Γ.Ν. Αθηνών «Η ΕΛΠΙΣ»

Transcript

1 Γ.Ν. Αθηνών «Η ΕΛΠΙΣ»

2 Γραµµές προϊόντων και ανταγωνιστική θέση 1. Σύγκριση µε προϊόντα ανταγωνισµού, διαφοροποίηση και εξασφάλιση βιώσιµου µεριδίου σε τοµέα της αγοράς, συγκριτικά πλεονεκτήµατα και πού οφείλονταιο 2. Πώς αξιολογούν οι πελάτες και οι υποψήφιοι τα προϊόντα, ποια τα µερίδια αγοράς, πώς εξελίχθηκαν και πόσο εξασφαλισµένα είναι, µεγάλη εξάρτηση από ό µικρό αριθµό πελατών; 3. Περιθώρια κερδοφορίας και διαχρονική εξέλιξη σε σχέση και µε τον ανταγωνισµό, ανταγωνιστικότητα τιµών 4. Φάση κάθε προϊόντος στον κύκλο ζωής, ωριµότητα αγοράς, ρυθµοί ανάπτυξης ή µείωσης αγοράς, επηρεασµοί από την οικονοµία γενικότερα, επάρκεια α αγοράς για εξασφάλιση βιωσιµότητας 5. Επίπεδα ανταγωνισµού, δυνατότητα αντίδρασης στρατηγικής σε ανταγωνισµό, ευκολία εισόδου στη συγκεκριµένη αγορά 6. Ηγετική θέση στην αγορά, συγκρούσεις µε ανταγωνιστές και επάρκεια α πόρων, ανταγωνιστική στρατηγική 7. Πλεονεκτήµατα και αδυναµίες, αποτελεσµατικότητα marketing, δυνατότητα ανάπτυξης νέων προϊόντων και αγορών, κανάλια διανοµής 8. Επίπεδα διαφοροποίησης, συµβατότητα γραµµών προϊόντων, στρατηγική ή συνέργια, αποτελεσµατικός σχεδιασµός διαφοροποιήσεων

3 Κερδοφορία και οικονοµική κατάσταση 1. Τάσεις κερδοφορίας, δεικτών κερδοφορίας, σύγκριση µε ανταγωνισµό 2. Η εικόνα στους επενδυτές, εξέλιξη µετοχής, διαχρονικές αποδόσεις µετοχών 3. Επάρκεια ρευστότητας και δυνατότητα αντιµετώπισης υποχρεώσεων, εξέλιξη δεικτών ρευστότητας 4. Επίπεδα υποχρεώσεων, τάσεις δεικτών υποχρεώσεων, δυνατότητες πρόσθετου δανεισµού και αναζήτησης κεφαλαίων 5. Αποδοτική διαχείριση των πόρων, τάσεις δεικτών κινητικότητας 6. Υπάρχει επάρκεια ρευστότητας για κάλυψη των αναγκών σε κεφάλαια κίνησης, επιτρέπει η θέση στην αγορά άντληση κεφαλαίων ή µήπως απαιτούνται πρόσθετες επενδύσεις; 7. ιοικητική επάρκεια όσον αφορά τα οικονοµικά µεγέθη, επάρκεια οικονοµικών ελέγχων και ταµειακής ροής, ολοκληρωµένο σχέδιο επενδύσεων

4 Εσωτερικές λειτουργίες και οργανωτική δοµή 1. Επάρκεια κατανοµής πόρων και δυνατότητες υλοποίησης στρατηγικού σχεδίου µέχρι τέλους. Ύπαρξη ταλέντου, τεχνογνωσίας και οικονοµικής ισχύος για την υλοποίηση. 2. Συντονισµός και συµβατότητα στρατηγικών παραγωγής, marketing, έρευνας και ανάπτυξης και οικονοµικών. Επάρκεια πόρων και δεξιοτήτων για υλοποίηση σκοπού, στόχων και στρατηγικής 3. Απειλές από τεχνολογικές εξελίξεις, επάρκεια έρευνας και ανάπτυξης, ιστορικό καινοτοµιών 4. Επαρκές µέγεθος για οικονοµίες κλίµακας, αποδοτικότητα και παλαιότητα παραγωγικών εγκαταστάσεων, επίπεδα επενδύσεων 5. Εξάρτηση από προµηθευτές και συνδικάτα, ιστορικότητα 6. Επάρκεια πληροφοριακών συστηµάτων για επίλυση προβληµάτων, πληροφόρηση πλήρης, ακριβής και έγκαιρη για όλα τα διοικητικά επίπεδα 7. Επάρκεια κοστολόγησης, σύγκριση µε ανταγωνισµό 8. Επάρκεια οικονοµικής διοίκησης, διαχείρισης αποθεµάτων και προµηθειών 9. Επάρκεια προσωπικού ποσοτικά και ποιοτικά µε βάση τις απαιτήσεις κάθε θέσης 10. Επάρκεια επιπέδων παροχών, κινήτρων, αξιοκρατική πολιτική εξέλιξης, αξιολογήσεις προσωπικού, γενικότερη αντιµετώπιση προσωπικού

