Ο Αντίκτυπος της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων στην Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ Τμήμα Οικονομικών Επιστημών ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΜΒΑ) ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Ο Αντίκτυπος της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων στην Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ: ΓΚΟΡΕΖΗΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ ΤΖΙΚΑ ΝΙΚΟΛΕΤΑ (Α.Ε.Μ.: 192) ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ (2022) 1

2 2

3 Ευχαριστίες Αρχικά, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή μου, κύριο Παναγιώτη Γκορέζη, για την καθοδήγηση, την υποστήριξη, τη βοήθεια και την εμπιστοσύνη που μου έδειξε καθώς και τις ουσιαστικές του συμβουλές καθ όλη τη διάρκεια εκπόνησης της παρούσας διπλωματικής εργασίας. Έπειτα, θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά την οικογένειά μου, τους γονείς μου και την αδερφή μου, τους φίλους μου και όλα τα άτομα από το προσωπικό μου περιβάλλον για την ψυχολογική υποστήριξη και κατανόηση καθώς και για τις συμβουλές τους κατά το χρονικό αυτό διάστημα. Επιπρόσθετα, θα ήθελα να ευχαριστήσω όλους αυτούς που είχαν την θετική διάθεση να συμμετάσχουν στην έρευνα μου και δαπάνησαν ένα χρονικό διάστημα από τον προσωπικό τους χρόνο για να απαντήσουν στο ερωτηματολόγιο. Η συμβολή τους είχε καθοριστική σημασία για τη διεκπεραίωση της εργασίας μου. 3

4 Περίληψη Η παρούσα διπλωματική εργασία αποσκοπεί στην ανάλυση και στη μελέτη της αναλυτικής των ανθρώπινων πόρων καθώς και στην επίδρασή τους στην στρατηγική διοίκηση των ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς. Αρχικά, πραγματοποιήθηκε μια επισκόπηση της βιβλιογραφίας στο αντικείμενο της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων για την καλύτερη ερμηνεία και κατανόησή τους και έπειτα εξετάστηκε ο τρόπος με τον οποίο συνδέονται αυτές οι δύο έννοιες. Πιο συγκεκριμένα, αναλύεται ο θετικός αντίκτυπος που έχει η αναλυτική ανθρώπινων πόρων στις επιμέρους βασικές λειτουργίες του τμήματος ανθρώπινων πόρων, κυρίως στον τομέα της πρόσληψης και επιλογής, καθώς και ότι μπορεί να αποτελέσει σημαντικό στρατηγικό στοιχείο στους οργανισμούς, κυρίως στους μεγαλύτερους. Τα παραπάνω αποτελούν και τις ερευνητικές υποθέσεις που αναπτύχθηκαν και προσπάθησαν να επαληθευθούν ή όχι μέσω της συλλογής δεδομένων ενός ερωτηματολογίου. Το δείγμα της έρευνας αποτελείται από 30 συμμετέχοντες, από τους οποίους οι 20 εργάζονται σε μεγάλους οργανισμούς. Τα ευρήματα απέδειξαν πως η χρήση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων επιδρά θετικά στις περισσότερες δραστηριότητες ενός οργανισμού και ιδιαίτερα κατά την πρόσληψη και επιλογή ενός υποψηφίου. Συνεπώς, τα αποτελέσματα που εξήχθησαν από την έρευνα έχουν σημαντική πρακτική εφαρμογή σε όλους τους οργανισμούς, ακόμη και σε μικρότερους, αλλά και συμπληρώνουν το θεωρητικό πλαίσιο της παρούσας διπλωματικής έρευνας. Λέξεις Κλειδιά: Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων, HR Analytics, Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων, HR Metrics 4

5 Abstract The current diploma thesis aims at the analysis and study of the HR analytics as well as their impact on the strategic human resources management in organizations. Firstly, a review of the literature on Strategic Human Resource Management and Human Resources Analytics was conducted to better interpret and understand, and then was examined the way in which these two concepts are related. More specifically, it analyzes the positive impact that human resource analytics have on the individual core functions of the human resources department, mainly in the field of recruitment and selection, as well as that they can be an important strategic factor in organizations, especially in larger ones. The above are also the research hypotheses which were developed and tried to be verified or not through the data collection of a questionnaire. The research sample consists of 30 participants, where 20 of them work in large organizations. The findings showed that the use of human resources analytics has a positive effect on most activities of an organization and especially on the recruitment and selection of a candidate. Therefore, the results extracted from the research have significant practical application in all organizations, even smaller ones, but also they complement the theoretical framework of the current diploma thesis research. Keywords: HR Analytics, HR Metrics, Human Resources, Human Resources Management, Strategic Human Resources Management 5

6 6

7 Περιεχόμενα 1. Εισαγωγή 9 2. Θεωρητικό Υπόβαθρο Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (SHRM) Ορισμοί της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Εξέλιξη της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Διαφορές της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων με τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Προοπτικές της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Έννοιες της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Αξία της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων (HR Analytics) Ορισμοί της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Εξέλιξη της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων (HR Metrics) Αξία των Δεικτών Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων Αναλυτική & Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων Τύποι της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Διαδικασία της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Αξία της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Παράγοντες που επηρεάζουν τα αποτελέσματα της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Η Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων ως Στρατηγικό Στοιχείο (Η επίδραση των Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων στην Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων) Πρόσληψη και Επιλογή Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Αμοιβή 39 7

8 Σχεδιασμός Διαδοχής/Διοίκηση Ταλέντων Οργανωτική Απόδοση Πρακτικές Ηγεσίας Εργασιακή Ικανοποίηση και Δέσμευση των εργαζόμενων Ανάπτυξη Υποθέσεων Μεθοδολογία Έρευνας Δείγμα και Διαδικασία Συλλογής Δεδομένων Κλίμακες Μέτρησης Αποτελέσματα Πρωτογενή Αποτελέσματα Περιγραφική Στατιστική Ανάλυση Συσχετίσεις Δευτερογενή Αποτελέσματα Μελέτες περίπτωσης Συζήτηση - Συμπεράσματα Θεωρητική Συζήτηση Πρακτικές Εφαρμογές και Προτάσεις Περιορισμοί Έρευνας - Προτάσεις για Μελλοντική Έρευνα Περιορισμοί έρευνας Προτάσεις για μελλοντική έρευνα 72 Βιβλιογραφικές Αναφορές 73 Παράρτημα 83 8

9 1. Εισαγωγή Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται έντονη εξέλιξη της τεχνολογίας και της ψηφιοποίησης και συνεπώς η επίδρασή τους στην οικονομία, την κοινωνία και τους οργανισμούς είναι εμφανής. Οι οργανισμοί έχουν πλέον στη διάθεσή τους μια πληθώρα εργαλείων πληροφορικής και τεχνολογικών μέσων ώστε να επιτύχουν τη μέγιστη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητά τους. Το πιο σημαντικό στοιχείο όμως σε έναν οργανισμό είναι αδιαμφισβήτητα το ανθρώπινο κεφάλαιο. Γι αυτό, η διοίκηση ανθρώπινων πόρων θα πρέπει να αποτελεί κεντρικό πυλώνα σε όλους τους οργανισμούς. Και αυτή με τη σειρά της επηρεάζεται σήμερα σημαντικά από την αυξανόμενη συνάφεια των επιχειρηματικών αναλυτικών στοιχείων ως στρατηγικής οργανωτικής ικανότητας. Ενώ η αναλυτική ανθρώπινων πόρων έχει συζητηθεί σε μεγάλο βαθμό στη βιβλιογραφία την τελευταία δεκαετία, ένας συστηματικός προσδιορισμός και ταξινόμηση βασικών θεμάτων δεν έχει ακόμη εισαχθεί (Margherita, 2021). Αρχικά, η παρούσα διπλωματική εργασία επιχειρεί να ερμηνεύσει την στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων και παρουσιάζει την εξέλιξή της, τις διαφορές της με τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων, τις προοπτικές και τις έννοιές της, καθώς και την αξία της. Η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων είναι μία προσέγγιση για την ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικών των ανθρώπινων πόρων που ενσωματώνονται με τις επιχειρηματικές στρατηγικές και επιτρέπουν στον οργανισμό να πετύχει τους στόχους του (Armstrong, 2019). Πριν από περίπου 40 χρόνια εισήχθη για πρώτη φορά η έννοια της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων η οποία χρησιμοποιείται ευρέως μέχρι και σήμερα (Jackson et al., 2014) ενώ παράλληλα ξεκίνησε ο μετασχηματισμός των ανθρώπινων πόρων από μια λειτουργία διοικητικής συντήρησης σε βασικό επιχειρηματικό εταίρο (Ulrich & Dulebohn, 2015), δίνοντας μεγαλύτερη έμφαση στην τοποθέτηση της λειτουργίας ανθρώπινων πόρων ως στρατηγικού παίκτη (Kaufman, 2015). Επίσης, οι πρώτοι μελετητές κατέληξαν σε τρεις γενικές θεωρητικές προοπτικές. Αυτές είναι η καθολική, η έκτακτης ανάγκης και η διαμορφωτική όπως προτείνουν οι Delery και Doty (1996). Ενώ σύμφωνα με τον Armstrong (2019) οι τρεις έννοιες στις οποίες στηρίζεται η στρατηγική ανθρώπινων πόρων είναι η άποψη που βασίζεται στους πόρους, η στρατηγική προσαρμογή και η στρατηγική ευελιξία. Έπειτα αναλύεται η σημασία της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων, με έναν από τους πιο σημαντικούς ρόλους της, την εστίαση της διοίκησης στους εργαζόμενους ως εργαλείο για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Cania, 2014). Ακόμη, βοηθάει έναν οργανισμό να 9

10 ικανοποιήσει τους στόχους του και να του επιτρέψει να βελτιώσει το επίπεδο απόδοσης καθώς και την οργανωτική του λειτουργία (Saha et al., 2016). Ο όρος «HR Analytics» δεν είναι καινούριος στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων, η διάδοσή του όμως είναι ιδιαίτερα ραγδαία τις τελευταίες δεκαετίες χάρη στη συνεχόμενη ανάπτυξη και χρήση των τεχνολογικών ευρημάτων. Η αναλυτική των ανθρώπινων πόρων (HR Analytics) είναι μια προσέγγιση βασισμένη σε στοιχεία για τη λήψη καλύτερων αποφάσεων από την πλευρά των ανθρώπων της επιχείρησης και αποτελείται από μια σειρά εργαλείων και τεχνολογιών, που κυμαίνονται από την απλή αναφορά δεικτών μέτρησης ανθρώπινων πόρων μέχρι την προγνωστική μοντελοποίηση (Bassi, 2011), αλλά και προκειμένου να βελτιωθεί η ατομική και η οργανωτική απόδοση (Mishra et al., 2016). H συγκεκριμένη διπλωματική εργασία στοχεύει στην εκτενής περιγραφή των ορισμών, της εξέλιξης, των τύπων, της διαδικασίας εφαρμογής και της αξίας της αναλυτικής των ανθρώπινων πόρων. Επιπρόσθετα, γίνεται αναφορά στην αλληλεξάρτηση της αναλυτικής των ανθρώπινων πόρων με τους δείκτες μέτρησης των ανθρώπινων πόρων (HR Metrics), ή αλλιώς τα μέτρα των βασικών αποτελεσμάτων των ανθρώπινων πόρων, τα οποία σχετίζονται με την αποδοτικότητα, την αποτελεσματικότητα και τον αντίκτυπο (Marler and Boudreau, 2017). Επομένως, οι δείκτες μέτρησης αφορούν τη σωστή λήψη των αριθμών ενώ η αναλυτική δίνει έμφαση στην εύρεση απαντήσεων από τα δεδομένα και έπειτα στον τρόπο διαχείρισης και ανάλυσής τους. Ωστόσο, υπάρχουν περιπτώσεις όπου τα αποτελέσματα της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων μπορεί να μην είναι απόλυτα ακριβή και αξιόπιστα καθώς επηρεάζονται από τους εξής παράγοντες, σύμφωνα με τους Marler και Boudreau (2017), τη μη κατοχή επαγγελματικών αναλυτικών δεξιοτήτων ανθρώπινων πόρων, τη μη απόκτηση αποδοχής και προθυμίας για ενεργή υποστήριξη και συμμετοχή στην αναλυτική ανθρώπινων πόρων από τους διευθυντές και την τεχνολογία πληροφοριών ανθρώπινων πόρων. Ο κυριότερος σκοπός της συγκεκριμένης εργασίας είναι να συσχετιστεί η αναλυτική των ανθρώπινων πόρων με τη σύζευξη των βασικών επιχειρηματικών στόχων και με την στρατηγική του ανθρώπινου κεφαλαίου. Για να γίνει περισσότερο κατανοητή αυτή η συσχέτιση πραγματοποιείται μια ενδελεχής ανασκόπηση της βιβλιογραφικής θεωρίας. Η αναλυτική ανθρώπινων πόρων αφορά τη σύνδεση των αποφάσεων ανθρώπινων πόρων με τα επιχειρηματικά αποτελέσματα και την οργανωτική απόδοση, άρα και τη σύνδεσή τους με την στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Όμως για να λειτουργήσει σωστά απαιτούνται και τα διάφορα στοιχεία της μήτρας της διοίκησης των ανθρώπινων πόρων, δηλαδή η πρόσληψη και η επιλογή, η 10

11 εκπαίδευση και η ανάπτυξη, η αμοιβή και οι παροχές, ο σχεδιασμός διαδοχής και η διοίκηση ταλέντων, η οργανωτική απόδοση, οι πρακτικές ηγεσίας και η εργασιακή ικανοποίηση και δέσμευση. Κάθε στρατηγική όμως που πλαισιώνεται από το τμήμα ανθρώπινων πόρων πρέπει να συνάδει και με τη συνολική επιχειρηματική στρατηγική. Άρα, οι οργανισμοί πρέπει να ευθυγραμμίσουν τους βασικούς επιχειρηματικούς στόχους με την στρατηγική για το ανθρώπινο κεφάλαιο, προκειμένου να αποκτήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Η παρούσα διπλωματική εργασία όμως έχει στόχο να συνεισφέρει στην προσπάθεια των μελετητών να ανακαλύψουν περισσότερα στοιχεία για την εφαρμογή και τη χρήση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς καθώς και για την επίδρασή της στην στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Αυτό θα επιτευχθεί μέσω μιας εμπειρικής έρευνας, η οποία έχεις ως κύριο ερευνητικό ερώτημα τον αντίκτυπο που έχει η αναλυτική ανθρώπινων πόρων στην στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων αλλά και μέσω μιας ποιοτικής έρευνας, η οποία στοχεύει στην ανακάλυψη της χρησιμότητάς της στους οργανισμούς του ελλαδικού χώρου. 11

12 2. Θεωρητικό Υπόβαθρο 2.1. Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων (SHRM) Ορισμοί της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων (SHRM) είναι μια προσέγγιση για την ανάπτυξη και εφαρμογή στρατηγικών των ανθρώπινων πόρων που ενσωματώνονται με τις επιχειρηματικές στρατηγικές και επιτρέπουν στον οργανισμό να πετύχει τους στόχους του (Armstrong, 2019). Επίσης, η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων ασχολείται με το «να βλέπει τους ανθρώπους του οργανισμού ως στρατηγικούς πόρους για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος» (Hendry & Pettigrew, 1986, p. 2). Είναι «ένα σύνολο διαδικασιών και δραστηριοτήτων που μοιράζονται από κοινού οι ανθρώπινοι πόροι και οι διευθυντές γραμμών για την επίλυση επιχειρηματικών προβλημάτων που σχετίζονται με άτομα» (Schuler & Walker, 1990, p. 14). Ακόμη, είναι «το πρότυπο των προγραμματισμένων εξελίξεων και δραστηριοτήτων ανθρώπινων πόρων που αποσκοπεί να επιτρέψει σε έναν οργανισμό να πετύχει τους στόχους του» (Wright & McMahan, 1992, p. 298). Σύμφωνα με τον Batt (2007) «η κεντρική υπόθεση της στρατηγικής θεωρίας της διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι ότι η επιτυχημένη οργανωτική απόδοση εξαρτάται από μια στενή προσαρμογή ή ευθυγράμμιση μεταξύ της στρατηγικής των επιχειρήσεων και των ανθρώπινων πόρων» (p. 2). Οι Jackson et al. (2014) ορίζουν την στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων ως τη μελέτη συστημάτων (ή/και υποσυστημάτων) της διοίκησης ανθρώπινων πόρων και τις αλληλεπιδράσεις τους με άλλα στοιχεία που περιλαμβάνουν ένα οργανωτικό σύστημα, συμπεριλαμβανομένων των εξωτερικών και εσωτερικών περιβαλλόντων του οργανισμού, των πολλαπλών παραγόντων που εφαρμόζουν συστήματα διοίκησης ανθρώπινων πόρων και των πολλαπλών ενδιαφερομένων μελών που αξιολογούν την αποτελεσματικότητα του οργανισμού και καθορίζουν τη μακροπρόθεσμη επιβίωσή του. Με άλλα λόγια, η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων έχει μια σαφή εστίαση στην εφαρμογή στρατηγικής αλλαγής και στην ανάπτυξη μιας βάσης δεξιοτήτων του οργανισμού ώστε να διασφαλίσει ότι ο οργανισμός μπορεί να ανταγωνιστεί αποτελεσματικά στο μέλλον (Holbeche, 2004). Τέλος, τα βασικά χαρακτηριστικά της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων, σύμφωνα με τους Truss και Gratton (1990), είναι η ύπαρξη μιας ρητής σχέσης μεταξύ της πολιτικής και των πρακτικών ανθρώπινων πόρων καθώς και των συνολικών στρατηγικών στόχων 12

13 του οργανισμού και του οργανωτικού περιβάλλοντος. Επίσης, θεωρούν ότι υπάρχει κάποιο σχήμα οργάνωσης που συνδέει τις μεμονωμένες παρεμβάσεις των ανθρώπινων πόρων, έτσι ώστε να είναι αμοιβαία υποστηρικτικές, αλλά και ότι το μεγάλο μέρος της ευθύνης για τη διοίκηση των ανθρώπινων πόρων ανατίθεται στους διευθυντές γραμμών Εξέλιξη της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Η έννοια της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων εισήχθη για πρώτη φορά πριν από περίπου 40 χρόνια και μέχρι σήμερα η έννοια χρησιμοποιείται πολύ ευρέως και μπορούν να βρεθούν πολλαπλοί ορισμοί για αυτήν (Jackson et al., 2014; Schalk et al., 2013). Συγκεκριμένα, σύμφωνα με τον Kaufman (2015), ο επίσημος δείκτης της γέννησης της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι η δημοσίευση το 1984 των δύο πρωτοποριακών βιβλίων, Strategic Human Resource Management από τους Fombrun, Tichy και Devanna και Managing Human Assets από τους Beer, Spector, Lawrence, Mills και Walton. Η γέννηση της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων συνδέεται στενά με την ευρύτερη έννοια της στρατηγικής διοίκησης (Jackson et al., 2014). Και τα δύο αυτά έχουν επηρεαστεί έντονα από τις μεγάλες παγκόσμιες τάσεις που έχουν αυξήσει την κατανόηση ότι οι επιχειρηματικές αποφάσεις πρέπει να βασίζονται στο εξωτερικό περιβάλλον (Jensen-Eriksen, 2016). Ο μετασχηματισμός των ανθρώπινων πόρων που ξεκίνησε τη δεκαετία του 1980 από μια λειτουργία διοικητικής συντήρησης σε βασικό επιχειρηματικό εταίρο, επιταχύνθηκε από τις σημαντικές περιβαλλοντικές και οργανωτικές αλλαγές (Ulrich & Dulebohn, 2015). Ο μετασχηματισμός παρουσιάστηκε με τρόπο που ο όρος διοίκηση ανθρώπινων πόρων αντικατέστησε τον όρο προσωπική διοίκηση και σταδιακά άρχισαν να εξελίσσονται οι συζητήσεις για τη σύνδεση μεταξύ επιχειρηματικής στρατηγικής και της διοίκησης ανθρώπινων πόρων (Schuler & Jackson, 2005). Συνήθως η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων υποστηρίζεται ότι βασίζεται στον στρατηγικό ρόλο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, ο οποίος συνδέει την στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων με το ευρύτερο επιχειρηματικό περιβάλλον, τόσο με τα εσωτερικά όσο και με τα εξωτερικά ενδιαφερόμενα μέρη (Jensen-Eriksen, 2016). Ακόμη, εξελίχθηκε ώστε να είναι πιο στενά οργανωμένη και εστιασμένη στη σχέση διοίκησης ανθρώπινων πόρων-απόδοσης, να έχει μια ισχυρότερη προοπτική με επίκεντρο την εταιρεία/μετόχους/διοίκηση με γνώμονα τις λειτουργικές και οικονομικές αποδόσεις και να δίνει 13

