ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ Τμήμα Εφαρμογών Ξένων Γλωσσών στη Διοίκηση & στο Εμπόριο ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ:

Transcript

1 ΤΕΙ ΗΠΕΙΡΟΥ Τμήμα Εφαρμογών Ξένων Γλωσσών στη Διοίκηση & στο Εμπόριο ΘΕΜΑ ΠΤΥΧΙΑΚΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ: Η ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ ΩΣ ΜΕΘΟΔΟΣ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΑΠΟ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΜΙΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΣΥΝΘΕΤΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ Εργάσθηκε: Τζοτζολάκη Αντωνία Επιβλέπων καθηγητής : Ρομπόρας Αναστάσιος ΗΓΟΥΜΕΝΙΤΣΑ 2009

2 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο - ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ Επιλογή προσωπικού και η σημασία της Μέθοδοι επιλογής προσωπικού Η συνέντευξη ως μέθοδος επιλογής προσωπικού...18 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο - ΕΙΔΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ Δομή της συνέντευξης Περιεχόμενο της συνέντευξης..38 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο - ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΚΑΤΑΣΤΑΣΙΑΚΗΣ & ΣΥΜΠΕΡΙΦΟΡΙΚΗΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ Σχεδιασμός της συνέντευξης Τύποι ερωτήσεων..50 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο - ΠΡΟΕΤΟΙΜΑΣΙΑ ΓΙΑ ΤΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗ Διεξαγωγή της συνέντευξης Βασικές ικανότητες για τη διεξαγωγή μιας συνέντευξης Καταλήγοντας σε μια απόφαση Προσωπικότητα των υποψηφίων και προσπάθειας εντυπωσιασμού Αντιδράσεις υποψηφίων στη χρήση της συνέντευξης.61 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο - Η ΠΛΕΥΡΑ ΤΟΥ ΣΥΝΕΝΤΕΥΚΤΗ Προκαταλήψεις στη συνέντευξη Υπάρχουν προκαταλήψεις όσον αφορά το φύλλο; Υπάρχουν προκαταλήψεις όσον αφορά στην εθνικότητα; Υπάρχουν διακρίσεις όσον αφορά την ηλικία; Υπάρχουν προκαταλήψεις όσον αφορά την εμφάνιση; Υπάρχουν προκαταλήψεις όσον αφορά στο αν ένας υποψήφιος θα αρέσει στο συνεντευκτή ή όχι; Αξιοπιστία και εγκυρότητα της συνέντευξης Λόγοι που μπορεί να οδηγήσουν σε χαμηλή εγκυρότητα και αξιοπιστία Τύποι Εγκυρότητας Η προβλεπτική εγκυρότητα της συνέντευξης..76 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο - ΤΡΟΠΟΙ ΒΕΛΤΙΩΣΗΣ ΤΗΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ & Η ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΑΔΑ Πριν τη συνέντευξη Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης

3 6.3. Η χρήση της συνέντευξης στην Ελλάδα 83 ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑ 84 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

4 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Κάθε οργανισμός που θέλει να προσλάβει νέους εργαζομένους καθορίζει κάποια κριτήρια μέσω των οποίων εκτιμά και αξιολογεί τους υποψηφίους. Τέτοια κριτήρια, εκτός των τεχνικών χαρακτηριστικών, είναι συνήθως υπό τη μορφή δεξιοτήτων, κυρίως χαρακτηριστικών συμπεριφοράς, που δε μπορούν να μετρηθούν εύκολα. Αντί να αφήνεται κάτι τέτοιο στη τύχη, οι οργανισμοί χρησιμοποιούν απλές ή πιο περίπλοκες τεχνικές επιλογής. Προσπαθούν όλο και περισσότερο να κάνουν καλές επιλογές, καθώς αυτές οι αποφάσεις περιλαμβάνουν αρκετά κόστη, όπως : Το κόστος της όλης διαδικασίας επιλογής, συμπεριλαμβανομένων των διαφόρων εργαλείων επιλογής. Το μελλοντικό κόστος πρόσληψης και εκπαίδευσης νέων εργαζομένων. Το κόστος από τις αποχωρήσεις, αν το επιλεγμένο προσωπικό δε διατηρηθεί. (Bratton & Gold, 2003) Είναι σημαντικό να κατανοήσει κανείς ότι οι αποφάσεις λαμβάνονται τόσο από τους εργοδότες, όσο και από τους υποψήφιους εργαζομένους. Η δημιουργία κοινά αποδεκτών προσδοκιών κατά τη διαδικασία επιλογής διαμορφώνει κατά ένα μέρος το ψυχολογικό συμβόλαιο, το οποίο επηρεάζει τις συμπεριφορές και τα αισθήματα των εργαζομένων ως προς τους οργανισμούς (Herriot et al., 1997). (Bratton & Gold, 2003) Οι αποφάσεις των εργοδοτών, όσον αφορά στην επιλογή των εργαζομένων, είναι πολύ σημαντικές για την εύρυθμη λειτουργία των οργανισμών. Στους οργανισμούς υπάρχει μεγάλη διακύμανση τόσο στις μεθόδους επιλογής, όσο και στο βαθμό στον οποίο χρησιμοποιούνται (BNA, 1983; Terpstra &Rozell, 1997). Κάποιοι παράγοντες στους οποίους μπορεί να οφείλεται αυτή η διακύμανση είναι (Wilk & Cappelli, 2003) : Τα χαρακτηριστικά του τμήματος διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού (Terpstra &Rozell, 1997), όπως για παράδειγμα οι γνώσεις που έχουν και οι προτιμήσεις τους. 4

5 Η επίδραση της εθνικής κουλτούρας στις επιλογές των επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα, διαφορές κουλτούρας στην αποφυγή κινδύνου (uncertainty avoidance) και στην απόσταση εξουσίας (power distance). Για παράδειγμα μια επιχείρηση της οποίας η κουλτούρα είναι υψηλή στην αποφυγή κινδύνου είναι πιο πιθανό να χρησιμοποιεί τεστ και συνεντεύξεις ως μέρος της διαδικασίας επιλογής (Ryan, McFarland, Baron, Page, 1999). Τα χαρακτηριστικά της εργασίας, όπως οι απαιτήσεις σε δεξιότητες, το επίπεδο εκπαίδευσης και το επίπεδο αποδοχών. Οι απαιτήσεις σε δεξιότητες μάλιστα, είναι υπεύθυνες για το μεγαλύτερο μέρος της διακύμανσης στη χρήση των μεθόδων επιλογής. (Wilk &Cappelli, 2003) Οι οργανισμοί συνήθως συνδέουν την εργασία και την επιλογή με τέτοιο τρόπο ώστε να μεγιστοποιείται το ταίριασμα υποψηφίου-εργασίας. Όσο αυξάνει η πολυπλοκότητα της εργασίας τόσο μεγαλύτερη σημασία έχει η μέθοδος επιλογής που θα χρησιμοποιηθεί. (Wilk &Cappelli, 2003) Καθώς υπάρχει θετική σχέση ανάμεσα στη μεγαλύτερη χρήση των μεθόδων επιλογής και στην οργανωσιακή απόδοση (Terpstra &Rozell, 1993) θα μπορούσε κάποιος να οδηγηθεί στο συμπέρασμα ότι το περισσότερο είναι και καλύτερο. Δεν είναι όμως πάντα όλες οι μέθοδοι επιλογής κατάλληλες για τα χαρακτηριστικά που θέλουμε να διαπιστώσουμε (Guion, 1998), για αυτό οι οργανισμοί πρέπει να είναι προσεκτικοί στις μεθόδους που θα επιλέξουν να χρησιμοποιήσουν, ιδίως όταν η επιλογή είναι δαπανηρή (Wilk &Cappelli, 2003). Αρκετά συχνά οι οργανισμοί χρησιμοποιούν πολλές μεθόδους επιλογής για να μειώσουν το ρίσκο των λαθών κατά την επιλογή. Αυτή η τακτική σε συνδυασμό με το κόστος των μεθόδων επιλογής αναγκάζει τους εργοδότες να επιλέξουν πολλές, αλλά συγκεκριμένες μεθόδους για να χρησιμοποιήσουν, με αποτέλεσμα να επηρεάζεται η τελική πληροφόρηση που συλλέγουν για τους υποψηφίους (Wilk &Cappelli, 2003). Από την άλλη, η μη χρησιμοποίηση κάποιων μεθόδων επιλογής μπορεί να οφείλεται σε 5

