Μονάδα καινοτοµίας & επιχειρηµατικότητας ΑΦΑΝΕΙΣ ΠΡΩΤΑΘΛΗΤΕΣ ΣΤΗΝ ΚΡΙΣΗ Συγγραφέας: εληγιάννη Ιωάννη, Ph.D. Υπό την επίβλεψη του Καθηγητής του Ο.Π.Α. κου Σπύρου Λιούκα & του Αναπληρωτή Καθηγητή του Ο.Π.Α. κου Ιωάννη Σπανού Αθήνα, 2012
Αφανείς Πρωταθλητές στην Κρίση Εισαγωγή Η παγκοσµιοποίηση είναι ένα φαινόµενο που σαφώς κυριαρχεί στην εποχή µας εκπεφρασµένο κυρίως µέσω των γιγαντιαίων πολυεθνικών στον κόσµο των επιχειρήσεων. Ως αποτέλεσµα, διαπιστώνεται η επισκίαση των µικροµεσαίων επιχειρήσεων, οι οποίες πλέον καλούνται να αντιµετωπίσουν µια διπλή πρόκληση προκειµένου να παραµείνουν ανταγωνιστικές (Spanos et al., 2001). Από τη µια πλευρά, καλούνται να ενισχύσουν τον έλεγχο του κόστους τους προκειµένου να είναι σε θέση να ανταγωνιστούν εταιρείες που λόγω µεγέθους επιτυγχάνουν οικονοµίες κλίµακας ή εταιρείες από αναδυόµενες οικονοµίες που απολαµβάνουν πλεονεκτήµατα χαµηλού κόστους εργασίας. Από την άλλη πλευρά, καλούνται να δώσουν έµφαση στην ανάπτυξη της καινοτοµίας προκειµένου να ανταπεξέλθουν έναντι των ανταγωνιστών τους από τις αναπτυγµένες οικονοµίες που χαίρουν πλεονεκτηµάτων ποιότητας. Η απάντηση στη διπλή αυτή πρόκληση δεν είναι καθόλου απλή ειδικά για εκείνες τις µικροµεσαίες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε µικρές οικονοµίες, όπως αυτή της Ελλάδας, και οι οποίες έχουν να αντιµετωπίσουν ταυτόχρονα και τη δύσκολη οικονοµική συγκυρία της ύφεσης. Πράγµατι, η δύσκολη οικονοµική συγκυρία που αποτυπώνεται στους αρνητικούς ρυθµούς ανάπτυξης της χώρας, στα µεγάλα ελλείµµατα και στο υπέρογκο δηµόσιο χρέος λειτουργεί ως µια ακόµα πρόκληση για τις ελληνικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις, που τώρα αντιµετωπίζουν µεγαλύτερες απειλές από το µακροοικονοµικό περιβάλλον της χώρας. Αυτό σε συνδυασµό µε το ότι οι µικροµεσαίες εταιρείες έχουν κατά κανόνα λιγότερους διαθέσιµους πόρους και σε πολλές περιπτώσεις αντιµετωπίζουν έλλειψη βασικών ικανοτήτων διοίκησης (είναι τα λεγόµενα «χρέη µικρότητας» (liabilities of smallness) που ταλανίζουν τις µικροµεσαίες εταιρείες) αυξάνει τις πιθανότητες αποτυχίας τους (Baum, 1996).Παρ όλα αυτά δεν είναι λίγες οι ελληνικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις οι οποίες καταφέρνουν χαράσσοντας τους δικούς τους τρόπους µάνατζµεντ να ξεπεράσουν τα «χρέη µικρότητας» και τις προκλήσεις που δηµιουργεί η κρίση και να εµφανίσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα έναντι των πολυεθνικών ανταγωνιστών τους. Πρόκειται για τους λεγόµενους «αφανείς πρωταθλητές» (hidden champions), οι οποίοι, αν και είναι λιγότερο γνωστές επιχειρήσεις, έχουν εξασφαλίσει την «ήσυχη»
επιτυχία, σε µοναδικές νησίδες αγοράς. Είναι κυρίως οικογενειακές εταιρείες που παρουσιάζουν ορισµένα κοινά χαρακτηριστικά στη συµπεριφορά τους. Κατά κανόνα, έχουν ως στόχο την κυριαρχία στην αγορά, όχι µόνο σε µερίδια αγοράς, αλλά και σε καλό όνοµα, επιρροή, τεχνολογική πρωτοπορία και υπεροχή των προϊόντων τους µε φυσικό επακόλουθο τη θετική επίδραση αυτών στην κερδοφορία τους και την ταυτόχρονη απόκτηση ψυχολογικών πλεονεκτηµάτων. Πράγµατι, η υπερηφάνεια της πρώτης θέσης συνιστά σηµαντικό κίνητρο µε µεγάλες επιπτώσεις στη χάραξη της στρατηγικής τους και συνεπή εκτέλεσή της µε παράλληλη διαµόρφωση και της κατάλληλης νοοτροπίας. Το ζήτηµα λοιπόν που προκύπτει είναι πώς κάποιες ελληνικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις κατορθώνουν να αναδειχθούν αφανείς πρωταθλητές ειδικά στην περίοδο της κρίσης της οικονοµίας. Ποιες είναι οι στρατηγικές και οι τακτικές εκείνες που τις βοηθούν να ξεπεράσουν τα µακροοικονοµικά εµπόδια και να ανταγωνιστούν έναντι των µεγάλων παικτών και των πολυεθνικών; Ποιες είναι οι σχέσεις των εταιρειών αυτών µε τους πελάτες τους σε µια περίοδο που η αγοραστική δύναµη των πελατών, κατά κανόνα, µειώνεται; Πώς κατορθώνουν να επιτυγχάνουν υψηλή προστιθέµενη αξία κατά την παραγωγή των προϊόντων ή των υπηρεσιών τους ενώ οι επενδύσεις είναι περιορισµένες; Μπορούν να ακολουθούν στρατηγικές επέκτασης σε διεθνείς αγορές σε µια εποχή που η εικόνα της Ελλάδας στο εξωτερικό έχει υποστεί σηµαντικό πλήγµα; Ποιο είδος ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος προσπαθούν να αποκτήσουν στην κρίση; Τα ερωτήµατα αυτά είναι πρωταρχικής σηµασίας, ιδιαίτερα αν αναλογιστεί κανείς τη θετική συµβολή των ελληνικών µικροµεσαίων επιχειρήσεων στην οικονοµική ανάπτυξη της χώρας που σήµερα, περισσότερο από κάθε άλλη φορά, αποτελεί κορυφαία προτεραιότητα. Οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις στην Ελλάδα αποτελούν τη συντριπτική πλειονότητα των επιχειρήσεων που λειτουργούν (99,9% του συνόλου των ελληνικών επιχειρήσεων είναι µικροµεσαίες). Συνολικά αριθµούν περί τις 850.000 και η Ελλάδα θεωρείται η χώρα µε τη µεγαλύτερη αναλογία επιχειρήσεων σε σχέση µε τον πληθυσµό στην Ευρωπαϊκή Ένωση (SBA Fact Sheet, 2009). Ταυτόχρονα η Ελλάδα χαρακτηρίζεται από πολύ υψηλό ποσοστό αυτοαπασχολούµενων. Αναφορικά µε την απασχόληση, οι µικροµεσαίες επιχειρήσεις αποτελούν το 87% της απασχόλησης στον ιδιωτικό τοµέα ενώ η συµµετοχή τους στο ΑΕΠ είναι περίπου 73%, µεγαλύτερη από τον Ευρωπαϊκό µέσο όρο που βρίσκεται στο 58% (SBA Fact Sheet, 2009). Εκ των πραγµάτων, εποµένως, η συζήτηση για τις
