Ο επιτυχημένος σχολικός ηγέτης: Μια μελέτη περίπτωσης

Ο επιτυχημένος σχολικός ηγέτης: Μια μελέτη περίπτωσης Αριστοτέλους Φλώρα Πανεπιστήμιο Λευκωσίας & Αγγελίδης Παναγιώτης Πανεπιστήμιο Λευκωσίας Περίληψη Τα τελευταία χρόνια διάφοροι ερευνητές έχουν εστιάσει το ενδιαφέρον τους στην έννοια του «επιτυχημένου» ηγέτη και στην επισήμανση των χαρακτηριστικών που τον προσδιορίζουν. Αν και στο εξωτερικό έχουν διεξαχθεί αρκετές έρευνες για το θέμα αυτό, στον κυπριακό και ελλαδικό χώρο έχουν γίνει ελάχιστες προσπάθειες. Ως εκ τούτου, η έλλειψη θεωρητικής βάσης και δεδομένων για τον επιτυχημένο ηγέτη, που να αφορούν στο κυπριακό εκπαιδευτικό πλαίσιο, αποτέλεσε τη βάση για τη διεξαγωγή αυτής της έρευνας. Η έρευνα είναι μελέτη περίπτωσης και εξετάζει σε ποιο βαθμό ο ηγέτης μιας συγκεκριμένης σχολικής μονάδας στην Κύπρο ανταποκρίνεται στα έξι χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη, όπως αυτά έχουν καθοριστεί από την ξένη βιβλιογραφία: δημιουργία και μετάδοση οράματος, προώθηση κατανεμημένης ηγεσίας, δημιουργία συλλογικής κουλτούρας, κατανόηση και ανάπτυξη προσωπικού, προσωπικότητα, δημιουργία παραγωγικών σχέσεων με τους γονείς και την κοινότητα. Εισαγωγή Η ηγεσία σε ένα σχολείο αποτελεί το θεμέλιο λίθο στη δημιουργία ενός επιτυχημένου σχολείου. Σύμφωνα με τους Leithwood και Riehl (2003), αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι οι επιτυχημένοι ηγέτες διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην παροχή υψηλής ποιότητας εκπαίδευσης. Παρά το γεγονός ότι υπάρχει πληθώρα ερευνών για αυτό το θέμα στις διάφορες χώρες του εξωτερικού, η βιβλιογραφία που υπάρχει στον κυπριακό και ελλαδικό χώρο είναι λίγη και αναφέρεται, μόνο, στα χαρακτηριστικά του αποτελεσματικού διευθυντή. Ως εκ τούτου, η έλλειψη θεωρητικής βάσης και δεδομένων για τον επιτυχημένο ηγέτη, που να αφορούν στο κυπριακό εκπαιδευτικό πλαίσιο, μας ώθησε να μελετήσουμε την υπάρχουσα ξένη βιβλιογραφία και να εντοπίσουμε, έτσι, κάποια από τα χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη, τα οποία, ίσως, και να ανταποκρίνονται και στα κυπριακά δεδομένα. Τα χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη Εδώ και περισσότερο από δύο δεκαετίες, πολλοί ερευνητές (π.χ. Teddlie & Reynolds, 2000 Dean, 1999 Mortimore, 1998 Scheeres, 1992 Rutter κ.ά., 1979 κ.ά.), εστίασαν το ενδιαφέρον τους στην εύρεση των χαρακτηριστικών εκείνων που προσδιορίζουν ένα σχολείο ως αποτελεσματικό. Τα τελευταία χρόνια, όμως, κάποιοι ερευνητές όπως οι Leithwood & Riehl (2003), Mc Ewan (2003), Day (2005), Leithwood κ,ά (2006) κ.ά, διαπίστωσαν ότι υπάρχουν και άλλα ποιοτικά χαρακτηριστικά που προσδιορίζουν έναν ηγέτη, τα οποία δεν μπορούν να μετρηθούν και δεν έχουν να κάνουν μόνο με τη βελτίωση της επίδοσης των μαθητών. Έτσι, δόθηκε ένας νέος όρος στον ηγέτη που ανταποκρίνεται σε αυτά τα ποιοτικά χαρακτηριστικά, ο όρος του «επιτυχημένου ηγέτη», στο πρόσωπο του οποίου έχουν προσανατολιστεί οι νεότερες έρευνες ποιοτικής μορφής. Η αναγνώριση της θέσης κλειδί που κατέχει ο ηγέτης σε ένα επιτυχημένο σχολείο, καθώς και η εύρεση των πρώτων χαρακτηριστικών του επιτυχημένου ηγέτη, επαναπροσδιόρισε το κέντρο ενδιαφέροντος των ερευνητών (Reynolds, χ.χ.), με αποτέλεσμα, τα τελευταία χρόνια, οι έρευνες να επικεντρώνονται συστηματικά στην ανακάλυψη των χαρακτηριστικών γνωρισμάτων ενός επιτυχημένου ηγέτη, η 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 413

επιτυχημένη ηγεσία του οποίου έχει σημαντικές θετικές επιδράσεις, τόσο στην ποιότητα του σχολικού οργανισμού, όσο και στη μαθησιακή διαδικασία (Leithwood κ.ά., 2006). Μέσα από μια συστηματική ανασκόπηση της βιβλιογραφίας, έχει διαφανεί ότι τα χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη, όπως έχουν προκύψει από τις διάφορες έρευνες (Green, 2001 Leithwood & Riehl, 2003 Mc Ewan, 2003 Day, 2005 Leithwood κ.ά, 2006 κ.ά.), μπορούν να συνοψιστούν στις εξής κατηγορίες: - Δημιουργία και μετάδοση κοινού οράματος. - Προώθηση κατανεμημένης ηγεσίας. - Δημιουργία συλλογικής κουλτούρας. - Κατανόηση και ανάπτυξη προσωπικού (δημιουργία μαθησιακής κοινότητας). - Προσωπικότητα. - Δημιουργία παραγωγικών σχέσεων με τους γονείς και την κοινότητα. Τα παραπάνω χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη αναλύονται πιο κάτω και χρησιμοποιούνται ως η βάση για τη διεξαγωγή της εργασίας αυτής. Δημιουργία και μετάδοση κοινού οράματος Πολλές από τις έρευνες, που έχουν διεξαχθεί μέχρι σήμερα για τον επιτυχημένο ηγέτη, συγκλίνουν στο γεγονός ότι η ικανότητα του ηγέτη για δημιουργία και μετάδοση κοινού οράματος αποτελεί το κατεξοχήν χαρακτηριστικό της επιτυχίας του. Το όραμα ορίζεται ως μια νοητική εικόνα του επιθυμητού μέλλοντος, ως «μια συνολική αντίληψη των εκπαιδευτικών για το πώς θα ήθελαν το σχολείο τους καθορίζοντας, έτσι, ακριβέστερα την αποστολή του» (Θεοφιλίδης, 1999, σ.122). Ο ρόλος του επιτυχημένου ηγέτη είναι να προωθήσει τη διαμόρφωση ενός ρεαλιστικού, αξιόπιστου και ελκυστικού οράματος (Noonan, 2003) και να διευκολύνει την εφαρμογή του (Alvy & Robbins, 1998) μέσα από συλλογικές διαδικασίες. Ο επιτυχημένος ηγέτης βλέποντας τις ανάγκες του οργανισμού, θα συλλέξει μαζί με το προσωπικό του, μέσα από έρευνες και μελέτες, αδιαμφισβήτητα δεδομένα και θα καταρτίσει ένα σκελετό του οράματος, το οποίο και θα αποσκοπεί στη βελτίωση του οργανισμού (Green, 2001). Παράλληλα, θα προκαλέσει την εμπλοκή του προσωπικού στη δημιουργία κοινών στόχων, αλλά και την ενσυνείδητη δέσμευσή του στην πραγμάτωσή του συμπεφωνημένου οράματος (Dean, 1999). Η ικανότητα για προώθηση της συλλογικότητας και της συνδημιουργίας του οράματος είναι από τις σημαντικότερες συνιστώσες για την επιτυχία του ηγέτη. Σύμφωνα με τους Murgatroyd και Morgan (1992), όλοι πρέπει να εμπλέκονται στη δημιουργία του οράματος, να ενθαρρύνονται να εκφράζουν το νόημα που έχει για αυτούς, όταν αυτό αναπτυχθεί, και να προσανατολίζουν τις ενέργειές τους σε σχέση με αυτό (Dean, 1999). Προώθηση κατανεμημένης ηγεσίας Ένα δεύτερο χαρακτηριστικό γνώρισμα του επιτυχημένου ηγέτη είναι η προώθηση της κατανεμημένης ηγεσίας (Hopkins, 2001). Η κατανεμημένη ηγεσία στη σχολική μονάδα, σύμφωνα με τους Hammersley κ.ά. (2005), παίρνει το χαρακτήρα συμμετοχικής ηγεσίας και, όπως υποστηρίζουν οι Leithwood και Riehl (2003) εμπερικλείει μια ομάδα από λειτουργίες, οι οποίες μπορούν να διαδραματιστούν από διάφορα πρόσωπα σε ένα σχολείο. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 414