6 περιορισμένους πόρους του οργανισμού, σε νομικά θέματα, στο κλάδο ή στο τμήμα ανθρώπινου δυναμικού της επιχείρησης (Terpstra & Rozell, 1997). Οι οργανισμοί, αντί να χρησιμοποιούν όσο περισσότερες μεθόδους μπορούν, είναι προτιμότερο να ερευνήσουν ποιες μέθοδοι τους παρέχουν τις πιο χρήσιμες πληροφορίες για την τελική επιλογή. Με κάποιες ενημερώνει ο ίδιος ο υποψήφιος τον οργανισμό για τα προσόντα του (π.χ. βιογραφικό), με άλλες συλλέγει ο οργανισμός τις πληροφορίες που θέλει για τον υποψήφιο (π.χ. διάφορα τεστ, δείγματα έργου), ενώ άλλες συνδυάζουν και τους δυο παραπάνω τρόπους (π.χ. συνεντεύξεις). Κάθε μέθοδος βοηθάει στη συλλογή συγκεκριμένων πληροφοριών για τους υποψήφιους. Σύμφωνα με τις πληροφορίες που ενδιαφέρουν κάθε οργανισμό, θα πρέπει να καθοριστεί και η ανάλογη μέθοδος επιλογής που θα χρησιμοποιηθεί, ώστε να είναι πιο αποτελεσματική. Είναι προτιμότερο λοιπόν οι οργανισμοί να βασίζονται σε συγκεκριμένες μεθόδους επιλογής και όχι σε όσες περισσότερες μπορούν. (Wilk & Cappelli, 2003). Όσον αφορά στη διαδικασία επιλογής και στην απόφαση της μεθόδου που θα προτιμηθεί, η έμφαση δίνεται κυρίως σε δύο χαρακτηριστικά: Ατομικές διαφορές: Η προσέλκυση πολλών υποψηφίων δε θα είχε ιδιαίτερη χρησιμότητα αν δε μπορούσε να μετρηθεί η διαφορετικότατα των υποψηφίων. Οι υποψήφιοι μπορούν να διαφέρουν με ποικίλους τρόπους, όπως στην ευφυΐα, στις συμπεριφορές, στην κοινωνικότητα, στα ψυχολογικά και φυσικά χαρακτηριστικά, στην εμπειρία και σε πολλά άλλα. (Bratton & Gold, 2003) Πρόβλεψη: Την πρόβλεψη της μελλοντικής απόδοσης των υποψήφιων στον εργασιακό χώρο. (Bratton & Gold, 2003) Αρκετές από τις μεθόδους επιλογής επιτυγχάνουν να μετρούν τις ατομικές διαφορές και προβλέπουν, όσο το δυνατόν καλύτερα, την εργασιακή απόδοση. Υπάρχει πληθώρα μεθόδων. Μέσα από τις οποίες οι οργανισμοί μπορούν να επιλέξουν αυτές που θεωρούν πληρέστερες (Bratton &Gold. 2003). Η συνέντευξη είναι μια μέθοδος επιλογής που καλύπτει με αρκετά μεγάλη επιτυχία τόσο την αναγνώριση ατομικών διαφορών, όσο και πρόβλεψη της 6

7 εργασιακής απόδοσης, συγκριτικά με τις υπόλοιπες μεθόδους επιλογής (Cook, 2004; Robertson &Smith, 2001). Ένα μεγάλο μέρος της προόδου της συνέντευξης ως μεθόδου επιλογής συντελέστηκε σε περιπτώσεις που οι οργανισμοί αναγνώρισαν συμπεριφορές υποψηφίων που ταίριαζαν με αυτές που θεωρούσαν ιδανικές. Για να επιτευχθεί αυτή η αναγνώριση των συμπεριφορών χρειάστηκαν επενδύσεις σε πιο προηγμένες τεχνικές ανάλυσης. Οι παραδοσιακές τεχνικές ανάλυσης που θα παράγουν τα χαρακτηριστικά, τις συμπεριφορές και τις δεξιότητες και να έχουν για αρκετό καιρό κοντά τους, χρειάζονται τεχνικές ανάλυσης που θα παράγουν τα χαρακτηριστικά, τις συμπεριφορές και τις δεξιότητες εκείνες που συνδέονται με την αποτελεσματική απόδοση στο παρόν και στο μέλλον. (Bratton & Gold. 2003) Στην Ελλάδα, αλλά και στις περισσότερες χώρες του κόσμου, η συνέντευξη είναι μια από τις δημοφιλέστερες μεθόδους επιλογής προσωπικού. Χρησιμοποιείται σχεδόν από το σύνολο των επιχειρήσεων με σκοπό την εύρεση των κατάλληλων υποψηφίων που πληρούν συγκεκριμένες προϋπόθεσης, ώστε να καλύψουν επιτυχώς τις κενές θέσεις εργασίας (Eleftheriou &Robertson, 1999; Παπαλεξανδρή, Χαλκιάς και Παναγιωτοπούλου 2001; Judge, Higgins &Cable, 2000). Για να είναι όμως αποτελεσματική η συνέντευξη χρειάζεται να σχεδιάζεται και να διεξάγεται με σωστό τρόπο και κατάλληλα κριτήρια, διαφορετικά δε θα έχει τα επιθυμητά αποτελέσματα για τις επιχειρήσεις (Armstrong, 2003; Huffcutt &Arthur, 1994; McDaniel, Whetzel, Schmidt &Mauer, 1994; Robertson &Smith, 2001; Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003) Η συγκεκριμένη μελέτη εξετάζει τον τρόπο χρήσης της συνέντευξης από τις επιχειρήσεις μέσα από μια βιβλιογραφική επισκόπηση της συνέντευξης, ώστε να μελετηθεί σε βάθος η συνέντευξη και να διαπιστωθούν τα best practices που έχουν επικρατήσει παγκοσμίως αλλά και στον Ελλαδικό χώρο. 7

8 8

9 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΕΠΙΣΚΟΠΗΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ 1.1. Επιλογή προσωπικού και η σημασία της Σε έναν ιδεατό κόσμο, δύο άτομα που θα έκαναν την ίδια εργασία, κάτω από τις ίδιες συνθήκες, θα παρήγαγαν ακριβώς το ίδιο αποτέλεσμα. Όμως, στο πραγματικό κόσμο κάποιοι εργαζόμενοι παράγουν περισσότερο από κάποιους άλλους (Hull, 1928; Cook, 2004). Για αυτό η επιλογή προσωπικού αποτελεί μία από τις σημαντικότερες διαδικασίες για τις επιχειρήσεις. Η σωστή επιλογή εργαζομένων μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση σε πολύ θετικά αποτελέσματα και οι εργαζόμενοι να αποτελούν το ανταγωνιστικό της πλεονέκτημα. Μέλημα της επιχείρησης είναι να επιλέξει τον καταλληλότερο υποψήφιο για κάθε διαθέσιμη θέση, αλλά και να καταφέρει να τον διατηρήσει υπό την κατοχή της (retention), εφόσον η απόδοσή του είναι επιθυμητή. (Παπαλεξανδρή, Μπουραντάς, 2003) Αντίθετα, λανθασμένες αποφάσεις προσλήψεων μπορεί να προκαλέσουν σοβαρές αρνητικές συνέπειες. Το κόστος από μια αποτυχημένη πρόσληψη εκτιμάται σε χρόνο και χρήμα από τη χαμηλή απόδοση του εργαζομένου, την ενημέρωσή του, την εκπαίδευσή του κλπ, αλλά και στο ψυχολογικό κόστος που δημιουργεί μια αποτυχημένη πρόσληψη. Οι υπεύθυνοι της διαδικασίας επιλογής λοιπόν, οφείλουν να είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί, τόσο λόγω της υψηλής σημασίας της επιλογής, όσο και λόγω των διαφόρων νομοθετικών ρυθμίσεων οι οποίες προωθούν την ίση μεταχείριση και την διαφάνεια στην επιλογή. (Παπαλεξανδρή, Μπουραντάς, 2003) Ο όρος «επιλογή» αναφέρεται στην διαδικασία απόκτησης και χρησιμοποίησης πληροφοριών που αφορούν στους υποψηφίους, ώστε να καθοριστεί ποιος πρέπει να προσληφθεί και ποιος όχι. Αρχικά αναλύεται αν ο υποψήφιος μπορεί να καλύψει τις απαιτήσεις της θέσης, συμπεριλαμβανομένων και των τεχνικών δεξιοτήτων, αλλά και τις ανάγκες του οργανισμού. Στη συνέχεια αναδεικνύονται οι δεξιότητες, οι προτιμήσεις, τα ενδιαφέροντα και η προσωπικότητα του υποψηφίου. Εάν η διαδικασία 9

10 επιλογής γίνει σωστά και ταυτόχρονα ο οργανισμός ικανοποιεί τις απαιτήσεις του υποψηφίου αλλά και τον διατηρεί παρακινημένο μακροχρόνια, εξασφαλίζεται υψηλή παραγωγικότητα από την πλευρά του εργαζομένου και η πρόθεση του να παραμείνει στον οργανισμό για όσο χρειαστεί (Jackson & Schuler, 2003). Για να τονίσουμε ακόμα περισσότερο τη σημασία της επιλογής προσωπικού, θα αναφέρουμε μια δήλωση του CEO της Hay Group, Chris Matthews: «Καμία στρατηγική, όσο καλά και αν είναι σχεδιασμένη, δε μπορεί να λειτουργήσει εκτός κι αν έχεις τους κατάλληλους ανθρώπους, με τις κατάλληλες ικανότητες και συμπεριφορές, στους κατάλληλους ρόλους, παρακινημένους με τον κατάλληλο τρόπο και υποστηριζόμενους από τους κατάλληλους ηγέτες. Η υιοθέτηση νέων τεχνολογιών, χωρίς να υπάρχουν οι σωστοί άνθρωποι να τις χειριστούν, σπαταλά επενδύσεις εταιρειών δισεκατομμυρίων δολαρίων σε όλο τον κόσμο». Για να είναι αποτελεσματική μια επιλογή πρέπει να πληρούνται ορισμένες προϋποθέσεις: Να υπάρχει μια ρεαλιστική περιγραφή θέσης εργασίας. Γνώση της φύσης της κενής θέσης εργασίας. Καθορισμός των κριτηρίων για σωστή απόδοση σε κάθε θέση. Γνώση των διαφόρων μεθόδων επιλογής και τη σημασία τους. Κατανόηση των θεμάτων της αξιοπιστίας και της εγκυρότητας των μεθόδων επιλογής. Εκπαίδευση των υπευθύνων. Σύστημα ανατροφοδότησης (feedback) για μέτρηση της αποτελεσματικότητας στην επιλογή προσωπικού. (Παπαλεξανδρή, Μπουραντάς, 2003) Η επιλογή προσωπικού ήτανε πάντα μια κρίσιμη διαδικασία για τους οργανισμούς. Τα τελευταία χρόνια υπάρχουν όλο και περισσότερες αποδείξεις ότι ο σχεδιασμός ενός καλού ψυχολογικού συμβολαίου με τους εργαζομένους παρέχει τη βάση για μια θετική έκβαση σε όρους οργανωσιακής δέσμευσης και παρακίνησης (guest et al,1998). Η επιλογή προσωπικού είναι 10

