Balanced Scorecard. Πλαίσιο για τη ιοίκηση της Εταιρικής Απόδοσης

Transcript

1 Balanced Scorecard Εργαλείο για την Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων - Εργαλείο για την Αναδιοργάνωση των Επιχειρήσεων - Πλαίσιο για τη ιοίκηση της Εταιρικής Απόδοσης

2 Περιεχόµενα Αρχές του Balanced Scorecard οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Υλοποιώντας το Balanced Scorecard 2

3 Αρχές του Balanced Scorecard 3

4 Αρχές του Balanced Scorecard Το Balanced Scorecard ως εργαλείο παρακολούθησης της εταιρικής απόδοσης, εισαγάγει µία διαφοροποιηµένη προσέγγιση. Βασική καινοτοµία είναι ότι αποδίδει την ίδια βαρύτητα στην ανάγκη παρακολούθησης όχι µόνο χρηµατοοικονοµικών στόχων αλλά και στόχων αναφορικά µε τους πελάτες, την εσωτερική λειτουργία και τους εργαζοµένους της εταιρίας. Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι / κεφαλαιαγορές; Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί); Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες όπου πρέπει να αριστεύσουµε; Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία; 4

5 Αρχές του Balanced Scorecard Εκτός από το γεγονός ότι αποδίδει την ίδια έµφαση στην παρακολούθηση και άλλων περιοχών πλην των χρηµατοοικονοµικών, το Balanced Scorecard εµπεριέχει τέσσερα ακόµα βασικά χαρακτηριστικά που το διαφοροποιούν από τα παραδοσιακά συστήµατα: Υπάρχει άµεση σύνδεση µε τη στρατηγική και τους µακροπρόθεσµους στόχους της εταιρίας. Τα κριτήρια που συγκροτούν ένα balanced scorecard συνδέονται µεταξύ τους µε σχέσεις αιτίου αιτιατού. Υπάρχει η κατάλληλη έµφαση τόσο σε κριτήρια αποτελεσµάτων (τι πρέπει να επιτευχθεί lagging indicators) όσο και σε κριτήρια απαιτήσεων (πώς θα επιτευχθεί leading indicators). Αποτελεί εργαλείο επικοινωνίας της στρατηγικής καθώς λειτουργεί και σε επίπεδο οργανωτικής µονάδας συνδέοντας τους στόχους της µε τους εταιρικούς. 5

6 Αρχές του Balanced Scorecard Η σύνδεση µε τη στρατηγική επιτυγχάνεται καθώς το πρώτο βήµα για την ανάπτυξη του Balanced Scorecard είναι ο καθορισµός των στόχων της εταιρίας σε κάθε περιοχή. Χρηµατοοικονοµικά Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι / κεφαλαιαγορές; Πελάτες Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί); Όραµα & Στρατηγική Λειτουργία Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες όπου πρέπει να αριστεύσουµε; Προσωπικό Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία; 6

7 Αρχές του Balanced Scorecard Το Balanced Scorecard συνδέει τη µέτρηση της απόδοσης της εταιρίας µε το επιχειρηµατικό της σχέδιο, οδηγώντας στη λήψη τεκµηριωµένων αποφάσεων που συµβάλλουν στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων. ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΣ ΣΧΕ ΙΑΣΜΟΣ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΠΟ ΟΣΗΣ BALANCED SCORECARD ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗ ΓΙΑ ΛΗΨΗ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΚΑΙ ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΙΟΡΘΩΤΙΚΩΝ ΚΙΝΗΣΕΩΝ ΜΕΤΡΗΣΗ ΑΠΟ ΟΣΗΣ Activity-based management Priority Setting Resource Allocation Impact Analysis 7

8 Αρχές του Balanced Scorecard Πιο αναλυτικά το Balanced Scorecard αποτελεί τον κρίκο που συνήθως λείπει µεταξύ της λειτουργίας της εταιρίας και της στρατηγικής της. Ρόλος του Balanced Scorecard ως συνδετικού κρίκου µεταξύ της λειτουργίας και της στρατηγικής της εταιρίας Σχεδιασµός: Αποστολή Εταιρίας (Mission) Όραµα Εταιρίας (Vision) Στρατηγική Ετήσια Πλάνα Λειτουργικοί Σχεδιασµοί Προϋπολογισµός Παρακολούθηση: Balanced Scorecard Παρακολούθηση Προϋπολογισµού Απόδοση Λειτουργίας Στόχοι: Αποτελεσµατικότητα Στρατηγικής Έλεγχος Χρηµατ/κών Έλεγχος Λειτουργίας 8

