ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Η ΑΝΑΔΙΑΡΘΡΩΣΗ ΤΗΣ ΔΟΜΗΣ ΤΩΝ ΔΕΚΟ ΚΑΙ Η ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟΥΣ: Η ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΗΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΑΣ ΖΑΧΑΡΗΣ Α.Ε. Γκαϊλιάκα Βασιλική Υπεύθυνος καθηγητής: Δεκέμβριος 2013 Δημήτριος Χατζούδης
- 1 -
Πρόλογος Οι αλλαγές των τελευταίων ετών όπως εκφράζονται από την εντατικοποίηση του παγκόσμιου εμπορίου, την απελευθέρωση των διεθνών αγορών, τη δημιουργία ενιαίων ζωνών οικονομικής δραστηριότητας με κοινούς κανόνες και την παγκοσμιοποίηση, διαμόρφωσαν ένα νέο τοπίο ανταγωνισμού για τα κράτη και τις επιχειρήσεις τους. Μέσα σε ένα τέτοιο περιβάλλον, ο ανταγωνισμός είναι αμεσότερος, εντονότερος και δείχνει πλέον ολοένα περισσότερο βασισμένος στις ικανότητες των επιχειρήσεων καθώς και στα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που επιδιώκουν να υιοθετούν ώστε οι δραστηριότητες τους να είναι μοναδικές ακόμη και στην ποιότητα του τοπικού ανταγωνισμού πέρα από το μακροοικονομικό, πολιτικό, νομικό, κοινωνικό περιβάλλον και τους χειρισμούς των κυβερνήσεων, οι οποίες καλούνται να διαμορφώσουν τις αναγκαίες συνθήκες για την ανάπτυξη, που δεν είναι όμως πλέον αυτές καθ εαυτές, ικανές και αρκετές. Συνεπώς, είναι πλέον εύκολα αντιληπτό το γεγονός ότι εφόσον η σύγχρονη εποχή χαρακτηρίζεται κυρίαρχα από την αλματώδη και συνεχή τεχνολογική ανάπτυξη και τη διεθνοποίηση των αγορών, η επιβίωση και εξέλιξη των επιχειρήσεων εξαρτάται κατά κύριο λόγο από το πόσο ανταγωνιστικές είναι αλλά και το πόσο ανταγωνιστικές μπορούν να γίνουν μέσα όμως σε ένα ασφυκτικά πιεστικό περιβάλλον όπου ο χρόνος αποτελεί παράγοντα καίριας σημασίας, οι έγκαιρες αποφάσεις καθοριστικές και το ρίσκο για υιοθέτηση νέων τεχνολογιών και καινοτομιών ολοένα και πιο δελεαστικό αλλά και κρίσιμο για την σταθερότητα, την πιθανή ανάπτυξη και το μέλλον των επιχειρήσεων. Η ανταγωνιστικότητα είναι πλέον συνυφασμένη με επενδύσεις σε τεχνολογία, την οικονομική δραστηριότητα των επιχειρήσεων και συνεπώς του συνόλου της οικονομίας κάθε χώρας, κάτι που σημαίνει ότι μια μη ανταγωνιστική οικονομία-επιχείρηση δεν έχει δυστυχώς θέση και μέλλον στο παγκόσμιο οικονομικό και κοινωνικό περιβάλλον. Η εργασία αυτή αφορά ακριβώς στη διερεύνηση της επιρροής όλων των προαναφερθέντων παραγόντων στη διαμόρφωση του επιπέδου της ανταγωνιστικότητας των επιχειρήσεων στον ευρωπαϊκό και πρωτύτερα στον ελλαδικό χώρο καθώς και στη σημαντικότητα της σχέσης της ανταγωνιστικότητας με την υιοθέτηση νέων τεχνολογιών και καινοτομιών. - 2 -
Ευχαριστίες Θα ήθελα να εκφράσω τις θερμές μου ευχαριστίες στον καθηγητή Δημήτριο Χατζούδη του Τμήματος της Διοίκησης Επιχειρήσεων του ΤΕΙ Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης, επιβλέποντα της πτυχιακής αυτής εργασίας, πρωταρχικά για την ευκαιρία που μου πρόσφερε και την εμπιστοσύνη που έδειξε στο πρόσωπό μου αναθέτοντάς μου αυτό το έργο, την πολύτιμη καθοδήγησή του σε κάθε δύσκολο βήμα και στάδιο κατά την εκπόνηση της εργασίας, την αμέριστη συμπαράσταση του για την κάθε δυσκολία που ανέκυπτε στην πορεία καθώς και τις σπουδαίες γνώσεις και εμπειρίες που αποκόμισα κατά τη διάρκεια της συνεργασίας μαζί του στα πλαίσια αυτής της εργασίας. Οφείλω να εκφράσω την απέραντη ευγνωμοσύνη και αγάπη, στην οικογένειά μου, και πιο συγκεκριμένα στους γονείς μου, Γεώργιο και Ανδρονίκη, που με μεγάλωσαν με τέτοιο αξιοπρεπή και αξιέπαινο τρόπο ώστε να επιτύχουν να με εφοδιάσουν με όλα εκείνα τα απαραίτητα στοιχεία και χαρακτηριστικά που δομούν ένα άτομο σωστά εκπαιδευμένο, πειθαρχημένο, που σέβεται τους συνανθρώπους του, αγαπά τη ζωή και τη γνώση. Είναι οι άνθρωποι που δεν έφυγαν ποτέ από το πλάι μου σε κάθε δύσκολη αλλά και ευχάριστη στιγμή της ζωής, στηρίζοντας με και ενισχύοντας με να προχωρήσω όσο πιο ψηλά δύναμαι να φτάσω. Χάρη σε εκείνους και την ανεκτίμητη βοήθειά τους κυνήγησα και πραγματοποίησα το στόχο μου, ξεκίνησα και επιτυχώς ολοκλήρωσα την Πτυχιακή μου αποκομίζοντας μια από τις σημαντικότερες εμπειρίες που επιθυμούσα να αποκτήσω. Ακόμα ευχαριστίες οφείλω σε όλους εκείνους που διέθεσαν το χρόνο τους για να απαντήσουν στο κεφάλαιο με τις συνεντεύξεις και να μοιραστούν τις γνώσεις και τις απόψεις τους μαζί μου τελειώνοντας την πτυχιακή εργασία μου επιτυχώς. - 3 -
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος.. 2 Ευχαριστίες 3 Εισαγωγή....5 Κεφάλαιο 1: Κωδικοποίηση Προβλημάτων των ΔΕΚΟ 8 1.1. Τι εννοούμε με τον όρο ΔΕΚΟ 8 1.2. Διοικητική Σύνοψη...9 1.3.Κωδικοποίηση προβλημάτων στις 4 περιοχές 12 1.3.1. Στρατηγικός σχεδιασμός. 13 1.3.2. Οργάνωση και Λειτουργία...16 1.3.3. Ανθρώπινο Δυναμικό...19 1.3.4. Οικονομική Διαχείριση και Αποτελέσματα.21 1.4. Προτάσεις επίλυσης προβλημάτων 23 1.5. Σχετικά Δημοσιευμένα Άρθρα..29 Κεφάλαιο 2: Η περίπτωση της Ελληνικής Βιομηχανίας Ζάχαρης Α.Ε...39 2.1Πληροφορίες για την Ελληνική Βιομηχανία Ζάχαρης Α.Ε..39 2.2. Σκοποί και Στόχοι..41 2.3. Ελληνική Βιομηχανία Ζάχαρης Α.Ε. και Ανταγωνιστικότητα...43 2.4. Οργανόγραμμα και Εσωτερικός Κανονισμός ΕΒΖ....46 2.4.1. Κοινές Αξίες- Κουλτούρα (Shared Values)..46 2.4.2. Στυλ Ηγεσίας (Style of Leadership)..49 2.4.3. Δομή (Structure) 50 2.4.4. Συστήματα Λειτουργίας (Systems)...53 2.4.5. Στρατηγική (Strategy)...55 2.4.6. Προσωπικό (Staff) 57 2.4.7. Δεξιότητες (Skills) 58 Κεφάλαιο 3: Πραγματοποίηση Συνεντεύξεων.59 Κεφάλαιο 4: Αποτελέσματα και Συμπεράσματα.75 Βιβλιογραφία 77-4 -
Εισαγωγή Διάχυτη είναι η άποψη, ότι ο κόσμος των επιχειρήσεων βρίσκετε σε μια ιδιαιτέρως εύθραυστη ισορροπία. Μια εντύπωση που απορρέει από το πλαίσιο λειτουργίας που εφαρμόζεται στην εσωτερική αγορά της Ευρωπαϊκής Ένωσης, από τον εντεινόμενο ανταγωνισμό που προκύπτει από την διεθνοποίηση των αγορών, σε συνδυασμό με τις ραγδαίες τεχνολογικές εξελίξεις, που απέφεραν την αποσταθεροποίηση των τεχνικών και ταυτόχρονα εμπορικών συνθηκών που επικρατούσαν σε παγκόσμια κλίμακα (Κουκιάδης, 1995). Το νέο διαμορφούμενο περιβάλλον, παρόλο που πρέπει να επισημανθεί πώς όλοι ήταν ενήμεροι για τις επερχόμενες εξελίξεις, έκανε στην πατρίδα μας ιδιαίτερα εμφανείς τις αδυναμίες των ΔΕΚΟ, καθώς και των Ανώνυμων Εταιρειών (Α.Ε.) με βασικό μέτοχο το Δημόσιο, που ασκούν οικονομικο-εμπορική και επενδυτική δραστηριότητα. Άλλωστε η ευελιξία τους, αποτελούσε μακροχρόνιο πρόβλημα και τροχοπέδη στην εναρμόνιση τους με το παρόν. Τώρα όμως που ανατρέπεται ο μέχρι πρότινος μονοπωλιακός χαρακτήρας πολλών υπηρεσιών που προσέφεραν, επιβάλλεται άμεσα να επαναπροσδιορίσουν την στρατηγική και τις προτεραιότητες στην λειτουργία τους (Κουκιάδης, 1995). Για να διαβούν οι επιχειρήσεις στην αγορά με αξιώσεις, πρέπει να συνειδητοποιήσουν ότι πρέπει να γίνουν περισσότερο καινοτόμες (Αναλυτής, 2007). Η εντύπωση που ίσως αιωρείται, ότι οι ελλειμματικές δημόσιες επιχειρήσεις θα αναβαθμιστούν και θα καταστούν ανταγωνιστικές λειτουργικά, οικονομικά, επιχειρησιακά και επικοινωνιακά μόνο με αποτελεσματική εταιρική στρατηγική και επιχειρησιακό σχεδιασμό, αποτελεί πλάνη οικτρά. (Μακρυδημήτρης, 1999), Είναι καταδικασμένες σε οικονομικό μαρασμό, εάν δεν αφυπνιστούν τολμώντας σημαντικές ανατροπές στον εκσυγχρονισμό τους και δεν υιοθετήσουν παράλληλα τις αρχές της σύγχρονης εταιρικής διακυβέρνησης, δίνοντας χρονική προτεραιότητα στην αποκατάσταση των στρεβλώσεων σε θέματα προσωπικού. Επιβάλλονται αλλαγές στους γενικούς κανονισμούς προσωπικού και τα οργανογράμματα, ώστε να αξιοποιηθεί αποτελεσματικότερα το υφιστάμενο προσωπικό (Μακρυδημήτρης, 1996). Πρέπει να γίνει κατανοητό πως αυτός είναι ένας βασικός μηχανισμός που πάνω του μπορούμε να εδραιώσουμε τις ελπίδες μας για ουσιαστική και ταχύρρυθμο - 5 -
