ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ

ΑΝΩΤΑΤΟ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΣΕΡΡΩΝ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΘΕΜΑ: ΗΓΕΤΗΣ, ΗΓΕΣΙΑ ΚΑΙ ΗΓΕΤΙΚΑ ΜΟΝΤΕΛΑ Υπό των φοιτητών: ΤΣΙΓΓΑ ΧΑΡΙΚΛΕΙΑΣ ΧΑΤΖΗΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΙΔΗ ΣΑΒΒΑ Επιβλέπων Καθηγητής: Δρ. ΜΑΝΤΖΑΡΗΣ, Ιωάννης Οικονομολόγος ΣΕΡΡΕΣ 2010

ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Α/Α ΚΕΦΑΛΑΙΟ - ΤΙΤΛΟΣ ΣΕΛΙΔΑ Πρόλογος 4 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Ορισμός της ηγεσίας 6 2 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: Βασικές αρχές της ηγεσίας 10 3 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: Θεωρίες ηγεσίας 11 3.1 Γενετική θεωρία 11 3.2 Η θεωρία των ηγετικών χαρακτηριστικών 12 3.3 Η θεωρία της συμπεριφοράς 13 3.4 Περιστασιακές προσεγγίσεις 17 3.5 Οι θεωρίες Χ και Ψ 20 3.6 Η θεωρία του Shein 23 3.7 Η θεωρία του Fiedler 25 3.8 Το διοικητικό πλέγμα των Blake και Mouton 26 3.9 Η θεωρία ηγεσίας 3D του Reddin 29 3.10 Η θεωρία του Bennis 34 3.11 Η θεωρία του Robert House 35 3.12 Η θεωρία του Adair 37 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4: Μοντέλα ηγεσίας 40 4.1 Το ηγετικό μοντέλο Hersey και Blanchard 40 4.2 Το μοντέλο ηγεσίας του Kouzes 42 4.3 Το μοντέλο Vroom Yetton 45 4.4 Το μοντέλο Quinn 46 4.5 Το μοντέλο Μπουραντά 47 5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5: Η έννοια του ηγέτη 49 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6: Τύποι ηγεσίας 50 6.1 Η χαρισματική ηγεσία 50 6.2 Η ηγεσία στην υπηρεσία της οργάνωσης 52 6.3 Συναλλακτικό και μετασχηματικό μοντέλο ηγεσίας 53 6.4 Οραματική ηγεσία 55 6.5 Πνευματική ηγεσία 55 6.6 Αυθεντική ηγεσία 56 6.7 Τύποι ηγετών κατά Max Weber 57 7 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7: Χαρακτηρισμός ηγέτη 59 7.1 Ικανότητες και δεξιότητες ενός ηγέτη 59 7.2 Οι βασικές αρχές που διέπουν έναν ηγέτη 62 7.3 Τα ατομικά χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού ηγέτη 62 7.4 Τα χαρακτηριστικά του καλού ηγέτη κατά τον Stodghill 64 7.5 Τα βασικά γνωρίσματα του ικανού ηγέτη κατά τον Cattel 66 7.6 Η σύνθεση της ηγετικής προσωπικότητας 69 8 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8: Στυλ ηγεσίας 75 8.1 Κατά τους Goleman, Boyatzis και Mckee 75 8.2 Στυλ ηγετικής συμπεριφοράς 76 8.3 Στυλ ηγεσίας του Likert 77 9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9: Ηγετικά πρότυπα 80 2

9.1 Ο γραφειοκράτης 80 9.2 Ο αυταρχικός 81 9.3 Ο ιδιοκράτης 81 9.4 Ο δημοκράτης 82 10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10: Προφίλ ηγετών 83 10.1 Μαχάτμα Γκάντι 83 10.2 Τζον Φίτζεραλντ Κένεντι 84 10.3 Βλαντιμίρ Ίλιτς Ουλιάνοφ 85 10.4 Βασίλισσα Ελισάβετ Α 87 10.5 Μέγας Αλέξανδρος 88 11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11: Συμπεράσματα 90 Πίνακας πινάκων 92 Πίνακας σχημάτων 93 Βιβλιογραφία 94 Ιστοσελίδες 95 3

ΠΡΟΛΟΓΟΣ Ο άνθρωπος από την πρώτη στιγμή που εμφανίστηκε στον σε αυτόν τον πλανήτη ήταν «κοινωνικό όν», είχε δηλαδή κοινωνικό χαρακτήρα. Από νωρίς έδειξε την ανάγκη για επικοινωνία με τον συνάνθρωπό του. Όσο πρωτόγονος και σκληρός κι αν ήταν ο χαρακτήρας του στα πρώτα χρόνια της εμφάνισής του, πάντα ήθελε να έχει δίπλα του συνοδοιπόρους, άλλοτε για να δώσει ο- δηγίες, εντολές και καθοδήγηση κι άλλοτε για να αντλήσει συμβουλές, συμπαράσταση και να εξασφαλίσει ένα φιλικό χτύπημα στην πλάτη. Αυτή η ανάγκη οδήγησε τον άνθρωπο στο να σχηματίσει ομάδες. Και με τον όρο ομάδες, εννοούμε όλων των ειδών: στην εργασία, στο σχολείο, στην οικογένεια, στην παρέα. Μέσα από τις ίδιες τις ομάδες δημιουργήθηκε η ανάγκη για έναν επικεφαλής. Κάποιον που να ήξερε τι ζητάει αυτή η ομάδα, τι χρειάζεται, πως θα νοιώθει καλύτερα και με ποιόν τρόπο θα την κάνει να πετύχει τους στόχους της. Παλαιότερα, οι ηγετικές θέσεις ήταν «κληρονομικές». Εάν δηλαδή ο πατέρας κρατούσε μία ηγετική θέση, με τον θάνατό του αυτή περνούσε αυτόματα στον γιό του, χωρίς κανένας άλλος να έχει το δικαίωμα να την διεκδικήσει. Και αυτό μπορούμε πολύ εύκολα να το καταλάβουμε από τους βασιλείς των χωρών. Με τον καιρό όμως, τα πράγματα ήρθανε να αλλάξουνε. Γρήγορα οι άνθρωποι αντιλήφθηκαν πως για να καταλάβει κάποιος μια ηγετική θέση, χρειάζεται προσόντα τα οποία δεν κληρονομούνται αλλά είναι ιδιότητες και χαρίσματα που έχουν καλλιεργηθεί με την πάροδο του χρόνου. Με αυτήν την προσέγγιση των ηγετικών θέσεων, καταλήγουμε πως κάποιος δε γεννιέται ηγέτης, αλλά γίνεται. Στην εργασία αυτή θα προσπαθήσουμε να προσεγγίσουμε την έννοια του η- γέτη και της Ηγεσίας. Θα παρουσιάσουμε μοντέλα και θεωρίες ηγεσίας και θ αναλύσουμε τα χαρακτηριστικά του ηγέτη. Τέλος, θα παρουσιάσουμε ενδεικτικά προφίλ ηγετών οι οποίοι σημάδεψαν με το πέρασμά τους την πορεία της ιστορίας. 4

Για να καταφέρουμε να έχουμε μια άκρως αποτελεσματική πράξη εξουσίας, θα πρέπει πρώτα να ορίσουμε τι ακριβώς ζητάμε να κάνει η πράξη αυτή. Παρακάτω θα δούμε πως ενώ η ηγεσία είναι μια δυναμική διαδικασία, μπορεί και διαφοροποιείται σε κάθε εφαρμογή της. Υπάρχουν πολλοί εξωτερικοί παράγοντες που μπορούν να την επηρεάσουν σε οποιαδήποτε φάση της διαδικασίας της, με αποτέλεσμα ο ορισμός της αλλά και το στυλ ηγεσίας που ακολουθείται να είναι αρκετές φορές ξεπερασμένο και μη πραγματοποιήσιμο. Μιας και το περιβάλλον της κάθε ομάδας μπορεί να μεταβεί σε ανώτερο ή α- κόμα και κατώτερο επίπεδο από το αρχικό της, οποιαδήποτε στιγμή, όταν δέχεται την επιρροή κάποιας άλλης ομάδας, τις αλληλεπιδράσεις μεταξύ των α- τόμων που τη συστήνουν ή ακόμα και από την μεταλλακτική ικανότητα της κοινωνίας μας. Έτσι καταλαβαίνουμε ότι ο ηγέτης θα πρέπει να είναι συνεχώς σε εγρήγορση ώστε να προαισθάνεται τα διάφορα προβλήματα που μπορούν να δημιουργηθούν μέσα στην ομάδα και την αντιμετώπιση τους, να αποβλέπει στην εξέλιξη της ομάδας αλλά ταυτοχρόνως και στη δικιά του εξέλιξη μιας και πράττοντας το αντίθετο θα είναι ο πρώτος μη παραγωγικός τομέας της ομάδας. 5

