Balanced Scorecard Μέρος ΙI

Transcript

1 Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 14 Balanced Scorecard Μέρος ΙI Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας

2 Περιεχόμενα Παρουσίασης 1. Εισαγωγικά Στοιχεία Balanced Scorecard 2. Τυπικό Μοντέλο Υλοποίησης 3. Ενδεικτικά Παραδείγματα Balanced Scorecard ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 2

3 Βήμα 4ο Καθορισμός Στρατηγικών Κατευθύνσεων Αναγνώριση Τομέων που Οδηγούν τη Στρατηγική όμηση Στρατηγικών ιασυνδέσεων Αναγνώριση Μεγεθών Αναγνώριση Ποσοτικών Στόχων Αναγνώριση & Προτεραιοποίηση Ενεργειών Προγραμματισμός Υλοποίησης ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 3

4 Αναγνώριση Μεγεθών Η Ομάδα Έργου πρέπει να ορίσει τους κατάλληλους δείκτες με τους οποίους θα μετριέται ο βαθμός επίτευξης των καθορισμένων στόχων. Σημαντικό ρόλο παίζει η εμπλοκή των κατάλληλων Οργανωτικών Μονάδων ώστε οι δείκτες να γίνουν αποδεκτοί στην Επιχείρηση και να εφαρμοστούν (buy-in) και να καθοριστούν τα κατάλληλα στελέχη για την παρακολούθησή τους. ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 4

5 Κριτήρια Επιλογής εικτών Απόδοσης Ορισμένα κριτήρια για την επιλογή των κατάλληλων δεικτών είναι τα εξής: Στρατηγική επικοινωνία ο δείκτης θα πρέπει να έχει στρατηγική οπτική Επαναλαμβανόμενος και αξιόπιστος ο δείκτης θα πρέπει να είναι ποσοτικοποιήσιμος, αξιόπιστος και ικανός να μετριέται επαναλαμβανόμενα Συχνότητα ανανέωσης η μέτρηση του δείκτη θα πρέπει να πραγματοποιείται σε τακτά χρονικά διαστήματα (π.χ. κάθε μήνα) Χρησιμότητα στον καθορισμό στόχων θα πρέπει ο δείκτης να μπορεί να ποσοτικοποιεί συγκεκριμένο στόχο Χρησιμότητα στο να ορίζεται ο υπεύθυνος του δείκτη (accountability) ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 5

6 Τύποι Στρατηγικών εικτών Δείκτες Υστέρησης Δείκτες Καθοδήγησης είκτες Αποτελέσματος (Lag) Στόχος Επικέντρωση στα αποτελέσματα της απόδοσης στο τέλος κάθε περιόδου Παραδείγματα Πωλήσεις Έτους Μερίδιο Αγοράς Απώλειες (Yield) Πλεονεκτήματα Αντικειμενικοί δείκτες και εύκολα μετρήσιμοι Θέματα Οι δείκτες καταγράφουν την επιτυχία του παρελθόντος όχι τις παρούσες δραστηριότητες και αποφάσεις είκτες Οδηγοί (Lead) Στόχος Μέτρηση ενδιάμεσων διαδικασιών, δραστηριοτήτων και συμπεριφορών Παραδείγματα Ώρες που παρέχονται στους πελάτες Μίγμα εσόδων Πλεονεκτήματα «Προφητικής» φύσης δείκτες Επιτρέπουν την προσαρμογή της συμπεριφοράς του οργανισμού Θέματα Οι δείκτες στηρίζονται στη λογική αιτίου - αιτιατού υσκολία συλλογής δεδομένων ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 6

7 είκτες Balanced Scorecard Το σύνολο των δεικτών θα πρέπει να είναι ένα μίγμα lead και lag indicators ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 7

8 ιαδικασία Επιλογής εικτών Καθοδήγησης Αναγνώριση κρίσιμων θετικών σημείων do wells που θα αυξήσουν την πιθανότητα επίτευξης των στρατηγικών στόχων Τοποθέτηση προτεραιοτήτων των δυνατών σημείων Για τα πολύ σημαντικά δυνατά σημεία θα πρέπει να δημιουργηθούν δείκτες ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 8

9 Βέλτιστες Πρακτικές για την Επιλογή Στρατηγικών εικτών Κάθε στρατηγικός στόχος θα πρέπει να έχει έναν δείκτη υστέρησης είκτες καθοδήγησης ορίζονται σε στόχους της οπτικής εσωτερικών διαδικασιών και γνώσης και ανάπτυξης σε δύο περιπτώσεις: Εάν η επίτευξη του στόχου απαιτεί από τον οργανισμό να προσαρμοστεί Εάν ο οργανισμός χρειάζεται να αλλάξει για να επιτύχει το στόχο Σε ορισμένες περιπτώσεις, δείκτες καθοδήγησης τίθενται και στην περίπτωση στόχων της οπτικής του πελάτη Ο συνολικός πίνακας δεικτών δεν πρέπει να περιλαμβάνει πάνω από 25 δείκτες ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 9

