Copyright. Μελετίδου Ιωάννα, Με επιφύλαξη παντός δικαιώματος. All rights reserved.

Transcript

1 ΚΑΒΑΛΑ 2011 Σελίδα 1 από 89

2 Copyright Μελετίδου Ιωάννα, 2011 Με επιφύλαξη παντός δικαιώματος. All rights reserved. Σελίδα 2 από 89

3 Αφιερώνεται στην οικογένεια μου που με στήριξαν σε όλη τη διάρκεια των φοιτητικών μου χρόνων και συγγραφής της πτυχιακής εργασίας. Σελίδα 3 από 89

4 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Μέσα από τις επόμενες γραμμές θα ήθελα να εκφράσω τις ειλικρινείς μου ευχαριστίες στον επιβλέποντα καθηγητή κύριο Κεβεντζίδη Θεόδωρο, ο οποίος συνέβαλε καταλυτικά στην επιτυχή ολοκλήρωση της πτυχιακής εργασίας. Επιπρόσθετα, θα ήθελα να ευχαριστήσω το εκπαιδευτικό και διοικητικό προσωπικό του ΤΕΙ Καβάλας για τις γνώσεις και τις πλούσιες εμπειρίες που αποκόμισα τα χρόνια της φοιτητικής μου δραστηριότητας. Πάνω από όλους θα ήθελα να εκφράσω τις ευχαριστίες μου στην οικογένεια μου για την ενθάρρυνση, ηθική συμπαράσταση και οικονομική υποστήριξη που μου προσέφεραν όλα τα χρόνια των σπουδών μου. Σελίδα 4 από 89

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ... 4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ... 5 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ... 6 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 8 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 9 ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ...11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΕΝΝΟΙΑ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΚΑΙ Η ΕΥΡΕΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΏΝ ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ - ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ - ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΤΥΠΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΏΝ ΕΙΔΗ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΏΝ ΕΙΣΑΓΏΓΗ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΠΏΛΗΣΕΏΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΠΑΡΑΓΏΓΗΣ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΡΏΤΏΝ ΥΛΏΝ (ΑΜΕΣΏΝ ΥΛΙΚΏΝ) ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΓΕΝΙΚΏΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΏΝ ΕΞΟΔΏΝ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΔΑΠΑΝΏΝ ΔΙΑΘΕΣΗΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΓΕΝΙΚΏΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΏΝ ΕΞΟΔΏΝ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΏΝ ΜΕΓΕΘΏΝ ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΑΔΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΝΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΠΡΟΥΠΟΘΕΣΕΙΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ (BUDGET PLANNING) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΏΝ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΏΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΏΝ ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΤΟ BUSINESS PLAN ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΙΣΤΟΡΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΙΔΙΚΟΤΕΡΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΗΣ ΠΡΟΤΑΣΗΣ ΜΕΣΏ ΤΟΥ BUSINESS PLAN ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Ελληνική Ξενόγλωσση Σελίδα 5 από 89

6 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1: Πωλήσεις Προϊόντων... Error! Bookmark not defined. Πίνακας 2: Πωλήσεις Προϊόντων( με νέο επιχειρηματικό π λ ά ν ο ^ ^ Η Bookmark not defined. Πίνακας 2: Πωλήσεις Προϊόντων (με νέο επιχειρηματικό πλάνο) Πίνακας 3: Αγορές Υλών... Error! Bookmark not defined. Πίνακας 4: Αγορές Υλών (με νέο επιχειρηματικό πλάνο)... Error! Bookmark not defined. Πίνακας 5: Πωλήσεις Εμπορευμάτων... Error! Bookmark not defined. Πίνακας 6: Αγορές Εμπορευμάτων...55 Πίνακας 7: Αξιολόγηση Προϊόντων...56 Πίνακας 8: Αξιολόγηση Προϊόντων (με νέο επιχειρηματικό πλάνο)...58 Πίνακας 9: Περιθώριο Μικτού Κέρδους Προϊόντων...60 Πίνακας 10: Περιθώριο Μικτού Κέρδους Προϊόντων (με νέο επιχειρηματικο πλάνο)...61 Πίνακας 11: Ανάλυση Αποτελεσμάτων...62 Πίνακας 12:Ανάλυση Αποτελεσμάτων (μετά την επένδυση)...63 Πίνακας 13: Νεκρό Σημείο...64 Πίνακας 14:Νεκρό Σημείο (με νέο επιχειρηματικό πλάνο)...65 Πίνακας 15: Χρηματοοικονομικοί Δείκτες...66 Πίνακας 16: Χρηματοοικονομικοί Δείκτες (με νέο επιχειρηματικο πλάνο)...71 Πίνακας 17: Χρηματοροές (Cash Flow)...73 Πίνακας 18: Χρηματοροές (Cash Flow) με νέο επιχειρηματικό πλάνο...75 Σελίδα 6 από 89

7 Πίνακας 19: Ισολογισμός και Πίνακας Αποτελεσμάτων Χρήσης Πίνακας 20: Ισολογισμός και Πίνακας Αποτελεσμάτων Χρήσης (με νέο επιχειρηματικό πλάνο) Σελίδα 7 από 89

8 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Οι προϋπολογισμοί είναι απαραίτητο εργαλείο για τις οικονομικές μονάδες γιατί είναι ποσοτική έκφραση του προγράμματος δράσης το οποίο σκοπεύει να κάνει η επιχείρηση και αναφέρεται στο επόμενο έτος. Η περίοδος για την οποία ετοιμάζονται οι προϋπολογισμοί είναι το λιγότερο ένας χρόνος. Η εν λόγω έρευνα αποτελείται από δύο μέρη. Ειδικότερα στο πρώτο μέρος παραθέτονται τα εννοιολογικά στοιχεία του προϋπολογισμού, τα πλεονεκτήματά του, τα μειονεκτήματα, η χρονική διάρκεια των προϋπολογισμών, οι τύποι και είδη προϋπολογισμών, τα βασικά στάδια για την κατάρτιση ενός προγράμματος προϋπολογισμού και τέλος οι προϋποθέσεις κατάρτισής του. Στο δεύτερο μέρος της συγκεκριμένης έρευνας παραθέτονται τα αποτελέσματα του business plan μιας επιχείρησης ζαχαροπλαστείο. Ειδικότερα μέσω του επιχειρηματικού σχεδίου αφενός παρουσιάζεται λεπτομερώς η χρηματοοικονομική κατάσταση της επιχείρησης, αφετέρου διερευνάται η αποτελεσματικότητα πραγματοποίησης μίας επενδυτικής πρότασης. Στο τέλος της εργασίας παρατίθενται τα συμπεράσματα που εξάγονται από την αξιολόγηση της ερευνητικής πρότασης μέσω του επιχειρηματικού σχεδίου και την θετική τεκμηριωμένη άποψη για την υλοποίηση της επένδυσης. Σελίδα 8 από 89

9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ο προγραμματισμός των επιχειρήσεων επιτυγχάνεται με την κατάρτιση προϋπολογισμών που αναφέρονται σε μελλοντικές δραστηριότητές τους. Ο προϋπολογισμός είναι ποσοτική έκφραση του προγράμματος δράσης το οποίο σκοπεύει να ακολουθήσει η επιχείρηση και αναφέρεται συνήθως στο επόμενο έτος. Είναι όμως δυνατόν η διοίκηση της επιχείρησης να έχει καταρτίσει προγράμματα μεγαλύτερα του έτους σχετικά με ορισμένες δραστηριότητες για παράδειγμα ερευνητικά προγράμματα. Πολλές φορές επικρατεί η γνώμη ότι ο προϋπολογισμός είναι χρήσιμος μόνο στις μεγάλες επιχειρήσεις. Αυτό δεν είναι τελείως ακριβές διότι όλες οι επιχειρήσεις, ανεξαρτήτου μεγέθους, έχουν ανάγκη από προγραμματισμό για να επιβιώσουν και να αναπτυχθούν. Είναι όμως αναμφισβήτητο γεγονός ότι όσο μεγαλύτερη είναι η επιχείρηση τόσο λεπτομερέστεροι και ογκωδέστεροι είναι οι προϋπολογισμοί που θα πρέπει να καταρτισθούν. Ο σκοπός του προϋπολογισμού είναι τριπλός : Υποχρεώνει τα υπεύθυνα στελέχη της επιχείρησης να καταρτίσουν προγράμματα δράσης. Παρέχει την βάση ως προς την οποία θα συγκριθούν τα πραγματικά απολογιστικά στοιχεία τα σχετικά με τη δραστηριότητα της επιχείρησης στο τέλος της περιόδου. Προκαλεί την συνεργασία και τον συντονισμό των διάφορων τομέων της επιχείρησης. Όταν τεθούν οι στόχοι ολόκληρης της επιχείρησης από τη διοίκηση ο υπεύθυνος κάθε τομέα πρέπει να αρχίσει να συντάσσει τον δικό του επιμέρους προϋπολογισμό. Το τμήμα των πωλήσεων είναι εκείνο που πρέπει να ετοιμάσει πρώτο τον προϋπολογισμό του, διότι για να πραγματοποιηθούν οι στόχοι πρέπει να εξασφαλίσει πωλήσεις προϊόντων τα οποία παράγει. Ο προϋπολογισμός των πωλήσεων συντάσσεται, στην αρχή με βάση ποσοτικά και όχι χρηματικά μεγέθη. Γίνεται δηλαδή πρώτα ο προσδιορισμός των ποσοτήτων των προβλεπόμενων πωλήσεων κάθε ενός από τα προϊόντα που παράγει η επιχείρηση. Το τμήμα των πωλήσεων επίσης πρέπει να προβλέψει για το τελικό απόθεμα ετοίμων προϊόντων τα οποία πρέπει να υπάρχουν στο τέλος της περιόδου στην οποία αναφέρεται ο προϋπολογισμός. Σελίδα 9 από 89

10 Με βάση τις ποσοτικές προβλέψεις του τμήματος πωλήσεων, η τεχνική διεύθυνση της επιχείρησης θα καταρτίσει τον δικό της προϋπολογισμό, λαμβάνοντας υπόψη το αρχικό απόθεμα των ετοίμων προϊόντων που υπάρχουν. Ο προϋπολογισμός του τεχνητού τμήματος της επιχείρησης πρέπει να περιέχει προβλέψεις σχετικά με τις πρώτες ύλες και τα άλλα υλικά που απαιτούνται για να παραχθεί η προβλεπόμενη ποσότητα, με το εργατικό δυναμικό το οποίο θα απαιτηθεί και τα υπόλοιπα γενικά βιομηχανικά έξοδα της παραγωγής. Στη συνέχεια πρέπει να καταρτιστούν από τους υπευθύνους όλων των υπόλοιπων τομέων της επιχείρησης οι προϋπολογισμοί των δαπανών τις οποίες προβλέπουν ότι θα πραγματοποιήσουν. Και αυτοί οι προϋπολογισμοί θα καταλήξουν στο τμήμα προγραμματισμού το οποίο έτσι είναι σε θέση να καταρτίσει το λογιστικό αποτέλεσμα για την περίοδο στην οποία αναφέρεται ο προϋπολογισμός. Πρέπει να σημειωθεί ότι στο όλο πλαίσιο της καταρτίσεως του γενικού προϋπολογισμού της επιχειρήσεως σημαντικό ρόλο παίζει η κατάρτιση του προϋπολογιστικού ταμειακού προγράμματος από την οικονομική διεύθυνση της επιχείρησης. Η οικονομική διεύθυνση προϋπολογίζει την ταμειακή κατάσταση της επιχειρήσεως προσδιορίζοντας έτσι τα ανοίγματα μεταξύ εισροών και εκροών που θα δημιουργηθούν κατά την περίοδο του προϋπολογισμού. Εάν οι εισροές είναι μεγαλύτερες από τις εκροές η οικονομική διεύθυνση πρέπει να προγραμματίσει πως θα χρησιμοποιήσει τα ρευστά διαθέσιμα της επιχείρησης. Εάν αντιθέτως οι εισροές είναι μικρότερες από τις εκροές η οικονομική διεύθυνση πρέπει να προγραμματίσει πως θα βρεθούν κεφάλαια για αντιμετωπισθούν οι υποχρεώσεις της επιχείρησης και πιο θα είναι το κόστος τους. Στην τελευταία αυτή περίπτωση πρέπει για χρηματοοικονομικά έξοδα βραχυπρόθεσμου δανεισμού που θα δημιουργηθούν θα πρέπει να ληφθούν υπόψη στο υπολογισμό του προϋπολογιστικού αποτελέσματος. Σήμερα ο προγραμματισμός της δραστηριότητας των οικονομικών μονάδων, ως μέσο αποτελεσματικής διοικήσεως, θεωρείται αναγκαίος για όλα τα μεγέθη. Ο προγραμματισμός προσφέρει τόσο στις μεγάλες, όσο και στις μεσαίες και μικρές μονάδες, τη δυνατότητα της μελέτης των συνθηκών που αναμένεται να διαμορφωθούν μελλοντικά και της αξιοποιήσεως των αποτελεσμάτων από τη μελέτη αυτή κατά την οριστική διαμόρφωση του προγράμματος και των προϋπολογισμών βασικών δραστηριοτήτων των οικονομικών μονάδων.(τσακλάγκανος, 2005, σελ 7). Σελίδα 10 από 89

11 ΠΡΩΤΟ ΜΕΡΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1. ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ 1.1 ΕΝΝΟΙΑ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ ΚΑΙ Η ΕΥΡΕΙΑ ΧΡΗΣΗ ΤΟΥ Ο προϋπολογισμός είναι μια ποσοτική έκφραση ενός προγράμματος δράσης και ένα εργαλείο στον συντονισμό και εφαρμογή του προγράμματος. Ο προϋπολογισμός φανερώνει το τι έχει αποφασίσει να κάνει η διοίκηση μιας επιχείρησης και τι αναμένει να πετύχει κάνοντας αυτό. Είναι με άλλα λόγια η διαδικασία με την οποία η διοίκηση αποφασίζει πως θα χρησιμοποιηθούν οι πόροι της επιχείρησης μέσα σε μία ορισμένη περίοδο, και προβλέπει τα αποτελέσματα των αποφάσεων αυτών. Η περίοδος για την οποία ετοιμάζονται οι προϋπολογισμοί είναι βραχεία και δεν υπερβαίνει τον ένα χρόνο. Οι προϋπολογισμοί αποτελούν τα ετήσια συνήθως μέρη ενός μακροχρόνιου προγραμματισμού. Είναι ένα βραχυχρόνιο εργαλείο της διοίκησης. Οι προϋπολογισμοί σαν ένα συγκροτημένο σύνολο αποφάσεων για τις διάφορες δραστηριότητες και προγράμματα καλύπτουν την επιχείρηση σαν σύνολο αλλά και κάθε ένα από τα πολλά μέρη της χωριστά για μία καθορισμένη περίοδο του χρόνου. Και ενώ η λειτουργία της επιχείρησης συνεχίζεται, ο προϋπολογισμός χρησιμοποιείται σαν βάση σύγκρισης και διευκολύνει την διαδικασία του ελέγχου. Η χρησιμοποίηση των σαν μέσα ελέγχου διάφορων δραστηριοτήτων είναι γνωστή σαν προϋπολογιστικός έλεγχος (budgeting or budgetary control). Οι πληροφορίες που συγκεντρώνονται από τη λειτουργία της επιχείρησης χρησιμοποιούνται για τον σχηματισμό καλύτερων προϋπολογισμών στο μέλλον (Τσακλάγκανος, 2005, σελ 7). Ένας από τους πρωταρχικούς σκοπούς του προϋπολογισμού είναι να κάνει το μάνατζμεντ σε όλα τα επίπεδα να επανεξετάσει περιοδικά τις διάφορες δραστηριότητες και να θεωρήσει εναλλακτικά προγράμματα και μεθόδους δράσης. Οι προϋπολογισμοί αποσπούν για λίγο την προσοχή του μάνατζμεντ από τα παρόντα και την κατευθύνουν προς το μέλλον. Ο προϋπολογισμός αποτελεί ένα επιπλέον στοιχείο υποκίνησης ανάμεσα στα τόσα άλλα και μπορεί να είναι αποτελεσματικός αν και τα άλλα στοιχεία είναι αποτελεσματικά και χρησιμοποιούνται ενεργά. Ο προϋπολογισμός μπορεί να υποκινήσει τους μάνατζερ, γιατί οι μάνατζερ ασχολούμενοι με την εργασία του, έχουν συνεχώς μπροστά τους στόχους και τα προγράμματα του δικού τους τμήματος της επιχείρησης. Σελίδα 11 από 89

12 Οι προϋπολογισμοί για τις μικρές επιχειρήσεις δεν χρειάζονται να είναι τόσο σημαντικοί και εξειδικευμένοι όπως περιγράφονται στα διάφορα βιβλία αλλά κάποιοι προϋπολογισμού οποιαδήποτε φύσης και έκτασης είναι χρήσιμοι τόσο για τις επιχειρήσεις διαφόρων μεγεθών όσο και για τους διάφορους οργανισμούς οι οποίοι δεν έχουν κερδοσκοπικό χαρακτήρα. Στην πραγματικότητα κάποιοι επιχειρηματίες χρησιμοποιούν τους προϋπολογισμούς χωρίς να αντιλαμβάνονται την ύπαρξή τους και αυτό συμβαίνει όταν ο επιχειρηματίας λαμβάνει υπόψη του το μέλλον όταν παίρνει τις αποφάσεις. Πολλοί μάνατζερ ισχυρίζονται ότι οι αβεβαιότητες και οι ειδικές συνθήκες του κλάδου τους κάνουν τους προϋπολογισμούς μη πρακτικούς. Και όμως μπορεί να βρει κανείς μία επιχείρηση στον ίδιο κλάδο η οποία να χρησιμοποιεί τους προϋπολογισμούς. Οι επιχειρήσεις αυτές είναι καλύτερες στον κλάδο, οι πιο προοδευτικές και οι καλύτερα οργανωμένες, οι οποίες θεωρούν τους προϋπολογισμούς σαν απαραίτητο εργαλείο και αναγκαία βοήθεια στην εργασία τους. Είναι εξάλλου γεγονός ότι οι μάνατζερ αντιμετωπίζουν πολλούς κινδύνους και πρέπει να παλέψουν με την αβεβαιότητα είτε με προϋπολογισμούς είτε χωρίς προϋπολογισμούς. Οι υποστηρικτές των προϋπολογισμών ισχυρίζονται ότι τα οφέλη των προϋπολογισμών ξεπερνούν το κόστος της ετοιμασίας τους. Όταν οι προϋπολογισμοί χρησιμοποιούνται κατάλληλα διευκολύνουν τον προγραμματισμό, προάγουν την επικοινωνία και τον συντονισμό μεταξύ των διάφορων τμημάτων της επιχείρησης και διευκολύνουν τον απολογιστικό έλεγχο αυτής. (Τσακλάγκανος, 2005, σελ 8-9). 1.2 ΤΑ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΩΝ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Οι προϋπολογισμοί είναι εργαλεία τα οποία χρησιμοποιούνται και προετοιμάζονται από το μάνατζμεντ. Οι προϋπολογισμοί είναι οι διαδικασίες εκείνες και οι προσπάθειες που καταβάλλονται με τον καταρτισμό προγραμμάτων ( συνήθως με τη μορφή των πινάκων) σύμφωνα με τα οποία προσδιορίζεται εκ των προτέρων κάποιο αναμενόμενο αποτέλεσμα, στα πλαίσια των επιδιωκομένων σκοπών και στόχων της επιχείρησης και για μία σαφώς συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Ο προϋπολογισμός είναι μία αναμενόμενη έκφραση της ποσοτικής λειτουργίας της επιχείρησης. Βοηθά το μάνατζμεντ στην συγκεκριμενοποίηση των στόχων και επιβεβαιώνει ότι η πραγματική λειτουργία της επιχείρησης συμμορφώνεται προς τα εγκεκριμένα προγράμματα. Σελίδα 12 από 89

13 Ο καταρτισμός των προϋπολογισμών προϋποθέτει σημαντική προσπάθεια σε κόπο, χρόνο και δαπάνες. Οι προϋπολογισμοί υποβάλλονται πάντοτε έγκαιρα και η ετοιμασίες τους πολλές φορές απαιτεί αρκετούς μήνες. Έπειτα ακολουθεί και η διαδικασία έγκρισης του προϋπολογισμού, τροποποίησης, προσαρμογής ορισμένων στοιχείων και τελικά η οριστικοποίησή τους και η ενσωμάτωση στους γενικότερους προϋπολογισμούς και προγράμματα της επιχείρησης, και αυτή η διαδικασία απαιτεί χρόνο και δαπάνες. Για το λόγο αυτό οι προϋπολογισμοί θα πρέπει να παρουσιάσουν αρκετά πλεονεκτήματα. Μερικά από τα σημαντικότερα πλεονεκτήματα των προϋπολογισμών είναι τα εξής : 1. Υποχρεώνει το μάνατζμεντ να αναλύει τις δραστηριότητες της επιχείρησης λεπτομερειακά και δημιουργικά. 2. Στρέφει ορισμένη προσοχή του μάνατζμεντ από το παρόν στο μέλλον. 3. Καθιστά ικανό το μάνατζμεντ να προβλέψει και να αναμείνει προβλήματα και ευκαιρίες έγκαιρα και να τα αντιμετωπίσει αποτελεσματικά. 4. Υποβοηθά κατά κάποιο τρόπο και ενθαρρύνει τα κίνητρα για εργασία και υψηλή απόδοση από το μάνατζμεντ ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι και οι επιδιώξεις της επιχείρησης. 5. Αποτελεί μία συνεχή υπενθύμιση για το μάνατζμεντ των ενεργειών και δραστηριοτήτων που έχουν αποφασίσει να ακολουθήσουν. 6. Αποτελεί ένα μέσω συντονισμού των δραστηριοτήτων δια μέσου της συνεργασίας όλων εκείνων που επιδιώκουν να επιτύχουν ένα κοινό σκοπό. 7. Αποτελεί τη βάση για συγκρίσεις και έλεγχο με τα επιτευχθέντα αποτελέσματα, χωρίς προϋπολογισμό δεν μπορεί να διεξαχθεί απολογιστικός έλεγχος. 8. Οι προϋπολογισμοί βοηθούν να κατανοήσουν τα διάφορα μέλη του μάνατζμεντ τα διάφορα προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι άλλοι και τους παράγοντες που αλληλοεπηρεάζου στη λειτουργία της επιχείρησης. 9. Ο προϋπολογισμός δεν είναι τυχαίοι αριθμοί και στόχοι, αλλά ένα πολύ καλά μελετημένο και προσαρμοσμένο σχέδιο, το οποίο μπορεί να επιτευχθεί και το οποίο μπορούμε να ακολουθήσουμε με κάθε λεπτομέρεια. 10. Ο προϋπολογισμός χρησιμοποιείται σαν οδηγός δράσης. 11. Ο προϋπολογισμός επιβάλλει μια υποχρέωση στην επιχείρηση να διατηρεί επαρκεί στοιχεία μα λεπτομερή αρχεία τα οποία έχουν σχέση με τα στάδια επίτευξης των στόχων που καθορίζει ο προϋπολογισμός. Σελίδα 13 από 89

14 12. Με τον προϋπολογισμό όλοι μέσα στην επιχείρηση είναι ενήμεροι και προσπαθούν με κάθε τρόπο να εξοικονομήσουν ή να μη σπαταλήσουν άσκοπα τους διάφορους παραγωγικούς συντελεστές και πόρους της επιχείρησης. 13. Η αποτελεσματική ή μη παραγωγική χρησιμοποίηση των παραγωγικών συντελεστών αποκαλύπτεται με τους προϋπολογισμούς οι οποίοι έχουν συνταχθεί για το σκοπό αυτό. 14. Ο προϋπολογισμός δίνει στη διοίκηση, στο μάνατζμεντ, τα μέσα για αυτοεκτίμηση και μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να μετρήσει την επιτελούμενη πρόοδο (Τσακλάγκανος, 2005, σελ 10-11). 1.3 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ Τα τελευταία χρόνια όλο και περισσότερο εγκαταλείπεται ο όρος budgeting και αντικαθίσταται από τον όρο financial planning. Η μηνιαία / ετήσια αναφορά και η διαδικασία του προϋπολογισμού απορροφά μεγάλα ποσά εισροών της επιχείρησης και έχει μικρή σχέση - σύνδεση με τη στρατηγική της επιχείρησης και τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Ο ετήσιος προϋπολογισμός είναι χρονοβόρος ως προς τη σύνταξη του και δεν συνδέεται με την γενικότερη στρατηγική της επιχείρησης, το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα και τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Ακόμη, ο παγκόσμιος ανταγωνισμός και η ραγδαία εμπορευματοποίηση της τεχνολογίας δημιουργεί την ανάγκη για νέα προϊόντα και υπηρεσίες με χαμηλότερο κόστος και μεγαλύτερη λειτουργικότητα και νέους τρόπους ανταπόκρισης στις ανάγκες των πελατών. Η νέα αυτή πραγματικότητα καθιστά απαραίτητη τη δημιουργία νέων συστημάτων διοικητικής λογιστικής καθώς όπως χαρακτηριστικά υποστηρίζει μέρος της επιστημονικής κοινότητας, τα παραδοσιακά συστήματα απέτυχαν να εξελιχτούν και να προσαρμοστούν στην νέα πραγματικότητα. Τα μειονεκτήματα που εντοπίζουν οι επικριτές του συστήματος είναι: 1. Δεν να λειτουργήσει σε περιβάλλον υψηλής αβεβαιότητας και μεταβλητότητας καθώς βασίζεται σε εκτιμήσεις με αποτέλεσμα να υπάρχει πιθανότητα να μην ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα. Σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον ο στρατηγικός σχεδιασμός μπορεί να σε απομακρύνει από τον ανταγωνισμό. Από την άλλη οι υποστηρικτές του λένε ότι χωρίς πρόβλεψη και στόχο η επιχείρηση είναι ακυβέρνητο καράβι καταμεσής της θάλασσας του ακυβέρνητου ανταγωνισμού. Σελίδα 14 από 89

15 2. Η σύνταξη είναι χρονοβόρα και δεν συνδέεται όπως προαναφέραμε με τη στρατηγική τα στρατηγικά αποτελέσματα και τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας. Ωστόσο ο αντίλογος υποστηρίζει ότι με τα νέα πληροφοριακά συστήματα εκμηδενίζεται το πρόβλημα της απαίτησης πολλών στοιχείων ακόμη και αν αυτά βρίσκονται σε μονάδες απομακρυσμένες από τη διοίκηση. 3. Χειρίζεται τους εργαζόμενους σαν κόστος ενώ η ομαδική εργασία η πρωτοτυπία και η πίστη προς την επιχείρηση είναι πιο σημαντικοί παράγοντες στη διαμόρφωση της απόδοσης. 4. Δίνεται έμφαση στα βραχυπρόθεσμα κέρδη σε βάρος της συνεχούς βελτίωσης και άλλων ποιοτικών μεταβλητών όπως η ικανοποίηση του πελάτη. 5. Η διαδικασία αυτή προωθεί τη δημιουργία αποθεμάτων και πολύ αποτελεσματικά διαιρεί την επιχείρηση σε μικρότερα τμήματα. Για να αντιμετωπισθούν τα προβλήματα αυτά αφενός μεν προτάθηκαν λύσεις βελτίωσης του προϋπολογισμού αφετέρου δε υιοθετήθηκαν νέα συστήματα διοίκησης. Τρόποι βελτίωσης του προϋπολογισμού είναι: Η υιοθέτηση του Activity based management (ABM) εξαιτίας της ικανότητας του να προσδιορίζει στρατηγικούς στόχους βάσει της κερδοφορίας των προϊόντων και των αναγκών των πελατών. Επίσης βοηθά να αναγνωρίσουμε τις μη κερδοφόρες δραστηριότητες, οδηγούς κόστους μέτρα απόδοσης και ευκαιρίες προκειμένου να επαναπροσδιορίσουμε την οικονομική διαδικασία. Η αποτελεσματικότητα του ABM οδήγησε τις επιχειρήσεις στην υιοθέτηση παράγωγων τεχνικών όπως το Activity Based Costing που είναι μια τεχνική που βοηθά στην κατανόηση του κόστους των προϊόντων και των υπηρεσιών και ACTIVITY Based Budgeting (ABB). Το ΑΒΒ είναι μία τεχνική που αυξάνει την ακρίβεια των οικονομικών προβλέψεων και την κατανόηση τους από το μάνατζμεντ. Αναλύει τα προϊόντα και τις υπηρεσίες που θα παραχθούν, τις δραστηριότητες που απαιτούνται για την παραγωγή τους και το απαραίτητο κεφάλαιο (Καραγιαννίδου, 2007, σελ 16). Ο James A. Brimmson, πρόεδρος του Activity - based management International Inc. λέει συγκρίνοντας τον παραδοσιακό προϋπολογισμό με το ΑΒΒ: <<Το πρόβλημα με τον παραδοσιακό προϋπολογισμό είναι ότι οι μάνατζερ βλέπουν τι συνέβη την προηγούμενη χρονιά, το αυξάνουν κατά 1%, το μάνατζμεντ το Σελίδα 15 από 89