5 ιοικητική ικανότητα 1. Επίπεδα οργάνωσης, οργανωτική δοµή υποστηρικτική της στρατηγικής 2. Ιστορικό (α) απόδοσης στελεχών, (β) διαχείρισης κρίσεων, (γ) ικανοποιητικής υλοποίησης στρατηγικών 3. Επάρκεια στελεχών, προσόντα και εµπειρία, γνώση αντικειµένου και οµαλή διοίκηση τοµέων ευθύνης 4. Επάρκεια πολιτικών και διαδικασιών ελέγχου ανά τοµέα ευθύνης, επάρκεια οργανωτικής δοµής, χρόνος που απαιτείται για τη λήψη σηµαντικών αποφάσεων 5. Επίπεδα εξάρτησης από στελέχη σε θέσεις κλειδιά, επάρκεια βάθους οργανωτικής δοµής 6. Ιστορικό επιλογής, εκπαίδευσης και ανάπτυξης κατωτέρων στελεχών ώστε να εξελιχθούν σε ανώτερες βαθµίδες, αξιοκρατικά κριτήρια εξέλιξης 7. Επάρκεια διοικητικής πρακτικής σύµφωνα µε τη θέση του οργανισµού και τις ανάγκες του, δυνατότητες διοίκησης προσωπικού, αναγνώριση από υφισταµένους 8. Μήπως ο οργανισµός έχει διαφοροποιηθεί σε βαθµό που να µην µπορεί ί να ακολουθήσει η υπάρχουσα διοίκηση; 9. υνατότητα προσαρµογής οργανισµού και διοικητικής δοµής σε αλλαγές απαιτήσεων, προτεραιοτήτων και ανταγωνιστικών συνθηκών 10. Αναγνώριση διοίκησης από ευρύτερη οικονοµική κοινότητα

6 Προοπτικές για το µέλλον 1. Επάρκεια τεχνογνωσίας για διατήρηση µακροχρόνια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήµατος 2. Εάν η ανταγωνιστική θέση είναι αδύναµη ή µειούµενη, µπορεί να επανέλθει και ποιες είναι οι πιθανότητες; 3. Ποιες οι προοπτικές των βασικών γραµµών προϊόντων; Θα χρειασθεί διαφοροποίηση στο κοντινό µέλλον και αν ναι επαρκεί η οικονοµική και οργανωτική ισχύς για εξαγορές ή κτίσιµο νέων αγορών από το µηδέν; 4. Τι εξελίξεις αναµένονται την επόµενη δεκαετία σχετικά µε προϊόντα, αγορές και τεχνολογία και ποιες αναµένεται να είναι οι ανταγωνιστικές τάσεις; Πρέπει να αναθεωρηθεί η στρατηγική στο άµεσο µέλλον; 5. Τι δείχνουν οι δείκτες κερδοφορίας και συνολικής οικονοµικής κατάστασης σχετικά µε τις προοπτικές ανάπτυξης και επιτυχίας; Υπάρχει επαρκής µακροπρόθεσµος σχεδιασµός; 6. Πόσο ικανή είναι η διοίκηση να αντιµετωπίσει τις µελλοντικές προκλήσεις; 7. Ποιοι παράγοντες έχουν τη µεγαλύτερη συνεισφορά στις επιτυχίες, τις αποτυχίες και πώς αναµένεται να επηρεάσουν τον οργανισµό στο µέλλον; 8. Λαµβάνοντας υπ όψιν τα πλεονεκτήµατα, τις αδυναµίες, τις ευκαιρίες και τις απειλές, ποιες είναι οι προοπτικές επιβίωσης και πόσο επιτυχηµένα; Μήπως απαιτείται διαφοροποίηση των βασικών γραµµών προϊόντων;

