Εμπορικό & Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης

Εμπορικό & Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης

Περιεχόμενα Σελίδα Κεφάλαιο 1 Διοικητική σύνοψη 3 Κεφάλαιο 2 Εισαγωγή 9 Κεφάλαιο 3 Εξεταζόμενες ΔΕΚΟ 11 Κεφάλαιο 4 Κωδικοποίηση προβλημάτων 13 Κεφάλαιο 5 Παρουσίαση οικονομικών στοιχείων ΔΕΚΟ 32 Κεφάλαιο 6 Προτάσεις επίλυσης προβλημάτων 39 ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 2

Κεφάλαιο 1 Διοικητική σύνοψη

Διοικητική σύνοψη Η παρούσα έκθεση αποτυπώνει συνοπτικά τα σημαντικότερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι ΔΕΚΟ στην Ελλάδα και περιγράφει ένα πλαίσιο επίλυσης των προβλημάτων αυτών. Οι σημαντικότεροι άξονες ανάλυσης των προβλημάτων των ΔΕΚΟ κωδικοποιούνται σε τέσσερις περιοχές ως εξής: Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός 1. Όραμα και στρατηγική Ο στρατηγικός σχεδιασμός σήμερα γίνεται ανεξάρτητα για κάθε ΔΕΚΟ με επικαλύψεις, αντιθέσεις και έλλειψη κεντρικού προσανατολισμού. 2. Επενδύσεις Οι διαδικασίες αξιολόγησης, χρηματοδότησης και διαχείρισης επενδύσεων είναι πολύπλοκες και ξεπερασμένες. 3. Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια Τα Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια (Business Plans) των ΔΕΚΟ συχνά παρουσιάζουν έλλειψη ρεαλισμού, ενώ η υλοποίηση συχνά αποκλίνει από τους στόχους και το χρονοδιάγραμμα. 4. Προγραμματισμός / προϋπολογισμός Οι υφιστάμενες διαχειριστικές δυσλειτουργίες (π.χ. έλλειψη διοικητικής πληροφόρησης, έλλειψη σαφούς στοχοθεσίας κλπ) επηρεάζουν τη διαδικασία κατάρτισης ετήσιου προϋπολογισμού / προγραμματισμού, ενώ η αξιοποίηση των συμπερασμάτων του απολογισμού δεν είναι ολοκληρωμένη στις περισσότερες ΔΕΚΟ. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 4

Διοικητική σύνοψη (συν.) II. Οργάνωση & Λειτουργία 5. Ανεξαρτησία Η συνεχιζόμενη εξωτερική παρεμβατικότητα περιορίζει τη δυνατότητα των Διοικήσεων των ΔΕΚΟ να επιλύσουν προβλήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, οργάνωσης και λειτουργίας. 6. Προμήθειες Οι προμήθειες των ΔΕΚΟ παρουσιάζουν σημαντικές αποκλίσεις από το καθορισμένο χρονοδιάγραμμα, οι ακολουθούμενες διαδικασίες δεν εξασφαλίζουν πάντα ποιοτικά προϊόντα και υπηρεσίες, ενώ υπάρχουν περιπτώσεις όπου οι υφιστάμενες ανάγκες τελικά δεν καλύπτονται επαρκώς. 7. Μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης Στη λειτουργία των ΔΕΚΟ εμφανίζονται φαινόμενα γραφειοκρατικών διαδικασιών, παρωχημένης οργανωτικής δομής, απουσίας τεχνοκρατικής αντίληψης, ελλιπούς διοικητικής πληροφόρησης, ανεπίκαιρων κανονισμών προσωπικού, καθώς και στελέχωσης που δεν ανταποκρίνεται στις σύγχρονες επιχειρηματικές ανάγκες. 8. Εσωτερικός έλεγχος Ο εσωτερικός έλεγχος στις ΔΕΚΟ γίνεται χωρίς επαρκή προγραμματισμό και μεθοδικότητα, εστιάζοντας κυρίως σε τυπικά θέματα, με συνέπεια να μην αποτυπώνει το πραγματικό μέγεθος των κινδύνων και των οικονομικών προβλημάτων. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 5

Διοικητική σύνοψη (συν.) ΙII. Ανθρώπινο Δυναμικό 9. Προσλήψεις Οι διαδικασίες προσλήψεων στις ΔΕΚΟ παρουσιάζουν αποκλίσεις από τα καθορισμένα χρονοδιαγράμματα, μεγάλο διάστημα από την αναγνώριση της ανάγκης μέχρι την κάλυψη της θέσης και συχνά δεν αξιολογούνται με ακρίβεια οι πραγματικές ανάγκες ούτε ως προς τον αριθμό ούτε ως προς το αντικείμενο. 10. Μισθολογική πολιτική Η δομή του μισθολογίου στις ΔΕΚΟ περιλαμβάνει συνήθως πληθώρα επιδομάτων με αποτέλεσμα να είναι δυσχερής ο οικονομικός προγραμματισμός. Οι δευτερεύουσες απολαβές συχνά έχουν αποτέλεσμα να αυξάνεται σημαντικά το κόστος λειτουργίας. Επίσης, η γενικότερη μισθολογική πολιτική δε συνδέει την επίτευξη στόχων με την ανταμοιβή. 11. Διαχείριση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού Οι ΔΕΚΟ δε διαθέτουν σύγχρονα συστήματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού (επιλογή, ανταμοιβή, εξέλιξη), ενώ και η κατάρτιση του προσωπικού παρουσιάζει σημαντικές ελλείψεις κυρίως σε ξένες γλώσσες, χρήση ΤΠΕ και σύγχρονα αντικείμενα διοίκησης. 12. Κουλτούρα ανθρώπινου δυναμικού Το προσωπικό των ΔΕΚΟ δεν έχει ενστερνιστεί τη σύγχρονη αντίληψη λειτουργίας των επιχειρήσεων και εξακολουθεί να χαρακτηρίζεται από δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 6

Διοικητική σύνοψη (συν.) IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα 13. Οικονομική λειτουργία Η οικονομική διαχείριση στις ΔΕΚΟ σε πολλές περιπτώσεις χαρακτηρίζεται από μη ανταποδοτική αξιοποίηση των πόρων (π.χ. ακίνητη περιουσία), ελλιπή παρακολούθηση των χρηματοοικονομικών / λογιστικών δεδομένων και ταμειακό προγραμματισμό που συχνά αποκλίνει στην εκτέλεσή του. 14. Τιμολογιακή πολιτική Η τιμολογιακή πολιτική των ΔΕΚΟ δε συνδέεται πάντα με τη βιωσιμότητά τους. 15. Κόστος λειτουργίας Το κόστος λειτουργίας στις ΔΕΚΟ χαρακτηρίζεται υψηλό και συχνά μη εξορθολογισμένο με αποτέλεσμα να στερεί την ευελιξία στην άσκηση οικονομικής πολιτικής. Παράλληλα, τα ξεπερασμένα συστήματα και οι διαδικασίες κοστολόγησης δεν αποτυπώνουν το πραγματικό κόστος παροχής υπηρεσιών. 16. Οικονομικά αποτελέσματα Οι ΔΕΚΟ εμφανίζουν είτε αρνητικά οικονομικά αποτελέσματα είτε ιδιαίτερα χαμηλή κερδοφορία, με αποτέλεσμα την ανάγκη για συνεχή εισροή κεφαλαίων για την κάλυψη λειτουργικών αναγκών και τη βιωσιμότητά τους. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 7

Διοικητική σύνοψη (συν.) Αντίστοιχα οι προτάσεις επίλυσης κατηγοριοποιούνται σε τρεις άξονες ως εξής: Ι. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Στρατηγική επανατοποθέτηση ΔΕΚΟ 2. Εξορθολογισμός θεσμικού πλαισίου λειτουργίας 3. Αναθεώρηση επενδυτικής πολιτικής 4. Εφαρμογή των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης και ενίσχυση διαφάνειας 5. Αναδιάρθρωση υφιστάμενων δομών και διαδικασιών 6. Αναθεώρηση τρόπου διαχείρισης προσωπικού ΙΙ. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 7. Ανάπτυξη εσόδων 8. Επανεξέταση τρόπου διαχείρισης στοιχείων ενεργητικού και παθητικού 9. Μείωση κόστους λειτουργίας ΙΙΙ. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 10. Ανασχεδιασμός διαδικασιών εξυπηρέτησης 11. Ανάπτυξη πελατοκεντρικής φιλοσοφίας ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 8

Κεφάλαιο 2 Εισαγωγή

Εισαγωγή Η παρούσα έκθεση που εκπονείται από το Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο Αθηνών (ΕΒΕΑ), παρουσιάζει συνοπτικά τα σημαντικότερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν σήμερα οι μεγαλύτερες ΔΕΚΟ στην Ελλάδα, καθώς και προτάσεις για την επίλυση των συγκεκριμένων προβλημάτων. Συγκεκριμένα, καταγράφονται τα σημαντικότερα προβλήματα των ΔΕΚΟ σε θέματα στρατηγικού σχεδιασμού, οργάνωσης και λειτουργίας, διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού και οικονομικής διαχείρισης και αποτελεσμάτων. Παράλληλα, περιγράφεται ένα πλαίσιο επίλυσης των προβλημάτων αυτών ως προς την αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας των ΔΕΚΟ, την εξυγίανση και τον ορθολογισμό της οικονομικής τους αποτελεσματικότητας και την αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 10