10 είγμα Πρότυπου Μέτρησης Απόδοσης Strategic Objective: Measure: Measurement Intent: Describes the measure and the reasoning behind its selection as an indicator of progress against this strategic objective Frequency of Update: Determines how often it is calculated Units of Measure: Identifies the units in which the measure will be reported Measurement Definition/Formula: Provides a detailed formula for the calculation of a numerical value for the measure Notes/Assumptions: Clarifies terms in the formula as necessary Highlights key assumptions underlying the formula Measurement Information is: Currently available Available with minor changes Επόμενα Βήματα: Data Elements and Sources: The data elements required to calculate this measure and the source systems, databases, documents etc. of those data elements Source For and Approach to Setting Targets: Identifies the report, document, system or individual from which the information will be obtained Target Setting Responsibility : Person Target 1998 Final Accountability for Meeting Target: Person 1Q 2Q 3Q 4Q Year Total 1999 Forecast Tracking / Reporting Responsibili ty: Person Measure Availability: Date Target: Date ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 10

11 Αναγνώριση Μεγεθών Προτεινόμενοι είκτες ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 11

12 είκτες - Χρηματοοικονομική Οπτική Περιθώριο κέρδους προ φόρων Ανάπτυξη κύκλου εργασιών Μερίδιο αγοράς Έσοδα από νέους πελάτες ως ποσοστό των συνολικών εσόδων ή % περιθωρίου κέρδους από νέους πελάτες Νεκρό σημείο νέων πελατών (break-even point) και αριθμός ετών μέχρι την κερδοφορία Έσοδα από πελάτες ως ποσοστό επί των συνολικών εσόδων ή % περιθωρίου από υφιστάμενους πελάτες Συνολικά λειτουργικά έξοδα ως % του κύκλου εργασιών Λειτουργικό ROI Συνολικές αμοιβές / Σύνολο λειτουργικών εξόδων Έσοδα ανά προϊόν/ υπηρεσία Έσοδα ανά πελάτη Συνολικό κόστος ανά μέσο πελάτη ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 12

13 είκτες Οπτική Πελατών Ποσοστό μεριδίου πελατών στο σύνολο της αύξησης εσόδων Έρευνα ικανοποίησης πελατών Προβλήματα πελατών Συντελεστής μετατροπής Επίπεδα δραστηριότητας Συντελεστές μετατροπής για πιθανούς πελάτες Ποσοστό σφαλμάτων Μερίδιο τμήματος αγοράς Ποσοστό πολύ ικανοποιημένων πελατών # προϊόντων/ πελάτη Έσοδα από σχέσεις με τρίτους (third party) Αύξηση αμοιβών (fees) σε πελάτες Αύξηση εσόδων από επιχειρηματικές μονάδες ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 13

14 είκτες Οπτική Υποστηρικτικών ιαδικασιών Πρόοδος σε σχέση με το πλάνο για ανάλυση βασικών διαδικασιών % εισοδήματος από νέα προϊόντα Χρόνος ικανοποίησης απαιτήσεων πελατών Ικανοποίηση εσωτερικών πελατών είκτης πληρωμών απαιτήσεων (claims) είκτης τηλεφωνικής εξυπηρέτησης # επαφών / πελατών ανά μήνα # ιδεών υπαλλήλων Κόστη υποστήριξης/ εξυπηρέτησης πελατών Κόστος εταιρείας σε σχέση με κόστος κλάδου # ή % λειτουργικών διαδικασιών με αναλυτικά πλάνα και καθορισμένους υπευθύνους % προϊόντων/ προσφορών που συμφωνούν με τους αρχικούς στόχους κερδοφορίας Πορεία αλλαγών σε σχέση με το πλάνο ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 14

