ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ

Transcript

1 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΣΧΟΛΗ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΗ ΕΞΕΤΑΣΗ ΣΤΟ ΜΑΘΗΜΑ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2015 Διδάσκουσα: Αναστασία Κωνσταντέλου, Επικ. Καθηγήτρια ΤΜΟΔ ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ Θέμα 1 (6 Μονάδες) Διαβάστε το άρθρο που ακολουθεί σχετικά με τον κλάδο των Third Pary Logistics (3PL) και απαντήστε στις ακόλουθες ερωτήσεις: Με βάση τις πληροφορίες του άρθρου πραγματοποιήστε μια ανάλυση SWOT για τον κλάδο (3 μονάδες) Η απόφαση για ανάθεση μέρους ή του συνόλου κάποιων διαδικασιών που μεσολαβούν ως την τελική παράδοση των εμπορευμάτων βασίζεται σε ανάλυση κόστους/οφέλους από τις επιχειρήσεις που εφαρμόζουν αυτή την πρακτική. Αναφέρετε μερικά από τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα για τις επιχειρήσεις που αποφασίζουν την ανάθεση αυτών των διαδικασιών σε τρίτους φορείς. (2 μονάδες) H εγχώρια αγορά των Third Party Logistics - 3PL φαίνεται ότι παρουσιάζει τάσεις σταθεροποίησης τη διετία , μετά από τα αρνητικά αποτελέσματα των προηγούμενων ετών που παρουσίασε ο κλάδος, λόγω της δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας. Η γενική αυτή διαπίστωση προκύπτει από την κλαδική μελέτη για την αγορά των «Third Party Logistics - 3PL», που εκπόνησε η ΣΤΟΧΑΣΙΣ Σύμβουλοι Επιχειρήσεων ΑΕ το Νοέμβριο του Σύμφωνα με τη μελέτη, το μέγεθος της εγχώριας αγοράς των Third Party Logistics - 3PL εκτιμάται σε 348 εκ. το 2014 με το Μέσο Ετήσιο Ρυθμό Μεταβολής (ΜΕΡΜ) να διαμορφώνεται σε -6,2% την περίοδο Σημειώνεται ότι, η αγορά περιόρισε το ρυθμό μείωσής της σε -2,5% το 2014/2013 έναντι -4,8% το 2013/2012. Η αποθήκευση και η διανομή αποτελούν τις κύριες παρεχόμενες υπηρεσίες των επιχειρήσεων 3PL και καλύπτουν το 95% περίπου των εν λόγω υπηρεσιών, με τον κλάδο τροφίμων-ποτών-καπνού να καταλαμβάνει το 40% περίπου των υπηρεσιών logistics. Όσον αφορά στις προοπτικές του κλάδου σημειώνεται ότι, η βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών των επιχειρήσεων 3PL, η περαιτέρω χρησιμοποίηση νέων τεχνολογιών στις λειτουργίες τους και η εστίασή τους στην εξυπηρέτηση των εξωστρεφών επιχειρήσεων, σε συνδυασμό με τη γενικότερη τάση ανάθεσης εργασιών σε τρίτους, αποτελούν παράγοντες για την εξασφάλιση της βιωσιμότητάς τους σε βραχυπρόθεσμο ορίζοντα και για τη μελλοντική τους ανάπτυξη. Επιπλέον, σημειώνεται ότι η εξέλιξη της εγχώριας αγοράς εξαρτάται και από τις οικονομικές συνθήκες της χώρας, οι οποίες καθορίζουν σε σημαντικό βαθμό το επιχειρηματικό κλίμα που επηρεάζει άμεσα τις εξεταζόμενες υπηρεσίες. Σημαντική κρίνεται και η συμβολή της Πολιτείας στις