ةلالاراقاة الرةلاةل الاادراة الللللللللللللللللللللللللللللللللللللللارادرلارثامنلواراشقون ل

Transcript

1 ل- جملا حتسنيلارامةل اتليفللمنظماتلاألعمال ل رةاسالحت ةل ةل الألرواتلارتحسنيلاملستخدماليفلباضلارشقكاتلاراامل ا ا.ر.م ثملةب علهاري للللللللللللللللللللللللا.ر.نغملحسنيلناما للللللللللللللللللللللا.ا.لجن رلشاكقلحسني ل املستخ ةلصل:- يشير مصطلح تحسين العمليات Processes Improvement الى العملية الالنهائية لتحسين جودة السلع والخدمات في ظل المنافسة الحادة والتطور التكنولوجي وهو مرحلة متقدمة من عملية إدارة الجودة وضبطها إذ يشير الى تكريس جهود منظمة األعمال لتحسين الجودة وتحقيق رضا الزبون بل اكثر من ذلك إذ الوصول الى ما يسمى الزبون السعيد.Delighted Customer ويفترض تحسين العمليات مشاركة جميع العاملين في المنظمة في هذه المهمة وعدم عد هذه المهمة من اختصاص قسم فني واحد فيها. وهناك عدد من االدوات واالساليب بأمكان المنظمة استخدامها لحل مشاكلها وتحسين عملياتها فهي تساعد في جمع وتفسير البيانات وتوفير األساس المنطقي الالزم ألتخاذ الق ارر وهنا يمكن اإلستعانة بعلم اإلحصاء لرسم مخططات ذات حدود عليا ودنيا يمكن من خاللها التأكد من أن عملية اإلنتاج مستقرة وال يوجد فيها إنح ارفات أو تذبذبات. لذلك يسعى هذا البحث لطرح المفاهيم النظرية والتطبيقية للموضوع ذات المساس المباشر بحياة المنظمات وبقاءها أال وهو تحسين العمليات ودورها في المحافظة على القدرة التنافسية.وقد توصل لعدد من االستنتاجات من أهمها ان تحسين العمليات يمكن منظمات األعمال من تحقيق التفوق التنافسي إذ انه يمكنها من تقديم قيمة مضافة متفوقة للزبون. وقد توصل البحث لعدد من التوصيات من أهمها ضرورة تحمل منظمات األعمال لمسؤولياتها في مجال السعي لتحقيق التفوق التنافسي عبر العمل على بذل المزيد من الجهود المستمرة للتحسين. إذ أدركت الشركات نتيجة النبثاق االسواق العالمية ونمو المنافسة العالمية بان سرعة المنافسة المت ازيدة تدعوا إلى حتمية العمل بب ارمج التحسين المستمر. 1 ) كلية االدارة واالقتصاد/جامعة كربالء. ) كلية أقتصاديات األعمال/جامعة النهرين. 3 ) كلية االدارة واالقتصاد/جامعة بغداد. 2 1

2 Abstract Mechanism of Processes improvement in business Organizations - Analytic Study for improvement instruments used in some world Companies- Processes improvement concept refers to continuous process to improve the quality of commodities and services under the incisive competition and technological development. It is an advanced Stage of the process to manage and control the quality, where it indicates to devote all efforts of business organization to improve the quality and to achieve customer Satisfaction, but more than that; where to reach what called by "delighted customer ". It is necessary to participate all employees of organization on in the task of processes improvement and never consider it as specialized for just one technical department. There are number of instruments and ways which could be used by organization to resolve its problems and to improve its processes; where they assist to collect and interpret data to and to provide the required rationale for taking the decision. So, here, the Statistics could be used to draw diagrams with high and low limits which by one could be ensured that the production process is stabile and there is no deviations or oscillations. For all mentioned above, this study seeks to provide theoretical and applied concepts for a subject which has a direct touch with the organizations life and its survival ; which is the processes improvement and its role in maintaining competitive capability. This paper is reached to many conclusions, most important among is that processes improvement is enabling businesses to achieve competitive superior which is enable it to introduce superior add value for customer. This paper is reached also to many recommendations, most important among is businesses necessity to bearing it's responsibilities in the respect of competitive superior by devote more continuous efforts to improvement. The businesses has perceived, due to emerging international markets and the growth of international competition, that accelerated competition speed is calling to the necessity of implementing continuous improvement programs. املقدما:ل ل طرحها في عالم المنافسة فأن أولئك الذين ال يتحركون لالمام سيكونون بالتأكيد في الخلف هذه هي احد اهم االسباب التي في تخلف بعض الشركات االمريكية المشهورة. إذ اشار بأن رجال اعمال يابانيين ازروا )Dilworth, 1996( الواليات المتحدة االمريكية للمرة الثانية بعد ان قاموا بزيارة مصانع أمريكية قبل )25( عام. وكانت هذه المصانع من بين االشهر في العالم وقد اعربوا عن دهشتهم وخيبة أملهم بأن هذه المصانع لم تتغير اال قليال جدا. وكان مصدر دهشتهم هو اعتماد إدا ارت هذه المصانع لسياسة المحافظة على الوضع ال ارهن بدال من االستناد لقاعدة قوية تضمن المحافظة على المكانة المرموقة لمصانعهم التي تخلفت و ارء الكثير من المصانع االكثر تقدما في اج ازء اخرى من العالم. وهناك اسباب عدة لعدم قيام هذه الشركات باالستم ارر في جهودها لتغيير وتحسين وحداتها االنتاجية وطرق اداء عملياتها فهي في الغالب تستخدم التحليل طويل االجل لتدبير استثمارتها في المصانع والمعدات وال ينطوي التحليل على استثما ارت اضافية ألغ ارض التحسين. فضال عن عامل المنافسة الذي تغير كثي ار عما كان عليه قبل )25( عاما الذي كان يتسم بالطابع المحلي الذي يعتمد فيه اكثر المنافسين على نفس طرق تدريب االدارة ونفسها الطرق المحاسبية اونفسها اسواق أرس المال و طرق التشغيل نفسها. كما ان سرعة التحسين بين المنافسين لم تكن لتشجع انشطة التحسين السريع 2

3 والمستمر واغلب التحسينات كانت تنطوي على بعض االستثما ارت المحدودة والخسارة المؤقتة لالنتاجية لغرض تعديل وابدال المعدات وتدريب العاملين على الطرق الجديدة وهذه االمور ربما تستغرق شهو ار قبل ان تكتمل. وقد اشار Bono,1999( )Edward de في كتابة Creativity( )Serious الى مقولة مشهورة جدا وخطيرة في ذات الوقت وهي " it " If it aren't broke, don t fix والتي تعني إذا لم تتعطل فال تصلحها. وهو يرى بأن السبب في انحدار الكثير من الصناعات االمريكية هو اعتمادها هذه المقولة كمبدأ للعمل ت بقي بمقتضاه طاقاتها دون تغيير الى ان يتعطل شيء ما. وفي حال التوقف فأن طاقة الشركة وقد ارتها سستهلك وتصبح أسوء مما كانت عليه قبل التوقف وبالنتيجة لن يتحسن حال الشركة أبدا. ويبدو أن مبدأ اليوم أو شعار الشركات هذه االيام هو: If it aren't Perfect.. Find ways to improve it وبوجود او غياب الشعار اعاله فأن الكثير من الشركات اليوم تسعى لتحسين عملياتها حتى ان بعضها يكافح للبقاء قائدا للمنافسة والبد من اإلشارة هنا إلى انه حتى الشركات التي تجري التغيير والتحسين فأنها ربما تتخلف في المنافسة إذا لم تقوم بالتحسين بالسرعة الكافية. وبقصد تحقيق هذا البحث ألهدافه فقد تم تقسيمه إلى ثالثة مباحث تناول األول منهجية البحث واهتم الثاني باالطار المفاهيمي للموضوع فيما اختص الثالث بعرض الجانب التحليلي للبحث واختتمت الورقة باالستنتاجات والتوصيات. املبحثلاألول-لمنهج الاربحث:ل ل ا لأول-لمشكةلالاربحث: تتمحور مشكلة هذا البحث على بيان ما إذا كاان تحساين العملياات بوصافه العملياة الالنهائياة لتحسين جودة السلع والخدمات في ظل المنافسة الحادة والتطور التكنولوجي معتمدا ويمكن تطبيقه بالمستوى المطلوب في منظمات األعمال وبالشكل الذي يمكنها من تحقيق الميزة التنافسية المستدامة والتفوق التنافسي. ثان ا لا-لفقض الاربحث: " ان تحسين العمليات هو منهج أو أسلوب يمكن تطبيقه في منظمات األعمال كافة عندما تحظى هذه الفلسفة بالت ازم شامل من القمة الى القاعدة ويتم تطوير أدوات التحسين واالستثمار الفاعل لها". ا ل ثارثا-لاهم الاربحث: تتجسد اهمية هذا البحث باالتي: 1. جاء هذا البحث ليركز في أهم الط ارئاق والوساائل التاي يمكان مان خاللهاا تحساين العملياات لمنظماات األعماال ومان ثام العمل على تطوير أساليب وأدوات التحسين واالستثمار الفاعل لها وبالشكل الذي يجعل باإلمكان تحقيق التفاوق التنافساي. وتأسيساا علاى ماا سابق تبارز أهمياة مثال هاذه الد ارساة مان أهمياة الموضاوع الاذي تتصادى لد ارساته الاذي ينظار لتحساين العمليات كقوة وسالح تنافسي تعتمد عليه األمم والشعوب في حلبة الص ارع العالمي الا ارهن. لهاذا يالحاظ ان المنظماات الياوم تتنافس على أساس تحسين وتجويد منتجاتها لتمثل بذلك مصد ار جوهريا لتحقيق الميزة التنافسية المستدامة. 3

