H έννοια της ποιότητας και της βελτίωσης της ποιότητας

Transcript

1 1

2 1.ΕΙΣΑΓΩΓΗ *Πηγή: Douglas C. Montgomery( 2008), Statistical quality control international student's version 6η έκδοση H έννοια της ποιότητας και της βελτίωσης της ποιότητας Η ποιότητα έχει γίνει ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες απόφασης του καταναλωτή στην επιλογή μεταξύ ανταγωνιστικών προϊόντων και υπηρεσιών. Το φαινόμενο είναι διαδεδομένο, ανεξάρτητα από το αν ο καταναλωτής είναι ένα άτομο, μια βιομηχανική οργάνωση, ένα κατάστημα λιανικής πώλησης, μια τράπεζα ή ένα χρηματοπιστωτικό ίδρυμα, ή ένα στρατιωτικό αμυντικό πρόγραμμα. Ως εκ τούτου, η κατανόηση και βελτίωση της ποιότητας αποτελούν βασικούς παράγοντες, που οδηγούν στην επιτυχία των επιχειρήσεων, την ανάπτυξη και την ενίσχυση της ανταγωνιστικότητας. Διαστάσεις της ποιότητας Η ποιότητα ενός προϊόντος μπορεί να περιγραφεί και να αξιολογηθεί με διάφορους τρόπους. Είναι συχνά πολύ σημαντικό να διαφοροποιούνται αυτές οι διαφορετικές διαστάσεις της ποιότητας. Υπάρχει μια εξαιρετική ανάλυση των οκτώ στοιχείων διαστάσεων της ποιότητας. Συνοψίζουμε τα βασικά σημεία της σχετικά με τις διαστάσεις της ποιότητας ως εξής: 1. Απόδοση 2. Αξιοπιστία 3. Ανθεκτικότητα 4. Δυνατότητα επισκευής 5. Αισθητική 6. Χαρακτηριστικά 2

3 7. Αντιληπτή ποιότητα 8. Συμμόρφωση Διάγραμμα ελέγχου Ένα διάγραμμα ελέγχου είναι μία από τις κύριες τεχνικές στατιστικού ελέγχου διεργασίας (SPO). Ένα τυπικό διάγραμμα ελέγχου καταγράφει τους μέσους όρους των μετρήσεων της ποιότητας χαρακτηριστικά σε δείγματα που λαμβάνονται από τη διαδικασία ως προς το χρόνο (ή το μέγεθος του δείγματος). Το γράφημα έχει μια κεντρική γραμμή (CL) και άνω και κάτω όρια ελέγχου. Η κεντρική γραμμή αντιπροσωπεύει το που το χαρακτηριστικό αυτό η διαδικασία θα πρέπει να μειωθεί, αν δεν υπάρχουν ασυνήθιστες πηγές μεταβλητότητα που υπάρχει. Τα όρια ελέγχου καθορίζονται από κάποιες απλές στατιστικές θεωρήσεις. Ποιοτικός έλεγχος και βελτίωση Περιλαμβάνει το σύνολο των δραστηριοτήτων που χρησιμοποιούνται για να εξασφαλιστεί ότι τα προϊόντα και οι υπηρεσίες ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις και βελτιώνονται σε συνεχή βάση. Δεδομένου ότι η μεταβλητότητα είναι συχνά μια σημαντική πηγή κακής ποιότητας, στατιστικές τεχνικές, συμπεριλαμβανομένης της SPC, είναι τα σημαντικότερα εργαλεία ελέγχου και βελτίωσης της ποιότητας. Η βελτίωση της ποιότητας γίνεται συχνά σε ένα έργο - βάσει σχεδιασμού και περιλαμβάνει ομάδες καθοδηγούμενες από προσωπικό με εξειδικευμένες γνώσεις των στατιστικών μεθόδων και με εμπειρία στην εφαρμογή τους. Τα έργα θα πρέπει να επιλέγονται έτσι ώστε να έχουν σημαντικό επιχειρηματικά αντίκτυπο και να συνδέονται με τους γενικούς στόχους της επιχείρησης για την ποιότητα, που έχουν εντοπιστεί κατά τη διαδικασία του σχεδιασμού. Μέθοδος 6 σ Τα προϊόντα με πολλά συστατικά έχουν συνήθως πολλές ευκαιρίες για αποτυχία ή να εμφανίσουν ατέλειες. Η Motorola ανέπτυξε το πρόγραμμα Six - Sigma στα τέλη του 198 ως απάντηση στη ζήτηση για τα προϊόντα τους. 3

4 Ο στόχος της 6 σ είναι η μείωση της μεταβλητότητας σε βασικά χαρακτηριστικά της ποιότητας του προϊόντος στο επίπεδο στο οποίο είναι εξαιρετικά απίθανο να προκύψει βλάβη ή ελαττώματα. Στόχος του προγράμματος 6 σ της Motorola είναι να μειωθεί η μεταβλητότητα στη διαδικασία, έτσι ώστε τα όρια προδιαγραφής να είναι τουλάχιστον έξι τυπικές αποκλίσεις από την μέση τιμή. Όταν το πρόγραμμα 6 σ αναπτύχθηκε αρχικά, μια υπόθεση που έγινε, είναι ότι όταν η διαδικασία φτάσει στο επίπεδο ποιότητας της 6 σ, η μέση διαδικασία εξακολουθεί να υπόκειται σε διαταραχές που θα μπορούσαν να προκαλέσουν μετατόπιση έως και 1,5 τυπική απόκλιση από το στόχο. Σύμφωνα με αυτό το σενάριο, η 6 σ θα παράγει περίπου 3,34 ppm ελαττωματικό προϊόντα. Υπάρχει μια εμφανής αντίφαση σε αυτό. Αναφορικά με την ικανότητα της διαδικασίας, μπορούμε να κάνουμε μόνο προβλέψεις για την απόδοση της διαδικασίας, όταν η διαδικασία είναι σταθερή: δηλαδή, όταν ο μέσος όρος (καθώς και η τυπική απόκλιση) είναι σταθερός. Αν η μέση τιμή περιφέρεται τριγύρω και καταλήγει 1,5 τυπική απόκλιση από το στόχο, μια πρόβλεψη των 3,4 ppm ελαττωματικών προϊόντων μπορεί να μην είναι πολύ αξιόπιστη, επειδή ο μέσος θα μπορούσε να μεταφερθεί περισσότερο από το επιτρεπόμενο της 1,5 τυπικής απόκλισης. Η απόδοση της διαδικασίας δεν είναι προβλέψιμη, εκτός εάν η συμπεριφορά της διαδικασίας είναι σταθερή. Ωστόσο, καμία διαδικασία ή σύστημα δεν είναι πάντα πραγματικά σταθερή και ακόμη και στην καλύτερη των περιπτώσεων, παρουσιάζουν διαταραχές. Αυτές οι διαταραχές μπορεί να οδηγήσουν στη διαδικασία μετατόπισης του μέσου ή στην αύξηση της διαδικασίας της τυπικής απόκλισης, ή και τα δύο. Ο στόχος της διαδικασίας 6 σ είναι να βρεθεί ένας τρόπος, προκειμένου να μοντελοποιηθεί η συμπεριφορά αυτή. Όπως όλα τα μοντέλα, είναι πιθανόν να μην είναι ακριβώς σωστό, αλλά έχει αποδειχθεί ότι είναι ένας χρήσιμος τρόπος για να αντιληφθεί κάποιος την απόδοση της διαδικασίας. Η Motorola ίδρυσε την μέθοδο 6 σ, τόσο ως στόχο για την εταιρεία, αλλά και ως ένα κομβικό σημείο για την διαδικασία και τις προσπάθειες βελτίωσης της ποιότητας του προϊόντος. 4

5 Τα τελευταία χρόνια, η 6 σ έχει εξαπλωθεί πέρα από την Motorola και έχει έρθει να καλύψει πολύ περισσότερα. Έχει καταστεί ένα πρόγραμμα για τη βελτίωση των εταιρικών επιδόσεων των επιχειρήσεων τόσο για τη βελτίωση της ποιότητας, όσο και δίνοντας προσοχή στη μείωση του κόστους. Οι εταιρείες που συμμετέχουν σε μια προσπάθεια της 6 σ χρησιμοποιούν ειδικά εκπαιδευμένα άτομα, που ονομάζονται πράσινες ζώνες, μαύρες ζώνες και κύριες μαύρες ζώνες, οι οποίες καθοδηγούν τις ομάδες, που είναι επιφορτισμένες με έργα που έχουν ποιοτικό και επιχειρηματικό (οικονομικό) αντίκτυπο για τον οργανισμό. Οι ζώνες έχουν εξειδικευμένη κατάρτιση και εκπαίδευση σχετικά με τις στατιστικές μεθόδους και τα εργαλεία της ποιότητας και της διαδικασίας βελτίωσης που τους εξοπλίζει για να λειτουργήσουν ως επικεφαλής της ομάδας, ως μεσάζοντες και ως λύτες προβλημάτων. Τα έργα μίας τυπικής 6 σ διαρκούν από τέσσερις έως έξι μήνες που έχουν επιλεγεί για τις δυνητικές επιπτώσεις τους στην επιχείρηση. Η 6σ χρησιμοποιεί μια συγκεκριμένη πέντε βημάτων προσέγγιση επίλυσης: ορισμός, μέτρηση, ανάλυση, βελτίωση και έλεγχος (DMAIC). Το πλαίσιο DMAIC χρησιμοποιεί διαγράμματα ελέγχου, σχεδιασμένα πειράματα, ανάλυση ικανότητας της διαδικασίας, μελέτες μέτρησης της ικανότητας των συστημάτων και πολλών άλλων στατιστικών εργαλείων. Η προσέγγιση DMAIC είναι ένα εξαιρετικά αποτελεσματικό πλαίσιο για τη βελτίωση των διαδικασιών. ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ DMAIC Η DMAIC είναι μία δομημένη μέθοδος επίλυσης προβλημάτων, η οποία χρησιμοποιείται ευρέως στην ποιότητα και στη διαδικασία βελτίωσης. Συχνά συνδέεται με τις δραστηριότητες της 6 σ, ενώ και όλα σχεδόν τα εργαλεία της 6σ χρησιμοποιούν τη μέθοδο επίλυσης προβλημάτων DMAIC στη διαδικασία της διαχείρισης του έργου και την ολοκλήρωση αυτού. Ωστόσο, η DMAIC δεν είναι απαραίτητα συνδεδεμένη με τη μέθοδο 6 σ και μπορεί να χρησιμοποιηθεί ανεξάρτητα από το αν χρησιμοποιείται η 6 σ. Είναι μια πολύ γενική διαδικασία. Τα γράμματα DMAIC σχηματίζουν ένα αρκτικόλεξο για τα πέντε βήματα, Όρισε, Μέτρησε, Ανέλυσε, Βελτίωσε και Έλεγξε. 5

6 Στατιστική τεκμηρίωση ενός δείγματος Οι τεχνικές της στατιστικής τεκμηρίωσης μπορούν να ταξινομηθούν σε δύο ευρείες κατηγορίες: στην εκτίμηση παραμέτρων και στον έλεγχο υποθέσεων. Μια στατιστική υπόθεση είναι μια δήλωση σχετικά με τις τιμές των παραμέτρων μιας κατάστασης πιθανότητας. Οι διαδικασίες ελέγχου υπόθεσης είναι αρκετά χρήσιμες σε πολλούς τύπους του στατιστικού ελέγχου ποιότητας προβλημάτων. Μπορούν επίσης να αποτελούν τη μαθηματική βάση για την πλειονότητα των στατιστικών τεχνικών ελέγχου της διαδικασίας. Ένα σημαντικό μέρος της κάθε προβλήματος ελέγχου υπόθεσης είναι ο καθορισμός των τιμών των παραμέτρων που ορίζονται στις ουδέτερες και εναλλακτικές υποθέσεις. Γενικά, αυτό επιτυγχάνεται με έναν από τους παρακάτω τρεις τρόπους. Πρώτον, οι τιμές μπορεί να προκύψουν από στοιχεία ή γνώση του παρελθόντος. Αυτό συμβαίνει συχνά σε στατιστικό έλεγχο ποιότητας, όπου χρησιμοποιούμε πληροφορίες από το παρελθόν, προκειμένου προσδιορίσουμε τις τιμές για μια παράμετρο που αντιστοιχούν σε μια κατάσταση ελέγχου και στη συνέχεια, να δοκιμάζει περιοδικά την υπόθεση ότι η τιμή της παραμέτρου δεν έχει αλλάξει. Δεύτερον, οι τιμές μπορεί να προκύψουν από κάποια θεωρία ή μοντέλο της διαδικασίας. Τέλος, οι τιμές που επιλέγονται για την παράμετρο μπορεί να είναι το αποτέλεσμα των συμβατικών ή σχεδιαστικών προδιαγραφών, μια κατάσταση που συμβαίνει συχνά. Οι διαδικασίες στατιστικού ελέγχου υποθέσεων μπορεί να χρησιμοποιηθούν για να ελέγχουν την συμμόρφωσης των παραμέτρων της διεργασίας στις συγκεκριμένες τους τιμές ή να βοηθήσει στην τροποποίηση της διαδικασίας μέχρις ότου επιτευχθούν οι επιθυμητές. Για να δοκιμάσουμε μια υπόθεση, παίρνουμε ένα τυχαίο δείγμα από τον πληθυσμό υπό μελέτη, υπολογίζουμε ένα κατάλληλο στατιστικό αποτέλεσμα της δοκιμής και στη συνέχεια, είτε απορρίπτουμε είτε αποτυγχάνουμε να απορρίψουμε την μηδενική 6

7 υπόθεση Ho. Το σύνολο των τιμών του στατιστικού αποτελέσματος της δοκιμής που οδηγεί στην απόρριψη της Ho, ονομάζεται η κρίσιμη περιοχή ή περιοχή απόρριψης για τη δοκιμή. Δύο είδη λαθών μπορεί να γίνουν κατά τη δοκιμή υποθέσεων. Εάν η μηδενική υπόθεση απορρίπτεται, όταν αυτό είναι αληθές, τότε ένα σφάλμα τύπου Ι έχει συμβεί. Αν η μηδενική υπόθεση δεν απορρίπτεται, όταν αυτό είναι ψευδές, τότε έχει γίνει κάποιο σφάλμα τύπου ΙΙ. Οι πιθανότητες των δύο αυτών τύπων σφαλμάτων συμβολίζεται ως: α = P {type I error} = P {reject Ho Ho is true} β = P {type II error} = P {fail to reject Ho Ho is false} Έτσι, η δύναμη είναι η πιθανότητα της ορθής απόρριψης της Ho. Στο έργο του ελέγχου της ποιότητας, ως α ονομάζεται ο κίνδυνος του παραγωγού, διότι υποδηλώνει την πιθανότητα ότι μια καλή παρτίδα θα απορρίπτεται ή την πιθανότητα ότι η διαδικασία παράγει αποδεκτές τιμές ενός συγκεκριμένου ποιοτικού χαρακτηριστικού θα απορρίπτεται καθώς εκτελεί μη ικανοποιητικά. Επιπλέον, ως β ονομάζεται μερικές φορές ο κίνδυνος του καταναλωτή, διότι υποδηλώνει την πιθανότητα αποδοχής πολύ κακής ποιότητας χαρακτηριστικό για να συνεχίσουν να λειτουργούν. Η γενική διαδικασία στις δοκιμές υπόθεσης είναι να προσδιοριστεί η τιμή της πιθανότητας σφάλματος (α) τύπου Ι και στη συνέχεια να σχεδιαστεί μια διαδικασία δοκιμής, έτσι ώστε να επιτυγχάνεται μια μικρή τιμή της πιθανότητας του σφάλματος (β) τύπου II. Έτσι, μπορούμε να ελέγχουν άμεσα ή να επιλέγουμε τον κίνδυνο α. Ο κίνδυνος β είναι γενικά μία συνάρτηση του μεγέθους του δείγματος και ελέγχεται έμμεσα. Όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος (s) του δείγματος, που χρησιμοποιείται στη δοκιμή, τόσο μικρότερος είναι ο κίνδυνος β. 7

8 Στατιστικός Έλεγχος Διεργασιών (SPC) Η SPC είναι μία από τις μεγαλύτερες τεχνολογικές εξελίξεις της THW του εικοστού αιώνα, διότι βασίζεται σε θεμελιώδεις αρχές, είναι εύκολη στη χρήση, έχει σημαντικό αντίκτυπο και μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιαδήποτε άλλη διεργασία. Επτά κύρια εργαλεία της είναι τα εξής: 1. Ιστόγραμμα ή διαγράμματα μίσχου-φύλλου 2. Φύλλο ελέγχου 3. Διάγραμμα Pareto 4. Διάγραμμα αιτίας - αποτελέσματος 5. Διάγραμμα συγκέντρωσης ελαττωμάτων 6. Διασπορά διασποράς 7. Διάγραμμα ελέγχου Στατιστική βάση του διαγράμματος ελέγχου Βασικές αρχές Το διάγραμμα ελέγχου είναι μια γραφική απεικόνιση ενός χαρακτηριστικού ποιότητας που έχει μετρηθεί ή υπολογιστεί από ένα δείγμα σε σχέση με τον αριθμό του δείγματος ή το χρόνο. Το διάγραμμα περιέχει μια κεντρική γραμμή που αντιπροσωπεύει τη μέση τιμή του χαρακτηριστικού ποιότητας που αντιστοιχεί στην κατάσταση ελέγχου. Δύο άλλες οριζόντιες γραμμές, που ονομάζονται το άνω όριο ελέγχου (UCL) και το κάτω όριο ελέγχου (LCL), εμφανίζονται επίσης στο διάγραμμα. Αυτά τα όρια ελέγχου επιλέγονται έτσι ώστε, εάν η διαδικασία είναι εντός ελέγχου, σχεδόν όλα τα σημεία του δείγματος θα συμπίπτουν μεταξύ τους. Όσο τα σημεία βρίσκονται εντός των ορίων ελέγχου, η διαδικασία θεωρείται ότι είναι εντός ελέγχου και καμία ενέργεια δεν είναι απαραίτητη. 8

9 Ωστόσο, ένα σημείο το οποίο οικόπεδα εκτός των ορίων ελέγχου ερμηνεύεται ως απόδειξη ότι η διαδικασία είναι εκτός ελέγχου και απαιτείται να πραγματοποιηθεί έρευνα και διορθωτική ενέργεια, για να βρεθεί και να εξαλειφθεί η αιτία ή οι αιτίες που είναι υπεύθυνες για αυτή τη συμπεριφορά. Είναι σύνηθες να συνδέονται τα σημεία του δείγματος στο διάγραμμα ελέγχου ως τμήματα ευθείας γραμμής, έτσι ώστε να είναι ευκολότερο να απεικονιστεί το πώς η ακολουθία των σημείων έχει εξελιχθεί με την πάροδο του χρόνου. Υπάρχει στενή σχέση μεταξύ διαγράμματα ελέγχου και έλεγχοι υποθέσεων. Η σημαντικότερη χρήση ενός διαγράμματος ελέγχου είναι να βελτιωθεί η διαδικασία. Έχει βρεθεί ότι, γενικά: 1. Οι περισσότερες διαδικασίες δεν λειτουργούν σε κατάσταση στατιστικού ελέγχου, και 2. Κατά συνέπεια, αυτή η ρουτίνα και η προσεκτική χρήση των διαγραμμάτων ελέγχου θα προσδιορίσει εκχωρητέες αιτίες. Εάν αυτές οι αιτίες μπορούν να εξαλειφθούν από τη διαδικασία, η μεταβλητότητα θα μειωθεί και η διαδικασία θα βελτιωθεί. Τα διαγράμματα ελέγχου είχαν μια μακρά ιστορία της χρήσης σε βιομηχανίες και σε πολλές υπεράκτιες βιομηχανίες. Υπάρχουν τουλάχιστον πέντε λόγοι για τη δημοτικότητά τους: 1. Τα διαγράμματα ελέγχου είναι μια δοκιμασμένη τεχνική για τη βελτίωση της παραγωγικότητας. Ένα επιτυχημένο διάγραμμα ελέγχου θα μειώσει τα απορρίμματα και τις επισκευές, οι οποίες είναι οι κύριοι δολοφόνοι της παραγωγικότητας σε κάθε λειτουργία. Αν μειωθούν τα απορρίμματα και οι επισκευές, τότε η παραγωγικότητα αυξάνεται και το κόστος μειώνεται 2. Tα διαγράμματα ελέγχου είναι αποτελεσματικά στην πρόληψη της βλάβης. Το διάγραμμα ελέγχου βοηθά να κρατήσει τη διαδικασία εντός ελέγχου, το οποίο είναι σύμφωνο με τη φιλοσοφία κάντο σωστά από τη πρώτη στιγμή. Ποτέ δεν είναι φθηνότερο να ξεκαθαρίσετε τις καλές μονάδες από τις κακές μονάδες αργότερα, από ό, τι είναι να οικοδομήσετε σωστά εξ αρχής. 9