7 Προετοιµασία µιας µελέτης περιπτώσεων 1. ιάγνωση (στρατηγικών θεµάτων και προβληµάτων). Βασίζεται στα πέντε κριτήρια αξιολόγησης οργανισµών. 2. Ανάλυση και αξιολόγηση. Πρέπει να περιλαµβάνει (α) υποστηρικτικό υλικό για κάθε άποψη και κριτική θέση που θα περιλαµβάνει υπολογισµούς και διαγράµµατα, (β) τους βασικούς παράγοντες που είναι κρίσιµοι για την επιτυχία ή αποτυχία, (γ) αποµόνωση των θέσεων που παρουσιάζονται αστήρικτες µέσα στην περιγραφή και αξιολόγηση της αξιοπιστίας τους και (δ) επιχειρηµατικές θέσεις που θα βασίζονται στη λογική και την αντικειµενικότητα 3. Παρουσίαση των εισηγήσεων. Πρέπει είναι συγκεκριµένες, τεκµηριωµένες, να προκύπτουν από την ανάλυση, να έχουν ικανοποιητικές προοπτικές επιτυχίας και να µπορούν να υλοποιηθούν από τον υπό εξέταση φορέα (οικονοµικά, οργανωτικά, λειτουργικά, βάσει των στοιχείων της αγοράς κ.λ.π.). Επίσης πρέπει να δίνεται χρονοδιάγραµµα και βήµατα υλοποίησης. Οι εισηγήσεις πρέπει να αποτυπώνουν τις διοικητικές προτιµήσεις του εισηγητή.

8 SWOT Analysis (Πλεονεκτήµατα)( - Η ιδιαίτερη χωροθέτησή του στο Νοσηλευτικό Άξονα του Α ΠεΣΥ, η οποία του δίνει τη δυνατότητα λειτουργίας µε απώτερο στόχο την εκτόνωση του φορτίου των µεγάλων νοσοκοµείων - Η µεγάλη ελεύθερη επιφάνεια µε µεγάλο συντελεστή δόµησης καθώς και οι ψηλοτάβανοι όροφοι των κτιρίων, που δίνουν τη δυνατότητα αύξησης των διαθέσιµων τετραγωνικών (π.χ. µε την οικοδόµηση Νέου Κτιρίου, µε τη δηµιουργία µεσοπατωµάτων κ.α.) - Η παροχή προηγµένων ιατρικών υπηρεσιών από ορισµένες κλινικές όπως η οφθαλµολογική, το πνευµονολογικό τµήµα και το πλήρως εξοπλισµένο τµήµα µαστογραφιών - Η εύκολη πρόσβαση και προσπελασιµότητα των χρηστών µε τη χρήση µέσων µαζικής µεταφοράς (λεωφορεία και τρόλεϊ: «Στάση Άγιος Σάββας» - Λεωφ. Αλεξάνδρας και µετρό: «Στάση Αµπελόκηποι») - Η αυτόνοµη λειτουργία των κλινικών χάρη στη διάταξή τους σε πολλά διαφορετικά κτίρια / σηµεία - Ο οικείος χαρακτήρας του Συγκροτήµατος - Η ιστορική σηµασία του Νοσοκοµείου δεδοµένου ότι έχουν υπηρετήσει σε αυτό σηµαντικές προσωπικότητες του ιατρικού χώρου

9 SWOT Analysis (Αδυναµίες)( - Θεσµικό Καθεστώς Ειδικού Τύπου του Νοσοκοµείου ( ηµόσιο µε στενούς δεσµούς µε τον ήµο) - Ιδιοκτησιακό Καθεστώς του Οικοπέδου του Νοσοκοµείου (Αµπελόκηποι) και του Πνευµατικού Κέντρου του ήµου Αθηναίων και Ρυµοτοµικό Σχέδιο του Οικοπέδου - Ανεπάρκεια και έλλειψη εκσυγχρονισµού της κτιριακής υποδοµής - Απουσία σύγχρονου ιατρικού εξοπλισµού - Αδυναµία παροχής ολοκληρωµένης φροντίδας - Έλλειψη επαρκούς / εξειδικευµένου προσωπικού - Υψηλή µέση διάρκεια νοσηλείας - Έλλειψη σύγχρονων µεθόδων λειτουργίας του Νοσοκοµείου και τεχνολογίας - Απαξίωση στην κοινή γνώµη

