και η ανταπόκριση σε ζητήματα πέραν των στενών ορίων των οικονομικών, τεχνικών και νομικών απαιτήσεων μιας επιχείρησης, προκειμένου να αποφέρει κοινωνικά και περιβαλλοντικά οφέλη σε συνδυασμό με τα παραδοσιακά οικονομικά οφέλη (κέρδος) που έχει ως στόχο.» Η αλληλεπίδραση μεταξύ των κινήτρων και των κανόνων ηθικής οδήγησαν στη σύσταση της μήτρας της Ηθικής (Ethics Matrix) που προσαρμοσμένη στις Ε.Α τροφίμων διαμορφώνεται ως εξής: Ευζωία Αυτονομία Δικαιοσύνη Εργαζόμενοι εντός Αξιοπρεπές εισόδημα Σεβαστή ελευθερία των Ε.Α τροφίμων και συνθήκες εργασίας ενεργειών Πολίτες Ποιότητα ζωής και Δυνατότητα επιλογών ασφάλεια τροφίμων με δημοκρατικό τρόπο και αντικειμενική πληροφόρηση Σφάγια - Σωστή μεταχείριση και Συμπεριφοριστική Καλλιέργειες φροντίδα ελευθερία (Behavioral freedom) Το οικοσύστημα Διατήρηση Βιοποικιλότητα Αειφορία Δίκαιους εμπορικούς νόμους και πρακτικές Διαθεσιμότητα προσιτών οικονομικά τροφίμων Εγγενής Αξία Πηγή: Food Ethics Council (2001) 42

43 Η ΕΚΕ θα πρέπει να εμπνέει ταυτόχρονα τους managers που προσδοκούν σε cost-effective λειτουργίες και να είναι αποδεκτή από τους θερμούς υποστηρικτές της κοινωνικής ευθύνης (Prout, 2006). Στον κλάδο των τροφίμων, η ιδέα της ΕΚΕ πρέπει να περιλαμβάνει (Manning et al., 2006): Συμμετοχή σε πρότυπα ελέγχου ποιότητας Μεθόδους παραγωγής τροφίμων Τον κλάδο των Logistics και την αποδοτικότερη μεταφορά προϊόντων και οργάνωση δρομολογίων Εφαρμογή πρακτικών που προάγουν την αειφορία Κοινωνική πολιτική και πρακτικές Υγιεινή τροφίμων και ενημέρωση του καταναλωτή Διαχείριση πόρων Φροντίδα του εργατικού δυναμικού περιλαμβάνοντας εκπαίδευση σε ζητήματα ασφάλειας και υγιεινής Στο σύγχρονο και πολύπλοκο οικονομικό περιβάλλον, η ενσωμάτωση του απαραίτητου επιπέδου της ΕΚΕ σε όλη την Ε.Α είναι ιδιαίτερα σημαντική προκειμένου ολόκληρη αυτή να πρεσβεύει τη νέα ιδέα. Εξάλλου, ο ανταγωνισμός έχει πλέον μεταφερθεί σε επίπεδο Ε.Α καθώς μια από τις συνιστώσες του, η φήμη, μπορεί να διαδραματίσει εξέχοντα ρόλο στη διαμόρφωση των προτιμήσεων του πελάτη. Κατ αυτόν τον τρόπο η ΕΚΕ τροποποιείται σε κοινωνική ευθύνη ολόκληρης της Ε.Α (Supply Chain Responsibility) (Spence and Bourlakis, 2009). Σύμφωνα με τον Fritz et al. (2009), η ιδέα της διευρυμένης ΕΚΕ που πρέπει να διαχέεται σε όλες τις οντότητες της Ε.Α μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω της πολύ μεγάλης ισχύος μίας εκ των οντοτήτων π.χ. μια μεγάλη αλυσίδα τροφίμων. Αυτή η εταιρία θα πρέπει να θέτει τους όρους, τις αξίες και τις προσδοκίες της εταιρίας. Αυτή η ιδέα αποκαλείται από τους προαναφερθέντες ερευνητές ως ο φύλακας της ΕΚΕ (Corporate Social Watchdog- CSW). Η δημιουργία παγκοσμιοποιημένων Ε.Α οδήγησαν σε πληθώρα επιλογών με ταυτόχρονη συμπίεση τιμών. Αυτή η εξέλιξη ενίσχυσε το φαινόμενο της μη-ισορροπημένης μεταβίβασης ισχύος σε συγκεκριμένες οντότητες της Ε.Α. Παρόλα αυτά, σημειώνεται κατά τόπους μία διαφοροποίηση ως προς το ποιοι είναι οι αποδέκτες αυτής της ισχύος. Στις ΗΠΑ είναι οι παραγωγοί και οι μεταποιητές τροφίμων που αποκόμισαν τα περισσότερα οφέλη, εν αντιθέσει 43

44 με την Ευρώπη όπου ο έλεγχος και η κυριαρχία περνά κυρίως μέσα από τους λιανοπωλητές (Manning et al., 2006). Σχήμα 3.1: Από την CSR στην SCR Πηγή: Fritz et al (2009) Πέρα από την ιδέα της ΕΚΕ και της εποπτείας της μέσω του CSW, η κοινωνική ευθύνη της Ε.Α πρέπει να διέπεται από τα εξής χαρακτηριστικά (Fritz et al., 2006): Μια κοινή συμφωνία που θα παρθεί συλλογικά στην Ε.Α προκειμένου να επιτευχθούν τα επιθυμητά κοινωνικά (ή περιβαλλοντικά οφέλη) Το δικαίωμα όλων να εκφέρουν την άποψή τους Μία πραγματικά συνεταιριστική προσέγγιση Γνώση στις διάφορες προσεγγίσεις εντός της Ε.Α 44

45 3.1.1 ANIMAL WELFARE ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΚΡΕΑΤΟΣ Άρρηκτη με τη θεωρία της Ε.Κ.Ε είναι και η προσπάθεια που καταβάλλεται προκειμένου να όλο και περισσότερες Ε.Α τροφίμων κρέατος να εισάγουν την ιδέα της σωστής μεταχείρισης και ευζωίας των κτηνών τα οποία θα οδηγηθούν περνώντας όλα τα στάδια της εφοδιαστικής στον τελικό καταναλωτή (animal welfare). Οι καταναλωτές επιδεικνύουν όλο και μεγαλύτερο ενδιαφέρον για τα τρόφιμα που καταναλώνουν. Αποτέλεσμα αυτής της νέας ιδιαιτερότητας που εμφανίζεται στις προτιμήσεις των καταναλωτών είναι και η εισαγωγή στην αγορά ολοένα και περισσότερων προϊόντων που φέρουν κάποια μνεία-πιστοποίηση πως υπήρξε σωστή μεταχείριση στο προϊόν από το επίπεδο της εκτροφής (ορθή εκτροφή, υγιεινή, μεταχείριση κτλ) εως το τελικό επίπεδο της παρασκευής και συσκευασίας. Κλειδιά που συμβάλλουν στο να καταστεί το τελικό προϊόν ένα προϊόν με τέτοια ετικέτα σωστής μεταχείρισης και ευζωίας αποτελούν (Roe and Higgin, 2006): Η εφαρμογή ενός πλαισίου ποιότητας στο επίπεδο εκτροφής των ζώων Η φήμη των λιανοπωλητών που εμπορεύονται τα τρόφιμα και συγκεκριμένα τι είδους αξίες ενστερνίζονται και αν προάγουν τέτοιου είδους πρακτικές Η διαδικασία κατηγοριοποίησης και συγκεκριμένα η στρατηγική απόδοσης υψηλότερης αξίας εντός μιας κατηγορίας προϊόντων. 3.2 ΑΣΦΑΛΕΙΑ, ΚΙΝΔΥΝΟΙ, ΥΓΙΕΙΝΗ Με βάση την ανάλυση που επιχειρήθηκε για τα χαρακτηριστικά της Ε.Α τροφίμων, τονίστηκε πως οι αποδόσεις των Ε.Α έχουν αυξηθεί. Η απόδοση αυτή σε όρους κόστους και επιπέδου εξυπηρέτησης έχει το τίμημά της: οι Ε.Α τροφίμων καθίστανται πιο ευέλικτες αλλά και πιο εύθραυστες (Ameseder et al., 2009). Γι αυτό το λόγο, δίνεται έμφαση στους κινδύνους που προέρχονται κυρίως από τα αρχικά στάδια της αλυσίδας όπως επίσης και στις συναλλαγές που έχει κάθε οντότητα με εξωτερικές από την αλυσίδα οντότητες. Σύμφωνα με τον Ameseder et al., (2009), ο κίνδυνος στην αλυσίδα αξίας ορίζεται ως «η ζημιά -στην πιθανότητα να παρουσιαστεί- η οποία προκύπτει από ένα γεγονός εντός των ορίων 45

46 της επιχείρησης, εντός της Ε.Α ή του περιβάλλοντός της επηρεάζοντας αρνητικά τις διαδικασίες τουλάχιστον μίας εκ των επιχειρήσεων εντός της Ε.Α». Σύμφωνα με τον Christopher (2005), οι σημαντικότερες πηγές ευθραυστότητας της Ε.Α περιλαμβάνουν: Την επικέντρωση στην αποδοτικότητα παρά στην αποτελεσματικότητα Την παγκοσμιοποίηση των Ε.Α Τις επικεντρωμένες σε ένα στόχο βιομηχανίες και την εμμονή τους σε ένα συγκεντρωτικό σύστημα διανομής Την τάση για outsourcing Τη μείωση της βάσης των προμηθευτών Τα παραπάνω σε συνδυασμό με τις κλιματικές αλλαγές, την μεταβολή των καλλιεργήσιμων εκτάσεων και βοσκότοπων και τις μακρές καθυστερήσεις στην παραγωγή λόγω βιολογικών διαδικασιών, προκαλούν συχνές αυξομοιώσεις σε προσφορά και τιμές στην αγορά. Για να γίνει το επίπεδο του κινδύνου αντιληπτό, η αποτελεσματική επικοινωνία και η σωστή πληροφόρηση είναι υψίστης σημασίας στον κλάδο των τροφίμων. Η ασφάλεια των τροφίμων συνδέεται άρρηκτα με όλους τους τομείς που διέπουν την Ε.Α, ιδιαιτέρως με αυτόν των καταναλωτών που επιζητάνε πλήρη ενημέρωση προκειμένου να λάβουνε αποφάσεις όταν αγοράζουν τρόφιμα. Η διαχείριση κινδύνων και η εκτίμησή τους τίθεται υπό επιστημονική μελέτη, ωστόσο, η αποδοχή συγκεκριμένου επιπέδου κινδύνων καθορίζεται κυρίως στην πολιτική αρένα (Manning et al., 2007). Οι εθνικές ή περιφερειακές κυβερνήσεις ενδέχεται να επηρεαστούν από αντικρουόμενα συμφέροντα. Αυτές οι επιρροές δεν βασίζονται μόνο σε επιστημονικές τεκμηριώσεις αλλά και οικονομικές συνέπειες λαμβάνοντας πολλές φορές υπόψη και το πολιτικό κόστος. Ως εκ τούτου, η εθνική πολιτική που χαράσσεται για τον κλάδο των τροφίμων είναι ένα αμάγαλμα κινδύνων που τεκμηριώνονται βάσει της επιστήμης και των αξιών. Από την πλευρά της, η κοινή γνώμη εξετάζει τις πιθανότητες κινδύνου της επιστήμης των τροφίμων σε συνδυασμό με τις αξίες της κοινωνίας (εμπιστοσύνη κτλ). Η έρευνα του Ameseder et al (2009), μας οδηγεί στο συμπέρασμα πως οι μεγαλύτερες πιθανότητες να παρουσιαστεί κίνδυνος σχετίζονται κατά κύριο λόγο με τις δυνάμεις που έχουνε ίδιες οι αγορές (μεταβολές κυρίως λόγω προσφοράς και ζήτησης, αυξομειώσεις στις τιμές, ελλείψεις σε Α ύλες κτλ), κατόπιν με την οικονομική κατάσταση των προμηθευτών και ακολουθούν οι κίνδυνοι που αφορούν την ποιότητα του προϊόντος και οι σχέσεις μεταξύ των συνεταίρων της Ε.Α (πληροφόρηση, εμπιστοσύνη κτλ). 46

47 Πίνακας 4.1: Αποτελέσματα κινδύνων για όλους τους κλάδους Πηγή: Ameseder et al (2009) ΕΛΕΓΧΟΣ - ΠΡΟΛΗΨΗ Κατά τον Setola (2009), η ασφάλεια των τροφίμων ορίζεται ως προς «το κατά πόσο ένα τρόφιμο είναι κατάλληλο για κατανάλωση. Η ασφάλεια των τροφίμων αφορά τη διαχείριση, την προετοιμασία και την αποθήκευση των τροφίμων με τρόπους που αποτρέπουν ασθένειες, τραυματισμούς ή θανάτους στον καταναλωτή». Η ασφάλεια τροφίμων αναφέρεται στον έλεγχο των προϊόντων προκειμένου να μην εισαχθούν βλαβερά προϊόντα εντός της αγοράς λαμβάνοντας υπόψη τις κείμενες νομοθεσίες και τους κανονισμούς που ισχύουνε. Αυτού του είδους οι περιορισμοί, σε συνδυασμό με τη διαφάνεια που επιδιώκουνε οι τελικοί καταναλωτές με τον κίνδυνος που διακυβεύει τη φήμη της Ε.Α, οδήγησαν τις εταιρίες να χρησιμοποιήσουνε εργαλεία και συστήματα ιχνηλασιμότητας και ελέγχου όπως το HACCP, ISO κτλ). Εξάλλου, η Κοινοτική Νομοθεσία της Ε.Ε υπαγορεύει σε κάθε προμηθευτή που βρίσκεται εκτός των ορίων της κοινής αγοράς, να κατέχει πιστοποίηση ISO προκειμένου να συνεργάζεται με τις ευρωπαϊκές βιομηχανίες (Mo and Chan, 1997). Παράλληλα επιβραβεύει τις συνεπείς εταιρίες σε θέματα ποιότητας, ασφάλειας και υγιεινής με το EFQM Exellence Award (ή EQA- European Quality Award) (Vouzas and Gotzamani, 2005). Οι εγχώριοι προμηθευτές (εντός Ε.Ε) επιδιώκουν να εισάγουν τέτοιου είδους συστήματα ελέγχου και πρότυπα λειτουργίας που διασφαλίζουν το ποιοτικό αποτέλεσμα της 47

48 παραγωγής προσδοκώντας σε οφέλη σε επίπεδο marketing τα οποία μπορούν να αποκομίσουν (Mo and Chan, 1997). Στις Ε.Α τροφίμων ειδικός βάρος δίνεται στον έλεγχο παραγωγής και τροποποίησης στα αρχικά της στάδια. Οι κίνδυνοι για την υγιεινή από τις πανδημίες που εμφανίστηκαν τα τελευταία χρόνια (Creutzfeldt-Jakob κτλ), ανάδειξαν το ζήτημα του ιδανικού σημείου παρέμβασης προκειμένου να βελτιωθεί το επίπεδο πρόληψης και ελέγχου. Αυτό καθίσταται μία εξαιρετικά δύσκολη διαδικασία καθώς οι Ε.Α τροφίμων περιλαμβάνουν αρκετά bottlenecks δυσχεραίνοντας το έργο του ελέγχου ποιότητας και υγιεινής. Επιπροσθέτως, σημαντική παράμετρος θεωρείται το σημείο στο οποίο η παρέμβαση για εντατικούς ελέγχους και πρόληψη θα είναι το πιο αποτελεσματικό σε όρους κόστους (Fraser and Monteiro, 2009). Τα στοιχεία που καθορίζουν αυτήν την απόφαση είναι το εύρος των ασθενειών σε επίπεδο εκτροφείου- φάρμας, ο αντίκτυπος που έχουνε οι παρεμβάσεις σε επίπεδο εκτροφείου και σφαγείου στην επικράτηση ασθενειών και οι πιθανότητες εμφάνισης ασθενειών μεταξύ αγροκτήματος και σφαγείου. Η έρευνα των Fraser and Monteiro (2009), δίνει έμφαση στην πρόληψη και εξασφάλιση της απαιτούμενης -στις Ε.Α παραγωγής κρέατος- υγιεινής προτείνοντας να δοθεί έμφαση στο επίπεδο του σφαγείου θεωρώντας το αποτελεσματικότερο σε όρους κόστους. Ωστόσο, δεν πρέπει επ ουδενί να αγνοηθεί το εύρος ενδεχόμενων ασθενειών σε επίπεδο αγροκτήματος (κτηνοτροφία γεωργία). 48

