Βασικές Αρχές ιεύθυνσης Επιχειρήσεων

Transcript

1 ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΓΟΡΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΠΛΟΙΩΝ Βασικές Αρχές ιεύθυνσης Επιχειρήσεων Χρίστος Ζαχαριάδης Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Οργανισμός είναι ένα σύνολο οργανωμένων ανθρώπων που εργάζονται μαζί για την ολοκλήρωση ενός κοινού σκοπού. Ο φούρνος, η οικοδομική εταιρεία, το πανεπιστήμιο, η ποδοσφαιρική ομάδα, το κυβερνητικό τμήμα Έχουν τρία κοινά στοιχεία: είναι οργανισμοί Έχουν όλα έναν ξεκάθαρο σκοπό. Απαρτίζονται όλα από ανθρώπους. Έχουν μια δική του δομή που καθορίζει και περιορίζει τη συμπεριφορά των μελών του. 2 1

2 Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Επιχείρηση είναι κάθε ένας οικονομικός οργανισμός. Επιχείρηση είναι μια οργανωμένη προσπάθεια που αποσκοπεί, με την ικανοποίηση των αναγκών των πελατών της, να μεγιστοποιήσει τα κέρδη της, κατά επαναλαμβανόμενο τρόπο. 3 ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Ποιός είναι ο σύγχρονος ορισμός της επιχείρησης; Βοήθεια: Σκέφτηκε το ρολό, στόχους και υποχρεώσεις της επιχείρησης σήμερα. 4 2

3 The major characteristics of a company as an Open System 1. It receives inputs from the environment. 2. It converts the inputs into outputs. 3. It provides the outputs into the environment. A company as an open system is dependent on the environment A company has to adopt to changing environment 5 Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΩΣ ΑΝΟΙΚΤΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΕΙΣΡΟΕΣ Ανθρώπινο δυναμικό Επιδεξιότητες Γνώσεις Εκπαίδευση Πληροφορίες Μεθοδολογία Εξοπλισμός Υλικά & ενέργεια Κεφάλαιο ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗ ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ Βιοτεχνία, Έμπορος, Εστιατόριο, Περίπτερο ΕΚΡΟΕΣ Προϊόντα Υπηρεσίες Πληροφορίες 6 3

4 ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΜΑΝΑΤΖΕΜΕΝΤ Μάνατζμεντ είναι η δραστηριότητα με την οποία ολοκληρώνεται κάποιο έργο μέσω άλλων ανθρώπων (Αμερικανική Ένωση του Μάνατζμεντ, 1969). Μάνατζμεντ είναι η δραστηριότητα κατά την οποία εργάζεται κανείς μαζί και μέσω άλλων ανθρώπων, για την ολοκλήρωση τόσο των στόχων της επιχείρησης όσοκαιτωνστόχωντωνατόμωνπουεργάζονταισε αυτήν. 7 Important tasks of management Set vision, mission and objectives Planning and decision making Delegation Organising Human recourse management Financial management Client satisfaction Control and monitoring 8 4

5 ΥΨΗΛΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑ ΧΑΜΗΛΕΣ ΤΙΜΕΣ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΕΣ ΥΨΗΛΕΣ ΑΠΟ ΟΧΕΣ ΚΑΛΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΘΕΣΗΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΚΤΙΜΗΣΗ ΑΛΛΩΝ ΑΥΤΟΕΚΤΙΜΗΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΙ ΕΤΑΙΡΟΙ ΥΨΗΛΗ ΑΠΟ ΟΣΗ ΣΤΑΘΕΡΟΤΗΤΑ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟΤΗΤΑ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΙ ΜΕΤΟΧΟΙ 9 ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΕΣ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ Προγραμματισμός Οργάνωση Αναθεώρηση Εφαρμογή Έλεγχος Εποπτεία 10 5

6 Important functions of management Planning is the function in which the objectives of an organisation are set. In addition, the strategies, policies, programmes and procedures are set during this stage for achieving those objectives. Organising involves setting tasks by managers in order to achieve the objectives of the organisation. So, jobs need to be organised within sections or departments and authority needs to be deligated for carrying out those jobs. Implementing is the application of those tasks, jobs, policies, programmes and procedures to achieve the organisation s objectives. In other words, is putting into practice what the managers and supervisors have said. 11 Important functions of management Controlling is the function in which managers measure the activities of individuals and groups and correct them whenever necessary so that can make sure that their performance is according to the plans. Revise is needed for changing, correcting and improving objectives set in the planning process and / or the strategies, policies, programmes and procedures for achieving those objectives. 12 6

7 ΤΕΧΝΙΚΗ ΣΦΑΙΡΙΚΗΣ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΜΑΘΗΣΗ ΤΙ ΕΧΟΥΜΕ ΜΑΘΕΙ; ΙΑΓΝΩΣΗ ΤΙ ΣΥΜΒΑΙΝΕΙ ΤΩΡΑ; 1Α ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΩΝ ΕΧΕΙ ΟΥΛΕΨΕΙ; ΤΙ ΕΧΕΙ ΕΠΙΤΕΥΘΕΙ; 3Α 3Β ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ: ΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΕΡΓΟΥ ΓΡΑΠΤΕΣ Ο ΗΓΙΕΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ ΙΕΡΑΡΧΗΣΗ ΤΙ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΓΙΝΕΙ; ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΡΕΑΛΙΣΤΙΚΟ ΝΑ ΕΠΙΤΕΥΘΕΙ; 1Β ΣΧΕ ΙΟ ΡΑΣΗΣ ΠΩΣ ΘΑ ΤΟ ΠΕΤΥΧΩ; 1Γ 2Β ΕΛΕΓΧΟΣ & ΙΟΡΘΩΣΗ ΤΙ ΜΠΟΡΕΙ ΝΑ ΙΟΡΘΩΘΕΙ; ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΣΧΕ ΙΟΥ ΡΑΣΗΣ 2Α 13 Key Management Issues 1. Develop vision, mission and goals 2. Know the environment 3. Create culture 6. Use Technology 5. Develop Human Resources 4. Create structure 7. Manage change 8. Identify Competitive Advantage 9. Advance Strategy Manage diversity 10. Achieve excellence 7

8 ΣΧΟΛΕΣ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ιαπωνικό μάνατζμεντ Αμερικανικό μάνατζμεντ Ευρωπαϊκό μάνατζμεντ 15 ΝΙΚΗ, ΕΠΙΒΙΩΣΗ, ΗΤΤΑ Με βάση την προηγούμενη δήλωση ένα τμήμα ή ένας οργανισμός μπορεί να ανήκει, σε μια από τις ακόλουθες ομάδες: ΝΙΚΗΤΕΣ ΕΠΙΒΙΩΝΟΝΤΕΣ ΗΤΤΗΜΕΝΟΙ Κριτήρια είναι η απόδοση στα πιο κάτω: Επιστροφή στην επένδυση / κερδοφορία Προστιθέμενη αξία ανά εργοδοτούμενο / παραγωγικότητα Μερίδιο αγοράς Ικανοποίηση του πελάτη Αποτελέσματα εσωτερικής απόδοσης 16 8