16 μειώνει κατά 1% και μετά γίνεται πόλεμος. Το ΑΒΒ σε βάζει να σκεφτείς θέματα όπως οι προβλέψεις πωλήσεων και το κόστος εργασίας». Το ΑΒΒ αντανακλά δραστηριότητες και επιχειρησιακές διαδικασίες και όχι πηγές πόρων όπως μισθούς και προμήθειες. Οι προϋπολογισμοί στο μέλλον πρέπει να αποσκοπούν να καλύψουν: Τις απαιτήσεις των καταναλωτών Τους επιχειρησιακούς στόχους και στρατηγικές Νέα ή βελτιωμένα προϊόντα και marketing mix Αλλαγές στην επιχειρησιακή διαδικασία Βελτιώσεις αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας Ποιοτική ευελιξία και ευέλικτο χρόνο ζωής Αλλαγές στο επίπεδο υπηρεσιών Βέβαια προτού ξεκινήσει το ΑΒΒ απαιτείται να ληφθεί υπόψη ο ανταγωνισμός όμοιων ανταγωνιστικών προϊόντων και υποκατάστατων. Σε ότι αφορά το bench marketing και άλλες ανάλογες τεχνικές το καλύτερο είναι να ξανασχεδιάσουμε το οικονομικό πρόγραμμα. Πριν από μερικά χρόνια το budgeting θεωρούνταν ένα αναγκαίο κακό της οικονομικής δραστηριότητας όπου οι αριθμοί συγκεντρώνονταν σε ετήσια βάση. Εξαιτίας του αυξανόμενου ανταγωνισμού σημερινό πλεονέκτημα των επιχειρήσεων είναι η λειτουργία τους να είναι βασισμένη στην αύξηση της απόδοσης. Οι επιχειρήσεις έχουν ανάγκη ένα πιο ευέλικτο σύστημα που θα τους επιτρέπει να ανταποκρίνονται σε μη αναμενόμενα γεγονότα. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι να συνδεθούν οι επιχειρησιακοί στρατηγικοί στόχοι μ αυτούς των μονάδων της επιχείρησης κατά τη διαδικασία του financial planning. Θα πρέπει ο σχεδιασμός να αφορά το τι θέλουμε να κάνουμε και ότι τι θα μας κοστίσει. Εγκαταλείπεται ο ετήσιος προγραμματισμός και υιοθετείται ένα κυλιόμενος δίμηνος ή τρίμηνος προγραμματισμός. Αυτό που απαιτείται είναι αλλαγή στη συμπεριφορά, εκπαίδευση και εξάσκηση και όχι τόσο τεχνολογική ικανότητα. Ο προγραμματισμός μηδενικής βάσης (ΠΜΒ) είναι μία λογική διαδικασία που εξετάζει συστηματικά τις προτεραιότητες και τους εναλλακτικούς τρόπους δράσεως για τις παρούσες και τις μελλοντικές δραστηριότητες σε συσχετισμό με τους στόχους της επιχείρησης (Μπαραλέξης,1999). Ο ΠΜΒ συντελεί στην επικέντρωση της προσοχής του management της επιχείρησης στον περιορισμό (αν όχι στην εξάλειψη) Σελίδα 16 από 89

17 των δραστηριοτήτων που δεν προσθέτουν την αξία στην επιχείρηση. Παρά τα ωφέλει του ο ΠΜΒ δεν βρίσκει τόσο την ευρεία εφαρμογή, καθώς η αποτελεσματική εφαρμογή του απαιτεί πολύ χρόνο και χρήμα (Καραγιαννίδου, 2007, σελ 17). 1.4 ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ - ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ - ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ Ο προϋπολογισμός είναι η χρηματοοικονομική απεικόνιση ενός σχεδίου, αλλά παράλληλα αποτελεί τον ακρογωνιαίο λίθο ολόκληρου του συστήματος προγραμματισμού και ελέγχου που επιτρέπει στους προγραμματιστές να παρακολουθούν, να ελέγχουν και να κατευθύνουν τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Το σύστημα αυτό της διαδικασίας του μάνατζμεντ αρχίζει να είναι μακροχρόνιο σχέδιο που παίρνει πιο λεπτομερή μορφή στο κοντινό μέλλον για να μετατραπεί τελικά σε προϋπολογισμό. Η διαδικασία του μάνατζμεντ είναι το σύνολο των ενεργειών των φορέων της διοίκησης μιας επιχείρησης για την επιτυχία συγκεκριμένων στόχων (Τσακλάγκανος, 2005, σελ 21). Συνήθως οι προϋπολογισμοί, που καταρτίζονται από τις επιχειρήσεις αφορούν μια διαχειριστική χρήση. Δηλαδή, ο προϋπολογισμός αναφέρεται στο επόμενο οικονομικό έτος. Μπορεί όμως να αναφέρεται σε μία περίοδο μέσα στην οποία ολοκληρώνεται μια δραστηριότητα. Έτσι οι προϋπολογισμοί απόκτησης πάγιων στοιχείων αναφέρονται σε χρονικά διαστήματα μεγαλύτερα από ένα έτος. Αλλά οι ετήσιοι προϋπολογισμοί χωρίζονται σε μικρότερες περιόδους, ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης. Έτσι μπορούν να αναφέρονται σε έξι τρείς ή σ ένα μήνα ή και βδομάδα. Η χρονική διάρκεια, στην οποία αναφέρεται ο προϋπολογισμός ή και ένα πρόγραμμα μιας επιχείρησης, δεδομένου ότι προϋπολογισμός και πρόγραμμα δράσης συνδέονται στενά, επηρεάζεται από πολλούς παράγοντες. Άλλοι παράγοντες έχουν άμεση σχέση με την επιχείρηση όπως: η φύση της, το αντικείμενο της δραστηριότητας αυτής, η οργάνωση της, η ικανότητα του προσωπικού της, κ.α. Μπορούμε να έχουμε προγράμματα μικτής διάρκειας (μέχρι 2 έτη), μέσης διάρκειας (2-5 έτη), και μακράς διάρκειας (πάνω από 5 έτη). Είναι φανερό ότι τα μεγάλης διάρκειας προγράμματα είναι πιο γενικά ιδιαίτερα όταν οι εξωτερικές συνθήκες της επιχείρησης μεταβάλλονται γρήγορα και πολλές φορές απότομα. Για να μπορέσει η επιχείρηση να ακολουθήσει με επιτυχία ένα τέτοιο πρόγραμμα, θα πρέπει να κάνει μακροχρόνιες προβλέψεις και εκτιμήσεις ορισμένων βασικών μεγεθών, όπως είναι το διαθέσιμο εισόδημα, οι δημογραφικές μεταβολές του Σελίδα 17 από 89

18 πληθυσμού και του εργατικού δυναμικού, η τεχνολογική εξέλιξη και η αύξηση της παραγωγικότητας (Τσακλάγκανος, 2005, σελ ). 1.5 ΤΥΠΟΙ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ Από τα είδη των προϋπολογισμών, που καταρτίζονται από επιχειρήσεις, μπορούμε να διακρίνουμε τους λειτουργικούς και χρηματοοικονομικούς προϋπολογισμούς. Ι. Οι λειτουργικοί προϋπολογισμοί μπορούν να διακριθούν ακόμα σε: 1) Προϋπολογισμούς κατά πρόγραμμα και 2) Τους προϋπολογισμούς κατά ευθύνη. Το κριτήριο της διάκρισης αυτής δεν είναι σχετικό με τα είδη εσόδων και εξόδων, που περιλαμβάνονται στους προϋπολογισμούς, αλλά με τη διαφορετική προοπτική στην κατάταξη των μεγεθών που περιλαμβάνουν. Δηλαδή η κατάταξη γίνεται, όπως θα δούμε παρακάτω, για να εξυπηρετήσει διαφορετικούς σκοπούς. α) Οι προϋπολογισμοί κατά πρόγραμμα: Αυτοί περιλαμβάνουν τα χρηματικά μεγέθη, που αφορούν κάθε βασικό πρόγραμμα [π.χ. παραγωγή ορισμένου προϊόντος], που προγραμματίζει να πραγματοποιήσει η επιχείρηση, κατά την περίοδο για την οποία καταρτίζονται οι προϋπολογισμοί. Έτσι, μπορούν να καταρτισθούν κατά προϊόν, ή κατά ομάδα προϊόντων, περιλαμβάνοντας τα έσοδα και έξοδα, που αφορούν κάθε προϊόν. Οι προϋπολογισμοί αυτοί μας επιτρέπουν να γνωρίζουμε αν κάθε δραστηριότητα της επιχείρησης είναι συμφέρουσα ή αν η παραγωγή κάθε προϊόντος έχει ικανοποιητικό περιθώριο κέρδους. Επίσης, αν μπορούμε να βελτιώσουμε ένα τέτοιο πρόγραμμα ή γενικότερα να το τροποποιήσουμε. β) Οι προϋπολογισμοί κατ ευθύνη περιέχουν τα χρηματικά ποσά που πο κατανέμονται σε επιμέρους πρόσωπα, που έχουν την ευθύνη για υλοποίηση προγραμμάτων της επιχείρησης. Περιέχουν τα ίδια ποσά, σε σύνολο, που περιέχουν και οι προϋπολογισμοί κατά πρόγραμμα. Μπορούμε να πούμε ότι οι προϋπολογισμοί αυτοί διενεργούν κάποιο έλεγχο στους φορείς ευθύνης, αφού καθορίζουν αναμενόμενα μεγέθη, που θα συγκριθούν αργότερα με τα αντίστοιχα πραγματικά μεγέθη. Σελίδα 18 από 89

19 Οι χρηματοοικονομικοί προϋπολογισμοί είναι οι εξής: 1) Ο ταμειακός προϋπολογισμός που περιλαμβάνει το σύνολο των εισπράξεων και πληρωμών και τον απαιτούμενο δανεισμό. 2) Ο προϋπολογιστικός ισολογισμός δηλαδή τα προβλεπόμενα αποτελέσματα χρήσεως. 3) Η προϋπολογιστική κατάσταση πηγών και διαθέσιμων κεφαλαίων. ΙΙ. Άλλη διάκριση χωρίζει τους προϋπολογισμούς σε σταθερούς και ελαστικούς. Οι μεν σταθεροί ή στατικοί προϋπολογισμοί καταρτίζονται, έχοντας σαν δεδομένο το επίπεδο της τεχνικής παραγωγικής δραστηριότητας της επιχείρησης, ενώ οι ελαστικοί προβλέπουν τα έσοδα και τα έξοδα της επιχείρησης για διάφορα επίπεδα παραγωγικής δραστηριότητας της επιχείρησης. Πολλές φορές επίσης γίνεται λόγος για τους κυλιόμενους προϋπολογισμούς, οι οποίοι π.χ. συντάσσονται κάθε μήνα για τους επόμενους δώδεκα μήνες. Βέβαια κάτω από την επίδραση οικονομικών, κοινωνικών, νομικών, πολιτικών και λοιπών παραγόντων, το επίπεδο δραστηριότητας σπάνια είναι το ίδιο με το προϋπολογισμένο. Έτσι μειώνεται η σημασία των προϋπολογισμών για την πραγματοποίηση του ελέγχουν και τη διεξαγωγή συμπερασμάτων. Κατά συνέπεια, αποκτά μεγαλύτερη αξία χρήσης ο ελαστικός προϋπολογισμός έναντι του σταθερού προϋπολογισμού, αν και ο τελευταίος υπόκειται πολλές φορές σε αναθεώρηση (Τσακλάγκανος, 2005, σελ σελ 24-26). Σελίδα 19 από 89

20 1.6 ΕΙΔΗ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στα παρακάτω υποκεφάλαια του εν λόγω κεφαλαίου θα αναλυθούν τα βασικότερα είδη των προϋπολογισμών ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΠΩΛΗΣΕΩΝ Το πρόγραμμα και οι προϋπολογισμοί των πωλήσεων ετοιμάζονται πρίν από όλους τους άλλους προϋπολογισμούς γιατί αποτελούν τη βάση και προϋπόθεση της κατάρτισης των προϋπολογισμών όλων των άλλων δραστηριοτήτων των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης. Η ποσότητα των προϊόντων που πρόκειται να παραχθεί εξαρτάται από τον προϋπολογισμό των πωλήσεων. Ο προϋπολογισμός παραγωγής με όλες τις λεπτομέρειες, για απαιτούμενες πρώτες ύλες, εργατικά και γενικά έξοδα εξαρτάται από προβλέψεις των πωλήσεων. Επίσης ο προϋπολογισμός των εξόδων πωλήσεων και των διοικητικών εξόδων σχετίζονται άμεσα με τον προϋπολογισμό των πωλήσεων. Οι ταμειακοί προϋπολογισμοί βασίζονται στα έσοδα των πωλήσεων και τις πληρωμές των αγορών και των δαπανών. Ακόμη ο προβλεπόμενος λογαριασμός των αποτελεσμάτων χρήσεως και των μικτών καθαρών κερδών εξαρτάται από τον προϋπολογισμό των πωλήσεων. Επομένως η διαδικασία του προϋπολογισμού αρχίζει με τον καθορισμό των αναμενόμενων ή δυνατών πωλήσεων. Αν ο προϋπολογισμός αυτός δεν είναι ρεαλιστικός και δεν ανταποκρίνεται στην πραγματικότητα, τότε και οι άλλοι προϋπολογισμοί δεν είναι και αυτοί ξένοι προς την πραγματικότητα και τελείως άχρηστοι. Αυτό δεν θα επηρεάσει τόσο τις μικρές εταιρίες όσο τις μικρομεσαίες μα κυρίως τις πολυεθνικές εταιρίες, να καταρτίζουν τον πραγματικό προϋπολογισμό πωλήσεων, δηλαδή να αντικατοπτρίζει τις πραγματικές μελλοντικές πωλήσεις. Ο προϋπολογισμός των πωλήσεων μπορεί να καθορίσει : 1. Τα είδη των προϊόντων που αναμένεται να πουληθούν. 2. Την ποσότητα κάθε είδους που θα πουληθεί. 3. Την στην οποία θα πουληθεί κάθε είδος προϊόντος ή το μικτό κέρδος με συντελεστή πάνω στο κόστος αγοράς ή παραγωγής. 4. Τη γεωγραφική κατανομή των πωλήσεων κατά περιοχή. 5. Τη διαχρονική κατανομή των πωλήσεων κατά τη διάρκεια της προϋπολογιστικής περιόδου (δηλ κατά εβδομάδα, μήνα, τρίμηνο, έτος κλπ). Σελίδα 20 από 89

21 6. Την κατανομή των πωλήσεων κατά πελάτη. 7. Την κατανομή των πωλήσεων κατά πωλητή ή επιθεωρητή πωλήσεων. 8. Τον τρόπο και είδος πωλήσεων, δηλ. χονδρικές και λιανικές πωλήσεις, πωλήσεις μετρητοίς και επί πιστώσει, πωλήσεις στο δημόσιο και σε οργανισμούς του δημοσίου δικαίου και πωλήσεις σε ιδιώτες. Οι πωλήσεις του παρελθόντος συνήθως αποτελούν το σημείο εκκινήσεως για την εκτίμηση του προϋπολογισμού των πωλήσεων. Αυτά τα ιστορικά στοιχεία κατόπιν τροποποιούνται για να λάβουν υπόψη τις νέες συνθήκες αγοράς, τις αναμενόμενες μεταβολές στις γενικές οικονομικές συνθήκες, τις μεταβολές στα προγράμματα διαφήμισης και άλλους παράγοντες οι οποίοι πιθανά να επηρεάσουν τον προϋπολογισμό των πωλήσεων. Ο διευθυντής πωλήσεων βασισμένος στην πείρα και την γνώση της αγοράς και των προϊόντων της επιχείρησης, με την συνεργασία και των άμεσα υπευθύνων επιθεωρητών πωλήσεων και άλλων παραγόντων, θα αποφασίσει για τις ακριβείς ποσότητες και αξίες του προϋπολογισμού των πωλήσεων για τν επόμενη περίοδο του προγραμματισμού. Πρέπει να αναφέρω ότι υπάρχει μαθηματικός τρόπος εύρεσης προϋπολογισμού των πωλήσεων, ο οποίος εξαρτάται από διάφορους παράγοντες όπως τον πληθυσμό της χώρας, το μέσω διάστημα των καταναλωτών, τις συνθήκες που επικρατούν. Ο ακριβής καθορισμός των ποσοτήτων καθώς και της αξίας των πωλήσεων προσκρούει σε πολλές τεχνικές και πρακτικές δυσκολίες. Εντούτοις, υπάρχουν επιχειρήσεις που επιτυγχάνουν μεγάλη ακρίβεια στις προϋπολογιζόμενες πωλήσεις παρά το σύνθετο πολύπλοκο επιχειρηματικό περιβάλλον στο οποίο λειτουργούν γιατί: 1. η διοίκηση της επιχείρησης δίνει μεγαλύτερη σημασία και διαθέτει σημαντικότερους πόρους για τον καταρτισμό των προϋπολογιστικών προγραμμάτων και 2. γιατί η ίδια η διοίκηση θεωρεί τις προβλεπόμενες πωλήσεις σαν στόχους τους οποίους πρέπει να επιτύχει και βάσει των οποίων αναπτύσσει τις στρατηγικές της και τις δεσμεύει τους απαραίτητους πόρους για να τους πετύχει. (Τσακλάγκανος, 2005, σελ ) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΙ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Μετά την ετοιμασία του προϋπολογισμού πωλήσεων θα πρέπει η επιχείρηση να προχωρήσει στην ετοιμασία σειράς άλλων προϋπολογισμών οι οποίοι θεωρούνται Σελίδα 21 από 89

22 απαραίτητοι αλλά και προϋπόθεση του προϋπολογισμού των πωλήσεων. Με άλλα λόγια, αφού ετοιμάστηκε ο προϋπολογισμός των πωλήσεων, πρέπει αμέσως με βάση αυτό τον προϋπολογισμό να καταρτιστεί ο προϋπολογισμός παραγωγής, ο οποίος θα αποτελέσει τη βάση για τον καταρτισμό των προϋπολογισμών άμεσων και έμμεσων υλικών, τον προϋπολογισμό της άμεσης εργασίας καθώς και τον προϋπολογισμό των γενικών βιομηχανικών εξόδων. Ακόμη μετά τον καταρτισμό του προϋπολογισμού των πωλήσεων θα μπορέσει η επιχείρηση να ετοιμάσει τον προϋπολογισμό των εισροών μετρητών, τους προϋπολογισμούς των αγορών και διαφόρων εξόδων, το ταμειακό προϋπολογισμό. Ο προϋπολογισμός μάρκετινγκ θα καθορίσει την ποσότητα συγκεκριμένου προϊόντος και την χρονική περίοδο παραγωγής του προϊόντος αυτού. Η παραγόμενη ποσότητα κάθε προϊόντος και η χρονική κατανομή αυτής αποτελούν τον προϋπολογισμό παραγωγής. Ο προϋπολογισμός παραγωγής συνεπάγεται την ανάπτυξη της πολιτικής όσον αφορά το επιθυμητό επίπεδο παραγωγής, την χρησιμοποίηση των παραγωγικών εγκαταστάσεων, το επιθυμητό επίπεδο αποθεμάτων έτοιμων προϊόντων καθώς και ημικατεργασμένων. Ο προϋπολογισμός παραγωγής είναι μία εκτίμηση, μια πρόβλεψη των ποσοτήτων των προϊόντων που πρέπει να παραχθούν κατά την διάρκεια της περιόδου προϋπολογισμού. Για την ετοιμασία του προϋπολογισμού αυτού πρέπει πρώτα να αποφασιστεί η πολιτική που αφορά το σχετικό επίπεδο των αποθεμάτων. Κατόπιν θα προσδιοριστεί ο συνολικός αριθμός κάθε προϊόντος που πρέπει να παραχθεί στην περίοδο του προϋπολογισμού. Ακόμη ο προϋπολογισμός παραγωγής επηρεάζεται από τον τύπο και τη φύση της παραγωγής, δηλαδή : 1. Αν η παραγωγή γίνεται για άμεση παράδοση των προϊόντων όταν εκκρεμούν παραγγελίες. 2. Για αποθήκευση ή αναπλήρωση των αποθεμάτων. 3. Γενικά για άμεση γενική παράδοση και για μερική αποθήκευση. Γενικά η ανάπτυξη ενός πετυχημένου προγράμματος παραγωγής αποσκοπεί στην εξισορρόπηση των πωλήσεων των αποθεμάτων έτοιμων προϊόντων, των αποθεμάτων πρώτων υλών και ημικατεργασμένων προϊόντων παραγωγής για την επιτυχία του ελάχιστου δυνατού κόστους (Τσακλάγκανος 2005, σελ 61-62). Σελίδα 22 από 89

23 Σε πολλές επιχειρήσεις τα αποθέματα των εμπορευμάτων και πρώτων υλών μπορεί να αποτελούν μια σχετικά σημαντική επένδυση δυνατόν να επηρεάσουν σημαντικά τη λειτουργία της επιχείρησης. Συγκεκριμένα κάθε διεύθυνση ή κλάδος της επιχείρησης μπορεί να απαιτεί διαφορετικό επίπεδο αποθεμάτων για να επιτύχει τους επιμέρους στόχους του, που συνήθως είναι ασυμβίβαστα μεταξύ τους. Έτσι η διεύθυνση πωλήσεων απαιτεί υψηλό επίπεδο αποθεμάτων έτοιμων προϊόντων για να αντιμετωπίζει αμέσως τη συζήτηση και να ικανοποιεί όλους τους πελάτες. Η διεύθυνση παραγωγής απαιτεί υψηλά επίπεδα πρώτων υλών για να εξασφαλίσει απρόσκοπτη συνέχιση της παραγωγικής διαδικασίας και για να πετύχει μια σταθερή παραγωγή απαιτεί μια ελαστική πολιτική όσον αφορά τα αποθέματα έτοιμων προϊόντων. Η διεύθυνση αγορών απαιτεί και αυτή μια σταθερή ελαστική πολιτική αποθεμάτων πρώτων υλών γιατί μεγάλες αγορές ελαχιστοποιούν το κατά μονάδα κόστος αγορών καθώς και τα συνολικά έξοδα αγορών. Η οικονομική διεύθυνση απαιτεί χαμηλά επίπεδα αποθεμάτων τόσο πρώτων υλών όσο και ετοίμων προϊόντων γιατί τα χαμηλά αποθέματα ελαχιστοποιούν τις απαιτήσεις επενδύσεων σε αποθέματα καθώς επίσης μειώνουν το κόστος αποθήκευσης και συντήρησης των αποθεμάτων. Οι στόχοι της πολιτικής των αποθεμάτων πρέπει να είναι : 1. Ο προγραμματισμός του αορίστου επιπέδου της επένδυσης σε αποθέματα και 2. Δια μέσου του ελέγχου των αποθεμάτων διατηρούν όσο είναι δυνατόν τα άριστα αυτά επίπεδα. Η πολιτική των αποθεμάτων πρέπει να είναι τέτοια ώστε να αποφεύγονται υψηλά αποθέματα τα οποία προκαλούν δυσβάστακτο κόστος αποθήκευσης και διατήρησης, μεγάλους κινδύνους και επένδυση σημαντικών ποσών και χαμηλά αποθέματα τα οποία εμποδίζουν πραγματοποίηση πωλήσεων και ομαλής παραγωγικής διαδικασίας δημιουργώντας έτσι σημαντικά έξοδα από την έλλειψη των αποθεμάτων. Ο σκοπός του προγραμματισμού και ελέγχου των αποθεμάτων είναι να εξισορροπήσουν τις αιχμές των πωλήσεων, των αγορών πρώτων υλών και της παραγωγής των προϊόντων. Αποτυχία σωστού προγραμματισμού και ελέγχου έχει σαν αποτέλεσμα είτε την υπεραποθεματοποίηση με διόγκωση των σχετικών εξόδων είτε την υποαποθεματοποίηση, ή έλλειψη των αποθεμάτων με τις γνωστές πάλι συνέπειες στο κόστος επιχείρησης. Η πολιτική των αποθεμάτων θα πρέπει να περιλαμβάνει τη δημιουργία κανόνων και στάνταρ όπως καθορισμού του ελάχιστου και μέγιστου ποσού των αποθεμάτων, Σελίδα 23 από 89

24 το καθορισμό της αποδεκτής κυκλοφοριακής ταχύτητας των αποθεμάτων καθώς επίσης και την εφαρμογή τεχνικών μεθόδων που θα εξασφαλίσει τα απαιτούμενα επίπεδα αποθεμάτων. Ακόμη βασικό είναι ότι : 1. α) μια συγκεκριμένη πολιτική αποθεμάτων εφαρμόζεται συνεχώς 2. β) η ευθύνη για προγραμματισμό και έλεγχο των αποθεμάτων ανατίθεται σε συγκεκριμένα άτομα 3. γ) έχουν αναπτυχθεί συγκεκριμένες λογιστικές διαδικασίες και σύστημα για τα αποθέματα και 4. δ) έχει αναπτυχθεί ένα σύστημα επικοινωνίας που πάντα πληροφορεί τη διοίκηση σχετικά με τον έλεγχο των αποθεμάτων (Τσακλάγκανος, 2005, σελ 66-69) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΠΡΩΤΩΝ ΥΛΩΝ (ΑΜΕΣΩΝ ΥΛΙΚΩΝ) Το επίπεδο των πρώτων υλών εξαρτάται: α) από τις ανάγκες παραγωγής για τις πρώτες ύλες, β) από το επιθυμητό επίπεδο των αποθεμάτων των πρώτων υλών και γ) από τις αγορές των πρώτων υλών. Αμέσως μετά τον καθορισμό των ποσοτήτων κάθε προϊόντος που πρέπει να παραχθεί θα πρέπει να προσδιοριστούν οι πρώτες ύλες, η άμεση εργασία και τα γενικά βιομηχανικά έξοδα. Για να εξασφαλίσουμε τις πρώτες ύλες στην αναγκαίουσα ποσότητα και στο χρόνο που χρειάζονται απαιτείται1) ένας αναλυτικός προϋπολογισμός πρώτων υλών που θα καθορίσει την ποσότητα και το κόστος των πρώτων υλών 2) και ένας σχετικός προϋπολογισμός αγορών πρώτων υλών. Δηλαδή για τον προϋπολογισμό των πρώτων υλών απαιτούνται τέσσερις επιμέρους προϋπολογισμοί : 1. Τον προϋπολογισμό των πρώτων υλών που καθορίζει τις ποσότητες του κάθε υλικού που απαιτούνται στην παραγωγή του κάθε προϊόντος για ορισμένη χρονική περίοδο. 2. Τον προϋπολογισμό αγορών που καθορίζει τις ποσότητες και τον χρόνο που κάθε υλικό χρειάζεται και τις ποσότητες που πρέπει να αγοραστούν και τον χρόνο παράδοσης και το κόστος των υλικών αυτών. 3. Προϋπολογισμός αποθεμάτων πρώτων υλών που καθορίζει την ποσότητα και το κόστος των αποθεμάτων των πρώτων υλών. Η διαφορά μεταξύ του προϋπολογισμού των πρώτων υλών που απαιτούνται στην παραγωγή και του προϋπολογισμού αγορών αποτελεί την αύξηση ή τη μείωση του προϋπολογισμού των αποθεμάτων των πρώτων υλών. Σελίδα 24 από 89

25 4. Προϋπολογισμός κόστους χρησιμοποιηθέντων πρώτων υλών ο οποίος καθορίζει το κόστος των πρώτων υλών που χρησιμοποιήθηκαν στην παραγωγή. Γενικά οι παραπάνω προϋπολογισμοί μπορεί να συγχωνευτούν και συνήθως είναι γνωστοί σαν προϋπολογισμοί πρώτων υλών και προϋπολογισμοί αγορών. Ο αντικειμενικός σκοπός των προϋπολογισμών αυτών είναι ο έλεγχος των πρώτων υλών και η κοστολόγηση του έτοιμου προϊόντος γιατί το κόστος των πρώτων υλών αποτελεί το σπουδαιότερο στοιχείο του κόστους των παραγομένων προϊόντων. Θα πρέπει επίσης να σημειώσουμε ότι ο προϋπολογισμός πρώτων υλών περιλαμβάνει τα άμεσα υλικά τα οποία αποτελούν μέρος του έτοιμου προϊόντος και το κόστος αυτών επιβαρύνει άμεσα το κόστος του παραχθέντος προϊόντος. Ένα έμμεσο κόστος υλικών, τα αναλώσιμα ή βοηθητικά υλικά, περιλαμβάνονται στα γενικά βιομηχανικά έξοδα. Ο προϋπολογισμός αγορών καθορίζει: 1. τις ποσότητες κάθε είδους πρώτων υλών που πρέπει να αγοραστούν. 2. Τον χρόνο που πρέπει να γίνουν οι αγορές. 3. Και το αναμενόμενο κόστος των αγορών πρώτων υλών κατά μονάδα συνολικά. Έτσι ο προϋπολογισμός αγορών διαφέρει από τον προϋπολογισμό πρώτων υλών στο ότι αναφέρονται σε διαφορετικές ποσότητες κάθε είδους πρώτων υλών λόγω των μεταβολών στα αποθέματα πρώτων υλών και ακόμα στο ότι ο προϋπολογισμός πρώτων υλών αναφέρεται μόνο σε ποσότητες και σε αξία κόστους. Ο προϋπολογισμός αγορών αναφέρεται στην αγορά και την παραλάβει των πρώτων υλών στην πραγματική χρησιμοποίηση των πρώτων υλών στην παραγωγική διαδικασία. Η ποσοτική διαφορά μεταξύ του προϋπολογισμού αγορών και του προϋπολογισμού πρώτων υλών οφείλεται στις μεταβολές του επίπεδου των αποθεμάτων των πρώτων υλών. Ο προϋπολογισμός των αποθεμάτων των πρώτων υλών αποτελεί την ασφάλεια ή τον εξισορροπητικό παράγοντα μεταξύ των δύο άλλων προϋπολογισμών, ιδιαίτερα όταν υπάρχει εποχική ζήτηση των πρώτων υλών ή όταν οι αγορές γίνονται μόνο ορισμένες εποχές του έτους. Οι κύριοι παράγοντες που αφορούν την πολιτική των αποθεμάτων είναι: οι ανάγκες της επιχείρησης για ορισμένες ποσότητες πρώτων υλών και η χρονική κατανομή αυτών οι φθηνότερες αγορές λόγω ποσοτικών εκπτώσεων η διαθεσιμότητα των πρώτων υλών η διατήρηση των πρώτων υλών και η εύκολη βλάβη και καταστροφή αυτών, οι διαθέσιμοι αποθηκευτικοί χώροι Σελίδα 25 από 89

