Ανθρώπινο Δυναμικό, ο κρίσιμος παράγων για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης

Transcript

1 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ No. 005 / ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2017 Ανθρώπινο Δυναμικό, ο κρίσιμος παράγων για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης Μελέτη ΟΟΣΑ: Εξασφαλίζοντας τη δέσμευση των δημοσίων υπαλλήλων για δημόσιες υπηρεσίες υψηλής απόδοσης Συνεντεύξεις Βασίλης Ανδρονόπουλος Γιώργος Γιούλος Γρηγόρης Θεοδωράκης Ιωάννης Καραβοκύρης Παναγιώτης Μαΐστρος Μάριος Μιχαηλίδης Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση Νέο Σύστημα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στην ΑΑΔΕ Για το Ανθρώπινο Δυναμικό στη Δημόσια Διοίκηση γράφουν οι: Εύη Αντ. Δραμαλιώτη Αλεξάνδρα Ελευθερίου Παναγιώτης Καρκατσούλης Νάνσυ Παπαλεξανδρή Μαριέλλα Σακελλαρίου Καλλιόπη Σπανού Σαββατού Τσολακίδου

2

3 editorial Ανθρώπινο Δυναμικό, ο κρίσιμος παράγων για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης Όταν, κατά την πρώτη θητεία του, ο Πρόεδρος Obama εξήγγειλε πρόγραμμα εκσυγχρονισμού της Δημόσιας Διοίκησης των ΗΠΑ έθεσε δύο κεντρικούς στόχους: Να απελευθερωθούν οι δυνατότητες που διαθέτει το στελεχιακό δυναμικό της Δημόσιας Διοίκησης και Να υιοθετηθούν συστήματα που θα εξασφαλίζουν την προσέλκυση των καλύτερων στελεχών στο μέλλον. Στην περίπτωση της χώρας μας αυτή η προσέγγιση θα μπορούσε να αποδειχθεί καταλυτική και ιδιαίτερα χρήσιμη σήμερα. Στο ερώτημα κατά πόσο περιορίζονται οι δυνατότητες των στελεχών της Δημόσιας Διοίκησης στην ανάληψη πρωτοβουλιών και την βελτιωμένη παραγωγή έργου, η απάντηση είναι προφανώς θετική, αρκεί να ανατρέξουμε στα διαχρονικά προβλήματα της οργάνωσης και λειτουργίας του κράτους. Επιγραμματικά αναφέρουμε τις στεγανές και αναχρονιστικές δομές, την πολυνομία, τον σφιχτό εναγκαλισμό της Δημόσιας Διοίκησης από την εκάστοτε πολιτική ηγεσία, την καταστρατήγηση της αξιοκρατίας, τις συντεχνιακές και κοντόθωρες παρεμβάσεις των συνδικαλιστικών οργάνων και βέβαια τις εμφατικές ελλείψεις σε σύγχρονα συστήματα διοίκησης, σε κατάλληλα προγράμματα εκπαίδευσης και τέλος σε κίνητρα. Έχουμε μήπως υιοθετήσει μεθόδους προσέλκυσης των καλύτερων στελεχών που διατίθενται στην αγορά εργασίας, ώστε να είμαστε αισιόδοξοι ότι το υπάρχον δυναμικό θα ενισχύεται διαρκώς; Δυστυχώς υπολειπόμαστε δραματικά και σε αυτόν τον τομέα, όχι μόνο εξαιτίας του συνολικότερου brain drain που υφίσταται η χώρα μας, αλλά και από την έλλειψη μακροχρόνιου προγραμματισμού των αναγκών του Δημοσίου και τη συχνή προσφυγή σε προσλήψεις συμβασιούχων. Το σημερινό newsletter του ΤΟΜΔΔΑ δίνει τη μοναδική ευκαιρία να σκεφθούμε αυτά τα κρίσιμα θέματα μελετώντας τις θέσεις και τις προτάσεις κορυφαίων στελεχών, ερευνητών και ακαδημαϊκών που καταθέτουν τη γνώση και τις εμπειρίες τους. Τα ερωτήματα που τίθενται είναι πολλά και δεν είναι απαραίτητο να δώσουμε τις ίδιες απαντήσεις. Όσοι όμως αναγνωρίζουμε τον κρίσιμο ρόλο της Δημόσιας Διοίκησης, τόσο στη διαχείριση των καθημερινών προβλημάτων των πολιτών και των επιχειρήσεων, όσο και γενικότερα στην ανάπτυξη της χώρας και την εξέλιξη της κοινωνίας μας, είναι επιτακτική ανάγκη να συμφωνήσουμε ότι πρέπει να γίνει κάτι οργανωμένο, με τη μεγαλύτερη δυνατή συναίνεση και άμεσα. Οι καιροί ου μενετοί. Λάμπης Ντόλκας Πρόεδρος Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ, Μέλος Δ.Σ. της ΕΕΔΕ Επιμέλεια Σύνταξης: Λίνα Τσαγκαράκη Συντακτική Επιτροπή: Γιώργος Μπραουδάκης, Γιάννα Παπαδάκη Εκδότης: Τομέας Μάνατζμεντ Δημόσιας Διοίκησης & Αυτοδιοίκησης Λεωφ. Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων 61 Τ.Κ Αθήνα Τ: F: E: U: Follow us: Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 3

4 contents No. 005 / ΝΟΕΜΒΡΙΟΣ 2017 editorial Ανθρώπινο Δυναμικό, ο κρίσιμος παράγων για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης του Χαράλαμπου Ντόλκα 03 interviews Γρηγόρης Θεοδωράκης, ΓΓ του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης Βασίλης Ανδρονόπουλος, Ειδικός Γραμματέας Προεδρίας της Δημοκρατίας και πρώην Γενικός Γραμματέας Δημόσιας Διοίκησης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης Παναγιώτης Μαΐστρος, πρώην ΓΓ Δημόσιας Διοίκησης και πρώην πρόεδρος της ΔΕ του ΤΟΜΔΔΑ 06 analysis Η πολιτική ανθρώπινου δυναμικού στην ελληνική διοίκηση: Διαχρονικές επιλογές, διαχρονικά προβλήματα της Καλλιόπη Σπανού. 14 interview Συνέντευξη του προέδρου του ΑΣΕΠ, Ιωάννη Καραβοκύρη 19 interview Συνέντευξη του Ανώτερου Λειτουργού Επιμόρφωσης & Προϊσταμένου της Κυπριακής Ακαδημίας Δημόσιας Διοίκησης, Μάριου Μιχαηλίδη 22 interview Συνέντευξη του Γιώργου Γιούλου, προέδρου του Κοινωνικού Πολύκεντρου, της ΑΔΕΔΥ 25 study Μελέτη ΟΟΣΑ: Εξασφαλίζοντας τη δέσμευση των δημοσίων υπαλλήλων για δημόσιες υπηρεσίες υψηλής απόδοσης 27 4 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

5 contents culture Εκπαίδευση για ένα πιο Αποτελεσματικό Ανθρώπινο Δυναμικό στη Δημόσια Διοίκηση της Νάνσυς Παπαλεξανδρή 33 viewpoint Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση Ένα άπιαστο όραμα με 4 Α των Αρετής Λιούπα και Γιώργου Μπραουδάκη 36 competences Πλαίσιο Ικανοτήτων: προς μια ανθρωποκεντρική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στον Δημόσιο τομέα, της Σαββατούς Τσολακίδου 38 perfomance Αλεξάνδρα Ελευθερίου: Περί αξιολόγησης στον δημόσιο τομέα - Πως μπορεί να βοηθήσει η εμπειρία του ιδιωτικού τομέα στην σωστή εφαρμογή της. 46 suggestions Αξιολόγηση προσωπικού στον δημόσιο τομέα: Ορισμένες σκέψεις και προτάσεις, της Εύης Αντ. Δραμαλιώτη 48 culture Το μετέωρο βήμα της αξιολόγησης στο Δημόσιο, του Παναγιώτη Καρκατσούλη 51 people management Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην Δημόσια Διοίκηση. Μια ευκαιρία για διοίκηση αλλαγής και εισαγωγή καινοτομίας στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα; της Μαριέλλας Σακελλαρίου 53 case Νέο Σύστημα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στην ΑΑΔΕ, της Βάνας Μπεκιάρη 56 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 5

6 interviews Συνεντεύξεις ΓΓ Ένας νυν και δύο πρώην Γενικοί Γραμματείς απαντούν στις ερωτήσεις του ΤΟ- ΜΔΔΑ για την εμπειρία που προκύπτει από τις μέχρι σήμερα παρεμβάσεις στη Δημόσια Διοίκηση, τις καθυστερήσεις στις διοικητικές μεταρρυθμίσεις και ειδικότερα τις διαδικασίες που αφορούν στη βελτίωση των πολιτικών προσωπικού και την αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της ΔΔ. Συνέντευξη του ΓΓ του Υπουργείου Διοικητικής Ανασυγκρότησης, Γρηγόρη Θεοδωράκη Συνέντευξη του Ειδικού Γραμματέα Προεδρίας της Δημοκρατίας και πρώην Γενικού Γραμματέα Δημόσιας Διοίκησης και Ηλεκτρονικής Διακυβέρνησης, Βασίλη Ανδρονόπουλου 1 Συνέντευξη του Παναγιώτη Μαΐστρου, πρώην ΓΓ Δημόσιας Διοίκησης και πρώην προέδρου της ΔΕ του ΤΟΜΔΔΑ Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

7 Τις τελευταίες δεκαετίες έχουν επιχειρηθεί αρκετές παρεμβάσεις στη Δ.Δ. Ποια είναι η εμπειρία που προκύπτει από αυτές; ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Κατ αρχήν, η ελληνική δημόσια διοίκηση υπήρξε για χρόνια ένα «άγραφο χαρτί». Ένα σύστημα που υστερούσε διαχρονικά σε σύγχρονες μεθόδους και εργαλεία ανάλογα με εκείνα της ευρωπαϊκής και διεθνούς πρακτικής, άφηνε μεγάλα περιθώρια για φιλόδοξες και μεγαλόστομες διακηρύξεις της εκάστοτε πολιτικής ηγεσίας. Δεν είναι τυχαίο ότι ο όρος «μεταρρύθμιση» των τελευταίων ετών στο πεδίο του δημοσίου λόγου και κυρίως της πολιτικής αντιπαράθεσης ήταν σχεδόν ταυτόσημος με τη μεταρρύθμιση της δημόσιας διοίκησης. Βέβαια οι έντονες «προεκλογικές» διαφωνίες στα πλαίσια του παραδοσιακού δικομματισμού της μεταπολίτευσης, η απουσία μιας κοινής γραμμής μολονότι ξέραμε και ξέρουμε τι απαιτείται, η πολιτική ατολμία, η έλλειψη κλίματος συναίνεσης πάνω σε ορισμένα βασικά σημεία, αλλά και η εξυπηρέτηση μικροπολιτικών σκοπιμοτήτων, οδήγησαν σε μια σειρά από αλλεπάλληλες, κατακερματισμένες «χειρουργικές επεμβάσεις», χωρίς όμως να θεραπεύσουμε τα προβλήματα. Το αποτέλεσμα είναι αυτό που θα μπορούσε να περιγραφεί ως «μεταρρυθμιστική κόπωση». Δεν πρέπει να παραγνωρίσει κανείς ότι στη διάρκεια των προηγουμένων δεκαετιών υπήρξαν σημαντικές πρωτοβουλίες, όπως π.χ. το ΑΣΕΠ ή η Διαύγεια. Ωστόσο, τίποτα δεν εντάθηκε ποτέ σε ένα ολιστικό, συνεκτικό και άρτια επεξεργασμένο στρατηγικό σχέδιο. Η Εθνική μας Στρατηγική για τα έτη έρχεται ακριβώς να δώσει τις βάσεις που έλλειπαν όλα αυτά τα χρόνια. Πραγματικά, η κρίση επιβάλλει να κάνουμε τεράστιες τομές, που αλλού απαιτούσαν δεκαετίες, σε βάθος μηνών ή ελαχίστων ετών. ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Τις τελευταίες δεκαετίες έγιναν αρκετές μεταρρυθμιστικές προσπάθειες στη Δημόσια Διοίκηση. Οι πολλές όμως στόχευαν σε βελτίωση και όχι στη δημιουργία τομών. Ως μεταρρυθμιστικές τομές θα μπορούσα να αναφέρω τις επεμβάσεις στο σύστημα προσλήψεων (ίδρυση Α.Σ.Ε.Π.), στην τοπική αυτοδιοίκηση (συγχώνευση δήμων αυτοδιοικούμενες Περιφέρειες) και στην κεντρική διοίκηση (δημιουργία ανεξάρτητων αρχών). Τομή επίσης απετέλεσαν και τα Κ.Ε.Π., αλλά και η μετατροπή των προϊσταμένων των οργανικών μονάδων σε προϊσταμένους με τριετή θητεία (προς ικανοποίηση στενά κομματικών στοχεύσεων, με κακή επίδραση στο κύρος των προϊσταμένων, στην αξιοκρατία, στο ηθικό γενικώς του προσωπικού και στη συνοχή της Δ.Δ.). Οι περισσότερες βεβαίως προσπάθειες ήταν βελτιωτικού χαρακτήρα, εσωστρεφείς ή και εξωστρεφείς, όπως ιδίως η εισαγωγή και ανάπτυξη των Τ.Π.Ε., οι οποίες πράγματι όχι μόνο βελτίωσαν τη λειτουργία των υπηρεσιών, αλλά και αυτοματοποίησαν διαδικασίες με όφελος όχι μόνο την ταχύτητα διεκπεραίωσης αλλά και τη μείωση ή εξάλειψη ευκαιριών αθέμιτης συναλλαγής. Και άλλες βελτιώσεις είναι πολύ καλές και για τη Διοίκηση και για τους πολίτες, αλλά αποδίδουν ελάχιστα είτε διότι δεν προβλήθηκαν επικοινωνιακά είτε διότι διάφορες υπηρεσίες δείχνουν απροθυμία εφαρμογής τους. Π.χ. ο νόμος 4250/2014 (άρθρο 1) που κατήργησε την υποχρέωση υποβολής πρωτοτύπων εγγράφων ή επικυρωμένων φωτοαντιγράφων (αρκεί απλή φωτοτυπία) είναι βελτίωση πολύ μεγάλης σημασίας και έκτασης κυρίως γιατί εισάγει μια καινοτόμο αντίληψη: απλούστευση διαδικασιών με ευθύνη του πολίτη που θα υποστεί κυρώσεις αν εξαπατήσει την υπηρεσία. Αυτή η καινούρια αντίληψη αφενός ανοίγει τεράστιους ορίζοντες απλουστεύσεων με αυτή τη μεθοδολογία και αφετέρου διαπαιδαγωγεί τον πολίτη σε υπευθυνότητα έναντι του κράτους. Ποιος όμως το αντιλήφθηκε; Πόσοι εφαρμόζουν τη ρύθμιση; Πρόσφατη προσωπική μου εμπειρία από υπηρεσία μεγάλου Δήμου ήταν αποκαρδιωτική. Δεν γνώριζαν καν τη διάταξη ή έτσι τουλάχιστον ισχυρίσθηκαν. Και όμως μόνο με τέτοιας αντίληψης μεθοδολογίες (απλές φωτοτυπίες ή υπεύθυνες δηλώσεις) μπορεί να προωθηθούν γραφειοκρατικές απλουστεύσεις ευρείας κλίμακας. Είναι αναγκαία όμως η εποπτεία εφαρμογής τους. ΑΠ.: Παναγιώτη Μαΐστρου Κατά τη γνώμη μου, οι σημαντικότερες μεταρρυθμίσεις της Δημόσιας Διοίκησης, περιλαμβανομένης της Τοπικής Αυτοδιοίκησης (Τ.Α.), κατά τη διάρκεια της Μεταπολίτευσης, είναι οι ακόλουθες: Η συγκρότηση του Ε.Κ.Δ.Δ. (1982), οι πρώτοι σημαντικοί θεσμοί αποκέντρωσης (1982), η θεσμοθέτηση των αναπτυξιακών θεσμών της Τ.Α. (1984), η ίδρυση της Ε.Ε.Τ.Α.Α. (1985), η συγκρότηση των Κρατικών Περιφερειών (1986), η νομοθέτηση των Κ.Α.Π (1989), η ίδρυση της Νομαρχιακής Αυτοδιοίκησης (1994), η συγκρότηση του Α.Σ.Ε.Π. (1994), το Πρόγραμμα «Κλεισθένης» (1994), η σύσταση της Μ.Ο.Δ. (1996), το Πρόγραμμα «Σύζευξις» (1996), η συγκρότηση του Συνηγόρου του Πολίτη (1997), το Πρόγραμμα «Ι.Καποδίστριας» (1997), η συγκρότηση των Κ.Ε.Π. ( ), το «TAXIS» (1999), η ίδρυση της Κ.τ.Π. (2001), η Πύλη «Ερμής» (2007), ο «Καλλικράτης» (2010) και η καθιέρωση της «ΔΙ- ΑΥΓΕΙΑΣ» (2010). Οι μεταρρυθμίσεις αυτές εισέφεραν στη βελτίωση λειτουργιών της Κεντρικής Δημόσιας Διοίκησης, στην Αποκέντρωση της πολιτικής εξουσίας και στην αναβάθμιση του ρόλου της Τ.Α. Ορισμένες μάλιστα καταξιώθηκαν κοινωνικά, εξασφάλισαν εκ των υστέρων ευρύτερη πολιτική στήριξη, αποτελούν δε μέχρι σήμερα κομβικά στοιχεία του πολιτικο διοικητικού συστήματος: το Ε.Κ.Δ.Δ., το Α.Σ.Ε.Π., τα Κ.Ε.Π., το «Σύζευξις», το TAXIS, η «ΔΙΑΥΓΕΙΑ». Δεν διασφαλίστηκε όμως ο συνεκτικός σχεδιασμός αυτών των μεταρρυθμίσεων, ο μεσοπρόθεσμος και ολοκληρωμέ- Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 7

8 interviews νος χαρακτήρας της παρέμβασής τους και η συνέργεια στην εφαρμογή τους, ώστε να συγκροτήσουν την κρίσιμη μάζα που θα συνέθετε τις μεταρρυθμίσεις σε μια συνολική Διοικητική Μεταρρύθμιση, διαχρονικά αποτελεσματική και πολιτικά και κοινωνικά καταξιωμένη και επομένως «μη αντιστρεπτό θεσμό» της Ελληνικής Πολιτείας. Ειδικότερα την περίοδο της οικονομικής κρίσης, η χώρα δέχθηκε τεχνική βοήθεια (Task Force, SRSS, ΟΟΣΑ) για τη μεταφορά τεχνογνωσίας από άλλες ευρωπαϊκές κυρίως χώρες. Πώς αξιολογείτε την αποτελεσματικότητα αυτών των προσπαθειών; ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Η άντληση τεχνικής βοήθειας συνιστά ένα πολύτιμο εργαλείο για την υλοποίηση μεταρρυθμιστικών παρεμβάσεων. Πράγματι, σου επιτρέπει να προχωρήσεις με στέρεες βάσεις και δοκιμασμένες πρακτικές. Αν αναλύσουμε όμως τον όρο, πρόκειται αφενός για «βοήθεια», άρα έχει εξ ορισμού υποστηρικτικό ρόλο, και αφετέρου για βοήθεια «τεχνική». Αυτό σημαίνει ότι η βασική συνταγή μεγιστοποίησης της αποτελεσματικότητας των εν λόγω υποστηρικτικών δράσεων έγκειται στον κατάλληλο πολιτικό σχεδιασμό τον οποίο και εξυπηρετεί. Από την άλλη πλευρά, υπάρχουν και ορισμένα «οργανωτικά ζητήματα». Πρέπει να λάβει κανείς υπόψη ότι σε επίπεδο διοίκησης, η επίτευξη ενός ιδεατού μοντέλου συνεργασίας για την απορρόφηση των παραδοτέων της τεχνικής βοήθειας απαιτεί ανθρώπινους πόρους. Με δεδομένο την υποστελέχωση δομών της ελληνικής δημόσιας διοίκησης στην περίοδο της κρίσης, η δημιουργία των απαραίτητων διαύλων επικοινωνίας και συνεργασίας είναι εξαιρετικά δύσκολη. Οι ίδιοι υπάλληλοι καλούνται εντός ασφυκτικών προθεσμιών να φέρουν εις πέρας εξαιρετικά απαιτητικά projects. Χωρίς τη δική τους υπερπροσπάθεια και συνεργασία, καμία πρωτοβουλία δεν θα είχε τύχη. Το τελευταίο χρονικό διάστημα έχει εντατικοποιηθεί η συνεργασία μας με τη γαλλική Τεχνική Βοήθεια σε όλα τα επίπεδα: κινητικότητα, επιλογή προϊσταμένων, περιγράμματα θέσης, ψηφιακό οργανόγραμμα, κωδικοποίηση της νομοθεσίας, καταπολέμηση διαφθοράς και πολλά άλλα. Η πολιτική βούληση είναι εξαιρετικά ισχυρή και αυτό φυσικά έχει ανάλογη επίπτωση στην ποιότητα και αποτελεσματικότητα των δράσεων τεχνικής βοήθειας. ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Δεν έχω πλήρη εικόνα όλων των τομέων για τους οποίους προσφέρθηκε τεχνική βοήθεια. Όσον αφορά την κεντρική διοίκηση (Tasks Force, έκθεση ΟΟΣΑ) δεν θεωρώ ότι μεταφέρθηκε τεχνογνωσία ή τρόποι αντιμετώπισης θεμάτων που ήταν άγνωστοι. Περισσότερο βάρος δόθηκε στη δημοσιονομική διαχείριση και στις μεθόδους συστηματικής παρακολούθησης μεγεθών με συγκέντρωση στοιχείων απαραίτητων για τη λήψη αποφάσεων τόσο για τη διοίκηση προσωπικού, όσο και για θέματα προϋπολογισμού, δημόσιου λογιστικού και δημοσιονομικής πολιτικής. Στους τομείς αυτούς η προσφορά τεχνικής βοήθειας είχε, νομίζω, επιτυχία, όχι γιατί υποδείχθηκαν θεσμοί και λειτουργίες άγνωστες, αλλά κυρίως διότι η προσφορά τεχνικής βοήθειας εξανάγκασε ή έδωσε κάλυψη στους οικείους υπουργούς να τις εφαρμόσουν έχοντας το άλλοθι ότι επιβάλλονται από την troika. Συνοπτικά θα έλεγα ότι η προσφορά τεχνικής βοήθειας συνέβαλε στη διαμόρφωση καλύτερων μεθοδολογιών και συστηματικότερης διαχείρισης διοικητικών θεμάτων και διαδικασίας λήψεως αποφάσεων. ΑΠ.: Παναγιώτη Μαΐστρου Η εμπειρία μου από την απόπειρα τεχνικής βοήθειας προς την Τ.Α. από την Task Force μέσω του Υπουργείου Εσωτερικών είναι απογοητευτική. Αλλά και η τεχνική βοήθεια προς τη Δημόσια Διοίκηση είχε πολύ περιορισμένη προστιθέμενη αξία. Οι αναγκαίες προϋποθέσεις παροχής της τεχνικής βοήθειας στη Δημόσια Διοίκηση είναι οι ακόλουθες: 1. Να είναι διασφαλισμένη η πολιτική βούληση πραγματοποίησης των διοικητικών μεταρρυθμίσεων, στο ανώτερο δυνατό επίπεδο. 2. Να έχει εκπονηθεί μεσοπρόθεσμη Εθνική Στρατηγική Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης, αλλά και αντίστοιχο ολοκληρωμένο Επιχειρησιακό Σχέδιο, με τη συνεργασία όλων των συναρμόδιων Υπουργείων και των συλλογικών φορέων της Τ.Α., που να περιλαμβάνει συγκεκριμένες δράσεις με προϋπολογισμό, πηγές χρηματοδότησης, χρονοδιάγραμμα, φορείς εφαρμογής και δείκτες μέτρησης των αποτελεσμάτων, με διασφάλιση της αναγκαίας τεχνικής βοήθειας. 8 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

9 3. Να εξασφαλιστούν οι πόροι χρηματοδότησης, όχι μόνο της τεχνικής βοήθειας αλλά και της εφαρμογής των διοικητικών μεταρρυθμίσεων, που θα υποστηριχθούν από την τεχνική βοήθεια. Οι αναγκαίοι όροι και η μεθοδολογία αξιόπιστου σχεδιασμού και αποτελεσματικής εφαρμογής του Έργου της τεχνικής βοήθειας είναι οι ακόλουθοι: Ο σχεδιασμός και η εφαρμογή του Έργου να είναι συνδεδεμένοι λειτουργικά με τον σχεδιασμό και την εφαρμογή της αντίστοιχης διοικητικής μεταρρύθμισης την οποία υποστηρίζει. Εάν προσδιοριστούν με σαφή τρόπο τα χαρακτηριστικά της «ζήτησης» τεχνικής βοήθειας, θα είναι ευκολότερος ο προσδιορισμός των χαρακτηριστικών της «προσφοράς» της. Καθοριστικό στοιχείο επιτυχίας του Έργου είναι, μαζί με τον προσδιορισμό των χαρακτηριστικών της «ζήτησης» και της «προσφοράς», να προσδιοριστούν οι όροι και οι φορείς μεταφοράς και, κυρίως, «μετάφρασης» της προσφερόμενης τεχνογνωσίας με βάση τα χαρακτηριστικά της ζητούμενης. Παράλληλα, είναι απολύτως αναγκαία η κατάλληλη προετοιμασία του φορέα υποδοχής και αξιοποίησης της τεχνικής βοήθειας. Να σχεδιαστεί με όρους διοίκησης αλλαγής (change management). Να περιέχει τις ακόλουθες ενέργειες: α) ευαισθητοποίηση της αντίστοιχης πολιτικής ηγεσίας, ώστε να εξασφαλιστεί η ενεργητική υποστήριξή της, β) ενημέρωση και «κατάρτιση κατά την εργασία» (onthejobtraining) των στελεχών και γενικότερα του ανθρώπινου δυναμικού που θα αναλάβει την εφαρμογή της διοικητικής μεταρρύθμισης και γ) δημοσιότητα για την ενημέρωση και την εξασφάλιση της αποδοχής του πολιτικού διοικητικού κοινωνικού περιβάλλοντος. Να μην εξαντλείται στην παρουσίαση της τεχνογνωσίας και των καλών πρακτικών, ενδεχομένως και με τη μορφή manuals, ακόμη και εάν αυτή συνοδεύεται από πιλοτικές εφαρμογές, αλλά να έχει προβλεφθεί ένα Πρόγραμμα Συλλογικής Υποστήριξης εφαρμογής της διοικητικής μεταρρύθμισης (με διασφαλισμένους πόρους) σε όλους τους Δημόσιους φορείς τους οποίους αφορά. Εάν αφήσουμε την εφαρμογή της διοικητικής μεταρρύθμισης στον «αυτόματο πιλότο», έχουμε εξασφαλισμένη την αποτυχία της. Θα ήταν εξαιρετικά χρήσιμο να αξιολογηθεί εάν και ποιές από τις παραπάνω προϋποθέσεις, όρους και μεθοδολογία εφαρμόστηκαν στην τεχνική βοήθεια της Task Force, της SSRS και του ΟΟΣΑ για τη μεταρρύθμιση της Δημόσιας Διοίκησης. Εάν δεν εφαρμόστηκαν είναι εύκολο να βρούμε «τις πταίει» από την πλευρά της «ζήτησης», αλλά και από την πλευρά της «προσφοράς». Παρά το διαρκή σχεδιασμό διοικητικών μεταρρυθμίσεων, παρουσιάζονται αναμφισβήτητα καθυστερήσεις στην εφαρμογή τους. Πώς πιστεύετε ότι μπορεί να αντιμετωπιστεί αυτή η χρόνια αναποτελεσματικότητα; ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Διαφορετικοί παράγοντες εξηγούν τις καθυστερήσεις στο στάδιο της διαμόρφωσης και διαφορετικοί στο στάδιο της υλοποίησης των μεταρρυθμιστικών πολιτικών. Ο σχεδιασμός πολιτικής διαρθρωτικών μεταρρυθμίσεων από το 2010 και εφεξής υπήρξε υπερβολικά φιλόδοξος, απαιτώντας συγχρόνως μια απότομη δημοσιονομική προσαρμογή, στην οποία άλλωστε δόθηκε το προβάδισμα. Συνεπεία τούτου έχουμε τεράστιες υστερήσεις σε ανθρώπινο δυναμικό, αλλά και αύξηση του μέσου όρου ηλικίας. Χρειάζεται ένας μηχανισμός που θα μας επιτρέψει να αντλήσουμε νέο, υψηλών προσόντων δυναμικό. Οι νέοι επιστήμονες αποτελούν δύναμη εισροής νέας γνώσης και αλλαγής κουλτούρας. Το παράδειγμα των αποφοίτων της Εθνικής Σχολής Δημόσιας Διοίκησης, είναι χαρακτηριστικό. Πρέπει να διευρύνουμε αυτές τις δυνατότητες στελέχωσης, πέρα από το μάνατζμεντ δημοσίων οργανώσεων, σε τομείς όπως η έρευνα και η καινοτομία. Επίσης, πρέπει να αξιοποιήσουμε και να εμπιστευτούμε τα έμπειρα στελέχη της διοίκησης. Η αντιμετώπιση όλων αυτών των παραμέτρων που αναφέρετε θα προέλθει από μια στρατηγική διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων. Συγχρόνως όμως, η χαρτογράφηση και ψηφιοποίηση διαδικασιών, σε συνδυασμό με νέες υποδομές και τεχνολογικές εφαρμογές έχουν μέγιστη σημασία μέχρι να μπορέσουμε να ανακτήσουμε τα ανάλογα δημοσιονομικά περιθώρια. ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Οι καθυστερήσεις που οδηγούν σε ακύρωση διοικητικών μεταρρυθμίσεων και σε αναποτελεσματικότητα, οφείλονται κυρίως στην έλλειψη πραγματικής πολιτικής βούλησης για μεταρρυθμίσεις, με αποτέλεσμα η προσπάθεια που ξεκίνησε να εγκαταλείπεται στην πορεία και να ατονεί από έλλειψη κυβερνητικού ενδιαφέροντος, σε συνδυασμό και με την ενδιάθετη απροθυμία του προσωπικού να προχωρήσει σε αλλαγές. Οι αλλαγές υπουργών, ακόμη και της ίδιας κυβέρνησης υπήρξαν πολλές φορές κύρια αιτία εγκατάλειψης των προηγούμενων σχεδιασμών διοικητικών μεταρρυθμίσεων. Η κύρια όμως αιτία του φαινομένου είναι η προαναφερθείσα έλλειψη πραγματικής πολιτικής βούλησης. Και τούτο Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 9

