ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ. O ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ

Transcript

1 ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ O ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ: κ. ΣΑΒΒΑΣ ΜΑΚΡΙΔΗΣ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΑΛΕΞΑΝΔΡΑΤΟΥ ΑΝΝΑ 07/017 ΑΡΓΟΣΤΟΛΙ 2011

2 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ευχαριστίες Στην εκπόνηση της παρούσας διπλωματικής συνέβαλαν αρκετοί άνθρωποι τους οποίους οφείλω να ευχαριστήσω αφού η βοήθειά τους οδήγησε στην ποιοτικότερη παρουσίαση του θέματος. Θα ήθελα αρχικά να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή της διπλωματικής μου εργασίας κ. Σάββα Μακρίδη, για την καθοδήγησή του και την πολύτιμη συμβολή του στη δημιουργία της. Επίσης νιώθω την ανάγκη να εκφράσω την ευγνωμοσύνη μου στο σύζυγό μου Τάσο και τα παιδιά μου Στέργιο και Αλέξανδρο, που αυτά τα τέσσερα χρόνια μου συμπαραστέκονται με υπομονή και διαμορφώνουν γύρω μου ένα άνετο περιβάλλον, μέσα στο οποίο μπορώ να εργαστώ και να επεκτείνω τις γνώσεις μου. 2

3 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Ευχαριστίες.. σελ. 2 Περιεχόμενα. σελ. 3 Αντί Προλόγου σελ. 5 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ Ορισμός της Επικοινωνίας. σελ. 6 Οι στόχοι και ο σκοπός της Επικοινωνίας. σελ. 7 Η διαδικασία της Επικοινωνίας. σελ. 9 Η σημασία της Επιχειρησιακής Επικοινωνίας. σελ. 11 Τεχνικές και Μορφές Επιχειρησιακής Επικοινωνίας.... σελ. 13 Επιχειρησιακή Επικοινωνία και Διοίκηση σελ. 21 Επιχειρησιακή Επικοινωνία και Κοινό. σελ. 25 Γενικά... σελ. 27 Η Επικοινωνία στην Τοπική Αυτοδιοίκηση.... σελ. 27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ Χαρακτηριστικά της κρίσης σελ. 30 Τα στάδια της κρίσης σελ. 31 Η διαχείριση της κρίσης... σελ. 34 Πρόγραμμα Διαχείρισης Κρίσεων... σελ. 35 Όργανα και Ομάδες Διαχείρισης Κρίσεων.. σελ. 36

4 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Η κουλτούρα και η φήμη του Οργανισμού.. σελ. 39 Ο ρόλος των ΜΜΕ.. σελ. 40 Οι φήμες... σελ. 41 Επικοινωνιακή Πολιτική και Διαχείριση Κρίσεων.. σελ. 42 Επικοινωνιακή Πολιτική και Διαχείριση Κρίσεων στο Δημόσιο Τομέα και τους ΟΤΑ σελ. 43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΓΕΓΟΝΟΣ Πρόγραμμα Καλλικράτης σελ. 45 Η συνένωση των Δήμων Αγίου Ι. Ρέντη και Νίκαιας. σελ. 48 Το πρόβλημα σελ. 49 Η προεκλογική εκστρατεία του σημερινού Δημάρχου Νίκαιας Αγίου Ι. Ρέντη κ. Γ. Ιωακειμίδη. σελ. 49 Τα αποτελέσματα των εκλογών... σελ. 67 Η Ορκωμοσία... σελ. 69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ Οι πρώτες επαφές με τους Δημότες. σελ. 70 Οι πολίτες των δύο πρώην Δήμων έρχονται κοντά μέσα από τις εκδηλώσεις σελ. 73 Οι εργαζόμενοι. σελ. 75 Συμπερασματικές Σκέψεις σελ. 87 Βιβλιογραφία... σελ. 89 Παραρτήματα... σελ. 90 4

5 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Αντί προλόγου.. Η παρούσα διπλωματική εργασία φέρει τον τίτλο «O ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ.» και πραγματοποιείται στα πλαίσια των προπτυχιακών σπουδών του τμήματος Δημόσιων Σχέσεων και Επικοινωνίας του ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων. Αποσκοπεί στην παράθεση απόψεων για το θέμα της διαχείρισης επικοινωνιακών κρίσεων σε θέματα που αφορούν στην Τοπική Αυτοδιοίκηση και πώς αυτά αντιμετωπίζονται από τα εμπλεκόμενα πρόσωπα και φορείς. Είναι ιδιαιτέρως σημαντικό να σημειωθεί ο αντίκτυπος της επικοινωνιακής προσέγγισης της κρίσης στο κοινό, σε φορείς και στους εργαζομένους. Στο πρώτο μέρος, πραγματοποιείται θεωρητική ανάλυση της επικοινωνίας και του φαινομένου της διαχείρισης κρίσεων, μέσω βιβλίων, δικτυακών πηγών καθώς και σημειώσεων των καθηγητών του ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων. Στο πρακτικό σκέλος της εργασίας ακολουθείται το αναλυτικό μοντέλο ανάπτυξης κατά το οποίο αναλυτικές θεματικές ενότητες αποτελούν ένα ευανάγνωστο κείμενο για τον αναγνώστη. Η κύρια δομή οργανώνεται σε κατηγορίες που έχουν επιλεγεί προκειμένου να εξυπηρετήσουν καλύτερα το σκοπό του θέματος της εργασίας. Το Α Μέρος αφιερώνεται στη θεωρητική προσέγγιση του θέματος της επικοινωνιακής πολιτικής στη διαχείριση κρίσεων ενώ το Β Μέρος στην υπόθεσηcase study της συνένωσης των δύο πρώην Δήμων Νίκαιας και Αγίου Ιωάννη Ρέντη σύμφωνα με την νέα αρχιτεκτονική της Αυτοδιοίκησης και της Αποκεντρωμένης Διοίκησης Πρόγραμμα Καλλικράτης. Θα αναλυθεί ο τρόπος με τον οποίο η σημερινή Διοίκηση του Δήμου χειρίστηκε επικοινωνιακά την κατάσταση ξεκινώντας από την προεκλογική εκστρατεία της έως σήμερα. Επιπλέον θα αναλυθούν οι επικοινωνιακοί χειρισμοί της Διοίκησης στους Δημότες και τους Εργαζόμενους των δύο πρώην Δήμων.

6 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΡΩΤΟ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ 1.1 Ορισμός της Επικοινωνίας3 Οι προσπάθειες να δοθεί ένας ορισμός της επικοινωνίας με καθολική χρήση έχουν προσκρούσει στη πολύμορφη φύση της. Είναι χαρακτηριστικό ότι το Αγγλικό Λεξικό της Οξφόρδης δίνει δώδεκα διαφορετικούς ορισμούς. Έτσι, άλλοτε ορίζεται ως η οποιαδήποτε αρχική συμπεριφορά από τη μεριά του αποστολέα, η οποία μεταφέρει το επιθυμητό μήνυμα στον αποδέκτη, αυτό με τη σειρά του, προκαλεί σαν αντίδραση στον αποδέκτη, την επιθυμητή συμπεριφορά και άλλοτε ως η διαδικασία της μεταβίβασης πληροφοριών από ένα άτομο σε άλλο. Στην περίπτωση πάντως που θα θέλαμε να δώσουμε έναν ορισμό θα μπορούσαμε να ορίσουμε την επικοινωνία ως τη λειτουργία με την οποία oι ανθρώπινες υπάρξεις αποστέλλουν και λαμβάνουν μηνύματα, κατά τρόπο ώστε να κατορθώνεται η προσέγγιση μεταξύ του μηνύματος όπως αποστέλλεται και του μηνύματος όπως κατανοείται από το λήπτη. (Θ. Κόντης, 2001). Από ένστικτο οι άνθρωποι είναι κοινωνικά και επικοινωνιακά όντα, αλλά πριν μπορέσουν να επικοινωνήσουν αποτελεσματικά, έχουν να αντιμετωπίσουν πολλά εμπόδια είτε φυσιολογικά, είτε ψυχολογικά ακόμα και εννοιολογικά. Η επικοινωνία είναι το μέσο με το οποίο οι άνθρωποι συνδέονται, σχηματίζουν ομάδες ή άλλες οργανώσεις, για να πετύχουν κοινούς στόχους. Η επικοινωνία προϋποθέτει τις διαδικασίες μηνυμάτων μετάδοσης και λήψης. Η απλή έκφραση ιδεών δεν είναι επικοινωνία, αλλά μόνο το ένα σκέλος της. Η επικοινωνία δεν έχει εφαρμογή εκτός εάν ο αποδέκτης κατανοεί ακριβώς τη πληροφορία που του μεταδόθηκε. Βέβαια το άτομο μπορεί ακόμα και μόνο του να επικοινωνεί με τον εαυτό του μέσω της φαντασίας του, όμως πιθανόν αυτή η 6

7 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 εσωτερική επικοινωνία να γίνεται με βάση μερικούς από τους κανόνες που διέπουν την επικοινωνία μεταξύ των ατόμων. Τέλος «επικοινωνία υπάρχει μόνο όταν διενεργείται μεταξύ των ανθρώπων. Βέβαια όλα τα όντα επικοινωνούν μεταξύ τους, αλλά η επικοινωνία σαν κλάδος της επιστήμης και τεχνικής, είναι αδύνατο να μην αναφέρεται κατ αρχήν, ταυτόχρονα τουλάχιστον, στη συνάφεια και στην επαφή μεταξύ των ανθρώπων» (Φαναριώτης, 1996). Επιχειρησιακή Επικοινωνία: Η επικοινωνία είναι η σπουδαιότατη διαδικασία για την άσκηση της διοίκησης σε όλα τα επίπεδα. Χωρίς αυτή δεν μπορεί να λειτουργήσει κανένας οργανισμός ή επιχείρηση. Αν δεν μπορεί μία διοίκηση να επικοινωνήσει με τους εργαζόμενους, δεν μπορεί να επιτελέσει το σκοπό της εργασίας της, δεν θα μπορεί να υποκινήσει τους εργαζομένους ή να ασκήσει κάποιο βαθμό διοίκησης. «Το πρώτο καθήκον του διευθυντή ή του μάνατζερ είναι η καλλιέργεια ενός καλού επικοινωνιακού κλίματος μεταξύ των μελών της οργάνωσης. Όλα τα άτομα που αντιδρούν στα ερεθίσματα του περιβάλλοντος παρουσιάζουν κάποιο είδος συμπεριφοράς. Τα άτομα αλληλεπιδρούν μεταξύ τους και αυτή η αλληλεπίδραση περιέχει κάποιο μήνυμα, το οποίο μπορεί να επηρεάσει και αλλά άτομα, τα οποία με τη σειρά τους απαντούν σ αυτό το μήνυμα ως αποδεκτές του ή ως αρνητές του» (Φαναριώτης, 1996). 1.2 Οι στόχοι και ο σκοπός της Επικοινωνίας3 Η χρησιμότητα της επικοινωνίας στη κοινωνική διάρθρωση και δράση είναι τεραστία. Κατ αρχήν διευκολύνει το έργο των ατόμων ή των ομάδων, των οργανισμών ή των επιχειρήσεων, ενώ ταυτόχρονα συμβάλλει και στην αλληλοκατανόηση. Όπως γνωρίζουμε η επικοινωνία χρησιμεύει και σαν το βασικότερο στοιχείο για τη διοίκηση κάθε οργανισμού ή επιχείρησης και αποτελεί τον απαραίτητο ιστό μέσα στον οποίο συνυφαίνονται τα πρόσωπα με τις δραστηριότητες και

8 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ εξασφαλίζεται ο συντονισμός, για την επιδίωξη των αντικειμενικών σκοπών, σε συνδυασμό με την ικανοποίηση του προσωπικού. Στην ουσία χρησιμεύει δηλαδή στον επηρεασμό του ηθικού της ομάδας και της συμπεριφοράς που έχουν τα άτομα μεταξύ τους. Το κυριότερο είναι όμως ότι μπορεί επιπλέον να χρησιμεύσει στον επηρεασμό της ατομικής και της ομαδικής απόδοσης. Πολλές φορές οι πολλές και καλές ιδέες μίας διοίκησης δεν είναι αρκετές για την σωστή ανάπτυξή της. Ο λόγος είναι ότι οι ιδέες αυτές παραμένουν απλές σκέψεις ώσπου να ενεργοποιηθούν μέσω του συστήματος επικοινωνίας. Η αποτελεσματική επικοινωνία, ανάμεσα στα μέλη μιας εργασιακής ή άλλης ομάδας, είναι το απαραίτητο συστατικό που επηρεάζει κατά τρόπο άμεσο την ικανότητα τους για την επίτευξη των στόχων τους. Ένα καλό σύστημα επικοινωνίας εξυπηρετεί πολλούς σκοπούς, βασικότεροι από τους οποίους είναι: 1. Ο σωστός συντονισμός προκειμένου να επιτευχθεί το αναγκαίο πλαίσιο πληροφοριών και κατανόησης για την ανάπτυξη μιας αποδοτικής ομαδικής προσπάθειας. 2. Η δημιουργία κατάλληλου εργασιακού κλίματος (πνεύμα συνεργασίας, υψηλό ηθικό, ομαδική εργασία, δημιουργικότητα). 3. Ο συντονισμός όλων των εργαζομένων για την τελική επίτευξη των στόχων. 4. Αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ διοίκησης και εργαζομένων. 5. Η καλύτερη εκτέλεση της εργασίας Συμπεραίνουμε λοιπόν ότι η επικοινωνία είναι ίσως η πιο βασική λειτουργία ενός οργανισμού. Στη λειτουργία της διοίκησης, ο προγραμματισμός και ο έλεγχος βασίζονται κατά κύριο λόγο πάνω στην πληροφόρηση. Η καθοδήγηση όμως, η ηγεσία, το κατάλληλο κλίμα και η παρακίνηση, δεν είναι ποτέ δυνατόν να επιτευχθούν χωρίς σωστή και αποτελεσματική επικοινωνία. Τέλος, εκτός από τα συναισθήματα και τα κίνητρα, η επικοινωνία χρησιμεύει και σε μια άλλη ζωτική λειτουργία, για μια επιχείρηση ή ένα οργανισμό, την πληροφόρηση που είναι απαραίτητη για τη λήψη των αποφάσεων. Σε αντίθεση με τα συναισθήματα και την επιρροή, η επικοινωνία σε αυτή τη περίπτωση έχει κατά βάση τεχνολογικό προσανατολισμό. 8

9 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Η Διαδικασία της Επικοινωνίας3 Βασική προϋπόθεση της επικοινωνίας είναι η ταυτοποίηση της αντίληψης μεταξύ δέκτη και πομπού. Η πορεία που συνήθως ακολουθείται ξεκινά από την αφετηρία όπου το μήνυμα διαβιβάζεται από μια πηγή, τον αποστολέα, σε ένα άλλο πρόσωπο, τον αποδέκτη. Το μήνυμα μετατρέπεται σε μια συμβολική μορφή, που καλείται κωδικοποίηση, και διαβιβάζεται με κάποιο μέσο (κανάλι) στον αποδέκτη που αυτός με τη σειρά του το αποκωδικοποιεί. Η τελείωση της διαδικασίας της επικοινωνίας με την ανταπόκριση συμπληρώνει τον κύκλο μιας σωστής επικοινωνίας, όταν δηλαδή ο εκδότης και ο λήπτης έχουν τη δυνατότητα να αλλάξουν ρόλους. Η επικοινωνία αυτή λέγεται και επικοινωνία δύο κατευθύνσεων (two ways communication) σε αντιδιαστολή με την μονοδρομική επικοινωνία που κύρια χαρακτηριστικά της είναι η αυταρχικότητα του εκδότη και η παθητική θέση του αποδέκτη (Θ. Κόντης, 2001) Στο σημείο αυτό θα πρέπει να έχουμε υπόψη μας ότι ο λήπτης μπορεί να αντιληφθεί το μήνυμα ανάλογα με τις ψυχικές του διαθέσεις. Δεδομένου ότι κάθε άνθρωπος έχει τη μοναδικότητά του επομένως και η ερμηνεία του μηνύματος μπορεί να είναι μοναδική. Για το λόγο αυτό θα πρέπει να υπάρχει σωστός συντονισμός μεταξύ του πομπού και του δέκτη, δηλαδή να υπάρχει κάποια, στοιχειώδης έστω, αντιστοιχία της ψυχικής διάθεσης και φυσικής ικανότητας μεταξύ έκδοτη και λήπτη. Ιδιαίτερη σημασία στη σωστή μεταβίβαση του μηνύματος έχει ο «θόρυβος», δηλαδή οι διαταραχές που παρεμβαίνουν κατά τη μεταβίβαση του μηνύματος. Ως θόρυβος θεωρείται κάθε τι που εμποδίζει την ομαλή ροή της πληροφόρησης και μπορεί να περιλαμβάνει γλωσσολογικές και πολιτιστικές διαφορές μεταξύ αποστολέα και αποδέκτη. Πολλές φορές ο «θόρυβος» σε ένα ανταγωνιστικό περιβάλλον μπορεί να επηρεάζει την επικοινωνία σε τέτοιο βαθμό ώστε το μήνυμα να χάσει το αρχικό του νόημα. Η επικοινωνία τελειώνει με την ανταπόκριση δηλαδή με την επιβεβαίωση της λήψης του πρώτου μηνύματος και την αντιστροφή των ρόλων που ο λήπτης γίνεται εκδότης ενός νέου μηνύματος.

10 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Σύμφωνα με τα παραπάνω είναι εύκολο να αντιληφθούμε ότι το πρόβλημα της αποκωδικοποίησης γίνεται ακόμα δυσκολότερο στους επιχειρησιακούς οργανισμούς, όταν πρόκειται να εκδοθεί μήνυμα σε πολλούς αποδέκτες. Ειδικό πρόβλημα επικοινωνίας αποτελεί η διαφοροποίηση των πληροφοριών όταν περνούν μέσα από τα διάφορα επίπεδα της ιεραρχίας. Η διαφοροποίηση των πληροφοριών αλλοιώνει την «υφή» των μηνυμάτων κατά τρόπο ώστε, οι αποδέκτες παίρνουν το μήνυμα με διαφορετικό νόημα από αυτό του εκδότη. Η αλλοίωση στην περίπτωση αυτή των νοημάτων οφείλεται στα πολλά επίπεδα διόδου, στους πολλούς ανθρώπινους φορείς, που ο καθένας «χρωματίζει» σύμφωνα με τις δικές του ψυχολογικές ανάγκες το νόημα. Απαραίτητη, τότε, είναι η ανακάλυψη του προσφορότερου κοινού μέτρου κωδικοποίησης, που θα ανταποκρίνεται στις δυνατότητες αποκωδικοποίησης των εργαζομένων- αποδεκτών (ηλικία, μόρφωση, καταγωγή κτλ.). Είναι ιδιαίτερα σημαντικό η επικοινωνία να έχει συγκεκριμένα χαρακτηριστικά γνωρίσματα προκειμένου να είναι επιτυχής. Αξιοπιστία Η επικοινωνία ξεκινά και στηρίζεται σε κλίμα εμπιστοσύνης. Ο δεκτής πρέπει να χει εμπιστοσύνη στον αποστολέα. Συνάφεια Το πρόγραμμα επικοινωνίας θα πρέπει να χει κάνει αποδεκτή την πραγματικότητα του περιβάλλοντος. Περιεχόμενο Το μήνυμα πρέπει να είναι κατανοητό και ενδιαφέρον για το δέκτη και πρέπει να είναι πρακτικά μετρήσιμο ανάλογα με το δέκτη από το δέκτη σε σχέση με τις άξιες που δέχεται. Απλότητα Το μήνυμα πρέπει να είναι όσο πιο απλό γίνεται. Συνεχεία Η επικοινωνία είναι μια διαρκής διαδικασία που απαιτεί επανάληψη και συνέπεια. 10

11 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Κανάλια επικοινωνίας Θα πρέπει να επιλέγουν τα κατάλληλα κανάλια ανάλογα με τον δέκτη και το ποια μέσα σέβεται και εκτιμά. Τα κανάλια επικοινωνίας είναι δύσκολο να επιβληθούν. Δυνατότητες του κοινού Θα πρέπει να λάβουμε υπόψη της δυνατότητες του κοινού μας. Αυτό περιέχει κατά το δυνατό γνώση της προσωπικότητας και της συμπεριφοράς των συγκεκριμένων ομάδων του κοινού που μας ενδιαφέρει. (Α. Αντωνιάδης, 1992). 1.4 Η σημασία της Επιχειρησιακής Επικοινωνίας3 Κάθε κοινότητα, η οποία προσπαθεί την επίτευξη ενός κοινού στόχου μέσω κατανομής της εργασίας, έχει την ανάγκη της επικοινωνίας ως απαραίτητου στοιχείου τόσο για την αυτοσυντήρηση της, όσο και για την εκπλήρωση των στόχων της οργάνωσης. Η επιχειρησιακή επικοινωνία λοιπόν αφορά στην παρουσίαση, διατύπωση και διαμόρφωση της ανάπτυξης και ροής επικοινωνιακών διαδικασιών στην επιχείρηση. Εάν εμφανιστούν αδυναμίες στον τομέα της επικοινωνίας, π.χ. ασυμφωνίες μεταξύ των οργανωσιακών δομών και των επικοινωνιακών δομών ή μεταξύ των επικοινωνιακών απαιτήσεων των θέσεων και των κατόχων αυτών των θέσεων, τότε αυτές οι επικοινωνιακές αδυναμίες, λόγω της μεγάλης σημασίας της επικοινωνίας στην συνολική επιχειρηματική αποτελεσματικότητα και επιτυχία, επιδρούν αρνητικά στην συνολική προσπάθεια της επιχείρησης να πετύχει τους στόχους της. Παρά αυτή την αλληλεξάρτηση, η σημασία της επιχειρησιακής επικοινωνίας άρχισε να γίνεται αντικείμενο έρευνας από τότε που αναπτύχθηκαν σημαντικά οι επικοινωνιακές τεχνικές και τηλεπικοινωνίες, δηλαδή ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια. Η επιχειρησιακή επικοινωνία αφορά την ροή πληροφόρησης σε όλα τα επίπεδα της οργάνωσης. Αυτό προϋποθέτει την ύπαρξη και λειτουργία μιας επικοινωνιακής δομής ή δικτύου στην οργάνωση. Με την προϋπόθεση ύπαρξης μιας αποτελεσματικής ανάπτυξης της οργάνωσης, οι οργανωσιακές δομές θα πρέπει να προσδιοριστούν με βάση την τμηματοποίηση των καθηκόντων.

12 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Στο σημείο αυτό συνιστάται να ληφθούν υπόψη οι εμπειρίες και γνώσεις της ομαδικής επικοινωνίας και η πραγματικότητα ότι η Επικοινωνία θα πρέπει να υπόκειται σε μια διαρκή διαφοροποίηση. Ο υπεύθυνος για την τυπική δομή της Επικοινωνίας θα πρέπει να λάβει υπόψη αυτή τη δυναμική. Η τυπική Επικοινωνία δεν πρέπει να έρθει σε αντιπαράθεση με την άτυπη δομή επικοινωνίας ή να περιέχεται σε αυτή, αλλά να την ενισχύει και να την υποστηρίζει σε μια αμφίδρομη ροή. Εάν η τυπική και άτυπη επικοινωνία ευρίσκονται σε αντίφαση, αυτό θα οδηγήσει σε επικοινωνιακές διακοπές και στρεβλώσεις και έτσι επιβαρύνει αρνητικά το επικοινωνιακό ή οργανωσιακό κλίμα. (Μαντζάρης, 2003). Για την αποφυγή των επικοινωνιακών διακοπών και στρεβλώσεων και την διασφάλιση απρόσκοπτης ανταλλαγής πληροφόρησης μεταξύ όλων των επιπέδων, είναι απαραίτητο και αναγκαίο όλα τα μέλη της οργάνωσης να είναι πρόθυμα και έτοιμα για αποτελεσματική συνεργασία. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί μόνο μέσω μέτρων υποστήριξης που να αποβλέπουν στην συνεχή επιμόρφωση και ανάπτυξη της οργάνωσης. Το περιεχόμενο μίας επικοινωνιακής πολιτικής περιλαμβάνει τη λύση οργανωτικών προβλημάτων, τη σωστή μεταχείριση των εργαζομένων, την διάγνωση των ατομικών προβλημάτων τους και γενικότερα την ομαλή ένταξη των εργαζομένων στο επιχειρησιακό περιβάλλον. Ένα άρτια σχεδιασμένο και οργανωμένο δίκτυο πρέπει να στηρίζεται στην πληροφόρηση των εργαζομένων σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας. Η έλλειψη της πληροφόρησης δημιουργεί στον εργαζόμενο περισσότερη δυσπιστία και παράλληλα τον κάνει να μην ανταποκρίνεται σωστά στα μηνύματα που παίρνει. Η πληροφόρηση του εργαζόμενου του δίνει την εντύπωση ότι μετέχει σαν μέλος στον οργανισμό, ότι συμβάλλει δημιουργικά στη λήψη των αποφάσεων και μεγιστοποιεί το βαθμό κατανόησης που εκδηλώνει. Συμπερασματικά, η επιχειρησιακή επικοινωνία θεωρείται μία διαδικασία υψίστης σημασίας και το αποτέλεσμα της συνδυάζεται άμεσα από την δυνατότητα και ικανότητα εκπομπής, κατανόησης και ενεργοποίησης του περιεχομένου των μηνυμάτων προκειμένου να συνεργαστούν αρμονικά επιχείρηση, στελέχη και εργαζόμενοι για τα ποικίλα θέματα που παρουσιάζονται στην καθημερινή εργασιακή δραστηριότητα. 12

13 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Τα τελευταία χρόνια, οι επιχειρήσεις έχουν κατανοήσει πλήρως την μεγάλη αξία και συμβολή της επικοινωνίας τόσο στον σχεδιασμό όσο και στην υλοποίηση των στόχων τους, με την χρησιμοποίηση εκ μέρους των στελεχών επικοινωνιακών τακτικών και μεθόδων που δραστηριοποιούν τις ανθρώπινες δυνάμεις των εργαζομένων στον μεγαλύτερο βαθμό. Η άπλετη χρησιμοποίηση των επικοινωνιακών μέσων στην άμεση ροή της πληροφορίας οδήγησε στην βελτίωση και εξέλιξη τους στην σημερινή τους μορφή, τη μορφή της ηλεκτρονικής επικοινωνίας. 1.5 Τεχνικές και Μορφές Επιχειρησιακής Επικοινωνίας Όπως έχει ήδη αναφερθεί η επιχειρησιακή επικοινωνία συμβάλει κυρίαρχα στην αποτελεσματική άσκηση των λειτουργιών της διοίκησης των επιχειρήσεων, αφού δραστηριότητες όπως η οργάνωση, ο προγραμματισμός, ο συντονισμός, ο έλεγχος και η διοίκηση του ανθρώπινου δυναμικού απαιτούν την ανταλλαγή ιδεών, σκέψεων, θέσεων, αντιλήψεων, δεδομένων και πληροφοριών που στόχο έχουν την κατανόηση και συνεννόηση στελεχών και εργαζόμενων για την αποδοτικότερη ομαδική προσπάθεια. «Μέσω της επιχειρησιακής επικοινωνίας επιτυγχάνεται η ορθολογικότερη και λειτουργικότερη οργάνωση της εργασίας και των τομέων που συναποτελούν την επιχείρηση, προκείμενου να ρέει ομαλά και απρόσκοπτα η προσπάθεια όλων των εμπλεκομένων μερών. Ο προγραμματισμός των ενεργειών που απαιτούνται τόσο σε βραχυχρόνιο όσο και σε μακροπρόθεσμο διάστημα, προϋποθέτει υψηλό βαθμό συνεργασίας και ανταπόκρισης στις οδηγίες και κατευθύνσεις των στελεχών, στοιχεία τα οποία πηγάζουν από το βαθμό αποτελεσματικής επικοινωνίας που διαθέτουν στελέχη και εργαζόμενοι. Ο συντονισμός της εργασίας και των εργαζόμενων αποτελεί μια δραστηριότητα η οποία απαιτεί ιδιαίτερες επικοινωνιακές ικανότητες του στελέχους, προκείμενου να παρακολουθείται, κατευθύνεται και συντονίζεται αποτελεσματικά η όλη εργασιακή προσπάθεια.

