Η Ανάπτυξη των αερομεταφορών και η επίπτωσή τους στην ελληνική αεροπορική επιχειρηματική δραστηριότητα

Transcript

1 Η Ανάπτυξη των αερομεταφορών και η επίπτωσή τους στην ελληνική αεροπορική επιχειρηματική δραστηριότητα Α.Γ. Τενεκούδης Ελληνική Αεροπορική Βιομηχανία, Α.Ε. Περίληψη Εργασίας Η διατριβή αυτή πραγματεύεται την ανάπτυξη του Κλάδου των Αερομεταφορών (μετά την απελευθέρωσή τους το 1992 από τον κρατικό προστατευτισμό παρεμβατισμό) με εστίαση στα τεκταινόμενα στον Ελληνικό αεροπορικό επιχειρηματικό χώρο και ειδικότερα στον τρόπο με τον οποίο αντιλαμβάνονται και εφαρμόζουν το «ΑΕΡΟΕΠΙΧΕΙΡΕΙΝ» τα στελέχη του. Βασίσθηκε και σε πρωτογενή και δευτερογενή στοιχεία μέχρι το Δεκέμβριο Στην Ελλάδα, η ιστορία του Κλάδου των εμπορικών αερομεταφορικών δραστηριοτήτων χρονολογείται από το 1931 (έναρξη 1 ου κύκλου), με πρώτη αεροπορική εταιρεία την «Ελληνική Εταιρεία Εναερίων Συγκοινωνιών» (ΕΕΕΣ) που πέταξε από την έως την Συνεχίζεται με την Τ.Α.Ε. (Τεχνικαί Αεροπορικαί Εκμεταλλεύσεις Α.Ε.) στις , την εμφάνιση άλλων τριών νέων το 1947 (ΕΛΛ.Α.Σ, Α.Μ.Ε. και ΔΑΙΔΑΛΟΣ) και την συγχώνευσή τους το 1951 μετονομαζόμενες σε νέα Τ.Α.Ε. τον Ιούλιο του 1951, η οποία τελικά κατέληξε σε πτώχευση. Στις 6 Απριλίου 1957 ξεκινά ο 2 ος κύκλος με την εμφάνιση της Ολυμπιακής Αεροπορίας του Αριστοτέλη Ωνάση, λειτουργούσα εντελώς προνομιακά μονοπωλιακά μέχρι το 1992, οπότε εμφανίζεται ο 3 ος κύκλος του Κλάδου με την απελευθέρωση των Ευρωπαϊκών (συνεπώς και Εθνικών) ουρανών και την είσοδο των πρώτων ελληνικών ιδιωτικών αεροπορικών εταιρειών (Αεροπλοία Αιγαίου / Aegean Aviation και SEEA / South East European Airlines), εκκινώντας τοιουτοτρόπως μια νέα εποχή στην Εθνική βιομηχανία αερομεταφορών με χαρακτηριστικά ραγδαίας ανάπτυξης, δυναμικής αλλά και αστάθειας, μεταφέροντας το 2000 περίπου 8,5 εκ. επιβάτες. 1. ΓΕΝΙΚΑ Στις προηγούμενες δεκαετίες η ανάπτυξη της αερομεταφοράς διεθνώς δημιουργείτο σε ένα περιβάλλον αυστηρό ρυθμιστικό περιορίζοντάς την σε χαμηλούς ρυθμούς. Την τελευταία δεκαετία το μεγαλύτερο μέρος της παγκόσμιας αερομεταφοράς εκτελείται σε ένα περιβάλλον καθαρά απελευθερωμένο. Οι χώρες έχουν αφαιρέσει τους περιοριστικούς όρους ενός μη θεμιτού ανταγωνισμού εντός των συνόρων τους και οι αεροπορικές εταιρίες είναι πλέον ελεύθερες να επιλέξουν που να πετάξουν, πόση υπηρεσία προϊόν να προσφέρουν και πόσο να χρεώσουν. Οι οικονομίες των Κρατών υφίστανται θεμελιώδεις αλλαγές, συγκλίνουν ή/και ενοποιούνται. Το Κράτος σαν λειτουργός επιχειρηματίας αποδεικνύεται αναποτελεσματικός στον Αεροπορικό Κλάδο και όλο και περισσότερες ιδιωτικές επιχειρήσεις/σχήματα αναλαμβάνουν την εμπορική εκμετάλλευση κρατικών αερομεταφορέων, αεροδρομίων, διαχείρισης υπηρεσιών εναέριας κυκλοφορίας, αλλάζοντας τοιουτοτρόπως την μορφή της Αγοράς. Οι χώρες μεταξύ τους, διαπραγματευόμενες συνεχώς, υπογράφουν νέες συμφωνίες άρσης των περιοριστικών ρυθμίσεων του αερομεταφορικού προϊόντος. Αυτή η άρση με την σειρά της δίνει την ευχέρεια στους αερομεταφορείς (παλαιούς και νέους) να αποκτήσουν περισσότερη ευελιξία και άνεση στην εξάσκηση της αεροπορικής εκμετάλλευσης. Παγκόσμιες συμμαχίες δημιουργούνται με αθροιστικά πλεονεκτήματα για όλα τα μέλη που τις αποτελούν, ταυτόχρονα με την παροχή μίας πιο ολοκληρωμένης υπηρεσίας στον πελάτη-χρήστη του Κλάδου. 1

2 Με την σειρά τους, οι τάσεις αυτές της Απελευθέρωσης, Ιδιωτικοποίησης και της Παγκοσμιοποίησης, έχουν δημιουργήσει νέες δυνάμεις ανταγωνισμού που υποχρεώνουν τους αερομεταφορείς να λειτουργούν σε υψηλότερα επίπεδα αποτελεσματικότητας. Οι Εταιρίες εκ των πραγμάτων επιβάλλεται να εστιάσουν στις core business ελκύοντας και κρατώντας τους πελάτες τους, ταυτόχρονα καταβάλλοντας προσπάθεια να μειώσουν τα λειτουργικά τους έξοδα με έμφαση στην καλύτερη διαχείριση του Συνολικού Κόστους του Κύκλου Ζωής (Total life cycle cost management). Έτσι οι αερομεταφορείς ενδιαφέρονται για προμηθευτές (αεροσκαφών, αεροδρομίων, υποστήριξης, καναλιών διανομής) που να μπορούν να τους παρέχουν ολοκληρωμένες λύσεις και υποδομές ώστε να εκμεταλλεύονται τους στόλους τους με αποτελεσματικό τρόπο. Η ανάπτυξη πλέον της βιομηχανίας των αερομεταφορών ευθυγραμμίζεται με τις επιταγές ενός γνήσιου ανταγωνισμού και της σχέσης ισορροπίας που υφίσταται μεταξύ προσφοράς και ζήτησης, δίνοντας την ευχέρεια στους πελάτες χρήστες να κάνουν τις δικές τους επιλογές προτίμησης ενός αερομεταφορέα. Αναπτυξιακά την τελευταία δεκαετία ο Κλάδος προοδεύει δυναμικά σε διεθνές επίπεδο με ικανοποιητικά περιθώρια κέρδους μετά τις τραυματικές εμπειρίες των 1981/83, 1986 και 1990/93. Παγκόσμια η μέση ετήσια αύξηση της οικονομίας προβλέπεται ότι θα είναι περίπου 3%, η αύξηση των αερομεταφερομένων επιβατών 4,8%, του φορτίου 6,4% και των νέων αεροσκαφών 5%. Στην Ελλάδα, η μέση ετήσια αύξηση της οικονομίας προβλέπεται ότι θα είναι 4,5%, η αύξηση των αερομεταφερόμενων επιβατών 4,8%, του φορτίου 4,3%, χωρίς να υπάρχει δυνατότητα να προσδιορισθεί ο ρυθμός πρόσκτησης νέων αεροσκαφών εκ μέρους των Ελληνικών αεροπορικών εταιριών. Αν και η προσφορά (θέσεις, ωφέλιμο φορτίο και αεροσκάφη) φαίνεται να αυξάνει για να καλύψει την ζήτηση, ωστόσο δεν δημιουργείται με σταθερό και ανώδυνο τρόπο, οι δε αερομεταφορείς είναι αυτοί που πληρώνουν επιχειρηματικά το τίμημα σαν αποτέλεσμα μίας Αγοράς που αναπτύσσεται με γρήγορους ρυθμούς, σε ένα απελευθερωμένο περιβάλλον με χαλαρά εμπόδια εισόδου εξόδου. Στις ΗΠΑ μεταξύ των ετών , 88 νέες αεροπορικές εταιρίες, (τακτικές, έκτακτες, φορτίου) με αεριωθούμενα αεροσκάφη πρωτοεισήλθαν στην αγορά εκ των οποίων οι 83 απέτυχαν και μόνο 5 επιβίωσαν (Southwest, Midwest Express, America West, Tower Air και World Airways) στο τμήμα των τακτικών και τακτικών/εκτάκτων για επιβάτες. Ένα άλλo σημαντικό στοιχείο είναι το γεγονός ότι από τους τακτικούς και μικτούς (τακτικούς έκτακτους) αερομεταφορείς, μόνο οι 26 λειτούργησαν για 3 ή περισσότερα χρόνια, οι δε υπόλοιποι λειτούργησαν για μικρότερο χρονικό διάστημα. Στην Ελλάδα αντίστοιχα μεταξύ των ετών , 33 αερομεταφορείς όλων των τύπων μεταφοράς, κατείχαν σχετική άδεια εκμετάλλευσης από την Ελληνική ΥΠΑ, εκ των οποίων οι 10 έπαυσαν τις δραστηριότητές τους, με ένα μέσο όρο ζωής τα 3 χρόνια. Η απελευθέρωση και φιλελευθεροποίηση της αγοράς είναι γεγονός ότι παρείξε στους μάνατζερς των αερομεταφορών την ευχέρεια να αποφασίσουν για το είδος της εταιρείας που θέλουν να έχουν, τι είδος επιπρόσθετης αξίας θέλουν να ενσωματώσουν στο προϊόν προς τον πελάτη, τι επίπεδο και είδος υποδομής θα χρησιμοποιήσουν, πως θα την διαθέσουν σε σχέση με επιχειρηματικές στρατηγικές και στρατηγικές μάρκετινγκ και τέλος πως θα τις προγραμματίσουν, συγχρονίσουν, κατευθύνουν, διοικήσουν και ελέγξουν με ένα τέτοιο αποτελεσματικό τρόπο ώστε να επιτευχθούν οι συνολικοί αντικειμενικοί στόχοι. Η προσπάθεια των αεροπορικών μάνατζερς-στελεχών να πετύχουν αυτούς τους στόχους έχει άμεση επίπτωση στην καθημερινή λειτουργία των εταιριών τους, σχετιζόμενη όμως άμεσα με τους διατιθέμενους από τον/τους μέτοχο/-ους, επενδυτή/ -ές πόρους. Τοιουτοτρόπως το συνολικό αποτέλεσμα (output) θα χωροθετήσει την θέση της επιχείρησης στην Αγορά και τις πιθανότητες ανέλιξής της σαν αερομεταφορέας, αλλά και των ίδιων των στελεχών. Η τιμολογιακή πολιτική, ο έλεγχος και η διοίκηση εσόδων (yield), η έννοια της χωρητικότητας, η παραγόμενη κίνηση (traffic), η πτητική εκμετάλλευση, η διάθεση του προϊόντος (π.χ. μέσω CRS/Computed Reservation Systems), η διαχείριση των εξόδων (έμμεσων, άμεσων, σταθερών, μεταβλητών), η επιλογή των πτητικών μέσων (fleet planning), οι ευκαιρίες και οι δυνατότητες χρηματοδότησης (leasing), είναι μερικές από τις οικονομικοεμπορικές συνιστώσες με ιδιαίτερη βαρύτητα και σημασία στην λειτουργία μίας 2