4 2. تنطلق دواعي اختيار موضوع البحث من حقيقة ان البلادان الناجحاة والمتقدماة هاي تلاك التاي تساتثمر ماا تعرفاه وتعمال على نقل تلك المعرفة عبر قنوات مؤسساتها واستخدامها لالساتفادة منهاا فاي تحساين العملياات اإلنتاجياة وفاي تقاديم السالع والخدمات وبالتالي إمكانية تحقيق التنمية والنهوض االقتصادي. 3. اهتمام الباحثين بتكوين رؤية موضوعية عن آلية تحسين العملياات فاي منظماات األعماال وكيفياة تطويرهاا وذلاك مان خالل االستفادة من تجارب شركات االعمال الناجحة في هذا المجال. ا ل ةاباا-لاهدافلاربحث: يسعى البحث لتحقيق االهداف اآلتية: 1. الطرح النظري ألهداف األداء ومناقشة المقاييس العلمية المعتمدة في قياسها تمهيدا"للحكم باالساتناد للمعاايير الساليمة على األداء ككل الذي يعد الخطوة الجوهرية السابقة للتحسين. 2. النقاش المعرفي ألسبقيات التحسين وتحديد العوامل المؤثرة في تحديد أولوية أهداف العمليات وبيان اآلليات المعتمدة في القياس. 3. بيان خطوات وم ارحل التحسين واب ارز خصائص مداخل التحسين المختلفة فضال"عن مناقشة أهم أدوات وأساليب التحسين معززة بد ارسات الحالة التطبيقية الالزمة. 4. طرح وتحليل المداخل األحدث في مجال تحسين العمليات. ا ل خامسا-لب ئالاربحث: ل لقد ت ازيد عدد الشركات الصناعية منها والخدمية التاي تطباق أدوات وأسااليب تحساين العملياات فعلاى سبيل المثال ت ازيد عادد الشاركات العالمياة التاي تتبناى مانهج التحساين فاي الوالياات المتحادة األمريكياة مان (78) شاركة خاالل العاام 1980 الاى (2196) شاركة فاي عاام 1991 فضاال عان ت ازيادها فاي الكثيار مان الشركات في الادول المتقدماة وبعاض الادول النامياة. إذ إن إساعاد الزباون لايس بمجارد تأسايس قسام الشاكاوى للزبائن واالبتسامة طوال الوقت أو ان تكون لطيفا. بل إن هذه الشركات تضع معايير عالياة للرضاا وعاادة ماا تقوم بجهود اساتثنائية لتحقيقهاا. الياوم نجاد معظام الشاركات الناجحاة بهم فضال عن وال ارئادة تطاور والء الزباائن وبا ارمج االحتفااظ تقديم قيمة عالية ورضا للزبائن بشكل متواصل فالشركات قادرة على استخدام أدوات محددة لتطاوير روابط قوية مع الزبائن. كل ذلك جعل أغلب الشركات ال ارئدة تتوجه نحو تبني نظم إدارية جديدة تركاز علاى تحساين وتجويد سلعها وخدماتها في تحقيق الميزة التنافسية ألن تحسين العمليات ياؤدي دو ار فااعال ومميا از فاي نجااح او فشل هذه الشركات في األسواق العالمياة. وقاد تمات م ارجعاة مجموعاة مان تجاارب الشاركات العالمياة الناجحاة التاي نجحت في تطبيق آليات تحسين العمليات ومنها شركة Microsoft Corporation إذ تم تسليط الضوء على مختباا ارت (EXL) التابعااة لهااا فضااال عاان تجااارب احاادى شااركات الطياا ارن االمريكيااة التااي طبقاات أدوات وأساااليب 4

5 التحسااين ومنهااا اسااتخدامها لخاا ارئط الساابب والنتيجااة وكااذلك تاام تناااول تجربااة شااركة (KPS) النتاااج ونصااب منظومات التدفئة الغازية بهذا الصدد. املبحثلارثاني-لاادطاةلارنظقيلرةلبحث: ل ا لأول-لحتسنيلارامةل ات:لاملفه الواألهم ا ل على الرغم من أن العملية يمكن ان تكون تحت السيطرة إال أنها قد ال تلباي متطلباات انتااج المنتوجاات واحتياجاات الزبون او االهداف التنظيمية وتسعى غالبية المنظمات الن تكاون عملياتهاا ضامن مساتوى المنافساة عبار تقاديم منتوجاات تلباي احتياجاات الزباوان وميادان األعماال الاذي تتواجاد فياه. ويمكان تحساين العملياات بانج ارء التغيا ارت التاي تحسان القاد ارت الموجودة او بأستبدال العمليات الثانوية بغيرها من العمليات األكثر كفاءة وفاعلية. يقصد بتحسين العمليات الد ارسة النظامية النشطة وتدفقات كل عملياة لتحساينها والغارض مناه هاو )تعلام االرقاام( وفهام العملية والبحث في التفاصيل وعندما تفهم العملية يمكن تحسينها. اذ انها تمثل السعي المستمر الى تعلم كل ما يخص آليات الساابب والنتيجااة فااي العمليااة ماان اجاال تغيياار العمليااة بهاادف تقلياال االنحاا ارف او التباااين او التعقيااد وتحسااين رضااا الزبااون.(Krajewski & Ritzman,1999:110( ويحدث التحسين عن طرياق االجا ارءات التاي تعتماد علاى االد ارك االمثال بالنظاام السالبي الاذي ياؤثر فاي اداء العملياة ومن وجهة نظر اخرى فأن تحسين العملية يمثل االفكاار والطارق الجديادة المساتخدمة بالشاكل الاذي يلباي توقعاات الزبون. انها زيادة رضا الزبون نتيجة جودة اعلى للمنتوجات وتعبر ايضا عن فلسفة التحساين المساتمر وصاوال الاى درجاة الكمال الذي ال يتحقق اال ان هناك بحثا دائما عنه &Render,2001:174).(Hazier ويتطلاب بقااء الوحادة االقتصاادية فاي األساواق التنافساية تقاديم قيماة للزباون وتحقياق رضااه وان تحقياق رضاا الزباون يتطلب ضرورة تحسين العملياات لاذا فاأن التحساين عملياة مساتمرة تتمثال بالبحاث المساتمر لتخفايض التكااليف واساتبعاد الهدر والضياع وتحسين الجودة واداء األنشطة بشاكل أفضال لزياادة القيماة للزباون وتحقياق رضااه. ومان هناا فاأن تحساين العمليات يعد عملية تعزيز الجهود لجعل النشاط اكثر كفاية more) (Efficient واقل كلفا cost).(less ان تحسين العمليات فلسفة وقائية تؤمن بأن أي نشاط او عملياة ال تضايف قيماة تمثال ا هادر للجهاود والوقات والماوارد عليه البد من التخلص من أي نشاط ال يضيف قيمة وال يسهم في تحقيق ميزة تنافسية. وبذلك فأن التحسين هو العملية التي ينبغي أن ال تتوقف ابدا فبعد تحقيق هدف التحسين يتم وضع اهداف جديدة تهدف الى تحقيق مستوى عال من الجودة في العملية والمنتج وخفض التكاليف أي يتم بذل الجهود للتحسين في كل جوانب األداء (1995:238,.(Ross 5

6 ل- جملا و تضحلممالتقدالأنلحتسنيلارامةل اتل تمح ةليفلاآلتي: ل 1- انه عملية مستمرة ال تتوقف أبدا وبذلك فهو فلسفة وقائية. 2- البحث عن مصادر الهدر والضياع والتخلص من أي نشاط ال يضيف قيمة. 3- عملية لتحسين الجودة وتخفيض التكاليف وتقليل وقت االستجابة الى الزبون. 4- تحسين المنتج والعملية من حيث تبسيط التصميم. ومنلاهملمزا الحتسنيلارامةل الهي: ل حل المشاكل بشكل دائمي. استخدام جميع االفكار لمنع تك ارر االخطاء وليس فقط معالجتها بعد وقوعها. تحساين جاودة حيااة العمال Improved) (The Quality of Work Life is إذ بمعالجاة المشااكل التاي تحادث داخل بيئة العمل بصورة مستمرة يتحقق تحسين جودة حياة العمل. كال شاخص قاادر علاى القياام بافضال عمال work) (Every one is able to do be his ياتعلم جمياع االفا ارد بكافاة المساتويات مهاا ارت جديادة وبوجاود اساناد الفكاارهم يكوناون اكثار اناادماجا بالعمال واكثار قابلياة علاى االداء االفضل. تحساين التنسايق واالتصااالت Improved) ( Communication & Coordination are يساتدعي الحال الناجح لمشكلة التنسيق بين مختلف االف ارد ووحدات العمل في المنظمة مع اهمية وجود مسا ارت اتصاال واضاحة لمعرفة االحتياجات بدقة ومساعدة االف ارد في تشخيص وحل المشاكل ومن ثم تحسين العمل بطريقة اكثر فاعلية. وبذلك فأن وجود نظام للتحسين المستمر للعمليات ال يتوقف عند حل المشاكل بل توجاه صاوب هادف تادريب كال فرد على كيفية التفكير ومن ثم العمل من اجل ان تكون المنظمة اكثر فاعلية وكفااءة. كماا يتضاح ان المنظماات تسعى الى بلوغ جملة من االهداف من ج ارء تطبيقها آللية تحسين العملية هي: فهم خصائص العملية الموجودة التي تؤثر في قد ارتها. تخطيط وتنفيذ العملية بما يؤدي الى تلبية افضل احتياجات الزبائن وميدان االعمال. تقدير الفائدة المستحصلة ومقارنتها مع الكلفة الناجمة عن حصول تغير في العملية ا لا-لمداخللارتحسني:ل ل ثان ان ادبيات التحسين غالباا ماا تقاارن باين مادخلين رئيساين هماا: التحساين المفااجئ الكبيار والتحساين المساتمر )اإلضاافي( وفيما يلي ايضاح لكل منهما ) : :)Hill 1 ارتحسنيلاملفاجئلاركبريلImprovement Breakthroughل ل ان هذا التحسين هو حصيلة تغي ارت كبيرة في الممارسات القائمة وينطوي عادة على استثما ارت مالية كبيرة ويسعى هذا المدخل ألحداث حاالت تقدم مفاجئة وابداعات كبيرة أو تغيي ارت مهمة تقود الى تحسينات كبيرة ذات قيمة عالية تسعى لتمزيق الاروتين الساائد والوضاع الا ارهن فاي المنظماة. فالعامال ربماا يقتارح طرقاا لخفاض التكااليف بشاكل كبيار او تحساينا باالجودة 6