10 interviews διότι οι Υπουργοί, γνωρίζοντας τον μέσο όρο της υπουργικής τους θητείας, ενδιαφέρονταν μόνο για μεταρρυθμίσεις που θα μπορούσαν να έχουν άμεσα κατά το δυνατόν αποτελέσματα. Διοικητικές μεταρρυθμίσεις όμως τέτοιας άμεσης ή έστω βραχυχρόνιας αποτελεσματικότητας δεν υπάρχουν. Τα αποτελέσματα των διοικητικών μεταρρυθμίσεων έρχονται κατά κανόνα σε χρόνο που ο υπουργός που ξεκινά τη μεταρρύθμιση έχει ήδη αποχωρήσει. Αυτός ήταν, κατά την εμπειρία μου, λόγος αποτρεπτικός της πολιτικής βούλησης για διοικητικές μεταρρυθμίσεις. Άλλος αποτρεπτικός λόγος ήταν ο φόβος να θιγούν συμφέροντα συντεχνιών, θεσμικών οργάνων (π.χ. δήμων) ή άλλων ομάδων (π.χ. βουλευτών). Η ανάληψη τέτοιας διοικητικής μεταρρύθμισης απαιτεί όχι απλώς πολιτική βούληση, αλλά πολιτική τόλμη για σύγκρουση. Στην πρόσφατη διοικητική ιστορία της χώρας μας υπήρξαν και τέτοιοι υπουργοί (π.χ. Ίδρυση Α.Σ.Ε.Π., πρόγραμμα συγχώνευσης Δήμων και Κοινοτήτων «Καποδίστριας»). Η αντιμετώπιση συνεπώς του φαινομένου των καθυστερήσεων και της αποτελεσματικότητας των μεταρρυθμίσεων απαιτεί πολιτική βούληση που υιοθετεί, πιστεύει και αγωνίζεται για τη μεταρρύθμιση πέρα από πολιτικά χρονικά όρια, σε συνδυασμό με ουσιαστική ενημέρωση των εμπλεκομένων. ΑΠ.: Παναγιώτη Μαΐστρου Όπως ήδη ανέφερα, είναι αναγκαίο να διασφαλιστεί η πολιτική βούληση πραγματοποίησης των διοικητικών μεταρρυθμίσεων στο ανώτερο δυνατό επίπεδο (του πρωθυπουργού) και μαζί με μια μεσοπρόθεσμη Εθνική Στρατηγική Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης, να εκπονηθεί αντίστοιχο ολοκληρωμένο Επιχειρησιακό Σχέδιο. Ωστόσο, ακόμη και εάν επιλεγούν μόνον μεμονωμένες αλλά κομβικές διοικητικές μεταρρυθμίσεις με πολλαπλασιαστικό αποτέλεσμα, πρέπει να είναι δράσεις ολοκληρωμένου χαρακτήρα (Οργάνωση + ΤΠΕ + Κατάρτιση) και να συνοδεύονται με δράσεις υποστήριξης της εφαρμογής τους: εκπόνηση προτύπων και οδηγών, κεντρικό helpdesk συμβουλευτικής υποστήριξης, αναγκαία τεχνική βοήθεια, «κατάρτιση κατά την εργασία», ενημέρωση ευαισθητοποίηση δημοσιότητα. Παράλληλα, είναι αναγκαίο να υπάρχει επιχειρησιακός μηχανισμός που θα στηρίζει τους Δημόσιους φορείς για την εφαρμογή των μεταρρυθμιστικών δράσεων και θα έχει την ευθύνη της διοίκησης παρακολούθησης αξιολόγησης της εφαρμογής τους. Η χρηματοδότηση των εν λόγω δράσεων μπορεί να διασφαλιστεί από το ΕΣΠΑ Νομοθετικές ρυθμίσεις που δεν συνοδεύονται από τέτοιες δράσεις έχουν βέβαιη αναποτελεσματικότητα και διασφαλισμένη θέση μόνο στη βιβλιοθήκη των ΦΕΚ. Το προσωπικό του Δημόσιου τομέα εμφανίζεται δύσπιστο απέναντι στις διοικητικές μεταρρυθμίσεις και ειδικότερα στις διαδικασίες αξιολόγησης των επιδόσεών του. Ποιό πρέπει να είναι το βασικό περιεχόμενο των μεταρρυθμίσεων που αφορούν στη βελτίωση των πολιτικών προσωπικού και την αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης; Ποιές είναι οι αναγκαίες προϋποθέσεις για την επιτυχία τους; ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Καμία μεταρρύθμιση δεν έχει πιθανότητες επιτυχίας, αν δεν έχει με το μέρος της το ανθρώπινο δυναμικό. Και όταν λέμε ανθρώπινο δυναμικό δεν εννοούμε συγκεκριμένες συντεχνίες, αλλά την καρδιά της ελληνικής δημοσιοϋπαλληλίας, η οποία σε περίοδο κρίσης έχει «υπερβεί εαυτόν», διαθέτει άριστη τεχνογνωσία και ανταποκρίνεται σε εξαιρετικά δύ- 10 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

11 σκολες και απαιτητικές συνθήκες. Μια δυναμική πολιτική με άξονα την καρδιά των υπαλλήλων και όχι την πολιτική πελατεία, αποτελεί την ισχυρότερη συνθήκη εμπιστοσύνης και επιτυχίας. Κι όταν λέμε δυναμική πολιτική και όχι «μικροπολιτική» εννοούμε αποκομματικοποίηση, αξιοκρατία, διαφάνεια και λογοδοσία. Δεν εννοούμε απολύσεις, δεν εννοούμε διαθεσιμότητες, δεν εννοούμε σμίκρυνση του δημοσίου τομέα. Οι νόμοι 4369/16 και 4440/16 εστιάζουν ακριβώς στην καρδιά της δημοσιοϋπαλληλίας. Αποκομματικοποίηση, νέο σύστημα επιλογής προϊσταμένων με πρώτη διαδικασία επιλογής να βρίσκεται ήδη σε εξέλιξη, σύστημα αξιολόγησης υπέρ της ανάπτυξης και επιμόρφωσης του υπαλλήλου και όχι τιμωρητικού χαρακτήρα, διαφανείς διαδικασίες κινητικότητας. Όλα συμβαίνουν ολιστικά, συνεκτικά και παράλληλα, γι αυτό πιστεύω θα κερδίσουμε το στοίχημα. Οι υπάλληλοι θέλουν αξιολόγηση, θέλουν αξιοκρατία και διαφάνεια. Η όποια καχυποψία και επιφυλακτικότητα υπάρχει, απόρροια ενδεχομένως παλαιότερων συστημάτων αξιολόγησης είμαι βέβαιος ότι θα αρθούν μέσα από την κατάλληλη ενημέρωση, αλλά και την ίδια την εφαρμογή του συστήματος. ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Το προσωπικό της Δ.Δ. είναι κατά κανόνα δύσπιστο και κατά πλειονότητα απρόθυμο απέναντι στις μεταρρυθμίσεις και ιδίως όταν αυτές εμπεριέχουν αξιολόγηση των επιδόσεών τους, οπότε ενεργοποιούνται φοβίες εγγενείς στην ανθρώπινη φύση. Οι μεταρρυθμίσεις συνεπώς που εισάγουν νέες πολιτικές προσωπικού ή βελτιώνουν τις εφαρμοζόμενες, για να έχουν καλή αποδοχή από το προσωπικό της Δ.Δ. πρέπει να λάβουν υπόψη τις επιπτώσεις που θα έχουν και να προλάβουν την παραπληροφόρηση ή τη δημιουργία εσφαλμένης αντίληψης. Απαιτείται επομένως διαβούλευση με την Α.Δ.Ε.Δ.Υ. ή και άλλους φορείς και ακολούθως ενημέρωση του προσωπικού για τις προθέσεις και τους σκοπούς της μεταρρύθμισης, τον ρόλο του προσωπικού στη μεταρρύθμιση, τα τυχόν οφέλη που αναμένονται για το προσωπικό ή τυχόν προβλήματα που ενδέχεται να ανακύψουν και πως θα αντιμετωπισθούν, διαβεβαιώσεις αν μπορεί να δοθούν ότι οι μεταρρυθμίσεις δεν θα οδηγήσουν σε απολύσεις προσωπικού ούτε σε μείωση αποδοχών κ.λπ., με στόχο της ενημερωτικής καμπάνιας να αποδεχθεί το προσωπικό τη μεταρρύθμιση ως δικό του ρόλο, να την κάνει κατά το δυνατόν κτήμα του. Δύσκολο βεβαίως, αλλά όχι ακατόρθωτο, ιδίως αν υπάρξει συναίνεση ή ανοχή της οικείας συνδικαλιστικής οργάνωσης σε βασικά σημεία της μεταρρύθμισης. Όσον αφορά τις πολιτικές για την αναβάθμιση του ανθρώπινου δυναμικού της Δ.Δ., πρέπει να κατανοηθεί ότι το μεγάλο πρόβλημα είναι η αλλαγή νοοτροπίας για επανακαθορισμό του ρόλου του υπαλλήλου τόσο έναντι του κράτους όσο και έναντι της κοινωνίας. Μεμονωμένες μεταρρυθμίσεις σε θέματα προσωπικού δεν απέδωσαν. Απαιτείται σχεδιασμός δέσμης πολιτικών προσωπικού που θα αρθρώνουν τη σταδιοδρομία του υπαλλήλου δίνοντάς του ελκυστικό καταληκτικό όραμα καριέρας. Βασικά δομικά στοιχεία του σχεδιασμού θα είναι: στοχευμένη εκπαίδευση για διαμόρφωση υπαλλήλων με συνείδηση της αποστολής τους και ιδίως της κοινωνικής διάστασης αυτής, των κανόνων ήθους και δεοντολογίας που διατρέχουν την υπαλληλική τους δράση και συμπεριφορά, κίνητρα απόδοσης, διασφάλιση αντικειμενικότητας και διαφάνειας, αλλά και εγγυήσεις αξιοκρατίας στις υπηρεσιακές μεταβολές και ιδίως στην εκλογή προϊσταμένων. Η κατάργηση των επί θητεία προϊσταμένων και η επάνοδος στο σύστημα της σταθερής ιεραρχίας θα επαναφέρει, πιστεύω, βαθμιαία τη συνοχή του προσωπικού, ενώ η επανασύνδεση μισθού και βαθμού με ένα εύρος μισθολογικών κλιμακίων μέσα σε κάθε βαθμό θα ενισχύσει το ηθικό των υπαλλήλων και θα λειτουργήσει ως κίνητρο με όραμα προς μία βαθμολογική κλίμακα ουσίας που τους διασφαλίζει σταθερή και όχι ανατρεπόμενη καριέρα. ΑΠ.: Παναγιώτη Μαΐστρου Οι μεταρρυθμίσεις αυτές πρέπει να αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της Εθνικής Στρατηγικής Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης και του ολοκληρωμένου Επιχειρησιακού Σχεδίου. Συγκεκριμένα, πρέπει να περιλαμβάνουν: «Σύστημα προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων» που θα περιέχει τα βήματα: μεσοχρόνιο και ετήσιο προγραμματισμό των προσλήψεων, με βάση τον προσδιορισμό κατά Δημόσιο φορέα της στοχοθεσίας και του προγράμματος δράσης του και την, βάσει αυτών, εκτίμηση των αναγκών σε υλικούς και άυλους πόρους και επομένως σε ανθρώπινο δυναμικό, καθώς και των αντίστοιχων περιγραμμάτων των θέσεων εργασίας, «Σύστημα αξιολόγησης των δομών και της απόδοσης του προσωπικού», με βάση το οποίο θα βελτιώνεται η υλικοτεχνική υποδομή, θα προσδιορίζονται οι ανάγκες εκπαίδευσης και ανάπτυξης του προσωπικού, η εξέλιξή του και η επιλογή των προϊσταμένων των οργανικών μονάδων, καθώς και τα κίνητρα βελτίωσης της απόδοσης, «Σύστημα μόνιμης κινητικότητας» που θα βασίζεται στο «Σύστημα προγραμματισμού των ανθρώπινων πόρων» και θα συνοδεύεται από ένα Πρόγραμμα Υποστήριξης των Δημόσιων φορέων για την εφαρμογή κοινών κανόνων, προδιαγραφών και διαδικασιών κινητικότητας, «Πρόγραμμα συνεχιζόμενης κατάρτισης του προσωπικού», που θα περιλαμβάνει έρευνες των αναγκών κατάρτισης των Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 11

12 interviews υπαλλήλων με βάση τις ανάγκες των υπηρεσιών τους και προσωπικά πλάνα ανάπτυξής τους, με προγράμματα ζωντανής και εξ αποστάσεως κατάρτισης, περιλαμβανομένης της «κατάρτισης κατά την εργασία». Από το 1984 μέχρι σήμερα εκδόθηκαν 13 νομοθετικά κείμενα που αναφέρονται στην αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων, την προαγωγή τους και την επιλογή προϊσταμένων των οργανικών μονάδων. Παρόλα αυτά, με εξαίρεση τη συγκρότηση του ΑΣΕΠ και το σύστημα προσλήψεων στο Δημόσιο τομέα, δεν έχουμε ακόμη μια ολοκληρωμένη δημόσια πολιτική προσωπικού και αναβάθμισης του ανθρώπινου δυναμικού. Όσον αφορά τις συνεχείς αντιδράσεις των συνδικαλιστικών φορέων σε κάθε μορφή αξιολόγησης, δεν συμφωνώ, διότι συνήθως δεν διατυπώνουν αντιπροτάσεις, αλλά θα ήθελα να αναρωτηθούμε: α) μήπως η εκάστοτε κοινοβουλευτική αντιπολίτευση τούς δίνει άμεσα ή έμμεσα την αναγκαία πολιτική στήριξη και β) εάν μέχρι σήμερα διαμορφώθηκε ένα σύστημα αξιολόγησης με όργανα και διαδικασίες που να έχουν πείσει την κοινωνία για τον αξιοκρατικό χαρακτήρα τους, τουλάχιστον όσο κατάφερε το ΑΣΕΠ να πείσει για την αντικειμενικότητά του στη μοριοδότηση των τυπικών προσόντων των νεοπροσλαμβανομένων. Ποιές είναι οι επιλογές που μπορούν να αντιμετωπίσουν τις μεγάλες υστερήσεις και να λειτουργήσουν πολλαπλασιαστικά στη βελτίωση της θέσης και της αποτελεσματικότητας του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης και, κατά συνέπεια, και των παρεχόμενων στους πολίτες και τις επιχειρήσεις υπηρεσιών; ΑΠ.: Γρηγόρη Θεοδωράκη Αναφέρθηκα προηγουμένως τόσο στο αξιακό πλαίσιο που διέπει τις πολιτικές μας, όσο και σε ορισμένες δράσεις της πολιτικής μας για το ανθρώπινο δυναμικό. Εν προκειμένω λοιπόν μου δίνεται μια καλή ευκαιρία να εστιάσω σε ορισμένα ζητήματα που θεωρώ εξαιρετικά κρίσιμα. Διοίκηση σημαίνει οργάνωση και η χώρα μας επί δεκαετίες δεν υπήρξε οργανωμένη. Επίσης, όπως συνήθιζε να ισχυρίζεται ο Max Weber, διοίκηση σημαίνει γνώση. Γνώση δεν συνιστά μόνο η εκπαίδευση ή το επιστημονικό υπόβαθρο. Γνώση σημαίνει δεδομένα. Και εδώ η χώρα μας δεν διέθετε τα αναγκαία διοικητικά εργαλεία για να γνωρίζει αφενός που βρίσκεται και αφετέρου που πρέπει να πάει. Αυτή την αδυναμία επαλήθευσε με οδυνηρό τρόπο η ελληνική κρίση. Το ελληνικό διοικητικό σύστημα πρέπει να αποκτήσει επιτέλους μια γνωσιακή βάση: το μητρώο διαδικασιών που σχεδιάζουμε σε αυτό ακριβώς αποσκοπεί. Κάθε φορέας, αλλά και οι ίδιοι οι πολίτες θα μπορούν να βλέπουν κατάματα τη γραφειοκρατία των διαδικασιών με τη χρήση συγκεκριμένων μεθόδων μοντελοποίησης. Η ανάγνωση και κατανόηση της πραγματικότητας αποτελεί το βασικότερο βήμα για να την αλλάξουμε. Και εδώ αναδεικνύεται καίριος ο ρόλος του ανθρώπινου δυναμικού. Πρέπει να αναπτύξουμε όλες εκείνες τις δεξιότητες του δυναμικού μας που θα του επιτρέψουν να «διαβάζει» της λειτουργία των δημοσίων οργανώσεων: να συλλέγει, να μετρά και να αναλύει δεδομένα, και κατόπιν να προτείνει τρόπους ανασχεδιασμού, μείωσης γραφειοκρατικού βάρους και ταχύτερης εξυπηρέτησης. Η εστίασή μας στις ψηφιακές δεξιότητες, σε συνδυασμό με την απαραίτητη υλικοτεχνική υποδομή αποτελούν ένα τεράστιο και άνευ προηγουμένου μεταρρυθμιστικό εγχείρημα που 12 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

13 θα χτυπήσει τη γραφειοκρατία στις ρίζες της. Η βούλησή μας είναι δεδομένη και σε συνεργασία με τους δημοσίους υπαλλήλους, θα το κάνουμε πράξη. ΑΠ.: Βασίλη Ανδρονόπουλου Οι επιλογές αντιμετώπισης υστερήσεων εφαρμογής συναρτώνται με τις αιτίες των καθυστερήσεων. Πιο συνήθεις είναι οι πολλαπλές διαδικασίες, η εμπλοκή περισσότερων φορέων ή ασάφεια ρυθμίσεων με συνακόλουθα την ευθυνοφοβία και την έλλειψη πολλές φορές υπεύθυνης καθοδήγησης. Σε γενική θεώρηση ως επιλογές που θα μπορούσαν να οδηγήσουν σε βελτίωση της κατάστασης θα έβλεπα: Εκτεταμένη προσπάθεια απλούστευσης διαδικασιών και άρσης διοικητικών βαρών ανά τομέα δημόσιας πολιτικής, με προτεραιότητα σε θέματα καθημερινότητας πολιτών και επιχειρήσεων που εμφανίζουν μεγάλη συχνότητα. Στοχευμένη ενημέρωση του εμπλεκόμενου προσωπικού για τον ρόλο του, τη σημασία της εφαρμογής, τις κοινωνικές, οικονομικές κ.λπ. διαστάσεις της. Σαφείς οδηγίες χειρισμού ανά θέμα με ευθύνη της οικείας επιτελικής υπηρεσίας. Συγκρότηση με κυβερνητική πρωτοβουλία ομάδων κοινωνικού ελέγχου της αποτελεσματικότητας βασικών δραστηριοτήτων της Δ.Δ. για τους πολίτες και κυρίως τις επιχειρήσεις. ΑΠ.: Παναγιώτη Μαΐστρου Το σοβαρότερο πρόβλημα που πρέπει αρχικά να αντιμετωπίσουμε είναι ο φαύλος κύκλος στον οποίο έχει εμπλακεί την τελευταία εξαετία (των Μνημονίων) ο δημόσιος διάλογος και οι νομοθετικές ρυθμίσεις που αφορούν μεταρρυθμίσεις της Δημόσιας Διοίκησης. Εάν εξαιρέσουμε την Ενιαία Αρχή Πληρωμής των υπαλλήλων του Δημόσιου τομέα και τις περικοπές του μισθολογίου τους, που έχουν πρακτικό δημοσιονομικό αποτέλεσμα, όλες οι υπόλοιπες (αλλαγή οργανισμών, αξιολόγηση, κινητικότητα κλπ) είναι μόνο κατ όνομα «μεταρρυθμίσεις». Ενώ θα μπορούσαν να είναι επιχειρησιακά εργαλεία ενός σύγχρονου Δημόσιου Μάνατζμεντ, έχουν καταντήσει, με ευθύνη τόσο των ελληνικών Αρχών όσο και της τρόϊκας (σήμερα του κουαρτέτου), να αποτελούν νομοθετικές διατάξεις που επιχειρείται να υλοποιηθούν δι εγκυκλίων, ώστε να σημειωθεί ένα «τικ» στην checklist των δανειστών, χωρίς καμία δέσμευση για μετρήσιμο ποσοτικό και ποιοτικό αποτέλεσμα στη βελτίωση της διοικητικής ικανότητας της Δημόσιας Διοίκησης και των παρεχόμενων στους πολίτες και τις επιχειρήσεις υπηρεσιών. Απλώς, επειδή έτσι είναι γραμμένα στα manuals που χρησιμοποιούν άλλες ευρωπαϊκές χώρες με αξιόπιστους διοικητικούς θεσμούς, με συνέπεια οι «μεταρρυθμίσεις» αυτές να καταντούν διοικητική απομίμηση (mimetismeadministratif). Το εν λόγω πρόβλημα θα μπορούσαμε να το αντιμετωπίσουμε εάν πετυχαίναμε ευρεία πολιτική συναίνεση για μια Εθνική Στρατηγική Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης, που θα έχει στον πυρήνα της μια αποτελεσματική δημόσια πολιτική του προσωπικού της. Επειδή, όμως, και το πολιτικό σύστημά μας χρησιμοποιεί τα επιχειρησιακά εργαλεία της πολιτικής προσωπικού (αξιολόγηση, κινητικότητα κλπ) ως εργαλεία ιδεολογικο πολιτικής αντιπαράθεσης, είναι σχεδόν απίθανο να πετύχουμε μια τέτοια πολιτική συναίνεση. Τι μένει λοιπόν; Να γίνονται μεμονωμένες και αποσπασματικές παρεμβάσεις από την εκάστοτε Κυβέρνηση, το κουαρτέτο να τις τσεκάρει στην checklist και να ευχόμαστε ο νόμος των πιθανοτήτων να λειτουργήσει ευσπλαχνικά, ώστε οι παρεμβάσεις αυτές, ως κινήσεις ενός διαρκούς εκκρεμούς, να συγκλίνουν με τη μέθοδο των διαδοχικών προσεγγίσεων σε όσα παραπάνω ανέφερα. Άλλωστε, όταν ο ορθολογισμός δεν αποδίδει, απευθυνόμαστε στον φιλεύσπλαχνο «Θεό της Ελλάδας». Δεν αποκλείω, πάντως, η δυναμική των σύγχρονων τεχνολογιών πληροφορικής και επικοινωνιών να «κόψει δρόμο», να παρακάμψει τη μιζέρια μας και να εξαναγκάσει το πολιτικο διοικητικό σύστημα να μπει στη νέα εποχή των ενοποιημένων βάσεων δεδομένων, της ψηφιακής υπογραφής, της τηλε-υποστήριξης των απομονωμένων υπηρεσιών (των μικρών ορεινών και νησιωτικών Δήμων), των ανοικτών δεδομένων, της ηλεκτρονικής παροχής υπηρεσιών στους πολίτες και τις επιχειρήσεις και όλα αυτά να λειτουργήσουν προωθητικά για το προσωπικό, που θα προσαρμοστεί και αυτό στη νέα εποχή. Αυτή η εξέλιξη, εκτιμώ ότι θα βελτιώσει και τη θέση και την αποτελεσματικότητα του ανθρώπινου δυναμικού της Δημόσιας Διοίκησης. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 13

14 analysis Η πολιτική ανθρώπινου δυναμικού στην ελληνική διοίκηση: Διαχρονικές επιλογές, διαχρονικά προβλήματα Της Καλλιόπης Σπανού* *Καθηγήτρια Διοικητικής Επιστήμης Τμήμα Πολιτικής Επιστήμης & Δημόσιας Διοίκησης Πανεπιστημίου Αθηνών Από πολλές απόψεις τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού είναι το κυρίαρχο ζήτημα στις εκάστοτε διοικητικές πολιτικές και μεταρρυθμίσεις τόσο ως αντικείμενο όσο και ως γνώμονας για την εισαγωγή (ή μη) αλλαγών. Δεν υπάρχει αμφιβολία ότι το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί τον πιο πολύτιμο πόρο της δημόσιας διοίκησης, δυνητικά συγκριτικό πλεονέκτημα. Υπό προϋποθέσεις όμως, που σχετίζονται με την κατάλληλη διαχείριση των θεμάτων στελέχωσης. 14 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

15 Δεν θα αναφερθώ στις πελατειακές πρακτικές που είναι και ο συνήθης ύποπτος όταν αναλύουμε τις πολιτικές για τη διοίκηση και το προσωπικό της. Θα επιχειρήσω να αναδείξω όμως ορισμένες λανθάνουσες ή φανερές επιλογές οι οποίες έχουν αποτελέσει διαχρονικά στοιχείο των πολιτικών αυτών. Ποιες είναι οι διαχρονικές τάσεις που παρατηρούνται τις τελευταίες δεκαετίες στην πολιτική ανθρώπινου δυναμικού; Και πώς επηρεάζουν τις προοπτικές αξιοποίησής του; Η ανάδειξη των τάσεων αυτών και των δυσλειτουργικών συνεπειών τους μπορεί να καθοδηγήσει τις βασικές κατευθύνσεις μιας πολιτικής στελέχωσης που να ανταποκρίνεται στα σύγχρονα δεδομένα και τις ανάγκες. Κατέγραψα εννέα σημεία Τα ζητήματα γύρω από το ανθρώπινο δυναμικό κυριαρχούν με τον λάθος τρόπο. Οι επιλογές που γίνονται σε αναφορά προς το ανθρώπινο δυναμικό επηρεάζουν -αν δεν καθορίζουν- άλλες πλευρές της διοικητικής διάρθρωσης (π.χ. δομές, ύψος της πυραμίδας, εσωτερικά οργανογράμματα ως προοπτικές προαγωγής, εσωτερικές διαδικασίες και μηχανοργάνωση κλπ.). Αυτό ενθαρρύνει αντιστάσεις στο διοικητικό εκσυγχρονισμό και οδηγεί συχνά στην τελμάτωση της διοίκησης και της ικανότητάς της να εξυπηρετήσει σύγχρονες ανάγκες. Πρέπει να γίνει αντιληπτό ότι επιλογές της πολιτικής ανθρώπινου δυναμικού έχουν ευρύτερη επίπτωση στην οργάνωση και λειτουργία της διοίκησης, η αναβάθμιση της οποίας οφείλει να αποτελεί στόχο. Αλλά και προσπάθειες εξορθολογισμού (π.χ. των δομών, όπως η αναδιάρθρωση ή κατάργηση οργανισμών και διοικητικών μονάδων) εξαρτώνται από, ή και νομιμοποιούνται ανάλογα με, τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού που θέτουν. Αντί λοιπόν το ζήτημα να είναι η αναβάθμιση της διοίκησης και της ικανότητάς της να ανταποκριθεί στις προκλήσεις, η σχετική συζήτηση οδηγείται σε άλλες κατευθύνσεις (π.χ. οι επιπτώσεις στην απασχόληση στο δημόσιο ως κοινωνική πολιτική). Δημόσια διοίκηση εντάσεως εργασίας Σε άμεση συνάρτηση με τα προηγούμενα, παρατηρούμε ότι η ελληνική διοίκηση πάντα υπήρξε και εξακολουθεί να είναι «εντάσεως εργασίας». Η ιστορική επισκόπηση αναδεικνύει μια επιλογή υπέρ μιας μαζικής και χαμηλά αμειβόμενης δημοσιοϋπαλληλίας. Αυτή η τάση συνεχίζεται με μικρές εξαιρέσεις για τα ανώτατα κλιμάκια που παραδόξως από μίαν άποψη- φαίνονται να διασώζονται οικονομικά ειδικά στην περίοδο της κρίσης. Η επιλογή υπέρ μια διοίκησης εντάσεως εργασίας ερμηνεύει και την ελλιπή «μηχανοργάνωση», ιδιαίτερα όσον αφορά βάσεις δεδομένων και τη διαλειτουργικότητα 3. των συστημάτων, παρά τα σημαντικά βήματα που γίνονται για τη διευκόλυνση των ηλεκτρονικών συναλλαγών. Μέσω του πολλαπλασιασμού του ανθρώπινου δυναμικού επιχειρείται να αντισταθμιστούν ατέλειες στις δομές, στις διαδικασίες, στον εκσυγχρονισμό της υποδομής κλπ. Θυμίζω ότι η δικαιολογία της έλλειψης προσωπικού λειτουργούσε πάντα ως άλλοθι που άφηνε τα πράγματα να λειτουργούν χωρίς αναβάθμιση ή προσαρμογή σε νέες συνθήκες, ενώ ταυτόχρονα υπηρετούσε τον γνωστό και σε γενικές γραμμές κοινά αποδεκτό ρόλο του κράτους εργοδότη που απορροφά την ανεργία. Σ αυτό το πλαίσιο διαμορφώθηκαν ρυθμίσεις, ρουτίνες, και ικανοποιήθηκαν διεκδικήσεις (π.χ. μονιμοποίηση με το επιχείρημα των «παγίων και διαρκών αναγκών» και διαρκής διόγκωση των οργανισμών των υπηρεσιών). Αυτή η κρίσιμη συναίνεση στο ρόλο του κράτους εργοδότη καθήλωσε τις υπηρεσίες σε ένα επίπεδο υπανάπτυξης. Επιβάλλεται λοιπόν να δοθεί απάντηση στο εξής ερώτημα: Σε ποιο βαθμό η πολιτική στελέχωσης μπορεί να ενσωματώσει τη διάσταση μιας κοινωνικής πολιτικής χωρίς να προδώσει τις ιδιαίτερες προδιαγραφές της για μια αποτελεσματική διοίκηση; Διαρκείς μεταβολές του πλαισίου λειτουργίας της δημόσιας διοίκησης Αλλεπάλληλες και -επιτρέψτε μου- πολλές φορές ανούσιες αλλαγές των κανόνων συγκρότησης και οργάνωσης της δημοσιοϋπαλληλίας (προσλήψεις, βαθμολόγιο, προαγωγές, κλπ.), επήλθαν και επέρχονται σε έναν θεσμό του οποίου χαρακτηριστικό αλλά και σημαντικές πλευρές της αποστολής του είναι η σταθερότητα και η συνέχεια. Ως η ελληνική διοίκηση να μην έχει ανάγκη άλλων μεταρρυθμιστικών παρεμβάσεων και αλλαγών πέραν των συγκεκριμένων ζητημάτων του ανθρώπινου δυναμικού. Βεβαίως, το χαρακτηριστικό αυτό δεν είναι άσχετο με τα προαναφερθέντα. Πολύ συχνά μάλιστα δεν είναι σαφής η επιδίωξη των διαρκών αλλαγών: ικανοποίηση προσδοκιών και πιέσεων, συμβολική ένδειξη της διάθεσης για μεταρρυθμίσεις που διακήρυξαν όλες οι κυβερνήσεις ή συγκεκριμένα αποτελέσματα σε σχέση με τη βελτίωση της; Δεν θα αμφισβητήσω την καλή πρόθεση των παρεμβάσεων. Σε κάθε περίπτωση όμως αγνοούν τη λειτουργία της διοίκησης ως θεσμού, για να ρυθμίσουν και ξανά-ρυθμίσουν τα ίδια ζητήματα, υποτιμώντας τη βασική ανάγκη για σταθερότητα του πλαισίου λειτουργίας της. Επιπλέον βέβαια, ανατρέπουν τον προγραμματισμό και την προοπτική σταδιοδρομίας των στελεχών της και, ακόμη περισσότερο, την διατηρούν συστηματικά σε μια κατάσταση μετέωρη ανάμεσα στο παλιό σύστημα και σε ένα νέο που όμως είτε δεν εφαρμόζεται είτε δεν μακροημερεύει, νομιμοποιώντας τη διαιώνιση προσωρινών λύσεων. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 15