49 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4ο 4.ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 4.1 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ Σύμφωνα με Mentzer και Kahn (1995), η έρευνα στην επιστήμη των Logistics έχει δεχθεί επιρροές κυρίως από το οικονομικό αλλά και την συμπεριφοριστική προσέγγιση σε επιστημονικό περιβάλλον. Η οικονομική προσέγγιση εστιάζει στη φιλοσοφία της ελαχιστοποίησης του κόστους, του cost-efficient, της μεγιστοποίησης του κέρδους μέσω της ανάλυσης του κόστους, εφαρμογής μαθηματικών μοντέλων και ανάλυσης ευαισθησίας. Από την άλλη, η συμπεριφοριστική προσέγγιση επικεντρώνεται σε ψυχολογικούς και κοινωνιολογικούς παράγοντες και υλοποιείται κυρίως μέσω ερωτηματολογίων, συνεντεύξεων και μελετών σε περιπτώσεις. Οι στόχοι της έρευνας πρέπει να περιλαμβάνουν αφενός τον έλεγχο και το κατά πόσο είναι πρακτικά εφαρμόσιμη μια ήδη υπάρχουσα θεωρία και αφετέρου την ενδεχόμενη εισαγωγή και ανάπτυξη μιας νέας θεωρίας. Επίσης θα πρέπει να περιλαμβάνει τη διεξαγωγή μιας εφαρμοσμένης έρευνας με σκοπό την επίλυση προβλημάτων (Sterns et al., 1998). Η μέθοδος της εμπειρικής μελέτης περιπτώσεων προτείνεται και από τους McCutcheon and Meredith (1993) στη διοίκηση λειτουργιών προκειμένου να εξομαλυνθεί το χάσμα «μεταξύ των καθοδηγητικών συμβουλών που προκύπτουν από την έρευνα στη διοίκηση λειτουργιών και των πρακτικά εφαρμόσιμων απαντήσεων για τους managers». Επιπλέον, η μέθοδος της εμπειρικής μελέτης περίπτωσης παρέχει στον ερευνητή όλα τα εφόδια προκειμένου να αποκτήσει διορατικότητα για ένα φαινόμενο το οποίο ενδεχομένως να χρησιμοποιηθεί με φρενήρεις ρυθμούς (Van Hoek, 1997). Ο Matopoulos et al. (2009) επισημαίνει πως η μέθοδος έρευνας του case study έχει προσφάτως αποκτήσει μεγάλη αναγνωρισιμότητα και απήχηση σε τομείς όπως η επιστήμη των Logistics, ο κλάδος των τροφίμων και στις τεχνολογίες ICT (Information & Communication Technologies). Οι περιορισμοί που εμπεριέχονται στη προσέγγιση της παρούσας μελέτης περίπτωσης είναι η έλλειψη γενίκευσης που ενδεχομένως να προκύψει καθώς η έρευνα επί του πρακτέου εστιάζει μονάχα σε μία περίπτωση, αυτή της ΠΙΝΔΟΥ. Με βάση την ανάλυση του Ellram (1996), απαριθμείται ένα σύνολο στοιχείων το οποίο θα έπρεπε να περιλαμβάνεται σε οποιαδήποτε ορθή μελέτη περίπτωσης: 49

50 1) Βασικά ζητήματα έρευνας 2) Σχεδιασμός και μεθοδολογία έρευνας 3) Οι πηγές αποδεικτικών στοιχείων 4) Περιγραφή της αναφοράς 5) Περιγραφή της ανάλυσης δεδομένων 6) Το χρονοδιάγραμμα της έρευνας 7) Οδηγός συνεντεύξεων Η προσέγγιση της εμπειρικής μελέτης περίπτωσης Η παρούσα έρευνα υπεισέρχεται σε δύο κύρια πεδία: στη βιομηχανία παραγωγής τροφίμων και στις διαδικασίες logistics που εμπεριέχει ο κλάδος. Τα εργαλεία στα οποία η εκπονηθείσα εργασία στηρίζεται είναι: 1) Σύντομη βιβλιογραφική επισκόπηση με άντληση απαραίτητων στοιχείων που προήλθαν από έρευνες σε μελέτες περίπτωσης στον κλάδο των τροφίμων από την επιστημονική κοινότητα, προκειμένου να αποτελέσουν πάτημα και μέτρο σύγκρισης για το επόμενο σκέλος της έρευνας. 2) Η προσέγγιση μέσω της εμπειρικής μελέτης περίπτωσης της οποίας τα αποτελέσματα προέρχονται από τον Αγροτικό Πτηνοτροφικό Συνεταιρισμό Ιωαννίνων (ΑΠΣΙ)- ΠΙΝΔΟΣ και της συγκεκριμένης εφοδιαστικής αλυσίδας που μετέχει ο συνεταιρισμός. 3) Ενεργό συμμετοχή στην έρευνα από τον ερευνητή μέσω της προσέγγισης που υιοθετείται αφορώντας την εταιρία (στην προκειμένη περίπτωση συνεταιρισμός) και την άντληση των απαραίτητων για την έρευνα δεδομένων. Action Research Sources of evidence Η εταιρία που αποδέχτηκε την πρόταση για συμμετοχή στην έρευνα λειτούργησε με γνώμονα πως η εκπονηθείσα μελέτη θα μπορέσει στο μέτρο του δυνατού- να οδηγήσει σε προτάσεις και βελτιώσεις του τρόπου λειτουργίας της και ενδοεταιρικά, αλλά και σε επίπεδο εφοδιαστικής αλυσίδας. Ο ερευνητής διενεργεί επιτόπιες μεταβάσεις στα γραφεία της κεντρικής διοίκησης του συνεταιρισμού, εποπτεύει μεγάλο μέρος των λειτουργιών παραγωγής, αλλά και λειτουργιών logistics όπως η αποθήκευση, η μεταφορά, η παραγγελιοληψία κοκ. Ιδιαίτερη έμφαση δόθηκε στο επιχειρησιακό κομμάτι των λειτουργιών logistics καθώς διενεργήθηκε για αυτόν το σκοπό και δεύτερη επιτόπια μετάβαση σε κέντρο διανομής. Σε επόμενο στάδιο, ο ερευνητής υπέβαλλε διοικητικά στελέχη της ανώτερης 50

51 διοίκησης αλλά και στελέχη χαμηλότερης βαθμίδας σε προφορικές συνεντεύξεις οι οποίες εν γνώσει τους μαγνητοφωνήθηκαν προκειμένου να αντληθούν στοιχεία που διέπουν τη φιλοσοφία των στελεχών του συνεταιρισμού. Οι αρχικές αναγκαίες επαφές πραγματοποιήθηκαν τον Νοέμβριο του 2009 και στα πλαίσια της παρούσας μελέτης υπήρξε τηλεφωνική επικοινωνία πριν τις μεταβάσεις στα μέσα Μαρτίου του Ο χρόνος των συνεντεύξεων ποίκιλλε ανάλογα με το στέλεχος, τη βαθμίδα του και την ειδικότητά του βάσει του τμήματος των ερωτήσεων που αφορούσανε την αντίστοιχη διοίκηση και παραθέτονται στο παράρτημα. Οι διαδικασία των συνεντεύξεων περιλάμβανε: Υποβολή συγκεκριμένων ερωτημάτων στον Γενικό Διευθυντή, κο Τσακανίκα Λάζαρο με διάρκεια συνέντευξης περίπου σαράντα πέντε λεπτών. Υποβολή συγκεκριμένων ερωτημάτων και συζήτηση που σχετίζονταν με διαδικασίες logistics (παραγωγή, διανομή, αποθήκευση κτλ) και περιήγηση στην κύρια μονάδα παραγωγής από τον υπεύθυνο παραγωγής- επόπτη βάρδιας, κο Μπαλαντάνη Δημήτριο. Η διάρκεια της όλης συζήτησης διήρκησε περίπου δύο ώρες. Υποβολή συγκεκριμένων ερωτημάτων στον εκπρόσωπο του εμπορικού τμήματος, κο Τσιτώνη Βασίλειο με διάρκεια συνέντευξης περίπου μισής ώρας. Ελεύθερη συζήτηση για θέματα γενικής πληροφόρησης, οργάνωσης και μεθοδολογίας του συνεταιρισμού, αλλά και αναφορά στον τρόπο λειτουργίας του Κ.Δ των Διαβατών Θεσσαλονίκης με τον υπεύθυνο παραγγελιών- τιμολόγησης του Κ.Δ, κο Γραμματικό Λάμπρο. Η συζήτηση με τον κο Γραμματικό είχε διάρκεια περίπου δυόμιση ώρες. Αξίζει να σημειωθεί πως ο κος Γραμματικός υπήρξε ενεργό μέλος της δευτερογενούς έρευνας καθώς διενήργησε όλες τις προαπαιτούμενες συνεννοήσεις με τον Γενικό Διευθυντή προκειμένου να τον πληροφορήσει για τον σκοπό της έρευνας και τη μεθοδολογία της. Σχεδιασμός μελέτης περίπτωσης Η επιλογή για τη συγκεκριμένη μελέτη περίπτωσης (ΠΙΝΔΟΣ) σχετίζεται με την υπόθεση πως εφόσον το μέγεθος και η απήχηση του συνεταιρισμού στην αγορά είναι τέτοιο, θα δοθεί η δυνατότητα να ερμηνευθεί ο τρόπος λειτουργίας των πιο επιτυχημένων ελληνικών επιχειρήσεων στον κλάδο της πτηνοτροφίας. Επίσης θα γίνει ορατή η όποια τάση διέπει τον εγχώριο κλάδο η οποία συνήθως υπαγορεύεται από τους πρωτοπόρους ή τουλάχιστον είναι πιο εφικτό να υιοθετηθεί. Η χαρτογράφηση της εφοδιαστικής αλυσίδας μιας εταιρίας-leader στην εγχώρια αγορά αποτελεί τον μεγάλο οδηγό προκειμένου να ερμηνευθούν όλα τα παραπάνω και να εξετάσει ο κάθε ενδιαφερόμενος έναν ενδεικτικό τρόπο λειτουργίας 51

52 εφοδιαστικής αλυσίδας που εκ του αποτελέσματος είναι επιτυχημένη. Παράλληλα, έχει τη δυνατότητα να εντοπίσει τα όποια σημεία μπορούν να επιδεχθούν βελτίωσης/ τροποποίησης. Το εγχείρημα στην παρούσα έρευνα αποσκοπεί στην ανάλυση του τρόπου λειτουργίας του συνεταιρισμού τόσο «ενδοεταιρικά» όσο και σε επίπεδο Ε.Α. Οι στόχοι του εγχειρήματος είναι: Η κατανόηση της υπάρχουσας κατάστασης σε ολόκληρη την εφοδιαστική αλυσίδα στον κλάδο της εγχώριας πτηνοτροφίας από το επίπεδο παραγωγής μέχρι το σημείο στο οποίο το προϊόν διοχετεύεται στον τελικό καταναλωτή Εντοπισμός «σημείων τριβής», προβλημάτων και ευκαιριών που εντοπίζονται εντός της Ε.Α Ανάπτυξη ενός οράματος για βελτίωση της υπάρχουσας κατάστασης στις πτηνοτροφικές Ε.Α Προτάσεις που εν συνόλω απαρτίζουν ένα σχέδιο δράσης προκειμένου να επιτευχθεί η προαναφερθείσα βελτίωση Χρονοδιάγραμμα Ο συνολικός χρόνος εκπόνησης της μελέτης περίπτωσης ήταν περίπου επτά μήνες. Ο ερευνητής ήτανε αφοσιωμένος στο συγκεκριμένο εγχείρημα έρευνας. Το μεγαλύτερο χρονικά κομμάτι της έρευνας αποτέλεσαν οι στοχευμένες αναζητήσεις συγκεκριμένης βιβλιογραφίας στο διαδίκτυο και σε βιβλιοθήκες, η μελέτη της απαραίτητης βιβλιογραφίας και η συγχώνευση των αποτελεσμάτων συμπερασμάτων που προέκυψαν από αυτήν. Σε επόμενο στάδιο υπήρξε συνεργασία με στελέχη στις εγκαταστάσεις του συνεταιρισμού, συνεντεύξεις και γενικότερη συζήτηση πάνω στο πλάνο λειτουργίας του συνεταιρισμού προκειμένου ο ερευνητής να οδηγηθεί σε ασφαλή συμπεράσματα. 4.2 Χαρακτηριστικά και μεγέθη της ελληνικής βιομηχανίας τροφίμων Με βάση τα στοιχεία της Εθνικής Στατιστικής Υπηρεσίας και του ΣΕΒΤ, ο κλάδος της βιομηχανίας των τροφίμων παράγει το 6.5% του Ακαθάριστου Εγχώριου Προϊόντος, το 25% του ΑΕΠ που παράγει ο βιομηχανικός κλάδος και απασχολεί το 26% του εργατικού δυναμικού του δευτερογενούς τομέα (Matopoulos and Vlachopoulou, 2008). Η Ελληνική 52

53 βιομηχανία τροφίμων έχει κύκλο εργασιών 12,5 δις και απασχολεί το 26% του εργατικού τομέα της μεταποίησης (περίπου εργαζόμενους) (ΣΕΒΤ, 2011). Ο κλάδος των τροφίμων επιτελεί καταλυτικό ρόλο στην προσπάθεια που καταβάλλεται για εξορθολογισμό του εμπορικού ισοζυγίου της χώρας καθώς το μερίδιό του στις εξαγωγές ανέρχεται στο 20%. Η παραγωγή εστιάζει σε φρούτα, λαχανικά, ελαιόλαδο, καπνά, σάκχαρα, ρύζι και σιτηρά. Τα συσκευασμένα τρόφιμα θεωρούνται κλειδί για την εθνική οικονομία με το μεγαλύτερο υποκλάδο, αυτόν της γαλακτοβιομηχανίας (Tatsis et al., 2006). Λαμβάνοντας υπόψη τα ιστορικά στοιχεία, ο ελληνικός κλάδος τροφίμων χαρακτηρίζεται από την ύπαρξη μικρού και μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεων. Ο μέσος αριθμός απασχολούμενων σε μια ελληνική εταιρία παραγωγής τροφίμων είναι τα εξήντα άτομα, αριθμός που υστερεί σε σχέση με το μέσο αριθμό στην Ευρώπη, ο οποίος προσεγγίζει τα εκατό. Παρόλα αυτά, την τελευταία δεκαετία έχουν συσταθεί μεγάλες εταιρίες όπως επίσης παρατηρείται όλο και πιο έντονη η δραστηριότητα πολυεθνικών (Matopoulos and Vlachopoulou, 2008). Σε επίπεδο χονδρεμπορίου, οι περισσότερες επιχειρήσεις είναι κυρίως μικρές οικογενειακές επιχειρήσεις. Ως εκ τούτου και με δεδομένη τη σύσταση μεγάλων εταιριών και την είσοδο των πολυεθνικών, η ισχύς στην αλυσίδα τροφίμων μεταφέρθηκε πολύ γρήγορα στους λιανεμπόρους δημιουργώντας πρόσφορο έδαφος για δημιουργία ολιγοπωλιακών συνθηκών στην ελληνική αγορά. Παρόλα αυτά, η είσοδος των πολυεθνικών ώθησε τους εγχώριους λιανεμπόρους να αναζητήσουν νέες πιθανές αγορές και οδήγησαν στην απόκτηση μικρότερων οικογενειακών επιχειρήσεων (Matopoulos and Vlachopoulou, 2008). Απόρροια όλων υπήρξε ο μαρασμός των μικρών παντοπωλείων και η ανάπτυξη των υπεραγορών που είναι σε θέση να προσφέρουν σε ανταγωνιστικότερες τιμές μια μεγάλη γκάμα προϊόντων, το cash & carry κοκ (Tatsis et al., 2006). Αρκετές έρευνες (Drucker, 1998; Matopoulos and Valchopoulou, 2008; SEVT, 2006) φανερώνουν πως τα ζητήματα ποιότητας είναι ίσως τα σημαντικότερα που δίνεται έμφαση από τον καταναλωτή και κατά συνέπεια και από τον παραγωγό. Επίσης, οι ίδιες έρευνες επισημαίνουν πως οι ελληνικές εταιρίες παραγωγής τροφίμων διενεργούν αξιοσημείωτες επενδύσεις στην προσπάθεια που κάνουν για να εκσυγχρονίσουν τις διαδικασίες παραγωγής και για να την αυξήσουν προκειμένου να καλυφθεί η ζήτηση αλλά και για να αποκτήσουν μεγαλύτερη διείσδυση στη παγκόσμια αγορά μέσω των εξαγωγών τους. Σημαντικός λόγος για επενδύσεις αποτελεί και η επιτακτική έρευνα και ανάπτυξη νέων προϊόντων καθώς οι ώριμες αγορές εκδηλώνουν μεγάλο ενδιαφέρον για νέα προϊόντα. Μολονότι η ελληνική αγορά 53