αναπτυξιακές προοπτικές της ελληνικής οικονοµίας οφείλει να ενσωµατώσει ως βασική παράµετρο την ανάπτυξη των µικροµεσαίων επιχειρήσεων και την ανάδειξη Ελλήνων «αφανών πρωταθλητών» στην περίοδο της ύφεσης. Η έρευνα για τον εντοπισµό και την κατανόηση των στρατηγικών των «αφανών πρωταθλητών» στη βιβλιογραφία έχει εστιάσει κυρίως σε µικροµεσαίες επιχειρήσεις που λειτουργούν σε αναπτυγµένες αγορές και σε συνθήκες οικονοµικής ευηµερίας (Taylor et al., 1990; Tonge et al., 1998). Η πιο χαρακτηριστική µελέτη είναι αυτή του Simon (1996) που εστιάζει στις στρατηγικές των γερµανικών µικροµεσαίων επιχειρήσεων που έχουν καταφέρει να γίνουν «αφανείς πρωταθλητές». Πρόκειται για τις λεγόµενες Mittelstand (µικροµεσαίες επιχειρήσεις), τις οποίες ο Simon έχει µελετήσει και συµπεριλάβει στο βιβλίο του µε τίτλο «Αφανείς Πρωταθλητές: Μαθήµατα από 500 από τις Καλύτερες Άγνωστες Επιχειρήσεις στον Κόσµο» (ή όπως είναι ο πρωτότυπος τίτλος «Hidden Champions: Lessons from 500 of the World s Best Unknown Companies»). Όπως γίνεται φανερό και από τον τίτλο του βιβλίου, ο Simon σε αυτή τη µελέτη αναγνωρίζει ένα µεγάλο αριθµό µικροµεσαίων επιχειρήσεων που έχουν καταφέρει όχι µόνο να ανταγωνιστούν επάξια απέναντι σε µεγάλες πολυεθνικές αλλά και να επιτύχουν υψηλούς ρυθµούς ανάπτυξης στηριζόµενες σε υψηλή κερδοφορία. Πρόκειται συνεπώς για πραγµατικούς «πρωταθλητές» δεδοµένης της κυρίαρχης θέσης που έχουν κατακτήσει στο διεθνή χώρο ως αδιαµφισβήτητοι ηγέτες σε µικρές νησίδες της αγοράς. Από την άλλη πλευρά όµως, έχει διαπιστωθεί ότι πολύ συχνά η επιτυχία αυτή δεν συνοδεύεται από αντίστοιχη αναγνώριση από το ευρύ κοινό και για το λόγο αυτό οι συγκεκριµένοι «πρωταθλητές» χαρακτηρίζονται τελικά ως «αφανείς». Σε µικρές και λιγότερο αναπτυγµένες οικονοµίες, όπως αυτή της Ελλάδας, η έρευνα για την ανάδειξη επιτυχηµένων µικροµεσαίων εταιρειών που µπορούν να χαρακτηριστούν «αφανείς πρωταθλητές» και η ανάλυση των στρατηγικών επιλογών που έχουν οδηγήσει τις εταιρείες αυτές στην επιτυχία είναι αρκετά περιορισµένη. Σηµαντική εξαίρεση αποτελεί η έρευνα των Voudouris et al. (2000) στην οποία αναγνωρίζονται ελληνικές µικροµεσαίες επιχειρήσεις που δικαιούνται τον τίτλο «αφανείς πρωταθλητές» και γίνεται σύγκριση των στρατηγικών επιλογών τους µε τις αντίστοιχες επιλογές των «αφανών πρωταθλητών» που αναγνωρίζει η µελέτη του Simon. Η έρευνα καταλήγει ότι και στην Ελλάδα οι παράγοντες επιτυχίας των «αφανών πρωταθλητών» είναι ίδιοι µε αυτούς που εντόπισε ο Simon και αφορούν σε: (α) εξειδίκευση σε στενές νησίδες της αγοράς, (β) δέσµευση στην εξυπηρέτηση
πελατών, (γ) κουλτούρα καινοτοµίας και (δ) ισχυρή ηγεσία και υγιές οργανωσιακό κλίµα. Πιο συγκεκριµένα: Εξειδίκευση σε στενές νησίδες της αγοράς: Οι «αφανείς πρωταθλητές» και στην Ελλάδα φαίνεται ότι κυριαρχούν σε περιορισµένες-συγκεκριµένες νησίδες αγορών στηριζόµενοι στο µεγάλο βαθµό εξειδίκευσης και τελειότητας που έχουν επιτύχει στον τοµέα τους. Κατά κανόνα δηµιουργούν και ορίζουν οι ίδιες τις αγορές τους ενώ δεν αποδέχονται τις διάφορες αγορές ως προκαθορισµένες, αλλά, τις αλλάζουν και τις επαναπροσδιορίζουν. Σε αυτές τις αγορές προσφέρουν µικρό πλάτος ποικιλίας προϊόντων. Αναπτύσσουν προϊόντα που επιλύουν προβλήµατα, αφού παρατηρήσουν πώς λειτουργούν οι πελάτες τους. Συχνά αναπτύσσουν συστήµατα και διαδικασίες που βοηθούν τους πελάτες να χρησιµοποιήσουν και να παράξουν τα δικά τους προϊόντα πιο αποτελεσµατικά από πριν. Επίσης, µετά την είσοδο σε µια αγορά παραµένουν αποφασιστικά σταθεροί στην εξυπηρέτησή της. Τα κίνητρα για διεθνή προσανατολισµό σε νέες γεωγραφικές αγορές είναι κυρίως εσωτερικά, δηλαδή αποτελούν πρωτοβουλία της ίδιας της επιχείρησης µέσω της επιθυµίας των µάνατζερ για επίτευξη κάποιων στόχων, π.χ. επέκταση της αγοράς ή απόκτηση κάποιου πλεονεκτήµατος στην αγορά που µπορεί να αφορά σε µοναδικότητα προϊόντων, τεχνολογίας ή δεξιοτήτων. έσµευση στην εξυπηρέτηση πελατών: Οι Έλληνες «αφανείς πρωταθλητές» φαίνεται να στοχεύουν στην ανάπτυξη σχέσεων αµοιβαίας εµπιστοσύνης µε τους πελάτες και µε µακροπρόθεσµη προοπτική. Η χρυσή τοµή της φιλίας µε το οικονοµικό συµφέρον οδηγεί µακροπρόθεσµα σε χαµηλότερο κόστος συναλλαγών. Θα µπορούσε να πει κανείς ότι θεµέλιος λίθος της φιλοσοφίας των επιχειρήσεων αυτών είναι η υψηλή ποιότητα και η ανώτερη αξία για τον πελάτη, δηλαδή καλύτερο προϊόν για συγκεκριµένη τιµή και όχι η χαµηλότερη τιµή του. Κουλτούρα καινοτοµίας: Η ανάγκη για καινοτοµία στους Έλληνες «αφανείς πρωταθλητές» αφορά σε οποιοδήποτε τοµέα της επιχείρησης και όχι µόνο στα προϊόντα της. Οι καινοτοµίες τους δε χαρακτηρίζονται από επαναστατικότητα αλλά συντελούνται σταδιακά και απορρέουν από το συνδυασµό της τεχνολογικής υπεροχής µε τις ανάγκες της αγοράς, µε την επιδίωξη του διεθνούς προσανατολισµού και µε τη σκοπιά του πελάτη.
Ισχυρή ηγεσία και υγιές οργανωσιακό κλίµα: Οι «αφανείς πρωταθλητές» και στην Ελλάδα αναπτύσσουν στενούς δεσµούς µε τους εργαζοµένους. Προτιµούν την εµπιστοσύνη ως κανόνα συµπεριφοράς παρά τον έλεγχο και τις διαταγές. Έτσι, οι εργαζόµενοι ταυτίζονται µε τις επιδιώξεις της επιχείρησης. ίνουν έµφαση στην οµαδική δουλειά και στην επιτυχία της οµάδας. Προτιµούν εργαζόµενους µε επιχειρηµατικό πνεύµα, ευέλικτους στο ωράριο ή στα καθήκοντά τους ενώ τους παρέχουν συµµετοχή στα κέρδη και κίνητρα για ευρηµατικότητα και ποιότητα. εν είναι τυχαίο ότι έχουν υψηλό αριθµό ευρεσιτεχνιών ανά εργαζόµενο κάτι που είναι απαραίτητο στοιχείο για τις επιχειρήσεις µε ηγετικές βλέψεις στην αγορά. Το εργασιακό κλίµα είναι εξαιρετικά καλό και εξαιτίας αυτού ο ρυθµός αντικατάστασης των εργαζοµένων είναι σχεδόν µηδενικός. Μέσος όρος διάρκειας στελεχών είναι τα 24 χρόνια. Τα στελέχη τους λειτουργούν µέσω ενός µοντέλου διοίκησης που κινείται ανάµεσα στον αυταρχισµό και τη συµµετοχικότητα. Ωστόσο, πρέπει να σηµειωθεί ότι όλοι αυτοί οι παράγοντες που εντοπίστηκαν