14 μεγαλύτερη έμφαση στην τοποθέτηση της λειτουργίας ανθρώπινων πόρων ως στρατηγικού παίκτη και επιχειρηματικού εταίρου (Kaufman, 2015) Διαφορές της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων με τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων Οι Devanna, Fombrun και Tichy (1982) υποστήριξαν τον ρόλο του τμήματος ανθρώπινων πόρων στην καθοδήγηση της οργανωτικής απόδοσης. Υποστήριξαν ότι οι δραστηριότητες των ανθρώπινων πόρων έχουν μεγάλη επιρροή στην ατομική απόδοση και επομένως στην παραγωγικότητα και στην οργανωτική απόδοση, ο κύκλος των δραστηριοτήτων ανθρώπινων πόρων είναι αλληλοεξαρτώμενος και ότι η αποτελεσματική στρατηγική διοίκηση απαιτεί αποτελεσματική διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Με την εισαγωγή της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων, η εστίαση μετατοπίστηκε από τις συνεισφορές ανθρώπινου κεφαλαίου, στις στρατηγικές ικανότητες και την ανταγωνιστική απόδοση ενός οργανισμού. Αυτή η μετατόπιση σηματοδότησε μια δραματική αλλαγή στο ρόλο και στις επιρροές των επαγγελματιών των ανθρώπινων πόρων και προσάρμοσε τον φακό που χρησιμοποιήθηκε για να αποτυπώσει τις προσδοκίες των δραστηριοτήτων των ανθρώπινων πόρων εντός των οργανισμών. Η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων υποστηρίζει ότι αναμένονται περισσότερες από μηχανικές, διοικητικές συνεισφορές από τους υπεύθυνους ανθρώπινων πόρων (Lengnick-Hall et al., 2009). Ο τομέας της στρατηγικής ανθρώπινων πόρων διαφέρει από την παραδοσιακή έρευνα διοίκησης ανθρώπινων πόρων με δύο σημαντικούς τρόπους. Πρώτον, η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων επικεντρώνεται στην οργανωτική απόδοση και όχι στην ατομική. Δεύτερον, τονίζει επίσης το ρόλο των συστημάτων διοίκησης ανθρώπινων πόρων ως λύσεις στα επιχειρηματικά προβλήματα και όχι μεμονωμένες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Αλλά στρατηγικά σημαίνει περισσότερα από μια εστίαση συστημάτων ή ακόμη και οικονομικές επιδόσεις. Η στρατηγική αφορά τη δημιουργία βιώσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος που με τη σειρά του δημιουργεί οικονομικές επιδόσεις άνω του μέσου όρου. Η απλούστερη απεικόνιση του μοντέλου στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι μια σχέση μεταξύ της αρχιτεκτονικής ανθρώπινων πόρων μιας επιχείρησης και της απόδοσής της. Η αρχιτεκτονική ανθρώπινων πόρων αποτελείται από συστήματα, πρακτικές, ικανότητες και συμπεριφορές 14

15 απόδοσης των εργαζόμενων που αντικατοπτρίζουν την ανάπτυξη και διοίκηση του στρατηγικού ανθρώπινου κεφαλαίου της επιχείρησης (Becker & Huselid, 2006). Θα έπρεπε, ίσως να θεωρηθεί η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων ως η γενική ιδέα που συνδέει τη διοίκηση και την ανάπτυξη ατόμων εντός του οργανισμού με την επιχείρηση στο σύνολο και περιβάλλον της, ενώ η διοίκηση ανθρώπινων πόρων θα μπορούσε να θεωρηθεί ως η οργανωτική δραστηριότητα που λαμβάνει χώρα κάτω από αυτήν την ομπρέλα (Truss & Gratton, 1994). Στην στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων, οι πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων, οι πρακτικές ανθρώπινου κεφαλαίου και το σύστημα ανθρώπινων πόρων είναι αλληλένδετες μεταβλητές, οι οποίες μπορούν να μετατρέψουν τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων σε στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Ενώ στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων οι πρακτικές διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι ξεχωριστές και μεμονωμένες (Uysal, 2013) Προοπτικές της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Αρκετοί μελετητές (Jackson et al., 2014; Wright & Ulrich, 2017) έχουν υποστηρίξει ότι η στρατηγική ανθρώπινων πόρων άρχισε να προκαλεί το ακαδημαϊκό ενδιαφέρον στις αρχές της δεκαετίας του Οι ερευνητές ξεκίνησαν με εννοιολογικά μοντέλα (π.χ. Fombrun, Devanna, & Tichy, 1984; Miles & Snow, 1984; Schuler & Jackson, 1987; Wright & McMahan, 1992) και στη συνέχεια εξέτασαν εμπειρικά τις σχέσεις μεταξύ των συστημάτων διοίκησης ανθρώπινων πόρων και της οργανωτικής απόδοσης. Τρεις γενικές θεωρητικές προοπτικές προέκυψαν από τις πρώτες μελέτες. (Jiang & Li, 2019) Όπως προτείνουν οι Delery και Doty (1996), οι προοπτικές αυτές είναι η καθολική, η έκτακτης ανάγκης και η διαμορφωτική. Καθολική Προοπτική Η καθολική προοπτική είναι μια βέλτιστη πρακτική στο σύστημα ανθρώπινων πόρων και μια απλούστερη προσέγγιση στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων η οποία δίνει έμφαση σε ένα ενιαίο σύνολο καθολικά εφαρμόσιμο σύστημα διοίκησης ανθρώπινων πόρων (Hamid et al., 2020). Οι εταιρείες που εφαρμόζουν αυτήν την προσέγγιση είναι πρόθυμες να δώσουν τον καλύτερό τους εαυτό όσον αφορά τους υπαλλήλους τους, και έτσι γίνονται πιο παραγωγικές (Syed & Jamal, 2012). Η θετική πλευρά της είναι το γεγονός ότι είναι απλή στην εφαρμογή (Delery & Doty, 1996) και μπορεί να εφαρμοστεί σε οποιονδήποτε οργανισμό, βιομηχανία και όλες τις γεωγραφικές 15

16 τοποθεσίες (Hamid et al., 2020). Οι Gilmore και Williams (2009) έχουν δημιουργήσει τον τρόπο ανάπτυξης των βέλτιστων πρακτικών για ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και υποστηρίζουν ότι: «οι οργανισμοί πρέπει να κάνουν δύο πράγματα: πρώτον, να προσδιορίσουν τις σημαντικές πρακτικές ανθρώπινων πόρων που σχετίζονται με τη συνολική οργανωτική απόδοση και δεύτερον, να ορίσουν έναν σύνδεσμο που διατηρεί τον τρόπο με τον οποίο αυτές οι μεμονωμένες πρακτικές σχετίζονται και ενισχύουν την οργανωτική πρακτική» (p. 365). Προοπτική έκτακτης ανάγκης Η προοπτική έκτακτης ανάγκης υποδηλώνει ότι η διοίκηση ανθρώπινων πόρων εξαρτάται από την στρατηγική ενός οργανισμού (Knies, 2017). Ακόμη, η ανάγκη εφαρμογής ορισμένων πρακτικών διοίκησης ανθρώπινων πόρων και τα αποτελέσματα αυτών εξαρτώνται πάντα και από άλλες συνθήκες των οργανισμών (π.χ. τεχνολογία, δομή και κουλτούρα) (Jiang & Li, 2019). Αυτό μπορεί να περιγραφεί ως «κάθετη εφαρμογή» (Armstrong, 2019). Σύμφωνα με τους Armstrong και Taylor (2014) μπορεί να χωριστεί σε τρία διαφορετικά μοντέλα: κύκλος ζωής, ανταγωνιστική στρατηγική και στρατηγική διαμόρφωση. Στο πρώτο μοντέλο, οι στρατηγικές που χρησιμοποιούνται από το τμήμα ανθρώπινων πόρων θα επηρεαστούν από κάθε στάδιο του κύκλου ζωής της εταιρείας (Beardwell et al., 2004). Το μοντέλο ανταγωνιστικής στρατηγικής θεωρεί το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που έχει η εταιρεία στην αγορά ως καινοτόμο, ποιοτικό ή κόστους (Beardwell et al., 2004). Το τελευταίο μοντέλο, η στρατηγική διαμόρφωση αφορά επίσης το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα αλλά χρησιμοποιεί διαφορετική προσέγγιση. Σε αυτό το μοντέλο, η εταιρεία επικεντρώνει τις πρακτικές ανθρώπινων πόρων σύμφωνα με μία από τις τέσσερις διαφορετικές επιχειρηματικές στρατηγικές: ερευνητική, υπερασπιστική, αναλυτική και αντιδραστική (Armstrong & Taylor, 2014). Η δύναμη αυτής της προσέγγισης είναι η ενσωματωτική της φύση. Επιτρέπει σε έναν οργανισμό να υιοθετήσει διαφορετικές πρακτικές σε διαφορετικές συνθήκες, διασφαλίζοντας ότι όποια πρακτική χρησιμοποιείται είναι η καλύτερη προσαρμοσμένη σε μία κατάσταση και έτσι να αποφέρει το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα. Επιπλέον, αυτό δίνει τη δυνατότητα στους οργανισμούς να κάνουν τις βέλτιστες επιλογές ανάλογα με τις συγκεκριμένες συνθήκες και να ελαχιστοποιούν τον κίνδυνο απώλειας κόστους ευκαιρίας (Iqbal, 2019). 16

17 Διαμορφωτική Προοπτική Πρόκειται για μια ολιστική προσέγγιση που τονίζει τη σημασία του προτύπου των πρακτικών ανθρώπινων πόρων και αφορά το πώς αυτό το μοτίβο των ανεξάρτητων μεταβλητών σχετίζεται με την εξαρτημένη μεταβλητή της οργανωτικής απόδοσης (Armstrong, 2019). Παρ όλο που τα μοντέλα διαμόρφωσης αναγνωρίζουν τη σημασία των μοντέλων έκτακτης ανάγκης, ορίζονται σύμφωνα με την αρχή της ισοτιμίας, η οποία συνεπάγεται τη δυνατότητα επίτευξης των ίδιων επιχειρηματικών στόχων με διαφορετικούς συνδυασμούς πολιτικών που μπορεί να είναι εξίσου αποτελεσματικοί για τον οργανισμό (Delery & Doty, 1996), και επίσης απορρίπτοντας τον καθολικό στόχο της οριστικής εύρεσης βέλτιστων πρακτικών (Martín-Alcázar et al., 2005). Επίσης, προτείνει ότι οι οργανισμοί μπορούν να υιοθετήσουν διαφορετικούς τύπους συστημάτων διοίκησης ανθρώπινων πόρων ανάλογα με τις απαιτήσεις του εσωτερικού και εξωτερικού περιβάλλοντος (Arthur, 1992; Toh et al., 2008). Δηλαδή, στον ίδιο οργανισμό, οι εργοδότες μπορούν να χρησιμοποιούν διαφορετικούς τύπους συστημάτων διοίκησης ανθρώπινων πόρων για τη διοίκηση διαφορετικών τύπων εργαζόμενων (Jiang & Li, 2019) Έννοιες της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Σύμφωνα με τον Armstrong (2019) η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων στηρίζεται σε τρεις έννοιες, δηλαδή την άποψη που βασίζεται σε πόρους, την στρατηγική προσαρμογή και την στρατηγική ευελιξία. Άποψη βάσει πόρων (Resource-based view) Σε μεγάλο βαθμό, η φιλοσοφία της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων στηρίζεται στην άποψη που βασίζεται στους πόρους. Η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων που βασίζεται σε πόρους μπορεί να δημιουργήσει πλεονέκτημα ανθρώπινων πόρων. Στόχος είναι η ανάπτυξη στρατηγικών ικανοτήτων. Αυτό σημαίνει στρατηγική προσαρμογή μεταξύ πόρων και ευκαιριών, απόκτηση προστιθέμενης αξίας από την αποτελεσματική ανάπτυξη των πόρων και των ατόμων που μπορούν να σκεφτούν και να σχεδιάσουν στρατηγικά με την έννοια ότι κατανοούν τα βασικά στρατηγικά ζητήματα και διασφαλίζουν ότι αυτό που κάνουν υποστηρίζει την επίτευξη των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης (Armstrong, 2019). 17

18 Το διαρκές ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν είναι απλώς μια συνάρτηση μεμονωμένων στοιχείων, αλλά ένας συνδυασμός στοιχείων ανθρώπινου κεφαλαίου, όπως η ανάπτυξη δεξιοτήτων, στρατηγικά σχετικών συμπεριφορών και η υποστήριξη συστημάτων διοίκησης ανθρώπων (Wright et al., 2001). Η ισχυρή και προφανής σύνδεση της άποψης βάσει πόρων με τον τομέα στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων εξυπηρετεί τον τελευταίο με δύο τρόπους: (1) προβάλλει τον ρόλο των ανθρώπινων πόρων σε ζητήματα στρατηγικής, αυξάνοντας τη σημασία της έρευνας και της πράξης στην στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων και (2) ενθαρρύνει μια πιο σχετική εστίαση στο τμήμα ανθρώπινων πόρων, μακριά από τις ίδιες τις πρακτικές ανθρώπινων πόρων αλλά προς την επίδρασή τους στους πόρους της εταιρείας (Delery, 1998; Wright et al., 2001). Στρατηγική προσαρμογή (Strategic fit) Όπως εξηγείται από τους Wright και McMahan (1992), η στρατηγική προσαρμογή αναφέρεται στις δύο διαστάσεις που διακρίνουν τη στρατηγική ανθρώπινων πόρων: «Πρώτον, κάθετα, συνεπάγεται τη σύνδεση των πρακτικών διοίκησης ανθρώπινων πόρων με τις διαδικασίες στρατηγικής διοίκησης του οργανισμού. Δεύτερον, οριζόντια, δίνει έμφαση στον συντονισμό ή στη συνάφεια μεταξύ των διαφόρων πρακτικών διοίκησης ανθρώπινων πόρων» (p. 312). Η στρατηγική προσαρμογή τονίζει τη σημασία της σύνδεσης των επιχειρηματικών στόχων και της διοίκησης ανθρώπινων πόρων (Paauwe & Boon, 2018). Η υπόθεση είναι ότι τα συστήματα ανθρώπινων πόρων, τα οποία «εκμεταλλεύονται ταυτόχρονα τη δυνατότητα για συμπληρωματικότητα ή συνεργασία μεταξύ αυτών των πρακτικών και βοηθούν στην εφαρμογή της ανταγωνιστικής στρατηγικής μιας επιχείρησης, αποτελούν πηγές διαρκούς ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος» (Huselid, 1995, p. 636). Τέλος, παρ όλο που η στρατηγική προσαρμογή διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην στρατηγική θεωρία της διοίκησης ανθρώπινων πόρων, εξακολουθεί να υπάρχει μικρή εμπειρική υποστήριξη για την προστιθέμενη αξία της (Becker & Huselid, 2006). Οι περισσότεροι ερευνητές χρησιμοποιούν τις «κλασικές» τυπολογίες στρατηγικής του Porter (1985) ή των Miles και Snow (1978) για να υλοποιήσουν την στρατηγική (Boon et al., 2007). Στρατηγική ευελιξία (Strategic flexibility) Η στρατηγική ευελιξία αναφέρεται στην ικανότητα μιας επιχείρησης να τροποποιεί την στρατηγική της πορεία προκειμένου να παραμείνει ανταγωνιστική σε ουσιαστικές, αβέβαιες και 18

19 ταχέως προκύπτουσες περιβαλλοντικές αλλαγές που επηρεάζουν την απόδοσή της (Aaker & Mascarenhas, 1984; Evans, 1991). Ενώ η στρατηγική ευελιξία είναι επωφελής για τις επιχειρήσεις σε δυναμικά περιβάλλοντα, η ανάπτυξη και η διατήρησή της θα απαιτούσε επίσης μια μοναδική ηγεσία που υποστηρίζει τις κατάλληλες επιχειρησιακές πρακτικές και πολιτικές για την υποστήριξή της (Xiu et al., 2017). Σε ένα δυναμικό, απρόβλεπτο περιβάλλον, ωστόσο, οι οργανισμοί μπορεί να αναπτύξουν οργανικά συστήματα ανθρώπινων πόρων που παράγουν μια δεξαμενή ανθρώπινου κεφαλαίου με άτομα που διαθέτουν ένα ευρύ φάσμα δεξιοτήτων που μπορούν να εμπλακούν σε μια ευρεία ποικιλία συμπεριφορών. Η ανάγκη είναι να επιτευχθεί ευελιξία πόρων αναπτύσσοντας μια ποικιλία «σεναρίων συμπεριφοράς» και να ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να τα εφαρμόζουν σε διαφορετικές καταστάσεις, λαμβάνοντας υπ όψιν την αυξημένη διακριτική συμπεριφορά που μπορεί να είναι κατάλληλη σε διαφορετικούς ρόλους (Armstrong, 2019). Σύμφωνα με μια πρόσφατη ανασκόπηση 156 στρατηγικών μελετών ευελιξίας από τον Brozovic (2016), μερικά από τα συχνότερα αποτελέσματα της στρατηγικής ευελιξία είναι η ανώτερη οικονομική απόδοση, το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, η βελτιωμένη διαδικασία λήψης αποφάσεων, η δημιουργία αξίας, η αυξημένη αντιληπτή ποιότητα υπηρεσιών, η επιτυχημένη διεθνής επιχειρηματικότητα, η καινοτομία, η βιωσιμότητα κ.λπ. (Bamel & Bamel, 2018) Αξία της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων Αρχικά, το 1986 ο Evans (1986) προσδιόρισε τέσσερα στρατηγικά αποτελέσματα για την στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων: την ισότητα και τις ανθρώπινες σχέσεις, την ανταγωνιστική απόδοση, την καινοτομία και ευελιξία και την ενσωμάτωση μεταξύ των μονάδων. Η ισότητα και οι ανθρώπινες σχέσεις αντιπροσωπεύουν μια εσωτερική εστίαση, η ανταγωνιστική απόδοση συνιστά μια εξωτερική εστίαση, η καινοτομία και η ευελιξία εκπροσωπούν την εστίαση στα όρια οργανισμού-περιβάλλοντος και η εταιρική ενσωμάτωση αντιπροσωπεύει την εστίαση μεταξύ των μονάδων. Επιπλέον, ένας σημαντικός ρόλος της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων είναι η εστίαση της διοίκησης στους εργαζόμενους ως εργαλείο για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Τώρα, οι οργανισμοί έχουν συνειδητοποιήσει ότι οι επιτυχείς πολιτικές και πρακτικές ανθρώπινων πόρων μπορούν να αυξήσουν την απόδοση σε διάφορους τομείς όπως η 19

20 παραγωγικότητα, η ποιότητα και η οικονομική απόδοση (Cania, 2014). Επίσης, η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων με την οργανωτική μάθηση μπορούν να ενθαρρύνουν έναν οργανισμό να ικανοποιήσει τους στόχους του και να του επιτρέψει να βελτιώσει το επίπεδο απόδοσης καθώς και την οργανωτική του λειτουργία (Saha et al., 2016). Σύμφωνα με τους Brewster et al. (2000) η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων μπορεί να αποφέρει πολλά οφέλη στον οργανισμό, όπως η συμβολή στην επίτευξη του στόχου και στην επιβίωση της εταιρείας, η υποστήριξη και επιτυχής εφαρμογή των επιχειρηματικών στρατηγικών της εταιρείας, η δημιουργία και διατήρηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, η βελτίωση της ανταπόκρισης και των δυνατοτήτων καινοτομίας, η αύξηση του αριθμού των εφικτών στρατηγικών επιλογών που διαθέτει η εταιρεία, η συμμετοχή στον στρατηγικό σχεδιασμό και επίδραση της στρατηγικής κατεύθυνση αυτής ως εξίσου δικαιούχο μέλος ανώτατης διοίκησης καθώς και η βελτίωση της συνεργασίας μεταξύ του τμήματος διοίκησης ανθρώπινων πόρων και των διευθυντών γραμμής. Ακόμη, οι Richard και Johnson (2001) διαπίστωσαν ότι η αποτελεσματικότητα της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων μειώνει σημαντικά το δείκτη της κινητικότητας και αντικατάστασης των εργαζόμενων, ο οποίος με τη σειρά του αυξάνει τη συνολική αξιολόγηση της απόδοσης της αγοράς. Η αποτελεσματικότητα της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων μπορεί να γίνει κατανοητή από την άποψη της οικοδόμησης πολυπλοκότητας των ανθρώπινων πόρων μέσω καινοτομιών, όπως ο σχεδιασμός θέσεων εργασίας με βάση την ομάδα, το ευέλικτο εργατικό δυναμικό και η ενδυνάμωση των εργαζόμενων Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων (HR Analytics) Ορισμοί της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Το στρατηγικό πεδίο διοίκησης ανθρώπινων πόρων έχει ωφεληθεί πολύ από την ανάπτυξη ερευνητικών μεθόδων τις τελευταίες δύο δεκαετίες. Για παράδειγμα, η πολυεπίπεδη ανάλυση έχει τονώσει την πολυεπίπεδη σκέψη στην στρατηγική ανθρώπινων πόρων και έχει προωθήσει την πολυεπίπεδη έρευνα που εξετάζει τις διασταυρούμενες επιδράσεις των συστημάτων διοίκησης ανθρώπινων πόρων στα μεμονωμένα αποτελέσματα (Liao et al., 2009). Ο τομέας των στρατηγικών ανθρώπινων πόρων συνεχίζει να εξελίσσεται με την ανάπτυξη πιο προηγμένων αναλυτικών τεχνικών. Ειδικά, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων (HR Analytics) και τα «μεγάλα 20