11 ζωτικό στάδιο για το σχεδιασμό των προσδοκιών που υπάρχουν σε ένα τέτοιο συμβόλαιο με το οποίο, δίνοντας έμφαση στην αμφίδρομη ροή πληροφοριών, οι εργαζόμενοι διαλέγουν οργανισμό και εργασία και οι εργοδότες προσωπικό. Οι εργοδότες οφείλουν να βλέπουν την προσέγγιση, την επιλογή και διατήρηση των εργαζομένων τους, ως ένα μέρος της αναδυόμενης εργασιακής τους σχέσης, το οποίο βασίζεται τόσο στην αμοιβαία κατανόηση των προσδοκιών των δύο μερών, όσο και σε μια προσπάθεια πρόβλεψης της μελλοντικής συμπεριφοράς και συνεισφοράς των εργαζομένων (Newell & Shackleton, 2000). (Bratton & Gold, 2003) Σε αυτό το σημείο δε θα πρέπει να αγνοηθεί η σημασία του σταδίου που προηγείται της επιλογής, αυτού της προσέλκυσης. Ο οργανισμός οφείλει να δώσει έμφαση και σε αυτό το στάδιο, γιατί η επιλογή των υποψηφίων θα γίνει από αυτούς που έχει προσελκύσει. Εάν δεν έχει καταφέρει να συγκεντρώσει ανθρώπους που να έχουνε τα επιθυμητά προσόντα, τότε ο οργανισμός δεν αξίζει να επενδύσει χρόνο και χρήμα για μια καλή διαδικασία επιλογής (Jackson & Schuler, 2003) Μέθοδοι επιλογής προσωπικού Το παραδοσιακό σύστημα για την επιλογή προσωπικού περιλαμβάνει μια λεπτομερή ανάλυση της θέσης εργασίας. Αυτή η ανάλυση χρησιμοποιείται στη συνέχεια για να επισημάνει τις ιδιότητες που χρειάζεται να έχουν οι υποψήφιοι για να καλύψουν τη θέση αποτελεσματικά. Οι μέθοδοι επιλογής προσωπικού είναι σχεδιασμένες με τέτοιο τρόπο ώστε να επιτρέπεται στον υπεύθυνο της εκάστοτε μεθόδου να αξιολογεί τις ικανότητες των υποψηφίων σε αυτές τις ιδιότητες (Smith & Robertson, 1993). Κάποιες από τις πιο σημαντικές ιδιότητες που πρέπει να κατέχουν οι υποψήφιοι είναι η ειλικρίνεια, η συνέπεια, γενικές ικανότητες και γνώσεις, η δυνατότητα βελτίωσης, η εμπειρία, η προσαρμοστικότητα και πολλά άλλα (Robertson & Smith, 2001). Είναι πολύ σημαντικό οι μέθοδοι επιλογής που χρησιμοποιούνται να παρέχουν έγκυρες προβλέψεις για την εργασιακή απόδοση ή άλλες μεταβλητές, όπως η εκπαίδευση που θα χρειαστούν οι 11

12 υποψήφιοι, οι απουσίες και οι αποχωρήσεις από το χώρο εργασίας (Smith & Robertson, 1993). (Robertson & Smith, 2001). Οι μέθοδοι επιλογής που χρησιμοποιούνται ανά τον κόσμο για να εκτιμήσουν τις δεξιότητες, την προσωπικότητα, τις αξίες και άλλα σχετικά χαρακτηριστικά ενός υποψηφίου είναι πάρα πολλές (Jackson & Schuler, 2003). Παρακάτω αναφέρονται οι δημοφιλέστερες: Application Blanks-Έντυπες Αιτήσεις: Με τις έντυπες αιτήσεις ο εργοδότης αναζητά πληροφορίες, τις οποίες θα χρησιμοποιήσει για να διαπιστώσει ποιοι υποψήφιοι μπορούν να ανταποκριθούν στις βασικές απαιτήσεις του οργανισμού. Χρησιμοποιούνται ως προκαταρτική μέθοδος επιλογής και σημαντικό πλεονέκτημά τους είναι ότι ο οργανισμός υπαγορεύει στον υποψήφιο τι πληροφορίες αυτός θα παρέχει. Οι έντυπες αιτήσεις συνήθως είναι σύντομες και οι κύριες πληροφορίες που περιλαμβάνονται σε αυτές αφορούν στη μόρφωση, στην εκπαίδευση και στην εργασιακή εμπειρία του υποψηφίου. Οι εργοδότες πρέπει να είναι ιδιαίτερα προσεκτικοί ώστε οι ερωτήσεις τους να φέρνουν στην επιφάνεια δεξιότητες του υποψηφίου σχετικά με τη δουλειά και να αποφεύγουν ερωτήσεις που δε συνδέονται άμεσα με τη δουλειά. Η προβλεπτική εγκυρότητα των έντυπων αιτήσεων δεν είναι υψηλή, καθώς κυμαίνεται στο r=10 1 με r= 20 (Jackson & Schuler, 2003;Νικολάου, Πανεπιστημιακές Σημειώσεις). Resumes Βιογραφικά Σημειώματα: Με αυτή τη μέθοδο κάθε υποψήφιος είναι υπεύθυνος για τις πληροφορίες που παρέχονται. Για αυτό θα ήταν χρήσιμο κάθε οργανισμός να μην αρκείται μόνο στο βιογραφικό, αλλά να ελέγχει και με άλλες μεθόδους τις παρεχόμενες πληροφορίες. Οι βασικές πληροφορίες που εμπεριέχονται σε ένα βιογραφικό και που βοηθούν τον οργανισμό να βγάλει συμπέρασμα είναι: Τα τυπικά προσόντα (σπουδές, προϋπηρεσία, γνώση ξένων γλωσσών, χρήση ηλεκτρονικών υπολογιστών κλπ) 1 Όπου r= Συχνότητα 12

13 Τα δημογραφικά στοιχεία (ηλικία, οικογενειακές υποχρεώσεις, στρατιωτικές υποχρεώσεις κλπ) Η γενική εικόνα του βιογραφικού (εμφάνιση, ποιότητα, δομή, συνεπής χρονική διαδοχή των περιγραφομένων δραστηριοτήτων κλπ)(παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003; Νικολάου, Πανεπιστημιακές Σημειώσεις) Biodata Βιογραφική Μεθοδος: Η βιογραφική μέθοδος χρησιμοποιεί ένα είδος ερωτηματολογίου, το οποίο συμπληρώνεται από τους υποψηφίους και περιέχει απαντήσεις πολλαπλού τύπου (Cook, 2004). Σκοπός του είναι η απόκτηση πληροφόρησης για δραστηριότητες των υποψηφίων που αφορούν είτε στο παρελθόν, είτε στο παρόν. Αυτό το ενδιαφέρον για τις παρελθοντικές δραστηριότητες βασίζεται στο γεγονός ότι πολλοί θεωρούν πως ο καλύτερος τρόπος πρόβλεψης της μελλοντικής συμπεριφοράς είναι βάσει της παρελθοντικής (Cook, 2004; Νικολάου, Πανεπιστημιακές Σημειώσεις) και ότι συμπεριφορές του παρελθόντος μπορεί να αντικατροπτίζουν ικανότητα ή παρακίνηση (Νικολάου, Πανεπιστημιακές Σημειώσεις). Οι ερωτήσεις συνήθως είναι βιογραφικές και θίγουν θέματα όπως διάφορες δραστηριότητες (εκτός βιογραφικού), οικογενειακές εμπειρίες που είχε ο υποψήφιος όταν ήταν παιδί και πρόσφατες εργασιακές δραστηριότητες. Η βιογραφική μέθοδος, μόνη της, μπορεί να προβλέψει αρκετά αποτελεσματικά την εργασιακή απόδοση και ακόμα πιο αποτελεσματικά αν συνδυαστεί με μια συνέντευξη, ένα mental ability test ή ένα τεστ προσωπικότητας. Κάποια μειονεκτήματα αυτής της μεθόδου είναι ότι πολλές φορές οδηγεί τους υποψηφίους σε ψευδείς απαντήσεις σε μια προσπάθεια εντυπωσιασμού ( και ότι αρκετοί υποψήφιοι κρίνουν τη μέθοδο ως άδικη και αδιάκριτη. Η προβλεπτική εγκυρότητα της βιογραφικής μεθόδου κυμαίνεται μεταξύ r=.32 και r=.37 (Robertson & Smith, 2001). (Jackson & Schuler, 2003). Reference Reports Προσωπικές Συστάσεις:Αφορά στην περιγραφή της γνώμης ενός προηγούμενου εργοδότη για τον υποψήφιο, συνήθως με τη μορφή συστατικής επιστολής (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). 13

