Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων

Transcript

1 Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών στη Διοίκηση Επιχειρήσεων ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Με Θέμα: Μεετταβληττέές προσέέλκυσης ττου ανθρώπινου δυναμικού σττη βάση ττων «μικρών αγγεελι ιών».. ΜΑΝΟΥΡΑ ΕΛΕΝΗ Επιβλέπων Καθηγητής: ΚΩΝΣΤΑΝΤΟΠΟΥΛΟΣ ΝΙΚΟΛΑΟΣ ΧΙΟΣ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ

2 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Σε αρκετούς ανθρώπους οφείλω ένα μεγάλο «ευχαριστώ» για τη συμπαράσταση, τη βοήθεια, τη συμβουλή όχι μόνο κατά τη διάρκεια εκπόνησης αυτής της εργασίας αλλά και κατά τη διάρκεια της φοίτησης μου στο Πανεπιστήμιο Αιγαίο, στη Χίο. Αρχικά θέλω να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή μου κ. Κωνσταντόπουλο Νικόλαο, ο οποίος με προθυμία δεχόταν πάντα να λύσει όλες τις απορίες μου και να μου δώσει τις κατάλληλες διευκρινήσεις για να βρίσκομαι στη σωστή κατεύθυνση, τόσο κατά τη διάρκεια της συλλογής του απαραίτητου υλικού, όσο και κατά τη διάρκεια της συγγραφής της εργασίας. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω την οικογένεια και τον αρραβωνιαστικό μου για την υποστήριξη, την συνεχή ενθάρρυνση και την συμπαράσταση που μου έδειξαν τόσο κατά τη διάρκεια της παραμονής μου στη Χίο όσο και κατά τη συγγραφή της διπλωματικής μου εργασίας. Αθήνα, Σεπτέμβριος

3 ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ ΕΙΣΑΓΩΓΗ 6 Κεφάλαιο 1 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ Προσέλκυση Διαδικασία της Προσέλκυσης Στόχοι και φιλοσοφία της Προσέλκυσης Προϋποθέσεις επιτυχούς Προσέλκυσης Πηγές Προσέλκυσης Εσωτερική Προσέλκυση Εξωτερική Προσέλκυση Κατηγορίες Εξωτερικής Προσέλκυσης Ανεπίσημες Μέθοδοι Προσέλκυσης Επίσημες Μέθοδοι Προσέλκυσης Επιπρόσθετες Μέθοδοι Προσέλκυσης Περίληψη 36 Κεφάλαιο 2 ΜΕΣΑ ΜΑΖΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ Μαζική Επικοινωνία Μέσα Μαζικής Επικοινωνίας Έντυπα Μέσα Το Βιβλίο Η εφημερίδα Εφημερίδα και Μικρές Αγγελίες Προσέλκυσης Προσωπικού Αγγελίες Προσέλκυσης Εντοπισμός βασικών παραμέτρων Στόχοι Μικρών Αγγελιών Περίληψη 61 3

4 Κεφάλαιο 3 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Διοίκηση Προσωπικού Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων Ο ρόλος της ΔΑΠ Η ιστορία της ΔΑΠ Περίληψη 74 Κεφάλαιο 4 ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Μεταβλητές Προσέλκυσης Βασικό Ερώτημα και Υπόθεση Εργασίας Περιγραφή Εργασίας Περιγραφή Εταιρίας Περιγραφή Προσόντων Μέθοδος της Έρευνας Παρουσίαση του Μεθοδολογικού Εργαλείου Παρουσίαση του Σώματος της Έρευνας Περίληψη 82 Κεφάλαιο 5 ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Κατηγοριοποίηση Αγγελιών Περιγραφή Εργασίας Περιγραφή Εταιρίας Περιγραφή Προσόντων Ανάλυση Αγγελιών με πληροφορίες για την Εργασία Ανάλυση Αγγελιών με πληροφορίες για την Εταιρία Ανάλυση Αγγελιών με πληροφορίες για τα Προσόντα Περίληψη 151 4

5 Κεφάλαιο 6 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Αποτελέσματα της Έρευνας Δυναμικές Αγγελίες Νέες Αγγελίες Χρυσή Ευκαιρία Καριέρα Νέες Αγγελίες Χρυσή Ευκαιρία Μη Δυναμικές Αγγελίες Νέες Αγγελίες Χρυσή Ευκαιρία Καριέρα Νέες Αγγελίες Χρυσή Ευκαιρία Στατιστικά Συμπεράσματα Περίληψη 181 Κεφάλαιο 7 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Σύντομη Παρουσίαση της Έρευνας Σύντομη Παρουσίαση Αποτελεσμάτων Τελικά Συμπεράσματα 184 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ 185 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 224 Ελληνική Βιβλιογραφία Ξένη Βιβλιογραφία 5

6 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στο όλο και αυξανόμενο ανταγωνιστικό περιβάλλον των σύγχρονων επιχειρήσεων υπάρχει έντονη προσπάθεια από πλευράς διοίκησης να ανταπεξέλθει η κάθε επιχείρηση αποτελεσματικά σε προκλήσεις και απειλές που προέρχονται καθημερινά και ίσως επιβάλλονται από τον ανταγωνισμό. Ταυτόχρονα η δραστηριοποίηση κάθε επιχείρησης σε νέες αγορές συμβάλει στον αυξανόμενο και ανταγωνιστικό ρόλο του τος ανθρώπινου δυναμικού στην προσπάθεια που κάνουν οι επιχειρήσεις να διατηρήσουν την θέση τους και την αξία τους. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα το διοίκησης ανθρωπίνων πόρων (ΔΑΠ) να παρουσιάζεται όλο και πιο δυναμικά στην λειτουργία κάθε επιχείρησης. Το σύνολο των δραστηριοτήτων του συγκεκριμένου τος όπως η φιλοσοφία, η πολιτική και η πρακτική παρέχουν στην επιχείρηση το απαραίτητο ανθρώπινο δυναμικό. Το ανθρώπινο αυτό δυναμικό για να στρατολογηθεί χρειάζονται συγκεκριμένες δραστηριότητες όπως η επιτυχής προσέλκυση με ποικίλους τρόπους. Ο βασικός τρόπος προσέλκυσης, που είναι οι μικρές αγγελίες των εφημερίδων, είναι ο στόχος της παρούσας έρευνας. Μέσα από τις σύγχρονες θεωρίες και μεθόδους προσέλκυσης δίνεται η δυνατότητα στον αναγνώστη να καταλάβει τι είναι προσέλκυση εργαζομένων, ποιος είναι ο ρόλος της ΔΑΠ σε αυτόν τον τομέα ενώ ταυτόχρονα παρουσιάζονται μικρές αγγελίες από εφημερίδες που εξειδικεύονται σε αυτόν τον τομέα στην ελληνική αγορά, με βασικό αντικειμενικό στόχο να υποδειχτούν πόσες και ποιες από αυτές είναι δυναμικές αγγελίες και λειτουργούν προς όφελος της κάθε επιχείρησης που προβαίνει στην δημοσίευσή τους, και πόσες και ποιες είναι μη δυναμικές αγγελίες με αποτέλεσμα να μην λειτουργούν προς όφελος της επιχείρησης. Πρέπει να αναφερθεί σε αυτό το σημείο ότι επιλέχθηκαν για την εκπλήρωση του σκοπού της παρούσας έρευνας οι τρεις σημαντικότερες εφημερίδες μικρών αγγελιών: Χρυσή Ευκαιρία Νέες αγγελίες Καριέρα 6

7 και για περίοδο πέραν της μιας εβδομάδας για να μπορούν να αποτελέσουν ικανοποιητικό δείγμα ενώ η περίοδος του μήνα Σεπτεμβρίου θεωρείται σαν ιδανική επιλογή. Η παρούσα έρευνα βάση των μεταβλητών που δομούν το θεωρητικό υπόβαθρό της, κατηγοριοποιεί τις μικρές αγγελίες και δίνει την ευκαιρία στον αναγνώστη να καταλάβει τι ισχύει και τι δεσπόζει στην ελληνική αγορά των μικρών αγγελιών προσέλκυσης εργαζομένων. Τέλος πρέπει να αναφερθεί ότι η παρούσα έρευνα μπορεί μέσα από τις θετικές και τις αρνητικές πλευρές της να αποτελέσει βάση για λεπτομερέστερες μελλοντικές εργασίες. Η παρούσα έρευνα παρουσιάζεται και αναλύεται στα παρακάτω επτά κεφάλαια: Κεφάλαιο 1, στο οποίο περιγράφεται η προσέλκυση εργαζομένων μέσα από τις σύγχρονες θεωρίες, όπου υπάρχουν τα εξής υποκεφάλαια: 1.1, 1.2, 1.3, 1.4, 1.5, 1.5.1, 1.5.2, 1.6, 1.6.1, 1.6.2, 1.7, και το 1.8 με την περίληψη του κεφαλαίου. Κεφάλαιο2, στο οποίο περιγράφονται τα Μέσα Μαζικής Επικοινωνίας, η Μαζική Επικοινωνία, ο έντυπος τύπος (εφημερίδα) και η σχέση του με την επιτυχή προσέλκυση μέσω των μικρών αγγελιών, όπου υπάρχουν τα εξής υποκεφάλαια: 2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.4.1, 2.4.2, και το 2.5 που αποτελεί την περίληψη του κεφαλαίου. Κεφάλαιο 3, στο οποίο περιγράφεται ο ρόλος της ΔΑΠ στην προσέλκυση εργαζομένων, και περιλαμβάνονται τα εξής υποκεφάλαια: 3.1, 3.2, 3.3, 3.4 και η περίληψη του κεφαλαίου στο 3.5. Κεφάλαιο 4, όπου περιγράφεται η μεθοδολογία της έρευνας που έγινε για την παρούσα εργασία, και συμπεριλαμβάνονται τα υποκεφάλαια: 4.1, 4.2, 4.2.1, 4.2.2, 4.2.3, 4.3, 4.3.1, και το 4.4 που αποτελεί την περίληψη του κεφαλαίου. Κεφάλαιο 5, στο οποίο περιγράφεται η παρουσίαση της έρευνας για την παρούσα εργασία, και υπάρχουν τα υποκεφάλαια: 5.1, 5.1.1, 5.1.2, 5.1.3, 5.2, 5.3, 5.4 και η περίληψη του κεφαλαίου στο 5.5. Κεφάλαιο 6, εδώ περιγράφεται η συζήτηση των αποτελεσμάτων της έρευνας καθώς και τα στατιστικά συμπεράσματα, όπου υπάρχουν τα εξής 7