21 δεδομένα» (big data) γίνονται όλο και πιο διάχυτα θέματα τόσο στις επιχειρήσεις όσο και στον ακαδημαϊκό χώρο, τα οποία παρέχουν νέες ευκαιρίες για την εξέταση των κύριων ερευνητικών ερωτημάτων των στρατηγικών ανθρώπινων πόρων (Jiang & Messersmith, 2018). Η αναλυτική ανθρώπινων πόρων ορίζεται ως η επίδειξη της άμεσης επίδρασης των ανθρώπων σε σημαντικά επιχειρηματικά αποτελέσματα (Mondore et al., 2011). Ακόμη, θεωρείται ως μια διεπιστημονική προσέγγιση για την ενσωμάτωση μεθοδολογίας ώστε να βελτιωθεί η ποιότητα των αποφάσεων που σχετίζονται με τους ανθρώπους προκειμένου να βελτιωθεί η ατομική και οργανωτική απόδοση (Mishra et al., 2016). Με άλλα λόγια, είναι μια προσέγγιση βασισμένη σε στοιχεία για τη λήψη καλύτερων αποφάσεων από την πλευρά των ανθρώπων του οργανισμού και αποτελείται από μια σειρά εργαλείων και τεχνολογιών, που κυμαίνονται από την απλή αναφορά δεικτών μέτρησης ανθρώπινων πόρων μέχρι την προγνωστική μοντελοποίηση (Bassi, 2011). Οι Marler και Boudreau (2017) αναφέρουν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων ως μια πρακτική ανθρώπινων πόρων που ενεργοποιείται από την τεχνολογία πληροφοριών η οποία χρησιμοποιεί περιγραφικές, οπτικές και στατιστικές αναλύσεις δεδομένων που σχετίζονται με διαδικασίες ανθρώπινων πόρων, ανθρώπινο κεφάλαιο, οργανωτική απόδοση και εξωτερικά οικονομικά κριτήρια αναφοράς για να καθορίσει τον επιχειρηματικό αντίκτυπο και να επιτρέψει τη λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων. Όπως αναφέρει και ο Levenson (2013), το πιο κρίσιμο πράγμα δεν είναι απλώς η συλλογή δεδομένων, αλλά και να γνωρίζουμε τι να κάνουμε με αυτά. Με αυτόν τον τρόπο, η σπουδαιότητα της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων προέρχεται από τη γνώση των πραγμάτων που έχουν αξία και αυτό που έχει σημασία είναι το πλαίσιο τους σύμφωνα με τον Fitz-end (2010). Μπορεί να φανεί ότι εξαρτάται από την κατάσταση, τον οργανισμό και τους επιχειρηματικούς του στόχους, επομένως με αυτόν τον τρόπο η εστίασή της να είναι στις επιχειρήσεις, και όχι μόνο στους ανθρώπινους πόρους (Jensen-Eriksen, 2016) Εξέλιξη της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Οι αναλύσεις στη διοίκηση ανθρώπινων πόρων υπάρχουν εδώ και χρόνια. Το πρώτο βιβλίο με θέμα «How to Measure Human Resources Management» εκδόθηκε το 1984 από τον πρωτοπόρο Jac Fitz-enz, (Fitz-enz, 1984). Με τον καιρό, το νόημα και η διαδικασία της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων έχει εξελιχθεί σημαντικά λόγω της αυξανόμενης στρατηγικής συνάφειας για τους οργανισμούς και της επιβεβαίωσης των ψηφιακών τεχνολογιών (Margherita, 2021). Οι 21

22 δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων με πραγματική έννοια και μορφή, ξεκίνησαν με την πρόκληση της εύρεσης των σωστών ατόμων στους οργανισμούς. Από τα μέσα της δεκαετίας του 1990, οι δείκτες μέτρησης ενσωματώθηκαν περισσότερο στις στρατηγικές διαστάσεις των λειτουργιών ανθρώπινων πόρων, καθώς όλο και περισσότερες εταιρείες που ενδιαφέρονταν για το μέλλον τους, άρχισαν να υιοθετούν προγνωστικά μοντέλα και μοντέλα αξιολόγησης (Bose & Jose, 2017). Με τα χρόνια, ένας αριθμός μελετητών και επαγγελματιών επέκτεινε τη συγκριτική αξιολόγηση των δεικτών μέτρησης ανθρώπινων πόρων για να συμπεριλάβει επενδύσεις στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη εργαζόμενων, καθώς και σε ένα ευρύ φάσμα άλλων πολιτικών και πρακτικών ανθρώπινων πόρων. Επίσης, κατά την τελευταία δεκαετία, με την πρόοδο των λογισμικών, τα δεδομένα σχετικά με τους δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων έγιναν πιο εύκολα διαθέσιμα, αλλά και σε μορφές που καθιστούν όλο και πιο δυνατή τη σύνδεση διαφορετικών πηγών δεδομένων μεταξύ τους. Έτσι, εμφανίζονται νέοι ορίζοντες για τη δημιουργία επιχειρηματικής ευφυΐας από την πλευρά των ανθρώπων της επιχείρησης (Bassi, 2011) Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων (HR Metrics) Οι δείκτες μέτρησης είναι ένα εργαλείο υπευθυνότητας που επιτρέπει την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων μιας λειτουργίας. Όσον αφορά τους ανθρώπινους πόρους, μια βασική ιδέα ήταν ότι μέσω των δεικτών μέτρησης, οι μονάδες ανθρώπινων πόρων θα μπορούσαν να δημιουργήσουν μια επιχειρηματική υπόθεση για την εργασία τους και αυτό θα μπορούσε να συμβάλει σε μια αυξημένη συνεργασία μεταξύ των ανθρώπινων πόρων και των ευρύτερων επιχειρηματικών λειτουργιών. Οι μελετητές και οι επαγγελματίες έχουν ορίσει πολλαπλά επίπεδα δεικτών μέτρησης των ανθρώπινων πόρων (Dulebohn & Johnson, 2013). Με άλλα λόγια, οι δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων είναι μέτρα βασικών αποτελεσμάτων ανθρώπινων πόρων, τα οποία ταξινομούνται ως αποδοτικότητα, αποτελεσματικότητα ή αντίκτυπος (Marler & Boudreau, 2017). Το πρώτο είδος δεικτών μέτρησης και από πολλές απόψεις το πιο εύκολο στη συλλογή είναι εκείνα που σχετίζονται με την αποδοτικότητα της λειτουργίας των ανθρώπινων πόρων, ιδιαίτερα με το πόσο καλά αυτή εκτελεί τα βασικά διοικητικά της καθήκοντα. Οι δείκτες μέτρησης που μπορούν να συλλεχθούν για την αξιολόγηση της αποδοτικότητας των ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνουν μετρήσεις παραγωγικότητας και κόστους για τη λειτουργία ανθρώπινων πόρων, 22

23 όπως ο χρόνος κάλυψης ανοικτών θέσεων, οι αναλογίες προσωπικού των ανθρώπινων πόρων και το διοικητικό κόστος ανά εργαζόμενο (Lawler et al., 2004). Ακόμη, μπορεί να αποτελούνται από το κόστος ανά πρόσληψη, το ποσοστό των ελέγχων απόδοσης που ολοκληρώθηκαν εγκαίρως και το κόστος τμήματος ανθρώπινων πόρων ως ποσοστό του συνολικού κόστους ή των πωλήσεων (Carlson & Kavanagh, 2011). Είναι δυνατό να δημιουργηθεί ένα ολοκληρωμένο σύνολο μετρήσεων για την αξιολόγηση των διοικητικών δραστηριοτήτων των ανθρώπινων πόρων που στην πραγματικότητα το αξιολογούν ως αυτόνομη επιχείρηση (Lawler et al., 2004). Το δεύτερο είδος δεικτών μέτρησης ανθρώπινων πόρων επικεντρώνεται στην αποτελεσματικότητα. Αποτελεσματικότητα σημαίνει ότι τα προγράμματα και οι πρακτικές ανθρώπινων πόρων έχουν την επιδιωκόμενη επίδραση στους ανθρώπους ή τις δεξαμενές ταλέντων στις οποίες κατευθύνονται (Lawler et al., 2004). Διαφορετικά, η αποτελεσματικότητα είναι ο τρόπος με τον οποίο τα προγράμματα ανθρώπινων πόρων επηρεάζουν την ικανότητα (μπορούν οι εργαζόμενοι να συνεισφέρουν;), την ευκαιρία (έχουν οι εργαζόμενοι την ευκαιρία να συνεισφέρουν;) και τα κίνητρα (θέλουν οι εργαζόμενοι να συνεισφέρουν;) (Boudreau & Ramstad, 2002). Συνήθως περιλαμβάνουν μέτρα όπως η ποιότητα της πρόσληψης, η διαθεσιμότητα διαδόχων έτοιμων για βασικούς ηγετικούς ρόλους, η διαφοροποίηση στις ανταμοιβές, οι αλλαγές στη φθορά λόγω συγκεκριμένων προγραμμάτων διατήρησης/απομάκρυνσης (Fink & Sturman, 2017). Ακόμη, συμβάλλουν στο γεγονός να εντοπιστούν και να αποκαλυφθούν οι αναποτελεσματικές ή παράνομες πρακτικές και διαδικασίες ανθρώπινων πόρων (Charlwood et al., 2017). Στην περίπτωση της εκπαίδευσης και της ανάπτυξης, για παράδειγμα, οι μετρήσεις πραγματικής αποτελεσματικότητας θα πρέπει να προσφέρουν πληροφορίες σχετικά με το εάν οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν τις απαραίτητες δεξιότητες όχι μόνο στη συμμετοχή στην εκπαίδευση ή/και στην ικανοποίηση των εργαζόμενων και της διοίκησης με την παρεχόμενη εκπαίδευση. Η μέτρηση μόνο της συμμετοχής σε προγράμματα ανθρώπινων πόρων δεν προσφέρει πληροφορίες για την αποτελεσματικότητα των προγραμμάτων (Lawler et al., 2004). Τέλος, οι δείκτες μέτρησης που έχουν να κάνουν με την ανάπτυξη και τη βελτιστοποίηση των ικανοτήτων και των βασικών αρμοδιοτήτων του οργανισμού μπορούν να συλλεχθούν προκειμένου να μετρηθεί ο αντίκτυπος των προγραμμάτων και πρακτικών των ανθρώπινων πόρων. Ο αντίκτυπος σε αυτή την περίπτωση σημαίνει την επίδειξη μιας σχέσης μεταξύ του τι 23

24 κάνει το τμήμα ανθρώπινων πόρων και των απτών αποτελεσμάτων στην ικανότητα του οργανισμού να αποκτά και να διατηρεί ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Lawler et al., 2004). Επίσης, αναφέρεται στη μέτρηση της επιχειρηματικής ή στρατηγικής αξίας που δημιουργείται από τη δραστηριότητα, όπως οι υψηλότερες πωλήσεις (Lawler, 2020). Ή ακόμη όπως αναφέρουν οι Dulebohn και Johnson (2013), οι στατιστικές τεχνικές και οι πειραματικές προσεγγίσεις μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να προσδιορίσουν την αιτιώδη σχέση μεταξύ συγκεκριμένων πρακτικών ανθρώπινων πόρων και μετρήσεων απόδοσης, όπως η ικανοποίηση πελατών ή οι πωλήσεις ανά εργαζόμενο. Οι μετρήσεις του αντίκτυπου της λειτουργικής αποτελεσματικότητας μπορεί να εστιάζουν σε αλλαγές στην απόδοση των επιχειρηματικών διαδικασιών (π.χ. μειωμένα ελαττώματα, αυξημένη ταχύτητα, συχνότερες καινοτομίες) που συμβαίνουν όταν βελτιώνεται η ποιότητα του ταλέντου ή όταν εισάγονται νέες πρακτικές ανθρώπινων πόρων (Lawler et al., 2004). Οι Boudreau και Ramstad (2002) διαπιστώνουν ότι οι περισσότερες έρευνες και τα συστήματα ανθρώπινων πόρων επικεντρώνονται στη μέση αξία του ταλέντου, με ερωτήσεις όπως «Είναι σημαντική η συμβολή αυτού του ταλέντου;». Ωστόσο, είναι συχνά η αλλαγή ή η διαφορά στην ποιότητα του ταλέντου που είναι το κλειδί (Boudreau & Ramstad, 2002). Τα τμήματα ανθρώπινων πόρων πρέπει να μετρήσουν τον αντίκτυπό τους στο σύνολό τους και να εξετάσουν πώς μπορούν να αξιοποιήσουν το οργανωτικό εργατικό δυναμικό για να μεγιστοποιήσουν το τελικό αποτέλεσμα (Anger et al., 2021). Και οι τρεις τύποι δεικτών μέτρησης μπορεί να είναι χρήσιμοι, και πράγματι, η μέτρηση και των τριών απαιτείται συχνά για να κατανοηθεί πλήρως πώς οι επενδύσεις ανθρώπινων πόρων επηρεάζουν την απόδοση του οργανισμού. Κάθε μία απαιτεί κάπως διαφορετικές μετρήσεις και αναλυτικά στοιχεία. Τέλος, μπορούν να αλληλοσυμπληρώνονται όταν χρησιμοποιούνται μαζί (Lawler, 2020) Αξία των Δεικτών Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων Οι Lawler et al. (2004) εκπόνησαν έρευνες σχετικά με τον αντίκτυπο των δεικτών μέτρησης ανθρώπινων πόρων σε μεσαίες και μεγάλες εταιρείες στη Νότια Καλιφόρνια και κατέληξαν στα επόμενα αποτελέσματα. Οι οργανισμοί που διαθέτουν δεδομένα που δείχνουν τον επιχειρηματικό αντίκτυπο των πρακτικών ανθρώπινων πόρων αναφέρουν ότι είναι πολύ πιο πιθανό να είναι στρατηγικοί εταίροι από αυτούς που δεν τα έχουν. Επιπλέον, όσοι έχουν μετρήσεις της 24

25 αποτελεσματικότητας των πρακτικών ανθρώπινων πόρων που στοχεύουν στο εργατικό δυναμικό παρουσιάζουν σημαντική διαφορά σε σύγκριση με εκείνους που δεν έχουν. Εκείνοι οι οργανισμοί που μπορούν να μετρήσουν τον αντίκτυπο και την αποτελεσματικότητα των πρακτικών ανθρώπινων πόρων τους στο εργατικό δυναμικό είναι πιο πιθανό να είναι στρατηγικοί εταίροι από εκείνους που δεν μπορούν (Lawler et al., 2004). Γενικά αυτά τα εργαλεία επιτρέπουν στους οργανισμούς να βελτιώσουν την επιχειρηματική τους απόδοση αξιοποιώντας δεδομένα σχετικά με πελάτες, προμηθευτές, ανθρώπινους πόρους και εσωτερικές επιχειρηματικές λειτουργίες, με στόχο η λήψη αποφάσεων να γίνει πιο αποδοτική και αποτελεσματική (Dulebohn & Johnson, 2013) Αναλυτική & Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων Οι Lawler, Levenson και Boudreau (2004) διακρίνουν τα «HR Analytics» ως ξεχωριστά από τα «HR Metrics». Έτσι, οι δείκτες μέτρησης αφορούν τη σωστή λήψη των αριθμών και η αναλυτική αφορά την εύρεση απαντήσεων στα δεδομένα (Cascio et al., 2019; Levenson, 2015). Με άλλα λόγια, οι δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων δίνουν μεγαλύτερη έμφαση στη μέτρηση του θέματος (δηλαδή, τι μετράται, πόσο συχνά, πώς σχετίζεται με το τμήμα ανθρώπινων πόρων και την επιχειρηματική στρατηγική και πώς ενημερώνει τη λήψη αποφάσεων, τι σημαίνει το μέτρο και πώς συγκρίνεται με άλλες μετρήσεις (benchmarking)), ενώ η αναλυτική ανθρώπινων πόρων, που είναι πιο πρόσφατος όρος, δίνει έμφαση στον τρόπο διαχείρισης και ανάλυσης των δεδομένων προκειμένου να φέρει χρήσιμα αποτελέσματα για την επιχειρηματική στρατηγική (Galanaki & Lazazzara, 2020). Ακόμη, ενώ οι δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων χρησιμοποιούν δεδομένα για την αξιολόγηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων αξιοποιεί αυτά τα μέτρα για να βοηθήσουν τους οργανισμούς να κατανοήσουν ή να προβλέψουν πώς οι αλλαγές θα επηρεάσουν ένα αποτέλεσμα. Δηλαδή, οι δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων λένε στους οργανισμούς τι συμβαίνει και η αναλυτική ανθρώπινων πόρων αποκαλύπτει τι πρέπει να κάνουν (Anger et al., 2021). Ο σκοπός της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων είναι να αποφέρει καλύτερες αποφάσεις. Ως εκ τούτου, απαιτούνται μετρήσεις τόσο για τον εντοπισμό προβλημάτων όσο και για την αξιολόγηση λύσεων (Fink & Sturman, 2017). Οι δείκτες μέτρησης και τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων βοηθούν τους οργανισμούς να αξιολογήσουν την 25

26 κατάσταση και την πρόοδο των πρακτικών ανθρώπινων πόρων τους καθώς και την αποδοτικότητα και την αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων των ανθρώπινων πόρων τους (Anger et al., 2021). Οι Lawler et al. (2004) στις έρευνες που εκπόνησαν, διαπίστωσαν ότι η σωστή λογική και η αναλυτική για τη σύνδεση των δεδομένων ανθρώπινων πόρων και επιχειρηματικών ή στρατηγικών μέτρων είναι ουσιαστικό στοιχείο της επιτυχίας των οργανισμών. Για παράδειγμα, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων μπορεί να αποκαλύψει ότι ένας κορυφαίος παράγοντας κινδύνου φθοράς είναι ο χρόνος μετακίνησης. Ένας οργανισμός μπορεί να επιλέξει να το αντιμετωπίσει αλλάζοντας τις πρακτικές πρόσληψης, υποστηρίζοντας τη μετεγκατάσταση εργαζόμενων ή παρέχοντας επιλογές μετακίνησης όπως λεωφορεία, εργασία από το σπίτι ή επιλογές ξενοδοχείων. Οι μετρήσεις παίζουν σημαντικό ρόλο τόσο στην αποκάλυψη του προβλήματος (δηλαδή, μετρήσεις σχετικά με το ποσοστό φθοράς και τον χρόνο μετακίνησης) όσο και για την παρακολούθηση της επιτυχίας-αποδοτικότητας, της αποτελεσματικότητας και του αντίκτυπου των λύσεων που χρησιμοποιούνται για την αντιμετώπιση της φθοράς που σχετίζεται με τις μετακινήσεις. Συνεπώς, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων χρησιμοποιεί τους δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων για να οδηγήσει στη λήψη αποφάσεων ανθρώπινων πόρων αλλά και για να κατανοήσει το όποιο πρόβλημα υπάρχει και να δώσει λύση σε αυτό (Fink & Sturman, 2017) Τύποι της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Ενώ οι τεχνολογίες εξελίχθηκαν με την πάροδο του χρόνου και υποστήριξαν πιο προηγμένες μορφές ανάλυσης, η ανάπτυξη της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων δεν θα πρέπει να περιγράφεται ως απλή χρονολογική εξέλιξη αλλά μάλλον ως εξέλιξη ωριμότητας. Τρία είναι τα κύρια στάδια εξέλιξης τα οποία χαρακτηρίζονται από διαφορετικά επίπεδα δυσκολίας, αξίας και ευφυΐας, η περιγραφική, προγνωστική, προκαθοριστική αναλυτική. Αυτές οι διαφορετικές μορφές ή «τύποι» αναλυτικής μπορούν επομένως να υιοθετηθούν (και στην πραγματικότητα υιοθετούνται από οργανισμούς) σε πιο αρθρωμένες και ολοκληρωμένες πρωτοβουλίες και διαδικασίες ανάλυσης ανθρώπινων πόρων. Το παρακάτω σχήμα δείχνει τα «στάδια» ή τα επίπεδα ωριμότητας των αναλυτικών στοιχείων ανθρώπινων πόρων (Margherita, 2021). 26

