ΑΤΕΙ ΚΑΒΑΛΑΣ ΣΧΟΛΗ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ ΤΜΗΜΑ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΩΝ ΠΤΥΧΙΑΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ Η ΣΧΕΣΗ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ ΚΑΘΗΓΗΤΡΙΑ: κα ΠΑΠΑΪΩΑΝΝΟΥ ΚΑΤΕΡΙΝΑ ΦΟΙΤΗΤΡΙΑ: ΜΑΚΡΗ ΑΝΝΑ Α.Μ: 522 ΚΑΒΑΛΑ 2007
ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πρόλογος...4 Κεφάλαιο 1: Εισαγωγή...5 1.1 Ιστορική αναδρομή Στρατηγικής και Οργανωσιακής Στρατηγικής...5 1.2 Ιστορική αναδρομή Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...6 Κεφάλαιο 2: Οργανωσιακή Στρατηγική...9 2.1 Οργανωσιακές έννοιες της κλασικής θεωρίας - Σταθερές αρχές της Οργανωσιακής Στρατηγικής...10 2.2 Ορισμοί Στρατηγικής και Οργανωσιακής Στρατηγικής...11 2.3 Πιθανές παρανοήσεις : Τι δεν είναι Στρατηγική...13 2.4 Τα τρία στάδια της Οργανωσιακής Στρατηγικής...14 2.5 Εξωτερικό Περιβάλλον...17 2.5.1 Αναπαράσταση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος...18 2.5.2 Στρατηγική ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος...19 2.6 Ανάλυση του ευρύτερου Μακρο-Περιβάλλοντος...20 2.7 Ανάλυση του Ανταγωνιστικού Μικρο-Περιβάλλοντος της επιχείρησης Το Υπόδειγμα των πέντε δυνάμεων του Porter...26 2.8 Στρατηγική Ανάλυση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος μιας επιχείρησης...32 2.8.1 Πόροι και Ικανότητες μιας επιχείρησης...33 2.8.2 Όταν οι Πόροι οδηγούν σε Ικανότητες...34 2.8.3 Μελέτη μιας επιχείρησης ως «Αλυσίδα Αξίας»: Μια διαφορετική προσέγγιση στη διερεύνηση του Εσωτερικού Περιβάλλοντος...35 Κεφάλαιο 3: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων...37 3.1 Ανθρώπινοι Πόροι...39 3.1.1 Ανθρώπινοι Πόροι-Η ειδοποιός διαφορά...39 3.2 Ορισμός της Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων...40 3.3 Από τη Διοίκηση Προσωπικού στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων...41 3.3.1 Το σύγχρονο Επιχειρησιακό Περιβάλλον...41 3.3.2 Η εξέλιξη της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ως κομβικής λειτουργίας μέσα στην επιχείρηση...43 3.4 Οργάνωση του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...43 3.5 Η σημασία της λειτουργίας της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...44 3.6 Ο ρόλος του ηγέτη στη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων...45-1 -
3.7 Καθήκοντα και ευθύνες του υπεύθυνου διευθυντή Ανθρώπινων Πόρων...47 3.8 Ο Στρατηγικός ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...47 3.9 Καθήκοντα του τμήματος Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...48 3.10 Σύγχρονες τάσεις στην επιστήμη της Διοίκησης...61 Κεφάλαιο 4: Η σχέση της Οργανωσιακής Στρατηγικής και της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...64 4.1 Η έννοια της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων ως «γέφυρα» μεταξύ Οργανωσιακής Στρατηγικής και Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...65 4.2 Η συμμετοχή της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στο Στρατηγικό Σχεδιασμό...69 4.3 Υποδείγματα της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...70 4.3.1 Κανονιστικά Υποδείγματα της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...70 4.3.2 Εμπειρικά Υποδείγματα της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...74 4.3.3 Εννοιολογικά ή Θεωρητικά Υποδείγματα της Στρατηγικής Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...75 4.4 Σχέση Οργανωσιακής Στρατηγικής, Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και Ανταγωνιστικού Πλεονεκτήματος...89 4.5 Σχέση Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και Οργανωσιακής Απόδοσης...91 4.5.1 Εμπειρικές έρευνες πάνω στη σχέση συστημάτων Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και Οργανωσιακής Απόδοσης...91 4.6 Σχέση Οργανωσιακής Στρατηγικής, Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και Οργανωσιακής Κουλτούρας...97 4.7 Σχέση Οργανωσιακής Στρατηγικής και Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...100 4.7.1 Οι διάφορες απόψεις σχετικά με τη σχέση Οργανωσιακής Στρατηγικής και Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...102 4.7.2 Ο ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στη διαμόρφωση της Οργανωσιακής Στρατηγικής...103 4.8 Συμπεράσματα...104 Επίλογος...107-2 -