8 υποκεφάλαια: 6.1, 6.2, 6.2.1, 6.2.2, 6.2.3, 6.2.4, 6.2.5, 6.3, 6.3.1, 6.3.2, 6.3.3, 6.3.4, 6.3.5, 6.4 και το 6.5 που αποτελεί την περίληψη του κεφαλαίου. Κεφάλαιο 7, όπου έχουμε μια σύντομη παρουσίαση της έρευνας και, σύντομη παρουσίαση των αποτελεσμάτων και υπάρχουν και τα εξής υποκεφάλαια: 7.1, 7.2 και τα τελικά συμπεράσματα στο 7.3. Παράρτημα, όπου και βρίσκονται συγκεντρωμένες όλες οι αγγελίες, στην πρωτότυπή τους μορφή, που αποτέλεσαν την βάση για τη συγκεκριμένη εργασία. 8

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ 1.1 ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗ Προσέλκυση εργαζομένων είναι η διαδικασία με την οποία οι οργανισμοί εντοπίζουν και προσελκύουν άτομα για να καλύψουν κενές θέσεις εργασίας (Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1999). Στόχος της προσέλκυσης είναι να εξασφαλίζει για κάθε κενή θέση προς πλήρωση το κατάλληλο ποσοτικά και ποιοτικά αριθμό υποψηφίων, ώστε να επιλεγεί μέσα από τους καλύτερους υποψήφιους της αγοράς εργασίας ο καταλληλότερος για την κάλυψη της κενής θέσης 1. Συμπληρωματικά, ένας ακόμα ορισμός αναφέρει ότι «προσέλκυση είναι η διαδικασία έρευνας, τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, για ανθρώπους ικανούς για να καλύψουν τις κενές θέσεις. Η διαδικασία προσέλκυσης πρέπει, επίσης, να συνδεθεί και με τις ανάγκες των εν δυνάμει εργαζομένων. Υπό αυτήν την έννοια στην φάση της προσέλκυσης δεν εντοπίζονται απλά κάποια άτομα για την επιχείρηση, αλλά αυξάνονται και οι πιθανότητες παραμονής τους όταν προσληφθούν 2». Ένα μέρος της πρόσφατης βιβλιογραφίας, πάνω στην διοίκηση προσωπικού, δίνει έμφαση στην αναγκαιότητα των διαδικασιών προσέλκυσης προσωπικού που συνδέονται με τους στόχους της επιχείρησης. Καθώς οι παραδοσιακές δομές γίνονται πιο επίπεδες και η χρήση πολυδιάστατων ομάδων από τις εταιρίες αυξάνεται, προκειμένου να παραμείνουν ανταγωνιστικές, η ανάγκη για στρατηγικά και ξεκάθαρα συστήματα γίνεται επιτακτική. Οι Burack και Singh (1995) τόνισαν ότι η ανάγκη των εταιριών να αποκτήσουν ανθρώπους που μπορούν να προσαρμόζονται στις διαρκώς μεταβαλλόμενες ανάγκες των καταναλωτών και στις αλλαγές των 1 Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς Δ. (2002) «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» εκδόσεις Γ. ΜΠΕΝΟΥ, Αθήνα 2 Hellriegel D., Jackson S.E. & Slocum JR J.W. (1999) «Management», South-Western College Publishing 9

10 οργανωτικών δομών, αποτελεί τα στοιχείο εκείνο που διαχωρίζει τις εταιρίες σε επιτυχημένες και μη 3. Εξαιτίας των παραπάνω αλλαγών στο εργασιακό περιβάλλον, οι εταιρίες επικεντρώνονται στον καθορισμό εκείνων των πηγών προσέλκυσης που θα παρέχουν υψηλή ποιότητα εργαζομένων, καθώς τα τελευταία χρόνια έχει διαπιστωθεί ότι ο σημαντικότερος πόρος των εταιριών είναι το ανθρώπινο δυναμικό τους. 1.2 Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Πρώτα βήματα της διαδικασίας προσέλκυσης είναι ο προγραμματισμός των θέσεων εργασίας και η ανάλυση της θέσης εργασίας. Οι αποφάσεις που αφορούν το στάδιο αυτό θα πρέπει να λαμβάνουν υπ όψη τις ενδεχόμενες αλλαγές στο νομικό πλαίσιο λειτουργίας της επιχείρησης, στην οικονομική κατάσταση, στις κοινωνικές και δημογραφικές συνθήκες καθώς επίσης και στη δραστηριότητα των ανταγωνιστών 4. Απαραίτητες προϋποθέσεις για μια αποτελεσματική διαδικασία προσέλκυσης αποτελούν τα ακόλουθα: γνώση των απαιτήσεων σε ανθρώπινο δυναμικό γνώση της εξέλιξης των προαγωγών μέσα στον οργανισμό πρόβλεψη των μελλοντικών αλλαγών βάσει της πείρας του παρελθόντος και των προσδοκιών για το μέλλον γνώση του τύπου ανθρώπου που φαίνεται να ταιριάζει περισσότερο στη συγκεκριμένη θέση του οργανισμού και των καθηκόντων επακριβώς που αυτός καλείται να αναλάβει αποφάσεις σχετικά με αν θα χρησιμοποιηθούν εσωτερικές ή εξωτερικές πηγές προσέλκυσης. 3 Heraty N. & Morley M. (1998) «In search of good fit: policy and practice in recruitment and selection in Ireland».. Journal of Management Development. Vol.17, No.9 4 Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς Δ. (2002) «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» εκδόσεις Γ. ΜΠΕΝΟΥ, Αθήνα 10

11 Μια επιχείρηση μπορεί να προσελκύσει υποψήφιους εσωτερικά, δηλαδή από τους ίδιους τους υπαλλήλους της που επιθυμούν προαγωγή ή μετάθεση, ή εξωτερικά, από την αγορά εργασίας. Στην πρώτη περίπτωση, η επιχείρηση εξετάζει και κατατάσσει τους υποψηφίους, αποτιμά κάποιους από αυτούς πιο προσεκτικά και προσφέρει στον κατάλληλο ή στον πιο κατάλληλο τη θέση. Αν δε μπορεί η θέση να καλυφθεί εσωτερικά τότε η επιχείρηση στρέφεται στην εξωτερική αγορά εργασίας για υποψήφιους. Κατά την φάση αυτή, η επιχείρηση προσπαθεί να προβάλει τον εαυτό της ως εργοδότη στους περισσότερα υποσχόμενους υποψηφίους, δηλαδή να τους πείσει ότι είναι ένας καλός εργοδότης, που προσφέρει αξιόλογες υλικές και ηθικές αμοιβές. Κατά την διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής των εργαζομένων, οι αντικειμενικοί στόχοι του οργανισμού και του υποψηφίου μπορεί να συγκρούονται. Ο οργανισμός προσπαθεί να αποτιμήσει τα δυνατά σημεία και τις αδυναμίες του υποψήφιου, ενώ από την πλευρά του ο υποψήφιος προσπαθεί να προβάλει μόνο τα δυνατά του σημεία. Αντίστοιχα, παρόλο που ο υποψήφιος προσπαθεί να διερευνήσει και τις καλές και τις κακές πλευρές της πιθανές θέσεις εργασίας και του εργοδότη, ο οργανισμός προσπαθεί να αποκαλύψει μόνο τις θετικές του πλευρές. Επιπλέον, και οι αντικειμενικοί στόχοι της κάθε πλευράς μπορεί να είναι αντικρουόμενοι. Ο οργανισμός θέλει να φερθεί καλά στον υποψήφιο για να αυξήσει τις πιθανότητες της αποδοχής της προσφοράς θέσης εργασίας, αλλά η ανάγκη να αξιολογήσει τον υποψήφιο μπορεί να υπαγορεύει τη χρήση μεθόδων που μπορεί να μειώνουν τις πιθανότητες αποδοχής, όπως εξέταση των συστάσεων του υποψηφίου και συνεντεύξεις υπό συνθήκες πίεσης. Ανάλογα, ο υποψήφιος θέλει να φανεί ευγενικός και ενθουσιώδης για τον οργανισμό, ώστε να βελτιώσει την πιθανότητα να του προσφέρουν εργασία, αλλά επίσης θέλει να κάνει διεισδυτικές ερωτήσεις για την αμοιβή, τις δυνατότητες προαγωγής, την χρηματοοικονομική κατάσταση του οργανισμού και την μελλοντική του πορεία. 11

