122^ ΑΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗΣ

Transcript

1 122^ ΑΤΕΙ ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΚΤΙΚΗΣ ΘΕΜΑ Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ: ΚΑΛΟΓΕΡΟΠΟΥΛΟΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ ΟΝΟΜΑ ΕΠΙΒΛΕΠΟΝΤΑ: ΓΕΩΡΓΙΟΣ ΒΑΣΙΛΟΠΟΥΑΟΣ ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΗΤΡΩΟΥ: ΣΔΟ(ΧΡΗΜΕΛ) Π.666 1

2 Ευχαριστήριο Σημείωμα Ευχαριστώ θερμά τον καθηγητή μου κύριο Γεώργιο Βασιλόπουλο για την άψογη συνεργασία του μαζί μου και την πολύτιμη βοήθεια του στην συγγραφή της πτυχιακής μου εργασίας, καθώς και τα μέλη της επιτροπής. Ευχαριστώ επίσης για τη βοήθεια στην εύρεση πληροφοριών το ΤΕΙ ΧΑΛΚΙΔΟΣ καθώς και το πανεπιστήμιο ΛΣΣΟΕ που είχαν την ευγενή καλοσύνη να μου δώσουν στατιστικά στοιχεία που χρησιμοποίησα στην πτυχιακή μου, και τέλος την οικογένεια μου για την στήριξη και κατανόηση της. 2

3 ΠΡΟΛΟΓΟΣ... 5 ΕΙΣΑΓΩΓΗ... 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 1.1 Επιλογή Προσωπικού Διαδικασία και Μέθοδοι Επιλογής Μέθοδοι Επιλογής Τεστ (δοκιμασίες) Και Μετρήσεις Για Επιλογή Το Θέμα Της Αξιολόγησης Των Υποψηφίων Τελική Απόφαση Επιλογής Τρόποι Αναζήτησης Υποψηφίων Από Τις Επιχειρήσεις Τρόποι Αναζήτησης Εργασιών Από Τους Υποψηφίους ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΠΡΟΛΗΨΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 2.1 Ο Θεσμός Της Συνέντευξης Αρχές Για Μια Αποτελεσματική Συνέντευξη Ο Σκοπός Της Συνέντευξης Είδη Της Συνέντευξης Τύποι (μέθοδοι) Συνέντευξης Οργάνωση Της Δομής Της Συνέντευξης Λειτουργία Της Συνέντευξης Τα Πέντε Σημεία-Κλειδιά Της Συνέντευξης Πλεονεκτήματα Και Μειονεκτήματα Της Συνέντευξης Οι Κίνδυνοι Της Συνέντευξης

4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΥΠΟΨΗΦΙΟΥ 3.1 Τα Τρία Στάδια Από Την Πλευρά Του Υποψηφίου Πριν Την Συνέντευξη Η Προετοιμασία Της Συνέντευξης Η Ώρα Της Συνέντευξης Κατά Την Διάρκεια Της Συνέντευξης Σημεία Αξιολόγησης Κατά Τη Διάρκεια Της Συνέντευξης Πιθανές Ερωτήσεις Που Θα Γίνουν Κατά Τη Διάρκεια Της Συνέντευξης Λάθη Που Πρέπει Να Αποφύγει Ο Υποψήφιος Αξιολόγηση Της Συνέντευξης Προς το Τέλος Της Συνέντευξης Μετά Την Συνέντευξη...51 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΑΠΟ ΤΗΝ ΠΛΕΥΡΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 4.1 Η Συνέντευξη Από την Πλευρά Της Επιχείρησης Προπαρασκευή Της Συνέντευξης Διενέργεια Της Συνέντευξης Οδηγός Του Διενεργούντος Τη Συνέντευξη Πώς Ο Συνεντευξιαστής Μπορεί Να Κάνει Τον Υποψήφιο Να Νιώσει Άνετα Απαιτούμενα Και Επιθυμητά Χαρακτηριστικά Επιπλέον Χαρακτηριστικά Που Πρέπει Να Διαπιστώνονται Και να Αξιολογούνται Κατά Τη Συνέντευξη Επιλογής Σημεία Που Απαγορεύονται Να Θίξει Αυτός Που Παίρνει Τη Συνέντευξη Χειρισμός Αντικανονικών Ερωτήσεων Ο Δωδεκάλογος Του Καλού Συνεντευξιαστή...62 ΓΕΝΙΚΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ...63 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 1 ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΒΙΟΓΡΑΦΙΚΟΥ ΣΗΜΕΙΩΜΑΤΟΣ...67 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 2 ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΣΥΝΟΔΕΥΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΟΛΩΝ...71 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 3 ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΝΤΥΠΟΥ ΓΙΑ ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ...74 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 4 ΥΠΟΔΕΙΓΜΑΤΑ ΕΥΧΑΡΙΣΤΗΡΙΑΣ ΕΠΙΣΤΟΛΗΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 5 ΕΥΡΕΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

5 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η εργασία εκπονήθηκε με αφορμή τη πτυχιακή εργασία. Τα σημεία που διαπραγματεύεται η εργασία τον μηχανισμό του συστήματος της συνέντευξης καθώς και την όλη διαδικασία από την πλευρά της επιχείρησης που θέλει να προβεί στην πρόσληψη προσωπικού αλλά και την πλευρά του υποψηφίου που αναζητεί εργασία και επιθυμεί να εργαστεί στην εκάστοτε επιχείρηση στην οποία έχει καταθέσει αίτηση πρόσληψης. 1) Στην εισαγωγή της εργασίας αναφέρεται γενικά η συνέντευξη ως ένα μέσο επιλογής προσωπικού. 2) Στο πρώτο κεφαλαίο γίνεται μια αναλυτική παρουσίαση της διαδικασίας που χρησιμοποιούν οι εταιρίες για την επιλογή των στελεχών τους. Μαθαίνοντας την διαδικασία με την οποία οι εταιρίες επιλέγουν το προσωπικό τους, οι υποψήφιοι θα μπορούν να κατανοήσουν καλύτερα τη σημασία των ενεργειών που πρέπει αν πραγματοποιήσουν στην συνέχεια. Επίσης, αναφέρονται οι πηγές αναζήτησης και των εργοδοτών αντίστοιχα. 3) Το δεύτερο κεφάλαιο αναλύει σε βάθος το θέμα της συνέντευξης. Επισημαίνεται η καταλυτική σημασία της συνέντευξης στην διαδικασία επιλογής, δίνεται ορισμός της συνέντευξης, ο σκοπός τα είδη, οι αρχές μιας επιτυχημένης συνέντευξης. 4) Το τρίτο κεφάλαιο αναλύει σε βάθος της συνέντευξης επιλογής. Αναφέρονται με λεπτομέρειες οι ενέργειες που πρέπει να κάνει ο υποψήφιος πριν, κατά την διάρκεια και μετά την λήξη της συνέντευξης, έτσι ώστε να κερδίσει τις εντυπώσεις και να πετύχει τους στόχους του. Επίσης, δίνονται χρήσιμες επιμέρους συμβουλές ώστε ο υποψήφιος να καταλαβαίνει όσο το δυνατό περισσότερο τον τρόπο και τις μεθόδους που χρησιμοποιούν οι επιλογές, έτσι ώστε να είναι σε θέση να ελέγχει την συνέντευξη και να επηρεάζει την κρίση των επιλογέων. 5) Στο τέταρτο κεφάλαιο γίνεται ανάλυση της συνέντευξης από την πλευρά των επιχειρήσεων από το πώς διενεργούν μια συνέντευξη έως και τα χαρακτηριστικά που αναζητούν στους υποψήφιους. 6) Στο τέλος αναφέρονται τα συμπεράσματα στα οποία οδηγηθήκαμε από την παραπάνω ανάλυση. 7) Στο παράρτημα 1 υπάρχουν υποδείγματα και παραδείγματα βιογραφικών σημειωμάτων και στο παράρτημα 2 παραδείγματα και υποδείγματα συνοδευτικών επιστολών. 8) Στο παράρτημα 3 υπάρχει υπόδειγμα εντύπου για προετοιμασία της συνέντευξης και στο παράρτημα 4 υπάρχουν υποδείγματα και παραδείγματα ευχαριστήριων επιστολών. 9) Τέλος στο παράρτημα 5 αναφέρονται πηγές πληροφόρησης για θέματα καριέρας, αναζήτησης εργασίας και αναζήτησης πληροφοριών για τις εταιρίες. Οι πηγές και οι πληροφορίες για την συλλογή στοιχείων βρέθηκαν από τον χώρο του διαδικτύου. Βέβαια πολύτιμη βοήθεια για την εύρεση πληροφοριών υπήρξε στην βιβλιοθήκη του ΤΕΙ ΧΑΛΚΙΔΟΣ και ειδικότερα στη βιβλιοθήκη της ΑΣΣΟΕ. Ελπίζουμε αυτή η εργασία να ανταποκρίνεται στον σκοπό για τον οποίο κλήθηκε να γίνει. 5

