ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ Δ ΙΟ ΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜ ΙΑΣ ΤΜ ΗΜ Α ΔΙΟ ΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ Δ ΙΟ ΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜ ΙΑΣ ΤΜ ΗΜ Α ΔΙΟ ΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Θέμα Εργασίας << Προωθώντας την ποιότητα υπηρεσιών στα ξενοδοχεία της Κρήτης. Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και η ικανοποίηση του πελάτη >> Συντάκτης Μελέτης : ΤΖΩΡΤΖΑΚΗΣ ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ ΑΡΙΘΜΟΣ ΜΗΤΡΩΟΥ 4601 Εισηγήτρια : ΜΠΟΡΜΠΟΤΣΗ ΧΡΥΣΑΝΘΗ ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2012 Εκπονηθήσα Πτυχιακή Εργασία για τη λήψη του πτυχίου 1

ΠΡΟΛΟΓΟΣ 4 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο - ΕΙΣΑΓΩΓΗ 5 1.1 Εισαγωγή στον τουρισμό ως έννοια 5 1.2 Ο Τουρισμός σήμερα 6 1.3 Ο Τουρισμός στη Ελλάδα 8 1.4 Ο Τουρισμός στην περιοχή του Ρεθύμνου 10 1.5 Ο Τουριστικός Κλάδος 11 1.6 Το Τουριστικό Κύκλωμα 12 1.7 Κατηγορίες Καταλυμάτων 13 1.7.1 Πελάτες 14 1.7.2 Εργατικό Δυναμικό 14 1.8 Οργάνωση Ξενοδοχείων 16 1.9 Η Διοίκηση των Ξενοδοχείων 17 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2ο-ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΕΘΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ 19 Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 19 2.1 Ορισμός της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων 19 2.2 Ο ξενοδοχειακός κλάδος στην Ελλάδα 19 2.3 Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού 21 2.4 Προβλέψεις ζήτησης και προσφοράς 21 2.5 Αποτελέσματα ερευνών σε ξενοδοχειακές μονάδες 22 2.6 Μέθοδοι μείωσης προσωπικού 27 2.7 Οφέλη από τον Προγραμματισμό Ανθρώπινου Δυναμικού 27 2.8 Βελτίωση Ποιότητας και Παραγωγικότητας 28 2.9 Προσέλκυση Προσωπικού 29 2.10 Επιλογή Προσωπικού 31 2.11 Αποτελεσματα Διοικησης Ανθρώπινου Δυναμικού 32 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο-ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ 33 Αξιολόγηση και εκπαίδευση προσωπικού 33 3.1 Σημασία και χρήσεις της αξιολόγησης των εργαζομένων 33 3.2 Παραδοσιακή και σύγχρονη αντίληψη για την αξιολόγηση 34 3.3 Προυποθέσεις αποτελεσματικής αξιολόγησης στην πράξη 35 2

3.3.1 Σύστημα Αξιολόγησης 36 3.3.2 Κουλτούρα και κλίμακα αξιολόγησης 37 3.4 Σχεδιασμός ενός συστήματος αξιολόγησης 37 3.5 Μέθοδοι αξιολόγησης 39 3.5.1 Αντικειμενικές Μέθοδοι Αξιολόγησης 39 3.5.2 Υποκειμενικές Μέθοδοι Αξιολόγησης 40 3.6 Κριτήρια που αξιολογούν τους εργαζόμενους 41 3.7 Εκπαίδευση Ανθρώπινου Δυναμικού 43 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4ο - ΠΑΡΑΓΟΝΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ 45 Μεθοδολογία της έρευνας 45 4.1 Σκοπός της έρευνας 45 4.2 Είδος - Δείγμα Έρευνας-Σχεδιασμός Ερωτηματολογιού Έρευνας 46 4.3 Μεθοδολογία της έρευνας 46 4.4 Επεξεργασία Δεδομένων 47 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5ο 48 Αποτελέσματα Στατιστικής Ανάλυσης - Συμπεράσματα 48 5.1 Ερωτηματολόγιο που απευθείνεται στους υπαλλήλους των 48 Ξενοδοχείων 5.2 Ερωτηματολόγιο που απευθείνεται στους πελάτες των Ξενοδοχείων 60 5.3 Συμπεράσματα Έρευνας 70 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ 72 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ - ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΑ 74 3

ΠΡΟΛΟΓΟΣ Κάνοντας μια εισαγωγή στο θέμα της εργασίας μας, θα αναφερέρουμε ότι σκοπός της συγκεκριμένη εργασίας είναι να γίνει ανάλυση της οργάνωσης και διοίκησης των ξενοδοχείων με έμφαση στο τμήμα του Ανθρώπινου Δυναμικούλέγοντας ανθρώπινο δυναμικό εννοούμε τον προγραμματισμό, την προσέλκυση, την επιλογή και την εκπαίδευση των εργαζομένων. Από την άλλη όμως μεριά στόχος μας είναι να ασχοληθούμε και με τον αντίκτυπο που έχει η όλη αυτή οργάνωση και ο συντονισμός στους πελάτες των ξενοδοχείων. Θα εφαρμόσουμε μια ερευνητικη μεθοδολογία, με τη μορφή ερωτηματολογίων στους πελάτες και στους υπαλλήλους των ξενοδοχείων, από τα οποία κάνοντας την ανάλυσή τους με στατιστικούς πίνακες θα αποκομίσουμε σημαντικά στοιχεία. Γιατί η σωστή οργάνωση του ανθρώπινου δυναμικού και η ποιο σωστή ακόμα επιλογή του, έχει θεαματικά αποτελέσματα και κατά συνέπεια κερδοφόρα αποτελέσματα για την επιχείρηση. Σύμφωνα με μελέτες και έρευνες που κατά διαστήματα πραγματοποιούνται, οι πελάτες συμβουλεύονται όλο και περισσότερο τις μηχανές αναζήτησης ( trip advisor ) και αξιολογούν τα αποτελέσματα των δημοσιεύσεων πριν αποφασίσουν να επιλέξουν ξενοδοχειακή μονάδα να για να περάσουν τις διακοπές τους. Οι ημέρες των διακοπών τους λιγοστεύουν συνεχώς και για τις λίγες που τους απομένουν, θέλουν στο ξενοδοχείο που θα επιλέξουν να υπάρχει ποιότητα υπηρεσιών και ευπρόσδεκτο προσωπικό αντίστοιχα. Κάνοντας μια αναφορά στην εργασία θα ξενικήσουμε με το πρώτο κεφάλαιο, στο οποίο επιχειρούμε να κάνουμε μια εισαγωγή στον τομέα του τουρισμού γενικότερα, τόσο στης χώρας μας όσο και της παγκόσμιας κοινότητας. Στο δεύτερο κεφάλαιο θα κάνουμε μια αναφορά στο τι είναι Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού- Ανθρώπινων Πόρων, ενώ στο τρίτο κεφάλαιο θα κάνουμε αναφορά στον τρόπο αξιολόγησης του προσωπικού μιας τουριστικής - ξενοδοχειακής μονάδας. Στο τέταρτο κεφάλαιο ξεκινάει η Στατιστική μας έρευνα, όπου και παρουσιάζουμε τον σκοπό και τον τρόπο με τον οποίο πραγματοποιήθηκε η έρευνα. Στο πέμπτο κεφάλαιο πραγματοποιείται η στατιστική ανάλυση των αποτελεσμάτων του ερωτηματολογίου με τη βοήθεια πινάκων και σχημάτων στα οποία αναφέρονται τα ποσοστά των απαντήσεων που συλλέξαμε. Και τέλος στο έκτο κεφάλαιο παρουσιάζουμε τα συμπεράσματα από την έρευνα και την παρουσίαση του θέματος γενικότερα. 4

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 Εισαγωγή στον Τουρισμό ως έννοια Ο τουρισμός είναι αποτέλεσμα μεμονωμένης ή ομαδικής μετακίνησης ανθρώπων σε διάφορους τουριστικούς προορισμούς και η διαμονή τους σε αυτούς επί τουλάχιστον ένα 24ωρο με σκοπό την ικανοποίηση των ψυχαγωγικών τους αναγκών (Παπαζήσης 2006). Ο τουρισμός στις μέρες μας και όχι μόνο αποτελεί μια έννοια που θα πρέπει όλους μας να μας απασχολεί. Η σημασία του τουρισμού είναι πολύ σημαντική, που σχεδόν όλοι μας - όλες οι γενιές, κάποια στιγμή θα επηρεαστούν από αυτή. Ο τρόπος με τον οποίο σχεδιάζεται και διοικείται, όχι μόνο θα επηρεάσει την οικονομική επιτυχία των επιχειρήσεων που εμπλέκονται στην προσφορά τουριστικών προϊόντων και υπηρεσιών, αλλά θα καθορίσει σε μεγάλο βαθμό τον τρόπο με τον οποίο διαμορφώνει το μέλλον της. (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης,2004) Σήμερα ο τουρισμός είναι μια ευρέως διαδεδομένη δραστηριότητα για τον αναπτυγμένο κόσμο, κυρίαρχη οικονομική δύναμη για πολλά αναπτυγμένα και αναπτυσσόμενα κράτη που σηματοδοτεί σημαντικές προοπτικές για την ανάπτυξη πολλών υποανάπτυκτων περιοχών, με τη συμβολή των αναπτυγμένων πάντα κρατών. Τις τελευταίες δεκαετίες η συνεχής αύξηση του βιοτικού επιπέδου των ατόμων, η αύξηση του ελεύθερου χρόνου και οι σημαντικές επιτεύξεις της τεχνολογίας έχουν αυξήσει δυναμικά τη ζήτηση για διακοπές και αναψυχή. Στις μέρες μας όμως οι διαθέσιμες ημέρες για διακοπές περιορίζονται, λόγω των συσμενών οικονομικών συνθηκών και οι λίγες που μας απομένουν επεδιώκουμε να τις περνάμε σε όσο γίνεται ποιο ποιοτικά καταλύματα. (Ηγουμενάκης, Κραβαρίτης,2004) Όσον αφορά την τουριστική ανάπτυξη της κάθε περιοχής, παρατηρούμε ότι καθώς οι περιοχές αναπτύσσονται τουριστικά, οι αρχικές οικονομικές αξίες αλλάζουν δραστικά. Η ανάπτυξη δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται μόνο ως ένα απλό και μεμονωμένο φαινόμενο. Η σωστή τουριστική ανάπτυξη θα πρέπει να ορίζεται ως μια διαδικασία αύξησης της ποιότητας ζωής των τουριστών και των 5

