ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ

Transcript

1 ΤΕΙ ΑΝΑΤΟΛΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΑΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΙΣΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΙ Δ ΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΤΟΥ ΤΟΜΕΑ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Σπουδαστής: Καρούνος Γεώργιος, ΑΜ: 7849 Εισηγητής Καθηγητής: Ζουμπουλίδης Βασίλης Καβάλα, 2014

2 ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ Ευχαριστώ θερμά τον επιβλέποντα καθηγητή μου, κ. Βασίλη Ζουμπουλίδη, για την υπομονή, την υποστήριξη και την καθοδήγηση που μου παρείχε σε όλη τη διάρκεια της πορείας αυτής της εργασίας. Επίσης, θέλω να ευχαριστήσω θερμά την οικογένειά μου για την ουσιαστική της στήριξη προς εμένα καθ όλη την διάρκεια των σπουδών μου. 2

3 ΠΕΡΙΛΗΨΗ Σκοπός της παρούσας μελέτης είναι η διερεύνηση των logistics και οι δυνατότητες ανάπτυξης του τομέα αυτού στην Ελλάδα. Τα Logistics είναι οι διαδικασίες των μεταφορών και της αποθήκευσης των προϊόντων, καθώς και η ροή πληροφοριών και της τεχνογνωσίας που δημιουργείται μέσα σε μία προσφερόμενη αλυσίδα (Cooper, Brown και Peters, 1994). Τα οφέλη που προκύπτουν από την χρήση των logistics είναι πολλά τόσο για τους καταναλωτές, όπως για παράδειγμα η μείωση της τιμής και η έγκαιρη διακίνηση των προϊόντων, όσο και για τις επιχειρήσεις, όπως για παράδειγμα, η μείωση των δαπανών και η καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη. Για το λόγο αυτό κρίνεται αναγκαία η περαιτέρω ανάπτυξη του κλάδου. Βασικοί παράγοντες στην ανάπτυξη αυτή είναι η βελτίωση των υποδομών στο δίκτυο μεταφορών της χώρας, η παροχή των κατάλληλων κινήτρων στις επιχειρήσεις και η περαιτέρω ανάπτυξη των πληροφοριακών συστημάτων. 3

4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ...2 ΠΕΡΙΛΗΨΗ...3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ...4 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ...7 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ...8 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΣΧΗΜΑΤΩΝ...9 ΕΙΣΑΓΩΓΗ...10 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Περίοδος Επινόησης του όρου Περίοδος Ενσωμάτωσης Περίοδος παγκοσμιοποίησης Φάση ειδίκευσης ένα - outsourcing Φάση ειδίκευσης δύο - η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ως υπηρεσία SCM 2.0 (Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 2.0) Ο ΣΚΟΠΟΣ & ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ ΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ & ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ...17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ LOGISTICS ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΩΝ LOGISTICS

5 2.2 ΤΑ ΠΕΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ LOGISTICS ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ, Η ΣΗΜΑΣΙΑ & ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ LOGISTICS ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΩΝ LOGISTICS Σχεδιασμός Έλεγχος Εκτέλεση ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΩΝ LOGISTICS Διαχείριση των αποθεμάτων Διανομή προϊόντων Αποθήκευση των προϊόντων...34 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ JUST-IN-TIME (JIT) ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΥΛΙΚΩΝ (MRP) ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ (TOC) ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (TQM) ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (CRM)...42 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ COSCO - HEWLETT PACKARD Η ΕΞΛΙΞΗ & Η ΣΗΜΕΡΙΝΗ ΕΙΚΟΝΑ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΣΥΝΟΠΤΙΚΗ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΩΝ ΕΤΑΙΡΕΙΩΝ COSCO & HEWLETT PACKARD ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΛΙΜΕΝΑ ΠΕΙΡΑΙΩΣ ΣΥΜΦΩΝΙΑ ΜΕΤΑΞΥ COSCO - HEWLETT PACKARD ΑΛΛΕΣ ΕΤΑΙΡΕΙΕΣ ΠΟΥ ΣΚΟΠΕΥΟΥΝ ΝΑ ΔΩΣΟΥΝ ΚΟΜΜΑΤΙ LOGISTIC ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ

6 4.6 ΑΛΛΕΣ ΧΩΡΕΣ ΜΕ ΕΜΠΕΙΡΙΑ ΣΤΑ LOGISTICS Ο τομέας των Logistics στην Κίνα Ο τομέας των Logistics στην Τουρκία...67 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΕΛΛΗΝΙΚΟΣ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΟΣ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΩΝ ΕΛΛΑΔΟΣ ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΣΙΔΗΡΟΔΡΟΜΟΥ ΕΛΛΑΔΟΣ...78 ΚΕΦΑΛΑΙΟ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗ ΤΟΥ ΛΙΜΕΝΑ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ...80 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ...85 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...87 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ

7 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 1.1 Χαρακτηριστικά της λιτής και της ευέλικτης στρατηγικής διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας...20 Πίνακας 4.1 Διέλευση τροχοφόρων πλοίων εσωτερικού στον επιβατικό λιμένα Πειραιώς (περίοδος )...57 Πίνακας 4.2 Αφίξεις πλοίων εσωτερικού - εξωτερικού (περίοδος )...58 Πίνακας 4.3 Διακίνηση Εμπορευμάτων στο Λιμάνι Πειραιά (περίοδος ) σε μετρικούς τόνους...60 Πίνακας 4.4 Συνολικό κόστος Logistics σε δις. δοκάρια & εκτιμώμενη αύξηση των υπηρεσιών 3PL...66 Πίνακας 4.5 Παγκόσμια κατάταξη και δείκτης αποδοτικότητας των υπηρεσιών Logistics στην Ελλάδα, την Κύπρο, την Ειδική Διοικητική Περιοχή του Χονγκ Κονγκ, την Κίνα και την Τουρκία...70 Πίνακας 5.1 Ποσοστό μήκους Ηλεκτροδοτούμενης γραμμής σε σχέση με το μήκος της γραμμής σε εκμετάλλευση...75 Πίνακας 5.2 Κύκλος εργασιών & αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων, χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων για τον Όμιλο και την Εταιρεία Ο.Σ.Ε. (σε χιλ. ευρώ, περίοδος )

8 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΕΙΚΟΝΩΝ Εικόνα 1.1: Supply Chain Management (SCM)...13 Εικόνα 1.2 Ροή προϊόντων, πληροφοριών & χρημάτων εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας...14 Εικόνα 2.1 Στάδια των Logistics & τα στοιχεία της εκτέλεσης...26 Εικόνα 3.1 Διαφορές ανάμεσα στο push system και το pull system...37 Εικόνα 3.2 Τα βασικά χαρακτηριστικά της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management)...41 Εικόνα 3.3 Κλίμακα ανάπτυξης του CRM...43 Εικόνα 4.1 Τύποι και Δομή Καναλιών...50 Εικόνα 4.2 Λιμάνι Πειραιά...53 Εικόνα 4.3 Τα πιο σημαντικά Logistics centers στην Τουρκία Εικόνα 4.4 Ποσοστό αύξησης των συμβάσεων στην αγορά των Logistics στην Τουρκία για το 2008 & το 2012 (προβλέψεις)...69 Εικόνα 5.1 Οργανόγραμμα ΟΣΕ...73 Εικόνα 5.2 Σιδηροδρομικό Δίκτυο της Ελλάδας...74 Εικόνα 6.1 Λιμένας Θεσσαλονίκης

9 ΕΥΡΕΤΗΡΙΟ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 4.1 Ποσοστιαία μεταβολή του μεριδίου αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα (περίοδος )...46 Σχήμα 4.2 Μέγεθος αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα (σε χιλιάδες ευρώ) για την περίοδο Σχήμα 4.3 Κατανομή του κλάδου 3 PL ανά κατηγορία προϊόντων για το 2006 στην Ελλάδα...48 Σχήμα 4.4 Διακίνηση των εμπορευματοκιβωτίων στον Πειραιά για την περίοδο (σε TEUs)...55 Σχήμα 4.5 Διέλευση τροχοφόρων πλοίων εσωτερικού στον επιβατικό λιμένα Πειραιώς (περίοδος )...57 Σχήμα 4.6 Αφίξεις πλοίων εσωτερικού - εξωτερικού (περίοδος )...59 Σχήμα 4.7 Διακίνηση Εμπορευμάτων στο Λιμάνι Πειραιά (περίοδος ) σε μετρικούς τόνους...61 Σχήμα 5.1 Ποσοστό μήκους Ηλεκτροδοτούμενης γραμμής σε σχέση με το μήκος της γραμμής σε εκμετάλλευση...75 Σχήμα 5.2 Κύκλος εργασιών & αποτελέσματα εκμετάλλευσης προ φόρων, χρηματοδοτικών και επενδυτικών αποτελεσμάτων για την Εταιρεία σε χιλιάδες ευρώ (περίοδος )...77 Σχήμα 6.1 Κέρδη προ φόρων, χρηματοδοτικών επενδυτικών αποτελεσμάτων και συνολικών αποσβέσεων & κύκλος εργασιών σε ευρώ (περίοδος )