10 Αν δεν έχετε τον αποτελεσματικό έλεγχο της διαδικασίας, τότε πληρώνετε κάποιον για να κάνει ένα μη συμμορφωμένο προϊόν. 3. Τα διαγράμματα ελέγχου εμποδίζουν τις άσκοπες διαδικασίες προσαρμογής. Ένα διάγραμμα ελέγχου μπορεί να διακρίνει μεταξύ θορύβου περιβάλλοντος και μη φυσιολογικής παραλλαγής, δεν υπάρχει άλλη συσκευή συμπεριλαμβανομένου ενός ανθρώπινου χειριστή να είναι τόσο αποτελεσματική στην πραγματοποίηση αυτής της διάκρισης. Εάν οι εμπλεκόμενοι φορείς προσαρμόσουν τη διαδικασία με βάση περιοδικές εξετάσεις που δεν σχετίζονται με κάποιο πρόγραμμα διαγράμματος ελέγχου, θα αντιδρούν υπερβολικά συχνά στο θόρυβο του περιβάλλοντος και να κάνουν περιττές προσαρμογές. Τέτοιες περιττές ρυθμίσεις μπορεί πραγματικά να οδηγήσουν σε επιδείνωση της απόδοσης της διεργασίας. Με άλλα λόγια, το διάγραμμα ελέγχου είναι σύμφωνο με τη φιλοσοφία αν κάτι δεν είναι σπασμένο, μην το φτιάξεις. 4. Τα διαγράμματα ελέγχου παρέχουν διαγνωστικές πληροφορίες. Συχνά, το μοτίβο των σημείων στο διάγραμμα ελέγχου θα περιέχει πληροφορίες διαγνωστικής αξίας σε έναν έμπειρο χειριστή ή μηχανικός. Αυτή η πληροφορία επιτρέπει την εφαρμογή μιας αλλαγής στη διαδικασία που βελτιώνει την απόδοση του. 5. Τα διαγράμματα ελέγχου παρέχουν πληροφορίες σχετικά με την ικανότητα της διαδικασίας. Το διάγραμμα ελέγχου παρέχει πληροφορίες σχετικά με την αξία των σημαντικών παραμέτρων της διαδικασίας και την παραπάνω χρονική σταθερότητα. Αυτό επιτρέπει μια εκτίμηση της ικανότητας της διαδικασίας που πρέπει να γίνει. Αυτή η πληροφορία έχει τεράστια χρησιμότητα για τους σχεδιαστές προϊόντων και διαδικασιών. Επιλογή των ορίων ελέγχου Ο καθορισμός των ορίων ελέγχου είναι μία από τις κρίσιμες αποφάσεις που πρέπει να ληφθούν στο σχεδιασμό ενός διαγράμματος ελέγχου. Με την μετακίνηση των ορίων ελέγχου μακρύτερα από την κεντρική γραμμή, μειώνουμε τον κίνδυνο της πιθανότητας σφάλματος τύπου Ι, το οποίο είναι, ο κίνδυνος πτώσης ενός σημείου πέρα από τα όρια του ελέγχου, υποδεικνύοντας μια κατάσταση εκτός ελέγχου όταν 10

11 καμία εκχωρημένη αιτία δεν είναι παρούσα. Ωστόσο, διευρύνοντας τα όρια ελέγχου θα αυξηθεί ο κίνδυνος του σφάλματος (β) τύπου II, το οποίο είναι, ο κίνδυνος πτώσης ενός σημείου μεταξύ των ορίων ελέγχου, όταν η διαδικασία είναι πραγματικά εκτός ελέγχου. Αν μετακινήσουμε τα όρια ελέγχου κοντά στην κεντρική γραμμή, το αντίθετο αποτέλεσμα επιτυγχάνεται: Ο κίνδυνος του σφάλματος τύπου 1 αυξάνεται, ενώ ο κίνδυνος του σφάλματος τύπου 2 μειώνεται. Το μέγεθος του δείγματος και η συχνότητα δειγματοληψίας Κατά το σχεδιασμό ενός διαγράμματος ελέγχου, πρέπει να καθοριστεί τόσο το μέγεθος του δείγματος, όσο και η συχνότητα της δειγματοληψίας. Σε γενικές γραμμές, μεγαλύτερα δείγματα θα καταστήσουν ευκολότερη την ανίχνευση μικρών μετατοπίσεων στη διαδικασία. Η πιο επιθυμητή κατάσταση από την άποψη της ανίχνευσης μετατοπίσεων θα ήταν η πολύ συχνή λήψη μεγάλων δειγμάτων. Ωστόσο, αυτό δεν είναι συνήθως οικονομικά εφικτό. Το γενικό πρόβλημα είναι ένας κατανομής προσπάθειας δειγματοληψίας. Αυτό ισχύει, είτε παίρνουμε μικρά δείγματα σε τακτά χρονικά διαστήματα ή μεγαλύτερα δείγματα σε μεγαλύτερα διαστήματα. Η τρέχουσα πρακτική του κλάδου τείνει να ευνοεί τα μικρότερα και συχνότερα δείγματα, ιδιαίτερα σε υψηλής - έντασης διαδικασίες κατασκευής όγκου ή όπου πάρα πολλοί τύποι από εκχωρητέες αιτίες μπορεί να συμβούν. Επιπλέον, καθώς η τεχνολογία αυτόματης ανίχνευσης και μέτρησης εξελίσσεται, καθίσταται δυνατόν να αυξηθεί σημαντικά η συχνότητα δειγματοληψίας. Το υπόλοιπο των υπέροχων επτά Παρά το γεγονός ότι το διάγραμμα ελέγχου είναι ένα πολύ ισχυρό εργαλείο βελτίωσης και επίλυσης προβλημάτων και διαδικασιών -, είναι το πιο αποτελεσματικό όταν η χρήση του είναι πλήρως ενσωματωμένη σε ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα SPC. 11

12 Τα επτά κύρια εργαλεία επίλυσης προβλημάτων του SPC πρέπει να διδάσκονται ευρέως σε όλη την οργάνωση και χρησιμοποιούνται συνήθως για να προσδιορίσουν τις ευκαιρίες βελτίωσης και να βοηθήσουν στη μείωση της μεταβλητότητας και την εξάλειψη των αποβλήτων. Μπορούν να χρησιμοποιηθούν με διάφορους τρόπους σε όλο το εύρος της μεθόδου επίλυσης προβλημάτων DMAIC. Τα 7 κυριότερα εργαλεία του στατιστικού ελέγχου διεργασιών παρατίθενται εδώ για διευκόλυνση: 1. Ιστόγραμμα ή διαγράμματα μίσχου-φύλλου 2. Φύλλο ελέγχου 3. Διάγραμμα Pareto 4. Διάγραμμα αιτίας - αποτελέσματος 5. Διάγραμμα συγκέντρωσης ελαττωμάτων 6. Διάγραμμα Διασποράς 7. Διάγραμμα ελέγχου Φύλλο ελέγχου: Στα πρώτα στάδια της βελτίωσης της διαδικασίας, θα γίνει συχνά απαραίτητο να συλλέγονται είτε ιστορικά είτε τρέχοντα δεδομένα λειτουργίας για τη διαδικασία της έρευνας. Αυτό είναι μια κοινή δραστηριότητα στο βήμα μέτρησε, της DMAIC. Ένα φύλλο ελέγχου μπορεί να είναι πολύ χρήσιμο σε αυτή τη δραστηριότητα συλλογής δεδομένων. Κατά το σχεδιασμό ενός φύλλου ελέγχου, είναι σημαντικό να προσδιοριστεί με σαφήνεια το είδος των δεδομένων που πρέπει να συλλεχθούν, το αριθμητικό μέρος ή τη λειτουργία, την ημερομηνία, τον αναλυτή και κάθε άλλη πληροφορία χρήσιμη για τη διάγνωση της αιτίας της κακής απόδοσης. Αν το φύλλο ελέγχου είναι η βάση για τη διεξαγωγή περαιτέρω υπολογισμών ή χρησιμοποιείται ως φύλλο εργασίας για την εισαγωγή δεδομένων σε έναν υπολογιστή, τότε είναι σημαντικό να είμαστε σίγουροι ότι το φύλλο ελέγχου θα είναι επαρκές για το σκοπό αυτό. 12

13 Σε ορισμένες περιπτώσεις, μια δοκιμαστική λειτουργία για να επικυρώσετε τη διάταξη του φύλλο ελέγχου και του σχεδιασμού μπορεί να είναι χρήσιμη. Διάγραμμα Pareto: Το διάγραμμα Pareto είναι απλώς μια κατανομή συχνότητας (ή ιστόγραμμα) των δεδομένων που λαμβάνονται από την κατηγορία. Τα διαγράμματα Pareto χρησιμοποιούνται συχνά στα βήματα μέτρησε και ανάλυσε, της DMAIC. Μέσα από αυτό το διάγραμμα, ο χρήστης μπορεί γρήγορα να εντοπίσει τις πιο συχνά εμφανιζόμενες μορφές των ελαττωμάτων. Σημειώστε ότι το διάγραμμα Pareto δεν προσδιορίζει αυτόματα τις πιο σημαντικές ατέλειες, αλλά μόνο τις πιο ελαττωματικές. Όταν η λίστα των ελαττωμάτων περιέχει ένα μίγμα από εκείνα που θα μπορούσαν να έχουν εξαιρετικά σοβαρές συνέπειες και άλλα με πολύ μικρότερη σημασία, μία από τις δύο μεθόδους που μπορούν να χρησιμοποιηθούν: 1. Χρησιμοποιήστε ένα σύστημα στάθμισης για να τροποποιήσετε τις Η συχνότητες. 2. Συνοδέψτε τη συχνότητα της ανάλυσης του γραφήματος Pareto με κόστος ή την έκθεση του γραφήματος Pareto. Διάγραμμα αιτίας - αποτελέσματος: Μόλις εντοπιστεί ένα ελάττωμα, σφάλμα ή πρόβλημα και απομονωθούν για περαιτέρω μελέτη, πρέπει να αρχίσουμε να αναλύουμε πιθανές αιτίες αυτής της ανεπιθύμητης ενέργειας. Σε περιπτώσεις όπου τα αίτια δεν είναι προφανή (μερικές φορές είναι), το διάγραμμα αιτίας - αποτελέσματος είναι ένα τυπικό εργαλείο συχνά χρήσιμο σε πιθανές αιτίες. το οποίο είναι πολύ χρήσιμο στην ανάλυση και στη βελτίωση των βημάτων DMAIC. Το διάγραμμα αιτίας - αποτελέσματος κατασκευάστηκε από μια ομάδα βελτίωσης της ποιότητας, που της είχε ανατεθεί να εντοπίσει πιθανές προβληματικές περιοχές κατά τη διαδικασία κατασκευής της δεξαμενής. Τα βήματα στην κατασκευή του διαγράμματος αιτίας - αποτελέσματος έχουν ως εξής: 1. Καθορίστε το πρόβλημα ή το αποτέλεσμα, ώστε να αναλυθεί. 2. Σύνθεση της ομάδας που θα εκτελέσει την ανάλυση. Συχνά, η ομάδα θα αποκαλύψει πιθανές αιτίες μέσω καταιγισμού ιδεών. 13

14 3. Σχεδιάστε το πλαίσιο αποτελέσματος και την κεντρική γραμμή 4. Καθορίστε τις μεγάλες κατηγορίες των πιθανών αιτιών και να ενωθούν τα κουτιά που συνδέονται με την κεντρική γραμμή. 5. Προσδιορίστε τις πιθανές αιτίες και ταξινομήστε τις σε κατηγορίες (βήμα 4). Δημιουργία νέων κατηγοριών, εάν είναι απαραίτητο. 6. Κατατάξτε τις αιτίες, προκειμένου να ταυτοποιηθούν εκείνες που παρουσιάζουν τις περισσότερες πιθανότητες να επηρεάσουν το πρόβλημα 7. Προβείτε σε διορθωτικές ενέργειες. Διάγραμμα συγκέντρωσης ελαττωμάτων: Ένα διάγραμμα συγκέντρωσης ελαττωμάτων είναι μια εικόνα της μονάδας, που δείχνει όλες τις σχετικές απόψεις. Στη συνέχεια, τα διάφορα είδη των ελαττωμάτων που αποτυπώνονται στην εικόνα και το διάγραμμα αναλύεται προκειμένου να προσδιοριστεί κατά πόσον η θέση των ελαττωμάτων στη μονάδα μεταφέρει κάποια χρήσιμη πληροφορία σχετικά με τις πιθανές αιτίες των αποτελεσμάτων. Τα διαγράμματα συγκέντρωσης ελαττωμάτων είναι πολύ χρήσιμα στο στάδιο ανέλυσε της μεθόδου DMAIC. Διάγραμμα διασποράς: Το διάγραμμα διασποράς είναι ένα χρήσιμο διάγραμμα για την ταυτοποίηση μίας πιθανής σχέσης μεταξύ των δύο μεταβλητών. Τα δεδομένα συλλέγονται σε ζεύγη βάσει των δύο μεταβλητών (y i, x i ) - για το Ι = 1,2,..., n.. Τότε η y i χαράσσεται έναντι του αντίστοιχου x i. Το σχήμα του διαγράμματος διασποράς δείχνει συχνά, το είδος της σχέσης που μπορεί να υπάρχει μεταξύ των δύο μεταβλητών. Διαγράμματα ελέγχου για x και R Κατευθυντήριες γραμμές για το σχεδιασμό του διαγράμματος ελέγχου Για το σχεδιασμό των διαγραμμάτων x και R, πρέπει να καθορίσουμε το μέγεθος του δείγματος, το πλάτος του ορίου ελέγχου και τη συχνότητα δειγματοληψίας που θα χρησιμοποιηθεί. 14

15 Δεν είναι δυνατόν να δοθεί μια ακριβής λύση στο πρόβλημα του σχεδιασμού του διαγράμματος ελέγχου, εκτός εάν ο αναλυτής έχει λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με τα στατιστικά χαρακτηριστικά των δοκιμών του διαγράμματος ελέγχου και τους οικονομικούς παράγοντες που επηρεάζουν το πρόβλημα. Μια ολοκληρωμένη λύση του προβλήματος της γνώσης του κόστους της δειγματοληψίας, τα κόστη της διερεύνησης και, ενδεχομένως, της διόρθωσης της διαδικασίας σε απόκριση προς τα εξωτερικά σήματα ελέγχου και τα έξοδα που συνδέονται με την παραγωγή ενός προϊόντος σε απάντηση στα εξωτερικά σήματα ελέγχου και το κόστος που συνδέεται με την παραγωγή ενός προϊόντος που δεν πληροί τις προδιαγραφές. Λαμβάνοντας υπόψη αυτό το είδος των πληροφοριών, ένα μοντέλο οικονομικής απόφασης θα μπορούσε να κατασκευαστεί, το οποίο θα επέτρεπε το σχεδιασμό ενός οικονομικά βέλτιστου διαγράμματος ελέγχου. Αν το x διάγραμμα χρησιμοποιείται κυρίως για να ανιχνεύσει μέτριες έως μεγάλες μετατοπίσεις - ας πούμε, της τάξης των 2σ ή μεγαλύτερες - τότε σχετικά μικρά δείγματα μεγέθους n = 4, 5 ή 6 είναι αρκετά αποτελεσματικά. Από την άλλη πλευρά, αν προσπαθούμε να ανιχνεύσουμε μικρές μετατοπίσεις, τότε δείγματα μεγαλύτερου μεγέθους, πιθανώς n = 15 έως n = 25 απαιτούνται. Όταν χρησιμοποιούνται μικρότερα δείγματα, υπάρχει μικρότερος κίνδυνος να συμβεί μετατόπιση της διαδικασίας ενώ λαμβάνεται ένα δείγμα. Εάν μια μετατόπιση δεν συμβεί ενώ λαμβάνεται ένα δείγμα, ο μέσος όρος του δείγματος μπορεί να συγκαλύψει αυτό το αποτέλεσμα. Κατά συνέπεια, αυτό είναι ένα επιχείρημα για να χρησιμοποιείται ένα μικρού μεγέθους δείγμα, όπως είναι σύμφωνο με το μέγεθος της μετατόπισης της διαδικασίας, την οποία κάποιος προσπαθεί να ανιχνεύσει. Μια εναλλακτική λύση για την αύξηση του μεγέθους του δείγματος είναι να χρησιμοποιήσει τα όρια προειδοποίησης και άλλες διαδικασίες ευαισθητοποίησης προκειμένου να ενισχυθεί η ικανότητα του διαγράμματος ελέγχου να ανιχνεύσει μικρές αλλαγές της διαδικασίας. Το διάγραμμα-r είναι σχετικά ανεξάρτητο από τις αλλαγές στη διαδικασία της τυπικής απόκλισης για μικρά δείγματα. 15

16 Για παράδειγμα, τα δείγματα μεγέθους n = 5 έχουν μόνο μια πιθανότητα περίπου 40% για την ανίχνευση στο πρώτο δείγμα μιας μετατόπισης της διαδικασίας της τυπικής απόκλισης από σ για 2σ. Μεγαλύτερα δείγματα φαίνεται να είναι πιο αποτελεσματικά, αλλά γνωρίζουμε επίσης ότι η μέθοδος διασποράς για την εκτίμηση της τυπικής απόκλισης πέφτει δραματικά σε απόδοση καθώς το n αυξάνεται. Κατά συνέπεια, για μεγάλα n - ας πούμε, n> 10 ή 12 - είναι μάλλον καλύτερο να χρησιμοποιήσετε ένα διάγραμμα ελέγχου για S ή S 2, αντί για το λειτουργικό σύστημα του διαγράμματος R. Από στατιστική άποψη, oι λειτουργικές - χαρακτηριστικές καμπύλες των διαγραμμάτων x και R μπορεί να είναι χρήσιμες για την επιλογή του μεγέθους του δείγματος. Παρέχουν μια ιδέα για το μέγεθος της μετατόπισης της διαδικασίας που θα πρέπει να ανιχνεύεται με μία καθορισμένη πιθανότητα για κάθε δείγμα μεγέθους n. Το πρόβλημα της επιλογής του μεγέθους του δείγματος και της συχνότητα της δειγματοληψίας είναι ένα από αυτά που εντοπίζονται κατά την προσπάθεια της δειγματοληψίας. Γενικά, η λήψη της απόφασης θα έχει μόνο έναν περιορισμένο αριθμό πόρων που θα διατεθούν για τον διαδικασία επιθεώρησης. Οι διαθέσιμες στρατηγικές συνήθως είναι είτε να λαμβάνονται μικρά και συχνά δείγματα ή να ληφθούν μεγαλύτερα και λιγότερο συχνά δείγματα. Για παράδειγμα, η επιλογή μπορεί να είναι μεταξύ δείγματα Τεχνικές στατιστικής Στατιστικές τεχνικές μπορούν να είναι χρήσιμες σε όλη τη διάρκεια ζωής των προϊόντων, συμπεριλαμβανομένης της ανάπτυξης των δραστηριοτήτων πριν από την παραγωγή, στην ποσοτικοποίηση της μεταβλητότητα της διαδικασίας, στην ανάλυση αυτής της μεταβλητότητας σε σχέση με τις απαιτήσεις ή τις προδιαγραφές των προϊόντων και στην ενίσχυση της ανάπτυξης και της κατασκευής για την εξάλειψη ή τη μείωση σε μεγάλο βαθμό αυτής της μεταβλητότητας. Αυτή η γενική δραστηριότητα ονομάζεται ανάλυση ικανότητας της διαδικασίας. 16

