Διπλωματική Εργασία για το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα «Ναυτιλία, Μεταφορές και Διεθνές Εμπόριο ΝΑ.Μ.Ε.»

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΝΑΥΤΙΛΙΑΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ «Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στη χύδην φορτηγό ναυτιλία: Αξιολόγηση απόδοσης και ανταμοιβή της εισφοράς του προσωπικού υποδομής ξηράς» Διπλωματική Εργασία για το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα «Ναυτιλία, Μεταφορές και Διεθνές Εμπόριο ΝΑ.Μ.Ε.» Πατέρα Κυριακή- Ερμιόνη Οκτώβριος 2007 ΧΙΟΣ 1

(Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στη χύδην φορτηγό ναυτιλία: Αξιολόγηση απόδοσης και ανταμοιβή της εισφοράς του προσωπικού υποδομής ξηράς) Οκτώβριος 2007 Διπλωματική Εργασία για το Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα «Ναυτιλία, Μεταφορές και Διεθνές Εμπόριο ΝΑ.Μ.Ε.» Τμήμα Ναυτιλίας και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών Συγγραφέας: Πατέρα Κυριακή- Ερμιόνη Επιβλέπων: Θεοτοκάς Ιωάννης Διευθυντής Σπουδών: Πολυδωροπούλου Αμαλία ΧΙΟΣ 2

Πίνακας Περιεχομένων Πίνακας Περιεχομένων... 3 Περίληψη... 5 Λέξεις κλειδιά... 6 Εισαγωγή... 7 Κεφάλαιο 1: Το περιεχόμενο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού... 9 1.1 Οι δραστηριότητες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων... 9 1.2 Στρατηγική διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού... 10 1.3 Η επίδραση του περιβάλλοντος στις δραστηριότητες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού... 12 1.3.1 Οικονομικοί παράγοντες... 13 1.3.2 Τεχνολογικοί παράγοντες... 13 1.3.3 Πολιτικοί παράγοντες... 14 1.3.4 Κοινωνικοί παράγοντες... 14 Κεφάλαιο 2: Η αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού υποδομής ξηράς... 16 2.1 Ορισμός και χρησιμότητα της αξιολόγησης της απόδοσης... 16 2.2 Σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης... 18 2.3 Μέθοδοι αξιολόγησης απόδοσης των εργαζομένων... 19 2.3.1 Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά... 20 2.3.2 Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά... 23 2.3.3 Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα... 24 2.3.4 Μέθοδοι αξιολόγησης δυνατοτήτων εργαζομένων... 25 2.3.5 Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των μεθόδων αξιολόγησης... 26 2.4 Προβλήματα που παρουσιάζονται κατά την αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού και οι λύσεις τους... 28 2.4.1 Συνήθη προβλήματα αξιολόγησης... 28 2.4.2 Η αντιμετώπιση των προβλημάτων αξιολόγησης του προσωπικού... 29 2.5 Ποιος διενεργεί την αξιολόγηση της απόδοσης... 29 2.6 Η συνέντευξη επαναπληροφόρησης της αξιολόγησης... 32 2.6.1 Η προετοιμασία της συνέντευξης αξιολόγησης... 33 2.6.2 Τακτική της συνέντευξης... 33 2.7 Η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζόμενων στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις 34 Κεφάλαιο 3: Συστήματα αμοιβής του προσωπικού υποδομής ξηράς... 36 3.1 Είδη ανταμοιβών... 36 3.1.1 Εξωτερικές ανταμοιβές... 36 3.1.2 Εσωτερικές ανταμοιβές... 38 3.2 Η έννοια και το περιεχόμενο της πολιτικής των αμοιβών... 41 3.2.1 Στόχοι της δίκαιης πολιτικής αμοιβών... 43 3.2.2 Πολιτική αμοιβών και νομοθεσία... 43 3.2.3 Ευθύνες για την πολιτική αμοιβών... 44 3.3 Βάσεις υπολογισμού της αμοιβής... 45 3.4 Παράγοντες που επηρεάζουν τον καθορισμό των αμοιβών... 47 3.5 Θέματα πολιτικής αμοιβών... 49 3

3.5.1 Αρχές που διέπουν την πολιτική αμοιβών... 50 3.5.2 Οι αντιλήψεις των εργαζομένων για την αμοιβή... 50 3.6 Δημιουργία μιας αξιόπιστης πολιτικής αμοιβών... 51 3.6.1 Έρευνα αγοράς για αμοιβές... 52 3.6.2 Αξιολόγηση εργασίας... 52 3.6.3 Βασικές μέθοδοι αξιολόγησης... 53 3.6.4 Δομή αμοιβών... 55 3.6.5 Κατάταξη υπαλλήλων... 56 3.7 Πολιτική ατομικών αμοιβών και αμοιβή βασισμένη στις ικανότητες... 57 3.8 Αμοιβές ανώτατων στελεχών και επαγγελματιών... 58 3.9 Συστήματα κινήτρων... 59 3.10 Σχέδια συμμετοχής των εργαζομένων στα οικονομικά αποτελέσματα... 61 3.10.1 Συμμετοχή στα κέρδη... 62 3.10.2 Συμμετοχή στην ιδιοκτησία... 63 Κεφάλαιο 4: Πρόσθετες παροχές... 65 4.1 Φύση και σκοπός των πρόσθετων παροχών... 65 4.2 Είδη πρόσθετων παροχών... 67 4.3 Στοιχεία πολιτικής ενός προγράμματος πρόσθετων παροχών... 68 4.4 Προϋποθέσεις επιτυχούς εφαρμογής ενός προγράμματος πρόσθετων παροχών. 69 Κεφάλαιο 5: Εφαρμογή στη ναυτιλία... 71 5.1 Μελέτη περίπτωσης εταιρείας «Χ»... 71 5.2 Μελέτη περίπτωσης εταιρείας «FIDELITY SHIPPING AND TRADING INC» 73 5.3 Μελέτη περίπτωσης εταιρείας «LEROS MANAGEMENT S.A.»... 76 Κεφάλαιο 6: Συμπεράσματα... 79 Βιβλιογραφία... 86 4

Περίληψη Η παρακάτω εργασία πρόκειται να ασχοληθεί με ένα σημαντικό τμήμα των ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων, τη διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, η οποία παρουσιάζεται με ποικίλους τρόπους τόσο σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις όσο και σε μεγάλες πολυεθνικές. Η έντονη παρουσία της στις επιχειρήσεις οφείλεται στο γεγονός ότι ο ανθρώπινος παράγοντας αποτελεί τον πιο ουσιαστικό συντελεστή παραγωγής. Με άλλα λόγια, ο παράγοντας άνθρωπος είναι αυτός που μπορεί σχεδόν εξ ολοκλήρου να οδηγήσει μια επιχείρηση στην επιτυχία. Οι εργαζόμενοι μπορούν να διοικούν ή να διοικούνται και βάσει της ποιότητας τους, του ενθουσιασμού τους, της ικανοποίησης τους από την εργασία που εκτελούν, την εμπειρία τους, του αισθήματος της δίκαιης μεταχείρισης τους καθώς και των κινήτρων που τους παρέχονται επηρεάζουν άμεσα τη βιωσιμότητα της επιχείρησης. Παρατηρούμε επιχειρήσεις να αναπτύσσονται, να εξελίσσονται και να γίνονται επιτυχημένες λόγω των ανθρώπων ενώ παράλληλα υπάρχουν επιχειρήσεις οι οποίες κλείνουν ή δεν έχουν καλές αποδόσεις επειδή οι εργαζόμενοι δεν λειτουργούν σωστά. Οι άνθρωποι κάνουν τη διαφορά γιατί μπορούν και σκέφτονται, μαθαίνουν, θέτουν στόχους και προσπαθούν να τους πετύχουν, ζητάνε ανταμοιβές για την προσπάθεια αυτή και σε περίπτωση που δεν τις λαμβάνουν προσπαθούν να τις διεκδικήσουν ή να γίνουν αποδοτικότεροι ώστε τελικά να ανταμειφθούν στο μέγιστο. Θα μπορούσε να αναφέρει κανείς πως στον τομέα της ναυτιλίας και μάλιστα της ελληνικής η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να θεωρηθεί πολυτέλεια μιας και το μεγαλύτερο ποσοστό των εταιριών είναι συνήθως μικρές ή μεσαίες ή αλλιώς οικογενειακές. Αυτό είναι λάθος, διότι, ανεξάρτητα από το μέγεθος της επιχείρησης, από τη στιγμή που αυτή χρησιμοποιεί προσωπικό η διοίκηση του υπάρχει και εκτελείται από ένα ή παραπάνω στελέχη. Συνήθως, στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις το ρόλο αυτό αναλαμβάνει ο ίδιος ο πλοιοκτήτης. Όμως, μιας και όπως αναφέρθηκε παραπάνω, για να μεγαλώσουν και να αναπτυχθούν οι επιχειρήσεις χρειάζεται το προσωπικό τους να διοικείται σωστά. Κάτι που όσο περνούν τα χρόνια γίνεται ολοένα και περισσότερο αντιληπτό στους Έλληνες πλοιοκτήτες γι αυτό και συναντάμε μεμονωμένα τμήματα που ασχολούνται με την διοίκηση των ανθρώπινων πόρων. Ακόμα θα πρέπει να αναφερθεί, πως οι ναυτιλιακές εταιρίες είναι περισσότερο πολύπλοκες από τις υπόλοιπες εταιρίες μιας και οι εργαζόμενοι χωρίζονται σε δύο μεγάλες κατηγορίες: στο προσωπικό της ξηράς και στο προσωπικό των πλοίων της επιχείρησης. Συνήθως, η διοίκηση του προσωπικού ξηράς γίνεται είτε από τον ίδιο τον πλοιοκτήτη είτε από το αντίστοιχο τμήμα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού ενώ το προσωπικό του πλοίου ή των πλοίων γίνεται από το τμήμα πληρωμάτων. Καταλαβαίνει λοιπόν κανείς πόσο διαφορετικά αντιμετωπίζεται η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού στον συγκεκριμένο κλάδο. Η διοίκηση των εργαζομένων χωρίζεται σε διάφορους τομείς οι οποίοι λειτουργούν παράλληλα ώστε να βοηθούν το προσωπικό να γίνεται πιο ικανό και στη συνέχεια να συμβάλει για την επίτευξη των στόχων της εταιρίας. Σε αυτή την εργασία θα αναφερθούμε σε δύο σημαντικά θέματα της διοίκησης 5

