8. Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου;

Transcript

1 8. Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; Γεώργιος Σταμπουλής Τμήμα Οικονομικών Επιστημών, Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας Αριστέα Μπατή Τμήμα Μηχανικών Χωροταξίας, Πολεοδομίας και Περιφερειακής Ανάπτυξης, Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας Παντολέων Σκάγιαννης Τμήμα Μηχανικών Χωροταξίας, Πολεοδομίας και Περιφερειακής Ανάπτυξης, Πανεπιστήμιο Θεσσαλίας Περίληψη Η θεματική του μάρκετινγκ και της επωνυμίας του τόπου στη σύντομη διάρκειά της επενδύει στην αξιοποίηση της γνώσης που έχει συσσωρευτεί πρώτα στον ιδιωτικό τομέα και αργότερα στους μη κερδοσκοπικούς οργανισμούς. Εδώ διερευνάται αν και πώς μπορούν οι ιδέες, οι τεχνικές και οι μέθοδοι του εσωτερικού μάρκετινγκ να εφαρμοστούν για τη χάραξη της στρατηγικής χώρου. Η βιβλιογραφία γύρω από το Μάρκετινγκ του Τόπου είναι σχετικά νέα, συνεπώς ουσιαστικά δεν υπάρχουν αναφορές στο ρόλο που μπορεί να έχει το εσωτερικό μάρκετινγκ προς την κατεύθυνση αυτή. Όπως το μάρκετινγκ γενικότερα, έτσι και το εσωτερικό μάρκετινγκ λειτουργεί αλληλεπιδραστικά. Αρχικά, λειτουργεί ως «μηχανισμός συλλογής και επεξεργασίας πληροφοριών» ο οποίος αντιλαμβάνεται τους πόρους, τις ικανότητες, τις θέσεις, τις αντιλήψεις, τις προσδοκίες και τις φιλοδοξίες των (εσωτερικά) δρώντων. Στη συνέχεια λειτουργεί ως μηχανισμός εστίασης ο οποίος γνωστοποιεί το διαμορφωμένο όραμα και τη στρατηγική πρόθεση στους δρώντες, ώστε να δεσμευθούν σε συντονισμένες δράσεις, οι οποίες αναδύονται ως ένα συνεκτικό σύστημα που υπηρετεί το κοινό όραμα και στρατηγική. Η επιτυχία εξαρτάται από το βαθμό συμμετοχής των δρώντων της πόλης στο καθορισμό του κοινού οράματος για το μέλλον του τόπου, το οποίο με τη σειρά του είναι αποφασιστικό για τη εναρμόνιση των στρατηγικών δράσεών τους. Το κοινό όραμα θα πρέπει να λειτουργεί ως μηχανισμός εστίασης για τη δέσμευση από τους εμπλεκόμενους φορείς πόρων, με στόχο την ανάπτυξη των δικών τους στρατηγικών, που μπορεί να μην είναι συντονισμένες, αλλά παραμένουν συμβιωτικές και λειτουργούν συνεκτικά στο συγκεκριμένο χωρικό πλαίσιο. Καταλήγοντας, εξετάζουμε πώς συγκεκριμένες μέθοδοι και εργαλεία μπορεί να είναι κατάλληλες για εφαρμογή στο πεδίο του σχεδιασμού του τόπου και πώς η υλοποίησή τους ταιριάζει στο πλαίσιο της διακυβέρνησής του. Η υλοποίηση συγκεκριμένων εργαλείων και διαδικασιών μπορεί να αντιμετωπίσει ενδογενή ή εξωγενή εμπόδια, υλικά ή άυλα. Μπορεί να αφορούν σε τυπικούς ή άτυπους θεσμούς, στοιχεία πολιτικής κουλτούρας καθώς, επίσης, και τη συγκρότηση του κοινωνικού και του πολιτισμικού κεφαλαίου.

2 168 Γεώργιος Σταμπουλής, Αριστέα Μπατή, Παντολέων Σκάγιαννης Λέξεις-κλειδιά: Εσωτερικό μάρκετινγκ, κοινό όραμα, αναδυόμενη στρατηγική, δέσμευση, συμμαχία συμμόρφωση 1. Εισαγωγή Η αποτελεσματικότητα της επωνυμίας ενός τόπου αποτιμάται από την απήχησή του (resonance), δηλαδή από την εξοικείωση των εσωτερικών και εξωτερικών δρώντων με την εικόνα του και την ισχυρή συσχέτισή του με (θετικές) έννοιες και εικόνες (Keller, 1998). Στη συζήτηση για τη δημιουργική πόλη είναι ορατή η έμφαση σε νέες μορφές διαχείρισης που αποσκοπούν να «ενισχύσουν την εικόνα πόλεων που δοκιμάζονται ώστε να πεισθεί το υψηλής κινητικότητας παγκόσμιο κεφάλαιο και οι επαγγελματικές τάξεις που το εξυπηρετούν ότι οι αστικές περιοχές είναι ενδιαφέροντες και ασφαλείς τόποι διαβίωσης» (Chatterton, 2000). Η βιώσιμη νοηματοδότηση του τόπου δεν μπορεί να είναι αποτέλεσμα των ενεργειών προώθησης και προβολής που αποτελούν μέρος του μίγματος μάρκετινγκ. Αυτές δεν μπορούν να προβάλλουν κάτι που δεν υπάρχει. Η νοηματοδότηση του τόπου (και της επωνυμίας του) είναι αποτέλεσμα μακροχρόνιων ιστορικών διαδικασιών, οι οποίες συμβάλλουν καθοριστικά στη στρατηγική τοποθέτηση του τόπου στο χωρικό καταμερισμό (εργασίας, παραγωγής, αξίας κ.ο.κ.). Εκκινώντας από τη διττή αντίληψη του χώρου, ως πλαίσιο και αποτέλεσμα των δραστηριοτήτων και επιλογών των δρώντων (ατόμων και οργανισμών) σε αυτόν, διερευνούμε τις δυνατότητες αξιοποίησης της εμπειρίας και των εργαλείων του εσωτερικού μάρκετινγκ για την αποτελεσματική πολιτική για το χώρο/τόπο. 2. Η λειτουργία του εσωτερικού μάρκετινγκ Η έννοια του εσωτερικού μάρκετινγκ αναπτύσσεται στη διεθνή βιβλιογραφία από τη δεκαετία του 80. Οι προσεγγίσεις ποικίλουν καθώς συνδέεται είτε με τη διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού (Human Resource Management), είτε με το μάρκετινγκ υπηρεσιών (Services Μarketing), είτε με τη στρατηγική διοίκηση (Strategic Management) (George, 1990 Gummesson, 1987 Berry και Parasuraman, 1991 Grönroos, 1985 Piercy, 1995). Η αφετηρία μπορεί να αναζητηθεί στη διερεύνηση των όρων εξασφάλισης της ποιότητας επιχειρήσεων παροχής υπηρεσιών και προϊόντων. Σύμφωνα με τον Ballantyne (2000), το εσωτερικό μάρκετινγκ είναι μια στρατηγική διαδικασία ώστε να μπορέσει η διοίκηση να διαχειριστεί τη συμπεριφορά των εργαζομένων και εκείνοι να διαχειριστούν αποτελεσματικά τους πελάτες. Ο σκοπός είναι η επιτυχημένη παρακίνηση των εργαζομένων για να διαμορφωθεί κατάλληλα η στάση και η συμπεριφορά τους προς την αντίληψη ότι ο πελάτης βρίσκεται στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος. Βασίζεται στην παραδοχή ότι η δημιουργία ενός περιβάλλοντος εργασίας το οποίο ικανοποιεί τους εργαζομένους συμβάλλει στην ικανοποιητική εξυπηρέτηση των πελατών-χρηστών των υπηρεσιών (Berry, 1981). Διαφέρει από τη διοίκηση ανθρώ-

