Περίληψη. Λέξεις-κλειδιά: χαρτοφυλάκιο πελάτη, αξία διάρκειας ζωής πελάτη, relationship marketing, CRM

Transcript

1 ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΣΧΕΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΕΛΑΤΗ: ΜΙΑ ΕΜΠΕΙΡΙΚΗ ΜΕΛΕΤΗ ΣΕ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΠΟΥ ΕΦΑΡΜΟΖΟΥΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ CRM (CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) Εμμανουήλ Στειακάκης Καθηγητής Εφαρμογών Α.Τ.Ε.Ι. Θεσσαλονίκης Αναστάσιος Κάτος Καθηγητής Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Περίληψη Οι σύγχρονες τεχνολογίες παρέχουν τη δυνατότητα συλλογής και αξιοποίησης εξαιρετικά μεγάλου όγκου δεδομένων που αφορούν τους υφιστάμενους και δυνητικούς πελάτες μιας επιχείρησης. Σήμερα οι επιχειρήσεις δεν αντιμετωπίζουν πλέον τους πελάτες τους ως ένα ενιαίο σύνολο, αλλά διαχειρίζονται εξατομικευμένα τις σχέσεις μαζί τους, ακολουθώντας διαφορετική πολιτική διαχείρισης σε κάθε περίπτωση. Σκοπός της παρούσας εργασίας είναι η διερεύνηση ενός αριθμού παραγόντων που συμβάλλουν στην αποτελεσματική διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη. Η μέθοδος που χρησιμοποιείται είναι μία εμπειρική ερευνητική διαδικασία σε δείγμα επιχειρήσεων που εφαρμόζουν συστήματα CRM και κατά συνέπεια διαθέτουν εμπειρία στη διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες τους. Τα ερωτήματα στα οποία δίνονται απαντήσεις είναι τα ακόλουθα: Σε ποια κατηγορία στρατηγικά σημαντικών πελατών πρέπει οι επιχειρήσεις να εστιάζουν κυρίως τις προσπάθειές τους; Πώς αντιμετωπίζουν οι επιχειρήσεις τους πελάτες που αναμένεται να συμβάλλουν μελλοντικά στην κερδοφορία τους, συγκριτικά με τους πελάτες υψηλού όγκου αγορών που απορροφούν άμεσα τις λειτουργικές τους δαπάνες; Εξαρτάται ο βαθμός επιρροής του κόστους εξυπηρέτησης του πελάτη στην αποτελεσματικότητα της διαχείρισης, από την οικονομική κατάσταση της επιχείρησης; Οι απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα θα βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να βελτιώσουν τις σχέσεις με τους πελάτες τους και να αναπτύξουν περισσότερο αποτελεσματικές στρατηγικές διαχείρισης. Λέξεις-κλειδιά: χαρτοφυλάκιο πελάτη, αξία διάρκειας ζωής πελάτη, relationship marketing, CRM 1

2 Δρ. Εμμανουήλ Στειακάκης, Τμήμα Εμπορίας και Διαφήμισης, Αλεξάνδρειο Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Θεσσαλονίκης, Αλεξ. Παπαναστασίου 44, Θεσσαλονίκη, τηλ: , Δρ. Αναστάσιος Κάτος, Τμήμα Εφαρμοσμένης Πληροφορικής, Πανεπιστήμιο Μακεδονίας, Εγνατία 156, P.O.B. 1591, Θεσσαλονίκη, τηλ: , 2

3 Εισαγωγή Το βασικό ερώτημα στο παραδοσιακό μάρκετινγκ ήταν ποιο τμήμα της αγοράς να επιλέξουμε για να εξυπηρετήσουμε. Ο αντίστοιχος προβληματισμός στο σύγχρονο μάρκετινγκ, που βασίζεται στη σχέση με τον πελάτη, είναι εάν θέλουμε να εξυπηρετήσουμε ένα συγκεκριμένο πελάτη. Η συνεχής επαφή με τον πελάτη, η εξατομίκευση στην παροχή υπηρεσιών και η εστίαση στην αξία του κάθε πελάτη είναι τα κύρια χαρακτηριστικά της σύγχρονης μορφής του μάρκετινγκ. Σε αυτά τα χαρακτηριστικά ανταποκρίνονται άλλωστε τα συστήματα διαχείρισης σχέσεων με τους πελάτες (CRM), τα οποία παρέχουν στην επιχείρηση τη δυνατότητα να αναπτύξει και να εφαρμόσει καλύτερες πρακτικές στις δραστηριότητες που σχετίζονται με τους πελάτες. Τελικά, τι είναι αυτό που υποδηλώνουν τα αρχικά CRM; Ένα σύνολο επιχειρηματικών διαδικασιών, μία βάση δεδομένων για τους πελάτες ή μία σύγχρονη τεχνολογία; Πάνω απ όλα, είναι μία κύρια επιχειρησιακή στρατηγική για τη δημιουργία και παροχή αξίας στους πελάτες (Chen και Popovich, 2003). Βασίζεται στη συλλογή και επεξεργασία δεδομένων από τους πελάτες και πραγματοποιείται μέσω της τεχνολογίας της πληροφορικής. Οι λειτουργίες της επιχείρησης που κατά κύριο λόγο εμπλέκει (Galbreath και Rogers, 1999; Peppard, 2000) περιλαμβάνουν το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις, την εξυπηρέτηση του πελάτη, τον προγραμματισμό επιχειρησιακών πόρων (Enterprise Resources Planning) και τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (Supply Chain Management). Τα δεδομένα των πελατών προέρχονται από το σύνολο των πηγών που είναι διαθέσιμες σε μία επιχείρηση, όπως για παράδειγμα τα κέντρα κλήσεων, το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο, το Διαδίκτυο και φυσικά οι προσωπικές επαφές πωλητή πελάτη. Η διαχείριση των σχέσεων επιχείρησης πελατών προϋποθέτει τον προσδιορισμό των βασικών χαρακτηριστικών κάθε πελάτη και στη συνέχεια την ταξινόμησή τους, με βάση τα χαρακτηριστικά αυτά, σε κατηγορίες. Τα κριτήρια ταξινόμησης των καταναλωτών πελατών, που κυρίως χρησιμοποιούν οι επιχειρήσεις, περιλαμβάνουν τα δημογραφικά τους χαρακτηριστικά, στοιχεία που αφορούν τη γεωγραφική τους κατανομή, ψυχογραφικά χαρακτηριστικά (π.χ. τρόπος ζωής, προσωπικότητα), καθώς επίσης και χαρακτηριστικά χρήσης του προϊόντος ή της υπηρεσίας (π.χ. τζίρος ανά πελάτη, προσδοκώμενα οφέλη από το προϊόν ή την υπηρεσία, μερίδιο αγορών από τη 3

