Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy)

Κεφάλαιο 6. Εταιρική Στρατηγική (Corporate Strategy) 1. Εισαγωγή Τρεις είναι οι θεµελιώδεις ερωτήσεις στις οποίες καλούνται να απαντήσουν τα στελέχη που ασχολούνται µε το σχεδιασµό επιχειρησιακής στρατηγικής: 1. Ποιά είναι η ανταγωνιστική στρατηγική (competitive strategy ή αλλιώς generic strategy) για την επίτευξη πλεονεκτήµατος σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα ή αγορά; 2. Ποιά είναι η εταιρική στρατηγική (corporate strategy ή αλλιώς grand strategy) και ποιες επιµέρους κινήσεις επιβάλλει αυτή; 3. Πώς θα γίνουν αυτές οι κινήσεις; Στην πρώτη ερώτηση, η απάντηση είναι οι βασικές ανταγωνιστικές στρατηγικές επιλογές που εξετάσθηκαν στο Κεφάλαιο 5, δηλαδή, η ηγεσία κόστους, η διαφοροποίηση και η εστίαση, ή κάποιος συνδυασµός αυτών. Σε ότι αφορά την εταιρική στρατηγική αυτή είναι, σύµφωνα µε τους Hitt, Ireland και Hoskisson 1 : «οι κινήσεις που λαµβάνουν χώρα για την επίτευξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος µέσω της επιλογής και διαχείρισης ενός µίγµατος (χαρτοφυλακίου) επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων, οι οποίες µπορεί να βρίσκονται σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους ή αγορές». Ο σκοπός του παρόντος Κεφαλαίου είναι να: Παραθέσει και να περιγράψει τις υπάρχουσες εταιρικές στρατηγικές Εκθέσει τα πλεονεκτήµατα και µειονεκτήµατα κάθε µιας από αυτές Παρουσιάσει ένα γενικό πλαίσιο µέσα από το οποίο τα στελέχη να µπορούν να επιλέγουν µεταξύ των διαφορετικών εταιρικών στρατηγικών Ξεκινώντας την απάντηση των τριών ερωτηµάτων που τέθηκαν πιο πάνω, ας σηµειώσουµε πως υπάρχους τρεις βασικές κατηγορίες εταιρικών στρατηγικών: Οι στρατηγικές σταθερότητας (stability strategies) Οι στρατηγικές ανάπτυξης (growth strategies) Οι στρατηγικές διάσωσης και αναστροφής (turnaround strategies) 1 Hitt, M., A., Ireland, R.,D. και Hoskisson, Strategic Management: competitiveness and globalization, New York, West Publishing Company, 2 nd Edition, σελ. 181,1997 1

2. Στρατηγικές Σταθερότητας 2 Στρατηγική σταθερότητας σηµαίνει, ουσιαστικά, πως η εταιρία διαπνέεται από µια φιλοσοφία σταθερότητας, διατηρεί την ίδια αποστολή και παρόµοιους αντικειµενικούς σκοπούς. Οι βασικές της επιλογές εστιάζουν στη βελτίωση της απόδοσης. Οι πόροι της εταιρίας συγκεντρώνονται στις υπάρχουσες δραστηριότητες µε στόχο την εδραίωση και µεγέθυνση των ανταγωνιστικών πλεονεκτηµάτων. Υπάρχουν τέσσερις κατηγορίες στρατηγικών σταθερότητας: Α. Στρατηγικής Καµίας Αλλαγής (no change strategy). Σηµαίνει τη συνέχιση της υπάρχουσας στρατηγικής µε µικρή αύξηση στα επιδιωκόµενα αποτελέσµατα. Προϋποθέτει δε πως τίποτε δεν έχει αλλάξει στο εξωτερικό περιβάλλον της εταιρίας που να την αναγκάζει να διαφοροποιήσει τη στρατηγική της. Η εταιρία είναι ικανοποιηµένη από αυτά που έχει επιτύχει και δεν ενδιαφέρεται για στρατηγική επανατοποθέτηση. Β. Στρατηγική Αποκοµιδής Κερδών (profit strategy). Η εταιρία αποφασίζει να θυσιάσει τη µελλοντική της ανάπτυξη προκειµένου να επιτύχει άµεσα κέρδη. Γ. Στρατηγικό ιάλειµµα (pause strategy). Μετά από περίοδο παρατεταµένης ταχείας ανάπτυξης, η διοίκηση της εταιρίας µπορεί να αισθάνεται πως έχει αρχίσει να χάνει τον εσωτερικό έλεγχο ή να γίνεται αναποτελεσµατική. Σ αυτή την περίπτωση ενδείκνυται ένα στρατηγικό διάλειµµα, δηλαδή µια περίοδος «περισυλλογής» και προσπάθειας βελτιστοποίησης του εσωτερικού ελέγχου, ανάπτυξης εσωτερικών συστηµάτων (π.χ. συστήµατα προγραµµατισµού, συστήµατα ελέγχου κόστους, διαχείρισης ανθρώπινων πόρων). Πρόκειται για µια προσπάθεια σταθεροποίησης και παγίωσης των κεκτηµένων.. Στρατηγική Προσεκτικών Βηµάτων (caution strategy). Ταιριάζει σε περιπτώσεις στις οποίες αναµένονται σηµαντικές µεταβολές του εξωτερικού περιβάλλοντος, οπότε οι εταιρίες µπαίνουν σε στρατηγική αναµονής, προκειµένου να είναι σε θέση να εκτιµήσουν καλύτερα την κατεύθυνση που θα πάρουν αυτές οι µεταβολές πριν να δεσµεύσουν πόρους. 2 Thompson, A., A., Jr. και Strickland, A., J., III, Strategic Management: concepts and cases, Chicago, Irwin / McGraw Hill, 10 th Edition, 1998 2

3. Στρατηγικές Ανάπτυξης 3 Η λογική που διέπει τις στρατηγικές ανάπτυξης είναι ότι οι εταιρίες λειτουργούν σε ένα δυναµικό και µεταβλητό περιβάλλον, στο οποίο πρέπει να αναπτυχθούν για να επιβιώσουν. Υπάρχουν οι εξής βασικές κατηγορίες στρατηγικών ανάπτυξης: 1. Κάθετη Ολοκλήρωση (vertical integration) 2. Οριζόντια Ολοκλήρωση (horizontal integration) 3. ιαφοροποίηση (diversification) συσχετισµένη (related) ή ασυσχέτιστη (unrelated) 4. Συγκέντρωση ιείσδυση Αγοράς (market penetration) 5. Ανάπτυξη Αγοράς (market development) 6. Ανάπτυξη Προϊόντων (product development) 3.1.1 Στρατηγική Κάθετης Ολοκλήρωσης Στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης ονοµάζεται η προσπάθεια µιας εταιρίας να αποκτήσει παρουσία είτε προς τα εµπρός (διανοµείς ή και λιανοπωλητές των προϊόντων ή υπηρεσιών της), είτε προς τα πίσω (προµηθευτές της). Οι λόγοι για τους οποίους µπορεί µια εταιρία να επιδιώκει στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης είναι αρκετοί. Πρώτο, η εταιρία είναι δυνατό να εκτιµά πως υπάρχουν λίγοι προµηθευτές οι οποίοι µπορεί να προσφέρουν και χαµηλή ποιότητα εισροών. Αν ταυτόχρονα ο αριθµός των ανταγωνιστών είναι µεγάλος, τότε η εταιρία µπορεί να αποκοµίσει σηµαντικά οφέλη µε την παρουσία της στο συγκεκριµένο στάδιο παραγωγής. Όταν η MacDonald s αποφάσισε το 1993 να µπει στη Ρωσική αγορά αναγκάστηκε να κάνει κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω και να επενδύσει σε παραγωγή πατάτας και κρέατος των δικών της προδιαγραφών. εύτερο, σε άλλες περιπτώσεις ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι µελλοντικές του προοπτικές κρίνονται πολύ ικανοποιητικές. Τότε η εταιρία µπορεί να µειώσει την εξάρτησή της από τους προµηθευτές ή τους διανοµείς των προϊόντων της. Τρίτο, πολλές εταιρίες όταν έχουν πλεόνασµα χρηµατοοικονοµικών ή / και ανθρώπινων πόρων επιλέγουν να τους χρησιµοποιήσουν σε µια στρατηγική κάθετης 3 McKiernan, Strategies of Growth: maturity, recovery and internalisation, Routledge Series in Analytical Management, σελ. 49 80, 1992 3

