ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέμα: «Συστήματα Οργάνωσης σε Ελληνικές Επιχειρήσεις :

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΔΙΑΤΜΗΜΑΤΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΣΠΟΥΔΩΝ «ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ» ΤΜΗΜΑΤΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Θέμα: «Συστήματα Οργάνωσης σε Ελληνικές Επιχειρήσεις : Από τη θεωρία στην πράξη» της ΖΑΧΙΛΑ ΑΝΑΣΤΑΣΙΑΣ ΑΕΜ: 352 Εξεταστική Επιτροπή Επιβλέπουσα Καθηγήτρια: κ. Ευγενία Πετρίδου Μέλη: κ. Αθηνά Βακάλη κ. Κυριακή Κοσμίδου ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ ΑΠΡΙΛΙΟΣ, 2012

2 Περίληψη Η παρούσα διπλωματική εργασία, έχει ως στόχο να μελετήσουμε τα συστήματα Οργάνωσης των Ελληνικών Επιχειρήσεων, τόσο θεωρητικά όσο και τον τρόπο με τον οποίο εφαρμόζονται στην πράξη στους σύγχρονους οργανισμούς. Οι έννοιες της Διοίκησης, είναι ιδιαίτερα χρήσιμες, προκειμένου να αποκτήσουμε μία σφαιρική εικόνα για το πεδίο των λειτουργιών (του προγραμματισμού, της λήψης αποφάσεων, της οργάνωσης, της διεύθυνσης και του ελέγχου). Επιπλέον, περιγράφονται οι αρχές της οργάνωσης που είναι η ενότητα εντολής, η έκταση Διοίκησης, η εναρμόνιση ευθύνης εξουσίας καθώς και οι θεωρίες της οργάνωσης των επιχειρήσεων, οι τύποι οργάνωσης (τυπική - άτυπη) και τα βασικά στάδια για μία ιδιαίτερα αποτελεσματική οργάνωση. Αναλυτικά εξετάσθηκαν τα συστήματα οργανωτικής δομής και οι μέθοδοι εξουσιοδότησης, οι οποίες καθορίζουν το βαθμό συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης του κάθε οργανωτικού συστήματος. Ακόμα, ιδιαίτερα χρήσιμες έννοιες είναι αυτές που αφορούν την οργανωτική δομή της επιχείρησης και τους παράγοντες που επηρεάζουν αυτή τη δομή. Σημαντικό για να μπορέσει να λειτουργήσει σωστά η κάθε επιχείρηση, εκτός από την ορθολογική και ικανοποιητική σχεδίαση του οργανογράμματος, είναι σκόπιμο να συνοδεύεται από την περιγραφή εργασιών και τη προδιαγραφή θέσεων. Τέλος, οι σύγχρονες τάσεις της οργάνωσης είναι ο επανασχεδιασμός των επιχειρηματικών διαδικασιών, η οργανωσιακή αλλαγή και καινοτομία, ο οργανισμός που μαθαίνει και η οργανωσιακή ανάπτυξη. Έτσι, οι επιχειρήσεις είναι σκόπιμο να προσαρμόζονται γρήγορα και με επιτυχία προκειμένου να επιβιώνουν και να αναπτύσσονται. Συμπερασματικά, για τις ανάγκες του εμπειρικού μας μέρους, επιλέχθηκε η ερευνητική μεθοδολογία, όπου μέσα από την ποιοτική προσέγγιση, αναλύσαμε τα ποιοτικά στοιχεία, για την καλύτερη κατανόηση και αφομοίωση των εννοιών και ανάλυση και ερμηνεία των καταστάσεων και συμπεριφορών. Λέξεις κλειδιά: οργάνωση, επανασχεδιασμός, καινοτομία. 2

3 Abstract This master thesis aims to study the organizational systems of the Greek Business Organizations, both theoretically and practically; how they are applied from theory to practice in the modern organizations. Being acquainted with the terminology of management is particularly useful in order to gain an overview of the domain of functions (planning, decision making, organization, administration and control). Additionally, the principles of the organization are described in this thesis. These principles are the unity of command, the span of management, the harmonization of responsibility - and theories of business organization, types of organization (formal - informal) and the basic steps for a highly effective organization. The systems of the organizational structure and the methods of authorization are examined in detail, as well. These systems determine the degree of centralization or decentralization of any organizational system. Furthermore, the concepts which are related to the organizational structure and the factors affecting this structure are particularly useful. Apart from the importance of the organizational chart being rational and satisfactory, it should be accompanied by the job description and job specification. Finally, the current trends of the organization constitute the reengineering of the business processes, the organizational change and innovation, the learning organization and organizational development. Therefore, companies should adapt themselves to these trends, quickly and successfully, in order to sustain themselves and develop. In conclusion, the research methodology was chosen for the needs of the empirical and qualitative part. Through the qualitative approach, we analyzed the qualitative data to better understand and assimilate the concepts, the analysis and the interpretation of situations and behaviors. Keywords: organization, reengineering, innovation 3

4 Ευχαριστίες Η παρούσα εργασία, αποτελεί τη διπλωματική εργασία, που πραγματοποιήθηκε στα πλαίσια του Προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών «Πληροφορική και Διοίκηση» του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου, των τμημάτων Πληροφορικής και Οικονομικών Επιστημών. Θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά, όλους όσους με βοήθησαν να πραγματοποιήσω τη διπλωματική εργασία και ιδιαίτερα να υποβάλλω τις ευχαριστίες μου στην αξιότιμη επιβλέπουσα καθηγήτριά μου κ. Ευγενία Πετρίδου, η οποία μέσα από τη στέρεα επιστημονικής της επάρκεια και τη βαθιά γνώση του αντικειμένου της Επιστήμης, μου προσέφερε την πολύτιμη βοήθειά της, την υπομονή, την καθοδήγηση και την επικοινωνία που ήταν απαραίτητη. Επίσης, να ευχαριστήσω και τα στελέχη των δύο επιχειρήσεων Πληροφορικής, που για τις ανάγκες του ερευνητικού μας μέρους, μας βοήθησαν με τις ιδιαίτερες κατευθύνσεις και οδηγίες τους. Τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω θερμά, τους ανθρώπους που στάθηκαν δίπλα μου με υπομονή και με στήριξαν πραγματικά όπως και την οικογένειά μου, καθ όλη τη διάρκεια του μεταπτυχιακού προγράμματος και κυρίως στο τελικό αυτό στάδιο ολοκλήρωσής του. Θεσσαλονίκη, Μάρτιος

5 Πίνακας περιεχομένων Ευρετήριο σχημάτων Ευρετήριο πινάκων Ευρετήριο διαγραμμάτων Πρόλογος Θεωρητικό μέρος - Εισαγωγή ΚΕΦΑΛΑΙΟ Η έννοια Διοίκηση (management) και οι λειτουργίες της, στις επιχειρήσεις ) Η έννοια και το περιεχόμενο της Διοίκησης επιχειρήσεων (management) ) Οι βασικές δραστηριότητες -λειτουργίες της Διοίκησης ) Προγραμματισμός (Planning) και λήψη αποφάσεων ) Οργάνωση (Organizing) ) Διεύθυνση του ανθρώπινου παράγοντα / Ηγεσία (Leading) ) Έλεγχος (Controlling) ) Άτομο Οργάνωση ΚΕΦΑΛΑΙΟ Οργάνωση Βασικές Έννοιες ) Εισαγωγή ) Η έννοια, η σημασία και η φύση της οργάνωσης ) Οι θεμελιώδεις βασικές αρχές της οργάνωσης ) Ενότητα εντολής (unity of command) ) Όριο διεύθυνσης ή εποπτείας ή έκταση Διοίκησης (span of management) ή πεδίο ελέγχου (span of control) ή εύρος ελέγχου ) Εναρμόνιση ευθύνης και εξουσίας

6 2.3.4) Τμηματοποίηση Έννοια ) Καταγραφή μορφών τμηματοποίησης ) Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών της επιχείρησης ) Τμηματοποίηση βάσει των σταδίων επεξεργασίας των προϊόντων ) Τμηματοποίηση με βάση τα προϊόντα ή τις σειρές προϊόντων ) Τμηματοποίηση με βάση τους πελάτες ) Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών ) Μικτή τμηματοποίηση ) Συντονισμός ) Οργανόγραμμα ) Θεωρίες οργάνωσης ) Οι θεωρίες της οργάνωσης των επιχειρήσεων ) Γραφειοκρατική Θεωρία ) Θεωρία του Taylor ) Η Θεωρία των ανθρώπινων σχέσεων ) Η Θεωρία των αλληλεξαρτήσεων ) Οι θεωρίες αποφάσεων οργανωσιακής συμπεριφοράς ) Η αποτελεσματική οργάνωση ) Βασικά στάδια για την αποτελεσματική οργάνωση ) Η διαδικασία για μία αποτελεσματική οργάνωση ) Τα κριτήρια αποτελεσματικής οργάνωσης ) Τύποι Οργάνωσης ) Τυπική Οργάνωση (Formal Organization) ) Δομικά στοιχεία της Τυπικής Οργάνωσης ) Άτυπη Οργάνωση (Informal Organization) ) Η έννοια της άτυπης οργάνωσης

7 ) Πλεονεκτήματα άτυπης οργάνωσης ) Η διαμόρφωση της τυπικής και άτυπης οργάνωσης ΚΕΦΑΛΑΙΟ Μορφές και συστήματα οργάνωσης ) Η έννοια της μορφής οργάνωσης ) Συστήματα οργάνωσης ή οργανωτικής δομής ) Η γραμμική δομή (Line structure) ή ιεραρχικό σύστημα ) Τα πλεονεκτήματα της γραμμικής δομής ) Τα μειονεκτήματα της γραμμικής δομής ) Το γραμμικό επιτελικό ή μικτό σύστημα (Line-Staff Structure) ) Πλεονεκτήματα του γραμμικού επιτελικού συστήματος ) Μειονεκτήματα του γραμμικού επιτελικού συστήματος ) Η λειτουργική δομή (Functional ή Staff structure) ή οριζόντιο σύστημα ή επίπεδη οργανωτική δομή ) Η λειτουργική οργάνωση της επιχείρησης : στρατηγικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα ) Το σύστημα των συμβουλίων ή επιτροπών ) Συγκέντρωση και Αποκέντρωση εξουσίας ) Συγκέντρωση εξουσίας (Concentration of Authority) ) Αποκέντρωση εξουσίας (Deconcentration of Authority) ) Η φύση και ο σκοπός της αποκέντρωσης ) Το περιεχόμενο της ) Πλεονεκτήματα αποκέντρωσης ) Μειονεκτήματα αποκέντρωσης

8 KΕΦΑΛΑΙΟ Η οργανωτική δομή της επιχείρησης ) Η οργανωτική δομή Διάρθρωση της επιχείρησης ) Οι βασικές έννοιες της οργανωτικής δομής της επιχείρησης ) Ο καταμερισμός της εργασίας (division of labour/work) μέσα στην επιχείρηση και εξειδίκευση ) Ο σχηματισμός της «ιεραρχικής πυραμίδας» στην επιχείρηση ) Η σχεδίαση της οργανωτικής δομής ) Παράγοντες που επηρεάζουν τη δομή ) Γενικά για το οργανόγραμμα ) Το οργανόγραμμα της επιχείρησης (Organizational chart) / Η οργανωτική διάρθρωση ) Τα πλεονεκτήματα του οργανογράμματος ) Τα μειονεκτήματα του οργανογράμματος ) Άλλο είδος οργανογράμματος Κυκλικό οργανόγραμμα ΚΕΦΑΛΑΙΟ Σύγχρονες τάσεις της οργάνωσης ) Επανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών (Business Process Reengineering) ) Οργανωσιακή αλλαγή και καινοτομία ) Τα χαρακτηριστικά της οργανωσιακής αλλαγής ) Μεθοδολογίες ανασχεδιασμού ) Ο οργανισμός που μαθαίνει ) Η οργανωσιακή ανάπτυξη

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ Σύγχρονα ζητήματα στα Συστήματα Οργάνωσης ) Εμπειρικό μέρος - Εισαγωγή ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (1) Orosimo Πληροφορική Α.Ε ) Η περίπτωση της ΟΡΟΣΗΜΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ Α.Ε ) Εισαγωγή Γενικά στοιχεία ) Ιστορικά ) Οι άνθρωποι ) Ανάπτυξη ) Αναδρομή ) Σχεδιασμός Στόχοι ) Προιόντα ) ACCOUNTING and BUSINESS SOFTWARE ) ENTERPRISE RESOURCE PLANNING ) CUSTOM SOFTWARE ) LOGISTICS SOFTWARE ) Βάσεις δεδομένων (ORACLE, SQL SERVER) ) Υπηρεσίες ) ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚEΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ) ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ ) Οργάνωση ) Το ενδεχόμενο της αναδιοργάνωσης ) Υποστήριξη ) Πελάτες ) Συμπεράσματα

10 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ (2) Τhinx A.E. Πληροφορική ) Εταιρία Εταιρική Ταυτότητα ) Ιστορικοί σταθμοί ) Προϊόντα και υπηρεσίες ) Λογισμικό ) Κατασκευή Λογισμικού ) Εκπαίδευση ) Υλισμικό ) Δίκτυα ) BARCODE ) Ίντερνετ E-business ) Mobile applications ) Εφαρμογές και λύσεις ) Εμπόριο-Βιομηχανία-Παροχή Υπηρεσιών ) Συστήματα ERP ) E-Business Solutions / Custom Software ) Έρευνα & Νέες Τεχνολογίες ) Κεφάλαιο R ) Atlantis ERP II ) INS Retail ) CRM ) Wedge software - Συλλογή (Picking) με Data collector ) ΑΠΟΓΡΑΦΗ Inventory ) Οργανόγραμμα- Οργάνωση Thinx A.E. Πληροφορική ) Επίλογος

11 BΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ ΠΗΓΕΣ ΑΠΟ ΤΟ ΔΙΑΔΙΚΤΥΟ

12 Ευρετήριο σχημάτων Σελίδα Σχήμα 1 : Δραστηριότητες της Διοίκησης.. 21 Σχήμα 2 : Οι λειτουργίες του Μάνατζμεντ. 21 Σχήμα 3 : Πεδίο ελέγχου: 4 - Διοικητική Πυραμίδα : Σχήμα 4 : Πεδίο ελέγχου: 8 - Διοικητική Πυραμίδα : Σχήμα 5 : Τυπική και Άτυπη Οργάνωση 44 Σχήμα 6(α) : Γραμμική δομή. 46 Σχήμα 6(β) : Γραμμική δομή.. 46 Σχήμα 7(α) : Επίπεδη οργανωτική δομή (1) Σχήμα 7(β) : Επίπεδη οργανωτική δομή (2) Σχήμα 8 : Η επίπεδη δομή.. 55 Σχήμα 9 : Παράδειγμα λειτουργικής δομής (2) Σχήμα 10: Διαίρεση Εργασίας 65 Σχήμα 11: Πυραμίδα διοικητικών επιπέδων διοικητικών στελεχών.. 67 Σχήμα 12: Διάκριση ικανοτήτων διοικητικών στελεχών Σχήμα 13: Διοικητική Διαδικασία.. 69 Σχήμα 14: Οι παράγοντες που επηρεάζουν τη δομή.. 71 Σχήμα 15: Έντυπο περιγραφής θέσης. 75 Σχήμα 16: Κυκλικό οργανόγραμμα (1).. 78 Σχήμα 17: Κυκλικό οργανόγραμμα (2).. 79 Σχήμα 18: Κυκλικό οργανόγραμμα (3).. 79 Σχήμα 19: Κυκλικό οργανόγραμμα (4). 80 Σχήμα 20: Κυκλικό οργανόγραμμα (5). 80 Σχήμα 21: Οι δύο προσεγγίσεις.. 88 Σχήμα 22: Μεθοδολογία Davenport

13 Σχήμα 23: Οργανόγραμμα της Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε 107 Σχήμα 24: Πελάτες (1) 114 Σχήμα 25 : Πελάτες (2) Σχήμα 26: Πελάτες (3) 115 Σχήμα 27: Οργανόγραμμα της Thinx Α.Ε. Πληροφορική 129 Ευρετήριο πινάκων Σελίδα Πίνακας 1 : Χαρακτηριστικά γραφειοκρατικής οργάνωσης κατά Weber. 37 Πίνακας 2 : Τα χαρακτηριστικά των στοιχείων της δομής 63 Πίνακας 3 : Τα χαρακτηριστικά της επανασχεδίασης 84 Πίνακας 4 : Τι αλλαγές συμβαίνουν στις επιχειρήσεις μετά την επανασχεδίαση;. 85 Πίνακας 5 : Διαφορές στοιχείων παραδοσιακής οργάνωσης και αναδιάρθρωσης Πίνακας 6 : Σταδιακές Ριζικές αλλαγές.. 89 Ευρετήριο διαγραμμάτων Σελίδα Διάγραμμα 1 : Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών της επιχείρησης ή Λειτουργική μορφή τμηματοποίησης.. 31 Διάγραμμα 2 : Τμηματοποίηση βάσει των σταδίων επεξεργασίας των προϊόντων Διάγραμμα 3 : Τμηματοποίηση με βάση τα προϊόντα ή τις σειρές προϊόντων.. 32 Διάγραμμα 4 : Τμηματοποίηση με βάση τους πελάτες.. 32 Διάγραμμα 5 : Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών.. 33 Διάγραμμα 6 : Μικτή Τμηματοποίηση.. 34 Διάγραμμα 7 : Η γραμμική δομή (Line structure) ή ιεραρχικό σύστημα Διάγραμμα 8 : Το γραμμικό επιτελικό ή μικτό σύστημα (1).. 51 Διάγραμμα 9 : Το γραμμικό επιτελικό ή μικτό σύστημα (2). 51 Διάγραμμα 10 : Παράδειγμα λειτουργικής δομής (1) 56 Διάγραμμα 11: Πυραμιδοειδές οργανόγραμμα

14 Πρόλογος Η παρούσα διπλωματική εργασία, έχει ως θέμα να μελετήσουμε και να γνωρίσουμε τα συστήματα Οργάνωσης των Ελληνικών Επιχειρήσεων, τόσο από την πλευρά της θεωρίας όσο και τον τρόπο με τον οποίο εφαρμόζονται στην πράξη στους σύγχρονους οργανισμούς. Αναλυτικότερα, το πρώτο κεφάλαιο εστιάζεται, σε εισαγωγικές έννοιες της Διοίκησης, προκειμένου να αποκτήσουμε μία σφαιρική εικόνα για τον κόσμο των λειτουργιών (του προγραμματισμού, της λήψης αποφάσεων, της οργάνωσης, της διεύθυνσης και του ελέγχου), οι οποίες περιγράφουν τη συμπεριφορά των διοικητικών στελεχών βάση αρχών και αξιωμάτων της Διοικητικής Επιστήμης. Στη συνέχεια, αντικείμενο του δεύτερου κεφαλαίου, αποτελούν οι βασικές αρχές οργάνωσης, δηλαδή, η ενότητα εντολής, το όριο διεύθυνσης, η εναρμόνιση ευθύνης εξουσίας καθώς περιγράφονται οι θεωρίες της οργάνωσης των επιχειρήσεων, οι τύποι οργάνωσης (τυπική - άτυπη) και τα βασικά στάδια για μία ιδιαίτερα αποτελεσματική οργάνωση. Κατόπιν στο τρίτο κεφάλαιο, εξετάζουμε τα συστήματα οργανωτικής δομής, δίνοντας ιδιαίτερη έμφαση στα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα της κάθε μιας δομής ξεχωριστά. Επιπρόσθετα, καθορίζουμε τις μεθόδους εξουσιοδότησης, οι οποίες καθορίζουν το βαθμό συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης του κάθε οργανωτικού συστήματος. Ακολουθεί το τέταρτο κεφάλαιο, με βασικές έννοιες που αφορούν την οργανωτική δομή της επιχείρησης, τους παράγοντες που επηρεάζουν αυτή τη δομή και ολοκληρώνεται αυτό το κεφάλαιο με την οργανωτική διάρθρωση, την περιγραφή εργασιών (job description), την προδιαγραφή θέσεων (job specification) και παρουσιάζονται εναλλακτικά είδη οργανογράμματος. Οι σύγχρονες τάσεις της οργάνωσης ως αντικείμενο του πέμπτου κεφαλαίου, είναι ο επανασχεδιασμός επιχειρηματικών διαδικασιών, η οργανωσιακή αλλαγή και καινοτομία, ο οργανισμός που μαθαίνει και η οργανωσιακή ανάπτυξη. Στις νέες συνθήκες που διαμορφώνονται μέσα στο σύγχρονο έντονα μεταβαλλόμενο περιβάλλον, οι επιχειρήσεις θα πρέπει να προσαρμόζονται γρήγορα και με επιτυχία προκειμένου να επιβιώνουν και να αναπτύσσονται. Για αυτό τον λόγο λοιπόν, αναπτύχθηκαν και οι νέες σύγχρονες τάσεις στην οργάνωση. 14

15 Κλείνοντας, με το έκτο κεφάλαιο, το οποίο περιλαμβάνει το εμπειρικό μέρος, η ερευνητική μέθοδος που επιλέξαμε, είναι η ποιοτική προσέγγιση, όπως αναφέρει και η Mason (2003), «βασίζεται σε μεθόδους ανάλυσης και επεξηγηματικής δόμησης οι οποίες προϋποθέτουν την κατανόηση της πολυπλοκότητας, της λεπτομέρειας και του πλαισίου» (σελ.20) η οποία έχει ως στόχο την ανάλυση και ερμηνεία ποιοτικών στοιχείων, για την καλύτερη κατανόηση και αφομοίωση των εννοιών και ανάλυση και ερμηνεία των καταστάσεων και συμπεριφορών. Έτσι, αναπτύσσουμε σύγχρονα ζητήματα σχετικά με τα συστήματα οργάνωσης, όπου επιλέξαμε τη δομημένη συνέντευξη ως τεχνική συλλογής των δεδομένων για να συλλέξουμε τα ερευνητικά μας δεδομένα. Οπότε μπροστά σε ένα ερευνητικό δυναμικό πεδίο, προσπαθήσαμε να πραγματοποιήσουμε με ευθύνη, το σημαντικότερο μέρος των συνεντεύξεων. 15

16 Εισαγωγή Οι σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις, καλούνται να λειτουργήσουν και να αναπτυχθούν μέσα στο ανταγωνιστικό περιβάλλον, όμως αυτό προϋποθέτει να υπάρχει επαρκής γνώση όλων των εννοιών και πρακτικών που διέπουν τη λειτουργία της διοικήσεως και της οργανώσεως τους. Έτσι σκοπός είναι τόσο η αποτελεσματική διοίκηση, όσο και η βαθειά γνώση του μηχανισμού λειτουργίας της διοικήσεως και οργανώσεως. Θα μιλήσουμε για στελέχη όπως και για εργαζομένους που είναι κρίκος μίας αλυσίδας ιεραρχικά διατεταγμένων θέσεων. Ουσιαστικά αναφερόμαστε σε αυτούς που διοικούν και σε αυτούς πρέπει να διοικηθούν αποτελεσματικά. Θα λέγαμε χαρακτηριστικά ότι, η εφαρμογή των αρχών οργανώσεως και διοικήσεως των σύγχρονων ελληνικών επιχειρήσεων αποτελεί το λίθο της επιτυχούς λειτουργίας της οποιασδήποτε φύσεως επιχείρησης. Μέσα από τις αρχές οι οποίες είναι σκόπιμο να υπάρχουν, αν δεν εφαρμοσθούν, δεν είναι δυνατόν να αποδώσει καρπούς η επιχείρηση. Σήμερα, θα λέγαμε χαρακτηριστικά, ότι οι σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις έχουν στη διάθεσή τους πολύ περισσότερα μέσα για να οργανώνουνε και να διοικούν. Επιπλέον θα μπορούσαμε να πούμε ότι, η οργάνωση και η διοίκηση των επιχειρήσεων είναι τέχνη και επιστήμη μαζί. Είναι συμπληρωματικές έννοιες και δεν είναι αμοιβαία αποκλειόμενες ανθρώπινες δραστηριότητες. 16

17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 Η έννοια Διοίκηση (management) και οι λειτουργίες της, στις επιχειρήσεις 1.1) Η έννοια και το περιεχόμενο της Διοίκησης επιχειρήσεων (management) Ο όρος της Διοίκηση, είναι θεμελιακός για να κατανοήσουμε το περιεχόμενό της. Έτσι, είναι σκόπιμο να ξεκαθαρίσουμε το νόημα του όρου και να προσδιορίσουμε το ειδικό περιεχόμενό της μέσα από την παρακάτω ανάλυση. Η διοίκηση των επιχειρήσεων, θα λέγαμε ότι μπορεί να χαρακτηρισθεί, ως μία από τις σημαντικότερες εκδηλώσεις της σύγχρονης ζωής. Έτσι, η έννοια της Διοίκησης (Management), είναι ο τρόπος δουλειάς με άλλους και μέσω άλλων για την επιτυχία των αντικειμενικών στόχων του οργανισμού, αλλά και των μελών του. Επιπρόσθετα ένας ακόμη ορισμός της Διοίκησης (Management), είναι, το σύνολο των λειτουργιών, δηλαδή τη λήψη αποφάσεων, του προγραμματισμού (planning), της οργάνωσης (organizing),της διεύθυνσης (leading) και του ελέγχου (controlling), που περιγράφουν τη συμπεριφορά των διοικητικών στελεχών βάση αρχών, αξιωμάτων της Διοικητικής Επιστήμης (Πετρίδου, 2006). Ο όρος «Διοίκηση Επιχειρήσεων», σημαίνει την ιεραρχία των προσώπων που αναλαμβάνουν ή επιφορτίζονται τις παραπάνω δραστηριότητες (Πάντα & Καραγιάννης, 1999). Επιπλέον, αξίζει να σημειωθεί ότι, την ευθύνη για την αποτελεσματική λειτουργία των οικονομικών οργανισμών αναλαμβάνουν τα διοικητικά στελέχη, για τα οποία, θα γίνει περαιτέρω ανάλυση σε κεφάλαια που ακολουθούν. Η Διοίκηση, αποτελείται από βασικές αρχές οι οποίες φαίνονται παρακάτω. Οπότε, θα λέγαμε χαρακτηριστικά ότι, ως βασικές αρχές του μάνατζμεντ (Management), θεωρούμε τις εξής (Χολέβας, 1991): 1) Επιλογή του κατάλληλου συστήματος management για τη συγκεκριμένη περίπτωση (ατομικό-συλλογικό). 2) Εφαρμογή του αποκεντρωτικού τύπου management, με εκχώρηση αρμοδιοτήτων από τις ανώτερες στις κατώτερες διοικητικές θέσεις. 3) Επιλογή των κατάλληλων προσώπων για τις θέσεις των managers σε όλη την ιεραρχική κλίμακα. 17

18 4) Επιδέξιος χειρισμός του ανθρώπινου παράγοντα. 5) Σαφής προσδιορισμός αρμοδιοτήτων (εξουσίας - ευθύνης) και έργων, με διαχωρισμό των διοικητικών, λειτουργικών, εκτελεστικών και επιτελικών θέσεων. 6) Χρησιμοποίηση σ όλους τους τομείς των πιο σύγχρονων και αποτελεσματικών τεχνολογικών μέσων. 7) Σταθερή προσήλωση προς τους επιδιωκόμενους στόχους και σκοπούς, στην ιδέα της προόδου, της ανάπτυξης και του συνεχούς εκσυγχρονισμού. Αξίζει στο σημείο αυτό να αναφέρουμε ότι, αν θέλαμε να παρομοιάσουμε κάτι πολύ συγκεκριμένο με την οργάνωση και τη διοίκηση, θα μπορούσαμε να πούμε ότι, η οργάνωση είναι ένας μηχανισμός, ενώ η διοίκηση είναι η κινητήρια δύναμή του. 1.2) Οι βασικές δραστηριότητες -λειτουργίες της Διοίκησης Η διαδικασία του Μάνατζμεντ ερμηνεύεται ως τυπική ακολουθία διοικητικών λειτουργιών. Επικράτησε η διάκριση των λειτουργιών δηλαδή, «planning», «organizing», «leading», «controlling», οι οποίες στην ελληνική ορολογία αποδίδονται αντίστοιχα με τους όρους: Προγραμματισμός/ Σχεδιασμός και λήψη αποφάσεων, Οργάνωση, Διεύθυνση / Ηγεσία και Έλεγχος. Όμως, για να επιτευχθούν οι στόχοι, καθώς χρησιμοποιείται η αποτελεσματική αξιοποίηση των διαθέσιμων πόρων, οι παραπάνω λειτουργίες είναι απαραίτητες ) Προγραμματισμός (Planning) και λήψη αποφάσεων Ο προγραμματισμός είναι η πρώτη δραστηριότητα της διοίκησης. Ο προγραμμματισμός, συμβάλλει στη χάραξη της αποτελεσματικής στρατηγικής, η οποία θα εξασφαλίσει την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης. Επιπλέον, η πρόβλεψη του μέλλοντος και η ετοιμασία του σχεδίου δράσης καθορίζεται μέσα από τον κατάλληλο και ανάλογο προγραμματισμό (Πετρίδου, 2006). Ουσιαστικά θα λέγαμε ότι ο προγραμματισμός απαιτεί τη λήψη αποφάσεων. Οι Kountz και O Donnell (1984),ορίζουν τον προγραμματισμό, ως «τη λειτουργία μέσω της οποίας γεφυρώνεται το χάσμα ή η απόσταση μεταξύ του σημείου που βρίσκεται σήμερα το άτομο ή η κοινωνική οργάνωση και του σημείου στο οποίο θέλει να βρίσκεται στο μέλλον, αποσαφηνίζοντας τι θα γίνει, πότε θα γίνει και ποιος θα το κάνει». Τέλος 18

19 σύμφωνα με τον Ryszard Barnat (χ.χ.), ο προγραμματισμός καλύπτει τα εξής παρακάτω στοιχεία : Αξιολόγηση των περιβαλλοντικών δυνάμεων και των οργανωτικών πόρων Καθιέρωση ενός συνόλου οργανωτικών στόχων Ανάπτυξη των στρατηγικών και των σχεδίων για να επιτύχει τους δηλωμένους στόχους Διατύπωση μίας διαδικασίας λήψης αποφάσεων. Συμπερασματικά, σε μία επιχείρηση, το προσωπικό θέτει στόχους με απώτερο σκοπό να επιτευχθούν, καθώς αναπτύσσει τρόπους με τους οποίους θα δράσει και θα προσδιορίσει το μέλλον. Τέλος, αξίζει να αναφερθούμε στη διάκριση του προγραμματισμού ως έννοια και λειτουργία, όπου διακρίνεται σε στρατηγικό προγραμματισμό και σε τακτικό ή λειτουργικό προγραμματισμό. Ο στρατηγικός προγραμματισμός, είναι «η διαδικασία μέσω της οποίας η οργάνωση διαμορφώνει την αποστολή της, το όραμά της, τους μακροπρόθεσμους στόχους της και τις στρατηγικές της ενώ ο τακτικός ή λειτουργικός προγραμματισμός, είναι η διαδικασία μέσω της οποίας αποφασίζονται συγκεκριμένα, ποσοτικά, ποιοτικά και χρονικά οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν και τα μέσα που θα χρησιμοποιηθούν προκειμένου να επιτευχθούν μετρήσιμοι βραχυπρόθεσμοι και μεσοπρόθεσμοι στόχοι». (Μπουραντάς, 2001). Ουσιαστικά στο λειτουργικό προγραμματισμό, αναφερόμαστε, στη συστηματική παρακολούθηση της απόδοσης μίας επιχείρησης ) Οργάνωση (Organizing) Η λειτουργία της οργάνωσης είναι η συνέχεια της λειτουργίας του προγραμματισμού. Με τον όρο οργάνωση αναφερόμαστε, στο συντονισμό των ανθρώπινων και υλικών πόρων (Πετρίδου, 2006), καθώς η οργάνωση σέβεται τις αρχές του management, ενώ παράλληλα επιδιώκει την ευελιξία και την αλλαγή. Όμως, πρέπει να αναφέρουμε ότι, η δομή οργάνωσης της επιχείρησης ουσιαστικά είχε αντιμετωπιστεί ως πρόβλημα από τον Hanry Fayol ( ), που ουσιαστικά ήταν επικεφαλής μίας από τις πιο αποδιοργανωμένες επιχειρήσεις και συγκεκριμένα μίας εταιρίας η οποία παρήγαγε άνθρακα. Αργότερα, γύρω στο 1895, ο George Siemens, χρησιμοποίησε τις έννοιες της οργάνωσης του φίλου του Fayol, ώστε να μπορέσει να σώσει την επιχείρηση Siemens (Drucker, 2000). 19

