Σύστηµα ιαχείρισης της Απόδοσης

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Σύστηµα ιαχείρισης της Απόδοσης"

Transcript

1 Σύστηµα ιαχείρισης της Απόδοσης Απρίλιος 2015

2 Περιεχόµενα Εισαγωγή... 3 ΕΝΟΤΗΤΑ Α : Ανάλυση του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης... 4 Α.1. Σκοπός του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης... 5 Α.2. Αρχές του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης... 5 Α.3. Συστατικά Μέρη του Συστήµατος... 6 Α.4. Κύκλος της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης... 6 Α.5. Συνοπτική περιγραφή του Κύκλου της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης... 7 Α.6. Αναλυτική περιγραφή του Κύκλου της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης... 8 Αρχή του Κύκλου... 8 Κατά τη ιάρκεια του Κύκλου... 8 Τέλος του Κύκλου... 9 Α.7. Συνοπτική περιγραφή ρόλων της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης Α.8. Επίπεδα Απόδοσης Α.9. Κατανοµή ανα Επίπεδο Απόδοσης Α.10. Κυριότητα του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης Α.11. Γενικές Επισηµάνσεις Επίλογος ΕΝΟΤΗΤΑ Β : Εντυπα του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης Β.1. Ανάλυση Εντύπου Αξιολόγησης Β.2. Τρόπος Υπολογισµού Αποτελέσµατος Αξιολόγησης ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ: Το Μοντέλο εξιοτήτων του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης της Εθνικής Ασφαλιστικής

3 Εισαγωγή Η Εθνική Ασφαλιστική στοχεύει στην ολοκληρωµένη διαχείριση της απόδοσης του ανθρώπινου δυναµικού της, µέσα από το συγκεκριµένο Σύστηµα ιαχείρισης, που σκοπό έχει την αποτελεσµατική καθοδήγηση και υποστήριξη του έργου των εργαζοµένων, ενώ ταυτόχρονα συντελεί, ώστε όλοι οι Εργαζόµενοι, όχι µόνο να επιτυγχάνουν τους στόχους τους, αλλά και να αναπτύσσονται επαγγελµατικά. Κάθε Εργαζόµενος, µπορεί να αποκτήσει επίγνωση των δυνατών στοιχείων της απόδοσής του, ενώ παράλληλα µε την κατάλληλη επικοινωνία, παρακολούθηση και ενηµέρωση, βρίσκεται σε θέση να αναγνωρίζει τα σηµεία που χρειάζονται βελτίωση, ώστε µε τις κατάλληλες ενέργειες να εξελίσσεται συνεχώς. Με αυτόν τον τρόπο εξασφαλίζεται η σύνδεση της απόδοσης καθενός από τους εργαζοµένους µε τη συνολική απόδοση, τους στόχους και το όραµα της Εταιρίας. 3

4 ΕΝΟΤΗΤΑ Α Ανάλυση του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης 4

5 Α.1. Σκοπός του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης Σκοπός του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης είναι: Να ενισχύσει τους Εργαζόµενους ώστε να συνεισφέρουν ακόµη πιο ενεργά στα αποτελέσµατα της Εταιρίας. Να αξιολογήσει τη συνεισφορά τους µε ένα συστηµατικό, περιεκτικό και αντικειµενικό τρόπο κατά τη διάρκεια του έτους. Να παρέχει ένα πλαίσιο για την εξέλιξη, την ανάπτυξη και την εκπαίδευση των Εργαζοµένων. Α.2. Αρχές του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης Κάθε σύστηµα διαχείρισης της απόδοσης βασίζεται σε συγκεκριµένες αρχές. Αυτό το Σύστηµα βασίζεται στη ιαφάνεια, την Αντικειµενικότητα και την Ευθύνη όλων των εµπλεκόµενων µερών, µέσω των ανοιχτών και ειλικρινών συζητήσεων. Ατοµική υπευθυνότητα: Κάθε Εργαζόµενος αξιολογείται µε βάση την ατοµική του απόδοση και είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσµατα του και τις συµπεριφορές του. Τα κριτήρια διαφοροποιούνται ανάλογα µε το επίπεδο ευθύνης. Ευθύνη Προϊσταµένου: Οι Προϊστάµενοι έχουν την ευθύνη να αξιολογήσουν τους υφισταµένους τους. Η σχέση µεταξύ Προϊστάµενου και Εργαζόµενου είναι πολύ σηµαντική σε µια επιχείρηση. Αντικειµενικότητα: Η διαδικασία ενισχύει την αντικειµενική αξιολόγηση µέσω των ρόλων που ανατίθενται στους Αξιολογητές Α και Β, στον Προϊστάµενο του Αξιολογητή Β, που επεµβαίνει όταν χρειαστεί, στον ίδιο τον Εργαζόµενο και στη ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού. ιαφάνεια: Οι δεξιότητες είναι σαφώς καθορισµένες και έχουν παρουσιαστεί αναλυτικά από τον Προϊστάµενο στον Εργαζόµενο. Συνέχεια: Η αξιολόγηση των Εργαζοµένων ολοκληρώνεται στο τέλος του χρόνου, αλλά η διαδικασία είναι δυναµική και πραγµατοποιείται καθ όλη τη διάρκεια του έτους. Ανάπτυξη: Το σύστηµα υποστηρίζει την εξέλιξη του Εργαζόµενου στην επιχείρηση. Στο πλαίσιο αυτό τροφοδοτεί το σχεδιασµό πλάνων εκπαίδευσης και ανάπτυξης. 5

6 Α.3. Συστατικά Μέρη του Συστήµατος Το Σύστηµα ιαχείρισης της Απόδοσης περιλαµβάνει τα εξής µέρη: Σύστηµα δεξιοτήτων ανεπτυγµένο σε πρότυπες συµπεριφορές. Αξιολόγηση των συγκεκριµένων δεξιοτήτων µε 4βαθµη κλίµακα. Για τις θέσεις επιπέδου Προϊσταµένου ιεύθυνσης και άνω, εκτός των δεξιοτήτων, θα προβλέπεται και αξιολόγηση στόχων. Έντυπα της ιαδικασίας: Το έντυπο της Αξιολόγησης της Απόδοσης το οποίο χρησιµοποιείται και για την Αυτο-αξιολόγηση του Αξιολογούµενου. Αναλυτικό Εγχειρίδιο Χρήσης που περιλαµβάνει τη διαδικασία και τις οδηγίες. Τα Κριτήρια στα οποία βασίζεται η αξιολόγηση του προσωπικού, είναι τα εξής: εξιότητες για το Προσωπικό Βοηθητικών Εργασιών, το Κύριο Προσωπικό, τους Προϊστάµενους Υπηρεσίας, Τµήµατος, Τοµέα και Υποδιεύθυνσης. εξιότητες και Στόχοι για τους Προϊσταµένους Γενικής ιεύθυνσης και ιεύθυνσης. Α.4. Κύκλος της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης 6

7 Α.5. Συνοπτική περιγραφή του Κύκλου της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης Το Σύστηµα ιαχείρισης της Απόδοσης είναι ένα δυναµικό σύστηµα µε έναν ετήσιο κύκλο, από τον Φεβρουάριο µέχρι τον επόµενο Ιανουάριο. Η διαδικασία περιγράφεται συνοπτικά στον ακόλουθο πίνακα: Ενέργεια Συµµετέχοντες Χρόνος Θέσπιση και επικοινωνία προσδοκιών Υλοποίηση των προσδοκιών/ συµπεριφορών κατά τη διάρκεια όλου του έτους/ αναζήτηση ανατροφοδότησης Παρακολούθηση και υποστήριξη κατά τη διάρκεια όλου του έτους/ παροχή ανατροφοδότησης Προϊστάµενος ιεύθυνσης - Αξιολογητής Α και Β - Αξιολογούµενος Αξιολογούµενος Αξιολογητής Α Αρχή του κύκλου Συνεχώς Συνεχώς Ανακοίνωση χρονοδιαγράµµατος αξιολόγησης Προετοιµασία Παροχή κατευθύνσεων προς Αξιολογητές Α Προετοιµασία για τη συνάντηση αξιολόγησης Συζήτηση αξιολόγησης της απόδοσης βάσει αυτό-αξιολόγησης/ πλάνο ανάπτυξης Ολοκλήρωση αξιολόγησης/ παρουσίαση στον Αξιολογητή Β - συµφωνία αξιολόγησης/ πλάνο ανάπτυξης Συµφωνία ή διαφωνία µε την Αξιολόγηση, εξασφάλιση εσωτερικής συνέπειας, συνεισφορά στο πλάνο ανάπτυξης Ολοκλήρωση διαδικασίας µε την επίδοση του αποτελέσµατος της αξιολόγησης και τη συµφωνία του πλάνου ανάπτυξης ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού Προϊστάµενος ιεύθυνσης Αξιολογητής Β Αξιολογούµενος: ανασκόπηση των επιτευγµάτωναυτό-αξιολόγηση Αξιολογητής Α : ανασκόπηση των επιτευγµάτων του Αξιολογούµενου. Αξιολογητής Α - Αξιολογούµενος Αξιολογητής Α Αξιολογητής Β Αξιολογητής Α Τέλος του κύκλου Τέλος του κύκλου Τέλος του κύκλου Τέλος του κύκλου Τέλος του κύκλου Ιανουάριος Ιανουάριος 7

8 Α.6. Αναλυτική περιγραφή του Κύκλου της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης Ακολουθεί µία αναλυτική περιγραφή του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης. Η περιγραφή αναφέρεται σε όλες τις απαραίτητες ενέργειες που χρειάζεται να πραγµατοποιηθούν κατά τη διάρκεια του έτους, σε διάφορα στάδια. Αρχή του Κύκλου Στην αρχή του κύκλου γίνεται συνάντηση µεταξύ του Προϊστάµενου ιεύθυνσης και του Αξιολογητή Β για να επικοινωνηθούν οι στόχοι και οι προσδοκίες που έχουν τεθεί για τους Εργαζόµενους στην Οργανωτική Μονάδα. Ο Αξιολογητής Β στη συνέχεια κατευθύνει τους Αξιολογητές Α σε σχέση µε τις προσδοκίες για τους Αξιολογούµενους. Έπειτα, ο Αξιολογητής Α και ο Αξιολογούµενος συµφωνούν τις προτεραιότητες του έτους για τον Αξιολογούµενο, βάσει των στρατηγικών στόχων του οργανισµού και εποµένως τις δεξιότητες που χρειάζεται να επιδείξει ο Εργαζόµενος ώστε να θεωρηθεί πετυχηµένος στο ρόλο του, συνεισφέροντας στους στόχους της υπηρεσιακής µονάδας. Επίσης, σε συνεργασία του Αξιολογητή Α µε τον Αξιολογούµενο ορίζεται το πλάνο ανάπτυξης, βάσει της διαδικασίας του προηγούµενου κύκλου και προσδιορίζονται οι ενέργειες που πρέπει να γίνουν για να αναπτύξει ο Αξιολογούµενος τις περιοχές που έχουν οριστεί. Κατά τη ιάρκεια του Κύκλου Ο Αξιολογούµενος καθώς υλοποιεί την εργασία του, επιδεικνύει τις συµπεριφορές που τον βοηθούν να είναι επιτυχηµένος και σύµφωνος µε την κουλτούρα του οργανισµού. Επίσης, επιδιώκει ενεργά να αναπτύξει τις δεξιότητες που έχουν οριστεί από το πλάνο ανάπτυξης, µέσω πρωτοβουλιών και ιδεών. Συνολικά, ζητεί ενεργά ανατροφοδότηση από τον Αξιολογητή Α τόσο για τις ενέργειες που κάνει κατά τη διάρκεια του έτους όσο και για τις αναπτυξιακές πρωτοβουλίες που λαµβάνει. Ο Αξιολογητής Α παρακολουθεί την εργασία του Αξιολογούµενου καθόλη τη διάρκεια του Κύκλου σε σχέση µε τις προσδοκίες που έχουν οριστεί στην αρχή του Κύκλου, καταγράφοντας αξιοπρόσεκτες συµπεριφορές. 8

