Κεφάλαιο 2. Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων (ΕΚΘΕΜΑ 2-1) Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-1

Transcript

1 Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων (ΕΚΘΕΜΑ 2-1) Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-1

2 Η Διεύθυνση Κεφαλαιακού Εξοπλισµού της εταιρίας AMF Bowling είναι ο κορυφαίος κατασκευαστής εξοπλισµού µπόουλινγκ, συµπεριλαµβανοµένου του εξοπλισµού εντοπισµού κορυνών, επιστροφής σφαιρών και υπολογισµού αποτελεσµάτων. Ένα προϊόν της AMF, το σύστηµα επιστροφής σφαιρών, παρουσιάζεται στο Έκθεµα 2-1. Ο γενικός διευθυντής της διεύθυνσης ζήτησε από τον τεχνικό διευθυντή να καθορίσει µια καλώς ορισµένη διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων και να προτείνει τη µορφή οργάνωσης της ανάπτυξης προϊόντων που θα επέτρεπε στην AMF να είναι ανταγωνιστική την επόµενη δεκαετία. Μερικά από τα ερωτήµατα που αντιµετώπιζε η AMF ήταν: Υπάρχει κάποια τυπική [standard] διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων που θα ήταν αποτελεσµατική για κάθε εταιρία; Ποιος είναι ο ρόλος των ειδικών από τις διάφορες λειτουργίες της εταιρίας στη διαδικασία ανάπτυξης; Ποια ορόσηµα µπορούν να χρησιµοποιηθούν για να χωριστεί η όλη διαδικασία ανάπτυξης σε φάσεις; Πρέπει η οργάνωση της ανάπτυξης προϊόντων να επιµερισθεί σε οµάδες που αντιστοιχούν σε έργα ή σε λειτουργίες ανάπτυξης; Το παρόν κεφάλαιο βοηθά να απαντηθούν τα παραπάνω, καθώς και συναφή ερωτήµατα, παρουσιάζοντας µια γενική [generic] διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων και δείχνοντας πως η διαδικασία αυτή µπορεί να προσαρµοστεί ώστε να καλύψει τις ανάγκες συγκεκριµένων βιοµηχανικών συνθηκών. Τονίζονται οι δραστηριότητες και η συµβολή των διάφορων λειτουργιών της εταιρίας κατά τη διάρκεια κάθε φάσης της διαδικασίας ανάπτυξης. Επίσης, το κεφάλαιο εξηγεί πως συγκροτείται η οργάνωση της ανάπτυξης προϊόντων και διερευνά γιατί διαφορετικές µορφές οργάνωσης είναι κατάλληλες για διαφορετικές περιπτώσεις. Μία Γενική Διαδικασία Ανάπτυξης Διαδικασία είναι η σειρά των βηµάτων που µετατρέπουν ένα σύνολο εισροών σε ένα σύνολο εκροών. Οι περισσότεροι άνθρωποι είναι καλά εξοικειωµένοι µε την ιδέα των φυσικών διαδικασιών, όπως εκείνες που χρειάζονται για να ψηθεί ένα κέικ ή να συναρµολογηθεί ένα αυτοκίνητο. Μία διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων αποτελείται από την αλληλουχία των βηµάτων ή των δραστηριοτήτων που χρησιµοποιεί µια επιχείρηση για να συλλάβει, σχεδιάσει και εµπορευθεί κάποιο προϊόν. Πολλά από τα βήµατα και τις δραστηριότητες αυτές είναι νοητικές και οργανωσιακές παρά σωµατικές. Μερικοί οργανισµοί καθορίζουν και ακολουθούν µία συγκεκριµένη και λεπτοµερή διαδικασία ανάπτυξης, ενώ άλλοι µπορεί καν να µην είναι σε θέση να περιγράψουν τις διαδικασίες τους. Επιπλέον, κάθε οργανισµός εφαρµόζει µία διαδικασία που διαφέρει τουλάχιστον ελαφρώς από εκείνη των άλλων οργανισµών. Μάλιστα, ενδέχεται εντός της ίδιας επιχείρησης να ακολουθούνται διαφορετικές διαδικασίες για διαφορετικού τύπου έργα ανάπτυξης. Μία καλώς καθορισµένη διαδικασία ανάπτυξης είναι χρήσιµη για τους ακόλουθους λόγους: Διασφάλιση ποιότητας: Μια διαδικασία ανάπτυξης καθορίζει τις φάσεις από τις οποίες θα περάσει ένα έργο ανάπτυξης αλλά και τα σηµεία ελέγχου στην πορεία του. Όταν οι εν λόγω φάσεις και σηµεία ελέγχου επιλεχθούν µε σύνεση, Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-2

3 η τήρηση της διαδικασίας ανάπτυξης αποτελεί τρόπο διασφάλισης της ποιότητας του τελικού προϊόντος. Συντονισµός: Μία καλώς αρθρωµένη διαδικασία ανάπτυξης λειτουργεί ως ένα επιτελικό σχέδιο [master plan] που καθορίζει τους ρόλους των συµµετεχόντων στην οµάδα ανάπτυξης. Το σχέδιο αυτό πληροφορεί τα µέλη της οµάδας πότε θα απαιτηθεί η συµβολή τους και µε ποιους θα χρειαστεί να ανταλλάξουν πληροφορίες και υλικά. Προγραµµατισµός: Μία διαδικασία ανάπτυξης περιλαµβάνει φυσικά ορόσηµα που αντιστοιχούν στην ολοκλήρωση κάθε µίας φάσης. Η τήρηση των χρονικών περιορισµών που θέτουν τα ορόσηµα αυτά βοηθά στον έλεγχο του προγραµµατισµού του όλου έργου ανάπτυξης. Διοίκηση: Μία διαδικασία ανάπτυξης αποτελεί ένα πρότυπο σύγκρισης για την αξιολόγηση της επίδοσης ενός έργου ανάπτυξης όσον βρίσκεται σε εξέλιξη. Συγκρίνοντας τα πραγµατικά γεγονότα µε την προκαθορισµένη διαδικασία, ένας διευθυντής είναι σε θέση να προσδιορίζει πιθανές εστίες προβληµάτων. Βελτίωση: Η προσεκτική έγγραφη τεκµηρίωση [documentation] της διαδικασίας ανάπτυξης ενός οργανισµού συχνά βοηθά στον προσδιορισµό ευκαιριών βελτίωσης. Η γενική διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων αποτελείται από έξι φάσεις, όπως παρουσιάζονται στο Έκθεµα 2-2. Η διαδικασία ξεκινά µε τη φάση του προγραµµατισµού, η οποία αποτελεί και τον σύνδεσµο µε προηγούµενες δραστηριότητες έρευνας και ανάπτυξης τεχνολογίας. Το αποτέλεσµα µίας φάσης προγραµµατισµού είναι η δήλωση αποστολής [mission statement] του έργου ανάπτυξης, η οποία αποτελεί την απαιτούµενη εισροή προκειµένου να ξεκινήσει η φάση ανάπτυξης ιδεών ενώ ταυτόχρονα χρησιµεύει ως οδηγός για την οµάδα ανάπτυξης. Το τελικό αποτέλεσµα µίας διαδικασίας ανάπτυξης προϊόντων είναι το λανσάρισµα του προϊόντος, οπότε και το προϊόν αρχίζει να διατίθεται στην αγορά. Ένας τρόπος θεώρησης της διαδικασίας ανάπτυξης είναι ως την αρχική δηµιουργία πολλών εναλλακτικών ιδεών για το προϊόν και στη συνέχεια τον συστηµατικό περιορισµό των εναλλακτικών προτάσεων, µε ταυτόχρονη αύξηση των προδιαγραφών του προϊόντος, έως ότου καταστεί εφικτή η αξιόπιστη και επαναλαµβανόµενη παραγωγή του. Παρατηρείστε πως οι περισσότερες φάσεις ανάπτυξης ορίζονται από την εκάστοτε κατάσταση του προς ανάπτυξιν προϊόντος, παρ ότι η διαδικασία παραγωγής και τα σχέδια του µάρκετινγκ, µεταξύ άλλων απτών εκροών, επίσης εκτυλίσσονται ως διαδικασίες ανάπτυξης. Ένας άλλος τρόπος θεώρησης της διαδικασίας ανάπτυξης είναι ως ένα σύστηµα επεξεργασίας πληροφοριών. Η διαδικασία ξεκινά µε εισροές όπως οι εταιρικοί στόχοι και οι δυνατότητες της διαθέσιµης τεχνολογίας, των υπαρχουσών πλατφορµών προϊόντων, και των συστηµάτων παραγωγής. Διάφορες δραστηριότητες επεξεργάζονται τις πληροφορίες ανάπτυξης, διαµορφώνοντας προδιαγραφές, ιδέες και σχεδιαστικές λεπτοµέρειες. Η διαδικασία ολοκληρώνεται µε τη δηµιουργία και τη διαβίβαση όλων των απαραίτητων πληροφοριών που στηρίζουν την παραγωγή και τις πωλήσεις. Ένας τρίτος τρόπος θεώρησης της διαδικασίας ανάπτυξης είναι ως ένα σύστηµα διαχείρισης κινδύνου [risk management]. Στις πρώτες φάσεις της ανάπτυξης προϊόντων, εντοπίζονται και ταξινοµούνται κατά προτεραιότητα οι διάφοροι κίνδυνοι. Με την πρόοδο της διαδικασίας ανάπτυξης, οι κίνδυνοι περιορίζονται καθώς εξαλείφονται οι καίριες αβεβαιότητες και επιβεβαιώνονται οι λειτουργίες του Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-3