10 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Υπάρχουν διάφοροι ορισμοί που ερμηνεύουν τον όρο των logistics. Σύμφωνα με τον ορισμό που δίνουν οι Cooper, Brown και Peters (1994), logistics είναι οι διαδικασίες των μεταφορών και της αποθήκευσης των προϊόντων, καθώς και η ροή πληροφοριών και της τεχνογνωσίας που δημιουργείται μέσα σε μία προσφερόμενη αλυσίδα. Τα logistics περιλαμβάνουν την διαχείριση των αποθεμάτων, την διανομή των προϊόντων και την σωστή αποθήκευσή τους στους κατάλληλους χώρους. Στην παρούσα εργασία αναλύονται οι δυνατότητες ανάπτυξης που υπάρχουν στον τομέα των Logistics στην Ελλάδα, ενώ η μελέτη περίπτωσης είναι η συμφωνία που υπεγράφη ανάμεσα στον Οργανισμό Λιμένος Πειραιά, τον Οργανισμό Σιδηροδρόμων Ελλάδας, την COSCO και την Hewlett Packard. Η μελέτη αποτελείται από 6 κεφάλαια. Πιο αναλυτικά, στο πρώτο κεφάλαιο αναλύεται η έννοια της εφοδιαστικής αλυσίδας, μέσα από την παρουσίαση του ορισμού, του σκοπού, των βασικών αρχών, των ποιοτικών στοιχείων και των στρατηγικών διαχείρισης της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο δεύτερο κεφάλαιο ορίζεται η έννοια των logistics, τα πεδία εφαρμογής τους, οι παράγοντες που επιδρούν στην εφαρμογή τους, οι στόχοι, η σημασία και τα οφέλη που προκύπτουν από τα logistics. Επιπλέον, μελετώνται όλα τα στάδια και οι λειτουργίες των logistics. Στο τρίτο κεφάλαιο παρουσιάζονται οι διάφορες θεωρίες διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας, όπως για παράδειγμα η θεωρία Just-In-Time, ο σχεδιασμός των απαιτήσεων υλικών, η θεωρία των περιορισμών, η διοίκηση ολικής ποιότητας και η διαχείριση των πελατειακών σχέσεων. Στο κεφάλαιο 4 διερευνάται η ανάπτυξη των logistics στην Ελλάδα, ενώ παράλληλα μελετάται η συμφωνία μεταξύ των εταιρειών COSCO και Hewlett Packard, του λιμένος Πειραιά και του ελληνικού σιδηροδρόμου. Στο πέμπτο κεφάλαιο παρουσιάζεται ο Οργανισμός Σιδηροδρόμων Ελλάδος, τα οικονομικά του στοιχεία και τα οφέλη που προκύπτουν στη χώρα και στις εταιρείες 10

11 που τον χρησιμοποιούν για την διακίνηση των εμπορευμάτων τους. Στο έκτο κεφάλαιο παρουσιάζεται ενδελεχώς ο λιμένας Θεσσαλονίκης. Ακολουθούν τα συμπεράσματα, καθώς και η βιβλιογραφία που χρησιμοποιήθηκε για την συγγραφή της παρούσας μελέτης. 11

12 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ 1.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελείται από διαδικασίες, οι οποίες αφορούν στη ροή και την επεξεργασία των αγαθών από το αρχικό στάδιο της παραγωγής τους, δηλαδή αυτό των πρώτων υλών έως και τον τελικό καταναλωτή. Σύμφωνα με τον ορισμό που δίνει ο Δουκίδης (2003), η εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί τη ροή των υλικών και άυλων αγαθών, καθώς και των πληροφοριών από τις επιχειρήσεις που προμηθεύουν τις πρώτες ύλες έως και τον τελικό πελάτη. Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (SCM) περιλαμβάνει τις διαδικασίες του σχεδιασμού και του συντονισμού των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων μέσα στην εφοδιαστική αλυσίδα, προκειμένου να βελτιωθεί η απόδοση των επιχειρηματικών μονάδων (Mentzer, DeWitt, Keebler, Soonhoong, Nix, Smith & Zacharia, 2001). Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει τις διαδικασίες μεταφοράς και αποθήκευσης των πρώτων υλών, την παραγωγή και τη μεταποίησή τους, καθώς και τη διανομή των παραγόμενων προϊόντων ή των υπηρεσιών στον καταναλωτή (βλ. Εικόνα 1.1). Επιπρόσθετα, η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας περιλαμβάνει τη συνεργασία με όλες τις επιχειρήσεις - εταίρους (πχ. προμηθευτές, μεσάζοντες) που συμμετέχουν στο εφοδιαστικό κανάλι. Με άλλα λόγια, σύμφωνα με τον ορισμό που δίνει η Ελληνική Εταιρεία Logistics, «η Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας ενοποιεί και ολοκληρώνει το σχεδιασμό, τις προμήθειες, την παραγωγή, την αποθήκευση, τη μεταφορά και τις πωλήσεις τόσο μέσα στις επιχειρήσεις όσο και μεταξύ αυτών» (Διαθέσιμο στο: 12

13 Raw Materials Supplier lit Consumer Customer Distribution Πηγή: Weber State University (Διαθέσιμο στο: Εικόνα 1.1: Supply Chain Management (SCM) Στο σχήμα που ακολουθεί απεικονίζεται η ροή των προϊόντων από τον προμηθευτή των πρώτων υλών έως τον τελικό καταναλωτή, καθώς και η αντίστροφη ροή των χρημάτων και των πληροφοριών, δηλαδή από τον τελικό καταναλωτή έως και τον προμηθευτή. 13

14 Ίδια επεξεργασία Εικόνα 1.2 Ροή προϊόντων, πληροφοριών & χρημάτων εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας 1.2 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΕΞΕΛΙΞΗ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Οι πιο σημαντικές κινήσεις που καταγράφονται στην εξέλιξη της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι οι εξής (Movahedi, Lavassani & Kumar, 2009): Περίοδος Επινόησης του όρου Η επινόηση του όρου της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας έγινε στις Η.Π.Α. στις αρχές της δεκαετίας του Η περίοδος αυτή χαρακτηρίζεται από την ανάγκη για αλλαγές και ανασχεδιασμό που λαμβάνουν χώρα σε μεγάλη κλίμακα. 14

15 1.2.2 Περίοδος Ενσωμάτωσης Η περίοδος αυτή χαρακτηρίζεται από την ανάπτυξη των EDI συστημάτων στις αρχές του 1960, δηλαδή των συστημάτων που συμβάλουν στην ηλεκτρονική ανταλλαγή των δεδομένων, ενώ στη συνέχεια (τη δεκαετία του 1990) εισήχθησαν τα συστήματα Διαχείρισης Επιχειρησιακών Πόρων (ή αλλιώς ERP). Η μεγάλη ανάπτυξη του Διαδικτύου συνέβαλε στην εξέλιξη της εφοδιαστικής αλυσίδας Περίοδος παγκοσμιοποίησης Η περίοδος της παγκοσμιοποίησης διακρίνεται από την επέκταση των σχέσεων με τους προμηθευτές και της εφοδιαστικής αλυσίδας πέρα από τα εθνικά σύνορα με απώτερο σκοπό την περαιτέρω πτώση του κόστους που μπορεί να επέλθει μέσα από τις παγκόσμιες προμήθειες Φάση ειδίκευσης ένα - outsourcing Η περίοδος αυτή που τοποθετείται χρονικά στη δεκαετία του 90, όπου οι βιομηχανικές επιχειρήσεις εγκαταλείπουν την κάθετη ολοκλήρωση και προβαίνουν σε outsourcing ορισμένων λειτουργιών (δηλαδή υλοποιούνται από άλλες εταιρείες). Επίσης, υιοθετούν ένα μοντέλο εξειδίκευσης με το οποίο δημιουργούνται δίκτυα παραγωγής και διανομής των προϊόντων, τα οποία αποτελούνται από διάφορες εφοδιαστικές αλυσίδες ξεχωριστές για τα αγαθά, τους προμηθευτές και τους πελάτες. Οι αλυσίδες αυτές, στη συνέχεια, προβαίνουν σε μία είδους συνεργασία, προκειμένου τα προϊόντα, από το σχεδιασμό και την παραγωγή, να καταλήξουν στον τελικό καταναλωτή Φάση ειδίκευσης δύο - η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ως υπηρεσία Στη φάση αυτή, η αγορά και ο έντονος ανταγωνισμός μεταξύ των επιχειρήσεων του κλάδου δύνανται να απαιτήσουν από τις επιχειρήσεις να προβούν σε μεταβολές όσον αφορά στους προμηθευτές, στην τοποθεσία και στο target group, επηρεάζοντας 15

