ΕΚΠΑΙΔΕΤΣΙΚΑ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΣΑ / Ιανουάριος Ιούνιος 2016

Transcript

1 ΕΚΠΑΙΔΕΤΣΙΚΑ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΑ ΜΑΘΗΜΑΣΑ / Ιανουάριος Ιούνιος /3/2016 : Η Διαχείριση υγκρούσεων σε Νοσοκομειακό Περιβάλλον ( Γούλα Αγγελική, Κυριάκου Αθηνά, Γαλάτου Νίκη ) ΘΕΜΑΣΙΚΗ ΕΝΟΣΗΣΑ: ΟΡΓΑΝΩΗ & ΔΙΟΙΚΗΗ ΤΠΗΡΕΙΩΝ ΤΓΕΙΑ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΗ ΤΠΗΡΕΙΑ Γ.Ν.ΑΜΥΙΑ

2 ΤΓΚΡΟΤΗ Η σύγκρουση στον χώρο εργασίας είναι φυσικό επακόλουθο καταστάσεων, οι οποίες επιβάλλουν την υποχρεωτική συνύπαρξη και συνεργασία ατόμων και ομάδων που χαρακτηρίζονται από διαφορετικές αξίες και εμπειρίες, γνώσεις και ικανότητες, καθήκοντα και στόχους μέσα στα όρια ενός εργασιακού χώρου. Η κατάσταση κατά την οποία η συμπεριφορά ενός ατόμου ή μιας ομάδας σκόπιμα επιδιώκει να εμποδίσει την επίτευξη των στόχων ενός άλλου ατόμου ή ομάδας. Ένα ανεπιθύμητο φαινόμενο που οδηγεί σε αρνητικά αποτελέσματα (Thomas 1992) Εντούτοις, Οι συγκρούσεις σε έναν οργανισμό είναι υγιής και αναπόφευκτες και μπορεί να συνοδεύονται από θετικές συνέπειες.( Swansburg, Swansburg 1999 ) Η σύγκρουση μπορεί να είναι εποικοδομητική και να έχει καταλυτική επίδραση στις νέες ιδέες, την πρόοδο, τις θετικές αλλαγές και την ανάπτυξη (Rahim 1986 )

3 ΤΓΚΡΟΤΗ Αποτελεί μια παρεξηγημένη έννοια συνειρμικά συνδεόμενη με τον πόλεμο. Η εκδήλωση ασυμφωνίας η οποία οφείλεται : Διαφορετικές και ασύμβατες απόψεις και αξίες Διαφορετικές και αμοιβαία αποκλειόμενες ανάγκες και στόχους (Wright R, Roe R. Management of organizations.1996)

4 Φαρακτηριστικά σύγκρουσης Είναι ένα φυσικό αποτέλεσμα της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης Τπάρχει όπου υπάρχει διαφωνία Απορρέει από τις διαφορετικές στάσεις, αξίες και προσδοκίες Είναι αναπόφευκτη γιατί όλα τα άτομα δεν σκέφτονται με τον ίδιο τρόπο, δεν θέτουν τις ίδιες προτεραιότητες, δεν αντιδρούν με τον ίδιο τρόπο σε συγκεκριμένες καταστάσεις.

5 Φαρακτηριστικά σύγκρουσης Πάλη ιδεών, αντίθεση του παλαιού με το καινούργιο, κάθαρση, συμβολή στην ανάπτυξη ενός διοικητικού οργανισμού. Ένα περιβάλλον ελεύθερο συγκρούσεων θα ήταν ομοιογενές αλλά όχι τόσο καινοτόμο Αν η διαχείριση των συγκρούσεων γίνει με σύνεση θα μπορούσε να προσεγγιστεί ως μια ευκαιρία για ανάπτυξη (λειτουργικές συγκρούσεις). υγκρούσεις όμως που δεν αντιμετωπίζονται αποτρέπουν την πρόοδο και μειώνουν την παραγωγικότητα. (δυσλειτουργικές συγκρούσεις). ( Peter L. Conflict. Seminars of perioperative Nursing 1996: 5(3), pp: )

6 ΕΙΔΗ ΤΓΚΡΟΤΕΩΝ Διαπροσωπικές συγκρούσεις (μεταξύ ατόμων) Ομαδικές συγκρούσεις (μεταξύ ομάδων) Ιεραρχικές συγκρούσεις (π.χ. αυταρχικό μάνατζμεντ) Λειτουργικές συγκρούσεις περισσότερο συχνές στο χώρο του νοσοκομείου υγκρούσεις επιτελικών γραμμικών στελεχών υγκρούσεις μεταξύ τυπικής και άτυπης οργάνωσης