προοπτικές του κλάδου με το νέο νόμο που ρυθμίζει την πολιτική για την Εφοδιαστική Αλυσίδα, με τον οποίο διασαφηνίζεται ο ορισμός των Logistics, καθορίζονται οι δραστηριότητές τους και καθιερώνεται ο ορισμός των επιχειρήσεων Εφοδιαστικής Αλυσίδας (3PL). Περαιτέρω συμβολή της Πολιτείας στη χάραξη και υλοποίηση της Εθνικής Στρατηγικής για τα Logistics, προϋποθέτει τη βελτίωση των υποδομών (σιδηρόδρομοι, οδικό δίκτυο, λιμάνια, κ.λπ.), ώστε να καταστεί η Ελλάδα διαμετακομιστικό κέντρο της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, συμβάλλοντας στην αναπτυξιακή πορεία της χώρας. Ο κλάδος χαρακτηρίζεται από έντονο ανταγωνισμό, που εστιάζεται στην τιμολογιακή πολιτική, στο εύρος των παρεχόμενων υπηρεσιών και την ορθολογικότερη σχέση τιμής - ποιότητας (value for money) και την ταχύτητα εξυπηρέτησης. Η αύξηση του αριθμού των επιχειρήσεων τη δεκαετία του 2000 και η ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου, λόγω του σημαντικού κόστους επένδυσης, ενέτειναν περαιτέρω τον ανταγωνισμό. Σύμφωνα με εκτιμήσεις παραγόντων της εξεταζόμενης αγοράς, η ένταση του ανταγωνισμού αναμένεται να αυξηθεί, δεδομένου του ενδιαφέροντος που παρουσιάζεται στην Ελλάδα, ως «εν δυνάμει» διαμετακομιστικός κόμβος της Ν.Α. Ευρώπης, από πολυεθνικές επιχειρήσεις. Επίσης, εξετάζεται από μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου, η ανάπτυξη

2 δικτύου συνεργατών, δημιουργώντας περιφερειακά hubs, διατηρώντας ωστόσο τις γραμμές βασικής μεταφοράς (primary transports). Όσον αφορά στη χρηματοοικονομική ανάλυση των επιχειρήσεων του κλάδου, η κεφαλαιακή διάρθρωση των επιχειρήσεων του κλάδου παρουσιάζει βελτίωση την τελευταία εξεταζόμενη διετία. SWOT Πηγή: (τελευταία προσπέλαση: 25/09/2015) ΔΥΝΑΤΑ ΣΗΜΕΙΑ τάσεις σταθεροποίησης του κλάδου η αγορά περιόρισε το ρυθμό μείωσής της σε - 2,5% το 2014/2013 έναντι -4,8% το 2013/2012. έντονος ανταγωνισμό, που εστιάζεται στην τιμολογιακή πολιτική, στο εύρος των παρεχόμενων υπηρεσιών και την ορθολογικότερη σχέση τιμής - ποιότητας (value for money) και την ταχύτητα εξυπηρέτησης η κεφαλαιακή διάρθρωση των επιχειρήσεων του κλάδου παρουσιάζει βελτίωση ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Υπερβολική εξάρτηση από συγκρεκριμένους κλάδους (ο κλάδο τροφίμων-ποτών-καπνού καταλαμβάνει το 40% περίπου των υπηρεσιών logistics) ύπαρξη υψηλών εμποδίων εξόδου ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ η βελτίωση της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών των επιχειρήσεων 3PL, η περαιτέρω χρησιμοποίηση νέων τεχνολογιών στις λειτουργίες τους και η εστίασή τους στην εξυπηρέτηση των εξωστρεφών επιχειρήσεων, γενικότερη τάση ανάθεσης εργασιών σε τρίτους, νέος νόμο ρυθμίζει την πολιτική για την Εφοδιαστική Αλυσίδα, διασαφηνίζεται ο ορισμός των Logistics, καθορίζονται οι δραστηριότητές τους και καθιερώνεται ο ορισμός των επιχειρήσεων Εφοδιαστικής Αλυσίδας (3PL). Περαιτέρω συμβολή της Πολιτείας στη χάραξη και υλοποίηση της Εθνικής Στρατηγικής για τα Logistics, προϋποθέτει τη βελτίωση των υποδομών (σιδηρόδρομοι, οδικό δίκτυο, λιμάνια, κ.