3 αεροπορικής αερομεταφορικής επιχείρησης που απαιτούν εμπεριστατωμένη γνώση, εμπειρία και ικανότητα εκ μέρους αυτών που διαχειρίζονται τις τύχες της. Η ζήτηση της Αγοράς των Αερομεταφορών έχει δημιουργήσει επενδυτικές ευκαιρίες για τους επιχειρηματίες. Αντίστοιχα η προσφορά του Κλάδου των Αερομεταφορών έχει επιβάλλει κανόνες και υποχρεώσεις αποτελεσματικού μάνατζμεντ για τα στελέχη του χώρου. Η συνάρτηση αυτών των δύο μεταβλητών είναι ευθέως ανάλογη. Ο Φ. Κότλερ στο σύγγραμμα του Μάρκετινγκ Μάνατζμεντ (1991) δίδει ξεχωριστή βαρύτητα στο χαρακτηριστικό Προσανατολισμός στους Μάνατζερς και στις αποφάσεις που καλούνται να πάρουν έτσι ώστε να εναρμονίσουν τους αντικειμενικούς στόχους και τους πόρους των εταιριών τους με τις ανάγκες και τις ευκαιρίες που υπάρχουν στην αγορά. Ο Σ.Β. Γκούντμουντσον σε μία περιοχή του συγγράμματός του Flying to close to the Sun (1998), ασχολείται για το είδος και την ποιότητα των στελεχών των νεοεισερχομένων αμερικανικών αεροπορικών εταιριών με ενδοσκόπηση στα στοιχεία εκπαίδευσης, εμπειρίας, προσωπικότητας, ικανότητας ελέγχου και λήψης αποφάσεων σε δείγμα 45 μάνατζερς (Ν=45), που σε πολλές περιπτώσεις τα χαρακτηριστικά και το ιστορικό τους συμβαδίζει με το αντίστοιχο των Ελλήνων. Τα υψηλόβαθμα στελέχη των αεροπορικών εταιριών, κυρίως αυτών που πρωτοεισέρχονται στον χώρο και την αγορά, είναι κατά κανόνα άτομα με υψηλές προδιαγραφές και μεγάλη εμπειρία. Η επιλογή αυτή από τους αερομεταφορείς σε συνδυασμό με τα ελάχιστα προσόντα που επιβάλλουν οι Αρχές Πολιτικής Αεροπορίας των Κρατών, έχουν στόχο να διασφαλίσουν την ασφάλεια των πτήσεων και την ασφάλεια της επένδυσης. Από την πλευρά τους τα στελέχη αυτά πρέπει να δημιουργήσουν κέρδη μέσα σε ένα απελευθερωμένο περιβάλλον, έντονα ανταγωνιστικό όπου η κερδοφορία, σύμφωνα με τον ICAΟ, ιστορικά παραμένει σε πολύ χαμηλά ποσοστά (-2% έως + 6%). Το κυρίαρχο ερώτημα λοιπόν που πλανάται σε αυτόν τον ιδιαίτερο επιχειρηματικό χώρο είναι κατά πόσον το αεροεπιχειρείν είναι μία εμπορική δραστηριότητα με προοπτικές ή με ποιούς τρόπους αυτές οι προοπτικές θα μπορούσαν να αξιοποιηθούν, λαμβανομένου υπόψη ότι ο Κλάδος αυτός βρίσκεται σε συνεχή τροχιά ανάπτυξης τόσο σε παγκόσμιο όσο και εθνικό επίπεδο. Εστιασμένη η εργασία αυτή στον ελληνικό αεροπορικό χώρο, επιχειρεί μία προσέγγιση σε δύο άξονες με στόχο να ενδοσκοπήσει τα τεκταινόμενα στους Έλληνες αερομεταφορείς. Ο ένας, ο θεωρητικός εφηρμοσμένος αναφέρεται σε δόκιμες πρακτικές που περιγράφονται στην ακαδημαϊκή κοινότητα για τον τρόπο εξάσκησης μίας αεροπορικής δραστηριότητας, συνδυασμένες με τις πραγματικές επιδόσεις του Κλάδου τόσο σε διεθνές όσο και εθνικό πεδίο, αφού έχουν συμπεριληφθεί και τα οικονομικά αποτελέσματα των ελληνικών επιχειρήσεων μέσω των δημοσιευμένων ισολογισμών τους. Οι περιοχές που εστιάζεται η αναφορά αυτή, καλύπτουν την λειτουργία, την στρατηγική, την εμπορία, την φάση ζωής, τον ανταγωνισμό, τους θεσμούς, τις υποδομές, και τις προοπτικές μίας αερομεταφορικής επιχείρησης μέσα από τον ευρύτερο αεροπορικό χώρο που κινείται. Ο άλλος, ο ερευνητικός διερευνά τις προαναφερθείσες περιοχές με βάση τις απόψεις των στελεχών του ελληνικού Κλάδου και την αντιλαμβανόμενη εκ μέρους τους σημασία. Η προσπάθεια αυτή καλύφθηκε μέσω ενός ερωτηματολογίου 5 ενοτήτων και 39 συνολικά εξειδικευμένων ερωτήσεων, που απευθύνθηκε σε 46 εξέκιουτιβς 22 αεροπορικών εταιριών σε σύνολο 24 (Ν=24) και σε 8 εξέκιουτιβς 6 υποστηρικτικών φορέων και οργανισμών (καθαρά για λόγους διασταυρωτικής αντιπαράθεσης). Με την ιχνηλάτηση όλων των παρατιθέντων πρωτογενών και δευτερογενών στοιχείων και ευρυμάτων, της παρούσας εργασίας και τον σχετικό τους αντιπαραβολισμό, προκύπτουν αξιόλογα συμπεράσματα σημαντικά για την εξάσκηση του αεροεπιχειρείν στην Ελλάδα, σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας. 3

