Πανεπιστήμιο Πατρών. Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων. Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών. «Νέες Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων» Διπλωματική Εργασία

Transcript

1 Πανεπιστήμιο Πατρών Τμήμα Διοίκησης Επιχειρήσεων Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα Σπουδών «Νέες Αρχές Διοίκησης Επιχειρήσεων» Διπλωματική Εργασία «Μοντελοποίηση, Ανάλυση και Προσομοίωση των διαδικασιών που προβλέπονται από το σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ στα Νοσοκομεία: σύγκριση με τις διαδικασίες αντίστοιχων σχεδίων στο εξωτερικό» Κωνσταντίνος Σίτος Επιβλέπων Καθηγητής: Βουτσινάς Βασίλειος ΠΑΤΡΑ Μάρτιος 2014

2 2

3 ΑΦΙΕΡΩΣΗ Αφιερώνω την εργασία μου στη γυναίκα μου, Βίκυ και τα παιδιά μου, Ευάγγελο και Φρειδερίκη-Θεοδώρα. 3

4 4

5 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Με την ολοκλήρωση της εργασίας μου θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους όσους με βοήθησαν και με στήριξαν καθ όλη τη διάρκεια εκπόνησης της. Ευχαριστώ θερμά τον επιβλέπων καθηγητή μου κύριο Βουτσινά Βασίλειο, για την υποστήριξη, τις πολύτιμες συμβουλές του και την ώθηση που μου παρείχε κατά τη διάρκεια της προσπάθειάς μου. Θα ήθελα, επίσης, να ευχαριστήσω τα μέλη της εξεταστικής επιτροπής κ. Γιαννίκο Ιωάννη και κα. Παπαδημητρίου Δήμητρα που μου έκαναν την τιμή να αξιολογήσουν την προσπάθεια μου. Τέλος, ευχαριστώ ιδιαίτερα το προσωπικό του ΠΓΝΠ για τη βοήθειά του και τις πολύτιμες πληροφορίες, σχετικά με το σχέδιο «ΠΕΡΣΕΑΣ», χωρίς τις οποίες δεν θα ήταν εφικτή η ολοκλήρωση της παρούσας εργασίας. 5

6 6

7 Περίληψη Οι υπηρεσίες υγείας μιας χώρας αποτελούν έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες ένδειξης και επιβεβαίωσης του επιπέδου διαβίωσης της. Ο κυριότερος πυλώνας αυτών των υπηρεσιών είναι το Νοσοκομείο, η λειτουργία του οποίου θα πρέπει να είναι υποδειγματική κατά τη διάρκεια αντιμετώπισης είτε «κανονικών» περιστατικών κατά τη συνήθη λειτουργεία είτε έκτακτων περιστατικών-συμβάντων (π.χ. σεισμός, προσέλευση πολλών ασθενών κ.λ.π.) που λαμβάνουν χώρα εντός ή εκτός του Νοσοκομείου. Στην παρούσα εργασία γίνεται προσπάθεια μοντελοποίησης των διαδικασιών που ακολουθούνται κατά τη διάρκεια αντιμετώπισης περιστατικών έκτακτης ανάγκης σε ένα Νοσοκομείο. Οι ενέργειες που απαρτίζουν τις συγκεκριμένες διαδικασίες βασίζονται σε σχέδια που έχουν εκπονηθεί για την αντιμετώπιση περιστατικών και οι πληροφορίες για αυτά τα σχέδια πάρθηκαν από τη βιβλιογραφία, από συνεντεύξεις με το προσωπικό του ΠΓΝΠ και έπειτα από προσωπική παρατήρηση. Η παρουσίαση των διαδικασιών πραγματοποιείται με την βοήθεια σχεδίων τα οποία αναπαριστούν γραφικά τις διαδικασίες ξεκινώντας από τους συμμετέχοντες (ρόλους) της κάθε μιας και παρουσιάζουν τις ενέργειες που εκτελεί ο καθένας σε μορφή ροής ενεργειών. Το είδος της συγκεκριμένης αναπαράστασης αποτελεί αντικείμενο της «Διαχείρισης Επιχειρησιακών Διαδικασιών (Business Process Management)» στην επιστήμη της Διοίκησης Επιχειρήσεων η οποία ενσωματώνει και την χρήση τεχνολογίας πληροφορικής. Συγκεκριμένα, η αναπαράσταση της κάθε διαδικασίας έγινε με την βοήθεια του πρωτοκόλλου BPMN (Business Process Model and Notation) το οποίο αποτελεί μια διεθνή συμβολολογία απεικόνισης διαδικασιών. Η παρούσα εργασία επικεντρώνεται στην ανάλυση του κάθε ρόλου και τις ενέργειες τις οποίες εκτελεί σε κάθε περίπτωση, τις εναλλακτικές διαδρομές που παρέχει η διαδικασία ανά περίπτωση καθώς επίσης και την χρονική σειρά που ενεργεί ο κάθε ρόλος. Με τον παραπανω τρόπο απεικόνισης των διαδικασιών επιτυγχάνεται η οπτικοποίηση αυτών ενώ ταυτόχρονα έρχονται στην επιφάνεια όλα τα προβλήματα και οι ελλείψεις κατά την ενεργοποίηση και εξέλιξή τους. Το κύριο πλέονέκτημα είναι ότι όλα τα συμπεράσματα βγαίνουν χωρίς να αντιμετωπίζεται πραγματικό περιστατικό αλλά προσομοιώνοντας τις διαδικασίες σε ένα εικονικό περιβάλλον και βελτιώνοντας αυτές άμεσα, διορθώνοντας οποιεσδήποτε ελλείψεις ή ενέργειες που θα επηρεάσουν την αντιμετώπιση ενός πραγματικού περιστατικού. Λέξεις Κλειδιά: BPM, BPMN, Μοντελοποίηση Διαδικασιών, Σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ, Προσομοίωση Διαδικασιών, 3D Απεικόνιση. 7

8 ABSTRACT The health of a country is one of the most important factors indicating and confirming the level of living. The main pillar of such services is the Hospital, whose function should be exemplary during treatment or 'normal ' incidents Function during normal or emergency - events ( eg earthquake, many patients k.l turnout. Fr ) occurring within or outside the hospital. In this paper an attempt is made modeling procedures followed during emergency responses in a Hospital. The actions that make up the specific procedures based on plans developed in response to incidents and information on these projects were taken from the literature, interviews with staff and PGNP after personal observation. The presentation of procedures performed with the aid of drawings which depict graphically the processes starting from the participants ( roles ) of each and show the actions performed by everyone in the form of energy flow. The type of this representation is the subject of " Business Process Management (Business Process Management)» in Science Business Administration which incorporates the use of information technology. Specifically, the representation of each process with the assistance of the Protocol BPMN (Business Process Model and Notation) which is an international symbology imaging procedures. This paper focuses on the analysis of each role and actions that performs in any case, the alternative routes offered by this procedure in each case as well as the time series acting each role. With the above manner imaging procedures is achieved while visualizing these come to the surface all the problems and deficiencies in the activation and development. The main advantage is that all findings come without addressing real incident, but by simulating the processes in a virtual environment and improving them immediately correcting any deficiencies or actions that will affect the treatment of a fact. Keywords: BPM, BPMN, Process Modeling, Design PERSEAS, Process Simulation, 3D Imaging. 8

9 Περιεχόμενα Περίληψη... 7 ABSTRACT... 8 ΛΕΞΙΚΟ ΟΡΩΝ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ Διαχείριση Επιχειρησιακών διαδικασιών (Business Process Management) Η προέλευση του BPM Στοιχεία Διαχείρισης Διαδικασιών Οι Βασικές Προϋποθέσεις της Διαδικασίας Οι Αρχές Διαχείρισης Διαδικασιών Εισαγωγή στην Μοντελοποίηση Διαδικασιών Στοιχειά της BPMN Βασικά Στοιχεία της BPMN (Business Process Management Notation) Λογισμικό πρόγραμμα Μοντελοποίηση Διαδικασιών Visual Paradigm Πλεονεκτήματα Μοντελοποίησης Διαδικασιών με το λογισμικό Visual Paradigm VP-UML Enterprise Edition Αξιοποίηση Πρότυπων Σχεδίων στο ΠΓΝΠ Απεικόνιση Σχεδίων Απεικόνιση με την βοήθεια της εφαρμογής VP-Viewer ΣΧΕΔΙΟ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ «ΠΕΡΣΕΑΣ» ΣΧΕΔΙΟ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΕΞΕΛΙΞΗ ΣΧΕΔΙΩΝ Σχέδια Εκτάκτων Αναγκών στο Εξωτερικό ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ο «ΠΕΡΣΕΑΣ» ΠΕΡΣΕΑΣ στο Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Πατρών (ΠΓΝΠ) ΣΚΟΠΟΣ «Περσέα» ΣΥΣΤΗΜΑ ΕΙΔΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΓΡΗΓΟΡΣΗΣ Επίπεδα ετοιμότητας Χρονικό Διάστημα και Λόγοι Ενεργοποίησης του Σχεδίου ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗΣ Φάσεις Προετοιμασίας και Υλοποίησης «ΠΕΡΣΕΑ» Αντιμετώπιση Περιστατικών Εκτάκτου Ανάγκης κατά τη φάση Πλήρους Εξέλιξης του Σχεδίου «ΠΕΡΣΕΑΣ» ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΕ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ Διαδικασία έναρξης Περσέα Γενική Επισκόπηση Διαδικασίας ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ Οδηγίες Ανάγνωσης Διαδικασίας ΠΕΡΣΕΑΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ Περσέας Διαδικασίες Γενική Επισκόπηση Διαδικασίας Παρουσίαση Υποδιαδικασιών σχεδίου Περσέα Γενική Επισκόπηση Υποδιαδικασίών ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΗΓΕΣ

10 ΛΕΞΙΚΟ ΟΡΩΝ ΣΥΝΤΟΜΟΓΡΑΦΙΩΝ BPM BPMN Εμπλεκόμενος ΤΕΠ ΜΜΕ ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ Κ.ΕΠΙΧ ΥΠΕ ΠΓΝΠ ΕΚΑΒ Τηλ. Κέντρο ΔΣ ΜΕΘ Υπευθ.ΜΜΕ Υπ.ΜΜΕ Πρ.Διαχ.Υπ Επικ.Τεχν.Υπ Επικ.Πληρ Υπευθ.Πυρ Business Process Management Business Process Model and Notation Άτομο που συμμετέχει στο σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ και είναι είτε προσωπικό του νοσοκομείου είτε άτομο που έχει έρθει σαν εξωτερική βοήθεια Τμήμα Επειγόντων Περιστατικών Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης Συντονιστικό Όργανο Τομέα Υγείας / Υπουργείο Υγείας Κοινωνικής Αλληλεγγύης Κέντρο Επιχειρήσεων Υγειονομική Περιφέρεια Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Πατρών Εθνικό Κέντρο Άμεσης Βοήθειας Τηλεφωνικό κέντρο Διοικητικό Συμβούλιο Μονάδα Εντατικής Θεραπείας Υπεύθυνος Ενημέρωσης ΜΜΕ Υπεύθυνος Ενημέρωσης ΜΜΕ Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας Επικεφαλής Πληροφορικής Υπεύθυνος Πυρόσβεσης 10

11 Υπ.Απ.Ζημ Υπ.Συστ.Υγ Επ.Επικ Υπ.Μετ.Υλ Υπ.Μετ.Ασθ Πρ.Σχεδ Υπεύθυνος Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών Υπεύθυνος Συστημάτων Υγιεινής Επικεφαλής Επικοινωνιών Υπεύθυνος Μεταφοράς Υλικών Υπεύθυνος Μεταφοράς Ασθενών Προϊστάμενος Σχεδιασμού Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων Επικεφαλής Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων Επιστ.Καθ ΡΒΧΠ Ιματ Απολ Πρ.Οικ Επ.Προμ Υπ.Πρ.Υλ Υπ.Τροφ Γεν.Συντ.Γιατρός Διευθ.Ιατρ.Φρ Επ.Χειρ.Υπ Επ.Κρ.Φρ Επ.Εξ.Ασθ Επ.ΤΕΠ Επ.Διαλ Επ.Περ Υπεύθυνος Επιστασίας και Καθαριότητας ΡαδιοΒιοΧημικό Πόλεμο Προϊστάμενος Ιματισμού Υπεύθυνος Απολύμανσης Προϊστάμενος Οικονομικού Επικεφαλής Προμηθειών Υπεύθυνος Προμήθειας Υλικών Υπεύθυνος Τροφοδοσίας Γενικός Συντονιστής Γιατρός Διευθυντής Ιατρικής Φροντίδας Επικεφαλή Χειρουργικών Υπηρεσιών Επικεφαλής Κρίσιμης Φροντίδας Επικεφαλής Εξωνοσοκομειακής Περίθαλψης Ασθενών Επικεφαλής ΤΕΠ Επικεφαλής Διαλογής Επικεφαλής Περίθαλψης 11

12 Επ.Γεν.Νοσ.Φρ Επ.Απομ Επ.Εξιτ Επ.Νεκρ Επ.Νοσ.Μον Υπ.Παρ.Ασθ Υπ.Πληρ.Ασθ Διευθ.Βοηθ.Υπ Επ.Μον.Εργ Επ.Αιμ Επ.Ακτ Επ.Φαρμ Διευθ.Ψυχ.Υπ Επ.Κοιν.Υποστ Επ.Ψυχ.Υποστ Υπ.Ασφ Επικεφαλής Γενικής Νοσηλευτικής Φροντίδας Επικεφαλής Απομίανσης Επικεφαλής Εξιτηρίων Επικεφαλής Νεκροτομείου Επικεφαλής Νοσηλευτικής Μονάδας Υπεύθυνος Νοσηλευτικής Παρακολούθησης Ασθενών Υπεύθυνος Πληροφοριών Ασθενών Διευθυντής Βοηθητικών Υπηρεσιών Επικεφαλής Μονάδας Εργαστηρίου Επικεφαλής Αιμοδοσίας Επικεφαλής Ακτινολογικού Επικεφαλής Φαρμακείου Διευθυντής Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης Επικεφαλής Κοινωνικής Υποστήριξης Επικεφαλής Ψυχολογικής Υποστήριξης Υπεύθυνος Ασφαλείας 12

13 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Σε περίπτωση αντιμετώπισης ενός έκτακτου γεγονότος, είτε αυτό συμβεί εντός του χώρου του Νοσοκομείου είτε εκτός αυτού, το Νοσοκομείο θα πρέπει να είναι έτοιμο ανά πάσα στιγμή να το αντιμετωπίσει με επιτυχία χωρίς ταυτόχρονα να σταματήσει τις καθημερινές μη έκτακτες δραστηριότητες του. Για να συμβεί αυτό θα πρέπει όλο το προσωπικό να γνωρίζει και να έχει εκπαιδευτεί πάνω στα σχέδια αντιμετώπισης εκτάκτων αναγκών τα οποία έχουν εκπονηθεί και είναι προσαρμοσμένα για κάθε Νοσοκομείο ξεχωριστά ανάλογα με τους πόρους και τις δυνατότητές τους. Το σχέδιο στο οποίο αναφέρεται η συγκεκριμένη εργασία είναι το «Σχέδιο Εκτάκτων Αναγκών Περσέας» το οποίο εκπονήθηκε βασιζόμενο σε σχέδια του εξωτερικού (Αμερικάνικο Σχέδιο HICS) με αφορμή τη διοργάνωση των Ολυμπιακών αγώνων στην Αθήνα το Η μοντελοποίηση των διαδικασιών του Σχεδίου Εκτάκτων Αναγκών «ΠΕΡΣΕΑΣ», με την οποία ασχολείται η εργασία, πραγματοποιήθηκε σε μορφή διαγραμμάτων ς ενεργειών σύμφωνα με πρότυπο συμβολολογίας (BPMN v2 - Business Process Model and Notation) με σκοπό την χρησιμοποίηση τους για τους παρακάτω λόγους: Εκπαιδευτικούς Διαχείρισης διαδικασιών Παρακολούθησης διαδικασιών Με την εργασία αυτή παρέχεται: η δυνατότητα (α) μετατροπής των υπαρχόντων διαδικασιών λειτουργιάς ενός Νοσοκομείου, (β) η δυνατότητα αποτελεσματικής εκπαίδευσης όλων των εμπλεκομένων μελών στην διαδικασία (γ) η δυνατότητα προσομοίωσης σεναρίων διαδικασιών με σκοπό την βελτιστοποίηση τους και (γ) η σωστή, ακριβής παρακολούθηση και διοίκηση της εύρυθμης λειτουργίας του χώρου του Νοσοκομείου κατά τη διάρκεια αντιμετώπισης έκτακτου γεγονότος. Η εργασία χωρίζεται σε τρία κύρια μέρη. Στο πρώτο μέρος γίνεται αρχικά μια γενική παρουσίαση του Business Process Management έτσι ώστε να γίνει κατανοητή η φιλοσοφία πίσω από τον συγκεκριμένο τρόπο διοίκησης και να αναφερθούν τα κυριότερα πλεονεκτήματα του. Στην συνέχεια παρουσιάζεται η συμβολολογία της «γλώσσας» BPMN και μερικοί από τους κανόνες 13

14 που την διέπουν έτσι ώστε να γίνει πιο εύκολη η κατανόηση των σχεδίων που θα ακολουθήσουν. Επίσης, γίνεται αναφορά στο λογισμικό πρόγραμμα Visual Paradigm το οποίο χρησιμοποιείται στην εργασία για την Μοντελοποίηση των Διαδικασιών καθώς και ο τρόπος χρήσης του έτσι ώστε να είναι εύκολη η πρόσβαση στα εξαχθέντα μοντέλα-σχέδια από όλους. Έπειτα, γίνεται αναφορά στην εξέλιξη των σχεδίων αντιμετώπισης εκτάκτων αναγκών στην Ελλάδα και το εξωτερικό, μία γενική παρουσίαση του ΠΓΝΠ, καθώς και περιγραφή του Σχεδίου Έκτακτης Ανάγκης «Περσέας» η οποία βασίζεται σε συνεντεύξεις που πάρθηκαν από το προσωπικό του Νοσοκομείου, σε πληροφορίες μέσω διαδικτύου και σε οπτική παρατήρηση στους χώρους του Νοσοκομείου. Στο δεύτερο μέρος παρουσιάζονται οι διαδικασίες με τέτοιο τρόπο ώστε να αναπαριστούν μια πραγματική ενεργειών παρέχοντας παράλληλα και πληροφορίες για την κάθε ενέργεια ξεχωριστά. Σκοπός αυτής της παρουσίασης των διαδικασιών είναι η εξοικείωση με τον τρόπο λειτουργίας της κάθε διαδικασίας, ο διαχωρισμός των αρμοδιοτήτων και ενεργειών ανά συμμετέχοντα και γενικά η κατανόηση του εκτελεστικού μέρους κάθε διαδικασίας. Τέλος στο τρίτο μέρος γίνεται αναφορά στα προβλήματα και στις ελλείψεις οι οποίες διαπιστώθηκαν κατά τη μοντελοποίηση του σχεδίου καθώς και στις προτάσεις που δίνονται για την αντιμετώπιση αυτών των προβλημάτων με σκοπό την βελτιστοποίηση των διαδικασιών κάνοντάς τες αποτελεσματικότερες. 14

15 ΜΕΡΟΣ Α ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΜΟΝΤΕΛΟΠΟΙΗΣΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ 15

16 1. Διαχείριση Επιχειρησιακών διαδικασιών (Business Process Management) Κατά καιρούς πολλοί ήταν αυτοί που προσπάθησαν να ερμηνεύσουν και να δώσουν ορισμό στη Διαχείριση Επιχειρησιακών Διαδικασιών. Ένας από αυτούς είναι ο Michael Hammer (Hammer M, 2010) ο οποίος χαρακτηρίζει τη BPM (Business Process Management) ως ένα ολοκληρωμένο σύστημα για τη διαχείριση και τη μετατροπή οργανωτικών ενεργειών, βασιζόμενο στις αναμφισβήτητα αρχικές νέες ιδέες οι οποίες είναι σχετικές με την οργανωτική απόδοση από τη Βιομηχανική Επανάσταση και μετέπειτα. Ένας άλλος, ο Weske, αναφέρει ότι «με τον όρο Διαχείριση Επιχειρησιακών Διαδικασιών (Business Process Management- BPM) ορίζονται ένα σύνολο από έννοιες (concepts), μεθόδους (methods) και τεχνικές (techniques) για την υποστήριξη της σχεδίασης (design) και της ανάλυσης (analysis), της διαμόρφωσης (configuration), της εκτέλεσης (enactment) και της παρακολούθησης (monitoring) επιχειρησιακών διαδικασιών». (Weske, 2007) H Διαχείριση Επιχειρησιακών Διαδικασιών (Business Process Management) έχει αναφερθεί ως μια προσέγγιση για την συμμόρφωση των διαδικασιών ενός οργανισμού με τις ανάγκες και τις επιθυμίες των πελατών (Vom Brocke, Rosemann, 2010). Χρησιμοποιεί μια συστημική προσέγγιση σε μια προσπάθεια συνεχούς βελτίωσης της επιχειρησιακής αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας, ενσωματώνοντας σύγχρονη τεχνολογία. Συνεπώς, μπορεί να περιγραφεί ως μία «διαδικασία βελτιστοποίησης της διαδικασίας». Επιτρέπει στους οργανισμούς να είναι πιο αποδοτικοί, πιο αποτελεσματικοί και πιο ικανοί λειτουργικά από ότι με την παραδοσιακή προσέγγιση της ιεραρχημένης διαχείρισης (Ryan K., 2009). H Διαχείριση Επιχειρηματικών Διαδικασιών αντιλαμβάνεται ότι οι διαδικασίες μπορούν να επηρεάσουν το κόστος και το κέρδος μια επιχείρησης και για αυτό έχει ως στρατηγικό στόχο την συνεχόμενη βελτίωση τους. H Διαχείριση Επιχειρηματικών Διαδικασιών συσχετίζεται με την Διοίκηση Ολικής ς όμως πηγαίνει ένα βήμα παραπέρα, δηλώνοντας ότι αυτή η προσέγγιση μπορεί να υποστηριχθεί, ή να ενεργοποιηθεί, μέσω της τεχνολογίας. Στην πραγματικότητα, προσφέρει μια προσέγγιση για την ενσωμάτωση μιας οργανωτικής " δυνατότητας αλλαγής " που είναι τόσο ανθρώπινη όσο και τεχνολογική. Η Διαχείριση Επιχειρηματικών Διαδικασιών αναφέρεται συχνά ως «Διαχείριση Επιχειρησιακών Διαδικασιών». Ο 16

17 όρος "επιχείρηση" μπορεί να προκαλέσει σύγχυση, δεδομένου ότι συχνά συνδέεται με μια ιεραρχική προβολή (με λειτουργία) της εταιρείας. Ως εκ τούτου, είναι προτιμότερο να επαναπροσδιορίσουμε τον όρο ως "εταιρική διαχείριση μέσω διαδικασιών ". Μια δεύτερη ερμηνεία της Διαχείριση Επιχειρηματικών Διαδικασιών είναι η «Διαχείριση Εταιρικής δοσης μέσα από τις Διαδικασίες». (A.W. Scheer, 2007).Ο ορισμός είναι προσανατολισμένος στην επίτευξη των επιθυμητών επιδόσεων μέσω των διαδικασιών που λειτουργεί, σε ένα όλο και πιο πολύπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Τελικά, θα μπορούσαμε να καταλήξουμε ότι η Διοίκηση Επιχειρηματικών Διαδικασιών αποτελεί μια μέθοδο διαχείρισης που βασίζεται σε δύο επίπεδα: την διακυβέρνηση της διαδικασίας και τη διαχείριση της διαδικασίας. 1.1 Η προέλευση του BPM Η BPM έχει τις ρίζες της σε δύο κύριους «πνευματικούς δρόμους» οι οποίοι αναπτύχθηκαν. Ο πρώτος είναι το έργο των Shewhart και Deming (Shewhart 1986, Deming 1953) σχετικά με τον έλεγχο των στατιστικών της διαδικασίας. Η συγκεκριμένη έρευνα οδήγησε στη σύγχρονη ποιότητα κίνησης και στην ανάπτυξη του Six Sigma (Έξι σ). Αυτή η έρευνα επιδίωξε να μειώσει τη διακύμανση κατά την εκτέλεση μίας εργασίας, με την προσεκτική μέτρηση αποτελεσμάτων και χρησιμοποιώντας στατιστικές τεχνικές για την απομόνωση των «βασικών αιτιών» των επιδόσεων, των προβλημάτων που προέκυπταν και τρόπους με τους οποίους θα μπορούσαν να αντιμετωπιστούν αυτά τα προβλήματα. Στόχος όλων αυτών ήταν η ποιοτική προσέγγιση μιας διαδικασίας (βελτίωση απόδοσης) βάζοντας συγκεκριμένα όρια και προϋποθέσεις για την εκτέλεσή της. Με αυτό τον τρόπο σταματάει η αυθαίρετη εκτέλεση οποιασδήποτε διαδικασίας, η οποία υπήρχε προηγούμενα και συνήθως βασιζόταν στην εμπειρία, στην προσωπικότητα και δεξιότητες κάθε «εμπλεκόμενου» με την επιχείρηση ή τον οργανισμό. Ο δεύτερος είναι το έργο των Hammer και Champy το οποίο αναφέρεται στον Ανασχεδιασμό της Επιχειρησιακής Διαδικασίας (Hammer 1990, Hammer και Champy 1993) και βασίζεται στα συμπληρωματικά δυνατά και αδύνατα σημεία μιας διαδικασίας. Η αναδιοργάνωση μιας διαδικασίας, αρχικά, ήταν περιστασιακή και όχι μια συνεχή προσπάθεια. Έλειπε η συνεχής διάσταση της βελτίωσης της ποιότητας. Στη συγκεκριμένη μελέτη δόθηκε ακριβέστερος ορισμός της διαδικασίας end-to -end 17

18 σε μια επιχείρηση που δημιουργεί αξία για τον πελάτη. Μία διαδικασία end-to -end μπορεί να είναι και η τοποθέτηση ενός κουτιού σε ένα ράφι. Αυτή, όμως δεν χαρακτηρίζεται ουσιαστική διαδικασία, αλλά ένα μικρό μέρος μιας μεγαλύτερης διαδικασίας μίας επιχείρησης όπως η εκτέλεση παραγγελιών ή προμηθειών. Η αντιμετώπιση μεγάλης κλίμακας διαδικασιών, end -to end, σημαίνει εστίαση σε θέματα υψηλής μόχλευσης των λειτουργιών του οργανισμού και έτσι οδηγεί σε πολύ καλύτερα αποτελέσματα και λιγότερα προβλήματα. Ο Ανασχεδιασμός, ανάλογα με τις επικρατούσες συνθήκες (εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης), ήταν σε θέση να αντιμετωπίσει πολλά προβλήματα διαδικασιών όπως: καθυστερήσεις, λάθη, πολυπλοκότητα που αναπόφευκτα προκύπτει όταν το έργο ξεπερνά διάφορες οργανώσεις που έχουν διαφορετικές προτεραιότητες, διαφορετικές πηγές πληροφοριών και διαφορετικές μετρήσεις. Επίσης με αφορμή των Ανασχεδιασμό, δόθηκε περισσότερη έμφαση στο σχεδιασμό της διαδικασίας, σε αντίθεση με την επεξεργασία και εκτέλεση αυτής. Αρχικά όλοι ενδιαφέρονταν για την εκτέλεση παρά για το σχεδιασμό, γιατί απλά έκαναν μια σιωπηρή παραδοχή ότι τα σχέδια της διαδικασίας ήταν υγιή και ότι η απόδοση μεταβάλλεται μόνο από την επίλυση των προβλημάτων εκτέλεσης. Ο Ανασχεδιασμός, όμως, αναγνώρισε ότι η απόδοση είχε άμεση σχέση με τον σχεδιασμό μιας διαδικασίας. 1.2 Στοιχεία Διαχείρισης Διαδικασιών Μέσω της διαχείρισης της διαδικασίας, μια επιχείρηση (ή οργανισμός) μπορεί να δημιουργήσει διαδικασίες υψηλής απόδοσης, οι οποίες λειτουργούν με πολύ χαμηλότερο κόστος, ταχύτερα, με μεγαλύτερη ακρίβεια και αυξημένη ευελιξία. Επίσης, μια επιχείρηση (μέσω της διαχείρισης των διαδικασιών), είναι ικανή να υποσχεθεί και να διαβεβαιώσει ότι οι διαδικασίες της θα λειτουργήσουν όπως πρέπει. Μέσω της διαχείρισης της διαδικασίας, μια επιχείρηση μπορεί να καθορίσει πότε μια διαδικασία που δεν καλύπτει πλέον τις ανάγκες της ή τις ανάγκες των πελατών της πρέπει να αντικατασταθεί. Τα επιχειρησιακά οφέλη που προσδίδει η διαχείριση των διαδικασιών και είναι η συνέπεια, το κόστος, η ταχύτητα, η ποιότητα και η εξυπηρέτηση μεταφράζονται σε χαμηλότερο κόστος λειτουργίας και βελτίωση της ικανοποίησης των πελατών και κατά συνέπεια σε βελτιωμένη απόδοση των επιχειρήσεων. Η διαδικασία διαχείρισης 18

19 προσφέρει επίσης μια ποικιλία στρατηγικών πλεονεκτημάτων όπως το ότι επιτρέπει στις εταιρείες να ανταποκρίνονται καλύτερα σε περιόδους ραγδαίων αλλαγών. Οι συμβατικές επιχειρήσεις-οργανώσεις, που δεν χρησιμοποιούν τη διαχείριση των διαδικασιών, συχνά αντιλαμβάνονται ότι κάτι άλλαξε όταν «βλέπουν» τις οικονομικές επιδόσεις της επιχείρησης. Τότε όμως είναι πολύ αργά, γιατί δεν έχουν κανένα μηχανισμό διαθέσιμο για την αντιμετώπιση του προβλήματος (λόγο της αλλαγής). Αντίθετα, στο καθεστώς διαχείρισης της διαδικασίας η αλλαγή αντικατοπτρίζεται στη μείωση των λειτουργικών μετρήσεων απόδοσης, που αναγνωρίζονται από το σύστημα διαχείρισης της διαδικασίας. Σε αυτή την περίπτωση ο σχεδιασμός της διαδικασίας είναι το εργαλείο μέσω του οποίου η οργάνωση μπορεί να ανταποκριθεί σε αυτή την αλλαγή. Η διαδικασία διαχείρισης παρέχει επίσης μια ομπρέλα για ένα ευρύ φάσμα άλλων πρωτοβουλιών βελτίωσης της απόδοσης σχετιζόμενα με την παγκοσμιοποίηση και την ολοκλήρωση συγχώνευσης, μέσω της εφαρμογής ERP και e-business. Στην πραγματικότητα, αποτελούν όλα μηχανισμούς για την υποστήριξη των διαδικασιών υψηλής απόδοσης ή για τους στόχους που μπορεί να επιτυγχάνονται μέσω αυτών, αξιοποιώντας ένα ευρύ φάσμα εργαλείων και αναπτύσσοντας το σωστό εργαλείο για την αντιμετώπιση συγκεκριμένου προβλήματος. Χιλιάδες οργανώσεις, μεγάλες και μικρές, ιδιωτικές και δημόσιες, αποκτούν τεράστια οφέλη από τη διαχείριση των end-to -end τ επιχειρηματικών διαδικασιών. Μερικά πρόσφατα παραδείγματα: Μια εταιρεία κατασκευής υπολογιστών δημιούργησε μια νέα διαδικασία ανάπτυξης προϊόντος, η οποία μείωσε το κόστος ανάπτυξης κατά 45 %, και αύξησε την ικανοποίηση των πελατών σε νέα προϊόντα κατά 25 %. Μια ασφαλιστική εταιρεία σχετιζόμενη με την υγεία δημιούργησε μια νέα διαδικασία για την συνεργασία της με τους πελάτες με αποτέλεσμα τη μείωση του κόστους κατά εκατοντάδες εκατομμύρια δολάρια, ενώ βελτίωσε κατά πολύ την ικανοποίηση του πελάτη. 19

20 1.3 Οι Βασικές Προϋποθέσεις της Διαδικασίας Υπάρχουν πέντε βασικές προϋποθέσεις για μια υψηλής απόδοσης διαδικασία. Χωρίς αυτές η διαδικασία δεν θα είναι σε θέση να λειτουργεί σε μόνιμη βάση (Hammer 2007). (Hammer M, 2007) Ο σχεδιασμός της διαδικασίας: Αυτή είναι η πιο θεμελιώδης πτυχή της διαδικασίας. Εδώ καθορίζονται τα βασικά στοιχεία της διαδικασίας, οι προδιαγραφές για τα καθήκοντα που πρέπει να εκτελούνται, από ποιον, πότε, σε ποια σημεία, σύμφωνα με ποιες συνθήκες, σε ποιο βαθμό ακρίβειας, με ποιες πληροφορίες κ.λπ. Ο σχεδιασμός είναι η προδιαγραφή της διαδικασίας. Χωρίς ένα σχέδιο, υπάρχουν μόνο ασυντόνιστες ατομικές δραστηριότητες και οργανωτικό χάος. Μετρήσεις της διαδικασίας. Οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν λειτουργικές μετρήσεις απόδοσης, οι οποίες δημιουργούν κακή ευθυγράμμιση και σύγχυση. Οι διαδικασίες χρειάζονται end-to-end μετρήσεις που προέρχονται από τις ανάγκες των πελατών και τους στόχους των επιχειρήσεων. Οι στόχοι θα πρέπει να καθορίζονται σε σχέση με αυτές τις μετρήσεις και τις επιδόσεις που επιτυγχάνονται. Ένα ισορροπημένο σύνολο μετρήσεων διαδικασίας (όπως το κόστος, η ταχύτητα και η ποιότητα) πρέπει να αναπτυχθεί με τέτοιο τρόπο, έτσι ώστε οι βελτιώσεις σε μια περιοχή να μην καλύπτει τη μείωση σε μία άλλη περιοχή. Εκτελεστές διαδικασίας. Οι άνθρωποι που εργάζονται στις διαδικασίες χρειάζεται να κατέχουν ένα διαφορετικό σύνολο δεξιοτήτων και συμπεριφορών από αυτούς που εργάζονται σε επιχειρήσεις που λειτουργούν με τον παραδοσιακό τρόπο διαχείρισης. Όλοι αυτοί που ασχολούνται με τις διαδικασίες θα πρέπει να έχουν κατανοήσει πολύ καλά ολόκληρη τη διαδικασία και τους στόχους τους οποίους επιδιώκει να επιτύχει καθώς επίσης και τη δυνατότητα (και ανάγκη) να εργαστούν σε ομάδες έτσι ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι. Χωρίς αυτά τα χαρακτηριστικά, δεν θα είναι σε θέση να αντιληφθούν τις δυνατότητες της end-to-end διαδικασίας. Υποδομή διαδικασίας. Οι εργαζόμενοι (εμπλεκόμενοι με την διαδικασία) θα πρέπει να υποστηρίζονται από το τμήμα Ανθρωπίνων Πόρων (Human Resources - HR), σε περίπτωση που πρόκειται να αναλάβουν τις ευθύνες για οποιαδήποτε διαδικασία. Σε λειτουργικό επίπεδο, αποσπασματικές πληροφορίες δεν υποστηρίζουν ολοκληρωμένες διαδικασίες, ενώ τα συμβατικά συστήματα HR (κατάρτισης, καριέρας κ.λπ.) ενισχύουν τον κατακερματισμό των προοπτικών απασχόλησης. 20

21 Αντίθετα, ολοκληρωμένα συστήματα (όπως τα συστήματα ERP και τα συστήματα ανταμοιβής βάσει της απόδοσης) απαιτούνται για ολοκληρωμένες διεργασίες. Κάτοχος της διαδικασίας. Σε μια συμβατική επιχείρηση-οργάνωση, κανείς δεν είναι ουσιαστικά υπεύθυνος για την διαδικασία και έτσι κανείς δεν είναι σε θέση να διαχειριστεί μία τέτοια διαδικασία από την αρχή ως το τέλος (δηλαδή, δεν μπορεί να εκτελέσει τον κύκλο διαχείρισης της διαδικασίας). Αντίθετα, μία επιχείρησηοργανισμός που ασχολείται σοβαρά με τις διαδικασίες και τη διαχείρισή τους θα πρέπει να έχει καθορίσει υπεύθυνους managers (που διαθέτουν κύρος), για κάθε διαδικασία, οι οποίοι θα έχουν την ευθύνη εξολοκλήρου για την έκβαση της διαδικασίας. Έχοντας κάποιες, αλλά όχι όλες από τις παραπάνω προϋποθέσεις για μια διαδικασία αυτό δεν προσδίδει καμία αξία στην επιχείρηση. Για παράδειγμα, μια καλά σχεδιασμένη διαδικασία με στόχο και σωστές μετρήσεις δεν θα πετύχει αν οι εκτελεστές της δεν είναι ικανά στελέχη ή αν τα συστήματα δεν μπορούν να υποστηρίζουν τη συγκεκριμένη διαδικασία. Εφαρμογή μιας διαδικασίας στην πράξη σημαίνει ότι θα πρέπει να υπάρχουν ή έστω να δημιουργηθούν οι πέντε παραπάνω προϋποθέσεις. Χωρίς αυτές, μια διαδικασία μπορεί να είναι σε θέση αρχικά να λειτουργήσει με επιτυχία για ένα σύντομο χρονικό διάστημα, αλλά είναι βέβαιο ότι θα αποτύχει μακροπρόθεσμα. 1.4 Οι Αρχές Διαχείρισης Διαδικασιών Παρακάτω παρουσιάζονται κάποιες από τις αρχές που διέπουν την Διαχείριση Διαδικασιών από τις οποίες μερικές είναι προφανείς και άλλες όχι. Το σίγουρο, όμως, είναι ότι όλες τους είναι πολύ σημαντικές για τη δημιουργία ενός πλήρους και αξιόπιστου συστήματος διαχείρισης: Όλες οι εργασίες είναι μία διαδικασία. Η έννοια της διαδικασίας υφίσταται στην περίπτωση ύπαρξης ενός δομημένου συστήματος λειτουργίας μιας επιχείρησης/υπηρεσίας. Μέσα σε αυτό το σύστημα διαχωρίζονται εργασίες οι οποίες μπορεί να είναι π.χ. η εκτέλεση παραγγελιών, οι προμήθειες, η εξυπηρέτηση πελατών και αποτελούν αυτόνομες διαδικασίες. Η κάθε μία από αυτές αποτελεί υποδιαδικασία μίας μεγαλύτερης διαδικασίας η οποία μπορεί να είναι η παραγωγή και διάθεση προϊόντων από την επιχείρηση (διαδικασία η οποία αποτελεί και το λόγο ύπαρξης της επιχείρησης). Διαδικασία σημαίνει τοποθέτηση επιμέρους δραστηριοτήτων εργασιών 21

22 στο ευρύτερο πλαίσιο των άλλων δραστηριοτήτων με τις οποίες συνδυάζονται μεταξύ τους και δημιουργούν τα προσδοκώμενα αποτελέσματα. Η ύπαρξη μιας διαδικασίας είναι καλύτερη από την έλλειψη της. Οποιαδήποτε διαδικασία, ακόμη και λανθασμένη φαινομενικά είναι πολύ καλύτερη από την μη ύπαρξη διαδικασίας. Σε περίπτωση που δεν υπάρχουν σχεδιασμένες διαδικασίες, τότε η επιχείρηση, ο οργανισμός, το κράτος αντιδρούν χωρίς σχέδιο (αντανακλαστικά) και αποτέλεσμα αυτού είναι να επέλθει το «χάος» και η αποδιοργάνωση. Η μη σωστή αυτή λειτουργία οδηγεί σε καταστάσεις επικίνδυνες για την επιχείρηση η οποία αργά η γρήγορα θα καταστεί μη βιώσιμη. Αντίθετα, αν υπάρχουν σχεδιασμένες διαδικασίες και ακολουθούνται κάθε φορά που απαιτηθεί, η επιχείρηση δημιουργεί μία βάση δεδομένων πάνω στην οποία στηρίζεται και προσαρμόζεται. Μέσω της ύπαρξης αυτών των διαδικασιών αξιολογεί τα επαναλαμβανόμενα αποτελέσματα που προκύπτουν (εφαρμόζοντας αυτές) και μπορεί να επανασχεδιάσει αυτές και να τις βελτιώσει εάν δεν επιφέρουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Μια καλή μέθοδος είναι καλύτερη από μια κακή διαδικασία. Η αρχή αυτή αναφέρεται στην κρισιμότητα του σχεδιασμού μιας διαδικασίας. Ο σχεδιασμός της διαδικασίας αποτελεί πολύ κρίσιμη παράμετρος για την μετέπειτα απόδοσή της κατά τη διάρκεια εφαρμογής της. Είναι φυσικό, ότι ορισμένες διαδικασίες είναι καλύτερα σχεδιασμένες από άλλες λόγω του ότι αυτοί που τις σχεδίασαν ασχολήθηκαν και τις μελέτησαν με λεπτομέρεια (αυτό βέβαια εξαρτάται και από το βαθμό δυσκολίας της διαδικασίας αλλά και από τις συγκυρίες που υφίσταται τη χρονική στιγμή σχεδιασμού της). Ακόμα όμως και στην περίπτωση που μια επιχείρηση «επιβαρύνεται» από μια κακή διαδικασία, η οποία χαρακτηρίζεται έτσι αξιολογώντας τα αποτελέσματά της, μπορεί να την αντικαταστήσει με μία καλύτερη αφού πρώτα εξετάσει τα αρνητικά στοιχεία της και την επανασχεδιάσει. Μια και μόνο τυποποιημένη διαδικασία είναι καλύτερη από πολλές εκδοχές της. Η τυποποίηση των διαδικασιών σε όλα τμήματα μιας επιχείρησης παρουσιάζει ένα ενιαίο πρόσωπο στους πελάτες και τους προμηθευτές. Αυτό προσδίδει ταυτότητα στην επιχείρηση και βελτιώνει τις αποδόσεις της στον οικονομικό τομέα, στον τομέα υπηρεσιών υποστήριξης, όπως και στα συστήματα εκπαίδευσης και πληροφορικής. Λόγω της τυποποίησης των διαδικασιών είναι ευκολότερη η ανακατανομή του ανθρώπινου δυναμικού σε περίπτωση που παραστεί ανάγκη, λόγω του ότι οι συνθήκες 22

