ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ

Transcript

1 ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗ ΠΟΛΙΤΙΚΗ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΜΠΣ Διοίκηση Υπηρεσιών Γιώργος Παπαγιαννάκης, PhD Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

2 Θεματική Ενότητα: Οργανωτική Δομή και Στρατηγική Αλλαγή Οι διαφάνειες ακολουθούν την δομή και το περιεχόμενο του συγγράμματος του κ.παπαδάκη «Στρατηγική των Επιχειρήσεων: Ελληνική και Διεθνής εμπειρία», 2016, 7 η Έκδοση, Εκδόσεις Μπένου. Υλικό για τις διαφάνειες έχει αντληθεί από τις παρουσιάσεις του αντίστοιχου μαθήματος των κάτωθι : Ελένη Σαλαβού (ΟΠΑ), Ειρήνη Βουδούρη (ΟΠΑ), Σπύρος Λιούκας (ΟΠΑ) Γιάννα Δεληγιάννη (ΟΠΑ).

3 Διαμόρφωση Στρατηγικής Πλαίσιο Στρατηγικής Ανάλυσης Προσδοκίες ενδιαφερομένων ομάδων (stakeholders) Εσωτερικό Περιβάλλον Πόροι και Ικανότητες Στρατηγική (MOST) Στρατηγικές Ανταγωνισμού Στρατηγικές Κατευθύνσεις Διεθνοποίηση Εξωτερικό Περιβάλλον Ευκαιρίες - Απειλές Εναλλακτικές Στρατηγικές Εναλλακτικές Μέθοδοι Αξιολόγηση Επιλογή Χαρτοφυλάκιο Επιχειρηματικό Σχέδιο Υλοποίηση Στρατηγικής K12 Υλοποίηση Οργανωτική Δομή - Αλλαγή Αξιολόγηση Έλεγχος Ανάδραση 3

4 Σκοπός Οργανωτικής δομής Διευκολύνει την εφαρμογή της στρατηγικής Καθορίζει καθήκοντα και υπευθυνότητες Οργανώνει τις τυπικές σχέσεις αναφοράς Ομαδοποιεί αποτελεσματικά τους εργαζομένους Διευκολύνει την επικοινωνία Υποδεικνύει την εξουσία και τον έλεγχο Μεγιστοποιεί την παρακίνηση 4

5 Εξέλιξη των Οργανωτικών Δομών Στο ξεκίνημα επιχειρήσεων: Απλή υποτυπώδης Με «ακτινωτές» σχέσεις με τον ιδιοκτήτη επιχειρηματία Μετά οργανώνονται λειτουργίες Δομή κατά Λειτουργίες (functional) Όσο μεγαλώνει προκύπτει ανάγκη για τμήματα Πολυτμηματική Δομή (divisional) κατά προϊόντα ή κατά γεωγραφικές περιοχές Πιο σύνθετες δομές Μητρική ή έργου (matrix), ομίλου Πιο χαλαρές δομές Εικονικές δομές (virtual), κυτταρικές 5

6 Κατά Λειτουργίες Γενικός Διευθυντής Παραγωγή Πωλήσεις & Marketing Οικονομικές υπηρεσίες Προσωπικό Π.χ. Νίκας 6

7 Κατά Λειτουργίες 7

8 Κατά Προϊόντα ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Κεντρικές Υπηρεσίες π.χ. οικονομικές Προϊόν Α Προϊόν Β Προϊόν Γ Προϊόν Δ Λειτουργίες Λειτουργίες Λειτουργίες Λειτουργίες 8

9 Κατά Προϊόν 9

10 Κατά Γεωγραφικές Περιοχές ΚΕΝΤΡΙΚΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ Κεντρικές Υπηρεσίες π.χ. οικονομικές Περιοχή Α Περιοχή Β Περιοχή Γ Περιοχή Δ Λειτουργίες Λειτουργίες Λειτουργίες Λειτουργίες 10

11 Κατά Γεωγραφικές Περιοχές 11

12 Από Δομές U σε Δομές Μ Καθώς οι επιχειρήσεις μεγαλώνουν σε μέγεθος και εύρος: Από δομές κατά λειτουργίες σε δομές κατά προϊόντα ή περιοχές U-form (unitary or functional ) M-form (multidivisional) Συνδυάζουν κεντρικό έλεγχο με αυτονομία Πλεονεκτήματα ιεραρχίας και αγοράς Οιονεί επιχειρήσεις μέσα στην επιχείρηση Διατηρούν τον στρατηγικό έλεγχο κεντρικά ενώ δίνουν λειτουργική αυτονομία στις μονάδες / τμήματα 12

