Balanced Scorecard. Πλαίσιο για τη ιοίκηση της Εταιρικής Απόδοσης

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Balanced Scorecard. Πλαίσιο για τη ιοίκηση της Εταιρικής Απόδοσης"

Transcript

1 Balanced Scorecard Εργαλείο για την Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων - Εργαλείο για την Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων - Πλαίσιο για τη ιοίκηση της Εταιρικής Απόδοσης

2 Περιεχόµενα Αρχές του Balanced Scorecard οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Υλοποιώντας το Balanced Scorecard 2

3 Αρχές του Balanced Scorecard 3

4 Αρχές του Balanced Scorecard Το Balanced Scorecard ως εργαλείο παρακολούθησης της εταιρικής απόδοσης, εισαγάγει µία διαφοροποιηµένη προσέγγιση. Βασική καινοτοµία είναι ότι αποδίδει την ίδια βαρύτητα στην ανάγκη παρακολούθησης όχι µόνο χρηµατοοικονοµικών στόχων αλλά και στόχων αναφορικά µε τους πελάτες, την εσωτερική λειτουργία και τους εργαζοµένους της εταιρίας. Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι / κεφαλαιαγορές; Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί); Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες όπου πρέπει να αριστεύσουµε; Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία; 4

5 Αρχές του Balanced Scorecard Εκτός από το γεγονός ότι αποδίδει την ίδια έµφαση στην παρακολούθηση και άλλων περιοχών πλην των χρηµατοοικονοµικών, το Balanced Scorecard εµπεριέχει τέσσερα ακόµα βασικά χαρακτηριστικά που το διαφοροποιούν από τα παραδοσιακά συστήµατα: Υπάρχει άµεση σύνδεση µε τη στρατηγική και τους µακροπρόθεσµους στόχους της εταιρίας. Τα κριτήρια που συγκροτούν ένα balanced scorecard συνδέονται µεταξύ τους µε σχέσεις αιτίου αιτιατού. Υπάρχει η κατάλληλη έµφαση τόσο σε κριτήρια αποτελεσµάτων (τι πρέπει να επιτευχθεί lagging indicators) όσο και σε κριτήρια απαιτήσεων (πώς θα επιτευχθεί leading indicators). Αποτελεί εργαλείο επικοινωνίας της στρατηγικής καθώς λειτουργεί και σε επίπεδο οργανωτικής µονάδας συνδέοντας τους στόχους της µε τους εταιρικούς. 5

6 Αρχές του Balanced Scorecard Η σύνδεση µε τη στρατηγική επιτυγχάνεται καθώς το πρώτο βήµα για την ανάπτυξη του Balanced Scorecard είναι ο καθορισµός των στόχων της εταιρίας σε κάθε περιοχή. Χρηµατοοικονοµικά Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι / κεφαλαιαγορές; Πελάτες Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί); Όραµα & Στρατηγική Λειτουργία Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες όπου πρέπει να αριστεύσουµε; Προσωπικό Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία; 6

7 Αρχές του Balanced Scorecard Το Balanced Scorecard συνδέει τη µέτρηση της απόδοσης της εταιρίας µε το επιχειρηµατικό της σχέδιο, οδηγώντας στη λήψη τεκµηριωµένων αποφάσεων που συµβάλλουν στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων. ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΠΟ ΟΣΗΣ BALANCED SCORECARD ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΓΙΑ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΙΟΡΘΩΤΙΚΩΝ ΚΙΝΗΣΕΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟ ΟΣΗΣ Activity-based management Priority Setting Resource Allocation Impact Analysis 7

8 Αρχές του Balanced Scorecard Πιο αναλυτικά το Balanced Scorecard αποτελεί τον κρίκο που συνήθως λείπει µεταξύ της λειτουργίας της εταιρίας και της στρατηγικής της. Ρόλος του Balanced Scorecard ως συνδετικού κρίκου µεταξύ της λειτουργίας και της στρατηγικής της εταιρίας Σχεδιασµός: Αποστολή Εταιρίας (Mission) Όραµα Εταιρίας (Vision) Στρατηγική Ετήσια Πλάνα Λειτουργικοί Σχεδιασµοί Προϋπολογισµός Παρακολούθηση: Balanced Scorecard Παρακολούθηση Προϋπολογισµού Απόδοση Λειτουργίας Στόχοι: Αποτελεσµατικότητα Στρατηγικής Έλεγχος Χρηµατ/κών Έλεγχος Λειτουργίας 8

9 Αρχές του Balanced Scorecard Για την κατάλληλη λειτουργία του Balanced Scorecard θα πρέπει µέσω της ανάλυσης της στρατηγικής να αναπτυχθούν κριτήρια που θα περιγράφουν µε σχέσεις αιτίου-αιτιατού τη λειτουργία της εταιρίας. Στρατηγικοί Στόχοι (τι θέλουµε να πετύχουµε) Αποτέλεσµα Απόδοση Εταιρίας Απόδοση (πώς λειτουργούµε) = Αποτέλεσµα ιαδικασίας Απόδοση ιαδικασίας εδοµένα Σχεδιασµός ιαδικασίας Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Norton & Kaplan Ατοµική Απόδοση εξιότητες Παρακίνηση 9

10 Αρχές του Balanced Scorecard Η σχέση αιτίου αιτιατού θα πρέπει να διαπερνά τόσο τους επιµέρους στόχους της εταιρίας... Χρηµατοοικονοµικά ROCE ROCE: Return On Capital Employed (Απόδοση Επενδεδυµένων Κεφαλαίων)... και τελικά θα αυξηθεί η απόδοση των επενδεδυµένων κεφαλαίων. Πελάτες Πίστη Πελατών Έγκαιρη Παράδοση... θα αυξηθεί το ποσοστό έγκαιρης παράδοσης των παραγγελιών και η πίστη των πελατών στην εταιρία... Εσωτερική Λειτουργία Ποιότητα Χρόνος ιαδικασίας... θα βελτιωθεί η ποιότητα και θα µειωθεί ο χρόνος εκτέλεσης των διαδικασιών... Προσωπικό εξιότητες Εργαζοµένου Εάν οι εργαζόµενοι αναπτύξουν τις κατάλληλες δεξιότητες τότε... Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 10

11 Αρχές του Balanced Scorecard... όσο και τους δείκτες που θα επιλεγούν για να αποτυπώσουν την παρακολούθηση της επίτευξης των στόχων. ηµιουργία Αξίας είκτες Αποτελέσµατος Στρατηγικός Στόχος A Στρατηγικός Στόχος B Στρατηγικός Στόχος Γ Χρηµατοοικονοµικοί είκτες είκτες Πελατών είκτης 3 είκτης 1 είκτης 2 είκτης 4 είκτες Λειτουργίας είκτης 5 είκτες Προσωπικού είκτης 6 είκτης 7 είκτες Απαιτήσεων Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 11

12 Αρχές του Balanced Scorecard εδοµένης και της φιλοσοφίας αιτίου αιτιατού που διαπερνά όλη τη λογική του Balanced Scorecard, θα πρέπει να επιτυγχάνεται το κατάλληλο µίγµα µεταξύ κριτηρίων (δεικτών) αποτελέσµατος (lagging indicators) και κριτηρίων (δεικτών) απαιτήσεων (leading indicators). Τι θέλουµε να πετύχουµε; ΜΕΡΙ ΙΟ ΑΓΟΡΑΣ είκτης Αποτελέσµατος Πώς θα το πετύχουµε, δηλ. τι είναι σηµαντικό για τους πελάτες µας; ΕΓΚΑΙΡΗ ΠΑΡΑ ΟΣΗ ΤΙΜΗ ΙΑΘΕΣΙΜΟΤΗΤΑ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ είκτες Απαιτήσεων 12

13 Με την πλήρη υλοποίηση του Balanced Scorecard τα αναπτυχθέντα κριτήρια σε εταιρικό επίπεδο «λειτουργούν» και σε επίπεδο τµήµατος, οπότε η κάθε οργανωτική µονάδα αποκτά το δικό της balanced scorecard σε άµεση σύνδεση µε το εταιρικό. Εταιρικό Επίπεδο Αρχές του Balanced Scorecard Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Επίπεδο Τµήµατος (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Χρηµατο- Οικονοµικά Χρηµατο- Οικονοµικά Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) 13

14 Αρχές του Balanced Scorecard Παρακάτω παρουσιάζεται ένα παράδειγµα για το πώς ένα εταιρικό κριτήριο µπορεί να αποδοµηθεί στα συστατικά του και να οριστούν κατάλληλα κριτήρια για το κάθε τµήµα, η επίτευξη των οποίων οδηγεί στην επίτευξη του εταιρικού κριτηρίου. Μέγεθος αγοράς Μερίδιο αγοράς Mix πωλήσεων Κόστος Παραγωγής Κόστος ιανοµής Εργατικά. Φορολογικός συντελεστής Πωλήσεις Λειτουργικό Κόστος Φόροι N.O.P.A.T. Net Operating Income After Tax (Καθαρό Λειτουργικό Αποτέλεσµα Μετά Φόρων) Αποθέµατα Απαιτήσεις Υποχρεώσεις Μέγεθος εργοστασίου Καινούργια vs µεταχειρισµένα µηχανήµατα Κόστος ιδίων κεφαλαίων Κόστος δανεισµού ανεισµός/ίδια κεφάλαια Κεφάλαιο Κίνησης Επενδύσεις Παγίων Κόστος Κεφαλαίων Επενδύσεις για την υποστήριξη των λειτουργιών της εταιρίας Απόδοση για τους επενδυτές EVA = NOPAT- WACC*Επενδεδυµένα Κεφάλαια WACC: Weighted Average Cost of Capital (Μέσο Σταθµικό Κόστος Κεφαλαίου) EVA : Stern Stewart & Co 14

15 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard 15

16 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Όπως αναφέρθηκε το Balanced Scorecard, στη µορφή που αναπτύχθηκε από τους Kaplan & Norton, περιλαµβάνει τέσσερις κρίσιµες περιοχές απόδοσης. Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι / κεφαλαιαγορές; Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί); Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες όπου πρέπει να αριστεύσουµε; Εσωτερική Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία; 16