14 Οι συστάσεις μπορεί να είναι δεδομένες (ερωτήσεις, checklists κ.α.) ή μη δεδομένες (πείτε μου τη γνώμη σας για το κ. Παπαδόπουλο) (Cook, 2004). Οι συστάσεις χρησιμοποιούνται για δύο διαφορετικούς λόγους. Για να διαπιστωθούν γεγονότα ή για να ενημερωθεί ο οργανισμός για τη ποιότητα δουλειάς του υποψηφίου (Cook, 2004). Βασικό μειονέκτημα αυτής της μεθόδου είναι ότι μπορεί να αμφισβητηθεί η εγκυρότητα των συστάσεων, καθώς ο υποψήφιος επιλέγει ο ίδιος το πρόσωπο που θα του χορηγήσει την επιστολή, οπότε μπορεί να υπάρχει κάποιος βαθμός μεροληψίας στο περιεχόμενο της (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Αρκετοί εργοδότες προσλαμβάνουν εξωτερικούς ερευνητές για να διερευνήσουν και να επαληθεύσουν τις συστάσεις, ενώ άλλοι έρχονται οι ίδιοι σε επαφή με τους προηγούμενους εργοδότες, ιδίως όταν πρόκειται για μη δεδομένες συστάσεις (Jackson &Schuler, 2003). Η προβλεπτική εγκυρότητα των συστάσεων δεν είναι ψηλή, καθώς κυμαίνεται από r=.16 έως r=.26 (Robertson &Smith, 2001). Work Samples Δείγματα Έργου: Σε αυτή τη μέθοδο οι εργαζόμενοι λαμβάνουν μέρος σε δραστηριότητες παρόμοιες με αυτές που απαιτούνται κατά την εργασία τους, κάτω από προκαθορισμένες συνθήκες. Αυτή η μέθοδος δε μετράει τις γνώσεις ενός υποψηφίου, αλλά το τι μπορεί αυτός να κάνει. Τα δείγματα έργου έχουν πολύ υψηλή εγκυρότητα (Cook, 2004; Jackson &Schuler, 2003) και θεωρούνται από τους υποψηφίους ως αρκετά δίκαια. Χρησιμοποιούνται όμως σπάνια, κυρίως λόγω του υψηλού κόστους ανάπτυξής τους. (Jackson &Schuler, 2003). Assessment Centers Κέντρα Αξιολόγησης: Ο όρος assessment center δηλώνει μια διαδικασία αξιολόγησης η οποία περιλαμβάνει ένα σύνολο από επιμέρους δραστηριότητες, μεθόδους και τεχνικές για την αξιολόγηση των υποψηφίων και των εργαζομένων σε διοικητικές και υψηλόβαθμες θέσεις (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003; Jackson &Schuler, 2003). Υπάρχουν οργανισμοί που χρησιμοποιούν κέντρα αξιολόγησης για επιλογή προσωπικού και άλλοι που τα χρησιμοποιούν αποκλειστικά για την ανάπτυξη των εργαζομένων τους. Συνήθως η αξιολόγηση στα assessment center διαρκεί από 1 ως 3 μέρες, συμμετέχουν 6 12 άτομα και συντελείται 14

15 υπό τις οδηγίες ειδικά εκπαιδευόμενων μάνατζερς των οργανισμών (Jackson &Schuler, 2003). Στα κέντρα αξιολόγησης υπάρχουν διάφορες μέθοδοι και τεχνικές που βοηθούν στην αναγνώριση και αξιολόγηση ικανοτήτων και χαρακτηριστικών τα οποία έχει βρεθεί ότι σχετίζονται με την αναμενόμενη μελλοντική επίδοση των υποψηφίων στα καθήκοντά τους (Παπαλεξανργή & Μπουραντάς, 2003). Μερικές από αυτές είναι : οι in- basket exercises, όπου δημιουργείται μια ρεαλιστική κατάσταση σχεδιασμένη να ελέγξει μερικές τυπικές εργασιακές συμπεριφορές, τα business games όπου προσομοιώνονται οργανωσιακές καταστάσεις, leaderless group discussions, παρουσιάσεις, υπόδηση ρόλων, συνεντεύξεις και πολλά άλλα (Παπαλεξανργή & Μπουραντάς, 2003; Jackson & Schuler, 2003; Cook, 2004). Τα κέντρα αξιολόγησης έχουν επιτυχία γιατί αντικατροπτίζουν το πραγματικό εργασιακό περιβάλλον και μετρούν την απόδοση σε ποικίλες εργασιακές διαστάσεις. Παρόλο που είναι ακριβά στη λειτουργία τους, το κόστος φαίνεται δικαιολογημένο αν αναλογιστεί κανείς την σχετικά υψηλή τους εγκυρότητα (μέση εγκυρότητα r=.37) (Robertson & Smith, 2001) και τις λίγες αντιδράσεις από την πλευρά των υποψηφίων, καθώς δε φαίνεται να συντελούνται διακρίσεις (Jackson & Schuler, 2003). Job Knowledge Tests: Αυτών των ειδών τα τεστ αξιολογούν τις τεχνικές ή επαγγελματικές γνώσεις που χρειάζεται να κατέχουν οι υποψήφιοι προκειμένου να μπορέσουν να ανταποκριθούν σε συγκεκριμένες εργασίες ή επαγγέλματα ( Graphology- Γραφολογική Ανάλυση: Περιλαμβάνει την ανάλυση στοιχείων του γραφικού χαρακτήρα του υποψηφίου ώστε να εξαχθούν συμπεράσματα σε σχέση με την προσωπικότητα και άλλες ψυχολογικές και κοινωνικές πλευρές του. Το κατά πόσο ισχύει αυτό δεν έχει μπορέσει ακόμα να αποδειχθεί από την εμπειρική έρευνα. Αυτή η μέθοδος δεν χρησιμοποιείται ιδιαίτερα συχνά, παρά μόνο στη Γαλλία και στην Ελβετία καθώς δεν θεωρείται αξιόπιστη μέθοδος (Shackleton & Newell, 1991, 1994; 15

16 Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Η προβλεπτική της εγκυρότητα είναι μόλις r=.02 (Robertson &Smith, 2001). Interviews-Συνεντεύξεις: Μία από τις δημοφιλέστερες μεθόδους επιλογής είναι η συνέντευξη (Posthuma, Morgeson &Campion, 2002; Wilk &Cappelli, 2003), στην οποία θα αναφερθούμε εκτενέστερα στα επόμενα κεφαλαία. Όπως είδαμε, κάθε οργανισμός έχει στη διάθεσή του πολλές μεθόδους επιλογής. Τα κριτήρια που θα τον βοηθήσουν να επιλέξει ποιες από αυτές θα επιλέξει είναι τα εξής (Jackson & Schuler, 2003): Εγκυρότητα: Είναι η ακρίβεια της πρόβλεψης της μεθόδου επιλογής, δηλαδή που η συγκεκριμένη μέθοδος πραγματικά μετράει την ιδιότητα που υποτίθεται ότι μετράει (Bratton & Gold, 2003; Jackson & Schuler, 2003). Αξιοπιστία: Είναι η συνέπεια/σταθερότητα της μέτρησης της μεθόδου επιλογής, δηλαδή ο βαθμός στον οποίο η ιδιότητα που μετράει η μέθοδος επιλογής παραμένει σταθερή όσες φορές και αν επαναληφθεί η μέτρηση( Είδη Τεστ: Ένα τεστ περιέχει ερωτήσεις που απαντούν οι ίδιοι οι υποψήφιοι προκειμένου να διαπιστωθούν ικανότητες και χαρακτηριστικά προσωπικότητας που διαθέτουν. Τα τεστ σχεδιάζονται από ειδικούς και η αξιοποίησή τους επιτυγχάνεται μέσω της εφαρμογής τους σε μεγάλο αριθμό ατόμων (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Τα πιο σημαντικά είδη τεστ είναι: Personality tests Τεστ Προσωπικότητας: Οι περισσότεροι άνθρωποι πιστεύουν ότι η προσωπικότητα διαδραματίζει πολύ σημαντικό ρόλο στην εργασιακή επιτυχία ή αποτυχία ενός εργαζομένου (Jackson & Schuler, 2003). Τα τεστ προσωπικότητας δίνουν πληροφορίες για το σύστημα αξιών του υποψηφίου, τις συναισθηματικές του αντιδράσεις, την ωριμότητα και τη διάθεση που τον χαρακτηρίζει. Η εκτίμηση μιας προσωπικότητας μπορεί να γίνει με πολλούς τρόπους, όπως είναι: η παρατήρηση, καταστασιακά / συμπεριφορικά τεστ, συστάσεις και κατατάξεις από συναδέλφους, biodata, ερωτηματολόγια κ.α. (Cook, 2004). Τα τεστ προσωπικότητας συνήθως πραγματοποιούνται με τη συμπλήρωση ερωτηματολογίων που στοχεύουν στη 16