3 169 Ενότητα ΙΙ \ 8 Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; πινου δυναμικού καθώς ενώ έχει κοινούς στόχους και εργαλεία, διαφέρει στον εξωστρεφή προσανατολισμό του και στην εμπλοκή των μελών του οργανισμού στη διαμόρφωση του περιεχομένου του, όπως φαίνεται παρακάτω. Ο Grönroos (1985) επισημαίνει ότι εφαρμόζοντας τις λειτουργίες του εσωτερικού μάρκετινγκ, το προσωπικό της επιχείρησης είναι υποκινημένο, συνειδητοποιημένο και προσανατολισμένο στον πελάτη. Οι Rafiq και Ahmed (2000), αναλύουν την έννοια του εσωτερικού μάρκετινγκ ως μία «σχεδιασμένη προσπάθεια που χρησιμοποιεί προσέγγιση τύπου μάρκετινγκ για να ξεπεραστεί η οργανωσιακή αδράνεια στην αλλαγή και για να εναρμονίσει, κινητοποιήσει και συντονίσει τους εργαζομένους στις διαφορετικές λειτουργίες της επιχείρησης στην κατεύθυνση αποτελεσματικής υλοποίησης των στρατηγικών της εταιρίας και των τμημάτων της, ώστε να επιτευχθεί η ικανοποίηση των πελατών μέσω μιας διαδικασίας ανάπτυξης κινητοποιημένων και προσανατολισμένων στους πελάτες υπαλλήλων». Θεωρείται στοιχείο της κουλτούρας του οργανισμού που συμβάλλει στην ανταπόκριση στις ανάγκες των εργαζομένων, γεγονός που αποτελεί προϋπόθεση για την ικανοποίηση των πελατών. Οι Hogg (1996) και Rafiq και Ahmed (2000) τονίζουν ότι αποτελεί κρίσιμο εργαλείο για την εξασφάλιση της ικανοποίησης των εργαζομένων από την εργασία τους, τη συμμετοχή τους και τη δέσμευση τους στον οργανισμό. Υψηλού επιπέδου δέσμευση συνεπάγεται συμμετοχή και αφοσίωση, διαμορφώνοντας πλαίσιο συντονισμού και συνοχής μεταξύ ατόμων και οργανισμού. Η πιο σημαντική παράμετρος-συνισταμένη του εσωτερικού μάρκετινγκ αφορά στο όραμα του οργανισμού (Foreman και Money, 1995 Hitt κ.ά., 2005). Το όραμα καθορίζει τους μακροπρόθεσμους στόχους ενός οργανισμού, την εικόνα του στο μέλλον. Με τις μεθόδους και τα εργαλεία του εσωτερικού μάρκετινγκ, μέσω εσωτερικών διαδικασιών και επικοινωνιών, θα διαμορφωθεί το όραμα της επιχείρησης, το οποίο όλοι μοιράζονται ως μια κοινή αντίληψη για το μέλλον και αναγνωρίζουν ένα ρόλο για τον εαυτό τους ατομικά ή συλλογικά. Το όραμα του οργανισμού μπορεί να διαδραματίσει κρίσιμο ρόλο στη λειτουργία του οργανισμού (Blanchard, 2007): «συμβάλλει στην οικοδόμηση πνεύματος εμπιστοσύνης, συνεργασίας, αλληλεξάρτησης, κινητοποίησης και αμοιβαίας ευθύνης για την επιτυχία βοηθά τους ανθρώπους να λαμβάνουν ευφυείς αποφάσεις διότι λαμβάνονται με τον τελικό στόχο υπόψη επιτρέπει την προορατική συμπεριφορά, την κίνηση προς αυτό που επιθυμούμε, παρά μακριά από αυτό που δεν θέλουμε. Το όραμα μας ενδυναμώνει και μας ενεργοποιεί για να επιτύχουμε αυτό που πραγματικά επιθυμούμε». Η πραγματοποίηση του οράματος εξαρτάται από το πώς παράγεται: «πώς δημιουργείται, πώς επικοινωνείται και πώς βιώνεται» (Blanchard 2007), δηλαδή από την ικανότητα του οργανισμού να κινητοποιήσει όλες τις δυνάμεις του σε μια συμμετοχική, συνεργατική διαδικασία. Με τη διαδικασία του εσωτερικού μάρκετινγκ ενθαρρύνονται οι ενδοεπιχειρησιακές σχέσεις, οι εσωτερικές επικοινωνίες και οι αλληλεπιδράσεις μεταξύ των μελών της επιχείρησης με στόχο τη διασφάλιση ότι οι ανάγκες και οι επιθυμίες των εσωτερικών πελατών ικανοποιούνται

4 170 Γεώργιος Σταμπουλής, Αριστέα Μπατή, Παντολέων Σκάγιαννης στο έπακρο όπως των εξωτερικών πελατών (Bekkers και Van Haastrecht, 1993). Πρόκειται λοιπόν για ένα μηχανισμό μάθησης - αντίστοιχης σημασίας με το ρόλο του μάρκετινγκ ως μηχανισμού μάθησης για το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης ο οποίος βασίζεται σε οργανωσιακές ικανότητες, όπως, η ενδυνάμωση λειτουργιών και κουλτούρας που ευνοεί τη χρήση εργαλείων εσωτερικού μάρκετινγκ, ανάπτυξη των αντίστοιχων πόρων (προσωπικού, διαδικασιών κ.ο.κ.) και η ικανότητα συντονισμού των λειτουργιών του οργανισμού με έμφαση στη λειτουργία της επικοινωνίας (Ahmed κ.ά., 2003). Ο Ballantyne (2003) θεωρεί ότι το εσωτερικό μάρκετινγκ είναι μια στρατηγική λειτουργία που δημιουργεί αξία για έναν οργανισμό, για τους πελάτες και το προσωπικό, ως διαδικασία της μάθησης με σκοπό την ανανέωση της γνώσης. Για το σκοπό αυτό διακρίνει δύο τύπους δραστηριοτήτων εσωτερικού μάρκετινγκ: συναλλακτικού χαρακτήρα (transactional marketing) όπου η αλληλεπίδραση περιορίζεται σε αμοιβαίες μονολογικές μεθόδους επικοινωνίας με αποτέλεσμα περιορισμένη αμφίδρομη αλληλεπίδραση και σχεσιακού χαρακτήρα (relationship marketing) όπου χρησιμοποιούνται διαλογικές μέθοδοι με σκοπό όχι απλά τη δημιουργία και διάχυση γνώσης, αλλά και τη δημιουργία κοινής αξίας για τους μετέχοντες (stakeholders). Τονίζει ότι σε ένα μεταβαλλόμενο περιβάλλον η επιλογή του σχεσιακού μάρκετινγκ είναι πιο αποτελεσματική, αλλά απαιτεί μεθόδους αλληλεπίδρασης που βασίζονται στη συνεργασία και τη συμμετοχή ώστε να σπάσουν οι νοητικοί φραγμοί μεταξύ των τμημάτων των οργανισμών και να αναπτυχθούν αποτελεσματικές διαδικασίες μάθησης της νέας γνώσης. Δεν υποτιμά την ανάγκη διείσδυσης των νέων πρακτικών σε ένα παγιωμένο σύστημα λειτουργίας και αντιλήψεων. Διακρίνει στο πλαίσιο της δραστηριότητας του σχεσιακού εσωτερικού μάρκετινγκ τέσσερεις (4) τύπους μαθησιακής διαδικασίας: (α) ενεργοποίηση των ικανοτήτων συνεργασίας, (β) σπάσιμο των κωδίκων ώστε να μπορούν να κατανοήσουν τον τρόπο εργασίας και τη νοοτροπία των δρώντων στους άλλους τομείς του οργανισμού, (γ) εξουσιοδότηση και ανάθεση σε άλλα τμήματα χάρη στην ανάπτυξη συνολικότερης εικόνας του πλαισίου λειτουργίας και τέλος, (δ) ανάπτυξη εμπιστοσύνης στις ικανότητες και τη συμπεριφορά τους και διάχυση της νέας γνώσης σε άλλους πέρα από τα λειτουργικά και διοικητικά όρια. Παρότι το εσωτερικό μάρκετινγκ έχει μάλλον παραμεληθεί ως διακριτό αντικείμενο, παρουσιάζει σημαντική ανάπτυξη. Από μια μονόδρομη επικοινωνιακή λογική που εστιάζει στην επιβολή της αντίληψης της ιεραρχίας στα μέλη του οργανισμού εξελίχθηκε σε σύγχρονο πλαίσιο μεθόδων παρέμβασης με δραστηριότητες και εργαλεία που αντιστοιχούνται με τις απαιτήσεις της κοινωνίας της μάθησης και τις ανάγκες οργανισμών που διαρκώς αλλάζουν, δίνοντας έμφαση στην επικοινωνία, την ενδυνάμωση, τη συμμετοχή. Δεν αφορά στην εκ των άνω επιβολή του οράματος της επιχείρησης, αλλά στην κινητοποίηση του προσωπικού ώστε να αναπτύξουν και να ενεργοποιήσουν τις ικανότητές τους σε κατευθύνσεις που τους εμπνέουν και τις οποίες συνδιαμορφώνουν. Αφορά στην ανάπτυξη μιας ενεργής κουλτούρας που διαπερνά τις διαχωριστικές γραμμές των επιμέρους τμημάτων και εκτείνεται πέρα από τα όρια του οργανισμού.