λπ.), ώστε να καταστεί η Ελλάδα διαμετακομιστικό κέντρο της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, συμβάλλοντας στην αναπτυξιακή πορεία της χώρας Η Ελλάδα, θεωρείται ως «εν δυνάμει» διαμετακομιστικός κόμβος της Ν.Α. Ευρώπης, από πολυεθνικές επιχειρήσεις. η ανάπτυξη δικτύου συνεργατών από μεγάλες επιχειρήσεις του κλάδου, δημιουργώντας περιφερειακά hubs, διατηρώντας ωστόσο τις γραμμές βασικής ΑΠΕΙΛΕΣ Οικονομικές συνθήκες της χώρας & επιχιρηματικό κλίμα Περαιτέρω συμβολή της Πολιτείας στη χάραξη και υλοποίηση της Εθνικής Στρατηγικής για τα Logistics, προϋποθέτει τη βελτίωση των υποδομών (σιδηρόδρομοι, οδικό δίκτυο, λιμάνια, κ.λπ.), ώστε να καταστεί η Ελλάδα διαμετακομιστικό κέντρο της Νοτιοανατολικής Ευρώπης, συμβάλλοντας στην αναπτυξιακή πορεία της χώρας

3 μεταφοράς (primary transports). Πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα για τις επιχειρήσεις που αποφασίζουν την ανάθεση διαδικασιών σε τρίτους. Πλεονεκτήματα: Οι επιχειρήσεις στρέφουν την αξιοποίηση των διαθεσίμων κεφαλαίων στους κυρίως τομείς δραστηριότητας (core business). Εξοικονόμηση κόστους (εγκαταστάσεις, κόστος διαχείρισης- διακίνησης των εμπορευμάτων, αύξηση του μεταφορικού κόστους από ενδεχόμενες καθυστερήσεις ή καταστροφές, ο χρόνος απασχόλησης του προσωπικού που είναι επιφορτισμένο με τη λογιστική παρακολούθηση της αποθήκης κτλ.) Όφελος από την τεχνογνωσία, την εμπειρία και την υποδομή του παρόχου Τυχόν μειονεκτήματα που σχετίζονται με την γεωγραφική θέση της επιχίρησης μπορούν να απαλειφθούν μέσω της συνεργασίας με κάποια επιχείρηση 3ΡL. Ορισμένοι πάροχοι υπηρεσιών 3ΡL είναι σε θέση να προσφέρουν στους πελάτες τους πρόσθετες συμβουλευτικές υπηρεσίες προστιθέμενης αξίας για θέματα σχεδιασμού του δικτύου διανομής, στατιστικής πληροφόρηση για την κίνηση και το ύψος των αποθεμάτων, κτλ. Μειονεκτήματα: Στέρηση της επιχείρησης από τη δυνατότητα συσσώρευσης σημαντικής τεχνογνωσίας, καθιστώντας την άμεσα εξαρτώμενη από την εταιρεία παροχής υπηρεσιών 3ΡL. Ο εξωτερικός συνεργάτης μπορεί να μην προσφέρει τα επιδιωκώμενα επίπεδα ποιότητας και αποτελεσματικότητας. Θέμα 2 (3 Μονάδες) Διαβάστε το κείμενο που ακολουθεί και πραγματοποιήστε μια ανάλυση των 5 δυνάμεων του Porter για τον κλάδο των ειδών κεντρικής θέρμανσης. Η εγχώρια αγορά ειδών κεντρικής θέρμανσης περιλαμβάνει τους λέβητες (χυτοσιδηρούς, χαλύβδινους και ατομικές μονάδες