ανθρώπινων πόρων, την αξιολόγηση του προσωπικού καθώς και την αμοιβή των εργαζομένων είτε αυτή γίνεται με χρηματικές παροχές είτε γίνεται με μη χρηματικές παροχές. Στην αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων θα αναλυθεί η έννοια, ο σκοπός και η διαδικασία της, οι μέθοδοι καθώς και τα σφάλματα που γίνονται από την πλευρά των αξιολογητών. Επίσης, θα αναπτυχθεί και το θέμα της ανταμοιβής των εργαζομένων και πιο συγκεκριμένα, η έννοια, το περιεχόμενο και ο υπολογισμός των μισθών, οι μέθοδοι, τα κριτήρια αμοιβής της εργασίας, καθώς και τα συστήματα κινήτρων. Ακόμα, θα αναφερθεί εκτενέστερα και η αμοιβή πρόσθετων παροχών οι οποίες είναι προσφορές είτε σε χρήματα είτε σε είδος. Τέλος, μετά τις θεωρητικές αναφορές θα γίνει, μέσω ερωτηματολογίου και συνέντευξης προσπάθεια να προσεγγίσουμε τα δύο αυτά θέματα πρακτικά σε ελληνικές ναυτιλιακές επιχειρήσεις. Έτσι, με τις μελέτες περιπτώσεων θα δούμε πιο αναλυτικά και πιο «πραγματικά» τι ρόλο παίζουν και πως αντιμετωπίζονται τα δύο αυτά θέματα της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού σε ναυτιλιακές επιχειρήσεις. Λέξεις κλειδιά: Αξιολόγηση απόδοσης, αμοιβή εργαζόμενου, συστήματα πρόσθετων παροχών 6

Εισαγωγή Τα τελευταία χρόνια, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού έχει αναβαθμιστεί σε μεγάλο βαθμό κυρίως λόγω της αλλαγής του σκηνικού στο πεδίο των επιχειρήσεων. Η παγκοσμιοποίηση υπάρχει πλέον σε όλους τους τομείς μιας επιχείρησης και γι αυτόν τον λόγο βασικά το προσωπικό της μελετάται όχι ως ένας συντελεστής που προκαλεί κόστος αλλά ως περιουσιακό στοιχείο στο οποίο οφείλει να επενδύει. Οι εργαζόμενοι, δηλαδή οι ανθρώπινοι πόροι μέσω των ικανοτήτων, των δεξιοτήτων, των γνώσεων και των αξιών τους αποτελούν τον βασικό παράγοντα της επιτυχίας των στόχων μιας επιχείρησης. Επειδή λοιπόν αποτελούν τόσο βασικό παράγοντα, η διοίκηση των ανθρώπων στο χώρο της εργασίας, είτε πρόκειται για διευθυντές ή υπαλλήλους μιας επιχείρησης έχει αναπτυχθεί σημαντικά με την υποστήριξη της θεωρίας και τη ρύθμιση της νομοθεσίας, η οποία προβλέπει όλο και πιο αυστηρές διατάξεις και ελέγχους ενάντια στην κακομεταχείριση και την ανισότητα. Οι ρόλοι των εργαζομένων ορίζονται κατά τέτοιο τρόπο ώστε να μεγιστοποιείται η συνεισφορά κάθε εργαζόμενου στην επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Ως συνεισφορά μπορούμε να αναφέρουμε τα χαρακτηριστικά που φέρνουν οι άνθρωποι στο χώρο εργασίας τους όπως ευφυΐα, ικανότητες, αφοσίωση, πείρα και δεξιότητες καθώς και την ικανότητα για μάθηση. Όμως όλοι οι άνθρωποι δεν έχουν όλα τα χαρακτηριστικά και μάλιστα πολύ πιθανό είναι να έχουν και διαφορετικά μεταξύ τους. Από την πλευρά της επιχείρησης είναι πολύ σημαντικό να επιτευχθούν οι στόχοι τους οποίους έχει βάλει. Για να πραγματοποιηθεί όμως αυτό απαιτείται η αποτελεσματική διοίκηση των εργαζομένων και πιο συγκεκριμένα των χαρακτηριστικών που φέρουν. Η ουσία της διοίκησης των εργαζομένων σε μια επιχείρηση είναι να αποκτηθούν ικανοί εργαζόμενοι και αυτοί, με τα διαφορετικά χαρακτηριστικά τους να εργασθούν μαζί με τέτοιο τρόπο ώστε σε συνδυασμό με τους άλλους συντελεστές παραγωγής να επιτύχουν τους κοινούς στόχους της επιχείρησης και κατ επέκταση την κερδοφορία της. Αν επιθυμούσαμε να δώσουμε έναν ορισμό για την διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού θα μπορούσαμε να την ορίσουμε ως ένα σύνολο ενεργειών, στρατηγικών π.χ. σχεδιασμός συστημάτων ανταμοιβής, και λειτουργικών που πρέπει να γίνουν για να μπορεί η επιχείρηση ν αποκτήσει, διατηρήσει κι αξιοποιήσει ικανούς εργαζομένους που θα εκτελούν επιτυχώς και με παραγωγικό τρόπο το έργο τους. 1 Οι ενέργειες αυτές είναι αρκετές όπως ο προγραμματισμός ανθρώπινων πόρων, η ανάλυση της εργασίας, η προσέλκυση και επιλογή υποψηφίων, η εκπαίδευση και ανάπτυξη ανθρωπίνων πόρων, η ανταμοιβή των εργαζομένων, η αξιολόγηση της απόδοσης τους και οι εργασιακές σχέσεις. Παρακάτω, θα μελετηθούν δύο από τις ενέργειες αυτές στο περιβάλλον των ναυτιλιακών επιχειρήσεων. Η πρώτη είναι η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων, η οποία μπορεί να θεωρηθεί ένα ουσιαστικό κομμάτι της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, μιας και οι εργαζόμενοι θα πρέπει σε τακτά χρονικά διαστήματα να αξιολογούνται με βάση κάποια ειδικά κριτήρια και έτσι 1 Χυτήρης Λ., (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 7

να φαίνεται αν κάπου υστερούν, να δίνονται συμβουλές καθοδήγησης ώστε να διορθωθούν τα τυχόν ελλατώματα. Επίσης, λειτουργεί και αντίστροφα, δηλαδή αν η συνεισφορά κάποιου είναι μεγάλη και αποδοτική θα φανεί στην αξιολόγηση του και θα λάβει επιβραβευτικά σχόλια. Σαν συνέχεια της αξιολόγησης θα μπορούσε να αναφερθεί η ανταμοιβή των εργαζομένων. Γιατί μπορεί σε μια εταιρεία να υπάρχει μια γενική πολιτική αμοιβών υπάρχουν όμως ειδικά σχέδια μισθών, οικονομικών κινήτρων και παροχών για τις διάφορες κατηγορίες εργαζομένων. Αυτά τα σχέδια διαμορφώνονται αναλόγως τη θέση της εργασίας και βέβαια αναλόγως την πραγματική εισφορά του εργαζόμενου. Με άλλα λόγια όσο πιο πολύ συνεισφέρει ένας εργαζόμενος και όσο πιο αποδοτικός είναι τόσο μεγαλύτερη θα είναι η ανταμοιβή του. Βέβαια, υπάρχει και άλλος ένας παράγοντας που καθορίζει το μέγεθος της ανταμοιβής και πιο συγκεκριμένα της χρηματικής, αυτός είναι οι οικονομικές δυνατότητες της επιχείρησης. Δηλαδή αν μια επιχείρηση έχει κέρδη είναι πολύ πιο εύκολο γι αυτή να δώσει σε άξια στελέχη της παραπάνω χρηματικές παροχές ως ανταμοιβή για τις εισφορές τους. Τέλος, γι αυτή την ενέργεια πρέπει να αναφερθεί ότι έχει σαν αντικείμενο την δημιουργία και την εφαρμογή ενός συστήματος ανταμοιβών που θα παρακινεί τους εργαζόμενους για ποσοτική και ποιοτική βελτίωση της απόδοσής τους. Οι ενέργειες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού δεν είναι αυτόνομες αντίθετα η μία έχει απόλυτη σχέση με τις άλλες. Δηλαδή, αν μία ενέργεια δεν λειτουργήσει σωστά τότε επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της άλλης. Αν για παράδειγμα αξιολογηθεί ένας εργαζόμενος λάθος τότε είναι δυνατόν να δημιουργηθεί λάθος εντύπωση για το άτομο του στην εταιρία και να μην ανταμειφθεί κατάλληλα ή να ανταμειφθεί με τρόπο ο οποίος δεν του αξίζει πραγματικά. 8