17 μέτρηση διαφορετικών προσωπικών χαρακτηριστικών που σχετίζονται με τον εργασιακό χώρο (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Οι πιο συνηθισμένες πτυχές της προσωπικότητας που μελετώνται είναι αυτές που αποτελούν το λεγόμενο Big Five: η εξωστρέφεια, ο νευρωτισμός, η δεκτικότητα στην εμπειρία, η προσήνεια και η συνέπεια (Jackson & Schuler,2003; Cook, 2004) Integrity / Honesty tests Τεστ Ακεραιότητας / Ειλικρίνειας: Οι κλοπές από την πλευρά των εργαζομένων έχουν αυξηθεί τα τελευταία χρόνια και συχνά είναι ένας από τους λόγους αποτυχίας των μικρών επιχειρήσεων (Jackson & Schuler, 2003; Cook, 2004). Οι απώλειες περιουσιακών στοιχείων των επιχειρήσεων τις έχει αναγκάσει να επενδύουν μεγάλα ποσά σε συστήματα ασφαλείας. Για αυτό η ειλικρίνεια και η ακεραιότητα είναι χαρακτηριστικά της προσωπικότητας που ενδιαφέρουν πολύ του εργοδότες και τα ψάχνουν μοιράζοντας αρκετά ανάλογα τεστ. Η εγκυρότητα αυτών των τεστ δεν είναι αρκετά υψηλή, αλλά κάποια από αυτά μπορούν να πραγματοποιήσουν επαρκείς προβλέψεις (Jackson & Schuler, 2003) Mental / Cognitive Ability Tests: Τα οποία διακρίνονται σε : General mental ability tests: Αυτά τα τεστς επιδιώκουν να εκτιμήσουν πόσο καλός είναι κάποιος στο να καταλαβαίνει και να χρησιμοποιεί πληροφορίες όλων των ειδών (Cook, 2004). Aptitude tests:διαπιστώνει πόσο εύκολο είναι για κάποιον να αποκτήσει γνώσεις τις οποίες δεν κατέχει τη δεδομένη στιγμή (Cook, 2004). Achievement tests: Διαπιστώνει πόσο καλά γνωρίζει κάποιος ένα συγκεκριμένο τομέα γνώσης (π.χ. χρήση του Microsoft Excel), (Cook, 2004). Bratton & Gold,2003).Η αξιοπιστία είναι απαραίτητη, αλλά όχι επαρκής συνθήκη για την εγκυρότητα (Jelf,1999). Οικονομική χρησιμότητα ωφέλεια: Το κόστος της μεθόδου επιλογής να μην είναι πολύ μεγάλο για τον οργανισμό (Jackson &Schuler,2003). Νομιμότητα: Τα θέματα που θίγονται από τις μεθόδους επιλογής να μην είναι πολύ μεγάλο για τον οργανισμό(jackson &Schuler,2003). 17

18 Αντιδράσεις υποψηφίων: Η χρησιμοποίηση των μεθόδων επιλογής να μην προκαλεί αντιδράσεις από την πλευρά των υποψηφίων, π.χ. ότι είναι άδικες ή κάνουν διακρίσεις(jackson &Schuler,2003). Πρακτικότητα: Πόσο εύκολο είναι για τον οργανισμό να τις χρησιμοποιήσει (Jackson &Schuler,2003). Η μέθοδος επιλογής που θα χρησιμοποιηθεί από τον οργανισμό επηρεάζει τους υποψηφίους. Οι υποψήφιοι προτιμούν να ακολουθούν διαδικασίες που τους εμπλέκουν σε δραστηριότητες οι οποίες έχουν εμφανή σχέση με τη δουλειά. Για παράδειγμα τα δείγματα έργου φαίνονται στους υποψηφίους πιο σχετικά από ότι π.χ. η γραφολογία και για αυτό το λόγο τα θεωρούν δικαιότερα. Αν ένας οργανισμός ακολουθεί μεθόδους που οι υποψήφιοι δεν κρίνουν δίκαιες ή σχετικές με το περιεχόμενο της εργασίας, ο οργανισμός δε θα είναι στις πρώτες επιλογές τους. Η σημασία της μεθόδου επιλογής είναι πολύ μεγάλη, τόσο για τον οργανισμό και τα αποτελέσματά του, όσο και για την προσέλκυση των κατάλληλων υποψηφίων και τη περαιτέρω αντιμετώπιση του οργανισμού από αυτούς (Jackson & Schuler, 2003; Robertson & Smith, 2001) Η συνέντευξη ως μέθοδος επιλογής προσωπικού Η συνέντευξη αποτελεί την πιο διαδεδομένη μέθοδο επιλογής προσωπικού (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Με τον όρο συνέντευξη εννοούμε μια σχεδιασμένη διαδικασία που έχει σαν στόχο τη συγκέντρωση πληροφοριών για έναν άνθρωπο, μέσω προφορικών ερωτήσεων και απαντήσεων (Νικολάου, Πανεπιστημιακές Σημειώσεις). Ένας ορισμός που έδωσε ο Spector (2000) για τη συνέντευξη είναι ότι : «η συνέντευξη είναι μια πτρόσωπο με πρόσωπο συνάντηση μεταξύ δύο ή περισσοτέρων ανθρώπων με σκο πό την ανταλλάγή πληροφοριών. Χρησιμοποιείται για τη συλλόγή δεδομένων ή για την επιλογή εργαζομένων». Σχεδόν όλοι οι οργανισμοί χρησιμοποιούν τη συνέντευξη ως μέθοδο επιλογής εργαζομένων και μάλιστα σχεδόν για όλες τις θέσεις (Spector, 2000). 18

19 Σκοπός της συνέντευξης επιλογής είναι να εξασφαλίσει και να εκτιμήσει πληροφορίες για έναν υποψήφιο που θα επιτρέψουν να γίνει μια έγκυρη πρόβλεψη για τη μελλοντική του εργασιακή απόδοση, συγκριτικά με τις προβλέψεις που γίνονται για τους υπόλοιπους υποψήφιους (Armstrong, 2003). Ο συνεντευκτής προσπαθεί να διαπιστώσει σε ποιο βαθμό ο υποψήφιος ταιριάζει με το προφίλ οτυ ιδανικού ατόμου για τη θέση και την επιχείρηση, το οποίο οφείλει να έχει προκαθοριστεί με δαφήνεια από πριν (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Ανάλογα με το περιεχόμενο των ερωτήσεων, κάθε συνέντευξη προσπαθεί να εκτιμήσει διαφορετικές ιδιότητες των υποψηφίων (Cook, 2004). Συνήθως η συνέντευξη δε χρησιμοποιείται μόνη της, αλλά συνδυάζεται με βιογραφικά σημειώματα, έντυπες αιτήσεις και συστάσεις ( Armstrong, 2003; Cook, 2004; Bratton & Gold, 2003). Βασική επιδιώξη της συνεντευξης επιλογής είναι η παροχή απαντήσεων στα εξής ερωτήματα: (Armstrong, 2003): Μπορούν οι υποψήφιοι να κάνουν τη δουλεία- είναι ικανοί; Θα κάνουν οι υποψήφιοι τη δουλειά-είναι παρακινημένοι; Θα ταιριάξουν οι υποψήφιοι στον οργανισμό; Οι επιμέρους στόχοι της συνένττευξης είναι (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003): Η επιβεβαίωση και η διευκρίνιση στοιχείων που περιλαμβάνονται στο βιογραφικό (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Μια συνάντηση πρόσωπο με πρόσωπο μπορεί να επιβεβαιώσει και να διευκρινίσει αυτά τα στοιχεία, αλλά και να μελετήσει περισσότερες λεπτομέρειες όσον αφορά στην εμπειρία και στα προσωπικά χαρακτηριστικά του υποψηφίου (Armstrong, 2003). Η συλλογή πληροφοριών προκειμένου να προβλεφθεί πόσο επιτυχημένο θα αποδειχθεί το άτομο στη διεκπεραίωση της εργασίας του (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Να δώσει στους υποψηφίους επαρκείς πληροφορίες για τη θέση και την επιχείρηση, ώστε να μπορούν οι ίδιοι να αποφασίσουν αν τους ταιριάζουν (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). 19

20 Να δώσει στους υποψηφίους την αίσθηση δίκαιης αντιμετώπισης και ότι τους δίνεται η ευκαιρία να μιλήσουν για τον εαυτό τους (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Κατά το παρελθόν οι συνεντεύξεις σε βασίζονταν σε κάποια περιγραφή θέσης εργασίας, ούτε στην αναζήτηση συγκεκριμένων χαρακτηριστικών των υποψηφίων. Εάν ερωτούνταν οι συνεντευκτές τι ήταν αυτό που ψάχνουν, θα απαντούσαν αόριστα: «κάποιον που να ταιριάζει εδώ...». Οι συνεντευκτές δεν είχαν προετοιμασμένες ερωτήσεις, δεν κρατούσαν σημειώσεις και δε βαθμολογούσαν τους υποψηφίους, αλλά βασίζονταν περισσότερο σε υποκειμενικές κρίσεις. Αυτού του είδους οι μη δομημένες συνεντεύξεις πραγματοποιούνται ακόμα και σήμερα, αλλά η τάση είναι να ελαττώνονται διαρκώς, καθώς δε μπορούν να θεωρηθούν ούτε έγκυρες και αξιόπιστες, αλλά ούτε και δίκαιες. Στις μέρες μας οι συνεντεύξεις τείνουν να είναι ημιδομημένες ή δομημένες, με προσχεδιασμένες ερωτήσεις που βασίζονται σε ανάλυση της θέσης εργασίας και αντικειμενικά κριτήρια αξιολόγησης (Cook, 2004). Η φύση της συνέντευξης Η φύση της συνέντευξης μπορεί να περιγραφεί σαν μια συζήτηση με σκοπό. Είναι μια συζήτηση, καθώς οι υποψήφιοι μπορούν να μιλήσουν ελεύθερα με τους συνεντευκτές για τον εαυτό τους, για τις εμπειρίες τους και την καριέρα τους. Αλλά η συζήτηση πρέπει να είναι σχεδιασμένη, κετευθηνόμενη και ελεγχόμενη για να επιτευχθεί ο κύριος σκοπός της συνέντευξης, ο οποίος είναι ακριβής πρόβλεψη της μελλοντικής εργασιακής απόδοσης του υποψηφίου για τη συγκεκριμένη θέση. (Armstrong, 2003) Η συνέντευξη είναι μια ευκαιρία για ανταλλαγή πληροφοριών ανάμεσα στο συνεντευκτή και στον υποψήφιο, ώστε να μπορέσουν και οι δυο να πάρουν τις αποφάσεις τους. Οι συνεντεύξεις δεν πρέπει να παρουσιάζουν στον υποψήφιο τον οργανισμό και τη δουλειά με τέτοιο τρόπο ώστε να του δημιουργείται η καλύτερη εντύπωση, αλλά πρέπει να παρουσιάζουν 20