Με αυτά τα δεδομένα, επιτυχημένος είναι ο ηγέτης που απομακρύνεται από τον παραδοσιακό συγκεντρωτικό του ρόλο και συνεργάζεται με τους εκπαιδευτικούς του διαδραματίζοντας το ρόλο του διεκπεραιωτή. Ο διεκπεραιωτικός ηγέτης αναλαμβάνει ρόλο συμβουλευτικό και καθοδηγητικό και στηρίζει το προσωπικό του, εξουσιοδοτώντας το να ενεργεί παίρνοντας πρωτοβουλίες. Επίσης, εφοδιάζει τους εκπαιδευτικούς με τις γνώσεις και την εμπειρία του και ενδιαφέρεται για την επαγγελματική επιμόρφωσή τους. Είναι σημαντικό να τονιστεί ότι προωθεί την ύπαρξη εμπιστοσύνης και συνεργασίας μεταξύ του προσωπικού του, καλλιεργεί τον αμοιβαίο σεβασμό και δείχνει έμπρακτα ότι εκτιμά το προσωπικό του, τόσο ως άτομα όσο και ως επαγγελματίες. Επιπρόσθετα, μεταθέτει την ευθύνη για λήψη αποφάσεων στα χέρια των εκπαιδευτικών, προσφέροντας καθοδήγηση και αποφεύγοντας την άσκηση πλήρους εξουσίας. Δημιουργία συλλογικής κουλτούρας Το τρίτο χαρακτηριστικό γνώρισμα του επιτυχημένου ηγέτη, όπως υποστηρίζουν και οι Day και Harris (1998), είναι η ικανότητα που έχει για προαγωγή και στήριξη της συλλογικής κουλτούρας. Η συλλογική κουλτούρα αναφέρεται σε ένα σύνολο αξιών και νορμών σχετικών με τους τρόπους συμπεριφοράς, αντίληψης και κατανόησης, θεμελιωμένες σε κοινό δεσμό πεποιθήσεων και αξιών (Southworth, 2005), στην κοινή αποδοχή τους και στον αμοιβαίο σεβασμό τους από όλα τα μέλη της σχολικής μονάδας (Leithwood & Riehl, 2003). Ο ηγέτης παρουσιάζεται ως ο κυριότερος παράγοντας δημιουργίας και ενίσχυσης μιας συλλογικής κουλτούρας. Όπως διατείνεται ο Dean (1999), ο επιτυχημένος ηγέτης είναι αυτός, ο οποίος δημιουργεί συνθήκες συνεργασίας ανάμεσα στα μέλη του προσωπικού του, καλλιεργεί την πεποίθηση ότι είναι θετικό να συνεργάζονται μεταξύ τους, να μοιράζονται τα προβλήματα που αντιμετωπίζουν, αλλά και τις επιτυχίες τους, και να ανταλλάζουν απόψεις και ιδέες για πρακτικές διδασκαλίας που χρησιμοποιούν. Ο Fullan (2002) ενισχύει τη θέση αυτή, αναφέροντας πως ο ικανός διευθυντής είναι αυτός που έχοντας αναπτυγμένη τη συναισθηματική νοημοσύνη του δίνει σημασία στη δημιουργία καλού συναδελφικού κλίματος, μπορεί να χτίσει ή και να βελτιώσει τις σχέσεις μεταξύ ανθρώπων και ομάδων με διαφορετικό τρόπο σκέψης και υποβοηθά στη θεμελίωση των συναδελφικών σχέσεων. Κατανόηση και ανάπτυξη προσωπικού δημιουργία μαθησιακής κοινότητας Η επιτυχία ενός ηγέτη εξαρτάται, κυρίως, από τον τρόπο με τον οποίο θα αντιμετωπίσει τον ανθρώπινο παράγοντα (Σαΐτης, 1992). Πιο συγκεκριμένα, οι Leithwood και Riehl (2003) υποστηρίζουν ότι ο επιτυχημένος ηγέτης μιας σχολικής μονάδας παρέχει προσωπική υποστήριξη στα μέλη του προσωπικού του και, παράλληλα, προωθεί τη συνεχή και συστηματική τους βελτίωση μέσα από την καλλιέργεια της νοητικής τους σκέψης. Όσον αφορά στην πρώτη παράμετρο, δηλαδή στην παροχή προσωπικής υποστήριξης, ο επιτυχημένος ηγέτης σέβεται το προσωπικό και ενδιαφέρεται για τα συναισθήματα και τις ανάγκες του (Leithwood και Riehl, 2003). Επίσης, γνωρίζει τις καθημερινές ανησυχίες των εκπαιδευτικών, έχει υψηλές προσδοκίες από αυτούς και, παράλληλα, αναμένει ότι και αυτοί θα έχουν υψηλές προσδοκίες από τους μαθητές τους (Dean, 1999). 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 415

Ο επιτυχημένος ηγέτης, επιπρόσθετα, πρέπει να αναγνωρίζει το έργο των εκπαιδευτικών και να ενθαρρύνει τη βελτίωσή τους μέσω της επαγγελματικής τους ανάπτυξης, η οποία και κρίνεται αναγκαία στη σύγχρονη εποχή. Στη σημερινή κοινωνία, την κοινωνία της γνώσης, όπως χαρακτηριστικά την αποκάλεσε ο κοινωνιολόγος Daniel Bell, οι εκπαιδευτικοί πρέπει να γίνουν μανθάνοντες δια βίου και να αποκτήσουν, έτσι, εκείνο το επίπεδο επαγγελματισμού, το οποίο θα τους επιτρέψει να διδάσκουν επιτυχημένα. Η επιτυχία αυτή στηρίζεται, σύμφωνα με τον Green (2001), αλλά και τον McEwan (2003), στον ηγέτη, ο οποίος ενθαρρύνει και μετατρέπει το σχολείο σε μαθησιακή κοινότητα, στην οποία δεν συμμετέχουν μόνο οι μαθητές, αλλά και ο ίδιος και οι εκπαιδευτικοί. Προσωπικότητα Στη σύγχρονη κοινωνία, η οποία χαρακτηρίζεται ως η κοινωνία της γνώσης και των ραγδαίων αλλαγών, ο επιτυχημένος ηγέτης χρειάζεται να κατέχει ηγετικές και διοικητικές ικανότητες. Σύμφωνα με τον Green (2001), ένας επιτυχημένος ηγέτης αφιερώνει ισάξιο χρόνο τόσο για την ηγεσία, όσο και για τη διοίκηση του σχολείου. Επιπρόσθετα, όμως, ο σχολικός ηγέτης, είναι αναγκαίο να κατέχει μια ομάδα προσωπικών χαρακτηριστικών γνωρισμάτων. Όπως υποστηρίζουν οι Leithwood κ.ά. (2006), οι πιο επιτυχημένοι σχολικοί ηγέτες έχουν ευρύ πνεύμα, είναι έτοιμοι να μάθουν από τους άλλους, είναι ευέλικτοι στη σκέψη τους, ελαστικοί και αισιόδοξοι. Την ομάδα αυτή των χαρακτηριστικών εμπλουτίζουν τα ευρήματα διάφορων άλλων ερευνών (Bradley, 1988 Leigh, 1994 Scheeres, 1994), όπως υποστηρίζει ο Dean (1999). Σύμφωνα με αυτά, ένας επιτυχημένος ηγέτης σκέφτεται ξεκάθαρα, είναι προγραμματισμένος, δημιουργεί καλές σχέσεις, είναι ώριμος, έχει την ικανότητα να εμπνέει και δημιουργεί ενθουσιασμό για την εργασία, ανησυχεί για τα δρώμενα στην τάξη, ασκεί κριτική με υποστηρικτικό τρόπο και παρέχει ανατροφοδότηση, ενθαρρύνει συνεργατικές μεθόδους, αντιμετωπίζει με επιτυχία τις εντάσεις, τις διαφωνίες και τα διάφορα προβλήματα που ανακύπτουν και εφαρμόζει όλα όσα αναφέρθηκαν στις πιο πάνω παραμέτρους, οι οποίες και χαρακτηρίζουν τον επιτυχημένο ηγέτη. Επίσης, ο Noonan (2003), προσθέτει στα πιο πάνω την ειλικρίνεια, τη δικαιοσύνη, την αξιοπιστία και την ηθικότητα που πρέπει να χαρακτηρίζουν ένα επιτυχημένο ηγέτη. Δημιουργία παραγωγικών σχέσεων με τους γονείς και την κοινότητα Η σχέση του σχολικού ηγέτη με το εξωτερικό περιβάλλον και, κυρίως, με τους γονείς και την κοινότητα είναι μεγάλης σημασίας για την ομαλή και επιτυχημένη λειτουργία της σχολικής του μονάδας. Όπως συγκεκριμένα αναφέρουν οι Leithwood κ.ά. (2006), ο επιτυχημένος ηγέτης πρέπει να έχει ως στόχο του να δημιουργήσει εποικοδομητικές σχέσεις με τους γονείς και τη κοινότητα, έτσι ώστε να καταφέρει να συνδέσει τη σχολική μονάδα με το ευρύτερο περιβάλλον στο οποίο λειτουργεί. Αρχικά, είναι σημαντικό ο σχολικός ηγέτης να αναγνωρίσει τη σημασία που έχουν οι γονείς και η κοινότητα και να προσπαθήσει να τους εμπλέξει στη λειτουργία του σχολείου. Με αυτό τον τρόπο, ενδυναμώνει την υπευθυνότητα γονέων και κοινοτικών φορέων και τους αναθέτει ρόλους που απαιτούν δέσμευση και ποιοτική δράση. Με άλλα λόγια, γίνεται ο «ηγέτης ηγετών». Η επιτυχία της ηγεσίας του έγκειται στην ικανότητά του να διαμοιράσει την εξουσία του και να πείσει τους άλλους να αναλάβουν τη δράση που τους αναθέτει, καθώς αυτή ικανοποιεί τις ανάγκες τους. Χρειάζεται να δίνει κίνητρα για τη συμμετοχή γονέων και κοινότητας στη βελτίωση του σχολείου με την πρόσκληση για συμμετοχή τους στη λήψη αποφάσεων (Perez et al, 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 416