26 Το κόστος αποθήκευσης των πρώτων υλών το κεφάλαιο που απαιτείται για την χρηματοδότηση αποθεμάτων αναμενόμενη μεταβολή στο κόστος αγοράς των πρώτων υλών ο κίνδυνος έλλειψης αποθεμάτων Ο κίνδυνος οικονομικής απαξίωσης των αποθεμάτων (Τσακλάγκανος, 2005, σελ 77-79) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΓΕΝΙΚΩΝ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΞΟΔΩΝ Τα Γενικά Βιομηχανικά Έξοδα (Γ.Β.Ε.) δεν σχετίζονται άμεσα μα τις μονάδες προϊόντος όπως συμβαίνει με τις πρώτες ύλες και την άμεση εργασία. Παραδείγματα τέτοιων εξόδων είναι το ηλεκτρικό ρεύμα, η συντήρηση, η επίβλεψη, ο σχεδιασμός της παραγωγής, οι αποσβέσεις των κτιριακών εγκαταστάσεων και του μηχανολογικού εξοπλισμού και τα ασφάλιστρα. Η έμμεση σχέση των (Γ.Β.Ε) με το παραγόμενο προϊόν κάνει το έργο του προϋπολογισμού τους αρκετά δύσκολο. Πρέπει, όμως, να υπολογίζονται και να παρακολουθούνται στενά, αφού στις περισσότερες επιχειρήσεις τα Γ.Β.Ε. αποτελούν μεγάλο μέρος δαπανών παραγωγής. Αν και τα Γ.Β.Ε. δεν σχετίζονται άμεσα με τις παραγόμενες μονάδες, σχετίζονται εντούτοις με το επίπεδο της παραγωγικής δραστηριότητας που αναπτύσσεται το εργοστάσιο. Κατά την προετοιμασία των διαφόρων προϋπολογισμών δαπανών ο υπεύθυνος για την κατάρτιση του προϋπολογισμού Γ.Β.Ε. και οι αναλυτές κόστους χρησιμοποιούν αριθμητικά στοιχεία αναφορικά με τις παραγόμενες ποσότητες κάθε προϊόντος. Χρησιμοποιούν επίσης σε μεγάλο βαθμό και διάφορα ποσοτικά στοιχεία από το παρελθόν. Τα στοιχεία αυτά περιλαμβάνουν λογιστικές εκθέσεις οι οποίες εμφανίζουν πραγματικά αριθμητικά δεδομένα σχετικά με τον όγκο παραγωγής, τις ώρες εργασίας και το μέρος των Γ.Β.Ε. που αφορά το κόστος εργασίας. Σχετικά με την διάκριση των Γ.Β.Ε σε σταθερά και μεταβλητά αναφέρεται ότι το ύψος των σταθερών δαπανών δεν επηρεάζεται άμεσα από τις μεταβολές στον παραγόμενο όγκο των προϊόντων. Οι μεταβλητές δαπάνες, αντίθετα, μεταβάλλονται άμεσα σε συνάρτηση με τις παραγόμενες ποσότητες προϊόντων. Στην πραγματικότητα, σε λίγες μόνο κατηγορίες δαπανών μπορεί να δοθεί ο απόλυτος χαρακτηρισμός μεταβλητές ή σταθερές. Μερικοί λογιστές χρησιμοποιούν τους όρους «δαπάνες δυναμικότητας» για τις σταθερές δαπάνες και «ελεγχόμενες δαπάνες» για τις μεταβλητές. Οι δαπάνες που σχετίζονται με τη χρήση των διαθέσιμων παραγωγικών εγκαταστάσεων, είτε αυτές χρησιμοποιούνται είτε όχι, είναι σταθερές. Οι μεταβλητές δαπάνες είναι ελεγχόμενες Σελίδα 26 από 89

27 επειδή μπορούν να μεταβληθούν ανάλογα με τον όγκο της παραγωγής. Οι δαπάνες αυτές αυξομειώνονται ανοδικά - καθοδικά ανάλογα με την αύξηση ή μείωση του όγκου παραγωγής και συνεπώς, οι δαπάνες αυτές είναι ελεγχόμενες και σχετίζονται, μέσα σε λογικά πλαίσια, με τις ώρες ή δαπάνες άμεσης εργασίας που πραγματοποιήθηκαν. Μια δαπάνη είναι σταθερή εάν ο βασικός λόγος για τον οποίο καταβάλλεται είναι η εξασφάλιση της κατ αρχήν λειτουργίας της επιχείρησης. Οι αποσβέσεις του μηχανολογικού εξοπλισμού, για παράδειγμα, γίνονται για να εξασφαλίσουν το παραγωγικό δυναμικό των μηχανημάτων. Η κατανάλωση ηλεκτρικού ρεύματος, ωστόσο, εξαρτάται από το χρόνο λειτουργίας των μηχανών. Έτσι, οι μεν αποσβέσεις είναι σταθερή δαπάνη, το δε ηλεκτρικό ρεύμα είναι μεταβλητή δαπάνη. (Hamilton, 1996, σελ 103) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΔΑΠΑΝΩΝ ΔΙΑΘΕΣΗΣ Οι δαπάνες διάθεσης περιλαμβάνουν όλα τα στοιχεία κόστους που αφορούν το μάρκετινγκ των προϊόντων μιας εταιρείας, όπως: 1. Η δημιουργία ζήτησης (διαφήμιση, προώθηση) 2. Η εξασφάλιση χωρών ή μέσων στους πελάτες για να αγοράσουν τα προϊόντα της εταιρείας (μισθοί προσωπικού πωλήσεων, εμπορικές προμήθειες, ενοίκιο). 3. Η αποθήκευση, διαχείριση, και παράδοση εμπορευμάτων (κόστος αποθήκευσης, έξοδα αποστολής). 4. Οι παροχές πιστώσεων και οι εισπράξεις λογαριασμών (έρευνα πιστοληπτικής ικανότητας, έξοδα είσπραξης λογαριασμών). Οι σύγχρονοι μάνατζερ πιστεύουν ότι ο καλύτερος τρόπος προϋπολογισμού των δαπανών διαφήμισης και προώθησης είναι ο καθορισμός κονδυλίων συγκεκριμένου ύψους για συγκεκριμένες χρονικές περιόδους. Οι κατηγορίες αυτές δαπανών είναι σχετικά εύκολο να τεθούν εκτός ελέγχου, αφού δεν είναι δύσκολο να βρεθούν λόγοι που δικαιολογούν τη διάθεση απεριορίστων κονδυλίων για τις δραστηριότητες αυτές. Οι συνολικές δαπάνες διαφήμισης πρέπει να διατηρούνται μέσα στα όρια που υπαγορεύει η δυνατότητα της εταιρείας να ανταποκριθεί οικονομικά στη σχετική δαπάνη. Σελίδα 27 από 89

28 Σε μερικές εταιρείες, οι δαπάνες διαφήμισης προϋπολογίζονται ως ποσοστό επί των εσόδων των πωλήσεων. Η μέθοδος αυτή δεν είναι η ενδεικνυόμενη σύμφωνα με τις επικρατούσες αντιλήψεις των ειδημόνων πάνω στο θέμα. Οι ειδικοί πιστεύουν ότι είναι προτιμότερο να καθορίζονται συγκεκριμένοι αντικειμενικοί στόχοι για τις στρατηγικές μάρκετινγκ και ανάπτυξης προϊόντων. Έτσι, το πρόγραμμα διαφήμισης που θα καταρτιστεί θα είναι συμβατό με τους αντικειμενικούς στόχους που τέθηκαν. Για να εξασφαλιστεί ο συντονισμός του προγράμματος διαφήμισης με το πρόγραμμα πωλήσεων, συνιστάται να καθορίζονται συγκεκριμένοι διαφημιστικοί στόχοι και στη συνέχεια να γίνεται η πρόβλεψη των σχετικών δαπανών με τη χρήση ενός προγράμματος διαφήμισης που να απεικονίζει τις δαπάνες ανά χρονικές περιόδους (διαφήμιση στα εποχικά προϊόντα), διαφημιστικά μέσα και προϊόντα. Ο προϋπολογισμός πωλήσεων προσφέρει τη βάση υπολογισμού της συνολικής διαφημιστικής δαπάνης. Κατά τον προϋπολογισμό των δαπανών διαφήμισης τα διευθυντικά στελέχη πρέπει να εξετάζουν με προσοχή τον πιθανό αντίκτυπο της διαφήμισης στην πρόβλεψη των πωλήσεων. Αφού η πρόβλεψη των πωλήσεων έλαβε υπόψη τις δραστηριότητες που θα αφορούν την προβολή των προϊόντων της εταιρείας, η αιτιώδης αυτή σχέση δεν μπορεί να παραβλεφθεί κατά την προετοιμασία του προϋπολογισμού των δαπανών διαφήμισης. Οι εταιρείες ακολουθούν τα παρακάτω έξι βήματα για την κατάρτιση των προϋπολογισμών δαπανών διάθεσης. Αυτά είναι: 1. Ταξινομούν τις δαπάνες διάθεσης. Αυτές μπορούν να ταξινομούνται, κατ' αρχήν κατά μείζονες δραστηριότητες (όπως πωλήσεις, προβολή, διαφήμιση ή αποστολή εμπορευμάτων), στη συνέχεια κατά γεωγραφικές περιοχές και σε μερικές περιπτώσεις, κατά προϊόντα και πωλητές. 2. Προσδιορίζουν ποιες δαπάνες είναι άμεσες και ποιες έμμεσες. Ο διαχωρισμός αυτός είναι αναγκαίος για ελεγκτικούς λόγους, αφού έτσι μπορούν να ελεγχθούν συγκεκριμένα στελέχη της εταιρείας που είναι υπεύθυνα για τις δαπάνες εκείνες οι οποίες βρίσκονται υπό τον άμεσο έλεγχο τους. 3. Επιμερίζουν τις δαπάνες σε σταθερές και μεταβλητές. 4. Εκτιμούν τις δαπάνες με βάση τις πωλήσεις που προβλέπονται από τον προϋπολογισμό πωλήσεων. 5. Αναλύουν τις προβλέψεις στις οποίες κατέληξαν στα προηγούμενα βήματα. Η ανάλυση αυτή διευκολύνει την επισκόπηση των δραστηριοτήτων και βοηθάει στον καθορισμό των σχετικών Σελίδα 28 από 89

29 χρηματοοικονομικών αναγκών. Υποβάλουν τα προϋπολογιστικά κονδύλια για τις δαπάνες διάθεσης στους υπευθύνους για το πρόγραμμα πωλήσεων καθώς και στο συντάκτη του γενικού προϋπολογισμού της επιχείρησης που συνήθως είναι ένα στέλεχος της διεύθυνσης οικονομικών υπηρεσιών. (Hamilton, 1996, σελ 137) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΓΕΝΙΚΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΕΞΟΔΩΝ Οι περισσότερες εταιρείες καταρτίζουν τον προϋπολογισμό γενικών και διοικητικών εξόδων ανεξάρτητα από την πρόβλεψη πωλήσεων. Για την κατάρτιση του, τα αρμόδια στελέχη χρησιμοποιούν τα στοιχεία για τις γενικές και διοικητικές δαπάνες που περιλαμβάνονται στις λογιστικές εκθέσεις των παρελθόντων ετών. Οι αμοιβές των στελεχών και οι μισθοί των διοικητικών υπαλλήλων είναι γνωστοί, ενώ η διοίκηση της εταιρείας ενημερώνει τους συντάκτες του προϋπολογισμού για τυχόν μεταβολές στα κονδύλια αυτά. Οι γενικές και διοικητικές δαπάνες κατατάσσονται σύμφωνα με το λειτουργικό τους σκοπό. Μια τυπική λειτουργική ταξινόμηση περιλαμβάνει τα ακόλουθα: 1. Δαπάνες μελών διοικητικού συμβουλίου Δαπάνεςγραφείουπροέδρου-γενικούδιευθυντή 2. Δαπάνες γραφείου γραμματέα της εταιρείας 3. Δαπάνες γραφείου διευθυντή λογιστηρίου 4. Δαπάνες γραφείου διευθυντή οικονομικών υπηρεσιών 5. Δαπάνες γραφείου προσωπικού 6. Δαπάνες γραφείου διοικητικής υποστήριξης Έρευνα και Ανάπτυξη 7. Γενικά εταιρικά έξοδα Οι δαπάνες αυτές δεν μπορούν να ενταχθούν στους προϋπολογιστικούς δαπανών διάθεσης και παραγωγής. Ένας άλλος τρόπος ταξινόμησης των δαπανών αυτών είναι ανάλογα με τη φύση τους. Τυπικές δαπάνες είναι οι εξής: Μισθοί και ημερομίσθια προσωπικού, φόρος μισθωτών υπηρεσιών, ομαδική ασφάλιση, πρόσθετες παροχές στο προσωπικό, αποζημιώσεις εκτός έδρας, είδη γραφείου, τηλεφωνικά τέλη, ταχυδρομικά τέλη, ενοίκια, συντήρηση και λογαριασμοί ηλεκτρικού, ύδρευσης κλπ., αποσβέσεις εξοπλισμού γραφείου, Σελίδα 29 από 89

30 αμοιβές και δαπάνες μελών διοικητικού συμβουλίου, ασφάλιστρα, συντάξεις, φόροι, δικηγορικά και δικαστικά έξοδα, δαπάνες ελεγκτικής λειτουργίας, τοκοχρεολύσια, καταβολές τοκομεριδίων και μερισμάτων. Μερικές εταιρείες περιλαμβάνουν στον προϋπολογισμό γενικών και διοικητικών εξόδων ορισμένες κατηγορίες ειδικών ή έκτακτων εσόδων και εξόδων όπως οι ζημίες και τα κέρδη από την πώληση περιουσιακών στοιχείων, ο φόρος εισοδήματος, καθώς και χρεωστικοί τόκοι. (Hamilton, 1996, σελ 159) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΑΚΩΝ ΔΑΠΑΝΩΝ Ο ετήσιος προϋπολογισμός των κεφαλαιακών δαπανών μιας επιχείρησης απεικονίζει τα σχέδια της διοίκησης που αφορούν προσθήκες, βελτιώσεις και αντικαταστάσεις των παγίων περιουσιακών στοιχείων. Υπάρχουν δύο βασικοί λόγοι για τον αυστηρό έλεγχο του προϋπολογισμού των κεφαλαιακών δαπανών: 1. Ο σχεδιασμός και η εξασφάλιση της μελλοντικής ανάπτυξης και κερδοφορίας της επιχείρησης. 2. Η αντικατάσταση του παραγωγικού εξοπλισμού που απαξιώνεται ή γίνεται πολύ δαπανηρός στη συντήρηση του. Αν τα παραγωγικά περιουσιακά στοιχεία μιας επιχείρησης δεν αντικαθίστανται συστηματικά, οι δαπάνες για την επιδιόρθωση και την συντήρηση τους και οι διακοπές της παραγωγικής διαδικασίας αρχίζουν να αυξάνουν με αποτέλεσμα η εταιρεία να γίνεται λιγότερο ανταγωνιστική, διακινδυνεύοντας έτσι την ίδια ύπαρξη της. Οι αποφάσεις που αφορούν τον προϋπολογισμό κεφαλαιακών δαπανών επηρεάζουν όλα τα τμήματα μιας επιχείρησης-μάρκετινγκ, παραγωγή, προσωπικό, μηχανολογικό, οικονομικό. Ο προϋπολογισμός περιλαμβάνει συνήθως τις προβλεπόμενες δαπάνες που αφορούν την απόκτηση νέων κτιριακών εγκαταστάσεων, μηχανολογικού εξοπλισμού, γηπέδων και μεταφορικών μέσων. Οι δαπάνες αυτές αντιπροσωπεύουν μια διαδικασία μακροπρόθεσμης δέσμευσης οικονομικών πόρων η οποία είναι δύσκολο να αναστραφεί. Οι διευθυντές της εταιρείας θα είναι υποχρεωμένοι να υφίστανται τις συνέπειες των σχετικών αποφάσεων τους για πολύ χρόνο μετά τη λήψη τους. Γι' αυτό ακριβώς τον λόγο, ο προϋπολογισμός Σελίδα 30 από 89

31 των κεφαλαιακών δαπανών έχει μεγάλη σημασία από πλευράς σχεδιασμού και ελέγχου. Η διοίκηση είναι υπεύθυνη για τον καθορισμό του ύψους των κεφαλαίων που θα επενδυθούν σε παραγωγικές εγκαταστάσεις και μηχανολογικό εξοπλισμό. Ταυτόχρονα, οφείλει να εξασφαλίσει επαρκή μέσα και παραγωγική δυναμικότητα ώστε να είναι σε θέση η επιχείρηση να ανταποκριθεί στις μελλοντικές απαιτήσεις των πελατών της και να ανταπεξέλθει στον ανταγωνισμό. Είναι, επομένως, σημαντικό να γίνει διαχωρισμός μεταξύ μακροπρόθεσμου και βραχυπρόθεσμου προϋπολογισμού κεφαλαιακών δαπανών. Σε γενικές γραμμές, ένας μακροπρόθεσμος προϋπολογισμός αφορά την κατάρτιση σχεδίων για την απόκτηση πρόσθετων παγίων στοιχείων στο μέλλον, το οποίο μπορεί να εκτείνεται μέχρι ή και να ξεπερνάει τα πέντε χρόνια. Τα σχέδια δεν είναι ανάγκη να είναι λεπτομερή, πρέπει, όμως, να αποτελούν γενικές κατευθυντήριες γραμμές για τους διευθυντές της εταιρείας. Ενώ ο βραχυπρόθεσμος προϋπολογισμός κεφαλαιακών δαπανών σημαίνει σύνταξη ενός λεπτομερούς προγράμματος δαπανών για το επόμενο έτος. Ο βραχυπρόθεσμος προϋπολογισμός κεφαλαιακών δαπανών αποτελεί, έτσι, το μονοετές τμήμα του μακροπρόθεσμου προϋπολογισμού. (Hamilton, 1996, σελ 193) ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΜΕΓΕΘΩΝ Σε κάθε εταιρεία, οι δραστηριότητες της παραγωγής, της διάθεσης και της οικονομικής διαχείρισης συνδέονται και εξαρτώνται άμεσα η μια από την άλλη. Γι αυτό και οι προϋπολογισμοί όλων των δραστηριοτήτων μιας εταιρείας πρέπει να συνδέονται με τον προϋπολογισμό των χρηματοοικονομικών μεγεθών. Οι βασικοί στόχοι του προϋπολογισμού αυτού είναι : 1. Η εκτίμηση των βραχυπρόθεσμων και μακροπρόθεσμών αναγκών σε κεφάλαια. 2. Ο καθορισμός των πηγών και του ύψους των διαθέσιμων κεφαλαίων. 3. Ο συντονισμός του οικονομικού προγραμματισμού με τα επιχειρησιακά σχέδια της επιχείρησης. Σελίδα 31 από 89

32 Ο προϋπολογισμός των χρηματοοικονομικών μεγεθών περιλαμβάνει τον ταμειακό προϋπολογισμό με βάσει τις προβλέψεις των ταμειακών εισροών και εκροών από τις δραστηριότητες που πρόκειται να πραγματοποιηθούν κατά την προϋπολογιστική περίοδο. Ο ταμειακός προϋπολογισμός δείχνει το κατά πόσο η επιχείρηση θα χρειαστεί ενδεχομένως πρόσθετα κεφάλαια ή τη διαθεσιμότητα κεφαλαίων για επένδυση. Οι εταιρείες προχωρούν σε προβλέψεις ταμειακών εισπράξεων με βάση ιστορικά στοιχεία. Καθορίζουν την χρονική στιγμή των εισπράξεών τους σε σχέση με τον χρόνο που πραγματοποιήθηκαν οι αντίστοιχες πωλήσεις και στη συνέχεια υπολογίζουν τα ποσοστά του οφειλόμενου ποσού που εισπράττονται τμηματικά, τα οποία πολλαπλασιάζουν με τις αντίστοιχες προϋπολογιστικές πωλήσεις για να καταλήξουν στην πρόβλεψη των ταμειακών εισπράξεων. Τα στοιχεία που είναι αναγκαία για την πρόβλεψη των ταμειακών εκροών προέρχονται από τους λειτουργικούς προϋπολογισμούς. Ο προϋπολογισμός των δαπανών παραγωγής, για παράδειγμα δίνει πληροφορίες για τις εκταμιεύσεις που αφορούν αγορές πρώτων υλών και υλικών παραγωγής και για τα Γ.Β.Ε. Ομοίως, ο προϋπολογισμός των δαπανών διάθεσης περιλαμβάνει τις ταμειακές ροές που αφορούν τις δαπάνες πώλησης και διαφήμισης, ενώ ο προϋπολογισμός των γενικών και διοικητικών δαπανών περιλαμβάνει με τη σειρά του τις δικές κατηγορίες ταμειακών εκροών. Αφού προσδιοριστεί το ταμειακό υπόλοιπο που προκύπτει από την παραγωγική λειτουργία της επιχείρησης, ο υπεύθυνος για την κατάρτιση του προϋπολογισμού των χρηματοοικονομικών μεγεθών μπορεί πλέον να προχωρήσει στην ολοκλήρωσή του. Ο προϋπολογισμός των χρηματοοικονομικών μεγεθών καθορίζει τις ταμειακές ανάγκες της επιχείρησης κατά την περίοδο του προϋπολογισμού προσφέροντας στην διοίκηση ένα πρόγραμμα κάλυψης ταμειακών αναγκών. Αν τα έσοδα από τις δραστηριότητες της δεν καλύπτουν πλήρως τις ανάγκες σε μετρητά, τότε η εταιρεία θα χρειαστεί πρόσθετη χρηματοδότηση. Το πρώτο κονδύλι που περιλαμβάνει ο προϋπολογισμός των χρηματοοικονομικών μεγεθών είναι οι κεφαλαιακές δαπάνες, το μέγεθος το οποίο καθορίζεται από τον αντίστοιχο προϋπολογισμό. Αν το ύψος των κεφαλαιακών δαπανών είναι σχετικά χαμηλό, η χρηματοδότηση τους μπορεί να γίνει από τα λειτουργικά έσοδα της επιχείρησης. Αν, ωστόσο, η συγκεκριμένη δαπάνη είναι σημαντική και τα έσοδα ανεπαρκή, τότε θα απαιτηθεί μα μακροπρόθεσμος δανεισμός (ή κάποιου άλλου είδους μόνιμη πηγή χρηματοδότησης). Σελίδα 32 από 89

33 Το επόμενο κονδύλι στον οικονομικό προϋπολογισμό είναι οι τόκοι. Το μέγεθος το μέγεθος τους υπολογίζεται με βάση τα ανεξόφλητα δανειακά κεφάλαια της τρέχουσας περιόδου συν τους τόκους της των τυχόν προβλεπόμενων πρόσθετων δανείων. Τα ο ποσό που απαιτηθεί για την καταβολή των μερισμάτων, από την άλλα πλευρά, εξαρτάται από την εκάστοτε μερισματική πολιτική της εταιρείας. Οι ταμειακές ανάγκες για την εξόφληση δανείων θα καθοριστούν από την πολιτική της διοίκησης. Μερικές εταιρίες χρησιμοποιούν βραχυπρόθεσμα τραπεζικά δάνεια προκειμένου να καλύψουν τις τρέχουσες ταμειακές τους ανάγκες σε περιόδους αιχμής. Ο καλός προγραμματισμός των χρηματοοικονομικών μεγεθών εξασφαλίζει την δυνατότητα αποπληρωμής αυτών δανείων και σε περιπτώσεις πτώσης του κύκλου εργασιών. Κατά συνέπεια, ο οικονομικός προϋπολογισμός μιας εταιρείας μπορεί να περιλαμβάνει τόσο τη σύναψη όσο και την εξόφληση βραχυπρόθεσμων δανείων μέσα στηη ίδια ετήσια προϋπολογιστική περίοδο. Μετά την ολοκλήρωσή του, ο προϋπολογισμός των χρηματοοικονομικών μεγεθών ελέγχεται από τη διοίκηση προκειμένου αν οι ανάγκες σε χρηματικά κεφάλαια είναι λογικές και μπορούν πράγματι να καλυφθούν. Ενδέχεται, μάλιστα, η διοίκηση να χρειαστεί να αναθεωρήσει ολόκληρο το οικονομικό πρόγραμμα της επιχείρησης προκειμένου να εφικτή η υλοποίηση του. Όταν γίνει φανερό ότι οι λειτουργικοί προϋπολογισμοί πρέπει να αναθεωρηθούν, τότε πρέπει να αναθεωρηθεί και ο προϋπολογισμός των χρηματοοικονομικών μεγεθών, ο οποίος οφείλει πάντοτε να εξασφαλίζει την αρτιότητα του οικονομικού προγραμματισμού και τον συντονισμό του με τον προγραμματισμό των διαφόρων λειτουργιών της επιχείρησης. Αν οι προϋπολογιστικοί στόχοι δεν πραγματοποιούνται, τότε το προϋπολογιστικό ταμειακό πλεόνασμα μπορεί κάλλιστα να μετατραπεί σε απρόβλεπτο ταμειακό έλλειμμα. Η διοίκηση πρέπει να πληροφορείται έγκαιρα τέτοιες αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό ώστε να είναι σε θέση να παίρνει κατάλληλα μέτρα (Hamilton, 1996, σελ 205). Σελίδα 33 από 89

34 1.7 ΤΑ ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΑΔΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗ ΕΝΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα προϋπολογισμού περιλαμβάνει εφαρμογή της ευρείας έννοιας του προγράμματος προϋπολογισμού και ελέγχου σε όλες τις φάσεις της λειτουργίας σε μια επιχείρηση. Τα βασικά στάδια για την κατάρτιση ενός προγράμματος προϋπολογισμού και ελέγχου είναι: 1. Αξιολόγηση της επίδρασης όλων των σχετικών μεταβλητών στην επιχείρηση. Οι μεταβλητές αυτές διακρίνονται σε εσωτερικές και εξωτερικές. Οι εσωτερικές σχετίζονται με την ύπαρξη της επιχείρησης σαν οικονομική μονάδα και θα πρέπει η επιχείρηση να μπορεί να τις ελέγξει π.χ. τεχνολογία προμηθευτές ανθρωπινό δυναμικό της επιχείρησης χρηματοοικονομικοί πόροι. Οι εξωτερικές μεταβλητές αναφέρονται στο άμεσο εξωτερικό περιβάλλον δηλαδή βιομηχανι8ός κλάδος στον οποίο ανήκει η επιχείρηση, και στο έμμεσο εξωτερικό περιβάλλον δηλ. το ευρύτερο κοινωνικό τεχνολογικό οικονομικό πολιτικό νομοθετικό περιβάλλον στο οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση. Η ανάλυση αυτή είναι γνωστή και ως swot analysis όπου μελετώνται τα δυνατά και αδύνατα σημεία του εσωτερικού περιβάλλον της επιχείρησης σε σχέση με τις ευκαιρίες και τις απειλές του εξωτερικού περιβάλλοντος. 2. Συγκεκριμενοποίηση των αντικειμενικών στόχων και του ιδίου του αντικειμένου της επιχείρησης και της αξιολόγηση των στρατηγικών της επιχείρησης. Έπειτα η επιχείρηση επιλέγει τον τομέα στον οποίο θα δραστηριοποιηθεί θέτοντας τους αρχικούς της στόχους, οι οποίοι είναι γενικοί και μακροχρόνιοι. Μετά προσδιορίζονται ειδικότεροι βραχυχρόνιας διάρκειας στόχοι και πραγματοποιείται η σύνδεση γενικών και ειδικών στόχων. 3. Προετοιμασία και αξιολόγηση των σχεδίων της επιχείρησης. Στο στάδιο αυτό καταρτίζονται τα σχέδια έργου (project plan) που θα υιοθετήσει για να πετύχει τους στόχους της π.χ. ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος παροχή μιας νέας υπηρεσίας, εγκατάλειψη κάποιου προϊόντος που έχει ολοκληρώσει το κύκλο ζωής κ.α. 4. Προετοιμασία γύρω από τις προϋποθέσεις σχεδιασμού. Η ανώτερη διοίκηση ενημερώνει τα υπόλοιπα μέλη της επιχείρησης σχετικά με τη στρατηγική που θα ακολουθήσει τους αντικειμενικούς στόχους, τις οικονομικές προϋποθέσεις τους διαθέσιμους πόρους κ.λπ. ώστε να υπάρχει επικοινωνία με όλα τα επίπεδα. 5. Ανάπτυξη και έγκριση - αποδοχή του στρατηγικού μακρόπνοου σχεδίου (Long term range profit plan). Αφορά την σύνταξη προβλεπομένων χρηματοοικονομικών καταστάσεων για συγκεκριμένα χρονικά διαστήματα άνω της πενταετίας. Οι αποφάσεις που παίρνονται αφορούν στην προσθήκη ή αφαίρεση Σελίδα 34 από 89

35 υπαρχόντων γραμμών προϊόντων, απόκτηση κτιριακών εγκαταστάσεων και μηχανολογικού εξοπλισμού, νέες εργασιακές μονάδες και άλλες μακροχρόνιες δεσμεύσεις πόρων. Τα μακρόπνοα πλάνα δράσης συντονίζονται με τον προϋπολογισμό παγίου κεφαλαίου ο οποίος παρουσιάζει λεπτομερώς τις σχεδιαζόμενες δαπάνες για τις κτιριακές εγκαταστάσεις, μηχανολογικό εξοπλισμό, νέα προϊόντα και άλλες μα μακροπρόθεσμες επενδύσεις. 6. Ανάπτυξη και αποδοχή τακτικού βραχυχρόνιου σχεδίου (Tactical short range profit plan). Αφορά την σύνταξη προβλεπόμενων καταστάσεων που καλύπτουν μια διαχειριστική χρήση. Πρόκειται για τον γενικό προϋπολογισμό 9 master budget) που συνοψίζει τις σχεδιασμένες δραστηριότητες όλων των επιμέρους μονάδων της επιχείρησης. Ακόμη μπορεί να θεωρηθεί ως μια λεπτομερής ανάλυση του πρώτου έτους του μακροπρόθεσμου σχεδιασμού. Καθορίζει συγκεκριμένους στόχους για πωλήσεις, παραγωγή διανομή και παραγωγικές δραστηριότητες και έχει τελικό προϊόν τις προϋπολογιστικές χρηματοοικονομικές καταστάσεις των αποτελεσμάτων χρήσεως, τον ισολογισμό και μια προϋπολογισμένη κατάσταση των ταμειακών ροών. Αποτελείται από δύο τμήματα: α) τον λειτουργικό προϋπολογισμό που επικεντρώνεται στον λογαριασμό αποτελεσμάτων χρήσεως και τους λοιπούς πίνακες που τον αναλύουν. Περιλαμβάνει τους προϋπολογισμούς εσόδων και εξόδων και παρουσιάζουν τα ποσά των αγαθών και υπηρεσιών τα οποία η επιχείρηση προγραμματίζει να χρησιμοποιήσει κατά την διάρκεια περιόδου λειτουργίας της και τα ωφέλει τα οποία αναμένει να προσκομίσει. β) Τον χρηματοοικονομικό προϋπολογισμό που δείχνει την επίδραση που έχει ο λειτουργικός προϋπολογισμός στην ταμειακή ροή της επιχείρησης και τις πηγές που προγραμματίζει να τα προμηθευτεί. 7. Ανάπτυξη και θεώρηση συμπληρωματικών αναλύσεων. Κατά τη διαμόρφωση ενός οικονομικού προγράμματος η επιχείρηση υιοθετεί κάποιους στόχους και κάνει κάποιες υποθέσεις. Είναι αναγκαία η εξέταση αυτών των υποθέσεων με τεχνικές όπως η ανάλυση ευαισθησίας ή η ανάλυση τι θα γίνει αν. Μεγάλη είναι η συμβολή αναλύσεων όπως η ανάλυση κόστους - όγκου - κέρδους, η κοστολόγηση κατά κέντρα δραστηριοτήτων κ.α. 8. Εκτέλεση και εφαρμογή των σχεδίων. 9. Ανάπτυξη, συμπλήρωση και διανομή των αναφορών σχετικά με τη λειτουργία και την εκτέλεση του προγράμματος. Οι αναφορές αυτές καταρτίζονται από τα κέντρα ευθύνης και έχουν τον τύπο πληροφοριών - στοιχείων και συσχετίζουν αντικειμενικούς στόχους με standars, πρόοδο επιτεύξεις, μεταβολές συνθηκών κ.α. Επίσης, πρέπει να αποκαλύπτουν τις τάσεις εξέλιξης και τα προβλήματα που παρουσιάζονται. Σελίδα 35 από 89