ολοκλήρωσης για να βελτιστοποιήσουν την παραγωγική τους διαδικασία, ή για να αποκτήσουν γρήγορα έναν πόρο ο οποίος κρίνεται απαραίτητος. Τα βασικά µειονεκτήµατα µιας στρατηγικής καθετοποίησης σχετίζονται κυρίως µε (Α) τα προβλήµατα δυσκολίας εξόδου από το συγκεκριµένο κλάδο. Είναι λογικό ότι µια πλήρως καθετοποιηµένη εταιρία είναι ουσιαστικά «δεσµευµένη» µε το συγκεκριµένο κλάδο και µε τις µελλοντικές του προοπτικές. Κάθε πιθανή αρνητική διακύµανση του κλάδου επιδρά στο σύνολο της καθετοποιηµένης εταιρίας. Αρκετές φορές οι καθετοποιηµένες εταιρίες δεν κατορθώνουν να αποκοµίσουν τα οφέλη που προσδοκούν και προγραµµατίζουν από στρατηγικές κινήσεις καθετοποίησης, κυρίως (Β) λόγω αδυναµίας καλού συντονισµού µεταξύ των διαφορετικών µονάδων παραγωγής. Τέλος, (Γ) µεγάλος κίνδυνος που συνεπάγεται η καθετοποίηση είναι αυτός της εµφάνισης µιας τεχνολογικής καινοτοµίας σε κάποιο στάδιο της παραγωγής. Για παράδειγµα, οι καθετοποιηµένες εταιρίες κατασκευής ραδιοφώνων µε λυχνίες αντιµετώπισαν τεράστια προβλήµατα όταν αυτές αντικαταστάθηκαν από τους ηµιαγωγούς (τρανζίστορ). Τα εργοστάσιά τους απαξιώθηκαν τεχνολογικά πολύ γρήγορα και οι εταιρίες υποχρεώθηκαν να κάνουν µεγάλες επενδύσεις σε παραγωγή ηµιαγωγών. Μη καθετοποιηµένες µονάδες µπορούσαν πολύ εύκολα να αλλάξουν προµηθευτές, ή ακόµα και να επενδύσουν σε κάθετη ολοκλήρωση προς τα πίσω εκείνη τη χρονική στιγµή. Ο Πίνακας 6.1 συνοψίζει τις συνθήκες κάτω από τις οποίες ενδείκνυται η στρατηγική της κάθετης ολοκλήρωσης. Πίνακας 6.1 Πότε Ενδείκνυται η Κάθετη Ολοκλήρωση 1. Ακριβοί ή αναξιόπιστοι προµηθευτές ή / και διανοµείς των προϊόντων 2. Λίγοι διανοµής / προµηθευτές χαµηλής ποιότητας, µε συνέπεια η ολοκλήρωση να προσφέρει σηµαντικό πλεονέκτηµα 3. Ο κλάδος αναπτύσσεται ραγδαία και οι µελλοντικές προοπτικές είναι καλές 4. ιαθεσιµότητα ανθρώπινων ή / και χρηµατοοικονοµικών πόρων, που µπορούν να χρησιµοποιηθούν σε µια στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης 5. Υπάρχουν πλεονεκτήµατα σταθερής παραγωγής. Η στρατηγική αυτή γενικά αυξάνει την προβλεψιµότητα της ζήτησης των προϊόντων ή / και τη διαθεσιµότητα των πρώτων υλών 6. Μείωση του κόστους διανοµής και αποθήκευσης 7. Βελτίωση στο µάρκετινγκ ή / και απόκτηση τεχνολογίας (απόκτηση εξειδικευµένων πόρων) 8. ηµιουργία εµποδίων εισόδου στους ανταγωνιστές 4

3.1.2 Νέες Τάσεις Πέρα από την Κάθετη Ολοκλήρωση 4 Αρκετά συχνά, τα µειονεκτήµατα της κάθετης ολοκλήρωσης έχουν αποδειχθεί σηµαντικότερα από τα πλεονεκτήµατά της. Τα τελευταία δέκα χρόνια, µάλιστα, κυριαρχεί µια τάση για λιγότερο καθετοποιηµένες εταιρίες. Επικρατεί σκεπτικισµός σχετικά µε το κατά πόσο οι στρατηγικές καθετοποίησης ταιριάζουν στη σηµερινή ταχύτατα µεταβαλλόµενη πραγµατικότητα. Οι περισσότερες από τις γιγάντιες κάθετα ολοκληρωµένες επιχειρήσεις τώρα προσπαθούν να διαχωρισθούν σε µικρότερες, πιο εύκολα διοικούµενες, περισσότερο ενεργητικές µονάδες. Η τάση είναι, λοιπόν, για «από ολοκλήρωση». Στη συνέχεια, οι εταιρίες προσπαθούν να ολοκληρωθούν και πάλι, όχι µέσα από σχέσεις κοινής ιεραρχίας και ιδιοκτησίας αλλά µέσα από στρατηγικές συµµαχίες και συνεργασίες µε κάθε λογής, µεγέθους και είδους στρατηγικούς εταίρους. Η τάση αυτή ξεκίνησε, όπως και τόσες άλλες, από την Ιαπωνία και συγκεκριµένα από την αυτοκινητοβιοµηχανία της. Ιαπωνικές εταιρίες όπως η Toyota και η Nissan παράγουν σήµερα λιγότερο από το 30% των εξαρτηµάτων των αυτοκινήτων τους. Το υπόλοιπο 70% προµηθεύονται από άλλες εταιρίες µε τις οποίες διατηρούν στενές συνεργασίες στον τοµέα της τεχνολογίας, ποιότητας και τεχνικών βελτίωσης του χρόνου παράδοσης (just in time systems). Οι εταιρίες της ύσης, στην προσπάθειά τους να αντιγράψουν το Ιαπωνικό πρότυπο αντέδρασαν µε δυο τρόπους: Προσπάθησαν να επανεξετάσουν τις σχέσεις µε τους προµηθευτές τους. Αντί να βασίζονται σε συµβάσεις µικρής διάρκειας επιζητούν µεγαλύτερη ευελιξία και καλύτερο συντονισµό µέσω µακροχρόνιων συνεργασιών. Έτσι δοµούνται οι σχέσεις εταιρίας προµηθευτών, οι οποίες στηρίζονται στην αµοιβαία εµπιστοσύνη και σε αµοιβαία συµφέροντα. Προσπάθησαν να εστιάσουν σε έναν ελάχιστο αριθµό κάθετα ολοκληρωµένων δραστηριοτήτων και παράλληλα αύξησαν τις δραστηριότητες που έδωσαν σε τρίτους (εξωτερίκευση δραστηριοτήτων, outsourcing). 4 Johnston, R. και Lawrence, P., R., Beyond Vertical Integration: the rise of the value adding partnership, στο Thompson, G., Frances, J. και Mitchell, J., (eds.), Markets, Hierarchies and Networks: the coordination of social life, Sage / Open University, σελ. 193 202, 1991 Grant, R., M., Contemporary Strategy Analysis: concepts, techniques, applications, Blackwell Business, 3 rd Edition, 1998 5

Ακολουθεί η αναφορά σε τρεις ακόµα στρατηγικές που επιλέγονται αντί της κάθετης ολοκλήρωσης: οι στρατηγικές συµµαχίες (strategic alliances), οι βραχυχρόνιες συνεργασίες (short term contracts) και οι συνεργασίες αλυσίδας αξίας (value adding partnerships). Οι στρατηγικές συµµαχίες είναι µακροχρόνιες συµφωνίες συνεργασίας µεταξύ δυο ή περισσοτέρων εταιριών, στις οποίες όλες οι πλευρές συνεισφέρουν συγκεκριµένους πόρους µε την προοπτική να αποκοµίσουν αµοιβαία οφέλη, η πραγµάτωση των οποίων δεν θα ήταν δυνατή για την κάθε εταιρία χωριστά. Οι βραχυχρόνιες συνεργασίες διαρκούν το πολύ έναν χρόνο. Πολλές εταιρίες τις χρησιµοποιούν για την εξασφάλιση των πρώτων υλών τους, ή για τη διάθεση των έτοιµων προϊόντων τους. Κλασσικό παράδειγµα βραχυχρόνιων συνεργασιών είναι εκείνες που προκύπτουν από διαγωνισµούς (competitive bidding), στις οποίες η εταιρία συνεργάζεται µε τους εταίρους εκείνους οι οποίοι µπορούν να προσφέρουν το προϊόν ή την υπηρεσία στη χαµηλότερη δυνατή τιµή. Η συγκεκριµένη επιλογή είναι συµφέρουσα όταν δεν απαιτούνται µεγάλες επενδύσεις από την πλευρά του προµηθευτή, δηλαδή όταν δεν υπάρχει ανάγκη για έρευνα για βελτίωση της τεχνολογίας, της ποιότητας ή του χρόνου παράδοσης. Ωστόσο, και σε αυτή τη µορφή συνεργασίας παραµένει πολύ σηµαντική η αµοιβαία εµπιστοσύνη και ο σεβασµός των συµφωνηµένων. Ας δούµε τι συνέβη στη General Motors το 1992 όταν δεν σεβάστηκε κάποιους όρους της συµφωνίας της µε τους προµηθευτές της. Η GM προσπάθησε να επιβάλλει στους προµηθευτές της µια µείωση των τιµών τους της τάξης του 10%. Αυτό έγινε κάτω από την απειλή της αντικατάστασής τους. Η απόφαση αυτή ίσως ήταν καλή ιδέα µείωσης του κόστους βραχυχρόνια, όµως οι µακροπρόθεσµες αρνητικές επιπτώσεις ήταν κατά πολύ χειρότερες από το όποιο βραχυπρόθεσµο όφελος. Αποτέλεσµα της µονόπλευρης απόφασης της GM ήταν η δηµιουργία εχθρικού κλίµατος µεταξύ των πολυάριθµων προµηθευτών και της ίδιας της εταιρίας. Ως αντίποινα οι προµηθευτές ανακοίνωσαν ότι θα σταµατούσαν κάθε πρόγραµµα ανάπτυξης νέων εξαρτηµάτων για τη GM και την απείλησαν πως θα διοχέτευαν τις καινοτοµίες τους σε ανταγωνιστικές προς αυτήν εταιρίες, όπως η Ford και Chrysler. Το χειρότερο όµως για τη GM είναι το ότι ενώ η εµπιστοσύνη γκρεµίζεται πολύ εύκολα, χρειάζεται πολύ χρόνο και συνειδητή προσπάθεια για να δηµιουργηθεί και για να διατηρείται. 6