Βιβλιογραφία...108 Ελληνική...108 Ξενόγλωσση...109 Αρθρογραφία...110 Ηλεκτρονικές Διευθύνσεις...112 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 1 : Η διαδικασία Προγραμματισμού της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...50 Σχήμα 2 : Η διαδικασία της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...61 Σχήμα 3 : Το υπόδειγμα 5-Ρ : Η σύνδεση των επιχειρησιακών στρατηγικών αναγκών με τις στρατηγικές δραστηριότητες Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...72 Σχήμα 4 : Το υπόδειγμα του Guest για τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων...78 Σχήμα 5: Το υπόδειγμα των Schuler & Jackson για τη συμπεριφορά ρόλων των εργαζομένων και τις πολιτικές Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων που σχετίζονται με συγκεκριμένες επιχειρησιακές στρατηγικές...81 Σχήμα 6 : Επιχειρησιακές Στρατηγικές και Συστήματα Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων...84 Σχήμα 7 : Υπόδειγμα Ανοικτού Συστήματος του Συστήματος Ανθρώπινων Πόρων......86-3 -
ΠΡΟΛΟΓΟΣ Η παρούσα εργασία αποτελεί ένα θεωρητικό πόνημα σε δύο πολύ σημαντικές έννοιες, ευρέως διαδεδομένες, οι οποίες διαδραματίζουν σπουδαίο ρόλο σε όλη την πορεία της ζωής και της εξέλιξη μιας επιχείρησης, με αποτέλεσμα να επηρεάζουν την οικονομία σε όλο τον κόσμο. Οι δύο αυτές έννοιες είναι η Οργανωσιακή Στρατηγική και η Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Στον πρώτο κεφάλαιο παρουσιάζεται η ιστορική αναδρομή, ώστε να κατανοηθεί η προέλευση και να γνωστοποιηθεί η αρχαιότητα των όρων. Στο επόμενο κεφάλαιο αναλύεται η έννοια της Στρατηγικής και συγκεκριμένα της Οργανωσιακής Στρατηγικής. Το κεφάλαιο ξεκινά με τις σταθερές αρχές της Οργανωσιακής Στρατηγικής. Ακολουθούν οι απαραίτητοι ορισμοί και τα στάδιά της. Έπειτα γίνεται ανάλυση του εξωτερικού περιβάλλοντος, βάση του οποίου λειτουργεί μια επιχείρηση και επηρεάζεται σημαντικά. Τέλος, γίνεται αναφορά στο εσωτερικό περιβάλλον, η δομή του οποίου συμβάλει στην επιτυχία ή την αποτυχία μιας επιχείρησης. Το τρίτο κεφάλαιο ασχολείται με την έννοια της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Συγκεκριμένα, γίνεται αναφορά στους ορισμούς και στις έννοιες «Διοίκηση Προσωπικού» και «Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων». Έπειτα, αναλύεται τόσο ο ρόλος του ηγέτη, όσο και ο στρατηγικός ρόλος της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων. Ακολουθεί η περιγραφή των αρμοδιοτήτων της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων και το κεφάλαιο κλείνει με την αναφορά στις σύγχρονες τάσεις που ασκούν επίδραση στους Ανθρώπινους Πόρους, όπως είναι οι ομάδες εργασίας και η διοίκηση ολικής ποιότητας. Τέλος, στο τέταρτο κεφάλαιο γίνεται η συσχέτιση των δυο παραπάνω εννοιών. Συγκεκριμένα, γίνεται αναφορά στο ρόλο της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων στο στρατηγικό σχεδιασμό, αναλύονται τα υποδείγματα που συσχετίζουν τις δυο έννοιες και μπορούν να ταξινομηθούν σε κανονιστικά, εμπειρικά και εννοιολογικά και τέλος, μελετάται η σχέση της Οργανωσιακής Στρατηγικής και της Διοίκησης Ανθρώπινων Πόρων με τις έννοιες «ανταγωνιστικό πλεονέκτημα», «οργανωσιακή απόδοση» και «οργανωσιακή κουλτούρα». - 4 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Ο άνθρωπος, ως νοήμον ον, κατέχει την αποκλειστική ικανότητα της στρατηγικής με την οποία ανέπτυξε, οργάνωσε και εξέλιξε τον πολιτισμό από τη βάση του. Οι πρώτες ανθρώπινες δομημένες κοινωνίες είχαν έμφυτο το στρατηγικό σχεδιασμό προκειμένου να εξασφαλίσουν την επιβίωση τους. Το ένστικτο της αυτοσυντήρησης και η ανάγκη για την βελτίωση του τρόπου ζωής έστρεψαν τον άνθρωπο στη λογική αναζήτηση πιο ανεπτυγμένων στρατηγικών μεθόδων. Με το πέρασμα των αιώνων αυτό σήμαινε την ανάπτυξη του ανθρώπινου πολιτισμού και τη διαρκή εξέλιξη του σε οποιαδήποτε κατεύθυνση. Η συλλογή δεδομένων, η καταγραφή γεγονότων και η προσπάθεια λογικής επεξήγησης και κατανόησης πραγμάτων και καταστάσεων θέσπισαν την ανάγκη της οργάνωσης στην κοινωνία των ανθρώπων. Στη θεωρία της στρατηγικής, η φυσιογνωμία του Μεγάλου Αλεξάνδρου κατέχει περίοπτη θέση. Αναμφισβήτητα, ο Μέγας Αλέξανδρος υπήρξε ο μεγαλύτερος στρατηλάτης και κατακτητής στην ιστορία του κόσμου, τα κατορθώματα του οποίου επηρέασαν πολλούς στρατιωτικούς αλλά και ηγέτες από τον χώρο της πολιτικής και των επιχειρήσεων. Υπήρξε ο εμπνευστής μεθόδων τακτικής και στρατηγικής δράσης, θέτοντας τις βάσεις για την ανάπτυξη των σύγχρονων εργαλείων και μεθόδων στρατηγικού σχεδιασμού, οι οποίες σήμερα υιοθετούνται από κράτη και μεγάλες επιχειρήσεις ανά τον κόσμο στις προσπάθειές τους να επικρατήσουν έναντι των ανταγωνιστών τους. Τα επιτεύγματα διαφόρων διάσημων CEOs έχουν κατά καιρούς συγκριθεί με αυτά του Μεγάλου Αλεξάνδρου, όπως, μεταξύ άλλων, αυτά του Ted Turner του CNN και του J. P. Morgan των General Electric, US Steel, και J. P. Morgan Chase. Ο έγκαιρος σχεδιασμός, η καλή προετοιμασία και η ανάπτυξη μηχανισμών επανεξέτασης των κινήσεων καταδεικνύουν ότι στον πόλεμο, στην πολιτική, αλλά και στην επιχειρηματική δράση, η επιτυχημένη οργάνωση της στρατηγικής περιλαμβάνει - 5 -