θέρμανσης), τους καυστήρες, τα θερμαντικά σώματα (τύπου Ακάν και panel), τους κυκλοφορητές, τις αντλίες θερμότητας (ψύξη και θέρμανση) καθώς και τα ενεργειακά τζάκια. Η εγχώρια ζήτηση καλύπτεται σε μέγιστο βαθμό από εισαγόμενα προϊόντα, καθώς η εγχώρια παραγωγή είναι περιορισμένη. Στην αγορά δραστηριοποιούνται λίγες παραγωγικές επιχειρήσεις οι οποίες κατασκευάζουν λέβητες, ατομικές μονάδες και θερμαντικά σώματα. Αντίθετα, ο εισαγωγικός τομέας χαρακτηρίζεται από την ύπαρξη μεγάλου αριθμού επιχειρήσεων, οι περισσότερες των οποίων είναι μικρού και μεσαίου μεγέθους. Πολλές δραστηριοποιούνται παράλληλα στην εισαγωγή ή εμπορία και άλλων προϊόντων (π.χ. είδη υγιεινής, υδραυλικά είδη, κλιματιστικά κ.ά.) Σύμφωνα με την ICAP, το μέγεθος και η εξέλιξη της οικοδομικής δραστηριότητας αποτελεί το σημαντικότερο παράγοντα που επηρεάζει τη ζήτηση για τα εξεταζόμενα προϊόντα. Επίσης, βασικός παράγοντας επηρεασμού της ζήτησης είναι και ο βαθμός αντικατάστασης παλαιών συστημάτων θέρμανσης. Είναι αυτονόητο ότι εξαιτίας της δραστικής μείωσης της οικοδομικής δραστηριότητας, οι προοπτικές για αύξηση της ζήτησης ειδών κεντρικής θέρμανσης από νέες οικοδομές δεν εμφανίζονται θετικές. Μείωση παρουσιάζει και η συνολική εγχώρια αγορά των καυστήρων τα τελευταία χρόνια. Ειδικότερα, τα έτη 2014, 2013 και 2012 η αγορά μειώθηκε κατά 9,4%, 17,9% και 22% αντίστοιχα. Η ζήτηση θερμαντικών σωμάτων τύπου Ακάν η οποία καλύπτεται από την εγχώρια παραγωγή κυμαίνεται σε πολύ χαμηλά επίπεδα, παρουσιάζοντας διαχρονική μείωση. Οι πωλήσεις σωμάτων τύπου panel μειώθηκαν κατά 13,3% το 2014, κατά 17,8% το 2013 και κατά 13,1% το Η ζήτηση κυκλοφορητών, η οποία καλύπτεται αποκλειστικά από εισαγωγές, εμφάνισε σημαντική μείωση κατά

4 10,5%, 35,3% και 9,1% τα έτη 2012, 2013 και 2014 αντίστοιχα. Οι αντλίες θερμότητας έχουν αναπτυχθεί στην ελληνική αγορά τα τελευταία χρόνια. Το 2012 η ζήτηση για αντλίες θερμότητας εμφάνισε σημαντική αύξηση σε σύγκριση με το 2011, ενώ το 2013 δεν παρουσίασε αξιόλογη μεταβολή. Η αγορά των ενεργειακών τζακιών μετά την ανοδική πορεία που παρουσίασε την περίοδο , εμφάνισε σημαντική πτώση (περίπου 40%) το Η πτωτική πορεία συνεχίστηκε και το 2014, αλλά με χαμηλότερο ρυθμό (-20%)». Πηγή:Προσαρμογή από (τελευταία προσπέλαση 25/09/2015) Είσοδος Νέων Ανταγωνιστών Η είσοδος μιας νέας επιχείρησης (εισαγωγικής / παραγωγικής) στην ελληνική αγορά δεν περιορίζεται από νομικά θεσμικά εμπόδια. Ωστόσο, η ίδρυση νέων εταιρειών δεν θεωρείται πιθανή ιδιαίτερα την τρέχουσα περίοδο. Η εγχώρια παραγωγή είναι περιορισμένη (με πτωτική τάση τα τελευταία έτη) και αφορά κυρίως λέβητες και ατομικές μονάδες. Επιπρόσθετα, για την επιτυχή εκκίνηση μιας νέας παραγωγικής εταιρείας στον κλάδο απαιτούνται