H μέθοδος Scorecard (BSC) είναι ένα στρατηγικό διοικητικό εργαλείο απόδοσης

Transcript

1 3.11 Balance Scorecard Α) Εισαγωγή H μέθοδος Scorecard (BSC) είναι ένα στρατηγικό διοικητικό εργαλείο απόδοσης και αναλύει για το εάν οι μικρές λειτουργικές δραστηριότητες μιας επιχείρησης ευθυγραμμίζονται με την μεγαλύτερη κλίμακας όραμα και τη στρατηγική στόχων της. Με την εστίαση όχι μόνο στις οικονομικές εκβάσεις αλλά και στις λειτουργικές, εμπορικές και αναπτυξιακές προοπτικές, ο πινακας Scorecard παρέχει μια περιεκτικότερη άποψη μιας επιχείρησης, η οποία βοηθά στη συνέχεια στην πράξη των οργανώσεων στα καλύτερα μακροπρόθεσμα ενδιαφέροντά τους. Αυτό το εργαλείο χρησιμοποιείται επίσης για να εξετάσει την επιχειρησιακή απάντηση στην αλλαγή κλίματος και τις εκπομπές αερίου θερμοκηπίων. Οι οργανώσεις ενθαρρύνθηκαν για να μετρήσουν, εκτός από τα οικονομικά αποτελέσματα, εκείνους τους παράγοντες που επηρέασαν τα οικονομικά αποτελέσματα. Παραδείγματος χάριν, η διαδικασία απόδοσης, το μερίδιο της αγοράς, η μακροπρόθεσμη εκμάθηση και ανάπτυξη δεξιοτήτων, και τα λοιπά. Η ελλοχεύουσα λογική είναι ότι οι οργανώσεις δεν μπορούν άμεσα να επηρεάσουν τις οικονομικές εκβάσεις, όπως αυτοί είναι μέτρα «καθυστερήσεων», και ότι η χρήση των οικονομικών μέτρων για να ενημερωθεί μόνο ο στρατηγικός έλεγχος της εταιρίας είναι παράλογη. Οι οργανώσεις πρέπει αντ' αυτού επίσης να μετρήσουν εκείνες τις περιοχές όπου η άμεση διοικητική επέμβαση είναι δυνατή. Με αυτές τις ενέργειες, οι πρόωρες εκδόσεις του ισορροπημένου Scorecard βοήθησαν τις οργανώσεις να επιτύχουν έναν βαθμό «ισορροπίας» στην επιλογή των μέτρων απόδοσης. Στην πράξη, το πρόωρο Scorecards πέτυχε αυτήν την ισορροπία με την ενθάρρυνση των διευθυντών για να επιλέξουν τα μέτρα από τρεις πρόσθετες κατηγορίες ή προοπτικές: «Πελάτης,» «εσωτερικές επιχειρησιακές διαδικασίες» και «εκμάθηση και αύξηση.»

2 Β) Ιστορικά στοιχεία Η τεχνική scorecard δημιουργήθηκε από την τέχνη του Schneiderman (ένας ανεξάρτητος σύμβουλος στη διαχείριση των διαδικασιών) το 1987, σε μια μεσαίου μεγέθους επιχείρηση. Άλλες πρόωρες εφαρμογές της έννοιας στις διάφορες επιχειρήσεις διευθύνθηκαν από τον καθηγητή του Χάρβαρντ τον Robert S. Kaplan και άλλα σε μια ομάδα μελέτης του ιδρύματος Nolan-Norton. Το 1992, oι Kaplan και Norton συνεγραψαν τα συμπεράσματα της αρχικής ισορροπημένης scorecard με βάση την εμπειρίας τους μέσω μιας σειράς άρθρων σε περιοδικά. Το 1996, δημοσίευσαν ένα βιβλίο για την μεθοδο Scorecard. Ενώ η φράση του balance scorecard πλάσθηκε στις αρχές του 1990, οι ρίζες του αυτού του τύπου προσέγγισης είναι βαθιές, και περιλαμβάνουν την πρωτοποριακή εργασία γενικού ηλεκτρικού στη μέτρηση απόδοσης υποβάλλοντας έκθεση στη δεκαετία του '50 και την εργασία των γαλλικών μηχανικών διαδικασίας (που δημιούργησαν την εικόνα de Bord - κυριολεκτικά, ένα «ταμπλό» των μέτρων απόδοσης) στο πρόωρο μέρος του 20ού αιώνα. Από τις αρχικές δημοσιεύσεις στις αρχές του 1990, to balance scorecard και οι σχετικές ιδέες της έχουν υιοθετηθεί ευρέως στις εμπορικές επιχειρήσεις, τις κυβερνήσεις και τις μη κερδοσκοπικές οργανώσεις. Λόγω αυτής της δημοτικότητας, οι ιδέες έχουν γίνει επίσης ένας εύφορος τομέας της πρακτικής θεωρίας, έρευνας και διαβούλευσης. Το balance Scorecard έχει εξελιχθεί αρκετά από τις ρίζες του ως πλαίσιο επιλογής μέτρου, και οι Kaplan και Norton έχουν συνεχίσει να δημοσιεύουν τις επεκτάσεις τους της έννοιας σε τέσσερα πρόσθετα βιβλία. Πολυάριθμα άλλα βιβλία και άρθρα συνεχίζουν να δημοσιεύονται από πολλούς συντάκτες, τα οποία επεκτείνουν το balance scorecard για να αγκαλιάσουν ένα ευρύτερο φάσμα των παραλλαγών και των εφαρμογών. Έχει υπάρξει επίσης μια ταχεία ανάπτυξη των προσφορών διαβούλευσης και προϊόντα λογισμικού που

3 συνδέονται με το balance scorecard. Η δημοτικότητά της έχει οδηγήσει σε κάποια σύγχυση ως προς το πεδίο των balance scorecard πρακτικών και μια έλλειψη τυποποιημένης ορολογίας Γ) Η χρήση του Balance Scorecard Η χρήση για την εφαρμογή Balance Scorecards περιλαμβάνει χαρακτηριστικά τέσσερις διαδικασίες: α) Εξοικοιωση με τον στρατηγικο στοχο, β) εξοικοιωση με στους λειτουργικούς στόχους, γ) εξοικοιωση με τους διαυλους επικοινωνιας και του το στρατηγικού στόχου και δ) συνδέση του στρατηγικου στοχου με τη απόδοση της επιχειρησης. Ο επιχειρησιακός προγραμματισμός θέτει ανατροφοδότηση δεικτών και εκμάθηση, και ρυθμίζοντας την στρατηγική αναλόγως με το περιβάλλον. Το Balance Scorecard είναι ένα πλαίσιο, ή μπορεί να χαρακτηριστεί καλύτερα ως ένα «στρατηγικό σύστημα διαχείρισης» που υποστηρίζει ότι ενσωματώνει όλα τα ποσοτικά και αφηρημένα μέτρα αληθινής σπουδαιότητας στην επιχείρηση. Σύμφωνα με τον Kaplan και Norton, «το Balance Scorecard παρέχει στους διευθυντές την οργάνωση που πρέπει για να πλοηγήσουν προς την μελλοντική ανταγωνιστική επιτυχία». Πολλά βιβλία και άρθρα που αναφέρονται στα Balance scorecards συγχέουν τα στοιχεία διαδικασίας σχεδίου και balance scorecard. Συγκεκριμένα, είναι κοινό για τους ανθρώπους να αναφερθούν σε ένα «στρατηγικό πρότυπο συνδέσμων» ή το «χάρτη στρατηγικής» ως balance scorecard. Αν και βοηθά να στρέψει την προσοχή των διευθυντών στα στρατηγικά ζητήματα και τη διαχείριση της εφαρμογής της στρατηγικής, είναι σημαντικό να αναφερθεί ότι το balance scorecard δεν έχει κανέναν ρόλο στο σχηματισμό της στρατηγικής. Στην πραγματικότητα, τα balance scorecards μπορούν άνετα να συνυπάρξουν με τα συστήματα στρατηγικού προγραμματισμού και άλλα εργαλεία

4 Δ) Μεθοδολογία Στη νέα μέθοδο, τα μέτρα επιλέγονται βασισμένα σε ένα σύνολο «στρατηγικών στόχων» που σχεδιάζονται σε ένα «στρατηγικό πρότυπο συνδέσμων» ή το «χάρτη στρατηγικής». Με αυτήν την τροποποιημένη προσέγγιση, οι στρατηγικοί στόχοι διανέμονται στις τέσσερις προοπτικές μέτρησης, ώστε «να συνδεθούν τα σημεία» για να διαμορφώσουν μια οπτική παρουσίαση της στρατηγικής και των μέτρων. Για να αναπτύξουν έναν χάρτη στρατηγικής, οι διευθυντές επιλέγουν μερικούς στρατηγικούς στόχους μέσα σε κάθε μια από τις προοπτικές, και καθορίζουν έπειτα την αλυσίδα επίδρασης μεταξύ αυτών των στόχων με το σχεδιασμό των συνδέσεων μεταξύ τους. Το balance scorecard των στρατηγικών μέτρων απόδοσης προέρχεται έπειτα άμεσα από τους στρατηγικούς στόχους. Αυτός ο τύπος προσέγγισης παρέχει τη μεγαλύτερη βασισμένη στα συμφραζόμενα αιτιολόγηση για τα μέτρα που επιλέγονται, και είναι γενικά ευκολότερος για τους διευθυντές να εργαστούν. Αυτό το ύφος balance Scorecard έχει χρησιμοποιηθεί συνήθως από το Διάφορα ζητήματα σχεδίου παραμένουν ακόμα με αυτήν την ενισχυμένη προσέγγιση στο balance Scorecard, αλλά είναι επιτυχέστερο από την προσέγγιση σχεδίου που εκτόπισε. Ε) Δημοτικοτητα Oι Kaplan και Norton διαπίστωσαν ότι οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν balance Scorecards ως εκτέλεση στρατηγικής κίνησης. Διευκρίνισε τη στρατηγική και καταστήστε τη στρατηγική λειτουργική Προσδιόρισαν και ευθυγράμμισαν τις στρατηγικές πρωτοβουλίες των Προϋπολογισμών με τη στρατηγική. Ευθυγράμμισαν την οργάνωση με τη στρατηγική.