54 εκδηλώνει ολοένα και μεγαλύτερο ενδιαφέρον για νέα προϊόντα, η κύρια ζήτηση υπαγορεύει μια εστίαση κυρίως στα λεγόμενα «παραδοσιακά προϊόντα». Κατ αυτόν τον τρόπο προκύπτει το συμπέρασμα πως οι ελληνικές επιχειρήσεις θα πρέπει να επιχειρήσουν την οποιαδήποτε καινοτομία έχοντας πάντοτε υπόψη τους την «παραδοσιακότητα» αυτών των προϊόντων (Matopoulos and Vlachopoulou, 2008). Με βάση τα στοιχεία της Hellastat (2007), το 70% του μεριδίου αγοράς κρέατος στην Ελλάδα συγκεντρώνεται σε πέντε μεγάλες εταιρίες. Οι εγχώριες πωλήσεις στον κλάδο ανέρχονται στα 320εκ. Ο κλάδος της βιομηχανίας κρέατος θεωρείται ίσως αυτός με τις χειρότερες στην εφαρμογή καινοτομιών. Οι καινοτομίες επικεντρώνονται κυρίως στις προσφορές και στους πελάτες. Οι πελάτες αρκετές φορές δίνουνε έμφαση σε θέματα ορθολογικής δίαιτας και υγιεινής. Χαρακτηριστικό καινοτομίας που διέπει όλη τη βιομηχανία κρέατος είναι η προσπάθεια εκσυγχρονισμού των διαδικασιών παραγωγής με την εισαγωγή μεθόδων και τεχνολογίας που προάγουν την κάθετη ολοκληρωμένη παραγωγή και επεξεργασία. Οι λόγοι που οι ελληνικές επιχειρήσεις σημειώνουνε πενιχρές επιδόσεις στην εφαρμογή καινοτομιών αποτελούν συνάρτηση του μεγέθους τους, της διοικητικής τους ανεπάρκειας και του ψυχισμού που τις διέπει να είναι αρκετά συντηρητικός (SEVT, 2006; CIAA, 2007) με κυρίαρχο το δόγμα του «καλού και δοκιμασμένου τρόπου». Επιπρόσθετος λόγος θα μπορούσε να θεωρηθεί και η τάση που έχουνε για benchmarking από μεγάλες και κορυφαίες πολυεθνικές εταιρίες του κλάδου των τροφίμων. Η βιβλιογραφία που περιγράφει τον ελληνικό κλάδο των τροφίμων (Matopoulos et al., 2009; Matopoulos and Vlachopoulou, 2008; Tatsis et al., 2006) αποκαλύπτει πως η όποια καινοτομία αφορά κυρίως την εισαγωγή και ανάπτυξη νέων προϊόντων λαμβάνοντας υπόψη τις ιδιαιτερότητες της ελληνικής αγοράς. Ωστόσο, παρουσιάζονται τα τεράστια περιθώρια βελτίωσης που υπάρχουνε για τον εντοπισμό νέων τρόπων απόδοσης -με το τελικό προϊόν- της επιπρόσθετης αξίας στον καταναλωτή. 54

55 4.3 ΕΜΠΟΔΙΑ ΣΤΗΝ ΕΡΕΥΝΑ Η έρευνα διενεργήθηκε συνδυάζοντας τα πρωτογενή στοιχεία της βιβλιογραφικής επισκόπησης για τις Ε.Α του κλάδου με τα στοιχεία που δοθήκανε κατά τις επιτόπιες μεταβάσεις στο Κ.Δ του ΑΠΣΙ «ΠΙΝΔΟΣ» στα Διαβατά Θεσσαλονίκης και της αυθημερόν μετάβασης στην κεντρική διοίκηση του συνεταιρισμού στο Ροδοτόπι Ιωαννίνων. Τα εμπόδια που παρουσιάστηκαν σχετίζονται με την έλλειψη επαρκούς χρόνου προκειμένου να αντληθούν ακόμη περισσότερα στοιχεία, η αδυναμία πρόσβασης σε εκτενή και αναλυτικά στοιχεία του συνεταιρισμού (επιμέρους στοιχεία πελατολογίου κτλ) αλλά και η αδυναμία επιτόπιας μετάβασης και σε άλλες οντότητες της Ε.Α. Λόγω κόστους, η παράταση της παραμονής στο Ν. Ιωαννίνων ήταν ανέφικτη και αυτό δημιουργεί θολή εικόνα για τον τρόπο λειτουργίας των επιμέρους μονάδων πτηνοτροφίας, του τρόπου προώθησης των αρχικών προϊόντων, όπως επίσης και μιας πιθανής συνέντευξης με μερικούς μετόχουςπτηνοτρόφους του συνεταιρισμού. Η σφαιρική αντίληψη του τρόπου λειτουργίας της Ε.Α της ΠΙΝΔΟΥ περιορίζεται και από το γεγονός πως δεν καθίστατο εφικτή κάποια συνέντευξη με συνεργάτη του συνεταιρισμού (3pl μεταφορείς, πελάτες κτλ). Επιπροσθέτως, η έλλειψη εκτενών αριθμητικών στοιχείων σχετικά με την παραγωγή, την αποθήκευση και τη διανομή οδηγεί σε αδυναμία επεξεργασίας, μέτρησης και αξιολόγησης των επιδόσεων μέσω κάποιου ποσοτικού μοντέλου. 4.4 Ο ΑΓΡΟΤΙΚΟΣ ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΚΟΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΣ ΙΩΑΝΝΙΝΩΝ (ΑΠΣΙ) «ΠΙΝΔΟΣ» Όπως αναφέρθηκε, ο σκοπός της παρούσας έρευνας είναι να χαρτογραφηθεί η εφοδιαστική αλυσίδα στον κλάδο των τροφίμων και συγκεκριμένα της πτηνοτροφίας. Η Ε.Α που εξετάζεται περιλαμβάνει τον Αγροτικό Πτηνοτροφικό Συνεταιρισμό Ιωαννίνων ΠΙΝΔΟΣ. Οι λόγοι που επιλέχθηκε ένας Συνεταιρισμός στην ελληνική αγορά, αποσκοπούν στο να γίνει κατανοητό το παρόν καθεστώς που επικρατεί σε ολόκληρη την Ε.Α πτηνοτροφίας στον ελλαδικό χώρο από το επίπεδο της παραγωγής μέχρι το τελικό επίπεδο του καταναλωτή. Επίσης, με την έρευνα που εκπονήθηκε μέσω των επιτόπιων μεταβάσεων στα κεντρικά του Συνεταιρισμού, αλλά και στο κέντρο διανομής του συνεταιρισμού στα Διαβατά Θεσσαλονίκης, επιχειρείται μία προσπάθεια εντοπισμού των προβλημάτων αλλά και των ευκαιριών εντός της Ε.Α. Τέλος, ο Α.Π.Σ.Ι συμβάλλει στην αποτελεσματικότερη έρευνα 55

56 ως προς την άντληση των απαραίτητων στοιχείων καθώς ενσωματώνει έχοντας στην κατοχή του πολλά τμήματα-οντότητες της Ε.Α. Ο Αγροτικός Πτηνοτροφικός Συνεταιρισμός Ιωαννίνων (Α.Π.Σ.Ι) ΠΙΝΔΟΣ συστάθηκε το 1958 από εφτά αγρότες που δραστηριοποιούνταν στο Νομό Ιωαννίνων και αποφάσισαν να ασχοληθούν με την παραγωγή πουλερικών ως συμπλήρωμα στο εισόδημα των αγροτικών δραστηριοτήτων τους. Μετά από προσπάθειες πενήντα ετών που πιστώνονται στα μέλη του συνεταιρισμού, η ΠΙΝΔΟΣ, στα τέλη του 2008, αριθμούσε πεντακόσια εβδομήντα δύο μέλη ενώ απασχολούσε περίπου οκτακόσιους εξειδικευμένους εργαζόμενους. Με βάση τα τελευταία στοιχεία (2010), ο αριθμός των πτηνοτρόφων ανέρχεται στους 580, όλοι προερχόμενοι από τον Ν. Ιωαννίνων. Με βάση το νομοθετικό πλαίσιο σύστασης ενός Αγροτικού Συνεταιρισμού, οι παραπάνω πτηνοτρόφοι είναι ταυτόχρονα και μέτοχοι του συνεταιρισμού. Η ΠΙΝΔΟΣ εδρεύει στο Ροδοτόπι Ιωαννίνων. Οι εγκαταστάσεις της περιλαμβάνουν: 1) Πτηνοτροφεία που καλύπτουν συνολική έκταση m 2 και είναι διάσπαρτα σε όλο τον Νομό Ιωαννίνων λειτουργώντας σύμφωνα με τις προδιαγραφές που θέτει η Ευρωπαϊκή Ένωση. Η διατροφή τους να είναι 100% φυτική και ελεγμένη από τον AGROCERT. 2) Εκκολαπτήρια με παραγωγή περί τα 30εκ. νεοσσούς ετησίως. 3) Φυραματοποιείο που έχει τη δυνατότητα να παρέχει 40 τόνους ζωοτροφής ανά ώρα και παρέχει αυτονομία στα μέλη του συνεταιρισμού τροφοδοτώντας τους παραγωγούς με έτοιμη ζωοτροφή. 4) Πτηνοσφαγείο με δυναμικότητα σφαγής εως και 8000 μονάδων ωριαίως. Περιλαμβάνει τις λειτουργίες παραγωγής (αυτοματοποιημένη παραγωγή σε όλα τα στάδια σφαγής και επεξεργασίας σφαγίου), ψύξης, ζύγισης και συσκευασίας. 5) Εργοστάσιο έτοιμων ψημένων προϊόντων 6) Μικροβιολογικό εργαστήριο 7) Ψυκτικές εγκαταστάσεις 8) Εργοστάσιο παραγωγής οργανικού λιπάσματος με πρώτη ύλη τα απόβλητα των πτηνοτροφικών μονάδων, κατάλληλο για βιολογικές και άλλες καλλιέργειες. 56

57 ΑΝΑΦΟΡΑ ΤΑ ΜΕΓΕΘΗ ΤΟΥ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΥ ΜΕΓΕΘΟΣ ΜΕΛΗ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΥ 580 ΕΚΤΑΣΗ ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΕΙΩΝ m ΕΤΗΣΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΝΕΟΣΣΩΝ ΩΡΙΑΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΦΥΡΑΜ/ΠΟΙΕΙΟΥ (t) 40 ΔΥΝΑΜΙΚΟΤΗΤΑ ΠΤΗΝΟΣΦΑΓΕΙΟΥ ΕΒΔΟΜΑΔΙΑΙΑ ΠΑΡΑΓΩΓΗ ΣΕ ΠΤΗΝΑ ΑΡΙΘΜΟΣ DCs 14 ΑΡΙΘΜΟΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 800 ΜΕΓΕΘΟΣ ΣΤΟΛΟΥ 150 Πίνακας 4.1: Τα κυριότερα μεγέθη της ΠΙΝΔΟΣ-ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΚΗ Εκτός της πιστοποίησης από τον AGROCERT, η ΠΙΝΔΟΣ εφαρμόζει σύστημα ολικής ποιότητας που έχει πιστοποιηθεί σύμφωνα με το πρότυπο ISO Επίσης χρησιμοποιεί σύστημα ελέγχου HACCP, ενώ τα Βιολογικά κοτόπουλα ΠΙΝΔΟΣ λαμβάνουν πιστοποίηση από τον Οργανισμό Ελέγχου και Πιστοποίησης Προϊόντων Βιολογικής Γεωργίας (ΒΙΟ Geotechnical Laboratory). Η παρουσία του Α.Π.Σ.Ι είναι ιδιαίτερα αισθητή στον κλάδο της βιομηχανίας τροφίμων αποτελώντας πλέον τον ηγέτη της Ελληνικής πτηνοτροφίας. Ο κύκλος εργασιών της «ΠΙΝΔΟΥ» το 2005 ήταν 116 εκατ., το 2006 ανήλθε στα 120 εκατ., το 2007 ανήλθε στα 150 εκατ., το 2009 στα 171εκ.. Το γεγονός αυτό την κατατάσσει στην 9η θέση, από πλευράς τζίρου στο σύνολο των μεγαλύτερων βιομηχανιών τροφίμων στην Ελλάδα. Η παραγωγή της προσεγγίζει τα κοτόπουλα την εβδομάδα και το εισόδημα που διανέμεται στους πτηνοπαραγωγούς προσεγγίζει τα 12εκ. το χρόνο. Η ταχύτατη επέκτασή της στον κλάδο των τροφίμων αντικατοπτρίζεται και από το ύψος των επενδύσεών της τα τελευταία πέντε χρόνια, καθώς ανέρχονται στα 25εκ.. Παράλληλα, έχουν προγραμματιστεί επενδύσεις άλλων 15εκ. σε βάθος πενταετίας. 57

58 Σχήμα 4.1: Οικονομικά μεγέθη της ΠΙΝΔΟΣ-ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΚΗ Ο συνεταιρισμός διαθέτει το δικό του δίκτυο διανομής προωθώντας τα προϊόντα του σε πέντε χιλιάδες σημεία σε όλη την Ελλάδα καθώς και σε χώρες του εξωτερικού. Διαθέτει δεκατέσσερα υποκαταστήματα κέντρα (ανα)διανομής στην Ελλάδα: Ιωάννινα, Θεσσαλονίκη, Αθήνα, Ηράκλειο, Χανιά, Βέροια, Λάρισα, Τρίκαλα, Αγρίνιο, Πάτρα, Κόρινθος, Τρίπολη, Λιβαδειά, Κοζάνη. Για αυτό το σκοπό ο συνεταιρισμός κατέχει ιδιόκτητο στόλο εκατόν εβδομήντα φορτηγών ψυγείων. Επίσης εξάγει τα προϊόντα του σε χώρες των Βαλκανίων (Αλβανία, ΠΓΔΜ, Βουλγαρία, Σερβία, Ρουμανία), καθώς και στις Ιταλία, Ισπανία, Γερμανία, Ην. Βασίλειο και Κίνα, επιβεβαιώνοντας τη βιβλιογραφία (Hsiao et al., 2010) πως προσφορά και ζήτηση δεν περιορίζονται σε περιφέρειες και έθνη αλλά πρέπει να λογίζονται σαν διεθνείς διαδικασίες. Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί πως τα μέλη του συνεταιρισμού έχουν ιδρύσει εταιρία παροχής υπηρεσιών, για πωλήσεις και Merchandiser (Agromark) και πέρα των δικών τους προϊόντων, καλύπτουν και άλλες εταιρείες. Στον όμιλο της «ΠΙΝΔΟΥ» ανήκει από το 2002 και η ΑΓΡΟΖΩΗ Α.Ε., μία πλήρως καθετοποιημένη πτηνοτροφική επιχείρηση στη Χαλκίδα με 50 παραγωγούς, 180 εργαζομένους και τζίρο για το 2007 περίπου 20 εκατ. Η «ΠΙΝΔΟΣ» κατέχει το 15 % της Α.Σ.Η.Κ Α.Ε. Η ίδια ενδιαφέρεται και συμβάλλει στην ομαλή λειτουργία και ανάπτυξη των δύο εταιριών εμπράκτως, προωθώντας τα προϊόντα των εταιριών σε περιοχές της Ελλάδας και διανέμοντάς τα προς και από τα κέντρα διανομής της με τον ιδιόκτητο στόλο της. 58

59 Προσπάθεια σχεδιασμού της εφοδιαστικής αλυσίδας της «Πίνδος» Δοθέντων των πληροφοριών που αφορούν τη συνολική διαμόρφωση της εφοδιαστικής αλυσίδας του συνεταιρισμού, καταβλήθηκε εμπειρικά και βάσει γενικών γνώσεων επί του θέματος μια απόπειρα σχεδιασμού της: Σχήμα 4.2: Η Ε.Α του Συνεταιρισμού 4.5 ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΗΣ ΜΕΛΕΤΗΣ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ LOGISTICS WAREHOUSING - Η ΑΠΟΦΑΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΚΕΝΤΡΩΝ ΔΙΑΝΟΜΗΣ (DC) Για τους λόγους που επιλέχθηκε η κατασκευή ενός χώρου ως κέντρου διανομής και όχι μιας κλασικής αποθήκης, θα πρέπει να γνωστοποιηθούν τα εξής στοιχεία που περιβάλλουν την ΠΙΝΔΟΣ-ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΚΗ: Η φύση του προϊόντος Το ύψος της ταχυκινησίας του 59