5 171 Ενότητα ΙΙ \ 8 Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; Προτού συζητήσουμε τις δυνατότητες αξιοποίησης αυτής της εμπειρίας στο πλαίσιο του τόπου κρίνουμε σημαντικό να αναλύσουμε τα (κοινά με τους οργανισμούς) οντολογικά χαρακτηριστικά που διαμορφώνουν το πλαίσιο ανάπτυξης της στρατηγικής των δρώντων στο χωρικά προσδιορισμένο πλαίσιο του τόπου. 3. Ο τόπος ως σύστημα δρώντων και δεσμεύσεων Από τη Διακήρυξη Αρχών για τις Βιώσιμες Πόλεις της Μελβούρνης (UNEP, 2002) έχει εδραιωθεί ή αντίληψη και αντιμετώπιση/διαχείριση των πόλεων (και του τόπου συνολικότερα) ως οικοσυστημάτων. Η αναλυτική προσέγγιση που υιοθετούμε και εμείς εδώ θεωρεί το χώρο ως σύνολο εμφωλευμένων οικοσυστημάτων (Newman και Jennings, 2008: 3 Marcotullio και Boyle 2003: 13), ανθρωπογενών και φυσικών (στο βαθμό που μπορούν να διαχωριστούν). Πιο συγκεκριμένα αυτό που καθορίζει την εξέλιξη του τόπου είναι η ανάπτυξη από άτομα και οργανισμούς δραστηριοτήτων οι οποίες συναρθρώνονται σε συγκεκριμένα συστήματα με προσδιορισμένες λειτουργίες και σκοπούς. Η δυναμική της ανάπτυξης ενός τόπου μπορεί να αναλυθεί και ερμηνευθεί με βάση την ενδογενή δυναμική εξέλιξής του, ως ανοικτό σύστημα. Οι δραστηριότητες των δρώντων (ατόμων και οργανισμών) συναρθρώνονται σε συστήματα δραστηριοτήτων, με σαφή σκοπό και καταμερισμό (μεταφορές, εκπαίδευση, υγεία, μεταποίηση, κατοικία, κατασκευές, αναψυχή κ.ο.κ.). Στο πλαίσιο ενός χωρικά προσδιορισμένου τόπου αναπτύσσεται ποικιλότητα συστημάτων, με διαφορετικά λειτουργικά και μορφολογικά χαρακτηριστικά. Η ένταξη σε ένα σύστημα δεν είναι απαραίτητο να είναι αποκλειστική. Κατά συνέπεια η πολυπλοκότητα δεν αφορά μόνο στο πλήθος (δεν είναι ταξινομική), αλλά στην πυκνότητα των αλληλεπιδράσεων (συστημική πολυπλοκότητα). Οι παραπάνω διαπιστώσεις αφορούν τόσο σε «αυστηρά ελεγχόμενα» συστήματα όπως είναι οι οργανισμοί (ιεραρχίες) όσο και σε «χαλαρά ελεγχόμενα» όπως είναι οι (λιγότερο ή περισσότερο πυκνές) συγκεντρώσεις κοινωνικής και οικονομικής δραστηριότητας, όπως οι πόλεις, οι περιοχές ή οι περιφέρειες. Σημαντικές διαφορές ανάμεσα στα δύο επίπεδα ανάλυσης του οργανισμού και του τόπου υφίστανται και αφορούν τόσο στην πολλαπλότητα των δρώντων και τους βαθμούς ελευθερίας τους όσο και στο θεσμικό πλαίσιο που ορίζει το περίγραμμα των κανόνων λειτουργίας τους. Οι διαφορές αυτές έχουν σημαντικές συνέπειες για την άσκηση διαχειριστικών λειτουργιών, όπως αυτή του εσωτερικού μάρκετινγκ που εξετάζουμε εδώ. Η κατανόηση της δυναμικής διαμόρφωσης των δραστηριοτήτων που αναπτύσσονται στο πλαίσιο ενός συστήματος ή οικοσυστήματος είναι προϋπόθεση ώστε να επιτελεστεί αποτελεσματικά η λειτουργία του εσωτερικού μάρκετινγκ. Στην πραγματικότητα οι δραστηριότητες προϋποθέτουν επενδύσεις σε υλικούς και άυλους πόρους. Οι επενδύσεις αυτές πραγματοποιούνται από τους δρώντες στη βάση προσδοκιών για απόδοση. Οι προσδοκίες διαμορφώνονται στο πλαίσιο της γνώσης που αποκτάται μέσω της εμπειρίας και πληθώρας μηχανισμών