9 Ακόµα, παρέχει εποικοδοµητική ανατροφοδότηση τόσο όταν ζητηθεί αλλά και όταν ο ίδιος το κρίνει απαραίτητο. Με αυτό τον τρόπο, προσπαθεί να υποστηρίξει τον Αξιολογούµενο σε όσα χρειάζεται να κάνει και να τον καθοδηγήσει ανάλογα όταν προκύπτει ότι «βγαίνει εκτός πορείας». Επίσης, παρέχει στον Αξιολογούµενο τους πόρους που χρειάζεται ώστε να επιτύχει όσα του έχουν ζητηθεί σχετικά µε την ανάπτυξη του αλλά και σε σχέση µε την υλοποίηση της εργασίας του βάσει των επιθυµητών συµπεριφορών. Ακόµα, ενεργεί µε τέτοιο τρόπο ώστε να υλοποιηθεί το πλάνο ανάπτυξης που έχει οριστεί για τον Αξιολογούµενο. Ο Αξιολογητής Β υποστηρίζει τους Αξιολογητές Α όταν χρειάζονται τη βοήθεια του και επιβλέπει την υλοποίηση των πλάνων ανάπτυξης. Επίσης, ενηµερώνεται για την απόδοση των Αξιολογούµενων και καταγράφει σηµαντικά στοιχεία ώστε να τα αξιοποιήσει ως παραδείγµατα και επιχειρήµατα. Τέλος του Κύκλου Όταν πλησιάζει το τέλος του Κύκλου, η ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού ανακοινώνει το χρονοδιάγραµµα αξιολόγησης και το επικοινωνεί σε όλους τους Εργαζόµενους του οργανισµού, έχοντας τον έλεγχο µαζί µε τους εµπλεκόµενους για την πορεία της διαδικασίας. Επίσης, ο Αξιολογητής Β προετοιµάζει τη διαδικασία παρέχοντας κατευθύνσεις προς τους Αξιολογητές Α βάσει των στρατηγικών στόχων και της πορείας του οργανισµού για την κάθε µονάδα, όπως του έχουν επικοινωνηθεί από τον Προϊστάµενο ιεύθυνσης. Ο Αξιολογούµενος ξεκινά κάνοντας µία ανασκόπηση της πορείας του µέσα στο έτος και διενεργεί µία αυτο-αξιολόγηση, αναγνωρίζοντας τα επιτεύγµατα του και τις δυσκολίες που είχε σε κάποιες εργασίες. Έπειτα, αποστέλλει το έντυπο στον Αξιολογητή Α. Ο Αξιολογητής Α προετοιµάζεται κάνοντας µία ανασκόπηση της πορείας του Αξιολογούµενου µέσα στο έτος και λαµβάνοντας υπόψη την αυτoαξιολόγηση του Αξιολογούµενου. Και οι δύο πλευρές, θα πρέπει να έχουν συγκεκριµένα παραδείγµατα ώστε να επιχειρηµατολογήσουν για τις θέσεις τους και φυσικά πνεύµα συνεργασίας και αναγνώρισης πως όλη η διαδικασία αποσκοπεί στο να κάνει τον κάθε Εργαζόµενο ακόµα καλύτερο. Σε επόµενο χρόνο, ορίζεται µία συνάντηση µεταξύ του Αξιολογητή Α και του Αξιολογούµενου για να συζητηθούν όλα τα θέµατα, τόσο η ανασκόπηση της πορείας του Αξιολογούµενου όσο και η αυτό-αξιολόγηση που έχει ήδη κάνει ο Αξιολογούµενος, συζητώντας µε παραδείγµατα τόσο τα κοινά σηµεία και κυρίως τα σηµεία που υπάρχει διαφορετική αντίληψη. Στο τέλος της συζήτησης, ο Αξιολογητής Α ολοκληρώνει την αξιολόγηση του µε τρόπο τεκµηριωµένο ώστε να εξασφαλίσει αντικειµενική αξιολόγηση για το κάθε µέλος της µονάδας του. 9

10 Έπειτα, παρουσιάζει τα αποτελέσµατα στον Αξιολογητή Β µε τον οποίο συζητούν µε σκοπό να συµφωνήσουν στην τελική αξιολόγηση για κάθε Αξιολογούµενο στη µονάδα του. Και οι δύο πλευρές, θα πρέπει να έχουν συγκεκριµένα παραδείγµατα ώστε να επιχειρηµατολογήσουν για τις θέσεις τους και φυσικά πνεύµα συνεργασίας και αναγνώρισης πως όλη η διαδικασία αποσκοπεί στο να κάνει τον κάθε Εργαζόµενο ακόµα καλύτερο. Ο Αξιολογητής Β επεξεργάζεται λεπτοµερώς τις αξιολογήσεις των διαφορετικών Αξιολογητών Α της µονάδας του για να εξασφαλίσει ίση µεταχείριση και εσωτερική συνέπεια από όλους και προς όλους του Αξιολογούµενους. Έπειτα, συµφωνεί ή διαφωνεί µε τις αξιολογήσεις που του έχουν προωθηθεί από τους Αξιολογητές Α. Σε περίπτωση µη ταύτισης απόψεων, ορίζεται συνάντηση µεταξύ τους ώστε να καταλήξουν σε συµφωνία. Επίσης, συνεισφέρει την άποψη του στα πλάνα ανάπτυξης που προτείνει ο Αξιολογητής Α για τον κάθε Αξιολογούµενο. Εφόσον, υπάρξει συµφωνία µεταξύ του Αξιολογητή Α και Αξιολογητή Β, καταγράφουν και οι δύο τα σχόλια τους στα οικεία πεδία του εντύπου. Κατόπιν, ο δεύτερος συγκεντρώνει, ελέγχει και αποστέλλει τα έντυπα αξιολόγησης στον Προϊστάµενο ιεύθυνσης και εκείνος µε τη σειρά του στον Γενικό ιευθυντή/αναπληρωτή Γενικό ιευθυντή, στον οποίο υπάγεται η οργανωτική µονάδα, για να λάβει γνώση. Εφόσον ο Γενικός ιευθυντής/αναπληρωτής Γενικός ιευθυντής, ελέγξει τα αποτελέσµατα και επιβεβαιώσει ότι έχουν ακολουθηθεί οι οδηγίες, συντονίζει την αποστολή των εντύπων στη ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού. Η ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού πραγµατοποιεί τον τελικό έλεγχο και προσδιορίζει την έναρξη της διαδικασίας επίδοσης. Ο Αξιολογητής Α προχωρά στην διαδικασία επίδοσης της τελικής αξιολόγησης, πραγµατοποιώντας µε τον Αξιολογούµενο συνάντηση. Στη συνάντηση γίνεται η ανασκόπηση, τονίζονται τα δυνατά σηµεία και οι περιοχές προς βελτίωση και δηµιουργείται το πλάνο ανάπτυξης σε συµφωνία µε τον Αξιολογούµενο. Ο Αξιολογούµενος συµπληρώνει τις παρατηρήσεις και τα σχόλια του στο αντίστοιχο πεδίο του εντύπου σχετικά µε την αξιολόγηση και το πλάνο ανάπτυξης που έχει οριστεί. Έπειτα, ο Αξιολογητής Α και ο Αξιολογούµενος υπογράφουν στα προβλεπόµενα πεδία του εντύπου και ο Αξιολογούµενος λαµβάνει αντίγραφο. Με την ολοκλήρωση της διαδικασίας επίδοσης το έντυπο µεταβιβάζεται στον Αξιολογητή Β και εκείνος µε τη σειρά του τα στέλνει είτε στον ιευθυντή του (αν ο ίδιος δεν είναι ιευθυντής), είτε στο τµήµα Ανθρώπινου υναµικού (αν είναι ο ίδιος ιευθυντής) µέσα στον προβλεπόµενο χρόνο. 10

11 Α.7. Συνοπτική περιγραφή ρόλων της ιαδικασίας ιαχείρισης της Απόδοσης Αξιολογούµενος Εργάζεται για την επιτυχή υλοποίηση των εργασιών που του έχουν ανατεθεί και εκπλήρωση των προσδοκιών που του έχουν επικοινωνηθεί. Ενδιαφέρεται για την απόδοσή του και ζητεί ανατροφοδότηση. Ζητεί υποστήριξη για να επιτύχει υψηλή απόδοση. Καταθέτει ιδέες και αναλαµβάνει πρωτοβουλίες. Εργάζεται για την προσωπική του ανάπτυξη. ιενεργεί ανασκόπηση της εργασίας του, εκτιµά επιτεύγµατα και δυσχέρειες. Εντοπίζει παραδείγµατα συνεισφοράς και προβλήµατα. Συµπληρώνει το έντυπο αυτο-αξιολόγησης. Περιγράφει την ανασκόπηση του έτους σύµφωνα µε την εµπειρία του και ακούει την αντίστοιχη περιγραφή του Αξιολογητή Α. Συζητά και συµφωνεί για ισχυρά χαρακτηριστικά και περιοχές προς βελτίωση µε επιχειρηµατολογία και πνεύµα συνεργασίας. Υπογράφει το έντυπο µε την αξιολόγηση και τον προγραµµατισµό ανάπτυξης και καταγράφει τις παρατηρήσεις του. Αξιολογητής Α Λαµβάνει κατευθύνσεις από τον Αξιολογητή Β σε σχέση µε τις προσδοκίες για τους Αξιολογούµενους τους. Συζητά µε τον Αξιολογούµενο τι αναµένει από αυτόν, ποια είναι η προσωπική του συνεισφορά στα αποτελέσµατα της υπηρεσιακής του µονάδας. Επίσης παρουσιάζει πλάνο ανάπτυξης του Αξιολογούµενου, το οποίο συµφωνήθηκε και τέθηκε προς υλοποίηση στο τέλος της προηγούµενης χρονιάς. Παρατηρεί την απόδοση, συζητά συχνά, καθοδηγεί και υποστηρίζει τον Αξιολογούµενο. Υλοποιεί το πλάνο ανάπτυξης. Καταγράφει αξιοπρόσεκτες συµπεριφορές. 11

12 Συναντάται µε τον Αξιολογητή Β', και λαµβάνει κατευθύνσεις για τη µονάδα του. Προετοιµάζει την αξιολόγηση του Αξιολογούµενου, αντικειµενικά και τεκµηριωµένα. ιασφαλίζει αντικειµενική αξιολόγηση µεταξύ των υφισταµένων του. Παρουσιάζει τις αξιολογήσεις στον Αξιολογητή Β και συµφωνεί µαζί του την τελική αξιολόγηση µε επιχειρηµατολογία και πνεύµα συνεργασίας. Πραγµατοποιεί την συνάντηση ανασκόπησης απόδοσης µε τον Αξιολογούµενο. Παρουσιάζει την αξιολόγηση χρησιµοποιώντας παραδείγµατα και επιχειρήµατα. Συµφωνεί πλάνο ανάπτυξης µε τον Αξιολογούµενο. Παρουσιάζει την τελική αξιολόγηση στον Αξιολογούµενο και λαµβάνει την υπογραφή του. Υπογράφει το έντυπο µε την αξιολόγηση και τον προγραµµατισµό ανάπτυξης και καταγράφει τα σχόλια του. Αξιολογητής Β Λαµβάνει κατευθύνσεις για τους στόχους και την υλοποίηση της διαδικασίας από τον Προϊστάµενο της ιεύθυνσής του. Κατευθύνει τους Αξιολογητές Α σε σχέση µε τις προσδοκίες του από τους Αξιολογούµενους. Υποστηρίζει ανάλογα τους Αξιολογητές Α και επιβλέπει την υλοποίηση των πλάνων ανάπτυξης. Επίσης, ενηµερώνεται για την απόδοση των αξιολογουµένων και καταγράφει σηµαντικά στοιχεία. ίνει κατεύθυνση στον Αξιολογητή Α σε σχέση µε την προσδοκώµενη αξιολόγηση της µονάδας του. Συζητά µε τον Αξιολογητή Α τις αξιολογήσεις και αναµένεται να έρθει σε συµφωνία. Καταγράφει το σχόλιο του στην αξιολόγηση, συνεισφέρει την άποψή του στο πλάνο ανάπτυξης του Αξιολογούµενου και υπογράφει το έντυπο. 12