ανάκαμψη. Πρόκειται για την αξιοποίηση των ιδεών και των γνώσεων. Μια αξιοποίηση ανύπαρκτη για την Ελλάδα, ένα φαινόμενο που συνιστά τεράστιο πρόβλημα της εγχώριας βιομηχανίας. Πρόβλημα το οποίο συνδέεται άμεσα και με το επίπεδο της εκπαίδευσής μας. Νέες έννοιες και πρακτικές πρέπει να αναπτυχθούν στην οργάνωση και διαχείριση του έμψυχου υλικού μιας εταιρείας (Μάραντος, 2003). Σήμερα αποτελεί κοινή αντίληψη ότι το πολυτιμότερο στοιχείο μιας επιχείρησης είναι ο μηχανισμός λειτουργίας της και οι ανθρώπινοι πόροι που διαθέτει. Ο άνθρωπος είναι ο φορέας της γνώσης, της δημιουργικότητας, της καινοτομίας και της επιχειρηματικότητας (Λεμπέση, 2009). Οι διαφορετικές ιδιοσυγκρασίες και προσωπικότητες, οι διαφορετικές δεξιότητες και ταλέντα, οι διαφορετικοί τρόποι σκέψης και αντίδρασης, οι διαφορετικές συμπεριφορές και διαφορετικοί βαθμοί ωριμότητας όλα αυτά σε συνδυασμό με την υπάρχουσα φιλοσοφία και αντίληψη, έχουν την δυνατότητα να αποτελέσουν την κοινή συνισταμένη προθέσεων και αποτελεσμάτων με τα προσδοκώμενα αμοιβαία οφέλη. Επιχειρήσεις που επιθυμούν να αυξήσουν την παραγωγικότητά τους μπορούν να το καταστήσουν εφικτό μόνο μέσω της αξιοποίησης του συνόλου των δυνατοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού που απασχολούν (Λεμπέση, 2009). Η ορθή διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού μπορεί να αποτελέσει τον κύριο μοχλό ανάπτυξης και ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για κάθε σύγχρονη επιχείρηση. Το έργο της Διαχείρισης του Ανθρώπινου Δυναμικού πρέπει είναι διαρκώς ενεργό και προϋποθέτει την συνεχή αυτοβελτίωσή του προκειμένου να μπορεί να προσαρμόζεται στις τεχνολογικές εξελίξεις, τις κοινωνικές αλλαγές, τους οργανωτικούς στόχους. (Γιαννουλάτος, 2008). Με την παρούσα μελέτη επιδιώκεται η ανάδειξη των παρεμβάσεων που απαιτούνται για την αναδιάρθρωση των Δημόσιων Οργανισμών καθώς και των Δημόσιων επιχειρήσεων, προκειμένου να μετατραπούν σε αποτελεσματικές και ανταγωνιστικές μονάδες μέσα στο νέο διαμορφούμενο ανταγωνιστικό και συνεχώς εναλλασσόμενο Ευρωπαϊκό επιχειρησιακό περιβάλλον. Οι κύριοι στόχοι της παρούσας μελέτης είναι η δημιουργία συγκεκριμένων προτάσεων που είναι εφικτές στην εφαρμογή και οι οποίες δύναται να οδηγήσουν τους Δημόσιους οργανισμούς στην βελτίωση των οικονομικών αποτελεσμάτων τους, στην αναβάθμιση της ποιότητας και στην διεύρυνση των υπηρεσιών τους, στην - 6 -
αλλαγή της φιλοσοφίας τους, στην προσαρμογή τους στους σύγχρονους κανόνες εταιρικού δικαίου και εταιρικής διακυβέρνησης και στην αναθεώρηση των σχέσεων τους με το Κράτος. Προκειμένου να εκπληρωθούν οι παραπάνω αναφερόμενοι στόχοι, θα πραγματοποιηθεί: (α) Δευτερογενής έρευνα (εφημερίδες, οικονομικές έντυπα, περιοδικά, δημοσιεύσεις, αρθρογραφία, ανακοινώσεις σε Συνέδρια), με τη συλλογή ικανού όγκου πηγών πληροφόρησης που θα αφορούν στο πρόβλημα της διοίκησης των Ελληνικών Δημόσιων Οργανισμών γενικότερα και την ΕΒΖ πιο συγκριμένα. Θα πραγματοποιηθεί η διαμόρφωση μιας πολύπλευρης άποψης σχετικής με το θέμα που διαπραγματεύεται η παρούσα πτυχιακή εργασία. (β) Συλλογή πρωτογενών δεδομένων (πραγματοποίηση συνεντεύξεων, μελέτη εγγράφων). Μέσα από τη μέθοδο συλλογής πρωτογενών επιχειρηματικών δεδομένων θα καταγραφούν απόψεις συνδικαλιστών και στελεχών από το δυναμικό διαφορετικών μονάδων του ομίλου καθώς και οικονομικών παραγόντων, θα μελετηθούν υπηρεσιακά έγγραφα και μελέτες της υπό διερεύνηση εταιρείας όπως το οργανόγραμμα, ο εσωτερικός κανονισμός, αποτελέσματα καμπάνιας, προτάσεις βελτίωσης. Επιπλέον, καθώς σκοπός της μελέτης είναι και η παροχή εργαλείων στα στελέχη για την διαδικασία λήψης αποφάσεων, θα προταθούν συγκεκριμένα μέτρα και αναδιαρθρώσεις για την εξασφάλιση της βιωσιμότητας της ΕΒΖ. Αναλυτικότερα, η εργασία αποτελείται από: Το πρώτο κεφάλαιο όπου παρουσιάζεται η σημερινή κατάσταση των ΔΕΚΟ επιχειρήσεων. Επίσης παρουσιάζεται και μια ολοκληρωμένη έκθεση από το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο που αφορά την κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης αυτών. Το δεύτερο κεφάλαιο εστιάζει στην Ελληνική Βιομηχανία Ζάχαρης. Παρουσιάζεται το προφίλ της εταιρίας και παρατίθεται μια πολύπλευρη παρουσίαση από αναλογιστική μελέτη που έγινε για λογαριασμό της Ε.Β.Ζ. Το τρίτο κεφάλαιο αποτελείται από συνεντεύξεις από ανθρώπους που σχετίζονται με το αντικείμενο. Τέλος στο τέταρτο κεφάλαιο παρατίθενται συμπεράσματα, προτάσεις και κατευθύνσεις για μελλοντική έρευνα. - 7 -
Κεφάλαιο 1 Κωδικοποίηση Προβλημάτων των ΔΕΚΟ 1.1 Τι εννοούμε με τον όρο ΔΕΚΟ Το ακρωνύμιο ΔΕΚΟ σημαίνει Δημόσιες Επιχειρήσεις και Οργανισμοί και χρησιμοποιείται για τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς που ανήκουν στο Ελληνικό κράτος ή ελέγχονται από αυτό. Ορισμένες φορές ερμηνεύεται, μάλλον λανθασμένα, ως "Δημόσιες Επιχειρήσεις Κοινής Ωφέλειας" (κάτι που θα γραφόταν "ΔΕΚΩ"). Πάντως η έννοια των επιχειρήσεων κοινής ωφέλειας (στην Ελλάδα και σε άλλες χώρες) μπορεί να συμπίπτει λιγότερο ή περισσότερο με την έννοια των κρατικών επιχειρήσεων, χωρίς όμως να ταυτίζεται. Επίσης χρησιμοποιείται, με διαφορετική έννοια συνήθως, ο όρος Υπηρεσίες Κοινής Ωφέλειας αναφορικά με τις εταιρίες και οργανισμούς υπηρεσιών εκτός αγοράς, δηλαδή που δεν διαθέτουν τις υπηρεσίες ή τα "προϊόντα" τους προς πώληση στην αγορά, αλλά εκτελούν επιβοηθητικές κοινωνικές ή οικονομικές υπηρεσίες σε διάφορους τομείς, ή απλά διαθέτουν τις υπηρεσίες τους σε τιμές που καλύπτουν τα κόστη και όχι σε τιμές που θα καθόριζε μια ελεύθερη αγορά, δηλαδή αναφορικά με τις κρατικές ή μη-κρατικές μη-κερδοσκοπικές εταιρίες. Ο Νόμος 3429/2005 ορίζει ως ΔΕΚΟ "κάθε ανώνυμη εταιρεία, στην οποία το ελληνικό δημόσιο δύναται να ασκεί άμεσα ή έμμεσα αποφασιστική επιρροή, λόγω της συμμετοχής του στο μετοχικό της κεφάλαιο ή της χρηματοοικονομικής συμμετοχής του ή των κανόνων που τη διέπουν". - 8 -