9 ΤΥΠΟΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΤΟΜΕΙΣ Πρωτογενής ευτερογενής Τριτογενής Υπέδαφος Βιομηχανία Υπηρεσίες Έδαφος Βιοτεχνία Θάλασσα Οικοτεχνία ΜΕΓΕΘΟΣ Μικρές Μεσαίες Μεγάλες 17 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΤΑ ΝΟΜΙΚΗ ΜΟΡΦΗ Μη κερδοσκοπικές Μη κερδοσκοπικές Ομόρρυθμες εταιρείες Ετερόρρυθμες εταιρείες (Λτδ) ημόσιες 18 9

10 Επιχειρήσεις ανά Αριθμό Εργαζομένων (%) 0.8% 1.6% 0.1% 3.3% 7.4% 86.7% Αριθμός Εργοδοτουμένων κατά Μέγεθος Επιχείρησης 18% 5% 4% 10% 27% 10% % 9% 10% 20 10

11 ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Ποιό τα συνήθη προβλήματα της κυπριακής επιχείρησης; 21 ΣΥΝΗΘΗ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΑ ΚΥΠΡΙΑΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Έλλειψη ρευστότητας. υσκολία στις εισπράξεις. Κατοχύρωση του επαγγέλματος. Περιορισμός της πειρατείας. Έλλειψης υποστήριξης από την κυβέρνηση (πληροφόρηση, οικονομική ενίσχυση, υποδομές). Απουσία οράματος και στόχων. Ελλιπής γνώση και εμπειρία στη διοίκηση επιχειρήσεων. Ελλιπής γνώση και εμπειρία στην οικονομική διαχείριση και κοστολόγηση υσκολία στην εξεύρεση κατάλληλων στελεχών Ελλιπής γνώση και χρήση της τεχνολογίας 22 11

12 Παραγωγικότητα: Ένας καθοριστικός παράγοντας της ανταγωνιστικότητας μιας οικονομίας είναι ο ρυθμός βελτίωσης παραγωγικότητας. Στον τομέα αυτό η Κύπρος παρουσιάζει αδυναμίες: Πρώτον το επίπεδο της παραγωγικότητας είναι χαμηλό. εν αναπτύχθηκε η βιομηχανία που προσφέρει δυνατότητες τεχνολογικής εξέλιξης. Οι υπηρεσίες υστερούν στις δυνατότητες επίτευξης ψηλής παραγωγικότητας. εν έγιναν οι επενδύσεις σε ψηλή τεχνολογία 23 είκτης παραγωγικότητας (1980=100) 190,0 180,0 170,0 160,0 150,0 140,0 130,0 120,0 110,0 100,

13 Παραγωγικότητα στην Ε.Ε. (2005) 25 Πραγματικές απόλαβες και Παραγωγικότητα ( ), Βάση (1980) = είκτης πραγματικών απολαβών (1980=100) είκτης παραγωγικότητας (1980=100)

14 ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Ποιό το επιχειρηματικό περιβάλλον στην παγκοσμοιοποιημένη οικονομία; 27 ΤΟ ΣΗΜΕΡΙΝΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Η κατάργηση των συνόρων στην Ευρωπαϊκή Ένωση αλλά και η παγκόσμια μείωση του προστατευτισμού έχει ως αποτέλεσμα τη δημιουργία συνθηκών έντονου ανταγωνισμού. Τα παραγόμενα προϊόντα πρέπει να προσφέρονται σε ανταγωνιστικές τιμές και με καλή ποιότητα. Η κάθε επιχείρηση στοχεύει στην άριστη οργάνωση έτσι ώστε να μειώνεται το κόστος και να αυξάνεται η παραγωγικότητα. Λαμβάνεται μέριμνα για την ποιότητα των προϊόντων σύμφωνα με τις ανάγκες των καταναλωτών αλλά και των χρημάτων που είναι διατεθειμένοι να πληρώσουν (value for money). Κάθε επιχείρηση που δεν μπορεί να προσαρμοσθεί στις συνθήκες του διεθνούς ανταγωνισμού έχει σημαντικά προβλήματα

15 ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΓΕΝΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ) ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΕΙ ΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ) 29 ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΠΟΡΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΙ ΦΥΣΙΚΟΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟΙ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΙ 30 15

16 ΜΙΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ (ΕΙΔΙΚΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ) Πελάτες Προμηθευτές Συνεργάτες Ανταγωνιστές Επιμελητήρια Πλήρης ανταγωνισμός Μονοπώλιο Μονοπωλιακός ανταγωνισμός Συντεχνίες Τράπεζες Ολιγοπώλιο 31 ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΑΚΡΟΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ (ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΓΕΝΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ) Παράγοντες PEST - Πολιτικοί Νομικοί (Political) - Οικονομικοί (Economic) - Κοινωνικοί Πολιτιστικοί (Social) - Τεχνολογικοί (Technological) 32 16

17 PEST Factors 33 ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ Ας αναλύσουμε: το εξωτερικό και το εσωτερικό περιβάλλον εργασίας της επιχείρησης μας 34 17

18 ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΜΙΑΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Κατά την παραγωγική διεργασία εκτελούνται ορισμένες συντονισμένες λειτουργίες, χωρίς τις οποίες η επιχείρηση δεν είναι δυνατό να υλοποιήσει τους στόχους της. 1) Χρηματοοικονομικά 2) Προμήθειες 3) Παραγωγή 4) Μάρκετινγκ 5) Ανθρώπινο δυναμικό 35 Roles of business functions Write the roles of the business functions Finance and Accounting Purchasing Book-keeping Budgeting and forecasting Evaluation of investing opportunities Finding sources of finance Analysing and interpreting financial data Payroll Payments Suppliers evaluation Choosing the best raw material for the lowest price Receiving raw materials on time 36 18

19 Roles of business functions Production Design and Development Facilities Planning Production Scheduling Materials Planning Manufacturing Inspection Quality Control Maintenance Marketing and Sales Marketing strategy and mix Identify and meet client needs Measure client satisfaction Advertise Promote Sell Competing effectively 37 Roles of business functions Human Resources Human resource planning Recruitment Selection Training and development Performance appraisal Empowerment Implement employment legislation Labour Relations 38 19