12 1.3 ΣΤΟΧΟΙ ΚΑΙ ΦΙΛΟΣΟΦΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Ένα καλό πρόγραμμα προσέλκυσης χρειάζεται να προωθεί πολλούς και μερικές φορές αντικρουόμενους στόχους. Ένας δημοφιλής στόχος είναι η προσέλκυση μεγάλου αριθμού υποψηφίων, αλλά αν οι υποψήφιοι είναι πάρα πολλοί, αυτό συνεπάγεται μεγάλο κόστος για την επεξεργασία των δεδομένων. Επίσης, η προσέλκυση στοχεύει σε υποψηφίους που ταιριάζουν πλήρως με τις απαιτήσεις της θέσης και του οργανισμού και ενδιαφέρονται πραγματικά να δεχτούν τη θέση εργασίας. Επιπλέον, η διαδικασία προσέλκυσης πρέπει να υποστηρίζει και να προωθεί τους ήδη εργαζόμενους στην επιχείρηση που είναι αποδεδειγμένα καλοί στη δουλειά τους, οπότε είναι προς το συμφέρον του οργανισμού η παράταση της συνεργασίας μαζί τους. Ένας ακόμη στόχος της προσέλκυσης είναι οι προσπάθειες να έχουν ευεργετικά αποτελέσματα στην ενίσχυση της γενικής εικόνας της επιχείρησης και αν είναι δυνατό, ακόμα και οι μη επιτυχημένοι υποψήφιοι να αναπτύξουν θετική στάση απέναντι στην επιχείρηση και τα προϊόντα της. Τέλος, όλοι οι παραπάνω στόχοι πρέπει να επιτευχθούν με τη μέγιστη δυνατή ταχύτητα και το ελάχιστο δυνατό κόστος για την επιχείρηση. Είναι φανερό δε, ότι οι στόχοι και οι μέθοδοι προσέλκυσης και επιλογής είναι άμεσα συνδεδεμένοι και εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τα γενικά σχέδια και την στρατηγική κάθε εταιρίας. Αναφορικά με τη φιλοσοφία της προσέλκυσης, μια σειρά από θέματα παίζουν καθοριστικό ρόλο, όπως: Η απόφαση να υιοθετηθεί η εσωτερική ή εξωτερική κάλυψη των κενών θέσεων της επιχείρησης σε κάθε επίπεδο. Μερικές επιχειρήσεις δίνουν μεγάλη έμφαση στην ανάπτυξη των υπαλλήλων εντός της επιχείρησης. Άλλες επιχειρήσεις προτιμούν να προσλαμβάνουν αποδεδειγμένα ικανούς ανθρώπους εκτός της επιχείρησης. Τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της εσωτερικής ή εξωτερικής κάλυψης των θέσεων εργασίας θα αναλυθούν παρακάτω. 12

13 Η έμφαση είτε στη βραχυπρόθεσμη κάλυψη των ελλείψεων είτε στην πρόσληψη για μακροπρόθεσμη συνεργασία. Η επιχείρηση ψάχνει για ανθρώπους με προσόντα επαρκή για τις τρέχουσες ελλείψεις, ή προσπαθεί να προσελκύσει ικανούς υποψηφίους που θα μπορέσουν να στελεχώσουν τις διοικητικές θέσεις της επιχείρησης στο μέλλον; Μια βραχυπρόθεσμη αντιμετώπιση μπορεί να ενδιαφέρεται για άμεση κάλυψη των ελλείψεων, θυσιάζοντας ίσως την ποιότητα του υποψηφίου, ενώ μια μακροπρόθεσμη αντιμετώπιση μπορεί να ανεχθεί μια καθυστέρηση με την προοπτική να βρει τους κατάλληλους ανθρώπους για να εδραιώσει μια πιο μακροχρόνια συνεργασία. Η αντιμετώπιση των υποψηφίων από την επιχείρηση είτε ως «φορείς υπηρεσιών, τις οποίες πρέπει να αγοράσει» ή ως «πελάτες που προσπαθεί να κερδίσει». Επιχειρήσεις που υιοθετούν τον δεύτερο προσανατολισμό εκτιμούν ιδιαίτερα την εικόνα που θα δώσουν στον υποψήφιο υπάλληλο και δαπανούν ουσιαστικό χρόνο και χρήμα για να καθορίσουν τι θέλουν οι πελάτες τους (πιθανοί υποψήφιοι) και να σχεδιάσουν τις πρακτικές προσέλκυσης και τα μηνύματά τους ανάλογα με το της αγοράς εργασίας στο οποίο απευθύνονται. Αρκετές επιχειρήσεις στο εξωτερικό φτάνουν στο σημείο να προσλαμβάνουν εταιρείες έρευνας αγοράς για να μάθουν τι επιθυμεί από τη δουλειά της η ομάδα υποψηφίων στην οποία θα απευθυνθούν, ούτως ώστε να μπορέσουν να ενσωματώσουν αυτά τα χαρακτηριστικά στη διαφημιστική τους καμπάνια. Οι ηθικές προεκτάσεις της προσέλκυσης και η τήρηση όρων δικαίου, ίσης μεταχείρισης και διαφάνειας κατά τη διαδικασία της αξιολόγησης. 13

14 1.4 ΠΡΟΫΠΟΘΕΣΕΙΣ ΕΠΙΤΥΧΟΥΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Βασική προϋπόθεση επιτυχούς προσέλκυσης υποψηφίων και επιτυχούς επιλογής είναι ο σαφής προσδιορισμός του προφίλ, των προσόντων, των ικανοτήτων και των άλλων χαρακτηριστικών που θα πρέπει να διαθέτει ο ιδανικός άνθρωπος για την κάλυψη της θέσης 5. Ο «ιδανικός άνθρωπος» για πρόσληψη είναι αυτός του οποίου το προφίλ ταιριάζει καλύτερα, πρώτον με τις απαιτήσεις της θέσης και δεύτερον με τις υπόλοιπες γενικές απαιτήσεις που προκύπτουν από την κουλτούρα, τις στρατηγικές, τις πολιτικές αλλά και το περιβάλλον του οργανισμού. Συνεπώς, η επιδίωξη τόσο της προσέλκυσης όσο και της επιλογής είναι η επίτευξη του καλύτερου δυνατού ταιριάσματος μεταξύ ατόμου και θέσης, καθώς και μεταξύ ατόμου και οργανισμού. Η επίτευξη αυτού του ταιριάσματος ασφαλώς προϋποθέτει το σαφή προσδιορισμό του προφίλ του «ιδανικού ατόμου». Το περιεχόμενο αυτού του προφίλ συνήθως συνίσταται σε: επαγγελματικές γνώσεις και ικανότητες (professional competencies), που προκύπτουν από τις προδιαγραφές της θέσης, τις πολιτικές και τις προοπτικές καριέρας που συνδέονται με τη συγκεκριμένη θέση ειδικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας, όπως κίνητρα, στάση ως προς τον κίνδυνο, προσωπικοί στόχοι, εξωστρέφεια, καθώς και δημογραφικά χαρακτηριστικά, τα οποία προκύπτουν επίσης από τις προδιαγραφές της θέσης, τις πολιτικές και τις προοπτικές καριέρας που συνδέονται με τη συγκεκριμένη θέση. 5 Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς Δ. (2002) «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» εκδόσεις Γ. ΜΠΕΝΟΥ, Αθήνα 14

15 γενικές ικανότητες (generic competencies) και γενικά χαρακτηριστικά προσωπικότητας (π.χ. δημιουργικότητα, πνεύμα συνεργασίας, πρωτοβουλία, ακεραιότητα), τα οποία προκύπτουν από την κουλτούρα, τις πολιτικές και τις στρατηγικές της επιχείρησης. Ο προσδιορισμός των ειδικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών που απαιτεί η θέση γίνεται από τα στελέχη της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων (ΔΑΠ) σε συνεργασία με τα γραμμικά ή άλλα στελέχη, τα οποία έχουν την ευθύνη διοίκησης της θέσης και γνωρίζουν το περιεχόμενό της, ενώ ο προσδιορισμός των γενικών ικανοτήτων και χαρακτηριστικών γίνεται από τα στελέχη της ΔΑΠ τα οποία οφείλουν να έχουν κατανοήσει πλήρως τη φιλοσοφία, τις πολιτικές και τις στρατηγικές του οργανισμού. 1.5 ΠΗΓΕΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Η απόφαση για το αν η θέση πρόκειται να καλυφθεί εσωτερικά ή εξωτερικά είναι συνήθως μια αρχική απόφαση στο σχεδιασμό της προσέλκυσης για μια συγκεκριμένη θέση 6. Σε ορισμένες περιπτώσεις, όμως, δεν υπάρχει τέτοια απόφαση. Για παράδειγμα, οι εισαγωγικές θέσεις καλύπτονται συνήθως εξωτερικά, ενώ για άλλες θέσεις, η πολιτική της επιχείρησης ή το συμβόλαιο του σωματείου μπορεί να απαιτεί τη χρήση εσωτερικών πηγών σαν πρώτη λύση. Οι περισσότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ένα μίγμα εσωτερικών και εξωτερικών πηγών δίνοντας προαγωγές όταν ικανοί υπάλληλοι είναι διαθέσιμοι και αξιολογώντας εξωτερικές πηγές όταν απαιτούνται νέες δεξιότητες ή η ανάπτυξη της επιχείρησης είναι πολύ γρήγορη. Κάθε μια από τις πηγές προσέλκυσης έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά της. 6 Παπαλεξανδρή Ν. και Μπουραντάς Δ. (2002) «Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων» εκδόσεις Γ. ΜΠΕΝΟΥ, Αθήνα 15