από τους Voudouris et al. (2000) ως κύριοι παράγοντες επιτυχίας των «αφανών πρωταθλητών» στην Ελλάδα αφορούν σε µια περίοδο θετικού ρυθµού οικονοµικής ανάπτυξης της χώρας. Η χώρα στο διάστηµα της έρευνας διήνυε µια µεταβατική περίοδο, µε την οικονοµία της να έχει σηµειώσει αξιοσηµείωτη πρόοδο προς τη µακροοικονοµική σύγκληση πριν την είσοδο της Ελλάδας στην Ευρωζώνη και µε νέες προοπτικές να ανοίγονται από τη δηµιουργία της ενιαίας Ευρωπαϊκής αγοράς. Αυτό δηµιουργούσε σηµαντικές ευκαιρίες για τις ελληνικές εταιρείες που µπορούσαν να έχουν πρόσβαση σε µια τεράστια αγορά 30 εκατοµµυρίων πελατών αλλά και προκλήσεις αναφορικά µε την ένταση του ανταγωνισµού που οι ίδιες εταιρείες καλούνταν να αντιµετωπίσουν. Σήµερα όµως η ελληνική συγκυρία είναι εντελώς διαφορετική. Οι ρυθµοί ανάπτυξης του ΑΕΠ είναι αρνητικοί (στο -2% για το έτος 2009 και στο -3% για το έτος 2010) 1 και το χρέος της χώρας έχει αυξηθεί σηµαντικά (στο 115% του ΑΕΠ για το έτος 2009 και στο 125% για το έτος 2010) 1. Αυτά τα στοιχεία σε συνδυασµό µε τη µείωση της ανταγωνιστικότητας της χώρας στους διεθνείς δείκτες (η Ελλάδα το έτος 2011 υποχώρησε στην 90 η θέση από την 83 η που ήταν το έτος 2010 στην παγκόσµια 1 Πηγή: Γενικό Λογιστήριο του Κράτους
κατάταξη ανταγωνιστικότητας µεταξύ 142 χωρών) 2 καθώς και µε τη χαµηλή θέση της Ελλάδας στους δείκτες επιχειρηµατικότητας (ενδεικτικά αναφέρεται ότι το έτος 2011 η Ελλάδα βρίσκεται στην 109 η θέση αναφορικά µε την ευκολία επιχειρηµατικής δράσης) 3 δηµιουργούν ένα δυσµενές εξωτερικό περιβάλλον για τις ελληνικές επιχειρήσεις που τώρα καλούνται να προσαρµοστούν στις συνθήκες της ύφεσης. Το ερώτηµα που γεννάται είναι αν σε αυτές τις νέες συνθήκες οι ελληνικές επιχειρήσεις που επιτυγχάνουν εξακολουθούν να χτίζουν το ανταγωνιστικό τους πλεονέκτηµα στις τέσσερις διαστάσεις που εντόπισε η έρευνα των Voudouris et al. (2000). Στο παρόν κεφάλαιο γίνεται διερεύνηση των παραγόντων επιτυχίας τριών Ελλήνων «αφανών πρωταθλητών», της Printec, της Pharmathen και της Raycap οι οποίες πριν την κρίση σηµείωναν υψηλά επίπεδα επιχειρηµατικής απόδοσης για ένα µεγάλο χρονικό διάστηµα (την τριετία των ετών 2006-2008) ενώ και την περίοδο της κρίσης (τη διετία των ετών 2009-2010) κατάφεραν να διατηρήσουν θετικούς ρυθµούς ανάπτυξης πωλήσεων. Εξετάζονται οι στρατηγικές που οι εταιρείες αυτές έχουν ακολουθήσει προκειµένου να αντιµετωπίσουν τις προκλήσεις που δηµιούργησε η οικονοµική ύφεση και γίνεται σύγκριση µε τους αντίστοιχους παράγοντες που είχε αναγνωρίσει η έρευνα των Voudouris et al. (2000) στην περίπτωση των Ελλήνων «αφανών πρωταθλητών» πριν την κρίση. Η δεύτερη ενότητα αφορά στη µεθοδολογία που ακολουθήθηκε για τη συλλογή των δεδοµένων. Στην τρίτη ενότητα παρατίθενται οι µελέτες περίπτωσης ενώ στην τέταρτη ενότητα γίνεται συζήτηση των αποτελεσµάτων και συνοψίζονται τα βασικά συµπεράσµατα της έρευνας. Μεθοδολογία Για την αναγνώριση των παραγόντων επιτυχίας των Ελληνικών εταιρειών που µπορούν να χαρακτηριστούν ως «αφανείς πρωταθλητές» στην περίοδο της κρίσης πραγµατοποιήθηκαν σε βάθος µελέτες περίπτωσης σε τρεις ελληνικές επιχειρήσεις, µία εταιρεία εµπορίας προϊόντων λογισµικού (Printec), µία φαρµακευτική εταιρεία (Pharmathen) και µία εταιρία παραγωγής τηλεπικοινωνιακού και ηλεκτρολογικού εξοπλισµού (Raycap). Τα βασικά κριτήρια επιλογής των επιχειρήσεων αυτών συνοψίζονται στα ακόλουθα. Οι επιχειρήσεις: α) είναι ελληνικές και όχι θυγατρικές ξένων επιχειρήσεων που λειτουργούν µε έδρα την Ελλάδα 2 Πηγή: World Economic Forum 3 Πηγή: Doing Business Greece 2011
β) απασχολούν από 20 έως 250 υπαλλήλους γ) είναι διεθνώς προσανατολισµένες είτε έχοντας διασφαλίσει κάποιο ποσοστό των πωλήσεών τους να έρχεται από ξένες αγορές είτε έχοντας συνεργασίες µε διεθνείς παίκτες (δ) είναι ανάµεσα στις πιο επιτυχηµένες στον κλάδο τους έχοντας πετύχει υψηλή απόδοση την τελευταία πενταετία (2006-2010) σε διάφορους δείκτες µε κύριο για την τριετία πριν την κρίση (2006-2008) την αποδοτικότητα συνολικών κεφαλαίων και για τη διετία της κρίσης (2009-2010) το ρυθµό ανάπτυξης πωλήσεων. Η συλλογή των δεδοµένων στηρίχθηκε σε συνεντεύξεις καθώς και σε εξέταση εγγράφων και αρχείων των επιχειρήσεων. Οι συνεντεύξεις διεξήχθησαν βάσει ηµιδοµηµένου ερωτηµατολογίου που περιελάµβανε κυρίως ερωτήσεις-κλειδιά αναφορικά µε τους τέσσερις άξονες που αναγνωρίστηκαν στην µελέτη των Voudouris et al. (2000) και περιλαµβάνουν τα ακόλουθα: (α) Εύρος αγοράς που οι εταιρείες εξυπηρετούν (β) Σχέσεις µε πελάτες / προµηθευτές (γ) Στρατηγική, καινοτοµία, τεχνολογική υπεροχή (δ) Ανθρώπινο κεφάλαιο και ηγεσία Μελέτες Περίπτωσης Α. Printec Ιστορικό Printec Η εταιρεία ιδρύεται το 1988 µε αρχική ονοµασία Printec Ltd. και µε βασικό προσανατολισµό στο χώρο της Πληροφορικής και ειδικότερα στα περιφερειακά συστήµατα για ηλεκτρονικούς υπολογιστές. Την περίοδο αυτή ο κλάδος της Πληροφορικής στην Ελλάδα βρίσκεται σε ένα µεταβατικό στάδιο. Από µια φάση ταχείας ανάπτυξης (µε µέσο ρυθµό ανάπτυξης µεγαλύτερο του 25% για τη δεκαετία του 1980) περνάει σε µια φάση επιβράδυνσης στις αρχές του 1990, όπου οι περισσότερες εταιρείες πληροφορικής αναγκάζονται να προβούν σε µειώσεις προσωπικού προκειµένου να ελαττώσουν τα έξοδά τους. Η Printec Ltd. προκειµένου να ανταποκριθεί στις προκλήσεις της αγοράς, το έτος 1992, µετατρέπεται σε ανώνυµη εταιρεία και αρχίζει να αναπτύσσει δραστηριότητες στο χώρο των Συστηµάτων Αυτοµατισµού Συναλλαγών, στον οποίο και καθιερώνεται ως πρωταγωνιστής, αποκτώντας καθοριστικό ρόλο στις επιχειρηµατικές εξελίξεις της περιοχής.