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: ΟΡΙΣΜΟΣ ΗΓΕΣΙΑΣ «Το κλειδί για την επιτυχημένη ηγεσία σήμερα είναι η επιρροή, όχι η εξουσία.» Ken Blanchard Έχουν αναπτυχθεί αρκετές θεωρίες περί ηγεσίας και τρόπους δράσης της. Θα δούμε όμως ότι πολλές από αυτές τις θεωρίες, ενώ έχουν έναν κεντρικό πυρήνα, διαφέρουν κι αυτό διότι οι θεωρίες αυτές αναπτύχθηκαν σε διαφορετικές περιοχές, προσπαθώντας να καλύψουν διαφορετικές ανάγκες η κάθε μία, και το πιο βασικό σε διαφορετικές χρονικές περιόδους. Κατά τον Terry, ηγεσία είναι η ενέργεια που κάνει ένα άτομο για να παρακινήσει τους υφισταμένους του να αγωνίζονται με την θέληση τους, με σκοπό να πραγματοποιήσουν τους αντικειμενικούς στόχους του οργανισμού. (Ζαβλάνος Μ., Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Ελλην, Αθήνα, 1998) Οι Katz και Kahn θεωρούν ότι η ουσία της ηγεσίας εντοπίζεται στην μηχανιστική συμμόρφωση των υπαλλήλων στις απαιτήσεις του οργανισμού, η οποία συνεχώς εκτίνεται και επηρεάζεται από τις οδηγίες και τους κανόνες που επιβάλει ο οργανισμός. Η επιτυχία του συστήματος αυτού εξαρτάται από την ικανότητα του ηγέτη να αποσπάσει από τους υφισταμένους την μεγαλύτερη δυνατή προσφορά έργου. (http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm). Ο Yukl, πιστεύει ότι ο όρος της ηγεσίας περιλαμβάνει διαδικασίες επιρροής, που συνεπάγονται τον καθορισμό των αντικειμενικών στόχων της ομάδας, τη δημιουργία κινήτρων για την εκδήλωση συμπεριφοράς έργου, που αποβλέπει στην επιδίωξη αυτών των στόχων, καθώς και την συμβολή στη διατήρηση της ομάδας και της κουλτούρας της. (http://files.liderancaecoaching.webnode.com/200000015-31f5732fb3/media- F7B-97-randd-leaders-business-yukl.pdf) 6

Οι Kootz και O Donnell υποστηρίζουν ότι, ηγεσία είναι το να επηρεάζει κανείς ανθρώπους να τον ακολουθούν με σκοπό την επίτευξη ενός στόχου. (Ζαβλάνος Μ., Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Ελλην, Αθήνα, 1998) Οι Boles και Davenport ορίζουν την ηγεσία ως εξής: Ηγεσία είναι η διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο παίρνει πρωτοβουλίες με σκοπό να βοηθήσει την ομάδα να κινηθεί προς παραγωγικούς στόχους, που είναι από αυτήν α- ποδεκτοί, διατηρώντας παράλληλα την συνοχή της ομάδας. (Ζαβλάνος Μ., Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Ελλην, Αθήνα, 1998) Ενώ ο Maxwell κατέληξε απλά στο εξής συμπέρασμα, ότι ηγεσία σημαίνει απλά επιρροή, τίποτε λιγότερο και τίποτε περισσότερο από αυτό. (J. C. Maxwell, Αναπτύξτε τον Ηγέτη Μέσα Σας, Κλειδάριθμος, 1998). Ο James C. Georges αναφέρει ότι: ηγεσία είναι η ικανότητα κάποιου να προσελκύει οπαδούς. (http://books.google.gr/books?id=g8_heseqligc&pg=pa1&lpg=pa1&dq=jam es+c.+georges,+from+an+interview+in+executive+communications&source=bl&ots=42zljr5ir1&sig=d4fwr0ez2yhhvedrxuo2jnwfvjy&hl=e l&ei=uwnjtlpfl8ti4ga575ghag&sa=x&oi=book_result&ct=result&resnum= 1&ved=0CBUQ6AEwAA#v=onepage&q=James%20C.%20Georges%2C%20f rom%20an%20interview%20in%20executive%20communications&f=false). Σύμφωνα με τους Hersey και Blanchard Ηγεσία είναι η διαδικασία που αποσκοπεί στο να επηρεάσει τις ενέργειες ενός ατόμου ή μιας ομάδας στην προσπάθεια της να επιτύχει τους στόχους όταν είναι δεδομένη η κατάσταση και οι συνθήκες που επικρατούν. (http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm). O Fred Fielder ορίζει την ηγεσία ως «μία προσωπική σχέση, όπου ένα άτομο διευθύνει, συντονίζει και εποπτεύει άλλους για την εκτέλεση ενός κοινού καθήκοντος». (http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm) 7

Τέλος ο Stogdill αναφέρει ότι : Η ηγεσία είναι η διαδικασία του να επηρεάζει κανείς τις δραστηριότητες μιας οργανωμένης ομάδας προς θέσπιση και επίτευξη κάποιον στόχων. (http://www.leadership-studies.com/lsw/definitions.htm). Με βάση λοιπόν τα παραπάνω θα μπορούσαμε να πούμε πως η ηγεσία είναι η διαδικασία επηρεασμού της σκέψης, των συναισθημάτων, των στάσεων, των πράξεων και των συμπεριφορών μιας μικρής ή μεγάλης, τυπικής ή άτυπης ομάδας ανθρώπων από ένα άτομο ( Ηγέτη ), με τέτοιο τρόπο ώστε εθελοντικά και πρόθυμα, με την κατάλληλη συνεργασία, να δίνουν τον καλύτερο τους εαυτό για να υλοποιούν στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας και την φιλοδοξία της για πρόοδο ή για ένα καλύτερο μέλλον. Οι λειτουργίες της Ηγεσίας είναι η καθοδήγηση της συμπεριφοράς, η ανάπτυξη των ατόμων, η πειθώ, η έμπνευση, η εμψύχωση, η υποκίνηση, η ανάπτυξη της ομάδας, και η δημιουργία οράματος. Χρειάζονται όλα τα παραπάνω για να πούμε με σιγουριά πως μιλάμε για Ηγεσία. Η ηγεσία μπορεί να είναι φυσική ή τυπική. Φυσική υπάρχει όταν μέσα σε μία ομάδα ανθρώπων ξεχωρίζει κάποιος από τα μέλη της και γίνεται ο επικεφαλής της, ο οποίος επιβάλλεται στους άλλους και τους κατευθύνει. Τυπική είναι όταν ασκείται λόγω θέσης, που κατέχει κάποιος σε μία υπηρεσία ή σε έναν οργανισμό επιχείρηση. Στην τυπική ηγεσία χαρακτηριστικό είναι η ικανότητα κατεύθυνσης και διεύθυνσης, με την έννοια του χειρισμού των ανθρωπίνων πόρων. Στα πλαίσια αυτού του χειρισμού εντάσσεται και η υποκίνηση παρότρυνση των εργαζομένων για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας τους. (Δρ. Μάντζαρης Γιάννης, Management Επιχειρήσεων και Οργανισμών, τ. Α, Γκιούρδας, 2008). Με λίγα λόγια η Ηγεσία είναι διαδικασία μέσω της οποίας ένα άτομο καθοδηγεί τα μέλη ενός συνόλου προς την επίτευξη των στόχων του συνόλου ή του οργανισμού στον οποίο ανήκουν, στηρίζεται στην άσκηση μη εξαναγκαστικής ε- 8

πιρροής και εστιάζει στους στόχους και τις συμπεριφορές που συνδέονται με αυτούς. 9

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2: ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΗΓΕΣΙΑΣ Τις ειδικές αρχές της ηγεσίας τις διαιρούμε σε εκείνες που αφορούν στα χαρακτηριστικά και τις ιδιότητες του ηγέτη, που θα αναπτύξουμε σε επόμενο κεφάλαιο και σε εκείνες που αφορούν στον τρόπο άσκησης της ηγεσίας που αναφέρονται πιο κάτω. Βασικές αρχές που αφορούν στον τρόπο άσκησης της ηγεσίας είναι: 1. Δικαιοσύνη και αντικειμενικότητα στη συμπεριφορά. 2. Αξιοκρατική κρίση. 3. Πραγματοποίηση τακτικών συσκέψεων και συζητήσεων με τους συνεργάτες. 4. Σεβασμός στις απόψεις των άλλων, όποιοι κι αν είναι αυτοί. 5. Ειλικρίνεια στις σχέσεις με τους άλλους. 6. Προβολή του εαυτού του ως παραδείγματος προς μίμηση. 7. Τήρηση με θρησκευτική ευλάβεια της συνεκτικότητας της ομάδας της ο- ποίας ηγείται. (Οργάνωση και διοίκηση, Χολέβας Γ., εκδόσεις Interbooks, 1995) Βλέποντας τις βασικές αρχές που αφορούν τον τρόπο άσκησης της ηγεσίας, καταλαβαίνουμε πως αυτές δεν αντιπροσωπεύονται σε όλες τις θεωρίες που θα αναπτυχθούν στην συνέχεια, γιατί αλλιώς δε θα μιλούσαμε για πολλές θεωρίες αλλά για μία θεωρία περί ηγεσίας. Με την πάροδο των χρόνων, πολλοί επιστήμονες ασχολήθηκαν με την ηγεσία, προσπαθώντας να την προσεγγίσουν όσο το δυνατό καλύτερα. Κάποιες από τις εκατοντάδες, εάν όχι χιλιάδες, θεωρίες θα αναλύσουμε στο επόμενο κεφάλαιο. 10