16 analysis υπάρξουν οι απαραίτητες διορθώσεις. Η συμβολική υπερφόρτωση και η αντιπαράθεση την οποία αυτή εξυπηρετεί λιγότερο αφορούν την ουσία του προβλήματος και περισσότερο τις βραχυπρόθεσμες εντυπώσεις. 4. Πριν ακόμη εφαρμοστεί και ακόμη περισσότερο, αξιολογηθεί ένα σύστημα, έρχεται το επόμενο που εν πολλοίς έχει την ίδια τύχη. Ποτέ δεν αντιμετωπίστηκε ορθολογικά η σχέση του αναμενόμενου οφέλους σε σχέση με την αναστάτωση που κάθε αλλαγή τέτοιου τύπου προκαλεί. Μια σημαντική δαπάνη ενέργειας και χρόνου με λιγοστά αποτελέσματα. Αυτή η «μεταρρυθμιστική υπερδραστηριότητα» και μάλιστα με ad hoc παρεμβάσεις αποκαλύπτει την υποτίμηση των βαθύτερων παραγόντων που καθορίζουν την επιτυχία των σχετικών εγχειρημάτων. Διαρκείς μεταβολές προβάλλονται ως «λύσεις» σε ένα ασαφώς καθορισμένο πρόβλημα για λόγους επικοινωνιακούς ή συμβολικούς ενώ αναπαράγουν τις αδυναμίες του συστήματος παραγωγής πολιτικής αλλά και τις διοικητικές αδυναμίες. Η διαρκής μεταβολή του πλαισίου ενθαρρύνει την κομματικοποίηση, πολλές φορές αντίθετα και προς τις δηλούμενες προθέσεις και τους στόχους της μεταρρύθμισης. Και αυτό όχι τόσο -ή όχι μόνον- εξαιτίας των κανόνων που εισάγονται (όπως συχνά παρατηρείται, στο πλαίσιο μιας διαρκούς καχυποψίας) όσον εξαιτίας των ατομικών προσδοκιών που υποκινούν οι αλλαγές, ότι δηλαδή η επόμενη κυβερνητική αλλαγή θα μπορούσε να επηρεάσει άμεσα τις ατομικές-επαγγελματικές πορείες των υπαλλήλων. Η εκκρεμότητα αλλά και η πεποίθηση ότι οι κανόνες δεν είναι σταθεροί και δεδομένοι ενθαρρύνουν ευκαιριακές συμπεριφορές και αναζήτηση εξω-διοικητικών στηριγμάτων. Η συμβολική υπερφόρτωση των μεταρρυθμίσεων Παράλληλα με τις διαρκείς παρεμβάσεις και τη μεταρρυθμιστική υπέρ-δραστηριότητα που προαναφέρθηκε παρατηρείται και η συμβολική υπερφόρτωση των μεταρρυθμίσεων, με διαρκή αναφορά στα ιδανικά και τις αξίες που τις δικαιολογούν, παραπέμποντας όμως σε δεύτερο πλάνο την όποια τους επίπτωση στην πραγματικότητα και την θεωρητικά επιζητούμενη βελτίωση της διοικητικής αποτελεσματικότητας. Η επισκόπηση των εισηγητικών εκθέσεων των νόμων που εισήγαγαν τις αλλεπάλληλες αλλαγές είναι μάρτυρας αυτής της συμβολικής υπερφόρτωσης. Αυτή εξυπηρετεί την κομματική αντιπαράθεση σε μια λογική άσπρου - μαύρου που συνοδεύει το «ράβε-ξήλωνε». Και όμως, δεν υπάρχει μια μοναδική λύση. Υπάρχουν συνδυασμοί λύσεων που μπορούν να δοκιμαστούν και να αξιολογηθούν και στη συνέχεια να Φορμαλισμός του συστήματος επιλογής και παράκαμψη του Τα δεινά του πελατειακού συστήματος αναφέρονται συχνά ως ένα προφανής στόχος των μεταρρυθμιστικών παρεμβάσεων, αντιπαρατιθέμενα στην σκοπούμενη εισαγωγή της «αξιοκρατίας». Ωστόσο η έλλειψη πρακτικής και με κάποιο τρόπο μετρήσιμης επίπτωσης των συνεπειών τους στην αποτελεσματικότητα της δημόσιας διοίκησης μέσω αξιολόγησής της, καταλήγει σε ένα τυπολατρικό σύστημα στο οποίο η αξιοκρατία ταυτίζεται με τους τίτλους και τα τυπικά προσόντα και γίνεται αυτοσκοπός. Η προσπάθεια ελέγχου των πελατειακών πρακτικών που προϋποθέτουν αποκέντρωση και ευχέρεια κινήσεων, αντιμετωπίστηκε με τη συγκέντρωση των διαδικασιών επιλογής και πρόσληψης, με συνέπεια την αναπόφευκτη δυσκολία να αντιστοιχισθούν λειτουργικές απαιτήσεις με προφίλ υποψηφίων, καθώς και τη δυσκινησία στην προσαρμογή των αναγκών σε προσωπικό με τις διαδικασίες στελέχωσης. Και ενώ το «πάγωμα» προσλήψεων είναι το πιο διαρκές και σταθερό στοιχείο της πολιτικής του ανθρώπινου δυναμικού, η δημιουργία σημαντικών αριθμών συμβασιούχων εργασίας ορισμένου χρόνου ή έργου που διεκδικούν και εν πολλοίς πετυχαίνουν μονιμοποίηση καταδεικνύει τα προβλήματα, τα κενά, τις δυσλειτουργίες και τις παρεκτροπές ενός συστήματος στελέχωσης που έτεινε να καλύπτει πάγιες ανάγκες με συμβασιούχους εκτός επίσημων διαδικασιών επιλογής. Έτσι καταλήξαμε να έχουμε μια «γερασμένη» δημοσιοϋπαλληλία η οποία με τις πρόσφατες πολιτικές μείωσης του προσωπικού (εφεδρεία αλλά και εσπευσμένη συνταξιοδότηση) έχασε με τρόπο και πάλι τυχαίο δηλ. χωρίς σχέση με τις ανάγκες- μεγάλο μέρος από το έμπειρο προσωπικό της, χωρίς να μπορεί να το αναπληρώσει άμεσα, πράγμα το οποίο έχει ορατές και μη συνέπειες στην ποιότητα της λειτουργίας της διοίκησης. Έλλειμμα αξιοπιστίας και η μυθοποίηση του «αντικειμενικού» Η υπονόμευση του επίσημου -έστω τυπολατρικού- συστήματος επιλογής διαχρονικά δημιούργησε ένα έλλειμμα αξιοπιστίας των διαδικασιών, με αποτέλεσμα η έμφαση, η προτεραιότητα να δίνεται στην αντικειμενικότητα και τη διαφάνεια και μόνο μέσω αυτών στην αξιοκρατία, η οποία βεβαίως εξαντλείται στα τυπικά προσόντα (φορμαλισμός). Με άλλα λόγια, το μέσο θεωρείται ότι ταυτίζεται με το αποτέλεσμα. Επιλέγονται λοιπόν λύσεις οι οποίες νομιμοποιούνται 16 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

17 7. κυρίως με αναφορά στις αδυναμίες του συστήματος (εν προκειμένω την έλλειψη αξιοκρατικής επιλογής), ενώ αποπροσανατολίζουν την αναζήτηση πιο καινοτόμων εναλλακτικών δυνατοτήτων. Δίνουν έμφαση στην αντικειμενικότητα, τη διαφάνεια, ως να είναι άδειο κέλυφος και υποτιμούν τις παρενέργειες που έχει η αποκλειστική έμφαση σε αυτές στη δημόσια διοίκηση. Τέτοιο παράδειγμα είναι τα λεγόμενα «αντικειμενικά κριτήρια» και η μοριοδότησή τους. Τα «αντικειμενικά» κριτήρια, υπονοούν ίση μεταχείριση και αποφυγή μεροληψίας. Ωστόσο, στην ίδια τους τη λογική μπορεί να εγγράφουν μεροληπτική αντιμετώπιση. Αναφέρω ως παράδειγμα, τις διαδικασίες επιλογής (για πρόσληψη ή προαγωγή) με μοριοδότηση αντικειμενικών κριτηρίων τα οποία συχνά δεν ιεραρχούνται μεταξύ τους. Συχνά μάλιστα, τα «αντικειμενικά κριτήρια» αποτελούν εν τέλει προϊόν μιας υπόρρητης διαπραγμάτευσης και τελικά συναλλαγής (ή ανταλλαγής) με ομάδες εντός και εκτός της διοίκησης. Αδυναμία αξιοποίησης γνωστικού κεφαλαίου. Και ενώ η ελληνική κοινωνία είναι μια κοινωνία «προσοντούχων», με ιδιαίτερα σημαντική επένδυση στις σπουδές αν και συχνά συγχέεται με την τυπική διάσταση της απόκτησης πτυχίων- εμφανίζεται το παράδοξο η διοίκηση να μην είναι σε θέση να αξιοποιήσει το γνωστικό κεφάλαιο. Μια διοίκηση μαζική και «εντάσεως εργασίας» δεν αναπτύσσει την εσωτερική διαφοροποίηση που θα της επέτρεπε να αξιοποιήσει το γνωστικό κεφάλαιο των πολλών στελεχών της με υψηλά προσόντα. Ενώ τα ζητά για την αρχική πρόσληψη, στο εσωτερικό της δεν αξιοποιούνται. Αυτό βέβαια αντανακλάται και στο γεγονός ότι τις περισσότερες φορές η μοριοδότηση εξομοιώνει ανόμοια προσόντα με αποκορύφωμα την άθροιση μορίων από εμπειρία, από προσόντα-σπουδές και από κοινωνικά κριτήρια. Στην άθροιση αυτή, κάθε ομάδα μοριοδοτούμενων κριτηρίων αν και διαφορετικής φύσης, με διαφορετική σημασία για τη λειτουργία της διοίκησης, εξομοιώνεται ή και αντισταθμίζεται από μια άλλη. Η τυπολατρική αντιμετώπιση των προσόντων και ικανοτήτων καταλήγει σε συμπεριφορές διαρκούς αναζήτησης τίτλων (πτυχίων κλπ.) από τους υπαλλήλους, οι οποίοι όμως γνωρίζουν ότι αυτά απλώς θα προσθέσουν μόρια αλλά δεν θα αξιοποιηθούν στην πράξη. Αξιοποίηση δεν νοείται μόνο ως κατάληψη θέσεων ευθύνης αλλά ως συνεισφορά στην ουσία της της διοικητικής λειτουργίας. Να απαιτείται από τα στελέχη αυτά να αξιοποιήσουν τις ικανότητες και την ειδικευμένη γνώση που πιστοποιούν τα προσόντα τους. Το ζητούμενο είναι με άλλα λόγια τα υψηλά προσόντα να επιφέρουν και αντίστοιχη αναβάθμιση της λειτουργίας της διοίκησης. 8. Ο προσανατολισμός σε διαρκώς υψηλότερα τυπικά προσόντα είναι όμως αποσυνδεδεμένος από τη λειτουργία της διοίκησης, στο μέτρο που τελικά δεν αξιοποιούνται. Και αυτό δημιουργεί απογοήτευση και εν τέλει υπονομεύει τα κίνητρα των υπαλλήλων. Η τυπολατρική αντιμετώπιση των προσόντων (όσο περισσότερα πτυχία τόσο καλύτερα) έχει προικίσει την ελληνική διοίκηση με μεγάλο αριθμό overqualified αλλά underutilized ατόμων τα οποία εξ αυτού του λόγου ασφυκτιούν. Πώς να αξιοποιηθεί το γνωστικό κεφάλαιο που διαθέτει το δυναμικό της διοίκησης είτε βάσει εμπειρίας είτε βάσει εξειδίκευσης του είτε βάσει και των δύο. Αυτή είναι η μεγάλη πρόκληση για την ελληνική διοίκηση. Ασαφής ρόλος των ανωτάτων δημοσίων υπαλλήλων Ένα ουσιαστικό κριτήριο διαφοροποίησης των Γενικών Διευθυντών ως ανωτάτων υπαλλήλων είναι η αναγκαία επαφή και συνεργασία με το πολιτικό επίπεδο. Η επαφή και συνεργασία αυτή επιβάλλεται από τη δημοκρατική οργάνωση της πολιτείας. Η πολιτική ηγεσία της διοίκησης δεν προσδιορίζεται όμως με βάση την κομματική προέλευσή της. Ορίζεται από δυο βασικές συνιστώσες της αποστολής της: την άσκηση πολιτικής και την πολιτική λογοδοσία γι αυτήν. Σ αυτή την αποστολή συμμετέχει εμμέσως και η διοικητική-υπηρεσιακή ηγεσία, υποστηρίζοντας τη διαμόρφωση και εξασφαλίζοντας την υλοποίηση της δημόσιας πολιτικής. Στο πλαίσιο μιας τέτοιας αποστολής προσδιορίζεται ο ρόλος των Γενικών Διευθυντών. Απαιτεί σειρά ικανοτήτων, δεξιοτήτων και γνώσεων όχι μόνο στο εκάστοτε στενό αντικείμενο της θέσης. Απαιτεί μια ευρύτητα αντίληψης, συνθετική ικανότητα, ικανότητα αξιοποίησης και σύνθεσης πληροφορίας και δεδομένων, κριτική ικανότητα. Παράλληλα απαιτεί ικανότητες διαχείρισης του πεδίου ευθύνης τους με τον προγραμματισμό, την κατανομή εργασίας και την εποπτεία της ολοκλήρωσής της, τη διοίκησης ανθρώπων και έργου. Τέλος, απαιτεί υψηλές προδιαγραφές υπηρεσιακής συνείδησης και ηθικής δεδομένου ότι οι ΓΔ αποτελούν την υψηλότερη βαθμίδα στην υπηρεσία του δημοσίου συμφέροντος και αυτό πρέπει να είναι ικανοί να το μεταδώσουν στη λοιπή ιεραρχία. Οι απαιτήσεις αυτές δεν ικανοποιούνται όμως από τη φορμαλιστική προσέγγιση της αξιοκρατίας που προαναφέρθηκε. Το έλλειμμα κυβερνητικού σχεδιασμού και συντονισμού βρίσκεται στη ρίζα της προβληματικής αντίληψης του ρόλου των Γενικών Διευθυντών και περαιτέρω των διαδικασιών επιλογής τους που εξαντλούνται σε τυπικά κριτήρια. Η πρακτική εφαρμογή των τεχνικών του management, (με πρώτη τη στοχοθεσία, για την οποία Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 17

18 analysis πολύς λόγος), θα απαιτούσε μια γενικότερη αναδιοργάνωση των διοικητικών δραστηριοτήτων και αναθεώρηση της κατανομής αρμοδιοτήτων και ευθυνών. Αν όμως η πολιτική αλλάζει με το πρόσωπο του υπουργού και οι υπουργοί με τη σειρά τους αλλάζουν συχνά, δεν υπάρχει συνέχεια να διατηρηθεί, αντίθετα υπάρχει στάση αναμονής για τις εκάστοτε νέες κατευθύνσεις και εντολές. Αυτό καταλήγει σε μια καθημερινή μικρο-διαχείριση (για να μη μιλήσω για παραλυσία, ιδιαίτερα σε συνθήκες πολιτικής αστάθειας), η οποία έχει σαφώς λιγότερες απαιτήσεις από τα ανώτατα στελέχη. Επομένως το σύστημα επιλογής καθίσταται αδιάφορο. λία δοκιμάζεται σε διαφορετικά περιβάλλοντα και μεταφέρει την εμπειρία της. Μέσα από τέτοιες σταδιοδρομίες μπορεί να αναδειχτεί μια άξια διοικητική ελίτ, η οποία δεν θα ταυτίζεται με ένα υπουργείο και άρα δεν θα περιορίζεται από την ταύτιση αυτή. Ακόμη και στο επίπεδο των διευθυντών ο διϋπουργικός χαρακτήρας της επιλογής και τοποθέτησης έχει δυνητικά πλεονεκτήματα (π.χ. θέματα σχέσεων κράτους-πολιτών). Και βέβαια, ο τρόπος αντιμετώπισης των ανωτάτων αυτών στελεχών δεν θα πρέπει να τους καθιστά αναλώσιμους, όπως έχει συμβεί στο παρελθόν, ενόψει της αλλαγής τους (πρόωρη συνταξιοδότηση σε παραγωγική ηλικία). Υπάρχουν πολλές άλλες δυνατότητες που θα μπορούσαν να συνδυαστούν με μια καλώς εννοούμενη οριζόντια κινητικότητα των ανωτάτων στελεχών σε σειρά θέσεων ευθύνης. Η διϋπουργική σταδιοδρομία και η οριζόντια κινητικότητα είναι οι πλέον υποτιμημένες διαστάσεις της πολιτικής ανθρώπινου δυναμικού. 9. Πάγια ή κινητή ιεραρχία Οριζόντια κινητικότητα Η πολιτική αποτελεί επίπεδο ασυνέχειας, λόγω της δημοκρατικής εναλλαγής. Αντίθετα, η διοίκηση είναι θεματοφύλακας της συνέχειας, ώστε να στηρίζει τις αναγκαίες συλλογικές λειτουργίες παρά τις τομές του πολιτικού χρόνου. Επομένως, τα ανώτατα διοικητικά στελέχη, αν δεν είναι μόνιμα, οφείλουν να έχουν θητεία αρκετής διάρκειας. Και αυτό διότι αφενός αποτελούν μέρος της διοικητικής συνέχειας και αφετέρου ισχυροποιούνται στον υπηρεσιακό ρόλο τους. Εδώ και δεκαετίες έχει υιοθετηθεί η εναλλαγή στις θέσεις ευθύνης. Η λεγόμενη «κινητή ιεραρχία» λειτουργεί ως βαλβίδα εκτόνωσης της πίεσης κομματικοποίησης. Αν μπορεί κανείς να την ξορκίσει ως μια από τις ατυχείς ιδέες της δεκαετίας του 1980, πρέπει να σημειωθεί ότι διατηρήθηκε από όλα τα κόμματα που κυβέρνησαν, παρά κάποια προσπάθεια επαναφοράς της «σταθερής ιεραρχίας», που δεν επιβίωσε. Ωστόσο, η εναλλαγή αυτή, ανά τριετία παραδοσιακά, οδήγησε σε αποδυνάμωση της θέσης των Γενικών Διευθυντών και βεβαίως και της λοιπής ιεραρχίας λόγω της προσωρινότητας και του μικρού διαστήματος της θητείας τους. Αυτό άλλαξε το 2010 με την εισαγωγή της πενταετίας, που, τουλάχιστον, είναι πιο εύλογο διάστημα. Επανήλθε, όμως πρόσφατα και πάλι η τριετία. Η δυνατότητα μιας πάγιας ή μιας μακρύτερης θητείας της ανώτατης υπαλληλίας θα μπορούσε να συμπληρωθεί και θα έπρεπε κατά την άποψή μου να συμπληρωθεί- με την οριζόντια κινητικότητα ή τη διυπουργική σταδιοδρομία. Πέραν του ότι προσφέρει δυνατότητες ανανέωσης, χωρίς μια μορφή «υποβιβασμού» που αποτελεί η επαναφορά στα πρότερα καθήκοντα, έχει περαιτέρω πλεονεκτήματα. Το κυριότερο είναι ότι με αυτό τον τρόπο η ανώτατη δημοσιοϋπαλλη- Κλείνοντας: Θα μπορούσα να αναφερθώ σε πολλές ακόμη πτυχές του θέματος. Επέλεξα αυτά διότι θεωρώ κρίσιμο επιτέλους να ξεφύγουμε από την πεπατημένη στα θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Να αναθεωρηθούν κατεστημένες πρακτικές που είναι πλέον βαρίδια για κάθε νέα πρωτοβουλία. Πρέπει να υπάρξει αλλαγή αντίληψης, αλλαγή πορείας, να τεθούν τα πράγματα στη λογική τους σειρά, βάσει του ζητούμενου: μιας αναβαθμισμένης διοίκησης. Η κομματικοποίηση (ή επί το ευγενέστερον, η πολιτικοποίηση) είναι κατά την άποψή μου αποτέλεσμα της αποσύνδεσης της πολιτικής για τη δημόσια διοίκηση από τις ανάγκες της σύγχρονης κοινωνίας και οικονομίας. Αυτή η αποσύνδεση επιτρέπει στη διοίκηση την εσωστρέφεια και την πρόσδεση στην πολιτική. Και στα θέματα ανθρώπινου δυναμικού, πρέπει επομένως να καθοδηγεί ο στόχος. Αυτός δεν μπορεί να είναι παρά μια διοίκηση αποτελεσματική, εξωστρεφής, ικανή να ενθαρρύνει παραγωγικές πρωτοβουλίες και να υποστηρίξει την κοινωνική αλληλεγγύη. Σημασία έχει η υπηρεσία ή το αγαθό που παρέχονται στον αποδέκτη. Τα θέματα κατάστασης του προσωπικού είναι ένα μικρό μέρος όσων χρειάζεται να γίνουν. Η διαρκής μεταβολή των κανόνων της υπηρεσιακής κατάστασης πρέπει πάντως να λήξει γιατί παράγει μόνο εσωστρέφεια. Το ανθρώπινο δυναμικό, ο δυνητικά πολυτιμότερος πόρος, κατ αυτόν τον τρόπο ακυρώνεται. Ας μην αγνοούνται οι συνέπειες που έχουν η διαρκής αβεβαιότητα στην κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού, ιδιαίτερα σε περίοδο σημαντικής οικονομικής συμπίεσης. Το κείμενο αυτό αποτελεί μια ελαφρώς συντομευμένη εκδοχή της ομιλίας της κ. Κ. Σπανού στο Συνέδριο "Μεταρρυθμίσεις στη Δημόσια Διοίκηση και Ανάπτυξη: Εμπειρίες και Προτάσεις" που οργάνωσε την Αίθουσα Γερουσίας της Βουλής το "Γραφείο Προϋπολογισμού του Κράτους στη Βουλή" στις 8 & 9 Φεβρουρίου Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

19 interview Συνέντευξη του προέδρου του ΑΣΕΠ Ιωάννη Καραβοκύρη Για τη στελέχωση της Δημόσιας Διοίκησης, το Μητρώο επιτελικών στελεχών, τις προτάσεις βελτίωσης της λειτουργίας του ΑΣΕΠ, αλλά και τη γενικότερη πολιτική ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο, μιλά στο ΤΟΜΔΔΑ ο πρόεδρος του ΑΣΕΠ, Ιωάννης Καραβοκύρης. ΕΡ. Είναι κοινά αποδεκτό ότι ο θεσμός του ΑΣΕΠ αποτελεί μια από τις σημαντικότερες μεταρρυθμίσεις των τελευταίων δεκαετιών με στόχο την αξιοκρατία και την αντικειμενικότητα στη στελέχωση της Δημόσιας Διοίκησης. Είκοσι και πλέον χρόνια από την εφαρμογή του συστήματος προσλήψεων (Ν.2190/1994) έχετε επισημάνει κάποιες αναγκαίες βελτιώσεις και, αν ναι, προς ποια κατεύθυνση πρέπει αυτές να επικεντρωθούν; ΑΠ. Κατά την εικοσαετή και πλέον λειτουργία του, το ΑΣΕΠ πέτυχε να ανατρέψει παγιωμένες νοοτροπίες και πρακτικές, καταδεικνύοντας τη δυνατότητά του ως ανεξάρτητης αρχής να εκπληρώσει με επιτυχία το θεσμικό του ρόλο και να διασφαλίσει αμεροληψία και διαφάνεια στον κρίσιμο και ευαίσθητο τομέα της απασχόλησης στη δημόσια διοίκηση, καταξιώθηκε δε ως ουσιαστικός μηχανισμός ελέγχου των προσλήψεων στο δημόσιο, με γνώμονα τη διαφύλαξη της αρχής της αξιοκρατίας και τη θωράκιση του κράτους δικαίου. Παρά τις σημαντικές όμως αλλαγές ή ρυθμίσεις που έγιναν κατά καιρούς, με τις οποίες δόθηκαν λύσεις σε αρκετά ζητήματα που δυσχέραιναν το έργο του ΑΣΕΠ, εξακολουθούν να υπάρχουν προβλήματα και καθυστερήσεις στο χρόνο έκδοσης των αποτελεσμάτων. Η αναβάθμιση όμως της πληροφορικής-μηχανογραφικής υποδομής του που βρίσκεται σε εξέλιξη, σε συνδυασμό με τις πρόσφατες ρυθμίσεις της διαλειτουργικότητας και του ηλεκτρονικού αρχείου, καθώς και διάφορες προτάσεις που έχουν γίνει προς την πολιτεία με τις ετήσιες εκθέσεις μας, αναμένεται να επιλύσει χρόνια προβλήματα καθυστερήσεων, μειώνοντας δραστικά το χρόνο έκδοσης των αποτελεσμάτων και διάθεσης των επιτυχόντων στους φορείς πρόσληψης. ΕΡ. Ποια είναι η εικόνα που έχετε για τη γενικότερη πολιτική ανθρώπινου δυναμικού στο δημόσιο; Πώς νομίζετε ότι μπορεί να αυξηθεί η αποτελεσματικότητα και η αποδοτικότητα των δημοσίων υπαλλήλων; ΑΠ. Για την εκπλήρωση του θεσμικού μας ρόλου, στον κρίσιμο και ευαίσθητο τομέα της απασχόλησης στη δημόσια διοίκηση για τη διασφάλιση ίσων ευκαιριών για όλους τους πολίτες είμαστε προσηλωμένοι στις αρχές της Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 19

20 interview Παθογένειες του παρελθόντος, όπως η άτυπη οδός εισδοχής στο Δημόσιο μέσω πρόσληψης συμβασιούχων, οι οποίοι στη συνέχεια μονιμοποιούνται, πρέπει να εκλείψουν οριστικά και γενικά να μην ταυτίζεται η δημόσια διοίκηση με την πολιτική αλλά να παραμένει ουδέτερη στις εναλλαγές της εκτελεστικής εξουσίας. αμεροληψίας, της διαφάνειας, της αξιοκρατίας και του κράτους δικαίου. Για την αύξηση της αποτελεσματικότητας και της αποδοτικότητας των δημοσίων υπαλλήλων πιστεύω πως είναι ανάγκη να εκσυγχρονισθούν οι δομές της δημόσιας διοίκησης υπό το φως της ευρωπαϊκής ολοκλήρωσης και των προκλήσεων με τις οποίες έρχεται αντιμέτωπη η χώρα. Παθογένειες του παρελθόντος, όπως η άτυπη οδός εισδοχής στο Δημόσιο μέσω πρόσληψης συμβασιούχων, οι οποίοι στη συνέχεια μονιμοποιούνται, πρέπει να εκλείψουν οριστικά και γενικά να μην ταυτίζεται η δημόσια διοίκηση με την πολιτική αλλά να παραμένει ουδέτερη στις εναλλαγές της εκτελεστικής εξουσίας. Συγχρόνως η συμμετοχή του ΑΣΕΠ με πρόσφατες νομοθετικές ρυθμίσεις στην αξιολόγηση των προϊσταμένων των Γενικών Διευθύνσεων, των Συντονιστών των Αποκεντρωμένων Διοικήσεων κ.α. πρέπει να διευρυνθεί σε όλα τα στελέχη της δημόσιας διοίκησης σε μόνιμη βάση. ΕΡ. Όπως είναι γνωστό τα τελευταία χρόνια οι προσλήψεις τακτικού προσωπικού μειώθηκαν μέσω της εφαρμογής σχετικών κανόνων προσλήψεων/αποχωρήσεων. Ποιες κατηγορίες προσωπικού και ποιες ειδικότητες καταλαμβάνουν το μεγαλύτερο ποσοστό στις προσλήψεις κατά την τελευταία πενταετία; ΑΠ. Τα τελευταία χρόνια της οικονομικής κρίσης έχει επιβληθεί στις προσλήψεις τακτικού προσωπικού αναλογία προσλήψεων-αποχωρήσεων 1 προς 4, με αποτέλεσμα να παρατηρηθεί μία αύξηση του αριθμού υπαλλήλων που προσλαμβάνονται ως εποχικό και έκτακτο προσωπικό και μία μείωση των τακτικών υπαλλήλων του Δημοσίου ( προσλήψεις εποχικού και έκτακτου προσωπικού έναντι τακτικού προσωπικού το έτος 2016). Θα πρέπει να επισημανθεί ότι οι διαδικασίες πρόσληψης εποχικού και έκτακτου προσωπικού υπόκεινται σε μικρότερου βαθμού έλεγχο, αφού το ΑΣΕΠ περιορίζεται στον έλεγχο μόνο των ενστάσεων και των αιτήσεων θεραπείας, δεν υπάγονται στην αναλογία 1 προς 4 των προσλήψεων-αποχωρήσεων, ενώ οι προσλήψεις γίνονται κυρίως με κοινωνικά και λιγότερο με αξιοκρατικά κριτήρια». ΕΡ. Πρόσφατα εξαγγέλθηκε η ιδιαίτερα σημαντική πρωτοβουλία κατάρτισης «Μητρώου επιτελικών στελεχών» για τον Δημόσιο Τομέα. Σε ποιο σημείο βρίσκεται η σχετική διαδικασία και ποιες προοπτικές διαγράφονται για το ΑΣΕΠ σε αυτό το πεδίο; ΑΠ. Η διαδικασία επιλογής επιτελικών στελεχών για το δημόσιο τομέα που θεσπίσθηκε με το Ν. 4369/ ξεκίνησε με την έναρξη ηλεκτρονικής εφαρμογής της αίτησης εγγραφής στις Ο συνολικός αριθμός εγγεγραμμένων έως τις ανέρχεται σε 1668 και ο αριθμός των επιβεβαιωμένων εγγραφών από τις διευθύνσεις διοικητικού ανέρχεται 20 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

21 Παρά την προσπάθεια όμως ορισμένων φορέων να το παρακάμψουν, το ΑΣΕΠ κατόρθωσε να εδραιωθεί στη συνείδηση της ελληνικής κοινωνίας ως αξιόπιστος θεσμός. στις Η διαδικασία επιλογής δεν έχει ολοκληρωθεί ακόμη γιατί δεν έχει μέχρι σήμερα εκδοθεί καμία πρόσκληση για κάλυψη συγκεκριμένων θέσεων. Με τη σύσταση «Εθνικού Μητρώου Στελεχών» βελτιώνονται οι αναχρονιστικές πρακτικές ευνοιοκρατικού και πελατειακού χαρακτήρα στη στελέχωση των επιτελικών θέσεων του Δημοσίου, όπως Γενικοί Γραμματείς, Αναπληρωτές Γενικοί Γραμματείς και Ειδικοί Γραμματείς Υπουργείων, Πρόεδροι, Αντιπρόεδροι, Διοικητές και γενικά όλοι οι επικεφαλείς των ΝΠΔΔ και ΝΠΙΔ. Οι πιο πάνω νευραλγικές θέσεις θα στελεχώνονται πλέον με τις εγγυήσεις του ΑΣΕΠ με αδιάβλητη και αξιοκρατική επιλογή με ενιαία κριτήρια, εφόσον οι υποψήφιοι διαθέτουν τα απαραίτητα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα που προβλέπει ο νόμος, χωρίς την προσκόμιση και κατάθεση «κομματικής ταυτότητας». ΕΡ. Κατά καιρούς από τις πολιτικές ηγεσίες εκδηλώνονται, άλλοτε προθέσεις διεύρυνσης του ρόλου του ΑΣΕΠ σε περισσότερα πεδία της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού όπως η αξιολόγηση και άλλοτε συρρίκνωσης ή παράκαμψής του. Ποια είναι η γνώμη σας γι αυτό; ΑΠ. Το ΑΣΕΠ ιδιαίτερα κατά την πρώτη πενταετία της λειτουργίας του βρέθηκε αντιμέτωπο με νοοτροπίες και πρακτικές, που εκλάμβαναν τις προσλήψεις ως αντικείμενο συναλλαγής. Όσο όμως αυξανόταν σε όγκο το έργο του και σταδιακά καταξιωνόταν η εγκυρότητα των παρεμβάσεών του, τόσο οι αντιστάσεις εκ μέρους των ελεγχόμενων φορέων μειώνονταν και τα φαινόμενα μη συμμόρφωσης περιορίζονταν σε μεμονωμένες περιπτώσεις μεθοδεύσεων κατά την εφαρμογή των διατάξεων πρόσληψης εποχικού προσωπικού. Παρά την προσπάθεια όμως ορισμένων φορέων να το παρακάμψουν, το ΑΣΕΠ κατόρθωσε να εδραιωθεί στη συνείδηση της ελληνικής κοινωνίας ως αξιόπιστος θεσμός. Στο βαθμό μάλιστα που συνέβαλε στην αλλαγή του περιεχομένου της έννοιας «πρόσληψη στο Δημόσιο» όπως την αντιλαμβάνεται η ελληνική κοινωνία, επιτέλεσε το σκοπό του. Για το λόγο αυτό κάθε διεύρυνση του ρόλου του ΑΣΕΠ σε περισσότερα πεδία της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού όπως η αξιολόγηση των προϊσταμένων Διοίκησης, των επιτελικών στελεχών της διοίκησης, της κινητικότητας των υπαλλήλων, την χαιρετίζουμε με ικανοποίηση γιατί πιστεύουμε ότι οι εγγυήσεις που απαιτεί η κοινωνία για τους υπαλλήλους δεν πρέπει να εξαντλούνται μόνο στην πρόσληψη τους αλλά να τους συνοδεύουν σε όλο τους τον εργασιακό βίο μέχρι την λήξη της θητείας τους. Αυτό δε επιβάλλεται γιατί και το καλύτερο σύστημα προσλήψεων να αποκτήσουμε δεν αρκεί από μόνο του, αφού πάντα υπάρχει το περιθώριο λάθους στη φάση των προσλήψεων και επιπρόσθετα κατά τη διάρκεια της σταδιοδρομίας του ένας υπάλληλος μπορεί να μην επιδείξει πορεία βελτίωσης, αλλά να μην αποδώσει είτε για προσωπικούς λόγους, είτε γιατί οι Προϊστάμενοι και Διευθυντές του δεν ήσαν και οι καταλληλότεροι αξιολογητές». Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 21