Κεφάλαιο 3 Εξεταζόμενες ΔΕΚΟ

Εξεταζόμενες ΔΕΚΟ Για την εκπόνηση της παρούσας έκθεσης εξετάστηκαν ΔΕΚΟ που έχουν σημαντική συμβολή στην ελληνική οικονομία και κρίσιμο ρόλο στην ελληνική κοινωνία. Οι ΔΕΚΟ που εξετάστηκαν ανά οικονομικό κλάδο είναι οι εξής: Μεταφορές: Όμιλος ΟΣΕ (Οργανισμός Σιδηροδρόμων Ελλάδος), ΤΡΑΙΝΟΣΕ, Όμιλος ΟΑΣΑ (Οργανισμός Αστικών Συγκοινωνιών Αθηνών) Επικοινωνίες: Ελληνική Ραδιοφωνία Τηλεόραση (ΕΡΤ), Ελληνικά Ταχυδρομεία (ΕΛΤΑ) Ενέργεια: Δημόσια Επιχείρηση Ηλεκτρισμού (ΔΕΗ) Άμυνα: Ελληνική Αεροπορική Βιομηχανία (ΕΑΒ), Ελληνικά Αμυντικά Συστήματα (ΕΑΣ), Ελληνική Βιομηχανία Οχημάτων (ΕΛΒΟ) Λοιπές: Οργανισμός Σχολικών Κτιρίων (ΟΣΚ), Οργανισμός Διαχείρισης Δημόσιου Υλικού (ΟΔΔΥ), Κτηματική Εταιρία Δημοσίου (ΚΕΔ) Σκοπός της μελέτης δεν είναι να παρουσιάσει εξαντλητικά τα ειδικότερα προβλήματα των ανωτέρω ΔΕΚΟ. Η ομαδοποίηση γίνεται για λόγους ομοιόμορφης παρουσίασης των συμπερασμάτων. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 12

Κεφάλαιο 4 Κωδικοποίηση προβλημάτων

Κωδικοποίηση προβλημάτων Η καταγραφή και κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ γίνεται σε τέσσερις περιοχές: Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός: Προβλήματα που εντοπίζονται στη φάση καθορισμού στρατηγικών κατευθυντήριων γραμμών και μακροπρόθεσμων στόχων, κατάρτισης των σχετικών επιχειρηματικών σχεδίων και επίτευξης των στόχων αυτών. ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία: Προβλήματα που αφορούν την οργάνωση, τη λειτουργία και την αποτελεσματικότητα των ΔΕΚΟ στην εξυπηρέτηση των αποδεκτών των υπηρεσιών τους. ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό: Προβλήματα που σχετίζονται με τα συστήματα, τον τρόπο επιλογής και διαχείρισης του προσωπικού. IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα: Προβλήματα που αναφέρονται στην αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων, την παρακολούθηση και ανάλυση των λογιστικών και χρηματοοικονομικών δεδομένων και τα τελικά οικονομικά αποτελέσματα των ΔΕΚΟ. Στο τέλος της αναλυτικής περιγραφής κάθε προβλήματος αναφέρονται σε ειδικό ξεχωριστό πλαίσιο ενδεικτικά χαρακτηριστικά παραδείγματα των κατηγοριών ΔΕΚΟ (Μεταφορές, Επικοινωνίες, Ενέργεια, Άμυνα, Λοιπές). IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 14

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός Παρουσίαση αξόνων ανάλυσης προβλημάτων ΔΕΚΟ ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία I. Στρατηγικός Σχεδιασμός 1. Όραμα και στρατηγική 2. Επενδύσεις 3. Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια 4. Προγραμματισμός / προϋπολογισμός II. Οργάνωση & Λειτουργία 5. Ανεξαρτησία 6. Προμήθειες 7. Μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης 8. Εσωτερικός έλεγχος III. Ανθρώπινο Δυναμικό 9. Προσλήψεις 10. Μισθολογική πολιτική 11.Διαχείριση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού 12.Κουλτούρα ανθρώπινου δυναμικού IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα 13. Οικονομική λειτουργία 14.Τιμολογιακή πολιτική 15. Κόστος λειτουργίας 16.Οικονομικά αποτελέσματα ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 15

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 1. Όραμα και στρατηγική Η χάραξη αναπτυξιακής στρατηγικής στις ΔΕΚΟ με εμπλοκή από διαφορετικά υπουργεία ή ακόμη και από διαφορετικούς φορείς που ελέγχονται από το ίδιο υπουργείο έχει ως αποτέλεσμα οι στρατηγικές διαφορετικών ΔΕΚΟ που ανήκουν ακόμη και στον ίδιο κλάδο είτε να παρουσιάζουν επικαλύψεις είτε να αντιστρατεύονται μεταξύ τους. Η έλλειψη ενιαίας στρατηγικής συχνά δημιουργεί σύγχυση στο κοινό, ασάφεια ως προς το ρόλο των ΔΕΚΟ για την εξυπηρέτηση του πολίτη και τη γενικότερη ύπαρξή τους για την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος. Αυτό οδηγεί σε χαμηλή ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών, καθώς και σε μη αποδοτική διάθεση οικονομικών πόρων σε επενδύσεις. Ορισμένα χαρακτηριστικά παραδείγματα ανεπαρκούς στρατηγικού σχεδιασμού στις ΔΕΚΟ είναι τα εξής: Στον κλάδο των μεταφορών, μόλις τον τελευταίο χρόνο παρουσιάστηκε ένα ολοκληρωμένο σχέδιο εκσυγχρονισμού και ανάπτυξης των σιδηροδρομικών μεταφορών Στον κλάδο της άμυνας, δεδομένης μάλιστα και της αυτονόητης στρατηγικής σημασίας του, είναι περιορισμένη η συμμετοχή των ΔΕΚΟ (ΕΑΒ, ΕΑΣ, ΕΛΒΟ) σε διεθνή εξοπλιστικά προγράμματα, καθώς και οι στρατηγικές συνεργασίες με διεθνείς εταιρείες με ή χωρίς μετοχική σχέση. Αντίστοιχα, τα ΕΛΤΑ από τον κλάδο των επικοινωνιών, θα μπορούσαν να αποκομίσουν σημαντικά οφέλη από τη συμμετοχή τους σε διεθνή σχήματα ταχυδρομικών φορέων για την μεταφορά τεχνογνωσίας και τη διεύρυνση του κύκλου εργασιών τους, καθώς και από τον καθορισμό συγκεκριμένης κατεύθυνσης για την εθνική στρατηγική ταχυδρομικής αγοράς. Τέλος, για τον κλάδο της ενέργειας παρατηρείται έλλειψη κοινού στρατηγικού οράματος μεταξύ ΔΕΗ και κράτους-μετόχου τόσο σε θέματα ενεργειακής πολιτικής (π.χ. καθορισμός πηγών ενέργειας για την παραγωγή ηλεκτρισμού) όσο και σχετικά με τη λειτουργία της επιχείρησης (π.χ. διατήρηση της υφιστάμενης οργανωτικής δομής, εταιρικός διαχωρισμός κλπ). ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 16

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 2. Επενδύσεις Ο δυσχερής συντονισμός της επενδυτικής πολιτικής είναι απόρροια της έλλειψης ενιαίας στρατηγικής και κλαδικού σχεδιασμού, της πολυπλοκότητας των διαδικασιών χρηματοδότησης (κρατικός προϋπολογισμός, κοινοτικοί πόροι, ΣΔΙΤ), καθώς και της μη εφαρμογής σύγχρονων μεθόδων αξιολόγησης και διαχείρισης επενδύσεων κατά την κατάρτιση της επενδυτικής πολιτικής. Επίσης, παρά τα σημαντικά κονδύλια του που έχουν διατεθεί μέσω του Γ ΚΠΣ, πολλές ΔΕΚΟ δεν έχουν εκσυγχρονίσει επαρκώς τις εσωτερικές τους δομές (π.χ. χρήση ΤΠΕ, οργανογράμματα, εργαλεία διοίκησης κλπ). Στον κλάδο των μεταφορών δεν έχουν αξιοποιηθεί ακόμα σε βάθος τα οφέλη των ΣΔΙΤ και των συμβάσεων παραχώρησης για τους σιδηροδρόμους και τις αστικές μεταφορές και στον κλάδο ενέργειας, οι συνεχείς μεταβολές της εθνικής ενεργειακής στρατηγικής, τουλάχιστον όσο αφορά στην επιλογή πηγών ενέργειας για την παραγωγή ηλεκτρισμού (π.χ. ΑΠΕ, φυσικό αέριο, λιγνίτης κλπ), δημιουργεί σημαντικές δυσχέρειες και καθυστερήσεις στην υλοποίηση του επενδυτικού της προγράμματος. Τέλος, η έλλειψη αποτελεσματικής επενδυτικής πολιτικής γίνεται αισθητή σε ΔΕΚΟ όπως ο ΟΔΔΥ όπου πχ επενδύσεις στην ανακύκλωση, στη διαχείριση τέλους ζωής οχημάτων και άχρηστων υλικών δημοσίου τομέα, οι οποίες θα είχαν πολλαπλά οφέλη για την κοινωνία και το περιβάλλον, προωθούνται με ρυθμούς κάτω των αναμενόμενων. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 17