15 είκτες Οπτική Γνώσης & Ανάπτυξης # βασικών υπαλλήλων % επίτευξης στόχων είκτης στρατηγικών ικανοτήτων/ δεξιοτήτων % έργων ανάπτυξης που χρησιμοποιήθηκαν Έρευνα κουλτούρας υπαλλήλων Επίτευξη οράματος % στόχων BSC που επιτεύχθηκαν % υπαλλήλων με στόχους που συνδέονται με το BSC Ώρες εκπαίδευσης ανά υπάλληλο είκτης turnover υπαλλήλων Εσωτερικές προαγωγές και προσλήψεις % ετήσιων αξιολογήσεων ολοκληρωμένων στην ώρα τους % διευθυντών με στόχους για τους υπαλλήλους τους # στόχων, δεδομένων και στατιστικών στοιχείων στην επιχείρηση # επίσημων συναντήσεων επικοινωνίας Καθυστέρηση μεταξύ στρατηγικών αποφάσεων και επίσημης επικοινωνίας τους # συμβουλευτικών σχέσεων % ολοκληρωμένων συστημάτων, διαδικασιών και ομάδων ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 15

16 Βήμα 5ο Καθορισμός Στρατηγικών Κατευθύνσεων Αναγνώριση Τομέων που Οδηγούν τη Στρατηγική όμηση Στρατηγικών ιασυνδέσεων Αναγνώριση Μεγεθών Αναγνώριση Ποσοτικών Στόχων Αναγνώριση & Προτεραιοποίηση Ενεργειών Προγραμματισμός Υλοποίησης ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 16

17 Κριτήρια για τους Στόχους Τα κριτήρια περιλαμβάνουν: Τοποθέτηση ενός ποσοτικού στόχου ανά δείκτη Εξασφάλιση ότι οι ποσοτικοί στόχοι είναι πράγματι ποσοτικοποιήσιμοι. Πρέπει να είναι ξεκάθαρο εάν ο ποσοτικός στόχος επιτεύχθηκε ή όχι Εξασφάλιση ότι ο στόχος επικοινωνεί την αναμενόμενη απόδοση Επίδειξη της σχέσης μεταξύ του ποσοτικού στόχου και συσχετιζόμενου δείκτη, ποιοτικού δείκτη και της στρατηγικής ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 17

18 Ορίζοντας Στόχων Οι ποσοτικοί στόχοι θα πρέπει να καλύπτουν 3 5 έτη Ο μακρύς χρονικός ορίζοντας εξασφαλίζει ότι ο οργανισμός μένει επικεντρωμένος στους στρατηγικούς στόχους σε βάθος χρόνου, ενώ ταυτόχρονα παρακολουθούνται και βραχυπρόθεσμα Ορισμένοι στόχοι (stretch targets) μπορούν να αναγνωρίσουν περιοχές στις οποίες μία επιχείρηση απαιτεί δραματικές αλλαγές ή βελτίωση ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 18

19 ιαφορά Μεταξύ Targets και Stretch Targets Οι εκτεταμένοι ποσοτικοί στόχοι (stretch targets) αναφέρονται συνήθως σε ετήσιο επίπεδο. Τυπικοί ποσοτικοί στόχοι θα πρέπει να: Ορίζονται με βάση συγκεκριμένο επιχειρηματικό στόχο, π.χ. έσοδα Στηρίζονται στην απόδοση των «καλύτερων» στον κάθε κλάδο Παρουσιάζουν διαχρονική εξέλιξη ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 19

20 ιαδικασία Καθορισμού Ποσοτικών Στόχων Εντοπισμός «κενών» στην απόδοση του παρελθόντος Χρήση βέλτιστων πρακτικών για τον καθορισμό ποσοτικών στόχων stretch targets Καταρχήν καθορισμός χρηματοοικονομικών δεικτών Σύνδεση των υπόλοιπων δεικτών με τους χρηματοοικονομικούς δείκτες με βάση την συνεισφορά τους σε αυτούς Είναι σημαντικό οι ποσοτικοί στόχοι να συμφωνούνται στο σύνολό τους ως ομάδα ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 20

21 Βήμα 6ο Καθορισμός Στρατηγικών Κατευθύνσεων Αναγνώριση Τομέων που Οδηγούν τη Στρατηγική όμηση Στρατηγικών ιασυνδέσεων Αναγνώριση Μεγεθών Αναγνώριση Ποσοτικών Στόχων Αναγνώριση & Προτεραιοποίηση Ενεργειών Προγραμματισμός Υλοποίησης ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 21

22 Στόχος Πρωτοβουλιών Αύξηση των Ικανοτήτων του «Cross Selling» Οι στόχοι εκφράζουν τη στρατηγική είκτης Τριμηνιαία έσοδα από «cross selling» Κενό Ποσοτικός Στόχος 5M Στόχος Πραγματικό ιανομή On- Line, Σενάρια Κλήσεων Cross Selling για κάθε Αντιπρόσωπο το 2003 Ο δείκτης δείχνει το κατά πόσο ο στόχος επιτυγχάνεται ή όχι Οι δράσεις βοηθούν στη γεφύρωση του εντοπισθέντος κενού ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 22