20 ΤΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥΣ Τα στελέχη μιας επιχείρησης κατατάσσονται σε εργάτες ή υπαλλήλους και σε διοικητικά στελέχη. Εργάτες ή υπάλληλοι είναι τα άτομα εκείνα που τους έχει ανατεθεί η εκτέλεση κάποιου συγκεκριμένου έργου ή κάποιας συγκεκριμένης εργασίας, χωρίς να έχουν καμία ευθύνη επίβλεψης επί της εργασίας των άλλων εργαζομένων. Το διοικητικό στέλεχος κατευθύνει τις δραστηριότητες των άλλων στελεχών της επιχείρησης. Το στέλεχος, μπορεί, παράλληλα με το διοικητικό του έργο, να επιτελεί και εκτελεστικό έργο. 39 ΠΥΡΑΜΙ Α ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΙΕΡΑΡΧΙΑΣ.Σ. ΕΞΟΥΣΙΑ & ΕΥΘΥΝΗ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΠΙΠΕ ΟΥ Γενικός ιευθυντής ιευθύνων Σύμβουλος ΣΤΕΛΕΧΗ Γ ΕΠΙΠΕ ΟΥ ιευθυντής Παραγωγής ιευθυντής Marketing ιευθυντής Καταστήματος ΣΤΕΛΕΧΗ Β ΕΠΙΠΕ ΟΥ Προϊστάμενος Τμήματος Προϊστάμενος Πωλήσεων ΕΡΓΑΤΕΣ ή ΥΠΑΛΛΗΛΟΙ ΣΤΕΛΕΧΗ Α ΕΠΙΠΕ ΟΥ Επόπτες Εργοδηγοί 40 20

21 ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΗΡΕΑΖΟΥΝ ΤΗΝ ΕΚΤΑΣΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΕΥΘΥΝΗΣ Η νοοτροπία του επιχειρηματία / φορέα Η φύση της εργασίας Η προσωπικότητα του διοικητικού στελέχους Οι ικανότητες των διοικητικών στελεχών Οι ικανότητες των υφιστάμενων Ο χρόνος 41 Συζήτηση Ποιος ο ρόλος του Μάνατζερ; Ποια τα προσόντα του Μάνατζερ; 42 21

22 ΤΟ ΠΑΖΛ ΤΩΝ ΙΚΑΝΟΤΗΤΩΝ ΜΟΡΦΩΣΗ ΕΠΑΓΓΕΛ. ΠΡΟΣΟΝΤΑ Απόφοιτος λυκείου ή τεχνικής σχολής Απόφοιτος κολλεγίου ή πανεπιστημίου ίπλωμα επαγγελματικής κατάρτισης ίπλωμα η.υ. ECDL Πιστοποιητικά γνώσης γλώσσας ίπλωμα λογιστικής ΕΜΠΕΙΡΙΑ Εργασιακή εμπειρία απαραίτητη Εμπειρία μη απαραίτητη Εμπειρία ως επόπτης Εμπειρία ως διευθυντής Πιστοποιητικά γνώσης ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΤΗΤΑ Προθυμία Ευγένεια Φιλικότητα Τυπικότητα Επαγγελματισμός Ακεραιότητα Εποπτικές ικανότητες ιευθυντικές ικανότητες 43 ΕΞΑΣΚΗΣΗ Προετοιμάστε το δικό σας προφίλ ικανοτήτων 44 22

23 Η ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΑΝΕΛΙΞΗ Βελτιώνομαι Ελέγχω Αποκτώ εμπειρίες Αναζητώ την ευθύνη ιευρύνω τα προσόντα μου Αναζητώ θέση που να με αντιπροσωπεύει Αποκτώ προσόντα 45 ΑΝΑΠΤΥΣΣΩ ΤΙΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ ΜΟΥ ΣΤΟΧΕΥΩ ΨΗΛΑ Όραμα (Τι θέλω να πετύχω;) Φιλοδοξία (Στόχοι και πρόγραμμα) Αυτοπεποίθηση (Νοιώθεις ικανός; Έχεις τα προσόντα;) Ικανότηταναπάρειςρίσκο(Πιστεύεις στο εαυτό σου) Επιμονή και θετική ενέργεια για επίλυση προκλήσεων «Ευγενή άμιλλα», «Ο επιμένων νικά» Αυτοκριτική (Πως βελτιώνεις το εαυτό σου;) Ηγεσία (Εμπνέω, Καλλιεργώ ομαδικότητα) 46 23

24 ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΟΡΑΜΑΤΟΣ Υπάλληλος: Προσωπικό όραμα. Απόκτηση προσόντων και εμπειριών Επόπτης: Υπάρχει ευθύνη έναντι των συναδέλφων. Βοηθώντας την επιχείρηση βοηθούμε και εγώ. Τμηματάρχης: Προσωπική φιλοδοξία. Ξεκάθαροι στόχοι για επιτυχία του τμήματος. Γενικός ιευθυντής / Ιδιοκτήτης: Οπροσωπικόςστόχος συμβαδίζει με αυτόν της επιχείρησης. 47 ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΩ ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΜΟΥ Έχω έλεγχο Κερδίζω ηγετικές εμπειρίες Αποδέχομαι υπευθυνότητες «Γηράσκω αεί διδασκόμενος» 48 24

25 ΤΥΠΟΙ ΗΓΕΤΩΝ ΣΤΟ ΕΡΓΑΣΙΑΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Συναλλακτικοί/ Transactional: Ανταμοιβές και κυρώσεις για συμμόρφωση υφισταμένων, συμβατικότητα, ορθή εκτέλεση διαδικασιών. Μετασχηματιστικοί/ Transformational: Ανυψώνει το ηθικό των υφισταμένων με τους οποίους αναπτύσσει προσωπικές σχέσεις, είναι χαρισματικός, εμπνέει και νιώθει ηθικά δεσμευμένος πέρα από ατομικά συμφέροντα 49 ΗΓΕΤΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ Όραμα ιοικητικές και οργανωτικές ικανότητες Επικοινωνία Γνώση Σταθερότητα επίδοσης Ανεξαρτησία Πρωτοβουλία Έμπνευση/ παρακίνηση εκπλήρωσης στόχων Φιλοδοξία Συναισθηματική νοημοσύνη ημιουργία προϋποθέσεων για αλλαγή ιοίκηση Αλλαγών συνεχούς μάθησης Ακεραιότητα Κατάλληλο στυλ (π.χ. δημοκρατικό, αυταρχικό) 50 25

26 ΣΗΜΑΣΙΑ ΗΓΕΤΙΚΗΣ ΜΑΘΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ Αναγκαία για την διασφάλιση της ύπαρξης κατάλληλων/ αποτελεσματικών ηγετών στην επιχείρηση ιασφάλιση βιωσιμότητας μέσα από την ύπαρξη κατάλληλων αντικαταστατών ιασφάλιση ανταγωνιστικότητας/ πλεονεκτημάτων Η ηγεσία είναι σπάνιος πόρος/ υσκολία εξεύρεσης ηγετών σε ώρα ανάγκης Βοηθά στον μακρόχρονο στρατηγικό προγραμματισμό της επιχείρησης 51 ΑΣΚΗΣΗ Αναγνώριση τύπου ηγετικής προσέγγισης Χρήση ερωτηματολογίου Παρουσίαση αποτελεσμάτων 52 26