16 σημαντικά την υποδομή της εφοδιαστικής αλυσίδας, επιφέροντας περισσότερες και πολύπλοκες απαιτήσεις. Η εξειδίκευση της εφοδιαστικής αλυσίδας δίνει στις επιχειρήσεις τη δυνατότητα να ασχολούνται αποκλειστικά με τις βασικές λειτουργίες της παραγωγής, δίνοντας τις υπόλοιπες λειτουργίες σε εξωτερικές επιχειρήσεις, οι οποίες είναι εξειδικευμένες, αυξάνοντας, με τον τρόπο αυτό, την απόδοσή τους και μειώνοντας παράλληλα το κόστος Μ 2.0 (Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 2.0) Το SCM 2.0 ακολουθεί την ευρεία τάση που επικρατεί για τη χρήση Διαδικτύου με σκοπό την καλύτερη συνεργασία μεταξύ των εταίρων σε λειτουργίες της εφοδιαστικής αλυσίδας. Χρησιμοποιεί λύσεις οι οποίες έχουν ήδη δοκιμαστεί προκειμένου να πραγματοποιηθούν άμεσα αποτελέσματα. Με τον τρόπο αυτό ο προγραμματιστής μπορεί γρήγορα και με ευελιξία να διαχειριστεί ενδεχόμενες αλλαγές. 1.3 Ο ΣΚΟΠΟΣ & ΟΙ ΒΑΣΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Η Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας αποσκοπεί στην αύξηση των κερδών των επιχειρήσεων που συμμετέχουν στην εφοδιαστική αλυσίδα. Η υψηλή κερδοφορία δύναται να πραγματοποιηθεί μέσα από την επίτευξη υψηλής προστιθέμενης αξίας, την πτώση του κόστους και την ικανοποίηση των πραγματικών αναγκών των πελατών. Ένα από τα πιο βασικά χαρακτηριστικά που πρέπει να διέπει μία εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί η ικανότητα που πρέπει να διαθέτουν οι επιχειρήσεις οι οποίες συμμετέχουν σε αυτήν, για ταχεία και έγκαιρη προσαρμογή τους στις νέες απαιτήσεις της αγοράς. 16

17 Η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας διέπεται από επτά αρχές οι οποίες αν τηρούνται επιφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα (Κουλουμπής, 2008): 1. Ταξινόμηση των καταναλωτών σύμφωνα πάντα με τις ανάγκες που έχουν 2. Παραμετροποίηση του δικτύου επιχειρήσεων που συμμετέχουν στη Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, με στόχο την αύξηση της κερδοφορίας και την κάλυψη των αναγκών των πελατών 3. Εστίαση στα μηνύματα που εκπέμπουν οι καταναλωτές μέσα από τη ζήτηση και σωστός σχεδιασμός των διαδικασιών πώλησης και παραγωγής 4. Διαφοροποίηση του προϊόντος, ικανοποιώντας ολοένα και περισσότερο τις ανάγκες των καταναλωτών, μειώνοντας τη μεγάλη συσσώρευση αποθεμάτων 5. Διαχείριση των προμηθειών με στρατηγικό τρόπο, όπου πρέπει να επιτυγχάνεται καλύτερη συνεργασία με τους προμηθευτές, προκειμένου να επιτευχθεί πτώση του κόστους 6. Τεχνολογική υποστήριξη του δικτύου της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, η οποία μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσα από τη ροή πληροφοριών 7. Μέτρηση της απόδοσης των διαδικασιών σε όλα τα στάδια της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, εκτιμώντας με τον τρόπο αυτό το γενικό επίπεδο εξυπηρέτησης των τελικών καταναλωτών. 1.4 ΤΑ ΠΟΙΟΤΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ & ΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ Μερικά από τα πιο βασικά ποιοτικά στοιχεία που χαρακτηρίζουν τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι τα εξής (Σιφνιώτης, 1997): 17

18 Διαθεσιμότητα (ή αλλιώς availability), η οποία αφορά στην ικανότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας να έχει πάντα διαθέσιμα αποθέματα τα οποία να μπορούν να καλύψουν τις ανάγκες τόσο της παραγωγής όσο και των καταναλωτών. Δυναμικότητα (ή αλλιώς capacity), η οποία αφορά στην ικανότητα της εφοδιαστικής αλυσίδας να διανέμει τις απαιτούμενες ποσότητες εντός ενός χρονικού ορίου που έχει καθορισθεί. Συνέπεια (ή αλλιώς consistency), η οποία αφορά στην ικανότητα που πρέπει να έχει το σύστημα της εφοδιαστικής αλυσίδας να μεταφέρει με ασφαλή τρόπο και να παραδίδει τα προϊόντα πάντα σε άρτια κατάσταση Οι πιο βασικές στρατηγικές διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας για την επιτυχία μίας επιχείρησης είναι η λιτή (lean) και η ευέλικτη (agile) στρατηγική (Steele, 2001). Σύμφωνα με τη λιτή στρατηγική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας απαιτείται η αποθήκευση των πρώτων υλών που είναι απαραίτητες για την παραγωγή ή γενικά για οποιαδήποτε δραστηριότητα της επιχείρησης, σε ποσοστό το οποίο είναι πολύ μικρότερο του 50%. Το απαιτούμενο αποτέλεσμα της λιτής στρατηγικής είναι όσο το δυνατόν λιγότερες απώλειες (Womack, Daniel & Daniel, 1990; George, 2004). Η στρατηγική αυτή μπορεί να εφαρμοσθεί στην παραγωγή των τυποποιημένων προϊόντων, όπου υπάρχει εύκολη πρόβλεψη των απαιτήσεων της αγοράς λόγω της σχετικά σταθερής ζήτησης που υπάρχει. Η λιτή παραγωγή προϋποθέτει τυποποιημένες διαδικασίες με όσο το δυνατόν ελάχιστες διακυμάνσεις, μείωση του προσωπικού ή και των πρώτων υλών με κύριο στόχο την εξάλειψη της σπατάλης, σωστή οργάνωση, εξασφάλιση του μικρότερου κόστους και συνεχή προσαρμογή στις ανάγκες των καταναλωτών (Christopher, 2007). Αντίθετα, η ευέλικτη διαχείριση κρίνεται σκόπιμη για την παραγωγή προϊόντων που χαρακτηρίζονται από καινοτομία και δεν υπάρχει εύκολη πρόβλεψη των απαιτήσεων της αγοράς μέσω της ζήτησης, γιατί χαρακτηρίζεται από έντονες διακυμάνσεις 18

19 (Childerhouse & Towill, 2000). Επίσης, επικεντρώνεται στην ορθή αξιοποίηση των κερδοφόρων ευκαιριών που σημειώνονται σε ένα ευμετάβλητο περιβάλλον. Σύμφωνα με τους Naylor, Naim & Berry (1999), και οι δύο στρατηγικές διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας παρουσιάζουν πλεονεκτήματα, καθώς και μειονεκτήματα. Στον πίνακα που ακολουθεί καταγράφονται ορισμένα σημεία στα οποία διαφοροποιείται η λιτή στρατηγική διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας από την ευέλικτη. 19

20 Πίνακας 1.1 Χαρακτηριστικά της λιτής και της ευέλικτης στρατηγικής διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας Σημεία διαφοροποίησης Λιτή στρατηγική διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας Ευέλικτη λιτή στρατηγική διαχείριση εφοδιαστικής αλυσίδας Τυπικά Προϊόντα βασικά προϊόντα προϊόντα μόδας Ζήτηση αγοράς προβλέψιμη ευμετάβλητη Ποικιλία προϊόντων μικρή μεγάλη Κύκλος ζωής του προϊόντος μεγάλος μικρός Κίνητρα του τελικού καταναλωτή κόστος διαθεσιμότητα Περιθώριο κέρδους χαμηλό υψηλό Δαπάνες για τα αποθέματα μακροπρόθεσμες άμεσα απαιτητές Ακολουθούμενη πολιτική των παραγγελιών Συλλογή πληροφοριών Μηχανισμοί προβλέψεων σύμφωνα με τη ζήτηση ιδιαιτέρως επιθυμητή αλγόριθμοι σύμφωνα με τη χωρητικότητα υποχρεωτική συμβουλευτικοί Πηγή: ΙπΙαΗβτ : 9; ^ηβιυρηβγ & Γ"owill, 2000: 208 (Ιδια Επεξεργασία) 20