1.2 Διοικητική σύνοψη Οι σημαντικότεροι άξονες ανάλυσης των προβλημάτων των ΔΕΚΟ κωδικοποιούνται σε τέσσερις περιοχές ως εξής: Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός 1. Όραμα και στρατηγική Ο στρατηγικός σχεδιασμός σήμερα γίνεται ανεξάρτητα για κάθε ΔΕΚΟ με επικαλύψεις, αντιθέσεις και έλλειψη κεντρικού προσανατολισμού. 2. Επενδύσεις Οι διαδικασίες αξιολόγησης, χρηματοδότησης και διαχείρισης επενδύσεων είναι πολύπλοκες και ξεπερασμένες. 3. Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια Τα Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια (Business Plans) των ΔΕΚΟ συχνά παρουσιάζουν έλλειψη ρεαλισμού, ενώ η υλοποίηση συχνά αποκλίνει από τους στόχους και το χρονοδιάγραμμα. 4. Προγραμματισμός / προϋπολογισμός Οι υφιστάμενες διαχειριστικές δυσλειτουργίες (π.χ. έλλειψη διοικητικής πληροφόρησης, έλλειψη σαφούς στοχοθεσίας κλπ) επηρεάζουν τη διαδικασία κατάρτισης ετήσιου προϋπολογισμού / προγραμματισμού, ενώ η αξιοποίηση των συμπερασμάτων του απολογισμού δεν είναι ολοκληρωμένη στις περισσότερες ΔΕΚΟ. II. Οργάνωση & Λειτουργία 5. Ανεξαρτησία Η συνεχιζόμενη εξωτερική παρεμβατικότητα περιορίζει τη δυνατότητα των Διοικήσεων των ΔΕΚΟ να επιλύσουν προβλήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, οργάνωσης και λειτουργίας. 6. Προμήθειες Οι προμήθειες των ΔΕΚΟ παρουσιάζουν σημαντικές αποκλίσεις από το καθορισμένο χρονοδιάγραμμα, οι ακολουθούμενες διαδικασίες δεν εξασφαλίζουν πάντα ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες, ενώ υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι υφιστάμενες ανάγκες τελικά δεν καλύπτονται επαρκώς. 7. Μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης - 9 -
Στη λειτουργία των ΔΕΚΟ εμφανίζονται φαινόμενα γραφειοκρατικών διαδικασιών, παρωχημένης οργανωτικής δομής, απουσίας τεχνοκρατικής αντίληψης, ελλιπούς διοικητικής πληροφόρησης, ανεπίκαιρων κανονισμών προσωπικού, καθώς και στελέχωσης που δεν ανταποκρίνεται στις σύγχρονες επιχειρηματικές ανάγκες. 8. Εσωτερικός έλεγχος Ο εσωτερικός έλεγχος στις ΔΕΚΟ γίνεται χωρίς επαρκή προγραμματισμό και μεθοδικότητα, εστιάζοντας κυρίως σε τυπικά θέματα, με συνέπεια να μην αποτυπώνει το πραγματικό μέγεθος των κινδύνων και των οικονομικών προβλημάτων. ΙII. Ανθρώπινο Δυναμικό 9. Προσλήψεις Οι διαδικασίες προσλήψεων στις ΔΕΚΟ παρουσιάζουν αποκλίσεις από τα καθορισμένα χρονοδιαγράμματα, μεγάλο διάστημα από την αναγνώριση της ανάγκης μέχρι την κάλυψη της θέσης και συχνά δεν αξιολογούνται με ακρίβεια οι πραγματικές ανάγκες ούτε ως προς τον αριθμό ούτε ως προς το αντικείμενο. 10. Μισθολογική πολιτική Η δομή του μισθολογίου στις ΔΕΚΟ περιλαμβάνει συνήθως πληθώρα επιδομάτων με αποτέλεσμα να είναι δυσχερής ο οικονομικός προγραμματισμός. Οι δευτερεύουσες απολαβές συχνά έχουν αποτέλεσμα να αυξάνεται σημαντικά το κόστος λειτουργίας. Επίσης, η γενικότερη μισθολογική πολιτική δε συνδέει την επίτευξη στόχων με την ανταμοιβή. 11. Διαχείριση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού Οι ΔΕΚΟ δε διαθέτουν σύγχρονα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (επιλογή, ανταμοιβή, εξέλιξη), ενώ και η κατάρτιση του προσωπικού παρουσιάζει σημαντικές ελλείψεις κυρίως σε ξένες γλώσσες, χρήση ΤΠΕ και σύγχρονα αντικείμενα διοίκησης. 12. Κουλτούρα ανθρώπινου δυναμικού Το προσωπικό των ΔΕΚΟ δεν έχει ενστερνιστεί τη σύγχρονη αντίληψη λειτουργίας των επιχειρήσεων και εξακολουθεί να χαρακτηρίζεται από δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία. - 10 -
IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα 13. Οικονομική λειτουργία Η οικονομική διαχείριση στις ΔΕΚΟ σε πολλές περιπτώσεις χαρακτηρίζεται από μη ανταποδοτική αξιοποίηση των πόρων (π.χ. ακίνητη περιουσία), ελλιπή παρακολούθηση των χρηματοοικονομικών / λογιστικών δεδομένων και ταμειακό προγραμματισμό που συχνά αποκλίνει στην εκτέλεσή του. 14. Τιμολογιακή πολιτική Η τιμολογιακή πολιτική των ΔΕΚΟ δε συνδέεται πάντα με τη βιωσιμότητά τους. 15. Κόστος λειτουργίας Το κόστος λειτουργίας στις ΔΕΚΟ χαρακτηρίζεται υψηλό και συχνά μη εξορθολογισμένο με αποτέλεσμα να στερεί την ευελιξία στην άσκηση οικονομικής πολιτικής. Παράλληλα, τα ξεπερασμένα συστήματα και οι διαδικασίες κοστολόγησης δεν αποτυπώνουν το πραγματικό κόστος παροχής υπηρεσιών. 16. Οικονομικά αποτελέσματα Οι ΔΕΚΟ εμφανίζουν είτε αρνητικά οικονομικά αποτελέσματα είτε ιδιαίτερα χαμηλή κερδοφορία, με αποτέλεσμα την ανάγκη για συνεχή εισροή κεφαλαίων για την κάλυψη λειτουργικών αναγκών και τη βιωσιμότητά τους. Αντίστοιχα οι προτάσεις επίλυσης κατηγοριοποιούνται σε τρεις άξονες ως εξής: Ι. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Στρατηγική επανατοποθέτηση ΔΕΚΟ 2. Εξορθολογισμός θεσμικού πλαισίου λειτουργίας 3. Αναθεώρηση επενδυτικής πολιτικής 4. Εφαρμογή των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης και ενίσχυση διαφάνειας 5. Αναδιάρθρωση υφιστάμενων δομών και διαδικασιών 6. Αναθεώρηση τρόπου διαχείρισης προσωπικού ΙΙ. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 7. Ανάπτυξη εσόδων 8. Επανεξέταση τρόπου διαχείρισης στοιχείων ενεργητικού και παθητικού 9. Μείωση κόστους λειτουργίας ΙΙΙ. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 10. Ανασχεδιασμός διαδικασιών εξυπηρέτησης 11. Ανάπτυξη πελατοκεντρικής φιλοσοφίας - 11 -
1.3 Κωδικοποίηση προβλημάτων στις 4 περιοχές Εισαγωγή Η παρούσα έκθεση που εκπονείται από το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών (ΕΒΕΑ), παρουσιάζει συνοπτικά τα σημαντικότερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι μεγαλύτερες ΔΕΚΟ στην Ελλάδα, καθώς και προτάσεις για την επίλυση των συγκεκριμένων προβλημάτων. Συγκεκριμένα, καταγράφονται τα σημαντικότερα προβλήματα των ΔΕΚΟ σε θέματα στρατηγικού σχεδιασμού, οργάνωσης και λειτουργίας, διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και οικονομικής διαχείρισης και αποτελεσμάτων. Παράλληλα, περιγράφεται ένα πλαίσιο επίλυσης των προβλημάτων αυτών ως προς την αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας των ΔΕΚΟ, την εξυγίανση και τον ορθολογισμό της οικονομικής τους αποτελεσματικότητας και την αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Κωδικοποίηση προβλημάτων Η καταγραφή και κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ γίνεται σε τέσσερις περιοχές: Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός: Προβλήματα που εντοπίζονται στη φάση καθορισμού στρατηγικών κατευθυντήριων γραμμών και μακροπρόθεσμων στόχων, κατάρτισης των σχετικών επιχειρηματικών σχεδίων και επίτευξης των στόχων αυτών. ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία: Προβλήματα που αφορούν την οργάνωση, τη λειτουργία και την αποτελεσματικότητα των ΔΕΚΟ στην εξυπηρέτηση των αποδεκτών των υπηρεσιών τους. ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό: Προβλήματα που σχετίζονται με τα συστήματα, τον τρόπο επιλογής και διαχείρισης του προσωπικού. IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα: Προβλήματα που αναφέρονται στην αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων, την παρακολούθηση και ανάλυση των λογιστικών και χρηματοοικονομικών δεδομένων και τα τελικά οικονομικά αποτελέσματα των ΔΕΚΟ.Στο τέλος της αναλυτικής περιγραφής κάθε προβλήματος αναφέρονται σε ειδικό ξεχωριστό πλαίσιο ενδεικτικά χαρακτηριστικά παραδείγματα των κατηγοριών ΔΕΚΟ (Μεταφορές, Επικοινωνίες, Ενέργεια, Άμυνα, Λοιπές). - 12 -