14 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ο έλεγχος της δραστηριότητας των εργαζόμενων προκείμενου να αποτυπωθεί αντικειμενικά η πρόοδος της εργασίας και του ομαδικού αποτελέσματος χρειάζεται την αποτελεσματική επικοινωνία προκείμενου να μην παρουσιαστούν δυσλειτουργίες και καθυστερήσεις που επιβραδύνουν την παραγωγικότητα των εργαζόμενων. Παράλληλα η επιτυχής απόκτηση, διακίνηση και χορήγηση του πληροφοριακού όγκου που απαιτείται προκείμενου να υπάρξει το επιθυμητό παραγωγικό αποτέλεσμα, η αξιολόγηση των εργαζόμενων με βάση αντικειμενικά κριτήρια, η επιτυχής χρησιμοποίηση προφορικού και έγγραφου τρόπου επικοινωνίας και ο επαγγελματικός χειρισμός όλων των ειδών τους, η γνώση για την κατάλληλη επιλογή και χρησιμοποίηση της τυπικής η άτυπης μορφής της επικοινωνίας καθώς και η εφαρμογή μοντέρνων τεχνικών και μεθόδων που κάθε φορά η επιχείρηση πρέπει να χρησιμοποιεί τροποποιώντας και την επικοινωνιακή πολιτική της, σύμφωνα με τα επιχειρησιακά δεδομένα που συνεχώς διαφοροποιούνται, απαιτούν υψηλού βαθμού επικοινωνιακές ικανότητες και δεξιότητες» ( Λούτας, 2002). Η διοίκηση ενός οργανισμού πολλές φορές χρειάζεται να χρησιμοποιήσει τεχνικές προκειμένου να επιτύχει μία σωστή επικοινωνιακή πολιτική. Τεχνικές Επιχειρησιακής Επικοινωνίας Δημοσιεύσεις - Εκδόσεις: Είναι το μέσο πληροφόρησης που αφορά τόσο στους εργαζομένους όσο και τους εξωτερικούς συνεργάτες και πελάτες ενός οργανισμού ή μίας επιχείρησης. Είναι μία τεχνική που μπορεί να καλύψει τόσο την ανάγκη για πληροφόρηση όσο και την ανάγκη για την παροχή εκπαιδευτικού υλικού. Μία βασική αρχή που θα πρέπει να τηρείται είναι ότι οι δημοσιεύσεις εκδόσεις θα πρέπει να προκαλούν το ενδιαφέρον τόσο των εργαζομένων όσο και της οικογένειάς αυτών. Έρευνα για τις απόψεις των εργαζομένων: Η διεξαγωγή έρευνας προϋποθέτει προγραμματισμό και προσεκτική μεθόδευση έτσι ώστε το αποτέλεσμά της να είναι χρήσιμο τόσο για τον οργανισμό όσο και για τους εργαζόμενους. 14

15 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Σύστημα των εισηγήσεων: Στους περισσότερους πλέον οργανισμούς κυριαρχεί η άποψη ότι είναι αναγκαίο η Διοίκηση να ακούει τις απόψεις των εργαζομένων. Με τις εισηγήσεις δίνεται η δυνατότητα στους εργαζομένους να συμμετέχουν στην πραγματοποίηση κοινών στόχων και σκοπών και μέσα από αυτή τη διαδικασία να επιβραβεύονται με χρηματικά ή μη κίνητρα. Πληροφοριακές συναντήσεις: Σε αυτές τις συναντήσεις θα πρέπει να συμμετέχουν όλοι οι εργαζόμενοι ώστε να μπορούν να ενημερωθούν για τις δραστηριότητες του οργανισμού. Θα πρέπει να γίνονται ανά ομάδα εργασίας μία φορά το μήνα και να διέπονται από κλίμα συνεργασίας και σεβασμού. Επιστολές προς τους εργαζόμενους: Είναι μία καλή μορφή επικοινωνίας γιατί η διοίκηση επικοινωνεί μέσω επιστολών με κάθε εργαζόμενο προσωπικά. Το περιεχόμενο της επιστολής μπορεί να αφορά εργασιακά, οικονομικά, θέματα διακοπών, προοπτικές προαγωγής και άλλα. Παροχή συμβουλών στους εργαζόμενους: Η παροχή συμβουλών στους εργαζόμενους μπορεί να αφορά όχι μόνο εργασιακά θέματα αλλά και άλλα που αφορούν στην οικογένεια ή στην προσωπική τους ζωή. Η πολιτική των ανοικτών θυρών: Μέσω αυτής της πολιτικής κάθε εργαζόμενος έχει τη δυνατότητα να γνωρίζει ότι αφορά στην επιχείρηση και να θέτει τις απόψεις του στην ηγεσία χωρίς να αντιμετωπίζει εμπόδια. Βασική προϋπόθεση είναι να υπάρχει μεταξύ των δύο μερών κλίμα αλληλοκατανόησης και συνεργασίας.

16 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Οπτικοακουστικά μέσα επικοινωνίας: Τα οπτικοακουστικά μέσα επικοινωνίας μπορεί να είναι η τηλεόραση, το ραδιόφωνο, οι κινηματογραφικές προβολές, τα πόστερς κα. Με τη βοήθεια των παραπάνω ενισχύονται όλες οι άλλες τεχνικές επικοινωνίας με αποτέλεσμα τα μηνύματα να αποκωδικοποιούνται με επιτυχία ευκολότερα. Μορφές Επιχειρησιακής Επικοινωνίας Κάθετη Επικοινωνία: Η κάθετη επικοινωνία αφορά στη μετάδοση των μηνυμάτων από τα ανώτερα στα κατώτερα κλιμάκια της ιεραρχίας και αντίστροφα. Οριζόντια Επικοινωνία: Η μετάδοση πληροφοριών στο ίδιο επίπεδο της ιεραρχίας, είτε αυτό γίνεται γραπτά είτε προφορικά ονομάζεται οριζόντια επικοινωνία. Εσωτερική Επικοινωνία Η εσωτερική επικοινωνία αφορά στην ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ στελεχών, μετόχων, ηγεσίας κτλ που βρίσκονται μέσα στην επιχείρηση. Εξωτερική Επικοινωνία Αφορά την ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ του οργανισμού και άλλων επιχειρήσεων, συνεργατών, του κοινού κτλ. Τυπική και Άτυπη Επικοινωνία: Η τυπική επικοινωνία καλύπτει όλες τις οργανικές θέσεις των εργαζομένων και τα μηνύματα περνούν τυπικά σε όλα τα κλιμάκια της ιεραρχικής πυραμίδας. Η άτυπη επικοινωνία καλύπτει την άτυπη οργάνωση και αφορά τις άτυπες σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων. 16

17 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Γραπτή και Προφορική Επικοινωνία Η προφορική επικοινωνία μπορεί να περιλαμβάνει την συζήτηση πρόσωπο με πρόσωπο, τις συναντήσεις, τις τηλεφωνικές συνδιαλέξεις, τις προφορικές ανακοινώσεις και άλλα. Σήμερα που η επιχειρησιακή ταχύτητα έχει πλησιάσει τα όρια της ανθρώπινης αλλά και της επιχειρησιακής αντοχής, η χρησιμοποίηση της προφορικής επικοινωνίας έχει καταστεί ο βασικός άξονας απόκτησης και διάχυσης πληροφοριών που καθορίζουν την ομαλή λειτουργία της επιχείρησης τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό της περιβάλλον. Τα στελέχη και οι εργαζόμενοι προτιμούν τον προφορικό τρόπο επικοινωνίας αφού μέσω αυτού αναπτύσσονται υπηρεσιακοί δεσμοί και σχέσεις στελέχους-εργαζόμενου, σε επίπεδο που προάγουν και υποστηρίζουν περισσότερο αποδοτικά την εργασιακή ροή και την αποτελεσματικότερη απόδοση. Ο προφορικός τρόπος επικοινωνίας, προκείμενου να έχει το επιδιωκόμενο αποτέλεσμα και την επιθυμητή αντίδραση του αποδέκτη, διαθέτει μια ποικιλία μέσων. Ο Γ. Λούτας (2002) επισημαίνει τα σπουδαιότερα από αυτά, η άξια των οποίων εξαρτάται από την κατά περίπτωση ορθή εφαρμογή τους. Συγκεκριμένα: Συζήτηση: Είναι η άτυπη προφορική ανταλλαγή απόψεων, αντιλήψεων, διαθέσεων, έκθεση γεγονότων και καταστάσεων η οποία αναπτύσσεται μεταξύ των εργαζόμενων. Το περιεχόμενο της μπορεί να αφορά σε θέματα υπηρεσιακού η προσωπικού χαρακτήρα, η θέματα γενικού ενδιαφέροντος. Σχολιασμός: Είναι η άτυπη προφορική ανταλλαγή υποκειμενικών συνήθως απόψεων η οποία εξελίσσεται μεταξύ των εργαζόμενων. Οι εμπλεκόμενοι τα αποτυπώνουν με σκοπό να επηρεάσουν συμπεριφορές προσπαθώντας να δημιουργήσουν εντυπώσεις και να δρομολογήσουν εξελίξεις οι οποίες θα εξυπηρετήσουν συγκεκριμένα συμφέροντα η θα ικανοποιήσουν κίνητρα.

18 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Φημολογία: Αποτελεί την πλέον επικίνδυνη και ταχύτατα εξαπλωμένη άτυπη προφορική επικοινωνιακή διαδικασία η οποία στηρίζεται στη διάδοση σκόπιμα αναληθών η διαστρεβλωμένων γεγονότων από εργαζόμενους, οι οποίοι υποκινούνται από ταπεινά και συμφεροντολογικά κριτήρια. Διάλογος: Αποτελεί την τυπική ανταλλαγή απόψεων, αντιλήψεων, διαθέσεων και γνώσεων μέσα από μια πιστή αλληλουχία ερωτήσεων και απαντήσεων που και οι δυο πλευρές σέβονται πιστά, προκείμενου να καταλήξουν σε αξιόπιστα συμπεράσματα. Σύσκεψη: Αποτελεί μια τυπική προφορική επικοινωνιακή διαδικασία μέσω της οποίας ο προϊστάμενος καλεί σε συγκέντρωση τους άμεσους συνεργάτες του προκείμενου να συντονίσει, ελέγξει και κατευθύνει το έργο τους και με συχνότητα που εξαρτάται από τη σοβαρότητα και το επείγον των θεμάτων που θα συζητηθούν. Οδηγία: Συνήθως αποστέλλεται από τον προϊστάμενο στον υφιστάμενο. Μέσω αυτής δίδονται οι κατάλληλες πληροφορίες, επεξηγήσεις και κατευθυντήριες γραμμές προκείμενου να υλοποιηθεί αποτελεσματικά ο στόχος του περιεχομένου του μηνύματος. Παρατήρηση: Χρησιμοποιείται προκείμενου να συνετισθεί ο εργαζόμενος για λανθασμένη ενέργεια του η οποία θα επιφέρει αρνητικά αποτελέσματα στην εργασία που έχει αναλάβει. Εντολή: Εκφράζει την αδιαπραγμάτευτη βούληση του προϊσταμένου και της επιχείρησης για εργασία η οποία οπωσδήποτε επιβάλλεται να διεκπεραιωθεί, χωρίς να δίδεται πολλές φορές η δυνατότητα στον εργαζόμενο να εκφράσει τις τυχόν αντιθέσεις του με το περιεχόμενο του μηνύματος. Συνεδρίαση: Μέσω αυτής συνέρχονται τα συλλογικά όργανα της επιχείρησης προκείμενου να αποφασίσουν για θέματα που απασχολούν την επιχειρησιακή δραστηριότητα. Ομιλία: Μέσω της ομιλίας ο αποστολέας του μηνύματος προσπαθεί να μεταφέρει σε ομάδα ακροατών πληροφορίες ενημερωτικού, εορταστικού, ψυχαγωγικού, επιστημονικού χαρακτήρα. Διάλεξη: Μέσω αυτής ο αποστολέας του μηνύματος προσπαθεί να αναλύσει σε ομάδα ακροατών, οι οποίοι παρουσιάζουν μεταξύ τους κοινά επιστημονικά γνωρίσματα, εξειδικευμένα θέματα αμοιβαίου ενδιαφέροντος. 18

19 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Παρουσίαση: Η τυπική προφορική επικοινωνιακή διαδικασία μέσω της οποίας ο παρουσιάζων αναλύει σε ακροατές με πειστικό τρόπο και με κατάλληλο εξοπλισμό τις επί μέρους λεπτομέρειες ενός θέματος το οποίο ο ίδιος έχει μελετήσει και επεξεργαστεί. Ακρόαση: Η τυπική προφορική επικοινωνιακή διαδικασία μέσω της οποίας ο προϊστάμενος σε ιδιαίτερη συνάντηση με τον εργαζόμενο προσπαθεί να εντοπίσει το πρόβλημα που έχει δημιουργηθεί, ή το ιδιαίτερο θέμα που τον απασχολεί, προκείμενου να δώσει την κατάλληλη λύση, μετά από αντικειμενική αξιολόγηση των δεδομένων, τόσο αυτών που αναφέρει ο εργαζόμενος όσο και αυτών που το στέλεχος ήδη έχει συλλέξει ή θα συλλέξει. Συνέντευξη: Η τυπική προφορική επικοινωνιακή διαδικασία μέσω της οποίας ο προϊστάμενος προσπαθεί να συλλέξει μέσω σχεδιασμένων ερωτήσεων μετρήσιμα και αξιολογήσιμα στοιχεία και γενικές πληροφορίες από τον συνεντευξιαζόμενο προκείμενου να εξαγάγει χρήσιμα συμπεράσματα. Διαπραγμάτευση: Εννοούμε την τυπική προφορική επικοινωνιακή διαδικασία μέσω της οποίας τα εμπλεκόμενα μέρη προσπαθούν μέσω κοινής αποδεκτής συμφωνίας να αποδεχτούν τους όρους που θα συμφωνήσουν για ένα θέμα παρόλο που τα συμφέροντα τους συγκρούονται, διεκδικώντας ο καθένας χωριστά για την επιχείρηση που εκπροσωπεί τα κατά το δυνατό μεγαλύτερα οφέλη. «Όλα τα παραπάνω είδη της προφορικής επικοινωνίας απαιτούν μια ξεχωριστή και συγκεκριμένη επικοινωνιακή ικανότητα εκ μέρους ιδιαίτερα των στελεχών, τα οποία πρέπει να γνωρίζουν τους τρόπους που το κάθε ένα είδος χωριστά πρέπει να εφαρμόζεται σύμφωνα με την ιδιαιτερότητα και ιδιομορφία του αποδεκτή και τις ιδιαίτερες τεχνικές που κατά περίπτωση απαιτούνται για την αποτελεσματική άσκηση τους» (Λούτας, 2002). Οι γραπτές επικοινωνίες μπορεί να περιλαμβάνουν επιστολές, εγχειρίδια, εγκυκλίους, δελτία πληροφοριών κτλ Σύμφωνα με το Λούτα, (2002) τα κυριότερα από τα μέσα της έγγραφης επικοινωνίας είναι τα παρακάτω: Αίτηση: Μέσω αυτής ο ενδιαφερόμενος ζητά απ τον φορέα στον οποίο απευθύνεται να ενημερωθεί για ένα συγκεκριμένο θέμα ή συμβάν, ή να προκαλέσει μια θετική

20 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ αντίδραση της επιχείρησης προς όφελος του, ή αιτείται την χορήγηση ορισμένων στοιχείων, η έγγραφων για προσωπική χρήση. Συστατική επιστολή: Μέσω αυτής αποτυπώνετε η άποψη του συντάκτη για τις γενικές και ιδιαίτερα για τις εξειδικευμένες γνώσης και δεξιότητες του ατόμου που αναφέρει αποτελώντας ένα στοιχείο κρίσης για κάθε ενδιαφερόμενο. Ανακοίνωση: Με τις ανακοινώσεις παρέχονται οδηγίες η πληροφορίες σχετικά με τα μέτρα πολιτικής και τις διαδικασίες που έχουν υιοθετηθεί από τη διοίκηση, σχετικά με τα θέματα που απασχολούν την επιχείρηση. Εισήγηση: Αποτελεί την γραμμένη αποτύπωση της εμπεριστατωμένης γνώμης του εξειδικευμένου με το θέμα που διαπραγματεύεται στελέχους, η οποία και υποβοηθάει το ανώτατο στέλεχος ή το συλλογικό όργανο διοίκησης προκείμενου να ληφθούν αποφάσεις σε σοβαρά θέματα της επιχειρηματικής δραστηριότητας και τα οποία απαιτούν ιδιαίτερη μελέτη και εξέταση. Βιογραφικό σημείωμα: Καθρεπτίζει τα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα του αποστολέα, καθώς και τη γενικότερη εργασιακή, επιστημονική και κοινωνική προσωπικότητα του σε συνδυασμό με τα γενικά και ειδικά ενδιαφέροντα του, μέσω του οποίου ο αποδεκτής μπορεί να αποκομίσει σαφή αντίληψη για το συγκεκριμένο άτομο. Αναφορά: Γραπτό κείμενο μέσω του οποίου ο αποστολέας προσπαθεί να ενημερώσει τον αποδεκτή για κάποιο συγκεκριμένο θέμα ή συμβάν, εκφράζοντας συνήθως και την επιθυμία του για τις περαιτέρω ενέργειες που απαιτούνται. Απόφαση: Μέσω αυτής παράγεται διοικητική πράξη η οποία υπογράφεται από ανώτατο στέλεχος εξουσιοδοτημένο να επιλαμβάνεται της επίλυσης θεμάτων τα οποία από τη φύση τους απαιτούν την αντιμετώπιση τους από μεμονωμένα υψηλόβαθμα όργανα της διοίκησης. Έντυπο προμήθειας: Είναι το έντυπο που αποστέλλεται στους προμηθευτές μιας επιχείρησης και παρουσιάζει τις ανάγκες της σε υλικά έτσι ώστε η εταιρία να προβεί στην παροχή των αναγκαίων προς την επιχείρηση υλικών στον επιθυμητό χρόνο παράδοσης. Επιστολή: Μέσω αυτής αποτυπώνονται οι θέσεις, απόψεις, επιθυμίες της επιχειρήσεις ή των οργανωμένων τομέων και στελεχών τους για διάφορα θέματα που απασχολούν 20

21 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 την επιχειρησιακή δραστηριότητα και μπορεί να απευθύνεται τόσο στο εσωτερικό όσο και στο εξωτερικό περιβάλλον. Πρόταση: Η γραπτή αποτύπωση της γνώμης του εργαζόμενου ή του στελέχους, η οποία προέκυψε είτε από σχετική εντολή του ανώτερου είτε αυτόβουλα υποβλήθηκε προκείμενου να επιλυθεί ένα θέμα που απασχολεί την επιχείρηση. Πρακτικό συνεδρίασης: Μέσω αυτής συγκεντρωτικά καταχωρούνται αποφάσεις του συλλογικού οργάνου διοίκησης οι οποίες ελήφθησαν κατόπιν ψηφοφορίας των μελών και αποτελούν υποχρεωτικές διοικητικές πράξεις προς υλοποίηση. Υπηρεσιακό σημείωμα: Μέσω αυτού οι εργαζόμενοι και τα στελέχη ανταλλάσσουν πληροφορίες για απλά θέματα εσωτερικής λειτουργίας. Εντολή: Αποτελεί μια τυπική έγγραφη επικοινωνιακή διαδικασία μέσω της οποίας προκαλείται συγκεκριμένη αντίδραση του αποδεκτή σχετικά με το περιεχόμενο του μηνύματος το οποίο περιέχει όλα τα απαραίτητα στοιχεία και πληροφορίες για την υποχρεωτική εκτέλεση τους από τον εργαζόμενο (Λουτας, 2002). 1.6 Επιχειρησιακή Επικοινωνία και Διοίκηση Η επιχειρησιακή επικοινωνία και η διοίκηση των επιχειρήσεων αποτελούν δυο έννοιες τόσο στενά συνδεδεμένες και αλληλοσυμπληρούμενες που οποιαδήποτε προσπάθεια απομόνωσης της μιας από την άλλη, επιφέρει ιδιαιτέρα δυσμενή αποτελέσματα στην πρακτική εφαρμογή τους. Εξάλλου και οι δυο διαδικασίες έχουν σα βασικό ρόλο και υποχρέωση την καλή λειτουργία και ανάπτυξη της επιχείρησης χρησιμοποιώντας όλα τα εφόδια που διαθέτουν, υποβοηθώντας την επιχειρηματική δραστηριότητα. Η επιχειρησιακή επικοινωνία αποτελεί το βασικό εργαλείο μέσω του οποίου στελέχη και εργαζόμενοι συνεργάζονται αποδοτικά για να υλοποιήσουν με τον καλύτερο δυνατό τρόπο το άριστο ποσοτικό και ποιοτικό παραγωγικό αποτέλεσμα. Σήμερα περισσότερο από ποτέ έχει επισημανθεί και καταδειχθεί η σπουδαιότητα και η καθοριστική άξια της επιχειρησιακής επικοινωνίας στη διοίκηση των επιχειρήσεων, αφού μέσω αυτής προσφέρονται ανεξάντλητα οφέλη στην ομαλή και αποτελεσματική διοικητική λειτουργία.

22 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ιδιαίτερα σημαντικό για τη σωστή επιχειρησιακή επικοινωνία είναι να υπάρχει ο έλεγχος έτσι ώστε να αποφεύγονται προβλήματα κατανόησης των μηνυμάτων. Ο λήπτης δηλαδή να μπορεί να αποκωδικοποιεί το μήνυμα κατά τρόπο τέτοιο ώστε η έννοια που θέλει να δώσει ο εκδότης να είναι ίδια με αυτή της αποκωδικοποίησης. Ένα από τα πλέον αποτελεσματικά μέσα αυτοελέγχου της λήψης των μηνυμάτων και γενικά επηρεασμού του λήπτη είναι η ικανότητα ακρόασης με κατανόηση του άλλου. Η ορθή συζήτηση στηρίζεται στην ικανότητα των δύο μερών αυτής να ακούν σωστά. Στη γραπτή επιχειρησιακή επικοινωνία το πρόβλημα ελέγχου είναι ακόμα μεγαλύτερο. Η διαπίστωση του βαθμού κατανόησης των γραπτών μηνυμάτων είναι δυσκολότερη. Η εφαρμογή όμως ορισμένων βασικών αρχών έχει θετικό αποτέλεσμα για την μετάδοση των μηνυμάτων όπως: 1. Η διαύγεια 2. Η ικανότητα αναγνώρισης 3. Το στυλ 4. Να προηγείται η σκέψη της ομιλίας ή της γραφής 5. Η χρήση απλών, θετικών και γνωστών λέξεων 6. Η αναγωγή του εκδότη στη θέση του λήπτη 7. Η δυνατότητα και η ευχέρεια του λήπτη να επανέλθει με διευκρινήσεις. Οι κανόνες αυτού του ελέγχου στην επικοινωνία επιτρέπουν την άσκηση της διοίκησης κατά τρόπο επικοδομητικό, ώστε οι εργαζόμενοι να έχουν το αίσθημα ότι αποτελούν αναπόσπαστα μέλη ενός και του αυτού διοικητικού κορμού. (Θ. Κόντης, 2001). Σύμφωνα με τον Θ. Κόντη υπάρχουν βασικά σημεία που πρέπει να ληφθούν υπόψη και που αποβλέπουν στην υποβοήθηση αυτών που ασκούν καθήκοντα προϊστάμενου για την βελτίωση της διευθυντική τους ικανότητας, μέσω της βελτίωσης της ικανότητας τους για επικοινωνία με όλα τα μέλη που αποτελούν την επιχείρηση. Τα σημεία αυτά είναι τα παρακάτω: Πριν την διεξαγωγή της επικοινωνίας πρέπει να διασαφηνίζονται οι ιδέες και τα μηνύματα. Όσο πιο συστηματικά αναλύουμε ένα πρόβλημα η μια ιδέα, ένα μήνυμα, το οποίο πρόκειται να μεταδώσουμε τόσο πιο καθαρό γίνεται αυτό το μήνυμα. Πολλοί 22

23 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 αποτυγχάνουν επειδή ο προγραμματισμός στην επικοινωνία είναι ανεπαρκής. Έτσι σε αυτή τη περίπτωση ένας καλός προγραμματισμός και μια καλή τακτική στην οποία πρέπει να ληφθούν υπόψη ο σκοπός και οι διαθέσεις εκείνων στους οποίους αναφέρεται η επικοινωνία, καθώς και εκείνων οι οποίοι επηρεάζονται από αυτήν, θα έχει σαν αποτέλεσμα μια επιτυχημένη επικοινωνία. Πρέπει να γίνει εξέταση του περιβάλλοντος και των ειδικών συνθηκών στις οποίες πραγματοποιείται η επικοινωνία. Οι προϋποθέσεις και το νόημα ενός μηνύματος δε μπορούν να μεταβιβαστούν μόνο με λέξεις. Υπάρχουν πολλοί παράγοντες οι οποίοι επηρεάζουν το πλαίσιο της επικοινωνίας και συνθέτουν το κοινωνικό κλίμα, το οποίο θα διευκολύνει τη μετάδοση της επικοινωνίας. Τέτοιοι παράγοντες για παράδειγμα είναι το φυσικό περιβάλλον, ο χρόνος, οι εργασιακές σχέσεις κτλ. Πρέπει να εκμεταλλεύεται την ευκαιρία του να μεταδώσει κάθε τι που βοηθάει και θα έχει αξία για το λήπτη. Η εξέταση των ενδιαφερόντων και των αναγκών των άλλων ανθρώπων, δίνει πάντα ευκαιρίες για μετάδοση πληροφοριών άμεσου η μακροπρόθεσμου ενδιαφέροντος, γι αυτούς. Όταν διεξάγεται μια επικοινωνία πρέπει να δίδεται ιδιαίτερη προσοχή στον τόνο και την υφή της φωνής και στο περιεχόμενο του μηνύματος. Η έκφραση, ο τόνος της φωνής, η κατανόηση της ανταπόκρισης των άλλων, ασκούν μεγάλη επίδραση στους ανθρώπους στους οποίους θέλουμε να μεταδώσουμε το μήνυμα. Γι αυτό και η επιλογή κατάλληλης γλώσσας, εκφράσεων, λέξεων κτλ και η ενημέρωση με την πραγματική έννοια της λέξης, προκαθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τις αντιδράσεις των αποδεκτών μας. Πρέπει να εξετάζουμε το αποτέλεσμα που είχε η επικοινωνία. Οι καλύτερες προσπάθειες για επικοινωνία, θα αποβούν μάταιες αν δεν γνωρίζουμε το πόσο καλά έχουμε μεταδώσει το μήνυμα μας. Αυτό εξασφαλίζεται είτε με την υποβολή ερωτήσεων, είτε με την ενθάρρυνση του λήπτη να εκδηλώσει τις αντίδρασης του.

