Νέα συστήματα Franchise: Ανάπτυξη, αποδοτική λειτουργία και ο ρόλος των συμβούλων Franchise Παναγιώτης Γ. Ρουσόπουλος, Γενικός Διευθυντής της εταιρείας συμβούλων Franchise THE FRANCHISE CO.(www.thefranchiseco.gr) και Διευθύνων Σύμβουλος της Dale Carnegie Training Hellas (www.dalecarnegie.com). Έχουμε αναφερθεί ξανά στο παρελθόν στις παθογένειες αλλά και στον υψηλό βαθμό «θνησιμότητας» που παρουσιάζουν αρκετά νέα συστήματα franchise που αναπτύσσονται στην Ελλάδα. Ιδιαίτερα το φαινόμενο της υψηλής «θνησιμότητας» έχει ενταθεί τα τελευταία χρόνια και λόγω της κρίσης, χωρίς όμως η κρίση να είναι η κύρια αιτία. Από παλιότερες μελέτες που έχουν δημοσιευτεί στην διεθνή αγορά, γνωρίζουμε ότι 3 στα 5 νέα franchise σταματούν να αναπτύσσονται την πρώτη 3ετία και τούτο οφείλεται κυρίως στην απουσία υποδομών οργάνωσης και σωστής προετοιμασίας, στην έλλειψη ξεκάθαρης στρατηγικής και τοποθέτησης, στην έλλειψη κουλτούρας franchise και στις ανεπαρκείς επενδύσεις στο brand name. Αυτή η διεθνής πραγματικότητα έχει ενταθεί ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια στην ελληνική αγορά, μια και η ευκολία με την οποία μπορεί κάποιος να ξεκινήσει το franchise σε συνδυασμό με την έλλειψη ενός ξεκάθαρου νομικού πλαισίου, που προστατεύει τους υποψήφιους franchisees την προσυμβατική περίοδο, ελκύει διάφορους επιχειρηματίες που ελπίζουν ότι στο franchise θα βρουν ένα νέο Ελ
Ντοράντο, ένα προνομιακό χώρο επίλυσης των προβλημάτων τους στους τομείς ανάπτυξης, κερδοφορίας και ρευστότητας. Κοινό στοιχείο σε όλες αυτές τις εταιρείες, οι οποίες εμφανίζονται σα διάττοντες αστέρες στο χώρο του ελληνικού franchise δυσφημώντας και το θεσμό, είναι η ανεπαρκής προετοιμασία. Η πλειoνότητα από αυτές επιλέγουν να αναπτύξουν το σύστημα franchise, χωρίς τη συμβολή κάποιου ειδικού. Στις περισσότερες των περιπτώσεων η διαδικασία ανάπτυξης περιλαμβάνει την συνεργασία του λογιστή τους με ένα δικηγόρο, που του αναθέτουν να συντάξει μία απλή σύμβαση franchise, την επίσκεψη σε κάποιο κλαδικό περιοδικό και τη διερεύνηση του κόστους της συμμετοχής σε κάποια sites ή κάποια έκθεση. Σχεδιάζεται σε συνεργασία με το διαφημιστή τους μία μπροσούρα για τη «μοναδική ευκαιρία» franchise και προσθέτουν και μία σελίδα στο site τους για το franchise. Αυτά είναι όλα! Δεν υπάρχει χώρος και θέση σε αυτή την διαδικασία μίας εξειδικευμένης εταιρείας συμβούλων franchise που θα αντιμετωπίσει σφαιρικά όχι μόνο την οργάνωση του συστήματος franchise, αλλά κυρίως ποιο είναι το αποτελεσματικότερο μοντέλο ανάπτυξης και στην τελική ανάλυση ποιο είναι το κατάλληλο μοντέλο ανάπτυξης για την συγκεκριμένη εταιρεία, στο συγκεκριμένο κλάδο, στη συγκεκριμένη συγκυρία.. Σαν εταιρεία σύμβουλων franchise κατανοούμε πόσο σημαντική είναι η απουσία σοβαρής προετοιμασίας σε ένα δίκτυο. Και αυτό είναι ιδιαίτερα προφανές όταν καλούμεθα εκ των