60 Ο συγχρονισμός εφοδιασμού και διανομής Ο επιθυμητός όγκος αποθεμάτων που θέλει να τηρεί η ΠΙΝΔΟΣ στις «αποθήκες» της στην Ελλάδα Το brand name και το μέγεθος της εταιρίας Το επιλεχθέν σύστημα αποθήκευσης Με βάση τα παραπάνω, η ΠΙΝΔΟΣ επέλεξε την κατασκευή Κέντρων Διανομής και όχι Αποθηκών καθώς η πλειοψηφία των πελατών της επιλέγει ένα προϊόν το οποίο είναι ιδιαίτερα ευπαθές, ενεργοβόρο προς διατήρησή του, απαιτητικό στον τρόπο μεταφοράς του καθώς προϋποθέτει ταχύτητα και συγκεκριμένες συνθήκες (συντήρηση μεταξύ -2 o C και +2 ο C), τα νωπά κοτόπουλα. Για τα κατεψυγμένα της προϊόντα, οι μεγάλοι καταψύκτες στα κεντρικά του συνεταιρισμού, όσο και οι μικροί στα επιμέρους Κ.Δ. της, κρίθηκαν επαρκείς αποφέροντας μεγάλη εξοικονόμηση κόστους. Το κατ εξοχήν εμπορεύσιμο προϊόν τα νωπά κοτόπουλα- θα πρέπει να έχει διανεμηθεί σε διάρκεια τεσσάρων ημερών από τη στιγμή της επεξεργασίας του, ενώ τα Κ.Δ φροντίζουν το πολύ σε δύο ημέρες από τη στιγμή παραλαβής του να το διανέμουν στους πελάτες. Η παραπάνω διαδικασία απαιτεί αυτοματοποιημένο συνδυασμό εφοδιασμού και διανομής. Γι αυτό το λόγο κάθε Κ.Δ, ανάλογα με την περιοχή «δράσης» του, τηρεί έναν δικό του στόλο επιβατηγών οχημάτων, ο οποίος κινητοποιείται κατόπιν συνεννόησης με τον πελάτη- μόλις φορτωθούν από τα φορτιστήρια του Κ.Δ σε αυτόν τα προϊόντα και μεταβαίνει στους αντίστοιχους προορισμούς. Ο πελάτης ενδιαφέρεται να έχει όσο το δυνατόν γρηγορότερα το προϊόν για να ικανοποιήσει τη ζήτηση, ενώ η ΠΙΝΔΟΣ από την πλευρά της επιθυμεί να παραδώσει στον ελάχιστο χρόνο, ένα ούτως η άλλως ευπαθές και με μικρή διάρκεια ζωής προϊόν. Απόρροια της διαδικασίας είναι η επιθυμία μικρού όγκου αποθεμάτων στα Κ.Δ τα οποία θα ανανεώνονται πλήρως κάθε δύο μέρες γεγονός που συνεπάγεται την αποφυγή περιττού μεγάλου αποθηκευτικού χώρου με υψηλό κόστος συντήρησης, προσπέλασης, ιχνηλασιμότητας των προϊόντων, φυλάκτρων κτλ. Η φιλοσοφία τροποποιείται για τα κατεψυγμένα προϊόντα τα οποία έχουνε διάρκεια ζωής ενάμισι έτος και το κάθε Κ.Δ μπορεί να τηρεί σε έναν καταψύκτη κάποιο απόθεμα συγκρίσει με την περιοχή δραστηριότητάς του και τα στοιχεία που την χαρακτηρίζουν. Σημαντική παράμετρος αποτελεί το μέγεθος της ΠΙΝΔΟΥ στον κάδο της πτηνοτροφίας και εκ των πραγμάτων- το brand name το οποίο φέρει. Έχοντας λοιπόν, καταξιωθεί στην εγχώρια αγορά και επιτυγχάνοντας συνεργασίες με μεγάλους πελάτες στον κλάδο των 60

61 τροφίμων του πληθυσμού, τα προϊόντα της παρουσιάζουν υψηλή, σχετικά προβλέψιμη και αρκετά σταθερή ζήτηση. Κρίνοντας από όλα τα προαναφερθέντα, η ΠΙΝΔΟΣ επέλεξε ως φιλοσοφία λειτουργίας των «αποθηκών» της το Cross-Docking Warehousing εγκαταλείποντας από τα γεννοφάσκια της την ιδέα της παραδοσιακής δαπανηρής αποθήκης, εστιάζοντας στην φιλοσοφία των Distribution Centers (14 points σε όλη την Ελλάδα). Αξίζει να τονιστεί πως οι λειτουργίες του cross-docking είναι ίσως οι πιο συνηθισμένες πρακτικές που εφαρμόζονται στον κλάδο, οδηγώντας σε βελτίωση των επιδόσεων των Ε.Α και σε ταυτόχρονο εκσυγχρονισμό τους (Van Donk et al., 2008). Εκ του αποτελέσματος, δηλαδή της διαχρονικής κερδοφορίας και ανάπτυξης του συνεταιρισμού, μπορεί να τονιστεί ο επιμέρους ρόλος που επιτέλεσε το κάθε Κ.Δ με γνώμονα την καλύτερη παρεχόμενη διανομή με ταυτόχρονη μείωση του κόστους ΣΥΣΤΗΜΑ ΜΕΤΑΦΟΡΩΝ- ΠΑΡΑΓΩΓΗ Η διοίκηση του συνεταιρισμού, συνυπολογίζοντας τα όποια οφέλη και μειονεκτήματα, ακολουθεί ένα «υβριδικό» σύστημα διανομών. Σύμφωνα με τα τελευταία στοιχεία, η ΠΙΝΔΟΣ έχει τον δικό της ιδιόκτητο στόλο εκατόν πενήντα οχημάτων. Αυτός ο στόλος αναλαμβάνει την μεταφορά των προϊόντων προς τα Κ.Δ αλλά και τη διανομή στους πελάτες. Συγκεκριμένα, η διανομή των τελικών προϊόντων προς τους πελάτες είναι έργο το οποίο έχει ανατεθεί εξ ολοκλήρου στον ιδιόκτητο στόλο ως προσπάθεια καλύτερης εξυπηρέτησης, διασφάλισης της φήμης και της άμεσης προσωπικής επαφής που είναι αναγκαία με τον πελάτη επιδιώκοντας τη μέγιστη δυνατή καλλιέργεια B2B σχέσεων. Ωστόσο, σε επίπεδο μεταφοράς προϊόντων προς τα Κ.Δ επιδιώκονται και συνεργασίες με εξωτερικούς συνεργάτες (outsourcing), ενώ υπάρχει περιθώριο συνεργασίας με 3pl στο επίπεδο διανομής προϊόντων σε επιμέρους κρεαταγορές-κρεοπωλεία. Εξετάζοντας τις λειτουργίες της παραγωγής εκ πρώτης όψεως, η αποτελεσματική διοίκησή της φαντάζει σχετικά απλή διαδικασία καθώς ασχολείται κυρίως με τη διαλογή, την επεξεργασία και μεταποίηση, τη συσκευασία και τη σωστή συντήρηση. Ωστόσο, ο αριθμός των γραμμών παραγωγής αυξάνει την πολυπλοκότητα. Ο μεγάλος αριθμός των πιθανών «δρομολογίων» που διαγράφουν τα προς επεξεργασία ημικατεργασμένα προϊόντα και οι 61

62 σύνδεσμοι μεταξύ των γραμμών τυποποίησης με αυτών των διαφόρων επιπέδων επεξεργασίας αυξάνουν ακόμη περισσότερο την πολυπλοκότητα. Η διαδικασία παραγωγής είναι τυπική για τους παραγωγούς τροφίμων. Τα δύο επίπεδα είναι αυτό της επεξεργασίας και της συσκευασίας. Το επίπεδο της επεξεργασίας περιλαμβάνει δραστηριότητες προετοιμασίας όπως η είσοδος στο σύστημα των «ακατέργαστων» προϊόντων, δηλαδή των πτηνών και η προ-επεξεργασία αυτών των α υλών προκειμένου να τροποποιηθούν σε ομογενή προϊόντα που υπόκεινται σε περαιτέρω επεξεργασία. Σε επόμενο στάδιο γίνεται η αυτοματοποιημένη διαλογή και κατηγοριοποίηση των προϊόντων ανάλογα με την κατάσταση και τον τύπο τους. Κάθε μία από αυτές τις κατηγορίες έχει το δικό της δρομολόγιο επεξεργασίας. Μετά την όποια επεξεργασία, τα προϊόντα κατευθύνονται άμεσα στο κανάλι της τυποποίησης και συσκευασίας. Οι αποφάσεις που αφορούν την παραγωγή καθορίζονται από τη ζήτηση που υπάρχει κυρίως από την εγχώρια αγορά καθώς και από τις προβλέψεις που διενεργούνται επ αυτής (market oriented market driven). Στην παρούσα φάση επεξεργάζονται γύρω στις εξήντα χιλιάδες κοτόπουλα ημερησίως, προερχόμενα από τα πτηνοτροφεία. Επίσης σφάζονται άλλα τρεις χιλιάδες κοτόπουλα ελευθέρας βοσκής, τα οποία είναι βιολογικής εκτροφής και ως τέτοια καταλήγουνε στον τελικό καταναλωτή. Στην εγχώρια αγορά διανέμονται νωπά προϊόντα τα οποία έχουνε προωθηθεί στον λιανέμπορο το αργότερο σε 24 ώρες από την ημερομηνία σφαγής. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν 2 από τα Κέντρα Διανομής του συνεταιρισμού σε διαφορετικά σημεία της Ελλάδας, το ένα στη Θεσσαλονίκη και το άλλο στο Ηράκλειο Κρήτης όπου οι χρόνοι έλευσης των νωπών προϊόντων από το εργοστάσιο δεν διαφέρουν ιδιαίτερα και δεν υπερβαίνουν τις είκοσι ώρες. Οι καλοί χρόνοι διανομής δίνουνε μεγάλες δυνατότητες προώθησης των τελικών προϊόντων σε επίπεδο λιανεμπορίου καθώς ο κύκλος ζωής του τελικού νωπού προϊόντος από την ημέρα επεξεργασίας και συσκευασίας του δεν πρέπει να υπερβαίνει τις επτά ημέρες. Έτσι οι τελευταίες οντότητες της Ε.Α έχουνε περιθώριο έξι περίπου ημερών να διαχειριστούν το προϊόν (αποθήκευση, διανομή κτλ) προτού αυτό κριθεί ακατάλληλο προς βρώση. Από την άλλη, η απαίτηση για άμεση προώθηση κατεψυγμένων προϊόντων στον τελικό καταναλωτή είναι μικρή λόγω της μεγάλης διάρκειας ζωής του τελικού προϊόντος. Κατεψυγμένα προϊόντα, διακινούνται κυρίως σε απομακρυσμένες από το εργοστάσιο περιοχές (όπως τα Δωδεκάννησα) και φυσικά σε χώρες εκτός Ελλάδος (Βαλκανική, Κίνα κτλ). 62

63 Πρέπει να σημειωθεί πως ο Συνεταιρισμός έχει δώσει ένα περιθώριο επιστροφών σε αυστηρά προκαθορισμένο αριθμό ημερών των νωπών προϊόντων στους πελάτες του όταν αυτοί αδυνατούν να προωθήσουν τα τελικά προϊόντα. Εάν το προϊόν κριθεί κατάλληλο, καλύπτοντας όλες τις απαραίτητες προδιαγραφές υγιεινής που υπαγορεύει η νομοθεσία, περνάει από τη διαδικασία ψύξης και επαναπροωθείται στην αγορά ως κατεψυγμένο. Σε γενικές γραμμές, οι λειτουργίες logistics απλουστεύονται σε αυτό το στάδιο καθώς τα αποθέματα των τελικών προϊόντων τηρούνται κυρίως από τους πελάτες και δεν λαμβάνονται ιδιαίτερα υπόψη στις διαδικασίες σχεδιασμού της παραγωγής. Ο προγραμματισμός στην παραγωγή είναι μία σύνθετη, χρονοβόρα και επίπονη διαδικασία καθώς μελετώνται εκτενώς τα μεγέθη των προηγούμενων ετών, λαμβάνεται υπόψη η συμπεριφορά του ανταγωνισμού, όπως και οι οικονομικές συγκυρίες που επηρεάζουν τις καταναλωτικές προτιμήσεις των καταναλωτών. Πέραν τούτου, ο Γενικός Διευθυντής διενεργεί προβλέψεις για τη μετατόπιση της ζήτησης ζητώντας ενημέρωση και για την κατάσταση που διέπει όλα τα κοπάδια των εγγεγραμμένων στον Συνεταιρισμό πτηνοτρόφων. Το κάθετο σύστημα παραγωγής έχει τη δυνατότητα να μεταβάλλει τους ρυθμούς παραγωγής του. Ο πτηνοτρόφος λαμβάνει αποκλειστική ενημέρωση, εξοπλισμό, κτηνιατρική περίθαλψη, ζωοτροφές και νεοσσούς από τον συνεταιρισμό. Κρίνεται αναγκαίο να αναφερθεί πως όπως σε κάθε τυπική εφοδιαστική αλυσίδα τροφίμων, έτσι και σε αυτή του συνεταιρισμού ιδιαίτερο βάρος δίνεται στον έλεγχο της παραγωγής και τροποποίησης στα πρώιμα στάδια. Σημαντικό παράγοντα επιτελεί η αποτελεσματικότητα στην εφαρμογή των κανόνων υγιεινής και ελέγχου. Το πιο εύθραυστο-ευαίσθητο σημείο παραγωγής είναι στο εκτροφείο, καθώς στο σφαγείο και σε άλλα τμήματα της επεξεργασίας και παραγωγής ο οποιοσδήποτε κίνδυνος είναι πιο ελέγξιμος. Έτσι διενεργείται ποιοτικός έλεγχος στο σφαγείο, μέσω της εφαρμογής προτύπων πιστοποίησης και λειτουργίας HACCP, ISO και προσπάθεια τήρησής τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί η εφαρμογή προγραμμάτων υγιεινής (π.χ πρόγραμμα σαλμονέλας) από το επίπεδο του εκκολαπτηρίου μέχρι το πτηνοσφαγείο. Σύμφωνα με την ανάλυση που επιχειρήθηκε μέσω της βιβλιογραφικής ανασκόπησης (Van Donk et al., 2008), θα μπορούσε να υποτεθεί πως η παραγωγή στον συνεταιρισμό ακολουθεί το μοντέλο του ολοκληρωμένου σχεδιασμού και των δρομολογημένων αποφάσεων. 63

64 ΠΡΟΩΘΗΣΗ- ΠΩΛΗΣΕΙΣ- MARKETING Η διοίκηση του συνεταιρισμού θεωρεί πως ένα ορθολογικό σύστημα προώθησης, προβολής και πωλήσεων αποτελεί κλειδί για την υπεράσπιση ή και περαιτέρω αύξηση του μεριδίου αγοράς. Εξάλλου, δεν θα πρέπει να αγνοείται το χαρακτηριστικό φαινόμενο κυριαρχίας των επώνυμων προϊόντων πτηνοτροφίας στο λιανεμπόριο και οι προτιμήσεις που δείχνουν οι καταναλωτές σε αυτό (Grunert and Valli, 2011). Βάσει των στοιχείων που παρέθεσε ο Συνεταιρισμός, υπάρχει ένα πλάνο διοχέτευσης ενός μικρού τμήματος της παραγωγής και σε χώρες του εξωτερικού. Μάλιστα σε γειτονικές χώρες όπως η Αλβανία, ΠΓΔΜ και Βουλγαρία, έχουν συναφθεί συνεργασίες προκειμένου η ΠΙΝΔΟΣ να προωθεί ενίοτε και νωπά προϊόντα, με χαμηλότερο, ωστόσο, περιθώριο κέρδους συγκρίσει με την ελληνική αγορά. Παρόλα αυτά οι εξαγωγές αποτελούν ένα μικρό κομμάτι των πωλήσεων καθώς κύριο μέλημα αποτελεί η μέγιστη δυνατή κάλυψη της εγχώριας ζήτησης. Εξάλλου, στην παρούσα φάση δεν υπάρχουν ιδιαίτερες βλέψεις για περαιτέρω επέκταση σε άλλες αγορές. Αυτό οφείλεται κυρίως στο γεγονός πως το κόστος της εγχώριας παραγωγής στις μεγάλες και ώριμες αγορές της Ε.Ε είναι αρκετά συμπιεσμένο λόγω της μαζικότητας στην παραγωγή και ως εκ τούτου δεν υπάρχει μεγάλο περιθώριο συμπίεσης τιμών. Στην περίπτωση των χωρών της Βαλκανικής, όπως προαναφέρθηκε τα προϊόντα που προωθούνται δεν αποδίδουνε ιδιαίτερα υψηλό ποσοστό κέρδους λόγω της αγοραστικής δύναμης των καταναλωτών. Το κόστος λειτουργίας του συνεταιρισμού είναι ελέγξιμο, ωστόσο, ο συνεταιρισμός εδρεύει και απασχολεί εργατικό δυναμικό αποκλειστικά στην Ελλάδα. Παρόλα αυτά, η ΠΙΝΔΟΣ διέκρινε κάποιες ευκαιρίες στην παγκόσμια αγορά επιχειρώντας να προωθήσει προϊόντα για τα οποία στις Δυτικές αγορές (και κατά συνέπεια στην Ελλάδα) δεν υπάρχει ενδιαφέρον (περίπτωση εξαγωγής των κάτω άκρων των πτηνών στην Κίνα). Σε συνεργασία με το τμήμα ανάπτυξης νέων προϊόντων, υπάρχει σκέψη για εισαγωγή βιολογικών προϊόντων στην εγχώρια αγορά που θα στοχεύσουνε σε μερίδες πελατών που συνήθως η κοινή λογική δε θα τις θεωρήσει μεγάλη ευκαιρία. Ο Συνεταιρισμός θα επιδιώξει κάποια τέτοια ενέργεια στο άμεσο μέλλον. Επίσης η ΠΙΝΔΟΣ έχει εκδηλώσει το ενδιαφέρον της για ανάπτυξη νέων προϊόντων. Συνήθως η τάση που ακολουθούν οι ελληνικές εταιρίες πτηνοτροφίας είναι το benchmarking από το εξωτερικό όπως τονίστηκε εκτενώς και από τα στοιχεία που αντλήθηκαν από τη βιβλιογραφία (Matopoulos and Vlachopoulou, 2008; Tatsis et al., 2006). Σε γενικές γραμμές η συνταγή είναι παραπλήσια και για τον συνεταιρισμό. Παρόλα αυτά, λαμβάνοντας υπόψη και τις ιδιαιτερότητες της ελληνικής αγοράς (συνδυασμός 64

