Σε διεθνές επίπεδο, έχει υπογραμμιστεί η δυνατότητα αύξησης του ανταγωνιστικού

Transcript

1 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 15 ΑΞIOΠIΣTIA, EΓKYPOTHTA KAI AΞIOKPATIA TΩN ΠAPAΔOΣIAKΩN KAI ΣYΓXPONΩN MEΘOΔΩN EΠIΛOΓHΣ ANΘPΩΠINOY ΔYNAMIKOY Των Σοφίας Αναστασίου, Παπακωνσταντίνου Γιώργου Εισαγωγή Σε διεθνές επίπεδο, έχει υπογραμμιστεί η δυνατότητα αύξησης του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος των οργανισμών με την εφαρμογή σύγχρονων μεθόδων διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού (Gooderham et al 2008). Το ανθρώπινο δυναμικό αποτελεί τον βασικότερο συντελεστή για την επιτυχία των στόχων ενός οργανισμού (Ellis 1995; Bush & Middlewood 2006). Όσο καλά και αν έχει οργανωθεί ο οργανισμός (κτήρια, εξοπλισμός, μηχανήματα) δεν μπορεί να είναι επιτυχημένος αν δεν υπάρχει το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό. Γι αυτό το λόγο, η σωστή διαδικασία στελέχωσης είναι πρωταρχικής σημασίας, αποτελεί σημαντική παράμετρο της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και αποτελεί έναν από τους πιο σημαντικούς στρατηγικούς μηχανισμούς για την επιβίωση των οργανισμών και την απόκτηση α- νταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Taylor & Collins 2002; Ployhard 2006). Με τον όρο στελέχωση, εννοούμε τις λειτουργίες που διασφαλίζουν ότι ο κάθε οργανισμός έχει στο παρόν και θα έχει στο μέλλον το απαιτούμενο και κατάλληλο σε γνώσεις και ικανότητες προσωπικό (Parry & Tyson 2008; Σαϊτης 2002; Bush & Middlewood 2006). Η στελέχωση αποτελεί μια δύσκολη διαδικασία που ξεκινά με τον προγραμματισμό του ανθρώπινου δυναμικού, την περιγραφή της κάθε θέσης εργασίας, το προφίλ του κατάλληλου υποψηφίου, την προσέλκυση, την τελική επιλογή, την τοποθέτηση, υποδοχή, ε- γκατάσταση και αρχική εκπαίδευση του προσωπικού μέσα στον οργανισμό (Κανελλόπουλος 1991; Σαΐτης 2002; Steyn & Van Niekerk 2002). Η βασική δυσκολία της σωστής στελέχωσης έγκειται στο γεγονός ότι έχει να κάνει με τον ανθρώπινο παράγοντα με άλλα λόγια άνθρωποι θα πρέπει να επιλέξουν ανθρώπους. Η Αναστασίου Σοφία είναι Καθηγήτρια Εφαρμογών στη Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων του ΤΕΙ Ηπείρου. Ο Δρ. Παπακωνσταντίνου Γιώργος είναι Επίκουρος Καθηγητής Οργάνωσης, Διοίκησης και Οικονομίας της Εκπαίδευσης στο Τμήμα Φιλοσοφίας Παιδαγωγικής και Ψυχολογίας της Φιλοσοφικής Σχολής του Πανεπιστημίου Ιωαννίνων.

2 16 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι να παρουσιαστούν οι σύγχρονες τάσεις για την επιλογή ανθρώπινου δυναμικού που εμφανίζονται σε διεθνές επίπεδο και η υπάρχουσα γνώση για τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα των κυριότερων μεθόδων επιλογής. Παραδοσιακές και σύγχρονες μέθοδοι στην επιλογή ανθρώπινου δυναμικού Στόχος της διαδικασίας επιλογής ανθρώπινου δυναμικού είναι να αξιολογηθεί ανάμεσα από ένα σύνολο υποψηφίων, ποιος/α είναι ο καταλληλότερος/η σε γνώσεις και δεξιότητες για την κάλυψη συγκεκριμένης θέσης εργασίας μέσα στον οργανισμό. Οι πιο συνήθεις τρόποι επιλογής είναι η συμπλήρωση έντυπης αίτησης, το βιογραφικό σημείωμα, οι συστατικές επιλογές, τα τεστ επιλογής, το δείγμα εργασίας, η γραφολογία, τα βιογραφικά δεδομένα, τα κέντρα αξιολόγησης και η συνέντευξη: Έντυπη αίτηση. Αποτελεί παραδοσιακή μέθοδο επιλογής προσωπικού γνωστή και ως φιλτράρισμα δεδομένης της χρήσης της στα αρχικά στάδια της επιλογής ανθρώπινου δυναμικού. Η ομοιομορφία της έντυπης αίτησης βοηθά στην εύκολη σύγκριση των πληροφοριακών στοιχείων των υποψηφίων καθώς και στη δημιουργία αρχείου για την κάλυψη μελλοντικών αναγκών. Στοιχεία που περιλαμβάνονται στην αίτηση πρόσληψης είναι ο Κωδικός και Τίτλος θέσης που θα καλυφθεί, το ονοματεπώνυμο, η εκπαίδευση (Γυμνάσιο, Λύκειο, ΙΕΚ, ΤΕΙ, Πανεπιστήμιο), η επαγγελματική εμπειρία, η προϋπηρεσία, και οι συστάσεις. Βιογραφικό Σημείωμα. Ως μέθοδος επιλογής χρησιμοποιείται ευρέως ιδιαίτερα στα αρχικά στάδια της λειτουργίας της στελέχωσης όταν ο αριθμός των υποψηφίων είναι μεγάλος.αφορά προσωπικά και επαγγελματικά δεδομένα των υποψηφίων όπως δημογραφικά στοιχεία, σπουδές, επαγγελματική εμπειρία, δεξιότητες και ατομικά ενδιαφέροντα. Συστατικές επιστολές. Ως μέθοδος επιλογής ανθρώπινου δυναμικού οι συστατικές ε- πιστολές διακρίνονται σε αυτές που απλώς επαληθεύουν τα στοιχεία που έχει δώσει ο υποψήφιος (π.χ. επαγγελματική εμπειρία) και οι συστάσεις που ο προηγούμενος εργοδότης σχολιάζει τη καταλληλότητα του υποψηφίου για τη θέση που πρόκειται να καλυφθεί. Τεστ επιλογής. Τα τεστ επιλογής και αξιολόγησης αναπτύχθηκαν ως μια προσπάθεια να βρεθούν πιο αντικειμενικά μέσα μέτρησης των προσόντων και επιδεξιοτήτων του ανθρώπινου δυναμικού.υπάρχουν διάφορα είδη τεστ επιλογής και αξιολόγησης με διαφορετικό στόχο όπως για παράδειγμα τα Τεστ Ικανότητας - Κλίσης (Aptitude Tests) που μετρούν την ικανότητα του υποψηφίου να κάνει μια ενέργεια, μια πράξη, τα Τεστ Νοημοσύνης Γενικής Πνευματικής ικανότητας (Intelligence General Mental Ability Tests) που αξιολογούν την πνευματική ικανότητα και νοημοσύνη του υποψηφίου, τα ειδικά τεστ ικανότητας (Special Aptitude Tests) που αναφέρονται στη δυνατότητα ενός υποψηφίου να μάθει μια συγκεκριμένη εργασιακή διαδικασία, τα Τεστ Αποδόσεως Επιτευγμάτων (Achievement Tests) που μετρούν το βαθμό ή την επιδεξιότητα σε ορισμένους τομείς όπως είναι για παράδειγμα το δείγμα εργασίας, τα Τεστ Καταστάσεων (Situational Tests) όπου ο υποψήφιος αξιολογείται σε μια πραγματική κατάσταση ή ένα πιθανό πρόβλημα και τα Τεστ Προσωπικότητας (Personality Tests) που περιγράφουν τα ατομικά χαρακτηριστικά των υποψηφίων.