21 ρεαλιστικά και με ειλικρίνεια την κατάσταση και τις απαιτήσεις της δουλειάς. Κάτι τέτοιο θα οφελήσει μελλοντικά και τα δυο μέρη. (Armstrong, 2003) Πλεονεκτήματα της συνέντευξης: Παρέχει ευκαιρίες για τους συνεντευκτές να κάνουν περισσότερες ερωτήσεις και να διερευνούν αν όντως ο υποψήφιος έχει τα προσόντα που χρειάζονται για να καλύψει τη θέση (Armstrong, 2003). Επιτρέπει στους συνεντευκτές να περιγράψουν τη δουλειά και τον οργανισμό με περισσότερες λεπτομέρειες ώστε να καταλάβει επακριβώς ο υποψήφιος, παρέχοντας ταυτόχρονα κάποιους από τους όρους του ψυχολογικού συμβολαίου (Armstrong, 2003). Δίνει την ευκαιρία στους υποψήφιους να κάνουν ερωτήσεις για τη δουλειά και να ξεκαθαρίσουν θέματα που αφορούν στην εκπαίδευση, στις προοπτικές καριέρας στον οργανισμό και στους όρους και συνθήκες εργασίας (Armstrong, 2003). Επιτρέπει μια συνάντηση προσώπου με πρόσωπο ώστε ο συνεντευκτής να μπορεί να κάνει υποθέσεις για το πώς θα ταιριάξει ο υποψήφιος στον οργανισμό και για το πώς θα είναι η συνεργασία τους (Armstrong, 2003). Δίνει στον υποψήφιο την ίδια ευκαιρία να εκτιμήσει τον οργανισμό, το συνεντευκτή και τη δουλειά. (Armstrong, 2003) Είναι αποδεκτή από τους περισσότερους υποψηφίους και θεωρείται ως μια από τις δικαιότερες μεθόδους επιλογής (όταν είναι δομημένη), καθώς δεν κάνει διακρίσεις φύλου ή εθνικότητας ούτε δημιουργεί adverse impact (Huffcutt et al., 2001; Scheu, Ryan &Smith, 2003) Αν είναι κατάλληλα δομημένη και ανεπτυγμένη παρέχει έγκυρα και αξιόπιστα αποτελέσματα (Hermelin & Robertson, 2001; Campion, Palmer & Campion, 1997). Έχει σχετικά υψηλή προβλεπτική εγκυρότητα ( όταν είναι δομημένη) με αποτέλεσμα την αύξηση της παραγωγικότητας, αλλά και τη 21

22 μείωση μελλοντικών κοστών πρόσληψης και εκπαίδευσης (Salgado, 1999; Robertson &Smith, 2001). Μειονεκτήματα της συνέντευξης: Όταν δεν είναι δομημένη δεν έχει την επιθυμητή εγκυρότητα όσον αφορά στις προβλέψεις για την εργασιακή απόδοση, ούτε την επιθυμητή αξιοπιστία (Armstrong, 2003). Τα αποτελέσματα είναι πολύ πιθανό να είναι μεροληπτικά. Κοινωνικά στερεότυπα, κοινωνικές ομοιότητες και διαφορές, καθώς και οι προσωπικές προτιμήσεις των συνομιλητών μπορεί να επηρεάσει σημαντικά την εντύπωση που αποκομίζει ο συνεντευκτής από τον υποψήφιο (Armstrong, 2003; Παπαλεξανδρή &Μπουραντάς, 2003). Πολλές φορές δεν προσεγγίζονται οι δεξιότητες εκείνες που χρειάζονται για να καλύψουν τις απαιτήσεις της συγκεκριμένης θέσης εργασίας (Armstrong, 2003). Δεν είναι πρακτική όταν πρέπει να αξιολογηθεί μεγάλος αριθμός υποψηφίων (λόγω χρονικής διάρκειας). ( Μπορεί οι υποψήφιοι να μην δίνουν ειλικρινείς απαντήσεις σε μια προσπάθεια εντυπωσιασμού του συνεντευκτή. (Morrison & Bies, 1991; Rynes & Barber,1990; Sligo, 1994) Οι πιο συνηθισμένοι παράγοντες που εξετάζουν οι επιχειρήσεις κατά τη συνέντευξη είναι: Μια θετική στάση προς τη δουλειά, πολύ καλή γνώση στον τομέα ενδιαφέροντος, επικοινωνιακές δεξιότητες (γραπτές και προφορικές),διαπροσωπικές ικανότητες, αυτοπεποίθηση, κριτική σκέψη και ικανότητα επίλυσης προβλημάτων, ευελιξία, παρακίνηση από τον ίδιο, ηγετικές ικανότητες και συνεργασία. (Poelmans, 2001) Η πλειοψηφία των οργανισμών χρησιμοποιεί τη συνέντευξη σαν πρωταρχικό εργαλείο για την επιλογή προσωπικού (Blockyn, 1998). Οι εργοδότες ελπίζουν να συλλέξουν μέσα από τη συνέντευξη πληροφορίες που δε μπορούν να βρουν από άλλες μεθόδους όπως βιογραφικά σημειώματα, συστάσεις, τεστ προσωπικότητας κ.α. Ακόμα πιστεύουν ότι η πρόσωπο με 22

23 πρόσωπο επαφή είναι μια καλή ευκαιρία για να πουλήσουν τον οργανισμό και να βελτιώσουν τη φήμη του (Kirkwood &Raltson, 1999). Πολλές φορές η συνέντευξη μπορεί να χρησιμοποιηθεί και σαν εργαλείο ανάπτυξης των εργαζομένων, καθώς μέσα από τις ερωτήσεις μπορεί να προκύψουν συγκεκριμένες αδυναμίες του υποψηφίου και τομείς στους οποίους χρειάζεται και μπορεί να βελτιωθεί (Schmidt & Rader, 1999). Μια συνέντευξη βοηθάει τόσο τον εργοδότη να επιλέξει τον κατάλληλο υποψήφιο για τη θέση, όσο και τον ίδιο τον υποψήφιο για να ενημερωθεί για τον οργανισμό και τη θέση εργασίας (Kirkwood &Raltson, 1999), καθώς είναι μια μορφή αμφίδρομης επικοινωνίας. Για αυτό οι υποψήφιοι πρέπει να κάνουν και αυτοί ερωτήσεις για θέματα που δεν έχουν διευκρινιστεί. Με αυτό τρόπο θα τους δοθεί μια ακριβής ρεαλιστική εικόνα της θέσης εργασίας και του οργανισμού, ώστε να είναι σε θέση να κρίνουν αν πραγματικά θέλουν να εργαστούν στη συγκεκριμένη θέση. Έτσι είναι πιο πιθανό οι υποψήφιοι να λάβουν μεγαλύτερη ικανοποίηση από την εργασία τους και να καταλήξουν σε μια θέση και σε έναν οργανισμό που τους ταιριάζει πραγματικά, παραμένοντας σε αυτόν ίσως και για όλη την εργασιακή τους ζωή. (Costigan, 1997) Ανάλογα λοιπόν με τον τρόπο που θα συμπεριφερθεί ο οργανισμός κατά τη συνέντευξη, δημιουργούνται στους υποψήφιους συναισθήματα συμπάθειας ή αντιπάθειας για τον οργανισμό, προσδοκίες, καθώς και κατανόηση των αξιών και της κουλτούρας του. Οι συνεντευκτές διαδραματίζουν πολύ σημαντικό ρόλο καθώς μπορούν να επηρεάσουν τη γνώμη των υποψηφίων υπέρ ή κατά του οργανισμού. (Kirkwood & Ralston, 1999) Σε γενικές γραμμές, οι παράγοντες στους οποίους έχει επικεντρωθεί το ενδιαφέρον, όσον αφορά στη συνέντευξη ως μέθοδο επιλογής (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) είναι: Κοινωνικοί παράγοντες: Ομοιότητα συνεντευκτή υποψηφίου: Παρατηρείται κυρίως στα δημογραφικά χαρακτηριστικά και στις συμπεριφορές. Η δημογραφική 23