65 προτιμήσεων ξένων και παραδοσιακών προϊόντων), η ΠΙΝΔΟΣ στοχεύει σε εισαγωγή νέων προϊόντων για την ελληνική αγορά. Η προώθηση των προϊόντων του συνεταιρισμού δεν ακολουθεί πιστά τα τυπικά κανάλια προβολής και διαφήμισης στο ευρύ κοινό μέσω των πανελληνίων ΜΜΕνημέρωσης, αλλά κυρίως με στοχευμένες διαφημίσεις σε εμπόρους χονδρικής και λιανικής. Παρόλα αυτά, η προβολή έχει προβεί σποραδικά και σε δαπάνες προβολής των προϊόντων στον τελικό καταναλωτή (spot on radio, φυλλάδια κτλ). Σημαντική παράμετρος για την ευελιξία των κινήσεων του συνεταιρισμού, θεωρείται το σχετικά μικρό μερίδιο παραγωγής που απορροφάται από τις μεγάλες εγχώριες αλυσίδες τροφίμων. Οι λεγόμενοι «Μεγάλοι Πελάτες» αποδίδουνε περίπου το 1/10 του συνολικού όγκου των πωλήσεων. Κατ αυτόν τον τρόπο, ο Συνεταιρισμός μπορεί να χαρακτηριστεί μία πολύ ισχυρή οντότητα στις Ε.Α τροφίμων των πελατών με τους οποίους συνεργάζεται και κατά συνέπεια έχει την πολυτέλεια πλουραλισμού κινήσεων σε θέματα που αφορούν την πολιτική των πωλήσεων, προωθητικών ενεργειών και marketing. Παράλληλα, ο έλεγχος και η προβολή των προϊόντων της ΠΙΝΔΟΥ πραγματοποιείται κυρίως μέσω της θυγατρικής Agromark με ελέγχους και merchandisers με επιτόπιες μεταβάσεις στα καταστήματα. Συνήθως επιδιώκεται από την αρχή η βέλτιστη δυνατή συμφωνία με την εκάστοτε αλυσίδα καταστημάτων. Επιδιώκεται ωστόσο και η face to face προωθητική αλληλεπίδραση καθώς αρκετές αλυσίδες καταστημάτων δεν ακολουθούν συγκεκριμένη πολιτική τιμολογιακή/ προβολής-προώθησης κτλ των προϊόντων. Αυτές οι πολιτικές μπορεί να είναι υπ ευθύνη του διευθυντή του καταστήματος. Μολονότι το υπάρχον καθεστώς σε επίπεδο λιανεμπορίου δημιουργεί πολυπλοκότητα, έχουν επιτευχθεί συμφωνίες με μεγάλες υπεραγορές-καταστήματα που παρέχουνε μαζική προσβασιμότητα προϊόντων στον τελικό καταναλωτή. Σε επίπεδο προωθητικών ενεργειών, το συνηθισμένο μοντέλο που ακολουθείται είναι η εκπτωτική περίοδος προσφορών άλλοτε στους χονδρέμπορους και άλλοτε στους τελικούς καταναλωτές. Με βάση τα στοιχεία που δοθήκανε, οι αποτελεσματικότερες προωθητικές ενέργειες σε όρους πωλήσεων είναι αυτές που απευθύνονται στους χονδρεμπόρους παρά στους τελικούς καταναλωτές. Αυτό το στοιχείο ενισχύει το συμπέρασμα πως μεγάλο ρόλο επιτελεί η ομαλή συνεργασία και εμπιστοσύνη μεταξύ των οντοτήτων της εφοδιαστικής αλυσίδας, αλλά περιγράφει και τα χαρακτηριστικά που διέπουνε τις αγορές και τη συμπεριφορά πελατών στην Ανατολική Ευρώπη με βάση τα στοιχεία που παρατέθηκαν από τη βιβλιογραφία σε προηγούμενο κεφάλαιο (Matopoulos et al., 2007). 65

66 ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗΣ Η τιμολογιακή πολιτική της ΠΙΝΔΟΥ είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με τις επιμέρους λειτουργικές δαπάνες της αλλά και με τη στάση που τηρεί ο ανταγωνισμός. Παρόλα αυτά, ο συνεταιρισμός δεν έχει όλα τα χαρακτηριστικά που έχει μια ιδιωτική επιχείρηση στο χώρο πόσο μάλλον την ευελιξία του (μετεγκατάσταση σε γειτονική χώρα με χαμηλό κόστος, απευθείας εισαγωγές κτλ). Αυτό δεν αναιρεί το γεγονός πως μεγάλο κομμάτι των λειτουργικών δαπανών εξαρτάται από τις τιμές της παγκόσμιας αγοράς όπως στην περίπτωση των σιτηρών ζωοτροφών και των καυσίμων. Παραδείγματα αποτελούν η επαχθής φορολόγηση των καυσίμων αλλά και εξωτερικοί κίνδυνοι (π.χ. η πυρκαγιά στη Ρωσία το καλοκαίρι του 2010 καταστρέφοντας εκατομμύρια εκτάρια σιτηρών τα οποία αποτελούν τροφοδότη της παγκόσμιας αγοράς) που έχουνε αρνητικές επιπτώσεις εκτινάσσοντας το λειτουργικό κόστος. Με βάση τις δοθείσες πληροφορίες, η οικονομική συγκυρία που διέπει τη χώρα δεν έχει αφήσει ανεπηρέαστη την πελατειακή βάση στις καταναλωτικές της προτιμήσεις. Αυτό που χαρακτήριζε τον καταναλωτή προκειμένου να επιλέξει ένα τελικό προϊόν του υποκλάδου ήταν η προσκόλλησή του σε ζητήματα ποιότητας, ασφάλειας, υγιεινής και φήμης-επωνυμίας. Αυτού του είδους η συλλογιστική φαίνεται να εγκαταλείπεται και ήδη ο τελικός καταναλωτής αρχίζει και αναζητά ολοένα και συχνότερα προϊόντα που το κύριο πλεονέκτημά τους είναι η τιμή. Αυτό η συμπεριφορά σε συνδυασμό με την αβεβαιότητα του οικονομικού περιβάλλοντος έχει οδηγήσει σε μείωση των πωλήσεων, σε περαιτέρω μείωση της ρευστότητας στην αγορά και σε αύξηση των επισφαλειών. Έτσι ο συνεταιρισμός μειώνει την παραγωγή και προσαρμόζεται στη ζήτηση επιχειρώντας ταυτόχρονη μείωση του λειτουργικών δαπανών του. Δε θα πρέπει να αγνοηθεί πως η πιο δαπανηρή λειτουργία του συνεταιρισμού είναι αυτή της παραγωγής και μεταποίησης των προϊόντων. Η οικονομική συγκυρία έχει επηρεάσει σαφώς τον τρόπο λειτουργίας του συνεταιρισμού και υπάρχουνε άμεσα πλάνα για εξορθολογισμό του κόστους. Αυτή η τάση όμως δεν μπορεί να οδηγήσει σε πλήρη αναστολή των μακροπρόθεσμων επενδυτικών πλάνων. Ο συνεταιρισμός παρέχει κίνητρα στους πτηνοτρόφους του για βελτίωση των μονάδων τους, ενώ είναι εμφανής η τεράστια δυνατότητα εξοικονόμησης ενέργειας και κατά συνέπεια συμπίεση του λειτουργικού κόστους μέσω της προώθησης των ανανεώσιμων πηγών ενέργειας (εκμετάλλευση βιομάζας, φωτοβολταϊκές συστοιχίες κτλ). Παράλληλα, υπάρχουνε βλέψεις για δημιουργία ιδιόκτητων Κ.Δ στην Πάτρα και την Κρήτη. Τέτοιου είδους επενδύσεις σε δύο μεγάλες τοπικές αγορές όπως αυτή της Αχαΐας και της Πάτρας αναμένεται 66

67 να ενισχύσουν τα θεμέλια για πιο ισχυρή παρουσία του συνεταιρισμού στις εν λόγω τοπικές αγορές. Κρίνοντας από τα αποτελέσματα των ανταγωνιστών του κλάδου, αλλά και συνυπολογίζοντας πως η πλειοψηφία των μεγάλων επιχειρήσεων σημείωσε πτώση του κύκλου εργασιών εντός του 2010, θα μπορούσε να θεωρηθεί πως τα οικονομικά αποτελέσματα του συνεταιρισμού για το 2010 υπήρξανε ιδιαίτερα ενθαρρυντικά. Ο κύκλος εργασιών αυξήθηκε εντός του 2010 και το μεγαλύτερο τμήμα των στόχων που είχανε τεθεί καλύφθηκε, υποδηλώνοντας τα μεγάλα πεδία αντοχής που έχει ο συνεταιρισμός μεσούσης της κρίσεως. Παρόλα αυτά, το ράλλυ των τιμών της σιτηρών αλλά και το δυσμενές οικονομικό περιβάλλον, έχει δημιουργήσει τις απαραίτητες ζυμώσεις για εξορθολογισμό του κόστους, προσπάθεια αύξησης της ανταγωνιστικότητας και επιδίωξη στρατηγικών συμμαχιών (κοινοπραξίες, συγχωνεύσεις κτλ). 4.6 ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ Ε.Α ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ - ΕΡΓΑΛΕΙΑ Η γενικότερη συλλογιστική της ΠΙΝΔΟΥ προκειμένου να επιτύχει την απαραίτητη ολοκλήρωση στην Ε.Α της, είναι η όσο το δυνατόν ελαχιστοποίηση των οντοτήτων οι οποίες δεν αποτελούν τμήμα του συνεταιρισμού. Με αυτόν τον τρόπο επιβεβαιώνονται οι θέσεις των Taylor and Fearne (2009), οι οποίοι τονίζουν τη σημαντικότητα που έχει το εγχείρημα της μέγιστης δυνατής συγχώνευσης και ενοποίησης των αρχικών κυρίως- παραγωγών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Προκειμένου να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις των καταναλωτών για ποικιλία προϊόντων με συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, ο συνεταιρισμός ωθήθηκε στο να εμπλακεί σε πολυπλοκότερες συνθήκες λειτουργίας που απαιτούν γρηγορότερη και ευκολότερη λήψη αποφάσεων. Σε προηγούμενη ενότητα, τονίστηκε η μεγάλη σημασία που επιτελεί η καλλιέργεια της εμπιστοσύνης μεταξύ των οντοτήτων σε μια Ε.Α τροφίμων (Manning et al., 2006; Matopoulos et al., 2007; Van Donk et al., 2008). Ωστόσο, κάτι τέτοιο μπορεί να επιτευχθεί μονάχα με χρόνιες καλές συνεργασίες και με μια λογική «ανοικτών χαρτιών» μεταξύ των «παικτών» της Ε.Α. Αυτό το οποίο προκύπτει από τη βιβλιογραφία -δηλαδή η εμφανής έλλειψη εμπιστοσύνης στις Ε.Α τροφίμων- επιβεβαιώθηκε τόσο από προηγούμενες έρευνες στον ελλαδικό χώρο (Tatsis et al., 2006; Matopoulos et al., 2007), όσο και από την παρούσα. Παρατηρώντας τη θέση της ΠΙΝΔΟΥ στην Ε.Α της, μπορούμε να πούμε πως η επιρροή και η δύναμη που έχει ως μεγάλος παραγωγός είναι σημαντική. Το μεγαλύτερο κομμάτι της 67

68 Ε.Α είναι ουσιαστικά ο ίδιος ο συνεταιρισμός καθώς επιδίωξε να έχει την πλήρη ιδιοκτησία των υπόλοιπων οντοτήτων πλην του τομέα των πελατών και μερικών εξωτερικών συνεργατών για τη λειτουργία της μεταφοράς των προϊόντων από το εργοστάσιο στα Κ.Δ. Επιπρόσθετο στοιχείο αποτελεί το γεγονός πως οι λεγόμενοι «μεγάλοι πελάτες» δηλαδή, οι υπεραγορές και αλυσίδες καταστημάτων λιανικής, αποδίδουνε μόλις το 10% του συνολικού όγκου των πωλήσεων του συνεταιρισμού. Το συμπέρασμα που απορρέει είναι πως η ασυμμετρία δυνάμεων που προκύπτει εντός της Ε.Α σίγουρα δεν θέτει επικεφαλής κάποιον μεγάλο πελάτη. Παρόλα αυτά, το υπάρχον κλίμα εντός της Ε.Α της ΠΙΝΔΟΥ λειτουργεί κατασταλτικά στην καλλιέργεια στενών σχέσεων εμπιστοσύνης που θα μπορούσαν να εκτινάξουν τις αποδόσεις και την ευελιξία της Ε.Α. Κατ αυτόν τον τρόπο, όπως και στην πλειοψηφία των Ε.Α στην ελληνική αγορά, φιλοσοφία συστημάτων και τεχνικές μέθοδοι όπως το VMI ή το CPFR αγνοούνται λόγω των μειονεκτημάτων που φέρουνε (τα περισσότερα οφέλη στους ισχυρότερους, κόστος εφαρμογής, εκπαίδευση, υποδομές κτλ), αλλά και λόγω της έλλειψης κοινού μακροπρόθεσμου σχεδιασμού μεταξύ των επιχειρήσεων. Δεν θα πρέπει να αγνοηθεί πως αυτές οι κοινές συνεργασίες πρέπει να διέπονται από πλήρη ειλικρίνεια, αμοιβαία εμπιστοσύνη, αλλά κυρίως από υπομονή εως ότου φανούν οι βελτιώσεις και τα αποτελέσματα της ολοκλήρωσης στο διηνεκές. Όπως τονίστηκε και από τον Γενικό Διευθυντή του συνεταιρισμού, η ΠΙΝΔΟΣ επ ουδενί δεν θα επιχειρούσε να αποκαλύψει τις δυνατότητες και τον σχεδιασμό παραγωγής της, τις προτεραιότητές της και τον όγκο των όποιων αποθεμάτων της σε κάποιον μεγάλο πελάτη με κίνδυνο να απολέσει μέρος της ισχύος της εντός της Ε.Α της. Λαμβάνοντας υπόψη το υπάρχον καθεστώς στις Ε.Α τροφίμων της Ευρώπης, όπου βάσει των θέσεων των Mizik and Jacobson (2003) η αυξανόμενη επικέντρωση στο λιανεμπόριο δημιουργεί μια ροπή μεταφοράς ισχύος προς τις αλυσίδες καταστημάτων, η «προστατευτική» πολιτική της ΠΙΝΔΟΥ μπορεί να τεκμηριωθεί. Σε αντιδιαστολή με τους micro-factors που αναφέρει ο Matopoulos et al. (2007) των οποίων τα στοιχεία αναλύθηκαν παραπάνω και δημιουργούν τα εμπόδια για την βελτίωση της συνεργασίας, τα στελέχη του συνεταιρισμού θεωρούνε πως οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι για την εύρυθμη λειτουργία του συνεταιρισμού προέρχονται από την αγορά. Αυτή η τοποθέτηση επαληθεύει την έρευνα των προαναφερθέντων (Matopoulos et al., 2007) για τον θετικό ρόλο που επιτελούν οι macro-factors του εξωτερικού περιβάλλοντος της Ε.Α προς βελτίωση των σχέσεων και του επιπέδου συνεργασίας. Όπως όμως τονίστηκε, το βασικό και επικρατέστερο χαρακτηριστικό των Ε.Α τροφίμων είναι η έλλειψη εμπιστοσύνης. 68