3 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 17 Δείγμα εργασίας. Τα δείγματα εργασίας αποτελούν μέρος των Τεστ Επιλογής υποψηφίων με σκοπό την αξιολόγηση των επιδεξιοτήτων του υποψήφιου σε ορισμένους τομείς της εργασίας όπως για παράδειγμα η επεξεργασία Η/Υ, η στενογραφία ή ακόμα και η οδήγηση. Γραφολογία. Η γραφολογία αποτελεί μια αμφιλεγόμενη μέθοδο επιλογής ανθρώπινου δυναμικού παρόλο που χρησιμοποιείται από μεγάλους οργανισμούς διεθνώς και είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη στη Γαλλία (De Cenzo & Robbins 1996; Schmidt & Hunter 1998; Steiner & Gilliand 2001). Αποτελεί μέρος της αξιολόγησης του ψυχολογικού προφίλ του υποψήφιου με στόχο να διερευνηθεί η κλίση και η έμφυτη ικανότητα του να ανταπεξέλθει στις απαιτήσεις του επαγγέλματος. Βιογραφικά Δεδομένα (biodata). Ως μέθοδος επιλογής, τα Βιογραφικά Δεδομένα στοχεύουν στη συλλογή, καταγραφή και ανάλυση συγκεκριμένων βιογραφικών πληροφοριών του υποψήφιου όπως η εκπαίδευση, δεξιότητες, γεγονότα, κοινωνικές δραστηριότητες και χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που σχετίζονται με την μελλοντική απόδοση στην εργασία. Κέντρα Επιλογής/Αξιολόγησης (Assessment Centers). Στα κέντρα επιλογής χρησιμοποιούνται συνδυασμοί μεθόδων επιλογής όπως οι συνεντεύξεις, τεστ και το παίξιμο/υπόδηση ρόλων με σκοπό την αξιολόγηση των υποψήφιων για θέσεις εργασίας ό- που απαιτούνται ποικίλες και πολύπλοκες δεξιότητες και χαρακτηριστικά όπως στην επιλογή υψηλόβαθμων στελεχών. Συνέντευξη. Η συνέντευξη χρησιμοποιείται σε πολλές περιπτώσεις την διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού όπως στην επιλογή, τοποθέτηση, εκπαίδευση, αξιολόγηση, προαγωγή, μετάθεση, απόλυση και άρση παρεξηγήσεων και παραπόνων μεταξύ των εργαζόμενων. Αποτελεί διεθνώς τη πιο διαδεδομένη διαδικασία επιλογής ανθρώπινου δυναμικού (De Cenzo & Robbins 1996; Dessler 1997; Ryan et al 1999). Η συνέντευξη μπορεί να είναι ατομική ή ομαδική, τυποποιημένη, δομημένη ή ελεύθερη (μη-δομημένη) και αποτελεί μια αμφίδρομη διαδικασία με στόχο τη γνωριμία, εκτίμηση των ικανοτήτων, δεξιοτήτων, της προσωπικότητας και συμπεριφοράς του υποψήφιου. Οι τεχνολογικές εξελίξεις και η αλλαγή στη φύση και το περιεχόμενο της εργασίας, κοινωνικοί, δημογραφικοί και οικονομικοί παράγοντες (Lievens et al 2002), η διεθνοποίηση των επιχειρήσεων (Huang 2000), η δυσκολία στην εξεύρεση ικανού και αποδοτικού δυναμικού (Chapman & Webster 2003;Ployhart 2006; Easton 2007; Braddy et al 2009), η θετική ή αρνητική αποδοχή από τους υποψήφιους των μεθόδων επιλογής που χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις (Smither et al 1993; Ryan & Poyhart 2000) και το εταιρικό προφίλ ενός οργανισμού (Saks 2005; Cable & Turban 2003; Collins & Stevens 2002)έχουν επηρεάσει τη λειτουργία αλλά και τις αποφάσεις μιας επιχείρησης και έχουν αναδείξει σύγχρονες τάσεις στη στελέχωση του ανθρώπινου δυναμικού με κυρίαρχη τη χρήση των πολυμέσων και του διαδικτύου. Η χρήση του διαδικτύου στη στελέχωση ανθρώπινου δυναμικού ξεκίνησε στα μέσα της δεκαετίας το 90 και μέσα στα τελευταία δέκα χρόνια έχει αναδειχθεί διεθνώς σε ένα από τα πιο διαδεδομένα μέσα στην αναζήτηση εργασίας και στη διαδικασία προσέλκυσης και επιλογής προσωπικού (Birchfield 2002; Cappelli 2001; Ployhart 2006). Στις μέρες μας, το 64% των προσλήψεων στην Μ. Βρετανία γίνεται με τη χρήση του διαδικτύου (Cober & Brown 2006; CIPD 2006) ενώ έχει εκτιμηθεί ότι έως και το 90% των μεγάλων οργανισμών στις ΗΠΑ προσλαμβάνει προσωπικό με τη χρήση του διαδικτύου (Anderson 2003).