5 Το 1997, ο Kurtzman διαπίστωσε ότι 64 τοις εκατό των επιχειρήσεων που εξετάστηκαν μετρούσαν την απόδοση από διάφορες προοπτικές με παρόμοιο τρόπο στο balance scorecard. Το Balance Scorecards έχει εφαρμοστεί από τις κυβερνητικές αντιπροσωπείες, τις στρατιωτικές μονάδες, τις επιχειρησιακές μονάδες και τις εταιρίες συνολικά, τις μη κερδοσκοπικές οργανώσεις, και τα σχολεία. Πολλά παραδείγματα balance Scorecards μπορούν να βρεθούν μέσω των αναζητήσεων της παγκόσμιας έρευνας. Εντούτοις, η προσαρμογή ενός balance Scorecard της οργάνωσης σε άλλο γενικά δεν ενθαρρύνεται από τους θεωρητικούς, οι οποίοι θεωρούν ότι ένα μεγάλο μέρος του οφέλους του balance Scorecard προέρχεται από τη μέθοδο εφαρμογής. Πράγματι, θα μπορούσε να υποστηριχτεί ότι πολλές αποτυχίες τις πρώτες ημέρες balance Scorecard θα μπορούσαν να αποδοθούν σε αυτό το πρόβλημα, δεδομένου ότι πρόωρο balance Scorecards σχεδιάστηκε συχνά μακρινά από τους συμβούλους. Οι διευθυντές δεν το εμπιστεύθηκαν, και αποτύχανε έτσι να δεσμεύσουν με και να χρησιμοποιήσουν αυτές τις ακολουθίες μέτρου που δημιουργήθηκαν από τους ανθρώπους που στερούνται τη γνώση της ευθύνης οργάνωσης και διαχείρισης. Στ) Οι παραλλαγές, οι εναλλακτικές λύσεις και οι κριτικές Από την δεκαετία του '90, διάφορες εναλλακτικές λύσεις του balance Scorecard έχουν προκύψει, όπως το πρίσμα απόδοσης, βασισμένη στα αποτελέσματα της διαχείρισης και της τρίτης γενεάς του balance Scorecard. Αυτά τα εργαλεία επιδιώκουν να λύσουν μερικά από τα υπόλοιπα ζητήματα σχεδίου, και ιδιαίτερα ζητήματα σχετικά με το σχέδιο των συνόλων balance Scorecards στη χρήση σε ολόκληρη την οργάνωση, και ζητήματα στον καθορισμό των στόχων για τα μέτρα που επιλέγονται. Τα εφαρμοσμένα οικονομικά συστήματα πληροφοριών (AIE) έχουν ερευνηθεί ως εναλλακτική λύση balance Scorecards.

6 Το 2000, το Ομοσπονδιακό Συμβούλιο της ΗΠΑ ανάθεσε μια μελέτη για να συγκρίνει τις δύο μεθόδους με να χρηματοδοτήσει τις μελέτες δίπλα στα προγράμματα σε δύο διαφορετικές αντιπροσωπείες. Το τμήμα. από τους παλαιμάχους χρησιμοποιημένο υποθέσεις AIE και το αμερικανικό τμήμα. από εφαρμοσμένο balance Scorecards. Η προκύπτουσα έκθεση διαπίστωσε ότι ενώ τα εφαρμοσμένα οικονομικά συστήματα πληροφοριών ήταν περιπλοκότερα, πήρε πραγματικά ελαφρώς λιγότερο χρόνο για να το χρησιμοποιήσει. Τα εφαρμοσμένα οικονομικά συστήματα πληροφοριών ήταν επίσης πιθανότερο να παραγουν τα συμπεράσματα που ήταν γενικού ενδιαφέροντος στην οργάνωση, ενώ οι χρήστες balance Scorecards αισθάνθηκαν πως να τεκμηρίωσουν απλά τις εισαγωγές τους και δεν πρόσφερε καμία άλλη ιδιαίτερη διορατικότητα. Εντούτοις, το balance Scorecards είναι ακόμα πολύ περισσότερο χρησιμοποιούμενο ευρέως από τα εφαρμοσμένα οικονομικά συστήματα πληροφοριών. Μια κριτική των balance scorecards είναι ότι τα αποτελέσματα δεν είναι βασισμένα σε οποιαδήποτε αποδεδειγμένη οικονομική ή χρηματική θεωρία, και επομένως δεν έχουν καμία βάση στις επιστήμες απόφασης. Η διαδικασία είναι εξ ολοκλήρου υποκειμενική και δεν λαμβάνει κανένα μέτρο να αξιολογηθούν οι ποσότητες (π.χ., κίνδυνος και οικονομική αξία) με τέτοιο τρόπο ώστε που είναι εφαρμοσεμα ή οικονομικά καλά θεμελιωμένο. Μια άλλη κριτική είναι ότι το balance scorecard δεν παρέχει σε ένα αποτέλεσμα κατώτατων γραμμών ή μια ενοποιημένη άποψη τις σαφείς συστάσεις: είναι απλά ένας κατάλογος. Εντούτοις, αυτή η κριτική ισχύει μόνο για την προηγούμενη, βασισμένη στην έκδοση των balance scorecard παρά πιό πρόσφατων εκδόσεων που χρησιμοποιούν έναν χάρτη στρατηγικής για να παραγάγουν τις μετρικές. Μερικοί

7 άνθρωποι επίσης υποστηρίζουν ότι το θετικό ανατροφοδοτεί από τους χρήστες balance Scorecards μπορεί να οφείλεται σε μια αρνητική επίδραση, δεδομένου ότι δεν υπάρχει καμία εμπειρική μελέτη που συνδέει τη χρήση Balance Scorecards με την καλύτερη απόφαση ή βελτιωμένη χρηματοοικονομική απόδοση των επιχειρήσεων. Ζ) Οι τέσσερις προοπτικές Η ομαδοποίηση της απόδοσης μετρά γενικά τις κατηγορίες (προοπτικές) και παρατηρεί την ενίσχυση στη συλλογή και την επιλογή των κατάλληλων μέτρων απόδοσης για την επιχείρηση. Τέσσερις γενικές προοπτικές έχουν προταθεί από το balance Scorecard: Α) Οικονομική-Χρηματοοικονομική προοπτική, Β) Προοπτική πελατών Γ) Εσωτερική προοπτική διαδικασίας και Δ) Προοπτική καινοτομίας και εκμάθησης. (Διάγραμμα 3.1) Πίνακας 3.1: Balance Scorecard (πηγή: Norton &Kaplan 1996b) Για να πετυχουμε χρηματοοικονομικά πως θα πρέπει να εμφανιστούμε στους μετόχους ; Χρηματοοικονομικά Για να επιτύχουμε το όραμα μας πως πρέπει να εμφανιστούμε στους πελάτες μας ; Πελάτες Α)Στόχοι γ) Σκοπός Β) Μετρήσεις δ) Πρωτοβουλίες Α)Στόχοι γ) Σκοπός Oραμα & Στρατηγική Για να ικανοποιήσουμε τους μετόχους και τους πελάτες τι επιχειρηματικές διαδικασίες πρέπει να εξακολουθήσουμε; Εσωτερική Διαδικασία Για να επιτύχουμε το όραμα μας πως θα στηρίξουμε την ικανότητα να αλλάξουμε και να βελτιωθούμε; Μάθηση και Ανάπτυξη Α)Στόχοι γ) Σκοπός Β) Μετρήσεις δ) Πρωτοβουλίες

8 Η οικονομική προοπτική εξετάζει εάν η εφαρμογή και η εκτέλεση της στρατηγικής της επιχείρησης συμβάλλουν στη βελτίωση της επιχείρησης. Αντιπροσωπεύει τους μακροπρόθεσμους στρατηγικούς στόχους της οργάνωσης και έτσι ενσωματώνει τις απτές εκβάσεις της στρατηγικής στους παραδοσιακούς οικονομικούς όρους. Τα τρία πιθανά στάδια όπως περιγράφονται από τον Kaplan και Norton (1996) είναι ταχεία ανάπτυξη, στηριξη, και μέτρηση. Οι οικονομικοί στόχοι και τα μέτρα για το στάδιο της αναπτυξης θα προέλθουν από την εξέλιξη και την αύξηση της οργάνωσης που θα οδηγήσει στους αυξανόμενους όγκους πωλήσεων, την απόκτηση των νέων πελατών, την αύξηση των εισοδημάτων κ.λπ. Η στηριξη του στάδιου αφ' ενός θα χαρακτηριστεί από τα μέτρα που αξιολογούν την αποτελεσματικότητα της οργάνωσης για να διαχειριστούν τις διαδικασίες και τις δαπάνες του, με τον υπολογισμό της επιστροφής στην επένδυση, της επιστροφής στο κεφάλαιο που επενδυεται, κ.λπ. Τέλος, το στάδιο της μέτρησης θα βασιστεί στην ανάλυση ταμειακών ροών με τα μέτρα όπως οι περίοδοι επιστροφής και ο όγκος εισοδήματος. Μερικά από τα πιο κοινά οικονομικά μέτρα που ενσωματώνονται στην οικονομική προοπτική είναι η αύξηση εισοδήματος, οι δαπάνες, τα περιθώρια κέρδους, ταμειακές ροές και το καθαρό λειτουργικό εισόδημα κ.λπ. Η προοπτική πελατών καθορίζει την πρόταση αξίας ότι η οργάνωση θα ισχύσει να ικανοποιήσει τους πελάτες και να παραγάγει έτσι περισσότερες πωλήσεις σε το πιο επιθυμητό (δηλ. οι πιο κερδοφόρες) ομάδες πελατών. Τα μέτρα που επιλέγονται για την προοπτική πελατών πρέπει να μετρήσουν και των δύο η αξία που παραδίδεται στον πελάτη (πρόταση αξίας) που μπορεί να περιλάβει το χρόνο, την ποιότητα, την απόδοση και την υπηρεσία, και κόστος, και οι εκβάσεις που έρχονται ως συνέπεια αυτή η πρόταση αξίας (π.χ., ικανοποίηση πελατών, μερίδιο αγοράς). Η πρόταση αξίας