21 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 LOGISTICS 2.1 ΟΡΙΣΜΟΣ ΤΗΣ ΕΝΝΟΙΑΣ ΤΩΝ LOGISTICS Υπάρχουν αρκετοί ορισμοί που ερμηνεύουν τα Logistics. Σύμφωνα με τον ορισμό που δίνουν οι Cooper, Brown και Peters (1994), Logistics είναι οι διαδικασίες των μεταφορών και της αποθήκευσης των προϊόντων, καθώς και η ροή πληροφοριών και τεχνογνωσίας που δημιουργείται μέσα σε μία προσφερόμενη αλυσίδα. Η μεταφορά ως έννοια ορίζεται ως η διαδικασία η οποία δημιουργεί μία χρησιμότητα η οποία προκύπτει μέσα από τη διακίνηση ορισμένων αγαθών, όπως για παράδειγμα πρώτες ύλες, ακατέργαστα και κατεργασμένα υλικά αγαθά και ανθρώπινοι πόροι, από μία περιοχή σε μία άλλη (Βλάχος & Νικολαΐδης, 1999). Οι μεταφορές μπορούν να είναι οδικές, θαλάσσιες, σιδηροδρομικές και εναέριες. Έχει σημειωθεί μεγάλη αύξηση στις μεταφορές, οι οποίες έχουν αναπτυχθεί λόγω ορισμένων παραγόντων, όπως είναι για παράδειγμα: η ραγδαία αύξηση του παγκόσμιου πληθυσμού, όπου σήμερα ο παγκόσμιος πληθυσμός εκτιμάται στα 7 δις άτομα σύμφωνα με υπολογισμούς του Γραφείου Απογραφών των ΗΠΑ (για το έτος 2012) η ανάπτυξη των οικονομιών σχεδόν όλων των χωρών παγκοσμίως η ανάπτυξη του διεθνούς εμπορίου η ανάπτυξη της τεχνολογίας, που οδηγεί σε νέους και γρήγορους τρόπους μεταφοράς 21

22 η ίδρυση διακρατικών ενώσεων και η επίτευξη διακρατικών οικονομικών συμφωνιών, που περιορίζουν τα εμπόδια του διεθνούς εμπορίου. 2.2 ΤΑ ΠΕΔΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ & ΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΠΟΥ ΕΠΙΔΡΟΥΝ ΣΤΗΝ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΩΝ LOGISTICS Τα Logistics μπορούν να εφαρμοσθούν: Στην εταιρεία, που οφείλει να προβεί στην οργάνωση της εισροής, της εκροής και της διακίνησης μέσα στην επιχείρηση των προϊόντων με συγκεκριμένα τρόπο που να ικανοποιεί στο μέγιστο βαθμό τις απαιτήσεις των πελατών της. Στο δίκτυο της εφοδιαστικής αλυσίδας, η οποία αποσκοπεί στη μετατροπή των ακατέργαστων υλών σε ένα προϊόν το οποίο καταλήξει στον πελάτη και θα ικανοποιήσει τις ανάγκες του. Η έννοια του όρου Logistics περιλαμβάνει πολλές λειτουργίες, όπως αυτή του σωστού σχεδιασμού, της εφαρμογής και της εποπτείας μέσα στην εταιρεία. Οι πιο βασικές διαδικασίες των Logistics είναι η επιχειρηματική στρατηγική που θα ακολουθηθεί, η μέγιστη και σωστή χρήση του κεφαλαίου και του εργατικού δυναμικού της επιχείρησης, η παραγωγική διαδικασία, η αποθήκευση των προϊόντων και η έγκαιρη διανομή τόσο των πρώτων υλών από τον προμηθευτή στην επιχείρηση όσο και των τελικών προϊόντων στον πελάτη (Κυριαζόπουλος, 1996). Μερικές από τις περιοχές όπου εφαρμόζονται τα Logistics είναι τα Business Logistics, τα Logistics στον τομέα της Υγείας, τα Logistics του Στρατού, τα Περιβαλλοντικά Logistics, τα Agro-logistics, Αντίστροφα Logistics και άλλα (Διαθέσιμο στο: Υπάρχουν διάφοροι παράγοντες που επηρεάζουν την εφαρμογή των Logistics, μερικοί από τους οποίους είναι οι εξής (Διαθέσιμο στο: 22

23 η επικρατούσα κατάσταση της οικονομίας η επικρατούσα πολιτική κατάσταση τόσο σε εθνικό όσο και σε διεθνές επίπεδο το κοινωνικό καθεστώς το μορφωτικό επίπεδο των καταναλωτών η τεχνολογική εξέλιξη το νομικό καθεστώς της χώρας το φυσικό περιβάλλον ο ανθρώπινος παράγοντας και άλλα. 2.3 ΟΙ ΣΤΟΧΟΙ, Η ΣΗΜΑΣΙΑ & ΤΑ ΟΦΕΛΗ ΤΩΝ LOGISTICS Σε γενικές γραμμές, η εφαρμογή των Logistics αποσκοπεί (Κουλουμπής, 2002): στην όσο το δυνατό μεγαλύτερη πτώση του κόστους των διαδικασιών παραγωγής, διακίνησης και αποθήκευσης των πρώτων υλών και των τελικών προϊόντων στην ορθή αξιοποίηση και τη μείωση του κεφαλαίου που χρησιμοποιείται, με σκοπό τη μεγιστοποίηση της απόδοσης (πχ. εφαρμογή της διαδικασίας just in time) στην παροχή της καλύτερης εξυπηρέτησης. Η υιοθέτηση των Logistics καθίσταται συνεχώς σημαντική για πολλούς λόγους, μερικοί από τους οποίους είναι οι ακόλουθοι (Μοσχούρης, 2010): η τιμή του πετρελαίου αυξάνεται διαρκώς καθιστώντας ιδιαιτέρως δαπανηρή τη μεταφορά των πρώτων υλών και των προϊόντων 23

24 έχουν λάβει χώρα σημαντικές αλλαγές όσον αφορά στη διατήρηση των αποθεμάτων, εστιάζοντας σε κεντρικές αποθήκες προϊόντων η ραγδαία αύξηση των γραμμών παραγωγής, με σκοπό τη μέγιστη ικανοποίηση των τελικών καταναλωτών η μείωση του απαιτούμενου χρόνου από την παραγωγή στην κατανάλωση απαιτεί ένα σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για τις επιχειρήσεις η ελλιπής δυνατότητα λήψης νέων κεφαλαίων που αντιμετωπίζουν αρκετές επιχειρήσεις σε περιόδους οικονομικής κρίσεως καθιστά αναγκαία μία περαιτέρω πτώση των δαπανών και δη του κόστους των αποθεμάτων η παγκοσμιοποίηση που επικρατεί στο εμπόριο οι αυξημένες διασυνοριακές συνεργασίες μεταξύ των επιχειρήσεων. Μερικά από τα οφέλη που προκύπτουν στην επιχείρηση από την εφαρμογή των Logistics είναι: η μείωση της επένδυσης για τη διατήρηση των αποθεμάτων μπορούν να αποτελέσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την επιχείρηση (Παπαβασιλείου & Μπάλτας, 2003), καθώς η σωστή διαχείρισή τους μπορεί να επιφέρει πτώση του κόστους (μεταφορικά κόστη, κόστος αποθήκευσης και αποθεμάτων, κόστη διακίνησης) καλύτερη τιμολόγηση και καλή προβολή του προϊόντος (Κουλουμπής, 2002) προσέλκυση νέων καταναλωτών διατήρηση των ήδη υπαρχόντων καταναλωτών μεγαλύτερη αυτοματοποίηση των διαδικασιών και μείωση του απαιτούμενου χρόνου ολοκλήρωσής τους δημιουργία αξίας για τους καταναλωτές (Φωλίνας, Μάνθου & Βλαχοπούλου, 2007). 24

25 2.4 ΤΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΩΝ LOGISTICS Η εφαρμογή των Logistics απαιτεί τρία στάδια: το σχεδιασμό τον έλεγχο την εκτέλεση. Στην εικόνα που ακολουθεί απεικονίζονται τα στάδια των Logistics και τα στοιχεία της εκτέλεσης, δηλαδή του τρίτου σταδίου. 25

26 Ίδια Επεξεργασία Εικόνα 2.1 Στάδια των Logistics & τα στοιχεία της εκτέλεσης Σχεδιασμός Ο Σχεδιασμός του Συστήματος Logistics αποτελεί το πρώτο στάδιο των Logistics, όπου λαμβάνονται πολύ σημαντικές αποφάσεις (Ballou, 1992). Διακρίνεται σε στρατηγικό σχεδιασμό, σε τακτικό σχεδιασμό και σε δυναμικό σχεδιασμό. 26

27 Στον στρατηγικό σχεδιασμό λαμβάνονται αποφάσεις για την στρατηγική που θα ακολουθηθεί από την επιχείρηση, όπως για παράδειγμα: ποια θα είναι η μέθοδος διανομής των προϊόντων από το εργοστάσιο στην αποθήκη και από εκεί στον τελικό καταναλωτή εάν η επιχείρηση θα επιλέξει τη μέθοδο outsourcing, παραχωρώντας σε άλλες εταιρείες ορισμένες διαδικασίες πχ. αυτό της παραγωγής, της διανομής ή της αποθήκευσης πόσα διαμετακομιστικά κέντρα για τα προϊόντα θα υπάρξουν και πού θα τοποθετηθούν. Στον τακτικό σχεδιασμό λαμβάνονται αποφάσεις που αφορούν σε ζητήματα αναφορικά με την αγορά ή την ενοικίαση αποθηκών, τη διάταξη και τον εξοπλισμό τους, καθώς τις διαστάσεις που θα πρέπει να διαθέτουν οι παλέτες των προϊόντων για τη σωστή τοποθέτησή τους στις αποθήκες. Στο δυναμικό σχεδιασμό λαμβάνονται αποφάσεις οι οποίες έχουν βραχυχρόνια ισχύ, όπως για παράδειγμα: πόσα άτομα θα απασχολούνται ως προσωπικό από την επιχείρηση πόσες και ποιες ώρες θα λειτουργούν οι αποθήκες ποιο πρέπει να είναι το ποσό των προϊόντων που θα αποτελούν το απόθεμα της επιχείρησης κ.ά Έλεγχος Ο Έλεγχος στο σύστημα Logistics πραγματοποιείται προκειμένου να διαπιστωθεί η ορθότητα και η εγκυρότητα του τρόπου εφαρμογής των επιχειρηματικών λειτουργιών καθώς και να γίνει εκτίμηση των αποτελεσμάτων του πρώτου σταδίου. 27