27 Σχήμα 1. Στάδια εξέλιξης ή ωριμότητας των αναλυτικών στοιχείων ανθρώπινων πόρων. Περιγραφική Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων Η περιγραφική αναλυτική ανθρώπινων πόρων (DHRA) είναι ένα πρώτο επίπεδο ανάλυσης, περιλαμβάνει την κατανόηση των ιστορικών δεδομένων, της συμπεριφοράς και των αποτελεσμάτων, δηλαδή περιγράφει μόνο τη σχέση (Fitz-enz, 2009) με έμφαση κυρίως στο παρελθόν (Margherita, 2021). Χρησιμοποιείται για την κατανόηση της προηγούμενης και της τρέχουσας επιχειρηματικής απόδοσης και τη λήψη τεκμηριωμένων αποφάσεων. Αυτός ο τύπος αναλυτικών στοιχείων μετατρέπει τα δεδομένα σε γραφήματα και αναφορές με νόημα (π.χ. προϋπολογισμοί, πωλήσεις, έσοδα ή κόστος) (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2020). Δηλαδή εστιάζει σε απλές διαδραστικές παρουσιάσεις δεδομένων σε πίνακες, μετρήσεις ή ταμλπό (Ejo- Orusa & Okwakpam, 2018) και απαντάει στις ερωτήσεις «τι συνέβη;» «γιατί συνέβη;» ή «τι συμβαίνει;» (Jabir et al., 2019). Η περιγραφική αναλυτική είναι ο πιο καλά κατανοητός τύπος αναλυτικής και ο πιο συχνά χρησιμοποιούμενος από οργανισμούς (King, 2016). Έτσι, αναπάντεχα οι τρέχουσες μελέτες και τα εργαλεία που χρησιμοποιούνται στην ανάλυση ανθρώπινων πόρων επικεντρώνονται κυρίως στην περιγραφική ανάλυση (Huselid, 2018). Στην πραγματικότητα, μια πρόσφατη μελέτη (OrgVue, 2019) διαπίστωσε ότι οι οργανισμοί χρησιμοποιούν βασικά αναλυτικά στοιχεία για εργασίες ρουτίνας, όπως η συγκέντρωση και ο καθαρισμός δεδομένων ανθρώπινων πόρων (45%) και η ανάλυση κόστους προσωπικού (41%) (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2020). 27

28 Προγνωστική Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων Το δεύτερο επίπεδο αναλυτικής (PHRA) είναι τα προγνωστικά αναλυτικά στοιχεία (Predictive Analytics) που περιλαμβάνουν την πρόβλεψη της μελλοντικής συμπεριφοράς και των αποτελεσμάτων με βάση τα δεδομένα του παρελθόντος. Επιπλέον, περικλείεται η χρήση της Εξόρυξης Δεδομένων (συσχέτιση μεταξύ δεδομένων), των δέντρων αποφάσεων, της αναγνώρισης προτύπων, της πρόβλεψης, της ανάλυσης βασικής αιτίας και της προγνωστικής μοντελοποίησης. Η προγνωστική μοντελοποίηση θα βοηθήσει τους διευθυντές ανθρώπινων πόρων να προβλέψουν τα ποσοστά φθοράς, την πιθανότητα επιτυχίας των εργαζόμενων με βάση τις μεθόδους πρόσληψης/επιλογής που χρησιμοποιούνται (Mohammed & Quddus, 2019). Για παράδειγμα, τα ποσοστά φθοράς χρησιμοποιούνται για να προσδιορίσουν την πιθανότητα οι εργαζόμενοι να εγκαταλείψουν τον οργανισμό σε μια δεδομένη στιγμή (Grillo, 2015). Επίσης, οι τυπικές επιχειρηματικές χρήσεις των προγνωστικών αναλυτικών στοιχείων περιλαμβάνουν την πρόβλεψη της κατηγορίας ταλέντων που θα διατηρηθεί ή την πρόβλεψη του ποσοστού απουσίας με βάση μια μυριάδα μεταβλητών όπως οι σχέσεις των εργαζόμενων ή η ικανοποίηση. Ακόμη, επιδεικνύουν πώς οι στάσεις των εργαζόμενων μέσα σε μια εταιρεία επηρεάζουν την στάση των πελατών και την εμπιστοσύνη των επενδυτών εκτός της εταιρείας (Ulrich & Dulebohn, 2015). Επιπρόσθετα, μια έκθεση της KPMG (2019) δείχνει ότι οι περισσότερες εταιρείες που σχεδιάζουν επενδύσεις, τα επόμενα δύο χρόνια, βασίζονται σε προγνωστικά αναλυτικά στοιχεία. Συνεπώς, το κύριο αποτέλεσμά τους είναι να απαντήσουν στις ερωτήσεις «τι θα συμβεί;» ή «γιατί θα συμβεί;» (Jabir et al., 2019). Με άλλα λόγια, τα προγνωστικά αναλυτικά στοιχεία επιχειρούν να αναπτύξουν πολιτικές, διαδικασίες και μοντέλα για οργανωτικά συστήματα ανθρώπινων πόρων μετά την ανάλυση των μελλοντικών αποτελεσμάτων, τάσεων και προτύπων που εξάγονται από τα τρέχοντα σύνολα δεδομένων (Opatha, 2020). Προκαθοριστική Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων Τα προγνωστικά αναλυτικά στοιχεία οδηγούν στα προκαθοριστικά αναλυτικά στοιχεία όπου το τμήμα ανθρώπινων πόρων έχει επιλογές λήψης αποφάσεων για τη βελτιστοποίηση της απόδοσης και την αναμόρφωση ολόκληρης της λήψης αποφάσεων της διοίκησης ανθρώπινων πόρων (Mishra et al., 2016). Η προκαθοριστική ανάλυση (PSHRA) εφαρμόζει μεθοδολογίες επιστήμης λήψης αποφάσεων, επιστήμης διαχείρισης και επιχειρησιακής έρευνας για την 28

29 καλύτερη χρήση περιορισμένων πόρων (Fred και Kinange, 2015) ενώ απαντά στις ερωτήσεις «τι πρέπει να γίνει;» ή «γιατί να γίνει;» (Jabir et al., 2019). Επιπλέον, θεωρείται ότι είναι ο πιο εξελιγμένος τύπος επιχειρηματικών αναλυτικών στοιχείων και μπορεί να προσφέρει τη μεγαλύτερη ευφυΐα και αξία στις επιχειρήσεις. Στοχεύει στην πρόταση (προκαθορισμό) των καλύτερων επιλογών λήψης αποφάσεων προκειμένου να εκμεταλλευτεί το προβλεπόμενο μέλλον χρησιμοποιώντας μεγάλες ποσότητες δεδομένων (Lepenioti et al., 2020). Με άλλα λόγια, χρησιμοποιεί βελτιστοποίηση και προσομοίωση για να εντοπίσει την καλύτερη εναλλακτική λύση για την ελαχιστοποίηση ή τη μεγιστοποίηση κάποιου στόχου ενώ παράλληλα σχετίζεται με την αιτιολογική ανάλυση (Fernandez & Gallardo-Gallardo, 2020). Με τις πρόσφατες εξελίξεις στην τεχνολογία επεξεργασίας συμβάντων καθώς και τις κατανεμημένες, διάχυτες υπολογιστικές υποδομές, τα συστήματα προκαθοριστικής αναλυτικής επόμενης γενιάς θα εκμεταλλευτούν εξελιγμένα χαρακτηριστικά όπως η κατανεμημένη επεξεργασία και η διαχείριση δεδομένων και θα ενσωματώσουν κλιμακωτούς αλγόριθμους επιχειρησιακής έρευνας και μηχανικής μάθησης για να διευκολύνουν τη δυνατότητα δράσης. Μέσω της κατανεμημένης επεξεργασίας και της διαχείρισης δεδομένων και σε συνδυασμό με προηγμένους αλγόριθμους, τα συστήματα ανάλυσης της επόμενης γενιάς θα είναι σε θέση όχι μόνο να εντοπίζουν κινδύνους και πιθανά προβλήματα σε επιχειρηματικές καταστάσεις, αλλά και να προτείνουν μέτρα μετριασμού, παρέχοντας αποτελεσματικά σαφείς, οριστικές και σε πραγματικό χρόνο αποφάσεις στον επιχειρηματικό κόσμο (Lepenioti et al., 2020) Διαδικασία της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Σύμφωνα με την Opatha (2020), τα στάδια της διαδικασίας για την εκτέλεση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων είναι τα ακόλουθα πέντε. 1. Καθορισμός στόχων της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων Οι υπεύθυνοι ανθρώπινων πόρων πρέπει πρώτα να καθορίσουν τους πιο κορυφαίους και κρίσιμους στόχους για τη διεξαγωγή αναλυτικής ανθρώπινων πόρων με βάση τους στρατηγικούς στόχους του οργανισμού. Για παράδειγμα, στόχοι μπορεί να είναι η γνώση των παραγόντων που συμβάλλουν στη βελτίωση της παραγωγικότητας των εργαζόμενων, η εκτίμηση του ποσοστού 29

30 παραίτησης των εργαζόμενων το επόμενο έτος, η εύρεση του βαθμού ικανοποίησης των εργαζόμενων, η εύρεση του αντίκτυπου των κινδύνων στο χώρο εργασίας στην απόδοση των εργαζόμενων κτλ. (Opatha, 2020). Ακόμη, οι οικονομικοί δείκτες, το κόστος και τα δεδομένα που σχετίζονται με την ασφάλεια είναι όλα στόχοι που μπορούν να συνδεθούν με τους εργαζόμενους (Mondore et al., 2011). 2. Συλλογή δεδομένων (Data Collection) Μόλις οι υπεύθυνοι ανθρώπινων πόρων προσδιορίσουν ποιοι είναι οι στόχοι που σχετίζονται με το τμήμα ανθρώπινων πόρων, πρέπει έπειτα να συλλέξουν τα δεδομένα που σχετίζονται με τις μεταβλητές των στόχων. Αυτό επιτυγχάνεται με έρευνες, παρατηρήσεις, συνεντεύξεις, ηλεκτρονικά συστήματα (π.χ.: Πληροφοριακά Συστήματα Ανθρώπινων Πόρων) (Opatha, 2020). Συγκεκριμένα, χάρη στην αυξανόμενη δημοτικότητα των συστημάτων πληροφοριών ανθρώπινων πόρων, τα δεδομένα πλέον αποθηκεύονται τακτικά σε ένα μέρος, γεγονός που καθιστά τη συλλογή πληροφοριών σχετικά γρήγορη και ανώδυνη (Fitz-enz & Mattox, 2014). 3. Αξιολόγηση Δεικτών Μέτρησης Ανθρώπινων Πόρων Το επόμενο βήμα είναι να καθοριστούν οι δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων που θα χρησιμοποιήσει ένας οργανισμός για τη λήψη αποφάσεων με βάση τα δεδομένα που συλλέγονται για τους προκαθορισμένους στόχους. Δηλαδή περιλαμβάνει τον καθορισμό δεικτών μέτρησης για τη μέτρηση των μεταβλητών των ανθρώπινων πόρων (π.χ. δείκτης ικανοποίησης εργαζόμενων) (Opatha, 2020). Επίσης, σύμφωνα με τους Mondore et al. (2011) πρέπει να αξιολογηθούν αρκετά χαρακτηριστικά μέτρησης του κάθε μέτρου. Δηλαδή να προσδιοριστεί η συχνότητα μέτρησης (π.χ. μηνιαία, τριμηνιαία, ετήσια) και το επίπεδο μέτρησης (π.χ. ανά τομέα επιχείρησης, ανά μονάδα εργασίας, ανά διευθυντή, σε επίπεδο καταστήματος, σε επίπεδο τμήματος/λειτουργίας). Στόχος είναι να υπάρχουν όμοιες συγκρίσεις, δηλαδή αν οι υπεύθυνοι ανθρώπινων πόρων επιθυμούν να ελέγξουν τους αριθμούς παραγωγικότητας, πρέπει να έχουν δεδομένα παραγωγικότητας που μετρώνται στο ίδιο διάστημα (π.χ. μηνιαία) και στο ίδιο επίπεδο για κάθε μάνατζερ. 30

31 4. Ανάλυση δεδομένων Είναι το τέταρτο στάδιο της διαδικασίας που απαιτεί εξαιρετικά εξελιγμένες στατιστικές αναλύσεις για την ανάλυση των δεδομένων προκειμένου να εξαχθούν σημαντικές πληροφορίες. Αυτό είναι απαραίτητο για τα τμήματα ανθρώπινων πόρων ώστε να λαμβάνουν αποτελεσματικές αποφάσεις για τους εργαζομένους. Για παράδειγμα, για να ανακαλύψουν την επίδραση των κινδύνων στο χώρο εργασίας στην απόδοση των εργαζόμενων, πρέπει να πραγματοποιήσουν μια ανάλυση παλινδρόμησης και εάν η ανάλυση παλινδρόμησης είναι αρνητική και σημαντική, μπορεί να ειπωθεί ότι υπάρχει σημαντικός αρνητικός αντίκτυπος από τους κινδύνους στο χώρο εργασίας στην απόδοση των εργαζόμενων. Επιπλέον, για να μάθουν το ποσοστό παραιτήσεων των εργαζόμενων, πρέπει να διαιρέσουν τον αριθμό των εργαζόμενων που έφυγαν από τον οργανισμό κατά τη διάρκεια μιας συγκεκριμένης χρονικής περιόδου με τον συνολικό αριθμό των εργαζόμενων που παρέμειναν κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου (Opatha, 2020). 5. Στάδιο λήψης αποφάσεων Μετά την ανάλυση των δεδομένων και την εξαγωγή των σημαντικών πληροφοριών, το τελικό στάδιο είναι να ληφθούν αποφάσεις βασισμένες σε αυτά. Τις περισσότερες φορές αυτό απαιτεί τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τις αλλαγές των υφιστάμενων πολιτικών και διαδικασιών ανθρώπινων πόρων ή τη δημιουργία νέων για την επίτευξη των οργανωτικών στρατηγικών. Για παράδειγμα, αφού διαπιστωθεί ότι υπάρχει σημαντικός αρνητικός αντίκτυπος από τους κινδύνους στο χώρο εργασίας στην απόδοση των εργαζόμενων, το τμήμα ανθρώπινων πόρων πρέπει να ενημερώσει τις υπάρχουσες πολιτικές και διαδικασίες ή να δημιουργήσει νέες για την πρόληψη αυτών στο χώρο εργασίας (Opatha, 2020). Συνεπώς, οι διοικητικές αποφάσεις πρέπει να βασίζονται σε αδιάσειστα γεγονότα για να αποφευχθούν «επικίνδυνες μισές αλήθειες και ολοκληρωτικές ανοησίες» οι οποίες εξαρτώνται από την εμπειρία του παρελθόντος, τη συγκριτική αξιολόγηση ή τις κοινά αποδεκτές πεποιθήσεις. (Schwarz & Murphy, 2008, p. 170) Αξία της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Η αναλυτική ανθρώπινων πόρων περιλαμβάνει μια πιο περίπλοκη ανάλυση δεδομένων που σχετίζεται με το τμήμα ανθρώπινων πόρων. Ακόμη, δεν εστιάζει αποκλειστικά σε λειτουργικά 31

32 δεδομένα ανθρώπινων πόρων και περιλαμβάνει την ενοποίηση δεδομένων από διαφορετικές εσωτερικές λειτουργίες και εξωτερικά δεδομένα του οργανισμού. Επίσης, περιλαμβάνει τη χρήση τεχνολογίας πληροφοριών για τη συλλογή, τον χειρισμό και την αναφορά δεδομένων, ενώ παράλληλα αφορά την υποστήριξη αποφάσεων που σχετίζεται με ανθρώπους (Marler & Boudreau, 2017). Οι Mondore, Douthitt και Carson (2011) εξέτασαν τα οφέλη των τμημάτων των ανθρώπινων πόρων που χρησιμοποιούν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων και προκύπτει ότι έχουν τη δυνατότητα να ανακατευθύνουν τα χρήματα που ξοδεύουν σήμερα από τις λανθασμένες πρωτοβουλίες των εργαζόμενων σε πιο επωφελείς. Συγκεκριμένα, σε εκείνες που επηρεάζουν τις κρίσιμες επιχειρηματικές μετρήσεις και τα αποτελέσματα αντί για τις πιο πρόσφατες μη ποσοτικοποιημένες μόδες ανθρώπινων πόρων, που υπόσχονται να κάνουν τους εργαζόμενους πιο ευτυχισμένους, πιο αφοσιωμένους και ικανοποιημένους. Επιπρόσθετα, οι επενδύσεις που αποφασίζουν να κάνουν με επίκεντρο τους εργαζόμενους θα έχουν απτά αποτελέσματα που ωφελούν τους μετόχους, τους πελάτες και τους ίδιους. Άρα, οι αποδόσεις τέτοιων επενδύσεων, μέσω των επιπτώσεών τους στις κορυφαίες και/ή τις κατώτερες γραμμές, μπορούν να ποσοτικοποιηθούν. Ακόμη, τα τμήματα ανθρώπινων πόρων μπορούν να θεωρηθούν υπεύθυνα για τον αντίκτυπο των αποτελεσμάτων με τον ίδιο τρόπο που λογοδοτούν οι ηγέτες επιχειρήσεων ή προϊόντων. Τέλος, τα στελέχη ανθρώπινων πόρων θα συμπεριληφθούν στη συζήτηση, επειδή μπορούν πλέον να ποσοτικοποιήσουν τις πολυάριθμες επιδράσεις τους στα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Γι αυτό οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων αναζητούν τα «αναλυτικά στοιχεία» που θα τους βοηθήσουν να καταπολεμήσουν τη φθορά, να προσλάβουν άτομα με τις υψηλότερες επιδόσεις και να προβλέψουν τη μελλοντική επιτυχία του οργανισμού (Marler & Boudreau, 2017). Ακόμη, σύμφωνα με τους Ulrich και Dulebohn (2015), με τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων, οι διευθυντές γραμμής και οι υπεύθυνοι ανθρώπινων πόρων μπορούν να αιτιολογήσουν καλύτερα, να δώσουν προτεραιότητα και να βελτιώσουν τις επενδύσεις ανθρώπινων πόρων. Ενώ πολλές αποφάσεις ανθρώπινων πόρων απαιτούν διορατικότητα και κρίση, οι βελτιωμένοι δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων βοηθούν το τμήμα ανθρώπινων πόρων να κινηθεί προς την επαγγελματική αξιοπρέπεια και την αυστηρότητα στη λήψη αποφάσεων. 32

33 Παράγοντες που επηρεάζουν τα αποτελέσματα της Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων Έπειτα από μια ανασκόπηση της βιβλιογραφίας της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, οι Marler και Boudreau (2017) διαπίστωσαν τρεις παράγοντες για την επιτυχία αυτής. Αυτοί είναι η κατοχή επαγγελματικών αναλυτικών δεξιοτήτων ανθρώπινων πόρων, η απόκτηση αποδοχής και προθυμίας για ενεργή υποστήριξη και συμμετοχή στην αναλυτική ανθρώπινων πόρων από τους διευθυντές και η τεχνολογία πληροφοριών ανθρώπινων πόρων. Αρχικά, ο πιο συχνά αναφερόμενος λόγος για τον οποίο η αναλυτική ανθρώπινων πόρων δεν υιοθετείται ευρύτερα είναι η έλλειψη επαγγελματιών ανθρώπινων πόρων με αναλυτική εξειδίκευση (Marler & Boudreau, 2017). Οι Kryscynski et al. (2017) εξηγούν γιατί αυτοί οι εργαζόμενοι είναι τόσο χρήσιμοι σε έναν οργανισμό με τους εξής λόγους: (α) οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων με υψηλότερες αναλυτικές ικανότητες πιθανότατα χρησιμοποιούν τις αναλυτικές τους δεξιότητες για να λαμβάνουν καλύτερες επιχειρηματικές αποφάσεις, (β) η αξιοποίηση γνώσεων από δεδομένα μπορεί να δώσει στους επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων μεγαλύτερη επιρροή στη δημιουργία δυναμικής προς τις απαραίτητες αλλαγές, (γ) οι ικανότητες χρήσης και ερμηνείας δεδομένων και πληροφοριών τους επιτρέπουν να ανακαλύψουν νέες ιδέες που άλλοι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων μπορεί να μην βλέπουν και (δ) η αναλυτική τους ικανότητα τους επιτρέπει να επικοινωνούν καλύτερα και να συντονίζονται με άλλες λειτουργίες που βασίζονται σε αριθμούς, όπως η έρευνα και η ανάπτυξη (Ε&Α), πωλήσεις, χρηματοδότηση και ούτω καθεξής. Παρ όλα αυτά, οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων χρειάζονται συγκεκριμένες αναλυτικές ικανότητες για την αποτελεσματική εκτέλεση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων. Αυτές περιλαμβάνουν την προετοιμασία δεδομένων, τον σχεδιασμό της έρευνας, την ανάλυση των βασικών αιτιών, τη συλλογή ποσοτικών δεδομένων, τις αναλύσεις δεδομένων και τα πολυπαραγοντικά μοντέλα (Levenson, 2011). Αυτή όμως είναι μια πολύπλοκη διαδικασία, η οποία πρέπει να μεταφραστεί σε ένα κατανοητό αποτέλεσμα, ώστε η ανώτατη διοίκηση να μπορεί να βασιστεί σε αυτήν για να λάβει τις αποφάσεις της (Angrave et al., 2016). Ο Bassi (2011) προβλέπει ότι η λειτουργία ανθρώπινων πόρων θα χάσει την ευθύνη της σχετικά με την αναλυτική ανθρώπινων πόρων, μεταφέροντάς την στην πληροφορική και στις οικονομικές λειτουργίες, εάν δεν έχει τις δεξιότητες να χρησιμοποιεί εργαλεία αναλυτικού λογισμικού και να βρει τον τρόπο πρόσβασης και χρήσης μετρήσεων των επιχειρηματικών 33