4 2. ΕΥΡΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ 2.1 ΟΙ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟΙ ΣΤΟΧΟΙ Στην παρούσα ερευνητική εργασία διερευνήθηκαν οι λειτουργίες, πρακτικές και ενέργειες με τις οποίες οι Ελληνικές Εταιρίες του Κλάδου Αερομεταφορών συνθέτουν το πλέγμα του αεροεπιχειρείν στην σύγχρονη πραγματικότητα με βάση τις απόψεις των στελεχών τους. Τα θέματα που τέθηκαν υπό διερεύνηση συνοψίζονται στους ακόλουθους τέσσερις κεντρικούς άξονες: 1. Ποιες είναι οι αντιλήψεις και στάσεις των στελεχών του Κλάδου των Ελλήνων Αερομεταφορέων σχετικά με την λειτουργία της Αερομεταφοράς. 2. Ποιες είναι οι αντιλήψεις και στάσεις των στελεχών του Κλάδου των Ελλήνων Αερομεταφορέων σχετικά με τον Στρατηγικό και Εμπορικό Προγραμματισμό και πως διαφοροποιούνται οι Ελληνικές Εταιρίες Αερομεταφορών ως προς την εφαρμογή αυτών. 3. Πως αντιλαμβάνονται τα στελέχη του Κλάδου την Φάση του Κύκλου Ζωής που διάγει ο Κλάδος Αερομεταφορών σήμερα και πως διαμορφώνεται το εξωτερικό περιβάλλον ως προς τον ανταγωνισμό, το θεσμικό πλαίσιο και οι υλικοτεχνικές υποδομές σε παγκόσμιο, ευρωπαϊκό και εθνικό επίπεδο. 4. Τέλος, ποιες είναι οι αντιλήψεις και στάσεις των στελεχών των αεροπορικών εταιριών σχετικά με το μέλλον και τις προοπτικές του Κλάδου των Ελληνικών Αερομεταφορών. 2.2 ΤΟ EΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΔΕΙΓΜΑ Τα στελέχη που συμμετείχαν στην έρευνα ήταν: 46 Στελέχη από 22 Ελληνικές Εταιρίες Αερομεταφοράς και 8 Στελέχη από 6υποστηρικτικούς Φορείς, Οργανισμούς και Επιχειρήσεις του ευρύτερου Κλάδου Αερομεταφοράς Οι συμμετέχοντες στην έρευνα είναι υψηλόβαθμα διοικητικά και διευθυντικά στελέχη με πολυετή εμπειρία στον χώρο των αερομεταφορών τα οποία χαρακτηρίζονται αφενός από ιδιαίτερα υψηλό επίπεδο γνώσης των παραμέτρων της εταιρίας, και αφετέρου από πολύ σημαντική συμμετοχή στον καθορισμό του επιχειρησιακού σχεδιασμού, των στρατηγικών αποφάσεων και της εν γένει λειτουργίας τους. Η έρευνα αυτή αποτελεί πληθυσμιακή καταγραφή των τάσεων και πρακτικών του υπό εξέτασιν Κλάδου, δεδομένου ότι οι 22 Αερομεταφορείς που διερευνούνται αποτελούν το 92% του συνολικού πληθυσμού (Ν=24) των Ελλήνων Αερομεταφορέων κατά την διάρκεια της διενέργειας της έρευνας αυτής. 2.3 ΤΑ ΚΥΡΙΑ ΕΥΡΗΜΑΤΑ 1 ον Το Επιχειρείν των Ελλήνων Αερομεταφορέων Οι αιχμές του ενδιαφέροντος και της ζήτησης του πελάτη εστιάζονται στα ωφελήματα που έχουν άμεση σχέση με την ασφάλεια και την οικονομικότητα (σε κόστος και χρόνο) της πτήσης. Υπό το πρίσμα αυτό, η ασφάλεια πτήσεων, η τιμή εισιτηρίου και η ακρίβεια εκτέλεσης δρομολογίων, είναι παράγοντες με υψηλό επίπεδο σημαντικότητας και σπουδαιότητας για τον καθορισμό και διαφοροποίηση του "προϊόντος" της αερομεταφοράς. Σημειώνεται ότι η ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών τοποθετείται στην 4 η θέση σε ιεραρχική σημαντικότητα από τα στελέχη των Ελλήνων Αερομεταφορέων. καταδεικνύοντας έτσι, και το ενδιαφέρον του Κλάδου για το επίπεδο ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αντίθετα, παράγοντες όπως το αεροδρόμιο που "πετά η εταιρία, ο τύπος αεροσκάφους και το "όνομα" ή η φήμη της εταιρίας είναι παράγοντες σχετικά χαμηλότερου ενδιαφέροντος και ζήτησης από τον πελάτη της αερομεταφοράς. Σε κάποιον βαθμό, τα στοιχεία αυτά μπορούν να διαφοροποιήσουν τα ωφελήματα -με την έννοια της αντιλαμβανόμενης πρόσθετης αξίας- προς τον πελάτη. Τα λειτουργικά κόστη των Αερομεταφορέων κυμαίνονται σε ιδιαίτερα υψηλά επίπεδα, επηρεάζοντας άμεσα την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων, την λειτουργία τους, το επίπεδο ποιότητας του "προϊόντος" της αερομεταφοράς, και εν κατακλείδι, την επιβίωση και ανάπτυξη τους. 4

5 Το κόστος Συντήρησης και η Μίσθωση των Πτητικών Μέσων αποτελούν τους σημαντικότερους παράγοντες διαμόρφωσης του άμεσου λειτουργικού κόστους.. Εξάλλου, τα καύσιμα και τα λιπαντικά και η απόσβεση των πτητικών μέσων αναφέρονται ως σημαντικές πηγές κόστους. Όσον αφορά τα έμμεσα λειτουργικά κόστη, οι Δαπάνες Προσωπικού αποτελούν την κύρια πηγή κόστους. Οι Δαπάνες Σταθμών, τα Γενικά Διοικητικά Έξοδα και οι Δαπάνες Marketing και Πωλήσεων συμμετέχουν σε αρκετά σημαντικό βαθμό στην διαμόρφωση του έμμεσου λειτουργικού κόστους της αερομεταφοράς. Κατά γενική παραδοχή, η δυσαναλογία μεταξύ του πλήθους των αεροσκαφών και των εργαζομένων επιβαρύνει σημαντικά τα λειτουργικά έξοδα μίας αερομεταφορικής εταιρίας. Διαφαίνεται έτσι, η αναγκαιότητα για εφαρμογή σχεδίου (fleet planning) βελτιστοποίησης της αναλογίας αεροσκαφών προς προσωπικό με προσανατολισμό τον εξορθολογισμό του κόστους της αερομεταφοράς, π.χ. ομοιοτυπία αεροσκαφών, για την επιβίωση και την αναπτυξιακή δραστηριότητα ενός Αερομεταφορέα. Το επίπεδο ζήτησης της αερομεταφοράς διαμορφώνεται τόσο από εξωγενείς (διαθέσιμο εισόδημα και αναπτυξιακή πορεία της οικονομίας) όσο και από ενδογενείς παράγοντες του Κλάδου. Αφενός το διαθέσιμο εισόδημα και η αναπτυξιακή πορεία της οικονομίας και αφετέρου η τιμολογιακή πολιτική που χαράσσει στο σύνολό του ο Κλάδος Αερομεταφοράς είναι οι κυριότεροι -σύμφωνα με τα στελέχη του χώρου- παράγοντες διαμόρφωσης του επιπέδου ζήτησης των υπηρεσιών. Οι επιμέρους τιμολογιακές πολιτικές των Αεροπορικών Εταιριών διαμορφώνουν τον χάρτη ανταγωνισμού και τα μερίδια αγοράς. Εξάλλου παράγοντες όπως η ταχύτητα και η ασφάλεια μεταφοράς εντάσσονται στην έννοια της οικονομικότητας και συνεπώς διαμορφώνουν κατά μεγάλο βαθμό το επίπεδο ζήτησης, προτίμησης και χρήσης του προϊόντος αυτού. 2 ον Εφαρμογή Στρατηγικών Marketing από τους Έλληνες Αερομεταφορείς Στον τομέα των αερομεταφορών, ο προγραμματισμός και η εφαρμογή στρατηγικών marketing ως επιχειρησιακή φιλοσοφία, υιοθετούνται από τις ελληνικές αεροπορικές εταιρίες ποικιλοτρόπως, σε διαφορετικές διαβαθμίσεις σπουδαιότητας και πρακτικής εφαρμογής. Διαβλέποντας αφενός ότι οι Έλληνες Αερομεταφορείς αντιμετωπίζουν ιδιαίτερα ισχυρές ανταγωνιστικές πιέσεις τόσο από τις εγχώριες όσο και από τις παγκόσμιες συνθήκες αεροπορικής δραστηριότητας και αφετέρου συνειδητοποιώντας ότι η διάχυση της πληροφορίας έχει διαμορφώσει απαιτήσεις και αυστηρά κριτήρια επιλογής προμηθευτή στον σύγχρονο καταναλωτή, τα στελέχη των Ελληνικών Αερομεταφορικών Επιχειρήσεων, στην συντριπτική τους πλειοψηφία, εκφράζουν την αναγκαιότητα χάραξης Στρατηγικών Τμηματοποίησης και Διαφοροποίησης στην παροχή υπηρεσιών αερομεταφοράς. Επομένως διαφαίνεται ότι ο προσανατολισμός στο marketing έχει διεισδύσει σε κάποιο βαθμό εντός των εταιριών αυτών. Ωστόσο, τα οικονομικά αποτελέσματα του Κλάδου καταδεικνύουν ότι υπάρχουν πολλά περιθώρια βελτίωσης ως προς την αποτελεσματικότερη υιοθέτηση και εφαρμογή συνολικής στρατηγικής marketing. Οι στρατηγικές τμηματοποίησης που εφαρμόζουν, διακρίνονται σε δύο είδη τμηματοποίησης: 1. την τμηματοποίηση ως προς το αεροεπιχειρείν (εφαρμόζεται από το σύνολο των επιχειρήσεων), και 2. την τμηματοποίηση ως προς την αγορά, με στόχο να εντοπίσουν και να ικανοποιήσουν τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά συγκεκριμένων επιχειρησιακά ελκυστικών αγορών-στόχων (φωλεακή προσέγγιση). (εφαρμόζεται από το 32% των Ελλήνων Αερομεταφορέων) Το 77% των Ελλήνων Αερομεταφορέων εφαρμόζουν στρατηγικές διαφοροποίησης στην παροχή των υπηρεσιών αερομεταφοράς οι οποίες εστιάζουν, κατά κύριο λόγο, στην παροχή υπηρεσιών υψηλών προδιαγραφών και στην ασφάλεια των πτήσεων. Σημειώνεται ότι, παρά το γεγονός ότι οι Έλληνες Αερομεταφορείς δραστηριοποιούνται σε περιβάλλον ιδιαίτερα ανταγωνιστικό -εγχώριο και παγκόσμιο- με την τιμολογιακή πολιτική ως καθοριστικό παράγοντα διαμόρφωσης της αγοραίας ζήτησης, ωστόσο συνειδητοποιείται η ανάγκη για διαφοροποίηση των υπηρεσιών τους στοχεύοντας στην προσφορά υπηρεσιών ανώτερης αξίας και ωφέλειας προς τον πελάτη. Οι ιθύνοντες των Ελλήνων αερομεταφορέων προσανατολίζονται περισσότερο προς την αγορά και την ικανοποίηση των αναγκών του πελάτη παρά προς τον περιορισμό των τιμών, πολιτική η οποία 5