υστέρων να στηρίξουμε ορισμένους franchisors που ήδη έχουν ξεκινήσει και αντιμετωπίζουν σοβαρές προκλήσεις και προβλήματα. Εκεί διαπιστώνουμε τις πιεστικές προκλήσεις και τις ευκαιρίες βελτίωσης και συνειδητοποιούμε το κόστος και την απώλεια πολύτιμων πόρων λόγω καθυστερημένων αλλά και εκ των υστέρων αναγκαίων παρεμβάσεων. Το κόστος θεραπείας είναι πάντα υψηλότερο από το κόστος σχεδιασμού. Σύμφωνα με την εμπειρία μας, κοινά στοιχεία όλων των νέων franchisor που προσπαθούν να μειώσουν τα κόστη της φάσης σχεδιασμού και να ελαχιστοποιήσουν το χρόνο και το χρήμα που απαιτείται για την προετοιμασία είναι τα ακολουθα: 1. Οι εταιρείες δεν αντιμετωπίζουν σφαιρικά την στρατηγική ανάπτυξης. Το ερώτημα που τίθεται είναι franchise ή όχι κι όχι ποια στρατηγική ανάπτυξης είναι καταλληλότερη για την δικιά μου εταιρεία στη συγκεκριμένη συγκυρία και στο συγκεκριμένο ανταγωνιστικό πεδίο. Το δίλημμα αντιμετωπίζεται σε μία γενικόλογη θεωρητική εξέταση των πλεονεκτημάτων ή των μειονεκτημάτων του franchise και όχι σε σχέση με την εταιρεία με τις πολλαπλές εναλλακτικές που διαθέτει κάθε εταιρεία στην διαδικασία ανάπτυξής της, ιδιαίτερα μάλιστα σε μία περίοδο που η πολυκάναλη
ανάπτυξη, τα πολλαπλά format συνεργασιών είναι μονόδρομος στο σύνολο σχεδόν των κλάδων. Αυτή η αποσπασματική προσέγγιση συνήθως οδηγεί σε απώλεια ευκαιριών και επίσης σε μία αδιέξοδη στρατηγική με ιδιαίτερα οδυνηρά αποτελέσματα. 2. Δεύτερο κοινό στοιχείο είναι η απουσία σοβαρής μελέτης, όσο αφορά αυτό καθεαυτό το μοντέλο συνεργασίας στα πλαίσια του συστήματος franchise. Η ραγδαία ανατροπή των θεμελιωδών μεγεθών σε όλους τους κλάδους που είναι αποτέλεσμα τόσο της μείωσης της ζήτησης, όσο και της αλλαγής του ειδικού βάρους βασικών παραγόντων του κόστους, έχει ανατρέψει τα κλασικά στερεότυπα των μοντέλων franchise και απαιτεί σε κάθε περίπτωση εξειδικευμένη προσέγγιση και ιδιαίτερα προσεκτική στάθμιση όλων των επιμέρους παραγόντων που καθορίζουν το μοντέλο συνεργασίας. Ιδιαίτερα σε μία περίοδο που απαιτούνται ευέλικτες δομές διοίκησης και κόστους, αποκεντρωμένα μοντέλα λήψης αποφάσεων, ευελιξία, ταχύτητα, αποτελεσματικότερος καταμερισμός ρόλων σε όλη την αλυσίδα κοκ, το μοντέλο franchise, τόσο στην οικονομική διάστασή του, όσο και στην οργανωτική δομή του απαιτεί μία πλήρη επαναπροσέγγιση. Τα στερεότυπα του είδους «κάποιες χιλιάδες ευρώ entry fee, τόσο τοις % royalties και τόσο τοις % marketing fee πλέον κάποιο ποσοστό ως προμήθεια επί των πρώτων υλών, που συνήθως θέτουν αυθαίρετα στις εταιρείες κάποιοι άσχετοι σύμβουλοι ή κάποιοι επαρκής κατά τα λοιπά νομικοί σύμβουλοι, δεν είναι σοβαρή προσέγγιση και δεν απαντά, ούτε στις πραγματικές επιχειρησιακές και αναπτυξιακές ανάγκες του franchisor, ούτε και σε ένα βιώσιμο επιχειρηματικό μοντέλο για το franchisee. Το τι καθορίζεται από το που και το πως. Το θέμα είναι