28 Ο έλεγχος που πραγματοποιείται προκειμένου να υπολογισθεί η αποτελεσματικότητα των ενεργειών του πρώτου σταδίου, έχει δύο διαστάσεις και διακρίνεται σε ποσοτικό έλεγχο και σε ποιοτικό έλεγχο (Σιφνιώτης, 1997): Ο ποσοτικός έλεγχος πραγματοποιείται, προκειμένου να προσδιορισθεί ο αριθμός των προϊόντων που αποθεματοποιούνται, ο χρόνος που απαιτείται για την ολοκλήρωση της παραγγελίας από τους εταίρους - προμηθευτές και για τον αριθμό των ελαττωματικών προϊόντων. Ο ποιοτικός έλεγχος αφορά στις προϋποθέσεις και τις προδιαγραφές οι οποίες πρέπει να ικανοποιούνται απόλυτα από τα παραγόμενα προϊόντα και τα χαρακτηριστικά αυτών. Ο Έλεγχος εξετάζει επίσης, τυχόν λάθη σε παραγγελίες και παραλαβές, ενδεχόμενη καθυστέρηση στην παράδοση του προϊόντος στον τελικό καταναλωτή, ενδεχόμενη καθυστέρηση στην πληρωμή του προμηθευτή ή στην εξόφληση του δανείου κοκ. Ο Έλεγχος αυτός είναι πολύ σημαντικός για το λόγο ότι επηρεάζει τη συνολική εικόνα της επιχείρησης απέναντι στους πιστωτές, τους προμηθευτές και τους πελάτες της Εκτέλεση Τρίτο στάδιο της εφαρμογής του συστήματος Logistics αποτελεί η εκτέλεση η οποία περιλαμβάνει όλες τις διαδικασίες που απαιτούνται από τις προμήθειες έως και την παράδοση του τελικού προϊόντος στον καταναλωτή. Η εκτέλεση περιλαμβάνει τα εξής στοιχεία: αγορές, όπου περιλαμβάνονται όλες οι διαδικασίες απόκτησης εξοπλισμού, πρώτων και βοηθητικών υλών κ.ά. με βασική προϋπόθεση την ελαχιστοποίηση των δαπανών των διαδικασιών αυτών (Σιφνιώτης, 1997) αποθήκευση των πρώτων υλών, των ενδιάμεσων και των τελικών αγαθών σε ασφαλές μέρος, η οποία σχετίζεται με τη διαχείριση των αποθεμάτων. Η ανάγκη των επιχειρήσεων για αποθήκευση των πρώτων υλών αποσκοπεί στην 28

29 έγκαιρη εξυπηρέτηση των αναγκών που ενδεχομένως να προκόψουν κατά τη διάρκεια της παραγωγής αποθέματα, στοιχείο το οποίο αφορά στη διαχείριση των προϊόντων που αποθεματοποιούνται. Η ανάγκη για διατήρηση αποθεμάτων αποσκοπεί στην εξυπηρέτηση της ενδεχόμενης αυξημένης ζήτησης από τους τελικούς καταναλωτές. μεταφορές, όπου αναζητείται ο καλύτερος τρόπος διακίνησης των παραγγελιών από τον προμηθευτή στην επιχείρηση και των τελικών προϊόντων στον καταναλωτή χωρίς να υπάρχει καθυστέρηση στην παραλαβή. διανομή, όπου στο στάδιο αυτό αναζητούνται οι κατάλληλοι τρόποι και τα κατάλληλα μέσα μεταφοράς των προϊόντων που παράγονται από την επιχείρηση στον τελικό καταναλωτή. Σύμφωνα με τους Render, Stair & Hanna (2002) απαιτούνται 4 στάδια για μία επιτυχημένη διαχείριση των αποθεμάτων της επιχείρησης. Το πρώτο στάδιο είναι ο σχεδιασμός, όπου λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με το είδος των αποθεμάτων και τον τρόπο με τον οποίο θα αποκτηθούν. Στο δεύτερο στάδιο πραγματοποιούνται προβλέψεις αναφορικά με τη ζήτηση των αποθεμάτων, όπου και λαμβάνονται οι αποφάσεις αναφορικά με το ύψος των αποθεμάτων. Στο τέταρτο στάδιο δίνονται στο σύστημα των Logistics οι κατάλληλες πληροφορίες που αφορούν στην πορεία της ζήτησης που επικρατεί στην αγορά (Ballou, 2004). 2.5 ΟΙ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΤΩΝ LOGISTICS Τα Logistics περιλαμβάνουν τις εξής λειτουργίες (Stock & Lambert, 2000): Διανομή των τελικών προϊόντων από τις εγκαταστάσεις της επιχείρησης στους πελάτες 29

30 Παραλαβή προμηθειών για την απόκτηση των απαραίτητων πρώτων υλών Υποστήριξη της παραγωγικής διαδικασίες με τη χρήση των πρώτων υλών, των ημιέτοιμων προϊόντων και των υλικών συσκευασίας κοκ. Προκειμένου μία επιχείρηση να εφαρμόσει τις δραστηριότητες των Logistics απαιτούνται τα εξής (Διαθέσιμο στο: μεταφορικά μέσα, με τη χρήση των οποίων θα μεταφερθούν οι πρώτες ύλες από τον προμηθευτή στην επιχείρηση, καθώς και τα έτοιμα προϊόντα από τις εγκαταστάσεις της επιχείρησης στον τελικό καταναλωτή η διοίκηση των διανομών, όπου θα λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με το χρόνο παράδοσης των προϊόντων και τα δρομολόγια που οδηγούν στην ταχύτερη παράδοση χώροι αποθήκευσης των πρώτων υλών, των ετοίμων και ημιέτοιμων προϊόντων η διαχείριση των αποθεμάτων, όπου λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με το είδος και το ύψος των αποθεμάτων, την πολιτική ελέγχου που θα εφαρμοσθεί κοκ. η ιχνηλασιμότητα, με την οποία η επιχείρηση καταγράφει πού και τι έχει διατεθεί στο εμπόριο, καθώς και τι και από πού έχει προμηθευτεί πρώτες ύλες οι προμήθειες, όπου λαμβάνονται αποφάσεις αναφορικά με τα κριτήρια που πρέπει να πληρούν οι προμηθευτές, η ποιότητα των πρώτων υλών κοκ. το κατάλληλο προσωπικό για την ικανοποίηση των επιχειρηματικών στόχων η παροχή εκπαίδευσης στο προσωπικό με σκοπό να εκτελέσει σωστά τα καθήκοντά του οι κατάλληλες εγκαταστάσεις της επιχειρηματικής μονάδας 30

31 η παροχή αναλυτικών γραπτών οδηγιών που αφορούν στη σωστή εκτέλεση όλων των διαδικασιών ένα πληροφοριακό σύστημα Logistics, στο οποίο θα εισάγονται και θα επεξεργάζονται καταλλήλως οι απαραίτητες πληροφορίες. Σύμφωνα με τους Byrne & Deeb (1993), οι βασικές λειτουργίες ενός ολοκληρωμένους συστήματος Logistics είναι: η επεξεργασία των παραγγελιών η διαχείριση των αποθεμάτων η διανομή των προϊόντων. Αντίθετα, οι συμπληρωματικές λειτουργίες ενός ολοκληρωμένου συστήματος Logistics είναι οι εξής: η αποθήκευση των πρώτων υλών, των ημιέτοιμων και των ετοίμων προϊόντων η διακίνηση των υλικών η συσκευασία των προϊόντων η παραλαβή των προμηθειών η υποστήριξη των διαδικασιών με τη χρήση των πληροφοριακών συστημάτων Διαχείριση των αποθεμάτων Σύμφωνα με την παρ του ΠΔ 1123/1980, αποθέματα είναι όλα τα εμπορεύσιμα αγαθά της επιχείρησης, αλλά και τα αγαθά τα οποία χρησιμοποιούνται κατά τη διάρκεια της παραγωγής των εμπορεύσιμων αγαθών, όπως είναι για παράδειγμα (Στεφανής, 2010): 31