4 18 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Αξιοπιστία μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού Ηεπιλογή της μεθόδου/ων που θα χρησιμοποιηθούν από έναν οργανισμό επηρεάζεται κυρίως από παραμέτρους όπως την εγκυρότητα και αξιοπιστία της μεθόδου που χρησιμοποιείται, το κόστος και χρονικό διάστημα που απαιτείται για την ολοκλήρωση της διαδικασίας επιλογής, το πεδίο εφαρμογής των διαφόρων μεθόδων καθώς και το βαθμό αποδοχής τους από τους ίδιους τους υποψήφιους (Muchinsky 1986; Cascio 2003; Easton 2007): (i) Η εγκυρότητα (validity) αναφέρεται στην ικανότητα της κάθε μεθόδου επιλογής να προβλέψει τη προσδοκώμενη μελλοντική απόδοση των υποψηφίων στο χώρο εργασίας. Μια έγκυρη μέθοδος επιλογής θα πρέπει ταυτόχρονα να είναι και αξιόπιστη (De Cenzo & Robbins 1996). Ως αξιοπιστία (reliability) νοείται η ακρίβεια και η σταθερότητα των μετρήσεων της κάθε μεθόδου επιλογής (Robbin & Coulter 2007). Ένα τεστ α- ξιολόγησης δυνατοτήτων (aptitude test) για παράδειγμα, θεωρείται αξιόπιστο όταν ε- παναλαμβανόμενο κάτω από τις ίδιες συνθήκες δίνει σχετικά τα ίδια αποτελέσματα. (ii) Το κόστος οι δαπάνες αλλά και ο χρόνος που απαιτούνται για την ολοκλήρωση της διαδικασίας αξιολόγησης υποψήφιων για μια θέση εργασίας - σε συνάρτηση με την αποτελεσματικότητα της κάθε μεθόδου αξιολόγησης των υποψηφίων για μια θέση εργασίας αποτελεί βασική παράμετρο στην απόφαση της μεθόδου επιλογής. Έχει υ- πολογιστεί ότι με τη χρήση των παραδοσιακών μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού (σε οργανισμούς με 1 έως 500 εργαζόμενους) απαιτούνται κατά μέσο όρο 43 ημέρες από την αποστολή του βιογραφικού σημειώματος ενός υποψηφίου μέχρι την τελική επιλογή και τοποθέτησή του στην εργασία σε αντίθεση με τη χρήση σύγχρονων μεθόδων στελέχωσης (διαδίκτυο)που μπορεί να μειώσει έως και 17 ημέρες κατά μέσο όρο τη σχετική διαδικασία (Cascio 2003). (iii) Σημαντική παράμετρο αποτελεί και το πεδίο εφαρμογής της κάθε μεθόδου επιλογής ανθρώπινου δυναμικού σε συνάρτηση με το είδος της κάθε θέσης εργασίας σε ένα οργανισμό. Η συνέντευξη για παράδειγμα, αποτελεί μια μέθοδο επιλογής που μπορεί να χρησιμοποιηθεί για ένα ευρύ φάσμα ειδικοτήτων σε αντίθεση με την ακρόαση που μπορεί να χρησιμοποιηθεί ως μέσο επιλογής σε συγκεκριμένες θέσεις εργασίας (Bernthal 2008). (iv) Από τα τέλη της δεκαετίας του 70 έχει αρχίσει να επισημαίνεται και η κοινωνική διάσταση των μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού διερευνώντας τον βαθμό αποδοχής/δικαιοσύνης αλλά και αντίδρασης των υποψηφίων στη μέθοδο επιλογής που θα χρησιμοποιήσει τελικά ο οργανισμός δίνοντας έμφαση στο καθοριστικό ρόλο του υποψήφιου τόσο κατά τη διαδικασίας στελέχωσης ενός οργανισμού όσο και στη μετέπειτα διαμόρφωση της εικόνας του για την επιχείρηση ((Dodd 1977, Macan 1994; Hausknecht et al 2004; Nikolaou & Judge 2007). Τα πρώτα μοντέλα αξιοκρατίας δικαιοσύνης των διαφόρων τέστ επιλογής αναπτύχθηκαν προκειμένου να επιτευχθεί η επιλογή των κατάλληλων υποψηφίων χωρίς να α- ποκλειστούν ευαίσθητες ομάδες εργαζομένων (Landon & Arvey 2007). Στις μέρες μας, η έννοια της αξιοκρατίας και δικαιοσύνης των τέστ επιλογής έχει διευρυνθεί σε όλες τις μεθόδους επιλογής ανθρώπινου δυναμικού. Ο βαθμός αντίδρασης των υποψηφίων στις διάφορες μεθόδους επιλογής ανθρώπινου δυναμικού έχει αναδειχθεί σε σημαντική παράμετρο για την επιτυχή στελέχωση ενός οργανισμού (Nikolaou & Judge 2007). Έννοιες όπως κοινωνική εγκυρότητα - social validity(klingner & Schuler 2004) και διαδικαστική,οργανωσιακή δικαιοσύνη - procedural, organizational justice (Gilliland 1993; Imus & Ryan 2005) έχουν αναπτυχθεί στην προσπάθεια διερεύνησης των παραμέτρων που επηρεάζουν την αποδοχή ή αντίδραση των υποψηφίων στις διά-