23 και ο τρόπος εργασίας δεν αλλάζει μεταξύ όχι μόνο των τμημάτων αλλά ακόμα και των μονάδων της επιχείρησης οι οποίες μπορεί να βρίσκονται σε διαφορετικές χώρες. Ακόμη και μια πολύ καλή διαδικασία επιδέχεται βελτίωσης. Μία καλή διαδικασία θα πρέπει να εκτελείται αποτελεσματικά. Ένας καλός σχεδιασμός της διαδικασίας απαιτείται αλλά δεν αποτελεί ικανή προϋπόθεση για σίγουρα θετικά αποτελέσματα. Για να μπορέσουν να αυξηθούν οι πιθανότητες υψηλής απόδοσης μιας διαδικασίας θα πρέπει να υπάρξει αρμονικός συνδυασμός μεταξύ σχεδιασμού και διαχείρισης εκτέλεσης αυτής. Πρέπει ο σχεδιασμός να μην «μένει» μόνο στα χαρτιά αλλά και να είναι εφικτός να υλοποιηθεί. Για αυτό κατά τη διάρκεια αυτού (του σχεδιασμού) θα πρέπει να ληφθούν υπόψη όλοι οι παράγοντες που τον επηρεάζουν ή πρόκειται να τον επηρεάσουν στο μέλλον έτσι ώστε να αποφευχθούν δυσάρεστες συνέπειες ή τουλάχιστον να υπάρξουν μηδαμινές απώλειες. Ακόμη και μια καλή διαδικασία μπορεί να γίνει καλύτερη. Ο υπεύθυνος για τη διαδικασία πρέπει να βρίσκεται συνεχώς σε εγρήγορση, αναζητώντας ευκαιρίες για να τροποποιήσει αυτή, προκειμένου να ενισχύσει περαιτέρω την απόδοσή του. Κάθε καλή διαδικασία γίνεται τελικά μια κακή διαδικασία. Μία διαδικασία δεν παραμένει αποτελεσματική επ αόριστο όσο καλή και αν είναι. Οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν, οι τεχνολογίες αλλάζουν, ο ανταγωνισμός αλλάζει με αποτέλεσμα η καλή και αποδοτική μέχρι τώρα διαδικασία να καθίσταται απαρχαιωμένη. Στην περίπτωση αυτή η επιχείρηση θα πρέπει να αντιλαμβάνεται έγκαιρα τις αλλαγές που επηρεάζουν τη διαδικασία και να είναι έτοιμη ανά πάσα στιγμή να την αντικαταστήσει με μία καινούρια που θα είναι πιο αποτελεσματική και αποδοτική στις νέες συνθήκες που έχουν διαμορφωθεί. 2. Εισαγωγή στην Μοντελοποίηση Διαδικασιών Επιχειρηματική διαδικασία (business process) είναι ένα σύνολο ενεργειών που βοηθούν μία επιχείρηση να προσφέρει μία υπηρεσία ή ένα προϊόν σε έναν πελάτη. Οι επιχειρήσεις είναι πολύ σημαντικό να μπορούν να κατανοούν και να παρακολουθούν τον τρόπο που λειτουργούν. Η οπτικοποίηση των Επιχειρηματικών Διαδικασιών σε μορφή διαγράμματος ροής αποδεικνύεται η καλύτερη πρακτική για τις επιχειρήσεις και τους αναλυτές που μελετούν τον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων. την άλλη πλευρά ο σχεδιασμός μιας διαδικασίας σε ένα 23

24 διάγραμμα ροής μπορεί να βοήθα ένα επιτελικό στέλεχος (Manager) όμως σε καμία περίπτωση δεν συμβαίνει το ίδιο και σε ένα προγραμματιστή ο οποίο θα κλιθεί μετά να κατασκευάσει μια εφαρμογή για μια διαδικασία. Αυτό δημιουργεί ένα χάσμα μεταξύ των τεχνικών μοντελοποίησης με τη μορφή διαγραμμάτων ροής των Επιχειρηματικών Διαδικασιών και τη μορφή των γλωσσών προγραμματισμού, όπως η WSBPEL, που θα εκτελέσει αυτές τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Αυτό το κενό, τα τελευταία χρόνια, δεν είχε να γεφυρωθεί. Σήμερα υπάρχει ένας επίσημος μηχανισμός που μπορεί να απεικονίζει Επιχειρηματικές Διαδικασίες (με την βοήθεια συμβόλων) και ταυτόχρονα να χαρτογραφεί τη διαδικασία σε κατάλληλη μορφή εκτέλεσης τέτοια ώστε να μπορεί να χρησιμοποιηθεί από μια γλώσσα εκτέλεσης για αυτές τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Η δια-λειτουργικότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών αντιμετωπίζεται σήμερα από το πρωτόκολλο BPMN (Business Process Mοdel and Notation). Η BPMN παρέχει την δυνατότητα μοντελοποίησης με την βοήθεια διαγραμμάτων, τα οποία έχουν σχεδιαστεί για χρήση από τους ανθρώπους που διαχειρίζονται τις επιχειρηματικές διαδικασίες. Ταυτόχρονα η BPMN παρέχει επίσης και μια χαρτογράφηση σε μία γλώσσα προγραμματισμού. Έτσι, η BPMN παρέχει ένα τυποποιημένο μηχανισμό απεικόνισης Επιχειρηματικών Διαδικασιών και ταυτόχρονα μια εκτελέσιμη μορφή σε γλώσσα προγραμματισμού π.χ WSBPEL. Τέλος η BPMN παρέχει στις επιχειρήσεις τη δυνατότητα της κατανόησης των επιχειρηματικών διαδικασιών σε όλη την διάρκεια του κύκλου ζωής τους (την ανάπτυξη, την εφαρμογή, την εκτέλεση, την παρακολούθηση και την ανάλυση τους) με μια γραφική απεικόνιση η οποία μπορεί να κατανοηθεί σε παγκόσμιο επίπεδο μιας και αποτελεί πλέον μια κοινά αποδεκτή συμβολολογία από όλον το επιχειρηματικό κόσμο η οποία έχει τυποποιηθεί και επισημοποιηθεί από την ΟMG (Object Management Group) 2.1 Στοιχειά της BPMN Ένας από τους κύριους λόγους για την ανάπτυξη της BPMN είναι δημιουργία ένας απλού και κατανοητού μηχανισμού για τη δημιουργία μοντέλων διαδικασιών (Business Process), ενώ την ίδια στιγμή θα πρέπει να είναι σε θέση να χειριστεί την πολυπλοκότητα που εμφανίζουν οι επιχειρηματικές διαδικασίες. Η προσέγγιση που 24

25 υιοθετήθηκε για να χειριστεί αυτές τις δύο αντικρουόμενες απαιτήσεις ήταν να οργανωθούν οι γραφικές απεικονίσεις της συμβολολογίας σε ειδικές κατηγορίες. Με αυτόν τον τρόπο δίνεται η δυνατότητα στον αναγνώστη της διαδικασίας να αναγνωρίζει τα βασικά σύμβολα και να κατανοεί την ροή ενεργειών. Σε δεύτερο επίπεδο κάθε σύμβολο συνοδεύεται και από επιπρόσθετες πληροφορίες έτσι ώστε να μπορεί να υποστηρίξει την πολυπλοκότητα των επιχειρηματικών διαδικασιών χωρίς να αλλάζει δραματικά τη βασική εμφάνιση και την αίσθηση του διαγράμματος. Οι πέντε βασικές κατηγορίες στοιχείων είναι: 1. Αντικείμενα ροής 2. Δεδομένα 3. Αντικείμενα Σύνδεσης 4. Δεξαμενές 5. Βοηθητικά Σχήματα Τα αντικείμενα ροής είναι τα κύρια γραφικά στοιχεία για τον καθορισμό και τη συμπεριφορά μιας επιχειρηματικής διαδικασίας. Υπάρχουν τρία διαφορετικά αντικείμενα ροής: 1. Γεγονότα 2. Ενέργειες 3. Πύλες Τα δεδομένα αντιπροσωπεύονται με τα τέσσερα στοιχεία: 1. Δεδομένα 2. Είσοδοι δεδομένων 3. Έξοδοι δεδομένων 25

26 4. Αποθήκευση δεδομένων Υπάρχουν τέσσερις τρόποι σύνδεσης των αντικειμένων ροής μεταξύ τους ή με άλλες πληροφορίες: 1. Ροές ενεργειών 2. Ροές μηνυμάτων 3. Συνδέσεις -Σύνδεσμοι 4. Ενώσεις δεδομένων Υπάρχουν δύο τρόποι για συγκέντρωση των πρωτογενών στοιχείων μοντελοποίησης: 1. Δεξαμενές 2. Διαδρομές Για να παρέχουμε πρόσθετες πληροφορίες σχετικά με τη διαδικασία υπάρχουν δύο τυποποιημένα σύμβολά: 1. Ομάδα 2. Κείμενο Σχολιασμός Για την παροχή πρόσθετων πληροφοριών σε ένα σχήμα η BPMN δεν περιορίζεται μόνο στα παραπάνω άλλα παρέχει την δυνατότητα κατασκευής και προσωπικών συμβόλων. 26

27 2.2 Βασικά Στοιχεία της BPMN (Business Process Management Notation) Στον παρακάτω πίνακα δίνονται οι βασικές ομάδες συμβόλων η επεξήγηση τους σε ένα σχέδιο και ο συμβολισμός τους. Τα παρακάτω σχήματα εμφανίζονται συνεχώς στα διαγράμματα διαδικασιών που θα παρουσιαστούν στο δεύτερο μέρος. Πίνακας 1 : Βασικά Σύμβολα της BPMN (Business Process Management Notation). Στοιχείο Περιγραφή Σύμβολο Γεγονός (Event) Ένα γεγονός είναι κάτι που «συμβαίνει» κατά τη διάρκεια Ενέργεια Δραστηριότητα (Activity) μιας διαδικασίας. Τα γεγονότα επηρεάζουν τη ροή εργασιών και συνήθως έχουν μια αιτία (πυροδοτητή - trigger) ή ένα αποτέλεσμα. Τα γεγονότα είναι κύκλοι με ανοικτά κέντρα ώστε να επιτρέπουν τη διαφοροποίηση ανάλογα με την αιτία ή το αποτέλεσμα. Υπάρχουν 3 τύποι γεγονότων, βασισμένοι στο πότε επηρεάζουν τη ροή της εργασίας: Αρχή, Ενδιάμεσο και Τέλος Μια δραστηριότητα είναι ένας γενικός όρος για την εργασία που ένας φορέας επιτελεί. Μια δραστηριότητα μπορεί να είναι απλή ή σύνθετη. Οι τύποι δραστηριοτήτων που αποτελούν μέρος ενός Μοντέλου Διαδικασίας είναι: Διαδικασία (Process), Υποδιαδικασία (Sub-Process) και Εργασία (Task). Οι διαδικασίες περιέχονται σε μια ενότητα 27

28 Πύλη (Gateway) Ενέργειας (Sequence Flow) Μηνύματος (Message Flow) Σχέση (Association) (pool) ή υπο-ενότητα (lane. Μια πύλη χρησιμοποιείται για να ελέγχει τη ροή εργασιών. Αποφασίζει για θέματα διακλαδώσεων: διαχωρισμό, συγχώνευση και ένωση μονοπατιών. Μια ροή ξεκινάει από ένα Γεγονός Αρχής και συνεχίζει από δραστηριότητα σε δραστηριότητα μέσω εναλλακτικών και παράλληλων μονοπατιών μέχρι να καταλήξει σε ένα Γεγονός Τέλους. Μια ροή μηνυμάτων χρησιμοποιείται για να δείξει τη ροή των μηνυμάτων/εγγράφων ανάμεσα σε δύο Φορείς που είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι για να στείλουν και να λάβουν μηνύματα. Μία σχέση χρησιμοποιείται για να συσχετίζει πληροφορία (π.χ. Σχόλια) με Αντικείμενα ς (Flow Objects). Κείμενο και γραφικά αντικείμενα που δεν απεικονίζουν ροή μπορούν επίσης να συσχετιστούν με αντικείμενα ροής μέσω του συνδέσμου. 28

29 Δεξαμενή (Pool) Διαδρομή (Lane) Δεδομένα (Data Object) Μια δεξαμενή (pool) αναπαριστά έναν Φορέα που συμμετέχει σε μια υπηρεσία/διαδικασία και χρησιμοποιείται για το διαχωρισμό των δραστηριοτήτων κάθε Φορέα. Δεξαμενές δημιουργούνται για τον αρμόδιο Φορέα της υπηρεσίας, τον αποδέκτη της και όλους τους εμπλεκόμενους Φορείς κατά την εκτέλεσή της (σημειώνεται ότι δεν αφορά τους Φορείς που απλώς παρέχουν τα απαιτούμενα δικαιολογητικά για την εκκίνηση της υπηρεσίας). Μια Διαδρομή αναγνωρίζει τα οργανωτικά τμήματα κάθε Φορέα. Τοποθετείται είτε κάθετα ή οριζόντια. Οι δεξαμενές χρησιμοποιούνται για να οργανώνουν και να κατηγοριοποιούν τις δραστηριότητες ανά αρμόδιο τμήμα του Φορέα Τα αντικείμενα δεδομένων συνήθως αναφέρονται σε έγγραφα που ανταλλάσσονται στο πλαίσιο μιας διαδικασίας. Θεωρούνται συμπληρωματικά αντικείμενα διότι δεν έχουν κάποια άμεση επίδραση στη ροή της διαδικασίας, αλλά προσδιορίζουν τα ανταλλασσόμενα δεδομένα μεταξύ των Φορέων. 29

30 Μήνυμα (Message) Ένα μήνυμα χρησιμοποιείται για να απεικονίσει τα περιεχόμενα ενός αρχείου επικοινωνία μεταξύ δύο συμμετεχόντων Ομάδα (Group) Κείμενο Σχολιασμού (Text Annotation) Μια ομάδα συγκεντρώνει δραστηριότητες και δεν επηρεάζει τη ροή εργασιών. Η ομαδοποίηση μπορεί να χρησιμοποιηθεί για λόγους τεκμηρίωσης ή ανάλυσης. Οι ομάδες μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν για να αναγνωρίσουν τις δραστηριότητες μιας κατανεμημένης δοσοληψίας που φαίνεται διαμέσου των ενοτήτων (pools). Τα σχόλια παρέχουν επιπρόσθετες πληροφορίες, π.χ. όσον αφορά την υποστήριξη από πληροφοριακά συστήματα ή το νομικό πλαίσιο που διέπει το συγκεκριμένο βήμα της διαδικασίας. Αφού παρουσιάστηκε η βασική κατηγοριοποίηση των συμβόλων στον παρακάτω πίνακα δίνονται οι επιπλέον συμβολισμοί που μπορούν να πάρουν οι βασικές κατηγορίες έτσι ώστε να περιγράψουν περιπτώσεις πολυπλοκότητας μια επιχειρησιακής διαδικασίας. Πίνακας 2 Επιπρόσθετοι συμβολισμοί βασικών συμβόλων Στοιχείο Περιγραφή Σύμβολο 30

31 Ένα Γεγονός Αρχής (Start) υποδεικνύει πότε μια συγκεκριμένη διαδικασία θα ξεκινήσει. Ένα Ενδιάμεσο Γεγονός (Intermediate) συμβαίνει ανάμεσα σε ένα Γεγονός Αρχής και ένα Γεγονός Τέλους: Επηρεάζει τη ροή της διαδικασίας, αλλά δεν ξεκινάει ή (απευθείας) τελειώνει τη διαδικασία. Ένα Γεγονός Τέλους (End) ή τελικό γεγονός υποδεικνύει πότε μια διαδικασία θα τελειώσει 31

32 Τα γεγονότα έναρξης, τερματισμού και τα περισσότερα ενδιάμεσα γεγονότα έχουν «πυροδοτούν» μια διαδικασία όταν παραλάβουν ένα ερέθισμα από το αντίστοιχο γεγονός. Αντίστοιχα, υπάρχουν και γεγονότα που αποστέλλουν ένα ερέθισμα σε έναν συγκεκριμένο λήπτη. Έτσι, υπάρχουν γεγονότα έναρξης, τερματισμού και ενδιαμεσα που αλληλεπιδρούν μεταξύ τους αποστέλλοντας ερεθίσματα όπως : Μήνυμα, Χρονόμετρο, Σφάλμα, κλιμάκωση, Ακύρωση, Αναδρομή, Σύνδεσμος, Συνιάλο, Τερματισμός, Πολλαπλής Φύσεως, Παράλληλου τύπου ) 32

33 Οι τύποι ελέγχου (πύλες) περιλαμβάνουν: Αποκλειστική ή Αποκλειστική φαση: Στην οποία μονό μια διαδρομή ενεργοποιείται Βασισμένες σε γεγονότα: Η διαδρομή που θα ακολουθηθεί εξαρτάται από πιο γεγονός θα συμβεί. Εναλλακτική φαση: Στην οποία περισσότερες από μια διαδρομές μπορούν να ενεργοποιηθούν Σύνθετη η οποία διαχειρίζεται σύνθετες συνθήκες (π.χ. απεικόνιση 5 εισερχόμενων ροών και 3 εξερχόμενων) 33

34 Παράλληλου τύπου Κάθε τύπος ελέγχου επηρεάζει την εισερχόμενη και την εξερχόμενη ροή Ενδιάμεσο γεγονός (Intermediate) στα όρια με δραστηριότητας Μια εναλλακτική ροή ενεργοποιείται παρακάμπτοντας την κύρια ροής της διαδικασίας και οφείλεται σε ένα ενδιάμεσο γεγονός που ενεργοποιείται ή εκπληρώνεται κατά την εκτέλεση της διαδικασίας 34

35 Αναμονή γεγονότων Η αναμονή γεγονότων βασίζεται σε γεγονότα που αναπαριστώνται με έναν κόμβο στον οποίο η απόφαση για το ποια εναλλακτική διαδρομή θα ακολουθηθεί εξαρτάται από το γεγονός που συμβαίνει σε εκείνο το σημείο της διαδικασίας. Τα πιο συνηθισμένα γεγονότα είναι η λήψη ενός μηνύματος και το χρονόμετρο Μόνο μια από τις εναλλακτικές διαδρομές ακολουθείται σε κάθε εκτέλεση της διαδικασίας. Υπάρχουν 2 εναλλακτικές που μπορούν να απεικονίσουν το γεγονός της λήψης μηνύματος: Δραστηριότητες του τύπου Λήψη και Ενδιάμεσα γεγονότα του τύπου Μήνυμα 35

36 Έλεγχος ροής Η διακοπή της δραστηριότητας εμφανίζεται σε ένα συγκεκριμένο σημείο στη διαδικασία όπου θα συμβεί μια αναμενόμενη καθυστέρηση. Ένα Ενδιάμεσο Γεγονός χρησιμοποιείται για να δείξει την πραγματική αιτία για τη διακοπή Συνδεσμος (Link) Ο Σύνδεσμος αποτελεί τον μηχανισμό που πυροδοτεί την έναρξη μιας διαδικασίας με το τέλος (αποτέλεσμα) μιας άλλης.. Ο Σύνδεσμος αποτελεί τον μηχανισμό που πυροδοτεί το τέλος (αποτέλεσμα) μιας διαδικασίας και ενημερώνει για την έναρξη μιας άλλης. 36

37 3. Λογισμικό πρόγραμμα Μοντελοποίηση Διαδικασιών Visual Paradigm Το λογισμικό VP-UML της Visual Paradigm είναι μια από της ισχυρότερες πλατφόρμες μοντελοποίησης διαδικασιών. Είναι ένα εργαλείο σχεδίασης που υποστηρίζει πρότυπα μοντελοποίησης όπως UML, SysML, ΕΕΑ, DFD, BPMN, ArchiMate, κλπ. Κύριο χαρακτηριστικό της είναι η ευκολία στη χρήση για τη δημιουργία εφαρμογών με ποιότητα γρηγορότερα και καλύτερα. Διευκολύνει την διαλειτουργικότητα με άλλα εργαλεία μοντελοποίησης αλλά και τον προγραμματισμού. Συμπερασματικά, το λογισμικό VP-UML της Visual Paradigm είναι μια πλατφόρμα που δίνει την δυνατότητα στο χρήστη για εύκολη μοντελοποίηση μιας διαδικασίας με την βοήθεια πολλών προτύπων. 3.1 Πλεονεκτήματα Μοντελοποίησης Διαδικασιών με το λογισμικό Visual Paradigm VP-UML Enterprise Edition 10.2 Όταν σχεδιάζεται μία διαδικασία από την αρχή στοχεύει αφενός στο να είναι η διαδικασία αποτελεσματική έτσι ώστε η εταιρεία να πετυχαίνει τους στόχους της μέσα από αυτή και αφετέρου να είναι φιλική, τόσο στους εργαζόμενους που θα την ακολουθούν, όσο και στους πελάτες οι οποίοι θα ικανοποιούν τις απαιτήσεις τους μέσα από αυτή. Το λογισμικό της Visual Paradigm (VP UML 10.2) αποτελεί ένα εργαλείο που απευθύνεται σε ανθρώπους οι οποίοι σχεδιάζουν μια διαδικασία με γνώμονα όλα τα παραπάνω. Συγκεκριμένα ο χρήστης του λογισμικού μπορεί να επιλέξει ανάμεσα σε ένα ευρύ φάσμα «πρωτοκόλλων-γλωσσών» για να σχεδιάσει μία νέα διαδικασία ή να επανασχεδιάσει μία υπάρχουσα. Μέσα από την εικονική παράσταση της διαδικασίας με την μορφή ροής ενεργειών επιτυγχάνεται εύκολη εκπαίδευση και πρόσβαση ενός εργαζομένου στη διαδικασία από ότι τον παραδοσιακό τρόπο σχεδιασμού μέσω βημάτων. Είναι κοινά αποδεκτό ότι η οπτικοποίηση μιας ροής ενεργειών εκτελείται πιο εύκολα και γίνεται πιο κατανοητή από τον εργαζόμενο και από την άλλη πλευρά διευκολύνει την ακριβή απεικόνιση σε όρους χρόνου, κόστους, πόρων από τη Διεύθυνση του Νοσοκομείου. Παρόλα αυτά ο σχεδιασμός ενός νέου σεναρίου (διαδικασίας) σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να εγγυηθεί την αποτελεσματικότητα εάν δεν εφαρμοστεί. Η εφαρμογή στην πράξη ενός σεναρίου απαιτεί κόστος και κατά συνέπεια ανάληψη

38 ρίσκου. Για την επίλυση του παραπάνω προβλήματος το λογισμικό VP παρέχει τη δυνατότητα στο χρήστη, εκτός από το σχεδιασμό μιας διαδικασίας και τη δυνατότητα προσομοίωσης αυτής. Με τον όρο προσομοίωση εννοείται η εικονική εκτέλεση της ροής ενεργειών, όπως έχει σχεδιαστεί από τον χρήστη, δίνοντας επιπλέον και δεδομένα χρόνου, κόστους και πόρων για το κάθε στοιχείο (ενέργεια) της διαδικασίας. Μετά το πέρας μιας πλήρους προσομοίωσης (από την αρχή εώς το τέλος της διαδικασίας δίνοντας και τον αριθμό των επαναλήψεων της διαδικασίας) ο χρήστης έχει στη διάθεσή του δεδομένα που αναλύουν τα παρακάτω: Συνολικός χρόνος εκτέλεσης της διαδικασίας για όλες τις επαναλήψεις που τέθηκαν Συνολικό κόστος εκτέλεσης της διαδικασίας σε όλες τις επαναλήψεις Οι πόροι που χρησιμοποιήθηκαν και ο επιμερισμός της συνολικής εργασίας ανά πόρο Τα παραπάνω δεδομένα μπορούν να χρησιμοποιηθούν και για την αξιολόγηση της εκάστωτε διαδικασίας αλλά μπορούν και να συγκριθούν αυτόματα μέσω του λογισμικού με τα δεδομένα μιας άλλης διαδικασίας η οποία εκτελέστηκε παράλληλα. Δηλαδή, το λογισμικό δίνει τη δυνατότητα να του υποδείξουμε σενάρια (διαδικασίες) έχοντας ορίσει πρώτα το χρόνο, τους πόρος και το κόστος για κάθε σενάριο και στη συνέχεια να «τρέξει» ταυτόχρονα τα δύο σενάρια και να προτείνει στο τέλος το καλύτερο σενάριο για μια διαδικασία. Η προσομοιώση στο λογισμικό VP UML 10.2 εκτελείται σύμφωνα με τα παρακάτω βήματα: ΒΗΜΑ 1: Το λογισμικό μας ζητά να του καθορίσουμε τους πόρους που συμμετέχουν σε κάθε ενέργεια της διαδικασίας. Δηλαδή, μας ρωτά πόσοι εργαζόμενοι συμμετέχουν σε κάθε μία ενέργεια της διαδικασίας από την αρχή εώς το τέλος της. ΒΗΜΑ 2: Επειδή κάθε διαδικασία έχει και εναλλακτικές διαδρομές το λογισμικό μας ζητά να επιλέξουμε μία ροή ενεργειών που αντιπροσωπεύει μία από τις εναλλακτικές διαδρομές της διαδικασίας.

39 ΒΗΜΑ 3: Το λογισμικό μας ζητά να του ορίσουμε το χρόνο και το κόστος που απαιτείται για να εκτελεστεί η κάθε μία ενέργεια μιας διαδικασίας ή μιας εναλλακτικής διαδρομής από την αρχή μέχρι το τέλος της. ΒΗΜΑ 4: Το λογισμικό μας ζητά να ορίσουμε πόσες επαναλήψεις θα εκτελέσει στην κάθε διαδικασία. Να σημειωθεί ότι η επανάληψη αντιπροσωπεύει το σύνολο των αιτημάτων-ενεργοποιήσεων που δέχεται η διαδικασία σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Συμπερασματικά, το λογισμικό παρέχει στη Διοίκηση και τους αναλυτές την ευκαιρία για προσομοίωση των νέων Διαδικασιών πριν από την εφαρμογή. Σαν αποτέλεσμα, τα προβλήματα και οι πιθανές βελτιώσεις είναι δυνατόν να αναγνωριστούν έγκαιρα και να αποφευχθούν ανεπιθύμητες καταστάσεις κατά την εφαρμογή. 3.2 Αξιοποίηση Πρότυπων Σχεδίων στο ΠΓΝΠ Η παρούσα εργασία περιλαμβάνει προτάσεις προτύπων σχεδίων λειτουργίας για Νοσοκομία (Σχέδιο Εκτάκτων Αναγκών), τα οποία είναι βασισμένα σε αντίστοιχες δομές στις Ηνωμένες Πολιτείες (Περσέας: 3 η έκδοση HICS). Μέσα από τα σχέδια ο αναγνώστης μπορεί με μια πρώτη ματιά να ενημερωθεί για το πώς λειτουργούν, σε συγκεκριμένα θέματα, οι αντίστοιχες δομές στο εξωτερικό. Στο κάθε σχέδιο παρέχεται µία συνολική εικόνα του Νοσοκομείου, στην οποία παρουσιάζονται οι εμπλεκόμενοι σε αυτήν. Πιο αναλυτικά, η κάθε διαδικασία απεικονίζεται από μία δεξαμενή (Pool Βλ. ενότητα 2.2) η οποία φέρει το όνομα της διαδικασίας και περιέχει διαδρομές (Lanes Βλ. ενότητα 2.2) όπου η κάθε μία αντιπροσωπεύει έναν εμπλεκόμενο (π.χ. εργαζόμενο, διευθυντή κλπ). Η κάθε διαδρομή περιέχει ενέργειες του εμπλεκομένου ή ενδιάμεσα γεγονότα ή αποφάσεις που τον αφορούν. Με τον παραπάνω τρόπο απεικόνισης ο αναγνώστης μπορεί πολύ εύκολα να κατανοήσει τις δραστηριότητες που αφορούν τον κάθε εμπλεκόμενο αλλά και ποιες δεν τον αφορούν με αποτέλεσμα να έχει μια πιο ξεκάθαρη εικόνα των καθηκόντων και των ευθυνών του κάθε εμπλεκόμενου. Η εργασία παρέχει στον αναγνώστη (π.χ. εργαζόμενο, διοικητή κλπ.) τη δυνατότητα εύκολης προσπέλασης πληροφοριών που αφορούν όλα τα στάδια της διαδικασίας και πρόσβαση σε λεπτομερή στοιχεία αυτής. Με αυτό τον τρόπο ο εργαζόμενος εκτελεί με ακρίβεια τη διαδικασία αποφεύγοντας πιθανές παρανοήσεις

40 όπου θα μπορούσαν να εμφανιστούν στον παραδοσιακό τρόπο γραφής μιας διαδικασίας με τη βοήθεια ελεύθερου κειμένου και βημάτων. Ταυτόχρονα τα στελέχη του Νοσοκομείου έχουν τη δυνατότητα γρήγορης και εύκολης παρακολούθησης της διαδικασίας διότι η οπτικοποίησή της τους παρέχει ένα ισχυρό εργαλείο διοίκησης (π.χ. ανά πάσα στιγμή ο διευθυντής μπορεί να γνωρίζει σε ποιο στάδιο βρίσκεται η διαδικασία, ποια ενέργεια εκκρεμεί και από ποιον και έτσι να εφαρμόσει καλύτερη διοίκηση). 3.3 Απεικόνιση Σχεδίων Η απεικόνιση των σχεδίων είναι δυνατή από ένα χρήστη που δεν έχει εγκατεστημένο το λογισμικό της εταιρίας Visual Paradigm VP-UML Enterprise Edition 10.2 μόνο με την βοήθεια της εφαρμογής VP-Viewer που παρέχεται δωρεάν από την εταιρία. Ένας εναλλακτικός τρόπος απεικόνισης είναι και με την βοήθεια ενός φυλλομετρητή (Browser) όταν τα αρχεία (σχέδια) έχουν HTML διαμόρφωση. Στο παρόν παραδοτέο θα παρουσιαστούν βήμα προς βήμα και οι δύο τρόποι απεικόνισης των σχεδίων Απεικόνιση με την βοήθεια της εφαρμογής VP-Viewer Βήμα 1 :Αρχικά θα πρέπει να κατεβάσουμε την εφαρμογή από την ιστοσελίδα της εταιρείας στο υπολογιστή μας. Η διευθυνση που μας οδηγεί κατευθείαν στην εφαρμογή VP-Viewer είναι η παρακάτω: Κρατώντας πατημένο το πλήκτρο Ctrl και κάνοντας κλίκ επάνω στην διεύθυνση θα μεταφερθούμε στην παρακάτω σελίδα:

41 Βήμα 2 :Πατάμε επάνω στο πλήκτρο και μεταφερόμαστε στην σελίδα με το VP- Viewer

42 Βήμα 3: Α) Επιλέγουμε το λειτουργικό σύστημα που είναι εγκατεστημένο στον υπολογιστή μας Β) Πατάμε επάνω στο πλήκτρο VP-Viewer για να μας αποσταλεί το αχρείο εγκατάστασης της εφαρμογής όπως φαίνεται στην παρακάτω εικόνα. Α Β Βήμα 4: Στο παράθυρο που εμφανίζεται πατάμε Αποθήκευση αρχείου για να αποθηκεύσουμε το πακέτο δεδομένων εγκατάστασης του VP Viewer στον υπολογιστή μας.

43 Βήμα 5 Μετά την αποθήκευση του λογισμικού στον υπολογιστή ανατρέχουμε στον φάκελο όπου αποθηκεύονται τα αρχεία που κατεβαίνουν από το διαδίκτυο. Βρίσκουμε το αρχείο με όνομα Visual_Paradigm_Project_Viewer_Windows_11 και κάνουμε διπλό κλικ επάνω του για να μας οδηγήσει στην παρακάτω εικόνα.

44 Για να προχωρήσουμε στην εγκατάσταση πατάμε το πλήκτρο Next και στην επόμενη εικόνα αποδεχόμαστε τους όρους επιλέγοντας I accept the terms of agreement και συνέχεια πατάμε το πλήκτρο Next όπως φαίνεται παρακάτω. Βήμα 6: την παρακάτω εικόνα μπορούμε να επιλέξουμε την διαδρομή που θα αποθηκευτεί το πρόγραμμα. Πατώντας το πλήκτρο Browse δινουμε την διαδρομή της επιλογής μας και στην συνέχεια πατάμε το πλήκτρο Next για να συνεχίσουμε στα επόμενα βήματα.

45 Βήμα 7 :Πατάμε το πλήκτρο Next δύο φορές ακόμη στις δύο επιλογές που μας εμφανίζονται μετά το βήμα 6. Το πρόγραμμα αρχίζει να εγκαθίσταται στον υπολογιστή μας και η εικόνα που θα εμφανιστεί θα είναι η παρακάτω. Βήμα 8 Μετά το πέρας της εγκατάστασης το λογισμικό θα μας ρωτήσει αν θέλουμε να ξεκινήσει τώρα, αφήνουμε την επιλογή ως έχει και πατάμε το πλήκτρο Finish Βήμα 9: Όταν το λογισμικό ανοίξει, τότε θα πρέπει να επιλέξουμε μια διαδρομή οπού θα αποθηκεύονται τα αρχεία που θα προσπελαστούν. Πατώντας το πλήκτρο με τις τελείες, όπως φαίνεται στο σχήμα, οδηγούμαστε σε ένα παράθυρο το οποίο μας βοηθά να προσδιορίσουμε την διαδρομή αποθήκευσης των αρχείων. Επιλέγουμε την διαδρομή και πατάμε ΟΚ.

46 Βήμα 10 : Εκτός από την πρώτη φορά, το λογισμικό παρουσιάζει το τελευταίο αρχείο το οποίο έχει προβληθεί. Για να μεταβούμε σε ένα άλλο αρχείο, πατάμε στην πάνω αριστερή γωνία του παραθύρου το πλήκτρο Project και αμέσως αναδύεται ένα μενού δύο εντολών επιλέγουμε την εντολή Open όπως φαίνεται στην παρακάτω εικόνα. Βήμα 12 Μετά την εντολή Open εμφανίζεται ένας πίνακας από τον οποίο επιλέγουμε την διαδρομή στην οποία είναι αποθηκευμένα τα αρχεία των διαδικασιών (Α) και στην συνέχεια επιλέγουμε το αρχείο που μας ενδιαφέρει να προσπελάσουμε (Β). Τα ίδια βήματα μπορούν να εκτελεστούν για να προβληθούν όλα τα αρχεία.

47 Α Β

48 4 ΣΧΕΔΙΟ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ «ΠΕΡΣΕΑΣ» Γενικά Η λέξη νοσοκομείο αναφέρεται σε ένα ίδρυμα υγειονομικής περίθαλψης, στο οποίο παρέχεται θεραπεία από ειδικευμένο προσωπικό το οποίο διαθέτει ειδικό εξοπλισμό, και συχνά, αλλά όχι πάντα, παρέχει τη δυνατότητα μακροχρόνιας παραμονής των ασθενών. Τα νοσοκομεία μπορεί να αποτελούνται από ένα μόνο κτίριο ή να αποτελούν μέρος κάποιου συγκροτήματος. Κάποια νοσοκομεία συνεργάζονται με πανεπιστήμια (π.χ. ΠΓΝΠ) για την διεξαγωγή ιατρικών ερευνών και την εκπαίδευση του ιατρικού προσωπικού. ( Αυτός ο ορισμός αναφέρεται στη συνήθη λειτουργία του Νοσοκομείου. Πολλές φορές, όμως, το Νοσοκομείο έρχεται αντιμέτωπο με ιδιαίτερες καταστάσεις τις οποίες θα πρέπει να αντιμετωπίσει με απόλυτη επιτυχία. Μερικές από τις μη συνηθισμένες καταστάσεις τις οποίες μπορεί να κληθεί να αντιμετωπίσει είναι η μεγάλη προσέλευση ασθενών λόγω φυσικών καταστροφών, όπως σεισμοί, πλημμύρες, ή ασθενείς που προέρχονται από μεγάλα βιομηχανικά ατυχήματα που συνέβησαν στην ευρύτερη περιοχή όπου και βρίσκεται το νοσοκομείο. Επίσης, μπορεί να χρειαστεί να αντιμετωπίσει εσωτερικά προβλήματα όπως τεχνικές βλάβες, πυρκαγιά εντός του κτιρίου του Νοσοκομείου ή ακόμα και αντιμετώπιση σεισμού στο χώρο του Νοσοκομείου. Όλες αυτές τις έκτακτες καταστάσεις και άλλες ακόμα, οι οποίες μπορεί να προκύψουν, θα πρέπει το Νοσοκομείο να είναι ανά πάσα στιγμή έτοιμο να τις αντιμετωπίσει με τον καλύτερο τρόπο. Για να μπορέσει να διαχειριστεί επιτυχώς τέτοιες καταστάσεις το Νοσοκομείο θα πρέπει να είναι κατάλληλα προετοιμασμένο, κατά συνέπεια, θα πρέπει να έχει δημιουργήσει (πριν την εμφάνιση οποιασδήποτε έκτακτης ανάγκης) ένα απλό, ρεαλιστικό και επαρκώς δοκιμασμένο σχέδιο ετοιμότητας. 4.1 ΣΧΕΔΙΟ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Το Σχέδιο Έκτακτης Ανάγκης (Emergency Management Plan) είναι ένα επίσημο κείμενο συμπεφωνημένων ρόλων και αρμοδιοτήτων στα πλαίσια του οποίου ανατίθεται σε άτομα και υπηρεσίες η τέλεση συγκεκριμένων ενεργειών σε εκτιμώμενο χώρο και χρόνο κατά την εξέλιξη μιας κατάστασης έκτακτης ανάγκης. (Δούμα, 2009) Η προετοιμασία και σχεδιασμός ενός τέτοιου σχεδίου απαιτεί πολύ μεγάλη προσοχή και ίσως να είναι η σπουδαιότερη διεργασία που πρέπει να πραγματοποιηθεί. Με τον

49 κατάλληλο σχεδιασμό δύναται να μειωθούν κατά πολύ οι χρόνοι απόκρισης των δυνάμεων καταστολής, να αποφεύγονται οι επικαλύψεις δράσεων κατά την διάρκεια αντιμετώπισης του έκτακτου περιστατικού καθώς και να είναι πιο εποικοδομητική η συνεργασία μεταξύ των τμημάτων ή των υπηρεσιών που εμπλέκονται. Το σημαντικότερο, όμως, είναι ότι καθορίζονται επακριβώς οι ενέργειες όλων των εμπλεκομένων και αποφεύγονται αυτόνομες ενέργειες οι οποίες πολλές φορές φέρνουν αντίθετα αποτελέσματα από τα επιθυμητά. 4.2 ΕΞΕΛΙΞΗ ΣΧΕΔΙΩΝ Στην Ελλάδα τον Απρίλιο του 2003 (ΦΕΚ 423/Β/ ) εγκρίθηκε το Γενικό Σχέδιο Πολιτικής Προστασίας με τη συνθηματική λέξη «Ξενοκράτης» βάσει του οποίου επιδιώκεται η διαμόρφωση ενός συστήματος αποτελεσματικής αντιμετώπισης καταστροφικών φαινομένων και ως εκ τούτου, στα πλαίσια του δυναμικού, της προστασίας της ζωής, της υγείας και της περιουσίας των πολιτών και προστασία του φυσικού περιβάλλοντος. Πιο συγκεκριμένα με τον «Ξενοκράτη»: Προσδιορίζονται οι εμπλεκόμενες υπηρεσίες και φορείς καθώς και τα όργανα που διευθύνουν και συντονίζουν τις επιχειρησιακές δυνάμεις σε όλα τα επίπεδα. Παρέχονται ουσιώδη στοιχεία στις αρμόδιες υπηρεσίες για την εκτίμηση καταστάσεων, αξιολόγηση κινδύνων, επισήμανση ευπαθών χώρων και ακολούθως εκπόνηση ειδικών σχεδίων στα πλαίσια του βασικού σχεδίου "ΞΕΝΟΚΡΑΤΗΣ" προς αντιμετώπιση των, κατά περίπτωση, κινδύνων. (ΦΕΚ 423/Β/ ) Δίδονται κατευθυντήριες γραμμές για τη χάραξη στρατηγικών και τακτικών, την ορθή οργάνωση και εξοπλισμό των υπηρεσιών και διαμόρφωση επιχειρησιακής φιλοσοφίας, για την έγκαιρη κινητοποίηση, δραστηριοποίηση, διεύθυνση και συντονισμό του ανθρωπίνου δυναμικού και μέσων.