20 Μία από τις βασικότερες αρχές της οργάνωσης, θα λέγαμε ότι είναι, αυτή στην οποία οι εργαζόμενοι (είτε παλαιοί είτε νέοι) πρέπει να γνωρίζουν και να μπορούν να κατανοούν τη δομή της οργάνωσης στην οποία καλούνται να εργασθούν αλλά και να λειτουργήσουν. Το έργο μέσα σε μία επιχείρηση, διαιρείται και επημερίζεται σε συγκεκριμένες εργασίες και καθήκοντα. Αυτό σημαίνει ότι αναφερόμαστε στις έννοιες του καταμερισμού της εργασίας και των θέσεων εργασίας, καθώς επίσης διαμορφώνονται και οι σχέσεις μεταξύ τους, δηλαδή μεταξύ των τμημάτων όπως και των ιεραρχικών επιπέδων. Οπότε, η λειτουργία αυτή της οργάνωσης, καθορίζει τους στόχους και τα καθήκοντα του κάθε εργαζομένου, όπως και τις σχέσεις ευθύνης και εξουσίας. Θα λέγαμε ότι η οργάνωση, εκφράζεται με: Οργανόγραμμα ή Χρονοδιάγραμμα Τμηματοποίηση Εκχώρηση εξουσίας σε χαμηλότερα κλιμάκια της διοίκησης Καταμερισμό εργασιών σε ομάδες και τμήματα Όμως αξίζει να αναφέρουμε ότι, η απουσία οργάνωσης, η ανεπαρκή ροή πληροφοριών καθώς και έλλειψη σωστού προγραμματισμού οδηγούν τη σύγχρονη επιχείρηση να παρουσιάζει ορισμένα προβλήματα και δυσλειτουργίες ) Διεύθυνση του ανθρώπινου παράγοντα / Ηγεσία (Leading) Η διεύθυνση, αφορά τη μελέτη του ίδιου του ανθρώπου και της συμπεριφοράς του στην εργασία, δηλαδή αφορά, τη διαπροσωπική πλευρά της διοίκησης. Το περιεχόμενο της λειτουργίας της διεύθυνσης, είναι ο χειρισμός του ανθρώπινου παράγοντα για την επιτυχία των στόχων του οργανισμού (Πετρίδου, 2006). Η διεύθυνση, κατευθύνει τις προσπάθειες των εργαζομένων - υφισταμένων, για να εκπληρωθούν οι στόχοι, οι οποίοι είχαν καθορισθεί με τη πρώτη λειτουργία του management, αυτή του προγραμματισμού. Ουσιαστικά, διευθύνω, ηγούμαι, δίνω εντολές, συντονίζω. κ.α., με τρόπο αποτελεσματικό σημαίνει, δημιουργώ ένα περιβάλλον και το αντίστοιχο κλίμα, όπου οι εργαζόμενοι και τα άτομα μπορούν και έχουν την ικανότητα να ικανοποιήσουν τους στόχους τους καθώς συγχρόνως θα εργάζονται, για να ικανοποιούν τους στόχους της κάθε επιχείρησης. 20

21 1.2.4) Έλεγχος (Controlling) Η τελευταία λειτουργία του management, αυτή του ελέγχου, είναι η διαδικασία με την οποία η διοίκηση ενός οργανισμού επαληθεύει τη σύμπτωση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων με τα προγραμματισθέντα πρότυπα (Πετρίδου, 2006). Όσο αφορά τις επιχειρήσεις, έχουν η κάθε μία το δικό της οργανωμένο σύστημα ελέγχου, το οποίο μέσα από ορισμένες διαδικασίες, αποσκοπεί στο να περιορισθεί ο οποιοσδήποτε κίνδυνος. Οπότε καταλαβαίνουμε ότι για τις σύγχρονες επιχειρήσεις, ο έλεγχος κρίνεται απαραίτητος, διότι προστατεύεται η αποδοτική λειτουργία της κάθε σύγχρονης επιχείρησης. Κλείνοντας, ο έλεγχος είναι σημαντικός στην περίπτωση εξακρίβωσης και διόρθωσης ενδεχόμενων λαθών, από τους στόχους που έχει θέσει η κάθε επιχείρηση, ο οποίος γίνεται συστηματικά από τα μέλη της επιχείρησης. Σχήμα 1: Δραστηριότητες της Διοίκησης Στο σημείο αυτό φαίνονται συγκεντρωτικά στο παρακάτω σχήμα, όλες οι λειτουργίες του μάνατζμεντ. Σχήμα 2: Οι λειτουργίες του Μάνατζμεντ (Μπουραντάς, 2002) 21

22 1.3) Άτομο Οργάνωση Ο τρόπος οργάνωσης, είναι ένα εργαλείο ώστε με αυτό να μπορεί να βελτιωθεί η παραγωγικότητα των ανθρώπων οι οποίοι έχουν έναν απώτερο σκοπό να εργάζονται όλοι μαζί. Έτσι αντιλαμβανόμαστε από τα παραπάνω ότι, μία συγκεκριμένη δομή οργάνωσης ταιριάζει σε συγκεκριμένες χρονικές περιόδους, όπως και σε συγκεκριμένες συνθήκες και εργασίες. Συμπερασματικά, ο τρόπος οργάνωσης, είναι εργαλείο των διευθυνόντων για τη σωστή διοίκηση των δικών τους επιχειρήσεων. 22

23 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Οργάνωση Βασικές Έννοιες 2.1) Εισαγωγή Η θεωρία της οργάνωσης, έχει ως κύριο μέλημά της, να απαντήσει σε δύο ερωτήματα σχετικά πρώτον, με το τι σημαίνει αποτελεσματικότητα και δεύτερον από τι εξαρτάται αυτή η αποτελεσματικότητα. Ως προς την πρώτη προσέγγιση, η αποτελεσματικότητα είναι, ο βαθμός στον οποίο η κάθε επιχείρηση επιτυγχάνει τους στόχους της και ως προς τη δεύτερη προσέγγιση, ένας από τους λόγους από τους οποίους εξαρτάται η αποτελεσματικότητα είναι, η ύπαρξη σωστών διαπροσωπικών σχέσεων μεταξύ των συνεργατών και των στελεχών των νέων σύγχρονων επιχειρήσεων. Ουσιαστικά, όταν μιλάμε για οργάνωση, έρχεται στο μυαλό μας η έννοια του οργανογράμματος, ή αλλιώς χρονοδιάγραμμα της περιγραφής θέσης εργασίας. Η έννοια του οργανογράμματος θα αναλυθεί εκτενέστερα σε παρακάτω ενότητες. Η οργάνωση αποτελείται από ένα σύνολο μερών, από τα οποία το κάθε ένα έχει συγκεκριμένους και ιδιαίτερους ρόλους για τη λειτουργία και την υλοποίηση των σκοπών και των στόχων της. Οπότε για να είναι αποτελεσματική μία οργάνωση, δεν αρκεί μόνο τα μέρη τα οποία τη συνθέτουν να υπάρχουν, αλλά είναι τόσο σημαντικό και ο ρόλος και η οι σχέσεις του καθενός για να υπάρχει αποτέλεσμα. Με βάση λοιπόν τα παραπάνω, η μορφή των σχέσεων μεταξύ των μερών διαμορφώνουν τη δομή ή τη διάρθρωση, όπως αλλιώς θα τη χαρακτηρίζαμε. Τα στοιχεία που διακρίνουν την οργάνωση θα λέγαμε ότι είναι τα παρακάτω: Καθορισμός των βασικότερων δραστηριοτήτων, όπου είναι βασικές για να επιτευχθούν οι στόχοι που έχει θέσει η κάθε επιχείρηση. Ενοποίηση αυτών των δραστηριοτήτων σε ομάδες όπως για παράδειγμα σε τμήματα ή και σε τομείς. Προσδιορισμός και καθορισμός των διευθυντικών θέσεων καθώς και στελέχωση αυτών των θέσεων. Μεταβίβαση ευθύνης και εξουσίας. Ανάλογος συντονισμός των οργανωτικών τμημάτων. 23

24 Η οργάνωση των επιχειρήσεων εξελίσσεται με την πάροδο του χρόνου καθώς και με την αλλαγή του συνθηκών του περιβάλλοντος. Κατάλληλη οργάνωση και δομή είναι εκείνη η οποία θα είναι σε θέση να εξυπηρετήσει αποτελεσματικότερα την όλη λειτουργία της κάθε επιχείρησης (Λειβαδάς, 2003). 2.2) Η έννοια, η σημασία και η φύση της οργάνωσης Η εξεύρεση τρόπων και μεθόδων που θα συνενώνουν τα διαφορετικά ενδιαφέροντα των μελών ενός οργανισμού, για την επίτευξη του κοινού σκοπού που έχει θέσει ο οργανισμός, καλείται «οργάνωση». Συγκεκριμένα, θα λέγαμε ότι, οργάνωση είναι, «η δομή και η διαδικασία με την οποία μια συνεργαζόμενη ομάδα ανθρώπων κατανέμει τα καθήκοντά της ανάμεσα στα μέλη της, αναγνωρίζει τις σχέσεις της και εκτελεί τις δραστηριότητες που οδηγούν σε κοινούς στόχους» καθώς ακόμα εννοούμε «την τάξη και την ευρυθμία» (Πετρίδου, 2011). Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν ότι, για να υπάρχει οργάνωση, οι άνθρωποι είναι σκόπιμο να έχουν κοινό αντικειμενικό σκοπό, ώστε να ενώνει τα διάφορα άτομα μεταξύ τους ως πραγματικός συνδετικός κρίκος. Επιπλέον η λειτουργία της οργανώσεως, αναφέρεται στην κατανομή εργασίας μέσα στους τομείς και στα τμήματα της κάθε επιχείρησης όπως και στην κατανομή ευθυνών, δικαιοδοσίας και καθηκόντων σε κάθε ένα από τα άτομα που εργάζονται σε αυτή. Ακόμα, πέρα από τα παραπάνω, η λειτουργία της οργανώσεως αφορά θέματα όπως, έκταση ελέγχου, αριθμός επιπέδων διοικήσεως, αποκέντρωση διοικήσεως, στα οποία θα επικεντρωθούμε αναλυτικότερα παρακάτω. Παρακάτω αναλύεται η έννοια της οργάνωσης σύμφωνα με ορισμένους συγγραφείς. Έτσι οι Τζωρτζάκης & Τζωρτζάκη (2007), καθώς οι εργαζόμενοι γνωρίζουν ποιος είναι ο αντικειμενικός σκοπός της επιχείρησης, θεωρούν ότι, οργάνωση είναι, «η διαδικασία του καταμερισμού της εργασίας μεταξύ ομάδων ή ατόμων και ο συντονισμός των ενεργειών τους με σκοπό την επίτευξη των στόχων του οργανισμού». Σύμφωνα με τους Koontz & O Donnel (1976), οργάνωση, είναι «το διευθυντικό καθήκον, που καθορίζει τον επίσημο ρόλο που πρέπει να έχουν στον οργανισμό οι εργαζόμενοι, όπως και τους κανόνες κάτω από τους οποίους θα λειτουργούν». Με βάση τον Ευσταθίου (2006), οργάνωση (organizing), είναι "η λειτουργία της διοίκησης με την οποία το σύνολο των εργασιών που είναι απαραίτητες 24

25 για την επίτευξη των στόχων της επιχείρησης, ταξινομούνται σε επιμέρους εργασίες και καθήκοντα, κατανέμεται στα κατάλληλα στελέχη στα οποία εκχωρούνται οι σχετικές αρμοδιότητες και διατίθενται οι κατάλληλοι πόροι". Η οργάνωση είναι μία διαδικασία η οποία βοηθάει να υπάρξουν αποτελέσματα τα οποία πρέπει να είναι μετρήσιμα και να ποσοτικοποιούνται, καθώς μπορούμε να τη θεωρήσουμε ότι είναι μια λειτουργία η οποία θέτει σε κεντρική θέση τον ανθρώπινο παράγοντα. Επίσης η κάθε επιχείρηση έχει τη δική της οργάνωση. Δηλαδή, η κάθε επιχείρηση βασίζεται στην ιεραρχία ή όχι, και ανάλογα με τη φύση και το είδος των εργασιών αποτυπώνεται η οργάνωση. Συνήθως σε μία μικρή επιχείρηση υπάρχει μία άτυπη οργάνωση που έχει θεμελιώσει ο δικός της εργοδότης, σε μία μεσαίου μεγέθους επιχείρηση υπάρχει ένα πλέγμα δραστηριοτήτων και τέλος σε μία μεγάλου μεγέθους επιχείρηση υπάρχουν οι Διευθύνσεις ή οι τομείς δραστηριότητας όπου η κάθε διεύθυνση επιτελεί ένα συγκεκριμένο έργο. Μέσα από την κατάλληλη οργάνωση αποφεύγεται η δυσλειτουργία και τα λάθη (Ευσταθίου, 2006). Σημαντικό για την οργάνωση είναι, η Γενική διεύθυνση να μπορέσει να καταστρώσει ένα ομαλό οργανόγραμμα όπου εκεί θα περιγράφεται λεπτομερέστατα οι όποιες αρμοδιότητες των θέσεων εργασίας που αφορούν τους εργαζόμενους. 25

26 2.3) Οι θεμελιώδεις βασικές αρχές της οργάνωσης 2.3.1) Ενότητα εντολής (unity of command) Η αρχή της ενότητας εντολής ή ενότητα διοίκησης είναι μία έννοια η οποία κατέχει τη πρώτη θέση. Σύμφωνα με αυτή την αρχή, η οργανωτική δομή της επιχείρησης, πρέπει να υποδηλώνει από την κορυφή έως κάτω, το πλαίσιο μίας και μοναδικής διαδικασίας. Η ενότητα της εντολής, είναι περισσότερο δυνατή σε επιχειρήσεις μικρού και περιορισμένου μεγέθους, οι οποίες έχουν απλή οργανωτική διάρθρωση. Αντίθετα στις μεγάλες επιχειρήσεις πολλές φορές παραβιάζεται η ενότητα διοίκησης διότι, οι στόχοι αυτών των επιχειρήσεων απαιτούν άμεση προσαρμοστικότητα στις μεταβολές του περιβάλλοντος και δε τηρούνται οι τυπικές σχέσεις του οργανογράμματος. Κυριώς στην ενότητα εντολής, ο κάτοχος μιας συγκεκριμένης θέσης, διοικείται και αναφέρεται σε ένα μόνο προϊστάμενο, από τον οποίο λαμβάνει εντολές και οδηγίες και προς τον οποίο αναφέρεται και λογοδοτεί. Αυτό σημαίνει ότι η κάθε επιχείρηση, αποφασίζει πόσους υφισταμένους μπορεί να διοικήσει αποτελεσματικά ένας προϊστάμενος, το οποίο γίνεται για να μη δημιουργείται σύγχυση των εντολών, των καθηκόντων όπως και των στόχων. Τέλος, η αρχή ενότητας της διοικήσεως, έχει ως στόχο να επιτρέπει την αποτελεσματικό έλεγχο των υφισταμένων ) Όριο διεύθυνσης ή εποπτείας ή έκταση Διοίκησης (span of management) ή πεδίο ελέγχου (span of control) ή εύρος ελέγχου Σημαντικός παράγοντας για το όριο διεύθυνσης ή εποπτείας είναι ο αριθμός των διοικητικών επιπέδων, ο οποίος καθορίζεται από τα όρια ελέγχου, που σε περίπτωση είναι στενά, δημιουργούν ανάγκη πολλών επιπέδων και θα προκύψει υψηλή ιεραρχική πυραμίδα, ενώ αν είναι πλατιά ο αριθμός των επιπέδων θα μειωθεί και η δομή του οργανισμού θα έχει μία οριζόντια και πλατύτερη εμφάνιση (Πετρίδου, ). Συγκεκριμένα, με τον όρο, εύρος ελέγχου αναφερόμαστε, στον αριθμό των θέσεων εργασίας για τη διοίκηση των οποίων δημιουργείται μία νέα θέση ή θα λέγαμε είναι ο αριθμός των υφισταμένων που αναφέρονται και μπορεί να ελέγχει αποτελεσματικά ο κάθε προϊστάμενος. Η άσκηση εποπτείας είναι, η προσωπική και 26

27 καθημερινή όσο και άμεση παρακολούθηση των εργαζομένων από τον προϊστάμενό τους. Επιπρόσθετα, η κάθε επιχείρηση ανάλογα με τα δεδομένα της, εφαρμόζει το κατάλληλο για αυτή πεδίο ελέγχου δηλαδή, δεν υπάρχει πλέον σήμερα συγκεκριμένος και καθορισμένος αριθμός εργαζόμενων ώστε να εποπτεύονται από τον προϊστάμενο. Είναι γεγονός ότι το πεδίο ελέγχου συνδέεται άμεσα με την κάθετη διάσταση της διοικητικής πυραμίδας, διότι με αυτό τον τρόπο καθορίζει το ύψος της. Οπότε καταλαβαίνουμε ότι η αντίστροφη σχέση μεταξύ τους είναι εμφανής δηλαδή, όσο πιο μικρό είναι το πεδίο ελέγχου τόσο πιο υψηλή θα είναι η διοικητική πυραμίδα και επίσης όσο πιο μεγάλο είναι το πεδίο ελέγχου τόσο πιο πλατιά και κοντή θα διαμορφώνεται η διοικητική πυραμίδα. Για να καταλάβουμε καλύτερα την έννοια του πεδίου ελέγχου θα αναφερθούμε στο παρακάτω παράδειγμα των δύο περιπτώσεων όπου στο πρώτο σχήμα το πεδίο ελέγχου είναι 4 και στο δεύτερο σχήμα το πεδίο ελέγχου είναι 8. Για να κατανοήσουμε καλύτερα τα όσα προαναφέρθηκαν, θα αναφερθούμε στο παρακάτω παράδειγμα. Έστω ότι μία επιχείρηση απασχολεί 1800 εργαζομένους. Από το πρώτο σχήμα όταν το πεδίο ελέγχου είναι 4, τότε στα 1800 άτομα αντιστοιχούν 450 επόπτες, στους 450 επόπτες αντιστοιχούν 113 προϊστάμενοι, στους 113 προϊσταμένους αντιστοιχούν 29 τμηματάρχες (113/4=29), κ.ο.κ. οπότε παρατηρούμε, να δημιουργείται μία ψηλή διοικητική πυραμίδα με επίπεδο ιεραρχίας 7. Αντίστοιχα, στο δεύτερο σχήμα, παρατηρούμε ότι με μεγαλύτερο πεδίο ελέγχου 8, παρατηρούμε ότι οι 1800 εργαζόμενοι διοικούνται από 225 επόπτες (1800/8=225), οι 225 επόπτες διοικούνται από 29 προϊσταμένους, οι 29 προϊστάμενοι από 4 διευθυντές και οι 4 διευθυντές διοικούνται από ένα γενικό διευθυντή. Συμπεραίνουμε λοιπόν, από τα παραπάνω δύο παραδείγματα ότι, στη πρώτη περίπτωση έχουμε μικρό πεδίο ελέγχου (4) και ψηλό επίπεδο διοικητικής ιεραρχίας (7), ενώ στη δεύτερη περίπτωση έχουμε μεγαλύτερο πεδίο ελέγχου (8) και χαμηλό επίπεδο διοικητικής ιεραρχίας (5), που σημαίνει ότι η ιεραρχική δομή γίνεται «πεπλατυσμένη». 27

28 Σχήμα 3 : Πεδίο ελέγχου: 4 Διοικητική Πυραμίδα : Σχήμα 4 : Πεδίο ελέγχου: 8 Διοικητική Πυραμίδα : 5 Κλείνοντας, θα πρέπει να αναφέρουμε ότι το πεδίο ελέγχου και ο αριθμός των διοικητικών επιπέδων εξαρτάται από ορισμένους παράγοντες οι οποίοι είναι οι παρακάτω: η φύση της εργασίας η προσωπικότητα και οι ικανότητες των διοικητικών στελεχών η νοοτροπία του επιχειρηματία η επαγγελματικότητα των υφισταμένων Επίσης από το Σχήμα 3, παρατηρώντας το μεγάλο αριθμό ιεραρχικών επιπέδων δημιουργούνται ορισμένα πλεονεκτήματα όσο και μειονεκτήματα. Μειονεκτήματα: πολύπλοκη και μη αποτελεσματική επικοινωνία δημιουργείται δυσκολία στον προγραμματισμό και στον έλεγχο της κάθε επιχείρησης Το μικρότερο εύρος ελέγχου, οδηγεί τους προϊσταμένους να ασκούν στενότερο έλεγχο στους υφισταμένους με αποτέλεσμα να ελαχιστοποιείται και να μειώνεται η απόδοσή τους. Πλεονεκτήματα: Καλύτερη διοίκηση του κάθε προϊσταμένου σε περιορισμένο αριθμό εργαζομένων. Δημιουργούνται ίσως θα λέγαμε, περισσότερες ευκαιρίες για προαγωγές μέσα στην ίδια την επιχείρηση. 28

29 2.3.3) Εναρμόνιση ευθύνης και εξουσίας Τα στοιχεία που συνιστούν την έννοια της αρμοδιότητας είναι η εξουσία και η ευθύνη, όπου η εξουσία χαράζει εξωτερικά τα όρια έκτασης της αρμοδιότητας και η ευθύνη χαράζει εσωτερικά τα όρια του πεδίου της αρμοδιότητας. Η ευθύνη θα λέγαμε ότι είναι, η υποχρέωση να εξασφαλίσει κανείς τα επιθυμητά αποτελέσματα όπως και είναι το σύνολο των υποχρεώσεων γενικότερα που απορρέουν από την άσκηση ορισμένων δικαιωμάτων (Χολεβάς, 1989). Η ευθύνη όπως παρουσιάσθηκε, έχει δύο πλευρές, όπου η πρώτη αφορά την υποχρέωση του εργαζομένου να πραγματοποιήσει όσο το δυνατόν καλύτερα τα όσα έχει αναλάβει με την κάθε εντολή ανάθεσης, ενώ η δεύτερη πλευρά αφορά τον τρόπο προσδιορισμού της εργασίας που έχει ανατεθεί στον κάθε εργαζόμενο σε στελέχη που βρίσκονται στην υψηλότερη εξουσία σχετικά με το βαθμό επιτυχίας του στην πραγματοποίηση αυτών που ανέλαβε. Από την άλλη η εξουσία, είναι το δικαίωμα να εκδίδει κανείς έγκυρες οδηγίες που οι άλλοι να οφείλουν να τις ακολουθούν. Η εξουσία μπορεί να ταυτισθεί με το δικαίωμα εντολής, καθώς αποτελεί οπωσδήποτε μία πηγή δύναμης. Επιπρόσθετα, η ανάθεση εξουσίας, αποτελεί μία φυσική συνέπεια της τμηματοποίησης των εργασιών μέσα στην τυπική οργάνωση καθώς μία τέτοια ανάθεση γίνεται σε πρόσωπα οι οποίοι κατέχουν τις θέσεις, όπως τις όρισε η τμηματοποίηση (Ζευγαρίδης,1983α). Η σχέση που πρέπει να υπάρχει μεταξύ ευθύνης και εξουσίας σε κάθε επιχείρηση, αποτελούν μία ενιαία εξίσωση (Ζευγαρίδης, 1990). Γενικότερα, αν η εξουσία δίνει δικαίωμα για την εκτέλεση των έργων μίας θέσης, η ευθύνη δημιουργεί την αντίστοιχη υποχρέωση γι αυτή και αν επιπρόσθετα η εξουσία δίνει το δικαίωμα για τη λήψη αποφάσεων, η ευθύνη δημιουργεί την αντίστοιχη υποχρέωση. Τέλος, o Weber όρισε την εξουσία ως «την πιθανότητα υπακοής σε μια δεδομένη εντολή με συγκεκριμένο περιεχόμενο από μια δεδομένη ομάδα ατόμων» (Weber, 1997). Συμπερασματικά η εναρμόνιση ευθύνης και εξουσίας, αφορά τον τρόπο που αναλαμβάνει κάποιος την ευθύνη για κάποιο έργο, όπου πρέπει να του δοθεί η ανάλογη και απαραίτητη εξουσία για να μπορέσει να τα καταφέρει και να υπάρχει κάποιο αποτέλεσμα. Αν η ευθύνη όμως είναι μεγαλύτερη από την εξουσία, τότε η ευθύνη τείνει να περιοριστεί από τα όρια της εξουσίας. Όμως σε αντίθετη περίπτωση που δοθεί μεγαλύτερη εξουσία από όση είναι απαραίτητη για να ικανοποιηθεί η ευθύνη η οποία έχει ανατεθεί, τότε το αποτέλεσμα θα είναι να υπάρξει τάση επέκτασης της ευθύνης. 29

30 2.3.4) Τμηματοποίηση Έννοια Η τμηματοποίηση είναι, η ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων με κοινά χαρακτηριστικά, σε λειτουργικές οργανωτικές μονάδες, ώστε να επιτευχθούν αποτελεσματικά οι στόχοι της επιχείρησης. Η βασική επιδίωξη της τμηματοποίησης μιας επιχείρησης είναι ασφαλώς η αποτελεσματικότητα. Η αρχή της ομαδοποίησης των δραστηριοτήτων λέγεται και αρχή της τμηματοποίησης η οποία αποτελεί έκφανση της κατανομής των έργων. Κατά το σχεδιασμό της τμηματοποίησης, γίνεται μία ιδιαίτερη προσπάθεια το κάθε τμήμα να περιλαμβάνει όσο είναι δυνατόν, εκείνες τις θέσεις οι οποίες εξαρτώνται στενά μεταξύ τους, όπου η εκτέλεση της κάθε θέσης εξαρτάται από την εκτέλεση του έργου των άλλων θέσεων (Μπουραντάς, 1992). Με τη διαδικασία λοιπόν της τμηματοποίησης επιδιώκεται η σύνδεση των ανθρώπων με τις δραστηριότητες. Παρακάτω αναλύονται οι διάφορες μορφές τμηματοποίησης, όπου ορισμένες επιχειρήσεις στα οργανογράμματά τους, συνδυάζουν τις παρακάτω μορφές και τις προσαρμόζουν ανάλογα με τις εκάστοτε ανάγκες τους ) Καταγραφή μορφών τμηματοποίησης Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών της επιχείρησης ή Τμηματοποίηση κατά λειτουργία Τμηματοποίηση βάσει των σταδίων επεξεργασίας των προϊόντων Τμηματοποίηση με βάση τα προϊόντα ή τις σειρές προϊόντων Τμηματοποίηση με βάση τους πελάτες Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών ή γεωγραφική τμηματοποίηση Μικτή τμηματοποίηση ) Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών της επιχείρησης Στη τμηματοποίηση κατά λειτουργία, οι θέσεις εργασίας που το έργο τους αφορά στην ίδια επιχειρησιακή λειτουργία τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα. Έτσι από τις πιο βασικές επιχειρησιακές λειτουργίες της επιχείρησης είναι, του μάρκετινγκ, των χρηματοοικονομικών υπηρεσιών, της παραγωγής και τέλος του προσωπικού. Πιο συγκεκριμένα με βάση τα παραπάνω, οι θέσεις εργασίας που αφορούν για παράδειγμα την παραγωγή αποτελούν το τμήμα της παραγωγής. Αντίστοιχα το ίδιο 30

31 ισχύει και για τις οποιεσδήποτε άλλες θέσεις εργασίας στα ανάλογα τμήματα. Χρησιμοποιείται κυρίως από επιχειρήσεις, που έχουν μία μικρή ποικιλία προϊόντων. Όμως θα μπορούσε να χρησιμοποιηθεί, ως ευρέως αποδεκτή μέθοδος και από μεγαλύτερες επιχειρήσεις. Μια τυπική μορφή λειτουργικής τμηματοποίησης παρουσιάζεται στο παρακάτω διάγραμμα. Γενικός Διευθυντής Διεθυντής μάρκετινγκ Διευθυντής χρηματοοικονομικών υπηρεσιών Διευθυντής παραγωγής Διευθυντής προσωπικού Διάγραμμα 1 : Τμηματοποίηση βάσει των λειτουργιών της επιχείρησης ή Λειτουργική μορφή τμηματοποίησης ) Τμηματοποίηση βάσει των σταδίων επεξεργασίας των προϊόντων Συνιστάται η συγκεκριμένη ομαδοποίηση των δραστηριοτήτων βάσει προϊόντων σε μεγάλες επιχειρήσεις και κυρίως βιομηχανικές όπου εκεί ομαδοποιούν τις διάφορες δραστηριότητες τους με βάση τα στάδια της παραγωγικής επεξεργασίας των προϊόντων τους. Το παρακάτω παράδειγμα, αφορά μία βιομηχανική επιχείρηση. Γενικός διευθυντής Έρευνα και ανάπτυξη νέων προϊόντων Κατασκευή ευρημάτων Γραμμή συναρμολόγησης Διάγραμμα 2: Τμηματοποίηση βάσει των σταδίων επεξεργασίας των προϊόντων 31

32 ) Τμηματοποίηση με βάση τα προϊόντα ή τις σειρές προϊόντων Η οργανωτική αυτή δομή, επιτρέπει στα ανώτερα διοικητικά στελέχη, να έχουν απεριόριστη εξουσία στις λειτουργίες των πωλήσεων, της παραγωγής, καθώς και των τεχνικών υπηρεσιών και χρησιμοποιείται κυρίως από επιχειρήσεις μεγάλου μεγέθους που διαθέτουν διαφορά προϊόντα. Σύμφωνα με αυτή τη μορφή τμηματοποίησης, η ομαδοποίηση των θέσεων εργασίας γίνεται με βάση το προϊόν ή ακόμα και ομάδων προϊόντων. Γενικός Διευθυντής Διεύθυνση προϊόντος Α Δεύθυνση προϊόντος Β Διεύθυνση προϊόντος Γ Πωλήσεις Παραγωγή Τεχνικές Υπηρεσίες Πωλήσεις Παραγωγή Τεχνικές Υπηρεσίες Πωλήσεις Παραγωγή Τεχνικές Υπηρεσίες Διάγραμμα 3 : Τμηματοποίηση με βάση τα προϊόντα ή τις σειρές προϊόντων ) Τμηματοποίηση με βάση τους πελάτες Συνήθως αυτή η μέθοδος τμηματοποίησης χρησιμοποιείται, από επιχειρήσεις με μικρό αριθμό κατηγοριών πελατών ή ακόμα και από μικρές επιχειρήσεις οι οποίες παράγουν προϊόντα για συγκεκριμένους πελάτες. Δηλαδή οι επιχειρήσεις έχουν πελάτες με διαφοροποιημένες ανάγκες. Γενικός διευθυντής Λοιπά καταστήματα Carrefour Μασούτης Βασιλόπουλος Διάγραμμα 4: Τμηματοποίηση με βάση τους πελάτες 32

33 ) Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών Συνήθως, η μέθοδος αυτή εφαρμόζεται από μεγάλες εμπορικές επιχειρήσεις καθώς και από επιχειρήσεις με γεωγραφικά διεσπαρμένη δραστηριότητας όπως για παράδειγμα οι πολυεθνικές επιχειρήσεις. Οπότε, με τη συγκεκριμένη μέθοδο η κάθε επιχείρηση που τη χρησιμοποιεί, προσφέρει καλύτερες υπηρεσίες στους πελάτες της και εκμεταλλεύεται καλύτερα τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται στη συγκεκριμένη περιοχή. Έτσι λοιπόν στη γεωγραφική τμηματοποίηση, οι θέσεις εργασίας που το περιεχόμενό τους αφορά μία συγκεκριμένη γεωγραφικά περιοχή, τοποθετούνται στο ίδιο τμήμα. γενικός διευθυντής Κεντρική Ελλάδα Νησιά του Αιγαίου Νησιά του Ιονίου Κρήτη Εξωτερικό Στερεά Ελλάδα Διάγραμμα 5:Τμηματοποίηση βάσει των γεωγραφικών περιοχών ) Μικτή τμηματοποίηση Η συνολική τμηματοποίηση μίας επιχείρησης χρησιμοποιεί κυρίως περισσότερα από μία μορφή τμηματοποίησης στην πράξη όπου σε κάθε επίπεδο ιεραρχίας ή σε κάθε τμήμα θα μπορούσαν να εφαρμοσθούν διαφορετικά κριτήρια. Αυτό για να γίνει κατανοητό το παρουσιάζουμε στο παρακάτω παράδειγμα, όπου μία επιχείρηση έχει τα βασικά της τμήματα, της παραγωγής, των πωλήσεων, του οικονομικού και του προσωπικού δηλαδή χρησιμοποιεί τη μορφή τμηματοποίησης κατά λειτουργία, αλλά επιπλέον τόσο το τμήμα της παραγωγής κατηγοριοποιείται σε επιμέρους υπο-τμήματα, το υπο-τμήμα σαπουνιών και το υπο-τμήμα αφρόλουτρων (τμηματοποίηση κατά προϊόν), όσο και το τμήμα πωλήσεων διαιρείται και αυτό σε υπο-τμήματα (τμηματοποίηση κατά γεωγραφική περιοχή). 33