16 1.5.1 Εσωτερική Προσέλκυση Όταν χρησιμοποιείται εσωτερική προσέλκυση, η θέση καλύπτεται από ένα άτομο, του οποίου οι ικανότητες είναι γνωστές. Από τη στιγμή που ο εργοδότης έχει παρατηρήσει τον υπάλληλο σε μια θέση, θεωρητικά μπορεί να εκτιμήσει πόσο κατάλληλος θα είναι σε μια άλλη θέση. Αντιθέτως, οι εκτιμήσεις κατά την εξωτερική προσέλκυση βασίζονται σε λιγότερο αξιόπιστες πηγές, όπως συστάσεις, και σε σχετικά σύντομες συναντήσεις, όπως συνεντεύξεις. Ένα άλλο πλεονέκτημα της εσωτερικής προσέλκυσης είναι ότι αποτελεί μέσο υποκίνησης των εργαζομένων για βελτίωση της απόδοσής τους. Ικανοί και φιλόδοξοι υπάλληλοι είναι λιγότερο πιθανό να παραιτηθούν και περισσότερο πιθανό να υποκινηθούν για αύξηση της απόδοσής τους, εάν πιστεύουν ότι θα έχουν τη δυνατότητα να καλύψουν μια θέση που συνήθως συνεπάγεται βελτίωση αποδοχών ή προαγωγή. Επιπλέον, ο χρόνος εκπαίδευσης και προσαρμογής του νέου υπαλλήλου περιορίζεται αν οι κενές θέσεις καλυφθούν εσωτερικά, γιατί ένας ήδη εργαζόμενος στην επιχείρηση έχει λιγότερα να μάθει για την επιχείρηση και την κουλτούρα της από ότι ένας νέος υπάλληλος. Ακόμα, η προσέλκυση μπορεί να είναι ταχύτερη και λιγότερο δαπανηρή αν μπορέσει να βρεθεί ένας εσωτερικός υποψήφιος. Τέλος, η κάλυψη όσο το δυνατό περισσότερων θέσεων εργασίας εσωτερικά μεγιστοποιεί το αίσθημα ασφάλειας για τους εργαζόμενους και συνεπώς την ικανοποίησή τους από την εργασία, γεγονός που έχει συνδεθεί θετικά με την υποκίνηση. Συνοψίζοντας, τα θετικά στοιχεία της εσωτερικής προσέλκυσης είναι τα εξής: οι εργαζόμενοι είναι γνώστες του οργανισμού και εξοικειωμένοι με τις συνήθειες και τις πρακτικές του μειώνεται το κόστος και ο χρόνος της προσέλκυσης, επιλογής, υποδοχής και εκπαίδευσης του νέου εργαζομένου μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως ένα μέσο επαγγελματικής ανάπτυξης, ανοίγματος ευκαιριών και υποκίνησης των εργαζομένων. 16

17 Εάν ο οργανισμός επεκτείνεται γρήγορα, μπορεί να προκύψουν ελλείψεις ικανών ατόμων για την εσωτερική κάλυψη θέσεων. Αυτό μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα την προαγωγή εργαζομένων προτού να είναι πραγματικά έτοιμοι ή να μην επιτρέπει στους εργαζομένους να παραμένουν για αρκετό χρονικό διάστημα σε μια θέση εργασίας ώστε να μπορέσουν να μάθουν πώς να εκτελούν την εργασία τους σωστά. Συνεπώς, ορισμένες φορές η συνεχής εφαρμογή της κάλυψης εκ των έσω, μπορεί να προκαλέσει σημαντικό έλλειμμα δεξιοτήτων και γνώσεων στον οργανισμό. Ακόμα, όταν μια έλλειψη ικανοποιείται εσωτερικά, προκύπτει μια δεύτερη έλλειψη στη θέση του ατόμου που πήρε προαγωγή ή μεταφέρθηκε για να καλύψει την πρώτη έλλειψη. Εάν αυτό το κενό καλυφθεί επίσης εσωτερικά, τότε προκύπτει τρίτο κενό. Αυτή η κινητικότητα λέγεται «ripple effect». Ένα άλλο μειονέκτημα της εσωτερικής προσέλκυσης είναι πως σε μερικούς οργανισμούς οι διαδικασίες αξιολόγησης είναι εξαιρετικά δυσκίνητες. Μπορεί να περιλαμβάνουν ένα «γραφειοκρατικό εφιάλτη» από φόρμες, χρόνους αναμονής, λίστες καταλληλότητας, και απαιτήσεις αδείας για συνέντευξη από τον προϊστάμενο του υποψηφίου. Ένα ακόμα μειονέκτημα είναι ότι η επιχείρηση μπορεί να κλειστεί στον εαυτό της και να μάθει να αρκείται με τις υπάρχουσες λειτουργίες, με αποτέλεσμα να χάσει την ευελιξία της. Με το να ξεκινούν όλα τα ανώτερα στελέχη μέσα από την ίδια επιχείρηση, και να μην υπάρχει εισροή νέων ιδεών, παγιοποιείται ένας συγκεκριμένος τρόπος σκέψης και οργάνωσης που δεν είναι απαραίτητα και αποτελεσματικός, ιδιαίτερα όταν οι συνθήκες στο εξωτερικό περιβάλλον αλλάζουν πολύ δυναμικά. Τέλος, μόνο με μια σχετικά «επιθετική» εξωτερική προσέλκυση μπορούν να επιτευχθούν οι δύσκολοι στόχοι της αναδιάρθρωσης, της προσαρμογής στον ανταγωνισμό και της ετοιμότητας του υπάρχοντος προσωπικού. Για να συνοψίσουμε, με την προαγωγή εκ των έσω ελαχιστοποιούνται τα παράπονα του προσωπικού ότι δεν πληροφορείται για εσωτερικές ευκαιρίες, ενισχύεται η εικόνα του «καλού εργοδότη» και προωθείται η αφοσίωση των εργαζομένων, ταυτόχρονα όμως απαιτούνται χρηματικά έξοδα και χρόνος, 17

18 ενώ υπάρχει αυξημένη πιθανότητα φαινομένων αναξιοκρατίας και παγίωσης ξεπερασμένων ιδεών και αναποτελεσματικής κουλτούρας. Οι περισσότερες εταιρείες καλύπτουν τις κενές θέσεις εσωτερικά όποτε αυτό είναι δυνατό. Διαφορετικές μέθοδοι εσωτερικής προσέλκυσης εργαζομένων χρησιμοποιούνται για συγκεκριμένα επίπεδα απασχόλησης. Για παράδειγμα, σε μια επιχείρηση μπορεί να υπάρχουν θέσεις με καθήκοντα χειρωνακτικά και υπαλληλικά που αμείβονται με το βασικό μισθό και τις υπερωριακές παροχές, σε αντιδιαστολή με υψηλότερου επιπέδου διοικητικά, ηγετικά και επαγγελματικά στελέχη που απολαμβάνουν υψηλών αποδοχών αλλά εξαιρούνται από τις υπερωριακές παροχές. Για τις δυο αυτές ομάδες θέσεων συνήθως χρησιμοποιούνται διαφορετικές μέθοδοι προσέλκυσης, καθώς οι μετακινήσεις στην πρώτη περίπτωση είναι πολύ πιο απλές και εύκολες. Μερικές μικρές και χωρίς συνδικαλιστική εκπροσώπηση εταιρείες έχουν ένα ανεπίσημο σύστημα εντοπισμού των εργαζομένων που αξίζουν προαγωγή. Όταν παρουσιαστούν ευκαιρίες-ανοίγματα ο υπεύθυνος προσλήψεων μπορεί από μνήμης ή μετά από συμβουλή των στελεχών γραμμής να εντοπίσει και να προτείνει υποψηφίους για τη συγκεκριμένη θέση. Τα εμφανή μειονεκτήματα του συστήματος είναι η πιθανότητα: καλοί υποψήφιοι να παραβλεφθούν να επικρατήσει ευνοιοκρατία υποψήφιοι που πληρούν τις προϋποθέσεις να μην προταθούν από τους άμεσους προϊσταμένους τους, οι οποίοι προτιμούν να τους διατηρούν στο τους. Μια πιο συστηματική μέθοδος περιλαμβάνει ένα σύστημα ορισμού επαγγελματικών ικανοτήτων για την κάθε θέση, προκειμένου να εντοπιστούν οι πιθανοί υποψήφιοι. Σε αυτήν την περίπτωση το ανθρωπίνων πόρων εξετάζει τα εταιρικά αρχεία για να εντοπίσει πιθανούς υποψηφίους. Στη συνέχεια ακολουθούν διάφορα στάδια προκειμένου να αποφασιστεί αν ο υποψήφιος πληρεί τα κριτήρια της θέσης. 18