κοινοτήτων φιλοξενίας. Οι προοπτικές δημιουργίας μοντέλων μαζικού τουρισμού ( πχ. Ισπανικό μοντέλο τουρισμού) θα είναι ολέθριες για τις αναπτυσσόμενες περιοχές. Είναι μια οικονομική δραστηριότητα, η οποία όταν αναπτύσσεται σωστά μπορεί να αποφέρει σημαντικά οφέλη στις οικονομίες, τόσο των ανεπτυγμένων χωρών όσο και των αναπτυσσόμενων χωρών. Οι αναπτυσσόμενες χώρες προσπαθούν να επιταχύνουν την τουριστική τους ανάπτυξη, επειδή πιστεύουν ότι αυτή θα συμβάλει αποφασιστικά στην οικονομική τους ανάπτυξη. Αναπτύσσοντας τον τουρισμό και ιδιαίτερα τον εισερχόμενο τουρισμό, δηλαδή τον διεθνή ή εξωτερικό τουρισμό, θα μπορέσουν να αναπτύξουν την οικονομία τους και το βιωτικό τους επίπεδο αντίστοιχα. Η συμβολή του τουρισμού και ειδικότερα του διεθνούς τουρισμού στην ανάπτυξη της οικονομίας μιας χώρας υποδοχής και φιλοξενίας τουριστών, μπορεί κάτω από προϋποθέσεις να είναι πραγματικά σημαντική, αφού εξασφαλίζει σε αυτή συναλλαγματικούς πόρους, δημιουργεί ευκαιρίες απασχόλησης, αυξάνει ή συμπληρώνει τα εισοδήματα του πληθυσμού των αστικών κέντρων και της περιφέρειας, προκαλεί αξιόλογες οικονομικές εισροές στους τόπους της τουριστικής ανάπτυξης κλπ. Για να είναι, όμως, θετική η συμβολή του διεθνούς τουρισμού θα πρέπει η όλη προσπάθεια να είναι ορθολογιστικά προγραμματισμένη και να επιχειρείται αρμονικά με τους άλλους κλάδους οικονομικής δραστηριότητας. 1.2 Ο Τουρισμός σήμερα Στις μέρες μας, σύμφωνα με μελέτες και έρευνες έχει αποδεχθεί ότι οι άνθρωποι ταξιδεύουν πιο συχνά, αλλά η διάρκεια της παραμονής - μέρες διαμονής μικραίνει. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την ανάγκη για περισσότερη φροντίδα προς τον πελάτη με έμφαση στις επιθυμίες και τις ιδιαιτερότητες του. Προς την ίδια κατεύθυνση κινείται και η οργάνωση των επιχειρήσεων, η οποία είναι πλέον προσανατολισμένη στον πελάτη και στην καινοτομία ή αλλιώς το μάρκετινγκ του τουριστικού προϊόντος. (Ακρίβος, Σαλεσιώτης, 2007) Οι στόχοι της τουριστικής πολιτικής της Ευρωπαικής Ένωσης προσανατολίζονται σε τέσσερις κύριους τομείς, οι οποίοι είναι οι παρακάτω: 6

1) Η ελεύθερη μετακίνηση και την προστασία των τουριστών 2) Το πλαίσιο εργασίας των τουριστικών επαγγελμάτων 3) Τις μεταφορές 4) Την περιφερειακή ανάπτυξη Τα χαρακτηριστικά του κλάδου του τουρισμού είναι τα παρακάτω: Κυριαρχείται από επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα Είναι δυναμικός και στηρίζεται κυρίως στην επιχειρηματικότητα Απαρτίζεται στην πλειοψηφία του από μικρομεσαίες επιχειρήσεις Εξυπηρετεί τις εσωτερικές και διεθνείς αγορές Δίνει έμφαση στην πρόσωπο με πρόσωπο επικοινωνία Κάνει εκτενή χρήση της νέας τεχνολογίας Χαρακτηρίζεται από επιχειρήσεις με ελλιπή οργάνωση και διοίκηση Είναι ευαίσθητος στις εξωτερικές μεταβολές και πιέσεις Ασκεί θετικές και αρνητικές επιδράσεις (Ακρίβος, Σαλεσιώτης, 2007) Το γεγονός της αυξανόμενης σπουδαιότητας που αποκτά ο τουρισμός, οδήγησε στην ανάγκη η οικονομική αυτή δραστηριότητα να σχεδιαστεί, να οργανωθεί, και να ελεγχθεί κεντρικά. Στην Ελλάδα οι αρμόδιοι έχουν στόχο την χάραξη και υλοποίηση μιας εθνικής στρατηγικής τουριστικής ανάπτυξης. Μια σημαντική διάκριση του τουρισμού, η οποία απαιτεί και δύο διαφορετικούς κεντρικούς σχεδιασμούς εκ μέρους των οργανισμών και επιχειρήσεων ιδιωτικού και δημόσιου χαρακτήρα είναι: Ο εισερχόμενος τουρισμός, που αφορά τις μετακινήσεις τουριστών από διάφορες χώρες του εξωτερικού προς το εσωτερικό μίας χώρας. Ο εσωτερικός τουρισμός που αφορά τις εσωτερικές μετακινήσεις των κατοίκων της χώρας με σκοπό τον τουρισμό. (Ακρίβος, Σαλεσιώτης, 2007) Ο λόγος που καθιστά αναγκαία την ύπαρξη δύο διαφορετικών στρατηγικών, συνδέεται με τα διαφορετικά χαρακτηριστικά, και κατά συνέπεια τις διαφορετικές ανάγκες και επιθυμίες, των δύο αυτών κοινωνικών ομάδων. Στόχος της κάθε μίας στρατηγικής, είναι αρχικά η προσέλκυση και στη συνέχεια η ικανοποίηση των απαιτήσεων αυτών των δύο ομάδων ώστε να προτιμούν αυτή τη χώρα για τις διακοπές τους. 7

Ο τουρισμός μπορεί να έχει σημαντικές θετικές επιπτώσεις (οικονομικές, κοινωνικές, πολιτισμικές) αλλά δεν πρέπει να παραβλέπεται το γεγονός ότι μπορεί να έχει και σημαντικότατες αρνητικές επιπτώσεις στην οικονομία, την κοινωνία και το περιβάλλον. Συμπερασματικά ο τουρισμός ξεφεύγει από τον παραδοσιακό του ρόλο και μεταλλάσσεται με βάση τις ευρύτερες κοινωνικές και πολιτισμικές αλλαγές. Συγκεκριμένα: Ο τουρισμός μετατρέπεται από οικονομία των υπηρεσιών σε οικονομία των εμπειριών Ο τουρίστας χαρακτηρίζεται από αυξημένη κοινωνική και περιβαλλοντική ευαισθησία. Το σύστημα των κοινωνικών αξιών μεταβάλλεται συνεχώς. Η παγκοσμιοποίηση επιδρά στην ανάπτυξη του τουρισμού. Η σύνδεση της τεχνολογίας με το Μάρκετινγκ γίνεται πλέον απαραίτητη.( Κραβαρίτης, 2004) 1.3 Ο Τουρισμός στην Ελλάδα Αναμφισβήτητα μαζί με τον κλάδο της ναυτιλίας, ο τουρισμός αποτελεί για τη χώρα μας έναν από τους σημαντικότερους κλάδους, οι οποίοι μπορούν να μας βγάλουν από την κρίση που μαστίζει τη χώρα μας τα τελευταία χρόνια. Η συμβολή του στην αντιμετώπιση των μεγάλων προβλημάτων της οικονομίας κάθε άλλο παρά να αμφισβητηθεί. Παρά το γεγονός αυτό, όμως, κανένας άλλος κλάδος οικονομικής δραστηριότητας της οικονομίας δεν δοκιμάζεται τόσο πολύ τα τελευταία χρόνια και ειδικότερα από το τέλος της δεκαετίας του 80 και μετά όσο ο τουρισμός. Η χώρα μας έχει μακρά παράδοση στη φιλοξενία από τα αρχαία χρόνια μέχρι και σήμερα. Είναι μια χώρα τουριστική. Το φυσικό κάλλος, ο εξαίρετος καιρός, η παραδοσιακή φιλόξενη συμπεριφορά των Ελλήνων και μια σειρά άλλων πλεονεκτημάτων οδήγησε στην ανάπτυξη του τουρισμού στη χώρα μας. Στη Ελληνική τουριστική βιομηχανία, στη σημαντικότερη μέχρι τώρα εθνική οικονομική δραστηριότητα της χώρας, εργάζονται και απασχολούνται χιλιάδες άνθρωποι (το 20%του ενεργού ανθρώπινου δυναμικού της χώρας εργάζεται σε επιχειρήσεις που συνδέονται με τον τουρισμό). Αν και αποτελεί έναν από τους 8