17 Η ικανότητας της διαδικασίας αναφέρεται στην ομοιομορφία αυτής της διαδικασίας. Η μεταβλητότητα είναι ένα μέτρο της ομοιομορφίας του αποτελέσματος. Υπάρχουν δύο τρόποι για να σκεφτούμε αυτές τις διαφοροποιήσεις: 1.Η φυσική ή εγγενής διακύμανση σε μια κρίσιμη - για - την ποιότητα του χαρακτηριστικού σε ένα συγκεκριμένο χρονικό διάστημα, που είναι στιγμιαία διακύμανση. 2. Η μεταβλητότητα σε μια κρίσιμη - για - ποιοτικό χαρακτηριστικό την πάροδο του χρόνου. Ο προσδιορισμός της ικανότητας της διαδικασίας είναι ένα σημαντικό μέρος της διαδικασίας DMAIC. Χρησιμοποιείται κυρίως στο στάδιο αναλύει, αλλά επίσης μπορεί να είναι χρήσιμη σε άλλα βήματα, όπως στο στάδιο βελτίωσε. Για μια κανονική κατανομή, τα φυσικά όρια ανοχής περιλαμβάνουν το 99,73% της μεταβλητής ή με άλλα λόγια, μόνο το 0,27% από το αποτέλεσμα της διαδικασίας παραγωγής θα πέσει έξω από τα φυσικά όρια ανοχής. Ορίζουμε ως ανάλυση της ικανότητας της διαδικασίας, την επίσημη μελέτη για την εκτίμηση της ικανότητας της διαδικασίας. Η εκτίμηση της ικανότητας της διαδικασίας μπορεί να είναι υπό τη μορφή μιας κατανομής πιθανοτήτων που έχει ένα συγκεκριμένο σχήμα, το κέντρο (μέσος όρος) και διάδοση (τυπική απόκλιση). H ανάλυση της ικανότητας της διαδικασίας είναι ένα ζωτικό μέρος ενός συνολικού προγράμματος βελτίωσης της ποιότητας. Από την ανάλυση της ικανότητας της διαδικασίας, ανάμεσα στις κύριες χρήσεις των δεδομένων είναι οι εξής: 1. Πρόβλεψη σχετικά με το πόσο καλά η διαδικασία θα κρατήσει τις ανοχές 2. Παροχή βοήθειας στους παραγωγούς/σχεδιαστές του προϊόντος στην επιλογή ή στην τροποποίηση μιας διαδικασίας 3. Παροχή βοήθειας για τη δημιουργία ενός διαστήματος στη διάρκεια της δειγματοληψίας για την παρακολούθηση της διαδικασίας 4. Καθορισμός των απαιτήσεων της απόδοσης για νέο εξοπλισμό 17

18 5. Επιλογή μεταξύ ανταγωνιζόμενων προμηθευτών και άλλων πτυχών της αλυσίδας διαχείρισης του εφοδιασμού 6. Σχεδιασμός της σειράς των διαδικασιών παραγωγής, όταν υπάρχει μια διαδραστική επίδραση των διαδικασιών όσον αφορά τις ανοχές 7. Μείωση της μεταβλητότητας σε μια διαδικασία 2. ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΕΙΣΜΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΣΕ ΕΓΧΩΡΙΑ ΚΑΙ ΔΙΕΘΝΗ ΕΠΙΠΕΔΑ 2.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ *Πηγές: 1) (Αποτίμηση Σεισμικής Συμπεριφοράς Κατασκευών από Ωπλισμένο Σκυρόδεμα Τρωτότητα και Διακινδύνευση), Α.Ι.Καραμπίνης 2) (Προσεισμικός Ελεγχος Υφιστάμενων Κατασκευών Ο/Σ), Μ.Φαρδής, Μονογραφία Η αποτίμηση της σεισμικής ικανότητας είναι μια ποιοτική και ποσοτική εκτίμηση για τον έλεγχο υφισταμένων κατασκευών σε συγκεκριμένη σεισμική δράση. Αποτελεί ένα ζήτημα με έντονα οικονομικές και κοινωνικές προεκτάσεις, στη χώρα μας αλλά και διεθνώς, αφού ένας μεγάλος αριθμός των ήδη δομημένων κατασκευών παρουσιάζεται με χαμηλού επιπέδου σεισμική ασφάλεια, σύμφωνα με τις απαιτήσεις των σύγχρονων Αντισεισμικών Κανονισμών. Η αναβάθμιση του δομικού συστήματος, άρα και η μείωση της σεισμικής διακινδύνευσης που αυτή επιφέρει, μπορεί να γίνει είτε με τη βαθμιαία αντικατάσταση των παλαιών κατασκευών με νέες αντισεισμικές (ο ετήσιος ρυθμός ανανέωσης για την Ελλάδα είναι 1-2%), είτε με την προσεισμική επέμβαση στις υφιστάμενες κατασκευές. Ο πρώτος τρόπος, όντας αργός, δεν παράγει θεαματικά αποτελέσματα, είναι όμως ανεκτού κόστους. 18

19 Ο δεύτερος τρόπος είναι σε θέση να αναβαθμίσει σχετικά γρήγορα το δομικό πλούτο, όμως, για την πλήρη εφαρμογή του απαιτούνται τεράστια κονδύλια πρακτικώς μη διαθέσιμα ακόμη και από εύρωστες οικονομίες. Γι αυτό το λόγο, με στόχο τη διακρίβωση μιας επιθυμητής στάθμης επιτελεστικότητας, η ανάγκη για προσεισμικό έλεγχο του υφιστάμενου κτιριακού αποθέματος κρίνεται επιτακτική, κυρίως για τα κτίρια δημόσιας και κοινωφελούς χρήσης όπως σχολεία, νοσοκομεία, πυροσβεστικούς σταθμούς, εκκλησίες, διοικητικά κτίρια, κ.ά. Τα τελευταία χρόνια έχουν αναπτυχθεί και χρησιμοποιηθεί σε διάφορες σεισμογενείς χώρες του κόσμου ημι-εμπειρικές μέθοδοι προσεισμικού ελέγχου (rapid, screening, methods) οι οποίες περιλαμβάνουν ταχύ οπτικό έλεγχο των προς αποτίμηση κτιρίων. Οι μέθοδοι αυτές περιλαμβάνουν συνήθως τη συμπλήρωση ειδικών εντύπων σχετικά με τα δομικά και μη δομικά χαρακτηριστικά της κατασκευής και υπολογισμό μιας βαθμολογίας (score) η οποία κατατάσσει την κατασκευή όσον αφορά τη σεισμική της τρωτότητα και επικινδυνότητα. Όσο χαμηλότερη προκύπτει αυτή η Δομική Βαθμολογία τόσο αυξάνεται η πιθανότητα κατάρρευσης υπό το σεισμό σχεδιασμού. Επιπλέον, επειδή η εφαρμογή τους απαιτεί λίγο σχετικά χρόνο, οι μέθοδοι αυτές προσφέρονται κατ εξοχήν για την ταχεία αποτίμηση σημαντικά μεγάλου αριθμού κτιρίων, από μία Δημόσια Αρχή ή για λογαριασμό της, με στόχο την εστίαση της προσοχής στις πλέον τρωτές από αυτές. Τέλος, στο βαθμό που αντικατοπτρίζουν τη φυσική πραγματικότητα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τον έλεγχο και τη βαθμονόμηση των λογιστικών μεθόδων σεισμικής αποτίμησης των υφισταμένων κατασκευών. 19

20 2.2. ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΕΙΣΜΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΣΕ ΕΓΧΩΡΙΑ ΕΠΙΠΕΔΑ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΟΥ ΥΠΕΧΩΔΕ-ΟΑΣΠ *Πηγή: «Πρωτοβάθμιος Προσεισμικός Έλεγχος Κτιρίων Δημόσιας και Κοινωφελούς Χρήσης», ΥΠΕΧΩΔΕ-ΟΑΣΠ Στην Ελλάδα, το θέμα του προσεισμικού ελέγχου των δημόσιας και κοινωφελούς χρήσης κτιρίων τέθηκε θεσμικά το 1997, λίγο μετά την εφαρμογή του Ν.Ε.Α.Κ., με την Εγκύκλιο 53 του ΥΠΕΧΩΔΕ με θέμα «Σχεδιασμός Έκτακτης Ανάγκης για κοινωφελή κτίρια σε επίπεδο Νομού». Παράλληλα, τον ίδιο χρόνο, το ΥΠΕΧΩΔΕ ανέθεσε στον ΟΑΣΠ την επεξεργασία σχετικού κανονιστικού πλαισίου. Η επιστημονική ομάδα που συγκροτήθηκε από τον ΟΑΣΠ, αξιοποιώντας την εμπειρία από την εφαρμογή μεθόδων προσεισμικού ελέγχου σε άλλες χώρες, κυρίως στις Η.Π.Α., επεξεργάστηκε και διαμόρφωσε ένα κανονιστικό πλαίσιο αναφοράς το οποίο περιλαμβάνει τρία επίπεδα ελέγχου: Επίπεδο ελέγχου Α: Πρωτοβάθμιος προσεισμικός έλεγχος ή Ταχύς Οπτικός Έλεγχος για την πρώτη καταγραφή και ταχεία αποτίμηση της σεισμικής ικανότητας των κτιρίων δημόσιας και κοινωφελούς χρήσης. Επίπεδο ελέγχου Β: Δευτεροβάθμιος προσεισμικός έλεγχος για την προσεγγιστική αποτίμηση της σεισμικής ικανότητας με βάση αναλυτικότερους υπολογισμούς και μη καταστροφικό έλεγχο ποιότητας των υλικών, για όσα κτίρια προκύψει ανεπαρκής σεισμική ικανότητα με βάση τα αποτελέσματα του ΤΟΕ. Επίπεδο ελέγχου Γ: Αναλυτική αποτίμηση της σεισμικής ικανότητας και ενδεχομένως σύνταξη μελέτης αποκατάστασης ενίσχυσης, για όσα κτίρια προκύψει τοπική ή γενική σεισμική ανεπάρκεια. 20

21 2.2.2 Αποτίμηση Σεισμικής Συμπεριφοράς Κατασκευών από Οπλισμένο Σκυρόδεμα - Τρωτότητα και Διακινδύνευση Τρωτότητα και Διακινδύνευση Παρουσιάζονται ορισμένες βασικές έννοιες που συνδέονται με την αποτίμηση της σεισμικής τρωτότητας και διακινδύνευσης. Σεισμική επικινδυνότητα: η πιθανότητα να συμβεί σεισμός συγκεκριμένης έντασης σε μία περιοχή. Σεισμική τρωτότητα: η τάση (προδιάθεση) ενός δομήματος να υποστεί βλάβες εξ αιτίας μιας σεισμικής δράσης εντάσεως. Σεισμική Διακινδύνευση: το σύνολο των πιθανών απωλειών ενός κοινωνικού συνόλου το οποίο ζει και λειτουργεί σε δομήματα μέσης τρωτότητας εξαιτίας ενός σεισμού εντάσεως. Στις ενδεχόμενες απώλειες λαμβάνονται υπόψη όχι μόνο οι άμεσες συνέπειες του σεισμού (βλάβες στις κατασκευές και στα δίκτυα, οι πιθανοί θάνατοι ή τραυματισμοί κ.λπ.), αλλά και οι έμμεσες συνέπειες (διακοπή της οικονομικής δραστηριότητας, ανάγκες μετεγκατάστασης, εν γένει αρωγή στους σεισμόπληκτους). Οι κυριότεροι παράγοντες οι οποίοι διαμορφώνουν την τρωτότητα των κατασκευών από οπλισμένο σκυρόδεμα είναι: Ο σεισμικός κίνδυνος της περιοχής (σεισμική επικινδυνότητα, ειδικός κίνδυνος), Η γεωλογία και γεωμορφολογία της περιοχής (εδαφοτεχνικά στοιχεία, πρανή με έντονες κλίσεις, επικρεμάμενοι βράχοι κ.λπ.). Η σπουδαιότητα και η χρήση της κατασκευής. Ο σχεδιασμός (παραδοχές, χρησιμοποιηθέντες κανονισμοί, μεθοδολογία αναλύσεως, πιθανά αίτια υπερκαταπόνησης, αξιοπιστία προσομοιωμάτων αναλύσεως και σχεδιασμού, υπέρ-αντοχές κρισίμων περιοχών, τοιχοποιίες πληρώσεως, κ.λπ.). 21

22 Η διαδικασία κατασκευής (δομικό σύστημα + δευτερεύοντα στοιχεία, ύπαρξη πιθανών αίτιων μείωσης της φέρουσας ικανότητας). Η συντήρηση Ο χρόνος έκθεσης στον σεισμικό κίνδυνο Μέθοδοι αποτίμησης Οι μέθοδοι αποτίμησης της σεισμικής συμπεριφοράς ή/και της αντίστοιχης τρωτότητας, ταξινομούνται συνήθως σε εμπειρικές, αξιολόγησης και σε αντίστοιχες αναλυτικές. α. εμπειρικές μέθοδοι Οι εμπειρικές μέθοδοι διακρίνονται σε εκείνες οι οποίες βασίζονται στην ταξινόμηση της κατασκευής (από ένα σύνολο εμπειρικών κριτηρίων) σε συγκεκριμένη κατηγορία τρωτότητας. Κοινό χαρακτηριστικό των εμπειρικών μεθόδων είναι ότι μέσα από ένα οπτικό έλεγχο και λαμβάνοντας υπόψη τυχόν διατιθέμενα στοιχεία (κατασκευαστικά σχέδια κ.λπ.) η οικοδομή κατατάσσεται σε συγκεκριμένη κατηγορία τρωτότητας αφού ληφθούν υπόψη ορισμένα βασικά χαρακτηριστικά της, όπως: - Το είδος και το υλικό του δομικού συστήματος (οπλισμένο σκυρόδεμα, χάλυβας, τοιχοποιία, πλαισιωτό, δυαδικό, κ.λπ.). - Οι κανονισμοί σχεδιασμού. - Η σεισμική επικινδυνότητα της περιοχής. - Η πρόβλεψη σεισμικών δράσεων κατά την φάση της μελέτης. - Τα πιθανά προβλήματα σεισμικής υπερκαταπόνησης ή/και μείωσης της σεισμικής ικανότητας (ισόγειο χωρίς τοιχοποιίες πληρώσεως, κοντά υποστυλώματα κ.λπ.). - Η μορφή και το σχήμα του δομικού συστήματος σε κάτοψη και καθ ύψος (μη κανονικότητα). - Οι τοιχοπληρώσεις. - Η αλληλεπίδραση με παρακείμενες κατασκευές. - Το έδαφος θεμελίωσης. 22

23 β. μέθοδοι αξιολόγησης Οι μέθοδοι αποτίμησης με αξιολόγηση είναι περισσότερο λεπτομερείς από τις αντίστοιχες της ταξινόμησης και επικεντρώνονται κυρίως σε στοιχεία της κατασκευής τα οποία επηρεάζουν και διαμορφώνουν σε σημαντικό βαθμό την σεισμική συμπεριφορά. Απαιτούν επιτόπου καταγραφή (των στοιχείων αυτών) σε ειδικό έντυπο ελέγχου το οποίο συνδυάζει απλότητα αλλά και σχετική πληρότητα ώστε η προκύπτουσα εικόνα τρωτότητας της κατασκευής να είναι κατά το δυνατόν αξιόπιστη. Τα επιμέρους χαρακτηριστικά της κατασκευής αξιολογούνται ανάλογα με την επάρκεια τους ως προς τις σεισμικές απαιτήσεις και στην συνέχεια ποσοτικοποιούνται κατάλληλα. Βασικό κριτήριο συμμόρφωσης αποτελεί η τελική βαθμολογία της κατασκευής η οποία προκύπτει ως άθροισμα των βαθμολογιών των επιμέρους στοιχείων (πολλαπλασιασμένων με κατάλληλους συντελεστές βαρύτητας). Η τελική βαθμολογία μπορεί να οδηγήσει στην λήψη απόφασης ως προς το εάν η κατασκευή απαιτεί παραπέρα έρευνα, τοπική ή γενική ενίσχυση ή καλύπτει τις σχετικές απαιτήσεις. γ. αποτίμηση με αναλυτικές μεθόδους Εφαρμόζεται για όσες περιπτώσεις απαιτούνται αναλυτικές και λεπτομερείς πληροφορίες για την συμπεριφορά συγκεκριμένων (individual) κατασκευών και απαιτούν σημαντικά μεγαλύτερο κόπο και κόστος. Συνήθως μία αποτίμηση με αναλυτικές μεθόδους περιλαμβάνει τα εξής βήματα: i. Καθορισμό των επιμέρους παραμέτρων σεισμικής επικινδυνότητας από τις οποίες θα προκύψουν οι σεισμικές δράσεις (φάσματα επιταχύνσεων ή μετακινήσεων ή για την περίπτωση της ανελαστικής δυναμικής ανάλυσης χρονοϊστορία επιταχύνσεων βάσης). ii. Επιλογή του καταλληλότερου αναλυτικού προσομοιώματος της κατασκευής και των επιμέρους δομικών και μη στοιχείων τα οποία συμμετέχουν στην διαμόρφωση της σεισμικής συμπεριφοράς. iii. Υπολογισμό των μεγεθών απόκρισης (μετακινήσεις, εντάσεις). 23

24 iv. Προσδιορισμό των επιμέρους βαθμών βλάβης των δομικών στοιχείων ή των δομικών υποσυστημάτων της κατασκευής. v. Αποτίμηση των απωλειών (σε οικονομικούς όρους) σε συνάρτηση με τους βαθμούς βλάβης κάθε δομικού υποσυστήματος και του συνόλου της κατασκευής. vi. Αποτίμηση της σεισμικής διακινδύνευσης (για τις περιπτώσεις προσεισμικού ελέγχου), της κατασκευής με βάση την σχέση: SR=H x V x SL όπου "Η" η σεισμική επικινδυνότητα (πχ πιθανότητα υπέρβασης σεισμικής έντασης Ι, "V" η τρωτότητα (βαθμός βλάβης για την ένταση Ι, SL η διακινδυνευμένη αξία σε οικονομικούς όρους. Η συνολική διακινδύνευση αποτελεί το άθροισμα όλων των στοιχείων που επηρεάζονται από τον σεισμικό κίνδυνο (κατασκευές, επιπτώσεις στην οικονομική δραστηριότητα κ.λπ.) ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΑΠΟ ΤΗΝ ΤΡΩΤΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΚΤΙΡΙΩΝ ΣΤΟΝ ΣΕΙΣΜΟ της 7ης Είναι απαραίτητο, μετά από κάποιο καταστροφικό σεισμό, η αξιολόγηση της συμπεριφοράς των κατασκευών με στόχο απ' την μια την βελτίωση της γνώσης για την συνολική διαδικασία σχεδιασμού και κατασκευής, απ' την άλλη για την διακρίβωση της τρωτότητας των κατασκευών και την βαθμονόμηση των χρησιμοποιουμένων μεθόδων αποτίμησης. Έπειτα παρουσιάζονται συνοπτικά ορισμένα συμπεράσματα από την σεισμική τρωτότητα των οικοδομικών κατασκευών στον σεισμό των Αθηνών της Συγκεκριμένα παρουσιάζονται στοιχεία από 584 κατασκευές οι οποίες αστόχησαν κατά την διάρκεια του σεισμού ή παρουσίασαν σημαντικότατου βαθμού και έκτασης βλάβες με αποτέλεσμα να κριθεί η αποκατάσταση τους ασύμφορη. Χρησιμοποιούνται δεδομένα από τις καταγραφές των βλαβών τις οποίες παρουσίασαν τα κτίρια με δομικό σύστημα το οπλισμένο σκυρόδεμα στην ευρύτερα πληγείσα περιοχή και διερευνάται η συμμετοχή βασικών δομικών παραμέτρων οι οποίες συσχετίζονται με την σεισμική τρωτότητα (πίνακες 1-3). 24