17 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Χρηµατοοικονοµικά Για την ανάπτυξη των Χρηµατοοικονοµικών κριτηρίων θα πρέπει να λαµβάνεται υπόψη η ανάγκη δηµιουργίας αξίας και σε µακροπρόθεσµο ορίζοντα. Σηµειώνεται ότι τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια θα πρέπει να αποτελούν την κατάληξη των κριτηρίων των άλλων περιοχών. Παραδοσιακά Χρηµατοοικονοµικά Κριτήρια Έµφαση κυρίως σε κριτήρια που αναφέρονται στο εσωτερικό περιβάλλον Προάγουν εστίαση σε βραχυπρόθεσµους στόχους εν αποτυπώνουν την πραγµατική οικονοµική αξία Τυπικοί δείκτες: Πωλήσεις, Κόστος, Λογιστική Κερδοφορία Έµφαση στη ηµιουργία Αξίας και σε Μακροπρόθεσµη Βάση Εστίαση στην εξεύρεση της αποδοτικότερης χρήσης των κεφαλαίων Εξέταση των επενδυτικών ευκαιριών µε βάση το συνολικό κόστος κεφαλαίου και την απαιτούµενη απόδοση από τους µετόχους Επιστροφή χρηµάτων στους µετόχους αν δεν υπάρχουν επενδυτικές ευκαιρίες µε την απαιτούµενη απόδοση Κίνητρα στα στελέχη και το προσωπικό να εστιαστούν στα σηµεία που δηµιουργούν αξία. Τυπικοί δείκτες: EVA (Economic Value Added), CFROI (Cash Flow Return On Investment Ταµειακή Απόδοση Επενδεδυµένων Κεφαλαίων) 17

18 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Χρηµατοοικονοµικά Για διαφορετικές επιχειρηµατικές µονάδες τα κατάλληλα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια µπορεί να διαφέρουν ανάλογα µε την κατάσταση της αγοράς και το στάδιο του κύκλου ζωής των προϊόντων. Στρατηγικές και Χρηµατοοικονοµικά Κριτήρια ανά Στάδιο Κύκλου Ζωής Ανάπτυξη και Μίγµα Πωλήσεων Μείωση Κόστους / Αύξηση Παραγωγικότητας Αξιοποίηση Παγίων / Απόδοση επενδύσεων Στάδιο Κύκλου Ζωής Συγκοµιδή Σταθερότητα Ανάπτυξη Ανάπτυξη πωλήσεων ανά τµήµα αγοράς % πωλήσεων από νέα προϊόντα / πελάτες Πωλήσεις ανά Εργαζόµενο Προστιθέµενη αξία από τους εργαζοµένους Economic Value Added Επενδύσεις (% των πωλήσεων) Έξοδα Έρευνας & Ανάπτυξης (% των πωλήσεων) Μερίδιο στους στοχευόµενους πελάτες Σταυροειδείς πωλήσεις % πωλήσεων από νέες χρήσεις Κερδοφορία πελατών και προϊόντων Κερδοφορία πελατών και προϊόντων % µη κερδοφόρων πελατών Κόστος έναντι του ανταγωνισµού Βαθµός µείωσης κόστους Έµµεσα έξοδα (% των πωλήσεων) Κόστος ανά µονάδα (ανά µονάδα παραγωγής, ανά συναλλαγή, κτλ) είκτες κεφαλαίου κίνησης Απόδοση Επενδεδυµένων Κεφαλαίων Αξιοποίηση παγίων Περίοδος απόσβεσης επένδυσης Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 18

19 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Πελάτες Στην περιοχή των Πελατών συνήθως συµπεριλαµβάνονται πέντε βασικά κριτήρια αποτελεσµάτων που αποτελούν στόχους για τις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων, µάρκετινγκ, πωλήσεων και διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας. Τα πέντε αυτά βασικά κριτήρια αποτελεσµάτων είναι γενικά και µπορούν να ισχύουν για όλες τις εταιρίες. Ο τρόπος που επιτυγχάνονται όµως είναι διαφορετικός για κάθε εταιρία και εξαρτάται από τη στρατηγική της. Βασικά Κριτήρια Αποτελεσµάτων Αναφορικά µε τους Πελάτες Μερίδιο Αγοράς Κερδοφορία Πελατών Απόκτηση Πελατών Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action Ικανοποίηση Πελατών ιατήρηση Πελατών Σηµειώνεται ωστόσο ότι πρόσφατα ερευνητικά δεδοµένα δηµιουργούν αµφιβολίες για την άµεση σύνδεση µεταξύ της ικανοποίησης των πελατών και της διατήρησής τους 19

20 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Πελάτες Η επίτευξη των κριτηρίων αυτών εξαρτάται από την επιτυχία της στρατηγικής προσέγγισης των πελατών. ηµιουργείται έτσι µία σχέση αιτίου-αιτιατού µεταξύ των πέντε βασικών κριτηρίων, κοινών για όλες τις εταιρίες, και κριτηρίων, διαφορετικών για κάθε εταιρία, που µετρούν την επιτυχία της στρατηγικής προσέγγισης πελατών. Πελατειακή Πρόταση Αντιλαµβανόµενη Αξία από τους Πελάτες = Στοιχεία του Προϊόντος + Εικόνα + Σχέση µε τους Πελάτες Στρατηγικά Κριτήρια Λειτουργικά Κριτήρια Παράδειγµα: Κατασκευαστής Η/Υ{ Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action Τιµή / Απόδοση Μέση Τιµή ανά Τεµάχιο Σχεδιασµός Αντίληψη Πελατών Ποιότητα Επιστροφές Εικόνα Ονόµατος Μερίδιο Αγοράς Αύξηση τιµής λόγω ονόµατος ιαθεσιµότητα % Ελλείψεων Υπηρεσίες µετά την Πώληση Χρόνος επίλυσης προβληµάτων 20

21 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Εσωτερική Λειτουργία Στην περιοχή της Εσωτερικής Λειτουργίας περιλαµβάνονται συνήθως κριτήρια που εστιάζουν στις κρίσιµες διατµηµατικές διαδικασίες όπου η εταιρία πρέπει να αριστεύει για να δηµιουργεί αξία. ιαδικασία Έρευνας και Ανάπτυξης Συνήθεις Στρατηγικοί Στόχοι της Περιοχής Αυτής ιαδικασία Παραγωγής & ιάθεσης ιαδικασία Υποστήριξης µετά την Πώληση Εκµετάλλευση Επιλογή Κατάλληλου Καναλιού Μείωση Κόστους Εικόνας Ονόµατος Ανά Κατηγορία Πελάτη Παραγωγής Αποτελεσµατικότητα Εφοδιαστικής Αλυσίδας Ποιότητα Υπηρεσιών Σχέση µε το Προϊόν Παράδειγµα: Κατασκευαστής Η/Υ Αναγνώριση Ανάγκης Πελατών Κατανόηση Αγοράς Ανάπτυξη Προϊόντων Ανάπτυξη Καναλιών Παραγωγή Μάρκετινγκ & Πωλήσεις ιανοµή Τεχνική Βοήθεια Επιστροφές Ικανοποίηση Ανάγκης Πελατών % πωλήσεων από Νέα Προϊόντα Μίγµα Καναλιών Χρόνος για τη διάθεση νέων προϊόντων Χρόνος απόσβεσης νέων προϊόντων Χρόνος ζωής προϊόντων Κόστος / Μονάδα % ελαττωµατικών Αποθέµατα / ιαθεσιµότητα Κερδοφορία Χρόνος επίλυσης προβληµάτων Αποτελεσµατικότητα κέντρου εξυπηρέτησης Χρόνος αναµονής Επιστροφές / Κόστος Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 21

22 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Εσωτερική Λειτουργία Η επιλογή των κατάλληλων κριτηρίων για την εσωτερική λειτουργία µπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση των διαδικασιών και να υποβοηθήσει την επίτευξη στόχων στις άλλες περιοχές. Παράδειγµα Σύνδεσης Στόχων Εσωτερικής Λειτουργίας µε Στόχους των Άλλων Περιοχών Χρηµατοοικονοµικοί είκτες Πωλήσεις ηµιουργία Αξίας Κερδοφορία Πελατειακοί είκτες Μερίδιο Αγοράς Επιστροφές Ικανοποίηση Πελάτη Στοιχεία Προϊόντος Εικόνα Σχέση µε τους Πελάτες Ικανοποίηση Εταίρου ιάθεσης Κερδοφορία Συνεργάτη Βελτίωση Ποιότητας Εταίρου Αύξηση Αξίας Franchise Κερδοφορία Συνεργάτη Έρευνα Συνεργατών Έρευνα µε κρυφούς καταναλωτές είκτες Εσωτερικής Λειτουργίας Επενδύσεις σε Νέα Προϊόντα Απόδοση νέων προϊόντων Επιστροφές νέων προϊόντων Ανάπτυξη Προϊόντων Πρωτοποριακά προϊόντα Φιλικότητα Προϊόντος ιασφάλιση Ποιότητας Ανάπτυξη Καναλιού ιάθεσης Πρόγραµµα Ποιότητας Συνεργατών Μείωση επιστροφών συνεργατών Κατανόηση των Κατανόηση των Αναγκών Αναγκών των Πελατών των Συνεργατών Στρατηγικός Στόχος: Ικανοποίηση Αναγκών Άµεσων & Έµµεσων Πελατών Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action είκτης ποιότητας συνεργατών Εισαγωγή νεωτερισµών στο δίκτυο Επιστροφές νέων προϊόντων 22

23 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Προσωπικό Στην περιοχή του Προσωπικού συνήθως συµπεριλαµβάνονται τρία βασικά κριτήρια αποτελέσµατος η επίτευξη των οποίων µπορεί να οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων και στις άλλες περιοχές. Όπως συµβαίνει και µε άλλες περιοχές τα τρία αυτά κριτήρια µπορεί να έχουν σχετικά γενική ισχύ, ο τρόπος όµως που θα επιτευχθούν εξαρτάται από τη συγκεκριµένη εταιρία. Βασικά Κριτήρια Αποτελέσµατος (Lagging Indicators) Κριτήρια Απαιτήσεων (Leading Indicators) ιατήρηση Εργαζοµένων εξιότητες Προσωπικού Εκπαίδευση & αξιοποίησή της Αποτελέσµατα Ικανοποίηση Εργαζοµένων Τεχνολογική Υποδοµή υνατότητες υποστήριξης από πληροφοριακά συστήµατα Παραγωγικότητα Εργαζοµένων Η ικανοποίηση των εργαζοµένων οδηγεί τόσο τη διατήρηση όσο και την παραγωγικότητα τους. Κουλτούρα Παρακίνηση Ενδυνάµωση Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 23