32 οι πρώτες ύλες τα διάφορα αναλώσιμα αγαθά της παραγωγικής διαδικασίας τα ανταλλακτικά των μηχανημάτων τα οποία χρησιμοποιούνται στην παραγωγική διαδικασία κοκ. Προκειμένου να προσδιορισθεί το ύψος των αποθεμάτων που θα διατηρήσει η επιχείρηση, πρέπει να ληφθούν υπόψη στις αποφάσεις ορισμένοι παράγοντες, όπως είναι για παράδειγμα: (Ballou, 2004) > το κόστος της διατήρησης των αποθεμάτων, το οποίο περιλαμβάνει: τη δαπάνη για την αποθήκευση και το συνολικό κόστος του χώρου αποθήκευσης τη δαπάνη ασφάλισης των αποθεμάτων το κόστος φθοράς των αποθεμάτων την αμοιβή του προσωπικού της αποθήκης > το κόστος προμήθειας των αποθεμάτων που περιλαμβάνει τη δαπάνη που καταβάλλεται επί της παραγγελίας την αμοιβή των υπαλλήλων τις δαπάνες που απαιτούνται για τη μεταφορά και την παραλαβή των υλικών το κόστος που προκύπτει από τη μη ικανοποίηση της ζήτησης των καταναλωτών, η οποία ενδέχεται να οφείλεται στην εξάντληση του διαθέσιμου ύψους των αποθεμάτων που διατηρεί. 32

33 Η αύξηση του ύψους των αποθεμάτων που διατηρεί μία επιχείρηση, μπορεί να επιφέρει: αυξημένο επίπεδο διαθεσιμότητας της επιχείρησης μείωση του κόστους αγοράς, η οποία προκύπτει όταν η επιχείρηση προβαίνει στην παραγγελία σημαντικών ποσοτήτων ημιετοίμων προϊόντων ή πρώτων υλών ενδεχόμενη εξοικονόμηση των δαπανών η οποία μπορεί να προκύψει από κάποια αύξηση των τιμών των προμηθειών στο μέλλον πτώση της δαπάνης επί των αναπαραγγελιών, καθώς όταν μία επιχείρηση πραγματοποιεί μία μεγάλη παραγγελία, τότε ο αριθμός των παραγγελιών που πραγματοποιεί εμφανίζεται μειωμένο, συμπιέζοντας το κόστος αυτών (Μαλινδρέτος & Κανελλόπουλος, 2000) Διανομή προϊόντων Η διανομή των προϊόντων είναι και αυτή μία βασική λειτουργία των Logistics για το λόγο ότι αποτελεί το συνδετικό κρίκο μεταξύ του παραγωγού και των πελατών (Μπινιώρης, 2004). Μερικοί από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που επιδρούν στις αποφάσεις της επιχείρησης αναφορικά με τον τρόπο που θα γίνει η διανομή των προϊόντων είναι (Μπινιώρης, 2004): ο χρόνος που απαιτείται για τη μεταφορά του προϊόντος η μορφή του προϊόντος που μεταφέρεται η ποσότητα, το βάρος και ο όγκος του προϊόντος που μεταφέρεται ο βαθμός ανοχής απωλειών ή καταστροφής των αγαθών οι τοπικές νομοθεσίες 33

34 διάφοροι άλλοι κοινωνικοί παράγοντες. Ορισμένοι από τους στόχους που εξυπηρετούν τα δίκτυα διανομής είναι οι ακόλουθοι: η μείωση του χρόνου της ανταπόκρισης των απαιτήσεων η μείωση του κόστους μεταφοράς των προϊόντων η μείωση του συνολικού ύψους των αποθεμάτων η περισσότερο βελτιωμένη και ταχύτερη εξυπηρέτηση των πελατών Αποθήκευση των προϊόντων Η αποτελεσματική αποθήκευση των προϊόντων εξασφαλίζει την καταβολή μικρότερων δαπανών εκ μέρους της επιχείρησης και τη διατήρηση των προϊόντων σε καλύτερη ποιότητα, καθώς και την αδιάκοπη και ομαλή ροή των προϊόντων μέσα στην επιχείρηση. Επίσης, προσφέρει: περισσότερη παραγωγικότητα μέσα από την αποτελεσματική μετατόπιση των προϊόντων στις εγκαταστάσεις της επιχείρησης εργονομία, η οποία συνεισφέρει σε περισσότερο αποδοτική εργασία ορθή αξιοποίηση των χώρων και σωστή ταξινόμηση των προϊόντων εύκολη εποπτεία του αποθηκευτικού χώρου και έλεγχος των ποσοτήτων των προϊόντων καλύτερη εξυπηρέτηση των καταναλωτών και αδιάκοπη τροφοδοσία της εφοδιαστικής αλυσίδας, καθώς υπάρχει πάντα διαθέσιμο ικανοποιητικό επίπεδο αποθεμάτων, προκειμένου να καλυφθεί ενδεχόμενη υπερβάλλουσα ζήτηση. 34

35 Οι εγκαταστάσεις που χρησιμοποιεί μία επιχείρηση ως αποθηκευτικό χώρο δύναται να είναι ιδιόκτητες ή να τις μισθώνει έναντι κάποιου ενοικίου. Το μέγεθος που πρέπει να έχει ένας αποθηκευτικός χώρος εξαρτάται από (Παπαβασιλείου & Μπάλτας, 2003): τον αριθμό των προϊόντων που θα αποθηκευθούν τις διαστάσεις των προϊόντων που θα αποθηκευθούν την πορεία της ζήτησης για τα προϊόντα που θα αποθηκευθούν το εάν υπάρχουν οικονομίες κλίμακας για την επιχείρηση το επίπεδο εξυπηρέτησης που η επιχείρηση επιθυμεί να παρέχει στους πελάτες της κ.ά. Συνήθως επιχειρήσεις οι οποίες έχουν μεγάλη διανομή σε διάφορες περιοχές, έχουν περισσότερους από έναν αποθηκευτικό χώρο, προκειμένου να μειώσουν το κόστος των μεταφορών, αυξάνοντας, όμως, το κόστος αποθήκευσης των προϊόντων. Μία αποθήκη έχει τις εξής δραστηριότητες τις οποίες πρέπει να πραγματοποιήσει (Παπαβασιλείου & Μπάλτας, 2003): παραλαβή και έλεγχο των εμπορευμάτων διευθέτηση και ταξινόμηση των εμπορευμάτων που παραλαμβάνονται αποστολή των παραγγελιών συγκέντρωση των εμπορευμάτων προς αποστολή προετοιμασία των κατάλληλων συνοδευτικών εγγράφων (πχ. τιμολόγια) συσκευασία των εμπορευμάτων κατάλληλα αποθήκευση εμπορευμάτων. 35

36 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ΘΕΩΡΙΕΣ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Στο κεφάλαιο αυτό παρουσιάζονται συνοπτικά ορισμένες από τις πιο γνωστές θεωρίες διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. 3.1 JUST-IN-TIME (JIT) Το όνομα της μεθόδου Just-in-time (JIT) υπονοεί την παραγωγή αγαθών αποκλειστικά για χρήση ή πώληση (Adeyemi, 2010). Η μέθοδος αυτή απαιτεί την ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων στο αναγκαίο επίπεδο, το οποίο μπορεί να προσδιορισθεί από τη ζήτηση. Επιπρόσθετα, η μέθοδος αυτή απαιτεί τη μείωση σε μεγάλο βαθμό των σφαλμάτων καθώς και τη μηδενική σπατάλη του χρόνου, προκειμένου να περιορισθούν στο αναγκαίο επίπεδο οι επιχειρηματικές δραστηριότητες. Το βασικό χαρακτηριστικό της JIT μεθόδου είναι το pull system. Δηλαδή, η επιχείρηση δεν παράγει και δεν παραγγέλνει τίποτα, αν δεν υπάρχει ανάγκη, η οποία δημιουργείται από τη ζήτηση. Η κατανάλωση ενός προϊόντος απαιτεί την άμεση αντικατάστασή του στη γραμμή παραγωγής. Επιπλέον, αξίζει να αναφερθεί ότι απαιτείται έλεγχος της ποιότητας των παραγόμενων προϊόντων σε κάθε στάδιο της παραγωγής, προκειμένου να εξαλειφθεί οποιοδήποτε ελαττωματικό προϊόν. Στην εικόνα που ακολουθεί, καταγράφονται συνοπτικά οι διαφορές που υπάρχουν ανάμεσα στο push system και το pull system. 36

37 _&U h ρ $ ϋ pull system Γ«ΑΓΪ 'Vi i χονδρική εκτίμηση της παραγωγής αναμενόμενη ζήτηση υψηλά κόστη υψηλό επίπεδο αποθεμάτων σπατάλη ελλιπής επικοινωνία ακρίβεια παραγωγής πραγματική κατανάλωση χαμηλά κόστη χαμηλό επίπεδο αποθεμάτων μείωση της σπατάλης καλύτερη επικοινωνία Ίδια Επεξεργασία Εικόνα 3.1 Διαφορές ανάμεσα στο push system και το pull system Μερικά από τα πιο σημαντικά πλεονεκτήματα που προσφέρει στις επιχειρήσεις η μέθοδος Just in Time είναι (Temponi & Pandya, 1995; Meybodi, 2012): η άμεση παράδοση των προϊόντων η μείωση των αποθεμάτων η βελτίωση της ποιότητας. Επιπρόσθετα, η μείωση του επιπέδου των αποθεμάτων, οδηγεί στη μείωση του απαιτούμενου χώρου για τη διατήρησή τους, και γενικά στη μείωση της δαπάνης που καταβάλλεται επί των αποθεμάτων. Εν συνεχεία, το χρηματικό κεφάλαιο το οποίο 37