50 Προβλέπεται η δημιουργία δυνατοτήτων διοικητικής μέριμνας για την αντιμετώπιση προβλημάτων τόσο των επιχειρησιακών δυνάμεων, όσο και των πληγέντων πολιτών. Τέλος, προβλέπεται η δημιουργία συστήματος επικοινωνίας και ροής πληροφοριών μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων υπηρεσιών και παραγόντων στη διαχείριση των κρίσεων. (ΦΕΚ 423/Β/ ) Το σχέδιο «Ξενοκράτης», ουσιαστικά, έδωσε τις κατευθυντήριες οδηγίες (βασικές αρχές) για τη δημιουργία ενός ολοκληρωμένου συστήματος αντιμετώπισης καταστροφικών φαινομένων, γι αυτό το λόγο απευθυνόταν προς όλες τις υπηρεσίες του δημοσίου που μπορούσαν να συνδράμουν με οποιοδήποτε τρόπο. εκεί και πέρα κάθε υπηρεσία, Υπουργείο έφτιαξε δικά του επιμέρους σχέδια και φορείς τα οποία προσαρμόζονταν απόλυτα στις ανάγκες τους και συνδέονταν με τον «Ξενοκράτη». Έτσι δημιουργήθηκε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο το οποίο για να «δουλέψει» σωστά και να αντιμετωπίσει οποιοδήποτε καταστροφικό φαινόμενο θα πρέπει η κάθε υπηρεσία, για τον τομέα της, να εφαρμόσει κατά γράμμα τα σχέδια που έχει εκπονήσει. Ο τομέας της υγείας, βασιζόμενος στο πλαίσιο αυτό, το 2004 και με αφορμή τη διοργάνωση των Ολυμπιακών αγώνων στην Αθήνα, ιδρύει το Συντονιστικό Όργανο Τομέα Υγείας (ΣΟΤΥ) με σκοπό την αντιμετώπιση οποιουδήποτε προβλήματος προκύψει κατά την διάρκεια των αγώνων στον τομέα της υγείας. Ταυτόχρονα, εκπονεί το Σχέδιο Εκτάκτων Αναγκών «Περσέας» το οποίο αρχικά εφαρμόζει στα νοσοκομεία της Αθήνας και Θεσσαλονίκης (περιοχές που κατά κύριο λόγο διεξήχθησαν οι Ολυμπιακοί αγώνες) για να καλύψει την περίοδο των αγώνων και στη συνέχεια το επεκτείνει μέχρι τον Οκτώβριο του 2005 στους τομείς υγείας ολόκληρης της χώρας. ( Μετέπειτα, το 2005 (Ν. 3370/2005) συστήνεται και λειτουργεί το Κέντρο Επιχειρήσεων Συντονιστικού Οργάνου Τομέα Υγείας (Κ.Επιχ.-ΣΟΤΥ) που ήταν υπεύθυνο για την υλοποίηση δράσεων σχετικών με την αντιμετώπιση εκτάκτων καταστάσεων που αφορούν τη δημόσια υγεία και το χώρο της υγείας γενικότερα. ( Σε περίπτωση αντιμετώπισης περιστατικού έκτακτης ανάγκης, το Κ.Επιχ. - Σ.Ο.Τ.Υ. συντονίζει τις υπηρεσίες του Υπουργείου Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης, τις Υπηρεσίες των Δ.Υ.ΠΕ., των Νομαρχιακών Αυτοδιοικήσεων και των Ο.Τ.Α. Α'

51 βαθμού, που παρέχουν υπηρεσίες υγείας και κοινωνικής αλληλεγγύης, τους φορείς παροχής υπηρεσιών υγείας και κοινωνικής αλληλεγγύης του ιδιωτικού τομέα, που εποπτεύονται από τον Υπουργό Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης και τα νομικά πρόσωπα δημοσίου δικαίου και τα Ν.Π.Ι.Δ. που ασκούν δραστηριότητες στους τομείς υγείας και κοινωνικής αλληλεγγύης και εποπτεύονται από τον Υπουργό Υγείας και Κοινωνικής Αλληλεγγύης. Επιπλέον, συντονίζεται, αναλόγως του περιστατικού, σε περίπτωση που απαιτηθεί με την Ελληνική Αστυνομία (ΕΛ.ΑΣ.), το Πυροσβεστικό Σώμα (Π.Σ.), το Λιμενικό Σώμα (Λ.Σ.) και τις Ένοπλες Δυνάμεις. 4.3 Σχέδια Εκτάκτων Αναγκών στο Εξωτερικό Στις Ηνωμένες Πολιτείες στα τέλη της δεκαετίας του 80 δημιουργήθηκε το Σύστημα Διοίκησης Επειγόντων Περιστατικών σε Νοσοκομείο, (Hospital Emergency Incident Command System - HEICS), με σκοπό να αποτελέσει το σημαντικό θεμέλιο για τα νοσοκομεία στις προσπάθειές τους να προετοιμαστούν για να αντιμετωπίσουν διάφορους τύπους καταστροφών, όπως τυφώνες. (www. Το HEICS αναπτύχθηκε, αρχικά, από μια εθνική ομάδα εργασίας αποτελούμενη από εμπειρογνώμονες από είκοσι διαφορετικά νοσοκομεία από όλη την Ηνωμένες Αμερική. Εκτός από την συνεισφορά αυτής της ομάδας, χρειάστηκε να συνεργαστούν και συμπεριληφθούν στην ανάπτυξη του σχεδίου εξωτερικοί σύμβουλοι (εκτός νοσοκομείων) έτσι ώστε να διασφαλιστεί ότι το σχέδιο αυτό θα λειτουργήσει και δεν θα έρθει σε αντίθεση με σχέδια που έχουν αναπτυχθεί σε άλλους κλάδους που είναι άμεσα ή έμμεσα επηρεαζόμενοι από αυτό το σχέδιο. (www. Η πρώτη έκδοση του HEICS παρουσιάστηκε το Μετέπειτα εκδόθηκαν η δεύτερη το 1993, η τρίτη το 1998 και η τέταρτη το 2006 κατά την οποία μετονομάστηκε το σχέδιο σε HICS (Hospital Incident Command System). Τον Μάρτιο του 2014 θα παρουσιαστεί η επόμενη (πέμπτη) έκδοση του HICS ( Το σχέδιο αλλάζει με την πάροδο του χρόνου γι αυτό άλλωστε είναι σε ισχύ η τέταρτη έκδοση και σε αναμονή η πέμπτη. Οι αλλαγές στο σχέδιο επιβάλλονται γιατί αυτό θα πρέπει να προσαρμόζεται αναλόγως των συνθηκών. Μερικές από τις συνθήκες που

52 αλλάζουν και μπορεί να επηρεάσουν ένα σχέδιο και να το καταστήσουν απαρχαιωμένο μπορεί να είναι οι πόροι που διαθέτει ένα νοσοκομείο, όπως για παράδειγμα η έλλειψη (μείωση) σε ανθρώπινο δυναμικό ή εξοπλισμό. Επίσης παρατηρείται διαφοροποίηση των περιστατικών που αντιμετωπίζονται. Για παράδειγμα παλαιότερα δεν υπήρχε πρόβλεψη για την αντιμετώπιση ασθενών που έχουν εκτεθεί σε Ραδιενεργές, Βιολογικές ή Χημικές ουσίες. Η προσαρμογή, λοιπόν, επιβάλλεται και ο σχεδιασμός αντιμετώπισης εκτάκτων αναγκών θα πρέπει να είναι μια συνεχής διαδικασία (process) (χωρίς εφησυχασμό) έτσι ώστε να αναγνωρίζονται έγκαιρα οι επικείμενοι κίνδυνοι και τα προβλήματα τα οποία μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά τις ήδη υπάρχουσες διαδικασίες αντιμετώπισης εκτάκτων περιστατικών. Στην Ελλάδα το σχέδιο αντιμετώπισης εκτάκτων αναγκών «Περσέας» προέρχεται, ουσιαστικά, από την αντιγραφή της τρίτης έκδοσης του Αμερικανικού σχεδίου HICS (1998). Το σχέδιο αυτό μεταφράστηκε και δόθηκε στα νοσοκομεία, τα οποία συμπλήρωσαν τους πόρους (ανθρώπινο δυναμικό και εξοπλισμό) και προσάρμοσαν σε αυτό τις δυνατότητες που είχαν. Η διαδικασία αυτή έλαβε χώρα λίγο πριν τους Ολυμπιακούς αγώνες. Λόγω της πίεσης του χρόνου (έτσι ώστε στους αγώνες να υπάρχει σχέδιο αντιμετώπισης εκτάκτων αναγκών) και λόγω του ότι πάρθηκε αυτούσιο και δεν προσαρμόστηκε ποτέ σύμφωνα με τις υπηρεσίες υγείας που υπάρχουν στην Ελλάδα, το σχέδιο παρουσιάζει πολλές ελλείψεις, ασάφειες και διφορούμενα σημεία. Ουσιαστικά, αντί το σχέδιο αυτό να βοηθήσει στην αντιμετώπιση των έκτακτων περιστατικών, δημιούργησε περισσότερα προβλήματα. 5 ΤΙ ΕΙΝΑΙ Ο «ΠΕΡΣΕΑΣ» Κατά την μυθολογλία τα τελευταία χρόνια της μακεδονικής δυναστείας κάνει την εμφάνισή του στον μακεδονικό χώρο ο μύθος του Περσέα (ανήκει στους άμεσους προγόνους του Ηρακλή). Ο Περσέας ήταν γιος του Δία και της Δανάης, ήρωας του Άργους. Οι άνθρωποι που κατοικούσαν στο Άργος λάτρευαν τον τοπικό τους ήρωα, τον Περσέα, με τις μεγαλύτερες τιμές. Είχε αποκτήσει μεγάλη φήμη και τρανή δόξα από τα κατορθώματά του, αλλά και από τη συνεχή πάλη του ενάντια στο κακό. Υποσχέθηκε στον Πολυδεύκη να του φέρει το κεφάλι της Μέδουσας (Μυθικό τέρας με φίδια αντί για μαλλιά, χοντρούς χαυλιόδοντες, λέπια στο λαιμό και χρυσά φτερά να πετούνε). Το

53 βλέμμα της τόσο διαπεραστικό που όποιος τις κοιτούσε κατάματα γινόταν πέτρα. Ήταν πλάσμα που προκαλούσε τρόμο και φρίκη. Ο Περσέας σκεφτόταν με ποιο τρόπο θα έφτανε στη Μέδουσα και έκανε τον δικό του σχεδιασμό για το πώς θα πλησίαζε το αποκρουστικό αυτό τέρας και πώς θα την αποκεφάλιζε αφού όποιος την αντίκριζε πέτρωνε. Ζήτησε την συμπαράσταση της Αθηνάς και του Ερμή. Με τα όπλα που προμηθεύτηκε και με την καθοδήγηση της Αθηνάς που του κρατούσε μια χάλκινη γυαλιστερή ασπίδα για να βλέπει εκεί τη Μέδουσα και στο καθρέφτισμά της, έκοψε το κεφάλι της Μέδουσας και το έριξε στο σακίδιό του ώστε να μην πετρώσει. Έτσι ο Περσέας ξεπέρασε τον κίνδυνο και βγήκε νικητής και ήρωας στο Άργος. ( 5.1 ΠΕΡΣΕΑΣ στο Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Πατρών (ΠΓΝΠ) Οι υγειονομικές υπηρεσίες της χώρας, σε συνεργασία με την ΕΕ, εφαρμόζουν το σχέδιο «Περσέας», για να αντιμετωπίσουν έκτακτα περιστατικά στον τομέα της υγείας. Το σχέδιο αποτελείται από τρία μέρη: α) Το πρώτο μέρος περιλαμβάνει την περιγραφή της παρούσας κατάστασης και λειτουργίας του Νοσοκομείου με όλο το δυναμικό του. β) Το δεύτερο μέρος περιλαμβάνει το σχεδιασμό και την περιγραφή των δράσεων στα επτά πιθανά σενάρια εκτάκτων αναγκών. γ) Το τρίτο μέρος αναφέρεται στα φύλλα δράσης εργασίας στα οποία περιλαμβάνονται τα καθήκοντα των υπευθύνων ανά τομέα. ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΑΚΟ ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΠΑΤΡΩΝ (ΠΓΝΠ) Εικόνα 1 : Πανοραμική Άποψη του ΠΓΝΠ

54 To Πανεπιστημιακό Γενικό Νοσοκομείο Πατρών είναι ένα σύγχρονο νοσοκομείο, που προσφέρει σημαντικότατο κοινωνικό έργο στους τομείς της πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας περίθαλψης. Αποτελεί μια από τις μεγαλύτερες και κορυφαίες νοσηλευτικές μονάδες της χώρας, δυναμικότητας 800 κλινών, η οποία προσφέρει ιατρική φροντίδα και υπηρεσίες υγείας σε χιλιάδες πολίτες όχι μόνο της Δυτικής περιφέρειας αλλά και από όλα τα μέρη της Ελλάδας. Κτιριακές Εγκαταστάσεις Το ΠΓΝΠ αποτελεί μια από τις πιο σύγχρονες και μεγαλύτερες νοσηλευτικές μονάδες της Ελλάδος, καθώς κτίστηκε το 1988 και εκτείνεται σε κτιριακές εγκαταστάσεις συνολικής επιφάνειας άνω των τ.μ. Οι δραστηριότητες του νοσοκομείου έχουν αναπτυχθεί πλέον σημαντικά. Πιο συγκεκριμένα το ΠΓΝΠ διαθέτει: Μονάδα εντατικής θεραπείας ενηλίκων, δυναμικότητας 15 κλινών. Μονάδα αυξημένης φροντίδας μεταμοσχεύσεων νεφρού, 6 κλινών. Μονάδα αυξημένης φροντίδας μεταμοσχεύσεων μυελού οστών, 4 κλινών Μονάδα αυξημένης φροντίδας λοιμώξεων (αρνητικής πίεσης), 4 κλινών. Μονάδα αυξημένης φροντίδας, για παιδοογκολογικά περιστατικά, 8 κλινών. Μονάδα εντατικής παίδων, δυναμικότητας 6 κλινών. Τμήματα ακτινοθεραπείας και πυρηνικής ιατρικής. Μονάδα φυσικής αποκατάστασης εξωτερικών ασθενών. Μονάδα χημειοθεραπείας ογκολογικών ασθενών. Ελικοδρόμιο. Χώρο στάθμευσης αυτοκινήτων, έκτασης τεσσάρων στρεμμάτων. Τεχνολογία και Εξοπλισμός Το ΠΓΝΠ αποτελεί μια άρτια εξοπλισμένη μονάδα, η οποία διαθέτει μηχανήματα τελευταίας τεχνολογίας. Ενδεικτικά αναφέρουμε : Αξονικό τομογράφο (CT) LIGHT SPEED 16 Μαγνητικό τομογράφο

55 Στεφανιογράφο INTEGRIS ALLURA FD 10 Αγγειογραφικό συγκρότημα INTEGRIS ALLURA FD 20 με υποσύστημα θέασης και καταγραφής XCELERA DICOM RECORDER XDR Γραμμικό επιταχυντή Μαστογράφο Γ κάμερα INFINIA Τομογραφική Γ' κάμερα INFINIA HAWKEYE 4 Ψηφιακό ακτινολογικό συγκρότημα τύπου DIGITAL DIAGNOST VH με σταθμό εργασίας XCELERA & VIEWFORUM. ( ( Ιατρικό και Νοσηλευτικό Έργο Το ΠΓΝΠ αποτελεί μία από τις μεγαλύτερες νοσηλευτικές μονάδες της Ελλάδος εξυπηρετώντας ετησίως πάνω από πολίτες. Αποτελεί μια πλήρη και καλά

56 εξοπλισμένη μονάδα, που προσφέρει μεγάλο εύρος δευτεροβάθμιων και τριτοβάθμιων υπηρεσιών. Στο ΠΓΝΠ πραγματοποιούνται: Καρδιοχειρουργικές επεμβάσεις Μεταμοσχεύσεις νεφρών και μυελού των οστών Λαπαροσκοπικές επεμβάσεις Αγγειοχειρουργικές επεμβάσεις Επεμβάσεις για νοσηρή παχυσαρκία Στεφανιογραφίες και αγγειοπλαστική στεφανιαίων Αγγειοπλαστική περιφερικών αγγείων Καθώς επίσης και άλλου είδους εξειδικευμένες επεμβάσεις Επίσης λειτουργούν: Μονάδα εντατικής θεραπείας παίδων και νεογνών. Μονάδας φυσικής αποκατάστασης ασθενών. Παιδοογκολογικό τμήμα, δυναμικότητας 6 κλινών Μονάδα εγκαυμάτων στη δερματολογική κλινική. Μονάδα αυξημένης φροντίδας τραύματος. Yπομονάδα εμφραγμάτων, δυναμικότητας 7 κλινών. Παιδοψυχιατρικό τμήμα στην ψυχιατρική κλινική. ( 5.2 ΣΚΟΠΟΣ «Περσέα» Σκοπός του Σχεδίου Εκτάκτων Αναγκών «ΠΕΡΣΕΑΣ» είναι καταρχήν να προσδιορίσει και να αναλύσει τις ενέργειες αντιμετώπισης έκτακτων αναγκών έτσι ώστε να καλύψει την δυνατότητα του Νοσοκομείου να συνεχίζει να παρέχει ένα σύνολο από κρίσιμες υπηρεσίες σε συνθήκες ανάγκης. Επιπλέον, θα πρέπει να εξασφαλίσει τις συνθήκες ώστε να επανέρχεται ομαλά σε κατάσταση «κανονικής» λειτουργίας όταν οι συνθήκες ανάγκης εξαλειφθούν.

57 5.3 ΣΥΣΤΗΜΑ ΕΙΔΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΓΡΗΓΟΡΣΗΣ ΕΥΘΥΝΗ ΑΠΟΦΑΣΗΣ ΕΙΔΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΚΛΗΣΗΣ Μόλις γίνει γνωστό ότι συνέβη κάποιο έκτακτο συμβάν ενημερώνεται ο Διοικητής του Νοσοκομείου από την Εφημερεύουσα Προϊσταμένη Νοσηλεύτρια, ο οποίος αποφασίζει την κήρυξη του Συναγερμού Έκτακτης Ανάγκης (ΣΕΑ), κατόπιν συνεννόησης με το ΣΟΤΥ (Κ.ΕΠΙΧ) και έγκριση από αυτό. Επίσης ενημερώνεται ο Υπεύθυνος του ΤΕΠ ή ο αντικαταστάτης του. Μέχρις ότου φτάσει στο ΤΕΠ ο Υπεύθυνος, ρόλο συντονιστή ασκεί ο ιατρός του μόνιμου πυρήνα ΤΕΠ που τυχαίνει να βρίσκεται στο Νοσοκομείο. Ο Υπεύθυνος ΤΕΠ είναι εφοδιασμένος με βομβητή ώστε να μπορεί να ειδοποιείται παντού και ανά πάσα στιγμή. Όταν ο συντονιστής του ΤΕΠ ειδοποιηθεί μέσω του βομβητή από το τηλεφωνικό κέντρο, θα πρέπει αμέσως να επιβεβαιώσει την κλήση τηλεφωνώντας στο κεντρικό τηλεφωνικό κέντρο του Νοσοκομείου. Στη συνέχεια, επικοινωνεί άμεσα με την προϊσταμένη του ΤΕΠ ή την αντικαταστάτριά της, εκτιμούν τις πληροφορίες και την κατάσταση και ενημερώνουν τον Διοικητή ο οποίος θα αποφασίσει να κηρύξει συναγερμό ή όχι στο ΤΕΠ. Ο συντονιστής του ΤΕΠ είναι αρμόδιος για την αναγγελία και τις ενέργειες που επιβάλλονται σε συνεννόηση με τους γιατρούς του ΤΕΠ μόνο στην περίπτωση που δεν βρεθεί ο Διοικητής του Νοσοκομείου και μετά την άμεση ενημέρωση του ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Η ομάδα αποτελείται από γιατρούς όλων των ειδικοτήτων για επείγοντα και έκτακτα περιστατικά και γνωστοποιείται σε όλες τις υπηρεσίες 10 ημέρες πριν το τέλος κάθε μήνα για τον επόμενο μήνα. Τα υπόλοιπα μέλη του Δ.Σ., οι επιστημονικοί Διευθυντές και οι Προϊστάμενοι των διαφόρων Διευθύνσεων του Νοσοκομείου ενημερώνονται από το τηλεφωνικό κέντρο. Οι Προϊστάμενοι των Υπηρεσιών είναι υπεύθυνοι για την ειδοποίηση του προσωπικού τους. Η ομάδα έκτακτης ανάγκης έχει την ευθύνη να δημιουργηθούν ταχύτατα οι προϋποθέσεις για μια γρήγορη και χωρίς προβλήματα ιατρική περίθαλψη των ασθενών.

58 Για την περίπτωση έκθεσης σε βιολογικούς / χημικούς παράγοντες, το νοσοκομείο θα πρέπει να τεθεί σε κατάσταση εκτάκτου ανάγκης : Κατόπιν εντολής από το ΣΟΤΥ μετά την ανακοίνωση απελευθέρωσης βιολογικών ή χημικών παραγόντων μέσα στην περιοχή ευθύνης του αν εμφανιστεί έστω και ένα περιστατικό ευλογιάς αν εμφανιστούν (1 άτομο, με σύνδρομο συμβατό με έκθεση σε χημικούς παράγοντες χωρίς σαφές ιστορικό επαγγελματικής έκθεσης πολλαπλοί ασθενείς με σύνδρομα συμβατά με ασθένειες της κατηγορίας υψηλού κινδύνου). ΕΙΔΟΠΟΙΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΜΕΣΑ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ Η ειδοποίηση του προσωπικού που βρίσκεται ΜΕΣΑ στο νοσοκομείο τη στιγμή ενεργοποίησης του σχεδίου θα πρέπει να έχει σχεδιαστεί έτσι ώστε να εξασφαλίζεται η εγκυρότητα της ενημέρωσης όσο και η αποφυγή πανικού ανάμεσα στο προσωπικό, τους νοσηλευόμενους ασθενείς και τους συνοδούς των ασθενών. Η ειδοποίηση του προσωπικού θα πρέπει να είναι άμεση και μέσω «επίσημων» διόδων επικοινωνίας, ούτως ώστε να αποφευχθεί όσο το δυνατό περισσότερο η ανεξέλεγκτη διασπορά φημών και διαδόσεων. Όσο πιο έγκαιρα οργανωθεί και συντονιστεί η επίσημη ενημέρωση και ειδοποίηση του προσωπικού, τόσο πιο αποτελεσματικός θα είναι ο καθορισμός των ρόλων και η άμεση εφαρμογή του σχεδίου. Η ομάδα σχεδιασμού θα πρέπει να έχει καθορίσει εκ των προτέρων τον τρόπο ειδοποίησης του προσωπικού. Μερικές λύσεις είναι : μέσω ενός ηχητικού σήματος «συναγερμού», το οποίο όμως θα είναι τελείως διαφορετικό από το σύστημα «συναγερμού» που ενεργοποιείται σε άλλες αιτίες (π.χ. πυρκαγιά) λήψη ειδικού μηνύματος στα κινητά τηλέφωνα (SMS) Χρήση φράσης-σήματος : «κόκκινος κώδικας»

59 Ιδιαίτερα ο ΣΕΑ που αφορά τους εντός του Νοσοκομείου χώρους, μπορεί ακόμα να γνωστοποιηθεί : Δια του τηλεφωνικού κέντρου Δια της ειδικής συσκευής συναγερμού τα εσωτερικά τηλέφωνα του Νοσοκομείου τα bipper που χτυπούν όλα ταυτόχρονα ( 900+ τετραψήφιο κωδικό συναγερμού ΕΕΕΕ ) (Να επιλεγεί ο τρόπος ειδοποίησης από το νοσοκομείο και να περιγραφεί) το προσωπικό του Νοσοκομείου Η ειδοποίηση θα σημαίνει ότι το κάθε μέλος του προσωπικού πρέπει να αναφερθεί άμεσα σε ένα συγκεκριμένο σημείο, καθορισμένο εκ των προτέρων, όπου θα γίνει η επίσημη ενημέρωση και η ανάθεση των καθηκόντων. Η ειδοποίηση του προσωπικού που βρίσκεται ΕΞΩ από το Νοσοκομείο τη στιγμή ενεργοποίησης του σχεδίου γίνεται μέσω του τηλεφωνικού κέντρου όπως περιγράφεται παρακάτω. Μέθοδοι ειδοποίησης και ανάκλησης στο νοσοκομείο σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης Η αναγγελία γίνεται αυτόματα από ειδική μαγνητοφωνημένη ταινία που βρίσκεται στο κεντρικό τηλεφωνικό κέντρο. Για να δοθεί όσο πιο γρήγορα και αποτελεσματικά το μήνυμα έκτακτης ανάγκης υπάρχει ειδική σύνδεση τηλεφωνικού κέντρου με τα μεγάφωνα που βρίσκονται τοποθετημένα σε όλους τους χώρους του νοσοκομείου. Αναγγέλλεται απ όλα τα μεγάφωνα που υπάρχουν στους χώρους του νοσοκομείου το παρακάτω σήμα : «ΣΥΝΑΓΕΡΜΟΣ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΝΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΤΕΙΤΕ ΑΜΕΣΩΣ ΣΤΟΝ ΤΟΠΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΑΣ»

60 Ειδοποίηση προσωπικού που βρίσκεται έξω από το νοσοκομείο Στο τηλεφωνικό κέντρο θα υπάρξει ειδικό πρόγραμμα ειδοποίησης κατά σειρά : Διοικητής Ομάδα Διαχείρισης Κρίσης Διοικητικά όργανα και Προϊστάμενοι Υπηρεσιών Προσωπικό Βασικών Υπηρεσιών Ιατρικό προσωπικό Νοσηλευτικό προσωπικό Παραϊατρικό προσωπικό Στο τηλεφωνικό κέντρο υπάρχει ειδικό τηλέφωνο με μνήμη όπου έχουν καταχωρηθεί τα τηλέφωνα νοσηλευτών, διοικητικού και λοιπού προσωπικού που βρίσκονται σπίτι τους σε «εφημερία ετοιμότητας». Ο τηλεφωνητής αρκεί να πατήσει το κουμπί της μνήμης για να κληθούν αυτόματα τα απαραίτητα άτομα ετοιμότητας για να έλθουν στο Νοσοκομείο, με το ακόλουθο ηχητικό τηλεφωνικό σήμα : «ΣΥΝΑΓΕΡΜΟΣ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΣΤΟ ΓΕΝΙΚΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ.. ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΝΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΤΕΙΤΕ ΤΟ ΤΑΧΥΤΕΡΟ ΔΥΝΑΤΟ ΣΤΟΝ ΤΟΠΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΑΣ. ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΔΕΝ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΔΟΘΟΥΝ ΑΥΤΗ ΤΗ ΣΤΙΓΜΗ.» Μέσω του ειδικού τηλεφώνου ο τηλεφωνητής μπορεί αμέσως να διαπιστώσει πόσα από τα τηλέφωνα που εκλήθησαν απάντησαν στο κάλεσμα και έτσι να επαναλάβει την κλήση σε όσους από το προσωπικό δεν απάντησαν. Τα τηλέφωνα των παρακάτω είναι καταχωρημένα στη μνήμη του ειδικού τηλεφώνου ή σε καταστάσεις του τηλεφωνικού κέντρου: Μέλη ομάδας Διαχείρισης Κρίσης Διοικητικά όργανα Προϊστάμενοι Υπηρεσιών

61 Ιατροί ομάδας ΤΕΠ Ιατροί Αναισθησιολόγοι, Γενικής Χειρουργικής, Ορθοπεδικής, Νευροχειρουργικής, Παθολόγοι, Μικροβιολόγοι, Ακτινολογίας, Αιμοδοσίας Βιοπαθολογίας Παιδιατρικής κλπ Νοσηλευτική Υπηρεσία Διευθύντρια ή αντικαταστάτης της Προϊσταμένη Νοσηλεύτρια Λοιμώξεων Νοσηλευτικό προσωπικό (Χειρουργείου, Μονάδα ανάνηψης, ΜΕΘ, Παρασκευαστές, Αναισθησιολογίας, Ακτινολογικού κλπ). Τραυματιοφορείς Εξωτ. Ιατρείων, εσωτ. Ορόφων. Νοσηλευτές-τριες Εξωτ. Ιατρείων. Παρασκευαστές Αιμοδοσίας. κλπ Όταν η μαζικότητα του ατυχήματος είναι πολύ μεγάλη και υπάρχει ανάγκη για ακόμη περισσότερο ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό, τότε με διοικητική εντολή και μέσω του τηλεφώνου (μνήμης) ειδοποιείται και το νοσηλευτικό προσωπικό στις

62 κατοικίες νοσηλευτών-τριών (στο χώρο του Νοσοκομείου) που δεν εφημερεύουν και που σε φυσιολογικές συνθήκες δεν βρίσκονται σε εφημερία ετοιμότητας. Εναλλακτικές μέθοδοι και οδοί ειδοποίησης του προσωπικού πρέπει να εξερευνηθούν καθώς είναι πιθανόν να υπάρχει διακοπή ρεύματος, τηλεφωνικού δικτύου κλπ. (να αναφερθούν εδώ αναλυτικά) Εκτός από το τηλεφωνικό κέντρο ο Υπεύθυνος ΜΜΕ θα κάνει ανακοινώσεις μέσω των Μαζικών Μέσων Ενημέρωσης κατόπιν έγκρισης από το ΣΟΤΥ 5.4 Επίπεδα ετοιμότητας Α. Τα επίπεδα ετοιμότητας είναι τα παρακάτω : 1. ΛΕΥΚΟ Συνήθης Λειτουργία 2. ΠΡΑΣΙΝΟ Κλήση των on call εφημερευόντων στις θέσεις τους 3. ΚΙΤΡΙΝΟ Κλήση των on call εφημερευόντων στις θέσεις τους. Σύγκληση ολομέλειας της Επιτροπής Εκτάκτων Αναγκών. 4. ΚΟΚΚΙΝΟ Πλήρης κάλυψη των Δ/νσεων και των τμημάτων για πλήρη ετοιμότητα. Άμεση ενεργοποίηση του Σχεδίου Ε.Α. Β. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΠΕΔΩΝ Β1 ΛΕΥΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Κανονική λειτουργία όλων των Δ/νσεων και των τμημάτων (ωράριο λειτουργίας) Επιχειρησιακό Κέντρο (ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου)-Λειτουργία Ομάδας Ιατροϋγειονομικής εκτίμησης: εκπρόσωποι ιατροί και Νοσηλευτές από τα τμήματα (24ωρη λειτουργία) Γραμματειακή υποστήριξη ΚΕΠΙΧ Νοσοκομείου (24ωρη λειτουργία) Κάλυψη με αυτοκίνητο υπηρεσίας (24ωρη λειτουργία) Με μέριμνα των παραπάνω φορέων εκπόνηση ονομαστικοποίησης υπηρεσιών Β2 ΠΡΑΣΙΝΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Ενημέρωση τηλεφωνικά για πιθανή προσέλευση στην υπηρεσία τους κατόπιν εκτίμησης του ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου οι Δ/ντές και Προϊστάμενοι των τμημάτων on call 1 ώρας Κλήση των on call του λευκού επιπέδου στην θέση τους

63 Σύγκληση της ομάδας άμεσης ανταπόκρισης του Νοσοκομείου Συνεχή ενημέρωση από ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Γ.ΚΙΤΡΙΝΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Γ1. Σύγκληση ολομέλειας κατόπιν απόφασης του ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου Κλήση on call επιπλέον Δ/νσεων ανάλογα την κατάσταση εκτίμησης από ΚΕΠΙΧ ΣΟΤΥ και ΚΕΠΙΧ Νοσοκομείου. Εκτίμηση κατάστασης από ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου και ομάδας άμεσης ανταπόκρισης και εισήγηση στο ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Δ.ΚΟΚΚΙΝΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Σύγκληση ολομέλειας της Επιτροπής Εκτάκτων Αναγκών Εκτίμηση κατάστασης στο ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου Κλήση λοιπών Δ/ντών Δ/νσεων του Νοσοκομείου κατόπιν εκτίμησης ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου και του ΚΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ Συντονισμός με φορείς ΥΥΚΑ ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΠΕΔΩΝ ΕΤΟΙΜΟΤΗΤΑΣ Τα επίπεδα ενεργοποίησης εφαρμόζεται σε αλληλουχία Λ Π Κ Κ Υπεύθυνος ενεργοποίησης επιπέδων είναι ο Διοικητής του Νοσοκομείου κατόπιν εισήγησης ΚΕΠΙΧ-ΣΟΤΥ Οι Δ/ντές Δ/νσεων και Προϊστάμενοι των τμημάτων με μέριμνα της ομάδας τους συντάσσουν εσωτερική κατάσταση ετοιμότητας εφημερίας του προσωπικού τους.

64 5.5 Χρονικό Διάστημα και Λόγοι Ενεργοποίησης του Σχεδίου Η πλήρης ενεργοποίηση του σχεδίου θα πρέπει να μπορεί να γίνει μέσα σε χρονικό διάστημα 1-2 ωρών από τη στιγμή που έγινε γνωστό το περιστατικό. Αυτό ισχύει τόσο κατά τις εργάσιμες ώρες και ημέρες ή τις ημέρες της εφημερίας, όσο και εκτός ωρών και ημερών εργασίας. Οι λόγοι (περιστατικά), για τους οποίους μπορεί να ενεργοποιηθεί το Σχέδιο είναι: 1) Εσωτερικά προβλήματα όπως: Διακοπή Ρεύματος Εσωτερική Πυρκαγιά Διακοπή Νερού Διακοπή Τηλεπικοινωνιών Εσωτερική Εξάπλωση Επιδημίας 2) Εξωτερικές Καταστροφές όπως: Σεισμός Μεγάλη Εξωτερική Πυρκαγιά Καύσωνας Πλημμύρα Παγωνιά 3) Ατυχήματα τα οποία έχουν προκληθεί και έχουν σαν αποτέλεσμα: Πολλαπλά Θύματα Πολύ-τραυματίες Έκθεση σε Ραδιολογικούς, Χημικούς και Βιολογικούς Παράγοντες

65 5.5.1 ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗΣ Υπεύθυνος ενεργοποίησης του Σχεδίου «ΠΕΡΣΕΑΣ» είναι ο Διοικητής του Νοσοκομείου ή ο νόμιμος αντικαταστάτης του, οι οποίοι θα πρέπει να βρίσκονται σε 24ωρη ετοιμότητα. Ο Διοικητής θα πρέπει να έχει εξασφαλίσει (από την περίοδο «κανονικής» λειτουργίας του Νοσοκομείου) μια διαρκή γραμμή επικοινωνίας με το Κ.ΕΠΙΧ./ ΣΟΤΥ (Κέντρο Επιχειρήσεων / Συντονιστικό Όργανο Τομέα Υγεία) του Υ.Υ.Κ.Α. (Υπουργείο Υγείας Κοινωνικής Αλληλεγγύης), ώστε να ενημερώνεται άμεσα για την εξέλιξη οποιουδήποτε συμβάντος προκύψει και να ενεργοποιήσει το ταχύτερο δυνατό το σχέδιο του Νοσοκομείου Φάσεις Προετοιμασίας και Υλοποίησης «ΠΕΡΣΕΑ» Κατά τη διάρκεια προετοιμασίας του Νοσοκομείου, έτσι ώστε να μπορέσει να υλοποιήσει χωρίς προβλήματα το Σχέδιο, διακρίνεται το πρώτο στάδιο, το οποίο ονομάζεται Εγρήγορση και περιλαμβάνει όλες τις δράσεις και τα μέτρα ώστε το νοσοκομείο να είναι έτοιμο να αντιμετωπίσει ένα συμβάν. Αυτό σημαίνει ότι έχει ενεργοποιηθεί όλος ο μηχανισμός και το προσωπικό και ότι ο απαραίτητος υλικοτεχνικός εξοπλισμός του νοσοκομείο είναι άμεσα διαθέσιμος και λειτουργικός. Παράλληλα θα πρέπει να βρίσκονται σε ετοιμότητα οι εναλλακτικοί τρόποι και τα κατάλληλα μέσα για την περίπτωση που τα αρχικά μέσα δεν επαρκέσουν ή καταστούν μη λειτουργικά. Στη συνέχεια διακρίνεται η Αρχική φάση Ενεργοποίησης η οποία περιλαμβάνει όλες τις δράσεις και τα μέτρα για την πραγματική αντιμετώπιση της κρίσης, όταν το νοσοκομείο αρχίζει πλέον να υποδέχεται τα πρώτα θύματα. Το Νοσοκομείο, κατά την αρχική αυτή φάση, λειτουργεί με το υπάρχον προσωπικό και αναμένεται η απόφαση για χρήση των εφεδρειών. Την φάση ενεργοποίησης ακολουθεί η φάση της Πλήρους Εξέλιξης κατά την οποία το νοσοκομείο θα πρέπει να βρίσκεται πλέον σε πλήρη λειτουργικότητα, τόσο από πλευράς ανθρώπινου δυναμικού όσο και υποδομών. Επιπλέον οι εφεδρείες στη φάση αυτή είναι κινητοποιημένες.

66 Μετά την πλήρη εξέλιξη έρχεται η Φάση Αποδρομής η οποία «ενεργοποιείται» μετά την ολοκλήρωση του συμβάντος και τη σταθεροποίηση της κατάστασης. Κατά τη φάση αυτή, ο σχεδιασμός θα πρέπει να προβλέπει συντονισμένη αποκλιμάκωση της δράσης και αντικατάσταση των χρησιμοποιηθέντων πόρων και μέσων, ώστε το νοσοκομείο να επανέλθει στην αρχική κατάσταση («κανονική» λειτουργία) και να μπορεί να τεθεί ξανά σε ετοιμότητα το ταχύτερο δυνατόν. 5.6 Αντιμετώπιση Περιστατικών Εκτάκτου Ανάγκης κατά τη φάση Πλήρους Εξέλιξης του Σχεδίου «ΠΕΡΣΕΑΣ» Το Σχέδιο Εκτάκτων Αναγκών «ΠΕΡΣΕΑΣ» ανάλογα με το περιστατικό που πρόκειται να αντιμετωπιστεί διαχωρίζεται σε Σενάρια τα οποία είναι: 1. ΣΕΝΑΡΙΟ Α: Αντιμετώπιση Τεχνικών Προβλημάτων Με τον όρο τεχνικά προβλήματα εννοούνται τα προβλήματα που μπορεί να προκληθούν στις εγκαταστάσεις του Νοσοκομείου όπως η διακοπή ηλεκτρικού ρεύματος, η διακοπή παροχής νερού και η διακοπή τηλεπικοινωνιών. 2. ΣΕΝΑΡΙΟ Β: Εσωτερική Πυρκαγιά Το σενάριο αυτό αναφέρεται στην περίπτωση εκδήλωσης πυρκαγιάς εντός του κτιρίου του Νοσοκομείου. Για να αντιμετωπιστεί μία τέτοια περίπτωση οργανώνονται κατάλληλα οι ομάδες πυροπροστασίας και πυρασφάλειας, γίνεται κατάλληλη σχεδίαση για τοποθέτηση της ειδικής σήμανσης διαφυγής και του εξοπλισμού πυρόσβεσης και καθορίζεται ο τρόπος εκκένωσης του κτιρίου σε περίπτωση που χρειαστεί. 3. ΣΕΝΑΡΙΟ Γ: Σεισμός Το σενάριο αναφέρεται στον τρόπο αντιμετώπισης επικείμενου σεισμού, ο οποίος θα γίνει αισθητός και θα δημιουργήσει προβλήματα στην ομαλή ροή λειτουργίας του Νοσοκομείου. Θα πρέπει αρχικά να αντιμετωπιστεί το περιστατικό εφαρμόζοντας ότι και στην περίπτωση εκδήλωσης πυρκαγιάς εντός του κτιρίου του Νοσοκομείου.