19 Οι συνήθεις μέθοδοι που χρησιμοποιούνται στην εσωτερική προσέλκυση είναι: Ανακοίνωση Θέσεων Εργασίας (job posting): Η διαδικασία αυτή πληροφορεί το προσωπικό μέσω του πίνακα ανακοινώσεων ή μέσω των άμεσων προϊσταμένων ότι υπάρχουν κενές θέσεις. Στη συνέχεια, σε ένα καθορισμένο χρονικό διάστημα οι ενδιαφερόμενοι πρέπει να κάνουν αίτηση στο συγκεκριμένο προσωπικού και να περάσουν από συνέντευξη από τον μελλοντικό τους προϊστάμενο. Αίτηση εργαζομένου για κάλυψη θέσεων εργασίας (Job bidding): Η τεχνική αυτή επιτρέπει στο προσωπικό που πιστεύει ότι κατέχει τις απαιτούμενες εμπειρίες, ικανότητες ή αρχαιότητα να κάνει οικιοθελώς αίτηση για μια κενή θέση. Η ουσία των δυο παραπάνω πρακτικών εσωτερικής προσέλκυσης είναι ότι οι εργαζόμενοι καλούνται να δηλώσουν το ενδιαφέρον τους για μια ευκαιρία-άνοιγμα εργασίας. Πολλές μεγάλες επιχειρήσεις, με ισχυρή συνδικαλιστική εκπροσώπηση, καθώς και αρκετές δημόσιες υπηρεσίες χρησιμοποιούν την συγκεκριμένη μέθοδο. Οι υπεύθυνοι για τις προσλήψεις κοινοποιούν σε πίνακες διάφορες εργασιακές ευκαιρίες ή τις δημοσιεύουν σε εσωτερικές εταιρικές εφημερίδες. Πρόσφατα, αρκετές μεγάλες πολυεθνικές εταιρείες έχουν υιοθετήσει ένα ανάλογο σύστημα ανακοίνωσης και υποδοχής αιτήσεων μέσω Internet, ακόμη και από υποψήφιους που εργάζονται σε θυγατρικές τους άλλων χωρών και που θα ήθελαν να μετακινηθούν. Οι ανακοινώσεις για θέσεις εργασίας περιγράφουν τις συγκεκριμένες θέσεις, την τοποθεσία τους, τις αποδοχές και τις απαιτήσεις της θέσης και ενθαρρύνουν τους εργαζόμενους να κάνουν αιτήσεις. Ο υπεύθυνος προσλήψεων μαζί με τον προϊστάμενο της θέσης εξετάζουν τους υποψηφίους και παίρνουν αποφάσεις. Υποψήφιοι που τελικά δεν επιλέγονται λαμβάνουν απαντητικές επιστολές. Σκοπός των επιστολών αυτών είναι να δείξουν ότι το σύστημα λειτουργεί με ανοιχτό και δίκαιο τρόπο και να ωθήσουν τους υποψήφιους να βελτιώσουν τις ικανότητές τους για πιθανές μελλοντικές ευκαιρίες. 19

20 Η μέθοδος job posting και bidding σπανίως χρησιμοποιείται για εσωτερική προσέλκυση ανώτερων στελεχών στον ιδιωτικό τομέα, καθώς ελάχιστες μόνο επιχειρήσεις την έχουν χρησιμοποιήσει επιτυχώς. Εταιρίες που προσπαθούν να στελεχώσουν διευθυντικές θέσεις μπορούν να επιλέξουν υποψηφίους εξετάζοντας τα υφιστάμενα σχέδια διαδοχής ή συγκροτώντας μια ομάδα ανώτερων στελεχών που θα επιλέξει τους υποψηφίους. Μεγαλύτερες επιχειρήσεις έχουν κατανοήσει ότι χρειάζονται μια πιο συστηματική μέθοδο επιλογής υποψηφίων, ιδιαίτερα εάν επιθυμούν να ενισχύσουν τις μεταθέσεις μεταξύ ων τμημάτων. Αυτές οι εταιρείες αναπτύσσουν σχέδια διοικητικής διαδοχής και κωδικοποιούν πληροφορίες σχετικά με την εκπαίδευση, τις ικανότητες, την απόδοση, την εμπειρία, τις προτιμήσεις ως προς το αντικείμενο απασχόλησης, καθώς και τον τόπο εργασίας των διευθυντικών στελεχών. Μόλις εμφανιστούν ευκαιρίες- ανοίγματα το σύστημα αυτό τίθεται σε εφαρμογή και βρίσκει γρήγορα όλους τους πιθανούς υποψήφιους Εξωτερική Προσέλκυση Η εξωτερική προσέλκυση είναι απαραίτητη στις εξής περιπτώσεις: Για να πληρωθούν θέσεις εισαγωγικού επιπέδου (entry-level) Για την απόκτηση ικανοτήτων που δε διαθέτει το προσωπικό της επιχείρησης Για την πρόσληψη εργαζομένων με διαφορετικό υπόβαθρο και νέες ιδέες. Η εξωτερική προσέλκυση μπορεί να φέρει νέες ιδέες και απόψεις, να αποφύγει τη σύγχυση και να αντιμετωπίσει επιτυχώς την αυξημένη ζήτηση από τη γρήγορη ανάπτυξη (για παράδειγμα της τεχνολογίας), αποφεύγοντας να χρησιμοποιήσει προσωπικό που δεν έχει τα απαιτούμενα προσόντα ή τη σχετική εμπειρία. Ένα άλλο πλεονέκτημα αφορά την εξοικονόμηση του κόστους εκπαίδευσης. Η πρόσληψη έμπειρων εργαζομένων από άλλες εταιρείες μπορεί να περιορίσει την ανάγκη για παροχή εκπαίδευσης και προγραμμάτων ανάπτυξης από την ίδια την επιχείρηση, ιδιαίτερα στο 20

21 ανώτερο επίπεδο της διοίκησης, ένας νέος υπάλληλος χωρίς καμία προηγούμενη σχέση με τους τωρινούς υπαλλήλους ή τα υπό εξέλιξη σχέδια μπορεί να αποδειχθεί το μοναδικό άτομο με αρκετή αντικειμενικότητα ή και αυστηρότητα για να επιφέρει τις αναγκαίες αλλαγές και να προτείνει ένα νέο όραμα για την επιχείρηση. Ένα βασικό μειονέκτημα είναι το κόστος. Επειδή η εξωτερική αγορά εργασίας είναι σαφώς ευρύτερη και δυσκολότερη στο να την αντιληφθούμε από ότι η εσωτερική, η εξωτερική συνήθως απαιτεί περισσότερο χρόνο και κόστος. Επίσης υπάρχει ο κίνδυνος πρόσληψης ενός υποψηφίου που δεν ανταποκρίνεται στις φαινομενικά υψηλές δυνατότητες που παρουσίασε κατά τη διαδικασία επιλογής. Τέλος, η πολιτική εξωτερικών προσλήψεων δρα αποθαρρυντικά για τους εργαζόμενους γιατί περιορίζει τις ευκαιρίες που έχουν για προαγωγή μέσα στην επιχείρηση. Μια επιτυχής προσπάθεια εξωτερικής προσέλκυσης εργαζομένων απαιτεί προσεκτικό σχεδιασμό και συντονισμό. Στις περισσότερες μεσαίες και μεγάλες επιχειρήσεις, επαγγελματίες υπεύθυνοι για τις προσλήψεις ασχολούνται με τη στελέχωση. Οι ειδικοί αυτοί μπορεί να αποφασίζουν και για χαμηλότερου επιπέδου θέσεις εργασίας, αλλά συνήθως αφιερώνουν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου τους στον εντοπισμό, την εκτίμηση και την προώθηση των υποψηφίων που πληρούν τα κριτήρια για τις διευθυντικές θέσεις. Το πρώτο βήμα του διευθυντή προσλήψεων είναι να συναντηθεί με το στέλεχος του τος που ζητάει να καλύψει μια κενή θέση, για να μάθει περισσότερα για τις συγκεκριμένες απαιτήσεις της θέσης. Οι δυο τους από κοινού πρέπει να προσδιορίσουν τα απαιτούμενα προσόντα όσον αφορά την εκπαίδευση, την ικανότητα και την εμπειρία του υποψηφίου. Εκτός αυτού ο ειδικός πρέπει να εντοπίσει τα συγκεκριμένα στοιχεία που αναμένεται να προσελκύσουν τους πιο κατάλληλους υποψηφίους για τη συγκεκριμένη θέση. Έχοντας συγκεντρώσει τις συγκεκριμένες πληροφορίες, ο ειδικός μπορεί να αρχίσει να σχεδιάζει τα μέσα, ο χώρο και το πλήθος των υποψηφίων στους οποίους θα στοχεύσει, καθώς και τη διαδικασία επιλογής που θα εφαρμόσει. Καθ όλη τη διαδικασία προσέλκυσης, το στέλεχος προσλήψεων πρέπει να συνεργάζεται με το διευθυντή του τος. Ο δεύτερος θα πρέπει να εξετάζει 21