10 SWOT Analysis (Ευκαιρίες)( - Πρόγραµµα Χωροταξικής Ανασυγκρότησης για εκµετάλλευση της µεγάλης ελεύθερης επιφάνεια µε το µεγάλο συντελεστή δόµησης - ιεύρυνση του φάσµατος των υπηρεσιών υγείας/ ιεύρυνση Αγοράς - Πρόγραµµα Πιστοποίησης Ποιότητας - Νέο Νοµοσχέδιο - Εναλλακτικοί Τρόποι Χρηµατοδότησης Επενδύσεων

11 SWOT Analysis (Κίνδυνοι)( - υσµενής Οικονοµική Κατάσταση - ιεύρυνση Ιδιωτικού Τοµέα - Εξέλιξη Τεχνολογίας - Αύξηση της Νοσηρότητας στην ευρύτερη περιοχή ευθύνης - Αύξηση των Απαιτήσεων των Ασθενών - Γραφειοκρατία

12 Με απλά λόγια Σκοπός - Αποστολή Είναι το µακροπρόθεσµο όραµα που δείχνει τι επιδιώκει ο οργανισµός και οι αγορές και οι πελάτες που επιδιώκει να εξυπηρετεί Πρέπει να είναι Ευρύς όσον αφορά τους τύπους προϊόντων/υπηρεσιών, πελατών και αγορών που επιδιώκει να εξυπηρετεί ο οργανισµός, αλλά κυριολεκτικός ώστε να περιορίζει τη φύση και το χαρακτήρα των επιχειρηµατικών ενδιαφερόντων. Ένας ευρύτατος σκοπός είναι χρήσιµος για δηµόσιες σχέσεις, αλλά δεν µπορεί να καθοδηγήσει επιχειρηµατικές ενέργειες. Ξέρουµε τι είναι ένας οργανισµός αν ξέρουµε το σκοπό του. Ο σκοπός βρίσκεται εκτός του οργανισµού, στην κοινωνία, εφ όσον ο οργανισµός είναι ένα όργανο της κοινωνίας. Υπάρχει µόνο ένας ισχυρός επιχειρηµατικός σκοπός: η δηµιουργία ενός πελάτη. Peter Drucker.

13 Σκοπός Ηλειτουργία ως ένα σύγχρονο Γενικό Νοσοκοµείο, έντασης τεχνολογίας και διαχείρισης, που θα ανταποκρίνεται πλήρως και µε σεβασµό στις ανάγκες των χρηστών/ πελατών του παρέχοντας ποιοτικές φροντίδες υγείας εντός και εκτός των κτιριακών του εγκαταστάσεων (Open Hospital)

14 Στόχοι Τι είναι Οι στόχοι αφορούν τα συγκεκριµένα αποτελέσµατα που επιδιώκει να πραγµατοποιήσει ένας οργανισµός µε βάση το σκοπό του. Οι στόχοι είναι: 1. Εξωτερικοί δείχνοντας τον επιθυµητό αντίκτυπο στους πελάτες όσον αφορά την ικανοποίησή τους από την απόδοση των προϊόντων/υπηρεσιών και γενικότερα στην ικανοποίηση προσωπικών και κοινωνικών επιθυµιών και αναγκών 2. Εσωτερικοί δείχνοντας την επιθυµητή επιχειρηµατική απόδοση (performance)( και τα αποτελέσµατα (outcomes) Μακροπρόθεσµοι Βραχυπρόθεσµοι Ιεραρχηµένοι

15 Στόχοι - Κέρδη Θέτοντας στόχους, τα επιθυµητά αποτελέσµατα που περιγράφονται στο σκοπό γίνονται χειροπιαστά και µετρήσιµα, µε κέρδη: Οι πόροι να µπορούν να διατεθούν ορθά για την επίτευξή τους Να µπορούν να τεθούν προτεραιότητες και διορίες Να µπορούν να δοθούν υπευθυνότητες και να αναζητηθούν ευθύνες για την επίτευξη των επιθυµητών αποτελεσµάτων