25 2.2.5 Συσχέτιση του βαθμού βλάβης με βασικά δομικά χαρακτηριστικά Στο σχήμα 1 παρουσιάζεται η συσχέτιση του βαθμού βλάβης σε 464 κατασκευές των Αθηνών οι οποίες παρουσίασαν διαφορετικό βαθμό και έκτασης βλάβες. Τα στοιχεία προέρχονται από την εφαρμογή της εμπειρικής μεθοδολογίας του ταχέως οπτικού ελέγχου σε πλήρη οικοδομικά τετράγωνα της πολυσεισμικής περιοχής και οι δομικές παράμετροι με τις οποίες συσχετίσθηκε ο βαθμός βλάβης είναι: - το είδος του δομικού συστήματος (πλαισιωτό, δυαδικό) - η ύπαρξη ισογείου χωρίς τοιχοποιίες πλήρωσης (pilotis) - η κανονικότητα σε κάτοψη και καθ ύψος - η ύπαρξη κοντών υποστυλωμάτων - η ύπαρξη προσθήκης καθ ύψος και - ο αντισεισμικός κανονισμός σχεδιασμού (έτος σταθμός 1985) ΜΕΤΑΣΕΙΣΜΙΚΗ ΑΠΟΤΙΜΗΣΗ ΤΗΣ ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΑΣ ΚΑΤΑΣΚΕΥΗΣ Το δομικό σύστημα της με δυαδική μορφή αποτελούσαν κυρίως συμβατικά στοιχεία οπλισμένου σκυροδέματος, αλλά και στοιχεία λιγότερο συνήθη όπως αυτά των αναρτήρων του μεσωρόφου, των πλακών χωρίς δοκούς, του μεγάλου αριθμού δοκών πολύ μικρού ύψους και των πολλαπλά εμμέσων στηρίξεων (σχήμα 2). Ο υπόγειος χώρος ήταν εγκιβωτισμένος με τοιχώματα οπλισμένου σκυροδέματος και τον οργανισμό πληρώσεως αποτελούσαν οπτοπλινθοδομές και ελαφρά μεταλλικά διαχωριστικά κυρίως στα καταστήματα του ισογείου. Χρησιμοποιήθηκε το πρόγραμμα Η/Υ DRAIN-3DX με διαδικασία βήμα προς βήμα χρονικής ανάλυσης. Για την προσομοίωση των ιδιοτήτων των επιμέρους δομικών στοιχείων χρησιμοποιήθηκαν στοιχεία από τις σχετικές βιβλιοθήκες του προγράμματος όπου κάθε κρίσιμη διατομή των στοιχείων από οπλισμένο σκυρόδεμα προσομοιώθηκε ως άθροισμα επιμέρους ζωνών με μη γραμμική συμπεριφορά (σχήμα 3). 25

26 Οι κόμβοι προσομοιώθηκαν ως άκαμπτες ζώνες ενώ οι πλαστικές περιοχές θεωρήθηκαν συγκεντρωμένες στα άκρα του στοιχείου. Οι συναρτήσεις τάσεων παραμορφώσεων του σκυροδέματος (σ-ε) και οι διαθέσιμες τιμές καμπυλοτήτων των κρίσιμων διατομών υπολογίσθηκαν με την εφαρμογή του προγράμματος RCSA. Στο σχήμα 4 παρουσιάζονται χαρακτηριστικά ανελαστικά μεγέθη αντοχής της περισφιγμένης διατομής του υποστυλώματος Κ20 σε διάφορες στάθμες καθ ύψος λαμβάνοντας υπόψη και την επιρροή του εκάστοτε αξονικού του φορτίου. Ως διέγερση βάσης χρησιμοποιήθηκαν επιταχυνσιογραφήματα τα οποία προέκυψαν μετά από κατάλληλη επεξεργασία ώστε να αντιστοιχούν στην περιοχή της κατασκευής (σχήμα 5). Στο σχήμα 6α παρουσιάζονται, σύμφωνα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης, οι απαιτήσεις των σχετικών μετακινήσεων και των στροφών των άκρων για τα υποστυλώματα Κ5, Κ20 και Κ26. Στο ίδιο σχήμα παρουσιάζονται επίσης οι σημαντικά υψηλές απαιτήσεις ανελαστικών στροφών των άκρων των υποστυλωμάτων όπου παρατηρείται μία έντονη συγκέντρωση στην περιοχή του ισογείου. Παράλληλα από την περιβάλλουσα των απαιτήσεων σε μεγέθη ικανότητας στροφής των άκρων των υποστυλωμάτων (σχήμα 6β) προκύπτει επίσης μία έντονη συγκέντρωση των απαιτήσεων αυτών καθ ύψος μεταξύ δαπέδου και οροφής ισογείου με τιμές οι οποίες είναι σημαντικά μεγαλύτερες από τις αντίστοιχες διατιθέμενες. Στο σχήμα 7 παρουσιάζεται το ιστορικό της δημιουργίας των ανελαστικών περιοχών της κατασκευής όπου είναι εμφανής η συγκέντρωση τους κυρίως στα δομικά στοιχεία της οροφής του ισογείου. Παρατηρείται, από τα πρώτα δευτερόλεπτα του σεισμικού κραδασμού μία έντονη ανελαστικοποίηση των κρισίμων υποστυλωμάτων στις περιοχές υπογείου ισογείου, η οποία οδήγησε στην πρακτικά άμεση κατάρρευση του τμήματος της υπόψη κατασκευής με απότμηση του διαφράγματος των πλακών στην περιοχή της ασθενέστερης γραμμής. Τέλος στο σχήμα 8 παρουσιάζεται ο πιθανός μηχανισμός κατάρρευσης σύμφωνα με τα αναλυτικά αποτελέσματα από όπου προκύπτει εξαιρετική συμφωνία των αναλυτικών αποτελεσμάτων με την όλη εικόνα μηχανισμό της κατάρρευσης από την επιτόπου αποτύπωση. 26

27 Πίνακας 1: Βασικά δομικά χαρακτηριστικά ΚΩΣ οι οποίες αστόχησαν (κατέρρευσαν) κατά τον σεισμό της Πίνακας 2: Βασικά δομικά χαρακτηριστικά ΚΩΣ, οι οποίες αστόχησαν (κατέρρευσαν) κατά το σεισμό της (συνέχεια) 27

28 Πίνακας 3: Βασικά δομικά χαρακτηριστικά ΚΩΣ, οι οποίες υπέστησαν σημαντικότατες ζημιές κατά το σεισμό της και κρίθηκαν κατεδαφιστέες (συνέχεια κτιρίων 474). Σχήμα 1. Συσχέτιση του βαθμού βλάβης με τα βασικά δομικά χαρακτηριστικά σε 464 κατασκευές ΚΩΣ 28

29 Σχήμα 2: Βασικά γεωμετρικά στοιχεία δομικού συστήματος. α. οροφή ισογείου β. οροφή τυπικού ορόφου γ. διαμήκης τομή δ. εγκάρσια τομή 29

30 Σχήμα 3: Προσομοίωση δομικού στοιχείου με ίνες. Σχήμα 4: Επιταχυνσιογράφημα του κυρίου σεισμού για την περιοχή της Νέας Φιλαδέλφειας. 30

31 Σχήμα 5: Ιστορικό μετακινήσεων της κεφαλής του υποστυλώματος Κ20 31

32 Σχήμα 6: Περιβάλλουσα ανελαστικών απαιτήσεων για τα υποστυλώματα Κ5, Κ20, Κ26 α. Απαιτήσεις σχετικών μετακινήσεων β. Απαιτήσεις στροφών 32

33 Σχήμα 7: Ιστορικό δημιουργίας ανελαστικών περιοχών Σχήμα 8: Πιθανός μηχανισμός κατάρρευσης 33

34 2.3 ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΕΙΣΜΙΚΟΥ ΕΛΕΓΧΟΥ ΣΕ ΔΙΕΘΝΗ ΕΠΙΠΕΔΑ ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΗΣ ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΗΣ FEMA *Πηγή: (Αξιολόγηση Μεθόδων Πρωτοβάθμιου Προσεισμικού Ελέγχου με Κριτήριο τη Συμπεριφορά των Κτιρίων σε Συγκεκριμένους Σεισμούς), Κ.Χ. Στυλιανίδης, Α.Ι. Κάππος, Γ.Γ. Πενέλης Στις Η.Π.Α. τα υπάρχοντα κείμενα οδηγιών και συστάσεων για θέματα σεισμικής αποτίμησης περιλαμβάνουν το Εγχειρίδιο FEMA 154 (1988), το οποίο αναθεωρήθηκε το 2001 και αφορά στον ταχύ οπτικό έλεγχο (rapid visual screening, RVS) των κτιρίων. Η μέθοδος βασίζεται στη συμπλήρωση ενός σχετικά σύντομου εντύπου, το οποίο διαφοροποιείται με τη ζώνη σεισμικής επικινδυνότητας και το οποίο περιλαμβάνει βασικά στοιχεία για το κτίριο ΝΕΟΖΗΛΑΝΔΙΚΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΤΗΣ NZSEE Η NZSEE (New Zealand Society for Earthquake Engineering) έχει αναπτύξει δύο μεθόδους αποτίμησης της σεισμικής ικανότητας των υφισταμένων κατασκευών, τη Μέθοδο της Ταχείας Αποτίμησης (Rapid Evaluation) η οποία προτάθηκε το 1996 και τη Μέθοδο Αρχικής Αποτίμησης (Initial Evaluation Process, IEP) η οποία προτάθηκε το Μέθοδος Ταχείας Αποτίμησης (Rapid Evaluation) *Πηγή: The Assessment and Improvement of the Structural Performance of Earthquake Risk Buildings, Draft for General Release for the Building Industry Authority by the New Zealand National Society for Earthquake Engineering, June 1996 Σύμφωνα με τη μέθοδο αυτή, όσο πιο πολλά και σημαντικά χαρακτηριστικά σεισμικής τρωτότητας διαθέτει η κατασκευή, τόσο μεγαλύτερη βαθμολογία παίρνει. 34

35 Δηλαδή, η λογική της μεθόδου αυτής είναι να δίνει υψηλές θετικές βαθμολογίες για επιζήμια προς την κατασκευή χαρακτηριστικά (ζώνη υψηλής και μέσης σεισμικής επικινδυνότητας, μαλακός όροφος, στρέψη, χαμηλής αντοχής έδαφος), χαμηλές για λιγότερο επιζήμια (ακανονικότητες, κακή κατάσταση, κοντά υποστυλώματα) και αρνητικές για ευεργετικά στοιχεία (αντισεισμικός σχεδιασμός, έδαφος υψηλής αντοχής). Επομένως, όσο μικρότερη δομική βαθμολογία και επιφάνεια έχει ένα κτίριο τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα να αποκλειστεί της απαίτησης για περαιτέρω διερεύνηση Μέθοδος Αρχικής Αποτίμησης (Initial Evaluation Process) *Πηγή: An Initial Evaluation Process for Identifying Buildings Not Safe in Earthquake, New Zealand Society for Earthquake Engineering, Draft 8, August 2000 Η Μέθοδος Αρχικής Αποτίμησης (Initial Evaluation Process, IEP) είναι ένας χονδροειδής οπτικός έλεγχος κτιρίων, στον οποίο χρησιμοποιούνται όσο το δυνατόν λιγότερα μέσα. Αυτός ο έλεγχος ακολουθείται από μια λεπτομερέστερη διερεύνηση εκείνων των κτιρίων τα οποία κρίθηκαν στην Αρχική Αποτίμηση ανασφαλή έναντι σεισμού. Έτσι, σκοπός της μεθόδου είναι η αναγνώριση σε έναν ικανοποιητικό βαθμό των κτιρίων τα οποία έχουν μειωμένη σεισμική ικανότητα. Παράλληλα, στόχος είναι να μην υποβληθούν απαράδεκτα πολλά κτίρια σε λεπτομερέστερο έλεγχο τα οποία στη συνέχεια κρίνονται ασφαλή ΙΑΠΩΝΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΗΣ JBDPA *Πηγή: «Εκτίμηση Σεισμικής Τρωτότητας Κτιρίων», Ο.Ε. Τ.Ε.Ε. Τελική Έκθεση Στην Ιαπωνία το μεγαλύτερο ποσοστό των υφισταμένων κτιρίων έχουν κατασκευαστεί σύμφωνα με τις απαιτήσεις του Ιαπωνικού Κώδικα (Japanese Building Code) του 1950 και πριν την αναθεώρησή του το

36 Η αναθεώρηση του αντισεισμικού κανονισμού οδήγησε σε κατασκευές με ικανοποιητικότερη σεισμική συμπεριφορά. Συγχρόνως όμως, δημιουργήθηκαν ερωτηματικά σχετικά με τη σεισμική συμπεριφορά των υφισταμένων κτιρίων. Έτσι, με αφορμή τον καταστροφικό σεισμό του Tokachioki το 1968, αναπτύχθηκαν πολλές μέθοδοι για τη σεισμική αποτίμηση υφισταμένων κτιρίων, ενώ το 1977 συντάχθηκε ένα ενοποιημένο «Πρότυπο Αξιολόγησης Σεισμικής Ικανότητας Υφισταμένων Κτιρίων Οπλισμένου Σκυροδέματος» (Standard for Seismic Capacity Evaluation of Existing Reinforced Concrete Buildings) υπό την εποπτεία του Υπουργείου Κατασκευών. Η διαδικασία σεισμικής αποτίμησης αναφέρεται στην Ιαπωνία ως «screening» ή «sifting» και περιλαμβάνει τρία συνολικά επίπεδα ελέγχου. Σύμφωνα με τον Κανονισμό για τη Σεισμική Αποτίμηση (JBDPA 1990a, 2001a), η σεισμική συμπεριφορά ενός κτιρίου αποτιμάται με σύγκριση του σεισμικού δείκτη I (seismic s index of structure) και του δείκτη σεισμικής αξιολόγησης I (seismic judgment index so of structure), ο οποίος εκφράζει την απαιτούμενη σεισμική ικανότητα του κτιρίου. Αν I >I το κτίριο μπορεί να λαμβάνεται ότι θα έχει ικανοποιητική σεισμική s so συμπεριφορά σε μία υποθετική σεισμική δράση και θα είναι ασφαλές. Αν I <I το κτίριο θεωρείται ότι θα έχει αβέβαιη σεισμική συμπεριφορά σε μια s so υποθετική σεισμική δράση και θα είναι αβέβαιο ΙΤΑΛΙΚΗ ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΟΥ GNDT *Πηγή: «Εκτίμηση Σεισμικής Τρωτότητας Κτιρίων», Ο.Ε. Τ.Ε.Ε. Τελική Έκθεση Δύο ξεχωριστές τεχνικές για την προσεισμική βαθμολόγηση των κατασκευών από οπλισμένο σκυρόδεμα και από τοιχοποιία έχουν αναπτυχθεί στην Ιταλία μετά το Ο συντονισμός για την ανάπτυξη των τεχνικών αυτών έγινε από το «GRUPPO NATIONALE PER LA DIFESA DAI TERREMOTI» (GNDT). 36

37 Σε ότι αφορά τη τεχνική για τα κτίρια από τοιχοποιία είναι καλύτερα τεκμηριωμένη γιατί έχει στηριχθεί σε μεγαλύτερα «δείγματα». Εφαρμόστηκε σε δύο περιοχές της Ιταλίας: στη μεσαιωνική πόλη Gubbio της Umbria και στην περιοχή του Friuli, οι οποίες είχαν πληγεί από σεισμούς και έτσι υπήρχαν διαθέσιμα στοιχεία τόσο για τις βλάβες αλλά και για την τρωτότητα των κτιρίων. Σε ότι αφορά τη τεχνική για τα κτίρια από οπλισμένο σκυρόδεμα έχει περιορισμένη τεκμηρίωση και έχει εφαρμοστεί στην περιφέρεια της Emilia-Romana σε πάνω από 60 δημόσια κτίρια, ως επί το πλείστον σχολεία. 37

38 3. ΜΕΘΟΔΟΣ 6 σίγμα *Πηγή: Ελένη Θεοδοσοπούλου (Νοέμβριος 2013), Μεταπτυχιακή διατριβή ΜΒΑ-Η ΠΟΛΙΤΙΚΗ 6 - ΣΙΓΜΑ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΑΡΟΧΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ Την ονομασία του το έξι σίγμα την οφείλει στον Δρ Mikel Harry. Αρχικά το έξι σίγμα ήταν ένας ακόμη στατιστικός όρος. Ο Bill Smith θεωρείται ο «πατέρας του έξι σίγμα» και είναι αυτός που εισήγαγε τη μεθοδολογία βελτίωσης της ποιότητας στην Motorola και διεύρυνε την μέχρι τότε «στενή» έννοιά της. Η Motorola, ένας κολοσσός στον τομέα των ηλεκτρονικών, χρησιμοποίησε για πρώτη φορά και σε παγκόσμιο επίπεδο αυτό το πρόγραμμα, το Στο τέλος της δεκαετίας του '70 έως τις αρχές της δεκαετίας του 80 η Motorola ανέπτυξε αυτή τη μεθοδολογία προς απάντηση των ανταγωνιστικών πιέσεων των Ιαπωνικών επιχειρήσεων στη βιομηχανία ημιαγωγών. Σαν αποτέλεσμα οι ΗΠΑ έχασαν ένα σημαντικό μερίδιο αγοράς λόγω των ιαπωνικών προϊόντων ιδίως στους τομείς των αυτοκινήτων και των ηλεκτρονικών. Κατά τη διάρκεια του 1980 οι αμερικάνικες επιχειρήσεις κατάλαβαν την σημασία της ποιότητας των προϊόντων και υπηρεσιών και έτσι στράφηκαν σε προγράμματα βελτίωσης της ποιότητας. Τα τελευταία 30 χρόνια, η αμερικάνικη βιομηχανία αυτοκινήτων έχει υποστεί ραγδαία ανάπτυξη όχι μόνο επιβραδύνοντας αλλά και αναστρέφοντας την τάση της αγοράς του Μερικά από τα πιο σημαντικά εθνικά προγράμματα που ξεκίνησαν τη δεκαετία του 80 υπάρχουν ακόμα και σήμερα: 1984: η αμερικάνικη κυβέρνηση όρισε τον Οκτώβριο ως μήνα εθνικής ποιότητας 1987: το κογκρέσο καθιέρωσε το εθνικό βραβείο ποιότητας Malcolm Baldrige 38

39 Η Motorola Inc. σύγκρινε τα ποσοστά ελαττωματικών μεταξύ των ιαπωνικών προϊόντων και των δικών τους προϊόντων και διαπιστώθηκε ότι η ποιότητα των προϊόντων της Motorola ήταν πολύ χαμηλότερη από αυτή των Ιαπωνικών. Έτσι η Motorola άρχισε να επινοεί ένα σχέδιο βελτίωσης για τη μείωση των ατελειών. Στόχος της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι η ικανοποίηση του πελάτη μέσω βελτίωσης όλων των διαδικασιών, των προϊόντων και της παροχής υπηρεσιών. Από την εισαγωγή της πολιτικής ποιότητας 6σ από τη Motorola, πολλές επιχειρήσεις έχουν μιμηθεί το παράδειγμά της, με στόχο τη βελτίωση της απόδοσης. Οι πρωτοβουλίες έξι σίγμα ασκούν σημαντική επιρροή στη κουλτούρα, τη λειτουργία και την αποδοτικότητα. Το πρώτο κύμα των επιχειρήσεων που εφάρμοσαν τη πολιτική ποιότητας 6σ ήταν: Allied Signal, Texas Instruments, Raytheon, και Polaroid. Η General Electric το εφάρμοσε στα μέσα της δεκαετίας του 1990 και έκανε ευρέως γνωστή την μεθοδολογία αυτή σε παγκόσμιο επίπεδο. Έτσι ακολούθησαν και άλλες επιχειρήσεις όπως η Sony, η Dow Chemicals, η Bombardier και η GSK. Σήμερα η εκβιομηχάνιση των υπηρεσιών διεγείρει ακόμη περισσότερο την υιοθέτηση προσεγγίσεων, όπως η πολιτική ποιότητας 6σ και το Lean Management στον τομέα των υπηρεσιών. Όπως είναι γνωστό το αποτέλεσμα μιας υπηρεσίας επηρεάζει τον πελάτη πιο άμεσα από ότι ένα προϊόν. Η πολιτική ποιότητας 6σ εφαρμόζεται σχεδόν από όλες τις βιομηχανίες παροχής υπηρεσιών. Ειδικότερα, στον τομέα της υγείας και των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών η πολιτική ποιότητας 6σ γίνεται όλο και πιο δημοφιλής. Την τελευταία δεκαετία έχουν υιοθετήσει τη πολιτική ποιότητας 6σ πολλές επιχειρήσεις, τόσο από τον βιομηχανικό όσο και από τον τομέα παροχής υπηρεσιών όπως είναι: Citibank, Bank of America, American Express, Caterpillar, AIG Insurance, JP Morgan, Commonwealth Health Corporation, Mount Carmel Health System,, Lloyds TSB, Baxter Healthcare, National Science Foundation, Du Pont, Boeing Fidelity investments, Johnson and Johnson, Seagate Technology, ABB, Bombardier, Lockheed Martin, Maytag, Northrop Grumman, Honeywell, IMB, Jaguar, Kodak Starwood Hotel Group και Black & Decker, Ford. 39