επενδύσεις σε πάγιο εξοπλισμό (μονάδες παραγωγής αποθήκες - μεταφορικά μέσα), καθώς και για την ανάπτυξη δικτύου πωλήσεων. Από την άλλη πλευρά, η είσοδος μιας νέας εισαγωγικής εταιρείας στον κλάδο είναι πιο εφικτή. Ωστόσο, οι νεοεισερχόμενες εισαγωγικές εταιρείες πρέπει να αντιμετωπίσουν και τα εμπορικά σήματα (brand names) κάποιων εδραιωμένων εταιρειών του κλάδου. Κίνδυνοι από Υποκατάστατα Προϊόντα Τα προϊόντα κεντρικής θέρμανσης αντιμετωπίζουν ανταγωνισμό κυρίως από τα κλιματιστικά μηχανήματα, Υποκατάστατα προϊόντα στον κλάδο αποτελούν και τα ηλεκτρικά θερμαντικά σώματα, τα αερόθερμα, οι σόμπες κλπ. Υψηλός κίνδυνος υποκατάστασης. Διαπραγματευτική Δύναμη Προμηθευτών Οι παραγωγικές εταιρείες προμηθεύονται τις πρώτες ύλες κατά κύριο λόγο από εταιρείες του εσωτερικού (π.χ. εταιρείες χάλυβα, αλουμινίου). Οι προμηθευτές πρώτων υλών διαθέτουν ισχυρή διαπραγματευτική δύναμη, καθώς είναι λίγοι σε αριθμό και δεν είναι πολύ εύκολο για τις παραγωγικές επιχειρήσεις ειδών κεντρικής θέρμανσης να αλλάξουν προμηθευτή. Οι εισαγωγικές επιχειρήσεις του κλάδου προμηθεύονται τα προϊόντα τους από διάφορους οίκους του εξωτερικού. Η διαπραγματευτική δύναμη των εισαγωγικών επιχειρήσεων είναι, σε γενικές γραμμές, χαμηλή, εξαρτάται δε από τη θέση που κατέχουν στην ελληνική αγορά, το ύψος των παραγγελιών που πραγματοποιούν, καθώς και από την αποκλειστικότητα ή μη των εισαγωγών από τους εκάστοτε οίκους. Διαπραγματευτική Δύναμη Αγοραστών Κυριότεροι αγοραστές των προϊόντων του κλάδου είναι οι οικοδομικές κατασκευαστικές τεχνικές εταιρείες, οι οποίες πραγματοποιούν μαζικές παραγγελίες ειδών κεντρικής θέρμανσης και έχουν μεγαλύτερη διαπραγματευτική δύναμη, καθώς συνάπτουν συνήθως ειδικές συμφωνίες με τις προμηθεύτριες εταιρείες, εξασφαλίζοντας καλύτερη τιμή. Επίσης, αγοραστές των εξεταζόμενων προϊόντων είναι οι έμποροι - καταστήματα λιανικής. Η διαπραγματευτική τους δύναμη έναντι των προμηθευτών (εισαγωγέων και παραγωγών του κλάδου) εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την εμπορική σχέση (αντιπροσώπευση ή όχι) που έχουν με τον εκάστοτε προμηθευτή και την παρουσία τους στην αγορά που δραστηριοποιούνται. Οι ιδιώτες δεν έχουν διαπραγματευτική δύναμη, καθώς αποτελούν συνήθως περιστασιακούς πελάτες, οι οποίοι προβαίνουν σε αγορές των εξεταζόμενων προϊόντων στα πλαίσια της κατασκευής ή ανακαίνισης μιας οικίας. Ανταγωνισμός μεταξύ Επιχειρήσεων του Κλάδου Η δραστηριοποίηση αρκετών επιχειρήσεων (κυρίως εισαγωγικών) στον κλάδο, καθώς και η καθοδική πορεία της ζήτησης τα τελευταία έτη, έχει δημιουργήσει συνθήκες έντονου ανταγωνισμού μεταξύ των επιχειρήσεων. Θέμα 3 (2 Μονάδες) Απαντήστε στις ακόλουθες ερωτήσεις πολλαπλής επιλογής Κάθε σωστή απάντηση λαμβάνει 0,2 μον.