Κεφάλαιο 1: Το περιεχόμενο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού 1.1 Οι δραστηριότητες της διοίκησης ανθρώπινων πόρων Ο ρόλος της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στον στρατηγικό σχεδιασμό της διοίκησης μιας επιχείρησης είναι πολύ σημαντικός και βοηθά τις επιχειρήσεις να βρίσκουν τρόπους αποτελεσματικού ανταγωνισμού τόσο στο πλαίσιο της χώρας τους, όσο και διεθνώς λόγω της παγκοσμιοποίησης. Η σημασία της αποτελεσματικής διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού φαίνεται και αναγνωρίζεται κυρίως μακροχρόνια. Και αυτό γιατί αν μια επιχείρηση χρησιμοποιήσει ορθά και σε μεγάλο βαθμό τις ενέργειες που αποτελούν το σύστημα της ΔΑΔ θα υλοποιήσει τους στόχους της και την κερδοφορία της αλλά όχι άμεσα. Η βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης μιας επιχείρησης είναι εφικτή μόνο όταν η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι αποτελεσματική και εφόσον λαμβάνεται σοβαρά υπ όψιν τόσο στον στρατηγικό προγραμματισμό, όσο και κατά την υλοποίηση των προγραμμάτων. Η πρόσληψη εξειδικευμένων, ταλαντούχων εργαζομένων που διαθέτουν κίνητρα, αποτελεί σημαντικό μέρος της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Το στάδιο της πρόσληψης περιλαμβάνει την προσέλκυση, τη διαδικασία πρόκρισης, την επιλογή και την τοποθέτηση του προσωπικού. Εξίσου σημαντική για όλες τις επιχειρήσεις είναι η διατήρηση των ικανών ατόμων. 2 Εάν σε μια εταιρία σημειώνονται τακτικές αποχωρήσεις ικανών στελεχών, η εταιρία αυτή αναγκάζεται να αναζήτα συνεχώς καινούργιο προσωπικό, κάτι που χρειάζεται χρήμα και χρόνο. Πέρα από την διατήρηση του προσωπικού κάποιες φορές η επιχείρηση έρχεται αντιμέτωπη και με τη λύση συνεργασίας, δηλαδή την απόλυση κάποιου εργαζόμενου. Αν και δυσάρεστη διαδικασία σε ορισμένες περιπτώσεις είναι αναγκαία είτε λόγω του ότι ο εργαζόμενος δεν είναι αποδοτικός, είτε δεν τηρεί τους κανόνες της εταιρίας, είτε λόγω μειώσεων των θέσεων εργασίας. Η διαδικασία λύσεως της συνεργασίας καθορίζεται συνήθως από κάποιον ειδικό σε θέματα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού ή προβλέπεται στη σύμβαση εργασίας. Ο τομέας της ανάπτυξης των ανθρωπίνων πόρων περιλαμβάνει την κατάρτιση, την εκπαίδευση, την αξιολόγηση και την προετοιμασία του προσωπικού για τις θέσεις εργασίας. Οι δραστηριότητες αυτές είναι πολύ σημαντικές για την ανάπτυξη των εργαζομένων. Συνήθως, η ανάγκη για προσωπική εξέλιξη δεν ικανοποιείται σε έναν οργανισμό που δεν διαθέτει ενεργό πρόγραμμα ανάπτυξης εργαζομένων. 2 Τερζίδης Κ., Τζωρτζάκης Κ., (2004), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Rosili, Αθήνα 9

Η κατάλληλη χρησιμοποίηση του ανθρώπινου δυναμικού προϋποθέτει την κατανόηση των αναγκών τόσο των εργαζομένων όσο και της επιχείρησης, προκειμένου να αξιοποιηθεί όσο το δυνατόν περισσότερο το δυναμικό του συνόλου των εργαζομένων. Σε όλες τις επιχειρήσεις, ανεξαρτήτως μεγέθους, θα πρέπει να παρέχονται ικανοποιητικές αμοιβές, δυνατότητες ανάπτυξης και κίνητρα στους εργαζόμενους που προσλαμβάνονται. Οι μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις όπως είναι και το πλείστον των ελληνικών ναυτιλιακών επιχειρήσεων, δεν διατηρούν διακριτό τμήμα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Αυτό συμβαίνει είτε γιατί δεν υπάρχει η οικονομική άνεση είτε γιατί απλά δεν θεωρείται αναγκαίο. Συνήθως στις οικογενειακές ναυτιλιακές επιχειρήσεις δεν υπάρχει αντίστοιχο τμήμα προσωπικού λόγω κουλτούρας του πλοιοκτήτη και έτσι το ρόλο του μάνατζερ λαμβάνει ο ίδιος ή κάποιος πολύ κοντινός του συνεργάτης. Έτσι, ένας από τους δύο παρακολουθεί την πρόοδο των ατόμων και την επίτευξη των στόχων. Παράλληλα, είναι αρμόδιος για την αξιολόγηση των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των συνεργατών του. Οι μεγάλες εταιρίες συνήθως διαθέτουν τμήμα ΔΑΔ, το οποίο μπορεί να αποτελέσει πηγή σημαντικής βοήθειας για όλους τους μάνατζερ κάθε τμήματος της επιχείρησης. Σε όλες τις περιπτώσεις, μεγάλο μέρος της διαδικασίας της στελέχωσης, της ανταμοιβής, και της αξιολόγησης της επίδοσης πρέπει να ολοκληρώνεται και να εφαρμόζεται από τους μάνατζερ. 1.2 Στρατηγική διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού Βασικός στόχος κάθε επιχείρησης είναι η μέσω της δημιουργίας αξίας για τους πελάτες και για τις άλλες ομάδες ενδιαφερομένων από τη λειτουργία της, μεγιστοποίηση του οικονομικού της αποτελέσματος. Αυτό μπορεί να το επιτύχει αναπτύσσοντας διακριτές ικανότητες οι οποίες θα της επιτρέψουν να αποκτήσει διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Για να επιτύχει αυτό το στόχο θα πρέπει να συνδυάζει τους παραγωγικούς της πόρους με τρόπο ώστε να παράγει αποτέλεσμα που οδηγεί σε ανώτερη απόδοση και δεν μπορεί να αντιγραφεί από τους ανταγωνιστές της. Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί ίσως τον σημαντικότερο παραγωγικό πόρο της επιχείρησης, από την απόδοσή του οποίου εξαρτάται η ενεργοποίηση και αξιοποίηση όλων των άλλων συντελεστών της παραγωγής. 3 Η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού ασχολείται όπως έχει αναφερθεί και παραπάνω με την αποτελεσματική διοίκηση των εργαζομένων έτσι ώστε να συνεργαστούν σωστά και να χρησιμοποιήσουν τις ξεχωριστές δεξιότητες και ικανότητες που έχουν με σκοπό να λειτουργήσουν και τους άλλους 3 Θεοτοκάς Ι., (2006), Σημειώσεις στη Διοίκηση Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων, Χίος 10