σημαντικότερους παράγοντες της οικονομίας με περισσότερο από 18% συμμετοχή στο ΑΕΠ, με εισαγωγή συναλλάγματος περισσότερο των 9 δισ. αντιμετωπίζεται από την πολιτεία ως ένας δευτερεύων οικονομικός παράγοντας. Σύμφωνα με έρευνες οι κάτοικοι εξωτερικού ξοδεύουν στη χώρα μας υπέρτετραπλάσια ποσά από αυτά που ξοδεύουν οι κάτοικοι της Ελλάδας στο εξωτερικό. Στοιχείο αισιοδοξίας για τη συνέχιση της δυναμικής πορείας του τουρισμού στη χώρα μας αποτελεί το γεγονός ότι ο τουρισμός είναι αγαθό πολυτελείας, που σημαίνει ότι όσο το παγκόσμιο βιοτικό επίπεδο αυξάνεται, οι τουριστικές δαπάνες αυξάνονται με ακόμα μεγαλύτερους ρυθμούς. Η Ελλάδα ως ώριμος τουριστικός προορισμός αντιμετωπίζει εντεινόμενο ανταγωνισμό από αναδυόμενους μεσογειακούς προορισμούς, ιδιαίτερα σε επίπεδο τιμών. Η βελτίωση των εισπράξεων ανά άφιξη οφείλεται σε αύξηση των τιμών και όχι σε αύξηση του μέσου χρόνου παραμονής στη χώρα. Για τη νέα τουριστική περίοδο,όπου οι τιμές πιθανότατα να παρουσιάσουν και κάποια μικρή πτώση, αναμένουμε και μια μικρή μείωση των εισπράξεων, αν λάβουμε υπόψιν ότι ο μέσος χρόνος παραμονής μειώνεται συνεχώς χρόνο με το χρόνο. Η αύξηση των τιμών οφείλει να συμβαδίζει με βελτίωση της ποιότητας υποδομών και υπηρεσιών, διαφορετικά επιδεινώνεται η ανταγωνιστικότητα της χώρας. Η αύξηση του αριθμού των κλινών σε ξενοδοχειακές μονάδες 5 αστέρων, πριν τους Ολυμπιακούς Αγώνες του 2004, δείχνει κάποια βελτίωση της ποιότητας των ξενοδοχειακών υποδομών. Το κέντρο βάρος, όμως, του ελληνικού ξενοδοχειακού δυναμικού βρίσκεται σε μικρές και χαμηλής ποιότητας μονάδες. Ο ξενοδοχειακός κλάδος χαρακτηρίζεται από υπερπροσφορά και χαμηλόβαθμό χρήσης των κλινών. Έτσι, οι τουριστικές εισπράξεις ανά ξενοδοχειακή μονάδα και ανά κλίνη υστερούν σημαντικά έναντι του ανταγωνισμού, υπονομεύοντας τη δυνατότητα πραγματοποίησης των απαραίτητων επενδύσεων. 9

1.4 Ο τουρισμός στην περιοχή του Ρεθύμνου Η περιφέρεια του Ρεθύμνου και της Κρήτης γενικότερα εμφάνισε ραγδαία τουριστική ανάπτυξη, η οποία σε σχέση με άλλες περιοχές της Ελλάδας συντελέστηκε σε πολύ σύντομο χρονικό διάστημα. Σημαντικό ρόλο έπαιξε η εθνική πολιτική που από τα τέλη της δεκαετίας του '70 ενθάρρυνε την τουριστική ανάπτυξη με σειρά οικονομικών ενισχύσεων που χορηγήθηκαν σε επιχειρήσεις για τη δημιουργία τουριστικών εγκαταστάσεων. Ο ήλιος, η θάλασσα και η παραλία αποδείχθηκαν οι πρώτοι ισχυροί πόλοι έλξης αλλοδαπών τουριστών, δημιουργώντας την εικόνα ενός προορισμού μαζικού τουρισμού. ( Σύνδ.Ελληνικών Περιφερειών) Είναι γεγονός ότι μέχρι σήμερα το σημαντικότερο ποσοτικά τμήμα της τουριστικής αγοράς του Ρεθύμνου αποτελεί ο τουρισμός διακοπών. Ωστόσο τα τελευταία χρόνια η αμφισβήτηση του μοντέλου του μαζικού τουρισμού και η αλλαγή των προτιμήσεων των τουριστών προς περισσότερο ενεργητικές διακοπές, συνέβαλλε στην αναζήτηση και στην σταδιακή ανάπτυξη νέων εναλλακτικών και περισσότερο ήπιων και ενεργητικών μορφών τουρισμού. Η τάση αυτή της ζήτησης αποτελεί μια νέα πραγματικότητα για τη διεθνή τουριστική προσφορά, η οποία για να την αντιμετωπίσει τείνει να εξειδικεύσει και επεκτείνει τα τουριστικά προϊόντα και τις υπηρεσίες της. Η στροφή αυτή προς τον ποιοτικό πλέον τουρισμό προτρέπει τα ξενοδοχεία να δώσουν έμφαση στην ποιότητα των παρεχομένων υπηρεσιών τους, η οποία θα επιτευχθεί με μια σειρά από σωστές ενέργειες και μεθόδους. Η ανάπτυξη όμως του τουρισμού πρέπει να πραγματοποιηθεί με την ανάπτυξη του τουρισμού σε ολόκληρη την χώρα καθώς και σε συνδυασμό με την πολιτιστική μας κληρονομιά. Προσέλκυση τουριστών σε συνδυασμό με παρουσίαση της πολιτιστικής μας κληρονομιάς και της φιλοξενίας μας γενικότερα. 10

1.5 Ο Τουριστικός κλάδος Η ποιότητα των υπηρεσιών των τουριστικών καταλυμάτων διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στην εικόνα ενός προορισμού (European Commission, 2000). Επομένως, η διαμονή είναι το βασικότερο ίσως στοιχείο ενός ταξιδιού. Υπήρξαν πολλοί ακαδημαϊκοί, βιομήχανοι και πολιτικοί, οι οποίοι προσπάθησαν να διευκρινίσουν τη φύση ξενοδοχειακού κλάδου αλλά ακόμη δεν υπάρχει ένας γενικά αποδεκτός όρος (European Commission, 2000) Παρόλα αυτά, οι οικονομικοί παράγοντες χαρακτηρίζουν έναν ξενοδοχειακό κλάδο, ο οποίος υπόκειται σε καθορισμένη χωρητικότητα. Πράγμα που σημαίνει ότι δημιουργούνται προβλήματα περιοδικότητας, φθαρτότητας και εποχικότητας Κάποιοι άλλοι ερευνητές υποστηρίζουν ότι τα ξενοδοχεία δεν αποτελούν ξεχωριστή βιομηχανία. Αυτό αποδίδεται στο ότι υπήρξαν και υπάρχουν ακόμη μεγάλες διαφορές ως προς τη δομή των ξενοδοχείων διαφόρων χωρών. Αυτές οι διαφορές μπορεί να είναι νομικές, οικονομικές, κ.ά. Οι νομοθετικές ρυθμίσεις κάθε χώρας είναι εκείνες που επηρεάζουν το ιδιοκτησιακό καθεστώς καθώς και τη λειτουργία των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων (Hollenbeck & Wright 1996). Η ξενοδοχειακή βιομηχανία έχει πολλά χαρακτηριστικά που κάποια τυγχάνει να είναι όμοια με αυτά των άλλων βιομηχανιών. Από αυτή την σκοπιά αντιμετωπίζει τα ίδια οργανωτικά και διοικητικά προβλήματα όπως οι υπόλοιπες επιχειρήσεις. Η ξενοδοχειακή βιομηχανία αποτελείται από ένα πλήθος βιομηχανιών που αποτελούν σημαντικά και διαφορετικές μεταξύ τους επιχειρηματικές μονάδες. Ξενοδοχεία και τουρισμός αποτελούν μια ευρύτερη έννοια Ο διαχωρισμός των τύπων των εταιριών και των βιομηχανιών συνεπάγεται διαφοροποιήσεις ανάμεσα στις κατά περίπτωση πρακτικές που χρησιμοποιούνται από τις επιχειρήσεις σε διαφορετικά περιβάλλοντα ( Jackson & Schuler 2000). 11

1.6 Το Τουριστικό κύκλωμα Το τουριστικό κύκλωμα αποτελεί τη βάση στην οποία στηρίζεται η διανομή και κατανάλωση, με την ευρεία έννοια, του τουριστικού προϊόντος ή αλλιώς του τουριστικού πακέτου. Για την αρμονική εκτέλεση των λειτουργιών του τουριστικού κυκλώματος απαιτείται η ύπαρξη και η ομαλή συνεργασία των παρακάτω επιχειρήσεων: Προμηθευτής (supplier). Είναι η επιχείρηση που παρέχει τις εκάστοτε επιμέρους υπηρεσίες που συνθέτουν το τουριστικό προϊόν. οργανωτής ταξιδιών (tour operator), που παράγει και φροντίζει την ομαλή υλοποίηση του πακέτου. τοπικός πράκτορας ή λιανοπωλητής (retail agent). Είναι το τουριστικό γραφείο της χώρας προέλευσης που πουλά τα πακέτα στον τελικό καταναλωτή. Άμεσος ή γενικός αντιπρόσωπος (representative/incoming tour operator). Είναι το τουριστικό γραφείο που βρίσκεται στη χώρα προορισμού του πακέτου και φροντίζει για την παραλαβή των τουριστών από το σημείο άφιξης τους και τη μεταφορά τους στο ξενοδοχείο, την παροχή των συμπεριλαμβανόμενων στο πακέτο υπηρεσιών, καθώς και για την εξυπηρέτηση των τουριστών στις «πύλες» εισόδου και εξόδου της χώρας του. τοπικός πράκτορας (local agent) ή έμμεσος αντιπρόσωπος, που συμβάλει στις προηγούμενες υπηρεσίες σε συνδυασμό με τον άμεσο αντιπρόσωπο. (Ακρίβος, Σαλεσιώτης, 2007) 12