6 172 Γεώργιος Σταμπουλής, Αριστέα Μπατή, Παντολέων Σκάγιαννης μάθησης. Η μάθηση δεν αφορά απλά σε πληροφορίες και τεχνικές. Σημαντική παράμετρος της γνωσιακής διαδικασίας είναι και η ανάπτυξη δημιουργικών ικανοτήτων που αφορούν στην αντίληψη του δυναμικού περιβάλλοντος, την προσαρμογή μέσω της οργανωσιακής και τεχνολογικής αλλαγής, την ανάληψη καινοτόμων πρωτοβουλιών. Η βιβλιογραφία στο αντικείμενο της στρατηγικής και του σχεδιασμού πολιτικών έχει εστιάσει κυρίως στην αναζήτηση των κρίσιμων εκείνων παραγόντων που θα προσδώσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Μια πιο αναλυτική προσέγγιση δίνει έμφαση στη διαδικασία σχεδιασμού και το κύριο αντικείμενό της, τις στρατηγικές επιλογές. Εξ ορισμού οι στρατηγικές επιλογές είναι τέτοιες λόγω της σημασίας τους, δηλαδή των συνεπειών τους. Ο Ghemawat (1991) προτείνει μια θεώρηση της στρατηγικής που εστιάζει στη δέσμευση (commitment), με άλλα λόγια σε εκείνες τις στρατηγικές αποφάσεις που συμβάλουν στην επίμονη επιδίωξη της στρατηγικής στη διάρκεια του χρόνου. Η δέσμευση είναι σημαντική στην ερμηνεία και κατανόηση της δυναμικής της στρατηγικής συμπεριφοράς των δρώντων, καθώς σημαίνει τον αποκλεισμό της αλλαγής κατεύθυνσης δίχως σημαντικό κόστος. Πώς όμως δεσμεύουν οι επιλογές τους δρώντες σε μια κατεύθυνση. Η δέσμευση διαπιστώνεται από την επένδυση σε πόρους και τις αντίστοιχες δραστηριότητες για τις οποίες οι πόροι προορίζονται. Πρόκειται για μια εξελικτική διαδικασία, όπου οι σημαντικές στρατηγικές αποφάσεις ενισχύουν τη δέσμευση μέσω τεσσάρων μηχανισμών: του κλειδώματος (lock-in), του αποκλεισμού (lockout), της υστέρησης (lag) και της αδράνειας (Ghemawat, 1991: Κεφ. 2). Με λίγα λόγια, κάθε απόφαση επένδυσης σε ένα πόρο για μια συγκεκριμένη δραστηριότητα αυξάνει το κόστος απομάκρυνσης από αυτή την επιλογή. Για να συμβεί αυτό οι πόροι που αποτελούν αντικείμενο στρατηγικής δέσμευσης πρέπει να είναι κολλώδεις (sticky), δηλαδή να είναι ανθεκτικοί στο χρόνο, ώστε να έχουν μακροπρόθεσμη επίδραση, να είναι εξειδικευμένοι και να είναι μη-ανταλλάξιμοι. Για παράδειγμα, η επιλογή να αναπτυχθεί ένα ερευνητικό κέντρο με συγκεκριμένη ειδίκευση απομακρύνει την επιλογή να γίνει κάτι τελείως διαφορετικό στο μέλλον ενώ ενισχύει την πιθανότητα να συνεχισθεί η επένδυση στην ίδια κατεύθυνση επίσης η επιλογή μιας επιχείρησης να επενδύσει στην ανάπτυξη τεχνολογικών ικανοτήτων ώστε να συνεργασθεί με άλλες για την ανάπτυξη ή την παραγωγή ενός προϊόντος στο πλαίσιο ενός δικτύου ή συστάδας επιχειρήσεων αποτελεί μια δέσμευση μακροπρόθεσμης συνεργασίας με συγκεκριμένους εξειδικευμένους πόρους. Ο αποκλεισμός εναλλακτικών επιλογών μπορεί να είναι αποτέλεσμα και της απόφασης από-επένδυσης ή μη-επένδυσης: η ανάπτυξη συγκεκριμένων τεχνολογικών και οργανωσιακών ικανοτήτων στη μεταλλοβιομηχανία στην περιοχή του Βόλου, για παράδειγμα, δεν θα μπορεί να επαναληφθεί αν σταματήσει η δραστηριότητα. Έτσι, ενώ η δραστηριότητα δεσμεύει στη συσσώρευση ικανοτήτων σε συγκεκριμένες τεχνολογικές τροχιές αποκλείοντας άλλες, η απόφαση διακοπής αυτής της διαδικασίας αποκλείει την επιστροφή σε αυτή την τεχνολογική τροχιά δίχως σημαντικό κόστος και καθυστέρηση λόγω της καταστροφής της οργανωσιακής γνώσης.

7 173 Ενότητα ΙΙ \ 8 Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; Συνεπώς, οι αποφάσεις στρατηγικής σημασίας οδηγούν σε δέσμευση και είναι μη αναστρέψιμες. Μια σημαντική συνέπεια που συχνά παραγνωρίζεται είναι η δυσκολία απεμπλοκής από στρατηγικές επιλογές. Αυτές μπορεί να αφορούν σε υλικούς πόρους. Για παράδειγμα, η ανάπτυξη της τεχνολογικής αρχιτεκτονικής ενός μοντέλου αυτοκινήτου ή μια εξειδικευμένη κτηριακή υποδομή, όπως μία αποθήκη καυσίμων, δεν μπορεί να πουληθεί ή να κατεδαφισθεί εύκολα ενώ μεταφορικές υποδομές όπως ένας δρόμος, μία σιδηροδρομική γραμμή ή ένα λιμάνι που δεν μπορούν να αλλάξουν χωροθέτηση, έχουν χαρακτήρα ανεπίστρεπτου (Σκάγιαννης, 1994) και σε άυλους, όπως η εξειδίκευση σε ένα λειτουργικό σύστημα ή τομέα εφαρμογών στον τομέα της πληροφορικής. Κρίσιμη συνέπεια των παραπάνω είναι η σημασία ανανέωσης της επένδυσης σε πόρους που δεν είναι άμεσα παραγωγικοί ή ανταγωνιστικής σημασίας, αλλά έχουν μακροπρόθεσμο χαρακτήρα ή απλά εξασφαλίζουν τη δυνατότητα ανάπτυξης εναλλακτικών δραστηριοτήτων (π.χ. η λειτουργία ενός ερευνητικού κέντρου, η συντήρηση δραστηριοτήτων που βραχυχρόνια δεν είναι αποδοτικές-ανταγωνιστικές). Ενώ το κλείδωμα σε μια στρατηγική επιλογή συντελεί στη δέσμευση λόγω της δυσκολίας απεγκλωβισμού από την επένδυση σε κολλώδεις πόρους, ο αποκλεισμός που αναγκαστικά επιλέγεται λόγω της αδυναμίας συντήρησης όλων των κρίσιμων πόρων συντελεί στη δέσμευση, λόγω του υψηλού κόστους ή της πλήρους αδυναμίας ενεργοποίησης πόρων και ικανοτήτων που έχουν εγκαταλειφθεί ή αγνοηθεί για την αξιοποίηση στρατηγικών ευκαιριών που εμφανίζονται (Ghemawat, 1991: 21). Η δυναμική της στρατηγικής συμπεριφοράς καθορίζεται και από συστημικά χαρακτηριστικά. Η υστέρηση ενός συστήματος δραστηριοτήτων αφορά σε δύο αλληλένδετες διαστάσεις. Κάθε δραστηριότητα βρίσκεται σε αλληλεξάρτηση και αλληλεπίδραση με άλλες που μπορεί να ασκούνται από τον ίδιο φορέα ή από άλλο (π.χ. στο πλαίσιο ενός δικτύου επιχειρήσεων). Η υστέρηση σε μία δραστηριότητα υπονομεύει την αποτελεσματικότητα και ανάπτυξη των άλλων, οι οποίες αποτελούν αδύναμους κρίκους. Έτσι, η αδυναμία ανάπτυξης εμπορικών και εξαγωγικών δραστηριοτήτων από τους γυναικείους αγροτουριστικούς συνεταιρισμούς οφείλεται σε μεγάλο βαθμό στην υστέρηση στην ανάπτυξη δραστηριοτήτων στους τομείς του εμπορίου, της τυποποίησης, της διασφάλισης ποιότητας και της ανάπτυξης προϊόντος. Η λειτουργική υστέρηση συνδέεται και με την (χρονική) υστέρηση απόκρισης, στην πραγματοποίηση και απόδοση των στρατηγικών επιλογών. Τα δύο χαρακτηριστικά της υστέρησης, απαιτήσεις επένδυσης πόρων και καθυστέρηση στην απόδοση, συνεπάγονται ότι η δέσμευση σε μια στρατηγική προκύπτει είτε από την επένδυση σε αυτή οπότε η δέσμευση αφορά στην υποστήριξη της επιλογής με πόρους για μακρύ χρονικό διάστημα είτε από την επιλογή να μην γίνουν οι σχετικές επενδύσεις, οπότε αποκλείονται συγκεκριμένες εναλλακτικές επιλογές.τέλος, η αδράνεια που χαρακτηρίζει ένα σύστημα επίσης καθορίζει τις δυνατότητες επιλογών και προσδιορίζει το χαρακτήρα της δέσμευσης. Οι αιτίες της οργανωσιακής αδράνειας που χαρακτηρίζει τη συμπεριφορά των δρώντων τόσο ατομικά όσο και σε επίπεδο συστήματος αναλύονται από