4 προϊόντος. Με την ολοκλήρωση της διαδικασίας, η οµάδα ανάπτυξης θα πρέπει να έχει αποκτήσει την πεποίθηση ότι το προϊόν θα λειτουργήσει σωστά και θα τύχει καλής υποδοχής στην αγορά. Στο Έκθεµα 2-2 προσδιορίζονται επίσης οι βασικές δραστηριότητες και οι αρµοδιότητες των διαφόρων λειτουργιών ενός οργανισµού κατά τη διάρκεια κάθε φάσης ανάπτυξης. Λόγω της διαρκούς εµπλοκής τους στη διαδικασία ανάπτυξης, επιλέγουµε να παραθέσουµε τους ρόλους του µάρκετινγκ, του σχεδιασµού και της παραγωγής. Οι εκπρόσωποι άλλων λειτουργιών, όπως η έρευνα, η χρηµατοδότηση, οι υπηρεσίες πεδίου [field services] και οι πωλήσεις, παίζουν και αυτοί σηµαντικούς ρόλους αλλά σε συγκεκριµένα σηµεία της διαδικασίας ανάπτυξης. Οι έξι φάσεις της γενικής διαδικασίας ανάπτυξης είναι: 0. Προγραµµατισµός: Η δραστηριότητα του προγραµµατισµού αναφέρεται συχνά και ως "φάση µηδέν" καθώς προηγείται της έγκρισης του έργου και της έναρξης της πραγµατικής διαδικασίας ανάπτυξης. Ξεκινά µε την εταιρική στρατηγική και περιλαµβάνει την εκτίµηση των τεχνολογικών εξελίξεων και των στόχων της αγοράς. Το αποτέλεσµα της φάσης προγραµµατισµού είναι η δήλωση αποστολής του έργου ανάπτυξης, η οποία προσδιορίζει την στοχευόµενη αγορά για το προϊόν, τους επιχειρηµατικούς στόχους, τις βασικές παραδοχές, και τους περιορισµούς. Το Κεφάλαιο 3, Προγραµµατισµός Προϊόντων, συζητά το θέµα της διαδικασίας προγραµµατισµού. 1. Ανάπτυξη ιδεών: Στη φάση ανάπτυξης ιδεών, προσδιορίζονται οι ανάγκες της στοχευόµενης αγοράς, αναπτύσσονται και αξιολογούνται εναλλακτικές ιδέες για το προϊόν, ενώ µία ή περισσότερες ιδέες επιλέγονται για περαιτέρω ανάπτυξη και δοκιµές. Η ιδέα (σύλληψη) αποτελεί µια περιγραφή της µορφής, της λειτουργίας και των χαρακτηριστικών του προϊόντος, και συνήθως συνοδεύεται από ένα σύνολο προδιαγραφών, µια ανάλυση ανταγωνιστικών προϊόντων, και µια οικονοµική δικαιολόγηση του έργου. Το βιβλίο αυτό παρουσιάζει αρκετές λεπτοµερείς µεθοδολογίες για τη φάση ανάπτυξης ιδεών (Κεφάλαια 4-8). Στην επόµενη ενότητα αναπτύσσουµε την φάση αυτή περιγράφοντας κάθε µία από τις δραστηριότητες από τις οποίες αποτελείται. 2. Σχεδιασµός σε επίπεδο συστήµατος: Η φάση σχεδιασµού σε επιπέδου συστήµατος περιλαµβάνει τον καθορισµό της αρχιτεκτονικής του προϊόντος και την ανάλυση του προϊόντος σε υποσυστήµατα και εξαρτήµατα. Συνήθως, κατά τη διάρκεια αυτής της φάσης, ορίζεται και το τελικό σχήµα συναρµολόγησης για το σύστηµα παραγωγής. Το αποτέλεσµα αυτής της φάσης περιλαµβάνει συνήθως η γεωµετρική διάταξη του προϊόντος, τις προδιαγραφές λειτουργίας κάθε υποσυστήµατος του προϊόντος, και ένα προκαταρκτικό διάγραµµα ροής της τελικής διαδικασίας συναρµολόγησης. Το Κεφάλαιο 9, Αρχιτεκτονική Προϊόντων, πραγµατεύεται µερικές από τις σηµαντικότερες δραστηριότητες του σχεδιασµού σε επίπεδο συστήµατος. 3. Λεπτοµερής σχεδιασµός: Η φάση του λεπτοµερούς σχεδιασµού περιλαµβάνει τον πλήρη προσδιορισµό της γεωµετρίας, των υλικών, και των αντοχών όλων των µοναδικών εξαρτηµάτων του προϊόντος καθώς και την ταυτοποίηση όλων των τυποποιηµένων [standard] εξαρτηµάτων που θα αγοραστούν από προµηθευτές. Συντάσσεται το πλάνο της διαδικασίας παραγωγής και σχεδιάζονται τα εργαλεία για κάθε ένα εξάρτηµα που θα κατασκευαστεί εντός του συστήµατος παραγωγής. Προϊόν αυτής της φάσης είναι η έγγραφη Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-4

5 τεκµηρίωση ελέγχου [control documentation] του προϊόντος δηλ., τα σχέδια ή ηλεκτρονικά αρχεία που περιγράφουν τη γεωµετρία κάθε εξαρτήµατος και των εργαλείων παραγωγής τους, τις προδιαγραφές των αγοραζόµενων εξαρτηµάτων και τα σχέδια των διαδικασιών κατασκευής και συναρµολόγησης του προϊόντος. Δύο κρίσιµα θέµατα που προσεγγίζονται στη φάση του λεπτοµερούς σχεδιασµού είναι το κόστος παραγωγής και η αξιόπιστη λειτουργία του προϊόντος. Αυτά τα θέµατα συζητούνται αντίστοιχα στο Κεφάλαιο 11, Σχεδιασµός για την Παραγωγή και Κεφάλαιο 13, Στιβαρός Σχεδιασµός [Robust Design]. 4. Δοκιµές και βελτίωση: Η φάση των δοκιµών και της βελτίωσης περιλαµβάνει την κατασκευή και αξιολόγηση πολλαπλών εκδοχών του προϊόντος πριν την παραγωγή του. Κατασκευάζονται αρχικά πρωτότυπα (τύπου "άλφα"), συνήθως µε εξαρτήµατα προοριζόµενα για την παραγωγή [production-intent parts]. Τα εξαρτήµατα αυτά έχουν την ίδια γεωµετρία και ιδιότητες υλικών µε εκείνα που προβλέπονται να παραχθούν αλλά δεν κατασκευάζονται απαραίτητα µε τις πραγµατικές διεργασίες της παραγωγικής διαδικασίας που θα χρησιµοποιηθεί. Τα πρωτότυπα τύπου "άλφα" δοκιµάζονται προκειµένου να προσδιοριστεί κατά πόσο το προϊόν θα λειτουργεί όπως σχεδιάστηκε και θα ικανοποιεί τις βασικές ανάγκες των πελατών. Μεταγενέστερα πρωτότυπα (τύπου "βήτα") κατασκευάζονται συνήθως από εξαρτήµατα προερχόµενα από τις προβλεπόµενες διεργασίες παραγωγής χωρίς, ενδεχοµένως, να συναρµολογούνται µε την προβλεπόµενη τελική διαδικασία συναρµολόγησης. Τα πρωτότυπα τύπου "βήτα" αξιολογούνται εκτενώς εσωτερικά (του οργανισµού) και δοκιµάζονται επίσης, κατά κανόνα, από τους πελάτες στο δικό τους περιβάλλον χρήσης. Ο στόχος χρήσης των πρωτοτύπων τύπου "βήτα" είναι συνήθως η άντληση απαντήσεων σε ερωτήµατα που αφορούν θέµατα απόδοσης και αξιοπιστίας, προκειµένου να προσδιοριστούν οι απαραίτητες τεχνικές αλλαγές του τελικού προϊόντος. Το Κεφάλαιο 12, Πρωτοτυποποίηση, παρουσιάζει µία εκτεταµένη περιγραφή της φύσης και της χρήσης των πρωτοτύπων. 5. Προετοιµασία παραγωγής [Production ramp-up]: Στη φάση της προετοιµασίας για την παραγωγή, το προϊόν κατασκευάζεται µε το προβλεπόµενο σύστηµα παραγωγής. Ο στόχος της προετοιµασίας είναι η εκπαίδευση του εργατικού δυναµικού και η επίλυση τυχόν υπολειπόµενων προβληµάτων στην παραγωγική διαδικασία. Τα προϊόντα που κατασκευάζονται κατά τη φάση αυτή διατίθενται, µερικές φορές, σε επιλεγµένους πελάτες όπου και αξιολογούνται προσεκτικά για τον εντοπισµό τυχόν παραµενουσών ατελειών. Η µετάβαση από την προετοιµασία στην συνεχή παραγωγή γίνεται συνήθως σταδιακά. Σε κάποιο σηµείο της µετάβασης αυτής, το προϊόν λανσάρεται [launched] και καθίσταται διαθέσιµο για ευρύτερη διανοµή. (ΕΚΘΕΜΑ 2-2) Ανάπτυξη Ιδεών: Η Εµπρόσθια Διαδικασία [The Front-End Process] Επειδή η φάση της ανάπτυξης ιδεών της διαδικασίας ανάπτυξης προϊόντων απαιτεί ίσως µεγαλύτερο συντονισµό µεταξύ των λειτουργιών από κάθε άλλη φάση, πολλές από τις συνθετικές [intergrative] µεθόδους ανάπτυξης που παρουσιάζονται στο βιβλίο συγκεντρώθηκαν εδώ. Σε αυτή την παράγραφο διευρύνουµε τη φάση ανάπτυξης ιδεών σε αυτό που ονοµάζουµε εµπρόσθια διαδικασία. Η εµπρόσθια Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-5