9 μπορεί να κεντροθετηθεί σε ένα από τα τρία: λειτουργική τελειότητα, οικειότητα πελατών ή ηγεσία προϊόντων, διατηρώντας τα επίπεδα κατώτατων ορίων στα άλλα δύο. Η εσωτερική προοπτική διαδικασίας ενδιαφέρεται για τις διαδικασίες που δημιουργούν και παραδίδουν την πρόταση αξίας πελατών. Εστιάζει σε όλες τις δραστηριότητες και τις βασικές διαδικασίες που απαιτούνται για η επιχείρηση υπερέχει στην παροχή της αξίας που αναμένεται από τους πελάτες και παραγωγικά και αποτελεσματικά. Αυτοί μπορούν να περιλάβουν και τους βραχυπρόθεσμους και μακροπρόθεσμους στόχους καθώς επίσης και ενσωματώνοντας την καινοτόμο ανάπτυξη διαδικασίας προκειμένου να υποκινηθεί η βελτίωση. Προκειμένου να προσδιοριστούν τα μέτρα που αντιστοιχούν στην εσωτερική προοπτική διαδικασίας, Kaplan και Norton προτείνουν ορισμένες συστάδες που ομαδοποιούν την παρόμοια αξία που δημιουργεί τις διαδικασίες σε μια οργάνωση. Η προοπτική της καινοτομίας και της μάθησης είναι η θεμελίωση η οποία επικεντρώνεται στα αυλα στοιχεία μιας εταιρείας και κυρίως στα εσωτερικά στοιχεία και ικανότητες οι οποίες απαιτούνται να υποστηρίξουν την εσωτερική διαδικασία. Η προοπτική της καινοτομίας και της μάθησης αναφέρεται στις εργασίες, στα συστήματα και στο εσωτερικό κλίμα της επιχείρησης Μέθοδος Just In time

10 Μετά τον Β Παγκόσμιο Πόλεμο, έπειτα από προσπάθειες δεκαετιών, την δεκαετία του 70 παρουσιάστηκε μία καινούργια προσέγγιση στη διαδικασία της μαζικής παραγωγής η οποία τώρα συγκεντρώνετει σημαντικό ενδιαφέρον παγκοσμίως. Η προσέγγιση αυτή ονομάζεται Just In Time (JIT), τονίζει την ανάγκη της συνεχούς προσπάθειας για απομάκρυνση των απωλειών και της έλλειψης αποτελεσματικότητας από ένα σύστημα παραγωγής, βασιζόμενη στην υψηλή ποιότητα,σε μικρές παρτίδες και ομαική εργασία. Ο όρος του Just In Time περιγράφει ένα χαρακτηριστικό τρόπο διοίκησης της παραγωγής που περιλαμβάνει ένα σύνολο στόχων, τεχνικών και μεθόδων.η καταγωγή του Just In Time, των τεχνικών και μεθόδων του προέρχονται από την Ιαπωνική κουλτούρα, ιστορία και γεωγραφική θέση. Η μεθοδολογία, σχεδόν φιλοσοφία του Just In Time, είχε ως αποτέλεσμα τη συλλογική εκστρατεία της Ιαπωνικής Βιομηχανίας να ανταγωνισθεί τη Δυτική και την Αμερικανική Βιομηχανία. Ο βασικός και κεντρικός συντελεστής-εφευρέτης του συγκεκριμένου τρόπου παραγωγής και ανάπτυξης (JIT) ήταν ο Taiichi Ohno και μερικοί από τους συνεργάτες του, στην αυτοκινητοβιομηχανία Toyota. Η ανάπτυξη του συστήματος Jyst In Time στην Ιαπωνία, πιθανώς, οφείλεται στο γεγονός ότι η Ιαπωνία είναι μία πυκνοκατοικημένη χώρα με λίγους μόνο φυσικούς πόρους. Είναι φυσικό λοιπόν, οι Ιάπωνες να είναι ιδιαίτερα εθαίσθητοι στα θέματα απωλειών και έλλειψης αποτελεσματικότητας. Θεωρούν τα σκάρτα προΐόντα και την επανάληψη μιας εργασίας ως απώλειες, και θεωρούν τα αποθέματα ως κακό δαίμονα επειδή καταλαμβάνουν χώρο και δεσμεύουν πόρους.

11 Το όνομα Just In Time αναφέρεται σ ένα σύστημα παραγωγής στο οποίο οι διάφορες λειτουργίες (διαδικασία παραγωγής,μετακίνηση υλικών κ.λ.π.) εκτελούνται ακριβώς όταν χρειάζονται ή απαιτούνται. Το αποτέλεσμα είναι η διατήρηση πολύ μικρού αποθέματος και η παραγωγή περιορίζεται στον απαραίτητο μόνο όγκο εργασίας Οι αρχες στις οποίες στηριχθηκε ο OHNO στην TOYOTA Η βασική επιδίωξη του Taiichi Ohno στην Toyota στηρίχθηκε σε δύο αρχές, όπου και αυτές έγιναν βάση για διάφορες επιχειρίσεις στο μέλλον. Οι δύο αρχές του Ohno είναι οι εξής : Α) Την στιγμή που απαιτήται. (Jus In Time).Αναλυτικά, το όραμά του εδώ είναι να επιτευχθεί ένα παραγωγικό περιβάλλον που προσομοιάζει το super market. Στο τελευταίο, ο πελάτης είναι σε θέση να βρεί στιγμιαία αυτό που επιθυμεί και στην ποσότητα που τοεπιθυμεί. Η αναλογία σε παραγωγικό περιβάλλον είναι ότι ένας σταθμός εργασίας προμηθεύεται τα απαραίτητα υλικά για την εκτέλεση μιας παραγωγικής δραστηριότητας στον επιθυμητό χρόνο και στην επιθυμητή ποσότητα, από έναν άλλο σταθμό εργασίας ο οποίος εκτελεί προηγούμενες δραστηριότητες της παραγωγικής διαδικασίας. Το όραμα JIT απαιτεί ένα περιβάλλον που λειτουργεί ομαλά, χωρίς διακοπές. Όταν τα υλικά που απαιτούνται από έναν σταθμό εργασίας δεν είναι διαθέσιμα τότε ολόκληρο το σύστημα μπορεί να διαταραχθεί. Μία από τις προυποθέσεις για την υλοποίηση ενός τέτοιου περιβάλλοντος αποτελεί τη δεύτερη αρχή του JIT.

12 Β) Η δεύτερη αρχή είναι Αυτοματοποίηση με ανθρώπινο πρόσωπο (Automation). Η βασική ιδέα εδώ είναι η ανάπτυξη μηχανών που είναι αυτοματοποιημένες, έτσι ώστε ένας εργαζόμενος είναι ικανός να λειτουργεί πολλαπλές μηχανές ταυτόχρονα και δεύτερον που είναισε θέση να διαγνώσουν αυτόματα τυχόν προβλήματα κατά τη διαδικασία παραγωγής. Με βάση τις αρχές αυτές αναπτύχθηκαν από την Toyota πολλαπλές μέθοδοι, τεχνικές, εργαλεία, συσκευές, μηχανισμοί, αλλά και συστήματα που ανέδειξαν την εταιρία, αλλά και την Ιαπωνική Βιομηχανία γενικότερα, σε Πρωτοπόρο Παγκοσμίως Στοιχεια του JUST IN TIME Η φιλοσοφία της παραγωγής JIT είναι η ομαλή ροή του προιόντος μέσα στο σύστημα, χρησιμοποιώντας ελάχιστα αποθέματα. Τα στοιχεία κλειδιά των συστημάτων JIT είναι: 1) Καθορισμένος, σταθερός ρυθμός παραγωγής 2) Μικρά αποθέματα 3) Μικρές παρτίδες 4) Γρήγορες, χαμηλού κόστους προετοιμασίες 5) Χωροταξία 6) Προληπτική συντήρηση και επισκεύη 7) Εργαζόμενοι πολλαπλής λειτουργικότητας

13 8) Υψηλό επίπεδο ποιότητας 9) Πνεύμα συνεργασίας 10) Αξιόπιστοι προμηθευτές 11) Σύστημα έλξης για τη διακίνηση αγαθών 12) Επίλυση προβλημάτων 13) Συνεχής βελτίωση. Ας εξετάσουμε μερικά από αυτά τα στοιχεία : Καθορισμένος, σταθερός ρυθμός παραγωγής. Ένα σύστημα παραγωγής JIT απαιτεί ομοιόμορφηροή αγαθών μέσα στο σύστημα για το συνδυασμό των διαφόρων λειτουργιών και τη μεταφορά αγαθών και υλικών από τον προμηθευτή μέχρι και το τελικό προιόν. Κάθε δραστηριότητα πρέπει να συντονιστεί με προσοχή διότι συστήματα αυτού του είδους έχουν πολύ μικρή ανοχή. Γι αυτό το λόγο το πρόγραμμα παραγωγής πρέπει να καθοριστεί για κάποιο χρονικό περιθώριο (συνήθως ένα μήνα), ώστε να μπορέσουν να ορισθούν τα τα χρονοδιαγράμματα παραγωγής και προμήθειας. Αφ ότου τα σχέδια έχουν οριστικοποιηθεί, γενικά δενεπιτρέπεται να αλλάζουν. Είναι φανερό ότι υπάρχει μεγάλη πίεση για καλές προβλέψεις και ρεαλιστικά χρονοδιαγράμματα, επειδή εδώ, σε αντίθεση με τον πιο παραδοσιακό τρόπο παραγωγής, δεν υπάρχουν αρκετά αποθέματα για να βοηθήσουν στην προσπέραση διαταραχών του συστήματος. Μικρά αποθέματα. Οι άνθρωποι εύκολα συνδέουν τον όρο JIT με χαμηλά αποθέματα. Και στην πραγματικότητα, ένα από τα προσδιοριστικά χαρακτηριστικά των συστημάτων JIT, είναι τα μικρά αποθέματα στα προμηθευμένα κομμάτια, στις α