13 Εξασφαλίζει την εσωτερική συνέπεια και την αντικειµενικότητα µεταξύ των διάφορων Αξιολογητών Α της οργάνωσης του. Αν είναι Προϊστάµενος ιεύθυνσης φροντίζει για την έγκαιρη υλοποίηση και την αποστολή των εντύπων στη Γενική ιεύθυνση που υπάγεται η οργανωτική µονάδα. Α.8. Επίπεδα Απόδοσης Τα επίπεδα απόδοσης που έχουν επιλεγεί ώστε να αξιολογούν τις δεξιότητες παρατίθενται πιο κάτω και είναι συνολικά τέσσερα (4βαθµη κλίµακα). Εξαίρετη: Επιτυγχάνει: Επιτυγχάνει Μερικώς: εν επιτυγχάνει: Ο Αξιολογούµενος συνεχώς αποδίδει σε επίπεδο ανώτερο των προσδοκιών της θέσης του. Ο Αξιολογούµενος σταθερά αποδίδει σε επίπεδο αντίστοιχο των προσδοκιών της θέσης του. Ο Αξιολογούµενος συνήθως αποδίδει σε επίπεδο αντίστοιχο των προσδοκιών της θέσης του αλλά µερικές φορές υπολείπεται. Ο Αξιολογούµενος συνήθως αποδίδει σε επίπεδο κατώτερο των προσδοκιών της θέσης του. Α.9. Κατανοµή ανά επίπεδο απόδοσης Η κατανοµή του προσωπικού στα τέσσερα επίπεδα απόδοσης, ακολουθεί τους κανόνες της κανονικής κατανοµής, την οποία ακολουθούν και τα περισσότερα σύγχρονα συστήµατα αξιολόγησης της απόδοσης. Βάσει της κανονικής κατανοµής το υψηλότερο ποσοστό του πληθυσµού των Αξιολογούµενων συγκεντρώνεται στο µέσο της κλίµακας ενώ τα άκρα συγκεντρώνουν χαµηλότερα ποσοστά, µε αποτέλεσµα η καµπύλη των αποτελεσµάτων να αποκτά τη µορφή καµπάνας (Καµπάνα του Gauss). Επειδή συχνά τα άτοµα υψηλότερης απόδοσης είναι περισσότερα στις επιτυχηµένες επιχειρήσεις, η καµπύλη µετατοπίζεται προς τα δεξιά και το υψηλό επίπεδο αξιολόγησης (4) εµφανίζεται µε υψηλότερο ποσοστό από το χαµηλό (1), όπως δείχνει και ο παρακάτω πίνακας. Ποσοστά Κατανοµής 4 15% Έως 3 50% Χωρίς κλίµακα 2 30% Χωρίς κλίµακα 1 5% Χωρίς κλίµακα * Τα ποσοστά κατανοµής που αναφέρονται στο σχήµα, αντιστοιχούν στα ποσοστά κατανοµής ανά επίπεδο απόδοσης που ισχύουν κατά µέσο όρο σε παγκόσµιο επίπεδο. Τα ποσοστά αφορούν όλο τον οργανισµό. Είναι κατανοητό ότι για πολύ µικρές οµάδες η χρήση ενός τέτοιου συστήµατος µπορεί να είναι λιγότερο εφικτή. 13

14 Σε σπάνιες περιπτώσεις, µπορεί να υπάρχουν υψηλότερα ποσοστά προς τα άκρα της κλίµακας αν η συνολική απόδοση της οµάδας είναι εξαιρετική ή υπερβολικά αδύναµη. Τα ποσοστά ανά επίπεδο απόδοσης, καθορίζονται από τη ιοίκηση κατά την έναρξη της διαδικασίας. Α.10. Κυριότητα του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης Το Σύστηµα ιαχείρισης της Απόδοσης συντονίζεται εξολοκλήρου από τη ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού. Η ιεύθυνση δηµιουργεί και επικοινωνεί το πρόγραµµα της διαδικασίας, παρακολουθεί την πορεία της υλοποίησης και στέλνει υπενθυµίσεις. Επιπρόσθετα, απαντά σε ερωτήσεις που τίθενται από τους Εργαζόµενους τόσο όσους έχουν ρόλο Αξιολογητή όσο και όσους έχουν ρόλο Αξιολογούµενου. Ακόµα, έχει την ευθύνη να διατηρεί και να ανανεώνει τα έντυπα της διαδικασίας και να παρακολουθεί την κατανοµή των αποτελεσµάτων ανά Γενικό ιευθυντή/ Αναπλ. Γενικό ιευθυντή και ανά ιεύθυνση και διατηρεί τα σχετικά στατιστικά της διαδικασίας ανά έτος. Την ευθύνη για την έγκαιρη και σωστή ολοκλήρωση της διαδικασίας διαχείρισης της απόδοσης την έχουν οι επικεφαλής των υπηρεσιακών µονάδων που οφείλουν να αποστέλλουν τα συµπληρωµένα έντυπα στη ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού και µε τη σειρά τους να επιβεβαιώνουν πως οι Αξιολογητές Β, οι Αξιολογητές Α και οι Αξιολογούµενοι γνωρίζουν το χρονοδιάγραµµα και ενεργούν ανάλογα. A.11. Γενικές Επισηµάνσεις Μη συµφωνία µεταξύ Αξιολογητή Α και Β Σε περίπτωση µη συµφωνίας µεταξύ του Α και Β Αξιολογητή, διενεργούνται συναντήσεις προκειµένου να καταλήξουν σε συµφωνία. Αν αυτό δεν καταστεί δυνατό, τότε ενηµερώνεται η ιεύθυνση Ανθρώπινου υναµικού και συντονίζει συνάντηση στην οποία παρίσταται και ο Προϊστάµενος του Β Αξιολογητή προκειµένου να επιτευχθεί συµφωνία. Ο ρόλος του Προϊστάµενου του Αξιολογητή Β είναι να συµβάλλει στην οριστικοποίηση του τελικού αποτελέσµατος της αξιολόγησης. Η παρουσία του έχει στόχο να διευκολύνει και να αµβλύνει τις εκατέρωθεν διαφωνίες των Α και Β Αξιολογητών, διαµορφώνοντας ένα περιβάλλον αντικειµενικότητας για ανταλλαγή απόψεων και επιχειρηµάτων ώστε να προκύψει το τελικό αποτέλεσµα της αξιολόγησης. Υπηρεσιακές Μεταβολές Σε περίπτωση που κάποιος µετακινηθεί µέσα στην Εταιρία ή αλλάξει ο Προϊστάµενος του, θα πρέπει να τηρηθεί ο γενικός κανόνας ότι για να µπορέσει 14

15 να αναλάβει την αξιολόγηση ένας Προϊστάµενος για έναν Εργαζόµενο θα πρέπει να συνεργάζονται για τουλάχιστον 3 µήνες. ιαφορετικά, θα πρέπει να αναλάβει την αξιολόγηση ο προηγούµενος Προϊστάµενος ή ο Προϊστάµενος του Προϊστάµενου που έχει αποχωρήσει. Ο παραπάνω γενικός κανόνας ισχύει και για τις περιπτώσεις εργαζοµένων που αναλαµβάνουν ανώτερα καθήκοντα, για διάστηµα µικρότερο των 3 µηνών. Γενικότερα, όταν το διάστηµα συνεργασίας µεταξύ Αξιολογητή και Αξιολογούµενου δεν είναι αρκετό για να σχηµατιστεί ολοκληρωµένη και αντικειµενική άποψη για την απόδοσή του δεύτερου, θα πρέπει να λαµβάνεται υπόψη και η άποψη του προηγούµενου Προϊστάµενου. Θα εξετάζονται κατά περίπτωση, θέµατα, που δεν εµπίπτουν στον παραπάνω κανόνα. Μετακίνηση λόγω συνεχόµενης χαµηλής απόδοσης Στη περίπτωση Εργαζόµενου που σηµειώνει επί δυο συναπτά έτη το χαµηλότερο αποτέλεσµα αξιολόγησης, εξετάζονται πιθανές ενέργειες βελτίωσης της απόδοσής του (πχ εκπαίδευση) ενώ δύναται να εξετασθεί και το ενδεχόµενο µετακίνησής του σε άλλη θέση εργασίας. Επίλογος Το Σύστηµα ιαχείρισης της Απόδοσης απαιτεί τη συνεισφορά και τη δέσµευση όλων των Εργαζοµένων σε όλα τα ιεραρχικά επίπεδα για να µπορέσει να είναι αποτελεσµατικό και επιτυχηµένο. Η σωστή εφαρµογή του είναι σηµαντική για την Εταιρία ώστε να επιτύχει την αποστολή της και τα στρατηγικά της σχέδια. Η σωστή διεξαγωγή του συστήµατος, επιτρέπει στην επιχείρηση να λαµβάνει αποφάσεις για την εξέλιξη και την ανάπτυξη του Ανθρώπινου υναµικού της, µε βάση τα αποτελέσµατα του. Τέλος, µέσω της σωστής εφαρµογής του συστήµατος καλλιεργούνται υγιείς σχέσεις µεταξύ προϊστάµενων και υφιστάµενων και αυξάνεται η ικανοποίηση στην εργασία. 15

16 ΕΝΟΤΗΤΑ Β Έντυπα Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης 16

17 Β.1. Ανάλυση Εντύπου Αξιολόγησης Παρουσιάζεται ενδεικτικά η φόρµα που αφορά στο επίπεδο του Κύριου Προσωπικού. Στην πρώτη σελίδα, συµπληρώνονται τα στοιχεία Αξιολογητών και Αξιολογούµενου και γίνεται αναλυτική περιγραφή του αντικειµένου του. Στα αντίστοιχα πεδία, κάθε Αξιολογητής αφού ολοκληρωθεί η αξιολόγηση, καταγράφει τα σχόλιά του και υπογράφει µε ηµεροµηνία (εικόνα 1). Στις µεσαίες σελίδες, υπάρχουν δεξιότητες οι οποίες βαθµολογούνται συνολικά ανά οµάδα συµπεριφορών (πχ. προσανατολισµός στο αποτέλεσµα: βαθµολογία 4, επικοινωνία & επιρροή: βαθµολογία 3 κλπ) (εικόνα 2). Στην τελευταία σελίδα, συµπληρώνονται κατά την επίδοση τα πεδία που αφορούν στην ανάπτυξη του Αξιολογούµενου και στο πλάνο ανάπτυξης του, όπως και τυχόν σχόλια του Αξιολογούµενου (εικόνα 3). Επισηµαίνεται ότι το ίδιο έντυπο λαµβάνει ηλεκτρονικά ο Αξιολογούµενος και κάνει την αυτο-αξιολόγησή του µε τον ίδιο τρόπο, καταγράφοντας σχόλια και παραδείγµατα που ενισχύουν και εξηγούν τη βαθµολογία σε κάθε δεξιότητα. Εικόνα 1 17

18 Εικόνα 2 Η συνολική βαθµολογία που προκύπτει (συνδυάζοντας όλες τις επιµέρους βαθµολογίες) εµφανίζεται µετά την τελευταία δεξιότητα ενώ φαίνεται αυτόµατα στο πεδίο Τελική Αξιολόγηση τόσο στην πρώτη όσο και στην τελευταία σελίδα. Ο Αξιολογητής Β σηµειώνει αν συµφωνεί ή διαφωνεί µε το συνολικό αποτέλεσµα. Σε περίπτωση µη συµφωνίας µεταξύ του Αξιολογητή Α και του Αξιολογητή Β και µετά από τη συζήτηση που έχουν µεταξύ τους, υπάρξει αλλαγή στην βαθµολογία, τότε συµπληρώνεται νέο έντυπο. 18