22 interview Συνέντευξη Του Ανώτερου Λειτουργού Επιμόρφωσης & Προϊσταμένου της Κυπριακής Ακαδημίας Δημόσιας Διοίκησης, Μάριου Μιχαηλίδη Ποια είναι τα κύρια χαρακτηριστικά του συστήματος Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα στην Κύπρο και πώς επηρέασε την Πολιτική Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού το Πρόγραμμα Οικονομικής Προσαρμογής που εφαρμόστηκε στην Κύπρο τα τελευταία χρόνια; Το σύστημα Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στο Δημόσιο Τομέα στην Κύπρο περιλαμβάνει διαφορετικούς οργανισμούς με διακριτούς ρόλους. Η Επιτροπής Δημόσιας Υπηρεσίας (ΕΔΥ) έχει την αρμοδιότητα για όλες τις προσλήψεις και τις προαγωγές, τo Τμήμα Δημόσιας Διοίκησης και Προσωπικού (ΤΔΔΠ) του Υπουργείου Οικονομικών έχει ως αποστολή την ανάπτυξη, ορθολογική διαχείριση και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού και τον εξορθολογισμό των οργανωτικών δομών και διαδικασιών ενώ η ευθύνη για την διοίκηση και αξιολόγηση του Ανθρώπινου Δυναμικού παραμένει στα Τμήματα και τα Υπουργεία στα οποία υπηρετούν. To ΤΔΔΠ έχει επιτελικό ρόλο στη διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού, μέσα από τη διαμόρφωση και εφαρμογή κρατικών προγραμμάτων και πολιτικών με στόχο τη μεγιστοποίηση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας του δημόσιου τομέα, τη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς τον πολίτη και την καθιέρωση διαφάνειας σε ότι αφορά τις διαδικασίες λήψης αποφάσεων.] Οι στρατηγικοί στόχοι στον τομέα της Δημόσιας Διοίκησης είναι: η βελτίωση της λειτουργίας του δημόσιου τομέα, μέσω του περιορισμού της γραφειοκρατίας που θα επέλθει από την απλοποίηση των διαδικασιών, την αξιοποίηση της τεχνολογίας, τον εξορθολογισμό των οργανωτικών δομών και γενικά την ενίσχυση της διοικητικής δυνατότητας των οργανισμών της δημόσιας υπηρεσίας η ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού και η αποτελεσματική αξιοποίησή του με στόχο τη βελτίωση της αποδοτικότητάς του η παροχή ποιοτικών υπηρεσιών στον πολίτη, και στην κοινωνία ως σύνολο, έγκαιρα και αποτελεσματικά, και παράλληλα, η επίτευξη μεγαλύτερης διαφάνειας στον τρόπο δράσης της διοίκησης η συμβολή στο μεγαλύτερο δυνατό βαθμό στην οικονομική, πολιτιστική και κοινωνική ανάπτυξη του τόπου Με ποιο σύστημα γίνονται οι προσλήψεις υπαλλήλων στην Κυπριακή Δημοκρατία και πως καλύπτονται οι ανάγκες για τυχόν έκτακτο προσωπικό; Όπως αναφέρθηκε πιο πάνω, η ΕΔΥ έχει την αρμοδιότητα για όλες τις προσλήψεις και τις προαγωγές στη Δημόσια Υπηρεσία. Όραμα της ΕΔΥ είναι η στελέχωση της δημόσιας υπηρεσίας με το πλέον κατάλληλο προσωπικό, προκειμένου να διασφαλίζεται η εύρυθμη και αποτελεσματική λειτουργία της, με γνώμονα πάντοτε την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος. Στόχος της Επιτροπής, είναι μέσα από μια συνεχή προσπάθεια βελτίωσης του τρόπου λειτουργίας της, να παρέχει υπηρεσίες ύψιστης ποιότητας, με διαφάνεια και πλήρη σεβασμό στον πολίτη, με απόλυτο σεβασμό στις αποφάσεις και τη νομολογία του Ανωτάτου και του Διοικητικού Δικαστηρίου, με τρόπο που να προάγει το περί δικαίου αίσθημα του πολίτη και με πιστή προσήλωση στις αρχές της αξιοκρατίας, της αμεροληψίας, της απροσωποληψίας και της αντικειμενικότητας. Το πλαίσιο λειτουργίας της Επιτροπής Δημόσιας Υπηρεσίας καθορίζεται από σχετικές συνταγματι- 22 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

23 κές διατάξεις, οι οποίες καθορίζουν τη σύσταση και την ανεξαρτησία της. Ποιες είναι σήμερα οι στρατηγικές προτεραιότητες που έχει θέσει η Κυπριακή Ακαδημία Δημόσιας Διοίκησης για την εκπαίδευση των δημοσίων υπαλλήλων και πώς επιδιώκει να συμβάλλει στην ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού του Δημόσιου Τομέα της Κύπρου; Η Ακαδημία ιδρύθηκε το 1991 για να συμβάλει στη διευθυντική ανάπτυξη και τον εκσυγχρονισμό της κυπριακής δημόσιας διοίκησης, στη βάση του «Consultancy project prepared for the government of Cyprus by the European institute of public administration (EIPA). Η εν λόγω έκθεση εντόπιζε την ανάγκη επιμόρφωσης που θα ανέπτυσσε ένα νέο είδος μάνατζερ και λειτουργού, ο οποίος που θα μπορούσε να διατυπώνει και να εφαρμόζει υψηλής ποιότητας πολιτικές και πρωτοβουλίες μεταρρύθμισης, απαραίτητες για την πορεία της Κύπρου προς όλο και στενότερη συνεργασία με την τότε Ευρωπαϊκή Οικονομική Κοινότητα. Παρατηρήθηκε, ότι ενώ η κυπριακή ΔΥ προσέλκυε εξαιρετικά προσοντούχο και ταλαντούχο τεχνικά προσωπικό, οι συνθήκες εργασίας ήταν ευνοϊκές σε σχέση, τόσο με τον ιδιωτικό τομέα της Κύπρου, όσο και με τους δημόσιους τομείς άλλων ευρωπαϊκών κρατών, εντούτοις η παραγωγικότητα δεν βρισκόταν στα επιθυμητά επίπεδα. Η αδυναμία εντοπιζόταν στην απουσία έμφασης στην λειτουργία της διευθυντικής (μάνατζμεντ). Ταυτόχρονα εντοπιζόταν η ανάγκη για τη θεσμοθετημένη αποκεντρωμένη Διαχείριση της Μάθησης από τους οργανισμούς της ΔΥ, ώστε να καλλιεργείται αίσθημα ιδιοκτησίας και ευθύνης από τους οργανισμούς στην ανάπτυξη των στελεχών τους. Για την ενίσχυση της διοικητικής ικανότητας των κυβερνητικών τμημάτων/υπηρεσών και για την ανάπτυξη των διευθυντικών στελεχών, η ΚΑΔΔ: I. Υποστηρίζει τη λειτουργία αποκεντρωμένου συστήματος διαχείρισης της μάθησης, στο πλαίσιο του οποίου, σε συνάρτηση με τον στρατηγικό προγραμματισμό, γίνεται διάγνωση αναγκών μάθησης και σχεδιασμός, υλοποίηση και αξιολόγηση μαθησιακών παρεμβάσεων, που αποτελούν το Μαθησιακό Πλάνο του κάθε οργανισμού της δημόσιας διοίκησης. II. Παρέχει μαθησιακή και συμβουλευτική υποστήριξη για την υλοποίηση διοικητικών αλλαγών και μεταρρυθμίσεων στη δημόσια διοίκηση. III. Προσφέρει εκπαιδευτικά προγράμματα βασικής και συνεχιζόμενης κατάρτισης σε ευρείες ομάδες στελεχών της δημόσιας διοίκησης. Σε αυτό το πλαίσιο, κατά το έτος 2016 πραγματοποιήθηκαν συνολικά 363 μαθησιακές παρεμβάσεις, με τη μορφή της εκπαίδευσης και της καθοδήγησης, με 5440 συμμετοχές στελεχών της δημόσιας διοίκησης. Για την αποκεντρωμένη διαχείριση της μάθησης στο επίπεδο του κάθε Oργανισμού της Δημόσιας Υπηρεσίας, (Υπουργείου, Τμήματος, Υπηρεσίας) η ΚΑΔΔ υποστηρίζει τους λεγόμενους «Πυρήνες Μάθησης», προσφέροντας την απαιτούμενη εκπαίδευση και καθοδήγηση για (α) τη διάγνωση αναγκών μάθησης, (β) την προετοιμασία Σχεδίου Δραστηριοτήτων Μάθησης, (γ) την υλοποίηση των μαθησιακών δραστηριοτήτων και (δ) την αξιολόγηση τους, καθώς και του όλου έργου του Πυρήνα. Σε ποια γνωστικά πεδία επικεντρώνεται και πώς συνδέεται η παρεχόμενη εκπαίδευση με την διαδικασία προαγωγής ή και την παροχή κινήτρων; Η ΚΑΔΔ σχεδιάζει και υλοποιεί μαθησιακές παρεμβάσεις οι οποίες απευθύνονται, τόσο στην ανάπτυξη των δημόσιων λειτουργών, όσο και ταυτόχρονα στην βελτίωση των οργανισμών του δημόσιου τομέα. Κατά την προηγούμενη χρηματοδοτική περίοδο η ΚΑΔΔ υλοποίησε το «Πρόγραμμα Εκπαίδευσης Στρατηγική, Ηγετική και Διευθυντική Ανάπτυξη της Δημόσιας Υπηρεσίας», που συγχρηματοδοτήθηκε κατά 85% από το Ευρωπαϊκό Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 23

24 interview Κοινωνικό Ταμείο. Πραγματοποιήθηκαν 125 εκπαιδευτικά προγράμματα στην τάξη, διάρκειας 5-10 ημερών, για συνολικά στελέχη, με τελική δαπάνη σε σχέση με τα θέματα της στρατηγικής, ηγεσίας και διεύθυνσης. Σημειώνεται ότι δεδομένης και της διαχρονικής ανάγκης της Δημόσιας Υπηρεσίας σε αυτά τα θέματα, το Υπουργικό Συμβούλιο είχε αποφασίσει την υποχρεωτική συμμετοχή όλων των οργανισμών της Δημόσιας Υπηρεσίας στο εν λόγω Έργο. Η προσπάθεια αυτή συνέπεσε και με την εφαρμογή του νέου Νόμου για τη διαχείριση των δημοσίων οικονομικών, που προνοεί ότι τα Υπουργεία και τα Τμήματά τους έχουν πλέον την υποχρέωση της διαμόρφωσης στρατηγικού σχεδιασμού, για την ετοιμασία προϋπολογισμού στη βάση δραστηριοτήτων, γεγονός που βοήθησε πολύ στην συμμετοχή διευθυντικών στελεχών στο πρόγραμμα. Στο πλαίσιο της παρούσας χρηματοδοτικής περιόδου , η ΚΑΔΔ σχεδιάζει καινούργια ολοκληρωμένη μαθησιακή παρέμβαση, με συνολικό Προϋπολογισμό , για την Υποστήριξη της Εφαρμογής Διοικητικών Αλλαγών στη Δημόσια Διοίκηση. Το Έργο αποσκοπεί στην ενίσχυση των δυνατοτήτων των Δημοσίων Λειτουργών, με στόχο την εφαρμογή διοικητικών αλλαγών στη δημόσια διοίκηση, στη βάση του Μνημονίου Συναντίληψης, του Σχεδίου Δράσης για τη Μεταρρύθμιση της Δημόσιας Υπηρεσίας και των Μελετών Αναδιάρθρωσης. Ειδικότερα, το Έργο στοχεύει αφενός στην ενίσχυση των γνώσεων και των δεξιοτήτων του προσωπικού και αφετέρου στην εισαγωγή διαδικασιών και εργαλείων στους οργανισμούς, για την εφαρμογή διοικητικών αλλαγών που καθιστούν τη δημόσια διοίκηση πιο σύγχρονη και πιο αποτελεσματική. Το Έργο επικεντρώνεται στην παροχή μαθησιακής υποστήριξης για την καλύτερη διαχείριση της απόδοσης, την καλύτερη διαχείριση του προσωπικού, την καλύτερη διοίκηση των οργανισμών, και την καλύτερη διαχείριση της αλλαγής στη δημόσια διοίκηση. Στο πλαίσιο του Έργου θα πραγματοποιηθούν 932 Εκπαιδευτικά Προγράμματα και θα παρασχεθούν ώρες Καθοδήγησης, που απευθύνονται σε στελέχη της δημόσιας διοίκησης. Πως αξιολογείται η απόδοση των υπαλλήλων και με ποιες άλλες διαστάσεις της Πολιτικής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού συνδέεται; Όπως αναφέρεται στην Ετήσια Έκθεση της ΕΔΥ για το 2016 εντοπίζεται σοβαρή αδυναμία σ ό,τι αφορά το σύστημα αξιολόγησης", είναι χαρακτηριστικό να αναφερθεί ότι η ισοπέδωση στο επίπεδο του «Εξαίρετος», η οποία εξακολουθεί να αποτελεί επαναλαμβανόμενο φαινόμενο, είναι διάχυτη στο σύστημα. Με βάση τα στοιχεία που τηρούνται στο Γραφείο της ΕΔΥ για το 2015, έτος για το οποίο έχουν συγκεντρωθεί και έχουν τύχει επεξεργασίας όλα τα στοιχεία που αφορούν τις αξιολογήσεις, 93,14% των υπαλλήλων αξιολογήθηκαν ως «Εξαίρετοι» σε όλα τα στοιχεία αξιολόγησης, ενώ μόλις 3 από τις υπαλλήλους, έτυχαν αξιολόγησης με «Μη ικανοποιητικά» και αυτό μόνο σε δύο ή τρία από τα οκτώ στοιχεία αξιολόγησής τους. Ποια είναι η εμπειρία σας από τη συνεργασία με την ελληνική δημόσια διοίκηση και τι ρόλο πιστεύετε ότι μπορεί να παίξει η εκπαίδευση στην ανάπτυξη του Ανθρώπινου Δυναμικού της; Η εμπειρία μου από τη συνεργασία με την ελληνική δημόσια διοίκηση είναι πολύ θετική. Η ΚΑΔΔ έχει αναπτύξει μια στενή και αμοιβαία επωφελή συνεργασία με το Εθνικό Κέντρο Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης. Ο Ελληνικός Δημόσιος Τομέας έχει τεράστια αποθέματα γνώσεων και εμπειριών και η Κυπριακή Δημόσια Υπηρεσία έχει ωφεληθεί από αυτές. Για παράδειγμα, στα θέματα Ευρωπαϊκής Ένωσης σε διάφορες φάσεις, τόσο προενταξιακά όσο και μετά την ένταξη μας, αξιοποιήσαμε αυτές τις πολύ σημαντικές εμπειρίες. Ειδικότερα, στην προετοιμασία μας για την ανάληψη για πρώτη φορά της προεδρίας του Συμβουλίου της ΕΕ, οι εμπειρίες συναδέλφων από τις τέσσερις ελληνικές προεδρίες που είχαν προηγηθεί, ήταν πάρα πολύ βοηθητικές. Σχεδιάστηκαν και υλοποιήθηκαν δεκάδες εκπαιδευτικά εργαστήρια, όπου έμπειρα στελέχη από υπουργεία της Ελλάδας εκπαίδευσαν και καθοδήγησαν τους Κύπριους συνάδελφους τους, για να μπορέσουν να διεκπεραιώσουν αυτό το πολύ δύσκολο εγχείρημα. 24 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

25 Συνέντευξη του Γιώργου Γιούλου, προέδρου του Κοινωνικού Πολύκεντρου interview Το Κοινωνικό Πολύκεντρο, της ΑΔΕΔΥ, που δημοσιοποίησε πρόσφατα τη μελέτη του με τίτλο «Απασχόληση, αμοιβές και θεσμικές παρεμβάσεις στο Δημόσιο τομέα στο πλαίσιο περιοριστικών πολιτικών» επιχειρώντας να αποδώσει την σύγχρονη εικόνα του δημόσιου τομέα στην Ελλάδα. Ο κ. Γούλιος αναφέρεται στη συνέντευξή του, στις πολιτικές στελέχωσης που θα πρέπει να εφαρμοσθούν κατά τη γνώμη του, στους στόχους του Κοινωνικού Πολύκεντρου σχετικά με την εκπαίδευση και κατάρτιση των δημοσίων υπαλλήλων, κ.ά. Πρόσφατα δημοσιεύσατε και παρουσιάσατε μια μελέτη του Κοινωνικού Πολύκεντρου που περιγράφει την υφιστάμενη εικόνα του Δημοσίου μετά από επτά (7) χρόνια εφαρμογής των προγραμμάτων προσαρμογής. Ποια βασικά χαρακτηριστικά εντοπίζετε; Σε γενικές γραμμές μπορούμε να πούμε ότι η εφαρμογή των προγραμμάτων προσαρμογής έχει αλλάξει τη φιλοσοφία συγκρότησης, τη δομή, την αρχιτεκτονική και το περιεχόμενο του δημόσιου τομέα στην Ελλάδα με τρόπο που κανείς δεν θα μπορούσε να φανταστεί την προηγούμενη εικοσαετία. Αυτό που παρατηρεί κανείς, σήμερα, είναι ότι η βασική ιδέα συγκρότησης, ανάπτυξης αλλά και λειτουργίας των δομών του δημοσίου τομέα είναι η οικονομία, με τη μορφή της ελαχιστοποίησης του κόστους λειτουργίας τους. Αυτή η λογική, η οποία αποτελεί μοντέρνα προέκταση της λογικής του κράτους «νυχτοφύλακα», οδηγεί, τελικά, σε συρρίκνωση της παρέμβασης του δημόσιου τομέα και σε περιορισμό παροχής δημόσιων αγαθών. Μια δεύτερη παρατήρηση που μπορεί να κάνει κανείς και η οποία σχετίζεται τόσο με την εφαρμογή των προγραμμάτων προσαρμογής όσο και με την προαναφερόμενη λογική της ελαχιστοποίησης του κόστους είναι ότι έχουμε μια διαρκή αναδιάρθρωση των δομών του δημοσίου είτε με το σχεδιασμό και την εφαρμογή «νέων» οργανογραμμάτων είτε με τη συγχώνευση υπηρεσιών, φορέων και οργανισμών. Το αποτέλεσμα των διαδικασιών αυτών παραμένει ένα μεγάλο ερωτηματικό, καθώς σε πολλές περιπτώσεις οι αναδιαρθρώσεις και συγχωνεύσεις συνοδεύτηκαν με μεγάλα λειτουργικά και οργανωτικά προβλήματα και από μια, σχετική έστω, αδυναμία παροχής του σχετικού δημόσιου αγαθού. Μια τελευταία γενική παρατήρηση, η οποία συνδέεται με τις δύο προηγούμενες, είναι ότι αλλάζουν σημαντικά οι εργασιακές σχέσεις στο δημόσιο τομέα. Έτσι, παρατηρούμε όχι μόνο έναν περιορισμό των θέσεων μονίμων υπαλλήλων αλλά και μια μετάβαση από μια κατάσταση στην οποία κυριαρχούσε η μόνιμη και ρυθμισμένη μισθωτή εργασία σε μια κατάσταση κατά την οποία εισέρχονται δυναμικά και στο δημόσιο τομέα οι επισφαλείς και ευέλικτες μορφές εργασίας. Σύμφωνα με τη μελέτη σε επίπεδο απόλυτων αριθμών οι μεγαλύτερες μειώσεις τακτικού προσωπικού κατά την περίοδο εντοπίζονται στους χώρους της παιδείας (17.803), της υγείας (13.708) και των ΟΤΑ (11.831). Επίσης αναφέρεται ότι κατά την περίοδο Σεπτ Σεπτ οι συνολικές μειώσεις ανέρχονται σε με μεγαλύτερες στην παιδεία (1918) και στην υγεία (326). Με βάση αυτά τα δεδομένα, ποιες είναι οι πολιτικές στελέχωσης που θα πρέπει να εφαρμοσθούν κατά τη γνώμη σας, για την αντιμετώπιση των συνεπειών των μειώσεων στους κρίσιμους αυτούς τομείς; Όπως πολύ σωστά παρατηρείτε, και με βάση τα στοιχεία της μελέτης μας, σε ολόκληρη την υπό εξέταση χρονική περίοδο, έχουμε μια υποαναπλήρωση του προσωπικού που αποχωρεί από το δημόσιο ιδιαίτερα σε τομείς που σχετίζονται με την παροχή δημόσιων κοινωνικών αγαθών. Η υποαναπλήρωση αυτή γίνεται πιο έντονη, αν σκεφτεί κανείς ότι σε περιπτώσεις όπως αυτή του προσωπικού που εργάζεται στους τομείς της υγείας ή της παιδείας, δεν καλύπτεται ούτε η θεσμοθετημένη αναλογία 5 προς 1, μεταξύ αποχωρήσεων και προσλήψεων, η οποία είχε συμφωνηθεί με τους «θεσμούς». Τα ίδια τα δεδομένα που αφορούν το υπηρετούν προσωπικό αλλά και η κοινωνικο οικονομική κατάσταση της χώρας (υψηλή ανεργία και μετανάστευση νέων επιστημόνων στο εξωτερικό), υποδεικνύουν ποιές πρέπει να είναι οι πολιτικές στελέχωσης του δημόσιου τομέα. Αυτές δεν μπορούν παρά να Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 25

26 interview είναι οι διαδικασίες επιλογής προσωπικού του ΑΣΕΠ, δηλαδή οι γραπτοί διαγωνισμοί και οι διαδικασίες με την εφαρμογή μοριοδοτούμενων κριτηρίων, για την πρόσληψη μόνιμου προσωπικού. Η πρόσληψη μόνιμου προσωπικού, η οποία αποτελεί πάγια πρόταση των συνδικάτων, είναι μια επιλογή που συνδέεται άμεσα με τις προοπτικές οικονομικής ανάπτυξης και επιπλέον ανατρέπει το περιβάλλον των απορρυθμισμένων εργασιακών σχέσεων, συμβάλλοντας έτσι στην βελτίωση των βιοτικών συνθηκών μεγάλου μέρους του εργαζόμενου πληθυσμού. Ένα πολύ ενδιαφέρον εύρημα της μελέτης είναι το ιδιαίτερα υψηλό εκπαιδευτικό επίπεδο του τακτικού προσωπικού του Δημοσίου: το 39,86% είναι προσωπικό πανεπιστημιακής εκπαίδευσης ενώ το 73,48% είναι πανεπιστημιακής και τεχνολογικής εκπαίδευσης. Ως εκ τούτου εκτιμάτε ότι η πλειονότητα των δημοσίων υπαλλήλων διαθέτει σε ικανοποιητικό βαθμό και τις κατάλληλες δεξιότητες και ικανότητες για την άσκηση των καθηκόντων τους; Είναι εμφανές, πλέον, και στον κάθε πολίτη που έρχεται σε επαφή με υπηρεσίες του δημοσίου, ότι υπάρχει μια τεράστια ποιοτική αλλαγή στα χαρακτηριστικά των ίδιων των υπαλλήλων. Το κυριότερο από αυτά είναι, όπως πολύ σωστά παρατηρείτε, ότι σήμερα μπορούμε να μιλάμε για προσωπικό με υψηλά τυπικά προσόντα, πανεπιστημιακής κυρίως εκπαίδευσης (ΠΕ), σε αντίθεση με το παρελθόν που ο κύριος όγκος του προσωπικού ήταν δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης (ΔΕ). Επομένως, μπορεί κανείς να συμπεράνει με ασφάλεια ότι το προσωπικό που υπηρετεί στο δημόσιο έχει το θεωρητικό, επιστημονικό και τεχνικό υπόβαθρο για την αποτελεσματική άσκηση των καθηκόντων του. Τα αυξημένα τυπικά προσόντα των υπαλλήλων αποτελούν τη βάση για την ποιοτική και αποδοτική λειτουργία των υπηρεσιών. Είναι αναγκαίο, όμως, τα ατομικά εκπαιδευτικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων να υποστηρίζονται από ένα οργανωτικό και λειτουργικό πλαίσιο, το οποίο θα τα ενσωματώνει και θα τα αξιοποιεί με τον πιο ωφέλιμο και τον πιο κοινωνικά αποτελεσματικό τρόπο. Παράλληλα, η εμπειρία μας έχει δείξει ότι σε πολλές περιπτώσεις, ακόμη και τα αυξημένα τυπικά προσόντα και τα ιδιαίτερα εκπαιδευτικά χαρακτηριστικά των υπαλλήλων πρέπει να εμπλουτίζονται με συγκεκριμένες δεξιότητες και ικανότητες για την εκπλήρωση των απαιτήσεων συγκεκριμένων θέσεων. Τις προαναφερόμενες απαιτήσεις σε δεξιότητες και ικανότητες καλείται να καλύψει το πλέγμα των θεσμών και των πολιτικών που υποστηρίζουν την υπηρεσιακή εκπαίδευση. Σε αυτούς τους θεσμούς, και αναγνωρίζοντας τον καθοριστικό ρόλο που έχει το ΕΚΔΔΑ στην υπηρεσιακή εκπαίδευση, μπορεί κανείς να συμπεριλάβει συμπληρωματικά παράλληλες πρωτοβουλίες των ίδιων των εργαζομένων οι οποίες εκδηλώνονται μέσω των συνδικάτων τους και υλοποιούνται και από φορείς πιστοποιημένης εκπαίδευσης όπως το Κοινωνικό Πολύκεντρο της ΑΔΕΔΥ. Ποιοι είναι οι στόχοι του Κοινωνικού Πολύκεντρου σχετικά με την εκπαίδευση και κατάρτιση των δημοσίων υπαλλήλων εντός της τρέχουσας προγραμματικής περιόδου ( ); Το Κοινωνικό Πολύκεντρο της ΑΔΕΔΥ, ως ερευνητικός, μελετητικός και εκπαιδευτικός φορέας της τριτοβάθμιας συνδικαλιστικής οργάνωσης των εργαζομένων στο δημόσιο, εμπλέκεται ενεργά στα θέματα εκπαίδευσης και κατάρτισης των δημοσίων υπαλλήλων. Ήδη κατά την προηγούμενη προγραμματική περίοδο και στο πλαίσιο της δια βίου εκπαίδευσης και ανάπτυξης των εργαζομένων στης Δημόσιας Διοίκησης, υλοποιήθηκαν περισσότερα από 50 εξειδικευμένα προγράμματα εκπαίδευσης και κατάρτισης σε όλη την Ελλάδα και σε θεματολογίες που προέκυψαν από μεγάλη έρευνα ανίχνευσης εκπαιδευτικών αναγκών. Η ανταπόκριση των συναδέλφων ήταν πολύ μεγάλη και αυτό το γεγονός μας επιβάλλει και μας παροτρύνει να προσεγγίζουμε τη νέα περίοδο με μεγαλύτερο ζήλο και δημιουργικότητα. Για τη νέα περίοδο έχουμε προγραμματίσει δράσεις οι οποίες θα συμβάλλουν, κυρίως, στην ενίσχυση του ρόλου της ΑΔΕΔΥ ως κοινωνικού εταίρου και της αποτελεσματικότερης συμμετοχής της στον κοινωνικό διάλογο. Στις δράσεις αυτές περιλαμβάνονται όπως θα περίμενε κανείς, τόσο προγράμματα επιμόρφωσης και κατάρτισης υπαλλήλων αλλά κυρίως προγράμματα εκπαίδευσης στελεχών εκπροσώπησης των εργαζομένων στο Δημόσιο τομέα. Ακόμη, στη νέα περίοδο έχουμε συμπεριλάβει δράσεις εκπόνησης μελετών και ερευνών με τις οποίες θα υποστηρίζονται επιστημονικά και με συγκεκριμένα αντικειμενικά στοιχεία οι θέσεις των εργαζομένων και τα επιχειρήματα της ΑΔΕΔΥ στον δημόσιο διάλογο. Τέλος, ανταποκρινόμενοι στις ανάγκες των καιρών, προγραμματίζουμε πρωτοβουλίες διαβούλευσης και συνέργειας με φορείς των εργαζομένων και της κοινωνίας των πολιτών, σε εθνικό και διεθνές επίπεδο, σε θέματα κοινού κοινωνικού και εργασιακού ενδιαφέροντος. Ο γενικότερος στόχος του Κοινωνικού Πολύκεντρου της ΑΔΕΔΥ, από τις εκπαιδευτικές παρεμβάσεις της επόμενης περιόδου, είναι να ενισχύσει τις δεξιότητες τόσο των εργαζομένων όσο και των εκπροσώπων τους έτσι ώστε να μεγιστοποιήσουν τη δυνατότητα παρέμβασής τους στο δημόσιο διάλογο με απώτερο σκοπό την μεγιστοποίηση της εργασιακής και κοινωνικής ωφέλειας. 26 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

27 study Μελέτη ΟΟΣΑ: Εξασφαλίζοντας τη δέσμευση των δημοσίων υπαλλήλων για δημόσιες υπηρεσίες υψηλής απόδοσης Πώς μπορούν οι κυβερνήσεις να μειώσουν το κόστος του ανθρώπινου δυναμικού, διασφαλίζοντας παράλληλα ότι οι δημόσιοι υπάλληλοι παραμένουν αφοσιωμένοι και παραγωγικοί; Μια έκθεση του ΟΟΣΑ, που δημοσιοποιήθηκε τον Νοέμβριο του 2016, ανταποκρίνεται σε αυτό το ερώτημα, χρησιμοποιώντας στοιχεία από την έρευνα του Οργανισμού το 2014 σχετικά με τους Περιορισμούς Διαχείρισης Προϋπολογισμού (Managing Budgeting Constraints): Επιπτώσεις για τη Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων και την απασχόληση στην Κεντρική Δημόσια Διοίκηση. Τα αποτελέσματα καταδεικνύουν σαφώς τις σύνθετες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν οι δημόσιες υπηρεσίες, όπως το πώς θα μειώσουν το μέγεθος και το κόστος τους, ενώ ταυτόχρονα θα προσελκύουν και θα διατηρούν επαγγελματικά ταλέντα υψηλού επιπέδου. Επιμέλεια: Λίνα Τσαγκαράκη Οι δημόσιες υπηρεσίες σήμερα λειτουργούν σε μια πολύ δύσκολη εποχή, οι δημόσιοι υπάλληλοι αντιμετωπίζουν πολύπλοκα πολιτικά προβλήματα, καθώς και υψηλότερες προσδοκίες από τους πολίτες, αλλά διαθέτουν λιγότερους πόρους. Απαιτούνται νέοι τρόποι επίλυσης αυτών των διλημμάτων. Η Δημόσια Διοίκηση πρέπει να προσελκύει, να προσλαμβάνει, να αναπτύσσει και να παρακινεί εργαζόμενους υψηλού επιπέδου, ακόμη και σε περιόδους δημοσιονομικού περιορισμού. Αυτό απαιτεί αποτελεσματική ηγεσία στο δημόσιο τομέα, στρατηγικές μεταρρυθμίσεων που βασίζονται σε τεκμηριωμένα δεδομένα και Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (HRM) η οποία λαμβάνει υπόψη τις απόψεις και τις προσδοκίες των εργαζομένων. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 27