προφανώς συνολικότερο και πολύ πιο σφαιρικό και καθορίζεται από την συνολική κερδοφορία σε όλη την αλυσίδα αξίας, τον καταμερισμό και τη συνεισφορά του καθενός. Μάλιστα το όποιο μοντέλο επιλεγεί δεν είναι καν στατικό, είναι ένας δυναμικός παράγοντας που σχετίζεται όχι μονο με χρεώσεις αλλά κυρίως με παροχές έργου και μετεξελίσσεται όσο αναπτύσσεσαι το δίκτυο. Η προσεκτική ανάλυση των οικονομικών παραμέτρων σε συνδυασμό με τα άμεσα και έμμεσα κόστη υποστήριξης είναι ένας ιδιαίτερα καθοριστικός παράγοντας συνολικά για την βιωσιμότητα του δικτύου και την αποφυγή μελλοντικών φυγόκεντρων τάσεων. 3. Ο franchisor ως εταιρεία στην πλειονότητα των περιπτώσεων αντιμετωπίζει και προβλήματα στον καθορισμό ρόλων εντός στου συστήματος franchise, με απλά λόγια δεν είναι ξεκάθαρο τι περιμένουν οι franchisees από τον franchisor και τι ο franchisor από τους franchisees και αυτό αντανακλάται σχεδό πάντα με μία υποβάθμιση συνολικά του μοντέλου εξυπηρέτησης προς τον πελάτη ή με ένταση συγκρούσεων και στο τέλος στη συρρίκνωση του δικτύου. Χωρίς ένα οργανωμένο, σωστά σχεδιασμένο αρχικό στρατηγικό προγραμματισμό ένας νέος franchisor είναι αδύνατο να έχει αναπτύξει μία ολοκληρωμένη και ορθολογικά δομημένη απεικόνιση ρόλων της κατανομής εργασιών και της θεσμοθέτησης διαδικασιών που διασφαλίζουν τα παραπάνω. Η προκαταρκτική φάση είναι ιδιαίτερα κρίσιμη και απαιτεί μία αναλυτική αξιολόγηση όχι μόνο του υφιστάμενου επιχειρηματικού μοντέλου αλλά και του μοντέλου ανάπτυξης, συνδυάζοντας τις επιπτώσεις που θα έχει
ο μετασχηματισμός σε δίκτυο franchise, τόσο στον οργανισμό ως σύνολο όσο και τις απαραίτητες δεξιότητες που πρέπει να κατακτηθούν αλλά και επιπτώσεις που θα έχει μία λειτουργία franchise ως ανταγωνιστικό πλεονέκτημα έναντι σε ένα ανεξάρτητο αυτόνομο κατάστημα του ιδίου κλάδου στην αγορά. Μία από τις πιο επώδυνες επιπτώσεις της κρίσης της αγοράς του franchise είναι η μη προσαρμογή της πλειονότητας των επιχειρηματικών μοντέλων στη μείωση της ζήτησης αφενός αλλά και στην ένταση του αθέμιτου ανταγωνισμού και τούτο οφειλόταν καθαρά στην απουσία του αρχικού σχεδιασμού, στη αναπροσαρμογή του επιχειρηματικού τους μοντέλου στις συνθήκες τις αγοράς. Σε πάρα πολλές περιπτώσεις, κυρίως στο χώρο της εστίασης, των υπηρεσιών ή και του λιανεμπορίου, ήταν αδύνατο για τις μονάδες franchise να κεφαλαιοποιήσουν τα οφέλη που είχαν από το ισχυρό brand name, την αναγνωρισιμότητα, τις μαζικές αγορές, τις οικονομίες κλίμακας κοκ. Δεν μπορούσαν να ανταγωνιστούν τα ανεξάρτητα καταστήματα που είχαν χαμηλότερο κόστος λειτουργίας, λιγότερο προσωπικό, χαμηλότερα στάνταρ στο μοντέλο εξυπηρέτησης, ευελιξία στο μισθοδοτικό κόστος, μεγαλύτερο μικτό μέσω μη έκδοσης αποδείξεων κοκ. Χαρακτηριστικά στοιχεία των παθογενειών σε αυτό το επίπεδο είναι: α) franchisees που δεν έχουν κατανοήσει τι πρέπει να κάνουν για να