1.3.1 Στρατηγικός Σχεδιασμός 1. Όραμα και στρατηγική Η χάραξη αναπτυξιακής στρατηγικής στις ΔΕΚΟ με εμπλοκή από διαφορετικά υπουργεία ή ακόμη και από διαφορετικούς φορείς που ελέγχονται από το ίδιο υπουργείο έχει ως αποτέλεσμα οι στρατηγικές διαφορετικών ΔΕΚΟ που ανήκουν ακόμη και στον ίδιο κλάδο είτενα παρουσιάζουν επικαλύψεις είτε να αντιστρατεύονται μεταξύ τους. Η έλλειψη ενιαίας στρατηγικής συχνά δημιουργεί σύγχυση στο κοινό, ασάφεια ως προς το ρόλο των ΔΕΚΟ για την εξυπηρέτηση του πολίτη και τη γενικότερη ύπαρξή τους για την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος. Αυτό οδηγεί σε χαμηλή ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών, καθώς και σε μη αποδοτική διάθεση οικονομικών πόρων σε επενδύσεις. Ορισμένα χαρακτηριστικά παραδείγματα ανεπαρκούς στρατηγικού σχεδιασμού στις ΔΕΚΟ είναι τα εξής: Στον κλάδο των μεταφορών, μόλις τον τελευταίο χρόνο παρουσιάστηκε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο εκσυγχρονισμού και ανάπτυξης των σιδηροδρομικών μεταφορών Στον κλάδο της άμυνας, δεδομένης μάλιστα και της αυτονόητης στρατηγικής σημασίας του, είναι περιορισμένη η συμμετοχή των ΔΕΚΟ(ΕΑΒ, ΕΑΣ, ΕΛΒΟ) σε διεθνή εξοπλιστικά προγράμματα, καθώς και οι στρατηγικές συνεργασίες με διεθνείς εταιρείες με ή χωρίς μετοχική σχέση. Αντίστοιχα, τα ΕΛΤΑ από τον κλάδο των επικοινωνιών, θα μπορούσαν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη από τη συμμετοχή τους σε διεθνή σχήματα ταχυδρομικών φορέων για την μεταφορά τεχνογνωσίας και τη διεύρυνση του κύκλου εργασιών τους, καθώς και από τονκαθορισμό συγκεκριμένης κατεύθυνσης για την εθνική στρατηγική ταχυδρομικής αγοράς. Τέλος, για τον κλάδο της ενέργειας παρατηρείται έλλειψη κοινού στρατηγικού οράματος μεταξύ ΔΕΗ και κράτους-μετόχου τόσο σε θέματα ενεργειακής πολιτικής (π.χ. καθορισμός πηγών ενέργειας για την παραγωγή ηλεκτρισμού) όσο και σχετικά με τη λειτουργία της επιχείρησης (π.χ. διατήρηση της υφιστάμενης οργανωτικής δομής, εταιρικός διαχωρισμός κλπ). - 13 -
2. Επενδύσεις Ο δυσχερής συντονισμός της επενδυτικής πολιτικής είναι απόρροια της έλλειψης ενιαίας στρατηγικής και κλαδικού σχεδιασμού, της πολυπλοκότητας των διαδικασιών χρηματοδότησης (κρατικός προϋπολογισμός, κοινοτικοί πόροι, ΣΔΙΤ), καθώς και της μη εφαρμογής σύγχρονων μεθόδων αξιολόγησης και διαχείρισης επενδύσεων κατά την κατάρτιση της επενδυτικής πολιτικής. Επίσης, παρά τα σημαντικά κονδύλια του που έχουν διατεθεί μέσω του Γ ΚΠΣ, πολλές ΔΕΚΟ δεν έχουν εκσυγχρονίσει επαρκώς τις εσωτερικές τους δομές (π.χ. χρήση ΤΠΕ, οργανογράμματα, εργαλεία διοίκησης κλπ). 3. Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια Παρά την ύπαρξη του μεταρρυθμιστικού Νόμου 3429/2005, τα στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια των ΔΕΚΟ (Strategic and BusinessPlans) συχνά χαρακτηρίζονται από προχειρότητα, έλλειψη ρεαλιστικού οράματος (εκ μέρους των ΔΕΚΟ) και γενικότερα εκπονούνται χωρίς να γίνεται αντιληπτό ότι πρόκειται για έγγραφα τα οποία θα προσδιορίσουν την πορεία της κάθε ΔΕΚΟ και θα καθορίσουν σημαντικές παραμέτρους (επενδύσεις, λειτουργία, εξυπηρέτηση πολίτη κλπ). Το γεγονός αυτό, σε συνδυασμό με τη συνεχιζόμενη παρεμβατικότητα σε θέματα στρατηγικής, τη μη σύνδεση κινήτρων για τα στελέχη με την επίτευξη στόχων την έλλειψη ουσιαστικών ελέγχων τόσο κατά την υποβολή των σχεδίων όσο και κατά την υλοποίηση / παρακολούθησή τους, οδηγούν τόσο σε σημαντικές αποκλίσεις κατά την υλοποίηση όσο και σε βασικές ελλείψεις κατά την παρακολούθησή τους.οι αποκλίσεις από τα στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια συντελούν συχνά στη διατήρηση μη βιώσιμων μοντέλων λειτουργίας, ενώ ταυτόχρονα μειώνει την αξιοπιστία τους τόσο στον πολίτη-πελάτη όσο και στο διεθνές περιβάλλον. - 14 -
4. Προγραμματισμός / προϋπολογισμός Η κατάρτιση προγραμματισμού-προϋπολογισμού σε ετήσια βάση δεν είναι η ενδεδειγμένη στις περισσότερες ΔΕΚΟ, ως αποτέλεσμα της έλλειψης σαφούς προσανατολισμού και στόχων για τα αποτελέσματα και την κερδοφορία, των διοικητικών δυσλειτουργιών και της έλλειψης ελέγχων. Παράλληλα, είναι λίγες οι περιπτώσεις όπου στο τέλος του έτους γίνεται ουσιαστικός απολογισμός και αξιοποίηση των αποτελεσμάτων αυτού, είτε για επιβράβευση, είτε για απόδοση ευθυνών, είτε για βελτίωση των σχετικών διαδικασιών. Το πρόβλημα εντείνεται και από τη γενικότερη ασυνεπή υλοποίηση-παρακολούθηση των επιχειρησιακών σχεδίων, την ελλιπή καταγραφή, επεξεργασία και αξιοποίηση της διοικητικής πληροφόρησης και την αναποτελεσματική κοστολόγηση. Συνέπεια του ανεπαρκούς ή μη ρεαλιστικού προγραμματισμού-προϋπολογισμού είναι η έλλειψη ξεκάθαρης εικόνας για τις ΔΕΚΟ, η παροχή μη βιώσιμων υπηρεσιών, η παροχή υπηρεσιών με ασαφή ανταποδοτικά οφέλη στον πολίτη. - 15 -
1.3.2 Οργάνωση και Λειτουργία 5. Ανεξαρτησία Η μακρά παράδοση «πελατειακής» αντίληψης στις σχέσεις με τους πολιτικούς προϊστάμενους, καθώς και η παρέκβαση των συνδικαλιστικών φορέων από τον πραγματικό ρόλο τους, προκαλούν το φαινόμενο της έντονης παρεμβατικότητας, τόσο στη στρατηγική όσο και στην οργάνωση και τη λειτουργία των ΔΕΚΟ. Το φαινόμενο αυτό συντηρείται και εντείνεται από τη διαχρονική αδυναμία των κυβερνήσεων να το καταδικάσουν με κατηγορηματικότητα και να λάβουν μέτρα ουσιαστικής αντιμετώπισής του. Η παρεμβατικότητα αυτή δημιουργεί μια σειρά προβλημάτων και περιορισμών που εντοπίζονται σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού (προσλήψεις, προαγωγές, μεταθέσεις), οργάνωσης και λειτουργίας (αδυναμία ουσιαστικής αναδιοργάνωσης, προμήθειες) και οικονομικής διαχείρισης (κόστος λειτουργίας, επενδύσεις). 6. Προμήθειες Οι προμήθειες στις ΔΕΚΟ χαρακτηρίζονται συχνά από καθυστερήσεις στις διαδικασίες και πολλαπλές ενστάσεις κατά την επιλογή των προμηθευτών. Παράλληλα δεν επιτυγχάνεται επαρκώς η κάλυψη της ανάγκης της ΔΕΚΟ σε υλικά και υπηρεσίες. Τα σημαντικότερα αίτια των προβλημάτων των προμηθειών των ΔΕΚΟ εντοπίζονται στην έλλειψη έγκαιρου σχεδιασμού προμηθειών και προβλέψεων αναγκών, στη μη σύνδεση του επιχειρησιακού σχεδίου με τις προμήθειες (δηλ. οι προμήθειες δεν εκλαμβάνονται ως το εργαλείο υλοποίησης συγκεκριμένων επενδύσεων γεγονός που θα περιόριζε το κόστος στο ελάχιστο δυνατό με τη μέγιστη όμως απόδοση), στην έλλειψη κεντρικοποιημένης Διεύθυνσης Προμηθειών (η οποία θα έχει υπό τον σαφή έλεγχό της θέματα όπως έρευνα αγοράς προμηθευτών, προεπιλογή δυνητικών προμηθευτών, αξιολόγηση και τήρηση μητρώου προμηθευτών, κεντρικές διαπραγματεύσεις με προμηθευτές για ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας, επιβολή κυρώσεων, κλπ), - 16 -