36 10. Εκτέλεση - εφαρμογή τυχόν ενεργειών που ακολουθούν λόγω των αποκλίσεων που έχουν διαπιστωθεί (Καραγιαννίδου, 2007, σελ 5-7). 1.8 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΤΟΥ ΠΡΟΫΠΟΛΟΓΙΣΜΟΥ Για την σωστή και εύκολη κατάρτιση του προϋπολογισμού και την πραγματοποίηση των σκοπών του, είναι απαραίτητο να πληρώνονται κάποιες προϋποθέσεις που έχουν σχέση με την επιχείρηση στην οικονομική μονάδα. Καταρχήν είναι απαραίτητο να υπάρχει μέσα στην επιχείρηση καλή οργανωτική διάρθρωση και λογιστική οργάνωση. Η επιχείρηση πρέπει να υποδιαιρείται σε μικρότερα τμήματα και διευθύνσεις, τα κέντρα της ευθύνης. Αυτά μπορούν να υποδιαιρούνται σε άλλα μικρότερα ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης. Σε κάθε ένα από αυτά υπάρχει ένας υπεύθυνος, που φροντίζει για την εφαρμογή του προϋπολογισμού που αντιστοιχεί στο κέντρο ευθύνης του. Θα πρέπει να είναι σαφώς καθορισμένα τα όρια του κάθε κέντρου ευθύνης όσο αφορά το ρόλο του μέσα στην επιχείρηση, τις εργασίες του, τις υπευθυνότητες του, και την θέση του μέσα στην ιεραρχία. Ακόμη πρέπει να καθοριστούν οι αρμοδιότητες των διοικητικών στελεχών και των υπευθύνων των κέντρων όσο αφορά τις εκθέσεις ελέγχου. Κάθε προϋπολογισμός θα πρέπει να υποδιαιρείται σε μικρότερα τμήματα και να αντιστοιχίζεται σ ένα από τα κέντρα ελέγχου, για να είναι πιο εύκολη η παρακολούθησή του. Γι αυτό είναι απαραίτητο να υπάρχει ένα λογιστικό σύστημα που θα μπορεί να παρέχει λογιστικά - απολογιστικά στοιχεία για κάθε ένα από τα κέντρα ελέγχου. Τα κέντρα ελέγχου διακρίνονται σε: 1. κέντρα κόστους με στόχο την ελαχιστοποίηση των αποκλίσεων του προϋπολογισθέντος κόστους από το προγραμματισμένο, 2. κέντρα κέρδους με σκοπό η μεγιστοποίηση του κέρδους με βάση τον βαθμό επίτευξης των προϋπολογισθέντων εξόδων και εσόδων, 3. κέντρο επενδύσεων με αρμοδιότητα την λήψη αποφάσεων σχετικά με την χρηματοδότηση δραστηριοτήτων της επιχείρησης. Μια άλλη προϋπόθεση εξίσου σημαντική είναι η στενή συνεργασία των στελεχών της επιχείρησης που θα οδηγήσει στον συντονισμό και την εναρμόνιση των στόχων των κέντρων ευθύνης με τον γενικότερο στόχο. Ο προϋπολογισμός της επιχείρησης είναι μία συνισταμένη των στόχων που καθορίζουν τα κατώτερα στελέχη (μικροί και εύκολα πραγματοποιήσιμοι) και εκείνων που καθορίζουν τα ανώτερα (και καθορίζουν το τελικό αποτέλεσμα). Τα στελέχη θα πρέπει να καταβάλλουν προσπάθεια για να επιτευχθούν οι στόχοι οι οποί θα πρέπει να είναι ρεαλιστικοί και πραγματοποιήσιμοι. Σελίδα 36 από 89

37 Εξωπραγματικοί θα οδηγήσουν σε αρνητικά αποτελέσματα όπως η πτώση του ηθικού, προστριβές μεταξύ του προσωπικού μικρή απόδοση και άλλα. Ακόμη είναι αναγκαία η σωστή εκτίμηση των παραγωγικών δυνατοτήτων της επιχείρησης. Η παραγωγική δυναμικότητα αναφέρεται τόσο στο άψυχο δυναμικό της επιχείρησης (πάγιος εξοπλισμός) όσο και στο έμψυχο (ανθρώπινο δυναμικό). Η εκτίμηση θα πρέπει να είναι δίκαιη και αμερόληπτη και να αφορά την επίδοση των ατόμων μεμονωμένα αλλά και ομαδικά. Πρέπει να προστατεύεται η προσωπικότητα των ατόμων και σε περίπτωση αρνητικών αποκλίσεων να ερευνώνται οι λόγοι και τα αίτια ενώ σε θετικών να ανταμείβονται με βάση την επιτυχία. Τέλος θα πρέπει να είναι ελαστικός ο προϋπολογισμός δηλαδή να μπορεί να αναπροσαρμόζεται σε περίπτωση που υπάρχουν απρόβλεπτες αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον. Εάν προκύψουν προβλήματα που σχετίζονται με την λειτουργία θα πρέπει να γίνουν διορθωτικές ενέργειες (Καραγιαννίδου, 2007, σελ 7 8). 1.9 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ (BUDGET PLANNING) Ο σχεδιασμός είναι μία από τις βασικότερες λειτουργίες του μάνατζμεντ και περιλαμβάνει τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης, την πολιτική που πρέπει να εφαρμοστεί και τις ενέργειες που θα ακολουθήσουν στην επίτευξη των στόχων. Ο στρατηγικός σχεδιασμός αυξάνει σε πολύ σημαντικό βαθμό το διάστημα της βιωσιμότητας της επιχείρησης. Ο οικονομικός προγραμματισμός περιλαμβάνει τόσο το μακροχρόνιο όσο και τον βραχυχρόνιο σχεδιασμό. Ο στρατηγικός σχεδιασμός οδηγεί στον μακροχρόνιο σχεδιασμό με τον οποίο συντάσσονται οικονομικά προγράμματα διάρκειας από πέντε έως δέκα οικονομικών περιόδων. Με τον μακροχρόνιο σχεδιασμό τίθενται οι στόχοι και οι βασικές στρατηγικές ενώ με τον βραχυχρόνιο σχεδιασμό γίνεται η σύνδεση - εναρμόνιση των αντικειμενικών στόχων της επιχείρησης με τους πόρους της. Έρευνες σε διάφορες χώρες έδειξαν τη σημασία του μακροχρόνιου σχεδιασμού για τις επιχειρήσεις. Ειδικότερα στις επιχειρήσεις της Ιαπωνίας και της Αυστραλίας η διαμόρφωση μακροχρόνιου σχεδιασμού παίζει σημαντικό. Το 95% των επιχειρήσεων της Ιαπωνίας και το 83% των επιχειρήσεων της Αυστραλίας διαμορφώνουν μακροχρόνιο σχεδιασμό. Σύμφωνα με άλλη έρευνα του Powell (1992) εξίσου μεγάλη είναι η σημασία του μακροχρόνιου σχεδιασμού για τις επιχειρήσεις των Η.Π.Α. Επίσης παρατηρείται εκτεταμένη χρήση του μακροχρόνιου σχεδιασμού σε χώρες της Ε.Ε. Σελίδα 37 από 89

38 Η σημασία του βραχυχρόνιου σχεδιασμού εντοπίζεται στο ότι επιτυγχάνεται ο συντονισμός των μακροχρόνιων στρατηγικών της επιχείρησης με τις καθημερινές δραστηριότητες των κέντρων ευθύνης της. Αποτελεί το σχέδιο που θα ακολουθήσει η επιχείρηση προκειμένου να πετύχει τον στόχο - κέρδος που έχει θέσει προσδιορίζοντας παράλληλα τους απαραίτητους πόρους για την επίτευξη αυτού του στόχου. Περαιτέρω, δίνει την δυνατότητα στην επιχείρηση να εντοπίσει την ύπαρξη ή μη της ταμειακής ρευστότητας - ευρωστίας της. Όταν υπάρχει ταμειακή ρευστότητα η επιχείρηση έχει χρηματοοικονομική αυτονομία. Αν δεν έχει ταμειακή ρευστότητα με τον βραχυχρόνιο σχεδιασμό εντοπίζονται οι πιθανές πηγές άντλησης κεφαλαίων ώστε να διασφαλιστεί η απρόσκοπτη συνέχιση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Τέλος αποτελεί ένα μέσο ελέγχου και αξιολόγησης της απόδοσης της επιχείρησης, μέσω της σύγκρισης των αναμενόμενων με τα πραγματικά αποτελέσματα, με στόχο την μείωση του κόστους και την αύξηση του κέρδους. Στα πλαίσια του βραχυχρόνιου σχεδιασμού εντάσσονται τα ετήσια οικονομικά προγράμματα που αποτελούν αυτό που ονομάζεται Γενικός προϋπολογισμός (Master Budget). Ο Γενικός προϋπολογισμός συνοψίζει τις δραστηριότητες όλων των μονάδων της επιχείρησης και διακρίνεται σε λειτουργικούς και χρηματοοικονομικούς. Οι λειτουργικοί προϋπολογισμοί είναι εκφρασμένοι σε μονάδες και αξία και περιλαμβάνουν τους προϋπολογισμούς εσόδων και εξόδων και παρουσιάζουν τα ποσά των αγαθών και υπηρεσιών τα οποία η επιχείρηση προγραμματίζει να χρησιμοποιήσει κατά τη διάρκεια της περιόδου λειτουργίας της και τα οφέλη τα οποία αναμένει να προσκομίσουν οι δραστηριότητες της. Οι αξίες του λειτουργικού προϋπολογισμού αθροίζονται για να συγκροτήσουν τους χρηματοοικονομικούς προϋπολογισμούς που δείχνουν τα κεφάλαια που πρέπει να εξασφαλισθούν κατά τη χρονική διάρκεια του προϋπολογισμού και τις πηγές που προγραμματίζει να τα προμηθευτεί. Οι χρηματοοικονομικοί προϋπολογισμοί είναι α) ο ταμειακός προϋπολογισμός που περιλαμβάνει το σύνολο των εισπράξεων και πληρωμών και τον απαιτούμενο δανεισμό, β) ο προϋπολογιστικός προϋπολογισμός και τα προβλεπόμενα αποτελέσματα χρήσεως και γ) η προϋπολογιστική κατάσταση πηγών και διαθέσιμων κεφαλαίων. Οι προϋπολογισμοί που συντάσσονται από κάθε επιχείρηση και ο αριθμός των προγραμμάτων που καταρτίζονται είναι συνάρτηση πολλών παραγόντων όπως το μέγεθός της, οι στόχοι που τίθενται, ο βαθμός της εμπιστοσύνης της επιχείρησης στα οφέλη του οικονομικού προγραμματισμού κ.α. Η προετοιμασία των επιμέρους προγραμμάτων είναι μία διαδικασία που απαιτεί χρόνο. Όσο είναι η επιχείρηση τόσο Σελίδα 38 από 89

39 μεγαλύτερη είναι η χρονική διάρκεια της προετοιμασίας. Σε εταιρίες όπως η general motors η Philipws Petroleum, έχουν μεγάλα και πολύπλοκα συστήματα που υποστηρίζουν τη φάση της προετοιμασίας και της διαμόρφωσης των επιμέρους προγραμμάτων. Το πρόγραμμα των πωλήσεων αποτελεί την αφετηρία του γενικού προϋπολογισμού. Είναι η βάση πάνω στην οποία θεμελιώνονται οι υπόλοιποι προϋπολογισμοί. Αυτό συμβαίνει για τι οι περισσότερες επιχειρήσεις πραγματοποιούν το μεγαλύτερο μέρος των εσόδων τους από την πώληση των προϊόντων τους. Τη μεγαλύτερη αυτή σημασία της πρόβλεψης των πωλήσεων πιστοποιεί με σχετική έρευνα των Guilding et al (1998) για τις μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις της Μ. Βρετανίας. Για την πρόβλεψη των πωλήσεων χρησιμοποιούνται διάφορες τεχνικές όπως σχετικές στατιστικές, έρευνα αγοράς λογιστικά ιστορικά στοιχεία κ.α. Ο κυριότερος και πιο συχνός προσδιοριστής του επιπέδου των πωλήσεων είναι η εκτίμηση των υπευθύνων στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις οι επιδιώξεις των επιχειρηματιών. Κατά την προετοιμασία των οικονομικών προγραμμάτων η επιχείρηση αποφασίζει αν τα προγράμματα που θα συντάξει θα είναι σταθερά -στατιστικά (static budgets) ή ελαστικά (flexible budgets). Οι στατιστικοί προϋπολογισμοί καταρτίζονται, έχοντας σαν δεδομένο το επίπεδο της τεχνικής παραγωγικής δραστηριότητας της επιχείρησης ενώ οι ελαστικοί προϋπολογισμοί προβλέπουν τα έσοδα και τα έξοδα της επιχείρησης για τα διάφορα επίπεδα της παραγωγικής δραστηριότητας της επιχείρησης. Για τη διαμόρφωση ενός ελαστικού προγράμματος θα πρέπει να είναι γνωστό το εύρος της διακύμανσης του επιπέδου δραστηριότητας και η κατανόηση της συμπεριφοράς του κόστους μέσα σ αυτό το εύρος. Γι αυτό σ ένα ελαστικό πρόγραμμα τα κόστη διαχωρίζονται σε σταθερά και μεταβλητά ώστε να είναι δυνατός ο προσδιορισμός του σταθερού και μεταβλητού κόστους στα διάφορα επίπεδα δραστηριότητας. Τη σημαντικότητα του διαχωρισμού αυτού πιστοποιούν έρευνες που έγιναν σε χώρες όπως Η.Π.Α., Μ. Βρετανία και Νέα Ζηλανδία. Παρότι τα ελαστικά προγράμματα είναι πιο ελαστικά σε ότι αφορά την επίτευξη των στόχων η έκταση της εφαρμογής τους δεν είναι αυτή που θα έπρεπε. Έρευνες έδειξαν ότι στη Μ. Βρετανία μόνο το 20% των επιχειρήσεων εφαρμόζουν ελαστικά προγράμματα. Άλλη έρευνα στις Η.Π.Α έδειξε ότι το 48% των επιχειρήσεων χρησιμοποιεί ελαστικά προγράμματα για τα κόστη παραγωγής αλλά μόνο το 27% Σελίδα 39 από 89

40 των επιχειρήσεων χρησιμοποιεί ελαστικά προγράμματα για τα έξοδα διανομής, του μάρκετινγκ, της έρευνας και ανάπτυξης, των πωλήσεων και της διοικήσεως (Καραγιαννίδου, 2007, σελ 8-11) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΠΡΟΥΠΟΛΟΓΙΣΜΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Οι περισσότερες επιτυχημένες διοικήσεις μετατρέπουν τον προϋπολογισμό σε ένα πολλαπλά χρήσιμο εργαλείο. Πρόκειται για ένα ενεργό μηχανισμό ο οποίος αφορά και ενδιαφέρει στελέχη από όλα τα τμήματα της εταιρείας, και όχι ένα στατικό πλαίσιο οικονομικής πολιτικής που αφορά μόνον τα ανώτατα στελέχη που διοικούν την επιχείρηση. Σαν δυναμικό εργαλείο ο γενικός προϋπολογισμός δέχεται την εισροή ποσοτικών στοιχείων που αφορούν τις δραστηριότητες της επιχείρησης που μεταδίδει ανάλογα μηνύματα στα τμήματα που είναι υπεύθυνα για τις πωλήσεις, την παράγωγη την διάθεση και τις διοικητικές λειτουργίες. Η σύγκριση προϋπολογιστικών και πραγματικών αριθμητικών δεδομένων, ο προσδιορισμός των αποκλίσεων και η ανάληψη δράσης προκειμένου να διαπιστωθούν οι αιτίες των αποκλίσεων κάνουν τον προϋπολογισμό ένα πολύ αποτελεσματικό εργαλείο διευθυντικού ελέγχου. Ο ρόλος το προϋπολογισμού στη διαδικασία άσκησης έλεγχου έχει αρχίσει να μεταβάλλεται από παθητικό σε ενεργητικό. Ο έλεγχος επιτρέπει στις εταιρείες να προσεγγίζουν περισσότερο τους στόχους που διατυπώνονται στον προϋπολογισμό όπως, για παράδειγμα, η μεγιστοποίηση των κερδών, η ελαχιστοποίηση των ζημιών, η βελτίωση των ταμειακών ροών, η αύξηση της αποδοτικότητας των επενδυόμενων κεφαλαίων και αύξηση ή διασφάλιση των κεφαλαίων της εταιρείας. Ο έλεγχος του προϋπολογισμού πωλήσεων Ανεξάρτητα από το αν οι προβλέψεις πωλήσεων καταρτίζονται με τη μέθοδο της άντλησης πληροφοριών από τους πωλητές, τη μέθοδο γνώμης των διευθυντικών στελεχών ή με οποιαδήποτε άλλο τρόπο, οι υπεύθυνοι για την υλοποίηση του προγράμματος πωλήσεων πρέπει να γνωρίζουν ποιοι είναι οι αντικειμενικοί στόχοι, γιατί μόνο έτσι θα αποδεχθούν ουσιαστικά την ευθύνη της υλοποίησης του προγράμματος. Η οποιαδήποτε απόκλιση μεταξύ των πραγματικών προϋπολογιστικών πωλήσεων ερευνάται έγκαιρα. Έτσι, τα αρμόδια στελέχη καλούνται να αιτιολογήσουν τους λόγους των αποκλίσεων από τον προϋπολογισμό. Αυτό δεν σημαίνει ότι ο προϋπολογισμός Σελίδα 40 από 89

41 είναι ταμπού. Από την άλλη πλευρά, η διερεύνηση και η αιτιολόγηση των αποκλίσεων είναι που κάνουν τον προϋπολογισμό εργαλείο άσκησης ελέγχου. Μετά τη διερεύνηση των αποκλίσεων, πραγματοποιούνται διορθωτικές παρεμβάσεις ούτως ώστε οι πωλήσεις να επανέλθουν στα προϋπολογιστικά επίπεδα. η διαφορετικά οι δαπάνες προσαρμόζονται στο ύψος των πραγματικών πωλήσεων. Ο έλεγχος του προϋπολογισμού δαπανών Από τη στιγμή που θα εγκριθεί ο προϋπολογισμός, σκοπός του γίνεται ο έλεγχος του κόστους και των δαπανών. Τα πραγματικά κόστη και δαπάνες κρατιούνται όσο το δυνατό πιο κοντά στα προϋπολογιστικά μεγέθη. Η χρησιμότητα του προϋπολογισμού εξαρτάται κατά βάση από τη θέληση των διευθυντικών στελεχών να τον χρησιμοποιούν όσο μέσο άσκησης ελέγχου του κόστους και των δαπανών. Για να φέρει ο προϋπολογισμός ικανοποιητικά αποτελέσματα πρέπει όλα τα στελέχη τα οποία καταρτίζουν καταστάσεις προβλέψεων να δείχνουν έμπρακτο ενδιαφέρον για τη διαδικασία άσκησης του ελέγχου. Για να επιτευχθούν αυτά τα αποτελέσματα ίσως χρειαστεί κάποιο χρονικό διάστημα, ιδιαίτερα σε περιπτώσεις που τα αρμόδια διευθυντικά στελέχη δεν έχουν εξοικειωθεί ακόμη με τη χρήση κανονικών προϋπολογισμών ως εργαλείων του μάνατζμεντ. Διαδικασίες ελέγχου των προϋπολογισμών Ο έλεγχος των δαπανών πραγματοποιείται με την κατάρτιση σε τακτά χρονικά διαστήματα εκθέσεων στις οποίες γίνονται συγκρίσεις μεταξύ των προϋπολογιστικών και των πραγματικών δεδομένων της περιόδου που έχει μεσολαβήσει από την αρχή του έτους μέχρι την σύνταξη της πιο πρόσφατης έκθεσης. Στη συνέχεια, εντοπίζονται οι τυχόν αποκλίσεις και ακολουθεί η διαδικασία διερεύνησης των αιτιών που τις προκάλεσαν. Οι συζητήσεις με τα αρμόδια διευθυντικά στελέχη έχουν ως κύριο αντικείμενο τις μείζονες αποκλίσεις από τα προϋπολογιστικά μεγέθη και την αναζήτηση τρόπων για την αντιμετώπισή τους. Επειδή τα περισσότερα από τα στοιχεία κόστους και δαπανών είναι συνάρτηση των προβλεπόμενων πωλήσεων, η συγκράτηση τους στο αρχικό επίπεδο θεωρείται παράλογη στις περιπτώσεις που οι πραγματικές πωλήσεις είναι κατά πολύ μεγαλύτερες ή μικρότερες από τις προϋπολογιστικές. Στις περιπτώσεις αυτές, απαιτείται ριζική αναθεώρηση του προϋπολογισμού. Σε μερικές εταιρίες ο αρχικός προϋπολογισμός δεν αναθεωρείται. Αντί της Σελίδα 41 από 89

42 αναθεώρησης, συντάσσεται νέος ενημερωμένος ή αναθεωρημένος προϋπολογισμός ο οποίος βασίζεται στις τρέχουσες προοπτικές για την εξέλιξη των πωλήσεων. Ένας τέτοιος προϋπολογισμός ο οποίος βασίζεται στις τρέχουσες προοπτικές για την εξέλιξη των πωλήσεων. Ένας τέτοιος προϋπολογισμός που τροποποιείται εύκολα μπορεί να πάψει να είναι τόσο χρήσιμος ως εργαλείο άσκησης του ελέγχου, αφού τα εμπλεκόμενα διευθυντικά στελέχη μπορεί να μην είναι τόσο προσεκτικά στις προβλέψεις που υποβάλλουν, γνωρίζοντας ότι ο προϋπολογισμός θα τροποποιηθεί ούτως ή άλλως. Η απλότητα είναι το κύριο χαρακτηριστικό των καλών εκθέσεων. Για να είναι αποτελεσματικές οι εκθέσεις πρέπει να συντάσσονται έγκαιρα. Κι αυτό γιατί η επεξεργασία πληροφοριών η χρησιμότητα των έχει χρονικά ξεπεραστεί είναι σπατάλη χρόνου και έργου. Οι καλές εκθέσεις παραθέτουν στοιχεία σε συγκριτική βάση και αποτελούν ουσιαστικά συγκρίσεις μεταξύ της πραγματικής απόδοσης και των προβλέψεων που περιλαμβάνει ο προϋπολογισμός. Μερικές εταιρείες, ωστόσο, ακολουθούν διαφορετική πρακτική. Αντί να συντάσσουν μια ολοκληρωμένη συγκριτική έκθεση αναφέρουν μόνο σημαντικές αποκλίσεις από τον προϋπολογισμό. Έτσι, σε περιπτώσεις που τα πραγματικά αποτελέσματα δεν αποκλίνουν σημαντικά από τον προϋπολογισμό, καμιά αναφορά δεν υποβάλλεται στη διοίκηση. Οι καλές εκθέσεις αποκαλύπτουν τις αποκλίσεις που προκύπτουν μεταξύ των πραγματικών επιδόσεων και των προϋπολογιστικών μεγεθών. Μπορεί ακόμα να περιλαμβάνουν πληροφορίες για το κατά πόσο είναι εφικτή η διόρθωση των αποκλίσεων ή προκύπτει ανάγκη να αναθεωρηθούν οι προβλέψεις ενώ περιλαμβάνουν συνήθως και την αιτιολογία των αποκλίσεων. Τα επεξηγηματικά σχόλια παρέχουν αιτιολογήσεις οι οποίες δεν μπορούν να γίνουν αντιληπτές με τον ίδιο βαθμό σαφήνειας μέσα από τη απλή σύγκριση αριθμών. Η επίτευξη του προϋπολογιστικού ελέγχου Ο έλεγχος του προϋπολογισμού είναι αποτελεσματικός όταν γίνεται συνεχής σύγκριση των πραγματικών αποτελεσμάτων με τα προϋπολογισθέντα μεγέθη. Παράλληλα όμως, και οι προβλέψεις του προϋπολογισμού πρέπει να ελέγχονται και να αναθεωρούνται όταν αυτό απαιτείται Για να έχει επιθυμητά αποτελέσματα ο έλεγχος του προϋπολογισμού, απαιτείται Σελίδα 42 από 89

43 προσεκτική ανάλυση τόσο των πραγματικών αποτελεσμάτων όσο και των προϋπολογιστικών δεδομένων. Στόχοι που δεν είναι ρεαλιστικοί δεν έχουν θέση στο χώρο των επιχειρήσεων γιατί μάλλον αποθαρρύνουν παρά ενθαρρύνουν, ακυρώνοντας έτσι το λόγο ύπαρξης ενός συστήματος κατάρτισης προϋπολογισμών. Ο έλεγχος του προϋπολογισμού προϋποθέτει συντονισμό όλων των δραστηριοτήτων και συνεργασία όλων των συμμετεχόντων στη σχετική διαδικασία. Ο προϋπολογισμός ενοποιεί όλους τους αντικειμενικούς στόχους μιας εταιρείας και αυτό είναι ένα από τα μεγαλύτερα πλεονεκτήματά του. Όταν όλες οι δραστηριότητες είναι συντονισμένες, όπως συμβαίνει κάτω από ένα σωστό σύστημα ελέγχου του προϋπολογισμού, τότε όλα τα διευθυντικά στελέχη γνωρίζουν ποίος είναι ο ρόλος τους στη διαδικασία υλοποίησης των γενικών αντικειμενικών στόχων της εταιρείας. Όλα τα στελέχη πρέπει να συμμετέχουν ενεργά και να αντιλαμβάνονται τη σημασία που έχει η συμμετοχή τους στην επίτευξη ενός αποτελεσματικού συστήματος ελέγχου του προϋπολογισμού. Έτσι, ο προϋπολογισμός αποτελεί εργαλείο για την άσκηση της διοίκησης και όχι υποκατάστατό της. Στο βαθμό που ο προϋπολογισμός βασίζεται σε σωστές προβλέψεις, στον συντονισμό όλων των τμημάτων και στη συνεχή παρακολούθηση της εξέλιξής του, θα συμβάλλει στη μεγαλύτερη κερδοφορία και στην επιτυχημένη διοίκηση της επιχείρησης. Η καλή διοίκηση και ο καλός προϋπολογισμός μπορούν να κάνουν πολλά πράγματα μαζί ενώ ένας καλός προϋπολογισμός μπορεί να κάνει πολύ λίγα από μόνος του. Σελίδα 43 από 89

44 ΔΕΥΤΕΡΟ ΜΕΡΟΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2. ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΣΤΟ BUSINESS PLAN 2.1 ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΙΣΤΟΡΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Το 1994 ιδρύθηκε η επιχείρηση ζαχαροπλαστικής με την επωνυμία SAPORE στην περιφέρεια της κεντρικής Μακεδονίας και στη ευρύτερη περιοχή των Γιαννιτσών Ν. Πέλλας. Η ίδρυσή της οφείλεται στο ζήλο και το μεράκι του ιδιοκτήτη της Ιωάννη Κωνσταντάκη. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός, σύμφωνα με τα λεγόμενα του ιδιοκτήτη της, ότι βασικός παράγοντας που τον ώθησε στην ίδρυση της επιχείρηση, ήταν η εσωτερική μετανάστευση κατά τους θερινούς μήνες στην Χαλκιδική, για να εργαστεί σε ζαχαροπλαστείο στο οποίο δούλευε κάθε χρόνο. Ο παράγοντας αυτός σε συνδυασμό με τις χαμηλές αποδοχές και σε σχέση με τον μεγάλο κύκλο εργασιών που είχε εκείνο το χρονικό διάστημα η επιχείρηση στη οποία εργαζόταν τον ώθησε να πάρει την μεγάλη απόφαση και το ρίσκο να ιδρύσει στην γενέτειρα του την δική του επιχείρηση. Τα πρώτα χρόνια της λειτουργίας της ήταν σαφώς δύσκολα, διότι ξεκίνησε με μικρό κεφάλαιο, γι αυτό το λόγο αναγκάστηκε να συνάψει δάνειο περίπου ευρώ σήμερα. Στην συνέχεια για να μπορέσει να ανταπεξέλθει στις υποχρεώσεις της επιχείρησης, εργαζόταν ο ίδιος με την σύζυγο του. Σιγά, σιγά με το πέρασμα του χρόνου η επιχείρηση άρχισε να ανακάμπτει εφόσον είχε αρχίσει να γίνεται γνωστή και αξιόπιστη στο καταναλωτικό κοινό για τα παραδοσιακά και φρέσκα γλυκά της. Το έτος 1997 για πρώτη φορά έκανε πρόσληψη δύο υπαλλήλων, διότι η παραγωγή είχε αυξηθεί σημαντικά και ο ίδιος με τη σύζυγό του δεν μπορούσαν να ανταπεξέλθουν στις ανάγκες της παραγωγής. Το έτος 2000 κατάφερε όχι απλά να γίνει ευρέως γνωστή στην ευρύτερη περιοχή των Γιαννιτσών, αφού κατάφερε να κερδίσει ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς, αλλά και να είναι ένας από τους κύριους ανταγωνιστές στον κλάδο δραστηριότητάς της. Σήμερα η κατάσταση της επιχείρησης είναι αρκετά καλή αν λάβουμε υπόψη τον κύκλο εργασιών της ο οποίος φτάνει ,57 ευρώ. Σελίδα 44 από 89