1999). Ο ρόλος τους είναι πολυσήμαντος και πολυδιάστατος και ο επιτυχημένος ηγέτης «εκμεταλλεύεται» αυτό το ρόλο για να θεμελιώσει την επιτυχία του σχολείου του. Ερευνητικά ερωτήματα Μέσα από την επισκόπηση της βιβλιογραφίας, έχει διαφανεί ότι υπάρχουν τα πιο πάνω χαρακτηριστικά, τα οποία προσδιορίζουν την επιτυχημένη σχολική ηγεσία. Η παρούσα έρευνα, η οποία είναι μελέτη περίπτωσης ενός σχολείου, εξετάζει αυτά τα χαρακτηριστικά, με σκοπό να διερευνηθεί ο βαθμός στον οποίο ο ηγέτης της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας ανταποκρίνεται στα συγκεκριμένα χαρακτηριστικά της επιτυχημένης σχολικής ηγεσίας. Μέσα σε αυτά τα πλαίσια, τα ερωτήματα της έρευνας που καθοδηγούσαν την εργασία μας ήταν τα εξής: Ποιες είναι οι απόψεις των εκπαιδευτικών για την έννοια του επιτυχημένου ηγέτη; Ποια χαρακτηριστικά της επιτυχημένης ηγεσίας, όπως έχουν διαφανεί μέσα από την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας, παρουσιάζει ο ηγέτης της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας; Ποια είναι η άποψη των εκπαιδευτικών για τα χαρακτηριστικά που παρουσιάζει ο συγκεκριμένος ηγέτης; Μεθοδολογία Περιγραφή χώρου έρευνας Για τη διερεύνηση του πιο πάνω θέματος και των συγκεκριμένων ερωτημάτων της έρευνας, επιλέξαμε ένα αντιπροσωπευτικό τύπο αγροτικού δημοτικού σχολείου, στο οποίο είχαμε εύκολη πρόσβαση. Το συγκεκριμένο σχολείο είναι σχετικά μικρό, αφού σε αυτό φοιτούν περίπου 200 μαθητές και στις έξι τάξεις και βρίσκεται στην νεόκτιστη περιοχή του χωριού. Μετρά 10 χρόνια λειτουργίας και έχουν περάσει από εδώ 5 σχολικοί ηγέτες, οι οποίοι και διορίζονταν στο συγκεκριμένο χωριό μετά από προαγωγή τους. Οι σχολικοί ηγέτες αναλάμβαναν καθήκοντα για δύο μόνο χρόνια, αφού τόσο χρειάζεται για να μετατεθούν στην έδρα τους. Σήμερα το σχολείο διευθύνεται για δεύτερο χρόνο από τον ίδιο σχολικό ηγέτη, ο οποίος είχε προαχθεί από πέρσι, και έχει για προσωπικό δύο βοηθούς διευθυντές και 14 εκπαιδευτικούς. Θεωρούμε σημαντικό να αναφέρουμε ότι οι εκπαιδευτικοί είναι νεαροί σε ηλικία (περίπου μέσος όρος 28), έχουν σπουδάσει στο ίδιο πανεπιστήμιο και μοιράζονται κοινά ενδιαφέροντα. Είναι απαραίτητο να ειπωθεί ότι το προσωπικό του σχολείου έχει μείνει το ίδιο σε σχέση με πέρσι. Μέσα συλλογής δεδομένων Η συλλογή των δεδομένων έγινε με τη χρήση ποιοτικών μεθόδων έρευνας (Lincoln και Guba, 1985). Συγκεκριμένα, χρησιμοποιήθηκαν η συμμετοχική παρατήρηση, η συνέντευξη, το ημερολόγιο αναστοχασμού και η ανάλυση σχολικών εγγράφων. Με δεδομένο ότι η έρευνα έγινε στο σχολείο στο οποίο έχει εύκολη πρόσβαση η μια από εμάς, αυτή έγινε συμμετέχουσα παρατηρήτρια και συνέλεγε δεδομένα για τέσσερις εβδομάδες. Εκτός από την παρατήρηση, πήρε και ημιδομημένες συνεντεύξεις από εφτά μέλη του προσωπικού: από 4 εκπαιδευτικούς, 2 βοηθούς διευθυντές και το σχολικό ηγέτη. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 417