13 Μητρική Δομή (Matrix) Συνδυασμός Προϊόντων-Γεωγραφικής Περιοχής Συνδυασμός Προϊόντων-Λειτουργιών Συνδυασμός Λειτουργιών-Γεωγραφικής Περιοχής Συνδυασμός Έργου-Λειτουργιών Συνδυασμός Έργου-Γεωγραφικής Περιοχής 13

14 Διευθυντές Έργων Μητρική Δομή (Matrix) ΓΔ Δ/τές Λειτουργιών Ευρώπη Ασία Αμερική Προϊόν A Προϊόν B Ομάδα Προϊόν Γ = υπάλληλος με δύο προϊσταμένους 14

15 Διευθυντές Έργων Μητρική Δομή (Matrix) ΓΔ Δ/τές Λειτουργιών Ε&Α Παραγωγή Πωλήσεις Προϊόν A Προϊόν B Ομάδα Προϊόν Γ = υπάλληλος με δύο προϊσταμένους 15

16 Διευθυντές Έργων Μητρική Δομή (Matrix) ΓΔ Δ/τές Λειτουργιών Ε&Α Παραγωγή Πωλήσεις Ευρώπη Ασία Ομάδα Αμερική = υπάλληλος με δύο προϊσταμένους 16

17 Διευθυντές Έργων Μητρική Δομή (Matrix) ΓΔ Δ/τές Λειτουργιών Ε&Α Παραγωγή Πωλήσεις Έργο A Έργο B Ομάδα Έργο Γ = υπάλληλος με δύο προϊσταμένους 17

18 Διευθυντές Έργων Μητρική Δομή (Matrix) ΓΔ Δ/τές Λειτουργιών Ευρώπη Ασία Αμερική Έργο A Έργο B Ομάδα Έργο Γ = υπάλληλος με δύο προϊσταμένους 18

19 Μητρική Δομή (Matrix) 19

20 Αρθρωτός τύπος Μη-ζωτικές λειτουργίες ανατίθενται σε εξωτερικούς συνεργάτες, διατηρείται ο στρατηγικός έλεγχος 20

21 Εικονικές Δομές Σύνθεση μερών (υπηρεσιών, δραστηριοτήτων) από την αγορά, συνάθροιση ή «συναρμολόγηση» Με συνεργασίες και δικτύωση με προμηθευτές, παρόχους υπηρεσιών ακόμα και ανταγωνιστές Κάτι μεταξύ αγοράς και ιεραρχίας «Εικονική»: φαίνεται ότι έχει πολύ περισσότερες δυνατότητες σύνθεσης από ποικιλία παρόχων, απ ότι πραγματικά έχει 21

22 Εικονικές Δομές 22

23 Χωρίς όρια Ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα, την ποιότητα, τη χρονική συνέπεια, την ευελιξία και την αποδοτικότητα (έχουν τη δομή μιας start-up). 23

24 Ο Ρόλος του Κέντρου: 3 Μοντέλα Το κέντρο ως «κύριος σχεδιαστής» Ενιαία κεντρικά ελεγχόμενη επιχείρηση Οδηγεί τον στρατηγικό σχεδιασμό από το κέντρο Εγκρίνει πόρους, επενδύσεις, δομές των μονάδων Το κέντρο ως «στρατηγικός ελεγκτής» Αυτόνομες επιχειρηματικές μονάδες Θέτει γενικές μόνο κατευθύνσεις στρατηγικής Εγκρίνει τα επιχειρηματικά σχέδια των μονάδων Παρακολουθεί την υλοποίηση των σχεδίων Το κέντρο ως «επενδυτής τραπεζίτης» Όμιλος - ανεξάρτητες επιχειρήσεις Παρακολουθεί την απόδοση / κερδοφορία των μονάδων Κατανέμει τα κεφάλαια όπου υπάρχουν μεγάλες αποδόσεις Διαχειρίζεται το χαρτοφυλάκιο επενδύσεων 24