1.7 Κατηγορίες Καταλυμάτων Υπάρχουν τα κλασικά τουριστικά καταλύματα (ξενοδοχεία, ξενώνες, πανδοχεία) και τα σύγχρονα που διακρίνονται σε κύρια και συμπληρωματικά. Στα κύρια τουριστικά καταλύματα συμπεριλαμβάνονται τα ξενοδοχεία κατά μήκος οδικών αρτηριών "motel, τα πλωτά ξενοδοχεία, τα ξενοδοχεία χρονομεριστικής μίσθωσης, τα "bungalows, τα ξενοδοχεία θεραπείας, τα ξενοδοχεία σε χωριά, τα σύνθετα ξενοδοχειακά συγκροτήματα και τα ξενοδοχεία αναπήρων. Στα συμπληρωματικά συμπεριλαμβάνονται η κατασκήνωση "camping, οι ενοικιαζόμενες βίλες "salee, τα ενοικιαζόμενα διαμερίσματα, τα ενοικιαζόμενα δωμάτια (Ηγουμενάκης, 1997). Σύμφωνα με το ελληνικό σύστημα κατηγοριοποίησης, υπάρχουν οι εξής διακρίσεις σε κατηγορίες και είδη ξενοδοχειακών καταλυμάτων: Πολυτελείας Κατηγορίας Α' Κατηγορίας Β' Κατηγορίας Γ' Κατηγορίας Δ' Κατηγορίας Ε' Κατηγορίες και είδη συμπληρωματικών καταλυμάτων: Ενοικιαζόμενα διαμερίσματα (Α', Β', Γ') Βίλες Ενοικιαζόμενα δωμάτια Τα ξενοδοχεία τύπου "motel διακρίνονται σε κατηγορίες Α' και Β' και τα ξενοδοχεία τύπου ξενώνα σε πολυτελείας, Α', Β' και ξενώνες νεότητας. Ο ΕΟΤ είναι το αρμόδιο όργανο που ελέγχει τη σκοπιμότητα και την καταλληλότητα του οικοπέδου, για την έγκριση των αρχιτεκτονικών σχεδίων και την χορήγηση των αδειών λειτουργίας (E.O.T) 13

1.7.1 Πελάτες Οι πελάτες επηρεάζουν τη δομή και τη λειτουργία του ξενοδοχείου καθώς αποτελούν την κύρια εισροή, εκροή και αντικείμενο εργασίας του ξενοδοχειακού επιχειρησιακού συστήματος. Όσο αυξάνεται το διαθέσιμο εισόδημα, τόσο αυξάνεται και η ζήτηση στα ξενοδοχεία και έτσι διαμορφώνονται τα κίνητρα και ο σκοπός ταξιδιού. Αυτό καθορίζεται από τα δημογραφικά χαρακτηριστικά των τουριστών και τις προσωπικές τους πεποιθήσεις. Επιπλέον καθορίζουν και το ποια τμήματα του ξενοδοχείου λειτουργούν για να ικανοποιήσουν τις επιθυμίες τους. Επειδή η χρονική περίοδος ταξιδιού διαφέρει από άνθρωπο σε άνθρωπο, είναι αδύνατο να προσδιοριστεί ο αριθμός των πελατών ανά περίοδο. Τέλος, βασικός παράγοντας που επηρεάζει την ποιότητα των προσφερόμενων αγαθών και υπηρεσιών, είναι η συμπεριφορά των πελατών απέναντι στους ξενοδοχοϋπαλλήλους που καλούνται να τους εξυπηρετήσουν. 1.7.2 Εργατικό Δυναμικό Η απασχόληση σε ένα ξενοδοχείο μπορεί να είναι πλήρης, μερική ή και περιστασιακή. Αποδείξεις ή στατιστικά στοιχεία του αριθμού απασχολούμενων είναι συνήθως δύσκολο να υπάρξουν. Σε κάποια τμήματα υπερτερούν οι άνδρες, ενώ σε κάποια άλλα οι γυναίκες. Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός ότι σε αντίθεση με τα παρελθόντα έτη, γίνονται όλο και περισσότερες προσπάθειες επιλογής καταρτισμένου εργατικού δυναμικού σε όλες τις θέσεις και όχι μόνο στα διοικητικά τμήματα όπως σε προϊστάμενους ή διευθυντές. Η οργάνωση του ξενοδοχείου εξαρτάται από διάφορους παράγοντες, οι σημαντικότεροι των οποίων είναι η ποικιλία και το είδος των υπηρεσιών και αγαθών που προσφέρονται, ο τύπος της κτιριακής εγκατάστασης της μονάδας (ενιαίο κτίριο, αυτόνομα οικήματα), το μέγεθος (δυναμικότητα), η τεχνολογική εξέλιξη, το αυξανόμενο εργατικό κόστος, η παιδεία (θεωρητική και πρακτική) των διοικούντων και η προσωπικότητα και αποτελεσματικότητα των διοικητικών στελεχών. Στην ξενοδοχειακή επιχείρηση, ο ανθρώπινος παράγοντας καθορίζει την 14

ποιότητα των υπηρεσιών, καθώς οι εργαζόμενοι έρχονται σε άμεση αλλά και έμμεση επαφή με τον πελάτη. Η φύση της εργασίας στα τμήματα του ξενοδοχείου δεν μπορεί να αλλάξει, δεν μπορεί με άλλα λόγια να αυτοματοποιηθεί, διότι η ποιότητα των παροχών εξαρτάται από τον ανθρώπινο παράγοντα. Χαρακτηριστικά της εργασίας που επιτελείται στα ξενοδοχεία είναι επίσης για κάποιους εργαζομένους το διακεκομμένο ωράριο και η παγκόσμια εθιμοτυπία του φιλοδωρήματος (Χυτήρης, 1996) Κάποια χαρακτηριστικά που συνδυαστικά και όχι μεμονωμένα συντελούν στην δημιουργία ενός μοναδικού περιβάλλοντος, το οποίο καλούνται να διευθύνουν οι αρμόδιοι. Όλες οι υπηρεσίες που παρέχονται από ένα ξενοδοχείο, όπως η διαμονή, η σίτιση και άλλες επιλογές αποτελούν σημαντικό κομμάτι των κοινωνικών και οικονομικών δραστηριοτήτων των περισσότερων κρατών. Σε συνδυασμό με τα μέσα μεταφοράς, εμπλέκονται ποικίλες υπηρεσίες όπως εστιατόρια, δυνατότητες αναψυχής κ.ά., που όλα αυτά μαζί συνθέτουν την φιλοξενία ενός τόπου. Επομένως κρίνεται αναγκαία η σωστή προβολή των προορισμών με σκοπό την προσέλκυση τουριστών- καταναλωτών. Τα προσφερόμενα αγαθά και υπηρεσίες στα ξενοδοχεία δεν έχουν διάρκεια και η παραγωγή και διάθεσή τους προς κατανάλωση πραγματοποιούνται στον ίδιο τόποταυτόχρονα. Τα σημεία πώλησης αγαθών και υπηρεσιών είναι τα ταμεία των διαφόρων τμημάτων του ξενοδοχείου, που λειτουργούν ως κέντρα εσόδων. 15

1.8 Οργάνωση Ξενοδοχείων Απαιτείται συντονισμός των δραστηριοτήτων που πραγματοποιούνται σε κάθε επιμέρους τμήμα από τα διευθύνοντα στελέχη, προκειμένου να υλοποιηθούν οι στόχοι της επιχείρησης,. Η οργάνωση αποτελεί μέσο επίτευξης της προσδοκώμενης αποτελεσματικότητας μέσω σειράς ενεργειών. (Σταυρινούδης, 2006) Ο καταμερισμός των εργασιών μπορεί να πραγματοποιηθεί λειτουργικά, δηλαδή με βάση την λειτουργία των υπαλλήλων και γεωγραφικά, δηλαδή με τη γεωγραφική θέση να καθορίζει την ιεραρχία επίβλεψης. Ο καταμερισμός μπορεί επίσης να πραγματοποιηθεί ανάλογα με το προϊόν, δηλαδή η ιεράρχηση της εξουσίας να καθορίζεται με βάση τον τύπο των ξενοδοχείων και ανάλογα με τους πελάτες. Τέλος, η μορφή ροής της πληροφορίας μπορεί να προσδιορίσει τον καταμερισμό των εργασιών. Αποτελεί μια νέα μορφή οργάνωσης και βασίζεται στη ροή της πληροφορίας. Πιο συγκεκριμένα αφορά στο ποιος διαθέτει τις κατάλληλες πληροφορίες ώστε να πάρει τη σωστή απόφαση. (Σταυρινούδης, 2006) Στα ξενοδοχεία μπορούμε να διακρίνουμε δύο μορφές οργάνωσης: την τυπική, προϋποθέτει μια ομάδα εργαζομένων, οι οποίοι θα είναι ικανοί να συνεργάζονται μεταξύ τους για την επίτευξη κοινών στόχων. Είναι σαφής και προσδιορίζεται από κανονισμούς που ρυθμίζουν τις τυπικές σχέσεις που δημιουργούνται ανάμεσα στους εργαζόμενους. την άτυπη, η οποία οδηγεί στην δημιουργία άτυπων σχέσεων μεταξύ των εργαζομένων και συνυπάρχει με την τυπική σε κάθε μορφή επιχειρηματικής δράσης. Αφορά ουσιαστικά κοινές δράσεις δυο ή και περισσότερων εργαζομένων και λειτουργεί ωφέλιμα για τους συμμετέχοντες ως προς τα συμφέροντα και τις ανάγκες τους (Σταυρινούδης, 2006) 16