Επίσης, η ερευνήτρια κρατούσε ημερολόγιο αναστοχασμού. Το ημερολόγιο αναστοχασμού είναι ένα ημερολόγιο, στο οποίο ο ερευνητής καταγράφει τις σκέψεις του για το ρόλο του ως ερευνητή και για τη μεθοδολογία που χρησιμοποιεί. Το δικό της ημερολόγιο αναστοχασμού περιλάμβανε τρία μέρη, τα οποία και προτείνει ο Burgess (1982). Στο πρώτο μέρος καταγράφονταν με λεπτομέρεια γεγονότα που παρατηρήθηκαν, αλλά και πληροφορίες που παρατηρήθηκαν, λεκτικές ή μη, από τους συνεντευξιαζόμενους. Επίσης, όσον αφορά στη μεθοδολογία, και όπως υποστηρίζουν οι Lincoln και Guba (1985), το ημερολόγιο αυτό στο δεύτερο μέρος περιλάμβανε πληροφορίες για μεθοδολογικές αποφάσεις που έχουν παρθεί από την ερευνήτρια, καθώς και τους λόγους για τους οποίους έλαβε τις συγκεκριμένες αποφάσεις. Στο τρίτο μέρος καταγράφονταν προβλήματα, σκέψεις και συναισθήματά, τα οποία αναδύονταν κατά τη διεξαγωγή της έρευνας. Το ημερολόγιο αυτό συμπληρωνόταν καθημερινά από την ερευνήτρια. Αυτό μας βοήθησε να αναστοχαστούμε και να βελτιώσουμε τη δράση μας και τις μεθόδους συλλογής δεδομένων. Ανάλυση Δεδομένων Η συλλογή και η ανάλυση των δεδομένων σε μια ποιοτική έρευνα είναι δύο παράλληλες και αδιαχώριστες διαδικασίες. Πιο συγκεκριμένα, το πρώτο στάδιο, όπως αναφέρει η Πηγιάκη (2004), σχετίζεται με τις ξαφνικές εμπνεύσεις που διαπερνούν τη σκέψη του ερευνητή και φωτίζουν τα γεγονότα από τη στιγμή που ξεκινά η παρατήρηση. Στη συνέχεια, αυτές οι ιδέες καταγράφονταν στο ημερολόγιο αναστοχασμού για να τεθούν σε περαιτέρω ανάλυση και επεξεργασία. Το δεύτερο στάδιο περιλάμβανε τη συχνή διαδικασία της κωδικοποίησης των δεδομένων σε θεματικές κατηγορίες. Μέσα από την προσεκτική μελέτη των τεσσάρων πρώτων συνεντεύξεων που είχαν απομαγνητοφωνηθεί, του ημερολογίου αναστοχασμού, των καταγραφών που στηρίζονταν στην παρατήρηση από μνήμης, καθώς και των πρακτικών εγγράφων, εντοπίσθηκαν κάποια στοιχεία, τα οποία επαναλαμβάνονταν συνεχώς, και είχαν σχέση με τους παράγοντες εκείνους που χαρακτηρίζουν τον επιτυχημένο σχολικό ηγέτη. Τα δεδομένα αυτά καταγράφηκαν, ομαδοποιήθηκαν και εντοπίστηκαν οι θεματικές κατηγορίες των δεδομένων που αναφέρονται στα χαρακτηριστικά της επιτυχημένης σχολικής ηγεσίας. Μέσα από τη μελέτη του περιεχομένου των θεματικών κατηγοριών, είχαν εξαχθεί τα ανάλογα πρώτα συμπεράσματα, τα οποία και ενδυναμώθηκαν από τις άλλες τρεις τελευταίες συνεντεύξεις. Στη συνέχεια, αφού ακολουθήθηκε η ίδια διαδικασία στον ηλεκτρονικό υπολογιστή, καταλήξαμε στα τελικά πορίσματα της παρούσας έρευνας. Ρόλος του ερευνητή Ο ρόλος μας στη διεξαγωγή αυτής της έρευνας είναι, πιστεύουμε, πολύ σημαντικός, με την έννοια ότι ήμασταν το μόνο μέσο συλλογής δεδομένων. Ο άνθρωπος, ως όργανο συλλογής δεδομένων δεν είναι τέλειο, σύμφωνα με τη Lincoln (1985), αλλά είναι προσαρμόσιμο. Κάποιος θα μπορούσε να ισχυριστεί ότι το γεγονός ότι αποτελούσαμε το μόνο εργαλείο συλλογής δεδομένων δημιουργεί αναπόφευκτα τον κίνδυνο να υπεισέλθει το στοιχείο της υποκειμενικότητας στην έρευνά μας. Η Lincoln (1985), αντίθετα όμως, υποστηρίζει ότι κατά τη διεξαγωγή μιας ποιοτικής έρευνας είναι αδύνατο ο ερευνητής να παραμείνει ουδέτερος ή αντικειμενικός στις παρατηρήσεις, 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 418

στις μεθόδους ή στην ακολουθία τυπικών διαδικασιών, χωρίς αυτό, βέβαια, να σημαίνει ότι ενεργεί με προκατάληψη απέναντι σε αυτά που συμβαίνουν. Επιπρόσθετα, θα θέλαμε να τονίσουμε ότι συμπληρώνοντας καθημερινά το ημερολόγιο αναστοχασμού με πληροφορίες για μεθοδολογικές αποφάσεις που έχουμε λάβει ως ερευνητές, καθώς και τους λόγους για τους οποίους λάβαμε τις συγκεκριμένες αποφάσεις, μας δόθηκε η δυνατότητα, καταρχήν, να προβούμε σε αναστοχασμό και να βελτιώσουμε τη δράση μας ως ερευνητές και, κατά δεύτερο, να ενισχύσουμε το επιχείρημα ότι η υποκειμενικότητα μας τίθεται συνεχώς κάτω από κριτική ανάλυση. Εγκυρότητα Η εγκυρότητα σε μια ποιοτική έρευνα αναφέρεται, σύμφωνα με τους Lincoln και Guba (1985), ως trustworthiness. Αυτή η ορολογία, υποστηρίζει ο Bassey (1999), φωτίζει την ηθική του σεβασμού της αλήθειας σε μια ποιοτική έρευνα. Η εγκυρότητα στηρίζεται σε βασικά στοιχεία όπως: στην πιστευτότητα, στη συνέπεια και στην επιβεβαίωση (Lincoln και Guba, 1985). Ως εκ τούτου, όσα πιο πολλά στοιχεία καταφέρει να κατοχυρώσει μια έρευνα, τόσο πιο έγκυρη γίνεται. Για να ενισχύσουμε την πιστευτότητα της έρευνας, χρησιμοποιήσαμε δύο μορφές τριγωνοποίησης. Στην πρώτη συγκρίναμε τα δεδομένα εγκάρσια, ώστε να επιβεβαιώσουμε τα διάφορα αναδυόμενα θέματα από δεδομένα που προέρχονταν από διαφορετικές μεθόδους έρευνας (παρατήρηση, συνεντεύξεις, έγγραφα) (Miles & Huberman, 1994). Στη δεύτερη μορφή τριγωνοποίησης εξετάσαμε τα αποτελέσματά μας από πολλαπλές γωνίες εξετάζοντας συνεχώς εναλλακτικά ενδεχόμενα και διαφορετικές πιθανότητες προσπαθώντας να τα καταλάβουμε καλύτερα (Lincoln & Guba, 1985). Επιπρόσθετα, χρησιμοποιήσαμε την τεχνική «συνομιλία με κάποιο φίλο», η οποία αποσκοπούσε σε μια εφ όλης της ύλης συζήτηση του ερευνητή με κάποιο στενό φίλο του, έτσι ώστε να διερευνηθεί η ύπαρξη προκαταλήψεων, να επεξηγηθούν περαιτέρω τα νοήματα και να γίνει αναστοχασμός σε θέματα μεθοδολογικά και ηθικά της έρευνας (Lincoln & Guba, 1985). Περαιτέρω, όσον αφορά στην ενίσχυση της πιστευτότητας της έρευνας, έχουμε χρησιμοποιήσει ακόμα μια τεχνική, την τεχνική «ελέγχου των εμπλεκομένων». Όλα τα εμπλεκόμενα μέλη επιβεβαίωσαν αυτά που είπαν σε ακόμα μια κατ ιδίαν συνάντηση. Επίσης, τα αρχικά συμπεράσματα από τις τέσσερις πρώτες συνεντεύξεις δόθηκαν σε τρία άλλα πρόσωπα (δάσκαλο, βοηθό διευθυντή και σχολικό ηγέτη) για επιβεβαίωση και για ενίσχυσή τους με περισσότερες επεξηγήσεις. Τα χαρακτηριστικά της επιτυχημένης ηγεσίας στη δική μας περίπτωση Κατά τη διάρκεια της ανάλυσης των δεδομένων μας κάποια στοιχεία εμφανίζονταν ξανά και ξανά. Αυτά τα στοιχεία μπορούσαν να κατηγοριοποιηθούν σε δύο θέματα: στην έννοια του επιτυχημένου ηγέτη, όπως την έχουν στο μυαλό τους οι συγκεκριμένοι εκπαιδευτικοί, και στα χαρακτηριστικά στα οποία ανταποκρίνεται ο συγκεκριμένος σχολικός ηγέτης - διευθυντής, όπως αυτά αναφέρονται μέσα από τη βιβλιογραφία. Πιο κάτω, αναλύονται αυτά τα δύο θέματα και εξάγονται τα ανάλογα συμπεράσματα. Α. Έννοια του επιτυχημένου ηγέτη- διευθυντή. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 419