14 ύλες, στην εργασία παραγωγής και στα τελικά προιόντα. Υπάρχουν 3 σημαντικές απόψεις σχετικά με τα χαμηλά αποθέματα. Οι δύο επισημαίνουν οφέλη των JIT και η τρίτη, μία βασική απαίτηση των συστημάτων αυτών. Το φανερό όφελοςαπό τα χαμηλά αποθέματα είναιη εξοικονόμηση χώρου αποθηκευτικού χώρου και χώρου στους σταθμούς εργασίας. Το δεύτερο όφελος είναι πιο λεπτό στην έννοιά του, αλλά είναι μία άποψη κλειδί της φιλοσοφίας των JIT. Τα αποθέματα είναι αποσβεστήρες που τείνουν να καλύψουν τα προβλήματα τα οποία εξακολουθούν να συμβαίνουν χωρίς να επιλύονται ποτέ, μερικώς επειδή δεν είναι προφανή, και μερικώς επειδή η ύπαρξη αποθεμάτων τα κάνει να φαίνονται μικρότερης σημασίας. Και η τρίτη σημαντική άποψη επισημαίνει μία βσική απαίτηση των συστημάτων JIT, ότι δηλαδή για να είναι δυνατή η λειτουργία με χαμηλά αποθέματα, πρέπει να έχουν ήδη επιλυθεί κύρια προβλήματα. Άρα τα χαμηλά αποθέματα είναι το αποτέλεσμα μιας επιτυχημένης διαδικασίας λύσεως προβλημάτων η οποία έχει δημιουργηθεί με την πάροδο του χρόνου. Μικρές παρτίδες. Τα συστήματα JIT χαρακτηρίζονται από μικρά μεγέθη παρτίδων τόσο στη διαδικασία παραγωγής όσο και στις παραλαβές από τους προμηθευτές. Αυτές οι μικρές παρτίδες αποφέρουν οφέλη που επιτρέπουν στα συστήματα JIT να λειτουργούν πιο αποδοτικά. Ένα από αυτά είναι ότι, έχοντας μικρές παρτίδες να κινούνται μέσα στο σύστημα, τα αποθέματα παραγωγής στο χώρο εργασίας είναι σημαντικά λιγότερα από τα αντίστοιχα για μεγάλες παρτίδες. Αυτό μειώνει τα έξοδα μεταφοράς και τις ανάγκες χώρου. Ένα δεύτερο πλεονέκτημα των μικρών παρτίδων είναι ότι υπάρχει λιγότερος συνοστισμός στο σταθμό εργασίας. Ένα τρίτο πλεονέκτημα είναι ότι όταν προκύψουν προβλήματα ποιότητας, η επιθεώρηση και η

15 επανάληψη της εργασίας κοστίζει λιγότερο, εφόσον υπάρχουν λιγότερα αντικείμενα για έλεγχο και επανεργασία. Γρήγορες, χαμηλού κόστους προετοιμασίες. Οι μικρές παρτίδες και η ανάμιξη των προιόντων απαιτούν συχνές προετοιμασίες. Εκτός αν οι προετοιμασίες είναι γρήγορες και χετικά οικονομικές, ο χρόνος και το κόστος για να επιτευχθούν είναι απαγορευτικά. Συχνά οι εργάτες είναι εκπαιδευμένοι να κάνουν τις δικές τους προετοιμασίες. Επίσης, χρησιμοποιούνται προγράμματα για τη μείωση του χρόνου και του κόστους προετοιμασίας, ώστε να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Απαιτείται σημαντική προσπάθεια και οι εργαζόμενοι συνήθως αποτελούν πολύτιμο μέρος της διαδικασίας. Χωροταξία. Τα παραδοσιακά εργοστάσια χρησιμοποιούν συχνά χωροταξίες προαρμοσμένες στις απαιτήσεις των διαφόρων εργασιών. Σαν αποτέλεσμα, μία ομάδα κομματιών θα πρέπει να μετακινείται από το ένα κέντρο εργασίας στο άλλο. Κάθε κίνηση αυξάνει τον ολικό χρόνο που τα κομμάτια είναι μέσα στο σύστημα, καθώς οι παρτίδες περιμένουν για να μεταφερθούν, περιμένουν στο επόμενο κέντρο για να επεξεργασθούν κ.λ.π. Επίσης, αυξάνει το μέγεθος των αποθεμάτων του συστήματος. Σ αυτά τα συστήματα, ο χρόνος που απαιτείται για την εργασία σ ένα κομμάτι είναι μικρότερος του 5% του χρόνου που το κομμάτι βρίσκεται στο σύστημα. Για το υπόλοιπο 95% του χρόνου, δεν εξυπηρετείται κανένας σκοπός ύπαρξης του κομματιού στο σύστημα και καμμία αξία δεν προστίθεται. Αντίθετα, υπάρχει σημαντική ποσότητα απώλειας και μικρή απόδοση.

16 Προληπτική συντήρηση και επισκευή. Επειδή τα συστήματα JIT έχουν ελάχιστο απόθεμα παραγωγής, οι βλάβες στα μηχανήματα μπορεί να δημιουργούν πολλές διακοπές στην παραγωγή. Για τη μείωση των βλαβών, οι εταιρίες χρησιμοποιούν προγράμματα προληπτικής συντήρησης, που βοηθούν στη διατήρηση του εξοπλισμού σε καλή λειτουργική κατάσταση και στην αντικατάσταση των μερών που έχουν τάση για βλάβη πριν αυτή παρουσιαστεί. Οι εργαζόμενοι είναι συνήθως υπεύθυνοι για τη συντήρηση του εξοπλισμού τους. Επίπεδα υψηλής ποιότητας. Τα συστήματα JIT απαιτούν υψηλούς βαθμούς ποιότητας. Τα συστήματα είναι σχεδιασμένα για ομαλή ροή εργασίας και η εμφάνιση προβλημάτων λόγω χαμηλής ποιότητας δημιουργεί ανωμαλίες σ αυτήν τη ροή. Στην πραγματικότητα, επειδή οι μικρές παρτίδες προιόντων και η έλλειψη προληπτικού εφοδιασμού έχουν ως αποτέλεσμα την ύπαρξη μικρών ποσοτήτων αποθεμάτων κατά τη διάρκεια της διαδικασίας, όταν προκύψουν προβλήματα, η παραγωγή πρέπει να σταματήσει μέχρι αυτά να επιλυθούν. Προφανώς, το να σταματάει μία ολόκληρη παραγωγή είναι δαπανηρό και μειώνει τον προγραμματισμένο στόχο της παραγωγής. Άρα γίνεται αναγκαία η αποφυγή των βλαβών ή η γρήγορη επίλυσή τους μόλις εμφανίζονται.

17 Στοχοι του JUST IN TIME Λόγω της Ιαπωνικής προέλευσης αυτού του τρόπου παραγωγής, έχει αναπττυχθεί με συνθετική προσέγγιση από την κορυφή προς τα κάτω (top down). Συνεπώς, σημαντικό ρόλο στην ανάπτυξη του JIT έχουν οι στόχοι στους οποίους αποβλέπει η μεθοδολογία του. Κατά τον Edwards οι στόχοι αυτοί συνοψίζονται ως «7 μηδέν». 1. Μηδενικά ελαττωματικά παραγόμενα. Σε ένα περιβάλλον χωρίς περιττό απόθεμα κάθε ελαττωματικό είδος προκαλεί καθυστέρυση στο επόμενο βήμα (σταθμό εργασίας) της παραγωγικής διαδικασίας. Συνεπώς κάθε είδος θα πρέπει να παράγεται σωστά εξαρχής. 2. Μηδενικές περιττές ποσότητες. Σε ένα σύστημα JIT ένας σταθμός εργασίας στοχεύει στην αναπλήρωση του αποθέματος που καταναλώνει οποιοσδήποτε επόμενος στη διαδικασία σταθμός εργασίας. Εφόσον οι επόμενοι σταθμοί εργασίας ενδέχεται να απαιτούν ποικιλία ειδών, απαιτείται μέγιστη απόκριση στις απαιτήσεις τους. Αυτό συνεπάγεται παραγωγή ακριβώς των απαιτούμενων ποσοτήτων και όχι μεγάλων παρτίδων. 3. Μηδενικό χρόνο προετοιμασίας. Με βάση τον παραπάνω στόχο το σύστημα θα παράγει μικρές παρτίδες και θα απαιτούνται συνεπώς, συχνές αλλαγές (setups). Σε αυτό το περιβάλλον επιβάλλεται οι χρόνοι προετοιμασίας κάθε αλλαγής να είναι σύντομοι, έτσι ώστε να μην σπαταλάται πολύτιμη δυναμικότητα.

18 4. Μηδενικές αστοχίες εξοπλησμού. Λόγω του περιορισμένου αποθέματος εν εξελίξει (Work in Process inventory) κάθε αστοχία εξοπλησμου οδηγεί σε διακοπή της παραγωγής και συνεπώς, δεν είναι ανεκτή. 5. Μηδενική διακίνηση υλικών. Η παραγωγή ειδών σε ακριβώς τις απαιτούμενες ποσότητες ελαχιστοποιεί την απαίτηση διακίνησης των ενδιάμεσων παραγόμενων από και προς την αποθήκη, καθώς χρησιοποιούνται στο επόμενο βήμα της παραγωγικής διαδικασίας. 6. Μηδενικός χρόνος αναμονής: Σε ένα ιδανικό περιβάλλον JIT οι απαιτήσεις ενός σταθμού εργασίας ικανοποιούνται από τον προηγούμενο στην διαδικασία σταθμό εργασίας σχεδόν αμέσως (δηλαδή σε μικρό έως μηδαμινό χρόνο αναμονής). Σε αυτό επίσης συνεισφέρει και η απαίτηση για παραγωγή σε μικρές παρτίδες. 7. Μηδενικές αιχμές. Για να υποστηριχθεί η ομαλή εξέλιξη της παραγωγικής διαδικασίας απαιτείται και ομαλό πρόγραμμα παραγωγήςχωρίς ιδιαίτερες αιχνές. Σε περίπτωση υψηλών αιχμών, εάν δεν υπάρχει περίσσεια δυναμικότητα, το σύστημα δεν δύνεται να ανταπροκριθεί, γεγονός το οποίο οδηγεί σε καθυστερήσεις και διακοπές Υλοποιηση του J.I.T Η υλοποίηση του τρόπου παραγωγής JIT απαιτεί συγκεκριμένες προϋποθέσεις. Εάνοι προϋποθέσεις αυτές πληρούνται, τότε οι τεχνικές και τα εργαλεία της JIT οδηγούν σε ένα αποτελεσματικό σύστημα παραγωγής. Εξομάλυνση απαιτήσεων Όπως αναφέρθηκε παραπάνω η JIT προϋποθέτει ένα ομαλό πρόγραμμα παραγωγής. Φυσικά, δεν είναι δυνατόν να εξομαλυνθούν οι απαιτήσεις

19 των πελατών, οι οποίες αποτελούν την ανεξάρτητη (εξωτερική) ζήτηση. Η αλληλουχία όμως παραγωγής δεν είναι απαραίτητο να είναι ίδια με την αλληλουχία των παραγγελιών των πελατών. Συνεπώς, η απαίτηση εξομάλυνσης των απαιτήσεων μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσω κατάλληλης διαχείρισης του Βασικού Προγράμματος Παραγωγής (MPS) με στόχο την εξομάλυνσή του. Υπενθυμίζεται ότι το MPS καθορίζεται σε μία σειρά χρονικών περιόδων (π.χ εβδομάδων) εντός ενός χρονικού ορίζοντα (π.χ. εξαμήνου). Επομένως, ακόμα και ένα ομαλό MPS μπορεί να εμφανίζει αιχμές ζήτησης εντός μίας ή πολλαπλών χρονικών περιόδων. Οι αιχμές εντός των περιόδων ενός ομαλού MPS εξομαλύνονται με βάση δύο απλά βήματα: Εξομάλυνση απαιτήσεων σε βραχείς υποπεριόδους Ανάπτυξη ομοιόμορφης αλληλουχίας παραγωγής Το πρώτο βήμα επιτυγχάνεται κατανέμοντας τις απαιτήσεις μιας περιόδου του MPS αναλογικά στις υποπεριόδους της περιόδου αυτής. Για παράδειγμα, έστω ότι το MPS καθορίζει την παραγωγή 2000 μονάδων εντός της επιλεχθείσας περιόδου, αυτό συνεπάγεται ημερήσια παραγωγή 2000 : 5= 400 μονάδων (εάν η εβδομάδα αποτελείται από 5 εργάσιμες ημέρες) παραγωγή 200 μονάδων ανά βάρδια (με την παραδοχή 2 βαρδιών ημερησίως) 25 μονάδων ανά ώρα (με 8 ώρες ανά βάρδια) και 25/60= 0,417 μονάδες ανά min. Φυσικά, η παραγωγή μπορεί να διαφοροποιείται από λεπτό σε λεπτό με περιορισμένη διασπορά γύρω από την επιθυμητή μέσή τιμή. Εάν, όμως η μέση τιμή δεν επιτυγχάνεται, τότε απαιτείται διόρθωση. Το δεύτερο βήμα απαιτεί τον μετασχηματισμό της ημερήσιας παραγωγής σε αλληλουχία παραγωγής εντός της ημέρας με βάση τις αναλογίες του MPS σε τελικά προϊόντα. Εάν, για παράδειγμα, η εβδομαδιαία παραγωγή των 2000 μονάδων

20 αντιστοιχεί σε αναλογία ποσοτήτων των προϊόντων Α και Β 3:1, τότε η ημερήσια παραγωγή θα είναι 300 μονάδες Α και 100 μονάδες Β και η αντίστοιχη αλληλουχία θα είναι Α Α Α Β Α Α Α Β, κ.ο.κ Προφανώς οι συχνές αυτές αλλαγές απαιτούν συνδυασμούς σταθμών εργασίας και προϊόντων που αντιστοιχούν σε ελάχιστους χρόνους προετοιμασίας. Απόθεμα Δυναμικότητας Η βασικότερη, ίσως, προϋπόθεση υλοποίησης της JIT είναι η μη διακοπή της παραγωγής όταν συμβαίνουν απρόσμενες αστοχίες (βλάβες μηχανών, διπλασιασμός της ποσότητας μιας παραγγελίας, κλπ.). Μία συνήθης τεχνική για την αντιμετώπιση τέτοιων διαταραχών είναι η ανάπτυξη αποθεμάτων δυναμικότητας. Η κανονική ημερήσια περίοδος παραγωγής έχει διάρκεια μικρότερη των 24 ωρών. Η διαφορά χρησιμοποιείται ως απόθεμα δυναμικότητας για να καλυφθούν καθυστερήσεις. Ένας έξυπνος τρόπος υλοποίησης της τεχνικής αυτής είναι η καθιέρωση δύο 8ωρων βαρδιών, οι οποίες μεταξύ τους διαχωρίζονται με 4ωρες περιόδους μη λειτουργίας της παραγωγής. Οι 4ωρες αυτές περίοδοι χρησιμεύουν ως απόθεμα δυναμικότητας. Μείωση Χρόνων Προετοιμασίας Όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως, η ελαχιστοποίηση του χρόνου αλλαγής (προετοιμασίας) αποτελεί προϋπόθεση για την εξομάλυνση της παραγωγικής διαδικασίας, η οποία με τη σειρά της είναι απαίτηση προϋπόθεση υλοποίησης της JIT. Μία βασική αρχή στην προσπάθεια μείωσης των χρόνων αυτών είναι ο διαχωρισμός του χρόνου προετοιμασίας σε χρόνο εσωτερικής προετοιμασίας και σε χρόνο εξωτερικής προετοιμασίας. Ο πρώτος αναφέρεται σε δραστηριότητες που απαιτούν διακοπή της λειτουργίας ενός σταθμού εργασίας (όπως, π.χ. η αλλαγή ενός κοπτικού εργαλείου). Ο δεύτερος αναφέρεται σε δραστηριότητες

21 που δεν απαιτούν τέτοια διακοπή (όπως, π.χ. η συλλογή και τακτοποίηση των εργαλείων και των οδηγιών που είναι απαραίτητη για την αλλαγή του εργαλείου). Έχουν προστεθεί τέσσερα (4) βήματα για την ελαχιστοποίηση μιας αλλαγής: Διαχωρισμός του εσωτερικού και εξωτερικού χρόνου προετοιμασίας Μετατροπή όσο το δυνατόν περισσότερου εσωτερικού σε εξωτερικό χρόνου Εξάλειψη των ρυθμίσεων (με την βοήθεια ειδικών συσκευών, αισθητήρων κλπ.) Εξάλειψη της ίδιας της προετοιμασίας (με τη βοήθεια ενιαίου σχεδιασμού των προϊόντων, ή μέσω χρήσης παράλληλων μηχανών, η κάθε μία από τις οποίες έχει προετοιμασθεί για συγκεκριμένο προϊόν) Πολλαπλη εκαπιδευση και βελτιστη χωροταξια Η υλοποίηση της JIT διευκολύνεται σημαντικά από εργαζόμενους που είναι ικανοί να χειρίζονται πολλαπλούς σταθμούς εργασίας και, συνεπώς, μετακινούνται στις θέσεις εργασίας που απαιτείται για τη διατήρηση της ροής παραγωγής. Για παράδειγμα, όταν εμφανιστεί μία αιχμή φόρτου σε συγκεκριμένους σταθμούς εργασίας, τότε μετακινούνται διαθέσιμοι εργαζόμενοι από άλλους σταθμούς για να υποστηρίξουν τη λειτουργία των υπερφορτωμένων σταθμών. Τυπικές τεχνικές ανάπτυξης εργαζομένων πολλαπλής ειδίκευσης περιλαμβάνουν την εκ περιτροπής ανάθεση σε ένα εργαζόμενο θέσεων σε όλους (ή σχεδόν όλους ) τους σταθμούς εργασίας ενός τμήματος του εργοστασίου. Όταν το ανθρώπινο δυναμικό του τμήματος αυτού είναι επαρκώς εκπαιδευμένο, τότε η ανάθεση σε έναν εργαζόμενο διαφορετικής θέσης γίνεται σε καθημερινή βάση.

