ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΞΕΝΩΝ ΓΛΩΣΣΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΣΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ

Transcript

1 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΗΠΕΙΡΟΥ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΩΝ ΞΕΝΩΝ ΓΛΩΣΣΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΣΤΟ ΕΜΠΟΡΙΟ «ΤΟ ΤΜΗΜΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΙΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗΣ, ΕΠΙΛΟΓΗΣ, ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ» ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Δημητροπούλου Γεωργία Καζίδου Μαρία Μεταλλίδου Όλγα Επιβλέπων καθηγητής: Μπάρμπα Βασιλική ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2007

2 ΤΟ ΤΜΗΜΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΤΙΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΤΟΜΕΙΣ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗΣ, ΕΠΙΛΟΓΗΣ, ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Επιμέλεια εργασίας Δημητροπούλου Γεωργία Καζίδου Μαρία Μεταλλίδου Όλγα ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ

3 3

4 Θα θέλαμε να εκφράσουμε την βαθιά εκτίμηση και τις θερμές ευχαριστίες μας στους γονείς μας και ειδικότερα σε όλους αυτούς που βοήθησαν να φέρουμε εις πέρας την εργασία μας και ιδιαίτερα την υπεύθυνη καθηγήτριά μας κυρία Βασιλική Μπάρμπα, που χωρίς την καθοδήγηση της, η εργασία αυτή δεν θα ήταν δυνατόν να πραγματοποιηθεί. 4

5 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ σελ.7 ΚΥΡΙΩΣ ΘΕΜΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ 1.1 Αρχαίοι Χρόνοι σελ Μεσαιωνική Περίοδος σελ Νεότεροι Χρόνοι σελ.10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΓΕΝΙΚΗ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 2.1 Ορισμός και λειτουργίες στις οποίες προβαίνει για την επιτυχή εκτέλεση του έργου της σελ Ποιος ο ρόλος της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων σε σχέση με τα στελέχη σελ.14 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1 Εισαγωγή σελ Πηγές προσέλκυσης σελ Εσωτερικές πηγές προσέλκυσης σελ Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης σελ Κριτήρια αξιολόγησης ενός προγράμματος προσέλκυσης σελ.29 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 4.1 Εισαγωγή σελ Διαδικασία επιλογής σελ Προκαταρκτική εξέταση Συνέντευξη σελ Αίτηση απασχόλησης σελ Δοκιμασίες Τεστ σελ Συνέντευξη επιλογής σελ Επιβεβαίωση πληροφοριών που αφορούν το παρελθόν του υποψηφίου σελ Εξέταση της φυσικής κατάστασης των υποψηφίων σελ Τελική απόφαση επιλογής σελ.41 5

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 5.1 Εισαγωγή σελ Πλεονεκτήματα εκπαίδευσης σελ Η Διαδικασία της εκπαίδευσης και ανάπτυξης σελ Εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών σελ Σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων σελ Μέθοδοι εκπαίδευσης εργατοϋπαλλήλων σελ Μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών σελ Μέθοδοι εκπαίδευσης / ανάπτυξης στη θέση εργασίας ή «πάνω στη δουλειά» σελ Μέθοδοι εκπαίδευσης / ανάπτυξης εκτός θέσης εργασίας σελ Αξιολόγηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων σελ Επίπεδα ή κριτήρια αξιολόγησης σελ Σχέδια αξιολόγησης σελ Μέτρηση της αποδοτικότητας της εκπαίδευσης σελ.72 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 6.1 Εισαγωγή σελ Διαδικασία αξιολόγησης σελ Ποιος πρέπει να αξιολογεί την απόδοση σελ Μέθοδοι αξιολόγησης της απόδοσης σελ Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά σελ Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά σελ Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα σελ Σφάλματα αξιολογητή σελ Συνέντευξη αξιολόγησης σελ.91 ΕΠΙΛΟΓΟΣ σελ.93 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ σελ.95 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΠΗΓΕΣ σελ.113 6

7 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Όλοι οι οργανισμοί και κατ επέκταση οι επιχειρήσεις, έχουν ως απαραίτητη προϋπόθεση τη στελέχωση και τη διοίκηση τους από ανθρώπους, η παρουσία των οποίων είναι επιβεβλημένη για τη λειτουργία τους. Συνεπώς, οι εργαζόμενοι αποτελούν τον πιο καθοριστικό συντελεστή παραγωγής για να επιτύχει τους στόχους της μια επιχείρηση. Για το λόγο αυτό, το θέμα της διαχείρισης του προσωπικού αποκτά συνεχώς και μεγαλύτερη σημασία σε όλο το φάσμα της οργάνωσης και λειτουργίας των σύγχρονων οργανισμών. Για να επιτύχει λοιπόν τους στόχους της μία επιχείρηση, είναι ανάγκη να απομακρυνθεί από τις παραδοσιακά καθιερωμένες αντιλήψεις όσον αφορά την οργάνωση της εργασίας, καθώς επίσης και στο χειρισμό των θεμάτων που αφορούν τον ανθρώπινο παράγοντα, χρησιμοποιώντας σωστή στρατηγική και εξειδικευμένη γνώση, η οποία αποτελεί και τον καθοριστικό παράγοντα των μεθόδων παραγωγής και οργάνωσης της εργασίας. Σήμερα το τμήμα Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων ξεφεύγει από τις καθιερωμένες αντιλήψεις που θεωρούσαν τον εργαζόμενο ως ένα εργαλείο προορισμένο να λειτουργεί μέσα στο σύστημα, να παράγει και να κερδίζει τα αναγκαία προς το ζην αλλά τον βλέπει ως ένα σύνολο γνώσεων, προσόντων, δεξιοτήτων, φιλοδοξιών και διαθέσεων, τα οποία πρέπει όλα μαζί να αξιοποιούνται μέσα στο εργασιακό περιβάλλον. Στόχος της παρούσας εργασίας είναι να εξετάσει και να παρουσιάσει τους τρόπους με τους οποίους οι επιχειρήσεις στρατολογούν, επιλέγουν, εκπαιδεύουν και αξιολογούν το προσωπικό τους έτσι ώστε αυτοί να καταστούν ικανοί, να θέλουν και τελικά να συμβάλλουν στην επίτευξη των στόχων των επιχειρήσεων. Αναλυτικότερα θα κάνουμε μια ιστορική αναδρομή για την εξέλιξη της Διαχείρισης Ανθρωπίνων Πόρων και έπειτα θα δώσουμε μια γενική έννοια αυτής, ποιος είναι ο ρόλος της, σε τι ενέργειες προβαίνει για την επιτυχή εκτέλεση του έργου της και ποιος είναι παράλληλα ο ρόλος των στελεχών και της Διεύθυνσης. Στην πορεία θα ασχοληθούμε διεξοδικά με τους τομείς που 7

8 επιλέξαμε, δηλαδή με τη στρατολόγηση, την επιλογή, την εκπαίδευση και την αξιολόγηση του προσωπικού. Ειδικότερα στη στρατολόγηση θα αναφερθούμε στον προγραμματισμό της προσέλκυσης, στις πηγές προσέλκυσης, στις μεθόδους και στα κριτήρια αξιολόγησης των προγραμμάτων προσέλκυσης. Στη συνέχεια θα αναφερθούμε στη διαδικασία της επιλογής των υποψηφίων, τη γενική έννοια αυτής και θα αναλύσουμε τα βήματα μέχρι και την τελική απόφαση των στελεχών όσον αφορά την επιλογή ενός υπαλλήλου. Στην πορεία θα ασχοληθούμε με την εκπαίδευση του επιλεγμένου προσωπικού, ποιος είναι ο λόγος της ανάγκης της εκπαίδευσης και τα πλεονεκτήματα αυτής. Θα αναπτύξουμε τη διαδικασία της εκπαίδευσης, το σχεδιασμό των εκπαιδευτικών προγραμμάτων και τις μεθόδους που χρησιμοποιούνται στις διάφορες βαθμίδες. Τέλος θα μιλήσουμε για την αξιολόγηση του προσωπικού, ποιος είναι ο σκοπός της και ποια διαδικασία ακολουθείται στο συγκεκριμένο τομέα. 8

9 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Αρχαίοι Χρόνοι Όπως προκύπτει από τα γραπτά στοιχεία, ο άνθρωπος από την αρχή της εμφανίσεως του πάνω στη γη και κάτω από την πίεση των βιοτικών αναγκών, βρέθηκε στην ανάγκη να οργανώσει τη ζωή του, έτσι ώστε με τα μέσα που είχε στη διάθεσή του να ικανοποιεί τις ανάγκες του με τη μικρότερη δυνατή θυσία. Από τη νεολιθική ακόμα εποχή, δηλαδή πριν από χρόνια, συναντούμε τα πρώτα στοιχεία οργανωμένων οικισμών και έργων, από τα οποία προκύπτει ότι, ο άνθρωπος από την εποχή αυτή είχε αναπτύξει την οργανωτική σκέψη ως μέσο για τη βελτίωση των συνθηκών της ζωής του. Έτσι, σε πολύ παλιούς πολιτισμούς βρίσκουμε στοιχεία που αναφέρονται στην οργάνωση και τη Διοίκηση του προσωπικού, όπως π.χ. στη Μινωική εποχή ( π.χ.), όπου συναντούμε την έννοια του καταμερισμού των έργων, την εποχή των Βαβυλωνίων όπου στον Κώδικα Χαμουραμπί, περιέχονται διατάξεις που καθορίζουν τα ελάχιστα όρια αμοιβής, την εποχή των Αιγυπτίων όπου από επιγραφές που έχουν ανακαλυφθεί προκύπτει ότι είχε αναπτυχθεί η έννοια της εποπτείας και του συντονισμού, της εποχής των Αρχαίων Ελλήνων, οι οποίοι ανέπτυξαν πληθώρα από επιστημονικές παρατηρήσεις οργανωτικής φύσεως κ.τ.λ. 1.2 Μεσαιωνική Περίοδος Μερικές από τις βασικές λειτουργίες που σχετίζονται άμεσα με τη Διοίκηση του προσωπικού, αναπτύχθηκαν κατά τη μεσαιωνική περίοδο. Κατά την περίοδο αυτή, άρχιζε να εμφανίζεται η μορφή της ελεύθερης εργασιακής σχέσεως, πάνω στην οποία βασίζονται και οι σύγχρονες σχέσεις απασχολήσεως. Η ανάπτυξη των πόλεων, κατά την εποχή αυτή, δημιούργησε νέα ζήτηση αγαθών και υπηρεσιών και παράλληλη προσφορά εργασίας από μέρους 9

10 εκείνων που ήθελαν να αποφύγουν τις δυσμενείς συνθήκες διαβίωσης που δημιούργησε το φεουδαρχικό σύστημα ιδιοκτησίας. Στις περιπτώσεις αυτές, ειδικευμένοι χειροτέχνες άρχισαν να συνενώνονται σε συντεχνίες, οι οποίες με τη σειρά τους καθιέρωσαν και ειδικούς ελέγχους και κανονισμούς, οι οποίοι αφορούσαν στην προστασία και στην καλύτερη διεξαγωγή του επαγγέλματος με το οποίο απασχολούνταν. Οι συντεχνίες αυτές υπήρξαν οι πρωτοπόροι των σημερινών επαγγελματικών ενώσεων και βοήθησαν πολύ στη βελτίωση του επιπέδου της χειροτεχνίας και στη θεμελίωση του συστήματος της μαθητείας για την απόκτηση των γνώσεων και δεξιοτήτων που κρίνονται απαραίτητες για την είσοδο ενός νέου στο επάγγελμα, προσόντα δηλαδή, τα οποία απαιτούν και σήμερα οι διάφορες επαγγελματικές ενώσεις από τα άτομα εκείνα που επιδιώκουν να γίνουν μέλη τους. Εφόσον οι δυνατότητες των πλανοδίων χειροτεχνών για δημιουργία δικών τους εργαστηρίων ήταν πολύ περιορισμένες, πολλοί από αυτούς ήταν αναγκασμένοι να μισθώσουν την εργασία τους σε άλλους που εξασφάλιζαν ευνοϊκότερες προϋποθέσεις για την αποδοτικότερη και κατά συνέπεια οικονομικότερη παραγωγή του ιδίου του προϊόντος, πράγμα το οποίο οδήγησε από πολύ νωρίς στην εισαγωγή της έννοιας της εξαρτημένης εργασίας. Ως αποτέλεσμα αυτής της διαδικασίας προέκυψε η ανάγκη συνενώσεως όλων όσων μίσθωναν την εργασία τους σε ενώσεις, για την προστασία τους από την εκμετάλλευση και γενικά την καλύτερη και αποτελεσματικότερη προστασία των συμφερόντων τους. Οι ενώσεις αυτές απετέλεσαν τις πρώτες μορφές των σημερινών εργατικών σωματείων. 1.3 Νεότεροι Χρόνοι Μέχρι την εποχή της βιομηχανικής επαναστάσεως ( ), η παραγωγή των αγαθών πραγματοποιούταν σε μικρά βιοτεχνικά εργαστήρια ή ακόμα και στα σπίτια των εργατών με τη χρησιμοποίηση καθαρά χειροτεχνικών μεθόδων παραγωγής. Η βιομηχανική επανάσταση, βελτίωσε σε μεγάλο βαθμό τις μεθόδους παραγωγής καθώς επίσης και τη ζήτηση βιομηχανοποιημένων προϊόντων, αλλά ταυτόχρονα έδωσε και τη δυνατότητα για παραγωγή αγαθών 10

11 σε μεγαλύτερες ποσότητες και με μικρότερο κόστος από ότι αυτά μπορούσαν να παραχθούν κάτω από το σύστημα της οικοτεχνίας. Το εργοστασιακό σύστημα παραγωγής, σε συνδυασμό με την εξειδίκευση της εργασίας την οποία προκάλεσε, δημιούργησε νέα προβλήματα στον τομέα των ανθρωπίνων σχέσεων, εξαιτίας του γεγονότος ότι προκάλεσε παράλληλα και τη δημιουργία ενός πλήθους που δεν απαιτούσαν καμία ειδίκευση. Η συνεχής δε απασχόληση στις εργασίες αυτές, δημιούργησε πολλά προβλήματα, τα οποία επηρέαζαν την όλη συμπεριφορά των εργαζομένων και τις διαθέσεις τους απέναντι στην εργασία. Εκτός από τους ειδικευμένους τεχνίτες, οι οποίοι είχαν σε κάποιο βαθμό μια σταθερή οικονομική εξασφάλιση χάρη στις δεξιότητές τους, οι υπόλοιποι, δηλαδή οι ανειδίκευτοι εργάτες των εργοστασίων ήταν τελείως ανασφαλείς, διότι μπορούσαν να αντικατασταθούν εύκολα από άλλους, οι οποίοι με μια γρήγορη κατάρτιση μπορούσαν να εκτελέσουν με τον ίδιο ρυθμό τις εργασίες των προηγουμένων. Στα πλαίσια αυτά, ο ανειδίκευτος εργάτης δεν είχε καμία διαπραγματευτική ικανότητα που θα μπορούσε να βελτιώσει τη θέση του. Το γεγονός αυτό τον καθιστούσε υποκείμενο των διαθέσεων του εργοδότη, πόσο μάλλον, εφόσον ο εργάτης θεωρούταν ως ένας απλός συντελεστής παραγωγής και κατ επέκταση ως εμπόρευμα που έπρεπε να προμηθευτεί ο επιχειρηματίας στη μικρότερη δυνατή τιμή και να το απομακρύνει όταν οι υπηρεσίες του δεν απέδιδαν ικανοποιητικό κέρδος. Από την άποψη της Διοικήσεως του Προσωπικού, η Βιομηχανική Επανάσταση υπήρξε η απαρχή της δημιουργίας ενός πλήθους προβλημάτων, πολλά από τα οποία αντιμετωπίζει και σήμερα η Διοίκηση των Οργανισμών. Παρά το γεγονός ότι από την εποχή εκείνη μέχρι σήμερα παρατηρήθηκε σημαντική πρόοδος ως προς την επίλυση των προβλημάτων, που αναφέρονται στην πρόσληψη, την οργάνωση, τη σταδιοδρομία, τις αποδοχές, τη μετεκπαίδευση και ασφάλιση του προσωπικού, παρόλα αυτά απομένουν ακόμα πολλά προβλήματα που χρειάζονται ειδική έρευνα και αντιμετώπιση. Με τα προβλήματα αυτά ασχολείται η επιστήμη της Διοικήσεως του Προσωπικού. 11

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 ΓΕΝΙΚΗ ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 2.1 Ορισμός και λειτουργίες στις οποίες προβαίνει για την επιτυχή εκτέλεση του έργου της Καθώς η στρατολόγηση, η επιλογή, η ανάπτυξη και η αξιοποίηση των ανθρώπων αποτελούν ολοκληρωμένες απόψεις κάθε οργανωμένης προσπάθειας, η διοίκηση ή υπηρεσία προσωπικού είναι εγγενής σε όλους τους οργανισμούς, αδιάφορο αν υπάρχει ή όχι ένα τμήμα με αυτό το όνομα. Η υπηρεσία προσωπικού είναι ένα κύριο συστατικό της ευρύτερης διοικητικής λειτουργίας και έχει ρίζες και κλάδους που εκτείνονται σε ολόκληρο τον οργανισμό και πιο πέρα από αυτόν. Είναι φανερό, λοιπόν, πως η υπηρεσία προσωπικού είναι ένα σημαντικό υποσύστημα όλων των οργανισμών. Συνεπώς, μπορούμε να ορίσουμε ως Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού το σύνολο των στρατηγικών και λειτουργικών ενεργειών που πρέπει να γίνουν για να μπορεί η επιχείρηση να αποκτήσει, να διατηρήσει και να αξιοποιήσει ικανούς εργαζομένους που θα εκτελούν επιτυχώς και με παραγωγικό τρόπο το έργο τους. Συνοπτικά οι λειτουργίες αυτές είναι: Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού. Είναι μια λειτουργία, που σκοπός της είναι να εξασφαλίζει τον αναγκαίο αριθμό εργαζομένων με τα κατάλληλα προσόντα για την εκτέλεση εργασίας, στρατηγικού επί το πλείστον χαρακτήρα. Ο προγραμματισμός αυτός γίνεται σε επίπεδο ομίλου επιχειρήσεων, επιχείρησης, διευθύνσεων και τμημάτων αυτής, και αφορά τόσο τον αριθμό όσο και τις ειδικότητες. Οι κυριότερες ενέργειες του προγραμματισμού αυτού είναι: Ο έλεγχος των δεξιοτήτων και ικανοτήτων των ήδη εργαζομένων, καθώς και της εμπειρίας και τόπου όπου εργάζονται, η πρόβλεψη αναγκών σε ανθρώπινο δυναμικό με βάση την παρούσα παραγωγή ή την ενδεχόμενη επέκταση της επιχείρησης και τις τεχνολογικές αλλαγές, η ανάλυση της αγοράς εργασίας και τις σχέσεις προσφοράς και ζήτησης και τέλος, η κατάστρωση προγραμμάτων για την αντιμετώπιση 12

13 ελλείψεων σε ανθρώπινο δυναμικό και ιδιαίτερα σε τεχνικά, επιστημονικά και διοικητικά στελέχη. Ανάλυση εργασίας. Η πλήρωση των θέσεων εργασίας που έχουν προγραμματιστεί, με τους κατάλληλους ανθρώπους, προϋποθέτει την ανάλυση εργασίας. Δηλαδή, πρώτον, την περιγραφή του έργου που πρόκειται να εκτελέσει ο φορέας της θέσης και δεύτερον, τον σαφή προσδιορισμό των τυπικών και ουσιαστικών προσόντων των υποψηφίων, ώστε με βάση αυτά να γίνει σωστή προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων. Πρόσληψη. Αυτή η ενέργεια περιλαμβάνει τη στρατολόγηση, την επιλογή και την εγκατάσταση των προσληφθέντων μέσα στον οργανισμό. Η αρχική βέβαια απόφαση να προστεθεί κάποιος στην κατάσταση αμοιβών ανήκει στον αρμόδιο προϊστάμενο, όπως επίσης, ανήκει και η ευθύνη καθορισμού του περιεχομένου του έργου που πρόκειται να εκτελέσει καθώς και τα αναγκαία προσόντα που πρέπει να έχει ο υποψήφιος για να εκτελεστεί ικανοποιητικά το έργο αυτό. Η υπηρεσία προσωπικού οφείλει να έχει επισημάνει τις πηγές από όπου θα αντλεί το προσωπικό να διαθέτει ένα σύστημα επιλογής και να παίρνει την τελικά απόφαση για πρόσληψη ή απόρριψη. Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Προσωπικού. Η εκπαίδευση και η εξάσκηση πάνω στο έργο γίνεται από τον αρμόδιο προϊστάμενο ή από εξουσιοδοτημένο υπάλληλο, που παίζει το ρόλο του διδάσκοντα στην περίπτωση αυτή, για το λόγο του ότι το προερχόμενο από την αγορά εργασίας εργατικό δυναμικό, συνήθως, δεν έχει όλες τις απαιτούμενες γνώσεις και ικανότητες για την επιτυχή εκτέλεση των καθηκόντων του. Για τις γενικότερες ανάγκες εκπαίδευσης, η υπηρεσία προσωπικού συνεργάζεται με τα γραμμικά στελέχη και καταρτίζει το σχετικό πρόγραμμα για να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Ανταμοιβή εργαζομένων. Στα πλαίσια της γενικής πολιτικής αμοιβών, κάθε επιχείρησης, απαιτούνται ειδικά σχέδια μισθών, ημερομισθίων, οικονομικών κινήτρων και παροχών, για τις διάφορες κατηγορίες εργαζομένων. Τα σχέδια αυτά θα πρέπει να βασίζονται στην αξία της θέσης εργασίας, στην πραγματική εισφορά του εργαζόμενου, στις ανταμοιβές που δίνονται στην αγορά εργασίας και στις οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης. Το αντικείμενο αυτής της ενέργειας είναι η δημιουργία και 13

14 εφαρμογή ενός συστήματος ανταμοιβών, που θα είναι δίκαιο, ανταγωνιστικό και θα παρακινεί τους εργαζόμενους για ποσοτική και ποιοτική βελτίωση της απόδοσής τους. Αξιολόγηση απόδοσης. Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων είναι μία σημαντική δραστηριότητα, γιατί βοηθάει τον αξιολογητή και τον αξιολογούμενο να εντοπίσουν τις αδυναμίες και τις δυνατότητες για βελτίωση και εξέλιξη ώστε με την υψηλότερη ατομική και ομαδική απόδοση να επιτυγχάνονται οι στόχοι της επιχείρησης και η ικανοποίηση του εργαζομένου για τη συμβολή του σε αυτούς. Εργασιακές σχέσεις. Το τμήμα προσωπικού παίζει σημαντικό ρόλο στις σχέσεις συνδικαλισμού διοίκησης, διότι ο υπεύθυνος προσωπικού ενεργεί συνήθως σαν υπεύθυνος της ομάδας διαπραγματεύσεων με το σωματείο και συχνά ως αντιπρόσωπος της ανώτατης ηγεσίας της επιχείρησης. Συμβουλεύει σχετικά με τον καθορισμό των υπερωριών, το χειρισμό των μεταθέσεων και απολύσεων και βοηθά στη διαδικασία επίλυσης διενέξεων και στην επικοινωνία των εργαζομένων με τη διοίκηση. Για τη διατήρηση καλών εργασιακών σχέσεων ο διευθυντής προσωπικού και γενικά το τμήμα έχει καθήκον να δημιουργήσει κλίμα φιλίας, ειλικρίνειας, εμπιστοσύνης και συνεργασίας μεταξύ των υπαλλήλων, έτσι ώστε να έχουν την αίσθηση ότι ανήκουν στην επιχείρηση. Οι παραπάνω λειτουργίες είναι αλληλένδετες σε τέτοιο βαθμό, που η επιτυχής ή ανεπιτυχής εκτέλεση της μίας επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της άλλης. 2.2 Ποιος ο ρόλος της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων σε σχέση με τα στελέχη Η διοίκηση των εργαζομένων είναι μέρος του όλου διοικητικού έργου των στελεχών. Είναι λογικό και από διοικητική άποψη σωστό και απαραίτητο, οι προϊστάμενοι να είναι αρμόδιοι για τους ανθρώπους με τους οποίους συνεργάζονται και από τους οποίους περιμένουν την εκτέλεση συγκεκριμένου έργου και την επίτευξη προκαθορισμένων στόχων. Στην πράξη όμως η ανάθεση της ευθύνης της διοίκησης των εργαζομένων αποκλειστικά στα στελέχη και η από πλευράς τους επιτυχής 14

15 άσκηση εξουσίας δεν είναι πάντα εφικτή για διάφορους λόγους, όπως για παράδειγμα το μεγάλο φόρτο εργασίας ή την ελλιπή εκπαίδευση σε θέματα προσωπικού, κ.τ.λ. Τα στελέχη λοιπόν έχουν ανάγκη την υποστήριξη ειδικών που θα τους βοηθούν στην αποτελεσματικότερη διοίκηση των ανθρωπίνων πόρων. Το έργο αυτό, στις σωστά οργανωμένες και διοικούμενες επιχειρήσεις, αναλαμβάνει η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων ή η Διεύθυνση Προσωπικού. Οι κύριες ευθύνες της επιτελικής ομάδας είναι: Να παρέχει συμβουλές, με βάση τις γνώσεις τις πληροφορίες και τα στοιχεία, που έχει από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης(π.χ. προηγούμενες πρακτικές, νομικές υποχρεώσεις, συνθήκες αγοράς) στα στελέχη, για την ορθότερη λήψη αποφάσεων σε θέματα προσωπικού. Εδώ απαιτείται ουσιαστική συνεργασία των δύο πλευρών, ώστε οι μεν να αντιληφθούν και να κατανοήσουν πλήρως το ρόλο και τις ανάγκες των δε. Να παρέχει υπηρεσίες όπως π.χ. σε θέματα προγραμματισμού ανθρωπίνων πόρων, προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων, διεξαγωγής εκπαιδευτικών προγραμμάτων, ανταμοιβών και επίλυσης εργασιακών διαφορών. Οι υπηρεσίες αυτές απαιτούν ειδικές γνώσεις και κατάλληλο σχεδιασμό. Να σχεδιάζει και να προτείνει πολιτικές, συστήματα και διαδικασίες που συμβάλλουν στην απόκτηση, διατήρηση και αξιοποίηση του εργατικού δυναμικού και στην αντιμετώπιση τωρινών και πιθανών προβλημάτων. Οι πολιτικές αυτές εγκρίνονται από την ανώτατη διοίκηση. Η διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων βοηθά στην εφαρμογή τους και παρακολουθεί τη τήρηση των σχετικών διαδικασιών και κανόνων από τα στελέχη. Να λειτουργεί ως υπηρεσία εξυπηρέτησης και ενημέρωσης των ίδιων των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι αντιμετωπίζουν προβλήματα, έχουν ανάγκες, ζητούν πληροφορίες. Χρειάζονται λοιπόν μια υπηρεσία που θα τους ακούει, θα τους ενημερώνει, θα μεταφέρει τα αιτήματά τους στην ανώτερη διοίκηση και θα φροντίζει για την ανάπτυξη καλών εργασιακών σχέσεων. Η δημιουργία υπηρεσίας, υπεύθυνης για τους ανθρώπινους πόρους σε επίπεδο γενικής διεύθυνσης ή τμήματος, σχετίζεται με τη σημασία που δίνουν οι διοικούντες στον ανθρώπινο παράγοντα, τον αριθμό εργαζομένων και την 15

16 ικανότητα των στελεχών να χειρίζονται επιτυχώς κι αποτελεσματικά θέματα προσωπικού(παράτημα Α. ερωτηματολόγιο). Στις μικρές επιχειρήσεις ο υπεύθυνος προσωπικού αναφέρεται συνήθως στο διευθυντή διοικητικών υπηρεσιών, ενώ στις μεγάλες δημιουργείται διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων. Στις επιχειρήσεις με μεγάλο αριθμό εργαζομένων και με διοικούντες που αναγνωρίζουν τη στρατηγική σημασία του ανθρώπινου παράγοντα, δημιουργείται Γενική Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων, που υπάγεται απ ευθείας στον διευθύνοντα σύμβουλο ή τον πρόεδρο της επιχείρησης. Η οργάνωση μιας τέτοιας υπηρεσίας είναι ανάλογη των ενεργειών που απαιτούνται για την αποτελεσματική διοίκηση των εργαζομένων( παράρτημα Α, σχέδιο1). Έτσι δημιουργούνται τμήματα, τομείς ή υπεύθυνοι π.χ. για την απασχόληση, (προσέλκυση, επιλογή, τοποθέτηση), την ανταμοιβή, την εκπαίδευση, την υγιεινή, την ασφάλεια των εργαζομένων, κ.ο.κ. Σχετικό είναι το οργανόγραμμα της Γενικής Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων, σε μία μεγάλη επιχείρηση. 16

17 Οργανόγραμμα Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων μεγάλης επιχείρησης Πρόεδρος Δ.Σ. ή Διευθύνων Σύμβουλος Γενικός Διευθυντής Ανθρωπίνων Πόρων Διευθυντής Απασχόλησης Διευθυντής Μισθών & Ημερομισθίων Διευθυντής Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης Διευθυντής Υγιεινής & Ασφάλειας Διευθυντής Εργασιακών Σχέσεων Υπάλληλοι Υπάλληλοι Υπάλληλοι Υπάλληλοι Υπάλληλοι 17

18

19 Το μέγεθος, σε αριθμό απασχολούμενων, της υπηρεσίας ανθρωπίνων πόρων, ποικίλει ανάλογα με το συνολικό αριθμό των εργαζομένων στην επιχείρηση. Η αναλογία αυτή δεν είναι σταθερή, αφού κάποιες επιχειρήσεις στα πλαίσια μείωσης του λειτουργικού κόστους μειώνουν τον αριθμό των διοικητικών επιπέδων και των απασχολουμένων σε επιτελικές υπηρεσίες, με πρώτο θύμα τη διεύθυνση ανθρωπίνων πόρων. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων είναι υποστηρικτική υπηρεσία και ως τέτοια έχει επιτελική εξουσία να συμβουλεύει τα γραμμικά στελέχη. Στις περιπτώσεις όμως που αυτή εκτελεί μέρος των λειτουργικών καθηκόντων των στελεχών και λαμβάνει τελικές αποφάσεις έχει και λειτουργική εξουσία. Πέρα όμως από το συμβουλευτικό και διοικητικό της ρόλο είναι αναγκαίο να συμμετέχει στη χάραξη της στρατηγικής της επιχείρησης, ώστε να συνδέονται οι στρατηγικές διοίκησης ανθρωπίνων πόρων με την όλη επιχειρηματική στρατηγική. 19

20 ΣΤΡΑΤΟΛΟΓΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 3.1. Εισαγωγή ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Κάθε επιχείρηση έχει ανάγκη από προσωπικό. Ο καθορισμός των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί μια διαδικασία η οποία έχει κρίσιμη σημασία, διότι από την επιτυχημένη επιλογή του προσωπικού, τόσο από ποιοτικής όσο και από ποσοτικής πλευράς, εξαρτάται η επιβίωση και ανάπτυξη της, μέσα στα πλαίσια του έντονα ανταγωνιστικού περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργούν. Η στρατολόγηση και τοποθέτηση υπαλλήλων σε εργασίες όσο το δυνατόν πιο ταιριαστές στις ικανότητες και στην προσωπικότητά τους είναι μια λειτουργία πολύ σημαντική. Ως στρατολόγηση ορίζεται η διαδικασία εντοπισμού και προσέλκυσης κατάλληλων ατόμων, τόσο μέσα από την επιχείρηση όσο και από έξω, για την κάλυψη των κενών θέσεων. Η προσέλκυση ικανού αριθμού κατάλληλων υποψηφίων, έγκαιρα και με το μικρότερο δυνατό κόστος, είναι ο βασικός στόχος αυτής της διαδικασίας. Για να επιτευχθεί όμως είναι απαραίτητο οι υπεύθυνοι προσωπικού πρώτον, να γνωστοποιήσουν την κενή θέση άμεσα, στις κατάλληλες πηγές υποψηφίων και με τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους και δεύτερον, να παρέχουν αρκετές κρίσιμες πληροφορίες για τη θέση εργασίας, ώστε να αποθαρρυνθούν αυτοί οι οποίοι δεν διαθέτουν τα κατάλληλα προσόντα να υποβάλλουν αιτήσεις. Η παροχή τέτοιων πληροφοριών βοηθά τους υποψηφίους να αποφασίσουν ευκολότερα αν η εργασία, η επιχείρηση, οι όροι και οι συνθήκες απασχόλησης ικανοποιούν τις απαιτήσεις και προσδοκίες τους. Από την άλλη πλευρά οι υπεύθυνοι προσέλκυσης πρέπει να αποφύγουν να δώσουν ανακριβή ή αναληθή στοιχεία ή και να παρουσιάσουν ψευδείς ευκαιρίες για να κάνουν τη θέση πιο ελκυστική. Παρά τις όποιες προσπάθειες όμως, των υπευθύνων προσέλκυσης, το αποτέλεσμα μπορεί να μην είναι το επιθυμητό αφού υπάρχουν συγκεκριμένοι παράγοντες που περιορίζουν το αριθμό των υποψηφίων. Παραδείγματα τέτοιων παραγόντων είναι το όνομα της επιχείρησης και η εικόνα που βγάζει 20