6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ1 Ο θεσμός της συνέντευξης ως μέσο αξιολόγησης αλλά και επιλογής προσωπικού έχει πολλές εφαρμογές στη σύγχρονη εποχή. Ο ρόλος της συνέντευξης έχει αναβαθμιστεί πλήρως και από μια τυπική διαδικασία έχει εξελιχτεί σε ένα πολύ σημαντικό εργαλείο, το σημαντικότερο ίσως, που χρησιμοποιείται για την αξιολόγηση και την επιλογή για διάφορες εργασιακές θέσεις. Η διαδικασία της συνέντευξης έχει μεταλλαχθεί και δεν αποσκοπεί μόνο στην τυπική οπτική επαφή και γνωριμία ανάμεσα στον υποψήφιο για μια θέση εργασίας και τον εργοδότη, αλλά στην αναγνώριση ισχυρών προσωπικοτήτων, την αποκρυπτογράφηση χαρακτήρων ψυχοπνευματικών ιδιαιτεροτήτων των υποψηφίων για μια συγκεκριμένη θέση εργασίας. Τα αποτελέσματα μιας σωστά οργανωμένης και δομημένης συνέντευξης είναι τόσο σημαντικά που σήμερα η συνέντευξη ως εργαλείο έχει πάρα πολλές εφαρμογές σε διάφορες περιπτώσεις. Ενδεικτικά αναφέρονται κάποιες από αυτές: 1. Επιλογή υποψηφίων μαθητών σε ιδιωτικά σχολεία. 2. Επιλογή φοιτητών σε προγράμματα σπουδών κυρίως μεταπτυχιακών. 3. Επιλογή προσωπικού σε τουριστικές επιχειρήσεις. 4. Επιλογή προσωπικού σε αεροπορικές εταιρίες. 5. Επιλογή προσωπικού στον τραπεζικό τομέα. 6. Επιλογή προσωπικού στο δημόσιο τομέα (σε ειδικές περιπτώσεις) 7. Επιλογή προσωπικού αγροτικών επιχειρήσεων. 8. Επιλογή προσωπικού ναυτιλιακών επιχειρήσεων. 9. Επιλογή προσωπικού στον ιδιωτικό τομέα κ.α. Η συνέντευξη γενικά ως μέσο αναγνώρισης καταλληλότητας υποψηφίων, δε γίνεται μόνο από τις μεγάλες επιχειρήσεις σε γραφεία με εντυπωσιακό ντύσιμο και επισημότητες. Ανάλογα με το ύφος της εργασίας και τις ικανότητες που πρέπει να έχει ο υποψήφιος λαμβάνει χώρο σε διάφορα μέρη. Για παράδειγμα, όταν ένας κτηματίας αναζητά εργατικό δυναμικό για να εκτελέσει μια συγκεκριμένη εργασία που απαιτεί γνώσεις και πείρα, θα προχωρήσει σε μια συζήτηση με τους υποψηφίους τους οποίους υποδεικνύουν γνωστοί και φίλοι. Η τυπική συζήτηση που θα γίνει τότε, ανάμεσα στον εργοδότη και στον υποψήφιο εργάτη για την αναγνώριση της καταλληλότητας υποψηφίου και τη πιθανή πρόσληψη είναι μια μορφή συνέντευξης. Τα δύο μέρη εργοδότης και υποψήφιος εργαζόμενος, έρχονται σε επαφή και συζητούν με σκοπό να συνεργασθούν, αν ικανοποιούνται οι απαιτήσεις και οι προϋποθέσεις που θέτουν και οι δύο πλευρές. Το παραπάνω παράδειγμα βέβαια υποδηλώνει πως η συνέντευξη σήμερα αποτελεί στη συντριπτική πλειοψηφία των περιπτώσεων, αναπόσπαστο κομμάτι της διαδικασίας πρόσληψης. Όσον αφορά τις μεγάλες επιχειρήσεις, η διαδικασία αλλά και το ύφος της συνέντευξης αλλάζει εντελώς μορφή. Αυτό συμβαίνει, διότι οι θέσεις που αναφέρονται στα υψηλότερα κλιμάκια μιας επιχείρησης, εμπεριέχουν και μεγάλο αριθμό ευθυνών. Ο εργοδότης στη συγκεκριμένη περίπτωση πρέπει να επισημάνει μέσα από τη συνέντευξη τα στοιχεία εκείνα του υποψηφίου που έχουν να κάνουν με τη προσωπικότητα του, την τιμιότητα του, την ειλικρίνεια του, την ικανότητα 1Βλ. ΚΩΝΣΤΑΝΤΕΛΛΟΣ ΝΙΚΗΤΑΣ, 2001 «ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ ΕΠΑΓΓΕΑΜΑΤΙΚΑ- ΠΕΤΥΧΑΙΝΟΝΤΑΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΣΤΙΣ ΚΑΛΥΤΕΡΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ», 1ΗΕΚΔΟΣΗ. ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΠΑΠΑΣΩΤΗΡΙΟΥ, ΑΘΗΝΑ 6

7 συνεργασίας με άλλους συναδέλφους του, αλλά και όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά που απαιτούνται (πέρα από τα τυπικά προσόντα) για να αποφανθεί θετικά ότι ο συγκεκριμένος υποψήφιος ταιριάζει στη κουλτούρα και τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά που επιθυμεί να έχει ένα στελεχιακό δυναμικό της επιχείρησης. Για αυτό και έχουν γίνει πολλές μελέτες και έρευνες πάνω στο θέμα της συνέντευξης και έχει εξελιχθεί επιστημονικά πάρα πολύ ως ένα εργαλείο αναγνώρισης και αποκρυπτογράφησης των υποψηφίων κατά τη διάρκεια της εφαρμογής της. Όπως θα δούμε και παρακάτω μέσα από την ανάλυση της όλης διαδικασίας της συνέντευξης, ο σημαντικότερος σκοπός της επιχείρησης που εξετάζει κάποιες υποψηφιότητες για μια θέση στελεχιακού επιπέδου, είναι να διακρίνει το είδος της προσωπικότητας του κάθε υποψηφίου (ισχυρή-ασθενής), τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά του χαρακτήρα του υποψηφίου και την ικανότητα προσαρμογής του στο περιβάλλον της εργασίας, την ικανότητα επιτυχούς περάτωσης της συγκεκριμένης εργασίας για την οποία ενδιαφέρεται ο υποψήφιος, την ικανότητα συνεργασίας με συναδέλφους του, ακόμα και την δυνατότητα επίλυσης κάθε είδους προβλήματος που θα παρουσιαστεί μέσα στο περιβάλλον της εργασίας αλλά και εκτός αυτού. Στην πραγματικότητα βέβαια, η αναγνώριση όλων αυτών των στοιχείων είναι πολύ δύσκολη να γίνει μέσα από μια και μοναδική συνέντευξη για αυτό και οι επιχειρήσεις μέσα από την εξέλιξη του θεσμού της συνέντευξης, προχωρούν σήμερα για τους πιο ικανούς υποψηφίους και σε άλλες συνεντεύξεις περισσότερες της μιας προκειμένου να επιτύχουν τη βέλτιστη επιλογή για αυτές. Ακόμα και τότε όμως, είναι πολύ δύσκολο να αποκρυπτογραφηθεί ο εσωτερικός πνευματικός και ψυχικός κόσμος ενός υποψηφίου, ή καλύτερα ενός ανθρώπου γενικότερα. Απλά με την αύξηση του αριθμού των συνεντεύξεων, μειώνεται όσο είναι δυνατόν ο κίνδυνος να γίνει μια εξ ολοκλήρου λανθασμένη επιλογή. Και όσο καλύτερη η ποιότητα, η προετοιμασία και το στήσιμο μιας συνέντευξης, τόσο αμβλύνεται ο κίνδυνος της παραπλάνησης και του αποπροσανατολισμού όσον αφορά την επιλογή και σωστή εκτίμηση του εκάστοτε υποψηφίου. Αντίστοιχα για να είναι επιτυχημένη μια συνέντευξη και να έχει το βέλτιστο αποτέλεσμα για έναν υποψήφιο, δηλαδή την πρόσληψη του από την επιχείρηση, θα πρέπει αυτός από την πλευρά του να είναι πανέτοιμος να λειτουργήσει ιδανικά και σωστά κατά τη διεξαγωγή της συνέντευξης. Είναι αδιαμφισβήτητο γεγονός, ότι δυσκολία σε μια συνέντευξη δεν αντιμετωπίζει μόνο η επιχείρηση που στοχεύει στην καλύτερη επιλογή του προσωπικού. Αντίστοιχη δυσκολία αντιμετωπίζει και ο υποψήφιος που έχει κληθεί σε συνέντευξη από την εκάστοτε επιχείρηση για την οποία θέλει να εργαστεί. Γιατί είναι επιστημονικός αποδεδειγμένο ότι ελάχιστοι είναι εκείνοι οι άνθρωποι που μπορούν να παρουσιάσουν σωστά τον εαυτό τους στα πλαίσια (περιβάλλον και χρονική διάρκεια) μιας συνέντευξης. Πολλοί νομίζουν ότι παρουσιάζουν σωστά τον εαυτό τους, αν κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης πρόσληψης αυτοχαρακτηρίζονται ως ιδανικοί εργαζόμενοι, πλήρως καταρτισμένοι όσον αφορά τις γνώσεις και την εμπειρία που απαιτούνται για τη συγκεκριμένη θέση, εύκολα συνεργάσιμοι με συναδέλφους και άλλα ιδανικά χαρακτηριστικά που θα ταίριαζαν απόλυτα με τις ανάγκες της θέσης αυτής. Και φυσικά κάνουν μεγάλο λάθος. Μια τέτοια κίνηση από την πλευρά του υποψηφίου όχι μόνο δε θα ήταν αντικειμενική, αλλά θα γεννούσε, αν όχι στο παρόν, σίγουρα όμως στο μέλλον, προβλήματα τόσο με την ίδια τη φύση της εργασίας, όσο και με τους εργοδότες και τους συναδέλφους που ήδη εργάζονται στην επιχείρηση. 7