16 Στόχοι - Χαρακτηριστικά Πρέπει να δίνουν συγκεκριµένες κατευθύνσεις Να είναι µετρήσιµοι Να προβάλουν τις επιχειρηµατικές προτεραιότητες Να προωθούν τις επιχειρηµατικές ενέργειες και να καθοδηγούν τις επιχειρηµατικές αποφάσεις Να είναι τα θεµέλια για το σχεδιασµό των θέσεων εργασίας και την οργάνωση των διαδικασιών Να είναι το κριτήριο µέτρησης της απόδοσης Να είναι τα σηµεία αναφοράς βάσει των οποίων κάθε άτοµο ή οµάδα θα κρίνεται αν έκανε τη δουλειά της σωστά ή όχι

17 Μακροπρόθεσµοι στόχοι Πωλήσεων,, ρυθµού ανάπτυξης και marketing Τεχνολογίας Καινοτοµίας Αποτελεσµάτων (outcomes)( Απόδοσης (performance) Εξεύρεσης πόρων Κοινωνικής ευαισθησίας

18 Στρατηγικοί Στόχοι Παροχή Ποιοτικών Υπηρεσιών Φροντίδας στον Πολίτη Ανάπτυξη Κλινικών και Κλινών Οργάνωση και Έλεγχος Λειτουργίας Περιστολή απανών Βελτίωση Αποδοτικότητας Εφαρµογή διαφάνειας Εφαρµογή Αξιοκρατίας

19 Από πού ξεκινά η κατάστρωση του σχεδίου Κάποιοι οργανισµοί χτίζουν τη γενική ιδέα της επιχειρηµατικότητας επάνω στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των προϊόντων ή υπηρεσιών τους Άλλοι στα κύρια συστατικά των προϊόντων τους (π.χ. Μέταλλο) Άλλοι στις τεχνολογίες που χρησιµοποιούν Άλλοι στους πελάτες ή τις αγορές που εξυπηρετούν Άλλοι σε συνδυασµούς των ανωτέρω Πολλοί οργανισµοί δίνουν έµφαση στη µεγάλη εξειδίκευση, ενώ άλλοι στο µεγάλο εύρος των δραστηριοτήτων Πολλοί οργανισµοί επεκτείνονται σε συναφείς επιχειρηµατικούς κλάδους ενώ άλλες σε διαφορετικούς

20 Ποια είναι η αγορά µας και ποια θέλουµε να είναι; Κοιτώντας τον οργανισµό από έξω θέτοντας ερωτήµατα όπως: Ποιοι είναι οι πελάτες µας και ποιες οι ανάγκες τους; Που είναι οι πελάτες µας Τι αγοράζουν οι πελάτες µας; Περιωπή;Άνεση; Ικανοποίηση µιας φυσικής ανάγκης; Μιας ανάγκης εξύψωσης του εγώ τους; Ασφάλεια; Τι έχει µεγαλύτερη σηµασία στον πελάτη; Η τιµή; Η λειτουργικότητα; Η ποιότητα; Η εξυπηρέτηση; Η οικονοµία στη χρήση; Η αντοχή; Η εµφάνιση; Η ευκολία; Ποιες είναι οι ανικανοποίητες ανάγκες των πελατών µας;

21 Στρατηγική Συνέργια Μετρά τις συνέργιες (έχουν ενισχυτική επίδραση) που προκύπτουν από το συνδυασµό διαφορετικών ενεργειών στην αποτελεσµατικότητα και την αποδοτικότητα του οργανισµού (το φαινόµενο 2+2=5). Προϊόντος-Αγοράς. Προκύπτει όταν διαφορετικά προϊόντα/υπηρεσίες χρησιµοποιούν κοινά κανάλια διανοµής, τις ίδιες τεχνικές προώθησης, κοινό δίκτυο πωλήσεων και έχουν κοινούς πελάτες Λειτουργιών. Προκύπτει από οικονοµίες αγοράς και αποθήκευσης, κοινής χρήσης χώρων και εξοπλισµού, επικαλύψεις τεχνολογίας, µεθόδων σχεδιασµού και επενδύσεων έρευνας και ανάπτυξης και κοινές απαιτήσεις προσωπικού ιοίκησης. Προκύπτει όταν διαφορετικά είδη λειτουργιών παρουσιάζουν κοινά λειτουργικά προβλήµατα. Επιτρέπει τη χρήση υπάρχουσας τεχνογνωσίας από µια γραµµή προϊόντων/υπηρεσιών σε άλλη επιχειρηµατική λειτουργία. Μακροπρόθεσµα λίγοι οργανισµοί/όµιλοι έχουν ικανοποιητικές αποδόσεις αν δεν υπάρχει στρατηγική συνέργια των επιχειρηµατικών ενδιαφερόντων τους.