4 συγκεκριμένη εταιρία 1 ). Τα αντίστοιχα σημαντικότερα κριτήρια για τις επιχειρήσεις πελάτες είναι το μέγεθος της επιχείρησης, η γεωγραφική διασπορά, οι διαδικασίες αγοράς, τα κριτήρια αγοράς (π.χ. ποιότητα, τιμή, εξατομίκευση), η τάση αλλαγής προμηθευτή και φυσικά τα χρηματοοικονομικά στοιχεία του πελάτη (π.χ. αξία λογαριασμού του πελάτη, περιθώριο κέρδους, μερίδιο αγορών από τη συγκεκριμένη εταιρία). Η ταξινόμηση των πελατών και ο υπολογισμός της τρέχουσας, αλλά και ενδεχόμενης αξίας τους στο μέλλον, επιτρέπει στην επιχείρηση να σχεδιάσει και να αναπτύξει στρατηγικές διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες της. Όλοι οι πελάτες, υφιστάμενοι και δυνητικοί, δεν έχουν την ίδια σημασία για μία επιχείρηση. Κάποιοι απ αυτούς είναι ή μπορεί να γίνουν εξαιρετικά επικερδείς, άλλοι έχουν αυξημένο κόστος εξυπηρέτησης και κάποιοι άλλοι μπορεί να ζημιώνουν την επιχείρηση σε σημείο που η διακοπή της σχέσης με τους πελάτες αυτούς να θεωρείται επιβεβλημένη. Τι συμβαίνει όμως με τις ελληνικές επιχειρήσεις σχετικά με το θέμα αυτό; Με ποια κριτήρια αξιολογούν τους πελάτες τους; Ποιες κατηγορίες πελατών είναι περισσότερο σημαντικές γι αυτές; Ποιοι παράγοντες μπορεί να συμβάλλουν στην αποτελεσματική διαχείριση των σχέσεων επιχείρησης πελατών; Η παρούσα εργασία διερευνά τα παραπάνω ζητήματα μέσα από μία εμπειρική ερευνητική διαδικασία σε δείγμα επιχειρήσεων που εφαρμόζουν συστήματα CRM. Η διάρθρωση της εργασίας γίνεται ως εξής: στην επόμενη (δεύτερη) ενότητα εξετάζεται η σχετική με το θέμα βιβλιογραφία, με επακόλουθο τη διατύπωση των ερευνητικών υποθέσεων στην τρίτη ενότητα. Η μεθοδολογία της ερευνητικής διαδικασίας περιγράφεται στην τέταρτη ενότητα, ενώ τα ευρήματα της έρευνας που αφορούν τις ερευνητικές υποθέσεις παρουσιάζονται στην πέμπτη κατά σειρά ενότητα. Η εργασία ολοκληρώνεται με τα συμπεράσματα, τους περιορισμούς της έρευνας και τις προτάσεις για μελλοντική διερεύνηση του θέματος. 1 αποτελεί ένα ιδιαίτερα σημαντικό κριτήριο ταξινόμησης, γιατί όσο μικρότερο είναι το μερίδιο αγορών που πραγματοποιεί ένας πελάτης από μία εταιρία, τόσο περισσότερο μπορεί να κερδίσει η εταιρία απ αυτόν τον πελάτη στο μέλλον 4

5 Βιβλιογραφική Διερεύνηση Ο χώρος προέλευσης των συστημάτων CRM είναι το σχεσιακό μάρκετινγκ (relationship marketing), δηλ. το μάρκετινγκ που βασίζεται στη σχέση με τον πελάτη (Christopher, Payne και Ballantyne, 1991). Το σχεσιακό μάρκετινγκ αποσκοπεί στην αύξηση της μακροχρόνιας κερδοφορίας μιας επιχείρησης και θα μπορούσε να χαρακτηριστεί ως σταθμός μετάβασης από το βασισμένο αποκλειστικά στις συναλλαγές μάρκετινγκ, όπου η έμφαση δινόταν στην απόκτηση νέων πελατών, στο μάρκετινγκ που αναγνωρίζει και διαχειρίζεται αποτελεσματικά τη συνολική σχέση με τον πελάτη (Kandampully και Duddy, 1999). Ένα ολοκληρωμένο πρόγραμμα διαχείρισης της σχέσης επιχείρησης πελάτη θα πρέπει να περιλαμβάνει τη συλλογή και ανάλυση των δεδομένων που αφορούν κάθε κίνηση του πελάτη προς την επιχείρηση, αλλά και της επιχείρησης προς τον πελάτη, αξιοποιώντας όλα τα διαθέσιμα κανάλια επικοινωνίας. Θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνει τον υπολογισμό της τρέχουσας ή/και ενδεχόμενης αξίας του (ειδικά εφόσον πρόκειται για δυνητικό πελάτη), τη δυνατότητα πρόβλεψης της μελλοντικής του συμπεριφοράς και το σχεδιασμό υλοποίηση της στρατηγικής διαχείρισης της σχέσης, που αφενός θα ανταποκρίνεται στις ανάγκες του πελάτη και αφετέρου θα μεγιστοποιεί το όφελος της επιχείρησης από τον πελάτη (Lindgreen και Crawford, 1999). Μία σημαντική έννοια στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη είναι το χαρτοφυλάκιο του πελάτη (customer portfolio). Ανάμεσα στους πρώτους που εισήγαγαν την έννοια αυτή ήταν οι Cunningham και Homse (1982), που επεσήμαναν την ανάγκη διαχείρισης του χαρτοφυλακίου από πλευράς επιχείρησης και το γεγονός ότι ο όγκος των πωλήσεων δεν πρέπει να αποτελεί το μοναδικό κριτήριο ταξινόμησης πελατών. Ενισχύοντας την άποψη αυτή, ο Fiocca (1982) ανέπτυξε ένα μοντέλο διαχείρισης του χαρτοφυλακίου πελάτη, το οποίο περιλαμβάνει δύο βήματα: 1) την ταξινόμηση των πελατών σύμφωνα με τη στρατηγική τους σημασία και τη δυσκολία διαχείρισης της σχέσης με τον πελάτη και 2) την ταξινόμηση αποκλειστικά των σημαντικών πελατών με βάση την ελκυστικότητα του πελάτη και τη δύναμη της σχέσης αγοραστή / πωλητή. Η στρατηγική σημασία ενός πελάτη καθορίζεται από παράγοντες, όπως η χρηματική αξία των αγορών του, η κυριαρχία του στην αγορά, η δυναμική του, η δυνατότητα πρόσβασης που μπορεί να παρέχει στην επιχείρηση για 5