Παράλληλα, την ίδια χρονιά, ιδρύει και την πρώτη της θυγατρική στη Βουλγαρία, την Printec Bulgaria Ltd., µε την οποία ξεκινά ουσιαστικά την επέκταση των επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων της στην ευρύτερη περιοχή των Βαλκανίων, κίνηση η οποία δηµιουργεί τις προϋποθέσεις για την επέκταση της εταιρείας και σε άλλες χώρες. Το έτος 1995, η εταιρεία αποφασίζει την επέκτασή της και στην Κυπριακή αγορά, ιδρύοντας την Printec Cyprus Ltd., µε στόχο την προώθηση και διανοµή των προϊόντων της εταιρείας στην αγορά αυτή. Η ίδρυση θυγατρικών της Printec στη Βουλγαρία και στην Κύπρο συντελεί σηµαντικά στην αύξηση των πωλήσεων της εταιρείας, σε µια περίοδο που το 60% των επιχειρήσεων πληροφορικής στην Ελλάδα ασχολείται αποκλειστικά µε την εγχώρια αγορά ενώ το υπόλοιπο 40% στηρίζει τη διεθνοποίησή του κυρίως σε εξαγωγές (εκ των οποίων το 1/3 εξάγει κάτω από το 5% του τζίρου του, το 37% εξάγει 10-30% του τζίρου του (µέσος όρος 20%) και µόλις ένα εξωστρεφές 29% δηλώνει ότι εξάγει άνω του 35% σε αγορές του εξωτερικού). Η σχετικά µικρή ένταση διεθνοποίησης των περισσοτέρων επιχειρήσεων πληροφορικής κατά την εποχή εκείνη δίνει ένα σηµαντικό προβάδισµα στην Printec, η οποία κατορθώνει να χτίσει µια κυρίαρχη θέση στις αγορές που δραστηριοποιείται. Η αρχή του νέου αιώνα σηµατοδοτεί την αρχή µιας εποχής η οποία χαρακτηρίζεται από τη γεωγραφική επέκταση της εταιρείας. Τον Ιανουάριο του έτους 2000 η εταιρεία εξαγοράζει τις θυγατρικές εταιρείες της πολυεθνικής NCR Corp. στη Σλοβακία, τη Σλοβενία, την Κροατία και τη Ρουµανία. Κατά την εξαγορά υπογράφεται σύµβαση αποκλειστικής διανοµής των προϊόντων της NCR για αυτές τις τέσσερις χώρες καθώς επίσης και για έξι επιπλέον: Βοσνία-Ερζεγοβίνη, Μολδαβία, Αλβανία, Σερβία, Μαυροβούνιο και Π.Γ..Μ. Με αυτόν τον τρόπο, η Printec εδραιώνει τη θέση της στη Νοτιανατολική Ευρώπη και γίνεται ο µεγαλύτερος διανοµέας των προϊόντων της NCR στην αγορά αυτή που αριθµεί περισσότερους από 80 εκατοµµύρια καταναλωτές. Το έτος 2009 η Printec ιδρύει και µια νέα θυγατρική εταιρεία στην Τσεχία ενώ το έτος 2011 στο πλαίσιο υλοποίησης του επιχειρηµατικού της σχεδίου για περαιτέρω ανάπτυξη, ολοκληρώνει τη συµφωνία για εξαγορά του 100% της Ουκρανικής εταιρείας CardPay Systems, της µεγαλύτερης εταιρείας στο χώρο της τεχνολογίας καρτών και ηλεκτρονικών πληρωµών µε εγκατεστηµένη βάση πάνω από 5.500 ΑΤΜ και περισσότερα από 20.000 EFT/POS. Με την εξαγορά αυτή η νέα εταιρεία αποτελεί πλέον µια από τις µεγαλύτερες εταιρείες παροχής λύσεων Αυτοµατισµού Συναλλαγών στην Ουκρανία. Έτσι σήµερα ο όµιλος Printec έχει
καταλήξει να περιλαµβάνει 16 θυγατρικές σε 15 χώρες της Νοτιανατολικής Ευρώπης συµπεριλαµβανοµένης και της νέας θυγατρικής στο Κόσοβο και έχει καθιερωθεί ως ηγέτης στον τοµέα Συστηµάτων Αυτοµατισµού Συναλλαγών στην περιοχή. Ο κ. Κωνσταντίνου, ιδρυτής του οµίλου, δηλώνει ότι δεν ασχολήθηκε µε την πολιτική, αλλά το γεγονός ότι µεγάλωσε σε χώρες της ανατολικής Ευρώπης τον βοήθησε σηµαντικά όταν η Printec ξεκίνησε να επεκτείνεται στην περιοχή τη δεκαετία του '90. «Ηµασταν από τις πρώτες ελληνικές επιχειρήσεις που αποφάσισαν να επεκταθούν στις χώρες της ανατολικής Ευρώπης», επισηµαίνει. Σύµφωνα µε τον κ. Κωνσταντίνου, η περιοχή, η οποία παρουσιάζει αρκετές ιδιαιτερότητες, συνεχίζει να παρουσιάζει ευκαιρίες και να υπάρχουν ακόµη πολλά περιθώρια ανάπτυξης. Παράλληλα, όµως, ο όµιλος της Printec έχει αρχίσει να στρέφει το ενδιαφέρον του και προς τη υτική Ευρώπη. Αξιοσηµείωτο είναι ότι παρά το διόλου ευκαταφρόνητο µέγεθος του οµίλου, η Printec δεν επιδίωξε, µέχρι σήµερα τουλάχιστον, την εισαγωγή της στο Χρηµατιστήριο. «Η αλήθεια είναι πως υπήρχε ως σκέψη, αλλά κάποιοι φίλοι µου µε απέτρεψαν» σηµειώνει ο κ. Κωνσταντίνου, χωρίς, πάντως, να διευκρινίζει αν υπάρχει σκέψη να το προσπαθήσει στο προσεχές µέλλον. Επενδύοντας στην αγορά της Νοτιοανατολικής Ευρώπης Με ιδρυτή έναν άνθρωπο που µεγάλωσε στη Νοτιανατολική Ευρώπη, η εταιρεία Printec, µε έδρα την Αθήνα, απασχολεί σήµερα εξειδικευµένα στελέχη τα οποία εργάζονται εντατικά ώστε να πετύχουν το υψηλότερο δυνατό επίπεδο εξυπηρέτησης και ικανοποίησης των πελατών, φέρνοντας λύσεις υψηλής τεχνολογίας στην καθηµερινή λειτουργία εκατοντάδων οργανισµών (χρηµατοπιστωτικών, τηλεπικοινωνιακών, εταιριών πετρελαιοειδών, λιανικών πωλήσεων κτλ.) στη Νοτιοανατολική Ευρώπη. Ο όµιλος δηµιουργεί, υλοποιεί και υποστηρίζει προϊόντα, λύσεις και υπηρεσίες όπως Αυτοµατισµού Συναλλαγών, Ηλεκτρονικών Πληρωµών, Αυτοµατισµού Τραπεζικών Καταστηµάτων, Τραπεζικών Εφαρµογών, Εφαρµογών Καρτών, Ολοκληρωµένων Λύσεων για Οργανισµούς Τηλεπικοινωνιών, Συστηµάτων Ασφάλειας εδοµένων, καθώς και Εξειδικευµένων Λύσεων Πληροφορικής για επιχειρήσεις του ιδιωτικού και δηµόσιου τοµέα. Όλες οι θυγατρικές του οµίλου ακολουθούν ενιαία εταιρική στρατηγική και προσφέρουν τα ίδια προϊόντα. Από την άλλη πλευρά, κάθε θυγατρική έχει ανεξάρτητη δοµή, µε σκοπό την καλύτερη προσαρµογή στις ιδιαίτερες απαιτήσεις και συνθήκες της κάθε τοπικής αγοράς.
Από το έτος 1988 µέχρι και σήµερα ο όµιλος ακολουθεί διαρκή, αναπτυξιακή πορεία και έχει καθιερωθεί ως ηγέτης στον τοµέα Συστηµάτων Αυτοµατισµού Συναλλαγών. Εξελισσόµενος διαρκώς πέρα από τις παραδοσιακές δραστηριότητες της τεχνικής υποστήριξης (συντήρηση µηχανηµάτων, αντικατάσταση ανταλλακτικών κτλ.) αποτελεί πλέον έναν διεθνούς επιπέδου προµηθευτή καινοτόµων λύσεων, µε µεγαλύτερο µερίδιο αγοράς από οποιονδήποτε άλλο ανταγωνιστή του. Τα επιτεύγµατα της εταιρείας κατά την τελευταία εικοσιπενταετία είναι το αποτέλεσµα της δέσµευσής της απέναντι στις αξίες, τη φιλοσοφία και το όραµά της να αποτελέσει έναν αξιόπιστο στρατηγικό συνεργάτη στη Νοτιανατολική Ευρώπη. Στα πλαίσια αυτά έχει προχωρήσει σε σηµαντικές επενδύσεις σε ανθρώπους και τεχνολογία έτσι ώστε να µεγιστοποιήσει την απόδοση των υπαρχουσών εγκαταστάσεων των πελατών της, να βελτιώσει τη διαδικασία τεχνικής υποστήριξης τους και εν τέλει να συνεισφέρει στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας τους. Η παροχή ουσιαστικής τεχνικής υποστήριξης επιτυγχάνεται µέσα από ένα σύνθετο µηχανισµό παροχής υπηρεσιών, ο οποίος στηρίζεται σε ένα πλήθος εξειδικευµένων επαγγελµατιών και συνδυάζεται µε τη βαθιά γνώση των επιµέρους τοµέων της αγοράς. Για το λόγο αυτό η Printec έχει φροντίσει να αναπτύξει στρατηγικές συνεργασίες µε κορυφαίες εταιρείες Πληροφορικής παγκοσµίως ενισχύοντας περαιτέρω το εύρος των υπηρεσιών προηγµένης τεχνολογίας και καινοτόµων προϊόντων το