24 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Πρέπει να υπάρχει συνοχή και αλληλουχία στην επικοινωνία. Αν και η επικοινωνία αποβλέπει βασικά στην αντιμετώπιση άμεσων καταστάσεων, εν τούτοις θα πρέπει να σχεδιάζεται σε συνάρτηση με το παρελθόν, έτσι ώστε να εξασφαλίζετε η απαιτούμενη συνοχή στη σκέψη του αποδεκτή. Το σημαντικό είναι η επικοινωνία να παρουσιάζει συνοχή και σε ότι αφορά τα μέσομακροπρόθεσμα ενδιαφέροντα και σε ότι αφορά τους στόχους της επιχείρησης. Για παράδειγμα ενώ δεν είναι εύκολο να μιλάει κανείς με ειλικρίνεια για θέματα όπως είναι η μειωμένη ποιοτική η ποσοτική απόδοση η άλλες δυσχέρειες εντούτοις η αναβολή της συζητήσεως τέτοιων θεμάτων τα κάνει μακροπρόθεσμα όλο και πιο δύσκολα, με αποτέλεσμα να δυσκολεύεται τόσο το προσωπικό όσο και η επιχείρηση. Πρέπει να υπάρχει συμφωνία μεταξύ του περιεχομένου των μηνυμάτων και των πράξεων. Το πιο πειστικό είδος επικοινωνίας δεν είναι το τι λέγεται αλλά το τι πράττεται. Όταν οι πράξεις κάποιου έρχονται σε αντίθεση με τα λόγια του, αυτόματα φτάνουμε στο να μην δίνουμε την πρέπουσα σημασία σε αυτόν και να χάνουμε την εμπιστοσύνη μας προς αυτόν. Πρέπει να προσπαθούμε να γινόμαστε αντιληπτοί αλλά και να αντιλαμβανόμαστε τους άλλους. Αυτό εφαρμόζεται μόνο με το να είμαστε σωστοί ακροατές αλλά και σωστοί ομιλητές. Η ακρόαση είναι ίσως η πιο σημαντική διάσταση της επικοινωνίας που όμως θα παραμείνει ατελής, στο μέτρο που ο ακροατής δε θα ανταποκρίνεται στους κανόνες μιας προσεκτικής σχεδιασμένης και ολοκληρωμένης επικοινωνίας. Η επικοινωνία χρησιμεύει στην επιχείρηση γιατί μπορεί να επηρεάσει το ηθικό της ομάδας και τη συμπεριφορά που έχουν τα άτομα προς τις δουλείες τους, την ηγεσία τους και τους συνάδελφους τους και επιπλέον μπορεί να επηρεάσει την ατομική και ομαδική απόδοση στον χώρο της επικοινωνίας αφού αποτελεί ένα δίκτυο που συνδέει όλα τα μέλη και τις δραστηριότητες μέσα σε αυτή. (Θ. Κόντης, 2001). 24

25 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Επιχειρησιακή Επικοινωνία και Κοινό Η επιχειρησιακή επικοινωνία είναι ένα διοικητικό εργαλείο με τη βοήθεια του οποίου συντονίζονται όλες οι σύγχρονες χρησιμοποιούμενες μορφές της επικοινωνίας όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά, στο πλαίσιο της «συνολικής εταιρικής επικοινωνίας», η οποία ενσωματώνει διοίκηση, μάρκετινγκ και οργανωσιακή επικοινωνία. Είναι ένα άμεσο εργαλείο ενίσχυσης της εταιρικής φήμης και της εταιρικής ταυτότητας για κάθε επιχείρηση καθώς και ένας τρόπος ικανοποίησης και εξυπηρέτησης της πελατειακής βάσης της επιχείρησης. Η ικανοποίηση του πελάτη αποτελεί βασική προϋπόθεση επιβίωσης και επιτυχίας. Ένας από τους πλέον βασικούς τρόπους εξυπηρέτησης και ικανοποίησης του πελάτη είναι η προσωπική επικοινωνία με σκοπό την ανάπτυξη καλών σχέσεων και σχέσεων εμπιστοσύνης. Ο σύγχρονος πελάτης-καταναλωτής είναι σε θέση να αξιολογεί καλύτερα την ποιότητα, την λειτουργικότητα και την ασφάλεια των προσφερόμενων υπηρεσιών. Απαιτεί να έχει όσο το δυνατόν περισσότερες πληροφορίες έτσι ώστε να έχει την δυνατότητα να σχηματίζει μια πιο σφαιρική άποψη σχετικά με τις προσφερόμενες σε αυτόν υπηρεσίες. Κατ επέκταση η εκάστοτε επιχείρηση θα πρέπει να πληροφορεί επακριβώς τους πελάτες της σχετικά με τις ιδιότητες, τα συστατικά και τις χρήσεις των προσφερόμενων υπηρεσιών και να απαντά στα τυχόν παράπονα τους. Η εκάστοτε επιχείρηση, με σημείο αναφοράς τον πελάτη, έχει τη δυνατότητα παροχής ενός ολοκληρωμένου πακέτου υπηρεσιών επικοινωνίας, το οποίο μπορεί εύκολα να προσαρμοστεί στις πραγματικές ανάγκες αλλά και απαιτήσεις της κάθε επιχείρησης και περιλαμβάνει: 1. Διανομή εταιρικού έντυπου υλικού σε στοχευμένες ομάδες αποδεκτών καθώς επίσης διατήρηση και ενημέρωση σχετικών βάσεων δεδομένων.

26 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ 2. Επικοινωνία με εκπροσώπους ΜΜΕ για την προώθηση του εταιρικού περιεχομένου. Αναλυτικές αναφορές αποτελεσμάτων επικοινωνίας (press reporting) και αξιολόγηση τους σύμφωνα με προκαθορισμένους στόχους. 3. Συγγραφή επίσημων δηλώσεων και ανακοινώσεων 4. Εταιρικά διαφημιστικά βίντεο 5. Υποστήριξη και οργάνωση συμμετοχής επιχειρήσεων σε εκδηλώσεις και εκθέσεις. 6. Διοργάνωση ειδικών εταιρικών εκδηλώσεων, όπως Συνεντεύξεις Τύπου και παρουσιάσεις νέων υπηρεσιών. Παράλληλα για την εξω-επιχειρησιακή επικοινωνία οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν σήμερα σε μεγάλο βαθμό τις Δημόσιες Σχέσεις, οι οποίες αποβλέπουν στη δημιουργία μιας αμοιβαίας εκτίμησης, ενημέρωσης και συνεργασίας με ορισμένους παράγοντες έξω από την επιχείρηση, που όμως την ενδιαφέρουν έντονα και γενικότερα αποβλέπουν στη δημιουργία μιας ευνοϊκής εικόνας στην κοινή γνώμη, που έχει για την επιχείρηση μεγάλη σημασία. «Η «ποιότητα» της σχέσης που θα δημιουργηθεί εξαρτάται αποκλειστικά από την προσέγγιση του οργανισμού και τον τρόπο με τον οποίο εκείνος θα επικοινωνήσει με τον πελάτη. Οι οργανισμοί που αντιλαμβάνονται τους πελάτες ως μέσο επίτευξης των στόχων τους, δημιουργούν βραχυπρόθεσμες μαζί τους. Η δημιουργία κλίματος ασφάλειας, φερεγγυότητας και ελεύθερης επικοινωνίας μεταξύ οργανισμού και κοινού είναι αναγκαία, για τη δημιουργία μιας σχέσης εμπιστοσύνης. 26

27 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Γενικά Γενικότερα, στην καθημερινή προσπάθεια για επιτυχή και άρτια επικοινωνία εντός και εκτός ενός οργανισμού, υπάρχουν ορισμένες αρχές οι οποίες, εφόσον τηρούνται, συμβάλλουν θετικά στο έργο αυτό: 1. Σχεδιασμός της επικοινωνιακής πολιτικής και τακτικών βάσει του οράματος, των στόχων και των στρατηγικών της επιχείρησης. 2. Δέσμευση της διοίκησης για διαρκή και αποτελεσματική επικοινωνία 3. Συνεχής εκπαίδευση και κατάρτιση του προσωπικού σε ζητήματα ομαδικότητας, συνεργασίας κλπ. 4. Επιλογή ευέλικτων μέσων και καναλιών επικοινωνίας. 5. Διάχυση της πληροφόρησης προς όλες τις κατευθύνσεις και επίπεδα. 6. Διαρκής ανατροφοδότηση του συστήματος. 1.9 H επικοινωνία στην Τοπική Αυτοδιοίκηση Σε κάθε δραστηριότητα η επικοινωνία εξυπηρετεί έναν ή περισσότερους σκοπούς, έτσι και στην Τοπική Αυτοδιοίκηση, η επικοινωνία εντός και εκτός αυτής έχει συγκεκριμένους στόχους. Η βασικότερη αρχή της επικοινωνιακής τακτικής είναι να συμβαδίζει με τα οράματα και τις ανάγκες των πολιτών και τα όποια αποτελέσματα να αξιοποιούνται κατάλληλα. Ο ρόλος της Τοπικής Αυτοδιοίκησης ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια στην Ελλάδα αντιμετωπίζει ιδιαίτερα σοβαρά προβλήματα. Την τελευταία δεκαετία στην Ελλάδα υπάρχουν σημαντικές εξελίξεις στο περιβάλλον που δραστηριοποιούνται οι Δήμοι. Ορισμένες από τις αλλαγές αυτές επιβάλλουν την ανάληψη κινήσεων επικοινωνίας με τους πολίτες από την πλευρά της Τοπικής Αυτοδιοίκησης προκειμένου να διατηρήσει την εμπιστοσύνη τους.

28 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Οι νέες οικονομικές εξελίξεις τόσο σε τοπικό όσο και σε διεθνές επίπεδο έχουν επηρεάσει τις δράσεις τις Τοπικής Αυτοδιοίκησης η οποία αναγκάζεται να προχωρήσει στην κατάργηση κοινωνικών προγραμμάτων και άλλων δράσεων για τον πολίτη. Επιπλέον όσο περισσότερο περιορίζονται τα κονδύλια προς κάθε κατεύθυνση τόσο οι Δήμοι είναι ανήμποροι να φανούν αντάξιοι των αναγκών που καλούνται να εξυπηρετήσουν ειδικά σε επίπεδο εξυπηρέτησης του δημότη. Και φυσικά εδώ δεν συμπεριλαμβάνεται η φιλική προς τον δημότη διάθεση για ρύθμιση θεμάτων του που ούτως ή αλλιώς θα πρέπει να είναι δεδομένη αλλά σε θέματα ευρύτερων υπηρεσιών που αναμφισβήτητα επηρεάζουν την εξυπηρέτηση που προσφέρει η Τοπική Αυτοδιοίκηση στον πολίτη. Είναι δεδομένο ότι οι αρμόδιοι φορείς των Δήμων οφείλουν να μελετούν τρόπους εξυπηρέτησης και επικοινωνίας του πολίτη προκειμένου να τον ικανοποιούν στο μέγιστο δυνατό βαθμό. Ένα νέο παράθυρο προς αυτή την κατεύθυνση είναι η χρήση εναλλακτικών δικτύων διανομής υπηρεσιών προς το δημότη όπως τα ΚΕΠ αλλά και η ηλεκτρονική εξυπηρέτηση του πολίτη. Πολλοί θεωρούν ότι οι Έλληνες είναι αρκετά επιφυλακτικοί ως προς τη χρήση προηγμένων τεχνολογικών καναλιών κυρίως για λόγους προστασίας προσωπικών δεδομένων. Όμως τα πλεονεκτήματα που συνεπάγεται η χρήση τους τόσο για το Δήμο (για παράδειγμα μείωση λειτουργικών εξόδων) όσο και για την εξυπηρέτηση του κοινού (εξοικονόμηση χρόνου) εντείνουν το ενδιαφέρον των υπευθύνων να αναπτύξουν περισσότερο αυτές τις λειτουργίες και να στρέψουν τους δημότες προς τη χρήση τους. Επομένως ένας ακόμα ρόλος της επικοινωνίας είναι να ανακαλύψει τι είναι αυτό που απωθεί και τι προβληματίζει το Δημότη σε σχέση με την εξυπηρέτησή του. Κατόπιν να πραγματοποιηθούν οι κατάλληλες ενέργειες προκειμένου να αρθεί κάθε επιφύλαξη του πολίτη προς τον Οργανισμό. Δεδομένου ότι οι επιδράσεις των διεθνών εξελίξεων είναι τόσο σαρωτικές, η Τοπική Αυτοδιοίκηση τοποθετείται σε τροχιά μετασχηματισμού και επαναπροσδιορισμού σε θέματα που διατηρούνταν απαράλλαχτα για δεκαετίες. Σήμερα περισσότερο από ποτέ οι Οργανισμοί Τοπικής Αυτοδιοίκησης καλούνται να επικοινωνήσουν με τον πολίτη και να γίνουν όλες εκείνες οι διεργασίες που θα οδηγήσουν το Δημότη στο επίκεντρο και θα ενδυναμώσουν τη σχέση του με 28

29 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 τον Δήμο που ανήκει αλλά και θα αυξήσουν την πίστη του σε μία σχέση αμοιβαίου οφέλους που θα τροφοδοτείται αμφίδρομα.

30 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΔΕΥΤΕΡΟ Διαχείριση Κρίσεων 2.1 Χαρακτηριστικά της κρίσης Η κάθε κρίση, ανεξάρτητα από τη μορφή της και την υπηρεσία, την εταιρεία ή τον οργανισμό στο οποίο ανακύπτει, χαρακτηρίζεται από τα εξής: Είναι κλιμακούμενη σε ένταση. Η κατάσταση σε μια κρίση είναι δυναμική. Όσο παρέρχεται ο χρόνος πληθαίνουν οι πληροφορίες, αυξάνεται η γνώση. Έτσι οι εμφανιζόμενες κρίσεις συνήθως δεν εκδηλώνονται από την πρώτη στιγμή με την μεγαλύτερη τους ένταση αλλά κλιμακωτά και τότε: 1. Επικρατεί υψηλό αίσθημα ανασφάλειας και κινδύνου. Κατά τη περίοδο που μια κρίση ανακύπτει οι εμπλεκόμενοι διακατέχονται από άγχος, νοιώθουν ανασφαλείς και πως κινδυνεύουν για το χειρότερο, με αποτέλεσμα να: 2. Επηρεάζονται οι συνήθεις λειτουργίες και ρυθμοί. Η ένταση και η ανησυχία για την χειρότερη εκδοχή αναστατώνουν, διαταράσσουν και μεταβάλλουν τη συνήθη ροή των πραγμάτων καθώς: 3. Διακινδυνεύει να πληγεί η δημόσια /διεθνής εικόνα της μονάδας/ χώρας. Κάθε εμφανιζόμενη κρίση που ενδεχομένως οδηγήσει σε αρνητικές επιπτώσεις, είναι επόμενο ότι θα επιφέρει πλήγμα στην «εικόνα», ιδίως εάν : 4. Θα καταλήξει σε έλεγχο από τα αρμόδια κρατικά- διακρατικά όργανα ή /και τα ΜΜΕ Πάντοτε η εκδήλωση μιας κρίσης, είναι πολύ πιθανό να προκαλέσει την παρέμβαση ορισμένων κρατικών φορέων, ή του διεθνούς παράγοντα και των ΜΜΕ, γεγονός που αναπόφευκτα: 5. Προκαλεί ποικίλες βλάβες και υλικές ζημιές. 30

31 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Τα στάδια της κρίσης Οι σύγχρονοι οργανισμοί συχνά αποκαλούνται και ως «οργανικοί» εξαιτίας του γεγονότος ότι δεν λειτουργούν αποκομμένοι από το περιβάλλον τους. Έτσι λοιπόν συχνά οι οργανισμοί αυτοί σαν ζωντανοί που είναι επηρεάζονται από το περιβάλλον τους είτε θετικά είτε αρνητικά. Οι σημερινοί οργανισμοί χαρακτηρίζονται ως επιτυχημένοι όταν καταφέρνουν να προσαρμόζουν και να αναγνωρίζουν σημαντικούς περιβαλλοντικούς παράγοντες, να τους αναλύουν, να εκτιμούν την επίδραση και να αντιδρούν με τη σειρά τους σε αυτούς. Οι περισσότερες κρίσεις δεν συμβαίνουν ξαφνικά. Τα σημάδια και τα συμπτώματα μπορούν συνήθως να εντοπιστούν κατά την εμφάνιση τους. Μια εταιρεία αποφασισμένη να αντιμετωπίσει τα παραπάνω διαπιστώνει ότι η πραγματική πρόκληση δεν είναι να αναγνωρίσει απλά τα συμπτώματα της κρίσης αλλά να τα αναγνωρίσει με έγκαιρο τρόπο. Μία κρίση μπορεί να αποτελείται από τέσσερα διαφορετικά και διακριτά στάδια: 1. Στάδιο διαμόρφωσης της κατάστασης ή Στάδιο Πρόδρομων Συμπτωμάτων: Πρόκειται για καταστάσεις και επισημάνσεις πριν την περίοδο της κρίσης. Το στάδιο αυτό τελειώνει με την έκδοση εκτίμησης κατάστασης από το Κέντρο Χειρισμού Κρίσεων. Ότι μπορεί να οδηγήσει σε εκδήλωση κρίσης λέγεται πρόδρομο σύμπτωμα. 2. Στάδιο εκδήλωσης κορύφωσης της Κρίσης: Η περίοδος κατά την οποία εκδηλώνεται μία κρίση. Διαρκεί όσο χρόνο τα χαρακτηριστικά της κρίσης εκδηλώνονται 3. Στάδιο επιπτώσεων: Η περίοδος κατά την οποία οι επιπτώσεις από την κρίση εκδηλώνονται και οι συνέπειες είναι ορατές. 4. Στάδιο επίλυσης ομαλοποίησης: Η τελευταία φάση της κρίσης κατά την οποία το "σύστημα" αρχίζει να ανακτά τους κανονικούς προ της κρίσης ρυθμούς.

32 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Στην πιο ολοκληρωμένη της μορφή η διαχείριση της κρίσης συμπεριλαμβάνει τη διαχείριση όλων των πλευρών των κρίσιμων καταστάσεων που παρουσιάστηκαν πριν την εκδήλωσή της, κατά τη διάρκειά της και μετά. (Α. Κουμπαρέλης 2010, σημειώσεις-παραδόσεις μαθημάτων, Διαχείριση Επικοινωνιακών Κρίσεων, ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων, Τμήμα Δημόσιες Σχέσεις και Επικοινωνία) Αναλυτικότερα: Ο συνήθης κύκλος ζωής μιας κρίσης ακολουθεί τα παρακάτω στάδια: Στάδιο Διαμόρφωσης της κατάστασης ή Προδρόμων συμπτωμάτων (Prodromal crisis stage). Αποτελεί το στάδιο της προειδοποίησης (warning stage). Ο όρος «πρόδρομα» είναι ιατρικός και αναφέρεται στην εκ των προτέρων παρατήρηση ή προειδοποίηση. Αυτό το στάδιο μπορεί επίσης να χαρακτηριστεί και ως το στάδιο των συμπτωμάτων (symptom stage) ή (precrisis stage) εφόσον υπάρχει κάποιος που θα διαγνώσει την επερχόμενη κρίση. Το στάδιο αυτό τελειώνει με έκδοση εκτίμησης κατάστασης από το Κέντρο Χειρισμού Κρίσεων. Πράξεις, ενέργειες και παραλήψεις, που ενδεχόμενα οδηγούν σε εκδήλωση κρίσης καλούνται πρόδρομα συμπτώματα. Κάθε δραστηριότητα έχει τα δικά της πρόδρομα συμπτώματα. «Κάθε στιγμή που δεν υπάρχει κρίση, διανύεται σαν μια κατάσταση προ- κρίσης» Στάδιο Εκδήλωσης- Κορύφωσης της Κρίσης (Acute crisis stage) Η περίοδος κατά την οποία ουσιαστικά εκδηλώνεται και κορυφώνεται μια κρίση. Δεν υπάρχει πισωγύρισμα, το περιστατικό έχει συμβεί. Η ζημιά έχει μόλις γίνει και εναπόκειται στη διαχείριση του οργανισμού εάν θα τη χειριστεί ή θα τη διατηρήσει. Το καίριο σημείο για τον οργανισμό είναι εάν θα κάνει τη καλύτερη ή χειρότερη. Εκτιμάται ότι διαρκεί όσο τα χαρακτηριστικά της κρίσης εκδηλώνονται. 32

33 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Στάδιο των επιπτώσεων (Chronic crisis stage). Αποτελεί την περίοδο κατά την οποία η κρίση έχει εδραιωθεί. Χαρακτηριστικά της οι έλεγχοι σε βάθος, οι έρευνες και οι νέες προσπάθειες επανάκαμψης (stage of recovery, self- analysis, or self doubt). Έρευνες σε μεγάλες εταιρείες αποκάλυψαν ότι οι κρίσεις συνήθως διαρκούσαν δυόμισι φορές περισσότερο σε εταιρείες χωρίς σχέδιο διαχείρισης κρίσης από ότι σε αυτές που είχαν καταρτίσει σχέδιο. Στάδιο επίλυσης- ομαλοποίησης (crisis resolution stage) Αυτό είναι το τελευταίο στάδιο ο στόχος όλων των προσπαθειών των μάνατζερ. Από τη στιγμή που θα διαγνωστούν τα πρώτα σημάδια της κρίσης, ο μάνατζερ οφείλει να ανακτήσει σύντομα τον έλεγχο και να αποφασίσει για τον πιο άμεσο και εύστοχο δρόμο προς την επίλυση- ομαλοποίηση της κρίσης. Στόχος του μάνατζερ επίσης είναι να φτάσει στο τελικό στάδιο της κρίσης όσο το δυνατόν συντομότερα. Το στάδιο της επίλυσης αποτελεί την τελευταία φάση της κρίσης κατά την οποία το «σύστημα» αρχίζει να ανακτά τους κανονικούς προ της κρίσης ρυθμούς. Είναι επιθυμητό ότι οι μάνατζερ θα μάθουν από την παρούσα κρίση και την επίλυση της έτσι ώστε να μην επαναλάβουν τα ίδια λάθη και να είναι προετοιμασμένοι για ένα αντίστοιχο περιστατικό στο μέλλον. (Learning, Thomas, 2003, Four crisis stages, Issues management and crisis management, κεφ 5, σελ ).

34 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ 2.3 Η Διαχείριση της κρίσης Ως Διαχείριση ή Χειρισμός κρίσης (Crisis Management) χαρακτηρίζεται η διαδικασία πρόληψης, περιορισμού ή και επίλυσης- εκτόνωσης κρίσεων. Διαχείριση Κρίσης καλείται η τεχνική με την οποία επιτυγχάνεται η μείωση του κινδύνου και της ανασφάλειας με σκοπό τον πλήρη έλεγχο της κατάστασης. O χειρισμός μιας κρίσης αποτελεί μια λεπτή διαδικασία που περιλαμβάνει δύσκολες αποφάσεις. Οι αποφάσεις λαμβάνονται υπό συνθήκες πίεσης χρόνου και δυναμικών εξελίξεων, από ανθρώπους που εργάζονται στην ομίχλη των αμφιβολιών. Για λόγους καλύτερης κατανόησης του πεδίου των κρίσεων πρέπει να τονίσουμε ότι οι όροι «crisis communication» και «crisis management» είναι διαφορετικοί. Το «crisis communication» είναι η επικοινωνία μεταξύ του οργανισμού και του κοινού του, πριν, κατά τη διάρκεια και μετά το αρνητικό συμβάν. Κατά τη φάση της επικοινωνίας ο οργανισμός πρέπει να εμφανίζεται υπό έλεγχο στα μέλη εκτός του σώματος του οργανισμού. Αυτή η συμπεριφορά απευθύνεται κυρίως στους μετόχους του οργανισμού και τις επιδράσεις τους κυρίως τις φυσικές και τις ψυχολογικές, καθώς και τις γενικότερες εντυπώσεις για τον οργανισμό. Από την άλλη το «crisis management» είναι μια συστηματική προσπάθεια από τα μέλη του οργανισμού και τους εξωτερικούς μετόχους να αποστρέψουν τη κρίση και να διαχειριστούν όσα πραγματικά συμβαίνουν. Η αποτελεσματική διαχείριση συμπεριλαμβάνει την αναζήτηση των τρόπων μέσω των οποίων: 1. Κατευνάζεται ή μειώνεται η προέλευση, το μέγεθος και οι επιπτώσεις μιας κρίσης 2. Μπορεί να αυξηθεί η διαχείριση της έναρξης 3. Μπορεί να βελτιωθεί η διαχείριση της αντίδρασης των επιπτώσεων από την κρίση 4. Η διαχείριση σχετικά με την ανάκαμψη, να μπορεί να διορθώσει αποτελεσματικά και γρήγορα τη ζημιά, που προκλήθηκε από τις επιπτώσεις μιας κρίσης. (Α. Κουμπαρέλης 2010, σημειώσεις-παραδόσεις μαθημάτων, Διαχείριση Επικοινωνιακών Κρίσεων, ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων, Τμήμα Δημόσιες Σχέσεις και Επικοινωνία). 34

35 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Πρόγραμμα διαχείρισης κρίσεων Δεδομένου ότι υπάρχουν απαιτήσεις οι οποίες, εάν ικανοποιηθούν, είναι πιθανό να διευκολύνουν την επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών στη διάρκεια μιας κρίσης, χωρίς να υπάρξει κλιμάκωση κάθε υπηρεσία, Οργανισμός ή οικονομική μονάδα, όσο μικρές και αν είναι οφείλουν να έχουν ένα αποτελεσματικό προγραμματισμό. Ο προγραμματισμός αυτός θα καθορίζει τις διαδικασίες, τις ενέργειες και τις δράσεις που θα βοηθούν στην επίλυση του προβλήματος και την έξοδο από τη κρίση. Ο αποτελεσματικός προγραμματισμός: 1. Προκαθορίζει τις σταθερές (στάνταρτ) ενέργειες και αποφάσεις και έτσι αφήνει για τη περίοδο της κρίσης να ασχοληθούν κυρίως, οι εμπλεκόμενοι, με τα ειδικά θέματα και τις επιπτώσεις που δεν είχαν προβλεφθεί (μεταβλητές), καθώς η πίεση χρόνου είναι δεδομένη γι αυτό περιορίζεται και ο αριθμός των εναλλακτικών επιλογών. 2. Περιλαμβάνει αναλύσεις κρίσεων από τις οποίες εξάγονται χρήσιμα συμπεράσματα, που εφόσον αξιοποιηθούν, βοηθούν στο χειρισμό της τρέχουσας κρίσης. Ο εντοπισμός και η ανάλυση των σφαλμάτων χειρισμού της κρίσης διδάσκουν και μειώνουν σημαντικά τα λάθη σε επόμενες κρίσεις. 3. Περιέχει τα αντικείμενα ανάλυσης του χειρισμού μιας κρίσης, τα οποία ποικίλουν ανάλογα με το «Σύστημα» που έχει εμπλακεί σε κρίση. 4. Καταστρώνει το Σχέδιο ή Πλάνο Χειρισμού Κρίσεων ή Αντιμετώπισης Εκτάκτων Κινδύνων που περιλαμβάνει κατάλογο με την επισήμανση κινδύνων και την εκτίμηση των πιθανοτήτων να συμβούν, όπως και πιθανών τύπων/ μορφών κρίσεων με τις στρατηγικές αντιμετώπισης τους. Για ένα σωστό σχέδιο αντιμετώπισης έκτακτων καταστάσεων θα πρέπει να υπάρχει:

36 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ 1. Προσδιορισμός των τρόπων με τους οποίους οι πιθανότητες εκδήλωσης του κινδύνου μπορούν να ελαχιστοποιηθούν. 2. Ανάπτυξη ενός ρεαλιστικού πλάνου που θα περιλαμβάνει και θα ελέγχει τις προβλεπόμενες ενέργειες αντιμετώπισης, όσο άμεσα γίνεται. 3. Σχεδιασμός και ασκήσεις αντιμετώπισης ενδεχόμενων έκτακτων κρίσεων. 4. Συγκεκριμένος άνθρωπος, ο οποίος θα επωμισθεί όλο το βάρος της επικοινωνίας με τα ΜΜΕ. 6. Πρόβλεψη δυνατότητας επικοινωνίας με όλα τα στελέχη που συμμετέχουν στις ομάδες και όχι μόνο (τηλέφωνα, διευθύνσεις, κλπ) 7. Κατάσταση με τις πιθανές πηγές πληροφοριών.(αρχεία, συνεργαζόμενες υπηρεσίες, ανοικτές πηγές, κλπ). 8. Οργανωμένο σύστημα που θα τροφοδοτεί με πληροφορίες την ομάδα διαχείρισης Κρίσεων. (Μοσχούτης Ν, Γ, 2002) 2.5 Όργανα και Ομάδες Διαχείρισης Κρίσεων 1. Κεντρικό Συμβούλιο Διαχείρισης Κρίσεων: Συμμετέχουν ο πολιτικός αρχηγός ή ο γενικός Διευθυντής κλπ και όλοι οι ανώτατοι λειτουργοί ή υπεύθυνοι τμημάτων ή αντιπρόσώποι τους. Έχει την ευθύνη λήψης όλων των αποφάσεων. 2. Οι ομάδες Διαχείρισης Κρίσεων: Θα κληθούν να λάβουν στρατηγικές αποφάσεις κατά τη διάρκεια της κρίσης. Η κάθε ομάδα θα στελεχώνεται από άτομα εξειδικευμένα για συγκεκριμένες κρίσεις καθώς κάθε κρίση απαιτεί την ειδική ομάδα χειρισμού της. Τα άτομα αυτά διαχειρίζονται την κρίση, θα εκπροσωπήσουν τη χώρα, τον οργανισμό, την εταιρεία και θα αναλάβουν τα ΜΜΕ 3. Ομάδα Έκτακτων Μελών: Θα πλαισιώσει το Συμβούλιο ανάλογα με το είδος της κρίσης. Είναι ειδικευμένοι σε θέματα ειδικά και η επιλογή γίνεται με 36