9 Αρχές του Balanced Scorecard Για την κατάλληλη λειτουργία του Balanced Scorecard θα πρέπει µέσω της ανάλυσης της στρατηγικής να αναπτυχθούν κριτήρια που θα περιγράφουν µε σχέσεις αιτίου-αιτιατού τη λειτουργία της εταιρίας. Στρατηγικοί Στόχοι (τι θέλουµε να πετύχουµε) Αποτέλεσµα Απόδοση Εταιρίας Απόδοση (πώς λειτουργούµε) = Αποτέλεσµα ιαδικασίας Απόδοση ιαδικασίας εδοµένα Σχεδιασµός ιαδικασίας Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action, Norton & Kaplan Ατοµική Απόδοση εξιότητες Παρακίνηση 9

10 Αρχές του Balanced Scorecard Η σχέση αιτίου αιτιατού θα πρέπει να διαπερνά τόσο τους επιµέρους στόχους της εταιρίας... Χρηµατοοικονοµικά ROCE ROCE: Return On Capital Employed (Απόδοση Επενδεδυµένων Κεφαλαίων)... και τελικά θα αυξηθεί η απόδοση των επενδεδυµένων κεφαλαίων. Πελάτες Πίστη Πελατών Έγκαιρη Παράδοση... θα αυξηθεί το ποσοστό έγκαιρης παράδοσης των παραγγελιών και η πίστη των πελατών στην εταιρία... Εσωτερική Λειτουργία Ποιότητα Χρόνος ιαδικασίας... θα βελτιωθεί η ποιότητα και θα µειωθεί ο χρόνος εκτέλεσης των διαδικασιών... Προσωπικό εξιότητες Εργαζοµένου Εάν οι εργαζόµενοι αναπτύξουν τις κατάλληλες δεξιότητες τότε... Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 10

11 Αρχές του Balanced Scorecard... όσο και τους δείκτες που θα επιλεγούν για να αποτυπώσουν την παρακολούθηση της επίτευξης των στόχων. ηµιουργία Αξίας είκτες Αποτελέσµατος Στρατηγικός Στόχος A Στρατηγικός Στόχος B Στρατηγικός Στόχος Γ Χρηµατοοικονοµικοί είκτες είκτες Πελατών είκτης 3 είκτης 1 είκτης 2 είκτης 4 είκτες Λειτουργίας είκτης 5 είκτες Προσωπικού είκτης 6 είκτης 7 είκτες Απαιτήσεων Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 11

12 Αρχές του Balanced Scorecard εδοµένης και της φιλοσοφίας αιτίου αιτιατού που διαπερνά όλη τη λογική του Balanced Scorecard, θα πρέπει να επιτυγχάνεται το κατάλληλο µίγµα µεταξύ κριτηρίων (δεικτών) αποτελέσµατος (lagging indicators) και κριτηρίων (δεικτών) απαιτήσεων (leading indicators). Τι θέλουµε να πετύχουµε; ΜΕΡΙ ΙΟ ΑΓΟΡΑΣ είκτης Αποτελέσµατος Πώς θα το πετύχουµε, δηλ. τι είναι σηµαντικό για τους πελάτες µας; ΕΓΚΑΙΡΗ ΠΑΡΑ ΟΣΗ ΤΙΜΗ ΙΑΘΕΣΙΜΟΤΗΤΑ ΠΡΟΙΟΝΤΟΣ είκτες Απαιτήσεων 12

13 Με την πλήρη υλοποίηση του Balanced Scorecard τα αναπτυχθέντα κριτήρια σε εταιρικό επίπεδο «λειτουργούν» και σε επίπεδο τµήµατος, οπότε η κάθε οργανωτική µονάδα αποκτά το δικό της balanced scorecard σε άµεση σύνδεση µε το εταιρικό. Εταιρικό Επίπεδο Αρχές του Balanced Scorecard Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Επίπεδο Τµήµατος (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Χρηµατο- Οικονοµικά Χρηµατο- Οικονοµικά Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) 13

14 Αρχές του Balanced Scorecard Παρακάτω παρουσιάζεται ένα παράδειγµα για το πώς ένα εταιρικό κριτήριο µπορεί να αποδοµηθεί στα συστατικά του και να οριστούν κατάλληλα κριτήρια για το κάθε τµήµα, η επίτευξη των οποίων οδηγεί στην επίτευξη του εταιρικού κριτηρίου. Μέγεθος αγοράς Μερίδιο αγοράς Mix πωλήσεων Κόστος Παραγωγής Κόστος ιανοµής Εργατικά. Φορολογικός συντελεστής Πωλήσεις Λειτουργικό Κόστος Φόροι N.O.P.A.T. Net Operating Income After Tax (Καθαρό Λειτουργικό Αποτέλεσµα Μετά Φόρων) Αποθέµατα Απαιτήσεις Υποχρεώσεις Μέγεθος εργοστασίου Καινούργια vs µεταχειρισµένα µηχανήµατα Κόστος ιδίων κεφαλαίων Κόστος δανεισµού ανεισµός/ίδια κεφάλαια Κεφάλαιο Κίνησης Επενδύσεις Παγίων Κόστος Κεφαλαίων Επενδύσεις για την υποστήριξη των λειτουργιών της εταιρίας Απόδοση για τους επενδυτές EVA = NOPAT- WACC*Επενδεδυµένα Κεφάλαια WACC: Weighted Average Cost of Capital (Μέσο Σταθµικό Κόστος Κεφαλαίου) EVA : Stern Stewart & Co 14