22 Ε Είναι το επιχειρησιακό σχέδιο της διοίκησης για το σύνολο των επιχειρηµατικών δραστηριοτήτων και για µια περίοδο δυο έως πέντε ετών. Περιλαµβάνει όλες τις γραµµές προϊόντων/υπηρεσιών, όλες τις διοικητικές λειτουργίες και όλα τα επιχειρηµατικά ενδιαφέροντα. Τα συστατικά µέρη είναι: 1. Ο σκοπός των λειτουργιών ή ποια είναι η οριοθέτηση του οργανισµού σε σχέση µε το εξωτερικό περιβάλλον και 2. Οι προτεραιότητες και τα µοντέλα κατανοµής εσωτερικών πόρων στις λειτουργίες αυτές

23 Επιχειρηµατική Στρατηγική ίνει έµφαση στο πώς ο οργανισµός στοχεύει να διευθύνει τις ενέργειές του σε µια µόνο αγορά ή ένα τοµέα της αγοράς. Τα συστατικά µέρη είναι: 1. Πώς στοχεύει ο οργανισµός να ανταγωνισθεί σε αυτή τη συγκεκριµένη αγορά και 2. Πώς θα κατανεµηθούν οι επιχειρηµατικοί πόροι καλύπτοντας όλες τις πλευρές αυτής της αγοράς, ώστε να δώσουν στον οργανισµό ένα βιώσιµο συγκριτικό πλεονέκτηµα και αν είναι δυνατόν µια µοναδική και διακεκριµένη επιτηδειότητα στη δηµιουργία, παραγωγή και διανοµή του προϊόντος ή της υπηρεσίας

24 Εναλλακτικές Επιχειρησιακές Στρατηγικές 1. Συγκέντρωση (Concentration) 2. Κάθετη Ολοκλήρωση ή Καθετοποίηση (Vertical( Integration) 3. Συσχετισµένη ιαποίκιλση (Concentric Diversification) 4. Ασυσχέτιστη ιαποίκιλση (Conglomerate Diversification) 5. Συγχώνευση και Εξαγορά (Merger( and Acquisition) 6. Στρατηγική Συµµαχία (Joint( Venture) 7. Περιορισµός (Retrenchment)( 8. Από-επένδυση (Divestiture)( 9. Ρευστοποίηση (Liquidation)(

25 Οι εναλλακτικές Επιχειρηµατικές Στρατηγικές 1. Στρατηγικές χαµηλού µεριδίου αγοράς 2. Στρατηγικές για κυρίαρχους οργανισµούς 3. Στρατηγικές για οργανισµούς σε αγορές µε προοπτικές 4. Στρατηγικές για αδύναµους οργανισµούς 5. Στρατηγικές για ώριµες ή παρακµάζουσες αγορές 6. Στρατηγικές για οργανισµούς σε παρακµή 7. Στρατηγικές µετά από δεύτερη σκέψη 8. Στρατηγικές προς αποφυγή

26

27 Στρατηγικό Σχέδιο Αναδιοργάνωση Παρεχόµενων Υπηρεσιών & Εισαγωγή Νέων Υπηρεσιών (εναλλακτικές επιχειρησιακές στρατηγικές) Εκσυγχρονισµός και Επέκταση των Κτιριακών Εγκαταστάσεων και του Εξοπλισµού Ανάπτυξη Υποστηρικτικών ράσεων για τη µετάβαση στο νέο µοντέλο

28 Επιχειρησιακή Πολιτική είχνει τις επιχειρηµατικές µεθόδους, διαδικασίες, κανόνες και διοικητικές πρακτικές οι οποίες σχετίζονται µε την µετατροπή του επιχειρησιακού σχεδίου σε αποτελέσµατα. Είναι στην ουσία εσωτερικές διοικητικές οδηγίες για την υποστήριξη της στρατηγικής.

29 Ανάλυση Επιχειρησιακού Χαρτοφυλακίου