19 Εικόνα 3 Β.2.Τρόπος Υπολογισµού Αποτελέσµατος Αξιολόγησης Η συνολική αξιολόγηση του Αξιολογούµενου υπολογίζεται από την αξιολόγηση των επί µέρους δεξιοτήτων, που για το κύριο προσωπικό είναι επτά. Παρουσιάζονται στη συνέχεια παραδείγµατα συνδυασµών αξιολόγησης που χρειάζεται να επιτύχει ένας Αξιολογούµενος προκειµένου να ενταχθεί σε ένα επίπεδο. Π.χ. προκειµένου να ενταχθεί κάποιος στο επίπεδο απόδοσης ΕΞΑΙΡΕΤΗ, χρειάζεται να αξιολογηθεί µε απόδοση Εξαίρετη σε τέσσερις δεξιότητες και Επιτυγχάνει σε τρεις. Το κατώτερο αποτέλεσµα για να αξιολογηθεί η απόδοση ως ΕΞΑΙΡΕΤΗ 19

20 Το κατώτερο αποτέλεσµα για να αξιολογηθεί η απόδοση ως ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΙ Το κατώτερο αποτέλεσµα για να αξιολογηθεί η απόδοση ως ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΙ ΜΕΡΙΚΩΣ (πρώην Εξελίσσεται) Αποτελέσµατα για να αξιολογηθεί η απόδοση ως ΕΝ ΕΠΙΤΥΓΧΑΝΕΙ (πρώην Χρήζει Βελτίωση) 20

21 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Το Μοντέλο εξιοτήτων του Συστήµατος ιαχείρισης της Απόδοσης της Εθνικής Ασφαλιστικής 21

22 Βοηθητικό Προσωπικό Προσέγγιση στην Εργασία Ποιότητα Εργασίας Γνώση και τήρηση προτύπων και κανόνων Τήρηση προθεσµιών Πρωτοβουλία Προσωπική Ανάπτυξη Εντοπισµός Ευκαιριών Προσανατολισµός στο Αποτέλεσµα Επιµονή, σταθερότητα Παρακολούθηση αποτελεσµάτων Προτάσεις βελτίωσης Ανάλυση και Επίλυση Προβληµάτων Συγκέντρωση δεδοµένων Εντοπισµός εναλλακτικών λύσεων Επαγγελµατικές Σχέσεις Προσανατολισµός στον Πελάτη (Εσωτερικό-Εξωτερικό) ιερεύνηση αναγκών Εξυπηρέτηση µε προθυµία Επικοινωνία και Επιρροή Ενεργητική ακρόαση και φιλικότητα Σαφήνεια Συνεργασία και Οµαδικότητα Προθυµία συµµετοχής Αξιοπιστία και ωριµότητα συµπεριφοράς Κύριο Προσωπικό Προσέγγιση στην Εργασία Ποιότητα Εργασίας Γνώση και τήρηση προτύπων Θέσπιση και τήρηση προθεσµιών Τεχνογνωσία Πρωτοβουλία Λήψη αποφάσεων Προσωπική Ανάπτυξη Αξιοποίηση Ευκαιριών Προσανατολισµός στο Αποτέλεσµα Θέσπιση προσωπικών στόχων εργασίας Επιµονή, σταθερότητα Παρακολούθηση αποτελεσµάτων Ανάλυση και Επίλυση Προβληµάτων Συγκέντρωση δεδοµένων Εντοπισµός εναλλακτικών λύσεων Κρίση, επιλογή Επαγγελµατικές Σχέσεις Προσανατολισµός στον Πελάτη (Εσωτερικό-Εξωτερικό) ιερεύνηση αναγκών Εξυπηρέτηση αναγκών Καλλιέργεια σχέσεων Επικοινωνία και Επιρροή Σαφήνεια Ενεργητική ακρόαση Προσαρµογή ύφους Συνεργασία και Οµαδικότητα Αυτόβουλη συµµετοχή Σεβασµός απόψεων και προσωπικότητας των άλλων Συνεισφορά σε οµαδικούς στόχους 22

23 Προϊστάµενοι Υπηρεσίας, Τµήµατος, Τοµέα Προσέγγιση στην Εργασία Επαγγελµατικές Σχέσεις ιοίκηση και Ανάπτυξη Πρωτοβουλία Λήψη αποφάσεων Προσωπική Ανάπτυξη Αξιοποίηση Ευκαιριών Προσανατολισµός στο Αποτέλεσµα Θέσπιση στόχων εργασίας Επιµονή, σταθερότητα Παρακολούθηση αποτελεσµάτων Ανάλυση και Επίλυση Προβληµάτων Συγκέντρωση δεδοµένων Εντοπισµός εναλλακτικών λύσεων Κρίση, επιλογή Προσανατολισµός στον Πελάτη (Εσωτερικός και Εξωτερικός) ιερεύνηση αναγκών Εξυπηρέτηση αναγκών Καλλιέργεια σχέσεων Επικοινωνία και Επιρροή Σαφήνεια Ενεργητική ακρόαση Προσαρµογή ύφους Συνεργασία και Οµαδικότητα Καλλιέργεια οµαδικής νοοτροπίας Σεβασµός απόψεων και προσωπικότητας των άλλων Συνεισφορά σε οµαδικούς στόχους ιαχείρισης Οµάδας Θέσπιση στόχων, ανάθεση καθηκόντων Αντιµετώπιση προστριβών και προβληµάτων Ανταπόκριση στις τάσεις και αλλαγές Ανάπτυξη Οµάδας Αξιολόγηση υφισταµένων ηµιουργία και υλοποίηση πλάνων ανάπτυξης Υποστήριξη υφισταµένων, ανατροφοδότηση 23

24 Προϊστάµενοι Υποδιευθύνσεων Προσέγγιση στην Εργασία Επαγγελµατικές Σχέσεις Ηγεσία Πρωτοβουλία Εγρήγορση για αλλαγές και ευκαιρίες Έγκαιρη λήψη αποφάσεων Επενδύει µε λελογισµένο ρίσκο Προσανατολισµός στο Αποτέλεσµα Θέσπιση στόχων και δεικτών, Παρακολούθηση µέσω συστηµάτων ελέγχου Επιµονή και ευελιξία Επιχειρηµατική Αντίληψη Επίγνωση στρατηγικών, πρακτικών και τάσεων του ασφαλιστικού κλάδου Κατάρτιση καινοτόµων πλάνων ενεργειών Κρίση, ορθότητα αποφάσεων Προσανατολισµός στον Πελάτη (Εσωτερικό και Εξωτερικό) ιερεύνηση για νέες ανάγκες, σε στρατηγικό επίπεδο ηµιουργία νέων προϊόντων, προωθητικών ενεργειών ηµιουργία κλίµατος εµπιστοσύνης µε στρατηγικούς πελάτες, status συµβούλου Επικοινωνία και Επιρροή Επιλογή ακροατηρίων και επικοινωνιακών προσεγγίσεων Ανάπτυξη επιχειρηµάτων Επικοινωνία που εµπνέει Συνεργασία και Οµαδικότητα Ανοικτή συνεργασία, απόρριψη στεγανών Ανοικτή επικοινωνία σε όλα τα επίπεδα των εµπλεκοµένων Παραδειγµατική συνεισφορά σε διατµηµατικά έργα Ηγεσία Οµάδας Ανάπτυξη και επικοινωνία οράµατος και αποστολής Αποτελεσµατική διαχείριση απόδοσης Παραδειγµατική καθοδήγηση Ανάπτυξη Οµάδας ηµιουργία πλάνων ανάπτυξης και διαδοχής, θέσπιση σχετικού πλαισίου Αξιολόγηση δυνατοτήτων ανθρώπινου δυναµικού Ανάθεση καθηκόντων, αξιοποίηση δυνατοτήτων ιαχείριση Αλλαγής Καλλιέργεια κλίµατος θετικού προς τις αλλαγές Εντοπισµός αναγκών, ανάλογη προετοιµασία οργάνωσης Παραδειγµατική συνεισφορά στην υλοποίηση αλλαγών 24

25 Προϊστάµενοι Γενικών ιευθύνσεων και ιευθύνσεων Προσέγγιση στην Εργασία Επαγγελµατικές Σχέσεις Ηγεσία Πρωτοβουλία Εγρήγορση για αλλαγές και ευκαιρίες Έγκαιρη λήψη αποφάσεων Επενδύει µε λελογισµένο ρίσκο Προσανατολισµός στο Αποτέλεσµα Θέσπιση στόχων και δεικτών, Παρακολούθηση µέσω συστηµάτων ελέγχου Επιµονή και ευελιξία Επιχειρηµατική Αντίληψη Επίγνωση στρατηγικών, πρακτικών και τάσεων του ασφαλιστικού κλάδου Κατάρτιση καινοτόµων πλάνων ενεργειών Κρίση, ορθότητα αποφάσεων Προσανατολισµός στον Πελάτη (Εσωτερικό και Εξωτερικό) ιερεύνηση για νέες ανάγκες, σε στρατηγικό επίπεδο ηµιουργία νέων προϊόντων, προωθητικών ενεργειών ηµιουργία κλίµατος εµπιστοσύνης µε στρατηγικούς πελάτες, status συµβούλου Επικοινωνία και Επιρροή Επιλογή ακροατηρίων και επικοινωνιακών προσεγγίσεων Ανάπτυξη επιχειρηµάτων Επικοινωνία που εµπνέει Συνεργασία και Οµαδικότητα Ανοικτή συνεργασία, απόρριψη στεγανών Ανοικτή επικοινωνία σε όλα τα επίπεδα των εµπλεκοµένων Παραδειγµατική συνεισφορά σε διατµηµατικά έργα Ηγεσία Οµάδας Ανάπτυξη και επικοινωνία οράµατος και αποστολής Αποτελεσµατική διαχείριση απόδοσης Παραδειγµατική καθοδήγηση Ανάπτυξη Οµάδας ηµιουργία πλάνων ανάπτυξης και διαδοχής, θέσπιση σχετικού πλαισίου Αξιολόγηση δυνατοτήτων ανθρώπινου δυναµικού Ανάθεση καθηκόντων, αξιοποίηση δυνατοτήτων ιαχείριση Αλλαγής Καλλιέργεια κλίµατος θετικού προς τις αλλαγές Εντοπισµός αναγκών, ανάλογη προετοιµασία οργάνωσης Παραδειγµατική συνεισφορά στην υλοποίηση αλλαγών 25

Διαχείριση Απόδοσης 00/3/2015 1

Διαχείριση Απόδοσης 00/3/2015 1 Διαχείριση Απόδοσης 00/3/2015 1 Θέματα παρουσίασης Το σύστημα διαχείρισης απόδοσης της ΕΘΝΙΚΗΣ ΑΕΕΓΑ Οι στόχοι και αρχές του συστήματος Τα χαρακτηριστικά του συστήματος Κριτήρια Αξιολόγησης Δεξιότητες

Διαβάστε περισσότερα

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών

6. Διαχείριση Έργου. Έκδοση των φοιτητών 6. Διαχείριση Έργου Έκδοση των φοιτητών Εισαγωγή 1. Η διαδικασία της Διαχείρισης Έργου 2. Διαχείριση κινδύνων Επανεξέταση Ερωτήσεις Αυτοαξιολόγησης Διαχείριση του έργου είναι να βάζεις σαφείς στόχους,

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία (Project)

Ερευνητική Εργασία (Project) Ερευνητική Εργασία (Project) Ερευνητικές Εργασίες (Project) Τι είναι ερευνητική εργασία Σκοπός της ερευνητικής εργασίας Εκπαιδευτική Αξία Προϋποθέσεις επιτυχίας του project Ρόλος του μαθητή Ρόλος του Εκπαιδευτικού

Διαβάστε περισσότερα

Ο πολλαπλός ρόλος του Διευθυντή στο νέο σχολείο 1. Εισαγωγή 2. Τα καθήκοντα του Διευθυντή της σχολικής μονάδας.