38 αποδεσμεύεται δύναται να επενδυθεί σε εξοπλισμό που θα επιτρέψει την αυτοματοποίηση των διαδικασιών της παραγωγής, οδηγώντας την επιχείρηση σε μικρότερο απαιτούμενο χρόνο για την ολοκλήρωση της παραγωγικής διαδικασίας, καθώς και σε μεγαλύτερα κέρδη. 3.2 ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ ΑΠΑΙΤΗΣΕΩΝ ΥΛΙΚΩΝ (MRP) Ο Σχεδιασμός Απαιτήσεων Υλικών ή αλλιώς Material Requirements Planning (MRP) πρόκειται για μία τεχνική με την οποία τίθενται ορισμένες προτεραιότητες και υπολογίζονται οι απαιτήσεις που έχει η επιχείρηση σε πρώτες ύλες. Στη συνέχεια, σχεδιάζονται και πραγματοποιούνται οι απαραίτητες προμήθειες, προκειμένου να ικανοποιηθεί η ζήτηση της επιχείρησης για προϊόντα ή και εξαρτήματα. Ορισμένες από τις διαθέσιμες πηγές πληροφόρησης που χρησιμοποιεί ένα σύστημα MRP είναι (Μουστάκης, 1999): το πρόγραμμα παραγωγής του κάθε προϊόντος η κατάσταση των τεμαχίων, προκειμένου να εξακριβωθούν τα απαιτούμενα υλικά ή εξαρτήματα για την παραγωγική διαδικασία ο κύκλος της παραγωγής και οι ανάγκες του εκάστοτε σταδίου της παραγωγικής διαδικασίας. 3.3 ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ ΠΕΡΙΟΡΙΣΜΩΝ (TOC) Η διαχείριση ή η θεωρία των περιορισμών. στηρίζεται στην υπόθεση ότι η απόδοση μιας επιχείρησης ορίζεται από τους περιορισμούς που αντιμετωπίζει. Περιορισμός είναι οτιδήποτε εμποδίζει την επιχείρηση ή το σύστημα να επιτύχει έναν στόχο. Οι περιορισμοί μπορεί να είναι είτε εσωτερικοί είτε εξωτερικοί. Τέτοιοι περιορισμοί 38

39 δύνανται να είναι ο εξοπλισμός της επιχείρησης, το εργατικό δυναμικό είτε λόγω έλλειψης σε αριθμό εργαζομένων είτε λόγω ελλιπής ικανότητας, η πολιτική που ακολουθεί η εταιρεία καθώς και η διοίκηση, που αποτρέπουν το σύστημα να πραγματοποιήσει υψηλότερη απόδοση ή και περιορισμένο όγκο παραγωγής. Τα βήματα που ακολουθούνται σε αυτή τη μέθοδο είναι τα εξής (Goldratt, Cox & Whitford, 2004): η αναγνώριση των περιορισμών του συστήματος, τα οποία εμποδίζουν την επιχείρηση να πραγματοποιήσει αρκετούς από τους επιχειρηματικούς της στόχους σε δεδομένο χρονικό διάστημα η λήψη των αποφάσεων αναφορικά με τον τρόπο που η επιχείρηση πρέπει να αξιοποιήσει τους περισσότερους περιορισμούς του συστήματος η ευθυγράμμιση όλων των τμημάτων της επιχείρησης με την παραπάνω απόφαση η πραγματοποίηση των βασικών αλλαγών που απαιτούνται προκειμένου η επιχείρηση να μπορεί να αντιμετωπίσει περισσότερους περιορισμούς. 3.4 ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΟΛΙΚΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ (TQM) Η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας αποτελεί έναν τρόπο διοίκησης που αποσκοπεί στην αποτελεσματική ανάπτυξη ενός οργανισμού και την επίτευξη του ανταγωνιστικού του πλεονεκτήματος, μέσα από την παροχή προϊόντων και υπηρεσιών που συνεχώς βελτιώνονται. Βασική επιδίωξη κάθε οργανισμού που εφαρμόζει τη Δ.Ο.Π. αποτελεί η επίτευξη της ικανοποίησης των πελατών του στο μέγιστο βαθμό. Πιο συγκεκριμένα, ο οργανισμός που εφαρμόζει Διοίκηση Ολικής Ποιότητας (Δερβιτσιώτης, 1997): 39

40 εστιάζει στην ποιότητα των προϊόντων / υπηρεσιών που προσφέρει θεωρεί ότι η άριστη ποιότητα είναι αυτό που κερδίζει τους περισσότερους πελάτες προσπαθεί να βελτιώνει συνεχώς την ποιότητα επικεντρώνεται στην πρόληψη των προϊόντων ή υπηρεσιών που διαθέτουν κάποιο ελάττωμα διατηρεί μηδενικό όριο ελαττωματικών προϊόντων και υπηρεσιών δίνει έμφαση στη σχεδίαση του προϊόντος και στην παραγωγή. Οι βασικές αρχές της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας είναι οι εξής (Αθανασοπούλου & Καλοκαιρινού, 2009): η δέσμευση της ηγεσίας. Δηλαδή, τα ανώτατα στελέχη της Διοίκησης οφείλουν να θέσουν τη βελτίωση της ποιότητας ως σκοπό του οργανισμού η επιστημονική γνώση και η κατάλληλη εκπαίδευση των εργαζομένων η συμμετοχή όλων των εργαζομένων στη βελτίωση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Στο σχήμα που ακολουθεί απεικονίζονται τα βασικά χαρακτηριστικά που διέπουν τη Διοίκηση Ολικής Ποιότητας. 40

41 εστίαση στον πελάτη συμμέτοχη όλων των εργαζομένω ν συνεχής βελτίωση ακριβής αξιολόγηση βελτίωση ποιότητας Ίδια Επεξεργασία Εικόνα 3.2 Τα βασικά χαρακτηριστικά της Διοίκησης Ολικής Ποιότητας (Total Quality Management) Όπως παρατηρούμε από την Εικόνα 3.2, η Διοίκηση Ολικής Ποιότητας περιλαμβάνει τα εξής βασικά χαρακτηριστικά στοιχεία: συνεχής βελτίωση της επιχείρησης συνεχής βελτίωση της ποιότητας συνεχής και ακριβής αξιολόγηση συμμετοχή όλων των εργαζομένων εστίαση στον πελάτη. 41

42 3.5 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΕΛΑΤΕΙΑΚΩΝ ΣΧΕΣΕΩΝ (CRM) Η Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων (CRM) περιλαμβάνει διάφορες μεθόδους και εργαλεία με τη χρήση των οποίων η επιχείρηση κατανοεί τις διαφοροποιημένες ανάγκες που έχει ο εκάστοτε καταναλωτής, με σκοπό την καλύτερη ικανοποίησή τους (Payne & Frow, 2005). Με άλλα λόγια, η επιχείρηση με τη Διαχείριση των Πελατειακών Σχέσεων αναπτύσσει μια πελατοκεντρική κουλτούρα, με απώτερο σκοπό να διατηρήσει για μεγάλο χρονικό διάστημα τους ήδη διαθέσιμους πελάτες που έχει, οι οποίοι της αποφέρουν κερδοφορία, εξυπηρετώντας τους περισσότερο και καλύτερα. (Chen & Popovich, 2003). Τα συστατικά στοιχεία που αποτελούν ένα σύστημα Διαχείρισης Πελατειακών Σχέσεων (CRM) είναι το μείγμα μάρκετινγκ, συμπεριλαμβανομένων των πωλήσεων και η άμεση εξυπηρέτηση των καταναλωτών. 42

43 Πηγή: Frow & Payne, 2009 Εικόνα 3.3 Κλίμακα ανάπτυξης του CRM Στην παραπάνω εικόνα παρατηρούμε την κλίμακα ανάπτυξης του CRM. Αρχικά, η επιχείρηση ξεκινάει να εφαρμόζει το customer management, με το οποίο διαχειρίζεται τις αλληλεπιδράσεις που έχει η επιχείρηση με τους πελάτες της. Στη συνέχεια προχωράει στην εφαρμογή του CRM και μετά στην εφαρμογή του relationship marketing, το οποίο είναι μία στρατηγική με την οποία η επιχείρηση διαχειρίζεται τις σχέσεις που έχει με όλους τους ενδιαφερόμενους της επιχείρησης (stakeholders), όπως για παράδειγμα είναι οι επενδυτές και άλλοι. 43