6 διαδικασία σε γενικές γραµµές περιλαµβάνει ένα πλήθος αλληλεπιδρουσών δραστηριοτήτων στη σειρά που φαίνεται στο Έκθεµα 2-3. Η όλη διαδικασία σπανίως προχωρά µε ένα καθαρά διαδοχικό τρόπο όπου απαιτείται η ολοκλήρωση της µίας δραστηριότητας για την έναρξη της επόµενης. Σε πραγµατικές συνθήκες, οι εµπρόσθιες δραστηριότητες ενδέχεται να αλληλοεπικαλύπτονται χρονικά, ενώ συχνά απαιτείται η επανάληψή τους. Τα διακεκοµµένα βέλη του Εκθέµατος 2-3 υποδεικνύουν την αβέβαιη φύση της προόδου στην ανάπτυξη προϊόντων. Σχεδόν σε οποιοδήποτε στάδιο, µπορεί να προκύψει κάποια νέα πληροφορία ή να γνωστοποιηθούν αποτελέσµατα που ενδεχοµένως να οδηγήσουν την οµάδα ανάπτυξης να επιστρέψει και να επαναλάβει κάποια προηγούµενη δραστηριότητα, προτού να προχωρήσει περαιτέρω. Η επανάληψη τυπικά ολοκληρωµένων διαδικασιών είναι γνωστή ως development iteration (επανάληψη διαδικασιών ανάπτυξης). Η διαδικασία ανάπτυξης ιδεών περιλαµβάνει τις ακόλουθες δραστηριότητες: Προσδιορισµός των αναγκών των πελατών: Σκοπός της δραστηριότητας αυτής είναι η κατανόηση των αναγκών των πελατών και η αποτελεσµατική τους µεταφορά στην οµάδα ανάπτυξης. Το αποτέλεσµα του βήµατος αυτού αποτελεί ένα σύνολο προσεκτικά διατυπωµένων δηλώσεων για τις ανάγκες των πελατών, οργανωµένων σε µία ιεραρχηµένη λίστα, µε συντελεστές βαρύτητας της σηµαντικότητας για αρκετές ή όλες τις ανάγκες. Μία µέθοδος αυτής της διαδικασίας παρουσιάζεται στο Κεφάλαιο 4, Προσδιορισµός Αναγκών των Πελατών. Θέσπιση προδιαγραφών-στόχων: Οι προδιαγραφές παρέχουν ακριβή περιγραφή του τι πρέπει να κάνει το προϊόν. Αποτελούν τη µετάφραση των αναγκών των πελατών σε τεχνικούς όρους. Οι στόχοι των προδιαγραφών τίθενται νωρίς στη διαδικασία και αντιπροσωπεύουν τις ελπίδες της οµάδας ανάπτυξης. Αργότερα, οι προδιαγραφές αυτές βελτιώνονται ώστε να συµφωνούν µε τους περιορισµούς που επιβάλλονται κατά την επιλογή της ιδέας του προϊόντος από την οµάδα ανάπτυξης. Αποτέλεσµα αυτού του σταδίου είναι ένας κατάλογος προδιαγραφών-στόχων. Κάθε προδιαγραφή αποτελείται από µία µέθοδο µέτρησης [metric] συνοδευόµενη από τις ιδανικές και οριακές της τιµές. Μία µέθοδος για τη δραστηριότητα της σύνταξης των προδιαγραφών παρουσιάζεται στο Κεφάλαιο 5, Προδιαγραφές Προϊόντος. Παραγωγή ιδεών: Σκοπός της δηµιουργίας ιδεών είναι η διεξοδική εξερεύνηση του χώρου [space] των πιθανών ιδεών (εννοιολογικών προσεγγίσεων) για το προϊόν που καλύπτουν τις ανάγκες των πελατών. Η παραγωγή ιδεών περιλαµβάνει ένα µείγµα εξωτερικής αναζήτησης, δηµιουργικής επίλυσης προβληµάτων εντός της οµάδας, και συστηµατικής εξερεύνησης [exploration] των διαφόρων τµηµατικών λύσεων που παράγονται από την οµάδα. Αποτέλεσµα αυτής της δραστηριότητας αποτελεί συνήθως ένα σύνολο 10 έως 20 ιδεών, όπου κάθε µία συνήθως αντιπροσωπεύεται από ένα σκίτσο ή σύντοµο περιγραφικό κείµενο. Το Κεφάλαιο 6, Παραγωγή Ιδεών, περιγράφει λεπτοµερώς τη δραστηριότητα αυτή. Επιλογή ιδεών: Η επιλογή ιδεών είναι η δραστηριότητα κατά την οποία διάφορες ιδέες του προϊόντος αναλύονται και διαδοχικά απορρίπτονται προκειµένου να προσδιοριστούν οι πλέον υποσχόµενες. Η διαδικασία συνήθως χρειάζεται να επαναληφθεί αρκετές φορές και ενδεχοµένως να οδηγήσει σε Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-6

7 επιπρόσθετη παραγωγή και βελτιώσεις ιδεών. Μία µέθοδος της δραστηριότητας αυτής περιγράφεται στο Κεφάλαιο 7, Επιλογή Ιδεών. Δοκιµές ιδεών: Στη συνέχεια δοκιµάζονται µια ή περισσότερες ιδέες για να επαληθευτεί ότι ικανοποιεί τις ανάγκες των πελατών, να εκτιµηθεί η προοπτική του προϊόντος στην αγορά και να εντοπιστούν τυχόν µειονεκτήµατα που θα πρέπει να αντιµετωπιστούν στη συνέχεια της ανάπτυξης. Εάν η ανταπόκριση των πελατών είναι µικρή, µπορεί το έργο να τερµατιστεί ή να επαναληφθούν κάποιες προηγούµενες δραστηριότητες όπου χρειάζεται. Το Κεφάλαιο 8, Δοκιµές Ιδεών, περιγράφει µία µέθοδο για τη δραστηριότητα αυτή. Καθορισµός τελικών προδιαγραφών: Οι προδιαγραφές-στόχοι που τέθηκαν νωρίτερα στη διαδικασία επανεξετάζονται αφού επιλεγεί και δοκιµαστεί µία ιδέα. Σε αυτό το σηµείο, η οµάδα πρέπει να δεσµευθεί σε συγκεκριµένες τιµές για τις µεθόδους µέτρησης [metrics] οι οποίες να αντανακλούν τους περιορισµούς που εµπεριέχονται στην ιδέα του προϊόντος, τους περιορισµούς που προσδιορίστηκαν µέσω τεχνικής µοντελοποίησης και τις αντισταθµίσεις [trade-offs] µεταξύ κόστους και επιδόσεων. Το Κεφάλαιο 5, Προδιαγραφές Προϊόντος, εξηγεί λεπτοµερώς τη δραστηριότητα αυτή. Προγραµµατισµός έργου: Σε αυτή την τελική δραστηριότητα της ανάπτυξης ιδεών, η οµάδα συντάσσει ένα λεπτοµερές πρόγραµµα ανάπτυξης, καταστρώνει την στρατηγική ελαχιστοποίησης του χρόνου ανάπτυξης, και εντοπίζει τους αναγκαίους πόρους για την ολοκλήρωση του έργου. Τα κύρια αποτελέσµατα των εµπρόσθιων διαδικασιών µπορούν συγκεντρωθούν, κατά έναν εύχρηστο τρόπο, σε ένα έγγραφο συµφωνητικό [contract book] που περιέχει τη δήλωση αποστολής, τις ανάγκες των χρηστών, τις λεπτοµέρειες της επιλεγµένης ιδέας, τις προδιαγραφές του προϊόντος, την οικονοµική ανάλυση του προϊόντος, το πρόγραµµα ανάπτυξης, την στελέχωση του έργου και τον προϋπολογισµό. Το έγγραφο συµφωνητικό αυτό αποτελεί την συµφωνία µεταξύ της οµάδας ανάπτυξης και της ανώτερης διοίκησης της επιχείρησης. Μία µέθοδος προγραµµατισµού έργων παρουσιάζεται στο Κεφάλαιο 16, Διαχείριση Έργων. Οικονοµική ανάλυση: Η οµάδα, συχνά µε την υποστήριξη ενός χρηµατοοικονοµικού αναλυτή, κατασκευάζει ένα οικονοµικό µοντέλο για το νέο προϊόν. Το µοντέλο αυτό χρησιµοποιείται προκειµένου να αιτιολογηθεί η συνέχιση του προγράµµατος ανάπτυξης και να επιλυθούν συγκεκριµένες αντισταθµίσεις µεταξύ, για παράδειγµα, των δαπανών ανάπτυξης και παραγωγής. Η οικονοµική ανάλυση παρουσιάζεται ως µια από τις διαρκείς δραστηριότητες στη φάση ανάπτυξης ιδεών. Μια αρχική οικονοµική ανάλυση πραγµατοποιείται σχεδόν πάντα πριν την έναρξη του έργου ανάπτυξης και ενηµερώνεται συνεχώς καθώς περισσότερες πληροφορίες γίνονται διαθέσιµες. Η µέθοδος της διαδικασίας αυτής παρουσιάζεται στο Κεφάλαιο 15, Οικονοµικά της Ανάπτυξης Προϊόντων. Συγκριτική αξιολόγηση επιδόσεων [Benchmarking] ανταγωνιστικών προϊόντων: Η κατανόηση των ανταγωνιστικών προϊόντων είναι κρίσιµη για την επιτυχή τοποθέτηση ενός νέου προϊόντος στην αγορά και µπορεί να αποτελέσει µία πλούσια πηγή ιδεών για τον σχεδιασµό του προϊόντος και της παραγωγικής διαδικασίας. Η συγκριτική αξιολόγηση επιδόσεων [benchmarking] των ανταγωνιστικών προϊόντων εκτελείται για την υποστήριξη πολλών εµπρόσθιων δραστηριοτήτων. Διάφορες πλευρές της συγκριτικής αξιολόγησης επιδόσεων ανταγωνιστικών προϊόντων παρουσιάζονται στα Κεφάλαια 4-8. Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-7