Ο πολλαπλός ρόλος του Διευθυντή στο νέο σχολείο 1. Εισαγωγή 2. Τα καθήκοντα του Διευθυντή της σχολικής μονάδας. Ο πολλαπλός ρόλος του Διευθυντή στο νέο σχολείο 1. Εισαγωγή 2. Τα καθήκοντα του Διευθυντή της σχολικής μονάδας. Πανεπιστημίου Ιωαννίνων 1 Εισαγωγή Στη σημερινή παρουσίαση εξετάζεται και αναλύεται μέσα

Διαβάστε περισσότερα

Κωδικός: ΓΔ.ΤΑΔ 01 Αρ. Έκδοσης: 1 Ημερ. Ισχύος: Σελ. 1 από 14 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ

Κωδικός: ΓΔ.ΤΑΔ 01 Αρ. Έκδοσης: 1 Ημερ. Ισχύος: Σελ. 1 από 14 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΗΣ ΑΠΟΔΟΣΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΤΙΚΩΝ ΣΤΕΛΕΧΩΝ Κωδικός: ΓΔ.ΤΑΔ 01 Αρ. Έκδοσης: 1 Ημερ. Ισχύος: Σελ. 1 από 14 ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΕΓΚΡΙΣΗ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΗΜΕΡΟΜΗΝΙΑ ΥΠΟΓΡΑΦΗ Πρόεδρος & Δ/νων Σύμβουλος Γενικός Διευθυντής ΣΤΑΣΥ ΕΛΕΓΧΟΣ Διευθυντής Συντήρησης Υποδομών

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ "ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013" ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ

ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΔΙΑΣΥΝΟΡΙΑΚΗΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑΣ "ΕΛΛΑΔΑ - ΚΥΠΡΟΣ 2007-2013" ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΕΠΙΛΟΓΗΣ ΕΡΓΩΝ Τα ακόλουθα κριτήρια επιλογής έργων θα χρησιμοποιηθούν για την αξιολόγηση των προτάσεων που θα υποβληθούν στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ

ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ Ανώτατο Εκπαιδευτικό Ίδρυμα Πειραιά Τεχνολογικού Τομέα ΜΕΘΟΔΟΛΟΓΙΑ ΕΡΕΥΝΑΣ ΓΙΑ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΑ ΣΤΕΛΕΧΗ Ενότητα: ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗΣ 2 ΧΑΛΙΚΙΑΣ ΜΙΛΤΙΑΔΗΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Άδειες

Διαβάστε περισσότερα

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος

Εισηγητής Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος. Δρ. Αβραάμ Παπασταθόπουλος Εισηγητής Δύναμη: Η πιθανότητα που έχει ο «άνθρωπος» να είναι σε θέση να «περάσει» τις δικές του επιθυμίες μέσα από μία κοινωνική σχέση παρά την αντίσταση. Εξουσία: Η εξουσία ορίζεται ως το νόμιμο δικαίωμα

Διαβάστε περισσότερα

Δρ. Απόστολος Ντάνης Σχολικός Σύμβουλος Φυσικής Αγωγής

Δρ. Απόστολος Ντάνης Σχολικός Σύμβουλος Φυσικής Αγωγής Δρ. Απόστολος Ντάνης Σχολικός Σύμβουλος Φυσικής Αγωγής Σε ισχύ το ΑΠΣ του 1990 (ΥΠΕΠΘ Δ/νση Φυσικής Αγωγής, Αθήνα 1990) Οι μαθητές επιλέγουν ένα άθλημα ή μια κινητική δραστηριότητα της αρεσκείας τους,

Διαβάστε περισσότερα

Committed to Excellence

Committed to Excellence Committed to Excellence Δέσµευση στην Επιχειρηµατική Αριστεία Προσέγγιση 2: EFQM Committed to Excellence Assessment 2 Star Διεθνής Πιστοποίηση Επιχειρήσεων Επίπεδα Επιχειρηµατικής Αριστείας EFQM COMMITTED

Διαβάστε περισσότερα

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών

1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών 1. Πρακτικές για κάθε Στάδιο της ιαδικασίας Εθελοντισµού 1.1 Προσέλκυση και Επιλογή Εθελοντών Το στάδιο αυτό ορίζεται ως η συγκέντρωση ενός ικανοποιητικού αριθµού κατάλληλων υποψήφιων εθελοντών για την

Διαβάστε περισσότερα

Ο ρόλος του προσωπικού της εκπαίδευσης στη διασφάλιση ποιότητας

Ο ρόλος του προσωπικού της εκπαίδευσης στη διασφάλιση ποιότητας Ο ρόλος του προσωπικού της εκπαίδευσης στη διασφάλιση ποιότητας Προφίλ απαιτούμενων προσόντων και ικανοτήτων του υπεύθυνου ποιότητας και των εκπαιδευτών σε έναν εκπαιδευτικό οργανισμό IDEC Α.Ε. 25.09.2013

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑ 1 ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΣΤΗΡΙΞΗ ΚΑΙ ΜΟΝΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΝΕΟΔΙΟΡΙΖΟΜΕΝΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ

ΣΥΣΤΗΜΑ 1 ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΣΤΗΡΙΞΗ ΚΑΙ ΜΟΝΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΝΕΟΔΙΟΡΙΖΟΜΕΝΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑ 1 ΣΥΣΤΗΜΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΓΙΑ ΣΤΗΡΙΞΗ ΚΑΙ ΜΟΝΙΜΟΠΟΙΗΣΗ ΤΩΝ ΝΕΟΔΙΟΡΙΖΟΜΕΝΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ Α/Α ΚΡΙΤΗΡΙΑ A. ΔΙΔΑΚΤΙΚΕΣ ΙΚΑΝΟΤΗΤΕΣ 1 Διαχείριση της τάξης (π.χ. τήρηση κανονισμών) 2 Αξιοποίηση διδακτικού

Διαβάστε περισσότερα

ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ Σ ΕΠ «ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΕΡΓΩΝ»

ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ Σ ΕΠ «ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΕΡΓΩΝ» Σελ.: 1 Από: 8 ΙΑ ΙΚΑΣΙΑ Σ ΕΠ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΩΡΙΜΑΝΣΗ ΕΡΓΩΝ ( Π.3.3) 1. ΣΚΟΠΟΣ Σκοπός της παρούσας διαδικασίας είναι η περιγραφή της µεθοδολογίας που ακολουθείται για τον καθορισµό των απαιτήσεων, σχεδιασµού

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ο σκελετός της ιοίκησης

Επιχειρησιακή Στρατηγική και Πολιτική Ο σκελετός της ιοίκησης και Πολιτική Ο σκελετός της ιοίκησης Η Αλίκη στη χώρα των θαυµάτων Αυτό εξαρτάται από το πού θέλεις να φτάσεις Μπορείς να µου πεις προς τα πού πρέπει να πάω; Επιτυχηµένοι Αποτυχηµένοι Οργανισµοί Επιτυχηµένοι

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 123 127, έκδοση 2014 : σελίδες 118 122 ) 3.3 ιεύθυνση 3.3.1 Ηγεσία Βασικές έννοιες Οι επιχειρήσεις

Διαβάστε περισσότερα

Δ5 Διαδικασία Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναµικού

Δ5 Διαδικασία Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναµικού Δ5 Διαδικασία Διαχείρισης Ανθρώπινου Δυναµικού Επάρκειας για την υλοποίηση Συγχρηµατοδοτούµενων Έργων Σύµφωνα µε το Πρότυπο ΕΛΟΤ 1429: 2008 Έκδοση Έγκριση 3 η 3 η Ηµεροµηνία 03/06/2016 03/06/2016 Από Εκπρόσωπος

Διαβάστε περισσότερα

ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΗΡΙΕΣ ΓΡΑΜΜΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ

ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΗΡΙΕΣ ΓΡΑΜΜΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΤΗΡΙΕΣ ΓΡΑΜΜΕΣ ΓΙΑ ΤΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Επικύρωση Προσόντων τα οποία Αποκτώνται στο Χώρο Εργασίας από Άτοµα Χαµηλής Εξειδίκευσης 2013-1-GR1-LEO05-10210 Ο κύριος στόχος αυτών των Οδηγιών είναι να δοθούν

Διαβάστε περισσότερα

ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ

ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηµατικής Αριστείας από την ΕΕ Ε Ι ΙΩΤΙΚΟΣ ΗΜΟΣΙΟΣ ΤΟΜΕΑΣ ΜΕΓΑΛΕΣ ΜΙΚΡΟΜΕΣΑΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ / ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΙ ΑΝΕΞΑΡΤΗΤΑ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΑ ΤΜΗΜΑΤΑ Επιτυγχάνοντας

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard Μέρος Ι

Balanced Scorecard Μέρος Ι Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 13 Balanced Scorecard Μέρος Ι Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Εργαστήρια Επιµόρφωσης του Προσωπικού του Σχολείου

Εργαστήρια Επιµόρφωσης του Προσωπικού του Σχολείου Εργαστήρια Επιµόρφωσης του Προσωπικού του Σχολείου 2 3 Εισαγωγή για τον εκπαιδευτή του προσωπικού Εάν διαβάζετε το παρόν έγγραφο, υποθέτουµε ότι θα θέλατε να επιµορφώσετε τα µέλη του προσωπικού ενός σχολείου

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ/ΦΟΡΕΑΣ.

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ/ΦΟΡΕΑΣ. ΕΝΤΥΠΟ Α (Προϊσταμένων οργανικών μονάδων) Αριθ.πρωτ.:.. ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ/ΦΟΡΕΑΣ. ΓΕΝΙΚΗ/ΕΙΔΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ/ Ν.Π.Δ.Δ ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ. ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ.. ΤΜΗΜΑ. Ε Κ Θ Ε Σ Η Α Ξ Ι Ο Λ Ο Γ Η Σ Η Σ Χρονική

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ. Κωδικός:.ΓΕ.220 Αρ. Έκδ.: 2 Ηµ/νία Έκδ.: Σελ. 1 από 6

ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ. Κωδικός:.ΓΕ.220 Αρ. Έκδ.: 2 Ηµ/νία Έκδ.: Σελ. 1 από 6 Κωδικός:.ΓΕ.220 Αρ. Έκδ.: 2 Ηµ/νία Έκδ.: 15-05-12 Σελ. 1 από 6 1. Εισαγωγή Η παρούσα ιαδικασία περιγράφει τον τρόπο µε τον οποίο ανιχνεύονται, υλοποιούνται και αξιολογούνται οι ανάγκες εκπαίδευσης του

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX)

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΑΙΧΝΙΔΙ PLAY4GUIDANCE ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ (THE MATRIX) Συγγραφέας: Jan M. Pawlowski, Hochschule Ruhr West (HRW) Page 1 of 7 Κατηγορία Ικανότητας Περιγραφή Ικανότητας Περιγραφή του επιπέδου επάρκειας

Διαβάστε περισσότερα

Μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας

Μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας Μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας Επιμέλεια & Παρουσίαση: Μηνόπουλος Σίμος, Κιλκίς, Ιανουάριος 2015 Εισαγωγή Το μοντέλο επιχειρηματικής αριστείας, είναι κατά την προσωπική μου άποψη, μια ολοκληρωμένη πρόταση

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 03 ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΙΟΙΚΗΣΕΩΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 03 ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΙΟΙΚΗΣΕΩΣ Άρθρο 0301: Στρατιωτική εξουσία ΚΕΦΑΛΑΙΟ 03 ΓΕΝΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΙΟΙΚΗΣΕΩΣ 1. Η άσκηση ιοικήσεως στηρίζεται πάντοτε στην ανάθεση αντιστοίχου και συµφώνου προς τους νόµους στρατιωτικής εξουσίας. 2. Η στρατιωτική