21 προς τα έξω, η ελκυστικότητα της θέσης καθώς και η πολιτική προαγωγών που μπορεί να εφαρμόζει η συγκεκριμένη επιχείρηση. Όλοι οι πιθανοί υποψήφιοι τους οποίους η επιχείρηση θα μπορούσε να προσεγγίσει σε τοπικό, εθνικό ή και διεθνές επίπεδο αποτελούν τον πληθυσμό του υποψήφιου εργατικού δυναμικού. Αυτός ο πληθυσμός μειώνεται όταν η επιχείρηση αποφασίζει να εφαρμόσει μία συγκεκριμένη μέθοδο ή συνδυασμό μεθόδων για προσέλκυση. Το υποσύνολο που προκύπτει αποτελεί τον πληθυσμό δυνητικών υποψηφίων και είναι κάθε φορά διαφορετικό, ανάλογα με τη μέθοδο προσέλκυσης που χρησιμοποιείται, το μήνυμα προσέλκυσης (τι και πως γράφεται για τη θέση εργασίας), τα απαιτούμενα προσόντα των υποψηφίων και τις διαδικασίες που ακολουθούνται. Όσοι από τους πιθανούς υποψήφιους υποβάλλουν αίτηση και κριθούν, αρχικά, κατάλληλοι για επιλογή αποτελούν τον πληθυσμό των τελικών υποψηφίων. Πρακτικά η επιχείρηση πρέπει να προσελκύσει πολλαπλάσιο αριθμό ατόμων από αυτά που ζητά, αφού σε κάθε στάδιο της διαδικασίας προσέλκυσης και επιλογής μειώνεται σημαντικά ο αριθμός των υποψηφίων. Αυτό γίνεται για διάφορους λόγους : α) κάποιοι από αυτούς που υποβάλλουν αίτηση για πρόσληψη δεν παρουσιάζονται, β) αρκετοί απορρίπτονται λόγω έλλειψης τυπικών προσόντων, γ) οι περισσότεροι απορρίπτονται κατά τη φάση της συνέντευξης επιλογής και δ) κάποιοι δεν αποδέχονται την προσφερόμενη θέση για προσωπικούς τους λόγους Πηγές προσέλκυσης Η κάθε επιχείρηση προσελκύει τους υποψηφίους είτε από το εσωτερικό είτε από το εξωτερικό περιβάλλον της. Τόσο οι εσωτερικές όσο και οι εξωτερικές πηγές προσέλκυσης έχουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Για παράδειγμα, η προώθηση υφισταμένων αυξάνει το ηθικό και λειτουργεί ως κίνητρο για αυξημένη απόδοση, μπορεί, όμως, να οδηγήσει σε παγίωση και διαιώνιση παλιών τρόπων λειτουργίας και συμπεριφορών. Για μια επιχείρηση που λειτουργεί σε ένα βιομηχανικό περιβάλλον, που μεταβάλλεται με αργούς ρυθμούς, η εσωτερική ανατροφοδότηση είναι μια συμφέρουσα και κατάλληλη προσέγγιση. Ένας συνδυασμός από εσωτερικές και εξωτερικές πηγές 21

22 προσέλκυσης βοηθά τις επιχειρήσεις να παραμένουν ανταγωνιστικές, σε ένα ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον Εσωτερικές πηγές προσέλκυσης Οι εσωτερικές πηγές προσέλκυσης αποτελούνται από τους τωρινούς εργαζόμενους, τους φίλους και συγγενείς τους, πρώην εργαζομένους και τους υποψηφίους πόρτας. Οι πηγές από τις οποίες μπορούν να προσκληθούν εσωτερικοί υποψήφιοι είναι: Ο πίνακας ανακοινώσεων ή εφημερίδα ή περιοδικό της επιχείρησης που βοηθούν στην πληροφόρηση των εργαζομένων για τις κενές θέσεις. Η ηλεκτρονική βάση δεδομένων προσωπικού, η οποία δημιουργείται από την επιχείρηση και καταγράφει τα προσόντα, τις δεξιότητες, τα χαρακτηριστικά, τις αδυναμίες, τις προτιμήσεις και τους περιορισμούς του κάθε εργαζόμενου. Έτσι, όταν ζητείται να καλυφθεί κενή θέση, η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων, με βάση τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας, ζητά από τον υπολογιστή να δώσει όλα τα ονόματα των υποψηφίων που ικανοποιούν αυτέ τις απαιτήσεις αλλά και τους περιορισμούς και τις προτιμήσεις τους. Οι συστάσεις εργαζομένων αποτελούν μία αξιόπιστη πηγή, από τους τωρινούς εργαζομένους, καθότι λίγοι από αυτούς θα σύστηναν άτομα ακατάλληλα για τα δεδομένα του εργοδότη. Οι συστάσεις των εργαζομένων παρέχουν μια εξωτερική πηγή υποψηφίων προερχόμενη από εσωτερική πληροφόρηση. Ο κίνδυνος που υπάρχει, απ αυτή την πηγή προσέλκυσης είναι να υπερεκτιμήσουν ορισμένοι εργαζόμενοι αυτούς που συστήνουν, είτε συνειδητά είτε από λάθος εκτίμηση. Αυτό θα οδηγήσει σε ένα αριθμό υποψηφίων με προσόντα που δεν θα ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Οι Προαγωγές και μεταθέσεις επιτρέπουν στις επιχειρήσεις να καλύπτουν πολλές θέσεις ευθύνης ή διοικητικές, με δικούς τους υπαλλήλους, ενώ ταυτόχρονα παρέχουν την ευκαιρία σε άλλους εργαζόμενους να καταλάβουν θέσεις όταν αυτές μένουν κενές. Εντούτοις, ένας επιτυχημένος εργάτης μπορεί να μην είναι το ίδιο επιτυχημένος σε μια θέση επόπτη. Γι αυτό χρειάζεται ιδιαίτερη προσοχή στο σύστημα και τη διαδικασία προαγωγών. Ακόμη, προσοχή χρειάζεται σ ένα σύστημα προαγωγών και μεταθέσεων 22

23 ώστε να μην αποκλείονται ή αδικούνται ομάδες εργαζομένων (λόγω φύλου π.χ. ή ηλικίας, κ.λ.π). Οι πρώην εργαζόμενοι και υποψήφιοι πόρτας είναι μία πηγή που μειώνει το όλο κόστος προσέλκυσης αφού η επιχείρηση περιορίζεται σε πληθυσμό υποψηφίων για τους οποίους ήδη γνωρίζει αρκετά πράγματα όπως για παράδειγμα την απόδοση, το ήθος, τη γνώση, τα προσόντα, κ.τ.λ. Στην ομάδα των πρώην εργαζομένων υπάρχουν συνταξιούχοι, εργαζόμενοι που παραιτήθηκαν για δικούς τους λόγους και η εταιρία πιστεύει ότι είναι κατάλληλοι για να θεωρηθούν ως υποψήφιοι για τις κενές θέσεις που δημιουργήθηκαν. Το μειονέκτημα αυτής της πηγής προσέλκυσης και πλήρωσης θέσεων είναι η τυχόν εκδικητικότητα που μπορεί να δείξουν οι επαναπροσληφθέντες απέναντι σε πρώην συναδέλφους τους, αλλά και η δυσαρέσκεια που μπορεί να δείξουν όσοι είχαν παραμείνει στην επιχείρηση (πιθανόν σε δύσκολους καιρούς) και τώρα βλέπουν αυτούς που είχαν φύγει να ξαναγυρίζουν. Οι υποψήφιοι πόρτας είναι τα άτομα εκείνα που από μόνα τους υποβάλλουν αιτήσεις για την περίπτωση που θα δημιουργηθεί κενή θέση στην επιχείρηση. Όλοι αυτοί μπορούν να αποτελέσουν μια εσωτερική πηγή προσέλκυσης, αν η επιχείρηση τηρεί πλήρη και ενημερωμένα αρχεία προσωπικού. Τέτοια άτομα παρέχουν ένα γρήγορο και ανέξοδο τρόπο για πλήρωση θέσεων. Εντούτοις, επειδή το εργασιακό και κοινωνικό περιβάλλον μπορεί να έχουν αλλάξει από τότε που είχανε κάνει αίτηση πρόσληψης θα πρέπει να επανακριθεί ο τότε κατάλληλος υποψήφιος με τα σημερινά δεδομένα. Σύμφωνα με έρευνες η πηγή αυτή δίνει πολύ μικρό ποσοστό κατάλληλων υποψηφίων, περίπου 7% Εξωτερικές πηγές προσέλκυσης Οι εξωτερικές πηγές προσέλκυσης είναι πολυάριθμες και διαφέρουν σε όρους κόστους και αποτελεσματικότητας. Οι πιο συνήθεις πηγές είναι : Το λύκειο και οι επαγγελματικές σχολές των οποίων οι απόφοιτοι αποτελούν σοβαρή και οικονομικά συμφέρουσα πηγή υποψηφίων, κυρίως για εκτελεστικές θέσεις εργασίας. Λόγω της χρήσης αυτής της πηγής από τους 1 Εφημερίδα το Βήμα, 16/05/1999 σελ. Ε4,

24 εργοδότες, θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή στην εφαρμογή ενός προγράμματος προσέλκυσης, στο οποίο να ανταποκρίνονται θετικά, τόσο οι απόφοιτοι όσο και η Διοίκηση του σχολείου. Ένα τέτοιο πρόγραμμα θα πρέπει να περιλαμβάνει: Τακτικές επαφές με το διδακτικό και διοικητικό προσωπικό. Διατήρηση σχέσεων ( μέσω χορηγιών, βραβείων, κοινωνικών εκδηλώσεων, κ.τ.λ.) ακόμα και αν η επιχείρηση δεν έχει άμεση ανάγκη για να προβεί σε προσέλκυση υποψηφίων. Τα ανώτερα και ανώτατα εκπαιδευτικά ιδρύματα μέσω των οποίων οι φοιτητές, αλλά κυρίως οι τελειόφοιτοι και οι πτυχιούχοι των ιδρυμάτων αυτών αποτελούν πηγή υποψηφίων για θέσεις στελεχών. Για την καλύτερη αξιοποίηση αυτής της πηγής οι επιχειρήσεις πρέπει να διατηρούν και αναπτύσσουν σχέσεις με το διδακτικό προσωπικό, το ίδρυμα και το γραφείο ευρέσεως εργασίας του ιδρύματος. Επειδή πρόκειται για πηγή εξειδικευμένου προσωπικού, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να καθορίζουν τις απαιτήσεις σε βαθμό πτυχίου, ειδικά μαθήματα, στοιχεία προσωπικότητας κ.τ.λ. Ταυτόχρονα οι θέσεις που προσφέρουν θα πρέπει να δίνουν τη δυνατότητα στον υποψήφιο να εφαρμόσει και αξιοποιήσει τις γνώσεις και πνευματικές του ικανότητες. Για να δώσει το μεγαλύτερο δυνατό αριθμό κατάλληλων υποψηφίων αυτή η πηγή, θα πρέπει οι υπεύθυνοι προσέλκυσης να είναι άτομα που μπορούν να αναπτύξουν και να διατηρήσουν σχέσεις με τους φοιτητές και να τους βοηθούν να εκφράζουν τις επιθυμίες τους και τις προσδοκίες καριέρας. Οι πολυεθνικές επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ευρέως αυτή την πηγή. Συγκεκριμένα, σε ένα εθνικό επίπεδο τα υποκαταστήματα αυτών των επιχειρήσεων προσλαμβάνουν άριστους ή πολύ καλούς φοιτητές, κυρίως, Σχολών Διοίκησης Επιχειρήσεων και τους εκπαιδεύουν για κάποιο χρονικό διάστημα. Οι πλέον ικανοί από αυτούς στέλνονται στη συνέχεια, στην έδρα της πολυεθνικής για περαιτέρω εκπαίδευση ώστε να εξελιχθούν σε στελέχη. Ημέρες καριέρας. Σκοπός των ημερών καριέρας είναι να φέρνουν σε επαφή τις εταιρίες που δραστηριοποιούνται στην ελληνική αγορά και το προς αναζήτηση εργασίας ανθρώπινο δυναμικό της χώρας. Ξεκίνησαν να πραγματοποιούνται το 1999 στην Αθήνα, ενώ από το 2004 η διοργάνωση έχει επεκταθεί και στην αγορά της Θεσσαλονίκης. Οι εκδηλώσεις 24

25 πραγματοποιούνται σε εκθεσιακό χώρο, όπου κάθε συμμετέχουσα εταιρία έχει το περίπτερό της στο οποίο δέχεται υποψηφίους προκειμένου να τη γνωρίσουν από κοντά. Σε κάθε περίπτερο υπάρχει ειδικά διαμορφωμένος χώρος όπου μπορεί η εταιρία να διεξάγει και συνεντεύξεις. Παράλληλα, και εκτός από τη διαδικασία των συνεντεύξεων, οι υποψήφιοι έχουν τη δυνατότητα να ενημερωθούν για εκπαιδευτικά προγράμματα, καθώς επίσης και να παρακολουθήσουν σεμινάρια που αφορούν το ευρύτερο πεδίο της σταδιοδρομίας. Οι επαγγελματικές ενώσεις και τα εργατικά σωματεία συνθέτουν μία βασική πηγή για εξειδικευμένες εργασίες, ιδιαίτερα στο μεταποιητικό και κατασκευαστικό τομέα. Η προσωπική σχέση του εργοδότη με το σωματείο και την επαγγελματική ένωση επηρεάζει τις συνθήκες και τα αποτελέσματα της προσέλκυσης. Ανταγωνίστριες επιχειρήσεις. Στην περίπτωση αυτή ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων, που επιθυμούν να καλύψουν εξειδικευμένες θέσεις στην επιχείρησή τους, πλησιάζουν συγκεκριμένα στελέχη ανταγωνιστριών επιχειρήσεων που είναι γνωστά για τις ικανότητές τους και τους κάνουν προσφορά, με υψηλά οικονομικά κίνητρα και κίνητρα καριέρας. Η μέθοδος αυτή, αν και δεν φαίνεται να πληροί τους όρους «τίμιου παιχνιδιού», χρησιμοποιείται για τη δημιουργία πηγής υποψηφίων. Οι εταιρίες leasing, πρόκειται για εταιρίες που νοικιάζουν σε επιχειρήσεις τους υπαλλήλους τους για προσωρινή απασχόληση. Η εταιρία leasing είναι υπεύθυνη και χειρίζεται όλα τα θέματα πρόσληψης, μισθοδοσίας, ασφάλειας αυτών των υπαλλήλων, αφού ανήκουν σε αυτή. Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται στις Η.Π.Α. και Ευρώπη και είναι κατάλληλη για μικρές επιχειρήσεις. Στην Ελλάδα, λειτουργεί η ελβετική εταιρία Adecco και η αμερικάνικη εταιρία εξεύρεσης, εκπαίδευσης, πρόσληψης και διαχείρισης ανθρωπίνου δυναμικού, Manpower, οι οποίες παρέχουν εργαζόμενους τόσο για μόνιμο όσο και για προσωρινό προσωπικό. Γραφεία ευρέσεως εργασίας. Υπάρχουν δημόσια και ιδιωτικά. Τα δημόσια γραφεία, π.χ. Ο.Α.Ε.Δ., προσφέρουν δωρεάν υπηρεσίες σε όλους τους συμμετέχοντες. Τα ιδιωτικά γραφεία στην Ελλάδα, συνήθως γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων, χρεώνουν προμήθεια και μπορούν να παρέχουν γενικές υπηρεσίες σε μία ευρύτερη πελατεία ή να περιοριστούν σε εξειδικευμένες υπηρεσίες. Οι εργοδότες πρέπει να παρέχουν σε αυτά τα 25

26 γραφεία μια πραγματική εικόνα της κενής θέσης με ιδιαίτερη έμφαση στα απαιτούμενα προσόντα, την προϋπηρεσία, καθώς και τις μισθολογικές διαβαθμίσεις. Εταιρείες επιλογής στελεχών ("κυνηγοί κεφαλών"). Πρόκειται για εξειδικευμένα γραφεία, συνήθως συμβούλων επιχειρήσεων, που αναλαμβάνουν για λογαριασμό (συνήθως) μεγάλων επιχειρήσεων να εντοπίσουν, προσελκύσουν και επιλέξουν κατάλληλους υποψήφιους για να καλύψουν θέσεις ανωτέρων κι ανωτάτων στελεχών. Όσες επιχειρήσεις αδυνατούν να καλύψουν τις θέσεις ανώτατων κι ανώτερων στελεχών ή δεν επιθυμούν να τις καλύψουν από μέσα, τότε απευθύνονται σε εταιρείες επιλογής στελεχών. Αυτές οι εταιρείες κρατούν αρχείο στελεχών, σε τοπικό, εθνικό και διεθνές επίπεδο, από το οποίο δημιουργούν την ομάδα υποψηφίων για τη συγκεκριμένη επιχείρηση. Η αμοιβή που καταβάλλει η επιχείρηση, γι' αυτές τις υπηρεσίες, είναι μια προμήθεια επί των μικτών ετήσιων αποδοχών του στελέχους που προσλαμβάνει η επιχείρηση. Αν ο υποψήφιος αποχωρήσει από την επιχείρηση με δική του πρωτοβουλία στους πρώτους μήνες της συνεργασίας του, συνήθως, η εταιρεία επιλογής στελεχών τον αντικαθιστά χωρίς χρέωση. Λόγω της μεγάλης προμήθειας και της έντασης με την οποία οι εταιρείες αυτές δραστηριοποιούνται για τον εντοπισμό κι επιλογή υποψηφίων στελεχών αποκαλούνται "κυνηγοί κεφαλών". Στην Ελλάδα, η μέθοδος αυτή προσέλκυσης - επιλογής χρησιμοποιείται όλο και περισσότερο από το 1990 και μετά, για θέσεις γενικών διευθυντών, διευθυντών μάρκετινγκ, πωλήσεων, προσωπικού, εργοστασίου, πληροφορικής. Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης (αγγελίες, προκηρύξεις). Στην πηγή αυτή ανήκουν οι εφημερίδες - ημερήσιες και κυριακάτικες, εβδομαδιαία και μηνιαία περιοδικά και το ραδιόφωνο ή ακόμη και η τηλεόραση. Σχεδόν όλες οι εφημερίδες έχουν στήλη ευρέσεως εργασίας και τα επαγγελματικά ή και επιστημονικά περιοδικά αφιερώνουν μια - δυο σελίδες για επιχειρήσεις που ζητούν προσωπικό. Οι επιχειρήσεις που ζητούν ανειδίκευτο ή τεχνικό προσωπικό χρησιμοποιούν ευρέως τις ημερήσιες εφημερίδες (κυκλοφορούν εφημερίδες - συνήθως εβδομαδιαίες - μόνο για ανεύρεση εργασίας) και το ραδιόφωνο (παράρτημα Β.). Το ραδιόφωνο αποτελεί μια πολύ οικονομική πηγή προσέλκυσης για ανειδίκευτο ή τεχνικό προσωπικό και απευθύνεται άμεσα και γρήγορα σε 26

27 μεγάλο αριθμό ακροατών - υποψηφίων. Στη χώρα μας η τηλεόραση δεν χρησιμοποιείται ως πηγή προσέλκυσης, από ιδιωτικές επιχειρήσεις, διότι κοστίζει πολύ. Χρησιμοποιείται όμως από δημόσιους οργανισμούς (π.χ. Υπουργείο Εθνικής Άμυνας, Δημόσιας Διοίκησης) για προκηρύξεις διαγωνισμών ή για πρόσκληση υποψηφίων. Όταν οι επιχειρήσεις ζητούν άτομα για εξειδικευμένες θέσεις εργασίας ή στελέχη, χρησιμοποιούν τα επαγγελματικά και επιστημονικά περιοδικά, τις οικονομικές εφημερίδες, ή και τα οικονομικά ένθετα των κυριακάτικων εφημερίδων. Επειδή όμως η ανακοίνωση θέσεων εργασίας σε εφημερίδες και περιοδικά κοστίζει, θα πρέπει η επιχείρηση στην προσπάθεια της να προκαλέσει το ενδιαφέρον κατάλληλων υποψηφίων (ποσοτικά και ποιοτικά) να προσέξει ώστε η ανακοίνωση - προκήρυξη για τη θέση να είναι σαφής, ακριβής και να ανταποκρίνεται στο περιεχόμενο της εργασίας. Κάποιες επιχειρήσεις ανακοινώνουν κενές θέσεις για πλήρωση, στο ευρύ κοινό, μέσω εφημερίδων ή και γραφείων ευρέσεως χωρίς να κάνουν γνωστό το όνομα τους. Για την αποστολή αιτήσεων / βιογραφικών δηλώνουν κάποια ταχυδρομική θυρίδα ή το γραφείο στο οποίο έχουν απευθυνθεί δηλώνει ότι "ο πελάτης μας, μεγάλη εταιρεία στο χώρο των τηλεπικοινωνιών ζητά., κλπ.". Αυτό κάνουν όσες επιχειρήσεις (α) εκτιμούν ότι αν γίνει γνωστό το όνομα τους, λόγω της καλής φήμης που έχουν, θα προσελκύσουν πολύ μεγάλο αριθμό υποψηφίων και δεν το επιθυμούν (αν και αρκετοί υποψήφιοι δεν στέλνουν βιογραφικά σε "άγνωστες" επιχειρήσεις), (β) δεν επιθυμούν να γνωρίζει το τωρινό προσωπικό τους ότι πρόκειται να δημιουργηθεί κενή θέση και ότι θα καλυφθεί από εξωτερικούς υποψηφίους, (γ) ενδιαφέρονται να μάθουν πόσοι, ίσως και ποιοι από τους εργαζόμενους σ' αυτήν αναζητούν απασχόληση σε άλλη επιχείρηση, (δ) επιδιώκουν να δημιουργήσουν ένα αρχείο υποψηφίων για να το αξιοποιήσουν όταν, μελλοντικά, δημιουργηθούν κενές θέσεις, (ε) όταν θέλουν εκ των υστέρων να "δικαιολογήσουν" κάποια πρόσληψη που έγινε χωρίς επίσημη προκήρυξη και ακόμη (στ) όταν δεν επιθυμούν να απαντήσουν σε όλες τις αιτήσεις παρά μόνο σε όσες παρουσιάζουν πραγματικό ενδιαφέρον (οι άλλες αιτήσεις είναι σαν να μην ελήφθησαν ποτέ). 27

28 Άλλες σύγχρονες μέθοδοι προσέλκυσης Το διαδίκτυο (Internet) χρησιμοποιείται και αυτό ως μία μέθοδος προσέλκυσης υποψηφίων. Οι επιχειρήσεις στην ιστοσελίδα τους αναγράφουν τις κενές θέσεις και ζητούν την εκδήλωση ενδιαφέροντος ή την αποστολή βιογραφικών. Παράλληλα η ύπαρξη ειδικών ιστοσελίδων ευρέσεως εργασίας, όπως η δίνουν τη δυνατότητα ηλεκτρονικής καταχώρησης βιογραφικών σημειωμάτων τα οποία υποβάλλονται σε μία «αντιστοίχηση» προσόντων σύμφωνα με αυτά που ζητάει ο κάθε εργοδότης, ή την ανάγνωση αγγελιών που έχει «καταθέσει» ηλεκτρονικά η κάθε εταιρία. Τα μηνύματα και οι ανακοινώσεις σε σημεία πώλησης ή και σε δημόσιους χώρους, χρησιμοποιούνται επίσης ως μέθοδος προσέλκυσης. Η μέθοδος αυτή μπορεί να φανεί χρήσιμη αν οι πελάτες είναι δυνητικά κατάλληλοι. Στατιστικά στοιχεία για τις μεθόδους προσέλκυσης υποψηφίων αναφέρονται στα αποτελέσματα έρευνας, που διεξήγαγαν από κοινού το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, Τμήμα Επιχειρησιακής Έρευνας και Μάρκετινγκ και το Granfield University,School of Management 2. Σύμφωνα με αυτή την έρευνα οι σύμβουλοι επιλογής - εταιρείες επιλογής στελεχών - χρησιμοποιούνται κυρίως για τα ανώτερα διευθυντικά στελέχη, ενώ η προαγωγή (εσωτερική πρόσληψη) είναι η πιο διαδεδομένη μέθοδος. Τρίτη σε συχνότητα έρχεται η προσέλκυση με αγγελία ή προκήρυξη. Όσον αφορά τα ανώτερα, μεσαία και νέα στελέχη, η πιο κοινή μέθοδος προσέλκυσης είναι η εσωτερική πρόσληψη, τουλάχιστον στα δύο τρίτα των επιχειρήσεων στη Δανία, Γερμανία, Φινλανδία, Ιρλανδία, Νορβηγία, Ολλανδία, Σουηδία και Αγγλία. Λιγότερο χρησιμοποιείται αυτή η μέθοδος στη Γαλλία (λιγότερες από το 1/3 των επιχειρήσεων) και στην Ισπανία (λίγο περισσότερες από το 1/3 επιχειρήσεις). Στην Ελλάδα, για τη προσέλκυση στελεχών υπερέχει η προαγωγή (εσωτερική πρόσληψη) για το 67% των επιχειρήσεων κι ακολουθεί η χρήση των γραφείων επιλογής (46%). Μόλις 17% των επιχειρήσεων βάζουν αγγελίες σε επαγγελματικά περιοδικά ενώ τις εφημερίδες χρησιμοποιούν το 36% των επιχειρήσεων. 2 Ν. Παπαλεξανδρή, Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην Ευρώπη, 1997, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών.(βλ. βιβλιογραφία, σελ. 135) 28

29 3.3. Κριτήρια αξιολόγησης ενός προγράμματος προσέλκυσης Όλες οι ενέργειες προσέλκυσης έχουν άμεσο οικονομικό κόστος, αλλά και έμμεσο κόστος στην παραγωγικότητα των εργαζομένων και στην όλη απόδοση της επιχείρησης. Λογικό λοιπόν είναι, οι επιχειρήσεις να αξιολογούν το όλο πρόγραμμα προσέλκυσης με κύριο στόχο τη διαπίστωση της αποτελεσματικότητας του και τη βελτίωση του στο μέλλον. Στην πράξη, λίγες επιχειρήσεις στη χώρα μας αλλά και διεθνώς κάνουν μια τέτοια αξιολόγηση. Τα κριτήρια με τα οποία μπορεί να αξιολογηθεί ένα πρόγραμμα έχουν να κάνουν με τον αριθμό και την ποιότητα των υποψηφίων που προσέρχονται και προσλαμβάνονται, με την απόδοση τους στη θέση εργασίας και βέβαια με το οικονομικό κόστος αυτών καθ' αυτών των ενεργειών προσέλκυσης. Συγκεκριμένα, τα κριτήρια αυτά είναι: Συνολικό οικονομικό κόστος ενεργειών προσέλκυσης, όπως π.χ. αμοιβή κι έξοδα στελεχών προσέλκυσης - εργατοώρες, ταξιδιωτικές δαπάνες -, κόστος ενημερωτικών φυλλαδίων, προμήθειες γραφείων ευρέσεως εργασίας, κόστος για αγγελίες σε μέσα μαζικής ενημέρωσης. Κόστος ανά πρόσληψη. Κόστος ανά πηγή προσέλκυσης. Αριθμός κατάλληλων υποψηφίων, ανά πηγή. Αριθμός κατάλληλων βιογραφικών, ανά πηγή. Αναλογία αποδοχών θέσεων εργασίας και προσφορών. Δείκτης αποδοτικότητας υποψηφίου, ανά πηγή. Απαιτούμενος χρόνος κάλυψης της θέσης, ανά πηγή. Μέσος χρόνος παραμονής του υποψηφίου στην επιχείρηση, ανά πηγή. Δείκτης κινητικότητας, ανά πηγή προσέλκυσης (αποχωρήσεις, απολύσεις). Κόστος εκπαίδευσης, ανά υποψήφιο, ανά πηγή προσέλκυσης. Χρησιμοποιώντας αυτά τα κριτήρια είναι δυνατή η ανάλυση κόστουςωφέλειας για να προσδιορισθεί ποια πηγή προσέλκυσης δίνει τους καλύτερους υποψηφίους, ποιες πηγές πρέπει να παραληφθούν, ποιες ενέργειες να μειωθούν, ή πως να γίνει καλύτερα η όλη διαδικασία, ώστε η επιχείρηση με το μικρότερο δυνατό κόστος να προσελκύει τους πλέον κατάλληλους υποψηφίους, στον κατάλληλο χρόνο. 29

30 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΠΟΨΗΦΙΩΝ 4.1 Εισαγωγή Η επιλογή είναι μία διαδικασία που αποσκοπεί στο να προσελκύσει η επιχείρηση ένα ικανό αριθμό υποψηφίων, ώστε να είναι σε θέση να επιλέξει τους κατάλληλους εργαζόμενους. Η διαδικασία μπορεί να είναι γενική και να αφορά απλούς εργαζόμενους (general recruiting). Σ αυτή την περίπτωση, που η επιχείρηση χρειάζεται εργαζόμενους συγκεκριμένης κατηγορίας, όπως πωλητές ή δακτυλογράφους, οι διαδικασίες πρόσληψης είναι σχετικά απλές και τυποποιημένες. Όταν η διαδικασία αφορά στελέχη ή εξειδικευμένα άτομα ( specialized recruiting ), τότε η διαδικασία μπορεί να γίνει πολύπλοκη και να απαιτείται περισσότερος χρόνος. Την ευθύνη για την επιλογή των υποψηφίων έχει τόσο η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων, ως επιτελική - υποστηρικτική υπηρεσία, όσο και τα στελέχη. Το ποσοστό ευθύνης τους όμως εξαρτάται από τις απαιτήσεις της θέσης που πρόκειται να καλυφθεί. Έτσι για κατώτερες θέσεις, εκτελεστικού κυρίως περιεχομένου, την όλη διαδικασία κι απόφαση επιλογής έχει η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων. Για τους υποψήφιους όμως που πρόκειται να καλύψουν ανώτερες θέσεις την ευθύνη απόφασης έχουν τα στελέχη. Σε κάθε περίπτωση, εκείνο που πρέπει να εξασφαλισθεί είναι η συνεργασία των δύο πλευρών για να τύχουν όλοι οι υποψήφιοι ίσης μεταχείρισης και να επιλεγούν οι πλέον κατάλληλοι(παράρτημα Δ, κριτήρια επιλογής στην εταιρία Shell Hellas). Κατά τη διάρκεια της επιλογής τα σημεία τα οποία πρέπει να προσεχθούν είναι: Η αποφυγή παράτυπων ενεργειών ή ακατάλληλων συμπεριφορών, που μπορούν να οδηγήσουν σε νομικές περιπέτειες την επιχείρηση. Η διατήρηση και βελτίωση της καλής εικόνας της επιχείρησης. Στη διάρκεια αναζήτησης εργασίας οι υποψήφιοι επιλέγουν συγκεκριμένες επιχειρήσεις, με κριτήρια αντικειμενικά και υποκειμενικά όπως: το όνομα, το μέγεθος, το αντικείμενο εργασιών, οι δυνατότητες καριέρας ή η εν γένει γνώμη που έχει σχηματισθεί γι' αυτές. 30

31 Όταν λοιπόν οι υποψήφιοι καλούνται για επιλογή, η επιχείρηση βρίσκεται σε μια θέση κατά την οποία οι ίδιοι οι υποψήφιοι την αξιολογούν, ως προς τον επαγγελματισμό κι ευγένεια των στελεχών της, την αξιοπιστία και συνέπεια της, το φυσικό και κοινωνικό της περιβάλλον, κ.λ.π. Αυτό γίνεται σε όλα τα στάδια της επιλογής, από την απλή υποβολή αίτησης έως και κυρίως τη συνέντευξη επιλογής. Σε καμία περίπτωση και για κανένα λόγο δεν θα πρέπει οι προσδοκίες των υποψηφίων και η γνώμη τους για την επιχείρηση να μην ικανοποιηθούν και επιβεβαιωθούν από την εικόνα που θα παρουσιάσει η επιχείρηση σ' αυτούς. Όταν η επιχείρηση προβαίνει σε επιλογή υποψηφίων αυτό είναι κατά βάση μια αρνητική ενέργεια (απόρριψη κάποιων υποψηφίων), γι' αυτό θα πρέπει να γίνεται προσεκτικά και με σεβασμό στον υποψήφιο. Οι υποψήφιοι θα πρέπει ν' αντιμετωπίζονται με κατάλληλο ύφος και ευγένεια, σε κατάλληλο χώρο, στον προκαθορισμένο χρόνο, από τους κατάλληλους ανθρώπους για την επιλογή. Πέρα από το γεγονός ότι οι υποψήφιοι τίμησαν την επιχείρηση με την υποψηφιότητα τους θα πρέπει ν' αντιμετωπισθούν ως δυνητικοί πελάτες και ως φορείς σχολίων για τη σοβαρότητα και την εικόνα της. Άρα, η επιχείρηση θα πρέπει να δείξει το καλύτερο δυνατό πρόσωπο της. Όσον αφορά θέματα ίσης μεταχείρισης υποψηφίων, ανήθικης συμπεριφοράς, παράνομων ερωτήσεων και ασυνήθιστων ή παράτυπων πρακτικών, πρέπει να προσεχθούν ιδιαίτερα, για να μη βρεθεί η επιχείρηση στη δυσάρεστη θέση να μηνυθεί από κάποιους υποψηφίους. 4.2 Τα βήματα της διαδικασίας επιλογής Τα συνήθη βήματα μιας τυπικής διαδικασίας επιλογής είναι: Προκαταρκτική εξέταση. Αίτηση απασχόλησης. Δοκιμασίες (tests). Συνέντευξη επιλογής. Επιβεβαίωση πληροφοριών που αφορούν το παρελθόν του υποψηφίου Ιατρικές εξετάσεις. Τελική απόφαση επιλογής - προσφορά θέσης εργασίας. 31