8 Πολλές είναι οι περιπτώσεις όπου ο υποψήφιος για μια θέση σε μια επιχείρηση, παρουσιάζει ο ίδιος τον εαυτό του ως καλύτερη λύση για την επιχείρηση. Προσδίδει στον εαυτό του ιδανικά στοιχεία τόσο από την πλευρά των γνώσεων και των ικανοτήτων που απαιτούνται, όσο και από την πλευρά των ψυχικών και πνευματικών του ιδιαίτερων χαρακτηριστικών. Αφού λοιπόν είναι τέτοια η ανθρώπινη φύση, όπου όλοι μας (υπάρχουν και εξαιρέσεις βέβαια) πιστεύουμε ότι είμαστε κατάλληλοι για αυτό που έχουμε μάθει να κάνουμε και μπορούμε να ταιριάζουμε με όλους τους άλλους στα πλαίσια ενός εργασιακού περιβάλλοντος, τότε τι νόημα θα έχει η συνέντευξη και η παρουσίαση ενώπιον μιας επιτροπής. Ακριβώς λοιπόν, για το λόγο ότι ο εγωισμός που διακατέχει όλους τους ανθρώπους από τη φύση τους δεν επιτρέπει στον καθένα να νιώσει το συναίσθημα της ακαταλληλότητας για μια θέση και την απόρριψη και επειδή έχουμε από τη φύση μας την τάση να παρουσιαζόμαστε ιδανικοί για τις συγκεκριμένες απαιτήσεις μιας θέσης εργασίας, επεμβαίνει η επιχείρηση με το θεσμό της συνέντευξης για να περιορίσει όσο το δυνατόν τέτοιας μορφής παραπλάνηση. Ο εκάστοτε υποψήφιος πρέπει να προετοιμάζεται κατάλληλα για τη διαδικασία μιας συνέντευξης. Οφείλει να γνωρίζει ότι κανείς δεν είναι τέλειος και κανείς δεν έχει όλα τα ιδανικά χαρακτηριστικά που μπορεί να έχει ένας ανθρώπους. Κάθε μονάδα έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της. Απώτερος σκοπός κάθε υποψηφίου είναι να γνωρίζει πώς να τονίζει εμφατικά τα δυνατά του στοιχεία, αλλά και πώς να αφήνει στην άκρη τα αδύναμα χαρακτηριστικά, που δε θίγονται κατά τη διάρκεια μιας συνέντευξης. Είναι πολύ σημαντικό να εξασκηθεί στη διαδικασία ορθής μετάδοσης πληροφοριών για την προσωπικότητα του, τα στοιχεία του χαρακτήρα του, τις ιδιαίτερες ικανότητες του, και σε τελική ανάλυση της αξίας που μπορεί να δώσει στην επιχείρηση μέσα από τη συνολική παρουσία του στο έμψυχο δυναμικό της. Εκεί βρίσκεται και το πιο σύνηθες πρόβλημα που εντοπίζεται στους περισσότερους υποψηφίους από τους διευθυντές των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού των σύγχρονων επιχειρήσεων. Οι υποψήφιοι, σήμερα, δεν μπορούν να παρουσιάσουν σωστά τον εαυτό τους, Αυτό δε σημαίνει ότι εκλείπουν σήμερα οι δυνατές προσωπικότητες. Αλλά κυρίως, λόγω έλλειψης κοινωνικής καλλιέργειας και μόρφωσης, οι νέοι σήμερα δεν έχουν πλήρως αναπτυγμένο έναν ολοκληρωμένο μηχανισμό επικοινωνίας. Στις περισσότερες συνεντεύξεις, οι υποψήφιοι δίνουν ιδιαίτερο βάρος αποκλειστικά στις γνώσεις που έχουν αποκομίσει είτε στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας τους και του χαρακτήρα τους, στοιχεία που είναι μέγιστης σημασίας και προτεραιότητας από την πλευρά των επιχειρήσεων. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, οι υπεύθυνοι από την πλευρά της επιχείρησης να μη μπορούν να σχηματίσουν αποκρυσταλλωμένη άποψη για τον υποψήφιο, πράγμα που συνήθως αποτελεί ανασταλτικό παράγοντα για τη σύναψη συνεργασίας με τη συγκεκριμένη υποψηφιότητα. Το συμπέρασμα λοιπόν που εξάγεται από όλες αυτές τις παραμέτρους, είναι ότι απαιτείται ιδιαίτερη προετοιμασία και από την πλευρά του υποψηφίου για τη συμμετοχή σε μια συνέντευξη. Ο κάθε υποψήφιος πρέπει με σωστό και ιδανικό τρόπο να παρουσιάσει όσο μπορεί καλύτερα τον εαυτό του και την αξία που μπορεί να δώσει στη επιχείρηση χωρίς ταυτόχρονα να παραπλανά το φορέα της συνέντευξης και να εμφανίζεται ως τέλειος υποψήφιος. Το σημαντικότερο ίσως πράγμα που πρέπει να κάνει είναι να παρουσιάσει τον εαυτό του όπως είναι ακριβώς στην πραγματικότητα, καθώς αυτό όχι μόνο είναι για το δικό του καλό, αλλά και προς το συμφέρον της ίδιας της επιχείρησης. 8

9 Η συνέντευξη λοιπόν θα μπορούσαμε να πούμε δεν είναι αμφιμονοσήμαντη, δηλαδή δεν κατευθύνεται μόνο από την επιχείρηση στον υποψήφιο ή το αντίστροφο, αλλά έχει μια σχέση αλληλεπίδρασης ανάμεσα στις δύο πλευρές. Και οι δύο παράγοντες (επιχείρηση και υποψήφιος) παίζουν ενεργητικό και όχι παθητικό ρόλο κατά τη διεξαγωγή μιας συνέντευξης αυτού του είδους. Η συνέντευξη δεν αποτελεί στείρα πληροφοριακή διαδικασία αλλά αποκρυπτογράφηση προσωπικότητας και συμπερασματολογία πιθανής συνεργασίας. 9

10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Στο πρώτο κεφάλαιο γίνεται μια αναλυτική παρουσίαση της διαδικασίας που χρησιμοποιούν οι εταιρίες για την επιλογή των στελεχών τους. Μαθαίνοντας την διαδικασία με την οποία οι εταιρίες επιλέγουν το προσωπικό τους, οι υποψήφιοι θα μπορούν να κατανοήσουν καλύτερα την σημασία των ενεργειών που πρέπει να πραγματοποιήσουν στην συνέχεια. Επίσης αναφέρονται οι πηγές αναζήτησης επιχειρήσεων του προσωπικού από την πλευρά του υποψηφίου και των εργοδοτών αντίστοιχα. 10

11 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ 1.1 Επιλογή Προσωπικού Η ανάγκη για επιλογή προκύπτει από δύο αδιαμφισβήτητα γεγονότα: Πρώτον, οι άνθρωποι διαφέρουν ως προς τα χαρακτηριστικά τους, Και δεύτερον, οι δουλειές διαφέρουν ως προς τις απαιτήσεις που έχουν από τους εργαζόμενους. Στην πράξη, η επιλογή προσωπικού έχει να κάνει με το συστηματικό συνταίριασμα των ανθρώπων και των εργασιών. Επιλογή2 είναι η διαδικασία με την οποία ο εργαζόμενος, η επιχείρηση, ή η υπηρεσία διαλέγει από ένα κατάλογο υποψηφίων το πρόσωπο, ή τα πρόσωπα που ανταποκρίνονται καλύτερα στα κριτήρια επιλογής για τη διαθέσιμη θέση, λαμβάνοντας υπόψη τις τρέχουσες συνθήκες του περιβάλλοντος. Την ευθύνη για την επιλογή των υποψηφίων έχει τόσο η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων, ως επιτελική-υποστηρικτική υπηρεσία, όσο και τα στελέχη. Το ποσοστό ευθύνης τους όμως εξαρτάται από τις απαιτήσεις της θέσης που πρόκειται να καλυφθεί. Έτσι για κατώτερες θέσεις, εκτελεστικού κυρίως περιεχομένου, την όλη διαδικασία κι απόφαση επιλογής έχει η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων. Για τους υποψήφιους όμως που πρόκειται να καλύψουν ανώτερες θέσεις την ευθύνη απόφασης έχουν τα στελέχη. Σε κάθε περίπτωση, εκείνο που πρέπει να εξασφαλισθεί είναι η συνεργασία των δύο πλευρών για να τύχουν όλοι οι υποψήφιοι ίσης μεταχείρισης και να επιλέγουν οι πλέον κατάλληλοι. Οι ευθύνες τους παρουσιάζονται στον Πίνακα 1. ΠΙΝΑΚΑΣ 1 Ευθύνες για την επιλογή υποψηφίων ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Δέχεται αιτήσεις, βιογραφικά και παρέχει βασικές πληροφορίες για τις κενές θέσεις. Κάνει την πρώτη συνέντευξη για να διαπιστώνει, κατ αρχάς, αν ο υποψήφιος ικανοποιεί τις προδιαγραφές και έχει πραγματικό ενδιαφέρον για τη θέση εργασίας. Διενεργεί τις πρώτες δοκιμασίες (τεστ) ικανοτήτων. ΣΤΕΛΕΧΗ Ζητούν υποψηφίους με συγκεκριμένα προσόντα. Συμμετέχουν στη διαδικασία επιλογής. Παίρνουν συνέντευξη από τους τελικούς υποψηφίους. 2 Βλ. ΚΑΝΕΛΑΟΠΟΥΛΟΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ, 2002, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ- ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ (ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΞΗ)», ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΑΘΗΝΑ 2002, σελ