5 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 19 φορες μεθόδους επιλογής ανθρώπινου δυναμικού. Η έννοια της κοινωνικής δικαιοσύνης για παράδειγμα, βασίζεται σε τέσσερις κύριες παραμέτρους που μπορούν να επηρεάσουν την αποδοχή από τους υποψηφίους των διαφόρων μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού (Klingner & Schuler 2004): 1. Οι πληροφορίες που δίνονται στον υποψήφιο για την εργασία και τον οργανισμό. 2. Ο βαθμός ενεργής συμμετοχής του υποψήφιου στη διαδικασία επιλογής. 3. Η διαφάνεια κατά την διάρκεια της διαδικασίας, και 4. Η ανατροφοδότηση που δίνεται από τον οργανισμό σχετικά με τη διαδικασία και το περιεχόμενο της μεθόδου επιλογής που τελικά χρησιμοποιήθηκε. Σε έρευνες σε διεθνές επίπεδο, η συνέντευξη, το δείγμα εργασίας, το βιογραφικό σημείωμα και οι συστατικές επιστολές έχουν αναδειχθεί από υποψήφιους ως αποδεκτές μέθοδοι επιλογής ανθρώπινου δυναμικού, σε αντίθεση με τα τεστ αλήθειας (honesty tests) και τη γραφολογία - με εξαίρεση τη Γαλλία όπου χρησιμοποιείται ευρέως (Steiner & Gilliand 2001) που θεωρούνται λιγότερο ευνοϊκά (Hausknecht et al 2004; Nikolaou & Judge 2007). Σε πρόσφατες έρευνες, αναδείχθηκε η αποδοχή, από υποψήφιους, της προσωπικής δομημένης και ήμι-δομημένης συνέντευξης και του δείγματος εργασίας (Moscoco & Saldago 2004; Nikolaou & Judge 2007). Οι συγκεκριμένες μέθοδοι επιλογής σχετίζονται άμεσα με τη θέση εργασίας και θεωρούνται από τους υποψήφιους ότι τους παρέχουν τη δυνατότητα να αναδείξουν τις προσωπικές τους δυνατότητες και χαρακτηριστικά που θα τους ξεχωρίσουν από τους συνυποψήφιους τους. Επιπλέον, όλο και περισσότερες επιχειρήσεις διαφημίζονται ως εργοδότες ίσων ευκαιριών δίνοντας έμφαση στην υιοθέτηση πολιτικών της διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού που δεν προβαίνουν σε διακρίσεις και προκαταλήψεις με βάση το φύλο, την η- λικία, τη φυλετική προέλευση καθώς και άλλα γνωρίσματα και χαρακτηριστικά που μπορούν να αδικήσουν ευαίσθητες ομάδες ατόμων. Θα πρέπει να επισημανθεί ότι η τελική επιλογή της μεθόδου/δων που θα χρησιμοποιηθεί για την επιλογή υποψηφίων για μια θέση εργασίας θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη όλες τις παραπάνω παραμέτρους: την εγκυρότητα και αξιοπιστία της μεθόδου που χρησιμοποιείται,το κόστος και χρονικό διάστημα που απαιτείται για την ολοκλήρωση της διαδικασίας επιλογής, το πεδίο εφαρμογής των διαφόρων μεθόδων επιλογής καθώς και το βαθμό αποδοχής τους από τους υποψηφίους ειδικά και την κοινωνία γενικότερα (Landon & Arvey 2007). Η υιοθέτηση μιας μεθόδου επιλογής ανθρώπινου δυναμικού με υψηλή εγκυρότητα και αξιοπιστία δεν εξασφαλίζει αυτομάτως και την αποφυγή διακρίσεων ως προς τις ευαίσθητες κοινωνικά ομάδες και μειονότητες. Στον Πίνακα 1. βλέπουμε για παράδειγμα ότι τα Τεστ Γενικής Πνευματικής Ικανότητας - Νοημοσύνης παρουσιάζουν ψηλή εγκυρότητα, έχουν χαμηλό κόστος, είναι σχετικά αποδεκτά από τους υποψήφιους αλλά ταυτόχρονα παρουσιάζουν αρνητική επίδραση στις ευαίσθητες ομάδες εργαζομένων και ειδικότερα σε φυλετικές ομάδες ατόμων (Dickens 2008). Σε διεθνές επίπεδο έχει εκφραστεί προβληματισμός για τη χρησιμότητα, την εγκυρότητα και το βαθμό δικαιοσύνης τόσο των παραδοσιακών όσο και των σύγχρονων μεθόδων επιλογής (Hunter & Hunter 1984; Schmidt 1988; Reilly & Warech 1990; Robertson & Smith 2001). Οι μέθοδοι αξιολόγησης υποψήφιων διαφοροποιούνται ως προς το βαθμό αξιοπιστίας, το κόστος, το βαθμό αποδοχής τους από τους υποψήφιους αλλά και την υιοθέτηση ίσων ευκαιριών στη διαδικασία επιλογής προσωπικού. Η διεθνής εμπειρία δείχνει ότι υπάρχει μεγάλη διακύμανση όσον αφορά την εγκυρότητα των διαφόρων μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού. Η εγκυρότητα των παραδοσιακών μεθόδων επιλογής κυμαίνεται από 20% στη περίπτωση της μη δομημένης συνέντευξης έως 60% για το δείγμα εργασίας, ενώ η επιλογή με τη χρήση του βιογραφικού σημειώματος και των διαφόρων ψυχομετρικών τεστ εμφανίζει ενδιάμεσα ποσοστά. Στον Πίνακα 2 και Πί-