32 Παρακάτω παραδίδουμε μία ανάλυση των βημάτων αυτών: Προκαταρκτική εξέταση Στην πράξη είναι δυνατόν όσοι εκδηλώνουν ενδιαφέρον για τη θέση εργασίας, ανταποκρινόμενοι στην προκήρυξη, να μην ικανοποιούν επαρκώς τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας ή να μην ενδιαφέρονται πραγματικά για τη συγκεκριμένη θέση όσον αφορά το περιεχόμενο και το μισθό. Ο υπεύθυνος επιλογής, συνήθως κάποιο στέλεχος της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων, θα πρέπει ν' αναγνωρίσει αυτές τις υποψηφιότητες και να τις αποκλείσει από την περαιτέρω διαδικασία. Κατ' αρχήν, ο υπεύθυνος επιλογής εξετάζει τα βιογραφικά(παράρτημα Γ) που έχουν στείλει οι υποψήφιοι αλλά και όσα υπάρχουν στο αρχείο. Αν κάποιοι δεν πληρούν τις προϋποθέσεις απορρίπτονται. Στη συνέχεια, καλεί σε μια πρώτη βραχείας διάρκειας συνέντευξη όσους φαίνεται να πληρούν τις προϋποθέσεις για να αξιολογηθούν τα προσόντα και η προσωπικότητα τους. Είναι σκόπιμο, σε αυτή την πρώτη συνέντευξη, να γίνεται μια γενική παρουσίαση της επιχείρησης και της θέσης εργασίας για να διαπιστωθεί αν ο υποψήφιος ενδιαφέρεται πραγματικά για τη θέση εργασίας. Όσοι υποψήφιοι δεν καλύπτουν τις τυπικές προδιαγραφές της θέσης εργασίας απορρίπτονται. Συμβαίνει στην πράξη, άτυπα, οι υπεύθυνοι επιλογής να διαπιστώσουν από την αίτηση ότι ο υποψήφιος δεν ικανοποιεί μεν, απολύτως, όλες τις τυπικές προϋποθέσεις αλλά έχει κάποια πολύ θετικά στοιχεία. Εκτιμώντας αυτά τα στοιχεία, του επιτρέπουν να συνεχίσει στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας Αίτηση απασχόλησης Εφόσον οι υποψήφιοι περάσουν επιτυχώς το πρώτο στάδιο, τους ζητείται έπειτα να συμπληρώσουν ένα ειδικό έντυπο αίτησης. Το έντυπο αυτό περιλαμβάνει κατά συστηματικό τρόπο συγκεκριμένες ερωτήσεις, που καλύπτουν βασικές απαιτήσεις της θέσης εργασίας και για τις οποίες η επιχείρηση θέλει πληροφορίες, όπως: ηλικία, σπουδές, προϋπηρεσία, συστάσεις, κ.ά. Με βάση τις απαντήσεις όσοι υποψήφιοι δεν καλύπτουν τις τυπικές προδιαγραφές της θέσης απορρίπτονται. Στην πράξη, συμβαίνει οι υπεύθυνοι επιλογής να διαπιστώσουν από την αίτηση ότι ο υποψήφιος δεν ικανοποιεί μεν, απολύτως όλες τις προϋποθέσεις αλλά έχει κάποια πολύ 32

33 θετικά στοιχεία κι έτσι το επιτρέπουν να συνεχίσει στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας. Η αίτηση απασχόλησης, σε σχέση με το βιογραφικό, αποτελεί πιο αντικειμενική πηγή άντλησης πληροφοριών λόγω του ότι όλοι οι υποψήφιοι απαντούν σε συγκεκριμένες ερωτήσεις και συμβάλλει στην ίση μεταχείριση τους, αφού όλοι απαντούν στις ίδιες ερωτήσεις. Η συστηματική παράθεση των πληροφοριών καθιστά δυνατή τη γρήγορη κι εύκολη αξιολόγηση τους αλλά και την ενημέρωση της βάσης δεδομένων υποψηφίων. Αποτελεί επίσης μια έγκυρη βάση για τις ερωτήσεις που θα γίνουν στη συνέντευξη επιλογής. Μπορεί ακόμη να χρησιμοποιηθεί ως βάση αναφοράς για έλεγχο στοιχείων που στο μέλλον θα αποδειχθούν ανακριβή ή αναληθή, γι' αυτό και για να εξασφαλίσουν ειλικρινείς πληροφορίες οι επιχειρήσεις ζητούν από τους υποψηφίους να υπογράψουν ότι όσα δηλώνουν είναι αληθή. Στις μικρές επιχειρήσεις και για ανειδίκευτες θέσεις εργασίας δεν είναι απαραίτητο η αίτηση απασχόλησης να είναι έντυπη ή μεγάλης έκτασης αρκεί να ζητούνται οι βασικές πληροφορίες που σχετίζονται με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Για θέσεις στελεχών, εποπτών, επιστημόνων και επαγγελματιών είναι σκόπιμο η αίτηση να είναι έντυπη και να περιλαμβάνει αρκετές ερωτήσεις. Κάποιες μεγάλες επιχειρήσεις κρίνουν σκόπιμο να έχουν διαφορετικό έντυπο αίτησης (δηλαδή που να περιλαμβάνει διαφορετικές ερωτήσεις) ανάλογα με την κατηγορία της θέσης, π.χ. τεχνική, διοικητική εποπτική, βοηθητική, κ.ά Δοκιμασίες - Tests Τόσο το βιογραφικό όσο και η αίτηση απασχόλησης δίνουν πληροφορίες για το παρελθόν του υποψηφίου και αποτελούν ένα δείκτη πρόβλεψης για την καταλληλότητά του στην υπό πλήρωση θέση. Αυτή η πρόβλεψη μπορεί να γίνει εν μέρει και με τις δοκιμασίες-τεστ. Πρόκειται για μία μέθοδο συγκέντρωσης ατομικών πληροφοριών και καλύπτει τα ποσοτικά μέσα διαπίστωσης των ατομικών χαρακτηριστικών. Οι λόγοι που χρησιμοποιούνται αυτά τα τεστ είναι πρώτον να περιορίζουν ή εκμηδενίζουν την υποκειμενικότητα του αξιολογητή, δεύτερον να υπάρχει αξιοκρατικός τρόπος κατάταξης, αφού περνούν όλοι από το ίδιο τεστ και κάτω 33

34 από τις ίδιες συνθήκες και τρίτον εντοπίζουν ή βοηθάνε μερικές φορές να αναδειχθούν κρυμμένες ικανότητες. Τα περισσότερο χρησιμοποιούμενα τεστ είναι τα γραπτά, για τη διαπίστωση κι αξιολόγηση των γνώσεων, της νοημοσύνης, των ικανοτήτων και των χαρακτηριστικών της προσωπικότητας. Τα πιο γνωστά τεστ επιλογής είναι τα εξής: Τεστ νοημοσύνης Είναι από τα πρώτα σταθμισμένα τεστ που κατασκευάστηκαν και μετρούν νοητικά χαρακτηριστικά του ατόμου. Υπάρχει έντονη διαμάχη σχετικά με αυτά τα τεστ και η άποψη που επικρατεί σήμερα είναι ότι αδυνατούν να μετρήσουν τη νοημοσύνη του ατόμου και ότι ίσως μετρούν εμπειρίες που αποκτήθηκαν από το περιβάλλον. Τεστ προσωπικότητας Εξετάζουν στοιχεία της προσωπικότητας και επιδιώκουν να ταιριάξουν τον κατάλληλο υποψήφιο με την κατάλληλη θέση. Τεστ ικανοτήτων Προσπαθούν να εξετάσουν την παρούσα ικανότητα του ατόμου να επιδεικνύει συγκεκριμένες δεξιότητες, δυνατότητες και συμπεριφορές, καθώς και αν το άτομο έχει τη δυνατότητα να αναπτύξει κάποιες δεξιότητες στο μέλλον. Χαρακτηριστικά παραδείγματα τέτοιων τεστ είναι αυτά που μετράνε την αριθμητική ικανότητα, την παρατηρητικότητα, τη δεξιοτεχνία των χεριών, τη μουσική ικανότητα. Τεστ Ενδιαφερόντων Έχουν σκοπό να διαπιστώσουν τις θετικές και αρνητικές προτιμήσεις του ατόμου για διάφορες δραστηριότητες στην εργασία. Τεστ αξιών Ασχολούνται με τις αξίες ενός ατόμου πάνω σε κάποιο θέμα. Όταν μιλάμε για επιχειρήσεις, τότε αναφερόμαστε στα τεστ επαγγελματικών αξιών. 34

35 Τεστ προσομοίωσης Παρατηρούν τη συμπεριφορά του ατόμου όταν αυτό βρίσκεται σε καταστάσεις παρόμοιες με εκείνες που θα βρεθεί στο μέλλον Συνέντευξη επιλογής Μια από τις πιο αποτελεσματικές και ευπροσάρμοστες διαδικασίες, τεχνική χρήσιμη σε κάθε επίπεδο ενδεχόμενου υπαλλήλου, είναι η προσωπική συνέντευξη(παράρτημα Δ., συνέντευξη). Οι συνεντεύξεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν με σκοπό να αποκτηθούν πληροφορίες μη διαθέσιμες σε κάθε άλλο μέσο όπως εμφάνιση, τρόποι, αντίδραση στην πίεση. Μπορούν επίσης να χρησιμοποιηθούν και να επιτρέψουν σε ένα αριθμό ανθρώπων να δουν και να σχηματίσουν γνώμη πάνω σε ένα συγκεκριμένο υποψήφιο ή να καθορίσουν αν ο υποψήφιος δεν θα είναι ικανός να παρουσιάσει την ίδια εικόνα σε μεταγενέστερες συνεντεύξεις. Ένα άτομο μπορεί να δώσει τη σωστή απάντηση, στο σωστό τρόπο, και να πει τα σωστά πράγματα σε μία συνέντευξη αλλά να μη μπορεί να τα εφαρμόσει αργότερα. Η συνέχιση της συνέντευξης καθορίζει αν ο ενδεχόμενος υπάλληλος πράγματι ενδιαφέρεται για την εργασία και τον οργανισμό. Κάθε διαδικασία επιλογής, από την πλέον άτυπη έως την πλέον τυπική και συστηματική, περιλαμβάνει τη συνέντευξη. Η δημοτικότητα της οφείλεται στο ότι (α) είναι απλή και πρακτική, αν οι υποψήφιοι είναι λίγοι, (β) δημιουργεί θετική εικόνα για την επιχείρηση και (γ) οι αξιολογητές νιώθουν πιο σίγουροι για τις αποφάσεις επιλογής τους, όταν οι ίδιοι έχουν δει και ακούσει τον υποψήφιο. Παρά την ευρύτατη όμως εφαρμογή της, στην πράξη έχει αποδειχθεί πως η συνέντευξη έχει μικρό βαθμό αξιοπιστίας, δεν παρέχει μια καλή πρόβλεψη για τη μελλοντική συμπεριφορά και απόδοση του υποψηφίου. Η αξιοπιστία της συνέντευξης επηρεάζεται από μια σειρά παραγόντων, οι πιο καθοριστικοί από τους οποίους σχετίζονται με τον αξιολογητή, τον υποψήφιο και τον τύπο της συνέντευξης. Το πότε γίνεται η συνέντευξη, σε ποιο χώρο, ποιοι έχουν προηγηθεί και τι εντυπώσεις έχουν αφήσει, πόσοι παίρνουν τη συνέντευξη, επηρεάζουν επίσης την ορθότητα της απόφασης ως προς την καταλληλότητα του υποψηφίου για τη θέση εργασίας. 35

36 Μερικοί παράγοντες που επηρεάζουν το αποτέλεσμα της συνέντευξης είναι οι εξής: Η αξιολόγηση που κάνει ο συνεντευξιαστής επηρεάζεται από την τυχόν γνώση που έχει, εκ των προτέρων (π.χ. από το βιογραφικό, την αίτηση, τα τεστ ή και από την προσωπική γνωριμία τους), για τον υποψήφιο. Ο κάθε συνεντευξιαστής συνήθως έχει ένα πρότυπο για το ποιος είναι "καλός" υποψήφιος (και συγκρίνει τον υποψήφιο μ' αυτό το πρότυπο ντύσιμο, ομιλία, στάση σώματος, γνώσεις, ενδιαφέροντα, κ.λ.π.) Ο συνεντευξιαστής βλέπει θετικό τον υποψήφιο, που έχει τις ίδιες απόψεις και στάσεις μ' αυτόν. Η σειρά με την οποία οι υποψήφιοι δίνουν συνέντευξη επηρεάζει την αξιολόγηση (αν ο προηγούμενος π.χ. ήταν έντονα αρνητικός, ο επόμενος κρίνεται πιο θετικά, αν παρουσιάζει έστω κι ελάχιστη θετική διαφορά. Οι αρνητικές πληροφορίες βαρύνουν πολύ περισσότερο από ό,τι οι θετικές και έτσι σχεδόν όλοι οι συνεντευξιαστές μπορούν να εξηγήσουν γιατί νομίζουν πως ένας υποψήφιος είναι ακατάλληλος, αλλά όχι γιατί είναι κατάλληλος. Ο συνεντευξιαστής σχηματίζει γνώμη για τον υποψήφιο στα πρώτα πέντε λεπτά της συνέντευξης (και στη συνέχεια ψάχνει να επιβεβαιώσει αυτή του τη γνώμη). Ο συνεντευξιαστής μπορεί και συνήθως ξεχνά αρκετά από τα όσα ειπώθηκαν, λίγα λεπτά μετά το τέλος της συνέντευξης. Η προκατάληψη του συνεντευξιαστή, κυρίως λόγω των στερεοτύπων του, σχηματίζεται στην αρχή της συνέντευξης και επηρεάζει καθοριστικά την κρίση του. Όσον αφορά αυτή καθ αυτή τη διαδικασία, έχει αποδειχθεί πως δομημένες συνεντεύξεις (συγκεκριμένες ερωτήσεις, με καθορισμένη σειρά) παρέχουν πιο αξιόπιστα αποτελέσματα. Επίσης, το γενικό συμπέρασμα που προκύπτει είναι πως οι διαπροσωπικές δεξιότητες, τα συναισθήματα, η παρακίνηση και τα ενδιαφέροντα του υποψηφίου αξιολογούνται καλύτερα μέσα από μια συνέντευξη επιλογής, παρά από τα διάφορα τεστ προσωπικότητας. 1. Τύποι συνεντεύξεων Οι συνεντεύξεις ανάλογα με το σκοπό που επιδιώκουν διακρίνονται σε διάφορες κατηγορίες, βασικότερες από τις οποίες είναι: 36

37 α. Ελεύθερη και Δομημένη συνέντευξη Στόχος της ελεύθερης συνέντευξης είναι ο υποψήφιος να μιλήσει περισσότερο για τον εαυτό του (σπουδές, εμπειρία, φιλοδοξίες, κ.ά.). Έτσι, ο συνεντευξιαστής κάνει γενικές ερωτήσεις στις οποίες ο υποψήφιος είναι ελεύθερος ν' απαντήσει σ' όση έκταση θέλει. Το γεγονός ότι ουσιαστικά ο υποψήφιος καθορίζει την όλη συζήτηση και άρα δεν γίνονται προκαθορισμένες ερωτήσεις, δεν επιτρέπει συλλογή συγκρίσιμων πληροφοριών για τους υποψηφίους μιας συγκεκριμένης θέσης. Αυτό μειώνει πολύ την αξιοπιστία αυτής της μεθόδου συνέντευξης. Το κύριο θετικό της χαρακτηριστικό είναι ότι, δίνοντας τη δυνατότητα στον υποψήφιο να μιλήσει ελεύθερα για ό,τι αυτός νομίζει,αντλούνται περισσότερες πληροφορίες για το χαρακτήρα του από ό,τι αν οι ερωτήσεις ήταν προκαθορισμένες και με συγκεκριμένη σειρά. Αντιθέτως, στη δομημένη συνέντευξη οι ερωτήσεις είναι προκαθορισμένες και πολύ συγκεκριμένες σχετικά με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας και χρησιμοποιείται ειδικό έντυπο ερωτήσεων. Προκαθορισμένες επίσης είναι και οι πιθανές απαντήσεις έναντι των οποίων βαθμολογείται η απάντηση του υποψηφίου. Σε όλους τους υποψηφίους γίνονται οι ίδιες ερωτήσεις και έτσι είναι δυνατή η σύγκριση μεταξύ τους. Όπως γίνεται φανερό η μέθοδος αυτή είναι περισσότερο αξιόπιστη σε σχέση με την ελεύθερη συνέντευξη. Το μειονέκτημά της είναι όμως ότι περιορίζει τον συνεντευξιαστή και άρα τη δυνατότητα να αντληθούν περισσότερες πληροφορίες σε ένα μεταγενέστερο στάδιο επιλογής όπου απαιτείται μεγαλύτερη γνώση για τον υποψήφιο. β. Συνέντευξη ανάλυσης υποθετικής και πραγματικής συμπεριφοράς Η συνέντευξη υποθετικής συμπεριφοράς είναι μια παραλλαγή του τύπου της δομημένης συνέντευξης, στην οποία δίνεται στον υποψήφιο ένα υποθετικό περιστατικό και του ζητείται να πει πως θα αντιδρούσε, τι θα έκανε. Οι απαντήσεις του βαθμολογούνται έναντι προκαθορισμένων πιθανών απαντήσεων στην κλίμακα: καλή - μέτρια -κακή απάντηση. Απεναντίας, στη συνέντευξη πραγματικής συμπεριφοράς ζητείται από τον υποψήφιο να περιγράψει τι έκανε σε ένα πραγματικό περιστατικό (συνήθως στην προηγούμενη δουλειά του). Η υιοθέτηση αυτής της μεθόδου στηρίζεται στη λογική ότι το παρελθόν του 37

38 καθενός (υποψηφίου) αποτελεί πολύ καλό δείκτη πρόβλεψης για τη μελλοντική συμπεριφορά και απόδοση του. γ. Συνέντευξη ψυχολογικής πίεσης Σε αυτή την περίπτωση, εκείνος που διεξάγει τη συνέντευξη, φέρνει εσκεμμένα τον εαυτό του σε κατάσταση νευρικής έντασης και γίνεται επιθετικός, πιεστικός και μερικές φορές αγενής, απέναντι στον υποψήφιο, ώστε να δοκιμάσει τις αντιδράσεις του. Στην περίπτωση αυτή ο υπεύθυνος της συνέντευξης υποβάλλει με γρήγορο ρυθμό ερωτήσεις, ασκεί κριτική στις ερωτήσεις του υποψηφίου ή τον διακόπτει ενδιαμέσως πριν ολοκληρώσει τις σκέψεις του. Με αυτή τη συνέντευξη επιδιώκεται να εκτιμηθεί κατά πόσον ο υποψήφιος αντέχει και αντιδρά ψύχραιμα σε καταστάσεις έντονης ψυχολογικής πίεσης. Είναι μια επικίνδυνη μέθοδος για την εικόνα της επιχείρησης και του συνεντευξιαστή και απαιτεί έμπειρο και επαγγελματία αξιολογητή για να την κάνει. 2. Αρχές για μια αποτελεσματική συνέντευξη επιλογής Πολλοί είναι οι παράγοντες που επηρεάζουν την ποσότητα και ποιότητα των πληροφοριών που απαιτούνται να παράσχει ο υποψήφιος σε μια συνέντευξη επιλογής και την απόφαση επιλογής που θα πάρει ο συνεντευξιαστής. Πάνω απ' όλα όμως, το αποτέλεσμα μιας συνέντευξης επιλογής καθορίζουν οι ικανότητες του συνεντευξιαστή, η υποκειμενικότητα και η μεροληπτικότητά του. Το να είναι κανείς κοινωνικός, ευπροσήγορος και καλός στην ομιλία δεν είναι καθόλου αρκετά για να τον κάνουν καλό συνεντευξιαστή. Χρειάζονται γνώσεις και ικανότητες, που αποκτούνται με ειδική εκπαίδευση και πείρα. Το κόστος για την επιχείρηση μιας λάθος επιλογής υποψηφίου είναι πολύ μεγαλύτερο από το κόστος της μη επιλογής ενός καλού υποψηφίου. Οι συνεντευξιαστές για να πάρουν τη σωστή απόφαση επιλογής θα πρέπει να είναι αντικειμενικοί στην κρίση τους και να δίνουν τη βαρύτητα που πρέπει τόσο στα αρνητικά όσο και στα θετικά χαρακτηριστικά του υποψηφίου. Θα πρέπει οι συνεντευξιαστές να αναζητήσουν μια σειρά χαρακτηριστικών στον υποψήφιο, ώστε να μπορούν με σχετική σιγουριά να αποφασίσουν για την καταλληλότητα του στη συγκεκριμένη θέση εργασίας. 38

39 Η καλή συνέντευξη χρειάζεται προγραμματισμό και οργάνωση της όλης διαδικασίας για το πότε, που, από ποιους θα γίνει η συνέντευξη, πόσες και ποιες ερωτήσεις θα γίνουν, κ.ά., έλεγχο της συζήτησης από άποψη χρόνου και ερωτήσεων από την πλευρά του συνεντευξιαστή και τέλος παρουσίαση στον υποψήφιο της εργασίας που πρόκειται να κάνει, αν προσληφθεί δηλαδή ποιο το περιεχόμενο της, συνθήκες δουλειάς, ανταμοιβή. Το τελευταίο είναι απαραίτητο να γίνεται, τουλάχιστον για τους υποψηφίους που φαίνεται να ικανοποιούν πλήρως τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Αυτό διότι, η εκ των υστέρων διαπίστωση από τον υποψήφιο των υπερβολικών προσδοκιών του (που είτε είχε από μόνος του, είτε ο συνεντευξιαστής του δημιούργησε τονίζοντας τα θετικά κι αδυνατίζοντας ή παραλείποντας τα αρνητικά χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας), τον οδηγεί σε απογοήτευση και τελικά στην αποχώρηση από την επιχείρηση. Η ρεαλιστική πληροφόρηση του υποψηφίου για τη δουλειά δεν μειώνει την εικόνα του για την επιχείρηση, ούτε τον κάνει να έχει μικρότερες προσδοκίες, αντίθετα τον προετοιμάζει ψυχολογικά και τον βοηθά να έχει πιο ρεαλιστικές προσδοκίες Επιβεβαίωση πληροφοριών που αφορούν το παρελθόν του υποψηφίου Για όσους υποψηφίους, μετά τη συνέντευξη, εκτιμάται ότι είναι κατάλληλοι για να τους προσφερθεί η θέση, είναι σκόπιμο να γίνεται μια επιβεβαίωση των πληροφοριών που αυτοί δίνουν στο βιογραφικό τους ή και κατά τη διάρκεια της συνέντευξης. Η πράξη έχει αποδείξει ότι, είτε σκόπιμα είτε από αμέλεια, κάποιοι υποψήφιοι μεγαλοποιούν τα πράγματα στο βιογραφικό τους ή στη συνέντευξη επιλογής όσον αφορά κυρίως τις σπουδές τους, την εξειδίκευση που έχουν και όσα σχετίζονται με την προηγούμενη απασχόληση τους, π.χ. ύψος μισθού, καθήκοντα, τίτλος θέσης εργασίας, κ.ά. Κύριες πηγές ελέγχου του παρελθόντος των υποψηφίων είναι: προηγούμενοι εργοδότες, σχολές και πανεπιστήμια, δικαστικές υπηρεσίες (ποινικό μητρώο), εφορίες, τράπεζες, χρηματιστηριακά γραφεία, προτεινόμενα πρόσωπα (από τον υποψήφιο) για συστατικές επιστολές. 39

40 Σε κάθε περίπτωση οι επιχειρήσεις, πριν προβούν σε ενέργειες για τον έλεγχο του παρελθόντος, θα πρέπει να ζητούν ενυπόγραφη άδεια από τον υποψήφιο. Αν το πράξουν αυθαίρετα κινδυνεύουν να κατηγορηθούν για προσβολή του προσωπικού απορρήτου. Οι πληροφορίες και τα στοιχεία, που έχει νομικό και ηθικό δικαίωμα η επιχείρηση να ζητήσει, θα πρέπει να σχετίζονται αυστηρά με τα όσα αναφέρει ο υποψήφιος στο βιογραφικό του και με τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Το ποιες πηγές άντλησης πληροφοριών για το παρελθόν του υποψηφίου θα χρησιμοποιηθούν, κάθε φορά, εξαρτάται από τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. Αν πρόκειται, π.χ. για τη θέση του διευθυντού καταστήματος τράπεζας ή του στελέχους χρηματιστηριακού γραφείου ή του διευθυντή οικονομικών υπηρεσιών, τότε είναι σκόπιμο η επιχείρηση να έρθει σε επαφή με όσους θα είναι σε θέση να δώσουν στοιχεία και πληροφορίες οικονομικού περιεχομένου για τον υποψήφιο. Αν όμως πρόκειται για την κάλυψη θέσης αστυνομικού ή υπαλλήλου εταιρείας παροχής υπηρεσιών ασφαλείας, οι παραπάνω πληροφορίες δεν είναι απαραίτητες, είναι όμως απαραίτητο να γνωρίζει η επιχείρηση το ποινικό του μητρώο. Όσον αφορά την αξία των συστατικών επιστολών αυτή είναι σχετικά μικρή αφού οι συστήνοντες σπάνια δεν παρέχουν θετικές πληροφορίες Εξέταση της φυσικής κατάστασης των υποψηφίων Η εξέταση της φυσικής κατάστασης του υποψηφίου αποτελεί την τελική φάση της διαδικασίας επιλογής του προσωπικού. Στη φάση αυτή, πέρα από τη γενική κατάσταση της υγείας και των ειδικών χαρακτηριστικών κάθε ατόμου, π.χ. ύψος, βάρος, κ.λ.π., εξετάζονται και ορισμένες ειδικές περιπτώσεις που συναρτώνται με την ικανότητά του να ανταποκριθεί σε ειδικότερες απαιτήσεις της εργασίας. Είναι γνωστό άλλωστε ότι ορισμένες εργασίες ανάλογα με το περιεχόμενό τους προβάλλουν και ειδικό πλαίσιο απαιτήσεων τις οποίες πρέπει να ικανοποιεί ο υποψήφιος. Οι απαιτήσεις αυτές εκφράζονται σε αντίστοιχο πλαίσιο ικανοτήτων, το οποίο πρέπει να συνδυάζει ο υποψήφιος προκειμένου να φέρει ικανοποιητικά εις πέρας την εργασία που θα του ανατεθεί. Θα πρέπει λοιπόν η επιχείρηση να ζητήσει από τον υποψήφιο σχετικές ιατρικές βεβαιώσεις ή η ίδια να πληρώσει για τις συγκεκριμένες εξετάσεις. Σε 40

41 κάθε περίπτωση ο έλεγχος για τη φυσική κατάσταση και την εν γένει υγεία του υποψηφίου θα πρέπει να γίνεται αφού του προσφερθεί η θέση. Για την αποφυγή του κινδύνου να κατηγορηθεί η επιχείρηση ότι χρησιμοποιεί τις ιατρικές εξετάσεις για να αποκλείσει κάποιους (μεροληπτικότητα π.χ. εις βάρος γυναικών και ατόμων με ειδικές ανάγκες) οι αποδείξεις που ζητούνται σχετικά με την υγεία του υποψηφίου θα πρέπει να σχετίζονται αυστηρά με την ικανότητα του να εκτελέσει έργο στη συγκεκριμένη θέση εργασίας. Αυτό θα πρέπει να λαμβάνεται ιδιαίτερα υπόψη σε σχέση και με τους νόμους για την προστασία και τα δικαιώματα των ατόμων με ειδικές ανάγκες Τελική απόφαση επιλογής Η απόφαση επιλογής θα πρέπει να λαμβάνεται από τα στελέχη στις διευθύνσεις ή στα τμήματα των οποίων θα απασχοληθούν οι συγκεκριμένοι υποψήφιοι. Η απόφαση τους αυτή θα πρέπει να στηρίζεται στην αξιολόγηση όλων των πληροφοριών, που έχουν συλλέξει σε κάθε ένα από τα προηγούμενα στάδια της διαδικασίας επιλογής και αφορούν τις ικανότητες και δυνατότητες αλλά και τη θέληση του υποψηφίου να αποδώσει στη θέση εργασίας. Γι αυτή την απόφαση όμως χρειάζεται μια στρατηγική, η οποία να είναι διαφορετική για κάθε κατηγορία εργασιών, π.χ. διοικητικές, πωλήσεων ή εκτελεστικές. Η στρατηγική αυτή θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη ορισμένους παράγοντες όπως εάν θα προσλαμβάνονται υπερπροσοντούχοι, υποψήφιοι που απλώς ικανοποιούν τις προδιαγραφές ή τις διαφαινόμενες δυνατότητες τους, υποψήφιοι που δεν ικανοποιούν απολύτως τις προδιαγραφές αλλά μπορούν να αναπτυχθούν και να καλύψουν τις αδυναμίες τους. Πέρα από τα παραπάνω, πρέπει να λαμβάνεται επίσης υπόψη εάν θα δίνεται μεγαλύτερη βαρύτητα στα "ποσοτικά" χαρακτηριστικά του υποψηφίου (π.χ. εμπειρία, σπουδές, κ.ά.) ή στα ποιοτικά, (π.χ. προσωπικότητα, ενδιαφέρον, παρακίνηση), εάν τα αρνητικά δεδομένα ή αδύνατα χαρακτηριστικά των υποψηφίων αντισταθμίζονται από τα θετικά και τέλος αν οι υποψήφιοι πρέπει να αξιολογούνται ως προς την κουλτούρα της ομάδας στην οποία θα δουλέψουν, ως προς την κουλτούρα της επιχείρησης ή μόνο ως προς τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. 41

42 Η τάση η οποία διαφαίνεται, με δεδομένη τη μικρή διαφορά των υποψηφίων ως προς τα τυπικά ποσοτικά προσόντα και την εφαρμοζόμενη επιχειρησιακή εκπαίδευση, είναι τα ποιοτικά κριτήρια όπως προσωπικότητα, ομαδικές ικανότητες, συνεργατικότητα, ενδιαφέρον για μάθηση, παρακίνηση, να βαρύνουν περισσότερο στη λήψη τελικής απόφασης για επιλογή. Υπάρχουν δύο τρόποι για να λάβουν τα στελέχη την τελική απόφαση επιλογής. Ο ένας είναι υποκειμενικός και βασίζεται στην προσωπική κρίση. Το στέλεχος λαμβάνει υπόψη όλες τις πληροφορίες και δεδομένα για τον υποψήφιο και γνωρίζοντας τις απαιτήσεις της εργασίας, αποφασίζει για το ποιος τελικά θα προσληφθεί. Ο άλλος τρόπος είναι πιο αντικειμενικός και βασίζεται σε αποτελέσματα στατιστικής ανάλυσης. Συνοπτικά, ο τρόπος αυτός έχει ως εξής: Οι πιο καθοριστικοί παράγοντες του υποψηφίου για την απόδοση στη θέση εργασίας σταθμίζονται με συγκεκριμένο συντελεστή βαρύτητας. Τα ποσοτικοποιημένα δεδομένα (απαντήσεις στη συνέντευξη, επιδόσεις στα διάφορα τεστ, κ.ά.) συνδυάζονται και προκύπτει ένας τελικός βαθμός. Οι υποψήφιοι με το μεγαλύτερο βαθμό προσλαμβάνονται. Στο σημείο αυτό είναι σκόπιμο να αναφερθούν ορισμένα κριτήρια τα οποία λαμβάνουν υπόψη τους οι υποψήφιοι πριν ή αφού αποδεχθούν τη θέση εργασίας. Τα κριτήρια αυτά οι υπεύθυνοι επιλογής πρέπει να τα γνωρίζουν, ώστε παρέχοντας τις ανάλογες πληροφορίες και συμπεριφερόμενοι με τον κατάλληλο τρόπο να βοηθήσουν τον υποψήφιο να πάρει τη σωστή απόφαση. Τα βασικά κριτήρια είναι τα εξής: Οι αντικειμενικοί παράγοντες όπως: μισθός, ευκαιρίες ανάπτυξης κι εξέλιξης, περιοχή όπου βρίσκεται η επιχείρηση, κ.ά. επηρεάζουν τον υποψήφιο στην απόφαση του να δεχθεί ή όχι τη θέση. Οι υποψήφιοι προτιμούν εργασίες που ταιριάζουν με την προσωπικότητά τους. Στην απόφαση του να δεχθεί ή όχι τη θέση ο υποψήφιος ρόλο παίζουν και οι παράγοντες που σχετίζονται με την όλη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής. Υποκειμενικοί παράγοντες, όπως εικόνα και κουλτούρα της επιχείρησης, αξίες της επιχείρησης, κ.ά. επίσης επηρεάζουν την απόφαση του. 42