12 Συλλέγει πληροφορίες για το παρελθόν του υποψηφίου και συστάσεις. Προτείνει τους πλέον κατάλληλους υποψηφίους για τελική επιλογή, στα γραμμικά στελέχη. Κανονίζει για τις ιατρικές εξετάσεις (πιστοποιητικά). Αξιολογεί τη διαδικασία επιλογής. Αποφασίζουν ποιους θα πάρουν, λαμβάνοντας υπόψη και τη συμβουλή της Διεύθυνσης Ανθρωπίνων Πόρων. Παρέχουν πληροφορίες / ενημερώνουν τη Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων για την καταλληλότητα και επάρκεια των επιλεγέντων nriyrjirl Mathis και J.H Jackson, Human Resource Management, 1994,Ο.Π.A,σελ. 230 <3 Δύο σημεία τα οποία πρέπει να προσεχθούν κατά την όλη διαδικασία επιλογής είναι: > Η διατήρηση και βελτίωση της καλής εικόνας της επιχείρησης. > Η αποφυγή παράτυπων ενεργειών ή ακατάλληλων συμπεριφορών που μπορούν να οδηγήσουν σε νομικές περιπέτειες την επιχείρηση. Οι υποψήφιοι στη διάρκεια αναζήτησης εργασίας (ακόμη και κάτω από το βάρος της μακρόχρονης ανεργίας) επιλέγουν συγκεκριμένες επιχειρήσεις, με κριτήρια αντικειμενικά και υποκειμενικά όπως το όνομα, το μέγεθος, το αντικείμενο εργασιών, οι δυνατότητες καριέρας ή η εν γένει γνώμη που έχει σχηματισθεί γι αυτούς. Όταν λοιπόν οι υποψήφιοι καλούνται για επιλογή, ή επιχείρηση βρίσκεται σε μια θέση κατά την οποία οι ίδιοι οι υποψήφιοι την αξιολογούν, ως προς τον επαγγελματισμό κι ευγένεια των στελεχών της, την αξιοπιστία και συνέπεια της, το φυσικό και κοινωνικό της περιβάλλον. Αυτό γίνεται σε όλα τα στάδια επιλογής, από την απλή υποβολή αίτησης έως και κυρίως τη συνέντευξη επιλογής. Σε καμία περίπτωση και για κανένα λόγο δεν θα πρέπει οι προσδοκίες των υποψηφίων και η γνώμη τους για την επιχείρηση (συνήθως θετική) να μην κατανοηθούν και επιβεβαιωθούν από την εικόνα που θα παρουσιάσει η επιχείρηση σ αυτούς. Όταν η επιχείρηση προβαίνει σε επιλογή υποψηφίων αυτό είναι κατά βάση μία αρνητική ενέργεια (απόρριψη κάποιων υποψηφίων), γι αυτό θα πρέπει να γίνεται προσεχτικά και με σεβασμό στον υποψήφιο. Οι υποψήφιοι θα πρέπει να αντιμετωπίζονται με κατάλληλο ύφος και ευγένεια, σε κατάλληλο χώρο, στον προκαθορισμένο χρόνο, από κατάλληλους ανθρώπους(για την επιλογή). Πέρα από το γεγονός ότι οι υποψήφιοι τίμησαν την επιχείρηση με την υποψηφιότητα τους θα πρέπει να αντιμετωπισθούν ως (δυνητικοί) πελάτες και ως φορείς σχολίων για τη σοβαρότητα και την εικόνα της. Άρα, η επιχείρηση θα πρέπει να δείξει το καλύτερο δυνατό πρόσωπο της. Όσον αφορά θέματα ίσης μεταχείρισης υποψηφίων, ανήθικης συμπεριφοράς, παράνομων ερωτήσεων και ασυνήθιστων ή παράτυπων πρακτικών, πρέπει να προσεχθούν ιδιαίτερα για να μη βρεθεί η επιχείρηση στη δυσάρεστη θέση να μηνυθεί από κάποιους υποψηφίους. 3 3 Βλ. ΧΥΤΗΡΗΣ, Σ, ΛΕΩΝΙΔΑΣ, 2001, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ INTERBOOKS, ΑΘΗΝΑ, σελ

13 1.2 Διαδικασία και Μέθοδοι Επιλογής Ανάλογα με το μέγεθος της επιχείρησης, τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας και το σύνολο των υποψηφίων ο χρόνος ολοκλήρωσης της όλης διαδικασίας μέχρι τη λήψη της απόφασης επιλογής μπορεί να κυμαίνεται από μία ημέρα έως μερικούς μήνες. Η απόφαση για την επιλογή ενός εργαζομένου βασίζεται σε πληροφορίες και στοιχεία που συγκεντρώνονται από διάφορες πηγές ώστε να ληφθεί η απόφασης επιλογής, δηλαδή σε ποιον θα προσφερθεί η θέση εργασίας. Η συλλογή των πληροφοριών αυτών περνά από διάφορα στάδια τα οποία, συνήθως, συνοψίζονται ως ακολούθως: ΣΧΗΜΑ 1: Διαδικασία επιλογής4 I *3 4 Πηγή: ΞΥΡΟΤΥΡΗ- ΚΟΥΦΙΔΟΥ ΣΤΕΛΑ, 2001, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», 3η ΕΚΔΟΣΗ, ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΑΝΓΚΟΥΛΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, σελ

14 Αρχειοθέτηση των στοιχείων Οι πληροφορίες που συλλέγονται σε κάθε στάδιο, αποτελούν τη βάση για το επόμενο βήμα. Αυτό σημαίνει ότι σε κάθε στάδιο λαμβάνεται απόφαση αν κάποιος υποψήφιος θα συνεχίσει τη διαδικασία ή θα αποκλεισθεί. Η απόφαση για τον αποκλεισμό ενός υποψηφίου λαμβάνεται με πολλή περίσκεψη και μόνο εφόσον είμαστε βέβαιοι για την αξιοπιστία των στοιχείων μας, γιατί διαφορετικά μπορεί να αποκλεισθεί ένας υποψήφιος που πραγματικά έχει επιθυμητά χαρακτηριστικά για τη συγκεκριμένη θέση. Θα πρέπει επίσης να επισημανθεί στο σημείο αυτό ότι η έκταση της διαδικασίας της επιλογής και οι μέθοδοι που θα χρησιμοποιηθούν εξαρτώνται, μεταξύ άλλων, από τα χρηματικά ποσά που είναι διατεθειμένη να διαθέσει μία επιχείρηση, αλλά και από τις απαιτήσεις που έχει η θέση που πρέπει να καλυφθεί. Δεδομένου για παράδειγμα ότι οι διάφορες δοκιμασίες (τεστ) κοστίζουν πολύ περισσότερο από την αρχική ή τελική συνέντευξη, μια επιχείρηση θα μπορούσε, ενδεχομένως, να χρησιμοποιήσει εξειδικευμένες μεθόδους για θέσεις «κλειδιά» στις οποίες συνιστάται η συχνή αλλαγή και λιγότερο δαπανηρές μεθόδους για θέσεις μικρότερης σημασίας. Από την άλλη πάλι πλευρά θα πρέπει να τονίσουμε ότι η απόφαση επιλογής δε βασίζεται σε πληροφορίες που θα συλλέγουν σε μία μόνο μέθοδο. Δεδομένου ότι η αξιοπιστία κάθε μεθόδου διαφέρει συνίσταται η χρησιμοποίηση περισσοτέρων. Απαραίτητη, βέβαια, προϋπόθεση της αποτελεσματικής επιλογής των καταλληλότερων για κάθε περίπτωση μεθόδων είναι ο καθορισμός των απαιτήσεων της συγκεκριμένης θέσης, δηλαδή των καθηκόντων, των αρμοδιοτήτων, αλλά και των προσόντων που απαιτούνται από το άτομο που θα καταλάβει Μέθοδοι Επιλογής Προσωπικού Αυτές χρησιμοποιούνται για να μετρήσουν κατά πόσο οι υποψήφιοι κατέχουν χαρακτηριστικά επιθυμητά ή απαραίτητα για τη δουλειά. Συνέντευξη: Είναι η πιο γνωστή μέθοδος. Δεν έχει μια μοναδική μορφή αλλά πολλές με διαφορετική χρήση και αξιοπιστία. Ψυχομετρικές δοκιμασίες: Αυτές χωρίζονται σε δύο κατηγορίες α) γνωστικά τεστ και β) τα τεστ προσωπικότητας. Ένα σημαντικό πρόβλημαμειονέκτημα των ψυχομετρικών δοκιμασιών είναι η δημιουργία διαστρεβλώσεων όταν χρησιμοποιούνται τα ίδια κριτήρια για διαφορετικές ομάδες του πληθυσμού, που μπορεί να διαφέρουν ως προς την εθνικότητα, το φύλο. Τέτοια προβλήματα μπορεί να έχουν ως αποτέλεσμα αντίθετη επίδραση και να οδηγήσουν σε νομικά προβλήματα για επιχείρηση που κάνει χρήση των τεστ. Γι αυτό η επιλογή, η χρήση και η καταγραφή των αποτελεσμάτων τεστ πρέπει να γίνεται με προσοχή και μόνο από κατάλληλα εκπαιδευμένο προσωπικό. 14

15 Δείγματα έργου: Αφορούν την αναγνώριση ενός αντιπροσωπευτικού δείγματος της συμπεριφοράς που απαιτεί μια εργασία. Έπειτα ο υποψήφιος καλείται να φέρει σε πέρας αυτό το δείγμα. Μία σημαντική κατηγορία των δειγμάτων έργου αποτελεί το τεστ εκπαιδευσιμότητας. Ένα σημαντικό μειονέκτημα των δειγμάτων έργου είναι ότι κοστίζουν αρκετά και απαιτούν χρόνο. Κέντρα αξιολόγησης: Το κέντρο αξιολόγησης δεν αναφέρεται σε μέρος αλλά σε διαδικασία. Εκπαιδευμένοι αξιολογητές παρατηρούν και αξιολογούν τη συμπεριφορά των υποψηφίων που μελετώνται συνήθως σε ομάδες των τεσσάρων ή έξι για μια περίοδο από μέρα έως τρεις ημέρες. 1.3 Τεστ (δοκιμασίες) Και Μετρήσεις Για Επιλογή Κατά τα τελευταία χρόνια τεστ επιλογής, που συνήθως κατασκευάζονται από βιομηχανικούς ψυχολόγους έχουν γίνει αποδεκτό μέρος της διαδικασίας επιλογής για τις περισσότερες μεσαίου και μεγάλου μεγέθους επιχείρησης. Η μέθοδος των τεστ αναπτύχθηκε στη προσπάθεια να βρεθούν περισσότερο αντικειμενικά μέσα μετρήσεως των προσόντων των υποψηφίων για πρόσληψη, καθώς και για χρήση στις περιπτώσεις των υπαλλήλων που είναι υποψήφιοι για προαγωγή, ή μετάθεση. Ένα από τα σπουδαιότερα πλεονεκτήματα των τεστ είναι ότι μπορούν να αποκαλύψουν προσόντα και ταλέντο που δεν μπορούν να ανακαλυφθούν με τις συνεντεύξεις ή με τη δήλωση του υποψηφίου στη αίτηση του σχετικά με τη μόρφωση και την πείρα του. Πιο κάτω αναφέρονται μερικά είδη τεστ5, από τα περισσότερα χρησιμοποιούμενα, ο σκοπός για τον οποίο έχουν φτιαχτεί, καθώς και οι περιορισμοί τους, με έμφαση πάνω στην προσοχή που χρειάζεται για την αξιολόγηση των αποτελεσμάτων. 1. Τεστ Ικανότητας ή Κλίσεως Μετρούν την λαμβάνουσα, ή πραγματική ικανότητα που έχει ένα άτομο να κάνει κάτι. Και είναι δύο ειδών: Α) Τεστ Νοημοσύνης ιί Γενικής Πνευματικός Ικανότητας Η ψυχολογική μέτρηση της πνευματικής ικανότητας (ή νοημοσύνης όπως επίσης λέγεται) άρχισε το 1900 με την αρχική εργασία του Alfred Binet, ενός Γάλλου γιατρού που δημιούργησε ένα τεστ για την κατάταξη των παιδιών του σχολείου, ανάλογα με την ικανότητα τους να μαθαίνουν και να πετυχαίνουν στη σχολική τους εργασία. Δεν υπάρχει γενική συμφωνία σχετικά με ένα ακριβή ορισμό του όρου νοημοσύνη. Όμως ο Thurstone έχει απομονώσει ορισμένα είδη πνευματικών ικανοτήτων, τις οποίες μετρούν τα περισσότερα απ αυτά τα τεστ. 5 Βλ. ΚΑΝΕΛΛΟΠΟΥΛΟΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ, 1991, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ, (ΤΑ ΑΝΘΡΩΠΙΝΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΤΟΥ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΣΕ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥΣ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ (ΘΕΩΡΙΑ ΚΑΙ ΠΡΑΞΗ)»,ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΑΘΗΝΑ 1991, ΑΘΗΝΑ, σελ