25 Τρόποι Στρατηγικού Ελέγχου από το Κέντρο Διοικητικός Έλεγχος Άμεση διοικητική επίβλεψη (ιεραρχία) Μέσω στοχοθεσίας και παρακολούθησης αποκλίσεων από τους στόχους Με χρήση διαδικασιών & κανόνων Μέσω κοινωνικού ιστού & κουλτούρας Έλεγχος με χρήση μηχανισμών αγοράς Έκθεση στον ανταγωνισμό Σχέσεις πελάτη προμηθευτή Χρήση οικονομικών αποτελεσμάτων κέρδη, απόδοση κεφαλαίων, κλπ 25

26 Η Δομή ακολουθεί τη Στρατηγική; Ικανότητες Στρατηγική Δομή Οι ικανότητες καθορίζουν τη στρατηγική (άποψη RBV). Η δομή προσαρμόζεται για να υλοποιηθεί η στρατηγική Μήπως και το αντίθετο; Η δομή να καθορίζει τη στρατηγική; Πρόκειται για μια αμφίδρομη σχέση που εξελίσσεται διαχρονικά (συνεξέλιξη) 26

27 Το πλαίσιο των 7S της McKinsey Έρευνα για τους παράγοντες επιτυχημένης ή αποτυχημένης υλοποίησης στρατηγικής (McKinsey 80s) Βρέθηκε ότι χρειάζεται εστίαση στις σχέσεις που αναπτύσσονται μεταξύ διαφόρων εσωτερικών μεταβλητών Θα πρέπει αυτές οι μεταβλητές να ταιριάζουν μεταξύ τους Η επιτυχία ή αποτυχία εξαρτάται: 1. Από την ικανότητα της επιχείρησης να αλλάζει ταυτόχρονα και συνολικά τις μεταβλητές 2. Από την αλληλεπίδραση και συνεκτικότητα των μεταβλητών 27

28 Το πλαίσιο των 7S της McKinsey 28

29 Το πλαίσιο των 7S της McKinsey Δομή: Οργάνωση, ιεραρχία, εύρος ελέγχου, βαθμό τυποποίησης Συστήματα: Διαδικασίες τυπικές ή μη (πληροφοριακά συστήματα, συστήματα διοίκησης προσωπικού κ.α.) Στυλ διοίκησης: π.χ. συγκεντρωτικό Προσωπικό: Είδος κινήτρων (χρηματικά ή μη), ποιότητα προσωπικού Ικανότητες: θεωρία πόρων και ικανοτήτων Κοινές αξίες: Καθορίζουν το σωστό, σημαντικό, προτεραιότητες Στρατηγική: Εναρμόνιση των προηγούμενων μεταβλητών με στρατηγική 29

30 Τρόποι επιτυχημένης υλοποίησης Υιοθέτηση ολιστικής προσέγγισης (π.χ. 7S) Ηγετικό στυλ (από κάνω προς τα κάτω αλλά και αντίθετα) Σαφής στρατηγική και προτεραιότητες Αποτελεσματική ηγετική ομάδα Κάθετη επικοινωνία μεταξύ τμημάτων Συνεργασία ανάμεσα στα διάφορα τμήματα της επιχείρησης Μεσαία και χαμηλότερα στελέχη με ικανότητες και αντίστοιχες αρμοδιότητες 30

31 Τύποι στρατηγικής αλλαγής 31

32 Προσαρμογή Τύποι στρατηγικής αλλαγής η αλλαγή προκύπτει σταδιακά εντός του υφιστάμενου επιχειρηματικού μοντέλου και της υπάρχουσας οργανωσιακής κουλτούρας Αναδόμηση / αναστροφή δραστική αλλαγή, αλλά χωρίς θεμελιώδεις μεταβολές στην κουλτούρα Επανάσταση θεμελιώδεις αλλαγές σε στρατηγική και κουλτούρα Εξέλιξη απαιτείται αλλαγή στην κουλτούρα, αλλά μπορεί να προκύψει σταδιακά 32