7 وربما يوفر بعض الباعة تكنولوجيا جديدة او ربما عملية جديدة تطورها الشركة في مختبر البحث والتطوير فجميعهاا هاي امثلة على التحسينات المفاجئة المبدعة وبمقتضى هذا المدخل فأن التغي ارت المقترحة تدرس بعناياة مان خاالل سلسالة مان الم ارجعات الرسمية التي تتضمن تحليل العائد على االستثمار للتأكد من كفايته قبل تنفيذ التغيير. هذه األنواع من التحسينات مهمة جدا للشركات لذلك فأن الكثيار مان الشاركات لاديها اقساام للبحاث والتطاوير وربماا تضام مجموعاة صاغيرة مان الماالك المتخصص مثل المهندسين الصناعيين او االستشاريين الداخليين الذين توكل إليهم مهاام البحاث واقتا ارح التحساينات. وعلاى العموم فأن التحسينات الكبيارة تحادث بقلاة ألن نسابة صاغيرة فقاط مان العااملين توكال لهام مهماة البحاث عنها فضاال عان ان بعاض التحسااينات المقترحاة تساتبعد ألساباب مثال افتقاار الشااركة للخبارة الفنياة اوعاادم كفاياة معادل العائاد وغيرهاا وتاؤدي التحسينات المفاجئة الى مجموعة من القف ازت العالية في اداء الشركة طوال الوقت أوقف ازت متقطعة بحلزونها التحسيني هذا النمط من التحسين موضح في الشكل) ()1.a.)Dilworth 2000 : االداء داء االداء الزما ناا )b( تحسين مع انحدار )a( تحسين تصاعدي فقط الشكل )1( التحسين بتصاعد وانحدار Source: Dilworth, James B., Operations Management, 2nd, NY: McGraw Hill, 2000: 348 هذا الشكل هو ماتحااول الشاركات األمريكياة بلوغاه مناذ عقاد او عقادين مضات مان الزمان ويشاير بعاض الكتااب الاى ان الشركات التي تنتظر بين حاالت التحسين المفاجئ ربما تعاني بعض االنحدار وكما هو ظاهر فاي الجازء )b( مان الشاكل )1( وهذا األخير يصور حالة التحسين الفعلية التي تعيشها اغلب الشركات وهو من اهم االنتقادات الموجهة لهذا المدخل إذ ان التحسااينات الاااتي ماان الصااعب إج ارءهااا بسااارعة ومااان المااااستحيل تاااانفيذها بشااكل آناااي فاااوري )الجاازء a() :.)Slack, et. al 7

8 ل- جملا 2 ارتحسنيلاملستمقلImprovement Continuousل ل يستند هذا المدخل لفكرة جعل عمليات اليوم افضل من اليوم السابق من خالل تشجيع العااملين فاي المنظماة علاى تحدياد واساااتثمار فااارص التحساااين وهذه الفكااارة هاااي جاااوهر فلسااافة التحساااين المساااتمر.وفي الغالاااب فأناااه متااا ازمن ماااع االضافي) Change )Incremental إال انه اليفرض أية شاروط عالى حجام التحسينات )506, 2003 :.)Hill التغيااار وهو فلسفة تسعى لتحسين جميع العوامل ذات الصلة بعملية تحويل المدخالت الى مخرجات وعلى نحو مستمر فهاي تغطاي المعادات والطارق والماواد االولياة والقاوى البشارية وفاي ظال التحساين المساتمر فاأن المقولاة الماأثورة " إذا لام تتوقاف فاال تصلحها " قد تحولت إلى: " ان عدم توقفها ال يعني عدم امكانية تحسينها". ومفهوم التحسين المستمر ليس بجديد إال أنه لم يلق االهتمام إال مؤخ ار وعلى أية حال فأن الشركات اليابانياة اساتخدمته لساانوات وأصاابح حجاار ال ازويااة فااي الماادخل الياباااني لالنتاااج ويسااتخدم اليابااانيون مصااطلح )Kaizen( لإلشااارة للتحسااين المستمر 493(, 1999 :.)Stevenson والكايزين هي كلمة يابانية قد عرفها Imai( )Masaaki ( الذي يعد احد منظري التحسين المستمر ) كاالتي: )693 :.) Slack, et,al, 2004 " الكايزين تعني التحسين وفضال عن ذلك فننها تعني تحسين حياة االف ارد والحياة المنزلية والحياة االجتماعية وحياة العمل. وحينما تطبق في ميدان العمل فأن كايزن تعني التحسين المساتمر الاذي يشاترك فياه الجمياع الماد ارء والعااملين علاى حاد سواء". وفي التحسين المستمر اليعاد معادل التحساين مهما بال ان زخام التحساين هاو المهم.واليهام إذا ماكانات التحساينات المتعاقباة صغيرة بل ان ما يهم هو ان يكون هناك تحسينات فعلية تحدث كل شهر)أو أسابوع أو فصال أو أياة مادة مناسابة(. ويظهار الشكل )a.2( التصوير البياني للتحسين المستمر) :2000.)Dilworth االداء الزمن 8

9 )b( التحسين من خالل خطوات اضافية صغيرة وكبيرة )a( التحسين من خالل خطوات اضافية صغيرة الشكل )2( التحسين من خالل الخطوات االضافية الصغيرة والكبيرة )ابداعات( Source: Dilworth, James B., Operations Management, 2nd, NY: McGraw Hill, 2000: 349 ومن الطبيعي ان كايزين ال يمنع التحسينات المبدعة العرضية وبالتالي فأن هدفه هو تحقيق ناوع مان التقادم ذلاك هاو الظاهر في الجزء )b( من الشكل. ومناخ الدافعية يكون عاليا في الشركة التي تؤكد وتهتم بالتغي ارت الصغيرة المستمرة وتقبال بنسبة كبيرة من المقترحات وفي ظل البيئة التي تتقبال القليال فقاط مان المقترحاات فاأن العااملين ربماا يشاعرون بأناه مان غير المحتمل تقبل مقترحاتهم وبالتالي فان القليل منهم فقط هو الذي يحاول االقت ارح. لللللللانلاسسلفةلسفالارتحسنيلاملستمقلهيل) 211 ل: 2007,لRitzman :)Krajewski & ل 1. االعتقاد بأن كل مظهر من مظاهر العملية بنالمكان تحسينه. 2. ان االف ارد ذوي العالقة بالعملية هم في افضل موقع لتحديد التغيي ارت الواجب اج ارءهاا والفكارة االساساية هاي عادم االنتظار للقيام بالفعل الى ان تحدث مشكلة خطيرة. وقااد طاارح )1997 )Berger أنموذجااا للتصاااميم التنظيميااة للتحسااين المسااتمر اسااتند الااى بعاادين : تصااميم المهمااة االساسية ( فردية وجماعية ) ومهمة التحسين ( متوازية ومتكاملة (. ويطرح النموذج في ظل هاذين البعادين خمساة تصااميم تنظيمية هي: 4( 2000 : Looise.)Leede and متوازية )مهمة التحسين( متكاملة تصميم المهمة األساسية مهام QCC جماعية مهامقوة مهمة خبيرة تحسين مستمر ذو تركيز واسع تحسين مستمر عضوي تحسين مستمر فردي فردية حلقات السيطرة النوعية.)QCC( 1( التحسين المستمر ذو التركيز الواسع. 2( التحسين المستمر العضوي. 3( التحسين المستمر لقوة المهمة الخبيرة. 4( التحسين المستمر الفردي. 5( ان الحالتين في النموذج هما التحسين العضوي والقوة الخبيرة فالعضوي يعني بأن انشطة التحساين متكاملاة فاي مجااميع العماال التشااغيلي متعااددة الوظااائف وان التحسااين ال ينحصاار بااالخب ارء او المااالك االداري لتصااميمه وتخطيطااه وان 9