23 Στόχος Πρωτοβουλιών Στόχοι, δείκτες, ποσοτικοί στόχοι και πρωτοβουλίες λειτουργούν συνολικά για την επίτευξη του στρατηγικού στόχου Οι στόχοι αποτελούν βασικά συστατικά της στρατηγικής Οι δείκτες και οι ποσοτικοί στόχοι αποτυπώνουν την πρόοδο σε σχέση με την επίτευξη και την επικοινωνία των αρχικών στόχων και επιθυμητών επιπέδων απόδοσης Οι πρωτοβουλίες βοηθούν να καλυφθεί το κενό μεταξύ τρέχουσας και επιθυμητής απόδοσης ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 23

24 Λειτουργίες Πρωτοβουλιών Οι στρατηγικοί στόχοι εκτελούνται από τη ιοίκηση μέσω της διαχείρισης πρωτοβουλιών ή έργων Επιτυχημένες πρωτοβουλίες συνεισφέρουν στη διαχρονική επίτευξη των στόχων Η αντιστοίχιση των πρωτοβουλιών σε στόχους βοηθά τη ιοίκηση να: Αναγνωρίσει το ταίριασμα των στόχων με τη στρατηγική Καλύψει κενά και να επαναπροσδιορίσει τις πρωτοβουλίες ώστε να υποστηριχθεί καλύτερα η στρατηγική Κατανείμει πόρους στις πρωτοβουλίες που καλύτερα υποστηρίζουν την επίτευξη της στρατηγικής ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 24

25 Καθορισμός ράσεων Η στρατηγική δράση θα πρέπει να θεωρηθεί ως μία παρέμβαση Μία σωστή στρατηγική δράση θα πρέπει να έχει: Καθορισμένο υπεύθυνο υλοποίησης και ομάδα έργου εδομένες ημερομηνίες έναρξης και λήξης Σαφώς καθορισμένα παραδοτέα και στόχους Προϋπολογισμό Εξασφαλισμένους πόρους Μία δράση ΕΝ ΕΙΝΑΙ η συνήθης επιχειρηματική πρακτική, όπως η επίτευξη των πωλήσεων του τριμήνου ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 25

26 Χαρτογράφηση ράσεων Συλλογή των απαραίτητων δράσεων εντός του Οργανισμού Χαρτογράφηση των δράσεων και σύνδεσή τους με τους στόχους που υποστηρίζουν Δράσεις Οπτική Στόχοι ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 26

27 ιαδικασία Προτεραιοποίησης ράσεων Θα πρέπει να εντοπιστούν και να διακριθούν οι στρατηγικές δράσεις από τις μη στρατηγικές δράσεις 1. Συλλογή δράσεων 2. Σύνδεση δράσεων με στόχους 3. Αναγνώριση κενών (gaps) i. ράσεις μη συνδεδεμένες με στόχους ii. Στόχοι χωρίς δράσεις 4. Πραγματοποίηση ανάλυσης μεγέθους (sizing) και κλίμακας (scaling) στους στόχους 5. Πραγματοποίηση ανάλυσης διασυνδέσεων δράσεων 6. Στάθμιση δράσεων/ ιαχωρισμός τους σε στρατηγικές και μη 7. Κατάταξη δράσεων (sorting) 8. Προτεραιοποίηση δράσεων ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 27

28 Βήμα 7ο Καθορισμός Στρατηγικών Κατευθύνσεων Αναγνώριση Τομέων που Οδηγούν τη Στρατηγική όμηση Στρατηγικών ιασυνδέσεων Αναγνώριση Μεγεθών Αναγνώριση Ποσοτικών Στόχων Αναγνώριση & Προτεραιοποίηση Ενεργειών Προγραμματισμός Υλοποίησης ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 28

29 ημιουργία Προγράμματος Υλοποίησης Απαιτούνται επτά βασικά βήματα: 1. Σύνδεση Οργανισμού με το σχεδιασμένο BSC 2. Στρατηγική εκπαίδευση και επικοινωνία 3. Αξιοποίηση ανθρώπινων πόρων και χρηματοοικονομικών πηγών (σε συμφωνία μεταξύ τους) 4. Εκτέλεση επιχειρηματικών σχεδίων (Business Execution) 5. Χρήση Υφιστάμενης Γνώσης 6. Στρατηγική Ανάδραση 7. Προσομοίωση & Επιχειρηματικός Προγραμματικός (Business Planning) ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 29

30 Ερωτήσεις... ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής Διοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας ΙΜ ΙΙ 14 30