67 4. ΣΕΝΑΡΙΟ Δ: Καύσωνας Το σενάριο αναφέρεται στον τρόπο αντιμετώπισης καύσωνα. Ο εξοπλισμός (κλιματιστικά μηχανήματα, fan-coils) του Νοσοκομείου είναι αυτός που θα βοηθήσει στην αντιμετώπιση αυτού του φαινομένου. 5. ΣΕΝΑΡΙΟ Ε: Αντιμετώπιση Εσωτερικής Επιδημίας Το σενάριο αναφέρεται στον τρόπο αντιμετώπισης εσωτερικής επιδημίας. Στην περίπτωση αυτή θα πρέπει το Νοσοκομείο να διαθέτει τους κατάλληλους πόρους για να μπορέσει να λειτουργήσει σε περίπτωση που καταστεί αναγκαίο να μπει σε καραντίνα. 6. ΣΕΝΑΡΙΟ ΣΤ: Μεγάλη Προσέλευση Συμβατικών Ασθενών (Επιδημία) Το σενάριο αναφέρεται στον τρόπο αντιμετώπισης μεγάλης προσέλευσης συμβατικών ασθενών οι οποίοι προέρχονται από περιπτώσεις πλημμύρας, εξωτερικής πυρκαγιάς ή από ατύχημα με πολλά θύματα και τραυματίες. Θα πρέπει το Νοσοκομείο να είναι σε ετοιμότητα (από πλευράς πόρων αλλά και ανθρώπινου δυναμικού) ανά πάσα στιγμή για την αντιμετώπιση τέτοιου είδους περιστατικών. 7. ΣΕΝΑΡΙΟ Ζ: Μεγάλη Προσέλευση Ασθενών που έχουν εκτεθεί σε ΡΒΧ Παράγοντες Το σενάριο αναφέρεται στον τρόπο αντιμετώπισης μεγάλης προσέλευσης ασθενών οι οποίοι έχουν εκτεθεί σε ΡΒΧ (Ραδιενεργές, Βιολογικές, Χημικές) ουσίες. Θα πρέπει το Νοσοκομείο να είναι σε ετοιμότητα (από πλευράς πόρων αλλά και ανθρώπινου δυναμικού) ανά πάσα στιγμή για την αντιμετώπιση τέτοιου είδους περιστατικών. 5.7 ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟΥ ΣΕ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ Σε περίπτωση ενεργοποίησης του Σχεδίου Εκτάκτων Αναγκών «ΠΕΡΣΕΑΣ», το προσωπικό του Νοσοκομείου που λαμβάνει μέρος στην αντιμετώπιση του περιστατικού και ο τρόπος με τον οποίο συνδέεται μεταξύ του απεικονίζεται στο παρακάτω οργανόγραμμα. Στόχος της συγκεκριμένης διάρθρωσης είναι η έγκαιρη και υποδειγματική αντιμετώπιση του περιστατικού.

68 Οργανόγραμμα Προσωπικού Αντιμετώπισης Περιστατικού Έκτακτης Ανάγκης ΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΥΠΟΔΙΟΙΚΗΤΗΣ Υπεύθυνος ΜΜΕ Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης Προϊστάμενος Σχεδιασμού Προϊστάμενος Οικονομικών Γενικός Συντονιστής Γιατρός Υπεύθυνος Ασφαλείας Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας Επικεφαλής Κατάστασης Συμβάντος Επικεφαλής Προμηθειών Διευθυντής Ιατρικής Φροντίδας Διευθυντής ΤΕΠ Επικεφαλής Νοσηλευτικής Μονάδας Διευθυντής Βοηθητικών Υπηρεσιών Διευθυντής Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης Επικεφαλής Πληροφορικής Επικεφαλής Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων Υπεύθυνος Προμήθειας Υλικών Επικεφαλής Χειρουργικών Υπηρεσιών Επικεφαλής Διαλογής Υπεύθυνος Παρακολούθησης Ασθενών Επικεφαλής Εργαστηρίων Επικεφαλής Κοινωνικής Υποστήριξης Υπεύθυνος Πυρόσβεσης Υπεύθυνος Επιστασίας και Καθαριότητας Υπεύθυνος Τροφοδοσίας Επικεφαλής Κρίσιμης Φροντίδας Επικεφαλής Περίθαλψης Υπεύθυνος Πληροφοριών Ασθενών Επικεφαλής Αιμοδοσίας Επικεφαλής Ψυχολογικής Υποστήριξης Υπεύθυνος Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών Προϊστάμενος Ιματισμού Επικεφαλής Έξω νοσοκομειακών Ασθενών Επικεφαλής Γενικής Νοσηλευτικής Φροντίδας Επικεφαλής Ακτινολογικού Υπεύθυνος Συστήματος Υγιεινής Υπεύθυνος Απολύμανσης Επικεφαλής Απομίανσης Επικεφαλής Φαρμακείου Υπεύθυνος Επικοινωνιών Επικεφαλής Εξιτηρίων Υπεύθυνος Μεταφορών Υλικού Επικεφαλής Νεκροτομείου Υπεύθυνος Μεταφοράς Ασθενών

69 ΜΕΡΟΣ Β ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΩΝ

70 6 Διαδικασία έναρξης Περσέα Παρακάτω θα ακολουθήσει μία παρουσίαση της πρώτης φάσης του σχεδίου Περσέα η οποία αποτελεί στην ουσία τη διαδικασία εκτέλεσης ή μη του σχεδίου και την φάση της έναρξης αυτού. ΠΕΡΣΕΑΣ Σχήμα 1: Απεικόνιση διαδικασίας έναρξης σχεδίου Περσέα 6.1 Γενική Επισκόπηση Διαδικασίας Στην γενική επισκόπηση που ακολουθεί παρουσιάζονται τα συστατικά της διαδικασίας ξεκινώντας από το γενικό στο ειδικό. Αρχικά παρουσιάζονται οι συμμετέχοντες στην διαδικασία (Παραλληλόγραμμα / Lanes) και στην συνέχεια παρουσιάζονται οι ενέργειες που θα πρέπει να εκτελέσουν σε όλα τα στάδια της διαδικασίας για τον κάθε ένα ξεχωριστά.

71 Έναρξη ΠΕΡΣΕΑ Περιεχόμενα Όνομα Τηλεφωνικό κέντρο Διοικητής Τ.Ε.Π Περιγραφή Η διαδρομή περιέχει τις ενέργειες που πραγματοποιεί ή συμμετέχει το τμήμα του τηλεφωνικού κέντρου κατά την διάρκεια όλης της διαδικασίας. Η διαδρομή περιέχει τις ενέργειες που πραγματοποιεί ή συμμετέχει ο Διοικητής κατά την διάρκεια όλης της διαδικασίας. Η διαδρομή περιέχει τις ενέργειες που πραγματοποιεί ή συμμετέχει το Τ.Ε.Π. κατά την διάρκεια όλης της διαδικασίας. Τηλεφωνικό κέντρο Περιεχόμενα Όνομα Αρχικό Ερέθισμα Έκτακτου Συμβάντος Περιγραφή Το τηλεφωνικό κέντρο είναι αυτό που αρχικά θα γίνει αποδέκτης κάποιου «μηνύματος» το οποίο θα αναφέρεται σε ένα έκτακτο συμβάν και θα έχει λάβει χώρα εντός ή εκτός του Νοσοκομείου. Αυτό το «μήνυμα» είναι δυνατόν να προέρχεται από ασθενείς του Νοσοκομείου, είτε από προσωπικό του Νοσοκομείου για συμβάν εντός αυτού. Για συμβάν το οποίο έχει λάβει χώρα εκτός Νοσοκομείου μπορεί να ειδοποιηθεί το τηλεφωνικό κέντρό από πολίτες που βρίσκονται κοντά στο συμβάν, από υπηρεσίες όπως Αστυνομία, Πυροσβεστική, μέσω του ΕΚΑΒ (Εθνικό Κέντρο Άμεσης Βοήθειας). Άμεσα ειδοποιείται ο Διοικητής του Νοσοκομείου και το ΤΕΠ (Τμήμα Επείγοντων Περιστατικών). Πύλη Παρ. Τύπου 4 Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης

72 (Τηλ. Κέντρο) Διευθυντές Κλινικών Ενημέρωση ΔΣ Προϊστάμενοι Υπηρεσιών Πύλη Παρ. Τύπου 3 (Τηλ.Κέντρο) Ενημέρωση ΤΕΠ συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ενημερώνονται οι Διευθυντές κλινικών. Γίνεται ενημέρωση του Διοικητικού Συμβουλίου. Ενημερώνονται οι Προϊστάμενοι Υπηρεσιών. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ενημερώνεται το ΤΕΠ για την υποψία έκτακτου συμβάντος. Ενημερώνεται ο Υπεύθυνος του ΤΕΠ ή ο αντικαταστάτης του. Μέχρις ότου φτάσει στο ΤΕΠ ο Υπεύθυνος, ρόλο συντονιστή ασκεί ο ιατρός του μόνιμου πυρήνα ΤΕΠ που τυχαίνει να βρίσκεται στο Νοσοκομείο. Ενημέρωση Διοικητή Πύλη Παρ. Τύπου 1 (Τηλ. Κέντρο) Πύλη Παρ.Τύπου 2 (Τηλ. Κέντρο) Ενημερώνεται άμεσα ο Διοικητής του Νοσοκομείου ο οποίος, στη συνέχεια, αναμένει την αξιολόγηση της κατάστασης από το ΤΕΠ. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή.

73 Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (Τηλ. Κέντρο) Ενημέρωση Τηλεφωνικού Κέντρου (Τηλ. Κέντρο) Με το πέρας της ενημέρωσης από το τηλεφωνικό κέντρο, ο μεν Διοικητής παραμένει σε εγρήγορση και περιμένει την αξιολόγηση της κατάστασης από το ΤΕΠ, το δε ΤΕΠ προχωράει στην ανάλυση και αξιολόγηση της κατάστασης. Το τηλεφωνικό κέντρο όταν ενημερωθεί για ενεργοποίηση του σχεδίου εκτάκτων αναγκών άμεσα ενημερώνει το προσωπικό που εμπλέκεται με το συγκεκριμένο σχέδιο και γενικότερα ενεργοποιεί όλη τη διαδικασία.. Αρχικά αναγγέλει, αυτόματα, μέσω ειδικής μαγνητοφωνημένης ταινίας (που βρίσκεται στο κεντρικό τηλεφωνικό κέντρο) μήνυμα έναρξης συναγερμού. Για να δοθεί γρήγορα και αποτελεσματικά το μήνυμα έκτακτης ανάγκης υπάρχει ειδική σύνδεση τηλεφωνικού κέντρου με τα μεγάφωνα που βρίσκονται τοποθετημένα σε όλους τους χώρους του νοσοκομείου. Αναγγέλλεται απ' όλα τα μεγάφωνα που υπάρχουν στους χώρους του νοσοκομείου το παρακάτω σήμα : "ΣΥΝΑΓΕΡΜΟΣ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΣΤΟ ΝΟΣΟΚΟΜΕΙΟ ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΝΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΤΕΙΤΕ ΑΜΕΣΩΣ ΣΤΟΝ ΤΟΠΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΑΣ" Για αυτούς που βρίσκονται εκτός του Νοσοκομείου στο τηλεφωνικό κέντρο υπάρχει ειδικό πρόγραμμα ειδοποίησης κατά σειρά : -Διοικητής -Ομάδα Διαχείρισης Κρίσης -Διοικητικά όργανα και Προϊστάμενοι Υπηρεσιών -Προσωπικό Βασικών Υπηρεσιών -Ιατρικό προσωπικό -Νοσηλευτικό προσωπικό -Παραϊατρικό προσωπικό

74 Επίσης υπάρχει ειδικό τηλέφωνο με μνήμη όπου έχουν καταχωρηθεί τα τηλέφωνα νοσηλευτών, διοικητικού και λοιπού προσωπικού που βρίσκονται σπίτι τους σε "εφημερία ετοιμότητας". Ο τηλεφωνητής αρκεί να πατήσει το κουμπί της μνήμης για να κληθούν αυτόματα τα απαραίτητα άτομα ετοιμότητας για να έλθουν στο Νοσοκομείο, με το ακόλουθο ηχητικό τηλεφωνικό σήμα : "ΣΥΝΑΓΕΡΜΟΣ ΕΚΤΑΚΤΗΣ ΑΝΑΓΚΗΣ ΣΤΟ ΠΓΝΠ. ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΝΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΤΕΙΤΕ ΤΟ ΤΑΧΥΤΕΡΟ ΔΥΝΑΤΟ ΣΤΟΝ ΤΟΠΟ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΣΑΣ. ΠΕΡΙΣΣΟΤΕΡΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ ΔΕΝ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΔΟΘΟΥΝ ΑΥΤΗ ΤΗ ΣΤΙΓΜΗ." Μέσω του ειδικού τηλεφώνου ο τηλεφωνητής μπορεί αμέσως να διαπιστώσει πόσα από τα τηλέφωνα που εκλήθησαν απάντησαν στο κάλεσμα και έτσι να επαναλάβει την κλήση σε όσους από το προσωπικό δεν απάντησαν. Τα τηλέφωνα των παρακάτω είναι καταχωρημένα στη μνήμη του ειδικού τηλεφώνου ή σε καταστασες του τηλεφωνικού κέντρου: - Μέλη ομάδας Διαχείρισης Κρίσης - Διοικητικά όργανα - Προϊστάμενοι Υπηρεσιών - Ιατροί ομάδας ΤΕΠ Ιατροί Αναισθησιολόγοι, Γενικής Χειρουργικής, Ορθοπεδικής, Νευροχειρουργικής, Παθολόγοι, Μικροβιολόγοι, Ακτινολογίας,

75 Αιμοδοσίας Βιοπαθολογίας Παιδιατρικής - Νοσηλευτική Υπηρεσία Διευθύντρια ή αντικαταστάτης της Νοσηλευτικό προσωπικό (Χειρουργείου,Μονάδα ανάνηψης,μεθ,παρασκευαστές,αναισθησιολογίας,ακ τινολογικού). Τραυματιοφορείς Εξωτ. Ιατρείων, εσωτ. Ορόφων. Νοσηλευτές-τριες Εξωτ. Ιατρείων. Παρασκευαστές Αιμοδοσίας. Όταν η μαζικότητα του ατυχήματος είναι πολύ μεγάλη και υπάρχει ανάγκη για ακόμη περισσότερο ιατρικό και νοσηλευτικό προσωπικό, τότε με διοικητική εντολή και μέσω του τηλεφώνου (μνήμης) ειδοποιείται και το νοσηλευτικό προσωπικό στις κατοικίες νοσηλευτών-τριών (στο χώρο του Νοσοκομείου) που δεν εφημερεύουν και που σε φυσιολογικές συνθήκες δεν βρίσκονται σε εφημερία ετοιμότητας. Ενημέρωση Ολοκλήρωσης Ενημέρωσης Αφού έχει ενημερωθεί το απαραίτητο, αρχικά, προσωπικό για την αντιμετώπιση της έκτακτης ανάγκης, το τηλεφωνικό κέντρο ενημερώνει τον Διοικητή για την ολοκλήρωση ενημέρωσης. Παράλληλα συνεχίζει να αναζητά το προσωπικό το οποίο δεν ανταποκρίθηκε άμεσα στο κάλεσμα ανάκλησης. Τ.Ε.Π Περιεχόμενα Όνομα Τέλος Διαδικασίας (ΤΕΠ) Περιγραφή Η διαδικασία τερματίζεται από το ΤΕΠ στην περίπτωση που απορριφθεί ο ΠΕΡΣΕΑΣ και λήξει ο συναγερμός.

76 Τερματισμός Συναγερμού Αλλαγή Επιπέδου Ετοιμότητας Στη συνέχεια ο συντονιστής Ιατρός και η προϊσταμένη του ΤΕΠ ενημερώνουν όλους τους εμπλεκόμενους (αυτούς που μέχρι εκείνη τη στιγμή είχαν ενημερωθεί ότι επίκειται ενεργοποίηση του σχεδίου Περσέας) για False Alarm και συνέχιση του Νοσοκομείου σε κανονικούς ρυθμούς λειτουργίας. Επίπεδα ετοιμότητας Α. Τα επίπεδα ετοιμότητας είναι τα παρακάτω : 1. ΛΕΥΚΟ Συνήθης Λειτουργία 2. ΠΡΑΣΙΝΟ Κλήση των on call εφημερευόντων στις θέσεις τους 3. ΚΙΤΡΙΝΟ Κλήση των on call εφημερευόντων στις θέσεις τους. Σύγκληση ολομέλειας της Επιτροπής Εκτάκτων Αναγκών. 4. ΚΟΚΚΙΝΟ Πλήρης κάλυψη των Δ/νσεων και των τμημάτων για πλήρη ετοιμότητα. Αμεση ενεργοποιηση του Σχεδίου Ε.Α. Β. ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΠΙΠΕΔΩΝ Β1 ΛΕΥΚΟ ΕΠΙΠΕΔΟ - Κανονική λειτουργία όλων των Δ/νσεων και των τμημάτων(ωράριο λειτουργίας) - Επιχειρησιακό Κέντρο (ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου)- Λειτουργία Ομάδας - Ιατροϋγειονομικής εκτίμησης: εκπρόσωποι ιατροί και Νοσηλευτές από από τα τμήματα

77 (24ωρη λειτουργία) - Γραμματειακή υποστήριξη ΚΕΠΙΧ Νοσοκομείου (24ωρη λειτουργία) - Κάλυψη με αυτοκίνητο υπηρεσίας (24ωρη λειτουργία) - Με μέριμνα των παραπάνω φορέων εκπόνηση ονομαστικοποίησης υπηρεσιών Β2 ΠΡΑΣΙΝΟ ΕΠΙΠΕΔΟ - Ενημέρωση τηλεφωνικά για πιθανή προσέλευση στην υπηρεσία τους κατόπιν εκτίμησης του ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου οι Δ/ντές και Προισταεμνοι των τμημάτων on call 1 ώρας - Κλήση των on call του λευκού επιπέδου στην θέση τους - Σύγκληση της ομάδας άμεσης ανταπόκρισης του Νοσοκομείου - Συνεχή ενημέρωση από ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Γ.ΚΙΤΡΙΝΟ ΕΠΙΠΕΔΟ Γ1. - Σύγκληση ολομέλειας κατόπιν απόφασης του ΚΕΠΙΧ του Νοσοκοεμίου - Κλήση on call επιπλέον Δ/νσεων ανάλογα την κατάσταση εκτίμησης από ΚΕΠΙΧ ΣΟΤΥ και ΚΕΠΙΧ Νοσοκομείου. - Εκτίμηση κατάστασης από ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου και ομάδας άμεσης ανταπόκρισης και εισήγηση στο ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Δ.ΚΟΚΚΙΝΟ ΕΠΙΠΕΔΟ

78 - Σύγκληση ολομέλειας της Επιτροπής Εκτάκτων Αναγκών - Εκτίμηση κατάστασης στο ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου - Κλήση λοιπών Δ/ντών Δ/νσεων του Νοσοκομείου κατόπιν εκτίμησης ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου και του ΚΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ - Συντονισμός με φορείς ΥΥΚΑ ΕΝΕΡΓΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΠΕΔΩΝ ΕΤΟΙΜΟΤΗΤΑΣ - Τα επίπεδα ενεργοποίησης εφαρμόζεται σε αλληλουχία Λ > Π > Κ > Κ - Υπεύθυνος ενεργοποίησης επιπέδων είναι ο Δοιηκητής του Νοσοκομείου κατόπιν εισήγησης ΚΕΠΙΧ-ΣΟΤΥ - Οι Δ/ντές Δ/νσεων και Προιστάμενοι των τμημάτων με μέριμνα της ομάδας τους συντάσσουν εσωτερική κατάσταση ετοιμότητας-εφημερίας του προσωπικού τους. Πύλη Διακλάδωσης (ΤΕΠ) Έγκριση Περσέα ρριψη Περσέα Αναμονή Έγκρισης- ρριψης Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΤΕΠ) Η πύλη ενεργοποιείται είτε στην περίπτωση που υπάρξει ενημέρωση για έναρξη του ΠΕΡΣΕΑ από τον Διοικητή, είτε στην περίπτωση που δεν έχει βρεθεί ο Διοικητής και ενημερωθεί από το ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ για την έγκριση. Σε περίπτωση έγκρισης του Περσέα από ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ συνεχίζει τη διαδικασία για αλλαγή επιπέδου ετοιμότητας. Αν πάρει το μήνυμα απόρριψης της πρόταση για έναρξη Περσέα συνεχίζει για τερματισμό συναγερμού. Το Τ.Ε.Π. αναμένει την απόφαση του ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Σε περίπτωση που δεν βρεθεί ο Διοικητής το ΤΕΠ ενημερώνει το Κ. ΕΠΙΧ./ ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (Κέντρο Επιχειρήσεων / Συντονιστικό Όργανο Τομέα Υγείας / Υπουργείο Υγείας Κοινωνικής Αλλυλεγγύης) για την έκτακτη κατάσταση και προτείνει έναρξη του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑ.

79 Εύρεση Διοικητή Αξιολόγηση Kατάστασης Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (ΤΕΠ) Ενημέρωση Διοικητή Ενημέρωση Tηλεφωνικού Kέντρου (ΤΕΠ) Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ) Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ Έγκριση) Η πύλη απεικονίζει την «προσπάθεια» του Τ.Ε.Π. να έρθει σε επαφή με τον Διοικητή. Ο συντονιστής ιατρός ΤΕΠ επικοινωνεί άμεσα με την προϊσταμένη του ΤΕΠ ή την αντικαταστάτριά της, εκτιμούν τις πληροφορίες και την κατάσταση και ενημερώνουν τον Διοικητή ο οποίος θα αποφασίσει να κηρύξει συναγερμό στο ΤΕΠ ή όχι (μετά από συνεννόηση με ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ). Με το πέρας της ενημέρωσης, ενεργοποιείται το ΤΕΠ. Ο Υπεύθυνος ΤΕΠ είναι εφοδιασμένος με βομβητή ώστε να μπορεί να ειδοποιείται παντού και ανά πάσα στιγμή. Όταν ο συντονιστής του ΤΕΠ ειδοποιηθεί μέσω του βομβητή από το τηλεφωνικό κέντρο, είναι υποχρεωμένος αμέσως να επιβεβαιώσει την κλήση τηλεφωνώντας στο κεντρικό τηλεφωνικό κέντρο του Νοσοκομείου. Μετά έρχεται αμέσως. Ο συντονιστής ιατρός ΤΕΠ και η προϊσταμένη του ΤΕΠ, ενημερώνουν τον Διοικητή είτε μέσω τηλεφώνου, είτε δια ζώσης για την κατάσταση η οποία επικρατεί. Το ΤΕΠ ενημερώνει το τηλεφωνικό κέντρο για να ξεκινήσει η ενημέρωση και ανάκληση του κατάλληλου προσωπικού. Το ΤΕΠ ενημερώνεται για την απόρριψη του σχεδίου από το Διοικητή. Το ΤΕΠ ενημερώνεται για την έγκριση του σχεδίου από το Διοικητή. Διοικητής Περιεχόμενα Όνομα Τέλος Διαδικασίας Περιγραφή Η διαδικασία τερματίζεται όταν ο Διοικητής παραδώσει τα

80 (Διοικητής) πακέτα. Παράδοση Πακέτων Διανέμει τα τέσσερα πακέτα τομέων που περιέχουν : 1. Φύλλα Δράσης Εργασίας για κάθε θέση. 2. Γιλέκο αναγνώρισης για κάθε θέση. 3. Φόρμες κατάλληλες για τον τομέα και τις θέσεις. Ενημέρωση Oλοκλήρωσης Eνημέρωσης Έγκριση Περσέα (Διοικητής) Με το πέρας της ενημέρωσης για συναγερμό και ενεργοποίηση του σχεδίου Περσέας στο ΠΓΝΠ, ο Διοικητής προετοιμάζεται για τις επόμενες ενέργειες. Όταν πάρει την έγκριση για την ενεργοποίηση του ΠΕΡΣΕΑ, από το ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ, ενημερώνει ΤΕΠ και παράλληλα εκτελεί και τα ακόλουθα: - Διαβάζει ολόκληρο το φύλλο Δράσης Εργασίας και μελετάει το οργανόγραμμα στο πίσω μέρος. - Φοράει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης. - Προετοιμάζει το Νοσοκομειακό Σύστημα Διοίκησης Περιστατικών, αναλαμβάνοντας ρόλο Διοικητή Έκτακτων Αναγκών. - Διορίζει προσωπικό σε όλες τις θέσεις Προϊσταμένων Τομέων και Διευθυντών Ιατρικού προσωπικού. ρριψη Περσέα (Διοικητής) Αναμονή Έγκρισης- ρριψης Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ Ενημέρωση Διοικητή Αν πάρει το μήνυμα απόρριψης της πρότασης για έναρξη Περσέα, ενημερώνει άμεσα το ΤΕΠ. Αναμένει την απόφαση του ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Ενημερώνει το Κ. ΕΠΙΧ./ ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (Κέντρο Επιχειρήσεων / Συντονιστικό Όργανο Τομέα Υγείας / Υπουργείο Υγείας Κοινωνικής Αλλυλεγγύης) για την έκτακτη κατάσταση και προτείνει έναρξη του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑ. Ο Διοικητής ενημερώνεται από το ΤΕΠ για το συμβάν και τις συνθήκες οι οποίες επικρατούν.

81 Ο Διοικητής, όπως και τα άτομα που τον αναπληρώνουν σε καταστάσεις μη επείγουσες, θα πρέπει να βρίσκονται σε 24ωρη ετοιμότητα. Ο Συντονιστής του σχεδίου θα πρέπει να εξασφαλίσει μια διαρκή γραμμή επικοινωνίας με το Κ.ΕΠΙΧ./ ΣΟΤΥ του Υ.Υ.Κ.Α., ώστε να ενημερώνεται άμεσα για την εξέλιξη του συμβάντος και να ενεργοποιήσει το ταχύτερο δυνατό το σχέδιο του Νοσοκομείου. Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής) Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής Έγκριση)) Ενημερώνει το ΤΕΠ είτε τηλεφωνικά είτε δια ζώσης για την απόρριψη του Περσέα και την συνέχιση λειτουργίας του Νοσοκομείου σε κανονικούς ρυθμούς. Ενημερώνει το ΤΕΠ είτε τηλεφωνικά είτε δια ζώσης για την έγκριση του Περσέα. ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ Περιεχόμενα Όνομα ρριψη Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Έγκριση Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Πύλη Επιλογής Διαδρομής Περιγραφή Το ΚΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ δεν δίνει την έγκριση για ενεργοποίηση του Περσέα καθώς δεν συντρέχουν λόγοι για κάτι τέτοιο. Το ΚΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ αποφασίζει για έγκριση του Περσέα. Παράλληλα ενημερώνει και τις υπηρεσίες οι οποίες επηρεάζονται από αυτήν την απόφαση. Για παράδειγμα ενημερώνει την 6η ΥΠΕ (Υγειονομική Περιφέρεια), τα Νοσοκομεία πλησίον του ΠΓΝΠ καθώς και Αστυνομία, Πυροσβεστική κ.λ.π. Το ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ επιλέγει σε αυτό το σημείο τη διαδρομή που θα ακολουθήσει, αναλόγως με το αν ενημερώθηκε από τον Διοικητή ή το ΤΕΠ και αν εγκρίνει ή όχι τον ΠΕΡΣΕΑ.

82 Τέλος Διαδικασίας (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) φαση Έναρξης ΠΕΡΣΕΑ ρριψη Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Έγκριση Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Η διαδικασία τερματίζεται όταν το ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ αποφασίσει για την έγκριση ή απόρριψη του αιτήματος ενεργοποίησης του ΠΕΡΣΕΑ. Το Κ.ΕΠΙΧ./ ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (Κέντρο Επιχειρήσεων / Συντονιστικό Όργανο Τομέα Υγείας / Υπουργείο Υγείας Κοινωνικής Αλλυλεγγύης) ενημερώνεται από τον Διοικητή του Νοσοκομείου ή από το ΤΕΠ (σε περίπτωση που δεν βρεθεί ο Διοικητής) για το έκτακτο γεγονός το οποίο συνέβη εντός αυτού ή στην ευρύτερη περιοχή όπου βρίσκεται. Το Κέντρο Επιχειρήσεων αποφασίζει, λαμβάνοντας υπόψη τα δεδομένα καθώς και την εισήγηση του Διοικητή (ή του ΤΕΠ σε περίπτωση απουσίας του), για ενεργοποίηση ή όχι του σχεδίου Περσέας. Το ΚΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ δεν δίνει την έγκριση για ενεργοποίηση του Περσέα καθώς δεν συντρέχουν λόγοι για κάτι τέτοιο. Το ΚΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ αποφασίζει για έγκριση του Περσέα. Παράλληλα ενημερώνει και τις υπηρεσίες οι οποίες επηρεάζονται από αυτήν την απόφαση. Για παράδειγμα ενημερώνει την 6η ΥΠΕ (Υγειονομική Περιφέρεια), τα Νοσοκομεία πλησίον του ΠΓΝΠ καθώς και Αστυνομία, Πυροσβεστική κ.λ.π. 6.2 ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ Στην παραπάνω γενική επισκόπηση αναλύθηκαν τα γεγονότα της διαδικασίας ανά συμμετέχοντα, με στόχο να αποσαφηνιστούν οι ενέργειες οι οποίες είναι υποχρεωμένοι να εκτελούν οι συμμετέχοντες στην εφαρμογή του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑ και το περιεχόμενο αυτών. Στην παρούσα παράγραφο θα πραγματοποιηθεί μία ανάλυση ακολουθίας γεγονότων η οποία θα τονίζει την χρονική σειρά που εκτελείται ένα γεγονός, αλλά και την ροή ενεργειών από και προς αυτό.

83 Να σημειωθεί ότι, με τη λέξη γεγονός (στην παρούσα παράγραφο) εννοούνται όλα τα στοιχεία του πρωτοκόλου BPMN v Οδηγίες Ανάγνωσης Διαδικασίας Η δομή της περιγραφής κάθε διαδικασίας έχει ως εξής: Σύμβολο Ονομασία συμβόλου /ες προς /ες από Παράδειγμα Ενημέρωση Διοικητή Κόμβος BP05.BP01.BP24 Αναμονή για Πρώτη Επαφή BP05.BP01.BP17 Η ροή αναπαριστά ένα βέλος (εκροή, βλέπε Σχήμα 1) στο σχέδιο το οποίο ξεκινά από το σύμβολο και κατευθύνεται σε ένα νέο σύμβολο. Για να μεταφερθούμε στο επόμενο σύμβολο τοποθετούμε τον κέρσορα μας είτε επάνω στο σύμβολο είτε στην ονομασία του συμβόλου όπως φαίνεται παρακάτω (Σχήμα 2).

84 Σχήμα 2: Αναδυόμενο κείμενο μετά από την επαφή του κέρσορα με το σύμβολο. Αμέσως αναδύεται ένα παράθυρο με μια σύνδεση. Κρατώντας πατημένο το πλήκτρο Ctrl και κάνοντας κλικ μεταφερόμαστε στο σύμβολο. Η ροή αναπαριστά ένα βέλος που εισέρχεται στο σύμβολο. Την ροή την χρησιμοποιούμε όταν θέλουμε να επιστέψουμε στο αρχικό σημείο. Για να μεταφερθούμε εκτελούμε τα ίδια βήματα με την ροή όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα. Σχήμα 3: Αναδυόμενο κείμενο μετά από την επαφή του κέρσορα με το σύμβολο με σκοπό την παραπομπή στην ροή που εισέρχεται στο αντικείμενο. Ακολουθεί η παρουσίαση της διαδικασίας έναρξης του Περσέα σύμφωνα με τις πληροφορίες που δόθηκαν παραπάνω. Αρχικό Ερέθισμα Έκτακτου Συμβάντος Πύλη Παρ. Τύπου 1 (Τηλ. Κέντρο)

85 BP26 Πύλη Παρ. Τύπου 1 (Τηλ. Κέντρο) Ενημέρωση Διοικητή Ενημέρωση ΤΕΠ BP26 Αρχικό Ερέθισμα Έκτακτου Συμβάντος Ενημέρωση Διοικητή BP27 Πύλη Παρ.Τύπου 2 (Τηλ. Κέντρο)

86 Πύλη Παρ. Τύπου 1 (Τηλ. Κέντρο) Ενημέρωση ΤΕΠ Πύλη Παρ.Τύπου 2 (Τηλ. Κέντρο) Πύλη Παρ. Τύπου 1 (Τηλ. Κέντρο) Πύλη Παρ.Τύπου 2 (Τηλ. Κέντρο) BP41 Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (Τηλ. Κέντρο) BP27 Ενημέρωση Διοικητή

87 Ενημέρωση ΤΕΠ Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (Τηλ. Κέντρο) BP44 Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (ΤΕΠ) BP41 Πύλη Παρ.Τύπου 2 (Τηλ. Κέντρο) Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (ΤΕΠ) BP43 Αξιολόγηση Kατάστασης Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (Τηλ. Κέντρο)

88 BP44 Αξιολόγηση Kατάστασης Εύρεση Διοικητή BP43 Πέρας Aρχικής Eνημέρωσης (ΤΕΠ) Εύρεση Διοικητή OXI : Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΤΕΠ) NAI : BP48 Ενημέρωση Διοικητή

89 Αξιολόγηση Kατάστασης Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΤΕΠ) Αναμονή Έγκρισης-ρριψης BP45 Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) OXI : Εύρεση Διοικητή Αναμονή Έγκρισης-ρριψης Έγκριση Περσέα

90 BP34 ρριψη Περσέα Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΤΕΠ) Ενημέρωση Διοικητή BP49 Ενημέρωση Διοικητή NAI : BP48 Εύρεση Διοικητή Ενημέρωση Διοικητή Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ

91 BP02.BP35 BP49 Ενημέρωση Διοικητή Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ Αναμονή Έγκρισης-ρριψης BP50 Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Ενημέρωση Διοικητή BP02.BP35

92 Αναμονή Έγκρισης-ρριψης Έγκριση Περσέα (Διοικητής) BP02.BP32 ρριψη Περσέα (Διοικητής) Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) φαση Έναρξης ΠΕΡΣΕΑ BP45 Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΤΕΠ)

93 BP50 Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ φαση Έναρξης ΠΕΡΣΕΑ Πύλη Επιλογής Διαδρομής BP03.BP36 Ενημέρωση ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Πύλη Επιλογής Διαδρομής Έγκριση Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) ρριψη Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ)

94 ρριψη Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP39 Έγκριση Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP42 φαση Έναρξης ΠΕΡΣΕΑ BP03.BP36 Έγκριση Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Τέλος Διαδικασίας (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP37 Έγκριση Περσέα (Διοικητής)

95 BP03.BP44 Πύλη Επιλογής Διαδρομής ρριψη Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Τέλος Διαδικασίας (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP52 ρριψη Περσέα (Διοικητής) Πύλη Επιλογής Διαδρομής ρριψη Περσέα (Διοικητής)

96 BP66 Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής) Αναμονή Έγκρισης-ρριψης BP52 ρριψη Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής) Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ) BP02.BP38 BP66 ρριψη Περσέα (Διοικητής)

97 Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ) BP68 Τερματισμός Συναγερμού Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής) BP02.BP38 ρριψη Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Τέλος Διαδικασίας (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP40 ρριψη Περσέα BP03.BP46

98 Πύλη Επιλογής Διαδρομής BP03.BP39 ρριψη Περσέα Τερματισμός Συναγερμού BP34 Αναμονή Έγκρισης-ρριψης ρριψη Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP46 Τερματισμός Συναγερμού Τέλος Διαδικασίας (ΤΕΠ)

99 ρριψη Περσέα BP68 Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ) Τέλος Διαδικασίας (ΤΕΠ) Τερματισμός Συναγερμού Έγκριση Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Τέλος Διαδικασίας (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP43 Έγκριση Περσέα BP03.BP45

100 Πύλη Επιλογής Διαδρομής BP03.BP42 Τέλος Διαδικασίας (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) Έγκριση Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP37 ρριψη Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) ρριψη Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP40 Έγκριση Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ)

101 BP03.BP43 Έγκριση Περσέα (Διοικητής) Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής Έγκριση)) BP02.BP36 Αναμονή Έγκρισης-ρριψης BP02.BP32 Έγκριση Περσέα προς Δκτή (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP44 Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής Έγκριση) Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ Έγκριση) BP02.BP40

102 Έγκριση Περσέα (Διοικητής) BP02.BP36 Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ Έγκριση) BP71 Πύλη Διακλάδωσης (ΤΕΠ) Ενημέρωση ΤΕΠ (Διοικητής Έγκριση)) BP02.BP40 Πύλη Διακλάδωσης (ΤΕΠ) BP29 Αλλαγή Επιπέδου Ετοιμότητας

103 Έγκριση Περσέα BP71 Ενημέρωση ΤΕΠ (ΤΕΠ Έγκριση) Αλλαγή Επιπέδου Ετοιμότητας BP61 Ενημέρωση Tηλεφωνικού Kέντρου (ΤΕΠ) BP29 Πύλη Διακλάδωσης (ΤΕΠ) Ενημέρωση Tηλεφωνικού Kέντρου (ΤΕΠ) Ενημέρωση Τηλεφωνικού Κέντρου (Τηλ. Κέντρο)

104 BP62 BP61 Αλλαγή Επιπέδου Ετοιμότητας Ενημέρωση Τηλεφωνικού Κέντρου (Τηλ. Κέντρο) BP57 Πύλη Παρ. Τύπου 3 (Τηλ.Κέντρο) BP62 Ενημέρωση Tηλεφωνικού Kέντρου (ΤΕΠ) Πύλη Παρ. Τύπου 3 (Τηλ.Κέντρο) Ενημέρωση ΔΣ

105 Προϊστάμενοι Υπηρεσιών Διευθυντές Κλινικών BP57 Ενημέρωση Τηλεφωνικού Κέντρου (Τηλ. Κέντρο) Ενημέρωση ΔΣ Πύλη Παρ. Τύπου 4 (Τηλ. Κέντρο) Πύλη Παρ. Τύπου 3 (Τηλ.Κέντρο)

106 Προϊστάμενοι Υπηρεσιών Πύλη Παρ. Τύπου 4 (Τηλ. Κέντρο) Πύλη Παρ. Τύπου 3 (Τηλ.Κέντρο) Διευθυντές Κλινικών Πύλη Παρ. Τύπου 4 (Τηλ. Κέντρο) Πύλη Παρ. Τύπου 3 (Τηλ.Κέντρο) Πύλη Παρ. Τύπου 4 (Τηλ. Κέντρο) BP64 Ενημέρωση Ολοκλήρωσης Ενημέρωσης

107 Ενημέρωση ΔΣ Διευθυντές Κλινικών Προϊστάμενοι Υπηρεσιών Ενημέρωση Ολοκλήρωσης Ενημέρωσης BP65 Ενημέρωση Oλοκλήρωσης Eνημέρωσης BP64 Πύλη Παρ. Τύπου 4 (Τηλ. Κέντρο)

108 Ενημέρωση Oλοκλήρωσης Eνημέρωσης Παράδοση Πακέτων BP65 Ενημέρωση Ολοκλήρωσης Ενημέρωσης Παράδοση Πακέτων BP35 Τέλος Διαδικασίας (Διοικητής) Ενημέρωση Oλοκλήρωσης Eνημέρωσης

109 Τέλος Διαδικασίας (Διοικητής) BP35 Παράδοση Πακέτων Έγκριση Περσέα Πύλη Διακλάδωσης (ΤΕΠ) Αναμονή Έγκρισης-ρριψης Έγκριση Περσέα προς ΤΕΠ (ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ) BP03.BP45

110 ΠΕΡΣΕΑΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ

111 7. Περσέας Διαδικασίες Παρακάτω θα ακολουθήσει μία παρουσίαση της δεύτερης και κύριας φάσης του σχεδίου Περσέα η οποία αποτελεί στην ουσία από το σύνολο των διαδικασιών που πρέπει να εκτελεστούν από όλους τους εμπλεκόμενους, έτσι ώστε να στεφθεί με επιτυχία η αντιμετώπιση οποιουδήποτε έκτακτου γεγονότος που είναι ικανό να διαταράξει την ομαλή λειτουργία του νοσοκομείου.

112 ΠΕΡΣΕΑΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΕΣ Σχήμα 4: Απεικόνιση συνόλου διαδικασιών σχεδίου Περσέα (κύριο μέρος)

113 7.1 Γενική Επισκόπηση Διαδικασίας Στην γενική επισκόπηση που ακολουθεί παρουσιάζονται τα συστατικά της διαδικασίας ξεκινώντας από το γενικό στο ειδικό. Αρχικά παρουσιάζονται οι συμμετέχοντες στην διαδικασία (Παραλληλόγραμμα / Lanes) και στην συνέχεια παρουσιάζονται οι ενέργειες που θα πρέπει να εκτελέσουν σε όλα τα στάδια της διαδικασίας για τον κάθε ένα ξεχωριστά. Διοίκηση Περιεχόμενα Όνομα Διοικητής Περιγραφή Ο Διοικητής έχει το σημαντικότερο ρόλο κατά τη διάρκεια ενεργοποίησης και υλοποίησης του σχεδίου εκτάκτων αναγκών ΠΕΡΣΕΑΣ. Αποστολή του είναι να οργανώσει και διευθύνει το Κέντρο Επιχειρήσεων Έκτακτων Αναγκών του Νοσοκομείου καθώς επίσης να εξασφαλίσει την επαφή και σύνδεση με το Κ.ΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Αρχικά ο Διοικητής διαβάζει το φύλλο Δράσης Εργασίας και μελετάει το οργανόγραμμα. Φοράει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης και προετοιμάζει το Νοσοκομειακό Σύστημα Διοίκησης Περιστατικών, αναλαμβάνοντας ρόλο Διοικητή Έκτακτων Αναγκών. Επίσης προβαίνει και στις παρακάτω ενέργειες: Διορίζει προσωπικό σε όλες τις θέσεις Προϊσταμένων Τομέων και Διευθυντών Ιατρικού προσωπικού και διανέμει τα πακέτα τομέων που περιέχουν τα φύλλα δράσης εργασίας για κάθε θέση, γιλέκο αναγνώρισης για κάθε θέση, φόρμες κατάλληλες για τον τομέα και τις θέσεις. Διορίζει Υπεύθυνο Ενημέρωσης ΜΜΕ, Υπεύθυνο Ασφαλείας και τους παραδίδει τα Φύλλα Δράσης Εργασίας τους.