Στις συνεργασίες προστιθέµενης αξίας συνεργάζεται ένας αριθµός εταιριών για τη διακίνηση προϊόντων και υπηρεσιών σε µια αλυσίδα αξίας. Στις συνεργασίες αυτές κάθε µέλος κατανοεί ότι παίζει έναν σπουδαίο ρόλο στην επιτυχία του άλλου µέλους και, φυσικά, στην επιτυχία της συνολικής αλυσίδας αξίας. Τα µέλη δεν δρουν µόνο ως ένα τµήµα της αλυσίδας αξίας, αλλά εκλαµβάνουν την αλυσίδα αυτή ως µια ενιαία οντότητα στα πλαίσια του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Εταιρίες σε πολλούς κλάδους (π.χ. αυτοκινητοβιοµηχανία, πληροφορική, βιοµηχανία θεάµατος, κλωστοϋφαντουργία) προχώρησαν σε αυτή τη µορφή οργάνωσης για πολλούς λόγους, οι σηµαντικότεροι από τους οποίους είναι οι εξής: Μείωση του κόστους Νέες παροχές υπηρεσιών Καλύτερη αναγνώριση και αντιµετώπιση απειλών του περιβάλλοντος Αποφυγή των µειονεκτηµάτων από τη δραστηριοποίηση σε εχθρικό ανταγωνιστικό περιβάλλον Αποφυγή προβληµάτων και λαθών που παρατηρούνται σε κάθετα ολοκληρωµένες εταιρίες που προσπαθούν να εκτελέσουν πολλές λειτουργίες µόνες τους, αφού εδώ το κάθε µέλος της αλυσίδας αξίας εστιάζει την προσοχή του µόνο σε µια δραστηριότητα Αποφυγή προβληµάτων γραφειοκρατίας Οι εταιρίες που συµµετέχουν σε τέτοιες συνεργασίες αποφεύγουν τα µειονεκτήµατα και συγχρόνως εκµεταλλεύονται τα πλεονεκτήµατα της κάθετης ολοκλήρωσης. Συχνά δε, επιτυγχάνουν οικονοµίες κλίµακας, καθώς µοιράζονται πρώτες ύλες, αποθήκες, κέντρα έρευνας και ανάπτυξης και, βέβαια, πληροφορίες. 3.2 Στρατηγική Οριζόντιας Ολοκλήρωσης Στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης σηµαίνει πως µια εταιρία προσπαθεί να αναπτυχθεί µέσω εξαγοράς ή δηµιουργίας παρόµοιων εταιριών που λειτουργούν στο ίδιο στάδιο της αλυσίδας παραγωγής. Μια εταιρία παραγωγής γαλακτοκοµικών θα µπορούσε να εφαρµόσει στρατηγική οριζόντιας ολοκλήρωσης εφόσον εξαγόραζε ή συγχωνεύονταν ή δηµιουργούσε µια άλλη επιχείρηση στον ίδιο κλάδο. Υποθετικό παράδειγµα είναι η εξαγορά από τη ΕΛΤΑ της ΑΓΝΟ ή της ΜΕΒΓΑΛ, ή αντίστροφα. Η πρόσφατη προσπάθεια συγχώνευσης της Εθνικής Τράπεζας µε την 7

Alpha Bank είναι ένα υπαρκτό παράδειγµα οριζόντιας ολοκλήρωσης στον τραπεζικό χώρο. Η οριζόντια ολοκλήρωση έχει ως στόχο την απόκτηση µονοπωλιακών πλεονεκτηµάτων σε κάποια συγκεκριµένη αγορά, καθώς µέσω της στρατηγικής αυτής µειώνεται ή εξαλείφεται (σε κάποιες περιπτώσεις) ο ανταγωνισµός. Επίσης, συχνά οι εταιρίες επιλέγουν να εξαγοράσουν ανταγωνιστές τους, οι οποίοι αντιµετωπίζουν χρηµατοοικονοµικά προβλήµατα, όταν εκτιµούν ότι στηριζόµενες στο διοικητικό ταλέντο και στα καλύτερα συστήµατα διοίκησης που οι ίδιες διαθέτουν µπορούν σχετικά εύκολα να αναστρέψουν τις αρνητικές προοπτικές των επιχειρήσεων στόχων. Άλλες πάλι φορές, η εξαγορά από τους ισχυρότερους των ανταγωνιστών τους που αντιµετωπίζουν πρόσκαιρα προβλήµατα γίνεται απλώς και µόνο για να πάψουν οι τελευταίοι να υπάρχουν. Τα ίδια µειονεκτήµατα που ισχύουν για την κάθετη ολοκλήρωση (π.χ. η εταιρία «δένεται» µακροπρόθεσµα µε τον κλάδο και µε τις προοπτικές του) ισχύουν και για την οριζόντια ολοκλήρωση. 3.3.1 ιαφοροποίηση (συσχετισµένη ή ασυσχέτιστη) 5 Συσχετισµένη διαφοροποίηση είναι η πρόσθεση νέων, συσχετισµένων, προϊόντων ή / και υπηρεσιών στις δραστηριότητες της εταιρίας. Για παράδειγµα, µια εταιρία που παράγει µπισκότα αποφασίζει να αποκτήσει παρουσία και στην παραγωγή προϊόντων σνακ, π.χ. γαριδάκια ή πατατάκια. Η συσχετισµένη διαφοροποίηση επιλέγεται από τις εταιρίες για διάφορους λόγους. Για παράδειγµα, µια εταιρία παραγωγής σνακς µπορεί να επιλέξει να εξαγοράσει ή να δηµιουργήσει µια εταιρία παραγωγής και διανοµής εµφιαλωµένων ποτών, γιατί εκτιµά πως µε τον τρόπο αυτό κάνει (Α) την καλύτερη δυνατή χρήση των πόρων της (π.χ. οικονοµίες κλίµακας στη διανοµή των προϊόντων ή / και στο µάρκετινγκ). Πολλές εταιρίες επιλέγουν τέτοια στρατηγική γιατί εκτιµούν πως έτσι επιτυγχάνουν (Β) ισορροπία ή / και συµπληρώνουν το εύρος των προϊόντων τους (π.χ. εταιρία που παράγει µπισκότα εισέρχεται και στην παραγωγή σφολιάτας). Άλλες φορές η στρατηγική της συσχετισµένης διαφοροποίησης επιλέγεται από εταιρίες που επιθυµούν να (Γ) εξοµαλύνουν την εποχικότητα των πωλήσεων των 5 Hill, C., W. και Jones, G., R., Strategic Management Theory: an integrated approach, Houghton Mifflin, 4 th Edition, 1998 8