1.9 Η Διοίκηση των Ξενοδοχείων Το βασικότερο ρόλο στη σωστή λειτουργία των ξενοδοχείων έχει η διοίκηση και η οργάνωση με κύριο στόχο την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος. Στα ξενοδοχεία απαιτείται ιδιαίτερη προσοχή στο θέμα των τεχνικών και των μεθόδων διοίκησής τους. Η διοίκηση είναι η ολοκληρωμένη δραστηριότητα που διεισδύει σε κάθε λειτουργία σε όλα τα τμήματα του ξενοδοχείου. Η ευθύνη για την επιτέλεση της εργασίας επιβάλλει στους διευθυντές να αναλαμβάνουν τα καθήκοντά τους και να ασκούν εξουσία στην συμπεριφορά και την απόδοση των άλλων ανθρώπων. Η διοίκηση δεν αποτελεί ξεχωριστή λειτουργία.. Ένα ξενοδοχείο δεν μπορεί να έχει ένα τμήμα διοίκησης όπως τα επιμέρους τμήματα (π.χ. τμήμα υποδοχής, τμήμα ορόφων, τμήμα προσωπικού, κ.τ.λ.), και επιπλέον δεν είναι ομογενοποιημένη. Η φύση της διοίκησης σχετίζεται με όλες τις δραστηριότητες του ξενοδοχείου, συμβάλλει με διάφορους τρόπους σε όλα τα τμήματα και επίπεδα του ξενοδοχείου. (Σταυρινούδης, 2006) Πρωταρχική δραστηριότητα της διοίκησης σε ένα ξενοδοχείο είναι ο προγραμματισμός της εργασίας. Μέσω του προγραμματισμού, προσδιορίζονται οι ενέργειες που πρέπει να ακολουθηθούν ώστε η επιχείρηση να πετύχει τα επιθυμητά αποτελέσματα. Προκειμένου ο προγραμματισμός να είναι ουσιαστικός, το προσωπικό θα πρέπει να γνωρίζει ακριβώς τι προσδοκά η επιχείρηση και με ποιον τρόπο θα εργαστεί για να το επιτύχει. Εκτός από τον καλό προγραμματισμό, η οργάνωση είναι άλλη μια κύρια δραστηριότητα της διοίκησης μιας ξενοδοχειακής μονάδας. Μέσα στα ξενοδοχεία, οι διάφορες εργασίες θα πρέπει να διανέμονται στους εργαζομένους. Η οργάνωση αφορά την κατανομή των εργασιών ανάλογα με τις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται στα διάφορα τμήματα. Με άλλα λόγια, η οργάνωση εμπλέκεται στον επιμερισμό των καθηκόντων και των ευθυνών στα πλαίσια της ιεραρχικής εξουσίας οριοθετώντας τις επίσημες συνεργασίες ανάμεσα στα άτομα, στις ομάδες και στα τμήματα. (Σταυρινούδης, 2006) Ευθύνη, επίσης, της διοίκησης είναι να ενθαρρύνει το προσωπικό να εργαστεί αποτελεσματικά, δηλαδή να το παρακινήσει και να το ικανοποιήσει. Προκειμένου να γίνει αυτό, το προσωπικό χρειάζεται ανάπτυξη και καθοδήγηση. 17

Ο έλεγχος είναι ένα πολύ ουσιαστικό κομμάτι της διαδικασίας διοίκησης και αφορά στην αξιολόγηση της επιτυχίας εκπλήρωσης των προγραμματισμένων στόχων. Διάφορα συστήματα ελέγχου αποτελούν μέσα παρακολούθησης της προόδου που σημειώνεται στο προσωπικό και λειτουργούν ως οδηγοί για μελλοντική ανάπτυξη. (Σταυρινούδης, 2006) 18

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2Ο Η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΚΗ ΑΝΑΣΚΟΠΗΣΗ ΚΑΙ ΔΙΕΘΝΗ ΕΜΠΕΙΡΙΑ 2.1 Ορισμός της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων Επιχειρώντας να προσδιορίσουμε την έννοια των ανθρωπίνων πόρων, θα λέγαμε ότι είναι το σύνολο των ταλέντων και της διάθεσης για απόδοση όλων των ανθρώπων μιας επιχείρησης, οι οποίοι μπορούν να συντελέσουν στη δημιουργία και ολοκλήρωση της αποστολής, του οράματος, της στρατηγικής και των στόχων της. Συνεπώς, διοίκηση ανθρωπίνων πόρων ή διοίκηση προσωπικού μπορούμε να ονομάσουμε το σύνολο των διαδικασιών αξιοποίησης του ανθρώπινου δυναμικού μιας επιχείρησης, ξεκινώντας από την επιλογή του και φτάνοντας έως την τελική χρησιμοποίησή του, περνώντας από όλα τα στάδια της υποστηρικτικής διαδικασίας, την προσέλκυση, την επιλογή, την εκπαίδευση και την τελική αξιοποίησή του. Οι διαδικασίες αυτές στοχεύουν μακροπρόθεσμα κυρίως στην αύξηση των εργασιών της επιχείρησης, αλλά και στην ικανοποίηση του ανθρώπινου παράγοντα, καθώς αυτός είναι ο πιο σημαντικός τροχός στην υλοποίηση των στόχων της εταιρείας. Ωστόσο, δεν διαθέτουν όλες οι επιχειρήσεις τμήμα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. Σύμφωνα με έρευνα που διεξήχθη στην Ελλάδα, στα πλαίσια μεταπτυχιακού προγράμματος του ΒΟΔ Οοίίθςθ, μόνο το 42,1% των ερωτηθέντων επιχειρήσεων δήλωσε ότι διαθέτει οργανωμένο τμήμα Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναμικού. 2.2 Ο ξενοδοχειακός κλάδος στην Ελλάδα Η συγκεκριμένη εργασία προσεγγίζει τη Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού από την πλευρά του ξενοδοχειακού κλάδου. Στον ξενοδοχειακό τομέα στην Κρήτη υφίστανται όλοι οι προσδιοριστικοί παράγοντες επιτυχίας. Τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα της χώρας μας παραμένουν: Το καλό κλίμα Οι φυσικές ομορφιές Η πολιτιστική κληρονομιά Το αίσθημα ασφάλειας. 19

Τα βασικά ανταγωνιστικά μειονεκτήματα μας αντίστοιχα συνεχίζουν να είναι: Η προσβασιμότητα Οι ατελείς υποδομές. Η γραφειοκρατία. Όπως επιμένετε στρατηγική του κλάδου αποτελεί πλέον η στροφή στον ποιοτικό τουρισμό με προσέλκυση υψηλού επιπέδου επισκεπτών(τουρισμός, συνέδρια) με αντίστοιχου επιπέδου προσφορά υπηρεσιών και προϊόντων. Στο πλαίσιο αυτού του στόχου εντάσσονται οι επενδύσεις σε μεγάλα πολυτελή ξενοδοχειακά συγκροτήματα που πραγματοποιούνται σήμερα ή έχουν ήδη δρομολογηθεί. Οι κυριότερες προϋποθέσεις για την υλοποίηση αυτής της στρατηγικής είναι: η δημιουργία επαρκών σύγχρονων πολυτελών μονάδων (υπάρχουν 155 πολυτελή ξενοδοχεία στην Ελλάδα, από τα οποία λιγότερα από 50 πληρούν προδιαγραφές 5 αστέρων, σε σύνολο 9,000 ξενοδοχείων όλων των κατηγοριών),η εξασφάλιση της προσβασιμότητας σε όλη τη διάρκεια του έτους (υποδομές σε αεροδρόμια, λιμάνια, δρόμους, οι αξιόπιστοι και ποιοτικοί μεταφορικοί φορείς, η δημιουργία παράπλευρων δραστηριοτήτων που έχουν απήχηση στην αγορά στόχο (π.χ. γκολφ, σκι, διεθνείς αθλητικές εκδηλώσεις), εκτός χώρου ξενοδοχείων, ο ουσιαστικός σεβασμός και η προστασία του περιβάλλοντος, η ανάδειξη της πολιτιστικής κληρονομιάς και του τοπίου και σε μεγάλο βαθμό η σύγχρονη και άρτια εκπαίδευση του ανθρώπινου δυναμικού αλλάκαι η πρεσέλκιση.τα μεγάλα ξενοδοχεία πολυτελείας αποτελούν ένα σύνθετο προϊόν,που απέχει από την κλασική και ξεπερασμένη ξενοδοχειακή αντίληψη. Αναγκαία είναι η ύπαρξη Κέντρων Spa, συνεδριακής υποδομής, ποικιλίας εστιατορίων και κοινόχρηστων χώρων καθώς και χώρων δραστηριοτήτων, όπως είναι τα γήπεδα γκολφ, αθλητικές εγκαταστάσεις υπαίθριες και στεγασμένες, πισίνες εσωτερικές και εξωτερικές, κέντρα περιποίησης κ.λ.π. εντός των μονάδων. (Αχινάς, 2004). Σημαντικό στοιχείο που καταγράφει την ανάπτυξη και εξελικτική πορεία μίας ξενοδοχειακής μονάδας είναι η εξασφάλιση άρτιων ξενοδοχειακών υποδομών. Η διοίκηση του ξενοδοχείου οφείλει να παράσχει και να συντηρεί τις απαραίτητες υποδομές, ώστε να εξασφαλίζονται 20

παρεχόμενες υπηρεσίες σύμφωνες με τις απαιτήσεις των πελατών και τις νομοθετικές διατάξεις που διέπουν τη λειτουργία της ξενοδοχειακής μονάδας. Έτσι το ξενοδοχείο επιβάλλεται να φροντίζει για την καταλληλότητα του εξοπλισμού που υποστηρίζει τις εργασίες του προσωπικού του ξενοδοχείου, καθώς και των κτιριακών εγκαταστάσεων και των χώρων εργασίας των ξενοδοχοϋπαλλήλων (Αχινάς, 2004). Σημαντικότερο όμως όλων ίσως είναι το προσωπικό και το υψηλών απαιτήσεων σέρβις, που είναι αναγκαίο και το οποίο συνεπάγεται αυξημένο αριθμό εκπαιδευμένου προσωπικού. 2.3 Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού Ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού είναι η βάση στην οποία στηρίζεται η Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. Προγραμματισμός ανθρώπινου δυναμικού είναι ο τρόπος με τον οποίο η επιχείρηση μέσω της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων αντιλαμβάνεται τις ανάγκες της για ανθρώπινο δυναμικό. Περιλαμβάνει τη συστηματική πρόβλεψη των αναγκών της επιχείρησης σε ανθρώπινο δυναμικό και τις αναγκαίες ενέργειες για την κάλυψή τους (Ξηροτύρη, 1997). Αναμφίβολα, ο προγραμματισμός του ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να διαδραματίσει καθοριστικό ρόλο στην αναπτυξιακή πορεία ενός ξενοδοχείου.αξίζει να σημειωθεί ότι ο ξενοδοχειακός κλάδος έχει ιδιάζοντα χαρακτήρα, ενώ οι θέσεις εργασίας που περιλαμβάνει διακρίνονται σε μεγάλο βαθμό για τον εποχιακό τους χαρακτήρα. 2.4 Προβλέψεις ζήτησης και προσφοράς Οι επιχειρήσεις διερευνούν τις ανάγκες τους σε προσωπικό και προβαίνουν σε προβλέψεις. Οι προβλέψεις αυτές μπορεί να είναι προβλέψεις ζήτησης ή προβλέψεις προσφοράς. Η πρόβλεψη χρησιμοποιεί πληροφορίες που συλλέχθηκαν τόσο από εσωτερικές όσο και από εξωτερικές πηγές με σκοπό τον προσδιορισμό αναμενόμενων γεγονότων. Οι μέθοδοι πρόβλεψης διαφέρουν ανάλογα με τις ανάγκες της επιχείρησης. Οι μεγάλες ξενοδοχειακές μονάδες προκειμένου να προβούν στη σωστή στελέχωσή τους εφαρμόζουν ποικίλες μεθόδους για την πρόβλεψη της ζήτησης, οι οποίες είναι είτε μέθοδοι 21