8 174 Γεώργιος Σταμπουλής, Αριστέα Μπατή, Παντολέων Σκάγιαννης τον Ghemawat (1991: 24) σε τέσσερα επίπεδα: την παθητική αδράνεια (ως να μην συμβαίνει τίποτε), την αντιμετώπιση με όρους ρουτίνας (δίχως περίσκεψη υιοθέτησης της κατεστημένης πρακτικής), την τήρηση αρχών (δίχως υπολογισμό εκτίμηση των εναλλακτικών και των συνεπειών τους) και, τέλος, τη μεθοδική, υπολογισμένη αντιμετώπιση στη βάση ανάλυσης κόστους οφέλους. Ακόμη και στην τελευταία περίπτωση, ο ορθολογικός υπολογισμός είναι περιορισμένος λόγω της μεροληψίας που προκύπτει από εμπεδωμένες πρακτικές όπως η πλάνη του μη ανακτήσιμου κόστους, της τάσης αισιόδοξης ή απαισιόδοξης εκτίμησης των επιλογών κ.ο.κ. Η ανάλυση του Ghemawat δεν εμβαθύνει στην κοινωνική και πολιτική δυναμική που υποβόσκει στη λειτουργία συστημάτων είτε μεμονωμένων οργανισμών είτε ευρύτερων συνόλων. Η ασυμμετρία των συνεπειών των επιλογών σε συνέργεια με την πολιτική ισχύ τους μπορεί να κλειδώσει τη συμπεριφορά στην κατεστημένη τροχιά. Συχνά, η ασυμμετρία αυτή είναι και γνωσιακή. Οι ειδικοί που θα έχουν κύρος επιστημονικό ή και κοινωνικό π.χ. στην ενέργεια ή στις μεταφορές, θα τείνουν να αποκλείουν επιλογές που υπονομεύουν την επικαιρότητα των γνώσεών τους και συνεπώς και το μελλοντικό ρόλο τους. Έτσι ακόμη και σήμερα μηχανικοί όχι μόνο στη ΔΕΗ ή στις επιχειρήσεις που προμηθεύουν σχετικό εξοπλισμό, αλλά και εκείνοι που δεν έχουν επενδύσει στην εξειδίκευσή τους επιμένουν να υποτιμούν την αποδοτικότητα λύσεων που βασίζονται σε ΑΠΕ (π.χ. γεωθερμία και βιοκλιματικός σχεδιασμός στα κτήρια). Επιπλέον η αδράνεια ενισχύεται και από τους περιορισμούς που επιβάλλει η αλληλένδεση η οποία, όπως και στην περίπτωση της υστέρησης (λειτουργικής ή τεχνολογικής) που αναλύθηκε παραπάνω, υποχρεώνει τους δρώντες να λαμβάνουν υπόψη και την αντίδραση των υπολοίπων μελών του συστήματος όταν δεσμεύονται σε στρατηγικές επιλογές. Στην πραγματικότητα η συμπεριφορική κουλτούρα αναπτύσσεται στις συγκεκριμένες συνθήκες των θεσμών που θέτουν τους κανόνες του παιχνιδιού: αυτοί αφορούν την ανάπτυξη μηχανισμών διαλόγου, την εξασφάλιση της εμπιστοσύνης, την τιμωρία της προδοσίας, την απομείωση του κόστους μετάβασης για όσους θίγονται (υπέρμετρα) από την αλλαγή πολιτικής ή την εισαγωγή καινοτομίας κ.ο.κ. (Maskell, 1996). Οι εμπλεκόμενοι φορείς διαδραματίζουν ολοένα και πιο σημαντικό ρόλο στην απόδοση μιας επιχείρησης. Ο προσανατολισμός στους εμπλεκόμενους φορείς διαβλέπει την εταιρία ως μια οργανωσιακή οντότητα μέσω της οποίας τα εμπλεκόμενα μέρη επιδιώκουν διαφορετικά και ποικίλα συμφέροντα και οι αξίες που τους διέπουν αποτελούν απαραίτητη προϋπόθεση για την επιτυχία (Freeman, 1994). Επομένως, τα μέλη της επιχείρησης πρέπει να ενθαρρύνονται και να εμπνέονται να αναπτύξουν κοινότητες (Freeman κ.ά., 2004). Στο πλαίσιο του τόπου, ο Woolley (2000) επισημαίνει πως τα εμπλεκόμενα μέρη αποτελούν το κλειδί για την αστική αναγέννηση και μέσω του δημιουργικού διαλόγου, της συνεργασίας και της συλλογικότητας θα επιτευχθούν οι στόχοι της πόλης. Σε μια πόλη το πιο σημαντικό, όμως, είναι να υποκινηθούν και να συνειδητοποιήσουν τη σημασία την οικοδόμησης ενός συστήματος διακυβέρνησης, ενθαρρύνοντας την αμοιβαία συνεργασία μεταξύ των εμπλεκόμενων φορέων στη συλλογική λήψη αποφάσεων και στην κοινή ανάληψη υπευθυνοτήτων (Okano και Samson, 2010).

9 175 Ενότητα ΙΙ \ 8 Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; Επισημαίνουμε, λοιπόν, την κατασκευή ενός αστικού στρατηγικού συστήματος διαχείρισης που θα ενδυναμώνει τις δυνατότητες και την ανεκτικότητα της πόλης, ενσωματώνοντας την κοινωνική βιωσιμότητα μιας πόλης, συμπεριλαμβάνοντας την κοινωνική ενσωμάτωση, τη δυναμική ικανότητα μάθησης και ευφυΐα, και ένα όραμα που θα εξισορροπεί τα σημεία της διαφωνίας των εμπλεκομένων φορέων (Okano και Samson, 2010). Η αντίληψη του τόπου ως σύνολο εμφωλευμένων οικοσυστημάτων μπορεί να αποκτήσει λειτουργική αποτελεσματικότητα όταν αναλυθεί στη βάση των δραστηριοτήτων τις οποίες αναλαμβάνουν οι δρώντες, με βάση τις δεσμεύσεις που έχουν αναλάβει. Όπως έχουμε δείξει και στην περίπτωση των συστημάτων καινοτομίας (Stamboulis, 2007) η δυναμική των δεσμεύσεων των δρώντων μπορεί να αναλυθεί ως συνανταγωνιστικό παίγνιο. Στο χωρικό πλαίσιο του τόπου οι δρώντες μπορεί να συμμετέχουν σε περισσότερα του ενός οικοσυστήματα (π.χ. μία επιχείρηση μπορεί να βλέπει προοπτική τόσο στη μαρίνα του Βόλου όσο και στο εμπορικό λιμάνι). Οι στρατηγικές επιλογές τους θα βασίζονται σύμφωνα και με όσα αναλύθηκαν παραπάνω στις προηγούμενες αποφάσεις τους και στις δεσμεύσεις που απορρέουν από αυτές, αλλά και από τις επιλογές των υπολοίπων δρώντων, οι οποίοι επίσης δεσμεύονται από τις αντίστοιχες επιλογές. Για να αναλάβουν νέες δεσμεύσεις θα πρέπει να αναγνωρίζουν σημαντική πιθανή απόδοση. Αυτή θα εξαρτάται και από τις αντίστοιχες δεσμεύσεις που αναλαμβάνουν οι συνανταγωνιστές, οι οποίοι θα πρέπει να υπολογίζουν σε αντίστοιχα οφέλη από την κοινή δέσμευση. Σημαντική σε αυτό το πλαίσιο είναι και η δέσμευση που αναλαμβάνουν δημόσιοι φορείς, με την έμπρακτη υλοποίηση στρατηγικών επιλογών. Συνολικά όμως, η νομιμοποίηση τόσο μακροπρόθεσμων δημόσιων επενδύσεων όσο και των ατομικών επιλογών των δρώντων στην κατεύθυνση συγκεκριμένης στρατηγικής δέσμευσης προκύπτει από την επένδυση σε λιγότερο ή περισσότερο φιλόδοξα οράματα, για την προοπτική και την επιδίωξη για τον τόπο. 4. Η πολιτική λειτουργία του εσωτερικού Μάρκετινγκ του Τόπου Η συζήτηση για το μάρκετινγκ και τη διαχείριση της επωνυμίας του τόπου μοιάζει να έχει ακολουθήσει σε μεγάλο βαθμό τις κυρίαρχες τάσεις τόσο σε ότι αφορά στο μάρκετινγκ όσο και στη νεοκλασικής-νεοφιλελεύθερης έμπνευσης θεώρηση της ανάπτυξης ως αποτέλεσμα εξωγενών παραγόντων και ντετερμινιστικών μηχανισμών. Εστιάζει στο πώς θα προωθήσει αποτελεσματικότερα τον τόπο ή τον προορισμό, θεωρώντας το δεδομένο. Σπάνια εστιάζει στη διαλεκτική σχέση του με το «εξωτερικό» περιβάλλον, στο γεγονός ότι οι εξωστρεφείς λειτουργίες συνιστούν ένα όλον μαζί με την ενδογενή δυναμική της εξέλιξής του και εντέλει αναπόσπαστο μέρος της λειτουργίας του ως ανοικτού συστήματος. Ο προσανατολισμός στο εσωτερικό μάρκετινγκ αντιμετωπίζει αποτελεσματικά αυτό το έλλειμμα στο επίπεδο των οργανισμών. Αντίστοιχα, στο επίπεδο του τόπου απαιτείται οργανική σύνδεση μεταξύ του εξωστρεφούς προσανατολισμού πού έχει μέχρι τώρα κυριαρχήσει και της