34 αποτελεσμάτων. Επίσης, οι Levenson et al. (2005) αναφέρουν στη μελέτη τους ότι ένα υψηλό επίπεδο στατιστικών δεξιοτήτων δεν είναι σε υψηλή ζήτηση στη λειτουργία ανθρώπινων πόρων, ενώ παράλληλα υπάρχει ανεπαρκής προσφορά ακόμα και σε αυτό το χαμηλό επίπεδο. Οι επαγγελματίες της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων με προηγμένες δεξιότητες στατιστικής αντιπροσωπεύουν μόνο το ένα τρίτο του επαγγέλματός τους. Αυτό το ποσοστό πέφτει στο 3% όταν εξετάζουμε μόνο επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων που δεν έχουν προσληφθεί ειδικά για την αναλυτική ανθρώπινων πόρων. Τέλος, οι Rasmussen και Ulrich (2015) υποστηρίζουν ότι εκτός από την έλλειψη τεχνικών δεξιοτήτων, πρόσφατα στοιχεία δείχνουν ότι οι ανώτεροι υπάλληλοι ανθρώπινων πόρων με σαφή επιχειρηματική εστίαση έχουν επίσης έλλειψη. Ο επόμενος παράγοντας επιτυχίας της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων βασίζεται στην πολιτιστική και πολιτική κουλτούρα του οργανισμού. Η επιτυχής εφαρμογή και απόδοση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων χαρακτηρίζεται από αλλαγές και επομένως θα απαιτήσει υψηλή ευελιξία και προσαρμοστικότητα από ολόκληρο τον οργανισμό (Kremer, 2018). Προκειμένου οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων να αποκτήσουν πρόσβαση στα διαλειτουργικά δεδομένα που απαιτούνται για την εκτέλεση των αναλύσεών τους, οι διευθυντές από άλλες λειτουργίες πρέπει να είναι πρόθυμοι να παρέχουν πρόσβαση και επίσης να συμμετέχουν στη διαδικασία. Επιπλέον, οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων πρέπει να χτίσουν την αξιοπιστία μεταξύ των ανώτερων στελεχών που μπορεί να μην πιστεύουν τα αποτελέσματα που βασίζονται σε δεδομένα (Marler & Boudreau, 2017). Από την άλλη πλευρά, οι Davenport και Harris (2007) ζητούν μια κουλτούρα ανοιχτή στην ανάλυση και με αναγνώριση σε όλο τον οργανισμό για τη μέτρηση, τη δοκιμή και την αξιολόγηση των ποσοτικών δεδομένων. Αυτό με τη σειρά του θα παροτρύνει τους εργαζόμενους να λαμβάνουν αποφάσεις με εξαιρετικά ορθολογικό τρόπο. Η αναλυτική προσέγγιση θα πρέπει να περιλαμβάνεται στην στρατηγική της εταιρείας και να προωθείται σε κάθε εταιρικό επίπεδο. Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η επιτυχία της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την ανώτατη και μεσαία διοίκηση ενός οργανισμού (Kremer, 2018). Επιπλέον, οι Rasmussen και Ulrich (2015) παρατηρούν ότι υπάρχει μια τάση απόρριψης δεδομένων που απειλούν τις υπάρχουσες πεποιθήσεις καθώς δηλαδή οι οργανισμοί βασίζονται περισσότερο σε πεποιθήσεις παρά σε αποδείξεις. Όταν τα νέα δεδομένα υποδηλώνουν ότι οι προσωπικές πεποιθήσεις είναι λανθασμένες, οι άνθρωποι επιλέγουν το σύστημα πεποιθήσεών 34

35 τους, δεν χρησιμοποιούν τα αναλυτικά στοιχεία και απορρίπτουν τα δεδομένα. Προκειμένου να ξεπεραστεί αυτή η αντίσταση, όσοι εμπλέκονται στην αναλυτική ανθρώπινων πόρων πρέπει να συμπεριλάβουν βασικά ενδιαφερόμενα μέρη στη διαδικασία πριν από τη διεξαγωγή των αναλύσεων. Επομένως, όπως τονίζει και ο Waber (2013) χρειάζεται όντως ενεργή υποστήριξη και συμμετοχή από την ηγεσία κατά την εφαρμογή της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων. Άρα, απαιτείται μια συνολική επιχειρηματική προσέγγιση με την ενοποίηση διαδικασιών, δεδομένων και αναλύσεων σε όλη την εταιρεία (Harris et al., 2011). Τέλος, πολλά άρθρα σημείωσαν τη σημασία της τεχνολογίας πληροφοριών της διοίκησης ανθρώπινων πόρων όπως το λογισμικό διοίκησης ανθρώπινου κεφαλαίου (HCM) (Marler & Boudreau, 2017). Πράγματι, οι Aral et al. (2012) απέδειξαν εμπειρικά ότι οι εταιρείες με αναλυτική ανθρώπινων πόρων αλλά χωρίς λογισμικό HCM δεν παρουσίασαν αποτελέσματα απόδοσης. Αντίστοιχα, οι Angrave et al. (2016) επισημαίνουν τους περιορισμούς του HRIS (πληροφοριακό σύστημα ανθρώπινων πόρων) και παρατηρούν ότι αυτό επικεντρώνεται συνήθως στην υποβολή επιχειρησιακών αναφορών και στη μεταφορά γενικών βέλτιστων πρακτικών. Λόγω αυτού, το τμήμα ανθρώπινων πόρων παράγει τις ίδιες παλιές αναφορές από τα ίδια παλιά δεδομένα με τον ίδιο χαμηλό αντίκτυπο με αποτέλεσμα να οδηγήσει σε εσφαλμένες αναλύσεις. Επιπρόσθετα, σε μια μελέτη των Kaur και Fink (2017) επιβεβαιώνεται ότι το πληροφοριακό σύστημα ανθρώπινων πόρων δεν επαρκεί για τη διεξαγωγή στατιστικής ανάλυσης και οπτικοποίησης δεδομένων. Η τεχνολογία που χρησιμοποιείται ήδη υπονοεί ότι η αναλυτική ανθρώπινων πόρων απαιτεί προηγμένες στατιστικές και οικονομετρικές δεξιότητες που υπερβαίνουν την ανάλυση συσχέτισης εξαρτημένων και ανεξάρτητων μεταβλητών. Η πιο πρόσφατη εξέλιξη στο πληροφοριακό σύστημα ανθρώπινων πόρων είναι η σουίτα ανάπτυξης ταλέντων, η οποία είναι μια ενοποίηση διαφορετικών διαδικασιών ανθρώπινων πόρων, συμπεριλαμβανομένης της πρόσληψης, της διαχείρισης απόδοσης, της μάθησης και ανάπτυξης και της διαχείρισης αμοιβών (Kremer, 2018). 35

36 2.3. Η Αναλυτική Ανθρώπινων Πόρων ως Στρατηγικό Στοιχείο (Η επίδραση των Αναλυτικής Ανθρώπινων Πόρων στην Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων) Ο κόσμος γίνεται ψηφιακός. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι η ψηφιοποίηση ή ο ψηφιακός μετασχηματισμός, είναι μια από τις σημαντικότερες τάσεις που αλλάζουν την οικονομία, την κοινωνία και τις επιχειρήσεις (UNCTAD, 2019; World Economic Forum, 2018). Δηλαδή η χρήση ψηφιακών τεχνολογιών και δεδομένων και η διασύνδεσή τους, οδηγεί σε νέες ή αλλαγές σε υπάρχουσες δραστηριότητες. Συνεπώς, και οι υπεύθυνοι ανθρώπινων πόρων πρέπει να αντιμετωπίσουν τις νέες πραγματικότητες και να υιοθετήσουν ένα μοντέλο ολοκληρωμένης διοίκησης προκειμένου να παρέχουν τις καλύτερες ενέργειες όσον αφορά τη διοίκηση των ανθρώπινων πόρων (Muscalu & Şerban, 2014). Όπως, και για να έχουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα οι οργανισμοί πρέπει να ευθυγραμμίσουν τους βασικούς επιχειρηματικούς στόχους με την στρατηγική για το ανθρώπινο κεφάλαιο (Momin & Mishra, 2015). Ένας οργανισμός χρειάζεται και μπορεί να ποσοτικοποιεί το συνολικό στρατηγικό αντίκτυπο των ανθρώπινων πόρων βρίσκοντας τους κατάλληλους τρόπους για τη μέτρηση του (Muscalu & Şerban, 2014). Η αναλυτική ανθρώπινων πόρων βοηθάει τον οργανισμό να διαμορφώσει τον στρατηγικό σχεδιασμό εργατικού δυναμικού αναλύοντας κάθε πτυχή των δεικτών μέτρησης ανθρώπινων πόρων. Το στρατηγικό πλαίσιο ανθρώπινων πόρων θα επιτρέψει στα στελέχη ανθρώπινων πόρων και σε άλλους χρήστες των αναλύσεων ανθρώπινων πόρων να κατανοήσουν καλύτερα τους δεσμούς μεταξύ των προγραμμάτων-πρακτικών ανθρώπινων πόρων και των αποτελεσμάτων που είναι σημαντικά τόσο για τις λειτουργίες όσο και για τη σημασία του οργανισμού (Jain, 2020). Σύμφωνα με τους Marler και Boudreau (2017), η αναλυτική ανθρώπινων πόρων αφορά τη σύνδεση των αποφάσεων ανθρώπινων πόρων με τα επιχειρηματικά αποτελέσματα και την οργανωτική απόδοση, άρα και τη σύνδεσή τους με την στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων. Όμως για να λειτουργήσει σωστά η αναλυτική ανθρώπινων πόρων απαιτούνται διάφορα στοιχεία της μήτρας ανθρώπινων πόρων. Έτσι η αναλυτική συνήθως συνίσταται στην αξιολόγηση των στρατηγικών πρόσληψης, προαγωγής και εναλλαγής εργαζόμενων. Αποκαλύπτει επίσης τις κρυφές ρίζες των υπερωριών, των απουσιών και της χαμηλής παραγωγικότητας. Άρα, αυτή η ανάλυση περιέχει το κύριο συστατικό για τη διαμόρφωση στρατηγικού σχεδιασμού από τους διευθυντές ανθρώπινων πόρων (Momin & Mishra, 2015). 36

37 Πρόσληψη και Επιλογή Οι ανθρώπινοι πόροι είναι ένα κρίσιμο και τεράστιο μέρος του οργανισμού, γι αυτό οι οργανισμοί επενδύουν αρκετά στα έργα αυτών. Οι διευθυντές ανθρώπινων πόρων είναι υπεύθυνοι για τη διαμόρφωση ενός ακριβούς σχεδίου πρόσληψης, έτσι ώστε η επένδυση που γίνεται να χρησιμοποιηθεί πλήρως για την πρόσληψη του κατάλληλου ατόμου στη σωστή θέση. Εάν επιλεγεί λάθος υποψήφιος, τότε θα καταλήξει να κοστίσει περισσότερα χρήματα στον οργανισμό, καθώς πρέπει να επαναλάβουν την όλη διαδικασία χάνοντας χρόνο και πόρους (Momin & Mishra, 2015). Με άλλα λόγια, ένας οργανισμός επικεντρώνεται στον τρόπο με τον οποίο μπορεί να ενσωματώσει κορυφαίες τεχνολογίες και να συνθέσει ένα μοναδικό πρόγραμμα για να ξεπεράσει τις προκλήσεις του στην απόκτηση ταλέντων με τρεις βασικούς στόχους: μείωση του χρόνου πρόσληψης (επαναπροσδιορισμός των υπαρχουσών διαδικασιών σε απλές τεχνολογικές διαδικασίες), μείωση κόστους ανά πρόσληψη (εσωτερικές δυνατότητες και χρήση τεχνολογίας έναντι γραφείων ευρέσεως εργασίας) και αύξηση της ποιότητας της πρόσληψης (μετρούμενη από τη δέσμευση, τη διατήρηση και την απόδοση) (Walford-Wright & Scott-Jackson, 2018). Για παράδειγμα, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων μπορεί να μετρήσει την εμπειρία των υποψηφίων και να συλλέξει δεδομένα ανατροφοδότησης από τους αιτούντες εργασία και είναι σε θέση να παρέχει συστάσεις στο τέλος της διαδικασίας πρόσληψης (Karmańska, 2020). Επίσης, τα τελευταία χρόνια, η αυτοματοποίηση των διαδικασιών απόκτησης ταλέντων έχει αναπτυχθεί πέρα από τους παραδοσιακούς πίνακες θέσεων εργασίας (Monster, Indeed, LinkedIn) και στα μέσα κοινωνικής δικτύωσης, στα συστήματα ενημέρωσης και παρακολούθησης αιτούντων. Οι προηγμένοι αλγόριθμοι λογισμικού μπορούν να εντοπίσουν τα ταλέντα και να τα ταιριάξουν με τις ανάγκες ενός οργανισμού, εντοπίζοντας τα άτομα μιας ομάδας με βάση τα κύρια χαρακτηριστικά και την αντιστοίχιση προσωπικότητας, καθιστώντας τους μια αποτελεσματική μέθοδο για την αποφυγή δαπανηρών και χρονοβόρων προκαταρκτικών εξετάσεων (Walford- Wright & Scott-Jackson, 2018). Επιπλέον, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων συμβάλλει στην αύξηση τους αριθμού των αιτούντων εργασίας, διευρύνοντας το πεδίο για τους αιτούντες εργασία, οι οποίοι μπορούν να έχουν εύκολη πρόσβαση στις θέσεις εργασίας και επικοινωνώντας με τους εργοδότες την ίδια στιγμή (Weber, 2012; Wright, 2018), αλλά και στην ευκολότερη διοίκηση, με τη μείωση του διοικητικού φόρτου και την παροχή καλύτερων εργαλείων για την ομάδα πρόσληψης (Marler & 37

38 Parry, 2016). Άρα, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων λειτουργεί ως στρατηγικό στοιχείο στους σκοπούς της πρόσληψης και επιλογής (Momin & Mishra, 2015) Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Ο εντοπισμός των αναγκών κατάρτισης βοηθά τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων να βελτιώσει την παραγωγικότητα των εργαζόμενων (Momin & Mishra, 2015). Πολλές επιχειρήσεις αναλύουν αναφορές και δεδομένα με την αναλυτική ανθρώπινων πόρων και την χρησιμοποιούν για να προβλέψουν τις μελλοντικές ανάγκες του οργανισμού, συμπεριλαμβανομένων των αναγκών κατάρτισης και ανάπτυξης των εργαζόμενων (Fitz-enz & Mattox, 2014). Η αξιολόγηση των επιδόσεων των εργαζόμενων επιτρέπει τον εντοπισμό των δυνατών και των αδύνατων σημείων των μεμονωμένων εργαζόμενων (Barbar et al., 2019). Συνεπώς, η βελτίωση των συστημάτων εκπαίδευσης και ανάπτυξης δίνει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να αποδώσουν καλύτερα στο μέλλον για να αυξήσουν την παραγωγικότητά τους και με τη σειρά τους να βοηθήσουν τον οργανισμό να παράγει περισσότερα έσοδα (Momin & Mishra, 2015). Ακόμη, ένας οργανισμός μπορεί να αξιολογήσει ένα εκπαιδευτικό πρόγραμμα βρίσκοντας την απόδοση της επένδυσής του, δείκτης (ROI), και δηλαδή υπολογίζοντας το κόστος εκπαίδευσης και το όφελος εκπαίδευσης με τον σχετικό τύπο να είναι [(Παροχές Εκπαίδευσης Κόστος Εκπαίδευσης) / Κόστος Εκπαίδευσης]. Εάν το ROI είναι μεγαλύτερο από 1 σημαίνει ότι ο οργανισμός έχει αποκομίσει περισσότερα οφέλη από όσα ξόδεψε (Opatha, 2020). Έτσι, αντί να μετράται η συμμετοχή σε αυτά τα προγράμματα, ο οργανισμός εστιάζει στα μαθησιακά αποτελέσματα που επιτυγχάνονται και στις νέες δεξιότητες που αναπτύσσονται ως βάση αυτών των προγραμμάτων (Lawler et al., 2004). Παράλληλα, ο οργανισμός έχει τη δυνατότητα να ελέγχει συνεχώς το κόστος εκπαίδευσης ενός υπαλλήλου και έτσι να παρακολουθεί τις ανεπιθύμητες δαπάνες. Αυτό θα βοηθήσει τη διοίκηση να αναλύσει εκ νέου το δείκτη αποτελεσματικότητας της εκπαίδευσης (Ragimol et al., 2021). Άρα, με την αναλυτική ανθρώπινων πόρων η διαδικασία της εκπαίδευσης και ανάπτυξης έχει γίνει πολύ πιο εύκολη. Τα δεδομένα δεξιοτήτων που ήταν διαθέσιμα στο τμήμα ανθρώπινων πόρων, χρησιμοποιήθηκαν για να τονίσουν την απαραίτητη εκπαίδευση. Έτσι, η οργάνωση δεν χρειάζεται να ακολουθεί τη διαίσθηση και το ένστικτο πλέον για να επιλέξει τις απαραίτητες εκπαιδευτικές ανάγκες, επειδή τα δεδομένα της αναλυτικής έχουν φέρει ακριβείς απαιτήσεις 38

39 εκπαίδευσης οι οποίες οδήγησαν σε βελτίωση της απόδοσης (Hangal, 2019). Επομένως, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων βοηθά στον εντοπισμό των εργαζόμενων που χρειάζονται την εκπαίδευση για καλύτερη απόδοση (Momin & Mishra, 2015) Αμοιβή Η ανταμοιβή είναι ένα σημαντικό κίνητρο για τους εργαζόμενους. Μπορεί να έχει τη μορφή χρηματικών και μη παροχών. Η διαχείριση της ανταμοιβής πρέπει να γίνεται τόσο προσεκτικά ώστε όχι μόνο να επιτρέπει στον εργαζόμενο να καλύψει τις καθημερινές του ανάγκες αλλά και να προωθεί την αποτελεσματικότητά του (Jain, 2020). Έτσι, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων μπορεί να βοηθήσει στην παρακολούθηση του κόστους μισθοδοσίας, των μεταβλητών αποζημιώσεων και των υπερωριών. Παρέχουν χρήσιμες πληροφορίες σχετικά με τις αποδοχές, τις ανταμοιβές και την απόδοση των εργαζόμενων, ενώ το φιλτράρισμα μπορεί να επιβραβεύσει τους καλύτερους και τους πιο συνεπείς (Lal, 2015). Αντίστοιχα, οι μετρήσεις που σχετίζονται με την αμοιβή μπορούν να βοηθήσουν τα στελέχη να μετρήσουν τον αντίκτυπο της διαχείρισης αποδοχών στα επιχειρηματικά αποτελέσματα και συνεπώς ο οργανισμός να είναι σε θέση να αξιολογήσει πόσο καλά ικανοποιεί τις ανάγκες του (Jain, 2020) Σχεδιασμός Διαδοχής/Διοίκηση Ταλέντων Ένας άλλος βασικός ζωτικός τομέας του τμήματος ανθρώπινων πόρων είναι ο σχεδιασμός διαδοχής. Για τέτοιες καταστάσεις, ένας οργανισμός πρέπει να προετοιμαστεί για να καλύψει αυτήν την κενή θέση το συντομότερο δυνατό, έτσι ώστε η παραγωγικότητα να συνεχιστεί (Momin & Mishra, 2015). Αντίστοιχα το πρώτο βήμα της διοίκησης ταλέντων είναι συνήθως η αξιολόγηση της απόδοσης και ακολουθεί το μέλλον των εργαζόμενων στον οργανισμό. Πολλοί οργανισμοί που διαθέτουν επίσημο σύστημα αναγνώρισης ταλέντων χρησιμοποιούν κέντρα αξιολόγησης για να προτείνουν σενάρια που καθορίζουν την επιτυχία στον επόμενο ρόλο (Handa, 2014). Όμως, το να προβλέψει ποιος είναι ικανός να διαδεχθεί μια θέση είναι πολύ δύσκολο και πρέπει η απόδοση των επιλεγμένων υποψηφίων να αναλυθεί. Ωστόσο, τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων βοηθούν την ανώτερη διοίκηση ανθρώπινων πόρων να παρακολουθεί την απόδοση των 39