παραγωγικούς συντελεστές με τον πιο αποδοτικό τρόπο ώστε τελικά να επιτύχουν τους στόχους και την κερδοφορία της επιχείρησης. Η Στρατηγική διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι το σύνολο των πολιτικών και των μεθόδων της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού που βοηθούν την επιχείρηση στην επίτευξη των στρατηγικών της στόχων, όπως αυτοί έχουν καθοριστεί από την επιχειρησιακή της στρατηγική και υλοποιούνται μέσω του στρατηγικού μάνατζμεντ. 4 Δύο βασικές υποθέσεις της στρατηγικής διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι ότι η αποτελεσματική διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού προϋποθέτει την κατανόηση των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης και ότι η αποτελεσματική διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού οδηγεί στη βελτίωση της απόδοσης της επιχείρησης. Οι ανθρώπινοι πόροι μέσω των χαρακτηριστικών τους, μπορούν να οδηγήσουν στη δημιουργία διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Για να γίνει αυτό θα πρέπει το προσωπικό να συμβάλλει στη δημιουργία αξίας, να είναι σπάνιο, και να έχει χαρακτηριστικά που δεν μπορούν να αντιγραφούν εύκολα. Για να δημιουργούν αξία οι ανθρώπινοι πόροι θα πρέπει είτε να βοηθούν στη μείωση του κόστους είτε στην αύξηση των εσόδων της επιχείρησης. Όμως, μόνο η αξία δεν είναι αρκετή για την ύπαρξη διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, χρειάζεται και η σπανιότητα των χαρακτηριστικών του προσωπικού. Ακόμα όμως και η αξία μαζί με την σπανιότητα δεν έχουν ως σίγουρο αποτέλεσμα το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα γιατί μπορούν εύκολα να αντιγραφούν. Άρα αυτό που είναι σημαντικό για τα χαρακτηριστικά των ανθρώπινων πόρων είναι να μην μπορούν εύκολα να τα μιμηθούν οι ανταγωνιστές της εταιρίας. Για να το πετύχει αυτό μια εταιρία θα πρέπει να μάθει στους εργαζόμενους βασικά στοιχεία της κουλτούρας της, τις αξίες της καθώς και την ιστορία της, χαρακτηριστικά τα οποία είναι πραγματικά δύσκολα να μιμηθούν Η δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος μέσω των ανθρώπινων πόρων μπορεί να επιτευχθεί με δύο τρόπους. Ο πρώτος είναι μέσω της υιοθέτησης πολιτικών που έχουν αποδειχθεί επιτυχημένες σε πολλές άλλες επιχειρήσεις, όπως για παράδειγμα η σύνδεση αμοιβής και απόδοσης. Με τον τρόπο αυτό όμως η επιχείρηση μπορεί να επιτύχει διατηρήσιμο ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, καθώς, αυτές οι πολιτικές μπορούν να εφαρμοστούν από τους ανταγωνιστές. Ο δεύτερος τρόπος είναι μέσω της ανάπτυξης πολιτικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού που είναι κατάλληλες για τις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες της συγκεκριμένης επιχείρησης. 5 Κατά τους Barney & Wright τα στελέχη της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην προσπάθεια τους να διαχειριστούν το ανθρώπινο δυναμικό στην κατεύθυνση της δημιουργίας ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος για την επιχείρηση θα πρέπει (Barney & Wright, 1998): 4 Παπαλεξανδρή Ν., Μπουραντάς Δ., (2002), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Γ.Μπένου, Αθήνα 5 Θεοτοκάς Ι., (2006), Σημειώσεις στη Διοίκηση Ναυτιλιακών Επιχειρήσεων, Χίος 11

Να κατανοήσουν την αξία των ατόμων της επιχείρησης και το ρόλο τους στη δημιουργία ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Να κατανοήσουν τις οικονομικές συνέπειες των πρακτικών διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού Να κατανοήσουν πως οι ανθρώπινοι πόροι και οι πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού συγκρίνονται με τους πόρους και τις πρακτικές των ανταγωνιστών Να κατανοήσουν το ρόλο της λειτουργίας της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού στην δημιουργία ικανοτήτων για την επιχείρηση στο μέλλον 1.3 Η επίδραση του περιβάλλοντος στις δραστηριότητες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού Η διοίκηση των ανθρώπων στο χώρο εργασίας τους δεν είναι μια διαδικασία που μένει ανεπηρέαστη. Αντίθετα, ευρύτερες οικονομικές, τεχνολογικές, πολιτικές και οικονομικές δυνάμεις επηρεάζουν και διαμορφώνουν τη στρατηγική διοίκησης ανθρωπίνων πόρων, τις πολιτικές και τις πρακτικές, ενώ οι παγκόσμιες και οι τοπικές οικονομικές εξελίξεις έχουν ασκήσει μερικές φορές έμμεση επίδραση. Οι επιχειρήσεις λειτουργούν σε ένα περιβάλλον όπου οι εξωτερικοί παράγοντες έχουν ισχυρή επίδραση στη διαμόρφωση της διοικητικής συμπεριφοράς. Επίσης, μπορούμε να πούμε ότι τα τελευταία χρόνια έχει φανεί μια αλληλεπίδραση μεταξύ του περιβάλλοντος και των επιχειρήσεων. Υπάρχουν δύο είδη συστημάτων, εκείνα που είναι «κλειστά» και εκείνα που είναι «ανοιχτά» στο περιβάλλον τους. Οι επιχειρήσεις λέγεται ότι είναι ανοικτά συστήματα επειδή χρειάζονται εισροές για παράδειγμα, υλικά, ενέργεια, ανθρώπους και χρήματα, από το περιβάλλον και τις μετασχηματίζουν σε εκροές, δηλαδή, παράγουν προϊόντα και υπηρεσίες προς το εξωτερικό περιβάλλον. Κλειστό είναι το σύστημα εκείνο που δεν εξαρτάται από το περιβάλλον του, εκείνο δηλαδή, που είναι αποκομμένο από τον έξω κόσμο. Με την ευρεία έννοια, το περιβάλλον είναι άπειρο και περιλαμβάνει τα πάντα έξω από τα στενά όρια της επιχείρησης. Η ανάλυση των εξωτερικών παραγόντων, όμως, περιορίζεται στους παράγοντες ή στις δυνάμεις στις οποίες είναι ευαίσθητη μια επιχείρηση και στις οποίες πρέπει να αντιδράσει προκειμένου να επιζήσει. Έτσι το περιβάλλον αναφέρεται σε όλα τα στοιχεία που βρίσκονται έξω από τα όρια μιας επιχείρησης και έχουν την δυνατότητα να την επηρεάσουν καθοριστικά, επιδρώντας ακόμα και στη στρατηγική διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού, στις πολιτικές και στις πρακτικές της. Στο ανοικτό σύστημα η δράση της διοίκησης επιχειρήσεων δεν είναι ξεχωριστή από τον 12

κόσμο, αλλά συνδέεται με το ευρύτερο περιβάλλον. Η υπάρχουσα εσωτερική δομή, στρατηγική και επιτυχία μιας επιχείρησης επηρεάζεται σημαντικά από τις δυνάμεις του περιβάλλοντος στο οποίο λειτουργεί και με το οποίο αλληλεπιδρά και ανταγωνίζεται. 6 1.3.1 Οικονομικοί παράγοντες Οι διάφορες μεταβολές στις παγκόσμιες οικονομίες όπως για παράδειγμα η αντικατάσταση της κυριαρχίας των ΗΠΑ με το άνοιγμα των αγορών των Ασιατικών κρατών έχει επηρεάσει αρκετά τη στρατηγική των επιχειρήσεων και πιο συγκεκριμένα των ναυτιλιακών. Επίσης, αλλαγές στο περιβάλλον οφείλονται στην μείωση της απασχόλησης στη βιομηχανία λόγω της ευρείας αποδοχής των τεχνολογιών που βασίζονται σε μηχανήματα και οδηγούν στη μείωση του ανθρώπινου δυναμικού με αποτέλεσμα τα υψηλά επίπεδα ανεργίας. 1.3.2 Τεχνολογικοί παράγοντες Τα τελευταία χρόνια, αρκετές εξελίξεις που σχετίζονται με τη τεχνολογία των μικροεπεξεργαστών έχουν επιφέρει άμεσες μεταβολές στο περιβάλλον μέσα στο οποίο λειτουργεί η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Οι τεχνολογικές αλλαγές δημιούργησαν την υποδομή για το παγκόσμιο ελεύθερο εμπόριο, όπως επίσης μετάλλαξαν ριζικά τη φύση της εργασίας στο εσωτερικό τα επιχείρησης για τους εργαζόμενους, υπαλλήλους γραφείου και βιομηχανικούς εργάτες. Πολλοί αναλυτές έχουν ασχοληθεί με την ανάλυση και την ερμηνεία της σύνθετης αλληλεπίδρασης ανάμεσα στην τεχνολογική καινοτομία, στις δεξιότητες των υπαλλήλων και εργατών, στην αναδιαμόρφωση των εργασιακών δομών και των κοινωνικών σχέσεων. 6 Τερζίδης Κ., Τζωρτζάκης Κ., (2004), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Rosili, Αθήνα 13