6 βραχυπρόθεσμα πιθανόν να οδηγεί σε αυξήσεις πωλήσεων αλλά δεν οδηγεί σε υγιή και αποδοτική αναπτυξιακή πορεία. Το 67% των Ελλήνων Αερομεταφορέων εφαρμόζει πολιτικές marketing προς την κατεύθυνση πρόσκτησης δυνητικού πελατολογίου και διατήρησης του υφιστάμενου πελατολογίου. Οι διοικήσεις του συνόλου, σχεδόν, των επιχειρήσεων προσβλέπουν στον προγραμματισμό και την εφαρμογή επιχειρηματικού πλάνου, ενώ το 76% των Ελλήνων Αερομεταφορέων εντάσσει στις διοικητικές πρακτικές τον προγραμματισμό και την εφαρμογή εμπορικού / marketing σχεδίου. Το 60% των Ελλήνων Αερομεταφορέων δεν εφαρμόζει στρατηγική δικτύων. Οι στρατηγικές δικτύων που εφαρμόζονται από το υπόλοιπο 40% των εταιριών εντοπίζονται ως επί το πλείστον: α. σε Στρατηγικές Δικτύωσης Δρομολογίων β. σε Στρατηγικές Δικτύωσης Συστημάτων Διανομής γ. σε Στρατηγικές Δικτύωσης Συστημάτων Απόδοσης Εισιτηρίων Το 70% των Ελλήνων Αερομεταφορέων δεν είναι συνδεδεμένο με δίκτυα άλλου Αερομεταφορέα. Από αυτούς, η πλειοψηφία και συγκεκριμένα το 40%, προτίθενται να διασυνδεθούν με δίκτυα άλλων αερομεταφορέων στο μέλλον και το 33% ίσως συνδεθούν. Σύμφωνα με την έρευνα, η συντριπτική πλειοψηφία των στελεχών του Κλάδου Αερομεταφοράς στην Ελλάδα, συνειδητοποιούν την χρησιμότητα του ηλεκτρονικού εμπορίου και γενικότερα του ηλεκτρονικού επιχειρείν ως προς την βελτίωση της λειτουργικότητας και της ανταγωνιστικότητας της επιχείρησης. Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων έχουν υιοθετήσει τις Νέες Τεχνολογίες στο αεροεπιχειρείν. Το 26% των Ελλήνων Αερομεταφορέων δεν κάνει χρήση των Νέων Τεχνολογιών στο αεροεπιχειρείν. Ωστόσο η πλειοψηφία εξ αυτών θα εφαρμόσει τις Νέες Τεχνολογίες στο εγγύς μέλλον. 3 ον Το Επιχειρησιακό Περιβάλλον των Ελλήνων Αερομεταφορέων Το παγκόσμιο και ευρωπαϊκό αεροεπιχειρείν τοποθετείται σε φάση ανταγωνιστικής αναταραχής και συνεπώς ο ανταγωνισμός που το χαρακτηρίζει τείνει προς την πολύ ισχυρή ένταση. Σε εθνικό επίπεδο, όπου το αεροεπιχειρείν διάγει την αναπτυξιακή φάση στον κύκλο ζωής, ο ανταγωνισμός είναι χαμηλότερης εντάσεως, ωστόσο παραμένει σύμφωνα με τις αντιλήψεις των στελεχών του δείγματος ισχυρός. Αναφορικά με το αν η υφισταμένη κατάσταση του ανταγωνισμού θα παραμείνει ως έχει και στα επόμενα χρόνια, οι αντιλήψεις των συμμετεχόντων στην έρευνα διαφέρουν, αποδεικνύοντας το ευμετάβλητο του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Σε παγκόσμιο επίπεδο ο ανταγωνισμός εστιάζεται κυρίως στα δίκτυα των αεροπορικών γραμμών και περαιτέρω στην τιμολογιακή πολιτική που ασκούν οι επιχειρήσεις Σε ευρωπαϊκό επίπεδο, τα δίκτυα και οι τιμές βρίσκονται στην ίδια ένταση ανταγωνισμού. Η ελληνική αγορά διαφοροποιείται αντίστροφα. Σύμφωνα με τα στελέχη του Κλάδου, η βασική παράμετρος διαμόρφωσης του χάρτη του ανταγωνισμού στο Ελληνικό Αεροεπιχειρείν είναι η τιμολόγηση. Το εύρημα αυτό αποκαλύπτει αφενός στοιχεία της επιχειρησιακής κουλτούρας των Ελλήνων Αερομεταφορέων και αφετέρου το κριτήριο της οικονομικότητας που χρησιμοποιεί ο έλληνας επιβάτης προκειμένου να επιλέξει αερομεταφορέα. Σύμφωνα με τα στελέχη του Κλάδου, οι πλέον ενδεδειγμένες αντιδράσεις προς τον ανταγωνισμό, σε επίπεδο εμπορίας της επιχείρησης, είναι η περαιτέρω ανάπτυξη των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων σε νέες αγορές-στόχους (φωλεακή προσέγγιση) και η παροχή υψηλού επιπέδου ποιότητας υπηρεσιών προς τους πελάτες. Η αντίδραση μέσω της τιμολογιακής πολιτικής προτείνεται μόνο από το 33% των στελεχών των Ελλήνων Αερομεταφορέων. Οι προτεινόμενες στρατηγικές ενδείκνυνται στην αναπτυξιακή φάση στην οποία βρίσκεται το αεροεπιχειρείν στην χώρα μας. Σε επίπεδο στρατηγικής της επιχείρησης, προτείνεται η περαιτέρω ανάπτυξη των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων μέσω ισχυρών στρατηγικών σχηματισμών, όπως συγχωνεύσεις, εξαγορές και κοινοπραξίες. Ελάχιστα στελέχη του χώρου δηλώνουν ότι η συρρίκνωση ή η πώληση μπορεί να 6

7 αποτελέσει ενδεικνυόμενο μέτρο αντίδρασης στον ανταγωνισμό και κανένα στέλεχος δεν προτείνει την διακοπή λειτουργίας της επιχείρησης. 4 ον Το Θεσμικό Πλαίσιο και οι Συνθήκες Υποδομής του Αεροεπιχειρείν στην Ελλάδα Από την εμπειρική έρευνα προκύπτει ότι το ισχύον Θεσμικό Πλαίσιο επηρεάζει καταλυτικά την εύρυθμη λειτουργία των Αερομεταφορέων. Τα στελέχη του Κλάδου, στο σύνολό τους, αντιλαμβάνονται ότι οι Διεθνείς Οργανισμοί υπερέχουν έναντι των Ελληνικών Οργανισμών ως προς την επάρκεια και εγκυρότητα του διαμορφούμενου θεσμικού πλαισίου λειτουργίας και ανταγωνισμού. Οι τομείς που χρήζουν άμεσων διορθωτικών ενεργειών είναι η Νομοθεσία της Τεχνικής Εκμετάλλευσης και της Εμπορικής Εκμετάλλευσης επειδή, κατά γενική ομολογία, είναι οι βασικότεροι και κρισιμότεροι φορείς που επηρεάζουν την εύρυθμη λειτουργία ενός αερομεταφορέα σε καθημερινή βάση (day to day management). Η υποδομή του συστήματος υποστήριξης των αερομεταφορέων αποτελεί παράμετρο ιδιαίτερης σημαντικότητας για το αεροεπιχειρείν. Το επίπεδο υποδομής των υπηρεσιών εδάφους θεωρείται μέτριο στην Ελλάδα, ενώ οι αντίστοιχες Ευρωπαϊκές υποδομές κρίνονται ως πολύ υψηλού επιπέδου. Το επίπεδο των Υπηρεσιών Εναέριας Κυκλοφορίας θεωρείται υψηλό στην Ελλάδα και οι αντίστοιχες Ευρωπαϊκές υποδομές κρίνονται από υψηλού έως πολύ υψηλού επιπέδου. Αναφορικά με τα Αεροδρόμια της Ελλάδας, το επίπεδο υποδομής θεωρείται μέτριο ενώ τα ευρωπαϊκά αεροδρόμια χαρακτηρίζονται από πολύ υψηλού επιπέδου υποδομής. Το επίπεδο υποδομής των Υπηρεσιών Συντήρησης θεωρείται μέτριο στην Ελλάδα, ενώ οι αντίστοιχες ευρωπαϊκές υποδομές κρίνονται ως πολύ επαρκείς. Σε γενικές γραμμές, τα συστήματα υποστήριξης των αερομεταφορέων στην Ελλάδα υπολείπονται σχετικά με τις αντίστοιχες ευρωπαϊκές. Η μεγαλύτερη απόκλιση εμφανίζεται στις υποδομές των αεροδρομίων ενώ η χαμηλότερη απόκλιση παρατηρείται στις υποδομές υποστήριξης εναέριας κυκλοφορίας. Αυτά έχουν ουσιαστική συνέπεια προς τους Έλληνες αερομεταφορείς στους εξής τομείς: α. Στο άμεσο λειτουργικό κόστος. β. Στην αποτελεσματικότητα επιχειρησιακής εκμετάλλευσης. γ. Στην πρόσκτηση, διατήρηση ή / και αύξηση των μεριδίων αγοράς. δ. Στην αντιμετώπιση του ανταγωνισμού. ε. Στην οικονομική αυτάρκεια και ευρωστία. 5 ον Οι Προοπτικές των Ελλήνων Αερομεταφορέων Λειτουργώντας σε ένα επιχειρησιακό περιβάλλον έντονα δυναμικό και ανταγωνιστικό, με απρόσμενες εξελίξεις στρατηγικής σημασίας, οι αντιλήψεις των στελεχών είναι σημαντικές για την εκτίμηση του μελλοντικού τοπίου των ελληνικών αεροπορικών επιχειρήσεων. Η πλειοψηφία του δείγματος των στελεχών του Κλάδου στην Ελλάδα συντάσσεται με την άποψη ότι ο βαθμός επιχειρηματικού ρίσκου της αερομεταφορικής δραστηριότητας κυμαίνεται από υψηλά έως πάρα πού υψηλά επίπεδα. Μόνο ένας στους δύο ερωτώμενους δηλώνει ικανοποιημένος από την πορεία της εταιρίας στην οποία εργάζεται. Οι αναπτυξιακοί ρυθμοί της Εταιρίας, η αύξηση του μεριδίου αγοράς, τα θετικά οικονομικά αποτελέσματα και η βελτίωση της επιχειρησιακής οργάνωσης αποτελούν τις κύριες συνισταμένες της εκπεφρασμένης ικανοποίησης. Η δυσαρέσκεια για την πορεία των εταιριών τους έναντι των αρχικών προσδοκιών πηγάζει κυρίως από την ανεπάρκεια του στρατηγικού σχεδιασμού και προγραμματισμού. Τα στελέχη του Κλάδου αποκαλύπτουν ότι οι Έλληνες Αερομεταφορείς:! "πωλούν" είτε με οριακή κερδοφορία είτε "κάτω του κόστους" και! "πετούν" με μέση ετήσια πληρότητα που κυμαίνεται σε επίπεδα από 43% έως 62%. 7