7 «θερμή» και «ψυχρή» σύγκρουση Σέλος, ο Fritchie (1995) διακρίνει τη σύγκρουση σε «θερμή» και «ψυχρή». Ενώ η θερμή σύγκρουση αυξάνει τη δημιουργικότητα και τη δραστηριοποίηση των ομάδων, η ψυχρή σύγκρουση παρεμποδίζει την επικοινωνία, καθώς η ύπαρξη της σύγκρουσηs δεν γίνεται αντιληπτή. Επομένως, για να διαχειριστεί σωστά η σύγκρουση, είναι σημαντικό να αναγνωριστεί η φύση και το είδος της σύγκρουσης και o τρόπος με τον οποίο μπορεί να διαχειριστεί κατάλληλα και να επιλυθεί.

8 Νοσοκομείο και ανθρώπινο δυναμικό Πολυπλοκότητα και ποικιλομορφία, διαφορετικές συνεργαζόμενες αλληλεπιδρούσες ομάδες, διαφορές στην κουλτούρα, στην εκπαίδευση, ηλικία. Προβλήματα επικοινωνίας από διαφορετικές αντιλήψεις, διαφορές στην επαγγελματική ορολογία και χρήση της γλώσσας γενικότερα. ύγκρουση

9 Νοσοκομείο και ανθρώπινο δυναμικό Αλληλοεπικάλυψη ρόλων και αρμοδιοτήτων λόγω προβληματικού καθορισμού καθηκόντων. Θέματα εξουσίας ή ζητήματα νομής και διαχείρισης της εξουσίας. Εξελισσόμενη τεχνολογία. Πολιτικές διαδικασίες και ερμηνεία κανονισμών. Μη ικανοποίηση ψυχολογικών, συναισθηματικών αναγκών (σεβασμός, έλεγχος, αναγνώριση, επίτευξη στόχων). Προβλήματα οικογενειακά, αλκοολισμός, στρες, οικονομικά.

10 Νοσοκομείο και διοίκηση Έλλειψη διοικητικής υποστήριξης Μη συμμετοχή των εργαζομένων στην λήψη αποφάσεων Διακρίσεις και αδικίες Αλλαγές στον εργασιακό χώρο χωρίς προηγούμενη πληροφόρηση και ιδιαίτερη οργάνωση Πιέσεις που έχουν σχέση με το κόστος και την ποιότητα της παρεχόμενης φροντίδας Περιορισμένοι οικονομικοί και υλικοτεχνικοί πόροι Έλλειψη προσωπικού

11 ύγκρουση στο νοσηλευτικό κλάδο Η σύγκρουση ρόλων και η ασάφεια άρχισαν να γίνονται ορατές στο νοσηλευτικό κλάδο στα μέσα της δεκαετίας του 1990 σε χώρες όπως η Αυστραλία και το Ηνωμένο Βασίλειο, όταν άρχισαν να δημιουργούνται νοσηλευτικές ειδικότητες υψηλών απαιτήσεων. Σο φαινόμενο είχε ήδη κάνει την εμφάνισή του στις δεκαετίες του 1960 και του 1970 στις ΗΠΑ στο χώρο των εξειδικευμένων νοσηλευτών. (Tarrant & Sabo, 2010).

12 Αυξημένη επίπτωση των συγκρούσεων στο νοσηλευτικό κλάδο : Θεωρία της καταπίεσης. Διαιώνιση της κακομεταχείρισης -χηματισμός κλειστών ομάδων ανάμεσα στους νοσηλευτές.

13 Θεωρία της καταπίεσης ύμφωνα με τη θεωρία αυτή, οι νοσηλευτές αποτελούν μια καταπιεσμένη επαγγελματική ομάδα, που εμπλέκεται σε συγκρούσεις με συναδέλφους και στρέφει τα αρνητικά της συναισθήματα προς τα μέλη της, αντί να τα στρέψει εναντίον αυτών που ευθύνονται για την καταπίεσή της. Οι πηγές της καταπίεσης των νοσηλευτών (γυναικών στην πλειοψηφία τους) είναι τα στερεότυπα του φύλου και η υποτιθέμενη «κυριαρχία» του ιατρικού επαγγέλματος στο χώρο της υγείας.