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 3. Στρατηγικά και Επιχειρησιακά Σχέδια Παρά την ύπαρξη του μεταρρυθμιστικού Νόμου 3429/2005, τα στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια των ΔΕΚΟ (Strategic and Business Plans) συχνά χαρακτηρίζονται από προχειρότητα, έλλειψη ρεαλιστικού οράματος (εκ μέρους των ΔΕΚΟ) και γενικότερα εκπονούνται χωρίς να γίνεται αντιληπτό ότι πρόκειται για έγγραφα τα οποία θα προσδιορίσουν την πορεία της κάθε ΔΕΚΟ και θα καθορίσουν σημαντικές παραμέτρους (επενδύσεις, λειτουργία, εξυπηρέτηση πολίτη κλπ). Το γεγονός αυτό, σε συνδυασμό με τη συνεχιζόμενη παρεμβατικότητα σε θέματα στρατηγικής, τη μη σύνδεση κινήτρων για τα στελέχη με την επίτευξη στόχων την έλλειψη ουσιαστικών ελέγχων τόσο κατά την υποβολή των σχεδίων όσο και κατά την υλοποίηση / παρακολούθησή τους, οδηγούν τόσο σε σημαντικές αποκλίσεις κατά την υλοποίηση όσο και σε βασικές ελλείψεις κατά την παρακολούθησή τους. Οι αποκλίσεις από τα στρατηγικά και επιχειρησιακά σχέδια συντελούν συχνά στη διατήρηση μη βιώσιμων μοντέλων λειτουργίας, ενώ ταυτόχρονα μειώνει την αξιοπιστία τους τόσο στον πολίτη-πελάτη όσο και στο διεθνές περιβάλλον. Απόκλιση από τους στόχους των επιχειρησιακών σχεδίων και ελλιπής παρακολούθηση αυτών, εντοπίζεται στις περισσότερες ΔΕΚΟ σε επίπεδο τήρησης χρονοδιαγράμματος, επίτευξης στόχων, επίτευξης δεικτών μέτρησης απόδοσης και υλοποίησης των δράσεων. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 18

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 4. Προγραμματισμός / προϋπολογισμός Η κατάρτιση προγραμματισμού-προϋπολογισμού σε ετήσια βάση δεν είναι η ενδεδειγμένη στις περισσότερες ΔΕΚΟ, ως αποτέλεσμα της έλλειψης σαφούς προσανατολισμού και στόχων για τα αποτελέσματα και την κερδοφορία, των διοικητικών δυσλειτουργιών και της έλλειψης ελέγχων. Παράλληλα, είναι λίγες οι περιπτώσεις όπου στο τέλος του έτους γίνεται ουσιαστικός απολογισμός και αξιοποίηση των αποτελεσμάτων αυτού, είτε για επιβράβευση, είτε για απόδοση ευθυνών, είτε για βελτίωση των σχετικών διαδικασιών. Το πρόβλημα εντείνεται και από τη γενικότερη ασυνεπή υλοποίηση-παρακολούθηση των επιχειρησιακών σχεδίων, την ελλιπή καταγραφή, επεξεργασία και αξιοποίηση της διοικητικής πληροφόρησης και την αναποτελεσματική κοστολόγηση. Συνέπεια του ανεπαρκούς ή μη ρεαλιστικού προγραμματισμού-προϋπολογισμού είναι η έλλειψη ξεκάθαρης εικόνας για τις ΔΕΚΟ, η παροχή μη βιώσιμων υπηρεσιών, η παροχή υπηρεσιών με ασαφή ανταποδοτικά οφέλη στον πολίτη. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 19

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 5. Ανεξαρτησία Η μακρά παράδοση «πελατειακής» αντίληψης στις σχέσεις με τους πολιτικούς προϊστάμενους, καθώς και η παρέκβαση των συνδικαλιστικών φορέων από τον πραγματικό ρόλο τους, προκαλούν το φαινόμενο της έντονης παρεμβατικότητας, τόσο στη στρατηγική όσο και στην οργάνωση και τη λειτουργία των ΔΕΚΟ. Το φαινόμενο αυτό συντηρείται και εντείνεται από τη διαχρονική αδυναμία των κυβερνήσεων να το καταδικάσουν με κατηγορηματικότητα και να λάβουν μέτρα ουσιαστικής αντιμετώπισής του. Η παρεμβατικότητα αυτή δημιουργεί μια σειρά προβλημάτων και περιορισμών που εντοπίζονται σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού (προσλήψεις, προαγωγές, μεταθέσεις), οργάνωσης και λειτουργίας (αδυναμία ουσιαστικής αναδιοργάνωσης, προμήθειες) και οικονομικής διαχείρισης (κόστος λειτουργίας, επενδύσεις). Η παρεμβατικότητα από εξωτερικούς παράγοντες αποτελεί συνήθη πρακτική για όλες τις ΔΕΚΟ. Ως χαρακτηριστικά παραδείγματα παρεμβατικότητας στη στρατηγική και τη λειτουργία, μπορούν να αναφερθούν οι ΔΕΚΟ των μεταφορών όπου παρατηρούνται σημαντικές αντιδράσεις σε εθνικό και τοπικό επίπεδο όποτε γίνεται απόπειρα εξορθολογισμού των δρομολογίων με κριτήριο τη βιώσιμη εξυπηρέτηση του πολίτη τα ΕΛΤΑ όπου το ενδεχόμενο αναδιάταξης του δικτύου καταστημάτων απορρίπτεται χωρίς συζήτηση από τοπικούς παράγοντες, αποκλείοντας έτσι τη δυνατότητα άσκησης τεχνοκρατικής διοίκησης. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 20

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 6. Προμήθειες Οι προμήθειες στις ΔΕΚΟ χαρακτηρίζονται συχνά από καθυστερήσεις στις διαδικασίες και πολλαπλές ενστάσεις κατά την επιλογή των προμηθευτών. Παράλληλα δεν επιτυγχάνεται επαρκώς η κάλυψη της ανάγκης της ΔΕΚΟ σε υλικά και υπηρεσίες. Τα σημαντικότερα αίτια των προβλημάτων των προμηθειών των ΔΕΚΟ εντοπίζονται στην έλλειψη έγκαιρου σχεδιασμού προμηθειών και προβλέψεων αναγκών, στη μη σύνδεση του επιχειρησιακού σχεδίου με τις προμήθειες (δηλ. οι προμήθειες δεν εκλαμβάνονται ως το εργαλείο υλοποίησης συγκεκριμένων επενδύσεων γεγονός που θα περιόριζε το κόστος στο ελάχιστο δυνατό με τη μέγιστη όμως απόδοση), στην έλλειψη κεντρικοποιημένης Διεύθυνσης Προμηθειών (η οποία θα έχει υπό τον σαφή έλεγχό της θέματα όπως έρευνα αγοράς προμηθευτών, προεπιλογή δυνητικών προμηθευτών, αξιολόγηση και τήρηση μητρώου προμηθευτών, κεντρικές διαπραγματεύσεις με προμηθευτές για ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας, επιβολή κυρώσεων, κλπ), στη μεγάλη εμπλοκή των τεχνικών υπηρεσιών στο οικονομικό και διαπραγματευτικό σκέλος των προμηθειών (ενώ θα έπρεπε να περιορίζεται σε αμιγώς τεχνικά θέματα) την ανεπάρκεια των ελεγκτικών μηχανισμών κατά τη φάση υλοποίησης των συμβάσεων. Ένα γεγονός που αποτυπώνει εύγλωττα τις δυσλειτουργίες των προμηθειών στις περισσότερες ΔΕΚΟ, είναι η στάση των προμηθευτών οι οποίοι διατυπώνουν προβληματισμούς για τις περιπτώσεις κατάτμησης έργων που συχνά συνεπάγεται αμφίβολες διαδικασίες ανάθεσης, τις χρονοβόρες διαδικασίες σε ανοικτούς διαγωνισμούς, το πλήθος δικαιολογητικών και νομιμοποιητικών εγγράφων που απαιτείται, το ζητούμενο όγκο της τεχνικής ανάλυσης που δεν τεκμηριώνει αποτελεσματικά την ικανότητα των υποψηφίων, την ανεπίκαιρη κοστολόγηση έργων και μελετών, τις πληρωμές που αποκλίνουν σημαντικά από το συμβατικό χρονοδιάγραμμα χωρίς την επιβολή τόκων για τις σχετικές καθυστερήσεις κλπ. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 21