οποίο παρέχει στους πελάτες της, έτσι ώστε τελικά να είναι σε θέση να υποστηρίξει µε επάρκεια οποιοδήποτε επιχειρηµατικό στόχο. Παράλληλα ιδιαίτερη έµφαση έχει δοθεί στην ανάπτυξη του τοµέα των «πριν» και «µετά» την πώληση υπηρεσιών δηµιουργώντας ένα δεσµό αξιόπιστης και µακρόχρονης συνεργασίας µε τους πελάτες της. Η φιλοσοφία της «δέσµευσης προς τους πελάτες» και της «δέσµευσης στην ποιότητα» έχει πρωτίστως και ρητώς εκφραστεί µέσα στο σύνολο των αξιών της εταιρείας: «Στην Printec, η µεγαλύτερη προτεραιότητα υπήρξε πάντοτε η ικανοποίηση των πελατών». Ο εντοπισµός των πραγµατικών αναγκών των πελατών αποτελεί βασική προτεραιότητα για την εταιρεία γεγονός που αναγνωρίζεται από τους οργανισµούς στους οποίους παρέχει τις υπηρεσίες της. Βεβαίως η προτεραιότητα αυτή επιτυγχάνει το στόχο της µόνο όταν συνδυάζεται µε την παροχή προϊόντων, λύσεων και υπηρεσιών που χαρακτηρίζονται από καινοτοµία, αποδοτικότητα και αξιοπιστία. Χάρη στη µακρόχρονη εµπειρία της και τις συνεργασίες της µε κορυφαίους προµηθευτές η
Printec έχει αναπτύξει την απαραίτητη τεχνογνωσία ώστε να είναι σε θέση να παρέχει στους πελάτες της υπηρεσίες υψηλής ποιότητας και αξιοπιστίας. Ολοκληρώνοντας θα πρέπει να σηµειωθεί ότι για την επίτευξη των στόχων της η εταιρεία αναγνωρίζει την ιδιαίτερη συµβολή του ανθρώπινου δυναµικού της. Ένα ανθρώπινο δυναµικό που χαρακτηρίζεται ως ιδιαίτερα αξιόλογο, άρτια εκπαιδευµένο και έµπειρο. Έχοντας φροντίσει να δηµιουργήσει ένα περιβάλλον αλληλοϋποστήριξης και ενθάρρυνσης της οµαδικής εργασίας όπου ο αλληλοσεβασµός και η εµπιστοσύνη εκτιµώνται και επιβραβεύονται, η εταιρεία έχει αναπτύξει µία κουλτούρα διαρκούς βελτίωσης, ευκαιριών ανάπτυξης, ενηµέρωσης και επιµόρφωσης (µε συνεχείς επενδύσεις στην κατάρτιση του προσωπικού) αποτελώντας σήµερα έναν από τους πλέον επιθυµητούς εργοδότες στον κλάδο της Πληροφορικής. Β. Pharmathen Ιστορικό Η εταιρεία Pharmathen είναι µία φαρµακευτική εταιρεία η οποία ιδρύθηκε το έτος 1969 στην Αθήνα. Η έναρξη των παραγωγικών της δραστηριοτήτων πραγµατοποιήθηκε τρία χρόνια αργότερα, η δε δηµιουργία του δικού της πρώτου προϊόντος έλαβε χώρα το έτος 1975. Μετά από είκοσι χρόνια επιτυχηµένης δραστηριότητας στην ελληνική αγορά, το έτος 1995, η εταιρεία ξεκίνησε την εξαγωγική της δραστηριότητα, η επιτυχία της οποίας οδήγησε στον επαναπροσδιορισµό των επιχειρηµατικών της δραστηριοτήτων το έτος 1998, µε στρατηγικό στόχο πλέον την ευρωπαϊκή αγορά. Πράγµατι, ένα χρόνο αργότερα εκχωρούνται δικαιώµατα ανάπτυξης κυρίως σε πολυεθνικές επιχειρήσεις ενώ τρία χρόνια αργότερα, το έτος 2002, λαµβάνει χώρα η προώθηση του πρώτου προϊόντος (Fluconazole) της Pharmathen στην ευρωπαϊκή αγορά. Η εξέλιξη που ακολουθεί είναι ραγδαία: Το έτος 2005 κατατάσσεται µεταξύ των κορυφαίων ερευνητικών εταιρειών στην Ευρώπη, µε βάση την ετήσια παραγωγή µελλοντικών προϊόντων σε προχωρηµένο στάδιο κλινικών δοκιµών (pilenine products), το έτος 2006 εγκαινιάζει το πρώτο αντιπροσωπευτικό γραφείο πωλήσεων στις ΗΠΑ ενώ παράλληλα προχωρά στην ίδρυση νέων ερευνητικών εγκαταστάσεων µε στόχο την ανάπτυξη καινοτόµων φαρµάκων και την καθετοποίηση της παραγωγής. Στα πλαίσια αυτά το έτος 2007 ξεκινά την κατασκευή νέας παραγωγικής µονάδας στις Σάπες (σε λειτουργία από το έτος 2010), επένδυση για την οποία θα λάβει το βραβείο «Μεγαλύτερες Ελληνικές Επενδύσεις» από την Ελληνική
Κυβέρνηση το έτος 2009. Το ίδιο έτος ο κύκλος εργασιών του οµίλου ξεπερνά το ορόσηµο των 100 εκατοµµυρίων ευρώ ενώ η αλµατώδης ανάπτυξη συνεχίζεται φθάνοντας σήµερα τα 130 εκατοµµύρια. Από το έτος 2010 το δίκτυο πωλήσεων της εταιρείας επεκτείνεται στη Μέση Ανατολή και τη Βόρεια Αφρική µέσω της ίδρυσης νέου αντιπροσωπευτικού γραφείου στην Ιορδανία ενώ παράλληλα η εταιρεία αποκτά ερευνητικές εγκαταστάσεις για τη σύνθεση ραστικών Πρώτων Υλών και στην Ινδία. Στην παρούσα χρονική στιγµή η εταιρία Pharmaten αποτελεί µία ιδιωτική φαρµακευτική εταιρεία που επικεντρώνεται στην ανάπτυξη και εµπορία φαρµακευτικών προϊόντων, κατέχοντας ισχυρή θέση στον τοµέα των γενόσηµων (generics) ιδιοσκευασµάτων. ραστηριοποιείται σε περισσότερες από 85 χώρες και το ανθρώπινο δυναµικό της είναι εξειδικευµένο. Η εταιρεία είναι πλήρως καθετοποιηµένη µε δραστηριότητες που εκτείνονται από την ανάπτυξη και παραγωγή φαρµακευτικών προϊόντων (µε τρία τελευταίας τεχνολογίας ερευνητικά εργαστήρια και δύο παραγωγικές µονάδες) έως και τη διανοµή τους. Πορεία ανάπτυξης H Pharmathen δραστηριοποιείται σήµερα και στις πέντε ηπείρους µέσα από ένα προσεκτικά επιλεγµένο δίκτυο δικαιοπάροχων, διανοµέων και θυγατρικών που αφενός διαχειρίζεται το υφιστάµενο χαρτοφυλάκιο του οµίλου και αφετέρου προετοιµάζει το µέλλον για τα προϊόντα υπό ανάπτυξη. Η εταιρεία εδρεύει στο Ηνωµένο Βασίλειο, και µαζί µε τα περιφερειακά γραφεία των αντιπροσώπων της (Rep) στη Βραζιλία, την Ιορδανία και τις ΗΠΑ, προσφέρει στον όµιλο την ικανότητα να διασφαλίσει τη βέλτιστη εξυπηρέτηση των πελατών της σε όλα τα επίπεδα µε έµπειρες τοπικές οµάδες. Σήµερα τα προϊόντα της Pharmathen είναι εγκεκριµένα σε όλες τις µεγάλες αγορές της Ευρωπαϊκής Ένωσης και τα δικαιώµατα διανοµής τους εκχωρούνται στις µεγαλύτερες φαρµακευτικές εταιρείες της Ευρώπης, του Καναδά, της Αυστραλίας, της Νότιας Αφρικής και των Ηνωµένων Πολιτειών της Αµερικής. Πρόσφατα το εύρος της Pharmathen αυξήθηκε σηµαντικά για να καλύψει επίσης τις αναδυόµενες αγορές γενόσηµων στη Μέση Ανατολή και Βόρεια Αφρική (ΜΕΝΑ), στη Λατινική Αµερική (LATAM) και στην περιοχή Ασίας-Ειρηνικού (APAC), µε έµφαση στην αυξανόµενη Κινεζική αγορά. Η πορεία ανάπτυξης της εταιρείας µέχρι σήµερα και οι προσδοκίες της για το µέλλον αποκρυσταλλώνονται στο όραµά της όπως περιγράφεται στη συνέχεια: «να