14 Διαιώνιση της κακομεταχείρισης Οι μεγαλύτεροι σε ηλικία και ιεραρχικά ανώτεροι υπάλληλοι, οι οποίοι υπέστησαν κακομεταχείριση από τους ανώτερους τους όταν ήταν νεοεισερχόμενοι στο επάγγελμα, θεωρούν κεκτημένο δικαίωμά τους να συμπεριφερθούν με τον ίδιο τρόπο στους νεότερους συναδέλφους τους. Με τον τρόπο αυτό, οι νεότεροι νοσηλευτές, στο πλαίσιο της επαγγελματικής κοινωνικοποίησης, εξοικειώνονται με την έννοια της κακομεταχείρισης και της επιθετικότητας από νοσηλευτή προς νοσηλευτή, καθώς αυτή συντελεί στην κατάδειξη και επιβεβαίωση της δομής της ιεραρχίας και στη διατήρηση της υφιστάμενης κατάστασης.

15 χηματισμός κλειστών ομάδων ανάμεσα στους νοσηλευτές. Σα μέλη του προσωπικού των νοσοκομείων συγκροτούν μικρές, κλειστές ομάδες, οι οποίες μοιράζονται κοινά χαρακτηριστικά. Σα άτομα που αισθάνονται αβέβαια να εκφράσουν τις απόψεις και τις ανάγκες τους μπορούν να το πράξουν μέσα στο ασφαλές και υποστηρικτικό περιβάλλον της ομάδας αυτής. Η ταύτιση με την ομάδα έχει ως αποτέλεσμα την περιθωριοποίηση όσων είναι διαφορετικοί και την απομόνωση όσων θεωρούνται ως απειλή. (Farell, 2001).

16 Σρόποι εκδήλωσης των συγκρούσεων στο νοσοκομείο Η εκδήλωση των συγκρούσεων στα νοσοκομεία παρουσιάζει κάποιες ιδιαιτερότητες που σχετίζονται με τη φύση της εργασίας και τη δομή των νοσοκομείων. ε ένα πρώτο στάδιο υποβόσκει μια διαφωνία, η οποία σταδιακά παίρνει τη μορφή ρητής αντίθεσης. Ακολουθεί μια περίοδος διαπληκτισμών, που ανάλογα με τη διάθεση, τη θέση και τα συμφέροντα των εμπλεκομένων μερών, μπορεί να σταματήσει ή να κορυφωθεί προς ανοικτή πλέον σύγκρουση με καταστρεπτικές συνέπειες για τη συνοχή και την αποτελεσματικότητα των ομάδων. Εκτός από την απευθείας αντιπαράθεση μεταξύ των εμπλεκομένων μερών, η σύγκρουση μπορεί να εκδηλωθεί και με άλλους τρόπους, Όπως: απαράδεκτη συμπεριφορά, αρνητική γλώσσα σώματος (Gerardi, 2004), διενέξεις, άρνηση, απόσυρση (Porter 1996), ανεξέλεγκτος και επιθετικός ανταγωνισμός (Constantino 1996), δολιοφθορά, απογοήτευση, απάθεια, μείωση της παραγωγικότητας (Constantino, 1996, Gerardi, 2004).

17 Διαχείριση συγκρούσεων

18 Διαχείριση συγκρούσεων Θα μπορούσε να οριστεί ως η υποβοήθηση των ατόμων που βρίσκονται σε σύγκρουση ώστε να υιοθετήσουν μία αποτελεσματική διαδικασία αντιμετώπισης των συγκρούσεων τους. Ο χειρισμός και επίλυση μιας σύγκρουσης είναι μια διαδικασία σταδιακή (Rider 2002). Οι μάνατζερ ξοδεύουν το 20% του χρόνου τους για την αντιμετώπιση ή την επίλυση κάποιας μορφής σύγκρουσης. (Κάντας 1995) Η ύπαρξη συγκρούσεων σε μια ομάδα εργασίας, είναι ένας εξαιρετικά αρνητικός παράγοντας που υπονομεύει επί μονίμου βάσεως την παραγωγικότητα και την αποτελεσματικότητα

19 τρατηγικές Επίλυσης συγκρούσεων: Τπάρχει ικανοποιητικός αριθμός στρατηγικών αντιμετώπισης των συγκρούσεων στον εργασιακό χώρο Η επιλογή της στρατηγικής εξαρτάται από : Σο διαθέσιμο χρόνο Σην ικανότητα των ανωτέρων να διευκολύνουν την επίλυση μιας σύγκρουσης Σην σοβαρότητα της σύγκρουσης Σην φύση της ιεραρχικής σχέσης μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών Σις συνθήκες υπό τις οποίες διαδραματίζεται μια σύγκρουση Σην κουλτούρα του χώρου εργασίας

20 Εργαλείο διαχείρισης και αντιμετώπισης των συγκρούσεων κατά Thomas-Kilmann χεδιάστηκε για να αξιολογήσει την συμπεριφορά των ατόμων σε καταστάσεις σύγκρουσης. ε τέτοιες καταστάσεις μπορούμε να περιγράψουμε την συμπεριφορά των ατόμων δίνοντας δυο διαστάσεις: Διεκδικητικοί χαρακτήρες, αυτοί που επιχειρούν να ικανοποιήσουν τα δικά τους συμφέροντα. υνεργάσιμοι χαρακτήρες, αυτοί που επιχειρούν να ικανοποιήσουν τα συμφέροντα άλλων ατόμων.