16 Β) Ειδικά τεστ ικανότητας. Είναι τεστ κατάλληλα για τη μέτρηση της δυνατότητας του ατόμου να μάθει ένα ειδικό τύπο εργασίας. 2. Τεστ Αποδόσεως Είναι τα πιο απλά είδη από τα τεστ, σύμφωνα με τα οποία ο υποψήφιος καλείται να επιδείξει την ικανότητα να κάνει τη δουλειά. Υπάρχουν δύο κατηγορίες αυτών των τεστ. Η μία μετράει τη γνώση της εργασίας και μπορεί να είναι μια ενέργεια προφορική ή γραπτή. Η άλλη κατηγορία είναι ένα δείγμα εργασίας, στο οποίο ένα μέρος της πραγματικής δουλειάς δίνεται σαν τεστ. 2. Τεστ ενδιαφέροντος και Επαγγέλματα Είναι ερωτηματολόγια για το τι αρέσει και δεν αρέσει στους ανθρώπους σχετικά με επαγγέλματα, χόμπι και ψυχαγωγικές ενέργειες. 4. Τεστ Καταστάσεων Με τη μέθοδο αυτή αξιολογείται το άτομο σε μία κατάσταση όπως η πραγματική, με υποχρέωση να λύσει προβλήματα ενός πραγματικού έργου. 5. Τεστ Προσωπικότητας Πολλοί υποστηρίζουν πως οι περισσότεροι υπάλληλοι αποτυγχάνουν στη εργασία τους εξαιτίας, ελαττωμάτων προσωπικότητας, παρά γιατί στερούνται ικανότητας. Στην πραγματικότητα, για έργα διοικητικά τα τεστ προσωπικότητας είναι όπως και τα τεστ δειγμάτων εργασίας, αφού το πιο σπουδαίο στοιχείο στις διοικητικές εργασίας είναι η ικανότητα να χειρίζεται κανείς αποτελεσματικά τους ανθρώπους. Σαν αποτέλεσμα τώρα οι μεγαλύτερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν τεστ προσωπικότητας ιδιαίτερα για διοικητικά στελέχη. 1.4 Το Θέμα Της Αξιολόγησης Των Υποψηφίων6 Τα στάδια και η σειρά αξιολόγησης ποικίλει από εταιρία σε εταιρία. Άλλες χρησιμοποιούν απλές διαδικασίες ενώ άλλες ιδιαίτερα σύνθετες. Μια πλήρης διαδικασία αξιολόγησης είναι: ο Προεπιλογή από την μελέτη των υποψηφιοτήτων / βιογραφικών σημειωμάτων ο Προκαταρκτική σύντομη συνέντευξη ο Συμπλήρωση από τους υποψήφιους αναλυτικού εντύπου αίτησης ο Υποβολή σε διάφορα τεστ επιλογής (ευφυΐας, ικανοτήτων, προσωπικότητας, ενδιαφερόντων, ψυχομετρικών) ο Εμπεριστατωμένη συνέντευξη-συνεντεύξεις ο Έγκριση από εξουσιοδοτημένο διευθυντή 6 Βλ. ΚΩΝΣΤΑΝΤΕΛΛΟΣ ΝΙΚΗΤΑΣ, 2001 «ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΑ- ΠΕΤΥΧΑΙΝΟΝΤΑΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΣΤΙΣ ΚΑΛΥΤΕΡΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ», 1ΗΕΚΔΟΣΗ, ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΠΑΠΑΣΩΤΗΡΙΟΥ, ΑΘΗΝΑ 16

17 ο Έρευνα και έλεγχος των πληροφοριών που δόθηκαν από τον υποψήφιο (έλεγχος και πιστοποίηση των βεβαιώσεων σπουδών, προϋπηρεσίας) ο Αναζήτηση διασταύρωση πληροφοριών τόσο από που υπέδειξε ο υποψήφιος για συστάσεις όσο και από άλλα πρόσωπα που κρίνει η εταιρεία ότι θα πρέπει να ερωτηθούν προηγούμενοι εργοδότες 1.5 Τελική Απόφαση Επιλογής η Η απόφαση επιλογής θα πρέπει να λαμβάνεται από τα στελέχη στις διευθύνεις ή στα τμήματα των οποίων θα απασχοληθούν οι συγκεκριμένοι υποψήφιοι. Η απόφαση τους αυτή θα πρέπει να στηρίζεται στην αξιολόγηση όλων των πληροφοριών, που έχουν συλλέγει σε κάθε ένα από τα προηγούμενα στάδια της διαδικασίας επιλογής και αφορούν τις ικανότητες και δυνατότητες αλλά και τη θέληση του υποψηφίου να αποδώσει στη θέση εργασίας. Γι αυτή την απόφαση όμως χρειάζεται μια στρατηγική, η οποία να είναι διαφορετική για κάθε κατηγορία εργασιών. Η στρατηγική αυτή θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη της τα εξής ερωτήματα: ^ Θα προσλαμβάνονται υποψήφιοι που απλώς ικανοποιούν τις προδιαγραφές ή και με βάση τις διαφαινόμενες δυνατότητες τους; Υποψήφιοι που δεν ικανοποιούν απολύτως τις προδιαγραφές αλλά μπορούν να αναπτυχθούν και να καλύψουν τις αδυναμίες τους, θα προσλαμβάνονται; 'λ Θα δίνεται μεγαλύτερη βαρύτητα στα «ποσοτικά» χαρακτηριστικά του υποψηφίου (για παράδειγμα εμπειρία, σπουδές) ή στα ποιοτικά, (για παράδειγμα προσωπικότητα, ενδιαφέρον, παρακίνηση); 'λ Τα αρνητικά δεδομένα ή αδύνατα χαρακτηριστικά των υποψηφίων θα αντισταθμίζονται από τα θετικά; Το τελευταίο ερώτημα λαμβάνεται σοβαρά υπόψη, από τους υπεύθυνους επιλογής σε επιχειρήσεις που επικρατεί κουλτούρα έντονα συνεργατική, ισχύει η συμμετοχική διοίκηση και λειτουργούν αυτόνομες ή ημιαυτόνομες ομάδες εργασίας. Οι επιχειρήσεις αυτές εφαρμόζουν συστήματα επιλογής που, πέρα από την αξιολόγηση των ικανοτήτων των υποψηφίων αλλά και στην αξιολόγηση των ομαδικών ικανοτήτων και δυνατοτήτων των υποψηφίων αλλά και στην αξιολόγηση της όλης προσωπικότητας τους να ταιριάξουν με την επικρατούσα εταιρική κουλτούρα. Σε κάποιες επιχειρήσεις που λειτουργούν αυτόνομες ομάδες εργασίας τη συνέντευξη επιλογής κάνουν τα μέλη της ομάδας τα οποία λαμβάνουν και την τελική απόφαση για πρόσληψη. Η τάση η οποία διαφαίνεται, διεθνώς, με δεδομένη τη μικρή διαφορά των υποψηφίων ως προς τα τυπικά ποσοτικά προσόντα και την εφαρμοζόμενη ενδοεπιχειρησιακή εκπαίδευση, είναι τα ποιοτικά κριτήρια (προσωπικότητα, ομαδικές ικανότητες, συνεργατικότητα, ενδιαφέρον για μάθηση, παρακίνηση) να βαρύνουν περισσότερο στη λήψη τελικής απόφασης για επιλογή) 7 Βλ. ΧΥΤΗΡΗΣ Σ, ΛΕΩΝΙΔΑΣ, 2001, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΙΝΤΕΚΒΟΟΟ, ΑΘΗΝΑ, σελ