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργαζόµενους

Οδηγός για Εργαζόµενους EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Βραβείο Εργαζόµενου Οδηγός για Εργαζόµενους εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης

Διαβάστε περισσότερα

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΙΤΗΣΗΣ

ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΙΤΗΣΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΗΣ ΕΝΩΣΗΣ ΝΕΑ ΓΕΝΙΑ ΣΕ ΡΑΣΗ ΡΑΣΗ 2 - Ευρωπαϊκή Εθελοντική Υπηρεσία ΠΕΡΙΟ ΟΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ: Φεβρουάριος 2007 R1 ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΑΙΤΗΣΗΣ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΑΙΤΗΣΗΣ 1) Κωδικός αριθµός: 2) Είδος

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΗΓΟΣ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΥΠΟΜΝΗΜΑΤΟΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΑΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΥΠΟΨΗΦΙΑ ΕΚΚΑΘΑΡΙΣΤΙΚΑ ΜΕΛΗ

Ο ΗΓΟΣ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΥΠΟΜΝΗΜΑΤΟΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΑΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΥΠΟΨΗΦΙΑ ΕΚΚΑΘΑΡΙΣΤΙΚΑ ΜΕΛΗ Ο ΗΓΟΣ ΣΥΝΤΑΞΗΣ ΥΠΟΜΝΗΜΑΤΟΣ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΗΤΑΣ & ΒΑΣΙΚΕΣ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΕΣ ΑΡΧΕΣ ΓΙΑ ΤΑ ΥΠΟΨΗΦΙΑ ΕΚΚΑΘΑΡΙΣΤΙΚΑ ΜΕΛΗ Το παρόν κείµενο περιέχει οδηγίες προς τα υποψήφια Εκκαθαριστικά Μέλη της ΕΤ.ΕΚ. για τη σύνταξη

Διαβάστε περισσότερα

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου

Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Ηγέτες με Όραμα Καλωσορίσατε στο ΜΒΑ του Πανεπιστημίου Κύπρου Αγαπητοί φοιτητές, Εκ μέρους του Τμήματος Δημόσιας Διοίκησης και Διοίκησης Επιχειρήσεων σας καλωσορίζουμε στο μεταπτυχιακό πρόγραμμα στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Μικρός Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός)

1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) 1. Εκπαίδευση για την Εξυπηρέτηση Πελάτη (Customer Service Training) (Οργανισμός) Περιγραφή Βραβείου Βραβεύονται συγκεκριμένες δράσεις ή προγράμματα που επιδρούν στη σκέψη, το χαρακτήρα και τη συμπεριφορά

Διαβάστε περισσότερα

Καθορισμός των ειδικότερων καθηκόντων και αρμοδιοτήτων των προϊσταμένων των περιφερειακών

Καθορισμός των ειδικότερων καθηκόντων και αρμοδιοτήτων των προϊσταμένων των περιφερειακών Ν 2817/00 Άρθρο 8 παρ. 2 (ΦΕΚ 78Α' /14.3.00) Καθορισμός των ειδικότερων καθηκόντων και αρμοδιοτήτων των προϊσταμένων των περιφερειακών υπηρεσιών πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης, των διευθυντών

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΥΠΟ Α' (Προϊσταμένων οργανικών μονάδων) Αριθ.πρωτ.:...

ΕΝΤΥΠΟ Α' (Προϊσταμένων οργανικών μονάδων) Αριθ.πρωτ.:... ΕΝΤΥΠΟ Α' (Προϊσταμένων οργανικών μονάδων) ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ/ΦΟΡΕΑΣ... ΓΕΝΙΚΗ/ΕΙΔΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ/ Ν.Π.Δ.Δ., ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΤΜΗΜΑ... ΕΚΘΕΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Αριθ.πρωτ.:... Χρονική

Διαβάστε περισσότερα

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΒΑΘΜΟΛΟΓHΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ. Η διαδικασία αξιολόγησης των υποψηφίων περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια:

ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΚΑΙ ΒΑΘΜΟΛΟΓHΣΗ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ. Η διαδικασία αξιολόγησης των υποψηφίων περιλαμβάνει τα ακόλουθα στάδια: «ΑΠΟΣΤΟΛΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΕΣ ΔΟΜΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΤΗΣ ΦΤΩΧΕΙΑΣ ΣΤΟΥΣ ΔΗΜΟΥΣ ΚΑΛΛΙΘΕΑΣ ΚΑΙ ΜΟΣΧΑΤΟΥ ΤΑΥΡΟΥ» MIS 430038 Ε. Π. «Ανάπτυξη Ανθρώπινου Δυναμικού 2007-2013», Πλήρης ενσωμάτωση του συνόλου του ανθρώπινου

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Is είναι βιώσιμη η επιχείρηση Ent-teach κεφαλαιο 3 - Ανάλυση Αγοράς Περιγραφή της εκπαιδευτικής δραστηριότητας Αυτή η εκπαιδευτική δραστηριότητα απευθύνεται σε μαθητές από όλους

Διαβάστε περισσότερα

Ε Κ Θ Ε Σ Η Α Ξ Ι Ο Λ Ο Γ Η Σ Η Σ

Ε Κ Θ Ε Σ Η Α Ξ Ι Ο Λ Ο Γ Η Σ Η Σ ΕΝΤΥΠΟ A' (Προϊσταμένων οργανικών μονάδων) Αριθ.πρωτ.: ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ/ΦΟΡΕΑΣ ΓΕΝΙΚΗ/ΕΙΔΙΚΗΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ/ Ν.Π.Δ.Δ: ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ: ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ: ΤΜΗΜΑ: Ε Κ Θ Ε Σ Η Α Ξ Ι Ο Λ Ο Γ Η Σ Η Σ Χρονική

Διαβάστε περισσότερα

Δ12 Διαδικασία Εσωτερικών Επιθεωρήσεων

Δ12 Διαδικασία Εσωτερικών Επιθεωρήσεων Δ12 Διαδικασία Εσωτερικών Επιθεωρήσεων Επάρκειας για την υλοποίηση Συγχρηµατοδοτούµενων Έργων Σύµφωνα µε το Πρότυπο ΕΛΟΤ 1429: 2008 Έκδοση Έγκριση 3 η 3 η Ηµεροµηνία 03/06/2016 03/06/2016 Από Εκπρόσωπος

Διαβάστε περισσότερα

συναντήσεις εργασίας εκτέλεση ρόλου διευθυντή σεμινάρια σύνταξη γραπτής εργασίας τελικό σεμινάριο έκθεση αξιολόγηση

συναντήσεις εργασίας εκτέλεση ρόλου διευθυντή σεμινάρια σύνταξη γραπτής εργασίας τελικό σεμινάριο έκθεση αξιολόγηση 1.ΟΜΑ ΙΚΗ ΜΕΘΟ ΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ Στη οµαδική µέθοδο οι µαθητές θα γνωρίσουν την οργάνωση και τον τεχνολογικό εξοπλισµό των βιοµηχανικών µονάδων, τις πρώτες ύλες που χρησιµοποιούν, τις διαδικασίες παραγωγής των

Διαβάστε περισσότερα

ΑΝΑΡΤΗΤΕΑ ΣΤΟ ΙΑ ΙΚΤΥΟ. Μαρούσι, 26/1/2017 ΑΠ.: 796/10 ΑΠΟΦΑΣΗ. Ανασυγκρότηση της Μονάδας ιαχείρισης Έργων (Μ Ε) της ΕΕΤΤ

ΑΝΑΡΤΗΤΕΑ ΣΤΟ ΙΑ ΙΚΤΥΟ. Μαρούσι, 26/1/2017 ΑΠ.: 796/10 ΑΠΟΦΑΣΗ. Ανασυγκρότηση της Μονάδας ιαχείρισης Έργων (Μ Ε) της ΕΕΤΤ ΑΝΑΡΤΗΤΕΑ ΣΤΟ ΙΑ ΙΚΤΥΟ Μαρούσι, 26/1/2017 ΑΠ.: 796/10 ΑΠΟΦΑΣΗ Ανασυγκρότηση της Μονάδας ιαχείρισης Έργων (Μ Ε) της ΕΕΤΤ Η Εθνική Επιτροπή Τηλεπικοινωνιών και Ταχυδροµείων (ΕΕΤΤ) Έχοντας υπόψη: 1. Τις διατάξεις:

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π

ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π ρ. Όλγα Επιτροπάκη Eπίκουρος Καθηγήτρια Οργανωσιακής Συµπεριφοράς & ιοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων, ALBA 30 Μαίου 2002, ΣΣ Π HR και οι σύγχρονες ακαδηµαϊκές τάσεις Οργανωτική µάθηση και διαχείριση της γνώσης

Διαβάστε περισσότερα

Οδηγός για Εργοδότες

Οδηγός για Εργοδότες EIPIL-PAN Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης Εταιρικό Βραβείο Οδηγός για Εργοδότες εκέµβριος 2009 Asset Τεχνολογική Ευρωπαϊκή Πρωτοβουλία για την Προώθηση της Άτυπης Μάθησης (EIPIL)

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ... ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ...

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ... ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ... ΓΕΝΙΚΗ ΓΡΑΜΜΑΤΕΙΑ ή Ν.Π.Δ.Δ. ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ... Αριθ. Πρωτ.:.... ΕΚΘΕΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Ε Ν Τ Υ Π Ο Α' (Προϊσταμένων Διευθύνσεων Τμημάτων και Γραφείων ή ενδιαμέσου

Διαβάστε περισσότερα

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής

Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής Του κ. Κωνσταντίνου Γαγλία Γενικού Διευθυντή του BIC Αττικής ΒΑΣΙΚΟΙ ΠΡΟΣΔΙΟΡΙΣΤΙΚΟΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΝΙΣΧΥΣΗΣ ΠΡΩΤΟΒΟΥΛΙΩΝ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑΣ ΕΠΙΤΥΧΗΜΕΝΩΝ CLUSTERS Με σκοπό τον εντοπισμό των βασικών παραγόντων επιτυχίας

Διαβάστε περισσότερα

ΘΕΜΑ: «Καθορισμός της μορφής και του περιεχομένου των Εντύπων Έκθεσης Αξιολόγησης σύμφωνα με τις διατάξεις του ν. 4369/2016» Α Π Ο Φ Α Σ Η

ΘΕΜΑ: «Καθορισμός της μορφής και του περιεχομένου των Εντύπων Έκθεσης Αξιολόγησης σύμφωνα με τις διατάξεις του ν. 4369/2016» Α Π Ο Φ Α Σ Η ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗΣ ΑΝΑΣΥΓΚΡΟΤΗΣΗΣ Αθήνα, 22/12/2016 Αριθ. Πρωτ.: ΔΙΔΑΔ/Φ.32.14/750/οικ.30360 ΓΕΝΙΚΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων

DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων DeSqual Ενότητες κατάρτισης 1. Ενδυνάμωση των εξυπηρετούμενων 2 x 4 ώρες Μέτρηση και Βελτίωση Ενδυνάμωσης Ορισμός της Ενδυνάμωσης: Η ενδυνάμωση είναι η διαδικασία της αύξησης της ικανότητας των ατόμων

Διαβάστε περισσότερα

Ανάθεση του ΥΠΟΙΟ στον ΕΛΟΤ τον Αύγ. 07 για την ανάπτυξη Ελληνικών Προτύπων ιαχείρισης Έργων µέχρι το τέλος του 2008. Τα πρότυπα & οι προδιαγραφές θα