15 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard 15

16 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Όπως αναφέρθηκε το Balanced Scorecard, στη µορφή που αναπτύχθηκε από τους Kaplan & Norton, περιλαµβάνει τέσσερις κρίσιµες περιοχές απόδοσης. Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι µέτοχοι / κεφαλαιαγορές; Χρηµατο- Οικονοµικά (αξία, κέρδη, ταµ. ροές,κτλ) Πελάτες (ικανοποίηση, µερίδιο αγοράς,κτλ) Πως θέλουµε να µας βλέπουν οι πελάτες (εσωτερικοί, εξωτερικοί); Ποιες είναι οι κρίσιµες διαδικασίες όπου πρέπει να αριστεύσουµε; Εσωτερική Λειτουργία (παραγωγικότητα, αποδοτικότητα,κτλ) Προσωπικό (ανάπτυξη, εργασιακό κλίµα,κτλ) Πώς θα αναπτυχθεί το προσωπικό και θα προσθέσει αξία; 16

17 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Χρηµατοοικονοµικά Για την ανάπτυξη των Χρηµατοοικονοµικών κριτηρίων θα πρέπει να λαµβάνεται υπόψη η ανάγκη δηµιουργίας αξίας και σε µακροπρόθεσµο ορίζοντα. Σηµειώνεται ότι τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια θα πρέπει να αποτελούν την κατάληξη των κριτηρίων των άλλων περιοχών. Παραδοσιακά Χρηµατοοικονοµικά Κριτήρια Έµφαση κυρίως σε κριτήρια που αναφέρονται στο εσωτερικό περιβάλλον Προάγουν εστίαση σε βραχυπρόθεσµους στόχους εν αποτυπώνουν την πραγµατική οικονοµική αξία Τυπικοί δείκτες: Πωλήσεις, Κόστος, Λογιστική Κερδοφορία Έµφαση στη ηµιουργία Αξίας και σε Μακροπρόθεσµη Βάση Εστίαση στην εξεύρεση της αποδοτικότερης χρήσης των κεφαλαίων Εξέταση των επενδυτικών ευκαιριών µε βάση το συνολικό κόστος κεφαλαίου και την απαιτούµενη απόδοση από τους µετόχους Επιστροφή χρηµάτων στους µετόχους αν δεν υπάρχουν επενδυτικές ευκαιρίες µε την απαιτούµενη απόδοση Κίνητρα στα στελέχη και το προσωπικό να εστιαστούν στα σηµεία που δηµιουργούν αξία. Τυπικοί δείκτες: EVA (Economic Value Added), CFROI (Cash Flow Return On Investment Ταµειακή Απόδοση Επενδεδυµένων Κεφαλαίων) 17

18 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Χρηµατοοικονοµικά Για διαφορετικές επιχειρηµατικές µονάδες τα κατάλληλα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια µπορεί να διαφέρουν ανάλογα µε την κατάσταση της αγοράς και το στάδιο του κύκλου ζωής των προϊόντων. Στρατηγικές και Χρηµατοοικονοµικά Κριτήρια ανά Στάδιο Κύκλου Ζωής Ανάπτυξη και Μίγµα Πωλήσεων Μείωση Κόστους / Αύξηση Παραγωγικότητας Αξιοποίηση Παγίων / Απόδοση επενδύσεων Στάδιο Κύκλου Ζωής Συγκοµιδή Σταθερότητα Ανάπτυξη Ανάπτυξη πωλήσεων ανά τµήµα αγοράς % πωλήσεων από νέα προϊόντα / πελάτες Πωλήσεις ανά Εργαζόµενο Προστιθέµενη αξία από τους εργαζοµένους Economic Value Added Επενδύσεις (% των πωλήσεων) Έξοδα Έρευνας & Ανάπτυξης (% των πωλήσεων) Μερίδιο στους στοχευόµενους πελάτες Σταυροειδείς πωλήσεις % πωλήσεων από νέες χρήσεις Κερδοφορία πελατών και προϊόντων Κερδοφορία πελατών και προϊόντων % µη κερδοφόρων πελατών Κόστος έναντι του ανταγωνισµού Βαθµός µείωσης κόστους Έµµεσα έξοδα (% των πωλήσεων) Κόστος ανά µονάδα (ανά µονάδα παραγωγής, ανά συναλλαγή, κτλ) είκτες κεφαλαίου κίνησης Απόδοση Επενδεδυµένων Κεφαλαίων Αξιοποίηση παγίων Περίοδος απόσβεσης επένδυσης Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 18