69 Εξετάζοντας τη συμβολή της τεχνολογίας ως μέσου που συμβάλλει στην βελτίωση των διαδικασιών συνεργασίας και την βελτίωση των λειτουργιών (παραγγελιοληψία, διανομή, έλεγχος αποθεμάτων και παραγωγής κτλ), παρατηρείται πως ο συνεταιρισμός επιχειρεί την απαραίτητη εξοικείωση και χρήση των σύγχρονων πληροφοριακών συστημάτων. Η ΠΙΝΔΟΣ, μετά από συνεργασία με τοπική ελληνική εταιρία κατασκευής λογισμικού και πληροφοριακών συστημάτων, χρησιμοποιεί το δικό της πληροφοριακό σύστημα (BOS) το οποίο είναι ενιαίο και ολοκληρωμένο ενσωματώνοντας όλες τις λειτουργίες του συνεταιρισμού. Το πληροφοριακό σύστημα σε συνδυασμό με το Microsoft Office είναι τα κατ εξοχήν εργαλεία που χρησιμοποιούνται για όλες τις core activities και είναι εγκατεστημένο και σε κέντρα διανομής όπως αυτό των Διαβατών Θεσσαλονίκης. Μολονότι το περιβάλλον της ελληνικής αγοράς δύσκολα θα οδηγήσει σε κοινή χρήση ενιαίων πληροφοριακών συστημάτων με συνολική ανταλλαγή δεδομένων μεταξύ των οντοτήτων της Ε.Α, η συνεργασία με την προαναφερθείσα τοπική εταιρία κρίθηκε συμφέρουσα σε όρους κόστους αλλά και άμεσης εξυπηρέτησης με τη δημιουργία του BOS που προσαρμόστηκε για να εξυπηρετεί τις λειτουργίες του συνεταιρισμού. Πέραν τούτου, μια πιθανή συνεργασία με μεγάλη εταιρία του χώρου (SAP, Oracle, SingularLogic κτλ), θα οδηγούσε το κόστος εγκατάστασης, συντήρησης και αναβάθμισης του λογισμικού σε υψηλότερα επίπεδα. Ταυτόχρονα, τα πρακτικά οφέλη της χρήσης ενός ευρέως διαδεδομένου πληροφοριακού συστήματος που θα μπορούσε να ενοποιηθεί/ υιοθετηθεί από έναν μεγάλο συνεργάτη (μεταφορική, αλυσίδα καταστήματος κτλ) θα ήταν μηδαμινά, καθώς όπως αναφέρθηκε αλλά και επαληθεύτηκε από τη βιβλιογραφία, η έλλειψη εμπιστοσύνης και απαραίτητης κουλτούρας για τέτοιο επίπεδο συνεργασίας είναι το κύριο χαρακτηριστικό των Ε.Α τροφίμων. Αποτρεπτικοί παράγοντες θεωρούνται και το κόστος εκπαίδευσης, η έλλειψη υποδομών, η ποικιλομορφία και η ασυμβατότητα των συστημάτων για την απαραίτητη ανταλλαγή δεδομένων. Αλγεινή εντύπωση προκαλεί η μέθοδος υποβολής παραγγελιών από τους πελάτες ακόμη και από τους μεγάλους με την παραδοσιακή χρήση φαξ και τηλεπικοινωνίας να απορροφά πολύτιμο χρόνο και εργατοώρες σε διαφορετικές οντότητες και εργαζόμενους στην Ε.Α ταυτόχρονα. 69

70 4.7 ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΑΕΙΦΟΡΙΑ Κατά την άντληση πρωτογενών στοιχείων παρατηρήθηκε πως μία μεγάλη τάση στο χώρο του σύγχρονου management αποτελεί η καλλιέργεια των ιδεών της ΕΚΕ και της αειφορίας στις εφοδιαστικές αλυσίδες. Σε μια προσπάθεια έγκαιρης αντίληψης του σφυγμού της αγοράς και των καταναλωτών, παραπλήσια στοιχεία αυτών των εννοιών χαρακτηρίζουνε τη γενικότερη φιλοσοφία της ΠΙΝΔΟΥ. Ο συνεταιρισμός αντιλαμβάνεται τα επικείμενα οφέλη τέτοιων ενεργειών όχι μόνο σε όρους φήμης που θα λειτουργήσουν ευεργετικά αφήνοντας μια θετική επίδραση στο κοινό, αλλά και σε όρους λειτουργικού κόστους. Αναφερόμενος σε όρους αειφορίας, ο Γενικός Διευθυντής τόνισε πως η ιδέα της «πράσινης ανάπτυξης» αποτελεί προτεραιότητα στα επενδυτικά πλάνα του συνεταιρισμού. Ήδη έχει τεθεί σε λειτουργία μονάδα καύσης των υποπροϊόντων των πτηνών και εκμετάλλευση της βιομάζας για παραγωγή ενέργειας. Παράλληλα και με δεδομένο τον Αναπτυξιακό Νόμο, υπάρχει άμεσο πλάνο και διενεργούνται μελέτες για εγκατάσταση μηχανισμών ΑΠΕ όπως οι φωτοβολταϊκές συστοιχίες. Το επενδυτικό πλάνο συμπεριλαμβάνει και παροχή κινήτρων στους παραγωγούς-μετόχους του συνεταιρισμού προκειμένου να ωθηθούν σε πιο φιλικές για το περιβάλλον πρακτικές όπως οι εγκατάσταση ΑΠΕ. Αναφορικά με την ιδέα της ΕΚΕ, ο συνεταιρισμός φέρει απτά παραδείγματα έχοντας στην κατοχή του πιστοποίηση για μη μεταλλαγμένη διατροφή στα πτηνά όπως και εκτροφή πτηνών τα οποία είναι βιολογικής εκτροφής φέροντας και την αντίστοιχη πιστοποίηση. Οι παραγόμενες ζωοτροφές του φυραματοποιείου είναι 100% από φυτικά υλικά αποτελούμενα στο μεγαλύτερο μέρος από δημητριακούς καρπούς, προϊόντα καλιούχων καρπών μη μεταλλαγμένα, ανόργανες ύλες, ισορροπημένο μίγμα βιταμινών και ιχνοστοιχείων. 4.8 ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΚΑΙ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Στην παρούσα έρευνα καταβλήθηκε προσπάθεια χαρτογράφησης μιας Ε.Α τροφίμων στην εγχώρια αγορά. Εξετάζοντας όλες τις δραστηριότητες και τη φιλοσοφία του τρόπου λειτουργίας του συνεταιρισμού, μπορεί να συμπεράνει κανείς πως εντός της εγχώριας αγοράς ο συνεταιρισμός πλεονεκτεί σημαντικά με χαρακτηριστικότερο δείκτη αυτόν του συνεχώς αυξανόμενου κύκλου εργασιών του. 70

71 Μολονότι τα όποια πλεονεκτήματα του τρόπου λειτουργίας δείχνουνε τα αποτελέσματά τους, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη πως ο συνεταιρισμός διατηρεί ένα τυπικό εταιρικό προφίλ και το δυσμενές οικονομικό περιβάλλον δεν τον αφήνει ανεπηρέαστο. Εξάλλου, ο συνεταιρισμός δραστηριοποιείται στον κλάδο των τροφίμων φέροντας όλα τα τυπικά χαρακτηριστικά του όπως τα χαμηλά επίπεδα κερδοφορίας και το υψηλό κόστος προκειμένου να τηρηθούν οι αυστηροί κανονισμοί της ΕΕ, ενώ διακατέχεται και από τη χαρακτηριστική έλλειψη εμπιστοσύνης προς τις άλλες οντότητες της Ε.Α επιβεβαιώνοντας τις θέσεις των Aghazadeh (2004) και Canavari et al. (2009). Εξετάζοντας τις λειτουργίες Logistics, συνεταιρισμός έχει χρησιμοποιήσει ένα πολύ καλό σύστημα μεταφορών (μικτό με ιδιόκτητο στόλο & εξωτερικούς συνεργάτες) και αξιοποιεί τα πλεονεκτήματα αυτής της επιλογής. Το υψηλό λειτουργικό κόστος της μεταφοράς αντισταθμίζεται από μια σχετική εξασφάλιση πως η λειτουργία επιτελείται με τις καλύτερες δυνατές προδιαγραφές, ενώ η άμεση επαφή με τους λιανοπωλητές χωρίς την παρέμβαση εξωτερικών συνεργατών βελτιώνει τα επίπεδα συνεργασίας και ενδεχομένως καλλιεργεί το αίσθημα της εμπιστοσύνης. Παραπλήσια είναι τα οφέλη των ιδιόκτητων κέντρων διανομής αν λάβει κανείς υπόψη και το χαμηλό κόστος λειτουργίας τους: Τα λειτουργικά έξοδα ενός Κ.Δ κρίνονται χαμηλά αν λάβει κανείς υπόψη του την αποφυγή επάνδρωσής του με πρόσθετο ειδικευόμενο προσωπικό (pickers), όπως και τους μικρούς αποθηκευτικούς χώρους που αξιοποιούνται πλήρως χωρίς ιδιαίτερη κατασπατάληση ενέργειας προς ψύξη τους και χωρίς τήρηση υψηλών αποθεμάτων. Από την άλλη, η διαδικασία της παραγγελιοληψίας υστερεί σημαντικά αυτής μεγάλων εταιριών που εκμεταλλεύονται στο έπακρο τον κλάδο της πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών. Η διοίκηση έχοντας διαπιστώσει την υστέρηση θα θέσει σε εφαρμογή ένα βελτιωμένο σύστημα παραγγελιοληψίας στο άμεσο μέλλον. Ιδιαίτερη εντύπωση προκαλεί η απουσία ξεχωριστής διοίκησης Logistics που σε συνεννόηση με τις υπόλοιπες διοικήσεις θα ήτανε υπεύθυνη για την άμεση προώθηση των προϊόντων υπό σωστές συνθήκες αμέσως μόλις απαιτηθεί από την αγορά με γνώμονα το μέγιστο δυνατό επίπεδο εξυπηρέτησης στο ελάχιστο δυνατό κόστος. Θα πρέπει να τονιστεί και η θέση της Γενικής Διεύθυνσης του συνεταιρισμού, η οποία θεωρεί πως πρακτικά η προσθήκη ενός νέου «κλαδιού» στο διοικητικό οργανόγραμμα της ΠΙΝΔΟΥ απλά θα αύξανε την πολυπλοκότητα του τρόπου λειτουργίας. Θεωρείται πως οι ιδιαιτερότητες που διέπουνε κάθε περιοχή δραστηριοποίησης του συνεταιρισμού οδηγούνε σε ένα δοκιμασμένο μοντέλο 71

72 αποκεντρωμένου συστήματος διανομών και αποθήκευσης με το εκάστοτε Κ.Δ να είναι αρμόδιο για την ομαλή και ορθή προώθηση και εξυπηρέτηση των πελατών. Η παρούσα κατάσταση ενισχύεται από την άποψη πως το σύστημα μεταφοράς των προϊόντων είναι αρκετά απλοποιημένο και οι διαδικασίες αποθήκευσης και μεταφοράς δεν καταλαμβάνουν ιδιαίτερο χρόνο και κατά συνέπεια δεν ελλοχεύει μεγάλος κίνδυνος να υπάρξει κάποια καθυστέρηση. Αυτό το ενδεχόμενο στις περισσότερες περιπτώσεις θα είναι απόρροια ενός εξωγενούς παράγοντα δημιουργίας κινδύνου. Επιπλέον δεν υπάρχει απαίτηση για τήρηση υψηλού αποθηκευτικού χώρου λόγω της φύσης του προϊόντος (νωπάκατεψυγμένα, μόλις το 10% απαιτεί αποθήκευση για μεγάλο χρονικό διάστημα), αλλά και της δυνατότητας που υπάρχει για μεταβολή στην παραγωγή και αποφυγή φαινομένων stockout overstock. Πέραν τούτου, οι μεγάλες αλυσίδες τροφίμων στην πλειοψηφία των περιπτώσεων δέχονται τα προϊόντα του συνεταιρισμού σε μεγάλες κεντρικές αποθήκες και Κ.Δ. Αυτές οι εγκαταστάσεις είναι δέκτες πολλών χιλιάδων ετερογενών προϊόντων με διαφορετικούς κύκλους ζωής, επίπεδα ζήτησης, συνθήκες τήρησης και αποθήκευσης κοκ. Συνεπικουρούμενες και από το γεγονός της συνεργασίας τους με πολλούς διαφορετικούς προμηθευτές, οι μεγάλες αλυσίδες καταστημάτων έχουν αναπτύξει και εξελίξει τις σύνθετες λειτουργίες logistics που απαιτούνται, επιδιδόμενες πολλές φορές και σε benchmarking από πολυεθνικές του χώρου (Carrefour, Tesco κτλ). Η επιχειρηματολογία για το ζήτημα της διοίκησης logistics ολοκληρώνεται με την αναφορά που γίνεται για τον έλεγχο του επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών, μια λειτουργία που την έχει επωμιστεί εξ ολοκλήρου η Agromark που είναι αρμόδια για θέματα βελτιστοποίησης και ελέγχου της εξυπηρέτησης των πελατών, εύρεσης νέων επιθυμιών του κτλ. Αξίζει ωστόσο να σημειωθεί πως έχουνε τεθεί επί τάπητος αρκετές φορές σύνθετα θέματα που αφορούν τη διοίκηση logistics και το ενδεχόμενο σύστασης νέας διοίκησης στο οργανόγραμμα του συνεταιρισμού. Η τάσεις που ήδη είναι εξώφθαλμες στην παγκόσμια οικονομία προκειμένου οι Ε.Α να καταστούν περισσότερο ευέλικτες και αντεστραμμένες, δε θα αργήσουνε να υιοθετηθούνε και από τις εγχώριες επιχειρήσεις που εκ των πραγμάτων θα ωθηθούν να αναζητήσουν νέες ευκαιρίες απόδοσης βέβαιου συγκριτικού πλεονεκτήματος προκειμένου να επιβιώσουν. Όσον αφορά ζητήματα που σχετίζονται με τη φυσική ροή των προϊόντων, παρατηρήθηκε πως δεν υπήρχε άμεση διασύνδεση μεταξύ του επιπέδου εκτροφής των πουλερικών και του επιπέδου ζήτησης των καταναλωτών. Η διαδικασία της εκτροφής θεωρείται μάλλον ένα 72

73 σύστημα «ώθησης- push» το οποίο μπορεί να δημιουργήσει προβλήματα ασχέτως αν υπάρχει σχετική ευελιξία στην αυξομείωση της παραγωγής. Χαμηλή επίσης θεωρείται η διασύνδεση μεταξύ του επιπέδου επεξεργασίας και μεταποίησης των προϊόντων και της ζήτησης των καταναλωτών. Αυτή η τακτική ενδέχεται να δημιουργήσει έστω και εφήμερα- μεγαλύτερα αποθέματα τα οποία ίσως θα πρέπει να επιστραφούν δημιουργώντας μια επιπρόσθετη απαίτηση για εργατοώρες που θα μπορούσαν να αξιοποιηθούν παραγωγικότερα. Κρίνοντας από τη διαχείριση της ροής πληροφόρησης εντός της Ε.Α της ΠΙΝΔΟΥ, οδηγούμαστε στο συμπέρασμα της ύπαρξης πολλών διαφορετικών προβλέψεων που διενεργούνται από διαφορετικές οντότητες της Ε.Α. Αυτή η τακτική δεν οδηγεί μονάχα σε διαφορετικές ανεξάρτητες προβλέψεις από τις οντότητες της Ε.Α, αλλά ενδεχομένως και σε ξεχωριστές προβλέψεις που ενδέχεται να ενεργούν τα διάφορα τμήματα εταιριών που ανήκουν στην ίδια Ε.Α. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελούν οι διευθύνσεις αποθηκών που ωθούνται σε άσκοπες προβλέψεις για τον όγκο της παραγγελίας που πρέπει να ικανοποιούν. Από την άλλη, ο συνεταιρισμός επωφελείται των προβλέψεων που είναι σε θέση να πράξουν οι μεγάλες αλυσίδες τροφίμων δίνοντας ταυτόχρονα αρκετά μεγάλα περιθώρια προετοιμασίας των παραγγελιών ελαχιστοποιώντας την πιθανότητα των ελλείψεων. Αυτή η μέθοδος αξιοποιεί πλήρως τον μεταφορικό στόλο της ΠΙΝΔΟΥ χωρίς άσκοπα δρομολόγια μικρών καθημερινών διανομών που θα εκτίνασσαν το κατά μονάδα κόστος παραγγελίας. Στην πλειοψηφία των περιπτώσεων, τις Ε.Α τροφίμων της εγχώριας αγοράς τις χαρακτηρίζει μια έλλειψη καλού συγχρονισμού της ζήτησης με διάφορες δραστηριότητες προς ικανοποίησή της, όπως οι τελικές παραγγελίες που υποβάλλονται από τα καταστήματα λιανικής εως και την διαδικασία της επεξεργασίας στα πρώιμα στάδια παραγωγής κρέατος. Αυτή η μεταβολή της ζήτησης είναι πλήττει την αποτελεσματικότητα των λειτουργιών της Ε.Α. Δοθέντος ότι η ΠΙΝΔΟΣ συμμετέχει σε Ε.Α πολλών καταστημάτων διαφόρων τύπων και μεγεθών (κρεαταγορές, ψησταριές, αλυσίδες τροφίμων κτλ) και έχοντας υπόψη πως υπάρχει μια έντονη αδιαφάνεια και έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ των εταίρων των Ε.Α, συμπεραίνεται πως και ο συνεταιρισμός είναι «θύμα» και «θύτης» της υπάρχουσας κατάστασης. Προκειμένου να ερευνηθεί σε βάθος το θέμα διοίκησης και ελέγχου της Ε.Α του συνεταιρισμού, προκύπτει πως δεν υπάρχει κανείς (άτομο- ομάδα) που να επιτελεί ρόλο επόπτη στην Ε.Α. Αντιθέτως, αυτή η λειτουργία είναι διάχυτη και κατακερματισμένη εντός της Ε.Α. Ωστόσο, το μεγάλο πλεονέκτημα του συνεταιρισμού είναι πως έχοντας αναλάβει 73