10 ق ار ارت التحسين تتخذ داخل حدود الجماعة. اما القوة الخبيرة فهي تعني بأن العاملين خارج مجاميع العمل التشغيلية يقوماون بالتحسين في فرق مؤقتة متوازية لذلك فأن التحسين المستمر ذو التركيز الواسع هو عبارة عن توليفة من العضوي والقاوة الخبيارة. فهاو يجماع فارق التحساين المتوازياة ومجااميع التحساين المساتمر العضاوي فاي مجااميع عمال دائمياة مادارة ذاتياا. ويستند التحسين المساتمر الفاردي لماا يقدماه االفا ارد مان افكاار خاصاة بالتحساين وهاذا التولياد لمفكاار مان المفتارض بأناه المظهر المتكامل للمهام الفردية التصميم. واخي ار فأن حلقات السيطرة النوعية هي مشابهه للمادخل اليابااني كاايزين الموجهاه بالمجموعة وهي هيكل متوازي يولد االفكار ويختبرها ويحصل على موافقة االدارة العلياا لتنفياذ افضال الحلاول. وفاي تحساين العملياة المساتمر فاأن الخطاوة االولاى هاي تحدياد العملياات الحرجاة فاي الشاركة ومان ثام تحليلهاا لغارض فهام آلياة التا اربط والعالقات المتبادلة والمتداخلة بين جميع المهام واالعمال )اي ما هي العملية ( والهدف هو تحديد الطارق الالزماة لتحساين هذه العمليات وفاي الوقات نفساه ياتم تحساين جاودة العاامل وبالتاالي جاودة المخرجاات وحينماا تحسان العملياة االولاى يجاري تحساين االخرى وعلى نحو مستمر 87(, 2000 : Taylor.)Russell and هاذه العمليااة للتحسااين المساتمر تتبااع مجموعااة مان الخطااوات أوردهااا Shewhart( )Walter ال ارئااد فااي إدارة الجااودة في أنموذج دائري معروف با) PDCA ( والذي يعني) خطط نفذ افحاص وتصارف( واخاذ )Deming( هاذا المفهاوم فيماا بعاد لليابان خالل عمله هناك بعد الحرب العالمية الثانية )174, 2001 : Render.)Heizer and )1 للللوهذالارنم ذجل تضمنلاةبعلخط اتلهيلكالتي:ل ل خطااط :)Plan( وهااي د ارسااة العمليااة وتجميااع البيانااات لتحديااد المشاااكل وتحلياال البيانااات ووضااع خطااة للتحسااين.)Haksever, et.al, 2000 :356( ثم تحديد االهداف ووضع المعايير لقياس النجاح )Martinich, 1997 : 600( )2 نفذ )Do( : بعد وضع الخطة يتم تنفيذها على نطاق ضيق ألغ ارض التجريب وجمع البيانات الضرورية عن االداء.)Martinich, 1997 :600( )3 افحص )Cheek( : تقييم البيانات ود ارسة النتائج في ضوء المعايير لتحديد ما إذا تم تحقيق االهداف ( Haksever, 2000 : 356 al,( et, ويجاري الفحاص هناا لمعرفاة إذا ماا تساببت التحساينات المخططاة بتحساين العملياة فعلياا.)Martinich, 1997 :600( )4 تصرف )Act( إذا ما تترتب على التنفيذ تحقياق النتاائج المرغوباة الباد مان تنفياذ الحال علاى النظاام ككال واذا لام تلبي النتائج معيار النجاح يجري تعديل الخطاة وتكا ارر العملياة واذا ماا كانات الخطاة ناجحاة فأناه ساتبدأ دورة تحساين جديدة بمستوى جديد وتستمر الدورة. ان الشكل )3( يوضح هذه اآللية )2000:357 al,.)haksever,et. 11

11 نفذ خطط مستوى أعلى من الجودة نفذ خطط الشكل )3( دورة )Shewhart( او عجلة )Deming( )PDCA( Source: Haksever, Cengiz, Barry Render, Roberta S.Russell, and Robert G. Hurdick, Service Management and Operations, 2nd ed. N.J.: Prentice- Hall, 2000:357 11

12 ل و ضحلاجلدولل) 1 ل( مقاةنالبنيلمدخةليلارتحسنيلاملفاجئلواملستمق. ل اجلدولل) 1 (ل ل باضلخصائصلارتحسنيلاملفاجئلواملستمقل)لطبقالرلImaiل( ل ا الخاصية التحسين المبدع التحسين المستمر التأثير قصير االجل إال أنه مثير )كبير( متوسط وطويل األجل إال انه ليس مثير التقدم خطوات كبيرة خطوات صغيرة اإلطار الزمني متقطع وليس اضافي مستمر واضافي التغيير مفاجئ ومتذبذب تدريجي ومستقر المشاركة اختيار القليل من المؤيدين الجميع افكار وجهود فردية المدخل الفردي الجماعي جهود جماعية ومدخل النظم كيف وحالة الفن المحف ازت التطور التكنولوجي االبتكا ارت الجديدة تقليدية مستندة لمعرفة المخاطر المتطلبات مركزه ( جميع البيض في سلة واحدة( يستلزم استثما ارت كبيرة وجهود قليلة لالدامة موزعة على الكثير من المشاريع يستلزم استثما ارت قليلة لكن جهود كبيرة لالدامة الجهود توجه نحو التكنولوجيا نحو االف ارد 12

13 معيار التقييم النتائج لتحقيق الربح العملية والجهود لتحقيق نتائج افضل Source: Slack, Nigel, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, and Robert Johnston, Operations Management, 2nd ed, London: Pitmen publishing,2004: 694 ا ل ثارثا-لخط اتلومقاحللارتحسني:ل ل ان تحساين العملياات هاو مادخل نظاامي للتحساين يشاتمل علاى التوثياق والقيااس والتحليال لغارض تحساين االداء الاوظيفي للعملية وتضام أهاداف التحساين زيادة رضاا الزباون وتحقياق جاودة أعلاى وتقليال الهادر والتكااليف وزياادة االنتاجياة وتساريع العملية. ويقدم الجدول )2( نظرة عامة شاملة لتحسين العملية ) :.)Stevenson جلدولل) 2 ( ل أ. اعداد خارطة بالعملية وتضم: نظقةلشام ةلالرتحسنيلارام ةل ا الحوادث تجميع المعلومات المتعلقة بالعملية وتحديد كل خطوة فيها وفي كل خطوة يجري تحديد : المدخالت والمخرجات. القوى البشرية الواجب استخدامها. 13 جميع الق ار ارت الواجب اتخاذها. مقاييس التوثيق مثل الزمن الكلفة المساحة المستخدمة الهدر الروح المعنوية دو ارن العاملين ومخاطر السالمة ظروف العمل اإلي اردات واألرباح الجودة رضا الزبون..1

14 Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw املبحثلارثارث-لاجلانبلارتحةل ةليلرةلبحث ل ا لأول-لأرواتلوأسار بلارتحسني:ل ل Hill, 2005:498 هناك عدد من االدوات واالساليب بأمكان المنظمة استخدامها لحل مشااكلها وتحساين عملياتهاا فهاي تسااعد فاي جمع وتفسير البيانات وتوفير األساس المنطقي الالزم ألتخاذ الق ارر ومن بين أهم هذه االدوات واالساليب االتي: ت االداة أو االسلوب ت االداة أو االسلوب 14

15 7 خ ارئط التدفق خ ارئط التشتت والمدرج التك ارري 1 قوائم الفحص 8 مدخل أدوات االستفهام 2 خارطة باريتو 9 حلقات الجودة 3 خ ارئط الم ارقبة 11 العصف الذهني طرق توليد 4 خ ارئط السبب والنتيجة 11 المقابلة الشخصية افكار التحسين 5 12 خ ارئط المتابعة قواعد المقارنة 6 ل- خقائطلارتدفقلCharts :Flow اداة تستخدم لوصاف العملياة وتسااعد المحققاين فاي الكشاف عان المشااكل 1 التي تحدث في العملية والشكل )4( يوضح خارطة التدفق التي تضم المكونات او الخطوات االساسية لتتابع عملياة معيناة )501, 1999,498: )Stevenson وباذلك فهاي توضاح الكيفياة التاي تاؤدى بهاا العملياات وبمقتضااها يكاون بنمكاان العااملين الكشاف عان مصادر المشاكلة التاي يواجهونهاا وايان تكمان المعلوماات الضارورية لحلهاا )85:, 1998 Meredith.)Shafer and وتسااعد فرياق التحساين فاي تخيال سلسالة القيماة فهاي تصاور تادفق العملياة الكاملة بجميع تعقيداتها وبعد رسم الخارطة ربما يتفق أعضاء الفريق بأن التعاقب الحالي ليس من الضاروري ان يساتمر او ان بعض الخطوات يجب ا ازلتها اودمجها أو إعادة ترتيبها وعلى الرغم من ان عمر الخارطة ما يقارب )100( عام إال ان مكانتهاااا الياااوم قاااد ازدادت فاااي المسااااعدة بتحدياااد انشاااطة العملياااة التاااي تحقاااق القيماااة الماااااضافة وتلااااك الااااتي ال تحقاااااق.)Schonberger and Knod, 1997 : 137( البداية تصميم النموذج االولي تقييم النموذج االولي 15