43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 5.1 Εισαγωγή Το προσωπικό εισέρχεται στην επιχείρηση με ένα συγκεκριμένο πλαίσιο γνώσεων και ικανοτήτων, το οποίο προσφέρει στην εργασία για την κάλυψη των απαιτήσεων της και αμείβεται γι' αυτό. Για όσο διάστημα οι γνώσεις και ικανότητες του εργαζομένου ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις της εργασίας δεν προκύπτει ανάγκη ανανέωσης τους. Όμως οι εξελίξεις και οι ανάγκες προσαρμογής της επιχείρησης στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της κατανάλωσης, η οποία ζητά συνεχώς νέα και βελτιωμένα προϊόντα, ως αποτέλεσμα του σκληρού ανταγωνισμού που υφίσταται στα πλαίσια της σύγχρονης οικονομίας της αγοράς και των ραγδαίων τεχνολογικών εξελίξεων, τόσο στον τομέα της παραγωγής όσο και στον τομέα της διανομής, έχουν ως αναπόφευκτο αποτέλεσμα την γρήγορη απαξίωση των γνώσεων και των ικανοτήτων, τις οποίες ο εργαζόμενος εισφέρει στην επιχείρηση κατά την φάση της προσλήψεως του. Το γεγονός αυτό καθιστά απαραίτητη την ανανέωση των γνώσεων του προσωπικού και μάλιστα με ρυθμούς ανάλογους προς τους ρυθμούς μεταβολής των συνθηκών της αγοράς και της τεχνολογίας, δεδομένου ότι τόσο στο πλαίσιο της τεχνολογίας όσο και στο πλαίσιο της αγοράς οι μεταβολές είναι ταχύτατες και επαναστατικές, ταχύτατοι, συνεχείς και επαναστατικοί πρέπει να είναι και οι ρυθμοί ανανέωσης των γνώσεων και των ικανοτήτων του προσωπικού. Εφ' όσον ο ανταγωνισμός είναι διαρκής και ταυτόχρονα οι τεχνολογικές εξελίξεις προχωρούν ακατάπαυστα, οι ανάγκες της ανανέωσης των γνώσεων και εκσυγχρονισμού των ικανοτήτων του προσωπικού θα παρουσιάζουν μια συνέχεια, η οποία σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να ανακοπεί. Για τους λόγους αυτούς η εκπαίδευση και μετεκπαίδευση του προσωπικού είναι μέσα στο χώρο των επιχειρήσεων μια συνεχής και αδιάκοπη διαδικασία. Η εκπαίδευση αυτή καλύπτει όλο το φάσμα του προσωπικού τόσο από άποψη ειδικοτήτων όσο και από άποψη ιεραρχίας και για το λόγο αυτό τα προγράμματα εκπαιδεύσεως, πρέπει να είναι προσαρμοσμένα στις ειδικότερες απαιτήσεις κάθε εργασίας και στο ειδικότερο πλαίσιο γνώσεων και δεξιοτήτων που πρέπει να διαθέτει κάθε κατηγορία προσωπικού. 43

44 5.2 Πλεονεκτήματα της Εκπαίδευσης Με δεδομένη τη γρήγορη απαξίωση της γνώσης και των δεξιοτήτων, ως αποτέλεσμα των νέων τεχνολογικών εξελίξεων και των συστημάτων και μεθόδων εργασίας, είναι προφανής η σημασία και τα πλεονεκτήματα τα οποία συνδυάζει η εκπαίδευση του προσωπικού. Για το λόγο αυτό η εκπαίδευση αποτελεί μέρος και βασική αποστολή του σύγχρονου Μάνατζμεντ. Κάθε ένας ο οποίος διοικεί πραγματικά, χρησιμοποιεί την εκπαίδευση για να βοηθηθεί ώστε να διοικεί αποτελεσματικά. Από την πλευρά αυτή η ευθύνη της εκπαίδευσης είναι ατομική και συλλογική με την έννοια ότι αφορά τόσο τη Διοίκηση στο σύνολο της όσο και κάθε ένα προϊστάμενο χωριστά, τα δε πλεονεκτήματα που προκύπτουν από την εκπαίδευση αντανακλούν τόσο στους προϊσταμένους χωριστά, όσο και στη Διοίκηση στο σύνολο της. Με τα δεδομένα αυτά η εκπαίδευση : α. Δίνει τη δυνατότητα στα Διευθυντικά στελέχη να βελτιώσουν τα σχέδια τους και ταυτόχρονα να ελέγξουν, να οργανώσουν και να αναπτύξουν τα ηγετικά τους προσόντα. Στην πράξη αυτό μεταφράζεται με τη δυνατότητα : να προβαίνουν στην κατάρτιση αποτελεσματικών σχεδίων και προγραμμάτων, να διατηρούν τα κατάλληλα ποιοτικά standards, να δημιουργούν μια ικανοποιητική οργανωτική διάρθρωση, να μεταβιβάζουν εξουσίες και αρμοδιότητες και να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους που βρίσκονται κάτω από την εποπτεία τους να επωφεληθούν από ένα αποτελεσματικό πρόγραμμα εκπαίδευσης. β. Περιορίζει την ευθύνη άσκησης εποπτείας Αυτό βέβαια δεν σημαίνει ότι εξαφανίζει την ανάγκη για την άσκηση εποικοδομητικής εποπτείας, αλλά ότι περιορίζει την ανάγκη για άσκηση συνεχούς και λεπτομερειακής εποπτείας. Ένας άρτια καταρτισμένος υπάλληλος γραφείου, έχει αρκετή αυτοπεποίθηση στην εργασία του διότι γνωρίζει ακριβώς τι να κάνει και πως να το κάνει. Κάτω από τις συνθήκες αυτές η ικανοποιητική εποπτεία αποτελεί τον κανόνα και όχι την εξαίρεση. γ. Παρέχει τη δυνατότητα προτυποποίησης της εργασίας. Η εκπαίδευση δίνει τη δυνατότητα στο προσωπικό να χρησιμοποιεί τις καλύτερες μεθόδους διεξαγωγής της εργασίας και στους προϊσταμένους να 44

45 καθορίζουν πρότυπα ποσοτικής και ποιοτικής απόδοσης τα οποία τίθενται στη διάθεση όλων των υπαλλήλων. Κάτω από τις συνθήκες αυτές οι υψηλοί ρυθμοί απόδοσης γίνονται κανόνες και όχι εξαίρεση, ενώ ταυτόχρονα είναι δυνατό να διατηρούνται τα πλεονεκτήματα και οι εμπειρίες του παρελθόντος. δ. Παρέχει δυνατότητες βελτίωσης των αποδόσεων. Οι καλώς εκπαιδευμένοι υπάλληλοι επιδεικνύουν συνήθως μεγαλύτερη αύξηση της ποσότητας και σημαντική βελτίωση της ποιότητας του αποτελέσματος της εργασίας τους σε σύγκριση με έναν μη εκπαιδευμένο υπάλληλο. Στα πλαίσια αυτά οι εργαζόμενοι είναι σε θέση να επιδείξουν αυξημένη διανοητική ικανότητα στην εργασία και όπως είναι φυσικό παρουσιάζουν μειωμένο αριθμό λαθών. Όταν οι εργαζόμενοι κατέχουν τις αναγκαίες τεχνικές γνώσεις έχουν και σαφή αντίληψη της αποστολής τους και της αλληλεξάρτησης της εργασίας τους με άλλες, ενώ γνωρίζουν το γιατί των διαφόρων μέτρων πολιτικής και των διαδικασιών της επιχείρησης. Πρέπει στο σημείο αυτό να τονισθεί ότι πέρα από τα πλεονεκτήματα στα οποία αναφερθήκαμε, η εκπαίδευση ασκεί μια σοβαρή επίδραση στην ανύψωση του ηθικού ως συνέπεια της πλήρους γνώσεως του υπαλλήλου ως προς το τι πρέπει να κάνει. Εξυπακούεται ότι τα πλεονεκτήματα αυτά δεν αποκτώνται χωρίς κάποιο τίμημα και αυτό γιατί σε κάθε εκπαιδευτικό πρόγραμμα πρέπει να αναγνωρίζονται και να συνυπολογίζονται και ορισμένες απώλειες όπως : η διακοπή των ομαλών ρυθμών εργασίας του υπαλλήλου ο οποίος παρακολουθεί το πρόγραμμα, η προσωρινή μείωση της απόδοσης του εκπαιδευομένου υπαλλήλου και η δαπάνη την οποία συνεπάγεται η οργάνωση και διεξαγωγή ενός εκπαιδευτικού προγράμματος κ.ο.κ Η διαδικασία της εκπαίδευσης και ανάπτυξης Η παροχή εκπαίδευσης στους εργαζόμενους είναι καθοριστική για την επίτευξη της στρατηγικής και των επιμέρους στόχων της επιχείρησης. Γι αυτό το λόγο, οι επιχειρήσεις επενδύουν τεράστια ποσά και χρησιμοποιούν ανάλογους πόρους. Όμως το αποτέλεσμα δεν είναι πάντα το επιδιωκόμενο, αφού στην πράξη συμβαίνει η όλη εκπαίδευση να μη συνδέεται στενά με τη στρατηγική της επιχείρησης - λάθος εκπαιδευτικά προγράμματα, σε "λάθος" ανθρώπους, εκπαίδευση σε ακατάλληλο χρόνο, από "ακατάλληλους" ανθρώπους, με 45

46 ανεπαρκή ή ακατάλληλα μέσα και ακατάλληλες εκπαιδευτικές μεθόδους, χωρίς παρακολούθηση και αξιολόγηση της προόδου και των αποτελεσμάτων της εκπαίδευσης. Δεν είναι ασυνήθιστο οι επιχειρήσεις να υλοποιούν εκπαιδευτικά προγράμματα που ελάχιστα ή καθόλου σχετίζονται με τις συγκεκριμένες εκπαιδευτικές τους ανάγκες, τους στόχους τους, ή την όλη αποδοτικότητα τους. Σε αυτές τις περιπτώσεις οι λόγοι που τις οδηγούν στο να προσφέρουν εκπαιδευτικά προγράμματα στους υπαλλήλους τους, μπορεί να είναι είτε επειδή αυτό κάνουν και κάποιοι ανταγωνιστές τους ή αυτό τους συμβούλεψαν κάποιοι, επειδή αυτά τα προγράμματα προσφέρονται ή είναι εύκολα στην υλοποίηση τους, επειδή αυτά τα προγράμματα χρηματοδοτούνται είτε επειδή πιστεύουν πως η εκπαίδευση, όποια και αν είναι και όπως και αν γίνεται, θα καλύψει ανάγκες τους ή θα ξεπεράσουν τα προβλήματα αναποτελεσματικότητας τους. Για να έχει τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα η εκπαίδευση, δηλαδή για να μάθει ο εργαζόμενος, να μεταφέρει και να αξιοποιήσει τη γνώση στη δουλειά του και να επιτευχθούν οι συγκεκριμένοι στόχοι, θα πρέπει ν' αντιμετωπισθεί σοβαρά, ως μία δραστηριότητα που καθορίζει το μέλλον της επιχείρησης. Συνεπώς είναι ανάγκη κάθε επιχείρηση να καθορίσει τα στάδια της όλης εκπαιδευτικής διαδικασίας. Τα στάδια αυτά είναι: Εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών. Σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Αξιολόγηση εκπαιδευτικού έργου. 5.4 Εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών Η εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών είναι μια διαδικασία συλλογής και ανάλυσης πληροφοριών, δεδομένων και απόψεων, για να εκτιμήσει η επιχείρηση αν χρειάζεται εκπαίδευση, γιατί, τι εκπαίδευση, σε ποια τμήματα, για πόσους και ποιους, πόση εκπαίδευση και πότε. Οι μέθοδοι και οι πηγές άντλησης αυτών των πληροφοριών είναι αρκετές και η κάθε μία ή συνδυασμός αυτών είναι κατάλληλη ανάλογα με το σκοπό της εκπαίδευσης. Αν δηλαδή ο σκοπός της εκπαίδευσης είναι να βελτιώσουν οι τωρινοί εργαζόμενοι την απόδοση τους ή είναι να προετοιμασθούν κάποιοι τωρινοί 46

47 εργαζόμενοι για αλλαγή αντικειμένου εργασίας ή για ανάληψη νέων αρμοδιοτήτων ή για προαγωγή ή είναι για νεοπροσληφθέντες που πρέπει να μάθουν γρήγορα τις απαιτούμενες τεχνικές δεξιότητες και να ενταχθούν στο κοινωνικό περιβάλλον της επιχείρησης (νοοτροπία, ομαδικό πνεύμα, πρότυπα συμπεριφοράς, κ.ά.). Οι συνήθεις μέθοδοι συλλογής πληροφοριών για τις εκπαιδευτικές ανάγκες είναι: ερωτηματολόγια, έρευνα δεδομένων και στοιχείων (π.χ. ποσοτικής και ποιοτικής απόδοσης, ατυχημάτων, περιγραφές θέσεων εργασίας, κ.ά.), συνεντεύξεις σε ατομικό και ομαδικό επίπεδο, αξιολόγηση απόδοσης, γραπτές δοκιμασίες, παρατήρηση εκτέλεσης εργασίας, κέντρα αξιολόγησης, καταγραφή κρίσιμων περιστατικών, ανάλυση καθηκόντων και ανάλυση επιχειρηματικών σχεδίων. Οι πηγές από τις οποίες συλλέγονται αυτές οι πληροφορίες είναι: οι ίδιοι οι εργαζόμενοι, οι άμεσοι προϊστάμενοί τους, τα υπάρχοντα αρχεία δεδομένων (π.χ. για ατυχήματα, επίπεδα ποσοτικής και ποιοτικής απόδοσης, απουσίες, φθορές, αξιολογήσεις απόδοσης εργαζομένων, εγχειρίδια χρήσης εξοπλισμού, εγχειρίδια διαδικασιών, ατομικοί φάκελοι εργαζομένων, περιγραφές εργασιών, αιτήσεις - προτάσεις εργαζομένων για εκπαίδευση τους, κ.ά.) οι πελάτες, οι ειδικοί σε θέματα εκπαίδευσης της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων, τα ανώτατα στελέχη και οι σύμβουλοι επιχειρήσεων. Η συστηματική εκτίμηση εκπαιδευτικών αναγκών είναι χρονοβόρα και κοστίζει σε χρήμα. Οι επιχειρήσεις για να διαπιστώσουν τις εκπαιδευτικές ανάγκες τους βασίζονται κυρίως στα προβλήματα που παρουσιάζονται από αναποτελεσματική απόδοση και "κακή" εκτέλεση και στα αιτήματα των προϊσταμένων ή ανωτέρων στελεχών Σχεδιασμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων Το πιο κρίσιμο σημείο στη διαδικασία της εκπαίδευσης και ανάπτυξης ανθρωπίνων πόρων είναι να σχεδιασθούν τα πιο αναγκαία προγράμματα, κατά τέτοιο τρόπο που να μεγιστοποιείται το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Έτσι, το στάδιο αυτό αποτελείται από τα εξής βήματα: Καθορισμός εκπαιδευτικών στόχων. Οι πληροφορίες που συγκεντρώθηκαν και οι εκπαιδευτικές ανάγκες που διαπιστώθηκαν, στο προηγούμενο στάδιο, θα πρέπει να μετατραπούν σε μετρήσιμους 47

48 εκπαιδευτικούς στόχους. Δηλαδή, να καθορισθεί συγκεκριμένα από κάθε εκπαιδευτικό πρόγραμμα, που θα απευθύνεται σε ορισμένη ομάδα εργαζομένων, τι περιμένει η επιχείρηση να μάθουν οι εργαζόμενοι όσον αφορά π.χ. γνώσεις (ποιες και πόσο, π.χ. Αγγλικά επιπέδου Lower, δημιουργία αρχείων στον Η/Υ) δεξιότητες (π.χ. συναρμολόγησης, χειρισμού ηλεκτρονικού εξοπλισμού) και ικανότητες (π.χ. επίβλεψης υφισταμένων, διευθέτησης συγκρούσεων, εφαρμογής τεχνικών στατιστικής για έλεγχο ποιότητας). Όσο πιο σαφείς είναι οι εκπαιδευτικοί στόχοι τόσο πιο λειτουργικό και αποτελεσματικό θα είναι το όλο εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Ουσιαστικά αυτοί είναι οι στόχοι που θα οδηγήσουν τους υπεύθυνους της εκπαίδευσης να επιλέξουν τις μεθόδους εκπαίδευσης, τους εισηγητές, το εκπαιδευτικό υλικό και να αποφασίσουν για τη διάρκεια της εκπαίδευσης. Οι συγκεκριμένοι κάθε φορά εκπαιδευτικοί στόχοι αποτελούν τη βάση πάνω στην οποία θα ορισθούν τα κριτήρια αξιολόγησης για τη λειτουργικότητα και την αποτελεσματικότητα του εκπαιδευτικού προγράμματος. Τα κριτήρια αυτά είναι: η αντίδραση των εκπαιδευομένων (πώς δέχονται το πρόγραμμα), η απόκτηση γνώσης (αν μαθαίνουν), η αλλαγή συμπεριφοράς τους και τα ποσοτικά και ποιοτικά αποτελέσματα απόδοσης, που προκύπτουν μετά την εκπαίδευση. Προσδιορισμός καταλληλότητας εκπαιδευομένων. Οι πληροφορίες που συλλέγονται από την ανάλυση, σε επίπεδο εργαζομένων, αξιοποιούνται για να ορισθούν ή επιλεγούν τα άτομα και οι ομάδες εργαζομένων με βάση την καταλληλότητα τους να εκπαιδευθούν. Ως καταλληλότητα ορίζεται το επίπεδο γνώσεων και εμπειριών αλλά και παρακίνησης, που θα επιτρέψουν στον εκπαιδευόμενο να συμμετέχει ενεργά στη διαδικασία μάθησης, να κατανοήσει και να πάρει όσο είναι δυνατόν περισσότερες γνώσεις από το συγκεκριμένο πρόγραμμα. Στον καλύτερο προσδιορισμό της καταλληλότητας των εκπαιδευομένων θα βοηθήσει η συμπλήρωση, από τους ίδιους, ερωτηματολογίου, που θα αφορά την ανάγκη, ενδιαφέρον, χρησιμότητα και προσδοκία τους να παρακολουθήσουν συγκεκριμένα - προτεινόμενα εκπαιδευτικά προγράμματα. Εφαρμογή αρχών μάθησης. Η μάθηση είναι το ζητούμενο σε κάθε εκπαιδευτική διαδικασία, είτε γίνεται σε σχολείο/ πανεπιστήμιο ή σε επιχείρηση, είτε είναι μικρής ή μεγάλης διάρκειας. Ως μάθηση εννοείται η λήψη, κατανόηση 48

49 και κατοχή πληροφοριών, σε τέτοιο βαθμό από το άτομο, ώστε αυτό να είναι σε θέση να τις εφαρμόσει είτε γενικά στη ζωή του είτε συγκεκριμένα στον εργασιακό χώρο. Η μάθηση είναι ένα πολύπλοκο ψυχολογικό φαινόμενο που σχετίζεται με τον εκπαιδευόμενο, τον εισηγητή, την εκπαιδευτική μέθοδο, το χώρο και χρόνο όπου γίνεται η εκπαίδευση. Υπάρχουν διάφοροι μέθοδοι μάθησης, άλλοι περισσότερο κι άλλοι λιγότερο αποτελεσματικοί, ανάλογα με τον επιδιωκόμενο εκπαιδευτικό στόχο. Οι άνθρωποι μαθαίνουν με διαφορετικούς τρόπους και με διαφορετικούς ρυθμούς, άλλοι γρήγορα, άλλοι αργά, άλλοι αποκτούν περισσότερες και άλλοι λιγότερες γνώσεις στο ίδιο εκπαιδευτικό πρόγραμμα και εφαρμόζουν με διαφορετικό τρόπο τα όσα μαθαίνουν. Οι διαφορές στη μάθηση οφείλονται τόσο στις μεθόδους εκπαίδευσης όσο και κυρίως στην εφαρμογή ή όχι των αρχών μάθησης. Ως αρχές μάθησης εννοούνται εκείνα τα χαρακτηριστικά του κάθε εκπαιδευτικού προγράμματος που βοηθούν τους εκπαιδευόμενους να λάβουν και κατανοήσουν τις νέες γνώσεις, να κατανοήσουν την αξία τους και να τις εφαρμόσουν στη δουλειά τους Μέθοδοι εκπαίδευσης εργατοϋπαλλήλων Η εκπαίδευση όλων όσων εκτελούν μη εποπτική εργασία, δηλαδή εργατοτεχνιτών και διοικητικών υπαλλήλων, γίνεται με διάφορες μεθόδους. Ανάλογα με το τι πρέπει να μάθει ο εργαζόμενος, σε θεωρητικές γνώσεις και δεξιότητες, υιοθετείται η κατάλληλη μέθοδος. Συνοπτικά οι μέθοδοι αυτές είναι: 1. Εκπαίδευση στη θέση εργασίας Η εκπαίδευση του νεοπροσληφθέντος ή κάποιου ήδη εργαζόμενου που πρόκειται να αναλάβει μια νέα εργασία, γίνεται στο χώρο εργασίας και με τον εξοπλισμό που απαιτείται για την εκτέλεσή της. Ο εκπαιδευόμενος μαθαίνει το τεχνικό μέρος της εργασίας του ενώ την εκτελεί. Την εκπαίδευση του αναλαμβάνει είτε ο άμεσος προϊστάμενος του είτε κάποιος παλιός έμπειρος συνάδελφος του. Τα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι ότι (α) η εκπαίδευση γίνεται στο πραγματικό και καθημερινό περιβάλλον της εργασίας (θόρυβοι, διακοπές, πίεση, κ.ά.) και άρα ο εκπαιδευόμενος μαθαίνει από νωρίς και στην πράξη το τι και πως να κάνει και να αντιμετωπίζει, (β) ό,τι μαθαίνει ο εκπαιδευόμενος σχετίζεται 49

50 απολύτως με την εργασία του και έχει άμεση εφαρμογή, (γ) δεν απαιτούνται ειδικές αίθουσες διδασκαλίας και εξοπλισμός και άρα μειώνεται (ή δεν δημιουργείται) το ανάλογο κόστος, (δ) οι όποιες δυσκολίες, απορίες κι ερωτήσεις του εκπαιδευόμενου απαντώνται αμέσως, (ε) το ενδιαφέρον παραμένει υψηλό, αφού ο εκπαιδευόμενος διαπιστώνει αμέσως και στην πράξη την πρόοδο του. Η μέθοδος αυτή, αν και χρησιμοποιείται ευρέως στη βιομηχανία, παρουσιάζει ορισμένα σοβαρά μειονεκτήματα: (α) συνήθως, λόγω φόρτου εργασίας του εκπαιδευτή, ο εκπαιδευόμενος αφήνεται μόνος του να μάθει τη δουλειά (τι είναι λάθος και τι σωστό), (β) ο εκπαιδευτής, συνήθως, δεν έχει εκπαιδευθεί για να κάνει το δάσκαλο και δεν ξέρει πότε, πώς και τι να διδάξει, (γ) η απουσία συστηματικής διαδικασίας εκπαίδευσης (χρόνος, αντικείμενο, διάρκεια, συνέχεια, πρότυπο αξιολόγησης, κ.ά.) και η έλλειψη κατάλληλου φυσικού χώρου, ιδίως χωρίς διακοπές, θορύβους και πιέσεις, μειώνει την αποτελεσματικότητα των όποιων προσπαθειών για μάθηση καθώς και το ενδιαφέρον των εκπαιδευομένων, (δ) η εκπαίδευση συνήθως διακόπτεται είτε λόγω φόρτου εργασίας είτε επειδή ο εκπαιδευόμενος πρέπει να εκτελέσει αλλού, άλλα καθήκοντα του, (ε) η εκπαίδευση κατά την ώρα της δουλειάς δυσκολεύει και επιβραδύνει την κανονική εκτέλεση και ροή της, (στ) ο εκπαιδευόμενος που θα πρέπει να εκτελεί την εργασία του (ανταποκρινόμενος στις απαιτήσεις πελατών, συναδέλφων, προϊσταμένων, μηχανών) και να μαθαίνει ταυτόχρονα, οδηγείται σε λάθη εκτέλεσης. 2. Εκπαίδευση με μαθητεία Μερικά από τα μειονεκτήματα της προηγούμενης μεθόδου εξαλείφονται με τη μέθοδο της μαθητείας. Κατ' αυτήν τη μέθοδο, οι εκπαιδευόμενοι διδάσκονται από ειδικούς τόσο στο θεωρητικό όσο και στο τεχνικό μέρος της δουλειάς τους. Η εκπαίδευση σε βασικά θεωρητικά θέματα μπορεί και συνήθως γίνεται σε χώρο εκτός θέσης εργασίας, ενώ για το πρακτικό μέρος χρησιμοποιούν τον πραγματικό εξοπλισμό. Κατά τη διάρκεια της μαθητείας τους οι εργαζόμενοι λαμβάνουν μειωμένες αποδοχές. Τυπικά προγράμματα μαθητείας γίνονται σε συνεργασία μεταξύ επιχείρησης και συλλόγου εργαζομένων, μεταξύ κυβέρνησης και συνδέσμου βιομηχάνων ή μεταξύ επιχειρήσεων και επαγγελματικών σχολείων, υπό την εποπτεία είτε του υπουργείου Παιδείας είτε του υπουργείου Εργασίας (ή 50

51 φορέων αυτού, όπως π.χ. ο Ο.Α.Ε.Δ.) και οι εκπαιδευόμενοι στο τέλος της μαθητείας αποκτούν επαγγελματικό δίπλωμα. Η μέθοδος αυτή ξεκίνησε και αναπτύχθηκε στην Ευρώπη και εφαρμόζεται από μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμούς του δημοσίου, π.χ. ΟΤΕ, ΔΕΗ, ΕΛΤΑ και του ιδιωτικού φορέα. Χρησιμοποιείται ευρέως για την εκπαίδευση όσων πρόκειται να απασχοληθούν σε εξειδικευμένες θέσεις εργασίας ή επαγγέλματα όπως, π.χ.: ηλεκτρολόγοι, μηχανολόγοι, δακτυλογράφοι, ηλεκτρονικοί, κ.ά. Ένα τυπικό πρόγραμμα μαθητείας διαρκεί από ένα έως τέσσερα - πέντε έτη. 3. Εκπαίδευση μέσω πρακτικών μαθημάτων ή πρακτική εξάσκηση Οι επιχειρήσεις σε συνεργασία με τα Πανεπιστήμια και τα Τ.Ε.Ι. προσλαμβάνουν φοιτητές - υπαλλήλους για ένα διάστημα, συνήθως 6μηνο, προκειμένου οι τελευταίοι να ολοκληρώσουν τις απαιτήσεις του προγράμματος σπουδών τους (π.χ. πρακτικά μαθήματα, πρακτική εξάσκηση, διπλωματική εργασία). Έτσι, οι φοιτητές αποκτούν πραγματική εμπειρία της δουλειάς και του επαγγελματικού χώρου στον οποίο πιθανότατα θ' απασχοληθούν, μετά την αποφοίτηση τους και οι επιχειρήσεις αξιοποιούν την ενεργητικότητα, τις νέες ιδέες και γνώσεις των φοιτητών, ενώ ταυτόχρονα τους εκπαιδεύουν ως "αυριανούς" υπαλλήλους τους. Συνήθως κατά τη διάρκεια της απασχόλησης τους, οι φοιτητές - υπάλληλοι αμείβονται. Τα σημαντικά οφέλη που προκύπτουν από αυτή τη μορφή εκπαίδευσης (τυπική εκπαίδευση στην αίθουσα διδασκαλίας και πρακτική εκπαίδευση στη θέση εργασίας), τόσο για την επιχείρηση όσο και για τους ίδιους τους φοιτητές/ σπουδαστές, αναγνωρίζει και η Ευρωπαϊκή Ένωση η οποία τα τελευταία χρόνια χρηματοδοτεί τέτοια προγράμματα εκπαίδευσης. 4. Εκπαίδευση στο εργαστήριο Η εκπαίδευση, σύμφωνα μ' αυτή τη μέθοδο, γίνεται εκτός θέσης εργασίας, σε ειδικά διαμορφωμένο χώρο (εργαστήριο) είτε μέσα στην επιχείρηση είτε εκτός των εγκαταστάσεών της. Οι εκπαιδευόμενοι μαθαίνουν χρησιμοποιώντας τα ίδια μηχανήματα ή πολύ καλές προσομοιώσεις τους (προσομοιωτές). Χωρίς την πίεση της δουλειάς και την ενόχληση από θορύβους, οι εργαζόμενοι αυτοσυγκεντρώνονται περισσότερο και μαθαίνουν γρηγορότερα. Η μέθοδος αυτή είναι κατάλληλη όταν η εκπαίδευση στη θέση εργασίας είναι ανέφικτη ή 51

52 παρουσιάζει κινδύνους για τον εκπαιδευόμενο (π.χ. χειρισμός αεροσκαφών - πιλότοι, ηλεκτρολογικές εφαρμογές) ή δυσκολεύει την εκτέλεση της κανονικής εργασίας. Όταν δε οι συνθήκες εκπαίδευσης είναι πολύ παρόμοιες με τις πραγματικές συνθήκες στο χώρο δουλειάς, η μεταφορά και εφαρμογή της γνώσεως που αποκτήθηκε είναι και ευκολότερη και μεγαλύτερη. 5. Εκπαίδευση στην αίθουσα διδασκαλίας Παραδοσιακή μέθοδος εκπαίδευσης, με βάση την οποία, υπό μορφή διαλέξεων, σεμιναρίων / συνεδρίων και παρουσιάσεων σε ειδικά διαμορφωμένο χώρο, οι εκπαιδευόμενοι αποκτούν θεωρητικές κυρίως γνώσεις (και λιγότερο δεξιότητες) σχετικές με την εργασία τους. Στην ίδια κατηγορία ανήκουν και οι επιμέρους μέθοδοι εκπαίδευσης: υπόδυση (παίξιμο) ρόλων, επιχειρηματικά παιχνίδια, ανάλυση- μελέτη περιπτώσεων (case studies), διαχείριση εισερχομένων εγγράφων, εκπαίδευση ευαισθησίας και συναλλακτική ανάλυση. 6. Εκπαίδευση με ηλεκτρονικούς υπολογιστές Με την εξέλιξη της τεχνολογίας, τα οπτικοακουστικά μέσα και οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές χρησιμοποιούνται ευρέως ως εκπαιδευτικά μέσα. Είναι δε τόσο ευρεία η χρήση τους ώστε να γίνεται λόγος για οπτικοακουστικές μεθόδους εκπαίδευσης, για μέθοδο τηλεεκπαίδευσης και για εκπαιδευτικές μεθόδους με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών. Τα σύγχρονα οπτικοακουστικά μέσα όπως: τα φίλμς, οι βιντεοταινίες και τα σλάιτς είναι κατάλληλα μέσα για την αποτελεσματικότερη μάθηση, ιδίως όταν πρέπει να περιγραφούν δεξιότητες, διαδικασίες, μηχανήματα, εγκαταστάσεις, χώροι, συμπεριφορές κ.λ.π. Η τηλεεκπαίδευση (μέσω κλειστού κυκλώματος τηλεόρασης) είναι κατάλληλη όταν είναι δύσκολο ή κοστίζει αρκετά να ευρεθούν οι εκπαιδευόμενοι σ' ένα χώρο όλοι μαζί. Έτσι, ο εκπαιδευτής από τα κεντρικά γραφεία της επιχείρησης, συνήθως, επικοινωνεί και διδάσκει εργαζόμενους σε απομακρυσμένα σημεία (π.χ. σε διαφορετικά καταστήματα/ μονάδες ή σε διαφορετικές πόλεις). Η πιο πρόσφατη εξέλιξη της τεχνολογίας της εκπαίδευσης μέσω ηλεκτρονικών υπολογιστών είναι τα πολυμέσα (multimedia technology). Ο εκπαιδευόμενος αξιοποιώντας τις δυνατότητες των ηλεκτρονικών υπολογιστών έχει τη δυνατότητα να χρησιμοποιήσει ήχο και εικόνα και να έχει μια άμεση και πραγματική αλληλεπίδραση με τον προσωπικό του υπολογιστή. 52