8 Μοντελοποίηση και πρωτοτυποποίηση: Κάθε στάδιο της διαδικασίας ανάπτυξης ιδεών περιλαµβάνει τη χρήση διαφορετικών µορφών µοντέλων και πρωτοτύπων. Μεταξύ άλλων, µπορεί να περιλαµβάνονται: αρχικά µοντέλα "απόδειξης της ιδέας" [proof-of-concept], τα οποία βοηθούν την οµάδα ανάπτυξης να επιδείξει την εφικτότητα της ιδέας; µοντέλα "µορφής-και-µόνο" [form-only], που µπορούν να παρουσιασθούν σε πελάτες προς αξιολόγηση θεµάτων εργονοµίας και στιλ; µοντέλα λογιστικών φύλλων [spreadsheet] για την απεικόνιση τεχνικών αντισταθµίσεων [technical trade-offs]; και µοντέλα πειραµατικών δοκιµών [experimental technical models] που µπορούν να χρησιµοποιηθούν για τον υπολογισµό των σχεδιαστικών παραµέτρων στον Στιβαρό Σχεδιασµό [Robust Design]. Μέθοδοι µοντελοποίησης, πρωτοτυποποίησης και δοκιµών περιγράφονται σε όλο το βιβλίο αλλά και στα Κεφάλαια 4-6, 8, 10, 12 και 13. (ΕΚΘΕΜΑ 2-3) Πως Προσαρµόζεται η Γενική Διαδικασία Ανάπτυξης Προϊόντων Η διαδικασία ανάπτυξης που περιγράφεται στα Εκθέµατα 2-2 και 2-3 είναι γενική, και ειδικές διαδικασίες θα διαφοροποιούνται ανάλογα µε το ιδιαίτερο περιβάλλον (επιχειρηµατική δραστηριότητα) της κάθε εταιρίας. Η γενική διαδικασία αποτελεί κατά κύριο λόγο την διαδικασία που χρησιµοποιείται σε µία περίπτωση έλξης από την αγορά [market-pull]: όπου η εταιρία ξεκινά την ανάπτυξη προϊόντων έχοντας εντοπίσει µία ευκαιρία στην αγορά και στη συνεχεία χρησιµοποιεί τις όποιες διαθέσιµες τεχνολογίες που απαιτούνται για την ικανοποίηση της ανάγκης της αγοράς (δηλ., η αγορά "έλκει" τις αποφάσεις ανάπτυξης). Επιπρόσθετα της ελκόµενης από την αγορά διαδικασίας που αναφέρεται στα Εκθέµατα 2-2 και 2-3, υπάρχουν συνήθως διάφορες παραλλαγές και αντιστοιχούν στις ακόλουθες περιπτώσεις: προϊόντα ωθούµενα από την τεχνολογία [technology-push products], προϊόντα πλατφόρµας [platform products], προϊόντα έντασης διεργασίας [processintensive products], εξατοµικευµένα προϊόντα [customized products], προϊόντα υψηλού ρίσκου [high-risk products], προϊόντα ταχείας κατασκευής [quick-build products] και περίπλοκα συστήµατα [complex systems]. Κάθε µία από αυτές τις περιπτώσεις περιγράφεται παρακάτω. Τα χαρακτηριστικά αυτών των περιπτώσεων και οι προκύπτουσες παρεκκλίσεις από τη γενική διαδικασία συνοψίζονται στο Έκθεµα 2-4. Προϊόντα Ωθούµενα από την Τεχνολογία [Technology-Push Products] Για την ανάπτυξη προϊόντων ωθούµενων από την τεχνολογία, η εταιρία ξεκινά µε κάποια καινούργια ιδιόκτητη τεχνολογία και αναζητεί την κατάλληλη αγορά για να την εφαρµόσει (δηλ., η τεχνολογία "ωθεί" την ανάπτυξη). To Gore-Tex, ένα διεσταλµένο φύλλο Τεφλόν που κατασκευάζεται από την W.L.Gore Associates, αποτελεί ένα εντυπωσιακό παράδειγµα ώθησης από την τεχνολογία. Η εταιρία έχει αναπτύξει δεκάδες προϊόντα που ενσωµατώνουν την εν λόγω τεχνολογία, από τεχνητές φλέβες αγγειοχειρουργικής, µόνωση ηλεκτρικών καλωδίων υψηλών επιδόσεων, υφάσµατα ένδυσης, οδοντικό νήµα, και προστατευτικές στρώσεις για γκάιντες. Πολλά επιτυχηµένα ωθούµενα από την τεχνολογία προϊόντα ενέχουν βασικές τεχνολογίες υλικών και διεργασιών. Αυτό µπορεί να οφείλεται στο γεγονός ότι βασικά υλικά και διεργασίες χρησιµοποιούνται σε χιλιάδες εφαρµογές και εποµένως Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-8

9 αυξάνονται οι πιθανότητες υλικά και διεργασίες νέων και ασυνήθιστων ιδιοτήτων να βρουν µία νέα κατάλληλη εφαρµογή. Η γενική διαδικασία ανάπτυξης µπορεί να χρησιµοποιηθεί σε προϊόντα ωθούµενα από την τεχνολογία µε ελάχιστες τροποποιήσεις. Η διαδικασία ώθησης από την τεχνολογία ξεκινά από τη φάση του προγραµµατισµού, στην οποία µία δεδοµένη τεχνολογία συνδέεται σε κάποια ευκαιρία της αγοράς. Μετά την σύνδεση αυτή µπορεί να ακολουθηθεί το υπόλοιπο της γενικής διαδικασίας ανάπτυξης. Η οµάδα ανάπτυξης συµπεριλαµβάνει στη δήλωση αποστολής την παραδοχή ότι η συγκεκριµένη τεχνολογία θα χρησιµοποιηθεί στις ιδέες των προϊόντων που θα εξετασθούν από αυτήν. Μολονότι πολλά επιτυχηµένα προϊόντα έχουν προκύψει από διαδικασίες ανάπτυξης ωθούµενες από την τεχνολογία, η προσέγγιση αυτή µπορεί να αποδειχθεί ριψοκίνδυνη. Το προϊόν κινδυνεύει να αποτύχει εκτός εάν (1) η δεδοµένη τεχνολογία προσφέρει ένα σαφές ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα στην ικανοποίηση των αναγκών των πελατών και, (2) κατάλληλες εναλλακτικές τεχνολογίες δεν είναι διαθέσιµες ή είναι δύσκολο να αξιοποιηθούν από τους ανταγωνιστές. Ο κίνδυνος αποτυχίας ενός τέτοιου έργου µπορεί ενδεχοµένως να ελαχιστοποιηθεί µέσω της ταυτόχρονης θεώρησης των πλεονεκτηµάτων ενός ευρύτερου συνόλου ιδεών που δεν ενσωµατώνουν απαραίτητα τη νέα αυτή τεχνολογία. Με τον τρόπο αυτό η οµάδα είναι σε θέση να εξακριβώσει ότι η ιδέα του προϊόντος που ενσωµατώνει την νέα τεχνολογία είναι ανώτερη των εναλλακτικών επιλογών. (ΕΚΘΕΜΑ 2-4) Προϊόντα Πλατφόρµας [Platform Products] Ένα προϊόν πλατφόρµας κατασκευάζεται γύρω από κάποιο προϋπάρχον τεχνολογικό υποσύστηµα (µια τεχνολογική πλατφόρµα). Παραδείγµατα τέτοιων τεχνολογικών πλατφορµών είναι ο µηχανισµός µεταφοράς της ταινίας της κασέτας στο Walkman της Sony, το λειτουργικό σύστηµα του Macintosh της Apple, και το φιλµ άµεσης εµφάνισης που χρησιµοποιείται στις φωτογραφικές µηχανές της Polaroid. Τεράστια ποσά επενδύθηκαν στην ανάπτυξη αυτών των τεχνολογιών πλατφόρµας και εποµένως καταβάλλεται κάθε προσπάθεια στην ενσωµάτωση τους σε πολλά διαφορετικά προϊόντα. Κατά κάποια έννοια, τα προϊόντα πλατφόρµας µοιάζουν πολύ µε τα ωθούµενα από την τεχνολογία προϊόντα καθώς η οµάδα ξεκινά το έργο ανάπτυξης µε την υπόθεση ότι η ιδέα του προϊόντος θα ενσωµατώσει κάποια συγκεκριµένη τεχνολογία. Η κύρια διαφορά τους είναι ότι η τεχνολογική πλατφόρµα έχει ήδη αποδείξει την χρησιµότητά της στην αγορά ως προς την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών. Η εταιρία µπορεί σε αρκετές περιπτώσεις να υποθέσει ότι η τεχνολογία θα είναι επίσης χρήσιµη σε συναφείς αγορές. Τα προϊόντα που βασίζονται σε τεχνολογίες πλατφόρµας είναι πολύ ευκολότερο να αναπτυχθούν σε σύγκριση µε εκείνα των οποίων η τεχνολογία θα πρέπει να αναπτυχθεί από την αρχή. Για το λόγο αυτό, και λόγω της δυνατότητας κατανοµής του κόστους ανάπτυξης σε αρκετά προϊόντα, η εταιρία πιθανώς να είναι σε θέση να προσφέρει ένα προϊόν πλατφόρµας σε αγορές που δεν δικαιολογούν την ανάπτυξη κάποιας νέας τεχνολογίας. Προϊόντα Έντασης Διεργασίας [Process-Intensive Products] Παραδείγµατα προϊόντων έντασης διεργασίας είναι οι ηµιαγωγοί, τα τρόφιµα, τα χηµικά και το χαρτί. Για τα προϊόντα αυτά, η παραγωγική διαδικασία θέτει Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-9