28 study Η έκθεση του ΟΟΣΑ αποτιμά τα μέτρα περικοπής δαπανών διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού, που εφαρμόστηκαν στις χώρες του ΟΟΣΑ μετά την παγκόσμια χρηματοπιστωτική κρίση του Υποστηρίζει ότι, αν και τα μέτρα ελέγχου του κόστους μπορεί να ήταν απαραίτητα, μπορεί επίσης να είχαν ανεπιθύμητες επιπτώσεις στην απόδοση του ανθρώπινου δυναμικού, στα κίνητρα και στη μακροπρόθεσμη εργασιακή ικανότητα. Η εξασφάλιση επαρκούς ικανότητας μιας δημόσιας υπηρεσίας, απαιτεί μεταρρυθμίσεις στον τομέα της Διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, που στοχεύουν στην παραγωγικότητα και τις επιδόσεις και όχι απλώς σε έλεγχο του κόστους. Το Δημόσιο, ως εργοδότης, χρειάζεται τους σωστούς ανθρώπους για τα σωστά καθήκοντα και, για να το επιτύχει, πρέπει να γίνει ελκυστικό ώστε να προσλάβει, να διατηρήσει και να παρακινήσει τα ταλέντα υψηλής ποιότητας. Το να γίνει ελκυστικός εργοδότης απαιτεί μεταρρυθμίσεις που λαμβάνουν υπόψη τις ανάγκες και τις προσδοκίες ενός ολοένα και πιο ποικίλου ανθρώπινου δυναμικού. Για να επιτευχθεί αυτό, ορισμένες χώρες του ΟΟΣΑ χρησιμοποιούν τακτικές έρευνες για τους εργαζόμενους, ώστε να συγκρίνουν τις επιδόσεις τους και να βελτιώσουν την οργανωσιακή τους απόδοση, την ηγεσία και την ποιότητα του χώρου εργασίας από την άποψη του εργαζομένου. H έκθεση εξετάζει πρώτα την πρόσφατη έρευνα του ΟΟΣΑ, η οποία αφορά στις αλλαγές στον τομέα της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων μεταξύ 2008 και Αυτές οδήγησαν κατ αρχάς στην πρωταρχική ανάγκη να μειωθεί το κόστος του ανθρώπινου δυναμικού, αντί να δημιουργηθεί μακροπρόθεσμη ικανότητα και καινοτομία στο δυναμικό αυτό. Στη συνέχεια εξετάζει τη χρήση των ερευνών των εργαζομένων και τη δέσμευσή τους για την αντιμετώπιση ορισμένων από αυτές τις ελλείψεις. Η έρευνα του ΟΟΣΑ για τον περιορισμό των δαπανών στον τομέα της Διοίκησης των ανθρώπινων πόρων μεταξύ 2008 και 2013, καταλήγει στα ακόλουθα συμπεράσματα: Η πλειονότητα των χωρών του ΟΟΣΑ εφαρμόζουν μέτρα για τη μείωση του μεγέθους της κεντρικής Δημόσιας Διοίκησης. Οι αμοιβές έχουν μειωθεί ή / και έχει παγώσει στο 75% των χωρών. Οι επενδύσεις στην κατάρτιση μειώθηκαν στο 62% των χωρών. Οι επιπτώσεις αυτών των μεταρρυθμίσεων στην ένταση εργασίας, το άγχος, τη συμπεριφορά και τη στάση των δημοσίων υπαλλήλων αξιολογήθηκαν επίσης. Η έρευνα δείχνει ότι: Συνολικά, υπάρχει μια σημαντική τάση που δείχνει περισσότερη ένταση εργασίας και περισσότερο άγχος στο χώρο εργασίας. Ένας σημαντικός αριθμός χωρών του ΟΟΣΑ αναφέρει μείωση της εμπιστοσύνης των εργαζομένων στους οργανισμούς και την ηγεσία τους, με χαμηλότερη ικανοποίηση από την εργασία, καθώς και μείωση της δέσμευσης στο χώρο εργασίας. Ωστόσο, δεν παρατηρήθηκαν αρνητικά αποτελέσματα ως προς τη συμπεριφορά, όπως ανηθικότητα, ακατάλληλη χρήση πόρων και διαφθορά, υποδηλώνοντας ότι οι αξίες και το ήθος του δημόσιου τομέα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην διακυβέρνηση του Δημοσίου. Τα αποτελέσματα αυτά καταδεικνύουν τη διπλή πρόκληση που αντιμετωπίζουν οι δημόσιες υπηρεσίες: μείωση του μεγέθους και του κόστους, με ταυτόχρονη προσέλκυση και διατήρηση ταλέντων υψηλού επιπέδου. Η αντιμετώπιση αυτής της πρόκλησης απαιτεί πολιτικές Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού που επικεντρώνονται στους ανθρώπους, όχι μόνο στους αριθμούς απασχόλησης. Το δεύτερο μέρος της έκθεσης του ΟΟΣΑ αναφέρεται στην αντιμετώπιση αυτής της πρόκλησης, με τη διερεύνηση των εμπειριών πολλών χωρών -μελών, οι οποίες χρησιμοποίησαν έρευνες των εργαζομένων για να μετρήσουν και να παρακολουθήσουν τη δέσμευση των εργαζομένων (δηλαδή την προθυμία και την ικανότητά τους να επενδύσουν τον εαυτό τους και το έργο τους στους στόχους του οργανισμού). Η δέσμευση αυτή (engagement) συνδέεται εμπειρικά με την καλύτερη απόδοση στην εργασία, την οργανωσιακή δέσμευση (commitment), την παραγωγικότητα και την καινοτομία του δημόσιου τομέα. Η βελτίωση της δέσμευσης των εργαζομέ- 28 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

29 νων θα πρέπει συνεπώς να έχει ως αποτέλεσμα τη βελτίωση της λειτουργίας διακυβέρνησης. Η μέτρηση της δέσμευσης παρέχει ένα μέτρο για την απόδοση των συστημάτων μάνατζμεντ, ηγεσίας και Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Ορισμένες χώρες έχουν αναπτύξει πολύπλοκες προσεγγίσεις συγκριτικής αξιολόγησης, οι οποίες επιτρέπουν τη σύγκριση μιας σειράς βαθμολογιών σε επίπεδο μονάδας, για να συγκριθούν οι αντιλήψεις, να διερευνηθούν οι περιοχές αριστείας και χαμηλής απόδοσης και οι παρεμβάσεις διαχείρισης στόχων. Έτσι, οι έρευνες αυτές παρέχουν ένα εργαλείο βασισμένο σε στοιχεία, για τη βελτίωση της λήψης αποφάσεων στο μάνατζμεντ και την ανάπτυξη πολιτικής για την Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, δημιουργώντας παράλληλα τη βάση για βιώσιμες μεταρρυθμίσεις, που αναγνωρίζουν την κεντρική αξία των ανθρώπων που αποτελούν τη Δημόσια Διοίκηση. Ενώ η βάση γνώσεων για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού που βασίζεται σε στοιχεία εξακολουθεί να είναι μικρή, η έκθεση αυτή παρουσιάζει ορισμένες καλές πρακτικές και στρατηγικές για την αντιμετώπιση και τη βελτίωση της δέσμευσης: Τακτικές έρευνες εργαζομένων για τη μέτρηση και τη σύγκριση της δέσμευσης και των παραμέτρων που την καθορίζουν. Προσαρμοσμένες αναφορές για μάνατζερ που συγκρίνουν τις βαθμολογίες των μονάδων τους με αντίστοιχες μονάδες, την οργάνωσή τους και τους μέσους όρους μιας δημόσιας υπηρεσίας. Διαδικασίες παρακολούθησης για την εκπόνηση σχεδίων δράσης που εγκρίνονται από μεμονωμένους μάνατζερ, με υποστήριξη από ειδικούς συμβούλους σε κεντρικές μονάδες (π.χ. κάποια αρχή Διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού). Για να είναι επιτυχημένα τέτοια σχέδια γενικά πρέπει να περιλαμβάνουν: Σαφή και διαφανή δέσμευση και λογοδοσία από την ηγεσία του οργανισμού. Καλή αμφίδρομη επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης μέσω πολλαπλών καναλιών. Σημαντικές ευκαιρίες για τους εργαζόμενους ώστε να συμβάλλουν στη βελτίωση των χώρων εργασίας. Υποστήριξη των διευθυντικών στελεχών για την ανάπτυξη σχεδίων δράσης που βελτιώνουν τη σχέση τους με τους υπαλλήλους τους. Πολιτικές, στρατηγικές και εργαλεία Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού που υποστηρίζουν την ευημερία, την ανάπτυξη και την απόδοση των εργαζομένων σε όλα τα στάδια του κύκλου σταδιοδρομίας τους. Η εστίαση στην ευθυγράμμιση στόχων, πρακτικών και στρατηγικών που υποβοηθούν στην δέσμευση των εργαζομένων, μπορεί επίσης να βοηθήσει στην αποσαφήνιση των μεταβαλλόμενων προκλήσεων και πιέσεων που αντιμετωπίζει ο δημόσιος τομέας και του τρόπου με τον οποίο οι δημόσιοι υπάλληλοι και οι οργανισμοί τους ανταποκρίνονται σε αυτές. Αυτό βοηθά στην ανάληψη της υπευθυνότητας για κάποιες από τις δύσκολες αποφάσεις που θα πρέπει να ληφθούν και υποστηρίζει πιο ευέλικτα και προσαρμοσμένα μέτρα Διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού. Γράφημα 1 Ενοποιημένες απαιτήσεις μείωσης του δημόσιου χρέους στο 60% του ΑΕΠ ( ) Μεταβολές στο πρωτογενές υπόλοιπο, ποσοστιαίες μονάδες του ΑΕΠ Πηγή: OECD (2014a) OECD Economic Outlook, Volume 2014 Issue 1, OECD Publishing, Paris, Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 29

30 study Γράφημα 2 Εργαλεία που χρησιμοποιούνται για την αναδιάρθρωση και τη μείωση της απασχόλησης στην κεντρική Δημόσια Διοίκηση ( ) # χωρών Αυστραλία Αυστρία Βέλγιο Καναδάς Χιλή Τσεχική Δημοκρατία Εσθονία Φινλανδία Γαλλία Γερμανία Ελλάδα Ουγγαρία Ιρλανδία Ιταλία Ιαπωνία Κορέα Μεξικό Νέα Ζηλανδία Νορβηγία Πολωνία Πορτογαλία Σλοβακική Δημοκρατία Σλοβενία Ισπανία Σουηδία Ελβετία Ηνωμένο Βασίλειο Ηνωμένες Πολιτείες Κολομβία Λατβία Κόστα Ρίκα Βραζιλία Μέτρα Ιδιωτικοποίηση 9 Αποκέντρωση της 9 απασχόλησης Υποστήριξη 13 εθελοντικών αποχωρήσεων Απολύσεις 18 Ετήσιοι στόχοι 19 παραγωγικότητας Εξωτερική 23 ανάθεση Πάγωμα 28 προσλήψεων Μη ή μερική 28 αντικατάσταση συνταξιούχων Αριθμός Μέτρων Πηγή: OECD (2014 b), Question 5, Survey of Managing Budgeting Constraints: Implications for HRM and Employment in Central Public Administration, OECD, Paris, Οι απαντήσεις των χωρών δείχνουν σημαντικές διαφορές μεταξύ εκείνων με μεγάλες δημοσιονομικές πιέσεις. Οι χώρες με τις μεγαλύτερες δημοσιονομικές πιέσεις έχουν χρησιμοποιήσει όλα τα μέσα μείωσης που περιλαμβάνονται στην έρευνα. Στις περισσότερες περιπτώσεις, δεν έχουν αντικαταστήσει το συνταξιοδοτημένο προσωπικό, έχουν θέσει ετήσιους στόχους παραγωγικότητας και έχουν εφαρμόσει δεσμεύσεις προσλήψεων. Η Πορτογαλία, η Λετονία, η Σλοβακική Δημοκρατία και η Τσεχική Δημοκρατία αναφέρουν συχνές απολύσεις δημοσίων υπαλλήλων. Οι χώρες με χαμηλότερες δημοσιονομικές πιέσεις έχουν επίσης δραστηριοποιηθεί με διάφορους τρόπους, ωστόσο εστιάζουν λιγότερο σε μέσα όπως η αποκέντρωση και η μετατόπιση της απασχόλησης, η ιδιωτικοποίηση και η εξωτερική ανάθεση, και περισσότερο στη μη ή μερική αντικατάσταση του προσωπικού που συνταξιοδοτείται. 30 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

31 Γράφημα 3 Επιδράσεις των μέτρων μείωση κόστους στην εργασιακή συμπεριφορά (% των ανταποκρινόμενων χωρών) ( ) Μείωση της εμπιστοσύνης στον οργανισμό Μείωση της εμπιστοσύνης στην Ηγεσία Μείωση ικανοποίησης από την εργασία Μείωση της δέσμευσης στο χώρο εργασίας Αντίληψη της αδικίας σε σχέση με τον τρόπο αντιμετώπισης των συναδέλφων Αύξηση του θυμού Έκπτωση των ηθικών αξιών Μείωση της εμπιστοσύνης Αντίληψη της αδικίας σε σχέση με το πώς αντιμετωπίζονται οι εργαζόμενοι του ιδιωτικού τομέα Ανήθικη συμπεριφορά λόγω υψηλότερων επιπέδων στρες και υψηλότερης έντασης εργασίας Αύξηση της ανάρμοστης χρήσης πόρων, π.χ. κλοπή και απάτη Μεγαλύτερη τάση για διαφθορά Επίδραση Μη επίδραση Δεν γνωρίζω Source: OECD (2014 b), Question 20, Survey of Managing Budgeting Constraints: Implications for HRM and Employment in Central Public Administration, OECD, Paris, Γράφημα 4 Άμεσο Κόστος Μείωση της απασχόλησης και εναλλακτικές λύσεις: Άμεσο και έμμεσο κόστος Έμμεσο Κόστος Πληρωμή αποζημίωσης, αντί για προειδοποίηση Δεδουλευμένες διακοπές και αμοιβές ασθενείας Συμπληρωματικά επιδόματα ανεργίας Outplacement Πληρωμές συντάξεων και παροχών Διοικητικό κόστος επεξεργασίας Κόστος επαναπρόσληψης πρώην υπαλλήλων Κόστος πρόσληψης και απασχόλησης νέων εργαζομένων Χαμηλό ηθικό στους εναπομείναντες εργαζόμενους Μείωση παραγωγικότητας των εργαζομένων που παραμένουν Αύξηση του συντελεστή φορολογίας για την ανεργία Έλλειψη προσωπικού όταν η οικονομία ανακάμψει Κόστος εκκίνησης (πρόσληψη, κατάρτιση, στελέχωση) Εθελοντική αποχώρηση όσων παραμένουν Ενδεχόμενες αγωγές από εργαζόμενους που θίγονται Πιθανές απεργίες από συνδικάτα σε ορισμένες χώρες Απώλεια της "μνήμης" του οργανισμού και της εμπιστοσύνης στη Διοίκηση Ζημιά στο brand του οργανισμού ως ελκυστικού εργοδότη Source: Cascio, W. (2009), Employment Downsizing and its Alternatives, SHRM Foundation, foundation/products/documents/downsizing%20epg-%20final.pdf Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 31

32

33 culture Εκπαίδευση για ένα πιο Αποτελεσματικό Ανθρώπινο Δυναμικό στη Δημόσια Διοίκηση Της Νάνσυς Παπαλεξανδρή* Το Ανθρώπινο Δυναμικό που στελεχώνει τη Δημόσια Διοίκηση στη χώρα μας καλείται να υπηρετήσει ένα σύστημα που χαρακτηρίζεται από απηρχαιωμένες δομές λειτουργίας, γραφειοκρατία, συγκεντρωτισμό, ασαφές και δαιδαλώδες νομικό πλαίσιο. Eπι σειρά ετών γίνονται προσπάθειες σχεδιασμού και εφαρμογής μέτρων οργανωτικού και νομοθετικού χαρακτήρα για να βοηθήσουν τη Δημόσια Διοίκηση να εκσυγχρονιστεί. Όμως καμία οργανωτική ή νομοθετική προσπάθεια για αναβάθμιση δεν μπορεί να φέρει τα επιθυμητά αποτελέσματα αν αυτοί που θα κληθούν να την εφαρμόσουν δεν είναι κατάλληλα προετοιμασμένοι, ενώ συνεχίζουν να λειτουργούν σε ένα αρνητικό και συχνά απωθητικό, οργανωσιακό περιβάλλον. Με βάση τα ανωτέρω θα εξετάσουμε με συντομία τα ακόλουθα: Ποια χαρακτηριστικά πρέπει να διαθέτει το Ανθρώπινο Δυναμικό που στελεχώνει τη Δημόσια Διοίκηση. Τι ρόλο μπορεί να παίξει η εκπαίδευση στη βελτίωση της απόδοσής του και Ποιες άλλες παρεμβάσεις στην οργανωσιακή κουλτούρα του Δημοσίου αλλά και στο κοινωνικό σύνολο γενικότερα μπορούν να βοηθήσουν για μια καλύτερη Δημόσια Διοίκηση. *Ομότιμη καθηγήτρια, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών Χαρακτηριστικά του Ανθρώπινου Δυναμικού στη Δημόσια Διοίκηση Σε μια δημοκρατική κοινωνία η έννοια της εξυπηρέτησης του δημόσιου συμφέροντος και των πολιτών είναι αυτή που πρέπει να ξεχωρίζει τους δημόσιους λειτουργούς από άλλες κατηγορίες εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι στον ιδιωτικό τομέα πρέπει να εξυπηρετήσουν το ιδιωτικό συμφέρον του εργοδότη τους ή των μετόχων πάντα μέσα στα πλαίσια του νόμου, λειτουργώντας κάτω από τους κανόνες του ανταγωνισμού και με γνώμονα το κέρδος. Βέβαια τα τελευταία χρόνια δίδεται μεγάλη έμφαση Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 33

34 culture στα προγράμματα εταιρικής κοινωνικής ευθύνης με τα οποία μεγάλες επιχειρήσεις και οργανισμοί αναπτύσσουν δραστηριότητες κοινωφελούς χαρακτήρα, ενώ ο ιδιωτικός τομέας προσφέρει τα μέγιστα στο δημόσιο τομέα μέσω της φορολογίας. Όμως, οι δημόσιοι λειτουργοί είναι αυτοί που κρατούν στα χέρια τους την εύρρυθμη λειτουργία του κράτους, αυτοί που υλοποιούν τις αποφάσεις της πολιτείας για κοινωνική πολιτική και δικαιοσύνη και αυτοί που ελέγχουν και εν πολλοίς καθορίζουν τις τύχες του ιδιωτικού τομέα που αποτελεί και τον καθοριστικό παράγοντα της ευημερίας μιας χώρας. Είναι λοιπόν απαραίτητο, ιδίως για τη χώρα μας που έχει σαν απαραίτητη ανάγκη για εκσυγχρονισμό της δημόσιας διοίκησης, να δώσει έμφαση στην αναβάθμιση των δημόσιων λειτουργών προκειμένου να εξοπλιστούν με όλες εκείνες τις επαγγελματικές ικανότητες που απαιτούνται για την καλή εκτέλεση της αποστολής τους, βελτιώνοντας ετσι τόσο το κύρος τους όσο και την αξιοπιστία τους. Τι ρόλο πρέπει να παίξει η εκπαίδευση; Αυτό που η εκπαίδευση μπορεί να προσφέρει στο ανθρώπινο δυναμικό της δημόσιας διοίκησης είναι η ανάπτυξη κατάλληλων επαγγελματικών ικανοτήτων (competencies) δηλαδή ενός συνόλου γνώσεων, δεξιοτήτων, και στάσεων/συμπεριφορών. α. Γνώσεις: Απαιτείται η συνεχής επιμόρφωση στο περιεχόμενο της δουλειάς τους και στις αλλαγές και τροποποιήσεις της νομοθεσίας προκειμένου να έχουν ανά πάσα στιγμή βαθιά γνώση του αντικειμένου τους. β. Δεξιότητες: Απαιτούνται υψηλού επιπέδου δεξιότητες οι οποίες αναπτύσσονται μέσω της συνεχούς εξάσκησης στο χώρο εργασίας αλλά και με εκπαιδευτικές παρεμβάσεις και ανταλλαγή εμπειριών. Τέτοιες παρεμβάσεις μπορεί να περιλαμβάνουν ανάπτυξη ομαδικής συνεργασίας, τεχνικές διαπραγματεύσεων και επίλυσης διαφορών με πολίτες, τρόπους αποτελεσματικής επικοινωνίας με το κοινό, αντιμετώπιση παραπόνων κ.λπ. γ. Στάσεις/συμπεριφορές: Απαιτούνται ριζικές παρεμβάσεις για τη διαμόρφωση στάσεων και συμπεριφορών που στοχεύουν στην ταύτιση και εσωτερίκευση ηθικών αξιών που πρέπει να διέπουν την εξυπηρέτηση των πολιτών και του δημοσίου συμφέροντος. Οι δημόσιοι λειτουργοί πρέπει να νοιώθουν περήφανοι για το επάγγελμά τους και να πιστέψουν ότι στην κάθε προσπάθεια για πρόοδο και αναβάθμιση η κοινωνία τους θέλει πρωτοπόρους και όχι ανασταλτικούς παράγοντες και τροχοπέδη στις εξελίξεις. Αξίες όπως η συνέπεια, η συνέχεια, η αξιοπιστία, η αφοσίωση στο κοινό καλό, ο σεβασμός στην αλήθεια και την αντικειμενικότητα σε συνδυασμό με την ανάληψη ευθύνης και την άσκηση ανεξάρτητης κρίσης για την εξυπηρέτηση του πολίτη στα πλαίσια που ορίζει ο νόμος είναι απαραίτητο να καλλιεργηθούν. Σήμερα το δημόσιο διαθέτει πολλά και αξιόλογα στελέχη από πλευράς τυπικών προσόντων, ενώ κατά καιρούς έχουν γίνει σοβαρές προσπάθειες για εκπαίδευση. Το ερώτημα είναι πώς οι όποιες προσπάθειες για αναβάθμιση, σε συνδυασμό με την εκπαίδευση, θα μπορέσουν να επιφέρουν μια αλλαγή στην κουλτούρα που επικρατεί στο δημόσιο τομέα. Παρεμβάσεις στην οργανωσιακή κουλτούρα Αποτελεί κοινή διαπίστωση το γεγονός ότι η ποιότητα της οργανωσιακής κουλτούρας επηρεάζει τα μέγιστα την αποτελεσματικότητα των οργανισμών. Τα στοιχεία που διαμορφώνουν την κουλτούρα είναι πολλά και περιλαμβάνουν τις αξίες, τις νόρμες, τις πεποιθήσεις των μελών, το στυλ ηγεσίας των ανωτέρων αλλά και τις πολιτικές με τις οποίες γίνεται η διαχείριση και αξιοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού. Τρόποι για βελτίωση κουλτούρας έχουν προταθεί πολλοί και υπάρχουν παραδείγματα πετυχημένων αλλαγών στο δημόσιο τομέα σε χώρες του εξωτερικού. Ποια είναι τα κοινά χαρακτηριστικά αυτών των πετυχημένων αλλαγών; Στηρίχθηκαν στις αρχές της οργανωσιακής μάθησης που είναι η κατ εξοχήν ανθρωποκεντρική προσέγγιση στις 34 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

35 ως στελέχη κύριο στόχο τους τη μεταφορά αξιών και εμπειριών προς νέα προσοντούχα ταλέντα για τη μελλοντική επαγγελματική τους εξέλιξη. Αναδεικνύεται και προβάλλεται ο ρόλος της ηγεσίας καθώς καμία προσπάθεια για αναβάθμιση δεν μπορεί να πετύχει αν η πολιτική ηγεσία δεν εμπνεύσει και δεν συστρατευθεί με τα ανώτερα και ανώτατα στελέχη της δημόσιας διοίκησης. Τα ανώτατα στελέχη είναι αυτά που θα κινητοποιήσουν όλο το μηχανισμό για τις απαραίτητες βελτιώσεις. αλλαγές. Σύμφωνα με την επικρατούσα σήμερα κατάσταση, αφού εντοπιστεί και παγιωθεί μια δυσλειτουργία επί σειρά ετών, παρεμβαίνει με διορθωτικές αποφάσεις η ανώτατη ηγεσία. Αντίθετα σε έναν οργανισμό όπου επικρατεί μια κουλτούρα μάθησης (learning organization) οι άνθρωποι ενθαρρύνονται να βρουν και να εισηγηθούν λύσεις που αν μη τι άλλο θα εξεταστούν σοβαρά και δεν θα καταλήξουν στον κάλαθο των αχρήστων. Η συνεχής ανασκόπηση και αξιολόγηση της λειτουργίας αποτελεί βασικό στοιχείο μιας μαθησιακής οργανωσιακής κουλτούρας προκειμένου τα προβλήματα να εντοπίζονται και να θεραπεύονται γρήγορα και αποτελεσματικά. Σ ένα τέτοιο περιβάλλον η συνεχής εκπαίδευση και κινητοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί αναγκαία προϋπόθεση. Αλλά ας δούμε με συντομία ποιες είναι οι αξίες που διέπουν μια κουλτούρα οργανωσιακής μάθησης: Ενθαρρύνεται ο διάλογος, η συνεργασία σε ομάδες και η ανταλλαγή εμπειριών μεταξύ των στελεχών. Γίνεται χρήση της σύγχρονης ηλεκτρονικής επικοινωνίας και τεχνολογίας για την ανταλλαγή και καταγραφή εμπειριών. Διευκολύνεται έτσι ο διάλογος μεταξύ των Υπουργείων σε θέματα όπου χρειάζεται να συναποφασίσουν. Παρέχονται κίνητρα και συνεχής ενθάρρυνση και εκπαίδευση στα στελέχη για την ανταλλαγή εμπειριών και την αντιμετώπιση της αντίστασης στην αλλαγή που είναι αναμενόμενη σε πολλές περιπτώσεις αφού σύμφωνα με τη λανθασμένη ερμηνεία του ρητού «η γνώση είναι δύναμη» αρκετά στελέχη δεν επιθυμούν να μοιραστούν τις γνώσεις τους με άλλους συναδέλφους. Ενθαρρύνεται ως μέθοδος εκπαίδευσης η εφαρμογή του mentoring/coaching δηλαδή η διαδικασία προετοιμασίας μελλοντικών στελεχών μέσω της συνεχούς καθοδήγησης και συμβουλευτικής από έμπειρα στελέχη τα οποία θέτουν Τέλος προβάλλεται το όραμα του εκσυγχρονισμού για το καλό όλων. Ένα όραμα που αποτελεί συνισταμένη του οράματος του συνόλου των εργαζομένων στη δημόσια διοίκηση αλλά εκφράζει και την πολιτική της χώρας για ένα καλύτερο αύριο. Το όραμα για να περάσει χρειάζεται εμμονή σε αξίες, κανόνες και συμπεριφορές που ενθαρρύνονται από την ηγεσία και προβάλλονται με το ζωντανό παράδειγμα που δίνει ο ίδιος ο προϊστάμενος σε καθημερινή βάση. Και εδώ τίθεται ένα εύλογο ερώτημα: Είναι δυνατόν να πετύχουν όλα τα ανωτέρω στη παρούσα φάση στη χώρα μας; Μπορεί να φαντάζει εξαιρετικά δύσκολο αλλά είναι αναγκαίο κάποτε να γίνει η αρχή παράλληλα με τη προσπάθεια για ενημέρωση και εκπαίδευση και του ευρύτερου κοινού των πολιτών. Το ευρύτερο κοινό πρέπει να γνωρίσει μέσω ενημερωτικών εκπομπών και μέσω του τύπου παραδείγματα καλής λειτουργίας του δημοσίου τομέα και να παύσουν να προβάλλονται όλα τα αρνητικά. Τα Υπουργεία μπορούν να παρουσιάζουν σε τακτά διαστήματα το έργο που επιτελούν και να δίνουν διευκρινήσεις στο κοινό. Το κοινό στη χώρα μας είναι αρνητικά προκατειλημμένο προς τη δημόσια διοίκηση ενώ τα στερεότυπα που προβάλλονται με έμφαση στη διαφθορά και τη συναλλαγή βλάπτουν τη συνεργασία πολιτών και δημοσίου. Συνοψίζοντας θέλω να επαναλάβω τη πάγια θέση μου πως η εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού στη δημόσια διοίκηση πρέπει μαζί με τη μεταφορά αναγκαίων γνώσεων και την απόκτηση δεξιοτήτων να στοχεύει στην καλλιέργεια αξιών και στάσεων που να βοηθούν τη δημιουργία μαθησιακής οργανωσιακής κουλτούρας όπου όλοι μαθαίνουν, μοιράζονται τη γνώση και τις ιδέες τους και προχωρούν με κοινό όραμα το δημόσιο συμφέρον και την ευημερία της χώρας μας. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 35

36 viewpoint Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση Ένα άπιαστο όραμα με 4 Α Των Αρετής Λιούπα* και Γιώργου Μπραουδάκη** *Μαθηματικός, Σύμβουλος Επιχειρήσεων **Οικονομολόγος, Αντιπρόεδρος της Δ.Ε. του ΤΟΜΔΔΑ Ανεξάρτητη, Αποκομματικοποιημένη, Αποτελεσματική και Αξιοκρατική, θα είναι η Δημόσια Διοίκηση το 2020, σύμφωνα με την νέα Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση που εξήγγειλε ο Πρωθυπουργός στις 30 Αυγούστου 2017, η οποία έχει ως βασικούς άξονες τη Διοικητική Ανασυγκρότηση και την Ηλεκτρονική Διακυβέρνηση. Σηματοδοτώντας «την αρχή του νέου ελληνικού κράτους» και εστιάζοντας σε οκτώ άξονες, η Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση, επιχειρεί, για ακόμη μία φορά, να αντιμετωπίσει διαχρονικές αδυναμίες του συστήματος, όπως η αδυναμία σχεδιασμού και εφαρμογής δημόσιων πολιτικών, η έλλειψη ενός συντονιστικού μηχανισμού για την υλοποίηση των μεταρρυθμίσεων, η ανεπαρκής αξιοποίηση και ανορθολογική κατανομή ανθρώπινου δυναμικού, η πολυνομία και η πολυπλοκότητα των κανονιστικών κειμένων και ρυθμίσεων, η υστέρηση σε ζητήματα ηλεκτρονικής διακυβέρνησης και η απουσία σύγχρονων μεθόδων, τεχνικών και εργαλείων διοίκησης. uploads/2017/08/dimosio_booklet-forsite.pdf Αρκεί όμως ένα κείμενο Εθνικής Στρατηγικής για την εξάλειψη των δομικών ελλειμμάτων και την εισαγωγή ενός διαφορετικού συστήματος αρχών και αξιών στη δημόσια διοίκηση και μάλιστα σε χρόνο ρεκόρ; Η σύγχρονη Ελληνική ιστορία, μας έδειξε πως όχι! Ποια είναι όμως τα κύρια αίτια της μη ολοκλήρωσης των επιχειρούμενων διοικητικών μεταρρυθμίσεων στη χώρα; Και τι μας διδάσκει η ιστορία; Κάθε διοικητική μεταρρύθμιση προϋποθέτει για να προχωρήσει και καταλήξει κλίμα ευρύτερης πολιτικής συναίνεσης και εθνικής συνεννόησης. Πρέπει επιτέλους να συμφωνήσουμε στο τι κράτος θέλουμε, ποιες μεταρρυθμίσεις είναι αναγκαίες και ποιο είναι το περιεχόμενό τους. Σε μια εποχή που οι αριστερές -αλλά και φιλελεύθερες- βεβαιότητες κλονίζονται, οι μικροπολιτικές σκοπιμότητες που εφαρμόστηκαν 36 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

37 μέχρι σήμερα, εις βάρος των μεταρρυθμιστικών πρωτοβουλιών, δεν πρέπει να έχουν θέση. Πρέπει επίσης να διασφαλίσουμε τη συνέχεια του κράτους. Η κυβερνητική και υπουργική ασυνέχεια και η υποκατάσταση της δημόσιας διοίκησης, από ημέτερους συμβούλους, ακυρώνει τη θεσμική γνώση και μνήμη και πλήττει άμεσα τη διοικητική συνέχεια του κράτους, υπονομεύοντας κάθε μεταρρυθμιστική προσπάθεια. Η πλημμελής προετοιμασία του νομοθετικού και κανονιστικού πλαισίου που συνοδεύει την εκάστοτε μεταρρυθμιστική πρωτοβουλία, εισάγει, τις περισσότερες φορές δυσνόητα, δυσεφάρμοστα και αντιφατικά μέτρα, προκαλώντας θεσμική ασυνέχεια, νομικισμό, περισσότερη γραφειοκρατία και περαιτέρω «αρρυθμίες» στη διοικητική λειτουργία. Η παραγωγή νόμων έγινε αυτοσκοπός στην επιβολή των μεταρρυθμίσεων, ενώ απουσίαζαν ουσιώδεις προϋποθέσεις που θα διασφάλιζαν την επιτυχή υλοποίησή τους: σωστός και πλήρης σχεδιασμός, προγραμματισμός, αξιολόγηση της εφαρμοσιμότητας, ex ante και ex post αξιολόγηση των συνεπειών κάθε ρύθμισης, διασφάλιση τεχνογνωσίας, συντονισμός και παρακολούθηση της υλοποίησης, επανασχεδιασμός, όπου και όταν απαιτείται, κλπ. Οι δημόσιοι υπάλληλοι, παρ ότι χρησιμοποιήθηκαν από τις κυβερνήσεις για να εξυπηρετήσουν πολιτικές και πολλές φορές μικροπολιτικές σκοπιμότητες, αντιμετωπίστηκαν ως «καταναγκαστικοί» εφαρμοστές του νόμου και ποτέ δεν έγιναν συντεταγμένα κοινωνοί στο σχεδιασμό του μεταρρυθμιστικού εγχειρήματος. Η Διοικητική Μεταρρύθμιση, εμφανιζόταν ως ένα τιμωρητικό και εκφοβιστικό μέτρο, της κάθε κυβέρνησης απέναντι στις επιλογές της προηγούμενης, αποτελώντας πεδίο πολιτικής πόλωσης. Έτσι, ενδυναμώνονταν το έλλειμα εμπιστοσύνης μεταξύ δημόσιας διοίκησης και πολιτικής εξουσίας, καταστρέφονταν κάθε είδους συναίνεση, και οι αντιμεταρρυθμιστικές δυνάμεις αποκτούσαν ισχυρά επιχειρήματα. Οι μεταρρυθμίσεις εμφανίζονταν ως προτάσεις διεθνών, ευρωπαϊκών και εθνικών φορέων και τώρα τελευταία, ως βασικό αίτημα απαίτηση - των χρηματοδοτών της Ελλάδας και ποτέ δεν αποτέλεσαν ιδιοκτησία της ελληνικής δημόσιας διοίκησης. Η Διοικητική Μεταρρύθμιση, εντάχθηκε στη λογική του μνημονίου, των προαπαιτούμενων της 2ης και 3ης αξιολόγησης, συνδέθηκε με ποσοτικούς και αριθμητικούς / χρηματοπιστωτικούς στόχους και με τη δημοσιονομική προσαρμογή της χώρας. Μία δημοσιονομική προσαρμογή που έπρεπε να γίνει βίαια, συμπαρασύροντας μαζί και τη χρονική διάρκεια μακρόπνοων διοικητικών διαρθρωτικών αλλαγών. Στο ίδιο βίαιο χρονικά πλαίσιο κινείται και η νέα Εθνική Στρατηγική για τη Διοικητική Μεταρρύθμιση , η οποία φιλοδοξεί να εξαφανίσει όλες τις παθογένειες του ελληνικού διοικητικού συστήματος που είχαν επισημανθεί από την εποχή του Πλαστήρα ακόμη (βλ. έκθεση Βαρβαρέσου 1952, αλλά και την πιο πρόσφατη έκθεση Σπράου 1998), «ως δια μαγείας», υπό την καθοδήγηση των «θεσμών», των εμπειρογνωμόνων της ευρωπαϊκής Ένωσης, των Γάλλων τεχνοκρατών και της εργαλειοθήκης του ΟΟΣΑ. Οι προοπτικές επιτυχίας της νέας αυτής απόπειρας κρίνονται, μεταξύ άλλων, από την ικανότητα υπέρβασης των προαναφερόμενων προκλήσεων και από την ωριμότητα του πολιτικού και διοικητικού συστήματος να διδαχθεί από τα λάθη του παρελθόντος. Και πρέπει όλοι να συμφωνήσουμε επιτέλους ότι οι μεταρρυθμίσεις πρέπει να είναι βαθιές, δίκαιες, εφαρμόσιμες και να ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις των καιρών. Υπάρχουν όμως σήμερα οι κατάλληλες προϋποθέσεις; Και μπορεί να έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα μία μεταρρυθμιστική προσπάθεια η οποία καλείται να υλοποιηθεί σε χρόνο ρεκόρ; Μένει να αποδειχθεί Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 37