53 Τα πολυμέσα είναι τα πλέον κατάλληλα για την εξ' αποστάσεως μάθηση και ιδίως για την εκπαίδευση ιατρών, χειριστών αεροσκαφών, μηχανικών και αντιπροσώπων - πωλητών. Η τελευταία εξέλιξη στην εκπαίδευση εργαζομένων, η οποία όμως έχει περιορισμένη εφαρμογή λόγω υψηλού κόστους, είναι η "εικονική πραγματικότητα" (virtual reality). Με τη μέθοδο αυτή ο εκπαιδευόμενος (φορώντας μια μάσκα) βρίσκεται να δέχεται συγκεκριμένα ηχητικά μηνύματα και εικόνες για ένα συμβάν ή μια δραστηριότητα, τα οποία του δίνουν μια ακριβώς ίδια εικόνα (προσομοίωση) με το πραγματικό εργασιακό περιβάλλον- χώρος, μηχανήματα, θόρυβος - και στην οποία καλείται να αντιδράσει. Τα πλεονεκτήματα που προκύπτουν από την εκπαίδευση με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών συνοψίζονται στα εξής: Η εκπαίδευση μπορεί να παρέχεται και στα πιο απομακρυσμένα σημεία και σε οποιοδήποτε χρόνο. Δεν δημιουργούνται προβλήματα στην εκτέλεση των εργασιών, αφού ο εκπαιδευόμενος μπορεί να "ανοίξει" τον υπολογιστή του και να συνεχίσει την εκπαίδευση του σε χρόνο που δεν είναι παραγωγικός (διαλείμματα, κενά στην εργασία). Δεν δημιουργείται κόστος μετακίνησης, διαμονής των εκπαιδευομένων και εκπαιδευτών. Υπάρχει συνέπεια στο τι, πόσο και πως διδάσκεται μεταξύ όλων των εκπαιδευομένων, ανεξαρτήτως χρόνου εκπαίδευσης. Ο εκπαιδευόμενος δεν "χάνει" μαθήματα λόγω απουσίας, αρρώστιας, καθυστέρησης. O κάθε εκπαιδευόμενος μαθαίνει σύμφωνα με το ρυθμό του (αργά, γρήγορα, πρωί, βράδυ, κ.λ.π.), καθορίζει το πρόγραμμα μαθημάτων, σύμφωνα με τις ανάγκες του και αρχίζει την εκπαίδευση του όποτε νομίζει. O συνολικός χρόνος εκπαίδευσης είναι μικρότερος σε σχέση με τις άλλες παραδοσιακές μεθόδους εκπαίδευσης, Υπάρχει άμεση ενημέρωση για την πρόοδο του εκπαιδευόμενου. Ο εκπαιδευόμενος μπορεί να προσπαθεί ξανά και ξανά μέχρι να μάθει, χωρίς να καθυστερεί την εκπαίδευση των άλλων, ή να επανέλθει για επανάληψη σε κάποιο μάθημα, όποτε κρίνει απαραίτητο. 53

54 Παρά τα προφανή και σημαντικά πλεονεκτήματα της εκπαίδευσης εργαζομένων με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών, εν τούτοις υπάρχουν και μειονεκτήματα. Τα πιο σημαντικά είναι: η απουσία της πρόσωπο με πρόσωπο επαφής μεταξύ διδάσκοντος και διδασκομένου, η ανάγκη ο κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών, η απουσία πραγματικού περιβάλλοντος εργασίας και η αδυναμία αλληλεπίδρασης μεταξύ εκπαιδευομένων για την ανταλλαγή πληροφοριών, εμπειριών και τη δημιουργία κλίματος συνεργασίας. Πρόσφατα έχει γίνει προσπάθεια από κάποιες επιχειρήσεις να αξιοποιήσουν το διαδίκτυο, για την εκπαίδευση των εργαζομένων. Οι εκπαιδευόμενοι που είναι ικανοί στο να ψάχνουν τις ιστοσελίδες στο διαδίκτυο μπορούν να ενημερωθούν για τις πρόσφατες εξελίξεις σε ένα θέμα, για το εκπαιδευτικό υλικό που υπάρχει, να συγκεντρώσουν, αξιολογήσουν και συγκρίνουν ανάλογες πληροφορίες. Η επιχείρηση, για να επιλέξει την καλύτερη μέθοδο εκπαίδευσης θα πρέπει να λάβει υπόψη της κάποια κριτήρια. Τα κριτήρια αυτά είναι: το κόστος εφαρμογής της μεθόδου, ο αριθμός των εκπαιδευομένων, πού ευρίσκονται όσοι πρόκειται να εκπαιδευτούν (τοποθεσία), η ύπαρξη ειδικών εκπαιδευτών και η καταλληλότητα της μεθόδου ως προς τη διδασκαλία, για το εκάστοτε συγκεκριμένο αντικείμενο εκπαίδευσης. Βεβαίως, για την εκπαίδευση πάνω σε συγκεκριμένα γνωστικά αντικείμενα, ίσως είναι απαραίτητη η εφαρμογή διαφόρων μεθόδων ανάλογα με το στάδιο στο οποίο βρίσκεται η όλη διαδικασία εκπαίδευσης (π.χ. εισαγωγή- ενημέρωση, εφαρμογή, έλεγχος γνώσεων, κ.ά.). Μια άλλη απόφαση, που πρέπει να πάρει η επιχείρηση και σχετίζεται και με την επιλογή της μεθόδου, είναι αν την εκπαίδευση θα την κάνουν ειδικοί μέσα από την επιχείρηση, οι προϊστάμενοι ή γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων. Οι τελευταίοι συνήθως διαθέτουν την πιο πρόσφατη τεχνογνωσία εκπαίδευσης αλλά θα πρέπει να εξετασθεί κατά πόσο μπορούν να δημιουργήσουν (και με ποιο κόστος) ένα πρόγραμμα απολύτως κατάλληλο για τις συγκεκριμένες εκπαιδευτικές ανάγκες της επιχείρησης Μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών Η ανάπτυξη στελεχών αναφέρεται στο σύνολο των ενεργειών που γίνονται ή των μεθόδων που εφαρμόζονται, από την επιχείρηση, για να 54

55 αποκτήσουν τα στελέχη της (όσοι ασκούν εποπτεία- διοίκηση) γνώσεις και ικανότητες που θα τις χρειασθούν κυρίως στο μέλλον για την αποτελεσματικότερη άσκηση των καθηκόντων τους. Η ανάπτυξη λοιπόν δεν περιορίζεται στην εκμάθηση τεχνικών δεξιοτήτων αλλά στοχεύει στη μόρφωση των στελεχών. Μια μόρφωση η οποία θα τους διευρύνει την αντίληψη για τη θεώρηση των προβλημάτων, θα τους οξύνει την κρίση για την αξιολόγηση των καταστάσεων, θα τους δώσει την τεχνογνωσία επίλυσης προβλημάτων και άσκησης εξουσίας, θα τους αναπτύξει ως προσωπικότητες για να μπορούν να λειτουργούν αποτελεσματικά σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον (από άποψη αξιών, στάσεων και συμπεριφορών) και θα τους αναπτύξει τις ικανότητες επικοινωνίας για να είναι αποτελεσματικότεροι στην άσκηση ηγεσίας. Ένα πρόγραμμα ανάπτυξης στελεχών θα πρέπει να περιλαμβάνει όλους όσους προβλέπεται μέσα από το σύστημα προαγωγών και τα σχέδια ανάπτυξης της επιχείρησης να αναλάβουν διοικητικές θέσεις και όσους βεβαίως τώρα ασκούν τα διοικητικά τους καθήκοντα σε συγκεκριμένο επίπεδο. Θα πρέπει δηλαδή να προκύπτει από μια ανάλυση των εκπαιδευτικών αναγκών (τωρινών και μελλοντικών) πόσα και ποια στελέχη, ποιου διοικητικού επιπέδου, χρειάζεται να εκπαιδευθούν και σε ποια θέματα. Συνεπώς, το σύστημα εκπαίδευσης και ανάπτυξης στελεχών και οι μέθοδοι που θα εφαρμοσθούν θα πρέπει να είναι πολύ συγκεκριμένες. Αυτές οι μέθοδοι είναι πολλές και διακρίνονται σε δυο μεγάλες κατηγορίες, ανάλογα με το αν εφαρμόζονται στη θέση εργασίας ή εκτός θέσης εργασίας. Συγκεκριμένα οι μέθοδοι αυτές είναι: Μέθοδοι εκπαίδευσης/ ανάπτυξης στη θέση εργασίας ή "πάνω στη δουλειά" 1. Εναλλαγή στις θέσεις εργασίας Το υπό εκπαίδευση στέλεχος μετακινείται, οριζόντια- από λειτουργία σε λειτουργία- αναλαμβάνοντας μια διοικητική θέση, για διάστημα 3-6 μηνών. Είναι από τις πλέον εφαρμοζόμενες μεθόδους, με πολλαπλά οφέλη για το ίδιο το στέλεχος και την επιχείρηση. Συγκεκριμένα, ο εκπαιδευόμενος αποκτά 55

56 εμπειρίες σε διαφορετικές λειτουργίες και τμήματα, γνωρίζοντας έτσι τους σκοπούς, τους στόχους και τα προβλήματα τους και αποκτά καλύτερη εικόνα και αντίληψη για όλη την επιχείρηση, ενώ ταυτίζεται πιο εύκολα με την κουλτούρα και τις αξίες της. Το ίδιο το στέλεχος δεν περιορίζεται σε μια καριέρα ειδικού (σε μια μόνο λειτουργία- π.χ. πωλήσεις, οικονομικά, παραγωγή) αλλά αποκτά γενικότερες εμπειρίες, γνώσεις και ικανότητες που θα το βοηθήσουν να αναλάβει θέσεις γενικότερου διοικητικού χαρακτήρα (π.χ. ανώτερο, ανώτατο στέλεχος), κάτι το οποίο ωφελεί και την ίδια την επιχείρηση. Με την απόκτηση νέων εμπειριών και γνώσεων μειώνεται η ανία από την καθημερινή ρουτίνα και αυξάνεται το ενδιαφέρον και η διάθεση του στελέχους για να προσφέρει κάτι καινούριο και διαφορετικό. Αυτή η μετακίνηση του στελέχους από τμήμα σε τμήμα (ή από διεύθυνση σε διεύθυνση) το βοηθά να γνωρίζει ανθρώπους και να αναπτύξει δίκτυο γνωριμιών και διαπροσωπικές σχέσεις, κάτι το οποίο συμβάλλει στη διατμηματική συνεργασία. Αν η μετακίνηση γίνεται και σε διαφορετική χώρα τότε ο εκπαιδευόμενος, πέρα από το να γνωρίζει την κουλτούρα των συνεργατών του, γνωρίζει και αυτή των πελατών της επιχείρησης, το οποίο της προσθέτει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Σημαντικό ακόμη όφελος για τον εκπαιδευόμενο προκύπτει από το γεγονός ότι, μέσα απ' αυτή τη διαδικασία ανάληψης διαφορετικών έργων, διαπιστώνει τα δυνατά και αδύνατα σημεία του, κάτι το οποίο θα τον βοηθήσει στον καλύτερο σχεδιασμό της σταδιοδρομίας του, ενώ η επιχείρηση έχει περισσότερες ευκαιρίες να αξιολογήσει το υπό εκπαίδευση στέλεχος. Αν και δημοφιλής αυτή η μέθοδος, εν τούτοις, παρουσιάζει κάποια μειονεκτήματα, όπως: (α) ο κίνδυνος το υπό εκπαίδευση στέλεχος, γνωρίζοντας ότι είναι βραχεία και προσωρινή η παραμονή του στην κάθε θέση, να αδιαφορήσει και να εκτελέσει χαλαρά το διοικητικό του έργο, (β) να κουρασθεί ψυχολογικά, από τις συνεχείς μετακινήσεις και την ανάληψη νέων ευθυνών κάθε φορά, (γ) σπαταλάται πολύτιμος χρόνος μέχρι το στέλεχος να γνωρίσει το νέο τμήμα, τις δραστηριότητες, τους ανθρώπους και να αναλάβει πραγματική δράση, (δ) ο κίνδυνος οι εργαζόμενοι, στο νέο τμήμα όπου πηγαίνει ο εκπαιδευόμενος, να αντιδράσουν αρνητικά και να μη συνεργασθούν μαζί του. 56

57 Τα παραπάνω μειονεκτήματα μπορούν να μειωθούν, αν γίνει κατάλληλος σχεδιασμός και προγραμματισμός αυτών των μετακινήσεων. Αν δηλαδή σε κάθε μετακίνηση ο εκπαιδευόμενος αναλαμβάνει διαφορετικές, περισσότερες ευθύνες και αρμοδιότητες και αν στο σύστημα προαγωγών λαμβάνονται υπόψη οι επιδόσεις του στα τμήματα που είχε αναλάβει. Ακόμη, αν λαμβάνονται υπόψη οι προτιμήσεις, τα σχέδια σταδιοδρομίας του και οι προσωπικές του ικανότητες αλλά και οι δυσκολίες να μετακινηθεί, είτε σε κάποιο τμήμα είτε σε διαφορετικές και μακρινές τοποθεσίες (π.χ. από μια χώρα σε κάποια άλλη) και αν εξασφαλίζονται ουσιαστικές και αξιόπιστες αξιολογήσεις για τον εκπαιδευόμενο, από τους κάθε φορά προϊσταμένους του. 2. Προσωπική καθοδήγηση Πρόκειται για την πιο παλιά μέθοδο εκπαίδευσης στελεχών, κατά την οποία ο άμεσος προϊστάμενος του στελέχους του δίνει οδηγίες τεχνικού χαρακτήρα, σχολιάζει την συμπεριφορά του και τον ενημερώνει για την πρόοδο του. Είναι μια συνεχής διαδικασία εκπαίδευσης πάνω στη δουλειά. Τα προφανή οφέλη αυτής της μεθόδου (ελάχιστο κόστος, καθημερινή και εποικοδομητική σχέση εκπαιδευτή- εκπαιδευόμενου, πραγματικό περιβάλλον εργασίας, άμεση πληροφόρηση και διόρθωση λαθών, άμεση εφαρμογή της γνώσης κ.ά.) μπορούν να μηδενισθούν ή μειωθούν αν η εκπαίδευση δεν γίνεται συστηματικά. Στην πράξη, την καθοδήγηση αναλαμβάνουν οι άμεσοι προϊστάμενοι, συνήθως άτυπα, χωρίς συγκεκριμένες υποχρεώσεις. Η επιχείρηση θα πρέπει να ορίσει τα συγκεκριμένα, έμπειρα και με ικανότητες να καθοδηγούν στελέχη (ή να τα εκπαιδεύσει γι' αυτό), στα οποία θα "χρεώσει" τους εκπαιδευόμενους. Η καθοδήγηση, στις περιπτώσεις όπου απαιτείται και θεωρητική γνώση για την ουσιαστική μάθηση του έργου, δεν είναι η πιο κατάλληλη μέθοδος, εκτός και αν έχει συνδυασθεί με μία εκ των προτέρων θεωρητική εκπαίδευση. 3. Καθοδήγηση/ κηδεμονία Πολλοί άνθρωποι, όταν αναφέρονται στο ιστορικό της ανάπτυξης και εξέλιξής τους ως επαγγελματίες και ως προσωπικότητες, κάνουν λόγο για κάποιους που τους έμαθαν, τους στήριξαν, τους συμβούλεψαν και τους 57

58 καθοδήγησαν. Αυτό στην ουσία είναι μια μέθοδος ανάπτυξης (σε ικανότητες και σε όρους προσωπικότητας- συμπεριφοράς) που μπορεί να αποδοθεί με τον όρο κηδεμονία (mentoring). Το έμπειρο ανώτερο στέλεχος, οικειοθελώς, αναλαμβάνει υπό την προστασία του το νεαρό- άπειρο στέλεχος και το διδάσκει, καθοδηγεί, συμβουλεύει, ενθαρρύνει και υποστηρίζει. Στην πράξη, αυτή η σχέση "προστάτη- προστατευομένου" λειτουργεί άτυπα και συνήθως την ξεκινά το ανώτερο στην ιεραρχία στέλεχος, όταν εκτιμά πως κάποιο ή κάποια από τα νεαρά στελέχη που προορίζονται για διοικητική ανέλιξη έχουν τις ικανότητες και τα προσόντα να εξελιχθούν. Πολλές επιχειρήσεις, που βασίζονται στο σύστημα προαγωγών για τη δημιουργία στελεχών, τη μέθοδο αυτή την εφαρμόζουν συστηματικά (π.χ. Motorola,.Johnson & Johnson, Νike, Ford κ.ά.). Αυτό το κάνουν αφ ενός για να αποφύγουν περιπτώσεις αδικίας, μεροληψίας, αποκλεισμού κάποιων από τις δυνατότητες και ευκαιρίες ανάπτυξης, αλλά και προσωπικών ανταγωνισμών για την εξασφάλιση μέντορα κ.ά. και αφ' ετέρου για να εξασφαλίσουν την ομαλή διαδοχή στελεχών και τη διατήρηση της κουλτούρας και του συστήματος αξιών της επιχείρησης. Η επιχείρηση, λοιπόν, γνωστοποιεί τη μέθοδο αυτή στα υποψήφια στελέχη και λαμβάνει σοβαρά υπόψη τις προτιμήσεις τους για συγκεκριμένα άτομα με τα οποία αυτά θέλουν να έχουν σχέση κηδεμονίας. Στη συνέχεια επιλέγει και ορίζει, με βάση αυστηρά κριτήρια, ποια ανώτερα στελέχη θα αναλάβουν ως κηδεμόνες των νεαρών στελεχών. Τους αναθέτει συγκεκριμένες ενέργειες γι' αυτό τους το έργο και παρακολουθεί και ελέγχει τα αποτελέσματα της σχέσης μέντορα - εκπαιδευομένου. Από έρευνες έχει διαπιστωθεί πως τα αποτελέσματα αυτής της μεθόδου είναι πολύ θετικά, τόσο για την ίδια την επιχείρηση (δημιουργία στελεχών) όσο και για τους ίδιους τους εκπαιδευόμενους (ουσιαστική μάθηση, πετυχημένη σταδιοδρομία, γρήγορη ανάπτυξη και εξέλιξη). Στα πλεονεκτήματα αυτής της μεθόδου ανάπτυξης (μάθηση στην πράξη, ουσιαστική αλληλεπίδραση μέντορα - εκπαιδευόμενου και άμεση αξιολόγηση της επίδοσης) αντιπαρατάσσονται τα εξής μειονεκτήματα: (α) τα στελέχη - μέντορες να επιλέγουν και υποστηρίζουν άτομα τα οποία τους ταιριάζουν (έχουν τις ίδιες αξίες και ιδέες με αυτούς), αλλά και να εκδηλώνουν την υποστήριξη τους σε άτομα, που για υποκειμενικούς λόγους συμπαθούν, (β) 58

59 αναπαράγεται η ίδια κουλτούρα και διαιωνίζονται οι ίδιες πρακτικές διοίκησης, (γ) η επιτυχία της μεθόδου εξαρτάται σε πολύ μεγάλο βαθμό από την ικανότητα και διάθεση του έμπειρου στελέχους να λειτουργήσει ως εκπαιδευτής - καθοδηγητής, (δ) ο κίνδυνος (και στην πράξη συμβαίνει αυτό) να χρησιμοποιηθεί η μέθοδος αυτή ως εργαλείο για τον αποκλεισμό ατόμων, εφαρμόζοντας αντικοινωνικά κριτήρια, π.χ. εθνικότητα, φύλο, ηλικία κι ακόμη (ε) η αντίληψη που σχηματίζεται ότι για να λάβει το εκπαιδευόμενο στέλεχος ουσιαστική εκπαίδευση και υποστήριξη πρέπει να «ακολουθήσει» τις πεποιθήσεις της ισχυρής ομάδας εξουσίας μέσα στην επιχείρηση. Συχνά οι μέθοδοι προσωπική καθοδήγηση και κηδεμονία χρησιμοποιούνται εναλλακτικά, όταν γίνεται αναφορά στη μέθοδο εκπαίδευσης στελεχών υπό καθοδήγηση. Στην πράξη όμως υπάρχει διαφορά, αφού η καθοδήγηση περιορίζεται μόνο στην ανάπτυξη του ατόμου σε ικανότητες, σχετικές με την αποτελεσματική εκτέλεση της εργασίας και όχι και στην προστασία - υποστήριξη του εκπαιδευομένου, για να σταδιοδρομήσει και εξελιχθεί μέσα στην επιχείρηση. 4. Βοηθός (επιτελικός) Ο εκπαιδευόμενος αναλαμβάνει θέση βοηθού σε κάποιο επιτυχημένο στέλεχος. Η επιτυχία της μεθόδου αυτής εξαρτάται: (α) από το πόσο ικανό είναι το στέλεχος να διδάξει και συμβουλέψει τον εκπαιδευόμενο, (β) από τη διάθεσή του να του αναθέτει έργα ουσιαστικά για να μαθαίνει (γ) από την τάση του να αναπαράγει τον εαυτό του, περιορίζοντας έτσι τις πρωτοβουλίες του εκπαιδευομένου και (δ) από τον αξιοκρατικό τρόπο επιλογής του βοηθού, ώστε να μην αδικηθούν κάποιοι συνάδελφοι του. 5. Αναπληρωτής - Αντικαταστάτης Το υπό εκπαίδευση στέλεχος αναπληρώνει ή αντικαθιστά τον προϊστάμενο του σε ουσιαστικές δραστηριότητες, έχοντας επίσημα το δικαίωμα να λαμβάνει αποφάσεις γι' αυτές τις δραστηριότητες. Η επιλογή του αναπληρωτή -αντικαταστάτη γίνεται από τον ίδιο τον προϊστάμενο μεν αλλά με έγκριση των ανωτέρων του. Για να έχει ουσιαστικά αποτελέσματα αυτή η 59

60 μέθοδος ανάπτυξης θα πρέπει η διαπροσωπική σχέση, αλλά και η εργασιακή σχέση μεταξύ των δύο στελεχών να είναι συνεργατική Μέθοδοι εκπαίδευσης/ ανάπτυξης εκτός θέσης εργασίας Υπάρχουν αρκετές μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών, που εφαρμόζονται εκτός θέσης εργασίας είτε σε ειδική αίθουσα μέσα στην επιχείρηση είτε εκτός επιχείρησης. Συνοπτικά οι μέθοδοι αυτές έχουν ως εξής: 1. Μελέτη περιπτώσεων ( case studies) Είναι μια δημοφιλής μέθοδος ανάπτυξης ανώτερων στελεχών, κατά την οποία οι εκπαιδευόμενοι, σε μικρές ομάδες, μελετούν ένα οργανωσιακό πρόβλημα, που τους δίνεται γραπτώς. Το πρόβλημα αυτό μπορεί να είναι πραγματικό ή ειδικά γραμμένο (υποθετικό) για τον επιδιωκόμενο στόχο της εκπαίδευσης. Ο στόχος, συνήθως, αυτής της μεθόδου εκπαίδευσης είναι οι εκπαιδευόμενοι να μάθουν ν' αναλύουν και να συνθέτουν τα στοιχεία ενός προβλήματος, ώστε να κατανοήσουν το πολύπλοκο των προβλημάτων σε διοικητικό επίπεδο και το πλήθος των παραγόντων που επηρεάζουν τη λήψη απόφασης, από το στέλεχος και να προτείνουν λύσεις. Η μελέτη περιπτώσεων, ως εκπαιδευτική μέθοδος παρουσιάζει τα εξής χαρακτηριστικά: Τα προβλήματα που δίνονται για μελέτη είναι, συνήθως, πραγματικά. Οι εκπαιδευόμενοι συμμετέχουν ενεργά, παρουσιάζοντας τις ιδέες τους, ζητώντας από τους άλλους ιδέες και συμμετοχή και αντιπαραθέτοντας επιχειρήματα και απόψεις. Η συμμετοχή του διδάσκοντος, στη λύση του προβλήματος, είναι ελάχιστη. Οι εκπαιδευόμενοι βασίζονται στους εαυτούς τους (γνώσεις, εμπειρίες, πληροφορίες, κ.λ.π.) για να βρουν τη λύση. Οι εκπαιδευόμενοι μαθαίνουν ότι σπάνια υπάρχει μια άριστη λύση, αλλά και ότι σπάνια μια λύση που προτείνεται είναι εξ' ολοκλήρου λάθος αφού, όπως και στην πραγματικότητα συμβαίνει, οι πληροφορίες και τα στοιχεία δεν είναι πάντα πλήρη. Μαθαίνουν επίσης ότι διαφορετικές λύσεις μπορεί να είναι εξ' ίσου σωστές. 60

61 Ο εκπαιδευτής λειτουργεί ως συντονιστής της συζήτησης μεταξύ μελών της ομάδας, προκαλεί ερωτήσεις, δίνει πληροφορίες αλλά δεν διδάσκει ούτε δίνει λύση στο πρόβλημα. 2. Διοικητικά ή επιχειρηματικά παιχνίδια (Management games) Η μέθοδος αυτή αναπτύχθηκε τη δεκαετία του 1950, στην Αμερική, εφαρμόζεται ευρύτατα και σήμερα έχουν αναπτυχθεί παιχνίδια όχι μόνο γενικής χρήσης αλλά και ειδικά για επιμέρους βιομηχανικούς κλάδους. Τα εκπαιδευόμενα στελέχη χωρίζονται σε 5-6 ομάδες, κάθε ομάδα αντιπροσωπεύει μια επιχείρηση και ανταγωνίζονται η μία την άλλη για την επίτευξη συγκεκριμένων στόχων, σε ένα υποθετικό περιβάλλον αγοράς. Οι συμμετέχοντες σε κάθε ομάδα πρέπει να πάρουν σειρά αποφάσεων για πολλές μεταβλητές (π.χ. πωλήσεις, αποθέματα, προσλήψεις, λειτουργικά έξοδα, επίπεδα παραγωγής, κ.ά.). Όπως και στην πραγματικότητα, η κάθε ομάδα - επιχείρηση δεν γνωρίζει τις αποφάσεις της άλλης και πώς επηρεάζουν τις δικές της επιλογές. Η μέθοδος αυτή βοηθά στην ανάπτυξη ικανοτήτων λήψης αποφάσεων, κυρίως οργάνωσης (η κάθε ομάδα οργανώνεται - ορίζει ρόλους στα μέλη της), προγραμματισμού και ηγεσίας. Ακόμη, οι συμμετέχοντες διαπιστώνουν οι ίδιοι πόσο αναγκαία είναι αλλά και πως επιτυγχάνεται η συνεργασία και η ομαδική εργασία. Στα αρνητικά της μεθόδου αυτής είναι το σχετικά υψηλό κόστος εφαρμογής, ιδίως αν γίνεται με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών, η ανάγκη όλοι οι εκπαιδευόμενοι να έχουν από ένα επίπεδο γνώσεων ή εμπειριών και πάνω και το περιορισμένο των εναλλακτικών λύσεων που τους δίνονται. 3. Υπόδυση ρόλων Οι συμμετέχοντες-εκπαιδευόμενοι καλούνται να παίξουν συγκεκριμένους ρόλους, σ' ένα μικρό σκετς που αναφέρεται σε μια κατάσταση- πρόβλημα, σε μια επιχείρηση. Ο στόχος της μεθόδου αυτής είναι οι συμμετέχοντες, που υποδύονται κάποιον άλλον, να κατανοήσουν το ρόλο και τις ευθύνες του, να δουν και να κατανοήσουν τα πράγματα από μία άλλη 61

62 σκοπιά και να δοκιμάσουν ίσως συμπεριφορές γι αυτούς τους ίδιους που θα ήταν δύσκολο στον πραγματικό χώρο δουλειάς τους. Η υπόδυση ρόλων είναι ένας ανέξοδος κι ευχάριστος τρόπος εκπαίδευσης. Για να έχει όμως θετικά αποτελέσματα θα πρέπει οι εκπαιδευόμενοι να θέλουν να "παίξουν" στο σκετς ή να υποδυθούν ένα συγκεκριμένο ρόλο και να τους έχει εξηγηθεί αρκετά το τι επιδιώκεται με το συγκεκριμένο σκετς, Ακόμη, οι εκπαιδευόμενοι που παρακολουθούν τους συναδέλφους τους θα πρέπει να γνωρίζουν τι πρέπει να κάνουν (π.χ. να σχολιάζουν, αντιδρούν, αξιολογούν). Το σκετς είναι σκόπιμο να είναι μικρής διάρκειας. Η μέθοδος αυτή χρησιμοποιείται ιδίως για ανάπτυξη ικανοτήτων πάνω στις διαπροσωπικές σχέσεις, μεταξύ προϊσταμένων- υφισταμένων, μεταξύ συναδέλφων και μεταξύ πελατών και υπαλλήλων εξυπηρέτησής τους. 4. Σεμινάρια Παραδοσιακή μέθοδος παθητικής μάθησης, σε αίθουσες διδασκαλίας, που βασίζεται στη διάλεξη. Οι εκπαιδευόμενοι παρακολουθούν μαθήματα (η διάρκεια των οποίων κυμαίνεται από μερικές ημέρες έως αρκετούς μήνες) πάνω σε ένα συγκεκριμένο γνωστικό πεδίο, π.χ. ηγεσία- επίβλεψη υφισταμένων, λήψη αποφάσεων, μάρκετινγκ, χρηματοοικονομικά, κ.λπ. από ειδικούς, έμπειρα ανώτερα στελέχη και πανεπιστημιακούς καθηγητές (παράρτημα Ε). Τα σεμινάρια διοργανώνονται από την ίδια την επιχείρηση, από γραφεία συμβούλων επιχειρήσεων, από εκπαιδευτικούς οργανισμούς, από συλλόγους εργαζομένων, από πανεπιστημιακά ιδρύματα, από επαγγελματικούς φορείς (π.χ. Ε.Β.Ε., Ο.Π.Ε.) 3, από επιστημονικούς συλλόγους (π.χ. Ε.Ε.Δ.Ε.) 4 και από κρατικούς φορείς (π.χ. Υπουργεία, Νομαρχίες, κ.ά.). Την τελευταία δεκαετία αυτή η μέθοδος εκπαίδευσης εφαρμόζεται ευρέως από πολλές επιχειρήσεις, αφού σημαντικό μέρος του κόστους της διοργάνωσης σεμιναρίων καταβάλλεται από την Ευρωπαϊκή Ένωση. Για να είναι αποτελεσματική η μέθοδος των σεμιναρίων θα πρέπει η επιχείρηση να εξασφαλίσει ότι το προσφερόμενο πρόγραμμα (δηλ. μαθήματα, διάρκεια, αντικείμενο, διδάσκοντες, πρακτική εξάσκηση κ.λ.π.) 3 Ε.Β.Ε.:Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο, Ο.Π.Ε.:Οικονομικές και Πολιτικές Επιστήμες 4 Ε.Ε.Δ.Ε. : Ελληνική Εταιρία Διοίκησης Επιχειρήσεων 62

63 καλύπτει ικανοποιητικά τις ανάγκες των εκπαιδευομένων στελεχών της. Τα έτοιμα σεμινάρια που προσφέρονται στην αγορά εκπαίδευσης δεν καλύπτουν πάντα τις εξειδικευμένες ανάγκες της κάθε επιχείρησης, αφού στόχος τους είναι να καλύψουν γενικότερες εκπαιδευτικές ανάγκες, πολλών επιχειρήσεων. 5. Πανεπιστημιακά μαθήματα/ προγράμματα Μέθοδος που εφαρμόζεται ευρέως στην Ευρώπη, την Αμερική και τελευταία και στη χώρα μας. Συγκεκριμένα πανεπιστημιακά ιδρύματα προσφέρουν (σε επίπεδο μάστερ) σειρά μαθημάτων (πρόγραμμα) διοίκησης επιχειρήσεων, για ανώτατα στελέχη (π.χ. Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών) ή μεταπτυχιακά προγράμματα ειδικού ενδιαφέροντος π.χ. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, Χρηματοοικονομικά (Πανεπιστήμιο Πειραιώς). Τα παραδοσιακά - τυπικά προγράμματα μάστερ στη διοίκηση επιχειρήσεων (Μ.Β.Α.), που προσφέρονται από κρατικά πανεπιστήμια αλλά και από ιδιωτικούς εκπαιδευτικούς οργανισμούς μπορούν να παρακολουθούν και στελέχη επιχειρήσεων. Στην πράξη, η ζήτηση από πλευράς επιχειρήσεων αλλά και από τα ίδια τα στελέχη για τέτοια μεταπτυχιακά προγράμματα είναι πολύ μεγάλη. Η αποτελεσματικότητα αυτών των προγραμμάτων από πλευράς επιχείρησης εξαρτάται από τον αριθμό των εκπαιδευομένων και την καταλληλότητα τους να παρακολουθήσουν. Ακόμη, η σχετικότητα του προγράμματος με τη διοικητική πραγματικότητα και τις εξατομικευμένες ανάγκες των στελεχών, επηρεάζει καθοριστικά την ποσότητα και την ποιότητα της μάθησης. 6. Διαλέξεις Ημερίδες- Συνέδρια Μέθοδοι ανάπτυξης στελεχών που στοχεύουν στην ενημέρωση των στελεχών, για τις εξελίξεις γενικά στη διοίκηση επιχειρήσεων ή σε συγκεκριμένες περιοχές της διοικητικής πρακτικής. 63