19 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Πελάτες Στην περιοχή των Πελατών συνήθως συµπεριλαµβάνονται πέντε βασικά κριτήρια αποτελεσµάτων που αποτελούν στόχους για τις διαδικασίες ανάπτυξης προϊόντων, µάρκετινγκ, πωλήσεων και διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας. Τα πέντε αυτά βασικά κριτήρια αποτελεσµάτων είναι γενικά και µπορούν να ισχύουν για όλες τις εταιρίες. Ο τρόπος που επιτυγχάνονται όµως είναι διαφορετικός για κάθε εταιρία και εξαρτάται από τη στρατηγική της. Βασικά Κριτήρια Αποτελεσµάτων Αναφορικά µε τους Πελάτες Μερίδιο Αγοράς Κερδοφορία Πελατών Απόκτηση Πελατών Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action Ικανοποίηση Πελατών ιατήρηση Πελατών Σηµειώνεται ωστόσο ότι πρόσφατα ερευνητικά δεδοµένα δηµιουργούν αµφιβολίες για την άµεση σύνδεση µεταξύ της ικανοποίησης των πελατών και της διατήρησής τους 19

20 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Πελάτες Η επίτευξη των κριτηρίων αυτών εξαρτάται από την επιτυχία της στρατηγικής προσέγγισης των πελατών. ηµιουργείται έτσι µία σχέση αιτίου-αιτιατού µεταξύ των πέντε βασικών κριτηρίων, κοινών για όλες τις εταιρίες, και κριτηρίων, διαφορετικών για κάθε εταιρία, που µετρούν την επιτυχία της στρατηγικής προσέγγισης πελατών. Πελατειακή Πρόταση Αντιλαµβανόµενη Αξία από τους Πελάτες = Στοιχεία του Προϊόντος + Εικόνα + Σχέση µε τους Πελάτες Στρατηγικά Κριτήρια Λειτουργικά Κριτήρια Παράδειγµα: Κατασκευαστής Η/Υ{ Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action Τιµή / Απόδοση Μέση Τιµή ανά Τεµάχιο Σχεδιασµός Αντίληψη Πελατών Ποιότητα Επιστροφές Εικόνα Ονόµατος Μερίδιο Αγοράς Αύξηση τιµής λόγω ονόµατος ιαθεσιµότητα % Ελλείψεων Υπηρεσίες µετά την Πώληση Χρόνος επίλυσης προβληµάτων 20

21 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Εσωτερική Λειτουργία Στην περιοχή της Εσωτερικής Λειτουργίας περιλαµβάνονται συνήθως κριτήρια που εστιάζουν στις κρίσιµες διατµηµατικές διαδικασίες όπου η εταιρία πρέπει να αριστεύει για να δηµιουργεί αξία. ιαδικασία Έρευνας και Ανάπτυξης Συνήθεις Στρατηγικοί Στόχοι της Περιοχής Αυτής ιαδικασία Παραγωγής & ιάθεσης ιαδικασία Υποστήριξης µετά την Πώληση Εκµετάλλευση Επιλογή Κατάλληλου Καναλιού Μείωση Κόστους Εικόνας Ονόµατος Ανά Κατηγορία Πελάτη Παραγωγής Αποτελεσµατικότητα Εφοδιαστικής Αλυσίδας Ποιότητα Υπηρεσιών Σχέση µε το Προϊόν Παράδειγµα: Κατασκευαστής Η/Υ Αναγνώριση Ανάγκης Πελατών Κατανόηση Αγοράς Ανάπτυξη Προϊόντων Ανάπτυξη Καναλιών Παραγωγή Μάρκετινγκ & Πωλήσεις ιανοµή Τεχνική Βοήθεια Επιστροφές Ικανοποίηση Ανάγκης Πελατών % πωλήσεων από Νέα Προϊόντα Μίγµα Καναλιών Χρόνος για τη διάθεση νέων προϊόντων Χρόνος απόσβεσης νέων προϊόντων Χρόνος ζωής προϊόντων Κόστος / Μονάδα % ελαττωµατικών Αποθέµατα / ιαθεσιµότητα Κερδοφορία Χρόνος επίλυσης προβληµάτων Αποτελεσµατικότητα κέντρου εξυπηρέτησης Χρόνος αναµονής Επιστροφές / Κόστος Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 21