37 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 κριτήριο την ειδικότητά τους. Για παράδειγμα σε περίπτωση πτώσης του συστήματος πληροφόρησης θα αναλάβουν οι τεχνικοί πληροφορικής. 4. Αναπληρωτές για τα μέλη των ομάδων: Για κάθε μία από τις ομάδες διαχείρισης θα πρέπει να υπάρχουν αναπληρωτές. Η κρίση αφορά σε όλη την εταιρεία άρα όλοι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να συμμετέχουν σε ασκήσεις εκπαίδευσης και ετοιμότητας. (Α. Κουμπαρέλης 2010, σημειώσεις-παραδόσεις μαθημάτων, Διαχείριση Επικοινωνιακών Κρίσεων, ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων, Τμήμα Δημόσιες Σχέσεις και Επικοινωνία). Η ομάδα διαχείρισης κρίσεων θα πρέπει να λειτουργεί δραστικά στη συλλογή των πληροφοριών, στην ανάλυση και τη διάδοση τους. Ειδικότερα οι ηγέτες της ομάδας ή αλλιώς οι crisis managers πρέπει να παρουσιάζουν μια σειρά από δεξιότητες-καθήκοντα. Αυτά περιλαμβάνουν την ανάλυση των γεγονότων, τον έλεγχο της ζημιάς και την επικοινωνία. Έχουν πολλές φορές να αντιμετωπίσουν περίπλοκες καταστάσεις και σε αυτό πρέπει να είναι ιδιαίτερα εξοικειωμένοι. Οι managers οφείλουν να χρησιμοποιούν το χρόνο όσο το δυνατόν επαρκέστερα. Η θέση αυτή παρουσιάζει υψηλά επίπεδα στρες και απαιτεί τον συνδυασμό ηγετικών χαρισμάτων και διάθεσης συνεργασίας. Από πρακτικής πλευράς η εύστοχη διαχείριση κρίσεων απαιτεί: 1. ο crisis manager να είναι όσο το δυνατόν ανώτερος σε αξίωμα στον οργανισμό 2. ο crisis manager να είναι ικανός να χειριστεί την κρίση 3. τα μέλη της ομάδας διαχείρισης να είναι έτσι οργανωμένα ώστε ο καθένας να γνωρίζει τι ακριβώς πρέπει να κάνει. 4. τα μέλη της ομάδας διαχείρισης είναι ευέλικτα έτσι ώστε να αντιμετωπίζουν τις μοναδικές ανάγκες κάθε κρίσης 5. να υπάρχει ισχυρή προσήλωση στις οδηγίες και δομές ελέγχου των ενεργειών

38 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ 6. σημαντικός θεωρείται ο παράγοντας της συνεργασίας όλων των μελών των ομάδων με διαφορετικά καθήκοντα για καλύτερα αποτελέσματα. Ένας πολύ σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της ομάδας διαχείρισης είναι το στυλ ηγεσίας της. Ο ρόλος του ηγέτη της ομάδας θεωρείται καταλυτικός για την έκβαση της κρίσης. Έτσι αν επιτευχθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα θεωρείται και αυτός με τη σειρά του χαρισματικός. Η επιτυχία των χειρισμών του εξαρτάται κατά ένα μεγάλο βαθμό στην ικανότητα του να χειρίζεται προς όφελος του οργανισμού τις διαφορετικές δεξιότητες των μελών του. Ο χαρισματικός ηγέτης είναι αυτός που χτίζει τις σχέσεις στον οργανισμό. Έχει το χάρισμα της επικοινωνίας. Οι χαρισματικοί ηγέτες είναι οραματιστές και ειδικοί στο να επηρεάζουν και να εμπνέουν το κοινό. Παρουσιάζονται ως δεινοί ρήτορες που αιχμαλωτίζουν τους συνεργάτες τους για το κοινό καλό του οργανισμού. Τέλος, ο χαρισματικός ηγέτης παρουσιάζεται πιο αποτελεσματικός και ισχυρός υπό κατάσταση κρίσης σε σχέση με τη προ κρίσης κατάσταση. Είναι σημαντικό να έχει επιτευχθεί η ιεράρχηση ρόλων και ισχύος πριν από την κρίση στην ομάδα αντιμετώπισης. Η ομάδα αντιμετώπισης πρέπει να συναντάται κάθε έξι μήνες για να συζητά θέματα που μπορεί να προκαλέσουν τη κρίση. Οφείλει επίσης να έχει καταρτίσει ένα πλήρες σχέδιο για τις πιο επικίνδυνες περιπτώσεις κρίσης που πιθανόν βιώσει ο οργανισμός. Υπάρχουν και κάποια κοινά χαρακτηριστικά που μπορούν να αποδοθούν στις ομάδες αντιμετώπισης κρίσεων. 1. Η κάθε ομάδα είναι ένα διαφορετικό σύνολο ανθρώπων με ξεχωριστό υπόβαθρο ο καθένας, ικανότητες και γνωστικό επίπεδο που συντελεί στην καλύτερη εξυπηρέτηση των καθηκόντων τους. 2. Τα μέλη αυτά εργάζονται έτσι ώστε να επιτύχουν τους συμφωνημένους στόχους. Ο κοινός αυτός τους στόχος απαιτεί ένα είδος ομοφωνίας κατά τη δράσης τους. 3. Τα μέλη της ομάδας, δημιουργούν μια προσωπική ταυτότητα και εικόνα που αποτελεί ένα συνεκτικό δεσμό και κίνητρο για τα ίδια και τη δράση τους. 38

39 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Για να επιτύχει μια ομάδα διαχείρισης πρέπει να είναι προετοιμασμένη για κάθε κίνδυνο. Η άρτια προετοιμασία περιλαμβάνει τρία σημεία: 1. οξεία σκέψη, που προσφέρει λίγη ελπίδα για ένα λαμπρότερο μέλλον πέρα από το τρέχον χάος, 2. μια κουλτούρα που γεννά η ίδια η κρίση, η οποία δεν είναι σκληρή, δεν πανικοβάλλει και δεν καταπιέζει κάτω από δυσάρεστες καταστάσεις και 3. η ισχυρή θέληση να πράξει το ανθρώπινο δυνατό ώστε να επανέλθει οργανισμός στην προ κρίσης κατάσταση. 2.6 Η κουλτούρα και η φήμη του Οργανισμού Εταιρική φήμη είναι η αντίληψη και η εικόνα που έχουν για την εταιρεία οι άνθρωποι μέσα σ' αυτήν και κυρίως έξω από αυτήν. Αν θέλαμε να δώσουμε έναν ορισμό θα λέγαμε ότι πρόκειται για τη συστηματική καλλιέργεια θετικής, διαρκούς ανθεκτικής αντίληψης, εικόνας για την εταιρεία που συμβάλλει στην οικοδόμηση και τη διατήρηση ισχυρών καλών σχέσεων με τις ομάδες κοινού που την επηρεάζουν. Η εταιρική ταυτότητα/φήμη αυτοπροσδιορίζεται από την εμφάνιση, την κουλτούρα, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά των υπαλλήλων και των στελεχών της. Εικόνα στους πελάτες Εικόνα στο προσωπικό Εικόνα στους συνεργάτες, προμηθευτές Εικόνα στην ευρύτερη κοινή γνώμη Εικόνα στα media Εικόνα στους επενδυτές, μετόχους Ομάδες κοινού που επηρεάζουν την εταιρική φήμη: Σχέσεις με τους πελάτες Σχέσεις με το προσωπικό Σχέσεις με τους συνεργάτες, προμηθευτές

40 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Σχέσεις με την κοινή γνώμη Σχέσεις με τα media Σχέσεις με τους επενδυτές, μετόχους Σχέσεις με την πολιτεία Σχέσεις με την τοπική κοινωνία Ένας ιδιαίτερα σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει το αν θα κριθεί επιτυχημένη η διαχείριση μιας κρίσης και για το αν ο οργανισμός θα επιστρέψει στην προ-κρίσης κατάσταση είναι η κουλτούρα του οργανισμού. Η παρουσία της αλαζονείας και η έλλειψη κοινής πορείας μπορεί να οδηγήσουν σε κρίση. Για παράδειγμα οι μάνατζερ που πιστεύουν ότι οι οργανισμοί τους είναι πανίσχυροι βρίσκονται απροετοίμαστοι στο ενδεχόμενο μιας μεγάλης κρίσης. Η αλαζονική τους αυτή στάση έχει το τίμημα της. (Α. Κουμπαρέλης 2010, σημειώσεις-παραδόσεις μαθημάτων, Διαχείριση Επικοινωνιακών Κρίσεων, ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων, Τμήμα Δημόσιες Σχέσεις και Επικοινωνία). 2.7 Ο ρόλος των ΜΜΕ Η διαχείριση μιας κρίσης από τα ΜΜΕ αποτελεί κλειδί για την έκβαση της. ο οργανισμός πρέπει να διατηρεί σχέσεις ανοικτής και άμεσης επικοινωνίας με τα μέσα. Μυστικότητα ή καθυστέρηση στη διάδοση των πληροφοριών οδηγεί σε θυμό και προκαλεί υποψίες. Η πραγματικότητα όπως σήμερα διαμορφώνεται είναι ότι η κρίση συμβαίνει σε πραγματικό χρόνο, καλύπτεται συνήθως από κάμερες και άλλα μέσα και ελαχιστοποιεί κάθε δεύτερη ευκαιρία αντίδρασης από την πλευρά του οργανισμού για να διαμορφώσει την πρώτη εντύπωση. Κάθε οργανισμός ανεξάρτητα από το μέγεθος του, αντιμετωπίζει παρόμοια θέματα σε διαφορετική ένταση κατά τη διάρκεια ζωής του. Η καλύτερη διαχείριση συνίσταται στην παράλληλη εκτίμηση της σπουδαιότητας των μέσων και της εικόνας με αυτή της ουσίας της κρίσης. Η 40

41 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 μονόπλευρη αξιολόγηση των ΜΜΕ και του ρόλου τους χωρίς την αλήθεια σε τελική ανάλυση ζημιώνει τον οργανισμό. Αν το ζήτημα αφορά μεγάλη ομάδα δημοσιογράφων τότε ο οργανισμός οφείλει να αναθέσει σε ξεχωριστό άτομο την επικοινωνιακή διαχείριση. Το άτομο αυτό πρέπει να είναι ψύχραιμο και να παραμένει ευγενικό υπό πίεση. Πρέπει να ξεκαθαρίζει στους εκπροσώπους των μέσων ότι δεν δίνει συνεντεύξεις απλά διαδίδει κάποιες πληροφορίες που κρίνει σκόπιμες να διευθετηθούν για λύση της κρίσης. Τέλος είναι σημαντικό όλες οι επικοινωνιακές στρατηγικές να απευθύνονται σε όλα τα στοχούμενα κοινά και όχι μόνο στα ΜΜΕ. Οι άνθρωποι της επικοινωνίας πρέπει να διασφαλίσουν ότι όλοι όσοι έχουν συμφέροντα, όπως το προσωπικό, οι μέτοχοι, οι πελάτες, οι προμηθευτές, θα ενημερωθούν στην αρχή συνοπτικά και ακολούθως θα ενημερώνονται μέχρις ότου η κατάσταση εξομαλυνθεί. (Α. Κουμπαρέλης 2010, σημειώσεις-παραδόσεις μαθημάτων, Διαχείριση Επικοινωνιακών Κρίσεων, ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων, Τμήμα Δημόσιες Σχέσεις και Επικοινωνία). 2.8 Οι φήμες Οι φήμες είναι η παλαιότερη μορφή μέσων μαζικής επικοινωνίας στον κόσμο και ακόμα παραμένει μια από τις κυριότερες μεθόδους για τη διάδοση αρνητικών θέσεων στο κοινωνικό σύνολο. Εκφράζουν ανείπωτες σκέψεις μιας τάξης της κοινωνίας, η οποία τις ανακυκλώνει χωρίς έλεγχο, και αντίθετα με την κοινή αντίληψη που θεωρεί ότι αποτελεί μια μέθοδο για παραπληροφόρηση, είναι πολλές φορές βασισμένες σε γεγονότα και μπορούν να επιβεβαιωθούν. Σε μία κρίση δεν εξετάζεται τόσο η πηγή της φήμης όσο ο τρόπος με τον οποίο διαδόθηκε. Εδώ έγκειται και η στρατηγική αντιμετώπισης τους με μέσα που αρμόζουν σε κάθε περίπτωση. Δεν υπάρχει μαγική θεραπεία για να ελεγχθεί μια φήμη. Πολλοί γενικοί κανόνες επικοινωνίας πρέπει να συνδυαστούν για να αντιμετωπίσουν τις παρενέργειες φημών.

42 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ 2.9 Επικοινωνιακή Πολιτική και Διαχείριση Κρίσεων Στόχος είναι η επικοινωνία με το κοινό που διαχωρίζεται σε δυο μεγάλες ομάδες: τους επιχειρηματίες και τους καταναλωτές. Και οι δύο αυτές ομάδες πληθυσμού έχουν επηρεαστεί από τον επικοινωνιακό θόρυβο των κεντρικών μέσων μαζικής ενημέρωσης γύρω από την κρίση και κατά συνέπεια έχουν εισέλθει σε μια φάση αδράνειας. Τα κρίσιμα σημεία, εκείνα που πρέπει να προσέξουν οι επιχειρήσεις κατά τη διαχείριση, είναι: Οι ομάδες κοινού στις οποίες θα απευθυνθούν και οι γέφυρες επικοινωνίας με αυτές Οι επικοινωνιακές διαδικασίες που θα υιοθετήσουν Τα κατάλληλα μηνύματα που θα πείσουν Τα γεγονότα-σημεία που αρχικά θα συμβάλλουν στην εκτόνωση της κρίσης. Οι κρίσεις που μπορεί να πλήξουν μια επιχείρηση μπορεί να οφείλονται σε εξωτερικούς παράγοντες, π.χ. αξιόποινες πράξεις, τρομοκρατία, καταστροφή του περιβάλλοντος, υπερφόρτωση τηλεφωνικών γραμμών κινητής τηλεφωνίας ή σε εσωτερικούς, π.χ. εργατικό ατύχημα, παρουσία μικροοργανισμού σε προϊόν, μόλυνση ή δηλητηρίαση από χρήση προϊόντος, εταιρική απάτη-σκάνδαλο κ.ά. Σε όλα τα ανωτέρω, ανά πάσα στιγμή, διακυβεύονται η εικόνα, οι πωλήσεις, τα κέρδη κ.ο.κ. Για την αξιοποίηση από τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις των δυνατοτήτων του crisis management, την προσήλωσή τους σε συγκεκριμένες αρχές και την υλοποίηση με σοβαρότητα των βημάτων διαχείρισης, απαραίτητες προϋποθέσεις είναι οι συγκεκριμένες επιστημονικές γνώσεις γύρω από το crisis management, η αξιοποίηση πρότερης εμπειρίας, καθώς και η ταχύτατη προσαρμογή και ευελιξία κάθε φορά στα νέα δεδομένα που προκαλεί μία κρίση. Ως εκ τούτου, η συμβολή ειδικών συμβούλων-τεχνοκρατών διαχείρισης κρίσεων και η κεφαλαιοποίηση της εμπειρίας τους είναι πολύτιμη και καθοριστική ως προς το τελικό ζητούμενο αποτέλεσμα. Τούτο όμως σημαίνει κάτι ιδιαίτερα δύσκολο για αρκετές μικρομεσαίες επιχειρήσεις. Ότι πρώτα απ' όλα πρέπει να αποδεχτούν την 42

43 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 αναγκαιότητα του ρόλου των συμβούλων και της βοήθειας που μπορούν αυτοί να παράσχουν. Ένα επιτυχημένο παράδειγμα επικοινωνιακής πολιτικής και διαχείρισης κρίσεων είναι η περίπτωση της μόλυνσης των υδάτων της πηγής Perrier, όπου ο σωστός σχεδιασμός και η ειλικρινής ενημέρωση του καταναλωτικού κοινού, η απόσυρση των προϊόντων από την αγορά και η επιτυχημένη στρατηγική relaunching επανέφεραν πολλαπλώς ενισχυμένη την αξιοπιστία του προϊόντος στα μάτια των καταναλωτών. (Roberh Heath, 2005) Συμπερασματικά, με την επικοινωνιακή διαχείριση της κρίσης κυρίως προσβλέπουμε στην αναθέρμανση της αγοράς, της ζήτησης και της κατανάλωσης μέσα από την δημιουργία ενός περιβάλλοντος εμπιστοσύνης, αξιοπιστίας και καλής ψυχολογίας που λείπουν σήμερα από την αγορά Επικοινωνιακή Πολιτική και Διαχείριση Κρίσεων στο Δημόσιο Τομέα και τους ΟΤΑ Έχει επισημανθεί πολλές φορές η κρατική αδυναμία διαχείρισης εκτάκτων αναγκών σε τομείς όπως η εσωτερική ασφάλεια, η δημόσια τάξη και η πολιτική προστασία. Πολύ σημαντικό ρόλο σε τέτοιες περιπτώσεις παίζει η Επικοινωνιακή Διαχείριση της Κρίσης με στόχο να ενημερώνεται έγκαιρα ο τοπικός πληθυσμός για τον επερχόμενο κίνδυνο αλλά κυρίως για να μπορέσει να μετακινηθεί με ασφάλεια προκειμένου να αποφύγει τις αρνητικές συνέπειες του, αν χρειαστεί κάτι τέτοιο. Η μόνη πρόσφατη πρωτοβουλία για την αξιοποίηση σύγχρονων εργαλείων επικοινωνίας προήλθε από την Γενική Γραμματεία Πολιτικής Προστασίας η οποία τον Σεπτέμβριο του 2009 ανακοίνωσε πως «για την άμεση και πιο αποτελεσματική ενημέρωση του Πολίτη σε περίπτωση συνθηκών έκτακτης ανάγκης έχει ήδη πραγματοποιήσει μελέτη για την υλοποίηση συστήματος ενημέρωσης των πολιτών σε μια συγκεκριμένη γεωγραφική περιοχή μέσω SMS». Η χρηματοδότηση της μελέτης αυτής εκκρεμεί μέχρι σήμερα στο Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «ΨΗΦΙΑΚΗ ΣΥΓΚΛΙΣΗ» και το έργο βέβαια δεν έχει ολοκληρωθεί.

44 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Μέχρι σήμερα λίγες δράσεις έχουν προχωρήσει γενικότερα στον καίριο τομέα της Πολιτικής Προστασίας στον οποίο εμπλέκονται όχι μόνον τα Σώματα Ασφαλείας και η Γενική Γραμματεία Πολιτικής Προστασίας αλλά και οι ΟΤΑ σε περιπτώσεις φυσικών τεχνολογικών καταστροφών. Η λειτουργική σύνδεση Πολιτικής Προστασίας και Εσωτερικής Ασφάλειας είναι απολύτως απαραίτητη σε περιπτώσεις κρίσεων. Όμως πρέπει πέρα από λόγια και θεωρητικούς σχεδιασμούς θα πρέπει να υπάρξουν κάποτε κοινές Ομάδες και ενιαία Κέντρα Διαχείρισης Κρίσεων που να λειτουργήσουν στην πράξη. Εύλογα λοιπόν, δημιουργούνται ερωτήματα όπως: 1. Πότε προβλέπεται η υλοποίηση του συστήματος ενημέρωσης των πολιτών μέσω SMS για διάφορους κινδύνους π.χ. προερχόμενους από δασικές πυρκαγιές; 2. Πότε προβλέπεται η δημιουργία του κέντρου ενημέρωσης κοινού για κρίσεις Εσωτερικής Ασφάλειας; 3. Ποιες νέες μέθοδοι, εργαλεία - τεχνολογίες ή διοικητικές δομές Επικοινωνιακής Διαχείρισης Κρίσεων έχουν αναπτυχθεί με στόχο την έγκαιρη ενημέρωση και κυρίως την καλύτερη προστασία των πολιτών εν όψει επαπειλούμενων φυσικών ή τεχνολογικών καταστροφών; Πέραν όμως της διαχείρισης των φυσικών και τεχνολογικών καταστροφών ο Δημόσιος Τομέας και οι ΟΤΑ καλούνται να αποφασίσουν ποια θα είναι η επικοινωνιακή πολιτική που θα ακολουθήσουν και σε άλλους τομείς όπως για παράδειγμα η οικονομική κρίση, η αύξηση τελών και φόρων, νέα δεδομένα και αλλαγές Νόμων σε θέματα Τοπικής Αυτοδιοίκησης ή του ευρύτερου Δημόσιου Τομέα κτλ. 44

45 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΡΙΤΟ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΟ ΓΕΓΟΝΟΣ Νέα Αρχιτεκτονική της Αυτοδιοίκησης και της Αποκεντρωμένης Διοίκησης Πρόγραμμα Καλλικράτης Συνένωση των Δήμων Αγίου Ιωάννη Ρέντη και Νίκαιας και σύσταση του ενιαίου Δήμου Νίκαιας Άγιου Ιωάννη Ρέντη. 3.1 Πρόγραμμα Καλλικράτης Πρόγραμμα Καλλικράτης, ακριβέστερα Νέα Αρχιτεκτονική της Αυτοδιοίκησης και της Αποκεντρωμένης Διοίκησης - Πρόγραμμα Καλλικράτης, ονομάζεται ο ελληνικός νόμος 3852/2010, με τον οποίο μεταρρυθμίστηκε η διοικητική διαίρεση της Ελλάδας και επανακαθορίστηκαν τα όρια των αυτοδιοικητικών μονάδων, ο τρόπος εκλογής των οργάνων και οι αρμοδιότητές τους. Ενίοτε απαντάται και ως Σχέδιο Καλλικράτης, από την ονομασία που είχε πριν εισαχθεί προς συζήτηση στη Βουλή των Ελλήνων. Το πρόγραμμα ψηφίστηκε από την Ελληνική Βουλή το Μάιο του Μέρος των διατάξεών του ενεργοποιήθηκε άμεσα με τη δημοσίευσή του στην Εφημερίδα της Κυβερνήσεως στις 7 Ιουνίου 2010 (ΦΕΚ 87/τ.Α'/2010), ώστε να διεξαχθούν βάσει αυτών οι αυτοδιοικητικές εκλογές του ιδίου έτους. Στη πλήρη μορφή του τέθηκε σε ισχύ την 1η Ιανουαρίου Το πρόγραμμα πυροδότησε αντιδράσεις σε όλη την Ελλάδα με κινητοποιήσεις που εκδηλώθηκαν ποικιλοτρόπως από αποκλεισμούς δρόμων μέχρι και απεργία πείνας.

46 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ H ονομασία «Πρόγραμμα Καλλικράτης» επεκτάθηκε, μέσω κυρίως των ΜΜΕ, στις συγχωνεύσεις και καταργήσεις δημοσίων υπηρεσιών, σχολείων και νοσοκομείων. Ο «Καλλικράτης» θεωρείται συνέχεια του «Καποδίστρια» (Ν.2539/97), υπό την έννοια ότι αμφότεροι εισήχθησαν από κυβέρνηση του ίδιου κόμματος (ΠΑΣΟΚ) και διέπονται από παρόμοια φιλοσοφία αναγκαστικής συνένωσης των υπαρχόντων μικρών δήμων σε μεγαλύτερους. Βασικές πτυχές του προγράμματος είναι η μείωση του αριθμού των δήμων και των νομικών τους προσώπων κατά περίπου 2/3, η αντικατάσταση των 57 νομαρχιών ως δευτεροβάθμιων ΟΤΑ από τις 13 περιφέρειες, η σύσταση των αποκεντρωμένων διοικήσεων, οι αλλαγές στον τρόπο χρηματοδότησης των ΟΤΑ, η αύξηση της θητείας των αυτοδιοικητικών οργάνων από 4 σε 5 έτη και η ανακατανομή των αρμοδιοτήτων κάθε βαθμού. Σύμφωνα με το Γιάννη Ραγκούση που εισηγήθηκε το πρόγραμμα ως υπουργός Εσωτερικών, κριτήριο ήταν να μην υπάρχει δήμος με πληθυσμό κάτω των κατοίκων στα πολεοδομικά συγκροτήματα Αθήνας και Θεσσαλονίκης ή για την υπόλοιπη χώρα - εξαιρέσεις έγιναν μόνο για τις ορεινές περιοχές, όπου το πληθυσμιακό κατώτατο όριο τέθηκε στις και στα νησιά, όπου προκρίθηκε η λογική «ένας δήμος ανά νησί» (πλην των δύο μεγάλων, Κρήτης και Εύβοιας). Επίσης, οι προβλεπόμενες περικοπές εξόδων, που προκύπτουν από το πρόγραμμα, βρίσκονται σε εναρμόνιση με τις γενικότερες δεσμεύσεις της κυβέρνησης Γ.Α. Παπανδρέου απέναντι στους δανειστές της χώρας. Με το πρόγραμμα Καλλικράτης εισάγεται ο θεσμός της αποκεντρωμένης διοίκησης που αντικαθιστά τις 13 Περιφέρειες του «Καποδίστρια». Σε αυτές θα μεταφερθούν οι αρμοδιότητες των Περιφερειών που από το Σύνταγμα επιβάλλεται να παραμένουν υπό κεντρική διοίκηση. Οι επικεφαλής τους θα έχουν τον τίτλο του γενικού γραμματέα και θα διορίζονται από την Κυβέρνηση. Δημιουργούνται επτά διοικήσεις: Διοίκηση Αττικής, με έδρα την Αθήνα Διοίκηση Μακεδονίας - Θράκης, με έδρα τη Θεσσαλονίκη Διοίκηση Ηπείρου - Δυτικής Μακεδονίας, με έδρα τα Ιωάννινα 46

47 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Διοίκηση Θεσσαλίας - Στερεάς Ελλάδας, με έδρα τη Λάρισα Διοίκηση Πελοποννήσου, Δυτικής Ελλάδας και Ιονίου, με έδρα την Πάτρα Διοίκηση Αιγαίου, με έδρα τον Πειραιά Διοίκηση Κρήτης, με έδρα το Ηράκλειο Και δεκατρείς περιφέρειες: Ανατολικής Μακεδονίας και Θράκης Κεντρικής Μακεδονίας Δυτικής Μακεδονίας Θεσσαλίας Ηπείρου Ιονίων νήσων Δυτικής Ελλάδος Στερεά Ελλάδος Πελοποννήσου Αττικής Κρήτης Νοτίου Αιγαίου και Βορείου Αιγαίου Με το σχέδιο Καλλικράτης ο διοικητής των Περιφερειών, ο Περιφερειάρχης, εκλέγεται πλέον άμεσα από το λαό στις δημοτικές και περιφερειακές εκλογές. (

48 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ 3.2 Η συνένωση των Δήμων Αγίου Ιωάννη Ρέντη και Νίκαιας Ο Δήμος του Αγ. Ιωάννη Ρέντη ήταν μέρος της Νομαρχίας του Πειραιά και συνορεύει με τους Δήμους Πειραιά, Μοσχάτου, Αιγάλεω, Νίκαιας και Ταύρου. Καταλαμβάνει έκταση στρεμμάτων και σύμφωνα με την απογραφή του 2001 έχει κατοίκους. Ο Δήμος, θα μπορούσε να διαιρεθεί σε 4 ενότητες ορισμένες από τα 2 βασικά «όρια» που εντάσσονται σε αυτόν, και είναι ο ποταμός Κηφισός, που διατρέχει το Δήμο από το βορειότερο ως το νοτιότερο σημείο του, και οι σιδηροδρομικές γραμμές του ΟΣΕ από τα ανατολικά προς τα δυτικά, στο μέσο του Δήμου. Υπήρξε ο μοναδικός Δήμος στην ευρύτερη περιοχή του Πειραιά, που ήταν όχι μόνο οικονομικά υγιής (το ταμείο του έχει πλεόνασμα!), αλλά και υπόδειγμα στην υιοθέτηση καινοτομιών και την προβολή και εφαρμογή κοινωνικών υπηρεσιών υψηλού επιπέδου. Και όλα αυτά, παράλληλα, με μια διαρκώς αυξανόμενη αξία της γης - άρα και των περιουσιών των κατοίκων του. Ο Δήμος Νίκαιας ήταν προάστιο νοτιοανατολικά του Πειραιά με πληθυσμό Βρίσκεται περίπου 8 χλμ από το κέντρο της Αθήνας και περίπου 4 χλμ από το κέντρο του Πειραιά και αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ Αθήνας και Πειραιά. Η Νίκαια ανήκει στις προσφυγικές εκείνες πόλεις που δημιουργήθηκαν μετά την μεγάλη εθνική καταστροφή του Έγινε η νέα πατρίδα των ξεριζωμένων προσφύγων της Μικράς Ασίας, που έφεραν μαζί τους μια πολιτιστική κληρονομιά χρόνων. Κατοικήθηκε από πρόσφυγες που κατάγονταν από διάφορα μέρη της Μικράς Ασίας και του Πόντου (Σμύρνη, Μαγνησία, Βιθυνία, Μούγλα, Τραπεζούντα κλπ) και μέχρι σήμερα διακατέχεται έντονα από το Μικρασιατικό στοιχείο. Παρόλη την άξια ιστορία της η Νίκαιας καταχρεώθηκε και αντιμετωπίζει πολλά προβλήματα σε οικονομικό και διοικητικό επίπεδο. 48

49 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Το πρόβλημα Οι σχεδιασμοί λοιπόν, που θέλησαν την ενσωμάτωση των δύο Δήμων, ήταν, ως εκ τούτου, δυσάρεστοι για τους δημότες του Αγίου Ιωάννη Ρέντη επειδή θεωρήθηκε ότι θα διακοπεί η αναπτυξιακή πορεία που έχει καταγραφεί τα τελευταία 16 τουλάχιστον χρόνια στην πόλη. Τα προβλήματα του Δήμου Νίκαιας μοιραία θα «πήγαιναν» στο μικρότερο, αλλά οικονομικά υγιέστατο και διοικητικά ισχυρότατο, Δήμο Ρέντη. Από την άλλη οι δημότες της Νίκαιας καλούνται να ψηφίσουν για νέο Δήμαρχο της πόλης όταν ήδη έχουν απαξιώσει τους αντιπροσώπους της Τοπικής Αυτοδιοίκησης μετά από μία σειρά διοικούντων που οδήγησαν την πόλη στη χρεωκοπία. Οι υποψήφιοι καλούνται να πείσουν τους πολίτες ότι το δικό τους πρόγραμμα είναι ανώτερο από των πολιτικών τους αντιπάλων. Αναπόφευκτα οι υποψήφιοι κατέφυγαν στη διαφήμιση και τη δημοσιότητα, στις δημόσιες σχέσεις και στους ειδικούς επικοινωνίας προκειμένου να δημιουργήσουν μία ανταγωνιστική εικόνα του πολιτικού «προϊόντος» που προσέφεραν ικανής να «κερδίσει τις εντυπώσεις» του κοινού. 3.4 Η προεκλογική εκστρατεία του σημερινού Δημάρχου Νίκαιας Αγίου Ι. Ρέντη κ. Γ. Ιωακειμίδη Κάθε εκστρατεία είναι διαφορετική και μοναδική Η πολιτική εκστρατεία στις δημοκρατικές κοινωνίες χρονολογείται από τον 18ο αιώνα. Είναι μια οργανωμένη προσπάθεια να επηρεαστεί η διαδικασία λήψης απόφασης μέσα σε μία ομάδα. Για πολλούς μπορεί να είναι μια συναρπαστική ή μία οδυνηρή εμπειρία σε κάθε περίπτωση πάντως κάθε εκστρατεία είναι διαφορετική και μοναδική και ως έτσι πρέπει να αντιμετωπίζετε από τους υποψηφίους.