10 176 Γεώργιος Σταμπουλής, Αριστέα Μπατή, Παντολέων Σκάγιαννης ανάγκης για διαχείριση των ενδογενών μηχανισμών διαμόρφωσης της φυσιογνωμίας των δραστηριοτήτων που συγκροτούν τα χαρακτηριστικά της εικόνας και της επωνυμίας του τόπου. Ο Hankinson (2009) τονίζει ότι σημαντική λειτουργία της διαχείρισης επωνυμίας πρέπει να είναι και ο εσωτερικός συντονισμός και η συνεργασία όλων των δρώντων ώστε να διαμορφώνεται «κοινή βάση και οι επενδύσεις και στρατηγικές προβολής να συνδυάζονται διαμορφώνοντας και συντηρώντας συνεκτική εικόνα του τόπου». Η διαμόρφωση ισχυρών δεσμών και δέσμευσης των δρώντων ενισχύεται αποφασιστικά από την ύπαρξη ισχυρού οράματος για τον τόπο. Μια καλά σχεδιασμένη διαδικασία διαμόρφωσης του οράματος πρέπει να εξασφαλίσει τη συνοχή μεταξύ της εικόνας του τόπου, της κουλτούρας και των στρατηγικών δεσμεύσεων των δρώντων. Οι δρώντες πρέπει να «αναπτύξουν», να «επικοινωνήσουν» και να «εμπεδώσουν» στις ατομικές στρατηγικές τους το όραμα του τόπου και να εξασφαλίσουν ότι το όραμα και η επίδοση του τόπου αντικατοπτρίζεται σε αυτούς (Hankinson, 2007). Απαραίτητη προϋπόθεση είναι η εναρμόνιση των αξιών και των επιδιώξεων των δρώντων με την επιδιωκόμενη κουλτούρα του τόπου (Urde, 2003). Η ετερογένεια και σχετική αυτονομία και αυτοδυναμία των δρώντων σε ένα τόπο συνιστά παράμετρο που δυσχεραίνει τη διαμόρφωση συνεκτικού οράματος και πραγματικής εικόνας ορατής, ευκρινούς και σαφούς, στο εσωτερικό και στο εξωτερικό του τόπου. Η πρόκληση για το εσωτερικό Μάρκετινγκ του Τόπου συνίσταται στην επίτευξη μιας αποτελεσματικής δυναμικής που θα προσελκύει και θα εμπνέει τους δρώντες στη συν-διαμόρφωση του οράματος και της εικόνας του τόπου. Το πλαίσιο λειτουργίας διαμορφώνεται από συν-ανταγωνιστικές ατζέντες εσωτερικών όσο και εξωτερικών δρώντων. Η αποτελεσματικότητα εξαρτάται τόσο από τις επιλογές που διαμορφώνονται όσο και από τις διαδικασίες μέσα από τις οποίες κρίνονται και νομιμοποιούνται (Healy, 2010: 30-47). Ένα καλό παράδειγμα αποτελεσματικής υλοποίησης μιας διαδικασίας που σκοπεύει στη σύνθεση εξωστρεφούς προσανατολισμού και ενδογενούς δυναμικής περιγράφεται από τους Therkelsen κ.ά. (2010) για την περίπτωση της πόλης του Aalborg στη Δανία. Σε κάθε τόπο έχουμε φυσικούς και συμβολικούς πόρους οι οποίοι οργανώνονται σε συστήματα γύρω από συγκεκριμένες δραστηριότητες οι οποίες μπορεί να είναι διαρκείς ή παροδικές. Οι δρώντες πολίτες, επιχειρήσεις, δημόσιοι οργανισμοί, κινήματα και συλλογικότητες συμμετέχουν σε ένα ή περισσότερα οικοσυστήματα. Κατά συνέπεια ο τόπος έχει περισσότερα από ένα πρόσωπα, εκπέμπει πολλαπλές (επί μέρους) εικόνες σε διαφορετικά εσωτερικά και εξωτερικά ακροατήρια. Η πρόκληση έγκειται στη διατήρηση της συνοχής, στη συγκρότηση της εικόνας του έτσι ώστε κάθε φορά να είναι πλήρης (ή έστω ικανοποιητική) δίχως οι αντιθέσεις και οι αντιφάσεις να έχουν καταστροφικές παρενέργειες. Οι δρώντες εμπλέκονται σε μια πολιτική και οικονομική διαδικασία που από τη φύση της είναι ετερογενής και ασύμμετρη. Ένας από τους σημαντικότερους κινδύνους είναι οι φορείς που αναλαμβάνουν τη διεκπεραίωση συγκεκριμένων λειτουργιών (π.χ. λειτουργία επικοινωνιακών μηχανισμών, ανάπτυξη μηχανισμών προβολής όπως ιστοσελίδες ή γραφεία προώθησης κ.ο.κ.) να ιδιοποιηθούν τη διαδικασία (στο πλαίσιο της μερικής