38 competences Πλαίσιο Ικανοτήτων: προς μια ανθρωποκεντρική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού στον Δημόσιο τομέα Της Σαββατούς Τσολακίδου* *Δρ. Εκπαιδευτικός & Κοινωνιολόγος. Επιστημονικό προσωπικό του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης και Αυτοδιοίκησης, πρώην Εμπειρογνώμονας στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή, ΓΔ Απασχόλησης και Κοινωνικών υποθέσεων. Η διαχείριση των ικανοτήτων που περιλαμβάνουν γνώσεις, δεξιότητες, συμπεριφορές και αξίες και συμβάλλουν στην βελτίωση της απόδοσης στη διοίκηση δημοσίων οργανισμών αναδείχθηκε πρώτιστα στον ιδιωτικό τομέα, ως απόρροια των ραγδαίων τεχνολογικών αλλαγών και των αλλαγών του οργανωσιακού περιβάλλοντος των επιχειρήσεων. Η αναγκαιότητα αυτή αποτέλεσε την βάση για την ανάπτυξη μοντέλων διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού, βασισμένων στις ικανότητες και την διαχείρισή τους (Competency-Based Human Resource Management), τα οποία σταδιακά επεκτάθηκαν και στον Δημόσιο τομέα, ιδιαίτερα μετά το 2000, και αποτελούν πλέον στρατηγικό εργαλείο για τη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού κάθε οργάνωσης. Ουσιαστικά, πρόκειται για εργαλεία του μάνατζμεντ που επιδιώκουν να βελτιώσουν την αποδοτικότητα και να αυξήσουν την αποτελεσματικότητα των στελεχών. Οδήγησαν με αυτόν τον τρόπο στην αναζήτηση ενός νέου προφίλ εργαζομένων, ικανών να ανταποκρίνονται και να υποστηρίζουν την προσπάθεια των οργανισμών για βελτίωση της απόδοσης και αριστεία. Προς μια νέα καινοτόμα πολιτική ανάπτυξης ανθρώπινου δυναμικού στην Δημόσια Διοίκηση Οι ραγδαίες τεχνολογικές αλλαγές και η συνεχιζόμενη οικονομική κρίση αναδεικνύουν το ανθρώπινο δυναμικό σε καταλύτη για την αποτελεσματική και αποδοτική λειτουργία των οργανισμών. Διαμορφώνεται σταδιακά ένα νέο πλαίσιο το οποίο επηρεάζει τα χαρακτηριστικά και τον τρόπο διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού και επιβάλλει ένα νέο τρόπο διοίκησής του. Οι γνώσεις, ικανότητες δεξιότητες, αξίες και στάσεις στο χώρο εργασίας, τίθενται στο επίκεντρο διαρθρωτικών αλλαγών. Όλο και σε περισσότερες υπηρεσίες και οργανισμούς, ιδιαίτερα του δημόσιου τομέα, διαπιστώνεται το πέρασμα από το γραφειοκρατικό μοντέλο στην στρατηγική διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού. Στο επίκεντρο της εφαρμογής των στρατηγικών και επιχειρησιακών στόχων του οργανισμού, βασικές συνιστώσες του νέου συστήματος διοίκησης αποτελούν η ανάπτυξη διοικητικών, κοινωνικών και τεχνικών ικανοτήτων, η παρα- 38 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

39 κίνηση, ενδυνάμωση και επιβράβευση του ανθρώπινου δυναμικού, για ουσιαστική συμμετοχή στις διαδικασίες και στην απόδοση των οργανισμών. Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού με βάση τις ικανότητες χρονολογείται από τις αρχές του 1970, όταν για πρώτη φορά ο McClelland (1973) και άλλοι αναγνώρισαν τις ικανότητες ως πρωταρχικούς παράγοντες που επηρεάζουν την απόδοση στο χώρο εργασίας. Αργότερα, ο Boyatzis (1982), προσδιόρισε τις ικανότητες ως τα χαρακτηριστικά που οδηγούν το άτομο στην υιοθέτηση της κατάλληλης συμπεριφοράς στο χώρο εργασίας, προκειμένου αυτό να ανταποκριθεί με επιτυχία στις απαιτήσεις της θέσης και να οδηγηθεί στα επιθυμητά αποτελέσματα. Στην σύγχρονη εποχή, οι ικανότητες αποτελούν μια ευρύτερη έννοια που συμπεριλαμβάνουν δεξιότητες, στάσεις, συμπεριφορές και αξίες. Ως σημαντικές ομάδες ικανοτήτων ορίζονται η διαχείριση στόχων και δράσεων, η διοίκηση υφισταμένων, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού και η ηγεσία οι οποίες μπορούν να αναπτυχθούν μέσω της εκπαίδευσης, κατάρτισης και επαγγελματικής εμπειρίας. Το 2006, το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο όρισε το Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Ικανοτήτων στο πλαίσιο της δια βίου μάθησης, προσδιορίζοντας οκτώ βασικές ικανότητες των πολιτών, μεταξύ άλλων, τις μαθηματικές και ψηφιακές ικανότητες, τις μεταγνωστικές, την επικοινωνία, την επιχειρηματικότητα, τις κοινωνικές ικανότητες που σχετίζονται με την ιδιότητα του πολίτη, την πολιτιστική γνώση και έκφραση. Στη βιβλιογραφική επισκόπηση, οι ικανότητες αυτές του ανθρώπινου δυναμικού στο χώρο εργασίας (Grugulis & Stoyanova, 2011), κατηγοριοποιούνται σε αυτές που αφορούν στις κοινωνικές ή και διαπροσωπικές ικανότητες (social and interpersonal) και στις τεχνικές (technical) ή οργανωσιακές (contextual) ικανότητες. Στο δημόσιο τομέα, η διοίκηση ικανοτήτων εφαρμόζεται συστηματικά από το Αποτελεί στρατηγικό εργαλείο για τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού (ΔΑΔ), στο βαθμό που αναδεικνύει τις ικανότητες εκείνες που είναι αναγκαίες για την βελτίωση της απόδοσής τους. Ουσιαστικά επιδιώκει την εξοικείωση, την επιμόρφωση, την αφοσίωση και την δέσμευση των εργαζομένων στην επίτευξη των στόχων κάθε οργανισμού αλλά και ενός εκάστου στελέχους. Αρκετές χώρες έχουν ενσωματώσει το μοντέλο ικανοτήτων στον εθνικό τους σχεδιασμό για τη λειτουργία και την διοικητική τους οργάνωση. Τα μοντέλα ικανοτήτων διαφοροποιούνται σε κάθε χώρα, σύμφωνα με σχετική μελέτη του ΟΟΣΑ (2010), έχοντας ως κοινό σημείο την εισαγωγή αλλαγών στην Δημόσια Διοίκηση. Ενδεικτικά παραδείγματα είναι η Αυστραλία και το Βέλγιο οι οποίες έδωσαν έμφαση στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας του ανθρώπινου δυναμικού. Στον ευρωπαϊκό χώρο, η Δανία σχεδίασε και παρέχει ένα διαφανές πλαίσιο στα στελέχη του δημοσίου το οποίο αναδεικνύει τις προτεραιότητες ανάπτυξης και βελτίωσης των εργαζομένων σε συνδυασμό με στόχους της διοίκησης. Η Γαλλία, έθεσε στο επίκεντρο την ανάγκη μετάβασης από το κλασσικό γραφειοκρατικό μοντέλο στο σύγχρονο μοντέλο διακυβέρνησης, ενώ η Ολλανδία και το Ηνωμένο Βασίλειο προτάσσουν την ανάγκη προσαρμογής της διοίκησης στις νέες προκλήσεις της εποχής. Οι Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής (ΗΠΑ) δίνουν ιδιαίτερο βάρος στις ικανότητες των ανώτερων στελεχών με σκοπό τον σχεδιασμό και την επίτευξη των στρατηγικών στόχων των οργανισμών. Με τα παραδείγματα αυτά, αναδεικνύονται οι βασικοί λόγοι υιοθέτησης και αξιοποίησης διαφορετικών πλαισίων ικανοτήτων ανάμεσα στις επιμέρους χώρες, οι οποίοι εξαρτώνται είτε α) με τις ιδιαιτερότητες της κάθε χώρας που σχετίζονται με την οργάνωση των υπηρεσιών της, είτε β) με τον τρόπο παρέμβασης ο οποίος είναι, τις περισσότερες φορές, διαφορετικός εξ αιτίας της διαφορετικής οργάνωσης της διακυβέρνησης (επίπεδα, διάρθρωση, συνδέσεις). Η δυναμική της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού βάσει Πλαισίου Ικανοτήτων (Π.Ι.) Το μοντέλο διοίκησης βάσει Π.Ι. (Competency Framework- CF) αξιοποιεί τις ικανότητες ως μέσο για την αλλαγή κουλτούρας στο πλαίσιο της υπηρεσίας, ως βασικό εργαλείο επικοινωνίας μεταξύ των υπαλλήλων και της ιεραρχίας και συμβάλλει στην απασχολησιμότητα και εθελοντική κινητικότητα των δημοσίων υπαλλήλων. Ενισχύει συγχρόνως την αυτοεκτίμηση και προσωπική ευθύνη του δημοσίου υπαλλήλου στην επίτευξη των προσωπικών και των επαγγελματικών του στόχων. Το Π. Ι. (CF) αξιοποιείται σε τέσσερις βασικές λειτουργίες της διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού: 1. της διοίκησης της απόδοσης 2. των προσλήψεων και επιλογής προσωπικού, 3. της ανάπτυξης και κατάρτισης, επαγγελματικής σταδιοδρομίας και προαγωγής, 4. της σύνδεσης με πρόσθετες αμοιβές για παρακίνηση και επιβραβεύσεις του ανθρώπινου δυναμικού στο πλαίσιο της Οργάνωσης. Όσον αφορά στην διοίκηση της απόδοσης, οι ικανότητες αποτελούν κριτήρια ανάδειξης των κατάλληλων ατόμων για την πλήρωση μιας θέσης. Για τις προσλήψεις και τις διαδικασίες επιλογής προσωπικού ακολουθούνται εξεταστικές διαδικασίες, συνεντεύξεις και άλλες μέθοδοι για να αναδεικνύονται οι ικανότητες που διακρίνουν τα άτομα με υψηλή απόδοση. Η αξιοποίηση του ΠΙ στην επιμόρφωση μπορεί να συμβάλει, μέσω της δια βίου μάθησης, στην διαμόρφω- Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 39

40 competences ση προσωπικών πλάνων και να συνδέσει εκπαιδευτικές και επαγγελματικές διαδρομές. Επίσης, η σύνδεση της αμοιβής σύμφωνα με τα αποτελέσματα απόδοσης και το επίπεδο ικανοτήτων των υπαλλήλων (competency-based pay) αποτελούν σημαντικούς παράγοντες επιτυχίας που εφαρμόζονται στην διοίκηση. Μια βασική συνιστώσα είναι η αλλαγή εστίασης του συστήματος και η μετάβαση από ένα σύστημα που βασίζονταν στο οργανισμό και τις προβλεπόμενες διαδικασίες του (εκροές), προς ένα σύστημα που θέτει στο επίκεντρο τον άνθρωπο και τις ικανότητες του (εισροές). Συνέπεια του γεγονότος αυτού είναι όχι μόνο να αναβαθμίζεται το ανθρώπινο δυναμικό και η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών αλλά να αλλάζει ταυτόχρονα η διοικητική κουλτούρα του οργανισμού καθιστώντας το ανθρώπινο δυναμικό υπεύθυνο για την ποιοτική και αποδοτική αναβάθμιση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Διαφαίνεται ότι η αξιοποίηση του Π.Ι. επιφέρει ένα σαφέστατο μετασχηματισμό του συνόλου των λειτουργιών και διεργασιών της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού στο Δημόσιο. Ο εργαζόμενος οδηγείται σε μια κατεύθυνση συνεχούς και δια βίου αυτοβελτίωσης και αυτορρύθμισης των ικανοτήτων του κατανοώντας τις ανάγκες που προκύπτουν από το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού, καθώς και την στρατηγική και επιχειρησιακή στόχευσή του. Οι απαιτούμενες γνώσεις του υπαλλήλου εμπλουτίζονται με δεξιότητες, στάσεις, συμπεριφορές αλλά και αξίες που αναμένεται κανείς να έχει ανάλογα με την θέση εργασίας. Το πλαίσιο ικανοτήτων είναι κατά συνέπεια ένα δυναμικό εργαλείο το οποίο απαιτείται να επικαιροποιείται ανάλογα με τους οργανωσιακούς στόχους της υπηρεσίας και τις αλλαγές που προκαλούνται από το εξωτερικό περιβάλλον. Αν και συχνά, εκπονείται ένα γενικό πλαίσιο ικανοτήτων (Generic Competency Framework) που εκτός από τις ικανότητες που είναι κρίσιμες για την επιτυχία σε διάφορους τύπους θέσεων εργασίας περιλαμβάνει και δεξιότητες όπως η επικοινωνία, η επίλυση προβλημάτων, η επίλυση συγκρούσεων και άλλες και ο υπάλληλος καλείται να λειτουργήσει σε ένα διαφανές και αξιοκρατικό πλαίσιο εντός του οργανισμού. Η αξιοποίησή Π.Ι. είναι ιδιαίτερα σημαντική στις περιπτώσεις σχεδιασμού και σύνδεσης στόχων με το ανθρώπινο δυναμικό και κυρίως στις περιπτώσεις έντονων δημογραφικών αλλαγών, περιόδους οικονομικής κρίσης με τις επακόλουθες επιπτώσεις της, γήρανσης του ανθρώπινου δυναμικού και μαζικών συνταξιοδοτήσεων καθώς και σε περιπτώσεις υπηρεσιών όπου το ανθρώπινο δυναμικό κρίνεται πλεονάζον και απαιτείται ανακατανομή αρμοδιοτήτων ή εθελούσια κινητικότητα. Ενδεικτικά παραδείγματα Πλαισίου Ικανοτήτων σε διεθνές επίπεδο Στο Ηνωμένο Βασίλειο Το Π.Ι. για το δημόσιο τομέα στο Ηνωμένο Βασίλειο έχει αναπτυχθεί για να υποστηρίξει τόσο το Σχέδιο Μεταρρύθμισης της Δημόσιας Διοίκησης όσο και για να συνεισφέρει στο σύστημα διοίκησης απόδοσης του ανθρώπινου δυναμικού (Civil Service Human Resources, 2012).Το συγκεκριμένο μοντέλο ορίζει τις ικανότητες ως τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τις συμπεριφορές που οδηγούν σε επιτυχημένη απόδοση και αφορούν όλα τα επίπεδα διοικητικής ιεραρχίας. Οι ικανότητες είναι διακριτές και σωρευτικές (επίδειξη των αποτελεσματικών συμπεριφορών που παρατηρούνται για αυτή την ικανότητα σε κατώτερες διοικητικές βαθμίδες), καθορίζουν το "πώς" θα χρειαστεί να εργαστεί ο δημόσιος υπάλληλος για να επιτύχει τους στόχους του και το "τι" χρειάζεται να κάνει. Θέτει επίσης τις αξίες (ειλικρίνεια, ακεραιότητα, αμεροληψία, αντικειμενικότητα) στο επίκεντρο της εργασίας κάθε δημόσιου υπαλλήλου. Το εφαρμοζόμενο πλαίσιο ικανοτήτων περιλαμβάνει δέκα ικανότητες που ομαδοποιούνται σε τρείς βασικές κατηγορίες και για κάθε μια από αυτές τις ικανότητες υπάρχει ένας αριθμός συμπεριφορών που αντιστοιχούν σε αποτελεσματική ή μη επίδειξη της συγκεκριμένης ικανότητας, όπως φαίνεται στο σχήμα που ακολουθεί: Πηγή: Civil Service Human Resources, Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

41 Στις Ηνωμένες Πολιτείες Αμερικής (ΗΠΑ) Το Π.Ι των ΗΠΑ αφορά στην επιλογή ανώτερων στελεχών και χρησιμοποιείται κατά την διαδικασία επιλογής των υποψηφίων οι οποίοι καλούνται να στελεχώσουν τις ανώτερες διοικητικές θέσεις της Δημόσιας Διοίκησης. Τα πλεονεκτήματα του μοντέλου το οποίο δίνει έμφαση σε 5 ενότητες ικανοτήτων (διοίκηση αλλαγών, διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, προσανατολισμό στα αποτελέσματα, δημιουργία συμμαχιών και επιχειρησιακή ευφυΐα) συνοψίζονται στο Σχήμα που ακολουθεί: Σχήμα 2: Πλαίσιο Ικανοτήτων στις Η.Π.Α. Πηγή: De Beeck and Hondeghem, OECD, Στην Ομοσπονδιακή Διοίκηση του Βελγίου Στο Βέλγιο, η Ομοσπονδιακή Διοίκηση έχει υιοθετήσει το μοντέλο Ικανοτήτων με τίτλο 5+1, το οποίο περιλαμβάνει 5 ενότητες γενικών ικανοτήτων και μια ενότητα τεχνικών. Οι γενικές ικανότητες αφορούν κυρίως ικανότητες που επηρεά- ζουν την συμπεριφορά και δεν συνδέονται με το περιεχόμενο της εργασίας ενώ οι τεχνικές σχετίζονται κυρίως με τις ιδιαιτερότητες τη θέσης, και περιγράφονται στο περίγραμμα της θέσης. Στο σχήμα που ακολουθεί παρουσιάζονται οι γενικές ικανότητες (generic competences): Σχήμα 3: 5+1 Μοντέλο Ικανοτήτων της Ομοσπονδιακής Διοίκησης του *Διαμόρφωση σχήματος στα ελληνικά από Op de Beeck, S., Hondeghem, A. (2010). Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 41

42 competences Κάθε ικανότητα αντιστοιχίζεται με αποτελεσματική συμπεριφορά η οποία ενέχει τη θέση μετρήσιμου δείκτη και ο οποίος διαφοροποιείται ανάλογα με το επίπεδο της ιεραρχίας των υπαλλήλων. Οι διάφοροι ορισμοί των ικανοτήτων και των δεικτών έχουν προσαρμοστεί στην κουλτούρα και τις ιδιαιτερότητες της ομοσπονδιακής διοίκησης της χώρας και επικαιροποιήθηκαν το Στο σχήμα 4 που ακολουθεί, περιλαμβάνεται η ανάλυση των ικανοτήτων σε επιμέρους στάσεις και συμπεριφορές στο χώρο εργασίας. Οι πρώτες πέντε σειρές ικανοτήτων αναφέρονται στους υπαλλήλους και ιεραρχούνται ανάλογα με τον βαθμό δυσκολίας για την απόκτησή τους, ενώ οι δύο τελευταίες σειρές (κατανόηση του οργανισμού, διαχείριση οργανισμού ολοκλήρωση στόχων, κλπ) αφορούν στελέχη της ιεραρχίας, προϊσταμένους και Διευθυντές και η τελευταία (ανάπτυξη οράματος, καθοδήγηση, ανάπτυξη δικτύων, συμμετοχή στις λειτουργίες του οργανισμού) αφορά τους Γεν. Διευθυντές. Οι ικανότητες αυτές αναδεικνύουν την επίπτωση που μπορούν να έχουν στην αποτελεσματική διοίκηση των οργανισμών. Σχήμα 4: Πλαίσιο Ικανοτήτων της Ομοσπονδιακής Διοίκησης του Βελγίου Ασχολία με πληροφορίες Ασχολία με καθήκοντα Κατεύθυνση/ Ηγεσία Διαπροσωπικές σχέσεις Ατομική αποτελεσματικότητα Κατανόηση δεδομένων Εκτέλεση εργασιών Μοίρασμα τεχνογνωσίας Επικοινωνία Επίδειξη σεβασμού Αφομοίωση δεδομένων Δομή εργασίας Υποστήριξη Ενεργή ακρόαση Προσαρμοστικότητα Ανάλυση δεδομένων Επίλυση προβλήματος Διαχείριση υπαλλήλων Ομαδική εργασία Επίδειξη αξιοπιστίας Ενσωμάτωση δεδομένων Λήψη απόφασης Παροχή κινήτρων Εργασία προσανατολισμένη στην υπηρεσία Επίδειξη δέσμευσης Καινοτομία Διοργάνωση Προπονητική/ ανάπτυξη Συμβουλευτική Διαχείριση στρες Ενεργοποίηση Κατανόηση οργανισμού Ανάπτυξη οράματος Διαχείριση της υπηρεσίας Διαχείριση του οργανισμού Καθοδήγηση του οργανισμού Χτίσιμο ομάδων Επιρροή Προσωπική ανάπτυξη Διαχείριση ομάδων Χτίσιμο σχέσεων Ολοκλήρωση στόχων Έμπνευση Χτίσιμο δικτύων Συμμετοχή στις λειτουργίες του οργανισμού Πηγή: FODP&O, 2009c, μετάφραση από Op de Beeck, S., Hondeghem, A. (2010). 42 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

43 Αν και στο αρχικό Π.Ι. ορισμένες ικανότητες δεν περιλαμβάνονταν, προστέθηκαν κατά την επικαιροποίηση του, το 2009 (Op de Beeck & Hondeghem, 2010). Ενσωματώθηκαν αξίες όπως η διαφορετικότητα, η βιώσιμη ανάπτυξη και η ευημερία των υπαλλήλων. Πέντε ολοκληρωμένες βασικές ικανότητες (ομαδική συνεργασία, δράση προσανατολισμένη στην υπηρεσία, επίδειξη αξιοπιστίας, επίτευξη στόχων και προσωπική ανάπτυξη) τέθηκαν σε συνάρτηση με τις πέντε ενότητες Ικανοτήτων του Πλαισίου. Οι απαιτούμενες ικανότητες, από το 2008, περιλαμβάνονται στο περίγραμμα εργασίας κάθε θέσης και έχουν καταγραφεί σε ομοσπονδιακό επίπεδο σε ενιαία πλατφόρμα δεδομένων. Επιπλέον, οι ικανότητες ηγεσίας κατηγοριοποιούνται σύμφωνα με τις προτεραιότητες και τις δράσεις τριών διακριτών επιπέδων διαχείρισης: το πρώτο που αφορά γενικά στους υπαλλήλους, το μεσαίο επίπεδο της ιεραρχίας και το ανώτατο επίπεδο της διοίκησης. Σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες, όπως η Ολλανδία και η Εσθονία, τα αντίστοιχα Πλαίσια Ικανοτήτων διαφοροποιούνται ανάλογα με την ιστορική εξέλιξη της δομής της κεντρικής και περιφερειακής διοίκησής τους. Η Εσθονία, αξιοποιεί από το 2005, το ΠΙ για την αξιολόγηση των υψηλόβαθμων διοικητικών στελεχών, ενώ στην Ολλανδία το εφαρμοζόμενο ΠΙ, είναι διαφορετικό στην κεντρική διοίκηση με αυτό που εφαρμόζεται στις 13 περιφέρειες της χώρας. Όμως, τα τελευταία χρόνια γίνονται προσπάθειες εναρμονισμού του εφαρμοζόμενου ΠΙ σε εθνικό επίπεδο. Η διαδικασία αξιολόγησης και η αξιοποίηση των ικανοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού στην ελληνική δημόσια διοίκηση (Ν.4369/2016) Στην Ελλάδα, με τον πρόσφατο Ν. 4369/2016 για το Εθνικό Μητρώο Επιτελικών Στελεχών Δημόσιας Διοίκησης, βαθμολογική διάρθρωση θέσεων, συστήματα αξιολόγησης, προαγωγών και επιλογής προϊσταμένων (διαφάνειααξιοκρατία και αποτελεσματικότητα της ΔΔ), τα στελέχη απαιτείται να είναι (ι) ικανά στη λήψη αποφάσεων, (ιι) στην επίλυση προβλημάτων, (ιιι) στην πρωτοβουλία και τις καινοτομίες, (iv) στην αποτελεσματικότητα και επίτευξη στόχων προς όφελος της λειτουργίας του οργανισμού σε συνθήκες κρίσης. Οι ικανότητες αξιοποιούνται κατά κύριο λόγο στην αξιολόγηση των υπαλλήλων όλων των κατηγοριών και ο Ν. 4369/2016 προβλέπει την αξιολόγησή τους με βάση τρεις κατηγορίες κριτηρίων, όπως παρουσιάζονται στο παρακάτω σχήμα: Σχήμα 5: Αξιοποίηση ικανοτήτων στο ελληνικό σύστημα Α.ΓΝΩΣΗ ΤΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΟΥ, ΕΝΔΙ- ΑΦΕΡΟΝ ΚΑΙ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑ Β.ΥΠΗΡΕΣΙΑΚΕΣ ΣΧΕΣΕΙΣ ΚΑΙ ΣΥ- ΜΠΕΡΙΦΟΡΑ Γ. ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΗΚΟΤΗΤΑ Επάρκεια εφαρμογής γνώσεων και εμπειρίας Επικοινωνία και άριστη συνεργασία με συνυπηρετούντες Ποσοτική και ποιοτική απόδοση, διαχείριση κρίσεων Ολοκληρωμένη γνώση του διοικητικού έργου Συμπεριφορά προς τους πολίτες, άμεση εξυπηρέτηση Ατομική στοχοθεσία και στοχοθεσία υπηρεσίας Ενδιαφέρον, αφοσίωση στην εκτέλεση του καθήκοντος Συνεργασία με προϊσταμένους ΕΠΙΠΛΕΟΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΔΙ- ΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΓΙΑ ΘΕΣΕΙΣ ΕΥΘΥΝΗΣ Πρωτοβουλία, καινοτομίες, ιεράρχηση, συντονισμός και προγραμματισμός έργων Επικοινωνία με υφισταμένους Διοικητική ικανότητα, επίλυση προβλημάτων, αντίληψη σύνθετων καταστάσεων, διαχείριση κρίσεων Ανάληψη ευθυνών, ικανότητα άσκησης πολλαπλών καθηκόντων Διαπραγμάτευση, σεβασμό στη διαφορετικότητα Καθοδήγηση, παρακίνηση, αξιολόγηση προσωπικού και εξωστρέφεια μονάδας. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 43

44 competences Οι παραπάνω ικανότητες έγινε προσπάθεια να αντιστοιχηθούν με επιμορφωτικά προγράμματα που παρέχονται από το Ινστιτούτο Επιμόρφωσης του Εθνικού Κέντρου Δημόσιας Διοίκησης (Ε.Κ.Δ.Δ.Α.) στα οποία οι ενδιαφερόμενοι συμμετέχουν με προσωπική πρωτοβουλία και βούληση. Η σύνδεση με τις ανάγκες της υπηρεσίας για την εξυπηρέτηση στρατηγικών και επιχειρησιακών στόχων εξυπηρετείται μέσω αιτημάτων των Τμημάτων Εκπαίδευσης Προσωπικού και μέσω συμφωνιών που υπογράφονται με το Ε.Κ.Δ.Δ.Α. Διαπιστώνεται ότι νομοθετικά, οι ικανότητες αποτελούν σημαντική συνιστώσα της αξιολόγησης προσωπικού και της αξιολόγησης για τις προαγωγές. Όμως, το προτεινόμενο σύστημα πρέπει συγχρόνως να γίνει αποδεκτό από τα στελέχη της Δημόσιας Διοίκησης. Επιπροσθέτως, είναι ανάγκη να διαμορφωθεί μια ολοκληρωμένη συστημική παρέμβαση στο πλαίσιο της οποίας το Π.Ι. να επιτρέπει τον αποτελεσματικό συνδυασμό αλλαγών και μεταρρυθμίσεων, τον συντονισμό της στρατηγικής με τα μέτρα και τις δράσεις που θα οδηγούν στα επιθυμητά αποτελέσματα με συμπληρωματικές ολοκληρωμένες εκπαιδευτικές διαδρομές και επιβραβεύσεις ή ακόμη και πρόσθετες αμοιβές. Αντί για συμπέρασμα: για ένα Ελληνικό Πλαίσιο Ικανοτήτων Είναι σαφές ότι στο σύγχρονο περιβάλλον που χαρακτηρίζεται από μεταβλητότητα, αβεβαιότητα, πολυπλοκότητα και ασάφεια (VUCA world, αρχικά των Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity, ΗΒR,2014), η διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού με βάση ένα γενικό Πλαίσιο Ικανοτήτων, αποτελεί αποτελεσματικό όχημα εισαγωγής και εφαρμογής αλλαγών διοικητικής και οργανωσιακής φύσης (ΟΟΣΑ, 2011). Το πλαίσιο ικανοτήτων για να εφαρμοστεί στην Ελλάδα αλλά και σε οποιαδήποτε χώρα, απαιτεί μελέτη, διαβούλευση με τους εργαζόμενους και κατανόηση της προστιθέμενης αξίας του στους ίδιους τους υπαλλήλους αλλά και ευρύτερα στον οργανισμό στον οποίο εργάζονται. Η εφαρμογή του Πλαισίου, μπορεί να είναι αποτελεσματική διότι θα προάγει την αλλαγή κουλτούρας προς ένα σύστημα διοίκησης πιο ανθρωποκεντρικό που βασίζεται στην αυτορρύθμιση και αυτοδέσμευση των στελεχών με βάση κοινά πρότυπα, κοινή γλώσσα επικοινωνίας των δημοσίων υπαλλήλων μεταξύ τους καθώς και με πρόβλεψη διαδικασιών για επαγγελματικές και εκπαιδευτικές διαδρομές που θα διευκολύνουν στην επίτευξη υψηλών επιδόσεων. Επιπλέον, οι υπάλληλοι εκτός του ότι θα αντιμετωπίζονται με ένα δικαιότερο, διαφανές και αξιοκρατικό σύστημα, θα κατανοούν την αποστολή και τους στόχους του οργανισμού και θα μπορούν να προδιαγράψουν τον δικό τους ατομικό ρόλο στο πλαίσιο της επίτευξης των γενικότερων στόχων της υπηρεσίας. Σχετικά με τις προαγωγές, και επιλογές στελεχών σε θέσεις ευθύνης, οι ικανότητες θα διασφαλίζουν την δυνατότητα, τα στελέχη και τα στελέχη σε θέσης ευθύνης, να εντοπίζουν μεθόδους και διαδικασίες παρακίνησης των υπαλλήλων και να παρέχουν ταυτόχρονα διαφανή και κατάλληλα κριτήρια για την λήψη αποφάσεων, την επιλογή, αξιολόγηση της απόδοσης και τον προγραμματισμό της κατάρτισης και προσωπικής ανάπτυξης των υπαλλήλων που διοικούν. Τέλος, για την Δημόσια Υπηρεσία, η αξιοποίηση Π.Ι. θα επιτρέπει τον προσδιορισμό των οργανωτικών δραστηριοτήτων που χρήζουν βελτίωσης, την αντιστοίχηση των απαιτήσεων και στόχων της υπηρεσίας με τα χαρακτηριστικά του ανθρώπινου δυναμικού και τις ικανότητές του. Όλα τα παραπάνω καθώς οι διεθνείς προσεγγίσεις και πρακτικές, μας επιτρέπουν να διατυπώσουμε ένα συγκεκριμένο σχέδιο Πλαισίου Ικανοτήτων στην ελληνική Δημόσια Διοίκηση (Σ. Τσολακίδου και άλλοι, 2017). Το σχέδιο αυτό μπορεί να δομηθεί με βάση τα ακόλουθα χαρακτηριστικά: να δομείται, με ιεραρχική διάκριση, γύρω από τις έννοιες 44 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