10 αυστηρούς περιορισµούς στις ιδιότητες του προϊόντος, έτσι ώστε ο σχεδιασµός του προϊόντος να µην µπορεί να διαχωριστεί, ακόµη και στη φάση ανάπτυξης ιδεών, από τον σχεδιασµό της διαδικασίας παραγωγής. Σε αρκετές περιπτώσεις, τα προϊόντα έντασης διεργασίας παράγονται σε µεγάλες ποσότητες και χύµα, σε αντίθεση µε τα διακριτά αγαθά. Σε κάποιες περιπτώσεις, ένα νέο προϊόν και µία νέα διεργασία αναπτύσσονται ταυτόχρονα. Για παράδειγµα, η δηµιουργία νέου σχήµατος δηµητριακών για το πρωινό ή ενός σνακ απαιτεί αµφότερες τις δραστηριότητες ανάπτυξης του προϊόντος και της διεργασίας παραγωγής του. Σε άλλες περιπτώσεις, επιλέγεται εκ των προτέρων µια συγκεκριµένη υπάρχουσα διεργασία παραγωγής του προϊόντος, και ο σχεδιασµός του προϊόντος περιορίζεται από τις δυνατότητες αυτής της διεργασίας. Αυτό µπορεί να ισχύει για κάποιο νέο προϊόν χαρτιού που πρόκειται να παραχθεί σε µια συγκεκριµένη χαρτοποιία ή για κάποια νέα συσκευή ηµιαγωγού που θα κατασκευαστεί σε κάποια υπάρχουσα εγκατάσταση κατασκευής πλακιδίων πυριτίου [wafers]. Εξατοµικευµένα Προϊόντα [Customized Products] Στα παραδείγµατα των εξατοµικευµένων προϊόντων συµπεριλαµβάνονται οι διακόπτες, οι κινητήρες, οι µπαταρίες, και τα δοχεία. Τα εξατοµικευµένα προϊόντα αποτελούν µικρές σε έκταση διαφοροποιήσεις συγκεκριµένων διατάξεων και κατά κανόνα αναπτύσσονται µετά από συγκεκριµένη παραγγελία του πελάτη. Η ανάπτυξη εξατοµικευµένων προϊόντων αποτελείται κυρίως από τη θέσπιση τιµών για τις σχεδιαστικές µεταβλητές, όπως οι φυσικές διαστάσεις και τα υλικά. Όταν ο πελάτης ζητά ένα νέο προϊόν, η εταιρία εκτελεί µια δοµηµένη διαδικασία σχεδιασµού και ανάπτυξης προκειµένου να κατασκευάσει ένα προϊόν που θα ικανοποιεί τις ανάγκες του. Τέτοιες εταιρίες, συνήθως, έχουν δηµιουργήσει µια άκρως λεπτοµερή διαδικασία ανάπτυξης που περιλαµβάνει µία καλά προσδιορισµένη διαδοχή ενεργειών, συνοδευόµενη από µία δοµηµένη ροή πληροφοριών (ανάλογη µίας παραγωγικής διαδικασίας). Για τα εξατοµικευµένα προϊόντα, η γενική διαδικασία εµπλουτίζεται µε τη λεπτοµερή περιγραφή συγκεκριµένων ενεργειών επεξεργασίας πληροφοριών που απαιτούνται σε κάθε στάδιο. Τέτοιες διαδικασίες ανάπτυξης µπορεί να αποτελούνται από εκατοντάδες προσεκτικά καθορισµένες δραστηριότητες. Προϊόντα Υψηλού Ρίσκου [High-Risk Products] Η διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων καλείται να αντιµετωπίσει διαφόρων ειδών ρίσκου. Στα ρίσκα αυτά συµπεριλαµβάνονται το τεχνικό ρίσκο (Θα λειτουργήσει κανονικά το προϊόν;), το εµπορικό ρίσκο (Θα αρέσει στους πελάτες αυτό που αναπτύσσει η οµάδα;) και το ρίσκο που αφορά τον προϋπολογισµό και το χρονοδιάγραµµα υλοποίησης (Μπορεί η οµάδα να ολοκληρώσει το έργο εµπρόθεσµα και εντός προϋπολογισµού;). Προϊόντα υψηλού ρίσκου είναι εκείνα που συνδέονται µε ασυνήθιστα υψηλή αβεβαιότητα σχετικά µε την τεχνολογία ή την αγορά, µε αποτέλεσµα να υπάρχει σηµαντικό τεχνολογικό και εµπορικό ρίσκο. Η γενική διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων τροποποιείται προκειµένου να αντιµετωπισθούν καταστάσεις υψηλού ρίσκου µε την ανάληψη βηµάτων αντιµετώπισης των µεγαλυτέρων ρίσκων στα αρχικά στάδια ανάπτυξης του προϊόντος. Αυτό συνήθως απαιτεί την ολοκλήρωση κάποιων δραστηριοτήτων σχεδιασµού και δοκιµών νωρίτερα στην όλη διαδικασία. Για παράδειγµα, όταν είναι αβέβαιη η αποδοχή κάποιου νέου προϊόντος από τους πελάτες, οι δοκιµές της ιδέας Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-10

11 του προϊόντος µε τη χρήση φωτορεαλιστικών απεικονίσεων [renderings] ή πρωτοτύπων της διεπαφής προϊόντος-χρήστη µπορεί να λάβουν χώρα νωρίς στη διαδικασία ανάπτυξης ώστε να περιοριστεί η αβεβαιότητα και το ρίσκο στην αγορά. Εάν υπάρχει µεγάλη αβεβαιότητα σχετικά µε την τεχνική επίδοση του προϊόντος, τότε έχει νόηµα να κατασκευαστούν λειτουργικά πρωτότυπα µοντέλα των κύριων λειτουργιών και να γίνουν δοκιµές των πρωτότυπων µοντέλων στα αρχικά στάδια της διαδικασίας ανάπτυξης. Συγχρόνως, µπορούν να διερευνώνται παράλληλα διάφορες σχεδιαστικές λύσεις προκειµένου να εξασφαλιστεί ότι κάποια από τις λύσεις αυτές θα πετύχει. Οι σχεδιαστικές αξιολογήσεις [design reviews] θα πρέπει να εκτιµούν τα επίπεδα ρίσκων κατά τακτά διαστήµατα, µε την προσδοκία ότι τα ρίσκα µπορούν να µειωθούν µε το χρόνο αλλά δεν µπορούν να αναβληθούν. Προϊόντα Ταχείας Κατασκευής [Quick-Build Products] Για την ανάπτυξη κάποιων προϊόντων, όπως προϊόντων λογισµικού και αρκετών ηλεκτρονικών προϊόντων, η κατασκευή και δοκιµές πρωτότυπων µοντέλων αποτελεί πλέον µία γρήγορη διαδικασία µε αποτέλεσµα ο κύκλος σχεδιασµούκατασκευής-δοκιµών να µπορεί να επαναληφθεί πολλές φορές. Μάλιστα, οι οµάδες ανάπτυξης µπορούν να επωφεληθούν από την ταχεία επανάληψη ώστε να πετύχουν µια περισσότερο ευέλικτη και καλύτερα ανταποκρινόµενη [responsive] διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων, που ενίοτε ονοµάζεται σπειροειδής διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων [spiral product development process]. Σ αυτή τη διαδικασία, ακολούθως της ανάπτυξης της ιδέας του προϊόντος, η φάση του σχεδιασµού σε επίπεδο συστήµατος περιλαµβάνει την ανάλυση του προϊόντος σε λειτουργίες υψηλής, µέσης και χαµηλής προτεραιότητας. Η ανάλυση αυτή ακολουθείται από πολλούς κύκλους ενεργειών σχεδιασµού, κατασκευής, ενοποίησης, και δοκιµών, ξεκινώντας από τα θέµατα υψηλής προτεραιότητας. Η διαδικασία αυτή αξιοποιεί τον ταχύ κύκλο πρωτοτυποποίησης χρησιµοποιώντας τα αποτελέσµατα κάθε κύκλου για να µάθει να τροποποιεί τις προτεραιότητες για τον επόµενο κύκλο. Έπειτα από έναν ή µερικούς κύκλους µπορεί να εµπλακούν στη διαδικασία των δοκιµών ακόµη και οι πελάτες. Στο σηµείο όπου ο διαθέσιµος χρόνος εκπνεύσει ή ο προϋπολογισµός εξαντληθεί, συνήθως όλες οι λειτουργίες υψηλής και µέτριας προτεραιότητας έχουν ήδη ενσωµατωθεί στο υπό εξέλιξιν προϊόν και οι λειτουργίες χαµηλής προτεραιότητας µπορούν να παραλειφθούν έως την επόµενη γενεά του προϊόντος. Περίπλοκα Συστήµατα [Complex Systems] Μεγαλύτερης κλίµακας προϊόντα, όπως αυτοκίνητα και αεροσκάφη, είναι περίπλοκα συστήµατα αποτελούµενα από πολλά αλληλεπιδρώντα υποσυστήµατα και εξαρτήµατα. Κατά την ανάπτυξη περίπλοκων συστηµάτων, οι τροποποιήσεις της γενικής διαδικασίας ανάπτυξης προϊόντων αφορούν πολλά θέµατα σε επίπεδο συστήµατος. Η φάση ανάπτυξης ιδεών εξετάζει την αρχιτεκτονική του συστήµατος στο σύνολό του, και πολλαπλές αρχιτεκτονικές µπορούν να εξετασθούν ως ανταγωνιστικές µεταξύ τους ιδέες για το συνολικό σύστηµα. Η φάση σχεδιασµού σε επίπεδο συστήµατος αποκτά ιδιαίτερη σηµασία. Κατά τη διάρκεια της φάσης αυτής, το σύστηµα αναλύεται στα υποσυστήµατα του, και αυτά περαιτέρω σε πολλά εξαρτήµατα. Οµάδες σχεδιασµού αναλαµβάνουν την ανάπτυξη κάθε χωριστού εξαρτήµατος. Άλλες οµάδες αναλαµβάνουν την ειδική πρόκληση της ενοποίησης των εξαρτηµάτων σε υποσυστήµατα και αυτών στο σύστηµα στο σύνολό του. Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-11