11 177 Ενότητα ΙΙ \ 8 Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; αυτονομίας τους), εκλαμβάνοντας τις υποκειμενικές λειτουργικές προτεραιότητές τους ως αντικειμενικές προτεραιότητες του τόπου (π.χ. βιωσιμότητα ενός οργανισμού). Η κατάσταση δυσχεραίνεται και από εξωγενείς πρωτοβουλίες περιφερειακού, εθνικού ή Ευρωπαϊκού επιπέδου, οι οποίες τείνουν να επιβάλλουν προτεραιότητες που δεν έχουν καν καταστεί αντικείμενο διαβούλευσης. Όταν η ατζέντα κυριαρχείται είτε εξωγενώς είτε από δρώντες εσωτερικούς στον τόπο, η διαδικασία χάνει το δυναμισμό της και οι λοιποί δρώντες είτε θα αποχωρήσουν είτε θα υποβαθμίσουν τη συμμετοχή τους. Έτσι, αντί για πλατφόρμες διαλόγου, συχνά η διαδικασία μπορεί να καταλήξει σε προσχηματικές συναινέσεις ή διαδικασίες μονόδρομης επικοινωνίας. Η ικανότητα παρεμβατικής διαχείρισης της εξελικτικής διαδικασίας που διαμορφώνει κάθε τόπο, προσανατολισμού του ως ένα σύστημα οικοσυστημάτων δεν μπορεί να βασισθεί σε παραδοσιακές πρακτικές εκ των άνω, σχεδιασμού, κορπορατίστικης ή πελατειακής διαχείρισης. Η αλλαγή και ο μετασχηματισμός μπορεί να συντελεσθούν όταν οι δρώντες λειτουργούν ως κοινότητα (-ες) υποκειμένων που εμπλέκονται ενεργά σε διαδικασίες μάθησης, οι οποίες αφορούν τις ικανότητές τους, την νοοτροπία τους, τις αντιλήψεις τους και τις αξίες τους. Η διάκριση των τεσσάρων τύπων μαθησιακής διαδικασίας που περιγράφει ο Ballantyne (2003) συνιστά κατά τον ίδιο το υπόβαθρο για την ουσιαστική διαμόρφωση ενός αποτελεσματικού πλαισίου ανάπτυξης των σχέσεων των δρώντων: υποστηρίζει ότι πρόκειται για μια δυναμική διαδικασία όπου η δέσμευση συνεπάγεται την ανάπτυξη εμπιστοσύνης (όταν οι επιλογές τους δεσμεύουν σε συγκεκριμένες επιλογές η εμπιστοσύνη των άλλων στις αναμενόμενες αντιδράσεις τους αυξάνεται), η εμπιστοσύνη συνεπάγεται την υποχρέωση (εφόσον οι επιλογές των άλλων είναι περιορισμένες και αναμενόμενες οι δρώντες βρίσκονται σε κατάσταση όπου υποχρεώνονται να δράσουν αντίστοιχα, αλλιώς θα θεωρηθεί ότι προδίδουν ή δρουν ανήθικα), η υποχρέωση συνεπάγεται την εμπιστοσύνη (η τήρηση της υποχρέωσης αυξάνει την αξιοπιστία τους) και η εμπιστοσύνη τη δέσμευση (η εμπιστοσύνη που τους αποδίδουν οι άλλοι χάρη στην αξιοπιστία τους επιβραβεύει και επιβεβαιώνει τη δέσμευσή τους επαληθεύοντας τις επιλογές τους). Η έμφαση του εσωτερικού μάρκετινγκ στην ανάπτυξη σχέσεων μεταξύ των δρώντων εμπλουτίζει τη λειτουργία τους με γνώση άρρητη η οποία θα ήταν αδύνατο να αναπτυχθεί διαφορετικά. Η γνώση αυτή αφορά τόσο στην κατανόηση της συμπεριφοράς και των σκοπών των άλλων, όσο και του ευρύτερου περιβάλλοντος συνολικά. Ενώ όμως στο πλαίσιο ενός οργανισμού οι ρόλοι και οι ταυτότητες είναι πιο σαφείς οπότε το διακύβευμα έγκειται στην εκπλήρωση των λειτουργιών, την αποτελεσματικότητα και τη δικαιοσύνη στο πλαίσιο του τόπου οι ρόλοι και οι ατζέντες αλλάζουν ανάλογα με το οικοσύστημα στο οποίο οι δρώντες μετέχουν. Επιπλέον, οι τεχνικές λειτουργίες του εσωτερικού μάρκετινγκ (έρευνα, επεξεργασία, διαχείριση μηχανισμών και διαδικασιών επικοινωνίας κ.ο.κ.) πρέπει να εκπληρωθούν από δρώντες (υφιστάμενους ή νέους) οι οποίοι θα νομιμοποιούνται (διαρκώς) για το ρόλο τους και το κύρος τους κάθε άλλο παρά δεδομένο είναι. Συνεπώς οι διαδικασίες μάθησης δεν περιορίζονται απλά στην αναζήτηση του καλύτερου

12 178 Γεώργιος Σταμπουλής, Αριστέα Μπατή, Παντολέων Σκάγιαννης τρόπου εκπλήρωσης των ρόλων. Οι ίδιοι οι ρόλοι, η θέση των δρώντων στο οικοσύστημα και του οικοσυστήματός τους στο ευρύτερο τοπίο είναι αντικείμενο ανακάλυψης, διερεύνησης και διαπραγμάτευσης. Η πρωτοβουλία έγκειται εν γένει στους μηχανισμούς και οργανισμούς επεξεργασίας και λήψης αποφάσεων (όταν αυτοί είναι αδύναμοι, είτε οι ισχυροί δρώντες κυριαρχούν είτε η ταυτότητα και οι στρατηγικές εξελίσσονται εκ των ενόντων). Τα εργαλεία και οι μέθοδοι που το εσωτερικό μάρκετινγκ θέτει στη διάθεσή τους δεν αποτελούν ένα κλειστό ή καλά οργανωμένο σύστημα. Κατατείνουν όμως σήμερα σε συγκεκριμένες κατευθύνσεις και αρχές: πύκνωση του διαλόγου και όχι απλά της επικοινωνίας, ενδυνάμωση της συμμετοχής, αναγνώριση των διαφορετικών ρόλων και επιδίωξη της αναφοράς στις διαφορετικές ατζέντες προτεραιοτήτων, άρθρωση από κοινού του οράματος ώστε να ανταποκρίνεται σε όλους τους δρώντες και να επιφυλάσσει ορατή προοπτική για όλους. Με τον ίδιο τρόπο που το μάρκετινγκ αποτελεί ένα μηχανισμό μάθησης (κατανόησης του εξωτερικού περιβάλλοντος και των μεταβολών του), το εσωτερικό μάρκετινγκ συνιστά ένα πεδίο μάθησης όπου ο κάθε δρών και όλοι μαζί μαθαίνουν τόσο για τον ίδιο τους τον εαυτό όσο και για το σύστημα. Στη διαδικασία αυτή, περνάμε από το επίπεδο της οργανωσιακής μάθησης στο επίπεδο της συστημικής μάθησης: μηχανισμοί σε επίπεδο συστήματος συγκροτούν τις δυναμικές ικανότητες του τόπου να εξελίσσεται και να αναδιαρθρώνεται. Αυτή η διαδικασία περιλαμβάνει και την αλλαγή των συσχετισμών, την αλλαγή των ρόλων. Η συμβατική διοικητική λειτουργία του φορντικού καταμερισμού εργασίας, όπου το εσωτερικό μάρκετινγκ λειτουργεί με όρους διευθυντικούς ή πειθούς δεν επαρκεί. Στη σύγχρονη λειτουργία, που συντονίζεται με την ανατροπή του δυισμού εκτελεστικής και νοητικής λειτουργίας, η ηγεσία διαθέτει τη λειτουργία του εσωτερικού μάρκετινγκ προσανατολίζεται στη διαβούλευση και την ανάπτυξη σχέσεων (Davis, 2001): αναπτύσσει πεδία-πλατφόρμες διαλόγου, όπου το ίδιο το ζήτημα της κατεύθυνσης της στρατηγικής είναι ανοιχτό διευρύνει τη διαφάνεια, διευκολύνοντας και μεσολαβώντας στην από κοινού διερεύνηση και διαμόρφωση κατευθύνσεων και λύσεων δεν περιορίζεται στην αναζήτηση αντιδράσεων σε προτάσεις, εξασφαλίζει ότι η λήψη των αποφάσεων γίνεται με όρους συναίνεσης και πιο σημαντικό οικοδόμησης κοινής και αμοιβαίας κατανόησης συνδυάζει την ενθάρρυνση της συμμετοχής στη διαμόρφωση λύσεων και την ανάληψη της ευθύνης με τη συμμετοχή στον έλεγχο και το προϊόν εστιάζει στην ανάπτυξη συνεταιριστικής λειτουργίας και όχι απλά αρμονικής σχέσης. Οι παραπάνω λειτουργίες δεν εξασφαλίζονται άκοπα. Όπως κάθε μηχανισμός μάθησης απαιτούν πόρους και έχουν κόστος. Σήμερα οι τοπικές κοινωνίες έχουν στη διάθεσή τους σύγχρονα εργαλεία επικοινωνίας, μελέτης και αλληλεπίδρασης. Εντούτοις ο σημαντικότερος πόρος είναι οι πολίτες. Η σημαντικότερη συνθήκη συνίσταται στο γεγονός ότι η κοινωνική πρόοδος, με όλα τα προβλήματα και τις προκλήσεις, κληροδοτεί πολίτες που δεν είναι μόνο καλύτερα ενημερωμένοι, καταρτισμένοι και μορφωμένοι, αλλά επίσης έχουν μεγαλύτερες απαιτήσεις, προσδοκίες και συνείδηση του ρόλου που μπορούν να διαδραματίσουν. Ο