24 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Προσωπικό Η περιοχή αυτή έχει ως στόχο να τονίσει την αλληλεπίδραση µεταξύ ποιοτικών θεµάτων όπως η ικανοποίηση προσωπικού και ποσοτικών όπως αυτά που περιλαµβάνονται στις άλλες περιοχές. Η σύνδεση της ικανοποίησης του προσωπικού µε την επίτευξη των κριτηρίων των άλλων περιοχών δεν πρέπει να λαµβάνεται ως δεδοµένη για όλες τις εταιρίες. Για εταιρίες που το προσωπικό τους έρχεται σε επαφή µε το κοινό η σύνδεση αυτή είναι ιδιαίτερα ισχυρή ενώ για βιοµηχανικές εταιρίες συνήθως λιγότερο. Επίσης, αντίστοιχα διαφοροποιούνται και οι δείκτες που θα πρέπει να χρησιµοποιηθούν. Παράδειγµα: Στρατηγικός Στόχος Ανάπτυξη των δεξιοτήτων πώλησης του προσωπικού ράση Ανασχεδιασµός της διαδικασίας ανάπτυξης προσωπικού 1. Αναγνώριση αντίστοιχων θέσεων 2. όµηση προφίλ αναγκαίων δεξιοτήτων 3. Αξιολόγηση υπάρχοντος προσωπικού 4. Πρόβλεψη αναγκών 5. Αναγνώριση αναγκών ανάπτυξης 6. όµηση πλάνου ανάπτυξης Κριτήρια Απαιτήσεων (Lead indicators) # ωρών εκπαίδευσης ανά πωλητή # εκπαιδευµένων πωλητών % αποδοχής θέσεως από πωλητές από την αγορά Κριτήρια Αποτελέσµατος (Lag indicator) Παραγωγικότητα Εργαζοµένου Ή 1. Έσοδα ανά εργαζόµενο 2. Πωλήσεις ανά πωλητή Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 24

25 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Σύνοψη Συνοψίζοντας η σχέση αιτίου αιτιατού διαπερνά όλη τη δοµή του Balanced Scorecard συνδέοντας τελικά όλους τους στόχους µε τα χρηµατοοικονοµικά αποτελέσµατα. Απλοποιηµένο µοντέλο για Εταιρία Κατασκευής Η/Υ Στρατηγική Αύξησης Εσόδων Στρατηγική Αύξησης Παραγωγικότητας Αύξηση πηγών εσόδων από τους υπάρχοντες πελάτες Βελτίωση αποτελεσµατικότητας στρέφοντας τους πελάτες σε σε κανάλια διανοµής µικρότερου κόστους» Περιοχή Χρηµατοοικονοµικών Βελτίωση Μίγµατος Εσόδων ηµιουργία Αξίας Βελτίωση Κερδοφορίας Περιοχή Πελατών Αύξηση της Εµπιστοσύνης των Πελατών στο Προϊόν Αύξηση Ικανοποίησης Πελατών Περιοχή Εσωτερικής Λειτουργίας Κατανόηση Αναγκών Πελατών Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων Αύξηση Σταυροειδών Πωλήσεων όµηση του κατάλληλου καναλιού Μείωση Προβληµάτων Μείωση Χρόνου Απόκρισης Περιοχή Προσωπικού Αύξηση Παραγωγικότητας Εργαζοµένων Ανάπτυξη εξιοτήτων Πρόσβαση σε Πληροφόρηση Ευθυγράµµιση Στόχων Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 25

26 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Σύνοψη Τελικά το Balanced Scorecard αποτελεί µία σαφή αποτύπωση της στρατηγικής της εταιρίας και των δράσεων για την επίτευξή της. Βοηθά την αποσαφήνιση της στρατηγικής και τη συστράτευση όλων. ρα ως επικοινωνιακό εργαλείο αποτυπώνοντας τον επιθυµητό τρόπο δραστηριοποίησης της εταιρίας. ιευκολύνει την έγκαιρη λήψη αποφάσεων. Προσφέρει το κατάλληλο υπόβαθρο για τη λήψη αποφάσεων από τα τµήµατα και από τα άτοµα σε συµφωνία µε τη στρατηγική. Αποτελεί οδηγό για τυχόν απαιτούµενες αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας. Λειτουργεί ως συνδετικός κρίκος µεταξύ των διαφορετικών διευθύνσεων και τµηµάτων. Θέτει προτεραιότητες στην κατανοµή των κεφαλαίων και του χρόνου του προσωπικού στις διάφορες πρωτοβουλίες ανάλογα µε τη στρατηγική τους σηµασία. 26

27 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard 27

28 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Οι κρίσιµες περιοχές απόδοσης είναι για όλες τις εταιρίες οι τέσσερις που περιέγραψαν οι Kaplan & Norton; Ως κρίσιµες περιοχές απόδοσης θα πρέπει να συµπεριλαµβάνονται οι παράγοντες εκείνοι που µπορούν να δηµιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα για την εταιρία βάσει της στρατηγικής. Συνήθως οι τέσσερις περιοχές λειτουργούν ικανοποιητικά χωρίς αυτό να σηµαίνει ότι δεν υπάρχουν εταιρίες µε διαφορετικές κρίσιµες περιοχές απόδοσης. Χρηµατοοικονοµικά Εσωτερική Λειτουργία Κρίσιµες Περιοχές Απόδοσης σε Βιοµηχανική Εταιρία Κρίσιµες Περιοχές Απόδοσης Πελάτες Υγιεινή, Ασφάλεια & Περιβάλλον Προσωπικό 28

29 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Χρειάζεται η περιοχή των χρηµατοοικονοµικών, δεδοµένου ότι αν επιτευχθούν οι στόχοι των άλλων περιοχών η εταιρία διαθέτει ικανοποιηµένους εργαζοµένους, αποδοτική λειτουργία και ικανοποιηµένους πελάτες; Τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια θα πρέπει πάντα να αποτελούν την κατάληξη των σχέσεων αιτίου αιτιατού µεταξύ των κριτηρίων των άλλων περιοχών καθώς: Η ικανοποίηση πελατών και εργαζοµένων δεν είναι αυτοσκοπός αλλά µέσο για την επίτευξη χρηµατοοικονοµικών αποτελεσµάτων. Τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια αποτελούν το µέτρο για τον καθορισµό του ύψους των επενδύσεων που πρέπει να γίνουν για την επίτευξη των στόχων στις άλλες περιοχές ώστε το επίπεδο απόδοσης να είναι αντίστοιχο µε τις συνθήκες της αγοράς. Με τον τρόπο αυτό αποφεύγεται η υπερεπένδυση σε θέµατα που η αγορά δεν εκτιµά και δεν µπορούν να προσφέρουν διαφοροποίηση τιµής. 29

30 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Πόσοι δείκτες συνήθως περιλαµβάνονται σε ένα Balanced Scorecard; Κρίσιµο ζήτηµα για ένα επιτυχηµένο Balanced Scorecard είναι να περιλαµβάνει ένα σχετικά µικρό αριθµό δεικτών οι οποίοι όµως καλύπτουν όλες τις περιοχές απόδοσης και συνδέονται µεταξύ τους µε σχέσεις αιτίου αιτιατού. Συνήθως ο αναγκαίος αριθµός δεικτών είναι περίπου κυµαίνεται µεταξύ Είναι σηµαντικό να γίνει η διάκριση µεταξύ δεικτών που χρησιµοποιούνται για την παρακολούθηση στρατηγικών θεµάτων και περιλαµβάνονται σε ένα Balanced Scorecard, και δεικτών ελέγχου που χρησιµοποιούνται στην καθηµερινή λειτουργία της εταιρίας. Για παράδειγµα σε µία βιοµηχανική µονάδα, ο νεκρός χρόνος των µηχανών είναι στρατηγικό κριτήριο, περιλαµβάνεται στο Balanced Scorecard και πιθανώς χρησιµοποιείται για την αξιολόγηση του ιευθυντή Παραγωγής. Ο ιευθυντής Παραγωγής ωστόσο παρακολουθεί και ένα πλήθος άλλων δεικτών (π.χ. θερµοκρασίες, ροές, πιέσεις, είδος βλαβών, κτλ) οι οποίοι, αν και απαραίτητοι για τον έλεγχο της µονάδας, δεν συνεισφέρουν στην εφαρµογή της στρατηγικής και βέβαια δεν συµπεριλαµβάνονται στο Balanced Scorecard. 30

31 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Μέχρι ποιο οργανωτικό επίπεδο θα πρέπει να «κατεβεί» το εταιρικό Balanced Scorecard; Ποιες οργανωτικές µονάδες θα πρέπει να έχουν το δικό τους Balanced Scorecard; Το βασικό ερώτηµα που καθορίζει εάν µία οργανωτική µονάδα θα πρέπει να έχει το δικό της Balanced Scorecard είναι εάν αυτή η οργανωτική µονάδα έχει µία διακριτή αποστολή (mission), µία διακριτή στρατηγική και στόχους, πελάτες (εσωτερικούς ή εξωτερικούς) και διαδικασίες για την επίτευξη των στόχων. Εάν αυτά συµβαίνουν τότε για την οργανωτική αυτή µονάδα µπορεί να αναπτυχθεί ξεχωριστό Balanced Scorecard, σε σύνδεση βέβαια µε το εταιρικό. 31

32 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Πώς µπορεί να βοηθήσει τις οργανωτικές µονάδες και το προσωπικό η εφαρµογή του Balanced Scorecard; Η επικοινωνία της στρατηγικής σε όλη την εταιρία και η ευθυγράµµιση όλων προς µία κοινή κατεύθυνση, αποτελούν βασικές παραµέτρους του Balanced Scorecard. Σε εταιρίες που έχουν εφαρµοστεί επιτυχώς οι αρχές του Balanced Scorecard παρατηρείται: Έµφαση στην παροχή εκπαίδευσης και κινήτρων για τη διαρκή ανάπτυξη των στελεχών Βελτίωση του εταιρικού κλίµατος καθώς υπάρχει σαφές όραµα και κατεύθυνση ανάπτυξης σε όλους Βελτιωµένη επικοινωνία και συνεργασία µεταξύ τµηµάτων και στελεχών Παροχή δυνατότητας λήψης τεκµηριωµένων αποφάσεων στα στελέχη 32