12 Ο λεπτοµερής σχεδιασµός των εξαρτηµάτων αποτελεί µια έντονα παράλληλα κινούµενη διαδικασία κατά την οποία πλήθος οµάδων ανάπτυξης εργάζονται ταυτόχρονα, συνήθως χωριστά. Η διαχείριση του δικτύου των αλληλοεπιδράσεων µεταξύ των εξαρτηµάτων και των υποσυστηµάτων είναι αρµοδιότητες πολλών ειδικοτήτων των µηχανικών συστηµάτων. Η φάση των δοκιµών και της βελτίωσης δεν περιλαµβάνει µόνο την ενοποίηση του συστήµατος αλλά επίσης και τις εκτεταµένες δοκιµές και επικύρωση σε όλα τα επίπεδα. Οι Ροές της Διαδικασίας Ανάπτυξης Προϊόντων Σε γενικές γραµµές, η διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων ακολουθεί µια δοµηµένη ροή δραστηριοτήτων και πληροφοριών. Το γεγονός αυτό µας επιτρέπει την σχεδίαση διαγραµµάτων ροής, που απεικονίζουν τη διαδικασία όπως φαίνεται στο Έκθεµα 2-5. Το γενικό διάγραµµα ροής της διαδικασίας ανάπτυξης προϊόντων αναπαριστά τη διαδικασία που χρησιµοποιείται για την ανάπτυξη προϊόντων ελκόµενων από την αγορά, ωθούµενων από την τεχνολογία, πλατφόρµας, έντασης διεργασίας, εξατοµικευµένων, και υψηλού ρίσκου. Κάθε φάση (ή στάδιο) ανάπτυξης του προϊόντος ακολουθείται από µία αξιολόγηση (ή πύλη) προκειµένου να επιβεβαιωθεί ότι η φάση ολοκληρώθηκε και να προσδιοριστεί ότι το έργο όντως προοδεύει. Προϊόντα ταχείας κατασκευής επιτρέπουν µια σπειροειδή διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων όπου οι δραστηριότητες του λεπτοµερούς σχεδιασµού, της πρωτοτυποποίησης και των δοκιµών επαναλαµβάνονται αρκετές φορές. Το διάγραµµα ροής της διαδικασίας ανάπτυξης περίπλοκων συστηµάτων παρουσιάζει την ανάλυση της διαδικασίας σε παράλληλα στάδια εργασίας σε πολλά υποσυστήµατα και εξαρτήµατα. Με τον καθορισµό εντός του οργανισµού της διαδικασίας ανάπτυξης προϊόντων, το διάγραµµα ροής διαδικασίας χρησιµοποιείται για να εξηγηθεί η διαδικασία σε κάθε ένα από τα µέλη της οµάδας. Η Διαδικασία Ανάπτυξης της AMF Η AMF Bowling αποτελεί µία επιχείρηση ελκόµενη από την αγορά. Σε γενικές γραµµές, η AMF ξεκινά τη διαδικασία της ανάπτυξης προϊόντων βασιζόµενη σε κάποια ανάγκη της αγοράς και στη συνέχεια αναζητά την αναγκαία τεχνολογία που εξυπηρετεί αυτή την ανάγκη. Το ανταγωνιστικό της πλεονέκτηµα προκύπτει από τα πολύ καλά κανάλια µάρκετινγκ, την έντονη αναγνώριση του εµπορικού της σήµατός, και µια µεγάλη βάση εγκατεστηµένου εξοπλισµού, και όχι από την κατ αποκλειστικότητα κατοχή κάποιας τεχνολογίας. Για το λόγο αυτό, η προσέγγιση της ώθησης από την τεχνολογία δεν θα ήταν κατάλληλη για την εταιρία. Τα προϊόντα της AMF συναρµολογούνται από εξαρτήµατα που κατασκευάζονται µε σχετικά συµβατικές διεργασίες, όπως τα καλούπια [molding], η χύτευση [casting], και οι µηχανικές κατεργασίες [machining]. Εποµένως, τα προϊόντα της AMF δεν είναι ανήκουν στην κατηγορία έντασης διεργασίας όπως τα τρόφιµα ή τα χηµικά. Ο εξοπλισµός µπόουλινγκ σπάνια εξατοµικεύεται για κάποιο συγκεκριµένο πελάτη. Το µεγαλύτερο µέρος της ανάπτυξης προϊόντων στην AMF στοχεύει σε νέα µοντέλα προϊόντων του είδους, παρά στην εξατοµίκευση των υφιστάµενων µοντέλων. Για το λόγο αυτό, ούτε η εξατοµίκευση είναι η καταλληλότερη προσέγγιση. Η AMF επέλεξε να καθιερώσει µία διαδικασία ανάπτυξης προϊόντων παρόµοια µε εκείνη της γενικής διαδικασίας. Η διαδικασία που προτάθηκε από τον τεχνικό διευθυντή της AMF απεικονίζεται στο Έκθεµα 2-6. Η απεικόνιση της διαδικασίας ανάπτυξης που χρησιµοποιεί η AMF χαρακτηρίζεται ως υβριδική εκείνων που χρησιµοποιούνται στα Εκθέµατα 2-2 και 2-5, µε την έννοια ότι δείχνει τις Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-12

13 µεµονωµένες δραστηριότητες της διαδικασίας ανάπτυξης, όπως επίσης και τους ρόλους των διαφορετικών λειτουργιών ανάπτυξης στις δραστηριότητες αυτές. Παρατηρείστε ότι η AMF προσδιορίζει ως κύριες λειτουργίες κατά την ανάπτυξη προϊόντων το µάρκετινγκ, την τεχνολογική µελέτη/τον σχεδιασµό, την παραγωγή, τη διασφάλιση ποιότητας, τις προµήθειες, και την εξυπηρέτηση πελατών. Παρατηρείστε επίσης, ότι υπάρχουν τρία κύρια ορόσηµα στη διαδικασία: η έγκριση του έργου ανάπτυξης προϊόντων, η έναρξη της κατασκευής των εργαλείων παραγωγής, και η εκκίνηση της παραγωγής. Κάθε ένα από τα ορόσηµα αυτά συνοδεύεται από µία διεξοδική αξιολόγηση. Παρ ότι η AMF υιοθέτησε µία καθιερωµένη διαδικασία, οι διευθυντές της αναγνώρισαν ότι η διαδικασία αυτή δεν θα ήταν κατάλληλη, στο σύνολό της, για κάθε προϊόν της εταιρίας. Για παράδειγµα, µερικά από τα νέα προϊόντα της AMF βασίζονται σε τεχνολογικές πλατφόρµες. Όταν αναπτύσσονται προϊόντα πλατφόρµας, η οµάδα υποθέτει τη χρήση κάποιας υφιστάµενης τεχνολογικής πλατφόρµας κατά τη φάση ανάπτυξης των ιδεών. Παρόλα αυτά, η τυποποιηµένη διαδικασία ανάπτυξης αποτελεί τη βάση από την οποία ξεκινά κάθε συγκεκριµένο έργο. (ΕΚΘΕΜΑ 2-5) Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Επιπρόσθετα της διαµόρφωσης µίας αποτελεσµατικής διαδικασίας ανάπτυξης, οι επιτυχηµένες εταιρίες θα πρέπει να οργανώνουν αποτελεσµατικά το ανθρώπινο δυναµικό της ανάπτυξης προϊόντων. Σε αυτή την ενότητα, περιγράφονται οι διάφορες µορφές οργάνωσης που χρησιµοποιούνται για την ανάπτυξη προϊόντων και προσφέρονται κατευθυντήριες οδηγίες για την επιλογή µεταξύ εναλλακτικών επιλογών. Οι Οργανώσεις Διαµορφώνονται Δηµιουργώντας Δεσµούς µεταξύ Ατόµων Η οργάνωση της ανάπτυξης προϊόντων αποτελεί το σχήµα µέσα από το οποίο οι σχεδιαστές και τα λοιπά άτοµα που συµµετέχουν στις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων συνδέονται µεταξύ τους σε οµάδες. Οι δεσµοί µεταξύ των ατόµων µπορεί να είναι τυπικοί ή άτυποι και περιλαµβάνουν, µεταξύ άλλων, τις ακόλουθους µορφές: Σχέσεις αναφοράς: Οι σχέσεις αναφοράς οδηγούν στην κλασσική αντίληψη προϊστάµενου και υφιστάµενου. Αυτές είναι και οι τυπικοί δεσµοί που συχνότερα παρουσιάζονται µέσα από ένα οργανόγραµµα. Οικονοµικοί διακανονισµοί: Τα άτοµα συνδέονται µέσω της συµµετοχής τους στην ίδια οικονοµική οντότητα, όπως καθορίζεται από κάποια συγκεκριµένη κατηγορία του προϋπολογισµού ή δήλωση κέρδους-ζηµίας [profit-and-loss statement]. Χωροθέτηση: Δεσµοί δηµιουργούνται µεταξύ ατόµων όταν µοιράζονται το ίδιο γραφείο, όροφο, κτήριο ή χώρο. Αυτοί οι δεσµοί είναι συχνά άτυποι, προκύπτοντας µέσα από αυθόρµητες επαφές κατά τη διάρκεια της εργασίας. Κάθε άτοµο µπορεί να συνδέεται µε πολλούς διαφορετικούς τρόπους µε άλλα άτοµα. Για παράδειγµα, ένας µηχανικός µπορεί να συνδέεται µε µία σχέση αναφοράς µε κάποιον άλλο µηχανικό σε διαφορετικό κτήριο, ενώ την ίδια στιγµή Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-13