40 Οι επιχειρήσεις επεκτείνονται πέρα από τις ΗΠΑ σε Ευρώπη και Ασία όπου υπάρχουν ανάλογες επιτυχείς εφαρμογές της πολιτικής ποιότητας 6σ. Η πρώτη επιχείρηση από τον τομέα παροχής υπηρεσιών που εφάρμοσε τη πολιτική ποιότητας 6σ, με μεγάλη επιτυχία ήταν η Commonwealth Health Corporation το Ωστόσο, στην Ευρώπη, η μεθοδολογία ήταν σχεδόν άγνωστη στον χρηματοπιστωτικό χώρο μέχρι τα μέσα αυτής της δεκαετίας. Το 2004 μόνο το 2% των ερωτηθέντων δήλωσαν ότι χρησιμοποιούν έξι σίγμα ενώ σε σχεδόν κάθε δεύτερη τράπεζα η μεθοδολογία ήταν παντελώς άγνωστη. Μερικά παραδείγματα επιχειρήσεων από την Ασία είναι η Samsung, η Hyundai και η Korea Telecom. Επιπλέον, τα τελευταία χρόνια εφαρμόζεται όχι μόνο από μεγάλες επιχειρήσεις και πολυεθνικές αλλά και από μικρομεσαίες και μικρές επιχειρήσεις. Ο λόγος που τόσες πολλές επιχειρήσεις προσπάθησαν να εισάγουν τη πολιτική ποιότητας 6σ είναι οι ιστορίες που κυκλοφορούν οι οποίες αποδεικνύουν τα πλεονεκτήματα που έχει σε σχέση με οποιαδήποτε άλλη μεθοδολογία. Όσον αφορά τα οφέλη που αποκόμισαν οι επιχειρήσεις από την εφαρμογή του, μέχρι το 2006, η Motorola είχε αποκομίσει κέρδη της τάξεως των 17 εκ. δολαρίων. Η Motorola κέρδισε $1 δισεκατομμύριο το 1998 και $16 δισεκατομμύρια μέσα στο Ωστόσο υπάρχουν και άλλες βιομηχανικές επιχειρήσεις που έχουν εφαρμόσει επιτυχώς την πρωτοβουλία έξι σίγμα και έχουν ανάλογα κέρδη. Μία από αυτές είναι η General Electric (συνολικά $900 εκατομμύρια από το 1997 έως και το 1998). Η General Electric (GE), κάτω από την ηγεσία του Jack Welch ξεκίνησε την πρωτοβουλία έξι σίγμα τον Οκτώβριο του Η πολιτική ποιότητας 6σ υποστηρίχτηκε από πολύ περισσότερους πόρους από οποιαδήποτε άλλη ποιοτική πρωτοβουλία στη GE. Η GE ξόδεψε $300 εκατομμύρια το 1997 και είχε κέρδος $600 εκατομμύρια. Ομοίως το 1998 η GE ξόδεψε $450 εκατομμύρια και είχε κέρδη πάνω από $1 δισεκατομμύριο. Η Honeywell International (γνωστή ως AlliedSignal), κέρδισε $2 δισεκατομμύρια στο άμεσο κόστος από το 1994 ως το 2000) και η Polaroid προσθέτει 6% στη κατώτατη 40

41 γραμμή κάθε έτος. Η General Electric είναι αυτή που προώθησε τη πολιτική ποιότητας 6σ σε παγκόσμιο επίπεδο καθώς με την εφαρμογή του πέτυχε σημαντικά διοικητικά αποτελέσματα. 3.1 Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕΧΡΙ ΣΗΜΕΡΑ ΟΡΙΣΜΟΣ Τι είναι η πολιτική ποιότητας 6σ; Το" σίγμα" είναι ένα γράμμα της ελληνικής αλφάβητου που δείχνει ότι η σταθερή απόκλιση, η οποία περιγράφει τη μεταβλητότητα μίας διαδικασίας, χρησιμοποιείται ως στατιστικό μέτρο μέτρησης της τεχνολογίας μέσα στις επιχειρήσεις. Το ποιοτικό επίπεδο σίγμα παράγει έναν δείκτη. Ο δείκτης δείχνει το πόσο πιθανό είναι να εμφανιστούν ατέλειες σε μία υπό εξέταση διαδικασία. Όσο ψηλότερο θα είναι το επίπεδο σίγμα τόσο λιγότερο πιθανό θα είναι η διαδικασία αυτή να δημιουργήσει ελαττωματικά μέρη. Τα επίπεδα σίγμα και τα αντίστοιχα επίπεδα ατέλειας παράγονται από την κανονική κατανομή καμπύλη πιθανότητας για μία διαδικασία. Αυτά τα επίπεδα εκφράζονται ως μέρη ατέλειας ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (DPMO): επίπεδο σίγμα DPMO, επίπεδο σίγμα DPMO, επίπεδο σίγμα DPMO, επίπεδο σίγμα DPMO και επίπεδο σίγμα 6-3,4 DPMO. Κατά συνέπεια, ο όρος «έξι σίγμα» έχει αναπτυχθεί ως μέτρο ποιότητας για τις οργανωτικές διαδικασίες (μια «σωστή» επιχείρηση συνήθως έχει σίγμα ίσο με τέσσερα ή υψηλότερο). Επομένως, το κύριο θέμα της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι αυτό της εστίασης στη μείωση της μεταβλητότητας των διαδικασιών. Μερικοί συγγραφείς υποστηρίζουν ότι η πολιτική ποιότητας 6σ έχει αρχίσει να αναπτύσσεται από τη στατιστική προσέγγιση των διαδικασιών σε μία ευρύτερη αλλαγή στη διοικητική φιλοσοφία. Η πολιτική ποιότητας 6σ δεν θεωρείται πλέον εργαλείο ποιότητας, αλλά ως μία επιχειρησιακή στρατηγική. 41

42 3.1.2 ΑΡΧΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Οι βασικές επιχειρησιακές στρατηγικές της πολιτικής ποιότητας 6σ συνοψίζονται παρακάτω: 1. Διοίκηση του προγράμματος 2. Λήψη αποφάσεων με βάση δεδομένα 3. Ανακάλυψη γνώσης 4. Σχεδιασμός διαδικασίας ελέγχου 5. Συλλογή δεδομένων, εργαλείων και τεχνικών 6. Μείωση της μεταβλητότητας 7. Αλλαγή εργαλείων διοίκησης 8. Σύστημα ζωνών (master, black, green, yellow) 9. DMAIC διαδικασία ΟΙ 3 ΒΑΣΙΚΕΣ ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΊΓΜΑ ΣΤΗΝ ΠΟΙΟΤΗΤΑ Παρακάτω αναλύονται οι τρεις σημαντικότερες συνεισφορές του έξι σίγμα στην ποιότητα. Η πολιτική ποιότητας 6σ ως φιλοσοφία: Μια σημαντική συμβολή της φιλοσοφίας έξι σίγμα είναι η κατανόηση ότι η μεταβλητότητα μιας λειτουργίας επηρεάζει σε μεγάλο βαθμό την υπόλοιπη διαδικασία. Αυτό οφείλεται στην φύση των περισσότερων διαδικασιών παραγωγής και στον αντίκτυπο που ένα ελαττωματικό προϊόν μπορεί να έχει σε ολόκληρη τη διαδικασία. Η πολιτική ποιότητας 6σ ως ποιοτικό πρότυπο: Η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί επίσης να ερμηνευθεί ως αυστηρό πρότυπο ποιότητας. Αυτή η σημαντική συνεισφορά του προήλθε από την κατανόηση ότι στην πραγματική ζωή υπάρχουν συνήθως εκατομμύρια επιπτώσεις ενός γεγονότος. Η προέλευσή της βρίσκεται στις αρχές της δεκαετίας του '30 όταν ο Walter Shewhart εισήγαγε το τρία σίγμα ως μέτρο μεταβλητότητας σε μια παραγωγική διαδικασία. Ένα πρότυπο ποιότητας βασίζεται στις τρεις τυπικές αποκλίσεις που υποθέτουν ένα ποσοστό απόκλισης 99,7 τοις εκατό (στη κανονική κατανομή) ή 0.3% ποσοστό, ή 2700 λάθη ανά εκατομμύριο ευκαιρίες (EPMO). 42

43 Η πολιτική ποιότητας 6σ ως συνεχής μεθοδολογία βελτίωσης: Σε σύγκριση με τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας, η πολιτική ποιότητας 6σ έχει πολλά διαφοροποιημένα χαρακτηριστικά: Ενώ η ΔΟΠ προωθεί την ενδυνάμωση των υπαλλήλων και τις ομάδες που λειτουργούν αυτόνομα, η πολιτική ποιότητας 6σ οδηγείται από τους πρωτοπόρους της επιχείρησης, τα προγράμματα έξι σίγμα και είναι συχνότερα διαγωνίως-λειτουργικά και πιο στρατηγικά από τη φύση τους από ότι είναι τα προγράμματα διοίκησης ολικής ποιότητας. Η κατάρτιση στη ΔΟΠ βασίζεται στα γενικά και απλά εργαλεία και στατιστικές τεχνικές, ενώ η πολιτική ποιότητας 6σ εστιάζει στις πιο προηγμένες στατιστικές μεθόδους και τέλος τα προγράμματα έξι σίγμα είναι πιο αποδοτικά σε όρους απόδοσης των επενδύσεων από ότι η ΔΟΠ. Η σπονδυλική στήλη της μεθοδολογίας έξι σίγμα είναι τα γνωστά πέντε βήματα της διαδικασίας DMAIC τα οποία είναι πολύ σημαντικά για τη πολιτική ποιότητας 6σ δεδομένου ότι σχεδιάζουν το πλαίσιο μέσα στο οποίο εφαρμόζεται η πολιτική ποιότητας 6σ. 3.2 ΟΙ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΕΣ Η μεθοδολογία έξι σίγμα ξεκινά με τον καθορισμό ενός πρακτικού προβλήματος, τη μετάφραση του σε όρους στατιστικής, την αναζήτηση μίας στατιστικής λύσης και τέλος τη μετάφρασή τους σε μία πρακτική λύση. Το σίγμα είναι μία στατιστική μονάδα μέτρησης, η οποία αντανακλά την ικανότητα οποιασδήποτε διαδικασίας. Η αξία του σίγμα σχετίζεται άμεσα με χαρακτηριστικά όπως: ελαττωματικά ανά μονάδα προϊόντος, μέρη ανά εκατομμύριο ελαττωματικών και η πιθανότητα μίας αποτυχίας ή ενός λάθους. Η μεθοδολογία έξι σίγμα (Antony, 2010): Εστιάζει στον πελάτη και βασίζεται σε δεδομένα. Ενσωματώνεται καλά με άλλες ποιοτικές πρωτοβουλίες. 43

44 Είναι μετρήσιμη, σε σχέση με άλλα συστήματα ποιότητας. Είναι μία αποτελεσματική προσέγγιση για την αφαίρεση ελαττωμάτων από τα προϊόντα. Η πολιτική ποιότητας 6σ βασίζεται στις εξής βασικές μεθοδολογίες: Ορισμός, μέτρηση, ανάλυση, βελτίωση και έλεγχος (Define, Measure, Analyze, Improve, Control - DMAIC) Σχεδιασμός για το έξι σίγμα (Design For Six Sigma - DFSS) Ορισμός, μέτρηση, ανάλυση, σχεδιασμός και έλεγχος (Define, Measure, Analyze, Design, Verify - DMADV) Ορισμός, αναγνώριση, σχεδίαση, βελτίωση και έλεγχος (Define, Identify, Design, Optimize, Verify - DIDOV) ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMAIC Κατά την πάροδο του χρόνου, η πολιτική ποιότητας 6σ στηρίζεται στη χρήση εργαλείων και μεθόδων τα οποία έχουν αποδειχθεί αποτελεσματικά. Αυτά τα εργαλεία και οι μέθοδοι εφαρμόζονται μέσα από ένα μοντέλο βελτίωσης της απόδοσης γνωστό ως DMAIC με πέντε στάδια δηλ. το μοντέλο Όρισε, Μέτρησε, Ανάλυσε, Βελτίωσε και Έλεγξε. Η μεθοδολογία αυτή αποτελεί το πιο θεμελιώδες στάδιο επίλυσης προβλήματος στη πολιτική ποιότητας 6σ και επικεντρώνετε στην αύξηση της ποιότητας της τρέχουσας διαδικασίας. Επίσης η μεθοδολογία είναι η πιο κοινή για την επίλυση προβλημάτων και βοηθά στη βελτίωση των διαδικασιών μέσω ανίχνευσης των κύριων αιτιών αποτυχίας μιας διαδικασίας. Είναι μία δυναμική προσέγγιση για τον σχεδιασμό προϊόντων και διαδικασιών με ένα αποτελεσματικό τρόπο διαχείρισης τους κόστους. Παρέχει ένα εξαιρετικά καλό πλαίσιο για την επίλυση ενός προβλήματος μέσα από ένα γραμμικό τρόπο, όπου μία ομάδα θα τελειώνει τη μία φάση και θα περνά πιο εύκολα στην επόμενη. Χρησιμοποιείται για την επίλυση των ήδη υπαρχόντων διαδικασιών. Πιο αναλυτικά οι φάσεις του μοντέλου είναι: 44

45 Όρισε: περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων της προς βελτίωση δραστηριότητας. Οι χάρτες διαδικασιών και τα διαγράμματα ροής δείχνουν τις κύριες δραστηριότητες που αναπτύσσονται σε αυτή τη φάση. Μέτρησε: περιλαμβάνει τον καθορισμό έγκυρων και αξιόπιστων μετρικών οι οποίες θα βοηθήσουν στην παρακολούθηση της προόδου προς την επίτευξη του στόχου που έχει οριστεί στη φάση «όρισε». Επίσης περιλαμβάνει την συλλογή στοιχείων σχετικών με την τρέχουσα διαδικασία προκειμένου να καθιερώσει την απόδοση των βασικών γραμμών της διαδικασίας. Ανάλυσε: περιλαμβάνει την αξιολόγηση και ανάλυση των δεδομένων για τάσεις, σχέδια, τυποποιημένες σχέσεις και την ανάλυση των πρωταρχικών αιτιών του προβλήματος στη διαδικασία. Βελτίωσε: περιλαμβάνει την επινόηση τρόπων επίλυσης των προβλημάτων μιας διαδικασίας. Το αποτέλεσμα από τη φάση «Βελτίωσε» είναι ένας βελτιωμένος χάρτης διαδικασίας. Έλεγξε: η φάση αυτή εξασφαλίζει ότι οι βελτιώσεις της διαδικασίας που έχουν πραγματοποιηθεί θα είναι συνεχείς. Τα αποτελεσματικά συστήματα ελέγχου περιλαμβάνουν τεκμηριωμένες διαδικασίες για τις βασικές διαδικασίες. Ο στόχος της φάσης «Όρισε» είναι να περιγράψει το πεδίο εφαρμογής και το στόχο του προγράμματος. Τα προβλήματα, οι διαδικασίες και οι χορηγοί του έργου πρέπει να προσδιοριστούν. Εφόσον οριστούν τα προηγούμενα θα πρέπει να προσδιοριστούν τα κατάλληλα εργαλεία. Τέτοια εργαλεία είναι ο καταστατικός χάρτης του έργου, το διάγραμμα SIPOC (supplier, input, process, output, customers) το οποίο χρησιμοποιείται για την ανάλυση των προμηθευτών, των εισροών, των βημάτων μιας διαδικασίας, της παραγωγής και των πελατών και η μήτρα critical-to-quality (CTQ) η οποία ενσωματώνει τις απαιτήσεις των πελατών. Στο παρακάτω σχήμα απεικονίζονται τα βήματα της μεθοδολογίας DMAIC καθώς και οι παράγοντες- κλειδιά κάθε βήματος σύμφωνα με τους Kwak, Anbari. 45

46 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DFSS Η μεθοδολογία DFSS χωρίζεται σε δύο διαφορετικές απαιτήσεις την DMADV και την DIDOV και έχει δύο κύριους στόχους: 1. Ελαχιστοποίηση των ποσοστών ατέλειας του επιπέδου έξι-σίγμα. 2. Μεγιστοποίηση του θετικού αντίκτυπου κατά τη διάρκεια ανάπτυξης του σταδίου των προϊόντων. Η DFSS επίσης θεωρείται μια στρατηγική για την ποιότητα η οποία στηρίζεται στα δεδομένα και χρησιμοποιείται στο σχεδιασμό ή επανασχεδιασμό ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Σε ορισμένες περιπτώσεις όπου μία ήδη υπάρχουσα διαδικασία δεν επιφέρει τον επιθυμητό βαθμό, τότε ένα πρόγραμμα DMAIC μπορεί να μετατραπεί σε Καθορισμός των απαιτήσεων και των προσδοκιών των πελατών Καθορισμός των ορίων του προγράμματος Καθορισμός της διαδικασίας μέσω χαρτογράφησης της επιχειρησιακής ροής Μέτρηση της διαδικασίας για την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών 46

47 Ανάπτυξη ενός σχεδίου συλλογής δεδομένων Συλλογή και σύγκριση των δεδομένων για την εύρεση αστοχιών Ανάλυση των αιτίων των ελαττωματικών και των πηγών μεταβλητότητας Καθορισμός των μεταβλητοτήτων σε μία διαδικασία Ανάλυση ευκαιριών για μελλοντικές βελτιώσεις Βελτίωση της διαδικασίας για τη μείωση των μεταβλητοτήτων Ανάπτυξη εναλλακτικών και εφαρμογή του σχεδίου που έχει επιλεχθεί Έλεγχος των μεταβλητοτήτων μιας διαδικασίας προκειμένου να ικανοποιηθούν οι απαιτήσεις των πελατών Ανάπτυξη μίας στρατηγικής για τον έλεγχο και την παρακολούθηση της βελτιωμένης διαδικασίας Εφαρμογή τυχόν βελτιώσεων στο σύστημα και στη δομή του 3ου προγράμματος DFSS-DIDOV επειδή η εν λόγω διαδικασία απαιτεί τον πλήρη επανασχεδιασμό για να επιφέρει τον επιθυμητό βαθμό βελτίωσης. Γενικά, η μεθοδολογία DFSS, όπως η DMADV, σκοπεύει στη δημιουργία σχεδίων που είναι: Αποδοτικά στη χρησιμοποίηση των πόρων Ικανά να πετυχαίνουν πολύ υψηλές παραγωγές Ανεξάρτητα από την πολυπλοκότητα και τον όγκο «Γερά» για να επεξεργαστούν τη μεταβλητότητα Ιδιαίτερα συνδεμένα με τις απαιτήσεις των πελατών 47