34 γενική διεύθυνση τμήμα οικονομικού τμήμα παραγωγής τμήμα οικονομικού τμήμα πωλήσεων τμήμα προσωπικού σαπούνια αφρόλουτρα Ήπειρο Κεντρική Μακεδονία Κρήτη Κυκλάδες Διάγραμμα 6 :Μικτή Τμηματοποίηση Συμπερασματικά, από τα παραπάνω καταλήγουμε στο γεγονός ότι, η κατάλληλη επιλογή της μορφής τμηματοποίησης παραμένει στους υπευθύνους που ασχολούνται με τον οργανωτικό σχεδιασμό, οι οποίοι πρέπει να αξιολογούν όλες τις εναλλακτικές μορφές τμηματοποίησης και τελικά ύστερα από έλεγχο και έρευνα να καταλήγουν σε αυτή τη μορφή η οποία θεωρείται πιο αποτελεσματική για την ίδια την επιχείρηση. Όμως αυτή η αξιολόγηση εξαρτάται και από ορισμένα κριτήρια (Μπουραντάς, 1992) : Ο συντονισμός θέσεων εργασίας και τμημάτων Η συνεργασία μεταξύ θέσεων εργασίας και τμημάτων Επικοινωνία Η ευελιξία της οργάνωσης Η προσαρμοστικότητα σε νέα δεδομένα 34

35 2.3.5) Συντονισμός Ο συντονισμός θεωρείται ο καθορισμός των τυπικών καναλιών επικοινωνίας μεταξύ των θέσεων εργασίας. Παρόλα αυτά, οι επιχειρήσεις, εφαρμόζουν μία ή και περισσότερες από τις παρακάτω μορφές συντονισμού (Φλώρος, 1993): Την επικοινωνία μεταξύ τμημάτων Το συντονισμό μέσω στόχων Τον ιεραρχικό και διοικητικό συντονισμό Τη χρησιμοποίηση επιτροπών Τη χρησιμοποίηση βοηθού του manager Τη χρησιμοποίηση συνδέσμων Ο Ναζλής (1978) αναφέρει ότι ο συντονισμός είναι «η ενοποίηση της προσπάθειας με την οποία όλες οι δραστηριότητες των διαφόρων τμημάτων μία επιχείρησης επιχειρούν την επίτευξη των κοινών αντικειμενικών σκοπών μέσα από την υιοθέτηση κοινής ή παράλληλης πολιτικής» ) Οργανόγραμμα Στο οργανόγραμμα, παρουσιάζονται οι θέσεις εργασίας και οι σχέσεις εξουσίας (Πετρίδου, ). Ένα οργανόγραμμα είναι η γραφική απεικόνιση της οργανωτικής δομής μίας δραστηριότητας. Όμως, κάθε φορά που μεταβάλλεται η οργανωτική δομή της επιχείρησης, είναι αληθές ότι θα πρέπει να μεταβάλλεται και το οργανόγραμμα. Επιπλέον όταν λειτουργεί σωστά και ορθά το οργανόγραμμα, διευκολύνονται και όλες οι άλλες λειτουργίες όπως για παράδειγμα η Διοίκηση, ο έλεγχος όπως και η επικοινωνία. Το οργανόγραμμα, πρέπει να παρουσιάζεται με τρόπο που να δείχνει τις σχέσεις καλύτερα. 35

36 2.4) Θεωρίες οργάνωσης 2.4.1) Οι θεωρίες της οργάνωσης των επιχειρήσεων Η αναφορά και η γνώση των θεωριών που θα διατυπωθούν για την οργάνωση των επιχειρήσεων είναι πολύ διαφωτιστική για την παρακολούθηση της εξέλιξης των αντιλήψεων σχετικά με την οργάνωση. Οι θεωρίες λοιπόν που θα αναφερθούν αλληλοσυπληρώνονται και ολοκληρώνουν τη σφαιρική κατανόηση του οργανωτικού της επιχείρησης ή του οργανισμού. Κάθε μία από αυτές τις θεωρίες, φωτίζει ιδιαίτερα μία πλευρά της οργάνωσης και όλες μαζί συμβάλλουν στην ερμηνεία των οργανωτικών φαινομένων και γεγονότων μέσα στην ίδια την επιχείρηση ή τον οργανισμό (Χολέβας, 1991) ) Γραφειοκρατική Θεωρία Ο Weber, είναι ο πατέρας της γραφειοκρατικής θεωρίας. Σύμφωνα λοιπόν με αυτή τη θεωρία, η κατάλληλη οργανωτική δομή, ή γραφειοκρατία, «είναι αυτή που αποτελείται από λειτουργικά συνδεδεμένες και ιεραρχικά διατεταγμένες υπηρεσίες» (Φιλιππάτος, 1985). Στην οργανωτική θεωρία, η γραφειοκρατία, αποτελεί, ένα μοντέλο οργανωτικών δομών, με σκοπό την εξασφάλιση της αποτελεσματικότητας της κάθε επιχείρησης. Αξίζει στο σημείο αυτό να αναφέρουμε, τις αρχές του γραφειοκρατικού αυτού μοντέλου οι οποίες είναι οι εξής: Κατανομή της εργασίας Συγκέντρωση της εξουσίας Ορθολογικό πρόγραμμα διεύθυνσης προσωπικού Διοίκηση με βάση κανονισμούς Έγγραφα στοιχεία (γραπτή καταχώρηση κανόνων) Ουσιαστικά, εκεί που βασίζεται και στηρίζεται η βεμπεριανή λογική, είναι η δομή της εξουσίας που δίνει τη δυνατότητα του ελέγχου και της εποπτείας της οργάνωσης και στηρίζεται ουσιαστικά στην αυστηρή τήρηση της ιεραρχίας, την τυποποίηση όπως και στην αποπροσωποποίηση της οργάνωσης με αποτέλεσμα να εξασφαλισθεί τόσο η σταθερότητα, η συνοχή, όσο και η προβλεψιμότητα. Μέσα από τη διαίρεση της εργασίας, μέσα από το ανάλογο σύστημα κανόνων, η ιεραρχία και το 36

37 κριτήριο της ικανότητας των εργαζομένων συμβάλλουν θετικά στην αποτελεσματικότητα της οργάνωσης. Συμπερασματικά παρακάτω, είναι οργανωμένα και ταξινομημένα τα χαρακτηριστικά της γραφειοκρατικής οργάνωσης σύμφωνα με το σύστημα οργάνωσης του Weber (Πετρίδου & Καρασαββίδου- Χατζηγρηγορίου, ). Πίνακας 1 : Χαρακτηριστικά γραφειοκρατικής οργάνωσης κατά Weber Χαρακτηριστικά Εξειδίκευσης εργασίας Τυπικοί κανόνες και διαδικασίες Απρόσωπες σχέσεις Ξεκάθαρες ιεραρχικές σχέσεις εξουσίας Επιλογή και ανάπτυξη προσωπικού βασισμένη στην ικανότητα Περιγραφή Καταμερισμός εργασίας έτσι ώστε η κάθε θέση εργασίας να καταλαμβάνεται από έναν ειδικό στον οποίο θα δίνεται η αντίστοιχη εξουσία για την εκτέλεση καθηκόντων του. Γραπτοί κανόνες και διαδικασίες καθορίζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων, διευκολύνουν τον συντονισμό και εξασφαλίζουν την τυποποίηση των εργασιών. Οι κανόνες και διαδικασίες βοηθούν τα διοικητικά στελέχη να διοικούν απρόσωπα τους οργανισμούς χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τα προσωπικά στοιχεία των εργαζομένων. Στην οργάνωση πρέπει να υπάρχει μία ιεραρχία ή αλυσίδα αξίας η οποία θα ξεκινά από την ανώτατη διοίκηση και θα καταλήγει στη βάση. Η κάθε κατώτερη θέση θα αναφέρεται σε μία ανώτερη θέση έτσι ώστε να εξασφαλίζεται ο έλεγχος από ένα ενιαίο κέντρο εξουσίας. Η απόδοση των εργαζομένων και οι ικανότητες τους είναι τα μοναδικά κριτήρια της εξέλιξής τους στην οργάνωση. Πηγή: Πετρίδου & Καρασαββίδου- Χατζηγρηγορίου ( ) 37

38 ) Θεωρία του Taylor Σύμφωνα με τον Taylor, για να είναι αποτελεσματική μία επιχείρηση και πιο αποδοτική, αυτό θα επιτευχθεί μόνο στην περίπτωση που γίνει η κατάλληλη επιλογή και εκπαίδευση και των εργαζομένων και όσων στελεχών χρειάζεται στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Ουσιαστικά αυτό που ήθελε να χωρίσει, ήταν η «γραμμική» (εκτελεστική) από την «επιτελική» εργασία ) Η Θεωρία των ανθρώπινων σχέσεων Η συγκεκριμένη θεωρία, άρχισε από τους Elton Mayo (2003) και τους F.S. Roethlisberger και W.J. Dikson (1964), όπου η ανθρώπινη παρακίνηση γίνεται κατανοητή, από τη συμπεριφορά. Όμως για τους εργαζόμενους αυτό που έχει περισσότερο σημασία είναι να μπορούν να αισθανθούν ότι είναι ιδιαίτερα ικανοποιημένοι από την εργασία την οποία διενεργούν καθώς και να αισθανθούν περισσότερο πρόθυμοι ώστε να βελτιώσουν την απόδοσή τους. Εδώ στη συγκεκριμένη θεωρία, οι εργαζόμενοι λαμβάνουν υπόψιν τους, το κοινωνικό περιεχόμενο της εργασίας όπως για παράδειγμα τα ομαδικά πρότυπα, τις ομαδικές συνθήκες όπως και τη διαπροσωπική δυναμική. Επιπλέον ο κάθε μάνατζερ, βάση του ενδιαφέροντος που δείχνει για τους εργαζόμενους, αυξάνει την ικανοποίησή τους και κατά συνέπεια την απόδοσή τους. Συγκεκριμένα θα λέγαμε ότι, οι κεντρικές θέσεις της θεωρίας αυτής είναι ότι η εργασιακή ομάδα επηρεάζεται από τη συμπεριφορά, οι κοινωνικοί θεσμοί επηρεάζουν την απόδοση του κάθε εργαζομένου, το συμμετοχικό σύστημα ηγεσίας οδηγεί σε βελτίωση της απόδοσης, παρατηρείται απόδοση μέσω ικανοποίησης και χρησιμότητας, η αναγνώριση μέσα από την ομάδα αποτελεί ένας από τους βασικούς παράγοντες παρακίνησης και τέλος οι άτυποι ηγέτες έχουν ένα σημαντικό ρόλο στον προσδιορισμό των ομαδικών κανόνων λειτουργίας (Μαντζάρης, 2008). Μέσα από τις θεωρίες των Douglas McGregor και Abraham Maslow, μπορούμε να διακρίνουμε και να καταλάβουμε την ιεράρχηση των ανθρώπινων αναγκών, καθώς ερμηνεύουν, ο μεν πρώτος, προτείνει τις θεωρίες Χ και Υ, όπου φαίνεται, το «πώς» οι εργαζόμενοι βλέπουν την εργασία τους και ο Maslow αναφέρει ότι οι άνθρωποι υποκινούνται με βάση τη πυραμίδα αναγκών. 38

39 ) Η Θεωρία των αλληλεξαρτήσεων Η θεωρία των αλληλεξαρτήσεων, αποτελεί μία θεωρία διεπιστημονικής και πολυδιάστατης θεώρησης των επιχειρήσεων όπως και των οργανισμών. Έτσι οποιοδήποτε πρόβλημα αντιμετωπίζεται από μία πολυδιάστατη άποψη και ολοκληρωμένη προσέγγιση. Σύμφωνα με τους Blake και Mouton, καμία επιχείρηση δεν είναι απόλυτα αποτελεσματική, αν αρχικά δεν ασχοληθεί τόσο με τους ανθρώπους όσο και με τους τεχνολογικούς πόρους. Τέλος, οι Lawrence Lorsch, θεωρούν και παραδέχονται ότι, ίσως η οργανωτική δομή να καθορίζεται ανάλογα κατά περίπτωση, βάση του βαθμού της τεχνολογικής ανάπτυξης της κάθε μίας επιχείρησης ) Οι θεωρίες αποφάσεων οργανωσιακής συμπεριφοράς Η απόφαση εξετάζεται σε συνάρτηση με τη συνεργασία που υπάρχει στην επιχείρηση μεταξύ ανθρώπων που δέχονται την επίδραση διάφορων κινήτρων. Είναι σημαντικό να εξετάσουμε κατά πόσο, κάτω από ποιους όρους πρέπει να παίρνονται οι αποφάσεις και όχι ποιος τις παίρνει. Η συγκεκριμένη θεωρία, υποστηρίζει και καταλήγει στο γεγονός ότι, η επιχείρηση είναι ένα σύστημα συνεργασίας που κυριαρχείται από μία εκτελεστική οργάνωση. Η οργάνωση αυτή είναι ιεραρχικά διαμορφωμένη και κατευθύνεται από ένα κέντρο μεγιστοποίησης (Χολέβας, 1991). 2.5) Η αποτελεσματική οργάνωση 2.5.1) Βασικά στάδια για την αποτελεσματική οργάνωση Η αποτελεσματικότητα αποτελεί το βασικό λόγο δημιουργίας των επιχειρήσεων. Παρακάτω, θα παρουσιάσουμε τα βασικά στάδια για να είναι αποτελεσματική η οργάνωση σε μία επιχείρηση ή ακόμα και σε έναν οργανισμό. Έτσι τα στάδια που ακολουθούνται είναι τα εξής: 1) Καθορίζεται το έργο που πρέπει να εκτελεστεί. 2) Ο καταμερισμός των εργασιών. Αυτό σημαίνει, ποιες ενέργειες πρέπει να γίνουν, ποιος θα τις αναλάβει, καθώς και τι εξουσία απαιτείται, με απώτερο σκοπό να ολοκληρωθεί το συγκεκριμένο έργο. 39

40 3) Η στελέχωση. Για ένα συγκεκριμένο έργο, απαιτούνται να προσδιορίσουμε το είδος του έργου, το βαθμό εμπειρίας καθώς και τον αριθμό των ατόμων που θα χρειασθούν. Είναι σκόπιμο να γίνεται η στελέχωση με βάση, τις ανάγκες της οργανωτικής δομής και όχι με βάση το διαθέσιμο προσωπικό. 4) Το τελευταίο στάδιο είναι, η δημιουργία της οργανωτικής δομής δηλαδή του οργανογράμματος ) Η διαδικασία για μία αποτελεσματική οργάνωση Για να είναι αποτελεσματική η οργάνωση πρέπει ως ρυθμιστική ενέργεια να δημιουργεί τις καλύτερες δυνατές σχέσεις αφενός ανάμεσα στα μέλη της ομάδας της κάθε επιχείρησης και αφετέρου ανάμεσα στα μέλη της ομάδας και στα κάθε είδους υλικά μέσα, που αυτά χρησιμοποιούν. Ο οργανισμός μέσα στον οποίο δημιουργούνται σχέσεις επικοινωνίες και συμπεριφορές, να διαμορφώνει τις ευνοϊκότερες δυνατές συνθήκες συνεργασίας για την επίτευξη των κοινών σκοπών. Επιπρόσθετα, για να επιτευχθεί αποτελεσματικά οργάνωση, συνίσταται στη σωστή ορθολογικοποίησή της. Και η διαδικασία για την επίτευξη της ορθολογικής οργάνωσης στην επιχείρηση είναι ο σωστός και ορθός καταμερισμός της εργασίας, η χρησιμοποίηση των ενδεικνυόμενων, κατά περίπτωση τεχνολογικών μέσων, η ανάλογη εφαρμογή των καταλληλότερων συστημάτων, μεθόδων και τεχνικών σ όλους τους τομείς της επιχείρησης σε κάθετη και σε οριζόντια διάταξη και τέλος η συμμετοχή όλων των εργαζομένων, διοικούντων και εκτελεστών, στην προσπάθεια επίτευξης των κοινών σκοπών και στόχων της κάθε επιχείρησης ) Τα κριτήρια αποτελεσματικής οργάνωσης Μερικές από τις βασικές αρχές της ορθής και αποτελεσματικής οργάνωσης παρουσιάζονται παρακάτω (Μπουραντάς, 2003). Η θέση του κάθε ανθρώπου (ανθρωποκεντρική άποψη), όπου προσδιορίζεται ο ρόλος του μέσα στην κάθε επιχείρηση. Ο προσδιορισμός των θέσεων και λειτουργιών. Αυτό οδηγεί στο διαχωρισμό εργασιών όπως και στη δυνατότητα σωστής και ορθής λειτουργίας της αρχής του καταμερισμού. Σκόπιμη μέσα στην επιχείρηση η εναρμόνιση λειτουργιών. 40

41 Η αποφυγή οποιασδήποτε σπατάλης τόσου χρόνου όσο και πόρων. Η ανάλογη τυποποίηση της κάθε εργασίας. Η εξειδίκευση των εργαζομένων. Η σωστή τοποθέτηση του κατάλληλου ανθρώπου στην σωστή θέση. Η διάκριση θέσεων (επιτελικών-διοικητικών-εκτελεστικών). Οι διαφορετικές συνθήκες οδηγούν την επιχείρηση να είναι περισσότερη ευέλικτη και προσαρμόσιμη. Η εφαρμογή ισορροπίας και ορθολογικού μέτρου. 2.6) Τύποι Οργάνωσης Η διάκριση της τυπικής από την άτυπη οργάνωση, συμβάλλει στην προσέγγιση, περιγραφή και ανάλυση σημαντικών πτυχών της οργανωτικής πραγματικότητας. Έτσι, η βασικότερη διάκριση αυτών των οργανώσεων εκπορεύεται από τα συστατικά στοιχεία μίας οργάνωσης, καθώς και στην συνειδητή συνεργασία για την επίτευξη ενός κοινού στόχου. Η εκλογή του τύπου οργάνωσης (τυπική ή άτυπη), στηρίζεται στο είδος και στις σχέσεις της εξουσίας που εκχωρείται στα στελέχη της, καθώς επίσης και σ άλλους παράγοντες που έχουν σχέση με τις ιδιαίτερες συνθήκες που επικρατούν σε κάθε μια επιχείρηση ) Τυπική Οργάνωση (Formal Organization) Η τυπική οργάνωση, είναι ένα σύστημα αλληλοεξαρτωμένων και αλληλοστηριζόμενων ρόλων, τους οποίους έχουν τόσο τα άτομα όσο και οι ομάδες, καθώς απεικονίζεται από οργανογράμματα. Ουσιαστικά εννοούμε την ιεραρχική διάρθρωση και λειτουργία της επιχείρησης όπως αυτή προκύπτει από την επίσημη δομή η οποία εμφανίζεται στο οργανόγραμμα της κάθε επιχείρησης. Επιπλέον, «στο πλαίσιο μίας τυπικής οργάνωσης, τα συνεργαζόμενα άτομα, αναπτύσσουν συγκεκριμένες σχέσεις και διαδικασίες, επιδιώκοντας συνειδητά έναν κοινό σκοπό» (Τύπας & Κατσαρός, 2003). Τέλος, βάση της τυπικής οργάνωσης, διαμορφώνονται τα ιεραρχικά επίπεδα, οι θέσεις εργασίας, σχέσεις εξουσίας μεταξύ των εργαζομένων. Έτσι, η τυπική οργάνωση αφορά τη διαμόρφωση της έννομης τάξης της κάθε επιχείρησης. Τα τμήματα και οι θέσεις δημιουργούνται και υπάρχουν αποκλειστικά 41

42 και μόνο για να συμβάλλουν στην πραγματοποίηση των σκοπών της κάθε επιχείρησης. Δύο από τα βασικότερα χαρακτηριστικά της είναι ότι η τυπική οργάνωση προσχεδιάζεται και είναι σκόπιμη. Τέλος, η τυπική οργάνωση υπάρχει όταν οι εργαζόμενοι: είναι ικανοί να επικοινωνούν μεταξύ τους είναι πρόθυμοι να ενεργήσουν και έχουν ένα κοινό σκοπό ) Δομικά στοιχεία της Τυπικής Οργάνωσης Ως δομικά στοιχεία της τυπικής οργάνωσης είναι εκείνα τα στοιχεία τα οποία μπορεί να καλύψει η οργανωτική διάρθρωση της επιχείρησης. Έτσι επιτυγχάνεται με τη βοήθεια αυτών των στοιχείων η τυποποίηση των προσδοκιών συμπεριφοράς. Οπότε σύμφωνα με τα παραπάνω τα στοιχεία είναι οι σκοποί-καθήκοντα, οι φορείς καθηκόντων, η θέση, το/τα τμήμα/ τμήματα, η ηγετική θέση ή βαθμίδα και τέλος ο τρόπος με τον οποίο συνδέονται οι θέσεις μεταξύ τους. Οι εργαζόμενοι ως φορείς των παραπάνω σκοπών και καθηκόντων, είναι εκείνοι στους οποίους μεταβιβάζεται μία οριοθετημένη ποσότητα και συγκεκριμένη εργασία. Η κάθε θέση, αποτελεί ένα συνδυασμό εργασιών (σκοπών και καθηκόντων) και προς εκτέλεση ευθυνών και αρμοδιοτήτων. Δεδομένου ότι πολλές θέσεις οι οποίες βρίσκονται και ανήκουν στο ίδιο επίπεδο δύσκολα μπορούν να οδηγήσουν σε συντονισμένες αποδόσεις, όμως είναι δυνατόν πολλές θέσεις που επιτελούν ομοειδείς εργασίες θα μπορούσαν να συγκροτήσουν ομάδες εργασίας τις οποίες θα τις ονομάζαμε τμήματα. Έτσι σε έναν κάτοχο από αυτές τις θέσεις που συντονίζει όλες τις υπόλοιπες ανατίθεται η δυνατότητα του συντονισμού όλων των υπολοίπων θέσεων που σημαίνει ότι, έχει την αρμοδιότητα λήψης αποφάσεων και δίνει εντολές ώστε να τις εκτελούν οι υπόλοιποι. Η θέση αυτή είναι η λεγόμενη ηγετική θέση. Τέλος, η σύνδεση των θέσεων εργασίας μεταξύ τους, οδηγεί τόσο σε συνεργασία, όσο και συντονισμό. 42

43 2.6.2) Άτυπη Οργάνωση (Informal Organization) Η άτυπη οργάνωση, δρα παράλληλα με την τυπική. Μέρος της συμπεριφοράς του ατόμου είναι ελεγμένο είτε από τους κανόνες της τυπικής, είτε από κανόνες της άτυπης οργάνωσης (Πάντα & Καραγιάννης, 1999). Ουσιαστικά, οι άτυπες ομάδες είναι ένα σύνολο μικρών ομάδων, που δρουν στην επιχείρηση και βοηθούν τους εργαζόμενους να επικοινωνούν εύκολα και γρήγορα μεταξύ τους, καθώς έχουν και η κάθε μία τη δική της ιεραρχία. Τέτοιες ομάδες διακρίνονται σε κάθετες, οριζόντιες και τυχαίες. Οι κάθετες, συναντώνται σε μεμονωμένα τμήματα, οι οριζόντιες ομάδες, αποτελούνται από άτομα στο ίδιο επίπεδο ιεραρχίας και τέλος οι τυχαίες ομάδες, προκύπτουν με βάση τις σχέσεις. Εμφανίζονται κυρίως στα κατώτερα κλιμάκια της διοικητικής πυραμίδας, παρόλα αυτά, υπάρχουν και σε όλη τα η διάρθρωση της οργάνωσης. Οι εργαζόμενοι, εντάσσονται σε αυτή την ομάδα επιθυμώντας μέσω της πραγμάτωσης του κοινού στόχου να ικανοποιήσουν τις προσωπικές τους ανάγκες. Εκτός όμως από τους κοινούς στόχους, για να ενταχθεί στην άτυπη ομάδα, ορισμένοι παράγοντες που λαμβάνονται υπόψιν είναι, τα κοινά ενδιαφέροντα, η μόρφωση, η ηλικία, όπως και οι κοινές εμπειρίες ) Η έννοια της άτυπης οργάνωσης Εκτός από την επίσημη οργάνωση, υπάρχουν άτομα τα οποία δεν έχουν αρμοδιότητα και θέση στην ιεραρχική κλίμακα. Έτσι δημιουργούνται οι άτυπες ομάδες, που αποτελούν το χώρο για κοινωνικές επαφές και ικανοποίηση των κοινωνικών αναγκών, καθώς επίσης διευκολύνουν την επικοινωνία και την πληροφόρηση. Επιπλέον, ενδυναμώνουν και παρέχουν ασφάλεια ) Πλεονεκτήματα άτυπης οργάνωσης Παρατηρείται ότι προσπαθεί να βελτιώσει τις σχέσεις μεταξύ εργαζομένων, όπως και την επικοινωνία μεταξύ τους. Βοηθάει συχνά στη μετάδοση μηνυμάτων, τα οποία, δε θα πρέπει να μεταδοθούν μέσα από τα τυπικά κανάλια επικοινωνίας. Βοηθάει τους εργαζομένους να είναι περισσότερο αποτελεσματικοί στην εργασία τους όπως και να την αντιμετωπίζουν πιο ευχάριστα. Βοηθάει τους εργαζομένους να υπερβούν τα όρια που θέτει η τυπική δομή 43

44 Ικανοποιεί τις ανάγκες τους για κοινωνική αλληλεπίδραση. Δίνει στους εργαζομένους μια αίσθηση ταύτισης με την ομάδα, με τα συνακόλουθα θετικά αποτελέσματα για την επιχείρηση ) Η διαμόρφωση της τυπικής και άτυπης οργάνωσης Για τη διαμόρφωση κυρίως των άτυπων οργανώσεων μέσα σε μία επιχείρηση, σημαντικό ρόλο έχουν ορισμένοι παράγοντες όπως το κοινό εργασιακό περιβάλλον, οι κοινοί πολιτιστικοί δεσμοί, οι παρόμοιες συνήθειες και αξίες, οι κοινοί στόχοι καθώς ακόμα και οι κοινές απογοητεύσεις. Η άτυπη οργάνωση, συμβάλει, στην άσκηση καλύτερου μάνατζμεντ μέσα στην επιχείρηση και έτσι η ίδια, βελτιώνει τόσο την επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων όσο και τις σχέσεις μεταξύ τους. Ακόμα, μεταδίδει τέτοια μηνύματα που δεν υπάρχει δυνατότητα να μεταδοθούν μέσα από τα τυπικά κανάλια επικοινωνίας. Επιπλέον, η άτυπη οργάνωση βοηθά τους εργαζόμενους να εκτελέσουν όσο το δυνατόν καλύτερα την εργασία τους, βοηθά τους εργαζόμενους να υπερβούν τα όρια που θέτει η τυπική δομή και προσφέρει ένα αίσθημα ταύτισης με την ομάδα εργασίας (Σαρμανιώτης, 2005). Παρακάτω παρατηρούμε στο σχήμα, πως διαμορφώνονται οι δύο οργανώσεις (τυπική και άτυπη οργάνωση). Σχήμα 5: Τυπική και Άτυπη Οργάνωση Πηγή: Τερζίδης (2004) 44

45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Μορφές και συστήματα οργάνωσης 3.1) Η έννοια της μορφής οργάνωσης Η κάθε μορφή οργάνωσης θα πρέπει να επιδιώκουμε να είναι κατά τέτοιο τρόπο δομημένη και οργανωμένη ώστε οι εργαζόμενοι να είναι σε θέση να εκτελούν παραγωγικά και αποτελεσματικά το έργο το οποίο πρόκειται να εκτελέσουν και το οποίο τους έχει ανατεθεί. Σύμφωνα με τον Ναζλή (1978), «ένα οργανωτικό σχήμα θα πρέπει να αποβλέπει στη δημιουργία αλλά και διατήρηση ενός συμπλέγματος ορθολογικά διαμορφωμένων ρόλων». 3.2) Συστήματα οργάνωσης ή οργανωτικής δομής Με τα συστήματα οργάνωσης ή αλλιώς με τα συστήματα οργανωτικής δομής, η επιχείρηση, μπορεί να μεταβεί στο να μεγιστοποιήσει το αποτέλεσμα τα οποία επιδιώκει. Επομένως, οι τρόποι μεταβίβασης εξουσίας και ευθύνης δηλαδή των αρμοδιοτήτων σε κάθε επιχείρηση, εκφράζονται με τα συστήματα οργάνωσης τα οποία θα αναλυθούν εκτενέστερα παρακάτω. Επιγραμματικά τα συστήματα οργάνωσης είναι: Η γραμμική δομή (Line structure) ή ιεραρχικό σύστημα ή κάθετη οργάνωση ή οργάνωση γραμμής. Το γραμμικό επιτελικό ή μικτό σύστημα (Line-Staff Structure). Η λειτουργική δομή (Functional ή Staff structure) ή οριζόντιο σύστημα ή οριζόντια οργάνωση ή επίπεδη οργανωτική δομή. Το σύστημα των συμβουλίων ή επιτροπών ) Η γραμμική δομή (Line structure) ή ιεραρχικό σύστημα Από αρκετούς μελετητές κυρίαρχο θεωρείται το μοντέλο αυτό που αλλιώς ονομάζεται και μοντέλο πυραμοειδούς δομής που βασίζεται στην αρχή της ιεραρχικής κλιμάκωσης των επιπέδων εξουσίας. Φαίνονται ξεκάθαρα οι προσδιορισμένες θέσεις εργασίας για κάθε άτομο με λεπτομερή και προσεκτική περιγραφή των προσόντων που απαιτούνται για την κάλυψη της κάθε θέσης εργασίας, των ευθυνών και των 45

46 στόχων απόδοσης που τη συνοδεύουν και των απαραίτητων πόρων που χρειάζονται για την αποτελεσματική ολοκλήρωσή της. Χαρακτηριστικό της γραμμικής δομής είναι η διάρθρωση των θέσεων και των τμημάτων της επιχείρησης σε ιεραρχική πυραμίδα σε βαθμίδες, όπου η γραμμική παράσταση, απεικόνιση, έχει κάθετη πορεία. Ουσιαστικά, η εξουσία και η ευθύνη μεταβιβάζεται ιεραρχικά από τον ανώτερο στον αμέσως κατώτερο, δηλαδή γίνεται μεταβίβαση ευθύνης και εξουσίας σύμφωνα με την ιεραρχία του οργανογράμματος της επιχείρησης. Έτσι, η εντολή ξεκινά από την κορυφή της ιεραρχικής πυραμίδας και διαμέσου των διαφόρων επιπέδων εξουσίας καταλήγει στη βάση της πυραμίδας, καθώς έτσι με αυτόν τον τρόπο, η επιχείρηση αναπτύσσεται κάθετα, καθώς υποδιαιρούνται οι τομείς λειτουργίας και δημιουργείται μία ιεραρχική γραμμή εντολών. Συνήθως αυτή η δομή είναι η πιο διαδεδομένη, καθώς δίνει σε κάθε διοικητικό στέλεχος μία γραμμική εξουσία που την ασκεί πάνω στους υφισταμένους του. Οπότε, η εξουσία εδώ, πηγάζει από τον επικεφαλή και καταλήγει στο κατώτερο κλιμάκιο, καθώς τεκμηριώνεται το ιεραρχικό σύστημα στην αρχή της «αλυσίδας της εντολής». Κυρίως, οι ευθύνες είναι μεγαλύτερες όσο ανεβαίνουμε την κλίμακα της ιεραρχίας. Αυτό σημαίνει ότι, καθώς οδηγούμαστε από τα κατώτερα προς τα ανώτερα επίπεδα της επιχείρησης, φαίνεται ξεκάθαρα ο βαθμός ευθύνης και εξουσίας. Έτσι αντιλαμβανόμαστε λοιπόν ότι, το γραμμικό ή ιεραρχικό πρότυπο προσαρμόζεται σε συστήματα με συγκεντρωτική μορφή και όχι με αποκεντρωτική. Σχήμα 6(α) : Γραμμική δομή Σχήμα 6(β) : Γραμμική δομή Πηγή: Organizational Charts for ASP.NET (n.d.) Πηγή: Organizational Chart Template(n.d.) 46