27 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΟΓΡΑΜΜΑ Με το οργανόγραμμα επιτυγχάνεται η αναπαράσταση της οργανωτικής δομής κάθε επιχείρησης. Επίσης, το οργανόγραμμα βοηθά στην υλοποίηση του προγράμματος δράσης της επιχείρησης από άποψη χώρου, χρόνου και κατανομής των αρμοδιοτήτων. Οι βασικότεροι λόγοι που καθιστούν απαραίτητα τα οργανογράμματα για τις επιχειρήσεις είναι οι παρακάτω: Με το οργανόγραμμα δεν υπάρχει σύγχυση ως προς τη θέση κάθε εργαζομένου στην επιχείρηση. Εξασφαλίζεται η ομαλή συνεργασία μεταξύ των στελεχών της επιχείρησης και μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων, αφού δεν υπάρχει σύγκρουση αρμοδιοτήτων. είχνουν που υπάρχουν οργανωτικά λάθη για να διορθωθούν. 53 Τμηματοποίηση είναι η ομαδοποίηση των εξειδικευμένων ή συγγενών δραστηριοτήτων σε λειτουργικές μονάδες, προκειμένου να επιτευχθούν κατά τρόπο αποτελεσματικό οι στόχοι της επιχείρησης. Η μορφή της τμηματοποίησης μιας επιχείρησης θα εξαρτηθεί από την υπάρχουσα κατάσταση, καθώς και από το τι πιστεύουν τα διοικητικά στελέχη. Οι βασικότερες μορφές τμηματοποίησης είναι: Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών της επιχείρησης. Τμηματοποίηση βάσει των σταδίων επεξεργασίας των προϊόντων. Τμηματοποίηση με βάση τα προϊόντα ή τις σειρές προϊόντων. Τμηματοποίηση βάσει των πελατών. Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών

28 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΙΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ 55 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΒΑΣΕΙ ΤΩΝ ΣΤΑ ΙΩΝ ΕΠΕΞΕΡΓΑΣΙΑΣ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ 56 28

29 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ 57 ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ 58 29

30 ΤΜΗΜΑΤΟΠΟΙΗΣΗ ΒΑΣΕΙ ΓΕΩΓΡΑΦΙΚΩΝ ΠΕΡΙΟΧΩΝ 59 ΕΡΓΑΣΙΑ ΕΦΡΜΟΓΗΣ Χωριστείτε σε δυο ομάδες. Αναπτύξτε και παρουσιάστε τη υφιστάμενη οργανωτική δομή ενός μεγάλου κομμωτηρίου (20 άτομα προσωπικό) με όλες τις υπηρεσίες έτσι όπως την αντιλαμβάνεσθε σαν ομάδα. Σύγκριση συζήτηση

31 ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ Όταν ο βαθμός της εξουσίας και ευθύνης είναι μικρός, τότε η επιχείρηση διοικείται κατά το συγκεντρωτικό σύστημα. Όταν ο βαθμός της μεταβιβαζόμενης εξουσίας και ευθύνης είναι μεγάλος, τότε η επιχείρηση διοικείται κατά το αποκεντρωτικό σύστημα. Το μέγεθος (π.χ., η πολυπλοκότητα μιας επιχείρησης) επηρεάζουν το βαθμό μεταβίβασης ευθύνης και εξουσίας. Αντίθετα, εάν μια επιχείρηση έχει ένα άριστο και γρήγορο σύστημα επικοινωνίας, το καλύτερο σύστημα γι αυτή την περίπτωση είναι το συγκεντρωτικό. 61 ΤΟ ΣΥΓΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟΥ ΚΑΙ ΤΟ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΤΙΚΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΓΙΑ ΤΗ ΜΕΤΑΒΙΒΑΣΗ ΕΞΟΥΣΙΑΣ ΚΑΙ ΕΥΘΥΝΗΣ 62 31

32 Τα βασικότερα πλεονεκτήματα του συγκεντρωτικού συστήματος είναι: Άμεσος έλεγχος των εργασιών. Ομοιομορφία στις πολιτικές και στον τρόπο προσέγγισης των διαφόρων προβλημάτων. Καλύτερη χρησιμοποίηση των εξειδικευμένων στελεχών της επιχείρησης. Ως πλεονεκτήματα του αποκεντρωτικού συστήματος μπορεί να θεωρηθούν: Μεγαλύτερη ταχύτητα στη λήψη αποφάσεων, χωρίς να υπάρχει ανάγκη λήψης οδηγιών από τα ανώτερα κλιμάκια. ημιουργία έμπειρων στελεχών για να καλύψουν θέσεις των ανωτέρων επιπέδων της διοίκησης, όταν αυτό χρειαστεί. Λήψη καλύτερων αποφάσεων, προσαρμοσμένων στις τοπικές συνθήκες. 63 Τι πρέπει να κάνει ένα διοικητικό στέλεχος κατά τη μεταβίβαση εξουσίας και ευθύνης: Να μεταβιβάσει απλά απευθείας. Να δώσει ακριβείς οδηγίες. Να αναπτύξει από κοινού με τον υφιστάμενο του πρότυπα απόδοσης. Να συγκεκριμενοποιήσει τα αναμενόμενα αποτελέσματα. Να προβλέψει τα πιθανά ερωτήματα των υφισταμένων του και να δώσει τις απαντήσεις με τη σειρά. Να συζητήσει τα προβλήματα που εμφανίζονται συχνά. Να ζητήσει από τους υφισταμένους του να του προτείνουν τρόπους εκτέλεσης της εργασίας που τους αναθέτει. Να είναι θετικός και όχι αρνητικός στους υφισταμένους του και να τους δείξει πως τους εμπιστεύεται. Να επαινέσει την επιπλέον προσπάθεια του υφισταμένου του. Να τηρεί τις υποσχέσεις του

33 Τι δεν πρέπει να κάνει ένα διοικητικό στέλεχος κατά τη μεταβίβαση εξουσίας και ευθύνης: Να μην απειλεί τους υφιστάμενους τους. Η αποτελεσματική μεταβίβαση επιτυγχάνεται με σωστή καθοδήγηση, και όχι με επίδειξη δύναμης. Να μην παίρνει συμβιβαστική στάση. Να μη δίνει μόνο απαντήσεις. Πρέπει να δείχνει στον υφιστάμενο του πως να κάνει κάτι και γιατί γίνεται με αυτό τον τρόπο. Να μην κάνει κριτική στους υφισταμένους του μπροστά σε άλλα άτομα. Να μην κάνει υπερβολικό έλεγχο κατά την πορεία των εργασιών. 65 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Οι οικονομικές μονάδες μοιάζουν με τους ζωντανούς οργανισμούς: ημιουργούνται, αναπτύσσονται, ακμάζουν, παρακμάζουν και πεθαίνουν, μέσα σε ένα αβέβαιο περιβάλλον. Η πορεία τους, όμως, από την γέννηση προς τον θάνατο είναι δυνατό να διαφοροποιηθεί ποιοτικά, μέσω της παράτασης των φάσεων της ανάπτυξης και της ακμής. Γιανασυμβείαυτόθαπρέπει, στο μέτρο του δυνατού, να προγραμματίζεται η μελλοντική τους δράση, ώστε να εντοπίζονται έγκαιρα, να εκτιμώνται σωστά και να αντιμετωπίζονται αποτελεσματικά οι κίνδυνοι που τις απειλούν 66 33