48 Η μεθοδολογία DFSS έχει τα ακόλουθα βήματα: τον καθορισμό, την αναγνώριση, τον σχεδιασμό, τη βελτιστοποίηση και την επαλήθευση δηλ. μεθοδολογία DIDOV (Design, Identify, Design, Optimize, Verify). Αυτή η μεθοδολογία μπορεί να έχει τα ακόλουθα πέντε βήματα Define, Identify, Design, Optimize, Verify: Όρισε: προσδιορίζεται ο πελάτης και το πρόγραμμα. Αναγνώρισε: προσδιορίζεται το τι θέλουν οι πελάτες, ή τι δεν θέλουν. Σχεδίασε: σχεδιάζεται μια διαδικασία που θα ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών. Βελτίωσε: προσδιορίζεται η ικανότητα της διαδικασίας και βελτιστοποιείται το σχέδιο. Έλεγξε: δοκιμάζεται, ελέγχεται και επικυρώνεται το σχέδιο ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DMADV Η μεθοδολογία DFSS έχει διάφορες προσεγγίσεις όπως είναι η DMADV. Η μεθοδολογία αυτή αναφέρεται σε μια στρατηγική ποιότητας η οποία στηρίζεται στα δεδομένα για τα προϊόντα και τις διαδικασίες. Αυτή η μεθοδολογία χρησιμοποιείται για να δημιουργήσει σχέδια νέων προϊόντων ή σχέδια διαδικασιών κατά τέτοιο τρόπο ώστε να οδηγήσει σε μια πιο προβλέψιμη, ώριμη και ελεύθερη από ελαττωματικά απόδοση. Η μεθοδολογία αποτελείται από πέντε βήματα Define, Measure, Analyze, Design, Verify : Όρισε: σε αυτό το βήμα ορίζεται το πρόβλημα ή οι στόχοι ενός προγράμματος που πρέπει να εξεταστούν. Μέτρησε: σε αυτό το βήμα μετρώνται οι ανάγκες και οι προδιαγραφές των πελατών. Ανάλυσε: σε αυτό το βήμα αναλύεται η διαδικασία προκειμένου να ικανοποιήσει τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των πελατών. 48

49 Σχεδίασε: σε αυτό το βήμα σχεδιάζεται η διαδικασία η οποία θα ικανοποιεί τις ανάγκες και προδιαγραφές των πελατών. Έλεγξε: σε αυτό το βήμα γίνεται έλεγχος της απόδοσης και της δυνατότητας ικανοποίησης των αναγκών των πελατών ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ DIDOV Μία προσέγγιση της μεθοδολογίας DFSS είναι η DIDOV (Define,Identify, Design, Optimize, Verify). Η μεθοδολογία αυτή είναι μια ξεχωριστή πειθαρχία σχετική με τις ποιοτικές διαδικασίες της πολιτικής ποιότητας 6σ. Η μεθοδολογία αυτή είναι χρήσιμη όταν δημιουργείται ένα νέο προϊόν ή μία νέα διαδικασία ή όταν γίνεται έρευνα και ανάπτυξη έχοντας σαν προϋπόθεση το επίπεδο έξι σίγμα.στόχος της μεθοδολογίας αυτής είναι η επίτευξη μιας προτιθέμενης απόδοσης, η αξιοπιστία και τα κόστη, τα οποία είναι τυπικά χαρακτηριστικά μιας πρωτοβουλίας έξι σίγμα. Σύμφωνα με τον Mader, «η DFSS είναι μία μεθοδολογία που χρησιμοποιεί τα εργαλεία, την κατάρτιση και τις μετρήσεις προκειμένου να επιτρέψει στην οργάνωση να σχεδιάσει τα προϊόντα και τις διαδικασίες της με τέτοιο τρόπο ώστε να ικανοποιεί τις προσδοκίες των πελατών και να μπορεί να παράγει σε ποιοτικά επίπεδα «έξι σίγμα». Πολλές φορές η μεθοδολογία αυτή συγκλίνει με την DMADV εξαιτίας των παρόμοιων βημάτων που έχουν μεταξύ τους. 3.3 ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΖΩΝΩΝ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ ΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΖΩΝΩΝ (BELT SYSTEM) Ένα άλλο χαρακτηριστικό της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι το «σύστημα ζωνών» το οποίο βασίζεται στα δεδομένα, στους στόχους και στα γεγονότα. Η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί να επιταχύνει σημαντικά την αλλαγή στη κουλτούρα μιας επιχείρησης επειδή υιοθετεί την από επάνω προς τα κάτω προσέγγιση, στην οποία ο ονομαστικός καθορισμός των μελών της διοίκησης, συμπεριλαμβανομένου και του προέδρου, διαδραματίζει τεράστιο ρόλο για την επιτυχία. Εκείνοι που διαχειρίζονται δραστηριότητες έξι σίγμα κρατούν πιστοποιητικά ποιότητας, τα οποία αποκαλούνται «ζώνες». 49

50 Το σύστημα ζωνών είναι ένα είδος προωθητικού συστήματος που χρησιμοποιείται για να ενθαρρύνει τη συμμετοχή από όλα τα διοικητικά στελέχη και τους υπαλλήλους δίνοντας μια ζώνη σε εκείνους οι οποίοι είναι ταλαντούχοι στις επιστημονικές δεξιότητες επίλυσης προβλήματος. Περιλαμβάνει τους πρωτοπόρους (champions), τους κατόχους των κύριων μαύρων ζωνών (master black belts), τους κατόχους μαύρων ζωνών (black belts), και τους κατόχους πράσινων ζωνών (green belts). Το εσωτερικό κολλέγιο της Motorola έβγαλε αυτούς τους όρους από τα συστήματα ζωνών του Taekwondo και του τζούντο προκειμένου να ενθαρρυνθεί η συμμετοχή των υπάλληλων. Κάθε ζώνη χρησιμοποιεί διαφορετικές τεχνικές εκτέλεσης έξι σίγμα. Τα ονόματα των ζωνών είναι ένα εργαλείο το οποίο δείχνει τα επίπεδα πείρας και εμπειρίας. Οι ζώνες αυτές δημιουργήθηκαν από τη Motorola και General Electric, δηλαδή από τις πρώτες επιχειρήσεις που εφάρμοσαν τη πολιτική ποιότητας 6σ. Ανέπτυξαν αυτές τις ζώνες στα πλαίσια προγραμμάτων πιστοποίησης σαν μέρος της εφαρμογής της πολιτικής ποιότητας 6σ. Μετά από αυτήν την προσέγγιση, πολλοί οργανισμοί τη δεκαετία του '90 άρχισαν να προσφέρουν πιστοποιήσεις έξι σίγμα στους εργαζομένους τους. Δεν υπάρχει κανένα τυποποιημένο σώμα πιστοποίησης και οι διάφορες υπηρεσίες πιστοποίησης προσφέρονται από τις διάφορες ενώσεις ποιότητας και από άλλους προμηθευτές με την καταβολή ενός χρηματικού ποσού. Η αμερικανική ένωση για την ποιότητα (The American Society for Quality) απαιτεί για τους υποψήφιους μαύρων ζωνών να περάσουν από έναν γραπτό διαγωνισμό προκειμένου να τους δοθεί μια υπογεγραμμένη ένορκη κατάθεση που θα δηλώνει ότι έχουν συμπληρώσει δύο έργα, ή ένα έργο που συνδυάζεται με πρακτική εμπειρία τριών ετών στο σώμα της γνώσης. Η διεθνής ομοσπονδία ποιότητας προσφέρει πιστοποίηση από έναν on line διαγωνισμό που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι επιχειρήσεις για τα εσωτερικά προγράμματα πιστοποίησής τους και είναι στατιστικά πιο απαιτητικό από την πιστοποίηση που παρέχει η αμερικάνικη ένωση για την ποιότητα. 50

51 Τέλος όσον αφορά τους οργανισμούς πιστοποίησης, υπάρχουν προγράμματα πιστοποίησης έξι σίγμα που προσφέρονται από τετραετούς φοίτησης κολλέγια και πανεπιστήμια.. Μερικά από αυτά τα πανεπιστήμια είναι: University of Boston, Cal State Fullerton, Emory University, Franklin University, George Washington University, Kent State University, Ohio State University, Rutgers University, University of Texas, Villanova University, University of Houston, The United States Military Academy, Brigham Young University - Hawaii. Μερικές οργανώσεις απαιτούν τις πιστοποιήσεις από τους εσωτερικούς και νέους υπαλλήλους τους για την κάλυψη θέσεων εργασίας που απαιτούν πείρα στο έξι σίγμα. 1. Πρωτοπόροι (champions) Σύμφωνα με τους Gitlow και Pande, «οι πρωτοπόροι» είναι συνήθως μέλη της εκτελεστικής επιτροπής. Διευκολύνουν τη λήψη των πόρων και βοηθούν στη μείωση των εμποδίων για ανάπτυξη προγραμμάτων βελτίωσης. Οι «πρωτοπόροι» συνήθως υποστηρίζουν αυτά τα προγράμματα. 2. Μαύρη ζώνη (black belt): Το πρόσωπο που κατέχει αυτήν την ζώνη έχει επιτύχει το υψηλότερο επίπεδο ικανότητας και είναι ένας πεπειραμένος εμπειρογνώμονας στις διάφορες τεχνικές. Όπως εφαρμόζεται το πρόγραμμα έξι σίγμα, το άτομο που υποδεικνύεται ως κάτοχος της μαύρης ζώνης θα έχει συμπληρώσει ένα λεπτομερές εσωτερικό και επιμορφωτικό πρόγραμμα και θα έχει εργαστεί σε διάφορα έργα. Οι κάτοχοι μαύρων ζωνών είναι πράκτορες πλήρους απασχόλησης που αφιερώνονται σε ένα πρόγραμμα βελτίωσης. Είναι υπεύθυνοι για συγκεκριμένα προγράμματα και για τέτοιες δραστηριότητες όπως να βάζουν το πρόγραμμα σε δράση, να εκπαιδεύουν άλλα μέλη και να παρέχουν ηγεσία. Είναι άτομα που έχουν τουλάχιστον 160 ώρες κατάρτισης έξι σίγμα και έχουν δοκιμαστεί και πετύχει σε σχετικά περίπλοκα στατιστικά εργαλεία και τεχνικές. Στον κάτοχο μαύρης ζώνης δίνεται συνήθως ο ρόλος του ηγέτη της ομάδας, το πρόσωπο που είναι αρμόδιο για τον σχεδιασμό και την εκτέλεση του προγράμματος. 51

52 3. Κύρια μαύρη ζώνη (master black belt): Είναι το πρόσωπο που είναι διαθέσιμο να συσκεφτεί με την ομάδα που είναι αρμόδια για ένα πρόγραμμα έξι σίγμα ή με τον ηγέτη αυτής αλλά δεν είναι ο ίδιος άμεσο μέλος της ομάδας. Παίζει τον ρόλο του προπονητή, και σχετίζεται με πιο τεχνικά και σύνθετα προγράμματα. Ο κάτοχος της κύρια μαύρης ζώνης είναι αρμόδιος να δώσει απαντήσεις σε διαδικαστικές ερωτήσεις και να επιλύει τεχνικά ζητήματα που προκύπτουν. Οι κάτοχοι των κύριων μαύρων ζωνών διαδραματίζουν έναν ρόλο ηγέτη στη διαδικασία έξι σίγμα, που συνδέουν την ανώτατη διοίκηση με τον υπεύθυνο για κάθε πρόγραμμα βελτίωσης. Έχουν αναπτύξει σημαντικές δυνατότητες και κατέχουν βαθιά γνώση της μεθοδολογίας έξι σίγμα. Οι κάτοχοι μαύρων ζωνών προάγονται στο ρόλο των κατόχων κύριων μαύρων ζωνών. Οι κάτοχοι κύριων μαύρων ζωνών είναι επαγγελματίες πλήρους απασχόλησης σε εργαλεία έξι σίγμα και αποτελούν σύμβουλο/ μέντορα για τους κατόχους πράσινων και μαύρων ζωνών. 4. Πράσινη ζώνη (green belt): Ο προσδιορισμός της πράσινης ζώνης ανήκει στον ηγέτη μιας ομάδας ή σε ένα μέλος μιας ομάδας που συνεργάζεται άμεσα με τον ηγέτη αυτής. Οι κάτοχοι πράσινων ζωνών είναι εργαζόμενοι οι οποίοι ανήκουν σε ένα πρόγραμμα βελτίωσης ή οδηγούν μια ομάδα αλλά έχουν μειωμένη συμμετοχή ως προς την εκπλήρωση αυτού του στόχου. Ο κάτοχος της πράσινης ζώνης είναι λιγότερο πεπειραμένος από τον κάτοχο της μαύρης ζώνης αλλά προετοιμάζεται για έναν πιο βασικό ρόλο μέσα στην ομάδα. Οι κάτοχοι πράσινων ζωνών και μαύρων ζωνών είναι αυτοί που χρησιμοποιούνται στην επίλυση των προβλημάτων με «άγνωστη λύση». Σύμφωνα με τους Harry και Crawford θα χρησιμοποιούσαν πολλά από τα εργαλεία που χρησιμοποιούν οι κάτοχοι μαύρων ζωνών αλλά εστιάζουν μόνο σε ένα συγκεκριμένο τμήμα ή θέση. Με την πάροδο του χρόνου και καθώς η πολιτική ποιότητας 6σ γινόταν περισσότερο δημοφιλής, η εφαρμογή της γινόταν ολοένα και ευρύτερη. Έτσι με την αύξηση των επιχειρήσεων εκπαίδευσης και διαβούλευσης σχετικά με τα προγράμματα έξι σίγμα, έχουν προκύψει και άλλοι όροι όπως είναι: 52

53 Κίτρινη ζώνη (Yellow belt): είναι μία πιο οικονομική έκδοση της πιστοποίησης έξι σίγμα επειδή τα κόστη είναι σημαντικά χαμηλότερα από οποιοδήποτε άλλο πρόγραμμα. Ο ρόλος της κίτρινης ζώνης δημιουργήθηκε για να καλύψει μία ανάγκη των εργοδοτών που ήθελαν να εκπαιδεύσουν τους εργαζομένους τους στην εφαρμογή της στρατηγικής έξι σίγμα που έχουν επιλέξει για την επιχείρησή τους, χωρίς να τους επιτρέπει να γίνουν μέρος αυτής. Πρόκειται για μία χαμηλού κόστους επισκόπηση σε βασικά θέματα ενός υπάλληλου. Ο όρος κίτρινη ζώνη σύμφωνα με τους Harry and Crawford χρησιμοποιείται από μία βιομηχανία για να δείξει στους εργαζομένους ότι πρέπει να αναλάβουν ρόλους μέσα σε προγράμματα έξι σίγμα πέρα από τα άλλα καθήκοντα της εργασίας τους. Άσπρη ζώνη (White belt): μερικές επιχειρήσεις προχώρησαν λίγο παραπάνω από τις κίτρινες ζώνες και έφτασαν στις άσπρες ζώνες, μία υποθετικά βασική εισαγωγή για το τι είναι η πολιτική ποιότητας 6σ. Οι Harry and Crawford εισήγαγαν στη βιβλιογραφία την έννοια «άσπρη ζώνη». Απαιτεί 40 ώρες εκπαίδευση και έχει μία πιο στενή εστίαση σε σχέση με τη μαύρη ζώνη, αφού λειτουργεί μέσα σε ένα συγκεκριμένο τομέα εργασίας από ότι η μαύρη ζώνη. Μία άσπρη ζώνη μπορεί να ολοκληρώσει πάνω από 12 προγράμματα το χρόνο με πιθανή οικονομική επιστροφή $ από κάθε πρόγραμμα. Όλοι οι παραπάνω όροι χρησιμοποιούνται από τις βιομηχανίες με κάποιο τρόπο χωρίς να είναι κατανοητές οι δεξιότητες και οι ευθύνες καθώς η εκπαίδευση και οι απαιτήσεις προσαρμόζονται κυρίως στις διαφορετικές βιομηχανίες και/ ή επιχειρήσεις. Πιο συγκεκριμένα οι ζώνες που υπάρχουν σε μία οργανωτική δομή της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι: οι κίτρινες ζώνες, οι πράσινες ζώνες, οι μαύρες ζώνες και οι κύριες μαύρες ζώνες. Ανάλογα και με το χρώμα της ζώνης που διαθέτει ένας εργαζόμενος έχει και τις αντίστοιχες αμοιβές στο μισθό του. Όσο πιο μεγαλύτερη ιεραρχικά, ζώνη διαθέτει κάποιος τόσο αυξάνεται και ο μισθός του. 53

54 3.4 ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΠΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΣΤΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ Η 6σ αποζητά να καταφέρει την τελειότητα στην ανταγωνιστικότητα με τη βελτίωση των λειτουργικών διαδικασιών, τη συνεχή βελτίωση που περιλαμβάνεται στην παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών με έναν δομημένο τρόπο. Για να φθάσει μία επιχείρηση στην επιτυχία, η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ απαιτεί μια συστηματική και πειθαρχημένη εφαρμογή εργαλείων και τεχνικών. Αυτό βοηθά στον καθορισμό των προβλημάτων και των καταστάσεων που χρειάζονται βελτίωση. Καθορίζει τις διαδικασίες αξιολόγησης των δεδομένων και πληροφοριών, επικρίνει και αναλύει τα συλλεχθέντα στοιχεία, επιτυγχάνει βελτιώσεις στις διαδικασίες και τελικά, εφαρμόζει ελέγχους και παρέχει έναν κύκλο συνεχούς βελτίωσης. O See προτείνει μια ταξινόμηση που βασίζεται σε δύο κατηγορίες: (1) Συλλογή δεδομένων και διαχείριση της ανάλυσης της διαδικασίας - περιλαμβάνει εργαλεία και τεχνικές όπως είναι η (FMEA) και σχέδια ελέγχου. (2) Εργαλεία για τη διαδικασία - εργαλεία και τεχνικές για το σύστημα είναι: ανάλυση ικανότητας, πολυμετάβλητες μελέτες και DOEs (Design of Experiments). 54

55 Μια σημαντική παρατήρηση είναι ότι τα περισσότερα εργαλεία και τεχνικές που αναφέρονται από τον See είναι απλά και χρησιμοποιούνται περισσότερο από τις επιχειρήσεις, ενώ τα εργαλεία που αναφέρονται από τους Henderson and Evans είναι σχετικά πιο σύνθετα, απαιτούν περισσότερη γνώση και εκπαίδευση για να χρησιμοποιηθούν. Ο See (2006) επίσης επισημαίνει τη σημασία των εργαλείων και τεχνικών στη μεθοδολογία DMAIC χωρίς, εντούτοις, να περιγράφει πώς αυτά πρέπει να χρησιμοποιηθούν σε αυτή. Μέσα στις φάσεις των μεθοδολογιών DMAIC ή DMADV χρησιμοποιούνται πολλά καθιερωμένα διοικητικά εργαλεία ποιότητας τα οποία χρησιμοποιούνται και εκτός της πολιτικής ποιότητας 6σ. Ο παρακάτω πίνακας παρουσιάζει τα κυριότερα εργαλεία και τεχνικές: 55

56 ΒΑΣΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ & ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΜΕ ΤΟΝ όρο «βασικά στοιχεία» περιγράφουμε τις ουσιαστικές πτυχές για την πετυχημένη εφαρμογή ενός δεδομένου εργαλείου ή μιας τεχνικής που τονίζουν τα ζητήματα που πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή. Διαφορετικές μελέτες σχετικά με τον καθορισμό των βασικών στοιχείων και του επιπέδου σπουδαιότητάς τους για το πρόγραμμα έξι σίγμα, είτε στο περιβάλλον εργοστασίων είτε στη παροχή υπηρεσιών, βρίσκονται στη βιβλιογραφία. Εντούτοις, κατά την εξέταση κάποιων από αυτά τα βασικά στοιχεία βρέθηκε ότι χρησιμοποιείται αποτελεσματικότερα μαζί με εργαλεία και τεχνικές του προγράμματος έξι σίγμα. Οι Antony et al. δείχνουν μερικά από αυτά τα βασικά στοιχεία: Υποστήριξη από την κορυφαία διαχείριση. Ανάπτυξη της κατάρτισης για την εφαρμογή εργαλείων. Συνεταιριστική συμμετοχή. Υποστήριξη των βοηθών. Διαθεσιμότητα των πόρων. Αυστηρή προσέγγιση στη διαχείριση του προγράμματος. Ανάπτυξη ενός διαγράμματος για να αποφασιστεί πότε θα χρησιμοποιηθεί μια συγκεκριμένη τεχνική ή ένα εργαλείο. Αυτό το τελευταίο βασικό στοιχείο μπορεί να βοηθηθεί με τη χρησιμοποίηση μιας μήτρας όπως αυτή αναπτύσσεται από τους Hagemeyer et al ΜΕΘΟΔΟΙ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΛΟΓΗ ΕΡΓΑΛΕΙΩΝ ΚΑΙ ΤΕΧΝΙΚΩΝ Η λύση του προβλήματος απαιτεί συχνά τη χρήση εργαλείων και τεχνικών που στοχεύουν στο να βοηθήσουν την επιχείρηση να αναλύσει τα στοιχεία που διαθέτει. Προκειμένου να διευκολυνθεί αυτή η επιλογή, οι Hagemeyer et al. ανέπτυξαν μια μήτρα που εφαρμόζεται μαζί με τη πολιτική ποιότητας 6σ. Η χρησιμοποίηση της μήτρας, όπως παρουσιάζεται παρακάτω στον πίνακα 8.4, βοηθά στο να επιλεχθεί ένα εργαλείο ή μια τεχνική για να χρησιμοποιηθεί σε 56