45 2.1.2 ΕΙΔΙΚΟΤΕΡΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Το εργαστήριο παραγωγής στεγάζεται στο ίδιο κτίριο με το κατάστημα πώλησης των προϊόντων. Η πώληση των προϊόντων γίνεται λιανικώς και όχι χονδρικώς, δηλαδή δεν προμηθεύει άλλες επιχειρήσεις με προϊόντα, για παράδειγμα πρατήρια άρτου, καφετέριες κλπ. Βασική αρχή που καθορίζει τις πωλήσεις είναι η κατανάλωση. Η παραγωγή ουσιαστικά ξεκινάει κάθε έτος αρχές Αυγούστου δειλά, δειλά, διότι κατά τους θερινούς μήνες γενικώς το καταναλωτικό κοινό αποφεύγει τα γλυκά. Η επιχείρηση τηρεί την εξής πολιτική παραγωγής προϊόντων: ότι καταναλώνεται περισσότερο αυτό παράγεται περισσότερο. Κάθε Παρασκευή γίνεται προετοιμασία γλυκών για το Σαββατοκύριακο. Τις ημέρες που είναι κάποια σημαντική γιορτή παράγεται περισσότερη ποσότητα των προϊόντων. Κατά την περίοδο των Χριστουγέννων και του Πάσχα παράγει διπλάσιες ποσότητες από ότι σε κανονικές συνθήκες. Εκτός από τα προϊόντα η επιχείρηση πουλάει και εμπορεύματα. Κάνει παραγγελία σχεδόν μία φορά την εβδομάδα, εκτός από τα γαλακτοκομικά που κάνει τουλάχιστον 4 φορές την εβδομάδα. Οι αγορές των πρώτων υλών εξαρτώνται από τα αποθέματα και από τις ποσότητες που απαιτούνται για την παραγωγή των προϊόντων. Άρα και καταναλώνει και αγοράζει α' ύλες ακριβώς με τον ίδιο τρόπο που παράγει. Η επιχείρηση διατηρεί 10 κιλά ζάχαρη των αναγκών υλών παραγωγής για απόθεμα τον επόμενο μήνα. Επίσης της χορηγείται έκπτωση 10% στην κρέμα γάλακτος, 5% στους ξηρούς καρπούς και 10% στα υλικά συσκευασίας. Η επιχείρηση απασχολεί 2 υπαλλήλους και 2 εργάτες, οι οποίοι εργάζονται 5 ημέρες την βδομάδα. Η εργασία είναι ο δεύτερος σημαντικότερος παράγοντας, που αυξάνει το κόστος της παραγωγής και είναι σημαντικό γι' αυτή να προσλάβει εξειδικευμένους εργάτες, ώστε να μην υπάρξουν απώλειες χρόνου και χρήματος κατά την παραγωγική διαδικασία. Επίσης την επιχείρηση την βαρύνουν οι σταθερές δαπάνες, όπως είδη καθαριότητας, συντηρήσεις παγίων, φόροι τέλη, δαπάνες τηλεφωνίας, καυσίμων, τέλη κυκλοφορίας και οι μεταβλητές δαπάνες ηλεκτρική ενέργεια. Σελίδα 45 από 89

46 2.2 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΠΕΝΔΥΤΙΚΗΣ ΠΡΟΤΑΣΗΣ ΜΕΣΩ ΤΟΥ BUSINESS PLAN Για λόγους κατανόησης και καλύτερης προσέγγισης, τα δεδομένα της επιχείρησης ενσωματώνονται στο business plan ώστε να αποκομιστούν πληροφορίες για την χρηματοοικονομική της κατάσταση. Η επιχείρηση σκοπεύει να επεκταθεί σε νέα αγορά στη Θεσσαλονίκη. Επιπρόσθετα αναφορικά με τις πωλήσεις η επιχείρηση θα πουλάει και χονδρικής γλυκά (αύξηση παραγωγής) σε άλλο ζαχαροπλαστείο οπότε από την μία πλευρά θα αυξηθούν οι ποσότητες των πωλήσεων από την άλλη πλευρά θα μειωθεί η τιμή των πωλήσεων για τις πωλήσεις χονδρικής. Βασικός σκοπός του επιχειρηματικού πλάνου είναι να αναδείξουμε την πορεία της επιχείρησης μετά το νέο επιχειρηματικό άνοιγμα, όπου οι αναγκες παραγωγής δεν μπορούν να καλυφθούν από την υφιστάμενη παραγωγική δυναμικότητα και άρα χρειάζεται νέα επένδυση η οποία θα καλύψει τις ανάγκες παραγωγής. Το γεγονός αυτό έχει ως αντίκτυπο τον εκσυγχρονισμό του πάγιου εξοπλισμού της επιχείρησης, την ενδυνάμωση του εργατικού δυναμικού με απώτερο σκοπό την αύξηση της παραγωγής και την αύξηση των πωλήσεων. Πιο συγκεκριμένα η επιχείρηση σκοπεύει στον εκσυγχρονισμό του πάγιου εξοπλισμού της, ήτοι αντικατάσταση των παλιών μηχανημάτων με καινούργια. Ειδικότερα η επιχείρηση μέσω της επενδυτικής πρότασης σκοπεύει να προβεί στην αγορά ενός μίξερ, ενός φούρνου, ενός ψυγείου, ενός μεταφορικού μέσου για την μεταφορά των παραγγελιών, μιας επικαλυπτικής μηχανής και αλλαγή των υπαρχόντων ψυγείων. Όσο αφορά τις πληρωμές των παγίων τα μηχανήματα πληρώνονται μετρητά σε δόσεις από το μήνα Απρίλιο. Παράλληλα αυξάνονται και οι δαπάνες που βαρύνουν την παραγωγική διαδικασία (Κόστος Παραγωγής), δηλαδή οι δαπάνες ηλεκτρικής ενέργειας και οι λοιπές δαπάνες παραγωγής (Γενικά Βιομηχανικά Έξοδα), το κόστος ανάλωσης των υλών (Άμεσα Υλικά) και το κόστος των εργατικών (Άμεση Εργασία). Τέλος όσον αφορά τη χονδρική πώληση η επιχείρηση κρατάει 10 κιλά απόθεμα σε κάθε προϊόν χονδρικής πώλησης με σκοπό την διατήρηση του αποθέματος ασφαλείας. Σελίδα 46 από 89

47 2.3 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ Στο παρόν κεφάλαιο παρατίθενται τα αποτελέσματα της έρευνας που διενεργήθηκε. Ειδικότερα, παρατίθενται τα στοιχεία πριν και με το νέο επιχειρηματικό πλάνο. Πιο συγκεκριμένα παραθέτονται πίνακες που αφορούν τις πωλήσεις προϊόντων, τις αγορές υλών, τις πωλήσεις εμπορευμάτων (παραμένουν αμετάβλητες), τις αγορές εμπορευμάτων, την αξιολόγηση των προϊόντων, το Περιθώριο Μικτού Κέρδους των προϊόντων, την ανάλυση των αποτελεσμάτων, το Νεκρό σημείο, τους χρηματοοικονομικούς δείκτες και τις χρηματοροές. Επιπρόσθετες συμπερασματικές παρατηρήσεις σχετικά με την σύγκριση πριν και μετά την πραγματοποίηση της επένδυσης παρατίθενται στα «Συμπεράσματα». Σελίδα 47 από 89

48 A/ A Πίνακας 1: Πωλήσεις Προϊόντων ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ κατά Προϊόν, Όλες Οι Ύλες, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΝΟΛΟ ΙΑΝ ΦΕΒ ΜΑΡ ΑΠΡ ΜΑΙ ΙΟΥΝ ΙΟΥΛ ΑΥΓ ΣΕΠΤΕ ΟΚΤ ΝΟΕ ΔΕΚ 1 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΛΕΞΟΥΔΑ 2 ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 3 ΣΑΜΠΛΕ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 4 ΑΛΜΥΡΑ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 5 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙ ΠΑΤΡΑΣ 6 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 6.664, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,9 7 3, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,4 3 7 ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ 7.973, , , , , , , , , , , , ,6 8 8 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ 2.844, , , , , , , , , , , , ,3 0 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙΟΥ 9 ΡΕΒΑΝΙ , , , , , , , , , , , , , ΜΠΑΚΛΑΒΑΣ , , , , , , , , , , , , , ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝ , , , , , , , , , , , , ,4 4 ΙΑ 12 ΤΡΙΓΩΝΑ , , , , , , , , , , , , , ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟ , , , , , , , , , , , , ,9 7 ΥΡΕΚΟ 14 ΤΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ , , , , , , , , , , , , , ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ , , , , , , , , , , , , , ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ , , , , , , , , , , , , , ΜΠΑΜΠΑΣ 5.300, , , ,81!3, , , , , , , , ,4 4 ΤΟΥΡΤΑ 18 ΚΩΚ 9.932, , , , , , , , , , , , , ΚΑΖΑΝ ΤΙΠΙ 4.770, , , , , , , , , , , , , ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ , , , , , , , , , , , , , ΜΠΑΜΠΑΣ , , , , , , , , , , , , ,8 8 ΑΤΟΜΙΚΟΣ 2 2 ΣΟΚΟΛΑΠΛΕΣ , , , , , , , , , , , , ,7 2 ΠΑΣΤΕΣ 2 3 ΣΟΚΟΛ , , , , , , , , , , , , ,7 2 ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ ΠΑΣΤΕΣ 2 4 ΣΟΚΟΛΑΤ , , , , , , , , , , , , ,7 2 ΦΟΥΝΤΟΥΚΙ ΠΑΣΤΕΣ 2 5 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝ , , , , , , , , , , , , ,7 2 ΦΡΑΟΥΛΑ ΠΑΣΤΕΣ 2 6 ΠΑΣΤΕΣ , , , , , , , , , , , , ,0 9 ΑΓΓΕΛΑΣ 2 7 ΠΑΣΤΕΣ , , , , , , , , , , , , ,0 9 ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ 2 8 ΤΟΥΡΤΕΣ , , , , , , , , , , , , ,2 6 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ 2 9 ΑΣΠΡΕΣ , , , , , , , , , , , , ,2 6 ΤΟΥΡΤΕΣ 3 0 ΤΟΥΡΤΕΣ ΓΑΜΟΥ 5.520, , , , , , , , , , , , , ΜΟΝ ΑΜΟΥΡ 8.957, , , , , , , , , , , , , ΠΑΣΤΑΚΙ 5.830, , , , , , , , , , , , , ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ , , , , , , , , , , , , , ΚΑΡΥΔΑΤΟ 4.452,00 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ 756,00 5 1, , , , , , , , , , , , ΑΦΡΙΚΑΝΑ 8.432, , , , , , , , , , , , , ΑΝΩΜΑΛΟ 4.134,00 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙ , , , , , , , , , , , , ,61 Α 3 9 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ 7.920, , , , , , , , , , , , , ΚΩΚΑΚΙΑ 5.724, , , , , , , , , , , , , ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑ 1.717, , , , , , ,2 5 71, , , , , ,1 7 ΚΙΑ 4 2 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕ Σ 2.000,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΤΣΟΥΡΕΚΙ 5.200,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟ 2.250,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 ΝΑ ΣΥΝΟΛΑ , , , , , , , , , , , , ,91 "Π Η Γ EBusiness Plan Από τον Πίνακα 1 «Πωλήσεις Προϊόντων» συμπεραίνεται ότι η επιχείρηση παρουσιάζει ετήσια έσοδα από πωλήσεις των προϊόντων της ,97 ευρώ. Ειδικότερα παρατηρείται ότι πωλούνται 44 προϊόντα. Οι πωλήσεις κατανέμονται Σελίδα 48 από 89

49 στους μήνες ισόποσα με εξαίρεση τους μήνες Απρίλιο, Ιούλιο και Δεκέμβριο διότι η επιχείρηση παράγει κατά το μήνα Απρίλιο και Δεκέμβριο διπλάσιες ποσότητες προϊόντων λόγω γιορτών, ενώ τον Ιούλιο παραμένει κλειστή για 20 ημέρες. Πίνακας 2: Πωλήσεις Προϊόντων( με νέο επιχειρηματικό πλάνο) ΠΩΛΗΣΕΙΣ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ κατά Προϊόν, Όλες Οι Ύλες, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> Α/Α ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΝΟΛΟ ΙΑΝΟΥΑΡ. ΦΕΒ ΜΑΡΤΙΟΣ ΑΠΡΙΛΙΟΣ ΜΑΙΟΣ ΙΟΥΝΙΟΣ ΙΟΥΛΙΟΣ ΑΥΓ ΣΕΠΤ ΟΚΤ ΝΟΕΜΒ ΔΕΚΕ 1 ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ (ΛΝ) 2 ΣΑΜΠΛΕ 5.525, , , , , , , , , , , , ,7 7 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ(ΛΙΑ Ν) 3 ΑΛΜΥΡΑ 5.431, , , , , , , , , , , , ,4 3 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ(ΛΙΑ Ν) 4 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙ 4.335, , , , , , , , , , , , ,7 6 ΠΑΤΡΑΣ(ΛΙΑΝ) 5 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟ 1.657, , , , , , , , , , , , ,7 3 ΚΟΥΛΟΥΡ(ΛΙΑΝ) 9.256, , , , , , , , , , , , ,0 4 6 ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ(ΛΙΑΝ) 7.973, , , , , , , , , , , , ,6 8 7 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ 2.847, , , , , , , , , , , , ,7 4 ΠΟΡΤΟΚ(ΛΙΑΝ) 8 ΡΕΒΑΝΙ(ΛΙΑΝ) , , , , , , , , ,2 8 > 6 3, , , ,7 7 9 ΜΠΑΚΛΑΒΑΣ(ΛΙΑΝ) , , , , , , , , , , , , , ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝΙΑ(Λ , , , , , , , , , , , , ,7 1 ΙΑΝ) 11 ΤΡΙΓΩΝΑ(ΛΙΑΝ) , , , , , , , , , , , , , ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟΥΡΕ , , , , , , , , , , , , ,3 2 ΚΟ(ΛΙΑΝ) 1 3 ΤΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ(ΛΙΑ Ν) , , , , , , , , , , , , , ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ(ΛΙΑΝ) , , , , , , , , , , , , , ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ(ΛΙΑΝ) , , , , , , , , , , , , , ΜΠΑΜΠΑΣ 5.300, , , , , , , , , , , , ,4 4 ΤΟΥΡΤΑ(ΛΙΑΝ) 1 7 ΚΩΚ(ΛΙΑΝ) 9.932, , , , , , , , , , , , , ΚΑΖΑΝ ΤΙΠΙ(ΛΙΑΝ) 4.770, , , , , , , , , , , , , ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ(ΛΙΑΝ ) 2 0 ΜΠΑΜΠΑΣ ΑΤΟΜΙΚΟΣ(ΛΙΑΝ) 21 ΣΟΚΟΛ ΑΠΛΕΣ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΙΑΝ) 2 2 ΣΟΚΟΛ ΑΜΥΓΔΑΛ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) 2 3 ΣΟΚΟΛΑΤ ΦΟΥΝΤ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) 2 4 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝ ΦΡ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) 2 5 ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ(ΛΝ) 2 6 ΠΑΣΤΕΣ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ(ΛΝ) 2 7 ΤΟΥΡΤΕΣ ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ(ΛΙΑ Ν) 2 8 ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ(ΛΙΑΝ) 2 9 ΤΟΥΡΤΕΣ 5.520, , , , , , , , , , , , ,9 0 ΓΑΜΟΥ(ΛΙΑΝ) , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ΜΟΝ ΑΜΟΥΡ(ΛΙΑΝ) 8.957, , , , , , , , , , , , , ΠΑΣΤΑΚΙ(ΛΙΑΝ) 5.830, , , , , , , , , , , , , ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ(ΛΙΑΝ) , , , , , , , , , , , , , ΚΑΡΥΔΑΤΟ(ΛΙΑΝ) 4.452,00 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ(ΛΙΑΝ) 756,00 5 1, , , , , , , , , , , , ΑΦΡΙΚΑΝΑ(ΛΙΑΝ) 8.437, , , , , , , , , , , , , ΑΝΩΜΑΛΟ(ΛΙΑΝ) 4.134,00 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙΑ(ΛΙ , , , , , , , , , , , , ,9 6 ΑΝ) 3 8 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ(ΛΙ ΑΝ) 7.920, , , , , , , , , , , , , ΚΩΚΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) 5.247, , , , , , , , , , , , , ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ( 1.716, , , , , , , , , , , , ,9 6 ΛΙΑΝ) 41 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ(ΛΙ ΑΝ) 2.000,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΤΣΟΥΡΕΚΙ(ΛΙΑΝ) 2.200,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ( 2.250,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 ΛΙΑΝ) 4 4 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 6.664, , , , , , , , , , , , ,8 7 ΠΛΕΞΟΥΔΑ(ΛΙΑΝ 4 5 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 6.272, , , , , , , , , , , , ,3 5 ΠΛΕΞΟΥΔΑ(ΧΟΝ) 4 6 ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛ 8.712, , , , , , , , , , , , ,8 6 (ΧΟΝ) 4 7 ΣΑΜΠΛΕ ΚΟΥΛ 5.200, , , , , , , , , , , , ,9 6 (ΧΟΝ) 4 8 ΑΛΜΥΡΑ 5.112, , , , , , , , , , , , ,5 8 ΚΟΥΛ(ΧΟΝ) 4 9 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 4.080, , , , , , , , , , , , ,1 8 ΠΑΤΡΑΣ (ΧΟΝ) 5 0 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟ ΚΟΥΛΟΥΡ (ΧΟΝ) 1.560, , , , , , , , , , , , , ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ (ΧΟΝ) 7.504, , , , , , , , , , , , , ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ ΠΟΡΤ( 2.680, , , , , , , , , , , , ,4 6 ΧΟΝ) 5 3 ΡΕΒΑΝΙ (ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΜΠΑΚΛΑΒΑΣ (ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , ,5 6 Σελίδα 49 από 89

50 5 5 ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝΙ(Χ ΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΤΡΙΓΩΝΑ (ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟΥΡΕ , , , , , , , , , , , , ,5 9 ΚΟ (ΧΟΝ) 5 8 ΤΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ(ΧΟ Ν) , , , , , , , , , , , , , ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ(ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ(ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΜΠΑΜΠΑΣ 4.770, , , , , , , , , , , , ,8 0 ΤΟΥΡΤΑ(ΧΟΝ) 6 2 ΚΩΚ(ΧΟΝ) 9.010, , , , , , , , , , , , , ΚΑΖΑΝ ΤΙΠΙ (ΧΟΝ) 4.293, , , , , , , , , , , , , ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ(ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΜΠΑΜΠΑΣ , , , , , , , , , , , , ,5 2 ΑΤΟΜΟΚΟΣ (ΧΟΝ) 6 6 ΣΟΚ ΠΑΣΤΕΣ (ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ , , , , , , , , , , , , ,9 1 ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ(ΧΟΝ 6 8 ΦΟΥΝΤΟΥΚΙΟΥ , , , , , , , , , , , , ,9 1 (ΧΟΝ) 6 9 ΣΟΛ ΦΡΑΟΥΛ , , , , , , , , , , , , ,9 1 (ΧΟΝ) 7 0 ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ , , , , , , , , , , , , ,7 6 (ΧΟΝ) 71 ΠΑΣΤΕΣ , , , , , , , , , , , , ,7 6 ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ(ΧΟΝ) 7 2 ΤΟΥΡΤΕΣ , , , , , , , , , , , , ,3 5 ΣΟΚΟΛ(ΧΟΝ) 7 3 ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ , , , , , , , , , , , , ,3 5 (ΧΟΝ) 7 4 ΤΟΥΡΤΕΣ ΓΑΜΟΥ(ΧΟΝ) 5.060, , , , , , , , , , , , , ΜΟΝ ΑΜΟΥΡ(ΧΟΝ) 8.268, , , , , , , , , , , , , ΠΑΣΤΑΚΙ (ΧΟΝ) 5.247, , , , , , , , , , , , , ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ (ΧΟΝ) , , , , , , , , , , , , , ΚΑΡΥΔΑΤΟ(ΧΟΝ) 4.028, , , , , , , , , , , , , ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ (ΧΟΝ) 648,00 4 3, , , , , , , , , , , , ΑΦΡΙΚΑΝΑ (ΧΟΝ) 7.139,00 0,0 0 0,0 0 0, ,5 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΑΝΩΜΑΛΟ(ΧΟΝ) 3.498,00 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙΑ , , , , , , , , , , , , ,3 7 (ΧΟΝ) 8 3 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ(ΧΟ Ν) 5.940, , , , , , , , , , , , , ΚΩΚΑΚΙΑ (ΧΟΝ) 5.247, , , , , , , , , , , , , ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ 1.573, , , , , , , , , , , , ,9 6 (ΧΟΝ) 8 6 ΤΣΟΥΡΕΚΙ(ΧΟΝ) 4.800,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, , ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ 2.000,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 (ΧΟΝ) 8 8 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ 1.800,00 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0,0 0 0, ,0 0 (ΧΟΝ) ΣΥΝΟΛΑ , , , , , , , , , , , , ,73 Μετά την επένδυση από τον Πίνακα 2 «Πωλήσεις Προϊόντων» συμπεραίνεται ότι η επιχείρηση παρουσιάζει ετήσια έσοδα από πωλήσεις των προϊόντων της ,38 ευρώ. Ειδικότερα παρατηρείται ότι πωλούνται 88 προϊόντα. Οι πωλήσεις κατανέμονται στους μήνες ισόποσα με εξαίρεση τους μήνες Απρίλιο, Ιούλιο και Δεκέμβριο». Σελίδα 50 από 89

51 Πίνακας 3: Αγορές Υλών Κατά Ύλη, Όλες Οι Ύλες, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> A/A ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΝΟΛΟ ΙΑΝΟΥΑ ΦΕΒ ΜΑΡΤΙΟΣ ΑΠΡ ΜΑΙ ΙΟΥΝΙΟΣ ΙΟΥΛΙΟΣ ΑΥΓ ΣΕΠΤ ΟΚΤ ΝΟΕΜ ΔΕΚ ΡΙΟΣ 1 ΑΛΕΥΡΙ , , , , , , , , , , , , ,9 4 ΣΚΛΗΡΟ 2 ΑΛΕΥΡΙ ΜΑΛΑΚΟ , , , , , , , , , , , , ,7 4 3 ΒΟΥΤΗΡΟ 6.974, , , , , , , , , , , , ,9 4 4 ΑΥΓΑ , , , , , , , , , , , , ,4 0 5 ΜΠΕΙΚΙΝ , , , , , , , , , , , , ,8 5 6 ΦΕΤΑ 444,96 2 9, , , , , , , , , , , ,0 0 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ 7 ΣΟΚΟΛΑΤΑ 8.196, , , , , , , , , , , , ,01 8 ΚΕΡΑΣΙ 1.624, , , , , , , , , , , , ,1 8 9 ΜΑΣΤΙΧΑ 2.589, , , , , , , , , , , , , ΚΑΚΑΟ , , , , , , , , , , , , , ΖΑΧΑΡΗ 3.731, , , , , , , , , , , , ,5 7 ΑΧΝΗ 12 ΓΑΛΑ , , , , , , , , , , , , , ΑΜΜΩΝΙΑ 195,62 1 3, , ,0 5 32,61 1 3, , , , , , , , ΦΡΟΥΤΑ 81,01 5,4 0 5,4 0 5, ,5 0 5,4 0 5,4 0 5,4 0 5,4 0 5,4 0 5,4 0 5, , ΒΑΝΝΙΛΙΑ 941,91 6 2, , , , , , , , , , , , ΦΡΑΟΥΛΑ 3.149, , , , , , , , , , , , , ΖΕΛΕ 454,27 3 0, , , , , , , , , , , , ΙΝΔΟΚΑΡΥΔΟ 189,86 1 2, , , , , , , , , , , , ΓΛΥΚΟΖΗ 681,68 4 5, , , , , , , , , , , , ΤΡΟΥΦΑ 372,24 2 4, , , , , , , , , , , , ΜΕΡΕΝΤΑ 158,31 1 0, , , , , , , , , , , , ΚΕΦΑΛΟΤΥΡΙ 730,84 4 8, , , , , , , , , , , , ΟΥΖΟ 12,08 0,81 0,81 0,81 2,01 0,81 0,81 0,81 0,81 0,81 0,81 0,81 2, ΣΙΜΙΓΔΑΛΙ 1.139,36 7 6, , , , , , , , , , , , ΣΟΚΟΛΑΤΕΝΙ 255,43 1 7, , , , , , , , , , , ,4 8 ΕΣ ΘΗΚΕΣ 2 6 ΚΟΝΙΑΚ 2.808, , , , , , , , , , , , , ΛΑΔΙ 1.795, , , , , , , , , , , , , ΦΥΛΛΑ 2.702, , , , , , , , , , , , , ΚΑΝΕΛΑ 134,93 9,0 0 9,0 0 9, ,4 9 9,0 0 9,0 0 9,0 0 9,0 0 9,0 0 9,0 0 9, , ΝΙΣΙΣΤΕ 486,33 3 2, , , , , , , , , , , , ΟΒΑΛΕΤ 2.161, , , , , , , , , , , , , ΝΕΡΟ 3.427, , , , , , , , , , , , , ΚΡΕΜΑ , , , , , , , , , , , , ,6 7 ΓΑΛΑΚΤΟΣ ΚΑΡΥΔΙ 2.400,50 160, , , , , , , , , , , , ΑΜΥΓΔΑΛΟ 3.088, , , , , , , , , , , , , ΦΟΥΝΤΟΥΚΙ 3.699, , , , , , , , , , , , , ΣΑΝ ΦΥΣΤΙΚΗ 8.953, , , , , , , , , , , , ΚΟΥΤΙΑ 6.344, , , , , , , , , , , , , ΣΑΚΟΥΛΕΣ 3.492, , , , , , , , , , , , , ΧΑΡΤΙ ΠΕΡΙΤΥΛΙΓΜΑ ΤΟΣ 41 ΧΑΡΤΟΔΙΣΚΟ ΥΣ 9.006, , , , , , , , , , , , , ,53 21,71 21,71 21,71 5 4,2 7 21,71 21,71 21,71 21,71 21,71 21,71 21,71 5 4, ΚΑΨΟΥΛΑΚΙΑ 1,65 0,11 0,11 0,11 0,2 7 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0,11 0, ΚΟΛΛΗΤΙΚΗ 16,89 1,1 3 1,1 3 1,1 3 2,8 2 1,1 3 1,1 3 1,1 3 1,1 3 1,1 3 1,1 3 1,1 3 2,81 ΤΑΙΝΙΑ 4 4 ΠΛΑΣΤΙΚΟΥΣ 1.734, , , , , , , , , , , , ,4 7 ΔΙΣΚΟΥΣ 4 5 ΚΟΥΠΑΚΙΑ ΠΛΑΣΤΙΚΑ 477,00 3 1, , , , , , , , , , , , ΣΟΥΣΑΜΙ 1.210,31 8 0, , , , , , , , , , , , ΖΑΧΑΡΗ , , , , , , , , , , , , , ΜΑΓΙΑ 779,99 5 2, , , , , , , , , , , , ΓΚΟΦΡΕ 9.019, , , , , , , , , , , , , ΒΑΦΛΑ 6.329, , , , , , , , , , , , , ΣΟΔΑ 40,00 2,6 7 2,6 7 2,6 7 6,6 7 2,6 7 2,6 7 2,6 7 2,6 7 2,6 7 2,6 7 2,6 7 6, ΧΥΜΟ 37,75 2,5 2 2,5 2 2,5 2 6,2 9 2,5 2 2,5 2 2,5 2 2,5 2 2,5 2 2,5 2 2,5 2 6,2 8 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ 5 3 ΜΑΧΛΕΠΙ 12,80 0,8 5 0,8 5 0,8 5 2,1 3 0,8 5 0,8 5 0,8 5 0,8 5 0,8 5 0,8 5 0,8 5 2, ΚΑΚΟΥΛΕ 10,00 0,6 7 0,6 7 0,6 7 1,6 7 0,6 7 0,6 7 0,6 7 0,6 7 0,6 7 0,6 7 0,6 7 1,6 6 ΣΥΝΟΛΑ , , , , , , , , , , , , ,25 ΠΗΓΗΓΒΰ^^588""Ρΐ8η Σχετικά με την ανάλωση των πρώτων υλών από τον Πίνακα 3 προκύπτει ότι αναλώνονται 54 ειδών ύλες. Το συνολικό κόστος ανάλωσής τους ανέρχεται σε ευρώ. Ως ειδικότερο συμπέρασμα προκύπτει η θέση ότι οι αγορές των Σελίδα 51 από 89

52 πρώτων υλών κατανέμονται στους μήνες ισόποσα με εξαίρεση τους μήνες Απρίλιο και Δεκέμβριο γεγονός το οποίο κρίνεται ως αναμενόμενο αφού η ίδια περίπου διαφοροποίηση παρατηρείται στις πωλήσεις. Επιπλέον από τη σύγκριση με τον παραπάνω Πίνακα 1 προκύπτει ως συμπέρασμα ότι το συνολικό κόστος ανάλωσης των πρώτων υλών ανέρχεται στο % των συνολικών πωλήσεων των προϊόντων (παρ ότι χορηγούνται εκπτώσεις στους ξηρούς καρπούς, στα υλικά συσκευασίας, και στην κρέμα γάλακτος). Το εν λόγω συμπέρασμα δείχνει ότι αν ακολουθηθεί μια εξωλογιστική κοστολογική διαδικασία για τον προσδιορισμό του τελικού αποτελέσματος, το κόστος ανάλωσης (Άμεσα Υλικά) αποτελεί το 50% του κόστους παραγωγής1. 1 Σημαντικές απώλειες παρατηρούνται κατά την διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας σε α ' ύλες. Συγκεκριμένα δεν υπάρχει πιθανότητα κατά τη διάρκεια της παραγωγικής διαδικασίας να μην υπάρξουν απώλειες α υλών. Υπάρχουν απώλειες στο ψήσιμο ( αν το μείγμα του προϊόντος περιέχει υγρά υλικά)στο βρασμό ή όταν ψιλοκόβουμε τους ξηρούς καρπούς ή τρίβουμε την σοκολάτα πάντα απομένουν τρίματα. Οι απώλειες των α υλών είναι ένας παράγοντας που αυξάνει το κόστος παραγωγής. Σελίδα 52 από 89