18 1.6 Τρόποι Αναζήτησης Υποψηφίων Από Τις Επιχειρήσεις Οι εταιρίες προσπαθούν να αντλούν υποψηφίους από διάφορες πηγές όπως: 1. Αγγελίες σε εφημερίδες. Πολλές επιχειρήσεις συχνά εξαρτώνται από τις εφημερίδες για να τραβήξουν νέους υπαλλήλους. Για μερικές δουλειές οι εφημερίδες είναι ικανοποιητικές. Αυτές είναι πρακτικά χρήσιμες στο να προσελκύσουν τους ανειδίκευτους και νέους ανθρώπους που οι γνώσεις τους στο επάγγελμα είναι μικρότερες. Σε μερικά μέρη οι εφημερίδες είναι αναφορικά φτωχό εργαλείο για προσωπικό εποπτικό ή υψηλής ειδίκευσης εργάτες. Σε άλλα μέρη οι εφημερίδες είναι πολύ αποτελεσματικές. Ένας διαφορετικός τύπος προσέλκυσης προσωπικού είναι από διάφορες εφημερίδες στην περιοχή εργασίας. Η εκλογή της εφημερίδας σαν μέσο διαφήμισης πρέπει να εξαρτηθεί από τον τύπο της δουλειάς που χρειάζεται να καλυφθεί. 2. Στρατολόγηση μέσω ραδιοφωνικών διαφημίσεων.8 Οι ραδιοφωνικές διαφημίσεις έχουν βρεθεί αποτελεσματικές στο να στρατολογούν επιπλέον άτομα και υπαλλήλους για ημιαπασχόληση. Το ράδιο «πιάνει» ακροατές που δεν ψάχνουν ενεργητικά για εργασία και που συνήθως δεν διαβάζουν στην εφημερίδα την στήλη Εύρεση Εργασίας. 3. Στρατολόγηση μέσω επαγγελματικών γραφείων εύρεσης εργασίας. Σε μεγάλους οργανισμούς όπου η στρατολόγηση κοστίζει πολύ το χρόνο είναι πιο συμφέρον να επικοινωνούν με κάποιο γραφείο εύρεσης εργασίας. 4. Στρατολόγηση μέσω λυκείων- ΤΕΙ-ΑΕΙ. Τα σχολεία είναι πηγές της στρατολόγησης οι οποίες αφορούν δουλειές με ειδίκευση και ταλέντο επιτήρησης. 5. Στρατολόγηση μέσω φίλων και συγγενών. Οι φίλοι και οι συγγενείς των εργαζομένων ακόμα σε πολλούς οργανισμούς παραμένουν οι μοναδικές πηγές για νέους υπαλλήλους. 6. Από κρατικά γραφεία απασχόλησης (ΟΑΕΔ) 7. Από καταχωρήσεις που δημοσιεύουν σε επιλεγμένα έντυπα. 8. Από την ειδική ενότητα «ευκαιρίες καριέρας- τωρινά ανοίγματα» που όλο και πιο πολλές εταιρίες δημιουργούν στην ηλεκτρονική τους σελίδα. Ένα νέο μέσο προσέλκυσης που παρουσιάζει ανάπτυξη την τελευταία πενταετία είναι η χρήση του Ιηίετηεί ως εργαλείου προσέλκυσης εργαζομένων. 9. Σωματεία.9 Τα σωματεία, συχνά παρέχουν υπηρεσίες εύρεσης εργασίας για τα μέλη τους. Το συμβούλιο του σωματείου απευθύνεται σε μέλη που αναζητούν εργασία και στέλνουν στις εταιρίες για εκτίμηση και επιλογή. 10. Από συστάσεις των υπαλλήλων της. Η υπαλληλική σύσταση αποτελεί παράδειγμα ανεπίσημης πηγής προσέλκυσης και είναι γνωστή και ως στόμα με στόμα προσέλκυση. Είναι γρήγορη και αποτελεσματική και συνήθως φτηνή. 11. Δοκιμασίες με τεστ ικανοτήτων και αξιολόγηση προσωπικότητας. Με τη βοήθεια των οποίων εντοπίζονται τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά κάθε υποψηφίου, τα οποία αποτελούν χρήσιμο εργαλείο στο να κριθεί ποιος πλησιάζει περισσότερο στις απαιτήσεις της ζητούμενης θέσης. 8 Βλ. ΚΑΝΕΛΛΟΠΟΥΛΟΣ ΧΑΡΑΛΑΜΠΟΣ, 1991, «ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΑΘΗΝΑ 1991, ΑΘΗΝΑ, σελ Βλ. ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ ΝΑΝΣΥ, και ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ, 2002, «ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ, ΟΠΑ, ΑΘΗΝΑ, σελ

19 12. Διεξαγωγή δομημένων συνεντεύξεων, βάσει συγκεκριμένων κριτηρίων η οποία ελέγχει τα χαρακτηριστικά που απαιτείται να έχει ο υποψήφιος. 13. Συλλογή βιογραφικών και mini - συνεντεύξεις. Σύνταξη πίνακα όπου αναγράφονται συνοπτικά τα τυπικά προσόντα των υποψηφίων και προτάσεις για το ποιοι από τους υποψηφίους αξίζει να προχωρήσουν στη διαδικασία. Ο πίνακας κοινοποιείται στην επιχείρηση και κατόπιν συμφωνίας επιλέγονται οι υποψήφιοι που θα κληθούν από την εταιρεία για να αξιολογηθούν. 1.7 Τρόποι Αναζήτησης Εργασίας Από Τους Υποψηφίους Για να μπει κανείς σήμερα στην αγορά εργασίας10 ή να βρει μια νέα θέση εργασίας συναντά μεγάλο ανταγωνισμό. Σε ορισμένους μάλιστα κλάδους χρειάζονται πολλές, επίμονες και συχνά επίπονες προσπάθειες για να επιτευχθεί μια συνάντηση ή μια συνέντευξη με έναν εργοδότη, ιδιαίτερα αν ο υποψήφιος ανήκει σε ορισμένες κοινωνικές ομάδες που πλήττονται από διακρίσεις, όπως οι γυναίκες, οι νέοι πτυχιούχοι, τα άτομα με ειδικές ανάγκες. Με αυτά τα δεδομένα, για να ανακαλύψει και κυρίως για να βρει κανείς εργασία στον κλάδο και τη θέση που επιθυμεί, πρέπει να ασχοληθεί επαγγελματικά με την αναζήτηση απασχόλησης. Οι συνήθεις τρόποι112αναζήτησης εργασίας από την πλευρά των υποψηφίων είναι: 1) Μικρές αγγελίες. Οι περισσότερες μικρές αγγελίες δημοσιεύονται συνήθως σε συγκεκριμένες εφημερίδες μεγάλης κυκλοφορίας για να τραβήξουν την προσοχή μεγάλου αριθμού υποψηφίων, ενώ περιορισμένος αριθμός βρίσκεται σε εξειδικευμένες εφημερίδες και περιοδικά. Χρειάζεται προσοχή στην αξιολόγηση της προσφερόμενης θέσης γιατί συνήθως πολλές αγγελίες ωραιοποιούν τα πράγματα. 2) Προσέγγιση επιχειρήσεων, Οι υποψήφιοι μπορούν να προσεγγίσουν μια επιχείρηση που νομίζουν ότι έχει τα περιθώρια να τους προσλάβει. Θα το κάνουν στέλνοντας ένα βιογραφικό σημείωμα και ζητώντας ένα ραντεβού για συνέντευξη, εφόσον ξέρουν ότι υπάρχουν θετικές πιθανότητες. Χρειάζεται φυσικά θάρρος και σιγουριά γι αυτά που έχουν να προσφέρουν ως εργαζόμενοι στη συγκεκριμένη επιχείρηση. Αυτή η μέθοδος είναι συχνά αποτελεσματική γιατί οι μικρές επιχειρήσεις δεν ανακοινώνουν συνήθως τις κενές θέσεις τους σε ευρεία κλίμακα, έτσι ο ανταγωνισμός είναι μικρότερος. 3) ΟΛΕΑ. Τα στελέχη του τοπικού γραφείου του Οργανισμού Απασχόλησης Εργατικού Δυναμικού είναι αρμόδια για να εξυπηρετήσουν τους υποψηφίους σε περίπτωση που ζητήσουν βοήθεια για την εξεύρεση εργασίας. Θα κρατήσουν τα στοιχεία τους και όταν βρεθεί μια θέση κατάλληλη θα τους ειδοποιήσουν. Καλό θα ήταν να μην περιμένουν απλά να μάθουν νέα τους αλλά να επιμείνουν. Μπορούν να ζητήσουν το ενδεχόμενο να κάνουν χρήση των ειδικών προγραμμάτων επιδότησης θέσεων εργασίας. 10 Βλ. (Κέντρο Επαγγελματικής Κατάρτισης) 11Βλ. ΠΑΠΑΛΕΞΑΝΔΡΗ ΝΑΝΣΥ, και ΜΠΟΥΡΑΝΤΑΣ ΔΗΜΗΤΡΙΟΣ, 2002, «ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΟΠΑ, ΑΘΗΝΑ, σελ Βλ. (Νομαρχιακή Επιτροπή Λαϊκής Επιμόρφωσης Ρεθύμνου) 19