47 Για παράδειγμα θα λέγαμε ότι, γίνεται μεταβίβαση εξουσίας από το Γενικό Διευθυντή σε άλλους διευθυντές, επόπτες ή ακόμα και τμηματάρχες. Είναι αυτό που λέμε ότι, η οργανωτική δομή λειτουργεί υπό τη μορφή πυραμίδας. Η γραφειοκρατική οργάνωση, είναι θα λέγαμε το κύριο χαρακτηριστικό του ιεραρχικού συστήματος, το οποίο φαίνεται να χαρακτηρίζεται από κανονισμούς και γραφειοκρατικές δομές. Όμως αυτή η οργάνωση, καθιστά την κάθε επιχείρηση στάσιμη, όσο και αναποτελεσματική. Παράλληλα, μερικά από τα χαρακτηριστικά αυτής της οργάνωσης είναι ότι η δομή της είναι καθαρά ιεραρχική, με κλίμακες ιεραρχίες οι οποίες χαρακτηριστικό τους είναι η δύναμη της εξουσίας. Αυτή η εξουσία, μεταβιβάζεται με βάση τη θέση εργασίας στην οργανωτική δομή, ανεξάρτητα από ικανότητες που διαθέτουν. Δηλαδή, η εξουσία ανήκει στη θέση την οποία το άτομο κατέχει στην οργανωτική δομή. Και εξουσία σημαίνει αυταρχισμός και ένδειξη αδυναμίας. Αυτό όμως οδηγεί και σε λάθος επιρροή και πειθώ. Οι αποφάσεις ανήκουν στη Διεύθυνση και όχι σε υφισταμένους. Επιπλέον, παρατηρείται συστηματική πειθαρχία σε κανονισμούς, όπως και υπακοή σε οδηγίες και εντολές των προϊσταμένων, καθώς επίσης τους γραπτούς κανονισμούς είναι σκόπιμο να τηρούνται χωρίς παρεκκλίσεις. Αυτό αν δε γίνει, το σύστημα δε μπορεί να λειτουργήσει. Επίσης την τελική ευθύνη για τη σωστή εκτέλεση της εργασίας επιβαρύνει τον ίδιο τον προϊστάμενο, που σημαίνει ότι το κάθε ιεραρχικό επίπεδο έχει τη λιγότερη εξουσία, καθώς προχωράμε από πάνω προς τα κάτω στην πυραμίδα. Αυτό όμως δε δείχνει εμπιστοσύνη στους εργαζόμενους για την εκτέλεση της εργασίας, καθώς δε τους δίδεται η δυνατότητα να εκτελέσουν το δικό τους τρόπο δουλειάς και εργασίας, δηλαδή δεν ενεργούν ως αυτόνομα άτομα αλλά ως ετερόνομα καθώς εξαρτώνται από τους άλλους. Η έννοια της πρωτοβουλίας και της ευθύνης δεν ανήκει σε αυτούς. Η έννοια της ευθύνης (responsibility), αναφέρεται στην υποχρέωση που έχει κάποιος να κινηθεί για να επιτευχθούν οι στόχοι της επιχείρησης (Patrick & Ευθυμιάδου & Τσίτος, 1998). Η λήψη αποφάσεων ανήκει μόνο στην κορυφή, καθώς ο υφιστάμενος δε φέρει καμία ευθύνη αφού είναι απλός εκτελεστής και εκτελεί με βάση την αντίληψη του προϊσταμένου. Ακόμα, ένας σημαντικός όρος στο ιεραρχικό σύστημα είναι ο επόπτης, δηλαδή το άτομο που εποπτεύει την εργασία των άλλων. Ολοκληρώνοντας οι Διευθυντές πρέπει να μάθουν να λειτουργούν χωρίς τίτλους και εξουσία αλλά με την ικανότητα, τη δύναμη και το κύρος τους. 47

48 ) Τα πλεονεκτήματα της γραμμικής δομής Η γραμμική διάρθρωση, παρουσιάζει τόσο πλεονεκτήματα όσο και μειονεκτήματα, τα οποία θα αναλυθούν παρακάτω. Έτσι, τα βασικότερα πλεονεκτήματα αυτού του συστήματος είναι : Ο κάθε υφιστάμενος έχει έναν μόνο προϊστάμενο από τον οποίο και καθοδηγείται. Διατηρείται η πειθαρχία. Μεταβίβαση εντολών. Τα όρια της ευθύνης του καθενός είναι καθορισμένα και φαίνεται την μεγαλύτερη ευθύνη να φέρει ο ιεραρχικά ανώτερος. Υπάρχει σαφής καθορισμός των καθηκόντων ευθύνης και εξουσίας. Δεν επιτρέπει τον ικανοποιητικό συντονισμό. Προβλεψιμότητα και αξιοπιστία. Για τους εργαζόμενους όλων των βαθμίδων, αυτό το σύστημα είναι απλό όσο και προσιτό ώστε να το κατανοήσουν. Είναι εύκολη η έκδοση εντολών. Σταθερότητα. Εξειδίκευση. Απλότητα και σαφήνεια στην αποτύπωση των γραμμών επικοινωνίας. Ταχύτητα με την οποία λαμβάνονται και παίρνονται οι αποφάσεις από τα ανώτερα στελέχη, σύμφωνα με δική τους κρίση. Ξεκάθαρες γραμμές ελέγχου (η ιεράρχηση των θέσεων ξεκαθαρίζει το ποιος κατέχει την εξουσία λήψης αποφάσεων και συγκέντρωσης πληροφοριών για την ανάληψη αποτελεσματικής δράσης). Ευελιξία στις αποφάσεις και στη δράση ) Τα μειονεκτήματα της γραμμικής δομής Πέρα όμως από τα πλεονεκτήματα, αυτά μετατράπηκαν σε μειονεκτήματααδυναμίες, καθώς οι αλλαγές οι οποίες άρχισαν να εμφανίζονται στο εξωτερικό περιβάλλον, καθόρισαν ότι τα παραπάνω χαρακτηριστικά (όπως ενδεικτικά αναφέρουμε, την προβλεψιμότητα και σταθερότητα), δεν αποτελούν πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Έτσι, παρακάτω καταγράφονται τα εξής μειονεκτήματα: 48

49 Όταν τα επίπεδα ιεραρχικής πυραμίδας είναι πολλά, δημιουργούνται προβλήματα τόσο στην επικοινωνία, στη συνεργασία όσο στο συντονισμό και στην εποπτεία. Συνήθως η εξουσία φαίνεται να συγκεντρώνεται στις ανώτερες βαθμίδες της ιεραρχίας χωρίς να οδηγείται και στις κατώτερες βαθμίδες, καθώς το σύστημα οργάνωσης να γίνεται συγκεντρωτικό και γραφειοκρατικό (δηλαδή δημιουργία γραφειοκρατικής συγκέντρωσης). Δε δίνει τη δυνατότητα για εξειδίκευση στο προσωπικό. Κατά την ανάληψη της εξουσίας χρειάζεται τα στελέχη να έχουν αρκετές γνώσεις και ικανότητες, καθώς, οι ανώτερες βαθμίδες έχουν ανάγκη από εύρεση ατόμων με μεγαλύτερη ευρύτητα γνώσεων και πολλές ικανότητες, γνώσεις και δεξιότητες. Συμπερασματικά θα αναφερθούμε στο γεγονός ότι, το σύστημα αυτό δε μπορεί να εξυπηρετήσει στον ίδιο βαθμό τις μεγάλες επιχειρήσεις, ενώ αντίθετα σε μικρές και μεσαίες επιχειρήσεις, η αμιγής γραμμική διάρθρωση είναι η επικρατέστερη και καταλληλότερη. Ουσιαστικά η μικρή επιχείρηση βασίζεται στην εργατικότητα του ίδιου του επιχειρηματία, ενώ όσο μεγαλύτερη γίνεται η επιχείρηση και όσο πολυπλοκότερες είναι οι δραστηριότητές της, τόσο λιγότερο αποτελεσματική γίνεται γι αυτή η γραμμική διάρθρωση, οπότε παρατηρείται η ανάγκη, όπως χαρακτηριστικά θα αναφερθούμε και παρακάτω, στη πρόσληψη επιτελικών στελεχών, για να αντιμετωπιστεί αυτή η αντιστάθμιση. Παρακάτω στο διάγραμμα 7, παρατηρείται, η διαδικασία μεταβίβασης ευθύνης και εξουσίας με βάση την ιεραρχία. Δηλαδή, ο γενικός διευθυντής μεταβιβάζει μέρος της εξουσίας στους διευθυντές, ανάλογα οι διευθυντές με τη σειρά τους μεταβιβάζουν μέρος της εξουσίας τους στους τμηματάρχες και πως οι τμηματάρχες στους προϊσταμένους. Αυτό θα μπορούσε να συνεχιστεί αντίστοιχα, χωρίς να σταματάει στο σημείο αυτό η ιεραρχία. Συμπερασματικά, κάθε υφιστάμενος έχει ένα μόνο προϊστάμενο από όπου παίρνει εντολές καθώς κάθε προϊστάμενος δικαιούται και υποχρεούται να εκτελεί τα κύρια καθήκοντα και τα λοιπά δευτερεύοντα που πιθανόν προκύπτουν. 49

50 Γενικός Διευθυντής Χορηγήσεις (Διευθυντής) Καταθέσεις (Διευθυντής) Αμοιβαία Κεφάλαια (Διευθυντής) Ομόλογα (Διευθυντής) Προιστάμενος Προιστάμενος Προιστάμενος Διάγραμμα 7 : Η γραμμική δομή (Line structure) ή ιεραρχικό σύστημα 3.2.2) Το γραμμικό επιτελικό ή μικτό σύστημα (Line-Staff Structure) Αυτό το σύστημα, προέρχεται, από το συνδυασμό του γραμμικού και του λειτουργικού συστήματος όπου διατηρείται η γραμμική, ιεραρχική μεταβίβαση εξουσίας, ενώ επιπλέον προστίθεται στα ανώτερα κλιμάκια ένα επιτελείο ειδικών με εξειδικευμένες γνώσεις σε ορισμένα κρίσιμα αντικείμενα για την επιχείρηση. Το επιτελείο αυτό των ειδικών, αποτελείται από άτομα που καλούνται και σύμβουλοι ή εμπειρογνώμονες, οι οποίοι διευκολύνουν το έργο των ανώτερων διοικητικών στελεχών με τις γνώσεις και την εμπειρία τους. Τα επιτελικά στελέχη γενικότερα, λειτουργούν εκτός της γραμμής εξουσίας και είναι συνεργάτες των στελεχών γραμμής προς τα οποία παρέχουν συμβουλές και την ανάλογη βοήθεια που χρειάζεται, με τις εξειδικευμένες γνώσεις και τη πείρα τους. Διευκολύνουν ουσιαστικά τα γραμμικά στελέχη στη λήψη αποφάσεων με βάση την ιδιαίτερη προσφορά τους για την οργανωτική αποτελεσματικότητα και λειτουργία. Στα παρακάτω διαγράμματα παρουσιάζουμε το μικτό αυτό σύστημα. 50

51 Γενικός Διευθυντής Επιτελείο Συμβούλων Χορηγήσεις (Διευθυντής) Καταθέσεις (Διευθυντής) Αμοιβαία Κεφάλαια (Διευθυντής) Ομόλογα (Διευθυντής) Διάγραμμα 8 : Το γραμμικό επιτελικό ή μικτό σύστημα (1) Διάγραμμα 9 : Το γραμμικό επιτελικό ή μικτό σύστημα (2) Πηγή: (Εθνικό Μετσόβειο Πολυτεχνείο, χ.χ.) Στο παραπάνω διάγραμμα 9, οι διακεκομμένες γραμμές δηλώνουν, τις σχέσεις επιτελικής εξουσίας ενώ οι άλλες γραμμές δηλώνουν τις σχέσεις γραμμικής εξουσίας 51

52 ) Πλεονεκτήματα του γραμμικού επιτελικού συστήματος Παρέχει τη δυνατότητα για χρησιμοποίηση εξειδικευμένων γνώσεων. Η μεταξύ συνεργασία των επιτελικών και γραμμικών στελεχών, διευκολύνει το συντονισμό των δραστηριοτήτων και τον έλεγχο και διευρύνει την έκταση της διοίκησης, διότι η γραμμική λειτουργία αποβλέπει στην πραγματοποίηση των στόχων άμεσα και η επιτελική εμφανίζεται ως βοηθητική της γραμμικής ) Μειονεκτήματα του γραμμικού επιτελικού συστήματος Μεταξύ της γραμμής και του επιτελείου και της γραμμής δημιουργούνται συγκρούσεις, οι οποίες θεωρούνται οι παρακάτω: i. Τα επιτελικά στελέχη είναι νεώτεροι ηλικίας, με φιλοδοξίες και όραμα. ii. Τα γραμμικά στελέχη διαθέτουν μεγαλύτερη εμπειρία και αισθάνονται άβολα στην περίπτωση που χρειασθεί να λάβουν οδηγίες από τα νεώτερα συνήθως επιτελικά στελέχη. iii. Τα επιτελικά στελέχη θεωρούν ότι είναι ειδικοί στις γνώσεις και δεξιότητες. iv. Τα γραμμικά στελέχη, θεωρούν τα επιτελικά ότι, βρίσκονται κάτω από δοκιμασία και πως έχουν ανάγκη να επιβεβαιώνουν την αξία τους. v. Τα γραμμικά στελέχη θεωρούν ότι, εισέρχονται στα δικά τους καθήκοντα και αρμοδιότητες καθώς και θεωρούν ότι τα γραμμικά στελέχη δε παρέχουν σωστές συμβουλές και οδηγίες. vi. Τέλος, τα επιτελικά στελέχη θεωρούν ότι τα γραμμικά είναι άτομα με ισχυρογνωμοσύνη, απρόθυμα έως και συντηρητικά σε καινοτομίες και δημιουργικότητα καθώς επίσης και να μεταβιβάσουν εξουσία στα επιτελικά στελέχη θεωρούν ότι είναι ανεπαρκής. Συμπερασματικά, οι άνθρωποι που θεωρούνται στελέχη γραμμής «φτιάχνουν», ενώ οι επιτελικοί «συμβουλεύουν». Κάθε λειτουργία, είτε είναι γραμμική είτε επιτελική, είναι σημαντική, ενώ συχνά υπάρχουν προβλήματα αποδοχής και αναγνώρισης μεταξύ των γραμμικών και των επιτελικών στελεχών (Κυριαζόπουλος & Κιουλάφας, 1994). 52

53 3.2.3) Η λειτουργική δομή (Functional ή Staff structure) ή οριζόντιο σύστημα ή επίπεδη οργανωτική δομή Η παραδοσιακή ιεραρχική δομή, όσο είναι εφικτό εγκαταλείπεται και ευνοείται μια περισσότερο επίπεδη (flat) οργανωτική δομή ή διαφορετικά επίπεδη οργάνωση (flat organization), με την οποία διευκολύνεται η μεταξύ των εργαζομένων ομάδων συνεργασία και αλληλεπίδραση (Κασσωτάκης, 1995), όπου οι ανθρώπινες γνώσεις και δεξιότητες ενοποιούνται και εξασφαλίζουν ένα πολύτιμο πλούτο γνώσεων για τον οποιοδήποτε οργανισμό. Η επίπεδη οργανωτική δομή, ευνοεί τον καταμερισμό της γνώσης, τη συνεχή συνεργασία των τμημάτων, τη δυνατότητα συνεχούς ανάπτυξης και την ανάδειξη της υπεροχής κάθε κίνησης (Εταιρική Διακυβέρνηση, χ.χ.). Η σημαντικότερη και ίσως η πιο σημαντική αλλαγή του νέου μοντέλου οργάνωσης, που χαρακτηρίζει τις περισσότερες επιχειρήσεις στις μέρες μας, είναι η τάση του λιτού τρόπου οργάνωσης και η επικράτηση λιγότερων επιπέδων διοίκησης σε σχέση με το παλαιότερο γραφειοκρατικό μοντέλο οργάνωσης. Αυτό συνεπάγεται, απομάκρυνση αρκετών επιπέδων μεσαίων διοικητικών στελεχών. Όμως για την εξομάλυνση της διοικητικής πυραμίδας, δεν επιτυγχάνεται μόνο η μείωση των επιπέδων διοίκησης αλλά χρειάζεται τόσο ενδυνάμωση (empowerment) των λειτουργικών επιπέδων της οργάνωσης όσο και εκχώρηση αρμοδιοτήτων κατά τη λήψη αποφάσεων στους εργαζομένους της πρώτης γραμμής. Επιπλέον, όπως προαναφέρθηκε, η ενδυνάμωση είναι καθοριστικός παράγοντας που έχει μεσολαβητικό ρόλο για την ενίσχυση της ικανοποίησης των εργαζομένων στον τομέα της εργασίας τους και περιλαμβάνει τις σχέσεις μεταξύ των απαιτήσεων του ρόλου της εργασίας και των πεποιθήσεων, αξιών και συμπεριφορών. Ακόμα, τα χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν το νέο αυτό μοντέλο οργάνωσης, απαιτούν σημαντικές αλλαγές στους ρόλους όλων των διοικητικών στελεχών, στα είδη των θεμελιωδών ικανοτήτων που πρέπει να αναπτύσσουν οι οργανώσεις και στις σχέσεις που πρέπει να καλλιεργούν με το περιβάλλον τους. Επιπλέον, η επίπεδη οργανωτική μορφή, θα λέγαμε ότι, ενισχύει την εξάπλωση των ιδεών, της γνώσης και της εξειδίκευσης εκμεταλλευόμενη στο έπακρο τις δυνατότητες των μελών της ομάδας. H Edersheim (2007), σε ένα από τα βιβλία της, στο «The Definitive Drucker», αναφέρετε σε απόψεις που πίστευε ο Peter Drucker και συγκεκριμένα, «μία οριζόντια οργανωτική δομή μπορεί να συμβάλει στην προώθηση της επικοινωνίας και στην αποφυγή αντιπαραγωγικών θυλάκων 53

54 απομόνωσης, διατηρώντας τη συνοχή ανάμεσα στον εργάτη της γνώσης και την ομάδα και την αποστολή της». Επιπλέον έλεγε ότι, «Η καλύτερη δομή δεν είναι σε θέση να εγγυηθεί αποτελέσματα και επιδόσεις. Όμως η ακατάλληλη δομή επιτρέπει στους ανθρώπους να λειτουργούν αποδοτικά και να προσφέρουν». Οι ευθύνες και αρμοδιότητες κατανέμονται σε όλα τα μέλη των Δ/νσεων και Τμημάτων, καθώς διασφαλίζεται έτσι η ανοιχτή επικοινωνία σε όλα τα επίπεδα της ιεραρχίας και η επικοινωνία είναι προσανατολισμένη στην επίλυση των προβλημάτων. Κάθε μέλος υποστηρίζει τις ατομικές του αρμοδιότητες αλλά και εκείνες της ειδικής ομάδας για τις οποίες ενημερώνεται προγραμματισμένα. Με αυτή την οργανωτική δομή φαίνεται να διασφαλίζεται ότι η επιχείρηση είναι ευέλικτη και ικανή να ανταποκριθεί στις ανάγκες των πελατών της. Επιπρόσθετα, η επίπεδη οργανωτική δομή ευνοεί τoν καταμερισμό της γνώσης και ένα κοινό σκοπό για την επίτευξη της υπεροχής της επιχείρησης, καθώς ενθαρρύνει τη συλλογικότητα και τη συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων (flat and traditional organizational structure, 2008). Σχήμα 7 (α): Επίπεδη οργανωτική δομή (1) Πηγή: Gaurav Akrani (2011) Σχήμα 7 (β): Επίπεδη οργανωτική δομή (2) Πηγή: Kupersmith (n.d.) Στη συγκεκριμένη δομή, ο κάθε υφιστάμενος αναλαμβάνει ευθύνες από διάφορες λειτουργίες για τις οποίες δέχεται εντολές από περισσότερους του ενός προϊσταμένους. Αυτό σημαίνει ότι, κάθε υφιστάμενος, έχει τόσους προϊσταμένους, όσες είναι οι διαφορετικές λειτουργίες τις οποίες εκτελεί. Δηλαδή, κάθε 54

55 προϊστάμενος, είναι υπεύθυνος και εποπτεύει τον υφιστάμενό του μόνο ως προς το θέμα της ειδικότητάς του. Κύριο πλεονέκτημα αυτού του συστήματος είναι ότι δίνεται μεγαλύτερη έμφαση στην ειδίκευση των εργαζομένων, το οποίο συνεπάγεται, παραγωγικότητα στην εργασία (Flat organization structure What is it;, n.d.). Η ιδέα είναι ότι, οι καλά εκπαιδευμένοι εργαζόμενοι είναι πιο παραγωγικοί όταν εμπλέκονται πιο άμεσα στη λήψη αποφάσεων (Wikipedia, 2011). Η επίπεδη οργανωτική δομή (flat organization structure), ελαχιστοποιεί τη γραφειοκρατία καθώς επιτρέπεται η ταχύτερη αλλαγή και η άμεση επίλυση των τυχόν προβλημάτων (About Flat Organization Structure, n.d.). Σε περίπτωση που λειτουργήσει σωστά η επίπεδη οργανωτική δομή οδηγεί σε υψηλότερα επίπεδα απόδοσης, ανταγωνιστικότητα και κερδοφορία (Flat organization structure, n.d.). Δεδομένου λοιπόν ότι, στη συγκεκριμένη οργανωτική δομή, η αλληλεπίδραση μεταξύ των εργαζομένων είναι περισσότερο εμφανής, η δομή εξαρτάται από μία περισσότερο προσωπική σχέση εργαζομένων και managers. Συνήθως αυτού του είδους η δομή, ακολουθείται από επιχειρήσεις μικρού μεγέθους (Rujuta Borkar, 2011). Ενδεικτικά, ένα γενικότερο διάγραμμα με επίπεδη δομή είναι το παρακάτω. Σχήμα 8 : Η επίπεδη δομή Πηγή: Στα διαγράμματα παρακάτω, φαίνονται συγκεκριμένα παραδείγματα με τη λειτουργική δομή. 55

56 Γενικός Διευθυντής Χορηγήσεις (Διευθυντής) Καταθέσεις (Διευθυντής) Αμοιβαία Κεφάλαια (Διευθυντής) Ομόλογα (Διευθυντής) Προϊστάμενος Προϊστάμενος Προϊστάμενος Προϊστάμενος Καταστήματος Α Καταστήματος Β Καταστήματος Γ Καταστήματος Δ Διάγραμμα 10 : Παράδειγμα λειτουργικής δομής (1) Σχήμα 9 : Παράδειγμα λειτουργικής δομής (2) Πηγή: (Εθνικό Μετσόβειο Πολυτεχνείο, χ.χ.) Oι επιχειρήσεις προσπαθούν να αντισταθμίσουν την κάθετη ιεραρχία με σκοπό να δημιουργήσουν και να καθιερώσουν οριζόντιες συνδέσεις.επίσης, «οι μάνατζερς βελτιώνουν τον οριζόντιο συντονισμό χρησιμοποιώντας συστήματα πληροφόρησης, άμεση επαφή ανάμεσα σε τμήματα, συντονιστές πλήρους απασχόλησης ή διαχειριστές έργου καθώς και ειδικές μονάδες ή ομάδες» (Daft,2004). Συμπερασματικά, η επίπεδη οργανωτική δομή, προσφέρει λιγότερες ευκαιρίες εξέλιξης της καριέρας του κάθε εργαζομένου, αφού στην υψηλή διοικητική πυραμίδα χαρακτηριστικό ήταν το γεγονός εξέλιξης με τη διαδικασία της προαγωγής, το οποίο είναι σπάνιο στο νέο μοντέλο οργάνωσης. Αυτό οδηγεί σε διαμόρφωση νέων 56

57 συστημάτων υποκίνησης καριέρας δηλαδή θα περιλαμβάνει μετακίνηση οριζόντια παρά κάθετη όπως συνέβαινε στο κλασσικό, παραδοσιακό μοντέλο οργάνωσης. Τέλος, η επίπεδη οργάνωση, διευρύνει όλο και περισσότερο το δίκτυο των σχέσεών της, η ανάπτυξη και η διατήρηση των αλληλεπιδράσεων με το εξωτερικό της περιβάλλον δε μονοπωλείται από κάποια συγκεκριμένα ανώτερα ή ανώτατα διοικητικά στελέχη, αλλά αντίθετα όλο και περισσότερα άτομα δουλεύουν εκτός των ορίων της επιχείρησης ) Η λειτουργική οργάνωση της επιχείρησης : στρατηγικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα Τα πλεονεκτήματα είναι τα εξής: Μεγαλύτερη δύναμη στην επικοινωνία μεταξύ των εργαζομένων και των ανώτερων στελεχών και της διοίκησης. Ουσιαστικά αξιόπιστη και αποτελεσματική επικοινωνία. Ευελιξία. Καλός βαθμός εποπτείας. Καλύτερο και ευνοϊκότερο κλίμα μεταξύ των πιθανόν ομάδων συνεργασίας. Μείωση του κόστους, λόγω των λιγότερων επιπέδων διαχείρισης. Eίναι μικρότερης κλίμακας. Ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να γίνουν δραστήριοι και παραγωγικοί. Αυξάνεται ο συντονισμός. Οι πληροφορίες μεταδίδονται ευκολότερα. Παρατηρείται μία υγιής ανταλλαγή σκέψεων και απόψεων καθώς έτσι ο κάθε εργαζόμενος αισθάνεται άνετα να μεταδώσει τις απόψεις του και να τις εκτελέσει με μεγαλύτερη αυτοπεποίθηση και σιγουριά (Christy Rakoczy, n.d.). 57

58 Προωθείται το επιχειρηματικό όραμα των εργαζομένων. Ταχύτερες αποφάσεις και υψηλή απόδοση (Project Management Questions, n.d.). Βελτιώνει τη λειτουργική αποδοτικότητα. Τα μειονεκτήματα φαίνονται παρακάτω: Η ιεραρχία δεν ισχύει όπως στο γραμμικό σύστημα. Τα στελέχη μπορεί να αποπροσανατολισθούν από τους στόχους της επιχείρησης εύκολα. Πιθανότατα να έχουν περισσότερους από έναν προϊστάμενο. Δημιουργείται σύγχυση στην ανάθεση αρμοδιοτήτων, με σκοπό να δημιουργούνται συγκρούσεις ρόλων μεταξύ των προϊσταμένων ) Το σύστημα των συμβουλίων ή επιτροπών Σύμφωνα με αυτό το τελευταίο σύστημα των συμβουλίων ή επιτροπών, ορίζεται μία ομάδα ατόμων, που αποτελεί μία επιτροπή ή ένα συμβούλιο, με σκοπό να μελετήσει και να πάρει απόφαση για ένα θέμα. Οι επιτροπές αυτές, είναι μόνιμες, είτε προσωρινές και συνήθως βοηθούν τα ανώτερα διοικητικά στελέχη του γραμμικού - επιτελικού συστήματος. Οι προσωρινές επιτροπές ορίζονται για ένα ορισμένο χρονικό διάστημα, προκειμένου να ασχοληθούν με ένα θέμα. Μόλις ολοκληρώσει το έργο της μία επιτροπή, παύει να υφίσταται. Οι μόνιμες επιτροπές λειτουργούν ως συμβουλευτικά όργανα στα ανώτερα διοικητικά στελέχη. Τα πιο συνηθισμένα συμβούλια είναι το Διοικητικό Συμβούλιο της επιχείρησης, το συμβούλιο Διευθυντών και το Συμβούλιο Διεύθυνσης. Οι πιο γνωστές επιτροπές που συνέρχονται είναι η Επιτροπή Χρηματοδότησης, η Επιτροπή Προγραμματισμού, η Επιτροπή Ερευνών, κ.α. Οπότε, τα όργανα αυτά ανάλογα με το αντικείμενό τους διακρίνονται σε όργανα : Με αποφασιστικό χαρακτήρα (π.χ. διοικητικά συμβούλια, υπηρεσιακά συμβούλια) Με συμβουλευτικό χαρακτήρα (π.χ. επιτροπές εργασίας) και Με πληροφοριακό χαρακτήρα (π.χ. διάφορες ομάδες εργασίας). 58

59 3.3) Συγκέντρωση και Αποκέντρωση εξουσίας Ο βαθμός συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης των αρμοδιοτήτων και εξουσιών είναι ένα από τα βασικότερα χαρακτηριστικά της δομής της οργάνωσης και εξαρτάται θα λέγαμε, από τους σκοπούς, το είδος των εργασιών, από τις ικανότητες και το στυλ ηγεσίας των διευθυντικών στελεχών καθώς και από το περιβάλλον. Ο βαθμός συγκέντρωσης ή αποκέντρωσης εξουσίας, είναι ένα από τα βασικότερα ζητήματα του οργανωτικού σχεδιασμού, ο οποίος συνδέεται άμεσα με την έννοια της εξουσίας. Καθοριστικό θεωρείται, να έχουν την ικανότητα τα ανώτερα στελέχη να μπορούν να διακρίνουν τις αρμοδιότητές τους που εκχωρούν στους υφισταμένους τους καθώς επίσης να έχουν και την ικανότητα να διακρίνουν ποια από τα κατώτερα στελέχη μπορούν και έχουν τη δυνατότητα να ανταποκριθούν σε αυτού του είδους τις αρμοδιότητες που τους έχουν ανατεθεί. Επιπλέον, η εκχώρηση αρμοδιοτήτων, συνοδεύεται από τη μεταβίβαση της εξουσίας, που απαιτείται για την εκτέλεση των καθηκόντων της αντίστοιχης ευθύνης για την πλήρη και αποτελεσματική διεκπεραίωση του συνόλου των υποχρεώσεων που απορρέουν από την εξουσία που μεταβιβάζεται. Η αποκέντρωση και η συγκέντρωση είναι δύο έννοιες και δύο διαμετρικά αντίθετες τάσεις όπως θα τις χαρακτηρίζαμε, συμπληρωματικού χαρακτήρα. Αυτό σημαίνει ότι, αυξανόμενης της συγκεντρωτικής τάσης, μειώνεται ο βαθμός αποκέντρωσης, όπως συμβαίνει και το αντίθετο. Οι έννοιες αυτές συνδέονται με τη μεταβίβαση εξουσίας, καθώς αναφέρεται ότι «κανένας οργανισμός δε πρέπει να είναι εντελώς συγκεντρωμένος ή αποκεντρωμένος» (Κανελλόπουλος,1990) ) Συγκέντρωση εξουσίας (Concentration of Authority) Η έννοια της συγκέντρωσης της εξουσίας, αναφέρεται στο γεγονός, κατά πόσο η εξουσία σε μία οργάνωση συγκεντρώνεται στα ανώτερα ιεραρχικά επίπεδα, που σημαίνει ότι δικαίωμα στη λήψη των αποφάσεων λαμβάνουν μόνο οι managers του ανώτερου ιεραρχικά επιπέδου διοικήσεως. Όμως παρόλα αυτά, η εξουσία, ασκείται με διάφορους τρόπους, σε διάφορα ιεραρχικά επίπεδα της οργανωτικής διάρθρωσης. Είναι αξιοσημείωτο σε αυτό το σημείο να αναφερθούμε στο γεγονός ότι, εκτός από το ιεραρχικό επίπεδο λήψης των αποφάσεων ως βασικότερος παράγοντας του βαθμού συγκέντρωσης, εξίσου σημαντικό είναι και το είδος των αποφάσεων 59