34 ΒΙΟΛΟΓΙΚΗ ΚΑΜΠΥΛΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Η επιχείρηση έχει χαρακτηριστικά που παραπέμπουν σε ζωντανούς οργανισμούς, όπως για παράδειγμα η γέννηση, η ανάπτυξη, η ακμή, η παρακμή και ο θάνατος. Όπως οι άνθρωποι δημιουργούν οικογένεια, έτσι και οι επιχειρήσεις συνενώνονται, δημιουργούν θυγατρικές, ομίλους κλπ. 67 ΒΙΟΛΟΓΙΚΗ ΚΑΜΠΥΛΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Ειδικότερα, υπάρχουν δύο κατηγορίες επιχειρήσεων που δεν την ακολουθούν: Εκείνες που δεν καταφέρνουν να εδραιώσουν έγκαιρα τη θέση τους στην αγορά και γι αυτό αποβάλλονται πρόωρα από αυτή. Εκείνες που καταφέρνουν να ανανεωθούν κατά την περίοδο της ακμής τους και να αποτρέψουν την επερχόμενη φθορά που οδηγεί στην παρακμή

35 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Προγραμματισμός είναι η διαδικασία καθορισμού στόχων και επιλογής μιας μελλοντικής πορείας δράσης για την επίτευξη των στόχων αυτών. Το μέλλον δεν προβλέπεται. Παρόλα αυτά, τα διοικητικά στελέχη προσπαθούν να καθορίζουν τι θα μπορούσε να συμβεί στο μέλλον εάν υιοθετούσαν τη μία ή την άλλη πορεία δράσης. Πολλά διοικητικά στελέχη αντιστέκονται στον προγραμματισμό για διάφορους λόγους: Ο καλός προγραμματισμός απαιτεί δουλειά. Τα προγράμματα μπορεί να χρησιμοποιηθούν για μέτρηση των αποτελεσμάτων. Ο προγραμματισμός προϋποθέτει συχνά σοβαρό συλλογισμό και εκτεταμένες δραστηριότητες γραπτής εργασίας. 69 Γιατί γίνεται ο προγραμματισμός; Σημαίνει: Αξιολόγηση του παρελθόντος και του παρόντος προκειμένου να εξασφαλισθεί το καλύτερο δυνατό μέλλον Καθορισμός της πιο καταλληλότερης και συνετής πορείας δράσης. Εκτέλεση της δράσης αυτής και παρακολούθηση των αποτελεσμάτων 70 35

36 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Στόχοι είναι οι αντικειμενικοί σκοποί της επιχείρησης. Πρέπει να απορρέουν από το όραμα και την αποστολή της επιχείρησης. Παρέχουν τον προσανατολισμό για όλες τις αποφάσεις της διοίκησης και καθορίζουν τα πρότυπα βάσει των οποίων μπορεί να αξιολογηθούν τα τελικά αποτελέσματα. Εάν μία επιχείρηση ή γενικότερα μια οικονομική μονάδα δεν έχει στόχους, δεν υπάρχει λόγος ύπαρξης της. Οι στόχοι, πρέπει να είναι διατυπωμένοι με σαφήνεια και να γνωστοποιούνται, κατά τρόπο συγκεκριμένο, σε εκείνους που έχουν σχέση με την εκτέλεση τους. 71 Καθορισμός μακροπρόθεσμων στόχων Σ - συγκεκριμένοι Τ - τεκμηριωμένοι Ο - οικονομικοί Χ - χρονικοί Υ - υλοποιήσιμοι 72 36

37 Ιδιότητες των στόχων: Σαφήνεια: Κάθε στόχος πρέπει να είναι διατυπωμένος με σαφήνεια, τόσο ως προς το περιεχόμενο και τη χρονική του διάρκεια όσο και ως προς το φορέα υλοποίησης του. Ρεαλισμός: Οι στόχοι που έχουν επιλεγεί πρέπει να μπορεί να επιτευχθούν. Ιεράρχηση: Οι επιχειρήσεις συνήθως επιδιώκουν να υλοποιήσουν ταυτόχρονα πολλούς στόχους. Θα πρέπει να υπάρξει ιεράρχηση των στόχων και ανάλογα με τη σπουδαιότητα του καθενός, να καθοριστεί η σειρά επίτευξης. Συνέπεια: Οι στόχοι θα πρέπει να συμφωνούν με την αποστολή και τους γενικότερους στόχους, καθώς και με την πολιτική της επιχείρησης. 73 Οι στόχοι μπορούν να καταταχθούν σε τρεις βασικές κατηγορίες: Παραγωγικοί: Οι παραγωγικοί στόχοι αναφέρονται στη βασική δραστηριότητα της επιχείρησης: παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών προς ικανοποίηση ορισμένων αναγκών των καταναλωτών. Οικονομικοί στόχοι: Οι στόχοι αυτοί συνυπάρχουν με τους παραγωγικούς, αλλά είναι ανεξάρτητοι από αυτούς. Οι οικονομικοί στόχοι έχουν τη βάση τους στις οικονομικές έννοιες: οικονομικότητα, παραγωγικότητα, μεγιστοποίηση κερδών κ.α.. Κοινωνικοί στόχοι: Οι κοινωνικοί στόχοι δεν έχουν άμεση σχέση με τους βασικούς στόχους και επιδιώξεις της επιχείρησης. Κοινωνικοί στόχοι μπορεί να είναι η ικανοποίηση των αναγκών του προσωπικού της επιχείρησης και η βελτίωση των συνθηκών εργασίας, το ενδιαφέρον για τον περιορισμό της μόλυνσης του περιβάλλοντος

38 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ Οι στόχοι επίσης μπορεί να είναι: Ενδιάμεσοι ή Τελικοί Γενικοί ή Επιμέρους Βραχυπρόθεσμοι Μεσοπρόθεσμοι ή Μακροπρόθεσμοι 75 Μακροπρόθεσμος στόχος επιχείρησης ιπλασιασμός των εσόδων της επιχείρησης σε δύο χρόνια με ανάπτυξη της αγοράς και διείσδυση στην αγορά (Τρέχοντα έσοδα 17.5 εκατομ. ευρώ) 76 38

39 Τμήμα Έρευνας & Ανάπτυξης Ετήσιος στόχος Αναπτύξτε αυτό το έτος δύο νέα προϊόντα επιτυχημένα στην αγορά 77 Τμήμα Παραγωγής Ετήσιος στόχος Αυξήστε την αποτελεσματικότητα της παραγωγής κατά 30% αυτό το έτος 78 39

40 Τμήμα Μάρκετινγκ Ετήσιος στόχος Αυξήστε τον αριθμό των πωλητών κατά 40 αυτό το έτος 79 Τμήμα Οικονομικό Ετήσιος στόχος Εξασφαλίστε μακροπρόθεσμο δάνειο ύψους 2.5 εκατομ. ευρώ στους επόμενους 6 μήνες 80 40