6 είσοδο σε νέες αγορές κτλ. Η δυσκολία διαχείρισης της σχέσης με τον πελάτη εξαρτάται καταρχήν από τα χαρακτηριστικά του προϊόντος (π.χ. καινοτομία, πολυπλοκότητα), τις ανάγκες και απαιτήσεις του πελάτη, την αγοραστική του συμπεριφορά, την προτίμησή του να έχει περισσότερους από έναν προμηθευτή και τον υφιστάμενο ανταγωνισμό 2. Αναφορικά με το πρώτο βήμα, ο Fiocca πρότεινε το σύστημα κατηγοριοποίησης που παρουσιάζεται στο Σχήμα 1. Τα κριτήρια ελκυστικότητας του πελάτη σχετίζονται με τους παρακάτω παράγοντες που επικρατούν στην αγορά που υπάγεται ο πελάτης: παράγοντες της ίδιας της αγοράς (π.χ. βαθμός επιρροής του πελάτη στην αγορά) παράγοντες ανταγωνισμού στην αγορά του πελάτη (π.χ. εάν και κατά πόσο είναι ευπρόσβλητος ο πελάτης σε παρεμφερή ή υποκατάστατα προϊόντα) χρηματοοικονομικοί παράγοντες (π.χ. περιθώριο κέρδους από τον πελάτη) τεχνολογικοί παράγοντες (π.χ. επίπεδο τεχνογνωσίας του πελάτη) κοινωνικοπολιτικοί παράγοντες (π.χ. ικανότητα του πελάτη να προσαρμόζεται σε αλλαγές). Η δύναμη της σχέσης αγοραστή / πωλητή (ή πελατειακής σχέσης) καθορίζεται κυρίως από τη χρονική διάρκεια της συνεργασίας, τον όγκο ή τη χρηματική αξία των αγορών, την ενδεχόμενη συνεργασία αγοραστή / πωλητή σε άλλα θέματα (π.χ. στην ανάπτυξη νέων προϊόντων), τις διαφορές στο μάνατζμεντ, τη γεωγραφική απόσταση, αλλά και τις προσωπικές σχέσεις που πιθανότατα έχουν αναπτυχθεί. Ο τρόπος κατηγοριοποίησης των σημαντικών πελατών (βρίσκονται στα αριστερά τεταρτημόρια του Σχήματος 1) με βάση τα δεδομένα από την επεξεργασία του δεύτερου βήματος του μοντέλου του Fiocca, απεικονίζεται στο Σχήμα 2. Οι πελάτες που θεωρούνται σημαντικοί για μία επιχείρηση «τοποθετούνται» σε εννέα κελιά και οι στρατηγικές διαχείρισης χαρτοφυλακίου πελάτη που προτείνονται από τον Fiocca, συνοψίζονται παρακάτω: διατήρηση της σχέσης αγοραστή / πωλητή (κελιά 3, 6 και 9) βελτίωση της σχέσης (κελιά 1, 2, 4 και 5) διακοπή της σχέσης (κελιά 7 και 8). Το μοντέλο διαχείρισης του χαρτοφυλακίου πελάτη που αναπτύχθηκε από τον Fiocca, έχει υποστηριχθεί από άλλους ερευνητές, όπως οι Turnbull και Topcu (1994), Yorke και 2 ο ανταγωνισμός αξιολογείται εξετάζοντας τον αριθμό των ανταγωνιστών, τις δυνατότητες και αδυναμίες τους και τη γεωγραφική τους θέση σε σχέση με τον πελάτη 6

7 Droussiotis (1994), παράλληλα όμως έχει επικριθεί για την αδυναμία του να εξετάσει την κερδοφορία, στην οποία μπορεί να οδηγήσει την επιχείρηση ένας πελάτης. Το μοντέλο ανάλυσης του χαρτοφυλακίου πελάτη που προτάθηκε από τους Shapiro, Rangan, Moriarty και Ross (1987), διαφοροποιείται απ αυτό του Fiocca, στο γεγονός ότι στο πρώτο συμπεριλήφθηκε η έννοια του κόστους εξυπηρέτησης του πελάτη στην αξιολόγηση της κερδοφορίας, που δημιουργεί η σχέση με το συγκεκριμένο πελάτη. Όπως φαίνεται στο Σχήμα 3, οι πελάτες ταξινομούνται σύμφωνα με το κόστος εξυπηρέτησης με το οποίο επιβαρύνεται η επιχείρηση και την τιμή που πληρώνουν για το προϊόν ή την παρεχόμενη υπηρεσία. Οι τέσσερις προτεινόμενες κατηγορίες πελατών είναι: 1) οι παθητικοί πελάτες (σαφέστατα αποτελούν την πλέον επιθυμητή κατηγορία), 2) οι νεοαποκτηθέντες, 3) οι πελάτες βάσει συμφωνίας με την επιχείρηση και 4) οι πιεστικοί και περισσότερο επιθετικοί πελάτες. Για παράδειγμα, το κόστος εξυπηρέτησης των νεοαποκτηθέντων πελατών είναι αναμφισβήτητα υψηλότερο απ αυτό των υφιστάμενων πελατών, όμως οι νεοαποκτηθέντες πελάτες είναι συνήθως περισσότερο διατεθειμένοι να καταβάλλουν μεγαλύτερα χρηματικά ποσά στην επιχείρηση. Η βασική συνεισφορά του συγκεκριμένου μοντέλου είναι η παραδοχή ότι τα κόστη εξυπηρέτησης δεν διανέμονται εξίσου στην πελατειακή βάση. Κάποιοι πελάτες κοστίζουν περισσότερο για να αποκτηθούν και να εξυπηρετηθούν και εάν αυτό συνοδεύεται από μία σχετικά χαμηλή λαμβανόμενη τιμή, ο πελάτης δεν αποφέρει κέρδος για την επιχείρηση. Το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη αποτελεί καθοριστικό παράγοντα στα πλαίσια της διαχείρισης της σχέσης επιχείρησης πελάτη και αυτό ισχύει ανεξάρτητα από την οικονομική κατάσταση που βρίσκεται η επιχείρηση. Στις δύο μεταβλητές του μοντέλου του Shapiro (κόστος εξυπηρέτησης πελάτη, λαμβανόμενη τιμή), οι Turnbull και Zolkiewski (1997) προσέθεσαν στη δική τους προσέγγιση και μία τρίτη, την αξία της σχέσης αγοραστή / πωλητή. Η μεταβλητή αυτή επιτρέπει να ληφθούν υπόψη και άλλες παράμετροι, όπως εάν τα προϊόντα ή οι υπηρεσίες είναι καθοριστικής σημασίας για τον πελάτη, εάν ο πελάτης πραγματοποιεί το μεγαλύτερο όγκο πωλήσεων του προμηθευτή, εάν είναι δύσκολο ένας συγκεκριμένος πελάτης να αντικατασταθεί ή ακόμη εάν ο πελάτης συμβάλλει στη μείωση του κόστους του προμηθευτή (Yang, 2003). 7