33 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard 33

34 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard Η εµπειρία έχει δείξει ότι για την επιτυχηµένη υλοποίηση Πλαισίων ιοίκησης Εταιρικής Απόδοσης Τα κριτήρια που θα επιλεγούν θα πρέπει να είναι σχεδιασµένα µε βάση τον τρόπο λειτουργίας της εταιρίας και τις συγκεκριµένες ανάγκες της. Αντιγραφή λύσεων άλλων εταιριών οδηγεί σε µη εφαρµοσιµότητα του πλαισίου. Μπορεί να απαιτηθεί σηµαντική προσπάθεια για τη συλλογή των απαραίτητων στοιχείων για τον υπολογισµό των επιλεγέντων δεικτών, ειδικά αναφορικά µε τους µη χρηµατοοικονοµικούς δείκτες. Απαιτείται σηµαντική προσπάθεια από όλα τα στελέχη για την εµπέδωση της φιλοσοφίας του Balanced Scorecard σε όλη την εταιρία. ιαφορετικά θα υπάρξει επιστροφή στα κλασικά χρηµατοοικονοµικά κριτήρια και η επένδυση δεν θα αποδώσει. Είναι αναγκαία η ανοιχτή επικοινωνία µεταξύ όλων των επιπέδων της εταιρίας για να αναγνωρισθούν οι αξίες και οι τρόποι εργασίας που οδηγούν στην ικανοποίηση των εργαζοµένων, των πελατών και στην κερδοφόρο ανάπτυξη. 34

35 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard Η υλοποίηση του πλαισίου Στρατηγικής Ευθυγράµµισης και ιοίκησης της Εταιρικής Απόδοσης περιλαµβάνει σε γενικές γραµµές τα παρακάτω βήµατα. Βήµα 1 Βήµα 2 Βήµα 3 Βήµα 4 Βήµα 5 Ανάλυση Στρατηγικής & Επιχειρηµατικών Πλάνων Ανάλυση Υφιστάµενης Στρατηγικής Ανάλυση Αντίληψης για την Εφαρµοζόµενη Στρατηγική Μοντέλο Λειτουργίας Εταιρίας Ανάπτυξη Περιοχών Εταιρικής Απόδοσης Οµαδοποίηση Στρατηγικών Στόχων όµηση Σχέσεων Αιτίου Αιτιατού Προσδιορισµός Στρατηγικών Κριτηρίων Εταιρικής Απόδοσης Αναγνώριση πιθανών δεικτών Οριστικοποίηση δεικτών µε τα στελέχη και τη διοίκηση Ολοκλήρωση Στρατηγικού Πλαισίου ιοίκησης της Εταιρικής Απόδοσης Αναγνώριση Αρµοδιοτήτων Τήρησης και Αναφορών Αναγνώριση αρµοδιοτήτων τµηµάτων και ευθύνης λήψης αποφάσεων Καθορισµός κριτηρίων σε επίπεδο οργανωτικών µονάδων ιαρκής Υποστήριξη και Μεταφορά Τεχνογνωσίας Αναγνώριση Απαιτήσεων Πληροφόρησης Αναγνώριση αναγκών πληροφόρησης για την παρακολούθηση των δεικτών Αναγνώριση ανάγκης προσαρµογής πληροφοριακών συστηµάτων Βήµα 6 Καθορισµός Στόχων Υποβοήθηση της διοίκησης και των οργανωτικών µονάδων στον καθορισµό στόχων για κάθε δείκτη 35

36 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard Κατά την υλοποίηση του πλαισίου Στρατηγικής Ευθυγράµµισης και ιοίκησης της Εταιρικής Απόδοσης χρειάζεται η ενεργός συµµετοχή στελεχών της εταιρείας, τα οποία να εκπροσωπούν όλα τα τµήµατα της Εταιρείας. Είναι σηµαντικό, κατά το πρώτο βήµα υλοποίησης του Balanced Scorecard, να προγραµµατίζονται καλά οργανωµένες συναντήσεις εργασίας, µε στόχο: την κατανόηση του τρόπου εργασίας, της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και τον καθορισµό του µοντέλου λειτουργίας της εταιρίας. τον προσδιορισµό του τρόπου που η ακολουθούµενη στρατηγική επηρεάζει ή εκφράζεται µέσα από τη λειτουργία της κάθε οργανωτικής µονάδας. την κατανόηση των στόχων και την αναγνώριση των κρίσιµων παραγόντων επιτυχίας για την επίτευξή τους. 36

37 Ευχαριστώ Νίκος Μπακάλης Senior Manager Deloitte Business Solutions A.E. Λεωφ. Κηφισίας , Χαλάνδρι Τηλ.: / 120 Fax:

Balanced Scorecard Μέρος Ι

Balanced Scorecard Μέρος Ι Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 13 Balanced Scorecard Μέρος Ι Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 10 α

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 10 α Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 10 α Η μέτρηση των επιδόσεων (παράρτημα: Balanced Scorecard) Αθήνα 2012 Το τετράδιο αυτό αποτελεί παράρτημα του

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης

Balanced Scorecard ως σύστημα μέτρησης απόδοσης Balanced Scorecard Η ΜΕΘΟΔΟΣ BALANCED SCORECARD Όπως είναι γνωστό οι εταιρείες αντιµετωπίζουν πολλά εµπόδια στην ανάπτυξη συστηµάτων µέτρησης επίδοσης τα οποία πραγµατικά µετρούν τα κατάλληλα µεγέθη. Αυτό

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι

Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced Scorecard Μέρος Ι ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΗΣ ΕΡΕΥΝΑΣ Οργάνωση Παραγωγής & Διοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Διδάσκων: Δρ. Νικόλαος Παναγιώτου Balanced

Διαβάστε περισσότερα

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς

Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Περιεχόμενα Μέρους Α Αναδιοργάνωση στους Οργανισμούς Αναδιοργάνωση ιαδικασιών Οργανισμών με έμφαση στη ημόσια ιοίκηση (Public Sector BPR) - Μέρος Α - 1) Ορισμοί 2) Τα αναμενόμενα οφέλη από την αναδιοργάνωση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ

ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΚΑΙ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΩΝ ΠΟΡΩΝ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ERP Τι Είναι - Χαρακτηριστικά Οφέλη από την Εφαρµογή τους 2. Μεθοδολογική Προσέγγιση Επιλογής & Υλοποίησης Συστηµάτων ERP

Διαβάστε περισσότερα

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής

Ηγεσία. Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα. Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Ηγεσία Ενότητα 2: Ηγετική συμπεριφορά και αποτελεσματικότητα Δρ. Καταραχιά Ανδρονίκη Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ

Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Χρηματοοικονομική Διοίκηση ΙΙ Σύνολο- Περιεχόμενο Μαθήματος Ζιώγας Ιώαννης Τμήμα Λογιστικής και Χρηματοοικονομικής Άδειες Χρήσης Το παρόν εκπαιδευτικό υλικό υπόκειται σε άδειες χρήσης Creative Commons.

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση σε Επιχειρηµατικό Επίπεδο εν έχει σηµασία τι κάνεις, φθάνει να το κάνεις καλά. J. Galbraith. Στρατηγική και Οργάνωση Χρειάζεται πολύ περισσότερος χρόνος και ενέργεια για την

Διαβάστε περισσότερα

Μέθοδος Επιλογής ιαδικασιών (Process Decision Program Chart)

Μέθοδος Επιλογής ιαδικασιών (Process Decision Program Chart) Μέθοδος Επιλογής ιαδικασιών (Process Decision Program Chart) Βασίζεται στη µέθοδο του διαγράµµατος συστηµατοποίησης και αναλύσει τις εναλλακτικές περιπτώσεις συµβάντων. Τα βασικά συστατικά είναι τα εξής:

Διαβάστε περισσότερα

CRM. Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης. Customer Relationship Management

CRM. Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης. Customer Relationship Management CRM Σηµειώσεις για το σεµινάριο Αθανάσιος Ν. Σταµούλης Customer Relationship Management Το Customer Relationship Management ή Marketing είναι µια συνολική πελατοκεντρική προσέγγιση που επιτρέπει τον εντοπισµό,

Διαβάστε περισσότερα

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN

ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟ BUSINESS PLAN Business Plan (Γραπτή Τελική Εταιρική Αναφορά) Το business plan (γραπτή αναφορά) είναι η ολοκληρωμένη και αναλυτική αποτύπωση της επιχειρηματικής σας ιδέας με τρόπο που να

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟ ΤΑΜΕΙΟ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑ ΔΕΙΚΤΩΝ ΚΑΙ ΣΤΟΧΩΝ ΠΕΡΙΦΕΡΕΙΑΚΟΥ ΤΑΜΕΙΟΥ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΒΟΡΕΙΟΥ ΑΙΓΑΙΟΥ ΠΕΡΙΟΔΟΣ 2010-2012 ΔΕΚΕΜΒΡΙΟΣ 2009 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ - ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ

Διαβάστε περισσότερα

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής

Επιχειρησιακή Στρατηγική. Αριστοµένης Μακρής Στρατηγική Εφαρµογή ιαχείριση κατά την καθηµερινή λειτουργία Ή στραβός είναι ο γιαλός ή στραβά αρµενίζουµε Μέτρηση και αξιολόγηση απόδοσης 1. Πρωταρχικά πρέπει να καθοριστούν τα επιθυµητά επίπεδα απόδοσης

Διαβάστε περισσότερα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα

Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ. Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η ΑΝΘΡΩΠΙΝΗ ΔΙΑΣΤΑΣΗ ΤΗΣ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗΣ ΑΛΥΣΙΔΑΣ Αθήνα, 22 Οκτωβρίου 2013 Δείκτες Μέτρησης της Απόδοσης και της Παραγωγικότητας Εργαζομένων στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Οκτώβριος 2013 Γιατί να μετρήσουμε. Ελέγχω

Διαβάστε περισσότερα

Certified Engineer Manager (CEM)

Certified Engineer Manager (CEM) Certified Engineer Manager (CEM) Εξεταστέα Ύλη (Syllabus) Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΛΑΝΟ Μέσω του σχεδιασμού και, ειδικά μέσω του επιχειρηματικού (υπό δημιουργία επιχείρηση) ή επιχειρησιακού (υφιστάμενη επιχείρηση) σχεδίου (business plan): διατυπώνεται

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Το πεπρωµένο δεν είναι θέµα τύχης, είναι θέµα επιλογής. W.J. Bryan. Αξιολόγηση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Σε έντονα διαφοροποιηµένους οµίλους ή οργανισµούς

Διαβάστε περισσότερα

Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς

Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς «ΜΕΛΕΤΗ ΚΑΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΤΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ CRM ΣΤΙΣ ΤΡΑΠΕΖΕΣ ή ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ» Ονοματεπώνυμο: ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΣ ΚΩΝ/ΝΟΣ Σειρά: 11 Επιβλέπων Καθηγητής: Δημήτριος Καρδαράς ΜΑΙΟΣ 2015 Η έννοια και οι βασικές

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

Στην παρούσα εργασία ο βασικός σκοπός είναι η δηµιουργία ενός ολοκληρωµένου και ενιαίου Συστήµατος Mετρήσεων Στρατηγικής Αποτελεσµατικότητας/

Στην παρούσα εργασία ο βασικός σκοπός είναι η δηµιουργία ενός ολοκληρωµένου και ενιαίου Συστήµατος Mετρήσεων Στρατηγικής Αποτελεσµατικότητας/ Πιλοτική εφαρµογή του ΣΜΣΑΑ 1 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Σε πολλές επιχειρήσεις παρατηρείται η ανάγκη προσδιορισµού δεικτών για την αποτελεσµατικότητα της στρατηγικής που εφαρµόζεται και των διαδικασιών και δραστηριοτήτων

Διαβάστε περισσότερα

Μεθοδολογία, Τεχνικές και Θεωρία για Οικονοµοτεχνικές Μελέτες. Πρόλογος 9 Ο Σκοπός αυτού του βιβλίου 11

Μεθοδολογία, Τεχνικές και Θεωρία για Οικονοµοτεχνικές Μελέτες. Πρόλογος 9 Ο Σκοπός αυτού του βιβλίου 11 Μεθοδολογία, Τεχνικές και Θεωρία για Οικονοµοτεχνικές Μελέτες Πρόλογος 9 Ο Σκοπός αυτού του βιβλίου 11 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ Οικονοµοτεχνικές Μελέτες ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Επιχειρηµατικότητα και Νέες Επιχειρηµατικές ραστηριότητες

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Κατάστρωση Επιχειρησιακής Στρατηγικής

Κατάστρωση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Κατάστρωση Επιχειρησιακής Στρατηγικής Ένας οργανισµός χωρίς στρατηγικό σχέδιο Είναι σαν µια γάτα που κυνηγάει την ουρά της... Είναι σαν τον άστεγο που δεν έχει πού να πάει... Τα κέρδη από ενσυνείδητη στρατηγική

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΙΑΤΡΟΦΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ. & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ( RND ) ΒΑΣΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ συνοπτική Marketing Τεχνολογική. προσέγγιση. συνοπτική παρουσίαση :

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΙΑΤΡΟΦΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ. & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ( RND ) ΒΑΣΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ συνοπτική Marketing Τεχνολογική. προσέγγιση. συνοπτική παρουσίαση : ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΙΑΤΡΟΦΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ( RND ) ΒΑΣΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ συνοπτική Marketing Τεχνολογική προσέγγιση συνοπτική παρουσίαση : 2/14/2013 1 RND - Βασικοί στόχοι διαδικασίας Ποιότητα Ασφάλεια

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας

Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Εισαγωγικές Έννοιες Επιχειρηματικότητας Μάθημα 2 1 Εισαγωγή Χαρακτηριστικά στοιχεία της επιχείρησης ως οργανισμού Συστατικά μέρη και το περιβάλλον της επιχείρησης Διάφορες μορφές επιχειρήσεων που λειτουργούν

Διαβάστε περισσότερα

Πληροφοριακά Συστήµατα & Επιχειρήσεις

Πληροφοριακά Συστήµατα & Επιχειρήσεις ιάλεξη 3 η 3.1 Κύριες επιχειρηµατικές λειτουργίες 1. Συστήµατα Πωλήσεων και Μάρκετινγκ 2. Συστήµατα Παραγωγής 3. Συστήµατα Οικονοµικής και Λογιστικής ιαχείρισης 4. Συστήµατα ιαχείρισης Ανθρώπινων Πόρων

Διαβάστε περισσότερα

Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων

Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 1 Εισαγωγή στην Κοστολόγηση Επιχειρήσεων Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

Νέος Στρατηγικός Τρόπος Σκέψης

Νέος Στρατηγικός Τρόπος Σκέψης Balanced Scorecard Μια πρακτική προσέγγιση Όραμα & Στρατηγική Α. Παπαλεξανδρής Tel. +30 210 8203471 E-mail. alexp@aueb.gr Νέος Τρόπος Σκέψης Παραδοσιακή Στρατηγική Δεδομένο-Στατικό εξωτ. περιβάλλον Νέες

Διαβάστε περισσότερα

a) Frederick Taylor b) Henri Fayol c) Max Weber d) Gantt

a) Frederick Taylor b) Henri Fayol c) Max Weber d) Gantt ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 (Η ΕΠΙΣΤΗΜΗ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ) Να σηµειώσετε µε Σ (σωστό) ή Λ (λάθος) στο τέλος των προτάσεων: 1. Ο Gantt υποστήριξε την ανάγκη για ανάπτυξη της συνεργασίας και της κατανόησης µεταξύ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΔΙΑΤΗΡΗΣΙΜΟΤΗΤΑ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΤΟ ΜΟΝΤΕΛΟ V.R.I.N. SESSION 2 ΧΡΗΣΤΟΣ ΜΑΛΑΒΑΚΗΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΘΕΩΡΙΑ ΤΩΝ «ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩΝ ΜΕΡΩΝ» ΑΝΑΛΥΣΗ ΕΝΔΙΑΦΕΡΟΜΕΝΩ ΜΕΡΩΝ Η ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΑΞΙΑΣ Η ΘΕΩΡΙΑ ΠΟΡΩΝ & ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΡΙΑΚΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΟΙ 4 ΜΟΡΦΕΣ

Διαβάστε περισσότερα

Κοστολόγηση ραστηριοτήτων- Μέρος ΙI

Κοστολόγηση ραστηριοτήτων- Μέρος ΙI Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 11 Κοστολόγηση ραστηριοτήτων- Μέρος ΙI Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ

ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; ΝΑΙ ή ΟΧΙ ΕΙΣΤΕ ΕΤΟΙΜΟΙ ΓΙΑ ΝΑ ΠΕΤΥΧΕΤΕ ΨΗΛΕΣ ΑΠΟΔΟΣΕΙΣ ΤΟΥ ΠΡΟΣΩΠΙΚΟΥ ΣΑΣ; 1. Υπάρχουν όραμα, αποστολή και συνολική επιχειρησιακή στρατηγική και μέχρι ποιο επίπεδο διοίκησης; 2. Υπάρχουν επιχειρησιακά σχέδια και

Διαβάστε περισσότερα

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr Εργασία ΔΕΟ 11 1.1 Προγραμματισμός είναι η λειτουργία του προσδιορισμού των αντικειμενικών στόχων ενός οικονομικού οργανισμού και των μέσων που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Ενώ ο σχεδιασμός αφορά

Διαβάστε περισσότερα

Business Plan. Ένα επιχειρηµατικό πρόγραµµα περιλαµβάνει απαραίτητα τις ακόλουθες ενότητες:

Business Plan. Ένα επιχειρηµατικό πρόγραµµα περιλαµβάνει απαραίτητα τις ακόλουθες ενότητες: Business Plan Το επιχειρηµατικό πλάνο αποτελεί το πρώτο και µερικές φορές το µοναδικό έγγαφο κείµενο που παρουσιάζει ολοκληρωµένα την επενδυτική πρόταση, γι' αυτό πρέπει να είναι ρεαλιστικό και εφικτό,

Διαβάστε περισσότερα

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΚΑΙ Διοίκηση Επιχειρήσεων Έννοια του Μάνατζμεντ Ικανότητες των Μάνατζερ Στόχοι του Μάνατζμεντ Βασικές Λειτουργίες του Μάνατζμεντ Σχεδιασμός Οργάνωση Διεύθυνση Έλεγχος Εφαρμογή του Μάνατζμεντ

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014

Τίτλος μαθήματος/συνεδρίας: Επιχειρηματικός Σχεδιασμός ΙΙ Εισηγητής: Ιωάννης Χαραλαμπίδης Σάμος, 03 07 Μαΐου 2014 ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ "ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ" «Στήριξη και Ανάδειξη Πολυνησιωτικών ΑΕΙ» ΔΡΑΣΗ 4: Εκπαίδευση και

Διαβάστε περισσότερα

Certified Industrial Manager (CIM)

Certified Industrial Manager (CIM) (CIM) Εξεταστέα Ύλη (Syllabus) Πνευµατικά ικαιώµατα Το παρόν είναι πνευµατική ιδιοκτησία της ACTA Α.Ε. και προστατεύεται από την Ελληνική και Ευρωπαϊκή νοµοθεσία που αφορά τα πνευµατικά δικαιώµατα. Απαγορεύεται

Διαβάστε περισσότερα

Οικογενειακές Επιχειρήσεις στην Ελλάδα - Οδηγός Επιβίωσης

Οικογενειακές Επιχειρήσεις στην Ελλάδα - Οδηγός Επιβίωσης Οικογενειακές Επιχειρήσεις στην Ελλάδα - Οδηγός Επιβίωσης KPMG - 2 ο Family Business Forum Θεόδωρος Φέσσας Πρόεδρος ΣΕΒ Βασική Ιδέα Η επιβίωση των οικογενειακών επιχειρήσεων εξαρτάται από την οργάνωση,

Διαβάστε περισσότερα

Διάλεξη 2η:Επιλογή Έργου

Διάλεξη 2η:Επιλογή Έργου Τµ. Διοίκησης Επιχειρήσεων/Μεσολόγγι ΤΕΙ Δυτ. Ελλάδας Διαχείριση Έργων Πληροφορικής Διάλεξη 2η:Επιλογή Έργου Β. Βασιλειάδης Τµ. Διοικ. Επιχειρήσεων, ΤΕΙ Δυτ. Ελλάδας Μελέτη Σκοπιµότητας Ø Τι είναι: Ø Τεκµηρίωση

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2015/2016 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 5

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 5 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΓΙΑ ΒΙΩΣΙΜΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ SESSION 5 ΜΕΤΡΗΣΗ / ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΙ ΜΕΤΡΟΥΜΕ ΚΑΙ ΓΙΑΤΙ ΔΙΕΥΡΥΜΕΝΟ BSC ΔΕΙΚΤΕΣ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΣΧΕΣΗ ΠΑΡΑΓΟΝΤΩΝ ΚΛΕΙΔΙΩΝ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ ΜΕ ΔΕΙΚΤΕΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.

-ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ. Σχεδιασμός -ΣΧΕΔΙΑΖΩ ΣΗΜΑΙΝΕΙ ΚΑΘΟΡΙΖΩ ΤΟΥΣ ΣΤΟΧΟΥΣ ΚΑΙ ΑΠΟΦΑΣΙΖΩ ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ ΤΑ ΜΕΣΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΠΙΤΕΥΞΗ ΑΥΤΩΝ ΤΩΝ ΣΤΟΧΩΝ - ΣΥΧΝΑ ΑΠΟΦΕΥΓΕΤΑΙ.Δύσκολη εργασία.χρονοβόρος-δαπανηρός. Δεν ασκεί έλξη -ΜΥΘΟΙ.Σπατάλη

Διαβάστε περισσότερα

Οι βασικές αλλαγές που επιδρούν στο επιχειρηματικό περιβάλλον

Οι βασικές αλλαγές που επιδρούν στο επιχειρηματικό περιβάλλον Οι βασικές αλλαγές που επιδρούν στο επιχειρηματικό περιβάλλον Παγκοσμιοποίηση Οικονομία της πληροφορίας Μετασχηματισμός της επιχείρησης Εμφάνιση της ψηφιακής επιχείρησης Παγκοσμιοποίηση Διοίκηση και έλεγχος

Διαβάστε περισσότερα

Τεχνολογική και Επιχειρησιακή ιοίκηση Τηλεπικοινωνιακών και Πληροφοριακών Συστηµάτων. Ιωάννης Κυριαζόγλου έσποινα Πολίτου

Τεχνολογική και Επιχειρησιακή ιοίκηση Τηλεπικοινωνιακών και Πληροφοριακών Συστηµάτων. Ιωάννης Κυριαζόγλου έσποινα Πολίτου Τεχνολογική και Επιχειρησιακή ιοίκηση Τηλεπικοινωνιακών και Πληροφοριακών Συστηµάτων Ιωάννης Κυριαζόγλου έσποινα Πολίτου Πανεπιστήµιο Αθηνών ιατµηµατικό ΠΜΣ «Οικονοµική & ιοίκηση Τηλεπικοινωνιακών ικτύων»

Διαβάστε περισσότερα

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ

AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ AGENDA ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ ΤΙ ΕΙΝΑΙ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΩΣ ΕΡΓΑΛΕΙΟ ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΚΑΙ ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΟ ΑΝΤΑΛΛΑΓΗ ΑΠΟΨΕΩΝ : ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΣΧΕΔΙΟ ΜΕ ΤΗ ΜΑΤΙΑ ΤΟΥ ΕΠΕΝΔΥΤΗ ΤΟΥ ΤΡΑΠΕΖΙΤΗ

Διαβάστε περισσότερα

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ [1]

ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ [1] ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΙΟΙΚΗΣΗ [1] Οικονοµικός Σχεδιασµός είναι η διαδικασία πρόβλεψης της γενικής απόδοσης της επιχείρησης και η παροχή της βάσης λήψης αποφάσεων για τις µελλοντικές οικονοµικές απαιτήσεις

Διαβάστε περισσότερα

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ»

ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» ΕΥΡΩΠΑΙΚΟ ΕΡΓΟ SARA «ΥΠΟΣΤΗΡΙΚΤΙΚΕΣ ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ ΓΙΑ ΑΥΞΗΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ ΣΤΙΣ ΜΜΕ ΤΡΟΦΙΜΩΝ» Σεπτέμβριος 2005 1 ΣΚΟΠΟΣ ΕΡΓΟΥ o Ανάπτυξη, προώθηση καινοτομίας, o Αξιοποίηση εμπειρίας, o Διάχυση βέλτιστων πρακτικών,

Διαβάστε περισσότερα

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ

Προσέλκυση πελατών. Marketing Προώθηση πωλήσεων. Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Σεµινάριο - εργαστήριο κατάρτισης γυναικών στo πλαίσιο του Έργου ΕΜΜΑ Προσέλκυση πελατών Marketing Προώθηση πωλήσεων Εισηγητής: Μανώλης Τσαντάκης, Οικονοµολόγος, TEAM EUROPE Ελλάδα Τετάρτη, 31 Οκτωβρίου

Διαβάστε περισσότερα

«Leading for Results»

«Leading for Results» Εκπαιδευτικό Πρόγραµµα Προϊσταµένων Τµηµάτων «Leading for Results» Βασικοί Στόχοι του Προγράµµατος Το πρόγραµµα «Leading for Results» απευθύνεται σε προισταµένους της εταιρείας, µε σκοπό την εξοικείωση

Διαβάστε περισσότερα

Ποιότητα και Πρότυπα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Πρότυπα διαχείρισης Επιχειρηµατικών Κινδύνων Διάλεξη 5

Ποιότητα και Πρότυπα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Πρότυπα διαχείρισης Επιχειρηµατικών Κινδύνων Διάλεξη 5 Ποιότητα και Πρότυπα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων Πρότυπα διαχείρισης Επιχειρηµατικών Κινδύνων Διάλεξη 5 Τµήµα Διοίκησης Επιχειρήσεων Τει Δυτικής Ελλάδας Μεσολόγγι Δρ. Α. Στεφανή ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΙΝΔΥΝΟΥ ΚΑΙ ΠΟΙΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα

ιοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων

ιοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων ιοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων ιάλεξη 4 η 4.1 Αρχιτεκτονική Επιχειρησιακών Εφαρµογών 4.2 1 Επιχειρησιακά Συστήµατα ή Επιχειρησιακά Συστήµατα ιαχείρισης Πόρων(ERPs) Συστήµατα ιαχείρισης Εφοδιαστικής Αλυσίδας

Διαβάστε περισσότερα

Σύμμαχοί σας, στην ανάπτυξη της εταιρεία σας.

Σύμμαχοί σας, στην ανάπτυξη της εταιρεία σας. Σύμμαχοί σας, στην ανάπτυξη της εταιρεία σας. Ποιοί Είμαστε Η My Company Finance αποτελεί επιχειρηματική μονάδα της εταιρείας My Company Projects, η οποία έχει στο σύνολο της 6.000 ενεργούς πελάτες στην

Διαβάστε περισσότερα

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος.

1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 1. Το μοντέλο των πέντε δυνάμεων του Porter αναλύει το μάκρο-περιβάλλον. α. Λάθος. β. Σωστό. Απάντηση: α. Λάθος. 2. Ποια από τις παρακάτω επιλογές δεν περιλαμβάνεται στην ανάλυση του μάκρο-περιβάλλοντος;

Διαβάστε περισσότερα

ΚΡΙ ΚΡΙ Α.Ε. Βιοµηχανία Γάλακτος

ΚΡΙ ΚΡΙ Α.Ε. Βιοµηχανία Γάλακτος ΚΡΙ ΚΡΙ Α.Ε. Βιοµηχανία Γάλακτος ΡΗΤΡΑ ΜΗ ΕΥΘΥΝΗΣ Η παρουσίαση αυτή αποτυπώνει την παρούσα άποψη της ΚΡΙ ΚΡΙ Α.Ε. Η παρουσίαση αυτή σας παρέχεται για ενηµέρωση και δεν µπορεί να εκληφθεί ως προσφορά για

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. 1 η ΣΕΙΡΑ ΚΥΚΛΑ ΩΝ ΕΕ Ε- ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΚΥΚΛΑ ΩΝ

ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. 1 η ΣΕΙΡΑ ΚΥΚΛΑ ΩΝ ΕΕ Ε- ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΚΥΚΛΑ ΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1 η ΣΕΙΡΑ ΚΥΚΛΑ ΩΝ ΕΕ Ε- ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΚΥΚΛΑ ΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Ελληνική Εταιρία ιοικήσεως Επιχειρήσεων (ΕΕ Ε) Η Ελληνική

Διαβάστε περισσότερα

Προγραμματισμός και Επιλογή Συστημάτων

Προγραμματισμός και Επιλογή Συστημάτων Ενότητα 4 Προγραμματισμός και Επιλογή Συστημάτων Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης ΙI Νίκος Καρακαπιλίδης 4-1 Μαθησιακοί στόχοι Κατανόηση των διαδικασιών προσδιορισμού και επιλογής έργων ανάπτυξης ΠΣ Κατανόηση

Διαβάστε περισσότερα

Σεμινάριο Startup Basics. Workshop 30 Μαρτίου 2016 μέρος 2ο. Από το Βusiness Model Canvas στο Business Plan

Σεμινάριο Startup Basics. Workshop 30 Μαρτίου 2016 μέρος 2ο. Από το Βusiness Model Canvas στο Business Plan Σεμινάριο Startup Basics Workshop 30 Μαρτίου 2016 μέρος 2ο Από το Βusiness Model Canvas στο Business Plan Τι παρουσιάσαμε μέχρι τώρα : Τα βασικά της Επιχειρηματικότητας (16/3) Τον Καμβά του Επιχειρηματικού

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2.

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 2. Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 2 Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού

Διαβάστε περισσότερα

Οικονοµικά Αποτελέσµατα Εννεαµήνου 2007

Οικονοµικά Αποτελέσµατα Εννεαµήνου 2007 Οικονοµικά Αποτελέσµατα Εννεαµήνου 2007 Συνέχιση των ανοδικών ρυθµών ανάπτυξης πωλήσεων και κερδοφορίας Περαιτέρω ενίσχυση του εξαγωγικού προσανατολισµού Οικονοµικά Αποτελέσµατα Οµίλου( χιλ.) 9M 2007 %

Διαβάστε περισσότερα

CRM and Sales Force Automation

CRM and Sales Force Automation Ο εισηγητής ρ.αριστοµένης Μακρής Γνωστικό αντικείµενο Ολοκληρωµένα Συστήµατα ιαχείρισης Επιχειρηµατικών Πόρων και ιαχείρισης Επιχειρηµατικής Γνώσης Τµήµα Οργάνωσης και ιοίκησης Επιχειρήσεων Πανεπιστηµίου

Διαβάστε περισσότερα

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ. Στόχοι

ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ. Στόχοι ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΑ ΣΥΣΤΗΜΑΤΑ ΙΟΙΚΗΣΗΣ Στόχοι Τι είναι ένα πληροφοριακό σύστηµα; Ποιος είναι ο ρόλος των πληροφοριακών συστηµάτων στο σύγχρονο επιχειρηµατικό περιβάλλον; Οι βασικές προκλήσεις στην διοίκηση Π.Σ.