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 7. Μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης Η λειτουργία των ΔΕΚΟ ταλανίζεται από δυσλειτουργικές, ασαφείς, πολύπλοκες, μη καταγεγραμμένες, μη τυποποιημένες, μη αυτοματοποιημένες και επικαλυπτόμενες διαδικασίες παρά τα σημαντικά ποσά που δαπανήθηκαν στη συγκεκριμένη κατεύθυνση στα πλαίσια του Γ ΚΠΣ, παρωχημένη οργανωτική δομή, συγκεχυμένο διαχωρισμό και επικάλυψη αρμοδιοτήτων, ασαφή όρια λήψης αποφάσεων, απουσία τεχνοκρατικής αντίληψης και εστίασης στο αποτέλεσμα, ελλιπή καταγραφή, επεξεργασία και αξιοποίηση διοικητικής πληροφόρησης, ανεπίκαιρους κανονισμούς οργάνωσης και λειτουργίας, κανονισμούς προσωπικού που δεν προάγουν την επιχειρηματική ευελιξία, οργανικές θέσεις, ρόλους και αντικείμενα που δεν ανταποκρίνονται στις σύγχρονες ανάγκες της κάθε ΔΕΚΟ. Το συγκεκριμένο μοντέλο λειτουργίας προέκυψε από την έλλειψη κατάλληλων στρατηγικών και οργανωτικών κατευθυντηρίων γραμμών διαχρονικά, από την παρεμβατικότητα εξωτερικών παραγόντων, από την αδυναμία επίλυσης προβλημάτων των διοικήσεων και από τη δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία των εργαζομένων. Το γραφειοκρατικό και δυσκίνητο μοντέλο λειτουργίας και οργάνωσης αποτελεί μια από τις βασικές γενεσιουργούς αιτίες για το υψηλό λειτουργικό κόστος, ενώ παράλληλα υποβαθμίζουν την ποιότητα των προσφερόμενων υπηρεσιών και εξυπηρέτησης του πολίτη-πελάτη. Ως παραδείγματα προβληματικής οργάνωσης και λειτουργίας θα μπορούσαν να αναφερθούν οι σημαντικές αποκλίσεις από τις βέλτιστες πρακτικές για τη συντήρηση, επισκευή, διαχείριση ανταλλακτικών, διαχείριση στόλου, προγραμματισμό δρομολογίων, διαφυγόντα έσοδα κ.ά. στον κλάδο των ΔΕΚΟ μεταφορών, η υψηλή συχνότητα και η χαμηλή ταχύτητα αντιμετώπισης βλαβών (σε σχέση με αντίστοιχες ευρωπαϊκές εταιρείες) στο δίκτυο της ΔΕΗ, καθώς και η ανεπαρκής παραγωγή ενέργειας σε συνδυασμό με την ελλιπή συντήρηση που προκαλούν τις συχνές διακοπές ρεύματος, τα διαφυγόντα έσοδα στις μαζικές αποστολές, η χαμηλή ποιότητα εξυπηρέτησης στα καταστήματα και οι καθυστερήσεις στην επίδοση των επιστολών στα ΕΛΤΑ σε σχέση με τις κείμενες οδηγίες. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 22

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 8. Εσωτερικός έλεγχος Πρόσφατα η πολιτεία προχώρησε σε σημαντική αναβάθμιση του ελεγκτικού της ρόλου συστήνοντας μηχανισμούς εσωτερικού ελέγχου υπό την ευθύνη της ΕΓΔΕΚΟ για να λύσει θέματα όπως αδιαφάνεια, κακοδιαχείριση, υψηλό κόστος λειτουργίας, οικονομικές ζημιές και κακή εξυπηρέτηση πελατών, έλλειψη σύγχρονων μεθόδων οργάνωσης και άλλων μοντέλων διαχείρισης επιχειρησιακών κινδύνων. Επίσης, παρά τη νομική υποχρέωση εξωτερικού ελέγχου, συχνά κρίνεται τυπικός χωρίς να αποτυπώνει το πραγματικό μέγεθος των οικονομικών ανεπαρκειών. Ένα επαρκές και εντατικό σύστημα εξωτερικού και εσωτερικού ελέγχου θα συνέβαλε στη μεγιστοποίηση της διαφάνειας των ΔΕΚΟ, τη βελτίωση της επιχειρησιακής αποτελεσματικότητας και των οικονομικών αποτελεσμάτων τους, τη μείωση του κόστους λειτουργίας και κατά συνέπεια την βελτίωση της γενικότερης εικόνας τους. Αξίζει να σημειωθεί ότι εξακολουθεί να βρίσκεται σε εξέλιξη η στελέχωση των μονάδων εσωτερικού ελέγχου των ΔΕΚΟ από το ΥΠΟΙΟ, ενώ το σχετικό μητρώο στελεχώθηκε πριν δυο χρόνια. Τα προγράμματα ελέγχου που έχουν καταρτισθεί είναι υποτυπώδη και οι επιτόπιες επιθεωρήσεις και έλεγχοι βρίσκονται σε εμβρυϊκή φάση. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 23

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 9. Προσλήψεις Οι ΔΕΚΟ ακολουθούν τις διαδικασίες προσλήψεων του Δημοσίου που προβλέπονται από τον ΑΣΕΠ με αποτέλεσμα να υπάρχουν καθυστερήσεις και να μην έχουν τη δυνατότητα να αντιμετωπίσουν τις αντίστοιχες ανάγκες τους σε ικανοποιητικά χρονικά πλαίσια. Επίσης παρά την πρόβλεψη του Ν. 3429/2005 για προσλήψεις πιο κοντά στις πρακτικές του ιδιωτικού τομέα (π.χ. δοκιμαστική περίοδος, μισθολόγια εκτός ΣΣΕ κλπ), ελάχιστες ΔΕΚΟ έχουν προνοήσει σχετικά. Παράλληλα, τα κενά του θεσμικού πλαισίου των ΔΕΚΟ και η έλλειψη σύγχρονων κανονισμών προσωπικού σε πολλές περιπτώσεις έχουν ως αποτέλεσμα φαινόμενα προσλήψεων που δεν καλύπτουν επαρκώς τις επιχειρησιακές ανάγκες λανθασμένη σύνδεση απαιτήσεων θέσης εργασίας με τα προσόντα των υποψηφίων και συχνά μεγάλο πλεόνασμα στο συνολικό αριθμό απασχολούμενου προσωπικού με παράλληλη έλλειψη τεχνικής εξειδίκευσης. Οι μεγάλες χρονικές αποκλίσεις από την αναγνώριση της ανάγκης μέχρι την κάλυψη της θέσης, επιδρούν αρνητικά στη λειτουργική αποτελεσματικότητα και οργάνωση των ΔΕΚΟ, οδηγούν σε χαμηλότερη ποιότητα εξυπηρέτησης, στην απαξίωσή τους στα μάτια της κοινωνίας και σε σημαντική αύξηση του κόστους λειτουργίας τους. Χαρακτηριστικά παραδείγματα δυσλειτουργιών σε θέματα προσλήψεων είναι η περίπτωση των σιδηροδρομικών μεταφορών όπου δεν έχουν γίνει προσλήψεις την τελευταία δεκαετία και βρίσκονται σε αναμονή εγκεκριμένες προσλήψεις τα τελευταία τρία χρόνια, καθώς και η περίπτωση των ΕΛΤΑ όπου πολλοί ταχυδρόμοι που προσλαμβάνονται διαθέτουν υψηλότερα προσόντα από τα απαιτούμενα με αποτέλεσμα να αυξάνεται το κόστος μισθοδοσίας. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 24