22 τις περιληπτικές εκθέσεις, να ελέγχει ποιοι υποψήφιοι πέρασαν τα πρώτα τεστ, αλλά και εκείνους που απορρίφθηκαν στα πρώτα στάδια από τον υπεύθυνο προσλήψεων. Αυτή η διαδικασία επιτρέπει τον επανέλεγχο των πληροφοριών αποτελέσματα σχετικά με το αν οι αποφάσεις του ειδικού είναι σύμφωνες με τις προτιμήσεις του διευθυντή. Πριν την πρακτική εφαρμογή της προσέλκυσης, ο ειδικός πρέπει να σχεδιάσει τις μεθόδους που θα ακολουθήσει, και να αποφασίσει πότε θα αρχίσει τη διαδικασία για να εξετάσει τον απαιτούμενο αριθμό των υποψηφίων. Κατά κανόνα, οι υψηλόβαθμες θέσεις χρειάζονται περισσότερο χρόνο για να καλυφθούν. Μια έρευνα σε 1000 επιχειρήσεις (Fortune) κατέδειξε ότι σχεδόν όλες οι θέσεις με αποδοχές δολαρίων το χρόνο καλύφθηκαν εντός δυο μηνών, ενώ όλες οι θέσεις με ετήσιες αποδοχές κάτω από αυτό το όριο χρειάστηκε πάνω από δυο μήνες για να καλυφθούν. Σε ορισμένες περιπτώσεις χρειάστηκαν έως και έξι μήνες. Πολλοί παράγοντες μπορούν να κάνουν την προσέλκυση εργαζομένων πιο δύσκολη και χρονοβόρα: Η ανάγκη για μια εχέμυθη έρευνα και η μη χρησιμοποίηση αγγελιών Μια τεχνικώς πολύ απαιτητική περιγραφή θέσης εργασίας, για την οποία η εύρεση υποψηφίων είναι αρκετά δύσκολη Ο ανταγωνισμός στην αγορά εργασίας με άλλους εργοδότες Μια προβληματική επιχείρηση, βιομηχανία ή τομέας δραστηριότητας με κακή φήμη Χαμηλές προσφερόμενες αποδοχές σε σύγκριση με άλλες εταιρείες Ανεπαρκής περιγραφή της θέσης ή συγκεχυμένες εργασιακές απαιτήσεις και σχέσεις Ανεπιθύμητη τοποθεσία εργασιακού χώρου Αυτοί οι παράγοντες δυσκολεύουν την εύρεση υποψηφίων ή τους αποθαρρύνουν. Σε κάθε περίπτωση οι ειδικοί επί των προσλήψεων θα πρέπει να αρχίσουν την έρευνα χρησιμοποιώντας ένα ευρύτερο φάσμα μεθόδων προσέλκυσης και ίσως στοχεύοντας σε κάποια μη παραδοσιακά τα της αγοράς εργασίας. 22

23 Αν υπάρχουν πληροφορίες από ανάλογες προηγούμενες προσπάθειες, οι ειδικοί πρέπει να υπολογίσουν για κάθε θέση εργασίας το μέσο χρόνο ανάμεσα στην πρώτη επαφή και την πρώτη μέρα εργασίας των νέοπροσληφθέντων. Τέτοιες πληροφορίες βοηθούν να προσδιοριστεί πότε ακριβώς θα πρέπει να αρχίσει η διαδικασία προσέλκυσης. Συνήθως ο σχεδιασμός της προσέλκυσης χρησιμοποιεί λιγότερο εξεζητημένες μεθόδους και οι στόχοι της προσέλκυσης εκφράζονται με τον αριθμό των θέσεων που πρέπει να καλυφθούν. Όμως το γεγονός ότι η επιχείρηση θέλει να προσλάβει 15 μηχανικούς, για παράδειγμα, δεν υποδεικνύει στο στέλεχος προσλήψεων πόσο διεξοδικά χρειάζεται να ψάξει. Αυτό που πρέπει ουσιαστικά να ορίσει ο ειδικός είναι πόσες αιτήσεις συνεντεύξεις θα χρειαστούν για να επιλέγουν οι 15 μηχανικοί, που θα πρέπει όχι μόνο να περάσουν τη διαδικασία με επιτυχία αλλά και στο τέλος της διαδικασίας να επιθυμούν να αναλάβουν τη συγκεκριμένη θέση. Βασιζόμενος σε παλιότερες ανάλογες περιπτώσεις, ο υπεύθυνος μπορεί να υπολογίσει την αναλογία ή ποσοστό απόδοσης (yield ratio) για διαφορετικές θέσεις ή μεθόδους προσέλκυσης. «Αναλογία απόδοσης» είναι το ποσοστό των υποψηφίων που πέρασαν επιτυχώς κάθε στάδιο της διαδικασίας πρόσληψης. Για παράδειγμα ας υποθέσουμε ότι: α) το 25% των υποψηφίων, που ανταποκρίθηκαν σε αγγελία στην εφημερίδα, πληρούν τα κριτήρια για να περάσουν συνέντευξη, β) το 50% από αυτούς που έγιναν δεκτοί για συνέντευξη καλούνται για επιπλέον συνεντεύξεις, γ) το 20% από αυτούς δε θέλησαν να προχωρήσουν περαιτέρω στη διαδικασία επιλογής, δ) στο 33% των υπολοίπων έγινε πρόταση απασχόλησης για τη θέση, ε) το 75% από αυτούς στους οποίους έγινε πρόταση αποδέχθηκαν τελικά τη θέση εργασίας. Σύμφωνα με την αναλογία απόδοσης παλαιοτέρων περιπτώσεων, ο ειδικός υπολογίσει ότι η επιχείρηση πρέπει να προσελκύσει 600 υποψηφίους για να προσλάβει τελικά 15. Η προηγούμενη εμπειρία του μπορεί να βοηθήσει τον ειδικό να υπολογίσει πόσα Πανεπιστήμια θα πρέπει να επισκεφθεί ή πόσες αγγελίες να βάλει στις εφημερίδες. 23

24 1.6 ΚΑΤΗΓΟΡΙΕΣ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΣ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Οι εξωτερικοί μέθοδοι προσέλκυσης συχνά ομαδοποιούνται σε δυο κατηγορίες, Επίσημες και Ανεπίσημες. Οι Ανεπίσημες πηγές προσέλκυσης βασίζονται σε προσωπικές συστάσεις ή στην υπάρχουσα εμπειρία από προηγούμενη συνεργασία με ορισμένα άτομα, ενώ οι Επίσημες ερευνούν σε μεγαλύτερο εύρος την αγορά εργασίας για υποψηφίους χωρίς καμία προηγούμενη επαφή με την επιχείρηση Ανεπίσημες Μέθοδοι Προσέλκυσης Οι ανεπίσημες πηγές περιλαμβάνουν προσλήψεις παλιών εργαζομένων ή παλιών συνεργαζόμενων-ασκούμενων φοιτητών, προσλήψεις προσώπων προτεινόμενων από παρόντες εργαζόμενους και προσλήψεις ανθρώπων που έκαναν αίτηση σε ανύποπτο χρόνο και όχι ως απάντηση σε κάποια αγγελία. Το πιο χαρακτηριστικό παράδειγμα ανεπίσημης πηγής προσέλκυσης είναι η υπαλληλική σύσταση. Η υπαλληλική σύσταση γνωστή και ως «στόμα με στόμα» προσέλκυση (word of mouth) είναι γρήγορη, αποτελεσματική και συνήθως φθηνή. Υπάλληλοι που συστήνουν φίλους και γνωστούς αξιολογούν οι ίδιοι προσωπικά τον υποψήφιο και τείνουν να προτείνουν ανθρώπους κατάλληλους που επιθυμούν να εργαστούν. Επιπλέον, αφού προσληφθούν, συχνά αναλαμβάνουν το ρόλο του μέντορα τους στη νέα τους δουλειά. Ο Cook (1993) αναφέρει ότι ενώ η διαφήμιση αποτελεί σύνηθες φαινόμενο για την κάλυψη κενών θέσεων, οι υποψήφιοι μερικές φορές προσελκύονται με την χρήση ανεπίσημων μεθόδων (word-of-mouth), από υπάρχων εργατικό δυναμικό. Οι άνθρωποι που προσελκύονται μέσω της υπαλληλικής σύστασης παραμένουν περισσότερο στην εργασία επειδή έχουν πιο ξεκάθαρη αντίληψη σχετικά με το τι περιλαμβάνει η εργασία. Άτομα που προτάθηκαν από άλλους υπαλλήλους ήταν καλύτεροι και πιο ρεαλιστικά 24

25 ενημερωμένοι για την δουλειά σε σύγκριση με εκείνους που έκαναν αίτηση από αγγελίες και εταιρίες ευρέσεως εργασίας. Οι υποψήφιοι, που είναι καλύτερα ενημερωμένοι έχουν συνήθως πιο ρεαλιστική αντίληψη για την δουλειά, για την κουλτούρα της επιχείρησης και τις προοπτικές της εργασίας 7. Ένα σημαντικό μειονέκτημα υπαλληλικής σύστασης είναι ότι αφήνει πολλά περιθώρια για ανάπτυξη νεποτισμού, συγκέντρωση δυνάμεων και δημιουργία ομάδων κοινών συμφερόντων μέσα στην επιχείρηση. Επίσης, είναι πολύ πιθανό, αν η επιχείρηση βασίζεται κατά κύριο λόγο στις προσωπικές συστάσεις εργαζομένων για προσλήψεις, οι νέοι εργαζόμενοι να είναι πιστό αντίγραφο των ήδη εργαζόμενων, παρόμοια ηλικίας, κοινωνικής προέλευσης και πεποιθήσεων. Αυτό το χαρακτηριστικό μπορεί να λειτουργήσει αρνητικά για την επιχείρηση, αφού εμποδίζει την εισροή «νέου αίματος», το οποίο να γίνει φορέας εισαγωγής αλλαγών και βελτιώσεων για τον οργανισμό. Τέλος, η υπαλληλική σύσταση είναι δύσκολο να παράγει αριθμό υποψηφίων αρκετό για μεγάλου βαθμού έκταση. Συνεπώς είναι θεμιτό οι επιχειρήσεις να χρησιμοποιούν παράλληλα με τις ανεπίσημες μεθόδους και επίσημες που να απευθύνονται σε μεγαλύτερο κοινό Επίσημες Μέθοδοι Προσέλκυσης Οι επίσημες μέθοδοι εξωτερικής προσέλκυσης συνεπάγονται έρευνα της αγοράς εργασίας για εξεύρεση υποψηφίων που δεν έχουν κάποια προηγούμενη ή έμμεση επαφή με την επιχείρηση. Αυτές οι μέθοδοι παραδοσιακά περιλαμβάνουν καταχωρήσεις ή διαφήμιση σε εφημερίδες, χρήση των υπηρεσιών γραφείων ευρέσεως εργασίας ή των γραφείων συμβούλων και επαφή με την πανεπιστημιακή κοινότητα. 7 Heraty N. & Morley M. (1998) «In search of good fit: policy and practice in recruitment and selection in Ireland».. Journal of Management Development. Vol.17, No.9 25