Κατά τη διάρκεια διεξαγωγής της έρευνάς μας, θεωρήσαμε σκόπιμο να εκμαιεύσουμε από την αρχή τις απόψεις που έχουν οι εκπαιδευτικοί για την έννοια του επιτυχημένου ηγέτη, με σκοπό να αντλήσουμε πληροφορίες απαλλαγμένες από τις επιδράσεις της ιστορίας που δώσαμε στην αρχή της συνέντευξης. Έτσι, μέσα από την ανάλυση των δεδομένων, έχουμε διαπιστώσει ότι όλοι οι εκπαιδευτικοί που συμμετείχαν στην έρευνα, αλλά και ο ίδιος ο σχολικός ηγέτης, έχουν στο μυαλό τους τον επιτυχημένο ηγέτη, όχι ως τον απόλυτο κυρίαρχο στο σχολείο, αλλά ως το «συντονιστή» διαχείρισης ανθρώπινων σχέσεων και ηγετικών καθηκόντων. Οι εκπαιδευτικοί της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας συμφωνούν στο γεγονός ότι ο επιτυχημένος ηγέτης δεν συγκεντρώνει πλέον στο πρόσωπό του όλα τα ηγετικά καθήκοντα και ούτε είναι υπεύθυνος μόνο για αυτά. Σύμφωνα με την εκπαιδευτικό 2 : Ο διευθυντής, σήμερα, δεν έχει να επιτελέσει ένα μονοδιάστατο ρόλο. Ως εκ τούτου, πρέπει να ανταποκρίνεται σε ορισμένα χαρακτηριστικά για να μπορεί να ανταποκριθεί στην ανάπτυξη μιας επιτυχημένης ηγεσίας. Οι εκπαιδευτικοί διευκρινίζουν περαιτέρω την έννοια του πολυδιάστατου ρόλου που έχει να επιτελέσει ο σχολικός ηγέτης και αναφέρουν, αρχικά, ότι ο ίδιος έχει την κύρια ευθύνη να αναπτύξει την κατανεμημένη ηγεσία στη σχολική μονάδα. Την πεποίθηση αυτή ενστερνίζεται και ο ηγέτης της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας, ο οποίος και διατείνεται ότι «σε μια επιτυχημένη ηγεσία συμμετέχουν όλα τα μέλη της σχολικής μονάδας με τη δική τους θέληση και όχι μετά από πίεση και επιβολή από το ηγέτη». Ακόμα, ο σχολικός ηγέτης είναι υπεύθυνος να αναπτύξει καλές σχέσεις με το προσωπικό, τους γονείς και την κοινότητα, να γνωρίζει τι συμβαίνει πραγματικά στη σχολική του μονάδα, να προωθεί τη συνεργασία μεταξύ των μελών του σχολείου και να έχει εκείνα τα χαρακτηριστικά στην προσωπικότητά του που θα του επιτρέπουν να προωθεί τα πιο πάνω. Σκοπός του, όπως διατείνεται η εκπαιδευτικός 5, είναι «να βοηθήσει τα μέλη της σχολικής μονάδας, όχι μόνο να εμπλακούν στην ηγεσία του σχολείου τους, αλλά και να λειτουργούν επιτυχημένα μέσα σε αυτό». Από τα πιο πάνω διαφαίνεται ότι οι αρχικές αντιλήψεις των εκπαιδευτικών για την έννοια του επιτυχημένου ηγέτη συνάδουν με τα πορίσματα της σύγχρονης βιβλιογραφίας (Green, 2001 Leithwood & Riehl, 2003 Mc Ewan, 2003 Day, 2005 Leithwood κ.ά, 2006 κ.ά.) και μπορούν να συνοψιστούν στις εξής κατηγορίες: δημιουργία και μετάδοση κοινού οράματος, προώθηση κατανεμημένης ηγεσίας, δημιουργία συλλογικής κουλτούρας, κατανόηση και ανάπτυξη προσωπικού (δημιουργία μαθησιακής κοινότητας), προσωπικότητα και δημιουργία παραγωγικών σχέσεων με τους γονείς και την κοινότητα. Β. Χαρακτηριστικά στα οποία ανταποκρίνεται ο ηγέτης διευθυντής της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας, σε σχέση με αυτά που αναφέρονται στη βιβλιογραφία. 1. Δημιουργία και μετάδοση κοινού οράματος. Οι εκπαιδευτικοί που συμμετείχαν στην έρευνα θεωρούν ότι η βάση για την ανάπτυξη της επιτυχημένης ηγεσίας είναι η δημιουργία και εκπλήρωση ενός συλλογικού οράματος. Αυτό, εξάλλου, αναφέρεται και ως ένα από τα χαρακτηριστικά του επιτυχημένου ηγέτη, στο οποίο έχουν καταλήξει σύγχρονες έρευνες. Συγκεκριμένα, ο 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 420

Noonan (2003) υποστηρίζει ότι ο ρόλος του επιτυχημένου «ηγέτη» είναι να προωθήσει τη διαμόρφωση ενός ρεαλιστικού, αξιόπιστου και ελκυστικού οράματος. Μέσα από τις συνεντεύξεις, καθώς και μέσα από τα πρακτικά των συνεδριάσεων, έχει διαφανεί ότι ο σχολικός ηγέτης της συγκεκριμένης σχολικής μονάδας επιδιώκει τον καθορισμό κοινού οράματος, αλλά και τη μετάδοσή του. Ο ίδιος ο ηγέτης αναφέρθηκε στη σημασία που δίνεται στον καθορισμό κοινού οράματος, αναφέροντας ότι «είναι η βάση πάνω στην οποία θα στηριχθεί η επιτυχημένη λειτουργία του σχολείου, αλλά και ο κύριος άξονας γύρω από τον οποίο περιστρέφεται η εργασία μας». Πιο συγκεκριμένα, για τον καθορισμό του κοινού οράματος στο συγκεκριμένο σχολείο, αναφέρεται στα πρακτικά των συνεδριάσεων του προσωπικού ότι «όλο το προσωπικό ήταν παρόν και συμμετείχε στη συζήτηση για τον καθορισμό των στόχων του σχολείου και τον καθορισμό του οράματος» (Συνεδρία προσωπικού, 13/9/06). 2. Προώθηση κατανεμημένης ηγεσίας Οι επιτυχημένοι ηγέτες πρωταρχικά εργάζονται «ανάμεσα» και «με» άλλους ανθρώπους (Leithwood & Riehl, 2003), προωθώντας και αναπτύσσοντας, έτσι, την κατανεμημένη ηγεσία. Όπως υποστηρίζει η Green (2001), για να αναπτυχθεί επιτυχημένη ηγεσία, πρέπει να συνεργαστούν πολλά μυαλά και όχι μόνο ένα. Ο ηγέτης του σχολείου, στο οποίο έχει διεξαχθεί η έρευνα, ενστερνίζεται και υποστηρίζει την προώθηση της κατανεμημένης ηγεσίας. Αυτό επιβεβαιώνεται όχι μόνο από τον ίδιο, αλλά και από τους εκπαιδευτικούς. Πιο συγκεκριμένα, η εκπαιδευτικός 4 αναφέρει σχετικά: Στο σχολείο μας υπάρχει αποκέντρωση. Ο διευθυντής από πέρσι κιόλας που ήρθε στο σχολείο μας, προσπάθησε να εμπλέξει τους εκπαιδευτικούς στη διοίκηση του σχολείου. Κάποιες ενέργειες που μέχρι σήμερα θεωρούσαμε ότι γίνονται μόνο από το διευθυντή, ίσως τελικά να γίνονται καλύτερα όταν όλοι αναλαμβάνουν να γίνουν ηγέτες και να εμπλακούν σε αυτή τη διαδικασία για ανάπτυξη επιτυχημένης ηγεσίας. Είναι μέρος του ρόλου του διευθυντή, πιστεύω, να δεχτεί αυτή τη μορφή ηγεσίας, για να οδηγήσει τη σχολική μονάδα στην ανάπτυξη μιας επιτυχημένης ηγεσίας. Και ο διευθυντής μας γνωρίζει πολύ καλά αυτό το ρόλο. Αυτό, εξάλλου, διαπιστώνεται και μέσα από τα πρακτικά των συνεδριάσεων, αφού οι υπευθυνότητες διαμοιράζονται ανάμεσα στο προσωπικό, διάφορες αποφάσεις λαμβάνονται συλλογικά, το πρόγραμμα του σχολείου έχει δημιουργηθεί με τη συμμετοχή όλων κ.ά. Όταν σε μια σχολική μονάδα, όπως σε αυτή την περίπτωση, ο σχολικός ηγέτης έχει καταφέρει να εμπλέξει τους εκπαιδευτικούς στην ηγεσία, τότε δίνεται η ευκαιρία σε άλλους ανθρώπους να συνεισφέρουν και να αναπτύξουν αυτοπεποίθηση, προετοιμάζονται οι μελλοντικοί ηγέτες, μειώνεται το άγχος των διευθυντών και τους δίνεται η ευκαιρία να επικεντρωθούν στις βασικότερες δραστηριότητες (Green, 2001). Για ποιους, όμως, λόγους ο συγκεκριμένος σχολικός ηγέτης προωθεί την κατανεμημένη ηγεσία; Οι ερωτηθέντες συμφωνούν στο ότι ο συγκεκριμένος σχολικός ηγέτης προωθεί την κατανεμημένη ηγεσία για δύο συγκεκριμένους λόγους. Ο πρώτος λόγος είναι ότι «μας 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 421