δυναμικές τακτικές επίθεσης, αλλά και παράλληλα την ενορχήστρωση ικανού αποθέματος μεθόδων διαχείρισης και αποσόβησης των αρνητικών εξελίξεων. Στην εποχή μας, κοινό τόπο αποτελεί η αυξανόμενη αξία της χρήσης των πληροφοριών και της εξειδικευμένης γνώσης ως εισροών στην επιχειρηματική δράση, ενώ η διείσδυση των νέων τεχνολογιών αναδεικνύει την υπεροχή της στρατηγικής και της ευελιξίας έναντι του μεγέθους και των παραδοσιακών δυσκίνητων επιχειρηματικών δομών. O Μέγας Αλέξανδρος απέδειξε πως μια μικρότερη δύναμη μπορεί να κυριεύσει μια μεγαλύτερη με έξυπνη στρατηγική. Λόγου χάρη, η δράση του κατέδειξε τη σημασία της συλλογής πληροφοριών όχι μέσω των μέχρι τότε γνωστών μεθόδων του βίαιου εξαναγκασμού ή της εξαγοράς, αλλά διαμέσου της σύνθεσης των πληροφοριακών δεδομένων με τις απόψεις και τις εκτιμήσεις ειδικών από διάφορους χώρους. Βέβαια, σήμερα είναι γνωστό ότι, παραδοσιακά, οι μεγάλες ιδέες που διαμόρφωσαν τη σύγχρονη Οργανωσιακή Στρατηγική είχαν τις βάσεις τους σε προϋπάρχουσες αντιλήψεις και δοκιμασμένες πρακτικές και προσεγγίσεις άλλων επιστημονικών χώρων, όπως η ψυχολογία, η στατιστική, η μηχανολογία. Για παράδειγμα ο Elton Mayo, πατέρας του επιστημονικού μάνατζμεντ με καθοριστική συμβολή στην ανάπτυξη της μαζικής παραγωγής και την αύξηση της παραγωγικότητας, ήταν ψυχολόγος, ενώ ο Peter Drucker υπήρξε δημοσιογράφος στο μεγαλύτερο μέρος της ζωής του 1. 1.2 ΙΣΤΟΡΙΚΗ ΑΝΑΔΡΟΜΗ ΤΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ O Frederick Taylor (1856-1915) ήταν μηχανικός και στην αρχή του 1900 έγινε ένας από τους κορυφαίους συμβούλους της βιομηχανίας της Aμερικής. Tο υπόβαθρο και η πείρα που είχε, ενδυνάμωσε το πιστεύω του ότι ήταν δυνατόν να προγραμματιστεί η εργασία των ανθρώπων, έτσι ώστε να εργάζονται και να αποδίδουν σαν μηχανές. Θεμελιωτής της κίνησης για την επιστημονική οργάνωση της εργασίας, στήριξε την θεωρία του στην αναγκαιότητα εξασφάλισης της «μέγιστης ευημερίας» τόσο του εργοδότη όσο και του εργαζόμενου. Η ευημερία του εργοδότη επιτυγχάνεται με την εξασφάλιση των βραχυχρόνιων μεγάλων κερδών και την ανάπτυξη της επιχείρησης, ώστε να μπορεί να αντεπεξέλθει στην υψηλή αμοιβή των 1 Bose P., 2004, σελ. 194-215 - 6 -
εργαζομένων. Για την επίτευξη των παραπάνω ο Taylor πρότεινε τέσσερις βασικές αρχές διοίκησης 2 : 1. Kάθε εργασία πρέπει να παρατηρηθεί και να μελετηθεί με προσοχή, ώστε να καταγραφεί στο τέλος όλη η γνώση γι' αυτή. Όταν ληφθούν όλες οι πληροφορίες, η κάθε εργασία θα διέπεται από κανόνες, όσον αφορά τον τρόπο πραγματοποίησης, ανεξάρτητα από το ποιος την πραγματοποιεί και που την πραγματοποιεί. O Taylor πίστευε ότι η ανάπτυξη αυτής της γνώσης θα οδηγούσε στην εύρεση του πλέον αποτελεσματικού τρόπου εκτέλεσης όλων των εργασιών. 2. Σαν δεύτερη αρχή ο Taylor προτείνει τον προσδιορισμό των δυνατοτήτων του κάθε εργάτη. Αφού εκτιμηθούν οι δυνατότητες, αναπτύσσονται μετά όλες οι δεξιότητες που χρειάζονται για να γίνει μεγαλύτερη η απόδοση του εργάτη στη δουλειά του. 3. Oι δύο παραπάνω αρχές πρέπει να τεθούν σε εφαρμογή μετά τον προσδιορισμό του καλύτερου τρόπου εκτέλεσης της εργασίας, την επιλογή του πιο κατάλληλου εργάτη και την εκπαίδευσή του για την εργασία αυτή. Aυτό είναι το βασικό καθήκον της διοίκησης που μπορεί να πραγματοποιηθεί καλύτερα με την εξάρτηση του εισοδήματος του εργάτη από το αποτέλεσμα ή το παραγόμενο προϊόν. O Taylor προτείνει διάφορα κίνητρα για να προκαλέσει το ενδιαφέρον του εργάτη που θα μπορέσει έτσι να αποδώσει το περισσότερο δυνατό. O μόνος περιορισμός στην αύξηση της παραγωγικότητας είναι η φυσική κούραση του εργάτη και σ' αυτό ο Taylor ενδιαφέρθηκε να βρει τους παράγοντες που δημιουργούν την κούραση, ώστε αυτή να ελαττωθεί και να μην επηρεάζει την παραγωγικότητα. 4. H τελευταία αρχή του Taylor, που ίσως είναι και η σπουδαιότερη, είναι αυτή που δίνει έμφαση στον καταμερισμό της εργασίας. H θεωρία του Taylor υποστηρίζει ότι ο άνθρωπος ενδιαφέρεται περισσότερο για τη δουλειά όταν αυτή συνδέεται με οικονομικές παροχές. Oι τελευταίες όμως έρευνες έδειξαν ότι οι εργάτες αναζητούν την ικανοποίηση και άλλες ανάγκες εκτός από την οικονομική. Eν κατακλείδι, ο Taylor πίστευε ότι αν ακολουθούνταν οι τέσσερις αρχές του, τότε η παραγωγή θα γινόταν μεγαλύτερη και τα οικονομικά οφέλη του εργάτη θα αυξάνονταν. 2 Taylor, 1911, σελ. 5-29 - 7 -