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3: ΘΕΩΡΙΕΣ ΗΓΕΣΙΑΣ 3.1 Γενετική Θεωρία Η αρχαιότερη γνωστή ερμηνεία του φαινομένου της ηγεσίας είναι η γενετική θεωρία, πεποίθηση, δηλαδή ότι η ηγετική ικανότητα είναι κληρονομική. Η φράση ο «Ηγέτης γεννιέται, δεν γίνεται» συνοψίζει αυτή τη θεωρία. Οι βασιλιάδες πίστευαν, από την αρχή της ανθρώπινης ιστορίας, ότι η ηγετική ικανότητα μεταδιδόταν κληρονομικά από τους γονείς στα παιδιά και κατά κανόνα, αλλά όχι πάντα, από τον πατέρα στο γιό. Αυτή η πίστη στη γενετική μεταβίβαση της ηγετικής ικανότητας και στο κληρονομικό δικαίωμα στην ηγεσία α- ποκλήθηκε ελέω θεού βασιλεία. Αυτή η πίστη διατηρήθηκε μέχρι και τον 20 ο αιώνα, ώσπου η σφαγή του 1 ου Παγκοσμίου πολέμου κατέστρεψε πολλούς από τους βασιλικούς οίκους της Ευρώπης. Η μεταγενέστερη ιστορία των ΗΠΑ επηρεάστηκε από την άρνηση του Ουάσινγκτον να δεχτεί τη βασιλεία επειδή δεν πίστευε ο ίδιος στη γενετική θεωρία περί ηγεσίας. Η γενετική θεωρία διατήρησε την ισχύ της επειδή πρόσφερε μια άμεση ερμηνεία της καταγωγής της ηγεσίας: αν είστε ηγέτης, αυτό οφείλεται στο ότι έχετε κληρονομήσει ηγετικά γονίδια είτε από τη μητέρα είτε από τον πατέρα σας ή και από τους δύο. Όπως φαίνεται και από την τακτική των βασιλικών οικογενειών σε ολόκληρη την ιστορία, όσοι ασπάζονται την γενετική θεωρία έχουν την τάση να παντρεύονται με μέλη άλλων βασιλικών οικογενειών. Η γενετική θεωρία για την ηγεσία απέτυχε κυρίως επειδή ο κόσμος άλλαξε. Αν και οι βασιλικοί οίκοι της Ευρώπης γνώρισαν παρακμή των ηγετικών ικανοτήτων τους, αυτό δεν είναι τίποτα μπροστά στη ραγδαία άνοδο της βιομηχανικής ηγεσίας κατά το 18 ο και 19 ο αιώνα. Άνδρες και γυναίκες χωρίς καμία βασιλική καταγωγή αναρριχήθηκαν σε θέσεις με εξουσία και επιρροή χάρη στις προσωπικές ικανότητες και τη δημιουργικότητά τους. Η γενετική θεωρία δεν μπορούσε να εξηγήσει πως αυτά τα άτομα κατέλαβαν ηγετικές θέσεις. (P. J. Montana, B. H. Charnov, Management, Τρίτη Αμερικανική Έκδοση, Κλειδάριθμος, Αθήνα, 2004). 11

3.2 Θεωρία των Ηγετικών Χαρακτηριστικών Η θεωρία των ηγετικών χαρακτηριστικών, η οποία ερευνήθηκε σοβαρά μετά το 2 ο Παγκόσμιο πόλεμο, εξακολουθεί να είναι πολύ δημοφιλής μέχρι σήμερα και επιτυχημένοι ηγέτες επιχειρήσεων έχουν γράψει πολλά σχετικά βιβλία, τα οποία γνώρισαν μεγάλη επιτυχία. Ο τρόπος ζωής και οι μέθοδοι διοίκησης γνωστών στελεχών έχουν διερευνηθεί σχολαστικά από αυτούς που προσπαθούν να προσδιορίσουν τα προσωπικά χαρακτηριστικά που οδηγούν στην επιτυχία. Χαρακτηριστικά όπως η εξαιρετική ευφυΐα, η επιβλητική εμφάνιση, η αυτοπεποίθηση, η αποτελεσματικότητα στην επικοινωνία, η ικανότητα υποκίνησης των άλλων (η ικανότητα του ηγέτη να εμπνέει), η ανάγκη για επιτυχία, η αποφασιστικότητα και η δημιουργικότητα αναγνωρίζονται από διάφορους επιστημονικούς ερευνητές ως χαρακτηριστικά επιτυχημένων στελεχών επιχειρήσεων. Έτσι, και αυτή η θεωρία είναι μια γενετική θεωρία, με την έννοια ότι υποθέτει ότι οι ηγέτες γεννιούνται και δεν γίνονται. Προσπαθεί επίσης να καλύψει μια μεγάλη αδυναμία της κλασικής γενετικής προσέγγισης: ο απόγονος ενός μεγάλου ηγέτη μπορεί να μη διαθέτει ηγετικές ικανότητες επειδή δεν κληρονόμησε τα σωστά χαρακτηριστικά. Αν ένας κοινός άνθρωπος κατορθώσει να αναρριχηθεί στην ηγεσία, αυτό συμβαίνει επειδή έχει κληρονομήσει αρκετά ηγετικά χαρακτηριστικά. Αρκεί να ρίξει κανείς μια ματιά στις μικρές αγγελίες της κατηγορίας «Ζητούνται Υπάλληλοι» οι οποίες θέτουν ως προϋπόθεση για τους υποψηφίους τα «καλά προσόντα» για ν αντιληφθεί ότι η θεωρία περί ηγετικών χαρακτηριστικών εξακολουθεί να έχει σημασία για πολλούς εργοδότες. Φαίνεται, επομένως, ότι η θεωρία των ηγετικών χαρακτηριστικών προσφέρει μια σαφή και περιεκτική άποψη για την προέλευση και τη φύση της ηγεσίας, όμως δεν είναι έτσι. Οι επιστημονικές έρευνες έχουν καταλήξει σε εντελώς α- ντίθετα αποτελέσματα. Χαρακτηριστικά που μια επιστημονική μελέτη αναγνωρίζει ως ηγετικά αγνοούνται από άλλες. Η κατάσταση περιπλέκεται ακόμη περισσότερο από τον τεράστιο αριθμό των υποτιθέμενων ηγετικών χαρακτηριστικών. Συγγραφείς και επιστήμονες αναφέρουν κυριολεκτικά εκατοντάδες, αν όχι χιλιάδες ηγετικά χαρακτηριστικά. Η βασική αδυναμία αυτής της προσέγγισης όσον αφορά την κατανόηση της ηγεσίας είναι ότι, επειδή βασίζεται 12

στη γενετική θεωρία, δε δέχεται ότι τα χαρακτηριστικά μπορεί να αποκτηθούν. Η τελευταία άποψη, όμως, φαίνεται να είναι σωστότερη: πολλά ηγετικά χαρακτηριστικά, όπως η ικανότητα επικοινωνίας, μπορεί να αποκτηθούν με εκπαίδευση και δεν είναι κληρονομικά. Ωστόσο, αυτό δεν είναι αποδεκτό από τη θεωρία των ηγετικών χαρακτηριστικών. Η προσοχή σε εκείνα τα ηγετικά χαρακτηριστικά που είναι επίκτητα και όχι κληρονομικά έκανε τους ερευνητές να ασχοληθούν με τις ηγετικές συμπεριφορές. Το ενδιαφέρον τους στράφηκε από τον ηγέτη και τα χαρακτηριστικά του στις ενέργειές του. Αυτή η προσπάθεια κατανόησης της ηγεσίας είναι η θεωρία συμπεριφοράς. (P. J. Montana, B. H. Charnov, Management, Τρίτη Αμερικανική Έκδοση, Κλειδάριθμος, Αθήνα, 2004). 3.3 Η Θεωρία Συμπεριφοράς Η στροφή της προσοχής από το ποιος είναι στο τι κάνει ο ηγέτης ήταν μέρος ενός μεγαλύτερου κινήματος στη μελέτη του Management του κινήματος ανθρώπινων σχέσεων. Το κίνημα ανθρώπινων σχέσεων δίνει μεγαλύτερη προσοχή στο άτομο παρά στην εργασία και αποσκοπεί στην αύξηση της παραγωγικότητας με την καλύτερη κατανόηση κάθε εργαζομένου. Αυτή η μέθοδος κατανόησης της ηγεσίας επικεντρώνεται, επίσης, στη συμπεριφορά του ατόμου. Χρησιμοποιώντας την παλαιότερη έννοια του «μοναδικού σωστού τρόπου» του Frederick Taylor, η θεωρία συμπεριφοράς για την ηγεσία αναζητά το «μοναδικό καλύτερο τύπο ηγεσίας» που θα μπορούσε να εφαρμοστεί αποτελεσματικά σε κάθε περίπτωση. Δίνοντας βαρύτητα στην ηγετική συμπεριφορά, αυτή η θεωρία προσφέρει μια πραγματικά διαφωτιστική εικόνα της προέλευσης των πηγών και της αποτελεσματικότητας της ηγεσίας αν και η αναζήτηση ενός μοναδικού καλύτερου τρόπου διοίκησης αποτελεί μια από τις αδυναμίες της. Η θεωρία συμπεριφοράς αποτελεί προσπάθεια κατανόησης της ηγεσίας που βασίζεται σε έρευνες. Αναπτύχθηκε σταδιακά χάρη σε πολλές διάσημες πανεπιστημιακές μελέτες μέσα στο περιβάλλον των επιχειρήσεων. Αν και στις 13

διάφορες μελέτες χρησιμοποιήθηκε διαφορετική ορολογία για την περιγραφή των διαστάσεων της ηγεσίας, εν γένει χρησιμοποιούνται οι όροι προσανατολισμός στην εργασία και προσανατολισμός στον εργαζόμενο. Ο προσανατολισμός στην εργασία έγκειται στις ενέργειες που κάνει ο ηγέτης για να ολοκληρώσει ένα έργο, όπως την ανάθεση της εργασίας, την οργάνωσή της, την επίβλεψή και την αξιολόγηση της απόδοσης του εργαζομένου. Ο προσανατολισμός στον εργαζόμενο έγκειται στις ενέργειες που χαρακτηρίζουν τον τρόπο με τον οποίο ο ηγέτης σχετίζεται και πλησιάζει τους υφισταμένους του: για παράδειγμα. Το μέγεθος και το είδος του ενδιαφέροντος που δείχνει σε αυτούς. Το παρακάτω σχήμα παρουσιάζει αυτές τις δύο διαστάσεις της ηγεσίας σε μία γραφική παράσταση του τρόπου διοίκησης. Σχήμα 1. Το διάγραμμα των δύο διαστάσεων της ηγεσίας Πηγή: Montana-Charnov, Μάνατζμεντ, Εκ. Κλειδάριθμος, 2004, σελ. 327 Στο διάγραμμα έχουν τοποθετηθεί τρεις διαφορετικού τύποι ηγετών. Ο ηγέτης Α δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και μικρό για την εκτέλεση της εργασίας. Ο ηγέτης Β δείχνει το ίδιο ενδιαφέρον για τους ανθρώπους και για την εργασία. Τα έλος ο ηγέτης Γ δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον για την εργα- 14