41 Τμήμα Προσωπικού Ετήσιος στόχος Μειώστε τις απουσίες του προσωπικού από 10% σε 5% αυτό το έτος 81 Μονάδα Ι Ετήσιος στόχος Αύξηση των εσόδων της μονάδας κατά 40% αυτό το έτος και κατά 40% το επόμενο έτος 82 41

42 ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΑ Τα προγράμματα μιας επιχείρησης ή οργανισμού γενικότερα κατατάσσονται σε τρεις βασικές κατηγορίες: Με κριτήριο την έκταση που καλύπτουν τα προγράμματα, διακρίνονται σε στρατηγικά και λειτουργικά. Με κριτήριο το χρόνο, σε μακροχρόνια και βραχυχρόνια προγράμματα. Με κριτήριο την ευκαμψία που παρουσιάζουν, σε αναπροσαρμοζόμενα ή κατευθυνόμενα και σε μη αναπροσαρμοζόμενα προγράμματα. Τα στρατηγικά προγράμματα αναφέρονται στην αποστολή της επιχείρησης, προσδιορίζουν τους γενικότερους στόχους, καθώς και τη δομή της επιχείρησης για την επίτευξη αυτών των στόχων. 83 Τα λειτουργικά προγράμματα προσδιορίζουν τον τρόπο και τις λεπτομέρειες για την υλοποίηση των συνολικών στόχων, που αναφέρονται στο στρατηγικό πρόγραμμα της επιχείρησης. Τα μακροχρόνια προγράμματα αναφέρονται σε χρονική διάρκεια, συνήθως, πέντε ή και περισσότερων ετών. Τα βραχυχρόνια λειτουργικά προγράμματα τείνουν να έχουν μικρότερη χρονική διάρκεια η οποία, ανάλογα με το είδος της επιχείρησης και τις συνθήκες του περιβάλλοντος, μπορεί να είναι μηνιαία, ετήσια, διετή κ.ο.κ. Όσο μικρότερη χρονική διάρκεια καλύπτει ένα πρόγραμμα τόσο πιο λεπτομερειακό και συγκεκριμένο είναι, αντίθετα με το μακροχρόνιο, που όσο πιο μεγάλης διάρκειας είναι τόσο πιο γενικό είναι

43 Στα μη αναπροσαρμοζόμενα προγράμματα (τα άκαμπτα) ο στόχος είναι ξεκάθαρος και δεν αφήνει περιθώρια για παρανοήσεις. Εάν υπάρχει μεγάλη αβεβαιότητα τόσο στο περιβάλλον όσο και στην ίδια την επιχείρηση κατά το σχεδιασμό ενός προγράμματος, τότε πρέπει να επιλέγεται ο τύπος του αναπροσαρμοζόμενου προγράμματος. Τα αναπροσαρμοζόμενα προγράμματα παρέχουν για γενική κατεύθυνση στο διοικητικό στέλεχος. Παραδείγματος χάριν, ένα μη αναπροσαρμοζόμενο πρόγραμμα ορίζει ποιοι θα ενεργήσουν, πως και πότε, προκειμένου να μειωθεί το κόστος παραγωγής κατά 4% και να αυξηθεί ο κύκλος εργασιών της επιχείρησης κατά 6% τους επόμενους έξι μήνες, 85 ΟΙ ΦΑΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΠΡΩΤΗ ΦΑΣΗ: ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ ή ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΚΑΙ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΤΩΝ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΕΥΤΕΡΗ ΦΑΣΗ: ΠΡΟΤΑΣΕΙΣ ΤΩΝ ΙΟΙΚΗΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ ΤΡΙΤΗ ΦΑΣΗ: ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΤΕΤΑΡΤΗ ΦΑΣΗ: ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΡΑΣΗΣ ΠΕΜΠΤΗ ΦΑΣΗ: ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ 86 43

44 ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΚΑΘΙΕΡΩΣΗΣ ΚΑΙ ΕΛΕΓΧΟΥ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΩΝ ΣΤΟΧΩΝ Ο ΙΕΥΘΥΝΤΗΣ ΣΥΛΛΕΓΕΙ ΠΕΡΙ ΤΑ ΜΕΣΑ ΦΘΙΝΟΠΩΡΟΥ ΤΟΥΣ ΠΡΟΚΑΤΑΡΤΙΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ KAI ΣΧΕ ΙΑ ΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΟΜΕΝΗ ΠΕΡΙΟ Ο ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΚΑΘΙΕΡΩΣΗ ΣΤΟΧΩΝ ΜΕΛΕΤΟΥΝΤΑΙ ΤΑ ΠΙΟ ΚΑΤΩ: ΥΦΙΣΤΑΜΕΝΕΣ ΚΑΙ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΑΝΑΤΡΟΦΟ ΟΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΑΝΑΓΚΕΣ ΠΕΛΑΤΩΝ ΝΟΜΙΚΕΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΙΣ ΑΠΟ ΟΣΗ ΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΑΛΛΕΣ ΠΡΟ ΙΑΓΡΑΦΕΣ ΠΡΟΪΟΝΤΟΣ ΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΣΤΟΧΩΝ ΕΤΑΙΡΙΚΟ ΕΠΙΠΕ Ο ΕΠΙΛΟΓΗ ΜΙΚΡΟΥ ΑΡΙΘΜΟΥ ΠΡΟΚΑΤΑΡΤΙΚΩΝ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΡΑΣΕΩΝ ΑΝΑΛΟΓΩΣ ΠΡΟΤΕΡΑΙΟΤΗΤΑΣ ΚΑΙ ΣΗΜΑΣΙΑΣ ΟΙ ΟΠΟΙΟΙ ΣΥΜΦΩΝΟΥΝ ΜΕ ΤΟ ΟΡΑΜΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΕΠΙΘΥΜΗΤΟΥ ΠΟΣΟΤΙΚΟΥ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΟΣ, ΧΡΟΝΟ ΙΑΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΚΑΙ ΥΠΕΥΘΥΝΟΤΗΤΩΝ ΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΕΠΙΠΕ Ο ΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΑΠΟ ΥΠΕΥΘΥΝΟ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΥΠΟΒΟΛΗ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΣΥΖΗΤΗΣΗ ΑΝΑΘΕΩΡΗΣΗ ΚΑΙ ΕΓΚΡΙΣΗ ΣΥΝΕΧΕΙΑ 87 ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗ ΤΕΛΙΚΩΝ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ ΚΟΙΝΟΠΟΙΗΣΗ ΚΑΙ ΕΠΕΞΗΓΗΣΗ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΣΧΕ ΙΩΝ ΡΑΣΗΣ ΣΕ ΟΛΑ ΤΑ ΤΜΗΜΑΤΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΕΝΕΡΓΕΙΩΝ ΠΡΟΣ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΣΤΟΧΩΝ ΚΑΙ ΡΑΣΕΩΝ ΠΕΡΙΟ ΙΚΗ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ ΒΑΘΜΟΥ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ 88 44

45 ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΜΕΤΡΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ Η ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΥΝΕ ΡΙΑΖΕΙ ΚΑΙ ΣΥΝΑΠΟΦΑΣΙΖΕΙ ΤΑ ΠΑΡΑΚΑΤΩ ΑΝΑΓΝΩΡΙΣΗ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΚΑΙ ΤΩΝ ΠΡΟΪΟΝΤΩΝ / ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΤΟΥ ΟΙ ΙΕΡΓΑΣΙΕΣ ΑΥΤΕΣ ΕΙΝΑΙ ΚΡΙΣΙΜΗΣ ΣΗΜΑΣΙΑΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟ ΚΑΙ ΧΩΡΙΣ ΤΗΝ ΜΕΤΡΗΣΗ ΤΟΥΣ ΤΙΘΕΝΤΑΙ ΣΕ ΚΙΝ ΥΝΟ ΤΟ ΟΡΑΜΑ, ΠΟΛΙΤΙΚΗ, ΚΑΙ ΣΚΟΠΟΙ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΕΠΙΛΟΓΗ ΣΗΜΑΝΤΙΚΩΝ ΙΕΡΓΑΣΙΩΝ ΠΡΟΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΜΕΘΟ ΟΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ: (1) ΙΚΑΝΟΠΟΙΟΥΝ ΤΗΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑ ΤΩΝ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ, (2) Η ΒΕΛΤΙΩΣΗ ΤΟΥΣ ΕΠΙΦΕΡΕΙ ΜΕΙΩΣΗ ΚΟΣΤΟΥΣ ΚΑΙ ΧΡΟΝΟΥ, (3) Η ΑΠΟ ΟΣΗ ΤΟΥΣ ΕΝ ΕΙΝΑΙ ΣΤΑΘΕΡΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΙΚΤΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΛΟΓΗ ΤΟΥ ΠΙΟ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΥ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΟΥΝΤΑΙ ΤΑ ΕΞΗΣ ΚΡΙΤΗΡΙΑ: (1) ΣΥΝ ΕΕΤΑΙ ΑΜΕΣΑ ΜΕ ΕΝΑ ΚΡΙΤΗΡΙΟ, (2) ΣΥΝ ΕΕΤΑΙ ΑΜΕΣΑ ΜΕ ΤΗΝ ΙΕΡΓΑΣΙΑ, (3) ΠΡΟΣΦΕΡΕΙ ΕΠΟΙΚΟ ΟΜΗΤΙΚΕΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΕΣ, (4) ΜΕΤΡΕΙΤΑΙ ΚΑΙ ΚΑΤΑΓΡΑΦΕΤΑΙ ΕΥΚΟΛΑ ΣΥΝΕΧΕΙΑ 89 ΣΥΝΕΧΕΙΑ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΜΕΘΟ ΟΥ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΜΕΤΡΗΣΗ: ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ ΣΕ ΕΝΤΥΠΑ ΚΑΙ ΠΙΝΑΚΕΣ, ΚΑΤΑΧΩΡΗΣΗ ΣΕ Η/Υ ΑΝΑΛΥΣΗ: ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΕΣ ΤΕΧΝΙΚΕΣ, ΓΡΑΦΙΚΕΣ ΠΑΡΑΣΤΑΣΕΙΣ, ΑΝΑΦΟΡΕΣ ΠΡΟΣ ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΥΠΟΒΟΛΗ ΚΑΙ ΕΓΚΡΙΣΗ ΑΠΟ ΓΕΝΙΚΟ ΙΕΥΘΥΝΤΗ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΤΙΚΟ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΚΑΙ ΚΑΤΑΓΡΑΦΗ / ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΜΕΤΡΗΣΕΩΝ ΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΕΚΘΕΣΗΣ ΠΡΟΟ ΟΥ ΚΑΙ ΣΥΖΗΤΗΣΗ 90 45

46 ΙΟΙΚΗΣΗ ΜΕ ΒΑΣΗ ΤΟΥΣ ΑΝΤΙΚΕΙΜΕΝΙΚΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ MANAGEMENT BY OBJECTIVES Τα τελευταία χρόνια έχει δοθεί μεγάλη έμφαση σε μια νέα προσέγγιση διοίκησης των επιχειρήσεων, που είναι γνωστή ως διοίκηση βάσει στόχων (.Β.Σ.). Είναι ένα σύστημα διοίκησης κατά το οποίο, αυτός που προΐσταται μιας διοικητικής ιεραρχίας θέτει για κάθε υφιστάμενο του σαφείς στόχους, που πρέπει να επιτευχθούν. Η φιλοσοφία αυτής της προσέγγισης είναι να εισάγει όλα τα στελέχη στο συγκεκριμένο στόχο της επιχείρησης, έτσι ώστε να κάνουν το στόχο της επιχείρησης δικό τους στόχο. Για να γίνει, όμως αποδεκτός ο στόχος από τον υφιστάμενο, θα πρέπει ο στόχος αυτός να συζητηθεί και να επεξηγηθεί από κοινού μεταξύ προϊσταμένου και υφισταμένου. 91 Πρόγραμμα ράσης ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ Ανάλυση Βασικό εργαλείο για προγραμματισμό ίνει μια ολοκληρωμένη εικόνα της επιχείρησης Βοηθά στη τοποθέτηση ρεαλιστικών και εφικτών στόχων ίνει τη δυνατότητα για εκπόνηση σεναρίων, ίνει κατεύθυνση για δρομολόγηση εξελίξεων ίνει κατεύθυνση για ανάθεση υπευθυνοτήτων Τελικά βοηθά στην εκπόνηση σωστών και αποτελεσματικών Προγραμμάτων ράσης 92 46

47 ΜΕΘΟ ΟΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ Ανάλυση PARETO Ανάλυση Κύκλου Ζωής (P.L.C.) Ανάλυση Νεκρού Σημείου (Break Even Point) Ανάλυση PORTFOLIO Ανάλυση Οικονομικών εικτών Ανάλυση PEST(L) Ανάλυση S.W.O.T. 93 ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. Η διάγνωση και εκτίμηση των δυνατών και αδύνατων σημείων μιας επιχείρησης, καθώς και των ευκαιριών και απειλών που διαφαίνονται κατά τον προγραμματισμό, ονομάζεται ανάλυση SWOT. Ανάλογα με το επίπεδο και τον τρόπο εφαρμογής της, η ανάλυση SWOT / ΑΕΑ μπορεί να χρησιμοποιηθεί για δύο σκοπούς: Για την ανάλυση της ανταγωνιστικής θέσης μιας οργανωτικής μονάδας της επιχείρησης, ενός προϊόντος ή μιας υπηρεσίας. Για τη διάγνωση και αξιολόγηση των δεδομένων μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού γενικότερα