Η κίνηση για τη βιομηχανική πρόνοια στρέφει το ενδιαφέρον της στον ανθρώπινο παράγοντα και προτρέπει για βελτίωση των συνθηκών εργασίας και των όρων απασχόλησης των εργαζομένων στον εργασιακό τους χώρο. Ένας από τους θεμελιωτές του Ινστιτούτου Διοίκησης Προσωπικού στη Βρετανία, o Rowntree, ήταν ο πρώτος βιομήχανος που ηγήθηκε της ανάπτυξης της διοίκησης προσωπικού, δείχνοντας ιδιαίτερη πρόνοια για τους εργαζόμενους των εργοστασίων του. Ο βιομήχανος της Αμερικής Henry Ford, ανησυχώντας για τις συνεχείς προσλήψεις και απολύσεις των εργαζομένων του, ίδρυσε το 1914 τμήμα προσωπικού που ονομάστηκε «κοινωνιολογικό τμήμα». Στις αρχές της δεκαετίας του 1900 εμφανίζεται η βιομηχανική ψυχολογία που ασχολείται με την επιστημονική οργάνωση της εργασίας, ενώ το 1926 αποτελεί σταθμό στην επιστημονική μελέτη της συμπεριφοράς του ατόμου σε μια τυπική οργάνωση. Την εποχή αυτή γίνεται στην Αμερική μια σειρά ερευνών η οποία έμεινε γνωστή με το όνομα «έρευνα Hawthorne». Σκοπός της έρευνας ήταν η διερεύνηση της σχέσης ανθρώπου προς έργο (επίδραση φωτισμού, διαλείμματα, ώρες εργασίας κτλ στην απόδοση του εργαζόμενου) με σημαντικότερο μελετητή τον Elton Mayo, οι πενταετής έρευνες του οποίου άνοιξαν νέες προοπτικές στη μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς μέσα στις οργανώσεις και διαμόρφωσαν στη συνέχεια τη Σχολή των Ανθρώπινων Σχέσεων και σαν προέκταση αυτής την μετέπειτα Σχολή της Ανθρώπινης Συμπεριφοράς, η οποία έδωσε έμφαση στη μελέτη της συμπεριφοράς μέσα στις οργανώσεις. Ασχολήθηκε ιδιαίτερα με τα προβλήματα και τους μηχανισμούς υποκίνησης και αυτοελέγχου του ατόμου, λειτουργίας των ομάδων, ηγεσίας και συμμετοχικού τρόπου διοίκησης και επικοινωνίας. Όλα αυτά τα θέματα διαμόρφωσαν αποφασιστικά τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων 3. 3 Ξυροτύρη Κουφίδου, 1997, σελ. 4-12 - 8 -
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2o ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η οργάνωση, η διατύπωση, η διαμόρφωση και η αξιολόγηση της στρατηγικής της οποιασδήποτε επιχείρησης πρέπει να ακολουθεί μια συστηματική, επιστημονικά τεκμηριωμένη και αναλυτική διαδικασία και δεν πρέπει σε καμία περίπτωση να βασίζεται στη διαίσθηση και τη δημιουργικότητα των ανώτατων στελεχών - μελών της Ομάδας Ανώτατης Διοίκησης. Βασικό ρόλο στην οργάνωση στρατηγικών κατευθύνσεων για την επιχείρηση διαδραματίζει η ανάλυση του περιβάλλοντος και του ανταγωνισμού. Η ανάλυση αυτή πρέπει να στηρίζεται σε σειρά εννοιών και εργαλείων διαμέσου των οποίων θα γίνει δυνατή η κατανόηση και ερμηνεία, του μεταβαλλόμενου περιβάλλοντος, της αγοράς καθώς και της φύσης και έντασης των ανταγωνιστικών πιέσεων που δέχεται η επιχείρηση. Στις μέρες μας, ο ανταγωνισμός αποτελεί μια ιδιαίτερα ευρεία έννοια που διαφοροποιείται ανάλογα με το είδος της επιχείρησης και τον κλάδο που δραστηριοποιείται, το μέγεθός της, το στάδιο του κύκλου ζωής της αγοράς, τα προϊόντα, τα συγκεκριμένα τμήματα αγοράς στα οποία απευθύνεται κ.ο.κ. Επιπλέον, ο ανταγωνισμός δεν επηρεάζει την επιχείρηση σε μια κατεύθυνση και σε καμία περίπτωση δεν είναι μονοδιάστατος, αντίθετα, είναι δυνατό, διαφορετικές πλευρές του περιβάλλοντος να έχουν διαφορετική επίδραση σε διαφορετικά στοιχεία της αλυσίδας πρόσθεσης αξίας της επιχείρησης. Συνεπώς, μια εκτεταμένη ανάλυση του περιβάλλοντος, ιδιαίτερα όταν δεν καθοδηγείται από ένα συστηματικό μεθοδολογικό πλαίσιο, μπορεί να οδηγήσει σε αυτό που στη διεθνή βιβλιογραφία ονομάζεται «παράλυση μέσω ανάλυσης». Η διαδικασία ανάλυσης του περιβάλλοντος και του ανταγωνισμού δεν μπορεί να είναι εξαντλητική αλλά ούτε και να προσφέρει έτοιμες απαντήσεις, δεδομένων των εντελώς ιδιαίτερων συνθηκών των επιχειρήσεων και των αγορών στις οποίες δραστηριοποιούνται. Συνεπώς, χρειάζεται ένα δομημένο εννοιολογικό πλαίσιο που θα διαμορφώνει τους γενικότερους άξονες στη βάση των οποίων θα αναπτυχθεί η ανάλυση αυτή. - 9 -
2.1 ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΤΗΣ ΚΛΑΣΙΚΗΣ ΘΕΩΡΙΑΣ ΣΤΑΘΕΡΕΣ ΑΡΧΕΣ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Oι θεωρητικοί της κλασικής Οργανωσιακής Θεωρίας προσπάθησαν να προσδιορίσουν και να περιγράψουν ένα σύνολο από σταθερές αρχές (κανόνες) που κατά τη γνώμη τους αποτελούσαν τη βάση της Οργανωσιακής Στρατηγικής. Οι αρχές αυτές είναι οι εξής: 1. Η έννοια της εξουσίας H πρώτη βασική αρχή της κλασικής θεωρίας περί οργάνωσης είναι η έννοια της εξουσίας που ονομάζεται και αρχή της κλιμάκωσης της εξουσίας. O ισχυρισμός είναι ότι η εξουσία και η υπευθυνότητα πρέπει να χαρακτηρίζουν απ ευθείας, χωρίς παρεκκλίσεις, την οργάνωση από πάνω μέχρι το τελευταίο μέλος που βρίσκεται στο χαμηλότερο επίπεδο της οργάνωσης. Aυτή η γενική αρχή γίνεται και σήμερα ευρέως αποδεκτή από τους θεωρητικούς της οργάνωσης. Γι αυτό και βλέπει κανείς σήμερα επιχειρήσεις και άλλες οργανώσεις να παρουσιάζουν οργανογράμματα με κάθετες γραμμές εξουσίας και υπευθυνότητας και με ελάχιστη ή καθόλου αλληλεξάρτηση μεταξύ των διαφόρων τμημάτων του ίδιου επιπέδου του οργανογράμματος της οργάνωσης. Mε άλλα λόγια σε κάθε οργάνωση διακρίνονται δύο ειδών σχέσεις. Oι σχέσεις υφισταμένου - προϊσταμένου και οι σχέσεις ειδικού συμβούλου - καθοδηγούμενου. 2. Η προέλευση της εντολής Mια άλλη αρχή της οργάνωσης είναι η σαφής προέλευση της εντολής, δηλαδή το να παίρνει κάθε υφιστάμενος εντολές από έναν και μόνο προϊστάμενο. O Fayol 4 που δέχεται αυτή την αρχή αντιτίθεται στην άποψη του Taylor, που ευνοεί τη «λειτουργική εποπτεία», δηλαδή μια εποπτεία που επιτρέπει στον εργάτη να παίρνει εντολές από περισσότερα του ενός ατόμου και μέχρι από οκτώ ειδικούς προϊσταμένους. Tα οργανογράμματα των επιχειρήσεων συχνά εμφανίζουν αυτή την αρχή, αλλά στην καθημερινή τους λειτουργία η αρχή αυτή πολλές φορές αγνοείται. 4 Fayol, 1949, σελ. 36-41 - 10 -