Ανάθεση του ΥΠΟΙΟ στον ΕΛΟΤ τον Αύγ. 07 για την ανάπτυξη Ελληνικών Προτύπων ιαχείρισης Έργων µέχρι το τέλος του 2008. Τα πρότυπα & οι προδιαγραφές θα Το νέο πρότυπο για τη διαχειριστική επάρκεια ΣΕΠ ΕΛΟΤ 1429 Γρηγόρης Γρηγορόπουλος Καθηγητής ΕΜΠ Η παρουσίαση θα αναφερθεί στα εξής: Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΠΡΟΤΥΠΟΥ ΣΤΟΧΟΙ & ΜΕΘΟ ΟΛΟΓΙΑ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ. Communications Crisis Management

ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ. Communications Crisis Management ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ Communications Crisis Management ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΡΙΣΕΩΝ Καράβια βουλιάζουν. Αεροσκάφη πέφτουν. Προϊόντα ανακαλούνται. Εταιρίες μηνύονται για ληγμένα τρόφιμα ή

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ. Ηγεσία ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΥ Ηγεσία Διδάσκουσα: Αφροδίτη Δαλακούρα ΔΙΟΙΚΗΣΗ: ΟΙ ΡΟΛΟΙ ΤΟΥ ΠΡΟΪΣΤΑΜΕΝΟΥ ΗΓΕΤΗΣ MANAGER COACH 1 Κλασική-μηχανιστική αντίληψη Το παλιό μοντέλο διοίκησης: οικονομικές-υλικές

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΟΣ ΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΕΡΓΑΣΙΩΝ

ΟΔΗΓΟΣ ΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΕΡΓΑΣΙΩΝ ΤΕΙ ΔΥΤΙΚΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΣΧΟΛΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ (ΜΕΣΟΛΟΓΓΙ) ΟΔΗΓΟΣ ΠΤΥΧΙΑΚΩΝ ΕΡΓΑΣΙΩΝ Μεσολόγγι, Οκτώβριος 2013 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ... 2 1. Γενικά... 3 2. Ανακοίνωση

Διαβάστε περισσότερα

ΓΕΝΙΚ Ι Ο Κ Ο Ε ΠΙ Π Τ Ι Ε Τ Λ Ε ΕΙΟ Ι Ο Ε Θ Ε Ν Θ ΙΚ Ι Η Κ Σ Η Α Μ

ΓΕΝΙΚ Ι Ο Κ Ο Ε ΠΙ Π Τ Ι Ε Τ Λ Ε ΕΙΟ Ι Ο Ε Θ Ε Ν Θ ΙΚ Ι Η Κ Σ Η Α Μ ΓΕΝΙΚΟ ΕΠΙΤΕΛΕΙΟ ΕΘΝΙΚΗΣ ΑΜΥΝΑΣ ΚΛΑΔΟΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ & ΠΟΛΙΤΙΚΗΣ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΜΥΝΤΙΚΟΥ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ Σεμινάριο ΔΙΑΚΛΑΔΙΚΟ ΣΧΟΛΕΙΟ ΔΙΑΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΟΤΗΤΑΣ -ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ - ΣΤΟΧΟΘΕΣΙΑΣ Θέμα: «Τεχνικές Διαχείρισης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΥΠΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΟΡΙΖΟΝΤΙΑΣ ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΗΣ

ΕΝΤΥΠΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΗΣ ΟΡΙΖΟΝΤΙΑΣ ΕΠΙΘΕΩΡΗΣΗΣ ΤΜΗΜΑ Μέρος 1 ο ΕΝΤΥΠΟ Αντικείµενο προς Επιθεώρηση Τµήµα Κωδ. Ευρήµατα / Σχόλια / Αποτελέσµατα ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ Τεκµηρίωση Έχει σχεδιαστεί και εφαρµόζεται τεκµηρίωση κατάλληλη για το ΣΔΕΠ

Διαβάστε περισσότερα

Εταιρική Κουλτούρα: Βαρόμετρο επιτυχίας

Εταιρική Κουλτούρα: Βαρόμετρο επιτυχίας Εταιρική Κουλτούρα: Βαρόμετρο επιτυχίας Άρθρο του Παναγιώτη Γ. Ρουσόπουλου, Γενικού Διευθυντή της εταιρείας συμβούλων THE FRANCHISE CO. και Διευθύνοντα Συμβούλου της Dale Carnegie Training Hellas Μια εταιρική

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΑΡΑΠΟΝΩΝ ΠΙΝΑΚΑΣ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΩΝ 1.Ορισµοί 2. Στόχοι 3. Αρµοδιότητες Τµήµατος ιαχείρισης Παραπόνων 4. Κατηγοριοποίηση Παραπόνων 5. Θεσµικό Πλαίσιο Λειτουργίας Τµήµατος «Συνήγορος του

Διαβάστε περισσότερα

Περιγραφή των Ικανοτή των

Περιγραφή των Ικανοτή των Περιγραφή των Ικανοτή των * Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει μόνο τον συντάκη της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν

Διαβάστε περισσότερα

Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας Εθνικού & Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών

Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας Εθνικού & Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών Μονάδα Διασφάλισης Ποιότητας Εθνικού & Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑ 1.1.2 Εγχειρίδιο Διαδικασιών Αξιολόγησης ΜΟΔΙΠ ΕΚΠΑ ΕΝΕΡΓΕΙΑ 1: Οργάνωση του Συστήματος Αξιολόγησης της ΜΟΔΙΠ ΥΠΟΕΡΓΟ

Διαβάστε περισσότερα

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ»

ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» «ΝΕΟ ΣΧΟΛΕΙΟ (Σχολείο 21ου αιώνα) Πιλοτική Εφαρμογή στους Άξονες Προτεραιότητας 1,2,3 - Οριζόντια Πράξη» «ΤΟ ΝΕΟ ΣΧΟΛΙΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΚΑΙ Η ΠΙΛΟΤΙΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΟΥ» Ενημερωτική Συνάντηση Στελεχών Διοίκησης

Διαβάστε περισσότερα

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις

Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις Μονοπάτια Απασχολησιμότητας Ικανότητες & Δεξιότητες εργαζομένων στις σύγχρονες ελληνικές επιχειρήσεις 30 Μαρτίου 2015 Εισηγητής : B.Αϊβαζίδης MSc, PhDc Χαρακτηριστικά του σημερινού εργασιακού περιβάλλοντος

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΝΤΡΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΛΑΪΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ

ΚΕΝΤΡΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΛΑΪΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ ΚΕΝΤΡΑ ΠΡΟΣΛΗΨΗΣ ΛΑΪΚΗ ΤΡΑΠΕΖΑ Στέλλα Αντωνιάδου Πίπη Ανώτερη Λειτουργός Τμήματος Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης Σύντομο Προφίλ Λαϊκής Τράπεζας 1901 «Λαϊκό Ταμιευτήριο Λεμεσού» Σήμερα Ένας από τους ισχυρότερους

Διαβάστε περισσότερα

O Ρόλος των ιευθυντών στην Αξιολόγηση του Eκπαιδευτικού Έργου και των Eκπαιδευτικών

O Ρόλος των ιευθυντών στην Αξιολόγηση του Eκπαιδευτικού Έργου και των Eκπαιδευτικών O Ρόλος των ιευθυντών στην Αξιολόγηση του Eκπαιδευτικού Έργου και των Eκπαιδευτικών Πέτρος Πασιαρδής Aναπληρωτής Kαθηγητής Eκπαιδευτικής ιοίκησης Tµήµα Eπιστηµών της Aγωγής Πανεπιστήµιο Kύπρου P.O.Box

Διαβάστε περισσότερα

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία

Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Πρωτοβουλία για την Καινοτομία Ολοκληρωµένα Προγράµµατα, Πρωτοβουλίες και Δικτυώσεις για την ανάπτυξη δεξιοτήτων και ικανοτήτων Καινοτομίας Το έργο υλοποιείται στο πλαίσιο του Επιχειρησιακού Προγράμματος

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΟ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑ ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΟΜΑΔΑ Α ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΣΩΣΤΟΥ-ΛΑΘΟΥΣ 1. Η ποσοτική βελτίωση της επικοινωνίας, επιδιώκει τον περιορισμό των αποκλίσεων μεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΗΜΟΥ ΔΕΛΦΩΝ (Α ΦΑΣΗ

ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΗΜΟΥ ΔΕΛΦΩΝ (Α ΦΑΣΗ ΕΙΣΗΓΗΣΗ ΤΟΥ ΠΡΟΕΔΡΟΥ ΤΗΣ ΕΚΤΕΛΕΣΤΙΚΗΣ ΕΠΙΤΡΟΠΗΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΓΚΡΙΣΗ ΤΟΥ ΣΧΕΔΙΟΥ ΤΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΔΗΜΟΥ ΔΕΛΦΩΝ 2014-2019 (Α ΦΑΣΗ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟΣ ΣΧΕΔΙΑΣΜΟΣ) Αξιότιμοι συνάδελφοι, Οι Δήμοι, στο πλαίσιο

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 11 ( σελίδες σχολικού βιβλίου 135 139, έκδοση 2014 : σελίδες 130 134 ) 3.3.3 υναµική Οµάδων 3.3.3.1 Βασικές έννοιες - Ορισµοί Η οµάδα αποτελεί έννοια και όρο που

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ

ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ ΠΡΟΦΙΛ ΤEΛΕΙΟΤΗΤΑΣ ΕΠΑΓΓΕΛΜΑΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΗ Ιούνιος 2011 Οι Εξαιρετικές οργανώσεις επιτυγχάνουν να διατηρήσουν τα υψηλά επίπεδα απόδοσης που ικανοποιούν τις προσδοκίες των ενδιαφερομένων

Διαβάστε περισσότερα

Σύστημα Αξιολόγησης της Απόδοσης και Εξέλιξης των Υπαλλήλων του Δημοσίου Τομέα. Αθήνα, Δεκέμβριος 2014

Σύστημα Αξιολόγησης της Απόδοσης και Εξέλιξης των Υπαλλήλων του Δημοσίου Τομέα. Αθήνα, Δεκέμβριος 2014 Σύστημα Αξιολόγησης της Απόδοσης και Εξέλιξης των Υπαλλήλων του Δημοσίου Τομέα Αθήνα, Δεκέμβριος 2014 Η Διοικητική Μεταρρύθμιση υποστηρίζεται από ένα νέο σύστημα αξιολόγησης της απόδοσης και εξέλιξης των

Διαβάστε περισσότερα

Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ

Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ Το εργαλείο γνώσης της μανθάνουσας ΜΚΟ Το ερωτηματολόγιο αυτό μπορεί να εφαρμοστεί σε όλη την οργάνωση, σε ένα τμήμα σε μια συγκεκριμένη δράση ή ομάδα εργασίας. Είναι σημαντικό να διασαφηνιστεί σε πιο

Διαβάστε περισσότερα

Ελληνική ηµοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυµα Λαµίας

Ελληνική ηµοκρατία Τεχνολογικό Εκπαιδευτικό Ίδρυµα Λαµίας Πρακτική Άσκηση Φοιτητών ΤΕΙ Λαµίας στο Επιχειρησιακό Πρόγραµµα «ΕΚΠΑΙ ΕΥΣΗ ΚΑΙ ΙΑ ΒΙΟΥ ΜΑΘΗΣΗ» 2007-2013 ΤΜΗΜΑ ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΗΣ ΒΕΛΝΤΕΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ Επιστημονικός Υπεύθυνος ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΤΗΛΕΦΩΝΟ MAIL ΤΕΙ Λαμίας,

Διαβάστε περισσότερα

ΓΕΝΙΚΟΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΩΝ Παράρτηµα 1 Όροι και ορισµοί

ΓΕΝΙΚΟΣ ΚΑΝΟΝΙΣΜΟΣ ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΠΡΟΣΩΠΩΝ Παράρτηµα 1 Όροι και ορισµοί Στο παρόν παρουσιάζονται οι όροι και ορισµοί βάσει του ισχύοντος νοµοθετικού/ κανονιστικού πλαισίου και του προτύπου ΕΛΟΤ ΕΝ ISO/IEC 17024:2012. Αιτών Αµεροληψία Ανάκληση Ανασκόπηση Αντικειµενική απόδειξη

Διαβάστε περισσότερα

2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ

2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ 2 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΩΝ 2.1 Βασικοί Ορισµοί ιοίκηση έργου είναι η διαδικασία (process) του σχεδιασµού και της διοίκησης εργασιών και αποθεµάτων, και της επικοινωνίας µεταξύ προόδου και αποτελεσµάτων.