8 Στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη πρέπει επίσης να λαμβάνεται υπόψη η αξία της διάρκειας ζωής του πελάτη (customer lifetime value). Ορίζεται ως «η παρούσα αξία όλων των καθαρών περιθωρίων κέρδους για την επιχείρηση από τη σχέση με έναν πελάτη» (Metriq Ltd, 2005), που σημαίνει ότι τα περιθώρια κέρδους του παρελθόντος, όπως και τα αντίστοιχα μελλοντικά, ανάγονται στη σημερινή τους αξία. Κατά συνέπεια, ο υπολογισμός της αξίας της διάρκειας ζωής ενός πελάτη προϋποθέτει την εκτίμηση της πιθανότητας να αγοράσει ο πελάτης προϊόντα και υπηρεσίες από την επιχείρηση ανά μελλοντική χρονική περίοδο. Πρέπει επίσης να μπορούν να υπολογιστούν, αφενός το μικτό περιθώριο κέρδους σε αυτές τις αγορές και αφετέρου το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη ανά χρονική περίοδο. Σημειώνεται ότι οι Berger και Nasr (1998) έχουν αναπτύξει μία σειρά μαθηματικών μοντέλων που θα μπορούσαν να χρησιμοποιηθούν στα πλαίσια του υπολογισμού της αξίας της διάρκειας ζωής του πελάτη. Η βασική συνεισφορά του συγκεκριμένου μεγέθους είναι να διασφαλιστεί ότι οι πελάτες (νέοι και υφιστάμενοι) με τη μεγαλύτερη αξία διάρκειας ζωής θα αποτελούν το βασικό στόχο των προσπαθειών απόκτησης και διατήρησης από πλευράς επιχείρησης. Όπως υποδηλώνεται από την παραπάνω ανάλυση, όλοι οι πελάτες δεν έχουν την ίδια αξία και κατ επέκταση την ίδια σημασία για μία επιχείρηση. Οι στρατηγικά σημαντικοί πελάτες, στους οποίους είναι φυσικό να επικεντρώνονται περισσότερο οι προσπάθειες της επιχείρησης, θα μπορούσαν σε γενικές γραμμές να ταξινομηθούν στις παρακάτω κατηγορίες (Claycomb και Martin, 2001): πελάτες υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής πελάτες υψηλού όγκου αγορών benchmark πελάτες πελάτες συνεργάτες σε τεχνολογικό επίπεδο πελάτες που διευρύνουν την επιχειρηματική δραστηριότητα του προμηθευτή. Οι πελάτες υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής αναμένεται να συμβάλλουν σημαντικά στη μελλοντική κερδοφορία της επιχείρησης, ενώ η σημασία των πελατών υψηλού όγκου αγορών δεν αφορά άμεσα τα κέρδη αλλά την απορρόφηση των λειτουργικών δαπανών της επιχείρησης. Ως benchmark πελάτες (ή πελάτες πρότυπα) θεωρούνται όσοι ακολουθούνται από άλλους πελάτες και επηρεάζουν γενικότερα μία συγκεκριμένη αγορά. Οι συνεργάτες σε τεχνολογικό επίπεδο βοηθούν στη βελτίωση της απόδοσης της τεχνολογικής υποδομής των προμηθευτών τους, ενώ τέλος οι πελάτες που διευρύνουν την επιχειρηματική δραστηριότητα του προμηθευτή 8

9 επιτρέπουν στην επιχείρηση να αποκτήσει πρόσβαση σε νέες αγορές. Σύμφωνα με τους Claycomb και Martin, η κατηγορία που είναι περισσότερο σημαντική για τις επιχειρήσεις περιλαμβάνει τους πελάτες υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής. Ωστόσο, η σημασία της κατηγορίας αυτής μπορεί να εκτιμηθεί κυρίως από τις επιχειρήσεις που διαθέτουν μεγάλη εμπειρία στη διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες τους. Αντίθετα, οι λιγότερο έμπειρες επιχειρήσεις στο θέμα αυτό, που προσπαθούν να επιβιώσουν κάτω από το βάρος των αυξημένων δαπανών λειτουργίας, προτιμούν τους πελάτες που πραγματοποιούν υψηλούς όγκους αγορών. Η επιτυχημένη διαχείριση των σχέσεων επιχείρησης πελατών είναι αποτέλεσμα του σχεδιασμού και της υιοθέτησης της καταλληλότερης στρατηγικής χαρτοφυλακίου πελατών, από πλευράς διοίκησης της επιχείρησης. Ως καταλληλότερη θεωρείται η στρατηγική που αποσκοπεί στην αύξηση της κερδοφορίας της επιχείρησης μέσα από το σωστό χειρισμό των σχέσεων με τους πελάτες και όχι αποκλειστικά μέσα από τη διατήρηση των υφιστάμενων πελατών (Barnes, 2005). Οι κύριες στρατηγικές χαρτοφυλακίου πελατών (Buttle, 2004) περιγράφονται συνοπτικά στη συνέχεια: διατήρηση της σχέσης: η σχέση πρέπει να διατηρείται όταν ο πελάτης έχει στρατηγική σημασία για την επιχείρηση και προσελκύει το ενδιαφέρον των ανταγωνιστών αναδιοργάνωση της σχέσης: η επιχείρηση πρέπει να εστιάσει την προσοχή της στη μείωση του κόστους της σχέσης της με τον πελάτη (π.χ. εξυπηρετώντας τον πελάτη μέσω καναλιών χαμηλότερου κόστους) ανάπτυξη της σχέσης: επιτυγχάνεται όταν ο πελάτης δαπανά μεγαλύτερα ποσά στη συγκεκριμένη κατηγορία προϊόντος ή υπηρεσίας, όπως επίσης όταν αποδέχεται προσφορές της επιχείρησης σε άλλες κατηγορίες «θερισμός» της σχέσης: στην περίπτωση που το μερίδιο της επιχείρησης από ένα συγκεκριμένο πελάτη είναι σταθερό και η επιχείρηση δεν επιθυμεί να επενδύσει περισσότερους πόρους στην ανάπτυξη της σχέσης, μπορεί να προχωρήσει στο «θερισμό» της σχέσης, δηλ. να αξιοποιήσει τη χρηματική ροή από τον πελάτη, δαπανώντας τα ποσά αυτά στην ανάπτυξη σχέσεων με άλλους πελάτες τερματισμός της σχέσης: συνιστά την καλύτερη δυνατή επιλογή, όταν τα στελέχη της επιχείρησης διαισθάνονται ότι ο πελάτης δεν μπορεί να συμβάλλει ή ίσως και να αποτελεί εμπόδιο στα μελλοντικά σχέδιά της 9