είναι επιτυχημένη η επιχείρησή τους, β) franchisees που έχουν ενταχθεί στο σύστημα χωρίς να έχουν τις αναγκαίες δεξιό τητες για να είναι επιτυχημένοι, γ) franchisors που δεν έχουν ξεκαθαρίσει τι απαιτείται να κάνουν οι franchisees για να είναι επιτυχημένοι και τέλος δ) απογοητευμένοι franchisees που ψάχνουν απαντήσεις σε όλα από το franchisor ή ένα ακριβό μοντέλο υποστήριξης, μια και αδυνατούν να κατανοήσουν ρόλους και ποιες είναι οι κινητήριες δυνάμεις του συστήματος. 4. Τέταρτο κοινό στοιχείο, η εταιρεία να έχει καταρτίσει ένα δομημένο σύστημα franchise που αποτυπώνεται τόσο στη σύμβαση franchise, όσο και στα εγχειρίδια λειτουργίας, τα οποία όμως δεν είναι προσαρμοσμένα και ευθυγραμμισμένα σε επιχειρησιακό και λειτουργικό επίπεδο με τις ανάγκες της συγκεκριμένης επιχείρησης, του συγκεκριμένου κλάδου και συγκυρίας. Ένα συγκροτημένο νομικό πλαίσιο ενός συστήματος franchise μπορεί να συνταχθεί μετά από ένα ολοκληρωμένο επιχειρηματικό σχεδιασμό, που έχει αναδείξει όλα εκείνα τα κρίσιμα στοιχεία που διασφαλίζουν επιχειρησιακή αποτελεσματικότητα, καθώς και όλους τους κανόνες που απαιτούνται για την επιτυχή λειτουργία του, έτσι ώστε να μπορούν να αποτυπωθούν τελικά και στη σύμβαση Franchise. Είναι προφανές ότι ακόμα και στις λιγοστές περιπτώσεις που οι franchisor χρησιμοποιούν έμπειρους εξειδικευμένους νομικούς συμβούλους, τούτο δεν αρκεί, αν δεν έχει προηγηθεί ένα ολοκληρωμένο στρατηγικό πλάνο, μία συστηματική συναλλακτική ανάλυση, μία εκτίμηση των επιπτώσεων που θα έχουν ενδεχόμενες αλλαγές στην αγορά, οι στρατηγικοί στόχοι, τα παράλληλα εναλλακτικά μοντέλα ανάπτυξης, οι χρηματοοικονομικοί παράγοντες και άλλοι τόσοι κρίσιμοι τομείς, που απαιτούνται να έχουν επεξεργαστεί, όπως η κατανομή περιοχών, οι ζώνες αποκλειστικότητας ή μη, συστήματα ελέγχου και περιορισμοί, μοντέλα προσέλκυσης franchisees,
τύποι υποστήριξης και διαδικασιών ελέγχου απόδοσης, εφαρμογή KPIs και συγκριτικής αξιολόγησης, δομή του marketing και της επικοινωνίας κοκ. Ένα πρόσθετο επακόλουθο της ανεπαρκούς προετοιμασίας είναι ότι ο franchisor δεν έχει κατανοήσει ποια είναι η δομή του franchising, καθώς και το απαραίτητο σκεπτικό για τη λήψη της όποιας απόφασης κρύβεται πίσω από αυτό, με αποτέλεσμα να υπάρχει μία απουσία στρατηγικής προσέγγισης με έλλειψη στόχων και συνεχείς παλινδρομήσεις, με καταστροφικές συνέπειες, τόσο για τους franchisees αλλά και για το franchisor. 5. Η απουσία ενός δομημένου εγχειριδίου λειτουργίας και συστημάτων εκπαίδευσης. Τα εγχειρίδια λειτουργίας δεν αποτυπώνουν απλά το concept, τις αξίες, τις αρχές, το επιχειρησιακό μοντέλο, τα συστήματα, τις διαδικασίες αλλά και αποτελούν ένα αποδεδειγμένο εργαλείο που θέτει το πλαίσιο διαχείρισης και αξιοποίησης της συνολικής γνώσης, που βοηθά και το franchisor και τους franchisees, όχι μόνο ευθυγραμμίζονται, να αξιοποιούν πόρους αλλά