57 διάφορες ιδιότητες, να γίνει κατανοητή η διαθεσιμότητά τους και να προτείνει μερικά από τα πιο κοινά εργαλεία και τεχνικές για την επίλυση προβλημάτων, να προσδιορίσει τα καταλληλότερα εργαλεία και τεχνικές για την επίλυση προβλημάτων και διαδικασιών καθώς και κάνει κατανοητό πότε πρέπει να εφαρμοστούν κατά τη διάρκεια μιας διαδικασίας, να γίνει κατανοητή η αλληλεξάρτηση μεταξύ των εργαλείων και των τεχνικών. Για τη χρησιμοποίηση της μήτρας, επιλέγονται 20 εργαλεία και τεχνικές ποιότητας. Αυτό το σύνολο περιλαμβάνει βασικά εργαλεία ποιότητας (π.χ. διαγράμματα ελέγχου, διάγραμμα διασποράς, διάγραμμα αιτίου αποτελέσματος, διάγραμμα Pareto, φύλλο ελέγχου και ιστόγραμμα) εκτός από άλλα εργαλεία όπως η ανάλυση ικανότητας, ανάλυση κόστους-κέρδους, DOE, FMEA, μελέτες R&R, δοκιμή υπόθεσης, συστήματα απόδειξης λάθους, ανάλυση πολλών μεταβλητών, στατιστικός έλεγχος διεργασίας (SPC), χαρτογράφηση διαδικασίας και άλλα. Στην προτεινόμενη μήτρα, αυτά τα 20 εργαλεία και τεχνικές ταξινομούνται σε δύο κατηγορίες σύμφωνα με τα χαρακτηριστικά τους προκειμένου να καθοριστεί πως πρέπει να εφαρμόζονται. Οι κατηγορίες είναι: 57

58 Χαρακτηρισμός: γίνεται περιγραφή των βασικών εργαλείων ποιότητας, καθορίζονται οι φάσεις της μεθοδολογίας DMAIC, καθορίζεται ο τύπος των εργαλείων που θα εφαρμοστούν (π.χ. στατιστικά) και το επίπεδο γνώσης που ο χρήστης πρέπει να έχει (αρχάριος, μεσάζων ή προηγμένος). Ιδιότητες: Αυτή η κατηγορία υποδιαιρείται στις εισροές και τα αποτελέσματα που είναι απαραίτητα για τη χρησιμοποίηση ενός εργαλείου. Οι εισροές δίνουν έμφαση στις πληροφορίες όπως οι ανάγκες για τη χρήση του εργαλείου (γνώση της διαδικασίας, συλλογή δεδομένων, αριθμητική ανάλυση, κ.λπ.), η ανάγκη για προγενέστερη χρήση ενός άλλου εργαλείου και με ποιο είδος πληροφοριών αυτό το εργαλείο λειτουργεί (ποιοτικό ή ποσοτικό). Τα αποτελέσματα περιγράφουν τις λειτουργίες των εργαλείων (μέτρηση, εφαρμογή, καταγραφή ή υπολογισμός), τον τύπο των πραγματοποιηθέντων αποτελεσμάτων (μήτρα, διάγραμμα, αριθμητική ανάλυση) και τι ολοκληρώνουν τα εργαλεία με τις πληροφορίες που λαμβάνονται (οργάνωση, καθορισμός προτεραιοτήτων, ταξινόμηση, σύγκριση). Η μήτρα που αναπτύχθηκε από τους Hagemeyer et al. προτείνεται ως μία πρωταρχική προσπάθεια για την επιλογή εργαλείων και τεχνικών που θα χρησιμοποιηθούν στην επίλυση των προβλημάτων έξι σίγμα. Εντούτοις, αυτή η μήτρα έχει περιορισμούς όσον αφορά την έκταση των εργαλείων και τεχνικών και το επίπεδο πολυπλοκότητάς τους καθώς μπορεί να θεωρηθεί βασική για τη χρήση τους στη πολιτική ποιότητας 3.5 ΑΝΑΛΥΣΗ SWOT ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΙΓΜΑ 3.5.1: ΔΥΝΑΜΕΙΣ Παρακάτω ακολουθεί μία ανάλυση των δυνάμεων, αδυναμιών, απειλών και ευκαιριών: Μέσα σε ένα τυπικό πρόγραμμα έξι σίγμα, ο στόχος είναι να καθοριστούν οι απαιτήσεις των πελατών με βάση τα χαρακτηριστικά που είναι κρίσιμα για την ποιότητα. 58

59 Η πολιτική ποιότητας 6σ έχει τις ρίζες του στα μαθηματικά και την στατιστική. Είναι ένα καλά σχεδιασμένο πρόγραμμα με δομή ομαδικότητας η πολιτική ποιότητας 6σ συνήθως διεξάγεται σε μία βάση «από πρόγραμμα σε πρόγραμμα». Δίνει έμφαση στη χρήση ποσοτικής και πειθαρχημένης προσέγγισης για να επιτευχθεί βελτίωση στις διαδικασίες. Υπάρχει πληθώρα βιβλιογραφίας, σήμερα, που υποστηρίζει τα οφέλη της πολιτικής ποιότητας 6σ. Τυποποίηση της μεθοδολογίας και εργαλεία. Υπάρχουν πολλά υπολογιστικά πακέτα που βοηθούν στην ανάλυση. Ποσοτική ανάλυση του προβλήματος και της επίδρασής του στην απόδοση της διαδικασίας. Εστίαση στην ποιότητα της παραγωγής. Είναι μία μεθοδολογία που καθοδηγείται από δεδομένα. Ενσωματώνει εργαλεία μέσα σε ένα δυναμικό πλαίσιο. Ένα αποδοτικό πρόγραμμα διοίκησης είναι ο πυρήνας της δύναμης της πολιτικής ποιότητας 6σ. Η πολιτική ποιότητας 6σ εστιάζει στις επιχειρησιακές ανάγκες όπως αυτές καθορίζονται από τον πελάτη. Καλό επίπεδο υποδομής για τη διαχείριση της ποιότητας και των προβλημάτων στις διαδικασίες τα οποία είναι στρατηγικά σημαντικά για την επιχείρηση. Η έμφαση που δίνει στις μετρικές απόδοσης και η σύνδεση τους με μία προτεινόμενη λύση στα οικονομικά μέτρα είναι ένα ακόμα δυνατό σημείο. Μερικά παραδείγματα οργανωτικών αλλαγών είναι : 1)Ενθαρρύνει την εστίαση στους πελάτες, 2)Η μέτρηση είναι το κλειδί, 3)Η μεταβλητότητα είναι ο εχθρός. o Δράση βασισμένη σε γεγονότα και 4)Ενθάρρυνση των εργαζομένων και των ομάδων. Η πιο σημαντική δύναμη της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι αδιαμφισβήτητα η στατιστική σκέψη σε όλες τις προσπάθειες βελτίωσης επίλυσης προβλημάτων και διαδικασιών. Η πολιτική ποιότητας 6σ συνεχίζει να είναι μέχρι σήμερα η καλύτερη προσέγγιση για τη βελτίωση των διαδικασιών. 59

60 Καμία άλλη προσέγγιση δεν ενσωματώνει το ανθρώπινο επίπεδο με το επίπεδο διαδικασιών τόσο καλά όσο η πολιτική ποιότητας 6σ. Η πολιτική ποιότητας 6σ βασίζεται στη κατανόηση των αναγκών των πελατών, στη χρήση δεδομένων και γεγονότων, στη στατιστική ανάλυση δεδομένων, στην επιμελή προσοχή από τη διοίκηση, στη και στον επανακαθορισμό των επιχειρηματικών διαδικασιών. Η δύναμη της πολιτικής ποιότητας 6σ στηρίζεται σε μεγάλο βαθμό από την εστίαση στους πελάτες μαζί με μετρήσιμες βελτιώσεις στους κρίσιμους παράγοντες για την ποιότητα (CTQ). Η αποτελεσματικότητα της πολιτικής ποιότητας 6σ στηρίζεται στη συνετή εφαρμογή στατιστικών τεχνικών για την συλλογή πληροφοριών, ανάλυση και ερμηνεία. Σε ένα τυπικό πρόγραμμα έξι σίγμα, ο στόχος είναι να χτιστεί αυτό που θέλουν οι πελάτες όπως αυτό αντανακλάτε από τους κρίσιμους παράγοντες επιτυχίας - CTQ. Η πολιτική ποιότητας 6σ παίζει στρατηγικό ρόλο στις επιχειρήσεις. Η πολιτική ποιότητας 6σ συνήθως εκτελείται σε μία βάση project-by project. Με μία προσέγγιση βασισμένη σε πρόγραμμα θα μπορεί καλύτερα να οριστεί και να διοικηθεί. Η πολιτική ποιότητας 6σ μπορεί να θεωρηθεί ότι έχει μία σημαντική επίδραση στην λειτουργική αποτελεσματικότητα : ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Υψηλή επένδυση. Αυτό το μοντέλο δεν εφαρμόζεται από μικρές ή μικρομεσαίες επιχειρήσεις με ένα κύκλο εργασιών λίγων εκατομμυρίων δολαρίων. Δεν είναι ένα ομοιόμορφο και αποδεκτό πρότυπο. Αυτό δημιουργεί μεγάλη σύγχυση μεταξύ ενός μεγάλου αριθμού επιχειρήσεων σχετικά με το ποιος παρέχει τα καλύτερα επιμορφωτικά προγράμματα έξι σίγμα και τα κριτήρια επιλογής υποψηφίων για εκπαίδευση. 60

61 Καθώς η πολιτική ποιότητας 6σ αποτελεί μία από πάνω προς τα κάτω διοικητική προσέγγιση, αυτό απαιτεί μακροχρόνια και σταθερή δέσμευση προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι ποιότητας μέσα σε ένα προκαθορισμένο χρονικά πλαίσιο. Η ανάπτυξη κουλτούρας έξι σίγμα σε μία οποιαδήποτε επιχείρηση απαιτεί την αλλαγή στη νοοτροπία των εργαζομένων και έτσι απαιτεί μία μακροπρόθεσμη αφοσίωση και ένα καθαρό όραμα για τους ηγέτες και όλη την επιχείρηση. Απαιτεί μία μεγάλη επένδυση σε υποδομές (χρήμα, χρόνο κλπ). Μπορεί να θεωρηθεί ως πολύ εξειδικευμένη διαδικασία από αυτούς που δεν λαμβάνουν μέρος. Απαιτεί ένα καλό επίπεδο στατιστικής γνώσης προκειμένου να εφαρμοστούν τα ποσοτικά εργαλεία σωστά. Τα προγράμματα τείνουν να είναι μεσοπρόθεσμα/ μακροπρόθεσμα και απαιτούν μία καλά εκπαιδευμένη διοίκηση. Έλλειψη εστίασης στα σχέδια ποιότητας. Υψηλά κόστη έναρξης. Κατανάλωση χρόνου. Δεν υπάρχει εγκυρότητα σε μία μετατόπιση 1.5 σίγμα για όλους τους τύπους των διαδικασιών. Μπορεί να απαιτεί ένα επίπεδο ωριμότητας γύρω από τις διαδικασίες. Η ταχύτητα, οι χρόνοι λήψης αποφάσεων και εκτέλεσης και η αξία των πελατών δεν υποστηρίζονται. Δεν τονίζεται μία συνολική διοικητική φιλοσοφία. Οι αδυναμίες είναι "ανθρώπινες" υπό την έννοια ότι οι άνθρωποι μπορούν να γίνουν τόσο εξοικειωμένοι που προσπαθούν να το εφαρμόσουν παντού. Με τη πολιτική ποιότητας 6σ, οι επιχειρησιακές διαδικασίες αντιμετωπίζονται σε όρους μεταβλητότητας από γεγονός σε γεγονός αλλά δεν αντιμετωπίζονται σε ένα ευρύτερο πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης. Ο στατιστικός ορισμός της πολιτικής ποιότητας 6σ είναι 3,4 ελαττωματικά ανά εκατομμύρια ευκαιρίες. Στις διαδικασίες υπηρεσιών, μία ατέλεια θα μπορούσε να οριστεί σαν οτιδήποτε δεν ικανοποιεί τις απαιτήσεις ή τις ανάγκες των καταναλωτών. Το έξι σίγμα μπορεί εύκολα να θεωρηθεί ως μια γραφειοκρατική άσκηση. 61

62 Η σχέση μεταξύ του κόστους του επιπέδου κακής ποιότητας και του επίπεδου ποιότητας της διαδικασίας έξι σίγμα απαιτεί περισσότερη αιτιολόγηση. Η εξοικονόμηση που γίνεται από τις ζώνες έξι σίγμα στα πλαίσια των ΜΜΕ απαιτεί περισσότερη αιτιολόγηση. Λιγότερο από το 10% των επιχειρήσεων εφαρμόζουν τη πολιτική έξι σίγμα μέχρι το σημείο εκείνο που επιδρά θετικά στον ισολογισμό και στην τιμή της μετοχής σε οποιαδήποτε χρονική περίοδο. Είναι μία προσθετική προσέγγιση η οποία δρα θετικά για απλά, καλά καθορισμένα και δύσκολα προβλήματα αλλά αποτυγχάνει να αποδώσει καλά σε δύσκολα και όχι καλά προσδιορισμένα προβλήματα. Απαιτείται ένα μεγάλο ποσοστό επένδυσης για την εκπαίδευση των εργαζομένων προκειμένου να γίνουν πράσινες ζώνες, μαύρες ζώνες, κύριες μαύρες ζώνες κοκ. Η πολιτική ποιότητας 6σ από πολλούς οργανισμούς θεωρείται ως μία ακόμα πρωτοβουλία βελτίωσης της ποιότητας ή «γεύση του μήνα». Η προτεραιότητα των προγραμμάτων σε πολλές επιχειρήσεις γίνεται με βάση την αντικειμενική κρίση. Η μετατόπιση του 1.5 σίγμα ειδικά για τον τομέα των υπηρεσιών δεν έχει αποδειχθεί. Δεν υπάρχει κανένα ομοιόμορφο αποδεκτό πρότυπο για την πιστοποίηση του προσωπικού της πολιτικής ποιότητας 6σ. Μπορεί να υπάρξει απογοήτευση εξαιτίας των ακριβών και βασισμένων σε δεδομένα λύσεων ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ Η προηγμένη τεχνολογία πληροφοριών και η τεχνολογία ανάσυρσης δεδομένων επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό την εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ, επειδή η σύγχρονη τεχνολογία κάνει λιγότερο πολύπλοκη την ανάλυση δεδομένων και την καθιστά έναν κουραστικό στόχο. Στη σύγχρονη ανταγωνιστική αγορά με τους απαιτητικούς πελάτες, οι επιχειρήσεις πλέον δεν ανταγωνίζονται τοπικά αλλά παγκόσμια. 62

63 Καθώς η πολιτική ποιότητας 6σ είναι μία ισχυρή προσέγγιση για την επίλυση προβλημάτων με άγνωστες λύσεις μπορεί να εφαρμοστεί το ίδιο σε όλες τις διαδικασίες. Η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ μετατρέπει έναν παραγωγό υψηλής ποιότητας σε έναν παραγωγό χαμηλότερου κόστους. Η σύγκριση επιδόσεων (benchmarking) εξασφαλίζει ότι εξετάζεται η εφαρμογή του έξι σίγμα από άλλες επιχειρήσεις. Το να πουλάς ένα εκπαιδευτικό μάθημα δεν είναι καλό για το κύρος και την εικόνα της πολιτικής ποιότητας 6σ μακροχρόνια. Οι εφαρμογές της πολιτικής ποιότητας 6σ μέσα σε μία εφοδιαστική αλυσίδα δεν έχουν πλήρως εξερευνηθεί. Η ενσωμάτωση της πολιτικής ποιότητας 6σ, με άλλα πλαίσια βελτίωσης της ποιότητας. Ενσωμάτωση της πολιτικής ποιότητας 6σ με την καινοτομία. Διεύρυνση του θέματος έξι σίγμα με τη σκέψη Lean. Υπάρχει ένα αυξανόμενο ενδιαφέρον στην εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ και σε επιχειρήσεις του δημόσιου τομέα. Η πολιτική ποιότητας 6σ δεν είναι πολύ ανεπτυγμένη σε πολλά ανεπτυγμένα έθνη όπως η Βραζιλία, η Ινδία, η Ταϋλάνδη, η Μαλαισία και η Κίνα. Αν και έχουμε παρατηρήσει ένα μεγάλο αριθμό εφαρμογών της πολιτικής ποιότητας 6σ στο βιομηχανικό τομέα, δεν έχουμε δει πολλές εφαρμογές στον δημόσιο τομέα. Εξαιτίας της αυξανόμενης σημαντικότητας της σχέσης προμηθευτή πελάτη, η σημαντικότητα της πολιτικής ποιότητας 6σ για την αύξηση της απόδοσης της εφοδιαστικής αλυσίδας έχει αυξηθεί τα τελευταία τρία με τέσσερα χρόνια. Η εφαρμογή της πολιτικής ποιότητας 6σ στο πλαίσιο των μικρομεσαίων επιχειρήσεων είναι ακόμα σε πρώιμο στάδιο. 63

64 3.5.4 ΑΠΕΙΛΕΣ Αντίσταση στην αλλαγή τα διοικητικά στελέχη στηρίζονται περισσότερο στη δική τους γνώση και λιγότερο σε στατιστικά εργαλεία από τα οποία προκύπτουν πληροφορίες από τα διαθέσιμα δεδομένα. Διακύμανση των οικονομικών συνθηκών σε περιόδους καλών οικονομικών συνθηκών, οι εταιρείες μπορούν να επενδύσουν σε πρωτοβουλίες τελειότητας όπως είναι η πολιτική ποιότητας 6σ. Έλλειψη αφοσίωσης της διοίκησης θα μπορούσε να είναι ένας από τους κύριους λόγους που δεν εφαρμόζεται ευρέως η 6σ. Θα μπορούσε να θεωρηθεί ως «δυσκίνητη» εφαρμογή. Κατάχρηση μέσω ανεπαρκούς επιλογής προγράμματος και παρακολούθησης μπορούν να οδηγήσουν σε δυσφήμηση για μεγάλο χρονικό διάστημα. Η φάση του ελέγχου συνήθως εφαρμόζεται «φτωχά». Οn-line εκπαίδευση - ενώ αυτό είναι μια επιλογή, δεν υπάρχει υποκατάστατο για την "hands-on" εκπαίδευση και υποστήριξη των προγραμμάτων έξι σίγμα. Η κακή χρήση και κατάχρηση της έννοιας και της ονομασίας «έξι σίγμα» και η ανεπαρκής εκτέλεση των προγραμμάτων τείνουν να κλονίζουν την εμπιστοσύνη των επιχειρηματικών ηγετών της πολιτικής ποιότητας 6σ και παρεμφερών πλαισίων. Ανεπαρκής υπομονή στην εφαρμογή του. Πολλές επιχειρήσεις αναζητούν νέες διοικητικές πρωτοβουλίες. Στο κοντινό μέλλον οι επιχειρήσεις θα μπορούσαν να χάσουν το ενδιαφέρον τους για τη πολιτική ποιότητας 6σ. Μη τυποποιημένη εκπαίδευση και πιστοποίηση των διαδικασιών έξι σίγμα παγκοσμίως. Η έλλειψη μαθημάτων σχετικά με τη πολιτική ποιότητας έξι σίγμα σε πανεπιστήμια της Ευρώπης και άλλων μερών του κόσμου αποτελεί ανησυχία. Πολύ λίγες εμπειρικές μελέτες έχουν διεξαχθεί για θέματα της πολιτικής ποιότητας 6σ. Έλλειψη συνεργασίας μεταξύ του βιομηχανικού και του ακαδημαϊκού κόσμου πάνω σε σημαντικά θέματα της πολιτικής ποιότητας 6σ. 64