λαμβάνει υπόψη ως επαγγελματίες και μας έχει εμπιστοσύνη» (εκπαιδευτικός 1). Οι εκπαιδευτικοί πιστεύουν ότι, για να εφαρμόσει κάποιος διευθυντής κατανεμημένη ηγεσία, πρέπει να του το «επιτρέψουν» οι εκπαιδευτικοί του σχολείου, αλλά και οι συνθήκες που επικρατούν σε αυτό. Ο δεύτερος λόγος, για τον οποίο ο εν λόγω σχολικός ηγέτης ενστερνίζεται την κατανεμημένη ηγεσία, είναι για τα εμφανή θετικά αποτελέσματα που έχει. Αυτό διαφαίνεται έντονα μέσα από τα λόγια της εκπαιδευτικού 4: Από πέρσι μας ενέπλεξε στη διοίκηση και οφείλω να ομολογήσω ότι πέτυχε αυτή η στρατηγική. Τελείωσε ένα σχολικό έτος βρίσκοντας όλο το ανθρώπινο δυναμικό ευχαριστημένο. Κανένας από τους εκπαιδευτικούς δεν ήθελε να μετατεθεί, αν και μπορούσαν, οι μαθητές ένιωθαν κοντά τους το διευθυντή και οι γονείς επικοινωνούσαν πολύ καλά μαζί του. Άρα, αφού η συμμετοχική διοίκηση όντως επέφερε τα επιθυμητά αποτελέσματα, γιατί να μην συνεχίσει να ενστερνίζεται και να προωθεί αυτό τον τρόπο; Ακόμα και οι ίδιοι οι εκπαιδευτικοί επικροτούν αυτό τον τρόπο ηγεσίας στο σχολείο, αφού η εμπλοκή τους σε ηγετικά θέματα τους κάνει, όπως ανέφεραν, να νιώθουν ως μέλη ενός οργανισμού που λαμβάνονται υπόψη και είναι υπεύθυνα για την επιτυχημένη λειτουργία του. Έτσι, καταβάλλουν τη μέγιστη προσπάθεια για να το πετύχουν αυτό. 3. Δημιουργία συλλογικής κουλτούρας Ένα από τα χαρακτηριστικά της επιτυχημένης ηγεσίας είναι, σύμφωνα με έρευνες των Leithwood και Riehl (2003), η ενδυνάμωση της σχολικής κουλτούρας, η οποία και βασίζεται στην ανάπτυξη συλλογικότητας. Με αυτό τον τρόπο αναπτύσσονται κοινές νόρμες, αξίες, πεποιθήσεις και συμπεριφορές ανάμεσα στα μέλη της σχολικής μονάδας και προάγεται ο αμοιβαίος σεβασμός και η αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ τους. Η ανάπτυξη συλλογικής κουλτούρας στο σχολείο, στο οποίο έχει διεξαχθεί η συγκεκριμένη έρευνα, δεν είναι μόνο επιθυμητή ανάμεσα στα μέλη του σχολείου, αλλά φαίνεται πως έχει ήδη αναπτυχθεί. Όλοι οι εκπαιδευτικοί μιλούν με τα καλύτερα λόγια, τόσο για τις σχέσεις που έχουν με το σχολικό τους ηγέτη, όσο και για τις σχέσεις που έχουν αναπτύξει μεταξύ τους. Αξιοσημείωτες είναι κάποιες φράσεις που έχουν ειπωθεί και δείχνουν ξεκάθαρα την ύπαρξη συλλογικής κουλτούρας: «έχουμε δέσει ως ομάδα», «λειτουργούμε ως μια οικογένεια», «έχουμε αναπτύξει ένα κοινό κώδικα επικοινωνίας», «προάγεται η συνεργασία, η ανταλλαγή ιδεών, η αλληλοβοήθεια και η εμπιστοσύνη». Οι εκπαιδευτικοί που συμμετείχαν στην έρευνα, καθώς και οι περισσότεροι εκπαιδευτικοί του σχολείου, πιστεύουν ότι αυτή η συλλογική κουλτούρα, αν και υπήρχε σε κάποιο βαθμό και τα προηγούμενα χρόνια, ενδυναμώθηκε με τον ερχομό του συγκεκριμένου σχολικού ηγέτη. Ο ίδιος ο σχολικός ηγέτης ανέφερε τη βάση πάνω στην οποία κατάφερε να ενδυναμώσει τη συλλογική κουλτούρα στο σχολείο, λέγοντας: Με τον ερχομό μου στο σχολείο, δεν έψαξα να βρω τι επικρατούσε στο σχολείο τις προηγούμενες χρονιές, ποιες ήταν οι σχέσεις μεταξύ των συναδέλφων και 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 422

μεταξύ του προσωπικού με τους προηγούμενους διευθυντές. Για μένα ήτανε μια καινούρια αρχή, γυρίσαμε σελίδα σε ότι συνέβαινε πριν και προσπάθησα να ενθαρρύνω την ανάπτυξη των σχέσεών μας πάνω σε μια υγιή βάση, η οποία και χαρακτηρίζεται από τον αμοιβαίο σεβασμό, την αλληλοεκτίμηση, τη συνεργασία και, γενικότερα τη συλλογικότητα. Οι εκπαιδευτικοί πιστεύουν ότι, πέραν της προσπάθειας του σχολικού τους ηγέτη, αυτή η συλλογική κουλτούρα έχει δημιουργηθεί, γιατί και οι ίδιοι το είχαν επιδιώξει. Ο εκπαιδευτικός 6 αναφέρει ότι «όλοι οι συνάδελφοι είναι υπεύθυνοι και ενδιαφέρονται για το συλλογικό καλό και όχι μόνο για τα δικά τους συμφέροντα». Κατ επέκταση, όλοι επιδιώκουν να συνεργάζονται για να αναπτυχθεί, όπως υποστηρίζει ο Day (2005), μια «έμπιστη συνεργατική κοινότητα» και όχι, απλά, ένας τυπικός οργανισμός. 4. Κατανόηση και ανάπτυξη προσωπικού Η προσωπική υποστήριξη που παρέχει ο ηγέτης στα μέλη του προσωπικού του, καθώς και η προώθησή τους για περαιτέρω ανάπτυξη, είναι οι άξονες, οι οποίοι συνθέτουν το τέταρτο χαρακτηριστικό του επιτυχημένου ηγέτη, όπως υποστηρίζουν οι σύγχρονοι ερευνητές (Leithwood και Riehl, 2003). Μέσα από τη προσεκτική μελέτη των δεδομένων που έχουν συλλεχθεί για τους σκοπούς της συγκεκριμένης έρευνας, έχουμε διαπιστώσει ότι ο ηγέτης αυτής της σχολικής μονάδας κατανοεί και υποστηρίζει τα μέλη του προσωπικού του, ενισχύοντας, έτσι, πέραν από τις τυπικές επαγγελματικές σχέσεις και τις ανθρώπινες. Ο ίδιος ο σχολικός ηγέτης επιβεβαιώνοντας αυτό το εύρημα αναφέρει: Κάθε συνάδελφος δεν πρέπει να αντιμετωπίζεται μόνο ως επαγγελματίας, αλλά πρώτιστα ως άνθρωπος. Γι αυτό, με τον ερχομό μου στο σχολείο, προσπάθησα να γνωρίσω τον καθένα προσωπικά τις ικανότητες, τις ιδιαιτερότητες, τα προβλήματά του, έτσι ώστε να τον κατανοώ καλύτερα και να στέκομαι δίπλα του όταν υπάρχει ανάγκη. Επίσης, προσπάθησα να τους δώσω την ευκαιρία να με γνωρίσουν και αυτοί ως άνθρωπο, έτσι ώστε να δημιουργηθεί μια αμοιβαία ανθρώπινη σχέση μεταξύ μας πέραν από την επαγγελματική. Οι εκπαιδευτικοί, επιπρόσθετα, πιστεύουν ότι από τη στιγμή που όλοι οι συνάδελφοι έχουν αποδείξει ότι είναι ευσυνείδητοι, ακολουθούν τους κανονισμούς του σχολείου και εργάζονται για να πετύχουν το καλύτερο αποτέλεσμα, τότε και «ο ίδιος ο διευθυντής μας μάς θεωρεί κοντά του, μας αντιμετωπίζει ως συνεργάτες του και έχει αναπτύξει μαζί μας πέραν από τις επαγγελματικές και προσωπικές σχέσεις» (εκπαιδευτικός 5). Πιο συγκεκριμένα, ο εκπαιδευτικός 6 αναφέρει ότι «ο διευθυντής μας νοιάζεται, μας συμπαραστέκεται, μας βοηθά και μας στηρίζει όχι μόνο σε επαγγελματικά, αλλά και σε προσωπικά θέματα. Αυτή του η στάση είναι και ένα από τα δυνατά σημεία της επιτυχημένης ηγεσίας του». Αυτό, εξάλλου, διατείνονται και οι Day και Harris (1998), οι οποίοι υποστηρίζουν μέσα από τις έρευνές τους ότι οι επιτυχημένοι ηγέτες στηρίζονται σε αξίες όπως ενδιαφέρον, ισότητα, υποστήριξη, εμπιστοσύνη και υψηλές προσδοκίες. Από τις συνεντεύξεις που έγιναν, καθώς και από την προσωπική πείρα της μιας από εμάς κατά τη διάρκεια της συμμετοχικής παρατήρησης, αναδύεται το συμπέρασμα ότι οι ίδιοι οι εκπαιδευτικοί χρειάζονται και έχουν ανάγκη ένα σχολικό ηγέτη που να είναι 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 423

ανθρώπινος, να τους στηρίζει, να ενισχύει την κάθε προσπάθειά τους, να δείχνει ότι τους σέβεται και τους εκτιμά και να μην διατηρεί μια στάση απόμακρη και τυπική από αυτούς. Με αυτά τα δεδομένα, οι εκπαιδευτικοί νιώθουν πιο καλά να συνεργαστούν με το διευθυντή τους, «είναι έτοιμοι να κάνουν αμοιβαίες υποχωρήσεις, όταν υπάρξει ανάγκη, ανταλλάζουν ευκολότερα ιδέες και απόψεις και δεν νιώθουν ότι κρίνονται ή προσβάλλονται. Όσον αφορά στην προώθηση ανάπτυξης του προσωπικού, ο συγκεκριμένος σχολικός ηγέτης περιορίζεται στο να ενθαρρύνει τη δημιουργία μαθησιακής κοινότητας, αφήνοντας στην κρίση και στην επιθυμία του καθενός το βαθμό στον οποίο θέλει ο ίδιος να αναπτυχθεί. Οι εκπαιδευτικοί δεν πιστεύουν ότι με το να τους πιέζει και να τους επιβάλλει να παρακολουθήσουν εκπαιδευτικά σεμινάρια ή να τους κάνει κριτική για τον τρόπο που εργάζονται, σύμφωνα με τις σύγχρονες μεθόδους διδασκαλίας που αναδύονται συνεχώς, θα καταφέρει να τους προωθήσει να αναπτυχθούν περαιτέρω επαγγελματικά. 5. Προσωπικότητα Μέσα από την ανασκόπηση της βιβλιογραφίας, έχει διαφανεί ότι ένας επιτυχημένος ηγέτης κατέχει τις απαραίτητες διοικητικές και ηγετικές ικανότητες, καθώς και ένα σύνολο προσωπικών χαρακτηριστικών, που τον βοηθούν να διαχειριστεί επιτυχημένα, τόσο αυτές τις ικανότητες, όσο και το ανθρώπινο δυναμικό που βρίσκεται γύρω του. Τα ευρήματα διάφορων ερευνών (Bradley,1988 Leigh, 1994 Scheeres, 1992) εισηγούνται ότι ένας επιτυχημένος σχολικός ηγέτης πρέπει να σκέφτεται ξεκάθαρα, να έχει αναπτύξει καλές σχέσεις με τους ανθρώπους που τον περιβάλλουν, να είναι εύστροφος, να έχει ευρύτητα πνεύματος και να είναι ώριμος πνευματικά, να ενθαρρύνει συνεργατικές μεθόδους και να προωθεί κοινό όραμα, να θέτει υψηλές προσδοκίες για τον εαυτό του και τους εκπαιδευτικούς κ.ά. (Dean, 1999). Μέσα από την ανάλυση των δεδομένων, έχουμε διαπιστώσει ότι ο συγκεκριμένος σχολικός ηγέτης ανταποκρίνεται στα περισσότερα από αυτά τα χαρακτηριστικά, όπως βέβαια υποστηρίζουν οι εκπαιδευτικοί. Πιο συγκεκριμένα, οι εκπαιδευτικοί συμφωνούν μεταξύ τους και αναφέρουν ότι ο σχολικός ηγέτης τους: «Είναι ευέλικτος, ανεκτικός, ευδιάθετος, ομιλητικός, χαμογελαστός» (εκπαιδευτικός 1). «είναι επικοινωνιακός είναι κοινωνικός και για αυτό το λόγο έχει αναπτύξει πολύ καλές σχέσεις με όλους. Επίσης, είναι δεκτικός και ευδιάθετος» (εκπαιδευτικός 3). «Έχει τις κοινωνικές δεξιότητες να κερδίσει τους ανθρώπους γύρω του.» (εκπαιδευτικός 4). Επίσης, όπως διατείνεται η εκπαιδευτικός 2: Είναι ικανός να κρίνει καταστάσεις και να λαμβάνει την κατάλληλη απόφαση στην κατάλληλη στιγμή μπορεί να επιβληθεί ως προσωπικότητα, είναι δυναμικός και λαμβάνεται υπόψη ο λόγος του είναι άτομο που μπορεί να «ακούσει», είναι καλός συζητητής και αποδέχεται καινούριες και διαφορετικές απόψεις και ιδέες. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 424