προϊόντων τους (π.χ. εταιρία παραγωγής παγωτών εισέρχεται και στην παραγωγή άλλων γαλακτοκοµικών προϊόντων που δεν έχουν τόσο µεγάλη εποχικότητα). Τέλος, πολλές φορές οι εταιρίες εξαγοράζουν άλλες συσχετισµένες εταιρίες προκειµένου να ( ) αποκτήσουν τεχνολογία ή / και πληροφορίες που οι ίδιες δεν διαθέτουν (π.χ. µια εταιρία λογισµικού εξαγοράζει άλλη η οποία διαθέτει συγκεκριµένη τεχνογνωσία χρήσιµη για την ανάπτυξη και εξέλιξη των ήδη υπαρχόντων προγραµµάτων της). Πίνακας 6.2 Λόγοι για τους οποίους Εταιρίες επιλέγουν Στρατηγική Συσχετισµένης ιαφοροποίησης 1. Έλεγχος πηγών προµηθειών και αγορών: Σύσταση εταιρίας παραγωγής πρώτων υλών για τη διασφάλιση συνέχειας και επάρκειας προµηθειών (ποσότητα) Κατασκευή τµηµάτων µηχανηµάτων για την εξασφάλιση της επιθυµητής ποιότητας Παραγωγή από την ίδια την εταιρία µπορεί να εξασφαλίσει φθηνότερες πρώτες ύλες (τιµή) Αντιµετώπιση του ανταγωνισµού έµµεσα π.χ. ένας κατασκευαστής που έχει δικές του πρώτες ύλες µπορεί να προµηθεύσει και τους ανταγωνιστές 2. Απόκτηση πληροφοριών Απόκτηση γνώσης σχετικά µε τεχνολογικές αλλαγές και πρόοδο πριν από τους ανταγωνιστές Σχετικά µε τις τάσεις της αγοράς 3. Μείωση κόστους Π.χ. η ολοκληρωµένη παραγωγή χάλυβα µειώνει το κόστος επαναθέρµανσης και µεταφοράς 4. Προσδοκώµενα κέρδη Λόγω π.χ. ύπαρξης τοµέων µε µεγάλα περιθώρια κέρδους 5. ιασπορά κινδύνου Αποφυγή εξάρτησης από ένα προϊόν ή αγορά Μείωση κυκλικότητας εσόδων 6. Αξιοποίηση πόρων Π.χ. µεταβίβαση τεχνογνωσίας και ανταγωνιστικών ικανοτήτων της εταιρίας σε άλλες εταιρίες 7. ηµιουργία «αυτοκρατορίας» Ανθρώπινος παράγοντας (ρόλος δύναµης και εξουσίας ως κίνητρο ανάπτυξης) Πίνακας 6.3 ιεθνείς Εταιρίες που ιαθέτουν Συσχετισµένες ραστηριότητες PepsiCo Ποτά (Pepsi, Slice) Kentucky Fried Chicken (KFC) Pizza hut Frito Lay (στην Ελλάδα τα προϊόντα αυτά παράγονται από την Tasty Foods) 7UP International Taco Bell (πρόχειρο Μεξικάνικο φαγητό) Johnson & Johnson Προϊόντα για µωρά (σκόνες πλυσίµατος, σαµπουάν, λάδια, λοσιόν) Πάνες Προϊόντα περιποίησης τραυµάτων Προϊόντα υγιεινής γυναικών Φάρµακα Χειρουργικά προϊόντα και προϊόντα για νοσοκοµεία Οδοντιατρικά προϊόντα Προϊόντα περιποίησης ζώων 9

Philip Morris Τσιγάρα (Marlboro, Virginia Slims, Benson & Hedges, Merit, κλπ) Ζυθοβιοµηχανίες (Miller Brewing Company) Kraft General Foods (Maxwell House, Kraft Cheeses, Jacobs Suchard, Παυλίδης) Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση σηµαίνει ότι µια εταιρία προσθέτει στις δραστηριότητές της ασυσχέτιστα νέα προϊόντα ή / και υπηρεσίες. Για παράδειγµα, ένα διυλιστήριο αποφασίζει να επενδύσει στην εξαγορά µιας εταιρίας χρηµατοοικονοµικών συµβούλων επιχειρήσεων. Πίνακας 6.4 Λόγοι για τους οποίους Εταιρίες επιλέγουν Στρατηγική Ασυσχέτιστης ιαφοροποίησης 1. Ανάγκη επένδυσης πλεονασµάτων κεφαλαίων 2. Η εταιρία ανταγωνίζεται σε κλάδο µε φθίνουσα ανάπτυξη και κέρδη 3. ιασπορά κινδύνου 4. Υπάρχουν πόροι και διοικητικό ταλέντο για να ανταγωνισθεί η εταιρία σε έναν νέο κλάδο 5. Σηµαντική ευκαιρία απόκτησης µιας ασυσχέτιστης εταιρίας 6. Υπάρχει χρηµατοοικονοµική συνεργία (synergy) µεταξύ αποκτηθείσας και εξαγοράζουσας εταιρίας 7. Η µονοπωλιακή δύναµη τιµωρείται και άρα αναζητείται ανάπτυξη εκτός του κλάδου 8. Φιλοδοξίες ισχυρών στελεχών Πίνακας 6.5 ιεθνείς Εταιρίες µε Ασυσχέτιστες ραστηριότητες Westinghouse Electric Corporation Παραγωγή ηλεκτρικής ενέργειας Ατοµική ενέργεια Κτηµατικές επιχειρήσεις Εταιρίες leasing Ραδιοτηλεοπτικοί σταθµοί Ρολόγια (Longines) Συσκευασίες χυµών Κατασκευή κυλιόµενων σκαλών και ανελκυστήρων Ηλεκτρονικά συστήµατα αµυντικών εφαρµογών Έπιπλα Hyundai Corporation Κατασκευή αυτοκινήτων Ηλεκτρονικά και τηλεπικοινωνίες Πετροχηµικά Κατασκευή πλοίων Κατασκευαστικές επιχειρήσεις Μέταλλα και σίδηρος Χρηµατοοικονοµικές υπηρεσίες Ιατρικά µηχανήµατα και άλλες υπηρεσίες Οι εταιρίες µπορεί να επιλέξουν στρατηγική ασυσχέτιστης διαφοροποίησης για έναν αριθµό λόγων. Ο πιο συχνός από αυτούς είναι το ότι (Α) θεωρούν πως η απόκτηση κάποιων ασυσχέτιστων δραστηριοτήτων αντιπροσωπεύει τις πιο πολλά υποσχόµενες επενδυτικές ευκαιρίες. 10

Άλλες φορές οι εταιρίες επιχειρούν µέσα από την ασυσχέτιστη διαφοροποίηση να επιτύχουν (Β) διασπορά κινδύνου. Κάποιες εταιρίες µπορεί να διαθέτουν (Γ) πλεονάσµατα κεφαλαίων τα οποία όµως δεν µπορούν να επενδύσουν στον κλάδο τους, λόγω αντιµονοπωλιακών ή άλλων νόµων, οπότε αποφασίζουν να επεκταθούν σε άλλους κλάδους. Συχνά, τέλος, η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση είναι αποτέλεσµα ( ) προσωπικών φιλοδοξιών ισχυρών στελεχών τα οποία επιδιώκουν να δηµιουργήσουν µια αυτοκρατορία. 3.3.2 Πότε είναι επιτυχής η διαφοροποίηση Σύµφωνα µε τον Porter, για να προσθέσει η διαφοροποίηση αξία στην εταιρία, θα πρέπει να περνάει τα εξής τρία τεστ: 1. Το τεστ της ελκυστικότητας. Η διαφοροποίηση θα πρέπει να στοχεύει προς κλάδους οι οποίοι είναι ελκυστικοί ή έχουν τη δυνατότητα να γίνουν ελκυστικοί στο µέλλον. 2. Το τεστ του κόστους εισόδου. Το κόστος της διαφοροποίησης δεν θα πρέπει να απορροφά όλα τα µελλοντικά κέρδη της υπάρχουσας αρχικής εταιρίας. 3. Το τεστ του κατά πόσο η αρχική εταιρία κερδίζει από τη διαφοροποίηση. Η αρχική εταιρία µπορεί να επιτύχει κάποιο ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα µέσα από τη σχέση της µε την εταιρία στόχο, ή και το αντίστροφο (συνεργίες). 3.3.3 ιαφοροποίηση και Απόδοση Η σηµαντική τάση για διαφοροποίηση που παρατηρήθηκε διεθνώς τις δεκαετίες του 60 και του 70 βασίσθηκε στην πίστη πως η διαφοροποίηση οδηγεί στην επίτευξη υψηλότερης απόδοσης. Εµπειρική έρευνα εκείνη την περίοδο υποστήριζε πως η συσχετισµένη διαφοροποίηση καταλήγει σε µεγαλύτερα κέρδη, ενώ η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση σε µεγαλύτερη ανάπτυξη. Ο ερχοµός της δεκαετίας του 80, αλλά και του 90, συνδυάσθηκε µε το ακριβώς αντίστροφο φαινόµενο, δηλαδή την προσπάθεια των εταιριών να επανατοποθετηθούν, να επανεστιάσουν (refocusing) µειώνοντας το βαθµό διαφοροποίησής τους. Η νεότερη εµπειρική έρευνα δεν δίδει συνεπή και σταθερά συµπεράσµατα σχετικά µε την επίδραση της διαφοροποίησης στην απόδοση των εταιριών. Εκείνο που φαίνεται να υποστηρίζεται είναι πως η συσχετισµένη διαφοροποίηση υπερέχει οριακά της ασυσχέτιστης ως προς την κερδοφορία. Υπάρχει 11