10 επανάκτηση της σχέσης: ορισμένες φορές οι πελάτες αποφασίζουν να αναθέσουν μέρος ή ακόμη το σύνολο των παραγγελιών τους σε άλλους προμηθευτές. Εάν δεν είναι στρατηγικής σημασίας, η επιχείρηση μπορεί να τους επιτρέψει να φύγουν. Στην αντίθετη όμως περίπτωση θα πρέπει να αναπτύξει μία στρατηγική επανάκτησης, έχοντας ως σημείο εκκίνησης την κατανόηση των λόγων απομάκρυνσής τους από την επιχείρηση έναρξη της σχέσης: εφόσον ένας νέος πελάτης έχει (ή αναμένεται ότι θα έχει) στρατηγική σημασία για την επιχείρηση, τα στελέχη της πρέπει να αναπτύξουν ένα πλάνο προσέγγισης και απόκτησης του πελάτη. Σύμφωνα με τον Buttle, εάν ληφθούν υπόψη η αφοσίωση του πελάτη στην επιχείρηση και η αξία της διάρκειας ζωής του πελάτη, οι αντίστοιχες στρατηγικές συνοψίζονται παρακάτω: αφοσιωμένοι πελάτες με ιδιαίτερα υψηλή αξία: διατήρηση της σχέσης αφοσιωμένοι πελάτες με αρκετά υψηλή αξία: βελτίωση της σχέσης αφοσιωμένοι πελάτες με χαμηλή αξία: αύξηση του κύκλου εργασιών στις συναλλαγές μαζί τους μη αφοσιωμένοι πελάτες με υψηλή αξία: βελτίωση της σχέσης μη αφοσιωμένοι πελάτες με χαμηλή αξία: διακοπή της σχέσης. Ερευνητικές Υποθέσεις Όπως ήδη αναφέρθηκε στην ενότητα της Βιβλιογραφικής Διερεύνησης, από τις κατηγορίες πελατών που έχουν στρατηγική σημασία για μία επιχείρηση, η κατηγορία που θεωρείται ως σημαντικότερη περιλαμβάνει τους πελάτες που αναμένεται να έχουν υψηλή μελλοντικά αξία διάρκειας ζωής. Οι επιχειρήσεις που θεωρούνται περισσότερο έμπειρες στη διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες τους, όπως αυτές που εφαρμόζουν συστήματα CRM γι αρκετά μεγάλο χρονικό διάστημα, αντιλαμβάνονται εντονότερα τη σημασία αυτής της κατηγορίας. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις που αντιμετωπίζουν αυξημένο κόστος λειτουργίας, ιδιαίτερα όταν αυτό επιβαρύνεται από τη χρήση ενός πιθανότατα μη αποτελεσματικού συστήματος CRM, αξιολογούν ως σημαντικότερη την κατηγορία των πελατών υψηλού όγκου αγορών. Ένα άλλο σημείο που χρήζει ιδιαίτερης προσοχής είναι η βαρύτητα που αποδίδουν τα θεωρητικά 10

11 μοντέλα ανάλυσης του χαρτοφυλακίου πελάτη, στο κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη. Αυτή εξάλλου είναι η βασική μεταβλητή στην οποία διαφοροποιούνται το μοντέλο των Shapiro, Rangan, Moriarty και Ross, από το αντίστοιχο μοντέλο του Fiocca. Υπενθυμίζεται ότι στο, κατά τ άλλα εξαιρετικά αναλυτικό, μοντέλο του Fiocca δεν έχει ληφθεί υπόψη το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη και αυτό έχει χαρακτηριστεί ως η βασική αδυναμία του συγκεκριμένου μοντέλου. Το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη συμβάλλει καθοριστικά στην αποτελεσματική διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη, ανεξάρτητα από την οικονομική κατάσταση της επιχείρησης. Εξαρτάται φυσικά από την κατηγορία πελατών στην οποία στοχεύει η επιχείρηση, καθώς τόσο τα κόστη απόκτησης όσο και εξυπηρέτησης δεν διανέμονται εξίσου σε όλους τους πελάτες. Με βάση την παραπάνω συνοπτική αναφορά των βασικών σημείων του βιβλιογραφικού μέρους της παρούσας εργασίας, διατυπώνονται οι ακόλουθες ερευνητικές υποθέσεις: H 1 : Η σημαντικότερη κατηγορία πελατών που έχουν στρατηγική σημασία για μία επιχείρηση περιλαμβάνει τους πελάτες υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής. H 2 : Η αξιολόγηση της σημαντικότητας των πελατών με υψηλή μελλοντικά αξία διάρκειας ζωής συσχετίζεται θετικά με το χρονικό διάστημα εφαρμογής του συστήματος CRM. H 3 : Η αξιολόγηση της σημαντικότητας των πελατών που πραγματοποιούν υψηλό όγκο αγορών συσχετίζεται θετικά με το κόστος λειτουργίας του συστήματος CRM. H 4 : Ο βαθμός που το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη συμβάλλει στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη είναι ανεξάρτητος από την οικονομική κατάσταση της επιχείρησης. Μεθοδολογία Έρευνας Η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε δείγμα 43 επιχειρήσεων, οι οποίες επιλέχθηκαν υπό τον όρο να πληρούν τρεις βασικές προϋποθέσεις: 1) να δραστηριοποιούνται στην ελληνική επικράτεια, 2) να είναι μικρομεσαίες μονάδες, ώστε να αντικατοπτρίζουν την ελληνική επιχειρηματική σκηνή και 3) να εφαρμόζουν συστήματα CRM, διασφαλίζοντας το γεγονός ότι θα είχαν εμπειρία στα συστήματα διαχείρισης των σχέσεων με τους πελάτες τους. Τα χαρακτηριστικά της έρευνας συνοψίζονται στον Πίνακα 1. Λόγω της 11