στη μεγάλη εμπλοκή των τεχνικών υπηρεσιών στο οικονομικό και διαπραγματευτικό σκέλος των προμηθειών (ενώ θα έπρεπε να περιορίζεται σε αμιγώς τεχνικά θέματα) την ανεπάρκεια των ελεγκτικών μηχανισμών κατά τη φάση υλοποίησης των συμβάσεων. 7. Μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης Η λειτουργία των ΔΕΚΟ ταλανίζεται από δυσλειτουργικές, ασαφείς, πολύπλοκες, μη καταγεγραμμένες, μη τυποποιημένες, μη αυτοματοποιημένες και επικαλυπτόμενες διαδικασίεςπαρά τα σημαντικά ποσά που δαπανήθηκαν στη συγκεκριμένη κατεύθυνση στα πλαίσια του Γ ΚΠΣ, παρωχημένη οργανωτική δομή, συγκεχυμένο διαχωρισμό και επικάλυψη αρμοδιοτήτων, ασαφή όρια λήψης αποφάσεων, απουσία τεχνοκρατικής αντίληψης και εστίασης στο αποτέλεσμα, ελλιπή καταγραφή, επεξεργασία και αξιοποίηση διοικητικής πληροφόρησης, ανεπίκαιρους κανονισμούς οργάνωσης και λειτουργίας, κανονισμούς προσωπικού που δεν προάγουν την επιχειρηματική ευελιξία, οργανικές θέσεις, ρόλους και αντικείμενα που δεν ανταποκρίνονται στις σύγχρονες ανάγκες της κάθε ΔΕΚΟ. Το συγκεκριμένο μοντέλο λειτουργίας προέκυψε από την έλλειψη κατάλληλων στρατηγικών και οργανωτικών κατευθυντηρίων γραμμών διαχρονικά, από την παρεμβατικότητα εξωτερικών παραγόντων, από την αδυναμία επίλυσης προβλημάτων των διοικήσεων και από τη δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία των εργαζομένων. Το γραφειοκρατικό και δυσκίνητο μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης αποτελεί μια από τις βασικές γενεσιουργούς αιτίες για το υψηλό λειτουργικό κόστος, ενώ παράλληλα υποβαθμίζουν την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών και εξυπηρέτησης του πολίτη-πελάτη. - 17 -
8. Εσωτερικός έλεγχος Πρόσφατα η πολιτεία προχώρησε σε σημαντική αναβάθμιση του ελεγκτικού της ρόλου συστήνοντας μηχανισμούς εσωτερικού ελέγχου υπό την ευθύνη της ΕΓΔΕΚΟ για να λύσει θέματα όπως αδιαφάνεια, κακοδιαχείριση, υψηλό κόστος λειτουργίας, οικονομικές ζημιές και κακή εξυπηρέτηση πελατών, έλλειψη σύγχρονων μεθόδων οργάνωσης και άλλων μοντέλων διαχείρισης επιχειρησιακών κινδύνων. Επίσης, παρά τη νομική υποχρέωση εξωτερικού ελέγχου, συχνά κρίνεται τυπικός χωρίς να αποτυπώνει το πραγματικό μέγεθος των οικονομικών ανεπαρκειών. Ένα επαρκές και εντατικό σύστημα εξωτερικού και εσωτερικού ελέγχου θα συνέβαλε στη μεγιστοποίηση της διαφάνειας των ΔΕΚΟ, τη βελτίωση της επιχειρησιακής αποτελεσματικότητας και των οικονομικών αποτελεσμάτων τους, τη μείωση του κόστους λειτουργίας και κατά συνέπεια την βελτίωση της γενικότερης εικόνας τους. - 18 -
1.3.3 Ανθρώπινο Δυναμικό 9. Προσλήψεις Οι ΔΕΚΟ ακολουθούν τις διαδικασίες προσλήψεων του Δημοσίου που προβλέπονται από τον ΑΣΕΠ με αποτέλεσμα να υπάρχουν καθυστερήσεις και να μην έχουν τη δυνατότητα να αντιμετωπίσουν τις αντίστοιχες ανάγκες τους σε ικανοποιητικά χρονικά πλαίσια. Επίσης παρά την πρόβλεψη του Ν. 3429/2005 για προσλήψεις πιο κοντά στις πρακτικές του ιδιωτικού τομέα (π.χ. δοκιμαστική περίοδος, μισθολόγια εκτός ΣΣΕ κλπ), ελάχιστες ΔΕΚΟ έχουν προνοήσει σχετικά. Παράλληλα, τα κενά του θεσμικού πλαισίου των ΔΕΚΟ και η έλλειψη σύγχρονων κανονισμών προσωπικού σε πολλές περιπτώσεις έχουν ως αποτέλεσμα φαινόμενα προσλήψεων που δεν καλύπτουν επαρκώς τις επιχειρησιακές ανάγκες λανθασμένη σύνδεση απαιτήσεων θέσης εργασίας με τα προσόντα των υποψηφίων και συχνά μεγάλο πλεόνασμα στο συνολικό αριθμό απασχολούμενου προσωπικού με παράλληλη έλλειψη τεχνικής εξειδίκευσης. Οι μεγάλες χρονικές αποκλίσεις από την αναγνώριση της ανάγκης μέχρι την κάλυψη της θέσης, επιδρούν αρνητικά στη λειτουργική αποτελεσματικότητα και οργάνωση των ΔΕΚΟ, οδηγούν σε χαμηλότερη ποιότητα εξυπηρέτησης, στην απαξίωσή τους στα μάτια της κοινωνίας και σε σημαντική αύξηση του κόστους λειτουργίας τους. Χαρακτηριστικά παραδείγματα δυσλειτουργιών σε θέματα προσλήψεων είναι η περίπτωση των σιδηροδρομικών μεταφορών όπου δεν έχουν γίνει προσλήψεις την τελευταία δεκαετία και βρίσκονται σε αναμονή εγκεκριμένες προσλήψεις τα τελευταία τρία χρόνια, καθώς και η περίπτωση των ΕΛΤΑ όπου πολλοί ταχυδρόμοι που προσλαμβάνονται διαθέτουν υψηλότερα προσόντα από τα απαιτούμενα με αποτέλεσμα να αυξάνεται το κόστος μισθοδοσίας. - 19 -
10. Διαχείριση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού στις ΔΕΚΟ παρουσιάζει διάφορες σημαντικές δυσλειτουργίες όπως η έλλειψη σύγχρονων συστημάτων και μεθόδων διαχείρισης (επιλογή, ανταμοιβή, εξέλιξη), η εφαρμογή συστήματος βαρδιών που δεν εξυπηρετεί πάντα με το βέλτιστο τρόπο τις επιχειρησιακές ανάγκες της κάθε ΔΕΚΟ, αυξάνει το κόστος λειτουργίας και εξυπηρετεί συντεχνιακά συμφέροντα, το σύστημα κατάληψης θέσεων ευθύνης (προαγωγές) που συχνά επηρεάζονται από εξωγενείς παράγοντες σε βάρος της επιχείρησης. Παράλληλα, το ανθρώπινο δυναμικό των ΔΕΚΟ έχει σημαντικές ελλείψεις κατάρτισης σε αντικείμενα όπως γνώση ξένων γλωσσών, σύγχρονης διοίκησης επιχειρήσεων, εξυπηρέτησης πελατών κ.ά., γεγονός που οφείλεται στα παρωχημένα συστήματα προσλήψεων και στην ανεπαρκείς εκπαίδευση. Το γεγονός αυτό συμβάλλει στην ανυπαρξία πελατοκεντρικής φιλοσοφίαςκουλτούρας και στη χαμηλή ποιότητα εξυπηρέτησης και ανταγωνιστικότητα. 11. Κουλτούρα ανθρώπινου δυναμικού Φαινόμενα όπως οι προβληματικές διαδικασίες προσλήψεων και προαγωγών ως αποτέλεσμα της έντονης παρεμβατικότητας, η αναποτελεσματικότητα των συστημάτων βαρδιών και κατάρτισης, η οιονεί μονιμότητα, η μη εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης εργαζομένων βάσει της απόδοσής τους, η ανυπαρξία κινήτρων βελτίωσης απόδοσης και η μη σύνδεση επίτευξης στόχων-ανταμοιβής, συνέβαλαν στην παγίωση της δημοσιοϋπαλληλικής νοοτροπίας στις ΔΕΚΟ. Τα αποτελέσματα της συγκεκριμένης νοοτροπίας είναι η χαμηλή ποιότητα υπηρεσιών και εξυπηρέτησης, η γραφειοκρατία, η έλλειψη οργάνωσης και εν τέλει η επιβάρυνση των οικονομικών αποτελεσμάτων των ΔΕΚΟ. - 20 -
1.3.4 Οικονομική Διαχείριση και Αποτελέσματα 12. Οικονομική λειτουργία Η παρωχημένη οικονομική διαχείριση των ΔΕΚΟ αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα. Αποτυπώνεται μεταξύ άλλων στη μη ορθολογική αξιοποίηση των πόρων (ακίνητη περιουσία, κρατικές ενισχύσεις, συγχρηματοδοτήσεις από την Ευρωπαϊκή Ένωση κλπ) και των υποχρεώσεων, στην ελλιπή παρακολούθηση των χρηματοοικονομικών και λογιστικών δεδομένων (και την ανάλυση αυτών με στόχο τη λήψη καλύτερων αποφάσεων), τον ανεπαρκή ταμειακό προγραμματισμό, διαχείριση διαθεσίμων και προγραμματισμό δανείων κλπ. Η ξεπερασμένη και αναποτελεσματική οικονομική διαχείριση είναι απόρροια της αδιαφορίας για την εξέλιξη των οικονομικών αποτελεσμάτων, των ασαφών στρατηγικών κατευθύνσεων, της ελλιπούς κατάρτισης του προσωπικού, της επικρατούσας δημοσιοϋπαλληλικής νοοτροπίας και της μη-τεχνοκρατικής αντίληψης, της έλλειψης ολοκληρωμένων πληροφοριακών συστημάτων και της μη εφαρμογής σύγχρονων μεθόδων οικονομικής διαχείρισης. 13. Τιμολογιακή πολιτική Η τιμολογιακή πολιτική των ΔΕΚΟ αποτελεί πεδίο συνεχούς αντιπαράθεσης μεταξύ εξυπηρέτησης των οικονομικών αποτελεσμάτων της κάθε ΔΕΚΟ και εξυπηρέτησης του ευρύτερου κοινωνικού συμφέροντος. Στις περιπτώσεις δε που το κράτος-μέτοχος επιλέγει κοινωνική τιμολογιακή πολιτική, δεν αντισταθμίζει (όπως οφείλει, βάσει κανονισμού της ΕΕ περί Υπηρεσιών Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος) την οικονομική ζημία προς τις ΔΕΚΟ. Τα παραπάνω έχουν ως αποτέλεσμα τη χάραξη τιμολογιακών πολιτικών οι οποίες πολλές φορές δεν ανταποκρίνονται στις συνθήκες της αγοράς, δεν αντανακλούν ή καλύπτουν το πραγματικό κόστος, δεν αφουγκράζονται τις ανάγκες της κοινωνίας και οδηγούν σε ιδιαίτερα χαμηλά ή / και σε αρνητικά περιθώρια κερδοφορίας, χωρίς αυτό να είναι πάντα ευθύνη των Διοικήσεων των ΔΕΚΟ. - 21 -
14. Κόστος λειτουργίας Το υψηλό κόστος λειτουργίας των ΔΕΚΟ, όπως αποτυπώνεται στις οικονομικές τους καταστάσεις, οφείλεται κατά κύριο λόγο στο υψηλό κόστος μισθοδοσίας, το οποίο σε πολλές περιπτώσεις ξεπερνά το 60% του συνολικού κόστους. Παράλληλα, τα ξεπερασμένα συστήματα και οι διαδικασίες κοστολόγησης αδυνατούν να αποτυπώσουν το πραγματικό κόστος παροχής υπηρεσιών, γεγονός που δυσχεραίνει τη δυνατότητα άσκησης ορθής τιμολογιακής πολιτικής. Ο συνδυασμός των παραπάνω δεν αφήνει περιθώρια για την επίτευξη ικανοποιητικών οικονομικών αποτελεσμάτων, τη διαμόρφωση της πραγματικής εικόνας για τα κόστη των ΔΕΚΟ, καθώς και ευελιξία για την πραγματοποίηση επενδύσεων. 15. Οικονομικά αποτελέσματα Οι μη ανταποδοτικές εκροές για συνεχή έτη, η μικρή προσήλωση στα οικονομικά αποτελέσματα, η έλλειψη τεχνοκρατικής νοοτροπίας, η μη καταβολή των κρατικών αντισταθμίσεων, αποτυπώνονται εύγλωττα στις οικονομικές καταστάσεις των ΔΕΚΟ, όπου εμφανίζονται συνεχείς συσσωρευόμενες ζημιές ή ιδιαίτερα χαμηλή κερδοφορία. Αποτέλεσμα της ακολουθούμενης οικονομικής πολιτικής είναι η ανάγκη για συνεχή εισροή κεφαλαίων είτε μέσω δανεισμού με εγγύηση του ελληνικού δημοσίου είτε μέσω συνεχών αυξήσεων μετοχικού κεφαλαίου για την κάλυψη των λειτουργικών τους αναγκών και τη βιωσιμότητά τους, τα οποία θα μπορούσαν να αξιοποιηθούν αμεσότερα για την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος. Ενώ οι βέλτιστες πρακτικές άλλων ευρωπαϊκών ΔΕΚΟ δείχνουν την τάση ο δανεισμός να αξιοποιείται σαν εργαλείο ανάπτυξης και επενδύσεων, στην Ελλάδα χρησιμοποιείται σαν μέσο κοστοβόρας κάλυψης των λειτουργικών ελλειμμάτων. - 22 -
1.4 Προτάσεις επίλυσης προβλημάτων Στο παρόν κεφάλαιο παρουσιάζονται προτάσεις που αφορούν την επίλυση των προβλημάτων που προαναφέρθηκαν. Οι προτάσεις κατηγοριοποιούνται ως εξής: 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας. Αφορά προτάσεις σχετικές με τη γενικότερη στρατηγική η οποία θα πρέπει να αναπτυχθεί για το σύνολο των ΔΕΚΟ και την οργανωτική και λειτουργική ικανότητα των ΔΕΚΟ (διαδικασίες, ανθρώπινο δυναμικό, διαφάνεια και έλεγχος κλπ). 2. Πλαίσιο προτάσεων εξυγίανσης και εξορθολογισμού της οικονομικής αποτελεσματικότητας. Αφορά προτάσεις σχετικές με την οικονομική αποτελεσματικότητα των ΔΕΚΟ. Πιο συγκεκριμένα, το πλαίσιο αυτό καλύπτει περιοχές όπως η ανάπτυξη των εσόδων, η μείωση του κόστους και η διαχείριση των στοιχείων ενεργητικού και παθητικού. 3. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αφορά προτάσεις σχετικές με την ανάπτυξη της πελατοκεντρικής φιλοσοφίας προσέγγισης για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών των ΔΕΚΟ. I. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Στρατηγική επανατοποθέτηση ΔΕΚΟ Ανάπτυξη συνδυασμένων κλαδικών στρατηγικών (π.χ. στρατηγική ΔΕΚΟ μεταφορών, άμυνας κλπ) και αξιοποίηση πιθανών συνεργιών. Ανάπτυξη εναλλακτικών στρατηγικών και σεναρίων βιωσιμότητας (π.χ. ενοποιήσεις ΔΕΚΟ, αποκρατικοποιήσεις, ανάθεση εργασιών ΔΕΚΟ σε τρίτους, διακοπή λειτουργίας ΔΕΚΟ), διερεύνηση δυνατοτήτων στρατηγικών συνεργασιών. Σύνδεση παρεχόμενων υπηρεσιών ΔΕΚΟ με τις πραγματικές ανάγκες κοινής ωφέλειας της κοινωνίας και του δημοσίου συμφέροντος. Επαναπροσδιορισμός βιώσιμων παρεχόμενων υπηρεσιών (στη βιωσιμότητα συνυπολογίζεται η εγγυημένη κρατική χρηματοδότηση). - 23 -
2. Εξορθολογισμός θεσμικού πλαισίου λειτουργίας Αποσαφήνιση θεσμικού πλαισίου που θα επιτρέπει την αποσαφήνιση της σχέσης μεταξύ ΔΕΚΟ και Ελληνικού Δημοσίου και θα εναρμονίσει την εθνική νομοθεσία με τις οδηγίες της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στο πλαίσιο αυτό εντάσσονται τα εξής: αποσαφήνιση και συμβασιοποίηση ΥΓΟΣ (Υπηρεσίες Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος), εξορθολογισμός κρατικών ενισχύσεων / χρηματοδοτήσεων / αντισταθμίσεων και σύνδεση με στόχους ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών προς τον πολίτη, προσανατολισμός κρατικών επενδύσεων μέσω ΔΕΚΟ στη βελτίωση της καθημερινότητας του πολίτη και κατεύθυνση επιχειρηματικότητας ΔΕΚΟ στην ανάπτυξη της πραγματικής ελληνικής οικονομίας, ειδικά σε περίοδο οικονομικής κρίσης. 3. Αναθεώρηση επενδυτικής πολιτικής Επιτάχυνση των επενδύσεων με ανασχεδιασμό των διαδικασιών επενδύσεων (π.χ. προσανατολισμός σε επενδύσεις με το κλειδί στο χέρι, σχεδιασμός μικρότερων διαχειρίσιμων επενδύσεων, έμφαση σε επενδύσεις άμεσα ανταποδοτικές, επενδύσεις με συμμετοχή πολλών ΔΕΚΟ στη λογική του shop-in-shop κλπ). Αξιοποίηση δυνάμεων της αγοράς μέσω ΣΔΙΤ, συμβάσεων παραχώρησης κλπ. Βελτίωση συντονισμού επενδύσεων με τη δημιουργία σχετικού οργάνου (π.χ. αναθεώρηση του ρόλου της ΕΓΔΕΚΟ). Αποτελεσματικότερη απορρόφηση κοινοτικών κονδυλίων σε συνεργασία με τα αρμόδια υπουργεία (π.χ. διερεύνηση δυνατοτήτων ένταξης προγραμμάτων στο ΕΣΠΑ, επιτάχυνση απορροφήσεων κοινοτικών κονδυλίων κλπ). 4. Εφαρμογή των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης και ενίσχυση διαφάνειας Ταχεία εφαρμογή διαδικασιών εσωτερικού ελέγχου με εφαρμογή προγράμματος έκτακτων, τακτικών και επαναλαμβανόμενων ελέγχων, επιβολή διαδικασιών οικονομικών επιθεωρήσεων για την αναγνώριση οικονομικών ατασθαλιών. Έμφαση στη ρεαλιστική υλοποίηση και αποτελεσματική παρακολούθηση των επιχειρησιακών σχεδίων με άμεση σύνδεση της χρηματοδότησης / αντιστάθμισης / επιχορήγησης / ενίσχυσης με τις εγκεκριμένες δράσεις του σχεδίου. Αυστηρός έλεγχος τήρησης των δεσμεύσεων των ΔΕΚΟ με στόχο το επιχειρησιακό σχέδιο να αποτελεί το «συμβόλαιο διοίκησης» μεταξύ του ΔΣ της κάθε ΔΕΚΟ και - 24 -
του κράτους-μετόχου βάσει του οποίου θα δίνει κρίνεται η επίδοση της κάθε Διοίκησης σύμφωνα με τα ήδη οριζόμενα στο Ν. 3429/2005. Εντατικοί έλεγχοι κατάρτισης προϋπολογισμού / απολογισμού και ουσιαστική αξιοποίηση συμπερασμάτων για επιβράβευση, επιμερισμό ευθυνών και αναθεώρηση των στρατηγικών προτεραιοτήτων. Ενίσχυση της διαφάνειας στις διαδικασίες προμηθειών, προσλήψεων, προαγωγών, μεταθέσεων κλπ με απλοποίηση των σχετικών διαδικασιών και την εντατικοποίηση των εσωτερικών ελέγχων και επιθεωρήσεων. Απαγκίστρωση Διοικήσεων από τις εξωτερικές παρεμβάσεις από την πλευρά της εκάστοτε κυβέρνησης, αναζήτηση ευθυνών και επιβολή κυρώσεων. Διορισμός πολυκομματικών ΔΣ σε σημαντικές ΔΕΚΟ (όπως π.χ. εφαρμόζεται στη Γερμανία) με σκοπό τη χάραξη και υλοποίηση εθνικής στρατηγικής. 5. Αναδιάρθρωση υφιστάμενων δομών και διαδικασιών Αναδιάρθρωση και απλοποίηση οργανωτικών δομών, αποσαφήνιση αρμοδιοτήτων στελεχών, μείωση των ιεραρχικών επιπέδων, την μείωση μεγάλου αριθμού θέσεων ευθύνης και εστίαση της κάθε οργανωτικής μονάδας αποκλειστικά στο κύριο αντικείμενό της. Αποσαφήνιση των αρμοδιοτήτων και διαχωρισμός των εργασιών σχεδιασμού, υλοποίησης και ελέγχου για την ενίσχυση της διαφάνειας. Σχεδιασμός ευέλικτου συστήματος προμηθειών με την επιβολή διαδικασιών σχεδιασμού και προβλέψεων αναγκών, τη σύνδεση του επιχειρησιακού σχεδίου με τις προμήθειες, τη δημιουργία κεντρικοποιημένης Διεύθυνσης Προμηθειών (η οποία θα αναλαμβάνει θέματα όπως έρευνα αγοράς προμηθευτών, προεπιλογή δυνητικών προμηθευτών, αξιολόγηση και τήρηση μητρώου προμηθευτών, κεντρικές διαπραγματεύσεις με προμηθευτές για ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας κλπ), τη μείωση της εμπλοκής των τεχνικών υπηρεσιών στο οικονομικό σκέλος των προμηθειών, τη βελτιστοποίηση των ελεγκτικών μηχανισμών, την αξιολόγηση της ποιότητας των προμηθευόμενων ειδών και υπηρεσιών. Σχεδιασμός και εφαρμογή συστημάτων διοικητικής πληροφόρησης τα οποία εκτός της οικονομικής πληροφόρησης, θα επεκτείνονται σε λοιπά αντικείμενα επιχειρησιακής πληροφόρησης όπως ποιότητα εξυπηρέτησης πελατών, σύγχρονους δείκτες αξιολόγησης απόδοσης (π.χ. ταχύτητα, σφάλματα κλπ). - 25 -
Αξιοποίηση Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) για την εξυπηρέτηση του πελάτη, τη διοικητική πληροφόρηση και την αυτοματοποίηση διαδικασιών. 6. Αναθεώρηση τρόπου διαχείρισης προσωπικού Επικαιροποίηση και εξορθολογισμός αριθμού οργανικών θέσεων σύμφωνα με τις τρέχουσες ανάγκες του κοινωνικού σκοπού που επιτελούν οι ΔΕΚΟ. Επικαιροποίηση κανονισμών προσωπικού, σύνδεση των απαιτήσεων των θέσεων εργασίας με τα προσόντα των εργαζομένων, ορθή περιγραφή των θέσεων εργασίας σύμφωνα με τις σύγχρονες ανάγκες των ΔΕΚΟ και της κοινωνίας. Λήψη μέτρων για τον περιορισμό φαινομένων παρεμβάσεων εξωτερικών παραγόντων σε θέματα προσλήψεων, μεταθέσεων και εξέλιξης. Επιτάχυνση διαδικασιών προσλήψεων βάσει του 3429/2005 (π.χ. έκδοση σχετικών ΚΥΑ, δημιουργία διαφορετικών μισθολογίων για τους νεοπροσλαμβανόμενους, δημιουργία ενδιάμεσων μηχανισμών αξιολόγησης νεοπροσλαμβανόμενων) και χρήση σύγχρονων κριτηρίων και μεθόδων αξιολόγησης υποψηφίων. Επένδυση σε σύγχρονα προγράμματα κατάρτισης προσωπικού, σύνδεση εξέλιξης προσωπικού με τη συμμετοχή τους σε προγράμματα κατάρτισης. Σχεδιασμός και εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων αξιολόγησης απόδοσης προσωπικού, σύνδεση αμοιβών και κινήτρων με την απόδοση των ΔΕΚΟ. II. Πλαίσιο προτάσεων εξυγίανσης και εξορθολογισμού της οικονομικής αποτελεσματικότητας 7. Ανάπτυξη εσόδων Διεύρυνση πελατειακής βάσης (π.χ. ΔΕΚΟ μεταφορών, ΔΕΚΟ άμυνας κλπ). Αύξηση εσόδων ΔΕΚΟ από συμπληρωματικές υπηρεσίες (π.χ. διαφήμιση), σταυροειδείς συνδυασμένες υπηρεσίες (π.χ. ταξιδιωτικές υπηρεσίες από ΤΡΑΙΝΟΣΕ, ασφαλιστικές υπηρεσίες από ΕΛΤΑ κλπ) και αυστηρότερο έλεγχο διαφυγόντων εσόδων (π.χ. εισιτηριοδιαφυγή στον ΟΑΣΑ). Εκπλήρωση υποχρεώσεων πολιτείας (π.χ. αντιστάθμιση ΥΓΟΣ) για την κάλυψη των ελλειμμάτων λόγω κοινωνικής τιμολόγησης υπηρεσιών. - 26 -
Τακτική προσαρμογή τιμολογιακής πολιτικής στις συνθήκες της αγοράς και της κοινωνίας. 8. Επανεξέταση τρόπου διαχείρισης στοιχείων ενεργητικού και παθητικού Αποτελεσματικότερη αξιοποίηση της ακίνητης περιουσίας των ΔΕΚΟ είτε με τη δημιουργία ειδικού κεντρικού φορέα, είτε κλαδικά ανά κατηγορία ΔΕΚΟ είτε ατομικά από την κάθε ΔΕΚΟ. Σχεδιασμός συστήματος κεντρικής διαχείρισης εμπορικών απαιτήσεων, υποχρεώσεων, δανείων, διαθεσίμων (πχ στην ΕΓΔΕΚΟ, στον ΟΔΗΧ, κτλ). Εξορθολογισμός δανεισμού ώστε να καλύπτει επενδυτικές / αναπτυξιακές δράσεις και όχι λειτουργικά ελλείμματα. 9. Μείωση κόστους λειτουργίας Εφαρμογή συστήματος και διαδικασίας αποτελεσματικής κοστολόγησης που να αποτυπώνει με ακρίβεια τα πραγματικά κόστη των υπηρεσιών των ΔΕΚΟ. Εξορθολογισμός / κατάργηση μη βιώσιμων υπηρεσιών. Παροχή νέων υπηρεσιών σε συνέχεια εκπόνησης μελετών σκοπιμότητας Αξιοποίηση δυνάμεων της αγοράς για την επίτευξη οικονομιών κλίμακας. Εντατικοποίηση ελέγχων στις διαδικασίες προμηθειών Εξορθολογισμός δαπανών προσωπικού: Εξορθολογισμός δευτερευουσών απολαβών (περιορισμός στο 10-15%) Εξορθολογισμός βαρδιών για την κάλυψη επιχειρησιακών αναγκών στο μικρότερο δυνατό κόστος, πρόσληψη εξωτερικών συνεργατών ορισμένου χρόνου για την κάλυψη υποστηρικτικών εργασιών κλπ. Προσλήψεις πιο κοντά στους όρους και μισθολόγιο ιδιωτικού τομέα. Εφαρμογή προγραμμάτων μισθωτής εφεδρείας, εθελουσίας εξόδου κλπ Οικονομική εξυγίανση μέσω συγχωνεύσεων, αποκρατικοποιήσεων, διακοπής λειτουργίας ΔΕΚΟ. - 27 -
III. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 10. Ανασχεδιασμός διαδικασιών εξυπηρέτησης Απλοποίηση και εκσυγχρονισμός διαδικασιών εξυπηρέτησης πελατών σύμφωνα με σύγχρονα πρότυπα λειτουργίας επιχειρήσεων (π.χ. δημιουργία one-stop-shops, αξιοποίηση δυνατοτήτων ηλεκτρονικής εξυπηρέτησης κλπ). Κατάρτιση πολιτικής ποιότητας, πιστοποίηση ISO. Εφαρμογή συστημάτων καταγραφής παραπόνων και ανάπτυξη μηχανισμών διαχείρισής τους όπως στον ιδιωτικό τομέα (π.χ. τράπεζες). Πραγματοποίηση και ουσιαστική αξιοποίηση συμπερασμάτων ερευνών ικανοποίησης πελατών. 11. Ανάπτυξη πελατοκεντρικής φιλοσοφίας Σύνδεση αμοιβών-κινήτρων με το επίπεδο εξυπηρέτησης-ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών Κατάρτιση προσωπικού σε σύγχρονα αντικείμενα διαχείρισης πελατών Συνεργασία με φορείς (π.χ. ΕΒΕΑ, οργανώσεις καταναλωτών) για την καταγραφή κλαδικών παραπόνων και προτάσεων βελτίωσης υπηρεσιών. - 28 -