60 καθώς και ο τρόπος αξιολόγησης της συμπεριφοράς των διάφορων μελών της κάθε οργάνωσης ) Αποκέντρωση εξουσίας (Deconcentration of Authority) Αντίθετα με τη συγκέντρωση, στην αποκέντρωση εξουσίας λήψης των οργανικών αποφάσεων, οι σημαντικότερες από τις αποφάσεις, φαίνεται να λαμβάνονται και στα χαμηλότερα ιεραρχικά επίπεδα της οργάνωσης, καθώς θα λέγαμε χαρακτηριστικά η έννοια της αποκέντρωσης αναφέρεται στο βαθμό εκχώρησης της εξουσίας λήψης των αποφάσεων στα κατώτερα ιεραρχικά επίπεδα. Η αποκέντρωση στη λήψη αποφάσεων, οδηγεί σε μεγαλύτερες ευθύνες στου εργαζομένους (Σιασιάκος, χ.χ.). Πιο συγκεκριμένα, «η τάση χορήγησης εξουσίας στις κατώτερες οργανωτικές μονάδες και συγκέντρωση της τάσης διατήρησης της εξουσίας αυτής» (Ζευγαρίδης & Ξυροτύρη-Κουφίδου, 1986). Επίσης, ο οργανισμός όσο μεγαλύτερος είναι και όσο ταχύτερος είναι ο ρυθμός ανάπτυξής του, τόσο περισσότερο αναγκαία γίνεται η εφαρμογή της αποκέντρωσης ως συστήματος διοικήσεώς του. Η εφαρμογή της αποκέντρωσης, μπορεί να χρησιμοποιείται εκ μέρους της επιχείρησης ως μέσο ανάπτυξης των διοικητικών στελεχών. Επιπλέον, η αποκέντρωση έχει ως κανόνα, την ανάπτυξη πρόσθετων συστημάτων συλλογής πληροφοριών, τα οποία έχει ανάγκη η ανώτατη ηγεσία και αυτό θα βοηθήσει ώστε να ελεγχθεί η αποτελεσματικότητα των αποφάσεων που παίρνονται στα χαμηλότερα επίπεδα διοίκησης (Φλώρος, 1993). Ο βαθμός αποκέντρωσης, εξαρτάται από τον αριθμό αποφάσεων που λαμβάνουν οι managers των μεσαίων και κατώτερων επιπέδων, δηλαδή, όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των αποφάσεων που παίρνουν οι managers των μεσαίων και κατώτερων επιπέδων τόσο μεγαλύτερος είναι και ο βαθμός αποκέντρωσης. 60

61 ) Η φύση και ο σκοπός της αποκέντρωσης Όσο αφορά τη φύση της αποκέντρωσης, όσο οι επιχειρήσεις εφαρμόζουν περισσότερο την αποκέντρωση, τόσο περισσότερο, μερικές αποφάσεις αναγκαστικά, παραμένουν συγκεντρωμένες στην κορυφή. Αυτό για να επιτευχθεί, είναι σκόπιμο να δίνεται σεβασμός στους εργαζομένους και συνεχή πρόκληση για να αποδίδουν καλύτερα. Όπως αναφέρει και ένας διοικητικός αντιπρόεδρος της Toyota Motor Manufacturing της Βόρειας Αμερικής, «σεβασμός στους ανθρώπους σημαίνει σεβασμός για το μυαλό και την ικανότητά τους. Σεβασμός στις ικανότητές τους» (Jeffrey Liker, 2004) ) Το περιεχόμενο της Ο βαθμός διάχυσης της εξουσίας στη λήψη αποφάσεων, προσδιορίζει το βαθμός της αποκέντρωσης ο οποίος εξαρτάται από (Weihrich and Koontz, 1994): 1. Τον αριθμό των αποφάσεων που λαμβάνονται στα κατώτερα ιεραρχικά κλιμάκια. 2. Τη σπουδαιότητα των αποφάσεων των κατώτερων οργανωτικών επιπέδων. 3. Το βαθμό επιρροής που ασκούν αυτές οι αποφάσεις στις λειτουργίες της οργάνωσης. 4. Τον έλεγχο που ασκείται πάνω σε αυτές ) Πλεονεκτήματα αποκέντρωσης 1. Δίνεται στα στελέχη κατώτερων επιπέδων, η μεταβίβαση του δικαιώματος λήψης απόφασης, με αποτέλεσμα να μειώνεται ως ένα μεγάλο βαθμό, ο φόρτος της εργασίας των ανώτερων επιπέδων διοικήσεως και να αυξάνεται ο διαθέσιμος χρόνος τους. 2. Υποκινείται το προσωπικό κατώτερων κλιμακίων, με αποτέλεσμα να ενισχύεται η πρωτοβουλία τους και να δίδεται σε αυτούς ένα αίσθημα ευθύνης και δυναμικότητα όπως και η δουλειά τους να γίνεται πιο ενδιαφέρουσα. Τους επιτρέπει να αναπτύξουν γνώσεις και ικανότητες για να αναγνωρισθεί ο ρόλος 61

62 τους, όπως και με αυτό τον τρόπο ενδυναμώνονται και αφοσιώνονται οι εργαζόμενοι κατώτερων κλιμακίων. 3. Τα στελέχη κατώτερων επιπέδων, έρχονται σε άμεση επαφή με τα προβλήματα της καθημερινότητας με αποτέλεσμα να αυξάνεται η πιθανότητα στο να ληφθούν ορθότερες αποφάσεις. Επιπλέον οι αποφάσεις όταν λαμβάνονται από τους ίδιους αυξάνεται η υπευθυνότητα υλοποίησής τους. 4. Ενθαρρύνεται ο προγραμματισμός από τους managers όλων των επιπέδων καθώς και διευκολύνεται η διοίκηση με στόχους (management by objectives) 5. Διευκολύνεται και ο συντονισμός στην περίπτωση μεγάλων επιχειρήσεων. 6. Σε τυχόν αλλαγές, βοηθάει η αποκέντρωση, να ληφθούν εκεί που υπάρχει ανάγκη χωρίς περιθώρια αναμονής από την ανώτερη διοίκηση ) Μειονεκτήματα αποκέντρωσης 1. Αύξηση του κόστους διοίκησης, εξαιτίας του μεγάλου αριθμού των μεσαίων και κατώτερης βαθμίδας στελεχών. 2. Παρατηρούνται ενδεχόμενες συγκρούσεις δραστηριοτήτων. 3. Υπάρχει περίπτωση κινδύνου λήψης άστοχων αποφάσεων, καθώς αυτές ευνοούν κάποια τμήματα ή τμήμα, όπου αμέσως μπορεί αυτές οι αποφάσεις να επιδρούν αρνητικά για ολόκληρη την επιχείρηση. 4. Υπάρχει περίπτωση η αποκέντρωση να οδηγήσει σε έλλειψη επικοινωνίας ανάμεσα στα διάφορα επίπεδα διοικήσεως. 5. Τέλος, υπάρχει κίνδυνος, να δημιουργηθούν συγκρούσεις μεταξύ των επιτελικών και γραμμικών στελεχών όπως και μεταξύ των στελεχών μεσαίων και κατώτερων ιεραρχικά βαθμίδων. 62

63 KΕΦΑΛΑΙΟ 4 Η οργανωτική δομή της επιχείρησης 4.1) Η οργανωτική δομή Διάρθρωση της επιχείρησης Η δημιουργία της οργανωτικής δομής είναι αποτέλεσμα μίας σειράς διαδικασιών που ονομάζεται οργανωτικός σχεδιασμός. Κάθε οργανωτική δομή, παρέχει το πλαίσιο για την τυπική κατανομή και καταμερισμό των αρμοδιοτήτων και της υπευθυνότητας. Μερικά από τα χαρακτηριστικά του, τα οποία έχουν αναλυθεί εκτενέστερα, είναι η εξειδίκευση, το εύρος ή πεδίο ελέγχου όπως και η ενότητα διοίκησης. Η οργανωτική δομή μιας επιχείρησης ορίζεται, ως το σύνολο των μηχανισμών, που εξυπηρετούν το συντονισμό μεταξύ των τμημάτων της, αλλά και τον έλεγχο τους (Στειακάκης και Κατζός, 2002), καθώς αφορά και τη σχέση που υπάρχει ανάμεσα στις θέσεις ή στους ρόλους στην κάθε επιχείρηση και επειδή αυτές οι σχέσεις μεταβάλλονται, αυτό σημαίνει ότι μεταβάλλεται και η δομή της επιχείρησης. Ουσιαστικά, τη δομή, τη καθορίζουν οι αρχές και οι κανόνες μίας οργάνωσης. Τα στοιχεία της δομής περιλαμβάνουν τους σκοπούς, τις δραστηριότητες, τα άτομα όπως και τις σχέσεις μεταξύ τους μέσα στην ίδια την επιχείρηση. Παρακάτω παραθέτουμε συγκεντρωτικά στον πίνακα, όλα τα παραπάνω στοιχεία που αναφέρθηκαν. Πίνακας 2: Τα χαρακτηριστικά των στοιχείων της δομής Σκοποί Δραστηριότητες Σχέσεις υφισταμένου-προϊσταμένου Θέσεις υφισταμένων και προϊσταμένων Αρχικό σημείο σχεδίασης δομής Ομαδοποιούνται σε θέσεις Κάθε επιχείρηση έχει μία ανώτερη εξουσία που συντονίζει ιεραρχικά τις οργανωσιακές δραστηριότητες Οι θέσεις σχηματίζουν μία ιεραρχική κλίμακα στην επιχείρηση, όπου παίρνονται οι αποφάσεις, μεταφέρονται οι πληροφορίες και επίσης συντονίζονται και ελέγχονται οι δραστηριότητες. 63

64 Η οργανωτική δομή επίσης, προσδιορίζει, τα καθήκοντα, τις ευθύνες και τις δικαιοδοσίες των συμμετεχόντων στο έργο. Επίσης, δείχνει και τις σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ των διαφοροποιημένων ρόλων (Thompson,1961). Επιπλέον θα πρέπει να εξυπηρετούν την υλοποίηση της αποστολής και των στόχων της οργάνωσης δεδομένων των χαρακτηριστικών αυτής και του περιβάλλοντός της. 4.2) Οι βασικές έννοιες της οργανωτικής δομής της επιχείρησης Η οργανωτική δομή αφορά, τη διάταξη των προσώπων που εργάζονται στην επιχείρηση καθώς επίσης αφορά και τη δημιουργία κάθετων και οριζόντιων σχέσεων μεταξύ τους καθώς και με την πορεία των ενεργειών που καταβάλλονται στο πλαίσιό της, δηλαδή με τη διαδικασία της εργασίας μέσα σε αυτή (Χολέβας, 1991). Σύμφωνα με τους E. Gray & I.Smeltzer, "οργανωτική δομή, είναι, το σύστημα επίσημης εξουσίας μέσα στον οργανισμό και το τυπικό σύστημα επικοινωνίας μεταξύ των εργαζομένων" (Λειβαδάς, 2003). Είναι σκόπιμο η οργανωτική δομή να προβλέπει, τους τρόπους συνεργασίας μεταξύ τμημάτων και εργαζομένων. Αυτό βοηθάει η οργάνωση να είναι πιο αποδοτική όπως και η λειτουργία της επιχείρησης εξίσου αποδοτική. Στόχος επίσης της οργανωτικής δομής είναι, να επιλεγεί το κατάλληλο προσωπικό στην κάθε θέση εργασίας με τα προσόντα να ταιριάζουν στη θέση αυτή, εξασφαλίζοντας την αποδοτική διεκπεραίωση των καθηκόντων. Η εσωτερική δομή μίας επιχείρησης, θεωρείται ως ένα σύστημα λήψης αποφάσεων που αποτελείται από τα δίκτυα επικοινωνίας και από τις πληροφορίες που μεταδίδονται από αυτά. Σχηματικά, η οργανωτική δομή αποτυπώνεται στο οργανόγραμμα, το οποίο είναι "η στατική διαγραμματική απεικόνιση του τρόπου με τον οποίο έχει κατανεμηθεί η όλη εργασία στην επιχείρηση και των σχέσεων εξουσίας μεταξύ ατόμων, ομάδων, εργαζομένων, τμημάτων και διευθύνσεων, με τη μορφή τετραγωνιδίων και γραμμών που τα συνδέουν μεταξύ τους". (Χυτήρης, 2006) 64

65 4.2.1) Ο καταμερισμός της εργασίας (division of labour/work) μέσα στην επιχείρηση και εξειδίκευση Ο καταμερισμός των εργασιών, αποτελεί τη βάση της οργάνωσης καθώς είναι μία από τις βασικότερες αρχές της. Αυτό σημαίνει ότι, ανατίθεται το συγκεκριμένο έργο σε συγκεκριμένα άτομα που βρίσκονται μέσα στην επιχείρηση. Ουσιαστικά, με τον καταμερισμό χωρίσουμε μία συνολική εργασία σε επιμέρους και συγκεκριμένα έργα / εργασίες ή καθήκοντα, με σκοπό να εκτελεστούν από άτομα ή ομάδες εργαζομένων τόσο γρήγορα, αποτελεσματικά όσο και παραγωγικά. Οι ομάδες συντονίζουν την εργασία, παρέχουν κίνητρα και μαθαίνουν η μία από την άλλη. Επιπλέον οι ομάδες εργαζομένων, προτείνουν καινοτόμες ιδέες, ενώ ασκούν ακόμα και έλεγχο μέσα από την πίεση των ομότιμων μελών τους. Είναι σημαντικό στο σημείο αυτό να αναφερθούμε στο γεγονός ότι, αν η ομαδική εργασία γίνει το θεμέλιο της κάθε επιχείρησης, τότε οι εργαζόμενοι, θα δώσουν την καρδιά και τη ψυχή τους για να κάνουν την επιχείρηση να πετύχει. Και επιπλέον οι ομάδες εργασίας, αποτελούν το επίκεντρο για την επίλυση οποιονδήποτε προβλημάτων. Αυτό που περιγράψαμε παραπάνω γίνεται περισσότερο κατανοητό από το σχήμα που ακολουθεί, το οποίο μας προσδιορίζει τον τρόπο με τον οποίο το συνολικό έργο της επιχείρησης, επιμερίζεται σε θέσεις εργασίας. ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΕΡΓΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΣΥΝΟΛΙΚΟ ΕΡΓΟ ΣΕ ΘΕΣΕΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΘΕΣΗ 1 ΘΕΣΗ 2 ΘΕΣΗ 3 ΘΕΣΗ 4 ΘΕΣΗ 5 Σχήμα 10 : Διαίρεση Εργασίας Στις θέσεις εργασίας, ανατίθενται ρόλοι, καθήκοντα, εργασίες, δηλαδή δραστηριότητες και λειτουργίες, τα οποία είναι σκόπιμο να εκτελεί ο εργαζόμενος και να κατέχει. Αυτό σημαίνει ότι, ο υφιστάμενος γίνεται περισσότερο αποτελεσματικός στην εκτέλεση της εργασίας. Επιπλέον, είναι σημαντικό, τα διάφορα έργα να ομαδοποιούνται και να σχηματίζουν μία ολοκληρωμένη εργασία και αυτές μαζί να σχηματίζουν μεγάλες ομάδες τα λεγόμενα τμήματα. Αυτό όμως συνεπάγεται να 65

66 υπάρχουν άνθρωποι με εξειδικευμένες γνώσεις και ικανότητες και οι εργαζόμενοι με αυτό τον τρόπο γίνονται περισσότερο αποδοτικοί και αποτελεσματικοί. Συγκεκριμένα, η διαίρεση της εργασίας συνδέεται τόσο με την εξειδίκευση των εργαζομένων όσο και με την εξειδίκευση των θέσεων, καθώς η εξειδίκευση της εργασίας διακρίνεται σε οριζόντια και κάθετη, όπου η οριζόντια αποτελεί τον κυρίαρχο τύπο της διαίρεσης της εργασίας καθώς αναφέρεται κυρίως στο εύρος της ποικιλίας των καθηκόντων που περιλαμβάνει η κάθε θέση εργασίας, ενώ η κάθετη εξειδίκευση αναφέρεται στο δικαίωμα για λήψη αποφάσεων που δίνεται στη θέση εργασίας στο άτομο που την κατέχει, όσο αφορά τα ζητήματα που αφορούν στην εκτέλεση των καθηκόντων που αυτή περιλαμβάνει. Σε διαφορετική περίπτωση, εάν δεν υπάρχουν τα κατάλληλα άτομα για τη κατάλληλη θέση είναι σκόπιμο να προσληφθούν και αυτό σημαίνει ότι δημιουργούνται νέες θέσεις εργασίας όπου ανατίθενται συγκεκριμένα καθήκοντα. Υπάρχει όμως και ο αντίποδας, ότι δηλαδή ο εργαζόμενος απασχολούμενος συνεχώς με τις ίδιες δραστηριότητες οδηγείται σε αδυναμία εξέλιξης και αυτό έχει αρνητικές συνέπειες. Για να εξαλειφθεί αυτό σημαντική είναι η εναλλαγή των εργαζομένων στις θέσεις εργασίας (job rotation), η διερεύνηση εργασίας (job enlargement), ο εμπλουτισμός της εργασίας (job enrichment) και τέλος οι ομάδες εργασίας (work teams). Η εναλλαγή των εργαζομένων στις θέσεις εργασίας, βοηθά στην εργασιακή ικανοποίηση αφού ο εργαζόμενος μετακινείται από τη μία θέση εργασίας στην άλλη, όπου ουσιαστικά αυτή η εναλλαγή δεν επηρεάζει το βαθμό της εξειδίκευσής τους, όπως και δεν σημαίνει απαραίτητα ότι πρέπει να μετακινηθεί εντελώς ένα πρόσωπο από το ρόλο / θέση ή τοποθεσία του. Πολλές επιχειρήσεις, τη θεωρούν ουσιώδες μέρος της εταιρικής τους στρατηγικής για την ανάπτυξη των εργαζομένων καθώς αντιλαμβάνονται οι επιχειρήσεις ότι, η ευελιξία ως προς τις επιχειρηματικές απαιτήσεις είναι κρίσιμη. Η διεύρυνση εργασίας αποτρέπει τη ρουτίνα, ο εμπλουτισμός της εργασίας, διευκολύνει στον έλεγχο και στην ευθύνη, στην περίπτωση που ανατίθενται στον εργαζόμενο καθήκοντα. Ακόμα, ο εμπλουτισμός εργασίας, αποτελεί μία προσπάθεια νέου σχεδιασμού των θέσεων εργασίας. Επομένως, στον οριζόντιο εμπλουτισμό, γίνεται μία ιδιαίτερη προσπάθεια να αυξηθούν τα καθήκοντα και οι εργασίες μίας συγκεκριμένης θέσης εργασίας με σκοπό να μειωθεί ο αριθμός των επαναλήψεων της κάθε μία από αυτές σε ορισμένο χρονικό διάστημα, ενώ ο κάθετος εμπλουτισμός, 66

67 δίνει στις θέσεις εργασίας και στους εργαζομένους, μία αυτονομία ή ένα δικαίωμα λήψης αποφάσεων που αφορούν στην εκτέλεση των καθηκόντων τους (Μπουραντάς, 1992). Τέλος στις ομάδες εργασίας οι εργαζόμενοι αποφασίζουν πως θα κατανεμηθούν οι εργασίες. Όμως σε μικρές επιχειρήσεις αυτή η δυνατότητα δεν υπάρχει. Παρατηρείται κυρίως στις μεγάλες επιχειρήσεις. Στις μικρές επιχειρήσεις, κάθε άτομο αναλαμβάνει συνήθως να εκτελέσει μία εργασία από την αρχή έως το τέλος και πάρα πολλές φορές εκτελεί περισσότερες της μίας εργασίες, εντελώς διαφορετικές μεταξύ τους ) Ο σχηματισμός της «ιεραρχικής πυραμίδας» στην επιχείρηση Σε κάθε επιχείρηση, διαμορφώνονται ιεραρχικά επίπεδα διοικητικών στελεχών τα οποία σχηματίζουν τη πυραμίδα της οργάνωσης (Πετρίδου, 2006). Έτσι λοιπόν ο σχηματισμός της ιεραρχικής πυραμίδας γίνεται με τον καθορισμό των «βαθμίδων» (ηγετικών θέσεων) μέσα στην επιχείρηση. Ως ιεραρχία, εννοείται το σύνολο των κάθετων επιπέδων που διαθέτει μια επιχείρηση. Ουσιαστικά, περιγράφει τη σχετική εξουσία του κάθε διοικητικού στελέχους από την κορυφή προς τα κάτω. Η κατάταξη των διοικητικών στελεχών ανάλογα με το ιεραρχικό επίπεδο στο οποίο βρίσκονται διακρίνονται σε ανώτερα, μεσαία και κατώτερα. Σχήμα 11 : Πυραμίδα διοικητικών επιπέδων διοικητικών στελεχών Πηγή: Πετρίδου, (2006) 67

68 Σε κάθε επίπεδο μιας επιχείρησης, κυριαρχεί η απαίτηση και η ανάγκη για ικανά διοικητικά στελέχη τα οποία θα μπορούν να ενεργούν αποτελεσματικά, να αναπτύσσονται και να εκσυγχρονίζουν τις διοικητικές τους ικανότητες, καθώς είναι αυτά τα στελέχη, τα οποία δέχονται ότι η επιτυχής πορεία της επιχείρησης είναι η συνάρτηση της αποτελεσματικότητας, της παραγωγικότητας και της αποδοτικότητας. Τα ανώτερα στελέχη (Senior managers), παίρνουν μακροπρόθεσμες στρατηγικού τύπου αποφάσεις για προϊόντα και υπηρεσίες και τα μεσαία στελέχη (Middle managers), εκτελούν τα σχέδια και τους στόχους των ανώτερων στελεχών. Όμως, σημαντικό είναι να υπάρχει και επικοινωνία, δηλαδή, η ανάγκη επικοινωνίας μεταξύ των ανώτερων και κατώτερων στελεχών είναι σημαντικός παράγοντας προόδου της επιχείρησης, γιατί, από αυτή ξεκινούν η καθοδήγηση, η ενημέρωση, η πληροφόρηση και η αξιολόγηση των επιδόσεων (Κέφης, 1998). Τέλος τα εκτελεστικά στελέχη παρακολουθούν τις καθημερινές δραστηριότητες της επιχείρησης. Γενική Διεύθυνση Ανώτερα στελέχη Μεσαία στελέχη Κατώτερα στελέχη Διάγραμμα 11: Πυραμιδοειδές οργανόγραμμα Κάθε ένα από τα ιεραρχικά επίπεδα των διοικητικών στελεχών, επιτελεί δραστηριότητες και αρμοδιότητες. Πιο συγκεκριμένα: Τα Ανώτερα στελέχη : έχουν ως ευθύνη την απόδοση όλων των τμημάτων καθώς έχουν ως ευθύνη την αποτελεσματική διοίκηση των οργανισμών στο σύνολό τους. Επίσης σύμφωνα με τον Daft (2004), τα ανώτερα στελέχη, καθορίζουν τους στόχους και αναπτύσσουν τις στρατηγικές με τις οι οποίες θα επιτύχουν οι επιχειρήσεις αυτούς τους στόχους, όπως και αξιολογούν τα εσωτερικά πλεονεκτήματα και τις αδυναμίες για να προσδιορίσουν που θα είναι η ικανότητα της επιχείρησης. Ακόμα, καθορίζουν μία συγκεκριμένη αποστολή ή καθήκον που πρέπει 68

69 να επιτευχθεί. Αξίζει να αναφέρουμε ότι, η στρατηγική είναι ένας από τους σπουδαιότερους παράγοντες που επηρεάζουν τον οργανωσιακό σχεδιασμό. Τα Μεσαία στελέχη : κατευθύνουν τις δραστηριότητες των άλλων διοικητικών στελεχών και έχουν ως ευθύνη και αρμοδιότητα, την επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων. Τα μεσαία λοιπόν στελέχη, ουσιαστικά, κινούνται μέσα σε ένα πλαίσιο κατευθυντήριων γραμμών που έχουν χαράξει τα διευθυντικά στελέχη του ανώτερου κλιμακίου. Τα Κατώτερα στελέχη : θεωρούνται υπεύθυνα στελέχη για την επίτευξη του έργου που έχει ανατεθεί στους εργάτες και υπαλλήλους. Θα λέγαμε χαρακτηριστικά είναι εκείνα τα υπεύθυνα στελέχη για τη καθημερινή λειτουργία. Αξίζει να παρουσιάσουμε στο σημείο αυτό, τις διακρίσεις των δεξιοτήτων των διοικητικών στελεχών, ανάλογα με το κάθε επίπεδο του μάνατζμεντ. Έτσι παρατηρούμε ότι οι δεξιότητες διακρίνονται σε τεχνικές, εννοιολογικές κριτικές - διανοητικές και ανθρώπινες καθώς επίσης, τις ανθρώπινες δεξιότητες, οφείλουν να έχουν αναπτυγμένες σε υψηλό βαθμό τα στελέχη όλων των επιπέδων, ανεξάρτητα σε όποιο επίπεδο και αν βρίσκονται, όπως επίσης και όλα τα διοικητικά στελέχη λαμβάνουν μέρος σε όλη τη διοικητική διαδικασία όπως παρουσιάζεται στο σχήμα που ακολουθεί. Σχήμα 12: Διάκριση ικανοτήτων διοικητικών στελεχών Πηγή : Σιασιάκος Κ. (χ.χ.) Προγραμματισμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Στελέχη πρώτης γραμμής Ανώτερα διοικητικά στελέχη Προγραμματισμ ός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Προγραμματισμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Μεσαία διοικητικά στελέχη Προγραμματισ μός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Σχήμα 13: Διοικητική Διαδικασία 69

70 4.3) Η σχεδίαση της οργανωτικής δομής Μέσα από την ορθολογική σχεδίαση της οργανωτικής δομής μπορούμε να διακρίνουμε, «τόσο τη συμπεριφορά του εργαζόμενου μέσα στο περιβάλλον εργασίας του όσο και ποια η επίδραση του εργασιακού περιβάλλοντος απέναντι στον κάθε εργαζόμενο» (Πετρίδου,1982). Τα διοικητικά στελέχη, είναι σκόπιμο να λαμβάνουν υπόψιν τους για τον σχεδιασμό της οργανωτικής δομής και τους τέσσερις παράγοντες, περιβάλλον, στρατηγική, τεχνολογία και ανθρώπινοι πόροι. Η ανάλυση των παραγόντων, παρουσιάζονται παρακάτω εκτενέστερα. Η οργανωτική δομή γενικότερα, καθορίζει τις επίσημες σχέσεις μεταξύ προϊσταμένων και υφισταμένων (λαμβάνοντας υπόψιν τον αριθμό επιπέδου ιεραρχίας και της έκτασης του ελέγχου), προσδιορίζει την ομαδοποίηση των ατόμων σε ανάλογα τμήματα και τέλος, περιλαμβάνει εκείνο το σχεδιασμό συστημάτων που προσδιορίζει μία αποτελεσματική επικοινωνία και σωστό συντονισμό (Daft, 2004) ) Παράγοντες που επηρεάζουν τη δομή Το περιβάλλον, η στρατηγική, η τεχνολογία και οι ανθρώπινοι πόροι, θα λέγαμε ότι είναι καθοριστικοί παράγοντες που επηρεάζουν τη δομή σε μία επιχείρηση. Όσο αφορά κατά κύριο λόγο το περιβάλλον, είναι σκόπιμο να αναφερθούμε στο γεγονός ότι, όσο πιο γρήγορα αλλάζει το περιβάλλον και το οποίο βρίσκεται σε συνεχή αλληλεπίδραση, τόσο πιο πολλά προβλήματα αντιμετωπίζουν τα διοικητικά στελέχη. Έτσι, σε περίπτωση γρήγορης αλλαγής του περιβάλλοντος, η δομή πρέπει να είναι ευέλικτη. Επιπλέον, θα λέγαμε ότι χρειάζεται και η αποκέντρωση εξουσίας. Όσο αφορά τη στρατηγική, θα πρέπει να αναφέρουμε ότι, κάθε στρατηγική χρειάζεται διαφορετική δομή. Η τεχνολογία, είναι, ο συνδυασμός ικανοτήτων, γνώσης, εργαλείων, εξοπλισμού, ηλεκτρονικών υπολογιστών και μηχανών που χρησιμοποιούνται στην επιχείρηση. Ειδικότερα, η διαδικασία και τα μέσα μετασχηματισμού των εισροών ενός συστήματος σε εκροές. Επιπρόσθετα, είναι πιο δύσκολο για τα διοικητικά στελέχη να οργανώσουν μια επιχείρηση με πολύπλοκη τεχνολογία. Παρατηρείται όμως ότι η τεχνολογία που χρησιμοποιείται στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις, διαφέρει από επιχείρηση σε επιχείρηση, αλλά δεν αρκεί μόνο αυτό, αλλά και από τμήμα σε τμήμα της ίδιας της επιχείρησης. 70

71 Στρατηγική Ανθρώπινοι Πόροι Προσδιορισμός οργανωσιακής δομής Περιβάλλον Τεχνολογία Σχήμα 14 : Οι παράγοντες που επηρεάζουν τη δομή 4.4) Γενικά για το οργανόγραμμα Το οργανόγραμμα ή διάγραμμα οργανώσεως, θεωρείται η σχηματική απεικόνιση του σκελετού της επιχείρησης, δηλαδή φαίνονται τα μέρη από τα οποία αποτελείται, τα τμήματα, τα υπο-τμήματα, οι θέσεις εργασίας και οι γραμμές εξουσίας που συνδέουν τις θέσεις. Ουσιαστικά θα λέγαμε ότι, το οργανόγραμμα αποτελεί τη γραπτή και σχηματική παρουσίαση των αποφάσεων που ελήφθησαν στα πλαίσια του οργανωτικού σχεδιασμού, όπως επίσης παρουσιάζει και την ιεραρχική δομή μίας σύνθετης κοινωνικής οργανώσεως, που δείχνει πως παριστάνονται τόσο τα διάφορα στοιχεία της ομάδας όσο και οι αντίστοιχες σχέσεις μεταξύ τους. Σύμφωνα με τον Μπανταλούκα (1966), τα οργανογράμματα θεωρήθηκαν θεμέλιο και επιστέγασμα πάσης οργανωτικής προσπάθειας. Η δομή της οργάνωσης μιας επιχείρησης ή ενός οργανισμού, απεικονίζεται στο οργανόγραμμα, που αποτελεί μια στατική απεικόνιση των επιθυμητών σχέσεων και δείχνει την κατανομή των αρμοδιοτήτων της εξουσίας και τα κανάλια επικοινωνίας. Μερικά από αυτά είναι λεπτομερειακά και άλλα όχι. Άλλα θεωρούνται απόρρητα και άλλα διανέμονται ευρύτατα δηλαδή είναι εύκολο να διατεθούν σε εμάς. Όμως, δε δείχνουν ποτέ πως εργάζεται η επιχείρηση ή ακόμα και ο οργανισμός καθώς είναι δεοντολογικές απεικονίσεις της κάθε επιχείρησης. Επιπλέον δε φαίνεται και η δύναμη της κάθε θέσης εργασίας που αναλογεί στον καθένα. Τέλος δε φαίνονται και οι μηχανισμοί συντονισμού και ολοκλήρωσης. Ουσιαστικά δε δείχνουν την 71

72 πραγματική οργάνωση, όμως αποτελεί μία βάση για τη διατύπωση των προδιαγραφών εργασίας και της συμμετοχής του καθενός μέσα στην επιχείρηση. Παρακάτω θα γίνει μία αναφορά για το τι δείχνει το οργανόγραμμα στους περισσότερους οργανισμούς. Τι δείχνει το οργανόγραμμα: 1. Την εικόνα της επιχείρησης 2. Διαχωρίζει την εργασία στα διάφορα συστατικά της, δηλαδή σε τμήματα, τομείς, άτομα 3. Ποια είναι τα κύρια και ποια τα βοηθητικά/επιτελικά τμήματα της επιχείρησης 4. Τις γραμμές εξουσίας 5. Τα οργανωτικά λάθη της κάθε επιχείρησης 6. Τις ροές πληροφοριών 7. Ποιος είναι ανώτερος ποιού 8. Τη φύση της εκτελούμενης εργασίας του κάθε εργαζόμενου 9. Τις αναμενόμενες διαδικασίες εξουσιοδότησης 10. Τη θέση του κάθε εργαζόμενου στην οργανωτική δομή 11. Τα επίπεδα διοίκησης 12. Τα επίπεδα ιεραρχίας Καθώς καταρτίζεται ένα οργανόγραμμα, είναι σκόπιμο να ακολουθούνται οι εξής αρχές, δηλαδή, να είναι εμφανής η γραμμή διοίκησης που ξεκινάει από την κορυφή και προχωρά νοητά ως τη βάση, να είναι καθαρές οι γραμμές των βαθμίδων, ώστε και να φαίνεται ποιες βαθμίδες βρίσκονται στην ίδια ιεραρχική τάξη, να είναι εμφανής ο τρόπος μεταβίβασης ευθύνης και εξουσίας όπως και να γνωρίζει ο καθένας ποια είναι η θέση του και ποιον έχει προϊστάμενο. 72