22 Το αποτέλεσμα είναι η ανάπτυξη δημιουργικού εργασιακού περιβάλλοντος στο οποίο οι εργαζόμενοι εφαρμόζουν καθημερινά την εκπαίδευσή τους αποκτώντας συνολική εικόνα, αλλά και άποψη, του τμήματος τους και συμβάλλοντας ενεργητικά στη συνεχή βελτίωσή του. Επιπλέον, ο κάθε εργαζόμενος είναι πλέον να χειρίζεται ένα μικρό αριθμό διαφορετικών μηχανών συγχρόνως.η τελευταία αυτή δυνατότητα, σε συνδυασμό με το στόχο ελαχιστοποίησης των μετακινήσεων υλικών εντός του χώρου παραγωγής, προκαλεί την ανάγκη για νέες μορφές χωροταξίας του συστήματος παραγωγής. Η λειτουργική χωροταξία, στην οποία λειτουργικά πανομοιότυποι σταθμοί εργασίας ευρίσκονται στον ίδιο χώρο του εργοστασίου ( π.χ. τμήμα τόρνων, τμήμα φρεζών, κλπ), δεν είναι πλέον κατάλληλη, καθότι α) δεν χρησιμοποιούνται πλήρως οι πολλαπλές δεξιότητες των εργαζομένων και β) κάθε φάση του φασεολογίου απαιτεί και μετακίνηση μεταξύ τμημάτων. Ως προτιμητέα αναδεικνύεται η χωροταξία σε κυψέλες (cells) παραγωγής. Κάθε κυψέλη αποτελείται από λειτουργικά ανόμοιους σταθμούς εργασίας (π.χ. ένα τόρνο, μία φρέζα, ένα λειαντικό) οι οποίοι παράγουν προϊόντα παρόμοιων χαρακτηριστικών. Τα προϊόντα αυτά παράγονται εξ ολοκλήρου, ή σχεδόν εξολοκλήρου, εντός της κυψέλης στην οποία ανήκουν με τα εξής αποτελέσματα: Ένας εργαζόμενος (ή μία μικρή ομάδα εργαζομένων) είναι υπεύθυνος για όλες τις κατεργασίες που εκτελούνται από τους σταθμούς εργασίας εντός της κυψέλης. Με τον τρόπο αυτό έχει (έχουν) αποκλειστικό έλεγχο και ευθύνη της παραγωγικότητας αλλά και της ποιότητας των παραγόμενων. Λόγω της ομοιότητας των χαρακτηριστικών των ειδών που παράγονται στην κυψέλη μειώνονται οι δραστικές αλλαγές των σταθμών εργασίας και οι αντίστοιχοι εσωτερικοί χρόνοι προετοιμασίας. Μειώνονται δραματικά οι μετακινήσεις και οι σχετικοί χρόνοι

23 Απλοποιείται ο προγραμματισμός και έλεγχος παραγωγής, καθότι μειώνεται η πολυπλοκότητα του περιβάλλοντος παραγωγής, το οποίο πλέον συνιστάται σε μικρά, αυτόνομα (ή ημιαυτόνομα) υποσυστήματα Η Τεχνικη KANBAN Η τεχνική αυτή αποτελεί την πλέον αναγνωρισμένη μέθοδο JIT και προήλθε από τη Toyota. Η μέθοδος αυτή ρυθμίζει τον τρόπο ροής των υλικών (ειδών) σε ένα σύστημα παραγωγής. Βασίζεται στην ιδέα του ελέγχου παραγωγής pull, η οποία διαφέρει ριζικά από τον έλεγχο παραγωγής push που εφαρμόζεται σε ένα περιβάλλον MRP II. Στο περιβάλλον MRP II οι εντολές απελευθερώνονται στην παραγωγή με βάση συγκεκριμένο χρονοπρόγραμμα (schedule). Μόλις ολοκληρωθεί μία φάση η εντολή προωθείται ( σπρώχνεται ) στην επόμενη φάση έως την τελευταία φάση του φασεολογίου της εντολής και την παράδοσή του στην αποθήκη. (Σχήμα 1) Επισημαίνεται ότι στο περιβάλλον MRP II το χρονοπρόγραμμα αναπτύσσεται απευθείας από τις προθεσμίες των παραγγελιών και το σύστημα δεσμεύεται να ανταποκριθεί (όσο καλύτερα γίνεται) στην δυναμική του εργοστασίου, αναθεωρώντας το πρόγραμμα παραγωγής όπου απαιτείται. Στο περιβάλλον JIT η απελευθέρωση μίας εντολής γίνεται κατόπιν έγκρισης, η οποία βασίζεται στην δυναμική κατάσταση (state) του εργοστασίου. Το έναυσμα παραγωγής δίδεται από τη ζήτηση. Μόλις ένα είδος αφαιρείται από το τελικό απόθεμα, ο τελευταίος σταθμός εργασίας στο φασεολόγιο του είδους αυτού ειδοποιείται να αντικαταστήσει το είδος. Ο τελευταίος σταθμός ειδοποιεί τον

24 προηγούμενο σταθμό στο φασεολόγιο να αντικαταστήσει τα υλικά που μόλις χρησιμοποιήθηκαν για την παραγωγή του είδους, κ.ο.κ Η διαδικασία αυτή επαναλαμβάνεται έως τον αρχικό σταθμό εργασίας στο φασεολόγιο, ο οποίος ειδοποιεί την αποθήκη υλικών (ή ημιετοίμων) να τον τροφοδοτήσει με τα απαραίτητα υλικά (Σχήμα 2) Στο σύστημα αυτό ο χειριστής ενός σταθμού εργασίας χρειάζεται τόσο τα υλικά όσο και την έγκριση (ειδοποίηση) για να εκτελέσει την συγκεκριμένη παραγωγική δραστηριότητα. Με την τακτική αυτή το σύστημα pull ανταποκρίνεται απευθείας στην δυναμική κατάσταση του εργοστασίου και δεσμεύεται (μέσω του MPS) να ικανοποιήσει τις προθεσμίες παράδοσης στον πελάτη. Η εφαρμογή του συστήματος Kanbun στην Toyota βασίστηκε σε ένα σύστημα δύο καρτών: 1. Όταν ένας σταθμός εργασίας είναι διαθέσιμος, ο εργαζόμενος αναλαμβάνει τη δραστηριότητα που προσδιορίζεται στην επόμενη κάρτα παραγωγής, την οποία συλλέγει από ειδικό κουτί. Η κάρτα αυτή προσδιορίζει στον εργαζόμενο συγκεκριμένο είδος που απαιτείται από έναν επόμενο σταθμό εργασίας. Ο εργαζόμενος αναζητεί τα απαραίτητα υλικά για την παραγωγή του είδους στον ειδικό χώρο υποδοχής υλικών του σταθμού του. Κάθευλικό συνοδεύεται και από ειδική κάρτα διακίνησης. 1.1 Εάν τα υλικά είναι διαθέσιμα, τότε ο εργαζόμενος αφαιρεί από αυτά τις κάρτες διακίνησης και τις τοποθετεί σε άλλο ειδικό κουτί. 1.2 Εάν τα υλικά δεν είναι διαθέσιμα, ο εργαζόμενος επιστρέφει στο αρχικό κουτί των καρτών παραγωγής και συλλέγει την επόμενη κάρτα παραγωγής.

25 2. Όταν ο εργαζόμενος βρίσκει και την κάρτα παραγωγής και τα απαραίτητα υλικά, τότε ολοκληρώνει την συγκεκριμένη παραγωγική δραστηριότητα και μαζί με την κάρτα παραγωγής τοποθετεί το είδος στον χώρο αποστολής υλικών του σταθμου εργασίας. 3. Ειδικός εργαζόμενος διακίνησης υλικών : Επισκέπτεται περιοδικά το κουτί του σταθμού εργασίας που περιλαμβάνει τις κάρτες διακίνησης και συλλέγει τις διαθέσιμες κάρτες, Παραλαμβάνει τα αντίστοιχα υλικά από τους χώρους αποστολής των κατάλληλων σταθμών εργασίας, Αντικαθιστά τις κάρτες παραγωγής τους με τις κάρτες διακίνησης και Τα εναποθέτει στο χώρο υποδοχής του πρώτου σταθμού εργασίας. Οι κάρτες παραγωγής που αφαιρέθηκαν εναποτίθενται στα αντίστοιχα κουτιά των σταθμών εργασίας από τους οποίους προήλθαν τα υλικά, σημαίνοντας την αναπλήρωση του αποθέματος. Με την τεχνική αυτή υλοποιείται η μέθοδος Kanban σε ένα περιβάλλον με χωροταξικά κατανεμημένους σταθμούς εργασίας, στο οποίο δεν είναι δυνατή η άμεση διακίνηση των υλικών από τον ένα σταθμό εργασίας στον επόμενο. Σε ένα περιβάλλον στο οποίο οι σταθμοί εργασίας γειτνιάζουν, οι κάρτες διακίνησης δεν είναι απαραίτητες. Ο εργαζόμενος στην περίπτωση αυτή δεν αφαιρεί κάρτες διακίνησης από τα εισερχόμενα υλικά, αλλά χρησιμοποιεί την κάρτα παραγωγής που λαμβάνει από την επόμενη φάση και την παραδίδει στην προηγούμενη φάση. Και στις δύο μορφές υλοποίησης της τεχνικής Kanban το βασικό στοιχείο ελέγχου είναι το πλήθος καρτών κάθε σταθμού εργασίας που ισούται με το απόθεμα παραγωγής εν

26 εξελίξει. Επισημαίνεται επίσης η ομοιότητα της τεχνικής Kanbun με την μέθοδο ροής της παραγωγής με βάση το σημείο αναπαραγγελίας. Έναυσμα (από Χρονοδιάγραμμα) ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 1. Απόθεμα Ροή Υλικών Απόθεμα σε εξέλιξη ΦΑΣΗ 1 Απόθεμα σε εξέλιξη ΦΑΣΗ 2 ΦΑΣΗ n Συναρμο λόγηση Σχήμα 1. Ροή υλικών (εντολών παραγωγής) σε περιβάλλον MRP ΔΙΑΓΡΑΜΜΑ 2. Ροή Απόθεμα Υλικών Έγκριση για αναπλήρωση Έγριση ΦΑΣΗ n Συναρμολόγηση Έγκριση Σχήμα 2. Ροή υλικών και εγκρίσεων σε περιβάλλον Kanban