14 να συνδέεται µέσω µίας συγκεκριµένης χωροθέτησης µε ένα άτοµο του µάρκετινγκ που κάθεται στο διπλανό γραφείο. Οι ισχυρότεροι οργανωσιακοί δεσµοί είναι κατά κανόνα όσοι περιλαµβάνουν αξιολόγηση απόδοσης, προϋπολογισµούς και άλλες κατανοµές πόρων. Οι Οργανωσιακοί Δεσµοί Μπορεί να Ευθυγραµµίζονται µε Λειτουργίες, Έργα ή και µε τα Δύο Ανεξάρτητα από τους υφιστάµενους οργανωσιακούς δεσµούς, συγκεκριµένα άτοµα µπορούν να καταταχθούν µε δύο διαφορετικούς τρόπους: ανάλογα µε τη λειτουργία στην οποία ανήκουν και ανάλογα µε τα έργα στα οποία εργάζονται. Μία λειτουργία (σε όρους οργάνωσης) αποτελεί κάποια περιοχή αρµοδιότητας που συνήθως προϋποθέτει εξειδικευµένη εκπαίδευση, κατάρτιση, ή εµπειρία. Οι κλασσικές λειτουργίες στις οργανώσεις ανάπτυξης προϊόντων είναι το µάρκετινγκ, ο σχεδιασµός [design], και η παραγωγή. Πιθανώς θα υπάρχουν και λεπτότεροι διαχωρισµοί από αυτές, περιλαµβάνοντας, για παράδειγµα, την έρευνα αγοράς, την στρατηγική αγοράς, την ανάλυση καταπόνησης [stress analysis], το βιοµηχανικό σχεδιασµό [industrial design], την εργονοµία, την ανάπτυξη των διαδικασιών της παραγωγής, και τη διοίκηση λειτουργιών. Ανεξάρτητα από τις λειτουργίες στις οποίες ανήκουν, τα άτοµα παρέχουν την τεχνογνωσία τους σε συγκεκριµένα έργα. Στην ανάπτυξη προϊόντων, έργο αποτελεί το σύνολο των δραστηριοτήτων της διαδικασίας ανάπτυξης ενός συγκεκριµένου προϊόντος και περιλαµβάνει, για παράδειγµα, την αναγνώριση των αναγκών των πελατών και την επινόηση ιδεών για το προϊόν. Παρατηρείστε ότι αυτές οι δύο κατατάξεις πρέπει να επικαλύπτονται εν µέρει: άτοµα από διαφορετικές λειτουργίες θα απασχολούνται στο ίδιο έργο. Επιπλέον, ενώ τα περισσότερα άτοµα σχετίζονται µε µία µόνο λειτουργία, µπορεί να συµβάλλουν σε περισσότερα από ένα έργα. Δύο κλασσικές οργανωσιακές δοµές προκύπτουν από την ευθυγράµµιση των οργανωσιακών δεσµών σύµφωνα µε τη λειτουργία ή το έργα ανάπτυξης προϊόντων. Στην λειτουργική οργάνωση, οι οργανωσιακοί δεσµοί υπάρχουν πρωτίστως µεταξύ εκείνων που εκτελούν παρόµοιες λειτουργίες. Στην οργάνωση έργου, οι οργανωσιακοί δεσµοί υπάρχουν πρωτίστως µεταξύ εκείνων που απασχολούνται στο ίδιο έργο. Για παράδειγµα, µία αµιγώς λειτουργική οργάνωση θα µπορούσε να περιλαµβάνει µια οµάδα στελεχών του µάρκετινγκ, όπου όλα τα µέλη της οµάδας µοιράζονται την ίδια κατάρτιση και τεχνογνωσία. Τα άτοµα αυτά θα αναφέρονταν στον ίδιο διευθυντή ο οποίος θα τους αξιολογούσε και θα καθόριζε τις αµοιβές τους. Η οµάδα αυτή θα είχε το δικό της προϋπολογισµό και τα άτοµα θα εργάζονταν στο ίδιο τµήµα του κτηρίου. Αυτή η οµάδα µάρκετινγκ θα εµπλέκονταν σε πολλά διαφορετικά έργα, αλλά δεν θα υπήρχαν ισχυροί οργανωσιακοί δεσµοί προς τα άλλα µέλη κάθε οµάδας έργου. Παρόµοια συγκροτηµένες οµάδες θα µπορούσε να συναντήσει κανείς στην περίπτωση του σχεδιασµού και της παραγωγής. Μια αµιγής οργάνωση έργου θα αποτελούνταν από οµάδες ατόµων από διαφορετικές λειτουργίες, όπου κάθε οµάδα θα επικεντρώνονταν στην ανάπτυξη ενός συγκεκριµένου προϊόντος (η σειράς προϊόντων). Κάθε µία από τις οµάδες αυτές θα αναφέρονταν σε έναν πεπειραµένο διευθυντή έργου, ο οποίος µπορούσε να προέρχεται από οποιαδήποτε λειτουργική περιοχή. Η αξιολόγηση της απόδοσης Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-14

15 θα γίνονταν από τον διευθυντή του έργου, και τα µέλη της οµάδας θα συστεγάζονταν µαζί όσο το δυνατό περισσότερο έτσι ώστε να εργάζονται όλοι στο ίδιο γραφείο ή τµήµα του κτηρίου. Νέες επιχειρήσεις, ή "start-ups", είναι από τα πιο ακραία παραδείγµατα οργανώσεων έργου καθώς κάθε άτοµο, ανεξαρτήτως λειτουργίας, συνδέεται µε τους υπόλοιπους µέσω ενός έργου την ανάπτυξη της νέας εταιρίας και τη δηµιουργία του(ων) προϊόντος(ων) της. Σε τέτοιες συνθήκες, ο πρόεδρος ή ο διευθύνων σύµβουλος µπορεί να θεωρηθεί ως ο διευθυντής του έργου. Μερικές φορές, αναγνωρισµένες εταιρίες σχηµατίζουν µία οµάδα "tiger team", µε πόρους αφιερωµένους σε ένα και µόνο έργο, όταν απαιτείται ιδιαίτερη εστίαση για να ολοκληρωθεί ένα σηµαντικό έργο ανάπτυξης. Η οργάνωση µήτρας [matrix organization] αναπτύχθηκε ως µία υβριδική µορφή της λειτουργικής οργάνωσης και της οργάνωσης έργου. Στην οργάνωση µήτρας, τα άτοµα συνδέονται µεταξύ τους σύµφωνα µε το έργο στο οποίο απασχολούνται αλλά και µε τη λειτουργία στην οποία ανήκουν. Τυπικά κάθε άτοµο έχει δύο προϊσταµένους, ένα διευθυντή έργου και ένα διευθυντή λειτουργίας. Στην πράξη, αναπτύσσει ισχυρότερους δεσµούς είτε µε το έργο είτε µε την λειτουργία του. Και αυτό επειδή, για παράδειγµα, αµφότεροι οι διευθυντές έργου και λειτουργίας δεν µπορούν να έχουν ανεξάρτητη δικαιοδοσία επί του προϋπολογισµού, δεν µπορούν ανεξάρτητα να αξιολογούν και να ορίζουν τους µισθούς των υφισταµένων τους, και τέλος οι δύο µορφές οργάνωσης δεν µπορούν να συστεγαστούν εύκολα στον ίδιο χώρο. Ως αποτέλεσµα, η µία από τις δύο µορφές οργάνωσης τείνει να κυριαρχεί. Δύο παραλλαγές της οργάνωσης µήτρας προσδιορίζονται ως οργάνωση έργου βαρέων βαρών [heavyweight project organization] και οργάνωση έργου ελαφρών βαρών [lightweight project organization] (Hayes et al., 1988). Η οργάνωση έργου βαρέων βαρών περιλαµβάνει ισχυρούς δεσµούς µε ένα έργο. Ο διευθυντής µίας τέτοιας µορφής οργάνωσης έχει πλήρη εξουσία επί του προϋπολογισµού, εµπλέκεται ενεργά στην αξιολόγηση της απόδοσης των µελών της οµάδας και λαµβάνει τις περισσότερες σηµαντικές αποφάσεις καταµερισµού των πόρων. Παρόλο που ο κάθε συµµετέχων σε ένα έργο ανήκει επίσης και σε µία λειτουργική οργάνωση, οι διευθυντές των λειτουργιών έχουν σχετικά περιορισµένη εξουσία και έλεγχο. Η οµάδα έργου βαρέων βαρών, σε διάφορες κλάδους, αναφέρεται ως ενοποιηµένη οµάδα προϊόντος [integrated product team, IPT], οµάδα σχεδιασµού και κατασκευής [design-build team, BDT] ή απλά οµάδα ανάπτυξης προϊόντος [product development team, PDT]. Κάθε όρος δίνει έµφαση στη δια-λειτουργική φύση των οµάδων αυτών. Η οργάνωση έργου ελαφρών βαρών περιλαµβάνει ασθενέστερους δεσµούς µε το αντίστοιχο έργο και σχετικά ισχυρότερους δεσµούς µε τις λειτουργίες. Σε αυτή τη µορφή, ο διευθυντής έργου έχει περισσότερο τον ρόλο συντονιστή και διαχειριστή. Ο διευθυντής µίας τέτοιας µορφής οργάνωσης ενηµερώνει τα χρονοδιαγράµµατα, κανονίζει τις συναντήσεις και συντονίζει, αλλά όµως δεν έχει πραγµατική εξουσία και έλεγχο στην οργάνωση του έργου. Οι διευθυντές των λειτουργιών φέρουν την ευθύνη των προϋπολογισµών, των προσλήψεων και απολύσεων και της αξιολόγησης της απόδοσης. Το Έκθεµα 2-7 παρουσιάζει τις δύο αµιγείς οργανώσεις, την λειτουργική οργάνωση και την οργάνωση έργου, µαζί µε τις παραλλαγές βαρέων βαρών και ελαφρών βαρών της οργάνωσης µήτρας. Στο βιβλίο αυτό αναφερόµαστε στην οµάδα έργου ως την κύρια µονάδα οργάνωσης. Σε αυτό το πλαίσιο, οµάδα είναι το σύνολο των εµπλεκοµένων ατόµων, ανεξάρτητα από τη δοµή οργάνωσης του προσωπικού που συµµετέχει Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-15