73 4.4.1) Το οργανόγραμμα της επιχείρησης (Organizational chart) / Η οργανωτική διάρθρωση Ένα οργανόγραμμα ή χάρτης οργανώσεως όπως αλλιώς θα το ονομάζαμε, για να μπορέσει να λειτουργήσει σωστά και άψογα, εκτός από την ορθολογική και ικανοποιητική του σχεδίαση, είναι σκόπιμο να συνοδεύεται απαραίτητα από δύο σύνολα στοιχείων, τόσο από την περιγραφή των εργασιών (job description) όσο και από τις περιγραφές ή προδιαγραφές των θέσεων (job specification). Πιο συγκεκριμένα, το οργανόγραμμα αφορά τόσο την περιγραφή αποτύπωσης των θέσεων εργασίας όσο και του προσδιορισμού των σχέσεων εξουσίας που συνδέουν τις διάφορες θέσεις εργασίας. Καθώς αναλύουμε και μελετάμε το οργανόγραμμα της επιχείρησης, μπορούμε να αντιληφθούμε ποιος είναι ο προσανατολισμός της επιχείρησης ως προς τους αντικειμενικούς σκοπούς της. Περιγραφή εργασιών (Job Description) Η έννοια της περιγραφής εργασιών, αναφέρεται στην αναλυτική περιγραφή ευθυνών και εξουσιών κάθε θέσης εργασίας (Πετρίδου, 2006). Ουσιαστικά προσδιορίζει και παρέχει πληροφορίες για τη συγκεκριμένη θέση, καθώς και η διατύπωσή της θα πρέπει να είναι ρητή και πλήρης. Καθορίζει τους αντικειμενικούς σκοπούς, τα καθήκοντα και τις σχέσεις μέσα στην επιχείρηση, δηλαδή αντιπαραβάλλει τις εργασίες προς τα πρόσωπα. Πέρα από τα παραπάνω, επίσης, καθορίζει τις οργανωτικές σχέσεις και τις σχέσεις επικοινωνίας. Για να επιλεγούν οι κατάλληλοι εργαζόμενοι, γίνεται μία ανάλογη ανάλυση των καθηκόντων όπως και των αρμοδιοτήτων της θέσης εργασίας. Σημαντικό μέρος στην περιγραφή της εργασίας/εργασιών, καταλαμβάνει το τι αναμενόμενα αποτελέσματα υπάρχουν και όχι τόσο στον κατάλογο καθηκόντων. Η κάθε επιχείρηση, για να επιλέξει τους κατάλληλους εργαζομένους ώστε να μπορούν να ανταποκριθούν στις αρμοδιότητες που θα αναλάβουν και οι οποίες απαιτούνται, είναι σκόπιμο να καθορίσει χαρακτηριστικά της προσωπικότητας των εργαζομένων. Επιπλέον, για καθαρά οργανωτικούς σκοπούς, η περιγραφή εργασιών περιλαμβάνει τον τίτλο θέσης, ποιος θα είναι ο σκοπός και το αντικείμενο της δουλειάς όπως και ποιες θα είναι οι δραστηριότητες και τα καθήκοντα της συγκεκριμένης θέσης. Θα τη χαρακτηρίζαμε ως ένα συστημικό διάγραμμα πληροφοριών που περιγράφει την εκτελούμενη εργασία, τις ευθύνες, τις 73

74 αρμοδιότητες, τις συνθήκες κάτω από τις οποίες διεξάγεται η εργασία, τις σχέσεις με άλλες θέσεις εργασίας και ατομικές απαιτήσεις της εργασίας. Τις περισσότερες φορές, η περιγραφή αυτή της εργασίας πραγματοποιείται με τη μορφή ενός εγγράφου, στο οποίο εκτός από τα παραπάνω που προαναφέρθηκαν, περιλαμβάνεται και η περιγραφή των συνθηκών εργασίας, ο απαιτούμενος χρόνος διεκπεραίωσης όπως και ποια η θέση στη διοικητική ιεραρχία στην επιχείρηση. Εκτός από τα παραπάνω, η περιγραφή της θέσης εργασίας εξυπηρετεί έναν σκοπό, δηλαδή, οι εργαζόμενοι έχουν τη δυνατότητα να ενημερώνονται σχετικά με το αντικείμενο της απασχόλησής τους. Αυτό φυσικά βοηθάει σε ένα βέλτιστο βαθμό και τους νέους εργαζόμενους οι οποίοι πρόκειται να απασχοληθούν στην επιχείρηση. Για παράδειγμα ένας νέος εργαζόμενος κατά την πρόσληψη του, να του δίνονται οι παρακάτω πληροφορίες: Η θέση η οποία θα καταλάβει καθώς και τη φύση αυτής της συγκεκριμένης θέσης Ποια θα είναι η σχέση αυτής της συγκεκριμένης θέσης με άλλες θέσεις μέσα στη δομή της επιχείρησης Ποια η βαθμίδα που η θέση του κατέχει ιεραρχικά Σε ποιο άτομο θα δίνει αναφορά για το έργο το οποίο θα εκτελεί Ποια η ευθύνη και η εξουσία που θα έχει η θέση του Ποιες οι απαιτήσεις της συγκεκριμένης θέσης Γενικότερα, όλο το προσωπικό πληροφορείται τα καθήκοντα και τις ανάλογες υποχρεώσεις του. Όμως η περιγραφή εργασιών παρουσιάζει πλεονεκτήματα όσο και μειονεκτήματα τα οποία φαίνονται χαρακτηριστικά παρακάτω: Πλεονεκτήματα: Εξυπηρετείται η σύνταξη λεπτομερών προδιαγραφών εργασίας (job specification) Προσδιορίζει τα καθήκοντα και υποχρεώσεις όπως και δικαιώματα του κάθε εργαζομένου Διευκολύνει σε περίπτωση, αναδιοργάνωσης της δομής της επιχείρησης Βοηθάει στην αξιολόγηση νέου και παλιού προσωπικού Διευκρινίζει την ιεραρχία 74

75 Διευκολύνει την ταχύτερη συνεννόηση και επικοινωνία μεταξύ τμημάτων Επιλέγονται από τη διοίκηση ικανά στελέχη για να επανδρώσουν τη κενή θέση που πιθανόν υπάρχει ή προέκυψε Αποφεύγονται οι παρεξηγήσεις μεταξύ των εργαζομένων Μειονεκτήματα: Περιορίζει την πρωτοβουλία των εργαζομένων. Οι εργαζόμενοι καλούνται να εργαστούν σύμφωνα με τις οδηγίες και τις προδιαγραφές της εργασίας. Παρακάτω παραθέτουμε, πως είναι το έντυπο της περιγραφής θέσης εργασίας, Πετρίδου (2011) & Σαμοθρακής (χ.χ.): ΕΝΤΥΠΟ ΠΕΡΙΓΡΑΦΗΣ ΘΕΣΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 1)ΓΕΝΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΤΙΤΛΟΣ ΘΕΣΗΣ: ΤΟΜΕΑΣ Ή Δ/ΝΣΗ: ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΑΝΑΦΕΡΕΤΑΙ ΣΕ : ΤΙΤΛΟΙ ΘΕΣΗΣ: ΑΝΑΦΕΡΟΝΤΑΙ ΑΜΕΣΑ ΟΙ (ΤΙΤΛΟΙ ΘΕΣΕΩΝ) ΣΥΝΕΡΓΑΖΕΤΑΙ ΑΜΕΣΑ ΜΕ (ΤΙΤΛΟΙ ΘΕΣΕΩΝ) ) ΓΕΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΚΑΙ ΓΕΝΙΚΟΣ ΣΚΟΠΟΣ 3)ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΚΑΘΗΚΟΝΤΩΝ (με σειρά σπουδαιότητας, ανάλογα του ποσοστού του εργάσιμου χρόνου που απαιτούν) ή ΡΟΗ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 4) ΒΟΗΘΗΤΙΚΑ ΜΕΣΑ ΚΑΙ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ 5) ΣΥΝΘΗΚΕΣ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝΤΟΣ & ΕΡΓΑΣΙΑΣ Σχήμα 15: Έντυπο περιγραφής θέσης ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΟΝΟΜΑ / ΤΙΤΛΟΣ ΣΥΝΤΑΚΤΗΣ 75

76 Συγκεκριμένα η περιγραφή της θέσης θα μπορούσε να περιλαμβάνει τα εξής: 1. Τον τίτλο της θέσης και το όνομα του κατόχου αυτής της θέσης 2. Το όνομα του προϊσταμένου που απευθύνεται η θέση όπως και τον τίτλο της θέσης του 3. Τους τίτλους των θέσεων και τα ονόματα των κατόχων τους, που αναφέρονται στην περιγραφόμενη θέση 4. Τους τίτλους των θέσεων και τα ονόματα των κατόχων τους με τις οποίες η περιγραφόμενη θέση συνεργάζεται άμεσα ή συντονίζεται 5. Τη γενική ευθύνη και το γενικό σκοπό της συγκεκριμένης θέσης 6. Τα συγκεκριμένα καθήκοντα της θέσης τα οποία ο κάτοχός τους έχει υποχρέωση να εκτελεί. 7. Τους υλικούς πόρους που χρησιμοποιεί 8. Τις απαιτήσεις σε προσόντα και προσπάθειες του κατόχου για να ανταποκρίνεται αποτελεσματικά στα καθήκοντα και τις ευθύνες της θέσης 9. Τις συνθήκες εργασίας της θέσης. Κυρίως οι νέοι εργαζόμενοι που προσλαμβάνονται, οφείλουν να μεριμνήσουν να πάρουν όσο το δυνατόν περισσότερη πληροφόρηση για την επιχείρηση που θα υπηρετήσουν και κυρίως να έχουν τη δυνατότητα να ζητούν αναλυτική περιγραφή καθηκόντων για να είναι αποτελεσματικοί και να αποφεύγονται οι συγκρούσεις που προέρχονται από την παρανόηση ρόλων και ανάληψη έργου. Έτσι λοιπόν αντιλαμβανόμαστε ότι ο σωστός οργανωτικός σχεδιασμός επέχει σημαντικό ρόλο στην αποτελεσματική κατάτμηση της επιχείρησης ανά εργασίες. Η κάθε θέση εργασίας απαιτεί την εκπλήρωση ορισμένων καθηκόντων καθώς απαραίτητη προϋπόθεση για τη σωστή εκτέλεση των καθηκόντων μίας θέσης εργασίας είναι η περιγραφή τους. Τέλος, η περιγραφή καθηκόντων περιλαμβάνει τις απαραίτητες οδηγίες για την αποτελεσματική ολοκλήρωση του έργου μία θέσης εργασίας. Προδιαγραφή θέσεων (job specification) Εκτός από την περιγραφή εργασιών, υπάρχει και η προδιαγραφή θέσεων, η οποία προσδιορίζει όλα εκείνα τα χαρακτηριστικά όπως, εμπειρία, φύλλο, ηλικία, εκπαιδευτική υποδομή, προκειμένου η συγκεκριμένη θέση να καλυφθεί από 76

77 εργαζόμενο που πληρεί τις προϋποθέσεις και προβλέπει το αντίστοιχο οργανόγραμμα της επιχείρησης. Είναι αυτό που χαρακτηριστικά αναφέρεται για την τοποθέτηση «του κατάλληλου ατόμου στην κατάλληλη θέση», με σκοπό να πραγματοποιηθούν οι αντικειμενικοί σκοποί της κάθε σύγχρονης επιχείρησης. Συμπερασματικά και οι δύο αυτές έννοιες τόσο η περιγραφή εργασιών όσο και η προδιαγραφή των θέσεων εργασίας, ανήκουν και εντάσσονται σε ένα γενικότερο πλαίσιο το οποίο ονομάζουμε ανάλυση θέσεων εργασίας (job analysis), όπου μέσα από αυτή τη μέθοδο, προσδιορίζονται εκείνα τα καθήκοντα όσο και οι γενικότερες και ειδικότερες γνώσεις και δεξιότητες οι οποίες απαιτούνται για να είναι αποτελεσματική η εκτέλεση μίας συγκεκριμένης εργασίας. Με οδηγό και τη διεθνή βιβλιογραφία, η ανάλυση εργασίας αποτελεί, το σημείο αναφοράς λειτουργιών και διαδικασιών. Αφορά θέματα όπως, απαιτήσεις για την εκτέλεση μίας εργασίας, το επίπεδο ευθύνης όσο και θέματα που αφορούν τις συνθήκες εργασίας δηλαδή το περιβάλλον εργασίας. 4.5) Τα πλεονεκτήματα του οργανογράμματος Βοηθά στα στελέχη, να εντοπίσουν τις δικές τους αρμοδιότητες όπως και τις αρμοδιότητες των υπολοίπων Βοηθά στην απομάκρυνση συγκρούσεων μεταξύ των εργαζομένων για μία θέση μέσα στην επιχείρηση Δείχνει στον καθένα, τι πρέπει να κάνει μέσα στην επιχείρηση Παρουσιάζει την ακριβή εικόνα της επιχείρησης 4.6) Τα μειονεκτήματα του οργανογράμματος Δε δείχνει, το βαθμό ευθύνης και εξουσίας των διάφορων ατόμων. Δε δείχνει το βαθμό επιρροής των ανθρώπων μέσα στον οργανισμό Δε δείχνει, την αληθινή διάκριση μεταξύ γραμμικής και επιτελικής λειτουργίας Δε δείχνει, τον τύπο εξουσίας στα διάφορα κλιμάκια της επιχείρησης Δε δείχνει, όλες τις γραμμές επικοινωνίας Δε δείχνει, τις άτυπες ή ανεπίσημες σχέσεις δηλαδή την άτυπη οργάνωση. 77

78 4.7) Άλλο είδος οργανογράμματος Κυκλικό οργανόγραμμα Πέρα από το πυραμοειδές οργανόγραμμα, το οποίο το αναλύσαμε σε προηγούμενη παράγραφο, θα αναφερθούμε και σε κυκλικά οργανογράμματα. Μία νέα μορφή λοιπόν οργανογράμματος, είναι αυτή της δομής με μορφή κύκλου ή ιστού, όπου η διοίκηση έρχεται από το κέντρο και όχι από την κορυφή. Εδώ θα λέγαμε ότι οι θέσεις των εργαζομένων, του προσωπικού, εναλλάσσονται κυκλικά. Ουσιαστικά, ο γενικός διευθυντής τοποθετείται στο κέντρο του οργανογράμματος και οι υπόλοιποι, απλώνονταν από τη θέση του γενικού διευθυντή προς τα έξω. Σε ένα τέτοιο οργανόγραμμα, οι διάφορες πληροφορίες κυλούν προς όλες τις κατευθύνσεις ενώ ταυτόχρονα επιτρέπουν στο κεντρικό σημείο του κυκλικού οργανογράμματος, να στέλνει και να λαμβάνει πληροφορίες από και προς τα διάφορα σημεία (Brien, 2001). «Η εξουσία προέρχεται από τη διασύνδεση με τους ανθρώπους τριγύρω και όχι από την απόσταση από αυτούς που είναι χαμηλότερα. Αυτό από μόνο του βοηθά στη δημιουργία μίας ομαδικής προσέγγισης. Ακόμα, η στρατηγική του ιστού καθοδηγείται από τις ευκαιρίες, προχωρά χρησιμοποιώντας την έμπνευση και χαρακτηρίζεται από την υπομονή που αναπτύσσεται όταν περιμένει κανείς να δει τι θα ακολουθήσει» (Brien, 2001). Παρακάτω ακολουθεί μία γενικότερη παρουσίαση παραδειγμάτων της δομής του κυκλικού οργανογράμματος. Σχήμα 16: Κυκλικό οργανόγραμμα (1) Πηγή: Brien,

79 \ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Σχήμα 17: Κυκλικό οργανόγραμμα (2) διαδικασίες αποστολή στρατηγική λειτουργία οργανωτικής δομής επικοινωνία λήψη αποφάσεων στόχοι Κουλτούρα όραμα σχεδιασμός ρόλοι σύστημα αμοιβών έλεγχος ανάπτυξη ανθρώπινου δυναμικού Σχήμα 18: Κυκλικό οργανόγραμμα (3) Πηγή: Λειβαδάς,

80 Σχήμα 19: Κυκλικό οργανόγραμμα (4) Πηγή: Ζευγαρίδης & Ξυροτύρη Κουφίδου, 1986 ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΑΝΩΤΕΡΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Σχήμα 20: Κυκλικό οργανόγραμμα (5) 80

81 Κεφάλαιο 5 Σύγχρονες τάσεις της οργάνωσης 5.1) Επανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών (Business Process Reengineering) Ένα διοικητικό στέλεχος είναι σκόπιμο να αναπτύξει μία πολιτική τη λεγόμενη πολιτική καινοτομίας, μέσα στην επιχείρηση. Αυτό σημαίνει ότι, αναπτύσσει μία συστηματική πολιτική καινοτομίας δηλαδή μία πολιτική που να δημιουργεί την αλλαγή. Ουσιαστικά η αλλαγή θεωρείται αρμοδιότητα της διοίκησης, όπου κρίνεται απαραίτητο, να εξεταστούν τα παρακάτω (Ζαβλανού, 1996), ποια είναι η υπάρχουσα κατάσταση με όσο το δυνατόν μεγαλύτερη ακρίβεια, και να προσδιορισθούν οι αλλαγές οι οποίες απαιτούνται. Οι πιθανές αλλαγές που πιθανόν να γίνουν, διακρίνονται σε σταδιακές ή τμηματικές και σε αλλαγές ολοκληρωτικής μετατροπής. Αναλυτικότερα, οι σταδιακές ή τμηματικές αλλαγές, πραγματοποιούνται από τις επιχειρήσεις ώστε να έχουν τη δυνατότητα και να μπορέσουν να προσαρμοσθούν στο συνεχές μεταβαλλόμενο περιβάλλον, ενώ αντίθετα οι αλλαγές ολοκληρωτικής μετατροπής πραγματοποιούνται σε περιόδους που παρουσιάζει μία κρίση η ανάλογη επιχείρηση (Θερίου, 2002). Οι αλλαγές στη στρατηγική κατεύθυνση της επιχείρησης, συνήθως συνοδεύονται από αλλαγές στην οργανωτική δομή. Σε μία οργανωτική δομή, επιτρέπεται ο μετασχηματισμός που δεν διακυβεύουν την κλειστότητα της δομής, δεν την οδηγούν έξω από τα όριά της, δεν καταργούν τους νόμους της. Όταν αποφασίσει η επιχείρηση να οδηγηθεί σε αναδιάρθρωση, αυτό μπορεί να σημαίνει μη αποτελεσματική δομή καθώς οι συνέπειες μίας τέτοιας δομής είναι η δημιουργία πολλών επιπέδων διοίκησης στην ιεραρχία της επιχείρησης (κάθετες οργανωτικές δομές), η ιδιαίτερα αυξημένη εμφάνιση συναντήσεων συμβουλίων των στελεχών, η αύξηση του χρόνου που απαιτείται για τη λύση ενδοεπιχειρησιακών συγκρούσεων, όπως και η αδυναμία σωστού και έγκαιρου ελέγχου. Επιπλέον,η αύξηση του αριθμού των στόχων οι οποίοι δε μπορούν να εκπληρωθούν με επιτυχία, μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση σε ανασχεδιασμό ή αναδιάρθρωση (reengineering). Επομένως καταλαβαίνουμε ότι, σε κάθε περίπτωση επιλογής στρατηγικής για ριζική αλλαγή, η 81

82 επιχείρηση είναι σκόπιμο να είναι ιδιαίτερα προσεκτική. Αυτό συνεπάγεται ότι οι στρατηγικές που θα επιλεγούν πρέπει να είναι τέτοιες που να μπορεί η κάθε επιχείρηση να τις εφαρμόσει. Την αλλαγή τη λέμε μετασχηματισμό, αναθεώρηση, ευελιξία, ανασχεδιασμό, αναδιάρθρωση (reengineering). Επιπρόσθετα, καθώς αναφερόμαστε σε αλλαγή, είναι σαφής η αναγνώριση ότι τα αποτελέσματα σε κάθε οργανισμό οποιουδήποτε μεγέθους προέρχονται από διεργασίες και έργα. Η έννοια της διεργασίας (process) περιλαμβάνει ένα σύνολο δραστηριοτήτων που χρησιμοποιούν κάποιες παραμέτρους εισόδου (εισροή/ές - inputs) για να παράγουν το επιθυμητό αποτέλεσμα (εκροή/εςoutputs). Οι επιχειρησιακές διεργασίες συνήθως περιλαμβάνουν δραστηριότητες από διάφορες λειτουργίες (τμήματα) της επιχείρησης (Επιχειρησιακή Διεργασία, 2010). Δηλαδή, η διεργασία είναι μία σειρά από δραστηριότητες που με κατάλληλους πόρους και διαδικασίες σε κάθε βήμα, πετυχαίνει συγκεκριμένα αποτελέσματα με καθορισμένα κριτήρια επιτυχίας. Επίσης, με τον όρο αλλαγή αναφερόμαστε, στο γεγονός με ποια βήματα μεταβαίνουμε από την σημερινή κατάσταση στην λειτουργία με βάση τις διεργασίες. Στο σημείο αυτό θα αναφερθούμε στον ορισμό του ανασχεδιασμού όπου παρουσιάζεται αναλυτικότερα παρακάτω. Ο τυπικός ορισμός του Ανασχεδιασμού - Reengineering είναι, «η θεμελιώδης αναθεώρηση και η ριζική επανασχεδίαση των επιχειρησιακών διαδικασιών (λειτουργιών), με σκοπό την επίτευξη θεαματικών βελτιώσεων σε απόλυτο συνδυασμό με τα κρίσιμα κριτήρια απόδοσης, όπως: κόστος, ποιότητα παρεχόμενων υπηρεσιών και ταχύτητα» (Μπουραντάς, 2002). Ουσιαστικά αναφερόμαστε στο γεγονός, της θεμελιώδης αναθεώρησης και ριζικής αναπροσαρμογής των διαδικασιών μιας επιχείρησης. Έτσι λοιπόν σκοπός αυτής της λειτουργίας είναι η επίτευξη θεαματικών βελτιώσεων. Ένας ακόμη ορισμός είναι, «η Ανάλυση και Σχεδιασµός των ροών εργασιών και διαδικασιών µέσα και µεταξύ επιχειρήσεων» (Davenport & Short 1990). Επίσης, σύμφωνα με τον Hammer M. Champy (1993): «Ο ανασχεδιασμός είναι, η θεμελιώδης επανεξέταση και η ριζική αναδιάρθρωση των επιχειρηματικών διαδικασιών, για την επίτευξη δραστικών βελτιώσεων σε κρίσιμους, σύγχρονους δείκτες απόδοσης, όπως κόστος, ποιότητα, εξυπηρέτηση και ταχύτητα». Με την έννοια λοιπόν του ανασχεδιασμού, οι διευθυντές, οι προϊστάμενοι, οι εργαζόμενοι και γενικότερα οι επιχειρήσεις, είναι απαραίτητο, να μάθουν να αλλάζουν ταχύτατα με περισσότερη άνεση και ευελιξία. Για να επιτευχθεί λοιπόν η 82

83 αλλαγή, καλό είναι να αποφασίζεται από όλους και όλοι να ηγούνται της όλης προσπάθειας και να μην απουσιάζει κανείς στην όλη προσπάθεια. Η αναδιάρθρωση, προσπαθεί να ενώσει τις βασικές εργασίες που περιλαμβάνουν οι επιχειρήσεις σε συμπαγείς επιχειρηματικές διαδικασίες. Ο ανασχεδιασμός είναι μία εντελώς διαφορετική έννοια από την αναδιοργάνωση όπου αναρωτιόμαστε το «γιατί» και αρχίζουμε από την αρχή, ενώ η δεύτερη προσπαθεί να «διορθώσει». Σύμφωνα με τον Hammer, η αναδιάρθρωση είναι, «η επανεφεύρεση του τρόπου με τον οποίο κάνει τη δουλειά της μία επιχείρηση» καθώς και βασικό κίνητρο για τον επανασχεδιασμό έχει καταστεί η διαρκής ανάπτυξη των συστημάτων πληροφόρησης και των δικτύων. Κορυφαίοι οργανισμοί γίνονται όλο και πιο τολμηροί όσον αφορά τη χρήση αυτής της τεχνολογίας για την υποστήριξη καινοτόμων επιχειρηματικών διαδικασιών, παρά φιλτράροντας τωρινούς τρόπους για να επιτελέσουν το έργο τους (Επανασχεδιασμός Επιχειρηματικών Διαδικασιών, 2011). Μπορούμε να παρατηρήσουμε και σε επιχειρήσεις που είναι άριστα στελεχωμένες, να εμφανίζουν, προβλήματα ευθυγράμμισης ή δυσλειτουργίας που προκαλούνται, από την σύγχυση, επικάλυψη, ασάφεια ρόλων ή ακόμα και δομικές αρρυθμίες. Ορισμένα λοιπόν αίτια που προκαλούν την δυσλειτουργία και αρρυθμία στην καθημερινότητα των εργαζομένων στις επιχειρήσεις, ώστε να οδηγηθούν σε αναδιάρθρωση, είναι η επικάλυψη αρμοδιοτήτων, η γραφειοκρατία, η απουσία καθαρών διαδικασιών και η ελλιπής επικοινωνία όπως και ενημέρωση. Έτσι λοιπόν, τέτοια προγράμματα, αποσκοπούν και οδηγούν στην απαλοιφή τέτοιων δυσλειτουργιών, με την καταγραφή νέων ενδοτμηματικών και διατμηματικών διαδικασιών λειτουργίας και επικοινωνίας. Επομένως, τέτοιες διαδικασίες, διασφαλίζουν την ευελιξία στον τρόπο λειτουργίας των τμημάτων και την αύξηση της παραγωγικότητας. Ο ανασχεδιασμός φαίνεται να είναι θεμελιώδης, ριζικός ή ακόμα και θεαματικός καθώς και ιδιαίτερα ελκυστικός. Με την πρώτη λοιπόν έννοια του θεμελιώδους, αναφερόμαστε στο γεγονός του τι πρέπει να κάνει η επιχείρηση για να αλλάξει καθώς επίσης και με ποιο τρόπο να γίνει αυτό. Με την έννοια ριζικός, να μπορεί η επιχείρηση να επινοήσει νέες δομές ώστε τις παλιές να τις αγνοήσει. Και τέλος, με την έννοια του θεαματικού, να διακρίνει η επιχείρηση ότι βρίσκεται σε εξέλιξη με εμφανή αλματάκια, όπως θα τα χαρακτηρίζαμε. 83

84 Ουσιαστικά θα λέγαμε ότι είναι μία προσπάθεια της επιχείρησης να σχεδιάσει ξανά τις επιδιώξεις της, καθώς θα προχωρήσει σε ριζική αντιμετώπιση των τυχόν προβλημάτων της. Η διαδικασία του ανασχεδιασμού δε τελειώνει ποτέ, γιατί οι συνθήκες αλλάζουν με ταχύτατο ρυθμό. Για να οδηγηθεί η επιχείρηση σε ανασχεδιασμό, απαιτείται πείρα, γνώσεις, φαντασία, διορατικότητα όπως και δημιουργικότητα. Επίσης, να ληφθεί υπόψιν, ότι κάποιοι θα δυσαρεστηθούν με τη νέα κατάσταση, διότι προφανώς ορισμένοι εργαζόμενοι να μη θέλουν να αναλάβουν περισσότερες ευθύνες. Κλείνοντας, σύμφωνα με τους Hammer & James (1993), υπάρχουν ορισμένα χαρακτηριστικά της επανασχεδίασης όπως και αλλαγές που συμβαίνουν στις επιχειρήσεις μετά την επανασχεδίαση, τα οποία παρουσιάζονται παρακάτω. Πίνακας 3: Τα χαρακτηριστικά της επανασχεδίασης 1) Μία ομάδα ή ακόμα και ένα άτομο είναι υπεύθυνο για μία διαδικασία από την αρχή έως το τέλος. 2) Οι εργασίες συμπιέζονται κάθετα και οριζόντια και η λήψη αποφάσεων γίνεται μέρος της διαδικασίας. 3) Τα βήματα που ακολουθεί η επανασχεδίαση ακολουθούν μία φυσική και όχι μια τεχνητή σειρά. 4) Οι διαδικασίες διαθέτουν διαφορετικές εκδόσεις και οικονομίες κλίμακας. 5) Δοκιμές και έλεγχοι έχουν ελαχιστοποιηθεί έως και μηδενιστεί. 6) Κυρίαρχη λειτουργία είναι η αποκεντρωμένη (αποκεντρωτικό σύστημα). 84

85 Πίνακας 4: Τι αλλαγές συμβαίνουν στις επιχειρήσεις μετά την επανασχεδίαση; 1) Οι απλές εργασίες μετατρέπονται σε πολυδιάστατες. 2) Αλλάζουν οι ρόλοι, δηλαδή από ελεγχόμενους μετατρέπονται σε εξουσία. 3) Οι αξίες από προστατευτικές γίνονται παραγωγικές. 4) Οι διευθυντές από επιβλέποντες γίνονται προπονητές (coach) και καθοδηγητές. 5) Όλες οι επιχειρηματικές δομές αλλάζουν δηλαδή από ιεραρχικές γίνονται επίπεδες. 6) Τα στελέχη αλλάζουν και από κριτές γίνονται διοικητές. Ένα από τα χαρακτηριστικά του ανασχεδιασμού είναι ο τρόπος λειτουργίας της οργανωτικής δομής από ιεραρχικός σε λειτουργία μέσω ομάδων,δηλαδή είναι σκόπιμο να εφαρμοσθεί μία αντικατάσταση της οργανωτικής δομής και του τρόπου λειτουργίας της, το οποίο οδηγεί σε μείωση των επιπέδων. Στο παρακάτω σχήμα, φαίνονται χαρακτηριστικά, τα στοιχεία του ανασχεδιασμού όπως και τα στοιχεία της παραδοσιακής οργάνωσης. Εδώ αντιλαμβανόμαστε τα θετικά του στοιχεία όπου μέσα από αυτή τη διαδικασία εκφράζεται μία νέα φιλοσοφία. Πίνακας 5: Διαφορές στοιχείων παραδοσιακής οργάνωσης και αναδιάρθρωσης Στοιχεία αναδιάρθρωσης Στοιχεία παραδοσιακής οργάνωσης Οριζόντιες διεργασίες Λιτές διαδικασίες Οριζόντιες δομές Στόχος η εξυπηρέτηση πελάτη Συμμετοχή εργαζομένων Ενιαία ευθύνη Οι εργασίες θεωρούνται πολυδιάστατες Αυξάνεται το επίπεδο ενδυνάμωσης των εργαζομένων Οι διευθυντές σύμβουλοι Κάθετες διεργασίες Γραφειοκρατικές διαδικασίες Κάθετες δομές Στόχος ο έλεγχος Οι εργαζόμενοι ως εκτελεστικά όργανα Πολλοί υπεύθυνοι λόγω ιεραρχίας Οι εργασίες θεωρούνται απλές Δεν αυξάνεται το επίπεδο ενδυνάμωσης των εργαζομένων Οι διευθυντές επιβλέποντες 85