53 Πίνακας 2: Αγορές Υλών (με νέο επιχειρηματικό πλάνο) Κατά Ύλη, Όλες Οι Ύλες, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> A/ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΝΟΛΟ ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ ΦΕΒ ΜΑΡΤΙΟΣ ΑΠΡΙΛΙΟΣ ΜΑΙΟΣ ΙΟΥΝΙΟΣ ΙΟΥΛΙΟΣ ΑΥΓ ΣΕΠΤ ΟΚΤ ΝΟΕΜ ΔΕΚ A 1 ΑΛΕΥΡΙ ΣΚΛΗΡΟ , , , , , , , , , , , , ,9 7 2 ΑΛΕΥΡΙ ΜΑΛΑΚΟ , , , , , , , , , , , , ,8 4 3 ΒΟΥΤΗΡΟ , , , , , , , , , , , , ,5 4 ΑΥΓΑ , , , , , , , , , , , , ,61 5 ΜΠΕΙΚΙΝ , , , , , , , , , , , , ,2 9 6 ΦΕΤΑ 934,42 6 2, , , , , , , , , , , ,3 9 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ 7 ΣΟΚΟΛΑΤΑ , , , , , , , , , , , , ,4 8 8 ΚΕΡΑΣΙ 3.411, , , , , , , , , , , , ,3 0 9 ΜΑΣΤΙΧΑ 5.438, , , , , , , , , , , , , ΚΑΚΑΟ , , , , , , , , , , , , ,4 11 ΖΑΧΑΡΗ ΑΧΝΗ 7.432, , , , , , , , , , , , , ΓΑΛΑ , , , , , , , , , , , , , ΑΜΜΩΝΙΑ 410,79 2 7, , , , , , , , , , ,4 0 68,31 14 ΦΡΟΥΤΑ 141,80 9,4 6 9,4 6 9, ,6 4 9,4 6 9,4 6 9,4 6 9,4 6 9,4 6 9,4 6 9, , ΒΑΝΝΙΛΙΑ 1.801, , , , , , , , , , , , , ΦΡΑΟΥΛΑ 6.612, , , , , , , , , , , , , ΖΕΛΕ 1.679, , , , , , , , , , , , , ΙΝΔΟΚΑΡΥΔΟ 398,70 2 6, , , , , , , , , , , , ΓΛΥΚΟΖΗ 1.431,63 9 5, , , , , , , , , , , , ΤΡΟΥΦΑ 781,70 5 2, , , ,31 5 2, , , , , , , , ΜΕΡΕΝΤΑ 504,69 3 3, , , , , , , , , , , , ΚΕΦΑΛΟΤΥΡΙ 1.535, , , , , , , , , , , , , ΟΥΖΟ 25,39 1,6 9 1,6 9 1,6 9 4,2 3 1,6 9 1,6 9 1,6 9 1,6 9 1,6 9 1,6 9 1,6 9 4, ΣΙΜΙΓΔΑΛΙ 1.950, , , , , , , , , , , , , ΣΟΚΟΛΑΤΕΝΙ 536,04 3 5, , , , , , , , , , , ,1 4 ΕΣ ΘΗΚΕΣ 2 6 ΚΟΝΙΑΚ 5.430, , , , , , , , , , , , , ΛΑΔΙ 7.375, , , , , , , , , , , , , ΦΥΛΛΑ 5.964, , , , , , , , , , , , , ΚΑΝΕΛΑ 283,29 1 8, , , , , , , , , , ,9 0 47, ΝΙΣΙΣΤΕ 1.021,14 68,11 68,11 68, ,2 2 68,11 68,11 68,11 68,11 68,11 68,11 68, ,81 31 ΟΒΑΛΕΤ 4.528, , , , , , , , , , , , , ΝΕΡΟ 6.905, , , , , , , , , , , , , ΕΜΑ , , , , , , , , , , , , ,9 ΜΑΚΤΟΣ ΚΑΡΥΔΙ 5.148, , , , , , , , , , , , , ΑΜΥΓΔΑΛΟ 6.367, , , , , , , , , , , , , ΦΟΥΝΤΟΥΚΙ 7.769, , , , , , , , , , , , , ΣΑΝ ΦΥΣΤΙΚΗ , , , , , , , , , , , , , ΚΟΥΤΙΑ , , , , , , , , , , , , , ΣΑΚΟΥΛΕΣ 7.227, , , , , , , , , , , , , ΧΑΡΤΙ , , , , , , , , , , , , ,61 ΠΕΡΙΤΥΛΙΓΜΑ ΤΟΣ 41 ΧΑΡΤΟΔΙΣΚΟ ΥΣ 736,34 49,11 49,11 49, ,7 5 49,11 49,11 49,11 49,11 49,11 49,11 49, , ΚΑΨΟΥΛΑΚΙΑ 4,44 0,3 0 0,3 0 0,3 0 0,7 4 0,3 0 0,3 0 0,3 0 0,3 0 0,3 0 0,3 0 0,3 0 0, ΚΟΛΛΗΤΙΚΗ 34,73 2,3 2 2,3 2 2,3 2 5,7 9 2,3 2 2,3 2 2,3 2 2,3 2 2,3 2 2,3 2 2,3 2 5,7 8 ΤΑΙΝΙΑ 4 4 ΠΛΑΣΤΙΚΟΥΣ 3.579, , , , , , , , , , , , ,2 5 ΔΙΣΚΟΥΣ 4 5 ΚΟΥΠΑΚΙΑ ΠΛΑΣΤΙΚΑ 1.001,70 66,81 66,81 66, ,9 8 66,81 66,81 66,81 66,81 66,81 66,81 66, , ΣΟΥΣΑΜΙ 1.816, , , , , , , , , , , , , ΖΑΧΑΡΗ , , , , , , , , , , , , , ΜΑΓΙΑ 1.462,44 9 7, , , , , , , , , , , , ΓΚΟΦΡΕ , , , , , , , , , , , , , ΒΑΦΛΑ 6.328, , , , , , , , , , , , , ΣΟΔΑ 84,00 5,6 0 5,6 0 5, ,0 0 5,6 0 5,6 0 5,6 0 5,6 0 5,6 0 5,6 0 5, , ΧΥΜΟ 79,28 5,2 9 5,2 9 5, ,2 2 5,2 9 5,2 9 5,2 9 5,2 9 5,2 9 5,2 9 5, ,1 8 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ 5 3 ΜΑΧΛΕΠΙ 20,48 1,3 7 1,3 7 1,3 7 3,41 1,3 7 1,3 7 1,3 7 1,3 7 1,3 7 1,3 7 1,3 7 3, ΚΑΚΟΥΛΕ 5,00 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,8 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,3 3 0,8 3 ΣΥΝΟΛΑ , , , , , , , , , , , , , 49 Ποσά σε Ευρώ ( ) ΠΗΓΗ:Business Plan 4 4 Μετά την επένδυση από τον Πίνακα 4 «Αγορές Υλών» προκύπτει ότι αναλώνονται πάλι 54 είδη υλών. Το συνολικό κόστος ανάλωσής τους ανέρχεται σε ευρώ. Ως ειδικότερο συμπέρασμα προκύπτει η θέση ότι οι αγορές των πρώτων υλών κατανέμονται στους μήνες ισόποσα με εξαίρεση τους μήνες Απρίλιο και Σελίδα 53 από 89

54 Δ εκέμβριο γεγονός το οποίο κρίνεται ω ς αναμενόμενο αφού η ίδια περίπου διαφοροποίηση π αρατηρείται στις πω λήσεις. Πίνακας 3: Πω λήσεις Εμπ ορευμάτω ν Κατά Εμπόρευμα, Όλα Τα Εμπορεύματα, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> A/A ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΝΟΛ Ο ΙΑΝΟΥΑΡΙΟΣ ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ ΜΑΡΤΙΟΣ ΑΠΡΙΛΙΟΣ ΜΑΙΟΣ ΙΟΥΝΙΟΣ ΙΟΥΛΙΟΣ ΑΥΓΟΥΣΤΟΣ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ ΟΚΤΩΜΒΡΙΟΣ ΝΟΕΜ ΔΕΚΕΜΒΡ ΙΟΣ 1 Κ Ο Υ Φ Ε Τ Α Μ Ε 966,00 6 5, , , , , , , , , , , ,8 6 Α Μ Υ Γ Δ Α Λ Ο 2 Κ Ο Υ Φ Ε Τ Α Μ Ε Σ Ο Κ Ο Λ Α Τ Α 3 Σ Ο Κ Ο Λ Α Τ Α Κ Ι Α P O K E R 4 Σ Ο Κ Ο Λ Α Τ Α Κ Ι Α M A B E L - N O IS E 5 Γ Α Ρ ΙΔ Α Κ ΙΑ Μ ΙΚ Ρ Δ Ρ Α Κ Ο Υ Λ ΙΝ 6 Δ Ρ Α Κ Ο Υ Λ ΙΝ ΙΑ Μ Ε Γ Α Λ Α 7 Π Α Τ Α Τ Α Κ ΙΑ B A R - S A L - Π ΙΤ - ΡΙ 690,00 46,71 46,71 46, ,2 0 46,71 46,71 2 8,7 7 46,71 46,71 46,71 46,71 120,61 462,00 3 1, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 1 2, , , , , ,3 9 7, , , , , , ,50 2 6, , , , , , , , , , ,8 4 69, , , , , ,21 8 0, , , , , , , ,9 2 8 Γ Α Ρ ΙΔ Α Κ ΙΑ 555,10 3 7, , , , , , , , , , , ,0 3 9 Μ ΙΚ Ρ Α 366,00 2 4, , , , , , , , , , , ,9 8 Γ Α Ρ ΙΔ Α Κ ΙΑ 10 Γ Α Λ Α 1 L IT - Δ Ι Α Ρ Π Λ Η Ρ - Α Π 2.808, , , , , , , , , , , , , Γ Α Λ Α L IT 607,50 5 0, , , , , , , , , , , , Γ Α Λ Α Κ Α Κ Α Ο 810,00 6 7, , , , , , , , , , , , M L 13 Ο Υ ΙΣ Κ Ι J O H N N IE 14 Ο Υ ΪΣ Κ Ι B A L A N T IN E S 15 Ο Υ ΪΣ Κ Ι F A M O U S 16 Ο Υ ΪΣ Κ Ι C H IV A S - D IM P L E 17 Ο Υ ΪΣ Κ Ι C U T T Y S H A R K 18 Μ Α Κ Ε Δ Ο Ν ΙΚ Ο Κ Ρ Α Σ Ι 19 Μ Ο Σ Χ Ο Φ ΙΛ Ε Ρ Ο 2 0 Χ Α Τ Ζ Η Μ ΙΧ Α Λ Η 2.030, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,61 980,00 6 6, , , , , , , , , , , , ,0 8 5, , , , , , , , , , , , ,00 6 0, , , , , , , , , , , , Μ Υ Λ Ο Π ΙΤ Α Κ ΙΑ 500,00 0,00 0,00 0,00 250,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 250,00 22 Μ Ε Θ Υ Σ Μ Ε Ν Α 500,00 0,00 0,00 0,00 250,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 250, Γ Λ Υ Φ ΙΤ Ζ Ο Υ Ρ Ι 588,00 39,81 39,81 39, ,4 3 39,81 39,81 2 4,5 2 39,81 39,81 39,81 39, ,7 8 Α 2 4 Σ Ο Κ Ο Λ Α Τ Ε Σ 2.049, , , , , , , , , , , , , G R 0 Γ Α Λ Α Κ Τ Ο Σ 2 5 Γ Λ Υ Φ ΙΤ Ζ Ο Υ Ρ Ι 84,00 5,6 9 5,6 9 5, ,6 3 5,6 9 5,6 9 3,5 0 5,6 9 5,6 9 5,6 9 5, ,6 8 Α Μ ΙΚ Ρ Α 2 6 Σ Ο Κ Ο Φ Ρ Ε Τ Ε Σ Α Μ Υ Γ Δ Α Λ Ο Υ 56,00 3,7 9 3,7 9 3,7 9 9,7 6 3,7 9 3,7 9 2,3 4 3,7 9 3,7 9 3,7 9 3,7 9 9, Σ Ο Κ Ο Λ Α Τ Α Σ 56,00 3,7 9 3,7 9 3,7 9 9,7 6 3,7 9 3,7 9 2,3 4 3,7 9 3,7 9 3,7 9 3,7 9 9, Α Υ Γ Α K IN D E R 302,40 20,47 20,47 20,47 52,68 20,47 20,47 12,61 20,47 20,47 20,47 20,47 52,86 29 A Υ Γ Α 300,00 20,31 20,31 20,31 5 2,2 6 20,31 20,31 12,51 20,31 20,31 20,31 20,31 5 2,4 4 Π Α Σ Χ Α Λ ΙΝ Α 3 0 Σ Ο Κ Ο Λ Α Τ Α Κ Ι Α Π Υ Ρ Α Μ ΙΔ Ε Σ 31 Σ Ο Κ Ο Λ Α Τ Α Κ Ι Α Κ Α Ρ Δ Ο Υ Λ Ε Σ 3 2 Β Α Σ Ε ΙΣ Γ ΙΑ Τ Ο Υ Ρ Τ Ε Σ 1.092, ,0 0 ΣΥΝΟΛΑ , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , ,00 7 9, , , , , , , , , , ,1 4 79, , , , , ,1 9 hηγη:business Plan 2.479, , , , , , ,26 Α ναφορικά με τις πω λήσεις τω ν εμπ ορευμάτω ν από τον Πίνακα 5 «Π ω λήσ εις εμπ ορευμάτω ν» προκύπτει ότι οι ετήσιες πω λήσεις εμπ ορευμάτω ν της επιχείρησης ανέρχονται σε ,6 0 ευρώ. Ή τοι, οι π ω λήσεις τω ν εμπ ορευμάτω ν κατανέμονται στους μήνες ισόποσα με εξαίρεση τους μήνες Απρίλιο και Δ εκέμβριο (όπου παρατηρείται αύξηση 158% ) και τον Ιούλιο (όπου παρατηρείται μείωση 3 8% ). Ειδικότερο συμπ έρασμα που εξάγεται από την σύγκριση του συνολικού ποσού των π ω λήσεω ν προϊόντω ν ( ) και εμπ ορευμάτω ν ( ) είναι ότι οι π ω λήσεις Σελίδα 54 από 89

55 προϊόντων αποτελούν το 93% των συνολικών πωλήσεων. Συνεπώς βασική δραστηριότητα της επιχείρησης είναι η παραγωγική δραστηριότητα αλλά ταυτόχρονα στις ίδιες χρονικές περιόδους η επιχείρηση σκοπεύει να προωθήσει κοντά στα προϊόντα της και τα εμπορεύματά της. Βέβαια η τελική συμφέρουσα επιλογή μεταξύ προϊόντων και εμπορευμάτων δύναται να εξαχθεί μετά την ανάλυση επιμέρους Πινάκων όπως για παράδειγμα τον Πίνακα Περιθωρίου Κέρδους Προϊόντων και Εμπορευμάτων. Πίνακας 6: Αγορές Εμπορευμάτων ΑΓΟΡΕΣ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΩΝ Κατά Εμπόρευμα, Όλα Τα Εμπορεύματα, Αξίες σε Μονάδες,Νόμισμα : <Ευρώ> A/ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΣΥΝΟΛΟ ΙΑΝ ΦΕΒ ΜΑΡ ΑΠΡ ΜΑΙΟ ΙΟΥΝ ΙΟΥΛΙΟΣ ΑΥΓ ΣΕΠΤ ΟΚΤ ΝΟΕ ΔΕΚ A Σ 1 ΚΟΥΦΕΤΑ ΜΕ 544,41 47,42 4 7,4 2 47,42 4 7,4 2 47,42 4 7, , ,4 2 47,42 47,42 47,42 4 7,5 3 ΑΜΥΓΔΑΛΟ 2 ΚΟΥΦΕΤΑ ΜΕ 380,19 33,11 33,11 33,11 33,11 33,11 33,11 15,85 33,11 33,11 33,11 33,11 3 3,1 9 ΣΟΚΟΛΑΤΑ 3 ΣΟΚΟΛΑΤΑΚΙΑ 331,80 2 8, , , , , ,9 0 13,84 2 8, , , , ,97 POKER 4 ΣΟΚΟΛΑΤΑΚΙΑ MABEL- NOISE 714,00 6 2, , , , , ,1 9 29,77 6 2, , , , ,3 3 5 ΓΑΡΙΔΑΚΙΑ ΜΙΚΡ 112,85 7,53 7,5 3 7,53 18,81 7,53 7,5 3 7,53 7,5 3 7,53 7,53 7,53 18,77 ΔΡΑΚΟΥΛΙΝ 6 ΔΡΑΚΟΥΛΙΝΙΑ 204,35 13,63 13,63 13,63 3 4,0 7 13,63 1 3,63 13,63 13,63 13,63 13,63 13,63 3 3,9 8 ΜΕΓΑΛΑ 7 ΠΑΤΑΤΑΚΙΑ BAR- SAL-ΠΙΤ- ΡΙ 466,65 3 1, , , , , , , , , , , ,6 0 8 ΓΑΡΙΔΑΚΙΑ 307,44 20,51 20,51 20,51 5 1,2 5 20,51 20,51 20,51 20,51 20,51 20,51 20,51 5 1,1 3 9 ΜΙΚΡΑ ΓΑΡΙΔΑΚΙΑ 225,70 15,05 15,05 15,05 3 7,6 2 15,05 1 5,05 15,05 15,05 15,05 15,05 15,05 3 7, ΓΑΛΑ 1 LIT -ΔΙΑΡ 2.158, ,98 143, , , , , ,98 143, ,98 143, , ,9 8 ΠΛΗΡ- ΑΠ 11 ΓΑΛΑ 0.500LIT 472,50 31,52 3 1,5 2 31,52 7 8,7 7 31,52 3 1,5 2 31,52 3 1,5 2 31,52 31,52 31,52 7 8, ΓΑΛΑ ΚΑΚΑΟ 310ML 506,25 33,77 3 3,7 7 33,77 8 4,3 9 33,77 3 3,7 7 33,77 3 3,7 7 33,77 33,77 33,77 8 4, ΟΥΙΣΚΙ JOHNNIE 1.330,00 88,71 88,71 88,71 221,71 88,71 88,71 88,71 88,71 88,71 88,71 88, , ΟΥΙΣΚΙ 1.372,00 91,51 91,51 91,51 228,71 91,51 91,51 91,51 91,51 91,51 91,51 91, ,1 6 BALANTINES 15 ΟΥΪΣΚΙ FAMOUS 1.372,00 91,51 91,51 91,51 228,71 91,51 91,51 91,51 91,51 91,51 91,51 91, , ΟΥΪΣΚΙ CHIVAS - DIMPLE 5.600,00 373, , , , , , , , , , , , ΟΥΪΣΚΙ CUTTY 1.190,00 79,37 7 9,3 7 79,37 198,37 79,37 7 9,3 7 79,37 7 9,3 7 79,37 79,37 79,37 197,90 SHARK 18 ΜΑΚΕΔΟΝΙΚΟ ΚΡΑΣΙ 840,00 5 6, , , , , , , , , , , ,69 19 ΜΟΣΧΟΦΙΛΕΡΟ 840,00 5 6, , , , , , , , , , , ,69 20 ΧΑΤΖΗΜΙΧΑΛΗ 616,00 4 1, , , , , , , , , , , ,44 21 ΜΥΛΟΠΙΤΑΚΙΑ 300,00 20,01 20,01 20,01 50,01 20,01 20,01 20,01 20,01 20,01 20,01 20,01 4 9, ΜΕΘΥΣΜΕΝΑ 300,00 20,01 20,01 20,01 50,01 20,01 20,01 20,01 20,01 20,01 20,01 20,01 4 9, ΓΛΥΦΙΤΖΟΥΡΙΑ 386,40 25,77 2 5,7 7 25,77 64,41 25,77 2 5,7 7 25,77 2 5,7 7 25,77 25,77 25,77 6 4, ΣΟΚΟΛΑΤΕΣ 1.464,00 9 7, , , , , , , , , , , , GR ΓΑΛΑΚΤΟΣ 25 ΓΛΥΦΙΤΖΟΥΡΙΑ 98,00 6,54 6,5 4 6,54 16,34 6,54 6,5 4 6,54 6,5 4 6,54 6,54 6,54 16,30 ΜΙΚΡΑ 26 ΣΟΚΟΦΡΕΤΕΣ 49,00 3,27 3,27 3,27 8,17 3,27 3,27 3,27 3,27 3,27 3,27 3,27 8,15 ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ 27 ΣΟΚΟΦΡΕΤΕΣ ΣΟΚΟΛΑΤΑΣ 49,00 3,27 3,27 3,27 8,17 3,27 3,27 3,27 3,27 3,27 3,27 3,27 8,15 28 ΑΥΓΑ KINDER 218,40 19,02 19,02 19,02 19,02 19,02 19,02 9,11 19,02 19,02 19,02 19,02 19,07 29 AΥΓΑ ΠΑΣΧΑΛΙΝΑ 260,00 2 2, , , , , ,6 5 10,84 2 2, , , ,6 5!,70 30 ΣΟΚΟΛΑΤΑΚΙΑ 672,00 5 8, ,5 3 58,53 5 8, , ,5 3 28,02 5 8, , , , ,67 ΠΥΡΑΜΙΔΕΣ 31 ΣΟΚΟΛΑΤΑΚΙΑ ΚΑΡΔΟΥΛΕΣ 672,00 5 8,5 3 1,53 5 8, , , ,5 3 28,02 5 8, , , , ,67 32 ΒΑΣΕΙΣ ΓΙΑ 760,00 5 0, , , , , , , , , , , ,39 ΤΟΥΡΤΕΣ ΣΥΝΟΛΑ , , , , , , , , , , , , , 87 Business Σελίδα 55 από 89

56 Ακολουθώντας την ίδια προσέγγιση, ο Πίνακας 6 «Αγορές εμπορευμάτων» φανερώνει ότι οι αγορές των εμπορευμάτων ακολουθούν την κατανομή των πωλήσεων των εμπορευμάτων δηλαδή κατανέμονται στους μήνες ισόποσα με εξαίρεση τους μήνες Απρίλιο και Δεκέμβριο (όπου παρατηρείται αύξηση 150% και 149%). Εξαίρεση στην παραπάνω κατανομή αποτελούν τα τέσσερα πρώτα εμπορεύματα του Πίνακα καθώς και τα εμπορεύματα με αύξων αριθμό 28 έως 31. Επίσης αναφορικά με τον Πίνακα 3 όπου αναφέρονται οι πωλήσεις των εμπορευμάτων παρατηρείται ότι οι συνολικές ετήσιες αγορές των εμπορευμάτων ανέρχονται σε , ενώ οι συνολικές ετήσιες πωλήσεις Ήτοι το κόστος αγοράς των εμπορευμάτων αποτελεί το 68% των πωλήσεών τους. Πίνακας 7: Αξιολόγηση Προϊόντων ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΓΡΟΙΟΝΤΩΝ ΓΡΟΙΟΝΤΑ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΤΖΙΡΟΣ ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟ % ΤΖΙΡΟΣ % Μ.ΚΕΡΔΟΣ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΛΕΞΟΥΔΑ , ΓΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ,83 3,37 ΣΑΜΓΛΕ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ,09 1,75 ΑΛΜΥΡΑ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ,07 1,65 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙ ΓΑΤΡΑΣ ,86 1,44 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ , ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ ,57 2,77 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ ΓΟΡΤΟΚΑΛΙΟΥ , ΡΕΒΑΝΙ ,68 7,11 ΜΓΑΚΛΑΒΑΣ ,70 5,15 ΚΟΥΡΚΟΥΜΓΙΝΙΑ , ΤΡΙΓΩΝΑ ,84 5,34 ΓΑΛΑΚΤΟΜΓΟΥΡΕΚΟ , ΤΟΥΛΟΥΜΓΑΚΙ ,14 5,61 ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ ,98 5,65 ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ ,77-1,01 ΜΠΑΜΠΑΣ ΤΟΥΡΤΑ ,05 1,28 ΚΩΚ , ΚΑΖΑΝ ΤΙΠΙ ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ , ΜΠΑΜΠΑΣ ΑΤΟΜΙΚΟΣ ,48-1,06 ΣΟΚΟΛ ΑΠΛΕΣ ΠΑΣΤΕΣ ,54 3,99 ΣΟΚΟΛ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ ΠΑΣΤΕΣ , ΣΟΚΟΛΑΤ ΦΟΥΝΤΟΥΚΙ ΠΑΣΤΕΣ ,54 3,51 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝ ΦΡΑΟΥΛΑ ΠΑΣΤΕΣ , ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ ,21-0,27 ΠΑΣΤΕΣ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ ΤΟΥΡΤΕΣ ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ ,57 5,66 ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ ,57 2,34 ΤΟΥΡΤΕΣ ΓΑΜΟΥ , ΜΟΝ ΑΜΟΥΡ ,77 2,13 ΠΑΣΤΑΚΙ ,15-0,51 ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ ,86 1,82 ΚΑΡΥΔΑΤΟ ,88-2,13 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ , ΑΦΡΙΚΑΝΑ ,66 1,55 ΑΝΩΜΑΛΟ , ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙΑ ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ ΚΩΚΑΚΙΑ ,13 1,94 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ ,34 0,40 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ , ΤΣΟΥΡΕΚΙ ,03 2,05 ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ , ΣΥΝΟΛΑ Π Η Γ Η ^ ιιειη Θ εε Plan Σελίδα 56 από 89

57 Στον Πίνακα 7 «Αξιολόγηση Προϊόντων» αξιολογούνται τα προϊόντα της εταιρείας. Μερικά από τα προϊόντα της εταιρείας όπως «Τυραμισού», «Πάστες Αγγέλας», «Πάστες Αμυγδάλου», «Παστάκι» και «Καρυδάτο» όχι μόνο δεν αποφέρουν κέρδη στην επιχείρηση αλλά ζημιές (αρνητικό μεικτό αποτέλεσμα). Τα παραπάνω προϊόντα παράγονται από ακριβά υλικά παρόλο που χορηγείται στην επιχείρηση έκπτωση 10% στα υλικά συσκευασίας και στην κρέμα γάλακτος και 5% στους ξηρούς καρπούς. Γενικώς τα προϊόντα που περιέχουν κρέμα γάλακτος, ξηρούς καρπούς, και σοκολάτα δεν αποφέρουν μεγάλα κέρδη στην επιχείρηση. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν κάποια προϊόντα όπως «Μπακλαβάς», «Μπαμπαδάκια», «Τούρτες σοκολατίνας» και «Φοινικάκι», τα οποία παρουσιάζουν μεγάλο μικτό κέρδους. Γενικά τα πιο επικερδή προϊόντα της επιχείρησης είναι όλα τα είδη των βουτημάτων και τα σιροπιαστά εξαιτίας του γεγονότος ότι και τα δύο παράγονται από φτηνά υλικά (κατ εξαίρεση το κίτρινο φύλλο που χρησιμοποιείται στα σιροπιαστά το οποίο κοστίζει 3,20 ευρώ το κιλό). Όμως τα σιροπιαστά έχουν το εξής πλεονέκτημα : το κύριο συστατικό τους είναι το σιρόπι το οποίο παράγεται με φτηνά υλικά (ζάχαρη και το νερό). Αυτό σημαίνει ότι το σιρόπι δίνει αρκετό βάρος στα σιροπιαστά και αφού πωλούνται με το κιλό καλύπτουν και με το παραπάνω το κόστος τους. Υπό αυτό το πρίσμα, από την μία πλευρά, η επιχείρηση θα πρέπει για τα προϊόντα με αρνητικό μικτό αποτέλεσμα είτε να σταματήσει την παραγωγή τους είτε να παραχθούν με φτηνότερα υλικά είτε να αυξήσει την τιμή πώλησής τους. Από την άλλη πλευρά, ίσως να μην είναι και τόσο καλό γι αυτή η απόσυρση των προϊόντων που της αποφέρουν ζημιά γιατί δεν θα έχει μεγάλη ποικιλία και ίσως να διατρέχει το κίνδυνο να χάσει τους πελάτες της. Σελίδα 57 από 89

58 Πίνακας 8: Αξιολόγηση Προϊόντων (με νέο επιχειρηματικό πλάνο) ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΠΟΣΟΤΗΤΑ ΤΖΙΡΟΣ ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟΣ % ΤΖΙΡΟΣ %Μ. ΚΕΡΔΟΣ ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ (ΛΝ) ,96 2,49 ΣΑΜΠΛΕ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) ,57 1,26 ΑΛΜΥΡΑ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) ,56 1,19 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙ ΠΑΤΡΑΣ(ΛΙΑΝ) ,45 1,04 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟ ΚΟΥΛΟΥΡ(ΛΙΑΝ) ,17 0,40 ΒΟΥΤΗ ΜΑΤ Α(ΛΙΑΝ) ,83 2,00 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ ΠΟΡΤΟΚ(ΛΙΑΝ) ,30 0,76 ΡΕΒΑΝΙ(ΛΙΑΝ) ,94 5,16 Μ ΠΑΚΛΑΒΑΣ(ΛΙΑΝ) ,42 3,72 ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝΙΑ(ΛΙΑΝ) ,32 3,62 ΤΡΙΓΩΝΑ(ΛΙΑΝ) ,49 3,86 ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟΥΡΕ ΚΟ(ΛΙΑΝ) ,52 4,11 ΤΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ(ΛΙΑΝ) ,65 4,04 ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ(ΛΙΑΝ) ,57 4,06 ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ(ΛΙΑΝ) ,91-1,43 ΜΠΑΜΠΑΣ ΤΟΥΡΤΑ(ΛΙΑΝ) ,55 0,93 ΚΩΚ(ΛΙΑΝ) ,03 1,02 ΚΑΖΑΝ ΤΙΠΙ(ΛΙΑΝ) ,50 0,56 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ(ΛΙΑΝ) ,30 1,06 ΜΠΑΜΠΑΣ ΑΤΟΜΙΚΟΣ(ΛΙΑΝ) ,30-0,73 ΣΟΚΟΛ ΑΠΛΕΣ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΙΑΝ) ,91 2,89 ΣΟΚΟΛ ΑΜΥΓΔΑΛ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) ,91 2,77 ΣΟΚΟΛΑΤ ΦΟΥΝΤ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) ,91 2,55 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝ ΦΡ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) ,91 3,73 ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ(ΛΝ) ,17-0,18 ΠΑΣΤΕΣ ΑΜΥΓ ΔΑΛΟΥ(ΛΝ) ,17-0,10 ΤΟΥΡΤΕΣ ,88 4,08 ΣΟΚΟΛΑΤΙ ΝΕΣ(ΛΙΑΝ) ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ(ΛΙΑΝ) ,88 1,69 ΤΟΥΡΤΕΣ Γ ΑΜΟΥ(ΛΙΑΝ) ,57 1,50 ΜΟΝ ΑΜΟΥΡ(ΛΙΑΝ) ,93 1,54 ΠΑΣΤΑΚΙ(ΛΙΑΝ) ,61-0,36 ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ(ΛΙΑΝ) ,50 1,31 ΚΑΡΥΔΑΤΟ(ΛΙΑΝ) ,46-1,51 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ(ΛΙΑΝ) ,08 0,05 ΑΦΡΙ ΚΑΝΑ(ΛΙΑΝ) ,88 1,12 ΑΝΩΜΑΛΟ(ΛΙΑΝ) ,43 0,85 ΜΠΑΜ ΠΑΔΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) ,26 4,75 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) ,82 0,88 ΚΩΚΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) ,54 1,24 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) ,18 0,29 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ(ΛΙΑΝ) ,21 0,51 ΤΣΟΥΡΕΚΙ(ΛΙΑΝ) ,23 0,61 ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ(ΛΙΑΝ) ,23 0,59 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ,69 1,72 ΠΛΕΞΟΥΔΑ(ΛΙΑΝ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΛΕΞΟΥΔΑ(ΧΟΝ) ,65 1,59 ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛ (ΧΟΝ) ,90 2,31 ΣΑΜΠΛΕ ΚΟΥΛ (ΧΟΝ) ,54 1,20 ΑΛΜΥΡΑ ΚΟΥΛ(ΧΟΝ) ,53 1,08 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΑΤΡΑΣ (ΧΟΝ) ,42 0,85 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟ ΚΟΥΛΟΥΡ (ΧΟΝ) ,16 0,37 ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ (ΧΟΝ) ,78 1,88 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ ΠΟΡΤ( ΧΟΝ) ,28 0,72 ΡΕΒΑΝΙ (ΧΟΝ) ,74 4,71 ΜΠΑΚΛΑΒΑΣ(ΧΟΝ ,28 3,18 ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝΙ(ΧΟΝ) ,19 3,20 ΤΡΙΓΩΝΑ (ΧΟΝ) ,34 3,38 ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟΥΡΕΚΟ (ΧΟΝ) ,37 3,76 ΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ(ΧΟΝ) ,49 3,52 ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ(ΧΟΝ) ,41 2,87 ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ(ΧΟΝ) ,32-0,55 ΜΠΑΜΠΑΣ ΤΟΥΡΤΑ(ΧΟΝ) ,50 0,57 Σελίδα 58 από 89