8 Ο συνδυασμός των δύο αυτών παραμέτρων επηρεάζει άμεσα την επιβίωση και ανάπτυξη του Κλάδου και καθορίζει κατά μεγάλο βαθμό της εξελίξεις σε επίπεδο στρατηγικής και εμπορίας των ελληνικών αεροπορικών εταιριών. Η βιωσιμότητα των νεοεισερχομένων Ελλήνων Αερομεταφορέων στην Αγορά είναι της τάξης του 66%. Αντίστοιχα, η θνησιμότητα είναι 33% με ένα μέσο όρο ζωής τα 3 χρόνια. Το φαινόμενο αυτό δεν είναι πρωτοφανές ή παράξενο για ένα τέτοιο περιβάλλον αεροπορικής ανάπτυξης, εξάλλου παρατηρείται συστηματικά στον Κλάδο και σε άλλες χώρες (π.χ. ΗΠΑ, Ισπανία, Αγγλία, κλπ). Ειδικότερα μετά την απελευθεροπόίηση φιλελευθεροποίηση των διεθνών και εθνικών ουρανών. Αποτελεί κοινή αντίληψη μεταξύ των στελεχών του Κλάδου, ότι ο "χάρτης" των εταιριών που δραστηριοποιούνται στην εθνική αγορά θα υποστεί σημαντικές μεταβολές και υποστηρίζουν ότι μόνο 12 συνολικά εταιρείες θα επικρατήσουν στον Ελληνικό χώρο στο μέλλον. Ο ρόλος του Διεθνούς Αερολιμένα Αθηνών «ΕΛΕΥΘΕΡΙΟΣ ΒΕΝΙΖΕΛΟΣ» με κριτήρια τις αναμενόμενες παροχές, την τιμολογιακή πολιτική και την γεωγραφική του θέση, είναι αμφιλεγόμενος. Σύμφωνα με τα στελέχη του Κλάδου, θα επιδράσει θετικά σε μεγαλύτερο βαθμό ως προς την επιβίωση και ανάπτυξη των AIRLINERS και λιγότερα θετικά ως προς την επιβίωση και ανάπτυξη των REGIONAL / COMMUTER. Τέλος, ως προς την επιβίωση και ανάπτυξη των AEROTAXI, ο Αερολιμένας δεν θα διαδραματίσει ιδιαίτερο ρόλο. Ενδεχομένως δε να είναι και αρνητικός ως προς την επιβίωσή τους. Τέλος, αναφορικά με την Αερομεταφορά Φορτίου (Cargo), μόνο μία εταιρία (η VERAVIA, τέως KAL AVIATION) δραστηριοποιείται αμιγώς στην εξειδικευμένη αυτή αερομεταφορά στην χώρα που την κατατάσσει ως ξεχωριστή και ειδική επιχειρηματική δραστηριότητα με προοπτική. Η πλειοψηφία των Ελλήνων Αερομεταφορέων που δεν δραστηριοποιούνται στην Αερομεταφορά Φορτίου, εκφράζει ενδιαφέρον για αυτή την εξειδικευμένη αγορά. Συνειδητοποιώντας την αναδυόμενη ευκαιρία-αγορά λόγω προοπτικών κερδοφορίας και μη έντονου ανταγωνισμού, οι διοικήσεις των εταιριών αυτών δεν αποκλείουν την επιχειρησιακή ανάπτυξη σε αυτόν τον πολλά υποσχόμενα χώρο. Ωστόσο, αναγνωρίζουν ότι υπάρχουν εμπόδια εισόδου. Συγκεκριμένα η ανάγκη για ειδικό εξοπλισμό, φορτηγά αεροσκάφη και ανάπτυξη εξειδικευμένων δικτύων διανομής που απαιτούνται, προϋποθέτουν την εξεύρεση σημαντικών επενδυτικών πόρων. Συνεπώς μία απόφαση εισόδου στην δραστηριότητα αυτή είναι στρατηγικής σημασίας για έναν αερομεταφορέα και απαιτεί την εφαρμογή συντεταγμένου σχεδίου και ρεαλιστικού προγραμματισμού εκ μέρους του. 3. ΤΑ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ ΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 3.1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΚΙΝΔΥΝΟΣ ΚΑΙ ΕΠΕΝΔΥΣΗ Σύμφωνα με τον Sitendra V. Singh (1996) κάθε μια επιχειρηματική δραστηριότητα έχει την πιθανότητα να κερδίσει ή να χάσει κατά την διάρκεια της λειτουργίας της, αντιμετωπίζοντας μόνιμα και σταθερά δύο κατηγορίες κινδύνων. Τον Κερδοσκοπικό Κίνδυνο και τον Καθαρό Κίνδυνο. Κερδοσκοπικός Κίνδυνος είναι ο κίνδυνος εκείνος που σχετίζεται με τα οικονομικά αποτελέσματα της επένδυσης, η οποία με την σειρά της μπορεί να αποβεί κερδοφόρα ή ζημιογόνα. Τα αποτελέσματα αυτά σχετίζονται με παράγοντες όπως επάρκεια διοίκησης, θεσμικά πλαίσια, υποδομές, οικονομικό κλίμα, οικονομική αυτάρκεια, εφαρμογές ρεαλιστικών στρατηγικών και εμπορικών σχεδίων, αξιολόγηση αγοράς και ανταγωνισμού, ικανότητες διατιθέμενων ανθρώπινων πόρων και κυρίως ο τύπος και το είδος των προσφερομένων προϊόντων ή / και υπηρεσιών που θα φέρουν το βάρος της δημιουργίας των εσόδων (revenue generators). O βαθμός επιτυχίας ή όχι της διάθεσης αυτών των προϊόντων υπηρεσιών σε συνδυασμό με την ύπαρξη ενός περιθωρίου κέρδους για να μπορούν μαζί να καλύψουν το κόστος ανάπτυξης και πωλήσεων, θα προκαλέσει αντίστοιχα 8