σία και μικρό για τους ανθρώπους. Αυτή η κατάληξη, καθώς και οι τρόποι διοίκησης, θα περιγράφουν λεπτομερώς στη συνέχεια. Τα δύο κέντρα ερευνών που είναι πολύ γνωστά για την εργασίας τους σε αυτό το θέμα είναι το πανεπιστήμιο του Οχάιο και το πανεπιστήμιο του Μίσιγκαν. Οι μελέτες του Οχάιο αποκάλυψαν δύο διαστάσεις της ηγεσίας, τις οποίες τις ονόμασαν δομή πρωτοβουλίας και δομή ενδιαφέροντος. Αυτές οι διαστάσεις αντιστοιχούν στον προσανατολισμό στην εργασία και στον προσανατολισμό για τον εργαζόμενο που αναφέρθηκαν παραπάνω. Οι ερευνητές του πανεπιστημίου του Οχάιο άρχισαν την επιστημονική έρευνα τους για τους τρόπους διοίκησης με την πεποίθηση ότι ο επιτυχημένος ηγέτης θα πρέπει να δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον τόσο για την εργασία όσο και για τον εργαζόμενο. Αυτό όμως δεν αποδείχτηκε. Σε αρκετές μελέτες, στις οποίες χρησιμοποιήθηκε το παραπάνω διάγραμμα ηγεσίας, κανένας τύπος ηγέτη δε βρέθηκε αποτελεσματικός σε όλες τις περιπτώσεις. Αντίθετα, η αποτελεσματική ηγεσία φάνηκε να χαρακτηρίζεται από διαφορετικούς συνδυασμούς ενδιαφέροντος για την εργασία και τους εργαζόμενους. Με άλλα λόγια, δε στάθηκε δυνατό να προσδιοριστεί ένας μοναδικός τύπος ηγεσίας ως απόλυτα αποτελεσματικός. Ωστόσο, οι μελετητές διατύπωσαν ισχυρισμούς ότι οι καλύτεροι ηγέτες θα πρέπει να χαρακτηρίζονται από μεγάλο ενδιαφέρον και για τους δύο προσανατολισμούς. Στις μελέτες του πανεπιστημίου του Μίσιγκαν χρησιμοποιήθηκαν οι όροι εργασιοκεντρική και ανθρωποκεντρική για τις δύο διαστάσεις της ηγεσίας, οι οποίοι αντιστοιχούν στον προσανατολισμό στη εργασία και στον προσανατολισμό για τον εργαζόμενο. Οι ερευνητές του Μίσιγκαν συνέκριναν δύο ομάδες μια μεγάλης επιχείρησης και διαπίστωσαν ότι ο τύπος ηγεσίας τους ήταν αρκετά διαφορετικός, παρά το γεγονός ότι και οι δύο μονάδες ήταν πολύ παραγωγικές. Στη μία μονάδα, ο τύπος ηγεσίας ήταν περισσότερο προσανατολισμένος στους εργαζομένους, υπήρχε γενικά μεγάλη ικανοποίηση από την εργασία, μικρή εναλλαγή προσωπικού και μικρό ποσοστό απουσιών. Ο τύπος ηγεσίας της άλλης μονάδας ήταν περισσότερο προσανατολισμένος στην εργασία, το προσωπικό ήταν λιγότερο ικανοποιημένο, ενώ η εναλλαγή και το ποσοστό απουσιών ήταν μεγαλύτερα. Και οι δύο μονάδες ήταν πολύ παρα- 15

γωγικές, αλλά τα αισθήματα και η συμπεριφορά των εργαζομένων ήταν εντελώς διαφορετικά. Οι ερευνητές του πανεπιστημίου Μίσιγκαν κατέληξαν στο ότι η αποτελεσματικότητα ενός τύπου ηγεσίας δεν αξιολογείται μόνο από το επίπεδο παραγωγικότητας που επιτυγχάνεται. Στην περίπτωση της μελέτης, ενώ τα επίπεδα παραγωγικότητας και των δύο μονάδων ήταν ισοδύναμα, ο ένας τύπος ηγεσίας προκαλούσε ικανοποίηση στους εργαζομένους και ο άλλος δυσαρέσκεια. Το συμπέρασμα των ερευνητών ήταν ότι, για την αξιολόγηση ενός τύπου ηγεσίας, πρέπει να συνεκτιμηθούν και άλλοι παράγοντες, όπως ο βαθμός ικανοποίησης των εργαζομένων, το ποσοστό απουσιών και οι ρυθμοί εναλλαγής του προσωπικού. Καταλήγοντας στο συμπέρασμα ότι ο προσανατολισμός στον εργαζόμενο είναι αποτελεσματικότερος, οι μελέτες του Μίσιγκαν απέδειξαν ότι, ακόμα και όταν ένας τύπος ηγεσίας κρίνεται ως λιγότερο αποτελεσματικός, ενδέχεται να οδηγεί σε αυξημένη παραγωγικότητα. Οι ερευνητές και στις δύο μελέτες, όπως και άλλοι επιστήμονες αργότερα, κατέληξαν στα ακόλουθα συμπεράσματα: 1. Η ηγεσία έχει τουλάχιστον δύο διαστάσεις και είναι πολύ πιο σύνθετη από όσο τη θεωρούσαν η γενετική θεωρία και η θεωρία των ηγετικών χαρακτηριστικών. 2. Οι τύποι των ηγετών είναι ευέλικτοι: τα στελέχη μπορούν να μεταβάλλουν την αναλογία των ενδιαφερόντων τους για την εργασία και τον εργαζόμενο ανάλογα με τις περιστάσεις. 3. Η ηγεσία δεν είναι έμφυτη αλλά διδάσκεται. 4. Δεν υπάρχει ένας μοναδικός τύπος σωστής ηγεσίας. Παρόλο που η θεωρία συμπεριφοράς απέτυχε να βρει ένα μοναδικό τύπο σωστής ηγεσίας (κάτι που ήταν ένας από τους αρχικούς στόχους της) συνέβαλε σε μεγάλο βαθμό στην κατανόηση του ζητήματος της ηγεσίας. Έστρεψε την προσοχή από κάτι που ήταν δεδομένο (γονίδια και χαρακτηριστικά) σε κάτι που διδάσκεται (συμπεριφορά) και παρουσίασε μια πιο σύνθετη άποψη της ηγεσίας. Αυτή η πιο σύνθετη άποψη οδήγησε τους μεταγενέστερους ερευνητές στην εξέταση των σχέσεων μεταξύ των τύπων ηγεσίας, των ικανοτήτων, 16

των δεξιοτήτων και των αναγκών κάθε περίπτωσης. Αυτές οι μέθοδοι ερμηνείας της αποτελεσματικής ηγεσίας είναι γνωστές με το γενικό όρο περιστασιακές προσεγγίσεις και αποτελούν την τελευταία εξέλιξη όσον αφορά την κατανόηση της ηγεσίας. Αν και οι περιστασιακές προσεγγίσεις έχουν αντικαταστήσει σε μεγάλο βαθμό, στο χώρο της έρευνας, την προηγούμενη θεωρία συμπεριφοράς, η τελευταία παραμένει ισχυρό εργαλείο στο χώρο των επιχειρήσεων. (P. J. Montana, B. H. Charnov, Management, Τρίτη Αμερικανική Έκδοση, Κλειδάριθμος, Αθήνα, 2004). 3.4 Περιστασιακές προσεγγίσεις Όπως αναφέραμε, η περιστασιακή είναι μια σύνθετη άποψη περί ηγεσίας και εξετάζει τους τύπους ηγεσίας, τις ικανότητες, τις δεξιότητες και τις ανάγκες α- νάλογα με την περίσταση. Οι περιστασιακές προσεγγίσεις είναι επίσης γνωστές ως θεωρίες της εξάρτησης, επειδή η αποτελεσματικότητα του ηγέτη στο να επηρεάζει τους άλλους εξαρτάται από τις ανάγκες κάθε περίστασης. Ο αποτελεσματικός ηγέτης, σύμφωνα με τη θεωρία της εξάρτησης, πρέπει να αντιλαμβάνεται τη δυναμική της συγκεκριμένης κατάστασης και να προσαρμόζεται σε αυτήν. Μια κατάσταση μπορεί να γίνει κατανοητή από τέσσερις διαφορετικές πλευρές, καθεμία από της οποίες επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Όλα αυτά παρουσιάζονται συνοπτικά στο παρακάτω σχήμα: 17

Σχήμα 2. Κατά περίσταση (εξαρτημένες) επιδράσεις στην αποτελεσματικότητα της ηγεσίας Πηγή: Montana-Charnov, Μάνατζμεντ, Εκ. Κλειδάριθμος, 2004, σελ. 331 Το σύνολο των προσωπικών χαρακτηριστικών του μάνατζερ είναι ο πιο προφανής παράγοντας που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Αυτές οι διοικητικές ικανότητες αποτελούνται από τις ατομικές ανάγκες, τις διαπροσωπικές και τεχνικές δεξιότητες, την προσωπική υποκίνηση για επιτυχία, την προηγούμενη εμπειρία, καθώς και από την αξία που αποδίδει το στέλεχος σε ανταμοιβές που του προσφέρονται από την επιχείρηση. Ορισμένα από αυτά τα χαρακτηριστικά μπορεί να είναι κληρονομικά, αλλά τα περισσότερα είναι επίκτητα. 18