20 4) Γραφεία Διασύνδεσης ιδρυμάτων τριτοβάθμιας εκπαίδευσης Τα γραφεία αυτά έχουν καταλόγους με επιχειρήσεις με τις οποίες οι υποψήφιοι μπορούν να επικοινωνήσουν και με τη μεσολάβηση των αρμοδίων να στείλουν ένα βιογραφικό σημείωμα συνοδευμένο από μια σύσταση. 5) Ειδικά Προγράμματα Απασγόλησης. Πρόκειται για προγράμματα της Ευρωπαϊκής Ένωσης που στόχο έχουν τη στήριξη της απασχόλησης. Αρκετά αφορούν τη παροχή Συνοδευτικών και Υποστηρικτικών Ενεργειών. Παρ όλο που κατ αρχήν ο σκοπός τους δεν είναι να εξασφαλίσουν στους υποψηφίους μια μόνιμη θέση εργασίας, αποτελούν ένα τρόπο να προσεγγίσουν την αγορά εργασίας και να κάνουν ένα ξεκίνημα. Η συνέχεια εξαρτάται κατά ένα μεγάλο μέρος από αυτούς. 6) Προκηρύξεις του Αιηιοσίου ή της Ευρωπαϊκής Ένωσης.13 Οι περισσότερες δημόσιες θέσεις εργασίας, καθώς και αυτές της Ευρωπαϊκής Ένωσης, δημοσιεύονται στον καθημερινό τύπο και στην εφημερίδα της Κυβερνήσεως. Η τακτική παρακολούθηση της Εφημερίδας της Κυβερνήσεως βοηθά τον υποψήφιο να είναι συνεχώς ενήμερος για τις θέσεις του Δημοσίου που προκηρύσσονται. Όσο για τις αιτήσεις σε δημόσια υπηρεσία, χρειάζεται μεγάλη προσοχή στα προσόντα που απαιτούνται και τα δικαιολογητικά που χρειάζονται. Πρέπει κανείς να σέβεται τα χρονικά πλαίσια μέσα στα οποία πρέπει να υποβληθεί η αίτηση ή ο φάκελος υποψηφιότητας και επειδή οι διαδικασίες αυτές είναι απρόσωπες, να γνωρίζει ότι δεν συγχωρείται κανένα λάθος ή παράληψη. Επιτρέπεται πλέον να εργάζονται οι Έλληνες υπήκοοι σε δημόσιες υπηρεσίες άλλων χωρών της Ευρωπαϊκής Ένωσης. Το νέο Ευρωπαϊκό Δίκτυο Απασχόλησης, στο οποίο συμμετέχει ο Ο.Α.Ε.Δ. παρέχει πληροφορίες σχετικά με την προσφορά, τη ζήτηση και τις δυνατότητες εύρεσης εργασίας στα κράτη μέλη της Ευρωπαϊκής Ένωσης. 7) Γνωριρίες. Οι γνωριμίες σε πάρα πολλές περιπτώσεις είναι εξαιρετικά χρήσιμες. Οι υποψήφιοι μη διστάσουν να κάνουν γνωστό στους γύρω τους ότι χρειάζονται μια δουλειά. Να μιλήσουν για τα προσόντα που έχουν, να πουν τι μπορούν να κάνουν και που θα τους άρεσε να εργαστούν. Όπως είπαμε και προηγουμένως πολλές επιχειρήσεις δεν ανακοινώνουν τις κενές θέσεις που έχουν γιατί συχνά προτιμούν να βρεθεί ένα άτομο μέσα από τις γνωριμίες τους. Στην αναζήτηση απασχόλησης, όλες οι μέθοδοι είναι αποτελεσματικές-άλλες περισσότερο άλλες λιγότερο - και θα πρέπει να τις χρησιμοποιούμε όλες ανεξαιρέτως, αν θέλουμε να «σπρώξουμε» την τύχη μας. Τούτο όμως δεν σημαίνει ότι δεν πρέπει να αποδίδουν μεγαλύτερο βάρος στις μεθόδους που, ανάλογα με την περίπτωση, φαίνονται πιο αποτελεσματικές. Σύμφωνα με όσα αναφέρθηκαν παραπάνω, η ανάπτυξη κοινωνικών δικτύων μοιάζει να είναι η πιο αποτελεσματική μέθοδος για την ελληνική αγορά. Για το λόγο αυτό συνίσταται να πηγαίνει ο υποψήφιος αυτοπροσώπως στις συναντήσεις με άτομα που μπορούν να τον βοηθήσουν να βρει δουλειά. Η παρουσία του δηλώνεται στον συνομιλητή του το ενδιαφέρον του, συμβάλει στη δημιουργία ζεστής ατμόσφαιρας και ταυτόχρονα βοηθά τον υποψήφιο να αντιληφθεί γρήγορα τις προθέσεις του συνομιλητή του. 13 Βλ. (Κέντρο επαγγελματικής κατάρτισης) 20

21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΩΣ ΜΕΣΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Το δεύτερο κεφάλαιο αναλύει σε βάθος το θέμα της συνέντευξης. Επισημαίνεται η καταλυτική σημασία της συνέντευξης στην διαδικασία επιλογής, δίνεται ο ορισμός της συνέντευξης, ο σκοπός, τα είδη, οι αρχές μιας επιτυχημένης συνέντευξης. 21

22 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ 2.1 Ο Θεσμός Της Συνέντευξης14 Η συνέντευξη μας δίνει τη δυνατότητα να δούμε το άτομο ολοκληρωμένο και να αξιολογήσουμε άμεσα τη συμπεριφορά του. Μας δίνει την ευκαιρία μιας αμφίδρομης επικοινωνίας: αυτός που διενεργεί τη συνέντευξη μπορεί να πληροφορηθεί περισσότερα, σχετικά με τα ενδιαφέροντα, τις απόψεις και γενικά το υπόβαθρο του υποψηφίου. Ο υποψήφιος πάλι έχει τη δυνατότητα να συζητήσει για την επιχείρηση γενικά και ειδικότερα για τη συγκεκριμένη εργασία για την οποία ενδιαφέρεται. Η συνέντευξη, αν γίνει σωστά και από πεπειραμένο πρόσωπο, προσφέρει μια αξιόπιστη εικόνα του υποψηφίου. Όσο και προετοιμασμένος να είναι ο υποψήφιος για να προσφέρει την καλύτερη δυνατή εικόνα, ένας πεπειραμένος συνομιλητής, μπορεί να μαζέψει πολύτιμες πληροφορίες για τα θέματα που τον ενδιαφέρουν (για παράδειγμα γιατί ο υποψήφιος έλκεται από ορισμένες εργασίες και απωθείται από άλλες, ποια επίδραση είχε επάνω του το περιβάλλον μέσα στο οποίο έζησε, αν είχε τάση για δραστηριοποίηση των ικανοτήτων του, ποια η ικανότητα του να αντιμετωπίζει διάφορες καταστάσεις που πιθανόν θα δυσκολέψουν ή θα ικανοποιήσουν τις επιδιώξεις του, ποια η διαπραγματευτική του ικανότητα ή ποια η ικανότητα του να αναλαμβάνει πρωτοβουλίες και να διευθετεί καταστάσεις, ποια η στάση του απέναντι στις διάφορες αξίες τους). Η συνέντευξη αποτελεί ένα πολύ ευέλικτο όργανο. Δίνει τη δυνατότητα σ αυτόν που τη διεξάγει να ελιχθεί και να αποκαλύψει τόσο τις τεχνικές ικανότητες ενός υποψηφίου όσο και τη βαθύτερη προσωπικότητά του. Επειδή όμως η επιτυχία της εξαρτάται αποκλειστικά από το άτομο που τη διενεργεί, είναι δυνατό να υπεισέλθει σφάλμα εκτιμήσεως και να οδηγηθεί σε εσφαλμένα τελείως συμπεράσματα. Γι αυτό, αν οι διενεργούντες τη συνέντευξη θέλουν να υπάρχει αντικειμενική κρίση, πρέπει διαφορετικά πρόσωπα να συζητήσουν με τον ίδιο υποψήφιο, ώστε να υπάρξει μια αντιπαραβολή και στο τέλος μια αντιπροσωπευτική εικόνα του υποψηφίου. Γ ενικά πάντως η συνέντευξη δε φαίνεται να έχει μεγαλύτερη αξία από τις δοκιμασίες (τα τεστ), που η αξιοπιστία τους είναι ήδη κάπως χαμηλή. Είναι επίσης σκόπιμο να εφαρμόσουν, στις περιπτώσεις που έχουν πολλούς υποψηφίους, την κατευθυνόμενη συνέντευξη, η οποία ακολουθεί ένα σχέδιο και περιλαμβάνει όμοιες για όλους τους υποψήφιους ερωτήσεις, πράγμα που τους επιτρέπουν να κάνουν συγκρίσεις. Παρακάτω γίνεται μια προσπάθεια να αποδοθεί η έννοια της συνέντευξης μέσα από έναν ορισμό. Αν και είναι γενικά δύσκολο λόγω της πληθώρας εννοιών που αφορούν τη συνέντευξη, αλλά και της ύπαρξης μεγάλου αριθμού ορισμών από διάφορες οπτικές γωνίες ερευνητών, η πληρέστερη απόδοση συγκλίνει στην παρακάτω: 14 Βλ. ΞΥΡΟΤΥΡΗ-ΚΟΥΦΙΔΟΥ ΣΤΕΛΑ, 2001, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», 3η ΕΚΔΟΣΗ, ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΑΝΙΚΟΥΛΑ, ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, σελ