3. Ο καταμερισμός της εργασίας O καταμερισμός της εργασίας είναι μια άλλη σπουδαία αρχή της Οργανωσιακής Στρατηγικής που σημαίνει ότι χωρίζουμε μια εργασία σε άλλα απλά έργα. Mε τον τρόπο αυτό ο εργάτης γίνεται περισσότερο αποτελεσματικός στην εκτέλεση της δουλειάς. Tα διάφορα έργα ομαδοποιούνται και σχηματίζουν μια ολοκληρωμένη εργασία και αυτές μαζί σχηματίζουν μεγάλες μονάδες, τα λεγόμενα τμήματα. Παρ' όλο που τα κριτήρια για τον καταμερισμό της εργασίας δεν είναι πάντοτε τα ίδια, εν τούτοις η διαίρεση της εργασίας και τα τμήματα είναι αναγκαία στοιχεία της οργάνωσης της στρατηγικής. 4. Το πεδίο ελέγχου Tο πεδίο ελέγχου είναι η αρχή που συζητήθηκε περισσότερο από όλες τις άλλες, και που δηλώνει ότι ο μάνατζερ μπορεί να ελέγχει αποτελεσματικά ένα περιορισμένο αριθμό υφισταμένων. O Fayol γράφει ότι ένα άτομο (επόπτης) μπορεί να κατευθύνει απ' ευθείας ένα μικρό αριθμό υφισταμένων συνήθως γύρω στους 6, ενώ ο επιβλέπων επόπτης μπορεί (έμμεσα) να διευθύνει μεταξύ 20 και 30 άτομα. O Davis επίσης υποστηρίζει αυτή την άποψη. Διακρίνει ένα πεδίο ελέγχου για τα ανώτατα κλιμάκια του μάνατζμεντ, που πρέπει να κυμαίνεται μεταξύ 3 και 9 ατόμων, και το πεδίο ελέγχου για τα χαμηλά κλιμάκια διοίκησης, που μπορεί να φθάνει μέχρι τον αριθμό των 30 ατόμων. 2.2 ΟΡΙΣΜΟΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΚΑΙ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η λέξη στρατηγική προέρχεται από την ελληνική λέξη στρατηγός, η οποία με τη σειρά της προέρχεται από τη σύνθεση των λέξεων στρατός και ηγούμαι. Ο Hax 5 αναφέρει ότι δεν είναι εύκολο να δώσει κανείς ένα απλό ορισμό της λέξης στρατηγική. Υπάρχουν ορισμένα στοιχεία της στρατηγικής τα οποία έχουν παγκόσμια ισχύ και μπορούν να εφαρμοστούν σε οποιοδήποτε οργανισμό, αλλά υπάρχουν και άλλα στοιχεία τα οποία εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από τη φύση της επιχείρησης, τη δομή και την κουλτούρα της. Επειδή η στρατηγική περιλαμβάνει το γενικό σκοπό 5 Hax, 1990, σελ. 18-25 - 11 -
της επιχείρησης, για τον ορισμό της απαιτείται η εξέταση των πολλών όψεων που απαρτίζουν το σύνολο. Η στρατηγική είναι η υιοθέτηση συγκεκριμένων ενεργειών και τακτικών με σκοπό την εξασφάλιση πλεονεκτικών θέσεων και συνδυασμού δυνάμεων. Στον τομέα των επιχειρήσεων, στρατηγική είναι η αντιστοίχιση που κάνει ένας οργανισμός μεταξύ των εσωτερικών του πόρων και ικανοτήτων και των ευκαιριών και κινδύνων που δημιουργούνται στο εξωτερικό του περιβάλλον 6. Για πολλούς, στρατηγική είναι ο καθορισμός των μακροπρόθεσμων στόχων μιας επιχείρησης και η υιοθέτηση της πορείας και των απαραίτητων μέσων για την επίτευξη αυτών των στόχων. Για άλλους, η στρατηγική είναι μια επίσημη διαδικασία η οποία αποτελείται από μια σειρά λογικών βημάτων, τα οποία ακολουθούν τα στελέχη της επιχείρησης προκειμένου να σχηματίσουν το μέλλον της. Πρόκειται για μια διαδικασία σχεδιασμού και εφαρμογής, η οποία είναι συνειδητή, μακροπρόθεσμη, ολοκληρωτική που αφορά ολόκληρη την επιχείρηση. Ωστόσο, άλλοι αντιλαμβάνονται τη στρατηγική σαν μια αφηρημένη έννοια και υποστηρίζουν ότι ο στρατηγικός σχεδιασμός δεν είναι το αποτέλεσμα λογικής συμπεριφοράς, αλλά ότι η στρατηγική αποτελεί μία διαδικασία που ανακαλύπτει και εξελίσσεται. Η Οργανωσιακή Στρατηγική αφορά αποφάσεις σχετικά με πολιτικές που επηρεάζουν ολόκληρη την επιχείρηση και είναι πολύ σημαντική για τη διατήρηση της αποτελεσματικής απόδοσης σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Η Οργανωσιακή Στρατηγική αποτελεί μια διαδικασία ανάλυσης της ανταγωνιστικής κατάστασης της επιχείρησης, ανάπτυξης των στρατηγικών στόχων της επιχείρησης καθώς και δημιουργίας προγράμματος και κατανομής πόρων με σκοπό την επίτευξη των στόχων αυτών. Ειδικότερα αναγνωρίζονται τρία επίπεδα στρατηγικών αποφάσεων: Το πρώτο επίπεδο είναι αυτό της Εταιρικής Στρατηγικής η οποία καθορίζεται σε ανώτατο επιχειρησιακό επίπεδο, όπου αποφασίζεται η γενική στρατηγική της επιχείρηση, εφόσον η επιχείρηση δραστηριοποιείται σε περισσότερες από μία ανεξάρτητες επιχειρησιακές μονάδες, στον ίδιο ή σε διαφορετικούς κλάδους. Το δεύτερο επίπεδο στρατηγικών αποφάσεων είναι αυτό της Επιχειρησιακής Στρατηγικής, η οποία καθορίζεται σε επίπεδο στρατηγικής επιχειρηματικής μονάδας και αφορά τη βελτίωση της ανταγωνιστικής θέσης της επιχείρησης αναφορικά με ένα προϊόν ή υπηρεσία. 6 Παπαδάκης, 2002, σελ. 38-39 - 12 -