αναβαθµίσουµε την ποιότητα ζωής των ανθρώπων σε παγκόσµιο επίπεδο µε την παροχή καινοτόµων και οικονοµικά προσιτών φαρµακευτικών προϊόντων. Φιλοδοξούµε να είµαστε µία από τις καλύτερες εταιρείες υγειονοµικής περίθαλψης παγκοσµίως, διατηρώντας τους εντυπωσιακούς µας ρυθµούς ανάπτυξης, διασφαλίζοντας τις προτιµήσεις των πελατών µας και παρέχοντας κορυφαίες φαρµακευτικές καινοτοµίες και λύσεις». Η Pharmathen είναι µία εταιρεία προσανατολισµένη στην έρευνα µε στόχο την ανάπτυξη φαρµακευτικών προϊόντων υψηλής ποιότητας τόσο στον τοµέα των γενόσηµων όσο και των καινοτόµων τελικών σκευασµάτων. Πράγµατι, επενδύοντας περισσότερα από 20 εκατοµµύρια ευρώ ετησίως στην Έρευνα και την Ανάπτυξη η εταιρεία επιτυγχάνει τη δηµιουργία κατά µέσο όρο 10-12 νέων γενόσηµων µορίων κατ έτος ενώ παράλληλα αναπτύσσει 3-4 µελέτες καινοτόµων τελικών σκευασµάτων. Οι ερευνητικές δραστηριότητες της εταιρείας υποστηρίζονται από δύο αυτόνοµα προηγµένα εργαστήρια στην Παλλήνη/Αθήνα και ένα πρόσφατο στην Ινδία. Με αυτό το ρυθµό η εταιρεία βρέθηκε το έτος 2010 ανάµεσα στις 500 κορυφαίες εταιρείες R&D που έχουν την έδρα τους στην Ευρώπη (σύµφωνα µε το σχετικό πίνακα επιδόσεων που διατηρεί η Ευρωπαϊκή Επιτροπή), κατέχει 35 εγκεκριµένα φαρµακευτικά διπλώµατα ευρεσιτεχνίας (από το Ευρωπαϊκό Γραφείο ιπλωµάτων Ευρεσιτεχνίας και το Γραφείο ιπλωµάτων Ευρεσιτεχνίας και Εµπορικών Σηµάτων των ΗΠΑ) στο χαρτοφυλάκιό της, ενώ ακόµη 5 αιτήσεις για διπλώµατα ευρεσιτεχνίας πρόκειται να χορηγηθούν ή να υποβληθούν εντός του έτους. Παράλληλα η εταιρεία αναπτύσσει και τις παραγωγικές της δυνατότητες (µε πλέον πρόσφατη την ιδιόκτητη µονάδα παραγωγής στις Σάπες) καθετοποιώντας τη δραστηριότητά της και τελικά καλύπτοντας ολόκληρο το φάσµα από την ανάπτυξη µέχρι και τη διανοµή του προϊόντος. Με αυτό τον τρόπο και την παράλληλη επένδυση σε συστήµατα µηχανοργάνωσης (πχ. SAP στον έλεγχο των αποθηκών και την βραχυπρόθεσµη - µακροπρόθεσµη οργάνωση της παραγωγής) καταφέρνει να παρέχει υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης των πελατών της στο βέλτιστο δυνατό κόστος. Σύµφωνα µε τη σχετική κατάταξη της ICAP η Pharmathen συµπεριλαµβάνεται στις ισχυρότερες εταιρείες στην Ελλάδα µε βάση την αξιοπιστία για το έτος 2010. Η έµφαση στην ικανοποίηση του πελάτη είναι φανερή από το γεγονός ότι το τµήµα εξυπηρέτησης πελατών της εταιρείας εφαρµόζει µία σειρά ενεργειών που αποσκοπούν στη βελτίωση του επιπέδου ικανοποίησης των πελατών όπως: η καθηµερινή επικοινωνία µε τους πελάτες σχετικά µε τις παραγγελίες προβλέψεις
ερωτήσεις τους, η οργάνωση της προώθησης των νέων προϊόντων, η αξιολόγηση και η πλήρης απάντηση στα ενδεχόµενα παράπονα, η συµπληρωµατική παρακολούθηση των αιτηµάτων κάθε πελάτη, η εισαγωγή των παραγγελιών και προβλέψεων στο σύστηµα SAP, η µέτρηση ειδικών δεικτών και η παρακολούθηση των εξελίξεων στα εσωτερικά τµήµατα µέχρι την πλήρη ικανοποίηση του αιτήµατος του πελάτη. Αντίστοιχη προσοχή δίνει η εταιρεία και στη διαχείριση των προµηθευτών της προκειµένου να ελέγχει όσο το δυνατό πιο αποτελεσµατικά το κόστος της (σε έκδοχα, υλικά συσκευασίας κτλ.) χωρίς συµβιβασµούς στην ποιότητα. Για το λόγο αυτό κάνει χρήση πολλαπλών προµηθευτών και µηχανισµών υποβολής προσφορών έτσι ώστε να εξασφαλίσει την ανταγωνιστικότητα της σε όλες τις αγορές. Από την άλλη πλευρά η αλµατώδης ανάπτυξη των τελευταίων ετών δηµιούργησε ιδιαίτερα µεγάλες ανάγκες στελέχωσης. Το προσωπικό της χαρακτηρίζεται από υψηλό επίπεδο µόρφωσης µε το 72% του συνόλου να διαθέτει πανεπιστηµιακή µόρφωση και πιο συγκεκριµένα το 19% να διαθέτει και µεταπτυχιακό δίπλωµα σπουδών ενώ το 9% διαθέτει και διδακτορικό δίπλωµα. Η εταιρεία εφαρµόζει σύγχρονες µεθόδους επικοινωνίας (εταιρικές συναντήσεις, συνεδριάσεις οµάδων, ενηµερωτικό περιοδικό, ετήσια έρευνα ικανοποίησης, οµάδες εστίασης, προγράµµατα ένταξης νέων υπαλλήλων κτλ.) µε το ανθρώπινο δυναµικό της προκειµένου αφενός να παρέχει ενηµέρωση σχετικά µε την πρόοδό της ως προς τους στρατηγικούς της στόχους και αφετέρου να λάβει τις απόψεις του προσωπικού και να υιοθετήσει καινοτόµες ιδέες. Σηµειώνεται ότι η εταιρεία έλαβε σχετική αναγνώριση στα πλαίσια του θεσµού «Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον» από το ίδρυµα «Best Place to Work, Ελλάς» για το έτος 2011. Εν κατακλείδι το ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα της εταιρείας χαρακτηρίζεται από την οικονοµικά αποδοτική ανάπτυξη και παραγωγή, το δηµιουργικό µάρκετινγκ και την αυξηµένη προσήλωση στην εξυπηρέτηση πελατών. Χάρη σε αυτό το συνδυασµό και τη σύναψη επιτυχηµένων στρατηγικών συµµαχιών η Pharmathen έχει σηµαντική παρουσία σε περισσότερες από 85 χώρες παγκοσµίως µε περισσότερες από 5.000 άδειες κυκλοφορίας επεκτείνοντας τη συνεργασία µε όλες τις µεγάλες εταιρείες του κλάδου. Γ. Raycap Ιστορικό
Η εταιρία Raycap είναι µία εταιρεία που δραστηριοποιείται στο χώρο των τηλεπικοινωνιών και της ενέργειας και η οποία ιδρύθηκε το έτος1987. Η έναρξη των παραγωγικών της δραστηριοτήτων πραγµατοποιήθηκε ένα χρόνο αργότερα, µε την ολοκλήρωση του εργοστασίου στη ράµα. Μετά από τα δέκα πρώτα χρόνια λειτουργίας της (1997) η εταιρεία αριθµούσε 25 εργαζοµένους, ο δε κύκλος εργασιών της ανέρχονταν στα 7,5 εκ.. Το Φεβρουάριο του έτους 1998 η έδρα της επιχείρησης µεταφέρεται στο Μαρούσι Αττικής σε ιδιόκτητο κτίριο, ξεκινά δε µία περίοδος εντυπωσιακής ανάπτυξης που συνεχίζεται µέχρι και σήµερα. Με διαδοχικές επενδύσεις στις υποδοµές και τις παραγωγικές της δυνατότητες η εταιρεία επιτυγχάνει δέκα χρόνια µετά (2007) ενοποιηµένο κύκλο εργασιών της τάξης των 50 εκ.. Την τελευταία δε τετραετία η Raycap κατορθώνει σχεδόν να διπλασιάσει τον τζίρο της ο οποίος στο τέλος του έτους 2011 ξεπερνά τα 90 εκ. ενώ πλέον η εταιρεία αριθµεί σχεδόν 300 εργαζοµένους. Πορεία εξέλιξης Από την ίδρυση της η Raycap στόχευσε στην έρευνα και την ανάπτυξη πρωτοποριακών τεχνολογικών λύσεων και υπηρεσιών στο χώρο των τηλεπικοινωνιών και της ενέργειας. Όπως χαρακτηριστικά επισήµανε ο ιδρυτής της εταιρείας σε πρόσφατη συνέντευξη του (στο περιοδικό «Κ», 24/7/2011), η εταιρεία γνωρίζοντας ότι η ραγδαία ανάπτυξη της τεχνολογίας δηµιουργεί παράλληλα νέα προβλήµατα, πέτυχε να αναπτύξει καινοτόµα προϊόντα που παρείχαν πρωτοποριακές λύσεις στα ζητήµατα αυτά. Για παράδειγµα το σύστηµα ηλεκτρικής προστασίας που έχει αναπτύξει η εταιρεία για τα ηλεκτρικά και ηλεκτρονικά κυκλώµατα ή το σύστηµα αύξησης της χωρητικότητας των υδροηλεκτρικών φραγµάτων που µπορεί να φθάσει µέχρι και το 100% της αρχικής χωρητικότητας. Το αποτέλεσµα είναι ότι τα προϊόντα της εταιρείας αξιοποιούνται παγκοσµίως σε µία σειρά εφαρµογών όπως σε ανεµογεννήτριες, σε φωτοβολταϊκά συστήµατα, σε ραντάρ αεροδροµίων, σε συστήµατα άντλησης πετρελαίου, σε σταθµούς κινητής τηλεφωνίας κ.ά. Με τον τρόπο αυτό η εταιρεία έχει επιτύχει µακροχρόνιες στρατηγικές συµµαχίες µε διεθνούς κύρους εταιρείες όπως η Tyco Electronics και η Albis Technologies στην κατηγορία των ενσύρµατων δικτύων τηλεπικοινωνιών και ενέργειας, η CommScope στο χώρο των δικτύων ασύρµατης επικοινωνίας, η Hydroplus (Vinci Group) στον τοµέα των υδροηλεκτρικών έργων και η Power One στα συστήµατα ισχύος για τηλεπικοινωνιακά δίκτυα. Σήµερα η Raycap διαθέτει πέντε