16 στην ανάπτυξη προϊόντων. Σε µία λειτουργική οργάνωση, η οµάδα αποτελείται από άτοµα κατανεµηµένα σε όλες τις λειτουργίες χωρίς άλλους οργανωσιακούς δεσµούς πέραν της κοινής εµπλοκής τους σε κάποιο έργο. Στις άλλες µορφές οργάνωσης, δηµιουργείται µία επίσηµη οργανωσιακή οντότητα, η αµάδα έργου [the project group], και έχει ένα επίσηµα εντεταλµένο διευθυντή. Για το λόγο αυτό η έννοια της οµάδας έχει µεγαλύτερο νόηµα σε οργανώσεις µήτρας και έργου από ότι σε λειτουργικές οργανώσεις. Η Επιλογή µίας Οργανωσιακής Δοµής Η κατάλληλη επιλογή της οργανωσιακής δοµής εξαρτάται από το ποιοι είναι οι κρισιµότεροι για την επιτυχία οργανωσιακοί παράγοντες. Οι λειτουργικές οργανώσεις τείνουν να καλλιεργούν την εξειδίκευση και τη βαθιά τεχνογνωσία στις λειτουργικές περιοχές. Οι οργανώσεις έργου τείνουν να καθιστούν εφικτό τον γρήγορο και αποτελεσµατικό συντονισµό µεταξύ των διαφόρων λειτουργιών. Οι οργανώσεις µήτρας, µε τον υβριδικό τους χαρακτήρα, έχουν τη δυνατότητα να παρουσιάσουν κάποια από αυτά τα χαρακτηριστικά. Τα ακόλουθα ερωτήµατα βοηθούν στην επιλογή µίας οργανωσιακής δοµής: Πόσο σηµαντική είναι η δια-λειτουργική ενοποίηση; Οι λειτουργικές οργανώσεις µπορεί να παρουσιάζουν δυσκολίες να συντονίσουν τις αποφάσεις κάποιου έργου όταν οι αποφάσεις αυτές επεκτείνονται σε πολλές λειτουργικές περιοχές. Οι οργανώσεις έργου τείνουν να επιτυγχάνουν ισχυρή διαλειτουργική ενοποίηση λόγω των οργανωσιακών δεσµών µεταξύ µελών τους προερχόµενων από διαφορετικές λειτουργίες. Πόσο κρίσιµη είναι η προηγµένη τεχνογνωσία [expertise] σε κάποιες λειτουργίες για την επιχειρηµατική επιτυχία; Όταν η τεχνογνωσία σε κάποιους επιστηµονικούς τοµείς πρέπει να αναπτυχθεί και να διατηρηθεί για αρκετές γενεές προϊόντων, τότε είναι αναγκαία η ύπαρξη κάποιων δεσµών µε τις λειτουργίες της εταιρίας. Για παράδειγµα, σε κάποιες εταιρίες αεροδιαστηµικής, η υπολογιστική ρευστοδυναµική είναι τόσο κρίσιµη ώστε οι ειδικοί στην περιοχή αυτή οργανώνονται σε µία λειτουργική οργάνωση, προκειµένου να διασφαλιστεί ότι η εταιρία θα έχει την καλύτερη δυνατή ικανότητα σε αυτή την περιοχή. Μπορούν άτοµα από κάθε λειτουργία να αξιοποιηθούν πλήρως για το µεγαλύτερο µέρος της διάρκειας ενός έργου; Για παράδειγµα, ένα έργο µπορεί να απαιτεί τη µερική ενασχόληση ενός βιοµηχανικού σχεδιαστή σε ένα κλάσµα της συνολικής διάρκειας ενός έργου. Προκειµένου να αξιοποιηθούν αποτελεσµατικά οι πόροι του βιοµηχανικού σχεδιασµού, η εταιρία µπορεί να επιλέξει να οργανώσει τους βιοµηχανικούς σχεδιαστές σε µία λειτουργική οργάνωση, έτσι ώστε διάφορα έργα να αντλούν από τους πόρους του βιοµηχανικού σχεδιασµού ακριβώς όσο χρειάζονται για κάθε ξεχωριστό έργο. Πόσο σηµαντική είναι η ταχύτητα της ανάπτυξης προϊόντων; Οι οργανώσεις έργου τείνουν να διευκολύνουν οι διαφορές να επιλύονται γρηγορότερα και άτοµα που ανήκουν σε διαφορετικές λειτουργίες να συντονίζουν τις δραστηριότητές τους αποτελεσµατικότερα. Σχετικά λίγος χρόνος δαπανάται στην διαβίβαση πληροφοριών, την ανάθεση αρµοδιοτήτων, και τον συντονισµό των εργασιών. Για το λόγο αυτό, οι οργανώσεις έργου είναι συνήθως ταχύτερες των λειτουργικών οργανώσεων ως προς την ανάπτυξη καινοτόµων προϊόντων. Για παράδειγµα, οι κατασκευαστές φορητών Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-16

17 υπολογιστών σχεδόν πάντα οργανώνουν τις οµάδες ανάπτυξης προϊόντων κατά έργο. Αυτό επιτρέπει στις οµάδες να αναπτύσσουν νέα προϊόντα εντός των πολύ µικρών χρονικών διαστηµάτων που απαιτούνται από την ταχύτατα κινούµενη αγορά υπολογιστών. Δεκάδες άλλα ζητήµατα περιπλέκουν την επιλογή µεταξύ των λειτουργικών οργανώσεων και οργανώσεων έργου. Στο Έκθεµα 2-8 συνοψίζονται µερικά από τα πλεονεκτήµατα και τα µειονεκτήµατα κάθε τύπου οργάνωσης, παραδείγµατα κατηγοριών εταιριών που ακολουθούν την κάθε στρατηγική, και τα κύρια ζητήµατα που σχετίζονται µε κάθε µία προσέγγιση. Η Οργάνωση της AMF Η AMF επέλεξε να οργανώσει το προσωπικό ανάπτυξης προϊόντων σε µία οργάνωσης µήτρας. Οι λειτουργίες που εµπλέκονται στην ανάπτυξη προϊόντων της AMF περιλαµβάνουν: το τεχνικό τµήµα [engineering], την παραγωγή, το µάρκετινγκ, τις πωλήσεις, τις προµήθειες, και τη διασφάλιση ποιότητας. Κάθε µία από τις λειτουργίες αυτές έχει έναν διευθυντή που αναφέρεται στο γενικό διευθυντή της Διεύθυνσης Κεφαλαιακού Εξοπλισµού. Εντούτοις, τα έργα ανάπτυξης προϊόντων διευθύνονται από διευθυντές έργου, και οι οµάδες έργου αντλούνται από όλες τις λειτουργικές περιοχές. Η οργάνωση µήτρας της AMF πλησιάζει µάλλον περισσότερο στην οργάνωση έργου ελαφρών βαρών. Και αυτό επειδή οι διευθυντές έργου δεν είναι, τυπικά, οι ανώτεροι διευθυντές της Διεύθυνσης Κεφαλαιακού Εξοπλισµού και δεν έχουν τη δυνατότητα του άµεσου ελέγχου των πόρων και της στελέχωσης των οµάδων έργου. Ενώ σε γενικές γραµµές, µία οργάνωση έργου ελαφρών βαρών τείνει να ενισχύει τις λειτουργίες εις βάρος της αποτελεσµατικότητας του έργου, διάφορα χαρακτηριστικά της οργάνωσης της AMF καθιστούν την επιλογή της οργάνωσης έργου ελαφρών βαρών µία σοφή επιλογή που έχει οδηγήσει σε καλές επιδόσεις της διαδικασίας ανάπτυξης. Ο σηµαντικότερος παράγοντας που οδηγεί στην επιλογή της οργάνωσης έργου ελαφρών βαρών είναι ότι η AMF εκτελεί πολλά µικρά έργα ανάπτυξης προϊόντων ταυτόχρονα µε ένα ή δύο µεγάλα έργα. Το αποτέλεσµα του µείγµατος αυτού των έργων είναι ότι πολλά από τα µέλη των οµάδων σε µικρότερα έργα συµβάλουν σε µία βάση µερικής απασχόλησης. Με την δηµιουργία σχετικά ισχυρών λειτουργικών δεσµών µεταξύ ατόµων, η στελέχωση των µικρότερων έργων και η ισορρόπηση του φόρτου εργασίας εντός κάποιας λειτουργίας επιτυγχάνονται ευκολότερα. Ένας άλλος παράγοντας που επιτρέπει στην AMF να χρησιµοποιεί την οργάνωση έργου ελαφρών βαρών και να εξακολουθεί να επιτυγχάνει υψηλές επιδόσεις στην ανάπτυξης προϊόντων είναι ότι η AMF είναι µία εξαιρετικά λιτή εταιρία. Η Διεύθυνση Κεφαλαιακού Εξοπλισµού έχει λιγότερους από 100 έµµισθους υπαλλήλους που δηµιουργούν πωλήσεις άνω των $100 εκατοµµυρίων ανά έτος. Όλα τα µέλη της Διεύθυνσης εργάζονται στο ίδιο κτήριο, ενώ οι περισσότεροι από τους υπάλληλους-κλειδιά απολαµβάνουν σηµαντικές οικονοµικές ανταµοιβές όταν η Διεύθυνση παρουσιάζει υψηλά κέρδη. Ως αποτέλεσµα, τα µέλη των οµάδων έργου παρακινούνται να στοχεύουν πέραν των δικών τους λειτουργιών και να συνεργάζονται στην ανάπτυξη επιτυχηµένων προϊόντων. Μια µικρή απόκλιση από το πρότυπο της οργάνωσης έργου ελαφρών βαρών διευκολύνει επίσης την ολοκλήρωση των έργων. Ο τεχνικός διευθυντής καθίσταται προσωπικά υπεύθυνος για όλες τις πλευρές της επιτυχηµένης ολοκλήρωσης των Κεφάλαιο 2 Διαδικασία και Οργάνωση της Ανάπτυξης Προϊόντων Σελίδα 2-17