23 «Η συνέντευξη15 είναι μία πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία μεταξύ του υποψηφίου και του υπεύθυνου (ή των υπευθύνων) επιλογής, με σκοπό να εκτιμηθούν οι γνώσεις, οι ικανότητες, οι δεξιότητες και η προσωπικότητα του υποψηφίου, για τη συγκεκριμένη θέση εργασίας». 2.2 Αρχές Για Μια Αποτελεσματική Συνέντευξη16 17 Το αποτέλεσμα μιας συνέντευξης καθορίζουν οι ικανότητες του συνεντευξιαστή, η υποκειμενικότητα και η μεροληπτικότητά του. Το να είναι κανείς κοινωνικός και καλός στην ομιλία του δεν είναι καθόλου αρκετά για να τον κάνουν καλό συνεντευξιαστή. Χρειάζονται γνώσεις και ικανότητες που αποκτούνται με ειδική εκπαίδευση και πείρα. Το κόστος για την επιχείρηση μια «λάθος» επιλογής υποψηφίου είναι πολύ μεγαλύτερο από το κόστος της μη επιλογής ενός καλού υποψηφίου. Οι συνεντευξιαστές για να πάρουν τη σωστή απόφαση επιλογής θα πρέπει να είναι αντικειμενική στην κρίση τους και να δίνουν τη βαρύτητα που πρέπει τόσο στα αρνητικά όσο και στα θετικά χαρακτηριστικά του υποψηφίου. Η άποψη που υποστηρίζεται από επαγγελματίες συνεντευξιαστές: «τα θετικά χαρακτηριστικά του υποψηφίου δεν εξασφαλίζουν πάντα την καλή του απόδοση αλλά τα αρνητικά χαρακτηριστικά μπορούν να εξασφαλίσουν την αποτυχία του στη θέση εργασίας», θα πρέπει να λαμβάνεται σοβαρά υπόψη από όσους κάνουν συνέντευξη. Θα πρέπει οι συνεντευξιαστές να ψάξουν για μια σειρά χαρακτηριστικών στον υποψήφιο, ώστε να μπορούν με σχετική σιγουριά να αποφασίσουν για την καταλληλότητά του στη συγκεκριμένη θέση εργασίας. Η καλή συνέντευξη δεν είναι κάτι που τυχαίνει. Χρειάζεται: Προγραμματισμός και οργάνωση της όλης διαδικασίας για το πότε, που, από ποιους θα γίνει η συνέντευξη, πόσες και ποιες ερωτήσεις θα γίνουν. Έλεγχος της συζήτησης από άποψη χρόνου και ερωτήσεων από την πλευρά του συνεντευξιαστή. Παρουσίαση στον υποψήφιο της εργασίας που πρόκειται να κάνει, αν προσληφθεί (δηλαδή ποιο το περιεχόμενο της, συνθήκες εργασίας, αμοιβή) Το τελευταίο είναι απαραίτητο να γίνεται, τουλάχιστον για τους υποψηφίους που φαίνεται να ικανοποιούν πλήρως τις απαιτήσεις της θέσης εργασίας. 2.3 Ο Σκοπός Της Συνέντευξης Σκοπός της συνέντευξης επιλογής είναι ν αντλήσει περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τις γνώσεις και τα επαγγελματικά προσόντα του υποψηφίου, τα οποία αναφέρονται στο Βιογραφικό του Σημείωμα και ν αξιολογήσει τα προσωπικά του χαρακτηριστικά (στάσεις, αξίες, ενδιαφέροντα, συμπεριφορά) και τις επικοινωνιακές του ικανότητες, προκειμένου να καταλήξει σε μια ολοκληρωμένη 15 Βλ. ΧΥΤΗΡΗΣ Σ, ΛΕΩΝΙΔΑΣ, 2001, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΙΝΤΕΙλΒΟΟΚ5, ΑΘΗΝΑ, σελ Βλ. ΧΥΤΗΡΗΣ Σ, ΛΕΩΝΙΔΑΣ, 2001, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΝΤΕΙλΒΟΟΚΒ, ΑΘΗΝΑ, σε' Βλ. (Κέντρο Επαγγελματικής Κατάρτισης, «Μακεδονικό Ινστιτούτο Εργασίας» 23

24 εικόνα καταλληλότητας του υποψηφίου για την προσφερόμενη θέση εργασίας. Είναι μια μοναδική ευκαιρία για να πετύχει ο υποψήφιος το στόχο του και γι αυτό χρειάζεται ειδική προετοιμασία για να δημιουργήσει καλή εντύπωση και να προδιαθέσει θετικά τον εξεταστή του. Συνοψίζοντας μια συνέντευξη έχει έξι βασικούς σκοπούς: τρεις για τον υποψήφιο και τρεις για τον υπεύθυνο της πρόσληψης. Ο υποψήφιος έγει την ευκαιρία: Να βεβαιωθεί ότι η θέση που του προτείνουν είναι πράγματι αυτή της αγγελίας. Να ελέγξει εάν η θέση ανταποκρίνεται σ αυτά που περίμενε. Να προσληφθεί ή να κλείσει ένα δεύτερο ραντεβού. Από την πλευρά του, ο υπεύθυνος πρόσληψης προσπαθεί: > Ν α ανακαλύψει τον καλύτερο υποψήφιο. Ν α ελέγξει εάν ο υποψήφιος αυτός ανταποκρίνεται στη συγκεκριμένη θέση. Ν α τον προσλάβει. 2.4 Είδη Συνέντευξης1819 Η συνέντευξη αποτελεί όργανο του μάνατζερ στις σύγχρονες επιχειρήσεις και υπηρεσίες και μπορεί να χρησιμοποιηθεί στις πιο κάτω περιπτώσεις που είναι συνέντευξη για: 1. Πρόσληψη υπαλλήλων. Μία λεπτομερής εξέταση μπορεί να είναι αποφασιστική για την τοποθέτηση του κατάλληλου ανθρώπου στην κατάλληλη θέση. 2. Εισαγωγή του νέου εργαζομένου στα έργο του. Μία βοήθεια δηλαδή να αρχίσει κανείς καλά τη δουλειά του. 3. Εκπαίδευση. Προπαρασκευή του εργαζομένου για προαγωγή, ή καλύτερη εκτέλεση της εργασίας του. 4. Οποιαδήποτε φάση εργασιών. Συζήτηση πάνω στις λεπτομέρειες για την ποιότητα και την ποσότητα της εργασίας. 5. Προσαρμογή ημερομισθίων μισθών. Σύμφωνα με τις κατευθύνσεις της επιχειρήσεως. 6. Προαγωγές, υποβιβασμούς, απολαύσεις. 7. Διόρθωση ή πειθαρχία. Προσαρμογή δηλαδή των ατομικών συνηθειών του κάθε εργαζομένου σύμφωνα με τον κανονισμό της επιχειρήσεως. 8. Αξιολόγηση. Βαθμολόγηση του κάθε υπαλλήλου σύμφωνα με την παραγωγικότητα και την συμπεριφορά του. 9. Ανάλυση και περιγραφή έργων. Σε τι δηλαδή συνίσταται το έργο και ποια η απαίτηση σε ανθρώπους. 10. Ενημέρωση εργαζομένων. Σε κανονισμούς, διατάξεις και διαδικασίες. 18 CHRISTINE DESCOIN,μετάφραση Νίκος Βιτατζάκης, 1993,«ΕΠΙΛΟΓΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ, ΜΕΘΟΔΟΙ- ΤΕΧΝΙΚΕΣ- ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΕΛΛΗΝ, ΑΘΗΝΑ, σελ Βλ. ΚΩΝΣΤΑΝΤΕΛΛΟΣ ΝΙΚΗΤΑΣ, 2001 «ΞΕΧΩΡΙΣΤΕ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΑ- ΠΕΤΥΧΑΙΝ ONT ΑΣ ΠΡΟΣΛΗΨΗ ΣΤΙΣ ΚΑΛΥΤΕΡΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ», 1ΗΕΚΔΟΣΗ, ΕΚΔΟΣΕΙΣ ΠΑΠΑΣΩΤΗΡΙΟΥ, ΑΘΗΝΑ 24

25 11. Παροχή πληροφοριών. Κάθε είδους, όπως: προγράμματα ασφαλίσεως, διατάξεις συμβάσεων (συλλογικές), σχέδια προαγωγής, αδειών, ή οποιοδήποτε άλλο σχετικό με την επιχείρηση θέμα. 12. Πωλήσεις, πιστώσεις. 13. Υποδείξεις: Έρευνα, ανάπτυξη, σχέδιο. 2.5 Τύποι (Μέθοδοι) Συνέντευξης Ανάλογα με τη μέθοδο που χρησιμοποιείται για την άντληση πληροφοριών (κυρίως όσον αφορά το είδος των ερωτήσεων και τον έλεγχο της συζήτησης) οι τύποι συνέντευξης επιλογής είναι: 1. Μη σχεδιασμένη (ή ελεύθερη) συνέντευξη 2. Τυπική ή Σχεδιασμένη ή Δομημένη συνέντευξη 3. Συνέντευξη ανάλυσης υποθετικής συμπεριφοράς (Situational Interview) 4. Συνέντευξη ανάλυσης (πραγματικής) συμπεριφοράς (Behavioral Description Interview) 5. Συνέντευξη από επιτροπή 6. Συνέντευξη με ηλεκτρονικό υπολογιστή 7. Συνέντευξη με γεύμα 8. Τηλεφωνική συνέντευξη Αναλυτικά: 1. Μη σχεδιασμένη (ή ελεύθερη) συνέντευξη20 Στόχος σε αυτόν τον τύπο συνέντευξης είναι ο υποψήφιος να μιλήσει για τον εαυτό του (σπουδές, εμπειρία, φιλοδοξίες). Έτσι, ο συνεντευξιαστής κάνει γενικέςανοικτές ερωτήσεις στις οποίες ο υποψήφιος είναι ελεύθερος ν απαντήσει σ όση έκταση θέλει, για παράδειγμα: «Πείτε για τις σπουδές σας στο Πανεπιστήμιο...». Κάθε επόμενη ερώτηση βασίζεται στην προηγούμενη απάντηση του υποψηφίου. Ο συνεντευξιαστής ελάχιστες φορές διακόπτει τον υποψήφιο ή αλλάζει ξαφνικά θέμα συζήτησης. Αυτός ο τύπος συνέντευξης υιοθετείται για υποψηφίους ανώτερων θέσεων εργασίας και πτυχιούχους πανεπιστημίων. Το γεγονός ότι ουσιαστικά ο υποψήφιος καθορίζει την όλη συζήτηση και άρα δεν γίνονται προκαθορισμένες ερωτήσεις, δεν επιτρέπει συλλογή συγκρίσιμων πληροφοριών για τους υποψηφίους μιας συγκεκριμένης θέσης. Αυτό μειώνει πολύ την αξιοπιστία αυτής της μεθόδου συνέντευξης. Το κύριο θετικό της χαρακτηριστικό είναι ότι, δίνοντας τη δυνατότητα στον υποψήφιο να μιλήσει ελεύθερα για ότι νομίζει (σημαντικό και ενδιαφέρον), αντλούνται περισσότερες πληροφορίες για το χαρακτήρα του από ότι αν οι ερωτήσεις ήταν προκαθορισμένες και με συγκεκριμένη σειρά. 20 Βλ. ΧΥΤΗΡΗΣ, ΛΕΩΝΙΔΑΣ, 2001, «ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ», ΕΚΔΟΣΕΙΣ INTERBOOKS, ΑΘΗΝΑ, σελ