74 πλήρως όλα τα αρχικά στάδια-επίπεδα λειτουργιών εως το στάδιο της διανομής, είναι σε θέση να εποπτεύσει -στο μέτρο που του αναλογεί- τον τρόπο λειτουργίας της αλυσίδας. Από την άλλη η ανεξάρτητη λήψη αποφάσεων των αλυσίδων καταστημάτων και του συνεταιρισμού δεν προάγει στην παρούσα φάση ένα περιβάλλον κοινής συλλογικής βελτίωσης. Θεωρώντας την προαναφερθείσα συλλογιστική του Christopher (2005) για τις σημαντικότερες πηγές ευθραυστότητας στις Ε.Α ορθή, θα μπορούσε να τονιστεί πως η ΠΙΝΔΟΣ ενήργησε προκειμένου να ενισχύσει τις δικλείδες ασφαλείας καθότι με βάση τα στοιχεία και τις τοποθετήσεις των στελεχών της: Δεν είναι επικεντρωμένη σε ένα συγκεντρωτικό σύστημα διανομών, αντιθέτως επιδιώκει την απλούστευση μέσω αποκεντρωμένων διαδικασιών διανομής Δεν χαρακτηρίζεται από έντονη τάση για outsourcing Χαρακτηρίζοντας του πτηνοτρόφους του συνεταιρισμού ως τους κύριους προμηθευτές της, έχει επιδιώξει την αύξηση του αριθμού τους διαχρονικά έχοντας πάντοτε τον κυρίαρχο ρόλο σε θέματα παραγωγής Η έλλειψη ορθού συγχρονισμού, ευελιξίας και ολοκλήρωσης της Ε.Α δεν είναι μονάχα απόρροια της προαναφερθείσας κουλτούρας ή των υπόλοιπων χαρακτηριστικών που υπό προϋποθέσεις είναι κοιτίδες «στρεβλώσεων», αλλά και απόρροια της πολύ αργής εφαρμογής του ηλεκτρονικού εμπορίου και των εφαρμογών του. Πέραν των ζητημάτων κοινής βάσης δεδομένων και ενοποιημένων πληροφοριακών συστημάτων, ο συνεταιρισμός δεν έχει επιχειρήσει κάποια διαδικτυακή πύλη (Portal) επικοινωνίας με τους συνεργάτες του κάτι το οποίο θα μπορούσε να βελτιώσει ως ένα σημείο την επικοινωνία και την από κοινού δράση. Συμπερασματικά, εφαρμογές που προάγουνε το e-business δεν έχουνε υιοθετηθεί σε ικανοποιητικό βαθμό επιβεβαιώνοντας ουσιαστικά τις θέσεις των Tatsis et al. (2006), Matopoulos et al. (2007) και Canavari et al. (2008). 74

75 4.9 ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Η ιδέα της άμεσης ηλεκτρονικής ανταλλαγής δεδομένων ή ακόμη και συστήματα συνεργασίας και ελέγχου όπως τα VMI & CPFR, παρόλες τις αντιξοότητες, θα πρέπει σε βάθος χρόνου να τεθούν σε εφαρμογή έστω και πιλοτικά με κάποιον ή κάποιους πελάτες. Οι όποιες προβλέψεις θα πρέπει να είναι στοχευμένες επί των διανομών και επί του πεδίου παραγωγής των προϊόντων. Αντιθέτως, οι προβλέψεις επί των πωλήσεων θα πρέπει να είναι ομαδικότερη υπόθεση. Το ολοκληρωμένο πρόγραμμα προβλέψεων μέσω ενός συστήματοςεξυπηρετητή που προτείνει ο Du et al. (2009) ίσως είναι η βέλτιστη επιλογή αλλά η ομαλή εφαρμογή της τίθεται εν αμφιβόλω με βάση τα χαρακτηριστικά των Ε.Α τροφίμων (εμπιστοσύνη, κόστος εφαρμογής κτλ). Επιπλέον, η εκμετάλλευση των τεχνολογιών RFID στο μέτρο του δυνατού θα οδηγούσε σε βελτίωση της ιχνηλασιμότητας και της ελαχιστοποίησης των σφαλμάτων που μπορούν να προκύψουν κατά μήκος της Ε.Α. Άμεση απόρροια αποτελεί η συμβολή στη βελτίωση του επιπέδου των υπηρεσιών που απολαμβάνει ο πελάτης (χονδρεμπόριο-λιανεμπόριο). Στη λογική εξορθολογισμού και συμπίεσης του κόστους πολύ μεγάλη υπόθεση θεωρείται η ελαχιστοποίηση του κόστους εκτροφής και επεξεργασίας. Σε επίπεδο εκτροφής καταλυτικό ρόλο επιτελεί η τιμή των σιτηρών στην παγκόσμια αγορά, αλλά και η υψηλή απαίτηση για τεράστιες ποσότητες. Χωρίς να ληφθούν υπόψη οι νομικοί περιορισμοί, μία αρκετά καλή εναλλακτική θεωρείται αυτή της ιδιόκτητης από τον συνεταιρισμό καλλιεργήσιμης γης σε όμορες χώρες της Βαλκανικής προκειμένου έστω και ένα μικρό τμήμα της απαιτούμενης ποσότητας να αποκτάται σε χαμηλότερο κόστος. Σε επίπεδο παραγωγής, η ροπή που ήδη εντοπίστηκε προς τις ΑΠΕ και την εγκατάσταση μονάδων εκμετάλλευσης βιομάζας και φωτοβολταϊκών συστοιχιών είναι το μεγάλο θετικό βήμα για απόκτηση «φθηνής» και φιλικής προς το περιβάλλον ενέργειας. Αυτές οι κινήσεις προσδίδουν και επιπρόσθετο όφελος προάγοντας στον καταναλωτή το ευαίσθητο σε περιβαλλοντικά και θέματα ΕΚΕ προφίλ του συνεταιρισμού. Παράλληλα, σε επίπεδο διανομών και μεταφορικού στόλου υπάρχουνε τεράστιες προοπτικές για συμπίεση του μεταφορικού κόστους. Σε πρώτο στάδιο μια κίνηση με άμεσα οφέλη είναι η εγκατάσταση μετατροπέα υγραεριοκίνησης σε όποια καινούρια βενζινοκίνητα φορτηγά μικρού μεγέθους (pickup) αποκτηθούν. Το νομοθετικό πλαίσιο της ΕΕ έχει χαρακτηρίσει αυτή τη μορφή καυσίμου φιλική προς το περιβάλλον και απαγορεύεται να επιβληθούν περαιτέρω φόροι επί της τιμής από οποιοδήποτε κράτος-μέλος της ΕΕ. Σε δεύτερο στάδιο και με δεδομένη την επίδραση της οικονομικής ύφεσης στον εγχώριο κλάδο 75

76 πώλησης αυτοκινήτων, ο συνεταιρισμός φέροντας παραπάνω από 750 πιθανούς «αγοραστές» έχει τη δυνατότητα να επιτύχει κάποια συμφωνία με συγκεκριμένη εταιρία προκειμένου να επιτύχει με ανταγωνιστική τιμή την απόκτηση νέων υβριδικών οχημάτων που απαλάσσονται των τελών κυκλοφορίας. Λαμβάνοντας υπόψη τις δυσκολίες που έχει η άμεση επαφή με τον πελάτη και την τελική ζήτηση, ο συνεταιρισμός θα πρέπει να εστιάσει στην άμεση επαφή με τον τελικό καταναλωτή. Τρόποι εφαρμογής της παραπάνω φιλοσοφίας είναι η σύσταση θυγατρικής που θα δραστηριοποιείται στο χώρο της λιανικής πώλησης προϊόντων πτηνοτροφίας (κρεαταγορές), ακόμη και δημιουργία θυγατρικής αλυσίδας ψησταριών που θα μπορούν να προσφέρουν τα επώνυμα προϊόντα του συνεταιρισμού στον τελικό καταναλωτή σε ανταγωνιστικές τιμές. Παράλληλα, αυτή η ενέργεια θα δώσει τη δυνατότητα παροχής των απαραίτητων δεδομένων της ζήτησης αφειδώς. Συμπερασματικά θα πρέπει να τονιστεί πως ο συνεταιρισμός εκ του μέχρι τώρα αποτελέσματος έχει κινηθεί άκρως επιτυχημένα στην ελληνική πραγματικότητα, μολονότι η δομή των Ε.Α στις οποίες συμμετέχει δεν επιτρέπει την ορθή ολοκλήρωσή τους. H δε ιδέα της αλυσίδας αξίας δεν είναι ιδιαίτερα έμφυτη στις οντότητες. Σημαντική παράμετρος αποτελεί πλέον και η δύσκολη οικονομική συγκυρία που βιώνει το μεγαλύτερο κομμάτι της πελατειακής βάσης του συνεταιρισμού και οι πολύ μεγάλες επισφάλειες που προέρχονται από την αγορά. Αυτά τα γεγονότα θα πρέπει να θεωρηθούν ως ευκαιρίες τις οποίες πρέπει να εκμεταλλευθεί ο συνεταιρισμός προκειμένου να βγει σε ακόμη πλεονεκτικότερη θέση παρέχοντας μεσοπρόθεσμα το επιθυμητό προϊόν σε ανταγωνιστικότερες τιμές ΠΕΡΙΘΩΡΙΑ ΓΙΑ ΠΕΡΑΙΤΕΡΩ ΕΡΕΥΝΑ Η παρούσα ανάλυση που επιχειρήθηκε είχε σκοπό να περιγράψει τα χαρακτηριστικά των Ε.Α τροφίμων, να εστιάσει σε συγκεκριμένη εμπειρική μελέτη περίπτωσης στον ελλαδικό χώρο σε συγκεκριμένο υποκλάδο (πτηνοτροφία) και να διερευνήσει σε μια προσπάθεια χαρτογράφησης τον τρόπο λειτουργίας της Ε.Α του ΑΠΣΙ «ΠΙΝΔΟΣ». Παράλληλα, έγινε απόπειρα εντοπισμού όλων εκείνων των χαρακτηριστικών που επέδρασαν θετικά προκειμένου ένας τοπικός συνεταιρισμός να κατακτήσει το μεγαλύτερο μερίδιο στην ελληνική αγορά συσχετίζοντάς τα με τα πρωτογενή στοιχεία που περιγράφουν μια ευέλικτη 76

77 και αποτελεσματική λειτουργία Ε.Α στα τρόφιμα. Επίσης, τονίστηκαν τα σημεία τα οποία είναι επιτακτική η περαιτέρω βελτίωση στον τρόπο φιλοσοφίας και λειτουργίας που θα πρέπει να διέπει μια σύγχρονη Ε.Α. Παρόλα αυτά, ο ορίζοντας της έρευνας στον κλάδο είναι περιορισμένος αν ληφθούν υπόψη τα εμπόδια που αναφέρθηκαν. Αυτές οι αδυναμίες μπορούν να προκαλέσουν ερέθισμα για κάθε πιθανό ερευνητή που επιθυμεί να εστιάσει σε ζητήματα βελτιστοποίησης, ευελιξίας, συνεργασίας και συγχρονισμού στον κλάδο των τροφίμων στην εγχώρια αγορά. Η έρευνα αποτελεί ένα δίαυλο για διερεύνηση των σχέσεων μεταξύ των οντοτήτων της Ε.Α και του τρόπου ανάπτυξης και καλλιέργειάς τους προκειμένου να βελτιωθεί το επίπεδο συνεργασίας και εμπιστοσύνης. Απώτερος σκοπός αποτελεί η εμφύσηση της απαραίτητης φιλοσοφίας συνεργασίας για εισαγωγή χρήσιμων κοινών εργαλείων λειτουργίας που θα εκτοξεύσουν τις επιδόσεις της Ε.Α, θα συμπιέσουν το λειτουργικό κόστος και θα αυξήσουν το επίπεδο εξυπηρέτησης του πελάτη. Μεγάλο στοίχημα για τον μελλοντικό ερευνητή αποτελεί η επιτυχημένη προσπάθεια που θα καταβάλλει προκειμένου να βοηθήσει τους Έλληνες managers να αντιληφθούν τη σημασία της αντεστραμμένης αλυσίδας αξίας. 77

78 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Aghazadeh, S.M. (2004), Improving logistics operations across the food industry supply chain. International Journal of Contemporary Hospitality Management, vol.16, No.4, pp Ahumada, O. and Villalobos, J.R. (2009), Appilcation of planning models in the agri-food supply chain: a review. European Journal of Operational Research, vol.195, No.1, pp.1-20 Ameseder, C., Canavari, M.,Cantore, N.,Deiters, J., Fritz, M., Haas, R., Matopoulos, A., Meixner, O. and Vlachopoulou, M. (2009), Perceived risks in cross-border transactions in agri-food chains, 113 th EAAE Seminar, Chania, Greece Bigliardi, B. and Bottani, E. (2010), Performance measurement in the food supply chain: a balanced scorecard approach. Facilities, vol.28, No.5/6, pp Blanchard, C., Comm, C.L. and Mathaisel, D.F.X. (2008), Adding value to service providers: benchmarking Wal-Mart. Benchmarking: An International Journal, vol.15, No.2, pp Bowersox, D.J. and Gloss D.J. (1996), Logistical Management, the Integrated Supply Chain Process. Macmillan Publishing Company, New York, NY, US Canavari, M., Fritz, M., Hofstede, G.J., Matopoulos, A. and Vlachopoulou, M. (2010), The role of trust in the transition from traditional to electronic B2B relationships in agri-food chains. Computers and Electronics in Agriculture, vol.70, pp Chan, F.T.S. (2003), Performance measurement in a supply chain. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, vol.21, No.7, pp Christopher, M. (2007), Logistics and Supply Chain Management: creating value adding networks. 3 rd Edition, Financial Times Professional Limited, London Du, X.F., Leung, S.C.H., Zhang, F.L. and Lai, K.K. (2009), Procurement of agricultural products using the CPFR approach. Supply Chain Management: An International Journal, vol.14, No.4, pp Elram, L.M. (1996), The use of case study method in logistics research.journal of Business Logistics, vol.17, No.2, pp

79 Ferguson, A. (2003), Solomon Lew s counter attack. Business Review Weekly, 5 March, pp Forrester, J. (1958), Industrial dynamics a major breakthrough for decision makers. Harvard Business Review, July- August Fraser, R. and Monteiro, D.S. (2009), A conceptual framework for evaluating the most costeffective intervention along the supply chain to improve food safety. Food Policy, vol.34, pp Fritz, M., Rickert, U. and Schiefer, G. (2009), System Dynamics and Innovation in Food Networks. 3 rd International European Forum on System Dynamics and Innovation in Food Networks, Innsbruck- Igls, Austria Hsiao, H.I., Van Der Horst, J.G.A.J., Kemp, R.G.M. and Omta (Onno), S.W.F. (2010), Developing a decision-making framework for levels of logistics outsourcing in food supply chain networks. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.40, No.5, pp Insch, A. (2008), Triggers and processes of value creation in Australia s chicken meat industry. British Food Journal, vol.110, No.1, pp Jiang, Y., Zhao, L. and Sun, S. (2009), A Resilient Strategy for Meat-food Supply Chain Network Design. Institute of Systems Engineering, Nanjing, China Lang, J. and Ding, J. (2008), Study on Logistics Outsourcing Risk Management Based on Food Supply Chain. School of Economics and Management, Beijing, China Manning, L., Baines, R.N. and Chadd, S.A. (2006), Ethical modeling of the food supply chain. British Food Journal, vol.108, No.5, pp Matopoulos, A., Vlachopoulou, M., Manthou, V. and Manos, B. (2007), A conceptual framework for supply chain collaboration: empirical evidence from the agri-food industry. Supply Chain Management: An International Journal, vol.12, No.3, pp Matopoulos, A. and Vlachopoulou, M. (2008), Identifying Innovation Strategies: Insights from the Greek Food Industry. 110 th EAAE Seminar, Innsbruck- Igls, Austria Matopoulos, A., Vlachopoulou, M. and Manthou, V. (2009), Understanding the factors affecting e-business adoption and impact on logistics processes. Journal of Manufacturing Technology, vol.20, No.6, pp

80 Meredith, J. (1993), Theory building through conceptual methods, International Journal of Operations and Production Management, Vol.13, No. 5, pp Mentzer, J. and Kahn, K. (1995), A framework of logistics research, Journal of Business Logistics, Vol. 6, No. 1, pp Mizik, N. and Jacobson, R. (2003), Trading odd between value creation and value appropriation: the financial implications of shifts in strategic emphasis. Journal of Marketing, vol.67, pp New, S. and Burnes, B. (1998), Developing effective customer-supplier relationships: more than one way to skin a cat. International Journal of Quality & Reliability Management, vol.15, No.4, pp Owens, S.F. and Levary, R.R. (2002), Evaluating the impact of electronic data interchange on the ingredient supply chain of a food processing company. Supply Chain Management: An International Journal, vol.7, No.4, pp Prout, J. (2006), Corporate responsibility in the global economy: a business case. Society and Business Review, vol.1, No.2, pp Roe, E. and Higgin, M. (2006), The presence of animal welfare-friendly bodies: an organized or disorganized achievement in the supply chain. European Food, Ethics and Agriculture Conference, Oslo, Norway Simchi-Levi, D., Kaminsky, P. and Simcho-Levi, E. (2008), Designing and Managing the Supply Chain Concepts, Strategies and Case Studies. 3 rd Edition, The McGraw-Hill Companies Sari, K. (2008), On the benefits of CPFR and VMI: A comparative simulation study. International Journal Production Economics, vol.113, pp Setola, R. and De Maggio, M.C. (2009), Security of the Food Supply Chain. 31 st Annual International Conference of the IEEE EMBS, Mineapolis, Minesota US Sterns, J., Schweikhardt, D. and Peterson, C. (1998). Using case studies as an approach for conducting agribusiness research, International Food and Agribusiness Management Review, vol. 1, No.3, pp