Το τρίτο επίπεδο στρατηγικών αποφάσεων είναι αυτό της Λειτουργικής Στρατηγικής η οποία αναπτύσσεται σε επίπεδο λειτουργικών τμημάτων, περιλαμβάνοντας και τη Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων. Κάθε μια από τις λειτουργίες καθορίζει τη στρατηγική της σε συνεργασία με τις άλλες δεδομένου ότι αυτές αλληλεξαρτώνται και οι αλλαγές ή οι στόχοι ενός τμήματος επηρεάζουν όλα τα υπόλοιπα. Τα τρία επίπεδα στρατηγικών αποφάσεων πρέπει να συνδέονται μεταξύ τους και να αλληλοϋποστηρίζονται. Οι αποφάσεις ανώτερου επιπέδου, όπως αυτές που λαμβάνονται σε εταιρικό ή επιχειρησιακό επίπεδο κατευθύνουν μεταγενέστερες αποφάσεις λειτουργικού επιπέδου. 2.3 ΠΙΘΑΝΕΣ ΠΑΡΑΝΟΗΣΕΙΣ : ΤΙ ΔΕΝ ΕΙΝΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η άσκηση και η εφαρμογή διαδικασίας στρατηγικής, αποτελεί μια δομημένη διαδικασία, η οποία πάντοτε καταλήγει στην υλοποίηση συγκεκριμένων προγραμμάτων για την επιχείρηση. Τα προγράμματα αυτά αν δεν προκύπτουν από την εφαρμογή της ανωτέρω μεθοδολογίας, τότε δεν αποτελούν εφαρμογή στρατηγικής. Κάθε είδους προγραμματισμός εντός της επιχείρησης δεν είναι στρατηγική, παρότι μπορεί να εντάσσεται στην ανάπτυξη ενός τμήματος ή μιας μονάδας της επιχείρησης και κατ αυτήν την έννοια να νοείται ως στρατηγικός προγραμματισμός. Επιπλέον, τεχνικές και μέθοδοι, οι οποίες εφαρμόζονται με στόχο τη λειτουργική αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, δεν αποτελούν στρατηγική. Επίσης, οι αποφάσεις για την εφαρμογή τέτοιων μεθόδων μπορούν να εκληφθούν ως στρατηγικός προγραμματισμός, αλλά δεν είναι στρατηγική. Μερικά παραδείγματα στρατηγικών αποφάσεων είναι τα εξής: Για μια βιομηχανία αυτοκινήτων η απόφαση παραγωγής ενός νέου μοντέλου. Για μια αλυσίδα «supermarkets» η αλλαγή κατεύθυνσης σε άλλη επιχειρηματική δραστηριότητα όπως το «do-it-yourself». Για ένα πανεπιστήμιο η δημιουργία ενός νέου πανεπιστημιακού τμήματος. Για τους ιδιοκτήτες ενός διυλιστηρίου η επέκταση δραστηριοτήτων στη δημιουργία δικτύων πωλήσεων καυσίμων σε πόλεις και αυτοκινητόδρομους. Για ένα μαθητή η είσοδός του στο Πανεπιστήμιο. - 13 -
2.4 ΤΑ TΡΙΑ ΣΤΑΔΙΑ ΤΗΣ ΟΡΓΑΝΩΣΙΑΚΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ Η Οργανωσιακή Στρατηγική μπορεί να κατανοηθεί καλύτερα εάν εξετάσουμε τα τρία στάδια που εμπεριέχει ο όρος αυτός: Στάδιο Ι: Στρατηγική Ανάλυση Σχετίζεται με την προσπάθεια που καταβάλλει η επιχείρηση για την κατανόηση της στρατηγικής της θέσης. Ο σκοπός της στρατηγικής ανάλυσης είναι ο σχηματισμός άποψης από την επιχείρηση, σχετικά με τους παράγοντες που επιδρούν στην παρούσα και μελλοντική θετική πορεία της, έτσι ώστε να επιλέξει τις σωστές Οργανωσιακές Στρατηγικές που θα οδηγήσουν στην μελλοντική της ανάπτυξη. Οι παράγοντες αυτοί μπορούν να χωριστούν σε 4 κατηγορίες: 1. Το περιβάλλον: Η κάθε επιχείρηση υπάρχει και λειτουργεί μέσα σε ένα πολύπλοκο και συνεχώς μεταβαλλόμενο εξωτερικό περιβάλλον, το οποίο μπορεί να διαχωριστεί σε οικονομικό, ανταγωνιστικό, πολιτικό, τεχνολογικό, κοινωνικό και πολιτιστικό. Από τη στιγμή που η Οργανωσιακή Στρατηγική σχετίζεται με τη θέση που παίρνει μια επιχείρηση μέσα στο περιβάλλον αυτό, η κατανόηση των παραγόντων του περιβάλλοντος που επηρεάζουν την επιχείρηση αποτελεί θέμα ζωτικής σημασίας για την στρατηγική ανάλυση. Μερικοί από τους παράγοντες αυτούς θα δημιουργήσουν κάποιες ευκαιρίες, που θα πρέπει να εκμεταλλευτεί η επιχείρηση, ενώ μερικοί άλλοι κάποιες απειλές, που θα πρέπει συστηματικά να αποφύγει η επιχείρηση. 2. Οι πόροι και οι ικανότητες που διαθέτει η επιχείρηση: Όπως υπάρχουν παράγοντες του εξωτερικού περιβάλλοντος που επηρεάζουν την επιχείρηση και τις επιλογές των στρατηγικών της, έτσι υπάρχουν και παράγοντες στο εσωτερικό της επιχείρησης, που επηρεάζουν τις στρατηγικές της επιλογές. Ένας τρόπος για να εξετασθεί η στρατηγική ικανότητα μιας επιχείρησης, είναι η αναζήτηση των δυνατοτήτων και αδυναμιών της, δηλαδή να εντοπισθεί που η επιχείρηση διαθέτει «συγκριτικό πλεονέκτημα» έναντι των ανταγωνιστών της. Η εξεύρεση των δυνατοτήτων και αδυναμιών μιας επιχείρησης θα γίνει με την λεπτομερή ανάλυση όλων εκείνων των περιοχών / λειτουργιών της (π.χ. δυνατότητες παραγωγής, τεχνογνωσία, χρηματοοικονομική δομή, ποιότητα στελεχών, ποιότητα προϊόντων - υπηρεσιών κλπ.) που έχουν σχέση με τους πόρους και τις ικανότητες που διαθέτει σε σύγκριση, πάντα, με αυτές των ανταγωνιστών της. Με την ανάλυση αυτή του - 14 -
εσωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης, σκοπός θα πρέπει να είναι ο σχηματισμός μιας συνολικής άποψης για τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα που διαθέτει και για όλους εκείνους τους παράγοντες που επηρεάζουν, θετικά ή αρνητικά, την επιλογή της μελλοντικής Οργανωσιακής Στρατηγικής. 3. Οι προσδοκίες των ενδιαφερόμενων πλευρών: Η εξέταση των προσδοκιών είναι σημαντική, γιατί οι προσδοκίες θα επηρεάσουν την κρίση όλων αυτών που παίρνουν στρατηγικές αποφάσεις σχετικά με το ποιες από τις προτεινόμενες στρατηγικές είναι αποδεκτές ή όχι από όλες τις ενδιαφερόμενες πλευρές, σύμφωνα με την κουλτούρα που επικρατεί. 4. Η κουλτούρα που επικρατεί στην επιχείρηση: Επηρεάζει σημαντικά την επιλογή της Οργανωσιακής Στρατηγικής, διότι η ανάλυση του περιβάλλοντος και της στρατηγικής ικανότητας της επιχείρησης θα γίνει με γνώμονα την κουλτούρα και τα πιστεύω των στελεχών της επιχείρησης. Συμπερασματικά, η θεώρηση του περιβάλλοντος, των πόρων και ικανοτήτων της επιχείρησης, των ενδιαφερόμενων μερών και των σκοπών της επιχείρησης, που πηγάζουν από τα πολιτιστικά και πολιτικά πιστεύω της επιχείρησης, δημιουργεί τη βάση της στρατηγικής ανάλυσης των επιχειρήσεων. Στάδιο ΙΙ: Επιλογή Οργανωσιακής Στρατηγικής Η στρατηγική ανάλυση δημιουργεί τη βάση της επιλογής στρατηγικής. Το δεύτερο στάδιο της Οργανωσιακής Στρατηγικής μπορεί να κατανοηθεί εάν διαχωριστεί σε τρία μέρη: 1. Δημιουργία στρατηγικών επιλογών Για κάθε επιχείρηση είναι δυνατόν να υπάρχουν αρκετές εναλλακτικές στρατηγικές. Πέρα από την πρωταρχική Οργανωσιακή Στρατηγική της, η επιχείρηση πρέπει να εντοπίσει και τις απαραίτητες στρατηγικές κατευθύνσεις για την εκπλήρωση της πρωταρχικής στρατηγικής. 2. Αξιολόγηση των εναλλακτικών στρατηγικών προτάσεων: Οι εναλλακτικές στρατηγικές προτάσεις θα πρέπει να εξετάζονται μέσα στο πλαίσιο της στρατηγικής ανάλυσης, για να αξιολογούνται τα υπέρ και τα κατά τους. Επιπλέον, πρέπει να λαμβάνονται υπόψη οι εναλλακτικές στρατηγικές, οι οποίες εκμεταλλεύονται τις δυνατότητες της επιχείρησης και συγχρόνως περιορίζουν ή ξεπερνούν τις αδυναμίες της, καθώς και ποιες από τις εναλλακτικές αυτές στρατηγικές εκμεταλλεύονται τις δημιουργούμενες νέες ευκαιρίες του εξωτερικού - 15 -
περιβάλλοντος και συγχρόνως περιορίζουν ή ξεπερνούν τελείως τις απειλές που αντιμετωπίζει η επιχείρηση από το εξωτερικό περιβάλλον. Η έρευνα αυτή ονομάζεται «προσπάθεια προσαρμογής ή καταλληλότητας» της προτεινόμενης Οργανωσιακής Στρατηγικής στις νέες συνθήκες του εξωτερικού και εσωτερικού περιβάλλοντος. Στη συνέχεια, η επιχείρηση πρέπει να υπολογίσει την έκταση, στην οποία η υπό εξέταση στρατηγική επιλογή μπορεί να εφαρμοσθεί στην πράξη, εάν υπάρχει επάρκεια ταμειακών ροών ή δυνατότητα χρηματοδότησης της επιχείρησης, τα σημεία πώλησης των προϊόντων της, εάν η επιχείρηση θα μπορέσει να προσλάβει το αναγκαίο προσωπικό και να το εκπαιδεύσει σωστά κ.ο.κ. Η έρευνα αυτή ονομάζεται «δυνατότητα πραγματοποίησης ή εφικτότητα» της προτεινόμενης Οργανωσιακής Στρατηγικής. Τέλος η επιχείρηση θα πρέπει να εξετάσει κατά πόσο η καθεμία προτεινόμενη εναλλακτική στρατηγική γίνεται αποδεκτή από όλα τα ενδιαφερόμενα μέρη. 3. Επιλογή της κατάλληλης Οργανωσιακής Στρατηγικής: Το στάδιο αυτό περιλαμβάνει τη διαδικασία επιλογής της κατάλληλης Οργανωσιακής Στρατηγικής, την οποία τελικά θα ακολουθήσει η επιχείρηση. Μπορεί να επιλεγούν μια ή περισσότερες στρατηγικές. Στο σημείο αυτό πρέπει να τονιστεί ότι δεν υπάρχει μέθοδος ή τρόπος που να οδηγεί μια επιχείρηση σε ξεκάθαρη απόφαση αποδοχής της μιας ή της άλλης προτεινόμενης στρατηγικής, κι αυτό διότι η κάθε στρατηγική έχει κάποια πλεονεκτήματα και περιέχει κάποιο ποσοστό κινδύνου. Πρέπει, επομένως, να γίνει κατανοητό ότι η επιλογή της κατάλληλης Οργανωσιακής Στρατηγικής είναι μια διαδικασία που δε βασίζεται απλά στην λογική και στην αντικειμενικότητα, αλλά επηρεάζεται πολύ από τις αξίες και τα πιστεύω των ανώτατων στελεχών και όλων όσων έχουν συμφέροντα μέσα στην επιχείρηση. Άρα, ουσιαστικά, η διαδικασία επιλογής της κατάλληλης Οργανωσιακής Στρατηγικής αντανακλά και εξαρτάται από τη δομή της δύναμης που υπάρχει μέσα σε κάθε επιχείρηση. Στάδιο ΙΙΙ: Εφαρμογή της Οργανωσιακής Στρατηγικής Το στάδιο αυτό σχετίζεται με την επεξεργασία και την μετατροπή της Οργανωσιακής Στρατηγικής σε συγκεκριμένες ενέργειες, δηλαδή με την υλοποίησή της. Η εφαρμογή της Οργανωσιακής Στρατηγικής περιλαμβάνει τους εξής τομείς: - 16 -
1. Σχεδιασμός των συντελεστών παραγωγής: Ο τομέας αυτός περιλαμβάνει τον εντοπισμό των αλλαγών που είναι απαραίτητο να γίνουν στο μείγμα των συντελεστών παραγωγής της επιχείρησης, πότε πρέπει να γίνουν οι αλλαγές αυτές και ποιος θα είναι ο υπεύθυνος για τις αλλαγές αυτές. 2. Πιθανές αλλαγές: Είναι απαραίτητες στην οργανωτική δομή της επιχείρησης για τη σωστή εφαρμογή της νέας Οργανωσιακής Στρατηγικής. 3. Προσαρμογή των υπαρχόντων «συστημάτων»: Χρησιμοποιούνται στη διοίκηση της επιχείρησης, είτε σχετίζονται με παραγωγική διαδικασία, είτε με πληροφοριακά συστήματα, είτε με συστήματα ελέγχου, είτε με συστήματα μέτρησης της απόδοσης της επιχείρησης, είτε με συστήματα εκπαίδευσης και αξιολόγησης του προσωπικού. 