22 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Εσωτερική Λειτουργία Η επιλογή των κατάλληλων κριτηρίων για την εσωτερική λειτουργία µπορεί να οδηγήσει σε βελτίωση των διαδικασιών και να υποβοηθήσει την επίτευξη στόχων στις άλλες περιοχές. Παράδειγµα Σύνδεσης Στόχων Εσωτερικής Λειτουργίας µε Στόχους των Άλλων Περιοχών Χρηµατοοικονοµικοί είκτες Πωλήσεις ηµιουργία Αξίας Κερδοφορία Πελατειακοί είκτες Μερίδιο Αγοράς Επιστροφές Ικανοποίηση Πελάτη Στοιχεία Προϊόντος Εικόνα Σχέση µε τους Πελάτες Ικανοποίηση Εταίρου ιάθεσης Κερδοφορία Συνεργάτη Βελτίωση Ποιότητας Εταίρου Αύξηση Αξίας Franchise Κερδοφορία Συνεργάτη Έρευνα Συνεργατών Έρευνα µε κρυφούς καταναλωτές είκτες Εσωτερικής Λειτουργίας Επενδύσεις σε Νέα Προϊόντα Απόδοση νέων προϊόντων Επιστροφές νέων προϊόντων Ανάπτυξη Προϊόντων Πρωτοποριακά προϊόντα Φιλικότητα Προϊόντος ιασφάλιση Ποιότητας Ανάπτυξη Καναλιού ιάθεσης Πρόγραµµα Ποιότητας Συνεργατών Μείωση επιστροφών συνεργατών Κατανόηση των Κατανόηση των Αναγκών Αναγκών των Πελατών των Συνεργατών Στρατηγικός Στόχος: Ικανοποίηση Αναγκών Άµεσων & Έµµεσων Πελατών Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action είκτης ποιότητας συνεργατών Εισαγωγή νεωτερισµών στο δίκτυο Επιστροφές νέων προϊόντων 22

23 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Προσωπικό Στην περιοχή του Προσωπικού συνήθως συµπεριλαµβάνονται τρία βασικά κριτήρια αποτελέσµατος η επίτευξη των οποίων µπορεί να οδηγήσει στην επίτευξη των στόχων και στις άλλες περιοχές. Όπως συµβαίνει και µε άλλες περιοχές τα τρία αυτά κριτήρια µπορεί να έχουν σχετικά γενική ισχύ, ο τρόπος όµως που θα επιτευχθούν εξαρτάται από τη συγκεκριµένη εταιρία. Βασικά Κριτήρια Αποτελέσµατος (Lagging Indicators) Κριτήρια Απαιτήσεων (Leading Indicators) ιατήρηση Εργαζοµένων εξιότητες Προσωπικού Εκπαίδευση & αξιοποίησή της Αποτελέσµατα Ικανοποίηση Εργαζοµένων Τεχνολογική Υποδοµή υνατότητες υποστήριξης από πληροφοριακά συστήµατα Παραγωγικότητα Εργαζοµένων Η ικανοποίηση των εργαζοµένων οδηγεί τόσο τη διατήρηση όσο και την παραγωγικότητα τους. Κουλτούρα Παρακίνηση Ενδυνάµωση Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 23

24 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Προσωπικό Η περιοχή αυτή έχει ως στόχο να τονίσει την αλληλεπίδραση µεταξύ ποιοτικών θεµάτων όπως η ικανοποίηση προσωπικού και ποσοτικών όπως αυτά που περιλαµβάνονται στις άλλες περιοχές. Η σύνδεση της ικανοποίησης του προσωπικού µε την επίτευξη των κριτηρίων των άλλων περιοχών δεν πρέπει να λαµβάνεται ως δεδοµένη για όλες τις εταιρίες. Για εταιρίες που το προσωπικό τους έρχεται σε επαφή µε το κοινό η σύνδεση αυτή είναι ιδιαίτερα ισχυρή ενώ για βιοµηχανικές εταιρίες συνήθως λιγότερο. Επίσης, αντίστοιχα διαφοροποιούνται και οι δείκτες που θα πρέπει να χρησιµοποιηθούν. Παράδειγµα: Στρατηγικός Στόχος Ανάπτυξη των δεξιοτήτων πώλησης του προσωπικού ράση Ανασχεδιασµός της διαδικασίας ανάπτυξης προσωπικού 1. Αναγνώριση αντίστοιχων θέσεων 2. όµηση προφίλ αναγκαίων δεξιοτήτων 3. Αξιολόγηση υπάρχοντος προσωπικού 4. Πρόβλεψη αναγκών 5. Αναγνώριση αναγκών ανάπτυξης 6. όµηση πλάνου ανάπτυξης Κριτήρια Απαιτήσεων (Lead indicators) # ωρών εκπαίδευσης ανά πωλητή # εκπαιδευµένων πωλητών % αποδοχής θέσεως από πωλητές από την αγορά Κριτήρια Αποτελέσµατος (Lag indicator) Παραγωγικότητα Εργαζοµένου Ή 1. Έσοδα ανά εργαζόµενο 2. Πωλήσεις ανά πωλητή Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 24