40 πρωταγωνιστών που είναι σε θέση να διαδεχθούν την εν λόγω κενή θέση (Momin & Mishra, 2015). Για παράδειγμα, οι Mondore et al. (2011) χρησιμοποίησαν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων σε μία μελέτη περίπτωσης τους για να αναλύσουν τη διαδοχή/σχεδιασμό ταλέντων μέσω τη μεθόδου της scorecard. Η scorecard επιτρέπει την εστίαση αποκλειστικά σε παράγοντες που κατευθύνουν την επιχείρηση, επειδή εμφανίζει μόνο εκείνους τους βασικούς τομείς απόδοσης και συμπεριφορών που αποδεδειγμένα έχουν επίδραση αιτίου-αποτελέσματος στα επιχειρηματικά αποτελέσματα. Ακόμη, δίνει την ευκαιρία ώστε να προσδιοριστούν τόσο οι ατομικές όσο και οι οργανωτικές ανάγκες ανάπτυξης. Αυτή η προσέγγιση βοηθά στη βαθμονόμηση των αξιολογήσεων και στη μείωση του βαθμού μεροληψίας που είναι εγγενής σε λιγότερο αυστηρές προσεγγίσεις σχεδιασμού διαδοχής. Με άλλα λόγια, μπορεί να γίνει μια σειρά αναλύσεων μέσω της προγνωστικής αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, ποσοτικών μοντέλων και αναθεώρησης της απόδοσης του εργαζομένου για χρόνια, και έτσι το αποτέλεσμα μπορεί να βοηθήσει τη διοίκηση ανθρώπινων πόρων να αποφασίσει ποιος είναι ικανός να διαδεχθεί μια θέση (Momin & Mishra, 2015). Σύμφωνα με τον Handa (2014), μερικοί από τους δείκτες μέτρησης ανθρώπινων πόρων που χρησιμοποιούνται συχνά για τους σκοπούς της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων είναι το ποσοστό αστάθειας και ο δείκτης ποιότητας του διευθυντή, ο δείκτης κάλυψης και ο ρυθμός ανάπτυξης διαδόχων. Συνεπώς, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων γίνεται και πάλι το βασικό στοιχείο για τον στρατηγικό σχεδιασμό, καθώς ο σχεδιασμός διαδοχής είναι η παροχή εσωτερικών αντικαταστάσεων και η διατήρηση βασικών ταλέντων (Momin & Mishra, 2015) Οργανωτική Απόδοση Οργανωτική απόδοση σημαίνει οικονομική απόδοση, απόδοση των μετόχων, οργανωτική αποτελεσματικότητα, ικανοποίηση πελατών, λειτουργική αποτελεσματικότητα και άλλα αποτελέσματα που οδηγούν σε οικονομική ανάπτυξη (Richard et al., 2009). Η στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων έχει ως στόχο να επιτύχει οργανωτική παραγωγικότητα και απόδοση (Kaufman, 2015). Η οργανωτική απόδοση μπορεί να επιτευχθεί μέσω των ανθρώπινων πόρων όταν είναι ευθυγραμμισμένη με το λειτουργικό σύστημα του οργανισμού (Singh et al., 2016). Οι πρακτικές της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων συμβάλλουν στην απόδοση του 40

41 οργανισμού και μπορούν να μετρηθούν μέσω της παραγωγικότητας των εργαζόμενων, της οικονομικής απόδοσης του οργανισμού και του ρυθμού με τον οποίο οι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν το εργατικό δυναμικό και αντικαθίστανται (Delaney & Huselid, 1996; Lewis & Heckman, 2006). Ο βασικός σκοπός της οργανωτικής απόδοσης είναι να παρακολουθεί τη βελτίωση της απόδοσης του εργαζομένου καθώς και την εκπλήρωση των στρατηγικών στόχων. Ένα καλά οργανωμένο σχέδιο απόδοσης ενισχύει την ικανότητα των διευθυντών να παρακολουθούν και να κατανοούν τις κορυφαίες επιδόσεις συγκεκριμένων εργαζόμενων συγκριτικά με το συνολικό εργατικό δυναμικό. Ακόμη, τους διεγείρει να αναπτύξουν και να σχεδιάσουν μια στρατηγική πολιτική, να θέτουν συγκεκριμένους στόχους, να παρακολουθούν την απόδοση και να διατηρούν σημαντικό σχεδιασμό, παρέχοντας έτσι ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τον οργανισμό (Momin & Mishra, 2015). Επίσης, όσον αφορά τη διαχείριση της απόδοσης, υπάρχει μια έξαρση πειραμάτων με προσεγγίσεις που αφαιρούν αξιολογήσεις, ενσωματώνουν κοινωνικά δίκτυα που ενεργοποιούνται από την τεχνολογία πληροφοριών στην ανατροφοδότηση και δίνουν έμφαση στις συνομιλίες μεταξύ διευθυντών και εργαζόμενων (Ledford et al., 2016). Σύμφωνα με τους Bassi και McMurrer (2006), ο καλύτερος τρόπος που βρήκαν για να μετρήσουν και να προβλέψουν την οργανωτική απόδοση είναι η χρήση προσεκτικά σχεδιασμένων ερευνών εργαζόμενων. Οι ερωτήσεις της έρευνας έχουν σχεδιαστεί για να μετρήσουν τον βαθμό στον οποίο συγκεκριμένες βέλτιστες πρακτικές που σχετίζονται με τους ανθρώπους, συμβαίνουν ή όχι στο εργασιακό τους περιβάλλον. Συλλογικά, αυτές οι ερωτήσεις της έρευνας επιτρέπουν τη μέτρηση της συνολικής «Διοίκησης Ανθρώπινου Κεφαλαίου» (HCM) μέσα σε έναν οργανισμό. Αντίστοιχα, οι Sivathanu και Pillai (2019) κατέληξαν ότι τα αποτελέσματα της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων βοηθούν στην στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων (75,40%) και στην ανάπτυξη μιας δεξαμενής ταλέντων υψηλής απόδοσης (69,67%) έπειτα από μία έρευνα που διεξήγαν. Άρα, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων είναι ένα όφελος, παρέχει αποτελέσματα που βοηθούν στη λήψη στρατηγικών αποφάσεων, στην παρακολούθηση και στην πρόβλεψη της απόδοσης της δεξαμενής ταλέντων και του οργανισμού με υψηλή απόδοση. Συνεπώς, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων τους βοηθά να παρακολουθείται η απόδοση των εργαζόμενων με μια ακριβή μέθοδο, η οποία με τη σειρά της συμβάλλει στον εντοπισμό των πρωταγωνιστών και έτσι οδηγεί σε καλύτερα οργανωτικά αναπτυξιακά σχέδια (Momin & Mishra, 2015). 41

42 Πρακτικές Ηγεσίας Οι ηγέτες πρώτης γραμμής δεν έχουν το χρόνο να εξετάσουν διεξοδικά πολλά στοιχεία μιας έρευνας πριν λάβουν τεκμηριωμένες αποφάσεις σχετικά με τα δυνατά σημεία, τις αδυναμίες και τι αλλαγές χρειάζονται στη δουλειά τους για να δουν μια βελτίωση. Έτσι, με τη διάθεση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων και δηλαδή των σημαντικών προσεγγίσεων και εργαλείων, παρέχεται σε όλους τους ηγέτες, σε όλα τα επίπεδα, ένας γρήγορος τρόπος απεικόνισης των στοιχειών ώστε να δώσουν προτεραιότητα σε ό,τι ακριβώς χρειάζεται την προσοχή τους για τα καλύτερα δυνατά αποτελέσματα (Mondore et al., 2011). Για παράδειγμα, όπως αναφέρει o Levenson (2018), οι ετήσιες έρευνες εργαζόμενων έχουν αποκτήσει ένα μανδύα σεβασμού καθώς όλο και περισσότεροι ηγέτες επιχειρήσεων ενστερνίζονται τη σημασία της ύπαρξης εργαζόμενων με υψηλή αφοσίωση. Οι έρευνες χρησιμοποιούνται για την παρακολούθηση του τρόπου με τον οποίο οι εργαζόμενοι αισθάνονται για τον οργανισμό, την καθημερινή τους δουλειά και την σταδιοδρομία τους. Εάν οι θετικές βαθμολογίες αποκλίνουν πάρα πολύ από ένα αναμενόμενο πρότυπο, τα αποτελέσματα μπορούν να χρησιμοποιηθούν για ανατροφοδότηση με τους εποπτεύοντες διευθυντές, ώστε να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Επιπλέον, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων επιτρέπει στους διευθυντές να συλλέγουν πληροφορίες σχετικά με τα διαφορετικά ταλέντα του οργανισμού και στη συνέχεια να αναπτύξουν μια στρατηγική ανάπτυξης αυτών των δεξιοτήτων για νέες επιχειρηματικές εκδηλώσεις και ανάπτυξη ηγεσίας (Hota & Ghosh, 2013). Ωστόσο, η αντικειμενική προσέγγιση που βασίζεται σε αναλυτικά στοιχεία βοηθά επίσης να αποκαλυφθούν ηγέτες υψηλών δυνατοτήτων που παρουσιάζουν πολύ χαμηλές επιδόσεις όσον αφορά τις ικανότητες/αποτελέσματα που είναι κρίσιμα για την επιχείρηση. Η επανεξέταση της τοποθέτησης τέτοιων ατόμων στη μελλοντική ομάδα ηγετών μπορεί να σώσει τον οργανισμό από την υπερεπένδυση σε υπαλλήλους με χαμηλή απόδοση (Mondore et al., 2011). Τέλος, ο αναδυόμενος τομέας της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων υπόσχεται στους ηγέτες να βελτιώσουν σημαντικά τη λειτουργική και στρατηγική τους απόδοση μέσω της αποτελεσματικότερης διοίκησης των ανθρώπινων πόρων (Huselid, 2018). 42

43 Εργασιακή Ικανοποίηση και Δέσμευση των εργαζόμενων Ένα ιδιαίτερα αφοσιωμένο εργατικό δυναμικό μπορεί να αυξήσει την καινοτομία, την παραγωγικότητα και την απόδοση και με τη σειρά του, τη δέσμευσή του. Οι πιο αφοσιωμένοι εργαζόμενοι τείνουν να είναι πιο παραγωγικοί, και ως αποτέλεσμα να αποδίδουν καλύτερα ενώ πιστεύεται ότι η οργανωτική απόδοση συνδέεται επίσης με την εργασιακή δέσμευση (Jain, 2020). Αντίστοιχα, η ικανοποίηση των εργαζόμενων είναι απαραίτητη για την επιτυχία κάθε επιχείρησης. Ένα υψηλό ποσοστό ικανοποίησης των εργαζόμενων σχετίζεται άμεσα με χαμηλότερο ποσοστό εναλλαγής αυτών (Gregory, 2011). Σύμφωνα με τους Carlson και Kavanagh (2011), για την εύρεση μιας συσχέτισης μεταξύ της εργασιακής ικανοποίησης των εργαζόμενων και της εναλλαγής αυτών χρησιμοποιούνται μέθοδοι συσχέτισης και πολλαπλής παλινδρόμησης για τον εντοπισμό τέτοιων πρότυπων σχέσεων σε εξαιρετικά μεγάλα δεδομένα. Αντίστοιχα, ο ρόλος της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, μέσω της εφαρμογής υπολογιστικών αναλυτικών στοιχείων όπως μηχανική μάθηση κ.λπ., προτείνει στους διευθυντές ανθρώπινων πόρων να ακολουθήσουν εκείνες τις στρατηγικές ανθρώπινων πόρων που μπορούν να προσαρμοστούν στις απαιτήσεις των εργαζόμενων. Αυτό γίνεται με βάση τις εισροές που παρέχονται από διαφορετικές παραμέτρους πρόσληψης, εκπαίδευσης, βελτίωσης παραγωγικότητας και διαχείρισης αποδοχών. Τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων βοηθούν τους υπεύθυνους της στρατηγικής ανθρώπινων πόρων να λάβουν έγκαιρα μέτρα για να διατηρήσουν τους εργαζομένους τους (Jain, 2020). Ένα άλλο παράδειγμα που προκύπτει από τον αντίκτυπο των ψηφιακών τεχνολογιών στην στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων, είναι η διάδοση προηγμένων πλατφορμών πρόσληψης που παρέχουν τεχνητή νοημοσύνη συνομιλίας, chatbots και γενικά εργαλεία πρόσληψης (π.χ. Mya, Jobvite, Telemetry, Lytmus, Bullhorn, Lever) και οι πλατφόρμες διαχείρισης εμπειρίας ταλέντων που παρέχουν αναλυτικά στοιχεία, τα οποία στοχεύουν να ενισχύσουν την ικανοποίηση, τη διατήρηση και την αξία του κύκλου ζωής των εργαζόμενων (π.χ. Ceridian, Phenom People, Smashfly, Talentsky, Vezier) (Margherita, 2021). Επιπλέον, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων υπογραμμίζει τη σημασία της ενδελεχούς κατανόησης και διάγνωσης των τρεχουσών οργανωτικών συμπεριφορών πριν από την ανάπτυξη οποιοδήποτε παρεμβάσεων. Ανάλογα με το αποτέλεσμα μιας σειράς αναλύσεων, οι παρεμβάσεις μπορεί να αφορούν αυξημένη επικοινωνία και πρόσβαση στους ανώτερους ηγέτες, εξέλιξη στην 43

44 σταδιοδρομία, προγράμματα αναγνώρισης, καλύτερη ενσωμάτωση για το νέο προσωπικό, καθοδήγηση, και άτυπες κοινωνικές εκδηλώσεις (Edwards & Edwards, 2019). Οι Harter et al. (2002) έπειτα από μία μελέτη τους συμπέραναν ότι η ικανοποίηση και η δέσμευση των εργαζόμενων σχετίζονται με σημαντικά επιχειρηματικά αποτελέσματα σε μέγεθος που είναι σημαντικό για πολλούς οργανισμούς και συνεπώς οι αλλαγές στις πρακτικές διοίκησης, οι οποίες αυξάνουν την ικανοποίηση των εργαζόμενων, μπορούν να αυξήσουν αντίστοιχα τα αποτελέσματα της επιχειρηματικής μονάδας, συμπεριλαμβανομένου και του κέρδους. Εν κατακλείδι, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων συμβάλλει στη βελτίωση της εργασιακής εμπειρίας των εργαζόμενων, στην καλύτερη πρακτική πρόσληψης, στο βελτιωμένο σχεδιασμό του εργατικού δυναμικού, στον εντοπισμό της φθοράς και των αιτίων της, στον εντοπισμό ταλέντων με τις καλύτερες επιδόσεις, στη βελτίωση της απόδοσης ανθρώπινων πόρων, ακόμη προβλέπει δεξιότητες και θέσεις που έχουν υψηλή ζήτηση και απαιτούνται για τη βελτίωση της επιχειρηματικής απόδοσης (Jain, 2020). Οι οργανισμοί που είναι σε θέση να αξιοποιήσουν τη λήψη αποφάσεων βάσει δεδομένων για το εργατικό δυναμικό, όχι μόνο ξεπερνούν τους ανταγωνιστές τους, αλλά και αποκομίζουν υψηλότερη αξία για τους μετόχους και βρίσκονται σε καλύτερη θέση για να ανταποκριθούν στις απαιτήσεις του εργατικού δυναμικού και των επιχειρήσεων για το μέλλον (Momin & Mishra, 2015). Η σωστή εφαρμογή των αναλυτικών στοιχείων είναι μια βασική πρωτοβουλία για να γίνει η διοίκηση ανθρώπινων πόρων στρατηγική λειτουργία σε οποιονδήποτε οργανισμό (Mondore et al., 2011). Τέλος, η αναλυτική ανθρώπινων πόρων παρέχει την ευκαιρία στο τμήμα ανθρώπινων πόρων να είναι βασικός μοχλός της επιχείρησης καθώς και το μετατρέπει σε στρατηγικό εταίρο (Jain, 2020). 44

45 3. Ανάπτυξη Υποθέσεων Η άρθρωση ενός σαφούς και συνοπτικού ερευνητικού ερωτήματος είναι θεμελιώδης για τη διεξαγωγή μιας ισχυρής και χρήσιμης ερευνητικής μελέτης. Απαιτούνται σαφείς και συνοπτικές ερευνητικές ερωτήσεις για διάφορους λόγους. Αρχικά, χρειάζονται για την αποτελεσματική αναζήτηση της βιβλιογραφίας, για την καταγραφή ξεκάθαρων στόχων αλλά και τη δημιουργία υποθέσεων (Tully, 2014). Η παρούσα εργασία έχει στόχο την παρατήρηση και ανάλυση της χρήσης της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στους λειτουργικούς τομείς των ανθρώπινων πόρων σε έναν οργανισμό. Η αναλυτική ανθρώπινων πόρων αναφέρεται ως μια συστηματική αναγνώριση και ποσοτικοποίηση των ανθρώπων που οδηγούν τα επιχειρηματικά αποτελέσματα με σκοπό τη λήψη καλύτερων αποφάσεων (Heuvel & Bondarouk, 2017). O Margherita (2021) αναφέρει ότι η αναλυτική ανθρώπινων πόρων αναδεικνύεται ως σχετικό πεδίο τόσο στην ακαδημαϊκή έρευνα όσο και σε εφαρμογές που σχετίζονται με τους επαγγελματίες. Εστίασε σε τρεις 3 βασικούς τομείς, δηλαδή στους παράγοντες που επιτρέπουν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων (τόσο σε τεχνολογικό όσο και σε οργανωτικό επίπεδο), στις εφαρμογές αναλυτικής ανθρώπινων πόρων (περιγραφικές, προγνωστικές, προκαθοριστικές εφαρμογές) και στην αξία της (αξία εργαζόμενων και οργανωτική αξία). Οι Mondore et al. (2011) επικεντρώθηκαν στην ανάλυση διεργασιών για τη διεξαγωγή αναλύσεων σε μεμονωμένες διαδικασίες ανθρώπινων πόρων όσον αφορά την αντιμετώπιση στρατηγικών ζητημάτων. Εξέτασαν αρχικά τα οφέλη των τμημάτων ανθρώπινων πόρων, τα οποία επένδυσαν σε ισχυρότερα αναλυτικά στοιχεία, όπως οι επενδύσεις που κάνουν και εστιάζονται στους εργαζόμενους έχουν απτά αποτελέσματα στους ίδιους, στους μετόχους και στους πελάτες. Έπειτα εφάρμοσαν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων σε μία μελέτη περίπτωσης τους για να αναλύσουν τη διαδοχή/σχεδιασμό ταλέντων μέσω της scorecard μεθόδου. Άξιο αναφοράς είναι ότι η αναλυτική ανθρώπινων πόρων έχει ωφελήσει την πρόσληψη και την επιλογή ταλέντων, πέρα από τους υπόλοιπους τομείς των ανθρώπινων πόρων μιας επιχείρησης. Αυτό εξηγείται με τη δυνατότητα που έχουν να μετρήσουν την εμπειρία των υποψηφίων και να συλλέξουν δεδομένα ανατροφοδότησης από τους αιτούντες εργασία. Ακόμη, είναι σε θέση να παρέχει συστάσεις στο τέλος της διαδικασίας πρόσληψης, γεγονός που μειώνει 45

46 το κόστος και το χρόνο πρόσληψης προσωπικού με τον ακριβή προσδιορισμό των υποψηφίων με τα περισσότερα προσόντα (Karmańska, 2020). Με άλλα λόγια, κατά την πρόσληψη πιθανών εργαζόμενων, είναι σημαντικό να γνωρίζει μία εταιρεία τι αναζητά σε έναν νέο υπάλληλο. Η περιγραφή μιας ικανότητας βοηθά, καθώς παρέχει στους υπεύθυνους προσλήψεων ένα σύνολο γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων σε συνδυασμό με προσωπικά χαρακτηριστικά που πρέπει να αναζητήσουν σε πιθανούς εργαζόμενους. Αυτή η ικανότητα περιγράφει σημαντικούς παράγοντες που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να εκπληρώσουν τη δουλειά τους και μπορεί να σχεδιαστεί με τη συμβολή της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων (Noe et al., 2006). Αντίστοιχα, οι Momin και Mishra (2015) τονίζουν ότι οι διευθυντές ανθρώπινων πόρων πρέπει να δημιουργούν με ακρίβεια τα σχέδια προσλήψεων, έτσι ώστε η επένδυση που γίνεται να χρησιμοποιηθεί πλήρως για την πρόσληψη του κατάλληλου ατόμου για τη σωστή θέση. Αυτό μπορούν να το πετύχουν με τη χρήση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, η οποία βοηθάει στην ανάλυση του κατάλληλου υποψηφίου για την τρέχουσα κενή θέση. Οι Caron και Batistic (2019) εστίασαν την έρευνά τους σε μια ειδική κατηγορία αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, που ονομάζεται αναλυτική στρατηγικών ικανοτήτων για πρόσληψη και επιλογή. Αποδίδουν περαιτέρω εμπειρικά στοιχεία για τον τρόπο σωστής χρήσης της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων και των ικανοτήτων σε ένα επιχειρηματικό περιβάλλον ενώ δίνει έμφαση στους κόμβους γνώσης στον τομέα πρόσληψης και επιλογής και παρέχει ένα βολικό πρακτικό μοντέλο που μπορούν να χρησιμοποιήσουν οι οργανισμοί, δείχνοντας τη χρησιμότητά της σε μια μελέτη περίπτωσης στην εταιρεία ABC. Επίσης, στη μελέτη που πραγματοποίησε η Karmańska (2020) σχετικά με τα οφέλη της χρήσης της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, το 88,6% των ερωτηθέντων ανέφερε ότι αυτά κατατάσσονται στον τομέα της πρόσληψης. Επιπλέον, σε δύο πρόσφατες έρευνες, αυτή του HR.com το 2021 και του ιδρύματος SHRM το 2016, σχετικά με τη χρήση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων και τη συμβολή τους για ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, διαπιστώθηκε ότι η πρόσληψη και επιλογή βρίσκονται στη δεύτερη θέση, όπου η αναλυτική ανθρώπινων πόρων χρησιμοποιείται περισσότερο συγκριτικά με τους υπόλοιπους τομείς ανθρώπινων πόρων. Τέλος, αξίζει να επισημανθεί ότι οι περισσότερες έρευνες πραγματοποιήθηκαν σε μεγάλους οργανισμούς, με αριθμό εργαζόμενων μεγαλύτερο του 500. Συγκεκριμένα, στην ερευνητική έκθεση του Top Employers Institute και της Bright & Company 46