Ο δεύτερος παράγοντας που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας είναι ο χαρακτήρας της ίδιας της εργασίας. Εάν τα πρότυπα απόδοσης της εργασίας δε διατυπώνονται με σαφήνεια, η αποτελεσματική ηγεσία είναι μάλλον δύσκολη, αφού θα στερείται κατεύθυνσης και στόχου. Μια εργασία με προκλήσεις μπορεί να οδηγεί σε καλύτερη απόδοση από μια βαρετή δουλειά ρουτίνας. Το επίπεδο της ομαδικής εργασίας που απαιτείται για την ολοκλήρωση μιας εργασίας επηρεάζει επίσης το χαρακτήρα και την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Είναι εύκολο να αντιληφθεί κανείς ότι ένας τύπος ηγεσίας έντονα προσανατολισμένος στον εργαζόμενο θα είναι αποτελεσματικότερος στις περιπτώσεις που απαιτείται ομαδική εργασία σε μεγάλο βαθμό. Οι οργανισμοί δεν είναι ουδέτερες οντότητες: ο χαρακτήρας του οργανισμού επίσης επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Οι πολιτικές και οι κανόνες του οργανισμού μπορεί να περιορίζουν το εύρος των τύπων ηγεσίας ενός στελέχους. Για παράδειγμα, αν το προσωπικό μιας επιχείρησης είναι έ- ντονα συνδικαλισμένο, είναι πιθανό οι συλλογικές συμβάσεις με τα σωματεία να καθορίζουν τα είδη ανταμοιβών και τιμωριών που εφαρμόζονται. Αυτό περιορίζει σημαντικά τα περιθώρια επιλογών ενός στελέχους και επιδρά άμεσα στην αποτελεσματικότητα ενός τύπου ηγεσίας. Αν το προσωπικό μιας εταιρείας ή ενός τμήματος της αποτελείται κυρίως από επαγγελματίες, τότε απαιτείται διαφορετικό είδος ηγεσίας από εκείνο που είναι κατάλληλο για εργοστάσιο με γραμμή συναρμολόγησης. Τέλος τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων (οι προσωπικότητες και οι αξίες τους, οι ανάγκες και οι προηγούμενες εμπειρίες τους) επηρεάζουν τις επιλογές του στελέχους και, επομένως, την αποτελεσματικότητα του τρόπου άσκησης της ηγεσίας. Επειδή η θεωρία της εξάρτησης υποστηρίζει την προσαρμογή στα δεδομένα κάθε κατάστασης, τα στελέχη μπορούν να λαμβάνουν υπόψη τις επιμέρους διαφορές μεταξύ των εργαζομένων. Ένα από τα καθήκοντα της διοίκησης και κατ επέκταση της ηγεσίας, είναι να κατανοεί τις ανάγκες των εργαζομένων και να προβλέπει ανταμοιβές με νόημα και, κατά συνέπεια, με δυνατότητα υποκίνησης. 19

Καθένας από αυτούς τους παράγοντες επιδρά σε κάποιο βαθμό στη συμπεριφορά του ηγέτη και επηρεάζει την αποτελεσματικότητα ενός τύπου ηγεσίας. Λαμβάνοντας υπ όψη όλους αυτούς τους παράγοντες, ορισμένοι αξιόλογοι συγγραφείς του μάνατζμεντ έχουν αναπτύξει συγκεκριμένες θεωρίες της εξάρτησης ή περιστασιακές προσεγγίσεις για την κατανόηση της αποτελεσματικής ηγεσίας. Παρακάτω θα αναφέρουμε αρκετές από αυτές τις θεωρίες σχετικά με τη ηγεσία. (P. J. Montana, B. H. Charnov, Management, Τρίτη Αμερικανική Έκδοση, Κλειδάριθμος, Αθήνα, 2004) 3.5 Η θεωρίες Χ και Υ του Douglas Mc Gregor Ο Mc Gregor (ψυχολόγος, γεννημένος το 1906, απόφοιτος του Wayne State University και του Harvard, καθηγητής του ΜΙΤ Sloan school of Management και πρόεδρος του Antioch College για τα έτη 1948 1954) παρουσίασε δύο διαφορετικές θεωρίες για την οργάνωση. Την θεωρία Χ και τη Θεωρία Ψ, οι οποίες στηρίζονται σε υποθέσεις σχετικά με την ανθρώπινη φύση και υποκίνηση. Η θεωρία Χ βασίζεται στις παρακάτω υποθέσεις: 1. Οι περισσότεροι άνθρωποι προτιμούν να καθοδηγούνται. 2. Έχουν την τάση από την φύση τους να εργάζονται όσο το δυνατό λιγότερο. 3. Αποφεύγουν την προσπάθεια και τις ευθύνες. 4. Βάζουν πάνω απ όλα την ασφάλεια τους. 5. Υποκινούνται από το χρήμα και την απειλή της τιμωρίας. Η απαισιόδοξη αυτή υπόθεση αποτελεί τη βάση των διαφόρων αυταρχικών συστημάτων, καθώς και ορισμένων συστημάτων συγκεντρωτικής οργάνωσης στα οποία συνηθίζεται η παροχή ανταμοιβών ή κυρώσεων. Είναι σημαντικό ότι η θεωρία Χ σαν θεωρία που ερμηνεύει την συμπεριφορά του ατόμου στην επιχείρηση, δεν λαμβάνει καθόλου υπόψη της τον πραγματικό χαρακτήρα των κινήτρων, καθώς και το γεγονός ότι ο εξωτερικός έλεγχος είναι ο κύριος πα- 20

ράγοντας που πρέπει να βασιστεί κανείς όταν έχει να κάνει με ανειλικρινή, α- νεύθυνα και ανώριμα άτομα. Μετά την παρουσίαση της θεωρίας «Χ» ο McGregor αμφισβήτησε κατά πόσο αυτή η άποψη της ανθρώπινης φύσης είναι η πιο σωστή, καθώς και αν οι διοικητικές πρακτικές που βασίζονται σε αυτή είναι οι καταλληλότερες για αρκετές σημερινές εφαρμογές. Τα δύο βασικά ερωτήματα που έβαλε ο McGregor είναι: α) Κατά πόσο το άτομο σε μια δημοκρατική κοινωνία με τη συνεχή βελτίωση της εκπαίδευσης και την άνοδο του βιοτικού επιπέδου, είναι ικανό για ωριμότερη συμπεριφορά. β) Εάν οι άνθρωποι εργάζονται καλύτερα όταν υπάρχει εξαναγκασμός ή όταν η οργάνωσή της κοινωνίας είναι τέτοια ώστε το συμφέρον της να συμπίπτει με την ικανοποίηση των βαθύτερων κινήτρων και στόχων των ατόμων. Η κριτική αυτή είχε ως αποτέλεσμα ο McGregor, βασισμένος κυρίως στην ιεράρχηση των αναγκών σύμφωνα με τον Maslow (η Πυραμίδα των αναγκών, να καταλήξει στο συμπέρασμα ότι οι υποθέσεις της θεωρίας «Χ» για την ανθρώπινη φύση είναι συχνά ανακριβείς και ότι οι διοικητικές προσεγγίσεις που βασίζονται σε αυτές μπορεί να αποτύχουν να υποκινήσουν τα άτομα ώστε να εργαστούν για την υλοποίηση των επιχειρησιακών στόχων. Έτσι σύμφωνα με τον McGregor, οι διοικητικές μέθοδοι που βασίζονται στην καθοδήγηση και τον έλεγχο μπορούν να αποτύχουν επειδή δεν είναι δυνατό να υποκινηθούν άτομα που έχουν ικανοποιήσει ως ένα βαθμό τις βασικές τους ανάγκες (φυσιολογικές και ασφάλειας) και των οποίων οι κοινωνικές ανάγκες, οι ανάγκες αναγνώρισης και αυτοπραγμάτωσης γίνονται ισχυρότερα κίνητρα συμπεριφοράς. Αποτέλεσμα όλων αυτών των σκέψεων ήταν η ανάπτυξη μιας εναλλακτικής θεωρίας ερμηνείας της ανθρώπινης συμπεριφοράς από τον McGregor, η οποία είναι γνωστή ως θεωρία «Ψ». Η θεωρία Ψ είναι μια αισιόδοξη προσέγγιση ερμηνείας της ανθρώπινης συμπεριφοράς. Σύμφωνα με αυτή τα επιχειρησιακά στελέχη πρέπει να προσφεύγουν αντί του εξαναγκασμού στην εμπιστοσύνη. Η θεωρία αυτή βασίζεται στις ακόλουθες υποθέσεις: 21

1. Το ανθρώπινο δυναμικό μπορεί να αυτοελέχεται και να είναι δημιουργικό στην εργασία του, αν υποκινηθεί προσεκτικά και αν επιτευχθεί οι στόχοι του συμπίπτουν με τους στόχους της επιχείρησης. 2. Το άτομο στον επιχειρησιακό χώρο είναι ικανό (όταν βρεθεί στο κατάλληλο περιβάλλον) όχι μόνο να δέχεται αλλά και να ζητάει ευθύνες. 3. Η καταβολή προσπάθειας είναι ένα φυσικό χαρακτηριστικό του ανθρώπου για τον οποίο η εργασία είναι κάτι που επιθυμεί να το αποφύγει από την αρχή. 4. Εκτός από τον εξαναγκασμό και τον φόβο της τιμωρίας για την ικανοποίηση της ενεργητικότητας και της δημιουργικής φαντασίας του ανθρώπου, υπάρχει και ο ελεύθερος αυτοέλεγχος στην προσπάθεια πραγματοποίησης προκαθορισμένων στόχων. Πολλές φορές το αίσθημα της συμμετοχής του ατόμου στην επιτυχία αποτελεί μια από τις μεγαλύτερες ανταμοιβές. Πίνακας 1. Συγκεντρωτική παρουσίαση των θεωριών Χ και Ψ ΘΕΩΡΙΑ Χ Οι περισσότεροι άνθρωποι από την φύση τους έχουν την τάση να αποφεύγουν την εργασία. Τα περισσότερα άτομα δεν έχουν φιλοδοξίες, έχουν ελάχιστη επιθυμία για ευθύνες και προτιμούν να καθοδηγούνται. Τα περισσότερα άτομα έχουν μικρή ικανότητα επίλυσης των προβλημάτων της οργάνωσης. Η υποκίνηση έχει εφαρμογή μόνο στις φυσικές ανάγκες. Τα περισσότερα άτομα πρέπει να ε- λέγχονται στενά και να εξαναγκάζονται συχνά, ώστε να επιτευχθούν οι ΘΕΩΡΙΑ Ψ Η εργασία είναι τόσο φυσική όσο το παιχνίδι, αν οι συνθήκες είναι ευνοϊκές. Ο αυτοέλεγχος είναι συχνά απαραίτητος για την επίτευξη των στόχων της οργάνωσης. Η ικανότητα της επίλυσης των προβλημάτων της οργάνωσης είναι πολύ διαδεδομένη στα άτομα. Η υποκίνηση έχει εφαρμογή σε όλα τα επίπεδα των αναγκών, ακόμη και στις εγωιστικές. Τα άτομα μπορούν να αυτοκαθοδηγούνται και να είναι δημιουργικά στην εργασία τους αν υποκινούνται σωστά. 22