θυγατρικές εταιρείες στις ΗΠΑ, τη Γερµανία, τη Ρουµανία, την Κύπρο και τη Βουλγαρία ενώ διατηρεί γραφεία στην Ιταλία, το Μεξικό, τη Χιλή και τον Καναδά. Επιπλέον αξίζει να σηµειωθεί ότι το 2008, η Raycap προχώρησε στην εξαγορά της αµερικανικής εταιρείας AC Data Solutions Inc. (Post Falls, Idaho, USA) ενώ το έτος 2009 οι εξαγωγές της έφθασαν να αντιπροσωπεύουν το 75% των πωλήσεων της και να κατευθύνονται σε 52 χώρες, για να αγγίξουν το έτος 2011 το 90% του συνολικού της τζίρου και να τροφοδοτούν περισσότερες από 60 χώρες. Παράλληλα η εταιρεία έχει προχωρήσει τα τελευταία χρόνια σε σηµαντικές επενδύσεις για τον εκσυγχρονισµό του παραγωγικού της εξοπλισµού (µέσω και του Επιχειρησιακού Προγράµµατος «Ανταγωνιστικότητα») και τη µηχανοργάνωσή της µε την εγκατάσταση συστηµάτων διαχείρισης των επιχειρησιακών της πόρων. Έτσι σήµερα ο ποιοτικός έλεγχος γίνεται στο 100% της παραγωγής ενώ η έµφαση στην εξυπηρέτηση του πελάτη εξασφαλίζει την παράδοση της παραγγελίας εντός 48 ωρών οπουδήποτε στον κόσµο. Η αξιοπιστία της εταιρείας στις σχέσεις της µε τον πελάτη καθώς και η τεχνολογική υπεροχή των προϊόντων της έχουν διαµορφώσει τελικά µία εξόχως ανταγωνιστική σχέση αξίας προς τιµή (value for money) η οποία καθηµερινά επιβραβεύεται σε διεθνές επίπεδο. Για να ανταπεξέλθει στις απαιτήσεις αυτών των συνεργασιών και δράσεων, η Raycap επενδύει συστηµατικά στην προσέλκυση και την ανάπτυξη των πλέον κατάλληλων στελεχών σε διεθνές επίπεδο. Χαρακτηριστικά σηµειώνεται ότι σε πρόσφατη συνέντευξη του ο Γενικός ιευθυντής Ηλεκτρικής Προστασίας της εταιρείας επισήµανε ότι κάθε χρόνο η εταιρεία αναζητά το µελλοντικό προσωπικό της ανάµεσα στους αποφοίτους του INSEAD, του Harvard και του MIT. Η συνολική προσπάθεια της εταιρείας έχει πλέον σήµερα αναγνωριστεί τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο µε πλήθος βραβεύσεων. Ενδεικτικά αναφέρονται: Το βραβείο καινοτοµίας Ruban d' Honneur του HSBC European Business Awards 2011 για την ανάπτυξη και προώθηση των προϊόντων ηλεκτρικής προστασίας. Μέσω αυτής της διάκρισης η Raycap αναγνωρίστηκε ως µία από τις 10 πλέον καινοτόµες επιχειρήσεις ανάµεσα στις 15.000 που συµµετείχαν, προερχόµενες από 30 και πλέον ευρωπαϊκές χώρες. Η Raycap µε το βραβείο αυτό κατατάσσεται στο 1% των κορυφαίων εταιρειών της Ευρώπης
Το βραβείο «Αναπτυσσόµενης ΜΜΕ 2011» του Εµπορικού και Βιοµηχανικού Επιµελητηρίου Αθηνών (ΕΒΕΑ) Το πρώτο βραβείο στο διαγωνισµό Εφαρµοσµένης Έρευνας και Καινοτοµίας «Η Ελλάδα Καινοτοµεί» του ΣΕΒ και της Eurobank για το 2011 Το βραβείο Έρευνας και Τεχνολογικής Ανάπτυξης του ΕΒΕΑ το 2004 Συζήτηση και Συµπεράσµατα Τα ευρήµατα της παρούσας έρευνας φωτίζουν πτυχές των στρατηγικών επιλογών τριών µικροµεσαίων ελληνικών επιχειρήσεων που αποδεικνύονται «αφανείς πρωταθλητές» κατά τη διάρκεια της κρίσης. Οι στρατηγικές επιλογές αυτές φαίνεται να είναι ευθυγραµµισµένες µε τα ευρήµατα προηγούµενων ερευνών αναφορικά µε τις στρατηγικές εναλλακτικές που είναι πιο αποτελεσµατικές στην περίοδο της ύφεσης. Πιο συγκεκριµένα φαίνεται ότι και στις τρεις περιπτώσεις αξιοποιήθηκαν καταρχάς στενές νησίδες της αγοράς στις οποίες οι εξεταζόµενες επιχειρήσεις κυριάρχησαν (κάθε µία στον κλάδο της) µε βασικό εφόδιο την εξειδίκευση για να διαµορφώσουν τελικά στενές σχέσεις εµπιστοσύνης µε τους πελάτες τους. Πράγµατι, στη µεν πρώτη περίπτωση η επιχείρηση, εντός του ευρύτερου χώρου της Πληροφορικής, εστιάζει στα Συστήµατα Αυτοµατισµού Συναλλαγών και καθιερώνεται ως κυρίαρχος στον τοµέα της. Στη δεύτερη περίπτωση η επιχείρηση, εντός του ευρύτερου χώρου του κλάδου της φαρµακοβιοµηχανίας, δίνει έµφαση (και σύντοµα δικαιώνεται για την επιλογή της) στην ερευνητική δραστηριότητα για την ανάπτυξη καινοτόµων προϊόντων. Στην τρίτη περίπτωση η έµφαση οµοίως δόθηκε στην ανάπτυξη καινοτόµων λύσεων στο θέµα της προστασίας των ηλεκτρικών κυκλωµάτων. Αξίζει να επισηµανθεί επίσης ότι η αναπτυσσόµενη σχέση µε τους πελάτες σε κάθε περίπτωση βασίζεται στην αµοιβαία εµπιστοσύνη και την επιδίωξη της καλύτερης δυνατής σχέσης «αξία προς τιµή» και όχι στη χαµηλότερη τιµή. Η έµφαση στην ανάπτυξη εµπιστοσύνης στη σχέση µε τον πελάτη για την εξεύρεση του αµοιβαίου, πλέον, συµφέροντος συνδυασµού «αξίας και τιµής» είναι ευδιάκριτη και στις τρεις µελέτες περίπτωσης. Στη µεν πρώτη η επιχείρηση θέτει στον εαυτό της την πρόκληση του να αποτελεί τον πλέον αξιόπιστο στρατηγικό συνεργάτη στη Ν.Α. Ευρώπη που είναι σε θέση (χάρη στην τεχνογνωσία που έχει αναπτύξει) να υποστηρίξει οποιοδήποτε
επιχειρηµατικό στόχο θέσει ο πελάτης. Έµφαση δίνεται τόσο στην υποστήριξη «πριν» όσο και «µετά» την πώληση. Απόδειξη της αξιοπιστίας της εταιρείας αποτελεί το γεγονός ότι έχει κερδίσει την εµπιστοσύνη πολυεθνικών κολοσσών του χώρου (NCR Corp.). Στη δεύτερη περίπτωση, η εξυπηρέτηση του πελάτη χαρακτηρίζεται καθηµερινή προτεραιότητα, µε την ύπαρξη εξειδικευµένου τµήµατος που ελέγχει και αξιολογεί την ικανοποίηση των πελατών. Απόδειξη της επιτυχούς συνεργασίας της επιχείρησης µε τους πελάτες της στην Ελλάδα αποτελεί η κατάταξη της, σύµφωνα µε την ICAP, στις ισχυρότερες εταιρείες στην Ελλάδα µε βάση την αξιοπιστία για το έτος 2010. Ανάλογη απόδειξη για τους πελάτες του εξωτερικού αποτελεί το γεγονός ότι κατάφερε, µέσα σε µία δεκαετία, να αναπτύξει επιτυχηµένες συνεργασίες και στις πέντε ηπείρους σε έναν ιδιαίτερα ευαίσθητο κλάδο (παραγωγή καινοτόµων φαρµακευτικών προϊόντων). Στην τρίτη περίπτωση, οµοίως, η παροχή καινοτόµων λύσεων και η έµφαση στην ποιοτική εξασφάλιση της παραγωγής και στην συνεπή παράδοση της παραγγελίας έχει εξασφαλίσει µακροχρόνιες συνεργασίες µε τις πλέον αναγνωρισµένες σε διεθνές επίπεδο εταιρείες τηλεπικοινωνιών και ενέργειας. Το εύρηµα αυτό επιβεβαιώνει τα αντίστοιχα ευρήµατα των Williamson and Zeng (2009) σύµφωνα µε τους οποίους όλες οι προσπάθειες των µικροµεσαίων επιχειρήσεων κατά τη διάρκεια της ύφεσης θα πρέπει να συγκλίνουν σε µία επιδίωξη: τη βελτίωση της προσφερόµενης από την επιχείρηση σχέσης «αξία προς τιµή (value for money)». Η επικοινωνία µε τον πελάτη και η κατανόηση των ιδιαίτερων αναγκών του φαίνεται επίσης να είναι ο βασικός οδηγός στην καινοτοµική συµπεριφορά των επιχειρήσεων καινοτοµικότητα που χαρακτηρίζεται από ριζοσπαστικότητα, προσαρµοζόµενη και εξελισσόµενη παράλληλα µε τις απαιτήσεις του πελάτη τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό. Στην πρώτη περίπτωση που εξετάσαµε, χάρη στις στρατηγικές συνεργασίες που έχει αναπτύξει η επιχείρηση µε κορυφαίες εταιρείες Πληροφορικής παγκοσµίως έχει κατορθώσει να παρέχει στους πελάτες της ένα ευρύτατο φάσµα καινοτόµων προϊόντων και υπηρεσιών προηγµένης τεχνολογίας το οποίο συνδυαζόµενο µε την τεχνογνωσία που έχει αναπτύξει η ίδια η εταιρεία της επιτρέπουν να είναι σε θέση να ανταποκριθεί µε επιτυχία σε οποιαδήποτε πρόκληση της τεθεί από τον πελάτη. Στη δεύτερη περίπτωση αρκεί να αναφέρουµε ότι: α) η επιχείρηση διαθέτει δύο υπερσύγχρονα ερευνητικά εργαστήρια σε Ελλάδα και Ινδία, β) συµπεριλαµβάνεται στις top 500 R&D εταιρείες µε έδρα την Ευρώπη (σύµφωνα µε τα στοιχεία που δηµοσιεύει η Ευρωπαϊκή Επιτροπή) και