45 Η πρόκληση για την Ελλάδα παραμένει η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός Πλαισίου Ικανοτήτων που να διασφαλίζει την κατανόηση και χρήση των ικανοτήτων από το σύνολο του προσωπικού κάθε οργανισμού. Με σκοπό την επίτευξη της στρατηγικής του, οφείλει να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες, τις αδυναμίες αλλά και την ιστορική εξέλιξη και διαμόρφωση της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης. Ικανότητα-Δεξιότητα-Στάση- Αξίες, να αναλύεται τόσο σε γνώσεις όσο και σε δεξιότητες, στάσεις συμπεριφορές και αξίες, να ανταποκρίνεται στις ανάγκες των στελεχών της διοικητικής ιεραρχίας, να εξελίσσεται στα διαφορετικά διοικητικά επίπεδα (Γενικοί Δντες/τριες, Δντες/τριες, Προϊστάμενοι/μένες και Υπάλληλοι) και να συνδέεται με επιμορφωτικά προγράμματα που θα είναι σπονδυλωτά και διαβαθμισμένα σε επίπεδα, κατά το πρότυπο BIAS (Basic, Intermediated, Advanced, Specific) ως προς το περιεχόμενο και στα οποία θα αξιοποιούνται εκπαιδευτικές τεχνικές εκπαίδευσης ενηλίκων, ανάλογα με τις ανάγκες των ομάδων στόχου, να περιέχει πλήρη περιγραφή των απαιτούμενων συμπεριφορών, τις οποίες θα πρέπει να επιδείξει σε κάθε περίπτωση ο εργαζόμενος της δημόσιας διοίκησης, να διαβαθμίζονται οι συμπεριφορές αυτές σε δύο διαφορετικά επίπεδα: Το πρώτο να προσδιορίζει τις ελάχιστες απαιτήσεις που θα διασφαλίζουν την επίτευξη των επιδιωκόμενων αποτελεσμάτων σε κάθε επίπεδο και το δεύτερο να προσδιορίζει τις συνθήκες, οι οποίες οδηγούν σε εξαίρετη και υποδειγματική απόδοση. Το δεύτερο επίπεδο, εκτός από στοιχεία εμβάθυνσης στο γνωστικό αντικείμενο θα μπορεί να περιλαμβάνει εργασία σε ομάδες, ανάλυση συμπεριφορών, συνειδητοποίηση στάσεων, και γενικότερα ανάλυση θεμάτων και προσομοιώσεων που θα συμβάλλουν στην ανάπτυξη κουλτούρας αλλαγής και θετικής προσέγγισης των διαφόρων θεμάτων με στόχο την παροχή ποιοτικών υπηρεσιών προς τον πολίτη, να υπάρχει σύνδεση του Π.Ι. με την πιστοποίηση των γνώσεων και δεξιοτήτων που αποκτώνται κατά τη διάρκεια της δια βίου μάθησης των εργαζομένων και όχι απλά μοριοδότηση της επιμόρφωσης με τον αριθμό των ωρών κατάρτισης από δημόσιους φορείς παροχής επιμόρφωσης όπως ισχύει μέχρι σήμερα. Η πρόκληση για την Ελλάδα παραμένει η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός Πλαισίου Ικανοτήτων που να διασφαλίζει την κατανόηση και χρήση των ικανοτήτων από το σύνολο του προσωπικού κάθε οργανισμού. Με σκοπό την επίτευξη της στρατηγικής του, οφείλει να λαμβάνει υπόψη τις ιδιαιτερότητες, τις αδυναμίες αλλά και την ιστορική εξέλιξη και διαμόρφωση της ελληνικής Δημόσιας Διοίκησης. Αυτό το σχέδιο θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από ευελιξία ώστε να μπορεί με επιτυχία να υποστηρίζει τις διοικητικές αλλαγές που είναι απαραίτητες για τη διαμόρφωση της ελληνικής δημόσιας διοίκησης του 21ου αιώνα. Το όλο εγχείρημα οφείλει να είναι αποτέλεσμα μιας συμμετοχικής διαδικασίας όπου όλοι οι εμπλεκόμενοι θα συμβάλλουν στον σχεδιασμό και την εφαρμογή του χωρίς προβλήματα και παλινδρομήσεις. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 45

46 performance Περί αξιολόγησης στον δημόσιο τομέα Πως μπορεί να βοηθήσει η εμπειρία του ιδιωτικού τομέα στην σωστή εφαρμογή της Της Αλεξάνδρας Ελευθερίου* *Προέδρου της Δ.Ε. του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού της ΕΕΔΕ Ένα από τα καυτά θέματα της επικαιρότητας στη χώρα μας είναι το σχέδιο για την αξιολόγηση στο δημόσιο, γύρω από το οποίο γίνεται πολύς λόγος. Από τη μια τα συνδικαλιστικά σωματεία των δημοσίων υπαλλήλων και των εργαζομένων στην τοπική αυτοδιοίκηση καλούν τα μέλη τους σε αποχή από την αξιολόγηση, ενώ από την άλλη η κυβέρνηση δείχνει αποφασισμένη να αποδείξει ότι προχωρά στην εφαρμογή του σχεδίου. Θα ήταν όμως απείρως χρησιμότερο ο διάλογος να εστιάζει όχι στο αν θα γίνει η αξιολόγηση αλλά στο πώς θα γίνει σωστά, ώστε να επιφέρει τα προσδοκόμενα οφέλη. Στον ιδιωτικό τομέα η αξιολόγηση, ως μέρος της διαδικασίας της διοίκησης της απόδοσης, αποτελεί μία από τις θεμελιώδεις διαδικασίες Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και εφαρμόζεται τυπικά ή ουσιαστικά σχεδόν στο σύνολο των ιδιωτικών εταιριών. Σε πολλές εταιρείες η αξιολόγηση δεν είναι μια διαδικασία που επιβάλλεται στον εργαζόμενο που την υπομένει παθητικά, αντίθετα ο προϊστάμενος αξιολογεί, παρέχοντας συγκεκριμένα στοιχεία και δείκτες, μόνο μετά την ολοκλήρωση της αυτό-αξιολόγησής του εργαζόμενου, ενισχύοντας έτσι την ενεργητική συμμετοχή του εργαζόμενου και την ανάληψη ευθύνης. Η αξιολόγηση συνδέεται με την στοχοθέτηση και συγκεκριμένους, ποσοτικούς ή ποιοτικούς, δείκτες μέτρησης της απόδοσης (KPIs- Key Performance Indicators), σε επίπεδο οργανισμού, διεύθυνσης, μονάδας, και ατόμου, όπως αυτή απορρέει από τον στρατηγικό σχεδιασμό του οργανισμού. Το αποτέλεσμα της επηρεάζει άμεσα την εκπαίδευση και ανάπτυξη του εργαζόμενου σε τεχνικές γνώσεις, επαγγελματικές δεξιότητες και συμπεριφορές (competencies), τις αμοιβές και παροχές, καθώς και την επαγγελματική του εξέλιξη. Τέλος, η διαδικασία διοίκησης της απόδοσης είναι απαραίτητη για τον προγραμματισμό ανθρώπινου δυναμικού, καθώς από την στοχοθέτηση σε επίπεδο οργανισμού και διεύθυνσης προκύπτουν οι συγκεκριμένες ανάγκες της επιχείρησης σε υλικούς πόρους και ανθρώπινο δυναμικό για την επίτευξη των στόχων της. Η σύγχρονη προσέγγιση της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αντιμετωπίζει τους εργαζόμενους ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα επιχείρησης. Έτσι δίνει έμφαση στη συνεχή ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων τους, στην ενδυνάμωση τους, στη δημιουργία κουλτούρας απόδοσης και αποτελεσματικότητας, και στη διαφάνεια, αξιοπιστία και δικαιοσύνη των πολιτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η σωστή εφαρμογή μιας διαδικασίας διοίκησης της απόδοσης της απόδοσης απαιτεί κόπο και χρόνο, σε αυτό το πλαίσιο όμως είναι εφικτή. 46 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

47 Για να εφαρμοσθεί σωστά προϋποθέτει ότι οι προϊστάμενοι σε όλες τις ιεραρχικές βαθμίδες έχουν αναπτύξει διοικητικές δεξιότητες και γνωρίζουν πώς να διοικούν τις ομάδες τους αποτελεσματικά. Γνωρίζουν για παράδειγμα τον χρυσό κανόνα της αξιολόγησης «όχι εκπλήξεις», που σημαίνει ότι συζητούν τακτικά με τον εργαζόμενο την απόδοσή του κατά τη διάρκεια της χρονιάς και έτσι ο εργαζόμενος έχει την ευκαιρία να βελτιώσει και την απόδοσή του και την τελική του αξιολόγηση, και σίγουρα δεν βρίσκεται προ εκπλήξεων όταν έρθει η ώρα του ετήσιου «απολογισμού». Η προσωπική μου εμπειρία είναι ότι η συντριπτική πλειοψηφία των εργαζόμενων στον ιδιωτικό τομέα αγκαλιάζουν τέτοιες διαδικασίες, καθώς τους βοηθούν να καταλάβουν τι απαιτείται από το ρόλο τους, πως εκείνοι συμβάλλουν στα αποτελέσματα και με ποια κριτήρια αξιολογούνται, ανταμείβονται και προάγονται. Οι προϊστάμενοι συνήθως δυσκολεύονται περισσότερο, τουλάχιστον στην αρχή, διότι πρέπει πλέον να είναι ξεκάθαροι ως προς το τι απαιτείται από το κάθε μέλος της ομάδας τους, να παρακολουθούν συστηματικά την απόδοσή τους, να παρέχουν ανατροφοδότηση (feedback) και καθοδήγηση, να δίνουν ευκαιρίες για επαγγελματική ανάπτυξη, ενώ θα πρέπει να μπορούν να στοιχειοθετήσουν την τελική τους αξιολόγηση στους δικούς τους προϊστάμενους. Γι αυτό και ελάχιστες επιχειρήσεις ξεκινούν να εφαρμόζουν ένα σύστημα διοίκησης της απόδοσης χωρίς να εκπαιδεύσουν τους προϊσταμένους σε βασικές διοικητικές δεξιότητες. Θεωρητικά μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα υπάρχει μόνο μία ουσιαστική διαφορά, ο τελικός στόχος του έργου που παράγεται. Η μεν δημόσια διοίκηση στοχεύει στην επίτευξη των οικονομικών και κοινωνικών στόχων του κράτους, ενώ η διοίκηση στον ιδιωτικό τομέα στην επίτευξη των οικονομικών κυρίως στόχων της επιχείρησης. Και στις δύο περιπτώσεις οι στόχοι μπορούν να επιτευχθούν μόνο μέσω της αξιοποίησης των υλικών πόρων και του ανθρώπινου δυναμικού που διαθέτει ο οργανισμός ή η επιχείρηση. Και αν δεχτούμε ότι η επιστήμη του μάνατζμεντ και η εφαρμογή της είναι πιο ανεπτυγμένη στον ιδιωτικό απ ότι στον δημόσιο τομέα στη χώρα μας, τότε η δημόσια διοίκηση μπορεί εύκολα να υιοθετήσει τις επιτυχημένες πρακτικές του ιδιωτικού τομέα. Πρακτικά βέβαια οι διαφορές μεταξύ δημόσιου και ιδιωτικού τομέα είναι περισσότερες. Στον δημόσιο τομέα υπάρχουν συνήθως περισσότερα ιεραρχικά επίπεδα, η επιλογή γίνεται με βάση τυπικά κριτήρια χωρίς να αξιολογείται για παράδειγμα η διοικητική εμπειρία, οι προαγωγές αποφασίζονται στην καλύτερη περίπτωση βάσει αρχαιότητας, εργαζόμενοι που δεν αποδίδουν μπορούν να παραμένουν στη θέση τους, οι αμοιβές ορίζονται από την νομοθεσία και δεν επηρεάζονται από την απόδοση του εργαζομένου, ενώ δεν υπάρχουν άλλα κίνητρα απόδοσης- όπως μεταβλητές αμοιβές (bonus). Ακόμα και έτσι όμως ο δημόσιος τομέας μπορεί να μάθει από τις επιτυχημένες αλλά και από τις αποτυχημένες- πρακτικές στον ιδιωτικό τομέα. Πράγματι, αυτό φαίνεται να είναι κάτι που αναγνωρίζουν οι ιθύνοντες δημοσίων οργανισμών στο εξωτερικό και για αυτό αξιοποιούν στο έπακρο την τεχνογνωσία και την εμπειρία των συμβουλευτικών υπηρεσιών του ιδιωτικού τομέα. Χαρακτηριστικά, στη Μεγάλη Βρετανία φέτος διεξάχθηκε διαγωνισμός από το Crown Commercial Service τη διεύθυνση προμηθειών του δημοσίου, για ένα 4-ετές πλαίσιο συμβουλευτικών υπηρεσιών για τον δημόσιο τομέα ύψους μεταξύ 2 και 3 δισεκατομμυρίων λιρών1. Μόνο για συμβουλευτικές υπηρεσίες στον τομέα ανθρώπινου δυναμικού, είχε προκηρυχθεί το ποσό των εκατομμύριων λίρων2. Οι συμβουλευτικές υπηρεσίες αυτές θα καλύψουν ανάγκες στο σχεδιασμό ρόλων, την οργανωτική στρατηγική, και την ανάπτυξη διαδικασιών διοίκησης της απόδοσης. Η αλήθεια είναι ότι η σωστή εφαρμογή ενός συστήματος διοίκησης της απόδοσης δεν είναι εύκολη υπόθεση σε κανένα είδος οργανισμού, ούτε στη χώρα μας ούτε στο εξωτερικό. Απαιτεί σοβαρή επένδυση χρόνου, ενέργειας και υλικών πόρων. Τα οφέλη όμως της σωστής εφαρμογής του είναι τόσο σημαντικά ώστε οι επιχειρήσεις επενδύουν σε αυτό. Ουσιαστικά διασφαλίζει στον εργαζόμενο τη σαφήνεια ως προς το τι απαιτείται από τον ρόλο του και πως επηρεάζει το τελικό αποτέλεσμα, καθώς και την αξιοκρατία και διαφάνεια στις αποφάσεις που αφορούν την επαγγελματική του εξέλιξή του. Είναι άρα ένα από τα πιο σημαντικά εργαλεία διοίκησης και μπορεί να προσφέρει στον εργαζόμενο πρόκληση και νόημα για την δουλειά του. Αυτό μπορεί να αποτελεί και το μεγαλύτερο όφελος για τον δημόσιο τομέα στην Ελλάδα. Παράλληλα διασφαλίζει στον οργανισμό την καλύτερη δυνατή αξιοποίηση των ανθρώπων του και την αποτελεσματικότητά τους. Γι αυτό και αξίζει τον κόπο, παρά τις όποιες δυσκολίες στην εφαρμογή του. Όσοι όμως από εμάς εργαζόμαστε στη Διοίκηση Ανθρώπινου δυναμικού γνωρίζουμε ότι τα κλειδιά της επιτυχίας οποιασδήποτε αλλαγής είναι η κουλτούρα και η ηγεσία του οργανισμού. Αυτό ισχύει και για τον μεγαλύτερο εργοδότη στη χώρα μας. Οποιαδήποτε μεταρρυθμιστική αλλαγή θα πρέπει παράλληλα να «χτίζει» τις απαραίτητες δεξιότητες, την ηγεσία και την κουλτούρα που απαιτείται. Διαφορετικά θα συνεχίσει να γίνεται πολύς λόγος για το τίποτα udl?uri=ted:notice: :TEXT:EN:HTML&src=0 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 47

48 suggestions Αξιολόγηση προσωπικού στον δημόσιο τομέα: Ορισμένες σκέψεις και προτάσεις Της Εύης Αντ. Δραμαλιώτη* *Νομικός, Υποψήφια διδάκτωρ, Προϊστάμενη Τομέα στη Γενική Γραμματεία Συντονισμού του Κυβερνητικού Έργου Το ζήτημα της αξιολόγησης απασχολεί ανελλιπώς τον δημόσιο διάλογο. Μετά την επιλογή προσωπικού, η αξιολόγηση των επιδόσεων αποτελεί το σημαντικότερο εργαλείο στο πεδίο της διοίκησης ανθρώπινων πόρων. Τόσο οι πολιτικοί, όσο και η διοίκηση, αλλά και η ίδια η κοινωνία αναζητούν την απάντηση στο φλέγον ερώτημα «ποιο σύστημα αξιολόγησης είναι το καταλληλότερο για τη δημόσια διοίκηση». Ανά τον κόσμο, οι διοικήσεις των κρατών έχουν πειραματιστεί εφαρμόζοντας διάφορα μοντέλα, άλλοτε επιτυχώς και άλλοτε όχι. Το ίδιο συμβαίνει και με τη χώρα μας. Συνεχίζει να πειραματίζεται, αναζητώντας την καλύτερη συνταγή. Και αυτό, σε ένα περιβάλλον που, διαχρονικά, φοβάται ή διστάζει να εμπιστευτεί την αξιολόγηση. Άλλωστε, όπως έχει γραφτεί, ο θάνατος, οι φόροι και η αξιολόγηση είναι, ίσως, οι πιο δυσάρεστες εμπειρίες ζωής, που, δυστυχώς, κανείς ή σχεδόν κανείς, δεν μπορεί να αποφύγει. Α. Τι εννοούμε με τον όρο «αξιολόγηση»; Προς καλύτερη κατανόηση του θέματος,, θα πρέπει να οριστεί τι σημαίνει αξιολόγηση. Αναζητώντας ορισμούς της έννοιας, ανακαλύπτει κανείς στη θεωρία μια ενδιαφέρουσα ποικιλία λέξεων και συνθέσεων. Καταρχήν, θα μπορούσε να υποστηριχθεί ότι ως αξιολόγηση ορίζεται η μέτρηση της απόστασης μεταξύ της επι- 48 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

49 σέγγιση. Οι θεωρητικές προσεγγίσεις ποικίλλουν, ανάλογα κυρίως με τις βασικές επιδιώξεις κάθε συστήματος. Τις τελευταίες δεκαετίες, εξαιρετικά δημοφιλές, ιδίως σε εταιρείες του ιδιωτικού τομέα, είναι ένα ολοκληρωμένο και συμπεριληπτικό (comprehensive) μοντέλο κυκλικής-σφαιρικής αξιολόγησης, αυτής των «360 μοιρών» (360-degree feedback), στο πλαίσιο του οποίου η διαδικασία αξιολόγησης υλοποιείται και τροφοδοτείται από πολλαπλές οπτικές γωνίες: του προϊσταμένου, των συναδέλφων, των υφισταμένων, των συνεργατών (stakeholders) και των πολιτών με τους οποίους έρχεται σε επαφή ο υπάλληλος ή η υπηρεσία γενικότερα. Ένα τέτοιο σύστημα αξιολόγησης αντιμετωπίζει τη βασική αδυναμία του «παραδοσιακού» μοντέλου αξιολόγησης, με τη βαθμολογία του αξιολογούμενου να προκύπτει είτε από έναν είτε από δύο αξιολογητές, οι οποίοι δεν έχουν πάντοτε πλήρη εικόνα της εργασίας και της επίδοσης του υπαλλήλου. Το μοντέλο αυτό αξιολόγησης απευθύνεται κυρίως σε στελέχη καριέρας (employees at middle and senior level), με αυξημένες αρμοδιότητες, ώστε οι λοιποί εμπλεκόμενοι να διαθέτουν αρκετές και αξιόπιστες πληροφορίες σχετικά με την άσκηση των καθηκόντων των πρώτων. Η παραγόμενη μίξη ιδεών και προσεγγίσεων οδηγεί κατά κανόνα σε μια πιο ακριβή/ασφαλή αξιολόγηση¹. Το εργαλείο αυτό έχει αποδειχθεί ιδιαίτερα χρήσιμο για τους managers οργανισμών, βοηθώντας τους να αναλύσουν τις ηγετικές τους ικανότητες και το προφίλ διοίκησης που ασκούν. Συχνά συνδέεται με τη λήψη διοικητικών αποφάσεων όπως η παροχή μισθολογικού bonus ή η προαγωγή. θυμητής και της πραγματικής επίδοσης ενός υπαλλήλου. Η αξιολόγηση προσωπικού θα μπορούσε να αποδοθεί και ως μια απλή εξίσωση: Επιθυμητή επίδοση-πραγματική επίδοση=ανάγκη για δράση Η αξιολόγηση μπορεί να διακριθεί: α) στην αξιολόγηση επίδοσης ενός ολόκληρου οργανισμού (organizational-level performance) και β) στην αξιολόγηση επίδοσης του προσωπικού (individual-level performance management). Η αξιολόγηση αποτελεί δίχως άλλο το όχημα για: (1) την αναθεώρηση/βελτίωση της ανταπόκρισης του δημόσιου οργανισμού ως οντότητας (όραμα, στρατηγική κατεύθυνση, στόχοι, ηγεσία), και, (2) την κινητοποίηση των υπαλλήλων ως προσώπων προς τη βελτίωση των μελλοντικών τους επιδόσεων (θέσπιση κινήτρων, στοχευμένη επανεκπαίδευση-κατάρτιση). Β. Θεωρητικές προσεγγίσεις περί αξιολόγησης Είναι κατανοητό ότι, προκειμένου να συγκροτηθεί μια ολοκληρωμένη πρόταση επί όλων των ανωτέρω ζητημάτων που εγείρονται, αναζητάται η καταλληλότερη μεθοδολογικά προ- Με βάση τα παραπάνω προκύπτει ότι η ανύπαρκτη ή ελάχιστη ή μη ικανοποιητική επικοινωνία προϊσταμένου-στελεχών μπορεί να οδηγήσει σε τελείως λανθασμένα συμπεράσματα για τη συμπεριφορά ή τον επαγγελματισμό τους. Η μη-επικοινωνία σχετικά με τις επιδόσεις ενός υπαλλήλου οδηγεί στην έλλειψη εμπιστοσύνης, στην επιφυλακτικότητα και, ενδεχομένως, σε σύγκρουση (Gibson & Cohen, 2003). Πολύ συχνά, οι ιεραρχικά ανώτεροι υπάλληλοι θεωρούν ότι επικοινωνούν με τα στελέχη τους ή ακόμη ότι οι τελευταίοι αντιλαμβάνονται τις διακριτικές νύξεις/παραινέσεις τους, ενώ οι κρίσεις αυτές συχνά αποδεικνύονται ανίσχυρες στην πράξη (Kimsey, McKinney, Della Noce & Trobaugh, 2005). Στο τέλος, πάντως, αυτή η αποστασιοποίηση γεννά αρνητικά συναισθήματα και για τις δύο πλευρές με αρνητική επίδραση και στην επαγγελματική επίδοση. Ορισμένες σκέψεις-προτάσεις Μελετώντας πρακτικές κυρίως χωρών-μελών της ΕΕ, προκύπτουν ορισμένες κεντρικές κατευθυντήριες γραμμές, οι οποίες θα μπορούσαν να συνοψιστούν στα εξής: Η αξιολόγηση είναι ένα απαραίτητο εργαλείο τόσο για την Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 49

50 suggestions Η συμμετοχική διαδικασία αξιολόγησης είναι πιο δημιουργική και τελικά πιο αντιπροσωπευτική. Επιδιώκεται η μεγαλύτερη δυνατή συμμετοχή όλων των ενδιαφερόμενων μερών (stakeholder involvement) ανάπτυξη των στελεχών ενός οργανισμού, όσο και για τον ίδιο τον φορέα. Τα παραδοσιακά συστήματα αξιολόγησης είχαν συνήθως συμβολική αξία και ενείχαν μεγάλο βαθμό υποκειμενικότητας. Κατέληγαν είτε στο να βαθμολογηθούν οι περισσότεροι υπάλληλοι μιας οργανικής μονάδας με «άριστα», είτε να μην βαθμολογηθούν καθόλου, χωρίς αυτό να επιφέρει οποιουδήποτε είδους επιπτώσεις. Η αξιολόγηση της επίδοσης των εργαζομένων συνήθως δεν συνδεόταν με το μισθό και την υπηρεσιακή τους εξέλιξη. Οι στόχοι της χρονιάς θα πρέπει να συναποφασίζονται με τον υπάλληλο, και να μην του κοινοποιούνται ως διαταγές του προϊσταμένου. Είναι προτιμότερο ο τελευταίος να είναι πλήρης κοινωνός της όλης διαδικασίας. Η πρόβλεψη του δικαιώματος ένστασης των αξιολογούμενων που αισθάνονται ότι θίγονται/αδικούνται από το αποτέλεσμα της αξιολόγησης διασφαλίζει τον έλεγχο της αξιοπιστίας της διαδικασίας. Η αξιολόγηση δεν πρέπει να έχει τιμωρητική φύση, αλλά ενθαρρυντική, εποικοδομητική. Αυτό δεν σημαίνει ότι δεν θα πρέπει να συνδέεται με συνέπειες (σύνδεση της αποδοτικότητας με το μισθό, σύστημα προαγωγών, εκπαίδευση/εξειδίκευση). Μετά την αξιολόγηση, ο προϊστάμενος της υπηρεσίας οφείλει να προβεί σε ενέργειες (πχ βελτίωσης-αναθεώρησης του εφαρμοζόμενου συστήματος αξιολόγησης, απόδοσης bonus/ κινήτρων στους καλύτερους, βελτίωσης των επιδόσεων των ασθενέστερων, μέσω πχ μετακίνησής τους σε άλλες θέσεις, αναθεώρησης των στόχων που αντιστοιχούν στις θέσεις τους, ένταξής τους σε εκπαιδευτικά προγράμματα που θα ενισχύσουν την κατάρτιση και εν τέλει την επίδοσή τους κά). Ο επαγγελματισμός του προϊσταμένου αποτελεί σημαντικό παράγοντα επιτυχίας (success factor). Η μεταδοτικότητα του οράματος με τρόπο πειστικό προς τον υπάλληλο, αποτελεί χάρισμα και προϋποθέτει ταλέντο. Εάν δεν πεισθούν οι υπάλληλοι μιας μονάδας για το όραμα του προϊσταμένου τους, δεν θα συνεισφέρουν τα απαιτούμενα για τη διασφάλιση της επιτυχίας του όλου εγχειρήματος. ¹Για περισσότερα βλ. Δραμαλιώτη Εύη, Μπαλαμπανίδης Γιάννης (2015), Συστήματα αξιολόγησης των δημοσίων υπαλλήλων, Συγκριτική παρουσίαση και αποτίμηση του θεσμικού πλαισίου για την αξιολόγηση δημοσίων υπαλλήλων από το ΠΔ 318/1992 μέχρι το νέο (υπό διαβούλευση) σχέδιο νόμου του ΥΔΜΗΔ, μελέτη δημοσιευμένη στην ιστοσελίδα του Διοικητικού Επιμελητηρίου Ελλάδας (ΔΕΕ). Τέλος, η εμπέδωση ενός κλίματος ασφάλειας, εμπιστοσύνης με την επικοινωνία των ειλικρινών προθέσεων συνεχώς εμφανή, είναι επιτακτικά ουσιώδης. Σε αυτό στο σημείο, αναδεικνύεται σαφώς η κρισιμότητα της επιλογής των προσώπων που προΐστανται των οργανικών μονάδων των διοικητικών φορέων, άνθρωποι σε θέσεις ευθύνης που καλούνται να αξιολογήσουν το προσωπικό τους. Επιβάλλεται, λοιπόν, η διασφάλιση ενός υψηλού επιπέδου ανταπόκρισής τους με αίσθημα ευθύνης στα σοβαρά καθήκοντά τους. Εξίσου σημαντική είναι η πρόβλεψη «έξυπνων» μέτρων βελτίωσης της επίδοσης των αξιολογούμενων αποσκοπώντας στο βάθος στην αναβάθμιση των παρεχόμενων υπηρεσιών προς όφελος πάντοτε του πολίτη. 50 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

51 culture Το μετέωρο βήμα της αξιολόγησης στο Δημόσιο Του Δρα Παναγιώτη Καρκατσούλη* *Ο Εμπειρογνώμων δημόσιας διοίκησης, π. Βουλευτής με «το Ποτάμι» και πρώην πρόεδρος της ΔΕ του ΤΟΜΔΔΑ. Ενώ πολλά γράφονται κι ακόμη περισσότερα συζητιούνται για την αξιολόγηση, η επίπτωσή τους στον εμπλουτισμό της επιστημονικής γνώσης αλλά και της πολιτικής και της διοικητικής πρακτικής είναι ασήμαντη. Μάλιστα, η πολιτικοποίηση της συζήτησης έχει δημιουργήσει σύγχυση ως προς την κατανόηση των εννοιών, την οριοθέτηση των προβλημάτων και την προτεραιοποίηση των εναλλακτικών λύσεων. Η κυβέρνηση ισχυρίζεται ότι, για πρώτη φορά, έχουμε αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων, ενώ τα συνδικάτα και η αντιπολίτευση το αρνούνται και ισχυρίζονται ότι βρισκόμαστε μπροστά σε μια ακόμη ψευδο-αξιολόγηση. Η σύγχυση ευνοεί τις επιδιώξεις του ισχυρότερου και, στην περίπτωσή μας, ο ισχυρός είναι το πελατειακό κράτος. Μαζί μ αυτό ευνοούνται και όσοι παλαιο- και νεο-πελατοκράτες έχουν ζωτικά συμφέροντα από την ύπαρξή του. Θα έπρεπε, λοιπόν, η αξιολόγηση να αποτελέσει έναν πολιορκητικό κριό ή, έστω, μια απειλή για τις βασικές λειτουργίες του πελατειακού κράτους. Βεβαίως, η παρελκυστική συζήτηση που διεξάγεται δεν επιτρέπει, καν, την σωστή διατύπωση του σκοπού της αξιολόγησης. Αυτός, σύμφωνα με την διοικητική επιστήμη και την θεωρία των οργανώσεων, δεν είναι παρά ένας και μοναδικός: Να βελτιώσει την απόδοση της δημόσιας οργάνωσης σε σχέση με τους στόχους που έχει θέσει, δηλαδή, να την κάνει πιο αποτελεσματική και πιο οικονομική. Στη χώρα μας υπάρχει ένα σημαντικό έλλειμμα γνώσης και πληροφόρησης σε σχέση τόσο με την έννοια της αξιολόγησης όσο και με διοικητικές πρακτικές που εφαρμόζονται αλλαχού. Το σημαντικότερο σφάλμα είναι ότι όλες οι αναφορές στην Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 51