9 το ποσοστό καθαρού κέρδους ή ζημίας στη συγκεκριμένη επιχειρηματική δραστηριότητα στο βάθος χρόνου. Ο Καθαρός Κίνδυνος, από την άλλη πλευρά, είναι αυτός που σχετίζεται με τα περιουσιακά στοιχεία της επιχείρησης που διατίθενται σαν πόροι για την λειτουργία της επιχειρηματικής εκμετάλλευσης και βρίσκονται εκτεθειμένα σε συνειδητοποιημένες απειλές όπως π.χ. φωτιά, φθορά, κόστος συντήρησης ή αντικατάστασης και ατύχημα. Το άθροισμα αυτών των δύο Κινδύνων προσδιορίζει την συνολική επικινδυνότητα της επένδυσης (business risk) της οποίας η εξέλιξη άλλοτε είναι προβλέψιμη,άλλοτε είναι ελεγχόμενη, άλλοτε είναι μη ελεγχόμενη έως τελείως απρόβλεπτη και οδηγεί στην καταστροφή, ανεξάρτητα από τις όποιες διορθωτικές παρεμβάσεις. Ο R. Stutely (1999) προτείνει τις εξής άμεσες ενέργειες με τις οποίες μπορεί να προβλεφθεί ή να ελεγχθεί η επικινδυνότητα μιας επένδυσης: Σκληρή Σκέψη, Αναγνώριση των Κινδύνων εκ προτέρων Ποσοτικοποίηση των Κινδύνων Χρήση δοκιμασμένων Τεχνικών και Διαδικασιών για τον έλεγχό τους Χρήση της Ανάλυσης «Τί Εάν» (What if) Αξιολόγηση Εναλλακτικών Σεναρίων Ανάπτυξη Στρατηγικών Διαχείρισης Κινδύνων Τοποθέτηση Χωροθέτηση Επιχειρηματία και Επένδυσης Επιχείρησης στο Περιβάλλον της Αγοράς Λήψη Απόφασης «Μπαίνω» ή «Δεν Μπαίνω» ή «Συνεχίζω» ή «Αλλάζω» ή «Βγαίνω». 3.2 Η ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΑ ΣΑΝ ΕΠΕΝΔΥΣΗ Όσο περισσότερα είναι τα πιθανά να συμβούν αποτελέσματα από μια επένδυση, τόσο μεγαλύτερος είναι και ο κίνδυνος τον οποίο περιέχει. Εάν δεν υπάρχει διασπορά δυνητικών (πιθανών) αποτελεσμάτων στην αεροπορική εκμετάλλευση, θεωρητικά δεν θα υπάρχει και κίνδυνος, κάτι που ουδέποτε μπορεί να συμβεί εάν εκτελούνται πτήσεις. Η αεροπορική μεταφορά επιβατών, φορτίου και ταχυδρομείου εκ φύσεως «επιχειρεί» σε ένα ευαίσθητο και μεταβλητό περιβάλλον, που ιστορικά χαρακτηρίζεται από έντονη εποχικότητα, κυκλικότητα, οικονομικές υφέσεις, υψηλές αξίες κτήσης ή χρήσης παγίων (π.χ. αεροσκαφών), με ποικιλία μεθοδολογιών απόσβεσης ή αποπληρωμής και χαμηλά περιθώρια κέρδους σε σχέση με τα υψηλά λειτουργικά κόστη λόγω του υψηλού τεχνολογικού επιπέδου που την διακρίνει (leading technology). Η μέτρηση του μεγέθους κερδοφορίας, που είναι και το ζητούμενο (Ρ. Δογάνης, 1991), μπορεί να είναι είτε το ετήσιο συνολικό κέρδος (ή ζημία) εκπεφρασμένο σαν ποσοστό ως προς τα συνολικά ετήσια λειτουργικά έσοδα, είτε τα συνολικά λειτουργικά έσοδα εκπεφρασμένα σαν ποσοστό ως προς τα συνολικά λειτουργικά έξοδα, τα οποία παρακολουθούνται από τον ICAO συστηματικά και στατιστικά σε ετήσια βάση. Από το 1960 έως το 1999, η επεξεργασία αυτών των στοιχείων από τον ICAO δεικνύει ότι υπάρχει μια περιοδικότητα στον δείκτη «Κέρδη / Ζημίες» (Profit / Loss) σε σχέση με τα λειτουργικά αποτελέσματα των αεροπορικών εταιρειών που κινείται από το 2% στο +6% παρά την σταθερή αύξηση της ζήτησης. Τα ποσοστά αυτά ενδεχομένως να είναι ακόμη δυσμενέστερα εάν θα υπήρχε η δυνατότητα να ενσωματωθούν στους υπολογισμούς αυτούς στοιχεία από αερομεταφορείς αμφιβόλου αξιοπιστίας που επιχειρούν σε καθεστώτα πολιτικής αστάθειας, ή έχουν υποστήριξη και παρεμβατισμούς ασφάλειας από το κράτος. Επειδή, όπως αποδείχθηκε, στην διαχρονική του πορεία ο Κλάδος των αερομεταφορών λειτουργεί με πολύ χαμηλά περιθώρια κέρδους, μια επένδυση στον χώρο αυτό, εάν δεν είναι πρόκληση εκ των πραγμάτων δεν είναι και ευκαιρία. Πολύ δε περισσότερο, εάν το προϊόν που προσφέρεται πωλείται οριακά, ή ενίοτε και κάτω του κόστους παραγωγής του. 9

10 3.3 ΟΙ ΕΛΛΗΝΕΣ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΕΙΣ ΚΑΙ ΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΕΣ ΤΟΥΣ ΕΠΙΔΟΣΕΙΣ Οι επενδυτές που κατά κανόνα είναι και οι μέτοχοι μιας επιχειρηματικής δραστηριότητας, είναι εκείνοι που δίνουν τα επιχειρηματικά κεφάλαια τα οποία εκτίθενται σε πολλούς κινδύνους και προσβλέπουν στην λήψη κάποιου ποσού από την διανομή των πιθανών κερδών (μέρισμα) υπό την προϋπόθεση της κερδοφορίας και αφού προηγουμένως εξυπηρετηθούν οι υποχρεώσεις της εταιρείας. Επιπρόσθετα, υπάρχει το ενδιαφέρον για την συνολική δραστηριότητά της, την δυναμική της, την οικονομική της επάρκεια, την διάρθρωση των κεφαλαίων, την σημασία της στον Κλάδο και την εμπορική της πορεία διαχρονικά. Έτσι, η οικονομική ανάλυση των διατιθέμενων στοιχείων μιας αεροπορικής εταιρείας αποτελεί τον καθρέπτη της οικονομικής της ευρωστίας παρέχοντας το στίγμα της εξέλιξης και / ή επιβίωσής της στον χώρο που επιχειρεί. Με βάση τα οικονομικά αποτελέσματα του Κλάδου των Ελλήνων Αερομεταφορέων σύμφωνα με τους υπάρχοντες μέχρι τώρα δημοσιευμένους Ισολογισμούς των τελευταίων τεσσάρων ετών (ICAP, Κλαδική Μελέτη 2000) και με την επεξεργασία 5 αριθμοδεικτών επιλεγέντων σαν ορισμένα από τα κυριότερα κριτήρια της συνολικής τους οικονομικής ευρωστίας που είναι οι: Δείκτης Οικονομικής Αυτάρκειας = (Ίδια Κεφάλαια Χ 100)/ Σύνολο Απασχολούμενων Δείκτης Κυκλοφοριακής Ρευστότητας = (Κυκλοφορούν Ενεργητικό/) Βραχυπρόθεσμες Υποχρεώσεις Δείκτης Δανειακής Επιβάρυνσης = (Ξένα Κεφάλαια Χ 100)/ Σύνολο Απασχ. Κεφαλαίων Δείκτης Συντελεστή Μικτού Κέρδους = (Μικτά Κέρδη Χ 100)/ Πωλήσεις Δείκτης Συντελεστή Καθαρού Κέρδους = (Καθαρό Κέρδος Χ 100)/ Πωλήσεις προκύπτουν τα εξής σημαντικά συμπεράσματα για τον Κλάδο: (Σημειωτέον ότι ασφαλής τοποθέτηση κατά 100% δεν είναι δυνατόν να προκύψει δεδομένου ότι σε ορισμένες εταιρείες δεν υπάρχει συνεχής ροή Ισολογισμών). α. Ο Δείκτης οικονομικής αυτάρκειας μας δείχνει την δυνατότητα ή όχι της εταιρείας να μπορεί να καλύπτει τις πάγιες υποχρεώσεις της και την μακροχρόνια ρευστότητά της, επομένως όσο μεγαλύτερος είναι τόσο μεγαλύτερες δυνατότητες έχει. Στον Κλάδο αυτό παρουσιάζεται μια διακύμανση από εταιρία σε εταιρία με μια μέση τιμή 44,8%. Τούτο έχει σαν συνέπεια να υπάρχει μια μειωμένη οικονομική αυτάρκεια, δηλαδή τα ίδια κεφάλαια του Κλάδου να είναι κατά πολύ μικρότερα από το σύνολο των απασχολουμένων κεφαλαίων σαν αποτέλεσμα των βραχυπρόθεσμων υποχρεώσεων των επιχειρήσεων αυτών. Αυτό το μίγμα μπορεί να μειώσει τα ίδια κεφάλαια των αερομεταφορέων σε επικίνδυνο σημείο με οδυνηρές συνέπειες, ιδίως σε συνθήκες οικονομικής ύφεσης και αστάθειας. β. Ο Δείκτης κυκλοφοριακής ρευστότητας προκειμένου να είναι ευνοϊκός θα πρέπει να κυμαίνεται σε % μεγαλύτερα της μονάδος. Αυτό σημαίνει ότι η όποια επιχείρηση μπορεί να καλύπτει όλες τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις της, μιας και στο κυκλοφορούν ενεργητικό περιλαμβάνονται και λογαριασμοί μη άμεσα ρευστοποιήσιμοι. Στους περισσότερους Έλληνες αερομεταφορείς η τιμή αυτού του δείκτη κυμαίνεται στην μονάδα, ωστόσο στο σύνολο του Κλάδου η μέση τιμή είναι 2,42% που κρίνεται επαρκής. Οι διακυμάνσεις που παρατηρούνται 10