4. Επιβολή της στρατηγικής αλλαγής από όλα τα στελέχη της επιχείρησης: Αυτό απαιτεί μεγάλη προσπάθεια από πλευράς στελεχών, είτε αφορά τη διαδικασία επιβολής των αλλαγών, είτε τους μηχανισμούς που χρησιμοποιούνται. Οι μηχανισμοί δεν αφορούν μόνο τον ανασχεδιασμό της οργανωτικής δομής, αλλά, κυρίως, την αλλαγή της καθημερινής νοοτροπίας των εργαζομένων και την κουλτούρα όλης της επιχείρησης, ξεπερνώντας όλα τα εμπόδια κάθε ενδεχόμενης αλλαγής 7. 2.5 ΕΞΩΤΕΡΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Η επιχείρηση λειτουργεί και αξιολογείται με βασικό κριτήριο τη δημιουργία πλούτου και την ικανοποίηση όλων των ενδιαφερομένων μερών από τη λειτουργία της. Αυτό έχει ως άμεση συνέπεια την αλληλεπίδραση με το περιβάλλον της: επηρεασμός της από το εξωτερικό της περιβάλλον και επηρεασμός από αυτήν του περιβάλλοντος. Η επίδραση του περιβάλλοντος είναι καθοριστική για την αποτελεσματικότητα της επιχείρησης, γιατί από αυτό εξαρτάται το ανθρώπινο δυναμικό που χρησιμοποιεί, πολλές από τις πρώτες ύλες που είναι απαραίτητες, τα έργα υπoδoμής που υπάρχουν ή δεν υπάρχουν και είναι αναγκαία για τη λειτουργία της επιχείρησης κλπ. 7 Θερίου Ν, 2005, σελ. 25-31 - 17 -
Το ευρύτερο περιβάλλον επιδρά στην επιχείρηση με τους δικούς του κανόνες και πρακτικές στα θέματα ιδεών, πρακτικών και συνηθειών που καθορίζουν τους σκοπούς και το μέλλον της. Η επιχείρηση επιδρά στο περιβάλλον της, γιατί προσφέρει εργασία, μολύνει ή όχι την ατμόσφαιρα, διαμορφώνει την αξία της γης με τις εγκαταστάσεις της, κλπ. Συνεπώς, η σχέση της επιχείρησης με το περιβάλλον της είναι σχέση που θα καθιστά την επιχείρηση οικονομικά σκόπιμη και ακολούθως κοινωνικά ωφέλιμη. Για αιώνες, η επιχειρηματική δραστηριότητα ζει σε μιαν «ανυποχώρητη» αντιπαράθεση με την κοινωνία. Το εμπόριο, π.χ. είναι παλαιότατη ανθρώπινη πράξη αλλά, συχνά, αμφισβητήθηκε η ουσία και το περιεχόμενό του. Το ίδιο συνέβη για την προσπάθεια συγκέντρωσης και εξασφάλισης πλούτου. Στην εποχή μας βέβαια αυτές είναι παρωχημένες ιδέες και απόψεις. Αλλά η αντιπαράθεση συνεχίζεται με άλλους τρόπους και σε άλλα επίπεδα. Υπάρχουν σωρεία μεταβλητών που σχετίζονται άμεσα ή έμμεσα με τη ζωή και τη δράση της επιχείρησης και που ανήκουν στο άμεσο ή ευρύτερο περιβάλλον της. Στο άμεσο περιβάλλον περιλαμβάνονται μεταβλητές όπως οι μέτοχοι, οι κυβερνήσεις, οι προμηθευτές, οι εργαζόμενοι, οι συνδικαλιστικές οργανώσεις, οι ανταγωνιστές, οι πελάτες, οι εμπορικές ενώσεις, οι δανειστές, οι πιστωτές, οι κοινότητες, οι ομάδες ειδικών συμφερόντων και πολλές άλλες. 2.5.1 Αναπαράσταση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Η αναπαράσταση του εξωτερικού περιβάλλοντος μιας επιχείρησης γίνεται με τη βοήθεια τριών ομόκεντρων κύκλων, καθένας από τους οποίους περιλαμβάνει: (με τη σειρά από έξω προς τα μέσα) Α) το γενικό περιβάλλον Β) το ανταγωνιστικό περιβάλλον Γ) την ίδια την επιχείρηση Α) Στο γενικό περιβάλλον υπάρχουν παράμετροι που σχετίζονται με παράγοντες και δυνάμεις που ενώ δεν επηρεάζουν τα μακροπρόθεσμα ζητήματα παίζουν καθοριστικό ρόλο στις μακροπρόθεσμες αποφάσεις. Τέτοιοι παράγοντες (και κατά συνέπεια δυνάμεις) είναι: - 18 -
Οικονομικές, που κανονίζουν π.χ. την ανταλλαγή υλικών, χρήματος, ενέργειας και πληροφοριών. Κοινωνικές - ιδεολογικές, που επηρεάζουν τις αξίες, την ηθική και τις συνήθειες. Τεχνολογικές, που σχετίζονται με την εξέλιξη της παραγωγικής διαδικασίας. Πολιτικές - θεσμικές, που επηρεάζουν τους συσχετισμούς δυνάμεων και το περιεχόμενο των νόμων. Β) Στο ανταγωνιστικό περιβάλλον υπάρχουν παράμετροι που σχετίζονται με παράγοντες και δυνάμεις που διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στις μεσοπρόθεσμες αποφάσεις. Τέτοιοι παράγοντες είναι: οι πελάτες οι προμηθευτές η εργασιακή αγορά η διεθνής συγκυρία ο ανταγωνισμός Γ) Για την ίδια την επιχείρηση πρέπει να γίνει αναγνώριση της κουλτούρας της, των πόρων της και της γενικότερης οργάνωσης της, ούτως ώστε να αξιολογηθεί η δυνατότητα επιβίωσης της στο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Η ανάλυση και μελέτη των ευκαιριών και των απειλών που υπάρχουν για μια επιχείρηση, εξαιτίας της δραστηριοποίησής της στο συγκεκριμένο περιβάλλον οδηγεί πάντοτε σε χρήσιμα συμπεράσματα για τη διατύπωση της στρατηγικής της 8. 2.5.2 Στρατηγική ανάλυση του Εξωτερικού Περιβάλλοντος Το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι ο χώρος όπου η διοίκηση της πρέπει να αναζητεί ευκαιρίες και πιθανές απειλές για τη δραστηριότητά τους. Η αναγνώριση ευκαιριών και απειλών από μια επιχείρηση, σημαίνει «συνειδητοποίηση» του εξωτερικού της περιβάλλοντος, της θέσης της εντός του περιβάλλοντος αυτού και του χώρου στον οποίο αφενός εντάσσεται και αφετέρου είναι δυνατό να καταλάβει. Το εξωτερικό περιβάλλον διαχωρίζεται περαιτέρω σε δύο επιμέρους συνιστώσες: 8 Λιούκας, 1995, σελ. 85-103 - 19 -