44 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ COSCO - HEWLETT PACKARD 4.1 Η ΕΞΛΙΞΗ & Η ΣΗΜΕΡΙΝΗ ΕΙΚΟΝΑ ΤΩΝ LOGISTICS ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Τα συστήματα των Ολοκληρωμένων Logistics άργησαν να εφαρμοστούν στην Ελλάδα. Μερικοί από τους παράγοντες που οδήγησαν στην αύξηση των εφαρμογών των Logistics ήταν (Γεωργιάδης, 2000): η επέκταση των πολυεθνικών εταιρειών στην Ελλάδα των μεγάλων πολυεθνικών, οι οποίες εφάρμοζαν συστήματα Logistics. η επέκταση των ελληνικών επιχειρήσεων, που αναγκαστικά υιοθέτησαν τα συστήματα Logistics λόγω ανταγωνισμού η ανάπτυξη των outsourcing επιχειρήσεων (παροχή υπηρεσιών προς τρίτους) η ανάπτυξη της τεχνολογίας και των εταιριών πληροφορικής που δημιούργησαν ολοκληρωμένα συστήματα Logistics. Η σημερινή κατάσταση της εφαρμογής των Logistics στην Ελλάδα έχει ως εξής: Οι μεγάλες ιδιωτικές επιχειρήσεις, λαμβάνουν υπόψη την αναγκαία εφαρμογή των Logistics και έχουν στρέψει την προσοχή τους στην ανάπτυξη ολοκληρωμένων συστημάτων Logistics. 44

45 Όσον αφορά στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις, δεν έχουν αναπτύξει ολοκληρωμένα συστήματα Logistics, ή δεν εφαρμόζουν καθόλου τέτοιες διαδικασίες. Το ίδιο ισχύει και για τις δημόσιες επιχειρήσεις (Γεωργιάδης, 2000). Μερικοί από τους πιο καθοριστικούς παράγοντες για την περαιτέρω ανάπτυξη των συστημάτων Logistics είναι οι εξής (Γεωργιάδης, 2000): η ανάπτυξη των υποδομών στην παιδεία και δη στα πανεπιστήμια, προκειμένου να βελτιωθεί η ποιότητα των προγραμμάτων που αφορούν στην ανάπτυξη των συστημάτων Logistics την έγκαιρη αντίληψη από μεριάς των επιχειρηματιών των ωφελειών που μπορούν να προσδώσουν οι διαδικασίες των ολοκληρωμένων συστημάτων Logistics την αντίληψη των πλεονεκτημάτων αυτών και από τους κυβερνητικούς οργανισμούς, προκειμένου να υιοθετηθούν από τις δημόσιες επιχειρήσεις την περαιτέρω ανάπτυξη των πληροφοριακών συστημάτων Logistics και η μεγαλύτερη χρήση τους από τις ελληνικές επιχειρήσεις. Η Ελλάδα, λόγω της γεωγραφικής της θέσης, η οποία της προσφέρει μεγάλο πλεονέκτημα, θα μπορούσε να αποτελέσει κομβικό σημείο για συνδυασμένες μεταφορές. Ωστόσο, αυτό δεν ισχύει στην πραγματικότητα. Πιο συγκεκριμένα, λόγω των μη κατάλληλων υποδομών και του μη κατάλληλου ρυθμιστικού πλαισίου, η Ελλάδα κατατάσσεται στη θέση 69 για το 2012 ανάμεσα σε όλες τις χώρες, σύμφωνα με τις εκτιμήσεις του δείκτη Logistics Performance Index, ενώ η Παγκόσμια Τράπεζα την κατατάσσει κάτω από τη Ρουμανία και την Τουρκία, όσον αφορά στην εφοδιαστική αλυσίδα (Φωτεινός, 2013). Σύμφωνα με μελέτες της ICAP o κλάδος των Υπηρεσιών Logistics προς Τρίτους (3PL) γνώρισε ταχεία ανάπτυξη έως και το Στη συνέχεια, η μεγάλη ανάπτυξη του κλάδου άρχισε να περιορίζεται λόγω της οικονομικής κρίσης που πλήττει έντονα 45

46 την ελληνική οικονομία από το 2008 έως και σήμερα (Διαθέσιμο στο: Σύμφωνα με μελέτη της ICAP, οι υπηρεσίες της αποθήκευσης αποτελούν το 50% της συνολικής αξίας των υπηρεσιών που παρέχονται από επιχειρήσεις 3PL για το έτος Αντίστοιχα, για το ίδιο έτος, οι υπηρεσίες διανομής προϊόντων ανέρχονται στο 38,5% των συνολικών υπηρεσιών 3PL, ενώ οι υπηρεσίες αποσυσκευασίας, ανασυσκευασίας και ετικετοποίησης ανέρχονται στο 6,5% (Βεγιάζη, 2008). Στο σχήμα που ακολουθεί καταγράφεται η ποσοστιαία μεταβολή των παρεχόμενων υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα για την περίοδο , σύμφωνα με τα διαθέσιμα στοιχεία της ICAP. 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% 0,00% Πηγή: ICAP, 2008 (Ίδια Επεξεργασία) Σχήμα 4.1 Ποσοστιαία μεταβολή του μεριδίου αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα (περίοδος ) 46

47 Στο ακόλουθο σχήμα απεικονίζονται τα στοιχεία τα οποία παρουσιάζουν την εξέλιξη του μεγέθους της αγοράς για τις παρεχόμενες υπηρεσίες 3PL στην Ελλάδα για την περίοδο Π Πηγή: ICAP, 2008 (Ίδια Επεξεργασία) Σχήμα 4.2 Μέγεθος αγοράς των υπηρεσιών 3PL στην Ελλάδα (σε χιλιάδες ευρώ) για την περίοδο Σύμφωνα με τα δεδομένα του σχήματα 4.2, παρατηρούμε ότι ο κλάδος των 3ΡΡ στην Ελλάδα καταγράφει από το 1998 έως και το 2007 μία αυξητική πορεία, όπως αναφέρθηκε και προηγουμένως. 47

48 τρόφιμα & ποτά αυτοκίνητα ηλεκτρονικά είδη ηλεκτρικές συσκευές βιομηχανικά προϊόντα άλλα καταναλωτικά αγαθά καλλυντικά & φάρμακα είδη ένδυσης άλλα προϊόντα Πηγή: ICAP, 2008 (Ίδια Επεξεργασία) Σχήμα 4.3 Κατανομή του κλάδου 3PL ανά κατηγορία προϊόντων για το 2006 στην Ελλάδα Όπως προκύπτει από τα δεδομένα του σχήματος 4.3, για το έτος 2006, το 35% του μεριδίου αγοράς των παρεχόμενων υπηρεσιών 3ΡΌ καλύπτεται από τον κλάδο των τροφίμων και ποτών. Στη συνέχεια, ακολουθούν ο κλάδος των αυτοκινήτων με ποσοστό που αγγίζει το 15%, ο κλάδος των φαρμάκων και των καλλυντικών με ποσοστό 11%, ο κλάδος των ηλεκτρονικών ειδών με ποσοστό που ανέρχεται στο 11% και ο κλάδος των ειδών ένδυσης με ποσοστό 4% επί του συνολικού μεριδίου αγοράς των παρεχόμενων υπηρεσιών 3ΡΌ. 48

49 Οι εξειδικευμένες επιχειρήσεις Logistics παρέχουν τις εξής υπηρεσίες προς τρίτους: παραλαβή των προϊόντων αποθήκευση των προϊόντων προετοιμασία των προϊόντων παρακολούθηση των αποθεμάτων αποσυσκευασία των προϊόντων ανασυσκευασία των προϊόντων ετικετοποίηση των προϊόντων οι υπηρεσίες λογισμικής υποστήριξης αποστολή των προϊόντων στον αποδέκτη. Οι περισσότερες επιχειρήσεις 3PL έχουν ως έδρα τους το Νομό Αττικής και κυρίως σε περιοχές, όπως είναι η Ελευσίνα, ο Ασπρόπυργος, η Μάνδρα, το Μαρκόπουλο, το Κορωπί και το αεροδρόμιο Ελευθέριος Βενιζέλος, καθώς στην ευρύτερη περιοχή της Θεσσαλονίκης. Σε περιοχές της Αττικής οι χώροι που είναι διαθέσιμοι προκειμένου να χρησιμοποιηθούν ως αποθηκευτικοί χώροι αποτελούν περίπου το 5% της συνολικής δυνατότητας του κλάδου των υπηρεσιών 3PL. Το συνολικό μέγεθος των χώρων που χρησιμοποιούνται ως αποθήκες από τις επιχειρήσεις που παρέχουν υπηρεσίες 3PL στο νομό Αττικής ξεπερνάει τα τετραγωνικά μέτρα. Το μεγαλύτερο ποσοστό των αποθηκών στις περιοχές της Μάνδρα, της Μαγούλας και του Ασπροπύργου (στοιχεία 2008). Ο κλάδος των υπηρεσιών Logistics στην Ελλάδα συνεισέφερε το περίπου 6% - 7% του ΑΕΠ της χώρας. Ωστόσο, με τη συνεχή ύφεση που γνωρίζει η ελληνική οικονομία τα τελευταία χρόνια, το ποσοστό έπεσε στο σχεδόν 3%. Επιπρόσθετα, σύμφωνα με μελέτη της ICAP ο κλάδος της εφοδιαστικής αλυσίδας, κατέγραψε μέσο 49