64 7. Προτυποποίηση ή υποδειγματοποίηση συμπεριφοράς Τα εκπαιδευόμενα στελέχη (συνήθως κατώτερα και μεσαία) παρακολουθούν σε φιλμ ή βιντεοταινία μια υποδειγματική συμπεριφορά αντιμετώπισης μιας κατάστασης και καλούνται να την "αντιγράψουν" και να τη μεταφέρουν στο χώρο δουλειάς τους. Η μέθοδος αυτή βασίζεται στη λογική ότι μαθαίνει κανείς καλύτερα βλέποντας παρά ακούγοντας παθητικά τον διδάσκοντα. Η μέθοδος αυτή είναι κατάλληλη για ανάπτυξη ικανοτήτων στις διαπροσωπικές σχέσεις, π.χ. στις περιπτώσεις επιβολής πειθαρχικών ποινών, αντιμετώπισης παραπόνων, ελέγχου ακατάλληλης συμπεριφοράς, εισαγωγής αλλαγών, παροχής οδηγιών, κ.ά. Τυπικά, τα βήματα στη μέθοδο αυτή είναι: (α) ο εκπαιδευτής αναφέρεται στο θέμα που πρόκειται να διδαχθεί, (β) προβάλλεται η ταινία με τη συγκεκριμένη υποδειγματική συμπεριφορά, (γ) οι εκπαιδευόμενοι υποδύονται τους ρόλους που είναι για την ίδια ή ανάλογη κατάσταση, (δ) Ο εκπαιδευτής σχολιάζει, κριτικάρει και επαινεί τη συμπεριφορά των εκπαιδευομένων και τέλος (ε) οι εκπαιδευόμενοι ενθαρρύνονται να δείξουν αυτή την ορθή συμπεριφορά στο χώρο της δουλειάς τους. 8. Εκπαίδευση ευαισθησίας Όσο ψηλότερα στην ιεραρχική πυραμίδα ανεβαίνει ένα στέλεχος, τόσο περισσότερους ανθρώπους αναλαμβάνει να διευθύνει. Αυτό σημαίνει ότι για να μπορέσει να διευθύνει σωστά αυτούς τους ανθρώπους και να εκτελέσει σωστά το έργο του, πρέπει να μην έχει προβλήματα συμπεριφοράς τόσο με τους υφισταμένους του όσο και με τους ομοιόβαθμους του και τους ανωτέρους του. Για το σκοπό αυτό τα ηγετικά στελέχη εκπαιδεύονται ώστε : να μπορούν να κατανοούν τη συμπεριφορά των άλλων και να σταθμίζουν τις αντιδράσεις των άλλων ανθρώπων να είναι σε θέση να αναλύουν τη διαδικασία με την οποία αυτά τα ίδια αξιολογούν και κρίνουν τους άλλους ανθρώπους να γνωρίζουν τις διαδικασίες με τις οποίες οι άνθρωποι συνδέονται μεταξύ τους 64

65 να βελτιώσουν την ενημέρωση τους σχετικά με τις εντυπώσεις που δημιουργούν στους άλλους να παίρνουν υπόψη τους τόσο τις γνώμες όσο και τα αισθήματα των άλλων να ασκούν αυτοκριτική και αυτοέλεγχο να αντλούν ικανοποίηση από τις σχέσεις τους με τους άλλους. Η μέθοδος αυτή πρακτικά λειτουργεί ως εξής: Μια ομάδα εκπαιδευομένων (συνήθως μέχρι 10 άτομα) βρίσκονται σε μια αίθουσα και με έναν συντονιστή συζήτησης, συζητούν διάφορα θέματα - όχι προκαθορισμένα. Κατά τη συζήτηση ενθαρρύνονται και προκαλούνται να εκφράσουν ειλικρινά τα αισθήματά τους, να πουν πως "βλέπουν" ο ένας τον άλλον, πως αξιολογούν τη συμπεριφορά του και τι αισθήματα- αντιδράσεις τους προκαλεί. Για να έχει θετικά αποτελέσματα μια τέτοια εκπαίδευση θα πρέπει οι εκπαιδευόμενοι να δεχθούν συμπεριφορές άλλων, που υπό κανονικές συνθήκες θα δεχόντουσαν και να μην αισθάνονται δυσκολία ή πίεση να εκφράσουν ειλικρινά τα αισθήματα τους για τους άλλους (π.χ. λόγω συστήματος αξιών, σεβασμού στον ανώτερο, συναδελφικής αλληλεγγύης, φόβου παρεξήγησης, κ.λ.π.). Η μέθοδος αυτή δεν εφαρμόζεται σήμερα τόσο όσο στο παρελθόν, ενώ έχει θερμούς υποστηρικτές αλλά και αρκετούς επικριτές ως προς την αποτελεσματικότητα της. 9. Εκπαίδευση επιβίωσης Στον ανταγωνιστικό και γεμάτο προκλήσεις κι αλλαγές κόσμο των επιχειρήσεων, τα στελέχη χρειάζεται να έχουν θάρρος κι αυτοπεποίθηση για να τις αντιμετωπίζουν. Ακόμη, χρειάζεται ομαδική προσπάθεια και συμβολή όλων για να αντιμετωπίσουν το μέγεθος και τη δυσκολία των προβλημάτων. Τα τελευταία χρόνια λοιπόν, στην Αμερική, αρκετές επιχειρήσεις (π.χ. Xerox, General Electric κ.ά.) στέλνουν τα ανώτατα στελέχη τους σε περιπετειώδη και επικίνδυνα ταξίδια για μερικές μέρες σε άγρια δάση, στην έρημο, στα άγρια βουνά και στις άγριες θάλασσες για: να δοκιμασθεί η σωματική αλλά κυρίως η ψυχική αντοχή τους σε αντίξοες και επικίνδυνες φυσικές συνθήκες, να αυξήσουν την αυτοπεποίθηση τους, να εκτιμήσουν την ομαδικότητα και αλληλοβοήθεια, να επαναξιολογήσουν τους προσωπικούς τους στόχους και προσπάθειες και 65

66 ακόμη να εκτονωθούν στο φυσικό περιβάλλον. Όλα αυτά μέσα από τον προσωπικό κίνδυνο ζωής που μερικές φορές αντιμετωπίζουν.. Παρά τα θετικά αποτελέσματα της μεθόδου, που αναφέρονται από τις επιχειρήσεις που την εφαρμόζουν, θα πρέπει κανείς να διατυπώσει τις επιφυλάξεις του για την ανάγκη μιας τέτοιας εκπαίδευσης, αλλά και για τα αναμενόμενα αποτελέσματά της. Σε κάθε περίπτωση όμως, πριν εφαρμοσθεί μια τέτοια μέθοδος θα πρέπει να λαμβάνονται σοβαρά υπ' όψη η προσωπικότητα και η κουλτούρα των στελεχών και η επιθυμία τους να συμμετάσχουν σε ένα ταξίδι επιβίωσης Αξιολόγηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων Η κάθε εκπαιδευτική διαδικασία θα πρέπει να ολοκληρώνεται με την αξιολόγηση της. Ως αξιολόγηση της εκπαίδευσης ορίζεται η συστηματική συλλογή και εκτίμηση στοιχείων και πληροφοριών που αφορούν την επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων, του κάθε εκπαιδευτικού προγράμματος. Με άλλα λόγια, ο στόχος της αξιολόγησης της εκπαίδευσης είναι να προσδιορισθεί η αποτελεσματικότητα της. Παρά το γεγονός ότι γίνεται πολλή συζήτηση για την αναγκαιότητα της εκπαίδευσης και επενδύονται τεράστια ποσά για την υλοποίηση εκπαιδευτικών προγραμμάτων, τόσο σε επίπεδο επιχείρησης όσο και σε εθνικό ή κοινοτικό (Ευρωπαϊκή Ένωση) επίπεδο, εν τούτοις, λίγη προσπάθεια καταβάλλεται για τη συστηματική αξιολόγηση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Αυτό είναι αληθές, τόσο για τις αμερικάνικες όσο και για τις ευρωπαϊκές και βέβαια και για τις ελληνικές επιχειρήσεις. Η αξιολόγηση η οποία συνήθως γίνεται, περιορίζεται στη συμπλήρωση ερωτηματολογίων από τους εκπαιδευόμενους, μετά το τέλος του προγράμματος, ή στην άτυπη πληροφόρηση και τα αξιολογικά σχόλια από τους εκπαιδευόμενους και τα στελέχη. Η μη συστηματική αξιολόγηση της εκπαίδευσης έγκειται σε διάφορες αιτίες, όπως: Ο μη επακριβής καθορισμός, κατά το στάδιο του προγραμματισμού της εκπαίδευσης, του τι ακριβώς επιδιώκεται σε κάθε πρόγραμμα εκπαίδευσης, π.χ. απλή παροχή γνώσεων, βελτίωση - διαφοροποίηση 66

67 συμπεριφοράς, αύξηση αποδοτικότητας στη θέση εργασίας, μεγαλύτερη διοικητική αποτελεσματικότητα. Η επικρατούσα αντίληψη ότι η εκπαίδευση, όποια και να είναι, όπως και να γίνεται, κάνει καλό και άρα δεν χρειάζονται επί μέρους μετρήσεις και αξιολογήσεις. Η ανεπάρκεια των σχεδιαστών των εκπαιδευτικών προγραμμάτων να σχεδιάσουν και εφαρμόσουν ένα σχέδιο αξιολόγησης. Το είδος και η ιδιαιτερότητα των εκπαιδευτικών προγραμμάτων (π.χ. ενδοεπιχειρησιακό, θεωρητικό, ομοιογένεια εκπαιδευομένων). Η μη ύπαρξη επαρκών μέσων, π.χ. εκπαιδευμένο προσωπικό (αξιολογητές), γραμματειακή υποστήριξη, κ.ά. Η άρνηση ή η έλλειψη ενδιαφέροντος από τους εκπαιδευτές και τους εκπαιδευόμενους να αξιολογηθούν. Η έλλειψη ενδιαφέροντος, από τη διοίκηση της επιχείρησης, στις περιπτώσεις που η εκπαίδευση χρηματοδοτείται από άλλους (π.χ. Ευρωπαϊκή Ένωση, ΟΑΕΔ) ή όταν η εκπαίδευση χρησιμοποιείται ως εργαλείο για το "πέρασμα" μιας πολιτικής. Η λανθασμένη άποψη ότι δεν επαρκεί ο χρόνος, για αξιολόγηση Επίπεδα ή κριτήρια αξιολόγησης Από πλευράς επιχείρησης, ο τελικός σκοπός που επιδιώκεται με την εκπαίδευση είναι η μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα της σε οργανωσιακό και λειτουργικό επίπεδο και η βελτίωση της ικανότητας της να προσαρμόζεται και να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της σύγχρονης επιχειρηματικής και κοινωνικής ζωής. Επομένως, η αξιολόγηση των εκπαιδευτικών προσπαθειών και ενεργειών της επιχείρησης θα πρέπει να προσδιορίζει εκείνα τα αποτελέσματα (σε επίπεδο ατόμου κι επιχείρησης) που προέκυψαν εξ' ολοκλήρου από την εκπαίδευση. Η μέτρηση των αποτελεσμάτων της εκπαίδευσης γίνεται, με βάση τους στόχους ή τα κριτήρια της, σε τέσσερα επίπεδα : Αντίδραση, Μάθηση, Συμπεριφορά, Αποτελέσματα. Αν είναι δυνατόν η αξιολόγηση, για κάθε εκπαιδευτικό πρόγραμμα, θα πρέπει να γίνεται και στα τέσσερα αυτά επίπεδα. 67

68 1. Πρώτο επίπεδο ή κριτήριο: Αντίδραση Η αντίδραση των εκπαιδευομένων, δηλαδή το πόσο ικανοποιημένοι είναι από το περιεχόμενο, τη διάρκεια, τους εκπαιδευτές, το εκπαιδευτικό υλικό, τα οπτικοακουστικά μέσα, τους χώρους εκπαίδευσης, κ.λ.π. Είναι ένας δείκτης του πόσο καλά σχεδιάστηκε, οργανώθηκε και υλοποιήθηκε ένα πρόγραμμα. Η θετική κρίση των εκπαιδευομένων για το πρόγραμμα δεν σημαίνει κατ' ανάγκη ότι το πρόγραμμα τους βοήθησε να μάθουν ή να αποδίδουν καλύτερα στη δουλειά τους, εν τούτοις, είναι ένας δείκτης που πρέπει να λαμβάνεται υπόψη. Μια θετική αντίδραση στο πρόγραμμα δικαιολογεί την επιλογή και το σχεδιασμό του προγράμματος και διευκολύνει τη διαδικασία μάθησης, ενώ προγράμματα για τα οποία γίνεται μια αρνητική συνολική ή επί μέρους κρίση, δεν προσελκύουν ακροατήριο ή δυσχεραίνουν τη μάθηση. Η συλλογή αυτών των στοιχείων αξιολόγησης γίνεται με ερωτηματολόγια στα οποία απαντούν οι εκπαιδευόμενοι, αμέσως μετά το τέλος της εκπαίδευσης. 2. Δεύτερο επίπεδο ή κριτήριο: Μάθηση Το να είναι ευχαριστημένοι οι εκπαιδευόμενοι με το πρόγραμμα, π.χ. με τα οπτικοακουστικά μέσα ή το λέγειν και την παρουσία του εισηγητή διδάσκοντος, δεν σημαίνει κατ' ανάγκην ότι μαθαίνουν. Ως μάθηση νοείται η απόκτηση και κατανόηση αρχών, εννοιών, πληροφοριών και δεξιοτήτων και αυτό είναι που πρέπει ν' αξιολογηθεί. Δηλαδή, τι και πόσα έμαθαν, από τ' αρχικά επιδιωκόμενα, οι εκπαιδευόμενοι; Η αξιολόγηση γίνεται πριν, κατά τη διάρκεια αλλά και κυρίως στο τέλος του προγράμματος εκπαίδευσης, με: (α) γραπτές δοκιμασίες - απάντηση σε ανοικτές ερωτήσεις, επιλογή από πολλαπλές απαντήσεις, επιλογή σωστού/ λάθους ή συμφωνώ διαφωνώ (β) με προφορικές εξετάσεις, (γ) με τεστ απόδοσης - για τεχνικές δεξιότητες, και (δ) με ασκήσεις προσομοίωσης. 3. Τρίτο επίπεδο ή κριτήριο: Συμπεριφορά Η απόκτηση γνώσεων λίγη αξία έχει, για την επιχείρηση, αν αυτή δεν εφαρμόζεται στον εργασιακό χώρο, δηλαδή αν δεν αλλάξουν τρόπο 68

69 εργασίας και συμπεριφορά οι εργαζόμενοι. Στην πράξη, συμβαίνει μερικές φορές η αξιολόγηση σε επίπεδο μάθησης να είναι υψηλή, δηλαδή οι εκπαιδευόμενοι πραγματικά να μαθαίνουν αλλά αυτή η γνώση να μην μεταφέρεται στο χώρο δουλειάς. Η "μεταφορά" της γνώσης στο χώρο δουλειάς εξαρτάται και από τη διάρθρωση και υλοποίηση του προγράμματος αλλά και κυρίως από το γενικότερο εργασιακό περιβάλλον και κλίμα της επιχείρησης, όπου θα εφαρμοσθεί η νέα γνώση. Θα πρέπει να τονισθεί ότι η παρατηρούμενη "αποτυχία" ενός εκπαιδευτικού προγράμματος, στην αλλαγή της συμπεριφοράς, δεν πρέπει να αποδοθεί αμέσως στο ίδιο το πρόγραμμα αλλά αντίθετα πρέπει πρώτα να εξετασθούν οι παράγοντες εκείνοι που διευκολύνουν ή εμποδίζουν την εφαρμογή της νέας γνώσης. Παράγοντες που συνήθως δυσκολεύουν τη μεταφορά γνώσης είναι π.χ. παλαιά τεχνολογία, πρακτικές και συνήθειες προϊσταμένων και συναδέλφων, γραφειοκρατικοί περιορισμοί. Η μέτρηση της αλλαγής της συμπεριφοράς των εργαζομένων γίνεται, συνήθως, στο τέλος της εκπαίδευσης και μπορεί να γίνει με την αξιολόγηση απόδοσης την οποία θα κάνουν οι άμεσοι προϊστάμενοι των εκπαιδευθέντων, οι συνάδελφοι τους και οι υφιστάμενοί τους. Αξιολογήσεις για την αλλαγή ή όχι της συμπεριφοράς, μπορούν να συγκεντρωθούν και από τους πελάτες (π.χ. με ερωτηματολόγια, σχόλια, παρατηρήσεις/ παράπονα). Η παρατήρηση και αξιολόγηση κρίσιμων περιστατικών - συμπεριφορών, μετά την εκπαίδευση, καθώς και η συνέντευξη με τους εκπαιδευθέντες μπορούν να δώσουν ένα επίπεδο εκτίμησης για την αλλαγή συμπεριφοράς. 4. Τέταρτο επίπεδο ή κριτήριο : Αποτελέσματα Όπως είναι προφανές, η εκπαίδευση που γίνεται στους εργαζόμενους έχει ως τελικό σκοπό να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της επιχείρησης. Η αποτελεσματικότητα αυτή θα καταστεί δυνατή μόνον αν επιτευχθούν συγκεκριμένα αποτελέσματα που έχουν προκαθορισθεί στο στάδιο του προγραμματισμού των εκπαιδευτικών δραστηριοτήτων τόσο σε επίπεδο επιχείρησης όσο και σε επίπεδο μονάδας, καταστήματος, διεύθυνσης ή τμήματος. Η αξιολόγηση της εκπαίδευσης σε επίπεδο τελικών αποτελεσμάτων, περιλαμβάνει τη μέτρηση των επιδράσεων της εκπαίδευσης π.χ. πάνω στην παραγωγικότητα, τα κέρδη, τις αποχωρήσεις εργαζομένων, το κόστος 69

70 παραγωγής, κ.ά. Για να είναι αντικειμενική και αξιόπιστη αυτή η αξιολόγηση (αφού την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης επηρεάζουν πολλοί παράγοντες πέραν της εκπαίδευσης) θα πρέπει να προσδιορισθεί σαφώς η σχέση εκπαίδευσης και βελτίωσης των αποτελεσμάτων. Τα τέσσερα αυτά επίπεδα μέτρησης αποτελούν μια ιεραρχία αφού, αν δεν είναι ικανοποιημένοι οι εκπαιδευόμενοι με το πρόγραμμα δεν μαθαίνουν. Αλλαγή στη συμπεριφορά τους δεν μπορεί να επέλθει αν δεν αποκτήσουν και κατανοήσουν τη γνώση και τελικά, όπως είναι ευνόητο, χωρίς την εφαρμογή του διαφορετικού, του καινούριου στο χώρο εργασίας δεν πρέπει να αναμένονται σοβαρές και μετρήσιμες βελτιώσεις στα αποτελέσματα Σχέδια αξιολόγησης Η αξιολόγηση της εκπαίδευσης για να έχει αντικειμενικά και αξιόπιστα αποτελέσματα, θα πρέπει να σχεδιασθεί κατάλληλα. Ένα σχέδιο αξιολόγησης περιλαμβάνει τη μέθοδο (π.χ. ερωτηματολόγιο, γραπτές εξετάσεις, παρατήρηση, κ.λπ.) το χρόνο που θα γίνει η αξιολόγηση και τις ομάδες από τις οποίες θα ληφθούν τα στοιχεία αξιολόγησης. Ως προς τη μέτρηση της αντίδρασης (πρώτο επίπεδο αξιολόγησης) των εκπαιδευομένων στο πρόγραμμα, η διαδικασία που ακολουθείται είναι εύκολη. Κατά τη διάρκεια αλλά και στο τέλος της εκπαίδευσης οι εκπαιδευόμενοι συμπληρώνουν ένα ερωτηματολόγιο. Από τις απαντήσεις προκύπτει αν το πρόγραμμα είναι ικανοποιητικό και δεν χρειάζεται τροποποιήσεις ή πρέπει ν' αλλαχθεί σε κάποια σημεία του και να βελτιωθεί. Η αξιολόγηση στα υπόλοιπα τρία επίπεδα όμως απαιτεί προσεχτικό σχεδιασμό, αφού είναι δύσκολο αφ' ενός να μετρηθούν οι αλλαγές που σημειώνονται σ' αυτά τα επίπεδα, και αφ' ετέρου τι μέρος απ' αυτές τις αλλαγές μπορεί ν' αποδοθεί αποκλειστικά και μόνο στην εκπαίδευση. Υπάρχουν βασικά δύο στρατηγικές για να μετρηθεί κι αξιολογηθεί η αλλαγή που μπορεί να έχει σημειωθεί σε αυτά τα τρία επίπεδα. Η πρώτη είναι να συγκριθούν οι εκπαιδευόμενοι, αφού συμπλήρωσαν την εκπαίδευσή τους, με το πως ήταν (π.χ. τι και πόσα γνώριζαν, πώς συμπεριφερόντουσαν και πόσο απέδιδαν) πριν την εκπαίδευση και το πώς είναι τώρα. Η δεύτερη στρατηγική είναι να συγκριθεί το επίπεδο μάθησης, η αλλαγή στη 70

71 συμπεριφορά και τα αποτελέσματα της ομάδας που εκπαιδεύθηκε, με τα αντίστοιχα μιας ομάδας με τα ίδια χαρακτηριστικά (ρόλοι, προϋπηρεσία, παιδεία, περιβάλλον) η οποία όμως δεν έλαβε τη συγκεκριμένη εκπαίδευση. Τα πιο συνήθη σχέδια αξιολόγησης με βάση αυτές τις στρατηγικές είναι : Κατευθείαν τελική αξιολόγηση. Εδώ αξιολογείται η ομάδα των εκπαιδευομένων ως προς τα τρία κριτήρια - επίπεδα (Μάθηση, Συμπεριφορά, Αποτελέσματα), αφού συμπληρώσει την εκπαίδευση της. Αφού όμως δεν υπάρχουν μετρήσεις από πριν, δεν μπορούν να γίνουν συγκρίσεις, ούτε ν' αποδοθούν με βεβαιότητα τα αποτελέσματα της απόδοσης στην επίδραση της εκπαίδευσης. Παρ' όλα αυτά, όταν επιδιώκεται να προσδιορισθεί αν επετεύχθη κάποιο αποτέλεσμα με την εκπαίδευση (π.χ. πόσα έμαθαν), αυτό το σχέδιο αξιολόγησης είναι αρκετό. Αρχική και τελική αξιολόγηση. Το σχέδιο αυτό δίνει πιο έγκυρα αποτελέσματα. Η ομάδα των εκπαιδευομένων αξιολογείται πριν την εκπαίδευση, για να διαπιστωθεί, τι ξέρει, πως συμπεριφέρεται ή πόσο αποδίδει, αλλά και μετά την εκπαίδευση για να διαπιστωθεί η όποια αλλαγή ή επίδραση σημειώθηκε και οφείλεται σε αυτήν. Αν εξασφαλισθεί ότι, στο μεσοδιάστημα (πριν και μετά την εκπαίδευση), δεν έχουν μεσολαβήσει άλλοι παράγοντες ή αλλαγές, π.χ. αύξηση μισθών, αλλαγή προϊσταμένου, εισαγωγή νέας τεχνολογίας, κ.ά., που να επηρεάζουν τη συμπεριφορά και απόδοση, τότε αυτό το σχέδιο αξιολόγησης είναι κατάλληλο για να δώσει πληροφορίες σχετικά με την αποτελεσματικότητα της εκπαίδευσης. Πολλές αξιολογήσεις πριν και μετά την εκπαίδευση. Πρόκειται για βελτιωμένο σχήμα συλλογής πιο αντικειμενικών και έγκυρων μετρήσεων. Οι εκπαιδευόμενοι αξιολογούνται σε διάφορα χρονικά σημεία πριν και μετά την εκπαίδευσή τους. Έτσι, είναι δυνατή η παρακολούθηση των όποιων αλλαγών στην απόδοση ή τη συμπεριφορά εξ' αιτίας της εκπαίδευσης. Για παράδειγμα, μπορεί να διαπιστωθεί ότι ένας εργαζόμενος, ενώ πριν την εκπαίδευση του είχε βαθμιαία αλλά αργή βελτίωση στην απόδοσή του, μετά την εκπαίδευση σημειώνει ταχύτερη και αυξημένη πρόοδο βελτίωσης. Οι συνεχείς μετρήσεις βοηθούν επίσης τον αξιολογητή να 71

72 διαπιστώσει αν και κάποιοι άλλοι παράγοντες εκτός της εκπαίδευσης επηρεάζουν τη συμπεριφορά και απόδοση του εργαζόμενου. Πειραματική αξιολόγηση, Σύμφωνα με αυτό το σχέδιο αξιολόγησης, εκτός από την ομάδα των εκπαιδευομένων, αξιολογείται και άλλη μία, με τα ίδια χαρακτηριστικά (ρόλοι, προϋπηρεσία, παιδεία, περιβάλλον) η οποία όμως δεν έχει λάβει τη συγκεκριμένη εκπαίδευση. Οι δύο ομάδες αξιολογούνται, τουλάχιστον μια φορά, πριν και μετά την εκπαίδευση. Έτσι, συγκρίνοντας τις δύο ομάδες μπορεί να διαπιστωθεί αν και κατά πόσο διαφέρουν και αν αυτές οι διαφορές οφείλονται στην εκπαίδευση. Το μείον της πειραματικής αξιολόγησης έγκειται στο γεγονός ότι είναι στην πράξη δύσκολο η δεύτερη ομάδα (ομάδα ελέγχου) που θα χρησιμεύσει για τη σύγκριση να είναι ίδια ως προς τα χαρακτηριστικά με την ομάδα των εκπαιδευομένων. Για την αξιολόγηση των ενδοεπιχειρησιακών προγραμμάτων εκπαίδευσης, όμως, η πειραματική μέθοδος είναι και εφικτή και δίνει πιο αξιόπιστα αποτελέσματα Μέτρηση της αποδοτικότητας της εκπαίδευσης Προσπαθήσαμε να περιγράψουμε τις βασικότερες μεθόδους που διαθέτει μια επιχείρηση για να βελτιώσει τις ικανότητες των στελεχών της. Οι μέθοδοι αυτές και ιδιαίτερα οι πιο εξειδικευμένες, επιβαρύνουν την επιχείρηση με κάποιο κόστος. Και φυσικά διερωτάται κανείς, αξίζει τον κόπο να υποβληθεί η επιχείρηση στις δαπάνες αυτές; Βεβαίως αξίζει, εφόσον προσδοκά κάποιο, έστω και μακροχρόνιο, αποτέλεσμα. Αυτό σημαίνει ότι δεν πρέπει να διοργανώνει ασυλλόγιστα εκπαιδευτικά προγράμματα, αλλά πρέπει, αφού τα μελετήσει προσεκτικά, να επιλέγει τα καταλληλότερα για κάθε περίπτωση. Αν και είναι δύσκολο να μετρηθεί η επίδραση της εκπαίδευσης στην αποδοτική συμπεριφορά των ατόμων, παρ όλα αυτά προτείνονται οι εξής δύο απλοί τρόποι : (α) Όπου είναι δυνατό, μπορούμε να μετρήσουμε την επίδοση ενός ατόμου, ή μιας ομάδας πριν και μετά την εκπαίδευση τους και να συγκρίνουμε τα αποτελέσματα. 72

73 (β) Να συγκρίνουμε την επίδοση δύο ομάδων που εκτελούν το ίδιο είδος εργασίας, αλλά από αυτές τις ομάδες η μία έχει εκπαιδευθεί ενώ η άλλη όχι. Πέρα όμως από αυτά, η οποιαδήποτε μέθοδος εκπαίδευσης θα αποδώσει τα αποτελέσματα που προσδοκάμε, μόνο όταν τα στελέχη που συμμετέχουν είναι ταυτισμένα με τους στόχους της οργανώσεως και η ένταση της υποκινήσεως είναι υψηλή. Διαφορετικά, το πρόγραμμα εκπαιδεύσεως θα αποτύχει. 73

74 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ 6.1 Εισαγωγή Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων είναι μία σημαντική δραστηριότητα, γιατί βοηθάει τον αξιολογητή και τον αξιολογούμενο να εντοπίσουν τις αδυναμίες και τις δυνατότητες για βελτίωση και εξέλιξη, ώστε με την υψηλότερη ατομική και ομαδική απόδοση να επιτυγχάνονται οι στόχοι της επιχείρησης και η ικανοποίηση του εργαζομένου για τη συμβολή του σε αυτούς. Ως αξιολόγηση απόδοσης ορίζεται η διαδικασία με την οποία υπολογίζεται ή μετριέται το πόσο καλά ή όχι ο κάθε εργαζόμενος εκτελεί το έργο του, σύμφωνα με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν καθορισθεί εκ των προτέρων. Στην ευρύτερη έννοια της αξιολόγησης απόδοσης περιλαμβάνεται και η αξιολογική καταγραφή των δυνατών κι αδύνατων σημείων ή στοιχείων του ίδιου του εργαζόμενου. Πρόκειται δηλαδή για μια διαδικασία αφ ενός μεν συλλογής πληροφοριών και δεδομένων και αξιολόγησης τους στο πλαίσιο των στόχων κι αναγκών της επιχείρησης και αφ' ετέρου ενημέρωσης των εργαζομένων - αξιολογουμένων και των στελεχών, για τη λήψη κατάλληλων αποφάσεων που θα στοχεύουν στη βελτίωση της απόδοσης. Η Διεύθυνση προσωπικού είναι αρμόδια για να εισάγει ένα σύστημα αξιολόγησης απόδοσης του προσωπικού και να παρακολουθεί την εφαρμογή του, συνεργαζόμενη με τα στελέχη των άλλων τμημάτων. Η αξιολόγηση θα πρέπει να πληροφορεί (προς όλες τις κατευθύνσεις) για την απόδοση και το δυναμικό του προσωπικού, μέσα από σωστά τεκμηριωμένες πληροφορίες, να γίνεται με αντικειμενικά κριτήρια και διαφανείς διαδικασίες και να βασίζεται στη συνεργασία και τη συμμετοχή, να βοηθάει στην ανάπτυξη και το σχεδιασμό της σταδιοδρομίας των εργαζομένων σε δίκαιη και αξιοκρατική βάση και τέλος να βοηθάει την επιχείρηση στην επίτευξη των στόχων της, μέσα από τη βελτίωση της απόδοσης των εργαζομένων. Με βάση τα αποτελέσματα έρευνας 5, στην Ευρώπη και συγκεκριμένα στη Γαλλία, Ιρλανδία, Ολλανδία, Σουηδία και Βρετανία, σχεδόν όλες οι επιχειρήσεις έχουν συστήματα αξιολόγησης, ενώ στη Γερμανία, Φινλανδία, 5 Ν. Παπαλεξανδρή, Συγκριτική Έρευνα στις Πρακτικές Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων στην Ευρώπη, 1997, σελ

75 Νορβηγία, Ισπανία και Ελλάδα έχουν οι μισές και λιγότερες. Στις περισσότερες Ευρωπαϊκές χώρες λίγα στοιχεία υπάρχουν που να μαρτυρούν σύνδεση της αξιολόγησης με την ανταμοιβή των εργαζομένων, ενώ η αξιολόγηση χρησιμοποιείται για τον προσδιορισμό ατομικών και εταιρικών α- ναγκών εκπαίδευσης, τη δυνατότητα προαγωγής, την ανάπτυξη σταδιοδρομίας και τη βελτίωση της παραγωγικότητας (αμοιβή). Παρά την προφανή χρησιμότητα των αξιολογήσεων απόδοσης και τη μακρόχρονη εφαρμογή τους στις επιχειρήσεις, έχουν διαπιστωθεί διάφορες αντιρρήσεις, επιφυλάξεις αλλά και σκεπτικισμός, ως προς τα πραγματικά θετικά σε σχέση με τα αρνητικά αποτελέσματα που προκύπτουν από αυτές, τόσο για τους εργαζόμενους όσο και για την επιχείρηση. Όσοι βλέπουν περισσότερα αρνητικά παρά θετικά στην αξιολόγηση απόδοσης υποστηρίζουν πως στην πράξη, έτσι όπως αυτή εφαρμόζεται, δημιουργούνται φόβοι στους εργαζόμενους, αδικίες κι ανισότητες, μειώνεται η προσωπικότητα των αξιολογουμένων, δημιουργούνται ανταγωνισμοί μεταξύ συναδέλφων, δεν αναπτύσσεται ομαδικό πνεύμα και ο καθένας φροντίζει να προστατευθεί, να μην αναλαμβάνει ρίσκα και πρωτοβουλίες. Ακόμη, ότι όλες οι προσπάθειες έχουν ένα βραχυχρόνιο χαρακτήρα (μέχρι την επόμενη αξιολόγηση), οι προϊστάμενοι νιώθουν άβολα όταν πρέπει να κάνουν τον κριτή, ότι δημιουργούνται αντιπάθειες και συγκρούσεις μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων, οι περισσότεροι εργαζόμενοι δεν πιστεύουν πως οι αξιολογήσεις είναι δίκαιες κι αντικειμενικές ενώ κάποιοι προϊστάμενοι πιστεύουν πως λίγη ωφέλεια προκύπτει σε σχέση με την τόση ενέργεια και χρόνο που ξοδεύονται. 6.2 Διαδικασία Αξιολόγησης Στην πράξη, η αξιολόγηση απόδοσης γίνεται σε μια άτυπη βάση από τους προϊσταμένους όταν αυτοί παρακολουθούν τον τρόπο εκτέλεσης και τα αποτελέσματα των ενεργειών των υφισταμένων τους, τα σχολιάζουν, δίνουν οδηγίες και συμβουλές. Για να έχουν όμως αυτές οι αξιολογήσεις έναν ενιαίο χαρακτήρα, αντικειμενικότητα και αξιοπιστία, θα πρέπει η επιχείρηση να αναπτύξει και να εφαρμόσει μια τυπική διαδικασία αξιολόγησης. Τα βασικά βήματα ή ενέργειες μιας τέτοιας τυπικής αξιολόγησης είναι να καθορισθούν τα: 75