Με αυτά τα δεδομένα συμπεραίνουμε ότι ο συγκεκριμένος σχολικός ηγέτης έχει καταφέρει να ισορροπήσει την ιδιότητά του ως ηγέτης της σχολικής μονάδας με την ανθρώπινη πλευρά του. Ηγέτης δεν είναι ο τυπικός επαγγελματίας που ενεργεί γραφειοκρατικά και αυτόνομα, αλλά αυτός που λαμβάνει υπόψη του και ενεργεί σύμφωνα με τους ανθρώπους που έχει γύρω του. 6. Δημιουργία παραγωγικών σχέσεων με τους γονείς και την κοινότητα Ένας επιτυχημένος ηγέτης πρέπει να αναγνωρίσει τη σημασία που έχουν οι γονείς και η κοινότητα στη λειτουργία του σχολείου και να προσπαθήσει να αναπτύξει εποικοδομητικές και παραγωγικές σχέσεις μαζί τους. Οι σχέσεις, που θα αναπτύξει ο διευθυντής μαζί τους, είναι μεγάλης σημασίας για την ομαλή λειτουργία της σχολικής μονάδας. Μέσα από τις συνεντεύξεις μπορούν να εντοπισθούν δύο παράμετροι σε σχέση με τους γονείς. Από τη μια, ο εν λόγω σχολικός ηγέτης φαίνεται να έχει αναπτύξει πολύ καλές σχέσεις με τους γονείς. Η έννοια «καλές σχέσεις» έχει διευκρινιστεί από τον ίδιο ότι δεν σημαίνει απαραίτητα και «φιλικές σχέσεις» με τους γονείς, αλλά ούτε ότι επιτρέπεται από αυτούς να εμπλακούν σε μεγάλο βαθμό στην ηγεσία του σχολείου, όπως έχει αναφερθεί και πιο πάνω. Ο σχολικός ηγέτης δέχεται τους γονείς στο γραφείο του, ακούει τα προβλήματα που, ίσως, έχουν, συζητά μαζί τους, τους βοηθά και συνεργάζεται μαζί τους. Το σημαντικότερο, όμως, το οποίο φαίνεται να έχει επιτύχει ο συγκεκριμένος σχολικός ηγέτης, και αυτό που θεωρούν οι εκπαιδευτικοί σε αυτό το θέμα ως «ένα από τα θετικότερα στοιχεία στον τρόπο ηγεσίας του» (εκπαιδευτικός 6), είναι το ότι έχει καταφέρει να θέσει όρια στους γονείς, χωρίς να τους κακοκαρδίσει. Η εκπαιδευτικός 4, πιο συγκεκριμένα, αναφέρει «όταν χρειαστεί, προσπαθεί να τους περάσει το μήνυμα ότι υπάρχουν όρια στην εμπλοκή τους στις ενδοσχολικές διαδικασίες» και βάζει όριο στη συμμετοχή τους σε θέματα ηγεσίας του σχολείου. Αυτή είναι και η δεύτερη παράμετρος σε σχέση με τους γονείς. Αν και οι έρευνες έχουν καταδείξει τη σημαντικότητα της μεγάλης εμπλοκής των γονέων στην ηγεσία, ο συγκεκριμένος ηγέτης και οι εκπαιδευτικοί πιστεύουν ότι η εμπλοκή τους πρέπει να έχει όρια. Αυτό το δύσκολο ρόλο έχει καταφέρει να επιτύχει ο ηγέτης του συγκεκριμένου σχολείου, χωρίς να χαλάσει τις πολύ καλές σχέσεις που έχει μαζί με τους γονείς. Συμπερασματική δήλωση Απ ότι έχει διαφανεί από την ανάλυση των δεδομένων μας, ο ηγέτης της σχολικής μονάδας, στην οποία έχει διεξαχθεί η έρευνα, φάνηκε να ανταποκρίνεται σε μεγάλο βαθμό στα έξι χαρακτηριστικά της επιτυχημένης ηγεσίας, όπως αυτά εντοπίζονται μέσα από τη βιβλιογραφία. Μέσα σε ένα τέτοιο πλαίσιο, ο εν λόγω σχολικός ηγέτης φάνηκε να ανάγεται ως η ηγετική φυσιογνωμία της σχολικής μονάδας, η οποία και προωθεί ένα τέτοιο τρόπο ηγεσίας, σύμφωνα με τον οποίο διευθυντής και εκπαιδευτικοί γίνονται συνεργάτες και συνοδοιπόροι στο δύσκολο έργο της ηγεσίας του σχολείου για την επίτευξη του κοινού οράματος, εργάζονται συλλογικά σε ένα περιβάλλον ανθρώπινο, στο οποίο κυριαρχούν οι αξίες του σεβασμού, της αμοιβαίας εκτίμησης και της αλληλοκατανόησης και συνεργάζονται εποικοδομητικά και δημιουργικά με εξωτερικούς φορείς, για την καλύτερη λειτουργία του σχολείου. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 425

Η επιτυχημένη ηγεσία είναι ένα παζλ χαρακτηριστικών, τα κομμάτια του οποίου κάθε διευθυντής πρέπει να γνωρίζει και να εφαρμόζει, ανάλογα με το περιβάλλον στο οποίο βρίσκεται και το ανθρώπινο δυναμικό το οποίο έχει μπροστά του, έτσι ώστε να συνθέσει με επιτυχία την τελική εικόνα της ηγεσίας του. Αυτή η εργασία μπορεί να συνεισφέρει σε όσους μελετούν την επιτυχημένη ηγεσία στην Κύπρο να καταλάβουν καλύτερα τις διαστάσεις της καθώς, επίσης, και όσους εκπαιδευτικούς ηγέτες ενδιαφέρονται να ασκούν πιο επιτυχημένη ηγεσία, ώστε να σκεφτούν κριτικά τις δικές τους πρακτικές. Ας μην ξεχνάμε, άλλωστε, τα λόγια του Σλέσιντζερ (1988) για τον επιτυχημένο ηγέτη: Βιβλιογραφία Η σκέψη ότι ένας λαός μπορεί να καθοδηγηθεί ανώνυμα έχει σήμερα κατοχυρωθεί ανάμεσα στις πιο ανόητες. Η ανθρωπότητα δεν επιτυγχάνει απολύτως τίποτα χωρίς τις πρωτοβουλίες των ευρηματικών ανθρώπων, μεγάλων ή μικρών, τους οποίους εμείς οι υπόλοιποι μιμούμαστε. Αυτοί είναι οι μοναδικοί φορείς της ανθρώπινης προόδου. (Θεοφιλίδης & Στυλιανίδης, 2000, σ.1). Αγγλική Alvy, H. & Robbins, P. (1998). If I only knew: Success and strategies for navigating the principalship. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Bassey, M. (1999). Case study research in educational settings. Buckingham:Open University Press. Burgess, R. G. (1982). Keeping a research diary. Cambridge Journal of Education, 36(1), 67-76. Day, C. (2005). Sustaining success in challenging contexts: leadership in English schools. Journal of Educational Administration, 43 (6), 573 583. Dean, J. (1999). Improving the primary school. London: Routledge. Fullan, M. (2002). The change leader. Educational Leadership, 59(8), 16-22. Green, H. (2001). Ten questions for school leaders. School Leadership and Management, 22(2), 143-161. Hammersley-Fletcher, L. and Brundrett, M. (2005). Leaders on leadership: the impressions of primary school head teachers and subject leaders. School Leadership and Management, 25(1), 59-75. Hopkins, D. (2001). School improvement for real. London: Routledge/Falmer. Leithwood, K. & Rielh, C. (2003). What we know about successful school leadership. Philadelphia, P.A.: Laboratory for students Success, Temple University. Leithwood, K., Day, C., Sammons, P., Harris, A. & Hopkins, D. (2006). Seven strong claims about successful school leadership. Nottingham: NCSL. Lincoln, Y. S. (Ed.). (1985). Organizational theory and inquiry: The paradigm revolution. Beverly Hills, CA: Sage. Lincoln, Y. S., & Guba, E. G. (1985). Naturalistic inquiry. Newbury Park, CA: Sage. Mc Ewan, K. E. (2003). 10 Traits of highly effective principals. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative data analysis. Thousand Oaks, CA: Sage. Noonan, J. S. (2003). The elements of leadership. What you should know. USA: Scarecrow Press. Perez et al (1999). How to turn a school around. Thousand Oaks, CA: Corwin Press. 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 426

Southworth, G. (2005). Learning-centered leadership. In: B. Davies (Ed.). The essentials of school leadership, (pp. 75-92). Thousand Oaks, CA: Corwin Press. Ελληνική Θεοφιλίδης, Χρ. (1999). Εκπαιδευτικοί στοχασμοί: έλλογη παιδαγωγική δράση και διοίκηση σχολείου. Λευκωσία: Έκδοση του συγγραφέα. Θεοφιλίδης, Χρ. & Στυλιανίδης, Μ. (2000). Φιλοσοφία και πρακτική της διοίκησης δημοτικού σχολείου στην Κύπρο. Λευκωσία: Έκδοση των συγγραφέων. Πηγιάκη, Π. (2004). Εθνογραφία: Η μελέτη της ανθρώπινης διάστασης στην κοινωνική και παιδαγωγική έρευνα. Αθήνα: Εκδόσεις Γρηγόρη. Σαϊτής, Χ. (1992). Οργάνωση και διοίκηση της εκπαίδευσης. Αθήνα. Πηγές από το Διαδίκτυο Day, C. & Harris, A. (1998). Effective school leadership. National College for School Leadership. Διαθέσιμο στη διεύθυνση: http://www.ncsl.org.uk/publications/publications-az.cfm Reynolds, D. (χ.χ.). Effective school leadership: the contributions of school effectiveness research. National College for School Leadership. Διαθέσιμο στη διεύθυνση: http://www.ncsl.org.uk/media/7ab/bo/successful-leadership contributions-of-school-effectiveness-research.pdf 10 o Συνέδριο Παιδαγωγικής Εταιρείας Κύπρου 427