25 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Σύνοψη Συνοψίζοντας η σχέση αιτίου αιτιατού διαπερνά όλη τη δοµή του Balanced Scorecard συνδέοντας τελικά όλους τους στόχους µε τα χρηµατοοικονοµικά αποτελέσµατα. Απλοποιηµένο µοντέλο για Εταιρία Κατασκευής Η/Υ Στρατηγική Αύξησης Εσόδων Στρατηγική Αύξησης Παραγωγικότητας Αύξηση πηγών εσόδων από τους υπάρχοντες πελάτες Βελτίωση αποτελεσµατικότητας στρέφοντας τους πελάτες σε σε κανάλια διανοµής µικρότερου κόστους» Περιοχή Χρηµατοοικονοµικών Βελτίωση Μίγµατος Εσόδων ηµιουργία Αξίας Βελτίωση Κερδοφορίας Περιοχή Πελατών Αύξηση της Εµπιστοσύνης των Πελατών στο Προϊόν Αύξηση Ικανοποίησης Πελατών Περιοχή Εσωτερικής Λειτουργίας Κατανόηση Αναγκών Πελατών Ανάπτυξη Νέων Προϊόντων Αύξηση Σταυροειδών Πωλήσεων όµηση του κατάλληλου καναλιού Μείωση Προβληµάτων Μείωση Χρόνου Απόκρισης Περιοχή Προσωπικού Αύξηση Παραγωγικότητας Εργαζοµένων Ανάπτυξη εξιοτήτων Πρόσβαση σε Πληροφόρηση Ευθυγράµµιση Στόχων Πηγή: The Balanced Scorecard: translating strategy into action 25

26 οµή και Λειτουργία του Balanced Scorecard Σύνοψη Τελικά το Balanced Scorecard αποτελεί µία σαφή αποτύπωση της στρατηγικής της εταιρίας και των δράσεων για την επίτευξή της. Βοηθά την αποσαφήνιση της στρατηγικής και τη συστράτευση όλων. ρα ως επικοινωνιακό εργαλείο αποτυπώνοντας τον επιθυµητό τρόπο δραστηριοποίησης της εταιρίας. ιευκολύνει την έγκαιρη λήψη αποφάσεων. Προσφέρει το κατάλληλο υπόβαθρο για τη λήψη αποφάσεων από τα τµήµατα και από τα άτοµα σε συµφωνία µε τη στρατηγική. Αποτελεί οδηγό για τυχόν απαιτούµενες αλλαγές στον τρόπο λειτουργίας. Λειτουργεί ως συνδετικός κρίκος µεταξύ των διαφορετικών διευθύνσεων και τµηµάτων. Θέτει προτεραιότητες στην κατανοµή των κεφαλαίων και του χρόνου του προσωπικού στις διάφορες πρωτοβουλίες ανάλογα µε τη στρατηγική τους σηµασία. 26

27 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard 27

28 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Οι κρίσιµες περιοχές απόδοσης είναι για όλες τις εταιρίες οι τέσσερις που περιέγραψαν οι Kaplan & Norton; Ως κρίσιµες περιοχές απόδοσης θα πρέπει να συµπεριλαµβάνονται οι παράγοντες εκείνοι που µπορούν να δηµιουργήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτηµα για την εταιρία βάσει της στρατηγικής. Συνήθως οι τέσσερις περιοχές λειτουργούν ικανοποιητικά χωρίς αυτό να σηµαίνει ότι δεν υπάρχουν εταιρίες µε διαφορετικές κρίσιµες περιοχές απόδοσης. Χρηµατοοικονοµικά Εσωτερική Λειτουργία Κρίσιµες Περιοχές Απόδοσης σε Βιοµηχανική Εταιρία Κρίσιµες Περιοχές Απόδοσης Πελάτες Υγιεινή, Ασφάλεια & Περιβάλλον Προσωπικό 28