12 μη ύπαρξης ενός δειγματοληπτικού πλαισίου 3, που θα περιελάμβανε το σύνολο των επιχειρήσεων που εφαρμόζουν συστήματα CRM στη χώρα μας, επιλέχθηκε να πραγματοποιηθεί δειγματοληψία μη πιθανοτήτων (μη τυχαία δειγματοληψία). Ως μέθοδος συλλογής των δεδομένων προτιμήθηκε η προσωπική συνέντευξη, παρά το γεγονός ότι αυξήθηκε σημαντικά η χρονική περίοδος υλοποίησης της έρευνας. Με τη συγκεκριμένη όμως μέθοδο επιτεύχθηκε σημαντικά υψηλότερο ποσοστό ανταπόκρισης των επιχειρήσεων που κλήθηκαν να συμμετάσχουν στην έρευνα. Το δείγμα σχεδιάστηκε με τρόπο που να αντιπροσωπεύει όλους τους επιχειρηματικούς κλάδους και να ανταποκρίνεται σε γενικές γραμμές στη συνολική εικόνα του ελληνικού επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Οι επιχειρήσεις που συμμετείχαν στην έρευνα προέρχονταν από το μεταποιητικό κλάδο σε ποσοστό 16% (7/43), το χονδρικό εμπόριο 18% (8/43), το λιανικό εμπόριο 33% (14/43) και τέλος, από τον κλάδο παροχής υπηρεσιών σε ποσοστό 33% (14/43). Ως κριτήριο του μεγέθους των επιχειρήσεων του δείγματος χρησιμοποιήθηκε ο ετήσιος κύκλος εργασιών του προηγούμενου οικονομικού έτους, ανά εργαζόμενο που ανήκει στο μόνιμο προσωπικό της επιχείρησης. Το μέγεθος αυτό αποτελεί παράλληλα και κριτήριο της οικονομικής κατάστασης των επιχειρήσεων που συμμετείχαν στην έρευνα (βλ. Πίνακα 2). Όπως μπορεί να διαπιστωθεί, το δείγμα περιελάμβανε μικρομεσαίες επιχειρήσεις, αφενός για να είναι αντιπροσωπευτικό της ελληνικής οικονομίας και αφετέρου γιατί το θέμα της διαχείρισης των σχέσεων των μεγαλύτερων επιχειρήσεων με τους πελάτες τους αντιμετωπίζεται διαφορετικά. Παρουσίαση Ευρημάτων Έρευνας Η αξιολόγηση της ποσοστιαίας σημαντικότητας των κατηγοριών πελατών που παρουσιάζουν στρατηγική σημασία για μία επιχείρηση απεικονίζεται στο Σχήμα 4. Οι πελάτες υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής θεωρούνται ως «πολύ» και «αρκετά» σημαντική κατηγορία πελατών από τη συντριπτική πλειοψηφία των ερωτώμενων (63% και 30% αντίστοιχα). Ιδιαίτερα ενδεικτικό στοιχείο του υψηλού βαθμού προτίμησης αποτελεί το γεγονός ότι κανείς ερωτώμενος δεν επέλεξε τη συγκεκριμένη κατηγορία ως 3 το δειγματοληπτικό πλαίσιο θα επέτρεπε τη διεξαγωγή τυχαίας δειγματοληψίας 12

13 «ελάχιστα» ή «καθόλου» σημαντική. Η κατηγορία των πελατών που αποτελούν πρότυπα γι άλλους πελάτες (benchmark πελάτες) και η κατηγορία πελατών που βοηθούν στη διεύρυνση της επιχειρηματικής δραστηριότητας του προμηθευτή τους συγκέντρωσαν το ίδιο ποσοστό, καταλαμβάνοντας τη δεύτερη θέση στις προτιμήσεις των επιχειρήσεων του δείγματος (81% ως «πολύ» και «αρκετά» σημαντική κατηγορία). Τα αντίστοιχα ποσοστά για τις κατηγορίες των πελατών υψηλού όγκου αγορών και των πελατών συνεργατών σε τεχνολογικό επίπεδο ήταν 72% και 60% (πάντοτε αθροιστικά ως «πολύ» και «αρκετά» σημαντική κατηγορία). Εντύπωση προκαλεί το χαμηλότερο του αναμενόμενου ποσοστό της κατηγορίας των πελατών υψηλού όγκου αγορών, καθώς η παραδοσιακή αντίληψη για τις επιχειρήσεις θέλει το ενδιαφέρον των προμηθευτών να επικεντρώνεται στους πελάτες που πραγματοποιούν τις μεγαλύτερες αγορές, ανεξάρτητα από τις προοπτικές που παρουσιάζει η μεταξύ τους συνεργασία. Με βάση την παραπάνω ανάλυση, οι πελάτες υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής αποτελούν τη σημαντικότερη κατηγορία των στρατηγικά σημαντικών πελατών, επιβεβαιώνοντας την ερευνητική υπόθεση H 1. Οι υποθέσεις H 2 και H 3 εξετάζονται μέσω της ανάλυσης συσχέτισης δύο μεταβλητών. Επειδή και στις δύο περιπτώσεις οι εξεταζόμενες μεταβλητές είναι ποιοτικές μεταβλητές διάταξης 4, χρησιμοποιείται ο συντελεστής συσχέτισης Kendall s tau-b. Ο συντελεστής αυτός στηρίζεται στην απόσταση ανάμεσα στα ζεύγη των παρατηρήσεων που έχουν την ίδια κατεύθυνση και τα ζεύγη των παρατηρήσεων που έχουν αντίθετη κατεύθυνση. Εάν είναι περισσότερα τα ζεύγη προς την ίδια κατεύθυνση, τότε ο συντελεστής έχει θετικό πρόσημο (Σιώμκος και Βασιλικοπούλου, 2005). Η μηδενική υπόθεση στην περίπτωση της H 2 διατυπώνεται ως εξής: δεν υπάρχει συσχέτιση ανάμεσα στο πως αξιολογήθηκε η κατηγορία των πελατών υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής και στο χρονικό διάστημα εφαρμογής του συστήματος CRM. Αντίστοιχα, η μηδενική υπόθεση στην περίπτωση της H 3 αναφέρεται στην απουσία συσχέτισης ανάμεσα στην αξιολόγηση της κατηγορίας των πελατών υψηλού όγκου αγορών και στο κόστος λειτουργίας του συστήματος CRM. Τα αποτελέσματα της 4 για την αξιολόγηση της σημαντικότητας των δύο κατηγοριών πελατών χρησιμοποιήθηκε μία κλίμακα μέτρησης 5 σημείων, από «πολύ σημαντική» έως «καθόλου σημαντική» κατηγορία. Τόσο ο χρόνος όσο και το κόστος εφαρμογής του συστήματος CRM αξιολογήθηκαν σε μία αντίστοιχη κλίμακα, χωρίς να ζητηθούν συγκεκριμένες αριθμητικές τιμές για τις δύο μεταβλητές 13