13 179 Ενότητα ΙΙ \ 8 Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; ρόλος των οργανισμών διοίκησης, σχεδιασμού και παρέμβασης είναι να αναπτύξουν τους μηχανισμούς και τους θεσμούς που θα συγκροτήσουν τη δυναμική αυτή σε συστημικές ικανότητες. 5. Συμπεράσματα Η διερεύνηση των δυνατοτήτων που προσφέρει η ανάπτυξη των μεθόδων και εργαλείων του εσωτερικού μάρκετινγκ αναδεικνύει δυνατότητες που ανταποκρίνονται στις σύγχρονες τάσεις για συμμετοχικό σχεδιασμό. Συνδυάζοντας προσεγγίσεις από ένα ευρύ φάσμα των επιστημών της διοίκησης το εσωτερικό μάρκετινγκ αποδεικνύεται ένα δυναμικό πλαίσιο σύζευξης της ανάγκης προσαρμογής στο διαρκώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον με την ενδογενή δυναμική ενός τόπου. Η ομοιότητα του να κάνεις εσωτερικό μάρκετινγκ σε μια επιχείρηση ή/και θεσμό με το να κάνεις κάτι αντίστοιχο στους φορείς μιας πόλης για το τελικό Μάρκετινγκ του Τόπου (τους) δεν πρέπει να θεωρείται δεδομένη, αλλά να κατανοείται υπό όρους, συνθήκες και περιορισμούς, για μια σειρά από λόγους. Το ότι και στις δύο περιπτώσεις υπάρχει ένας «σκοπός» δεν σημαίνει ότι οι εσωτερικοί δρώντες τον ενστερνίζονται με ίδιους μηχανισμούς, και μάλιστα στις πόλεις είναι περισσότερο ετερόκλητοι, και οργανωμένοι σε συμφέροντα και ομάδες ενδεχομένως απολύτως διαφορετικών προσανατολισμών. Δίνοντας έμφαση στη μάθηση, την ανάπτυξη και διάχυση γνώσης και νέων συμπεριφορών, ο φορέας υλοποίησης εσωτερικού μάρκετινγκ σε ένα τόπο μπορεί να αξιοποιήσει μηχανισμούς και διαδικασίες που εστιάζουν στην αλληλεπίδραση, τη συμμετοχή και την ενδυνάμωση για να μοχλεύσει τις δυνατότητες των δρώντων. Διαθέτει δε ένα αποτελεσματικό πλαίσιο διαχείρισης των περιορισμών που αναπτύσσονται λόγω των αντιθέσεων και των αντισταθμίσεων (trade-offs) που απαιτούν δημιουργικούς και αποτελεσματικούς συμβιβασμούς που εμπεριέχουν την παραγωγή καινοτόμων λύσεων. Βιβλιογραφία Ελληνόγλωσση Σκάγιαννης Π. (1994) Πολιτική Προγραμματισμού των Υποδομών, Αθήνα- Πειραιάς: Εκδόσεις Α. Σταμούλης. Ξενόγλωσση Ahmed P. K., Rafiq, M. και Saad N.M. (2003) «Internal marketing and the mediating role of organisational competencies», European Journal of Marketing, 37(9): Ballantyne D. (2000) «The strenghts and weaknesses of internal marketing», στο: R. J. Varey και B. R. Lewis (επιμ.) Internal marketing: Directions for

14 180 Γεώργιος Σταμπουλής, Αριστέα Μπατή, Παντολέων Σκάγιαννης Management, London: Routledge. Ballantyne D. (2003) «A relationship-mediated theory of internal marketing», European Journal of marketing, 37(9): Bekkers, M., και Haastrecht, R. V. (1993) «The Foundation of internal marketing», 22 nd EMAC Conference Proceedings, Berry L. L. (1981) «The employee as customer», Journal of Retail Banking, 3(1): Berry L. και Parasuraman A. (1991) marketing Services: Competing through Quality, New York: The Free Press. Blanchard K. (2007) Leading at a Higher Level: Blanchard on Leadership and Creating High Performing Organizations, New Jersey: Prentice Hall. Chatterton P. (2000) «Will the real Creative City please stand up?», City, 4(3): Davis T.R.V. (2001) «Integrating internal marketing with participative management», Management Decision, 39(2): Foreman S. και Money A. (1995) «Internal marketing: concepts, measurement and application», Journal marketing Management, 11(8): Freeman R.E. (1994) «The politics of stakeholder theory». Business Ethics Quarterly, 4(4): Freeman R.E., Wicks A.C. και Parnar B. (2004) «Stakeholder theory and the corporate objective revisited», Organization Science, 15(3): George W. R. (1990) «Internal marketing and organizational behavior: a partnership in developing customer-conscious employees at every level», Journal of Business Research, Ghemawat P. (1991) Commitment: The dynamic of strategy, New York: Free Press. Grönroos C. (1985) «Internal marketing - theory and practice», American marketing Association»s Services Conference Proceedings, Gummesson E. (1987) «Using internal marketing to create a new culture. The case of Ericsson quality», Journal of Business and Industrial marketing,2(3): Hankinson G. (2007) «The management of destination brands: five guiding principles based on recent development in corporate branding theory», Journal of Brand Management, 14(3): Hankinson G. (2009) «Managing destination brands: establishing a theoretical foundation», Journal of marketing Management, 25(1/2): Healey P. (2010) Making Better Places: The Planning Project in the Twenty-First Century, Palgrave: Macmillan, Hitt M. A., Freeman R. E. και Harrison J. S. (2005) Handbook of Strategic Management, Oxford: Blackwell. Hogg C. (1996) «Selling your soul», Human Resources, 96(25): Keller K. (1998) Building, Measuring and Managing Brand Equity, Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall.

15 181 Ενότητα ΙΙ \ ΙΙ Υπάρχει χώρος για το εσωτερικό μάρκετινγκ στο στρατηγικό σχεδιασμό του τόπου; Marcotullio P.J.και Boyle G. (2003) Defining an Ecosystem Approach to Urban Management and Policy Development, Tokyo: United Nations University Institute of Advanced Studies. Maskell P. (1996) «Learning in the Village Economy of Denmark. The Role of Institutions and Policy in Sustaining Competitiveness», Working Paper, Copenhagen Business School. [Διαθέσιμο στο: abstract=54544 (Tελευταία πρόσβαση, 27/02/2012)]. Newman, P. και Jennings, I. (2008) Cities as Sustainable Ecosystems: Principles and Practices, Washington, DC: Island Press. Okano H. και Samson D. (2010) «Cultural urban branding and creative cities: A theoretical framework for promoting creativity in the public spaces», Cities, 27(1): Piercy N. (1995) «Customer satisfaction and the internal market: marketing our customers to our employees», Journal of marketing Practice: Applied marketing Science, 1(1): Rafiq M. και Ahmed P. K. (2000) «Advances in the internal marketing concept: definition, synthesis and extension», Journal of Services marketing, 14(6): Stamboulis Y. (2007) «Towards a systems approach to innovation systems and policy», International Journal of Technology and Globalisation, 3(1): Therkelsen Α., Halkier Η. και Jensen Ο.B. (2010) Branding Aalborg: building community or selling place?, στο: Ashworth G. και Kavaratzis M. (επιμ.) Towards Ef ective Place Brand Management: Branding European Cities and Regions, Edward Elgar, Urde M. (2003) «Core value-based corporate», European Journal of marketing, 37 (7/8): Woolley H. (2000) «Town Centre Management Awareness: an Aid to Developing Young People»s Citizenship», Cities, 17(6):