33 Αναδόμηση/ Αναστροφή Η αλλαγή χαρακτηρίζεται από ραγδαία ταχύτητα, ανάγκη για σημαντική μείωση του κόστους, προσπάθεια για άμεση αύξηση των πωλήσεων Προϋποθέσεις (;) επιτυχίας αλλαγές στη διοίκηση και χρήση συμβούλων εξασφάλιση στήριξης από τα ενδιαφερόμενα μέρη σαφής προσδιορισμός της αγοράς-στόχου και των βασικών προϊόντων χρηματοοικονομική αναδιάρθρωση 33

34 Επανάσταση Η αλλαγή συνδυάζει την ανάγκη για ταχύτητα με την απαίτηση για ριζικό μετασχηματισμό της επιχείρησης. Προϋποθέσεις (;) επιτυχίας: ανάπτυξη ξεκάθαρης στρατηγικής κατεύθυνσης καθορισμός και παρακολούθηση ξεκάθαρων στόχων αλλαγές στην ανώτατη διοίκηση συνδυασμό διαφόρων στυλ στρατηγικής ηγεσίας αλλαγή κουλτούρας παρακολούθηση αλλαγής 34

35 Εξέλιξη Η αλλαγή που προκαλεί η εφαρμογή της νέας στρατηγικής οδηγεί στο μετασχηματισμό του οργανισμού, ο οποίος πραγματοποιείται σταδιακά Προϋποθέσεις οργανωσιακή αμφιδεξιότητα εκμετάλλευση των υφιστάμενων ικανοτήτων και ταυτόχρονη προσπάθεια για ανάπτυξη νέων κατάτμηση της διαδικασίας της στρατηγικής αλλαγής σε διάφορα στάδια που υλοποιούνται προοδευτικά σε βάθος χρόνου 35

36 Σχέδιο Αλλαγών Έργα, ενέργειες Απαιτούμενοι πόροι Προτεραιότητες Τρόπος υλοποίησης Χρονοδιαγράμματα, ορόσημα 36

37 Χρονοδιάγραμμα Αλλαγών Έργο 1 Έργο 2 Έργο 3 Έργο 4 Έργο 5 Χρόνος Ορόσημο Έργα με προτεραιότητα υλοποιήσιμα σε πχ. δύο χρόνια 37

38 Χρονοδιαγράμματα, ορόσημα Έργα / ενέργειες με προτεραιότητα Ορόσημο Αίτηση δανείων-επιδότησης Έρευνα / ενοικίαση χώρου Συμφωνίες με προμηθευτές Πρόσληψη δ/ντή μάρκετινγκ Προώθηση διαφήμισης Ανάπτυξη δικτύου διανομής Ανάπτυξη νέου προϊόντος Α Ανάπτυξη νέου προϊόντος Β 1ος Χρόνος 2ος 3ος 38 38

39 Δυσκολία αλλαγών & χρόνος Υψηλό Κουλτούρα Επίπεδο Δυσκολίας Στρατηγική Συστήματα Ικανότητες Δεξιότητες Χαμηλό Δομή Χρόνος 39

40 Εκτέλεση έργου αλλαγών: ποιοι θα εμπλακούν; Διοίκηση κορυφής Νέος Γενικός Διευθυντής; Ομάδα καθοδήγησης; Εξωτερικός σύμβουλος; Η ίδια η διοικητική ιεραρχία Ομάδες έργου 40

41 Ρόλος στελεχών ανώτατου επιπέδου στη διαδικασία της στρατηγικής αλλαγής: Δημιουργία οράματος Ευθυγράμμιση του οργανισμού με τη νέα στρατηγική κατεύθυνση Ευθύνη υλοποίησης της αλλαγής 41

42 Ρόλος στελεχών μεσαίου επιπέδου στην εφαρμογή αλλά και στη διαδικασία της στρατηγικής αλλαγής: Ενεργός συμμετοχή στη διαδικασία της αλλαγής βρίσκονται πολύ πιο κοντά στην αγορά και αντιλαμβάνονται ευκολότερα την ανάγκη για αλλαγή Αποτελεσματική μετάδοση της αλλαγής στο σύνολο του οργανισμού Ανταπόκριση σε καθημερινά περιστατικά Διαχείριση στρατηγικής αλλαγής σε τοπικό επίπεδο ευθυγράμμιση του οργανισμού με τη νέα στρατηγική και υλοποίηση της αλλαγής σε τοπικό επίπεδο (π.χ. διεύθυνση, τμήμα, εργοστάσιο) 42