65 Η έλλειψη διορατικότητας της ηγεσίας σε πολλές επιχειρήσεις μπορεί να καθιστά την εφαρμογή της πρωτοβουλίας έξι σίγμα προβληματική. 3.6 ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΕΞΙ ΣΊΓΜΑ Είναι πολύ πιθανό ότι το έξι-σίγμα θα παραμείνει από τις πιο σημαντικές πρωτοβουλίες για τη βελτίωση της διαδικασίας για πολύ καιρό. Η διοίκηση πρέπει να επικεντρωθεί στη βελτίωση της διαδικασίας παρά να επικεντρωθεί στον εντοπισμό, τη μέτρηση και την εξάλειψη των ελαττωματικών της. Από έρευνες που διεξάγονται φαίνεται ότι το ενδιαφέρον επικεντρώνεται στην ενσωμάτωση της πολιτικής ποιότητας 6σ με άλλα εργαλεία ποιότητας για να κάνει τη μεθοδολογία ακόμα ελκυστικότερη από άλλες επιχειρήσεις. Επίσης προσπάθεια γίνεται για την ενσωμάτωση και σύγκριση των αρχών και χαρακτηριστικών του έξι σίγμα με: Διοίκηση Ολικής ποιότητας Λειτουργίες ανθρωπίνων πόρων Lean παραγωγή ISO 9000 Μοντέλο ικανότητας ωριμότητας Ακόμα θα πρέπει να ενωθεί το έξι σίγμα με άλλες υπάρχουσες καινοτόμες διοικητικές πρακτικές για να γίνει πιο ελκυστικό στις επιχειρήσεις που δεν έχουν αρχίσει ή δεν το εφαρμόζουν πλήρως. Σε μια έρευνα που πραγματοποιείται από την DynCorp τα αποτελέσματα είναι: Περίπου το 22% των αμερικανικών επιχειρήσεων που ερευνήθηκαν έχουν προγράμματα έξι σίγμα σε ισχύ. Περίπου το 38,2% των επιχειρήσεων με προγράμματα έξι-σίγμα ήταν επιχειρήσεις υπηρεσιών. Περίπου το 49,3% των επιχειρήσεων με προγράμματα έξι-σίγμα ήταν βιομηχανικές επιχειρήσεις και το 12,5% ήταν άλλου τύπου. 65

66 Το έξι-σίγμα εκτιμήθηκε περισσότερο από κάθε άλλο σύστημα διαχείρισης της ποιότητας και εργαλείο βελτίωσης μιας διαδικασίας σε όρους επίτευξης των μέγιστων αποτελεσμάτων. 4.ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΤΟΥ 6σ *Πηγή: [Seung Heon Han, Myung Jin Chae, Keon Soon Im and Ho Dong Ryu(January 2008)] Six Sigma-Based Approach to Improve Performance in Construction Operations. Περίληψη Πολλοί ερευνητές και διαχειριστές έργου έχουν προσπαθήσει να βελτιώσουν την απόδοση έργου, εφαρμόζοντας διάφορες φιλοσοφίες. Ωστόσο, πολύ λίγη έρευνα έχει διεξαχθεί σχετικά με τον σαφή ορισμό των στόχων για τη βελτίωση των επιδόσεων, εξετάζοντας παράλληλα το ποσοστό των ελαττωμάτων που συμμετέχουν στις εργασίες κατασκευής. Αυτή η μελέτη διερευνά πρακτικές λύσεις για τη βελτίωση των επιδόσεων των κατασκευών με την εφαρμογή της μεθόδου έξι σίγμα. Η μέθοδος αυτή παρέχει τα δεδομένα που απαιτούνται για τη δημιουργία των στόχων βελτίωσης της απόδοσης και της μεθοδολογίας για τη μέτρηση και την αξιολόγηση της βελτίωσης. Η προτεινόμενη προσέγγιση αναμένεται να επιτύχει πιο αξιόπιστες ροές εργασίας με τη μείωση της μεταβλητότητας της διαδικασίας για να χωρέσει σε ένα επιθυμητό εύρος, βελτιώνοντας έτσι τη συνολική απόδοση μέσω της αξιολόγησης του επιπέδου ποιότητας των τρεχουσών εργασιών κατασκευής. Για να επαληθεύσετε την προτεινόμενη μεθοδολογία, έπεται παρακάτω η παρουσίαση μίας μελέτης, στην οποία εκτελούνται εργασίες προσομοίωσης και ανάλυσης της διαδικασίας, για να παρατηρήσουν τις αλλαγές των επιδόσεων με βάση την αρχή της έξι σίγμα. 66

67 Εισαγωγή Η μέθοδος έξι σίγμα υπήρξε μία αποτελεσματική στατιστική μεθοδολογία βασιζόμενη στον υπολογισμό του ποσοστού ελαττωμάτων σε μια προσπάθεια να διατηρήσει ένα υψηλών προδιαγραφών επίπεδο ποιότητας, ιδιαίτερα στον τομέα των υλικών κατασκευής. Η παρούσα μελέτη επικεντρώνεται στην ανάπτυξη της γενικής μεθοδολογίας για την εφαρμογή των αρχών της έξι σίγμα στις κατασκευαστικές λειτουργίες από την άποψη της μέτρησης, της αξιολόγησης και της βελτίωσης των επιδόσεων των κατασκευών. Επιπρόσθετα, η μελέτη αυτή επιδιώκει την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας με διαφορετικό τρόπο από μια υπάρχουσα προσανατολισμένη στην απόδοση προσέγγιση που είναι απλά ένα μέσο παραγωγή διαιρείται με το χρόνο ή τους πόρους, ενώ αγνοεί τη μεταβολή του ρυθμού παραγωγής και τη χρήση των πόρων. Συνήθως, η απόδοση του έργου υπολογίζεται, αφού αυτό έχει ολοκληρωθεί έτσι ώστε να μπορεί να είναι δύσκολο να βελτιωθεί η αποτελεσματικότητα της διαδικασίας χωρίς κάποιο σαφή στόχο για τη βελτίωση της απόδοσης. Με αυτή την έννοια, ένας διαχειριστής έργου πρέπει να έχει ένα δείκτη για τη μέτρηση της απόδοσης του έργου πριν από τη πραγματοποιούμενη απόδοση ενός εν - εξελίξει έργου. Στο συγκεκριμένο παράδειγμα, αυτός ο «δείκτης επιδόσεων" ονομάζεται έξι σίγμα. Οι διαχειριστές έργου μπορούν να το χρησιμοποιήσουν για να υπάρξει σαφής στόχος, όπως είναι η σχεδόν τέλεια αξιολόγηση του επιπέδου της απόδοσης του έργου. Για την επίτευξη των άνωθεν, η μεθοδολογία απαιτεί ορισμένα διαδοχικά βήματα: 1. την ανάπτυξη της στρατηγικής και της διαδικασίας της μεθόδου έξι σίγμα 2. τον καθορισμό ποσοτικών μετρήσεων με βάση την αρχική προσέγγιση της έξι σίγμα 3. δοκιμή μιας σειράς περιπτωσιολογικών μελετών και διαδικασία ανάλυσης προσομοίωσης σε εφαρμογές της έξι σίγμα για την επαλήθευση του αξιώματος της 67

68 4. συζήτηση των αποτελεσμάτων της προσομοίωσης 5. παροχή μιας γενικευμένης κατευθυντήριας γραμμής για την επέκταση της εφαρμογής της αρχής της έξι σίγμα για τη βελτίωση των επιδόσεων. Μελέτη Περίπτωσης : Σίδερο-ενισχυμένη μπάρα διαδικασία συναρμολόγησης Η διαδικασία συναρμολόγησης είναι κοινή τόσο στην εργασία μεταποίησης όσο και κατασκευής. Σε αυτή την έρευνα, η διαδικασία συναρμολόγησης αφορά ένα κατασκευαστικό έργο που χτίζει γραμμές μεταφοράς ηλεκτρικής ενέργειας 765 kv και επιλέχθηκε ως το πρώτο δείγμα εφαρμογής των δραστηριοτήτων χαμηλότερου επιπέδου. Αυτές οι διαδικασίες περιλαμβάνουν την κατασκευή κινητοποίησης της περιοχής, τη θεμελίωση, τη συναρμολόγηση πύργου χάλυβα και την ανέγερση, επισυνάπτοντας μία γραμμή ηλεκτρικής ενέργειας σε έναν πύργο. Εστιάσαμε στο συγκρότημα του πύργου του σιδήρου για την ανάλυση διαδικασιών και των ελέγχων σίγμα-επιπέδου. Η εργασία συναρμολόγησης έχει τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: 1) η δραστηριότητα χρειάζεται 13 μέλη πλήρωμα, συμπεριλαμβανομένων μηχανικούς συναρμολόγησης του πύργου, μηχανικούς ανέγερσης του πύργου, βοηθούς, και χειριστές γερανών, 2) το τρέχον βάρος αποθήκευσης του σιδήρου ράβδων είναι 8,4 t, 3) το μέγιστο μέγεθος του πεδίο του χώρου για να αποθηκεύσετε ράβδους σιδήρου είναι μικρότερο από 20 τόνους ικανότητας λόγω της περιορισμένης δυνατότητας πρόσβασης σε αυτή γύρω από ορεινή περιοχή, 4) το κόστος για την αποθήκευση 1T από ράβδους σιδήρου είναι περίπου $ 25 / ημέρα, 5) η παράδοση και άλλο κόστος της διαδικασίας για ράβδους σιδήρου υπολογίζεται σε $ 6 / τόνο, 6) το κόστος για την επέκταση του χώρου αποθήκευσης που υπερβαίνουν το τρέχον δυναμικό κατά 8,4 t είναι $ 365 / τόνο και 7) τα δεδομένα του πεδίου συλλέχθηκαν για 10 εργάσιμες ημέρες. Στο έγγραφο αυτό, η διαδικασία συναρμολόγησης ράβδου σιδήρου επιλέχθηκε για τη δεκτικότητά του σε διαδικαστικές δραστηριότητες. Ένα μοντέλο προσομοίωσης αναπτύχθηκε για την απόδειξη της ιδέας. Για την ανάπτυξη της ροής της διαδικασίας και την ανάλυση της διαδικασίας η EXTEND εργάστηκε για την ανάπτυξη των μοντέλων προσομοίωσης. 68

69 Αυτό το εργαλείο είναι το ευέλικτο λογισμικό οπτικής προσομοίωσης σε υπολογιστή που επιτρέπει σε κάποιον να δοκιμάσει τις προτεινόμενες αλλαγές στις τρέχουσες διαδικασίες και να προβλέψει "what-if" σενάρια αλλάξει. Τα κύρια συστατικά του μοντέλου που συνδέουν την κύρια διαδικασία της εργασίας που σχετίζεται με το συγκρότημα ράβδων σιδήρου αποτελείται από την παράδοση των ράβδων σιδήρου στο χώρο αποθήκευσης (διαχείριση αποθεμάτων), η κατάταξη των μελών χάλυβα, προ-συναρμολόγηση στο έδαφος, η μεταφορά των συναρμολογημένων μερών για την καθορισμένη τοποθεσία, και συναρμολόγηση κάθε μέρους. Το σχ. 3 δείχνει το μέρος του μοντέλου της EXTEND που δείχνει τα αλληλένδετα αντικείμενα να απεικονίζουν τη λειτουργία της διαχείρισης των αποθεμάτων για ράβδους σιδήρου. Δύο μοντέλα γίνονται: ένα για πριν από την αρχή την εφαρμογή του έξι σίγμα και το άλλο για μετά την εφαρμογή. Με τη σύγκριση των δύο μοντέλων και ανάλυση της ευαισθησίας, το όφελος της αρχής της Six Sigma σε συνδυασμό με αδύνατη κατασκευή ποσοτικοποιείται. Κατ 'αρχάς, παρατηρήθηκαν δεδομένα που συγκρίθηκαν με τα αποτελέσματα της προσομοίωσης για την επαλήθευση του μοντέλου προσομοίωσης. Το αποτέλεσμα έδειξε ότι η πραγματική παρατηρούμενη παραγωγικότητα (0,046-0,054 t / min) και το αποτέλεσμα της προσομοίωσης (μέσος όρος 0,049 t / min) ταιριάζουν μεταξύ τους μέσα σε μια επιτρεπόμενη ανοχή. 69

70 Ορισμός του CTQ (Ζωτική Ολική Ποιότητα) Το πρώτο βήμα για τον καθορισμό του CTQ είναι να θέσεις τους αρχικούς δείκτες. Το επίπεδο βελτίωσης της παραγωγικότητας, ορίστηκε ως οι κύριοι δείκτες της ποιότητας απόδοσης της διεργασίας. Στη συνέχεια, ο παράγοντας που είναι πιο στενά συνδεδεμένος με την παραγωγικότητα αναγνωρίζεται. Μέσα από την πλήρη ανάλυση και παρατήρηση των διαφοροποιήσεων της διαδικασίας με πολλούς ανεξάρτητους παράγοντες, αλλαγές ή παραλλαγές του χρόνου του κύκλου εργασίας υποτίθεται ότι είναι το CTQ επειδή διαπιστώθηκε ότι η παραγωγικότητα είναι στενά συνδεδεμένη με την αξιοπιστία του χρόνου του κύκλου για τις εργασίες συναρμολόγησης. Στη συνέχεια, ο στόχος του CTQ πρέπει να καθοριστεί έτσι ώστε να αξιολογηθεί η κατάσταση της διαδικασίας και να καθιερωθεί ο στόχος βελτίωσης της ποιότητας. 70

71 Το σχ. 4 δείχνει τις διαφοροποιήσεις του χρόνου του κύκλου για εργασίες συναρμολόγησης από 80 παρατηρήσεις κατά 10 εργάσιμες ημέρες. Ο στόχος του CTQ υποτίθεται ότι είναι εντός μέγιστης διακύμανσης 40 λεπτών. Ο στόχος αυτός του του CTQ είναι το εργαλείο για την επίτευξη του στόχου της παραγωγικότητας. Μετά τον ορισμό του του CTQ και του στόχου του, το σημερινό ποσοστό του ελαττώματος υπολογίζεται από τα Εξ. (1) και (2). Διαπιστώθηκε ότι ο στόχος του CTQ, η 40-λεπτών διακύμανση, μπορεί να παρασταθεί ως το επίπεδο 1,41 του σίγμα. Αυτό είναι πολύ πιο κάτω από το επίπεδο του 6-σίγμα και η διαδικασία της εργασίας μπορεί να βελτιωθεί μέσω της τροποποίησης του εν λόγω στόχου του CTQ. Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, η βελτίωση θα περιλαμβάνει ένα σταθερό ρυθμό παραγωγής με βάση την αδύνατη κατασκευή, καθώς και υψηλής ποιότητας προϊόν από την αρχική εφαρμογή του 6σ: Ένα διάγραμμα ψαροκόκαλο έχει αναπτυχθεί το οποίο δείχνει την αιτία και τις αλυσιδωτές επιπτώσεις που επηρεάζουν τη διακύμανση του χρόνου του κύκλου Σχ. 5. Με βάση τις έρευνες και τις συνεντεύξεις με τους μηχανικούς και τους επόπτες του τομέα, διαπιστώσαμε ότι το μέγεθος του buffer του πόρου έχει την πιο κρίσιμη επίδραση στη διακύμανση του χρόνου του κύκλου της εργασίας συναρμολόγησης. Με άλλα λόγια, η βελτιστοποίηση του μέγεθος του buffer θα αυξήσει το επίπεδο σίγμα μέσω της βελτίωσης του CTQ. Κατά συνέπεια, η βελτίωση του επιπέδου σίγμα θα αυξήσει την απόδοση της διαδικασίας εξίσου. 71

72 Η βελτίωση του CTQ Η βελτίωση CTQ επιτεύχθηκε σε δύο φάσεις:1) τροποποίηση της ισχύουσας διαδικασίας συναρμολόγησης από αδύνατη κατασκευή και 2) βελτιστοποίηση του μεγέθους της ενδιάμεσης μνήμης των πόρων για τη μείωση της διακύμανσης του χρόνου κύκλου μέσω της αρχής 6σ. Πριν από την τροποποίηση της διαδικασίας και τη βελτιστοποίηση πόρων, το αρχικό επίπεδο των πόρων για ράβδους σιδήρου προσδιορίστηκε ως 8.4 και το επίπεδο σίγμα του ήταν Μετά την εφαρμογή της διαδικασίας τροποποίησης χωρίς να τροποποιηθεί το μέγεθος του buffer στις στήλες 1 και 2 του Πίνακα 2, η παραγωγικότητα βελτιώνεται κατά 0,003 t / min, ενώ το επίπεδο σίγμα έφθασε μόλις στο 1,72, το οποίο δεν αποτελεί επαρκή βελτίωση τόσο σε επίπεδο παραγωγικότητας όσο και σίγμα. Σε αυτή τη φάση, η τροποποίηση της διαδικασίας περιελάμβανε την αλλαγή της προσυναρμολογημένης τοποθεσίας επί του εδάφους για τη διευκόλυνση της λειτουργίας συναρμολόγησης ενός υδραυλικού γερανού αφαιρώντας την παρεμβολή μεταξύ της επί του εδάφους εκ νέου συναρμολόγησης και του έργου του υδραυλικού γερανού. 72

73 Επιπλέον, θα αναθεωρηθεί η ακολουθία εργασιών, προκειμένου να αυξηθεί η αξιοπιστία του χρόνου του κύκλου κατατάσσοντας τις κατηγορίες και τα μεγέθη των ράβδων σιδήρου πριν από τη μεταφορά τους στους χώρους συναρμολόγησης. Οι τροποποιήσεις αυτές είναι όλες σχετικές με την αδύνατη κατασκευή για την εξάλειψη των αποβλήτων. Μετά την τροποποίηση της διαδικασίας, το στοχευόμενο επίπεδο σίγμα ελήφθη μέσω της βελτιστοποίησης του μεγέθους buffer για να σταθεροποιήσει τον χρόνο του κύκλου. Με την αύξηση του μεγέθους του buffer από 8,4 έως 11,5, 14,5, και 19,2 t σχεδόν στην μέγιστη χωρητικότητά του, η παραγωγικότητα βελτιώθηκε σε 0.055, 0.060, και τ / min, αντίστοιχα. Το επίπεδο σίγμα βελτιώθηκε επίσης τόσο υψηλά όπως κατά 6 όταν το μέγεθος buffer είναι Ωστόσο, η παραγωγικότητα αυξήθηκε μόνο κατά με την προσθήκη 4,7 t χώρος αποθήκευσης των πόρων και με $ επιπλέον κόστος. Ως εκ τούτου, προτείνεται ότι περίπου 14,5 t είναι το πιο αποτελεσματικό εύρος μεγέθους buffer διατηρώντας λογική την παραγωγικότητα και το σίγμα επίπεδο. Περίληψη της πρώτης περίπτωσης μελέτης Το αποτέλεσμα της προσομοίωσης έδειξε τις αλλαγές του επιπέδου σίγμα που ποικίλλουν μαζί με την αξιοπιστία της διαδικασίας, η οποία μετρήθηκε με τις μεταβολές των δεικτών απόδοσης. Η διαδικασία αξιολογήθηκε με βάση τη σχέση της παραγωγικότητας και του κόστους. 73