59 ΚΩΚ(ΧΟΝ) ,94-4,06 ΚΑΖΑΝ ΤΙΠΙ (ΧΟΝ) ,45 0,40 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ(ΧΟΝ) ,75-0,70 ΜΠΑΜΠΑΣ ΑΤΟΜΟΚΟΣ (ΧΟΝ) ,16-1,40 ΣΟΚ ΠΑΣΤΕΣ (ΧΟΝ) ,64 2,03 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ ,64 1,91 ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ(ΧΟΝ ΦΟΥΝΤΟΥΚΙΟΥ (ΧΟΝ) ,64-15,86 ΣΟΛ ΦΡΑΟΥΛ (ΧΟΝ) ,64 1,65 ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ(ΧΟΝ) ,06-0,52 ΠΑΣΤΕΣ ΑΜΥΓ ΔΑΛΟΥ(ΧΟΝ) ,06-0,28 ΤΟΥΡΤΕΣ ΣΟΚΟΛ(ΧΟΝ) ,69 3,41 ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ(ΧΟΝ) ,69-1,93 ΤΟΥΡΤΕΣ ΓΑΜΟΥ(ΧΟΝ) ,53 1,39 ΜΟΝ ΑΜΟΥΡ(ΧΟΝ) ,86 1,31 ΠΑΣΤΑΚΙ (ΧΟΝ) ,54-0,66 ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ (ΧΟΝ) ,29 0,62 ΚΑΡΥΔΑΤΟ(ΧΟΝ) ,42-1,00 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ (ΧΟΝ) ,07 0,02 ΑΦΡΙΚΑΝΑ (ΧΟΝ) ,74 0,60 ΑΝΩΜΑΛΟ(ΧΟΝ) ,36 0,64 ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙΑ (ΧΟΝ) ,00 2,53 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ(ΧΟΝ) ,62-0,14 ΚΩΚΑΚΙΑ (ΧΟΝ) ,54 1,21 ΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ (ΧΟΝ) ,16 0,24 ΤΣΟΥΡΕΚΙ(ΧΟΝ) ,50 1,35 ΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ (ΧΟΝ) ,21 0,51 ΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ (ΧΟΝ) ,19 0,46 ΣΥΝΟΛΑ ,00 100,00 nhrh :Business Plan Στον Πίνακα 8 «Αξιολόγηση Προϊόντων» αξιολογούνται τα προϊόντα της εταιρείας. Μερικά από τα προϊόντα της εταιρείας όχι μόνο δεν αποφέρουν κέρδη στην επιχείρηση αλλά ζημιές (αρνητικό μεικτό αποτέλεσμα). Βέβαια η πραγματοποίηση της επένδυσης δεν μπορούσε να επηρεάσει το παραπάνω αρνητικό γεγονός αφού το αρνητικό μικτό κέρδος των παραπάνω προϊόντων οφείλεται στην υψηλή τιμή των πρώτων υλών. Από την άλλη πλευρά παρατηρείται ότι ενώ ο τζίρος για τα προϊόντα χονδρικής πώλησης μειώνεται (σε σχέση με την λιανική πώληση) ως αποτέλεσμα της χαμηλότερης τιμής, το κόστος των προϊόντων χονδρικής σε σχέση με την λιανική μειώνεται ως αποτέλεσμα της επένδυσης αλλά και σε πολλά παραμένει το ίδιο. Σελίδα 59 από 89

60 Πίνακας 9: Περιθώριο Μικτού Κέρδους Προϊόντων ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΜΙΚΤΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΠΡΟΙΟΝΤΑ Μ. ΤΙΜΗ Μ. ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟΣ ΠΕΡΙΘ.Μ.Κ. ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΛΕΞΟΥΔΑ 8,50 1,89 6,61 77,80 ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 8,50 1,77 6,73 79,22 ΣΑΜΠΛΕ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 8,50 2,63 5,87 69,01 ΑΛΜΥΡΑ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 8,50 2,89 5,61 65,95 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙ ΠΑΤΡΑΣ 8,50 2,36 6,14 72,21 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ 8,50 2,28 6,22 73,19 ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ 8,50 2,09 6,41 75,37 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ ΠΟΡΤΟΚΑΛΙΟΥ 8,50 1,68 6,82 80,27 ΡΕΒΑΝΙ 10,00 1,72 8,28 82,81 ΜΠΑΚΛΑΒΑΣ 10,00 1,82 8,18 81,76 ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝΙΑ 10,00 1,43 8,57 85,67 ΤΡΙΓΩΝΑ 10,00 1,94 8,06 80,57 ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟΥΡΕΚΟ 10,00 1,55 8,45 84,53 ΤΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ 10,00 2,34 7,66 76,62 ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ 10,00 1,88 8,12 81,24 ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ 8,82 10,20-1,38-15,61 ΜΠΑΜΠΑΣ ΤΟΥΡΤΑ 10,00 4,74 5,26 52,58 ΚΩΚ 9,37 6,46 2,91 31,01 ΚΑΖΑΝ ΤΙΠΙ 10,00 6,47 3,53 35,29 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ 6,00 5,43 0,57 9,43 ΜΠΑΜΠΑΣ ΑΤΟΜΙΚΟΣ 7,89 9,33-1,44-18,28 ΣΟΚΟΛ ΑΠΛΕΣ ΠΑΣΤΕΣ 8,82 6,10 2,72 30,88 ΣΟΚΟΛ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ ΠΑΣΤΕΣ 8,82 6,21 2,61 29,56 ΣΟΚΟΛΑΤ ΦΟΥΝΤΟΥΚΙ ΠΑΣΤΕΣ 8,82 6,42 2,40 27,18 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝ ΦΡΑΟΥΛΑ ΠΑΣΤΕΣ 8,82 5,30 3,52 39,87 ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ 8,82 9,29-0,47-5,31 ΠΑΣΤΕΣ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ 8,82 11,09-2,27-25,69 ΤΟΥΡΤΕΣ ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ 10,00 3,20 6,80 67,99 ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ 10,00 7,18 2,82 28,16 ΤΟΥΡΤΕΣ ΓΑΜΟΥ 12,00 2,17 9,83 81,92 ΜΟΝ ΑΜΟΥΡ 13,00 6,28 6,72 51,69 ΠΑΣΤΑΚΙ 10,00 11,92-1,92-19,18 ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ 10,50 7,63 2,87 27,29 ΚΑΡΥΔΑΤΟ 10,50 21,42-10,92-104,03 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ 10,50 8,36 2,14 20,37 ΑΦΡΙΚΑΝΑ 13,00 7,82 5,18 39,83 ΑΝΩΜΑΛΟ 13,00 4,94 8,06 61,98 ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙΑ 10,00 5,49 4,51 45,11 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ 12,00 8,07 3,93 32,73 ΚΩΚΑΚΙΑ 12,00 3,17 8,83 73,57 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ 12,00 5,95 6,05 50,43 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ 10,00 2,31 7,69 76,93 ΤΣΟΥΡΕΚΙ 13,00 1,85 11,15 85,79 ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ 9,00 1,83 7,17 79,72 Π Η Γ Η ^ ιιειη β εε ΡΙβη Στην συνέχεια στον Πίνακα 9 «Περιθώριο Μικτού Κέρδους Προϊόντων» παρουσιάζεται το περιθώριο μικτού κέρδους των προϊόντων (το μικτό κέρδος μιας επιχείρησης ισούται με τις καθαρές πωλήσεις μείον το κόστος των πωληθέντων). Ο δείκτης αυτός μας δείχνει σε τι ποσοστό του μικτού κέρδους πωλεί η επιχείρηση το παραγόμενο προϊόν, το βαθμό της αποτελεσματικότητας καθώς επίσης και τον τρόπο που καθορίζει η επιχείρηση την τιμή, υποδηλώνοντας ταυτόχρονα την ένταση του ανταγωνισμού στην αγορά. Συνεπώς γίνεται αντιληπτό ότι όσο μεγαλύτερος είναι ο συγκεκριμένος δείκτης τόσο το καλύτερο για την επιχείρηση. Υπό αυτό το πρίσμα, από το σύνολο 44 προϊόντων μόνο τα 6 εμφανίζουν αρνητικό περιθώριο. Ειδικότερα για τα προϊόντα «Καρυδάτο» και «Πάστες Αμυγδάλου», τα οποία εμφανίζουν πολύ αρνητικά περιθώρια προτείνεται η διερεύνηση των αιτιών της τόσο μεγάλης αρνητικής απόδοσής τους. Αντίθετα τα υπόλοιπα προϊόντα εμφανίζουν Σελίδα 60 από 89

61 μεγάλο περιθώριο κέρδους. Ειδικότερα προϊόντα όπως το «Τσουρέκι»και οι «Τούρτες Γάμου», τα οποία εμφανίζουν τα μεγαλύτερα μικτά κέρδη και περιθώρια μικτών. Πίνακας 10: Περιθώριο Μικτού Κέρδους Προϊόντων (με νέο επιχειρηματικό πλάνο) ΠΕΡΙΘΩΡΙΟ ΜΙΚΤΟΥ ΚΕΡΔΟΥΣ ΠΡΟΙΟΝΤΩΝ ΠΡΟΙΟΝΤΑ Μ. ΤΙΜΗ Μ. ΚΟΣΤΟΣ Μ.ΚΕΡΔΟΣ ΠΕΡΙΘ.Μ.Κ. ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ (ΛΝ) 8,50 1,60 6,90 81,13 ΣΑΜΠΛΕ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) 8,50 2,63 5,87 69,01 ΑΛΜΥΡΑ ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) 8,50 2,89 5,61 65,95 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙ ΠΑΤΡΑΣ(ΛΙΑΝ) 8,50 2,34 6,16 72,42 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟΚΟΥΛΟΥΡ(ΛΙΑΝ) 8,50 2,27 6,23 73,31 ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ(ΛΙΑΝ) 8,50 2,07 6,43 75,64 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ ΠΟΡΤΟΚ(ΛΙΑΝ) 8,50 1,66 6,84 80,42 ΡΕΒΑΝΙ(ΛΙΑΝ) 10,00 1,64 8,36 83,58 ΜΠΑΚΛΑΒΑΣ(ΛΙΑΝ) 10,00 1,79 8,21 82,14 ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝΙΑ(ΛΙΑΝ) 10,00 1,39 8,61 86,08 ΤΡΙΓΩΝΑ(ΛΙΑΝ) 10,00 1,91 8,09 80,93 ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟΥΡΕΚΟ(ΛΙΑΝ) 10,00 1,51 8,49 84,87 ΤΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ(ΛΙΑΝ) 10,00 2,32 7,68 76,79 ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ(ΛΙΑΝ) 10,00 1,88 8,12 81,24 ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ(ΛΙΑΝ) 8,82 10,17-1,35-15,35 ΜΠΑΜΠΑΣ ΤΟΥΡΤΑ(ΛΙΑΝ) 10,00 4,71 5,29 52,89 ΚΩΚ(ΛΙΑΝ) 9,37 6,45 2,92 31,16 ΚΑΖΑΝΤΙΠΙ(ΛΙΑΝ) 10,00 6,46 3,54 35,43 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ(ΛΙΑΝ) 6,00 5,40 0,60 10,03 ΜΠΑΜΠΑΣ ΑΤΟΜΙΚΟΣ(ΛΙΑΝ) 7,89 9,27-1,38-17,50 ΣΟΚΟΛ ΑΠΛΕΣ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΙΑΝ) 8,82 6,07 2,75 31,14 ΣΟΚΟΛ ΑΜΥΓΔΑΛ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) 8,82 6,19 2,63 29,83 ΣΟΚΟΛΑΤ ΦΟΥΝΤ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) 8,82 6,40 2,42 27,45 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΦΡ ΠΑΣΤΕΣ(ΛΝ) 8,82 5,28 3,54 40,14 ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ(ΛΝ) 8,82 9,24-0,42-4,80 ΠΑΣΤΕΣ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ(ΛΝ) 8,82 9,06-0,24-2,68 ΤΟΥΡΤΕΣ ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ(ΛΙΑΝ) 10,00 3,19 6,81 68,10 ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ(ΛΙΑΝ) 10,00 7,17 2,83 28,27 ΤΟΥΡΤΕΣ ΓΑΜΟΥ(ΛΙΑΝ) 12,00 2,16 9,84 82,02 ΜΟΝΑΜΟΥΡ(ΛΙΑΝ) 13,00 6,24 6,76 52,02 ΠΑΣΤΑΚΙ(ΛΙΑΝ) 10,00 11,88-1,88-18,78 ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ(ΛΙΑΝ) 10,50 7,63 2,87 27,29 ΚΑΡΥΔΑΤΟ(ΛΙΑΝ) 10,50 21,23-10,73-102,16 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ(ΛΙΑΝ) 10,50 8,36 2,14 20,37 ΑΦΡΙΚΑΝΑ(ΛΙΑΝ) 13,00 7,78 5,22 40,14 ΑΝΩΜΑΛΟ(ΛΙΑΝ) 13,00 4,94 8,06 61,98 ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) 10,00 5,44 4,56 45,62 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) 12,00 7,99 4,01 33,40 ΚΩΚΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) 11,00 3,15 7,85 71,36 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ(ΛΙΑΝ) 12,00 5,92 6,08 50,68 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ(ΛΙΑΝ) 10,00 2,31 7,69 76,93 ΤΣΟΥΡΕΚΙ(ΛΙΑΝ) 11,00 1,83 9,17 83,33 ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ(ΛΙΑΝ) 9,00 1,83 7,17 79,72 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΛΕΞΟΥΔΑ(ΛΙΑΝ 8,50 1,89 6,61 77,80 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΛΕΞΟΥΔΑ(ΧΟΝ) 8,00 1,89 6,11 76,41 ΠΤΙ-ΦΟΥΡ ΚΟΥΛ (ΧΟΝ) 8,00 1,60 6,40 79,95 ΣΑΜΠΛΕ ΚΟΥΛ (ΧΟΝ) 8,00 2,44 5,56 69,44 ΑΛΜΥΡΑ ΚΟΥΛ(ΧΟΝ) 8,00 2,89 5,11 63,83 ΚΟΥΛΟΥΡΑΚΙΑ ΠΑΤΡΑΣ (ΧΟΝ) 8,00 2,99 5,01 62,60 ΣΟΥΣΑΜΕΝΙΟΚΟΥΛΟΥΡ (ΧΟΝ) 8,00 2,27 5,73 71,65 ΒΟΥΤΗΜΑΤΑ (ΧΟΝ) 8,00 1,94 6,06 75,74 ΚΟΥΛΟΥΡΙΑ ΠΟΡΤ( ΧΟΝ) 8,00 1,52 6,48 80,99 ΡΕΒΑΝΙ (ΧΟΝ) 9,00 1,37 7,63 84,77 ΜΠΑΚΛΑΒΑΣ (ΧΟΝ) 9,00 1,98 7,02 78,02 ΚΟΥΡΚΟΥΜΠΙΝΙ(ΧΟΝ) 9,00 1,39 7,61 84,53 ΤΡΙΓΩΝΑ (ΧΟΝ) 9,00 1,91 7,09 78,81 ΓΑΛΑΚΤΟΜΠΟΥΡΕΚΟ(ΧΟΝ) 9,00 1,24 7,76 86,18 ΤΟΥΛΟΥΜΠΑΚΙ(ΧΟΝ) 9,00 2,32 6,68 74,21 ΦΟΙΝΙΚΑΚΙ(ΧΟΝ) 9,00 3,26 5,73 63,72 ΤΥΡΑΜΙΣΟΥ(ΧΟΝ) 8,00 9,05-1,05-13,07 ΜΠΑΜΠΑΣ ΤΟΥΡΤΑ(ΧΟΝ) 9,00 5,73 3,27 36,39 ΚΩΚ(ΧΟΝ) 8,50 20,07-11,57-136,15 ΚΑΖΑΝΤΙΠΙ (ΧΟΝ) 9,00 6,46 2,54 28,26 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛ(ΧΟΝ) 5,00 5,40-0,40-7,96 ΜΠΑΜΠΑΣ ΑΤΟΜΟΚΟΣ (ΧΟΝ) 7,00 9,66-2,66-38,01 ΣΟΚ ΠΑΣΤΕΣ (ΧΟΝ) 8,00 6,07 1,93 24,11 ΣΟΚΟΛΑΤΙΝΕΣ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ(ΧΟΝ 8,00 6,19 1,81 22,64 ΦΟΥΝΤΟΥΚΙΟΥ (ΧΟΝ) 8,00 23,06-15,06-188,21 ΣΟΛ ΦΡΑΟΥΛ (ΧΟΝ) 8,00 6,44 1,56 19,54 Σελίδα 61 από 89

62 ΠΑΣΤΕΣ ΑΓΓΕΛΑΣ (ΧΟΝ) 8,00 9,24-1,24-15,54 ΠΑΣΤΕΣ ΑΜΥΓΔΑΛΟΥ(ΧΟΝ) 8,00 8,68-0,68-8,45 ΤΟΥΡΤΕΣ ΣΟΚΟΛ(ΧΟΝ) 9,00 3,30 5,70 63,32 ΑΣΠΡΕΣ ΤΟΥΡΤΕΣ (ΧΟΝ) 9,00 12,22-3,22-35,73 ΤΟΥΡΤΕΣ ΓΑΜΟΥ(ΧΟΝ) 11,00 1,86 9,14 83,11 ΜΟΝΑΜΟΥΡ(ΧΟΝ) 12,00 6,24 5,76 48,02 ΠΑΣΤΑΚΙ (ΧΟΝ) 9,00 12,42-3,42-38,04 ΤΕΤΡΑΓΩΝΟ(ΧΟΝ) 9,00 7,63 1,37 15,17 ΚΑΡΥΔΑΤΟ(ΧΟΝ) 9,50 16,63-7,13-75,09 ΠΟΡΤΟΚΑΛΙ (ΧΟΝ) 9,00 8,32 0,68 7,61 ΑΦΡΙΚΑΝΑ (ΧΟΝ) 11,00 8,19 2,81 25,57 ΑΝΩΜΑΛΟ(ΧΟΝ) 11,00 4,94 6,06 55,06 ΜΠΑΜΠΑΔΑΚΙΑ (ΧΟΝ) 9,00 5,44 3,56 39,54 ΚΟΡΜΟΥΔΑΚΙΑ(ΧΟΝ) 9,00 9,65-0,65-7,25 ΚΩΚΑΚΙΑ (ΧΟΝ) 11,00 3,35 7,65 69,54 ΠΡΟΦΙΤΕΡΟΛΑΚΙΑ (ΧΟΝ) 11,00 6,03 4,97 45,14 ΤΣΟΥΡΕΚΙ(ΧΟΝ) 12,00 1,84 10,16 84,67 ΜΕΛΟΜΑΚΑΡΟΝΑ (ΧΟΝ) 8,00 1,83 6,17 77,18 ΚΟΥΡΑΜΠΙΕΔΕΣ (ΧΟΝ) 9,00 2,00 7,00 77,83 ΒΗΓΗΤΒϋ^^588""Ρ11η' Με το νέο επιχειρηματικό πλάνο, όπου τα προϊόντα της εταιρείας πωλούνται και χονδρικώς ο Πίνακας 10 «Περιθώριο Μικτού Κέρδους Προϊόντων» παρουσιάζεται το περιθώριο μικτού κέρδους των προϊόντων από την λιανική και την χονδρική πώληση. Και από τον παραπάνω Πίνακα παρατηρείται ότι ενώ το περιθώριο μικτού κέρδους για τα προϊόντα χονδρικής πώλησης μειώνεται (σε σχέση με την λιανική πώληση) ως αποτέλεσμα της χαμηλότερης τιμής, το κόστος των προϊόντων χονδρικής σε σχέση με την λιανική μειώνεται και σε άλλα παραμένει το ίδιο ως αποτέλεσμα της επένδυσης. Πίνακας 11: Ανάλυση Αποτελεσμάτων ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟΣ ΠΩΛΗΣΕΙΣ 1,00 α. Ε μπ ορεύματα 0,07 β. Π ροϊόντα 0,93 ΚΟΣΤΟΣ ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ 0,58 α. Ε μπ ορεύματα 0,05 β. Π ροϊόντα 0,53 ΕΞΟΔΑ 0,11 α. Σταθερά 0,05 β. Μ εταβλητά 0,06 ΚΕΡΔΟΣ 0,31 Π Η Γ Η ϊβ ϋ^^588""ρ ^ Γενικότερα, η μεταβλητότητα των πωλήσεων αποτελεί πρωταρχικό προσδιοριστικό παράγοντα της μεταβλητότητας των κερδών, η οποία επηρεάζεται σε μεγαλύτερο βαθμό από εξωτερικούς παράγοντες. Υπό το πρίσμα της ανωτέρω προσέγγισης, η μεταβλητότητα των πωλήσεων επηρεάζεται από την πολιτική προώθησης και τιμολόγησης της επιχείρησης και το είδος του κλάδου Σελίδα 62 από 89

63 δραστηριότητας της επιχείρησης. Ειδικότερα, από τον Πίνακα 11 «Ανάλυση αποτελεσμάτων» παρατηρείται ότι για την εξεταζόμενη επιχείρηση, τα προϊόντα αποτελούν το 93% του συνολικού κύκλου εργασιών της, ενώ τα εμπορεύματα μόνο το 7% αυτού. Συνεπώς η επιχείρηση επικεντρώνεται κυρίως στην πώληση των προϊόντων της και λιγότερο στην πώληση των εμπορευμάτων της. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι το κόστος των πωληθέντων προϊόντων και εμπορευμάτων επιβαρύνει σημαντικά την επιχείρηση σε ποσοστό 58%. Πιο συγκεκριμένα το κόστος πωληθέντων των προϊόντων αποτελεί το 53% του συνολικού κύκλου εργασιών, ενώ το κόστος πωληθέντων των εμπορευμάτων το 5%. Στα πλαίσια της εν λόγω προσέγγισης μπορεί να εξαχθεί ως συμπέρασμα ότι η επιχείρηση αγοράζει ακριβά τις πρώτες ύλες παρότι τις χορηγούνται εκπτώσεις σε κάποιες από αυτές. Επιπλέον από τον παραπάνω Πίνακα συμπεραίνεται ότι τα υπόλοιπα έξοδα αποτελούν το 11% του τζίρου της επιχείρησης. Ειδικότερα τα σταθερά έξοδα αποτελούν το 5%, ενώ τα μεταβλητά έξοδα το 6%, του συνολικού κύκλου εργασιών της. Από όλα τα παραπάνω συμπεραίνεται ότι το κέρδος της επιχείρησης διαμορφώνεται στο 31% του κύκλου εργασιών της. Πίνακας 12:Ανάλυση Αποτελεσμάτων (με νέο επιχειρηματικό πλάνο) ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΛΟΓΑΡΙΑΣΜΟΣ % ΠΩΛΗΣΕΙΣ 1,00 % α. Εμπ ορεύματα 0,0 4 % β. Π ροϊόντα 0,9 6 % ΚΟΣΤΟΣ ΠΩΛΗΘΕΝΤΩΝ 0,69 % α. Εμπ ορεύματα 0,0 3 % β. Π ροϊόντα 0,6 6 % ΕΞΟΔΑ 0,10 % α. Σταθερά 0,0 3 % β. Μ εταβλητά 0,07 % ΚΕΡΔΟΣ 0,21 % nhrh :Business Plan Μετά την επένδυση από τον Πίνακα 12 «Ανάλυση αποτελεσμάτων» παρατηρείται ότι τα προϊόντα αποτελούν το 96% του συνολικού κύκλου εργασιών της (αναμενόμενη αύξηση κατά 3%, αφού η επένδυση επηρεάζει τα προϊόντα), ενώ τα εμπορεύματα μόνο το 4% αυτού (λογική μείωση κατά 3%, αφού η επένδυση επηρεάζει θετικά τα προϊόντα). Επιπλέον το κόστος των πωληθέντων προϊόντων και εμπορευμάτων επιβαρύνει σημαντικά την επιχείρηση σε ποσοστό 69%. Πιο συγκεκριμένα το κόστος πωληθέντων των προϊόντων αποτελεί το 66% του συνολικού κύκλου εργασιών, ενώ το κόστος πωληθέντων των εμπορευμάτων το 3%. Σελίδα 63 από 89

64 Τέλος τα υπόλοιπα έξοδα αποτελούν το 10% του τζίρου της επιχείρησης. Ειδικότερα τα σταθερά έξοδα αποτελούν το 3%, ενώ τα μεταβλητά έξοδα το 7%, του συνολικού κύκλου εργασιών της. Από όλα τα παραπάνω συμπεραίνεται ότι το κέρδος της επιχείρησης διαμορφώνεται στο 21% του κύκλου εργασιών της. Πίνακας 13: Νεκρό Σημείο ΝΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ ΠΩ ΛΗΣΕΙΣ Σ Τ Α Θ Ε Ρ Ε Σ Δ Α Π Α Ν Ε Σ Μ Ε Τ Α Β Λ Η Τ Ε Σ Δ Α Π Α Ν Ε Σ Ν ΕΚΡΟ ΣΗ Μ ΕΙΟ ΝΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ (% τω ν πω λήσεω ν) 13,80 nhrh :Business Plan Γενικότερα, το Νεκρό Σημείο (το σημείο στο οποίο η αξία των πωλήσεων καλύπτει απλά και μόνο το κόστος της επιχείρησης, με συνέπεια τα κέρδη της να είναι μηδέν), αποτελεί το κατάλληλο πλαίσιο για τη μελέτη των σχέσεων μεταξύ βαθμού δραστηριότητας (παραγωγή - πωλήσεις) και μεγέθους πραγματοποιούμενων κερδών. Δεδομένου ότι ένα τμήμα του κόστους είναι σταθερό και ανεξάρτητο από τον βαθμό δραστηριότητας, η επιχείρηση πρέπει να πραγματοποιεί κάποιο όγκο πωλήσεων, ώστε η διαφορά μεταξύ της αξίας των πωλήσεων και του μεταβλητού κόστους να καλύπτει το σταθερό κόστος για να μην έχει ζημιά η επιχείρηση. Ειδικότερα από τον Πίνακα 15 φαίνεται ότι, η επιχείρηση πραγματοποιεί πωλήσεις προϊόντων και εμπορευμάτων συνολικής αξίας , ενώ τα σταθερά της έξοδα ανέρχονται σε και οι μεταβλητές δαπάνες σε Από τον εν λόγω Πίνακα προκύπτει ότι το Νεκρό Σημείο2είναι 13,80%. Ως ποσοστό των πωλήσεων το Νεκρό Σημείο ανέρχεται σε Ήτοι, όταν οι πωλήσεις ανέρχονται σε , η επιχείρηση καλύπτει ακριβώς τόσο τα σταθερά όσο και τα μεταβλητά της έξοδα. Με άλλα λόγια, η επιχείρηση για να πραγματοποιήσει κέρδη πρέπει να πραγματοποιήσει πωλήσεις , ενώ κάτω από το εν λόγω ποσό των πωλήσεων η επιχείρηση έχει ζημίες. 2 Σταθερές Δαπάνες Νεκρό Σημείο = 'Πωλήσεις - Μεταβλητές Δαπάνες ,80 Σελίδα 64 από 89

65 Πίνακας 14:Νεκρό Σημείο (με το νέο επ ιχειρηματικό πλάνο) ΝΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ ΠΩ ΛΗΣΕΙΣ Σ Τ Α Θ Ε Ρ Ε Σ Δ Α Π Α Ν Ε Σ Μ Ε Τ Α Β Λ Η Τ Ε Σ Δ Α Π Α Ν Ε Σ Ν ΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ ΝΕΚΡΟ ΣΗΜΕΙΟ (% τω ν πω λήσεω ν) 12,61 ΤΗΓΗΤΒϋβΐπ θιβτϋπ Μετά την επένδυση από τον Πίνακα 14 «Νεκρό σημείο» οι πωλήσεις των προϊόντων και εμπορευμάτων ανέρχονται συνολικής αξίας , ενώ τα σταθερά της έξοδα ανέρχονται σε και οι μεταβλητές δαπάνες σε Από τον εν λόγω Πίνακα προκύπτει ότι το Νεκρό Σημείο3 είναι 12,61%. Ως ποσοστό των πωλήσεων το Νεκρό Σημείο ανέρχεται σε Ήτοι, όταν οι πωλήσεις ανέρχονται σε , η επιχείρηση καλύπτει ακριβώς τόσο τα σταθερά όσο και τα μεταβλητά της έξοδα. Με άλλα λόγια, η επιχείρηση για να πραγματοποιήσει κέρδη πρέπει να πραγματοποιήσει πωλήσεις , ενώ κάτω από το εν λόγω ποσό των πωλήσεων η επιχείρηση έχει ζημίες. 3 Νεκρό Σημείο = Σταθερές Δαπάνες 'Πωλήσεις - Μεταβλητές Δαπάνες = 12,61 Σελίδα 65 από 89