λογικής, είτε εμπειρικές ή μαθηματικές σε χρονοδιάγραμμα λίγων μηνών έως και λίγων ετών. Η πρόβλεψη προσφοράς απαντά στο ερώτημα πόσους, με ποια προσόντα και πότε μπορεί να έχει στη διάθεσή της η επιχείρηση νέο εργατικό δυναμικό. Η πιο συνηθισμένη περίοδος προγραμματισμού είναι η βραχυπρόθεσμη που καλύπτει διάστημα έξι μηνών έως ένα έτος. Άλλες χρονικές περίοδοι προγραμματισμού μπορεί να είναι μεσοπρόθεσμες ή μακροπρόθεσμες, στις οποίες όμως η ακρίβεια μειώνεται. Η έντονη εποχικότητα αποτελεί καθοριστικό παράγοντα που οφείλουν να λαμβάνουν υπόψη τους οι ξενοδοχειακές επιχειρήσεις, κατά τη διαμόρφωση προβλέψεων. «Ο τουρισμός είναι ένας επαγγελματικός χώρος που έχει μέλλον και απασχολεί σημαντικό αριθμό ανθρώπων, που φτάνει τους 800.000, ενώ ευελπιστούμε ότι μέχρι το 2010 θα εργάζονται 1.000.000. Βέβαια, χαρακτηρίζεται από έντονη εποχικότητα», επισημαίνει ο πρόεδρος της Πανελλήνιας Ομοσπονδίας Εργατών Επισιτισμού και υπαλλήλων Τουριστικών Σχολών, καθώς ο τουρισμός χρειάζεται επαγγελματίες και όχι ερασιτέχνες, τους οποίους προτιμούν μικρές ξενοδοχειακές μονάδες για να έχουν μικρό κόστος. Έτσι, θα υπάρχει ποιότητα ως προς την εξυπηρέτηση και την παροχή υπηρεσιών και η Ελλάδα θα μπορεί να ανταγωνίζεται ισάξια άλλες χώρες. ( ΗΑΤΤΑ) 2.5 Αποτελέσματα ερευνών σε ξενοδοχειακές μονάδες Μελέτη για την αναδιάρθρωση και αναβάθμιση της τουριστικής Εκπαίδευσης και Κατάρτισης, η οποία πραγματοποιήθηκε από τις εταιρείες EEO GROUP και KANITOR για λογαριασμό του Οργανισμού Τουριστικής Εκπαίδευσης και Κατάρτισης (ΟΤΕΚ, πρώην Σχολές Τουριστικής Εκπαίδευσης-ΣΤΕ), διαπιστώνει ότι ένα σημαντικό μέρος των ξενοδοχοϋπαλλήλων είναι εποχικοί εργαζόμενοι, ακόμη και όταν εργάζονται σε μονάδες δωδεκάμηνης λειτουργίας. Συγκεκριμένα, μόνιμα απασχολείται το 42,1% του προσωπικού στα ξενοδοχεία του δείγματος, ενώ το 57,9% αντιστοιχεί σε εποχικό προσωπικό. Η πλειοψηφία των ξενοδοχείων που απάντησαν στην έρευνα βρίσκεται στις τουριστικά ανεπτυγμένες παραθεριστικές περιοχές της Κρήτης, του Νοτίου Αιγαίου, του Ιονίου και της Χαλκιδικής (51,7%), ενώ το 29,2% είναι ξενοδοχεία πόλης. 22

Στα ξενοδοχεία του δείγματος απασχολούνται συνολικά 12.768 άτομα, δηλαδή 29,9 κατά μέσο όρο. Σε κάθε απασχολούμενο αναλογούν 8,99 κλίνες, αλλά αυτό το μέγεθος διαφοροποιείται με βάση την κατηγορία του ξενοδοχείου. Έτσι, στα ξενοδοχεία Α' κατηγορίας αναλογούν μόλις 3,5 κλίνες σε κάθε απασχολούμενο, έναντι 13,98 κλινών στα ξενοδοχεία Δ' κατηγορίας. Ποσοστό 70,28% των απασχολουμένων δεν έχει πτυχίο, ενώ το 9,5% έχει πραγματοποιήσει μη τουριστικές σπουδές σε ΑΕΙ ή ΤΕΙ. Αυτό σημαίνει, ότι στα ξενοδοχεία του δείγματος μόλις το 20% των απασχολουμένων, κατά μέσο όρο, έχει πραγματοποιήσει τουριστικές σπουδές. Ιδιαίτερα υψηλό είναι ποσοστό των μη πτυχιούχων μεταξύ των γυναικών (48,49%), αφού τρεις στις τέσσερις γυναίκες (76,6%) που απασχολούνται σε ξενοδοχεία δεν έχουν πτυχίο (το αντίστοιχο ποσοστό των ανδρών είναι 59%). Γενικά, παρατηρείται αυξημένο ποσοστό απασχόλησης των γυναικών στα ξενοδοχεία του δείγματος, αφού δύο στους τρεις εργαζόμενους είναι γυναίκες. Η έρευνα του ΟΤΕΚ καταγράφει επίσης τα ακόλουθα στοιχεία: τρεις στους τέσσερις διευθυντές των ξενοδοχείων που έλαβαν μέρος στην έρευνα (74,4%) δήλωσαν ότι δυσκολεύονται να βρουν προσωπικό σε τουλάχιστον μία ειδικότητα. Παρόμοιο ήταν και το αντίστοιχο ποσοστό των διευθυντών τουριστικών γραφείων, αφού το 72,4% ανέφερε δυσκολία στην εξεύρεση ειδικευμένου προσωπικού. Ειδικότερα, τα ξενοδοχεία φαίνεται να αντιμετωπίζουν προβλήματα στη στελέχωση της υποδοχής και των επισιτιστικών τμημάτων. Συγκεκριμένα, το 31,6% των διευθυντών που απάντησαν αναφέρουν δυσκολία στην εξεύρεση προσωπικού υποδοχής, ενώ σε ποσοστό 6,1% αναφέρεται επιπλέον δυσχέρεια σε ό,τι αφορά νυχτερινούς ρεσεψιονίστ. Στα επισιτιστικά τμήματα επισημαίνεται δυσκολία εξεύρεσης προσωπικού για μαγείρους (31,3%), σερβιτόρους (29,8%), βοηθούς μαγείρους (19,3%), προσωπικό για μπάρ σνάκ μπάρ και καφετέρια (15,6%), καθώς και για μετρ (6,1%). Επιπλέον, από το 2,5% των ξενοδοχείων του δείγματος υποδεικνύεται δυσκολία εξεύρεσης στελεχών Τροφίμων - Ποτών και Δεξιώσεων. Υψηλό είναι, επιπλέον, το ποσοστό των ξενοδοχείων που δυσκολεύονται να βρουν καμαριέρες (25,8%), συντηρητές και κηπουρούς (7,1%), ανιματέρ (6,7%), καθώς και στελέχη Κρατήσεων, Πωλήσεων, Μάρκεντιγκ και δημοσίων σχέσεων (6,1%). Σύμφωνα με την ίδια 23

έρευνα, σημαντικό ήταν και το ποσοστό των διευθυντών που επεσήμαναν δυσκολία εξεύρεσης προσωπικού σε όλες τις ειδικότητες (6,4%). Τα ξενοδοχεία ΑΑ' και Α' κατηγορίας αντιμετωπίζουν έλλειψη προσωπικού κυρίως στα επισιτιστικά τμήματα, ενώ στις κατώτερες κατηγορίες το πρόβλημα μετατοπίζεται στα υπόλοιπα τμήματα του ξενοδοχείου, όπως υποδοχή και τμήμα ορόφων. Στα πλαίσια των προβλέψεων ζήτησης, σημειώνεται ότι με βάση τις εκτιμήσεις των διευθυντών ξενοδοχείων, προκύπτει αυξημένη ζήτηση για μάγειρες, όπως αναφέρει το 30,1% όσων απάντησαν στη σχετική ερώτηση. Αυξημένη είναι εξάλλου η ζήτηση για στελέχη πωλήσεων και μάρκετινγκ (26,2%), καθώς και για το προσωπικό υποδοχής (24,2%). Σημαντικά επίσης είναι τα ποσοστά και για διευθυντικά στελέχη (12,6%), σερβιτόρους και μετρ (10,9%), στελέχη διοίκησης τροφίμων και ποτών (10,2%),στελέχη κρατήσεων (9,9%) και προσωπικό ψυχαγωγίας και άθλησης (9,6%). Επιπρόσθετα, το 12,9% των διευθυντών ξενοδοχείων πιστεύει ότι θα υπάρξει αυξημένη ζήτηση για όλες τις τουριστικές ειδικότητες, χωρίς να τις προσδιορίζουν περαιτέρω (http://www.xenianews.gr). Στον ακόλουθο πίνακα παρουσιάζονται αναλυτικά τα στοιχεία της έρευνας αυτής. 24