81 Tatsis, V., Mena, C., Van Wassenhove, L.N. and Whicker, L. (2006), E-procurement in the Greek food and drink industry: Drivers and impediments. Journal of Purchasing & Supply Management, vol.12, pp Taylor D.H. (2005), Value chain analysis: an approach to supply chain improvement in agrifood chains. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.35, pp Taylor, D.H. and Fearne, A. (2009), Demand management in fresh food value chains: a framework for analysis and improvement. Supply Chain Management: An International Journal, vol.14, No.5, pp Van Donk, D.P., Akkerman, R. and Van der Vaart, T. (2008), Opportunities and realities of supply chain integration: the case of food manufacturers. British Food Journal, vol.110, No.2, pp Van Hoek, R. (1997), Postponed manufacturing: a case study in the food supply chain. Supply Chain Management, vol.2, No.2, pp Van der Vorst, J.G.A.J and Beulens, A.J.M. (2002), Identifying sources of uncertainty to generate supply chain redesign strategies. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol.32, No.6, pp Wong, C.Y., McFarlane, D., Zaharudin, A. and Agarwal, V. (2002), The intelligent product driven supply chain. In Proc. IEEE systems man and cybernetics, pp.6-11, Tunisia Zhao, Q. and Cheng, T.C.E. (2009), An analytical study of the modification ability of distribution centers. European Journal of Operational Research, vol.194, pp URLs: Αγροτικός Πτηνοτροφικός Συνεταιρισμός Ιωαννίνων ΔΙΚΤΥΟ ΠΙΝΔΟΣ Τα νόστιμα ορεινά κοτόπουλα. Retrieved on December 24, 2010 from ΠΑΣΕΓΕΣ Γιόρτασε τα 50 χρόνια ο Πτηνοτροφικός Συνεταιρισμός ΠΙΝΔΟΣ. Retrieved on November 28, 2010 from af6a-96678fbdbd3c TA NEA online - Συνεταιρισμοί που δουλεύουν σαν πολυεθνικές. Ενώσεις αγροτών που κατάφεραν να κατακτήσουν τη διεθνή αγορά με τα προϊόντα τους.retrieved on December 24, 2010 from 81

82 Epirus-TV-News ΚΟΝΤΡΑ ΣΤΗΝ ΚΡΙΣΗ ΤΑ ΚΟΤΟΠΟΥΛΑ «ΠΙΝΔΟΣ». Retrieved on March 31, 2011 from Epirus.tv Σχέδιο συγχώνευσης «στα σκαριά» από «Πίνδος» και «Κοτόπουλα Άρτας». Retrieved on 17 April, 2011 from Inews Δύσκολος καιρός για την ελληνική πτηνοτροφία. Retrieved on April 25, 2011 from Voria.gr Η οικονομική e-φημερίδα Σε δύσκολη θέση η ελληνική πτηνοτροφία. Retrieved on 17 April, 2011 from ΣΕΒΤ- Ετήσιος απολογισμός Retrieved on 15 June, 2011 from 82

83 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1: Οδηγός Ερωτήσεων Παρακάτω παρατίθενται όλες οι ερωτήσεις που υπεβλήθησαν στα διοικητικά στελέχη του Συνεταιρισμού στο Ροδοτόπι Ιωαννίνων. Οι υπόλοιπες πληροφορίες αντλήθηκαν είτε μέσω του διαδικτύου ή μέσω προσωπικής συζήτησης με τον κ. Γραμματικό Λάμπρο στο Κ.Δ του συνεταιρισμού στα Διαβατά Θεσσαλονίκης: ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ 1. Πόσα χρόνια δραστηριοποιείται ο Συνεταιρισμός σε πανελλήνιο επίπεδο; 2. Πόσα χρόνια εξάγει στο εξωτερικό; 3. Σε ποιες 5 χώρες σημειώνεται ο μεγαλύτερος όγκος εξαγωγών; 4. Ακολουθείται η ίδια τιμολογιακή πολιτική με την Ελλάδα; 5. Από πόσα τμήματα αποτελείται ο συνεταιρισμός; 6. Ποιες οι προϋποθέσεις και διαδικασίες επιλογής κάποιου προμηθευτή; 7. Ποια είναι η βάση των προμηθευτών σας; 8. Πρακτικά πόσο έχει επηρεάσει η οικονομική συγκυρία της χώρας τον τρόπο λειτουργίας του συνεταιρισμού; 9. Ποιο το μερίδιο αγοράς στον κλάδο πτηνοτροφίας στην Ελλάδα; 10. Πόσα κέντρα διανομής υπάρχουν στην Ελλάδα; 11. Σκοπεύετε να επεκταθείτε περαιτέρω και σε άλλους κλάδους πέραν της πτηνοτροφίας; 12. Τι πιστεύετε πως έδωσε μεγάλη ώθηση στην γιγάντωση του συνεταιρισμού σας σε σχέση με άλλους συνεταιρισμούς του ίδιου κλάδου; ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ ΠΟΡΟΙ 1. Ποιος ο μέσος αριθμός εργαζομένων στα Κ.Δ; 2. Σκοπεύετε στο εγγύς μέλλον να προβείτε σε δημιουργία εγκαταστάσεων πτηνοτροφίας και εκτός Ηπείρου; 3. Ποια τμήματα είναι υπεύθυνα για τις δραστηριότητες logistics και με ποιον τρόπο συνεργάζονται; 83

84 ΠΑΡΑΓΩΓΗ 1. Ποιος ο κύκλος ζωής του προϊόντος; 2. Ποια η ημερήσια δυναμική παραγωγής του συνεταιρισμού; 3. Υπάρχει διαφορά στις προδιαγραφές των προϊόντων που διανέμονται στην ελληνική αγορά σε σχέση με τα εξαγόμενα; ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΜΕΓΕΘΗ 1. Ποιος ο κύκλος εργασιών για το 2010; Παρατηρήθηκε αύξηση/ μείωση 2. Υπάρχει προοπτική για δημιουργία και νέων Κ.Δ ή διακοπή λειτουργίας κάποιου; 3. Τι ποσοστό επί των πωλήσεων αποφέρουν οι 3 μεγαλύτεροι πελάτες σας; 4. Ποια είναι η πιο δαπανηρή λειτουργία του συνεταιρισμού; 5. Τι έσοδα αποδίδουν οι επενδύσεις σας σε διάφορες λειτουργίες (marketing κτλ); 6. Κατά πόσο προσεγγίσατε τους στόχους του προηγούμενου έτους; 7. Ποιες προωθητικές ενέργειες που διενεργήσατε υπήρξανε οι πιο αποδοτικές σε όρους πωλήσεων; ΜΕΤΑΦΟΡΕΣ-ΔΙΑΝΟΜΗ 1. Ποιο το μέγεθος του μεταφορικού στόλου; 2. Τι ποσοστό των διανομών εκτελείται από τον ιδιόκτητο στόλο και τι από εξωτερικούς συνεργάτες; 3. Τι προϊόντα διανέμονται και σε ποιες περιοχές; 4. Πόσο διαρκεί το μεγαλύτερο εγχώριο δρομολόγιο; Τι μέσα χρησιμοποιούνται; 5. Τι σύστημα διανομών εφαρμόζεται στον συνεταιρισμό; (Κεντρικό κτλ) 6. Με τι συχνότητα πιστεύετε πως πρέπει να ανανεώνεται ο μεταφορικός στόλος; 84

85 ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΕΣ 1. Περιγράψτε τα βασικά πληροφοριακά συστήματα του συνεταιρισμού 2. Τι λογισμικό- προγράμματα χρησιμοποιείτε για την εκτέλεση των διαφόρων λειτουργιών; 3. Έχετε εισάγει κάποιο ηλεκτρονικό σύστημα ελέγχου αποθεμάτων; 4. Είναι ενοποιημένο με άλλα συστήματα του συνεταιρισμού; 5. Έχετε κάνει κάποια σημαντική τροποποίηση στις διαδικασίες παραγγελιώνπρομηθειών πρόσφατα; 6. Αναφέρετε κάποια ζητήματα ασφάλειας στις διαδικασίες προμηθειών-παραγγελιών. Πώς τα επιλύνετε; 7. Χρησιμοποιείτε το e-business για αυτές τις λειτουργίες και γιατί; B2B ΣΧΕΣΕΙΣ 1. Θα δοκιμάζατε να εγκαταστήσετε διαδικτυακή πύλη επικοινωνίας με τους συνεργάτες σας μέσω της ιστοσελίδας σας; 2. Έχετε το ίδιο επίπεδο σχέσης με όλους τους προμηθευτές σας; 3. Έχετε το ίδιο επίπεδο σχέσης με όλους τους πελάτες σας; 4. Με ποιες μεθόδους διαχειρίζεται ο συνεταιρισμός τη ζήτηση; 5. Αναφέρετε με ποια συχνότητα διενεργούνται προβλέψεις, ποια η μέθοδος και τι ποσοστό ακριβείας έχουνε 6. Πόση εμπιστοσύνη είστε διατεθιμένοι να επιδείξετε στους συνεργάτες εντός της Ε.Α και με ποιους τρόπους θα συμβάλλατε στην καλλιέργειά της; 7. Τι ρόλο επιτελούν οι μεγάλες αλυσίδες τροφίμων στη διαμόρφωση διαφόρων λειτουργιών του συνεταιρισμού; 8. Θα θέλατε οι μεγάλοι πελάτες σας να έχουνε πλήρη & τακτική εικόνα των μεγεθών παραγωγής κ αποθεμάτων σας; 9. Ποια οντότητα εντός της Ε.Α θεωρείτε τον πιο ισχυρό «παίκτη» που επηρεάζει περισσότερο τις αποφάσεις σας; 85

86 ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ 1. Στο πλαίσιο της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης, ποιες σε ενέργειες έχετε προβεί/θα θέλατε να προβείτε; 2. Ο λόγος σας περί ζητημάτων ΕΚΕ τι είδους βαρύτητα πιστεύετε πως έχει στις υπόλοιπες οντότητες της Ε.Α? 3. Λαμβάνοντας υπόψη το περιβάλλον λειτουργίας σας, με ποιον τρόπο πιστεύετε πως συμβάλλετε στην ιδέα της αειφόρου ανάπτυξης; Υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης; ΚΙΝΔΥΝΟΙ ΑΣΦΑΛΕΙΑ - ΥΓΙΕΙΝΗ 1. Κατά τη γνώμη σας, από πού πηγάζουν οι περισσότεροι κίνδυνοι (αγορά, προμηθευτές, ποιότητα προϊόντος, σχέσεις κτλ); 2. Με ποιον τρόπο γίνεται έλεγχος των λειτουργιών του συνεταιρισμού; 3. Με ποιον τρόπο διασφαλίζετε την απαραίτητη υγιεινή από το επίπεδο των προμηθευτών σας μέχρι και το επίπεδο διανομής; 4. Πώς αντιμετωπίζονται οι διάφοροι κίνδυνοι ασθενειών και ποιες οι διαδικασίες πρόληψης σε επίπεδο πτηνοτροφείου- σφαγείου; 5. Ποιο θεωρείτε το ποιο αποδοτικό σημείο παρέμβασης για την πρόληψη ασθενειών σε όρους κόστους; ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΝΕΕΣ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΕΣ 1. Τι είδους καινοτομίες στον κλάδο πιστεύετε πως είναι υλοποιήσιμες και πρακτικά εφαρμόσιμες στην ελληνική αγορά; 2. Θεωρείτε πως η υπάρχουσα ιχνηλασιμότητα είναι επαρκής; Με ποιον τρόπο θα την βελτιώνατε; 3. Ποια η επαφή του συνεταιρισμού με το διαδίκτυο εν συνόλω; 4. Ποιος είναι ο μεγαλύτερος κίνδυνος που αποτρέπει μια επένδυση σε σύγχρονες μεθόδους b2b ηλεκτρονικών σχέσεων; 86

87 5. Τι κίνητρα παρέχετε για την αποδοτικότητα των εργαζομένων; 6. Πρακτικά πόσο εφαρμόσιμες είναι οι νέες τεχνολογίες προκειμένου να συγχρονίσετε και να εξελίξετε την Ε.Α σας; Ε.Α - LOGISTICS 1. Περιγράψτε τα κανάλια διανομής και τον τρόπο λειτουργίας τους. 2. Ποιοι λόγοι σας οδηγούν στο να μην έχετε ξεχωριστή διοίκηση logistics? 3. Ποιες θεωρείτε πως είναι οι σημαντικότερες δραστηριότητες στην Ε.Α σας; 4. Θα εμπιστευόσασταν την διαχείριση αυτών των δραστηριοτήτων σε κάποιον εξωτερικό συνεργάτη που θα είχε πλήρη ειδίκευση στα αντίστοιχα θέματα; 5. Ποιες δραστηριότητες εμπιστεύεστε σε εξωτερικούς συνεργάτες στην παρούσα φάση; 6. Τι θεωρείτε κλειδί ούτως ώστε να διατηρήσετε το ανταγωνιστικό σας πλεονέκτημα; 7. Ποια τμήματα είναι υπεύθυνα για τις δραστηριότητες logistics και με ποιον τρόπο συνεργάζονται; 8. Ποιο πιστεύετε πως είναι το πιο εύθραυστο σημείο στην Ε.Α σας; 9. Με ποιους τρόπους αξιολογείτε και μετράτε την αποδοτικότητα της Ε.Α σας; 10. Ποιες προωθητικές ενέργειες που διενεργήσατε υπήρξανε οι πιο αποδοτικές σε όρους πωλήσεων; MARKETING 1. Στοχεύετε σε διαφοροποίηση τιμών προκειμένου να εισδύσετε καλύτερα σε τμήματα της πελατειακής σας βάσης; 2. Με ποιον τρόπο ελέγχετε την προβολή- ανάπτυξη των προϊόντων σας στις αλυσίδες καταστημάτων; 3. Με ποιον τρόπο διαφημίζετε τον συνεταιρισμό; Πού απευθύνεστε κυρίως (τελικό καταναλωτή, αλυσίδα καταστημάτων) 87

88 4. Τι είδους μορφές συμφωνιών έχετε ολοκληρώσει/ προτίθεστε να ολοκληρώσετε για την προώθηση των προϊόντων σας; 5. Θα στοχεύατε σε τμήματα πελατών που η κοινή λογική δεν τα θεωρεί «ευκαιρίες»; 6. Έχετε αναπτύξει νέα προϊόντα που δημιουργούν μία κατηγορία από μόνα τους; Σκοπεύετε; 7. Κατά τη γνώμη σας ποια στοιχεία δίνουνε αξία στον πελάτη (τιμή, ποιότητα κτλ); 8. Τι πιστεύετε πως εξετάζει κυρίως ο πελάτης προκειμένου να επιλέξει προϊόντα του κλάδου σας; 88

89 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2: Οργανόγραμμα της εταιρείας «ΠΙΝΔΟΣ ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΚΗ» Οι παραγωγοί έχουνε εκπροσώπηση στη διοίκηση αλλά υπάρχει μία γενική διοίκηση/οργανόγραμμα με το κλασικό εταιρικό προφίλ. Οι παραγωγοί είναι μέτοχοι και συνέταιροι στον συνεταιρισμό. Σχήμα Π2: Το οργανόγραμμα της ΠΝΔΟΣ-ΠΤΗΝΟΤΡΟΦΙΚΗ Πηγή: Οι παραγωγοί έχουνε εκπροσώπηση στη διοίκηση αλλά υπάρχει μία γενική διοίκηση/οργανόγραμμα με το κλασικό εταιρικό προφίλ. Οι παραγωγοί είναι μέτοχοι και συνέταιροι στον συνεταιρισμό. Πέραν της παρατήρησης του κλασικού ιεραρχικού οργανογράμματος παρατηρείται όπως και σχολιάστηκε- η έλλειψη ξεχωριστής διοίκησης Εφοδιαστικής- Logistics. 89

90 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3: ΑΠΟΨΗ ΤΟΥ ΕRP ΣΥΣΤΗΜΑΤΟΣ ΤΟΥ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΥ Το παρόν ERP που εφαρμόζει η ΠΙΝΔΟΣ (BOS) αποτελεί πόνημα τοπικής εταιρίας παροχής λογισμικού στα Ιωάννινα. Με γνώμονα το λελογισμένο κόστος και τη μέγιστη δυνατή εξυπηρέτηση των στελεχών, οι προγραμματιστές έχουνε ενσωματώσει όλες εκείνες τις απαραίτητες λειτουργίες (modules) που εντοπίζονται και στα ERPs των ηγετών του χώρου (SAP, Oracle κτλ). Το ERP πρωτοεφαρμόστηκε σε πιλοτικό στάδιο στο δεύτερο σε μέγεθος Κ.Δ του συνεταιρισμού στα Διαβατά με ιδιαίτερα ενθαρρυντικά αποτελέσματα. 90

91 Χαρτογράφηση Εφοδιαστικών Αλυσίδων στον κλάδο των τροφίμων Εικόνες Π3: Screenshots του ERP BOS 91