47 το 2016, ανακαλύφθηκε ότι οι οργανισμοί με εργαζόμενους χρησιμοποιούν συχνότερα προηγμένους τύπους αναφορών ανθρώπινων πόρων και αναλύσεων ανθρώπινων πόρων. Σύμφωνα με τα ευρήματα των προηγούμενων εμπειρικών και θεωρητικών μελετών σχετικά με την υιοθέτηση, την εφαρμογή της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, αλλά και τα οφέλη αυτής, προκύπτουν οι ακόλουθες δύο υποθέσεις προς εξέταση: Υπόθεση 1 η : Οι επαγγελματίες Ανθρώπινων Πόρων αντιλαμβάνονται τα οφέλη από τη χρήση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων σε οργανισμούς, κυρίως στον τομέα της πρόσληψης και επιλογής. Υπόθεση 2 η : Οι επαγγελματίες που απασχολούνται σε μεγάλους οργανισμούς χρησιμοποιούν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων σε μεγαλύτερο βαθμό. 47

48 4. Μεθοδολογία Έρευνας Για την εκπόνηση της συγκεκριμένης διπλωματικής εργασίας και τη μελέτη της επίδρασης της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στην στρατηγική διοίκηση ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς χρησιμοποιήθηκαν δύο τύποι μεθοδολογίας. Όπως αναφέρουν οι Strauss και Corbin, (1998) η επιλογή της κατάλληλης μεθόδου σχετίζεται με τη φύση του ερευνητικού προβλήματος. Οι ερευνητικές μέθοδοι διακρίνονται σε ποσοτικές και ποιοτικές. Οι ποσοτικές μέθοδοι επικεντρώνονται σε αριθμητικά δεδομένα και σε στατιστικές συγκρίσεις, στη μέτρηση των θεωρητικών εννοιών μέσω εργαλείων, όπως είναι το τυποποιημένο ερωτηματολόγιο, προκειμένου να εξάγουν αιτιακές σχέσεις. Οι ποιοτικές μέθοδοι και τεχνικές αποτελούν αναγκαία εργαλεία στην ανάλυση ποσοτικών στοιχείων και στην διατύπωση νέων υποθέσεων, όπως είναι οι συνεντεύξεις και οι μελέτες περίπτωσης (Κυριαζή, 2002). Αρχικά, όσον αφορά την ποσοτική μέθοδο και τον πρωτογενή τύπο συλλογής δεδομένων, η χρήση της μεθόδου του ερωτηματολογίου σε ηλεκτρονική μορφή, μέσω της πλατφόρμας του «Google Forms» κρίθηκε ως η καταλληλότερη μέθοδος. Τα ερωτηματολόγια προσφέρουν ένα αντικειμενικό μέσο συλλογής πληροφοριών σχετικά με τις γνώσεις, τις πεποιθήσεις, τις στάσεις και τη συμπεριφορά των ανθρώπων (Boynton & Greenhalgh, 2004). Έπειτα ως ποιοτική μέθοδος για το δευτερογενή τύπο συλλογής δεδομένων επιλέχθηκε η μελέτη περίπτωσης. Η μελέτη περίπτωσης, μέσω αναφορών προηγούμενων μελετών, επιτρέπει την εξερεύνηση και κατανόηση σύνθετων θεμάτων. Μπορεί να θεωρηθεί μια ισχυρή ερευνητική μέθοδος, ιδιαίτερα όταν απαιτείται μια ολιστική, σε βάθος έρευνα (Zainal, 2007) Δείγμα και Διαδικασία Συλλογής Δεδομένων Για τον σκοπό της παρούσας διπλωματικής εργασίας, το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε, απευθυνόταν σε συγκεκριμένη κατηγορία ανθρώπων, δηλαδή μόνο σε υπεύθυνους και επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων. Στο εν λόγω ερωτηματολόγιο, το οποίο παρατίθεται στην ενότητα του παραρτήματος στο τέλος της εργασίας, υπήρχαν ερωτήσεις πολλαπλής επιλογής, οι οποίες βασίζονται σε υπάρχουσες βιβλιογραφίες και έρευνες. Στο πρώτο μέρος περιέχονται έξι ερωτήσεις δημογραφικού χαρακτήρα, και έπειτα οι υπόλοιπες εννιά αφορούν τις εξαρτημένες και ανεξάρτητες μεταβλητές της ανάλυσης. Η διαδικασία συλλογής 48

49 δεδομένων της έρευνας πραγματοποιήθηκε τον Ιανουάριο του 2022 σε οργανισμούς που βρίσκονται στην Ελλάδα. Αρχικά, τα δημογραφικά στοιχεία που συλλέχθηκαν αφορούν το φύλο, την ηλικία (σε έτη), το ανώτατο μορφωτικό επίπεδο, τον κλάδο και το επίπεδο δραστηριοποίησης καθώς και το μέγεθος του οργανισμού στον οποίο εργάζονται οι 30 ερωτώμενοι. Πιο συγκεκριμένα, παρατηρείται ότι η πλειοψηφία των ερωτηθέντων ανήκει στο γυναικείο φύλο (76,77%), δηλαδή 23 γυναίκες ενώ το υπόλοιπο 23,3% στο ανδρικό, δηλαδή 7 άνδρες, οι ηλικίες των οποίων κυμαίνονται από έτη, με μέσο όρο ηλικίας τα 31,6 έτη. Στη συνέχεια, 6 συμμετέχοντες (20%) είναι κάτοχοι πτυχίου ΑΕΙ/ΤΕΙ, ενώ 24 άτομα (80%) κατέχουν τίτλο μεταπτυχιακού επιπέδου. Σχετικά με το επίπεδο δραστηριοποίησης των οργανισμών, το 90% δραστηριοποιείται σε διεθνές επίπεδο ενώ το υπόλοιπο 10% σε εγχώριο. Ακόμη, παρατηρείται ότι το μεγαλύτερο ποσοστό των συμμετεχόντων, 20 άτομα ή το 66,77%, εργάζεται σε μεγάλους οργανισμούς, με περισσότερα από 250 άτομα. Ακολουθούν οι μεσαίοι οργανισμοί των ατόμων, με συμμετοχή 23,33% δηλαδή 7 άτομα και λιγότεροι από πολύ μικρούς οργανισμούς μέχρι 9 ατόμων, με 3 συμμετέχοντες (10%). Επίσης, ο κλάδος εργασίας των ερωτηθέντων ποικίλει, 4 άτομα (13,33%) εργάζονται στον κλάδο του consulting, 3 άτομα (10%) από το χώρο της βιομηχανίας, 3 άτομα (10%) στον κλάδο των τροφίμων, 5 άτομα (16,67%) στις υπηρεσίες πληροφορικής και τεχνολογίας και άλλους. Στο δεύτερο μέρος, οι ερωτήσεις είχαν σκοπό να διερευνήσουν αν χρησιμοποιείται η αναλυτική ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς, πως επιδρούν στις λειτουργίες της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινων πόρων, ποια εργαλεία τεχνολογίας και πληροφορικής χρησιμοποιούνται για την εκτέλεση αυτών καθώς και σε ποιους τομείς εφαρμόζονται περισσότερο. Οι πρώτες εφτά είναι ερωτήσεις κλιμακούμενης απάντησης, όπου απαντήθηκαν με τη βοήθεια της πενταβάθμιας κλίμακας Likert, με εύρος απαντήσεων από 1 (Διαφωνώ απόλυτα) έως 5 (Συμφωνώ απόλυτα). Ενώ οι τελευταίες δύο αποτελούνται από μία λίστα με πιθανές πολλαπλές απαντήσεις. Επιπλέον, είναι σημαντικό να τονιστεί ότι οι επαγγελματίες και υπεύθυνοι ανθρώπινων πόρων που συμμετείχαν στην παρούσα έρευνα συμφώνησαν τα στοιχεία τους να παραμείνουν ανώνυμα καθώς και τους δηλώθηκε ρητά ότι οι απαντήσεις τους είναι άκρως εμπιστευτικές και δεν πρόκειται να χρησιμοποιηθούν για άλλους σκοπούς πέρα από αυτούς της έρευνας. 49

50 Έπειτα, για την εκπόνηση της μελέτης περίπτωσης, η εξέταση η οποία διεξήχθη περιλάμβανε την αναζήτηση αποτελεσμάτων από έρευνες οι οποίες μελετούν την έννοια της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων και συγκεκριμένα τους παράγοντες που φαίνεται να έχουν αντίκτυπο στην επιτυχή χρήση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς. Παρατηρήθηκε ότι ενώ υπάρχει μεγάλη βιβλιογραφία που ασχολείται με την έννοια των αναλυτικών στοιχείων, η ύπαρξη εμπειρικών άρθρων για τον αντίκτυπο αυτών στους οργανισμούς είναι πολύ μικρότερη. Ως αποτέλεσμα, οι περισσότερες έρευνες διεξήχθησαν από μεγάλες εταιρείες οι οποίες χρησιμοποιούν ήδη την αναλυτική ανθρώπινων πόρων, από επιστημονικά περιοδικά που αφορούν τη διοίκηση ή άλλα κοινωνικά δίκτυα που εξειδικεύονται στους επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων έχοντας όλοι έναν κοινό σκοπό, να κατανοήσουν την επίδραση της. Οι έρευνες που επιλέχθηκαν για την εξέταση του αντίκτυπου της αναλυτικής των ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς περιγράφονται συνοπτικά στον παρακάτω πίνακα : Πίνακας 1: Έρευνες για την επίδραση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων ΤΙΤΛΟΣ ΠΗΓΗ ΕΤΟΣ ΕΙΔΟΣ Use of Workforce Analytics for Competitive Advantage SHRM Foundation, sponsored by IBM 2016 Δευτερογενής ποιοτική έρευνα ORGANISING FOR HR ANALYTICS SUCCESS : Results of the 2016 HR reporting & analytics study Top Employers Institute and Bright & Company HR Strategy 2016 Δευτερογενής ποιοτική έρευνα The Rise of Analytics in HR: The era of talent intelligence is here Linkedin 2017 Δευτερογενής ποιοτική έρευνα The State of HR Analytics HR Research Institute, HR.com, sponsored by Oracle 2021 Δευτερογενής ποιοτική έρευνα 50

51 4.2. Κλίμακες Μέτρησης Το ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε, δημιουργήθηκε έπειτα από μελέτες παλαιότερων ερευνών, οι οποίες προσεγγίζουν το συγκεκριμένο θέμα με παραπλήσιο τρόπο. Οι μεταβλητές οι οποίες χρησιμοποιήθηκαν για την ανάλυση και την εξαγωγή αποτελεσμάτων ήταν απόρροια του ερωτηματολογίου. Αναλυτικότερα, χρησιμοποιήθηκαν ερωτήσεις για τη μέτρηση της επίδρασης της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στην στρατηγική διοίκηση των ανθρώπινων πόρων ενός οργανισμού, οι οποίες αντιστοιχούν τις μεταβλητές με τις πολιτικές αυτής. Για παράδειγμα η ερώτηση «τα HR Analytics αυξάνουν την αποδοτικότητα της πρόσληψης και της επιλογής» η οποία αναπτύχθηκε από την έρευνα των Caron και Batistic (2019) με τίτλο Knowledge Hubs in Competence Analytics: With a Case Study in Recruitment and Selection. Αντίστοιχα, οι περισσότερες ερωτήσεις που επιδιώκουν την υποστήριξη των πλεονεκτημάτων της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς προήλθαν από την έρευνα της Karmańska (2020) με τίτλο The benefits of HR analytics. Οι ερωτηθέντες απάντησαν σε αυτές τις ερωτήσεις με τη βοήθεια της κλίμακας Likert, από το 1 (Διαφωνώ Απόλυτα) έως 5 (Συμφωνώ Απόλυτα). Στο τέλος του ερωτηματολογίου οι συμμετέχοντες καλούνται να απαντήσουν σε δύο επιπλέον ερωτήσεις αναφορικά με τα εργαλεία πληροφορικής και τεχνολογίας που χρησιμοποιούν για την εκτέλεση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων όπως και σε ποιον/ποιους λειτουργικούς τομείς των ανθρώπινων πόρων είναι πιο σημαντική αυτή. Οι συμμετέχοντες έχουν τη δυνατότητα των πολλαπλών επιλογών για την απάντηση αυτών των ερωτήσεων, οι οποίες προήλθαν από την έρευνα του Ινστιτούτο Ερευνών Ανθρώπινων Πόρων του κοινωνικού δικτύου με τη χορηγία της εταιρείας Oracle ενώ έχει τίτλο The State of HR Analytics. 51

52 5. Αποτελέσματα 5.1. Πρωτογενή Αποτελέσματα Στο πρώτο υποκεφάλαιο αναλύονται τα αποτελέσματα τα οποία έχουν προκύψει από τις απαντήσεις του ερωτηματολογίου. Για την καταχώρηση, την κωδικοποίηση και την επεξεργασία των δεδομένων χρησιμοποιήθηκε το στατιστικό λογισμικό της εταιρείας IBM, SPSS Statistics 28. Πραγματοποιήθηκε περιγραφική ανάλυση και συσχετίσεις των μεταβλητών Περιγραφική Στατιστική Ανάλυση Στην περιγραφική στατιστική ανάλυση που ακολουθεί, παρουσιάζονται τα ποιοτικά και ποσοτικά δεδομένα του δείγματος, για την οποία χρησιμοποιήθηκαν τα κατάλληλα στατιστικά μέτρα, δηλαδή η συχνότητα και η εκατοστιαία αναλογία, ο μέσος όρος και η τυπική απόκλιση. Στην στατιστική η τυπική απόκλιση είναι ένα μέτρο της ποσότητας διακύμανσης ή διασποράς ενός συνόλου τιμών (Bland & Altman, 1996). Μια χαμηλή τυπική απόκλιση υποδηλώνει ότι οι τιμές τείνουν να είναι κοντά στη μέση τιμή του συνόλου, ενώ μια υψηλή τυπική απόκλιση υποδηλώνει ότι οι τιμές κατανέμονται σε ένα ευρύτερο εύρος άρα και η μέση τιμή δεν είναι τόσο αντιπροσωπευτική για το δείγμα. Στο δεύτερο μέρος του ερωτηματολογίου, ζητήθηκε από τους 30 ερωτηθέντες να υποδείξουν εάν συμφωνούν ή όχι σχετικά με τα οφέλη από την εφαρμογή της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στους οργανισμούς τους. Όπως αποτυπώνονται στον παρακάτω πίνακα, οι μέσοι όροι όλων των απαντήσεων είναι πάνω από 4, η οποία αντιπροσωπεύει την απάντηση «Συμφωνώ» της κλίμακας Likert που χρησιμοποιήθηκε. Αυτό συνεπάγεται ότι οι περισσότεροι συμμετέχοντες συμφωνούν ότι η αναλυτική ανθρώπινων πόρων επιδρά θετικά στον οργανισμό. Συγκεκριμένα, φαίνεται πως το 90% των συμμετεχόντων γνωρίζουν την έννοια της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, ότι απαιτεί τη χρήση τεχνολογίας πληροφοριών και επικοινωνιών, αλλά και ότι αυξάνει την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα του οργανισμού καθώς και επιδρά θετικά στην οργανωσιακή κουλτούρα και αντίληψή του. Αναφορικά με την τυπική απόκλιση, παρατηρείται ότι κυμαίνεται σε χαμηλές τιμές, περίπου στο 0,6 για τις περισσότερες απαντήσεις, άρα δεν υπάρχει μεγάλη ανισοκατανομή των δεδομένων. Μικρές τιμές θεωρούνται όταν είναι περίπου το 10% της μέσης τιμής της κάθε μεταβλητής. 52

53 Παρ όλα αυτά για δύο μεταβλητές, την υποστήριξη στη λήψη αποφάσεων και τη μείωση στα κόστη λόγω της αυτοματοποίησης των διαδικασιών, η τυπική απόκλιση είναι σχεδόν το διπλάσιο από το αντίστοιχο 10% των μέσων τιμών τους. Επομένως, η μέση τιμή τους δεν αντιπροσωπεύει αρκετά το δείγμα. Πίνακας 2: Μέσος όρος και τυπικές αποκλίσεις Ερωτήσεις Μέσος όρος (Mean) Τυπική απόκλιση (Standard Deviation, SD) Γνωρίζω τα HR Analytics 4,5 0,68 Υποστηρίζουν τη λήψη αποφάσεων 4,2 0,88 Ευεργετική επίδραση στην οργανωσιακή κουλτούρα και την αντίληψη του οργανισμού Αύξηση της αποδοτικότητας και της αποτελεσματικότητας του οργανισμού μέσω καλύτερου προγραμματισμού και προϋπολογισμού Αύξηση της αποδοτικότητας της πρόσληψης και της επιλογής Μείωση στα κόστη λόγω της αυτοματοποίησης των διαδικασιών Χρήση τεχνολογίας πληροφοριών και επικοινωνίας 4,3 0,65 4,43 0,68 4,10 0,61 4,03 0,85 4,5 0,68 Στον παρακάτω πίνακα 3, αποτυπώνονται οι απαντήσεις σχετικά με το ποια εργαλεία χρησιμοποιούν περισσότερο οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων για την εκτέλεση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων με δυνατότητα πολλαπλής επιλογής. Τα συστήματα διοίκησης ανθρώπινων πόρων και τα υπολογιστικά φύλλα Excel βρίσκονται στην κυρίαρχη θέση, έχοντας επιλεγεί από 22 άτομα (73,33%). Ακολουθούν τα εξειδικευμένα εταιρικά εργαλεία πληροφορικής που υποστηρίζουν επιλεγμένες διαδικασίες ανθρώπινων πόρων, με ποσοστό 60% και το λογισμικό ERP με 50%. 53

54 Πίνακας 3: Εργαλεία για την εκτέλεση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων Εργαλείο Πληροφορικής Συχνότητα Αναλογία (%) Σύστημα διοίκησης ανθρώπινων πόρων Εξειδικευμένο εταιρικά εργαλεία πληροφορικής που υποστηρίζουν επιλεγμένες HR διαδικασίες 22 73, Λογισμικό ERP Υπολογιστικά φύλλα Excel 22 73,33 Επιχειρηματική ευφυΐα και λογισμικό οπτικοποίησης (όπως το Tableau) 2 6,67 Άλλα εργαλεία πληροφορικής 7 23,33 Η τελευταία ερώτηση αφορά τους λειτουργικούς τομείς ανθρώπινων πόρων για τους οποίους η αναλυτική ανθρώπινων πόρων είναι πιο σημαντική, με δυνατότητα πολλαπλών επιλογών. Με 80% η πρόσληψη και επιλογή βρίσκεται στην πρώτη θέση ενώ έπονται η διαχείριση της απόδοσης με 66,67 και η αμοιβή και παροχές με 63,33%, όπως φαίνονται αντίστοιχα στον πίνακα 4. Πίνακας 4: Λειτουργικοί τομείς για τους οποίους τα HR Analytics είναι πιο σημαντικά Λειτουργικοί τομείς Ανθρώπινων Πόρων Συχνότητα Αναλογία (%) Πρόσληψη και επιλογή Εργασιακή δέσμευση και ικανοποίηση Διαχείριση της απόδοσης 20 66,67 Αμοιβή και παροχές 19 63,33 54

55 Εκπαίδευση και Ανάπτυξη Σχεδιασμός διαδοχής και προγραμματισμός 8 26,67 Εμπειρία εργαζομένου 3 10 Οργανωτική ανάπτυξη 11 36,67 Επιβράβευση και αναγνώριση Υγεία/ιατροφαρμακευτική ασφάλιση 1 3,33 Δημογραφικά στοιχεία Συσχετίσεις Η συσχέτιση των μεταβλητών είναι ένας πολύ σημαντικός τρόπος για τη διαπίστωση της ισχύος των ερευνητικών υποθέσεων. Για τη μέτρηση του βαθμού συσχέτισης χρησιμοποιήθηκε ο συντελεστής Pearson, ο οποίος κυμαίνεται από +1,00 έως -1,00, όπου όταν έχει θετική τιμή τότε υπάρχει θετική συσχέτιση δηλαδή η αύξηση της τιμής μιας μεταβλητής συνεπάγεται την αύξηση και της τιμής και της άλλης μεταβλητής. Αντίστοιχα αν έχει αρνητική τιμή, υπάρχει αρνητική συσχέτιση άρα η τιμή μια μεταβλητής αυξάνεται όταν μειώνεται η τιμή μιας άλλης. Επίσης, πρέπει να σημειωθεί ότι για την ύπαρξη στατιστικά σημαντικής συσχέτισης θα πρέπει να υπάρχει p- value<0,05, δηλαδή επίπεδο εμπιστοσύνης 95%, ενώ αν το p-value<0,01 τότε υπάρχει στατιστικά πολύ σημαντική συσχέτιση. Πίνακας 5: Συσχετίσεις Συσχετίσεις Μέγεθος οργανισμού Γνωρίζω τα HR Analytics Λήψη αποφάσεων Οργανωσιακή κουλτούρα και την αντίληψη Αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα Πρόσληψη και επιλογή Μείωση στα κόστη λόγω αυτοματοποίησης των διαδικασιών Τεχνολογία πληροφοριών και επικοινωνίας Μέγεθος οργανισμού - 55