50 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Στο σημείο αυτό θα αναφερθούμε στην προεκλογική εκστρατεία του σημερινού Δημάρχου Νίκαιας - Αγίου Ιωάννη Ρέντη κ. Γιώργου Ιωακειμίδη για τις εκλογές που διεξήχθησαν στις 07 Νοεμβρίου Ο κατά τεκμήριο πιο επιτυχημένος δήμαρχος της ευρύτερης περιοχής του Πειραιά (εκλέγεται συνεχώς απ' το 1994!), είχε αυτή τη φορά να αντιμετωπίσει νέα δεδομένα επειδή οι εκλογές είχαν την ιδιαιτερότητα της νέα διοικητικής δομής στην οποία δόθηκε το όνομα Καλλικράτης. Με τη νέα αυτή διοικητική δομή μειώθηκαν δραστικά Οργανισμοί Τοπικής Αυτοδιοίκησης που υπήρχαν έως το 2010 σε λιγότερους από 370 δήμους. Επιπλέον θεμελιώθηκε η δευτεροβάθμια περιφερειακή αυτοδιοίκηση και στη θέση των 56 Νομαρχιών δημιουργήθηκαν δεκατρείς αιρετές περιφέρειες. Ταυτόχρονα, τα περίπου Νομικά Πρόσωπα και Δημοτικές Επιχειρήσεις των Δήμων μειώθηκαν σε λιγότερα από Είναι γεγονός ότι η νέα αρχιτεκτονική του «Καλλικράτη» έχει σαν στόχο την θεμελίωση ισχυρών δήμων με ουσιαστικές αρμοδιότητες για την καλύτερη εξυπηρέτηση του πολίτη, τη θεμελίωση αιρετών περιφέρειων που σχεδιάζουν την ανάπτυξη και θεμελίωση της αποκεντρωμένης κρατικής διοίκησης. Όπως είναι φυσικό Δήμαρχοι των παλαιών Δήμων, αλλά και παράγοντες της αυτοδιοίκησης, αλλά και της κεντρικής πολιτικής σκηνής, που διατηρούσαν φιλοδοξίες εν όψει των δημοτικών εκλογών του Νοεμβρίου, βρίσκονταν σε διαρκείς ζυμώσεις, καθώς οι σχεδιαζόμενες συνενώσεις απαιτούσαν νέες συμμαχίες, εξασθένισαν ισχυρές μέχρι τότε υποψηφιότητες, και έβαλαν «νέους παίκτες» στο παιχνίδι. Τα χαρακτηριστικά των ψηφοφόρων Ένα προαιώνιο ερώτημα στο χώρο της πολιτικής είναι ποια είναι τα χαρακτηριστικά των ψηφοφόρων και τι είναι αυτό που τους επηρεάζει στην τελική τους απόφαση. Το σίγουρο είναι πάντως ότι οι επιλογές ενός ψηφοφόρου είναι ανεξάρτητες από αυτές κάποιου άλλου. Το εκλογικό σώμα είναι ένα άθροισμα αυτόνομων μονάδων που αποφασίζουν με βάση τη λογική ή το συναίσθημα. Ο πολίτης παίρνει πληροφορίες από τους συμπολίτες του, την οικογένειά του, τα μαζικά μέσα ενημέρωσης, ακούει, αποφασίζει και ψηφίζει. 50

51 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Στις δημοτικές εκλογές τα πράγματα είναι ίσως πιο σύνθετα γιατί παίζουν ρόλο και άλλοι παράγοντες όπως για παράδειγμα τα δημογραφικά στοιχεία, ο Δήμος, κτλ. Σε αυτή την περίπτωση ο ψηφοφόρος δεν θεωρείται ένας απομονωμένος αυτόνομος πολίτης, αλλά το μέλος ενός δημογραφικού γκρουπ το οποίο έχει μια κοινωνική σχέση. Οι περισσότεροι πολίτες που ανήκουν σε ένα Δήμο έχουν παρόμοια χαρακτηριστικά, ανήκουν στο ίδιο δημογραφικό γκρουπ, και ακολουθούν παρόμοιες επιλογές ψήφου επηρεαζόμενοι από αυτά τα χαρακτηριστικά τους. Επιπλέον πολλοί από τους Δημότες συμμετέχουν σε κοινωνικά δίκτυα (φυσικά και ψηφιακά) που μπορούν να τους επηρεάσουν (ΚΑΠΗ, Παιδικοί Σταθμοί, Σχολεία, Πολιτιστικοί Οργανισμοί, Internet). Οι κύριοι παράγοντες που επηρέασαν αυτήν την εκλογή Όπως προαναφέρθηκε ο σημαντικότερος παράγοντας που επηρέασε τις εκλογές ήταν το Σχέδιο Καλλικράτης που συνένωσε τους δύο γειτονικούς Δήμους. Οι πολίτες που ήδη είχαν ενημερωθεί βρίσκονταν σε δύσκολη θέση γιατί δεν γνώριζαν ακριβώς τι θα αλλάξει στον Δήμο τους και πόσο αυτό θα επηρεάσει την καθημερινότητά τους. Πολλοί από τους Δημότες ψήφισαν με βάση στενά τοπικιστικά κριτήρια και ίσως κάποιες φορές αντί να πρυτανεύσει η λογική επικράτησε ο κακώς νοούμενος τοπικισμός που τις περισσότερες φορές κρύβει "προσωπικές φιλοδοξίες και βολέματα". Για πρώτη φορά έπρεπε οι τοπικές κοινωνίες να δουν, να εξετάσουν και να αντιμετωπίσουν το όλο θέμα μέσα από ένα πιο ανοικτό πρίσμα. Ενώ οι δύο "πρώην" Δήμοι έπρεπε να λειτουργούν ως αλυσίδα, συμπληρώνοντας ο ένας τον άλλο επενδύοντας στις διαδημοτικές συνεργασίες και όχι στον ανταγωνισμό. Αξιολόγηση του πολιτικού τοπίου την εποχή των εκλογών Οι ρυθμοί των αλλαγών σε όλους τους τομείς (πολιτικό, οικονομικό και κοινωνικό τομέα) ήταν και δυστυχώς παραμένουν εντός και εκτός συνόρων πρωτοφανείς. Τους τελευταίους μήνες πολλοί μιλούσαν για την αποσύνθεση και την κατάρρευση του πολιτικού σκηνικού ή με άλλα λόγια: Την ώρα μηδέν της πολιτικής.

52 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Τα μεγάλα ποσοστά των δυσαρεστημένων (η αποχή ερχόταν πρώτο κόμμα στις τελευταίες δημοσκοπήσεις) δεν αποτελούσαν μόνο ιστορική τομή στα πολιτικά μας πράγματα, αλλά αποτύπωναν και την παταγώδη κατάρρευση του πολιτικού σκηνικού. Το κομματικό τοπίο φαινόταν και συνεχίζει να φαίνεται σαν να είναι παντελώς έξω από την Πολιτική, από την πραγματικότητα, δηλαδή, της ελληνικής κοινωνίας. Γι αυτό και η αποχή αποτελεί πλέον εθνική πολιτική θέση. Ένα ακόμα πρόβλημα λοιπόν που αντιμετωπίστηκε στις προσεχείς Δημοτικές εκλογές είναι οι απογοητευμένοι πολίτες που δίστασαν να εμπιστευτούν το μέλλον του τόπου τους σε κάποιον πολιτικό. Σε αυτή την περίπτωση είχαμε να αντιμετωπίσουμε επίσης την έντονη δυσαρέσκεια των δημοτών της Νίκαιας που βίωσαν εκτός από την κατάρρευση της κρατικής εξουσίας και την κατάρρευση της τοπικής αυτοδιοίκησης που ανήκαν. Από την άλλη πλευρά οι δημότες του Ρέντη βίωσαν την απογοήτευση από τη δική τους θέση εφόσον ένιωθαν αδικημένοι από το Νομοσχέδιο που κατατέθηκε και τους συνενώνει με τον τεράστιο σε έκταση και πληθυσμό αλλά οικονομικά κατεστραμμένο Δήμο της Νίκαιας. Τέλος η ανεργία και η φτώχεια είναι μερικές μόνο από τις συνέπειες της κρίσης της οικονομίας που είχαν απογοητεύσει ακόμα περισσότερο τους κατοίκους της περιοχής. Δυνατά και Αδύνατα σημεία του κ. Γ. Ιωακειμίδη Ο Γιώργος Ιωακειμίδης το διεκδίκησε τη Δημαρχία και εκλέχθηκε Δημοτικός Σύμβουλος. Το 1994 εκλέχθηκε για πρώτη φορά Δήμαρχος Ρέντη, με ποσοστό 60% στο δεύτερο γύρο. Το 1998 επανεκλέχθηκε Δήμαρχος με τη στήριξη του ΣΥΝ και του ΠΑ.ΣΟ.Κ., με ποσοστό 54% από τον πρώτο γύρο. Το 2002 επανεκλέχθηκε Δήμαρχος με τη στήριξη των ιδίων κομμάτων, με ποσοστό 64% από τον πρώτο γύρο και τέλος το 2006 επανεκλέχθηκε Δήμαρχος με τη στήριξη των ιδίων κομμάτων και ποσοστό 62,5 στον πρώτο γύρο. Το πρώτο λοιπόν δυνατό σημείο του κ. Ιωακειμίδη ήταν ότι υπήρξε ένας πετυχημένος πολιτικός με μεγάλη εμπειρία στην Τοπική Αυτοδιοίκηση. 52

53 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Ο κ. Ιωακειμίδης φρόντισε ο Άγιος Ιωάννης Ρέντης να είναι ένας Δήμος με πλήρεις τεχνικές και κοινωνικές υπηρεσίες, με ταμειακή υπηρεσία από το 1996, με διπλογραφικό σύστημα, και κυρίως με πιστοποίηση για το ΕΣΠΑ (4ο Κοινοτικό Πλαίσιο). Επί πλέον σε όλη την θητεία του δεν πήρε ούτε ένα ευρώ δάνειο με αποτέλεσμα ο Ρέντης να είναι ο πιο υγιής οικονομικά Δήμος της χώρας. Εκτός λοιπόν από ένας πετυχημένος πολιτικός, είχε ένα ακόμα δυνατό σημείο: υπήρξε αποδεδειγμένα ένας άξιος Δήμαρχος. Το αδύνατο σημείο του ήταν ότι στην συνένωση που προαναφέρθηκε ήταν ο υποψήφιος που εκπροσώπησε το μικρότερο σε έκταση και πληθυσμό Δήμο. Είχε αναγνωρισιμότητα λοιπόν και υποστήριξη σε ένα πολύ μικρό ποσοστό πολιτών εν σχέση με το εκλογικό σώμα που καλούταν να προσελκύσει καθώς η αναλογία των δύο Δήμων ήταν ένα προς επτά. Τέλος ένα σημείο που θα μπορούσε να είναι δυνατό ή αδύνατο ανάλογα με την πλευρά από την οποία θα το προσεγγίσουμε είναι το κομματικό χρίσμα. Ο κ. Ιωακειμίδης δεν είχε δεχθεί πρόταση χρίσματος από κάποιο μεγάλο κόμμα πράγμα που τον τοποθέτησε εκτός των προεκλογικών κομματικών διεργασιών και συντονισμών. Το παραπάνω αν και θα μπορούσε να θεωρηθεί ως αδύνατο σημείο από τη μία πλευρά μπορούμε να το δούμε ως θετικό από την άλλη. Όπως προαναφέρθηκε οι πολίτες ήταν έντονα δυσαρεστημένοι από το πολιτικό σκηνικό της χώρας και τον κομματισμό που το διέπει. Κατ' επέκταση ένας ανεξάρτητος πολιτικός ίσως ήταν πειστικότερος για τους πολίτες από έναν υποψήφιο που έχει τη στήριξη ενός μεγάλου πολιτικού κόμματος. Οι άλλοι υποψήφιοι Γιάννης Μαρωνίτης O κ. Γιάννης Μαρωνίτης, Πρόεδρος του Ομίλου UNESCO Νομού Πειραιώς και Νήσων είναι ιδιαίτερα γνωστός όχι μόνο στην Ελλάδα αλλά και σε όλο τον κόσμο. Είναι επί δεκαπέντε επιτυχή χρόνια Νομαρχιακός Σύμβουλος και κατήλθε υποψήφιος Δήμαρχος στη Νίκαια, στην οποία γεννήθηκε και ζει. Ο κ. Μαρωνίτης θεωρήθηκε ισχυρός αντίπαλος του κ. Ιωακειμίδη όχι μόνο για την αναγνωρισιμότητά του λόγω της ιδιότητας του ως Πρόεδρος της UNESCO Νομού Πειραιώς και Νήσων

54 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ αλλά επειδή οι πολίτες της Νίκαιας θα τον στήριζαν ως "δικό τους παιδί" εφόσον καταγόταν και ζούσε στον τόπο που ζητούσε να εκλεχθεί. Στέλιος Μπενετάτος Ο κ. Στέλιος Μπενετάτος ήταν ο προηγούμενος Δήμαρχος της Νίκαιας. Υποψήφιος με το ΚΚΕ κατάφερε να εκλεγεί με ποσοστό 25%. Λίγο πριν το τέλος της θητείας του ο κ. Μπενετάτος κατηγορήθηκε από τους συμπολίτες για το ανύπαρκτο έργο του και για τις αναχρονιστικές αντιλήψεις του, που πήγαν πίσω την Νίκαια αρκετές δεκαετίες. Επί πρόσθετα είχε να αντιμετωπίσει τις κατηγορίες των συν-υποψηφίων του για το ρεκόρ των δανείων που είχε συνάψει μέχρι τότε για να καλύψει ακόμα και τα αναλώσιμα του Δήμου. Στέλιος Λογοθέτης Ο Στέλιος Λογοθέτης διετέλεσε Δήμαρχος της Νικαιας από 1978 έως το 1990 υποστηριζόμενος από το ΚΚΕ. Λόγω της επιτυχημένης πορείας του στην Νίκαια το 1990 διεκδίκησε και κέρδισε το κεντρικό δήμο της πόλης του Πειραιά έως το 1998 όπου διετέλεσε Δήμαρχος Πειραιά υποστηριζόμενος από το ΠΑ.ΣΟ.Κ. και το Συνασπισμό. Ο κ. Λογοθέτης έχει ήδη ξεκινήσει με σημαντικές συνεργασίες και παρεμβάσεις στο πολιτικό σκηνικό της πόλης προκειμένου να διεκδικήσει το Δήμο της Νίκαιας Ρέντη με ανεξάρτητο συνδυασμό. Δεδομένου ότι οι παραπάνω υποψήφιοι αποτελούσαν δύσκολους αντιπάλους για τον κ. Ιωακειμίδη στόχος ήταν το καλύτερο δυνατό προκειμένου να κερδίσει την εμπιστοσύνη των πολιτών της Νίκαιας και του Ρέντη σεβόμενος όμως το έργο και την εμπειρία των πολιτικών αντιπάλων του. Oι προηγούμενες εκλογές Θα ήταν φρόνιμο πριν αναφερθούμε στην τελευταία στρατηγική επικοινωνίας να αναζητήσουμε πληροφορίες για τις προηγούμενες εκλογικές αναμετρήσεις. Στην συγκεκριμένη περίπτωση όμως υπάρχει μία ιδιαιτερότητα καθώς έχουν αλλάξει όλα τα δεδομένα των προηγούμενων χρόνων. Σε αυτή την αναμέτρηση λόγω του σχεδίου Καλλικράτης η υποψηφιότητα του Δημάρχου αφορούσε σε δύο Δήμους με πολύ μεγαλύτερο συνολικά πληθυσμό από τις εκλογές του Επί πρόσθετα ο 54

55 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 κ. Ιωακειμίδης είχε να αντιμετωπίσει μια πολύ αδύναμη αντιπολίτευση με επικεφαλή τον κ. Σταματάτο από την πλευρά της ΝΔ και τον κ. Γιαννακόπουλο Παναγιώτη από την πλευρά του ΚΚΕ. Ο κ. Ιωακειμίδης πήρε μέρος στις εκλογές υποστηριζόμενος από το ΠΑ.ΣΟ.Κ. και το Συνασπισμό. Τα αποτελέσματα ήταν: Υποψήφιος Ψήφοι % Έδρες Ιωακειμιδης Γεωργιος του Σαββα ,27 Σταματατος Δημοσθενης του Παναγιωτη ,74 Γιαννακοπουλος Παναγιωτης του Βασιλειου ,99 Υπουργείο Εσωτερικών "Αποτελέσματα Δημοτικών Εκλογών 2006" Το συμπέρασμα από τα παραπάνω αποτελέσματα είναι ότι ο κ. Ιωακειμίδης εκλέχθηκε από τον πρώτο γύρο με πολύ μεγάλη διαφορά από τους άλλους υποψηφίους πράγμα που αποδεικνύει την εμπιστοσύνη που του έδειχναν οι πολίτες του Δήμου Αγίου Ιωάννη Ρέντη. Θέτοντας ένα στόχο Σύμφωνα με τα στοιχεία του Υπουργείο Εσωτερικών οι πολίτες που ήταν εγγεγραμμένοι στον Δήμο Αγίου Ιωάννη Ρέντη την εποχή των εκλογών ήταν εκ των οποίων στις προηγούμενες εκλογές ψήφισαν οι Αντίστοιχα για τον Δήμο της Νίκαιας οι εγγεγραμμένοι ήταν εκ των οποίων ψήφισαν οι

56 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ο συνολικός εγγεγραμμένος πληθυσμός λοιπόν για τον νέο Δήμο ήταν πολίτες. Στόχος του κ. Ιωακειμίδη δεν ήταν μόνο μια αξιοπρεπή εμφάνιση αλλά η νίκη. Η εκλογική περιφέρεια είναι μεγαλύτερη, τα προβλήματα περισσότερα, οι ψηφοφόροι πιο απαιτητικοί. Στόχος του ήταν να παλέψει με την βοήθεια των συμπολιτών του για ένα συνενωμένο Δήμο που θα είναι σύγχρονος, θα αξιοποιεί τις δυνατότητες του και θα διευκολύνει την καθημερινή ζωή του δημότη. Οι ψηφοφόροι Έρευνα (Δημοσκόπηση) Όπως προαναφέρθηκε παραπάνω ο στόχος ήταν η ψήφος ψηφοφόρων που ζουν στους Δήμους Νίκαιας και Ρέντη. Πριν τη στρατηγική επικοινωνίας έπρεπε να δούμε σε ποιους ακριβώς ανθρώπους απευθυνόμαστε. Ποιες είναι οι αξίες τους, οι συμπεριφορά τους, τι είναι αυτό που ζητάνε από αυτούς που θα διοικήσουν το Δήμους τους, ποια είναι η κοινωνική τους διαστρωμάτωση. Σε όλα αυτά τα ερωτήματα βοήθησε μία ποιοτική έρευνα που ήταν το απαραίτητο εργαλείο λόγω των ειδικών αναγκών που δημιουργήθηκαν με το νέο σχέδιο Καλλικράτης. Παρόλο το υψηλό κόστος μίας τέτοιας έρευνας δεν υποτιμήθηκε η αξία της καθώς θα διαφώτιζε για τη γνώμη των πολιτών. Η δημοσκόπηση ήταν ένα εργαλείο ζωτικής σημασίας που βοήθησε να φανεί ποια είναι η εικόνα των πολιτών για το πρόσωπο και το έργο του κ. Ιωακειμίδη, τι πιστεύουν οι πολίτες για τους άλλους υποψηφίους, και ποιες είναι οι προσδοκίες και τα παράπονά τους. Η έρευνα της κοινής γνώμης βοήθησε στην οργάνωση των ενεργειών, στη βελτίωση της εικόνας του υποψηφίου και στην επικοινωνία με τους πολίτες. Οι έρευνες κοινής γνώμης που έκανε ο υποψήφιός μας είναι: Έρευνα καταγραφής της γνώμης των πολιτών για τον κ. Ιωακειμίδη. Η πρώτη έρευνα έδωσε απαντήσεις σε καίρια ζητήματα που αφορούν στην αρνητική ή θετική γνώμη των πολιτών για την υποψηφιότητά του αλλά και των ανταγωνιστών του. 56

57 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Έρευνα καταγραφής των κυρίαρχων προβλημάτων που απασχολούν το εκλογικό σώμα. Σε κάθε εκλογική περιφέρεια τα τοπικά προβλήματα παίζουν σημαντικό ρόλο ίσως και σημαντικότερο από τα γενικά προβλήματα που απασχολούν το σύνολο της κοινής γνώμης. Συγκριτική έρευνα εικόνας των άλλων υποψηφίων και βαθμός ικανοποίησης από τον κάθε έναν χωριστά. Με αυτό τον τρόπο εντοπίστηκε πως κρίνουν οι πολίτες τον κ. Ιωακειμίδη αλλά και τους πιθανούς ανταγωνιστές του. 'Έρευνα γνώμης για την προεκλογική εκστρατεία. Σε αυτή την έρευνα σχεδιάστηκε ένα πλήρες ερωτηματολόγιο με βάση την στρατηγική. Οι απαντήσεις βοήθησαν να φανεί αν χαράχτηκε σωστή πορεία ή αν έπρεπε να γίνουν διορθωτικές κινήσεις. Τo μήνυμα της προεκλογικής εκστρατείας Τα μηνύματα που χρησιμοποιήθηκαν στην προεκλογική εκστρατεία ήταν: σύντομα ειλικρινά και αξιόπιστα σαφή με στόχο να πείσουν και να θεωρούνται σημαντικά από τους ψηφοφόρους Δύο βασικοί παράγοντες που λήφθηκαν υπόψη όταν δημιουργήθηκαν τα προεκλογικά μηνύματα ήταν ότι στην ουσία δεν απευθυνόμαστε στο ίδιο κοινό. Δημιουργήθηκε ένα ξεχωριστό μήνυμα για το Δήμο της Νίκαιας και ένα ξεχωριστό για το Δήμο του Αγίου Ιωάννη Ρέντη. Στο τέλος της εκστρατείας χρησιμοποιήθηκε ένα κοινό μήνυμα και για τις δύο περιοχές. Ο δεύτερος παράγοντας που λήφθηκε υπόψη είναι ότι σε κάθε περίπτωση τα μηνύματα δεν θα έπρεπε να είναι στην αρχή επιθετικά προς τους άλλους υποψήφιους αλλά γενικά. Στόχος ήταν να γνωρίσουν οι πολίτες ποιος είναι ο υποψήφιος και ποια τα σχέδιά του. Μπαίνοντας στην μάχη της πολιτικής εκστρατείας με ένα επιθετικό μήνυμα το μόνο που θα γινόταν ήταν να τρομάξουν οι ψηφοφόροι με αποτέλεσμα να μην ασχοληθούν με το ποιος είναι ο κ. Ιωακειμιδης. Το αρχικό μήνυμα ήταν το "Νέα Πόλη, Νέα Πρόσωπα" και "Νέος Δήμος, Νέες Λύσεις" στο Δήμο της Νίκαιας. Στόχος ήταν να πειστούν οι δημότες ότι ο κ.