1.3.3 Πολιτικοί παράγοντες Το πολιτικό πλαίσιο είναι το πιο σύνθετο και το πιο δύσκολο να αναλυθεί, τόσο επειδή η ισχύς του διαμορφώνει τη φύση της σχέσεως απασχόλησης, όσο και επειδή επιδρά και στα άλλα πλαίσια. Το κράτος επηρεάζει κάθε τομέα της επιχείρησης κάτι που αποτελεί πολύ σημαντικό παράγοντα στη διαμόρφωση του περιβάλλοντος. Αυτό μπορούμε να το κατανοήσουμε αν δούμε τους ρόλους που έχει το κράτος. Αρχικά, το κράτος είναι υπεύθυνο για την οικονομική πολιτική, η οποία επηρεάζει εν μέρει την αγορά εργασίας και διαμορφώνει το οικονομικό πλαίσιο μέσα στο οποίο αλληλεπιδρούν οι εργαζόμενοι και η διοίκηση. Δεύτερον, το κράτος θεσπίζει το νομικό πλαίσιο των εργασιακών σχέσεων. Νομικά ζητήματα όπως είναι τα δικαιώματα των εργαζομένων, η ισότητα στις αμοιβές, η υγεία και ασφάλεια στο χώρο εργασίας και η νομοθεσία συνταξιοδότησης, έχουν σχέση με τις δραστηριότητες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. 1.3.4 Κοινωνικοί παράγοντες Οι μεταβολές στο ποσοστό του πληθυσμού που συμμετέχει στην αγορά εργασίας, καθώς και οι δημογραφικές αλλαγές, προσδιορίζουν το μέγεθος και τη σύνθεση του εργατικού δυναμικού. Επιπλέον, οι εισερχόμενοι στην αγορά εργασίας φέρνουν μαζί τους διαφορετικές απόψεις και αξίες σχετικά με την εργασία, τον ελεύθερο χρόνο, την έννοια του δικαίου και την αφοσίωση στην επιχείρηση. Αυτά τα ανθρώπινα στοιχεία αποτελούν το κοινωνικό πλαίσιο της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. 7 Οι μεταβολές στο εργατικό δυναμικό προέρχονται όχι μόνο από τις αλλαγές στο μέγεθος και τη ηλικιακή κατανομή του πληθυσμού, αλλά και από τις ποσοστιαίες διακυμάνσεις συμμετοχής στο εργατικό δυναμικό. Το ποσοστό συμμετοχής εκφράζει το εργατικό δυναμικό ως ποσοστό του πληθυσμού που βρίσκεται σε παραγωγική ηλικία και πραγματικά συμμετέχει στο εργατικό δυναμικό. Πολλές φορές το εάν οι άνθρωποι αναζητούν απασχόληση ή όχι εξαρτάται από πολιτισμικές αξίες. Ο πολιτισμός είναι μια έννοια η οποία μπορεί να σημαίνει διαφορετικά πράγματα για διαφορετικούς ανθρώπους και έχει άμεση σχέση με την κουλτούρα. Αναλόγως την χώρα συναντάει κανείς και διαφορετικές κουλτούρες κάτι που είναι λογικό μιας και υπάρχουν διαφορές ως προς τον πολιτισμό, ένα στοιχείο που συνδέεται άμεσα με αυτή. Σε κάθε χώρα υπάρχουν πολλές κουλτούρες και υποκουλτούρες που έχουν προκύψει από χαρακτηριστικά όπως είναι η κοινωνική τάξη, η εθνότητα, το φύλο και άλλα. Οι 7 Τερζίδης Κ., Τζωρτζάκης Κ., (2004), Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων, Εκδόσεις Rosili, Αθήνα 14

κουλτούρες αυτές, με τη σειρά τους διαφοροποιούνται τοπικά σε υποκουλτούρες. Οι αλλαγές των πολιτισμικών αξιών επιδρά στις δραστηριότητες της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Με άλλα λόγια, οι αλλαγές στους παραδοσιακούς ρόλους των φύλων και οι καινούργιοι τρόποι ζωής, για παράδειγμα, μεταβάλλουν το ποσοστό συμμετοχής και τον τρόπο με τον οποίο κινητοποιούνται και διοικούνται οι άνθρωποι στο χώρο εργασίας. Η ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος είναι πολύ σημαντική γιατί, αναλόγως των συνθηκών που υπάρχουν σε αυτό επηρεάζεται και η διοίκηση του προσωπικού της επιχείρησης. Ως αποτέλεσμα των αλλαγών στο πολιτικοοικονομικό, το κοινωνικό και το τεχνολογικό πλαίσιο, εφαρμόζονται και διαφορετικές στρατηγικές και πρακτικές στη διοίκηση ανθρωπίνων πόρων. 15

Κεφάλαιο 2: Η αξιολόγηση της απόδοσης του προσωπικού υποδομής ξηράς Όπως αναφέρθηκε παραπάνω, η διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού είναι ένα σύνολο ενεργειών στις οποίες προβαίνει μια επιχείρηση προκειμένου οι εργαζόμενοι της να εκτελούν το έργο τους επιτυχώς και με παραγωγικό τρόπο. Σε αυτή την εργασία θα αναπτυχθούν δύο από αυτές τις ενέργειες, η αξιολόγηση της απόδοσης των εργαζομένων και τα συστήματα ανταμοιβής τους. Όμως μιας και μιλάμε για το περιβάλλον της χύδην φορτηγού ναυτιλίας θα πρέπει να κάνουμε και τον διαχωρισμό του ανθρώπινου δυναμικού της. Οι εργαζόμενοι, σε μια ναυτιλιακή εταιρία αναλόγως το χώρο που εργάζονται χωρίζονται σε : Προσωπικό υποδομών ξηράς ή γραφείου. Προσωπικό του πλοίου ή των πλοίων της επιχείρησης. Ο τρόπος με τον οποίο διοικούνται οι ομάδες αυτές είναι διαφορετικός και εξαρτάται από το περιβάλλον και την φύση της εργασίας. Για το προσωπικό του γραφείου συνήθως υπεύθυνο είναι ή το τμήμα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού ή ο ίδιος ο πλοιοκτήτης ή τέλος κάποιο ανώτερο στέλεχος που εμπιστεύεται ο πλοιοκτήτης. Από την άλλη πλευρά για το προσωπικό του πλοίου υπεύθυνο είναι το τμήμα πληρωμάτων. 2.1 Ορισμός και χρησιμότητα της αξιολόγησης της απόδοσης Μια από τις βασικές δραστηριότητες του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού είναι η αξιολόγηση της απόδοσης των υπαλλήλων. Η απόδοση ορίζεται ως το σύνολο του έργου που έχει εκτελέσει ένας εργαζόμενος κατά τη διάρκεια συγκεκριμένης χρονικής περιόδου προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης. Ενώ, ως αξιολόγηση απόδοσης ορίζεται η διαδικασία με την οποία υπολογίζεται ή μετριέται το πόσο καλά ή όχι ο κάθε εργαζόμενος εκτελεί το έργο του, σύμφωνα με συγκεκριμένα κριτήρια που έχουν καθορισθεί εκ των προτέρων. 8 Για την επιχείρηση η απόδοση σχετίζεται με τη μέτρηση της παραγωγικότητας, της ποιότητας και της αποτελεσματικότητας. Για τον εργαζόμενο η απόδοση μεταφράζεται σε κάποια συμπεριφορά και ενέργειες 8 Χυτήρης Λ., (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 16

που βαθμολογούνται από τους ανώτερους και τους συναδέλφους. 9 Πιο αναλυτικά οι πληροφορίες και τα δεδομένα που προκύπτουν από την αξιολόγηση της απόδοσης χρησιμεύουν για να: 10 Διαπιστωθεί ποιοι εργαζόμενοι τα καταφέρνουν στη δουλειά τους καλά και ποιοι όχι. Βελτιωθεί η απόδοση τους. Βελτιώνεται το σύστημα ανταμοιβών. Γίνονται πιο αποτελεσματικές τοποθετήσεις με βάση τις ικανότητες των εργαζομένων. Διαπιστώνεται η αποτελεσματικότητα των συστημάτων προσέλκυσης και επιλογής υποψηφίων. Ενημερώνονται οι ίδιοι οι εργαζόμενοι για το πόσο καλά τα καταφέρνουν και ποιες είναι οι προοπτικές εξέλιξής τους βάσει των αποδόσεων τους. Διαπιστωθούν εκπαιδευτικές ανάγκες των εργαζομένων ώστε να δημιουργηθούν τα ανάλογα προγράμματα εκπαίδευσης. Διαπιστωθούν προβλήματα προσωπικού χαρακτήρα που επηρεάζουν την απόδοση των εργαζομένων. Χρησιμοποιηθούν ως απόδειξη για τη νομιμότητα και αντικειμενικότητα των όποιων αποφάσεων λαμβάνονται. Διαπιστωθούν οργανωτικές και διοικητικές ατέλειες. Η αξιολόγηση της απόδοσης περιλαμβάνει την επαναπληροφόρηση προς τον εργαζόμενο και τον προσδιορισμό του τρόπου με τον οποίο η απόδοση του μπορεί να αυξηθεί. Ως τεχνική ελέγχου, η αποτελεσματική αξιολόγηση της απόδοσης χρειάζεται πρότυπα, πληροφορίες και διορθωτικές ενέργειες. Το πρότυπο στην αξιολόγηση της απόδοσης είναι η εκ των προτέρων συγκεκριμενοποίηση των αποδεκτών επιπέδων απόδοσης για την κάθε θέση εργασίας. Οι πληροφορίες πρέπει να είναι διαθέσιμες προκειμένου να υπολογίζεται η πραγματική απόδοση στην εργασία σε σύγκριση με το πρότυπο απόδοσης. Τέλος, οι μάνατζερ πρέπει να μπορούν να λαμβάνουν διορθωτικά μέτρα προκειμένου να αποκαθιστούν την όποια ανισορροπία μεταξύ της πραγματικής και της πρότυπης απόδοσης. 11 9 Ζαβλανός Μ., (1999), Οργανωτική Συμπεριφορά, Εκδόσεις Ελλήν, Αθήνα 10 Χυτήρης Λ., (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 11 Ξηροτύρη-Κουφίδου Σ., (1997), Διοίκηση ανθρωπίνου δυναμικού. Η πρόκληση του 21 ου αιώνα στο εργασιακό περιβάλλον, Εκδόσεις Ανικούλα, Θεσσαλονίκη 17