όµως σηµαντική εµπειρική υποστήριξη του επιχειρήµατος πως για κάθε εταιρία υπάρχει ένα όριο στο πόσο µπορεί να διαφοροποιείται, πέρα από το οποίο η κερδοφορία της µειώνεται. 3.4.1 Άλλες Στρατηγικές Επιλογές Οι στρατηγικές που παρατέθηκαν µέχρι τώρα αναφέρονται στην επέκταση µιας εταιρίας σε νέα προϊόντα ή / και σε νέες αγορές. Υπάρχουν όµως και άλλες στρατηγικές επιλογές στη διάθεση των εταιριών. Για παράδειγµα, µια εταιρία µπορεί να εστιάσει στα υπάρχοντα προϊόντα και στις υπάρχουσες αγορές (στρατηγική διείσδυσης συγκέντρωσης αγοράς), να επεκταθεί σε νέες αγορές µε τα υπάρχοντα προϊόντα της (στρατηγική ανάπτυξης αγοράς), ή να επεκταθεί µε νέα προϊόντα στις υπάρχουσες αγορές (στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων). Πίνακας 6.4 Οι Τρεις Στρατηγικές Ανάπτυξης Υπάρχοντα Προϊόντα Νέα Προϊόντα Υπάρχουσες Αγορές Στρατηγική ιείσδυσης Συγκέντρωσης Αγοράς Στρατηγική Ανάπτυξης Προϊόντων Νέες Αγορές Στρατηγική Ανάπτυξης Αγοράς Στρατηγική ιαφοροποίησης ραστηριοτήτων 3.4.2 Συγκέντρωση ιείσδυση Αγοράς Στρατηγική συγκέντρωσης αγοράς σηµαίνει πως η εταιρία αποφασίζει να διαθέσει τους πόρους της στην περισσότερο επικερδή ανάπτυξη ενός προϊόντος, µιας αγοράς ή µιας κυρίαρχης τεχνολογίας. Αυτό µπορεί να επιτευχθεί µε τρεις βασικούς τρόπους: 1. Με την αύξηση της χρήσης του προϊόντος της από τους υπάρχοντες πελάτες. Για παράδειγµα, µπορεί να προσπαθήσει να αυξήσει το µέγεθος της αγοράς, ή να αυξήσει το ρυθµό απαξίωσης του προϊόντος, ή να διαφηµίσει νέες χρήσεις του προϊόντος, ή να δώσει κίνητρα τιµής για την αγορά περισσότερων µονάδων προϊόντος. 2. Με την προσέλκυση των πελατών των ανταγωνιστών. Αυτό µπορεί να επιτευχθεί µε τη διαφοροποίηση του προϊόντος στα µάτια του πελάτη, µε την 12

ενίσχυση των προσπαθειών προώθησης του προϊόντος ή µε την εισαγωγή χαµηλότερης τιµής. 3. Με την προσέλκυση µη χρηστών του προϊόντος. Για παράδειγµα, µπορεί να εισάγει η εταιρία δοκιµαστική χρήση µέσω δειγµάτων, κουπονιών, ή να διαφηµίσει τυχόν νέες χρήσεις του προϊόντος. Η συγκεκριµένη στρατηγική ενδείκνυται όταν: Οι παρούσες αγορές δεν είναι κορεσµένες και υπάρχει περιθώριο αύξησης της χρήσης του προϊόντος από τους υπάρχοντες πελάτες Τα µερίδια αγοράς µειώνονται και η αγορά αναπτύσσεται Οι οικονοµίες κλίµακας προσφέρουν σηµαντικά ανταγωνιστικά πλεονεκτήµατα Ο κλάδος δεν χαρακτηρίζεται από έντονη τεχνολογική καινοτοµικότητα Υπάρχουν εµπόδια εισόδου νέων ανταγωνιστών Εταιρίες που ακολουθούν αυτή τη στρατηγική είναι προφανές πως είναι τρωτές σε µεγάλες αλλαγές στην αγορά, αλλά και σε αλλαγές στο οικονοµικό τους περιβάλλον. Επίσης, αναλαµβάνουν σηµαντικό κόστος ευκαιρίας από την εµµονή τους σε έναν κλάδο και από την απώλεια ευκαιριών επένδυσης και σε άλλους. 3.4.3 Ανάπτυξη Αγοράς Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς πρακτικά σηµαίνει πως η εταιρία προσπαθεί να προωθήσει υπάρχοντα προϊόντα σε νέες αγορές. Αυτό µπορεί να γίνει µε την ανάπτυξη επιπλέον γεωγραφικών αγορών (π.χ. τοπική επέκταση, επέκταση σε Εθνικό ή σε ιεθνές επίπεδο). Η στρατηγική µπορεί επίσης να υλοποιηθεί µε την προσέλκυση πελατών από άλλα τµήµατα της αγοράς. Επίσης, µέσα από στρατηγική ανάπτυξης αγοράς η εταιρία µπορεί να επιδιώξει να εισέλθει σε νέα κανάλια διανοµής. Η στρατηγική ανάπτυξης αγοράς ενδείκνυται όταν υπάρχουν νέα, όχι ακριβά και ταυτόχρονα αξιόπιστα κανάλια διανοµής. Επίσης ενδείκνυται όταν υπάρχουν ανεκµετάλλευτες ή µη κορεσµένες αγορές. 3.4.4 Ανάπτυξη Προϊόντων Στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων σηµαίνει πως αναπτύσσονται νέα προϊόντα για τις υπάρχουσες αγορές ή επιχειρούνται σηµαντικές τροποποιήσεις των 13

υπαρχόντων προϊόντων. Η στρατηγική αυτή µπορεί να επιτευχθεί µέσα από τρεις διαφορετικούς τρόπους: Η εταιρία αναπτύσσει νέα χαρακτηριστικά των προϊόντων της (π.χ. τροποποιεί το χρώµα, τον ήχο, το σχήµα, κλπ) Η εταιρία αναπτύσσει ποιοτικά διαφοροποιηµένες παραλλαγές του προϊόντος Η εταιρία αναπτύσσει επιπλέον µεγέθη και µοντέλα (product proliferation) Η στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων ενδείκνυται όταν η εταιρία διαθέτει επιτυχηµένα προϊόντα που όµως βρίσκονται σε φάση ωρίµανσης ή ωριµότητας. Τυχόν γρήγορες τεχνολογικές αλλαγές επίσης ευνοούν τη στρατηγική ανάπτυξης προϊόντων. 4. Στρατηγικές ιάσωσης Αναστροφής (Turnaround Strategies) Ως τώρα έχουν παρουσιασθεί στρατηγικές ανάπτυξης και επέκτασης. Ωστόσο, κάποιες επιχειρήσεις είναι πιθανό να αντιµετωπίσουν προβλήµατα στη διάρκεια της ζωής τους και να προσπαθήσουν να αναστρέψουν κάποια αρνητικά αποτελέσµατα. Άλλες φορές, οι εταιρίες µπορεί να επιλέξουν να εφαρµόσουν κάποιες στρατηγικές διάσωσης, όχι γιατί πράγµατι αντιµετωπίζουν προβλήµατα, αλλά για να προλάβουν πιθανά µελλοντικά προβλήµατα, ή γιατί αποφάσισαν να αλλάξουν τις βασικές µακροχρόνιες επιλογές τους (επανεστίαση δραστηριοτήτων). Η διάγνωση των αιτιών που οδηγούν µια επιχείρηση σε αποτυχία δεν είναι εύκολη υπόθεση, δεδοµένου ότι δεν υπάρχουν δυο απόλυτα ταυτόσηµες περιπτώσεις αποτυχίας. Ωστόσο, ορισµένα από τα συµπτώµατα µιας επιχείρησης που οδηγείται σε αποτυχία είναι τα εξής 6 : 1. Κακή προσαρµογή στο περιβάλλον. Αυτή µπορεί να µεταφράζεται είτε σε αδυναµία προσαρµογής του προϊόντος στις µεταβαλλόµενες απαιτήσεις της αγοράς, είτε σε αδυναµία διαφοροποίησης και υιοθέτησης νέων τρόπων ανταγωνισµού. 2. Απουσία εσωτερικού ελέγχου. Αυτό αποτελεί κυρίως σύµπτωµα σε επιχειρήσεις που αναπτύσσονται µε µεγάλη ταχύτητα, ή αναπτύσσονται µέσω εξαγορών ή συγχωνεύσεων. Ωστόσο, είναι κοινό φαινόµενο επίσης στις µεγάλες επιχειρήσεις, όσο και στις µικρές οικογενειακές στις οποίες δεν υπάρχει επαγγελµατικό µάνατζµεντ. 6 Argenti, J., Corporate Collapse: the causes and symptoms, New York, John Wiley and Sons, σελ. 40, 1976 14