66 Πίνακας 15: Χρηματοοικονομικοί Δείκτες ΧΡΗΜΑΤΟ Ο ΙΚΟΝΟΜ ΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ Α. ΡΕΥΣΤΟ ΤΗΤΑΣ 1. Κ υκλοφ οριακής (%) 1.900,11 (ενεργητικό-πάγια / βραχ. υποχρεώσεις) 2. Ά μ εσ η ς (%) 1.899,48 (πελάτες +διαθέσιμα/βραχ. υποχρεώσεις) Β. ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΚΗΣ ΤΑΧΥΤΗΤΑΣ 1. Α π ο θ εμ ά τω ν (ημέρες) 0 (κόστος πωληθ /μέσο απόθεμα) 2. Α π α ιτή σ εω ν (ημέρες) 0 (απαιτήσεις/πωλήσεις) 3. Πιστώ σεω ν π ρομηθευτώ ν (ημέρες) 0 (προμηθευτές/ αγορές) Γ. ΔΑΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΒΑΡΥΝΣΗΣ 1. Σ υνολικής (%) 4,02 (συν.υποχρεώσεων/ ενεργητικό) 2. Μ εσομακροπ ρόθεσμης (%) 0,00 (μεσομακροπρόθεσμα δάνεια/ενεργητικό) Δ. ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ 1. Ιδίων κεφαλαίω ν (%) 224,11 (αποτελέσματα /ίδια κεφάλαια) 2. Σ υνολικώ ν (%) 66,37 (αποτελέσματα/ ίδια + ξένα κεφάλαια) 3. Π ω λήσ εω ν (%) 30,95 (αποτελέσματα/πωλήσεις) Π Η Γ Η ^ ιιε ^ ε ε Plan Στην συνέχεια της χρηματοοικονομικής ανάλυσ ης παρουσιάζεται ο Πίνακας 15 «Χρηματοοικονομικοί δείκτες», ο οποίος π αραθέτει δέκα χρηματοοικονομικούς δείκτες της επιχείρησης, οι οποίοι ομαδοποιούνται σε τέσσερις κύριες κατηγορίες. Α ριθμοδείκτες ρευστότητας, κυκλοφοριακής ταχύτητας, δανειακής επ ιβάρυνσης και αποδοτικότητας. Στην πρώ τη κατηγορία περιλαμβάνονται οι αριθμοδείκτες ρευστότητας, οι οποίοι δείχνουν την ικανότητα της επ ιχείρησης να ανταπ εξέλθει στις βραχυπ ρ όθεσ μες υποχρεώ σεις της (Νιάρχος, 2002; Groppelli and Nikbakht, ). Οι εν λόγω αριθμοδείκτες απ οτελούν μέτρο βραχυχρόνιας φ ερεγγυότητας της επιχείρησης, γιατί δείχνουν τον βαθμό στον οποίο οι απαιτήσεις τω ν βραχυχρόνιω ν δανειστώ ν της επ ιχείρησης καλύπτονται με τα κυκλοφοριακά περιουσιακά στοιχεία. Ειδικότερα χρησιμοποιούνται οι δείκτες κυκλοφοριακής ρευστότητας και άμεσης ρευστότητας. Ο δείκτης κυκλοφοριακής ρευστότητας είναι ο πιο ευρέω ς διαδεδομένος δείκτης ο οποίος εξετάζει την σχέση μεταξύ του κυκλοφορούντος ενεργητικού και τω ν βραχυπ ρ όθεσ μω ν υπ οχρεώ σ εω ν (Κάντζος, 1995). Μ ε άλλα Σελίδα 66 από 89

67 λόγια, ο εν λόγω δείκτης συγκρίνει τις υποχρεώσεις που είναι πληρωτέες σε 12 μήνες με τα ενεργητικά που είτε είναι είτε θα γίνουν ρευστά στην ίδια χρονική περίοδο. Όσο μεγαλύτερος είναι ο δείκτης κυκλοφορικής ρευστότητας τόσο σε καλύτερη θέση από πλευράς ρευστότητας είναι η εν λόγω επιχείρηση. Στην συγκεκριμένη περίπτωση, ο δείκτης λαμβάνει τιμή 194 και κρίνεται ιδιαίτερα υψηλός αφού δείχνει ότι η επιχείρηση μπορεί να ανταπεξέλθει άνετα στις υποχρεώσεις της (όταν ο δείκτης κυκλοφοριακής ρευστότητας είναι μεγαλύτερος από 1 ή 1,5 κρίνεται θετικός για την κάθε επιχείρηση). Σημαντικός παράγοντας που συντελεί σ αυτό είναι το γεγονός ότι η επιχείρηση δεν χορηγεί πιστώσεις (Πιστωτές = ) ενώ τα Διαθέσιμά της είναι πολύ υψηλά (Διαθέσιμα = ,93) οπότε η ρευστότητά της είναι σε πολύ υψηλά επίπεδα. Πολλοί ερευνητές θεωρούν ότι για την ακριβέστερη απεικόνιση της Ρευστότητας δεν πρέπει να λαμβάνεται υπόψη το σύνολο του «Κυκλοφορούντος Ενεργητικού», αλλά μόνο τα άμεσα ρευστοποιήσιμα στοιχεία του (Κιόχος και συν., 2003). Για αυτό το λόγο χρησιμοποιείται ο δεύτερος αριθμοδείκτης της «Ειδικής ή Άμεσης Ρευστότητας, ο οποίος ορίζεται ως το πηλίκο της διαφοράς του «Κυκλοφορούντος Ενεργητικού» μείον τα Αποθέματα», προς τις «Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις». Ο συγκεκριμένος δείκτης περιλαμβάνει τα κυκλοφοριακά στοιχεία που είτε είναι, είτε μπορούν να μετασχηματιστούν σε μετρητά σχετικά εύκολα. Ο δείκτης αξιολογεί τη σχέση μεταξύ των στοιχείων του «Κυκλοφορούντος Ενεργητικού» που ρευστοποιούνται ευκολότερα προς τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις. Από τη στιγμή που ο δείκτης μετρά το ποσοστό κάλυψης, προκύπτει ότι όσο μεγαλύτερος (ειδικότερα πάνω από τη μονάδα) είναι ο δείκτης, τόσο σε καλύτερη θέση από πλευράς ρευστότητας βρίσκεται η οικονομική μονάδα. Στην συγκεκριμένη περίπτωση, ο δείκτης λαμβάνει την τιμή 185 και κρίνεται ιδιαίτερα υψηλός και σημαντικό δείγμα ότι η επιχείρηση μπορεί να ανταπεξέλθει άνετα στις βραχυχρόνιες υποχρεώσεις της. Στην δεύτερη κατηγορία αριθμοδεικτών αναλύονται οι αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας, στους οποίους περιλαμβάνονται οι αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας αποθεμάτων, απαιτήσεων και πιστώσεων στους προμηθευτές. Οι εν λόγω αριθμοδείκτες σχετίζονται άμεσα με τη ρευστότητα της 4., ^ Αποθεματα + Διαθέσιμα Κυκλοφοριακη Ρευστοτητα = Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις , ,48 19,001,-,4 ^ Διαθέσιμα Αμεση Ρευστοτητα = Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις , ,48 18,994 Σελίδα 67 από 89

68 επιχείρησης, γιατί δείχνουν την ταχύτητα με την οποία μέσα στην μονάδα του χρόνου εισπράττονται οι απαιτήσεις, ανανεώ νονται τα α π οθέματα και την ταχύτητα με την οποία πληρώ νονται οι βραχυχρόνιες υποχρεώ σεις. Πιο συγκεκριμένα ο δείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας απ οθεμάτω ν ορίζεται ω ς το πηλίκο του «Κόστους Π ω ληθέντω ν» προς τα «Α π οθέματα». Ο δείκτης αυτός δείχνει την ταχύτητα με την οποία τα «Α π οθέματα» τω ν εμπ ορευμάτω ν μετατρέπονται σε εισπ ρακτέους λογαριασ μούς διαμέσου τω ν «Π ω λήσ εω ν» (Ε υθύμογλου, 1999). Ο συγκεκριμένος δείκτης αποτυπώ νει τον αριθμό τω ν ανακυκλώ σ εω ν τω ν «Α π οθεμάτω ν» της επιχείρησης σε σχέση με τις «Π ω λήσ εις» μέσα σε μία χρήση. Σε αυτά τα πλαίσια όσο μεγαλύτερος είναι ο δείκτης, τόσο σε καλύτερη θέσ η από π λευράς «Ρευστότητας» βρίσκεται η οικονομική μονάδα. Α ντίθετα ένας χαμηλός δείκτης απ οτελεί ένδειξη για βραδείς ρ υθμούς π ω λήσεω ν ή ύπ αρξη υψ ηλώ ν «Α π οθεμάτω ν» στην επιχείρηση (Γιοβάνης και Εμμανουηλίδης, ). Στην εν λόγω επιχείρηση τα α π οθέματα (Α π οθέματα = 6 4 ) ανανεώ νονται κάθε μέρα, γεγονός το οποίο ω φελεί την επιχείρηση γιατί αφενός δεν δεσμεύονται μεγάλα κεφάλαια για την αγορά απ οθεμάτω ν, αφ ετέρου η επιχείρηση απ αλλάσσεται από τα έξοδα ενοικίασης κάποιου χώ ρου και αποφεύγει τον κίνδυνο καταστροφής τω ν προϊόντω ν μετά το π έρας της ημερομηνίας λήξης τους. Στην συνέχεια αναλύεται ο δείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας απαιτήσεω ν, ο οποίος δείχνει τη μέση διάρκεια π αραμονής τω ν απ αιτήσεω ν στην επιχείρηση, δηλαδή το χρονικό διάστημα που π αρέμειναν ανείσπ ρακτες οι απαιτήσεις της από την στιγμή που π ραγματοπ οιήθηκε η πιστωτική π ώ ληση μέχρι την στιγμή που αυτή θα μετατραπ εί σε μετρητά (Α θιανός και Κω νσταντινούδης, ). Τ ο εν λόγω διάστημα θα πρέπει να διατηρείται όσο το δυνατόν μικρότερο γιατί αφενός μεν τα κεφάλαια που δεσμεύονται και τα οποία θα μπ ορούσαν να χρηματοδοτήσουν τις π ω λήσεις έχουν κάποιο κόστος, αφετέρου δε έχουν και ένα κόστος ευκαιρίας διότι θα μπ ορούσαν να διατεθούν σε εναλλακτικές επενδύσεις, οι οποίες ενδεχομένω ς να απ έδιδαν περισσότερο. Στην συγκεκριμένη περίπτω ση η μηδενική τιμή του δείκτη αποκαλύπτει την ορθή πολιτική τω ν πιστώ σεω ν της υπό εξέτασ η επιχείρησης, την υψηλή αποτελεσματικότητα της Διοίκησης στην είσπραξη τω ν απαιτήσεώ ν της και την μη μεταβολή διαχρονικά τω ν επισφαλειώ ν. Ο τρίτος δείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας που αναλύεται είναι ο αριθμοδείκτης κυκλοφορικής ταχύτητας τω ν πιστώ σεω ν τω ν π ρομηθευτώ ν (Π αζάρσκης, 2008; ΡβζβΓεΚίε, ). Ο συγκεκριμένος δείκτης φανερώ νει σε π όσες ημέρες, κατά μέσο όρο, οι βραχυπ ρ όθεσ μες υποχρεώ σεις π α ραμένουν απλήρω τες. Ή τοι, ο δείκτης π αρουσιάζει την εικόνα της «πολιτικής π ληρω μώ ν» που ακολουθεί η υπό εξέτασ η επιχείρηση προς τους βραχυχρόνιους πιστω τές της. Στην συγκεκριμένη περίπτω ση η μηδενική τιμή του δείκτη δείχνει την γρήγορη εξόφ λησ η τω ν βραχυπ ρ όθεσ μω ν Σελίδα 68 από 89

69 υποχρεώσεων προς τους προμηθευτές, την αποτελεσματική πολιτική των αγορών, την ανυπαρξία συμπτωματικών και απροσχεδίαστων αγορών και την ένδειξη ύπαρξης μακροχρόνιων σχέσεων με τους προμηθευτές. Η τρίτη κατηγορία δεικτών ονομάζεται δείκτες δανειακής επιβάρυνσης και αποτελείται από τους δείκτες συνολικής δανειακής επιβάρυνσής και μεσομακροπρόθεσμης δανειακής επιβάρυνσης. φανερώνουν τη σχέση μεταξύ «Ιδίων και Ξένων Κεφαλαίων», καθορίζοντας το βαθμό του χρηματοοικονομικού κινδύνου των Ιδίων Κεφαλαίων. Οι αριθμοδείκτες αυτής της κατηγορίας είναι χρήσιμοι για την αξιολόγηση της ικανότητας της επιχείρησης να ικανοποιήσει τις υποχρεώσεις που απορρέουν τόσο από το βραχυπρόθεσμο, όσο και από το μακροπρόθεσμο δανεισμό της (Δρογαλάς, 2010). Ειδικότερα, ο πρώτος δείκτης δανειακής επιβάρυνσης ονομάζεται δείκτης συνολικής δανειακής επιβάρυνσης και ορίζεται ως το πηλίκο των συνολικών υποχρεώσεων προς το σύνολο του ενεργητικού (Λαζαρίδης και Παπαδόπουλος, 2005). Ο εν λόγω δείκτης μετρά το ποσοστό του ύψους των συνολικών ξένων κεφαλαίων που έχουν χορηγήσει οι πιστωτές στην επιχείρηση. Η τιμή του δείκτη 0,046 αποτελεί ένδειξη ύπαρξης πολύ μικρής πιθανότητας η επιχείρηση να καταστεί αφερέγγυα προτού ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις όλων των πιστωτών της. Επίσης ο χαμηλός δείκτης δείχνει ότι το περιθώριο ασφαλείας είναι μεγάλο έναντι των ζημιών των πιστωτών στην περίπτωση ρευστοποίησης της επιχείρησης. Ο δεύτερος δείκτης δανειακής επιβάρυνσης ονομάζεται δείκτης μεσομακροπρόθεσμης δανειακής επιβάρυνσης και ορίζεται ως το πηλίκο των μεσομακροπρόθεσμων υποχρεώσεων προς το σύνολο του ενεργητικού. Η έλλειψη μεσομακροπρόθεσμων δανείων καθιστούν την τιμή του δείκτη μηδενική και αποτελούν δείκτη βεβαιότητας σχετικά με την ικανότητα της επιχείρησης να ικανοποιήσει τις υποχρεώσεις της. Η ανάλυση των χρηματοοικονομικών δεικτών της επιχείρησης ολοκληρώνεται με την τέταρτη κατηγορία των χρηματοοικονομικών δεικτών, η οποία ονομάζεται δείκτες αποδοτικότητας και αποτελείται από τους δείκτες αποδοτικότητας των ιδίων κεφαλαίων, των συνολικών κεφαλαίων και των πωλήσεων. Οι εν λόγω δείκτες μετρούν την αποτελεσματικότητα της Διοίκησης της οικονομικής μονάδας (Λαζαρίδης και Παπαδόπουλος, 2001). Ήτοι, οι αριθμοδείκτες Αποδοτικότητας μετρούν την επιτυχία της Διοίκησης της οικονομικής μονάδας στη δημιουργία ικανοποιητικών 6 Σ υ ν ο λ ικ ή Δ α ν ε ια κ ή Ε π ιβ ά ρ υ ν σ η Υ π ο χ ρ ε ώ σ ε ις _ ,4 8 Σ ύ ν ο λ ο Ε ν ε ρ γ η τ ικ ο ύ ,9 3 0,0 4 Σελίδα 69 από 89

70 ποσοστών απόδοσης (επί των πωλήσεων και επί των επενδύσεων) για αυτούς που δέσμευσαν τα κεφάλαια τους στην επιχείρηση (Δρογαλάς, 2010). Ο πρώτος αριθμοδείκτης αποδοτικότητας είναι ο αριθμοδείκτης αποδοτικότητας των ιδίων κεφαλαίων και ορίζεται ως το πηλίκο των αποτελεσμάτων προς το σύνολο των ιδίων κεφαλαίων. Ο συγκεκριμένος δείκτης εμφανίζει την απόδοση των «Ιδίων Κεφαλαίων». Ήτοι, ο δείκτης μετρά το βαθμό αξιοποίησης των Ιδίων Κεφαλαίων, δηλαδή την τιμή απόδοσης που εξασφαλίζουν οι μάνατζερ επί των κεφαλαίων που διαθέτονται από τους επιχειρηματίες. Εξυπακούεται ότι όσο μεγαλύτερο είναι το ποσοστό απόδοσης, τόσο το καλύτερο για την επιχείρηση και τους μετόχους αυτής. Στην περίπτωση της συγκεκριμένης επιχείρησης ο αριθμοδείκτης ιδίων κεφαλαίων λαμβάνει την τιμή 2,247, η οποία κρίνεται αρκετά ικανοποιητική και απεικονίζει την κερδοφόρα δυναμικότητα της επιχείρησης. Ο δεύτερος αριθμοδείκτης αποδοτικότητας είναι ο αριθμοδείκτης αποδοτικότητας των συνολικών κεφαλαίων και ορίζεται ως το πηλίκο των αποτελεσμάτων προς το σύνολο των ιδίων και των ξένων κεφαλαίων. Ήτοι, ο συγκεκριμένος δείκτης μετρά το ποσοστό απόδοσης του συνολικού επενδυθέντος κεφαλαίου της επιχείρησης. Στην συγκεκριμένη περίπτωση, από την τιμή του δείκτη 0,668 διαπιστώνεται η αποδοτική χρήση των στοιχείων του «Ενεργητικού» από την πλευρά της οικονομικής μονάδας (Κιόχος και συν., 2003). Με απλά λόγια η τιμή του δείκτη σημαίνει ότι σε κάθε 100 ευρώ συνολικού κεφαλαίου αντιστοιχεί περίπου 6,6 ευρώ καθαρού κέρδους. Τέλος, η ανάλυση των αριθμοδεικτών ολοκληρώνεται με την παράθεση του αριθμοδείκτη αποδοτικότητας πωλήσεων, ο οποίος ορίζεται ως το πηλίκο των αποτελεσμάτων προς το σύνολο των πωλήσεων. Ο εν λόγω δείκτης δείχνει την απόδοση που λαμβάνει η επιχείρηση για κάθε ευρώ πωλήσεων. Στην συγκεκριμένη περίπτωση η τιμή 0,309 κρίνεται ικανοποιητική αφού σημαίνει ότι σε κάθε 100 ευρώ πωλήσεων αντιστοιχεί περίπου 31 ευρώ καθαρό κέρδος. 7,.., Καθαρό Αποτέλεσμα ,45 Αποδοτικότητα Ιδίων Κεφαλαίων = = = 2,24 Ιδία Κεφάλαια ,. _, ^.,, Καθαρό Αποτέλεσμα ,45 ^ Άποδοτικότητα Συνολικών Κεφαλαίων = = = 0,66 Συνολικά Κεφάλαια ,93 9 Άποδοτικότητα Πωλήσεων Καθαρό Αποτέλεσμα Πωλήσεις , = 0,30 Σελίδα 70 από 89

71 Πίνακας 16: Χρηματοοικονομικοί Δείκτες (με νέο επιχειρηματικό σχέδιο) ΧΡΗΜΑΤΟ Ο ΙΚΟΝΟΜ ΙΚΟΙ ΔΕΙΚΤΕΣ Α. ΡΕΥΣΤΟΤΗΤΑΣ 1. Κ υκλοφ οριακής (%) 5 0 8,54 (ενεργητικό-πάγια/βραχ.υποχρεώσεις) 2. Ά μ εσ η ς (%) 3 8 0,98 (πελάτες+διαθέσι μα/βραχ. υποχρεώσεις) Β. ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΚΗΣ ΤΑΧΥΤΗΤΑΣ 1. Α π ο θ εμ ά τω ν (ημέρες) 9 (κόστος πωληθ/μέσο απόθεμα) 2. Απ αιτήσεω ν (ημέρες) 0 (απαιτήσεις/πωλήσεις) 3. Π ισ τώ σ εω ν π ρομηθευτώ ν (ημέρες) 0 (προμηθευτές/αγορές) Γ. ΔΑΝΕΙΑΚΗΣ ΕΠΙΒΑΡΥΝΣΗΣ 1. Σ υνολικής (%) 8,89 (συν.υποχρεώσεων/ενεργητικό) 2. Μ εσομακροπ ρόθεσμης (%) 0,00 (μεσομακροπρόθεσμα δάνεια/ενεργητικό) Δ. ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑΣ 1. Ιδίω ν κεφ α λα ίω ν (%) 2 8 6,35 (αποτελέσματ/ίδια κεφάλαια) 2. Σ υνολικώ ν (%) 67,53 (αποτελέσματα/ίδια+ξένα κεφάλαια) 3. Π ω λήσ εω ν (%) 21,49 (αποτελέσματα/πωλήσεις) ΠΗΓΗ:Βιΐ8ΐηβ88 Plan Στον Πίνακα 16 «Χρηματοοικονομικοί Δ είκτες» παρουσιάζονται ο δείκτες μετά την επ ένδυση. Από την πρώ τη κατηγορία όπου περιλαμβάνονται οι αριθμοδείκτες ρευστότητας ο δείκτης κυκλοφοριακής ρευστότητας λαμβάνει τιμή 5,0 8 ενώ πριν ήταν 19. Αυτό βέβαια οφείλεται στο γεγονός ότι τα έξοδα της επιχείρησης α υξήθηκαν λόγω της επ ένδυσης συν τοις άλλοις πουλάει τα προϊόντα της χονδρικής σε χαμηλότερη τιμή, παρ όλα αυτά κρίνεται υψ ηλός αφού δείχνει ότι η επιχείρηση μπορεί να α νταπ εξέλθει άνετα στις υπ οχρεώ σεις της. Σημαντικός π αράγοντας που συντελεί σ αυτό είναι το γεγονός ότι η επιχείρηση δεν χορηγεί πιστώ σεις (Π ισ τω τές = ) ενώ τα Δ ια θέσ ιμά της είναι υψηλά (Δ ιαθέσ ιμα = ) οπότε η ρευστότητά της είναι σε πολύ υψηλά επίπεδα. Ο δεύτερος αριθμοδείκτης της «Ειδικής ή Ά μεσ ης Ρευστότητας λαμβάνει την τιμή και 3,81 ενώ πρίν ήταν 1 8,9 9 ( για τους λόγους που ανα φ έραμε π αραπ άνω όταν σ χολιάσ αμε τον δείκτη κυκλοφοριακής ρευστότητας) εν τούτοις κρίνεται υψ ηλός και σημαντικό δείγμα ότι η επιχείρηση μπορεί να ανταπ εξέλθει άνετα στις βραχυχρόνιες υπ οχρεώ σεις της. Σχετικά με την δεύτερη κατηγορία τω ν αριθμοδεικτώ ν (αριθμοδείκτες κυκλοφοριακής ταχύτητας) και πιο συγκεκριμένα ο δείκτης κυκλοφοριακής ταχύτητας απ οθεμάτω ν μετά την επ ένδυση λαμβάνει την τιμή 9. Η μηδενική τιμή του δείκτη αποκαλύπ τει την ορθή Σελίδα 71 από 89

72 πολιτική τω ν πιστώ σεω ν της υπό εξέτασ η επιχείρησης, την υψηλή αποτελεσματικότητα της Διοίκησης στην είσπ ραξη τω ν απ αιτήσεώ ν της και την μη μεταβολή διαχρονικά τω ν επισφαλειώ ν. Τέλος, ο αριθμοδείκτης κυκλοφορικής ταχύτητας τω ν π ιστώ σεω ν τω ν π ρομηθευτώ ν λαμβάνει επίσης μηδενική τιμή γεγονός που δείχνει την γρήγορη εξόφ ληση τω ν βραχυπ ρόθεσ μω ν υπ οχρεώ σ εω ν προς τους π ρομηθευτές, την απ οτελεσματική πολιτική τω ν αγορώ ν, την ανυπ αρξία συμπ τω ματικώ ν και απ ροσχεδίαστω ν αγορώ ν και την ένδειξη ύπ αρξης μακροχρόνιω ν σ χέσεω ν με τους π ρομηθευτές. Σχετικά με την τρίτη κατηγορία δεικτώ ν και ειδικότερα ο δείκτης συνολικής δανειακής επ ιβάρυνσης λαμβάνει τιμή 0,0 8 η οποία απ οτελεί ένδειξη ύπ αρξης πολύ μικρής π ιθανότητας η επιχείρηση να καταστεί αφερέγγυα προτού ικανοπ οιηθούν οι απαιτήσεις όλω ν τω ν πιστω τώ ν της. Επ ιπλέον ο δείκτης μεσ ομακροπ ρόθεσ μης δανειακής επ ιβάρυνσης είναι μηδενικός, δείγμα της βεβαιότητας σχετικά με την ικανότητα της επιχείρησης να ικανοποιήσει τις υπ οχρεώ σεις της. Τ έλο ς σχετικά με την τέταρτη κατηγορία των χρηματοοικονομικώ ν δεικτώ ν (δείκτες απ οδοτικότητας) ο αριθμοδείκτης απ οδοτικότητας τω ν ιδίων κεφαλαίω ν λαμβάνει την τιμή 2,8 6 η οποία κρίνεται αρκετά ικανοποιητική και απεικονίζει την κερδοφόρα δυναμικότητα της επιχείρησης. Ο δεύτερος αριθμοδείκτης απ οδοτικότητας (ο αριθμοδείκτης απ οδοτικότητας τω ν συνολικώ ν κεφαλαίω ν) λαμβάνει την τιμή του δείκτη 0,6 7. Μ ε απλά λόγια η τιμή του δείκτη σημαίνει ότι σε κάθε 100 ευρώ συνολικού κεφαλαίου αντιστοιχεί περίπου 6,7 ευρώ καθαρού κέρδους. Τέλος, ο αριθμοδείκτη; απ οδοτικότητας π ω λήσεω ν λαμβάνει τιμή 0,21 η οποία κρίνεται ικανοποιητική αφού σημαίνει ότι σε κάθε 100 ευρώ π ω λήσεω ν αντιστοιχεί περίπου 21 ευρώ καθαρό κέρδος. Σελίδα 72 από 89

73 Πίνακας 17: Χρηματοροές (Cash Flow) ΧΡΗΜΑΤΟΡΟΕΣ - CASHFLOW Α. ΕΙΣΠΡΑΞΕΙΣ ΑΠΟ ΙΑΝΟΥ ΑΡΙΟΣ ΦΕΒΡΟ ΥΑΡΙΟΣ ΟΣ ΜΑΡΤΙ ΑΠΡΙΛΙΟΣ ΜΑΙΟΣ ΙΟΥΝΙΟΣ ΙΟΥΛΙΟ ΣΕΠΤΕΜ ΟΚΤΩΒΡΙ ΝΟΕΜΒΡ ΔΕΚΕΜΒ Σ ΒΡΙΟΣ ΟΣ ΙΟΣ ΡΙΟΣ Πωλήσεις Εμπορευμάτων Πωλήσεις Προϊόντων Πελάτες Γραμμάτια Εισπρακτέα Λοιπά Έσοδα Δάνεια Λοιπές Εισροές Εισπράξεις Φόρων ΣΥΝΟΛO Α. ΠΛΗΡΩΜΕΣ ΓΙΑ ΙΑΝΟΥ ΑΡΙΟΣ ΦΕΒΡΟ ΥΑΡΙΟΣ ΟΣ ΜΑΡΤΙ ΑΠΡΙΛΙΟΣ ΜΑΙΟΣ ΙΟΥΝΙΟΣ ΙΟΥΛΙΟ ΣΕΠΤΕΜ ΟΚΤΩΒΡΙ ΝΟΕΜΒΡ ΔΕΚΕΜΒ Σ ΒΡΙΟΣ ΟΣ ΙΟΣ ΡΙΟΣ Αγορές Εμπορευμάτων Αγορές Υλών Παραγωγής Γραμμάτια Πληρωτέα Προμηθευτές Λοιπές Υποχρεώσεις Σταθερά Έξοδα Μεταβλητά Έξοδα Φόροι Εισφορές Αγορές Παγίων Λοιπές Εκροές Δάνεια ΣΥΝΟΛO C A S H F L O W ΤΑΜΕΙΑΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜ/ΣΜΟΣ ΙΑΝΟΥ ΑΡΙΟΣ ΦΕΒΡΟ ΥΑΡΙΟΣ ΟΣ ΜΑΡΤΙ ΑΠΡΙΛΙΟΣ ΜΑΙΟΣ ΙΟΥΝΙΟΣ ΙΟΥΛΙΟ Σ Η > Ο-< Μ "Ί Ο -< Μ Η > Ο-< Μ "Ί Ο -< Μ Η Ο-< > Μ "Ί Ο -< Μ ΣΕΠΤΕΜ ΒΡΙΟΣ ΟΚΤΩΜΒΡ ΙΟΣ ΝΟΕΜΒΡ ΙΟΣ ΔΕΚΕΜΒ ΡΙΟΣ Διαθέσιμα Αρχής Εισπράξεις Πληρωμές Κεφάλαιο Αρχής Κίνησης Τόκοι Κεφαλαίου Κίνησης Κεφάλαιο Κίνησης Τέλους Διαθέσιμα Τέλους ΜΕΤΑΒΟΛΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ ΚΙΝΗΣΗΣ ΠΗΓΗ:Business Plan Μ ε τον όρο ταμειακή ροή απ οδίδουμε σ υνήθω ς δύο έννοιες. Η πρώ τη έννοια αναφέρεται στην μεταβολή του διαθέσ ιμου ενεργητικού ή τω ν μετρητώ ν κατά την διάρκεια της λογιστικής π εριόδου. Η Κατάσταση Τ αμεια κώ ν Ροώ ν (cash- flow) αναφέρεται σε όλες τις εισπ ράξεις και όλες τις π ληρω μές σε μετρητά. Η δεύτερη έννοια έχει πιο π εριορισμένο π εριεχόμενο, χρησιμοποιείται κυρίω ς από τους αναλυτές των χρεογράφ ω ν και αναφέρεται σ αυτό που πιο ορθά μπορεί να ονομασθεί κεφάλαια που προέρχονται από τις επ ιχειρηματικές δραστηριότητες τις επιχείρησης (Α θιανός και Κ ω νσταντινούδης, ). Για τον υπολογισμό της Σελίδα 73 από 89