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 10. Μισθολογική πολιτική Το υφιστάμενο πλαίσιο μισθολογικής πολιτικής των ΔΕΚΟ παραμένει παγιδευμένο σε αγκυλώσεις του παρελθόντος, καθώς δε συνδέει την επίτευξη στόχων απόδοσης με την ανταμοιβή, δεν περιλαμβάνει ένα σύγχρονο σύστημα κινήτρων και δεν βασίζεται σε ουσιαστική αξιολόγηση του προσωπικού. Το γεγονός αυτό εντείνεται δυστυχώς από τη λανθασμένη επικρατούσα αντίληψη όλων των εμπλεκόμενων, σύμφωνα με την οποία είναι αδύνατη η αντικειμενική αξιολόγηση και κάθε αλλαγή είναι υποχρεωτικά εις βάρος των εργαζομένων. Οι αμοιβές σε πολλές ΔΕΚΟ, τουλάχιστον όσο αφορά στα χαμηλότερα μισθολογικά κλιμάκια, συχνά υπερβαίνουν τις αντίστοιχες αμοιβές στον ιδιωτικό τομέα σε αντίθεση με τις αμοιβές των υψηλόβαθμων στελεχών οι οποίες υπολείπονται σημαντικά. Παράλληλα εφαρμόζονται παρωχημένα συστήματα υπερωριών και δευτερευουσών απολαβών, τα οποία επιβαρύνουν το κόστος μισθοδοσίας σε πολλές περιπτώσεις άνω του 35%. Η υφιστάμενη δομή του μισθολογίου με την πληθώρα επιδομάτων καθιστά ιδιαίτερα δυσχερή τον οικονομικό προγραμματισμό. Αποτέλεσμα των συγκεκριμένων προβλημάτων είναι η έλλειψη κινήτρων για τους εργαζόμενους και ως εκ τούτου η αδιαφορία για την επίτευξη στόχων, η χαμηλή ποιότητα υπηρεσιών, η αύξηση του κόστους λειτουργίας και η αυξανόμενη στροφή νέων ανθρώπων με υψηλές δυνατότητες προς το Δημόσιο και τις ΔΕΚΟ, εις βάρος των παραγωγικών κλάδων του ιδιωτικού τομέα. Στις περισσότερες ΔΕΚΟ παρατηρείται δαιδαλώδες μισθολόγιο με αποτέλεσμα οι πραγματικές αυξήσεις σε συνολικές αποδοχές να αποκλίνουν σημαντικά από την ακολουθούμενη δημοσιονομική πολιτική, ισχυρή αντίσταση στην απλοποίηση των μισθολογίων (ακόμα και σε προτάσεις ενοποίησης επιδομάτων στο βασικό μισθό χωρίς μείωση τελικών αποδοχών). Βασικό πρόβλημα επίσης είναι η μη τήρηση του ωραρίου εργασίας παρά το γεγονός ότι χρησιμοποιούνται συστήματα παρακολούθησης προσέλευσης και αποχώρησης με κάρτες. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 25

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 11. Διαχείριση και κατάρτιση ανθρώπινου δυναμικού Η διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού στις ΔΕΚΟ παρουσιάζει διάφορες σημαντικές δυσλειτουργίες όπως η έλλειψη σύγχρονων συστημάτων και μεθόδων διαχείρισης (επιλογή, ανταμοιβή, εξέλιξη), η εφαρμογή συστήματος βαρδιών που δεν εξυπηρετεί πάντα με το βέλτιστο τρόπο τις επιχειρησιακές ανάγκες της κάθε ΔΕΚΟ, αυξάνει το κόστος λειτουργίας και εξυπηρετεί συντεχνιακά συμφέροντα, το σύστημα κατάληψης θέσεων ευθύνης (προαγωγές) που συχνά επηρεάζονται από εξωγενείς παράγοντες σε βάρος της επιχειρησιακής ετοιμότητας των ΔΕΚΟ κλπ. Παράλληλα, το ανθρώπινο δυναμικό των ΔΕΚΟ έχει σημαντικές ελλείψεις κατάρτισης σε αντικείμενα όπως χρήση ΤΠΕ, γνώση ξένων γλωσσών, σύγχρονης διοίκησης επιχειρήσεων και οργανισμών, εξυπηρέτησης και διαχείρισης πελατών κ.ά., γεγονός που οφείλεται στα παρωχημένα συστήματα προσλήψεων και στις ανεπαρκείς σε όγκο και με λάθος προσανατολισμό επενδύσεις στην εκπαίδευση. Το γεγονός αυτό συμβάλλει στην ανυπαρξία πελατοκεντρικής φιλοσοφίας-κουλτούρας και στη χαμηλή ποιότητα εξυπηρέτησης και ανταγωνιστικότητα. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 26

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 12. Κουλτούρα ανθρώπινου δυναμικού Φαινόμενα όπως οι προβληματικές διαδικασίες προσλήψεων και προαγωγών ως αποτέλεσμα της έντονης παρεμβατικότητας, η αναποτελεσματικότητα των συστημάτων βαρδιών και κατάρτισης, η οιονεί μονιμότητα, η μη εφαρμογή συστημάτων αξιολόγησης εργαζομένων βάσει της απόδοσής τους, η ανυπαρξία κινήτρων βελτίωσης απόδοσης και η μη σύνδεση επίτευξης στόχων-ανταμοιβής, συνέβαλαν στην παγίωση της δημοσιοϋπαλληλικής νοοτροπίας στις ΔΕΚΟ. Τα αποτελέσματα της συγκεκριμένης νοοτροπίας είναι η χαμηλή ποιότητα υπηρεσιών και εξυπηρέτησης, η γραφειοκρατία, η έλλειψη οργάνωσης και εν τέλει η επιβάρυνση των οικονομικών αποτελεσμάτων των ΔΕΚΟ. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 27

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός IV. Οικονομική διαχείριση και αποτελέσματα ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 13. Οικονομική λειτουργία Η παρωχημένη οικονομική διαχείριση των ΔΕΚΟ αποτελεί ένα από τα σημαντικότερα προβλήματα. Αποτυπώνεται μεταξύ άλλων στη μη ορθολογική αξιοποίηση των πόρων (ακίνητη περιουσία, κρατικές ενισχύσεις, συγχρηματοδοτήσεις από την Ευρωπαϊκή Ένωση κλπ) και των υποχρεώσεων, στην ελλιπή παρακολούθηση των χρηματοοικονομικών και λογιστικών δεδομένων (και την ανάλυση αυτών με στόχο τη λήψη καλύτερων αποφάσεων), τον ανεπαρκή ταμειακό προγραμματισμό, διαχείριση διαθεσίμων και προγραμματισμό δανείων κλπ. Η ξεπερασμένη και αναποτελεσματική οικονομική διαχείριση είναι απόρροια της αδιαφορίας για την εξέλιξη των οικονομικών αποτελεσμάτων, των ασαφών στρατηγικών κατευθύνσεων, της ελλιπούς κατάρτισης του προσωπικού, της επικρατούσας δημοσιοϋπαλληλικής νοοτροπίας και της μη-τεχνοκρατικής αντίληψης, της έλλειψης ολοκληρωμένων πληροφοριακών συστημάτων και της μη εφαρμογής σύγχρονων μεθόδων οικονομικής διαχείρισης. Παραδείγματα αναποτελεσματικής διαχείρισης σε σχέση με την ακίνητη περιουσία αποτελούν ο ανεπίκαιρος (και συχνά εσφαλμένος) διαχωρισμός λειτουργικών από μη λειτουργικά ακίνητα, η μηδενική ή με πολύ χαμηλές τιμές αξιοποίηση των μη λειτουργικών ακινήτων, ο κατακερματισμός των υπηρεσιών των ΔΕΚΟ σε πολλά ακίνητα, η μη αξιοποίηση της μεθόδου sale-leaseback για την εύρεση χώρων, τη βελτίωση των οικονομικών μεγεθών και της ρευστότητας. Άλλα παραδείγματα είναι η ελλιπής συμβασιοποίηση ΥΓΟΣ (ειδικά για τις μεταφορές δεν υπάρχει σύγχρονο εθνικό θεσμικό πλαίσιο), η μη κάλυψη των ελλειμμάτων των μεταφορών παρά τη σχετική υποχρέωση από το Ν.2669 (Όμιλος ΟΑΣΑ) και σειρά καταδικαστικών αποφάσεων του Κράτους (Όμιλος ΟΣΕ), για την ΕΡΤ υπάρχει ασαφές πλαίσιο λειτουργίας της ραδιοτηλεόρασης ως δημόσιο αγαθό που αφενός περιορίζει την ανταγωνιστικότητά της και αφετέρου δεν αντισταθμίζει ικανοποιητικά τα διαφυγόντα κέρδη. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 28

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός IV. Οικονομική διαχείριση και αποτελέσματα ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 14. Τιμολογιακή πολιτική Η τιμολογιακή πολιτική των ΔΕΚΟ αποτελεί πεδίο συνεχούς αντιπαράθεσης μεταξύ εξυπηρέτησης των οικονομικών αποτελεσμάτων της κάθε ΔΕΚΟ και εξυπηρέτησης του ευρύτερου κοινωνικού συμφέροντος. Στις περιπτώσεις δε που το κράτος-μέτοχος επιλέγει κοινωνική τιμολογιακή πολιτική, δεν αντισταθμίζει (όπως οφείλει, βάσει κανονισμού της ΕΕ περί Υπηρεσιών Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος) την οικονομική ζημία προς τις ΔΕΚΟ. Τα παραπάνω έχουν ως αποτέλεσμα τη χάραξη τιμολογιακών πολιτικών οι οποίες πολλές φορές δεν ανταποκρίνονται στις συνθήκες της αγοράς, δεν αντανακλούν ή καλύπτουν το πραγματικό κόστος, δεν αφουγκράζονται τις ανάγκες της κοινωνίας και οδηγούν σε ιδιαίτερα χαμηλά ή / και σε αρνητικά περιθώρια κερδοφορίας, χωρίς αυτό να είναι πάντα ευθύνη των Διοικήσεων των ΔΕΚΟ. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 29