86 Ακόμα, αξίζει να σημειωθεί ότι, με την αναδιάρθρωση, σκοπός είναι, να αλλάξουν και τα καθήκοντα των θέσεων εργασίας, δηλαδή να διαμορφωθούν και να απορριφθούν όλες οι παλιές διαδικασίες,να αντικατασταθούν με εντελώς νεώτερες και σκοπός είναι να στοχεύει σε μετρήσιμο επιχειρηματικό όφελος σε μικρό χρόνο. Όμως αυτό, είναι δύσκολη υπόθεση, αλλά μακροπρόθεσμα δημιουργεί εμφανής ανάπτυξη όπως και νέες θέσεις, οι οποίες θα είναι μεγαλύτερες, καλύτερες και πιο αποδοτικές. Όμως δε σημαίνει ότι όλες οι επιχειρήσεις οι οποίες θα αποφασίσουν να οδηγηθούν σε επανασχεδίαση θα επιτύχουν. Υπάρχουν και επιχειρήσεις οι οποίες δοκίμασαν αυτή την τεχνική και απέτυχαν, διότι η διεύθυνση δε χειρίσθηκε σωστά την όλη διαδικασία καθώς και δεν είχαν αξιόπιστες διοικητικές ικανότητες. Δηλαδή, πρέπει να έχουν συνειδητοποιήσει οι διευθυντές ότι είναι σκόπιμο να αφήσουν παλιές πρακτικές και να αποδεχτούν νεώτερες ώστε να υπάρχει ένα ικανοποιητικό και επαρκές αποτέλεσμα. Ακόμα θα πρέπει οι διευθυντές, να έχουν την ικανότητα να εξισορροπήσουν καταστάσεις και να προσπαθήσουν να αποδείξουν ότι το τελικό αποτέλεσμα που θα ακολουθήσει, είναι το θετικό χωρίς να δημιουργηθούν τυχόν αντιδράσεις από το προσωπικό και να κατανοήσουν ότι η όλη διαδικασία, θα βοηθήσει στην ανάπτυξη και εξασφάλιση ολόκληρης της επιχείρησης. Συμπερασματικά, οι επιχειρήσεις που απαιτείται να υποστούν ανασχεδιασμό, είναι εκείνες οι οποίες είτε βρίσκονται σε αδιέξοδο και ψάχνουν ένα τρόπο να ορθοποδήσουν, είτε αυτές, που εμφανίζεται ένα εμπόδιο στη πορεία τους, είτε βλέπουν άλλες επιχειρήσεις να τις ανταγωνιστούν, διότι, το ιδιαίτερα ανταγωνιστικό περιβάλλον μέσα στο οποίο δραστηριοποιούνται σήμερα οι επιχειρήσεις επιβάλλει τη συνεχή προσπάθεια για συμμόρφωση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Κλείνοντας, θα ήθελα να αναφερθώ στην φράση που ανέφεραν οι Ηammer & Stanton (1995), στο νέο τους βιβλίο και η οποία είναι η εξής: «μετά την αναδιάρθρωση ακολουθεί και άλλη αναδιάρθρωση». 86

87 5.2) Οργανωσιακή αλλαγή και καινοτομία Οι μάνατζερ στη σύγχρονη εποχή θα λέγαμε ότι προτιμούν να οργανώνουν τις καθημερινές τους δραστηριότητες με προβλέψιμο και συνήθη τρόπο. Στο σύγχρονο λοιπόν περιβάλλον η αλλαγή και η σταθερότητα είναι δύο έννοιες σημαντικές για την επιχείρηση. Έτσι, οι επιχειρήσεις είναι σκόπιμο να αξιοποιούν και τις αλλαγές αλλά και τη σταθερότητα, για να διευκολύνουν τις καινοτομίες και την αποτελεσματικότητα. Στο σημείο αυτό θα αναφερθούμε στην έννοια της οργανωσιακής αλλαγής, καθώς μια υφιστάμενη κατάσταση δημιουργεί μια νέα, ή διαφορετικά, η μετάβαση από ένα δεδομένο σύνολο συνθηκών σε ένα διαφορετικό. Ακόμα η αλλαγή, είναι η μετάβαση από μια κατάσταση σε μία άλλη. Οπότε η οργανωσιακή αλλαγή, σύμφωνα με τους Schermerhorn, Hunt & Osborn (2000), αναφέρεται στους παρακάτω τομείς: 1) Επανασχεδιασμός της εργασίας 2) Μεταβολή της τυπικής δομής της οργάνωσης 3) Αλλαγές με τα μέλη της οργάνωσης 4) Αλλαγές στην κοινωνική οργάνωση και την κοινωνική δομή της οργάνωσης Οι μάνατζερ γενικότερα, αναζητούν τόσο τεχνολογικές όσο και οργανωτικές καινοτομίες για να βοηθήσουν την επιχείρησή τους. Επιπλέον, σε έναν οργανισμό που μαθαίνει, τα ανώτερα στελέχη, θεωρούν και διαπιστώνουν ότι συγκεκριμένες διαστάσεις του κάθε οργανισμού είναι σκόπιμο να αλλάξουν. Αυτό φαίνεται χαρακτηριστικά στο παρακάτω παράδειγμα (Daft,2004), όπου συγκρίνονται εκείνοι οι οργανισμοί που βρίσκονται τόσο σε ένα σταθερό περιβάλλον και έχουν σχεδιαστεί για αποτελεσματική απόδοση και σε εκείνους τους οργανισμούς που βρίσκονται σε ένα ταραχώδες περιβάλλον, όπου αντίθετα από τους παραπάνω, έχουν σχεδιασθεί για συνεχή εκμάθηση. Παρατηρούμε λοιπόν ότι αλλάζει τα στοιχεία του οργανωσιακού σχεδιασμού δηλαδή, τόσο η δομή, τα καθήκοντα, τα συστήματα, η κουλτούρα, όσο και η στρατηγική. 87

88 Σχήμα 21 : Οι δύο προσεγγίσεις Πηγή: Διασκευασμένο από David K. Hurst, Crisis and Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change (Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1995). Από τα παραπάνω αντιλαμβανόμαστε το γεγονός ότι οι επικρατέστερες σύγχρονες τάσεις στην οργάνωση είναι: Τάση μείωσης ιεραρχικών επιπέδων Κατάργηση ενδιάμεσων επιπέδων Αυτονομία στους τρόπους οργάνωσης και λειτουργίας της εργασίας Ενδυνάμωση εργαζομένων με σκοπό να λαμβάνουν αποφάσεις Δυνατότητα εναλλαγής ρόλων Ευρύτερη ποικιλία γνώσεων και ικανοτήτων (multiskills) Όμως εκτός από τα παραπάνω, οι επιχειρήσεις χρειάζονται και ηγέτες ώστε να μπορούν οι ίδιοι ξεκάθαρα να διακρίνουν την ανάγκη για αλλαγή, ώστε να έχουν την ικανότητα «να μαθαίνουν να φέρνουν τον εαυτό τους στη θέση των εργαζομένων και να δημιουργούν συνεργασίες που καθιστούν δυνατή την επιτυχημένη αλλαγή» (Daft, 2004). Όπως αναφέρει και ο Jeffrey Liker (2004), ο καλός ηγέτης πρέπει να 88

89 καταλαβαίνει με λεπτομέρεια την καθημερινή εργασία έτσι ώστε να μπορεί να είναι ο καλύτερος δάσκαλος της φιλοσοφίας της επιχείρησής του ) Τα χαρακτηριστικά της οργανωσιακής αλλαγής Οι αλλαγές είναι σταδιακές ή ριζικές για την επιχείρηση. Με τον όρο σταδιακή αλλαγή εννοούμε, μία σειρά συνεχών προόδων που διατηρούν τη γενική ισορροπία της επιχείρησης και συχνά επηρεάζουν μόνο ένα τμήμα της επιχείρησης. Ουσιαστικά, αυτή η αλλαγή, γίνεται μέσω της καθιερωμένης δομής και των συνήθων διαδικασιών μάνατζμεντ και μπορεί να περιλαμβάνει βελτιώσεις στην τεχνολογία. Ο όρος ριζική αλλαγή για την επιχείρηση, αναφέρεται σε εκείνο το πλαίσιο της επιχείρησης όπου συχνά μετασχηματίζεται ολόκληρος ο οργανισμός και γενικότερα αυτού του τύπου αλλαγές, οδηγούν στη δημιουργία νέας δομής και διαδικασιών μάνατζμεντ. Όμως πλέον στη σύγχρονη εποχή, διότι το περιβάλλον θεωρείται κυρίως απρόβλεπτο, αυτός ο παράγοντας, συνεπάγεται αυξανόμενη έμφαση στην ανάγκη για ριζική αλλαγή. Παρόλα αυτά και ο παράγοντας της κρίσης χρήζει ιδιαίτερης σημασίας στις μέρες μας για μία ριζική αλλαγή στις σύγχρονες επιχειρήσεις. Τα χαρακτηριστικά των αλλαγών όπως προαναφέρθηκαν παραπάνω εκτενέστερα, παρουσιάζονται στο παρακάτω πίνακα συγκεντρωμένα. Πίνακας 6: Σταδιακές Ριζικές αλλαγές Σταδιακές αλλαγές Συνεχής βελτίωση Επηρεάζονται συγκεκριμένα τμήματα της επιχείρησης Χρήση παλιών και νέων δομών και λειτουργιών Μία ιδιαίτερη βελτίωση της τεχνολογίας Ριζικές αλλαγές Εφαρμογή νεωτερισμών Μετασχηματίζεται ολόκληρη η επιχείρηση Δημιουργία νέας δομής και τρόπου διοίκησης Μια πρωτοποριακή τεχνολογία 89

90 5.3) Μεθοδολογίες ανασχεδιασμού Προσέγγιση για την ανάπτυξη καινοτόμων διαδικασιών Σχήμα 22: Μεθοδολογία Davenport Πηγή: Davenport (1993) Ειδικότερα η μεθοδολογία ανασχεδιασμού περιλαμβάνει τα εξής στάδια: 1. Προσχέδιο αλλαγών από τα τρέχοντα αποτελέσματα, την υγεία της επιχείρησης, τις απαιτήσεις της αγοράς και την ανάγκη για εξέλιξη (επιθυμίες). 2. Ξεκάθαρη διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού και δημιουργίας συλλογικού πνεύματος πριν την έναρξη των διαδικασιών ανασχεδιασμού (τωρινή κατάσταση). 3. Αρχίζει ο σχεδιασμός της νέας επιχείρησης. Εδώ η ομάδα και οι όποιοι εμπλεκόμενοι φορείς σκέφτονται με μακροπρόθεσμο και μελλοντικό σχεδιασμό και αναπτύσσουν ολοκληρωμένες ρυθμίσεις και προτάσεις για το ιδανικό μέλλον. 4. Πραγματοποιείται η εφαρμογή όλου του προαναφερόμενου σχεδιασμού. 90

91 5.4) Ο οργανισμός που μαθαίνει Ο οργανισμός που μαθαίνει (Learning Organization), θεωρείται μία σύγχρονη φιλοσοφία και πρακτική τόσο στην οργάνωση όσο και στη διοίκηση. Η έννοια της οργανωσιακής μάθησης χρήζει ιδιαίτερης σημασίας αφού, είναι η διαδικασία σύμφωνα με την οποία βελτιώνονται διαρκώς οι ενέργειες και οι δραστηριότητες της επιχείρησης μέσα από τις γνώσεις που αποκτώνται. Όμως ο οργανισμός που μαθαίνει είναι εκείνη η οργάνωση: Κατά την οποία οι άνθρωποι συνεχώς αναπτύσσουν τη δυναμικότητά τους ώστε να δημιουργούν τα αποτελέσματα που επιθυμούν καθώς νέοι και δημιουργικοί τρόποι σκέψης καλλιεργούνται και οι άνθρωποι συνεχώς μαθαίνουν πώς να μαθαίνουν συλλογικά και ομαδικά. Που συνεχώς επεκτείνει τη δυναμικότητά της και δημιουργεί το μέλλον της. Που είναι ικανή να υποστηρίζει σταθερά την εισαγωγή και εφαρμογή καινοτομιών. Τα μέλη της οποίας προσπαθούν να συμβάλλουν στη διαμόρφωση του μέλλοντος της. Που διευκολύνει τη μάθηση όλων των μελών της και συνεχώς μετασχηματίζεται. Που μέσω των εμπειριών και του συνεχούς πειραματισμού μαθαίνει διαρκώς και δημιουργεί νέα γνώση, αναπτύσσει κοινά γνωστικά μοντέλα, κάνει συνεχείς βελτιωτικές αλλαγές, οι οποίες προωθούν την αποτελεσματικότητά της και διαμορφώνουν το περιβάλλον της. Όλες οι αλλαγές απαιτούν νέες αξίες, νέες στάσεις και νέους τρόπους σκέψης και συνεργασίας. Συμπερασματικά, ο οργανισμός που μαθαίνει, αλλάζει τα συλλογικά γνωστικά του μοντέλα σε σχέση με την επιχείρηση, την αγορά όπως και τους ανταγωνιστές. Ακόμα, μεταβάλλει τη στρατηγική, τη δομή και την κουλτούρα της ίδιας της επιχείρησης σε ένα σύστημα που μαθαίνει και επίσης δε μπορεί να υπάρχει χωρίς μία κουλτούρα που να υποστηρίζει το ανοιχτό πνεύμα, την ισότητα, την προσαρμοστικότητα και τη συμμετοχή των εργαζομένων (Daft, 2004). 91

92 5.5) Η οργανωσιακή ανάπτυξη Μία μέθοδος για την ταχεία αλλαγή της κουλτούρας είναι αυτή της οργανωσιακής ανάπτυξης (organizational development), η οποία προσεγγίζει τόσο τις ανθρώπινες όσο και τις κοινωνικές πτυχές της επιχείρησης ως τρόπο βελτίωσης, να προσαρμόζεται και να επιλύει προβλήματα. Η έννοια λοιπόν της οργανωσιακής ανάπτυξης, προσπαθεί να προσεγγίσει, τον τρόπο με τον οποίο οι εργαζόμενοι και οι ομάδες γενικότερα, μπορούν να στραφούν προς μία κουλτούρα που μαθαίνει μέσα από ένα σύνθετο και ιδιαίτερο περιβάλλον. Συγκεκριμένα σύμφωνα με τον Daft (2004), η οργανωσιακή ανάπτυξη εστιάζεται κυρίως, «στις ανθρώπινες και κοινωνικές πτυχές του οργανισμού και χρησιμοποιεί γνώσεις των συμπεριφορικών επιστημών για να επιφέρει αλλαγές σε στάσεις και σχέσεις». Έτσι λοιπόν αποτελεί μία σχεδιασμένη οργανωτική αλλαγή, που έχει ως στόχο τη βελτίωση της αποτελεσματικότητας των κοινωνικών οργανώσεων. 92

93 93

94 Κεφάλαιο 6 Σύγχρονα ζητήματα στα Συστήματα Οργάνωσης 6.1) Εμπειρικό Μέρος - Εισαγωγή Για να μπορέσουμε να ερευνήσουμε το θέμα σε μία διπλωματική εργασία, είναι σκόπιμο να γίνει μια βασική μεθοδολογική επιλογή και συγκεκριμένα η ξεκάθαρη επιλογή ανάμεσα στην ποιοτική ή την ποσοτική προσέγγιση, καθώς η επιστημονική ερευνητική μέθοδος είναι ένα ιδιαίτερο σύστημα σκέψης (Παρασκευόπουλος, 1993α). Οι ποιοτικές μέθοδοι, είναι ευάλωτες από την άποψη της μεθοδολογικής διαφάνειας των ευρημάτων από συνεντεύξεις και συναφείς τεχνικές (Baxter & Eyles,1997), καθώς επίσης βασίζονται στη διαμόρφωση μίας ολικής εικόνας για κάθε περίπτωση. Καθώς η μελέτη βάθους που συνεπάγεται η ποιοτική έρευνα οδηγεί στη συγκέντρωση λεπτομερών στοιχείων για πολλαπλές πτυχές των υπό έρευνα περιπτώσεων, διευκολύνεται με αυτό τον τρόπο η διαδικασία ανάπτυξης και αποσαφήνισης εννοιλογικών κατηγοριών. Επιπλέον η ποιοτική έρευνα σε αντίθεση με την ποσοτική, σύμφωνα με την Κυριαζή (2009),επικεντρώνεται και στοχεύει στην ανάπτυξη της θεωρίας, καθώς έχουν ευέλικτη δομή και είναι σημαντικός ο τρόπος με τον οποίο συλλέγονται τα δεδομένα. Συγκεκριμένα, «Οι ποιοτικές μέθοδοι ασχολούνται με αληθινά υποκείμενα αντί για αντικείμενα έρευνας των ποσοτικών μεθόδων. Δίνουν φωνή και εκπροσώπηση στους σιωπηλούς και στους ξεχασμένους και ξεχασμένες- στις κρυμμένες από την ιστορία και στατιστικές» (Ιωσηφίδης & Σπυριδάκης, 2006). Επίσης μία άποψη του Ιωσηφίδη (2008), που αναφέρεται είναι η εξής: «τα βασικά ζητήματα που σχετίζονται με την ποιοτική μεθοδολογία όπως και με κάθε μεθοδολογία είναι η εκάστοτε ερευνητική και μεθοδολογική προσέγγιση, το ερευνητικό πρόβλημα, η θεωρητική αφετηρία του ερευνητή και τα συγκεκριμένα ερευνητικά εργαλεία παραγωγής γνώσης από το ερευνητικό πεδίο» (σελ.21). Δηλαδή θα λέγαμε ότι η ποιοτική έρευνα, απαντάει κατά κύρια βάση στα ερωτήματα «πως» και «γιατί». Η ποιοτική έρευνα είναι περισσότερο επαγωγική, ολιστική, διαδικαστική, υποκειμενική, ερμηνευτική όπως και διερευνητική. Προσπαθεί να διερευνήσει ίσως θα λέγαμε χαρακτηριστικά, λεπτομερέστατα και εις βάθος (με έμφαση στη λεπτομέρεια, ολιστική, οπτική και πολυδιάστατη προσέγγιση) τα στοιχεία από τις 94

95 συνεντεύξεις, όπως και οδηγεί στη διερεύνηση συμπεριφορών που από πριν δεν είχαν προβλεφθεί. Τα βασικότερα από τα μεθοδολογικά εργαλεία γνώσης που χρησιμοποιούνται στο πλαίσιο της ποιοτικής έρευνας είναι η συμμετοχική παρατήρηση, η διαδικασιά της συνέντευξης, η βιογραφική ανάλυση, η ιστορική συγκριτική μέθοδος, η ανάλυση του περιεχομένου, οι μελέτες περίπτωσης κ.α. Στα πλαίσια διεξαγωγής της δικής μας έρευνας, η ερευνητική μέθοδος που επιλέξαμε είναι η ποιοτική. Συγκεκριμένα, προσεγγίζεται με ποιοτικό μεθοδολογικά τρόπο, καθώς στοχεύει κυρίως στη διερεύνηση διαδικασιών και τάσεων που επικρατούν στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις. Δηλαδή χρησιμοποιήσαμε την ποιοτική μεθοδολογία καθώς η έρευνά μας περιλαμβάνει ζητήματα θεωρητικού υπόβαθρου. Παράλληλα με τα ζητήματα της επιλογής του θεωρητικού πλαισίου καθώς και της διατύπωσης των ερευνητικών ερωτημάτων, είναι εξίσου σημαντική η επιλογή της κατάλληλης ερευνητικής μεθόδου ή αντίστοιχα της μεθόδου, για να προσεγγίσουμε τον κόσμο της συγκεκριμένης επιχείρησης. Έτσι, μέσω της συνέντευξης η οποία θεωρείται η πιο διαδεδομένη μέθοδος συλλογής και παραγωγής του ποιοτικού υλικού, πραγματοποιήθηκε η έρευνά μας. Αποτελεί μία πολύτιμη πηγή πληροφοριών, η οποία θα μας βοηθήσει να κατανοήσουμε τις πτυχές της υιοθέτησης και εφαρμογής των σύγχρονων συστημάτων οργάνωσης. Η συνέντευξη ως ερευνητικό εργαλείο διακρίνεται σε αυστηρά δομημένη (structured interview),καθώς είναι βασισμένη θα λέγαμε σε ένα αυστηρό σχέδιο συνέντευξης με τη μορφή κλειστού ερωτηματολογίου, μπορεί να είναι επίσης τηλεφωνική συνέντευξη, μη δομημένη συνέντευξη (unstructured interview) και ημιδομημένη συνέντευξη (semi-structured interview). Οι παραπάνω διακρίσεις της συνέντευξης, πραγματοποιούνται σύμφωνα με το βαθμό δόμησης και το βαθμό ελευθερίας που παρέχεται στον ερευνητή (Δημητριάδη, 2000). Εμείς εστιάσαμε, στη μεθοδολογική προσέγγιση της δομημένης συνέντευξης με μαγνητοφώνηση, η οποία μας βοήθησε να αντιληφθούμε και να συγκεντρώσουμε λεπτομερή στοιχεία σε βάθος σχετικά με τα συστήματα οργάνωσης στην εταιρία Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε. Συγκεκριμένα, μέσα από ένα αυστηρό προκαθορισμένο σύνολο ερωτήσεων το οποίο τέθηκε με ενιαίο τρόπο, οι ερωτήσεις παρουσιάσθηκαν με τέτοιο προκαθορισμένο τρόπο ως προς το περιεχόμενό τους και ως προς τη σειρά με την οποία ακολουθεί η μία την άλλη. Σύμφωνα με τον Ιωσηφίδη (2008), «στο τύπο της ποιοτικής συνέντευξης ο ερευνητής κατευθύνει τον ερωτώμενο σε βασικά θέματα, 95

96 αλλά ο ερωτώμενος αναπτύσσει τις σκέψεις και τις απόψεις του ελεύθερα και σε βάθος. Ο σκοπός της συνέντευξης αυτού του τύπου είναι η παραγωγή/ συλλογή όσο το δυνατόν πλουσιότερων δεδομένων για τις εμπειρίες, τις απόψεις, τις στάσεις και τις αναπαραστάσεις των συμμετεχόντων στην ερευνητική διαδικασία» (σελ ). Αξίζει στο σημείο αυτό να αναφερθούμε, στη συγκεκριμένη τεχνική συνέντευξης (δομημένη), όπου σύμφωνα με την Δημητριάδη (2000), θεωρείται «η διαδικασία υποβολής των ερωτήσεων από τον ερευνητή προς τον ερωτώμενο - αναφορικά με τη σειρά υποβολής των ερωτήσεων, την ακριβή εκφώνηση κάθε ερώτησης, τις συγκεκριμένες επεξηγήσεις προς τον ερωτώμενο, τον τρόπο καταγραφής των απαντήσεων είναι εκ των προτέρων καθορισμένη και θα πρέπει να τηρηθεί απαρέγκλιτα από τον συνεντευκτή». Χρησιμοποιώντας τη μέθοδο της δομημένης συνέντευξης και της συζήτησης, προσπαθήσαμε να συλλέξουμε και να αντλήσουμε στοιχεία ώστε να εντοπίσουμε αν πραγματικά στην πράξη εφαρμόζονται όλα αυτά τα συστήματα οργάνωσης που αναφέρθηκαν στη θεωρία, στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις καθώς έγινε και μία προσπάθεια να ακολουθήσουμε ορισμένους κανόνες επικοινωνίας και σεβασμού με στελέχη. Έτσι, η άμεση εμπειρία με τη συγκεκριμένη επιχείρηση, είναι ότι πιο πολυτιμότερο για να αντιληφθούμε αν η θεωρία εφαρμόζεται στην πράξη. Η ανάλυση που θα γίνει παρακάτω, αφορά μία οργανωσιακή περίπτωση η οποία βασίζεται σε πραγματική Ελληνική Επιχείρηση Πληροφορικής. Εξετάστηκε η επιχείρηση στην ολότητά της από πλευράς συστημάτων οργάνωσης, όπως και στο σύνολο της γενικότερα. Ιδιαίτερα φάνηκε χρήσιμο και είχε μεγαλύτερη σημασία το γεγονός ότι κατανοήσαμε μέσα από τη δομημένη συνέντευξη με στελέχη, ποιες αρχές και μεθόδους οργάνωσης ισχύουν και εφαρμόζονται στην πράξη. Η επιλογή της μεθοδολογικής προσέγγισης της συνέντευξης αποτελεί μία από τις πιο κοινά αναγνωρισμένες μορφές της ποιοτικής ερευνητικής μεθόδου. Όμως παρ όλα αυτά, κατά τη διεξαγωγή της ερευνητικής διαδικασίας πολλές από τις ερωτήσεις που είχαν προγραμματισθεί, τροποποιήθηκαν, άλλες παραλήφθηκαν και έτσι προστέθηκαν νέες, οι οποίες αντανακλούσαν ζητήματα και διαδικασίες που αναδείχθηκαν από τους συμμετέχοντες. Μέσα λοιπόν σε αυτά τα πλαίσια, κατά τη διάρκεια της συνέντευξης, έγινε προσπάθεια να προσδιορισθούν εκείνες οι ερευνητικές ερωτήσεις οι οποίες σε καμία περίπτωση δε θα έφερναν σε δύσκολη θέση το στέλεχος της επιχείρησης, και προσδιορίσθηκε το ερευνητικό πεδίο και πλαίσιο για το οποίο διεξάγετε η έρευνα. Επίσης, η συνέντευξη καθορίστηκε σε 96

97 χρόνο, όπου εξυπηρετεί το στέλεχος, όπως καθορίσθηκε και το κατάλληλο ψυχολογικό κλίμα, ώστε να αισθάνεται άνετα. Τέλος, σύμφωνα με τις απόψεις του Ζευγαρίδη (1983β), στα θέματα συνεντεύξεως ο οργανωτής είναι σκόπιμο να διακατέχετε από πειστικότητα, ετοιμότητα, ενθουσιασμό, ωριμότητα, κοινωνικότητα, ικανότητα να σκέφτεται και να εκφράζεται γρήγορα, πνεύμα συνεργασίας, αναπτυγμένη προσωπικότητα,ικανότητα να διεισδύει στην προσωπικότητα του συνομιλητή, ολοκληρωμένη γνώση του αντικειμένου, ειλικρίνεια, αντικειμενικότητα, οικειότητα και τέλος την ικανότητα να βάζει τον εαυτό του στη θέση του συνομιλητή. 97

98 ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ Orosimo Πληροφορική Α.Ε. 98

99 6.2) Η περίπτωση της ΟΡΟΣΗΜΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ Α.Ε ) Εισαγωγή Γενικά στοιχεία Η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε., καταγράφοντας σημαντική πορεία στο χώρο της Πληροφορικής από την ίδρυση της το 1992, χαρακτηρίζεται ως leader (ηγέτης), ανάμεσα στις εταιρίες που πωλούν και στηρίζουν ολοκληρωμένα συστήματα πληροφορικής (E.R.P.) στη Βόρεια Ελλάδα. Στρατηγικός συνεργάτης του ομίλου ALTEC, δραστηριοποιείται ως system integrator παρέχοντας μηχανογραφικές λύσεις σε μεγάλους και μεσαίους οργανισμούς στον ιδιωτικό τομέα. Βασικός επιχειρηματικός στόχος της εταιρίας, αποτελεί η πώληση-ανάπτυξη λογισμικού και η παροχή υπηρεσιών και εκπαίδευσης, καλύπτοντας πλήρως τις ανάγκες των πελατών της οργανωτικά και λειτουργικά στο τομέα της πληροφορικής. Έχει αναπτύξει πρότυπο κέντρο υποστήριξης καθώς και τμήμα ανάπτυξης λογισμικού (R&D),με αποτέλεσμα εφαρμόζοντας συγκεκριμένες διαδικασίες και δοκιμασμένες μεθόδους,να παρέχει στους πελάτες της τη δυνατότητα να αφομοιώσουν τις νέες τεχνολογίες, αυξάνοντας την ανταγωνιστικότητα τους και μειώνοντας παράλληλα το κόστος. Έτσι λοιπόν ως αποτέλεσμα των παραπάνω διεργασιών, διαθέτει σήμερα το μεγαλύτερ πελατολόγιο E.R.P. στη αγορά της Βορείου Ελλάδος και όχι μόνο, αφού παράλληλα δραστηριοποιείται σε όλη την υπόλοιπη Ελλάδα καθώς και στα Βαλκάνια ) Ιστορικά Παρακάτω παρουσιάζεται η ιστορική αναδρομή της εταιρίας Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε., που δραστηριοποιείται από το 1992 έως σήμερα. Τη σημερινή κατάσταση θα τη προσδιορίζουμε μέσα από τις συνεντεύξεις που διεξήχθησαν με στελέχη της συγκεκριμένης επιχείρησης : Ίδρυση της Ορόσημο Πληροφορική Ο.Ε. Νέα και δυναμικά στελέχη στο χώρο της Πληροφορικής με όνειρα και φιλοδοξίες αποφασίζουν την ίδρυσή της : Στρατηγική απόφαση για την κατεύθυνση στο large account,γεγονός που έδωσε ανταγωνιστικό πλεονέκτημα για την ανάπτυξη και παράλληλα δημιούργησε τμήμα υποστήριξης. 99

100 1997 :Συνεργασία με την IBM HELLAS τη μεγαλύτερη εταιρία πληροφορική αναφορικά με την σειρά Servers RS 6000, συμμαχία που βοήθησε στην απόκτηση τεχνογνωσίας αλλά και στην δημιουργία αξιόλογων οργανωτικών υποδομών :Στρατηγική συμμαχία με τον όμιλο ALTEC, από τους μεγαλύτερους ομίλους πληροφορικής στη χώρα μας : Μετατροπή της εταιρίας σε Α.Ε. και τα πρώτα έργα ERP ATLANTIS E.R.P. υλοποιούνται στη Θεσσαλονίκη :Με σταθερά βήματα και ερμηνεύοντας τις απαιτήσεις της αγοράς αναπτύσσεται σταδιακά τμήμα παραγωγής λογισμικού,επενδύοντας σε στελέχη και τεχνολογία. Άλλη μία στρατηγική επιλογή που προσέφερε νέα δυναμική στην ΟΡΟΣΗΜΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ Α.Ε. με την κατάκτηση νέων επιπέδων τεχνογνωσίας,αυξάνοντας παράλληλα την ανταγωνιστικότητα της στο απαιτητικό επιχειρηματικό περιβάλλον της πληροφορικής : Στρατηγική συνεργασία με την MANTIS A.E για την εφαρμογή LVISION (WMS) όσον αφορά τη διάθεση και υποστήριξη της στη Βόρειο Ελλάδα : Έναρξη δραστηριότητας στο χώρο του τυποποιημένου λογισμικού, σε συνεργασία με τον όμιλο ALTEC. Αναλαμβάνει την ανάλυση και ανάπτυξη στην σύγχρονη τεχνολογική πλατφόρμα ROADS του ομίλου της εφαρμογής Φόρος Εισοδήματος που απευθύνεται κυρίως σε λογιστικά γραφεία αλλά και σε επιχειρήσεις και ιδιώτες : Ανάθεση από την ALTEC της ανάλυσης και ανάπτυξης στο νέο τεχνολογικό περιβάλλον της εφαρμογής Έσοδα - Έξοδα της Λογιστικής Σουίτας και του module των Συλλογικών Συμβάσεων για τη μισθοδοσία XLINE και ATLANTIS :Ανάληψη έργων ολοκληρωμένων πληροφοριακών συστημάτων (ERP ATLANTIS), καθώς και custom εφαρμογών παραγωγικής διαδικασίας σε Ρουμανία, Βουλγαρία, Σερβία και Αλβανία. 100

101 : Συμφωνία με τηνaltec για την πραγματοποίηση ανάλυσης στην οποία θα βασιστεί η ανάπτυξη προϊόντων τυποποιημένου λογισμικού σε Ρουμανία και Βουλγαρία ) Οι άνθρωποι ''...Πεποίθηση και φιλοσοφία της εταιρίας είναι ότι η εταιρία είναι οι άνθρωποι της...". (Orosimo Information Systems SA, χ.χ.). Αυτό οδηγεί την Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε. να επενδύσει συστηματικά στη κατεύθυνση αυτή. Αποτέλεσμα της φιλοσοφίας αυτής αποτελεί το γεγονός ότι τα στελέχη της είναι έμπειροι επαγγελματίες, καταξιωμένοι στην αγορά,με δυνατότητα να παρέχουν ολοκληρωμένες μηχανογραφικές λύσεις και υψηλού επιπέδου αξιόπιστες υπηρεσίες. Με σκληρή δουλειά, καινοτόμες ιδέες και δημιουργικότητα, το ανθρώπινο δυναμικό της εταιρίας πλαισιώνει τους πελάτες δυναμικά, υπεύθυνα και αποτελεσματικά. Επενδύει, στη διαρκή επιμόρφωσή των εργαζομένων της, καλλιεργώντας ένα άριστο εργασιακό περιβάλλον. Στόχος της εταιρείας είναι, να παρέχουν άρτιες υπηρεσίες και συγχρόνως να αυξάνουν σταδιακά τη παραγωγικότητα. Η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε., επενδύει συνεχώς στους ανθρώπους της και στα στελέχη της θεωρώντας ότι με αυτό το ανθρωποκεντρικό σκεπτικό θα διατηρεί και θα βελτιώνει τη θέση της στην αγορά. 101