3. Υπερβολική ανάληψη επιχειρηµατικού κινδύνου. Συµβαίνει συνήθως όταν οι επιχειρήσεις αποφασίζουν για επεκτατικές τους δραστηριότητες (συγχωνεύσεις, εξαγορές, εισαγωγή νέων προϊόντων στην αγορά, κλπ). 4. Ανεξέλεγκτοι παράγοντες. Τέτοιοι µπορεί να είναι ορισµένες κρατικές πολιτικές, τεχνολογικές εξελίξεις, φυσικές καταστροφές. Το ότι οι παράγοντες αυτοί δεν είναι στον έλεγχο της επιχείρησης δεν σηµαίνει ότι δεν µπορούν και να προβλέπονται. 5. Συνδυασµός των παραπάνω. Προφανώς, συχνά ένα πρόβληµα αποτελεί αιτία δηµιουργίας άλλων. Συχνά δε, ο συνδυασµός προβληµάτων είναι ιδιαίτερα δύσκολη υπόθεση, καθώς η εταιρία (α) δεν γνωρίζει ποιο ακριβώς είναι το πρόβληµα και (β) δεν γνωρίζει ποιο από τα προβλήµατα πρέπει να επιλυθεί πρώτο. Εφόσον αξιολογηθεί η κατάσταση στην οποία έχει περιέλθει η επιχείρηση, καθώς και οι πιθανές αιτίες αποτυχίας της, απαιτείται µια σε βάθος ανάλυση του εσωτερικού και εξωτερικού της περιβάλλοντος προκειµένου να προσδιορισθούν οι διορθωτικές ενέργειες και οι στρατηγικές διάσωσης και αναστροφής. Αναγκαία επίσης είναι η γνώση του εξωεπιχειρησιακού περιβάλλοντος, ειδικότερα των αγορών, των ανταγωνιστών, των προµηθευτών και των διανοµέων, των τεχνολογικών εξελίξεων, του πολιτικού κοινωνικού οικονοµικού περιβάλλοντος. Οι βασικές στρατηγικές διάσωσης αναστροφής - εξυγίανσης είναι οι εξής τέσσερις: Ανόρθωση Αποεπένδυση Αιχµαλωσία Ρευστοποίηση 4.1 Στρατηγική Ανόρθωσης Μια επιχείρηση έχει ανάγκη εφαρµογής στρατηγικών ανόρθωσης όταν η απόδοσή της βρίσκεται για µεγάλο χρονικό διάστηµα κάτω από ένα ελάχιστο αποδεκτό όριο. Υπάρχουν τέσσερα χαρακτηριστικά που διακρίνουν την ανάγκη εφαρµογής στρατηγικής ανόρθωσης: οι περιορισµένοι πόροι, το κακό ηθικό των 15

εργαζοµένων, οι επιφυλακτικές οµάδες συµφερόντων (stakeholders) και ο περιορισµένος χρόνος. Οι περιορισµένοι πόροι αποτελούν έναν από τους κυριότερους λόγους για τους οποίους µια επιχείρηση αποδίδει φτωχά. Η έλλειψη επαρκών ταµειακών ροών αφήνει την επιχείρηση υπερχρεωµένη, µε απαξιωµένα πάγια στοιχεία, ενώ δηµιουργεί διστακτικότητα στις τράπεζες για οικονοµική ενίσχυση. Σε τέτοιες περιπτώσεις, η επιχείρηση καλείται να περιορίσει τις δαπάνες της στο ελάχιστο. Έτσι, αποκλείονται στρατηγικές όπως επιθετική τιµολογιακή πολιτική, έντονη διαφήµιση, η ανάπτυξη προϊόντων, τουλάχιστον βραχυπρόθεσµα. Σε µια επιχείρηση µε µακροχρόνια χαµηλή απόδοση και προβλήµατα το ηθικό των εργαζοµένων είναι χαµηλό. Οι τελευταίοι, είτε αποχωρούν (εθελοντικά ή όχι), είτε παραµένουν µε προβλήµατα όπως συγκρούσεις και έλλειψη εµπιστοσύνης σε όλα τα επίπεδα. Παρόµοια, όταν µια επιχείρηση αντιµετωπίζει προβλήµατα επιβίωσης, πολλές από τις οµάδες συµφερόντων (µέτοχοι, πελάτες, προµηθευτές, κλπ) είναι επιφυλακτικές ως προς το αν θα πρέπει να τη στηρίξουν ή όχι. Τέλος, ο χρόνος είναι πολύ σηµαντικός παράγοντας για µια προβληµατική επιχείρηση, αφού οι όποιες στρατηγικές κινήσεις θα πρέπει να γίνουν µε ταχύτητα πριν αποσυρθούν οι οικονοµικοί υποστηρικτές, πριν την εγκαταλείψουν τα ικανά στελέχη και πριν κερδίσουν κρίσιµο έδαφος οι ανταγωνιστές. Οι στρατηγικές ανόρθωσης συνήθως ακολουθούν τρία στάδια: συρρίκνωση, σταθεροποίηση και αναδόµηση. Καθένα από αυτά παρουσιάζει τα παρακάτω χαρακτηριστικά: 1) Το στάδιο της συρρίκνωσης. Το φαινόµενο αυτό ονοµάζεται διεθνώς downsizing (δηλαδή σµίκρυνση). Στο στάδιο αυτό, πρωταρχικός σκοπός της επιχείρησης είναι η διάσωσή της, κάτι που µπορεί να επιτευχθεί µε τη συγκράτηση των χρηµατικών εκροών. Το σταµάτηµα της αιµορραγίας γίνεται συνήθως µέσα από περικοπές των εξόδων. Συχνά, περιουσιακά στοιχεία που δεν παράγουν αξία εκποιούνται και τα κεφάλαια επενδύονται σε πιο παραγωγικούς τοµείς 7. Επίσης, συχνά οι επιχειρήσεις αναγκάζονται να καταφύγουν σε οδυνηρές για τους εργαζόµενους απολύσεις, ώστε να περιορίσουν το κόστος τους. Πολύ συχνά 7 Στις 17 Μαΐου του 1990 ο Kent Kressa, διευθύνοντας σύµβουλος της τότε αεροναυπηγικής εταιρίας Northrop, δήλωσε στην εφηµερίδα USA Today: «η Northrop θα συνεχίσει να εκποιεί τα µη παραγωγικά περιουσιακά της στοιχεία. Πέρυσι πούλησε το αρχηγείο της στο Los Angeles»! 16

αποµακρύνεται και η ανώτατη διοίκηση. Τέλος, η επιχείρηση προσπαθεί να σταµατήσει τη συνεργασία µε οριακούς πελάτες (πελάτες των οποίων η διατήρηση µόλις που αποφέρει ένα ελάχιστο κέρδος), ή καταργεί από τη γραµµή των προϊόντων της οριακά προϊόντα µε µικρό ή αρνητικό περιθώριο κέρδους ή µε κακές προοπτικές. 2) Το στάδιο της σταθεροποίησης (stabilization). Μετά τη συρρίκνωση, σκοπός της επιχείρησης είναι να σταθεροποιήσει τις λειτουργίες της. Η σταθεροποίηση αυτή µπορεί να επιτευχθεί µέσω βελτίωσης των περιθωρίων κέρδους, καλύτερη προσαρµογή του µίγµατος των προϊόντων, εστίαση σε αποδοτικές αγορές και προσανατολισµό σε νέες δραστηριότητες. Συχνά, η εγκατάσταση νέας τεχνολογίας, όπως πληροφοριακών συστηµάτων, συµβάλλει στην ταχύτερη σταθεροποίηση και ανάκαµψη της επιχείρησης. 3) Το στάδιο της αναδόµησης (restructuring). Στη φάση αυτή, µε εξασφαλισµένη την επιβίωση και τη σταθεροποίηση, η επιχείρηση µπορεί να κάνει ξανά βήµατα ανάπτυξης και επέκτασης. Τα περισσότερα από τα στοιχεία που την κατέστησαν προβληµατική έχουν πλέον απαλειφθεί και το έδαφος είναι ξανά έτοιµο για νέες επιχειρηµατικές δραστηριότητες, όπως η ανάπτυξη νέου προϊόντος, επιθετικές διαφηµιστικές εκστρατείες, ανανέωση ή επέκταση του κεφαλαιουχικού εξοπλισµού, ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναµικού και εισαγωγή νέας τεχνολογίας. Στο σηµείο αυτό θα πρέπει να τονισθεί πως δεν υπάρχουν κανόνες που να ορίζουν τη διάρκεια του κάθε σταδίου. Συνολικά, µια διαδικασία συρρίκνωσης απαιτεί ένα µέσο διάστηµα τριών περίπου ετών από την έναρξή της µέχρι την πραγµατοποίηση ικανοποιητικών αποτελεσµάτων. Για εταιρίες όπως η Chrysler, οι προσπάθειες ανόρθωσης διήρκεσαν περίπου 15 έτη. Για άλλες, όπως η Philips, περισσότερο από δυο δεκαετίες. Προφανώς, η επιτυχία της στρατηγικής ανόρθωσης δεν είναι δεδοµένη. Συχνά, η αποτυχία οφείλεται σε εσφαλµένες διοικητικές ενέργειες. Τα πιο χαρακτηριστικά διοικητικά σφάλµατα είναι η υπερβολική συρρίκνωση, η έλλειψη επαρκών ενεργειών και οι αλληλοσυγκρουόµενες ή µη συγχρονισµένες κινήσεις. Στην πρώτη περίπτωση, η επιχείρηση περικόπτει το κόστος υπερβολικά, µε αποτέλεσµα να την εγκαταλείπουν ικανά στελέχη, να καταρρέει το πρόγραµµα µάρκετινγκ και να µειώνεται η ποιότητα του προϊόντος σε µη αποδεκτά επίπεδα. Στη δεύτερη περίπτωση, η επιχείρηση δεν ενεργεί µε επαρκή αποφασιστικότητα. Για παράδειγµα, µειώνει µονάχα τις δαπάνες έρευνας και ανάπτυξης ή διαφήµισης, διότι αυτές θεωρεί λιγότερο απαραίτητες (αν και από αυτές εξαρτάται η µελλοντική 17