24 ομοιότητα τείνει να έχει μικρή επίδραση στις αξιολογήσεις των συνεντευκτών για τους υποψηφίους. Η συμπεριφορική ομοιότητα φαίνεται να επηρεάζει τις αξιολογήσεις για τις δυνατότητες του υποψηφίου, αλλά αυτό δε φαίνεται να επηρεάζει την εγκυρότητα της κρίσης του συνεντευκτή. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Ταίριασμα του υποψηφίου στον οργανισμό: Ο ι συνεντευκτές αρχικά προσπαθούν να καταλάβουν τις αξίες και την προσωπικότητα του υποψηφίου και μετά να εκτιμήσουν αν μπορεί να ταιριάξει με τη δουλειά και τον οργανισμό είναι ένα έγκυρο προβλεπτικό εργαλείο για τη μελλοντική εργασιακή απόδοση. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Λεκτική και μη λεκτική συμπεριφορά του υποψηφίου: Τόσο η λεκτική όσο και η μη λεκτική συμπεριφορά διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην τελική αξιολόγηση του συνεντευκτή. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Προσπάθειες εντυπωσιασμού: Οι προσπάθειες εντυπωσιασμού μπορούν να επηρεάσουν την αξιολόγηση του συνεντευκτή, συνήθως με θετικό τρόπο. Εξαρτάται τόσο από τον τρόπο που προσπαθεί να εντυπωσιάσει ο υποψήφιος, όσο και από διάφορα χαρακτηριστικά του συνεντευκτή, όπως προσωπικότητα, εμπειρία, ομοιότητα με τον υποψήφιο κ.α. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Ανταλλαγή πληροφοριών: Οι έρευνες που έχουν γίνει σε αυτό τον τομέα είναι ελάχιστες. Αυτό που παρατηρήθηκε είναι ότι η απόκρυψη πληροφοριών μπορεί να επηρεάσει το συνεντευκτή και ότι υποψήφιοι που είχαν άλλες προσφορές εργασίας και ήταν πιο δύσκολοι αξιολογήθηκαν υψηλότερα (Williams, Radefeld, Binning & Sudak, 1993). Γνωστικοί παράγοντες: Λήψη αποφάσεων του συνεντευκτή: Παρόλο που η συνέντευξη είναι κατεξοχήν ένα εργαλείο λήψης αποφάσεων, οι έρευνες που έχουν διεξαχθεί δε μπορούν να μας διαφωτίσουν για τη διαδικασία της λήψης αποφάσεων (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002).Αυτό που έχει διαπιστωθεί είναι ότι 24

25 πολλές αποφάσεις που λαμβάνει ο συνεντευκτής σχετίζονται με τις πεποιθήσεις του όσον αφορά στην κουλτούρα, στο όραμα και στη στρατηγική του οργανισμού και στο πόσο μπορεί ο υποψήφιος να ταιριάξει με αυτά (Weatherly & Beach, 1996). Προσδοκίες πριν τη συνέντευξη: Οι προσδοκίες των συνεντευκτών πριν τη συνέντευξη μπορούν να επηρεάσουν την όλη διαδικασία και την τελική αξιολόγηση. Ο βαθμός αυτής της επιρροής ποικίλει ανάλογα με την περίσταση. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Πληροφορίες σχετικά με τη δουλειά και τον υποψήφιο: Αρνητικές πληροφορίες για τον υποψήφιο έχουν μεγαλύτερη βαρύτητα από ότι οι θετικές (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002). Ακόμα, οι υποψήφιοι εκτιμούν περισσότερο τους συνεντευκτές των οποίων οι ερωτήσεις είναι σχετικές με τη δουλειά, συγκριτικά με αυτούς των οποίων δεν είναι (Schmitt, 1976). Ατομικές διαφορές: Χαρακτηριστικά του υποψηφίου (εμφάνιση, δημογραφικά, εκπαίδευση, προσωπικότητα): Η εμφάνιση, η εκπαίδευση και η προσωπικότητα είναι χαρακτηριστικά που μπορούν να επηρεάσουν την έκβαση της συνέντευξης και την τελική αξιολόγηση, σε αντίθεση με τα δημογραφικά χαρακτηριστικά που, σύμφωνα με τις νομικές επιταγές για ίσες ευκαιρίες εργασίας, δε μπορούν. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Χαρακτηριστικά των συνεντευκτών (εκπαίδευση και εμπειρία, συμπεριφορά κατά τη συνέντευξη, στερεότυπα και προσδοκίες): Άλλα προγράμματα εκπαίδευσης μπορεί να είναι αποτελεσματικά και άλλα όχι (Arvey & Campion, 1982; Harris, 1989). Οι συνεντευκτές πρέπει να λάβουν κάποια εκπαίδευση, αν και σύμφωνα με τους Alliger, Tannenbaum, Bennett, Traver &Shotland (1997) αρκετές φορές η εκπαίδευση δεν αλλάζει τη συμπεριφορά των συνεντευκτών. Η συμπεριφορά του συνεντευκτή είναι ένας παράγοντας που μπορεί να προκαλέσει τις αντιδράσεις των υποψηφίων (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002). Όσον αφορά στα στερεότυπα και 25

26 στις προσδοκίες, οι συνεντευκτές συνήθως έχουν στο μυαλό τους τον ιδανικό υποψήφιο (Schmitt, 1976), για αυτό και είναι πιθανό να κάνουν κάποιες διακρίσεις εις βάρους κάποιων υποψηφίων. Συνήθως αυτές οι διακρίσεις δε γίνονται εσκεμμένα λόγω φύλου ή εθνικότητας (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002). Μέτρα: Εγκυρότητα: Η εγκυρότητα των συνεντεύξεων διαφέρει. Όσο δομημένη είναι η συνέντευξη, τόσο μεγαλύτερη είναι η εγκυρότητά της. Ένας άλλος παράγοντας που μπορεί να προσδιορίσει την εγκυρότητα της συνέντευξης είναι το περιεχόμενό της, αν πρόκειται δηλαδή για καταστασιακή, συμπεριφορική ή κάποιου άλλου είδους συνέντευξη. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Αξιοπιστία: Όπως και στην περίπτωση της εγκυρότητας, όσο πιο δομημένη είναι η συνέντευξη, τόσο πιο μεγάλη είναι η αξιοπιστία της, η οποία διαφοροποιείται επίσης ανάλογα με το περιεχόμενο της συνέντευξης (Bratton & Gold, 2003; Cook, 2004) Έκβαση: Αντιδράσεις των υποψηφίων: Η συνέντευξη είναι μια από τις δημοφιλέστερες μεθόδους, τόσο για τους εργοδότες, όσο και για τους υποψηφίους και οι αντιδράσεις που προκαλεί είναι πολύ λιγότερες σε σύγκριση με τις περισσότερες μεθόδους επιλογής (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002). Η φαινομενική εγκυρότητα της συνέντευξης είναι ένα από τα κλειδιά για τη δημιουργία θετικών αντιδράσεων (Smither et al., 1993; Steiner &Gilliland, 1996). Σκοπός και στόχοι της συνέντευξης: Μπορεί να χρησιμοποιηθεί για ξεκαθάρισμα, σαν εργαλείο προσέλκυσης ή τελικής επιλογής. Όσον χρησιμοποιείται σαν εργαλείο προσέλκυσης ή τελικής επιλογής δίνονται στους υποψηφίους πολλές πληροφορίες, με αποτέλεσμα οι υποψήφιου να 26

27 έχουν θετική στάση απέναντι στη συνέντευξη. (Posthuma, Morgeson & Campion, 2002) Νομική συμμόρφωση: Οι εργοδότες πρέπει να είναι προσεκτικοί ώστε να μη συντελούνται διακρίσεις στη συνέντευξη. Οι δομημένες συνεντεύξεις δεν αντιμετωπίζουν ιδιαίτερα προβλήματα με το νόμο, σε αντίθεση με τις μη δομημένες οι οποίες μπορεί να βρεθούν συχνά στο στόχαστρο αρκετών μηνύσεων (Cook, 2004; Posthuma, Morgeson, Campion, 2002; Williamson, Campion, Malos, Roehling & Campion, 1997). 27

28 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΕΙΔΗ ΣΥΝΕΝΤΕΥΞΗΣ Υπάρχουν διάφορα είδη προσέγγισης που μπορεί να ακολουθήσουν κατά τη συνέντευξη (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Ως προς τον αριθμό των συνεντευκτών και τον αριθμό των υποψηφίων, η συνέντευξη διακρίνεται σε: Ατομική συνέντευξη (individual interview): Πρόκειται για τη συνηθέστερη μέθοδο επιλογής. Περιλαμβάνει πρόσωπο με πρόσωπο συζήτηση και παρέχει την καλύτερη ευκαιρία για μια στενή επαφή ανάμεσα στο συνεντευκτή και τον υποψήφιο. Από τη στιγμή όμως που χρησιμοποιείται μόνο ένας συνεντευκτής μπορεί η τελική απόφαση να επηρεαστεί από προκαταλήψεις και στερεότυπα. Αυτός είναι και ο λόγος που πολλές φορές χρησιμοποιείται και δεύτερος συνεντευκτής ή επιτροπή συνεντευκτών (Armstrong, 2003) ή πραγματοποιούνται περισσότερες από μια συνεντεύξεις, με διαφορετικό στέλεχος της επιχείρησης κάθε φορά. Στην περίπτωση αυτή είναι πιθανό να προκύψει σύγκρουση των επιμέρους αποτελεσμάτων. Μερικές επιχειρήσεις προκειμένου να εξοικονομήσουν χρόνο και χρήμα, μαγνητοσκοπούν την πρώτη συνέντευξη, η οποία κατόπιν παρουσιάζεται και σε άλλα στελέχη. (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003) Ομαδική συνέντευξη (group interview): Αυτού του είδους η συνέντευξη εμφανίζει πλεονεκτήματα στη διαπίστωση χαρακτηριστικών όπως η κοινωνικότητα. Αξιοποιεί αποτελεσματικά το χρόνο καθώς πληροφορίες που αφορούν στην επιχείρηση και στα χαρακτηριστικά της θέσης εργασίας δε χρειάζεται να επαναληφθούν ξεχωριστά σε κάθε υποψήφιο. Για τη διεξαγωγή της απαιτούνται σημαντικές ικανότητες από την πλευρά του συνεντευκτή. Οι συνθήκες θεωρούνται δύσκολες για τους υποψηφίους, οπότε είναι αναμενόμενη μια χαμηλότερη ποιότητα στις απαντήσεις τους. Συνήθως αυτού του είδους οι συνεντεύξεις προσφέρονται πιο πολύ για τον αποκλεισμό παρά για την επιλογή υποψηφίων, στα πρώτα στάδια της διαδικασίας επιλογής, όπου η επιχείρηση προσπαθεί να μειώσει τον αριθμό των υποψηφίων. Είναι 28