48 Ανάλυση SWOT ΥΝΑΜΕΙΣ ( Υ) ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ (ΕΥ) Α ΥΝΑΜΙΕΣ (Α ) ΑΠΕΙΛΕΣ (ΑΠ) ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. ΤΙ ΕΙΝΑΙ; ΠΑΡΟΥΣΑ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΚΑΛΕΣ Strengths/ υνάμεις Opportunities / Ευκαιρίες ΚΑΚΕΣ Weaknesses/Αδυναμίες Threats/Απειλές ΕΣΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ 96 48

49 ΑΣΚΗΣΗ Κατατάξτε σε ανάλυση SWOT τα πιο κάτω δεδομένα. 97 ΑΝΑΛΥΣΗ S.W.O.T. Παροχή υπηρεσιών όλο το 24ωρο Ύπαρξη ανεκμετάλλευτου τμήματος στην αγορά ευαίσθητου στην τιμή Μη κατοχυρωμένο όνομα / δηλαδή όχι γνωστό στους καταναλωτές Εύκολη πρόσβαση στο κατάστημα (π.χ. παρκινγκ) Αύξηση των άμεσων ανταγωνιστών Πιθανές μελλοντικές αλλαγές στους όρους εμπορίας με τους προμηθευτές Ικανοί επαγγελματίες και διοικητικά στελέχη Έλλειψη αίσθησης κατεύθυνσης Έλλειψη γραφειοκρατίας ημιουργία τμήματος TRADE Μάρκετινγκ Ανεκμετάλλευτα πάγια στοιχεία Νέος νόμος απαλλαγής φορολογίας για προϊόν που ήδη πουλάμε Πιθανή οικονομική κρίση Αυταρχικό Μάνατζμεντ Η αισθητή μείωση δαπανών για έρευνα και ανάπτυξη Περιορισμένες σχέσεις με τους προμηθευτές / όχι καλά δικτυωμένοι Προϊόν σε φάση κάμψης Ευελιξία παροχής υπηρεσιών ανάλογα με τον πελάτη 98 49

50 ΑΝΑΛΥΣΗ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΗΣ ΘΕΣΗΣ ΜΕ ΤΗ ΜΕΘΟ Ο S.W.O.T. ΤΙ ΕΙΝΑΙ; ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΚΑΛΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ Παροχή υπηρεσιών όλο το 24ωρο Ευελιξία παροχής υπηρεσιών ανάλογα με τον πελάτη Εύκολη πρόσβαση στο κατάστημα (π.χ. πάρκινγκ) ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ Ύπαρξη ανεκμετάλλευτου τμήματος στην αγορά ευαίσθητου στην τιμή Νέος νόμος απαλλαγής φορολογίας για προϊόν που ήδη πουλάμε ΚΑΚΕΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Μη κατοχυρωμένο όνομα / δηλαδή όχι γνωστό στους καταναλωτές ΑΠΕΙΛΕΣ Πιθανές μελλοντικές αλλαγές στους όρους εμπορίας με τους προμηθευτές Αύξηση των άμεσων ανταγωνιστών Πιθανή οικονομική κρίση 99 S.W.O.T. ΤΙ ΕΙΝΑΙ; ΠΑΡΟΥΣΑ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΜΕΛΛΟΝΤΙΚΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΗ ΚΑΛΕΣ ΔΥΝΑΜΕΙΣ Ικανοί επαγγελματίες και διοικητικά στελέχη Έλλειψη γραφειοκρατίας ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ημιουργία τμήματος TRADE Μάρκετινγκ Ανεκμετάλλευτα πάγια στοιχεία ΚΑΚΕΣ ΑΔΥΝΑΜΙΕΣ Έλλειψη αίσθησης κατεύθυνσης Περιορισμένες σχέσεις με τους προμηθευτές / όχι καλά δικτυωμένοι Αυταρχικό Μάνατζμεντ ΑΠΕΙΛΕΣ Η αισθητή μείωση δαπανών για έρευνα και ανάπτυξη Προϊόν σε φάση κάμψης

51 ΘΕΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΕΞΕΤΑΣΗ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΖΗΤΗΜΑ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΖΗΤΗΜΑΤΑ Οργανωτική δομή Στυλ διοίκησης και διαδικασία λήψης αποφάσεων Βαθμός τυποποίησης διαδικασιών Προγραμματισμός και συστήματα ελέγχου Στάση εργαζομένων Τεχνικές επιδεξιότητες ιοικητικές ικανότητες των στελεχών Εκπαίδευση ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Επίπεδο συμμετοχής στη δημιουργία προγραμμάτων Μάρκετινγκ Γνώση των αναγκών των καταναλωτών Το εύρος και το βάθος των προσφερομένων σειρών προϊόντων Ποιότητα προϊόντων ή υπηρεσιών Εικόνα στην αγορά Τμηματοποίηση αγοράς 101 ΘΕΜΑΤΑ ΠΡΟΣ ΕΞΕΤΑΣΗ ΚΑΤΑ ΤΗΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΖΗΤΗΜΑ ΕΠΙΜΕΡΟΥΣ ΖΗΤΗΜΑΤΑ ΤΕΧΝΙΚΗ ΙΕΥΘΥΝΣΗ ΧΡΗΜΑΤΟ ΟΤΗΣΗ Πόροι τεχνικής επιδεξιότητας Τεχνική εκπαίδευση / ανανέωση Τεχνική έρευνα Πληροφορίες για τα άλματα της Τεχνολογίας Οικονομική θέση της επιχείρησης Κέρδη ανά τμήμα της αγοράς Βαθμός ανάπτυξης

52 ΑΣΚΗΣΗ Ετοιμάστε μία ανάλυση SWOT για την επιχείρηση σας. 103 TΑ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΕΝΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΡΑΣΗΣ Ορισμένη αρχή και λήξη Μεθοδική και σχεδιασμένη προσέγγιση Παροχή πόρων ανάλογα με τη σπουδαιότητα Ομαδική εργασία Παγιωμένοι στόχοι

53 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΝΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΡΑΣΗΣ Σκοποί Στόχοι Απάντηση στο ερώτημα Τι; Τα μέσα μέτρα Απάντηση στο ερώτημα Πώς; Ο χρόνος Απάντηση στο ερώτημα Πότε; Το ανθρώπινο δυναμικό Απάντηση στο ερώτημα Από ποιόν; 105 ΣΧΕΔΙΟ ΔΡΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΕΡΙΟΔΟ: Το σχέδιο δράσης έχει ορισθεί από τους ακόλουθους: Ο καθορισμός του σχεδίου δράσης έγινε στις: ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΙΚΤΗ ΟΡΙΟ ΜΕΘΟ ΟΣ ΜΕΤΡΗΣΗΣ ΚΑΙ ΑΝΑΛΥΣΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ ΕΓΚΡΙΣΗ: ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ:

54 ΑΣΚΗΣΗ Βασισμένοι στην ανάλυση SWOT, καθορίστε ένα στόχο για την επιχείρηση σας και ετοιμάστε σχέδιο δράσης