21 Σο μοντέλο Thomas-Kilmann Σο μοντέλο αυτό έχει ήδη χρησιμοποιηθεί σε παλαιότερες έρευνες στο χώρο του νοσοκομείου και αποτελεί ένα διεθνώς αναγνωρισμένο εργαλείο μελέτης του τρόπου επίλυσης των συγκρούσεων. (Valentine και συν., Hendel και συν., 2007). ύμφωνα με το μοντέλο αυτό, διακρίνονται πέντε κατηγορίες τεχνικών επίλυσης των συγκρούσεων: Avoiding-Αποφυγή Accomodation- Τποχώρηση Compromising- υμβιβασμός Competiting- Ανταγωνισμός Collaborating-υνεργασία

22 Avoiding - Αποφυγή Σα εμπλεκόμενα μέρη αποφεύγουν να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα που οδηγεί στη σύγκρουση. Σα άτομα που λαμβάνουν μέρος στη σύγκρουση παραμένουν ουδέτερα, αγνοούν την προστριβή και δεν προβαίνουν σε κανενός είδους ενέργεια. Η στρατηγική αυτή είναι κατάλληλη για περιπτώσεις όπου το θέμα της σύγκρουσης είναι ασήμαντο ή το προσδοκώμενο όφελος από την επίλυση της σύγκρουσης είναι δυσανάλογο προς το κόστος και δεν αντισταθμίζει την προσπάθεια που πρέπει να καταβληθεί. Επίσης, σε περίπτωση που το ένα από τα εμπλεκόμενα μέρη είναι ισχυρότερο του άλλου ή δεν υπάρχει το αναγκαίο χρονικό περιθώριο για την αντιμετώπιση του προβλήματος

23

24 Accomodation - Τποχώρηση Όταν ακολουθείται αυτή η στρατηγική, η μια πλευρά υποχωρεί ώστε να ικανοποιηθεί η άλλη. Η στρατηγική αυτή εφαρμόζεται συνήθως σε περιπτώσεις όπου η διατήρηση καλών σχέσεων θεωρείται σημαντικότερη από το θέμα της σύγκρουσης και η υποχώρηση παρουσιάζεται ως πράξη καλής θέλησης. Είναι ένας τρόπος αυτοθυσίας που δεν είναι διεκδικητικός, αλλά ούτε και ευνοεί τη συνεργασία.

25

26 Compromising - υμβιβασμός Και οι δύο πλευρές θυσιάζουν κάτι, ώστε να επιτευχθεί συμφωνία, οπότε και τα δύο μέρη βρίσκουν λύσεις που να ικανοποιούν κάποιες από τις ανάγκες των ατόμων. Πρόκειται για μια κατάλληλη στρατηγική όταν χρειάζεται να δοθεί μια προσωρινή λύση σε σύντομο χρονικό διάστημα, όταν τα εμπλεκόμενα μέρη είναι ισότιμα, ή όταν υπάρχει ζωηρό ενδιαφέρον κάθε εμπλεκόμενου για διαφορετική όψη του προβλήματος.

27

28 Competiting - Ανταγωνισμός ( Επιβολή) Η μία πλευρά επιδιώκει να ικανοποιήσει τις επιδιώξεις της σε βάρος της άλλης. Ένα άτομο χρησιμοποιεί την ισχύ και την εξουσία που του παρέχει η θέση του για να πιέσει άλλα άτομα να δεχθούν μια συγκεκριμένη λύση. Μπορεί να χρησιμοποιηθεί όταν η μία πλευρά έχει τη γνώση και την ικανότητα να πάρει μια σωστή απόφαση μόνη της και σε επείγουσες καταστάσεις, όταν απαιτείται μια γρήγορη απόφαση. Είναι συνήθης όταν μεταξύ των εμπλεκομένων μερών υπάρχει σχέση υφισταμένου-προϊσταμένου. Η τακτική του ανταγωνισμού, αν και παρέχει βραχυπρόθεσμα οφέλη, μακροπρόθεσμα μπορεί να αποδειχθεί ζημιογόνα για τη συνεργασία και τις εργασιακές σχέσεις, επειδή κατά την εφαρμογή της στρατηγικής αυτής δημιουργούνται έντονα συναισθήματα.