5 1. Όταν θέλω να διερευνήσω τις κρίσιμες τάσεις και τους παράγοντες του ευρύτερου περιβάλλοντος που επηρεάζουν τη λειτουργία της επχείρησής μου κάνω μια ανάλυση: i) MOST ii) SWOT iii) PEST iv) SFA 2. Μία από τις πέντε δυνάμεις του Porter, η απειλή από νεο-εισερχόμενους, αυξάνεται λόγω: i) Χαμηλών απαιτήσεων σε κεφάλαιο ii) Υψηλών οικονομιών κλίμακας iii) Υψηλού βαθμού διαφοροποίησης στα προιόντα iv) Δυσκολίας πρόσβασης στα κανάλια διανομής 3. Ποιό από τα ακόλουθα δεν απορρέει από μια ανάλυση στρατηγικών ομάδων i) Οι στρατηγικές ομάδες μπορεί να αλλάξουν θέση με το χρόνο ii) Ολόκληρες στρατηγικές ομάδες μπορεί να εμφανιστούν ή να εξαφανιστούν στο χρόνο iii) Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης εξαρτάται από το πόσο διαφοροποιείται από τους ανταγωνιστές της iv) Οι επιχειρήσεις σε μια στρατηγική ομάδα τείνουν να δημιουργούν μικρότερες επιχειρήσεις - βλαστούς (spin-offs) για να καλύψουν τις ανάγκες μιας εξειδικευμένης αγοράς 4. Οι στρατηγικές διαφοροποίησης βασίζονται: i) Στην ικανότητα μιας επιχείρησης να παρέχει προιόντα ή υπηρεσίες με χαμηλότερο κόστος από τους ανταγωνιστές της ii) Στην παροχή εξειδικευμένων προιόντων ή υπηρεσιών στους πελάτες iii) Στην στοχοθέτηση και εξυπηρέτηση μιας συγκεκριμένης νησίδας σε μια αγορά iv) Στην ικανότητα παραγωγής μιας ευρείας γκάμας προιόντων με χαμηλότερο μοναδιαίο κόστος 5. Η αλυσίδα αξίας μιας επιχείρησης αναγνωρίζει i. Τα βήματα που διανύει για να μετατρέψει τα καθαρά της έσοδα σε αξία για τους μετόχους ii. Τις πρωτογενείς δραστηριότητες που iii. iv. Τις δραστηριότητες που εκτελεί για να μετατρέψει τις ικανότητές της σε διακριτές ικανότητες Τα προσόντα και τις ανταγωνιστικές ικανότητες που υποστηρίζουν τη προσπάθειά της να παράγει αξία για τους πελάτες και τους μετόχους 6. Η προσέγγιση της στρατηγικής βασισμένης στους πόρους (resource-based view of the firm) i. ερευνά τί μπορεί να κάνει η επιχείρηση για να βγάλει χρήματα ii. δίνει έμφαση στο ποιοί πόροι από το ευρύτερο περιβάλλον είναι διαθέσιμοι στην επιχείρηση iii. δίνει έμφαση στην εξασφάλιση ικανοποιητικών χρηματικών πόρων που θα εξασφαλίσουν την επιβίωση της επιχείρησης iv. δίνει έμφαση στην ικανότητα της επιχείρησης να ξεχωρίσει/διακριθεί απέναντι στον ανταγωνισμό μέσω της επένδυσής της σε μοναδικούς πόρους 7. Τα χαρακτηριστικά των πόρων που τους κάνουν πολύτιμους για μια επιχείρηση περιλαμβάνουν όλα τα παρακάτω εκτός από: i. δυσκολία στη μίμηση ii. iii. iv. δυνατότητα ανάπτυξης οικονομιών κλίμακος μεγάλη εξειδίκευση και διάρκεια δυσκολία να υποκατασταθούν από πόρους άλλων ανταγωνιστών 8. Ποιό από τα ακόλουθα δεν είναι κίνητρο για κάθετη ολοκλήρωση i. Η πρόσβαση σε σημαντικούς πόρους ii. Η επέκταση του μεριδίου αγοράς iii. iv. Η μείωση της αβεβαιότητας Η ευκαιρία για απόκτηση κερδών που τώρα βρίσκονται εκτός της επιχείρησης 9. Η διαδικασία της συγκριτικής αξιολόγησης περιλαμβάνει όλα τα ακόλουθα βήματα εκτός από: i. Εντοπισμό των κατάλληλων καναλιών διανομής ii. Εντοπισμό των διαδικασιών που χρειάζονται βελτίωση iii. Εντοπισμό των επιχειρήσεων με καλύτερες επιδόσεις στις διαδικασίες που μας απασχολούν iv. Αντιγραφή των καλών πρακτικών από επιτυχημένες επιχειρήσεις 10. Ποιόν τύπο οργανωτικής δομής ακολουθούν

6 εκτελεί για τη δημιουργία αξίας στους πελάτες και τις σχετικές υποστηρικτικές δραστηριότητες οι περισσότερες μικρομεσαίες επιχειρήσεις: i. Οργάνωση κατά τμήματα με βάση το προιόν ii. Οργάνωση κατά λειτουργίες iii. Οργάνωση κατά τμήματα με βάση τους πελάτες iv. Οργάνωση Μήτρας