16 ل- جملا خطأ صح تجربة االنتاج خطأ تقييم التجربة صح انتاج المنتجات التوقف ارشكلل) 4 ( ل خاةطالتدفقلارامةل ا ل Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:501. الشكل المعيني في الخارطة يمثل نقطة اتخاذ ق ارر في العملية والمستطيل يمثل اج ارء واالسهم تحدد اتجاه تادفق خطاوات العملية شركة )Ace( للبناء استخدمت الخارطة في الكشف عن االنشطة غيار الضارورية فاي عملياة دفعهاا للفاواتير والتاي كانت تتسبب بحاالت تاأخير كثيارة تحارم الشاركة مان االساتفادة مان الخصاومات التجارياة للادفع المبكار وبعاد تعاديل اج ارءهاا القديم باالستعانة بخارطة التدفق قللت وقت معالجة الفواتير مان) 10-9 ( أياام إلاى) 5-4 ( أياام وتسابب بأنخفااض تكااليف ماواد وتجهي ازت الشركة.)Dilworth,2000:352( وهذا يدعم صحة فرضية البحث. 2 ة ائملارفحصلSheets Cheek :ل ل 16

17 هي أداة بسيطة تستخدم في تحديد المشاكل فهي تمكن المستخدمين من تسجيل وتنظيم البيانات بطريقة تسهل عملية الجماع والتحليال وياتم تصاميم هاذه القاوائم علاى اسااس مايحااول المساتخدم تعلماه مان جماع البياناات وتساتند الاى تحدياد عالمات الفحص. وهناك العديد من االشكال المختلفة لقوائم الفحص والشكل الشائع االستخدام يتعامل مع نوع العيب واالخر يتعامل مع موقع العيوب وكالهما موضح بالشكل )5-a&b(.)Stevenson, 2005 : ) الوقت/ نوع العيب المجموع اليوم عنوان مفقود انح ارف تلوث ثنايا اخرى 6 االثنين اااا اا ااا ا ا ااا ا ا ا ا ااا اا ا ااااا اا المجموع 5 (a) قائمة فحص بحسب نوع العيب 17

18 (b) قائمة فحص بحسب موقع العيب للللللارشكلل) 5 (ل ل ةائمالارفحصلعةلىلوفقلن علارا بلوم ةاهل ل Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005: ان الشكل )a.5( يظهر نوع العيب ويوم ووقت وقوعه فمشاكل العناوين المفقودة تحدث في بداية اليوم بينما الطباعة الملوثة تحدث في نهاية اليوم ويحدث انح ارف في العناوين طوال الياوم فتحدياد اناواع هاذه العياوب وتوقيات حادوثها مان الممكان ان يساعد في معرفة اسباب حدوثها. الشاكل )b.5( يجعال مان الساهل تحدياد مواقاع العياوب الحاصالة فاي المنتاوج وفاي هاذه الحالاة فاأن العياوب ظااهرة فاي اط ارف االبهام والسبابة وبين االصابع ( خصوصا بين االبهام والسبابة ) وفي منتصف الكشف وهذا ربما يساعد في تحدياد سبب حدوث هذه العيوب ويقود الى حلها. 3 ل- خاةطالباة ت لChart Pareto :ل ل هو أسلوب لتركيز االنتباه على اهم مجاالت المشاكل وقد اطلق مفهوم باريتو منذ القرن التاسع عشر على اسام االقتصاادي االيطاالي Vilfredo Pareto وطبقاا لهاذا المفهاوم فاأن هنااك مجموعاة قليلاة مان العوامال المساؤولة عان نسابة كبيارة مان اجمالي الحاالت)مثل الشكاوى العيوب المشاكل(. وتكمن الفكرة االساساية فاي تصانيف الحااالت بحساب درجاة االهمياة وياتم التركيز على حل اكثرها اهمية وترك االقل اهمية ويطلق على هذه الفكرة اسام قاعادة )20-80( ويانص مفهاوم بااريتو.)Stevenson, 2005: 502( على ان %80 من المشاكل تحدث نتيجة )%20( من العوامل وبذلك فأن هذا التحليل يساعد في عزل القليل المهم عن الكثيار المتباذل وفاي عملياة التحساين فاأن تحليال بااريتو يتضامن االتي: : (, 1997 Knod.)Schonberger & تعريف العوامل المؤثرة في تغير العملية او نوعية المنتوج. البحث في كيفية ارتباط العيب او عدم تطابق الجودة مع كل عامل من العوامل المحددة. )1 )2 18

19 رسم النتائج بخارطة مدرجات إذ ان طول المدرج يقابل عدد م ارت ظهاور العامال المسابب وتتاوالى المادرجات مان االكثر خطورة )المدرج األكثر طوال ) الاى األقال خطاورة )االقصار( وذلاك مان اليساار الاى اليماين. أن رسام الخارطاة لمشاكل الطباعة في د ارسة الحالة سالفة الذكر ظاهر في الشكل )5( وهذه الخارطة تناظر قائمة الفحص الظاهرة فاي الشاكل )a-5( وتظهار باأن المشاكلة الرئيساة هاي العالماات المنحرفاة عان المركاز ومان المفتارض ان يركاز المدير والعاملين علاى محاولاة حال هاذه المشاكلة. وبمجارد تحقاق هاذا فاأن العياوب االخارى ساوف تعاالج بالطريقاة نفسها وربما يتم اساتخدام قاوائم فحاص اضاافية لجماع البياناات للتأكاد مان ان العياوب قاد ازيلات او تام تقليصاها بشكل كبير. وعليه تستخدم الخارطة لتصوير العملية ايضا قبل وبعد عملية التحسين وكما هو موضح في الشكل.)6( )3 100 % 97% 91% 75% 15 44% 19

20 10 عدد العيوب 5 االخرى الثنايا الفقدان التلوث االنحراف ل ل ارشكللةةمل) 6 (لخاةطالباة ت لبالستنارلرب اناتلارشكلل) 5.a ( ل Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:502 بعد 100 % قبل التحسين 100 % 21

21 الشكل )6( مقارنة العملية قبل وبعد التحسين بأستخدام خارطة باريتو Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:505 4 ل- خقائطلاملقاةبالCharts Control :ل ل هذه الخ ارئط تعتمد على المعاينة وتستلزم العرض البياني لعينات احصائية من مخرجات العملية مقاسة على وفق خصائص الجودة. والبد من االستهالك بالمعاينة لغرض وضع خ ارئط م ارقباة ثام تساتمر المعايناة وتثبات نتائجهاا علاى الخا ارئط ومان خالل م ارقبة النقاط الظاهرة على الخارطة بأمكان الم ارقاب كشاف حااالت االنحا ارف غيار االعتيادياة فاي العملياة والتاي تساتلزم باف ارد تصحيحيا معينا ) 1997: ,.)Schonberger & Knod وبتحديد حدود الرقابة علاى الخارطاة باالمكاان تحدياد ماا إذا كانات العملياة او النشااط خاارج حادود السايطرة او ال ( Shafer, 1998 : 85 Meredith.)and وبالتالي هي اداة احصائية من الممكن ان تستخدم للرقابة على العملية لمعرفة ماإذا كانت مخرجات العملية عشوائية وهي تساعد في اكتشاف اسباب االنح ارف القابلاة للتصاحيح ويظهار الشاكل) 7 ( خا ارئط الم ارقباة وهي تتعقب التحسينات في عملية كانت خارج حدود السيطرة) , 2005 :.)Stevenson UCL UCL UCL LCL تحسينات اضافية اجريت على العملية العملية بدأت تنزع نحو المركز وتستقر LCL 21

22 LCL عملية مشتتة عن المركز وغير مستقرة 15 / 4 3 / 4 التاريخ حد السيطرة االعلى = UCL حد السيطرة االدنى = LCL الشكل )7( استخدام خارطة المتابعة لتعقب التحسينات Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:505 5 ل- خقائطلارسببلوارنت جالdiagrams Cause :ل and Effect ل مدخل هيكلي للبحث عن سبب أو اسباب المشاكل ويشاار اليهاا ايضاا بأسام خا ارئط عظام السامكة Fish bone بسابب شاكلها كماا يطلاق عليهاا ايضاا اسام خا ارئط اشايكاوا علاى اسام العاالم اليابااني الاذي قادمها Ishikawa ليسااعد العماال المغارقين بالمشاكل في حلها من خالل عدد من المصادر المحتملة لها.وتساعد هذه الخارطة في تنظيم جهود حل المشاكل عان طرياق تصنيف االسباب التي تؤدي الى حدوث المشاكل وغالبا ما تستخدم هاذه االداة بعاد جلساات العصاف الاذهني وذلاك لتنظايم.)Stevenson, 2005 :503( االفكار المتولدة ويظهر الشكل )8( أحد أشكال خ ارئط السبب والنتيجة المواد الطرق سبب سبب 22

23 سبب سبب سبب سبب النتيجة سبب سبب سبب سبب سبب سبب سبب سبب المعدات االفراد ارشكلل) 8 (لأمن ذجلخلاةطالارسببلوارنت جا ل Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:503 وهي طريقة فعالة للبحث عن األسباب الجذرية للمشاكل وذلك عن طريق التساؤل: ماذا اين متى كيف لمااذا وطارح اإلجاباات الممكنة بطريقة واضحة ويتطلب رسم الخارطة إتباع اآلتي) al, :2004 )Slack,et. )علوان 140:2009 (: التعبير عن المشكلة في مربع النتيجة. تحدياد االصاناف الرئيساة لمساباب المحتملاة للمشاكلة )فاي الشاكل 16 اربعاة اصاناف : ماواد طارق معادات اف ارد(. استخدام النتيجة الواقعية المنظمة والنقاش الجماعي لتولياد األساباب المحتملاة فاي ظال هاذه االصاناف فكال شائ من الممكن ان يصب في النتيجة يجب عده سببا محتمال. تثبيت جميع األسباب المحتملة على الخارطة كل حسب صنفه ومناقشة كل فقرة لتوحيد وايضاح األسباب. ويظهر الشكل )9( تطبيقاا عملياا ألساتخدام خا ارئط السابب والنتيجاة فاي احادى شاركات الطيا ارن ان كال سابب مان األساباب الظاهرة على الخارطة تمثل مصد ار محتمال للخطأ في التذكرة وبعض هذه االسباب قد تكون مسؤولة بدرجة اكبار مان غيرهاا وهذا يتوقف على طبيعة االخطاء )504, 2005 :.)Stevenson الطريقة ( الطباعة ) المواد ( خزين التذاكر( 23

24 ل: جملا الكثافة العمر الجودة الكاربون الورق السرعة اخطاء في تذكرة الطيران االشراف التكرار التدريب للتفاصيل الصيانة القدرة االنتباه ضبط التركيز الماكنة االقراد جودة الطباعة ارشكلل) 9 (ل ل خاةطالارسببلوارنت جالألخطاءلتذكقةلارطريان ل Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:503. ل- خقائطلاملتاباالCharts Run ل 6 تظهر هذه الخ ارئط كيف يتغيار العامال المادروس ماع الازمن ومان خاالل تحليال البياناات يصابح باالمكاان تحدياد ماا إذا كانت العملية تؤدي ما مفاترض ان تاؤدي ام ال )85:, 1998 Meredith.)Shafer and وهذا يمكن ان يساعد فاي تحدياد االتجاهات واالنماط االخرى التي مان الممكان ان تظهار. ويظهار الشاكل )10( خارطاة المتابعاة التاي توضاح االتجااه المنحادر للحوادث عبر الزمن ومن الم ازيا المهمة لهذه الخ ارئط هي سهولة اعدادها وتفسيرها. 24

25 2 متوسط عدد الحوداث في اليوم 1 الشهر ارشكلل) 9 (لخاةطالمتاباالت ضحلالراءلعربلارزمن ل Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:504 7 ل- خقائطلارتشتتلواملدةجلارتكقاةيلHistogram :Scatter diagrams and ل ان خارطة التشتت مفيدة في تقييم ما إذا كانات هنااك عالقاة باين المتغيارين وماا طبيعاة تلاك العالقاة. فالمنظماة تهاتم بنيجااد متغي ارت الجودة والعوامل االخرى التي تؤثر فيها بالتالي هي تجمع مشاهدات عدة تبوبها في ازواج مرتبة )قيماة المتغيار X والمتغير Y( وتصورها بيانيا )356:, 1996.)Dilworth بالتالي هي طريقة سريعة وسهلة لتحديد االرتباط بين مجماوعتين من البيانات مثل وقت الوصول للعمل صباحا ووقت المغادرة من محل السكن للعمال. ويمكان التعامال ماع هاذه الخا ارئط بشاكل اكثر تعقيدا من خالل تحديد قوة العالقاة باين مجااميع البياناات كمياا لكان مهماا بلاه تعقياد هاذا االسالوب فأناه يشاير فقاط لوجاود العالقاة ولايس بالضارورة ان تمثال هاذه االخيارة عالقاة سابب ونتيجاة والحالاة العملياة التالياة توضاح اساتخدام خا ارئط التشتت ( al, 2004:.)Slack, et. اسرتات ج المنلار اةعل( 1 ):لشقكال) KPS (لألنتاجلونصبلمنظ ماتلارتدفئالارغاز ال) UK (ل ل 25

26 ان فريق التحسين في) KPS ( قد أكمل االستطالع األول لرضا الزبون هذا االستطالع طلب من الزبائن تدريج الخدمات التاي يتلقونها من) KPS ( بطرق عدة على سبيل المثال هو طالب الزبائن بتدريج الخدمات على مقياس مؤلاف مان عشار درجاات تمثل خصائص الخدمة وعالقة مقدميها مع الزبائن. ومن ثام تام جماع النقااط للوصاول الاى اجماالي نقااط الرضاا لكال زباون والدرجة االجمالية االعلى تعناي رضاا اعلى.وعناد عارض نقااط الرضاا علاى خارطاة التشاتت أصايب اعضااء فرياق التحساين بالحيرة وشرعوا بالبحث عن العوامل التي تسببت بهذه االختالفات في نظرة الزبائن لهم وتوصلوا الى عاملين هما: 1. عدد الزيا ارت التي حظي بها الزبائن في السنة الماضية ألغ ارض الصيانة الوقائية. 2. عدد م ارت طلب الزبون للخدمة الطارئة. جمياع هاذه البياناات تام جمعهاا وعرضاها فاي خا ارئط التشاتت الظااهرة بالشاكل )10( فاالجزء )a( مان الشاكل يظهار وجاود عالقة واضحة بين رضا الزبون وبين عدد م ارت زيارته للصيانة الوقائية الدورية إال أن الجزء )b( من الشاكل اظهار عالقاة اقل وضوحا فعلى الرغم من ان جميع الزبائن كانت مطالباتهم بالخدماة الطارئاة قليلاة إال أن مساتوى رضااهم كاان متبايناا بشكل كبير. ونتيجة لهذا التحليل قرر الفريق إج ارء استطالع آخار لا أري الزباائن عان الخادمات الطارئاة التاي تقادمها شاركتهم 704( al, 2004:.)Slack, et. وهذا يدعم صحة فرضية البحث. لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللعدرلارز اةاتلار ةائ ا ل a للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل 10 ل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللل ل 9 ل لللللللللللللللللللللللل للللل للللل ل ل 8 ل للللللللللللللللل 26

27 7 ل ل 6 ل لللللللللللللللللللل ل ل ل ل لللللللللللللللللللل 5 لل ل لللل ل ل ل 4 ل للللللللللللللللللللل ل 3 ل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل ل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل 2 للللللللل ل ل 30 للللللللللل 0 لللللل ل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللةضالارزب ن ل ل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللعدرلاملطارباتلباخلدمالارطاةئا ل b لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل 10 ل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل ل 9 ل للللللللللللللللللللللللللللل ل ل 8 ل للللل لللللللللللل ل ل 7 ل ل 27

28 6 ل لللللللللللل لللللللل ل ل ل ل لللللللللللللللللللل 5 لل ل لللل ل 4 ل للللللللللللللللللللل ل 3 ل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل ل ل ل لللل لللللللللللللللللللللللللللللللللللللل للللللللللل للللللللل للللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللللل 2 للللللللل ل ل 30 للللللللللل 0 لللللل ل ةضالارزب ن ل ارشكلل) 10 (لخقائطلارتشتتلرقضالارزب نلمقابلل) a (لعدرلارز اةاتلار ةائ ا ل ) b (لعدرلاملطارباتلباخلدمالارطاةئا ل Source: Slack, Nigel, Stuart Chambers, Christine Harland, Alan Harrison, and Robert Johnston, Operations Management, 2nd ed, London: Pitmen publishing,2004: 704 أما المدرج التك ارري فهو اداة احصائية تمثل ملحضات البيانات إذ باإلمكان تلخيص كم كبير من البيانات في توزيعات تك اررية ألستكشاف االنماط الدورية والنزعة المركزياة والتباين فضاال عان المعالجاات االضاافية. ويظهار الشاكل )11( رسامين بياانيين يماثالن الوقاات الاذي تسااتغرقه شااركتي طياا ارن افت ارضاايتين فاي تنظيااف طاائرة معينااة وتهيئتهاا للرحلاة القادماة وماان الشااكل باالمكان مالحظة ان التباين في خدمة الشركة )A( هو اصغر من التباين في خدمة الشركة )B(. وفي ضوء المادرج التكا ارري تبين بأن الشركة )B( لديها مشكلة تباين في الخدمة وبأمكانها التحري واستكشاف االساب المحتملة بأستخدام خارطة السبب والنتيجة او تجميع بياناات اكاثر بأساتخدام قوائم الفحص ) al, 2000 :.)Haksever, et. الشركةA الشركة B التكرار 50 28

29 الزمن )دقائق( الزمن )دقائق( Source: Haksever, Cengiz, Barry Render, Roberta S.Russell, and Robert G. Hurdick, Service Management and Operations, 2nd ed. N.J.: Prentice- Hall, 2000: ل- مدخللارواتلالستفهاالApproach 5W2H :ل ل ان طارح تسااؤالت عان العملياة الحالياة مان الممكان أن يفضاي الاى تفهام واضاح لسابب عادم عملهاا كماا ينبغاي وماا الطارق المحتملاة لتحسااينها هذه الطريقاة يطلاق عليهاا اسام مادخل) 5W2H ( وذلاك بحساب األحاارف األولاى ألدوات االسااتفهام:ماذا لماذا أين متى من كيف كم والجدول) 4 ( يوضح كيفية استخدامها )510:, 2005.)Stevenson اجلدولل) 3 (لمدخلل) 5W2H ( ل الفئة االستفهام االسئلة الهدف 29

30 الموضوع ماذا ماذا تم عمله تحديد تركيز التحليل الغرض لماذا لماذا يعد ضروري التخلص من المهام غير الضرورية الموقع اين اين يتم االداء تحسين الموقع لماذا يتم في هذا المكان هل من االفضل ان يتم في مكان اخر التتابع متى متى يتم العمل تحسين التتابع هل من االفضل ادائه في وقت اخر االفراد من من يقوم بالعمل تحسين التتابع او المخرجات هل بامكان شخص اخر ادائه بشكل افضل الطريقة كيف كيف يتم االداء تبسيط المهام هل هناك طريقة افضل تحسين المخرجات الكلفة كم كم الكلفة اختيار الطريقة المحسنة كم ستكون الكلفة الجديدة Source: Stevenson, William J., Production / Operations Management, 8th ed, Boston:Irwin / McGraw -Hill, 2005:510 9 ل- حةلقاتلاجل رةلCircles Quality :ل ل تعد حلقات الجودة واحدة من الطرق التي بنمكان الشركات استخدامها للحصول على افكاار التحساين وتتكون حلقاات الجاودة من مجموعة من العاملين الذين يلتقون دوريا لمناقشة الطارق المختلفاة لتحساين المنتجاات والعمليات.والتعاد حلقاات الجاودة مصد ار قيما للحصول على مدخالت من العاملين فقط بل لتحفيز العاملين ايضا إذا ماتم تخطيطها بطريقة صاحيحة واظهاار اهتمام االدارة بأفكار العاملين. وتعد حلقات الجودة اقل هيكلية ورسمية من فرق التحسين المستمر وربما يكون العامل المهم في التمييز بينهما هو مقدار السالطة الممنوحاة للفرق.فعاادة ماا يكاون لحلقاات الجاودة سالطة اقال فاي تنفياذ االفكاار الخاصاة بالتحساين بينما تمانح فارق التحسين المساتمر قاد ار كبيا ار مان السالطة وبالنتيجة فاأن الفارق تكاون محفازة اكثار مان خاالل التمكين كماا ان مادخل الفرياق يعتمد نجاحه على الوصول الى الق ار ارت بناء على إجماع األ ارء )علوان :2009 (. 31

31 لا- ل- ل- جملا 10 راصفلارذهنيلStorming Brain :ل ل اسلوب مفيد لتوليد االفكار بشاأن المشااكل التاي ربماا تركاز عليهاا انشاطة المجموعاة والمتعلقاة باألساباب المحتملاة للمشااكل والحلول الممكنة لتلك المشاكل حال تحديدها والهدف من لقاء العصف الذهني هو توليد كم كبيار مان االفكاار عان موضاوع معين التي ال يتم انتقادها اثناء انعقاد الجلسة ألن ذلك من شأنه ان يعيق تدفق االفكار المبدعة وبعد ذلك يتم إنتقاء األفكاار الجيدة واالساس المنطقاي لهاذه الجلساات هاو ان الفكارة التاي تبادو عديماة القيماة تحفاز علاى تولياد فكارة اخارى ذات قيماة.)Dilworth, 2000 :355( 11 املقابةلالارشخص الInterviewing :ل ل وهو اسلوب يستخدم لتحديد المشاكل وجمع المعلومات المتعلقة بالمشاكل فالمشاكل الداخلية ربما تستلزم إج ارء مقابلاة ماع العاملين والمشاكل الخارجية ربما تستلزم مقابلة الزبائن الخارجيين. ومان الممكان ان تاأتي افكاار التحساين مان مجموعاة مان المصادر : البحث والتطوير الزبائن المنافسين والعاملين. كما ان رضا الزبون يعاد الهادف النهاائي ألنشاطة التحساين ويمكن للزبائن ان يقدموا اقت ارحات قيمة لتحسين المنتجات والعمليات لكن مقترحااتهم اقال فيماا يخاص العملياات التصانيعية.)Stevenson, 2005 : 509( 12 ة اعدلاملقاةنالBenchmarking :ل ل هاي معياار أو نقطاة مرجعياة يمكان بمقتضااها قيااس شايء ماا أو الحكام علياه وهاااي تااعد العنصار األسااس فاي جااهود الشاركاة لتحاسيان عماالياتها )88:, 1995 Radford.)Noori and أو هي إج ارء لقياس ومقارنة المظاهر الرئيسة للمنظمة مع نظي ارتها في المنظمات االخرى لوضع مقاييس لالداء النسابي تسااعد فاي تحدياد اهاداف جديادة واكتشااف أفكاار للتحساين.)Armstrong, 1995 : 51( إن أدوات التحسين السابقة تسعى الى اج ارء تحسينات من خالل تحليل تفاصيل الممارسات الحالية للشركة بحد ذاتها في حين أن قواعد المقارنة الخارجية تذهب الى خارج المنظمة لتفحص اداء المنافسين في اطار الصناعة وما تقوم به المنظمات المميزة خارج الصناعة ) , 2001 :.al.)chase, et وبالتالي فهي اداة تحليلية تنطوي على مقارنة اداء الشركة بأداء الشركات القائدة والمقارنة قد تكون في اطار الصناعة الواحدة او مع صناعات اخرى )774, 2003 :.)Waller 31

32 ان مصااطلح )Benchmarking( مشااتق اساسااا ماان عمليااة المسااح األرضااي إذ يضااعون عالمااات او شااواخص كنقاااط مرجعية. وفي عام 1979 اساتخدمت شاركة Xerox مصاطلح قواعاد المقارناة التنافساية لتصاف عملياة قياام وظيفاة التصانيع خاصااتها بتقياايم نفسااها ماان خااالل مقارنااة معااالم وتجميعااات ومكونااات منتجاتهااا مااع تلااك الخاصااة بالمنافسااين ومنااذ ذلااك الوقت فأن مصطلح قواعد المقارنة اتسع معناه بعدد من الطرق هي) 681 al, :2004 :)Slack, et. 1.انه لم يعد مقتص ار على عمليات التصنيع فهو قابل للتطبيق على المجاالت الوظيفية االخرى مثل المشتريات والتسويق. 2.انه لم يعد مقتص ار على المنظمات التصنيعية انما يستخدم في المنظمات الخدمية كالمستشفيات والمصارف. 3.لم يعد تطبيقه مقتص ار على الخب ارء واالستشاريين انما يمكن مشاركة جميع العاملين في المنظمة. 4.ان مصطلح " التنافسية " قاد اتساع معنااه الاى ابعاد مان مجارد المقارناة المباشارة ماع المنافساين إذ اناه يعناي االن تحقياق الميزة التنافسية )ربما من خالل المقارنة والتعلم من مع المنظمات غير المنافسة(. وفي قواعد المااقارنة تتم اإلجابة علااى التساؤوالت التالية: ) :, 2005.)Stevenson 1( من المنظمة االفضل في اداء العملية 2( كيف تؤديها 3( كيف نؤديه نحن االن 4( كيف يمكن أن نتغير لمقابلة او التفوق على االفضل والهادف مان و ارء ذلاك هاو وضاع معياار ياتم مقارناة االداء بمقتضااه للحكام علياه وكاذلك وضاع انماوذج لاتعلم كيفياة التحسين. عليه فأن قواعد المقارنة تبين درجة ارضاء المنظمات االخرى للزبائن وطالماا ياتم تحدياد المعياار المقاارن فاان الهدف يكون االيفاء او التفوق على هذا المعيار من خالل إج ارء التحسينات في العمليات المناسبة. ثان ا لا-لمدخللإعارةلهندسالارامةل اتل( PR )لومدخلل( 6Ơ ) Six :ل Sigma ل Process إعاادة هندساة العملياات Reengineering لقاد عارف.al( )Teng, et إعاادة هندساة 1- مادخل العمليات على انه تحليل حاسم واعاادة تصاميم جاذري للعملياات القائماة وذلاك لغارض تحقياق تحساينات مفاجئاة فاي مقااييس األداء )1998:1, Malhotra (.وقاد عارف Champy( )Hammer and إعاادة هندساة العملياات علاى اناه إعاادة التفكيار األساساي واعاادة التصاميم الجاذري للعملياات لغارض تحقياق تحساينات مثيارة وكبيارة فاي مقااييس االداء مثال الجاودة والكلفاة والسرعة والخدمات 1999: ( al,.)turban, et. والفكرة األساسية للا) PR (هي البدء من الصفر دون االستناد ألفت ارضات مقبولة والخطوة األولى هي التساؤل عن االشياء التي يتوجب على الشاركة القياام بهاا حتاى قبال البادء بالبحاث عان طارق القياام بهاا ومن ثام البحاث عان افضال طريقاة إلنجازهاا 32

33 بمعنى انه يحاول تجاهل ماهو كائن والتركياز علاى ماا يجاب ان يكاون وبالتاالي فهاي أداة مفيادة فاي البحاث عان تحساينات مبدعة اكبر ما دام باإلمكان تطبيقها لتشمل نسبة كبيرة من عمل الشركة) 357 : 2000,.)Dilworth ان استجابة العمليات السريعة لمتغي ارت البيئة وطلبات الزباائن ذات اإليصااء العاالي ياتم تحقيقهاا بالتحساين المساتمر واعاادة هندساة العملياات كاذلك )19:, 2007.)Evans فالعملياات تخطاط لإلساتجابة للوحادات االنتاجياة الجديادة او التكنولوجياا او االسواق او توقعات الزبائن الجديدة. وهذه العمليات يجب ان تحلل ألغ ارض التحسين المساتمر لكان إذا ماا اساتنفذت جهاود التحسين وبات مان المتعاذر بلاوغ توقعاات االداء فاي ظال العملياة الحالياة فعناد ذاك يكاون قاد حاان الوقات ألعاادة التصاميم بالكامل او اعادة هندسة العملية. وتنفذ مشاريع إعادة الهندسة في إطار اإلستجابة للهدف المبدع للتحسين الساريع والمثيار في اداء العملية ولغرض تحقيق اهدافه فأن فريق إعادة الهندسة يجري تشجيعه للبدء بنعادة التفكير بكل مظاهر العملية من غرضها الى مخرجاتها وهيكلها ومهامها والتكنولوجيا التي تستخدمها وتكون إعادة الهندسة اكثر نجاحا فاي المنظماات التي تمتلك رؤية واضحة ودافع ست ارتيجي للتغيير واالصاغاء مان دون التحياز لزبائنهاا والنظار لنظامهاا بوصافه مجموعاة مان العمليات المتداخلة واعادة التفكير وتبسيط الكيفياة التاي تقادم بهاا القيماة لزبائنهاا )-254, 2000 : Taylor Russell and.)255 ويعد )PR( احد طرق التحسين المفااجئ الجاذري الاذي يساتند لفكارة التنظايم علاى أسااس العملياة التاي تضايف قيماة للزباائن وليس بشأن الوظائف او االنشطة التي تؤدي م ارحل متعددة من النشاط المضيف للقيمة. 2 ل- مدخلل( 6σ ) :Six Sigma ل أن التطور السريع للكثير من المفاهيم اإلدارية والتقنية المعاصرة أدى إلى حاث المنظماات الخدمياة والصاناعية علاى البحاث عن الطرق واألساليب واالست ارتيجيات المناسبة ال ارمية الى تحقيق تفوقها وتعزيز ما تقدمه من خدمات ومنتجات مع ما لديها من موارد وامكانات. نتيجة لذلك تهدف الد ارسات الحالية إلاى التعارف علاى إمكانياة تطبياق أسالوب السكا م تا م تا أسلوب ا سكل الساتة فاي منظماات األعماال ويعاد الستة من األساليب التي تسهم في متابعه األداء بشكل مستمر ومقارنته بشروط الزباون كماا أنهاا تسااعد في الوصول الى تحقيق إتقان عملي للجودة ليساهم فاي تطاوير سالوك المنظماة وتعاد السكا م تا الكفء والفعال من خالل ب ارمج إست ارتيجية تسعى إلى وضع الساتة هادفا لتحقياق األداء أهداف قصيرة المادى وأهاداف أخارى طويلاة المادى ويالحاظ إن المنشآت التي تضع أهدافا واضحة وتسعى بشكل مستمر الى م ارقبة تنفيذها ستصل إلى الغايات المنشودة. ويمكن تعريف ا سكل م تا الستة بأنها مقياس إحصائي لمدى أداء عملية ما أو منتج ما إذ يتم قياس التباين الذي يتوصل إلى 3.4 عيوب في المليون فرصة أي تصبح تلك العملية قريبة من الكمال ومساعدة األف ارد والعمليات في الوصول ألعلى درجة ممكنة لذلك تكون في قمة هرم المنافسة ماع المنشاآت المماثلاة وتتجاه باذلك إلاى مفااهيم صاناعة باال عياوب أو خدماة باال عيوب.)Park,2003:1( 33

34 ويعتمد هذا النظام على التحليل المت ازيد للبيانات واإلحصائيات المجمعة للتعرف على مواطن الخلل والعياوب فاي اإلجا ارءات أو المنتجات وذلك للعمل على معالجتها بشكل دائم ومحاولة تقليل نسبة األخطاء لتصل إلى نسبة صفر كلما أمكن ذلك ويقوم هذا النظام على معايير أساسية قوامها تعريف اإلجا ارءات ومان ثام قيااس مساتواها وتحليلهاا ثام تطويرهاا والوصاول إلاى أعلاى م ارحل ضبط الجودة في اإلج ارءات واإلنتاج. كانت شركة "جن ارل إلكتريك" أول شركة تطبق هذا االسلوب في عملياتها للوصول إلى أعلاى مساتوى للجاودة الشااملة أيضاا شركة "موتوروال" طبقت هذا األسلوب للتعبير عن برنامج الجودة الخاص بهاا كماا أثبتات العدياد مان الشاركات العالمياة مثال شركة "سوني" و"فورد "و"بوالريد" وغيرها نجاحهاا فاي تاوفير المالياين مان الادوال ارت نتيجاة للتطبياق الصاحيح لهاذا االسالوب. وهذا يدعم صحة فرضية البحث. ويكمان الهادف األسااس للمنظماات فاي المحافظاة علاى الزباون وتحقياق الرضااء الكامال عان المنتجاات وهاذا ماا ترتكاز علياه الس كا م تا الساتة ماان خاالل التركيااز علاى العياوب ووضاع حادود لتفااوت العياوب بالمنتجاات ومحاولاة تخفيضاها لتتوافاق ماع متطلبات الزبائن ويكون ذلاك بوضاع اسات ارتيجيات مناسابة واالهتماام بااألف ارد وتحساين النظاام بشاكل مساتمر مان اجال تحقياق درجة عالية من االمتياز والتفوق )90.)Brice,2004: وتتكون ثقافة الا )σ 6( من ستة عناصر أساسية هي:.)Larson,2003:5( تخضع جميع قوى العمل في مختلف المستويات التنظيمية للتعليم. وضع برامج تدريب لكل المهارات المطلوبة. على جميع العاملين فهم أدوارهم من أجل تحقيق النجاح. توحيد قوى العمل من أجل خلق شعور أن كل عامل هو جزء من العمل. أحترام معرفة ومهارة كل عامل. التركيز على تلبية حاجات الزبون. ثارث ا لا-لأسبق اتلارتحسني: ل هناك عامالن اساسيان في تحديد اولوية اهداف اداء العمليات هما: )647 et.al,2004 : :)Slack, * حاجات وتفضيالت الزبائن. * اداء والمنشطة المنافسين. ان احتياجات الزبائن تحظى باهتماام خااص عناد وضاع اهاداف جمياع العملياات فاالغرض االساساي للعملياات هاو توليد السلع والخدمات التي تلبي احتياجات الزبائن. وما يعده الزبون مهما يتوجب على العملياات عاده كاذلك. فانذا ماا كاان 34

35 ل- جملا الزباائن يفضالون منتوجاا معيناا بساعر مانخفض وتناوع واساع فاأن علاى العملياات ان تكارس طاقاة اكبار لتخفايض تكاليفهاا وزياادة مرونتهاا لتكاون قاادرة علاى تقاديم المنتجاات المنوعاة. لاذلك فاأن حاجاات وتفضايالت الزباائن لهماا اهميتهاا الخاصاة بالنسبة الهداف العمليات. ان دور المنافسين مختلف عن دور الزبائن فالمنافساون يمثلاون نقااط المقارناة التاي ياتم مان خاللهاا الحكام علاى اداء الشااركة وماان وجهااة النظاار التنافسااية فااأن العمليااات تقااوم بتحسااين ادائهااا بحيااث يكااون مسااتوى هااذا االداء افضاال ماان المستوى المتحقق من قبل المنافسين لذلك فأن دور المنافسين يكمن فاي تحدياد مساتويات االداء المتحقاق. علياه فاأن كاال مان األهمياة )حاجاات الزباائن( واالداء )المنافساين( ينبغاي ان يؤخاذا بنظار االعتباار ساوية قبال الحكام علاى تحدياد اسابقيات التحسين. فأهمية شئ ما بالنسبة للزبون ال تعني لوحدها بأن على العملياات اعطاءهاا األولوياة فاي التحساين فقاد تكاون العملية هي باألصل افضال بكثيار مان عملياة المنافساين فاي خدماة الزباائن وبصاورة مشاابهه فاأن ضاعف العملياة مقارناة بالمنافسين في مجال محدد ال تكفي لوحدها للقيام بعملية التحسين فقد ال يكون الزبائن مهتماين بهاذا المجاال مان االداء والبد من الم ارجعة والنظر في كل من االهمية واالداء معا للحكم على أولاااوية االهاداف وعلاى وفاق اآلتاي: ( al, Slack, et. )2004: )الالمي والبياتي :2008.)572 1 احلكملعةلىلالهم البارنسبالرةلزبائن:ل ل ان العوامل التنافسية جرى تقسيمها بحسب اهميتها النسابية الاى ثالثاة اناواع: عوامال الفاوز بالطلاب العوامل المؤهلة والعوامال االقال اهمياة. فعوامال الفاوز بالطلاب هاي التاي تجعال العملياة تفاوز باالعماال بشكل مباشر في حين ان العوامل المؤهلاة ربماا ال تفاوز بأعماال اضاافية إذا ماا حسانت العملياة ادائهاا إال إنها من المؤكد تخسر االعمال إذا ماا كاان مساتوى االداء هاو دون مساتوى التأهيال. اماا العوامال االقال اهمياة فهاي تعاد غيار مهماة نسابيا مقارناة بالعوامال االخارى. وفاي الواقاع ومان اجال الحكام علاى االهمياة النسابية للعوامال التنافساية فاأن العملياة تحتااج الاى اساتخدام مقيااس لاه قادرة واضاحة علاى التميياز. وأحاد الطاارق للقيااام بااذلك هااو ماان خااالل االعتماااد علااى التصاانيف العااام للعوامااال التنافاااسية ( الفااوز بالطلااب المؤهلة االقل اهمية ) ومن ثم تقسيم كل مجموعة من هذه العوامل الى ثالثة مواقاف ( قاوي متوساط ضعيف.) 1 الفوز بالطلب قوي يحقق ميزة فريدة متوسط 2 يحقق ميزة هامة قوي 4 بحاجة ألن يكون بمستوى معيار الصناعة الجيدة 5 المؤهل متوسط بحاجة ألن يكون بمستوى معاير الصناعة المتوسطة ضعيف بحاجة ألن يكون ضمن المدى القريب لباقي الصناعة 35