102 6.2.4) Ανάπτυξη Η επιτυχία της συγκεκριμένης επιχείρησης εδράζεται θα λέγαμε σε ένα πολύ μεγάλο βαθμό στα στελέχη και τους πελάτες της, ώστε να είναι πλήρως ικανοποιημένα και να μπορούν να προβλέπουν τόσο επιτυχώς όσο και έγκυρα της συνθήκες της αγοράς και το περιβάλλον όπου λειτουργούν, καθώς έχει ως στόχο τόσο την κατάρτιση νέων σεναρίων για την εκμετάλλευση ευκαιριών όσο και τεχνική αντιμετώπισης τυχόν απειλών που πιθανόν να προκύψουν ) Αναδρομή Α. Σταδιακά δημιουργήθηκε και λειτουργεί ένα οργανωμένο τμήμα παραγωγής λογισμικού που διαθέτει επαρκείς πόρους αλλά και υψηλή τεχνογνωσία. Έτσι η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε. είναι σε θέση να παράγει προϊόντα όπως: 1.Εφαρμογές της λογιστικής σουίτας για λογαριασμό της εταιρίας ALTEC,αξιοποιώντας την τεχνολογία ROADS. Η διαδικασία αυτή που γίνεται σε πλήρη συνεργασία με το τμήμα παραγωγής της ALTEC, προσφέρει συνεχή επαφή με την σύγχρονη τεχνολογία ενώ ταυτόχρονα αυξάνει την εμπειρία των στελεχών της εταιρίας συμβάλλοντας στη διαρκή βελτίωση της συνολικής λειτουργίας της. 2.Ανάπτυξη Custom εφαρμογών και διαχειρίσεων, με τη λογική της παρέμβασης σε όλα τα επίπεδα του ATLANTIS E.R.P. ώστε να καλύπτονται όλες οι ανάγκες των πελατών. 3.Ανάπτυξη ανεξάρτητων Custom εφαρμογών για λογαριασμό των μεγάλων πελατών που αφορούν κυρίως την παρακολούθηση της παραγωγική διαδικασίας. Με τη μέθοδο αυτή προέκυψαν σενάρια παραγωγής για το μάρμαρο, τη διέλαση του αλουμινίου,εύκαμπτης πλαστικής συσκευασίας, κτλ. 102

103 4. Σύνδεση της εφαρμογής warehouse management system LVision της MANTIS με το E.R.P ATLANTIS, προσφέροντας ολοκληρωμένη λύση και στο κομμάτι της συνολικής διαχείρισης των αποθηκών. Β. Διατηρεί και αυξάνει διαρκώς σε ανθρώπινο δυναμικό, πολύ έμπειρο τμήμα υποστήριξής που προσφέρει υψηλές υπηρεσίες : 1. Υπηρεσίες ανάλυσης και σχεδιασμού σύνθετων μηχανογραφικών λύσεων στις ανάγκες του πελάτη, λαμβάνοντας υπόψη τις τελευταίες τεχνολογικές εξελίξεις στον χώρο της πληροφορικής και των επικοινωνιών. 2. Ολοκληρωμένες και τεχνολογικά πλήρεις υπηρεσίες εγκατάστασης παραμετροποίησης του E.R.P. ATLANTIS της ALTEC. Η ΟΡΟΣΗΜΟ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ αναλαμβάνει την υλοποίηση σύνθετων και πολύπλοκων μηχανογραφικών συστημάτων αξιοποιώντας στο έπακρο τις δυνατότητες του καλύτερου ελληνικού E.R.P. συστήματος, του ATLANTIS. 3. Technical consulting υψηλής ποιότητας σε θέματα βάσεων δεδομένων (RDBMS) και λειτουργικών συστημάτων. Οι νέες τεχνολογίες δίνουν μεγάλες δυνατότητες αλλά ταυτόχρονα απαιτούν υψηλό δείκτη κατάρτισης και εξειδίκευσης των στελεχών της ) Σχεδιασμός Στόχοι Η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε., δίνει μεγάλη σημασία στον σχεδιασμό και την στρατηγική που πρέπει να ακολουθήσει. Η φιλοσοφία αυτή συμπυκνώνεται στη φράση «Το μέλλον ανήκει σε αυτούς που το προετοιμάζουν». Εκτός από την πάγια τακτική της συνεχούς βελτίωσης των υπηρεσιών της και την διαρκή προσπάθεια ενσωμάτωσης των νέων τεχνολογιών, η ΟΡΟΣΗΜΟ υιοθετεί την άποψη ότι το αύριο κάθε εταιρίας βασίζεται στην εξωστρέφεια. Έτσι, με προσεκτικά και σταθερά βήματα ακολουθεί το δρόμο της ανάπτυξης έξω από τα Ελληνικά σύνορα, με πρωταρχικό στόχο την σταθερή παρουσία στις Βαλκανικές χώρες που αποτελούν σημαντικό πεδίο ευκαιριών για ανάπτυξη. Στα πλαίσια της φιλοσοφίας αυτής, ανέλαβε ένα σημαντικό και δύσκολο έργο που αφορούσε την δημιουργία μηχανογραφικών λύσεων (με βάση 103

104 το ATLANTIS ERP ) στις θυγατρικές εταιρίες της ALUMIL σε Σερβία, Αλβανία, Βουλγαρία και Ρουμανία, κατόπιν κεντρικής συμφωνίας με τον συγκεκριμένο ραγδαία αναπτυσσόμενο όμιλο. Η επιτυχία του δύσκολου και περίπλοκου αυτού έργου, αποτέλεσε την αφετηρία μιας σειράς ανάληψης έργων για λογαριασμό διαφόρων εταιριών στα Βαλκάνια. Έτσι η εταιρία είναι σε θέση να προχωρήσει σε υλοποιήσεις έργων πληροφορικής (πάντα στον ιδιωτικό τομέα) σε όλη την Νότια και Ανατολική Ευρώπη. Απώτερος στόχος της στρατηγικής αυτής είναι, να δημιουργηθεί δίκτυο συνεργατών σε διάφορες χώρες, στοχεύοντας όχι μόνο στην υλοποίηση σημαντικών μηχανογραφικών έργων αλλά και στην δημιουργία υποδομών που να επιτρέπουν τη διείσδυση στο χώρο των μικρών και μεσαίων επιχειρήσεων ) Προιόντα Η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε., διαθέτει προϊόντα software νέας τεχνολογίας προσφέροντας εφαρμογές-λύσεις διαφόρων κατηγοριών ) ACCOUNTING and BUSINESS SOFTWARE Εφαρμογές τυποποιημένου λογισμικού της ALTEC για μεσαίες και μικρές επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα με μοναδικά ποιοτικά και τεχνολογικά χαρακτηριστικά. Αναφέρουμε το πιο διαδεδομένο στην αγορά το ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4, ένα προϊόν που για πολλά χρόνια αποτελεί best seller. 104

105 ) ENTERPRISE RESOURCE PLANNING Ολοκληρωμένα πληροφριακά συστήματα (E.R.P) της ALTEC με αιχμή του δόρατος το ATLANTIS ERP. Αποτελεί το κορυφαίο ελληνικό software για μεγάλες και μεσαίες βιομηχανικές και εμπορικές επιχειρήσεις. Τα XLINE E.R.P, παρέχουν όλα τα πλεονεκτήματα της σύγχρονης τεχνολογίας για επιχειρήσεις μεσαίου και μικρού μεγέθους. Καλύπτουν πλήρως τη σωστή διαχείριση των πόρων της εταιρίας και προσφέρουν λειτουργικές διαδικασίες και αξιόπιστα αποτελέσματα ) CUSTOM SOFTWARE Εφαρμογές που αναπτύσσει η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε. καλύπτοντας απαιτήσεις πελατών είτε περιφερειακές στη μηχανογράφησή τους,είτε ειδικές κάθετες λύσεις κυρίως σε θέματα παραγωγικών διαδικασιών ) LOGISTICS SOFTWARE MANTIS. Ολοκληρωμένο σύστημα διαχείρισης αποθηκών το LVISION (WMS) της ) Βάσεις δεδομένων (ORACLE, SQL SERVER) Εγκατάσταση και αξιοποίηση των σχεσιακών βάσεων δεδομένων σε διάφορα περιβάλλοντα (λειτουργικά συστήματα WINDOWS,UNIX, LINUX). 105

106 6.2.8) Υπηρεσίες Η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε., παρέχει ολοκληρωμένες και αποτελεσματικές υπηρεσίες, διατηρώντας και σταδιακά αυξάνοντας το τμήμα consulting και support, θεωρώντας ότι αποτελεί το βασικότερο τμήμα της εταιρίας. Οι υπηρεσίες που προσφέρουν, μπορούν να διαχωριστούν σε δύο γενικές κατηγορίες οι οποίες παρουσιάζονται παρακάτω : ) ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚEΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ Στοχεύουν στη πλήρη ανάλυση των μηχανογραφικών αναγκών και ιδιομορφιών των πελατών και στο σχεδιασμό ολοκληρωμένων μηχανογραφικών συστημάτων. Αυτή η δραστηριότητα εξειδικεύεται ως εξής: Ανάλυση Μελέτη αναγκών. Καταγραφή και καθορισμός λειτουργιών και διαδικασιών. Εγκατάσταση Παραμετροποίηση πληροφοριακών συστημάτων. Εγκατάσταση Παραμετροποίηση συστημάτων παραγωγής. Εγκατάσταση Παραμετροποίηση logistics εφαρμογών (WMS). Υπηρεσίες εκπαίδευσης σε χρηστικό αλλά και διαχειριστικό επίπεδο. Έλεγχος Βελτιστοποίηση Πιλοτική λειτουργία ) ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΥΠΟΣΤΗΡΙΞΗΣ Στόχος της εταιρίας είναι να παρέχουν στους πελάτες, υπηρεσίες υποστήριξης λειτουργίας των μηχανογραφικών τους λειτουργιών (after sale support), εξασφαλίζοντας την απρόσκοπτη λειτουργία και τη πλήρη αξιοποίηση των μηχανογραφικών συστημάτων τους. Αυτό επιτυγχάνεται με την σύναψη συμβολαίων συντήρησης και υποστήριξης με όρους προσαρμοσμένους στις ανάγκες της κάθε επιχείρησης. Η Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε. αναλαμβάνει την παρακολούθηση και διαρκή βελτίωση των διαδικασιών που οι πελάτες τους διαθέτουν, έχοντας μόνιμη παρουσία και συνεργασία μαζί τους, εξασφαλίζοντας την απρόσκοπτη μηχανογραφική λειτουργία τους. 106

107 6.2.9) Οργάνωση Παρακάτω παρουσιάζεται το οργανόγραμμα, που εξασφαλίζει τη δομή καθώς προσδιορίζει την οπτική αναπαράσταση ενός φάσματος δραστηριοτήτων και διαδικασιών που συμβαίνουν στην Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε. Έτσι λοιπόν μέσα από την οργανωτική δομή, προσδιορίσθηκε εκείνο το τυπικό σύστημα ιεραρχικών σχέσεων το οποίο όπως χαρακτηριστικά μας ανέφεραν, δείχνει πώς οι εργαζόμενοι χρησιμοποιούν τους πόρους. Θεωρείται λοιπόν ότι αυτή η οργανωτική δομή, είναι απλή και κατανοητή από τα στελέχη όλων των επιπέδων της διοικητικής ιεραρχίας. Σχήμα 23 : Οργανόγραμμα της Ορόσημο Πληροφορική Α.Ε. Μέσα από τη διαδικασία της δομημένης συνέντευξης μελετήσαμε στοιχεία του κλάδου της επιχείρησης και ειδικότερα μελετήσαμε τις σχέσεις μεταξύ των εργαζομένων και τμημάτων, τις προσωπικές εργασίες μέσα στην επιχείρηση, καθώς και την άσκηση καθηκόντων και αρμοδιοτήτων. Επιπλέον, αντλήσαμε στοιχεία για τις βασικές αρχές της οργάνωσης, σχετικά με την ενότητα εντολής, το όριο διεύθυνσης ή εποπτείας,την εναρμόνιση ευθύνης και εξουσίας, την τμηματοποίηση και το συντονισμό. Ακόμα θα αναφερθούμε στην οργανωτική δομή που ακολουθεί η 107

108 συγκεκριμένη επιχείρηση και τέλος μερικές σκέψεις για το ενδεχόμενο πιθανής αναδιοργάνωσης. Αρχικά μέσα από τη συνέντευξη, συζητώντας με ανώτερα στελέχη, θεωρούν ότι, μέσω της οργάνωσης της εταιρίας, όλα τα διοικητικά στελέχη προσδιορίζουν τις εργασιακές σχέσεις μεταξύ των υπαλλήλων, έτσι ώστε να επιτευχθούν οι στόχοι. Επιπλέον, θεωρούν ότι όλοι οι εργαζόμενοι αποτελούν τη βάση του σχεδιασμού της εταιρίας και της απαιτούμενης απόδοσης. Στη συνέχεια, αναφέρθηκαν στο γεγονός ότι, ο καταμερισμός των εργασιών αποτελεί τη βάση της οργάνωσης και μέσα από αυτό, ακολουθείτε η ανάθεση του έργου σε συγκεκριμένους εργαζόμενους που βρίσκονται μέσα στην εταιρία. Συγκεκριμένα είναι απαραίτητη η δημιουργία τμημάτων, η λεγόμενη τμηματοποίηση, η οποία καθιστά βασικό στοιχείο του οργανωτικού σχεδιασμού της επιχείρησης και έτσι τα ανώτερα τμήματα (οικονομική,εμπορική και τεχνική διεύθυνση) σύμφωνα με την ιεραρχία μεταβιβάζουν ευθύνη και εξουσία στα κατώτερα. Ουσιαστικά η οργανωσιακή δομή, προσδιορίζει την ομαδοποίηση των ατόμων σε τμήματα και των τμημάτων στο σύνολο της επιχείρησης. Συγκεκριμένα, όπως φαίνεται και από το οργανόγραμμα της εταιρίας, το οποίο θεωρείται ευέλικτο σύμφωνα με τα στελέχη, τα τμήματα που το απαρτίζουν είναι το διοικητικό συμβούλιο, η οικονομική διεύθυνση με τα τμήματα του λογιστηρίου, της γραμματείας και του προσωπικού, η εμπορική διεύθυνση με τα τμήματα των πωλήσεων, marketing και presales και τέλος η τεχνική διεύθυνση με τα εξής τμήματα, της παραγωγής, της υποστήριξης, της ανάπτυξης και του consulting. Ειδικότερα στην οικονομική διεύθυνση, παραλαμβάνονται και εκδίδονται τα τιμολόγια, καθώς γίνονται προσφορές, οι οποίες καταχωρούνται μέσω ενός προγράμματος το λεγόμενο CRM, που είναι κυρίως ERP πρόγραμμα. Επιπρόσθετα, όσο αφορά τη διασφάλιση του ικανοποιητικού συντονισμού μεταξύ των λειτουργιών, όλα τα διοικητικά στελέχη έχουν στην αρμοδιότητά τους να αναθέτουν εξουσίες. Γνωρίζουμε ότι ένα από τα μειονεκτήματα της συγκεκριμένης δομής είναι ότι, υπάρχουν δυσκολίες συνεργασίας, συντονισμού καθώς περιορίζεται η εποπτεία όταν τα επίπεδα της διοικητικής ιεραρχίας είναι πολλά. Παρόλα αυτά μας προσδιόρισαν ότι σύμφωνα με το οργανόγραμμα, ορισμένα τμήματα απαραίτητα συνεργάζονται για να διεκπεραιωθούν οι εργασίες των πελατών και όλες οι διευθύνσεις παίρνουν εντολές από τον ανώτερο διευθυντή. 108

109 Σε καθημερινές εργασίες, η οικονομική διεύθυνση αναλαμβάνει πρωτοβουλία διεκπαιρέωσης των καθηκόντων, παρακολουθεί την κίνηση των οικονομικών απαιτήσεων και υποχρεώσεων της επιχείρησης και συνεργάζεται με εξωτερικό λογιστή (outsourcing), ο οποίος συνεργάζεται μαζί τους, 2-3 φορές το μήνα καθώς έχει την επιστασία να υπογράφει ισολογισμούς, ασχολείται με εφορία κ.λ.π., αναλαμβάνει πρωτοβουλίες και ο οποίος δε φαίνεται στο οργανόγραμμα. Οι εργασίες λοιπόν για τις οποίες έχει αναλάβει ευθύνη η οικονομική διεύθυνση και συγκεκριμένα το λογιστήριο ανάλογα με την σπουδαιότητα της κάθε μίας είναι, η σωστή διαχείριση των αρμοδιοτήτων της εφορίας, η μισθοδοσία (με προκαταβολές - προεξόφληση) και διαχείριση πελατών προμηθευτών καθώς αυτό σημαίνει ότι οι αρμοδιότητες είναι ορισμένες και οι δουλείες αυτές δεν αφορούν κάποιο άλλο τμήμα. Αντίστοιχα, τα τμήματα της εμπορικής διεύθυνσης και συγκεκριμένα τα τμήματα πωλήσεων, μάρκετινγκ και presales ασχολούνται με την προώθηση και ανάπτυξη των προϊόντων. Τέλος, όλοι οι εργαζόμενοι της τεχνικής διεύθυνσης βρίσκονται στον ίδιο χώρο και μπορούν να μοιράζονται τις ίδιες εγκαταστάσεις. Μία από τις αρμοδιότητες των εργαζομένων του τμήματος παραγωγής είναι η καταγραφή προγραμμάτων. Το τμήμα της υποστήριξης αναλαμβάνει υποστήριξη τόσο σε hardware όσο και software, δηλαδή ασχολείται την τεχνική και λογισμική υποστήριξη των πελατών. Επίσης, το τμήμα του λογισμικού, συνεργάζεται με εξωτερικό συνεργάτη, το τμήμα ανάπτυξης αναλαμβάνει και βελτιώνει προγράμματα και τέλος το τμήμα consulting, παρέχει συμβουλευτικές υπηρεσίες στους πελάτες καθώς οι αξιόπιστες πληροφορίες, οι αναλύσεις που προσφέρουν, οι καινοτόμες και οι δοκιμασμένες μεθοδολογίες παίζουν καταλυτικό ρόλο στην επίτευξη των επιχειρηματικών τους στόχων. Στη συνέχεια,η εμπορική διεύθυνση ενημερώνει την οικονομική διεύθυνση (η οποία έχει τηλεφωνήσει σε πελάτες για τυχόν υπόλοιπα) ότι η εργασία έχει ολοκληρωθεί. Στην περίπτωση όμως πληρωμής ενός προμηθευτή, ο ανώτερος διευθυντής θα δώσει οδηγίες του τρόπου χειρισμού. Η συγκεκριμένη οργανωτική δομή που ακολουθεί, επιτρέπει τnν γρήγορη λήψη αποφάσεων όπως και τη γρήγορη υλοποίησή τους καθώς ο κάθε εργαζόμενος έχει πλήρη εξουσία στον τομέα του και οφείλει μόνο να αναφέρεται ή να συμβουλεύεται τον ανώτερό του όταν αυτό κρίνεται απόλυτα αναγκαίο. Παρατηρείται επιπλέον, ο κάθε εργαζόμενος να γνωρίζει, ποιος είναι ο υφιστάμενός του και από ποιον θα παίρνει εντολές, καθώς και σε ποιον θα δίνει αναφορά. Αναφέρουμε ότι στο τμήμα της παραγωγής υπάρχει ο προϊστάμενος 109

110 που συντονίζει τους 4-5 εργαζομένους, και στο τμήμα υποστήριξης, υπάρχει ο προϊστάμενος που συντονίζει άλλους 4-5 εργαζομένους. Οι άλλες διευθύνσεις, έχουν από 2 μέχρι 3 εργαζομένους, με κοινό προϊστάμενο. Θα λέγαμε ότι η μεγαλύτερη έκταση παρατηρείται στην τεχνική διεύθυνση. Οπότε, σχετικά με τα όρια ελέγχου, υπάρχουν συνολικά οι προϊστάμενοι οι οποίοι επιβλέπουν τους υφιστάμενούς τους καθώς οι υφίσταμενοι αναλαμβάνουν ευθύνες από διάφορες λειτουργίες και δέχονται εντολές. Τέλος την τελική ευθύνη για τη σωστή εκτέλεση της εργασίας επιβαρύνει τον ίδιο τον προϊστάμενο, που σημαίνει ότι το κάθε ιεραρχικό επίπεδο έχει τη λιγότερη εξουσία και τη μεγαλύτερη ευθύνη, φέρει ο ιεραρχικά ανώτερος. Σχετικά με την άσκηση των καθηκόντων των στελεχών των ανώτερων τμημάτων της οικονομικής, της εμπορικής και της τεχνικής διεύθυνσης θεωρούν ότι δε κάνουν δουλειές τις οποίες έπρεπε να αναλάβουν άλλοι, όπου το ίδιο ισχύει και για τους ίδιους τους εργαζομένους. Κυρίως ο κάθε εργαζόμενος θεωρεί, ότι ασχολείται με τις αρμοδιότητες της συγκεκριμένης θέσης του. Έστι η επικοινωνία έχει τη μορφή πληροφόρησης και συμβουλών όσο και οδηγιών και κατευθύνσεων. Ακόμα, παρατηρείται ευελιξία και άμεση ανταπόκριση. Επιπλέον, θεωρούν ότι η επιχείρηση είναι οργανωμένη ορθολογικά με τέτοιο τρόπο ώστε να μπορεί να εκμεταλλευτεί πλήρως το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα που δημιουργούν οι πόροι και οι ικανότητές της. Επιπρόσθετα, αναφέρθηκε ότι το οργανόγραμμα δε συνιστά απόρρητο έγγραφο για τους εργαζόμενους και διευκολύνει στη λήψη αποφάσεων όπως και επιτρέπει την προσαρμογή σε πιθανή αλλαγή, είναι ευέλικτο και δε θεωρείται στερεότυπο. Για να λειτουργήσει όμως σωστά το οργανόγραμμα πέρα από την ορθολογική σχεδίασή του είναι σκόπιμο να συνοδεύεται και να προσδιορίζεται απαραίτητα από την περιγραφή εργασιών και την προδιαγραφή των θέσεων εργασίας. Κυρίως εδώ, προσδιορίζεται η περιγραφή των θέσεων εργασιών με σαφήνεια όμως δε δίνεται εγγράφως στους εργαζόμενους. Παρόλα αυτά στα πλαίσια της πρόσληψης δίνεται μία επιπλέον ειδική σύμβαση εργασίας στους εργαζόμενους όπου περιγράφεται και καταγράφεται η ειδικότητα του καθενός. Επίσης, υπάρχει σαφής καθορισμός σχέσεων εξουσίας όπου ανά τμήμα παρατηρείται να υπάρχει ο κάθε υπεύθυνος που προσδιορίζει τα καθήκοντα στους εργαζομένους. Ακόμα, ελάχιστες φορές υπάρχουν προστριβές και συγκρούσεις μεταξύ των ατόμων, τμημάτων και των οργανωτικών μονάδων εξαιτίας της ασάφειας των αρμοδιοτήτων, όμως λύνονται χωρίς να δημιουργείται ιδιαίτερη ένταση. 110

111 Σχετικά με το χαρακτήρα της διοίκησης, διαπιστώθηκε ότι ενθαρρύνεται η συλλογικότητα και η συνεργασία μεταξύ των εργαζομένων καθώς πραγματοποιείται άμεσα ο έλεγχος όλων των ενεργειών και ο καλύτερος συντονισμός, δηλαδή εργάζονται σύμφωνα με τους στόχους της επιχείρησης και με κοινό προσανατολισμό. Όταν υπάρχει συντονισμός όλοι εργάζονται βάσει προγράμματος και η εκροή εργασίας του ενός είναι εισροή της εργασίας του άλλου. Ο σαφής καθορισμός των καθηκόντων και των αρμοδιοτήτων τόσο των εργαζομένων όσο και των στελεχών είναι καθορισμένος. Αυτό οδηγεί στην επαρκή ικανότητα ελέγχου με σκοπό το συντονισμό όλων των τμημάτων της επιχείρησης. Αξίζει να αναφερθεί και να τονισθεί ότι, η συγκεκριμένη επιχείρηση επιδιώκει σε τακτά χρονικά διαστήματα καθιερωμένα management meetings καθώς πραγματοποιεί και μία ιδιαίτερα τυπική επιμόρφωση, εκπαίδευση και δια βίου μάθηση όλων των εργαζομένων και του προσωπικού της σε όλα τα επίπεδα της διοίκησης ώστε να εφαρμόζουν εκτενέστερα τις νέες μεθόδους που έμαθαν. Επιπλέον, στον καθορισμό των στρατηγικών στόχων και των επιχειρηματικών πολιτικών υπάρχει πλήρης συμμετοχή των εργαζομένων της εταιρείας. Επίσης, οι διάφορες δραστηριότητες καθοδηγούνται και συντονίζονται μέσα από συγκεκριμένες καθορισμένες διαδικασίες και η επικοινωνία μεταξύ των διαφόρων τμημάτων ακολουθεί μία τυπική διαδικασία. Τέλος αυτό που αξίζει να αναφέρουμε είναι το γεγονός ότι, οι τελικές αποφάσεις στο επίπεδο των διαφορετικών τμημάτων της συγκεκριμένης εταιρίας, λαμβάνονται από τους διευθυντές οι οποίοι ενημερώνονται για τις δραστηριότητες και τα επιτεύγματα των κατώτερων κλιμακίων και συγκεκριμένα οι εργαζόμενοι στα κατώτερα κλιμάκια επιτελούν τις δραστηριότητες που συμφωνούν με τους στόχους των κορυφαίων κλιμακίων. Επιπλέον η εταιρία φαίνεται να μην εφαρμόζει στα τυφλά μοντέλα επειδή έχουν αποδειχθεί επιτυχημένα σε επιχειρήσεις του εξωτερικού, όμως έχει μία γενικότερη άποψη του τι επικρατεί στο χώρο σε άλλες επιχειρήσεις συναφής με το αντικείμενο καθώς διαθέτει και μία στρατηγική αντιμετώπισης της κρίσης. 111

112 ) Το ενδεχόμενο της αναδιοργάνωσης Στο νέο κόσμο γενικότερα των επιχειρήσεων, συμβάλλει η αλλαγή, η οποία είναι αναπόφευκτη και συνεχής. Ο ανταγωνισμός κάνει αισθητή την παρουσία του και εντείνεται ολοένα και περισσότερο τις ελληνικές επιχειρήσεις. Το ανταγωνιστικό λοιπόν περιβάλλον, οδηγεί τις επιχειρήσεις, να επανακαθορίσουν την οργανωτική τους δομή και λειτουργία και να προχωρήσουν στην επιχειρησιακή βελτίωση (Ξουρής, 2001). H συγκεκριμένη λοιπόν επιχείρηση πληροφορικής, πραγματοποιεί τους σκοπούς της όχι μόνο με τον προγραμματισμό αλλά προπάντων με μεθόδευση, συστηματική οργάνωση και Διοίκηση καθώς είναι σημαντικό για αυτήν, η συνεχής βελτίωση του εργασιακού κλίματος μέσω της προσπάθειας για αναβάθμιση των εργασιακών σχέσεων όσο και η καλυτέρευση της εικόνας της στους πελάτες. Μέσα στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον με τη συνεργασία και την επικοινωνία που αναπτύσσουν οι εργαζόμενοι αφ ενός επιτυγχάνουν θετικό αποτέλεσμα, αφετέρου διαμορφώνουν μία κοινωνία. Ακόμα, είναι σκόπιμο να επισημάνουμε ότι, η πραγματοποίηση των στόχων της επιχείρησης εξαρτάται από την πολιτική της αλλά και από την πιστή εφαρμογή των κανόνων της οργάνωσης και της διοίκησης, καθώς είναι ένας πολυδύναμος, πολύμορφος και πολυδιάστατος οργανισμός. Όσο αφορά την περίπτωση ενδεχόμενης αναδιοργάνωσης, θεωρούν ότι μελλοντικά να βοηθήσει, προκειμένου να αποκτήσει η επιχείρηση διεξοδικά ετοιμότητα από άποψη οργάνωσης και να ανταποκριθεί με επιτυχία στην επιδιωκόμενη ανάπτυξή της και στο ενδεχόμενο ξαφνικής μεταβολής. Έτσι, όπως δήλωσαν και πρότειναν τα στελέχη της εταιρείας, το επόμενο βήμα σε περίπτωση αναδιοργάνωσης, είναι να επιλέξουν να προσανατολισθούν προς ένα οργανισμό που θα δίνει έμφαση στην επίπεδη οργανωτική δομή με αποτέλεσμα να αυξηθεί η ευελιξία σε αυτό το απρόβλεπτο περιβάλλον με τους εξωτερικούς παράγοντες να είναι ιδιαίτερα δυναμικοί καθώς και να μεταβάλλονται εντελώς. Έτσι υπάρχει το ενδεχόμενο να δημιουργηθεί η τάση μείωσης των ιεραρχικών επιπέδων που θα οδηγήσει φυσικά σε μείωση και κατάργηση ενδιάμεσων επιπέδων όπου με αυτό τον τρόπο θα ενδυναμώνονται οι εργαζόμενοι με απώτερο σκοπό να λαμβάνουν αποφάσεις οι ίδιοι. Ακόμα, δεν αποκλείουν το γεγονός εναλλαγής ρόλων, με τη δημιουργία εξειδικευμένων θέσεων. Θεωρούν ότι ένα από τα ισχυρά σημεία της 112

113 επίπεδης δομής είναι ότι προωθεί την ευελιξία και τη γρήγορη ανταπόκριση των αναγκών των πελατών καθώς ο κάθε εργαζόμενος έχει μία ιδιαίτερα ευρύτερη άποψη για τους στόχους του οργανισμού. Επίσης, εστιάζουν στη πιθανή αυτή αλλαγή διότι, θεωρούν, ότι βελτιώνει την ποιότητα ζωής των εργαζομένων παρέχωντάς τους τη δυνατότητα και ευκαιρία να μοιράζονται ευθύνες, να παίρνουν αποφάσεις και να είναι υπόλογοι για την επίτευξη αποτελεσμάτων. Έτσι λοιπόν, ο ανασχεδιασμός, όπως αναφέρει και ο Γεωργόπουλος (2004), είναι η διαχείριση των αλλαγών, που πραγματοποιείται από τη διοίκηση της εταιρίας, όπου θα βοηθήσει μελλοντικά τη συγκεκριμένη εταιρεία και θα τη διευκολύνει καθώς και οι συνεργασίες μεταξύ των υπαλλήλων θα είναι τέτοιες, ώστε να υπάρξει ένα πνεύμα δημιουργίας και καινοτομίας. Ακόμα, θεωρούν ότι οι πιθανές αλλαγές που θα δημιουργήσει το περιβάλλον είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες για ανάγκη αναδιοργάνωσης. Αυτό σημαίνει ότι κατά καιρούς τα κορυφαία και ανώτερα στελέχη αξιολογούν με ένα ιδιαίτερο τρόπο τη δομή της εταιρείας για να διαπιστώσουν αν είναι κατάλληλη για τις μεταβαλλόμενες ανάγκες του οργανισμού τους, καθώς θα υποστήριζαν, θα συμμετείχαν θετικά και θα απέδιδαν όλοι από την εταιρία. Βέβαια θεωρούν τα στελέχη ότι, ο οργανωσιακός ανασχεδιασμός, είναι μία μεθοδολογία η οποία βοηθάει στο να ανασχεδιαστούν οι δομές, τα συστήματα, οι λειτουργίες, ώστε να δημιουργηθούν νέα αποδοτικότερα σχέδια. Σκοπός είναι ο κίνδυνος να μετατραπεί σε ευκαιρία και να μπορεί να διαφοροποιηθεί το οργανόγραμμα με την πάροδο του χρόνου ανάλογα τους αντικειμενικούς στόχους (Μαντζάρης, 2003), το βαθμό οργάνωσης και προσαρμογής της εταιρίας. Παρατηρείται, λοιπόν σήμερα ότι οι επιχειρήσεις σε δύσκολες οικονομικές συνθήκες και συγκυρίες, καταφεύγουν στη μείωση του προσωπικού τους, όμως αυτή είναι μία βραχυπρόθεσμη τακτική η οποία δε βοηθάει μακροπρόθεσμα την επιχείρηση. 113

114 6.2.10) Υποστήριξη Παρέχει : Γνωσιακή Βάση Downloads HelpDesk ) Πελάτες Σχήμα 24: Πελάτες (1) 114