114 Ανακοινώνει σύσκεψη εντός 5 έως 10 λεπτών με όλους τους Προϊσταμένους Τομέων και τον Γενικό Συντονιστή Ιατρό με θέμα την κατάσταση ή το Σχέδιο Δράσης. Ζητάει αναφορά κατάστασης και συζητάει ένα αρχικό σχέδιο δράσης με τους Προϊσταμένους Τομέων και το Γενικό Συντονιστή Ιατρό. Ζητάει αρχική αναφορά ζημιών στις εγκαταστάσεις από τον Προϊστάμενο του Τμήματος Διαχειριστικής Υποστήριξης. Εάν χρειάζεται, αξιολογεί την ανάγκη εκκένωσης. Ζητάει έκθεση απογραφής και κατάστασης ασθενών από τον Προϊστάμενο Τομέα Σχεδιασμού. Δίνει έμφαση σε προληπτικά μέτρα εντός του Τομέα Σχεδιασμού. Ζητάει αναφορά πρόβλεψης για όλο το Νοσοκομείο για 4, 8, 24 και 48 ώρες από τη στιγμή της εκδήλωσης του περιστατικού. Προσαρμόζει κατάλληλα τις προβλέψεις. Υποδιοικητής Ο Υποδιοικητής "παίζει" σημαντικό ρόλο κατά τη διάρκεια ενεργοποίησης και υλοποίησης του σχεδίου εκτάκτων αναγκών ΠΕΡΣΕΑΣ. Είναι αρμόδιος επικοινωνίας σχετικά με το περιστατικό με τους αντιπροσώπους των άλλων φορέων (π.χ. Υπουργείο, Αστυνομία, Πυροσβεστική κ.λπ.). Αρχικά ο Υποδιοικητής διαβάζει το φύλλο Δράσης Εργασίας και μελετάει το οργανόγραμμα. Φοράει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης και αναλαμβάνει καθήκοντα από το Διοικητή από τον οποίο και ενημερώνεται για το περιστατικό. Επίσης προβαίνει και στις παρακάτω ενέργειες: Επικοινωνεί με τον Επικεφαλής Επικοινωνιών στο ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου.

115 Παίρνει έναν ή περισσότερους βοηθούς από το Κέντρο Διαχείρισης Πόρων, εάν χρειαστεί. Μελετάει τα οργανογράμματα των Νομαρχιακών και Δημοτικών Οργανισμών Έκτακτης Ανάγκης για να προσδιορίσει τα κατάλληλα πρόσωπα επικοινωνίας και να καθορίσει τη δρομολόγηση μηνυμάτων. Συνεννοέιται με τον Υπεύθυνο Ενημέρωσης ΜΜΕ. Λάμβάνει πληροφορίες τις οποίες θα παρέχει, κατόπιν αίτησης, στο δια-νοσοκομειακό δίκτυο επικοινωνιών έκτακτης ανάγκης, στο δημοτικό ή/και στο νομαρχιακό ΚΕΕΠ, ανάλογα με την περίπτωση. Οι πληροφορίες αυτές τις οποίες θα πρέπει να συλλέξει και στη συνέχεια να τις διαβιβάσει είναι: Ο αριθμός των ασθενών επιπέδου "Άμεσης" και "Καθυστερημένης" περίθαλψης, των οποίων η παραλαβή και η περίθαλψη μπορεί να γίνει άμεσα (δυνατότητα νοσηλείας). Τυχόν τρέχουσα ή αναμενόμενη έλλειψη προσωπικού, εφοδίων κ.λπ. Ο Υποδιοικητής θα πρέπει να γνωρίζει ανά πάσα στιγμή τις τρέχουσες συνθήκες νοσοκομειακής δομής και οργάνωσης (συνολική κατάσταση νοσοκομείου). καθώς και τον αριθμό των ασθενών που πρέπει να μεταφερθούν με αναπηρική καρέκλα ή φορείο σε άλλο Νοσοκομείο. Επίσης θα πρέπει να είναι ενήμερος για τυχόν πόρους οι οποίοι έχουν ζητηθεί από άλλους οργανισμούς (π.χ., προσωπικό, εξοπλισμός, εφόδια). Με τη βοήθεια του Επικεφαλής Επικοινωνιών, θα πρέπει να διασφαλίσει επικοινωνία με το δια-νοσοκομειακό δίκτυο επικοινωνιών και το ΣΟΤΥ /ΥΥΚΑ. Έχει την υποχρέωση να διαβιβάζει την τρέχουσα κατάσταση των νοσοκομείων και να επικοινωνεί με τους αντιπροσώπους-

116 συνδέσμους καθενός από τους βοηθητικούς και συνεργαζόμενους φορείς. Επίσης ενημερώνει συνεχώς τους κυβερνητικούς Αξιωματικούς-Συνδέσμους για τις αλλαγές και την ανάπτυξη της Νοσοκομειακής απόκρισης στο περιστατικό. Υπευθ. ΜΜΕ Ο Υπεύθυνος Ενημέρωσης ΜΜΕ (Υπευθ.ΜΜΕ) έχει σαν αποστολή, κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, τη διάθεση πληροφοριών στα ΜΜΕ σχετικά με την εξέλιξη του σχεδίου και την αντιμετώπιση του περιστατικού. Τα καθήκοντά του ανατίθενται απευθείας από τον Διοικητή. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Στη συνέχεια διαμορφώνει μια περιοχή Πληροφόρησης μακριά από το ΚΕΠΙΧ του Νοσοκομείου και το κέντρο περίθαλψης ενώ ταυτόχρονα έρχεται σε επαφή με το Κ.ΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ για τη λήξη οδηγιών και έγκριση όλων των κινήσεων του (θα πρέπει σε συνεννόηση με τον Διοικητή και το Κ.ΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ να αποφασίζουν τις πληροφορίες σχετικά με την εξέλιξη του περιστατικού και τον χρόνο κατά τον οποίο θα δίνονται αυτές στα ΜΜΕ). Πρέπει να είναι βέβαιος ότι όλα τα δελτία τύπου έχουν την έγκριση του Διοικητή. Έναρξη ΠΕΡΣΕΑ Μετά το πέρας της αρχικής ενημέρωσης, ο Διοικητής είναι υπεύθυνος για την υλοποίηση όλων των διαδικασιών που περιλαμβάνονται στο Σχέδιο Εκτάκτων Αναγκών "ΠΕΡΣΕΑΣ". Ο Διοικητής θα πρέπει να οργανώσει και διευθύνει το Κέντρο Επιχειρήσεων Εκτάκτων Αναγκών του Νοσοκομείου. Επίσης θα πρέπει να βρίσκεται σε συνεχή επικοινωνία με το Κ.ΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ για την καλύτερη αντιμετώπιση των περιστατικών τα οποία μπορεί να προκύψουν. Ο Διοικητής αναλαμβάνει, ουσιαστικά, ρόλο Διοικητή

117 Έκτακτων Περιστατικών. Διοικητής Περιεχόμενα Όνομα Ανακοίνωση Σύσκεψης Απαρτία Προσωπικου Αναμονή 10 λεπτών για συνάντηση φαση Συμβουλίου Συνάντηση Διοικητή - Διαχ. Υποστ. (Διοικητής) Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) Περιγραφή Το σύμβολο υποδεικνύει την πραγματοποίηση της υποδιαδικασίας «Ανακοίνωση Σύσκεψης». Ο Διοικητής (μέσω του βοηθού του) έλεγχει αν και κατά πόσο το προσωπικό του Νοσοκομείου που εμπλέκεται με τον ΠΕΡΣΕΑ βρίσκεται στη θέση του. Το ενδιάμεσο γεγονός υποδεικνύει την αναμονή δέκα λεπτών μέχρι να ξεκινήσει η σύσκεψη με τον Διοικητή. Ο χρόνος αυτός δίνεται στους Προϊσταμένους και στο Γενικό Συντονιστή Γιατρό έτσι ώστε να προλάβουν να προετοιμαστούν κατάλληλα για τη σύσκεψη, μαζεύοντας όλες τις απαραίτητες πληροφορίες (π.χ. αναφορές, εκτιμήσεις). Το σύμβολο υποδεικνύει την πραγματοποίηση της υποδιαδικασίας «φαση Συμβουλίου». Ο Διοικητής συναντιέται κατά διαστήματα (τα οποία καθορίζει ο ίδιος), με τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης με σκοπό να επιλύει οποιαδήποτε προβλήματα προκύπτουν και ουσιαστικά καθυστερούν την υλοποίησης του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑΣ. Ο Διοικητής (μέσω του βοηθού του) αποστέλλει μήνυμα με σκοπό να ενημερώσει τους αποδέκτες για το σημείο και την ώρα συνάντησης της σύσκεψης. Επίσης τους ενημερώνει για το περιστατικό έτσι ώστε να έρθουν κατάλληλα προετοιμασμένοι στη σύσκεψη. φαση Η απόφαση της σύσκεψης αποστέλλεται στους προϊσταμένους έτσι ώστε να μην υπάρξει καμία παρανόηση

118 Συμβουλίου Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) Πέρας Διαδικασίας; Τερματισμός Διαδικασίας ΠΕΡΣΕΑ Διορισμός Προσωπικού για τον τρόπο αντιμετώπισης του περιστατικού. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ο Διοικητής καλείται στο σημείο αυτό να αποφασίσει εάν και κατά πόσο η αντιμετώπιση του περιστατικού έχει φτάσει στο τέλος ή όχι. Αποφασίζει εάν θα πρέπει να συνεχιστούν οι διαδικασίες του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑΣ (κλάδος ΟΧΙ) ή εάν το περιστατικό αντιμετωπίστηκε με επιτυχία και το σχέδιο θα πρέπει να τερματιστεί (κλάδος ΝΑΙ). Η διαδικασία τερματίζεται στην περίπτωση που το περιστατικό (συμβάν) έχει αντιμετωπιστεί με επιτυχία και δεν συντρέχουν λόγοι συνέχισης του σχεδίου αντιμετώπισης εκτάκτων αναγκών ΠΕΡΣΕΑΣ. Αν για οποιοδήποτε λόγο, κάποιοι από το προσωπικό που εμπλέκονται στον ΠΕΡΣΕΑ δεν βρίσκονται στις θέσεις τους με την έναρξη του σχεδίου, τότε ο Διοικητής άμεσα θα πρέπει να τοποθετήσει κατάλληλο προσωπικό στις συγκεκριμένες θέσεις έτσι ώστε το σχέδιο να μπορέσει να υλοποιηθεί χωρίς προβλήματα. Πιο συγκεκριμένα, οπωσδήποτε, θα πρέπει να πληρωθούν οι θέσεις Προϊσταμένων Τομέων και Διευθυντών Ιατρικού προσωπικού. Υποδιοικητής Περιεχόμενα Όνομα Μελέτη Οργανογραμμάτων Τοπικών Φορέων Περιγραφή Ο Υποδιοικητής αφού μελετήσει τα οργανογράμματα των τοπικών φορέων τα οποία έχει ήδη στη διάθεσή του (τα οργανογράμματα ενημερώνονται ανά τακτά χρονικά

119 (Υποδιοικητής) Ενημέρωση Τοπικών Φορέων - Συνδέσμων (Υποδιοικητής) Ενημέρωση Σύσκεψης (Υποδιοικητής) Προετοιμασία Σύσκεψης (Υποδιοικητής) φαση Συμβουλίου (Υποδιοικητής) διαστήματα έτσι ώστε να είναι ανά πάσα στιγμή έγκυρα), καθορίζει τους υπεύθυνους εκτός νοσοκομείου για να δίνει ή να παίρνει πληροφορίες για το συμβάν. Ο Υποδιοικητής πρέπει συνεχώς να ενημερώνει τους Τοπικούς Φορείς - Συνδέσμους έτσι ώστε να γνωρίζουν και αυτοί που βρίσκονται εκτός νοσοκομείου για την εξέλιξη του περιστατικού. Σε περίπτωση που απαιτηθεί ο Υποδιοικητής (σε συνεννόηση με τον Διοικητή) θα ζητήσει την συνδρομή των εξωτερικών φορέων (ανθρώπινο δυναμικό, πόροι) έτσι ώστε το περιστατικό να αντιμετωπιστεί με τον πιο αποτελεσματικό τρόπο. Ο Υποδιοικητής ενημερώνεται από τον Διοικητή για τον τόπο και την ώρα της σύσκεψης. Η σύσκεψη με τον Διοικητή είναι πολύ σημαντική γιατί, αφού αναλυθούν οι συνθήκες του περιστατικού κατατείθονται οι προτάσεις από όλους τους εμπλεκόμενους έτσι ώστε να παρθεί η κατάλληλη απόφαση για την αντιμετώπιση του συμβάντος. Ο Υποδιοικητής πριν την σύσκεψη προετοιμάζεται κατάλληλα λαμβάνοντας όσο περισσότερες πληροφορίες μπορεί για το περιστατικό είτε από το προσωπικό του Νοσοκομείο σε περίπτωση που αυτό αφορά πρόβλημα εντός του Νοσοκομείου (π.χ. Αντιμετώπιση Τεχνικού Προβλήματος, Εσωτερική Πυρκαγιά, Εσωτερική Επιδημία κ.λπ.)είτε από εξωτερικούς παράγοντες (π.χ. Αστυνομία, Πυροσβεστική, Περιφέρεια κ.λπ.) σε περίπτωση που το περιστατικό συμβαίνει εκτός Νοσοκομείου (π.χ. Σενάριο μεγάλης προσέλευσης συμβατικών ασθενών). Ο Υποδιοικητής λαμβάνει την απόφαση, που προέκυψε από τη σύσκεψη με τον Διοικητή, μέσω της οποίας δίνονται οι οδηγίες για την κάλλιστη αντιμετώπιση του περιστατικού.

120 Υπευθ. ΜΜΕ Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ Σύνταξη Έκθεσης Περιστατικού (Υπευθ.ΜΜΕ) Ενημέρωση ΜΜΕ Περιγραφή Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για το Σχέδιο αντιμετώπισης του περιστατικού. Σε περίπτωση που αλλάξει οτιδήποτε από το αρχικό σχέδιο ενημερώνεται εκ νέου από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Βρίσκεται σε συνεχή επαφή με τον Υπεύθυνο Ασφαλείας και συντάσσει μια προκαταρκτική έκθεση περιστατικού για τα ΜΜΕ σε συνεργασία με τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Στη συνέχεια, ανάλογα και με την εξέλιξη του περιστατικού, και αφού έχει εκ νέου λάβει ενημέρωση για το Σχέδιο δράσης καταρτίζει ενημερωμένη έκθεση για το περιστατικό με σκοπό την ενημέρωση των ΜΜΕ. Ενημερώνει τα ΜΜΕ που βρίσκονται στην τοποθεσία για τις περιοχές στις οποίες επιτρέπεται η πρόσβαση και για εκείνες στις οποίες απαγορεύεται. Επίσης Επικοινωνεί με τους υπόλοιπους φορείς που βρίσκονται στην τοποθεσία για να συντονίσει την κοινοποίηση πληροφοριών, σε συνεργασία με τους αρμόδιους Προϊστάμενους και τον Διοικητή. Απώτερος σκοπός, είναι να δίνονται στα ΜΜΕ έγκυρες πληροφορίες, εγκεκριμένες από τον Διοικητή ο οποίος είναι και ο υπεύθυνος για όλη την έκβαση του ΠΕΡΣΕΑ. Αναμονή Πληροφοριών (Υπευθ.ΜΜΕ) Ο Υπεύθυνος ΜΜΕ αναμένει νέες πληροφορίες για το περιστατικό, έτσι ώστε στη συνέχεια να ακολουθήσει την διαδικασία από την αρχή. Ο χρόνος αναμονής για επανέναρξη της διαδικασίας πληροφόρησης των ΜΜΕ καθορίζεται σε συνεννόηση με τον Διοικητή. Αυτός μπορεί να αλλάζει ανάλλογα με τις συνθήκες και την εξέλιξη του περιστατικού. Η διαδικασία επαναλαμβάνεται μέχρι την λήξη του ΠΕΡΣΕΑ.

121 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ. ΜΜΕ) Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.ΜΜΕ) φαση Συμβουλίου (Υπ.ΜΜΕ) Ο Υπεύθυνος Ενημέρωσης ΜΜΕ (Υπευθ.ΜΜΕ) ενημερώνεται από τον Διοικητή για τον τόπο και την ώρα της σύσκεψης. Η σύσκεψη με τον Διοικητή είναι πολύ σημαντική γιατί, αφού αναλυθούν οι συνθήκες του περιστατικού κατατείθονται οι προτάσεις από όλους τους εμπλεκόμενους έτσι ώστε να παρθεί η κατάλληλη απόφαση για την αντιμετώπιση του συμβάντος. Ο Υπεύθυνος ΜΜΕ πριν την σύσκεψη προετοιμάζεται κατάλληλα λαμβάνοντας όσο περισσότερες πληροφορίες μπορεί για το περιστατικό, ενώ ταυτόχρονα εξασφαλίζει την επικοινωνία με το ΚΕΠΙΧ/ΣΟΤΥ. Ο Υπεύθυνος ΜΜΕ λαμβάνει την απόφαση, που προέκυψε από τη σύσκεψη με τον Διοικητή, μέσω της οποίας δίνονται οι οδηγίες για την κάλλιστη αντιμετώπιση του περιστατικού. Τμήμα Διαχειριστικής Υποστήριξης Περιεχόμενα Όνομα Προιστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης Περιγραφή Ο Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης (Πρ.Διαχ.Υπ) έχει σαν στόχο, κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, την Οργάνωση και διεύθυνση των επιχειρήσεων που σχετίζονται με τη διατήρηση του φυσικού περιβάλλοντος και του ικανοποιητικού επιπέδου παροχής τροφής, διαμονής και εφοδίων για την υποστήριξη των στόχων του προσωπικού του Νοσοκομείου που εμπλέκεται με το σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ.. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Λαμβάνει από τον Διοικητή το πακέτο που περιέχει τα φύλλα Δράσης Εργασίας του Τομέα, τα γιλέκα αναγνώρισης και τις

122 φόρμες. Δημιουργεί Κέντρο Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης κοντά στο ΚΕΠΙΧ, έτσι ώστε να έχει άμεση επαφή με τις διαδικασίες και ενέργειες για την αντιμετώπιση του περιστατικού. Επιπλέον, καταγράφει τις ενέργειες και τις αποφάσεις σε συνεχή βάση (κραταει ημερολόγιο ενεργειών). Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας Ο Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας (Επικ.Τεχν.Υπ) έχει σαν στόχο, κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, τη διατήρηση της ακεραιότητας των φυσικών εγκαταστάσεων στο βέλτιστο δυνατό επίπεδο καθώς και τη δημιουργία επαρκών ομάδων περιβαλλοντικού ελέγχου για την υλοποίηση της ιατρικής αποστολής. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Επικεφαλής Πληροφορικής Ο Επικεφαλής Πληροφορικής (Επικ.Πληρ) έχει σαν στόχο, κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, την παροχή πληροφοριών και αξιοποίηση των δεδομένων καθώς και την επικοινωνία με τους εμπλεκόμενους φορείς μέσω ηλεκτρονικών διευθύνσεων. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Ο Προϊστάμενος τον ενημερώνει για τις ενέργειες τις οποίες πρέπει να κάνει

123 σύμφωνα με τις απαιτήσεις που έχουν δοθεί από τον Διοικητή. Τον ενημερώνει, επίσης, ότι σε περίπτωση που χρειαστεί θα πρέπει να συναντηθεί με τον Διοικητή και τον Υποδιοικητή για να ενημερωθεί για τις περαιτέρω ενέργειες. Υπεύθυνος Πυρόσβεσης Ο Υπεύθυνος Πυρόσβεσης (Υπευθ.Πυρ) έχει σαν στόχο, κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, την οργάνωση και διεύθυνση των επιχειρήσεων που αφορούν την Πυρόσβεση. Προσδιορίζει τις ασφαλείς περιοχές στις οποίες οι ασθενείς και το προσωπικό θα μπορούν να μεταβούν σε περίπτωση πυρκαγιάς. Είναι ο συντονιστής, σε περίπτωση που απαιτηθεί, για την εκκένωση ορόφου ή ολόκληρου του κτιρίου. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Υπεύθυνος Αποτίμησης / Ελέγχου Ζημιών Αποστολή του Υπεύθυνου Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών (Υπ.Απ.Ζημ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η παροχή επαρκών πληροφοριών σχετικά με την επιχειρησιακή κατάσταση των εγκαταστάσεων για τους σκοπούς της λήψης αποφάσεων/πολιτικής, συνυπολογίζοντας τις αποφάσεις που αφορούν ολική ή μερική εκκένωση. Επίσης, προσδιορίζει τις ασφαλείς περιοχές στις οποίες οι ασθενείς και το προσωπικό θα μπορούν να μεταβούν σε περίπτωση ανάγκης και διαχειρίζεται τις επιχειρήσεις πυρόσβεσης, αναζήτησης και διάσωσης και περιορισμού των ζημιών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του

124 Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας, τη φόρμα Αναφοράς Κατάστασης για τα συστήματα των εγκαταστάσεων από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Θα πρέπει άμεσα, με την πρώτη ενημέρωση για το περιστατικό, να προβεί στις παρακάτω ενέργειες: να διορίσει ομάδες ελέγχου συστημάτων σε όλη την έκταση των εγκαταστάσεων, οι οποίες θα του παραδίδουν αναφορά εντός 5 λεπτών. να προσδιορίσει τους κινδύνους, π.χ. ηλεκτρική πυρκαγιά και να ορίσει προσωπικό για τον έλεγχο και την εξάλειψή τους. να ενημερώσει τον Υπεύθυνο Ασφαλείας σχετικά με επικίνδυνες περιοχές και άλλα προβλήματα ασφαλείας. Υπεύθυνος Συστημ. Υγιεινής Αποστολή του Υπεύθυνου Συστημάτων Υγιεινής (Υπ.Συστ.Υγ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η αξιολόγηση και καταγραφή των υπαρχόντων συστημάτων αποχέτευσης και υγιεινής καθώς και η ενεργοποίηση προκαθορισμένων μεθόδων απόρριψης αποβλήτων, εάν χρειάζεται. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του

125 Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ βρίσκεται σε συνεχή επικοινωνία με τον Επικεφαλή Τεχνικής Υπηρεσίας αναφέροντάς του τα προβλήματα που παρουσιάζονται καθώς και τις προτεινόμενες λύσεις. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η επιθεώρηση των περιοχών συλλογής επικίνδυνων αποβλήτων για την διασφάλιση της αποτελεσματικότητας των μέτρων περιορισμού τους. ο έλεγχος τυχόν κινδύνων, από διαρροές ή μολύνσεις που έχουν παρατηρηθεί (μπορεί να ζητηθεί η συμβολή του Υπεύθυνου Ασφαλείας και του Υπεύθυνου Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών). Επικεφαλής Επικοινωνιών Αποστολή του Επικεφαλής Επικοινωνιών (Επ.Επικ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και συντονισμός εσωτερικών και εξωτερικών επικοινωνιών καθώς και η φύλαξη όλων των καταγεγραμμένων / τεκμηριωμένων επικοινωνιών που πραγματοποιήθηκαν κατά τη διάρκεια του σχεδίου. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η δημιουργία Κέντρου Επικοινωνιών κοντά στο ΚΕΕΠ.

126 η εκτίμηση της τρέχουσας κατάστασης του εσωτερικού και εξωτερικού τηλεφωνικού δικτύου την οποία αναφέρει (αφού βρίσκεται σε συνεχή επαφή) στον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και στον Υπεύθυνο Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών με σκοπό την επίλυση οποιονδήποτε προβλημάτων. η διανομή ασυρμάτων αμφίδρομης επικοινωνίας σε προκαθορισμένες περιοχές εντός του Νοσοκομείου. Υπεύθυνος Μεταφορών Υλικού Αποστολή του Υπεύθυνου Μεταφοράς Υλικών (Υπ.Μετ.Υλ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η διευθέτηση της μεταφοράς υλικών πόρων προς και από τις εγκαταστάσεις. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο, σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης, ενώ στη συνέχεια βρίσκονται σε συνεχή επικοινωνία για την αναφορά και επίλυση προβλημάτων. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η αποτίμηση των απαιτήσεων μεταφοράς υλικών. η συγκέντρωση, το συντομότερο δυνατόν, φορείων, πάγκων και αναπηρικών καρεκλών κοντά στο χώρο αποβίβασης των ασθενοφόρων και κοντά στο χώρο Διαλογής. Υπεύθυνος Μεταφοράς Ασθενών Αποστολή του Υπεύθυνου Μεταφοράς Ασθενών (Υπ.Μετ.Ασθ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και συντονισμός της μεταφοράς όλων των θυμάτων, περιπατητικών και μη καθώς και η διευθέτηση της μεταφοράς ανθρώπινων πόρων προς και από τις

127 εγκαταστάσεις. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο του Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης, ενώ στη συνέχεια βρίσκονται σε συνεχή επικοινωνία για την αναφορά και επίλυση προβλημάτων. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η αποτίμηση των απαιτήσεων μεταφοράς ασθενών και προσωπικού. η αίτηση για ανθρώπινο δυναμικό (μεταφορείς ασθενών) προς τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για να βοηθήσουν στη συλλογή εξοπλισμού μεταφοράς ασθενών. η διαμόρφωση ενός χώρου αποβίβασης για τα ασθενοφόρα, σε συνεργασία με τον Επικεφαλής Διαλογής. Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Πρ.Διαχ.Υπ) Ο Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης, αφού ενημερωθεί από τους επικεφαλής του τομέα, συναντιέται με τον Διοικητή (κατά τακτά χρονικά διαστήματα τα οποία καθορίζει ο ίδιος ο Διοικητής), με σκοπό να αναφερθούν και επιλυθούν οποιαδήποτε προβλήματα προκύπτουν και ουσιαστικά καθυστερούν την υλοποίησης του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑΣ.

128 Προιστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Περιγραφή Διανέμει τα φύλλα Δράσης Εργασίας και τα γιλέκα αναγνώρισης στους Επικεφαλείς του τομέα ενώ παράλληλα τους ενημερώνει για την τρέχουσα κατάσταση. Λαμβάνει εκτενή αναφορά κατάστασης των εγκαταστάσεων όσο το δυνατόν συντομότερα από τον Υπεύθυνο Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών οι οποίες έχουν προκληθεί στην περίπτωση που το περιστατικό αφορά το ίδιο το νοσοκομείο (π.χ. Αντιμετώπιση Τεχνικού Προβλήματος, Εσωτερική Πυρκαγιά κ.λπ.). Τέλος συζητάει μαζί τους το αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν και τους ενημερώνει για τις επόμενες συναντήσεις τους και τον τρόπο επικοινωνίας κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ (π.χ. δια ζώσης, τηλεφωνικά). Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) φαση Συμβουλίου (Πρ.Διαχ.Υπ.) Ο Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης ενημερώνει τους επικεφαλής του τομέα (Επικεφαλή Τεχνικής Υπηρεσίας, Επικεφαλή Πληροφορικής, Υπεύθυνο Επικοινωνιών, Υπεύθυνο Μεταφοράς Υλικών και Υπεύθυνο Μεταφοράς Ασθενών), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και δίνει κατευθυντήριες οδηγίες σε αυτούς. Σε αυτό το σημείο δεν θα πρέπει να υπάρξει καμία παρανόηση σχετικά με το σχέδιο δράσης γιατί δεν υπάρχει διαθέσιμος χρόνος για καθυστέρηση. Οι οδηγίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Ο Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης λαμβάνει την απόφαση, που προέκυψε από τη σύσκεψη με τον Διοικητή, μέσω της οποίας δίνονται οι οδηγίες για την κάλλιστη αντιμετώπιση του περιστατικού.

129 Σύνταξη Αναφοράς Ζημιών (Πρ.Διαχ.Υπ) Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ.) Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ.) Σύνταξη Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ) Ο Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης (Πρ.Διαχ.Υπ)συντάσσει αναφορά ζημιών η οποία βασίζεται πάνω στις πληροφορίες τις οποίες έχει λάβει από τον Υπεύθυνο Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών. Σε συνεργασία με τους υφισταμένους συντάσσει αναφορά προβλέψεων, με την οποία αναφέρει τις εξελίξεις στον τομέα του σχετικά με το περιστατικό και την αποστέλλει στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Λαμβάνει μήνυμα από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για Αποστολή Αναφοράς Προβλέψεων. Ο Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης (Πρ.Διαχ.Υπ) ενημερώνεται από τον Διοικητή για το περιστατικό, τον τόπο και την ώρα της σύσκεψης. Η σύσκεψη με τον Διοικητή είναι πολύ σημαντική γιατί, αφού αναλυθούν οι συνθήκες του περιστατικού κατατείθονται οι προτάσεις από όλους τους εμπλεκόμενους έτσι ώστε να παρθεί η κατάλληλη απόφαση για την αντιμετώπιση του συμβάντος. Συντάσσει αρχικό σχέδιο δράσης, αφού προηγούμενα έχει συζητήσει με τους υφισταμένους του, με σκοπό να την προσκομίσει στη σύσκεψη με τον Διοικητή για να παρθεί η κάλλιστη απόφαση για την αντιμετώπιση του περιστατικού. Ο Προϊστάμενος Διαχειριστικής Υποστήριξης προετοιμάζεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Τις αναφορές, τις οποίες προηγούμενα έχει συντάξει, θα τις προσκομίσει κατά τη διάρκεια της σύσκεψης με τον Διοικητή με σκοπό να έχουν όλοι πλήρη εικόνα για τις τυχόν ζημιές τις οποίες έχουν οι εγκαταστάσεις του Νοσοκομείου καθώς και την πρόταση αντιμετώπισης του περιστατικού από το Τμήμα Διαχειριστικής Υποστήριξης.

130 Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Επικ.Τεχν.Υπ) Σύνταξη Φόρμας- Προκαταρκτικη (Επικ.Τεχν.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Επικ.Τεχν.Υπ) Φορ.Εκθεσ. Κατ. Συστ. Εγκατ. (Επικ.Τεχν.Υπ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ.Τεχν.Υπ) Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Επικ.Τεχν.Υπ) Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το γιλέκο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Συντάσσει προκαταρκτική αναφορά για την φυσική κατάσταση των εγκαταστάσεων, εάν υπάρχει και την παραδίδει στον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης. Ο Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας ενημερώνει τους υφισταμένους του(υπεύθυνο Αποτίμησης Ελέγχου Ζημιών, Υπεύθυνο Πυρόσβεσης, Υπεύθυνο Συστημάτων Υγιεινής), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Συντάσσει την φόρμα έκθεσης για την κατάσταση των συστημάτων των εγκαταστάσεων και την αποστέλλει στον Υπεύθυνο Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ο Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας δίνει συνεχώς ενημερωμένα στοιχεία και πληροφορίες για την έκβαση του σχεδίου αντιμετώπισης του περιστατικού καθώς και τα

131 προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την υλοποίηση. Αυτά τα στοιχεία θα βοηθήσουν τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης να σχηματίσει συνολική εικόνα για τον τομέα του, να παρουσιάσει τα προβλήματα στον Διοικητή και να του προτείνει τις καλύτερες λύσεις. Επικεφαλής Πληροφορικής Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Επικ. Πληρ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ. Πληρ) Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το γιλέκο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Υπεύθυνος Πυρόσβεσης Περιεχόμενα Όνομα Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Υπευθ.Πυρ) Περιγραφή Ο Υπεύθυνος Πυρόσβεσης δίνει συνεχώς ενημερωμένα στοιχεία και πληροφορίες για την έκβαση του σχεδίου αντιμετώπισης του περιστατικού καθώς και τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την υλοποίηση. Αυτά τα στοιχεία θα βοηθήσουν τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης να σχηματίσει συνολική εικόνα για τον τομέα του, να

132 παρουσιάσει τα προβλήματα στον Διοικητή και να του προτείνει τις καλύτερες λύσεις. Φόρμα Κινδύνου (Υπευθ.Πυρ) Προσδιορισμός Κινδύνων Πυρκαγιάς (Υπευθ.Πυρ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπευθ.Πυρ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπευθ.Πυρ) Αποστέλλει συμπληρωμένη τη φόρμα κινδύνου στον Υπεύθυνο Αποτίμησης / Ελέγχου Ζημιών. Προσδιορίζει τους κινδύνους από την πυρκαγιά και συμπληρώνει τη φόρμα κινδύνου. Ο Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας, τη φόρμα Αναφοράς Κατάστασης για τα συστήματα των εγκαταστάσεων και το περιβραχιόνιο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Υπεύθυνος Αποτίμησης / Ελέγχου Ζημιών Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Απ..Ζημ) Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το περιβραχιόνιο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με

133 τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Απ..Ζημ) Φορ.Εκθεσ. κατ. Συστ. Εγκατ. (Υπ.Απ..Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Υπ.Απ.Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Υπ.Απ.Ζημ) Φόρμα Κινδύνου (Υπ.Απ..Ζημ) Σύνταξη Συνολικής Αποτίμησης (Υπ.Απ..Ζημ) Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Υπ.Απ..Ζημ) Ο Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Λαμβάνει την φόρμα έκθεσης για την κατάσταση των συστημάτων των εγκαταστάσεων από τον Επικεφαλή Τεχνικής Υπηρεσίας. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Λαμβάνει την συμπληρωμένη φόρμα κινδύνου από τον Υπεύθυνο Πυρόσβεσης. Αφού έχει λάβει όλες τις πληροφορίες για τις ζημιές και τους κινδύνους στις εγκαταστάσεις του Νοσοκομείου, συντάσσει συνολική αναφορά αποτίμησης ζημιών και προτάσεις γρήγορης αντιμετώπισης των προβλημάτων. Ο Υπεύθυνος Αποτίμησης / Ελέγχου Ζημιών δίνει συνεχώς ενημερωμένα στοιχεία και πληροφορίες για την έκβαση του σχεδίου αντιμετώπισης του περιστατικού καθώς και τα προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την υλοποίηση. Αυτά τα στοιχεία θα βοηθήσουν τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης να σχηματίσει συνολική εικόνα για τον τομέα του, να παρουσιάσει τα προβλήματα στον Διοικητή και να

134 του προτείνει τις καλύτερες λύσεις. Υπεύθυνος Συστημ. Υγιεινής Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Συστ.Υγ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Συστ.Υγ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής Τεχνικής Υπηρεσίας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το περιβραχιόνιο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Επικεφαλής Επικοινωνιών Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Επικεφαλής (Επ.Επικ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Επικ) Περιγραφή Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το περιβραχιόνιο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με

135 το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Υπεύθυνος Μεταφορών Υλικού Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Υλ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Υλ) Περιγραφή Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το περιβραχιόνιο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Υπεύθυνος Μεταφοράς Ασθενών Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Ασθ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Ασθ) Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το περιβραχιόνιο αναγνώρισης από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Προϊστάμενο ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να

136 ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Τμήμα Σχεδιασμού Περιεχόμενα Όνομα Προιστάμενος Σχεδιασμού Περιγραφή Κύρια αποστολή του Προϊστάμενου Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και συνολική διεύθυνση των επιχειρήσεων του Τομέα Σχεδιασμού. Επιπλέον, διασφαλίζει τη διανομή κρίσιμων πληροφοριών-δεδομένων, ενώ παράλληλα συγκεντρώνει τα σενάρια-προβλέψεις πόρων απ όλους τους προϊστάμενους τομέων και εφαρμόζει μακροπρόθεσμο σχεδιασμό (λαμβάνοντας υπόψη τα σενάρια αυτά). Τέλος, τεκμηριώνει και διανέμει το Σχέδιο Δράσης των εγκαταστάσεων. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το γιλέκο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Λαμβάνει από τον Διοικητή το πακέτο που περιέχει τα φύλλα Δράσης Εργασίας του Τομέα, τα γιλέκα αναγνώρισης και τις φόρμες. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: Ζητήστε βοηθό τεκμηρίωσης από το Κέντρο Διαχείρισης Πόρων. η δημιουργία Κέντρου Σχεδιασμού / Πληροφοριών. η εξασφάλιση της κατάρτισης και τεκμηρίωσης ενός Σχεδίου Δράσης των εγκαταστάσεων για συγκεκριμένα περιστατικά. η διανομή αντιγράφων, του σχεδίου δράσης, στον Διοικητή και σε όλους τους Προϊστάμενους Τομέων.