29 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Χρειάζεται η περιοχή των χρηµατοοικονοµικών, δεδοµένου ότι αν επιτευχθούν οι στόχοι των άλλων περιοχών η εταιρία διαθέτει ικανοποιηµένους εργαζοµένους, αποδοτική λειτουργία και ικανοποιηµένους πελάτες; Τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια θα πρέπει πάντα να αποτελούν την κατάληξη των σχέσεων αιτίου αιτιατού µεταξύ των κριτηρίων των άλλων περιοχών καθώς: Η ικανοποίηση πελατών και εργαζοµένων δεν είναι αυτοσκοπός αλλά µέσο για την επίτευξη χρηµατοοικονοµικών αποτελεσµάτων. Τα χρηµατοοικονοµικά κριτήρια αποτελούν το µέτρο για τον καθορισµό του ύψους των επενδύσεων που πρέπει να γίνουν για την επίτευξη των στόχων στις άλλες περιοχές ώστε το επίπεδο απόδοσης να είναι αντίστοιχο µε τις συνθήκες της αγοράς. Με τον τρόπο αυτό αποφεύγεται η υπερεπένδυση σε θέµατα που η αγορά δεν εκτιµά και δεν µπορούν να προσφέρουν διαφοροποίηση τιµής. 29

30 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Πόσοι δείκτες συνήθως περιλαµβάνονται σε ένα Balanced Scorecard; Κρίσιµο ζήτηµα για ένα επιτυχηµένο Balanced Scorecard είναι να περιλαµβάνει ένα σχετικά µικρό αριθµό δεικτών οι οποίοι όµως καλύπτουν όλες τις περιοχές απόδοσης και συνδέονται µεταξύ τους µε σχέσεις αιτίου αιτιατού. Συνήθως ο αναγκαίος αριθµός δεικτών είναι περίπου κυµαίνεται µεταξύ Είναι σηµαντικό να γίνει η διάκριση µεταξύ δεικτών που χρησιµοποιούνται για την παρακολούθηση στρατηγικών θεµάτων και περιλαµβάνονται σε ένα Balanced Scorecard, και δεικτών ελέγχου που χρησιµοποιούνται στην καθηµερινή λειτουργία της εταιρίας. Για παράδειγµα σε µία βιοµηχανική µονάδα, ο νεκρός χρόνος των µηχανών είναι στρατηγικό κριτήριο, περιλαµβάνεται στο Balanced Scorecard και πιθανώς χρησιµοποιείται για την αξιολόγηση του ιευθυντή Παραγωγής. Ο ιευθυντής Παραγωγής ωστόσο παρακολουθεί και ένα πλήθος άλλων δεικτών (π.χ. θερµοκρασίες, ροές, πιέσεις, είδος βλαβών, κτλ) οι οποίοι, αν και απαραίτητοι για τον έλεγχο της µονάδας, δεν συνεισφέρουν στην εφαρµογή της στρατηγικής και βέβαια δεν συµπεριλαµβάνονται στο Balanced Scorecard. 30

31 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Μέχρι ποιο οργανωτικό επίπεδο θα πρέπει να «κατεβεί» το εταιρικό Balanced Scorecard; Ποιες οργανωτικές µονάδες θα πρέπει να έχουν το δικό τους Balanced Scorecard; Το βασικό ερώτηµα που καθορίζει εάν µία οργανωτική µονάδα θα πρέπει να έχει το δικό της Balanced Scorecard είναι εάν αυτή η οργανωτική µονάδα έχει µία διακριτή αποστολή (mission), µία διακριτή στρατηγική και στόχους, πελάτες (εσωτερικούς ή εξωτερικούς) και διαδικασίες για την επίτευξη των στόχων. Εάν αυτά συµβαίνουν τότε για την οργανωτική αυτή µονάδα µπορεί να αναπτυχθεί ξεχωριστό Balanced Scorecard, σε σύνδεση βέβαια µε το εταιρικό. 31

32 Συχνά Ερωτήµατα για το Balanced Scorecard Πώς µπορεί να βοηθήσει τις οργανωτικές µονάδες και το προσωπικό η εφαρµογή του Balanced Scorecard; Η επικοινωνία της στρατηγικής σε όλη την εταιρία και η ευθυγράµµιση όλων προς µία κοινή κατεύθυνση, αποτελούν βασικές παραµέτρους του Balanced Scorecard. Σε εταιρίες που έχουν εφαρµοστεί επιτυχώς οι αρχές του Balanced Scorecard παρατηρείται: Έµφαση στην παροχή εκπαίδευσης και κινήτρων για τη διαρκή ανάπτυξη των στελεχών Βελτίωση του εταιρικού κλίµατος καθώς υπάρχει σαφές όραµα και κατεύθυνση ανάπτυξης σε όλους Βελτιωµένη επικοινωνία και συνεργασία µεταξύ τµηµάτων και στελεχών Παροχή δυνατότητας λήψης τεκµηριωµένων αποφάσεων στα στελέχη 32