29

30 Collaborating - υνεργασία Οι δύο πλευρές συνεργάζονται, ώστε να βρεθεί μια λύση ικανοποιητική και για τις δύο πλευρές. Και τα δύο μέρη προσπαθούν να φτάσουν σε αμοιβαία οφέλη και παράλληλα να ικανοποιήσουν τις ανάγκες τους. Η διαδικασία αυτή απαιτεί πολύ χρόνο και πολλή ενέργεια, επομένως είναι προτιμότερο να χρησιμοποιείται σε σημαντικά ζητήματα, τα οποία αξίζουν την καταβολή όλης αυτής της προσπάθειας.

31

32

33 υμπερασματικά: αναφορικά με τους Νοσηλευτές : Οι δημογραφικοί παράγοντες και τα εργασιακά χαρακτηριστικά πιθανόν να επηρεάζουν τον τρόπο επίλυσης της σύγκρουσης. Ο συμβιβασμός και η αποφυγή επιλέγονται ως μέθοδοι από την πλειονότητα των νοσηλευτριών. Οι αντικειμενικές συνθήκες άσκησης στου επαγγέλματος της νοσηλευτικής σε συνδυασμό με τις ελλείψεις και ατέλειες που παρατηρούνται στο σύστημα υγείας της χώρας μας (έλλειψη καθηκοντολογίου, ασάφεια ρόλων, χαμηλή επαγγελματική κινητικότητα) ίσως διαμορφώνουν ένα περιβάλλον που ευνοεί ανάλογες μεθόδους αντιμετώπισης των συγκρούσεων. (Διεπιστημονική Υροντίδα Τγείας(2013) Σόμος 5,Σεύχος 3, ).

34 ΤΜΠΕΡΑΜΑΣΑ Κρίνεται λοιπόν αναγκαία : η κατανόηση των αιτίων και των τρόπων επίλυσης των συγκρούσεων, η ανάγκη εκπαίδευσης του προσωπικού και ειδικότερα των προϊσταμένων στη απόκτηση επικοινωνιακών δεξιοτήτων και στη διαχείριση των συγκρούσεων, καθώς και η εμπέδωση του γεγονότος ότι η ποιότητα της παρεχόμενης φροντίδας υγείας επηρεάζεται από την ύπαρξη των συγκρούσεων στο χώρο της υγείας. Απαιτείται ευρύτερη και συστηματικότερη διερεύνηση της ύπαρξης συγκρούσεων στο χώρο της υγείας (Διεπιστημονική Υροντίδα Τγείας(2013) Σόμος 5,Σεύχος 3, ).

35 ΕΠΙΛΟΓΟ Οι υπεύθυνοι για τη χάραξη της πολιτικής υγείας πρέπει να τροποποιήσουν τους ισχύοντες κανονισμούς και με κατάλληλες παρεμβάσεις (π.χ. σαφής κατανομή αρμοδιοτήτων, δίκαιη κατανομή των πόρων, δίκαιες αποδοχές, λιγότερες πολιτικές σκοπιμότητες στο χώρο του νοσοκομείου) να συμβάλλουν στην αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων.

36 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΥΙΑ ταθακόπουλος. Β.(1997)Μέθοδοι έρευνας Αγοράς. Εκδ (ταμούλη Αθηνά) Μπουραντάς. Δ(2001)Ηγεσία-ο δρόμος της διαρκούς επιτυχιας.εκδ(κριτική) Dona,D.(2000).Conflict Resolution.NewYork,NY:McGraw-Hill,app.vii. Ζαβλανός Μ.(2002)Οργανωτική συμπεριφορά.αθήνα.εκδ (ταμούλη) Διεπιστημονική Υροντίδα Τγείας(2013) Σόμος 5,Σεύχος 3, ΔΙΠΛΩΜΑΣΙΚΗ ΕΡΓΑΙΑ, ΣΜΗΜΑ ΝΟΗΛΕΤΣΙΚΗ, ΠΑΝΕΠΙΣΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ, «Η Διαχείριση των συγκρούσεων στο Νοσηλευτικό και Ιατρικό Προσωπικό στα Δημόσια Παιδιατρικά Νοσοκομεία», ΑΛΕΞΑΝΔΡΑ ΚΟΝΣΟΓΙΑΝΝΗ,

37 Α ΕΤΧΑΡΙΣOYME ΠΟΛΤ!!!!!!!