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση κατά την καθηµερινή λειτουργία Ή στραβός είναι ο γιαλός ή στραβά αρµενίζουµε Μέτρηση και αξιολόγηση απόδοσης 1. Πρωταρχικά πρέπει να καθοριστούν τα επιθυµητά επίπεδα απόδοσης

Διαβάστε περισσότερα

Πνευµατικά ικαιώµατα

Πνευµατικά ικαιώµατα Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται ρητώς η δηµιουργία αντιγράφου,

Διαβάστε περισσότερα

ΓΚΠΠ - Παράρτηµα 1 Όροι και ορισµοί

ΓΚΠΠ - Παράρτηµα 1 Όροι και ορισµοί Στο παρόν παρουσιάζονται οι όροι και ορισµοί βάσει του ισχύοντος νοµοθετικού/ κανονιστικού πλαισίου και του Ελληνικού Προτύπου ΕΛΟΤ ΕΝ ISO/IEC 17024:2012. Αιτών Αµεροληψία Ανάκληση Πρόσωπο το οποίο έχει

Διαβάστε περισσότερα

Μανιάειο 6ο Δημοτικό Σχολείο Καλύμνου

Μανιάειο 6ο Δημοτικό Σχολείο Καλύμνου KENTΡΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ ΕΡΓΟ : ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΟΥ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΥ ΕΡΓΟΥ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΑΥΤΟΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ Έκθεση Προόδου Α τετραμήνου της Σχολικής Μονάδας σχετικά με την υλοποίηση του Σχεδίου Δράσης Αθήνα, Δεκέμβριος

Διαβάστε περισσότερα

ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ. Αίθουσα εκδηλώσεων ΤΕΕ Αθήνα, Τετάρτη 4 Απριλίου 2012

ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ. Αίθουσα εκδηλώσεων ΤΕΕ Αθήνα, Τετάρτη 4 Απριλίου 2012 ΕΝΗΜΕΡΩΤΙΚΗ ΕΚΔΗΛΩΣΗ ΤΕΕ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΕΧΝΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΕΛΛΑΔΑΣ ΕΙΔΙΚΗ ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΗ ΕΠΙΤΡΟΠΗ ΘΕΜΑΤΩΝ ΤΥΠΟΠΟΙΗΣΗΣ, ΠΙΣΤΟΠΟΙΗΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ EEΕ-ΤΠΔΠ Θέμα εισήγησης: «ΤοΤο

Διαβάστε περισσότερα

ΤΙ ΝΑ ΠΕΡΙΜΕΝΕΤΕ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΕΥ

ΤΙ ΝΑ ΠΕΡΙΜΕΝΕΤΕ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΕΥ ΤΙ ΝΑ ΠΕΡΙΜΕΝΕΤΕ ΑΠΟ ΤΗΝ ΕΕΥ Πρόγραμμα Νέα Γενιά σε Δράση INFO KIT Μέρος 1 Μάης 2011 Εισαγωγή Το έγγραφο αυτό προορίζεται για τους εθελοντές και τους φορείς που συμμετέχουν στην ΕΕΥ. Δίνει σαφείς πληροφορίες

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Mo.D.A.V.I. - Onlus (Movement of Voluntary Associations Italian)

Mo.D.A.V.I. - Onlus (Movement of Voluntary Associations Italian) ΣΧΕΔΙΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΗΣ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ EC-ASE: Ευρωπαϊκό Πιστοποιητικό για τους Συμβούλους / Εκπαιδευτές Κοινωνικής Οικονομίας «Ευρωπαϊκό Πιστοποιητικό για τους Συμβούλους / Εκπαιδευτές Κοινωνικής Οικονομίας» Επικεφαλής

Διαβάστε περισσότερα

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ

ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΕΕΔΕ ΑΘΗΝΑ - ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2010 Εισαγωγικό Σημείωμα Η Ελληνική Εταιρία Διοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕΔΕ) είναι μη κερδοσκοπικό Σωματείο, που ως σκοπό έχει τη «διάδοση των αρχών και της σωστής

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 8: Ηγεσία στις ομάδες Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons. Για εκπαιδευτικό

Διαβάστε περισσότερα

Δ3 Διαδικασία Ανασκόπησης Συστήµατος Διαχειριστικής Επάρκειας

Δ3 Διαδικασία Ανασκόπησης Συστήµατος Διαχειριστικής Επάρκειας Δ3 Διαδικασία Ανασκόπησης Συστήµατος Διαχειριστικής Επάρκειας Επάρκειας για την υλοποίηση Συγχρηµατοδοτούµενων Έργων Σύµφωνα µε το Πρότυπο ΕΛΟΤ 1429: 2008 Έκδοση Έγκριση 3 η 3 η Ηµεροµηνία 03/06/2016 03/06/2016

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ...

Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A. Η Δέσμευση της Διοίκησης...3. Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4. Εταιρικές Αξίες Ομίλου ΤΙΤΑΝ... «ΕΤΑΙΡΙΚΕΣ ΑΞΙΕΣ & ΚΩΔΙΚΑΣ ΔΕΟΝΤΟΛΟΓΙΑΣ ΟΜΙΛΟΥ ΤΙΤΑΝ» Μάιος 2008 1 Π Ε Ρ Ι Ε Χ Ο Μ Ε Ν A Η Δέσμευση της Διοίκησης......3 Κυρίαρχος Στόχος του Ομίλου ΤΙΤΑΝ και Κώδικας Δεοντολογίας...4 Εταιρικές Αξίες Ομίλου

Διαβάστε περισσότερα

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ Τ.Ε. ΛΑΡΙΣΑ ΤΕΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ

ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ Τ.Ε. ΛΑΡΙΣΑ ΤΕΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΠΟΙΟΤΗΤΑΣ ΤΜΗΜΑΤΟΣ ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ Τ.Ε. ΛΑΡΙΣΑ ΤΕΙ ΘΕΣΣΑΛΙΑΣ Σύστημα Διαχείρισης Ποιότητας κατά ΕΛΟΤ ΕΝ ISO 9001:2008 Πολιτική Ποιότητας 1.1 Σκοπός Η πολιτική ποιότητας επιβεβαιώνει τη δέσμευση

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ

ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ 2015 ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΠΑΡΑΓΟΝΤΕΣ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΣΤΙΣ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΕΣ & ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ Σ ΤΟ ΠΡΟΦΙΛ ΤΟΥ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Η ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ ΤΗΣ Σ SESSION 5 ΧΡΗΣΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Έννοιες. Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση. Womens Business Gerasimos Tzamarelos, PhD 27 November 2014 Έννοιες Επιχειρηματικότητα είναι η διαδικασία μέσω της οποίας ένας ή περισσότεροι του ενός ανθρώπου, δημιουργούν και αναπτύσσουν μία επιχείρηση.

Διαβάστε περισσότερα

Ερωτηµατολόγιο Εσωτερικής Επιθεώρησης

Ερωτηµατολόγιο Εσωτερικής Επιθεώρησης Κωδικός: ΕΝ03-2 Έκδοση: 01 Σελ. 1 από 6 Ερωτηµατολόγιο Εσωτερικής Επιθεώρησης ιαδικασία / Οργανωτική Μονάδα: Επιθεωρητές: Ηµεροµηνία: Α/Α Επιθεώρησης: Α/Α 1. Έχει αναπτυχθεί, τεκµηριωθεί και εφαρµόζεται

Διαβάστε περισσότερα

Ηγετικές Ικανότητες. Στάλω Λέστα

Ηγετικές Ικανότητες. Στάλω Λέστα Στάλω Λέστα stalo.lesta@gmail.com 96511011 Μερικά στατιστικά στοιχεία Οι γυναίκες αποτελούν μόνο το: 8,9 % των μελών διοικητικών συμβουλίων των μεγάλων εταιρειών στην Κύπρο (Largest publically listed companies)

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΙΑΙΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ / ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ

ΕΝΙΑΙΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ / ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ ΕΝΙΑΙΑ ΚΡΙΤΗΡΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΠΑΡΑΚΟΛΟΥΘΗΣΗ / ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΩΝ Ο κάθε εκπαιδευτικός λειτουργός αποτελεί ξεχωριστή περίπτωση και έτσι πρέπει να αντιμετωπίζεται κατά την αξιολόγηση του. Για αντικειμενική

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ;

ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕ ΤΟ 3 επιχειρηµατικές διαλέξεις ΕΙΣΤΕ ΗΓΕΤΗΣ ΣΤΗΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΣΑΣ; 1984, 1991, 2006 Wilson Learning Worldwide Inc. WLW 46663 Challenge 1 O Ηγέτης-Manager: Επιτυγχάνοντας υψηλή απόδοση µε αίσθηµα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ

ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΑΠΑΣΧΟΛΗΣΗΣ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗΣ ΠΡΟΣΤΑΣΙΑΣ Ο Υπουργός Απασχόλησης και Κοινωνικής Προστασίας κ. Βασίλης Μαγγίνας μίλησε σήμερα Δευτέρα 16 Ιουλίου στο Όγδοο Διακυβερνητικό Συμβούλιο

Διαβάστε περισσότερα

Δικός σας. Kasper Rorsted

Δικός σας. Kasper Rorsted ΟΡΑΜΑ ΚΑΙ ΑΞΙΕΣ Εισαγωγή Αγαπητοί συνάδελφοι, Έχουμε θέσει ξεκάθαρες στρατηγικές προτεραιότητες και φιλόδοξους στόχους για την εταιρία μας. Είμαστε στη διαδικασία να εδραιώσουμε στη Henkel μια Κουλτούρα

Διαβάστε περισσότερα

ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΣΠΑΘΑΡΑΣ ΣΧΟΛΙΚΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ

ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΣΠΑΘΑΡΑΣ ΣΧΟΛΙΚΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ ΔΗΜΗΤΡΗΣ ΣΠΑΘΑΡΑΣ ΣΧΟΛΙΚΟΣ ΣΥΜΒΟΥΛΟΣ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ Απάντηση ερωτήσεων σχετικά με την οργάνωση των Ερευνητικών Εργασιών στο Γενικό Λύκειο κατά το σχολικό έτος 2012-2013 ΛΑΜΙΑ: ΣΕΠΤΕΜΒΡΙΟΣ 2012 Αγαπητοί/ες

Διαβάστε περισσότερα

α/α ΕΡΩΤΗΜΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ Μπορεί μια περιοχή να περιλαμβάνεται στο σχεδιασμό της Στρατηγικής δύο ή περισσότερων Αστικών Αρχών;

α/α ΕΡΩΤΗΜΑ ΑΠΑΝΤΗΣΗ Μπορεί μια περιοχή να περιλαμβάνεται στο σχεδιασμό της Στρατηγικής δύο ή περισσότερων Αστικών Αρχών; 1 Στην περίπτωση στρατηγικής σε περιοχή της Περιφέρειας Αττικής η οποία παρουσιάζει ειδική αναπτυξιακή δυναμική, μπορεί ένας Δήμος να αποτελεί μόνος του την Αστική Αρχή; Μπορεί ένας Δήμος να αποτελεί Αστική

Διαβάστε περισσότερα

EcoMentor Project No: PL01-KA

EcoMentor Project No: PL01-KA EcoMentor Project No: 2016-1-PL01-KA202-026809 Πρότυπο επαγγελματικών ικανοτήτων για τους μέντορες στον τομέα της οικολογικής βιομηχανίας (αρχική έκδοση) 1 Τίτλος Εγγράφου: Αριθμός Πνευματικού Προϊόντος:

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα