4.6 Διαχείριση Καινοτόμων Προτάσεων που αναπτύσσονται στο Εσωτερικό της Εταιρείας Λέξεις Κλειδιά: Πρόγραμμα Κινήτρων, εταιρική κουλτούρα, διαχείριση γνώσης, σύστημα αμοιβών Στο τέλος αυτής της ενότητας θα γνωρίζετε πόσο σημαντικές είναι οι προτάσεις που αναπτύσσονται στο εσωτερικό μιας εταιρείας. Σε πολλές χώρες και περιοχές της Ευρώπης η πλειονότητα των Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων (ΜΜΕς) δεν διαθέτουν ένα διακριτό τμήμα Έρευνας & Ανάπτυξης (Ε&Α). Υπό αυτές τις συνθήκες, οι μικρότερες και συνεχείς βελτιώσεις των προϊόντων και υπηρεσιών αποκτούν σημαντικό ρόλο. Οι εργαζόμενοι σε όλους τους χώρους που έρχονται καθημερινά σε επαφή με μηχανήματα, παραγγελίες, υλικά και εργασιακές διαδικασίες έχουν σαφή εικόνα των βελτιώσεων που θα μπορούσαν να κάνουν το έργο τους πιο εύκολο και πιο αποτελεσματικό. Στις ΜΜΕ που δεν διαθέτουν τμήμα Ε&Α, τα μέλη του προσωπικού αποτελούν σταθερή πηγή καινοτομίας. Για να καταφέρουμε να χρησιμοποιήσουμε αυτό τον πλούτο ιδεών θα πρέπει να διαμορφώσουμε στην εταιρεία μας συνθήκες οι οποίες θα προωθούν τη δημιουργία, τη μεταφορά και τη συστηματική διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων. Στόχος αυτής της ενότητας είναι να σας ενημερώσει και να σας δώσει κάποιες πρακτικές συμβουλές σχετικά με τη διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό μίας εταιρείας. Στο τέλος της ενότητας θα γνωρίζετε ποια είναι τα προαπαιτούμενα και οι τρόποι για την καλύτερη χρήση και διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων σε μία εταιρεία. Θα χρειαστείτε περίπου 30 λεπτά για να μελετήσετε την ενότητα. Αν χρησιμοποιήσετε και τα εργαλεία που περιλαμβάνονται στο παράρτημα κατά την ολοκλήρωση των ασκήσεων, θα χρειαστείτε επιπλέον χρόνο. Εισαγωγή Στις περισσότερες χώρες και περιοχές της Ευρώπης η πλειονότητα των ΜΜΕς δεν διαθέτει δυνατότητες Ε&Α. Υπό αυτές τις συνθήκες, οι μικρές και συνεχείς βελτιώσεις των προϊόντων και υπηρεσιών τους αποκτούν σημαντικό ρόλο. Οι εργαζόμενοι σε μία εταιρεία έχουν πάντοτε ιδέες και προσπαθούν να κάνουν βελτιώσεις αλλά αυτό θα πρέπει να γίνεται σε ένα περιβάλλον όπου θα πρέπει να τηρούνται κάποιοι κανόνες. Έχει κάποιος εργαζόμενος στη γραμμή (παραγωγής τη δικαιοδοσία να εισάγει InnoSuTra 1 2008-10-7
αλλαγές οι οποίες θεωρεί ότι θα βελτιώσουν την αποδοτικότητα της γραμμής; Υποθέτουμε πως όχι. Επομένως τι θα συμβεί; Θα απορρίψουμε τη ιδέα; Φυσικά και όχι. Ανεξαρτήτως μεγέθους, οποιαδήποτε εταιρεία επιθυμεί να επιτύχει καλά αποτελέσματα θα πρέπει να μεριμνά για τη συστηματική διαχείριση των προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό της: πώς μπορεί να ενθαρρύνει τη δημιουργία τους, πώς μπορεί να τις εφαρμόσει στην πράξη, πώς να ανταμείψει τα άτομα που τις παρήγαγαν, κλπ. Ωστόσο, κάτω από την πίεση της καθημερινής εργασίας και του άγχους κάποιες εταιρείες αδιαφορούν γι αυτό το ζήτημα. Κι αυτό είναι λάθος. Ένα άλλο λάθος είναι να περιμένει η εταιρεία να φανούν σύντομα τα οφέλη της διαχείρισης των ιδεών και των προτάσεων βελτίωσης που παρουσιάζονται. Ίσως να χρειαστούν αρκετοί μήνες αλλά αν το σύστημα που προωθεί την παραγωγή ιδεών από τα μέλη του προσωπικού έχει δομηθεί σωστά, θα αποφέρει σημαντικά οφέλη. 1 Η ενότητα αυτή έχει ως στόχο να βοηθήσει τις εταιρείες να οργανώσουν αυτή τη συστηματική διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό τους να παρουσιάσει τρόπους με τους οποίους μπορούν να δοθούν κίνητρα στο προσωπικό και να δώσει κατευθυντήριες γραμμές για τη διαχείριση αυτής της διαδικασίας. Σκεφτείτε: τι κατάσταση επικρατεί στο εργασιακό σας περιβάλλον; Θυμάστε αν ποτέ χάθηκε κάποια ευκαιρία ή αν δεν έγινε σωστή διαχείριση μίας πρότασης για αλλαγή από κάποιον εργαζόμενο; 4.6.1 Τι είναι η διαχείριση καινοτόμων προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό μιας εταιρείας; «Η Συστηματική Διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό μιας εταιρείας αναφέρεται στην προώθηση, την εξέταση, τη χρήση και την ενθάρρυνση οποιασδήποτε καινοτόμας ιδέας παράγεται στο εσωτερικό του οργανισμού» 2. Καθώς οι εργαζόμενοι έρχονται σε διαρκή επαφή με τα μηχανήματα, τα υλικά, τις παραγγελίες και τη διαδικασία παράδοσης έχουν την ιδανική ικανότητα να κάνουν προτάσεις σχετικά με το πώς το έργο τους μπορεί να γίνει πιο εύκολο, πώς μπορούν να γίνουν οι διαδικασίες πιο αποτελεσματικές ή πώς μπορεί να βελτιωθεί η ποιότητα των προϊόντων και των υπηρεσιών. Με αυτόν τον τρόπο το προσωπικό της εταιρείας μετατρέπεται σε μία σταθερή πηγή καινοτομίας η οποία συνήθως έχει τη μορφή μικρών βελτιώσεων στα προϊόντα, το μάρκετινγκ και τις υπηρεσίες καθώς και τις διαδικασίες και τις δομές του οργανισμού (καλύτερη ροή εργασίας, βελτίωση των σχέσεων με τους πελάτες, μείωση του κόστους/ των απαιτούμενων υλικών, κλπ.). Για να παράγουμε κέρδος από αυτήν την πηγή καινοτόμων ιδεών, θα πρέπει να δημιουργήσουμε 1 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005 2 See also: InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005 InnoSuTra 2 2008-10-7
τις κατάλληλες συνθήκες οι οποίες θα ενθαρρύνουν την παραγωγή και τη μεταφορά ιδεών. Επίσης θα πρέπει να διασφαλίσουμε τα απαιτούμενα μέσα για την επιτυχημένη χρήση των καινοτόμων προτάσεων. Για το σκοπό αυτό θα πρέπει να υπάρχει η κατάλληλη κουλτούρα και δομή στο εσωτερικό της εταιρείας. 3 4.6.2 Γιατί είναι σημαντική η σωστή διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων στο εσωτερικό μιας εταιρείας; Οι περισσότερες ΜΜΕς στην Ευρώπη δεν έχουν την ικανότητα να διαθέτουν τα δικά τους τμήματα έρευνας και ανάπτυξης. Εάν θέλουν να είναι δημιουργικές, καινοτόμες και ανταγωνιστικές θα πρέπει να βρουν άλλους τρόπους για να το επιτύχουν. Ένας τρόπος είναι να συνεργαστούν με μεγαλύτερες εταιρείες σε δίκτυα (clusters) (δείτε την ενότητα 11.2) ή με πανεπιστήμια και ερευνητικά κέντρα. Ωστόσο, μία άλλη πολύ σημαντική πηγή καινοτομίας και βελτίωσης των προϊόντων, των υπηρεσιών και των δομών τους είναι η διαχείριση των δημιουργικών δυνατοτήτων που διαθέτουν οι εργαζόμενοι σε αυτές. Αυτός είναι ένας πολύτιμος πόρος, ίσως ο πιο πολύτιμος πόρος της εταιρείας και δεν θα πρέπει να σπαταλάται. Επιπλέον ενισχύει την αίσθηση της συμμετοχής και της ευχαρίστησης μεταξύ των μελών του προσωπικού καθώς αισθάνονται ότι οι ιδέες τους είναι σημαντικές. Αυτό δεν δημιουργεί απλώς πιο ισχυρούς δεσμούς μεταξύ της εταιρείας και του προσωπικού αλλά και επιπλέον αμοιβαία και πολλαπλά οφέλη. 4 Σκεφτείτε: ποια είναι η κατάσταση στο εργασιακό σας περιβάλλον; Πιστεύετε ότι στην εταιρεία σας υπάρχει αυτό το αίσθημα συμμετοχής και ότι οι ιδέες όλων λαμβάνονται υπόψη; Θυμηθείτε παραδείγματα καλών και κακών πρακτικών. Τι θα μπορούσατε να κάνετε στην περίπτωσή σας για να βελτιώσετε αυτή την κατάσταση; Καλό θα ήταν να σημειώσετε ορισμένες από τις συνέπειες που διαπιστώνετε. Μέχρι στιγμής αναφέραμε ότι η διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων στο εσωτερικό μιας εταιρείας αναφέρεται σε ένα πλαίσιο για την προώθηση, την εφαρμογή, τη χρήση και την ενθάρρυνση των καινοτόμων ιδεών στον οργανισμό. Επίσης εξηγήσαμε για ποιο λόγο είναι σημαντικό να υποστηρίζεται η ανάπτυξη αυτού του πλαισίου στην εταιρεία. Το ακόλουθο διάγραμμα παρουσιάζει συνοπτικά αυτές τις ιδέεςκλειδιά: 3 See also component 10.2 Company culture of this Guide 4 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005 InnoSuTra 3 2008-10-7
Σχήμα. 1 Δυνατότητες που προσφέρει η συστηματική διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων στο εσωτερικό μιας εταιρείας 5 4.6.3 Σε ποιες περιπτώσεις χρησιμοποιείται η διαχείριση των προτάσεων στο εσωτερικό της επιχείρησής μας; Θυμηθείτε τον ορισμό της καινοτομίας στο κεφάλαιο 1 αυτού του οδηγού, βάσει του Εγχειριδίου του Όσλο για την Καινοτομία 6 : Καινοτομία είναι η υλοποίηση ενός νέου ή σημαντικά βελτιωμένου προϊόντος (αγαθού ή υπηρεσίας), μιας διαδικασίας, μιας μεθόδου μάρκετινγκ ή μιας νέας οργανωσιακής μεθόδου ως προς τις επιχειρησιακές πρακτικές, την οργάνωση του εργασιακού χώρου ή τις εξωτερικές σχέσεις. 5 InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005, adapted. 6 The following statements are based on Oslo Manual, 3 rd Edition 2005 quoted in component 1 of this guide. InnoSuTra 4 2008-10-7
Κάνοντας αναφορά στο θέμα της καινοτομίας, το Εγχειρίδιο Όσλο επικεντρώνεται σε τέσσερα είδη καινοτομίας: καινοτομία προϊόντων, καινοτομία διαδικασιών, καινοτομία μάρκετινγκ και οργανωσιακή καινοτομία. Καινοτομία Προϊόντων (product innovation): περιλαμβάνει σημαντικές βελτιώσεις στις τεχνικές προδιαγραφές, τα συστατικά μέρη και τα υλικά, το ενσωματωμένο λογισμικό, τη φιλικότητα προς το χρήστη ή άλλα λειτουργικά χαρακτηριστικά. Καινοτομία Διαδικασιών (Process innovation) είναι η εφαρμογή μίας νέας ή σημαντικά βελτιωμένης μεθόδου παραγωγής ή παράδοσης. Σε αυτή περιλαμβάνονται σημαντικές αλλαγές σε τεχνικές, τεχνολογία, εξοπλισμό και/ ή λογισμικό. Καινοτομία Μάρκετινγκ (Marketing innovation) είναι η εφαρμογή μίας νέας μεθόδου μάρκετινγκ η οποία περιλαμβάνει σημαντικές αλλαγές στο σχεδιασμό ή τη συσκευασία των προϊόντων, την τοποθέτηση των προϊόντων, την προώθηση ή την τιμολόγησή τους. Οργανωσιακή Καινοτομία (Organisational innovation) είναι η εφαρμογή μίας νέας οργανωσιακής μεθόδου στις επιχειρησιακές πρακτικές της εταιρείας, στον εργασιακό χώρο, την οργάνωση ή τις εξωτερικές σχέσεις. Αυτά είναι τα τέσσερα πεδία όπου μπορούν να παρουσιαστούν καινοτόμες προτάσεις από την πλευρά του προσωπικού και όπου απαιτείται η παρέμβασή μας για την οργάνωση της συστηματικής διαχείρισης αυτών των προτάσεων. 4.6.4 Πώς μπορούμε να εφαρμόσουμε ή να βελτιώσουμε τη συστηματική διαχείριση των καινοτόμων ιδεών στο εσωτερικό της επιχείρησής μας; Αν δούμε συνοπτικά τα όσα μελετήσαμε μέχρι στιγμής φαίνεται πως υπάρχουν δύο κύρια πεδία δράσης από πλευράς διαχείρισης: 1. Χρειαζόμαστε την κατάλληλη εταιρική κουλτούρα καθώς και αφοσιωμένο και καλά εκπαιδευμένο προσωπικό, που επιτρέπει, ενθαρρύνει και επιβραβεύει τον καινοτόμο τρόπο σκέψης και δράσης. 2. Χρειαζόμαστε εργαλεία ώστε να αξιοποιούμε αποτελεσματικά τις καινοτόμες ιδέες. InnoSuTra 5 2008-10-7
4.6.4.1 Γνωρίσματα της εταιρικής κουλτούρας που προωθεί τον καινοτόμο τρόπο σκέψης 7 Κάθε οργανισμός διαθέτει τη δική του μοναδική κουλτούρα. Συχνά αυτή η κουλτούρα έχει δημιουργηθεί ασυνείδητα βάσει των αξιών της ανώτερης διοίκησης ή των ιδρυτών ή των κεντρικών προσώπων που ηγούνται του οργανισμού. Αυτή η κουλτούρα επηρεάζεται από και επηρεάζει τη διαδικασία λήψης αποφάσεων, τη μέθοδο διοίκησης, τον τρόπο συνεργασίας και επικοινωνίας στον οργανισμό. 8 Ένα πρόγραμμα το οποίο έχει ως στόχο την προώθηση των καινοτόμων προτάσεων στο εσωτερικό μιας επιχείρησης θα πρέπει να υποστηρίζεται από την ανώτατη διοίκηση. Καθώς αυτές οι διαδικασίες της καινοτόμου σκέψης και δράσης μεταξύ των εργαζομένων «αναλαμβάνονται λίγο έως πολύ οικειοθελώς» και καθώς «η γνώση και η εμπειρία έχουν σε μεγάλο βαθμό προσωπικό χαρακτήρα», θα πρέπει να υπάρχει μία κουλτούρα καινοτομίας, μία αίσθηση ομαδικού πνεύματος, μία αίσθηση αυτοδυναμίας, εμπιστοσύνης και σεβασμού στον οργανισμό». 9 Μεταξύ άλλων, η διοίκηση θα πρέπει να επικεντρώνεται στην ανάπτυξη και τη διατήρηση ενός περιβάλλοντος εργασίας που χαρακτηρίζεται από τις ακόλουθες συνθήκες: 1. Επίγνωση των καινοτόμων δυνατοτήτων του προσωπικού και εκτίμηση για όλους τους εργαζόμενους (ακόμη και εκείνοι με σχετικά χαμηλότερο επίπεδο εκπαίδευσης και οι εργαζόμενοι σε χαμηλότερες θέσεις ενδιαφέρονται και έχουν την ικανότητα να κάνουν το έργο τους πιο εύκολο και αποτελεσματικό) 2. Προθυμία να επενδυθεί χρόνος και πόροι για την αξιοποίηση των δυνατοτήτων καινοτομίας που υπάρχουν 3. Προθυμία να επενδυθεί ενέργεια στην εκπαίδευση και την ανάπτυξη των δεξιοτήτων του προσωπικού 4. Ελεύθερη πρόσβαση σε πηγές πληροφόρησης όπως το διαδίκτυο, οι βάσεις δεδομένων καθώς και εσωτερικές πηγές πληροφόρησης όπως είναι οι συνεδρίες και οι άτυπες συναντήσεις που υποστηρίζουν τη δημιουργία γνώσης και τη μεταφορά της άρρητης γνώσης (tacit knowledge) 5. Κουλτούρα ανοιχτής επικοινωνίας σχετικά με τα προβλήματα οργανωσιακής ανάπτυξης και κουλτούρα συμμετοχής στην επίλυσή τους 7 Please see component 10.2 of this guide for further information 8 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008 9 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008 InnoSuTra 6 2008-10-7
6. Μία κουλτούρα σωστής αντιμετώπισης των λαθών και των εσφαλμένων ενεργειών (όποιος έχει κάνει ένα σοβαρό λάθος είναι μάλλον το πιο σωστό άτομο στη πιο σωστή θέση καθώς δεν πρόκειται να το επαναλάβει ποτέ μία κουλτούρα στην οποία όλοι μαθαίνουν από τα λάθη τους) 7. Εργαλεία για την καταγραφή, την αξιολόγηση και την παροχή ανατροφοδότησης σχετικά με τις καινοτόμες προτάσεις και για τη διασφάλιση της υλοποίησής τους μετά τη θετική αξιολόγηση 8. Σύστημα Αμοιβών (Reward system). Οι παράγοντες 1-3 καθορίζονται κυρίως από τη συμπεριφορά και τα οργανωσιακά μέτρα - ιδίως ο τρίτος- καθώς και τη συστηματική ανάπτυξη των επαγγελματικών δεξιοτήτων 10. Οι παράγοντες 4-6 πρόσβαση σε πληροφορίες, γνώση, επικοινωνία και μία κουλτούρα στην οποία όλοι μαθαίνουν από την εμπειρία σχετίζονται με τα εργαλεία διαχείρισης της γνώσης. Αυτό το θέμα διαχείρισης συνήθως ακούγεται σύνθετο για τις ΜΜΕς αλλά δεν είναι ανάγκη να κατανοείτε πλήρως όλες τις έννοιες, τα μοντέλα και τις θεωρίες διαχείρισης της γνώσης που υπάρχουν. Αντιθέτως, τα διευθυντικά στελέχη των ΜΜΕς θα πρέπει να εστιάζουν σε ορισμένες πρακτικές και εύκολα εφαρμόσιμες λύσεις για την υποστήριξη της διαχείρισης της γνώσης. Προωθούμε διαρκώς μία κουλτούρα εμπιστοσύνης και ανοιχτών συζητήσεων σχετικά με τα προβλήματα που θα πρέπει να επιλυθούν, τα λάθη, τις επιτυχίες ; Συζητάμε αυτά τα ζητήματα σε ομάδες εργασίας; Ζητούμε κάποιες φορές να μάθουμε από τα μέλη του προσωπικού πώς αισθάνονται στην εταιρεία, τι είδους προβλήματα αντιμετωπίζουν και ποιες είναι οι προσδοκίες τους; Ενημερώνουμε τα μέλη του προσωπικού για τις αποφάσεις που λαμβάνονται, τις εξελίξεις και τις στρατηγικές που εφαρμόζονται στην επιχείρηση; Έχουν πρόσβαση σε όλες τις πληροφορίες που χρειάζονται για την εργασία τους καθώς και για την ανάπτυξη καινοτόμων ιδεών; Αυτοί οι παράγοντες είναι αναγκαίοι για τη σωστή διαχείριση των καινοτόμων ιδεών που αναπτύσσονται στο εσωτερικό μιας επιχείρησης και όχι μόνο. Επιπλέον, όλα τα εργαλεία και οι πρακτικές που χρησιμοποιούμε θα πρέπει να επιλέγονται και να υιοθετούνται σύμφωνα με την εικόνα της αγοράς, το προφίλ της εργασίας και του προσωπικού, τον τομέα στον οποίο δραστηριοποιείται η εταιρεία, καθώς και άλλα ιδιαίτερα στοιχεία που την χαρακτηρίζουν. Ο οδηγός αυτός περιλαμβάνει περισσότερες σχετικές πληροφορίες. Για την εφαρμογή των παραγόντων 7 και 8 εργαλεία για την καταγραφή, την αξιολόγηση, την παροχή ανατροφοδότησης και την εφαρμογή κατάλληλων συστημάτων αμοιβών μάλλον χρειαζόμαστε περισσότερες και πιο εξειδικευμένες κατευθυντήριες γραμμές. 10 You will find more detailed information about this topic under 10.1 Human Resources and Innovation in this guide. InnoSuTra 7 2008-10-7
Σκεφτείτε: Μελετήστε και πάλι τους οχτώ παράγοντες που προαναφέρθηκαν. Σκεφτείτε το βαθμό στον οποίο υπάρχουν/ εφαρμόζονται στον οργανισμό σας. Έχετε κάποιες ιδέες για το ποιο θα πρέπει να είναι το επόμενό σας βήμα ώστε να επιτύχετε βελτιώσεις; Ίσως θα ήταν καλό να σημειώσετε αυτές τις ιδέες. Παράγοντας 7 Εργαλεία για την καταγραφή, την αξιολόγηση και την παροχή ανατροφοδότησης σχετικά με τις καινοτόμες ιδέες που αναπτύσσονται στο εσωτερικό της επιχείρησης. Για τη δική σας διευκόλυνση σε αυτή την περίπτωση αναφερόμαστε σε «Εργαλεία», δηλαδή παραδείγματα από κατάλληλες πρακτικές φόρμες που μπορείτε να βρείτε στο παράρτημα αυτής της ενότητας. Ο χρόνος είναι σημαντικός παράγοντας καθώς ο χρόνος ανταπόκρισης σε διάφορα αιτήματα έχει εξαιρετικά μεγάλη σημασία. Αν ένας εργαζόμενος επιδεικνύει πραγματική αφοσίωση εντοπίζοντας τομείς στους οποίους υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης και επενδύοντας χρόνο στην παρουσίαση μιας καινοτόμας ιδέας, μπορεί να περιμένει ότι θα υπάρξει ανταπόκριση σε εύλογο χρονικό διάστημα. Επιπλέον θα πρέπει να περιμένει ότι θα γίνει προσεχτική αξιολόγηση της ιδέας του πάνω στην οποία θα πρέπει να δοθεί επαρκής και σωστή ανατροφοδότηση. Η Διαχείριση του Χρόνου είναι κάτι το απλό στις μέρες μας και η διοίκηση θα πρέπει να την συμπεριλάβει στα ζητήματα που την απασχολούν. Η αξιολόγηση της ιδέας θα πρέπει να έχει ευέλικτη δομή ως προς τα χαρακτηριστικά και τον αριθμό των αξιολογητών. Ωστόσο, οι αξιολογητές οφείλουν να έχουν τις απαιτούμενες επαγγελματικές (και κοινωνικές) δεξιότητες. Θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί κατά την κρίση τους έτσι ώστε να μην καταστρέψουν το δημιουργικό περιβάλλον που υπάρχει και να μην προκαλέσουν δυσαρέσκεια. Στο παράρτημα αυτής της ενότητας θα βρείτε τις ακόλουθες φόρμες (προτάσεις) a. Φόρμα πρότασης για βελτίωση b. Παραλαβή και καταγραφή μίας πρότασης c. Πρωτόκολλο για τους αξιολογητές d. Ανατροφοδότηση μετά την αξιολόγηση Παράγοντας 8 Το σύστημα αμοιβών, ανήκει στις αρμοδιότητες της διοίκησης οι οποίες βοηθούν στη δημιουργία και τη διατήρηση μίας καινοτόμας οργανωσιακής κουλτούρας. Σε αυτό το σημείο θα μπορούσαμε να δώσουμε κάποιες γενικές συμβουλές αλλά θα InnoSuTra 8 2008-10-7
προτιμούσαμε πρώτα να εξετάσουμε τους τρόπους με τους οποίους μπορούμε να κατανοήσουμε τα ενδιαφέροντα και τις προσδοκίες του προσωπικού μας. Σκεφτείτε: Ας υποθέσουμε ότι ένας εργαζόμενος έκανε μία πρόταση η οποία οδήγησε στη σημαντική βελτίωση ενός προϊόντος. Τώρα σκεφτείτε, ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος να ανταμειφθεί γι αυτό; Τι σας έρχεται στο μυαλό; Είναι τα χρήματα ο καλύτερος και μοναδικός τρόπος; 4.6.4.2 Ατομικά κίνητρα και παράγοντες που προωθούν τον καινοτόμο τρόπο σκέψης Οι εργαζόμενοι συχνά φοβούνται πως θα ντροπιάσουν τον εαυτό τους παρουσιάζοντας μια ιδέα, πως θα επηρεάσουν το θετικό κλίμα συνεργασίας που υπάρχει με τους συναδέλφους τους ή πως θα παρουσιάσουν μία πρόταση η οποία καταδεικνύει τις «αποτυχίες» της διοίκησης. 11 Γι αυτό το λόγο τα κίνητρα θα πρέπει να είναι ισχυρότερα από τα επιχειρήματα ενάντια στην παρουσίαση μιας πρότασης. Όταν μιλούμε για κίνητρα μπορούμε να δούμε και πάλι κάποιες μορφές γενικής κατάταξης όπως η ακόλουθη 12 : 11 Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan 2003, p 151 12 Herczakowski, Gerd 1991 InnoSuTra 9 2008-10-7
Σχήμα 2: Ατομικά Κίνητρα Ο Bayer (2003) εκπόνησε μία έρευνα σχετικά με την παρακίνηση των εργαζομένων και την καινοτομία. Βάσει αυτής της ανάλυσης σχετικά με το βαθμό δέσμευσης που παρατηρείται στις ΜΜΕς απέναντι σε καινοτόμες προτάσεις στο εσωτερικό της επιχείρησης, διακρίνονται τα ακόλουθα τρία βασικά κίνητρα 13 : 1. Παρακίνηση και ευχαρίστηση που αντλείται από την επιτυχημένη αντιμετώπιση μιας πρόκλησης 2. Παρακίνηση και ευχαρίστηση από την επίλυση ενός προβλήματος 3. Παρακίνηση από την εμπειρία της επιτυχίας και της αναγνώρισης που υπάρχει χάρη στη συνεργασία στα πλαίσια μίας ομάδας που αποτελείται από δημιουργικούς συναδέλφους. Αυτά τα παραδείγματα ταιριάζουν απόλυτα με την προαναφερόμενη λίστα κινήτρων. Ένα παράδειγμα που παρουσιάζει ενδιαφέρον είναι ότι η αναγνώριση των εργαζόμενων από τους κοντινούς συναδέλφους τους και από το τμήμα τους αποτελεί ισχυρότερο παράγοντα παρακίνησης από τη «δημόσια» αναγνώριση π.χ. σε μία εκδήλωση της εταιρείας. 13 Beyer, Stefan 2003, p. 153 InnoSuTra 10 2008-10-7
Οι οικονομική και η προσωπική αναγνώριση έχουν λίγο έως πολύ την ίδια σημασία. Η ανάλυση καταδεικνύει ότι ο πιο σημαντικός λόγος να αρχίσει κανείς να αναζητά πιθανότητες βελτίωσης είναι η ανίχνευση μίας δυνατότητας βελτίωσης και η δυσαρέσκεια με κάποια υπάρχουσα κατάσταση ή αποτυχία. Ποιες είναι οι πιο σημαντικές συνθήκες που συνοδεύουν τις καινοτόμες λύσεις; Το αποτέλεσμα της προαναφερθείσας ανάλυσης εστιάζει στους ακόλουθους παράγοντες: 1. Σχέση εμπιστοσύνης με τους ανώτερους 2. Παρακίνηση από τους ανώτερους 3. Μεγάλο εύρος γενικών γνώσεων 4. Βασικές γνώσεις και δεξιότητες στο χώρο του επαγγέλματος 5. Επαγγελματική εμπειρία ειδικών 6. Αναπτυγμένες δεξιότητες χειροτεχνίας 14 Ένα άλλο ενδιαφέρον παράδειγμα της προαναφερόμενης έρευνας ήταν ότι ο καταιγισμός ιδεών με άλλους (δείτε την ενότητα 4.2) θεωρείται σημαντικός, και μάλιστα πιο σημαντικός απ ότι η συνεργασία σε Κοινότητες (δείτε την 11.3) και το ότι η γνώση για τις τεχνικές δημιουργικότητας σε γενικές γραμμές (δείτε την 4) δε θεωρείται ιδιαίτερα σημαντική. Τώρα που έχουμε λίγες περισσότερες γνώσεις σχετικά με την παρακίνηση και τους παράγοντες παρακίνησης ας δούμε ξανά τον παράγοντα οχτώ σχετικά με το πώς θα πρέπει να ανταμείβουμε τις ατομικές προτάσεις για βελτιώσεις. Μάθαμε ότι η οικονομικές αποδοχές και άλλες μορφές αναγνώρισης φαίνεται να έχουν λίγο έως πολύ τη ίδια αξία. Οι οικονομικές αμοιβές εφόσον το επιτρέπουν οι πόροι δεν αποτελούν πρόβλημα. Γι αυτό το λόγο θα επικεντρωθούμε σε μη οικονομικές μορφές επιβράβευσης. Το θέμα αυτό δεν περιορίζεται στην επιβράβευση καινοτόμων ιδεών. Αποκτά επίσης σημασία όταν αναφερόμαστε σε τρόπους ενθάρρυνσης της διάχυσης της γνώσης. Έχουμε ήδη συλλέξει πολλές προτάσεις που εντοπίσαμε σε αυτό το πεδίο: 15 14 Beyer, Stefan 2003, p. 153 15 Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008 InnoSuTra 11 2008-10-7
4.6.4.3 Πρακτικά (μη οικονομικά) μέσα επιβράβευσης Οι μη οικονομικές αμοιβές μπορούν να είναι εξίσου αποτελεσματικές όσο και οι οικονομικές. Στη συνέχεια θα δείτε κάποιες προτάσεις για δυνατότητες χρήσης πρακτικών μη οικονομικών μορφών επιβράβευσης. Διαχείριση ενός Προγράμματος Κινήτρων (Incentive Program) Εντοπίζουμε ποια πρωτοβουλία επιθυμούμε να επιβραβεύσουμε, αν δηλαδή πρόκειται για τη βελτίωση ή την ανάπτυξη ενός προϊόντος ή μίας καλύτερης ροής εργασίας, τη μείωση του κόστους, τη βελτίωση της επικοινωνίας με τους πελάτες ή τον υψηλότερο βαθμό ικανοποίησης των πελατών, κλπ. Συνδέουμε τους στόχους με τη στρατηγική της εταιρείας και φροντίζουμε ώστε το προσωπικό να τους θεωρεί δίκαιους και εφικτούς Χρησιμοποιούμε κριτήρια αξιολόγησης τα οποία είναι αξιόπιστα και συνεκτικά Διαχειριζόμαστε συστηματικά τη διαδικασία αναγνώρισης των καινοτόμων προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό της εταιρείας Προσφέρουμε μία ποικιλία αμοιβών ώστε να ανταποκριθούμε σε διαφορετικές αξίες και κίνητρα Υπάρχουν δύο διαφορετικές ομάδες μη οικονομικών αμοιβών: Άμεσες Αμοιβές και Αμοιβές Σταδιοδρομίας. Άμεση αμοιβή είναι μία αμοιβή που δίνεται εφάπαξ όπως κουπόνια δώρου, κουπόνια για δείπνο, δωρεάν διακοπές ή οποιοδήποτε άλλο δώρο με τη μορφή προσωπικού ή δημόσιου επαίνου. Μία αμοιβή που σχετίζεται με τη σταδιοδρομία είναι μία πιο αποτελεσματική μορφή μη οικονομικής επιβράβευσης η οποία μπορεί να έχει μακροπρόθεσμες συνέπειες για τον εργαζόμενο. InnoSuTra 12 2008-10-7
Σχήμα 3: Μη οικονομικές αμοιβές 4.6.4.4 Περιπτώσεις καλών πρακτικών Η παράγραφος με τίτλο «Πώς να εφαρμόσετε ή να βελτιώσετε τη συστηματική διαχείριση των καινοτόμων προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό της επιχείρησής σας» θα έπρεπε να παρουσιάζει ένα καλό πρακτικό παράδειγμα το οποίο να μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις ΜΜΕς. Παρά την εκτεταμένη έρευνα που κάναμε δεν μπορέσαμε να βρούμε ένα σχετικό παράδειγμα. Γνωρίζουμε ότι το σύστημα λειτουργεί σωστά στις ΜΜΕς αλλά τα παραδείγματα που παρουσιάζονται αναφέρονται όλα σε μεγάλους οργανισμούς με διαφορετικές δομές. Οι οργανισμοί αυτοί αγόρασαν ή ανέπτυξαν εξειδικευμένο λογισμικό για τη διαχείριση του μεγάλου αριθμού καινοτόμων προτάσεων. Στη συνέχεια παρουσιάζουμε το παράδειγμα μίας Ισπανικής τράπεζας. Οι αναγνώστες οι οποίοι δεν επιθυμούν ή δεν έχουν την οικονομική δυνατότητα να αγοράσουν εξειδικευμένο λογισμικό διαχείρισης γι αυτό το σκοπό ίσως θα ενδιαφέρονταν να χρησιμοποιήσουν τις λίστες ελέγχου και τις φόρμες του παραρτήματος οι οποίες αποτελούν παραδείγματα καλών πρακτικών σε ΜΜΕς. Τα εργαλεία αυτά μπορεί να είναι αρκετά για να ξεκινήσετε να εφαρμόζετε ένα σύστημα διαχείρισης των καινοτόμων InnoSuTra 13 2008-10-7
προτάσεων στην εταιρεία σας. Ενημερώστε μας για την εμπειρία σας από αυτή τη διαδικασία έτσι ώστε να συμπεριλάβουμε το παράδειγμά σας ως ένα παράδειγμα καλής πρακτικής κατά την ανανέωση του οδηγού. Πρόταση σε Πραγματικό Χρόνο για Σχετικές Ιδέες στον Τομέα των Χρηματοοικονομικών, Bankinter 16 Γενική Περιγραφή Ο κλάδος των χρηματοοικονομικών γίνεται ολοένα και πιο ανταγωνιστικός. Υπάρχει έντονη πίεση για την παραγωγή νέων προϊόντων και υπηρεσιών με μεγάλη ταχύτητα, ενώ τα επιτυχημένα προϊόντα αντιγράφονται με επιτυχία από τους ανταγωνιστές μόλις μέσα σε λίγους μήνες. Γι αυτό το λόγο ο χρόνος για τη διάθεση ενός προϊόντος στην αγορά αποτελεί κρίσιμο παράγοντα. Η Bankinter, η πέμπτη μεγαλύτερη τράπεζα της Ισπανίας, θεωρείται μία από τις πιο καινοτόμες τράπεζες στην Ισπανία και η τεχνολογία παίζει συχνά σημαντικό ρόλο προς αυτήν την κατεύθυνση. Για την επιτάχυνση της διαδικασίας καινοτομίας η Bankinter διαθέτει εδώ και πολλά χρόνια ένα σύστημα βάσει του οποίου οποιοσδήποτε από τους 4200 εργαζομένους της μπορεί να υποβάλλει ιδέες για νέα προϊόντα ή υπηρεσίες, για τη μείωση του κόστους ή τη βελτίωση των διαδικασιών στο εσωτερικό της εταιρείας. Πολλά από τα επιτυχημένα προϊόντα καθώς και η αποτελεσματική λειτουργία της τράπεζας οφείλονται εν μέρει σε αυτές τις ιδέες. Το πρόβλημα Στην πάροδο των ετών, δεκάδες χιλιάδες ιδεών έχουν υποβληθεί από τους εργαζόμενους. Κατά συνέπεια, η διαχείριση και η αξιολόγηση αυτών των ιδεών έχει αναδειχθεί σε έναν από τους σημαντικότερους ρόλους του τμήματος διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (ΔΑΔ). Εκτός από την προσπάθεια που απαιτείται για την αξιολόγηση των ιδεών, είναι επίσης δύσκολο να προσδιοριστούν τυχόν ομοιότητες και να γίνει ανάλυση των πληροφοριών που συλλέγονται (σχετικά με τον πιο πολύτιμο εργαζόμενο, την κοινωνική δικτύωση, την έμμεση συνεργασία μεταξύ τμημάτων, κλπ). Το αποτέλεσμα είναι ότι υπάρχει πιθανότητα να χαθούν πολλές ευκαιρίες. Η λύση Η Bankinter αυτή τη στιγμή αναπτύσσει ένα σύστημα βασιζόμενο στην Σημασιολογική Τεχνολογία (Semantic Technology) το οποίο βοηθά το τμήμα ΔΑΔ στη διαχείριση ιδεών. Όταν ένας εργαζόμενος εισάγει μία νέα ιδέα το σύστημα αναλύει το κείμενο και αναγνωρίζει τις έννοιες που σχετίζονται μεταξύ τους από οικονομικής πλευράς. Αυτό γίνεται σε πραγματικό χρόνο δίνοντας στο χρήστη τη δυνατότητα να δει άλλες ιδέες οι 16 study copied from: http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/usecases/bankinter/ InnoSuTra 14 2008-10-7
οποίες περιέχουν τις ίδιες έννοιες (όχι τις ίδιες λέξεις!). Η προσέγγιση αυτή παρέχει στους εργαζόμενους ένα απλό εργαλείο για να ελέγξουν αν η ιδέα τους είναι πράγματι νέα. Οι έννοιες ορίζονται και συσχετίζονται στα πλαίσια μίας οικονομικής οντολογίας, η οποία περιλαμβάνει προϊόντα, κανάλια διανομής, τμήματα, πελάτες, κλπ. Με τον ίδιο τρόπο οι εργαζόμενοι μπορούν να αναζητήσουν ιδέες οι οποίες περιέχουν συναφείς έννοιες ενώ οι έννοιες επισημαίνονται σε πραγματικό χρόνο ώστε να παρέχεται άμεση ανατροφοδότηση στο χρήστη. Το σχήμα δείχνει ένα μικρό δείγμα της οντολογίας η οποία ορίζει διαφορετικά είδη καναλιών διανομής, στόχους ιδεών και λειτουργικές δράσεις. Η αναζήτηση και η ανάλυση μπορεί επίσης να γίνει με αναφορά σε ημερομηνίες, επιμέρους εργαζόμενους, τμήματα, κλπ. Επιπλέον, το σύστημα έχει την ικανότητα να δίνει εξηγήσεις σχετικά με το λόγο για τον οποίο κάποιες ιδέες θεωρούνται παρόμοιες δείχνοντας τις σημασιολογικές σχέσεις μεταξύ των εννοιών της νέας ιδέας και των υπαρχόντων. Τα Κυριότερα Πλεονεκτήματα από τη Χρήση της Σημασιολογικής Τεχνολογίας Καλύτερη διαχείριση της καινοτομίας η οποία οδηγεί σε ταχύτερη διάθεση στην αγορά Διαφοροποίηση από τους ανταγωνιστές Διαχείριση Ταλέντων Πλήρης αξιοποίηση του διανοητικού κεφαλαίου της επιχείρησης για βελτιώσεις στην απόδοση και τη λειτουργία της Ικανοποίηση των εργαζομένων Τεκμηριωμένη, κοινή κατανόηση της επιχειρηματικής ορολογίας 4.6.5 Περίληψη Κυριότερων Σημείων Σε πολλές χώρες και περιοχές της Ευρώπης υπάρχει ένας μεγάλος αριθμός ΜΜΕς με περιορισμένες ή μηδενικές δυνατότητες Ε&Α. Υπό αυτές τις συνθήκες, οι μικρότερες και συνεχείς βελτιώσεις των προϊόντων και υπηρεσιών αποκτούν καθοριστική σημασία. Οι εργαζόμενοι αποτελούν μία συνεχή πηγή καινοτομίας που υλοποιείται κυρίως μέσω μικρών βελτιώσεων. Για να παράγουμε κέρδος από αυτή την πηγή καινοτόμων ιδεών θα πρέπει να διαμορφώσουμε συνθήκες που ευνοούν τη δημιουργία και τη μεταφορά ιδεών καθώς και την εφαρμογή των κατάλληλων εργαλείων που επιτρέπουν την επιτυχημένη αξιοποίηση των καινοτόμων προτάσεων. Για το σκοπό αυτό θα πρέπει να υπάρχει η InnoSuTra 15 2008-10-7
κατάλληλη κουλτούρα και δομή στο εσωτερικό της εταιρείας και να γίνεται σωστή εφαρμογή των μέσων παρακίνησης. Κύριος στόχος αυτής της ενότητας ήταν να δείξει πόσο σημαντικές είναι οι προτάσεις του προσωπικού στο εσωτερικό μιας εταιρείας για την επίτευξη συνεχιζόμενων (μικρών) βελτιώσεων σε αυτή. Επίσης στόχος της ενότητας ήταν να σας βοηθήσει να αναπτύξετε μία διαδικασία συστηματικής διαχείρισης των καινοτόμων προτάσεων που αναπτύσσονται στο εσωτερικό της εταιρείας σας. Για το λόγο αυτό παρουσιάστηκαν τρόποι παρακίνησης και προσπαθήσαμε να σας δώσουμε κάποιες κατευθυντήριες γραμμές για την υλοποίηση αυτής της διαδικασίας βήμα προς βήμα. Τώρα εφόσον έχετε μελετήσει και εξετάσει αυτό το θέμα θα σας προτείναμε να περάσετε αμέσως στη δράση. Αν δεν το κάνετε είναι πολύ πιθανό κάποιες ιδέες και ευκαιρίες καινοτομίας να χαθούν στη ρουτίνα της καθημερινότητας Βιβλιογραφία Arbeitsberichte Nr.26, Betriebliches Vorschlagswesen. Quote from: Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. Beyer, Stefan: Die Realisierung kontinuierlicher Verbesserungen, in: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. InnoSupport: Supporting Innovations in SME. 4.7 Systematic management of internal innovative proposals, 2005, viewed 7 th October 2008, <http://archive.innosupport.net> Herczakowski, Gerd (1991). Pädagogische und lernpsychologische Aspekte des Lehrens und Lernens einer Fremdsprache im Erwachsenenalter, Dissertation, Universität Rostock. Oslo Manual, 3rd Edition (2005). Guidelines for collecting and interpreting innovation data. OECD, Eurostat, Paris, quoted in component 1 of this Guide. Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.14 Developing & Evaluating Organisational Culture for Knowledge Management (KM), 2008, viewed 7 th October 2008, <http://www.trainmor-knowmore.eu> Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 2.5 Success Factors in KM Implementation, 2.5.3 Culture, 2008, viewed 7 th October 2008, <http://www.trainmorknowmore.eu> Trainmor-Knowmore: Knowledge Management guide. 3.15 Methods to Encourage Knowledge Charing, 2008, viewed 7 th October 2008, <http://www.trainmor-knowmore.eu> InnoSuTra 16 2008-10-7
Case Study: José Luís Bas Uribe: Real Time Suggestion of Related Ideas in the Financial Industry, Bankinter, Spain, 2007, viewed 7 th October 2008, <http://www.w3.org/2001/sw/sweo/public/usecases/bankinter/> Επιπλέον Μελέτη References in German - seems that the Betriebliche Vorschlagswesen is a German invention. There are much more sources in German language than in English: Busch, Klaus Henning (2003). Handbuch Innovationen erfolgreich realisieren. Berlin: Trafo Verlag. Brinkmann, E. (1992). Das betriebliche Vorschlagswesen: Leitfaden für Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Freiburg/Berlin. Brinkmann, E., Heidack, C. (1987). Unternehmenssicherung durch Ideenmanagement, Bd. 1: Mehr Innovationen durch Verbesserungsvorschläge, 2. Aufl., Freiburg i. Br. Ιστοσελίδες Trainmor-Knowmore Knowledge Management guide (2008), <www.trainmor-knowmore.eu > viewed 6 June 2008. Management of internal ideas and proposals is closely linked to knowledge management strategies and tasks. Therefore, the reader can find useful and relevant information in the guide, produced within a Leonardo da Vinci Pilot project 2005-2008. <http://www.1000ventures.com/business_guide/im_knowledge_idea.html > viewed 6 June 2008 e-coach offering relevant information on idea management and other issues related to innovation <http://www.communication-newsletter.com/internal.htm > viewed 6 June 2008 <http://www.sideroad.com/business_communication/internal-proposals.html > viewed 16 July 2008 Better Internal Proposals. By: Robert F. Abbott, description (one page, in personal tone, like an experience report), of important aspects when presenting an internal proposal. Easy to read and to understand <http://www.io.com/~hcexres/textbook/props.html > viewed 6 June 2008 This website is on Online technical writing and offering very detailed and useful information about composing a proposal. It is not specific to the management of internal innovative proposals but can also be used for this in order to follow certain important standards and not forget relevant aspects. Useful also for other circumstances when to write a proposal. InnoSuTra 17 2008-10-7
<http://www.technologyevaluation.com/request/technology_guru.asp?se=pop_under > viewed 6 June 2008 <http://writing.colostate.edu/guides/documents/proposal/pop4a.cfm > viewed 6 June 2008 both websites: Internal Proposals Dave Alciatore, Mechanical Engineering Professor. Similar to the other link Better internal proposals, mentioned above. <http://softwarefinder.mbtmag.com/search/for/free-samples-of-internal-proposals.html > viewed 6 June 2008. This is a website which offers the possibility to search for Free Samples of Internal Proposals. It does not refer exactly to what has been presented in the module the management of internal innovative proposals but might help you to find relevant examples. <http://www.arbeitsratgeber.com/betriebliches-vorschlagswesen_0233.html > viewed 6 June 2008 This is a German website which provides (legal) information, articles and links. <http://www.aagen.de/de/produkte/aagbvw.htm > viewed 6 June 2008 <http://www.malberg-edv.de/themes/produkte/sw/lotusnotes/ideenman.htm > viewed 6 June 2008 Both sites provide information about Software in German language to manage internal innovative proposals Για περισσότερες πληροφορίες (Για την Ελλάδα) Τεχνολογικό Πάρκο Θεσσαλονίκης, 2009, Τελευταία Ανάγνωση 10 Φεβρουαρίου 2009, <http://www.thestep.gr/>: Στην ιστοσελίδα αυτή μπορείτε να βρείτε ένα πλήθος Ευρωπαϊκών έργων με θέμα την υποστήριξη της καινοτομίας, καθώς και πολλές άλλες χρήσιμες πληροφορίες. Urenio, 2008, Τελευταία Ανάγνωση 10 Φεβρουαρίου 2009, <http://www.urenio.org/bi/?p=548>: Στην ιστοσελίδα αυτή μπορείτε να βρείτε διάφορες πληροφορίες για καινοτόμες ιδέες. Σκάγιαννης,Π. (2003) Τεχνολογία, Καινοτομία, και Αναδιάρθρωση του Χώρου. Πρακτικά 16ου Συνεδρίου Ελληνικής Εταιρείας Επιχειρησιακών Ερευνών. ΤΕΙ Λάρισας 25-27 InnoSuTra 18 2008-10-7