Πίνακας 1: Ειδικότητες που τα ξενοδοχεία δυσκολεύονται να καλύψουν το προσωπικό (ανά κατηγορία). Ειδικότητες Ξενοδοχ εία Ποσοστό κάθε ειδικότητας στις επιμέρους κατηγορίες των ξενοδοχείων Α Α Β Γ Δ Ε Προσωπικό Υποδοχής 31,6% 23,8% 27,9% 66,8% 29,0% 80,0% 0,0% Σεφ-Μάγειροι 31,3% 33,3% 39,5% 35,8% 18,7% 0,0% 0,0% Σερβιτόροι 29,8% 38,1% 46,5% 28,3% 17,8% 0,0% 0,0% Καμαριέρες 25,8% 23,8% 12,8% 27,4% 37,4% 0,0% 0,0% Βοηθοί μάγειροι 19,3% 33,3% 29,1% 20,8% 11,2% 0,0% 0,0% Προσωπικό για Μπάρ, Σνάκ Μπάρ και 15,6% 23,8% 14,0% 17,9% 13,1% 20,0% 0,0% Συντηρητές και Κηπουροί 7,1% 14,3% 8,1% 6,6% 4,7% 0,0% 0,0% Ανιματέρ 6,75% 4,8% 15,1% 3,8% 0,9% 0,0% 0,0% Νυχτερινοί Ρεσεψιονίστ 6,1% 9,5% 8,1% 6,6% 3,7% 0,0% 0,0% Μετρ 6,1% 14,3% 10,5% 6,6% 0,9% 0,0% 0,0% Στελέχη Κρατήσεων, Πωλήσεων, 6,1% 14,3% 7,0% 4,7% 4,7% 0,0% 0,0% 25

Διευθυντικά Στελέχη 3,1% 4,8% 3,5% 1,9% 3,7% 0,0% 0,0% Στελέχη Τροφίμων-Ποτών και 2,5% 4,8% 3,5% 1,9% 1,9% 0,0% 0,0% Λογιστές και Ελεγκτές 0,1% 0,0% 1,2% 1,9% 0,0% 0,0% 0,0% Άλλες Ειδικότητες 6,7% 9,5% 10,5% 3,8% 5,6% 0,0% 0,0% Όλες οι Ειδικότητες 6,4% 0,0% 7,0% 4,7% 8,4% 0,0% 100,0% Πηγή: (Έρευνα ΟΤΕΚ,2005, http://www.xenianews.gr). 26

2.6 Μέθοδοι μείωσης προσωπικού Μετά τη συλλογή των απαραίτητων στοιχείων και τις κατάλληλες προβλέψεις μια επιχείρηση μπορεί να προγραμματίσει τους ανθρώπινους πόρους. Ένα ολοκληρωμένο σχέδιο μπορεί να προσδιορίσει τους χώρους από τους οποίους η εταιρεία θα προσελκύσει ανθρώπινο δυναμικό, πότε θα το χρειαστεί, καθώς και την εκπαίδευση που θα χρειαστούν οι νέοι εργαζόμενοι. Είναι όμως πιθανό να προκύψει ότι μια επιχείρηση θα χρειαστεί μικρότερο αριθμό εργαζομένων στο μέλλον, οπότε θα υπάρξουν περικοπές (Χυτήρης,2001). Αυτές μπορούν να πραγματοποιηθούν με τους ακόλουθους τρόπους: - Μειωμένες ώρες απασχόλησης, - Μία θέση εργασίας ανά δύο εργαζομένους, που εργάζονται εκ περιτροπής, - Πρόωρη συνταξιοδότηση, με παροχή οικονομικών κριτηρίων, - Διαθεσιμότητα, ή άδεια χωρίς πληρωμή. 2.7 Οφέλη από τον Προγραμματισμό Ανθρώπινου Δυναμικού Τα οφέλη από τον Προγραμματισμό Ανθρώπινου Δυναμικού είναι αδιαμφισβήτητα πολλά και σε διάφορα επίπεδα, αφού σε γενικές γραμμές προσφέρει στη διοίκηση της ξενοδοχειακής επιχείρησης μία ακριβή εικόνα του ανθρώπινου δυναμικού, μικρότερο κόστος κατά την αντιμετώπιση των εξελίξεων, περισσότερο χρόνο για την ανίχνευση ταλέντων, καθώς και περισσότερες επαγγελματικές ευκαιρίες και αρτιότερη ανάπτυξη για τους εργαζομένους. Πρωταρχικό όφελος του Προγραμματισμού Ανθρώπινου Δυναμικού είναι ότι στόχος της διαδικασίας είναι η οργάνωση και η συστηματοποίηση της διαχείρισης του προσωπικού. Συγκεκριμένα, η διαδικασία αυτή στοχεύει στον καθορισμό των διαδικασιών σε σχέση με τη διάγνωση των αναγκών εκπαίδευσης του προσωπικού των ξενοδοχείων, τον προγραμματισμό της εκπαίδευσής τους, τη διασφάλιση της διεξαγωγής και τεκμηρίωση της εκπαίδευσης αυτής, την αξιολόγηση της εκπαίδευσης, τον προγραμματισμό των αδειών και την αναπλήρωση προσωπικού σε περιπτώσεις απουσίας, την πρόσληψη νέου προσωπικού, την αξιολόγηση προσωπικού μετά τη λήξη της δοκιμαστικής περιόδου και τη μισθοδοσία. 27

Κατά δεύτερο λόγο, ο Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού εφαρμόζει μεθόδους ώστε να διασφαλίζει : Τη συνεχή βελτίωση και αριστοποίηση των παρεχόμενων υπηρεσιών. Τ ην μεγιστοποίηση της ικανοποίησης των πελατών-μετόχων. Τη συμμόρφωση των ξενοδοχειακών επιχειρήσεων με νομικά και άλλα πλαίσια κανονισμών που διέπουν τη λειτουργία τους. Την ανάπτυξη δυναμικού εργασιακού περιβάλλοντος που θα αναδεικνύει τις ικανότητες και τις δεξιότητες κάθε εργαζόμενου. 2.8 Βελτίωση ποιότητας και παραγωγικότητα Ο Προγραμματισμός Ανθρώπινου Δυναμικού συμβάλλει στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας, αφού στόχος του είναι το κατάλληλο ανθρώπινο δυναμικό στις κατάλληλες θέσεις, προκειμένου η επιχείρηση να ξεχωρίσει από τις υπόλοιπες και να επιτύχει τους στόχους της, παραμένοντας ανταγωνιστική στο χώρο της. Επίσης, συντελεί στη βελτίωση της ποιότητας και την αύξηση της παραγωγικότητας. Προκειμένου μία επιχείρηση να χαρακτηρίζεται ως ποιοτική και παραγωγική, πρέπει να επιλέγει κατάλληλα το προσωπικό της. Αυτό που ζητά είναι τα ποιοτικά χαρακτηριστικά των υπηρεσιών της να ξεχωρίζουν από των υπολοίπων υπηρεσιών, προκειμένου να στεφθούν με επιτυχία τα σχέδια της. Από την άλλη, σε μία τέτοια περίπτωση, θα πρέπει να αυξήσει την παραγωγικότητά της,προκειμένου να ανταποκριθεί στην αυξημένη ζήτηση των υπηρεσιών της. Αυτό φυσικά θα το επιτύχει με προσεκτικές επιλογές στο προσωπικό της και με την κατάλληλη ενίσχυση τους από μέρους της, όπως π.χ. επιπλέον επιμόρφωση ή άλλα συστήματα αμοιβών και πρόσθετων παροχών, προκειμένου το δυναμικό της να αισθάνεται την επιχείρηση σαν δική του. Σημαντικό όφελος που απορρέει από τον Προγραμματισμό Ανθρώπινου Δυναμικού είναι η τήρηση των νομικών και κοινωνικών υποχρεώσεων της επιχείρησης. Ειδικότερα, η Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων διασφαλίζει ότι η επιχείρηση είναι τυπική απέναντι στις υποχρεώσεις της προς τους εργαζόμενους, είτε αυτό αφορά την τήρηση π.χ. της 28

συλλογικής σύμβασης εργασίας είτε την ευαισθητοποίησή της απέναντι στα κοινωνικά προβλήματα του προσωπικού της. Άλλη ωφέλεια του Προγραμματισμού Ανθρώπινου Δυναμικού αποτελεί η εργασιακή ικανοποίηση και ανάπτυξη του προσωπικού των ξενοδοχείων. Η επιχείρηση οφείλει να εκπαιδεύσει το δυναμικό της, προκειμένου αυτό να μπορεί να αντιμετωπίσει τις προκλήσεις στην «αρένα» του ανταγωνισμού. Αυτό είναι προς όφελος και των δύο μερών, καθώς ο εργαζόμενος αισθάνεται ότι του προσφέρονται τα απαραίτητα εφόδια για να ανταπεξέλθει στις ανάγκες της εργασίας του και επομένως έχει την ικανοποίηση ότι η εταιρεία του τον βοηθάει, αν το θελήσει και ο ίδιος μέσω της δουλειάς του, να ανέβει τα σκαλιά της ιεραρχίας και να εξελιχθεί. Από την άλλη και η ίδια η επιχείρηση επωφελείται, γιατί αν ο εργαζόμενος είναι ικανοποιημένος και προσδοκά την υπηρεσιακή του εξέλιξη και επιβράβευση, αποδίδει καλύτερα και έτσι η επιχείρηση αναπτύσσεται σταθερά. Συμπερασματικά, η επίτευξη των επιχειρησιακών στόχων αποτελεί το επιστέγασμα της υλοποίησης του Προγραμματισμού Ανθρώπινου Δυναμικού, αφού αυτή είναι η κύρια προσδοκία της επιχείρησης, να μπορεί δηλαδή να υλοποιεί τους στόχους της και να είναι σκληρή με τους ανταγωνιστές της αλλά ταυτόχρονα φιλική με το ανθρώπινο δυναμικό της. 2.9 Προσέλκυση προσωπικού Η προσέλκυση ανθρώπινου δυναμικού καταρχήν είναι η διαδικασία σύμφωνα με την οποία η επιχείρηση οφείλει να γνωστοποιήσει, τόσο στο προσωπικό της όσο και σε άτομα εκτός εταιρείας, ότι χρειάζεται ανθρώπινο δυναμικό για να καλύψει τις ανάγκες της. Η εσωτερική, στο δυναμικό που ήδη εργάζεται στην εταιρία, και η εξωτερική στρατολόγηση από την αγορά εργασίας αποτελούν τις βασικές μεθόδους προσέλκυσης προσωπικού. Η ακριβής περιγραφή της θέσης εργασίας παίζει στρατηγικό ρόλο στην προσέλκυση κατάλληλου εργατικού δυναμικού, αφού όχι μόνο συμβάλλει στην ελαχιστοποίηση του χρόνου εύρεσης, εκπαίδευσης και επιτυχημένης προσαρμογής του εργαζομένου στη θέση που θα αναλάβει, αλλά μειώνει και το κόστος στρατολόγησης. Οι υπεύθυνοι στρατολόγησης, προκειμένου να διευκολύνουν το έργο τους, 29