6 20 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH νακα 3 μπορούμε να δούμε αντίστοιχα το βαθμό εγκυρότητας διαφόρων μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού και μερικά από τα βασικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματά τους. Πίνακας 1. Κριτήρια αξιολόγησης των μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού Εγκυρότητα Κόστος Αποδοχή από Αρνητική τους υποψήφιους Επίδραση σε βάρος ευαίσθητων ομάδων εργαζομένων Δομημένες Υψηλή Υψηλό Πιο αποδεκτή Χαμηλή Συνεντεύξεις Κέντρα Μέτρια Υψηλό Πιο αποδεκτή Χαμηλή προς Αξιολόγησης προς υψηλή μέτρια ανάλογα με το είδος της άσκησης αξιολόγησης Βιογραφικά Μέτρια Υψηλό Λιγότερο Χαμηλή έως Δεδομένα Αποδεκτή υψηλή ανάλογα με την ομάδα εργαζομένων Τεστ Υψηλή Χαμηλό Μερικώς Υψηλή Νοημοσύνης Αποδεκτή Τεστ Χαμηλή Χαμηλό Λιγότερο Χαμηλή Προσωπικότητας προς μέτρια Αποδεκτή Δείγμα Εργασίας Υψηλή Υψηλό Πιο αποδεκτή Χαμηλή (Στοιχεία από Easton 2007) Πίνακας 2. Ο βαθμός εγκυρότητας διαφόρων μεθόδων επιλογής προσωπικού Μέθοδος Επιλογής Εγκυρότητα Μη δομημένη Συνέντευξη 20% - 38% Δομημένη Συνέντευξη 51 % Τεστ ικανότητας & καταλληλότητας 40% - 48% Τεστ προσωπικότητας 14-39% Συστατικές επιστολές 15% - 26% Βιογραφικό σημείωμα 50% Δείγμα εργασίας 54% - 60% Βιογραφικά Δεδομένα 35% Γραφολογία 2% Κέντρα Αξιολόγησης 37% (Στοιχεία από Muchinsky 1995; Schmidt 1998)

7 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 21 Πίνακας 3. Συνοπτική παρουσίαση βασικών πλεονεκτημάτων και μειονεκτήματα των διαφόρων μεθόδων επιλογής ανθρώπινου δυναμικού Μέθοδος Επιλογής Μειονεκτήματα Πλεονεκτήματα Έντυπη Αίτηση Μικρή ευκαιρία για Δομημένη μορφή που τον υποψήφιο να επιδείξει βοηθάει στη σύγκριση τις ικανότητές του/της. των υποψηφίων. Πολύ μικρός αριθμός των στοιχείων που απαιτούνται στην αίτηση αποδεικνύονται έγκυροι δείκτες της μελλοντικής απόδοσης στην εργασία. Πιθανότητα να δοθούν ψευδείς πληροφορίες από τον υποψήφιο. Μειωμένη πιθανότητα για διακρίσεις ανάμεσα στους υποψήφιους. Συστατικές Επιστολές Χαμηλή αξιοπιστία ειδικά Είναι αποδεκτά από - Συστάσεις των γραπτών συστατικών την πλειοψηφία των επιστολών. υποψηφίων ως μέσο επιλογής. Η παροχή συστάσεων υπό τη μορφή δομημένης τηλεφωνικής επικοινωνίας μπορεί να δώσει χαμηλή αξιοπιστία. Μειωμένη πιθανότητα για διακρίσεις ανάμεσα στους υποψήφιους. Δυνατότητα άντλησης πληροφοριών για την πραγματική απόδοση στην εργασία. Κέντρα Αξιολόγησης Υψηλό κόστος δημιουργίας Είναι σχετικά αποδεκτή και διαχείρισης. από τους υποψήφιους ως μέσο επιλογής. Χρονοβόρα διαδικασία σε σχέση με άλλες μεθόδους επιλογής. Απαιτεί τη συμμετοχή αυξημένου ανθρώπινου δυναμικού σε σχέση με άλλες μεθόδους επιλογής. Επιδεικνύει σχετικά υψηλό βαθμό εγκυρότητας. Σχετικά μειωμένη η πιθανότητα για διακρίσεις ανάμεσα στους υποψήφιους σε σχέση με άλλες μεθόδους επιλογής.

8 22 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Μέθοδος Επιλογής Μειονεκτήματα Πλεονεκτήματα Βιογραφικά Δεδομένα Υψηλό κόστος δημιουργίας. Χαμηλό κόστος διαχείρισης. Χρονοβόρα διαδικασία σε σε σχέση με άλλες μεθόδους επιλογής. Πιθανότητα για διακρίσεις ανάμεσα στους υποψήφιους σε σχέση με άλλες μεθόδους επιλογής. Ευκολία στη διαχείριση των δεδομένων μεγάλου αριθμού υποψηφίων. Δεν απαιτεί εξειδικευμένο προσωπικό για την διαχείριση των δεδομένων. Δείγμα Εργασίας Υψηλό κόστος διαχείρισης. Μειωμένη πιθανότητα για διακρίσεις ανάμεσα στους υποψήφιους. Μικρές δυνατότητες να εντοπιστούν πιο εξειδικευμένες ικανότητες. Δυσκολία στη δημιουργία δειγμάτων εργασίας για κάθε θέση εργασίας. Είναι σχετικά αποδεκτή από τους υποψήφιους ως μέσο επιλογής. Επιδεικνύει υψηλό βαθμό εγκυρότητας. Δίνει τη δυνατότητα στον υποψήφιο να αποκτήσει ρεαλιστική εικόνα για τη δουλειά και την επιχείρηση. Συνέντευξη Πιθανότητα να περιέχουν Μειωμένη πιθανότητα ερωτήσεις που αφορούν για διακρίσεις ανάμεσα προσωπικά δεδομένα του στους υποψήφιους υποψήφιου (Μη δομημένη (Δομημένη Συνέντευξη) Συνέντευξη). Αυξημένη πιθανότητα για διακρίσεις και δημιουργία στερεοτύπων ανάμεσα στους υποψήφιους σε σχέση με άλλες μεθόδους επιλογής. (Μη δομημένη Συνέντευξη). Υψηλό ποσοστό εγκυρότητας και αξιοπιστίας (Δομημένη Συνέντευξη) Πιθανότητα να οδηγήσουν Είναι σχετικά αποδεκτή τον υποψήφιο στην προσπάθεια από τους υποψήφιους δημιουργίας καλής εικόνας ως μέσο επιλογής ωραιοποίησης για τον (Δομημένη Συνέντευξη). εαυτό του.