26 Αγγελία Καταχώρηση σε Εφημερίδα Η πιο επίσημη μέθοδος προσέλκυσης είναι η αγγελία. Έχει έναν εμφανέστατο στόχο: την προσέλκυση ανθρώπων που ψάχνουν ενεργά για εργασία. Οι αγγελίες ωστόσο αφορούν ένα πολύ ευρύτερο κοινό. Υπολογίζεται ότι μόνο το 10 20% των αναγνωστών των αγγελιών αυτών είναι άνεργοι. Το 70 75% είναι εργαζόμενοι και διαβάζουν κατά καιρούς τις αγγελίες για να ενημερωθούν σχετικά με το τι προσφέρεται στη αγορά εργασίας. Οι αναγνώστες είναι απίθανο να κάνουν αιτήσεις αμέσως αλλά διαμορφώνουν μια εικόνα για τη θέση και την επιχείρηση. Μια καλά σχεδιασμένη αγγελία μπορεί να πείσει τους ανθρώπους αυτούς να δείξουν ενδιαφέρον για τη θέση, ενώ αναγνώστες των αγγελιών είναι και οι πελάτες, μέτοχοι, χρηματιστές, ακόμα και ακτιβιστές που έχουν κάποιο ενδιαφέρον για τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Τέλος, στο κοινό που διαβάζει τις αγγελίες περιλαμβάνονται και οι υπάλληλοι της επιχείρησης. Είναι χαρακτηριστική η περίπτωση μιας επιχείρησης που μόλις διέκοψε αυτού του είδους τις αγγελίες είδε να εξαπλώνεται στο προσωπικό μια φήμη για απολύσεις. Μια καλοσχεδιασμένη αγγελία μπορεί να ενισχύσει την εμπιστοσύνη μεταξύ των εργαζομένων. Όμως μπορεί να συμβεί και το αντίθετο, καθώς ορισμένοι εργαζόμενοι μπορεί να φοβηθούν ότι μπορεί να οδηγήσει στην αντικατάστασή τους. Σε γενικές γραμμές, μια καλή αγγελία μπορεί να βοηθήσει όλη τη διαδικασία προσέλκυσης γνωστοποιώντας στους υποψήφιους όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για τη θέση πριν ακόμα προχωρήσουν σε αίτηση. Για να πετύχει, η αγγελία πρέπει να παρέχει όλες τις απαραίτητες πληροφορίες για τη θέση εργασίας, τα προσόντα των υποψηφίων, τις αποδοχές και την τοποθεσία τη θέσης και ταυτόχρονα να προσελκύσει ικανούς υποψήφιους εμφανίζοντας μια θετική εικόνα για την επιχείρηση ή το και δίνοντας έμφαση στα συγκριτικά πλεονεκτήματα της εργασίας αυτής. Ένα άλλο είδος αγγελίας είναι και η «ανώνυμη αγγελία» (blind advertisement), στην οποία η επιχείρηση δεν γνωστοποιεί την ταυτότητα της αλλά ζητάει από τους υποψηφίους να στείλουν τις αιτήσεις- βιογραφικά τους 26

27 σε ταχυδρομική θυρίδα. Μια επιχείρηση χρησιμοποιεί ανώνυμες αγγελίες όταν δεν επιθυμεί να γνωρίζουν οι ανταγωνιστές της ενδεχόμενη επέκταση της, όταν δεν επιθυμεί να γνωρίζουν οι υπάλληλοι της ενδεχόμενες απολύσεις ή όταν η επιχείρηση έχει κακή φήμη ως εργοδότης. Οι τυφλές αγγελίες παρουσιάζουν χαμηλότερη αναλογία αντίδρασης απάντησης από τις υπόλοιπες αγγελίες και θα πρέπει να χρησιμοποιούνται μόνο αν συντρέχει ιδιαίτερος λόγος. Μια έρευνα που πραγματοποιήθηκε στην Ευρώπη στα τέλη του 1980 αποκάλυψε ότι το 75% των αναγνωστών αγγελιών θεωρούν πως η ονομασία της επιχείρησης είναι μια κρίσιμη πληροφορία που θα πρέπει πάντα να αναφέρεται. Η μεγαλύτερη συγκέντρωση αγγελιών συνήθως παρουσιάζεται στις Κυριακάτικες εφημερίδες των μεγάλων αστικών κέντρων. Για μια επιχείρηση που ψάχνει για άτομα όπως για ιδιωτικούς υπαλλήλους, νοσοκόμες, γραμματείς, εργάτες και πωλητές, η εφημερίδα είναι το καλύτερο μέσο για διαφήμιση. Αν όμως η επιχείρηση ψάχνει άτομα με πολύ εξειδικευμένες γνώσεις και ειδικά χαρακτηριστικά, θα πρέπει να επιλέξει μέσα που να απευθύνονται σε συγκεκριμένες κατηγορίες ανθρώπων, όπως οι περιοδικές εκδόσεις και τα έντυπα επαγγελματικών συνδέσμων και οργανισμών. Γραφεία Ευρέσεως Εργασίας Μια ακόμη επίσημη πηγή προσέλκυσης εργαζομένων είναι η χρήση των υπηρεσιών των γραφείων ευρέσεως εργασίας. Τα γραφεία αυτά βρίσκουν και επιλέγουν, βάση των ικανοτήτων τους, υποψηφίους τους οποίους προωθούν, για περαιτέρω αξιολόγηση και τελική επιλογή στην ίδια την επιχείρηση που είναι πελάτης τους. Ένα γραφείο μπορεί να κάνει αποτελεσματική επιλογή μόνο εάν έχει μια σαφή εικόνα για τη θέση που προσπαθεί να καλύψει. Γι αυτό είναι πολύ σημαντικό ο εργοδότης να είναι όσο το δυνατό πιο συγκεκριμένος και ακριβής κατά την περιγραφή της θέσης εργασίας που θα δώσει στο συνεργαζόμενο γραφείο ευρέσεως εργασίας. Τα γραφεία ευρέσεως εργασίας μπορούν να είναι κερδοσκοπικού χαρακτήρα (π.χ. Adecco, JobCentres, Manpower) ή να χρηματοδοτούνται από το Κράτος ή άλλους οργανισμούς. Κατά περίπτωση, τα εργατικά 27

28 σωματεία μπορεί επίσης να παρέχουν υπηρεσίες αυτού του είδους. Στην Ελλάδα, μια επιχείρηση μπορεί να απευθυνθεί στον ΟΑΕΔ για την κάλυψη θέσεων από ανέργους που είναι εγγεγραμμένοι στα αρχεία ανέργων. Οι υπηρεσίες ευρέσεως εργασίας του ΟΑΕΔ, κυρίως καλύπτουν θέσεις που αφορούν χειρωνακτική εργασία (τεχνίτες και εργάτες) και υπαλληλικές θέσεις. Για κάθε επιτυχή τοποθέτηση εργαζομένου, τα γραφεία χρεώνουν μια αμοιβή η οποία κυμαίνεται από 10 μέχρι 30% της αμοιβής του εργαζομένου για τον πρώτο χρόνο. Η αμοιβή αυτή μπορεί να πληρώνεται είτε από τον υποψήφιο ή από τον εργοδότη, ανάλογα με τη συμφωνία που έχει γίνει. Αξίζει να σημειωθεί εδώ ότι τα γραφεία ευρέσεως εργασίας, ανάλογα με το είδος των θέσεων που αναλαμβάνουν να καλύψουν και την πολιτική του εκάστοτε γραφείου, θεωρούν ως κύριους πελάτες τους και χρεώνουν για τις υπηρεσίες τους είτε την επιχείρηση είτε τον εργαζόμενο, αν και αντικειμενικός σκοπός τους είναι η ικανοποίηση και των δυο πλευρών. Συνήθως, τα γραφεία που ασχολούνται με την εξεύρεση υπαλληλικού και εργατικού προσωπικού θεωρούν ως κύριους πελάτες τους τα άτομα που αναζητούν εργασία, όχι τις εταιρείες. Συνεπώς, πρωταρχικός τους στόχος είναι να βρουν θέσεις εργασίας για τα άτομα που αναζητούν εργασία και δευτερευόντως να βρουν τους σωστούς υποψηφίους για τις επιχειρήσεις ενώ συνήθως οι θέσεις που αναλαμβάνουν να βρουν έχουν μηνιαίες αποδοχές κάτω των 900 το μήνα. Αντίθετα, τα γραφεία που εξειδικεύονται στην εξεύρεση εξειδικευμένων στελεχών (π.χ. Korn Ferry) αντιμετωπίζουν ως κύριο πελάτη τους και χρεώνουν για τις υπηρεσίες τους την επιχείρηση. Ταυτόχρονα οι μέθοδοι αναζήτησης στελεχών που χρησιμοποιούν είναι πολύ ανεπτυγμένες και επικεντρώνεται ιδιαίτερα στη σύζευξη των αναγκών και ιδιαίτερων χαρακτηριστικών επιχείρησης και στελέχους. Σωματεία Τα σωματεία, κυρίως στο εξωτερικό, συχνά παρέχουν υπηρεσίες εύρεσης εργασίας για τα μέλη τους. Για τους εργάτες οικοδομών και τους φορτοεκφορτωτές πλοίων, οι συλλογικές / κλαδικές συμβάσεις εργασίας μπορεί να καθορίζουν ότι οι εργοδότες θα πρέπει να αναζητούν υποψήφιους στη συνέλευση του σωματείου πριν απευθυνθούν οπουδήποτε αλλού. Το 28