58 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ιωακειμίδης έχει στόχους και οράματα που θα βγάλουν το Δήμο από τα οικονομικά και διοικητικά του αδιέξοδα. Διαγράφουμε το κακό παρελθόν και χτίζουμε κάτι νέο σε μία νέα πόλη που θα διοικείται από νέα πρόσωπα που είναι έτοιμα να της δώσουν τις λύσεις που χρειάζεται. Είναι σημαντικό να θυμόμαστε ότι σε όλη τη φάση του προεκλογικού του αγώνα ο κ Ιωακειμίδης και οι συνεργάτες του δεν υποσχέθηκαν πράγματα που είναι αδύνατον να γίνουν όπως για παράδειγμα ότι θα σώσουν τη Νίκαια από τα χρέη. Τα μηνύματα του προεκλογικού αγώνα ήταν αισιόδοξα και ελπιδοφόρα αλλά ταυτόχρονα αληθινά και ειλικρινή. Μία λέξη που έπαιξε σημαντικό ρόλο σε όλα τα μηνύματα τις εκστρατείας είναι το "μαζί". Για παράδειγμα στο Δήμο Αγίου Ιωάννη Ρέντη προωθήθηκε το μήνυμα "Συνεχίζουμε Μαζί". Μία απλή φράση που απευθύνθηκε σε όλους τους δημότες που γνωρίζουν πολύ καλά τον Γιώργο Ιωακειμίδη και που περιμένουν από αυτόν σε αυτή την δύσκολη φάση του τόπου τους να τους στηρίξει όπως κάνει όλα αυτά τα χρόνια. Το ίδιο μήνυμα χρησιμοποιήθηκε σε δεύτερη φάση και στην Νίκαια. Η διαφορά ήταν μικρή καθώς το "Συνεχίζουμε Μαζί" (εγώ και εσείς) για το Ρέντη, έγινε "Συνεχίζουμε Μαζί" (οι δύο Δήμοι) για τη Νίκαια. Ένα ακόμα μήνυμα που χρησιμοποιήθηκε στη Νίκαια είναι το "Ξεκινάμε Μαζί". Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι ο κ. Ιωακειμίδης δεν έχει ποτέ χρησιμοποιήσει εταιρεία ή πρόσωπα που θα του βελτιώσουν το προφίλ του. Τα συνθήματα που χρησιμοποιήθηκαν προέκυψαν μέσα από την προσωπική επαφή του με τους πολίτες και την πολιτική του αντίληψη για τις ανάγκες κάθε προεκλογικής εκστρατείας. Οι επαφές με τους ψηφοφόρους Στην νέα εποχή πολιτικής επικοινωνίας τα προσόντα, το έργο, η προσωπικότητα και οι ξεχωριστές ηγετικές ικανότητες ενός υποψηφίου (πείρα, κύρος, αξιοπιστία, πρωτοβουλία, κοινωνική τόλμη, αποτελεσματικότητα, ευελιξία, προσαρμοστικότητα, διορατικότητα, έμπνευση, χάρισμα) αποκτούν μια ιδιαίτερη βαρύτητα. Η ειλικρίνεια και η «πρόσωπο με πρόσωπο» επικοινωνία του υποψηφίου με τους πολίτες (προσιτός και ανθρώπινος) είναι καθοριστικής σημασίας. Κλειδί σε όλο αυτό είναι η απλότητα 58

59 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 και η αμεσότητα. Ο σημερινός Δήμαρχος Νίκαιας Αγίου Ι. Ρέντη είναι δίπλα στους πολίτες για επιτόπου εξέταση προβλημάτων και πραγματοποιεί τακτικές συναντήσεις με κοινωνικές ομάδες αλλά και με το ίδιο το προσωπικό του Δήμου. Κατανοεί την διαφορετικότητα των ανθρώπων σε προσόντα, ταλέντα και ικανότητες και προσφέρει τις κατάλληλες ευκαιρίες, ώστε οι υπάλληλοι να μεγιστοποιήσουν την απόδοσή τους. Οι υπάλληλοι με την σειρά τους του το ανταποδίδουν στηρίζοντάς τον σε κάθε του βήμα. Η επαφή του κ. Δημάρχου με τους ψηφοφόρους του υπήρξε καθοριστική για το λόγω αυτό συνέχισε στην προεκλογική του εκστρατεία την πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία όχι μόνο με τους δημότες και υπαλλήλους του Αγίου Ιωάννη Ρέντη αλλά και της Νίκαιας. Συγκεκριμένα κατά τη διάρκεια της προεκλογικής του εκστρατείας πέρασε δύο φορές από όλα τα σπίτια της Νίκαιας και του Ρέντη. Οι περιοδείες του ήταν καθημερινές για έξι συνεχόμενους μήνες. Γενικότερα οι τύποι δραστηριοτήτων της επαφής με τους ψηφοφόρους ήταν: Φυλλάδια Επιστολές μέσω ταχυδρομείου Επισκέψεις πόρτα πόρτα Συγκεντρώσεις στα σπίτια Τηλεφωνική επικοινωνία Κοινωνικές έξοδοι (καφές ποτό) Κοινωνικές εκδηλώσεις Οι φίλοι Σύμφωνα με τον αρθογράφο της Wall Street Journal, Karl Rove "η στρατηγική των φίλων που μιλούν με φίλους είναι ισχυρότερη από τη στρατηγική των άγνωστων που μιλούν σε αγνώστους. Όσο καλύτερα γνωρίζεις τους κόμβους και τους συνδέσμους των δικτύων στα οποία βρίσκονται οι ψηφοφόροι σου, τόσο καλύτερα μπορείς να καταστρώσεις μια στρατηγική για τον επηρεασμό των αναποφάσιστων ψηφοφόρων. Το μόνο που πρέπει να κάνεις είναι να βοηθήσεις τους τοπικούς υποστηρικτές σου να μιλήσουν με όσους αναποφάσιστους βρίσκονται στο κοντινό τους δίκτυο". Η επαφή με τους ψηφοφόρους ήταν το ουσιαστικότερο ίσως κομμάτι της προεκλογικής εκστρατείας γι' αυτό δόθηκε ιδιαίτερη προσοχή ώστε να αποφευχθούν επικίνδυνες επικοινωνιακές παγίδες. Για παράδειγμα ο κ. Ιωακειμίδης δεν είχε μαζί

60 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ του μεγάλη συνοδεία. Ήξερε πως υπήρχε κίνδυνος να δυσαρεστήσει τους ψηφοφόρους που αποδοκιμάζουν τους πολιτικούς που "σέρνουν" μαζί τους σε κάθε εκδήλωση ένα μεγάλο αριθμό ατόμων. Κυρίως όμως ήξερε ότι θα ήταν πιο δύσκολο να τον πλησιάσουν καθώς θα ήταν διαρκώς "περικυκλωμένος" από τους δικούς του ανθρώπους. Μία εξίσου σημαντική παγίδα θα μπορούσε να είναι η προσπάθεια μίμησης κάποιου άλλου πετυχημένου πολιτικού. Οι ψηφοφόροι διαισθάνονται πολύ εύκολα την αλήθεια. Δεν θα βοηθούσε λοιπόν σε καμία περίπτωση η μίμηση αλλά η αυθεντικότητα. Η άρνηση μιας πρόσκλησης σε μία εκδήλωση ή ένα συνέδριο δεν θα ήταν πολιτικά ορθή. Για αυτό τον λόγο ο κ. Ιωακειμίδης φρόντισε να έχει συνεργάτες που θα διαχειρίζονται το πρόγραμμά του. Στην εκστρατεία υπήρχε συνεχώς ένα άτομο στο οποίο απευθύνονταν οι ενδιαφερόμενοι για τη διαθεσιμότητα του υποψηφίου. Τέλος έδωσε ιδιαίτερη προσοχή στις προφορικές του δεσμεύσεις. Οι συνεργάτες του κ. Ιωακειμίδη κατέγραφαν όλα τα ραντεβού και τις υποχρεώσεις έτσι ώστε να μην έρθει αντιμέτωπος με ασυνεννοησίες που θα μπορούσαν προκαλέσουν αντιπάθειες στο πρόσωπό του, χωρίς μάλιστα να υπάρχει ουσιαστικός λόγος. Τα Μέσα Μαζικής Ενημέρωσης Όπως δεν μπορεί να πάει κάποιος στον πόλεμο χωρίς τα απαραίτητα όπλα, έτσι δεν μπορεί να ξεκινήσει μία προεκλογική εκστρατεία χωρίς τη βοήθεια του Τύπου. Η προβολή του υποψηφίου είναι ανάλογη με τα χρήματα που έχει τη δυνατότητα να δαπανήσει, κυρίως όμως εξαρτάται από την πρόσβαση που έχει (ό ίδιος ή το κόμμα που τον στηρίζει), στα Μ.Μ.Ε. Είναι γεγονός ότι με την διαμόρφωση γνώμης που "επιβάλλεται" από τα ΜΜΕ, η άσκηση του ιερού δικαιώματος της ψήφου γίνεται κατευθυνόμενα, σε πολύ μεγάλο βαθμό. Με βάση δε όχι τα προγράμματα και την ιστορία των υποψηφίων αλλά... εντυπώσεων και συμφερόντων! Οι εφημερίδες που κυκλοφορούν στον Πειραιά και συνεργάστηκε ο κ. Ιωακειμίδης είναι οι εξής: Ανεξάρτητος Τύπος 60

61 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Δημοτικό Μέλλον Καθημερινό Βήμα Πειραϊκός Ανεξάρτητος Τα Σπορ Η Μαχητική Επίσης κέρδισε ραδιοφωνικό και τηλεοπτικό χρόνο μέσα από εθνικά και τοπικά δίκτυα που εξασφάλισαν την επιπλέον αναγνωρισιμότητα του κ. Ιωακειμίδη. Το δύσκολο κομμάτι όμως ήταν ότι τα περισσότερα ΜΜΕ στήριξαν τον κ. Λογοθέτη καθώς ήταν παλιός τους γνώριμος και το αδιαφιλονίκητο φαβορί των εκλογών. Ωστόσο με το πέρασμα του χρόνου και τα αποτελέσματα των δημοσκοπήσεων (που έβγαζαν νικητή των εκλογών τον σημερινό Δήμαρχο) τα ΜΜΕ αναγκάστηκαν να αλλάξουν πολιτική και να διατηρήσουν τις ισορροπίες ως όφειλαν. Από την εκστρατεία δεν έλειψε η επικοινωνία μέσω διαδικτύου στην οποία όμως θα γίνει αναφορά αναλυτικά παρακάτω. Υπάρχουν κάποια θέματα στα οποία δόθηκε ιδιαίτερη προσοχή όσον αφορά τα ΜΜΕ και τη συμπεριφορά του υποψηφίου Δημάρχου προς αυτά. Για παράδειγμα προσπάθησε να μην παρουσιάσει γεγονότα μεγαλύτερα από ότι είναι γιατί ήξερε πως ακόμα και αν το κατάφερνε, την επόμενη φόρα θα τον αγνοούσαν. Επιπλέον δεν διέρρευσε πληροφορίες στα Μ.Μ.Ε. για την «στρατηγική» που επρόκειτο να ακολουθήσει προς τους αντιπάλους του. Το στοιχείο της έκπληξης και του αιφνιδιασμού είναι πολύ σημαντικό στην πολιτική. Για να μεγιστοποιήσει τις πιθανότητες επιτυχίας, έπρεπε να διασφαλιστεί ότι οι άλλοι υποψήφιοι θα "πιάνονταν" απροετοίμαστοι. Μία ακόμα επικοινωνιακή παγίδα που αφορά στα ΜΜΕ θα ήταν η προσπάθεια να βλάψει έναν δημοσιογράφο που δε του φέρθηκε σωστά. Θα ήταν μεγάλο λάθος ο κ. Ιωακειμίδης ή οι συνεργάτες του σε αυτή την περίπτωση να απευθύνονταν στον ιδιοκτήτη της εφημερίδας κάνοντας παράπονα για τον συγκεκριμένο δημοσιογράφο. Εκτιμάται πολύ περισσότερο αν ένα παράπονο εκφραστεί πρόσωπο με πρόσωπο. Επιπρόσθετα θα ήταν λάθος ο υποψήφιος Δήμαρχος να παραπονιέται συνέχεια στους δημοσιογράφους για τα άρθρα τους. Το σίγουρο ήταν αν το έκανε ότι θα έβρισκαν τρόπους είτε να του επιτεθούν για να φανούν ανεξάρτητοι είτε να τον απομονώσουν ώστε να αποφύγουν τα παράπονα του.

62 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Αποτέλεσμα; Δεν θα είχε τη δημοσιότητα που τόσο τον βοήθησε, προεκλογικά. Εξάλλου η κυκλοφορία των Πειραϊκών εφημερίδων είναι τόσο μικρή που οποιαδήποτε παράπονο θα έδινε περισσότερη αξία στο δημοσίευμα από ότι πραγματικά είχε. Επίσης ήταν πολύ σημαντικό ότι ο κ. Ιωακειμίδης υπήρξε πολύ προσεκτικός ώστε να μην απαντάει σε ερωτήσεις που δεν ήταν απολύτως σίγουρος για την απάντηση. Ένα απλό λάθος θα του κόστιζε ακριβά. Προτιμούσε να μην απαντήσει συγκεκριμένα παρά να περιμένει την επόμενη ευκαιρία να διορθώσει το λάθος του. Δεδομένου ότι οι δημοσιογράφοι ήταν απαραίτητο εργαλείο για την προεκλογική εκστρατεία δεν χρησιμοποιήθηκαν αποκλειστικά μόνο όταν το επιθυμούσε ο υποψήφιος. Αυτό θα τους δυσαρεστούσε και την επόμενη φορά που θα έπρεπε να καλύψουν ένα γεγονός / μια εκδήλωση δεν θα ήταν εκεί. Το φυλλάδιο της εκστρατείας Ο στόχος των φυλλαδίων της εκστρατείας σε πρώτη φάση ήταν η αναγνωρισιμότητα του κ. Ιωακειμίδη στους δημότες της Νίκαιας. Οι νέοι του συμπολίτες έπρεπε αρχικά να τον δουν φυσιογνωμικά μέσω του φυλλαδίου, να μάθουν γι' αυτόν και το έργο του και τελικά να ακούσουν τις απόψεις του και τα σχέδιά του για την πόλη τους. Ιδιαίτερη σημασία δόθηκε στις φωτογραφίες που χρησιμοποιήθηκαν στο φυλλάδιο. Σε κάθε περίπτωση έπρεπε να δίνεται η εντύπωση του "ανθρώπου της διπλανής πόρτας". Δεν φορούσε κοστούμι και γραβάτα ώστε να μην δίνει την εντύπωση του απρόσιτου πολιτικού που είναι "πάνω" από αυτούς αλλά του οικείου, προσιτού ανθρώπου που είναι εδώ για να προχωρήσει στο πλάι τους. Επιπλέον η Νίκαια είναι μία περιοχή με αριστερό προφίλ και σε συνδυασμό με την χρονική συγκυρία των εκλογών ένας υποψήφιος με κλασικό στιλ πολιτικού του χθες θα προκαλούσε απέχθεια στους ψηφοφόρους. Στο πίσω μέρος των εντύπων υπήρχε το βιογραφικό του υποψηφίου ώστε οι πολίτες να ενημερωθούν για τη ζωή και τα προσόντα του. Σε αντίθεση με την μπροστινή φωτογραφία των εντύπων που ήταν όπως περιγράφηκε παραπάνω η φωτογραφία του βιογραφικού ήταν με κοστούμι και γραβάτα. Ο λόγος ήταν ότι θα 62

63 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 πρέπει να προσδίδει κύρος και σοβαρότητα καθώς στο σημείο αυτό έπρεπε να αποδείξει μέσω οπτικών στοιχείων πως είναι ένας άνθρωπος που μπορεί να στηρίξει στην πλάτη του μία ολόκληρη πόλη με τεράστια προβλήματα. Το κείμενο των εντύπων ήταν σύντομο, με απλές λέξεις ώστε να μπορεί να γίνει κατανοητό από όλα τα μορφωτικά επίπεδα. Ένα κείμενο με εξεζητημένες φράσεις θα φάνταζε απόμακρο και τελικά θα αποξένωνε τον πολίτη που επειδή δεν θα το καταλάβαινε θα το απαξίωνε. Επί πρόσθετα ήταν τολμηρό, σύντομο και πρόβαλλε ξεκάθαρες σκέψεις, ιδέες και προτάσεις. Σε καμία περίπτωση δεν παρουσίαζε ασαφείς θέσεις ελπίζοντας να αποφευχθεί η δυσαρέσκεια κάποιων ψηφοφόρων. Μια προεκλογική εκστρατεία δεν θα πετύχαινε ποτέ αν είχε τέτοιο χαρακτήρα γιατί κανείς δεν θα έπαιρνε ένα φυλλάδιο για να διαβάσει αοριστολογίες και σπάνια κάποιος αφιερώνει αρκετό χρόνο για να μελετήσει μακροσκελή κείμενα. Το προεκλογικό του πρόγραμμα εστιάστηκε σε δύο σημεία: α) καθαρή πόλη και β) οικονομικό νοικοκύρεμα του Δήμου. Δεν έταξε τίποτα άλλο σε αντίθεση με τα προεκλογικά προγράμματα των συνυποψηφίων του καθώς μία πόλη με χρέος 80 εκατομμύρια όπως η Νίκαια δεν θα μπορούσε να ανταποκριθεί σε καμία άλλη ανάγκη των πολιτών της. Τέλος το κείμενο των φυλλαδίων στηρίχτηκε σε μία βασική αρχή. Στόχος των εντύπων αυτών δεν ήταν να πλήξουμε τους αντιπάλους ούτε να τονίσουν τα λάθη και μειονεκτήματά τους. Αρχικός στόχος ήταν να γνωρίσουν οι πολίτες που δεν τον ξέρουν τον υποψήφιο Δήμαρχο και τα σχέδιά του. Εθελοντισμός Εθελοντισμός είναι κάθε μορφή μη αμοιβόμενης εργασίας και κάθε εργασία η οποία δεν γίνεται με τον σκοπό του οικονομικού κέρδους. Σε αντίθεση με τον μέσο όρο της Ευρώπη που ένας στους τέσσερις Ευρωπαίους είναι εθελοντής στην Ελλάδα η έννοια του εθελοντισμού σε μία πολιτική εκστρατεία είναι παρεξηγημένη. Σύμφωνα με έρευνα που διεξάχθηκε στις εκλογές του 2006 από τον Δήμο Ρέντη οι εθελοντές που βοήθησαν στην προηγούμενη εκλογική εκστρατεία δεν ήταν αντιπροσωπευτικό δείγμα του πληθυσμού: προέρχονταν από τη μέση ηλικία, ήταν πιο μορφωμένοι, πιο καλοπροαίρετοι, λιγότερο υλιστές, και διακρίνονταν για την υψηλή πολιτική τους

64 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ δέσμευση. Τα κίνητρα των εθελοντών ήταν μοιρασμένα: το 45% θα επηρεαζόντουσαν άμεσα από την νίκη του κ. Ιωακειμίδη στις εκλογές (για παράδειγμα ήταν άνθρωποι που συμμετείχαν σε δραστηριότητες που ο ίδιος ο Δήμαρχος είχε καθιερώσει στον Δήμο), το 42% χαρακτηριζόταν από στάση αλτρουισμού. Αυτό που εξ' αρχής ήταν βέβαιο στις προηγούμενες εκστρατείες και χρησιμοποιήθηκε και σε αυτήν είναι ότι ο εθελοντισμός ορίζεται ως η μη αμειβόμενη και δίχως επαγγελματική εξέλιξη δραστηριοποίηση των πολιτών (για παράδειγμα μία θέση εργασίας στον νέο Δήμο), που αποβλέπει στην ευημερία του συνανθρώπου, της κοινότητας και της κοινωνίας γενικότερα. Αρχή της πολιτικής ομάδας του κ. Ιωακειμίδη ήταν να θυμίσει στους πολίτες ότι εθελοντής είναι ο πολίτης εκείνος, που προσφέρει ανιδιοτελώς τον ελεύθερο χρόνο του και τη γνώση του για χρήσιμες δράσεις προς όφελος άλλων, χωρίς να περιμένει αντάλλαγμα. H ομάδα του κ. Ιωακειμίδη επικεντρώθηκε κυρίως στο θεσμό του "εθελοντή της γειτονιάς" που αξιοποιήθηκε σε πρώτη εφαρμογή ενόψει των νέων ψηφοφόρων του Δήμου Νίκαιας, ενώ θα αποκτήσει μόνιμο και ουσιαστικό ρόλο στα πλαίσια των δραστηριοτήτων εθελοντισμού και κοινωνικής αλληλεγγύης, δεδομένου ότι ο τοπικός εθελοντής είναι πιο εύκολο να μεταφέρει μηνύματα σε γείτονες, φίλους και πολίτες της ευρύτερης περιοχής. Δημιουργήθηκαν δίαυλοι επικοινωνίας με την ευρύτερη κοινωνία και ο κ. Ιωακειμίδης προσπάθησε να επαναφέρει μαζί με την πολιτική του ομάδα την πολιτική αντιπαράθεση από τον καναπέ στα καφενεία, στις πλατείες και στις γειτονιές. Με αυτό τον τρόπο έγινε προσπάθεια να αναδειχθεί το γεγονός ότι ο υποψήφιος Δήμαρχος αφουγκράζεται τους πολίτες ενώ φρόντισε ώστε οι εισηγήσεις και οι παρεμβάσεις του να μαγνητοσκοπούνται και να περιλαμβάνονται σε dvd που κυκλοφόρησε αμέσως στους τοπικούς συλλόγους και σωματεία ώστε να χρησιμοποιηθεί ως βάση για την επιμόρφωση των εθελοντών κάθε περιοχής. Σε αντίθεση με προηγούμενες εκστρατείες η πολιτική ομάδα του κ. Ιωακειμίδη δεν χρησιμοποίησε ως πρώτο μέσο επικοινωνίας με τον πολίτη την αφισοκόλληση. Κατ' επέκταση η εθελοντική εργασία των "φίλων" της συγκεκριμένης εκστρατείας αφιερώθηκε στην επικοινωνία με τους συμπολίτες τους και στην αποφυγή της υπερβολικής χρήσης διαδικασιών προηγούμενων προεκλογικών δράσεων που είναι τετριμμένες και απαξιωμένες στα μάτια των πολιτών. 64

65 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Καινοτόμα Στοιχεία Όσον αφορά τους πλέον αποτελεσματικούς τρόπους επικοινωνίας με τους πολίτες, επιλέχτηκε μία δέσμη πρακτικών που ξέφυγε από τη γνωστή ρουτίνα προηγούμενων προεκλογικών αναμετρήσεων. Ένα καινοτόμο στοιχείο της εκστρατείας είναι η "πρόσωπο με πρόσωπο" επικοινωνία των Εθελοντών Γειτονιάς. Επί πρόσθετα διανεμήθηκε ένα dvd σε συλλόγους και σωματεία ώστε να ενημερωθούν όλοι οι εθελοντές για τις εισηγήσεις και τα σχέδια του υποψήφιου Δημάρχου. Μεταξύ άλλων στο συγκεκριμένο video υπάρχει μια σειρά αυθόρμητων απαντήσεων πολιτών που εξηγούν γιατί θέλουν να ψηφίσουν τον Γιώργο Ιωακειμίδη. Στο προσωπικό site του υποψηφίου Δημάρχου υπήρχε μία ειδική ενότητα στην οποίο κάθε πολίτης μπορούσε να υποβάλλει την ερώτησή του συμμετέχοντας έτσι σε μία πρωτότυπη διαδικτυακή συνέντευξη. Ο επισκέπτης του site μπορούσε από κάθε σελίδα - ακόμη και από την αρχική - να δηλώνει το ενδιαφέρον του για τον κ. Ιωακειμίδη δίνοντας το στο οποίο θέλει να λαμβάνει ενημερωτικά ή υπενθυμητικά μηνύματα. Η ενημέρωση του κοινού μέσω χωρίστηκε σε τέσσερις κατηγορίες: Ενημέρωση για δημοσιογράφους (αποστολή δελτίων τύπου με ) Ενημέρωση για δραστηριότητες (ανακοίνωση όλων των εκδηλώσεων στις οποίες θα παρευρισκόταν ο υποψήφιος) Ενημέρωση θέσεων (αποστολή επεξηγηματικών κειμένων για τις θέσεις, απόψεις, προγραμματικές δηλώσεις κ.λπ. του υποψηφίου) Μέσω οι εθελοντές ενημερώνονταν τακτικά για τις ενέργειες του υποψηφίου, για τις ανάγκες της εκστρατείας και τους δινόταν η δυνατότητα να βοηθήσουν σε όποια δραστηριότητα επιθυμούσαν. Η πρακτική αυτή θεωρήθηκε κάπως ριψοκίνδυνη μια και οι στρατολογημένοι από το Internet εθελοντές δεν έχουν προσωπική επαφή με τους ανθρώπους του υποψηφίου. Δεν είναι λοιπόν βέβαιο πως θα εκτελούσαν το έργο που ανέλαβαν. Για να

66 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ ξεχωρίσουμε τους αξιόπιστους εθελοντές (αυτούς που ήταν πραγματικά διατεθειμένοι να παράγουν έργο) από εκείνους που απλώς υπόσχονταν, οι επικεφαλής της εκστρατείας ανέθεσαν αρχικά σε όλους μια δοκιμαστική, μικρής σπουδαιότητας, εργασία. Από το χρόνο και την ποιότητα εκτέλεσης αυτής της δουλειάς εκτιμήθηκε η αξία του εθελοντή και θα καθορίστηκε το είδος των έργων που μπορούσαν να του αναθέσουν. Ιδιαίτερα στην προεκλογική εκστρατεία βοήθησε η χρήση ψηφιακών φωτογραφικών μηχανών και καμερών που αποθανάτιζαν κάθε αξιόλογη στιγμή της πορείας. Το υλικό αυτό θα αποστελλόταν άμεσα στο site ξεπερνώντας σε ταχύτητα και ποιότητα κάλυψης τον Τύπο. Ένα εξαιρετικό στοιχείο της προεκλογικής εκστρατείας ήταν η δημιουργία ενός τηλεφωνικού δένδρου που αποτελούταν από εθελοντές. Λειτούργησε με τον ακόλουθο τρόπο: Δέκα εθελοντές αναλάμβαναν να τηλεφωνήσουν ο καθένας σε άλλους δέκα και αυτοί με τη σειρά τους φρόντιζαν για την τηλεφωνική ενημέρωση άλλων δέκα που και αυτοί περνούσαν το μήνυμα σε άλλους. Οι εθελοντές είχαν μεγάλη ανταπόκριση καθώς τους δόθηκε η ευκαιρία να συμμετάσχουν στην εκλογική προσπάθεια χωρίς μεγάλο κόπο, δαπάνη ή σπατάλη χρόνου. Η προεκλογική εκστρατεία του κ. Ιωακειμίδη ήταν οικολογική καθώς η μέθοδος της αφισοκόλλησης περιορίστηκε σημαντικά και χρησιμοποιήθηκε μόνο ο απολύτως αναγκαίος αριθμός αφισών και φυλλαδίων. Επί πρόσθετα ο ίδιος ο υποψήφιος Δήμαρχος δεσμεύτηκε για την ανάληψη της δαπάνης καθαρισμού των χώρων των προεκλογικών του συγκεντρώσεων. Ο προϋπολογισμός Η προεκλογική εκστρατεία του 2006 κόστισε περίπου ,00. Ο κ. Ιωακειμίδης μερίμνησε ώστε να μην σπαταληθούν άσκοπα χρήματα για την συγκεκριμένη αναμέτρηση που θα προκαλούσαν το κοινό αίσθημα. Για το λόγο αυτό επικεντρώθηκε στην πρόσωπο με πρόσωπο αλλά και στην διαδικτυακή επικοινωνία με τους πολίτες και όχι σε επικοινωνιακά μέσα με μεγάλο κόστος. 66

67 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Ο προϋπολογισμός της προεκλογικής εκστρατείας του 2010 δεν ξεπέρασε τα ,00 συμπεριλαμβανομένων όλων των δράσεων της νέας πολιτικής του εκστρατείας δηλαδή το ενοίκιο των δύο πολιτικών του γραφείων (ένα στη Νίκαια και ένα στον Άγιο Ιωάννη Ρέντη), τις αφίσες, το έντυπο υλικό, τα ψηφοδέλτια και τις εκδηλώσεις. Δεδομένου ότι αφορούσε πολλαπλάσιο αριθμό ψηφοφόρων και μία σαφώς μεγαλύτερη γεωγραφική περιοχή το κόστος αυτό θεωρείται πάρα πολύ μικρό εν σχέση με αυτά που θα μπορούσαν να είχαν δαπανηθεί. Οι χορηγοί Η πολιτική ομάδα του κ. Ιωακειμίδη χρησιμοποίησε πόρους και εισφορές αποκλειστικά των μελών της. Καμία άλλη χρηματική ή άλλη ενίσχυση δεν έγινε δεκτή. Ένα μεγάλο μέρος του κόστους της εκστρατείας προήλθε από έναν σημαντικό αριθμό φίλων που πριν ακόμα αρχίσει η προεκλογική μάχη έσπευσαν να διαβεβαιώσουν τον υποψήφιό Δήμαρχο για την στήριξή τους. Ανάμεσα τους υπήρχαν γνωστά πρόσωπα στους πολίτες του Ρέντη και της Νίκαιας καθώς και επιχειρηματίες. Επί πρόσθετα με γενική απόφαση των μελών που αποτελούν την πολιτική ομάδα του κ. Ιωακειμίδη κρατήθηκε από τα μέλη του Δημοτικού Συμβουλίου, των Προέδρων και των Μελών των Οργανισμών του Δήμου καθώς και των Αντιδημάρχων αλλά και του ίδιου του Δημάρχου το 10% της μισθοδοσίας τους καθ' όλη τη διάρκεια της προηγούμενης θητείας τους προκειμένου να χρηματοδοτηθεί ένα μέρος του προεκλογικού τους αγώνα. 3.5 Τα αποτελέσματα των Εκλογών Οι εκλογές πραγματοποιήθηκαν την Κυριακή 7 Νοεμβρίου 2010 τα αποτελέσματα των οποίων ήταν τα παρακάτω:

68 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Α/ Α Υποψήφιος Συνδιασμός Ποσοστ ό Α' Κυριακή Έδρες Β' Κυριακή Ποσοστ ό Έδρες Σύνολο Ιωακειμίδης Γεώργιος του Σάββα / ΚΙΝΗΣΗ ΠΟΛΙΤΩΝ ΝΙΚΑΙΑΣ-ΑΓΙΟΥ ΙΩΑΝΝΗ ΡΕΝΤΗ Λογοθέτης Στυλιανός του Ξενοφώντος / ΤΟ ΜΕΛΛΟΝ ΤΟΥ ΔΗΜΟΥ ΝΙΚΑΙΑΣ-ΑΓ.Ι.ΡΕΝΤΗ Μπενετάτος Στυλιανός του Θεοδώρου / ΛΑΪΚΗ ΣΥΣΠΕΙΡΩΣΗ ΝΙΚΑΙΑΣ-ΑΓΙΟΥ Ι ΩΑΝΝΗ ΡΕΝΤΗ Βρεττάκος Δρακούλης (Κούλης) του Κωνσταντίνου / ΟΜΟΡΦΗ ΠΟΛΗ Μαρωνίτης Ιωάννης του Νικολάου / ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΟΣ ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΝΙΚΑΙΑ-ΡΕΝΤΗΣ ΣΥΓΧΡΟΝΗ ΠΟΛΗ Παπαδόπουλος Κωνσταντίνος του Γεωργίου / ΚΙΝΗΣΗ ΠΟΛΙΤΩΝ ΝΙΚΑΙΑΣ-ΡΕΝΤΗ 40, , , , , , , , (ekloges.ypes.gr «Αποτελέσματα Περιφερειακών και Δημοτικών Εκλογών 2010») Για την παράταξη του κ. Γ. Ιωακειμίδη «Κίνηση Πολιτών Νίκαιας Αγίου Ιωάννη Ρέντη» άρχισε ένας νέος επικοινωνιακός αγώνας. Ο νέος Δήμαρχος και η ομάδα του θα πρέπει να πείσουν τους κατοίκους των δύο πόλεων ότι έχουν όλα εκείνα που χρειάζονται για να οδηγηθεί η πόλη στην ανάπτυξη και την πρόοδο. Κατά τη διάρκεια της προεκλογικής περιόδου ο υποψήφιος Δήμαρχος τόνισε με τον πιο κατηγορηματικό και ξεκάθαρο τρόπο ότι διεκδικεί την ψήφο των συμπολιτών του με μόνο στόχο την υπηρέτηση των αξιών της ισονομίας, της αξιοκρατίας και της κοινωνικής δικαιοσύνης. Στόχος του είναι να συνεχίσει μαζί με τους συμπολίτες του τη μάχη για μία τοπική αυτοδιοίκηση αποτελεσματική, δίκαιη με απόλυτη καθαρότητα χωρίς πελατειακές σχέσεις που εμποδίζουν την κοινωνία μας να έχει όραμα και ελπίδα. Οι πολίτες των δύο πόλεων του έδωσαν την ευκαιρία να αποδείξει την αλήθεια των λόγων του. 68

69 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Η Ορκωμοσία Την Κυριακή 19 του Δεκέμβρη, στις το πρωί, πραγματοποιήθηκε η oρκωμοσία του Δημάρχου, των Δημοτικών και Διαμερισματικών Συμβούλων του Δήμου Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη, με βάση τα αποτελέσματα των δημοτικών εκλογών της 14ης Νοεμβρίου. Το νέο Δημοτικό Συμβούλιο του ενιαίου Δήμου, αποτελείται συνολικά από 45 Δημοτικούς Συμβούλους, εκ των οποίων οι 27 προέρχονται από το δημοτικό συνδυασμό «Κίνηση Πολιτών Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη» με επικεφαλή το νεοεκλεγέντα Δήμαρχο Γιώργο Ιωακειμίδη. Από συνδυασμό «Το μέλλον του Δήμου Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη» εκλέγονται 10 δημοτικοί σύμβουλοι με επικεφαλή το Στέλιο Λογοθέτη, από το συνδυασμό «Λαϊκή Συσπείρωση Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη» με επικεφαλής το Στέλιο Μπενετάτο εκλέγονται 4 δημοτικοί σύμβουλοι. Από το συνδυασμό «Ομορφη Πόλη» με επικεφαλής τον Κούλη Βρεττάκο εκλέγονται δύο δημοτικοί σύμβουλοι. Από το συνδυασμό «Ανεξάρτητος Συνδυασμός Νίκαιας - Ρέντης Σύγχρονη Πόλη» με επικεφαλή τον Γιάννη Μαρωνίτη εκλέγεται ένας δημοτικός σύμβουλος. Ένα δημοτικό σύμβουλο έχει τέλος και ο δημοτικός συνδυασμός «Κίνηση Πολιτών Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη Κόντρα στο Ρεύμα» με επικεφαλή τον Κώστα Παπαδόπουλο. Για πρώτη φορά λειτουργεί και ο θεσμός των διαμερισματικών συμβουλίων, όπως αυτά προβλέπονται από τον «Καλλικράτη».