9 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 23 Μέθοδος Επιλογής Μειονεκτήματα Πλεονεκτήματα Τεστ Επιλογής Αυξημένη πιθανότητα για Υψηλό ποσοστό διακρίσεις ανάμεσα στους εγκυρότητας υποψήφιους σε σχέση με (Τεστ Νοημοσύνης). άλλες μεθόδους επιλογής. (Τεστ Νοημοσύνης). Υψηλό κόστος δημιουργίας. Ευκολία στη διαχείριση των δεδομένων μεγάλου αριθμού υποψηφίων. Χαμηλό κόστος διαχείρισης. Δεν απαιτεί εξειδικευμένο προσωπικό για την διαχείριση των δεδομένων. Πιθανότητα να περιέχουν Μειωμένη πιθανότητα ερωτήσεις που αφορούν για διακρίσεις ανάμεσα προσωπικά δεδομένα στους υποψήφιους του υποψήφιου (Τεστ Προσωπικότητας). (Τεστ Προσωπικότητας) Πιθανότητα να οδηγήσουν τον υποψήφιο στη προσπάθεια δημιουργίας καλής εικόνας-ωραιοποίησης για τον εαυτό του (Τεστ Προσωπικότητας). Στρατολόγηση Πιθανότητα να κατηγορηθεί Χαμηλό κόστος διαχείρισης. με τη χρήση για διακρίσεις όταν του διαδικτύου χρησιμοποιούνται Γρήγορη διαδικασία (e-recruiting) συγκεκριμένες λέξεις κλειδιά διαχείρισης της στην επιλογή των υποψηφίων διαδικασίας στελέχωσης μέσω των Βιογραφικών και αρχικής επιλογής Σημειωμάτων (CV). υποψηφίων. Απρόσωπη διαδικασία. Προσβάσιμη σε μεγάλο αριθμό υποψηφίων. Μη ελκυστική μέθοδος Δημιουργία καλής προσέλκυσης και επιλογής εικόνας της επιχείρησης. όταν δεν είναι σωστά σχεδιασμένη η ιστοσελίδα / τεχνικά προβλήματα και δυσκολίες. Η εύκολη και γρήγορη Βοηθάει στη διατήρηση προσβασιμότητα των υποψηφίων ηλεκτρονικού αρχείου μπορεί να οδηγήσει σε πιθανών μελλοντικών υπερπληθώρα αιτήσεων. εργαζομένων. (Στοιχεία από: Campion et al 1991; De Cenzo & Robbins 1996; Steyn & Van Niekert 2002; Robbins & Coulter 2007; Easton 2007)

10 24 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Προβληματισμός έχει επίσης εκφραστεί και για άλλες παραμέτρους όπως για παράδειγμα το αυξημένο κόστος διαχείρισης των κέντρων αξιολόγησης, των δειγμάτων εργασίας και της γραφολογίας, η χρονοβόρα διαδικασία που απαιτείται για την ανάπτυξη των βιογραφικών δεδομένων, ο χαμηλός βαθμός δικαιοσύνης που αποδίδεται συχνά στα τεστ νοημοσύνης, η αδιακρισία των τεστ προσωπικότητας, το περιορισμένο πεδίο εφαρμογής των τεστ ικανότητας και καταλληλότητας, η χαμηλή εγκυρότητα των συστατικών επιστολών αλλά και ο μεγάλος αριθμός υποψηφιοτήτων που δεν πληρούν τις α- παιτήσεις της θέσης εργασίας στη περίπτωση της προσέλκυσης μέσω του διαδικτύου. Η συνέντευξη, για παράδειγμα, αν και αποτελεί τον πιο διαδεδομένο τρόπο επιλογής προσωπικού σε διεθνές επίπεδο, γίνεται αντικείμενο κριτικής σε περιπτώσεις όπου δεν έχει γίνει σωστή επιλογή των αξιολογητών της συνέντευξης, όταν έχει διαμορφωθεί μια στερεότυπη γνώμη για το πώς θα πρέπει να είναι ένας καλός υποψήφιος, όταν η κρίση του αξιολογητή επηρεάζεται από παράγοντες όπως η εξωτερική εμφάνιση - το φύλο - η ηλικία και η φυλετική προέλευση του υποψήφιου, όταν ο αξιολογητής επιλέγει τον υποψήφιο που συμφωνεί με τις απόψεις του αλλά και όταν η συνέντευξη δεν είναι οργανωμένη σωστά (Judge & Cable 2000; Montana & Charnov 2003; Bush & Middlewood 2006). Σε διεθνές επίπεδο, έχει επισημανθεί ο κομβικός ρόλος του συνεντευξιαστή όχι μόνο στην επιλογή του κατάλληλου εργαζόμενου αλλά και στη θετική ή αρνητική εικόνα για τον οργανισμό που μπορούν να δώσουν στον υποψήφιο (Breaugh & Starke 2000). Στη θετική εικόνα που μπορεί να έχει ένας υποψήφιος κατά τη διάρκεια της συνέντευξης συμβάλει η προσωπική αξιοπιστία, εμπιστοσύνη και εμπειρία του συνεντευξιαστή, η συμπεριφορά και οι αντιλήψεις του σχετικά με τον υποψήφιο καθώς και η δυνατότητα του να παράσχει ρεαλιστικές πληροφορίες σχετικά με τη θέση εργασίας και το αντικείμενο της (Macan & Diphoye 1990; Connerley & Rynes 1997). Στη χώρα μας για παράδειγμα, παρόλο που η συνέντευξη αποτελεί τον πιο διαδεδομένο τρόπο επιλογής ανθρώπινου δυναμικού, σαν διαδικασία έχει επικριθεί και αμφισβητηθεί στην περίπτωση της δημόσιας διοίκησης όπως για παράδειγμα στις πρόσφατες κρίσεις για την επιλογή των στελεχών της εκπαίδευσης (ν.3467/2006)όπου η συνέντευξη κατακρίθηκε έντονα ως υποκειμενική, καθοριστική και αδιαφανής αφού δεν ήταν ξεκάθαρο τι αξιολογήθηκε από το βιογραφικό σημείωμα των υποψηφίων και κυρίως πώς α- ξιολογήθηκε όπως σε κάποιες περιπτώσεις υποψήφιων που πήραν άριστα στη συνέντευξη υποσκελίζοντας συνυποψήφιους τους με μεγαλύτερη βαθμολογία στα υπόλοιπα κριτήρια αξιολόγησής τους(ολμε, 17/10/2007).Τίθεται εύλογα το ερώτημα κατά πόσο οι συνεντευξιαστές γνώριζαν ποια προσόντα για τις θέσεις των στελεχών στη δημόσια εκπαίδευση έπρεπε να αξιολογηθούν. Παρόλα αυτά, Θα πρέπει να επισημανθεί ότι δεν αμφισβητείται η χρησιμότητα της συνέντευξης η οποία γενικά θεωρείται ως αξιόπιστη και αποδεκτή μέθοδος επιλογής ανθρώπινου δυναμικού (Nikolaou & Judge 2007) αλλά η αξιοπιστία της διαδικασίας όπως διαφάνηκε από τη έντονη κριτική που ασκήθηκε καθώς και η καταλληλότητα και αμεροληψία των επιτροπών που διενέργησαν τις συνεντεύξεις και η μεγάλη βαθμολογική βαρύτητα (33,3%) που η ισχύουσα νομοθεσία αποδίδει στη συνέντευξη ως κριτήριο επιλογής των στελεχών της δημόσιας εκπαίδευσης (Αναστασίου & Παπακωνσταντίνου 2008). Εν κατακλείδι, θα πρέπει να επισημανθεί ότι ανεξάρτητα από τη διαδικασία επιλογής σε εθνικό ή τοπικό επίπεδο, στόχος της λειτουργίας της στελέχωσης είναι η πρόσληψη του απαιτούμενου και κατάλληλου σε γνώσεις και ικανότητες ανθρώπινου δυναμικού, που θα ανταπεξέλθει με αποτελεσματικότητα στις απαιτήσεις της κάθε θέσης εργασίας.