29 συμβούλιο του σωματείου απευθύνεται σε μέλη του σωματείου που αναζητούν εργασία και τα στέλνουν στις εταιρείες για εκτίμηση και επιλογή. Προσέλκυση μέσω Internet Ένα νέο μέσο προσέλκυσης που παρουσιάζει αλματώδη ανάπτυξη την τελευταία πενταετία είναι η χρήση του Internet ως εργαλείου προσέλκυσης εργαζομένων. Συγκεκριμένα, οι ιδιαίτερες πρακτικές που χρησιμοποιούνται για προσέλκυση μέσω διαδικτύου είναι α) η ανακοίνωση των κενών θέσεων που θέλει να καλύψει η επιχείρηση, στον εταιρικό δικτυακό της τόπο (corporate web site), β) η αποδοχή αιτήσεων και βιογραφικών μέσω διαδικτύου, με online φόρμες συμπλήρωσης στοιχείων ή απλά s στο Προσωπικού της επιχείρησης, γ) η ανάθεση σε εταιρείες που παρέχουν υπηρεσίες προσέλκυσης μέσω διαδικτύου (κάτι σαν online γραφεία ευρέσεως εργασίας που φέρνουν σε επαφή υποψηφίους με επιχειρήσεις, κάνοντας όμως αποκλειστικά χρήση της νέας τεχνολογίας, χωρίς φυσική επαφή είτε με τους μεν είτε με τους δε, και δ) η χρήση εργαλείων όπως το videoconferencing και τα online meetings, με τα οποία υποψήφιοι και αντιπρόσωποι της επιχείρησης μπορούν να έρθουν σε επαφή και να συνδιαλαγούν χωρίς φυσική μετακίνηση. Η προσέλκυση μέσω διαδικτύου θεωρείται ότι μειώνει το κόστος και το χρόνο που απαιτεί η διαδικασία προσέλκυσης, ενώ διευρύνει σημαντικά τη γεωγραφική περιοχή που καλύπτει η καμπάνια προσέλκυσης της επιχείρησης. Επιπλέον επιτρέπει να αναπτυχθούν με μεγαλύτερη λεπτομέρεια οι πληροφορίες για την περιγραφή της θέσης εργασίας, και το προφίλ / κουλτούρα της επιχείρησης που παρέχονται στον υποψήφιο. 1.7 ΕΠΙΠΡΟΣΘΕΤΕΣ ΜΕΘΟΔΟΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ Δεδομένης της ελλιπούς προσφοράς εργασίας σε ορισμένες περιοχές ή ειδικότητες, έχουν χρησιμοποιηθεί κατά καιρούς διαφορετικές μέθοδοι για την προσέλκυση εργαζομένων. Τέτοιες είναι τηλεοπτικές ή ραδιοφωνικές 29

30 διαφημίσεις, επιστολές (direct mail), διαφήμιση σε εμπορικά καταστήματα (point of sale recruitment advertising), η οποία βασίζεται στην υπόθεση ότι αυτοί που αγοράζουν το προϊόν μπορεί να ενδιαφέρονται και να το φτιάξουν ή να το πουλήσουν, και τηλεφωνικές γραμμές εργασίας για να παρέχουν πληροφορίες για διάφορες θέσεις εργασίας 24 ώρες την ημέρα. Άλλες μέθοδοι αντιμετώπισης του ελλείμματος προσφοράς εργασίας σε μια περιοχή είναι η προσέλκυση ανθρωπίνων πόρων από άλλες περιοχές με υψηλότερη ανεργία ή εναλλακτικά η μεταφορά των δραστηριοτήτων της επιχείρησης σε περιοχές όπου οι εργαζόμενοι είναι περισσότερο διαθέσιμοι. Επίσης η προσφορά τηλε εργασίας, κατά την οποία η επιχείρηση αναθέτει δουλειά στον εργαζόμενο παρέχοντας του τον κατάλληλο εξοπλισμό (Ηλεκτρονικό Υπολογιστή, σύνδεση με Internet, κ.λ.π) και αυτός εργάζεται από το σπίτι, επισκεπτόμενος την επιχείρηση όποτε αυτό κρίνεται απαραίτητο για να πάρει οδηγίες ή για να παραδώσει τη δουλειά του. Εταιρείες Ευρέσεως Στελεχών (Executive Recruitment), ή αλλιώς «Κυνηγοί Ταλέντων» (Head Hunters). Οι Εταιρείες ευρέσεως στελεχών, που συζητήθηκαν και παραπάνω, ως υποκατηγορία των γραφείων ευρέσεως εργασίας, αναζητούν διοικητικά ταλέντα για υψηλά αμειβόμενες θέσεις. Αντιμετωπίζουν την επιχείρηση, όχι τον υποψήφιο, σαν κύριο πελάτη τους. Οι περισσότερες εταιρείες αναζήτησης στελεχών διατηρούν μεγάλο αρχείο βιογραφικών, καθώς συχνά λαμβάνουν εκούσια προσφερόμενες αιτήσεις ή βιογραφικά. Παράλληλα, διεξάγουν ξεχωριστές, εξειδικευμένες, ακόμη και διεθνείς έρευνες για τις θέσεις που θέλουν να καλύψουν. Οι περισσότερες από τις 1000 εταιρείες του Fortune και ένας αυξανόμενος αριθμός δημόσιων οργανισμών κάνουν μερική χρήση των εταιρειών αυτών. Αυτές οι εταιρείες χρεώνουν σημαντική αμοιβή, συνήθως ίση με το 1/3 των αναμενόμενων ετήσιων χρηματικών αποδοχών για αυτή την θέση, συν τα έξοδα έρευνας. Πολλοί «κυνηγοί ταλέντων» χρεώνουν αμοιβή ανεξάρτητα από το εάν καταλήξει στην πρόσληψη του υποψήφιου. Βλέπουν τον εαυτό τους σαν μια ομάδα επαγγελματιών που πληρώνονται για να χρησιμοποιήσουν τις ικανότητές τους στη διεξαγωγή της έρευνας, της οποίας δε χρειάζεται να εγγυηθούν το αποτέλεσμα. Άλλες εταιρείες στελέχωσης, που 30

31 συνήθως αναζητούν υπαλλήλους για πιο χαμηλόμισθες θέσεις, δουλεύουν σε άλλη βάση και εισπράττουν όλη την αμοιβή μόνο όταν επιτευχθεί η τοποθέτηση του εργαζόμενου. Σε κάθε περίπτωση, ο εργοδότης, όχι ο υποψήφιος, χρεώνεται την αμοιβή. Ανάμεσα στους πολλούς λόγους για τους οποίους μια Εταιρεία Ευρέσεως Στελεχών μπορεί να αποτύχει να προτείνει έναν αποδεκτό υποψήφιο για μια συγκεκριμένη θέση είναι οι ακόλουθοι: Ασαφής ή μη ρεαλιστική περιγραφή θέσης ή απαιτήσεων Κακή φήμη της επιχείρησης, σχετικά με την επαγγελματική εξέλιξη των στελεχών Ακαμψία και δυσκολία προσαρμογής στις εκάστοτε ανάγκες κάθε πρόσληψης, από την πλευρά της εταιρείας εύρεσης στελεχών Ανεπάρκεια της εταιρείας εύρεσης στελεχών Υπερβολική ταυτόχρονη χρήση των εταιρειών εύρεσης στελεχών Ένα μέσο που έχει υιοθετηθεί για να προστατεύσει τις επιχειρήσεις από τον ανταγωνισμό μεταξύ εταιρειών εύρεσης στελεχών είναι οι όροι που συνήθως περιλαμβάνονται στο συμβόλαιο μεταξύ εταιρειών εύρεσης στελεχών και επιχείρησης. Συγκεκριμένα, η εταιρεία εύρεσης στελεχών συμφωνεί να μην απευθυνθεί για λογαριασμό τρίτων επιχειρήσεων σε στελέχη του πελάτη της, για μια περίοδο 2 χρόνων μετά τη συνεργασία τους. Δεδομένου του υψηλού κόστους και του σχετικά χαμηλού ποσοστού επιτυχίας, γεννάται η απορία γιατί τόσες πολλές επιχειρήσεις στο εξωτερικό χρησιμοποιούν εταιρείες ευρέσεως στελεχών. Κατ αρχάς, τα γραφεία αυτά είναι καλύτερα στο να βρίσκουν υποψηφίους οι οποίοι έχουν ήδη προσληφθεί και οι οποίοι μπορεί να μην αναζητούν ενεργά επαγγελματική αλλαγή. Επιπλέον, τα γραφεία αναζήτησης στελεχών τείνουν να είναι ταχύτερα από μια επιχείρηση, στην περίπτωση που αυτή έκανε μόνη της την προσέλκυση των στελεχών. Τα γραφεία διαθέτουν εκτεταμένα αρχεία πιθανών υποψηφίων, καθώς και εμπειρία στον εντοπισμό των κατάλληλων ανθρώπων και ορισμένα ισχυρίζονται ότι μπορούν να καλύψουν μια θέση εργασίας στο μισό περίπου χρόνο από ότι θα χρειαζόταν η ίδια η επιχείρηση. Επίσης, τα γραφεία αυτά μπορούν να κρατήσουν μυστικό το της επιχείρησης που επιθυμεί να 31