14 ανάλυσης συσχέτισης που οδηγούν στην επαλήθευση των ερευνητικών υποθέσεων H 2 και H 3, συνοψίζονται παρακάτω: ερευνητική υπόθεση H 2 : Kendall s tau-b=0,521, p=0,001 < a=0,05 ερευνητική υπόθεση H 3 : Kendall s tau-b=0,483, p=0,016 < a=0,05. Οι συσχετίσεις είναι στατιστικά σημαντικές σε επίπεδο σημαντικότητας a=0,05. Στα πλαίσια της εξέτασης της ερευνητικής υπόθεσης H 4, χρησιμοποιήθηκε η ανάλυση διακύμανσης μονής κατεύθυνσης (ή ανάλυση διακύμανσης ενός παράγοντα). Προϋπόθεση για την εφαρμογή της στατιστικής μεθόδου one-way ANOVA είναι η ανεξάρτητη μεταβλητή να είναι κατηγοριοποιημένη σε ομάδες (Τσάντας, Μωυσιάδης, Μπαγιάτης και Χατζηπαντελής, 1999). Στη συγκεκριμένη περίπτωση η μεταβλητή αυτή είναι η οικονομική κατάσταση της επιχείρησης, που εκφράζεται μέσω του ετήσιου κύκλου εργασιών του προηγούμενου οικονομικού έτους ανά εργαζόμενο που απασχολείται σε σταθερή βάση στην επιχείρηση. Ο τρόπος κατηγοριοποίησης των επιχειρήσεων του δείγματος παρουσιάζεται στον Πίνακα 2. Η εξαρτημένη μεταβλητή είναι ο βαθμός που το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη συμβάλλει στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη. Ο βαθμός αυτός αξιολογήθηκε από τους ερωτώμενους σε μία κλίμακα μέτρησης από το 1 έως το 10 (1=μηδενικός βαθμός, 10=ο μέγιστος δυνατός βαθμός). Στη μέθοδο ANOVA χρησιμοποιείται το F-test, όπου F = διακύμανση μεταξύ των ομάδων / διακύμανση μέσα στις ομάδες (Σιώμκος και Βασιλικοπούλου, 2005). Εάν η διακύμανση μεταξύ των ομάδων στις οποίες έχουν κατηγοριοποιηθεί οι επιχειρήσεις του δείγματος ήταν αρκετά μεγαλύτερη από τη διακύμανση μέσα στις ομάδες (υψηλή τιμή του δείκτη F), τότε οι διαφορές στην αξιολόγηση του βαθμού που το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη συμβάλλει στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη θα οφείλονταν στην επίδραση της ανεξάρτητης μεταβλητής, δηλ. της οικονομικής κατάστασης των επιχειρήσεων. Τα αποτελέσματα του στατιστικού τεστ συνοψίζονται παρακάτω: F=1,233 (df=4, p=0,42 > a=0,05). Επομένως, η ερευνητική υπόθεση H 4 μπορεί να γίνει αποδεκτή, δηλ. να θεωρηθεί ότι ο βαθμός που το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη συμβάλλει στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη είναι ανεξάρτητος της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης. 14

15 Συμπεράσματα Η εποχή μας χαρακτηρίζεται από την εξατομίκευση των προϊόντων / υπηρεσιών μιας επιχείρησης και την εστίαση του επιχειρηματικού ενδιαφέροντος στις ανάγκες του κάθε πελάτη. Προϋπόθεση για την αποδοχή και εφαρμογή των παραπάνω εννοιών στη λειτουργία των επιχειρήσεων αποτελεί η αποτελεσματική διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη. Οι επιχειρήσεις και στη χώρα μας αρχίζουν να εγκαθιστούν πληροφοριακά συστήματα διαχείρισης των πελατειακών τους σχέσεων (συστήματα CRM), παρά το γεγονός ότι η αξιοποίηση των ομολογουμένως τεράστιων δυνατοτήτων τους δεν γίνεται με ιδιαίτερα γοργά βήματα. Δεν αρκεί ωστόσο ένα πληροφοριακό σύστημα για να επιτευχθεί ένας υψηλός βαθμός απόδοσης στις σχέσεις που αναπτύσσει μία επιχείρηση με τους πελάτες της. Χρειάζεται πάνω απ όλα ο σχεδιασμός και η εφαρμογή μιας ολοκληρωμένης στρατηγικής. Τα μοντέλα ανάλυσης και διαχείρισης του χαρτοφυλακίου πελάτη, που παρουσιάστηκαν συνοπτικά στην ενότητα της Βιβλιογραφικής Διερεύνησης, βοηθούν προς την κατεύθυνση αυτή. Η χρησιμοποίησή τους επιτρέπει στις επιχειρήσεις να κατηγοριοποιούν αποτελεσματικά τους υφιστάμενους και δυνητικούς πελάτες τους και να εστιάζουν τις προσπάθειές τους στις κατηγορίες που έχουν μεγαλύτερη σημασία γι αυτές. Κάθε σχέση απαιτεί διαφορετική αντιμετώπιση και οι επιχειρήσεις πρέπει να επιλέγουν τον πιο αποτελεσματικό και αποδοτικό τρόπο διαχείρισης. Στα πλαίσια της παρούσας εργασίας ζητήθηκε από ανώτερα στελέχη επιχειρήσεων που εφαρμόζουν συστήματα CRM, να αξιολογήσουν τις κατηγορίες πελατών που έχουν στρατηγική σημασία για μία επιχείρηση (όπως αυτές περιγράφονται στο θεωρητικό μοντέλο των Claycomb και Martin). Η κατηγορία που αξιολογήθηκε ως σημαντικότερη είναι οι πελάτες που θα έχουν υψηλή μελλοντικά αξία διάρκειας ζωής. Ο υπολογισμός της αξίας διάρκειας ζωής έχει ξεχωριστή σημασία στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη, ωστόσο είναι αρκετά δύσκολος αφού απαιτεί την εκτίμηση της πιθανότητας να αγοράσει ο πελάτης προϊόντα και υπηρεσίες από την επιχείρηση ανά μελλοντική χρονική περίοδο. Σύμφωνα με τα δεδομένα της έρευνας, οι εταιρίες που αξιολόγησαν τους πελάτες υψηλής μελλοντικά αξίας διάρκειας ζωής ως σημαντικότερη κατηγορία ήταν οι περισσότερο έμπειρες επιχειρήσεις στη διαχείριση των σχέσεων με τους πελάτες τους, καθώς είχαν ήδη εφαρμόσει για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα τα 15