70 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΤΕΤΑΡΤΟ Η ΕΠΟΜΕΝΗ ΜΕΡΑ 4.1 Οι πρώτες Επαφές με τους Δημότες Η νέα Διοίκηση ξεκίνησε το έργο της με βαθιά αίσθηση της ευθύνης που φέρει απέναντι στους πολίτες του ενιαίου Δήμου, προσπαθώντας να κάνει σωστά τη δουλειά της, προκειμένου να παράγει έργο και να λειτουργήσει επ ωφελεία του νέου Δήμου. Ο Δήμαρχος δήλωσε το παρόν από την πρώτη ημέρα του χρόνου και ξεκίνησε μία σειρά επαφών με όλους τους φορείς της πόλης προκειμένου να ενημερωθεί για όλα τα ζητήματα αλλά και να τους αναλύσει τους άξονες της πολιτικής της νέας Δημοτικής Αρχής. Συνάντηση του Δημάρχου με τους εμπόρους της Νίκαιας Όπως προαναφέρθηκε στόχος της νέας Διοίκησης είναι να γνωρίσει τα προβλήματα φορέων και δημοτών ώστε να μπορέσει να επιλύσει όσα περισσότερα είναι δυνατόν. Ο Δήμαρχος κάλεσε άμεσα τους εμπόρους της πόλης προκειμένου να γνωριστεί μαζί τους, να ακούσει τις προτάσεις και τα παράπονά τους. Για μεγαλύτερη διευκόλυνση η περιοχή της Νίκαιας χωρίστηκε νοητά σε τρεις μεγάλους εμπορικούς τομείς. Κάθε τομέας συμπεριλάμβανε τους αντίστοιχους εμπόρους που εδρεύουν σε αυτόν οι επιχειρήσεις τους. Σε όλους δόθηκε η δυνατότητα να μιλήσουν με τον Δήμαρχο της πόλης και τους αρμόδιους Αντιδημάρχους για όλα εκείνα που απασχολούν τον κλάδο σε μία ούτως ή αλλιώς δύσκολη εποχή για το εμπόριο στη χώρα μας. 70

71 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Συνάντηση του Δημάρχου με τις σχολικές κοινότητες της πόλης Από την αρχή της χρονιάς ο Δήμαρχος προχώρησε σε συναντήσεις με τα σχολεία της πόλης. Στις συγκεντρώσεις μετείχαν οι Διευθυντές των Σχολείων, οι Σύλλογοι των Διδασκόντων, οι Σύλλογοι των Γονέων και των Κηδεμόνων, τα 15μελή Συμβούλια, αλλά και γονείς των παιδιών. Με τον τρόπο αυτό ο Γιώργος Ιωακειμίδης και οι συνεργάτες του είχαν μια μοναδική ευκαιρία να δουν και να ακούσουν από κοντά τα προβλήματα των σχολείων, αλλά και των γειτονιών του Δήμου, να ανταλλάξουν απόψεις για όλα τα τρέχοντα θέματα, αλλά και να ενημερώσουν για το έργο της νέας Δημοτικής Αρχής. Η συγκεκριμένη δράση αφορούσε 69 σχολεία και έως τις αρχές Μαίου είχαν ήδη πραγματοποιηθεί συγκεντρώσεις σε 45 από αυτά. Δημιουργία 5ψήφιου αριθμού για μία νέα σελίδα επικοινωνίας με το Δημότη Προτεραιότητα της νέας Δημοτικής Αρχής ήταν και συνεχίζει να είναι η ουσιαστική επικοινωνία με το Δημότη. Στα πλαίσια αυτά ενεργοποιήθηκε άμεσα ένας νέος 5ψήφιος αριθμός ο Σταδιακά οι πολίτες έμαθαν πού θα μπορουν να απευθύνονται και να έχουν μέσα σε εύλογο χρονικό διάστημα απάντηση στο αίτημά τους. Οι πολίτης άρχισαν να νιώθουν ότι η φωνή τους ακούγεται και η άποψή του είναι πλέον σεβαστή. Η γραμμή αυτή ήδη λειτουργεί σε 24ωρη βάση και κάθε δημότης μπορεί με μια απλή τηλεφωνική κλήση, να καταθέσει την υπόδειξή του ή την ιδέα του, να εκφράσει το παράπονό του και τη διαμαρτυρία του, να διατυπώσει το αίτημά του. Το Γραφείο ενημερώνει ταχύτατα την αρμόδια υπηρεσία για να επιληφθεί του ζητήματος, καθώς και τον αρμόδιο Αντιδήμαρχο. Σε όλες ανεξαιρέτως τις περιπτώσεις ο δημότης ενημερώνεται για την εξέλιξη του αιτήματος, του παραπόνου ή της υπόδειξης που κατέθεσε. Έτσι με έναν πολύ απλό αντιγραφειοκρατικό τρόπο η δημοτική μηχανή είναι συνεχώς συντονισμένη με τις ανάγκες και τα αιτήματα της πόλης. Ενώ ταυτόχρονα ο πολίτης αντιλαμβάνεται ότι για κάθε θέμα υπάρχει ο

72 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ αρμόδιος «θεματικός» Αντιδήμαρχος στον οποίο θα πρέπει να απευθύνεται πράγμα που μέχρι τότε δεν το ήξερε. Προβολή των φορέων και των δραστηριοτήτων τους μέσω της ηλεκτρονικής σελίδας του Δήμου Ο Δήμος στα πλαίσια της ανάδειξης της ιστορικής, πολιτιστικής, πνευματικής και πολιτισμικής ταυτότητας της πόλης και της στήριξης και προβολής των σωματείων που εδρεύουν και δραστηριοποιούνται σε αυτή, δήλωσε την επιθυμία να συνεργαστεί με όλους τους ενεργούς φορείς, με σκοπό να τους παρέχει ειδικό κομμάτι στη νέα ιστοσελίδα του για την άμεση και ουσιαστική προβολή τους. Για το λόγο αυτό, η αρμόδια υπηρεσία ζήτησε να αποσταλούν ηλεκτρονικά στοιχεία όπως η σύνθεση του διοικητικού συμβουλίου των φορέων της πόλης, στοιχεία επικοινωνίας καθώς και ένα σύντομο ιστορικό βιογραφικό του φορέα. Στον ιστοχώρο αυτό, θα μπορεί να αναρτηθεί το λογότυπο του φορέα και τα στοιχεία επικοινωνίας που επιθυμεί ο φορέας να γίνουν γνωστά και να μπορούν να χρησιμοποιηθούν από τους ενδιαφερόμενους δημότες καθώς και οι εκδηλώσεις δραστηριότητές του ανά αντικείμενο, ημερομηνία και χώρο. Υποβολή προτάσεων για το σήμα του Νέου Δήμου Νίκαιας-Αγ. Ι. Ρέντη Σε μία ακόμα προσπάθεια επικοινωνίας με τους Δημότες οι αρμόδιες υπηρεσίες ζήτησαν μέσω της ιστοσελίδας του Δήμου από τους πολίτες να βοηθήσουν να επιλεγεί το σήμα του νέου Δήμου Νίκαιας-Αγ. Ι. Ρέντη. Οι Δημότες με τη σειρά τους ανταποκρίθηκαν με θέρμη στέλνοντας πολύ ενδιαφέρουσες προτάσεις. 72

73 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Οι πολίτες των δύο πρώην Δήμων έρχονται κοντά μέσα από τις εκδηλώσεις Ο Νόμος του Καλλικράτη ένωσε τους δύο πρώην Δήμους και τους έκανε έναν ενιαίο πραγματοποιώντας έτσι το εύκολο κομμάτι αυτής της συνένωσης. Το δεύτερο κομμάτι όμως και το σαφώς πιο δύσκολο είναι οι ίδιοι οι πολίτες των δύο Δήμων να συνειδητοποιήσουν τη νέα τάξη πραγμάτων και να μάθουν να συμπορεύονται, να συνεργάζονται και κυρίως να μάθουν να κάνουν αμοιβαίες υποχωρήσεις προκειμένου να ισχυροποιηθεί ο νέος Δήμος. Στα πλαίσια αυτής της προσπάθειας οργανώθηκαν κοινές εκδηλώσεις για τις δύο πόλεις: Εκδηλώσεις για το Καρναβάλι Το καρναβάλι του Ρέντη είναι ένας θεσμός γνωστός σε όλη την Ελλάδα. Οι εκδηλώσεις του καρναβαλιού κάθε χρόνο ξεκινούν από τα μέσα Ιανουαρίου και τελειώνουν στην τελική παρέλαση των αρμάτων που γίνεται στο κέντρο της πόλης. Οι φετινές εκδηλώσεις όπως ήταν φυσικό είχαν μία νέα μορφή εικόνα μιας και για πρώτη φορά υπήρχαν εκδηλώσεις και στη Νίκαια. Οι δημότες της μάλιστα τις περίμεναν με ανυπομονησία και λαχτάρα, σε μια δύσκολη εποχή για όλους, θέλοντας να ζήσουν κάποιες πιο ευχάριστες στιγμές. Τόσο στη Νίκαια όσο και στο Ρέντη, σε όλες τις πλατείες, φιλοξενήθηκαν δραστηριότητες καρναβαλικές όπου κυρίως τα παιδιά μπόρεσαν να διασκεδάσουν με το παραπάνω. Έχοντας την 16χρονη εμπειρία από τον Ρέντη, το Καρναβάλι, είχε μεγάλη επιτυχία και θεωρήθηκε για άλλη μια φορά το καλύτερο της Αττικής. Ημέρες Πολιτισμού Την περίοδο Μάιο Ιούνιο οι μαθητές των σχολείων καθώς και τα μέλη των πολιτιστικών αθλητικών τμημάτων του Δήμου ετοίμασαν με μεράκι και φροντίδα μία σειρά εκδηλώσεων στα πλαίσια του 3 ου Παιδικού Φεστιβάλ στον Πολιτιστικό

74 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Πολυχώρο «Μάνος Λοίζος» στη Νίκαια και στο ανοικτό θέατρο «Μ. Θεοδωράκης» στον Άγιο Ιωάννη Ρέντη. Αυτό έδωσε τη δυνατότητα στους μαθητές του ενιαίου πλέον Δήμου να γνωριστούν καλύτερα, να συνεργαστούν και τελικά να επιβραβευτούν με τη μαζική συμμετοχή και το χειροκρότημα. Ποδηλατικός Γύρος Νίκαια - Ρέντη Στα πλαίσια της προσπάθειας ενοποίησης των δύο πρώην Δήμων πραγματοποιήθηκε μία ακόμα εκδήλωση που αφορούσε στον ποδηλατικό γύρο Νίκαια Ρέντη. Με σύνθημα «Βόλτα στη νέα μας πόλη» μικροί και μεγάλοι έδωσαν το παρόν στην κεντρική πλατεία του Ρέντη και από εκεί κατευθύνθηκαν προς τη Νίκαια σε μία ασφαλή και πρωτότυπη διαδρομή. Η εκδήλωση αυτή πραγματοποιήθηκε με μεγάλη επιτυχία. Οργανωτές και συμμετέχοντες ανανέωσαν το ραντεβού τους για τις αρχές Οκτωβρίου που θα επαναληφθεί ο ποδηλατικός γύρος Νίκαιας Ρέντη. Ημέρα Εθελοντισμού για το Άλσος Δεξαμενής στη Νίκαια Στην δράση αυτή συμμετείχαν πάνω από 500 εθελοντές οι οποίοι προθυμοποιήθηκαν να φροντίσουν το άλσος. Ανάμεσα τους πολλοί κάτοικοι του Ρέντη που θέλησαν να ανταποκριθούν στο κάλεσμα των συνδημοτών τους για μία καθαρότερη πόλη. Τη δράση κάλυψε ο τηλεοπτικός σταθμός ΣΚΑΪ και τοπικοί ραδιοφωνικοί σταθμοί και εφημερίδες. Για ακόμη μία φορά οι δημότες των δύο πόλεων συνεργάστηκαν και δούλεψαν μαζί προκειμένου να πετύχουν ένα καθαρότερο περιβάλλον για αυτούς και τα παιδιά τους σε έναν από τους μεγαλύτερους πνεύμονες πρασίνου του Πειραιά. Χορωδιακό Φεστιβάλ ΚΑΠΗ Σε μία διαδρομή που ξεκίνησε από το βυζάντιο και έφτασε στο σήμερα τα ΚΑΠΗ του Δήμου συνεργάστηκαν όλα μαζί και πραγματοποίησαν μία εκδήλωση με τεράστια επιτυχία. 74

75 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος Οι Εργαζόμενοι Κάθε εργαζόμενος προσφέρει την εργασία του έναντι ανταλλάγματος. Το αντάλλαγμα αυτό αποτελεί το κίνητρο για να παρουσιάζεται καθημερινά στην ώρα του στην εργασία του και επιπλέον να είναι αποδοτικός. Όσο πιο σημαντικό είναι το κίνητρο αυτό τόσο πιο αφοσιωμένος θα είναι. Η εργασιακή ψυχολογία μελετά συνεχώς τα κίνητρα και τα αίτια που ωθούν τον άνθρωπο στην εργασία. Τα κίνητρα αυτά αλλάζουν ανάλογα με τις εποχές στις οποίες ανήκουν κάθε φορά οι εργαζόμενοι. Ο σημερινός εργαζόμενος επιθυμεί μία δίκαιη και ανταποδοτική σχέση, προσωπική ανάπτυξη και επικοινωνία. Την έμπνευση που θα τον κάνει να προσφέρει τον καλύτερο εαυτό του μπορεί να την πάρει από την ίδια τη θέση και όχι μόνο. Ένας χαρισματικός Δήμαρχος ή γενικότερα μία διοίκηση με όραμα και αποστολή που κινητοποιεί και ταυτόχρονα σέβεται τις ανθρώπινες αξίες, μια διοίκηση με καλά αποτελέσματα και προοπτικές, μία καινοτόμος διοίκηση, μία δυναμική οργάνωση με πολιτικές και διαδικασίες προσωπικού που ευνοούν την αξιοκρατία και το διάλογο, θα προσφέρουν σίγουρα το κατάλληλο υλικό για να επιτευχθούν τα καλύτερα αποτελέσματα. Ο σεβασμός και η ευγενική συμπεριφορά προς τους εργαζόμενους, δεν κοστίζει. Ο άνθρωπος για να εργάζεται σύμφωνα με τα κριτήρια που του έχουν τεθεί πρέπει να το θέλει, δηλαδή να παρακινείται. Παρακίνηση σημαίνει να είναι συνέχεια διαθέσιμος και αποδοτικός, με φαντασία και δημιουργικότητα προς το συμφέρον της εργασίας του. Το ζητούμενο και το επιθυμητό, στα πλαίσια του δυνατού, για τη νέα διοίκηση είναι να δίνει στιγμιαίες ενέσεις που σκοπό έχουν να ενεργοποιήσουν τη διάθεση και να βελτιώσουν την εργασιακή συμπεριφορά των εργαζομένων καθώς και την αφοσίωσή τους προς το Δήμο. Όλα βέβαια τα παραπάνω προϋποθέτουν πως οι εργαζόμενοι διαθέτουν τα προσόντα, τα ταλέντα, τις ικανότητες, τις γνώσεις ώστε να ανταποκρίνονται επιτυχώς στις αρμοδιότητες που τους έχουν ανατεθεί. Οι ενέσεις αυτές θα πρέπει να είναι ο σεβασμός και η αναγνώριση της συνεισφοράς τους.

76 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Η περιγραφή της κατάστασης Το πρόβλημα χαμηλής παραγωγικότητας Από τις πρώτες ημέρες ανάληψης των καθηκόντων του ο νέος Δήμαρχος παρατήρησε και ο ίδιος αυτά που ήδη τον είχαν ενημερώσει οι συνεργάτες του για την υφιστάμενη κατάσταση των υπηρεσιών του Δημαρχείου Νίκαιας και το πρόβλημα της χαμηλής παραγωγικότητας. Ο Οργανισμός χαρακτηριζόταν από γραφειοκρατία, αδράνεια και έλλειψη ελέγχου. Η οργανωτική δομή ήταν αυστηρή και οι προαγωγές όπως σε όλο το Δημόσιο τομέα στηρίζονται στα χρόνια προϋπηρεσίας. Υπήρχαν αυστηρές διαδικασίες για όλες τις λειτουργίες οι οποίες τηρούνταν πιστά. Η παλαιά διοίκηση του Οργανισμού καθώς και οι επιλογές των εργαζομένων για θέσεις διοικητικής ευθύνης επηρεάζονται από το πολιτικό σκηνικό που επικρατούσε. Ο Οργανισμός χαρακτηριζόταν από χαμηλή παραγωγικότητα, ενώ σε κάποιες περιπτώσεις αιτήματα δημοτών διεκπεραιώνονταν σε μήνες, ενώ σε αντίστοιχες υπηρεσίες του Δήμου Ρέντη ο μέσος χρόνος διαρκούσε ημέρες. Η χαμηλή παραγωγικότητα είχε λάβει διαστάσεις καθώς όλο και περισσότεροι δημότες παραπονιόνταν ότι η εξυπηρέτηση γινόταν με πολύ αργούς ρυθμούς. Εκτός από το χρόνο εξυπηρέτησης οι πολίτες ανέφεραν και χαμηλή ποιότητα υπηρεσιών όπως ελλιπή πληροφόρηση, ουρές και γραφειοκρατία. Σε πολλά γραφεία υπήρχαν εντάσεις καθημερινά μεταξύ πολιτών και εργαζομένων με αποτέλεσμα να καθυστερεί η διαδικασία εξυπηρέτησης των πολιτών περισσότερο αλλά και να δημιουργεί αρνητικό κλίμα μεταξύ των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι λόγω της δεινής οικονομικής κατάστασης του Δήμου ήταν κακοπληρωμένοι με καθυστερήσεις στους μισθούς τους και χωρίς φυσικά καμία ευκαιρία εξέλιξης ή ανάπτυξης. Πολλοί από αυτούς θεωρούσαν ότι προσέφεραν πολλά στην υπηρεσία τους χωρίς ποτέ αυτό να αναγνωριστεί εφόσον τα πάντα κρίνονταν με πολιτικά κριτήρια. Το χειρότερο όμως ήταν η απουσία οράματος, καθώς υπήρχε η κοινή αντίληψη από τους εργαζόμενους ότι τίποτα δεν πρόκειται να αλλάξει και με την νέα Διοίκηση του Δήμου αφού επρόκειτο για μία παγιωμένη κατάσταση. Ακόμα και αν ο 76

77 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 νέος Δήμαρχος ήθελε να πραγματοποιήσει κάποιες αλλαγές το ποσοστό αυτών που θα υλοποιηθούν θα είναι πολύ μικρότερο από το αρχικώς σχεδιαζόμενο. Η Έρευνα Η ικανότητα να καταλαβαίνουμε τους ανθρώπους δίνει έμφαση στη σπουδαιότητα της αναγνώρισης των ατομικών διαφορών τους. Υπάρχουν τα κίνητρα, τα όνειρα, οι στόχοι και οι φιλοδοξίες, τα οποία είναι διαφορετικά για κάθε άτομο. Η νέα Διοίκηση του Δήμου θα πρέπει να προσέξει ιδιαίτερα το αξίωμα που λέει ότι όλοι οι Δημόσιοι Υπάλληλοι είναι ίδιοι. Δεν είναι. Δεδομένου ότι οι διαφορές και όχι οι ομοιότητες, κάνουν τις ομάδες πιο δυνατές και την εργασία πιο ενδιαφέρουσα ο Δήμαρχος και οι συνεργάτες θα πρέπει να επικεντρωθούν προς αυτή την κατεύθυνση. Άλλωστε όταν θεωρούμε ότι όλοι οι άνθρωποι είναι ίδιοι, αφαιρούμε τα σημαντικά στοιχεία της ανεξαρτησίας και της ατομικότητας απ αυτούς. Η αναγνώριση και ο σεβασμός των παραπάνω δημιουργεί δεσμούς αφοσίωσης, δέσμευσης, αξιοπιστίας και εμπιστοσύνης μεταξύ της διοίκησης και των υπαλλήλων του Δήμου. Για να καταλάβει λοιπόν τους υπαλλήλους καλύτερα ο Δήμαρχος θα πρέπει να επικοινωνήσει μαζί τους. Πολλοί θεωρούν την επικοινωνία υπαλλήλων διοίκησης δεδομένη, στην πραγματικότητα όμως είναι δύσκολο να επικοινωνήσει κανείς αποτελεσματικά. Πολλοί διοικούντες θεωρούν λανθασμένα ότι οι συνεργάτες οι οποίοι ομιλούν την ίδια γλώσσα χρειάζονται μόνο χρόνο, προσπάθεια και ειλικρίνεια για να επικοινωνήσουν με επιτυχία. Αυτή η αισιόδοξη άποψη αγνοεί την επίδραση των συναισθημάτων, της παρακίνησης, της εξυπνάδας, την ανάληψη των κινδύνων και τον ανταγωνισμό. Ένας ικανός Δήμαρχος θα πρέπει να διαθέτει τις δεξιότητες που χρειάζονται ώστε να μπορέσει να ηγηθεί με επιτυχία. Μεταξύ των άλλων τρόπων επικοινωνίας ο κ. Ιωακειμίδης και οι συνεργάτες του επέλεξαν τη διεξαγωγή μίας έρευνας που έδωσε πολύ ενδιαφέρουσα αποτελέσματα. Η Έρευνα διεξήχθη στο Δημαρχείο της Νίκαιας (Παναγή Τσαλδάρη 10) στο οποίο εργάζονται 152 υπάλληλοι στις 17 Ιανουαρίου Σκοπός της έρευνας είναι να διερευνηθεί κατά πόσο οι υπάλληλοι του Δήμου είναι ικανοποιημένοι από την υπηρεσία στην οποία δουλεύουν, από τις εργασίες που διεκπεραιώνουν, από την παραγωγικότητα των τμημάτων τους αλλά και να δώσουν

78 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ τις δικές τους προτάσεις σχετικά με τα παραπάνω ερωτήματα. Επίσης επειδή θα δημιουργηθούν δύο νέα ΚΕΠ οι υπάλληλοι ερωτούνταν αν ενδιαφέρονται να δουλέψουν εκεί. Στο ερωτηματολόγιο απάντησαν 98 εργαζόμενοι. Οι πρώτες ερωτήσεις αφορούν προσωπικά στοιχεία των συμμετεχόντων. Oι απαντήσεις που δόθηκαν έχουν ιδιαίτερο ενδιαφέρον: Γραμματικές Γνώσεις: Γραμματικές Γνώσεις: Τελειόφοιτοι Γυμνασίου Τελειόφοιτοι Λυκείου Απόφοιτοι ΤΕΙ Απόφοιτοι ΑΕΙ Σύνολο:

79 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Σχέση Εργασίας με τον Δήμο: Σχέση Εργασίας: Μόνιμοι Υπάλληλοι Αορίστου Χρόνου Σύνολο: Είστε ευχαριστημένοι από τις συνθήκες εργασίας σας; Ευχάριστες συνθήκες εργασίας: Ναι Όχι Σύνολο: 61 37

80 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Είστε ευχαριστημένοι από την παραγωγικότητα της υπηρεσίας σας; Παραγωγικότητα Υπηρεσίας: Ναι Όχι Σύνολο: Θα θέλατε να εργαστείτε σε άλλον τομέα; Εργασία σε άλλον τομέα Ναι Όχι Σύνολο:

81 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Θα σας ενδιέφερε να εργαστείτε σε Κ.Ε.Π; Εργασία σε ΚΕΠ Ναι Όχι Σύνολο: Τα συμπεράσματα από την έρευνα: Σύμφωνα με τις απαντήσεις των εργαζομένων και τα στοιχεία που δόθηκαν από τις αρμόδιες υπηρεσίες ο Δήμος απασχολεί 152 εργαζομένους εκ των οποίων περισσότεροι από τους μισούς είναι μόνιμοι υπάλληλοι. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον έχουν οι απαντήσεις που αφορούν το κατά πόσο οι εργαζόμενοι είναι ευχαριστημένοι από τις συνθήκες εργασίας τους. Το 38% απαντάει «όχι» πράγμα που προκαλεί ιδιαίτερη εντύπωση δεδομένου ότι πρόκειται για υπαλλήλους γραφείου που δουλεύουν σε ένα καινούριο δημαρχιακό μέγαρο με άριστες κλιματολογικές συνθήκες ενώ οι εργασίες διεκπεραιώνονται με αργούς ρυθμούς. Με βάση τα παραπάνω αποτελέσματα καμία εντύπωση δεν κάνει το γεγονός ότι το ίδιο σχεδόν ποσοστό δηλαδή το 36% των ερωτηθέντων θα προτιμούσε να δουλέψει σε κάποιον διαφορετικό τομέα από αυτόν που ήδη εργάζεται. Από αυτό το ποσοστό όμως μόνο οι μισοί δηλαδή το 18% θα ήθελαν να δουλέψουν σε ΚΕΠ