11 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 25 Η διεθνοποίηση των επιχειρήσεων έχει αναδείξει την Διαχείριση Ανθρωπίνων Πόρων από υποστηρικτική λειτουργία σε μια λειτουργία στρατηγικής σημασίας για τον οργανισμό (Myloni et al 2009). Η σωστή προσέλκυση και επιλογή του ανθρώπινου δυναμικού αποτελεί σημαντική παράμετρο για την αύξηση του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, της αποδοτικότητας των εργαζομένων και τη μείωση των αποχωρήσεων από τον οργανισμό (Huselid 1995; Paul & Anatharaman 2003; Gooderham et al 2008). Το έργο της επιλογής δεν είναι μια εύκολη διαδικασία και η σωστή στελέχωση παίζει σημαντικό ρόλο για τη λειτουργικότητα και αποδοτικότητα κάθε οργανισμού. Στη διαδικασία της επιλογής θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη σημαντικοί παράμετροι όπως ο καθοριστικός ρόλος των συνεντευξιαστών στην επιλογή του κατάλληλου εργαζόμενου καθώς και στη θετική ή αρνητική εικόνα για τον οργανισμό που μπορούν να δώσουν στον υποψήφιο, ο κομβικός ρόλος των υποψηφίων, η αξιοκρατία, ο βαθμός αποδοχής ή αντίδρασής τους στις διάφορες μεθόδους επιλογής αλλά και το γεγονός ότι σε κάθε μέθοδο επιλογής προσωπικού υπάρχουν πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα που θα πρέπει να σταθμίζονται για κάθε θέση εργασίας. Βιβλιογραφία Ελληνική Αναστασίου, Σ. και Παπακωνσταντίνου, Γ. (2008). Επιλογή στελεχών διοίκησης: Η περίπτωση των Σχολικών Συμβούλων Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης. Διεθνές Συνέδριο Νέο Εκπαιδευτικό υλικό Αξιολόγηση και Διοίκηση της Α/βαθμιας και Β/βάθμιας Εκπαίδευσης. Τόμος Ι, σελ Πανεπιστήμιο Πατρών & ΚΕΔΕΚ, Άρτα Μαρτίου. Κανελλόπουλος, Χ.Κ. (1991). Διοίκηση Προσωπικού. Αθήνα: Αυτοέκδοση. Montana P.J. & Charnov B.H. (2003). Μάνατζμεντ. Εκδόσεις Κλειδάριθμος. ΟΛΜΕ. Ανακοίνωση για τις πρόσφατες επιλογές των στελεχών της Εκπαίδευσης. 17/10/2007. Σαϊτης, Χ. (2002). Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης. Αθήνα: Αυτοέκδοση. Ξενόγλωσση Anderson, N. (2003). Applicant and Recruiter Reactions to New Technology in Selection: A critical review and agenda for the future research. International Journal of Selection and Assessment, 11, Bernthal,P.(2008.) Recruitment and Selection. Development Dimensions International Executive Summary. Washington DC. Birchfield, D. (2002). Top Jobs online. New Zealand Management, 49, Braddy,W.P. Meade,A.W. Michael, J.J. and Fleenor, J.W.(2009). Internet Recruiting: Effects of website content features on viewers perceptions of organizational culture. International Journal of Selection and Assessment, 17, 1, Breaugh, J.A. and Starke, M. (2000). Research on Employee Recruitment: So many studies, so Many Remaining Questions. Journal of Management, 26, 3, Bush, T., and Middlewood, D. (2006). Leading and Managing People in Education. London: Sage. Cable, D.M., and Turban, D.B. (2003). The value of organizational reputation in the recruitment context: A brand-equity perspective. Journal of Applied Social Psychology, 33, Campion, M.A., Pursell, E.D., and Brown, B.K. (1991). Structured interviewing techniques for personnel selection στο Jones, J.W., Steffy, B.D. & Bray, D.W. (Εds)Applying Psychology in Business: The Handbook for Managers and Human Resources Professionals: Lexington Books. Cappelli, P. (2001). Making the most of online recruiting. Harvard Business Review, 79, 3,

12 26 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH Cascio, W.F. (2003). Managing Human Resources: Productivity, Quality of Worklife, Profits (6 th edn). NY: Mc GrawHill. Chapman, D.S. and Webster, J. (2003). The use of Technologies in the Recruiting, Screening and Selection Process for Job candidates. International Journal of Selection and Assessment, 11, CIPD (2006). Chartered Institute of Personnel & Development Recruitment and Retention 2006, London: CIPD. Cober, R., and Brown, E. (2006). Direct Employers Association Recruiting Trends Survey. Washington D.C.: Booz Allen Hamilton. Collins, C.J., and Stevens, C.K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: A brand equity approach to recruitment. Journal of Applied Psychology, 87, Connerley, M.L. and Rynes, S.L. (1997). The influence of recruiter characteristics and organizational recruitment support on perceived recruiter effectiveness. Views from applicants and recruiters. Human Relations, 50, Coussey, M., and Jackson, H.(1991). Making Equal Opportunities Work (Personnel Today). London: Pitman. De Cenzo,D.A.,and Robbins,S.P.(1996). Human Resource Management (5 th edn.).ny:john Wiley & Sons. Dessler, G. (1997). Human Resources Management (International Edition). N.J.: Prentice Hall. Dickens, T. (2008). Cognitive ability. Στο Darlauf, S. and Blume, L. (Εds)The New Palgrave Dictionary of Economics (2 nd Edition). Palgrave MacMillan. Dodd,W.E. (1977). Attitudes towards Assessment Centre Programs. In: Moses, J.L. and Byham,W.C. (eds), Applying the Assessment Centre Programs. New York: Pegamon Press, pp Easton,G. (2007). Global Trends in Effective Candidate Identification, Assessment and Deployment Methods. Lloyd Morgan. Gooderham, P., Parry, E. and Ringdal, K. (2008). The impact of bundles of strategic human resource management practices on the performance of European firms. The International Journal of Human Resource Management, 19, 11, Gilliland, S.W. (1993). The Perceived Fairness