1.5 Σχετικά Δημοσιευμένα Άρθρα Φάκελος: Ανταγωνιστικότητα, εφημερίδα: Καθημερινή Δημήτριος Νίκογλου Ατελείωτες είναι οι γνώμες και οι κρίσεις που έχουν γραφτεί για την ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας. Αρκετοί είναι οι επικριτές των επιδόσεων της ελληνικής οικονομίας αναφορικά με το αν μπορεί να αντέξει στο διεθνοποιημένο οικονομικό περιβάλλον και ειδικότερα να μπορεί να ανταγωνιστεί τις αναπτυγμένες οικονομίες της δύσης. Κύριοι ανασταλτικοί παράγοντες φαίνονται να είναι η γραφειοκρατία, η διαφθορά και οι μηδενικές σχεδόν δαπάνες σε έρευνα και ανάπτυξη (R&D). Σύμφωνα με στοιχεία της Παγκόσμιας Τράπεζας, η Ελλάδα είναι πάνω από το μέσο όρο στη γραφειοκρατία και τη διαφθορά στις χώρες του ΟΟΣΑ αλλά και παγκοσμίως. Ειδικότερα, το 66,93% των ελληνικών επιχειρήσεων παραδέχονται ότι η γραφειοκρατία αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα στη χώρα μας. Το αντίστοιχο ποσοστό στις χώρες του ΟΟΣΑ είναι 57,52% ενώ παγκοσμίως 49,31%. Επίσης, όσον αφορά στο φαινόμενο της διαφθοράς, το 0,23% του κύκλου εργασιών των επιχειρήσεων δαπανάται σε «δωράκια» προς τους εφοριακούς, ενώ το 56% σχεδόν των επιχειρήσεων θεωρούν ότι πρέπει να δώσουν κάποιο «δωράκι» στην εφορία για την τακτοποίηση των εκκρεμοτήτων τους. Τέλος, οι δαπάνες σε R&D στην χώρα μας είναι από τις χαμηλότερες παγκοσμίως. Οι ελληνικές επιχειρήσεις δαπανούν ποσά σε καινοτομικές δραστηριότητες που αντιστοιχούν στο 0,05% του κύκλου εργασιών τους. Αυτός είναι και ένας από τους λόγους που οι ελληνικές επιχειρήσεις υστερούν σε ανταγωνιστικότητα και εξωστρέφεια στο διεθνή ανταγωνισμό. Τα αντίστοιχα ποσοστά για τις χώρες του ΟΟΣΑ αλλά και παγκοσμίως είναι 0,17% και 0,50% αντίστοιχα. Συνεπώς, πέρα από τα διαρθρωτικά προβλήματα της ελληνικής οικονομίας που αναφέρονται και παρακάτω και πλήττουν την ανταγωνιστικότητα της οικονομίας, τα κοινωνικά φαινόμενα της γραφειοκρατίας και της διαφθοράς έρχονται να πιστοποιήσουν τη νοοτροπία που διέπει εδώ και πολλά χρόνια την ελληνική κοινωνία. Η νοοτροπία του «διαίρει και βασίλευε» αλλά και της σήψης στο δημόσιο τομέα αποτελούν τροχοπέδη για την αύξηση της παραγωγικότητας αλλά και της αξιοκρατίας στη χώρα. - 29 -
Η γενικότερη πάντως εικόνα της ελληνικής οικονομίας δείχνει σημάδια βελτίωσης τον τελευταίο καιρό. Η μείωση του ελλείμματος της πρωτογενούς κυβέρνησης, η διατήρηση της ανάπτυξης πάνω από το 4% αλλά και η αύξηση των εσόδων με την ταυτόχρονη μείωση των δαπανών για το πρώτο πεντάμηνο, είναι θετικοί οιωνοί για το μέλλον. Τι λένε, όμως, οι ενασχολούντες με το ζήτημα της ανταγωνιστικότητας της ελληνικής οικονομίας; Ποιες οι διαπιστώσεις και ποιες οι προτάσεις τους; Τι εννοούμε όμως με τον όρο ανταγωνιστικότητα; Σύμφωνα με τον ορισμό που έχει υιοθετηθεί από διαδοχικές Εκθέσεις του ΕΣΑΑ, η ανταγωνιστικότητα ορίζεται ως η «ικανότητα διατήρησης και βελτίωσης του βιοτικού επιπέδου των πολιτών της χώρας, αναβάθμισης του επιχειρηματικού περιβάλλοντος, ενίσχυσης της απασχόλησης και της πραγματικής συνοχής, της περιβαλλοντικής προστασίας, της διαρκούς βελτίωσης της παραγωγικότητας και αύξησης των μεριδίων αγοράς υπό συνθήκες παγκοσμιοποίησης». Μια Ανταγωνιστική Οικονομία Ανταγωνιστική θεωρείται μια χώρα στην οποία τα κίνητρα για παραγωγική εργασία και για ανάληψη παραγωγικών επενδύσεων (σε υλικό και ανθρώπινο κεφάλαιο), ή/και καινοτόμων επιχειρηματικών πρωτοβουλιών υψηλής αποδοτικότητας, είναι ισχυρά, ενώ τα κίνητρα για αποφυγή εργασίας ή για έξοδο από την αγορά εργασίας ή για έξοδο των επιχειρήσεων από τη χώρα, είναι εξασθενημένα. Σε μια ανταγωνιστική χώρα οι κρατικές παρεμβάσεις δεν αποτελούν εμπόδιο στην ανάπτυξη της υγιούς επιχειρηματικής δραστηριότητας και στην προσέλκυση επενδύσεων από εγχώριες και ξένες επιχειρηματικές μονάδες, αλλά συμβάλλουν περαιτέρω στην προώθηση των επενδύσεων και στην εισαγωγή σύγχρονων τεχνολογικών εφαρμογών με στόχο την υψηλότερη δυνατή αύξηση της παραγωγικότητας. Παγκόσμιοι Δείκτες Ανταγωνιστικότητας Η Ελλάδα την πενταετία 2001-2005 συνεχώς ολίσθαινε στην διεθνή κατάταξη για την ανταγωνιστικότητα με αποτέλεσμα να φτάσει στα επίπεδα του 1990. Το 2006 είναι η πρώτη φορά που βελτιώνεται η θέση της χώρας μας την τελευταία πενταετία, σύμφωνα με την έκθεση του ΙΜD, και από την 50η θέση το 2005 ανεβαίνει στην 42η το 2006 ανάμεσα σε 60 χώρες. Η Ελλάδα κατατάσσεται προτελευταία μεταξύ των χωρών της Ε.Ε. των 15. Μόνο η Ιταλία βρίσκεται πιο χαμηλά, στην τελευταία θέση. Άλλες μικρές χώρες, όπως η Πορτογαλία, η Ιρλανδία, η Αυστρία, εμφανίζονται με αρκετά μεγαλύτερη ανταγωνιστικότητα, ενώ μικρές χώρες, όπως η Φινλανδία, η - 30 -
Δανία και η Σουηδία, βρίσκονται στην κορυφή, στην ομάδα των πλέον ανταγωνιστικών παγκοσμίως χωρών. Η κατηγορία «Κυβερνητική Αποτελεσματικότητα» σημείωσε την ισχυρότερη βελτίωση από όλα τα κριτήρια σε σχέση με το 2005 κερδίζοντας έξι (6) θέσεις στην παγκόσμια κατάταξη (46η από 52η το 2005). Η καλύτερη επίδοση εντοπίζεται στην υποκατηγορία «Κοινωνικό πλαίσιο» (29η θέση το 2006 έναντι της 38ης το 2005) ενώ και η «Νομοθεσία για την Επιχειρηματικότητα» βελτιώνεται αισθητά με αποτέλεσμα να ενισχύεται η θέση της Ελλάδας (36η το 2006 από 43η το 2005). Η χειρότερη επίδοση καταγράφεται στην υποκατηγορία «Δημόσια Οικονομικά» (57η θέση για το 2006 έναντι 58η το 2005), όπως και στην περίπτωση της υποκατηγορίας «Φορολογική Πολιτική» (49η θέση). Τα κύρια πλεονεκτήματα των επιδόσεων της κατηγορίας είναι: οι κυβερνητικές επιχορηγήσεις σε ιδιωτικές και δημόσιες επιχειρήσεις, ως ποσοστό του ΑΕΠ (7η θέση) και η μικρή επίδραση των επιχορηγήσεων στην οικονομική ανάπτυξη και τους κανόνες υγιούς ανταγωνισμού (10η θέση). Αντίθετα το IMD εντοπίζει ως σημαντικότερα μειονεκτήματα: δυσκολία έναρξης επιχειρηματικής δραστηριοποίησης (56η θέση), γραφειοκρατία (54η θέση), χρέος της Κεντρικής Κυβέρνησης ως ποσοστό του ΑΕΠ (53η θέση) και έλλειμμα της Κεντρικής Κυβέρνησης ως ποσοστό του ΑΕΠ (51η θέση). Από την άλλη πλευρά ο Δείκτης WEF του Παγκόσμιου Οικονομικού Φόρουμ (World Economic Forum) χωρίζεται σε δύο υποδείκτες και δείχνει μεικτές τάσεις για τη χώρα. Ειδικότερα, στον πρώτο δείκτη που αφορά την Ανταγωνιστικότητα των Επιχειρήσεων η Ελλάδα διατηρεί σταθερή τη θέση της (39η στις 93 χώρες) την περίοδο 2002-2005. Ο δεύτερος δείκτης που αφορά την Ανταγωνιστικότητα της Ανάπτυξης, η πορεία της χώρας είναι πτωτική, σημειώνοντας το έτος 2005 τη χειρότερή της επίδοση (41η στις 93 χώρες). Στην ετήσια έκθεσή του ο ΙΟΒΕ επισημαίνει τις θετικές προβλέψεις των σημαντικότερων μεγεθών της ελληνικής οικονομίας για το 2006. - 31 -