2.2 Σχεδιασμός του συστήματος αξιολόγησης της απόδοσης Ένα σύστημα αξιολόγησης για να είναι αποτελεσματικό θα πρέπει να έχει τα παρακάτω στοιχεία: Να είναι αντικειμενικό. Να είναι απλό. Να έχει σαφήνεια. Να προσαρμόζεται στις συγκεκριμένες συνθήκες. Να έχει την ένθερμη υποστήριξη τω συμμετεχόντων. Να είναι ευέλικτο. Και να είναι δίκαιο. Η αποτελεσματική αξιολόγηση της απόδοσης απαιτεί αρχικά τη διατύπωση των προτύπων. Με άλλα λόγια τα πρότυπα δηλώνουν συνήθως το υποδειγματικό και αναμενόμενο επίπεδο απόδοσης είναι δηλαδή τα κριτήρια αξιολόγησης. Το δύσκολο σημείο του συστήματος αξιολόγησης είναι να ορισθεί το επιθυμητό επίπεδο απόδοσης το οποίο θα θεωρηθεί και πρότυπο. Επίσης, η συγκέντρωση πληροφοριών είναι πολύ σημαντική για την αξιολόγηση. Οι πληροφορίες είναι απαραίτητες για να μελετήσει κάποιος και να κρίνει την απόδοση ενός εργαζομένου. Τέλος, η αποτελεσματική αξιολόγηση απαιτεί να γίνονται ενέργειες οι οποίες θα βοηθούν στο να βελτιωθεί η παρούσα απόδοση του εργαζόμενου εάν αυτή δεν χαρακτηρίζεται πρότυπη. Γενικά υπάρχουν έξι κριτήρια για τον έλεγχο και την εκτίμηση της απόδοσης για κάθε λειτουργία σε μια εργασία. Είναι όμως δυνατόν να μην εφαρμόζονται όλα για κάποια λειτουργία αλλά να επιλέγονται μερικά από αυτά. Η χρησιμοποίηση των συγκεκριμένων κριτηρίων εξαρτάται από τη φύση της κατάστασης στην οποία το σύστημα πρόκειται να χρησιμοποιηθεί. Τα κριτήρια αυτά είναι: 1. Η ποιότητα. Το κριτήριο αυτό εξετάζει αν το αποτέλεσμα πραγματοποίησης μιας δραστηριότητας προσεγγίζει το τέλειο. Αν δηλαδή το αποτέλεσμα ικανοποιεί τις προδιαγραφές. 2. Η ποσότητα. Το κριτήριο αυτό εκφράζει το αποτέλεσμα σε χρηματική αξία ή σε αριθμό παραγόμενων μονάδων. 3. Ο χρόνος. Το κριτήριο αυτό εξετάζει κατά πόσο μια δραστηριότητα ή το παραγόμενο αποτέλεσμα πραγματοποιείται στον ελάχιστο επιθυμητό χρόνο. 4. Η αποτελεσματικότητα κόστους. Το κριτήριο αυτό εξετάζει κατά πόσο η χρησιμοποίηση των πόρων μιας επιχείρησης όπως για παράδειγμα ανθρώπινων, υλικών, τεχνολογικών και χρηματικών, προσεγγίζει το μέγιστο βαθμό αξιοποίησης τους ώστε να λάβουμε το μεγαλύτερο κέρδος από αυτές. 5. Η ανάγκη εποπτείας. Το κριτήριο αυτό εξετάζει κατά πόσο ο εργαζόμενος πραγματοποιεί το καθήκον του στην εργασία χωρίς να ζητήσει τη βοήθεια του επόπτη ή την επέμβασή του. 18

6. Οι διαπροσωπικές σχέσεις. Το κριτήριο αυτό εξετάζει το βαθμό στον οποίο ο εργαζόμενος βιώνει το συναίσθημα του σεβασμού, επιδιώκει την επικράτηση φιλικής ατμόσφαιρας και κλίμα συνεργασίας μεταξύ των συναδέλφων του και των υφισταμένων. 2.3 Μέθοδοι αξιολόγησης απόδοσης των εργαζομένων Στις μέρες μας, υπάρχουν τρεις βασικές κατηγορίες μεθόδων αξιολόγησης. Η πρώτη κατηγορία περιλαμβάνει μεθόδους που μετρούν τα χαρακτηριστικά που οφείλει να έχει ο εργαζόμενος προκειμένου να είναι αποδοτικός στην εργασία του. Τα χαρακτηριστικά αυτά είναι κυρίως χαρακτηριστικά προσωπικότητας, όπως για παράδειγμα η αφοσίωση ενός εργαζόμενου στην εταιρία, η πρωτοβουλία, η συνεργατικότητα και άλλα. Οι μέθοδοι αυτές μπορεί να μετρούν τι είναι ο αξιολογούμενος δεν μετρούν όμως τι πραγματικά κάνει ή πως πραγματικά συμπεριφέρεται. Αυτό είναι μια βασική αδυναμία τους γιατί συχνά τα χαρακτηριστικά που μετρούνται δεν σχετίζονται με την απόδοση. Μια ακόμα αδυναμία αυτών των μεθόδων είναι ότι υπάρχει υψηλός βαθμός υποκειμενικότητας από την πλευρά των αξιολογητών. Η δεύτερη κατηγορία περιλαμβάνει μεθόδους που αξιολογούν τη συμπεριφορά. Πώς συμπεριφέρεται δηλαδή ο αξιολογούμενος στη θέση εργασίας. Αφού έχουν ορισθεί οι απαιτούμενες συμπεριφορές για ικανοποιητική απόδοση στη θέση εργασίας, μετριέται κατά πόσο ο αξιολογούμενος πλησιάζει τις συμπεριφορές αυτές. Αυτές οι μέθοδοι είναι πιο αντικειμενικές από τις μεθόδους των χαρακτηριστικών και προσδιορίζουν με ακρίβεια που κάνει λάθος ο εργαζόμενος. Η τρίτη κατηγορία περιλαμβάνει μεθόδους που μετρούν την απόδοση με βάση τα αποτελέσματα που επιτυγχάνει ο εργαζόμενος. Βασίζονται σε ποσοτικά δεδομένα και είναι πολύ αντικειμενικές ενώ συνήθως χρησιμοποιούνται όταν η απόδοση μπορεί να μετρηθεί ποσοτικά και όταν δεν ενδιαφέρει την εταιρία ο τρόπος αλλά το αποτέλεσμα. Τα βασικά μειονεκτήματα αυτών των μεθόδων είναι ότι δεν λαμβάνουν υπόψη τους, τους παράγοντες της κατάστασης στους οποίους δεν έχει έλεγχο ο εργαζόμενος, αλλά επηρεάζουν την απόδοσή του και δεν εντοπίζουν τα αίτια της χαμηλής απόδοσης και έτσι δεν βοηθούν τον εργαζόμενο να βελτιωθεί. Τέλος, υπάρχει και μια τέταρτη κατηγορία μεθόδων αξιολόγησης, η οποία όμως δεν μετρά την απόδοση της εργασίας. Στην κατηγορία αυτή δεν μελετάται και αξιολογείται ο εργαζόμενος για την εργασία που έχει προσφέρει μέχρι εκείνη τη στιγμή στην εταιρία, παρά αξιολογείται ως προς τις ικανότητες 19

και δυνατότητες που έχει για να αποδώσει μελλοντικά σε κάποια συγκεκριμένη θέση εργασίας. Οι πιο γνωστές μέθοδοι της κάθε κατηγορίας είναι οι εξής: 12 2.3.1 Μέθοδοι με βάση τα χαρακτηριστικά Μέθοδος αφηγηματικής έκθεσης Αυτή η μέθοδος είναι η πιο απλή μιας και ο αξιολογητής μέσω μιας έκθεσης αναλύει τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία του εργαζόμενου και κάνει προτάσεις για τη βελτίωση του. Ακόμα με τη μέθοδο αυτή μπορούν να δοθούν περισσότερες πληροφορίες και να σχολιασθούν χαρακτηριστικά που να μην αναφέρονται σε άλλες μεθόδους οι οποίες χρησιμοποιούν τυποποιημένα φύλλα αξιολόγησης. Ως αρνητικό μπορεί να αναφερθεί το γεγονός ότι χρειάζεται μεγάλο χρονικό διάστημα για να συμπληρωθεί η έκθεση και υπάρχει έντονα ο κίνδυνος για μεγάλη υποκειμενικότητα στην περίπτωση που ο αξιολογητής δεν έχει πείρα πάνω στο συγκεκριμένο θέμα. Τέλος, αξίζει να σημειωθεί ότι αυτή η μέθοδος δεν λειτουργεί αυτόνομα αλλά συνήθως σε συνδυασμό με άλλες. Συνήθως μετά την συμπλήρωση κάποιων εντύπων ζητείται από τον αξιολογητή να σχολιάσει γράφοντας ότι θεωρεί αυτός σημαντικό για τον αξιολογούμενο. Μέθοδος υποχρεωτικής επιλογής Σε αυτή τη μέθοδο, δίνεται στον αξιολογητή ζεύγη προτάσεων περιγραφής χαρακτηριστικών ή συμπεριφοράς από τα οποία είναι υποχρεωμένος να διαλέξει αυτή που πιστεύει ότι ταιριάζει καλύτερα στον υφιστάμενο τον οποίο αξιολογεί. Αξιολόγηση από ειδικό (της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού) Σε αυτή τη μέθοδό αναλαμβάνει να αξιολογήσει τους εργαζόμενους ένας ειδικός από τη διεύθυνση ανθρώπινου δυναμικού προκειμένου να αποφευχθεί η υποκειμενικότητα που μπορεί να δείξει ο άμεσος προϊστάμενος στους υφισταμένους του. Έτσι, ο ειδικός παίρνει συνέντευξη από τον άμεσο προϊστάμενο για κάθε έναν από τους υφισταμένους του και συμπληρώνει ένα 12 Χυτήρης Λ., (2001), Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων, Εκδόσεις Interbooks, Αθήνα 20