γ) κατέχει πλήθος διπλωµάτων ευρεσιτεχνίας σε Η.Π.Α και Ε.Ε. Αντίστοιχα και στην τρίτη περίπτωση ο προσανατολισµός της εταιρείας εξαρχής αφορούσε στην παροχή πρωτοποριακών λύσεων σε παγκόσµιο επίπεδο σχετικά µε τα συστήµατα ηλεκτρικής προστασίας για να επεκταθεί στη συνέχεια και σε άλλους τοµείς της ενέργειας και των τηλεπικοινωνιών ακολουθώντας όµως µε συνέπεια την ίδια τακτική της παροχής καινοτόµων λύσεων. Η έµφαση στην καινοτοµία είναι ευθυγραµµισµένη µε τα ευρήµατα του Latham (2009), σύµφωνα µε τον οποίο οι ΜΜΕ σε αντίθεση µε τις µεγάλες επιχειρήσεις, φαίνεται ότι σε περιόδους ύφεσης προτιµούν να επιδιώκουν στρατηγικές αύξησης των πωλήσεων µέσω καινοτοµίας παρά να επιδίδονται σε προσπάθειες περικοπής του κόστους (όπως είναι η προτεραιότητα συνήθως των µεγάλων επιχειρήσεων). Τέλος και στις τρεις περιπτώσεις είναι φανερή η ύπαρξη ισχυρής και εµπνευσµένης ηγεσίας που επιδίωξε θαραλλέα την ανάπτυξη µέσω της διεθνοποίησης στηριζόµενη στο υψηλής στάθµης ανθρώπινο δυναµικό το οποίο και ανταποκρίθηκε µε επιτυχία στην πρόκληση. Στην πρώτη περίπτωση αποδεικνύεται ότι η επιχείρηση δραστηριοποιείται πλέον σε περισσότερες από 15 χώρες στη Ν.Α. Ευρώπη και ήδη έχει στρέψει το ενδιαφέρον της για εξάπλωση και στη υτ. Ευρώπη ενώ από την άλλη πλευρά αξίζει να σηµειωθεί ότι αποτελεί έναν από τους πλέον επιθυµητούς εργοδότες στο χώρο της. Στη δεύτερη περίπτωση φαίνεται ότι η εταιρεία δραστηριοποιείται και στις πέντε ηπείρους του πλανήτη (85 χώρες) και έχει πλήθος αναγνωρίσεων από ανεξάρτητους οργανισµούς σχετικά µε τις επιδόσεις της µεταξύ των οποίων, εν προκειµένω, και αυτής σχετικά µε το «Καλύτερο Εργασιακό Περιβάλλον» από το ίδρυµα «Best Place to Work, Ελλάς» για το έτος 2011. Στην τρίτη περίπτωση διαπιστώνεται ότι οι εξαγωγές αντιστοιχούν στο 90% των πωλήσεων της επιχείρησης (τροφοδοτώντας 60 χώρες), το δε προσωπικό της η εταιρεία το αναζητά ανάµεσα στους αποφοίτους των πλέον αναγνωρισµένων, διεθνώς, εκπαιδευτικών ιδρυµάτων. Από την άλλη πλευρά, στις δύσκολες περιόδους που προέκυψαν στην πορεία, οι αναπτυσσόµενες στρατηγικές δείχνουν να συντείνουν στο συνδυασµό των «αµφιδέξιων» ικανοτήτων επιβεβαίωνοντας τα ευρήµατα της έρευνας των Kitching et al (2009). Σύµφωνα µε την έρευνα αυτή, οι ΜΜΕ που δείχνουν να προσαρµόζονται και να ξεπερνούν την κρίση στηρίζουν την επιτυχία τους στο ότι εµφανίζουν «αµφιδέξιες» ικανότητες επενδύοντας στην καιτοτοµία: από την µία πλευρά ενεργοποιούνται έτσι ώστε να αυξήσουν τον όγκο των πωλήσεων τους ενώ από την άλλη περικόπτουν ταυτόχρονα το κόστος τους. Αµφότερες οι εξεταζόµενες επιχειρήσεις δικαιώνουν τον
τίτλο του «αφανούς πρωταθλητή» προχωρώντας ταυτόχρονα σε ενέργειες ενίσχυσης του όγκου πωλήσεων τους αλλά και προσέχοντας παράλληλα τη διαµόρφωση του κόστους τους. Πράγµατι, όσον αφορά στην πρώτη περίπτωση, η επιχείρηση από τη µία πλευρά, προχώρησε το έτος 2009 στην ίδρυση νέας θυγατρικής στην Τσεχία ενώ το έτος 2011 ολοκλήρωσε την εξαγορά της µεγαλύτερης εταιρείας στο χώρο των καρτών και των ηλεκτρονικών πληρωµών στην Ουκρανία και ήδη έχει στρέψει το ενδιαφέρον της στη υτική Ευρώπη. Από την άλλη πλευρά όµως, όπως χαρακτηριστικά επισηµαίνεται, συνεχίζει να επενδύει στη µακρόχρονη συνεργασία της µε τους υπάρχοντες πελάτες προσφέροντας λύσεις που χαρακτηρίζονται από καινοτοµία, αξιοπιστία και αποδοτικότητα µε το τελευταίο αυτό χαρακτηριστικό να αποκτά ιδιαίτερη σηµασία κατά τη συγκεκριµένη περίοδο της ύφεσης και των αυξηµένων απαιτήσεων εκ µέρους των πελατών. Όσον αφορά τη δεύτερη περίπτωση, η επιχείρηση συνέχισε τις επενδύσεις της σε έρευνα και ανάπτυξη (υπενθυµίζεται ότι κατετάγη µέσα στις top 500 R&D επιχειρήσεις στην Ε.Ε. για το έτος 2010), την ίδια χρονιά επέκτεινε το δίκτυο των πωλήσεων της σε Μέση Ανατολή και Βόρεια Αφρική, ενώ παράλληλα προχώρησε στην κατασκευή και τη λειτουργία αφενός ενός εργοστασίου παραγωγής φαρµακευτικών προϊόντων και αφετέρου ενός δεύτερου ερευνητικού εργαστηρίου. Θα πρέπει όµως να σηµειωθεί ότι είναι σαφής η έµφαση που δίνεται στον έλεγχο του κόστους δεδοµένου ότι η εγκατάσταση του δεύτερου ερευνητικού εργαστηρίου έχει γίνει στην Ινδία, ενώ επισηµαίνεται ότι στόχος τόσο της δηµιουργίας του νέου εργοστασίου όσο και της ανάπτυξης δεύτερου εργαστηρίου είναι ο έλεγχος του κόστους µέσω της κάθετης ολοκλήρωσης και της περαιτέρω έρευνας για όσο το δυνατό καλύτερη αξιοποίηση των πρώτων υλών. Βιβλιογραφία Baum, J. A. C. (1996) Organizational ecology in S. Clegg, C. Hardy and W. Nord (eds.) Handbook of Organization Studies, Sage: London. European Commission (2009), SBA Fact Sheet - Greece, available at http://85.255.198.139/mostra/spr/pdf/2009_en/sba_fact_sheet_greece_en.pdf Kitching, J., Smallbone, D. and Xheneti, M. (2009) Have Small Businesses Beaten the Recession?, Best Conference Paper, ISBE, Liverpool.
Latham, S. (2009) Contrasting strategic response to economic recession in start-up versus established software firms, Journal of Small Business Management, 47(2), 180-201. Simon, H. (1996) Hidden champions: lessons from 500 of the world's best unknown companies, Harvard Business Press. Spanos, Y.E., Lioukas, S. (2001) An examination into the causal logic of rent generation: contrasting Porter's competitive strategy framework and the resource-based perspective, Strategic Management Journal, 22(10), 907-934. Taylor, B., Gilinskey, A., Hilmi, A., Hahn, D. and Grab, U. (1990) Strategy and leadership in growth companies, Long Range Planning, 23(3), 66 75. Tonge, R., Larsen, P. and Ito, M. (1998) Strategic leadership in super-growth companies: a re-appraisal, Long Range Planning, 31(6), 838 847. Voudouris, I., Lioukas, S., Makridakis, S. and Spanos, Y. (2000) Greek hidden champions: lessons from small, little-known firms in Greece, European Management Journal, 18(6), 663-674. Williamson, P. and Zeng, M. (2009) Value-for-money strategies for recessionary times, Harvard Business Review, 68-74.