11 φανερώνουν την «ανησυχία» των αερομεταφορέων παρά το γεγονός ότι διαθέτουν κυκλοφοριακή ρευστότητα, με δυνατότητα να καλύπτουν τις βραχυπρόθεσμες υποχρεώσεις τους από το κυκλοφορούν ενεργητικό (χωρίς τούτο να σημαίνει την ύπαρξη δυνατότητας να καλύψουν μη άμεσα ρευστοποιήσιμους λογαριασμούς). γ. Ο δείκτης δανειακής επιβάρυνσης επηρεάζει την εξάρτηση από ξένα κεφάλαια. Με την μείωση αυτού του δείκτη και την παράλληλη αύξηση της οικονομικής αυτάρκειας η επιχείρηση δεν εξαρτάται από τα ξένα κεφάλαια και τους τόκους των δανείων που μειώνουν τα κέρδη της. Στον Κλάδo η μέση τιμή είναι 46,5% που φανερώνει ότι οι περισσότεροι αερομεταφορείς είναι εξαρτημένοι με αρκετά μεγάλη δανειακή επιβάρυνση σαν αποτέλεσμα των μεγάλων υποχρεώσεών τους προς π.χ. γραμμάτια πληρωτέα, προς τους προμηθευτές και τους πιστωτές τους. Επίσης, τούτο σημαίνει ότι προτιμούν τον τραπεζικό δανεισμό και αποφεύγουν την προσφυγή στην κεφαλαιαγορά για άντληση κεφαλαίων. δ. Ο δείκτης μικτού κέρδους εμφανίζει αυξομειώσεις από εταιρεία σε εταιρεία και από έτος σε έτος με μια μέση τιμή 5% που ερμηνεύεται σαν ένα δυσμενές οικονομικό αποτέλεσμα του Κλάδου των ελληνικών αεροπορικών επιχειρήσεων. Τούτο περαιτέρω σημαίνει ότι οι πωλήσεις δεν είναι ικανοποιητικές, το κόστος πωλήσεων είναι πολύ μεγάλο, οι εταιρείες πωλούν με υπερβολικά χαμηλό περιθώριο κέρδους και ότι απαιτείται να αποσβεσθούν υψηλές αξίες μέσα από αυτό (κόστος πωληθέντων). ε. Ο δείκτης του συντελεστή καθαρού κέρδους στον Κλάδο αυτό έχει μια μέση τιμή 28% που είναι ιδιαίτερα ανησυχητικός. Οι περισσότερες αεροπορικές εταιρείες κατά κανόνα δεν παρουσιάζουν καθαρά κέρδη εκτός ελαχίστων εξαιρέσεων και σε συγκεκριμένες χρονικές περιόδους. Χαρακτηριστικό αυτού του γεγονότος είναι το μεγάλο κόστος πωλήσεων και τα αυξημένα λειτουργικά και μη έξοδα, που αν δεν βελτιωθούν, τότε οι προοπτικές για τις επιχειρήσεις αυτές διαγράφονται στο εγγύς μέλλον από δύσκολες έως δραματικές. 4. ΤΕΛΙΚΟ ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Εάν επιχειρηθεί να δοθεί ένας χαρακτηρισμός στα πιο πάνω αναφερθέντα για την ελληνική αεροπορική επιχειρηματική δραστηριότητα, το γκρίζο χρώμα ίσως να είναι το πιο κατάλληλο για την συγκεκριμένη χρονική περίοδο που διανύει ο Κλάδος στην Ελλάδα. Είναι όμως έτσι, ή υπάρχουν περιθώρια βελτίωσης ; Προς τούτο, παρατίθενται ορισμένα σχόλια εξέκιουτιβς του χώρου με διεθνές κύρος : - Στέλιος Χατζηϊωάννου (Πρόεδρος Εasy Jet ): Η Εταιρεία μου εφαρμόζει Γίλντ Μάνατζεμεντ (Διοίκηση Εσόδων) με δυναμικό τρόπο, σε μία αγορά που είμαστε πρωτοπόροι, πολύ επιτυχημένοι και με ένα πολύ απλό προϊόν. - Kichisaburo Nomura (Πρόεδρος All Nippon ): Σας γνωρίζω ότι αυξήσαμε την κερδοφορία μας εξ αιτίας της επίδρασης της συμμαχίας (Star Alliance) που συμμετέχουμε. - Leo Mallin (Πρόεδρος /CEO -Delta Airlines ): Πρέπει να κάνουμε δύο πράγματα, να βελτιώσουμε την υποδομή μας και να καλυτερεύσουμε τις παροχές στους πελάτες μας ώστε να πάρουν αυτό που προσδοκούν από εμάς. - Avelino Zapanta (Πρόεδρος/CEO Philippine Airlines ): Έχουμε καταφέρει με επιμονή να επιτυγχάνουμε σε βαθμό, περισσότερο από ότι έχουμε προγραμματίσει, τους στόχους μείωσης του κόστους λειτουργίας σε συνδυασμό με βελτίωση των συντελεστών πληρότητας και υγιή ροή εσόδων. 11

12 - Jurgen Weber (Top executive Lufthansa ): Το E-commerce διαρκώς θα εντείνεται, οι συνέργιες θα αυξάνονται με ισχυρή διαφοροποίηση, περισσότερα travel portals θα υπάρχουν, και θα εμφανιστούν νέες αυτοματοποιημένες συσκευές. - Michael O Leary (CEO Ryanair ): Η εταιρεία μου διαπραγματεύεται με 25 Ευρωπαϊκά αεροδρόμια για αύξηση του δικτύου μας το Η Ευρώπη μέχρι το 2005 θα έχει 3 μεγάλες αεροπορικές συμμαχίες προσανατολισμένες στην Κομβική αντίληψη (Hub Concept). Η μία θα οδηγείται από την British Airways με κέντρο το Χήθροου, η άλλη από την Air France με κέντρο το Παρίσι και η τρίτη θα είναι η Star Alliance με έδρες την Φρανκφούρτη και Κοπενχάγη αντίστοιχα. - Κevin Knight (Top executive United Airlines ) Βλέπουμε ότι η Ασία αναπτύσσεται σαν αγορά πολύ δυναμικά, αλλά και η Ευρώπη δεν πάει πίσω. - Αustin Reid (CEO British Μidland ): - Ο αερομεταφορέας με την μεγαλύτερη προσαρμοστικότητα στις εξελίξεις του Κλάδου αυτού θα έχει την τύχη με το μέρος του. - Richard Branson (Πρόεδρος Virgin ): - Στις αερομεταφορές μπορείς εύκολα και ξαφνικά να γίνεις εκατομμυριούχος αρκεί να είσαι δισεκατομμυριούχος. - Λ. Κανελλόπουλος (Αντιπρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος)- Hellenic Star Η Ελλάδα είναι μία μικρή και δύσκολη Αγορά, πρέπει να δουλέψεις το πολύ με 3-4 ίδιου τύπου α/φη με πολύ χαμηλό D.O.C., καλά συμβόλαια με το δίκτυο διανομής, σε φωλεακή αγορά και κάθε βράδυ να είσαι σε θέση να γνωρίζεις ακόμη και πόσες χαρτοπετσέτες χάλασες. Εκ των πιό πάνω παρατεθέντων και ερευνηθέντων εισέτι παραμένει μετέωρο το ερώτημα εάν η αερομεταφορά για τα ελληνικά δεδομένα είναι... μόδα ή μία μορφή εφοπλισμού (αεροεφοπλισμός) ή μία αξιόλογη επιχειρηματική προσπάθεια υψηλού ρίσκου μεν, με σοβαρές όμως προοπτικές εξέλιξης. BIBΛΙΟΓΡΑΦΙΑ α. Ελληνική β. Ξένη - Αυλωνίτης Γ. Σταθακόπουλος Β./Αποτελεσματική Οργάνωση και Διοίκηση Πωλήσεων (Sales Management), Αυλωνίτης Γ./Στρατηγικό Βιομηχανικό Μάρκετινγκ, Τόμος Α, Βασιλείου Δ./Χρηματοοικονομική Διοίκηση Επιχειρήσεων, Ηρειώτης Ν./ Σημειώσεις Λογιστικής, Θεματική Αεροπορική Εγκυκλοπαίδεια/Έκδοση 1 η, Μπουραντάς Δ./Μάνατζμεντ, Οργανωτική Θεωρία & Συμπεριφορά, Νιάρχος Ν./Χρηματοοικονομική Κατάσταση Λογιστικών Καταστάσεων, 4 η έκδοση, Παπαβασιλείου Ν./Σύγχρονη Διοικητική Διανομής, Παπαδάκης Β./Στρατηγική των Επιχειρήσεων, Σταθακόπουλος Β./Μέθοδοι Έρευνας Αγοράς, Τζωρτζάκης Κ. Τζωρτζάκη Α./Οργάνωση & Διοίκηση, Dekker S./Coping with Computers in the Cockpit, Dobson A.P./Flying in the Face of Competition, Doganis R./Flying off Course, 2 nd edition, Gudmundsson S.V./Flying to close to the Sun, Hellriegel-Jackson Slocum/Management, 8 th edition, Holloway S./Changing Planes, a Strategic Management Perspective on an Industry in Transition, Volumes I & II, Holloway S./Straight & Level, Practical Airline Economics,

13 - Kinnear T.-Taylor J. /Marketing Research, 5 th edition, Kotler P./Marketing Management, Volume A&B, 7 th edition (Eλληνκή έκδοση ΕΜΙ, 1991) - Morrow M./Activity Based Management, Porter M./Competitive Strategy, Shaw S./Airline Marketing & Management, 4 th edition, Strauss J.-Frost R./Marketing on the Internet, Stutely R./The definitive Business Plan, Walker-Boyd-Larreche/Marketing Strategy Planning and Implementation, Wells A.T./Air Transport a Management Perspective, 3 rd edition Williams G./The Airline Industry and the Impact of Deregulation, Zeithaml V.A. Parasuraman A. Berry L./Problems & Strategies in Services Marketing, 1985 ΔΗΜΟΣΙΕΥΣΕΙΣ/ΕΡΕΥΝΕΣ/ΑΡΘΡΟΓΡΑΦΙΕΣ α. Δημοσιεύσεις - Αlamandari F./The Role of Low Cost Airlines in European Markets, Cranfield University, Aμπακούμκιν Κ. /Γενικά Σχέδια Ανάπτυξης Αερομεταφορών και Αεροδρομίων, Επιστημονικός Σύλλογος Μηχανικών Αεροπορίας/Πρακτικά Α Εθνικού Αεροπορικού Συνεδρίου (Τόμος 1), Επιτροπή Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων/ Η Ευρωπαϊκή βιομηχανία αεροδιαστημικής απαντά στην παγκόσμια πρόκληση, Εφημερίδα Ευρωπαϊκών Κοινοτήτων/Πρόταση Οδηγίας 95/C149/09, 10 Aπριλίου Hogge Ph./ATC in Europe, an IATA Action Plan for the New Millenium, Kανάκης Α./Feasibility Study of a Greek Charter Airline, MSC Thesis for the Cranfield Institute of Technolgy, September Κανελλόπουλος Ν./Αnalysis of European Air Traffic Capacity by using a Deterministic Approach, MSC Thesis for the Imperial College, September Κεραμιανάκης Ε./ Μεγιστοποίηση των Αεροπορικών Υπηρεσιών προς τα Ελληνικά νησιά, Koppelman F.-Proussaloglou K./The Choise of Air Carrier, Flight and Fare Class, Νικολαϊδης Αθ./Αεροδρόμιο Θεσσαλονίκης σαν Κομβικό; Πολυδωρόπουλου Χ. Καλλίστρατου Δ. Μπαρμπαρούση Θ./Οι Ελληνικές Μεταφορές στην προοπτική του 2000, Schill J./The Role of the New Athens Airport at Spata, Singh S.V./Performance, Slack & Risk, Academy of Management, Stadler G./The Air Traffic Control Situation in Europe, Vivier J.F./Current Trends and Development within European Civil Aviation, World Market Research Centre/European Civil Aviation & Airport Development, Στεφανής Β. Δημητρίου Δ./Η Αναδιοργάνωση Αεροπορικών Εταιριών, Σύλλογος Ελλήνων Συγκοινωνιολόγων/Πρακτικά Διεθνούς Συνεδρίου Αερομεταφορές-Αεροδρόμια, Τενεκούδης Α. Γ./Η Σχέση Αριθμού Αεροσκαφών προς Προσωπικό μίας Αεροπορικής Εταιρίας και τα εξαγόμενα συμπεράσματα, Τhe Economist Conference/The Global Airlines Conference (May 16-17,2000) - Τσαμπούλας Δ.Α./Ευρωπαϊκή Πολιτική Μεταφορών και επιπτώσεις στο Ελληνικό Σύστημα Αερομεταφορών, Υπηρεσία Πολιτικής Αεροπορίας/Στατιστική Αεροπορικής Κίνησης , έκδοση