27 Συμπεράσματα Η μεθοδολογία JIT δεν αποτελεί ένα ολοκληρωμένο σύστημα, όπως π.χ αυτό των MRP και MRP ΙΙ. Είναι μία συλλογή τεχνικών και εργαλείων, μεταξύ των οποίων δεν υφίσταται μία στιβαρή σύνδεση ή αλληλουχία. Το γεγονός ότι τα εργαλεία αυτά (κάθε ένα από μόνο του) είναι σχετικά απλά, σε συνδυασμό με την επιτυχία της Ιαπωνικής βιομηχανίας κατά την τελευταία 20ετία του 20ου αιώνα, οδήγησε ορισμένα στελέχη της παραγωγής, αλλά και ακαδημαϊκούς, να θεωρήσουν την JIT ως ένα σύστημα που μπορεί να υλοποιηθεί σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα. Οι σχεδόν αποσπασματικές, αυτές εφαρμογές της JIT είχαν περιορισμένα αποτελέσματα, κατά πολύ κατώτερα των αναμενόμενων. Η δυσκολία εφαρμογής έγκειται στα εξής: Η JIT στηρίζεται σε μία φιλοσοφία της παραγωγής με στιβαρές αρχές. Ο τρόπος εφαρμογής, όμως, μίας φιλοσοφίας, δεν είναι προφανής. Στην περίπτωση της JIT θα πρέπει να διαχωριστεί το όραμα από την πρακτική. Οι μέθοδοι της JIT αναπτύχθηκαν και εφαρμόστηκαν εντός ενός χρονικού ορίζοντα 25ετίας μέσω μικρών βημάτων συνεχούς βελτίωσης που ταιριάζουν ιδιαίτερα στην Ιαπωνική κουλτούρα (αλλά όχι, αναγκαστικά, στην Δυτική) Οι στόχοι της JIT είναι πολλαπλοί (και ορισμένες φορές αντικρουόμενοι). Η εύρεση της κατάλληλης ισορροπίας μεταξύ αυτών των στόχων εξαρτάται Συστήματα Παραγωγής Πανεπιστήμιο Αιγαίου Τμήμα Μηχανικών Οικονομίας και Διοίκησης 93 άμεσα από το παραγωγικό περιβάλλον και δεν μπορεί να συνοψιστεί σε μία απλή συνταγή.

28 Παρόλες τις δυσκολίες υλοποίησης, η JIT έχει συνεισφέρει σημαντικότατα διδάγματα τόσο στην πρακτική όσο και στην επιστήμη της παραγωγής. Για παράδειγμα : Ελαχιστοποίηση του αποθέματος. Φυσικά, πρέπει να τονιστεί ότι η ανάδειξη του στόχου αυτού ως κυρίαρχου ενδέχεται να δημιουργήσει πρόβλημα ελλείψεων σε περιπτώσεις αιχμών ζήτησης ή βλαβών εξοπλισμού. Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. Οι μέθοδοι, εργαλεία και συστήματα ελέγχου και διασφάλισης ποιότητας βελτίωσαν σημαντικά την ποιότητα των προϊόντων της τελευταίας 20ετίας. Ελαχιστοποίηση χρόνου προετοιμασίας, και ιδιαίτερα ο διαχωρισμός εσωτερικής και εξωτερικής προετοιμασίας Η έννοια της παραγωγής pull και των μικρών παρτίδων.ίσως, όμως, η βαθύτερη κληρονομιά της JIT είναι η διορατικότητα που προσφέρει στην δυναμική του εργοστασίου και στις σχέσεις μεταξύ παραγωγής (αποθέματος) εν εξελίξει, χρόνου κύκλου παραγωγής, παραγωγικότητας, εμπρόθεσμης παράδοσης εντολών κ.λ.π. όπου αποτελούν σημαντικότατο ζήτημα.

29 3.13 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Η διοίκηση ολικής ποιότητας total quality management είναι ένας καινούριος δρόμος για τη σωστή και αποτελεσματική ανάπτυξη μιας επιχείρησης και την αύξηση της ανταγωνιστικότητας. Αυτό που επιδιώκουμε είναι η μέγιστη ικανοποίηση του καταναλωτή αφού γνωρίζουμε καλά τις ανάγκες του, μέσα από τη βελτίωση της ποιότητας και της καινοτομίας του προϊόντος με το δυνατόν χαμηλότερο κόστος. Αυτοί που θα δώσουν τη συγκατάθεσή τους για το καινούριο βήμα στη διοίκηση της επιχείρησης είναι τα ανώτερα στελέχη. Αυτοί έχουν τη δύναμη και την εξουσία να προχωρήσουν σε ένα νέο βήμα, όποιες δυσκολίες και να υπάρχουν. Θα εμφανιστούν προβλήματα όπως κάποιοι εργαζόμενοι να φοβούνται για τη θέση τους στην επιχείρηση ή μήπως επιβαρυνθούν με ευθύνες. Παρόλα αυτά όταν γίνει αυτή η αλλαγή, οι εργαζόμενοι θα νιώθουν ευχαριστημένοι και περήφανοι που τα κατάφεραν. Επίσης θα νιώθουν σημαντικοί, ότι ανήκουν σε αυτή την εταιρεία και θα προσπαθούν για το καλό της επιχείρησης και για τα δικά τους συμφέροντα. Α) Χαρακτηριστικά της ΔΟΠ Τα κύρια χαρακτηριστικά της ΔΟΠ είναι η δέσμευση, η γνώση και η συμμετοχή. Δέσμευση: Τα ανώτερα στελέχη και οι εργαζόμενοι είναι αυτοί που δεσμεύονται για βελτίωση της ποιότητας και καινοτομία. Πρέπει να υπάρχει βελτίωση γιατί συνεχώς οι ανάγκες και οι προτιμήσεις των καταναλωτών αλλάζουν λόγω της κοινωνίας. Για να επιτευχθεί όμως η καλύτερη δυνατή ποιότητα πρέπει να υπάρχει υποδομή, όπως μόρφωση,

30 συνεργασία, εξοπλισμός και ικανοποίηση των εργαζομένων, έτσι ώστε να αποδώσουν και να έχουν ένα καλό αποτέλεσμα. Γνώση: Η επιστημονική γνώση είναι το κλειδί για τα στελέχη και τους εργαζομένους έτσι ώστε να χρησιμοποιήσουν τις κατάλληλες μεθόδους και τεχνικές για να εξασφαλίσει την καλύτερη ποιότητα. Επίσης μπορεί να βρει κάποιες δυσλειτουργίες κι έτσι να δώσει εντολή να μην προχωρήσουν στο επόμενο βήμα. Όπως έχει ειπωθεί, «η πρόληψη και όχι η θεραπεία αποτελεί τη βάση της θεωρίας της ΔΟΠ». Η επιστημονική γνώση βοηθά στην καλύτερη επικοινωνία και συνεργασία μεταξύ των τμημάτων και των εργαζομένων παράλληλα. Συμμετοχή: Η ολική ποιότητα δεν είναι «κλεισμένη σε κάποια όρια», αλλά συνδέεται με όλα τα τμήματα της επιχείρησης γι αυτό και πρέπει να υπάρχει σχέση μεταξύ των εργαζομένων. Η συμμετοχή και η καινούρια πορεία μέσα στην επιχείρηση προϋποθέτει την απουσία φόβου, μυστικότητας, δυσπιστίας, ανταγωνισμού και ατομισμού. Όλοι οι εργαζόμενοι πρέπει να φροντίσουν στο να υπάρχει καλό κλίμα και θα βοηθηθούν και οι ίδιοι αλλά θα προσφέρουν και πολλά. Τα προβλήματα θα λύνονται πιο εύκολα μα τη συνεργασία των ανωτέρων στελεχών και των εργαζομένων και σ αυτή τη συνεργασία πρέπει να συμβάλλει η διοίκηση. Β)Λόγοι για την επιβολή του συστήματος της ΔΟΠ Οι λόγοι που είναι αναγκαίοι για την επιβολή του συστήματος της ΔΟΠ είναι οι εξής: Η ανάγκη της ανάπτυξης και επιβίωσης της επιχείρησης μέσα σε μια ανταγωνιστική αγορά

31 Η ανάγκη για πολύ καλή ποιότητα των προϊόντων για την αντιμετώπιση του μεγάλου ανταγωνισμού Η ανάγκη για αντιμετώπιση των δυσκολιών στις συμβατικές τεχνικές για τη βελτίωση της ποιότητας Η ανάγκη της καλής ποιότητας των προϊόντων Η βελτίωση του προϊόντος είναι μείζονος σημασίας και για την αγορά και για την παραγωγή. Επηρεάζει και τις δύο. Για την αγορά η βελτίωση της ποιότητας του προϊόντος σημαίνει: Αύξηση των κερδών Ανταγωνισμό Για την παραγωγή η βελτίωση της ποιότητας σημαίνει: Μείωση του ποσοστού των ελαττωματικών Άρα o Αύξηση παραγωγικότητας o Μείωση κόστους παραγωγής Με συνέπεια την αύξηση κερδών της επιχείρησης Γ) Στόχοι της ΔΟΠ Οι βασικοί στόχοι της ΔΟΠ είναι: Επίπεδο ποιότητας: Ο σημαντικότερος στόχος της ΔΟΠ είναι το υψηλό επίπεδο ποιότητας και η συνεχής βελτίωσή της. Όμως οι ανάγκες των καταναλωτών δεν ικανοποιούνται μόνο με την καλή ποιότητα των προϊόντων αλλά και με τη καλή ποιότητα εξυπηρέτησης.