of Selection Systems: An organizational justice perspective. Academy of Management Review, 18, 4, 694. Huang, T.C. (2000). Human Resource Management Practices at Subsidiaries of Multinational Corporation and Local firms in Taiwan. International Journal of Selection and Assessment,8,1, Hunter, J.E., and Hunter, R.F. (1984). Validity and utility of alternative predictors of job performance. Psychological Bulletin, 96, Huselid, M. A. (1995). The Impact of Human Resource Management Practices on Turnover, Productivity and Corporate Financial Performance. Academy of Management Journal 38,3, Hausknecht, J.P., Day, D.V. and Thomas, S.C. (2004). Applicants reactions to selection procedures: An updated model and meta-analysis. Personnel Psychology, 57, 3, Imus, A.L. and Ryan, A.M. (2005). Relevance and Rigor in Research on the Applicant s Perspective: In pursuit of pragmatic science. In Evers, A., Anderson, N. and Voskuijl, O. (eds), Handbook of Personnel Selection. Oxford: Blackwell, Judge, T.A. and Cable, D.M. (2000). The employment interview: A review of recent research and recommendations for future research. Human Resource Management Review, 10, 4, Klingner, Y. and Schuler, H. (2004). Improving Participants Evaluations while Maintaining Validity by a Work Sample: Intelligence test hybrid. International Journal of Selection and Assessment, 12, 1-2, Landon, T.E. and Arvey, R.D. (2007). Ratings of Test Fairness by Human Resource Professionals. International Journal of Selection and Assessment,15, 2,

13 ΔIOIKHTIKH ENHMEPΩΣH 27 Lievens, F., Van Dam, K., and Anderson, N. (2002). Recent trends and challenges in personnel selection, Personnel Review, 31,5, Macan, T.H. and Diphoye, R.L. (1990). The relationship of interviewers preinterview impressions to selection and recruitment outcomes. Personnel Psychology, 43, Macan, T., Avadon, M., Paese, M. And Smith, D. (1994). The effects of Job Applicants Reactions to Cognitive Ability Tests and an Assessment Centre. Personnel Psychology, 47, Moscoco, S. and Saldago, J.F. (2004). Fairness Reactions to Personnel Selection Techniques in Spain and Portugal. International Journal of Selection and Assessment, 12, 1-2, Muchinsky, P. (1986). Personnel Selection Methods στο Cooper. C.L. & Robertson, I. (Eds) Review of Industrial and Organizational Psychology. NY: John Willey & Sons. Muchinsky, P. (1995). Personnel Selection Methods στο Arnold, J., Cooper, C.L. & Robertson, I.T. (Eds) Work Psychology: Understanding Human Behavior in the Workplace. London: Pitman Publications. Myloni, B., Harzing, A.W. and Mirza, H. (2007). The effect of corporate-level organizational factors on the transfer of human resource management practices: European and US MNCs and their Greek subsidiaries. The International Journal of Human Resource Management, 18, 12, Nikolaou, I. and Judge T.A. (2007). Fairness Reactions to Personnel Selection Techniques in Greece. The role of core self-evaluations. International Journal of Selection and Assessment, 15, 2, Parry, E., and Tyson, S. (2008). An analysis of the use and success of online recruitment methods in the UK, Human Resources Management Journal, 18, 3, Paul, A. K. and Anantharaman, R. N. (2003) Impact of People Management Practices on Organizational Performance: Analysis of a Causal Model. International Journal of Human Resource Management 147, Ployhart, R.E. (2006). Staffing in the 21 st Century: New Challenges and Strategic Opportunities. Journal of Management, 32(6), Ryan, A.M, McFarland, L., Baron, H. and Page, R. (1999). An International Look at Selection Practices: Nation and Culture explanations for variability in practice. Personnel Psychology, 52, 2, Rayn, A.M., and Ployhart, R.E. (2000). Applicants perceptions of selection procedures and decisions: A critical review and agenda for the future. Journal of Management, 26, Reilly, R.R., and Warech, M.A. (1990). The Validity and fairness of alternative predictors of occupational performance. Report to the National Commission on Testing and Public Policy. Washington DC. Robertson, I.T., and Smith, M. (2001). Personnel Selection. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 74, Robbin, S.P., and Coulter M. (2007) Management. (9 th edn.). NJ: Pearson. Saks, A.M. (2005). The impracticality of recruitment research. In A. Evers, O. Smit-Voskuyl & N. Anderson (eds) Handbook of Personnel Selection: Oxford: Basil Blackwell. Smhmidt, F.L., and Hunter, J.E. (1998). The validity and utility of selection methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical implications of 85 years of Research findings, Psychology Bulletin, 124,2, Smither, J.W., Reilly, R.R., Millsap, R.E., Pearlman, K., and Stoffey, R.W.(1993). Applicant reactions to selection procedures. Personnel Psychology, 46, Steiner, DD. and Gilliand, SW. (2001). Procedural Justice in Personnel Selection.International and cross-cultural perspectives. International Journal of Selection and Assessment, 9, 1-2, Steyn, G.M., and Van Niekerk, E.J. (2002). Human Resources Management in Education. Pretoria: Unisa Publishing. Taylor, M.S., and Collins, C.J. (2000). Organizational Recruitment: Enhancing the intersection of theory and practice. In C.L. Cooper and E.A. Locke (Eds). Industrial and Organizational Psychology: Linking Theory and Practice: Oxford, UK: Basil Blackwell.