16 συστήματα CRM. Αντίθετα, οι επιχειρήσεις που προτίμησαν τους πελάτες υψηλού όγκου αγορών εμφάνιζαν αυξημένο κόστος λειτουργίας του συστήματος CRM. Η απορρόφηση των αυξημένων λειτουργικών δαπανών και η άμεση ανάγκη για βιωσιμότητα αναγκάζουν τις επιχειρήσεις να αποδίδουν μεγαλύτερη σημασία στους πελάτες που πραγματοποιούν τις μεγαλύτερες αγορές και όχι σε αυτούς που αναμένεται να συμβάλλουν μελλοντικά στην κερδοφορία της επιχείρησης. Μία σημαντική παράμετρος στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη είναι το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη. Παρά το γεγονός ότι δεν είχε συμπεριληφθεί ως μεταβλητή στο μοντέλο του Fiocca, αποτελεί μία από τις δύο κύριες μεταβλητές στο μοντέλο που προτάθηκε από τους Shapiro, Rangan, Moriarty και Ross. Με βάση τα ευρήματα της παρούσας εμπειρικής έρευνας, ο βαθμός που το κόστος εξυπηρέτησης του πελάτη συμβάλλει στη διαχείριση της σχέσης επιχείρησης πελάτη είναι ανεξάρτητος της οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης. Όλες οι ομάδες στις οποίες είχαν κατηγοριοποιηθεί οι επιχειρήσεις του δείγματος, με κριτήριο τον ετήσιο κύκλο εργασιών ανά μόνιμο εργαζόμενο, αξιολόγησαν με τον ίδιο τρόπο σε γενικές γραμμές την επιρροή του κόστους εξυπηρέτησης του πελάτη. Η έρευνα που πραγματοποιήθηκε σε δείγμα επιχειρήσεων που εφαρμόζουν συστήματα CRM, για την επαλήθευση ή απόρριψη των υποθέσεων της εργασίας, είχε τους εξής δύο περιορισμούς: 1) Στο ερωτηματολόγιο που χρησιμοποιήθηκε στην έρευνα απάντησε μόνο ένα ανώτερο διοικητικό στέλεχος από κάθε επιχείρηση. Η άποψη του ατόμου αυτού θεωρείται ότι εκφράζει το σύνολο απόψεων των διοικούντων της επιχείρησης, παρά το γεγονός ότι αυτό δεν μπορεί να αποδειχθεί. 2) Ως κριτήριο της οικονομικής κατάστασης των επιχειρήσεων χρησιμοποιήθηκε ο ετήσιος κύκλος εργασιών του προηγούμενου οικονομικού έτους ανά εργαζόμενο που απασχολείται σε σταθερή βάση στην επιχείρηση. Το μέγεθος αυτό είναι ενδεικτικό της οικονομικής κατάστασης μιας επιχείρησης, χωρίς να αποτελεί όμως το μοναδικό κριτήριο. Το θέμα της αποτελεσματικής διαχείρισης της σχέσης επιχείρησης πελάτη μπορεί να διερευνηθεί περαιτέρω μέσω της εξέτασης και άλλων παραμέτρων, πέραν του κόστους εξυπηρέτησης του πελάτη (περιγράφονται αναλυτικά στην ενότητα της Βιβλιογραφικής Διερεύνησης). Θα μπορούσε επίσης να ζητηθεί σε μελλοντική έρευνα η αξιολόγηση της σημαντικότητας και άλλων κατηγοριών πελατών (στην ίδια ενότητα παρουσιάζονται οι 16

17 τρόποι κατηγοριοποίησης πελατών, όπως αυτοί έχουν προταθεί από τους ειδικούς του θέματος). Βιβλιογραφικές Αναφορές Barnes, J., 2005, Data Alone Won t Help You Understand Customer Relationships, Berger, P.D. and Nasr, N.I., 1998, Customer Lifetime Value: Marketing Models and Applications, Journal of Interactive Marketing, Vol. 12 (1), pp Buttle, F. (2004); Customer Relationship Management: Concepts and Tools, Elsevier Butterworth-Heinemann. Chen, I.J. and Popovich, K., 2003, Understanding Customer Relationship Management (CRM) People, Process and Technology, Business Process Management Journal, Vol. 9 (5), pp Christopher, M., Payne, A. and Ballantyne, D. (1991); Relationship Marketing, Butterworth-Heinemann, Oxford. Claycomb, C. and Martin, C.L., 2001, Building Customer Relationships: An Inventory of Service Providers Objectives and Practices, Marketing Intelligence and Planning, Vol. 19 (6), pp Cunningham, M.T. and Homse, E., 1982, Controlling the Marketing-Purchasing Interface: Resource Development and Organisational Implications, Industrial Marketing and Purchasing, Vol. 1 (2), pp Fiocca, R., 1982, Account Portfolio Analysis for Strategy Development, Industrial Marketing Management, Vol. 11, pp Galbreath, J. and Rogers, T., 1999, Customer Relationship Leadership: A Leadership and Motivation Model for the Twenty-First Century Business, The TQM Magazine, Vol. 11 (3) pp Kandampully, J. and Duddy, R., 1999, Relationship Marketing: A Concept Beyond the Primary Relationship, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 17 (7), pp Lindgreen, A. and Crawford, I., 1999, Implementing, Monitoring and Measuring a Programme of Relationship Marketing, Marketing Intelligence & Planning, Vol. 17 (5), pp

18 Metriq Ltd, 2005, Customer Lifetime Value, There s Only One Place the Money Comes from: The Customer, Peppard, D., 2000, Customer Relationship Management (CRM) in Financial Services, European Management Journal, Vol. 18 (3), pp Shapiro, B.P., Rangan, K.V., Moriarty, R.T. and Ross, E.B., 1987, Manage Customers for Profits (not just Sales), Harvard Business Review, September / October, pp Turnbull, P.W. and Zolkiewski, J., 1997, Profitability in Customer Portfolio Planning, found in Ford, D., Understanding Business Markets: Interaction, Relationships and Networks, 2 nd ed, Dryden Press. Turnbull, P.W. and Topcu, S., 1994, Customer s profitability in Relationship Life- Cycles, Proceedings of the 10th IMP Conference, Groningen, The Netherlands. Yang, C.C., 2003, Establishment and Applications of the Integrated Model of Service Quality Measurement, Managing Service Quality, Vol. 13 (4), pp Yorke, D.A. and Droussiotis, G., 1994, The Use of Customer Portfolio Theory: An Empirical Survey, Journal of Business and Industrial Marketing, Vol. 9 (3), pp Σιώμκος, Γ. και Βασιλικοπούλου, Α. (2005); Εφαρμογή Μεθόδων Ανάλυσης στην Έρευνα Αγοράς, Σταμούλης, Αθήνα. Τσάντας, Ν., Μωυσιάδης, Χ., Μπαγιάτης, Ν. και Χατζηπαντελής, Θ. (1999); Ανάλυση Δεδομένων με τη Βοήθεια Στατιστικών Πακέτων, Ζήτη, Θεσσαλονίκη. 18

19 Σχήμα 1 Ταξινόμηση Πελατών (1 ο Βήμα Μοντέλου Fiocca) Υψηλή Σημαντικός, αλλά δύσκολος πελάτης Μη σημαντικός και δύσκολος πελάτης Δυσκολία διαχείρισης σχέσης με τον πελάτη Σημαντικός και εύκολος πελάτης Μη σημαντικός, αλλά εύκολος πελάτης Χαμηλή Υψηλή Στρατηγική σημασία του πελάτη Χαμηλή 19

20 Σχήμα 2 Ταξινόμηση Σημαντικών Πελατών (2 ο Βήμα Μοντέλου Fiocca) Υψηλή Ελκυστικότητα πελάτη Χαμηλή Ισχυρή Μεσαία Αδύναμη Δύναμη πελατειακής σχέσης 20