έντυπο αξιολόγησης όπου τους κατατάσσει. Στη συνέχει δίνει αυτή την αξιολόγηση στον προϊστάμενο για να συμφωνήσει ή να κάνει αλλαγές που θεωρεί ότι θα κάνουν την αξιολόγηση δικαιότερη. Αν και η μέθοδος αυτή θεωρητικά περιορίζει την υποκειμενικότητα του άμεσου προϊστάμενου προς τον υφιστάμενο του και ξεπερνά την αδυναμία του να μην γνωρίζει τον σωστό τρόπο να αξιολογεί, παρουσιάζει ορισμένα μειονεκτήματα. Αρχικά, υποβαθμίζεται η εξουσία και ο λόγος του προϊστάμενου να έχει τον πρώτο λόγο στην αξιολόγηση. Επίσης, θα πρέπει το στέλεχος από τη διεύθυνση ανθρώπινων πόρων να γνωρίζει αρκετά από τα χαρακτηριστικά της εργασίας, για την οποία θα αξιολογήσει τον εργαζόμενο. Επιπλέον, απαιτεί περισσότερο χρόνο και κοστίζει περισσότερο. Τέλος, μπορεί να φέρει σε αντιπαράθεση τον αξιολογητή με τον άμεσο προϊστάμενο. Μέθοδος διαγραμματικής κλίμακας Η μέθοδος αυτή είναι η πιο γνωστή και αυτή που χρησιμοποιείται περισσότερο μιας και θεωρείται η πιο αντικειμενική. Ο αξιολογητής αξιολογεί τον υφιστάμενο βάσει συγκεκριμένων χαρακτηριστικών. Τα χαρακτηριστικά έχουν εκ των προτέρων καθοριστεί ως τα πιο σημαντικά για την επίτευξη της πρότυπου απόδοσης. Τόσο τα χαρακτηριστικά που αξιολογούνται όσο και τα επίπεδα στην κλίμακα βαθμολογίας περιγράφονται στο ειδικό έντυπο αξιολόγησης έτσι ώστε και ο αξιολογητής να γνωρίζει πως και τι να βαθμολογεί, αλλά και ο αξιολογούμενος να διαπιστώνει που και πόσο υστερεί. Η μέθοδος αυτή αν και φαινομενικά είναι απλή στην εφαρμογή της, απαιτεί αρκετή προεργασία για να ορισθούν με σαφήνεια οι παράγοντες που θα αξιολογηθούν και η κλίμακα βαθμολογίας ώστε να αποφευχθούν λάθη από τον αξιολογητή. Ακόμα με αυτή τη μέθοδο η επιχείρηση μπορεί να αξιολογήσει όσα χαρακτηριστικά επιθυμεί και θεωρεί σημαντικά καθώς και με όποια κλίμακα νομίζει ότι διασφαλίζεται η μεγαλύτερη αντικειμενικότητα. Μέθοδος της απλής κατάταξης Είναι η πιο παλιά και απλή μέθοδος αξιολόγησης. Σε αυτήν οι εργαζόμενοι συγκρίνονται μεταξύ τους με σκοπό την κατάταξή τους σε απλή αριθμητική σειρά. Έτσι όμως ο εργαζόμενος αξιολογείται, γενικά στο σύνολό του και όχι σε επί μέρους χαρακτηριστικά. Η μέθοδος αυτή μπορεί να χρησιμοποιηθεί σε μικρό αριθμό εργαζομένων και δεν είναι ιδιαίτερα ακριβής και αξιόπιστη ειδικά όταν συγκρίνονται διαφορετικού είδους εργαζόμενοι. Για παράδειγμα θα ήταν αδύνατο να συγκριθεί σε μια ναυτιλιακή επιχείρηση ένας ναυτικός με έναν υπάλληλο γραφείου. 21

Μέθοδος της «εναλλάξ» κατάταξης Αυτή η μέθοδος είναι μια παραλλαγή της παραπάνω μεθόδου στην οποία ο αξιολογητής καταγράφει όλους τους υπαλλήλους και ξεχωρίζει τον καλύτερο και τον χειρότερο ενώ στη συνέχεια τους διαγράφει και από τους υπόλοιπους διαλέγει πάλι τον καλύτερο και τον χειρότερο. Η διαδικασία αυτή γίνεται για όλους τους υπαλλήλους και δημιουργούνται έτσι δύο κατάλογοι με τους μεν και τους δε. Και σε αυτή τη μέθοδο παρατηρούνται ακριβώς τα ίδια μειονεκτήματα με την παραπάνω. Μέθοδος της κατανομής βαθμών Άλλη μια μέθοδος που χαρακτηρίζεται από την υποκειμενικότητα του αξιολογητή μιας και πρέπει να κατανείμει ένα σύνολο βαθμών στους υφισταμένους του με βάση τη σχετική τους αξία. Όπως γίνεται κατανοητό οι λιγότεροι ικανοί υπάλληλοι παίρνουν λιγότερους βαθμούς ενώ οι πιο ικανοί παίρνουν περισσότερους. Μέθοδος σύγκρισης ζευγαριών Εδώ οι αξιολογούμενοι συγκρίνονται ανά ζευγάρια και η κατάταξη του κάθε ένα προκύπτει από το πόσες φορές υπερέχει έναντι όλων των άλλων. Η σύγκριση μπορεί να γίνει είτε για την γενική απόδοση των υπαλλήλων είτε για κάποια συγκεκριμένα χαρακτηριστικά. Χρειάζεται πολύ χρόνο αν αξιολογηθούν πολλοί εργαζόμενοι. Συνήθως χρησιμοποιείται για την κατάταξη των εργαζομένων σε μισθολογικά κλιμάκια. Όμως, η μέθοδος αυτή δεν δίνει αντικειμενικά αποτελέσματα ιδίως αν συγκρίνονται άτομα με διαφορετικό αντικείμενο εργασίας. Μέθοδος υποχρεωτικής διασποράς Και σε αυτή τη μέθοδο οι εργαζόμενοι συγκρίνονται μεταξύ τους. Υποχρεωτική διασπορά σημαίνει ότι όλες οι αξιολογήσεις κατανέμονται υποχρεωτικά σε συγκεκριμένα επίπεδα. Η μέθοδος αυτή δεν επιτρέπει στον αξιολογητή να κατατάξει, πάνω από ένα ποσοστό, τους υφισταμένους του σε μια κατηγορία απόδοσης και έτσι μειώνονται τα λάθη λόγω επιείκειας ή αυστηρότητας. Η υπόθεση πίσω από αυτή τη μέθοδο είναι, ότι υπάρχουν διαφορές στην απόδοση των εργαζομένων και θα πρέπει οι διαφορές αυτές να διαπιστώνονται και καταγράφονται και όχι να εξαλείφονται κατά την αξιολόγηση μιας και κάτι τέτοιο θα οδηγούσε σε αδικίες σε βάρος των εργαζομένων αλλά και της επιχείρησης. 22

Το μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι υπάρχει περίπτωση να χαρακτηρισθούν ως ανεπαρκείς ή εξαιρετικοί, υπάλληλοι οι οποίοι δεν είναι έτσι, απλά και μόνο διότι το απαιτεί η μέθοδος. Η μέθοδος είναι επίσης εξαιρετικά αμφίβολη στην περίπτωση ενός τμήματος με λίγους εργαζόμενους. 2.3.2 Μέθοδοι με βάση τη συμπεριφορά Μέθοδος του καταλόγου ελέγχου Είναι από τις περισσότερο χρησιμοποιούμενες μεθόδους. Ο αξιολογητής συμπληρώνει σε ένα φύλλο χαρτί που περιέχει προτάσεις που περιγράφουν συμπεριφορά ή χαρακτηριστικά, αν και σε ποιο βαθμό τα έχει ο κάθε υφιστάμενος του. Η μέθοδος αυτή, για να δίνει αξιόπιστες πληροφορίες θα πρέπει να χρησιμοποιείται ξεχωριστά σε κάθε τμήμα της επιχείρησης αφού χρειάζονται διαφορετικά προσόντα σε κάθε ένα από αυτά. Το βασικό μειονέκτημα είναι ότι μπορούν να γίνουν λάθη υποκειμενικότητας, αν ο αξιολογητής επιθυμεί να ευνοήσει ή να μειώσει κάποιον υπάλληλο. Μέθοδος του σταθμισμένου καταλόγου ελέγχου Η μέθοδος αυτή είναι μια παραλλαγή της προηγούμενης με σκοπό την μείωση λάθους υποκειμενικότητας. Σε αυτή την περίπτωση, τα χαρακτηριστικά ή οι συμπεριφορές έχουν έναν συντελεστή βαρύτητας, ανάλογα με το πόσο σημαντικά κρίνονται για την απόδοση στη θέση εργασίας. Ο αξιολογητής συμπληρώνει το φύλλο αξιολόγησης χωρίς να γνωρίζει την αξία του κάθε χαρακτηριστικού ή συμπεριφοράς. Στο τέλος οι ειδικοί της διεύθυνσης ανθρωπίνων πόρων υπολογίζουν το σύνολο της βαθμολογίας, για κάθε αξιολογούμενο. Μέθοδος κρίσιμων περιστατικών Στην περίπτωση αυτή, ο αξιολογητής καταγράφει περιστατικά καλής ή κακής συμπεριφοράς του εργαζομένου και με αυτά τον αξιολογεί. Η μέθοδος είναι κατάλληλη στις περιπτώσεις όπου η συμπεριφορά είναι πιο σημαντική από την ποσότητα. Η καταγραφή των κρίσιμων περιστατικών πρέπει να γίνεται για όλη την περίοδο της αξιολόγησης, έτσι ώστε να αποφεύγεται η περίπτωση να δίνεται βάση μόνο σε πρόσφατες καταστάσεις. 23