29 καλό λοιπόν, να μη χρησιμοποιούνται μόνες τους, αλλά σε συνδυασμό με άλλες μεθόδους επιλογής. (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003) Επιτροπή συνέντευξης (panel interview): Δύο ή περισσότεροι συνεντευκτές διεξάγουν συνέντευξη πάνω σε έναν υποψήφιο. Η πιο συνηθισμένη περίπτωση είναι όταν ο human resource manager και line managers βλέπουν ταυτόχρονα τον υποψήφιο (Armstrong, 2003). Συνήθως η ατμόσφαιρα που δημιουργείται φέρνει σε αμηχανία τους υποψηφίους και χειροτερεύει την ανταπόκρισή τους στις ερωτήσεις (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Αυτή η μέθοδος έχει το πλεονέκτημα ότι επιτρέπει την αντικειμενικότερη αξιολόγηση του υποψηφίου, καθώς λαμβάνεται μια απόφαση από κοινού, με αποτέλεσμα να αποφεύγονται υποκειμενικές κρίσεις και προκαταλήψεις. Οι συνεντευκτές μπορούν να συζητήσουν τις εντυπώσεις τους από τη συμπεριφορά του υποψηφίου και να καταλήξουν σε μια κοινή αντικειμενική απόφαση. (Armstrong, 2003). Από την άλλη όμως, υπάρχει ο κίνδυνος οι συνεντευκτές επηρεάζονται από το group thinking, φαινόμενο κατά το οποίο ο ένας από τους συνεντευκτές επηρεάζει και προκαταβάλει την άποψη των άλλων ή τους εμποδίζει να σχηματίσουν άποψη, μονοπωλώντας το ρόλο του κριτή. Για αυτό ο ρόλος του κάθε στελέχους στη διαδικασία της συνέντευξης είναι καλό να έχει καθοριστεί από πριν (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). Συμβούλιο επιλογής (selection board): Τα συμβούλια επιλογής είναι πιο επίσημα και συνήθως μεγαλύτερα από τις επιτροπές συνεντεύξεων. Το μοναδικό τους πλεονέκτημα είναι ότι επιτρέπουν σε πολλούς και διαφορετικούς ανθρώπους να δουν τον υποψήφιο και να συγκρίνουν τις σημειώσεις τους. Τα μειονεκτήματα είναι ότι οι ερωτήσεις τείνουν να μην είναι σχεδιασμένες αλλά τυχαίες, οι προκαταλήψεις και οι κρίσεις ενός σημαντικού μέλους του συμβουλίου μπορούν να επισκιάσουν τις εντυπώσεις των άλλων και τέλος, είναι ελάχιστες οι φορές που οι υποψήφιοι μπορούν να επεκταθούν και να μιλήσουν λίγο παραπάνω για κάποιο θέμα. Τα συμβούλια επιλογής τείνουν να εκτιμούν τους αποφασιστικούς και με αυτοπεποίθηση υποψήφιους, με συνέπεια να απορρίπτονται υποψήφιοι που αγχώνονται 29

30 μπροστά σε τόσο επίσημες διαδικασίες, που θα μπορούσαν όμως να ανταποκριθούν με μεγάλη επιτυχία σε διάφορους τομείς της δουλειάς. (Armstrong, 2003). Συνέντευξη μέσω τηλεφώνου: (phone interview): Οι συνεντεύξεις μέσω τηλεφώνου έχουν πολύ χαμηλό κόστος και δε χρειάζονται ιδιαίτερα εκπαιδευόμενους συνεντευκτές αφού απλώς διαβάζουν προσχεδιασμένες ερωτήσεις και σημειώνουν τις απαντήσεις των υποψηφίων (Schmidt & Rader, 1999) Ένα από τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν σε αυτού του είδους τις συνεντεύξεις είναι αυτό της απάτης, καθώς μπορεί αυτός που απαντάει στο τηλέφωνο να μην είναι ο πραγματικός υποψήφιος, αλλά κάποιος άλλος (Schmidt & Rader, 1999). Όσον αφορά στη βαθμολόγηση μέσω τηλεφώνου, τα αποτελέσματα των ερευνών είναι αντικρουόμενα. Οι Straus, Miles και Levesque (2001) βρήκαν ότι στις συνεντεύξεις μέσω τηλεφώνου οι υποψήφιοι βαθμολογούνται πιο υψηλά από ότι σε συνεντεύξεις πρόσωπο με πρόσωπο, ενώ οι Silvester, Anderson, Haddleton, Cunningham Snell & Gibb (2000) είχαν βρει ότι στις συνεντεύξεις μέσω τηλεφώνου οι υποψήφιοι βαθμολογούνται πιο χαμηλά από ότι σε συνεντεύξεις πρόσωπο με πρόσωπο. Αυτές οι διαφορές μπορεί να οφείλονται στο γεγονός ότι στη συνέντευξη από το τηλέφωνο ο συνεντευκτής αξιολογεί μόνο τη λεκτική συμπεριφορά του υποψηφίου, ενώ στην πρόσωπο με πρόσωπο και τη μη λεκτική (Robertson & Smith, 2001). Συνέντευξη μέσω τηλεδιάσκεψης: (videoconferencing): Είναι μη εναλλακτική μορφή ώστε να μη χρειάζεται η μετακίνηση των στελεχών ή των υποψηφίων για τις συνεντεύξεις, με σκοπό τη μείωση του κόστους. Κυριότερο εργαλείο αυτής της πρακτικής είναι το videoconferencing, που επιτρέπει τη μετάδοση εικόνας και ήχου σε πραγματικό χρόνο. Με τον τρόπο αυτό βέβαια, χάνονται ορισμένα χαρακτηριστικά της προσωπικής επαφής που για αρκετούς θεωρούνται σημαντικά (Παπαλεξανδρή & Μπουραντάς, 2003). 30

31 Στις συνεντεύξεις μέσω τηλεδιάσκεψης οι Chapman & Rowe (2001) βρήκαν ότι οι υποψήφιοι βαθμολογούνται πιο υψηλά από ότι σε συνεντεύξεις πρόσωπο με πρόσωπο, ενώ οι Straus, Miles & Levesque (2001) ότι βαθμολογούνται περίπου το ίδιο. Οι απαιτήσεις των καιρών καθιστούν τη χρήση διαφόρων μέσων, όπως τηλεδιασκέψεις, τηλεφωνήματα κ.α., για θέματα επιλογής εργαζομένων, όλο και πιο επιτακτική, κυρίως λόγω των μεγάλων αποστάσεων και των χρονικών περιορισμένων.(straus, Miles & Levesque 2001). Οι συνεντεύξεις μπορούν να διαφοροποιηθούν και ως προς τη δομή τους και ως προς το περιεχόμενό τους. Αυτές οι περιπτώσεις θα εξεταστούν παρακάτω Δομή της συνέντευξης Η συνέντευξη ανάλογα με το βαθμό δόμησής της διακρίνεται σε: Δομημένη συνέντευξη: Υπάρχουν προσχεδιασμένες ερωτήσεις, οι οποίες βασίζονται σε ανάλυση της θέσης εργασίας, αντιστοιχίζοντας την κάθε ερώτηση με τις συγκεκριμένες δεξιότητες που πρέπει να κατέχει ο υποψήφιος (Bratton & Gold, 2003). Κατά τη διάρκεια της συνέντευξης ο συνεντευκτής έχει τον απόλυτο έλεγχο (Bratton & Gold, 2003). Όλοι οι υποψήφιοι απαντούν στις ίδιες ερωτήσεις, με την ίδια σειρά, συνήθως χωρίς να έχει δικαίωμα ο συνεντευκτής να κάνει συμπληρωματικές ή διερευνητικές ερωτήσεις (Campion, Palmer, & Campion 1997; Campion et al., 1988; Conway, Jako, & Goodman, 1995; Cronshaw & Wiesner, 1989; Schuler, 2003). Ο συνεντευκτής είναι κατάλληλα εκπαιδευμένος να χρησιμοποιήσει μια συγκεκριμένη φόρμα βαθμολόγησης για να αξιολογεί τις απαντήσεις των υποψηφίων. (Campion, Palmer, & Campion 1997; Campion et al., 1988; Conway, Jako, & Goodman, 1995; Cronshaw & Wiesner, 1989; Schmidt & Hunter, 1998). Παρόλο που μια δομημένη συνέντευξη περιορίζει τα θέματα που μπορούν να καλυφθούν, διασφαλίζει ότι συλλέγεται η ίδια πληροφόρηση για όλους τους (Jackson & Schuler, 2003). 31