76 Κριτήρια απόδοσης. Πρώτο βήμα στη διαδικασία αξιολόγησης είναι να καθορισθούν εκείνα τα στοιχεία που είναι απαραίτητα για να ολοκληρωθεί η εργασία επιτυχώς. Τα στοιχεία αυτά προκύπτουν από την ανάλυση εργασίας και έχουν να κάνουν (α) με το χαρακτήρα του εργαζομένου (π.χ. προσαρμοστικότητα, πρωτοβουλία, δημιουργικότητα, κ.λ.π.), (β) με τη συμπεριφορά που είναι απαραίτητη να επιδειχθεί για να εκτελεσθεί η εργασία (π.χ. ευγένεια, πειθώ) και (γ) με τα αποτελέσματα που πρέπει να επιτυγχάνει ο εργαζόμενος, π.χ. αριθμός εξυπηρετουμένων πελατών, ύψος πωλήσεων, μείωση ατυχημάτων, κ.ά.). Πρότυπα απόδοσης. Είναι τα αναμενόμενα επίπεδα απόδοσης, που πρέπει εκ των προτέρων να καθορισθούν και με βάση τα οποία η απόδοση του εργαζομένου θα κριθεί ως ικανοποιητική ή όχι. Τα κριτήρια αυτά έχουν να κάνουν με την ποσότητα και ποιότητα της απόδοσης, το χρόνο και την ορθότητα της εκτέλεσης, τον τρόπο με τον οποίο εκτελείται η εργασία και με την αξιοποίηση των παραγωγικών πόρων. Κατά τον καθορισμό των προτύπων απόδοσης είναι σκόπιμο να λαμβάνεται μέριμνα ώστε αυτά να: Σχετίζονται όσο το δυνατόν περισσότερο με τους στρατηγικούς στόχους της επιχείρησης. Έτσι, οι πληροφορίες που θα προκύπτουν από αξιολόγηση της απόδοσης, θα δείχνουν πού και τι πρέπει να γίνει για να εξασφαλισθεί η επίτευξη των στρατηγικών στόχων. Επικεντρώνονται σε όλα τα κριτήρια απόδοσης που χαρακτηρίζονται κρίσιμα για την επίτευξη του έργου. Σε αντίθετη περίπτωση ο εργαζόμενος δεν αξιολογείται ούτε πλήρως για όλα τα καθήκοντα και τις ευθύνες του, ούτε αντικειμενικά. Λαμβάνουν υπόψη τους όποιους παράγοντες είναι εκτός ελέγχου του εργαζόμενου και επηρεάζουν την απόδοση του π.χ. νέος τεχνολογικός εξοπλισμός, ιδιαίτερα θετικές ή αρνητικές συνθήκες της αγοράς π.χ. για πωλητές. Είναι αξιόπιστα, δηλαδή τα στοιχεία που προκύπτουν από την εφαρμογή τους να δίνουν συγκρίσιμα αποτελέσματα ανεξάρτητα του χρόνου και της μεθόδου αξιολόγησης που χρησιμοποιείται. 76

77 Σε κάθε περίπτωση τα πρότυπα απόδοσης πρέπει να είναι σαφή και μετρήσιμα. Τόσο ο αξιολογητής όσο και ο αξιολογούμενος πρέπει να κατανοούν τι ακριβώς αναμένεται και σε τι μονάδες μετριέται. Για παράδειγμα το πρότυπο απόδοσης "προθυμία εξυπηρέτησης πελατών" δεν είναι ούτε αρκετά σαφές, ούτε εύκολα μετρήσιμο. Γι' αυτό θα πρέπει, όποτε αυτό είναι δυνατόν, τα πρότυπα απόδοσης να ποσοτικοποιούνται, ώστε να εξασφαλίζεται μεγαλύτερη αντικειμενικότητα στις αξιολογήσεις και ακριβέστερη ενημέρωση των αξιολογουμένων. Η σύγχρονη τεχνολογία, που αυτοματοποιεί τις διαδικασίες παραγωγής, επιτρέπει την εφαρμογή ποσοτικών (κι άρα πιο αντικειμενικών) προτύπων απόδοσης. Για παράδειγμα, η ποσοτική απόδοση του ταμία - teller της τράπεζας ή του ταμία του πολυκαταστήματος μπορεί να μετρηθεί θέτοντας ως πρότυπο απόδοσης συγκεκριμένο αριθμό ορθών συναλλαγών, που αυτός πραγματοποιεί και προκύπτουν από την ταμειακή μηχανή που χειρίζεται. Το πρότυπο της ποιοτικής του απόδοσης καθορίζεται με ένα μέγιστο ή ελάχιστο διορθωτικών πράξεων που αυτός κάνει π.χ. σε μια ημέρα. Στο επόμενο στάδιο της διαδικασίας αξιολόγησης ο αξιολογητής συγκρίνει την πραγματική απόδοση με τα πρότυπα και αποδίδει βαθμούς ή επίπεδα επίτευξης στον αξιολογούμενο. Στη συνέχεια, αφού αξιολογηθεί, ο εργαζόμενος ενημερώνεται από τον άμεσο προϊστάμενο του και αναλαμβάνονται από κοινού, είτε μονομερώς από τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων, οι απαιτούμενες ή ενδεδειγμένες διορθωτικές ενέργειες Ποιος πρέπει να αξιολογεί την απόδοση Αξιολογικές κρίσεις και σχόλια για την απόδοση του εργαζόμενου και τη συμπεριφορά του μπορεί να κάνει όποιος συνεργάζεται ή έχει κάποια επαγγελματική σχέση μαζί του και είναι σε θέση να έχει τόσα στοιχεία ώστε να μπορεί να τον αξιολογήσει, αντικειμενικά και δίκαια. Υπό αυτήν την έννοια, οι άνθρωποι που μπορούν να αξιολογήσουν τον εργαζόμενο και να δώσουν πληροφορίες γι' αυτόν είναι: α. O άμεσος προϊστάμενος. Παραδοσιακά, είναι ο πλέον κατάλληλος αφού θεωρητικά τουλάχιστον μπορεί να παρακολουθεί καθημερινά την απόδοση του, είναι πιο κοντά του και άρα μπορεί να σχηματίσει άμεση γνώμη για το 77

78 πόσο η συμπεριφορά και απόδοση του είναι η απαιτούμενη για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας. Πέρα απ' αυτό, είναι ο άνθρωπος που θα εισηγηθεί για την προαγωγή του υφισταμένου του, την εκπαίδευσή του, τη μετάθεσή του ή την επιβράβευσή του και άρα θα πρέπει η γνώμη του να έχει βαρύνουσα σημασία. Συνήθως, η αξιολόγηση του άμεσου προϊστάμενου υπόκειται σε έγκριση από τον ανώτερο προϊστάμενό του. Αυτό γίνεται για να αποφευχθούν περιπτώσεις αδικίας του αξιολογουμένου για προσωπικούς λόγους ή ιδιαίτερα ευνοϊκής μεταχείρισης του από τον άμεσο προϊστάμενό του. Επειδή τα αποτελέσματα της αξιολόγησης από τον άμεσο προϊστάμενο είναι και πρέπει να είναι καθοριστικά για τη βελτίωση της απόδοσης στο τμήμα του και το μέλλον του αξιολογουμένου, δύο προϋποθέσεις πρέπει να ισχύουν: πρώτη, ο κάθε προϊστάμενος να εκπαιδεύεται ειδικά για το πως, τι και πότε ν' αξιολογεί και δεύτερη, η αξιολόγηση του να λαμβάνεται υπόψη, ώστε να μην εξασθενεί σε κύρος και εξουσία, έναντι των υφισταμένων του. β. Οι συνάδελφοι και συνεργάτες. Υπάρχουν περιπτώσεις που η φύση της δουλειάς (π.χ. εξωτερικοί πωλητές) ή η οργάνωση της εργασίας (π.χ. αυτόνομες ομάδες έργου, ομάδες ειδικού έργου) δεν επιτρέπουν στον άμεσο προϊστάμενο να έχει άμεση και συχνή επαφή με τον υφιστάμενο του. Οι συνάδελφοι του όμως έχουν περισσότερες ευκαιρίες να παρατηρούν τη συμπεριφορά του και τα αποτελέσματά του. Σε αυτές τις περιπτώσεις, μερικές επιχειρήσεις, ζητούν την αξιολόγηση να την κάνουν οι ίδιοι οι συνάδελφοι ή και συνεργάτες του αξιολογουμένου. Στην πράξη, η εν λόγω πηγή αξιολογικών πληροφοριών δεν χρησιμοποιείται ευρέως γιατί ο παράγοντας φιλία ή και η έχθρα ακόμη μεταξύ των συναδέλφων επηρεάζει μεροληπτικά τις αξιολογήσεις ως προς την απόδοση. Οι ίδιοι οι αξιολογούμενοι, όμως, μπορούν να δώσουν αξιόπιστες πληροφορίες όσον αφορά τις δυνατότητες ή την ανάγκη εκπαίδευσης και ανάπτυξης των συναδέλφων τους. Όπως είναι προφανές, σε ένα ανταγωνιστικό εργασιακό περιβάλλον, με χαμηλό ηθικό εργαζομένων και αυστηρά κάθετη οργάνωση, οι αξιολογήσεις από συναδέλφους ούτε εφαρμόζονται ούτε ενδείκνυνται. Αντιθέτως σε ένα περιβάλλον συνεργασίας που ασκείται συμμετοχική διοίκηση ή λειτουργούν διάφορες αυτόνομες ή ημιαυτόνομες ομάδες εργασίας, οι συνάδελφοι και συνεργάτες μπορούν να παράσχουν αξιόπιστα σχετικά αξιολογικά στοιχεία. 78

79 γ. Οι υφιστάμενοι. Σε μερικές επιχειρήσεις οι υφιστάμενοι χρησιμοποιούνται ως πηγή αξιολογικών πληροφοριών για τους προϊσταμένους τους. Τα στοιχεία για τα οποία αξιολογούν τους προϊσταμένους έχουν να κάνουν με το ευρύτερο διοικητικό τους έργο, τις ικανότητες τους και τη συμπεριφορά απέναντί τους. Αν και οι προϊστάμενοι αντιδρούν στο να αξιολογούνται από τους υφισταμένους τους, είτε γιατί φοβούνται την κρίση τους, είτε γιατί πιστεύουν πως οι υφιστάμενοι δεν είναι σε θέση να αξιολογήσουν το έργο τους, είτε γιατί το θεωρούν "αφύσικο" να αξιολογεί υφιστάμενος προϊστάμενο, εν τούτοις οι αξιολογήσεις των υφισταμένων μπορούν θαυμάσια να χρησιμοποιηθούν για να βελτιωθεί ο προϊστάμενος τόσο στο διοικητικό του έργο, όσο και στη συμπεριφορά του. Για να έχει αντικειμενικότητα όμως η αξιολόγηση και για να αποφευχθεί ο κίνδυνος οι προϊστάμενοι να θέλουν να είναι αρεστοί στους υφισταμένους τους και οι υφιστάμενοι να "φοβούνται" να εκφράσουν τη γνώμη τους, θα πρέπει οι αξιολογήσεις να είναι ανώνυμες και να λαμβάνεται υπόψη ο μέσος όρος όλων των αξιολογήσεων. δ. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι (αυτοαξιολόγηση). Σημαντικές πληροφορίες, τουλάχιστον για το πού υστερούν και σε τι υπερτερούν, σε σχέση με την εργασία τους, μπορούν να δώσουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι. Από έρευνες έχει διαπιστωθεί ότι οι πληροφορίες αυτές βοηθούν τον άμεσο προϊστάμενο να είναι πιο δίκαιος και αντικειμενικός στην αξιολόγηση του, ενώ χρησιμοποιούνται ως βάση για τη συνέντευξη αξιολογήσεως και τον καθορισμό μελλοντικών στόχων (απόδοσης, αποτελεσμάτων) για τον υφιστάμενο. Είναι ανθρώπινο, οι υφιστάμενοι να αξιολογούν πιο θετικά τον εαυτό τους, από ό,τι οι άμεσοι προϊστάμενοι τους. Οι κρίσεις τους, είναι συνήθως, μεροληπτικές και λιγότερο αντικειμενικές όσον αφορά την απόδοση και τα επιτεύγματα τους. Άρα, οι πληροφορίες που αυτοί δίνουν θα πρέπει να συνδυάζονται με τις αξιολογήσεις του αμέσου προϊσταμένου τους. ε. Οι πελάτες. Για πολλές επιχειρήσεις, κυρίως παροχής υπηρεσιών, οι πελάτες μπορούν ν' αποτελέσουν εξαιρετική πηγή αξιολογητών, για την απόδοση και τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Αεροπορικές εταιρείες, ξενοδοχεία, τράπεζες, εκπαιδευτικοί οργανισμοί αλλά και δημόσιες υπηρεσίες χρησιμοποιούν ευρέως ερωτηματολόγια με τα οποία ζητούν από τους πελάτες να 79

80 αξιολογήσουν την ποιότητα των υπηρεσιών και τη συμπεριφορά αυτών που τις προσφέρουν. Η βαθμολογία των πελατών και τα σχόλια τους λαμβάνονται σοβαρά υπόψη, στην αξιολόγηση των εργαζομένων αλλά και των τμημάτων που γίνεται από άλλους αξιολογητές συνήθως τους αμέσους προϊσταμένους. Λαμβάνονται επίσης σοβαρά υπόψη για την ανάληψη πρωτοβουλιών, ώστε να βελτιώσουν τις ικανότητες και τη συμπεριφορά των εργαζομένων, αλλά και για ν' αυξήσουν τον βαθμό ικανοποίησης των εξωτερικών πελατών. στ. Οι Ηλεκτρονικοί Υπολογιστές. Στην εποχή μας όλο και περισσότερες εργασίες, τόσο στο εργοστάσιο όσο και στο γραφείο, εκτελούνται με τη χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών. Ακόμη, η σύγχρονη τεχνολογία δίνει τη δυνατότητα να παρακολουθείται και να ελέγχεται ο εργαζόμενος στο χώρο δουλειάς του μέσω ηλεκτρονικών κυκλωμάτων. Για παράδειγμα, η απόδοση βιομηχανικών εργατών, ταμιών τραπεζών και πολυκαταστημάτων, υπαλλήλων έκδοσης εισιτηρίων, κ.ά. παρακολουθείται και αξιολογείται μέσω του τερματικού που χρησιμοποιούν (π.χ. σωστές και λάθος πληκτρολογήσεις). Αν και τίθεται θέμα ηθικής, για το δικαίωμα της επιχείρησης να παρακολουθεί ηλεκτρονικά τον εργαζόμενο και να τον αξιολογεί με βάση τη χρήση του τερματικού που αυτός κάνει, εν τούτοις, αυτό είναι μια πραγματικότητα. Οι ηλεκτρονικοί υπολογιστές παρέχουν άμεσες μετρήσεις της εργασίας, απολύτως αντικειμενικές (αφού είναι ποσοτικοποιημένες - χωρίς όμως να λαμβάνουν υπόψη το φυσικό και ανθρώπινο περιβάλλον της εργασίας) και επιτρέπουν στους προϊσταμένους να γνωρίζουν ποιοι έχουν υψηλή ή αποδεκτή απόδοση και ποιοι υστερούν. Οι επικριτές της χρήσης ηλεκτρονικών υπολογιστών, για την αξιολόγηση εργαζομένων, εστιάζουν την κριτική τους όχι βέβαια στα μηχανήματα αλλά στη χρήση των πληροφοριών που κάνουν τα στελέχη, στηριζόμενα απλώς στα αποτελέσματα του υπολογιστή. Για να αξιοποιηθεί σωστά η τεχνολογία των ηλεκτρονικών υπολογιστών, όσον αφορά την αξιολόγηση απόδοσης, χρειάζεται ο προϊστάμενος να αξιολογεί τα δεδομένα λαμβάνοντας υπόψη τις πραγματικές συνθήκες εργασίας και να τα ερμηνεύει και να τα αξιολογεί ανάλογα. Ακόμη, τα πρότυπα απόδοσης πρέπει να τίθενται σε συνεργασία με τους ίδιους τους εργαζομένους και να ενημερώνονται αυτοί αρκετά συχνά για τα αποτελέσματα του υπολογιστή. 80

81 Όλες οι παραπάνω πηγές αξιολογητών έχουν τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα τους. Καμία πηγή δεν είναι απολύτως αντικειμενική ή πλήρως επαρκής γι' αυτό είναι σκόπιμο να συνδυάζονται δύο τουλάχιστον, από τις οποίες η μία θα είναι ο άμεσος προϊστάμενος. Σε καμία περίπτωση, δεν μπορεί να υποκατασταθεί η κρίση και η γνώμη του ανθρώπου που είναι υπεύθυνος για τους υφισταμένους του, την τήρηση των προτύπων, τη βελτίωση της εργασιακής απόδοσης και την ανταμοιβή και ανάπτυξη τους με βάση την απόδοσή τους. Η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων έχει ουσιαστικό και υπεύθυνο ρόλο στην αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων. Η ίδια δεν αξιολογεί τους υφισταμένους ενός στελέχους, όμως προετοιμάζει την όλη διαδικασία (π.χ. έντυπα αξιολόγησης, εκπαίδευση αξιολογητών) και συνεργάζεται στενά με τα στελέχη για την αξιοποίηση των πληροφοριών που προκύπτουν από την αξιολόγηση Μέθοδοι αξιολόγησης απόδοσης Τρεις βασικές κατηγορίες μεθόδων αξιολόγησης έχουν αναπτυχθεί μέχρι σήμερα. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει μεθόδους που μετρούν τα χαρακτηριστικά που πρέπει να έχει ο εργαζόμενος για να αποδώσει ικανοποιητικά στη θέση εργασίας. Τα χαρακτηριστικά αυτά είναι κυρίως χαρακτηριστικά προσωπικότητας, όπως π.χ. πρωτοβουλία, ικανότητα λήψης αποφάσεων, συνεργατικότητα, αφοσίωση στην επιχείρηση, κ.ά. Οι μέθοδοι αυτές μετρούν μεν ποιος είναι ή τι είναι ο αξιολογούμενος αλλά δεν μετρούν τι πραγματικά κάνει ή πως πραγματικά συμπεριφέρεται. Αυτό είναι μια βασική αδυναμία τους, διότι συχνά τα μετρούμενα χαρακτηριστικά δεν σχετίζονται με την απόδοση (άλλοι παράγοντες π.χ. φυσικοί, κοινωνικοί μπορούν να επηρεάζουν πιο πολύ την απόδοση). Ακόμη, επειδή τα χαρακτηριστικά είναι δύσκολο να ορισθούν αντικειμενικά και να μετρηθούν ακριβώς, στις μεθόδους αυτές ενυπάρχει υψηλός βαθμός υποκειμενικότητας από πλευρά αξιολογητών. Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει μεθόδους που αξιολογούν τη συμπεριφορά. Τι κάνει, πως συμπεριφέρεται ο αξιολογούμενος στη θέση εργασίας. Αφού έχουν ορισθεί οι απαιτούμενες κρίσιμες συμπεριφορές, για ικανοποιητική απόδοση στη θέση εργασίας, μετριέται σε τι βαθμό αυτές τις συμπεριφορές τις επιδεικνύει ο αξιολογούμενος. Είναι προφανώς πιο αντικειμενικές από τις μεθόδους των χαρακτηριστικών και πιο κατάλληλες για θέσεις εργασίας όπου η συμπεριφορά των εργαζομένων είναι καθοριστική (π.χ. 81

82 για υπηρεσίες), ενώ προσδιορίζουν σε τι ακριβώς υστερεί ο εργαζόμενος. Στην τρίτη κατηγορία μεθόδων αξιολόγησης περιλαμβάνονται οι μέθοδοι που μετρούν την απόδοση με βάση τ' αποτελέσματα που επιτυγχάνει ο εργαζόμενος. Βασίζονται σε ποσοτικά δεδομένα (π.χ. ύψος πωλήσεων, αριθμός συμβολαίων, ποσοστό μείωσης εργατικών ατυχημάτων, αριθμός εκπαιδευθέντων υπαλλήλων, κ.λ.π.) και είναι σαφώς αντικειμενικότερες. Οι μέθοδοι αυτές είναι κατάλληλες όταν αφ' ενός είναι ποσοστιαία εύκολα μετρήσιμη η απόδοση και αφ' ετέρου όταν το πώς έχει λιγότερη σημασία από το τι και πόσο επιτυγχάνεται. Τα βασικά μειονεκτήματα των μεθόδων αυτών είναι ότι (α) δεν λαμβάνουν υπόψη τους παράγοντες της κατάστασης μέσα και έξω από την επιχείρηση στους οποίους δεν έχει έλεγχο ο εργαζόμενος, αλλά επηρεάζουν την ποσοστιαία του απόδοση και (β) δεν βοηθούν στον εντοπισμό των αιτιών της χαμηλής απόδοσης που σχετίζονται με τη συμπεριφορά και τις ικανότητες και άρα στην ακριβή και πλήρη ενημέρωση του εργαζομένου, ώστε να βελτιωθεί. Οι πιο γνωστές μέθοδοι της κάθε κατηγορίας είναι οι εξής: Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά 1. Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης Η μέθοδος αυτή είναι η απλούστερη. Κατ' αυτήν, ο αξιολογητής συντάσσει έκθεση περιγράφοντας τα δυνατά και αδύνατα σημεία του υφισταμένου του καθώς και το δυναμικό που αυτός διαθέτει και μπορεί να αξιοποιήσει, ενώ κάνει προτάσεις για βελτίωση ή αξιοποίηση του. Ακόμη, με τη μέθοδο αυτή μπορούν να δοθούν περισσότερες πληροφορίες ή να αξιολογηθούν και σχολιασθούν χαρακτηριστικά που να μην αναφέρονται σε άλλες μεθόδους που χρησιμοποιούν ειδικά έντυπα φύλλα αξιολόγησης. Στα αρνητικά της μεθόδου αυτής θα πρέπει να σημειωθεί το γεγονός ότι απαιτείται πολύς χρόνος για τη σύνταξη της έκθεσης για κάθε έναν αξιολογούμενο. Ακόμη, λόγω της έλλειψης προτύπων απόδοσης και σαφούς καθορισμού των χαρακτηριστικών, υπάρχει ο κίνδυνος για μεγάλη υποκειμενικότητα, αν ο αξιολογητής δεν είναι έμπειρος ή δεν έχει εκπαιδευθεί κατάλληλα. Στην πράξη, η μέθοδος εφαρμόζεται σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους. Συνήθως ζητείται από τον αξιολογητή, μετά τη συμπλήρωση των ειδικών 82

83 εντύπων αξιολόγησης, να σχολιάσει ή να γράψει ό,τι αυτός νομίζει σημαντικό για τον αξιολογούμενο. 2. Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής Σύμφωνα με αυτή τη μέθοδο, στον αξιολογητή δίνονται από τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων ζεύγη προτάσεων περιγραφής χαρακτηριστικών ή συμπεριφοράς, από τα οποία είναι υποχρεωμένος να επιλέξει εκείνη τη συμπεριφορά που κρίνει ότι ανταποκρίνεται περισσότερο στον υφιστάμενο του. Οι περιγραφές είναι ζεύγη εξίσου θετικών και αρνητικών χαρακτηριστικών π.χ. 1α.Εργάζεται σκληρά 1β.Εργάζεται γρήγορα 2α.Ανταποκρίνεται άμεσα στους πελάτες 2β. Δείχνει πρωτοβουλία 3α.Υστερεί στην ποιοτική απόδοση 3β.Δεν έχει καλές εργασιακές συνήθειες 3. Αξιολόγηση από ειδικό (της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων) Μερικές επιχειρήσεις, για να μειώσουν την υποκειμενικότητα και την μεροληψία που μπορεί να δείξει ο άμεσος προϊστάμενος, ζητούν από τους ειδικούς στην Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων να αξιολογήσουν αυτοί τον εργαζόμενο. Έτσι, ο ειδικός παίρνει συνέντευξη από τον άμεσο προϊστάμενο για κάθε έναν από τους υφισταμένους του. Με βάση αυτή τη συνέντευξη συμπληρώνει φύλλο αξιολόγησης(παράρτημα ΣΤ) όπου κατατάσσει όλους τους αξιολογούμενους. Στη συνέχεια παραδίδει αυτή την αξιολόγηση στον άμεσο προϊστάμενο, για να συμφωνήσει ή να κάνει τις όποιες αλλαγές αυτός νομίζει ότι θα κάνουν την αξιολόγηση δικαιότερη. Αν και η μέθοδος αυτή περιορίζει την υποκειμενικότητα του αμέσου προϊσταμένου και ξεπερνά την πιθανή αδυναμία του να μην γνωρίζει πώς να αξιολογεί, εν τούτοις παρουσιάζει τα εξής μειονεκτήματα: (α) υποβαθμίζεται η εξουσία και ο ρόλος του προϊσταμένου να έχει τον πρώτο λόγο στην αξιολόγηση, (β) απαιτεί το στέλεχος από τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων να γνωρίζει αρκετά από τα χαρακτηριστικά της εργασίας, για την οποία πρόκειται 83

84 να αξιολογήσει τον εργαζόμενο, (γ) απαιτεί περισσότερο χρόνο και κοστίζει περισσότερο και (δ) μπορεί να φέρει σε αντιπαράθεση - σύγκρουση τον ειδικό αξιολογητή με τον άμεσο προϊστάμενο. 4. Μέθοδος διαγραμματικής κλίμακας Είναι η πλέον εφαρμοζόμενη μέθοδος και στην κατηγορία της η περισσότερο αντικειμενική. Ο αξιολογητής καλείται να βαθμολογήσει τον αξιολογούμενο ως προς συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ή παράγοντες. Τα χαρακτηριστικά αυτά έχουν εκ των προτέρων καθορισθεί από την ανάλυση της θέσης εργασίας ως κρίσιμα ή σημαντικά για την επίτευξη της προτύπου απόδοσης. Τόσο τα αξιολογούμενα χαρακτηριστικά ή οι παράγοντες όσο και τα επίπεδα στην κλίμακα βαθμολογίας π.χ. εξαιρετική, πολύ καλή, ικανοποιητική, μέτρια, κάτω του μετρίου, απαράδεκτη, περιγράφονται ή ορίζονται στο ειδικό έντυπο αξιολόγησης που χρησιμοποιείται. Αυτό βοηθά κυρίως τον αξιολογητή, να γνωρίζει τι και πως να βαθμολογεί, αλλά και τον αξιολογούμενο για να διαπιστώνει πόσο και σε τι υστερεί. Η μέθοδος αυτή, αν και απλή στην εφαρμογή της, απαιτεί αρκετή προεργασία, για να ορισθούν με σαφήνεια οι παράγοντες που αξιολογούνται και η κλίμακα βαθμολογίας, ώστε να αποφευχθούν λάθη παρερμηνείας, από τον αξιολογητή. Στην πράξη, η χρησιμοποίηση της μεθόδου αυτής δίνει τη δυνατότητα στην επιχείρηση να αξιολογήσει όσα χαρακτηριστικά ή παράγοντες αυτή νομίζει ως κρίσιμα και με όποια κλίμακα νομίζει ότι διασφαλίζεται η μεγαλύτερη αντικειμενικότητα. Οι μέθοδοι που αναφέρονται στη συνέχεια βασίζονται στη λογική της σύγκρισης των αξιολογουμένων, ως προς συγκεκριμένα χαρακτηριστικά ή παράγοντες της απόδοσης Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά 1. Μέθοδος του καταλόγου ελέγχου Είναι από τις περισσότερο χρησιμοποιούμενες μεθόδους. Το έργο του αξιολογητή είναι: σε ένα φύλλο χαρτί που περιέχει προτάσεις που περιγράφουν 84

85 συμπεριφορά, ή συγκεκριμένα χαρακτηριστικά, να επιβεβαιώσει αν και σε τι βαθμό ανταποκρίνεται ο κάθε υφιστάμενος του. (π.χ. είναι ευγενικός στους τρόπους του, είναι συνεργάσιμος, δεν κάνει λάθη στη δουλειά του, έχει γρήγορες αντιδράσεις στα αιτήματα του πελάτη, υποδέχεται ευγενικά τον πελάτη, σέβεται τους πελάτες κτλ.) Για το σκοπό αυτό χρησιμοποιεί κλίμακα του τύπου: ναι ή όχι, αν δηλαδή δείχνει αυτή τη συμπεριφορά ή διαθέτει το συγκεκριμένο χαρακτηριστικό, ή κλίμακα τριών διαβαθμίσεων του τύπου: "Πάντα - Μερικές φορές - Ποτέ", που δείχνει αυτή τη συμπεριφορά. Η μέθοδος αυτή, για να δίνει αξιόπιστες πληροφορίες, θα πρέπει να εφαρμόζεται ξεχωριστά για κάθε τμήμα της επιχείρησης, αφού απαιτούνται διαφορετικά προσόντα και διαφορετική συμπεριφορά σε κάθε ένα τμήμα. Το βασικό μειονέκτημα της είναι ότι επιτρέπει να γίνουν λάθη υποκειμενικότητας, αν ο αξιολογητής θέλοντας να ευνοήσει ή να μειώσει κάποιον, σημειώνει τις αντίστοιχες συμπεριφορές. 2. Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, ο αξιολογητής καταγράφει συγκεκριμένα περιστατικά εξαιρετικής ή απαράδεκτης συμπεριφοράς του εργαζομένου και με βάση αυτά τον αξιολογεί. Η μέθοδος είναι κατάλληλη στις περιπτώσεις που είναι δύσκολο να μετρηθεί ποσοτικά η απόδοση ή όπου η συμπεριφορά είναι πιο σημαντική από την ποσότητα. Ακόμη, η μέθοδος αυτή βοηθά στη συνέντευξη αξιολόγησης, μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου, για θέματα εργασιακής απόδοσης και συμπεριφοράς. Η καταγραφή των κρίσιμων περιστατικών πρέπει να καλύπτει όλη την περίοδο αξιολόγησης, ώστε να αποφεύγεται ο κίνδυνος να δίνεται βαρύτητα μόνο σε πρόσφατα γεγονότα και επιδόσεις. Τα μειονεκτήματα της μεθόδου αυτής είναι ότι: (α) απαιτείται να τηρείται ειδικό βιβλίο ή φάκελος για κάθε αξιολογούμενο, στο οποίο να γράφονται με χρονική σειρά τα κρίσιμα περιστατικά, (β) έχει την ευχέρεια ο αξιολογητής να δείξει προκατάληψη σε βάρος του υφισταμένου του καταγράφοντας μόνο αρνητικά περιστατικά, (γ) δεν επιτρέπει τη σύγκριση μεταξύ αξιολογουμένων ή μεταξύ τμημάτων και (δ) οι ίδιοι οι αξιολογούμενοι τη θεωρούν πολλή υποκειμενική, ακριβώς διότι δεν γνωρίζουν τι καταγράφει και πόσο αντικειμενικά, ο προϊστάμενός τους. 85

86 6.4.3 Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα Όλες οι προηγούμενοι μέθοδοι των δύο κατηγοριών μετρούν χαρακτηριστικά και συμπεριφορές του αξιολογούμενου. Αυτές όμως δεν μετρούν αυτήν καθ αυτήν την απόδοση, ανεξάρτητα του πόσο σχετίζονται με αυτήν. Η μέτρηση της απόδοσης με βάση τα αποτελέσματα είναι περισσότερο αντικειμενική και λειτουργεί και ως μηχανισμός παρακίνησης των εργαζομένων, αφού αυτοί μπορούν να καθορίζουν τους στόχους ή τις διαδικασίες και μεθόδους εργασίας για επίτευξη καλύτερων αποτελεσμάτων. 1. Μέτρηση παραγωγικότητας Η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται για όσες θέσεις εργασίας η απόδοση του εργαζόμενου μπορεί να ποσοτικοποιηθεί και να μετρηθεί, με βάση το τι αυτός επιτυγχάνει ή συνεισφέρει στο τμήμα ή την επιχείρηση, π.χ. πωλήσεις σε αξία, πωλήσεις σε μονάδες, παραχθείσες μονάδες, ελαττωματικές μονάδες, αριθμός εκπαιδευτικών προγραμμάτων που υλοποιήθηκαν, αριθμός μείωσης εργατικών ατυχημάτων, αριθμός πελατών που παραπονούνται κ.λ.π. Τα ανώτατα στελέχη αξιολογούνται με βάση το μερίδιο αγοράς, το ύψος των συνολικών πωλήσεων δηλαδή το τζίρο, τα κέρδη, την αξία της μετοχής, το επίπεδο ανάπτυξης, τη μείωση των λειτουργικών εξόδων, κ.ά. Τα προβλήματα που προκύπτουν από την εφαρμογή αυτής της μεθόδου είναι:(α) στις περιπτώσεις που η απόδοση των αξιολογουμένων δεν εξαρτάται από αυτούς, αλλά από άλλους παράγοντες (π.χ. συνθήκες αγοράς, έλλειψη υλικών για να εργασθούν, προβλήματα λειτουργίας των μηχανημάτων, κ.ο.κ.), θα είναι άδικο αυτοί να θεωρηθούν υπεύθυνοι, (β) οι εργαζόμενοι επειδή γνωρίζουν ότι θα αξιολογηθούν με βάση τα βραχυχρόνια ή μεσοχρόνια αποτελέσματα ενδιαφέρονται περισσότερο γι' αυτά και λιγότερο για τα μακροχρόνια αποτελέσματα (π.χ. φήμη και εικόνα της επιχείρησης), (γ) επίσης οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται περισσότερο να επιτύχουν αποτελέσματα και λιγότερο για την ορθότητα των χρησιμοποιουμένων μεθόδων και την καταλληλότητα χειρισμού των μηχανημάτων και εγκαταστάσεων και (δ) είναι πολύ πιθανόν να μειωθεί η συνεργατικότητα και να δημιουργηθούν συγκρούσεις μεταξύ των εργαζομένων, στην προσπάθεια τους να επιτύχουν ο καθένας χωριστά τα αποτελέσματα για τα οποία θα αξιολογηθούν. 86