Τα μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι αρχικά ότι χρειάζεται να τηρείται ένα ειδικό βιβλίο για κάθε αξιολογούμενο στο οποίο να γράφονται τα κρίσιμα περιστατικά. Επίσης μπορεί να υπάρξουν προβλήματα υποκειμενικότητας μιας και ο αξιολογητής μπορεί να συμπληρώσει μόνο τα αρνητικά περιστατικά ή και το αντίθετο. Ακόμα, η μέθοδος αυτή δεν επιτρέπει τη σύγκριση μεταξύ αξιολογούμενων ή τμημάτων. Μέθοδοι μέτρησης της συμπεριφοράς Πρόκειται για δύο μεθόδους που μετρούν η μια την αναμενόμενη συμπεριφορά και η άλλη την παρατηρούμενη. Για να εφαρμοστούν οι μέθοδοι αυτές είναι απαραίτητο ομάδες ειδικών να προσδιορίσουν και ορίσουν τις κρίσιμες, για την απόδοση, διαστάσεις της εργασίας. Δεύτερον να καταγράψουν περιπτώσεις συμπεριφοράς και τέλος, να αναπτύξουν κλίμακα βαθμολογίας. Οι μέθοδοι αυτές έχουν τα εξής πλεονεκτήματα: α) μετρούν μόνο συμπεριφορές που σχετίζονται με την απόδοση, β) αυξάνει τη συμμετοχή των εργαζομένων στην ανάπτυξη της μεθόδου, γ) γίνεται πιο ουσιαστική συζήτηση μεταξύ αξιολογητή και αξιολογούμενου και δ) περιορίζει σημαντικά την υποκειμενικότητα αφού ορίζονται σαφώς οι αξιολογούμενες συμπεριφορές. Τα μειονεκτήματα των μεθόδων αυτών είναι: α) απαιτείται πολύς χρόνος για να αναπτυχθούν, β) κοστίζει πολύ, γ) απαιτούν πολύ γραφειοκρατία, δ) οι αξιολογητές δεν επιθυμούν την αξιολόγηση πολλών διαστάσεων εργασίας, κάτι που μειώνει την αντικειμενικότητα της αξιολόγησης και ε) είναι κουραστικό για κάθε αξιολογητή να κρατά αρχείο συμπεριφορών για κάθε υφιστάμενο του κάτι που μειώνει την αποτελεσματικότητα της μεθόδου. 2.3.3 Μέθοδοι με βάση τα αποτελέσματα Μέθοδος με βάση την επίτευξη αντικειμενικών στόχων Με τη μέθοδο αυτή οι εργαζόμενοι συνεργάζονται με τους προϊσταμένους τους, θέτουν στόχους και στη συνέχεια αξιολογούνται ανάλογα τον βαθμό επίτευξής τους. Η όλη διαδικασία περιλαμβάνει τέσσερα βήματα: 1. Από τον προϊστάμενο και τους υφιστάμενους σε κάθε τμήμα προσδιορίζονται οι στόχοι, οι οποίοι ακολουθούν την πολιτική και τους στόχους ολόκληρης της επιχείρησης. Οι υφιστάμενοι δεσμεύονται να τους πετύχουν μέσα σε κάποιο χρονικό διάστημα που έχει ορισθεί. 24

2. Ο προϊστάμενος και οι υφιστάμενοι καθορίζουν από κοινού, μετρήσιμα και επιτεύξιμα πρότυπα απόδοσης. 3. Καθορίζονται συγκεκριμένοι έλεγχοι προόδου επίτευξης των αποτελεσμάτων. 4. Στο τέλος της χρονικής περιόδου, ο προϊστάμενος μαζί με τους υφιστάμενους αξιολογούν την εργασία τους και αποφασίζουν μαζί για νέους στόχους. Η μέθοδος δι αντικειμενικών στόχων έχει τα εξής πλεονεκτήματα: Αρχικά, τα ποσοτικά αποτελέσματα είναι εύκολο να μετρηθούν αντικειμενικά σε σχέση με τα χαρακτηριστικά των εργαζομένων σε άλλες περιπτώσεις. Επίσης αναπτύσσεται η πρωτοβουλία των εργαζομένων μιας και εκείνοι καθορίζουν το πώς θα επιτευχθούν οι στόχοι τους. Ακόμα, αυξάνεται η παρακίνηση των εργαζομένων για βελτίωση της απόδοσής τους και υπάρχει καλός συντονισμός του όλου έργου, αφού οι στόχοι καθορίζονται από όλο το δυναμικό της επιχείρησης. Βέβαια, εκτός από τα πλεονεκτήματα, υπάρχουν και μειονεκτήματα που παρουσιάζει η μέθοδος αυτή. Όπως για παράδειγμα, χρειάζεται πολύς χρόνος και αφοσίωση από τα μεγάλα στελέχη για την εφαρμογή της καθώς και ότι είναι αναγκαία η εκπαίδευση όλων. Επιπλέον, είναι δύσκολη η σύγκριση μεταξύ των εργαζομένων, μιας και ο κάθε ένας έχει διαφορετικούς στόχους να επιτύχει ενώ οι προϊστάμενοι πιέζουν για επίτευξη όλο και πιο δύσκολων στόχων. Συνήθως, αυτού του είδους την μέθοδο, δεν τη συναντάει κανείς σε ελληνικές ναυτιλιακές επιχειρήσεις μιας δεν μπορεί να εφαρμοσθεί λόγω του αυταρχικού και μονοδιάστατου στυλ διοίκησης που επικρατεί σε αυτές. 2.3.4 Μέθοδοι αξιολόγησης δυνατοτήτων εργαζομένων Ψυχολογική αξιολόγηση Μερικές επιχειρήσεις απασχολούν σε μόνιμη ή περιστασιακή βάση, βιομηχανικούς ψυχολόγους ή γραφεία σύμβουλων επιχειρήσεων, για να αξιολογήσουν το προσωπικό τους. Η αξιολόγηση γίνεται με βάση τις πληροφορίες που συλλέγουν από συνεντεύξεις με τους αξιολογούμενους, από ψυχολογικά τεστ και από συζητήσεις με τους προϊσταμένους. Ο αξιολογητής με βάση τις πληροφορίες που συγκεντρώνει συντάσσει μια έκθεση, που αφορά την πνευματική ικανότητα, το ενδιαφέρον για την εργασία, την αφοσίωση στην επιχείρηση και άλλα στοιχεία και κάνει εκτίμηση για τη μελλοντική απόδοση του αξιολογούμενου. 25

Επειδή η μέθοδος αυτή κοστίζει πολύ, χρησιμοποιείται κυρίως για την αξιολόγηση στελεχών και η ακρίβεια της εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τις ικανότητες και την εμπειρία του αξιολογητή. Κέντρα αξιολόγησης Είναι μια μέθοδος μέτρησης του δυναμικού των αξιολογούμενων, προτυποποιημένη, που διενεργείται από ομάδα βιομηχανικών ψυχολόγων και συμβούλων επιχειρήσεων. Χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση των ικανοτήτων και της καταλληλότητας των στελεχών, για πρόσληψη, προαγωγή κ.α. 2.3.5 Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των μεθόδων αξιολόγησης Είναι κατανοητό, ότι μια ναυτιλιακή επιχείρηση δεν μπορεί να χρησιμοποιεί όλες τις παραπάνω μεθόδους που αναφέρθηκαν παρά μια από αυτές ή ίσως κάποιο συνδυασμό. Για να επιλεχθεί το ποια από αυτές θα εφαρμοστεί, εξαρτάται από κάποια κριτήρια που θα πρέπει η επιχείρηση να λάβει υπόψη της, όπως: Το κόστος εφαρμογής της μεθόδου. Ο αριθμός των εργαζομένων. Το πόσο αντικειμενικά είναι τα αξιολογούμενα στοιχεία. Η αποδοχή της μεθόδου από τους αξιολογούμενους. Ο σκοπός της αξιολόγησης. Συνήθως, το πιο σημαντικό είναι το πώς εφαρμόζεται η μέθοδος παρά το ποια εφαρμόζεται. Οι πιο πολύπλοκες, χρονοβόρες και λεπτομερείς αξιολογήσεις δεν δίνουν πάντα τις ακριβέστερες πληροφορίες. Ενώ οι απλές μέθοδοι αν χρησιμοποιηθούν σωστά δίνουν αξιόπιστα αποτελέσματα. Ο παρακάτω πίνακας δείχνει περιληπτικά, τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των βασικών μεθόδων αξιολόγησης. 26