στόχοι της οργάνωσης. Πηγή:http://www.aueb.gr/users/ladopoulos/Download/Down_B_etos/theory% 20x%20y.pdf, σελ. 1 Ο καθένας μπορεί να κατανοήσει τη διαφορά μεταξύ θεωρίας Χ και θεωρίας Ψ. Αυτοί που αποδέχονται τη θεωρία Χ είναι εκείνοι που θέλουν να ελέγχουν και να διευθύνουν από κοντά τους υφισταμένους τους, ενώ όσοι αποδέχονται τη θεωρία Ψ επιτρέπουν τον αυτοέλεγχο και θέλουν να βοηθούν τους υφισταμένους τους. Θα μπορούσαμε να πούμε ότι η Χ είναι μία συντηρητική θεωρία που δε ταιριάζει στη σύγχρονη κοινωνία, σε αντίθεση με την Ψ η οποία είναι ώριμη και καταλληλότερη. Έτσι αν οι πιο ικανοποιητικές υποθέσεις στις οποίες μπορεί να βασιστεί ένα άτομο για να ερμηνεύει και να κατευθύνει την ανθρώπινη συμπεριφορά είναι οι υποθέσεις της θεωρίας Ψ, αυτές μπορεί να μην είναι και οι καταλληλότερες για όλες τις περιπτώσεις. Οι ηγέτες με αυτό τον τρόπο μπορεί να αποδέχονται τις υποθέσεις της θεωρίας Ψ, αλλά αυτό δε σημαίνει ότι δεν μπορεί να βρίσκουν απαραίτητο να συμπεριφέρνονται με ένα πολύ αυστηρά καθοδηγητικό και συγκεντρωτικό τρόπο (σαν να αποδέχονται τις υποθέσεις της θεωρίας Χ) σε μερικά άτομα, που βραχυπρόθεσμα αυτή η συμπεριφορά μπορεί να τους βοηθήσει να «αναπτυχθούν» μέχρις ότου να γίνουν πραγματικά ώριμα άτομα, όπως τα ορίζει η θεωρία Ψ. (http://www.aueb.gr/users/ladopoulos/download/down_b_etos/theory%20x% 20y.pdf) 3.6 Η θεωρία του Schein Ο Shein (απόφοιτος του Χάρβαρντ, Διδάκτορας καθηγητής της κοινωνικής ψυχολογίας του ΜΙΤ Sloan school of Management, γεννημένος το 1928) κατατάσσει τους ανθρώπινους τύπους σε διαφορετικές κατηγορίες και ομάδες, ανάλογα με τις κατά περίπτωση οργανωσιακές συνέπειες που αυτές επιφέρουν. Τις παρουσιάζει στον παρακάτω πίνακα: (Δρ. Μάντζαρης Ιωάννης, Management Επιχειρήσεων και Οργανισμών, τ.α, Γιούρδας Εκδοτική, Σέρρες, 2008) 23

Πίνακας 2: Ανθρώπινοι τύποι και οργανωσιακές συνέπειες κατά τον Schein Ανθρώπινος τύπος Οργανωσιακές συνέπειες Rational economic man: Υποκινείται κατά κύριο λόγο από οικονομικά κίνητρα. Είναι γραμματισμός, οργάνωση, υποκίνηση έλεγ- Κλασικές λειτουργίες Management: Προ- παθητικός και χρησιμοποιείται, υποκινείται χος. Η επιχείρηση και η αποτελεσματικότητα της βρίσκονται στο κέντρο του ενδιαφέ- και ελέγχεται από την οργάνωση. Η συμπεριφορά του είναι ορθολογική. Αποδέχεται τη ροντος. Η οργάνωση έχει την αποστολή, να θεωρία Χ. ουδετεροποιεί και να ελέγχει την μη ορθολογική συμπεριφορά. Social man: Υποκινείται κατά κύριο λόγο Δημιουργία και προώθηση ομάδων. Κοινωνική αναγνώριση των συνεργατών μέσω από τις κοινωνικές ανάγκες. Συνέπεια της έλλειψης περιεχομένου και στόχων στον εργασιακό χώρο, με αποτέλεσμα να αναζητεί γκες για αναγνώριση, η αίσθηση της κοινω- του manager και μέσω της ομάδας. Οι ανά- άλλα υποκατάστατα ικανοποίησης στις κοινωνικές σχέσεις εντός της επιχείρησης. Η ποιούνται. Συστήματα ομαδικών κινήτρων νικότητας και η ταυτότητα πρέπει να ικανο- συμπεριφορά του προσδιορίζεται περισσότερο από τους κοινωνικούς τύπους της ερ- ατομικών κινήτρων. πρέπει να υποκαθιστούν τα συστήματα των γασιακής ομάδας που ανήκει, παρά από τον έλεγχο και τα κίνητρα των προϊσταμένων του. Αποδέχεται τις αρχές των ανθρώπινων σχέσεων. Self-actualizing man: Ο άνθρωπος που Ο manager είναι αυτός που στηρίζει και επιδιώκει την αυτονομία και προτιμά την αυτό-υποκίνηση και τον αυτοέλεγχο. Δεν υ- συλλογικές. Μετάβαση από τη γραφειοκρα- προωθεί την ομάδα. Οι αποφάσεις είναι πάρχει γι αυτόν καμία αντίθεση μεταξύ της τική αυθεντία στην ειδική αυθεντία. Μετάβαση από την εξωγενή στην ενδογενή υπο- δικής του αυτοπραγμάτωσης και των στόχων της επιχείρησης. Αποδέχεται τη θεωρία κίνηση. Συμμετοχή στη λήψη των αποφάσεων στον εργασιακό χώρο. Ψ. Complex man: Είναι εξαιρετικά ευμετάβλητος. Η αμεσότητα των αναγκών υπόκεινται κρίνει επακριβώς τις καταστάσεις. Πρέπει Ο manager είναι αυτός που μπορεί να δια- στην αλλαγή. Ο άνθρωπος είναι επιδεκτικός να μπορεί να ξεχωρίζει τις διαφορές και τις μάθησης και αναζητά νέες μεθόδους υποκίνησης. Σε διαφορετικά συστήματα έχει ση- ορθή οργάνωση εκ των προτέρων. συμπεριφορές. Γενικά δεν υπάρχει καμία μαντικά διαφορετικά μοτίβα. Αποδέχεται τη θεωρία της υφιστάμενης κατάστασης. Πηγή: Δρ. Μάντζαρης Ι., Management Επιχ/σεων και οργανισμών, τόμος Α, Σέρρες 2008, σελ.725 24

3.7 Η θεωρία της τυχαίας ή απρόβλεπτης προσέγγισης του Fred Fiedler ΟFielder ανέπτυξε μία από τις πιο σύγχρονες και πολυδιάστατες θεωρίες περί ηγεσίας. Οι ηγέτες αλληλοεξαρτώνται από τους συνεργάτες τους, τις συνθήκες μέσα στις οποίες λειτουργούν και την ειδική κατάσταση. Δίνουν έμφαση στην πραγματοποίηση του καθήκοντος και στις σχέσεις με τα άτομα, με αποτέλεσμα να λειτουργούν αποτελεσματικά μέσα σε κατάλληλες συνθήκες και υποστήριξη. Μετά από ευρεία και δειγματοληπτική έρευνα ανακάλυψε ότι είναι δυνατόν να διαμορφωθούν τρεις μεταβλητές ή παράγοντες που συνδέονται ή προκαλούνται από μία κατάσταση, που προσδιορίζουν αν μία δεδομένη κατάσταση είναι ευνοϊκή ή δυσμενής για τον ηγέτη: 1. Οι σχέσεις ηγέτη και μελών: Είναι ο βαθμός και η έκταση, που ο ηγέτης και τα μέλη της ομάδας του αλληλοεμπιστεύονται και αλληλοεκτιμώνται. Αυτό είναι συμβατό με το όραμα για ύπαρξη χαρισματικού ηγέτη. Είναι γεγονός πως αν τα μέλη δέχονται, θαυμάζουν και είναι πρόθυμα να ακολουθήσουν τον ηγέτη, τότε δεν είναι απαραίτητο να είναι ανώτερης ιεραρχικής βαθμίδας για να επιτελέσει το έργο του. 2. Η δομή της εργασίας (καθηκόντων): Εάν η εργασία που έχει να φέρει εις πέρας ο κάθε ηγέτης είναι σαφής, λεπτομερής, σωστά οργανωμένη, τότε οι δυνατότητες για ηγεσία βελτιώνονται και είναι ευκολότερη η άσκησή της. 3. Η δύναμη λόγω θέσης: Είναι γεγονός ότι ο ρόλος του ηγέτη είναι ευκολότερος, όσο μεγαλύτερο είναι το μέγεθος της επίσημης εξουσίας και της κοινωνικής του υπόστασης. Οι παραπάνω τρεις παράγοντες μπορούν να συνδυαστούν και να δώσουν ο- κτώ συνδυασμούς της κατάστασης του περιβάλλοντος στο μοντέλο της ηγεσίας του Fielder. Δεχόμαστε τρεις κατηγορίες της κατάστασης του περιβάλλοντος, που είναι «η πολύ ευνοϊκή ή κατάλληλη κατάσταση», «η μέση τιμή καταλληλότητας» και η «δυσμενής κατάσταση». Οι συνδυασμοί φαίνονται στο παρακάτω σχήμα: 25