επιβίωση), ή προσπαθεί να αυξήσει τα κέρδη χωρίς να βελτιώνει τις εσωτερικές της ικανότητες και τους ελέγχους. Στην τρίτη περίπτωση, η διοίκηση της επιχείρησης επιδιώκει στόχους που είναι µεταξύ τους ασυµβίβαστοι. Για παράδειγµα, προτείνει την ανάπτυξη νέων προϊόντων ενώ ταυτόχρονα µειώνει τις δαπάνες για µάρκετινγκ. 4.2 Στρατηγική Αποεπένδυσης Η στρατηγική αυτή περιλαµβάνει την πώληση ενός κοµµατιού µιας επιχείρησης. Συνήθως εφαρµόζεται στις εξής περιπτώσεις: Όταν η στρατηγική ανόρθωσης δεν έφερε αποτελέσµατα. Η επιχείρηση αναγκάζεται να περάσει σε περισσότερο δραστικές λύσεις. Όταν µια µονάδα της επιχείρησης χρειάζεται περισσότερους πόρους από όσους η επιχείρηση είναι διατεθειµένη να επενδύσει σε αυτή. Όταν ένα κοµµάτι της επιχείρησης δεν ταιριάζει µε το µακροχρόνιο όραµα που έχουν αναπτύξει για την επιχείρηση τα ανώτατα στελέχη της. Όταν η επιχείρηση υποχρεώνεται σε αποεπένδυση προκειµένου να αποφύγει τις ποινές αντιµονοπωλιακών νόµων (µόνο για τις ΗΠΑ), ή άλλες νοµοθετικές ή περιβαλλοντικές επιπλοκές. 4.3 Στρατηγική «Αιχµάλωτης» Επιχείρησης Αιχµάλωτη ονοµάζεται µια επιχείρηση η οποία επιλέγει να µειώσει το εύρος µερικών από τις δραστηριότητές της και να γίνει εξαρτώµενη µιας άλλη επιχείρησης. Για παράδειγµα, µια ασθενής επιχείρηση η οποία δεν µπορεί να επιβιώσει αυτόνοµα προσπαθεί να βρει κάποια ισχυρότερη επιχείρηση σωτήρα, η οποία να εγγυηθεί τη συνέχεια της ύπαρξής της µέσα από κάποιο µακροχρόνιο συµβόλαιο συνεργασίας. Με τον τρόπο αυτό η επιχείρηση καταργεί ή µειώνει κάποιες από τις λειτουργίες της (π.χ. το µάρκετινγκ). Η ασθενής επιχείρηση κερδίζει την εγγύηση ότι η επιχείρηση σωτήρας θα απορροφήσει τα προϊόντα της (π.χ. σε ποσοστό µεγαλύτερο του 75% της παραγωγής της). Με τον τρόπο αυτό, από τη µια έχουµε εξασφάλιση της ζήτησης και, ταυτόχρονα, µείωση εξόδων ή / και περικοπή κάποιων λειτουργιών. Αυτή η στρατηγική ήταν δηµοφιλής στη δεκαετία του 80, οπότε ασθενείς επιχειρήσεις στον κλάδο παραγωγής τµηµάτων για την αυτοκινητοβιοµηχανία έγιναν αιχµάλωτες µεγάλων επιχειρήσεων όπως η Ford, διαθέτοντας την παραγωγή τους αποκλειστικά σε αυτές. 18

Αυτονόητο είναι πως σε αυτές τις περιπτώσεις οι ασθενείς επιχειρήσεις είναι υποχρεωµένες να συµφωνούν µε τις απαιτήσεις των «σωτήρων» τους σε ένα φάσµα αποφάσεων που µπορεί να αφορούν τη διαδικασία παραγωγής, το είδος του προϊόντος, την τιµή πώλησης, κλπ. 4.4 Στρατηγική Ρευστοποίησης Με αυτή τερµατίζεται η ύπαρξη της επιχείρησης ως σύνολο. Είναι το τελευταίο στάδιο. Όλες οι προσπάθειες ανόρθωσης, αποεπένδυσης κλπ έχουν αποτύχει και το µόνο που αποµένει είναι να τεµαχισθεί η επιχείρηση και να πωληθούν στην τρέχουσα τιµή τους τα διάφορα κοµµάτια της (µηχανήµατα, κτίρια, γήπεδα κλπ). 5. Ελληνική Οικονοµία και Αναδόµηση Πολυεθνικών Εταιριών Τα τελευταία χρόνια οι πολυεθνικές εταιρίες που λειτουργούν τόσο στην Ελλάδα, όσο και στην υπόλοιπη Ευρώπη, εφαρµόζουν µια ιδιότυπη αναδόµηση. Στα πλαίσια της στρατηγικής τους αποφασίζουν να σταµατήσουν την παραγωγή τους στην Ελλάδα (και πιθανώς και σε άλλες Ευρωπαϊκές χώρες) και να τη συγκεντρώσουν σε συγκεκριµένα µεγάλα βιοµηχανικά συγκροτήµατα σε επιλεγµένες χώρες. Για παράδειγµα, στα τέλη του 1998 η Ολλανδο βρετανική Unilever ανακοίνωσε ότι θα συνεχίσει το κλείσιµο παραγωγικών της µονάδων σε ολόκληρο τον κόσµο. Πιθανόν στα πλαίσια αυτής της αναδόµησης έκλεισε και το εργοστάσιο της Algida που λειτουργούσε η Unilever στην Πάτρα. Όµοια, η Ολλανδική Philips ανακοίνωσε ότι σκοπεύει να κλείσει πολλές από τις µονάδες παραγωγής της ως το 2002. Από τις 269 µονάδες που είχε το 1998, σκοπεύει να διατηρήσει µονάχα 160. Οι κινήσεις αυτές δεν είναι πάντοτε αποτέλεσµα προβληµάτων. Αντίθετα, είναι µάλλον κινήσεις πρόληψης τυχόν µελλοντικών προβληµάτων. Όµως, οι στρατηγικές επιλογές των µεγάλων πολυεθνικών εταιριών είναι πιθανό να έχουν στο άµεσο µέλλον σηµαντικές αρνητικές επιπτώσεις στο επίπεδο της ανεργίας, της παραγωγικότητας και της ανταγωνιστικότητας της Ελληνικής οικονοµίας. 19

Σύνοψη Εταιρικών Στρατηγικών Στρατηγική Ορισµός Κάθετη ολοκλήρωση προς τα Απόκτηση ιδιοκτησίας ή ελέγχου των διανοµέων ή των εµπρός λιανοπωλητών των προϊόντων «µας» Κάθετη ολοκλήρωση προς τα Απόκτηση ιδιοκτησίας ή ελέγχου των προµηθευτών «µας» πίσω Οριζόντια ολοκλήρωση Απόκτηση ιδιοκτησίας ή ελέγχου κάποιων ανταγωνιστών «µας» ιείσδυση αγοράς Απόκτηση αυξανόµενου µεριδίου αγοράς για τα υπάρχοντα προϊόντα ή υπηρεσίες στις υπάρχουσες αγορές µέσω µεγαλύτερης προσπάθειας µάρκετινγκ Ανάπτυξη αγοράς Εισαγωγή υπαρχόντων προϊόντων ή υπηρεσιών σε νέες γεωγραφικές περιοχές Ανάπτυξη προϊόντων Αύξηση πωλήσεων µέσω βελτίωσης των υπαρχόντων προϊόντων ή υπηρεσιών ή ανάπτυξης νέων Συσχετισµένη διαφοροποίηση Πρόσθεση νέων, συσχετισµένων προϊόντων ή υπηρεσιών Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση Πρόσθεση νέων, ασυσχέτιστων προϊόντων ή υπηρεσιών Κοινοπραξίες συνεργασίες υο ή περισσότερες επιχειρήσεις δηµιουργούν µια νέα επιχείρηση ή συνεργάζονται για επίτευξη κοινού σκοπού Ανόρθωση Ανασυγκρότηση µέσω µείωσης κόστους και παγίων, προς αναστροφή πτωτικών τάσεων σε πωλήσεις και κέρδη Αποεπένδυση Πώληση τµήµατος ή τµηµάτων της επιχείρηση Αιχµαλωσία Στήριξη σε ισχυρότερη εταιρία για εξασφάλιση πωλήσεων και περικοπή λειτουργιών Ρευστοποίηση Εκποίηση περιουσιακών στοιχείων στην παρούσα αξία τους 6. Επιλογή της Κατάλληλης Εταιρικής Στρατηγικής Κρίσιµο είναι το ερώτηµα του πότε µια επιχείρηση θα πρέπει να επιλέξει µια εταιρική στρατηγική έναντι µιας άλλης. Πολλές µεταβλητές του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος είναι καθοριστικής σηµασίας για την τελική επιλογή στρατηγικής. Ας επιλέξουµε για παράδειγµα µια µικροµεσαία Ελληνική επιχείρηση, η οποία δεν είναι διαφοροποιηµένη. Ποιες στρατηγικές µπορεί να ακολουθήσει και κάτω από ποιες προϋποθέσεις; Για να απαντηθούν αυτά τα ερωτήµατα ας υιοθετήσουµε µια απλή ταξινόµηση των επιχειρήσεων µε βάση την ανταγωνιστική τους θέση στην αγορά στην οποία λειτουργούν, από τη µια, και το ρυθµό µε τον οποίο αναπτύσσεται η αγορά. Πάνω δεξιό τετράγωνο. Με δεδοµένο το γρήγορο ρυθµό ανάπτυξης της αγοράς (και κατά συνέπεια τη µακροχρόνια ελκυστικότητα του κλάδου), εξυπακούεται ότι η επιχείρηση θα πρέπει να προσπαθήσει να διατηρήσει ή να αυξήσει το µερίδιο της αγοράς της, να αναπτύξει επιπλέον θεµελιώδεις ικανότητες, αλλά και να αναλάβει τις στρατηγικές επενδύσεις που απαιτούνται για να διατηρηθεί στην ισχυρή ανταγωνιστική της θέση. 20