14 β. Έρευνες - AECMA (European Association of Aerospace Industries),/Statistics Report, Airbus/Global Market Forecast , July Airbus/Global Market Forecast , July Boeing/Current Market Outlook 1999, June Boeing/Current Market Outlook 2000, August ICAP/Κλαδική Μελέτη Ελληνικές Αερομεταφορές, Σεπτέμβριος ΙΟΒΕ/Κλαδική Μελέτη Νο. 149, Αερομεταφορές, Σεπτέμβριος ΜΕΤRΟΝ ΑLALYSIS/Η χρήση του Διαδικτύου, Ιούνιος Salomon Smith Barney/Clicking on Airlines, April 10, 2000 γ. Περιοδικός Τύπος - Aerospace International/August Aerospace International/December Airline Business/October Airline Business/November Airline Business/January Air Cargo World/July August Aircraft Economics/No. 51, September October Airlines International / May June Airline e-commerce (Supplement to Air Transport World) Winter 2000/Spring Airport Technology International /Commercial Airport, Air Transport World/November Air Transport World/April Air Transport World/January Δελτίο Αεροναυπηγών Μηχανικών/Τεύχος 4, Δελτίο Αεροναυπηγών Μηχανικών/Τεύχος 10, Flight International/Airline Efficiency/No.3444, Volume 108, Η Kαθημερινή /Επτά Ημέρες Αφιέρωμα Οι πρώτες πτήσεις από τον Δαίδαλο στους αδελφούς Ράϊτ, Institut Du Transport Aerien/ITA Magazine No. 50, July-August Interavia Business and Technology/No. 629, March Interavia Business and Technology/ No. 643, June Regional Airline World/Millenium Special, Volume 16, No.8, December Sterling Publication LAS/Aviation Industry Development, Τάσεις/Ετήσια Οικονομική Επισκόπηση, 18 ο έτος, 2/ The Μiddle East Aviation Journal/April Τhe Μiddle East Aviation Journal/September 1999 Συν. Φ. : (46) 14

15 The Global Air Transport Industry Development and its impact on the Hellenic Air Transportation Business environment A.G. Tenekoudis Hellenic Aerospace Industry S.A., Greece Executive Summary In past decades air transportation worldwide was confined within a strictly adjusting environment which caused low development rates. Over the last decade, most of this transportation is being performed in an absolutely free environment. Countries have removed all restrictions imposed against non licit competition within their sovereignty and the airline companies are free to chose where to fly, how much service product to offer and what to charge. From a development point of view, during this last decade the air transportation sector is rapidly progressing on an international basis having satisfactory profit margins after the traumatic experience of 1981/83, 1986 and 1990/93. The world annual average economy increase is estimated at approximately 3% while the increase of air passengers is estimated at 4.8%, cargo at 6.4% and new aircraft at 5%. In Greece, the annual average increase of economy is estimated at 4.5%, the increase of air passengers at 4.8% and cargo at 4.3%. The acquisition rate of new aircraft by the Greek airline companies cannot be estimated. Although offer (seats, cargo capacity and airplanes) seems to be increasing in response to demand, that is not happening in a steady and easy way and the air carriers are those who are paying the business price as a result of a Market which is developing at fast rates in a free environment with loose entry to exit barriers. In Greece between the years , 31 air carriers performing all types of air transportation, had the necessary licence from HCAA. Ten of those air carriers suspended their activities after staying in business for an average life time of 3 years. The air transportation Market demand has created investment opportunities for businessmen. Accordingly, the offer of the air transportation sector has imposed rules and obligations for effective management by the top executives of the sector. The coherence of these two variables is in direct proportion. This study addresses the development of air transportation sector (after its liberation from the state protectionism interventionism in 1992) focusing on what is happening in Greece and particularly the way Greek air transportation executives perceive and apply AIR BUSINESS. 15

16 This study attempts to cover through two distinguished approaches (or fields) the theoretical applied approach and the researching approach, the key elements of today, which are related to the operational business performance of the Greek airline companies. These elements are included in five categories criteria which address critical factors of the air transportation activity: a. Operation b. Strateging/Marketing c. Life cycle and competition d. Institutions / infrastructure, and e. Prospectives The first approach passes through those applicable and applied in the Academic practice and business performance, giving the picture of the air transportation sector as it has been formulated worldwide, in Europe and in Greece. The second approach addresses the findings of these selective marketing orientation criteria of a rationalistic air transportation management, and are submitted for consideration (in the form of a questionnaire) to the executives who perform such management in Greece. The effort is reflected in a questionnaire comprising 5 sections and a total of 39 specific questions and was addressed to 46 executives of 22 airline companies out of a total of 24 (N=24) and 8 executives of 6 support companies and organizations (purely for reasons of cross checking). A thorough review of all, primary and secondary data and findings of this study and the cross checking performed, has lead to significant conclusions with regard to the air business performance in Greece. Based on those referred to previously and the review performed, if the Greek air business activity was to be described with a color, that color would be gray as perhaps being the most appropriate color for the sector in Greece at this specific period of time. Yet, the question whether air transportation in Greece is only a.. fashion or a type of tycooning (air tycooning) or a significant business endeavor of high risk but with serious evolution development prospectives, remains to be answered. Writer s note: The study was completed in June Primary and secondary data used were good through December

17 ΔΙΕΘΝΕΣ ΣΥΝΕΔΡΙΟ ΓΙΑ ΤΙΣ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΕΣ και ΤΑ ΑΕΡΟΔΡΟΜΙΑ «Εξελίξεις στον 21 ο αιώνα» 3 και 4 Δεκεμβρίου Συνεδριακό και Πολιτιστικό Κέντρο ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟΥ ΠΑΤΡΩΝ ΠAΡΟΥΣΙΑΣΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ «Η ανάπτυξη των αερομεταφορών και η επίπτωσή τους στην Ελληνική Αεροπορική Επιχειρηματική Δραστηριότητα» Υπό : Α.Γ. Τενεκούδη, Ελληνική Αεροπορική Βιομηχανία Α.Ε.

18 ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΤΟΥ Κ.Ζ.Π. ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΕΩΝ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ Σύμφωνα με την Boeing (Current Market Outlook 2000), οι κύριες εξελίξεις του Κλάδου εκτιμάται να έχουν τις εξής τάσεις σε μέσους όρους για τις επόμενες δύο δεκαετίες 20-ΧΡOΝΗ ΠΡΟΒΛΕΨΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΑΕΡΟΜΕΤΑΦΟΡΩΝ ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΠΕΡΙΠΟΥ 3.0 % ΕΤΗΣΙΩΣ ΑΥΞΗΣΗ ΚΥΚΛΟΦΟΡΙΑΣ ΕΠΙΒΑΤΩΝ 4.8% ΕΤΗΣΙΩΣ ΑΥΞΗΣΗ ΦΟΡΤΙΟΥ (CARGO CARGO) 6.4% ΕΤΗΣΙΩΣ

19 ΠΑΓΚΟΣΜΙΑ ΖΗΤΗΣΗ ΑΕΡΟΣΚΑΦΩΝ Ο Παγκόσμιος στόλος μεταφορικών αεροσκαφών (επιβατικά, φορτίου) θα ανέρχεται το 2019 σε αεροσκάφη. Αναλυτικά το 2019 η διαμόρφωση του στόλου θα έχει ως εξής: 15% ΜΙΚΡΑ ΤΟΠΙΚΑ ΤΖΕΤ (small regional) 57% ΑΕΡΟΣΚΑΦΗ ΜΟΝΟΥ ΔΙΑΔΡΟΜΟΥ ΘΑΛΑΜΟΥ ΕΠΙΒΑΤΩΝ (single aisle) 22% AEΡΟΣΚΑΦΗ ΜΕΣΑΙΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ (medium size) 6% TYΠΟΥ 747 Η ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΑ (π.χ. AIRBUS 3XX XX/380) (large large)

20 Αντίστοιχα,η η πιθανή δυνητική αγορά από παραγγελίες αερομεταφορέων θα αποτελείται από αεροσκάφη ή το ισοδύναμο σε αξίες $ 1.50 τρις (1999) με την πιο κάτω σύνθεση: ΜΙΚΡΑ ΤΟΠΙΚΑ ΤΖΕΤ ΑΕΡΟΣΚΑΦΗ ΜΟΝΟΥ ΔΙΑΔΡΟΜΟΥ ΘΑΛΑΜΟΥ ΕΠΙΒΑΤΩΝ ΑΕΡΟΣΚΑΦΗ ΜΕΣΑΙΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ ΑΕΡΟΣΚΑΦΗ ΤΥΠΟΥ 747 Η ΜΕΓΑΛΥΤΕΡΟΥ ΜΕΓΕΘΟΥΣ