137 η απαίτηση από όλους τους επικεφαλής του Τομέα Σχεδιασμού και Προϊστάμενους Τομέων, αναφορών προβλέψεων (σχέδια δράσης) για σενάρια 4, 8, 24 και 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Προσαρμόζει τον χρόνο λήψης των αναφορών προβλέψεων, αναλόγως των αναγκών. η απαίτηση από τον επικεφαλής Κατάστασης Συμβάντος και το προσωπικό να καταγράφειενημερώνει τις αναφορές κατάστασης που προέρχονται απ όλους τους προϊστάμενους τομέων και επικεφαλής μονάδων καταστροφής για χρήση κατά την λήψη αποφάσεων και για αναφορά κατά την αποτίμηση και αποκατάσταση μετά το περιστατικό. Επικεφαλής Κατάστασης Συμβάντος Αποστολή του Προϊστάμενου Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η τήρηση τρεχουσών πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση συμβάντος για όλο το νοσοκομειακό προσωπικό καθώς και η εξασφάλιση γραπτής τεκμηρίωσης του σχεδιασμού και της απόκρισης του νοσοκομείου σε έκτακτα περιστατικά. Επίσης σημαντικοί στόχοι τους οποίους και θα πρέπει να επιτύχει είναι από την μία η ανάπτυξη του εσωτερικού δικτύου πληροφοριών του Νοσοκομείου και από την άλλη η παρακολούθηση της λειτουργίας και φροντίδας των πληροφορικών συστημάτων. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η λήψη αναφοράς κατάστασης για το πληροφορικό

138 σύστημα του Νοσοκομείου. ο διορισμός υπεύθυνου για την τεκμηρίωση αποφάσεων, ενεργειών και συμμετοχής στο ΚΕΕΠ καθώς και υπεύθυνου καταγραφής για τον Επικεφαλής Επικοινωνιών, για την τεκμηρίωση της επικοινωνίας μέσω τηλεφώνου, ασυρμάτου και μηνυμάτων. η κατάρτιση πίνακα κατάστασης-συνθηκών στο ΚΕΕΠ με την βοήθεια προσωπικού τεκμηρίωσης. Θα πρέπει να εξασφαλίσει ότι ο πίνακας αυτός ενημερώνεται συνεχώς. Επικεφαλής Διαχείρισης Ανθρωπινων Πόρων Αποστολή του Επικεφαλής Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι αρχικά η συγκέντρωση και απογραφή διαθέσιμου προσωπικού, εθελοντών, Ιατρών και άλλου ιατρικού προσωπικού σε κεντρικό σημείο έτσι ώστε να εξασφαλισθεί ικανός αριθμός ιατρικού και βοηθητικού προσωπικού προς αντιμετώπιση του περιστατικού. Σε περίπτωση που το προσωπικό δεν επαρκή βοηθάει στο διορισμό κατάλληλου προσωπικού. Σημαντικό είναι να βοηθήσει στην διατήρηση του υψηλού φρονήματος του προσωπικού. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η διαμόρφωση περιοχής Διαχείρισης Πόρων η κατάρτιση και διαβίβαση αναφοράς επιχειρησιακής κατάστασης στο ΚΕΠΙΧ και σε όλες τις περιοχές

139 φροντίδας ασθενών και άλλων ατόμων. η διαμόρφωση χώρου συγκέντρωσης ιατρικού προσωπικού και διαβίβαση των πληροφοριών επιχειρησιακής κατάστασης στο ΚΕΠΙΧ και στον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας. η απογραφή του αριθμού και των ειδικοτήτων των παρόντων ιατρών και του υπόλοιπου προσωπικού. Σημαντικό για τον Επικεφαλή Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων είναι να απογράψει τον αριθμό και να κατατάξει το διαθέσιμο προσωπικό στις κατηγορίες ιατρικού και νοσηλευτικού προσωπικού. Επίσης θα πρέπει να ενημερώνει τακτικά τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για τον αριθμό και την σύνθεση των έμψυχων πόρων. Επιστασία/Καθαριότητα Αποστολή του Υπεύθυνου Επιστασίας και Καθαριότητας (Επιστ.Καθ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η προετοιμασία, οργάνωση και συντονισμός καθαριότητας των περιοχών νοσηλείας, περίθαλψης, απολύμανσης και ιματισμού των ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Σε περίπτωση ύποπτου κρούσματος, επιδημίας ή καταστροφής από έκθεση σε ΡΒΧΠ παράγοντες ενημερώνεται από τον Επικεφαλής Απομίανσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η διανομή του φύλλου Δράσης Εργασίας και η ενημέρωση του Προϊσταμένου Ιματισμού. ο έλεγχος του χώρου φύλαξης καθαρού ιματισμού,

140 απολυμαντικών και υλικών καθαριότητας. η επιθεώρηση των περιοχών επικίνδυνων αποβλήτων. η αποστολή αναφοράς των αναγκών σε εξοπλισμό και σε ανανέωση υλικών στον Επικεφαλή Προμήθειας Υλικών. Ιματισμός Αποστολή του Προϊσταμένου Ιματισμού (Ιματ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και συντονισμός γραφείου ιματισμού. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Εξασφαλίζει ότι εκτελείται με ασφάλεια η συλλογή, η τοποθέτηση, η μεταφορά και το πλύσιμο του ιματισμού. Απολύμανσης Αποστολή του Υπεύθυνου Απολύμανσης (Απολ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και ο συντονισμός απολύμανσης. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Σε περίπτωση ύποπτου κρούσματος, επιδημίας ή καταστροφής από έκθεση σε ΡΒΧΠ παράγοντες ενημερώνεται από τον Επικεφαλής Απομίανσης. Σύνταξη Αναφοράς Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ)συντάσσει αναφορά κατάστασης στην οποία αποικονίζει όλα τα δεδομένα-

141 Κατάστασης (Πρ.Σχεδ.) Κατάρτηση και Τεκμηρίωση Σχεδίου Δράσης (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ (Πρ.Σχεδ.) πληροφορίες που υπάρχουν στον τομέα του μέχρι αυτή τη στιγμή σχετικά με το περιστατικό. Η συγκεκριμένη αναφορά συντάσσεται βάσει των αρχικών πληροφοριών οι οποίες λόγω της γρήγορης εξέλιξης του περιστατικού μπορεί να είναι και λανθασμένες. Επειδή όμως, το περιβάλλον είναι δυναμικό, όλες οι πληροφορίες στο αρχικό στάδιο είναι πολίτιμες για τη δημιουργία αρχικού σχεδίου δράσης το οποίο στη συνέχεια προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού αφού έχει λάβει υπόψη την απόφαση της σύσκεψης των Προϊσταμένων Τομέων με τον Διοικητή και τις πληροφορίες από τους επικεφαλής Σχεδιασμού, καταρτίζει το κατάλληλο Σχέδιο Δράσης για το συγκεκριμένο περιστατικό. Σε περίπτωση που αλλάξουν τα δεδομένα κατά τη διάρκεια της υλοποίησης του σχεδίου, τότε το επαναπροσαρμόζει αναλόγως των καταστάσεων. Το Σχεδιο Δράσης το διανέμει συνεχώς προς τους αρμόδιους. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού διατηρεί συνεχή επαφή με τον Υπεύθυνο ΜΜΕ ενημερώνοντάς τον για το Σχέδιο Δράσης. Λόγω του ότι τα δεδομένα αλλάζουν (δυναμικό το περιβάλλον), προσαρμόζεται και το Σχέδιο Δράσης ανάλογα, με αποτέλεσμα να είναι αναγκαία η συνεχής ενημέρωση του Υπεύθυνου ΜΜΕ. Προιστάμενος Σχεδιασμού Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ (Πρ.Σχεδ.) Περιγραφή Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού διατηρεί συνεχή επαφή με τον Υπεύθυνο ΜΜΕ ενημερώνοντάς τον για το Σχέδιο Δράσης. Λόγω του ότι τα δεδομένα αλλάζουν (δυναμικό το περιβάλλον), προσαρμόζεται και το Σχέδιο Δράσης ανάλογα, με αποτέλεσμα να είναι αναγκαία η συνεχής ενημέρωση του

142 Υπεύθυνου ΜΜΕ. Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) φαση Συμβουλίου (Πρ.Σχεδ.) Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ) ενημερώνεται από τον Διοικητή για το περιστατικό, τον τόπο και την ώρα της σύσκεψης. Η σύσκεψη με τον Διοικητή είναι πολύ σημαντική γιατί, αφού αναλυθούν οι συνθήκες του περιστατικού κατατείθονται οι προτάσεις από όλους τους εμπλεκόμενους έτσι ώστε να παρθεί η κατάλληλη απόφαση για την αντιμετώπιση του συμβάντος. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού προετοιμάζεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Την αναφορά κατάστασης, την οποία προηγούμενα έχει συντάξει, θα την προσκομίσει κατά τη διάρκεια της σύσκεψης με τον Διοικητή με σκοπό να έχουν όλοι πλήρη εικόνα ενώ παράλληλα καταθέτει και την πρόταση αντιμετώπισης του περιστατικού από το Τμήμα Σχεδιασμού. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού λαμβάνει την απόφαση, που προέκυψε από τη σύσκεψη με τον Διοικητή, μέσω της οποίας δίνονται οι οδηγίες για την κάλλιστη αντιμετώπιση του περιστατικού. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού αφού έχει λάβει υπόψη τις αναφορές προβλέψεων των Προϊσταμένων Τομέων και των Επικεφαλής Σχεδιασμού, καταρτίζει εκ νέου Σχέδιο Δράσης. Σε περίπτωση που αλλάξουν τα δεδομένα κατά τη διάρκεια της υλοποίησης του σχεδίου, τότε το επαναπροσαρμόζει αναλόγως των καταστάσεων. Το Σχεδιο Δράσης το διανέμει συνεχώς προς τους αρμόδιους. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τους επικεφαλής

143 Επικεφαλής Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) του τομέα (Επικεφαλή Κατάστασης Συμβάντων, Επικεφαλή Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων, Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή, το Σχέδιο Δράσης που εκπόνησε και δίνει κατευθυντήριες οδηγίες σε αυτούς. Σε αυτό το σημείο δεν θα πρέπει να υπάρξει καμία παρανόηση σχετικά με το σχέδιο δράσης γιατί δεν υπάρχει διαθέσιμος χρόνος για καθυστέρηση. Οι οδηγίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού αποστέλλει το μήνυμα προς τους Προϊσταμένους Τομέων και τους Επικεφαλής Σχεδιασμού για αποστολή των αναφορών προβλέψεων. Το σύμβολο υποδεικνύει την πραγματοποίηση της υποδιαδικασίας «Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων». Επικεφαλής Κατάστασης Συμβάντος Περιεχόμενα Όνομα Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ.) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Κατ.Συμβ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής Κατάστασης Συμβάντος αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για

144 να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Επικεφαλής Διαχείρισης Ανθρωπινων Πόρων Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Περιγραφή Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο Επικεφαλής Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Επιστασία/Καθαριότητα Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επιστ/Καθ.) Ενημέρωση για Περιγραφή Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την

145 Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.) Ενημέρωση Υφισταμένων (Επιστ/Καθ.) Αναφορά Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επιστ.Καθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επιστ/Καθ.) αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ενημερώνει τους υφισταμένους του (Προϊστάμενο Ιματισμού, Υπεύθυνο Απολύμανσης) για το σχέδιο δράσης και τους ζητάει να κάνουν απολογισμό προβλημάτων-ελλείψεων και να τα αναφέρουν. Ο Υπεύθυνος Επιστασίας και Καθαριότητας αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Στην αναφορά αυτή συμπεριλαμβανει τις απαιτήσεις των υφισταμένων του που προηγούμενα έλαβε. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Λαμβάνει τις απαιτήσεις από τους υφισταμένους και συντάσσει αναφορά για αυτές. Ιματισμός Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων (Ιματ) Εφαρμογή Περιγραφή Ο Υπεύθυνος Επιστασίας και Καθαριότητας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Εφαρμόζει το προκαθορισμένο σχέδιο διαχείρισης ιματισμού.

146 Προκαθορισμένου Σχεδίου Διαχ. Ιματισμού (Ιματ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Ιματ) Αποστολή Απαιτήσεων (Ιματ) Αξιολογεί τα προβλήματα και τις ανάγκες του τμήματος ιματισμού τα οποία καταγράφει σε αναφορά την οποία θα προωθήσει στον Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας. Στην αναφορά θα γράφει και τις προτάσεις επίλυσης των προβλημάτων. Αποστέλλει τις απαιτήσεις του τμήματος στον Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας. Απολύμανσης Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων (Απολ.) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Απολ.) Αποστολή Απαιτήσεων (Απολ.) Περιγραφή Ο Υπεύθυνος Επιστασίας και Καθαριότητας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Αξιολογεί τα προβλήματα και τις ανάγκες του τμήματος απολύμανσης τα οποία καταγράφει σε αναφορά την οποία θα προωθήσει στον Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας. Στην αναφορά θα γράφει και τις προτάσεις επίλυσης των προβλημάτων. Αποστέλλει τις απαιτήσεις του τμήματος, σε εξοπλισμό και σε ανανέωση των υλικών, στον Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας.

147 Οικονομικό Tμήμα Περιεχόμενα Όνομα Προιστάμενος Οικονομικών Περιγραφή Αποστολή του Προϊσταμένου Οικονομικών (Πρ.Οικ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η παρακολούθηση της χρήσης των οικονομικών πόρων καθώς και η εποπτεία λήψης εφοδίων και υπηρεσιών που απαιτούνται για την επίτευξη της ιατρικής αποστολής του Νοσοκομείου. Επιπλέον, είναι υπεύθυνος για την επιθεώρηση της τεκμηρίωσης των εξόδων που αφορούν το έκτακτο περιστατικό. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντά του ανατίθενται απευθείας από τον Διοικητή (με τον οποίο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης) από τον οποίο λαμβάνει το πακέτο που περιέχει τα φύλλα Δράσης Εργασίας του Τομέα, τα γιλέκα αναγνώρισης και τις φόρμες. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: ο διορισμός των Επικεφαλείς Προμηθειών, Προμήθειας Υλικών και Τροφοδοσίας. η σύσκεψη με τους Επικεφαλής μετά την συνάντηση με τον Διοικητή. η ανάπτυξη σχεδίου δράσης του Τομέα. η δημιουργία Κέντρου Επιχειρήσεων Τομέα Οικονομικών. η εξασφάλιση επαρκούς προσωπικού τεκμηρίωσηςκαταγραφής. Επικ.Προμηθειών Ο Επικεφαλής Προμηθειών (Επ.Προμ), κατά τη διάρκεια του

148 ΠΕΡΣΕΑ, είναι υπεύθυνος για την διαχείριση λήψης και εξόφλησης πληρωμών από επίσημους προμηθευτές και μη. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η εξασφάλιση τήρησης όλων των συμβολαίων που αφορούν ειδικά το έκτακτο περιστατικό, καθώς και όλων των συναλλαγών στα πλαίσια του σχεδίου απόκρισης του έκτακτου περιστατικού. η δημιουργία γραμμής επικοινωνίας με τον Επικεφαλής Προμήθειας Υλικών. η λήψη εξουσιοδότησης για την πραγματοποίηση συναλλαγών από τον Προϊστάμενο Οικονομικών, ή τον εξουσιοδοτημένο του εκπρόσωπο. Υπευθ.Προμήθειας Υλικών Ο Υπεύθυνος Προμήθειας Υλικών (Υπ.Πρ.Υλ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι υπεύθυνος για την οργάνωση και παροχή ιατρικού και μη ιατρικού εξοπλισμού και εφοδίων. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται:

149 η ενημέρωση του Προϊστάμενου Οικονομικών και του Επικεφαλή Προμηθειών για την επιχειρησιακή κατάσταση του Κέντρου Προμήθειας Υλικών. η αποστολή των προκαθορισμένων φορτηγών προμηθειών στους χώρους Διαλογής, Άμεσης Περίθαλψης, Καθυστερημένης Περίθαλψης και Αντιμετώπισης Ελαφρών Τραυμάτων, εφόσον οι χώροι αυτοί έχουν δημιουργηθεί. η διανομή των πακέτων εξοπλισμού Ομάδων Αναζήτησης και Διάσωσης στις ομάδες που έχουν διοριστεί από τον Υπεύθυνο Αποτίμησης και Ελέγχου Ζημιών. η συλλογή και ο συντονισμός διαχείρισης του κρίσιμου ιατρικού εξοπλισμού και εφοδίων. Υπευθ. Τροφοδοσίας Ο Υπεύθυνος Τροφοδοσίας (Υπ.Τροφ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση της προετοιμασίας και διανομής αποθεμάτων τροφίμων και νερού κατά τις περιόδους αναμενόμενης ή πραγματικής έλλειψης. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνονται: η ενημέρωση του προσωπικού Υπηρεσιών Διατροφής. ο υπολογισμός του αριθμού των γευμάτων που μπορούν να χορηγηθούν με βάση τα υπάρχοντα αποθέματα τροφίμων. η κατάρτιση πίνακα αναλογίας μερίδων, εάν η

150 κατάσταση το επιβάλλει. η καταγραφή της τρέχουσας έκτακτης παροχής πόσιμου νερού και εκτίμηση του χρόνου κατά τον οποίο θα είναι απαραίτητη νέα παροχή. Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Επ.Προμ) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Πρ.Υλ) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Τροφ) Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Επιπλέον του ζητείται να κάνει μία αρχική καταγραφή όλων των ελλείψεων και προβλήματων του τομέα του. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Επιπλέον του ζητείται να κάνει μία αρχική καταγραφή όλων των ελλείψεων και προβλήματων του τομέα του. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Επιπλέον του ζητείται να κάνει μία αρχική καταγραφή όλων των ελλείψεων και προβλήματων του τομέα του. Εντολή για Σύνταξη Ο Προϊστάμενος Οικονομικών ενημερώνει τους

151 Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Επ.Προμ) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) Αποστολή Προβλέψεων (Επ.Προμ) υφισταμένους του για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για τα τμήματά τους. Το σενάριο για το οποίο τους ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Οικονομικών για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο Επικεφαλής Προμηθειών αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Οικονομικών. Προιστάμενος Οικονομικών Περιεχόμενα Όνομα Αποστολή Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Περιγραφή Λαμβάνει τις προβλέψεις-απαιτήσεις από τους υφισταμένους.

152 Σύνταξη Συνολικής Αναφοράς Πρόβλεψης (Πρ.Οικ.) Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Πρ.Οικ) Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Οικ.) Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Οικ.)) φαση Συμβουλίου (Πρ.Οικ.) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Πρ.Οικ.) Συντάσει συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων την οποία αποστέλλει στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Ο Προϊστάμενος Οικονομικών αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού αφού προηγούμενα έλαβε τις απαιτήσεις και τις προβλέψεις των υφισταμένων του. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ο Προϊστάμενος Οικονομικών (Πρ.Οικ) ενημερώνεται από τον Διοικητή για το περιστατικό, τον τόπο και την ώρα της σύσκεψης. Η σύσκεψη με τον Διοικητή είναι πολύ σημαντική γιατί, αφού αναλυθούν οι συνθήκες του περιστατικού κατατείθονται οι προτάσεις από όλους τους εμπλεκόμενους έτσι ώστε να παρθεί η κατάλληλη απόφαση για την αντιμετώπιση του συμβάντος. Ο Προϊστάμενος Οικονομικών προετοιμάζεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Την αναφορά κατάστασης και το προτεινόμενο αρχικό σχέδιο δράσης, τα οποία προηγούμενα έχει συντάξει, θα τα προσκομίσει κατά τη διάρκεια της σύσκεψης με τον Διοικητή με σκοπό να έχουν όλοι πλήρη εικόνα. Ο Προϊστάμενος Οικονομικών λαμβάνει την απόφαση, που προέκυψε από τη σύσκεψη με τον Διοικητή, μέσω της οποίας δίνονται οι οδηγίες για την κάλλιστη αντιμετώπιση του περιστατικού. Ο Προϊστάμενος Οικονομικών ενημερώνει τους υφισταμένους του(επικεφαλή Προμηθειών, Υπεύθυνο Προμήθειας Υλικών, Υπεύθυνο Τροφοδοσίας), για την

153 απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Επιπλέον τους ζητάει να κάνουν απογραφή των προβλημάτων και των ελλείψεων του κάθε τμήματος, με σκοπό όταν ζητηθεί να έχουν έτοιμες τις προβλέψεις (ελλείψεις-προτάσεις) του τμήματός τους. Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης-Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Οικ.) Ο Προϊστάμενος Οικονομικών συντάσσει αναφορά κατάστασης τομέα και ένα αρχικό σχέδιο δράσης βασιζόμενος στην αρχική ενημέρωση του Διοικητή και στις πρώτες επαφές και πληροφορίες που είχε από τους υφισταμένους του τομέα του. Επικ.Προμηθειών Περιεχόμενα Όνομα Σύνταξη Πρόβλεψης (Επ.Προμ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής Προμηθειών συντάσσει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε από τον Προϊστάμενο Οικονομικών. Υπευθ.Προμήθειας Υλικών Περιεχόμενα Όνομα Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Πρ.Υλ) Περιγραφή Ο Υπεύθυνος Προμήθειας Υλικών αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Οικονομικών. Ο Υπεύθυνος Προμήθειας Υλικών συντάσσει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε από τον Προϊστάμενο Οικονομικών.

154 Υπευθ. Τροφοδοσίας Περιεχόμενα Όνομα Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Τροφ) Περιγραφή Ο Υπεύθυνος Τροφοδοσίας αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Οικονομικών. Ο Υπεύθυνος Τροφοδοσίας συντάσσει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε από τον Προϊστάμενο Οικονομικών. Γενικός Συντονιστής Γιατρός Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Περιγραφή Συναντιέται με τον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας, τον Διευθυντή ΤΕΠ, τον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών, τον Επικεφαλής Νοσηλευτικής Μονάδας και τον Διευθυντή Ψυχο-Kοινωνικής Υποστήριξης και τους διανέμει τα αντίστοιχα φύλλα Δράσης Εργασίας. Παράλληλα τους ενημερώνει για την τρέχουσα κατάσταση και αναπτύσσουν το αρχικό σχέδιο δράσης του Τομέα. Τέλος καθορίζει το χρόνο της επόμενης ενημέρωσης και τον τρόπο επικοινωνίας κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ (π.χ. δια ζώσης, τηλεφωνικά). Σύνταξη Σχεδίου Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) φαση Συμβουλίου Ο Γενικός Συντονιστής Γιατρός συντάσσει ένα αρχικό σχέδιο δράσης βασιζόμενος στην αρχική ενημέρωση του Διοικητή και στις πρώτες επαφές και πληροφορίες που είχε από τους Διευθυντές του τομέα. Ο Γενικός Συντονιστής Γιατρός λαμβάνει την απόφαση, που προέκυψε από τη σύσκεψη με τον Διοικητή, μέσω της οποίας δίνονται οι οδηγίες για την κάλλιστη αντιμετώπιση του

155 (Γεν.Συντ.Γιατρός) Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) Αναφορά Προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) Δημιουργία Κέντρου Τομέα Επιχ (Γεν.Συντ.Γιατρός) Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός) Αποστολή Απαιτήσεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) Ενημέρωση Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) περιστατικού. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο Γενικός Συντονιστής Γιατρός συντάσει και αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού αφού προηγούμενα έλαβε τις απαιτήσεις και τις προβλέψεις των Διευθυντών του τομέα. Δημιουργεί Κέντρο Τομέα Επιχειρήσεων κοντά στο Κέντρο Επιχειρήσεων Έκτακτων Αναγκών (ΚΕΠΙΧ) έτσι ώστε ο συντονισμός των ενεργειών να είναι πιο εύκολος και γρήγορος. Ο Γενικός Συντονιστής Γιατρός ενημερώνει τους Διευθυντές του τομέα, για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Επιπλέον τους ζητάει να κάνουν απογραφή των προβλημάτων και των ελλείψεων του κάθε τμήματος και να του αποστείλλουν τις προβλέψεις-απαιτήσεις τους. Λαμβάνει τις προβλέψεις-απαιτήσεις από τους Διευθυντές του τομέα. Ο Γενικός Συντονιστής Γιατρός (Γεν.Συντ.Γιατρός) ενημερώνεται από τον Διοικητή για το περιστατικό, τον τόπο και την ώρα της σύσκεψης. Η σύσκεψη με τον Διοικητή είναι πολύ σημαντική γιατί, αφού αναλυθούν οι συνθήκες του περιστατικού κατατείθονται οι προτάσεις από όλους τους εμπλεκόμενους έτσι ώστε να παρθεί η κατάλληλη απόφαση

156 για την αντιμετώπιση του συμβάντος. Προετοιμασία Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) Ο Γενικός Συντονιστής Γιατρός προετοιμάζεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Στη σύσκεψη θα προσκομίσει το προτεινόμενο αρχικό σχέδιο δράσης, το οποίο προηγούμενα έχει συντάξει με τη βοήθεια των Διευθυντών του τομέα, με σκοπό να έχουν όλοι πλήρη εικόνα. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ιατρική Φροντίδα Περιεχόμενα Όνομα Διευθ. Ιατρικής Φροντίδας Περιγραφή Αποστολή του Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας (Διευθ.Ιατρ.Φρ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι: η οργάνωση, ιεράρχηση και ο διορισμός ιατρών σε περιοχές όπου χορηγείται ιατρική φροντίδα. η ενημέρωση του Διοικητή για θέματα που σχετίζονται με το Ιατρικό Προσωπικό. η διασφάλιση της περίθαλψης των νοσηλευομένων ασθενών και διαχείριση των περιοχών νοσηλείας. η φροντίδα για την κατάλληλη χορήγηση εξιτηρίου σε ασθενείς. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Γενικό Συντονιστή Ιατρό με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με άλλους Διευθύνοντες του Τομέα) για την λήψη ενημέρωσης

157 και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του (κύρια) συμπεριλαμβάνονται: η μέριμνα για τις ιατρικές ανάγκες και τη στελέχωση σε όλες τις περιοχές φροντίδας ασθενών. η συζήτηση με τον Επικεφαλής Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων για την επιστράτευση ιατρικού προσωπικού. η φροντίδα για την εναλλαγή του ιατρικού προσωπικού (βάρδιες). η παροχή βοήθεια στους ιατρούς για τη μετάβαση τους στις περιοχές νοσηλείας και περίθαλψης. Επικ. Χειρ.Υπηρεσιών Αποστολή του Επικεφαλή Χειρουργικών Υπηρεσιών (Επ.Χειρ.Υπ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η εποπτεία και διατήρηση των χειρουργικών υπηρεσιών στο βέλτιστο δυνατό επίπεδο, σε σχέση με τις τρέχουσες συνθήκες, προκειμένου να καλυφθούν οι ανάγκες των νοσηλευομένων και νεοεισαχθέντων ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής Περιοχών Νοσηλείας) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Ένα από τα κύρια καθήκοντά του είναι η ιεράρχηση προτεραιότητας των ασθενών. Προσδιορίζει τους υποψήφιους για πρώιμο εξιτήριο και υπενθυμίζει σε όλο το προσωπικό ότι τα εξιτήρια των νοσηλευομένων πρέπει να διεκπεραιώνονται από τη Μονάδα Εξιτηρίων. Επικ. Κρ.Φροντίδας Αποστολή του Επικεφαλή Κρίσιμης Φροντίδας (Επ.Κρ.Φρ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η εποπτεία και

158 διατήρηση των δυνατοτήτων κρίσιμης φροντίδας στο βέλτιστο επίπεδο, για την κάλυψη των αναγκών των νοσηλευόμενων και νεοεισαχθέντων ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής Περιοχών Νοσηλείας) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Επικ. Εξωνοσ. Περ. Ασθενών Αποστολή του Επικεφαλή Εξωνοσοκομειακής Περίθαλψης Ασθενών (Επ.Εξ.Ασθ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η προετοιμασία χώρων εξωνοσοκομειακής περίθαλψης ασθενών για την κάλυψη των αναγκών των νοσηλευόμενων και νεοεισαχθέντων ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής Περιοχών Νοσηλείας) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Διευθ. Ιατρικής Φροντίδας Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το γιλέκο αναγνώρισης από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Συντονιστή και με τους υπόλοιπους Διευθυντές του τομέα ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν

159 για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Διευθ. Ιατρ. Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Ενημερώνεται από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης αναγκών του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Συντάσει συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων βασιζόμενος στις αναφορές των υφισταμένων του. Αποστέλλει τη συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων στον Γενικό Συντονιστή Γιατρό. Ο Διευθυντής Ιατρικής Φροντίδας ενημερώνει τους υφισταμένους του(επικεφαλή Χειρουργικών Υπηρεσιών, Επικεφαλή Κρίσιμης Φροντίδας, Επικεφαλή Εξωνοσοκομειακών Ασθενών), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Επίσης τους ζητά να καταγράψουν τις απαιτήσεις που έχουν στα τμήματά τους και να τις αποστείλουν. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Λαμβάνει τις προβλέψεις-απαιτήσεις από τους υφισταμένους του τομέα.

160 Επικ. Χειρ.Υπηρεσιών Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Χειρ.Υπ) Αξιολόγηση Παροχής Χειρ. Υπηρ. (Επ.Χειρ.Υπ) Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Χειρ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Χειρ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Χειρ.Υπ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Ιατρικής Φροντίδας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Αξιολογεί τις τρέχουσες προ-επιχειρησιακές, επιχειρησιακές και μετά-επιχειρησιακές δυνατότητες και εκτιμά τις άμεσες και μακροπρόθεσμες δυνατότητες για την παροχή χειρουργικών υπηρεσιών με βάση τα τρέχοντα δεδομένα. Προβαίνει σε ιεράρχηση προτεραιότητας ασθενών. Προσδιορίζει τους υποψήφιους για πρώιμο εξιτήριο με σκοπό να απομακρυνθούν από το Νοσοκομείο ασθενής που δεν χρειάζονται ιδιαίτερη φροντίδα. Ο Επικεφαλής Χειρουργικών Υπηρεσιών καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Επικ. Κρ.Φροντίδας Περιεχόμενα

161 Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Κρ.Φρ) Ορισμός Ομάδων Φροντίδας (Επ.Κρ.Φρ) Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Κρ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κρ.Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κρ.Φρ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Ιατρικής Φροντίδας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ορίζει ομάδες φροντίδας ασθενών, αναλόγως των αναγκών και σε περίπτωση που απαιτηθεί ζητάει πρόσθετο προσωπικό από το Κέντρο Διαχείρισης Πόρων. Αξιολογεί τις τρέχουσες δυνατότητες κρίσιμης φροντίδας ασθενών και προβλέπει τις άμεσες και παρατεταμένες δυνατότητες για την παροχή υπηρεσιών, με βάση τους γνωστούς πόρους. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ο Επικεφαλής Κρίσιμης Φροντίδας καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας. Επικ. Εξωνοσ. Περ. Ασθενών Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Εξ.Ασθ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Ιατρικής Φροντίδας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το

162 περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Εξ.Ασθ) Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Εξ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Εξ.Ασθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξ.Ασθ) Πραγματοποιεί την ιεράρχηση προτεραιότητας των ασθενών εξωνοσοκομειακής περίθαλψης και προσδιορίζει τους υποψήφιους για άμεσο εξιτήριο. Ταυτόχρονα, καταγράφει τους ασθενείς που δεν είναι σε θέση να λάβουν εξιτήριο και υπενθυμίζει σε όλο το προσωπικό ότι όλα τα εξιτήρια των νοσηλευομένων διεκπεραιώνονται από τη Μονάδα Εξιτηρίων. Αξιολογεί τις τρέχουσες δυνατότητες και προβλέπει τις άμεσες και παρατεταμένες δυνατότητες νοσηλείας για την παροχή νοσηλευτικών υπηρεσιών, σύμφωνα με τα τρέχοντα δεδομένα. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ο Επικεφαλής Εξωνοσοκομειακής Περίθαλψης Ασθενών καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας. ΤΕΠ Περιεχόμενα Όνομα Περιγραφή Επικεφαλης ΤΕΠ Αποστολή του Διευθυντή-Επικεφαλή ΤΕΠ (Τμήματος Επειγόντων Περιστατικών) (Επ.ΤΕΠ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι: η οργάνωση και η διεύθυνση της συνολικής παροχής ιατρικής φροντίδας σε όλες τις περιοχές των ΤΕΠ. η προετοιμασία και εποπτεία της διαδικασίας διαλογής ασθενών.

163 η διασφάλιση περίθαλψης θυμάτων σύμφωνα με τις κατηγορίες διαλογής και διαχείριση περιοχών περίθαλψης. η φροντίδα για την ελεγχόμενη έξοδο ασθενών με εξιτήριο. η εποπτεία υπηρεσίας νεκροτομείου. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Γενικό Συντονιστή Ιατρό με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με άλλους Διευθύνοντες του Τομέα) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του (κύρια) συμπεριλαμβάνονται: η λήψη των Φύλλων Δράσης Εργασίας του Υποτομέα Ιατρικών Υπηρεσιών. η δημιουργία Κέντρου Επιχειρήσεων Τομέα κοντά στο ΚΕΕΠ. η μέριμνα για τις ιατρικές ανάγκες και τη στελέχωση σε όλες τις περιοχές φροντίδας ασθενών. Επικεφαλής Διαλογής Αποστολή του Επικεφαλή Διαλογής (Επ.Διαλ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η κατάταξη των θυμάτων κατά προτεραιότητα, ανάλογα με το βαθμό σοβαρότητας, και η διασφάλιση της διακομιδής τους στην κατάλληλη περιοχή περίθαλψης. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή ΤΕΠ με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα ΤΕΠ) για την λήψη

164 ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Ένα από τα κύρια καθήκοντά του είναι η δημιουργία Περιοχής Διαλογής ασθενών. Συμβουλεύεται τον Επικεφαλής Μεταφοράς Ασθενών για να προσδιορίσει το χώρο αποβίβασης από τα ασθενοφόρα. Παράλληλα, εξασφαλίζει επαρκή εξοπλισμό και προσωπικό μεταφοράς για την Περιοχή Διαλογής. Επικεφαλής Περίθαλψης Αποστολή του Επικεφαλή Περίθαλψης (Επ.Περ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι ο συντονισμός της φροντίδας που παρέχεται στους ασθενείς που παραλαμβάνονται από την Περιοχή Διαλογής καθώς και η εξασφάλιση του κατάλληλου προσωπικού και προμηθειών για την Περιοχή Άμεσης, Ελαφριάς και Καθυστερημένης Περίθαλψης. Επιπλέον, διευκολύνει την περίθαλψη και τη διακομιδή των ασθενών στην Περιοχή Περίθαλψης. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή ΤΕΠ με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα ΤΕΠ) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Επικεφαλής Γενικής Νοσηλευτικής Φροντίδας Αποστολή του Επικεφαλή Γενικής Νοσηλευτικής Φροντίδας (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η εποπτεία και η διατήρηση των γενικών νοσηλευτικών υπηρεσιών στο βέλτιστο επίπεδο για την κάλυψη των αναγκών των νοσηλευόμενων και νεοεισαχθέντων ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή ΤΕΠ με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους

165 άλλους επικεφαλής του τομέα ΤΕΠ) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Επικεφαλής Απομίανσης Αποστολή του Επικεφαλή Απομίανσης (Επ.Απομ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και η διαχείριση της περιοχής απομίανσης των ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή ΤΕΠ με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα ΤΕΠ) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του (κύρια) συμπεριλαμβάνονται: η επικοινωνία με τον Υπεύθυνο Συστημάτων Υγιεινής για να εφαρμόσει το προκαθορισμένο εναλλακτικό σχέδιο απόρριψης / συλλογής αποβλήτων. η δημιουργία σε συνεργασία με τον Διευθυντή ΤΕΠ και την Νοσηλεύτρια Λοιμώξεων περιοχής απομίανσης ασθενών. Επικεφαλής Εξιτηρίων Αποστολή του Επικεφαλή Εξιτηρίων (Επ.Εξιτ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι ο συντονισμός της ελεγχόμενης χορήγησης εξιτηρίου, (πιθανή εξέταση και εξιτήριο) στους ασθενείς που διακομίστηκαν από όλες τις περιοχές του νοσοκομείου καθώς και η διευκόλυνση της διαδικασίας της τελικής διακομιδής του ασθενή, εξασφαλίζοντας το κατάλληλο προσωπικό και τις προμήθειες στην Περιοχή Εξιτηρίων. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή ΤΕΠ με

166 τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα ΤΕΠ) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Επικεφαλής Νεκροτομείου Αποστολή του Επικεφαλή Νεκροτομείου (Επ.Νεκρ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η συγκέντρωση, η προστασία και η αναγνώριση αποθανόντων ασθενών. Επιπλέον, παρέχει βοήθεια στον Επικεφαλής Εξιτηρίων για την κατάλληλη απομάκρυνση των ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή ΤΕΠ με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα ΤΕΠ) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του (κύρια) συμπεριλαμβάνονται: η συνεργασία με τον Επικεφαλή ΤΕΠ για τη δημιουργία Περιοχής Νεκροτομείου. η αίτηση βοηθείας από τον Επικεφαλής Μεταφοράς Ασθενών για τη μεταφορά των αποθανόντων ασθενών. Επικεφαλής Νεκροτομείου Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Νεκρ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής ΤΕΠ τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το

167 περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νεκρ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Νεκρ) Ο Επικεφαλής Νεκροτομείου καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Προβαίνει στην εκτίμηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Επικεφαλης ΤΕΠ Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.ΤΕΠ) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το γιλέκο αναγνώρισης από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Συντονιστή και με τους υπόλοιπους Διευθυντές του τομέα ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Συντάσει συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων βασιζόμενος στις αναφορές των υφισταμένων του. Ενημερώνεται από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης αναγκών του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Αποστέλλει τη συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων στον Γενικό Συντονιστή Γιατρό. Ο Επικεφαλής ΤΕΠ ενημερώνει τους υφισταμένους του(επικεφαλή Διαλογής, Επικεφαλή Περίθαλψης,

168 (Επ.ΤΕΠ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) Επικεφαλή Γενικής Νοσηλευτικής Φροντίδας, Επικεφαλή Απομίανσης, Επικεφαλή Εξιτηρίων, Επικεφαλή Νεκροτομείου), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Επίσης τους ζητά να καταγράψουν τις απαιτήσεις που έχουν στα τμήματά τους και να τις αποστείλουν. Λαμβάνει τις προβλέψεις-απαιτήσεις από τους υφισταμένους του τομέα. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Επικεφαλής Εξιτηρίων Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Εξιτ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξιτ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Εξιτ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής ΤΕΠ τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ο Επικεφαλής Εξιτηρίων καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Προβαίνει στην εκτίμηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Επικεφαλή ΤΕΠ.

169 Επικεφαλής Διαλογής Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Διαλ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Διαλ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Διαλ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής ΤΕΠ τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Αξιολογεί τα προβλήματα και τις ανάγκες περίθαλψης για το χώρο διαλογής, ανάλογα με το περιστατικό. Ο Επικεφαλής Διαλογής καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Επικεφαλής Απομίανσης Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Απομ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Απομ) Αξιολόγηση Περιγραφή Ο Επικεφαλής ΤΕΠ τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ο Επικεφαλής Απομίανσης καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Αξιολογεί τα προβλήματα και τις ανάγκες της περιοχής

170 Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Απομ) απομίανσης τα οποία θα αναφέρει στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Επικεφαλής Περίθαλψης Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Περ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Περ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Περ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής ΤΕΠ τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ο Επικεφαλής Περίθαλψης καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Αξιολογεί την κατάσταση-περιοχή όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού και στη συνέχεια ζητάει προσωπικό και προμήθειες από τους Επικεφαλής Διαχείρισης Πόρων και Προμήθειας Υλικών. Επιπλέον ζητάει υποστήριξη σε ιατρικό προσωπικό από τον Διευθυντή ΤΕΠ. Επικεφαλής Γενικής Νοσηλευτικής Φροντίδας Περιεχόμενα Όνομα Περιγραφή

171 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Ο Επικεφαλής ΤΕΠ τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Ο Επικεφαλής Γενικής Νοσηλευτικής Φροντίδας καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή ΤΕΠ. Αξιολογεί τις τρέχουσες δυνατότητες και προβλέπει τις άμεσες και παρατεταμένες δυνατότητες νοσηλείας για παροχή γενικών ιατρικών/χειρουργικών υπηρεσιών, με βάση τα τρέχοντα δεδομένα. Πραγματοποιεί την ιεράρχηση προτεραιότητας των ασθενών και προσδιορίζει τους υποψήφιους για άμεσο εξιτήριο. Ταυτόχρονα, υπενθυμίζει σε όλο το προσωπικό ότι όλα τα εξιτήρια των νοσηλευομένων διεκπεραιώνονται από τη Μονάδα Εξιτηρίων. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Νοσηλευτική Μονάδα Περιεχόμενα Όνομα Περιγραφή

172 Επικεφαλης Νοσηλευτικης Μοναδας Αποστολή του Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας (Επ.Νοσ.Μον), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και ο συντονισμός υπηρεσιών νοσηλείας και άμεσης φροντίδας ασθενών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Γενικό Συντονιστή Ιατρό με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με άλλους Διευθύνοντες του Τομέα) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του (κύρια) συμπεριλαμβάνονται: ο διορισμός Υπεύθυνου Παρακολούθησης ασθενών και Υπεύθυνου Πληροφοριών ασθενών. η λήψη τρέχουσας απογραφής νοσηλείας και η αίτηση αποτίμησης προτεραιότητας (διαλογή) όλων των νοσηλευομένων ασθενών από τον Διευθυντή Ιατρικής Φροντίδας. Υπεύθυνος Παρακολούθησης Ασθενών Αποστολή του Υπεύθυνου Νοσηλευτικής Παρακολούθησης Ασθενών (Υπ.Παρ.Ασθ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η συνεχής διατήρηση των ασθενών εντός του συστήματος ιατρικής φροντίδας του Νοσοκομείου. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Νοσηλευτικής) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του (κύρια) συμπεριλαμβάνονται:

173 η διαμόρφωση χώρου κοντά στο ΚΕΠΙΧ για τον έλεγχο αφίξεων, τοποθέτησης και διακομιδής ασθενών. η εξασφάλιση της κατάλληλη χρήσης του νοσοκομειακού διαγράμματος καταστροφών και συστήματος παρακολούθησης για όλους τους νεοεισαχθέντες. Υπεύθυνος Πληροφοριών Ασθενών Αποστολή του Υπεύθυνου Πληροφοριών Ασθενών (Υπ.Πληρ.Ασθ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η παροχή πληροφοριών σε επισκέπτες και οικογένειες, σχετικά με την κατάσταση και τη θέση των ασθενών καθώς και η συλλογή πληροφοριών που απαιτούνται για τη διαδικασία αναζήτησης σε συνεργασία με τον Ερυθρό Σταυρό σε συνεννόηση με το ΣΟΤΥ/ΥΥΚΑ. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Νοσηλευτικής) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Επικεφαλης Νοσηλευτικης Μοναδας Περιεχόμενα Όνομα Περιγραφή

174 Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον) Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Επ.Νοσ.Μον) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Νοσ.Μον) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Νοσ.Μον) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) Ενημερώνεται από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης αναγκών του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Συντάσει συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων βασιζόμενος στις αναφορές των υφισταμένων του. Ο Επικεφαλής Νοσηλευτικής Μονάδας ενημερώνει τους υφισταμένους του(υπεύθυνο Παρακολούθησης Ασθενών, Υπεύθυνο Πληροφοριών Ασθενών), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (για την οποία ενημερώθηκε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Επίσης τους ζητά να καταγράψουν τις απαιτήσεις που έχουν στα τμήματά τους και να τις αποστείλουν. Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το γιλέκο αναγνώρισης από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Συντονιστή και με τους υπόλοιπους Διευθυντές του τομέα ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Λαμβάνει τις προβλέψεις-απαιτήσεις από τους υφισταμένους του τομέα.

175 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) Αποστέλλει τη συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων στον Γενικό Συντονιστή Γιατρό. Υπεύθυνος Παρακολούθησης Ασθενών Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Παρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Παρ.Ασθ) Απογραφή Ασθενών (Υπ.Παρ.Ασθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Παρ.Ασθ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Παρ.Ασθ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής Νοσηλευτικής Μονάδας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Πραγματοποιεί σε συνεργασία με αρμόδιο προσωπικό και κατόπιν συνεννόησης με τον Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας απογραφή όλων των ασθενών. Ο Υπεύθυνος Παρακολούθησης Ασθενών καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας. Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας. Υπεύθυνος Πληροφοριών Ασθενών

176 Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Πληρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Πληρ.Ασθ) Δημιουργία Περιοχής Πληροφοριών Ασθενών (Υπ.Πληρ.Ασθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Πληρ.Ασθ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Πληρ.Ασθ) Περιγραφή Ο Επικεφαλής Νοσηλευτικής Μονάδας τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Δημιουργεί Περιοχή Πληροφοριών Ασθενών μακριά από το ΚΕΠΙΧ. Ο Υπεύθυνος Πληροφοριών Ασθενών καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας. Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Επικεφαλή Νοσηλευτικής Μονάδας. Βοηθητικές Υπηρεσιες Περιεχόμενα Όνομα Περιγραφή

177 Διευθυντης Βοηθητικών Υπηρεσιών Αποστολή του Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών (Διευθ.Βοηθ.Υπ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι πρωτίστως η οργάνωση και η διαχείριση των βοηθητικών ιατρικών υπηρεσιών καθώς και η συμβολή στην επίτευξη της καλύτερης δυνατής λειτουργίας τους. Επίσης, παρακολουθεί τη χρήση και τη διατήρηση των πόρων του τμήματος των βοηθητικών υπηρεσιών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Γενικό Συντονιστή Ιατρό με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με άλλους Διευθύνοντες του Τομέα) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνεται ο διορισμός επικεφαλής μονάδας για τις Υπηρεσίες Εργαστηρίου, Ακτινολογικές Υπηρεσίες και Φαρμακευτικές Υπηρεσίες. Επικεφαλής Μονάδας Εργαστηρίου Αποστολή του Επικεφαλή Μονάδας Εργαστηρίου (Επ.Μον.Εργ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η ιεράρχηση και η διαχείριση των δραστηριοτήτων του Προσωπικού του Εργαστηρίου. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Βοηθητικών Υπηρεσιών) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Επικεφαλής Αιμοδοσίας Αποστολή του Επικεφαλή Αιμοδοσίας (Επ.Αιμ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η διατήρηση των υπηρεσιών του

178 εργαστηρίου, του αίματος και των προϊόντων του αίματος στα κατάλληλα επίπεδα. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Βοηθητικών Υπηρεσιών) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνεται η καταγραφή των διαθέσιμων αποθεμάτων αίματος και ο προσδιορισμός εκείνων των μονάδων αίματος, εφόσον υπάρχουν, οι οποίες ίσως δοθούν προς χρήση εκτός των εγκαταστάσεων. Επικεφαλής Ακτινολογικού Αποστολή του Επικεφαλή Ακτινολογικού (Επ.Ακτ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η διατήρηση της ακτινολογικής και των υπολοίπων υπηρεσιών διαγνωστικής απεικόνισης στα κατάλληλα επίπεδα καθώς και η εξασφάλιση της υψηλότερης ποιότητας υπηρεσιών υπό τις τρέχουσες συνθήκες. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Βοηθητικών Υπηρεσιών) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνεται ο εξοπλισμός των Περιοχών Άμεσης και Καθυστερημένης Περίθαλψης, εάν υπάρχουν, με ακτινολόγο τεχνικό και φορητή μονάδα ακτινοσκοπήσεων.

179 Επικεφαλής Φαρμακείου Αποστολή του Επικεφαλή Φαρμακείου (Επ.Φαρμ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η διασφάλιση της διαθεσιμότητας υπηρεσιών έκτακτης χορήγησης και παρασκευής φαρμάκων, ανάλογα με το περιστατικό. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Βοηθητικών Υπηρεσιών) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνεται: ο ορισμός ενός φαρμακοποιού στις Περιοχές Άμεσης και Καθυστερημένης Περίθαλψης, εάν είναι απαραίτητο. η κατάρτιση καταλόγου με τα φάρμακα που χορηγούνται με τη μεγαλύτερη συχνότητα και φροντίζει για τη συνεχή ενημέρωση του. Επίσης, προσδιορίζει τυχόν αποθέματα που θα ήταν ίσως δυνατή η μεταφορά τους, κατόπιν αίτησης, σε άλλο κτίριο και παραδίδει αυτά στο Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Διευθυντης Βοηθητικών Υπηρεσιών Περιεχόμενα

180 Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αποστολή Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το γιλέκο αναγνώρισης από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Συντονιστή και με τους υπόλοιπους Διευθυντές του τομέα ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Ενημερώνεται από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης αναγκών του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο Διευθυντής Βοηθητικών Υπηρεσιών ενημερώνει τους υφισταμένους του(επικεφαλή Μονάδας Εργαστηρίου, Επικεφαλή Αιμοδοσίας, Επικεφαλή Ακτινολογικού, Επικεφαλή Φαρμακείου), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (για την οποία ενημερώθηκε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Επίσης τους ζητά να καταγράψουν τις απαιτήσεις που έχουν στα τμήματά τους και να τις αποστείλουν. Λαμβάνει τις προβλέψεις-απαιτήσεις από τους υφισταμένους του τομέα. Συντάσει συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων βασιζόμενος στις αναφορές των υφισταμένων του. Αποστέλλει τη συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων

181 Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Βοηθ.Υπ) στον Γενικό Συντονιστή Γιατρό. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Επικεφαλής Μονάδας Εργαστηρίου Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Μον.Εργ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Μον.Εργ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Μον.Εργ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Βοηθητικών Υπηρεσιών τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Αξιολογεί τη δυνατότητα της Υπηρεσίας Εργαστηρίου για τις Αιματολογικές και Χημικές μελέτες. Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Ο Επικεφαλής Μονάδας Εργαστηρίου καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Επικεφαλής Αιμοδοσίας Περιεχόμενα

182 Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Αιμ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Αιμ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Αιμ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Βοηθητικών Υπηρεσιών τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Αξιολογεί τη δυνατότητα της Υπηρεσίας Εργαστηρίου για Υπηρεσίες Τράπεζας Αίματος. Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Ο Επικεφαλής Αιμοδοσίας καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Επικεφαλής Ακτινολογικού Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ακτ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ακτ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Βοηθητικών Υπηρεσιών τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Αξιολογεί την ικανότητα της Ακτινολογικής Υπηρεσίας να πραγματοποιεί ακτινοσκοπήσεις και άλλες κατάλληλες διαδικασίες : 1. Αριθμό λειτουργικών δωματίων ακτινοσκόπησης

183 2. Αριθμό λειτουργικών φορητών μονάδων ακτινοσκόπησης 3. Διαθεσιμότητα υπολογιστικής τομογραφίας ή απεικόνισης μαγνητικού συντονισμού 4. Διαθεσιμότητα ακτινοσκόπησης Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ακτ) Ο Επικεφαλής Ακτινολογικού καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Επικεφαλής Φαρμακείου Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Φαρμ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Φαρμ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Φαρμ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Βοηθητικών Υπηρεσιών τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών. Ο Επικεφαλής Φαρμακείου καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Βοηθητικών Υπηρεσιών.

184 Ψυχοκοινωνική Υποστήριξη Περιεχόμενα Όνομα Διευθυντής Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης Περιγραφή Αποστολή του Διευθυντή Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης (Διευθ.Ψυχ.Υπ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι πρωτίστως η οργάνωση, διεύθυνση και εποπτεία των υπηρεσιών εκείνων που σχετίζονται με τις κοινωνικές και τις ψυχολογικές ανάγκες των ασθενών, του προσωπικού και των οικογενειών τους καθώς και η παροχή βοήθειας στο σχεδιασμό της διαδικασίας έκδοσης εξιτηρίων. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Γενικό Συντονιστή Ιατρό με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με άλλους Διευθύνοντες του Τομέα) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του (κύρια) συμπεριλαμβάνονται: ο διορισμός Επικεφαλή Ψυχολογικής Υποστήριξης και Επικεφαλή Κοινωνικής Υποστήριξης. η δημιουργία Κέντρου Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης κοντά στην Περιοχή Εξόδου ή κοντά στην περιοχή ξεκούρασης του προσωπικού/αποκατάστασης. Επικεφαλής Κοινωνικής Υποστήριξης Αποστολή του Επικεφαλή Κοινωνικής Υποστήριξης (Επ.Κοιν.Υποστ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η οργάνωση και υλοποίηση της στέγασης και της σίτισης των προστατευόμενων μελών του προσωπικού και των εθελοντών. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το

185 φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνεται η διαμόρφωση μιας ελεγχόμενης, άνετης περιοχής, όπου οι ασθενείς και οι επισκέπτες θα μπορούν να περιμένουν για την κατοικία διακομιδής. Επικεφαλής Ψυχολογικής Υποστήριξης Αποστολή του Επικεφαλή Ψυχολογικής Υποστήριξης (Επ.Ψυχ.Υποστ), κατά τη διάρκεια του ΠΕΡΣΕΑ, είναι η εξασφάλιση παροχής ψυχολογικής, πνευματικής και συναισθηματικής υποστήριξης στο προσωπικό του νοσοκομείου, στους ασθενείς, στα προστατευόμενα μέλη και στους επισκέπτες και επιπλέον, η οργάνωση και υλοποίηση της διαδικασίας Ενημέρωσης με αναφορά για το κρίσιμο άγχος. Με την ενεργοποίηση του σχεδίου, αφού φορέσει το περιβραχιόνιο αναγνώρισης θέσης, θα πρέπει να διαβάσει το φύλλο Δράσης Εργασίας και να μελετήσει το οργανόγραμμα. Τα καθήκοντα του ανατίθενται από τον Διευθυντή Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης με τον οποίο σε πρώτο στάδιο συναντιέται (μαζί και με τους άλλους επικεφαλής του τομέα Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης) για την λήψη ενημέρωσης και την ανάπτυξη αρχικού σχεδίου δράσης. Στα καθήκοντά του συμπεριλαμβάνεται η δημιουργία ομάδων που αποτελούνται από το προσωπικό, κληρικούς και άλλους επαγγελματίες πνευματικής υγείας για την υποστήριξη των ψυχοκοινωνικών αναγκών του προσωπικού, των ασθενών και των επισκεπτών.

186 Διευθυντής Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης Περιεχόμενα Όνομα Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Περιγραφή Λαμβάνει το φύλλο Δράσης Εργασίας και το γιλέκο αναγνώρισης από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό και ενημερώνεται για την τρέχουσα κατάσταση. Συζητάει με τον Συντονιστή και με τους υπόλοιπους Διευθυντές του τομέα ένα αρχικό σχέδιο δράσης με το οποίο θα πρέπει να ενεργήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το περιστατικό. Λαμβάνει τις προβλέψεις-απαιτήσεις από τους υφισταμένους του τομέα. Ο Διευθυντής Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης ενημερώνει τους υφισταμένους του(επικεφαλή Κοινωνικής Υποστήριξης, Επικεφαλή Ψυχολογικής Υποστήριξης), για την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (για την οποία ενημερώθηκε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το σχέδιο δράσης το οποίο θα ακολουθηθεί. Τους δίνει κατευθυντήριες οδηγίες οι οποίες θα πρέπει να είναι ξεκάθαρες και κατανοητές από όλους. Επίσης τους ζητά να καταγράψουν τις απαιτήσεις που έχουν στα τμήματά τους και να τις αποστείλουν. Ενημερώνεται από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης αναγκών του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Πύλη Παράλληλου Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της

187 Τύπου (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ) ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Συντάσει συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων βασιζόμενος στις αναφορές των υφισταμένων του. Αποστέλλει τη συνολική αναφορά προβλέψεων-απαιτήσεων στον Γενικό Συντονιστή Γιατρό. Επικεφαλής Κοινωνικής Υποστήριξης Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Κοιν.Υποστ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Κοιν.Υποστ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κοιν.Υποστ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κοιν.Υοστ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Διευθυντή Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης. Ο Επικεφαλής Κοινωνικής Υποστήριξης καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή.

188 Δημιουργία Περιοχής Φροντίδας Προστατευόμενων Μελών (Επ.Κοιν.Υποστ) Δημιουργεί μια ελεγχόμενη, άνετη περιοχή φροντίδας Προστατευόμενων Μελών, όπου οι ασθενείς και οι επισκέπτες θα μπορούν να περιμένουν για την κατοικία διακομιδής. Επικεφαλής Ψυχολογικής Υποστήριξης Περιεχόμενα Όνομα Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ψυχ.Υποστ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ψυχ.Υποστ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ψυχ.Υποστ) Περιγραφή Ο Διευθυντής Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης τον ενημερώνει σχετικά με την απόφαση που πάρθηκε στη σύσκεψη με τον Διοικητή (ενημέρωση που είχε από τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό) και το τελικό σχέδιο ενεργείας που θα πρέπει να ακολουθήσουν για να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το περιστατικό εκτάκτου ανάγκης. Προβαίνει στην εκτίμηση-αξιολόγηση της κατάστασης/περιοχής όσον αφορά τις ανάγκες προμηθειών και προσωπικού του τμήματος τα οποία θα αναφέρει στον Διευθυντή Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης. Ο Επικεφαλής Ψυχολογικής Υποστήριξης καταγράφει και αποστέλλει την αναφορά απαιτήσεων του τμήματός του, που του ζητήθηκε, στον Διευθυντή Ψυχοκοινωνικής Υποστήριξης. Υπεύθυνος Ασφαλείας Περιεχόμενα Όνομα Περιγραφή

189 Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης (Υπ.Ασφ) φαση Συμβουλίου (Υπ.Ασφ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Υπ.Ασφ.) Αναφορά Προβλέψεων (Υπ.Ασφ) Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.) Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.) Ο Υπεύθυνος Ασφαλείας (Υπ.Ασφ)συντάσσει αναφορά κατάστασης στην οποία αποικονίζει όλα τα δεδομέναπληροφορίες που υπάρχουν στον τομέα του μέχρι αυτή τη στιγμή σχετικά με το περιστατικό. Η συγκεκριμένη αναφορά συντάσσεται βάσει των αρχικών πληροφοριών οι οποίες λόγω της γρήγορης εξέλιξης του περιστατικού μπορεί να είναι και λανθασμένες. Επειδή όμως, το περιβάλλον είναι δυναμικό, όλες οι πληροφορίες στο αρχικό στάδιο είναι πολίτιμες για τη δημιουργία αρχικού σχεδίου δράσης το οποίο στη συνέχεια προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Ο Υπεύθυνος Ασφαλείας λαμβάνει την απόφαση, που προέκυψε από τη σύσκεψη με τον Διοικητή, μέσω της οποίας δίνονται οι οδηγίες για την κάλλιστη αντιμετώπιση του περιστατικού. Ενημερώνεται από τον Προϊστάμενο Σχεδιασμού για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης του τμήματός του. Η πρόβλεψη που μπορεί να του ζητηθεί (αναλόγως του περιστατικού) είναι για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο Υπεύθυνος Ασφαλείας αποστέλλει την αναφορά προβλέψεων που του ζητήθηκε στον Προϊστάμενο Σχεδιασμού. Ο Υπεύθυνος Ασφαλείας (Υπ.Ασφ) ενημερώνεται από τον Διοικητή για το περιστατικό, τον τόπο και την ώρα της σύσκεψης. Η σύσκεψη με τον Διοικητή είναι πολύ σημαντική γιατί, αφού αναλυθούν οι συνθήκες του περιστατικού κατατείθονται οι προτάσεις από όλους τους εμπλεκόμενους έτσι ώστε να παρθεί η κατάλληλη απόφαση για την αντιμετώπιση του συμβάντος. Ο Υπεύθυνος Ασφαλείας προετοιμάζεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Την αναφορά, την οποία προηγούμενα έχει

190 συντάξει, θα την προσκομίσει κατά τη διάρκεια της σύσκεψης με τον Διοικητή με σκοπό να έχουν όλοι πλήρη εικόνα για τα θέματα ασφαλείας του Νοσοκομείου. ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ Στην παραπάνω γενική επισκόπηση αναλύθηκαν τα γεγονότα της διαδικασίας ανά συμμετέχοντα, με στόχο να αποσαφηνιστούν οι ενέργειες οι οποίες είναι υποχρεωμένοι να εκτελούν οι συμμετέχοντες στην εφαρμογή του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑ (Διαδικασίες) και το περιεχόμενο αυτών. Στην παρούσα παράγραφο θα πραγματοποιηθεί μία ανάλυση ακολουθίας γεγονότων η οποία θα τονίζει την χρονική σειρά που εκτελείται ένα γεγονός, αλλά και την ροή ενεργειών από και προς αυτό. Να σημειωθεί ότι, με τη λέξη γεγονός (στην παρούσα παράγραφο) εννοούνται όλα τα στοιχεία του πρωτοκόλου BPMN v Οδηγίες Ανάγνωσης Διαδικασίας Η δομή της περιγραφής κάθε διαδικασίας έχει ως εξής: Σύμβολο Ονομασία συμβόλου /ες προς /ες από Παράδειγμα Ενημέρωση Διοικητή Κόμβος BP05.BP01.BP24

191 Αναμονή για Πρώτη Επαφή BP05.BP01.BP17 Η ροή αναπαριστά ένα βέλος (εκροή, βλέπε Σχήμα 1) στο σχέδιο το οποίο ξεκινά από το σύμβολο και κατευθύνεται σε ένα νέο σύμβολο. Για να μεταφερθούμε στο επόμενο σύμβολο τοποθετούμε τον κέρσορα μας είτε επάνω στο σύμβολο είτε στην ονομασία του συμβόλου όπως φαίνεται παρακάτω (Σχήμα 2). Σχήμα 2: Αναδυόμενο κείμενο μετά από την επαφή του κέρσορα με το σύμβολο. Αμέσως αναδύεται ένα παράθυρο με μια σύνδεση. Κρατώντας πατημένο το πλήκτρο Ctrl και κάνοντας κλικ μεταφερόμαστε στο σύμβολο. Η ροή αναπαριστά ένα βέλος που εισέρχεται στο σύμβολο. Την ροή την χρησιμοποιούμε όταν θέλουμε να επιστέψουμε στο αρχικό σημείο. Για να μεταφερθούμε εκτελούμε τα ίδια βήματα με την ροή όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα.

192 Σχήμα 3: Αναδυόμενο κείμενο μετά από την επαφή του κέρσορα με το σύμβολο με σκοπό την παραπομπή στην ροή που εισέρχεται στο αντικείμενο. Ακολουθεί η παρουσίαση του συνόλου των διαδικασιών του Σχεδίου Περσέα σύμφωνα με τις πληροφορίες που δόθηκαν παραπάνω. Ανακοίνωση Σύσκεψης Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP89 Διορισμός Προσωπικού Ναι : Απαρτία Προσωπικου Απαρτία Προσωπικου Ναι : Ανακοίνωση Σύσκεψης Όχι : Διορισμός Προσωπικού

193 Έναρξη ΠΕΡΣΕΑ Αναμονή 10 λεπτών για συνάντηση BP90 φαση Συμβουλίου Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP91 φαση Συμβουλίου φαση Συμβουλίου BP90 Αναμονή 10 λεπτών για συνάντηση Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή)

194 BP07.BP103 Συνάντηση Διοικητή - Διαχ. Υποστ. (Διοικητής) BP398 Πέρας Διαδικασίας; φαση Συμβουλίου BP07.BP101 Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) Αναμονή 10 λεπτών για συνάντηση BP07.BP91 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υποδιοικητής) BP07.BP93 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ. ΜΜΕ) BP07.BP94

195 Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ.) BP07.BP95 Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) BP07.BP96 Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Οικ.) BP07.BP97 Ενημέρωση Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP07.BP98 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.) BP07.BP99 Ανακοίνωση Σύσκεψης BP07.BP89

196 Πέρας Διαδικασίας; BP07.BP114 φαση Συμβουλίου Συνάντηση Διοικητή - Διαχ. Υποστ. (Διοικητής) BP07.BP101 φαση Συμβουλίου (Υποδιοικητής) BP07.BP104 φαση Συμβουλίου (Υπ.ΜΜΕ) BP07.BP105 φαση Συμβουλίου (Πρ.Διαχ.Υπ.) BP07.BP106 φαση Συμβουλίου (Πρ.Σχεδ.) BP07.BP109

197 φαση Συμβουλίου (Πρ.Οικ.) BP07.BP110 φαση Συμβουλίου (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP07.BP111 φαση Συμβουλίου (Υπ.Ασφ.) BP07.BP112 φαση Συμβουλίου Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) φαση Συμβουλίου BP07.BP103 BP390 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υποδιοικητής) Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.ΜΜΕ)

198 BP391 BP392 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ) BP393 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) BP394 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Οικ.)) BP395 Προετοιμασία Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP396 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.) Πέρας Διαδικασίας; Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής)

199 BP07.BP114 Τερματισμός Διαδικασίας ΠΕΡΣΕΑ BP07.BP120 BP398 Συνάντηση Διοικητή - Διαχ. Υποστ. (Διοικητής) Τερματισμός Διαδικασίας ΠΕΡΣΕΑ Πέρας Διαδικασίας; BP07.BP120 Διορισμός Προσωπικού Ανακοίνωση Σύσκεψης Όχι : Απαρτία Προσωπικου

200 Μελέτη Οργανογραμμάτων Τοπικών Φορέων (Υποδιοικητής) Ενημέρωση Τοπικών Φορέων - Συνδέσμων (Υποδιοικητής) BP92 BP438 φαση Συμβουλίου (Υποδιοικητής) Ενημέρωση Τοπικών Φορέων - Συνδέσμων (Υποδιοικητής) Μελέτη Οργανογραμμάτων Τοπικών Φορέων (Υποδιοικητής) BP92 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υποδιοικητής) BP376 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υποδιοικητής)

201 Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP93 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υποδιοικητής) BP390 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) BP376 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υποδιοικητής) φαση Συμβουλίου (Υποδιοικητής) Μελέτη Οργανογραμμάτων Τοπικών Φορέων (Υποδιοικητής) BP438 φαση Συμβουλίου BP07.BP104 Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ

202 Σύνταξη Έκθεσης Περιστατικού (Υπ.ΜΜΕ) BP176 Αναμονή Πληροφοριών (Υπευθ.ΜΜΕ) BP437 φαση Συμβουλίου (Υπ.ΜΜΕ) Σύνταξη Έκθεσης Περιστατικού (Υπ.ΜΜΕ) Ενημέρωση ΜΜΕ Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ Ενημέρωση ΜΜΕ Αναμονή Πληροφοριών (Υπευθ.ΜΜΕ)

203 Σύνταξη Έκθεσης Περιστατικού (Υπ.ΜΜΕ) Αναμονή Πληροφοριών (Υπευθ.ΜΜΕ) BP176 Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ Ενημέρωση ΜΜΕ Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ. ΜΜΕ) BP378 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.ΜΜΕ) Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP94 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.ΜΜΕ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή)

204 BP391 BP378 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ. ΜΜΕ) φαση Συμβουλίου (Υπ.ΜΜΕ) BP437 Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ φαση Συμβουλίου BP07.BP105 Έναρξη ΠΕΡΣΕΑ Απαρτία Προσωπικου Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ)

205 Σύνταξη Αναφοράς Ζημιών (Πρ.Διαχ.Υπ) BP155 Διανομή Φύλλων Δράσης (Επικ.Τεχν.Υπ) BP156 Διανομή Φύλλων Δράσης (Επικ. Πληρ) BP157 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπευθ.Πυρ) BP158 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Απ..Ζημ) BP159 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Συστ.Υγ) BP160 Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Επικ)

206 BP161 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Υλ) BP162 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Ασθ) BP363 Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ.) Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) BP40 Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Πρ.Διαχ.Υπ) BP163 Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ.Τεχν.Υπ) BP164 Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ. Πληρ)

207 BP168 Ενημέρωση Επικεφαλής (Επ.Επικ) BP169 Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Υλ) BP170 Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Ασθ) φαση Συμβουλίου (Πρ.Διαχ.Υπ.) φαση Συμβουλίου (Πρ.Διαχ.Υπ.) Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) φαση Συμβουλίου BP07.BP106

208 Σύνταξη Αναφοράς Ζημιών (Πρ.Διαχ.Υπ) Σύνταξη Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ.) Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ) Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Πρ.Διαχ.Υπ)

209 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP403 Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ.) BP363 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP95 Σύνταξη Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) BP374 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ) Σύνταξη Αναφοράς Ζημιών (Πρ.Διαχ.Υπ)

210 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Διαχ.Υπ) BP392 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) BP374 Σύνταξη Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επικ.Τεχν.Υπ) BP155 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Σύνταξη Φόρμας- Προκαταρκτικη (Επικ.Τεχν.Υπ) Φορ.Εκθεσ. Κατ. Συστ. Εγκατ. (Επικ.Τεχν.Υπ) BP36 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επικ.Τεχν.Υπ)

211 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επικ.Τεχν.Υπ) BP36 Σύνταξη Φόρμας- Προκαταρκτικη (Επικ.Τεχν.Υπ) BP165 Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπευθ.Πυρ) BP166 Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Απ..Ζημ) BP167 Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Συστ.Υγ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ.Τεχν.Υπ) Φορ.Εκθεσ. Κατ. Συστ. Εγκατ. (Επικ.Τεχν.Υπ)

212 Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Επικ.Τεχν.Υπ) BP174 Φορ.Εκθεσ. κατ. Συστ. Εγκατ. (Υπ.Απ..Ζημ) Σύνταξη Φόρμας- Προκαταρκτικη (Επικ.Τεχν.Υπ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ.Τεχν.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Επικ.Τεχν.Υπ) BP163 Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Επικ.Τεχν.Υπ) Φορ.Εκθεσ. Κατ. Συστ. Εγκατ. (Επικ.Τεχν.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επικ. Πληρ)

213 Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ. Πληρ) BP156 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Επικ. Πληρ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επικ. Πληρ) BP164 Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Υπευθ.Πυρ) Φόρμα Κινδύνου (Υπευθ.Πυρ) Φόρμα Κινδύνου (Υπευθ.Πυρ)

214 Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Υπευθ.Πυρ) BP428 Φόρμα Κινδύνου (Υπ.Απ..Ζημ) BP357 Προσδιορισμός Κινδύνων Πυρκαγιάς (Υπευθ.Πυρ) Προσδιορισμός Κινδύνων Πυρκαγιάς (Υπευθ.Πυρ) BP357 Φόρμα Κινδύνου (Υπευθ.Πυρ) BP35 Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπευθ.Πυρ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπευθ.Πυρ) Προσδιορισμός Κινδύνων Πυρκαγιάς (Υπευθ.Πυρ)

215 BP35 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπευθ.Πυρ) BP165 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επικ.Τεχν.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπευθ.Πυρ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπευθ.Πυρ) BP157 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Απ..Ζημ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Απ..Ζημ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ)

216 BP158 Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Απ..Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Υπ.Απ.Ζημ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Απ..Ζημ) BP166 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επικ.Τεχν.Υπ) Φορ.Εκθεσ. κατ. Συστ. Εγκατ. (Υπ.Απ..Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Υπ.Απ.Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Υπ.Απ.Ζημ) BP03.BP37 Φορ.Εκθεσ. Κατ. Συστ. Εγκατ. (Επικ.Τεχν.Υπ)

217 BP174 Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Υπ.Απ.Ζημ) Φορ.Εκθεσ. κατ. Συστ. Εγκατ. (Υπ.Απ..Ζημ) BP03.BP37 Φόρμα Κινδύνου (Υπ.Απ..Ζημ) BP03.BP38 Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Απ..Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Υπ.Απ.Ζημ) Σύνταξη Συνολικής Αποτίμησης (Υπ.Απ..Ζημ) BP03.BP39

218 Φορ.Εκθεσ. κατ. Συστ. Εγκατ. (Υπ.Απ..Ζημ) Φόρμα Κινδύνου (Υπ.Απ..Ζημ) Φόρμα Κινδύνου (Υπ.Απ..Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Υπ.Απ.Ζημ) Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Υπ.Απ.Ζημ) BP03.BP38 BP428 Φόρμα Κινδύνου (Υπευθ.Πυρ) Σύνταξη Συνολικής Αποτίμησης (Υπ.Απ..Ζημ) Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Υπ.Απ..Ζημ)

219 Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Υπ.Απ.Ζημ) BP03.BP39 Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Υπ.Απ..Ζημ) Σύνταξη Συνολικής Αποτίμησης (Υπ.Απ..Ζημ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Συστ.Υγ) BP43 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Συστ.Υγ) BP167 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επικ.Τεχν.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Συστ.Υγ) BP43 Ενημέρωση Υφισταμένων (Υπ.Συστ.Υγ)

220 BP159 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Επ.Επικ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Επικ) BP168 Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Επικ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Επ.Επικ) BP160 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Υλ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Υλ)

221 BP169 Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Υλ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Υλ) BP161 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Ασθ) BP42 Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Ασθ) BP162 Διανομή Φύλλων Δράσης (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση Επικεφαλής (Υπ.Μετ.Ασθ)

222 BP42 Διανομή Φύλλων Δράσης (Υπ.Μετ.Ασθ) BP170 Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) Συνάντηση με Διοικητή - Διαχ. Υποσ. (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ.) BP40 Ενημέρωση Επικεφαλής (Πρ.Διαχ.Υπ) Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ (Πρ.Σχεδ.) BP71 Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων)

223 BP330 Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ) BP05.BP65 BP331 Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) BP332 Αναφορά Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.) BP411 Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP412 Αναφορά Προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός)

224 BP413 Αναφορά Προβλέψεων (Υπ.Ασφ) Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) BP365 Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP96 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) BP393 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) BP384 Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης (Πρ.Σχεδ.) φαση Συμβουλίου (Πρ.Σχεδ.)

225 Κατάρτηση και Τεκμηρίωση Σχεδίου Δράσης (Πρ.Σχεδ.) φαση Συμβουλίου BP07.BP109 Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP71 Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ (Πρ.Σχεδ.) BP330 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.)

226 BP326 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Κατ.Συμβ) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) BP327 BP328 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επιστ/Καθ.) Κατάρτηση και Τεκμηρίωση Σχεδίου Δράσης (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Διαχ.Υπ.) BP403 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ.) BP404

227 Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) BP405 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.) BP406 Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP407 Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP408 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Υπ.Ασφ.) BP410 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.)

228 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) Υποδιαδικασία Όνομα Type Όνομα Embedded Sub-Process Embedded Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ.) Sub Diagrams Όνομα Περιγραφή Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) BP05.BP65 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ.)

229 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ.) Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ) BP68 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Κατ.Συμβ) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP404 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Κατ.Συμβ) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επ.Κατ.Συμβ.) BP68 BP326 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ.)

230 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) BP327 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP405 Αναφορά Προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων)

231 BP331 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Επ.Διαχ.Ανθρ.Πόρων) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επιστ/Καθ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.) BP70 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επιστ/Καθ.) BP328 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.) Αποστολή Απαιτήσεων (Επιστ/Καθ.)

232 BP69 BP70 Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επιστ/Καθ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP406 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επιστ/Καθ.) BP333 Ενημέρωση Υφισταμένων (Ιματ) BP334 Ενημέρωση Υφισταμένων (Απολ.) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Επιστ/Καθ.) Αναφορά Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.)

233 BP332 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) BP343 Αποστολή Απαιτήσεων (Επιστ/Καθ.) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επιστ.Καθ) BP344 Αποστολή Απαιτήσεων (Επιστ/Καθ.) Αποστολή Απαιτήσεων (Ιματ) BP06.BP277 BP341 Αποστολή Απαιτήσεων (Απολ.) Αποστολή Απαιτήσεων (Επιστ/Καθ.) Αναφορά Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.)

234 BP343 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Επιστ/Καθ.) BP69 BP344 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επιστ.Καθ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Ιματ) Εφαρμογή Προκαθορισμένου Σχεδίου Διαχ. Ιματισμού (Ιματ) BP335 BP333 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επιστ/Καθ.) Εφαρμογή Προκαθορισμένου Σχεδίου Διαχ. Ιματισμού (Ιματ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Ιματ) BP06.BP276

235 BP335 Ενημέρωση Υφισταμένων (Ιματ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Ιματ) Αποστολή Απαιτήσεων (Ιματ) BP06.BP275 Εφαρμογή Προκαθορισμένου Σχεδίου Διαχ. Ιματισμού (Ιματ) BP06.BP276 Αποστολή Απαιτήσεων (Ιματ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επιστ.Καθ) BP06.BP277 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Ιματ) BP06.BP275

236 Ενημέρωση Υφισταμένων (Απολ.) BP339 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Απολ.) BP334 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επιστ/Καθ.) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Απολ.) BP338 Αποστολή Απαιτήσεων (Απολ.) BP339 Ενημέρωση Υφισταμένων (Απολ.) Αποστολή Απαιτήσεων (Απολ.) BP341 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επιστ.Καθ)

237 BP338 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Απολ.) Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης (Πρ.Σχεδ.) BP384 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) BP365 Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Σχεδ.) Κατάρτηση και Τεκμηρίωση Σχεδίου Δράσης (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση Επικεφαλής Σχεδιασμού (Πρ.Σχεδ.) Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ (Πρ.Σχεδ.) φαση Συμβουλίου (Πρ.Σχεδ.)

238 Ενημέρωση Υπεύθυνου ΜΜΕ (Πρ.Σχεδ.) Κατάρτηση και Τεκμηρίωση Σχεδίου Δράσης (Πρ.Σχεδ.) Αποστολή Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Σύνταξη Συνολικής Αναφοράς Πρόβλεψης (Πρ.Οικ.) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP08.BP97 BP349 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Πρ.Οικ) Σύνταξη Συνολικής Αναφοράς Πρόβλεψης (Πρ.Οικ.) Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Αποστολή Προβλέψεων (Πρ.Οικ.)

239 Αναφορά Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP411 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) Σύνταξη Συνολικής Αναφοράς Πρόβλεψης (Πρ.Οικ.) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Πρ.Οικ) BP349 Αποστολή Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP348 Αποστολή Προβλέψεων (Επ.Προμ) BP350 Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ)

240 BP351 Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Οικ.) Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης-Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Οικ.) BP367 Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP97 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Οικ.) BP394 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης-Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Οικ.) BP435 φαση Συμβουλίου (Πρ.Οικ.)

241 BP94 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Πρ.Οικ.) φαση Συμβουλίου BP07.BP110 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Πρ.Οικ.) BP431 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Τροφ) BP432 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Πρ.Υλ) BP433 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Επ.Προμ) BP94 φαση Συμβουλίου (Πρ.Οικ.)

242 Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης-Αρχικού Σχεδίου Δράσης (Πρ.Οικ.) BP435 Προετοιμασία Σύσκεψης (Πρ.Οικ.)) BP367 Ενημέρωση Σύσκεψης (Πρ.Οικ.) Σύνταξη Πρόβλεψης (Επ.Προμ) Αποστολή Προβλέψεων (Επ.Προμ) BP98 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Επ.Προμ) Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) BP350 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Πρ.Οικ)

243 Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Πρ.Υλ) Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Πρ.Υλ) Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) BP351 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Πρ.Οικ) BP96 Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Τροφ) Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Τροφ)

244 BP96 Αποστολή Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP407 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Επ.Προμ) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Επ.Προμ) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Πρ.Οικ.)

245 BP433 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Πρ.Υλ) BP95 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) BP432 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Πρ.Οικ.) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Τροφ) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) BP431 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Πρ.Οικ.) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Αποστολή Προβλέψεων (Πρ.Οικ.)

246 BP08.BP97 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Επ.Προμ) BP08.BP99 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) BP08.BP100 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) BP08.BP101 Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Πρ.Οικ.) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Επ.Προμ) BP98 Σύνταξη Πρόβλεψης (Επ.Προμ) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Επ.Προμ)

247 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP08.BP99 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Πρ.Υλ) Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Πρ.Υλ) BP95 Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Πρ.Υλ) Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP08.BP100 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Υπ.Τροφ) Σύνταξη Πρόβλεψης (Υπ.Τροφ) Ενημέρωση Υφισταμένων Οικονομικού (Υπ.Τροφ)

248 Εντολή για Σύνταξη Προβλέψεων (Πρ.Οικ.) BP08.BP101 Αποστολή Προβλέψεων (Επ.Προμ) BP348 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Πρ.Οικ) Σύνταξη Πρόβλεψης (Επ.Προμ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Σύνταξη Σχεδίου Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP171 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.ΤΕΠ)

249 BP173 BP352 Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Νοσ.Μον) BP353 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP356 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP369 Ενημέρωση Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Σύνταξη Σχεδίου Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Δημιουργία Κέντρου Τομέα Επιχ (Γεν.Συντ.Γιατρός) Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός)

250 φαση Συμβουλίου (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP115 Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός) φαση Συμβουλίου BP07.BP111 Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP114 Αναφορά Προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP408 Αναφορά Προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός)

251 BP412 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP114 BP430 Αποστολή Απαιτήσεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) Δημιουργία Κέντρου Τομέα Επιχ (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP387 Προετοιμασία Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Σύνταξη Σχεδίου Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP177 Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ)

252 BP262 Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) BP263 Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον) BP271 Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP322 Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP115 φαση Συμβουλίου (Γεν.Συντ.Γιατρός) Αποστολή Απαιτήσεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP430 Αναφορά Προβλέψεων (Γεν.Συντ.Γιατρός)

253 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) BP429 Ενημέρωση Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP369 Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP98 Προετοιμασία Σύσκεψης (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP395 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) BP387 Δημιουργία Κέντρου Τομέα Επιχ (Γεν.Συντ.Γιατρός)

254 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) BP429 Αποστολή Απαιτήσεων (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP417 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) BP418 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) BP419 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) BP420 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP421 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ)

255 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) BP171 Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ιατρ.Φρ) BP177 Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ)

256 BP101 BP260 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) BP417 BP101 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) BP102 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) BP154 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Χειρ.Υπ)

257 BP178 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Κρ.Φρ) BP179 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Εξ.Ασθ) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Διευθ. Ιατρ. Φρ) BP261 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Χειρ.Υπ) BP09.BP09 BP203 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κρ.Φρ)

258 BP204 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξ.Ασθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) BP260 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ιατρ.Φρ) BP102 Ενημέρωση Υφισταμένων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Διευθ. Ιατρ. Φρ) BP261 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Χειρ.Υπ) BP151 Αξιολόγηση Παροχής Χειρ. Υπηρ. (Επ.Χειρ.Υπ)

259 BP152 Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Χειρ.Υπ) BP154 Ενημέρωση Υφισταμένων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Αξιολόγηση Παροχής Χειρ. Υπηρ. (Επ.Χειρ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Χειρ.Υπ) BP09.BP04 BP151 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Χειρ.Υπ) Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Χειρ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Χειρ.Υπ) BP09.BP08 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Χειρ.Υπ)

260 BP152 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Χειρ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Διευθ. Ιατρ. Φρ) BP09.BP09 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Χειρ.Υπ) BP09.BP07 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Χειρ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Χειρ.Υπ) BP09.BP07 Αξιολόγηση Παροχής Χειρ. Υπηρ. (Επ.Χειρ.Υπ) BP09.BP04 Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Χειρ.Υπ) BP09.BP08

261 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Κρ.Φρ) BP186 Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Κρ.Φρ) BP188 Ορισμός Ομάδων Φροντίδας (Επ.Κρ.Φρ) BP178 Ενημέρωση Υφισταμένων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Ορισμός Ομάδων Φροντίδας (Επ.Κρ.Φρ) BP191 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κρ.Φρ) BP188 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Κρ.Φρ) Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Κρ.Φρ)

262 BP190 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κρ.Φρ) BP186 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Κρ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κρ.Φρ) BP197 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κρ.Φρ) BP190 Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Κρ.Φρ) BP191 Ορισμός Ομάδων Φροντίδας (Επ.Κρ.Φρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κρ.Φρ)

263 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Διευθ. Ιατρ. Φρ) BP203 BP197 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κρ.Φρ) Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Εξ.Ασθ) BP184 Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Εξ.Ασθ) BP185 Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Εξ.Ασθ) BP179 Ενημέρωση Υφισταμένων (Διευθ.Ιατρ.Φρ) Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Εξ.Ασθ) BP194 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Εξ.Ασθ)

264 BP185 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Εξ.Ασθ) Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Εξ.Ασθ) BP193 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Εξ.Ασθ) BP184 Ενημέρωση Υφισταμένων (Επ.Εξ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Εξ.Ασθ) BP198 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξ.Ασθ) BP193 Αξιολόγηση Παροχής Υπηρ. (Επ.Εξ.Ασθ)

265 BP194 Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Εξ.Ασθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Διευθ. Ιατρ. Φρ) BP204 BP198 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Εξ.Ασθ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Νεκρ) BP246 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Νεκρ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP111 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νεκρ)

266 BP247 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) BP245 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Νεκρ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Νεκρ) BP245 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νεκρ) BP246 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Νεκρ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) BP418 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.ΤΕΠ)

267 BP205 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) BP205 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP113 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Διαλ) BP10.BP01.BP106 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Περ) BP10.BP01.BP107 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP10.BP01.BP108

268 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Απομ) BP10.BP01.BP109 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Εξιτ) BP10.BP01.BP110 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Νεκρ) BP10.BP01.BP111 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP105 Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.ΤΕΠ)

269 BP206 BP262 Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.ΤΕΠ) BP206 Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) BP173 Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP113 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP105

270 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP117 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP117 BP220 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Διαλ) BP225 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Περ) BP237 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP242 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Απομ)

271 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξιτ) BP10.BP02.BP225 BP247 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νεκρ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Εξιτ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Εξιτ) BP10.BP02.BP224 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP110 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξιτ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP02.BP225 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Εξιτ)

272 BP10.BP02.BP223 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Εξιτ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Εξιτ) BP10.BP02.BP223 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Εξιτ) BP10.BP02.BP224 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Διαλ) BP219 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Διαλ) BP217 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Διαλ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Διαλ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Διαλ)

273 BP217 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP106 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Διαλ) BP220 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) BP219 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Διαλ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Απομ) BP241 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Απομ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP109

274 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Απομ) BP242 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) BP240 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Απομ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Απομ) BP240 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Απομ) BP241 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Απομ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Περ) BP224 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Περ)

275 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP107 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Περ) BP225 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) BP223 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Περ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Περ) BP223 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Περ) BP224 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Περ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ)

276 BP232 Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP233 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.ΤΕΠ) BP10.BP01.BP108 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP237 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.ΤΕΠ) BP235 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ)

277 BP228 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP233 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP236 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP232 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP235 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) BP228

278 BP236 Ιεράρχιση Προτεραιότητας Ασθενών (Επ.Γεν.Νοσ.Φρ) Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον) BP249 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Επ.Νοσ.Μον) BP104 Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Νοσ.Μον) BP263 Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον) BP105 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον)

279 BP266 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Επ.Νοσ.Μον) BP250 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) BP251 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Παρ.Ασθ) BP252 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP249 Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον) Διανομή Φύλλων Δράσης (Επ.Νοσ.Μον) BP104 Πρόβλεψη Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον)

280 BP352 Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Νοσ.Μον) BP267 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP258 Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP261 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) BP266 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον)

281 BP250 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Επ.Νοσ.Μον) BP267 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Νοσ.Μον) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Νοσ.Μον) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) BP419 BP105 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Επ.Νοσ.Μον) Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Παρ.Ασθ) Απογραφή Ασθενών (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP256 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP257

282 BP251 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Επ.Νοσ.Μον) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Παρ.Ασθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP235 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP255 Απογραφή Ασθενών (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP236 Απογραφή Ασθενών (Υπ.Παρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP236

283 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP256 Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Παρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Νοσ.Μον) BP11.BP258 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP235 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Παρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP255 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Παρ.Ασθ) BP11.BP257 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Πληρ.Ασθ)

284 Δημιουργία Περιοχής Πληροφοριών Ασθενών (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP259 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP260 BP252 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Επ.Νοσ.Μον) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Πληρ.Ασθ) Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP235 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP258 Δημιουργία Περιοχής Πληροφοριών Ασθενών (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP236

285 Δημιουργία Περιοχής Πληροφοριών Ασθενών (Υπ.Πληρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP236 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP259 Αποστολή Απαιτήσεων (Υπ.Πληρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Νοσ.Μον) BP12.BP261 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP235 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Υπ.Πληρ.Ασθ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP258

286 Ενημέρωση Υφισταμένων Νοσηλ. Τομέα (Υπ.Πληρ.Ασθ) BP12.BP260 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP270 Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP353 Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP270 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP271 Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός)

287 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP282 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Αιμ) BP284 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ακτ) BP285 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Φαρμ) BP296 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Μον.Εργ) BP300 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ)

288 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP299 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP300 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP304 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP297 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP299 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ)

289 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) BP420 BP297 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP304 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Μον.Εργ) BP13.BP02.BP247 BP302 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Αιμ) BP303 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ακτ)

290 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Φαρμ) BP13.BP01.BP248 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Μον.Εργ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Μον.Εργ) BP13.BP02.BP246 BP296 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Μον.Εργ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Μον.Εργ) BP13.BP02.BP245 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Μον.Εργ) BP13.BP02.BP246 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Μον.Εργ)

291 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP13.BP02.BP247 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Μον.Εργ) BP13.BP02.BP245 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Αιμ) BP276 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Αιμ) BP282 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Αιμ) BP275 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Αιμ) BP276 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Αιμ)

292 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Αιμ) BP302 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP275 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Αιμ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ακτ) BP281 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ακτ) BP284 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ακτ) BP280 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ακτ)

293 BP281 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ακτ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ακτ) BP303 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP280 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ακτ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Φαρμ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Φαρμ) BP13.BP01.BP246 BP285 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Βοηθ.Υπ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Φαρμ)

294 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Φαρμ) BP13.BP01.BP245 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Φαρμ) BP13.BP01.BP246 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Φαρμ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Βοηθ.Υπ) BP13.BP01.BP248 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Φαρμ) BP13.BP01.BP245 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP436 Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ)

295 BP356 Διανομή Φύλλων Δράσης (Γεν.Συντ.Γιατρός) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP310 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP311 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP313 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP311 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP315 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Κοιν.Υποστ)

296 BP316 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ψυχ.Υποστ) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Πρόβλεψη Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP322 Πρόβλεψη Αναγκών (Γεν.Συντ.Γιατρός) BP436 Διανομή Φύλλων Δράσης (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP313 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ)

297 BP323 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κοιν.Υποστ) BP324 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ψυχ.Υποστ) Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP325 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP310 Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Αποστολή Απαιτήσεων (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αποστολή Απαιτήσεων Γεν.Συντ.Γιατρός) BP421

298 BP325 Σύνταξη Αναφοράς Αναγκών (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Κοιν.Υποστ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Κοιν.Υποστ) BP290 Δημιουργία Περιοχής Φροντίδας Προστατευόμενων Μελών (Επ.Κοιν.Υποστ) BP320 BP315 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Κοιν.Υποστ) BP289 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κοιν.Υοστ)

299 BP290 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Κοιν.Υποστ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κοιν.Υποστ) BP323 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP318 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κοιν.Υοστ) Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κοιν.Υποστ) BP318 Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Κοιν.Υποστ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Κοιν.Υποστ) BP289 Δημιουργία Περιοχής Φροντίδας Προστατευόμενων Μελών (Επ.Κοιν.Υποστ)

300 BP321 Δημιουργία Περιοχής Φροντίδας Προστατευόμενων Μελών (Επ.Κοιν.Υποστ) BP321 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Επ.Κοιν.Υοστ) BP320 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Κοιν.Υποστ) Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ψυχ.Υποστ) BP295 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ψυχ.Υποστ) BP316 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Διευθ.Ψυχ.Υπ) Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ψυχ.Υποστ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ψυχ.Υποστ)

301 BP294 BP295 Ενημέρωση Υφισταμένων Τομέα (Επ.Ψυχ.Υποστ) Αποστολή Απαιτήσεων (Επ.Ψυχ.Υποστ) BP324 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Διευθ.Ψυχ.Υπ) BP294 Αξιολόγηση Προβλημάτων και Αναγκών (Επ.Ψυχ.Υποστ) Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης (Υπ.Ασφ) BP389 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.) BP371 Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.)