52 culture αξιολόγηση γίνονται ωσάν να αφορά μόνο ανθρώπους, ενώ αφορά και δομές και λειτουργίες των δημοσίων υπηρεσιών. Σήμερα, υπάρχουν πολλά εισερχόμενα εν σχέσει με την διασύνδεση δομών-λειτουργιών-ανθρώπων που επιτρέπουν την προσήκουσα αντιμετώπιση της περιπλοκότητας που το ίδιο το πρόβλημα έχει. Η δυσκολία του εγχειρήματος είναι προφανής αλλά, από την άλλη, η καταφυγή σε απλουστευτικές θεωρίες και πρακτικές αξιολόγησης (π.χ. να αξιολογείς θετικά κάποιον που κάνει μια άχρηστη δουλειά ή να τοποθετείς κάποιον που είναι ακατάλληλος σε μια καλά σχεδιασμένη δομή) δεν αποδίδει και διαιωνίζει τα προβλήματα της αναξιοκρατίας και της αναποτελεσματικότητας. Στην χώρα μας επιχειρήθηκε, στο πρόσφατο παρελθόν (και μετά από επιμονή των δανειστών), να αξιολογηθούν, εκτός των ανθρώπων, και οι δομές του δημοσίου. Το εγχείρημα απέτυχε, όχι μόνο λόγω της άρνησης των ίδιων των δομών να αξιολογηθούν, αλλά και ένεκα εγγενών προβλημάτων του ελληνικού δημοσίου, όπως είναι οι επικαλύψεις αρμοδιοτήτων. Το έλλειμμα πολιτικής τόλμης που απαιτούνταν για να γίνει αξιολόγηση δομών, αποτέλεσε μια ακόμη αρνητική παράμετρο. Ήταν μια από εκείνες τις στιγμές που το πελατειακό κράτος απέδειξε ότι συγκροτεί ένα ολοκληρωμένο μοντέλο διακυβέρνησης και δεν περιορίζεται στην ανταλλαγή της ψήφου με μια θέση στο δημόσιο, όπως ευρέως έχει επικρατήσει να θεωρείται. Σ αυτό, ακριβώς, το πελατειακό κράτος, οφείλονται οι επιπλέον οργανωσιακές στρεβλώσεις που προστίθενται στις δυσκολίες της αξιολόγησης. Ακόμη κι αν επιχειρούσε κανείς να αξιολογήσει δομές βάζοντας στόχους, η άσκηση θα ήταν άνευ νοήματος, αφού η στοχοθεσία δεν συμβαδίζει με την αυθαίρετη απονομή αρμοδιοτήτων μέσω της κεντρικής νομοθέτησης. Τι σχεδιασμό να κάνει, για παράδειγμα, ένας Δήμος όταν με μονομερή και αναιτιολόγητη απόφαση του Υπουργείου Εσωτερικών μπορεί να του μεταφερθούν μερικές εκατοντάδες άνθρωποι, διαλύοντας κάθε έννοια προγραμματισμού και ορθολογικής διαχείρισης πόρων; Εν τέλει, η συζήτηση περί μιας αξιολόγησης που αφορά μόνον πρόσωπα είναι βολική για όλους: Οι συνδικαλιστές είδαν σ αυτήν έναν καλό λόγο για να τρομοκρατήσουν και να συσπειρώσουν τους δημοσίους υπαλλήλους. Την αφορμή τους την έδωσε μια εσφαλμένη προσέγγιση της αξιολόγησης του ν. 4250/2014, ο οποίος υιοθέτησε το (ανεφάρμοστο, παρ ημίν) σύστημα της «υποχρεωτικής διασποράς», που σημαίνει ότι ένα ποσοστό υπαλλήλων είναι by default άχρηστο. Το αποτέλεσμα εκείνης της επιλογής ήταν να συνδεθεί η αξιολόγηση με τις απολύσεις και, μάλιστα, σε ευθεία σχέση: Η μια οδηγεί στην άλλη. Ακόμη και σήμερα, το φόβητρο της απόλυσης εξακολουθεί να λειτουργεί αποτρεπτικά ως προς την αξιολόγηση αλλά και ως άλλοθι για την τρέχουσα ψευδο-αξιολόγηση. Η ένταξη της αξιολόγησης στο τερραίν της κομματικής αντιπράθεσης έχει οδηγήσει σε απόλυτο αδιέξοδο όχι μόνο την αξιολόγηση των υπαλλήλων αλλά και τις κρίσεις των προϊσταμένων. Η διοικητική παράλυση που επήλθε ως συνέπεια εξακολουθεί να μην μπορεί να αντιμετωπιστεί. Με τις εσφαλμένες αυτές επιλογές, έχουμε οδηγηθεί de facto σε μια κατάσταση η οποία υπολείπεται ακόμη και εκείνης που επικρατούσε με το σύστημα της προηγούμενης αξιολόγησης (Ν3839/2010). Η συζήτηση για την αξιολόγηση θα μπορούσε να αποτελέσει μια καλή ευκαιρία για τον σχεδιασμό και την εφαρμογή της διοικητικής μεταρρύθμισης, εάν επικρατούσε μια ρεαλιστική πρόταση αντί των συνθημάτων και των αναθεμάτων. Οι πολλαπλές αστοχίες δεν πρέπει, όμως, να κάμψουν τους ρέκτες της μεταρρύθμισης από το να θέτουν διαρκώς την σωστή ατζέντα που περιλαμβάνει, εν συνόψει, τα τρία αναγκαία για την ελληνική περίπτωση βήματα: 1. Αποκάθαρση αρμοδιοτήτων μεταξύ κεντρικών και περιφερειακών δημοσίων υπηρεσιών. 2. Σχέδιο δράσης κάθε υπηρεσίας με στόχους που επιμερίζονται στις οργανωτικές μονάδες και, ακολούθως, στα άτομα. 3. Διαρκής αξιολόγηση δομών και προσώπων με οφέλη για όσους έχουν θετική επίδοση (π.χ. αύξηση κονδυλίων στον προϋπολογισμό, επιβραβεύσεις δομών και υπαλλήλων) και ποινών για όσους υπολείπονται. Εν κατακλείδι: Η γνώση για την οργάνωση και την εφαρμογή της αξιολόγησης υπάρχει, η επιχειρησιακή δυνατότητα επίσης. Είναι προφανές ότι λείπει η πολιτική βούληση και η συνακόλουθη απόφαση για να γίνει πράξη. 52 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

53 Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στην Δημόσια Διοίκηση people management Μια ευκαιρία για διοίκηση αλλαγής και εισαγωγή καινοτομίας στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα; Της Μαριέλλας Σακελλαρίου* *Κοινωνιολόγος, Dipl. Soz - MSc in HRM, Διευθύντρια Ανθρώπινου Δυναμικού ΜΟΔ/Β Αντιπρόεδρος ΔΕ ΤΟΜΔΑ ΕΕΔΕ Τα τελευταία χρόνια στην Ευρώπη γίναμε μάρτυρες σημαντικότατων κοινωνικό - οικονομικών αλλαγών, αναταράξεων και ανακατατάξεων, όπως η παγκοσμιοποίηση του ανταγωνισμού, οι καθοριστικές δημογραφικές αλλαγές στην κατεύθυνση της γήρανσης του, οι ταχύτατα εξελισσόμενες τεχνολογικές καινοτομίες καθώς και η οικονομική κρίση και το προσφυγικό ζήτημα. Όλα αυτά τα φαινόμενα μας επηρέασαν καθοριστικά και απαίτησαν για λόγους ανταγωνιστικότητας αλλά και κοινωνικής συνοχής, όλο και πιο πιεστικά την προσπάθεια για τον σχηματισμό ενός ενιαίου κοινωνικό - οικονομικού χώρου στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Επιχειρήσεις αλλά και Δημόσιες Διοικήσεις και Οργανισμοί βρίσκονται εξίσου αντιμέτωποι με τις νέες προκλήσεις και αναζητούν λύσεις. Σε αυτή την αναζήτηση οδηγούνται από διαφορετικά σημεία εκκίνησης και μέσα από διαφοροποιημένες διαδρομές σε έναν κοινό παρανομαστή: τον ανθρώπινο παράγοντα, ως την μοναδική συνιστώσα που μπορεί να κάνει την διαφορά. Στην Στρατηγική Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού, ο ανθρώπινος παράγοντας, μέσα από την υποκειμενικότητα και την ατομικότητα του, αποτελεί την καθοριστική προστιθέμενη αξία, τόσο για το Δημόσιο όσο και τις Επιχειρήσεις. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 53

54 people management Η στρατηγική εναρμόνιση των επιμέρους πολιτικών και προγραμμάτων Ανθρώπινου Δυναμικού με τον οργανωσιακό σκοπό και στόχους που καλούνται να υπηρετήσουν, μπορεί να οδηγήσει στην διασφάλιση των τριών πρωταρχικών και πλέον κρίσιμων επιχειρησιακών διακυβευμάτων: Με την εισαγωγή της «Νέας Μεθοδολογίας Διοίκησης» (New Public Management) στον Δημόσιο Τομέα, ως απόρροιας της προσπάθειας αντιμετώπισης των αρχικά αναφερθέντων προβλημάτων και της βέλτιστης διαχείρισης των ισχνότερων πλέον οικονομικών πόρων, σημειώθηκε σημαντική μετατόπιση των Πολιτικών Ανθρώπινου Δυναμικού από ένα γραφειοκρατικό μοντέλο διοίκησης στο μοντέλο διοίκησης μέσω της απόδοσης. την αποτελεσματικότητα ως προς την επίτευξη σκοπού και στόχων την ποιότητα του παραγόμενου έργου ή/και των παρεχόμενων υπηρεσιών την ικανοποίηση του αποδέκτη των προϊόντων και υπηρεσιών. Στον Δημόσιο τομέα η οργανωσιακή αποτελεσματικότητα εδραιώνεται με δείκτη μέτρησης την παραγόμενη κοινωνική προστιθέμενη αξία και την ικανοποίηση του πολίτη ως προς την εξυπηρέτηση του, ενώ στον Ιδιωτικό Τομέα η επιχειρηματική αποτελεσματικότητα τεκμαίρεται εντέλει με δείκτη μέτρησης το κέρδος και την ικανοποίηση και αφοσίωση του πελάτη στην επιχείρηση. Η απαίτηση για μια αποτελεσματική Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού αφορά εξίσου τον Δημόσιο όσο και τον Ιδιωτικό Τομέα, ακόμα και αν πιθανά οι προκλήσεις χρωματίζονται στις επιμέρους πτυχές τους διαφορετικά στα εκατέρωθεν πεδία της διαχωριστικής γραμμής Δημόσιου και Ιδιωτικού. Στο παρελθόν στις περισσότερες χώρες της Ευρώπης υπερίσχυε η αντίληψη ότι οι συνθήκες εργασίας στον Δημόσιο Τομέα όριζαν μέσα από την ιδιαιτερότητα τους, συνθήκες που προδιέγραφαν ιδιαίτερες και μοναδικές Στρατηγικές και Πολιτικές Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού. Ο υψηλός βαθμός εργασιακής ασφάλειας μέσα από την μονιμότητα και η εγγύηση μιας δια βίου σταδιοδρομίας με γνώμονα τα έτη προϋπηρεσίας ήταν τα κρίσιμα διαφοροποιητικά χαρακτηριστικά ενός μοντέλου διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στον Δημόσιο Τομέα. Για την Ελλάδα τα προαναφερόμενα χαρακτηριστικά ίσχυαν μέχρι πρόσφατα σε υπερθετικό βαθμό όσο αφορά στους όρους εργασίας και στην εξελιξιμότητα μέσα στον Δημόσιο Τομέα ( Profile%20-%20Greece.pdf). Σήμερα αναδύεται όλο και πιο ξεκάθαρα διεθνώς η τάση και ενδυναμώνεται η αντίληψη, ότι στην σχέση Δημόσιου και Ιδιωτικού δεν πρόκειται για τις δύο όχθες ενός ποταμού, αλλά ότι οι συνθήκες και απαιτήσεις και των δύο χώρων έχουν τόσο κοινά χαρακτηριστικά όσο και κοινούς τρόπους παρέμβασης. Ουσιαστικά επιχειρήματα προς αυτή την κατεύθυνση καταδεικνύει σχετική μελέτη του ΟΟΣΑ (2010) αναφορικά με τις μεταρρυθμιστικές πρακτικές στις πολιτικές Ανθρώπινου Δυναμικού του Δημόσιου Τομέα σε μια σειρά κρατών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στις περισσότερες Ευρωπαϊκές χώρες επιδιώκεται πλέον ρητά η σύγκλιση των δύο ρευμάτων προς μια κοινή συνισταμένη, που χαρακτηρίζεται από την προαναφερόμενη στρατηγική αντίληψη και μεταφράζεται στην προσπάθεια μιας συνεκτικής, με βάση συγκεκριμένα στοιχεία (Evidence based HR), διάρθρωσης πολιτικών και μέτρων Ανθρώπινου Δυναμικού. Αυτή αφορά σε περιγράμματα θέσεων εργασίας ως σημείο εκκίνησης, προγραμματισμό στελέχωσης, εκπαίδευση και ανάπτυξη, προ- 54 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

55 γραμματισμό σταδιοδρομίας, διοίκηση της απόδοσης και των αμοιβών και διαχείριση του Ανθρώπινου Δυναμικού. Όσο αφορά στον Ελληνικό Δημόσιο Τομέα στα μνημονιακά χρόνια της τελευταίας περιόδου, έχουμε γίνει μάρτυρες ενός καταιγισμού θεσμικών ρυθμίσεων στο χώρο της Διοίκησης του Ανθρώπινου Δυναμικού, που άλλοτε δίνουν την εντύπωση συνεκτικών θεσμικών παρεμβάσεων και άλλοτε αποσπασματικών επιμέρους ρυθμίσεων. Επιτακτικά αναδύονται ερωτήματα που αποτελούν τροφή για σκέψη και προβληματισμό και δεν βρίσκουν πάντα μονοσήμαντες και καθησυχαστικές απαντήσεις: Πρόκειται για την σταδιακή υλοποίηση ενός προγράμματος Διοίκησης αλλαγής στο χώρο του Ανθρώπινου Δυναμικού του Δημόσιου Τομέα ή μόνο για το πιλοτικό τεστάρισα επιμέρους νέων προσεγγίσεων; Μεθοδολογικά πρόκειται πράγματι για νέες, καινοτόμες προσεγγίσεις Ανθρώπινου Δυναμικού που θα στηρίξουν την αλλαγή ή πρόκειται για την αναπαραγωγή παλαιότερων μοντέλων; Υπάρχει σχεδιασμός στην εισαγωγή της καινοτομίας ή υιοθετούνται χωρίς περαιτέρω προβληματισμό «μοδάτες» πολιτικές και εργαλεία Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού; Κατά πόσον έχει υπάρξει μέριμνα σε επίπεδο πολιτικής αλλά και πρακτικής εφαρμογής για την υποδοχή και ενσωμάτωσή τους μέσω της υποστήριξης συγκεκριμένου προγράμματος εφαρμογής; Και τέλος, πόσο πολιτισμικά ευαίσθητοι είμαστε κατά την υιοθέτηση «ξενόκοπων» μοντέλων και με ποιο τρόπο επηρεάζει η εθνική μας κουλτούρα την αποδοχή και βιωσιμότητα των προτεινομένων λύσεων; Η εισαγωγή καινοτομίας στον ελληνικό Δημόσιο και Ευρύτερο Δημόσιο Τομέα δεν είναι μια πρωτόγνωρη υπόθεση. Την τελευταία εικοσαετία, επιμέρους χώροι στην καρδιά ή στις παρυφές του Δημόσιου Τομέα, όπως το ΑΣΕΠ, ο Συνήγορος του Πολίτη, και η ΜΟΔ α.ε., ως ενδεικτικές αναφορές, ανέλαβαν ή συνειδητά τους ανατέθηκε ο ρόλος του «προάγγελου» διοίκησης αλλαγής. Αποτέλεσαν ένα θερμοκήπιο εισαγωγής της αλλαγής και της καινοτομίας, ένα χώρο πρόσφορο για μια κατά αρχάς πιλοτική και προστατευμένη ανάπτυξη επιμέρους ή συνεκτικών νεωτεριστικών πολιτικών και μέτρων Ανθρώπινου Δυναμικού, που είτε συνοδεύονταν από πρότερη είτε από μεταγενέστερη θεσμοθέτηση, εδραίωση και πολλαπλασιαστική εφαρμογής τους. Στο παράδειγμα της ΜΟΔ α.ε η ιδιαιτερότητα του εγχειρήματος, το οποίο ξεκίνησε το 1997 με την σύσταση της, περιλάμβανε την συγκρότηση ενός «σώματος» εξειδικευμένων στελεχών, προερχόμενων τόσο από τον Δημόσιο όσο και από τον Ιδιωτικό Τομέα, με σκοπό την στελέχωση των τότε Γραμματειών Επιτροπών Παρακολούθησης και των Ομάδων Υποστήριξης των Υπουργείων (Β ΚΠΣ ) στο πλαίσιο μιας συνεκτικής στρατηγικής, μεθοδολογίας και εργαλείων Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού. Η βάση του εγχειρήματος στηριζόταν στην σύνδεση των περιγραμμάτων θέσεων εργασίας και ενός μοντέλου δεξιοτήτων με την Προσέλκυση & Επιλογή, την Εκπαίδευση & Ανάπτυξη και την Διοίκηση της Απόδοσης του προσωπικού. Το σύστημα αυτό εφαρμόστηκε πιλοτικά την περίοδο 1997 έως 2000 και αποτέλεσε ως προς τους άξονες της προσέλκυσης και επιλογής και της εκπαίδευσης και ανάπτυξης την εισροή για την θεσμοθέτησή του με την μορφή Νομικού Πλαισίου (Ν.2860/2000 και ΥΑ και ΥΑ ) και την μεταφορά και εφαρμογή του στις Δομές του Γ ΚΠΣ και του ΕΣΠΑ. Το μεγάλο στοίχημα αυτής της πρώτης φάσης διοίκησης αλλαγής και εισαγωγής καινοτομίας επικεντρωνόταν στην μετάβαση και στον μετασχηματισμό πολιτικών και μεθοδολογιών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού από ένα αμιγώς επιχειρησιακό περιβάλλον (ΜΟΔ α.ε.) σε ένα οργανωσιακό περιβάλλον Δημόσιου Τομέα (ΕΥ Υπουργείων και Περιφερειών). Καθοριστικοί παράγοντες επιτυχίας ήταν η σφαιρική αντίληψη στρατηγικής και μεθοδολογιών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, η δέσμευση στις αρχές της αξιοκρατίας, της διαφάνειας και της αποτελεσματικότητας και η καλλιέργεια και ενδυνάμωση κοινής ταυτότητας των εργαζομένων με έμφαση, στην αξία της δημόσιας λειτουργίας. Σήμερα με την έναρξη εφαρμογής του Ν.4314, άρθρα 34 έως 39 και την έκδοση των σχετικών ΥΑ και ΚΥΑ αναφορικά με το Ενιαίο σύστημα διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού των Δομών του ΕΣΠΑ, βρισκόμαστε στην κρισιμότερη φάση του μετασχηματισμού του «παραδείγματος» προς μια εφαρμογή ευρείας κλίμακας, διότι η προσπάθεια αφορά σε ένα νευραλγικό πεδίο του Δημόσιου Τομέα, τις Δομές ΕΣΠΑ, το σύνολο πλέον των πολιτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού και αποδέκτη ένα μεικτό πληθυσμό εργαζομένων, στελέχη του Δημόσιου και Ευρύτερου Τομέα και στελέχη της ΜΟΔ. Στον σημερινό διάλογο για την Στρατηγική Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού στον Δημόσιο Τομέα στην Ελλάδα ο νεωτερισμός καινοτομίας και διοίκησης αλλαγής συνιστάται ακριβώς στην επίτευξη της καθολικότητας της εφαρμογής. Αρωγό της επιτυχίας μπορούν να αποτελέσουν η ιστορική μνήμη και τα «μαθήματα του παρελθόντος» (Lessons learned), η στήριξη σε ένα καλά δομημένο σχέδιο με αρθρωτές ασφαλιστικές δικλίδες και τέλος η μέριμνα για ένα πλάνο αξιολόγησης της εφαρμογής, συμπεριλαμβανομένης διαδικασίας ανάδρασης. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 55

56 case Νέο Σύστημα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού στην ΑΑΔΕ Αποχή των Εφοριακών στην Αξιολόγηση Της Βάνας Μπεκιάρη* Στο πλαίσιο θέσπισης ενός νέου συστήματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού της Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων, τέθηκε σε δημόσια διαβούλευση που ολοκληρώθηκε στις 6 Οκτωβρίου, το σχέδιο κανονιστικής απόφασης για την ειδική εφάπαξ αξιολόγηση των εργαζομένων, υποχρέωση που προβλέπεται από τον ιδρυτικό νόμο της Αρχής, καθώς και για τα περιγράμματα θέσεων εργασίας της ΑΑΔΕ. Με αφορμή την έναρξη της διαβούλευσης, ο διοικητής της Αρχής, Γιώργος Πιτσιλής και τα μέλη του Συμβουλίου Διοίκησης, απέστειλαν επιστολή προς το σύνολο των εργαζομένων στην ΑΑΔΕ, στην οποία αναφέρουν ότι «η μόνη οδός για να επιτελέσουμε αποτελεσματικά τον κεντρικό ρόλο μας στη λειτουργία του Κράτους είναι να θεσπίσουμε ένα νέο σύγχρονο σύστημα διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού μας βασισμένο στις αρχές της αξιοκρατίας, της διαφάνειας, της δίκαιης αξιολόγησης και ανταμοιβής των στελεχών μας». Με τον νέο κανονισμό της ΑΑΔΕ καθορίζεται η διαδικασία ελέγχου καταλληλότητας και επάρκειας όλων των εργαζομένων της και κατάταξής τους στα Περιγράμματα Θέσεων Εργασίας. Η διαδικασία αυτή, που θα λάβει χώρα άπαξ μέχρι το τέλος του 2017, διακρίνεται από το γενικότερο σύστημα διαχείρισης απόδοσης των υπαλλήλων της Αρχής, το οποίο θα ισχύσει από και θα ρυθμιστεί από νεώτερη κανονιστική πράξη. Ειδικότερα, το νέο σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού βασίζεται στα περιγράμματα θέσεων εργασίας και στο ενσωματωμένο σε αυτά προφίλ ικανοτήτων. Η έναρξη εφαρμογής του συντελείται με την τοποθέτηση κάθε υπαλλήλου σε ένα περίγραμμα θέσης εργασίας, λαμβάνοντας υπόψη τις γνώσεις και ικανότητές του, όπως αξιολογούνται από την εργασία που μέχρι τότε παρείχε, αλλά και τις απαιτήσεις των περιγραμμάτων θέσεων εργασίας στην αντίστοιχη υπηρεσία. Όλες οι θέσεις εργασίας πλέον στην ΑΑΔΕ έχουν ξεκάθαρο περίγραμμα, το οποίο αποτυπώνει μεταξύ άλλων τον σκοπό της θέσης, τα κύρια καθήκοντα, τις συνθήκες εργασίας, τα απαιτούμενα τυπικά προσόντα και τις ικανότητες που απαιτούνται για τον συγκεκριμένο ρόλο. Κάθε Π.Θ.Ε. δηλαδή, συνοδεύεται από ένα πλαίσιο ικανοτήτων, που αναλύονται σε τρεις κατηγορίες: α) τις επαγγελματικές ικανότητες (ομαδική εργασία και συνεργασία, επίλυση προβλημάτων, λήψη αποφάσεων, επικοινωνία κλπ.), β) τις επιχειρησιακές ικανότητες, που αφορούν κατά κύριο λόγο στις τεχνικές γνώσεις και στην εμπειρία που απαιτούνται για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας (γνώση φορολογικής νομοθεσίας και διαδικασιών, γνώσεις διοικητικής εκτέλεσης) και γ) τις διοικητικές ικανότητες (π.χ. διαχείριση ανθρωπίνων πόρων, ηγεσία κλπ.). Ο υπάλληλος θα κρίνεται κατάλληλος και επαρκής για συγκεκριμένο περίγραμμα θέσης εργασίας, εφόσον: α) κατέχει τα απαιτούμενα τυπικά προσόντα του συγκεκριμένου Π.Θ.Ε. (γνώσεις και εμπειρία) και β) αξιολογείται ότι διαθέτει το ελάχιστο απαιτούμενο επίπεδο επάρκειας των παραπά- *MSc στη Διοίκηση Υπηρεσιών, Ο.Π.Α., ΓΓ Διοικούσας Επιτροπής ΤΟΜΔΔΑ, Δικαστική Υπάλληλος Εφετείου Αθηνών 56 Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ

57 νω ικανοτήτων, προκειμένου να εκτελέσει αποτελεσματικά τα καθήκοντά του. Ωστόσο, μετά τον έλεγχο καταλληλότητας του υπαλλήλου, σε περίπτωση που δεν πληρούνται οι αντικειμενικές προϋποθέσεις, θα αναζητηθεί άλλη θέση εργασίας εντός της ΑΑΔΕ, που να ανταποκρίνεται στις ικανότητές του, άλλως μέσω της κινητικότητας - θα αναζητηθεί γι αυτόν κάποια άλλη θέση στο Δημόσιο. Είναι γεγονός ότι το παραπάνω σχέδιο αποτελεί την έναρξη εφαρμογής ενός σύγχρονου συστήματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού της ΑΑΔΕ, που η ολοκλήρωσή του θα επιτευχθεί με τον καθορισμό και την υιοθέτηση νέου συστήματος αποδοχών, διαχείρισης απόδοσης και διαδικασιών σταδιοδρομίας όλων των στελεχών. Σύμφωνα με την παρουσίαση από την ΑΑΔΕ των βασικών αρχών διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού της, το νέο σύστημα σχεδιάζεται από τις Υπηρεσίες και τους υπαλλήλους, εξετάζονται, αξιολογούνται και ενσωματώνονται σε αυτό οι βέλτιστες διεθνείς πρακτικές των προηγμένων φορολογικών και τελωνειακών διοικήσεων, προσαρμοσμένες στα ελληνικά δεδομένα και λαμβάνονται υπόψη οι προτάσεις, απόψεις και παρατηρήσεις του προσωπικού. Η μετάβαση στο νέο σύστημα θα είναι αντικείμενο προσεκτικής διαχείρισης και ελέγχων μέσω πιλοτικών έργων, ώστε, πριν αναπτυχθεί πλήρως σε όλο το προσωπικό, να διασφαλισθεί ότι το σύστημα λειτουργεί ομαλά. Θα γίνεται συνεχής ποιοτικός έλεγχος της διαδικασίας και των αποτελεσμάτων, με γνώμονα τη διαρκή βελτίωση του συστήματος στην κατεύθυνση της δικαιοσύνης και της αντικειμενικότητας. Για τον λόγο αυτό, έχει συσταθεί, στη Διεύθυνση Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού της ΑΑΔΕ, τμήμα επιφορτισμένο με αυτήν την αποστολή, το οποίο είναι στη διάθεση του προσωπικού, για να καταγράφει τις ανάγκες, τις απόψεις και τις ενστάσεις του. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι βασικά χαρακτηριστικά της πολιτικής της ΑΑΔΕ στον σχεδιασμό του νέου συστήματος, που καθιστούν αυτό καινοτόμο και πρότυπο για την ελληνική δημόσια διοίκηση, είναι η υιοθέτηση βέλτιστων διεθνών πρακτικών και η επιδίωξη της Αρχής να συμμετάσχουν οι ίδιοι οι εργαζόμενοι στη διαμόρφωση μίας τόσο σημαντικής για τη φορολογική διοίκηση μεταρρύθμισης, διασφαλίζοντας με αυτόν τον τρόπο την αποτελεσματικότητά της. Ειδικότερα, η επιλογή της προσέγγισης «από κάτω προς τα πάνω» (bottom up approach) στη διαχείριση αυτής της αλλαγής, μέσω της συνεργασίας της διοίκησης με στελέχη όλων των ιεραρχικών επιπέδων, στόχευσε στην ελαχιστοποίηση της αβεβαιότητας και των αντιστάσεων από μέρους των εργαζομένων, ώστε το νέο αυτό σχέδιο να αναπτυχθεί και να υλοποιηθεί επιτυχώς. Εντούτοις, πρόσφατα η Πανελλήνια Ομοσπονδία Εργαζομένων στις Δημόσιες Οικονομικές Υπηρεσίες (ΠΟΕ ΔΟΥ) απηύθυνε στην ηγεσία της ΑΑΔΕ εξώδικο, με το οποίο γνωστοποίησε την άρνηση των εφοριακών και τελωνειακών υπαλλήλων να αξιολογηθούν και κήρυξε απεργία - αποχή από κάθε διαδικασία αξιολόγησης σε όλα τα επίπεδα, όλων των υπαλλήλων της Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων. Ειδικότερα, οι συνδικαλιστικοί εκπρόσωποι των εφοριακών υποστηρίζουν ότι «η προωθούμενη αξιολόγηση δεν εξυπηρετεί την ανάγκη επιστημονικής, τεχνικής και επαγγελματικής κατάρτισης και εξέλιξης των υπαλλήλων». Ακόμη, αναφέρουν στο εξώδικό τους πως «παραβιάζονται οι γενικές αρχές της αμεροληψίας και της αντικειμενικότητας κατά την αξιολόγηση των δημοσίων υπαλλήλων» και συνεχίζουν «κύρια αιτία για την από μέρους μας προκήρυξη απεργιακών κινητοποιήσεων αποτελεί το γεγονός ότι πλήττονται κατάφωρα τα υπηρεσιακά συμφέροντα των υπαλλήλων». Πρέπει να σημειωθεί ότι ο Διοικητής της ΑΑΔΕ Γιώργος Πιτσιλής έχει διαβεβαιώσει τους υπαλλήλους της φορολογικής διοίκησης ότι δεν προβλέπονται απολύσεις, ενώ έχει αποσαφηνίσει πως ελάχιστοι θα ενταχθούν στο σύστημα κινητικότητας. Επίσης, οι εργαζόμενοι ανησυχούν πως μέσω της εφάπαξ αξιολόγησης θα επέλθουν εκτός από νέες διαθεσιμότητες αναπροσαρμογή των μισθολογικών αποδοχών και εξατομίκευση της μισθοδοσίας τους. Επ αυτού ο επικεφαλής της ΑΑΔΕ έχει ήδη διαβεβαιώσει όμως ότι το νέο σύστημα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού δεν οδηγεί σε μείωση των σημερινών αποδοχών τους, αντίθετα αποσκοπεί στο να εξασφαλίσει ότι οι αποδοχές θα διαμορφώνονται όχι μόνο με βάση τα τυπικά προσόντα και τα χρόνια υπηρεσίας, αλλά και με βάση το έργο που ο καθένας παράγει στη θέση εργασίας που βρίσκεται. Μετά τις εξελίξεις που προαναφέρθηκαν, διαφαίνεται επί του παρόντος η αναστολή στην εφαρμογή του νέου συστήματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού της Ανεξάρτητης Αρχής Δημοσίων Εσόδων, προκαλεί ωστόσο προβληματισμό το γεγονός ότι υπάλληλοι που ελέγχουν εκατομμύρια φορολογούμενους πολίτες και επιχειρήσεις, κρίνουν τις περιπτώσεις τους και διαχειρίζονται δημόσιο χρήμα, αρνούνται να αξιολογηθούν ως προς τα προσόντα, την επάρκεια και την απόδοσή τους. Newsletter του ΤΟΜΔΔΑ της ΕΕΔΕ 57

58 Έλα στην ΕΕΔΕ Γίνε Μέλος! Στην ΕΕΔΕ ενώνουμε ένα μοναδικό και εκτεταμένο δίκτυο χιλιάδων επαγγελματιών μάνατζερ και επιχειρηματιών σε όλη τη χώρα Μοντέλα Πιστοποίησης Αριστείας 80 Ενημερωτικές Εκδηλώσεις Ετησίως Χρόνια Δραστηριότητας Ινστιτούτα Τομείς 10 Συνέδρια Θεσμοί 5 Βραβεία 800 νομικά μέλη 112 Ευρωπαϊκά Προγράμματα 81 Συνεργασίες με Εθνικούς και Διεθνείς Φορείς 23% Βιομηχανικές επιχειρήσεις 50% Υπηρεσίες 24% Εμπορικές 3% Δημόσιες Υπηρεσίες 50% περίπου μέλη 27% 21% 2% Ανώτατα στελέχη - επιχειρηματίες Ανώτερα στελέχη Μεσαία στελέχη Νεοεισερχόμενοι εκπαιδευμένα στελέχη ώρες εκπαίδευσης διαφορετικά εκπαιδευτικά προγράμματα Το ΜΒΑ της ΕΕΔΕ πραγματοποιείται σε 27 πόλεις με αποφοίτους 5 διαφορετικά Μεταπτυχιακά Προγράμματα 14 διαφορετικά Προγράμματα Επαγγελματικής Πιστοποίησης 12 δέσμες Διεπιχειρησιακών Προγραμμάτων 300 ενδοεπιχειρησιακά εκπαιδευτικά προγράμματα / έτος INFO Αν επιθυμείτε να έρθετε σε επαφή μαζί μας και να γίνετε μέλος της ΕΕΔΕ, επικοινωνήστε με τη Διεύθυνση Μελών, Ινστιτούτων & Τομέων. Αναλυτικές Πληροφορίες Αίτηση Εγγραφής για φυσικό μέλος Αίτηση Εγγραφής για νομικό μέλος Τηλ.: meli@eede.gr Follow us