Πίνακας 3. Κατηγορίες «της καταλληλότητας που συνδέονται ή προκαλούνται από μία κατάσταση» στο μοντέλο ηγεσίας του Fiedler Πολύ ευνοϊκή κατάσταση Μέση τιμή καταλληλότητας Δυσμενής κατάσταση 1 2 3 4 5 6 7 8 Σχέσεις Ηγέτη- Καλή Καλή Καλή Καλή Κακή Κακή Κακή Κακή Μελών Δομή της Υψηλή Υψηλή Χαμηλή Χαμηλή Υψηλή Υψηλή Χαμηλή Χαμηλή εργασίας Δύναμη Ισχυρή Ασθενής Ισχυρή Ασθενής Ισχυρή Ασθενής Ισχυρή Ασθενής της θέσης Πηγή: Δρ. Ζαβλανός Μ., Μάνατζμεντ, 1998, σελ.320 Η θεωρία του Fiedler έτυχε μεγάλης αποδοχής και επέδρασε σημαντικά στην επιχειρησιακή πρακτική. Όμως ορισμένα σημεία και παραδοχές της έτυχαν κριτικής. Θεωρήθηκε ότι η επιλογή των μεταβλητών ήταν αυθαίρετη, δε λήφθηκαν υπόψη σημαντικοί παράγοντες, όπως οι διαπροσωπικές σχέσεις και η υποκίνηση. Οι έρευνες στις οποίες βασίστηκαν τα αποτελέσματα δεν είναι ούτε πληροφοριακά, ούτε εμπειρικά τεκμηριωμένα. Παρόλα αυτά όμως, η θεωρία αυτή έθεσε τις βάσεις στην έρευνα της ηγετικής λειτουργίας και θεωρείται ακόμη και σήμερα, ως ένα κυρίαρχο επιστημονικό παράδειγμα της θεωρίας της ηγεσίας λόγω θέσης. (Δρ. Μάντζαρης Ιωάννης, Management επιχειρήσεων και οργανισμών, τ.α, Γκιούρδας εκδοτική, 2008) 3.8Το διοικητικό (διευθυντικό) πλέγμα (The Managerial Grid) Το διευθυντικό πλέγμα αναπτύχθηκε στις αρχές της δεκαετίας του 1960 από τους Robert Blake και Jane Mouton του πανεπιστημίου του Τέξας. Το μοντέλο αυτό δέχεται δύο υποθέσεις σχετικά με τη συμπεριφορά του ηγέτη. α) Το ενδιαφέρον του ηγέτη για τη παραγωγή, εντοπίζεται στο ενδιαφέρον του για την πραγματοποίηση των στόχων της παραγωγής, όπως είναι π.χ. η ποιότητα, η ποσότητα, η απόδοση και 26

β) το ενδιαφέρον για τους ανθρώπους, που εντοπίζεται στο ενδιαφέρον του διευθυντή για την προσωπική ανάπτυξη και ανάδειξη της αξίας των υφισταμένων, για την εξασφάλιση ενός δικαίου συστήματος αξιολόγησης και α- νταμοιβής και για την ανάπτυξη κοινωνικών σχέσεων στα μέλη του οργανισμού. Για τον διευθυντή αυτές οι δύο διαστάσεις δεν παραμένουν απομονωμένες αλλά υφίστανται αλληλεπίδραση καθώς ο διευθυντής εργάζεται με άλλα άτομα. Αυτές οι δύο ενδείξεις, έμφαση στα άτομα από τη μία μεριά και έμφαση στην παραγωγή από την άλλη, επηρεάζουν πολύ τη σκέψη, τα αισθήματα και τις ενέργειες του μάνατζερ ή του ηγέτη κατά την εκτέλεση των καθηκόντων τους στην διοίκηση. Οι Blake και Mouton απεικονίζουν τη σχέση μεταξύ της παραγωγής και του προσωπικού σε ένα πλέγμα 9Χ9 σημείων που τους επιτρέπει να αναπτύξουν 81 δυνατούς συνδυασμούς διευθυντικών ενδιαφερόντων. Στο πλαίσιο του διοικητικού πλέγματος, ο ηγέτης που δείχνει μεγάλο ενδιαφέρον τόσο για την παραγωγή όσο και για το προσωπικό είναι ο πλέον επιτυχημένος. Αυτός ο τρόπος ηγεσίας εμφανίζεται στη θέση 9,9 όπως φαίνεται στο παρακάτω σχήμα: Σχήμα 3: Το διοικητικό πλέγμα των Blake και Mouton Πηγή : Δρ. Ζαβλανός Μ., Μάνατζμεντ, 1998, σελ. 316 27

Αναλυτικά έχουμε τα κύρια 5 στυλ διοίκησης: (α) Το (1,1) στυλ διοίκησης: Στον τρόπο αυτό της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και για τα άτομα. Ονομάζεται αδιάφορος ή εξασθενημένος μάνατζερ. Είναι το άτομο που δε συμμετέχει πραγματικά στις υποθέσεις του οργανισμού και πετυχαίνει το ελάχιστο. Αποτελεί το χείριστο τρόπο διοίκησης καθώς μία επιχείρηση με πολλά τέτοια στελέχη, δεν έχει καμία τύχη στο σημερινό ανταγωνιστικό περιβάλλον. (β) Το (9,1) στυλ διοίκησης: Στον τρόπο αυτόν της διοίκησης ο διευθυντής δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για τα άτομα και δίνει μεγάλη έμφαση στην εκτέλεση των καθηκόντων και στην παραγωγή. Ονομάζεται υπηρεσιακός ή παραγωγός διευθυντής. Ο διευθυντής δίνει βάση στην επίτευξη των στόχων του καθώς νοιώθει αποκλειστικά υπεύθυνος γι αυτούς. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα να κατευθύνει τους υφισταμένους του και να τους χρησιμοποιεί σαν μηχανισμούς μόνο για την επίτευξη του στόχου. Θεωρεί ότι οι άνθρωποι πληρώνονται για να κάνουν τη συγκεκριμένη δουλειά την οποία θα πρέπει να εκτελούν χωρίς ερωτήσεις. (γ) Το (5,5) στυλ διοίκησης: Εδώ ο διευθυντής τηρεί ένα μέτριο ενδιαφέρον για τα άτομα και την παραγωγή. Ονομάζεται μετακινούμενος ή μέτριος και η επιχείρηση διατηρεί μία σταθερή κατάσταση. Ο διευθυντής δεν εκδηλώνει το πραγματικό του ενδιαφέρον ούτε προς την παραγωγή ούτε προς τα άτομα. Η έλλειψη στόχων μέσα στην επιχείρηση τους κάνει να μην αποτελούν παράγοντες υποκίνησης μέσα σε αυτήν. (δ) Το (1,9) στυλ διοίκησης: Ο διευθυντής σε αυτό το στυλ διοίκησης δείχνει χαμηλό ενδιαφέρον για την παραγωγή και υψηλό ενδιαφέρον για τα άτομα. Ονομάζεται διαπροσωπικό ή Λεσχειάρχης διευθυντής και πιστεύει πως μια ομάδα που είναι ευχαριστημένη θα είναι και περισσότερο παραγωγική. Δίνει μεγάλη βάση στους υφισταμένους του και περιμένει από αυτούς να δώσουν βάση στην παραγωγή. Δημιουργεί ευχάριστη ατμόσφαιρα και φιλικό κλίμα που καμιά φορά έχει ως αποτέλεσμα οι υφιστάμενοι ζουν σε μία ψεύτικη πραγματικότητα όσο αφορά τις ανθρώπινες σχέσεις. 28

(ε) Το (9,9) στυλ διοίκησης: Στο στυλ αυτό έχουμε από τον διευθυντή υψηλό ενδιαφέρον και για την παραγωγή και για τα άτομα. Ονομάζεται Ομαδικός ή αρχηγός. Ο διευθυντής που λειτουργεί με αυτό το στυλ, προσπαθεί να βοηθήσει τους υφισταμένους του να ικανοποιήσουν την αυτονομία και τις ανάγκες τους. Καλλιεργεί μία ατμόσφαιρα εμπιστοσύνης και υποστήριξης και παράλληλα τονίζει την ανάγκη της πραγματοποίησης των καθηκόντων του. Εάν παρουσιαστεί κάποιο πρόβλημα το λύνει μαζί με τους συνεργάτες του έτσι ώστε να τους κάνει να και αυτούς υπευθύνους για το αποτέλεσμα. Πέρα από τα 5 στυλ διοίκησης που αναφέραμε, τα οποία αποτελούν ακραίες περιπτώσεις, συνήθως τα στελέχη τείνουν να χρησιμοποιούν τα στυλ (8,4), (5,8) ή (6,6). Ακολουθούν το στυλ που χρησιμοποιούν συχνότερα, ενώ έχουν εφεδρικό ένα στυλ που το χρησιμοποιούν σε ιδιαίτερες περιστάσεις, όταν το το στυλ που ήδη χρησιμοποιούν δε φέρνει αποτέλεσμα. 3.9 Η θεωρία ηγεσίας 3-D του Reddin Ο Reddin με τη θεωρία της ηγεσίας του ήταν ο πρώτος που πρόσθεσε την διάσταση της αποτελεσματικότητας στις άλλες δύο διαστάσεις: του ενδιαφέροντος για το καθήκον και του ενδιαφέροντος για τα άτομα. Γι αυτό και η θεωρία του ονομάζεται τρισδιάστατη (3-D). Στο παρακάτω διάγραμμα βλέπουμε την παράσταση αυτής της θεωρίας: 29