32 Ικανοποίηση του καταναλωτή: Ο επόμενος στόχος είναι η ικανοποίηση των αναγκών του καταναλωτή. Πρέπει συνέχεια να γίνονται έρευνες για να καταγράφουν τις ανάγκες των καταναλωτών. Οι έρευνες να γίνουν όχι μόνο για τους εξωτερικούς πελάτες αλλά και οι διαδικασίες παραγωγής, διανομής και εξυπηρέτησης. Πρόληψη ελαττωματικών: Ακόμα ένας στόχος είναι η πρόληψη των ελαττωματικών, άρα υπάρχει και μείωση του κόστους. Η καλή ποιότητα είναι βασικό να υπάρχει από την αρχή έτσι ώστε και τα άλλα χαρακτηριστικά να ανταποκρίνονται στις ανάγκες του καταναλωτή και να περιορίζονται τα ελαττωματικά. Ευκαμψία συστήματος : Απαραίτητος στόχος είναι η ευκαμψία του συστήματος εφοδιασμού, παραγωγής, διανομής και εξυπηρέτησης λόγω των μεταβολών της αγοράς. Συμμετοχή προσωπικού: Η συμμετοχή του προσωπικού είναι απαραίτητη και γι αυτό η διοίκηση πρέπει να τους δώσει σημαντικό ρόλο και εφόδια για να γίνει πιο ανταγωνιστική η επιχείρηση. Τεχνολογία: Μετά τη συμμετοχή του προσωπικού, αναπόσπαστο κομμάτι για την άνοδο της επιχείρησης είναι η τεχνολογία. Δ) Βασικοί θεμελιωτές της ΔΟΠ Βασικοί θεμελιωτές της ΔΟΠ ήταν ο W.E. Deming, o J.M. Juran, και ο P.B. Crosby. Ο W.E. Deming σήμερα είναι γνωστός ως ένας εκ των κορυφαίων δασκάλων της ΔΟΠ. Τα 14 σημεία της φιλοσοφίας του ήταν τα παρακάτω:

33 1) Δημιουργία σταθερών στόχων για τη βελτίωση προϊόντων 2) Σταμάτησε να δέχεται προϊόντα ελαττωματικά 3) Ενσωμάτωσε την βελτίωση της ποιότητας στη σχεδίαση του προϊόντος 4) Σταμάτησε να επιλέγει προμηθευτές βάση τιμής 5) Βελτίωση των συστημάτων παραγωγής για βελτίωση ποιότητας 6) Για να βελτιώσει την ποιότητα εργασίας, καθιέρωσε εκπαιδευτικά προγράμματα 7) Καθοδήγηση των εργαζομένων για βελτίωση ποιότητας προϊόντων και παραγωγικότητας 8) Βελτίωσε την επικοινωνία μεταξύ στελεχών και εργαζομένων 9) Ενδυνάμωση σχέσεων μεταξύ τμημάτων 10) Κατάργηση προγραμμάτων που δεν βοηθούσαν τους εργαζομένους για βελτίωση π.χ. λόγω έλλειψης εξοπλισμού 11) Κατάργηση των αυθαίρετων ποσοτικών στόχων παραγωγής 12) Απομάκρυνε τα τυχόν εμπόδια που προκαλούσαν στους εργαζομένους άσχημα συναισθήματα 13) Έβαλε προγράμματα σχετικά με την εκπαίδευση των εργαζομένων 14) Ζήτησε τη συμμετοχή όλων για να γίνουν πραγματικότητα τα παραπάνω Ο Juran είναι επίσης θεμελιωτής της ΔΟΠ. Η θεωρία που παρουσιάζει πιο τεχνικά χαρακτηριστικά απ ότι του Deming. Ο Deming είναι πιο γενικός ενώ ο Juran πιο εξειδικευμένος. Το τρίπτυχό του είναι η σχεδίαση της ποιότητας, ο έλεγχος της ποιότητας και η βελτίωση της ποιότητας. Ο Crosby σημαντικός δάσκαλος της ποιότητας εστιάζεται σε 4 βασικές θέσεις: 1) Συμμόρφωση της διοίκησης στις απαιτήσεις του καταναλωτή

34 2) Πρόληψη ελαττωματικών 3) Μηδέν ελαττωματικά 4) Κόστος μη συμμόρφωσης Ε) Σημασιολογία της ποιότητας Ο καταναλωτής εκλαμβάνει διαφορετικά τη σημασία της ποιότητας από τον παραγωγό. Για τον καταναλωτή, ποιότητα σημαίνει ότι το προϊόν ικανοποιεί τις ανάγκες του από άποψη λειτουργική, αισθητική, οικονομική. Για τον παραγωγό, ποιότητα σημαίνει να υπάρχουν κάποια λειτουργικά χαρακτηριστικά, τα οποία σε σχέση με τη ζήτηση και την προσφορά και την ιδανική ποιότητα, επιτρέπουν τη παραγωγή του προιόντος με το χαμηλότερο κόστος παραγωγής-διανομής και εξασφαλίζουν το μεγαλύτερο έσοδο. Ο Juran έχει έναν ορισμό για την ποιότητα ο οποίος είναι: «ποιότητα σημαίνει την ικανοποίηση του εσωτερικού και εξωτερικού πελάτη, η οποία επηρεάζεται καθοριστικά από τα χαρακτηριστικά του προϊόντος και την απουσία ελαττωμάτων στο προιόν. Μετά το Β παγκόσμιο πόλεμο, η ιαπωνική «επανάσταση» και η νέα άποψη του καταναλωτή για την ποιότητα επηρέασαν την εξέλιξη της ποιότητας. Η ποιότητα έχει σημαντικές επιπτώσεις μέσα και έξω από την επιχείρηση. Μέσα στην επιχείρηση η βελτίωση της ποιότητας μειώνει το κόστος παραγωγής άρα αυξάνει την παραγωγικότητα αλλά φέρνει και έσοδα στην επιχείρηση. Μέσα στην επιχείρηση η βελτίωση της ποιότητας μειώνει το κόστος παραγωγής άρα αυξάνει την παραγωγικότητα αλλά φέρνει και έσοδα στην επιχείρηση. Έξω από την επιχείρηση αν

35 υπάρχει καλό επίπεδο ποιότητας κάνει την επιχείρηση πιο ανταγωνιστική με αποτέλεσμα να έχει περισσότερα μερίδια στην αγορά που αυτό φέρνει έσοδα. Ζ) Όψεις της ποιότητας Κατά τον Garvin η έννοια της ποιότητας έχει οκτώ διαφορετικές και ανεξάρτητες όψεις. Στο στάδιο της σχεδίασης του προϊόντος και αφού έχουμε δει τις ανάγκες του καταναλωτή πρέπει να δούμε αυτές τις οχτώ όψεις της ποιότητας. Αυτές είναι: 1. Τα βασικά χαρακτηριστικά του προϊόντος που είναι και αυτά που ικανοποιούν τις ανάγκες των καταναλωτών. 2. Τα δευτερεύοντα χαρακτηριστικά του προϊόντος που εξαρτώνται από τα βασικά χαρακτηριστικά. 3. Η αξιοπιστία του προϊόντος που μας δείχνει πόσο ικανοποιητικά θα λειτουργήσει το προϊόν. 4. Η ποιότητα παραγωγής που αυτό θα φανεί από το αν καλύπτει τον καταναλωτή. 5. Η διάρκεια ζωής του προϊόντος που σχετίζεται και με την αξιοπιστία του. 6. Η ποιότητα εξυπηρέτησης που είναι σημαντική όσο και η ποιότητα, για τον καταναλωτή. 7. Τα αισθητικά χαρακτηριστικά όπως η συσκευασία, η εμφάνιση. 8. Η υποκειμενικότητα του πελάτη, δηλαδή χωρίς πληροφόρηση επιλέγει ένα προϊόν με δική του κρίση.

36 Η) Εφοδιασμός: Τα κριτήρια επιλογής των προμηθευτών Απαραίτητη είναι η σωστή επιλογή των προμηθευτών. Τα βασικά κριτήρια της επιλογής τους είναι η ποιότητα των εισροών, ο χρόνος παράδοσης, η ποιότητα εξυπηρέτησης και το κόστος αγοράς. Όταν υπάρχει καλή σχέση ανάμεσα στους προμηθευτές και την επιχείρηση, τότε ικανοποιούν τον πελάτη ποιοτικά, ποσοτικά και χρονικά. Θ) Παραγωγή: Ποιότητα παραγωγής Αφού περάσουμε στο στάδιο της σχεδίασης του προϊόντος, πρέπει να σχεδιάσουμε τη διαδικασία παραγωγής, δηλαδή να καθορίσουμε τον εξοπλισμό, τα λογισμικά όπως και τη σειρά των εργασιών για την παραγωγή του προϊόντος. Αν η παραγωγή δεν έχει καλή ποιότητα, τότε τα αίτια αυτής συνδέονται με τους εργαζομένους, τη διοίκηση, τις α ύλες και τον εξοπλισμό. Ι) Διανομή-εξυπηρέτηση Απαραίτητο σχεδιασμό κρίνεται το κύκλωμα διανομή-εξυπηρέτηση. Όσο καλής ποιότητας και να είναι το προϊόν αν η διανομή και η εξυπηρέτηση δεν είναι καλή τότε δεν ικανοποιούνται οι ανάγκες του καταναλωτή που αυτός είναι ο στόχος. Ο βαθμός ικανοποίησης του καταναλωτή για την ποιότητα εξυπηρέτησης προσδιορίζεται από: 1. Την ίδια την αντίληψη του καταναλωτή π.χ.όταν πάει σε ένα supermarket διαμορφώνει τη γνώμη του από τη συμπεριφορά των πωλητών απέναντί του. Αν αυτή είναι καλή τότε η συγκεκριμένη επιχείρηση θα έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα σε σχέση με τις άλλες.