και να μαθαίνουν, αλλά να εξελίσσουν το σύστημα, να καταλαβαίνουν και να αξιολογούν το ρόλο τους και να προστατεύουν τελικά το σύστημα που τους στηρίζει. Αν και η ύπαρξη ενός πλήρους εγχειριδίου που αποτυπώνει συστήματα, διαδικασίες, εκπαιδευτικά μοντέλα, συστήματα επικοινωνίας κοκ είναι θεμελιώδης, εντούτοις στην πλειονότητα των περιπτώσεων είτε δεν υπάρχει είτε είναι ένα γενικόλογο, αναποτελεσματικό, μη χρηστικό έγγραφο, με αποτέλεσμα τη χαμηλή αποδοτικότητα των διαθέσιμων πόρων, την στασιμότητα, την δημιουργία συγκρούσεων, το υψηλό κόστος διαχείρισης δικτύου κοκ. Επομένως, η παρουσία και ο ανασχεδιασμός όλων αυτών από μια έμπειρη εξειδικευμένη εταιρεία συμβούλων είναι από τις πρώτες δράσεις που έχουν άμεσο αντίκτυπο συνολικά στην αποδοτικότητα ενός δικτύου. 6. Ο franchisor δεν γνωρίζει πώς να διαχειριστεί ένα υψηλής αποδοτικότητας σύστημα franchise. Συνήθως βρίσκουμε franchisor με στελέχη που δεν κατανοούν πολλές από τις θεμελιώδεις αρχές που διέπουν το franchise ως μοντέλο ανάπτυξης και λειτουργίας. Όσον αφορά τον προγραμματισμό, τη διαχείριση αλλαγής, τις ιδιατερότητες σε επίπεδο εκπαίδευσης, την διαχείριση των area managers, πώς κάνω σύγκριση αποτελεσμάτων μέσα στο δίκτυο, πώς κάνω διαχείριση αποδοτικότητας, πώς διαφοροποιώ και δημιουργώ εργαλεία υψηλής μόχλευσης των επενδύσεων σε marketing και επικοινωνία, πώς επιλέγω franchisees, πώς υποκαθιστώ franchisees του δικτύου ή πώς ανασχεδιάζω ή μετασχηματίζω το δίκτυo με refranchising. Δεν κατανοούν ότι ένα δίκτυο δεν είναι ένας στατικός μηχανισμός, αλλά ενας δυναμικός οργανισμός, που απαιτεί συνεχή προσαρμογή και αναδιάταξή του στο ανταγωνιστικό πεδίο. Ο κάθε ένας από τους παράγονες που αναφέραμε έχει ιδιαίτερο βάρος, και η συνύπαρξη ορισμένων μόνο από αυτούς αρκεί για να οδηγήσει σε πλήρη κατάρρευση το σύστημα franchise, σε αναποτελεσματική διαχείριση, σε κοστοβόρες και επώδυνες νομικές συγκρούσεις και σε τελική ανάλυση σε σημαντική απώλεια πόρων.
Ο ρόλος μίας εξειδικευμένης, έμπειρης εταιρείας συμβούλων franchise είναι να αντιμετωπίζει όλους αυτούς τους τομείς. Οι εταιρείες που αναλαμβάνουν να σχεδιάσουν και να στηρίξουν ένα σύστημα franchise από την πρώτη φάση, αυτή του στρατηγικού σχεδιασμού, θα πρέπει να αναλύσουν αν το franchise είναι κατάλληλο για τη συγκεκριμένη εταιρεία και ποιες ακριβώς ιδιαιτερότητες πρέπει να ληφθούν υπόψη, ώστε το συνολικό σύστημα να ανταποκρίνεται ειδικά στην συγκεκριμένη εταιρεία και επισης να καθορίσει την βέλτιστη επιχειρησιακή, λειτουργική και νομική συγκρότηση αυτού καθεαυτού του προγράμματος franchise. To franchising είναι ένα συναρπαστικό μοντέλο ανάπτυξης, όμως απαιτεί τα πράγματα να γίνονται με σύστημα, με συνολική προσέγγιση, με σχεδιασμό από την αρχή, έτσι ώστε να μεγιστοποιείται η δυναμική της κάθε επιχείρησης σε μια εποχή προκλήσεων, αλλαγών αλλά και ευκαιριών.