Διαβάστε περισσότερα

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι

ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι 2016/2017 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι ΑΛΥΣΙΔΑ ΑΞΙΑΣ ΠΟΡΟΙ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗΣ ΠΟΡΟΙ & ΠΡΟΚΥΠΤΟΥΣΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΒΑΣΙΚΕΣ-ΟΡΙΑΚΕΣ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΚΑΘΟΡΙΣΜΟΣ ΒΑΣΙΚΩΝ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΩΝ ΟΙ ΔΥΝΑΤΟΤΗΤΕΣ ΣΑΝ ΠΗΓΗ ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΟΥ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΟΣ

Διαβάστε περισσότερα

Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινου Δυναµικού. Δρ. Κωνσταντίνος Τασούλης Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναµικού Deree The American College of Greece

Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινου Δυναµικού. Δρ. Κωνσταντίνος Τασούλης Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναµικού Deree The American College of Greece + Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινου Δυναµικού Δρ. Κωνσταντίνος Τασούλης Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναµικού Deree The American College of Greece Πρόγραµµα σεµιναρίου ü Συγκριτική αξιολόγηση (Benchmarking)

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ

ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΕΣ ΥΠΗΡΕΣΙΕΣ DRIVING TO... SUCCESS Γνωρίστε τα νέα πακέτα συμβουλευτικών υπηρεσιών της Analysis Business Cnsulting, προσαρμοσμένες απόλυτα στις ανάγκες της επιχείρησης σας, πάντα με σταθερή

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόµενα Business Plan. -Στόχοι (Objectives) Επιγραµµατική περιγραφή οικονοµικών στόχων (µακροπρόθεσµων και

Περιεχόµενα Business Plan. -Στόχοι (Objectives) Επιγραµµατική περιγραφή οικονοµικών στόχων (µακροπρόθεσµων και Περιεχόµενα Business Plan Α. Περίληψη (Executive Summary) -Στόχοι (Objectives) Επιγραµµατική περιγραφή οικονοµικών στόχων (µακροπρόθεσµων και βραχυπρόθεσµων) της επιχείρησης -Αποστολή (Mission) Σύντοµη

Διαβάστε περισσότερα

Ορολογία για µελέτη...71 Πρακτική εφαρµογή Απαντήσεις... 37

Ορολογία για µελέτη...71 Πρακτική εφαρµογή Απαντήσεις... 37 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1 Ο ΣΚΟΠΟΣ ΤΗΣ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΕΚΜΕΤΑΛΛΕΥΣΗΣ... 13 Γενική περιγραφή των συστηµάτων παραγωγής και εκµετάλλευσης... 16 Λειτουργίες µεταποίησης και λειτουργίες υπηρεσιών... 18 Στρατηγική

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού

Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400 Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού 400.01 Δύο ημέρες 16 ώρες Επιλογή Στελεχών: Ξεχωρίζοντας τους Καλύτερους Με την ολοκλήρωση του σεμιναρίου οι συμμετέχοντες θα έχουν σχηματίσει ολοκληρωμένη αντίληψη όλων

Διαβάστε περισσότερα

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ

3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ 3 ο Κ Ε Φ Α Λ Α Ι Ο ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ Α. ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ Ερωτήσεις της µορφής «σωστό λάθος» Να χαρακτηρίσετε µε Σ (σωστό) ή µε Λ (λάθος) καθεµιά από τις παρακάτω προτάσεις. 1. Ένα ιδιωτικό

Διαβάστε περισσότερα

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις»

Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις» ΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ, ΒΑΣΙΚΟΣ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΚΑΙ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΤΟΥ ΑΙΓΑΙΟΠΕΛΑΓΙΤΙΚΟΥ ΧΩΡΟΥ Τίτλος Ειδικού Θεματικού Προγράμματος: «Διοίκηση, Οργάνωση και Πληροφορική για Μικρομεσαίες

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ

ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΟΥΣ ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ ΣΤΗ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΩΝ ΠΟΡΩΝ = O ΚΛΑ ΟΣ ΤΟΥ MANAGEMENT ΠΟΥ ΑΣΧΟΛΕΙΤΑΙ ΜΕ ΤΟΝ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟ ΠΑΡΑΓΟΝΤΑ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ ΧΡΗΣΙΜΟΠΟΙΕΙ ΜΕ ΤΕΤΟΙΟ ΤΡΟΠΟ

Διαβάστε περισσότερα

Πληροφοριακά συστήματα στην επιχείρηση

Πληροφοριακά συστήματα στην επιχείρηση Πληροφοριακά συστήματα στην επιχείρηση Βασικές κατηγορίες πληροφοριακών συστημάτων Οι τέσσερις βασικοί τύποι πληροφοριακών συστημάτων Βασικοί τύποι πληροφοριακών συστημάτων Βασικοί τύποι πληροφοριακών

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικά Πληροφοριακά Συστήµατα. Κεφάλαιο 2. Ο στρατηγικός ρόλος των Πληροφοριακών Συστηµάτων ιοίκησης στην επιχείρηση. Ευαγγελάτος Ανδρέας

Στρατηγικά Πληροφοριακά Συστήµατα. Κεφάλαιο 2. Ο στρατηγικός ρόλος των Πληροφοριακών Συστηµάτων ιοίκησης στην επιχείρηση. Ευαγγελάτος Ανδρέας Κεφάλαιο 2 Στρατηγικά Πληροφοριακά Συστήµατα Ο στρατηγικός ρόλος των Πληροφοριακών Συστηµάτων ιοίκησης στην επιχείρηση Ευαγγελάτος Ανδρέας Εργαστήριο Πολυµέσων Επικοινωνίας 1. Εκπαιδευτικοί στόχοι του

Διαβάστε περισσότερα

ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΙΚΤΥΩΣΗ. Ενότητα 98 η ίκτυα ΟΠ νθρώπινου υναµικού 1

ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΙΚΤΥΩΣΗ. Ενότητα 98 η ίκτυα ΟΠ νθρώπινου υναµικού 1 ΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΙΚΤΥΩΣΗ [1] εν εφαρµόζονται τυπικές συνταγές. Αδυναµία επίβλεψης και ελέγχου. Περιορισµένη και έµµεση επιρροή της κοινής πολιτιστικής ταυτότητας. [2] Ένταξη οργανωτικών αναγκών σε ρεύµατα ενεργειών.

Διαβάστε περισσότερα

MLS ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΑΕ. ΕΚΘΕΣΗ ΤΟΥ ΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΕΠΙ ΤΩΝ ΕΤΗΣΙΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ ΤΗΣ ΧΡΗΣΕΩΣ 2006

MLS ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΑΕ. ΕΚΘΕΣΗ ΤΟΥ ΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΕΠΙ ΤΩΝ ΕΤΗΣΙΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ ΤΗΣ ΧΡΗΣΕΩΣ 2006 MLS ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΚΗ ΑΕ. ΕΚΘΕΣΗ ΤΟΥ ΙΟΙΚΗΤΙΚΟΥ ΣΥΜΒΟΥΛΙΟΥ ΕΠΙ ΤΩΝ ΕΤΗΣΙΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΚΑΤΑΣΤΑΣΕΩΝ ΤΗΣ ΧΡΗΣΕΩΣ 2006 Προς την ετήσια Γενική Συνέλευση των Μετόχων της εταιρείας Κύριοι Μέτοχοι, Από µέρους του.σ.

Διαβάστε περισσότερα

O πελάτης στο επίκεντρο

O πελάτης στο επίκεντρο Ημερίδα ΕΕΤΤ Ποιότητα Τηλεπικοινωνιακών Υπηρεσιών & Προστασία Καταναλωτών O πελάτης στο επίκεντρο Η εξυπηρέτηση του πελάτη κομβικό σημείο για την εδραίωση σχέσεων εμπιστοσύνης Tom Στράτος, Διευθυντής Εξυπηρέτησης

Διαβάστε περισσότερα

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs

Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs Δημιουργία Συνεργατικών Δικτύων Ανοιχτής Καινοτομίας Coopetitive Open Innovation Networks - COINs «Στρατηγικές Ανάπτυξης Συνεργατικών Σχηματισμών στις Ελληνικές Περιφέρειες» Κωνσταντίνος Μπουρλετίδης Οικονομολόγος

Διαβάστε περισσότερα

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ ΠΑΝΕΛΛΑ ΙΚΩΝ ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ

ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ ΠΑΝΕΛΛΑ ΙΚΩΝ ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ ΠΑΝΕΛΛΑ ΙΚΩΝ 2000 2013 : ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1ο 1 ΕΡΩΤΗΣΕΙΣ ΚΛΕΙΣΤΟΥ ΤΥΠΟΥ ΠΑΝΕΛΛΑ ΙΚΩΝ ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ 2000 2013 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο : Επιχειρήσεις και οργανισµοί Να απαντήσετε αν είναι σωστή ή λανθασµένη

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ. Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ. Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΟΡΓAΝΩΣΗ / ΔΙΟIΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓHΣ: ΕΙΣΑΓΩΓΙΚEΣ EΝΝΟΙΕΣ Σχολή Ηλεκτρολόγων Μηχανικών και Μηχανικών Η/Υ ΕΘΝΙΚΟ ΜΕΤΣΟΒΙΟ ΠΟΛΥΤΕΧΝΕΙΟ Διοίκηση Παραγωγής & Συστημάτων Υπηρεσιών ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΙΑΤΡΟΦΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ. & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ( RND ) ΒΑΣΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ συνοπτική Marketing Τεχνολογική. συνοπτική παρουσίαση : 2/11/2013 1

ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΙΑΤΡΟΦΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ. & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ( RND ) ΒΑΣΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ συνοπτική Marketing Τεχνολογική. συνοπτική παρουσίαση : 2/11/2013 1 ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΙΑΤΡΟΦΗΣ ΕΡΕΥΝΑ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ & ΑΝΑΠΤΥΞΗ ( RND ) ΒΑΣΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ συνοπτική Marketing Τεχνολογική συνοπτική παρουσίαση : 2/11/2013 1 Βασικός στόχος διαδικασίας το τελικό αποτέλεσµα να ικανοποιεί

Διαβάστε περισσότερα

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση

Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση Χρηματοδότηση σε αρχικό στάδιο ανάπτυξης: μια γενική προσέγγιση (βασισμένη στο μοντέλο στρατηγικής που αναπτύχθηκε για το έργο SEED REG) Ε.Κ.Ε.Τ.Α. Εθνικό Κέντρο Έρευνας & Τεχνολογικής Ανάπτυξης Εισαγωγή

Διαβάστε περισσότερα

Για δηλώσεις συμμετοχής και Πληροφορίες: Τηλ.: ,

Για δηλώσεις συμμετοχής και Πληροφορίες: Τηλ.: , Η Εκπαίδευση του Φαρμακοποιού και της Ομάδας του σε δύσκολους καιρούς Η αγορά του φαρμακείου αλλάζει δραματικά. Είναι κοινή συνείδηση ότι οι φαρμακοποιοί, βρίσκονται αφενός προ μέτρων που θα μειώσουν αισθητά

Διαβάστε περισσότερα

Περιεχόμενα ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ. Οικονομοτεχνικές Μελέτες

Περιεχόμενα ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ. Οικονομοτεχνικές Μελέτες Περιεχόμενα Πρόλογος...9 Ο Σκοπός αυτού του βιβλίου... 11 ΜΕΡΟΣ ΠΡΩΤΟ Οικονομοτεχνικές Μελέτες ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1: Επιχειρηματικότητα και Νέες Επιχειρηματικές ραστηριότητες... 29 1.1 Γενικά...29 1.2 Η υναμική

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ

ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΗ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗΣ ΙΔΕΑΣ 2014/2015 ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ Ι Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΗ ΙΔΕΑ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΣΥΝΔΕΣΗ«ΙΔΕΑΣ» ΜΕ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗ ΑΠΟΔΟΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΙΚΟΤΗΤΑ, ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ ΤΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΙΑΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ / Η ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ

Διαβάστε περισσότερα

http://www.economics.edu.gr 7

http://www.economics.edu.gr 7 6 ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ 1.3 Λειτουργίες της Επιχείρησης 1.3.1 Η αλυσίδα των Επιχειρησιακών Λειτουργιών Όπως κάθε οργανισµός, έτσι και η επιχείρηση, προκειµένου να ζήσει, ν ανταποκριθεί

Διαβάστε περισσότερα

Ε-mail:

Ε-mail: ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙ ΕΙΑΣ ΚΑΙ ΘΡΗΣΚΕΥΜΑΤΩΝ ----- Βαθµός Ασφαλείας: Να διατηρηθεί µέχρι: Βαθ. Προτεραιότητας: ΕΝΙΑΙΟΣ ΙΟΙΚΗΤΙΚΟΣ ΤΟΜΕΑΣ Π/ΘΜΙΑΣ & /ΘΜΙΑΣ ΕΚΠ/ΣΗΣ /ΝΣΗ ΣΠΟΥ ΩΝ /ΘΜΙΑΣ ΕΚΠ/ΣΗΣ ΤΜΗΜΑ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ

ΕΘΝΙΚΟ ΑΠΟΘΕΜΑΤΙΚΟ ΑΠΡΟΒΛΕΠΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΕΣ ΓΙΑ 100% ΕΠΙ ΟΤΗΣΗ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΟΛΟΚΛΗΡΩΜΕΝΟ ΣΧΕ ΙΟ ΠΑΡΕΜΒΑΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΣΤΗΡΙΞΗ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ, ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΤΩΝ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ ΤΟΥΣ, ΜΕΣΩ ΡΑΣΕΩΝ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ ΚΑΙ ΚΑΤΑΡΤΙΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ

Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Στοιχεία Επιχειρηματικότητας ΙΙ Νικόλαος Μυλωνίδης Απρίλιος 2007 1 Η έννοια του Επιχειρηματία Αναλαμβάνει δράση Συνδυάζει καινοτομικά και δημιουργικά τους συντελεστές της παραγωγής Παράγει προϊόντα και

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ΕΙΣΑΓΩΓΙΚΕΣ ΕΝΝΟΙΕΣ ΧΡΗΜΑΤΟΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗΣ Α. Η χρηµατοοικονοµική επιστήµη εξετάζει: 1. Τον κόσµο των χρηµαταγορών,των κεφαλαιαγορών και των επιχειρήσεων 2. Θέµατα που περιλαµβάνουν τη χρονική αξία

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο

ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο ΔΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΤΕΧΝΙΚΟΣ ΜΗΧΑΝΟΓΡΑΦΗΜΕΝΟΥ ΛΟΓΙΣΤΗΡΙΟΥ Γ ΕΞΑΜΗΝΟ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΟΓΙΣΤΙΚΗ ΚΟΣΤΟΥΣ Ι ΜΑΘΗΜΑ 2 ο 1. Γενικά για την επιχείρηση Η επιχείρηση αποτελεί ένα στοιχείο της κοινωνίας μας, το ίδιο σημαντικό

Διαβάστε περισσότερα

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Ανάλυση και Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής Καθηµερινά αντιµετωπίζουµε εξαιρετικές επιχειρηµατικές ευκαιρίες ευφυώς µεταµφιεσµένες σε άλυτα προβλήµατα. J.W. Gardner. Αξιολόγηση Επιχειρηµατικής Στρατηγικής

Διαβάστε περισσότερα

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων

Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων Μέθοδοι και Τεχνικές για τον Στρατηγικό Σχεδιασµό Πληροφοριακών Συστηµάτων (SISP) Στρατηγική και Διοίκηση Πληροφοριακών Συστηµάτων Μάθηµα 2 No 1 Δοµή της Παρουσίασης l 1. Εισαγωγή l 2. Μεθοδολογία SISP

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικές Αγορές στην Ελλάδα: Προχωρηµένες Τηλεπικοινωνιακές Υπηρεσίες για το Επιχειρηµατικό Εµπόριο και Συναλλαγές

Ηλεκτρονικές Αγορές στην Ελλάδα: Προχωρηµένες Τηλεπικοινωνιακές Υπηρεσίες για το Επιχειρηµατικό Εµπόριο και Συναλλαγές Ηλεκτρονικές Αγορές στην Ελλάδα: Προχωρηµένες Τηλεπικοινωνιακές Υπηρεσίες για το Επιχειρηµατικό Εµπόριο και Συναλλαγές Καθ. Γεώργιος ουκίδης και Λευτέρης Κιοσές Εργαστήριο Ηλεκτρονικού Επιχειρείν ELTRUN

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού

ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ. Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΚΑΠΙΤΑΛΙΣΜΟΥ Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού Θεωρία των Μοντέλων Καπιταλισμού: Θεωρητικό πλαίσιο για την κατανόηση των κοινών θεσμικών χαρακτηριστικών, αλλά και των θεσμικών

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι Μάρκετινγκ? ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Τι είναι Μάρκετινγκ? Ορισμός - Τι είναι Μάρκετινγκ? 10/11/2011

Τι είναι Μάρκετινγκ? ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ. Τι είναι Μάρκετινγκ? Ορισμός - Τι είναι Μάρκετινγκ? 10/11/2011 Τι είναι Μάρκετινγκ? ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΟ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΡΟΔΟΥΛΑ ΤΣΙΟΤΣΟΥ (Ph.D.) Επίκουρος Καθηγήτρια Τμήμα Μάρκετινγκ και Διοίκησης Λειτουργιών Πανεπιστήμιο Μακεδονίας Η διαχείριση κερδοφόρων πελατειακών σχέσεων

Διαβάστε περισσότερα

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1

G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér. Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων. 2 η έκδοση. Chapter 1 G. Johnson, R.Whittington, K. Scholes, D. Angwin, P. Regnér Βασικές αρχές στρατηγικής των επιχειρήσεων 2 η έκδοση Chapter 1 Κεφάλαιο 6 Εταιρική στρατηγική και διαφοροποίηση δραστηριοτήτων Chapter 2 Μαθησιακά

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝ ΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑ ΕΙΓΜΑΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

ΕΝ ΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑ ΕΙΓΜΑΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΕΝ ΕΙΚΤΙΚΑ ΠΑΡΑ ΕΙΓΜΑΤΑ ΚΡΙΤΗΡΙΩΝ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ 1ο Παράδειγµα Κριτηρίου Αξιολόγησης ΣΚΟΠΟΣ ΕΞΕΤΑΣΗΣ: Η αξιολόγηση της γνώσης του µαθητή σχετικά µε το περιεχόµενο της παραγράφου 1.3. Λειτουργίες της επιχείρησης

Διαβάστε περισσότερα

Balanced Scorecard Μέρος ΙI

Balanced Scorecard Μέρος ΙI Οργάνωση Παραγωγής & ιοίκηση Επιχειρήσεων ΙΙ Κοστολόγηση Επιχειρήσεων & Λήψη Αποφάσεων Κεφάλαιο 14 Balanced Scorecard Μέρος ΙI Νικόλαος Α. Παναγιώτου 2004 ΕΜΠ Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής

Διαβάστε περισσότερα

ΦΑΚΕΛΟΣ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗΣ ΤΩΝ ΤΙΜΩΝ ΤΩΝ ΕΝΔΟΟΜΙΛΙΚΩΝ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ

ΦΑΚΕΛΟΣ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗΣ ΤΩΝ ΤΙΜΩΝ ΤΩΝ ΕΝΔΟΟΜΙΛΙΚΩΝ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ ΦΑΚΕΛΟΣ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗΣ ΤΩΝ ΤΙΜΩΝ ΤΩΝ ΕΝΔΟΟΜΙΛΙΚΩΝ ΣΥΝΑΛΛΑΓΩΝ Μεθοδολογία και περιεχόμενο σύνταξης του Φακέλου Εμμανουήλ Πετράκης Ορκωτός Ελεγκτής Λογιστής TMS Α.Ε. ΟΡΚΩΤΩΝ ΕΛΕΓΚΤΩΝ ΛΟΓΙΣΤΩΝ ΦΑΚΕΛΟΣ ΤΕΚΜΗΡΙΩΣΗΣ

Διαβάστε περισσότερα