Επίσης ενδείκνυται στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης, εφόσον βέβαια αυτή προσθέτει ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα. Επιπλέον, ενδείκνυται η επιλογή στρατηγικής συσχετισµένης διαφοροποίησης, µε την οποία η επιχείρηση µπορεί να µεταφέρει γνώσεις και ικανότητες που έχει αναπτύξει από την κύρια παραγωγική της δραστηριότητα. Εναρµόνιση Στρατηγικής µε το Περιβάλλον Λειτουργίας της Επιχείρησης Ανταγωνιστική Θέση Αδύνατη Ισχυρή Ταχύς Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα Απόκτηση άλλης εταιρίας στον ίδιο κλάδο Κάθετη ολοκλήρωση ιαφοροποίηση Εξαγορά από ισχυρότερο ανταγωνιστή Εγκατάλειψη επιχειρηµατικής δραστηριότητας Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα (αν είναι εφικτό, διεθνοποίηση) Κάθετη ολοκλήρωση Συσχετισµένη διαφοροποίηση Ρυθµός Ανάπτυξης Αγοράς Αργός Επανεξέταση της στρατηγικής εστίασης σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα (πιθανή ανόρθωση) Συγχώνευση µε ανταγωνιστική εταιρία Κάθετη ολοκλήρωση ιαφοροποίηση Συγκοµιδή κερδών και αποεπένδυση Ρευστοποίηση ιεθνοποίηση εταιρίας Συσχετισµένη διαφοροποίηση Ασυσχέτιστη διαφοροποίηση Κοινοπραξία σε νέες αγορές Κάθετη ολοκλήρωση Συνέχιση της στρατηγικής εστίασης σε µια επιχειρηµατική δραστηριότητα Τέλος, µια επιχείρηση µε ισχυρή ανταγωνιστική θέση σε µια γρήγορα αναπτυσσόµενη αγορά είναι πολύ πιθανό να επιδιώξει να εµµείνει στη στρατηγική συγκέντρωσης στη συγκεκριµένη επιχειρηµατική δραστηριότητα, αλλά παράλληλα να αναπτυχθεί σε διεθνείς αγορές εφόσον υπάρχουν ευκαιρίες προς εκµετάλλευση. Πάνω αριστερό τετράγωνο. Αν η επιχείρηση έχει ασθενή παρουσία σε µια γρήγορα αναπτυσσόµενη αγορά, τότε οι στρατηγικές της επιλογές είναι διαφορετικές. Πιο πιθανή επιλογή είναι ο επανασχεδιασµός όλης της εταιρικής στρατηγικής. Μια στρατηγική ανόρθωσης φαίνεται λοιπόν να είναι κατάλληλη στην περίπτωση αυτή. Εναλλακτικά, η επιχείρηση είναι δυνατό να αποφασίσει να κινηθεί περισσότερο επιθετικά για να ξεπεράσει τις αδυναµίες της. Έτσι, θα µπορούσε να 21

εξαγοράσει κάποια επιχείρηση στην ίδια επιχειρηµατική δραστηριότητα ώστε να ενισχύσει την ανταγωνιστική της θέση. Επίσης, θα µπορούσε να επιλέξει στρατηγική κάθετης ολοκλήρωσης (προς τα εµπρός ή προς τα πίσω), µε την προϋπόθεση ότι µέσα από αυτή τη στρατηγική η επιχείρηση επιτυγχάνει κάποια πλεονεκτήµατα (κόστους, διαφοροποίησης, µεριδίου της αγοράς, κλπ) που να της επιτρέψουν να κινηθεί προς το πάνω δεξιό τετράγωνο. Οπωσδήποτε, επιλογές όπως η αποεπένδυση ή και η εγκατάλειψη της αγοράς θα πρέπει να εξετασθούν στην περίπτωση που η ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης είναι πολύ αδύνατη. Κάτω αριστερό τετράγωνο. Εδώ, η επιχείρηση έχει αδύναµη ανταγωνιστική θέση σε µια αγορά µε αργούς ρυθµούς ανάπτυξης. Πρωταρχική της επιλογή θα πρέπει να είναι η αναστροφή της αδύναµης ανταγωνιστικής της θέσης. Αυτό πιθανόν να επιτευχθεί µέσα από ένα πρόγραµµα ανόρθωσης. Συχνά, η συγχώνευση µε κάποια άλλη ανταγωνιστική επιχείρηση είναι µια αξιόπιστη στρατηγική επιλογή, καθώς µπορεί να καταλήξει στη δηµιουργία µιας νέας επιχειρηµατικής οντότητας µε σαφώς καλύτερη ανταγωνιστική θέση στην αγορά. Επίσης, στρατηγικές κάθετης ολοκλήρωσης είτε προς τα εµπρός είτε προς τα πίσω, αλλά και διαφοροποίησης, θα πρέπει να εξετασθούν εφόσον ενισχύουν την ανταγωνιστική θέση της επιχείρησης. Τέλος, εφόσον καµία από τις πιο πάνω επιλογές δεν µπορεί να οδηγήσει σε ενίσχυση της ανταγωνιστικής θέσης, τότε η επιχείρηση θα πρέπει να εξετάσει το ενδεχόµενο να πωληθεί σε κάποιον ισχυρότερο ανταγωνιστή, να επιδιώξει στρατηγική συγκοµιδής κερδών, αποεπένδυσης ή ακόµα και ρευστοποίησης. Κάτω δεξιό τετράγωνο. Στην περίπτωση αυτή, η επιχείρηση έχει ισχυρή ανταγωνιστική θέση σε µια αγορά που αναπτύσσεται µε αργό ρυθµό. Πιθανώς η πλέον ενδεδειγµένη στρατηγική επιλογή είναι η διεθνοποίηση, µε την προϋπόθεση ότι υπάρχουν επιχειρηµατικές ευκαιρίες σε αγορές του εξωτερικού. Θα πρέπει να εξετασθεί επίσης το ενδεχόµενο να χρηµατοδοτήσει η επιχείρηση, µε τα πλεονάσµατα κεφαλαίων τα οποία διαθέτει, κάποιες κινήσεις διαφοροποίησης (συσχετισµένης ή ασυσχέτιστης). Η διαφοροποίηση σε τοµείς όπου η επιχείρηση µπορεί να εκµεταλλευθεί τις θεµελιώδεις ικανότητές της είναι προφανώς πολύ καλή επιλογή. Όµως, και η ασυσχέτιστη διαφοροποίηση είναι δυνατό να εξετασθεί, εφόσον καµία από τις ευκαιρίες συσχετισµένης διαφοροποίησης δεν προσφέρει αρκετά ελκυστικές προοπτικές. 22

Κοινοπραξίες ή στρατηγικές συµµαχίες µε άλλες επιχειρήσεις σε νέες επιχειρηµατικές δραστηριότητες θα πρέπει επίσης να εξετασθούν. Αντίθετα, η καθετοποίηση θα πρέπει να είναι η τελευταία εναλλακτική λύση. Το µειονέκτηµά της είναι το ότι δένει την επιχείρηση οριστικά µε την τύχη ενός κλάδου, του οποίου οι προοπτικές ανάπτυξης είναι φτωχές. Συνοψίζοντας, η απόφαση επιλογής στρατηγικής είναι συνάρτηση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης, αλλά και των ευκαιριών που υπάρχουν στον τοµέα επιχειρηµατικής δραστηριότητάς της. Επίσης, οι στρατηγικές επιλογές που απεικονίζονται στον Πίνακα δεν αποτελούν πανάκεια, ούτε και συνταγές σίγουρης επιτυχίας. Είναι πιθανό διαφορετικές επιχειρήσεις στον ίδιο κλάδο και µε παρόµοια ανταγωνιστική θέση να χρειάζεται να επιλέξουν διαφορετικές στρατηγικές. Αν τα βιβλία σχετικά µε τις εταιρικές στρατηγικές µπορούσαν να οδηγούν σε επιτυχία, ο κόσµος θα ήταν γεµάτος επιτυχηµένες επιχειρήσεις. 23