302 φαση Συμβουλίου (Υπ.Ασφ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Υπ.Ασφ.) φαση Συμβουλίου BP07.BP112 Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Υπ.Ασφ.) Αναφορά Προβλέψεων (Υπ.Ασφ) φαση Συμβουλίου (Υπ.Ασφ.) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Πρ.Σχεδ.) BP410 Αναφορά Προβλέψεων (Υπ.Ασφ)

303 BP413 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Αναφορά Προβλέψεων) Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων (Υπ.Ασφ.) Ενημέρωση Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.) BP371 Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης (Υπ.Ασφ) Ενημέρωση Σύσκεψης (Διοικητής) BP07.BP99 Προετοιμασία Σύσκεψης (Υπ.Ασφ.) BP396 Πύλη Παράλληλου Τύπου (Σύσκεψη Διοικητή) BP389 Σύνταξη Αναφοράς Κατάστασης (Υπ.Ασφ)

304 8. Παρουσίαση Υποδιαδικασιών σχεδίου Περσέα Παρακάτω θα ακολουθήσει μία παρουσίαση των υποδιαδικασιών που συμπεριλαμβάνονται και ολοκληρώνουν το Σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ. Οι υποδιαδικασίες είναι πολύ σημαντικές γιατί χωρίς την ολοκλήρωση αυτών δεν μπορεί να συνεχίσει η κανονική ροή του Σχεδίου. 8.1 Γενική Επισκόπηση Υποδιαδικασίών Στην γενική επισκόπηση που ακολουθεί παρουσιάζονται τα συστατικά των υποδιαδικασιών παρουσιάζοντας ένα δεύτερο επίπεδο ενεργειών που εκτελείται σε συνεργασία με τις ενέργειες του πρώτου επιπέδου ενεργειών. Ως πρώτο επίπεδο ενεργειών ορίζεται το σχέδιο Περσέας όπως αυτό παρουσιάστηκε στο ΣΧΗΜΑ. Σκοπός της χρησιμοποίησης υποδιαδικασιών στη μοντελοποίηση είναι η παρουσίαση με λεπτομέρεια ενεργειών οι οποίες είναι σύνθετες, με πολλαπλή δομή και διαστρωμάτωση. Πολλές φορές υποδιαδικασίες χρησιμοποιούνται για να αναπαραστήσουν

305 επαναλαμβανόμενες ενέργειες που το αποτέλεσμά τους επηρεάζει άμεσα την πορεία που θα ακολουθήσει η διαδικασία στα επόμενα βήματά της. Υποδιαδικασία Ανακοίνωσης Σύσκεψης ΣΧημα,.. Περιεχόμενα Όνομα Έναρξη Ενημέρωσης Σύσκεψης. Πύλη Παράλληλου Τύπου ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ Περιγραφή Ο Διοικητής (μέσω του βοηθού του) αφού είναι σίγουρος ότι το προσωπικό που εμπλέκεται με τον ΠΕΡΣΕΑ είναι στη θέση του, θα πρέπει να ενημερώσει τους Προϊσταμένους των τομέων και το Γενικό Συντονιστή Γιατρό για τη σύσκεψη η οποία θα πραγματοποιηθεί και στην οποία πρέπει να παρευρίσκονται. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος εξόδου συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Για να "δουλέψει" σωστά η πύλη θα πρέπει οι ροές ταυτόχρονα να μεταβούν στους αποδέκτες. Ο Προϊστάμενος Διαχειριστής Υποστήριξης ενημερώνεται για τη

306 ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΙΑΤΡΟΣ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΥΠΟΔΙΟΙΚΗΤ ΗΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΜΜΕ Πύλη Παράλληλου Τύπου Πέρας Ενημέρωσης Σύσκεψης σύσκεψη με τον Διοικητή. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Ο Γενικός Συντονιστης Γιατρός ενημερώνεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Ο Προϊστάμενος Οικονομικών ενημερώνεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Ο Υπεύθυνος Ασφαλείας ενημερώνεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Ο Υποδιοικητής ενημερώνεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Ο Υπεύθυνος ΜΜΕ ενημερώνεται για τη σύσκεψη με τον Διοικητή. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Η ενημέρωση των Προϊσταμένων για τη σύσκεψη με το Διοικητή ολοκληρώνεται. ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ Στην παραπάνω γενική επισκόπηση αναλύθηκαν τα γεγονότα της υποδιαδικασίας «Ανακοίνωση Σύσκεψης», με στόχο να αποσαφηνιστούν οι ενέργειες οι οποίες είναι υποχρεωμένοι να εκτελούν οι συμμετέχοντες κατά την υποδιαδικασία αυτή. Στην παρούσα παράγραφο θα πραγματοποιηθεί μία ανάλυση ακολουθίας γεγονότων η οποία θα τονίζει την χρονική σειρά που εκτελείται ένα γεγονός, αλλά και την ροή ενεργειών από και προς αυτό. Να σημειωθεί ότι, με τη λέξη γεγονός (στην παρούσα παράγραφο) εννοούνται όλα τα στοιχεία του πρωτοκόλου BPMN v.2. Έναρξη Ενημέρωσης Σύσκεψης.

307 BP77 Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΙΑΤΡΟΣ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ BP78 ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΥΠΟΔΙΟΙΚΗΤΗΣ

308 ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΜΜΕ BP77 Έναρξη Ενημέρωσης Σύσκεψης. ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΙΑΤΡΟΣ

309 Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ BP75 Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ Πύλη Παράλληλου Τύπου BP07.BP84.BP76 BP78 Πύλη Παράλληλου Τύπου ΥΠΟΔΙΟΙΚΗΤΗΣ

310 Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΜΜΕ Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου Πύλη Παράλληλου Τύπου BP79 Πέρας Ενημέρωσης Σύσκεψης BP75 ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ

311 ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ BP07.BP84.BP76 ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΙΑΤΡΟΣ ΥΠΟΔΙΟΙΚΗΤΗΣ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΜΜΕ Πέρας Ενημέρωσης Σύσκεψης BP79 Πύλη Παράλληλου Τύπου

312 φαση Συμβουλίου Περιεχόμενα Όνομα Έναρξη Σύσκεψης Δκτη Συλλογή Aναφορών - Αξιολόγηση Περιγραφή Στο σημείο αυτό ξεκινάει η σύσκεψη των Προϊσταμένων τομέων με τον Διοικητή. Ο Διοικητής, στη σύσκεψη με τους Προϊσταμένους τομέων και το Γενικό Συντονιστή γιατρό, συλλέγει τις αναφορές τους και αξιολογεί τις πληροφορίες για το περιστατικό. Σε περίπτωση περιστατικού που αφορά το Νοσοκομείο (π.χ. πυρκαγιά στις εγκαταστάσεις του Νοσοκομείου), ζητάει από τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης αρχική αναφορά ζημιών στις εγκαταστάσεις και αν συντρέχουν λόγοι προχωρά άμεσα στην εκκένωση του κτιρίου. τον Προϊστάμενο του τομέα σχεδιασμού ζητάει έκθεση απογραφής και κατάστασης ασθενών. Επίσης, ζητάει (από τους προϊσταμένους) αναφορά πρόβλεψης για όλο το Νοσοκομείο για 4, 8, 24 και 48 ώρες από τη στιγμή σκδήλωσης του περιστατικού. Αυτές οι αναφορές είναι πολύ σημαντικές γιατί θα δώσουν στον Διοικητή και τους Προϊσταμένους την πλήρη εικόνα για το περιστατικό. Μέσω του Υποδιοικητή, ο Διοικητής, επιβεβαιώνει ότι έχει διασφαλιστεί η επικοινωνία επαφών και πόρων με τους εξωτερικούς φορείς. Στη συνέχεια συζητάει μαζί τους έτσι ώστε να καταλήξει σε ένα αρχικό σχέδιο δράσης για την κάλλιστη αντιμετώπιση του συμβάντος. Τέλος, ο Διοικητής προγραμματίζει τακτικές ενημερώσεις με τους Προϊσταμένους τομέων έτσι ώστε να ενημερώνεται συνεχώς για την κατάσταση (π.χ. κατανομή πόρων, ανάγκες για τροφή του προσωπικού κ.λπ.) και την πορεία του ΠΕΡΣΕΑ.

313 φαση Πέρας Σύσκεψης Δκτη Ο Διοικητής και οι Προϊστάμενοι αφού αξιολογήσουν όλα τα στοιχεία, αποφασίζουν τον τρόπο δράσης έτσι ώστε να μπορέσουν να αντιμετωπίσουν με τον καλύτερο τρόπο το συμβάν. Η φαση του συμβουλίου και ο τρόπος αντιμετώπισης του περιστατικού (για το οποίο ενεργοποιήθηκε ο ΠΕΡΣΕΑΣ) μεταφέρεται μέσω των Προϊσταμένων των τμημάτων στο υπόλοιπο προσωπικό που εμπλέκεται με το σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ. Όλο το προσωπικό θα πρέπει να είναι ενήμερο για το σχέδιο δράσης έτσι ώστε να αποφευχθούν παρανοήσεις οι οποίες θα μπορούσαν να δημιουργήσουν καθυστερήσεις. Σε αυτό το σημείο θα πρέπει να αναφερθεί ότι ο χρόνος είναι πολύτιμος όταν αντιμετωπίζουμε ένα έκτακτο περιστατικό. Οποιαδήποτε καθυστέρηση και από οποινδήποτε μπορεί να αποβεί μοιραία. ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ Στην παραπάνω γενική επισκόπηση αναλύθηκαν τα γεγονότα της υποδιαδικασίας «φαση Συμβουλίου», με στόχο να αποσαφηνιστούν οι ενέργειες οι οποίες είναι υποχρεωμένοι να εκτελούν οι συμμετέχοντες κατά την υποδιαδικασία αυτή. Στην παρούσα παράγραφο θα πραγματοποιηθεί μία ανάλυση ακολουθίας γεγονότων η οποία θα τονίζει την χρονική σειρά που εκτελείται ένα γεγονός, αλλά και την ροή ενεργειών από και προς αυτό. Να σημειωθεί ότι, με τη λέξη γεγονός (στην παρούσα παράγραφο) εννοούνται όλα τα στοιχεία του πρωτοκόλου BPMN v.2. Έναρξη Σύσκεψης Δκτη Συλλογή Aναφορών - Αξιολόγηση Συλλογή Aναφορών - Αξιολόγηση

314 BP82 φαση Έναρξη Σύσκεψης Δκτη φαση Πέρας Σύσκεψης Δκτη BP82 Συλλογή Aναφορών - Αξιολόγηση Πέρας Σύσκεψης Δκτη φαση

315 Ενημέρωση για αποστολή αναφορών προβλέψεων Περιεχόμενα Όνομα Έναρξη Ενημέρωσης Αναφορών Προβλέψεων Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ Περιγραφή Το σύμβολο απεικονίζει την έναρξη της υποδιαδικασίας Ενημέρωσης για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τον Προϊστάμενο Διαχειριστικής Υποστήριξης για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για τον τομέα του. Το σενάριο για το οποίο του ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί

316 πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΥΜΒΑΝΤΩΝ ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΓΙΑΤΡΟΣ Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τον Επικεφαλή Κατάστασης Συμβάντων για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για τον τομέα του. Το σενάριο για το οποίο του ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τον Επικεφαλή Διαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για τον τομέα του. Το σενάριο για το οποίο του ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τον Υπεύθυνο Επιστασίας και Καθαριότητας για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για τον τομέα του. Το σενάριο για το οποίο του ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τον Υπεύθυνο Ασφαλείας για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για τον τομέα του. Το σενάριο για το οποίο του ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τον Γενικό Συντονιστή Γιατρό για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για

317 τον τομέα του. Το σενάριο για το οποίο του ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) Πέρας Ενημέρωσης Αναφορών Προβλέψεων Ο Προϊστάμενος Σχεδιασμού ενημερώνει τον Προϊστάμενο Οικονομικών για την αποστολή αναφοράς πρόβλεψης (σχέδια δράσης) για τον τομέα του. Το σενάριο για το οποίο του ζητάει πρόβλεψη εξαρτάται από το περιστατικό και μπορεί να απαιτηθεί πρόβλεψη για 4 ή 8 ή 24 ή 48 ώρες μετά την εκδήλωση του περιστατικού. Ο χρόνος λήψης της αναφοράς προσαρμόζεται αναλόγως των αναγκών. Η πύλη συμπεριφέρεται ως κόμβος συνάντησης συγκεκριμένων ροών της διαδικασίας. Η έξοδος της ενεργοποιείται μόνο στην περίπτωση που όλες οι ροές εισέλθουν σε αυτή. Το σύμβολο απεικονίζει τον τερματισμό της υποδιαδικασίας Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων. ΑΚΟΛΟΥΘΙΑ ΓΕΓΟΝΟΤΩΝ Στην παραπάνω γενική επισκόπηση αναλύθηκαν τα γεγονότα της υποδιαδικασίας «Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων», με στόχο να αποσαφηνιστούν οι ενέργειες οι οποίες είναι υποχρεωμένοι να εκτελούν οι συμμετέχοντες κατά την υποδιαδικασία αυτή. Στην παρούσα παράγραφο θα πραγματοποιηθεί μία ανάλυση ακολουθίας γεγονότων η οποία θα τονίζει την χρονική σειρά που εκτελείται ένα γεγονός, αλλά και την ροή ενεργειών από και προς αυτό. Να σημειωθεί ότι, με τη λέξη γεγονός (στην παρούσα παράγραφο) εννοούνται όλα τα στοιχεία του πρωτοκόλου BPMN v.2. Έναρξη Ενημέρωσης Αναφορών Προβλέψεων

318 Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΥΜΒΑΝΤΩΝ ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ BP61.BP51 ΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΓΙΑΤΡΟΣ

319 ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ Έναρξη Ενημέρωσης Αναφορών Προβλέψεων ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) BP49 Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΥΜΒΑΝΤΩΝ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) BP53 Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων)

320 ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) BP61.BP51 ΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων)

321 Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΓΙΑΤΡΟΣ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) BP50 Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) BP61.BP52 Πύλη Παράλληλου Τύπου 1 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων)

322 Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων) Πέρας Ενημέρωσης Αναφορών Προβλέψεων BP49 ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΤΙΚΗΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ BP50 ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΗΣ ΓΙΑΤΡΟΣ ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΙΣΤΑΣΙΑ ΚΑΘΑΡΙΟΤΗΤΑ ΠΡΟΙΣΤΑΜΕΝΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ BP61.BP52 ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΑΣΦΑΛΕΙΑΣ

323 BP53 ΕΠΙΚΕΦΑΛΗΣ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗΣ ΣΥΜΒΑΝΤΩΝ Πέρας Ενημέρωσης Αναφορών Προβλέψεων Πύλη Παράλληλου Τύπου 2 (Ενημέρωση για Αποστολή Αναφορών Προβλέψεων)

324 ΜΕΡΟΣ Γ ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ - ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ

325 ΔΙΑΠΙΣΤΩΣΕΙΣ Είναι σίγουρο ότι σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον οι επιχειρήσεις ή οι οργανισμοί θα πρέπει συνεχώς να προσαρμόζονται, γιατί σε αντίθετη περίπτωση θα δημιουργούνται προβλήματα τα οποία αν αφεθούν να αναπτυχθούν θα γίνουν σοβαρά και ίσως να είναι δύσκολο να επιλυθούν μετέπειτα. Η «ικανότητα» που έχει μία επιχείρησηοργανισμός να αναγνωρίζει έγκαιρα τα προβλήματα που δημιουργούνται και να τα επιλύει την καθιστά ανταγωνιστική και σύγχρονη. Στην περίπτωση του ΠΓΝΠ μετά από συνεντεύξεις που έγιναν με προσωπικό του νοσοκομείου και έπειτα από παρατήρηση στο χώρο του νοσοκομείου διαπιστώθηκαν αρκετά προβλήματα. Τα πιο βασικά από αυτά αναλύονται παρακάτω. Πρόσβαση στο Σχέδιο «ΠΕΡΣΕΑΣ» Το προσωπικό που θα κληθεί με την ενεργοποίηση του σχεδίου να αντιμετωπίσει ένα έκτακτο γεγονός δεν έχει πρόσβαση στο εγχειρίδιο του σχεδίου. Το σχέδιο έχει τη διαβάθμιση «Εμπιστευτικό» (πιθανόν λόγω του ότι στο πρώτο μέρος του αναφέρονται οι διαθέσιμοι πόροι του νοσοκομείου και ο εξοπλισμός του) με αποτέλεσμα να μην είναι εύκολο να το «δανειστεί» ένας εργαζόμενος και να το μελετήσει. Το προσωπικό που θα χρειαστεί να αντιμετωπίσει την κρίση το μόνο που διαθέτει είναι το φύλλο δράσης που αφορά τη θέση του. Δεν έχει ελεύθερη πρόσβαση ούτε καν στο τμήμα του σχεδίου που αφορά τις ενέργειες του τομέα του. Για παράδειγμα ο Υπεύθυνος Μεταφοράς Υλικού γνωρίζει τις ενέργειες της θέσης του αλλά όχι τις ενέργειες και τον τρόπο λειτουργίας του Τομέα Διαχειριστικής Υποστήριξης στον οποίο ανήκει. Φαίνεται, λοιπόν, ότι το εμπλεκόμενο με το σχέδιο προσωπικό δεν έχει τη δυνατότητα (ή τουλάχιστον εύκολη πρόσβαση) να μελετήσει το σχέδιο για να έχει συνολική άποψη για τον τρόπο διεξαγωγής αντιμετώπισης οποιουδήποτε περιστατικού. Αυτό του στερεί τη δυνατότητα να ανταλλάξει απόψεις και να συζητήσει τις δράσεις που θα λάβουν χώρα κατά την ενεργοποίηση του ΠΕΡΣΕΑ με το προσωπικό που θα συνεργαστεί άμεσα και έμμεσα. Τηλεφωνικό Κέντρο Ενεργοποίηση Σχεδίου Το τμήμα του τηλεφωνικού κέντρου παίζει πολύ σημαντικό ρόλο κατά την έναρξη του ΠΕΡΣΕΑ, λόγω του ότι είναι υπεύθυνο για την άμεση ειδοποίηση του προσωπικού που εμπλέκεται, έτσι ώστε να βρεθεί το συντομότερο δυνατό στη θέση του. Η οποιαδήποτε

326 καθυστέρηση ειδοποίησης μπορεί να αποβεί μοιραία για πολλούς ανθρώπους που χρειάζονται άμεσα περίθαλψη. Στο σχέδιο αναφέρονται πολύ εναλλακτικοί τρόποι ειδοποίησης προσωπικού κατά τις εργάσιμες ημέρες και ώρες, όπως μέσω ηχητικού σήματος, εσωτερικών τηλεφώνων, Bipper ή λήψη ειδικού μηνύματος στα κινητά. Αυτό που στην πραγματικότητα συμβαίνει είναι η ειδοποίηση για συναγερμό, του προσωπικού και των ασθενών, μέσω μόνο της μεγαφωνικής εγκατάστασης του νοσοκομείου. Αυτό ενέχει πολλούς κινδύνους λόγω του ότι μπορεί για κάποιο λόγο να είναι εκτός λειτουργίας η μεγαφωνική (ή να έχει βλάβη σε κάποιο τμήμα του ιδρύματος) με αποτέλεσμα να μην μπορέσει να ειδοποιηθεί έγκαιρα το εμπλεκόμενο προσωπικό. Στην περίπτωση, λοιπόν που χρειαστεί να ενεργοποιηθεί το σχέδιο κατά τις εργάσιμες ώρες, το προσωπικό ειδοποιείται μόνο μέσω μεγαφώνου. Τα πράγματα δυσκολεύουν κατά τη διάρκεια που χρειαστεί το σχέδιο να ενεργοποιηθεί εκτός ωραρίου. Το σχέδιο αναφέρει ότι θα πρέπει να υπάρχει ειδικό τηλέφωνο με μνήμη όπου έχουν καταχωρηθεί τα τηλέφωνα ιατρικού, νοσηλευτικού, διοικητικού και λοιπού προσωπικού οι οποίοι βρίσκονται στο σπίτι τους σε «εφημερία ετοιμότητας». Ο τηλεφωνητής αυτό μόνο που χρειάζεται να κάνει είναι να πατήσει το κουμπί μνήμης για να κληθούν αυτόματα, ταυτόχρονα, τα απαραίτητα άτομα ετοιμότητας μέσω ηχητικού μηνύματος. Μέσω του ειδικού αυτού τηλεφώνου, ο τηλεφωνητής, μπορεί αμέσως να διαπιστώσει πόσα από τα τηλέφωνα απάντησαν στην κλήση και να ξανακαλέσει όσους δεν απάντησαν. Αυτή η δυνατότητα ενημέρωσης του προσωπικού δεν υπάρχει στο ΠΓΝΠ, λόγω του ότι δεν χρησιμοποιείται το συγκεκριμένο ειδικό τηλέφωνο. Είναι υποχρεωμένος ο τηλεφωνητής να καλέσει όλο το προσωπικό παίρνοντας τους στο τηλέφωνο ξεχωριστά τον καθένα. Όπως γίνεται εύκολα αντιληπτό, σε περίπτωση έναρξης του ΠΕΡΣΕΑ εκτός ωραρίου, στο τηλεφωνικό θα βρίσκεται μόνο ο υπάλληλος που είναι υπηρεσία, με αποτέλεσμα να είναι πολύ δύσκολο και χρονοβόρο να ειδοποιήσει όλο το προσωπικό που απαιτείται. Είναι αμφίβολο αν θα μπορέσει να γίνει η πλήρης ενεργοποίηση του σχεδίου εντός του χρονικού διαστήματος των 1 2 ωρών όπως αναφέρεται στο σχέδιο. Εκκένωση Κτιρίου Η διαδικασία εκκένωσης του ιδρύματος είναι πολύ σημαντική και περιγράφεται στο Σχέδιο γιατί πολλά από τα σενάρια για τα οποία ενεργοποιείται ο ΠΕΡΣΕΑΣ περιλαμβάνουν αυτή

327 τη διαδικασία (π.χ. σεισμός ή πυρκαγιά στο χώρο του νοσοκομείου). Η περιγραφή αυτή, όμως, είναι πολύ γενική, χωρίς να δίνει συγκεκριμένες οδηγίες και χωρίς να εμπλέκει συγκεκριμένο προσωπικό. Δεν υπάρχει σχεδιάγραμμα για το πώς πρέπει να εκκενωθεί το κτίριο από το προσωπικό και από τους ασθενείς. Το Σχέδιο αναφέρει ότι σε περίπτωση που η εκκένωση πραγματοποιηθεί κατά τη διάρκεια αργίας ή μη εργάσιμης ώρας, τότε το προσωπικό δεν θα επαρκεί για να ολοκληρώσει το σχέδιο, με αποτέλεσμα να απαιτηθεί και η συνδρομή ασθενών που είναι σε θέση να βοηθήσουν. Επιπλέον αναφέρει ότι εάν τα μέσα δεν επαρκούν για τη μεταφορά των ασθενών θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν πρόχειρα μέσα όπως σεντόνια, κουβέρτες, πολυθρόνες. Οι οδηγίες αυτές, εκτός του ότι είναι πολύ γενικές δίνουν την εντύπωση ότι το νοσοκομείο σε περίπτωση εκκένωσης θα βρίσκεται σε κατάσταση πανικού, κατά την οποία ασθενείς και προσωπικό θα παίρνουν ότι βρίσκουν μπροστά τους για να βοηθήσουν να γίνει γρήγορα η διαδικασία. Ο πανικός, όμως αυτός θα φέρει τα αντίθετα αποτελέσματα από αυτά που προσπαθεί το σχέδιο να πετύχει. Όλη αυτή η «περίεργη» κατάσταση θα συμβεί λόγω του ότι το προσωπικό του νοσοκομείου δεν είναι εξοικειωμένο με τη συγκεκριμένη διαδικασία. Δεν έχει γίνει άσκηση εκκένωσης τμήματος ή και ολόκληρου του ιδρύματος με αποτέλεσμα το προσωπικό σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης πιθανόν να αντιδράσει «αντανακλαστικά» και όχι βάσει ενός σχεδίου που έχει μελετήσει από πριν και έχει εξοικειωθεί μετά από πολλές ασκήσεις που έχουν πραγματοποιηθεί. Ένα επιπλέον πολύ σημαντικό πρόβλημα που θα κληθεί το νοσοκομείο να λύσει κατά τη διάρκεια εκκένωσης τμήματος ή και ολόκληρου του ιδρύματος, είναι η καταμέτρηση των ασθενών, του προσωπικού και των συγγενών ή ανθρώπων που έχουν επισκεφθεί το νοσοκομείο. Αυτό το πρόβλημα θα υπάρξει γιατί δεν υπάρχει τρόπος καταγραφής των ατόμων που βρίσκονται ανά πάσα στιγμή μέσα στο νοσοκομείο. Το έκτακτο γεγονός μπορεί να είναι τόσο άμεσο που να μην δώσει την ευκαιρία στο προσωπικό να κάνει πριν την εκκένωση την καταμέτρηση των ανθρώπων μέσα στο κτίριο. Αν δεν έχει γίνει καταμέτρηση, και χρειαστεί άμεσα να εκκενωθεί ένα κτίριο (λόγω πυρκαγιάς ή σεισμού για παράδειγμα), το προσωπικό δεν θα γνωρίζει αν κάποιος έχει εγκλωβιστεί μέσα σε αυτό και σε πιο σημείο του κτιρίου βρισκόταν πριν την εκκένωση. Αυτή η κατάσταση θα φέρει μεγάλη καθυστέρηση στη διάσωση των εγκλωβισμένων (άγνωστος ο αριθμός των εγκλωβισμένων και ο χώρος που βρίσκονταν πριν την εκκένωση) η οποία μπορεί να αποβεί μοιραία για τη ζωή τους.

328 Όσο φιλότιμες και αν είναι οι προσπάθειες του προσωπικού που θέλει να βοηθήσει, αν δεν στηρίζονται σε ένα πλήρες σχέδιο (το οποίο να έχει δοκιμαστεί μέσω τακτικών ασκήσεων) δεν θα αποφέρουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Εκπαίδευση Υπεύθυνος Εκπαίδευσης Σύμφωνα με το σχέδιο ο υπεύθυνος ενημερώνει τις διευθύνσεις και το προσωπικό για το σχέδιο και συντονίζει την εκπαίδευσή τους (διοργανώνοντας σεμινάρια και ασκήσεις) έτσι ώστε ανά πάσα στιγμή να είναι έτοιμοι να το εφαρμόσουν. Το σχέδιο βασίζεται στην άρτια και συνεχή εκπαίδευση του προσωπικού. Ο συντονισμός ανθρώπων από διαφορετικά τμήματα και η ικανοποιητική συνεργασία τους θεωρούνται ιδιαίτερα σημαντικά προκειμένου να μπορέσουν να λειτουργήσουν ως ομάδα σε περιόδους κρίσης με συγκεκριμένους ρόλους και ευθύνες. Το πρόβλημα είναι ότι δεν υπάρχει υπεύθυνος εκπαίδευσης και κατάρτισης στο νοσοκομείο με αποτέλεσμα το προσωπικό να είναι ανεκπαίδευτο και να μη γνωρίζει πως θα πρέπει να ενεργήσει σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης. Χωρίς εκπαίδευση του προσωπικού το νοσοκομείο δεν θα μπορέσει να ανταπεξέλθει στις δύσκολες συνθήκες κρίσεως. Σε αυτό το σημείο, θα πρέπει να αναφερθεί, ότι εάν το προσωπικό γνωρίζει 100% τις διαδικασίες και τις ενέργειες τις οποίες πρέπει να κάνει κατά τη διάρκεια της εκπαίδευσης και κανονικής λειτουργίας του νοσοκομείου, θα αποδώσει μόλις 70-80% (στην καλύτερη περίπτωση) σε περίπτωση που εξελίσσεται πραγματικό γεγονός λόγω του άγχους και της πίεσης χρόνου. Μέτρηση Διαδικασιών Αυτή τη στιγμή το νοσοκομείο δεν διαθέτει κάποιο τρόπο μέτρησης των διαδικασιών. Με τον όρο μέτρηση εννοείται η καταγραφή για παράδειγμα του χρόνου υλοποίησης μιας διαδικασίας ή ακόμα (εάν ήταν εφικτό) και του κόστους που την επιβαρύνει. Αν υπήρχε ήδη τρόπος μέτρησης θα μπορούσε να αξιολογηθεί μία διαδικασία και από εκεί και πέρα να προσαρμοστεί αναλόγως των αναγκών και των συνθηκών κάθε φορά. Η αξιολόγηση αυτή θα γίνονταν μετά από τις ασκήσεις που θα πραγματοποιούνταν ανά τακτά χρονικά διαστήματα. Με αυτό τον τρόπο θα επέρχονταν η βελτιστοποίηση των διαδικασιών και το νοσοκομείο θα ήταν σε θέση να αντιμετωπίσει οποιαδήποτε έκτακτη ανάγκη με απόλυτη επιτυχία. Τα περισσότερα από αυτά τα προβλήματα υπάρχουν λόγω του ότι το σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ είναι πιστή αντιγραφή του Αμερικάνικου σχεδίου. Ποτέ δεν προσαρμόστηκε στην Ελληνική

329 πραγματικότητα. Επιπλέον όταν δόθηκε το πρότυπο σχέδιο, με τις γενικές οδηγίες, στο νοσοκομείο ενώ έπρεπε να μελετηθεί και να προσαρμοστεί στις ανάγκες και σύμφωνα με τους πόρους που διαθέτει αυτό, δεν έγινε τίποτα. Αυτό είχε σαν αποτέλεσμα το σχέδιο να δίνει γενικές και όχι συγκεκριμένες οδηγίες στο προσωπικό καθιστώντας το έτσι στην πραγματικότητα μη εφικτό να εφαρμοστεί σε περίπτωση έκτακτης ανάγκης. ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ - ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ Το δεδομένο στην περίπτωση αντιμετώπισης ενός έκτακτου γεγονότος είναι ότι υπάρχει ήδη το Σχέδιο ΠΕΡΣΕΑΣ για το νοσοκομείο του Ρίου. Όπως προαναφέρθηκε καλύτερα να υπάρχει μία διαδικασία (σχέδιο) και ας είναι και «κακή» παρά να μην υπάρχει τίποτα. Αυτό το σχέδιο αποτέλεσε τη βάση για τη δημιουργία των διαγραμμάτων (μοντελοποίηση του σχεδίου) που παρουσιάστηκαν παραπάνω. Τα διαγράμματα αυτά απεικονίζουν τις διαδικασίες τοποθετώντας τες σε χρονική σειρά και καθορίζοντας ξεκάθαρα τον εμπλεκόμενο που πρέπει να ενεργήσει για να ολοκληρωθεί η κάθε διαδικασία. Επιπλέον, ανά πάσα στιγμή μπορούν οι εμπλεκόμενοι να γνωρίζουν σε ποιο σημείο βρίσκεται η διαδικασία, αν προχωράει με τα καθορισμένα χρονικά περιθώρια που έχουν τεθεί ή αν καθυστερεί. Με αυτό τον τρόπο υπάρχει ο πλήρης έλεγχος της κάθε διαδικασίας ξεχωριστά, αλλά και η εξέλιξη ολόκληρου του σχεδίου συνολικά από την Διοίκηση του Νοσοκομείου. Η Διοίκηση γνωρίζει και παρακολουθεί το σχέδιο ενώ σε περίπτωση που αναγνωρίσει δυσκολίες στην υλοποίηση των διαδικασιών μπορεί άμεσα να επέμβει και να επιλύσει οποιοδήποτε πρόβλημα. Τα σχεδιαγράμματα μπορούν να αποτελέσουν την βάση για την άριστη εκπαίδευση του προσωπικού. Αυτό προϋποθέτει, βέβαια ότι έχει οριστεί υπεύθυνος εκπαίδευσης και κατάρτισης, από το νοσοκομείο, ο οποίος στα σεμινάρια που πραγματοποιεί εξηγεί τον τρόπο με τον οποίο χρησιμοποιούνται τα σχεδιαγράμματα αυτά. Κατά την εκπαίδευση του προσωπικού μπορεί να χρησιμοποιηθεί και η 3D απεικόνιση (εικονική πραγματικότητα) μέσω της οποίας το προσωπικό μπορεί να περιηγηθεί στους χώρους του νοσοκομείου, κατά τη διάρκεια ενεργοποίησης του σχεδίου ΠΕΡΣΕΑΣ, να εκτελέσει τις διαδικασίες της θέσης του με την χρονική σειρά που προβλέπεται και να αναγνωρίσει τις αδυναμίες του για να τις βελτιώσει. Επιπλέον, μέσα στην εικονική αυτή πραγματικότητα, το προσωπικό έχει τη δυνατότητα να προβάλει παρουσίαση στην επιφάνεια του τοίχου (εντός του 3D

330 νοσοκομείου), με τις ενέργειες της θέσης του και τις οδηγίες για να συνεχίσει στην επόμενη φάση του σχεδίου Ένα μεγάλο πρόβλημα του προσωπικού είναι η μη πρόσβαση στο εγχειρίδιο του σχεδίου με αποτέλεσμα να μη μπορεί να το μελετήσει. Με το πρόγραμμα Visual Paradigm λύνεται αυτό το πρόβλημα καθώς ο κάθε υπάλληλος έχει τη δυνατότητα να έχει σε ηλεκτρονική μορφή ολόκληρο το σχέδιο απεικονιζόμενο σε σχεδιάγραμμα. Αυτό κάνει τη μελέτη του σχεδίου πολύ απλούστερη και ευχάριστη καθώς ο χρήστης θα πρέπει να μελετήσει ένα σχεδιάγραμμα αντί σελίδες εγχειριδίου. Εντός του σχεδιαγράμματος σε κάθε γεγονός, ενέργεια ή πύλη εμφανίζονται οι ενέργειες και οι οδηγίες που πρέπει να ακολουθήσει ο εργαζόμενος για να στεφθεί με επιτυχία η προσπάθεια αντιμετώπισης του έκτακτου περιστατικού. Γίνεται εύκολα αντιληπτό ότι η όλη προσπάθεια θα πρέπει να είναι συλλογική, γιατί σε περίπτωση που έστω και ένας εργαζόμενος ολιγωρήσει και δεν ακολουθήσει τις ενέργειες που πρέπει το σχέδιο θα καθυστερήσει με αποτέλεσμα να τίθενται ανθρώπινες ζωές σε κίνδυνο όχι μόνο από το κάθε αυτού γεγονός (π.χ. σεισμό, πυρκαγιά, έκθεση σε ΡΒΧ παράγοντες κ.λπ.), αλλά και λόγω της αδιαφορίας του προσωπικού. Αφού το προσωπικό εκπαιδευτεί πολύ καλά σε θεωρητικό επίπεδο θα πρέπει στη συνέχεια να πραγματοποιήσει ασκήσεις (σε τακτά χρονικά διαστήματα) με σκοπό την εξοικείωση με τις διαδικασίες σε πρακτικό επίπεδο καθώς και τη μέτρηση των διαδικασιών από πλευράς Διοίκησης. Μέσω αυτών των μετρήσεων θα μπορεί να καθοριστεί ο ακριβής χρόνος