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός IV. Οικονομική διαχείριση και αποτελέσματα ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 15. Κόστος λειτουργίας Το υψηλό κόστος λειτουργίας των ΔΕΚΟ, όπως αποτυπώνεται στις οικονομικές τους καταστάσεις, οφείλεται κατά κύριο λόγο στο υψηλό κόστος μισθοδοσίας, το οποίο σε πολλές περιπτώσεις ξεπερνά το 60% του συνολικού κόστους. Παράλληλα, τα ξεπερασμένα συστήματα και οι διαδικασίες κοστολόγησης αδυνατούν να αποτυπώσουν το πραγματικό κόστος παροχής υπηρεσιών, γεγονός που δυσχεραίνει τη δυνατότητα άσκησης ορθής τιμολογιακής πολιτικής. Ο συνδυασμός των παραπάνω δεν αφήνει περιθώρια για την επίτευξη ικανοποιητικών οικονομικών αποτελεσμάτων, τη διαμόρφωση της πραγματικής εικόνας για τα κόστη των ΔΕΚΟ, καθώς και ευελιξία για την πραγματοποίηση επενδύσεων. Παράδειγμα επιβάρυνσης και αδυναμίας αντιμετώπισης του ήδη υψηλού κόστους, εντοπίζεται στην περίπτωση της ΔΕΗ, όπου η αυξημένη ζήτηση ενέργειας κυρίως κατά τους καλοκαιρινούς μήνες λόγω της ανεπάρκειας στην παραγωγή ενέργειας στην Ελλάδα, αντιμετωπίζεται με εισαγωγές από γειτονικές χώρες, γεγονός που αυξάνει σημαντικά το τελικό κόστος για τη ΔΕΗ και επιβαρύνει τα οικονομικά αποτελέσματα της επιχείρησης. Αντίστοιχο παράδειγμα παρατηρείται στα ΕΛΤΑ όπου τα λειτουργικά έξοδα αυξάνονται σημαντικά από την ανάγκη συντήρησης ενός υπερβολικά εκτενούς δικτύου καταστημάτων. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 30

IV. Οικονομική Διαχείριση & Αποτελέσματα Ι. Στρατηγικός Σχεδιασμός IV. Οικονομική διαχείριση και αποτελέσματα ΙΙΙ. Ανθρώπινο Δυναμικό ΙΙ. Οργάνωση & Λειτουργία 16. Οικονομικά αποτελέσματα Οι μη ανταποδοτικές εκροές για συνεχή έτη, η μικρή προσήλωση στα οικονομικά αποτελέσματα, η έλλειψη τεχνοκρατικής νοοτροπίας, η μη καταβολή των κρατικών αντισταθμίσεων, αποτυπώνονται εύγλωττα στις οικονομικές καταστάσεις των ΔΕΚΟ, όπου εμφανίζονται συνεχείς συσσωρευόμενες ζημιές ή ιδιαίτερα χαμηλή κερδοφορία. Αποτέλεσμα της ακολουθούμενης οικονομικής πολιτικής είναι η ανάγκη για συνεχή εισροή κεφαλαίων είτε μέσω δανεισμού με εγγύηση του ελληνικού δημοσίου είτε μέσω συνεχών αυξήσεων μετοχικού κεφαλαίου για την κάλυψη των λειτουργικών τους αναγκών και τη βιωσιμότητά τους, τα οποία θα μπορούσαν να αξιοποιηθούν αμεσότερα για την εξυπηρέτηση του δημοσίου συμφέροντος. Ενώ οι βέλτιστες πρακτικές άλλων ευρωπαϊκών ΔΕΚΟ δείχνουν την τάση ο δανεισμός να αξιοποιείται σαν εργαλείο ανάπτυξης και επενδύσεων, στην Ελλάδα χρησιμοποιείται σαν μέσο κοστοβόρας κάλυψης των λειτουργικών ελλειμμάτων. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 31

Κεφάλαιο 5 Οικονομικά αποτελέσματα ΔΕΚΟ

Παρουσίαση οικονομικών αποτελεσμάτων ΔΕΚΟ Στη συνέχεια παρουσιάζονται συνοπτικά επιλεγμένα οικονομικά στοιχεία των εξεταζόμενων ΔΕΚΟ, όπως προκύπτουν από τις δημοσιευμένες οικονομικές τους καταστάσεις. Τα οικονομικά στοιχεία παρουσιάζονται ανά κατηγορία ΔΕΚΟ, ενώ ακολουθεί και ένα σύντομο σχόλιο με τα κύρια συμπεράσματα ανά κατηγορία. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 33

Παρουσίαση οικονομικών αποτελεσμάτων ΔΕΚΟ κλάδου μεταφορών ΟΣΕ σε χιλ. Κύκλος Εργασιών 2006 104.780 ΚΠΦ περιθώριο % Κέρδη προ Φόρων, Τόκων και Αποσβέσεων (ΚΠΦΤΑ) (ΚΠΦΤΑ) περιθώριο % Δανεισμός Δανεισμός προς Ίδια Κεφάλαια % Καθαρή Θέση 105.439 ΤΡΑΙΝΟΣΕ 2008* 2006 - ΟΑΣΑ 2007 2008 2006 2007 2008 103.801 108.046 176.108 181.970 180.884-364.203-206,8% 3,3% -411.246-233,5% -0,6% -482.439-273,9% -845.111-806,6% 0,6% -939.910-891,4% 385.122 0,0% -155.064-149,4% 4,1% -232.219-214,9% -341.737-326,1% 5.991.796 117,2% 5.110.492-352.331-334,2% 6.870.187 147,2% 4.666.328-420 0,0% 0,0% 25.236-156.834-151,1% 0,0% -39.210-233.003-242.254-267.285-318.350-215,7% -137,6% -146,9% -176,0% 1.537.120 1.757.908 2.123.289 0,0% -271.453-41.578-394.438-838.675 Ρυθμός μεταβολής Κύκλου Εργασιών Κέρδη προ Φόρων (ΚΠΦ) 2007 *δεν υπάρχουν δημοσιοποιημένες οικον. καταστάσεις για το 2008 Στις ΔΕΚΟ του κλάδου μεταφορών παρατηρείται άνοδος του κύκλου εργασιών κατά την τελευταία τριετία. Σε όρους κερδοφορίας βρίσκονται σε αρνητικά επίπεδα γεγονός που αποδίδεται κυρίως στο αρνητικό μεικτό περιθώριο και στα υψηλά λειτουργικά έξοδα. Παράλληλα, τα επίπεδα δανεισμού ΟΣΕ και ΟΑΣΑ χαρακτηρίζονται ιδιαίτερα υψηλά, ως αποτέλεσμα των χρόνιων ελλειμμάτων. Όσον αφορά στο συνολικό μέγεθος του δανεισμού, προέρχεται κατά το 1/3 από επενδύσεις, κατά το 1/3 από λειτουργικά ελλείμματα και κατά το υπόλοιπο 1/3 για την εξυπηρέτηση παλαιού χρέους. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 34

Παρουσίαση οικονομικών αποτελεσμάτων ΔΕΚΟ κλάδου επικοινωνιών Όμιλος ΕΛΤΑ σε χιλ. Κύκλος Εργασιών Ρυθμός μεταβολής Κύκλου Εργασιών 2006 2007** 2008*** 600.259 308.217 528.964 366.599 2.724 0,5% 5,7% 9.857 1,7% 4,5% 4.416 0,7% -15.569-5,1% -5.389-1,0% -4.837-1,3% 2.222 0,4% -900-0,2% Κέρδη προ Φόρων, Τόκων και Αποσβέσεων (ΚΠΦΤΑ) (ΚΠΦΤΑ) περιθώριο % Καθαρή Θέση 2006* 574.373 ΚΠΦ περιθώριο % Δανεισμός προς Ίδια Κεφάλαια % ΕΡΤ 2008 543.225 Κέρδη προ Φόρων (ΚΠΦ) Δανεισμός 2007 0,0% 227.441 * Αφορά την περίοδο 01/07/2005-30/06/2006 ** Αφορά την περίοδο 01/07/2006-31/12/2007 ***Αφορά την περίοδο 01/01/2008-31/12/2008 0,0% 253.807-2.379 33.719 70.038 25.225-0,4% 10,9% 13,2% 6,9% 80.058**** 69.212***** 71.529 ****** 0,0% 53,8% 48,9% 42,0% 182.147 148.915 141.678 170.197 **** τα 77 εκατ. Αναφέρονται ως μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις ***** τα 69,2 εκατ. Αναφέρονται ως μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις ****** τα 62 εκατ. Αναφέρονται ως μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις Παρά το γεγονός ότι και οι δυο ΔΕΚΟ του κλάδου των επικοινωνιών παρουσιάζουν άνοδο στον κύκλο εργασιών κατά την τελευταία τριετία, η κερδοφορία τους δεν ακολουθεί την ίδια τάση. Ειδικότερα, η κερδοφορία του ομίλου ΕΛΤΑ σε όρους ΚΠΦ κυμαίνεται σε θετικά επίπεδα ενισχυόμενη από τα σημαντικά χρηματοοικονομικά έσοδα ενώ σε όρους ΚΠΦΤΑ μειώνεται διαχρονικά και την τελευταία διετία κυμαίνεται σε αρνητικά επίπεδα. Η κερδοφορία της ΕΡΤ σε όρους ΚΠΦΤΑ είναι θετική σε όλη την τριετία ενώ σε όρους ΚΠΦ είναι αρνητική κυρίως ως αποτέλεσμα των υψηλών αποσβέσεων. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 35

Παρουσίαση οικονομικών αποτελεσμάτων ΔΕΚΟ κλάδου ενέργειας Όμιλος ΔΕΗ σε χιλ. Κύκλος Εργασιών Ρυθμός μεταβολής Κύκλου Εργασιών Κέρδη προ Φόρων (ΚΠΦ) ΚΠΦ περιθώριο % Κέρδη προ Φόρων, Τόκων και Αποσβέσεων (ΚΠΦΤΑ) (ΚΠΦΤΑ) περιθώριο % Δανεισμός Δανεισμός προς Ίδια Κεφάλαια % Καθαρή Θέση 2006 2007 2008 4.787.403 5.154.168 5.823.483 41.991 0,9% 7,7% 13,0% 276.356-395.892 5,4% -6,8% 670.796 917.521 221.268 14,0% 17,8% 3,8% 3.846.790 3.993.441 4.670.977 75,7% 69,7% 93,8% 5.078.431 5.729.901 4.981.366 Οι κύκλος εργασιών της ΔΕΗ τα τελευταία τρία χρόνια αναπτύσσονται με αυξανόμενο ρυθμό, ο οποίος αγγίζει το 13% το 2008. Η κερδοφορία δεν ακολουθεί κάποια σταθερή τάση σε όρους ΚΠΦ και ΚΠΦΤΑ και έτσι ενώ το 2007 παρουσιάζει μια σημαντική αύξηση, το 2008 μειώνεται σημαντικά καταλήγοντας μάλιστα σε αρνητικά επίπεδα σε όρους ΚΠΦΤΑ. Το υψηλό επίπεδο δανεισμού της εταιρίας, που το 2008 αποτελεί το 93,8% των ιδίων Κεφαλαίων καταδεικνύει την εξάρτηση της εταιρίας από ξένα κεφάλαια. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 36

Παρουσίαση οικονομικών αποτελεσμάτων ΔΕΚΟ κλάδου άμυνας ΕΑΒ σε χιλ. Κύκλος Εργασιών Ρυθμός μεταβολής Κύκλου Εργασιών Κέρδη προ Φόρων (ΚΠΦ) ΚΠΦ περιθώριο % Κέρδη προ Φόρων, Τόκων και Αποσβέσεων (ΚΠΦΤΑ) (ΚΠΦΤΑ) περιθώριο % Δανεισμός 2006 189.932 0,0% -47.085-24,8% -2.655-1,4% 447.769 2007 ΕΑΣ 2008 2006 182.702 178.900 94.477-3,8% -59.309-32,5% -2,1% -54.667-30,6% 0,0% -107.232-113,5% 2007 ΕΛΒΟ 2008 63.808 62.050-32,5% -121.476-190,4% -2,8% -146.822-236,6% -38.002-26.017-97.604-101.755-98.374-20,8% -14,5% -103,3% -159,5% -158,5% 484.547 455.547 686.149 805.039 741.895 Δανεισμός προς Ίδια Κεφάλαια % Καθαρή Θέση -158.459-206.328 μ/δ -165.900-282.041-418.093 2006 62.757 2007 2008 83.948 40.595 33,8% -787-0,9% -51,6% -14.607-36,0% -1.208 7.558-1,9% 9,0% 93.821 100.059 284,1% 313,0% 33.021 31.964-6.831-16,8% 89.753 482,8% 18.590 0,0% -10.000-15,9% Ο κύκλος εργασιών των ΔΕΚΟ του κλάδου άμυνας παρουσιάζει πτωτική πορεία μέσα στην τριετία, με εξαίρεση την ΕΛΒΟ που το 2007 παρουσιάζει μια σημαντική αύξηση στις πωλήσεις. Σε όρους ΚΠΦ, η κερδοφορία είναι αρνητική για όλες τις εταιρίες σε όλη την τριετία και η τάση της διαχρονικά ακολουθεί την ίδια πορεία με αυτή των πωλήσεων. Σε όρους ΚΠΦΤΑ, παρά το γεγονός ότι η κερδοφορία τους κυμαίνεται σε σαφώς υψηλότερα επίπεδα, ως αποτέλεσμα της απαλοιφής της επίδρασης των αποσβέσεων και των χρηματοοικονομικών εξόδων, δεν καταφέρνει να περάσει σε θετικά επίπεδα με εξαίρεση την ΕΛΒΟ το 2007. Οι συσσωρευμένες ζημιές της ΕΑΒ και ΕΑΣ καλύπτουν τις εισφορές κεφαλαίων με αποτέλεσμα να παρουσιάζουν αρνητική καθαρή θέση. Τα επίπεδα δανεισμού είναι πολύ υψηλά ως αποτέλεσμα της αναζήτησης ξένων κεφαλαίων για την κάλυψη των ζημιών. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 37

Παρουσίαση οικονομικών αποτελεσμάτων ΔΕΚΟ λοιπών κλάδων ΟΣΚ σε χιλ. ΟΔΔΥ 2006 2007 2008 2006 2007 2008 Κύκλος Εργασιών - - - 5.907 7.644 7.566 Ρυθμός μεταβολής Κύκλου Εργασιών - - -630 0,0% -3.562-60,3% 29,4% -1.568-20,5% -1,0% -771-10,2% -1.501 531.428-2.370-40,1% - -1.053-13,8% - -584-7,7% - 3.701 Κέρδη προ Φόρων (ΚΠΦ) ΚΠΦ περιθώριο % Κέρδη προ Φόρων, Τόκων και Αποσβέσεων (ΚΠΦΤΑ) (ΚΠΦΤΑ) περιθώριο % Δανεισμός Δανεισμός προς Ίδια Κεφάλαια % Καθαρή Θέση 4.441 405.844 1368% 29.675 841 286 485.645 1620,6% 29.967-29337 36.614 35.046 34.887 Εκ των ΔΕΚΟ λοιπών κλάδων, ο ΟΣΚ παρουσιάζει θετικά αποτελέσματα, τόσο σε όρους ΚΠΦ όσο και σε όρους ΚΠΦΤΑ με εξαίρεση το 2008, γεγονός που οφείλεται στη λήψη και χρησιμοποίηση επιχορηγήσεων Τακτικού Προϋπολογισμού. Τα ξένα κεφάλαια υπερβαίνουν σε πολύ μεγάλο βαθμό τα Ίδια Κεφάλαια, ως αποτέλεσμα του υπέρογκου δανεισμού. Αντίθετα ο ΟΔΔΥ παρουσιάζει αρνητική κερδοφορία, λόγω των αυξημένων λειτουργικών εξόδων παρά το γεγονός ότι το 2007 υπήρξε αύξηση των εσόδων και το 2008 παράμεινε στα ίδια επίπεδα. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 38

Κεφάλαιο 6 Προτάσεις επίλυσης προβλημάτων ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης

Προτάσεις επίλυσης προβλημάτων Στο παρόν κεφάλαιο παρουσιάζονται προτάσεις που αφορούν την επίλυση των προβλημάτων που προαναφέρθηκαν. Οι προτάσεις κατηγοριοποιούνται ως εξής: 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας Αφορά προτάσεις σχετικές με τη γενικότερη στρατηγική η οποία θα πρέπει να αναπτυχθεί για το σύνολο των ΔΕΚΟ και την οργανωτική και λειτουργική ικανότητα των ΔΕΚΟ (διαδικασίες, ανθρώπινο δυναμικό, διαφάνεια και έλεγχος κλπ). 2. Πλαίσιο προτάσεων εξυγίανσης και εξορθολογισμού της οικονομικής αποτελεσματικότητας Αφορά προτάσεις σχετικές με την οικονομική αποτελεσματικότητα των ΔΕΚΟ. Πιο συγκεκριμένα, το πλαίσιο αυτό καλύπτει περιοχές όπως η ανάπτυξη των εσόδων, η μείωση του κόστους και η διαχείριση των στοιχείων ενεργητικού και παθητικού. 3. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών Αφορά προτάσεις σχετικές με την ανάπτυξη της πελατοκεντρικής φιλοσοφίας προσέγγισης για τη βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών των ΔΕΚΟ. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 3. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 2. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας

1. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας Κωδικοποίηση προτάσεων επίλυσης προβλημάτων ΔΕΚΟ Ι. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Στρατηγική επανατοποθέτηση ΔΕΚΟ 2. Εξορθολογισμός θεσμικού πλαισίου λειτουργίας 3. Αναθεώρηση επενδυτικής πολιτικής 4. Εφαρμογή των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης και ενίσχυση διαφάνειας 5. Αναδιάρθρωση υφιστάμενων δομών και διαδικασιών 6. Αναθεώρηση τρόπου διαχείρισης προσωπικού ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 3. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 2. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας ΙΙ. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 7. Ανάπτυξη εσόδων 8. Επανεξέταση τρόπου διαχείρισης στοιχείων ενεργητικού και παθητικού 9. Μείωση κόστους λειτουργίας ΙΙΙ. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 10.Ανασχεδιασμός διαδικασιών εξυπηρέτησης 11.Ανάπτυξη πελατοκεντρικής φιλοσοφίας 41

1. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 3. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 2. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 1. Στρατηγική επανατοποθέτηση ΔΕΚΟ Ανάπτυξη συνδυασμένων κλαδικών στρατηγικών (π.χ. στρατηγική ΔΕΚΟ μεταφορών, άμυνας κλπ) και αξιοποίηση πιθανών συνεργιών. Ανάπτυξη εναλλακτικών στρατηγικών και σεναρίων βιωσιμότητας (π.χ. ενοποιήσεις ΔΕΚΟ, αποκρατικοποιήσεις, ανάθεση εργασιών ΔΕΚΟ σε τρίτους, διακοπή λειτουργίας ΔΕΚΟ), διερεύνηση δυνατοτήτων στρατηγικών συνεργασιών. Σύνδεση παρεχόμενων υπηρεσιών ΔΕΚΟ με τις πραγματικές ανάγκες κοινής ωφέλειας της κοινωνίας και του δημοσίου συμφέροντος. Επαναπροσδιορισμός βιώσιμων παρεχόμενων υπηρεσιών (στη βιωσιμότητα συνυπολογίζεται η εγγυημένη κρατική χρηματοδότηση). ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 42

1. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 3. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 2. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 2. Εξορθολογισμός θεσμικού πλαισίου λειτουργίας Αποσαφήνιση θεσμικού πλαισίου που θα επιτρέπει την αποσαφήνιση της σχέσης μεταξύ ΔΕΚΟ και Ελληνικού Δημοσίου και θα εναρμονίσει την εθνική νομοθεσία με τις οδηγίες της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Στο πλαίσιο αυτό εντάσσονται τα εξής: αποσαφήνιση και συμβασιοποίηση ΥΓΟΣ (Υπηρεσίες Γενικού Οικονομικού Συμφέροντος), εξορθολογισμός κρατικών ενισχύσεων / χρηματοδοτήσεων / αντισταθμίσεων και σύνδεση με στόχους ποιότητας παρεχόμενων υπηρεσιών προς τον πολίτη, προσανατολισμός κρατικών επενδύσεων μέσω ΔΕΚΟ στη βελτίωση της καθημερινότητας του πολίτη και κατεύθυνση επιχειρηματικότητας ΔΕΚΟ στην ανάπτυξη της πραγματικής ελληνικής οικονομίας, ειδικά σε περίοδο οικονομικής κρίσης. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 43

1. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 3. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 2. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 3. Αναθεώρηση επενδυτικής πολιτικής Επιτάχυνση των επενδύσεων με ανασχεδιασμό των διαδικασιών επενδύσεων (π.χ. προσανατολισμός σε επενδύσεις με το κλειδί στο χέρι, σχεδιασμός μικρότερων διαχειρίσιμων επενδύσεων, έμφαση σε επενδύσεις άμεσα ανταποδοτικές, επενδύσεις με συμμετοχή πολλών ΔΕΚΟ στη λογική του shop-in-shop κλπ). Αξιοποίηση δυνάμεων της αγοράς μέσω ΣΔΙΤ, συμβάσεων παραχώρησης κλπ. Βελτίωση συντονισμού επενδύσεων με τη δημιουργία σχετικού οργάνου (π.χ. αναθεώρηση του ρόλου της ΕΓΔΕΚΟ). Αποτελεσματικότερη απορρόφηση κοινοτικών κονδυλίων σε συνεργασία με τα αρμόδια υπουργεία (π.χ. διερεύνηση δυνατοτήτων ένταξης προγραμμάτων στο ΕΣΠΑ, επιτάχυνση απορροφήσεων κοινοτικών κονδυλίων κλπ). ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 44

1. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 3. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 2. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 4. Εφαρμογή των αρχών της Εταιρικής Διακυβέρνησης και ενίσχυση διαφάνειας Ταχεία εφαρμογή διαδικασιών εσωτερικού ελέγχου με εφαρμογή προγράμματος έκτακτων, τακτικών και επαναλαμβανόμενων ελέγχων, επιβολή διαδικασιών οικονομικών επιθεωρήσεων για την αναγνώριση οικονομικών ατασθαλιών. Έμφαση στη ρεαλιστική υλοποίηση και αποτελεσματική παρακολούθηση των επιχειρησιακών σχεδίων με άμεση σύνδεση της χρηματοδότησης / αντιστάθμισης / επιχορήγησης / ενίσχυσης με τις εγκεκριμένες δράσεις του σχεδίου. Αυστηρός έλεγχος τήρησης των δεσμεύσεων των ΔΕΚΟ με στόχο το επιχειρησιακό σχέδιο να αποτελεί το «συμβόλαιο διοίκησης» μεταξύ του ΔΣ της κάθε ΔΕΚΟ και του κράτους-μετόχου βάσει του οποίου θα δίνει κρίνεται η επίδοση της κάθε Διοίκησης σύμφωνα με τα ήδη οριζόμενα στο Ν. 3429/2005. Εντατικοί έλεγχοι κατάρτισης προϋπολογισμού / απολογισμού και ουσιαστική αξιοποίηση συμπερασμάτων για επιβράβευση, επιμερισμό ευθυνών και αναθεώρηση των στρατηγικών προτεραιοτήτων. Ενίσχυση της διαφάνειας στις διαδικασίες προμηθειών, προσλήψεων, προαγωγών, μεταθέσεων κλπ με απλοποίηση των σχετικών διαδικασιών και την εντατικοποίηση των εσωτερικών ελέγχων και επιθεωρήσεων. Απαγκίστρωση Διοικήσεων από τις εξωτερικές παρεμβάσεις από την πλευρά της εκάστοτε κυβέρνησης, αναζήτηση ευθυνών και επιβολή κυρώσεων. Διορισμός πολυκομματικών ΔΣ σε σημαντικές ΔΕΚΟ (όπως π.χ. εφαρμόζεται στη Γερμανία) με σκοπό τη χάραξη και υλοποίηση εθνικής στρατηγικής. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 45

1. Αναβάθμιση της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 1. Πλαίσιο προτάσεων αναβάθμισης της οργανωτικής και λειτουργικής ικανότητας 3. Αναβάθμιση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών 2. Εξυγίανση και εξορθολογισμός της οικονομικής αποτελεσματικότητας 5. Αναδιάρθρωση υφιστάμενων δομών και διαδικασιών Αναδιάρθρωση και απλοποίηση οργανωτικών δομών, αποσαφήνιση αρμοδιοτήτων στελεχών, μείωση των ιεραρχικών επιπέδων, την μείωση μεγάλου αριθμού θέσεων ευθύνης και εστίαση της κάθε οργανωτικής μονάδας αποκλειστικά στο κύριο αντικείμενό της. Αποσαφήνιση των αρμοδιοτήτων και διαχωρισμός των εργασιών σχεδιασμού, υλοποίησης και ελέγχου για την ενίσχυση της διαφάνειας. Σχεδιασμός ευέλικτου συστήματος προμηθειών με την επιβολή διαδικασιών σχεδιασμού και προβλέψεων αναγκών, τη σύνδεση του επιχειρησιακού σχεδίου με τις προμήθειες, τη δημιουργία κεντρικοποιημένης Διεύθυνσης Προμηθειών (η οποία θα αναλαμβάνει θέματα όπως έρευνα αγοράς προμηθευτών, προεπιλογή δυνητικών προμηθευτών, αξιολόγηση και τήρηση μητρώου προμηθευτών, κεντρικές διαπραγματεύσεις με προμηθευτές για ανάπτυξη οικονομιών κλίμακας κλπ), τη μείωση της εμπλοκής των τεχνικών υπηρεσιών στο οικονομικό σκέλος των προμηθειών, τη βελτιστοποίηση των ελεγκτικών μηχανισμών, την αξιολόγηση της ποιότητας των προμηθευόμενων ειδών και υπηρεσιών. Σχεδιασμός και εφαρμογή συστημάτων διοικητικής πληροφόρησης τα οποία εκτός της οικονομικής πληροφόρησης, θα επεκτείνονται σε λοιπά αντικείμενα επιχειρησιακής πληροφόρησης όπως ποιότητα εξυπηρέτησης πελατών, σύγχρονους δείκτες αξιολόγησης απόδοσης (π.χ. ταχύτητα, σφάλματα κλπ). Αξιοποίηση Τεχνολογιών Πληροφορίας και Επικοινωνιών (ΤΠΕ) για την εξυπηρέτηση του πελάτη, τη διοικητική πληροφόρηση και την αυτοματοποίηση διαδικασιών. ΕΒΕΑ Κωδικοποίηση των προβλημάτων των ΔΕΚΟ και προτάσεις επίλυσης 46