82 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ πράγμα που δεν προκαλεί καμία εντύπωση εφόσον η εργασία στα ΚΕΠ προϋποθέτει απογευματινές βάρδιες αλλά και συνεχείς επαφή με το κοινό. Τέλος στην ερώτηση αν είναι ευχαριστημένοι από την παραγωγικότητα της υπηρεσίας τους οι υπάλληλοι ήταν σαφείς. Το 73% απάντησε πώς είναι δυσαρεστημένοι ενώ πολλοί από αυτούς έδωσαν τις δικές τους προτάσεις πολλές από τις οποίες είχαν ιδιαίτερο ενδιαφέρον. Η Ανάπτυξη των θετικών χαρακτηριστικών των υπαλλήλων του Δήμου Για να μπορέσει η Διοίκηση του Δήμου να μετατρέψει την ενέργεια και τη θέληση των συνεργατών και υπαλλήλων του Δήμου σε σκόπιμη δράση για την επίτευξη των στόχων των υπηρεσιών χρειάζεται να έχει τις απαραίτητες γνώσεις, τις αναγκαίες πληροφορίες, τις δεξιότητες, τις ικανότητες και τις συμπεριφορές. Για το λόγο αυτό και για να είναι αποτελεσματική η νέα ηγεσία χρειάζεται έναν ισορροπημένο συνδυασμό συμπεριφορών οι οποίες έχουν σχέση με την εργασία και προσωπικά χαρακτηριστικά. Οι ικανότητες εκείνες θα πρέπει να είναι μεταξύ άλλων: Η ικανότητα έμπνευσης ενός κοινού οράματος το οποίο θα μοιράζεται ολόκληρη η ομάδα Η Στρατηγική σκέψη Η Εστίαση στο Δημότη Η Λήψη αποφάσεων Η Εκχώρηση αρμοδιοτήτων και ενθάρρυνση των συνεργατών Η Διοίκηση «διά του παραδείγματος» Η Αποτελεσματική επικοινωνία Η Διαφάνεια και υπευθυνότητα Είναι δεδομένο ότι οι Διοικήσεις στις Δημόσιες Υπηρεσίες γενικότερα και σε ένα Δήμο ειδικότερα χρειάζονται όλες τις παραπάνω ικανότητες για να μπορέσουν να επικοινωνήσουν με τους εργαζόμενους και να έχουν θετικά αποτελέσματα. Μέσα από το σωστό επικοινωνιακό πλαίσιο οι υπηρεσιακές ή μικρότερες ομάδες εργαζομένων θα κατευθύνονται προς το μελλοντικό όραμα της υπηρεσίας με εμπνευσμένο τρόπο. Για να γίνει αυτό θα πρέπει η Διοίκηση να επικοινωνεί με όλες τις κατηγορίες και βαθμίδες των υπαλλήλων. Θα πρέπει να υπάρχει άμεση 82

83 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 ανταπόκριση και κυρίως θα πρέπει να εφαρμόζονται κρίσεις στη λήψη των αποφάσεων και από τη στιγμή που πάρθηκαν οι αποφάσεις θα πρέπει να υλοποιούνται. Πώς θα πρέπει να κτιστεί η νέα ηγετική ομάδα Η νέα Διοίκηση του Δήμου θα μπορεί να κάνει πολλά για να ενθαρρύνει την παρακίνηση, την πρωτοβουλία, την αποδοτικότητα, την δημιουργικότητα και την επίτευξη των στόχων της. Η προσωπικότητα και το παράδειγμα αυτού που ηγείται της ομάδας, δηλαδή του κ. Ιωακειμίδη είναι οι δύο από τους παράγοντες κλειδιά για να δοθούν οι κατευθύνσεις, ο ρυθμός και ο τόνος στους εργαζόμενους του Δήμου. Αυτό που κατ αρχάς απαιτείται από την Διοίκηση του Δήμου είναι να κτίσει την ομάδα και να δημιουργήσει το σύνδρομο της συνεργασίας. Θα πρέπει χωρίς εξαίρεση, να δημιουργηθεί η αίσθηση του ομαδικού πνεύματος, το πνεύμα της ομάδας το οποίο κάνει την πλέον επίπονη, κοπιαστική, μονότονη και ανιαρή εργασία συναρπαστική. Οι συνεργασίες που θα δημιουργηθούν θα υποστηρίξουν και θα διατηρήσουν τους ανθρώπους στην ομάδα. Στα πλαίσια του νέου οργανογράμματος του Δήμου που δημιουργήθηκε και ψηφίστηκε από το Δημοτικό Συμβούλιο η νέα ηγετική ομάδα θα είναι μικρή σε μέγεθος και θα αποτελείται από τον Δήμαρχο, οκτώ Αντιδημάρχους, τον Πρόεδρο του Δημοτικού Συμβουλίου και τον Γενικό Γραμματέα. Ως στόχο θα έχουν να προωθήσουν ακόμη περισσότερο την ομαδική εργασία και να επινοούν τα μέσα τα οποία θα οδηγήσουν τους υφισταμένους τους στην επίτευξη όσο το δυνατόν καλύτερων αποτελεσμάτων. Η εποχή των αυταρχικών διοικήσεων, έχει παρέλθει προ πολλού. Οι Οργανισμοί Τοπικής Αυτοδιοίκησης σήμερα, θα πρέπει να διοικούνται από μία ομάδα και όχι από έναν υπερ συγκεντρωτικό Δήμαρχο που στην προσπάθειά του να διευθετήσει μόνος του τα πάντα χάνεται στην πληθώρα των υποχρεώσεών του. Άλλωστε τα στοιχεία της ηγεσίας που απαιτούνται για τη διοίκηση είναι πάρα πολλά και ένας άνθρωπος δεν μπορεί να τα έχει όλα. Για το λόγο αυτό στο Δήμο Νίκαιας Ρέντη δημιουργήθηκε μία ομάδα ηγετών την οποία καθοδηγεί ο Δήμαρχος.

84 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ένας Οργανισμός Τοπικής Αυτοδιοίκησης δεν είναι ιδιωτική εταιρεία, αντιθέτως διαφέρει σε πολλά σημεία, τους διακρίνει όμως ένα κοινό σημείο: και στις δύο περιπτώσεις χρειάζεται ηγεσία και management. Έτσι, θα μπορούσαμε να πούμε ότι αν ο Δήμος της Νίκαιας φιλοδοξεί να αποκαλείται σύγχρονος ή καινοτόμος Δήμος θα πρέπει να διοικείται από έμπειρους ανθρώπους που έχουν ηγετικές ικανότητες και όχι για παράδειγμα από αυτούς που είχαν περισσότερους ψήφους στις εκλογές εν σχέση με άλλους συναδέλφους τους. Ο ρόλος της Επικοινωνιακής Πολιτικής στην Προσαρμογή των Εργαζομένων στις νέες εξελίξεις Ο Δήμος Νίκαιας Ρέντη όπως οι περισσότεροι Δημόσιοι Οργανισμοί και Υπηρεσίες αποτελεί ένα ανοικτό σύστημα το οποίο βρίσκεται σε συνεχή και δυναμική αλληλεπίδραση με το περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί. Αυτό σημαίνει ότι απαραίτητη προϋπόθεση για την επιβίωση και ανάπτυξή του είναι η προσαρμογή του στις εξελίξεις που λαμβάνουν χώρα στο περιβάλλον αυτό. Για να προσαρμοστεί λοιπόν ο Δήμος και κατ επέκταση οι εργαζόμενοι θα πρέπει να προχωρήσει σε τέτοιες αλλαγές που τελικά θα είναι οι κρίσιμοι παράγοντες επιτυχίας για τον Οργανισμό. Παρότι όμως η αλλαγή αποτελεί κύριο χαρακτηριστικό της φύσης του ανθρώπου και του κόσμου γενικότερα, οι οργανισμοί του δημοσίου, αντιμετωπίζουν σημαντικά προβλήματα στο ζήτημα των αλλαγών. Συνεπώς, η κατανόηση της αλλαγής και η σωστή διαχείρισή της αποτελεί ιδιαίτερα σημαντική ικανότητα που πρέπει να διαθέτουν τα διοικητικά και κυρίως τα ηγετικά στελέχη του Δήμου. Για το λόγο αυτό θα πρέπει η νέα Διοίκηση να αντιμετωπίσει το πρόβλημα με επαγγελματισμό και αποτελεσματικότητα. Κατ αρχήν θα πρέπει να γίνει κατανοητό ότι για να αλλάξουν και να αναπτυχθούν οι υπηρεσίες του Δήμου θα πρέπει να αλλάξουν κάποιες από τις νοοτροπίες των εργαζομένων και των προϊσταμένων τους που απασχολούνται κυρίως ως μόνιμο προσωπικό στο Δήμο Νίκαιας Αγίου Ι. Ρέντη. Μερικά παραδείγματα συμπεριφορών που θα μπορούσαν να αλλάξουν είναι: 84

85 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Ο εφησυχασμός, η αυταρέσκεια και η αλαζονεία κυρίως από τα ανώτερα στελέχη του Δήμου Η Ευνοιοκρατία. Η ατομική αδράνεια με την έννοια ότι πολλοί εργαζόμενοι δημιουργούν μια ζώνη άνεσης στην συγκεκριμένη κατάσταση η οποία δεν επιτρέπει την δημιουργία κινήτρου για αλλαγή. Η αδράνεια αυτή προέρχεται από την συνήθεια και τη σιγουριά της μόνιμης θέσης στο Δήμο. Η ομαδική αδράνεια ως συνέχεια της ατομικής αδράνειας που τελικά φυλακίζει τις επαγγελματικές ομάδες του Δήμου σε κατεστημένους τρόπους σκέψης και δράσης. Όλα τα παραπάνω όμως είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν και χρειάζονται πολύ δουλειά από μέρους της διοίκησης αλλά και πολύ καλή επικοινωνία με τους εργαζόμενους. Εδώ θα πρέπει να δοθεί ιδιαίτερη προσοχή καθώς οι Αιρετοί του Δήμου δεν θα πρέπει να περνούν ευχάριστα μόνο μηνύματα προς τους εργαζομένους προκειμένου να γίνουν αρεστοί αλλά θα πρέπει να επιβληθούν και να εφαρμόσουν τον νόμο στις περιπτώσεις που θα κριθεί αναγκαίο. Δεν θα πρέπει να αδρανήσουν καθόλου και θα πρέπει να είναι ιδιαίτερα αυστηροί με τα πρότυπα απόδοσης των εργαζομένων του Δήμου. Θα πρέπει δηλαδή να διατηρήσουν μία χρυσή επικοινωνιακή τομή που θα τους επιτρέπει να επιβάλλουν την παραγωγική εργασία και να πολεμούν την αδράνεια χωρίς όμως να έρθουν αντιμέτωποι με τους συνδικαλιστικούς φορείς του Δήμου και τους εργαζόμενους γενικότερα. Δεδομένου ότι η επιτυχία του Δήμου θα είναι η προοδευτική πραγματοποίηση ενός αυστηρά προκαθορισμένου στόχου μπορούμε να καταλάβουμε ότι βασική προϋπόθεση για την επίτευξη αυτού του στόχου είναι η πειθαρχία και η σωστή επικοινωνία με τους εργαζόμενους. Αυτές θα πρέπει να είναι οι προτεραιότητες της ηγεσίας του Δήμου όσον αφορά τους υπαλλήλους προκειμένου να επιτευχθούν η αρχικοί στόχοι και να υπάρξει ακεραιότητα της νέας Διοίκησης. Γιατί ακεραιότητα υπάρχει όταν τα λόγια και οι υποσχέσεις συμφωνούν με τα έργα. Για το λόγο αυτό ο Δήμαρχος πρώτος από όλους θα πρέπει να ηγηθεί διά του παραδείγματος. Μέσα από τη δική του πορεία θα δημιουργηθεί το μονοπάτι εκείνο που θα οδηγήσει προς την ακεραιότητα και τις αξίες των εργαζομένων του Δήμου. Το σύστημα αυτών των αξιών θα πρέπει να γίνει αναπόσπαστο κομμάτι των ανθρώπων

86 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ που δουλεύουν για το Δήμο. Θα πρέπει να γίνει ο οδηγός τους ώστε να κερδίσουν την εμπιστοσύνη, το σεβασμό και την αξιοπιστία των συμπολιτών τους. Φυσικά για να δημιουργηθούν όλα αυτά χρειάζεται πάρα πολύ υπομονή, χρόνος και προσωπική δουλειά, κυρίως από τον ίδιο το Δήμαρχο. Αν αυτά που λέει και αυτά που κάνει είναι τα ίδια και συμφωνούν μεταξύ τους τότε, τα αποτελέσματα θα είναι λογικά, τα αναμενόμενα. Οι υπάλληλοι είναι λογικό να ακούνε το νέο τους Δήμαρχο και να κρίνουν την συμφωνία μεταξύ των λόγων και των πράξεών του. Όσο μεγαλύτερη θα είναι η συμφωνία και η ευθυγράμμιση (λόγια έργα) τόσο μεγαλύτερη η αφοσίωση και η δέσμευση των συνεργατών και υπαλλήλων του. Η δημιουργία οράματος Το όραμα είναι ο μακρινός φάρος ο οποίος κατευθύνει τις προσπάθειές μας. Όταν είναι ευδιάκριτος και λαμπρός, τραβά την προσοχή μας και διεγείρει το ενδιαφέρον μας και την περιέργειά μας. Ακόμα και όταν οι λεπτομέρειες είναι αμυδρές ή όχι ευδιάκριτες, πρέπει να μας θυμίζουν ότι στη ζωή υπάρχουν περισσότερα πράγματα πέρα από τα συνηθισμένα και την ρουτίνα. Ένας πολιτικός που θα καταφέρει να προσφέρει οράματα στους συνεργάτες του συμβάλλει στην ενθάρρυνσή τους και τους εμπνέει εξ ίσου με εκείνους οι οποίοι τους υπόσχονται χρήματα, γόητρο, εξουσία και επιρροή. Όταν οι ηγέτες διατυπώνουν το όραμα με τρόπο, ο οποίος αγγίζει τους υποστηρικτές τους, αναπτύσσουν το επίπεδο της αφοσίωσης και της δέσμευσής τους. Το όραμα παρέχει τον κοινό στόχο για την υλοποίηση του οποίου όλοι εργάζονται ενωμένοι. 86

87 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Συμπερασματικές Σκέψεις Η επικοινωνιακή πολιτική είναι ένα διοικητικό εργαλείο με τη βοήθεια του οποίου συντονίζονται όλες οι σύγχρονες χρησιμοποιούμενες μορφές της επικοινωνίας όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά και αποδοτικά, στο πλαίσιο μίας συνολικής επιχειρησιακής επικοινωνίας, η οποία ενσωματώνει διοίκηση, μάρκετινγκ και οργανωτική επικοινωνία. Είναι ένα άμεσο εργαλείο ενίσχυσης της φήμης και της ταυτότητας ενός οργανισμού. Ο Δημόσιος Τομέας συνεχώς έρχεται αντιμέτωπος με νέες προκλήσεις σε ότι αφορά στην επικοινωνία, μιας και αναμφισβήτητα ζούμε σε ένα εκπληκτικά περίπλοκο από επικοινωνιακής άποψης περιβάλλον. Στο σύγχρονο αυτό ανταγωνιστικό περιβάλλον μόνο μια καλά σχεδιασμένη επιχειρησιακή επικοινωνία, σε συνδυασμό με την δημιουργική χρήση των εξελισσόμενων σύγχρονων τεχνικών της, μπορούν να συντελέσουν στην αποτελεσματική λειτουργία υπηρεσιών και κατ' επέκταση στην επιτυχία ενός Οργανισμού. Είναι γεγονός ότι η Τοπική Αυτοδιοίκηση βρίσκεται σε φάση ριζικής αναδιοργάνωσης. Κάποιες από τις τακτικές που υιοθετήθηκαν και χρησιμοποιούνται έχουν αποδείξει την αποτελεσματικότητα τους, ωστόσο έχουν εμφανιστεί σαφή σημάδια κορεσμού. Η πολιτεία και οι θεσμικοί φορείς της έχουν χρέος να προβλέψουν και να προλάβουν τις επερχόμενες εξελίξεις, ώστε όλοι οι Δήμοι να συμμετάσχουν ισότιμα στην ελληνική αλλά και στην ευρωπαϊκή πραγματικότητα. Ωστόσο, οι Δήμοι εκείνοι, που είναι προσανατολισμένοι στην επικοινωνία και διέπονται από μια επικοινωνιακή κουλτούρα είναι αυτοί που θα έχουν ένα σίγουρο αύριο. Η βασικότερη προϋπόθεση για να διαχειριστούμε σωστά μία κρίση ή ένα πρόβλημα είναι να μάθουμε να προσαρμοζόμαστε στις νέες συνθήκες. Τότε η λύση καθίσταται ευκολότερη. Η προσαρμογή δεν συνιστά αδυναμία όπως λανθασμένα πολλοί πιστεύουν, αλλά δύναμη. Το κλειδί του μέλλοντος βρίσκεται στο όραμα και την επικοινωνία. Ένας επιτυχημένος Δήμος, δε χρειάζεται μόνο μεγάλα χρηματικά κεφάλαια, αλλά κεφάλαια γνώσης και ευρηματικότητας.

88 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ο νεοσύστατος Δήμος Νίκαιας Αγίου Ιωάννη Ρέντη ξεκίνησε μέσα σε δύσκολες πολιτικές και οικονομικές συνθήκες όχι μόνο σε εθνικό αλλά και σε διεθνές επίπεδο. Δεδομένου ότι οι ρυθμοί των αλλαγών είναι πρωτοφανείς τα προσόντα, η προσωπικότητα και οι ηγετικές ικανότητες της Διοίκησης του Οργανισμού αποκτούν ιδιαίτερη βαρύτητα. Κάτω από τις σημερινές πολιτικές και οικονομικές συνθήκες η άμεση ανάπτυξη και ευημερία του νέου Δήμου φαντάζουν απίθανα. Αναμφίβολα όμως όλη η ιστορική εμπειρία επιβεβαιώνει την αλήθεια ότι «ο άνθρωπος δεν θα είχε πετύχει το εφικτό αν δεν είχε ξανά και ξανά προσπαθήσει να φτάσει το ανέφικτο» (Μάξ Βέμπερ). 88

89 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Βιβλιογραφία 1. Θεμιστοκλής Κόντης (2001) «Επιχειρησιακές Επικοινωνίες» Αθήνα Σύγχρονη Εκδοτική 2. Φαναριώτη Π. (1996) Επιχειρησιακές Επικοινωνίες: Εισαγωγή στην θεωρία και τεχνική της σύγχρονης επιχειρησιακής επικοινωνίας, Αθήνα: Σταμούλης 3. Αντωνιάδης Α, (1992) Δημόσιες Σχέσεις Θεσσαλονίκη: ΖΗΤΑ 4. Μαντζάρης, Γιάννης (2003) Σύγχρονη οργάνωση και δοιήκηση επιχειρήσεων Αθήνα Β. Γκιούρδας Εκδοτική 5. Λούτας Γ.(2002) Η Θεωρία Της Επιχειρησιακής Επικοινωνίας, Αθήνα: ΕΛΛΗΝ 6. Α. Κουμπαρέλης 2010, σημειώσεις-παραδόσεις μαθημάτων, Διαχείριση Επικοινωνιακών Κρίσεων, ΤΕΙ Ιόνιων Νήσων, Τμήμα Δημόσιες Σχέσεις και Επικοινωνία 7. Learning, Thomas, 2003, Four crisis stages, Issues management and crisis management, κεφ 5, σελ Roberh Heath 2005, «Διαχείριση Κρίσεων Αποτελεσματικές Τεχνικές για Επιχειρησιακή Ετοιμότητα» Αθήνα - Εκδόσεις Γκιούρδας Εκδοτική 9. "Ανέξοδη Προεκλογική Εκστρατεία" Θανάσης Θ. Παπαμιχαήλ (Εκδόσεις DIRECTION) Έτος έκδοσης Πολιτικό περιοδικό επιμόρφωσης και ιδεών, " της αυτοδιοίκησης και της πολιτικής" Δικτυακοί Τόποι 11. Μοσχούτης Ν,Γ,2002, Διαχείριση κρίσεων- στρατηγικές χειρισμού κρίσεων, Υπουργείο Εσωτερικών: Κείμενο Δημόσιας Διαβούλευσης Αρχές Νομοθετικής Πρωτοβουλίας για τη νέα αρχιτεκτονική της Αυτοδιοίκησης και της Αποκεντρωμένης Διοίκησης "Πρόγραμμα Καλλικράτης". 14. Επίσημη ιστοσελίδα Δήμου Νίκαιας - Αγίου Ιωάννη Ρέντη 15. Εkloges.ypes.gr Αποτελέσματα Περιφερειακών και Δημοτικών Εκλογών 2010»

90 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ερωτηματολόγιο ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Ι Ονοματεπώνυμο: Ειδικότητα πρόσληψης:.. Γραμματικές γνώσεις:. Σήμερα εργάζεστε στην υπηρεσία: ως... Σχέση εργασίας με το Δήμο: ΜΟΝΙΜΗ ΑΟΡΙΣΤΟΥ Είστε ευχαριστημένοι από τις συνθήκες της εργασίας σας; ΝΑΙ ΟΧΙ Προτάσεις για βελτίωση:. Είστε ευχαριστημένοι από την παραγωγικότητα της υπηρεσίας σας; ΝΑΙ ΟΧΙ Προτάσεις για βελτίωση:.. Θα θέλατε να εργαστείτε σε άλλο τομέα; ΝΑΙ ΟΧΙ Αν ναι, πού;.. Ενδιαφέροντα που έχετε και νομίζετε ότι μπορείτε να απασχοληθείτε σε κάποια άλλη θέση στο Δήμο σχετικά με αυτά: Θα σας ενδιέφερε να εργαστείτε σε Κ.Ε.Π; ΝΑΙ ΌΧΙ Τα στοιχεία αυτά αποτελούν προσωπικά δεδομένα. Σε καμία περίπτωση δε θα δημοσιευτούν, αλλά θα αποτελέσουν ένα χρήσιμο εργαλείο, προκειμένου να βελτιωθούν οι συνθήκες εργασίας των υπαλλήλων, αλλά και να γίνει καλύτερη κατανομή του προσωπικού, με βάση αυτά που θέλει καθένας να κάνει πραγματικά. Σας ευχαριστώ για τη συνεργασία, Ο Δήμαρχος Γιώργος Ιωακειμίδης 90

91 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ ΙΙ Ορκωμοσία νέου Δημοτικού Συμβουλίου Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Δημοτικό Συμβούλιο Την Κυριακή 19 του Δεκέμβρη, στις το πρωί, θα πραγματοποιηθεί η oρκωμοσία του Δημάρχου, των Δημοτικών και Διαμερισματικών Συμβούλων του Δήμου Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη, με βάση τα αποτελέσματα των δημοτικών εκλογών της 14ης Νοεμβρίου. Το νέο Δημοτικό Συμβούλιο του ενιαίου Δήμου, θα αποτελείται συνολικά από 45 Δημοτικούς Συμβούλους, εκ των οποίων οι 27 προέρχονται από το δημοτικό συνδυασμό Κίνηση Πολιτών Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη με επικεφαλής το νεοεκλεγέντα Δήμαρχο Γιώργο Ιωακειμίδη.

92 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Οι Εκλεκτοί ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Δημοτικό Συμβούλιο Δόθηκαν σήμερα επιτέλους τα αποτελέσματα των υποψηφίων στο δήμο Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη. Τη διαφορά έκαναν οι εκλεκτοί του κ. Ιωακειμίδη με την κα Κουφατζίδου - Τσιρώνη να συγκεντρώνει 2490 σταυρούς και έτσι να κατατάσσεται στην πρώτη θέση. Από το ψηφοδέλτιο του κ. Λογοθέτη πρώτη και πάλι γυναίκα από την περιφέρεια του Αγ. Ι. Ρέντη επίσης, η κ. Μπελώνη. Πρώτος και ο κ. Σώχος από το ψηφοδέλτιο της Λαϊκής Συσπείρωσης, ενώ από αυτό του κ. Βεττάκου εκλεκτός είναι ο κ. Μονέος. Συγχαρητήρια σε όλους. 27 δημοτικοί σύμβουλοι συνολικά για τον συνδυασμό του κ. Ιωακειμίδη, 10 του κ. Λογοθέτη, 4 του κ. Μπενετάτου, 2 του κ. Βρεττάκου, ο κ. Μαρωνίτης και ο κ. Παπαδόπουλος θα απαρτίζουν το νέο 45μελές Δημοτικό μας Συμβούλιο. Από αυτούς, 39 είναι οι Δημοτικοί Σύμβουλοι από την περιφέρεια της Νίκαιας και 6 από τον Αγ. Ι. Ρέντη. Γ. Ιωακειμίδης: Για το αύριο της ενιαίας πόλης ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Στις η ώρα περίπου της Κυριακής, ο κ. Ιωακειμίδης επισπεύτηκε το εκλογικό κέντρο της Νίκαιας απ όπου είχε την ευκαιρία να συναντηθεί με αρκετούς πολίτες που τον περίμεναν για να τον συγχαρούν και να τον ακούσουν. Αμέσως μετά εξέδωσε και ένα σχετικό δελτίο τύπου με τα σημαντικότερα απ όσα είπε στην ομιλία του: 92

93 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Λογοθέτης: Θα είμαστε κοντά σας, ο αγώνας μας συνεχίζεται ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Τα ξημερώματα της Δευτέρας λάβαμε το μήνυμα για τα αποτελέσματα του Β γύρου των εκλογών από το γραφείο του κ. Λογοθέτη: Με την ολοκλήρωση της εκλογικής διαδικασίας στο Δήμο Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη νιώθω την ανάγκη εκφράζοντας και την άποψη του συνδυασμού Το Μέλλον της Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη να ευχα- ριστήσω τους πολίτες που στήριξαν με την ψήφο τους, το όραμα και το σχέδιό μας για τη δημι- ουργία ενός Δήμου που θα αποτελεί το σύγχρονο μοντέλο ανάπτυξης της Τοπικής Αυτοδιοίκη- σης στη χώρα μας. Βεβαίως δεν πετύχαμε το στόχο μας, όμως αναδειχθήκαμε στη θέση της αξι- ωματικής αντιπολίτευσης του ενιαίου Δήμου Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη με ένα μεγάλο αριθμό συμβούλων και ποσοστό περίπου 40%.

94 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Ο κος Ιωακειμίδης ο νέος δήμαρχος Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Ο κ. Ιωακειμίδης θα είναι ο νέος επικεφαλής στον ενοποιημένο πλέον δήμο Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη συγκεντρώνοντας ψήφους, καταφέρνοντας έτσι να αποσπάσει το 60.36% των ψηφισάν- των. Ο κόσμος του εμπιστεύτηκε την τύχη των δυο πόλεων και τώρα πλέον καλείται να αναλάβει το δύσκολο έργο της ανατροπής. Δήμαρχε συγχαρητήρια, καλή αρχή. Ο νέος δήμος έχει διάστημα έξι [6] μηνών ως να συνενώσει πλήρως τις υπηρεσίες του και από 1η Ιουλίου στην ουσία θα είμαστε πλέον ένα! Tags: Δημοτικές Εκλογές, Ιωακειμίδης 94

95 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Άκυρο ή Λευκό για τον 2ο γύρο προτείνει η όμορφη ΠΟΛΗ ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Ο δημοτικός συνδυασμός Όμορφη Πόλη την Τρίτη 9 Νοεμβρίου πραγματοποίησε σύσκεψη στο εκλογικό του κέντρο στην οδό Κονδύλη. Μετά από συζήτηση που πραγματοποιήθηκε μεταξύ υποψηφίων και μελών του συνδυασμού και αφού ακούστηκαν όλες οι απόψεις, κατέληξε στην ακόλουθη ανακοίνωση για την στάση που θα κρατήσει εν όψη των επαναληπτικών εκλογών της Κυριακής 14 Νοεμβρίου:

96 Ο ρόλος της επικοινωνιακής πολιτικής στην αποτελεσματική διαχείριση κρίσεων από τους ΟΤΑ Το mini debate των δυο διεκδικητών στην ΕΤ ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Συνεντεύξεις Στην κρατική τηλεόραση, το απόγευμα της Τετάρτης 10 Νοεμβρίου, συναντήθηκαν για πρώτη φορά οι δυο διεκδικητές του νέου ενοποιημένου δήμου μας. Η συζήτηση που ακολούθησε είχε αρκετό ενδιαφέρον και για τον λόγο αυτό, για όσους δεν τα κατάφεραν να την παρακολουθήσουν, σας την παραθέτουμε. 96

97 Τμήμα Δημοσίων Σχέσεων και Επικοινωνίας Οκτώβριος 2011 Στήριξη στον Γ. Ιωακειμίδη δίνει ο Ι. Μαρωνίτης ZASKAR Κατηγορία Δημοτικές Εκλογές Τον επικεφαλή του συνδυασμού Κίνηση Πολιτών Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη Γ. Ιωακειμίδη στηρίζει με επιστολή του ο εκλεγμένος πλέον ως δημοτικός σύμβουλος του συνδυασμού Σύγχρονη Πόλη Ιωάννη Μαρωνίτη με σχετική του επιστολή η οποία αναφέρει αναλυτικότερα: Ως υποψήφιος δήμαρχος Νίκαιας - Αγ. Ι. Ρέντη καθώς και τα μέλη του συνδυασμού Σύγχρονη Πόλη, θέλουμε να ευχαριστήσουμε τους δημότες της Νίκαιας και του Αγ. Ι. Ρέντη που μας τίμησαν με την ψήφο τους. Με τις μικρές μας δυνάμεις θα συμβάλουμε κριτικά και δημιουργικά στη βελτίωση της ποιότητας ζωής των κατοίκων του νέου Δήμου και θα αγωνιστούμε για την υλοποίηση όσων περισσότερων μπορούμε από τις προεκλογικές μας υποσχέσεις.