Σχήμα 4: Θεωρία της ηγεσίας των τριών διαστάσεων Πηγή: Δρ. Ζαβλανός Μ., Μάνατζμεντ, 1998, σελ. 316 Σύμφωνα με τη θεωρία αυτή, ο Reddin καθόρισε 4 τρόπους ηγεσίας: 1. Το ηγετικό στυλ της αφοσίωσης, (Dedicated) που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στον οργανισμό, στη σαφήνεια, στη δομή, στη διεύθυνση, την ολοκλήρωση και την αξιολόγηση του έργου των άλλων. 2. Το ηγετικό στυλ των σχέσεων, (Related), που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην επικοινωνία, την αποδοχή, την εμπιστοσύνη, τις συμβουλές και την ενθάρρυνση. 3. Το ηγετικό στυλ της ολοκλήρωσης, (Integrated), ή της ακεραιότητας, που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην αλληλεπίδραση, την παρακίνηση, την ολοκλήρωση, τη συμμετοχή και τις καινοτομίες. 4. Το ηγετικό στυλ του επιμερισμού, (Separated), που χαρακτηρίζεται από την έμφαση που δίνει ο ηγέτης στην εξέταση, τη μέτρηση, τη διοίκηση, τον έλεγχο και τη συντήρηση. 30

Τα τέσσερα βασικά ηγετικά στυλ του Reddin είναι τα ίδια με αυτά που προσδιόρισαν οι Blake και Mouton στο Διοικητικό πλέγμα. Στο παρακάτω σχήμα θα δούμε τα ηγετικά στυλ του Reddin: Σχήμα 5: Τα βασικά ηγετικά στυλ του Reddin Ηγετικό στυλ των σχέσεων Ηγετικό στυλ της ολοκλήρωσης Ηγετικό στυλ του επιμερισμού Ηγετικό στυλ της αφοσίωσης Ενδιαφέρον για το καθήκον Πηγή: Πηγή: Δρ. Ζαβλανός Μ., Μάνατζμεντ, 1998, σελ. 324 Από το παραπάνω σχήμα, μπορεί κανείς να παρατηρήσει πως το ηγετικό στυλ του επιμερισμού, αντιστοιχεί στυλ (1,1) του Διοικητικού Πλέγματος. Το ί- διο ισχύει και με τα υπόλοιπα: Το ηγετικό στυλ των σχέσεων αντιστοιχεί στο στυλ (1,9), το ηγετικό στυλ της ολοκλήρωσης στο στυλ (9,9) και το ηγετικό στυλ της αφοσίωσης στο στυλ (9,1) του διοικητικού πλέγματος. Ο Reddin υποστηρίζει ότι κάθε κατάσταση απαιτεί και διαφορετικό ηγετικό στυλ. Ακόμα προτείνει ότι η αποτελεσματικότητα ενός δεδομένου ηγετικού στυλ μπορεί να κριθεί μόνο μέσα στα πλαίσια της κατάστασης, δηλαδή των συνθηκών όπου εφαρμόζεται η ηγεσία. Δέχεται ότι η μορφή της ηγεσίας των σχέσεων, της ολοκλήρωσης, του επιμερισμού και της αφοσίωσης δεν είναι παρά μόνο τέσσερα βασικά στυλ, που το καθένα είναι αποτελεσματικό ή μη 31

ανάλογα με την κατάσταση στην οποία χρησιμοποιείται. Τα αποτελεσματικά και μη αποτελεσματικά στυλ, δημιουργούν οκτώ στυλ ηγεσίας. Έτσι λοιπόν αν η αποτελεσματικότητα ενός ηγετικού στυλ εξαρτάται από την κατάσταση στην οποία χρησιμοποιείται, είναι φυσικό επακόλουθο να είναι αποτελεσματικό ή μη ανάλογα με την περίσταση στην οποία το χρησιμοποιούμε. Τα τέσσερα αποτελεσματικά και τα τέσσερα μη αποτελεσματικά στυλ, φαίνονται στο παρακάτω σχήμα: Σχήμα 6. Το μοντέλο των 3 διαστάσεων της αποτελεσματικής ηγεσίας του Reddin Πηγή: Δρ. Ζαβλανός Μ., Μάνατζμεντ, 1998, σελ. 325 Αναλυτικότερα έχουμε: Αποτελεσματικά στυλ Ηγεσίας 1. Εκτελεστικό (executive). Μεγάλο ενδιαφέρον για το καθήκον και για τα ά- τομα. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ, δίνει κίνητρα, θέτει υψηλά πρότυπα, αναγνωρίζει ατομικές διαφορές και εφαρμόζει την Αρχή της Συμμετοχής στη διοίκηση. 32

2. Αναπτυξιακό (developer). Μεγάλο ενδιαφέρον για τα άτομα και μικρό ενδιαφέρον για τον καθήκον. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ, εμπιστεύεται τα άτομα και ενδιαφέρεται για την ανάπτυξή τους. 3. Αποδεκτό αυταρχικό (Benevolent Autocrat). Μεγάλο ενδιαφέρον για το καθήκον και μικρό ενδιαφέρον για τα άτομα. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ γνωρίζει επακριβώς αυτό που θέλει χωρίς να προκαλεί αγανάκτηση. 4. Γραφειοκρατικό (Bureaucrat). Μικρό ενδιαφέρον για το καθήκον και για τα άτομα. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ ενδιαφέρεται για τους κανόνες και επιθυμεί να ελέγχει την κατάσταση. Μη αποτελεσματικά στυλ Ηγεσίας 1. Συμβιβαστικό (Compromise). Μεγάλο ενδιαφέρον για το καθήκον και τα άτομα σε μια κατάσταση που χρειάζεται να δίνεται έμφαση μόνο στη μία διάσταση ή ούτε στη μία ούτε στην άλλη. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ δεν παίρνει καλές αποφάσεις. 2. Αποστολικό (Missionary). Μεγάλο ενδιαφέρον για τα άτομα και μικρό ενδιαφέρον για το καθήκον σε καταστάσεις που η συμπεριφορά αυτή είναι α- κατάλληλη. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ είναι καλός και δίνει μεγάλη αξία στην αρμονία την οποία θεωρεί σαν σκοπό. 3. Αυταρχικό (Autocrat). Μεγάλο ενδιαφέρον για το καθήκον και μικρό ενδιαφέρον για τα άτομα σε καταστάσεις που η συμπεριφορά αυτή είναι ακατάλληλη. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ δεν έχει εμπιστοσύνη στου άλλους, δεν είναι ευχάριστος και ενδιαφέρεται μόνο για να πραγματοποιηθεί η εργασία. 4. Αμέτοχου (Deserter). Μικρό ενδιαφέρον για το καθήκον και για τα άτομα σε καταστάσεις που η συμπεριφορά αυτή είναι ακατάλληλη. Ο Ηγέτης που έχει αυτό το στυλ είναι αμέτοχος και παθητικός. 33

O Reddin υποστηρίζει ότι υπάρχουν πέντε βασικά στοιχεία για τον προσδιορισμό της κατάστασης: αυτά είναι η τεχνολογία, η φιλοσοφία του οργανισμού, οι ανώτεροι, οι συνεργάτες και οι υφιστάμενοι. Γενικά ο Reddin υποστηρίζει ότι τα στοιχεία που προσδιορίζουν μια κατάσταση και που καθορίζουν την μορφή του Ηγετικού Στυλ είναι βασικά μια συνάρτηση τριών παραγόντων του τεχνολογικού, του οργανωτικού και του ανθρώπινου. Η διαφορά μεταξύ του αποτελεσματικού και του μη αποτελεσματικού στυλ Η- γεσίας, συχνά δεν είναι η πραγματική συμπεριφορά του Ηγέτη, αλλά η προσαρμογή και η καταλληλότητα αυτής της συμπεριφοράς στο περιβάλλον, στο οποίο ασκείται. Στην πράξη η τρίτη διάσταση είναι το περιβάλλον. Εκείνο το οποίο παράγει το βαθμό της αποτελεσματικότητας ή της μη αποτελεσματικότητας της Ηγεσίας είναι η αλληλεπίδραση μεταξύ του βασικού στυλ Ηγεσίας και του περιβάλλοντος. Γι αυτή τη θεωρία υπάρχει κάποια αμφισβήτηση που αναφέρεται στον καθορισμό της «κατάλληλης» κατάστασης για το κάθε στυλ Ηγεσίας. Η παρακολούθηση συγκεκριμένων καταστάσεων με συγκεκριμένα Ηγετικά Στυλ, με σκοπό να μεγιστοποιηθεί η αποτελεσματικότητα του Ηγέτη, δημιουργεί προβλήματα πολύπλοκά και δισεπίλυτα. Οι άνθρωποι που ασχολούνται με τη μελέτη του περιβάλλοντος ισχυρίζονται ότι η άσκηση της διοίκησης, η φιλοσοφία και οι διευθυντές διαφέρουν από χώρα σε χώρα λόγων των περιορισμών που επιβάλλουν οι περιβαλλοντικοί παράγοντες. (Δρ. Μ. Ζαβλάνος, Management, Εκδόσεις Έλλην, Αθήνα, 1998) 3.10 H Θεωρία του Bennis Κατά τον Bennis ο ηγέτης πρέπει να κάνει τα πράγματα σωστά. Είπε επίσης πως η ηγεσία, εύκολα αναγνωρίζεται αλλά δύσκολα καθορίζεται. Για τον Bennis ένας ηγέτης χρειάζεται τα παρακάτω: 1. Όραμα το οποίο είναι η γέφυρα που ενώνει το παρόν με το μέλλον 2. Η μετάδοση του οράματος που σημαίνει επικοινωνία 3. Η ανάπτυξη εμπιστοσύνης που είναι η συναισθηματική κόλλα που ενώνει τους συνεργάτες με τον ηγέτη. Βασική προϋπόθεση για την ανάπτυξη της εμπιστοσύνης είναι η συνέπεια και η σταθερότητα. 34