87 2. Διοίκηση με αντικειμενικούς στόχους Πρόκειται για μία μέθοδο κατά την οποία οι εργαζόμενοι, αφού συνεργασθούν με τους προϊσταμένους τους, θέτουν στόχους (π.χ. ύψος πωλήσεων, πρότυπα ποιότητας, κόστος παραγωγής, κέρδη, κ.λ.π.) και στη συνέχεια αξιολογούνται ανάλογα με τον βαθμό επίτευξης τους. Για να εφαρμοσθεί αυτή η μέθοδος απαιτούνται τα εξής βήματα: Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος σε κάθε διεύθυνση, τμήμα ή ομάδα εργασίας, με βάση τους στόχους και την πολιτική της επιχείρησης καθορίζουν από κοινού τους στόχους που πρέπει και δεσμεύεται να επιτύχει ο τελευταίος, σε συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Προϊστάμενος και υφιστάμενος καθορίζουν, από κοινού, σαφή μετρήσιμα και επιτεύξιμα πρότυπα απόδοσης. Καθορίζονται συγκεκριμένοι έλεγχοι προόδου επίτευξης των αποτελεσμάτων (και ανάλογα με τα στοιχεία που προκύπτουν μπορεί να αλλάξουν οι στόχοι). Στο τέλος της χρονικής περιόδου, που έχει καθορισθεί για την επίτευξη των στόχων, προϊστάμενος και υφιστάμενος αξιολογούν την επίτευξή τους και αποφασίζουν μαζί για νέους στόχους. Η μέθοδος με αντικειμενικούς στόχους έχει τα εξής πλεονεκτήματα: (α) τα ποσοτικά αποτελέσματα είναι εύκολα μετρήσιμα και ελάχιστα υποκειμενική η αξιολόγησή τους, σε σχέση με την αξιολόγηση ατομικών χαρακτηριστικών ή παρατηρούμενων συμπεριφορών, (β) αναπτύσσει την πρωτοβουλία και καινοτομία των εργαζομένων, αφού αυτοί είναι ελεύθεροι να καθορίσουν το πως θα επιτύχουν τους στόχους τους, (γ) αυξάνει την παρακίνηση των εργαζομένων για βελτίωση της απόδοσης τους και (δ) συμβάλλει στον καλύτερο συντονισμό του όλου έργου της επιχείρησης, αφού οι στόχοι καθορίζονται κλιμακωτά από την ανώτατη ηγεσία μέχρι το λειτουργικό επίπεδο του απλού εργαζομένου. Παρά τα τόσα και προφανή θετικά της μεθόδου, παρουσιάζει και σημαντικά μειονεκτήματα όπως: (α) χρειάζεται πολύς χρόνος και αφοσίωση από τα ανώτατα στελέχη για την εφαρμογή της, (β) απαιτείται εκπαίδευση όλων, (γ) είναι δύσκολη η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους αφού καθένας έχει διαφορετικούς στόχους να επιτύχει και παρουσιάζει διαφορετικό επίπεδο επίτευξης, (δ) οι προϊστάμενοι ασκούν πίεση για επίτευξη όλο και 87

88 υψηλότερων - δυσκολότερων στόχων, (ε) είναι απαραίτητη μια υψηλή προσαρμοστικότητα στο όλο σύστημα όταν αλλάζουν οι συνθήκες, (στ) οι υφιστάμενοι σ αρκετές περιπτώσεις υιοθετούν τις προτάσεις στόχους των προϊσταμένων τους για να φανούν αρεστοί παρά αναλαμβάνουν πρωτοβουλία για να θέσουν δικούς τους στόχους, (ζ) δεν είναι εύκολο να εφαρμοσθεί σε μια επιχείρηση που επικρατεί αυταρχικό στυλ διοίκησης, (η) απαιτείται πολλή γραφειοκρατική εργασία και (θ) δεν ταιριάζει για εργασίες με ελάχιστη ή καθόλου ευελιξία (π.χ. γραμμή παραγωγής). Ακόμη, προβλήματα ανακύπτουν όταν τα αποτελέσματα αποτελούν το μοναδικό κριτήριο για αποφάσεις που σχετίζονται με βραβεία/ πριμ απόδοσης ή ανταμοιβές κατ' αξία και προαγωγές Σφάλματα αξιολογητή Ως άνθρωπος, ο αξιολογητής είναι πολύ λογικό να κάνει σφάλματα. Για να κρίνει την απόδοση των υφισταμένων του χρειάζεται πληροφορίες τις οποίες καταχωρεί και κωδικοποιεί στη μνήμη του για να τις ανακαλέσει όταν θα τους κρίνει. Αυτές τις πληροφορίες θα τις ερμηνεύσει και θα τις αξιολογήσει με βάση τις αξίες, τις ιδέες, τις προκαταλήψεις του (που μπορεί να ισχύουν ή να μην ισχύουν για τους συγκεκριμένους ανθρώπους), την ιδιοσυγκρασία του αλλά και με βάση το βαθμό συναισθηματικής σύνδεσής του με τους αξιολογούμενους. Πολύ σπάνια μπορεί κανείς να είναι συναισθηματικά ουδέτερος με όσους έχει κάποια σχέση, επαγγελματική, οικογενειακή, φιλική ή όποια άλλη. Όλα αυτά έχουν ως αποτέλεσμα η αξιολόγηση να έχει ένα βαθμό υποκειμενικότητας και μεροληψίας. Από τα παραπάνω συνεπάγεται ότι, εξαιρουμένης της περιπτώσεως στη διαδικασία αξιολόγησης να υπάρχουν εγγενείς αιτίες ανακρίβειας λόγω λανθασμένων μεθόδων, τότε τα σφάλματα αξιολόγησης οφείλονται στη μεροληψία του αξιολογητή. Τα σφάλματα στα οποία μπορεί να υποπέσει είναι είτε συνειδητά και σκόπιμα είτε ασυνείδητα. Συνειδητά σφάλματα κάνει ο αξιολογητής όταν για δικούς του, προσωπικούς, λόγους βαθμολογεί τον υφιστάμενο του υψηλότερα ή χαμηλότερα από ό,τι πραγματικά αξίζει. Η ευχέρεια να διαπράττει συνειδητά σφάλματα ο αξιολογητής είναι βέβαια μεγαλύτερη σε όσες εργασίες είναι δύσκολη ή και αδύνατη η ποσοτικοποίηση και ο καθορισμός σαφών προτύπων απόδοσης, όπως π.χ. του καθηγητή, του ερευνητή ή του συμβούλου 88

89 επιχειρήσεων. Τα ασυνείδητα σφάλματα είναι αυτά για τα οποία ο αξιολογητής δεν έχει συνείδηση ότι τα διαπράττει. Αν, π.χ. ο προϊστάμενος έχει ένα πρότυπο για τον καλό υπάλληλο και αναγνωρίσει στον υφιστάμενο του ένα ή δύο χαρακτηριστικά που εμπίπτουν στο πρότυπο του, μπορεί να διαπράξει το σφάλμα να τον αξιολογήσει υψηλά σ' όλα τα χαρακτηριστικά του καλού υπαλλήλου ακόμη κι αν αυτός δεν τα διαθέτει. Και στις δύο περιπτώσεις, των συνειδητών και ασυνείδητων σφαλμάτων, οι συνέπειες μπορεί να είναι θετικές ή αρνητικές για τους ίδιους τους αξιολογούμενους, αλλά είναι σίγουρα αρνητικές για την επιχείρηση. Τα πιο συνήθη σφάλματα αξιολόγησης είναι τα εξής: Επίδραση της αξιολόγησης από ένα έντονο χαρακτηριστικό του αξιολογούμενου, αρνητικό ή θετικό και τον βαθμολογεί και σε όλα τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά σύμφωνα με αυτό. Έτσι, η βαθμολογία για όλα τα χαρακτηριστικά ή κριτήρια απόδοσης είναι σχεδόν ακριβώς η ίδια. Το λάθος αυτό είναι συχνό όταν βαθμολογείται η προσωπικότητα του αξιολογουμένου και έτσι έχει τη δυνατότητα ο αξιολογητής να εκφράσει τα υποκειμενικά του αισθήματα (π.χ. συμπάθειας ή αντιπάθειας) στην αξιολόγηση του, για τον υφιστάμενο. Επιείκεια ή αυστηρότητα. Μερικοί αξιολογητές, ανάλογα με το σύστημα αξιών τους, βαθμολογούν υψηλότερα ή χαμηλότερα όλους τους υφισταμένους τους, από ό,τι πραγματικά αυτοί αξίζουν. Αν βέβαια ο ίδιος αξιολογητής βαθμολογούσε όλους τους εργαζομένους στην επιχείρηση δεν θα υπήρχε κανένα πρόβλημα, αφού το λάθος θα κατανεμόταν σε όλους. Το πρόβλημα ανακύπτει και είναι οξύ (παράπονα, αδικίες, συγκρούσεις) όταν, όπως είναι λογικό, σε μια επιχείρηση βαθμολογούν πολλοί αξιολογητές με διαφορετικό σύστημα αξιών και άρα με περισσότερη ή λιγότερη τάση για επιείκεια ή αυστηρότητα. Τα λάθη αυτά γίνονται όταν τα κριτήρια απόδοσης δεν είναι ποσοτικοποιημένα ή είναι ασαφή και αόριστα. Αξιολόγηση βασισμένη στην πρόσφατη απόδοση. Όταν η περίοδος αξιολόγησης είναι μακρά (π.χ. ένα έτος ή και μεγαλύτερη) και όταν δεν καταγράφονται όλο το χρόνο συμπεριφορές και επιδόσεις, είναι πολύ πιθανό ο αξιολογητής να μην θυμάται, παρά μόνο τα πρόσφατα 89

90 συμβάντα και με βάση αυτά να βαθμολογεί τον υφιστάμενο του. Σ' αυτή την περίπτωση διαπράττει σφάλμα αξιολόγησης λόγω πρόσφατης απόδοσης, αφού οι πρόσφατες συμπεριφορές και επιδόσεις του αξιολογουμένου δεν είναι συνήθως αντιπροσωπευτικές της όλης στο χρόνο απόδοσης του. Προσωπικές προκαταλήψεις/ Στερεότυπα. Κάποιοι προϊστάμενοι διακρίνουν τους ανθρώπους με βάση τα χαρακτηριστικά τους (στερεότυπα) και είναι προκατειλημμένοι εις βάρος ομάδων εργαζομένων (π.χ. αλλοδαποί, γυναίκες, νέοι λόγω ιδιαίτερης εμφάνισης, συνταξιούχοι εργαζόμενοι, φοιτητές, κ.ά.) Λόγω αυτής της προκατάληψης η βαθμολογία τους αποκλίνει πολύ από την πραγματικά αντικειμενική. Κοινά χαρακτηριστικά. Οι άνθρωποι, συνήθως, συμπαθούν περισσότερο αυτούς που τους μοιάζουν ή αυτούς με τους οποίους έχουν κοινά χαρακτηριστικά (π.χ. καταγωγή, σπουδές, θρησκεία, πολιτική παράταξη, κ.ά.) Αυτή ακριβώς η συμπάθεια τους οδηγεί στο σφάλμα της ομοιότητας και βαθμολογούν πιο υψηλά από ό,τι πραγματικά αξίζουν όλους αυτούς που τους μοιάζουν. Εντυπωσιασμός. Στο σφάλμα αυτό υποκύπτει ο αξιολογητής, όταν αυτός τον οποίο κρίνει χειρίζεται πολύ καλά ή πολύ άσχημα τη σχέση τους, με τέτοιο τρόπο που εντυπωσιάζει. Το αποτέλεσμα είναι να τον βαθμολογεί πιο θετικά ή πιο αρνητικά απ' ό,τι πραγματικά αξίζει. Τα σφάλματα αξιολόγησης δεν μπορούν να εξαλειφθούν αλλά μπορούν να μειωθούν είτε στον τύπο είτε στην ένταση, αν γίνουν ενέργειες για: Εκπαίδευση των αξιολογητών ως προς τους σκοπούς της αξιολόγησης (π.χ. ανταμοιβή, προαγωγή, εκπαίδευση), τις μεθόδους, τα κριτήρια και πρότυπα απόδοσης, τη συχνότητα αξιολόγησης, τα σφάλματα, ποια είναι και πως να αποφεύγονται. Τήρηση αρχείου αποδεικτικών στοιχείων απόδοσης. Συνεχής καταγραφή συμπεριφορών και επιδόσεων. Επανακαθορισμός και εφαρμογή σαφών και ποσοτικών κριτηρίων, όπου είναι δυνατόν και προτύπων απόδοσης που να σχετίζονται όσο γίνεται περισσότερο με την εργασία. 90

91 Επιλογή και χρήση κατάλληλων μεθόδων ανάλογα με το σκοπό της αξιολόγησης και κλιμάκων βαθμολογίας. Επιβράβευση των αξιολογητών που κάνουν ακριβή, αντικειμενική και δίκαιη αξιολόγηση Συνέντευξη αξιολόγησης Η ενημέρωση του αξιολογητή προς τους υφισταμένους, για το πως αξιολογήθηκε η απόδοση τους και τι χρειάζεται να κάνουν για να τη βελτιώσουν, είναι από τα πιο σημαντικά βήματα στη διαδικασία αξιολόγησης. Οι ίδιοι οι εργαζόμενοι θέλουν να ξέρουν και να συζητήσουν πως τα κατάφεραν, σε σχέση με τις απαιτήσεις των προϊσταμένων τους και τους στόχους της επιχείρησης και ποιο το μέλλον τους σ' αυτήν, με βάση τη μέχρι τώρα απόδοσή τους. Αυτή καθ' αυτή η συνέντευξη αξιολόγησης στην πράξη δεν είναι εύκολη υπόθεση. Απαιτεί ιδιαίτερο χειρισμό, διότι δημιουργεί μια πίεση τόσο στους υφισταμένους όσο και στους αξιολογητές. Οι πρώτοι αισθάνονται ότι πρέπει να αμυνθούν ιδίως αν η απόδοσή τους έχει κριθεί ως μη ικανοποιητική ή ότι πρέπει να δεσμευθούν για ακόμη μεγαλύτερη απόδοση. Οι δεύτεροι αισθάνονται άβολα, όταν βρίσκονται απέναντι στους υφισταμένους τους και πρέπει να τους εξηγήσουν γιατί τους βαθμολόγησαν τόσο ή πρέπει να απαιτήσουν διαφορετική συμπεριφορά και περισσότερη προσπάθεια. Ακόμη, ο πραγματικός χρόνος για να συζητήσουν τόσα πολλά, όπως παράγοντες που επηρέασαν την απόδοση του υφισταμένου, προσωπικοί και αντικειμενικοί και σχέδια για το τι και πως πρέπει να γίνει στο μέλλον, είναι σχετικά λίγος και δημιουργείται μια ψυχολογικά πιεστική κατάσταση. Τρεις τύποι συνέντευξης αξιολόγησης εφαρμόζονται, συνήθως, ανάλογα με το ποιοι είναι οι αξιολογηθέντες, τον σκοπό της συνέντευξης και την ιδιοσυγκρασία και επάρκεια του προϊσταμένου αξιολογητή: 1. Απλή ενημέρωση και παροχή οδηγιών στον υφιστάμενο Είναι μονόπλευρη ενημέρωση, φέρνει τον αξιολογηθέντα σε αμυντική στάση και μπορεί να του προκαλέσει αισθήματα απογοήτευσης και κακίας και να τον οδηγήσει σε αντιδραστικές συμπεριφορές. Αυτός ο τύπος συνέντευξης 91

92 μπορεί να είναι κατάλληλος για νέους υπαλλήλους, που δεν αισθάνονται ακόμη ικανοί να κρίνουν την απόδοση τους ή και για άτομα που δεν επιθυμούν τη συνεργασία και συζήτηση με τον προϊστάμενο. 2. Ενημέρωση και ακρόαση Σε αυτό τον τύπο συνέντευξης ο προϊστάμενος, αφού σχολιάσει το τι πήγε καλά, τι όχι και τι πρέπει να γίνει όσον αφορά την απόδοση, δίνει τη δυνατότητα στον υφιστάμενό του να εξηγήσει το γιατί της συμπεριφοράς του, να δικαιολογηθεί, να σχολιάσει τη βαθμολογία του, ή να αντιδράσει στα προτεινόμενα σχέδια βελτίωσης της απόδοσης του. Αυτή η συνέντευξη παρέχει τη δυνατότητα να αποκαλυφθούν τα όποια αρνητικά, εκατέρωθεν, αισθήματα και να μειωθούν ή να απαλειφθούν. 3. Ανοικτή συζήτηση Ο προϊστάμενος και ο υφιστάμενος συζητούν ανοικτά όλα τα θέματα που αφορούν το γιατί και το πώς της απόδοσης και τους τρόπους βελτίωσής της. Ο προϊστάμενος ακούει, δέχεται και ανταποκρίνεται στα αισθήματα του υφισταμένου του. Ο τύπος αυτός συνέντευξης είναι κατάλληλος για να συζητηθούν θέματα ανάπτυξης του υφισταμένου και καθορισμού στόχων και σχεδίων επίτευξης τους για το μέλλον. 92

93 ΕΠΙΛΟΓΟΣ Συνοψίζοντας τα παραπάνω, παρατηρούμε ότι τα τελευταία χρόνια, η ιοίκηση Ανθρώπινου υναµικού αποτελεί ένα πεδίο το οποίο συγκεντρώνει αυξηµένο ενδιαφέρον και µελετάται στενά τόσο από τον επιχειρηµατικό όσο και από τον ακαδηµαϊκό κόσµο. Παλιότερα, οι επιχειρήσεις έδιναν περισσότερο βάρος στην παραγωγική τους ικανότητα και στις πωλήσεις και πολύ λιγότερο στο προσωπικό. Σταδιακά, και καθώς οι νέες συνθήκες επιβάλλουν την καλύτερη δυνατή στελέχωση, αμεσότητα στη διαθεσιμότητα του κατάλληλου προσωπικού, και όλα αυτά σε συνδυασμό με τις διαδικασίες παραγωγής να δίνουν το ελάχιστο δυνατό κόστος, οι επιχειρήσεις διαπίστωσαν ότι η οργάνωση και διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι εξαιρετικά σημαντικό στοιχείο για την επιβίωσή τους. Ξεκινώντας από τις ιδιαιτερότητες της σύγχρονης οικονομίας, φθάνουμε στην προμήθεια και αξιοποίηση εργαλείων και μεθόδων οργάνωσης που αφορούν στο προσωπικό, ενώ η διαχείρισή του γίνεται πλέον από την αναβαθμισμένη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού. Δεν απέχουμε πολύ από την εποχή που μια επιχείρηση με ελάχιστο προσωπικό θα υποχρεούται να συντονίζει τις ενέργειες δεκάδων ή και εκατοντάδων υπαλλήλων. Η λογική αυτή της οργάνωσης των επιχειρήσεων οφείλεται στην αντίληψη ότι η λειτουργία της κάθε εταιρίας βασίζεται στην επιτυχημένη υλοποίηση μιας σειράς από έργα (projects), τα οποία μπορούν να εκτελέσουν ανεξάρτητες ομάδες εργαζομένων, οι οποίες μάλιστα μπορούν να μην έχουν άμεση υπαλληλική σχέση με την επιχείρηση. Κατά συνέπεια, οι ανάγκες οργάνωσης και συντονισμού στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού θα είναι διαρκώς αυξανόμενες, αναγκάζοντας τις επιχειρήσεις στην προμήθεια και χρήση εξειδικευμένων εργαλείων διαχείρισης, προκειμένου να μπορέσουν να αντεπεξέλθουν στις νέες συνθήκες. Εύλογο είναι λοιπόν ότι η εκάστοτε επιχείρηση πρέπει να προσελκύει και να τοποθετεί υπαλλήλους σε θέσεις όσο το δυνατόν πιο κατάλληλες στις ικανότητες και στην προσωπικότητά τους, μιας και η επιτυχία της βασίζεται κατά κύριο λόγο πάνω σε αυτό. Η επιχείρηση επομένως πρέπει να εντοπίζει τις ανάγκες της, να επιλέγει τις πηγές από τις οποίες θα αντλήσει το προσωπικό 93

94 που χρειάζεται, να προσδιορίζει τους τρόπους με τους οποίους θα έρθει σε επαφή με τους υποψηφίους και φυσικά να δημιουργεί τις συνθήκες που θα επιτρέψουν να οδηγηθούν στα επόμενα στάδια της διαδικασίας, εκείνοι που πληρούν πραγματικά τις προϋποθέσεις. Και εφόσον πραγματοποιήσει όλα τα παραπάνω και προβεί στην επιλογή του κατάλληλου προσωπικού, από τη στιγμή που χρειάζεται στελέχη καταρτισμένα, και τα ίδια τα στελέχη ενδιαφέρονται για την ανάπτυξή τους, προχωράει στην εκπαίδευση, η οποία είναι ένας σημαντικός παράγοντας επιτυχίας για τη διαχείριση του προσωπικού. Για να γίνουν όμως αντιληπτά τα αποτελέσματα της εκπαίδευσης είναι απαραίτητο να γίνει η κατάλληλη αξιολόγηση μέσω της οποίας θα προσδιοριστεί η αξία των διαφόρων υπαλλήλων, σε σχέση με ορισμένα πρότυπα, καθώς και η σύγκριση των εργαζομένων μεταξύ τους. Εν κατακλείδι, καθώς μία επιχείρηση πρέπει να λειτουργήσει με και δια μέσου ανθρώπων, ο βαθμός κατά τον οποίο είναι ικανή να πετύχει τους αντικειμενικούς σκοπούς της, εξαρτάται από το πόσο αποτελεσματικά εργάζεται το τμήμα του προσωπικού. Όσο καλύτερα λειτουργεί το τελευταίο τόσο μεγαλύτερη θα είναι και η απόδοση των εργαζομένων. Μόνο όταν το τμήμα διαχείρισης ανθρωπίνων πόρων ακολουθεί ένα αποδοτικό σύστημα οργάνωσης και συντονισμού η επιχείρηση θα εξασφαλίσει τα επιθυμητά της αποτελέσματα. 94

95 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α. ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ ΕΡΕΥΝΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΣΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ Ι. ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ Επωνυμία Επιχείρησης : Νομική Μορφή επιχείρηση : Έτος Ίδρυσης : Έδρα της επιχείρησης : Κλάδος Δραστηριότητας : Αριθμός εργαζομένων στην επιχείρηση Θέση του ατόμου που συμπληρώνει το ερωτηματολόγιο : ΙΙ. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Παρακαλώ υποδείξτε: 1. Ποιος (οι) έχει την ευθύνη σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού στην επιχείρηση σας Πρόεδρος Διευθύνων Σύμβουλος Διευθυντής εταιρίας Διευθυντής Προσωπικού Διευθυντής Παραγωγής Εξωτερικοί Σύμβουλοι Άλλος εξηγείστε Ποιο ή ποια από τα παρακάτω θέματα αποτελούν αντικείμενο απασχόλησης αναφορικά με τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (ΔΑΠ) Θέματα ΔΑΠ Τμήμα /Υπεύθυνος Προγραμματισμός Ανθρώπινου δυναμικού Στρατολόγηση και Επιλογή Εκπαίδευση - Κατάρτιση Αμοιβές Αξιολόγηση Απόδοσης Εργασιακές Σχέσεις Αποχωρήσεις Απολύσεις, κτλ Αρμοδιότητες και ρόλος τμήματος προσωπικού Υγιεινή και ασφάλεια Άλλο, εξηγείστε 95

96 3. Υπάρχει γραπτή πολιτική για κάποιο από τα παραπάνω θέματα; Αν ναι σε ποιο, Εξηγείστε 4. Ποιο τμήμα ή ποιο στέλεχος ασχολείται στην επιχείρησή σας με τα παρακάτω θέματα Διοίκησης Προσωπικού στην επιχείρηση σας Θέματα ΔΑΠ Εισαγωγή αλλαγών στην επιχείρηση (προγράμματα και πρωτοβουλίες που υλοποιεί το τμήμα, συνεργασία σε προγράμματα και πρωτοβουλίες άλλων τμημάτων, κτλ) Αποσαφήνιση και μορφοποίηση της εργασιακή κουλτούρα της επιχείρησης (company newsletter, εκδηλώσεις, διαμόρφωση ρόλων, επιβράβευση, χρήση εταιρικής γλώσσας συμβόλων κτλ) Διενέργεια επιχειρησιακών μελετών σε θέματα προσωπικού Προώθηση πλουραλιστικής και διατμηματικής επικοινωνίας Σχεδιασμός και υλοποίηση ελαστικών μορφών εργασίας Τμήμα /Υπεύθυνος ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ 1. Τι από τα παρακάτω στοιχεία καταχωρεί η επιχείρηση αναφορικά με το ανθρώπινο δυναμικό (να αναφερθούν αν υπάρχουν και αν καταχωρούνται σε γραπτή ή ηλεκτρονική μορφή) Διοικητικοί Τεχνικό Πωλητές Στελέχη υπάλληλοι προσωπικό (Ηλεκτρονικά (Ηλεκτρονικά (Ηλεκτρονικά (Ηλεκτρονικά /Γραπτά) /Γραπτά) /Γραπτά) /Γραπτά) 1. Προσωπικά στοιχεία 2. Εργασιακή εμπειρία 3. Επίπεδο εκπαίδευσης (τίτλοι) 4. Τεχνικές, Διοικητικές και άλλες Δεξιότητες 5. Προηγούμενες αξιολογήσεις 6. Συστάσεις 7. Μισθολογική εξέλιξη 8. Μετατάξεις, αποσπάσεις,,μετακινήσεις, προαγωγές κτλ 9. Βιογραφικά 10. Επιμόρφωση, κατάρτιση (προγράμματα) 11. Αποτελέσματα τεστ επιλογής 11 Άλλο, εξηγείστε 96

97 2. Ποιος είναι υπεύθυνος για την παρακολούθηση, επεξεργασία και έλεγχο των παραπάνω 1. Τμήμα Προσωπικού 2. Άμεσος Προϊστάμενος 3. Τμήμα Μηχανοργάνωσης 4. Άλλο, εξηγείστε 3. Σε ποιες περιπτώσεις κάνετε χρήση των παραπάνω στοιχείων στην επιχείρησή σας. Εξηγείστε 4. Πως γίνετε η εκτίμηση των εκπαιδευτικών αναγκών την επιχείρησή σας. Εξηγείστε 5. Σε ποια αντικείμενα εκπαιδεύονται οι εργαζόμενοι και τα στελέχη της επιχείρησης Εργαζόμενοι Στελέχη Τεχνικά θέματα πάνω στο αντικείμενο δουλειάς Πληροφορικής Μάρκετινγκ πωλήσεων Οργάνωσης και διοίκησης Διοίκηση ομάδων Δυναμική ομάδων Ηγεσία/επικοινωνία Άλλα θέματα, Εξηγείστε Ποιες μεθόδους εφαρμόζει η επιχείρηση σας για την εκπαίδευση και επιμόρφωση του προσωπικού Εργαζόμενοι Στελέχη Εκπαίδευση στη συγκεκριμένη εργασία on the job training) Συμμετοχή σε ομάδες (Ανάθεση ρόλων, role playing, κτλ) Σεμινάρια, διαλέξεις από στελέχη της επιχείρησης Εξωτερικοί εκπαιδευτές Συνεργασία με εκπαιδευτικούς οργανισμούς E-learning (Εξ αποστάσεως κατάρτιση) Εναλλαγή θέσεων εργασίας (job rotation) Self development Άλλες. 7. Γίνεται αξιολόγηση των προγραμμάτων κατάρτισης και τι είδους στοιχεία λαμβάνονται υπόψη. Εξηγείστε 8. Υπάρχει σύστημα αξιολόγησης στην επιχείρηση, και ποιοι αξιολογούνται 97

98 9. Αξιοποιούνται πληροφορίες αναφορικά με τα παρακάτω από την επιχείρησή σας Καθόλου Σε ελάχιστο βαθμό Σε μέτριο βαθμό Σε μεγάλο βαθμό Σε πολύ μεγάλο βαθμό Βελτίωση ατομικών αδυναμιών Προσδιορισμός πακέτου αμοιβών Ενημέρωση αναπληροφόρηση εργαζομένου Προσδιορισμός αναγκών εκπαίδευσης / επιμόρφωσης Ενθάρρυνση ομαδικής εργασίας Βελτίωση της απόδοσης εργαζομένων Βελτίωση διαπροσωπικών σχέσεων Βελτίωση δεικτών ποιότητας (π.χ. ικανοποίηση πελατών, χρόνοι διεκπεραίωσης εργασιών) Άλλο 10. Με ποιον τρόπο γίνεται η αναπληροφόρηση αναφορικά με τα αποτελέσματα της αξιολόγησης; Συνάντηση-συζήτηση αξιολογητήαξιολογούμενου Γραπτή αναφορά Ομαδικές συζητήσεις Δεν ενημερώνεται ο αξιολογούμενος Άλλο.. 98

99 Σχέδιο 1. Οργανόγραμμα της εταιρίας «Εκδόσεις Λυμπέρης» 99

100 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β. Πληροφορίες που πρέπει να περιλαμβάνει η αγγελία/ προκήρυξη θέσης εργασίας Πληροφορίες για τον Υποψήφιο Προϋπηρεσία (χρόνια, αντικείμενο) Τρία έως πέντε απαιτούμενα - κύρια προσόντα Κάποιες "προτιμήσεις" που δεν είναι προϋποθέσεις Πληροφορίες για την Εργασία και τη Διαδικασία της Αίτησης Τίτλος της εργασίας και κύρια καθήκοντα (υπευθυνότητες) Τόπος απασχόλησης Αρχικός μισθός ή πακέτο ανταμοιβών Ημερομηνία λήξης υποβολής αιτήσεων Αν πρέπει οι υποψήφιοι να στείλουν βιογραφικό και επιστολή Αν πρέπει να τηλεφωνήσουν Που να στείλουν την αίτηση ή το βιογραφικό (και υπόψη ποιου) Πληροφορίες για την Επιχείρηση Αν είναι πολυεθνική, ευρωπαϊκή, Α.Ε., κ.ά. Το κύριο αντικείμενο δραστηριοτήτων της 100

101 Αγγελίες Ανώνυμη εταιρία πληροφορικής με πρωταγωνιστικό ρόλο τα τελευταία 20 έτη στην αγορά της πληροφορικής προκειμένου να ανατύξει περαιτέρω τις δραστηριότητες της επιθυμεί να προσλάβει στελέχη άμεσα στους εξής τομείς εργασίας. ORACLE DEVELOPERS Ανάπτυξη εφαρμογών σε περιβάλλον Windows με εργαλεία της Oracle για διαχείριση βάσεων δεδομένων Oracle. Απαραίτητες γνώσεις SQL και εμπειρία ανάπτυξης εφαρμογών με Developer Οι υποψήφιοι πρέπει να είναι διατεθειμένοι να εργαστούν σε ένα απαιτητικό περιβάλλον και να έχουν διάθεση για εργασία. Απαραίτητα προσόντα για όλους τους υποψήφιους είναι η γνώση της Αγγλικής γλώσσας και η εκπλήρωση τυχόν στρατιωτικών υποχρεώσεων. Η εταιρία προσφέρει μία εξαιρετική προοπτική καριέρας σε ένα σύγχρονο και φιλικό περιβάλλον εργασίας με συνεχή εκπαίδευση, ικανοποιητικές αποδοχές και bonus αναλόγως προσόντων και απόδοσης. Αποστείλατε βιογραφικό: Αριθμός fax: , Λ. ΕΙΡΗΝΗΣ 55 Τ.Κ ΠΕΥΚΗ. Υπ όψη κα. Αλεξανδράκη Ράνια. 101

102 Η εταιρεία Cosmoline, ένας από τους μεγαλύτερους εναλλακτικούς παρόχους σταθερής τηλεφωνίας με έδρα την Αθήνα αναζητά επαγγελματίες με φιλοδοξίες κι οργανωτικό πνεύμα για να εργαστούν ως: Υπάλληλοι Τηλεφωνικής Εξυπηρέτησης Περιγραφή θέσης: Oι κάτοχοι των θέσεων θα είναι υπεύθυνoι για την τηλεφωνική εξυπηρέτηση των συνδρομητών της εταιρείας, τη διαχείριση παραπόνων, την παροχή υπηρεσιών πληροφόρησης κ.α. Απαραίτητα προσόντα: Iκανότητα επικοινωνίας (γραπτή-προφορική), ευχάριστη και δυναμική προσωπικότητα Απόφοιτοι IEK/ΤΕΙ/ΑΕΙ Καλή γνώση της Αγγλικής γλώσσας Πολύ καλό χειρισμό Η/Υ (Windows, Ms Office) Δυνατότητα ευέλικτου ωραρίου ( εργασία σε βάρδιες πρωί -απόγευμα που περιλαμβάνουν Σαββατοκύριακα και αργίες) Ηλικία ετών Επιθυμητά προσόντα: Προηγούμενη σχετική εργασιακή εμπειρία σε τηλεφωνικό κέντρο ή σε τμήμα εξυπηρέτησης πελατών μεγάλης εταιρίας Γνώσεις τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών και Internet Οι ενδιαφερόμενοι παρακαλούνται να αποστείλουν το βιογραφικό τους στο fax: ή στο hr@cosmoline.com Όλες οι αιτήσεις θα θεωρηθούν εμπιστευτικές