56 Γνωρίζω τα HR Analytics 0,16 - Λήψη αποφάσεων 0,05 0,28 - Οργανωσιακή κουλτούρα και την αντίληψη Αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα 0,27-0,04 0,05** - 0,21 0,34 0,71** 0,55** - Πρόσληψη και επιλογή 0,04-0,21 0,28 0,53** 0,48** - Μείωση στα κόστη λόγω αυτοματοποίησης των διαδικασιών Τεχνολογία πληροφοριών και επικοινωνίας -0,02 0,09 0,31 0,29 0,39* 0,33-0 0,33 0,45* 0,27 0,34 0,21 0,27 - **.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). *.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed). Λόγω της ιδιαιτερότητας του συγκεκριμένου ερωτηματολογίου, δεν μπορούν να πραγματοποιηθούν πολλές συσχετίσεις, καθώς μελετάται πως και πόσο επηρεάζει έναν οργανισμό και τις λειτουργίες του η αναλυτική ανθρώπινων πόρων. Μια μεταβλητή που έχει ήδη θεωρηθεί είναι το μέγεθος του οργανισμού το οποίο έχει θετική συσχέτιση με τις περισσότερες ερωτήσεις, δηλαδή όσο αυξάνεται τόσο μεγαλύτερη είναι η επίδραση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στον οργανισμό. Αρνητική συσχέτιση έχει όμως με την μείωση στα κόστη λόγω αυτοματοποίησης των διαδικασιών, που ίσως σημαίνει ότι χρησιμοποιούνται ακριβότερα και πιο εξειδικευμένα εργαλεία τεχνολογίας στους μεγαλύτερους οργανισμούς. Αξίζει να σημειωθεί ότι υπάρχει στατιστικά πολύ σημαντική συσχέτιση της επιρροής της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στην πρόσληψη και επιλογή με την επιρροή της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στην οργανωσιακή κουλτούρα και αντίληψη καθώς και στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού. Πιο συγκεκριμένα, όσο αυξάνεται το επίπεδο της επίδρασης της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στην πρόσληψη και επιλογή τόσο αυξάνεται και στην οργανωσιακή κουλτούρα και αντίληψη αλλά και στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα ενός οργανισμού, με p-value<0,01. 56

57 Τέλος, παρατηρείται μία ακόμη στατιστικά πολύ σημαντική συσχέτιση μεταξύ της υποστήριξης της λήψης αποφάσεων και της θετικής επίδρασης στην οργανωσιακή κουλτούρα και αντίληψη του οργανισμού, p-value=0,006, άρα με την αύξηση του επιπέδου της επίδρασης της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων στη λήψη αποφάσεων, αυξάνεται αντίστοιχα και η επίδραση στην οργανωσιακή κουλτούρα και αντίληψη. Αντίστοιχα υπάρχει στατιστικά πολύ σημαντική συσχέτιση και με την αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα του οργανισμού, με p-value<0, Δευτερογενή Αποτελέσματα Η δευτερογενής ανάλυση ποσοτικών δεδομένων αποτελεί μέθοδο διερεύνησης ερευνητικών ερωτημάτων, που χρησιμοποιείται περισσότερο από έναν αιώνα και δίνει τη δυνατότητα στους επιστήμονες να επιλέξουν δεδομένα που αρμόζουν στα ερευνητικά τους ενδιαφέροντα (Hakim,1982). Τα αποτελέσματα των ερευνών παρατίθενται με τη χρονολογική σειρά αυτών Μελέτες περίπτωσης Use of Workforce Analytics for Competitive Advantage Η έκθεση Use of Workforce Analytics for Competitive Advantage, που δημοσιεύθηκε τον Μάιο του 2016 από το Ίδρυμα SHRM, με χορηγία της IBM Kenexa και γραμμένη από την Economist Intelligence Unit, παρουσιάζει τα δεδομένα, τα παραδείγματα και τα στοιχεία για την υποστήριξη και την εξήγηση της χρήσης της αναλυτικής εργατικού δυναμικού για ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Τα βασικά ευρήματα από την έρευνα είναι τα ακόλουθα. Αρχικά, οι επενδύσεις στην αναλυτική εργατικού δυναμικού αυξάνονται με τη χρήση δεδομένων να έχει γίνει πιο εμφανής σε όλες τις λειτουργίες ανθρώπινων πόρων. Με την αναγνώριση ότι το ανθρώπινο ταλέντο οδηγεί σε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, κάθε ανάλυση δεδομένων που μπορεί να βοηθήσει τους οργανισμούς να προσελκύσουν, να παρακινήσουν και να διατηρήσουν τους κατάλληλους ανθρώπους είναι βέβαιο ότι θα ενδιαφέρει τα στελέχη. Το δεύτερο αποτέλεσμα της έρευνα είναι ότι η λειτουργία ανθρώπινων πόρων προσαρμόζεται σε έναν κόσμο που βασίζεται στα δεδομένα, οδηγώντας στη δημιουργία ομάδων ειδικών και στην πρόσληψη προσωπικού προσανατολισμένου στα δεδομένα. Έλλειψη στις απαραίτητες δεξιότητες για την πραγματοποίηση αυτών των αναλύσεων είχαν παρατηρηθεί. Γι αυτό, οι οργανισμοί 57

58 ανταποκρίνονται σε αυτή την ανάγκη, συγκροτώντας μικρές εξειδικευμένες ομάδες αναλυτών δεδομένων, εκπαιδεύοντας το υπάρχον προσωπικό και στρατολογώντας κατάλληλους πτυχιούχους. Τέλος, η Economist Intelligence Unit διαπίστωσε ότι η διατήρηση και η πρόσληψη αποτελούν ιδιαίτερους τομείς ενδιαφέροντος, με την προγνωστική αναλυτική να κερδίζει έδαφος, η οποία χρησιμοποιεί δεδομένα για τον προσδιορισμό της πιθανότητας μελλοντικών αποτελεσμάτων βασισμένων σε ιστορικές πληροφορίες. Οι CEO δεν θέλουν δεδομένα μόνο για να κατανοήσουν την τρέχουσα κατάστασή τους. Στρέφονται σε ανάλυση που βασίζεται σε τεκμήρια για να καταλήξουν σε συμπεράσματα που μπορούν να βοηθήσουν στην αλλαγή προσεγγίσεων για την αντιμετώπιση κοινών προκλήσεων ανθρώπινων πόρων, να διαμορφώσουν τη συνολική επιχειρηματική τους στρατηγική και να προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Στο παρακάτω διάγραμμα φαίνονται τα αποτελέσματα της έρευνας της Tata Consultancy Services, όπου οι οργανισμοί βλέπουν τη βελτίωση της διατήρησης των εργαζόμενων ως το μεγαλύτερο πιθανό όφελος των «Μεγάλων Δεδομένων». Σχήμα 2. Οι αναδυόμενες μεγάλες επιστροφές μεγάλων δεδομένων, Tata Consultancy Services (2013). Organising for HR Analytics success: Results of the 2016 HR reporting & analytics study Στην ερευνητική έκθεση του Top Employers Institute και της Bright & Company HR Strategy το 2016 με τίτλο Organising for HR Analytics success: Results of the 2016 HR reporting & analytics study, ρωτήθηκαν περισσότερες από 200 εταιρείες σε όλο τον κόσμο πώς 58

59 χρησιμοποιούν τα δεδομένα ανθρώπινων πόρων και πιο συγκεκριμένα τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων για να είναι πιο επιτυχημένες σε αυτό που κάνουν. Με αυτόν τον τρόπο, ανακάλυψαν ποιοι είναι οι βασικοί παράγοντες επιτυχίας στην αναλυτική ανθρώπινων πόρων. Αρχικά, μελετήθηκαν δύο μορφές ανθρώπινων πόρων με γνώμονα τα δεδομένα: Αναφορές ανθρώπινων πόρων και αναλύσεις ανθρώπινων πόρων. Οι οργανισμοί φαίνεται να έχουν τις αναφορές ανθρώπινων πόρων τους σε υψηλότερο επίπεδο από την αναλυτική ανθρώπινων πόρων. Κατά μέσο όρο, το 45% όλων των εταιρειών δηλώνει ότι ασχολείται με βασικές αναφορές, ενώ το 55% λέει ότι εκτελεί πιο προηγμένους τύπους αναφορών (όπως σύνθετες μετρήσεις, ενσωματωμένους πίνακες εργαλείων και προσαρμοσμένες αναφορές). Διαπιστώθηκε ότι οι μεγαλύτεροι οργανισμοί υπερτερούν των μικρότερων οργανισμών όσον αφορά τη χρήση αναλυτικών στοιχείων ανθρώπινων πόρων. Οι μεγαλύτεροι οργανισμοί (2500+ υπάλληλοι) χρησιμοποιούν συχνά πιο προηγμένους τύπους αναφορών ανθρώπινων πόρων και αναλύσεων ανθρώπινων πόρων από τους μικρομεσαίους οργανισμούς (περίπου 15% έναντι 4%). Έπειτα, κατά τη διάρκεια της μελέτης, εντοπίστηκαν οι τέσσερις μοχλοί που η αναλυτική ανθρώπινων πόρων είναι επιτυχημένη. Με σειρά προτεραιότητας, όταν η αναλυτική ανθρώπινων πόρων τοποθετείται στρατηγικά με στόχο τον επιχειρηματικό αντίκτυπο, υποστηρίζεται από βασικούς ρόλους και ικανότητες, αποτυπώνεται σε σαφείς διαδικασίες και ρόλους με τη βέλτιστη χρήση των διαθέσιμων δεδομένων υψηλής ποιότητας, τότε ο οργανισμός κατορθώνει την επιτυχία της. Όπως φαίνεται και στο παρακάτω διάγραμμα, οι εταιρείες που έχουν θεσπίσει την αναλυτική ανθρώπινων πόρων έχουν ισχυρότερο οργανωτικό υπόβαθρο και βιώσιμη επιτυχία. 59

60 Σχήμα 3. Αναπτυγμένοι αναλυτικοί οργανισμοί & αρχικοί αναλυτικοί οργανισμοί The Rise of Analytics in HR: The era of talent intelligence is here Η επόμενη έρευνα που ακολουθεί είναι του LinkedIn με τίτλο The Rise of Analytics in HR: The era of talent intelligence is here, η οποία εκτός των άλλων διαπραγματεύτηκε το πώς οι οργανισμοί στην Ευρώπη, Μέση Ανατολή και Αφρική υιοθετούν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων. Αρχικά, παρατηρήθηκε ότι οι εταιρείες επενδύουν πολλά σε προγράμματα που θα τους επιτρέψουν να χρησιμοποιούν δεδομένα για τον προγραμματισμό του εργατικού δυναμικού, τη διαχείριση ταλέντων και τη λειτουργική πρόοδο. Συνεπώς, και η υιοθέτηση εξειδικευμένων αναλυτικών ανθρώπινων πόρων ήταν ισχυρή το διάστημα Αυτή η επένδυση όμως συγκεντρώνεται σε ορισμένους κλάδους, όπως φαίνεται και στο ακόλουθο διάγραμμα, με τον οικονομικό και νομικό κλάδο να είναι πρώτοι, ενώ βιομηχανίες όπως η μεταποίηση, η αναψυχή και τα ταξίδια, τα ακίνητα και οι κατασκευές να συγκαταλέγονται με τη χαμηλότερη. Συνολικά, το 19% των εταιρειών έχει θεσπίσει τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων και το 12% έχει ειδικούς ρόλους αναλυτικής ανθρώπινων πόρων. 60

61 Σχήμα 4. Ποσοστό των εταιρειών που εφαρμόζουν αναλυτικά στοιχεία σε ανθρώπινους πόρους ανά κλάδο, LinkedIn data. Στη συνέχεια, μελετήθηκαν πιο διεξοδικά οι κλάδοι που εφαρμόζουν αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων ανά χώρα. Το Ηνωμένο Βασίλειο, η Σουηδία και η Δανία είναι οι κορυφαίες χώρες σε όγκο επαγγελματιών των οποίων τα προφίλ υποδεικνύουν κάποια ικανότητα σχετικά με εργασία αναλυτικής ανθρώπινων πόρων. Σε γενικές γραμμές, ο χρηματοοικονομικός κλάδος είναι ένας από τους κορυφαίους κλάδους που υιοθετούν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων, όπως διαπιστώνεται και στο παρακάτω σχήμα 5. Πώς λοιπόν οι εταιρείες στον χρηματοοικονομικό τομέα χρησιμοποιούν τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων προς όφελός τους; Σύμφωνα με την Deloitte Insights, οι ασφαλιστικές εταιρείες έχουν αναλύσει τα προφίλ των κορυφαίων πωλητών και πλέον γνωρίζουν ότι δεν θα πρέπει να δίνεται προτεραιότητα στον έλεγχο των υποψηφίων για το μέσο όρο βαθμολογίας και το ακαδημαϊκό γενεαλογικό επίπεδο, καθώς αυτοί οι παράγοντες δεν θεωρούνται πλέον ισχυροί δείκτες της απόδοσης των μελλοντικών 61

62 πωλήσεων. Αυτό το παράδειγμα δείχνει πώς μια εταιρεία μπορεί να χρησιμοποιήσει τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπινων πόρων για να λάβει καλύτερες αποφάσεις διοίκησης για να ενισχύσει την αποτελεσματικότητα και την οικονομική ασφάλεια της εταιρείας. Σχήμα 5. Κορυφαίοι κλάδοι με υιοθέτηση αναλυτικών στοιχείων HR ανά χώρα, LinkedIn data. Έπειτα, παρατηρήθηκε ότι η εστίαση στα αναλυτικά στοιχεία διαφέρει από χώρα σε χώρα. Με βάση τις πληροφορίες που παρατίθενται στα προφίλ των επαγγελματιών στο LinkedIn που χρησιμοποιούν αναλυτική ανθρώπινων πόρων, αξιολογήθηκαν οι τομείς στους οποίους επικεντρώνονται. Η ανάπτυξη ταλέντων και η δέσμευση των εργαζόμενων είναι οι κορυφαίες περιπτώσεις χρήσης σε όλες τις χώρες που περιλαμβάνονται. Αυτό δείχνει αυξημένη εστίαση στην ικανοποίηση των εργαζόμενων και στην εξέλιξη της σταδιοδρομίας, όπως διαπιστώνεται και από το ακόλουθο σχήμα 6. Αντιθέτως χαμηλότερα στους τομείς εστίασης είναι η διατήρηση των εργαζόμενων και η απόκτηση ταλέντων. Επίσης, σύμφωνα με την έρευνα Employee Value Proposition του LinkedIn σχετικά με το τι είναι σημαντικό για τους υποψηφίους στην Ευρώπη όταν σκέφτονται μια θέση εργασίας, η καλή 62

63 ισορροπία μεταξύ επαγγελματικής και προσωπικής ζωής βρίσκεται στην κορυφή της λίστας. Αυτό γίνεται ακόμη πιο ενδιαφέρον σε σύγκριση με παρόμοια δεδομένα από πολλές πολιτείες της Βόρειας Αμερικής, όπου η κύρια εστίαση είναι η αμοιβή και οι παροχές. Έτσι, ενώ οι Ευρωπαίοι εργαζόμενοι ανησυχούν για τα επίπεδα ευτυχίας τους στην εργασία και στο σπίτι, οι Αμερικανοί συνάδελφοί τους επικεντρώνονται περισσότερο σε οικονομικούς παράγοντες. Σχήμα 6. Κορυφαίες δραστηριότητες χρήσης των αναλυτικών στοιχείων ανθρώπινων πόρων ανά χώρα. 63

64 The State of HR Analytics Στην τελευταία έρευνα που παρατίθεται, η οποία εκτελέστηκε τους μήνες Ιούνιο έως Αύγουστο του 2021 από το HR Research Institute του HR.com και με τη χορηγία της Oracle, με τίτλο The State of HR Analytics, ερωτήθηκαν 302 επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων, οι οποίοι αντιπροσωπεύουν μια ευρεία διατομή εργοδοτών ανά αριθμό εργαζόμενων, που κυμαίνονται από μικρές επιχειρήσεις με λιγότερους από 50 υπαλλήλους έως επιχειρήσεις με ή περισσότερους εργαζόμενους. Η πλειοψηφία των ερωτηθέντων εκπροσωπεί οργανισμούς με 500 ή περισσότερους υπαλλήλους. Αυτή η μελέτη εξετάζει ένα ευρύ φάσμα οργανισμών, ορισμένοι από τους οποίους χρησιμοποιούν την αναλυτική ανθρώπινων πόρων επιτυχώς και πολλοί από τους οποίους δυσκολεύονται. Συγκεκριμένα, ερωτήθηκαν αν πετυχαίνουν στην απόκτηση αξίας από τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπων, ποια εργαλεία χρησιμοποιούν, αν ενσωματώνουν δεδομένα μεταξύ των συστημάτων αλλά και ποιοι είναι οι παράγοντες που οδηγούν στην επιτυχία ενώ αντίθετα ποια είναι η διαφορετική διαχείριση από τους οργανισμούς που δυσκολεύονται με τη χρήση τους. Αρχικά, διαπιστώθηκε ότι μόνο το 29% των ερωτηθέντων λέει ότι είναι καλοί ή πολύ καλοί στο να κάνουν θετικές αλλαγές με βάση τις αναλύσεις ανθρώπων, αν και ένα άλλο 35% αξιολογεί τον εαυτό του ως «μέτριο» σε αυτόν τον τομέα. Έπειτα, αναφορικά με το ποια μέσα χρησιμοποιούν οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων για τη διανομή της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, διαπιστώθηκε ότι πάνω από τα δύο τρίτα (68%) παραδίδουν τέτοια αναλυτικά στοιχεία μέσω , περίπου οι μισοί (49%) χρησιμοποιούν πίνακες εργαλείων ενώ το 41% εξακολουθεί να χρησιμοποιεί έντυπες αναφορές, όπως διαπιστώνεται και στο σχήμα 7. Αντίστοιχα σχετικά με τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους παρουσίασης, οι δύο κορυφαίες μέθοδοι είναι μέσω διαδραστικών οπτικοποιήσεων (63%) και με γραφικές παρουσιάσεις όπως διαφάνειες PowerPoint, σύμφωνα με το σχήμα 8. 64

65 Σχήμα 7. Μέσα που χρησιμοποιούνται για τη διανομή των HR Analytics. Σχήμα 8. Αποτελεσματικοί τρόποι παρουσίασης των HR Analytics. Επίσης, όταν ρωτήθηκαν οι επαγγελματίες ανθρώπινων πόρων σχετικά με τις πέντε λειτουργίες ανθρώπινων πόρων στις οποίες τα αναλυτικά στοιχεία ανθρώπων είναι πιο σημαντικά, τότε η πιο συχνά αναφερόμενη απάντηση είναι η αμοιβή με ποσοστό 48%, όπως φαίνεται και στο παρακάτω διάγραμμα. Είναι μια λειτουργία συνυφασμένη με αριθμούς και δεδομένα, αλλά και με εστίαση σε ζητήματα όπως η δικαιοσύνη των αμοιβών και η διαχείριση απόδοσης, όπου απαιτούνται πιο ισχυρές και διορατικές αναλύσεις με τα διαθέσιμα δεδομένα. Ακολουθεί η πρόσληψη και επιλογή, με 45%, όπου τα δεδομένα βοηθούν την ομάδα απόκτησης ταλέντων να 65

66 βελτιστοποιήσει τις διαδικασίες και τις δαπάνες της. Η τρίτη πιο συχνά αναφερόμενη χρήση των αναλυτικών στοιχείων είναι η δέσμευση των εργαζόμενων, με 42%, όπου αρχικά περιλάμβανε περιγραφικές αναλύσεις δείχνοντας τα επίπεδα δέσμευσης από διάφορες κατηγορίες εργαζόμενων και έπειτα τον εντοπισμό των παραγόντων δέσμευσης και την πρόβλεψη των ενεργειών που θα έχουν τον μεγαλύτερο αντίκτυπο στη βελτίωσή της. Σχήμα 9. Λειτουργίες ανθρώπινων πόρων όπου τα HR Analytics είναι πιο σημαντικά. Τέλος, διαπιστώθηκε ότι τα υπολογιστικά φύλλα είναι το πιο κοινό εργαλείο ανάλυσης, καθώς οι περισσότεροι οργανισμοί (56%) εξακολουθούν να τα χρησιμοποιούν. Το γεγονός αυτό εξηγείται καθώς είναι φθηνά, γνωστά και πιο εύχρηστα. Ενώ το 41% χρησιμοποιεί τα εργαλεία ανάλυσης που είναι ενσωματωμένα στο βασικό του σύστημα HCMS/HRIS ή σε άλλες τεχνολογίες ανθρώπινων πόρων. Αντίστοιχα η χρήση εξελιγμένων εργαλείων όπως πακέτα στατιστικών 66

67 λογισμικού και φιλικών προς τα δεδομένα γλωσσών προγραμματισμού όπως η R και η Python είναι σπάνια στον τομέα της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων, σε ποσοστό 7% και 5%, όπως καταγράφεται και στο ακόλουθο διάγραμμα. Σχήμα 10. Εργαλεία για την εκτέλεση της αναλυτικής ανθρώπινων πόρων. 67