πρέπει να αποφασίσουν ως προς (Hollenbeck & Wright, 1996): -Τις μεθόδους στρατολόγησης - προκήρυξη, πίνακας ανακοινώσεων, -Το μήνυμα - τι πρέπει να ειπωθεί για τη θέση,την αμοιβή, τα καθήκοντα, - Τα απαιτούμενα προσόντα των υποψηφίων - μορφωτικό επίπεδο, εμπειρία, - Τις διοικητικές διαδικασίες διοίκησης - χρονική περίοδο στρατολόγησης, επαφή με τους υποψηφίους, τήρηση αρχείων. Σχήμα 1 : Διαδικασία της στρατολόγησης Πηγή : (Hollenbeck and Wright, 1996) 30

2.10 Επιλογή προσωπικού Η διαδικασία της επιλογής έπεται της προσέλκυσης και μέσω της διαδικασίας αυτής, η επιχείρηση θα επιλέξει τους καλύτερους που θα την στελεχώσουν και θα υλοποιήσουν τους στόχους της. Για μια επιχείρηση, τα πιο συνήθη στάδια που ακολουθεί για την επιλογή προσωπικού είναι (Χυτήρης, 2001): Υποβολή αίτησης και βιογραφικού Συμπλήρωση πληροφοριακού εντύπου από τον υποψήφιο Συνέντευξη Δοκιμασία για την επιλογή (τεστ προσωπικότητας,νοημοσύνης, γνώσεων) Απόφαση επιλογής Η σύγχρονη και αποτελεσματική επιλογή προσωπικού προσφέρει πολύ περισσότερα στον οργανισμό από το παραδοσιακό συνταίριασμα ανθρώπου και εργασίας (person-job fit) και για το λόγο αυτό αποτελεί ίσως τη σημαντικότερη διαδικασία της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων. Έχοντας προγραμματίσει αποτελεσματικά τις ανάγκες του οργανισμού σε ανθρώπινο δυναμικό και αξιοποιήσει τις διαφορετικές μεθόδους προσέλκυσης προσωπικού, η Διεύθυνση Ανθρωπίνων Πόρων καλείται να επιλέξει τους υποψηφίους που όχι απλά θα στελεχώσουν μία θέση, αλλά θα μπορέσουν να προσφέρουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στο μεταβαλλόμενο εργασιακό περιβάλλον (Παπαδάκης, 1999). Σε αυτά τα πλαίσια η σημασία της στρατηγικής επιλογής προσωπικού για το σύγχρονο οργανισμό είναι ιδιαίτερα σημαντική. Αποτελεί τη βάση πάνω στην οποία θα οργανωθούν οι υπόλοιπες πρακτικές της Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, όπως είναι η εκπαίδευση, η αξιολόγηση, η διαδοχή του προσωπικού, κλπ. 31

2.11 Αποτελέματα Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού Κάνοντας μια αναφορά στα προηγούμενα θα πρέπει να αναφέρουμε ότι τα αποτελέσματα της σωστής διαχείρισης των ανθρώπινων πόρων έχουν μερικώς άμεση επίδραση στις αντιλήψεις των πελατών όσον αφορά την παρεχόμενη ποιότητα των υπηρεσιών και έμμεσες επιπτώσεις μέσω των υπαλλήλων και της συμπεριφοράς τους στις παρεχόμενες υπηρεσίες, της ξενοδοχειακής μονάδας. Αυτό σημαίνει ότι η σχέση μεταξύ των πρακτικών διοίκησης ανθρώπινου πόρων και της ποιότητας των υπηρεσιών, είναι πολύ στενή και αλληλένδετη και η σωστή διαχείριση της μιας θα έχει τα άριστα αποτελέσματα για την άλλη μεριά. Τα πρότυπα συμπεριφοράς έχουν πολλές και σημαντικές επιπτώσεις, τόσο θεωρητικά όσο και πρακτικά, για σχεδόν όλα τα είδη των Πρακτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού συμπεριλαμβανομένης της ανάλυσης θέσεων εργασίας, την πρόσληψη, επιλογή, εκπαίδευση, ανάπτυξη, τις επιδόσεις, την αξιολόγηση, την αποζημίωση, και ακόμη και τις σχέσεις εργασίας των εργαζομένων. Ο τρόπος με τον οποίο μια επιχείρηση διαχειρίζεται τη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού της καθορίζει το ύφος και τις προϋποθέσεις της σχέσης μεταξύ εργαζομένου και εργοδότη. Τα αποτελέσματα ερευνών που έχουν γίνει ( καθώς και τα αποτελέσματα της δικής μας έρευνας σε επόμενο κεφάλαιο ), έχουν κατέδειξε τον κρίσιμο ρόλο του πελάτη της επαφής του με τους εργαζομένους της κάθε μορφής επιχείρησης ( ξενοδοχειακή μονάδα στη δική μας περίπτωση ) και ότι η συμπεριφορά του έχει σημαντικό αντίκτυπο στην αντίληψη των πελατών για την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Δηλαδή η συμπεριφορά των εργαζομένων στην εξυπηρέτηση των πελατών έχει πολύ μεγάλη σημασία και πρέπει να εκτείνεται και πέρα από τις τυπικές απαιτήσεις του ρόλου της και να παρέχει ένα αίσθημα σιγουριάς και εμπιστοσύνης απέναντι στους πελάτες. Συνήθως για τη συμπεριφορά των υπαλλήλων απέναντι στους πελάτες υπάρχουν κάποια πρότυπα, που ορίζονται από τη Διεύθυνση ανάλογα με την κάθε θέση εργασίας, τα οποία ο κάθε εργαζόμενος πρέπει να είναι σε θέση να τα κατανοεί και να τα εφαρμόζει με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. ( S-H.Tsaur,Y- C.Lin/Tourism Management 25-2004 ). 32

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3Ο ΑΝΑΛΥΣΗ ΔΕΔΟΜΕΝΩΝ ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΗΣ ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑΣ Αξιολόγηση και εκπαίδευση προσωπικού 3.1 Σημασία και χρήσεις της αξιολόγησης των εργαζομένων Η αξιολόγηση των εργαζομένων αποτελεί σημαντική λειτουργία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων, κατά την οποία ο εργαζόμενος αξιολογείται με βάση την απόδοσή του και την ανταπόκρισή του στους στόχους που του είχαν ανατεθεί. Συχνά εκφράζεται δυσαρέσκεια σχετικά με διάφορα στοιχεία της διαδικασίας της αξιολόγησης της απόδοσης, όπως ο χρόνος και η προσπάθεια που δαπανάται σ' αυτή, η ένταση που προκαλεί στις σχέσεις υφισταμένων και προϊσταμένων ή η αξιοπιστία των αποτελεσμάτων. Όμως, κατά γενική ομολογία, αν γίνει σωστά, η σημασία της για την επιχείρηση είναι μεγάλη. Η αξιολόγηση των εργαζόμενων μπορεί να χρησιμοποιηθεί με πολλούς τρόπους ώστε να ενθαρρύνει την ανάπτυξη των ίδιων των εργαζόμενων. Παίζει σημαντικό ρόλο στη βελτίωση της λειτουργίας της επιχείρησης, στην ενδυνάμωση των εργαζομένων, καθώς επίσης και στον καθορισμό των εναλλακτικών προοπτικών καριέρας, ιδίως αν ληφθούν υπόψη και οι εκπαιδευτικές τους ανάγκες. Σε γενικές γραμμές, οι βασικές χρήσεις της αξιολόγησης εργαζομένων είναι: 1. Καθορισμός των στόχων απόδοσης και ανάπτυξη του εργαζομένου. 2. Καθορισμός των εκπαιδευτικών αναγκών. 3. Σύνδεση αμοιβής με την απόδοση του εργαζομένου. 4. Ανατροφοδότηση - επαναπληροφόρηση εργαζομένου (Feedback). 5. Βελτίωση του συστήματος προσέλκυσης και επιλογής. Ο εργαζόμενος σε μία ξενοδοχειακή επιχείρηση πρέπει να αξιολογείται βάσει στόχων που έχουν καθοριστεί από κοινού με τον προϊστάμενό του. Στη συνέχεια, είναι αδήριτη ανάγκη να παρακολουθείται η απόδοσή του συνήθως μια φορά το χρόνο να συμπληρώνεται το έντυπο αξιολόγησης. Η αξιολόγηση μπορεί να βοηθήσει σημαντικά στην υποστήριξη της ανάπτυξης των εργαζομένων. Η συνάντηση που πραγματοποιείται για τη συζήτηση των αποτελεσμάτων της αξιολόγησης δίνει στον προϊστάμενο και στον εργαζόμενο την ευκαιρία να συζητήσουν τους μακροχρόνιους στόχους της θέσης του δεύτερου και τα σχέδια της επιχείρησης. Ο προϊστάμενος μπορεί να 33