Σεπτεμβρίου, <http://www.prd.uth.gr/staff/leonska/papers/skayannis_eeee-conf.16.pdf >: Ένα άρθρο για την καινοτομία. DERN Digital Enterprise Research Network, Managing the knowledge enterprise, Τελευταία Ανάγνωση 10 Φεβρουαρίου 2009, <http://www.imu.iccs.gr/projects/dern/files/prediction_markets_dern.pdf>: Μία παρουσίαση-άρθρο που περιγράφει μεθόδους υποστήριξης της καινοτομίας. Trainmor-knowmore, 2007, Τελευταία Ανάγνωση 10 Φεβρουαρίου 2009, <http://www.trainmor-knowmore.eu/293f0b32.el.aspx>: Ένα Ευρωπαϊκό έργο με υλικό κατάρτισης στη Διαχείριση Γνώσης και κατ επέκταση την υποστήριξη των καινοτόμων ιδεών. Tractors, 2008, Τελευταία Ανάγνωση 10 Φεβρουαρίου 2009, <http://www.train4creativity.eu/active.aspx>: Ένα Ευρωπαϊκό έργο με υλικό κατάρτισης για την ανάπτυξη της Δημιουργικότητας στον εργασιακό χώρο (τεχνικές δημιουργικότητας, μελέτες περίπτωσης, κ.ά.) Μιχαλογιαννάκης Δημήτριος, Διπλωματική εργασία με θέμα «Μία εμπειρική μελέτη στην ενδοεπιχειρηματικότητα: Η περίπτωση της Intracom Telecom, Αθήνα 2008, Τελευταία Ανάγνωση 10 Φεβρουαρίου 2009, <http://www.msmfull.aueb.gr/programma/docs/msm4/msm4_20.pdf>: Μία εργασία με θέμα την καινοτομία βάση μίας μελέτης περίπτωσης. Γλωσσάριο Συστηματική Διαχείριση των Καινοτόμων Προτάσεων στο εσωτερικό μιας εταιρείας Η Συστηματική Διαχείριση των Καινοτόμων Προτάσεων/ Ιδεών στο εσωτερικό μιας εταιρείας αναφέρεται στην προώθηση, εξέταση, ενθάρρυνση και προσεκτική αξιολόγηση οποιασδήποτε καινοτόμου ιδέας των εργαζομένων σε έναν οργανισμό. Σύστημα Αμοιβών (Reward system) Ένα εδραιωμένο σύστημα και τα εργαλεία που εφαρμόζονται από τη διοίκηση με στόχο τη δημιουργία και τη διατήρηση μίας οργανωσιακής κουλτούρας που παρέχει κίνητρα στους εργαζόμενους, τους ενθαρρύνει και αξιοποιεί την αφοσίωσή τους. Πρόγραμμα Κινήτρων (Incentive Program) Ένα πρόγραμμα κινήτρων είναι ένα επίσημο πρόγραμμα το οποίο χρησιμοποιείται για την προώθηση ή την ενθάρρυνση συγκεκριμένων δράσεων ή μίας συγκεκριμένης συμπεριφοράς από ένα δεδομένο κοινό σε μία ορισμένη χρονική περίοδο (πηγή: http://en.wikipdia.org/wiki/incentive_program) InnoSuTra 19 2008-10-7
Παράρτημα: Διαχείριση Καινοτόμων Προτάσεων που αναπτύσσονται στο Εσωτερικό μιας Εταιρείας 17 A. Proposal for improvement (suggestion) To: From (Name, first name) Main activity Section Telephone and email Local, date, signature I wish to remain anonym to the evaluating body/experts of this proposal Proposal for improvement 1 WHAT should be improved? (Description of the current status) (add pages if required) 2 HOW the current status can be improved (proposal, add sketch if appropriate) (add pages if required) 17 Adapted from Beyer, Stefan and Busch, Klaus Henning: Ermitteln und Bewerten von Entwicklungsfaktoren für innovationsförderliche Unternehmenskulturen für Produkt-, Dienstleistungs- und Verfahrensverbesserungen. Unpublished manuscript. InnoSuTra 20 2008-10-7
B Receipt and registration of a proposal From: Proposal No.: To: Subject: Dear. Herewith we announce the reception of your proposal for improvement from..and thank you for your interest and active engagement. Your proposal will be registered under the following number:. We will present your proposal for evaluation to the commission of experts no later than by We will give a written information about the results. Best wishes, C Protocol for evaluators From: Proposal No.: To: Subject: Dear. Please find annexed the proposal mentioned above for evaluation. InnoSuTra 21 2008-10-7
We would appreciate your feedback results by.in order to make a final decision. We ask you for information for the case of delay. Date, signature Expert s opinion 1 Is the proposal feasible? yes no 2 If no, why not? (please provide indepth explanation on extra sheet) 3 If yes, can the economic profit of the proposal be measured? yes no 4 If not measurable, please mark if the proposal is simple very good good excellent Date, signature: D Feedback after evaluation From: Proposal No.: To: Subject: For negative evaluation: Dear. In your proposal from.you suggested improvements on Based on experts opinion we have discussed your proposal. We have come to the result that the implementation of your proposal is not feasible. (individual and in-depth justification) For more detailed information please contact me. I would appreciate your further engagement for innovative improvements in the company. Optional: Despite of this fact, we recognise your engagement for the company with.(reward) InnoSuTra 22 2008-10-7
For positive evaluation: Dear. In your proposal from.you suggested improvements on Based on experts opinion we have discussed your proposal. We have come to the result that the implementation of your proposal will lead to a considerable improvement. We highly appreciate your engagement and would like to recognise it by (see section 4.6.4.3 Best wishes, Date, signature InnoSuTra 23 2008-10-7