33 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard 33

34 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard Η εµπειρία έχει δείξει ότι για την επιτυχηµένη υλοποίηση Πλαισίων ιοίκησης Εταιρικής Απόδοσης Τα κριτήρια που θα επιλεγούν θα πρέπει να είναι σχεδιασµένα µε βάση τον τρόπο λειτουργίας της εταιρίας και τις συγκεκριµένες ανάγκες της. Αντιγραφή λύσεων άλλων εταιριών οδηγεί σε µη εφαρµοσιµότητα του πλαισίου. Μπορεί να απαιτηθεί σηµαντική προσπάθεια για τη συλλογή των απαραίτητων στοιχείων για τον υπολογισµό των επιλεγέντων δεικτών, ειδικά αναφορικά µε τους µη χρηµατοοικονοµικούς δείκτες. Απαιτείται σηµαντική προσπάθεια από όλα τα στελέχη για την εµπέδωση της φιλοσοφίας του Balanced Scorecard σε όλη την εταιρία. ιαφορετικά θα υπάρξει επιστροφή στα κλασικά χρηµατοοικονοµικά κριτήρια και η επένδυση δεν θα αποδώσει. Είναι αναγκαία η ανοιχτή επικοινωνία µεταξύ όλων των επιπέδων της εταιρίας για να αναγνωρισθούν οι αξίες και οι τρόποι εργασίας που οδηγούν στην ικανοποίηση των εργαζοµένων, των πελατών και στην κερδοφόρο ανάπτυξη. 34

35 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard Η υλοποίηση του πλαισίου Στρατηγικής Ευθυγράµµισης και ιοίκησης της Εταιρικής Απόδοσης περιλαµβάνει σε γενικές γραµµές τα παρακάτω βήµατα. Βήµα 1 Βήµα 2 Βήµα 3 Βήµα 4 Βήµα 5 Ανάλυση Στρατηγικής & Επιχειρηµατικών Πλάνων Ανάλυση Υφιστάµενης Στρατηγικής Ανάλυση Αντίληψης για την Εφαρµοζόµενη Στρατηγική Μοντέλο Λειτουργίας Εταιρίας Ανάπτυξη Περιοχών Εταιρικής Απόδοσης Οµαδοποίηση Στρατηγικών Στόχων όµηση Σχέσεων Αιτίου Αιτιατού Προσδιορισµός Στρατηγικών Κριτηρίων Εταιρικής Απόδοσης Αναγνώριση πιθανών δεικτών Οριστικοποίηση δεικτών µε τα στελέχη και τη διοίκηση Ολοκλήρωση Στρατηγικού Πλαισίου ιοίκησης της Εταιρικής Απόδοσης Αναγνώριση Αρµοδιοτήτων Τήρησης και Αναφορών Αναγνώριση αρµοδιοτήτων τµηµάτων και ευθύνης λήψης αποφάσεων Καθορισµός κριτηρίων σε επίπεδο οργανωτικών µονάδων ιαρκής Υποστήριξη και Μεταφορά Τεχνογνωσίας Αναγνώριση Απαιτήσεων Πληροφόρησης Αναγνώριση αναγκών πληροφόρησης για την παρακολούθηση των δεικτών Αναγνώριση ανάγκης προσαρµογής πληροφοριακών συστηµάτων Βήµα 6 Καθορισµός Στόχων Υποβοήθηση της διοίκησης και των οργανωτικών µονάδων στον καθορισµό στόχων για κάθε δείκτη 35

36 Υλοποιώντας το Balanced Scorecard Κατά την υλοποίηση του πλαισίου Στρατηγικής Ευθυγράµµισης και ιοίκησης της Εταιρικής Απόδοσης χρειάζεται η ενεργός συµµετοχή στελεχών της εταιρείας, τα οποία να εκπροσωπούν όλα τα τµήµατα της Εταιρείας. Είναι σηµαντικό, κατά το πρώτο βήµα υλοποίησης του Balanced Scorecard, να προγραµµατίζονται καλά οργανωµένες συναντήσεις εργασίας, µε στόχο: την κατανόηση του τρόπου εργασίας, της διαδικασίας λήψης αποφάσεων και τον καθορισµό του µοντέλου λειτουργίας της εταιρίας. τον προσδιορισµό του τρόπου που η ακολουθούµενη στρατηγική επηρεάζει ή εκφράζεται µέσα από τη λειτουργία της κάθε οργανωτικής µονάδας. την κατανόηση των στόχων και την αναγνώριση των κρίσιµων παραγόντων επιτυχίας για την επίτευξή τους. 36

37 Ευχαριστώ Νίκος Μπακάλης Senior Manager Deloitte Business Solutions A.E. Λεωφ. Κηφισίας , Χαλάνδρι Τηλ.: / 120 Fax: