Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 9

Μέγεθος: px
Εμφάνιση ξεκινά από τη σελίδα:

Download "Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 9"

Transcript

1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 9 Η διαχείριση της παραγωγικής ικανότητας Αθήνα 2012

2 τετράδιο 9 Η διαχείριση της παραγωγικής ικανότητας ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ο Γιάννης διαπιστώνει ότι το κλειδί για τον έλεγχο της παραγωγικής ικανότητας, κατά την παραγωγή υπηρεσιών, είναι ο έλεγχος των παραγωγικών διεργασιών και το κλειδί για τη διαχείριση της ζήτησης είναι ο σωστός σχεδιασμός της κύριας διεργασίας. Αναλύουν γιατί στις υπηρεσίες μπορεί να υπάρχουν περισσότεροι τρόποι για τον προσδιορισμό της παραγωγικής ικανότητας και αναφέρονται αναλυτικά στις τέσσερεις στρατηγικές διαχείρισης της δυναμικότητας: Διατήρηση Σταθερής Παραγωγικής Ικανότητας, Κυνήγι της Ζήτησης, Διαχείριση της Ζήτησης και τέλος τη Διαχείριση της Απόδοσης. Συζητούν τα πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα κάθε μεθόδου και διαπιστώνουν ότι οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν ένα μείγμα μεθόδων. Με βάση τις μεθόδους παρακίνησης των εργαζομένων, καταλήγουν στην αναγκαιότητα της εκπαίδευσης ως βασικού παράγοντα αύξησης της εργασιακής ωριμότητας, αντίστοιχα της απόδοσης των ανθρώπων και επομένως της αύξησης της δυναμικότητας και της αντιμετώπισης αιχμών κυρίως στις υπηρεσίες. Τέλος, εξετάζουν μεθόδους υπολογισμού της δυναμικότητας και πώς επηρεάζεται από τη στένωση, τον πρότυπο χρόνο παραγωγής αλλά και τον τρόπο αντιμετώπισης των τυχαίων αφίξεων πελατών σε ένα σύστημα εξυπηρέτησης. Τα τετράδια της Διοίκησης των Λειτουργιών δημοσιεύονται με ελεύθερη πρόσβαση στον ιστότοπο Παρατηρήσεις και σχόλια ευπρόσδεκτα στο Facebook (www.facebook.com/operations.gr)

3 9 η Συζήτηση Η διαχείριση της παραγωγικής ικανότητας Δυναμικότητα στις υπηρεσίες Γιάννη, σήμερα μιλάμε για την παραγωγική ικανότητα, ή δυναμικότητα, που, όπως μου έλεγες, σας παίδεψε αρκετά σαν έννοια. Κάτι ιδιαίτερο για τις υπηρεσίες; Δύο διαπιστώσεις, Λορέντζο. Πρώτον: Το κλειδί για τον έλεγχο της παραγωγικής ικανότητας, κατά την παραγωγή υπηρεσιών, είναι ο έλεγχος των παραγωγικών διεργασιών. Φοβερό τσιτάτο! Έτσι έριχνες τις κοπέλες στη σχολή; Ανάλυσέ το, σε παρακαλώ. Γιατί εντυπωσιάσθηκες; Η παραγωγική ικανότητα εξαρτάται από την απόδοση των ανθρώπων, άρα και την εκπαίδευσή τους, την αξιοποίηση των δυνατοτήτων του εξοπλισμού, την τήρηση της μεθόδου και την ξεκάθαρη εικόνα και τήρηση των προτύπων από όλους. Άρα, απαιτείται συνεχής έλεγχος όλων των ελεγχουσών εισροών, και της κύριας εισροής βέβαια. Συγχαρητήρια, Γιάννη. Έδωσες ένα σύντομο και περιεκτικό ορισμό του μάνατζμεντ των λειτουργιών: σχεδιασμός και συνεχής έλεγχος των ελεγχουσών εισροών στην κύρια διεργασία αλλά και των λοιπών διεργασιών της παραγωγής. Αλλά, Λορέντζο, αυτό δεν συμβαίνει και στην παραγωγή αγαθών; Έχεις δίκιο. Το ίδιο ισχύει και στην παραγωγή αγαθών, το κλειδί δηλαδή για τον έλεγχο της δυναμικότητας είναι ο έλεγχος της κύριας διεργασίας. Αλλά στις υπηρεσίες, η ανάγκη είναι πολύ μεγαλύτερη, γιατί δεν υπάρχουν οι μηχανές οι οποίες επιβάλλουν την ταχύτητα, τη μέθοδο, τα πρότυπα και τη στάθμη εκπαίδευσης. Και τι σημαίνει έλεγχος, Γιάννη; Συγκρίνω το τι, πώς και κάθε πότε κάποιος κάνει, σε σχέση με το τι έπρεπε, πώς έπρεπε και ποιος έπρεπε να κάνει, ή έχω προδιαγράψει να γίνεται. Συγκρίνω ακόμη και το αποτέλεσμα της ενέργειας με αυτό που έχω προδιαγράψει να λαμβάνω. Αναλύω τις διαφορές και επεμβαίνω, πού αλλού, στις ελέγχουσες εισροές (ή και στη βασική εισροή), για να πάρω το επιθυμητό αποτέλεσμα. Εξαιρετικά, Γιάννη! Και ποια είναι η δεύτερη διαπίστωση; Αρκετές φορές στις υπηρεσίες, μπορεί να υπάρχουν περισσότεροι τρόποι για τον προσδιορισμό της παραγωγικής ικανότητας, που δεν είναι όλοι φανεροί. Για παράδειγμα, στον κλάδο της αεροπορικής συγκοινωνίας, αν το ζητούμενο είναι η μεταφορά όσο το δυνατόν περισσότερων επιβατών μεταξύ δύο πόλεων, αυτό μπορεί να γίνει με συχνές πτήσεις μικρών αεροπλάνων, λιγότερο συχνές πτήσεις μεγάλων, ή ένα συνδυασμό τους. Η επιλογή εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, όπως το κόστος και οι απαιτήσεις των επιβατών. Η πραγματοποίηση λίγων πτήσεων με αεροσκάφη μεγάλης χωρητικότητας μπορεί να είναι η οικονομικότερη λύση, αλλά μπορεί να σημαίνει απώλεια των επιβατών εκείνων, που ταξιδεύουν για επαγγελματικούς λόγους και επιθυμούν συχνότητα πτήσεων που τους προσφέρει ευελιξία. Πάλι η ευελιξία. Έχω την εντύπωση ότι αποτελεί το ιερό δισκοπότηρο της σύγχρονης εποχής, όπως ήταν η παραγωγικότητα στα χρόνια μου. Φοβάμαι, Λορέντζο, ότι για την Ελλάδα, σήμερα, και τα δύο είναι βασικά. Μιας και μιλάμε για αεροπλάνα, άκου και ένα πρόβλημα συνεργασίας: Μεγάλα αεροπλάνα, λ.χ. το 3

4 Α321, έχουν 4 πόρτες από κάθε πλευρά, αλλά στα αεροδρόμια με την κλασική φυσούνα, αξιοποιούν μόνο την πρώτη, με αποτέλεσμα την εξαιρετικά αργή επιβίβαση και κατανομή των επιβατών στις θέσεις τους. Προσπάθειες να επιβιβασθούν πρώτα οι κάτοχοι των τελευταίων θέσεων βοηθά αλλά δεν λύνει το πρόβλημα μιας κλασικής στένωσης. Συνέπεια η απώλεια του χρονικού διαστήματος απογείωσης που έχει δώσει στο αεροπλάνο ο πύργος ελέγχου, η σημαντική καθυστέρηση μέχρι το επόμενο διάστημα και αλυσιδωτές καθυστερήσεις άφιξης και αναχώρησης με αποτέλεσμα αυξημένο κόστος καυσίμων και προσωπικού και, το σημαντικότερο, δυσαρεστημένους επιβάτες. Ο κατασκευαστής έκανε το αεροπλάνο με μια συγκεκριμένη δυναμικότητα επιβίβασης ή αποβίβασης αντίστοιχη με την χωρητικότητα, αλλά ο εξοπλισμός των αεροδρομίων μειώνει εκπληκτικά αυτή τη δυναμικότητα! Στην τάξη, ο δάσκαλος μας έθεσε σε συζήτηση ένα δεύτερο παράδειγμα: Τα περισσότερα έσοδα των ξενοδοχείων προέρχονται από την ενοικίαση δωματίων, και πολύ λιγότερο από αίθουσες συνεδρίων και τις εγκαταστάσεις. Έτσι, η απλή αύξηση του αριθμού των δωματίων θα ήταν αρκετή για να αυξήσει τα έσοδα του ξενοδοχείου. Στην πραγματικότητα όμως, αν τα πρόσθετα δωμάτια δεν μπορούν να υποστηριχθούν από τους χώρους του ξενοδοχείου, λ.χ. από ένα συνεδριακό κέντρο, ο αριθμός των πελατών δεν πρόκειται να αυξηθεί και η επιχείρηση θα επιβαρυνθεί με το κόστος συντήρησης των νέων δωματίων. Τώρα καταλαβαίνω τον ορισμό της δυναμικότητας των Slack and all (2004) για την πρόσθεση αξίας που λέγαμε στην προηγούμενη συνάντησή μας. Λορέντζο, άκου και μια άλλη περίπτωση: Μια νέα επιχείρηση στο χώρο των αερομεταφορών προσπάθησε να κάνει μια εντυπωσιακή είσοδο στην αγορά, προσφέροντας εξαιρετικά χαμηλές τιμές για παραδόσεις με προθεσμία δύο ή τριών ημερών. Καθώς είχε περίσσεια δυναμικότητας, έως ότου δημιουργήσει το μερίδιο τις αγοράς στο οποίο σκόπευε, σύντομα οι πελάτες ανακάλυψαν ότι ακόμα κι αν πλήρωναν για αργή παράδοση, η εταιρία συχνά παρέδιδε το φορτίο την επόμενη μέρα. Έτσι, ένα μεγάλο μέρος των πελατών της άρχισε να χρησιμοποιεί την προσφορά των χαμηλών τιμών για παράδοση δυο ημερών, με αποτέλεσμα η επιχείρηση να λειτουργεί με ζημία παρά το σημαντικό μερίδιο της αγοράς που είχε κατορθώσει να κερδίσει. Αν μια επιχείρηση δεν μπορέσει να προβλέψει το ύψος της ζήτησης στο οποίο θα πρέπει να ανταποκριθεί, οι συνέπειες μπορεί να είναι πολύ σοβαρές. Πάλι η ζήτηση. Μιλήσατε για κάποιες στρατηγικές διαχείρισης της δυναμικότητας; Στρατηγικές διαχείρισης παραγωγικής ικανότητας Ο δάσκαλος μας έδωσε τρεις κλασικές, διαφορετικές επιλογές για τη διαχείριση της παραγωγικής ικανότητας: Διατήρηση Σταθερής Παραγωγικής Ικανότητας (Level Capacity Plan) - αγνοώντας τις διακυμάνσεις διατηρώ σταθερή την παραγωγική ικανότητα Κυνήγι της Ζήτησης (Ανεβοκατέβασμα Παραγωγικής Ικανότητας) (Chase Demand Plan) - προσαρμογή της παραγωγικής ικανότητας ώστε να ανταποκρίνεται στις μεταβολές της ζήτησης Δiιαχείριση της Ζήτησης (Demand Management) - προσπάθεια επηρεασμού της ζήτησης ώστε να προσαρμοστεί στη διαθεσιμότητα της παραγωγικής ικανότητας. 4

5 Στην πραγματικότητα, οι οργανισμοί χρησιμοποιούν μια μίξη των παραπάνω, ενώ κάποια από τις τρεις στρατηγικές είναι η κυρίαρχη. Γιάννη, για ξεκίνα με την πρώτη. Διατήρηση σταθερής παραγωγικής ικανότητας Aς θεωρήσουμε, Λορέντζο, τη θεωρητική πιθανότητα της διατήρησης σταθερής παραγωγικής ικανότητας. Υιοθετώντας τη διατήρηση σταθερής παραγωγικής ικανότητας, σημαίνει ότι η επιχείρηση παράγει σταθερά, ανεξάρτητα από τις διακυμάνσεις της ζήτησης. Κάτω από αυτή τη θεώρηση, σταθερός αριθμός εργαζομένων, χρησιμοποιώντας τον ίδιο εξοπλισμό, λειτουργώντας πρότυπες διαδικασίες, θα πρέπει να είναι ικανός να παράγει το ίδιο σε ποσότητα και ποιότητα προϊόν, σε κάθε περίοδο. Το εξαγόμενο προϊόν τότε θα πρέπει να μεταφερθεί στο απόθεμα των τελικών προϊόντων μέχρις ότου η ζήτηση να βελτιωθεί και να αυξηθούν οι πωλήσεις. Με αυτόν τον τρόπο, το προϊόν παράγεται με ένα σταθερό ρυθμό και το απόθεμα χρησιμοποιείται ώστε να εξομαλυνθεί η μεταβλητότητα της ζήτησης. Το προφανές σ αυτή την περίπτωση είναι η αύξηση του κόστους αποθεματοποίησης. Οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν αυτή τη στρατηγική δημιουργίας αποθέματος, συνήθως θεωρούν τις μελλοντικές πωλήσεις σχετικά σίγουρες και δεν ενδιαφέρονται για τυχόν αλλαγές στις τάσεις της αγοράς. Η στρατηγική της διατήρησης σταθερής παραγωγικής ικανότητας έχει αποτέλεσμα σταθερό εργασιακό περιβάλλον, υψηλό βαθμό εκμετάλλευσης της διεργασίας, υψηλή παραγωγικότητα και χαμηλό κόστος μονάδας. Και οι υπηρεσίες, Γιάννη, που δεν μπορούν να αποθεματοποιήσουν; Θα πρέπει οι υπηρεσίες να «τρέχουν» τις δραστηριότητές τους σε υψηλό επίπεδο παραγωγικής ικανότητας με αποτέλεσμα υψηλό κόστος ανθρώπινου δυναμικού. Θα πρέπει, για παράδειγμα, σε ένα ξενοδοχείο, οι υπηρεσίες καθαριότητας, ή οι εργαζόμενοι στο εστιατόριο, ανά πάσα στιγμή να μπορούν να εξυπηρετήσουν όλα τα δωμάτια ή αντίστοιχα τα τραπέζια. Οπότε το κόστος της μονάδας είναι αυξημένο. Όμως στις υπηρεσίες μπορείς να αυξήσεις σημαντικά την παραγωγική ικανότητα κάθε εργαζόμενου με τη βοήθεια της τεχνολογίας και, επομένως, με μικρή αύξηση του κόστους εξοπλισμού, να αποφύγεις το μεγαλύτερο κόστος διατήρησης μεγάλου αριθμού εργαζομένων. Σκέψου ότι με τον υπολογιστή παλάμης, ο σερβιτόρος στέλνει την παραγγελία ασύρματα στη κουζίνα και στο ταμείο για το λογαριασμό και αποφεύγει περιττές μετακινήσεις και συνεννοήσεις, αλλά και λάθη, άρα αυξάνεται σημαντικά η παραγωγική του ικανότητα Παρ όλα αυτά, Λορέντζο, πολλοί οργανισμοί υπηρεσιών μπορεί να βρουν την διατήρηση σταθερής παραγωγικής ικανότητας πολύ ακριβή εξαιτίας του μικρού βαθμού αξιοποίησης των πόρων, αλλά, από την άλλη, θα πρέπει να ληφθεί υπόψη το υψηλότερο κόστος ευκαιρίας, εξαιτίας των χαμένων πωλήσεων κτλ. Η προσπάθεια να εργάζεται μια επιχείρηση λίγο πιο κάτω από τη μέγιστη ζήτηση μπορεί να βελτιώσει το βαθμό εκμετάλλευσης, αλλά μπορεί αυτό να έχει ως αποτέλεσμα φτωχότερη παροχή υπηρεσιών και δημιουργία ωρών αιχμής, όταν η ζήτηση φτάνει στο μέγιστο. Γιάννη, μη ξεχνάς και τη δυνατότητα συμμετοχής των πελατών σε κάποιες φάσεις τις διαδικασίας παροχής της υπηρεσίας, συνήθως εκείνες με τη μεγαλύτερη διακύμανση της ζήτησης (π.χ. self-service). Βέβαια, πάλι υπάρχει ο κίνδυνος απώλειας πελατών. 5

6 Περίμενε. Με αυτά που μου είπες, μου έδωσες δύο καλές ιδέες για το χειρισμό των έκτακτων πελατών επισκεπτών που θα έχω το καλοκαίρι! Ας τελειώσουμε όμως πρώτα με τις στρατηγικές. Άλλη στρατηγική; Το κυνήγι της ζήτησης (ανεβοκατέβασμα παραγωγικής ικανότητας) Η επόμενη στρατηγική, Λορέντζο, είναι το κυνήγι της ζήτησης. Είναι εξαιρετικά απαιτητική από τη διοίκηση λειτουργιών, από τη στιγμή που απαιτεί: διαφορετικές ώρες εργασίας, ίσως και ημέρες, διαφορετικά επίπεδα προσωπικού, διαφορετική χρήση εξοπλισμού σε διαφορετικές χρονικές περιόδους. Με αυτό το δεδομένο, δεν είναι δυνατό να παραχθούν προϊόντα σε πολύ μεγάλους όγκους παραγωγής. Και ποιες πρακτικές μπορούν να χρησιμοποιηθούν, ώστε να επιτευχθεί αξιοποίηση της παραγωγικής ικανότητας; Η πρόσληψη προσωπικού, όταν υπάρχει υψηλή ζήτηση και, στη συνέχεια, όταν η ζήτηση πέφτει, η αποδέσμευση του προσωπικού. Εδώ τίθεται το ερώτημα, κατά πόσο μπορεί αυτό να γίνει με προσωπικό οποιασδήποτε ειδίκευσης. Αυτό μπορεί να γίνει κυρίως με προσωπικό χαμηλής ειδίκευσης, όπως είναι ο αγροτικός τομέας, όπου υπάρχει ταυτόχρονα και έντονη εποχικότητα. Όταν απαιτείται προσωπικό υψηλής ειδίκευσης, αυτό δεν μπορεί να γίνει εύκολα, γιατί αυξάνεται υπέρμετρα το συνδεόμενο κόστος με αυτή την τακτική, όπως το κόστος πρόσληψης και, βέβαια, το κόστος χαμηλής παραγωγικότητας, όταν προσλαμβάνεται νέο προσωπικό, μέχρι να ενσωματωθεί και να εκπαιδευθεί. Άλλη πρακτική είναι οι υπερωρίες, ή η μερική εργασία. Ο γρηγορότερος τρόπος να μεταβάλεις την παραγωγική ικανότητα, είναι συνήθως να αλλάξεις τις ώρες εργασίας του προσωπικού. Όταν αυξάνεται η ζήτηση περισσότερο από την υπάρχουσα παραγωγική ικανότητα, τότε μπορεί να ζητηθεί από το προσωπικό να εργαστεί υπερωρίες και όταν η ζήτηση πέσει, τότε το προσωπικό να εργαστεί λιγότερο από τη συνήθη βάρδια, ή να ασχοληθεί με εργασίες υποστηρικτικές όπως καθαρισμού ή συντήρησης. Γιάννη, μη ξεχνάς τους υπεργολάβους, οι οποίοι μπορούν να προσθέσουν παραγωγική ικανότητα, ώστε να ικανοποιηθεί η προβλεπόμενη ζήτηση, καθώς και το προσωπικό μερικής απασχόλησης. Κλασικό παράδειγμα, είναι οι υπεργολάβοι (μικρά μηχανουργεία) σε επισκευές πλοίων, ή μικρά ξενοδοχεία για απορρόφηση overbooking. Όμως τη λύση τη σωστή, τη δίνει πάντα η ίδια η παραγωγή! Δηλαδή; Το εκπαιδευμένο σε διαφορετικά αντικείμενα προσωπικό. Αυτό αυξάνει την ευελιξία σε αποφάσεις παραγωγικής ικανότητας. Για παράδειγμα σε ένα νοσοκομείο είναι επιθυμητό το προσωπικό να μπορεί να εξυπηρετήσει σε διαφορετικά τμήματα ανάλογα με τις ανάγκες που μπορεί να εμφανιστούν. Σε ένα super market το προσωπικό είναι καλό να μπορεί να γεμίζει ράφια αλλά εάν απαιτηθεί να μπορεί να καλύψει τη θέση του ταμία ώστε να μπορεί εύκολα το super market να αποκριθεί στη ζήτηση και να μη δημιουργούνται ουρές. Το ίδιο μπορεί να γίνεται σε μια τράπεζα με εργαζομένους σε θέσεις back office, ή front office ανάλογα με τις απαιτήσεις. Αναβάλλουμε, δηλαδή, μη επείγουσες εργασίες και το βάρος στην αιχμή το ρίχνουμε όλο στη κύρια διεργασία. Πράγματι, Λορέντζο, φαίνεται πολύ λογική προσέγγιση, αλλά θεωρώ ότι είναι δύσκολο να εφαρμοσθεί σε περιπτώσεις παραγωγής αγαθών που συμμετέχει βαρύς και ακριβός εξοπλισμός. Έχω στο μυαλό 6

7 μου εργοστάσια χημικών διεργασιών ή τη σιδηρουργία. Δεν το συζητώ. Για μένα είναι βέβαια η πλέον αποδοτική προσέγγιση, αλλά θέλει μακρόχρονη προετοιμασία με την εκπαίδευση του προσωπικού και την αλλαγή της νοοτροπίας, ακόμη και στις υπηρεσίες. Και η τρίτη στρατηγική; Διαχείριση της ζήτησης (demand management) Η τρίτη στρατηγική, η διαχείριση της ζήτησης, είναι ένα εξαιρετικό εργαλείο για τον τομέα των υπηρεσιών, όπου το πρόβλημα γίνεται πολύ μεγάλο, αφού οι υπηρεσίες δεν μπορούν να αποθηκευτούν για μελλοντική χρήση. Εξαιτίας αυτού η προσφορά θα πρέπει να ακολουθεί τη ζήτηση. Μιλάμε για διαχείριση παραγωγικής ικανότητας και με φέρνεις πάλι στη ζήτηση! Αφού είπαμε, Λορέντζο, ότι αυτά τα δύο είναι η κότα και το αυγό. Άκου λοιπόν: Ένα σημαντικό εργαλείο για τη διαχείριση της ζήτησης είναι η μεταβολή των τιμών, προσφέροντας εκπτώσεις την περίοδο που η ζήτηση είναι μικρή και αυξάνοντας τις τιμές όταν η ζήτηση αυξάνει και φτάνει τα όρια της παραγωγικής ικανότητας. Για παράδειγμα, αυτό κάνουν τα ξενοδοχεία, χωρίζοντας τις περιόδους σε χαμηλή, μέση και υψηλή, ή η ΔΕΗ με το νυκτερινό τιμολόγιο, καθώς και οι αεροπορικές εταιρίες με τις πολύ πρωινές πτήσεις. Άρα, και η διαφήμιση και οι άλλες δραστηριότητες προβολής που γίνονται, ώστε να δοθεί ώθηση στις πωλήσεις, πρέπει να στοχεύουν σε περιόδους χαμηλής ζήτησης. Ακριβώς. Η μεταβλητότητα, για παράδειγμα, στη ζήτηση σε ένα κομμωτήριο είναι ιδιαίτερα έντονη, με τη ζήτηση Παρασκευή και το Σάββατο να είναι ιδιαίτερη υψηλή. Τη Δευτέρα αρκετά κομμωτήρια είναι κλειστά εξαιτίας της χαμηλής ζήτησης. Η εισαγωγή ενός συστήματος ραντεβού ή κρατήσεων, μπορεί να επιτύχει μια ομοιόμορφη εκμετάλλευση της Παραγωγικής Ικανότητας παρ όλες τις μεταβολές της ζήτησης σε βάθος χρόνου. Το κλειδί για το σύστημα ραντεβού είναι η μετακίνηση της ζήτησης σε χρόνους που είναι νεκροί. Οποιαδήποτε καθυστέρηση από το αίτημα μέχρι την πραγματοποίηση, εξαρτάται από το πόσοι είναι αυτοί που ήδη αναμένουν στη ουρά. Σκέψου επίσης και την παροχή εναλλακτικών υπηρεσιών κατά τη διάρκεια της αναμονής, όπως λ.χ. ποτό στο μπαρ του εστιατόριου, εμπορικά καταστήματα στα αεροδρόμια κτλ. Γιάννη, φαίνεται πολύ λογικό. Αλλά και οι υπάρχουσες λειτουργίες μπορούν να χρησιμοποιηθούν ώστε να δημιουργηθούν, ή να πωληθούν εναλλακτικά προϊόντα κατά τη διάρκεια της χαμηλής ζήτησης. Ή να χρησιμοποιηθούν για τα ίδια προϊόντα, αλλά με αλλαγή της αγοράς στόχου στη μη αιχμή, όπως αυτό που σχεδιάζετε γεμίζοντας το καφέ και το εστιατόριο το μεσημέρι, με άλλου είδους πελάτες. Για παράδειγμα, οι επιχειρήσεις ειδών κηπουρικής, πουλάνε στην περίοδο όπου οι παραδοσιακές κηπουρικές δραστηριότητες είναι μικρές φυτά εσωτερικού χώρου ή διακόσμηση. Τα πανεπιστήμια γεμίζουν τις φοιτητικές εστίες ή τα κέντρα εκπαίδευσης με συνέδρια, ή παροχή πρόσθετων μαθημάτων εκτός προγράμματος σπουδών, λ.χ. εκπαίδευση αγγλικής γλώσσας, καλοκαιρινά σεμινάρια κατά τη διάρκεια των διακοπών κτλ. Τα χιονοδρομικά κέντρα αναπτύσσουν δραστηριότητες βουνού, λ.χ. ποδηλατοδρομίες, πεζοπορίες, ορεινής διαβίωσης κτλ. κατά τη διάρκεια της καλοκαιρινής περιόδου. Ένα μπαρ σε μια τουριστική πόλη έχει περισσότερες επιλογές. Μπορεί το πρωί να προσφέρει πρωινό για τους εργαζόμενους και αργότερα πρωινό για τους τουρίστες. Το απόγευμα μπορεί να προσφέρει τσάι, σνακ και ελαφρύ δείπνο για αυτούς που πηγαίνουν θέατρο πριν ή μετά την παράσταση. 7

8 Φαντασία να υπάρχει. Όμως, όπως μας προειδοποίησε ο δάσκαλος, χρειάζεται προσοχή, ειδικά στην υπηρέτηση διαφορετικών αγορών στόχων, μη τυχόν και προκύψει αποπροσανατολισμός και απεστίαση. Είπαμε, Γιάννη, ότι το κλειδί για τον έλεγχο της παραγωγικής ικανότητας, κατά την παραγωγή υπηρεσιών, είναι ο έλεγχος των παραγωγικών διεργασιών. Το κλειδί αντίστοιχα για τη διαχείριση της ζήτησης, είναι ο σωστός σχεδιασμός της κύριας διεργασίας, ώστε να αντιμετωπίζει τις απαιτήσεις της συγκεκριμένης πελατείας. Προκειμένου όμως αυτός να επιτευχθεί, θα πρέπει να απαντηθούν τα ακόλουθα ερωτήματα: Πώς έρχεται η δουλειά, οι παραγγελίες; Ποιες παύσεις στην παραγωγική διαδικασία είναι σχεδιασμένες και ποιες όχι; Τι συμβαίνει στη ζήτηση το χειμώνα, το καλοκαίρι ή τις άλλες εποχές; Μέχρι ποια ώρα θα πρέπει να ολοκληρώνεται η εργασία; Υπάρχουν συγκεκριμένες παύσεις σε ορισμένα τμήματα, μέρη ή σημεία περισσότερο απ ό, τι σε άλλα; Αλλά, πέραν αυτού, εάν μπορούν να αναγνωριστούν όλοι οι πιθανοί παράγοντες που επηρεάζουν τη ζήτηση, τότε μπορούν αυτοί να εισαχθούν σε ένα χρονοδιάγραμμα και να εμφανίζονται οι χρόνοι μέγιστης και ελάχιστης ζήτησης. Με τον τρόπο αυτό μπορείς να προετοιμαστείς και να κάνεις ό, τι είναι απαραίτητο, ώστε να ανταποκριθείς στη ζήτηση. Τι είναι αυτό που κρατάς; Μια πρόσθετη προηγμένη στρατηγική που μας την έδωσε ο δάσκαλος. Δες την: Διαχείριση της Απόδοσης (Yield Management) Η διαχείριση της απόδοσης είναι μια προσέγγιση μεγιστοποίησης των εσόδων (revenues). Αφορά στη χρήση τεχνικών που αποσκοπούν στη μεγιστοποίηση των εσόδων σε οργανισμούς παροχής υπηρεσιών, που παρουσιάζουν περιορισμούς στην Παραγωγική Ικανότητα. Η στρατηγική αυτή χρησιμοποιεί διάφορες τεχνικές, όπως συστήματα κρατήσεων, υπεράριθμες κρατήσεις (overbooking), «χειραγώγηση» τιμών και κατακερματισμό της ζήτησης. Η διαχείριση της απόδοσης «δουλεύει» καλύτερα, εάν ισχύουν κάποια από τα παρακάτω: Σχετικά σταθερή Παραγωγική Ικανότητα και μεγάλο κόστος αλλαγής της Παραγωγικής Ικανότητας Απόθεμα που «αναλώνεται» άμεσα, λ.χ. άδεια θέση στο αεροπλάνο, άδεια κλίνη στο ξενοδοχείο Η αγορά να μπορεί εύκολα να τμηματοποιθεί Υπηρεσία που μπορεί να πωληθεί εκ των προτέρων (in advance) Κυμαινόμενη ζήτηση Το μεταβλητό κόστος της πραγματοποίησης μιας πώλησης είναι σχετικά χαμηλό. Παραδείγματα: Ας δούμε το παράδειγμα της άδειας θέσης στο αεροπλάνο: από τη στιγμή που θα ξεκινήσει η πτήση, η άδεια θέση παραμένει άδεια και το προσδοκώμενο έσοδο χάνεται για πάντα. Από την άλλη, αν όλες οι θέσεις προσφέρονταν σε εκπτωτικές τιμές, τότε θα χανόταν η ευκαιρία να πωληθούν κάποιες θέσεις στην κανονική τους τιμή. Η διαχείριση της απόδοσης προσπαθεί να κατανείμει την Παραγωγική Ικανότητα των θέσεων στην πτήση σε διάφορες τιμές, ώστε να ικανοποιηθεί η δυνητική ζήτηση με τον πιο επικερδή τρόπο. Υπεράριθμες κρατήσεις πραγματοποιούνται, επειδή οι οργανισμοί γνωρίζουν ότι δεν θα ταξιδέψουν τελικά όλοι οι επιβάτες που έχουν κάνει κράτηση, ούτε θα εμφανισθούν όλοι οι πελάτες ενός 8

9 ξενοδοχείου. Οι αεροπορικές εταιρείες ή τα ξενοδοχεία, συνήθως, κάνουν περισσότερες κρατήσεις απ όσες οι προσφερόμενες θέσεις ή οι κλίνες. Εάν οι υπεράριθμες κρατήσεις είναι ακριβώς όσες και ο αριθμός των επιβατών, που δεν πήγαν να «πετάξουν» με τη συγκεκριμένη πτήση, τότε επιτεύχθηκε η μεγιστοποίηση του εσόδου. Εάν περισσότεροι πελάτες εμφανιστούν τελικά για να «πετάξουν», τότε κάποιοι αναγκαστικά θα παραμείνουν εκτός «πτήσης» και υπέρμετρα θυμωμένοι. Οι αεροπορικές εταιρείες έχουν στρατηγικές ώστε να αντιμετωπίζουν αυτές τις επείγουσες καταστάσεις όσο το δυνατόν καλύτερα, μέσω χρηματοοικονομικών διευκολύνσεων, φιλοξενίας σε πολυτελή ξενοδοχεία, αναχώρηση με την αμέσως επόμενη πτήση κτλ. Οι οργανισμοί που χρησιμοποιούν τη διαχείριση της απόδοσης, όπως ξενοδοχεία, αεροπορικές εταιρείες, εστιατόρια κτλ. χρησιμοποιούν εξειδικευμένο λογισμικό το οποίο βοηθά στους υπολογισμούς μεγιστοποίησης του εσόδου. Η συνάρτηση βελτιστοποίησης της διαχείρισης της απόδοσης που χρησιμοποιείται από το Holiday Inn λαμβάνει υπόψη της: την εποχικότητα, τοπικά γεγονότα και εκδηλώσεις, εβδομαδιαίους κύκλους, τρέχουσες τάσεις, ώστε να αναπτυχθεί το κατώτερο εύρος τιμών στο οποίο μπορεί να γίνει κράτηση ενός δωματίου. Το λογισμικό βοηθά τη διοίκηση του ξενοδοχείου να λαμβάνει απόφαση πότε πρέπει να πουλά τα δωμάτια και σε ποιες τιμές, ώστε αφενός να μεγιστοποιεί το όφελος, αλλά και να κρατά ικανοποιημένο έναν πιστό πελάτη. Τα συστήματα αυτά χρησιμοποιούν μια μικτή στρατηγική διαχείρισης της προσφοράς και της ζήτησης, χρησιμοποιώντας τις πληροφορίες προηγούμενων ετών που είναι καταχωρημένες στις βάσεις δεδομένων. Έτσι προσφέρεται η δυνατότητα της προσφοράς μιας υπηρεσίας στον πελάτη στον κατάλληλο χρόνο, στην πιο ανταγωνιστική τιμή. Νομίζω, Λορέντζο, ότι αξίζει τον κόπο να δεις και αυτόν τον πίνακα που μας έδωσε ο δάσκαλος με τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των συνηθισμένων μεθόδων προσαρμογής της δυναμικότητας στη ζήτηση. Μέθοδος διαχείρισης δυναμικότητας Υπερωρίες: το προσωπικό εργάζεται περισσότερες ώρες από τις κανονικές Χρονοπρόγραμμα προσωπικού: ρύθμιση ωρών εργασίας (έναρξη και τέλος) ώστε να αλλάζει ο αριθμός των διαθέσιμων εργαζομένων κάθε στιγμή. Πλεονεκτήματα Εξαιρετικά γρήγορη και εύκολη Ρύθμιση του αριθμού των εργαζομένων σε επίπεδα αναγκαία για την αντιμετώπιση της ζήτησης χωρίς αλλαγές στις υπευθυνότητες εργασίας ή την πρόσληψη πρόσθετων ατόμων Μειονεκτήματα Αυξημένο εργατικό κόστος, ανάγκη συμφωνίας προσωπικού, πιθανή μείωση παραγωγικότητας σε μακρά διαστήματα εργασίας Δύσκολη ικανοποίηση προσωπικού για λογικές βάρδιες και απαιτούμενη δυναμικότητα κάποιες ώρες 9

10 Μερική εργασία: πρόσληψη προσωπικού που εργάζεται λιγότερο από την κανονική ημέρα (στη περίοδο έντασης) Μεταβολή του αριθμού των εργαζομένων: πρόσληψη προσωπικού στις περιόδους υψηλής ζήτησης και απόλυσή τους μόλις πέσει η ζήτηση Ευελιξία ικανοτήτων: σχεδιασμός ευέλικτων καθηκόντων εργασίας και χαλαρή περιγραφή εργασίας Υποκατασκευαστές: αγορά, ενοικίαση ή μοιρασιά δυναμικότητας ή παραγωγής από άλλους Αλλαγή του ρυθμού παραγωγής: το προσωπικό και ο εξοπλισμός εργάζονται με μεγαλύτερη ταχύτητα Ετήσια παροχή ωρών: το προσωπικό συμφωνεί για ώρες ετήσιας εργασίας και όχι εβδομαδιαίας Εξαιρετική μέθοδος προσαρμογής της δυναμικότητας σε προβλέψιμες βραχυχρόνιες μεταβολές της ζήτησης Μειώνει το βασικό εργατικό κόστος ταχύτατα Ταχεία μέθοδος αντίδρασης σε βραχυχρόνιες διακυμάνσεις της ζήτησης Όχι διακοπές στην κανονική λειτουργία Δεν απαιτούνται πρόσθετοι πόροι Ο διαθέσιμος χρόνος του προσωπικού αλλάζει από ημέρα σε ημέρα ώστε να αντιμετωπισθεί η ζήτηση χωρίς πρόσθετο κόστος Ακριβή μέθοδος στην περίπτωση που το σταθερό κόστος το συνδεδεμένο με τον κάθε εργαζόμενο (και όχι με τις ώρες που εργάζεται) είναι μεγάλο Κόστος πρόσληψης και πιθανή μικρή παραγωγικότητα των νέων μέχρι να μάθουν. Αποζημιώσεις στις απολύσεις. Πιθανή πτώση ηθικού στους υπόλοιπους εργαζόμενους και απώλεια ονόματος στην αγορά εργασίας Η εκπαίδευση σε πρόσθετες ικανότητες είναι επένδυση και προκαλεί εσωτερικές τριβές Ακριβή λόγω του περιθωρίου του υποκατασκευαστή, ο οποίος μπορεί να μην έχει κίνητρα για να πετύχει το ίδιο επίπεδο ποιότητας υπηρεσίας. Κίνδυνος διαρροών γνώσης Χρησιμοποιείται ως πρόχειρο μέσο, αλλά και πάλι μπορεί να προκαλέσει δυσαρέσκεια και μείωση στάθμης ποιότητας Σε πολύ μεγάλες και απρόσμενες διακυμάνσεις, όλος ο χρόνος που έχει συμφωνηθεί μπορεί να χρησιμοποιηθεί πριν το τέλος του έτους Εργασιακή ωριμότητα Από ό,τι κατάλαβα, Γιάννη, τελειώσαμε με τις μεθόδους διαχείρισης της παραγωγικής ικανότητας. Είσαι πλήρως ενήμερος άρα και πανέτοιμος να αντιμετωπίσεις το πρόβλημα! Έτσι λες; Σου έχω πει από την αρχή ότι έχω μπλέξει άσχημα! Φοβάμαι ότι ο προσδιορισμός και η μέτρηση της δυναμικότητας είναι πολύ υποκειμενικός και «ποιοτικός». Περίμενε, Γιάννη. Εσύ ξέρεις ποια θα είναι η ζήτηση, τόσοι τουρίστες τη φορά. Βέβαια, υπάρχει 10

11 το πρόβλημα ότι οι εργαζόμενοι στις υπηρεσίες καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό τη δυναμικότητα της επιχειρησιακής μονάδας. Αλλά το πιο σημαντικό εμπόδιο στην περίπτωση αυτή είναι ότι το θέμα της δυναμικότητας δεν είναι απλά θέμα αριθμών και προσθέσεων. Δεν καταλαβαίνω. Εγώ ξέρω ότι ένας σερβιτόρος σε καφέ μπορεί να εξυπηρετήσει τόσους την ώρα βέβαια κατά μέσο όρο. Ξέρω, δεν σου αρέσουν αυτές οι αυθαίρετες νόρμες που δεν λαμβάνουν υπ όψη τους καμία προϋπόθεση εξοπλισμού, μεθόδου Ακριβώς, αλλά δεν είναι μόνο αυτό, Γιάννη. Μη ξεχνάς ότι κάθε εξυπηρέτηση δεν παίρνει τον ίδιο χρόνο και οι πελάτες δεν έρχονται πάντα με σταθερή χρονική απόσταση μεταξύ τους. Θέλω να πω ότι είναι εξαιρετικά σημαντικό να έχουμε τα στοιχεία από τις κατανομές του χρόνου εξυπηρέτησης και του χρόνου αφίξεων των πελατών, για να καθορίσουμε τον αριθμό των ατόμων που θα πρέπει να παρέχουν την υπηρεσία. Όταν όμως δεν γνωρίζουμε ότι υπάρχει μεθοδολογία, τεχνική που δίνει λύση, τότε καταφεύγουμε σε εμπειρίες, νόρμες, που δεν λύνουν το πρόβλημα αλλά μας παρέχουν άλλοθι για να μη κάνουμε επιστημονικά σωστή εργασία. Άλλωστε, στο εργοστάσιο έτσι δεν κάναμε; Πόσα κομμάτια βγάζει κατά μέσο όρο η μηχανή. Η λογική της νόρμας του μέσου όρου, χωρίς καθορισμό βέλτιστης ταχύτητας, χωρίς έρευνα των καθυστερήσεων μας οδήγησε σε χαμηλή αξιοποίηση του εξοπλισμού και ακολουθούμε την ίδια λογική και τώρα στις υπηρεσίες με αποτέλεσμα τη χαμηλή παραγωγικότητα. Ειδικά στο Δημόσιο, τα οργανογράμματα και οι περίφημοι οργανισμοί γίνονται με τον παραλογισμό της νόρμας και της αντιγραφής κάποιου άλλου. Αλλά τι νόημα έχει η ακρίβεια της μελέτης σ αυτό το στάδιο, όταν μετά μπαίνει και η λογική το ρουσφετιού; Τώρα που το λες, Λορέντζο, σκέπτομαι ότι η νόρμα στον τρόπο που εργάζεται ο καθένας είναι τελείως χαζή λογική. Ο ένας είναι λίγο αδέξιος, ο άλλος είναι λίγο αδιάφορος, ο τρίτος κακοκοιμήθηκε, δεν αποδίδουν όλοι το ίδιο. Δεν είναι ανάγκη να μου περιγράφεις συμπεριφορές της πλειοψηφίας των δημοσίων υπαλλήλων γιατί, ξέρεις, αρπάζομαι! Αλλά ναι, έχεις δίκιο. Έχεις ακούσει για την εργασιακή ωριμότητα; Τι είναι αυτό πάλι! Το γινόμενο ξέρω επί θέλω για κάθε εργασία θα το ονόμαζα Γιάννη, εργασιακή ωριμότητα. Δείχνει το πόσο καλά, δηλαδή μέσα στις προδιαγραφές, θα μπορούσα να κάνω αυτή τη συγκεκριμένη εργασία, μιας και την ξέρω αλλά και θέλω να την κάνω σε σχέση πάντα με κάποιες άλλες. Λορέντζο, έχω μάθει ότι το θέλω επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες, όπως μας διδάσκει η οργανωσιακή ψυχολογία. Θυμάμαι από τη σχολή, την πυραμίδα του Μάσλοου, ένα μοντέλο για το πώς παρακινείται ο άνθρωπος, ώστε να καλύψει τα επίπεδα των αναγκών του. Αλλά θυμάμαι πόσο είχε επιμείνει ο καθηγητής σε μια πρακτική θεώρηση, στους παράγοντες υγιεινής και παρακίνησης του Χέρτζμπεργκ. Έλεγε ότι είναι η πιο απλοϊκή αλλά χρήσιμη θεωρία για να ηγηθείς και να διοικήσεις αποτελεσματικά τους ανθρώπους. Θυμάσαι τίποτε; Σαφώς και μάλιστα την εφαρμόζω: Η θεώρηση του Herzberg Παράγοντες υγιεινής είναι εκείνοι, που όταν η στάθμη της αξίας τους είναι κατώτερη από τις προσδοκίες κάποιου, τότε αποτελούν αντικίνητρο για τον συγκεκριμένο άνθρωπο. Αν η στάθμη της 11

12 αξίας τους είναι ίση ή ανώτερη από την προσδοκία του, θεωρεί ότι το γεγονός είναι φυσιολογικό, άλλωστε αυτό ήθελε, και δεν συμβάλλει στην παρακίνησή του. Από τις έρευνες έχει βρεθεί ότι παράγοντες υγιεινής είναι ο μισθός, η σχέση με τον προϊστάμενο και τους συνεργάτες, οι εργασιακές συνθήκες, το κύρος και η ασφάλεια της εργασιακής θέσης, η πολιτική και το κλίμα της εταιρείας Ο μισθός, για παράδειγμα, όταν είναι μικρότερος από τις προσδοκίες μας (όπως διαμορφώνονται από την αγορά, την φιλοδοξία μας κτλ.), αποτελεί σοβαρό αντικίνητρο. Όταν όμως είναι ίσος ή μεγαλύτερος από τις προσδοκίες μας, δεν αποτελεί κίνητρο αλλά κάτι φυσιολογικό που το αναμέναμε. Βέβαια, τη στιγμή που παίρνουμε την αύξηση, αν δεν το θεωρήσουμε άρση της αδικίας που μας έκαναν τόσο καιρό θα αποτελέσει ίσως ένα κίνητρο για λίγες μέρες, κυρίως γιατί θα το θεωρήσουμε ως αναγνώριση. Παράγοντες παρακίνησης είναι εκείνοι, που αν η στάθμη τους είναι μεγαλύτερη από τις προσδοκίες κάποιου, τότε αποτελούν κίνητρο για το συγκεκριμένο άνθρωπο. Αν η στάθμη τους είναι ίση ή κατώτερη από την προσδοκία του, θεωρεί ότι το γεγονός είναι κάτι το φυσιολογικό και δεν αποτελεί αντικίνητρο. Από τις έρευνες έχει βρεθεί ότι παράγοντες παρακίνησης είναι η επιτυχία, η αναγνώριση της συνεισφοράς, η ικανοποίηση από τη φύση της εργασίας, η ευθύνη, η εξέλιξη και η προσωπική ανάπτυξη (με τους τρεις τελευταίους ως πιο σημαντικούς) Μπορώ, επομένως, να επηρεάσω σημαντικά το θέλω ως προϊστάμενος των εργαζομένων στην ομάδα μου. Αντίστοιχα, το ξέρω μπορώ να το επηρεάσω άμεσα με σωστή εκπαίδευση. Έτσι δεν είναι, Λορέντζο; Με την εκπαίδευση έχεις με ένα σμπάρο δύο τρυγόνια! Τι εννοείς πάλι; Η τελευταία είναι σημαντική γιατί επηρεάζει το ξέρω, αλλά έμμεσα και το θέλω. Θέλω να κάνω κάτι, όταν νιώθω ασφάλεια κάνοντας αυτή την εργασία, επειδή την ξέρω και όχι μόνο επειδή μου αρέσει και είμαι παρακινημένος για διάφορους λόγους. Γιάννη, ακόμη και στις εθελοντικές εργασίες συνήθως επιλέγω το ασφαλέστερο έργο για μένα από όλα τα άλλα. Κανείς δεν θέλει να ξεφτιλισθεί κάνοντας βλακείες, ιδίως στη παροχή υπηρεσιών, όπου οι εργαζόμενοι έχουν ένα επίπεδο εκπαίδευσης υψηλότερο από τους εργάτες της παραγωγής. Αν το σκεφθείς, Λορέντζο, και με τους παράγοντες υγιεινής και παρακίνησης του Χέρτζμπεργκ, με την εκπαίδευση, αυξάνεις την αίσθηση της ασφάλειας, άρα αίρεις ένα σημαντικό αντικίνητρο και αυξάνεις την πιθανότητα να του αναγνωρίσει κανείς την καλή δουλειά που κάνει, άρα θέτεις τη βάση για ένα εξαιρετικό κίνητρο! Ακριβώς. Εδώ είναι και το κουμπί της εργασιακής ωριμότητας: εκπαιδεύστε καλά τον κάθε εργαζόμενο για κάθε έργο που θα επιθυμούσατε να κάνει, ώστε να νιώθει ασφαλής ότι μπορεί να το κάνει χωρίς σφάλματα και να έχει την αποδοχή και την αναγνώριση ότι ξέρει και μπορεί, οπότε και θέλει να το κάνει. Η παροχή εκπαίδευσης για την εκτέλεση κάθε εργασίας είναι ο ασφαλέστερος τρόπος για να βελτιώσω την εργασιακή ωριμότητα, γιατί βελτιώνοντας το ξέρω, έμμεσα αυξάνω και το θέλω. Είναι και το πιο απλό από πλευράς λειτουργιών, γιατί η εκπαίδευση μπορεί να μπει σε συνθήκες ελεγχόμενης διεργασίας. Όλα αυτά, βέβαια, με την προϋπόθεση ότι οι κάποιοι παράγοντες υγιεινής δεν δημιουργούν πρόβλημα στον κάθε εργαζόμενο και να μη ξεχνάμε ότι το θέλω επηρεάζεται και από τους προσωπικούς ψυχολογικούς παράγοντες, κάθε ημέρα και διαφορετικά. Αντίθετα, η βελτίωση 12

13 του θέλω με τις απλές κλασικές λογικές (δίνω χρήματα, βάζω τις φωνές, φέρομαι με σκληρό τρόπο σε κάθε σφάλμα, καταφεύγω στα παρακάλια), που προκύπτουν από την πρακτική και την εμπειρία του άσχετου αρχιλοχία που είχαμε στο στρατό, είναι τις περισσότερες φορές αποτυχημένες. Ή έστω έχουμε μια στιγμιαία βελτίωση, ανάλογα με την κατάσταση. Άσε, το έχω δοκιμάσει και στο στρατό και στο ξενοδοχείο και απογοητεύτηκα. Η εμπειρία πρέπει να είναι επίσης, Λορέντζο, ένας σημαντικός παράγων αύξησης της εργασιακής ωριμότητας, γιατί προσθέτει γνώση, όταν προκύπτει βέβαια από συνειδητή δοκιμή της θεωρίας. Μόνο τότε μαθαίνουμε. Η εμπειρία από ένα γεγονός που συνέβη σε συγκεκριμένες συνθήκες, με κάποιες απαιτήσεις, από συγκεκριμένους ανθρώπους, δεν θα μας οδηγήσει σε γνώση, αν δεν την αναλύσουμε και τη συγκρίνουμε με τη θεωρία και δεν πειραματισθούμε. Επομένως, δεν θα μας οδηγήσει ούτε σε αποτελεσματική δράση υπό άλλες συνθήκες. Γι αυτό, Γιάννη, την αποκτάμε και τόσο αργά. Άλλωστε, όπως λέει και ο Αρκάς η πείρα είναι μια τσατσάρα που την αποκτάμε όταν είμαστε πλέον φαλακροί! Πρόσεξε τώρα. Για κάθε διαφορετική μορφή έργου ή εργασίας (task), η εργασιακή ωριμότητα μπορεί να διαφέρει. Άρα, ένας εργαζόμενος με μεγάλη εργασιακή ωριμότητα στις πωλήσεις δεν σημαίνει ότι ξέρει και θέλει να κάνει εξυπηρέτηση πελατών. Είναι πολύ εμφανές το πρόβλημα, στις περιπτώσεις που εργαζόμενοι ώριμοι στη συγκεκριμένη εργασία επιλέγονται για τη θέση του προϊσταμένου, χωρίς να έχουν εκπαιδευτεί σε θέματα διοίκησης. Χρειάζεται, επομένως, εκπαίδευση των ανθρώπων σε πολλές διαφορετικές εργασίες, ξεδίπλωμα των ικανοτήτων τους, αποβολή του φόβου του αγνώστου, άρα εύκολη προσαρμογή σε διάφορες εργασίες με σύντομο διάστημα εκπαίδευσης (γύρισμα ή συχνές αλλαγές θέσεων). Κάτι που δεν γίνεται στο Δημόσιο. Όχι μόνο στο Δημόσιο. Αυτό δεν γίνεται και στις περισσότερες επιχειρήσεις! Έχεις απόλυτο δίκιο. Η σημασία της εργασιακής ωριμότητας γίνεται εμφανής στην έλλειψη δυναμικότητας και στην ανάγκη αντιμετώπισης αιχμών, κυρίως στις υπηρεσίες. Όταν υπάρχει η εργασιακή ωριμότητα, τότε οι εργαζόμενοι αναπτύσσουν ταχύτερους ρυθμούς, και μπορεί να φτάσουν κάποιες στιγμές και σε ηρωικές - υπεράνθρωπες προσπάθειες. Κάτι που στο εργοστάσιο θα γίνει κυρίως με μεγιστοποίηση του διαθέσιμου χρόνου, υπερωρίες, αλλά και πολλές φορές με παράκαμψη διαδικασιών. Από την άλλη πλευρά, Γιάννη, είναι μια καλή ευκαιρία να ελέγξω μήπως έχω μια βαριά διαδικασία και είναι καιρός να σκεφθώ με την λογική του 80/20 και να ξεκινήσω μια ελαφρύτερη για τη πλειοψηφία των περιπτώσεων. Πώς μπορώ να υπολογίσω τη δυναμικότητα σε μια επιχείρηση Και τελικά, Λορέντζο, πώς υπολογίζω τη δυναμικότητα μιας επιχείρησης, ή πόσους εργαζόμενους χρειάζομαι για μια συγκεκριμένη παραγωγή; Οι εργαζόμενοι σε ένα εργοστάσιο, μικρό ή μεγάλο, εξυπηρετούν ή τροφοδοτούν μηχανές, οπότε μπορώ να υπολογίσω τις απαιτούμενες θέσεις εργασίας. Συνήθως υπάρχει κάποιος χειριστής της μηχανής, ίσως κάποιος (ή κάποιοι) τροφοδότης (-τες) και κάποιος (-οι) που συλλέγει (-ουν) το προϊόν της μηχανής. Άρα, τα αναγκαία αυτά άτομα παράγουν τα προϊόντα που επιβάλλει ο ρυθμός της μηχανής στο χρόνο που διατίθεται. Όταν η πρώτη ύλη περνά από πολλά μηχανήματα σε σειρά, τότε η 13

14 δυναμικότητα του εργοστασίου καθορίζεται από τη μικρότερη δυναμικότητα του όποιου μηχανήματος βρίσκεται στη σειρά, δηλαδή του πόρου περιορισμού της δυναμικότητας, της στένωσης. Είναι αυτό που ξαναείπαμε Γιάννη, ότι ο αδύνατος κρίκος καθορίζει την αντοχή της αλυσίδας. Όταν η παραγωγή δεν εξαρτάται από το μηχάνημα αλλά από τον εργαζόμενο μόνο, όπως λ.χ. σε εργασίες συναρμολόγησης, τότε βασικό εργαλείο για τον καθορισμό της δυναμικότητας είναι ο καθορισμός του πρότυπου χρόνου για την εκτέλεση της κάθε εργασίας. Και πώς καθορίζεται ο πρότυπος χρόνος; Με τη μεθοδολογία της μελέτης εργασίας (work study), που, όπως πιστεύω, θα εξετάσουμε σε άλλη συζήτηση. Κατ αυτήν απαιτείται τυποποίηση της μεθόδου εργασίας σε κάθε διεργασία, η μεθοδική μέτρηση του απαιτούμενου χρόνου για κάθε στοιχείο εργασίας, η προσαρμογή στον κανονικό ρυθμό εργασίας, η προσαύξηση των στοιχειωδών χρόνων με τις παροχές ανάπαυσης και των προβλημάτων της οργάνωσης, καθώς και όλων των απαιτήσεων της επιστήμης της μελέτης εργασίας. Τελικά, η δυναμικότητα εξαρτάται από τον πρότυπο χρόνο παραγωγής κάθε τεμαχίου Αν καταλαβαίνω καλά, Λορέντζο, αθροίζω τους πρότυπους χρόνους των απαιτούμενων εργασιών ανά παραγόμενο προϊόν και έχω τον πρότυπο χρόνο ανά προϊόν. Οπότε, με βάση το διαθέσιμο χρόνο για κάθε εργαζόμενο (συνήθως 450 λεπτά ανά ημέρα), έχω και τον αριθμό των τεμαχίων ανά εργαζόμενο που χρησιμοποιώ στις άμεσες εργασίες. Μη βιάζεσαι. Αν οι εργαζόμενοι εργάζονται σε σειρά και ο καθένας πραγματοποιεί κάποιες φάσεις της συνολικής εργασίας, τότε πάλι ο εργαζόμενος με τον απαιτούμενο μεγαλύτερο χρόνο ενασχόλησης ανά τεμάχιο καθορίζει τη δυναμικότητα της γραμμής και οι υπόλοιποι εργαζόμενοι εργάζονται με χαμηλότερο βαθμό απασχόλησης από το 100%. Οπότε για δεδομένο όγκο παραγωγής μπορώ να υπολογίσω πόσο προσωπικό χρειάζομαι και με τι βαθμό απασχόλησης θα εργάζονται. Και στις υπηρεσίες τι γίνεται; Στις υπηρεσίες Γιάννη, μπορώ να προσεγγίσω το θέμα με την ίδια μεθοδολογία, αλλά όχι πάντα. Πρώτα-πρώτα, δεν σημαίνει ότι οι πελάτες έρχονται με σταθερά διαστήματα χρόνου μεταξύ των αφίξεων. Μπορώ όμως να προσεγγίσω τα διαστήματα των αφίξεων, με σχετική επιτυχία, με κάποια στατιστική κατανομή. Η διασπορά των χρόνων εξυπηρέτησης είναι επίσης μεγάλη. Σε πολλά είδη υπηρεσιών η επαφή πελάτη εξυπηρετητή και η μορφή της εξυπηρέτησης μπορεί να απαιτούν διάφορες ικανότητες. Ο εργαζόμενος έχει την ίδια εργασιακή ωριμότητα σε όλες τις επί μέρους εργασίες; Ο κάθε πελάτης έχει τις ίδιες ακριβώς απαιτήσεις; Έχουμε πάντα ίδια μέθοδο εργασίας; Υπάρχουν πολλοί παράγοντες που δεν μας δίνουν σαφείς μετρήσιμες φάσεις μιας εργασίας, άρα δεν είναι δυνατόν τις περισσότερες φορές να ακολουθήσουμε την κλασική τεχνική προσδιορισμού του πρότυπου χρόνου. Επομένως, στις υπηρεσίες χρησιμοποιούμε τεχνικές χρονομέτρησης των χρόνων εξυπηρέτησης του πελάτη και μετά προσαρμόζουμε τη στατιστική κατανομή αυτών των χρόνων σε μια γνωστή κατανομή, ώστε να προσεγγίσουμε το πρόβλημα της παραγωγικής ικανότητας με κάποιο από τα μελετημένα μοντέλα της Θεωρίας Ουρών Αναμονής. Ο δάσκαλος μας ανέφερε και την τεχνική της αλλαγής των προδιαγραφών της υπηρεσίας και σπανιότερα του προϊόντος, που μπορεί να μεταβάλει την παραγωγική ικανότητα. Παραδείγματα υπάρχουν πολλά: οι μεταφορικές εταιρείες ή τα ταχυδρομεία αξιοποιούν τη μέθοδο, προσφέροντας μακρύτερους χρόνους παράδοσης στις εποχές μεγάλου φόρτου, όπως είναι τα Χριστούγεννα. Έτσι η στάθμη εξυπηρέτησης, δηλαδή η παράδοση σε δύο ημέρες από την παραλαβή που είναι και το 14

15 πρότυπο, μπορεί να πέσει, από το 98% των περιπτώσεων, στο 85% για λίγες ημέρες. Αρκεί, βέβαια, οι πελάτες να αποδέχονται τέτοιες αλλαγές. Έχεις παρατηρήσει, Γιάννη, πόσο ανεκτικοί γίνονται οι πελάτες το καλοκαίρι σε παραλιακή ταβέρνα, όπως είδαμε και όταν μιλάγαμε για τη ζώνη ανοχής; Αρκεί να μη γίνει μόνιμη κατάσταση, όπως είπαμε και με το παράδειγμα της μεταφορικής εταιρίας στην αρχή της συζήτησής μας. Το βασικό στην περίπτωση μιας τέτοιας απόφασης μείωσης της στάθμης των προδιαγραφών, για να αυξηθεί η δυναμικότητα της οργανωτικής μονάδας, είναι να μπορείς να ξεχωρίσεις τα στοιχεία της υπηρεσίας που είναι απολύτως απαραίτητα, από εκείνα που είναι καλό να έχεις και τα οποία μπορείς να καθυστερήσεις στην παράδοσή τους, ή ακόμη και να παραλείψεις τελείως. Θυμάσαι, όμως, τι λέγαμε στη θεώρηση της διοίκησης των λειτουργιών, τη σχετιζόμενη με την αγορά; Ότι είναι η βασική δουλειά των λειτουργιών να παραδώσουν το στοιχείο προτίμησης, αλλά ο πελάτης χωρίς τα στοιχεία επάρκειας δεν ενδιαφέρεται για το προϊόν/υπηρεσία μας. Είναι μεγάλο δίλημμα λοιπόν ποια στοιχεία θα παραλείψει κανείς ή θα μειώσει την ποιοτική τους στάθμη. Είναι δε και επικίνδυνο, να παραμείνει το νέο καθεστώς και μετά την αιχμή που μας ανάγκασε να κάνουμε εκπτώσεις. Λορέντζο, πάμε για ύπνο γιατί στην ξεκούραση δεν μπορούμε να κάνουμε εκπτώσεις. Αύριο πάλι η μέρα προμηνύεται πολύ κουραστική. Καληνύχτα! Καληνύχτα! 15

16 Έννοιες Μάνατζμεντ των λειτουργιών: σχεδιασμός και συνεχής έλεγχος των ελεγχουσών εισροών στην κύρια διεργασία αλλά και των λοιπών διεργασιών της παραγωγής. Τι σημαίνει έλεγχος Προβλήματα προσδιορισμού αναγκαίας παραγωγικής ικανότητας στις υπηρεσίες Διατήρηση σταθερής παραγωγικής ικανότητας Το κυνήγι της ζήτησης (ανεβοκατέβασμα παραγωγικής ικανότητας) Διαχείριση της ζήτησης (demand management) Διαχείριση της απόδοσης (yield management) Η θεωρία της παρακίνησης του Μάσλοου Παράγοντες υγιεινής και παρακίνησης (Χέρτζμπεργκ) Πόρος περιορισμού δυναμικότητας, στένωση Μελέτη εργασίας Θεωρία ουρών αναμονής Εμπειρίες Το κλειδί για τον έλεγχο της παραγωγικής ικανότητας είναι ο έλεγχος των παραγωγικών διεργασιών Ευελιξία και παραγωγικότητα: η απαίτηση από τη σύγχρονη ελληνική παραγωγική μηχανή Το κλειδί για τη διαχείριση της ζήτησης, είναι ο σωστός σχεδιασμός της κύριας διεργασίας Ο παραλογισμός της νόρμας Εργασιακή ωριμότητα = Ξέρω x Θέλω Εκπαίδευση το σίγουρο εργαλείο για την εργασιακή ωριμότητα Η αλλαγή των προδιαγραφών της υπηρεσίας μπορεί να μεταβάλει την παραγωγική ικανότητα Προτεινόμενα βιβλία και κείμενα Slack Nigel, Chambers Stuart and Johnston Robert, Operations Management, 4th edition, Financial Times / Prentice Hall, Harlow, Slack Nigel, Lewis Michael, Operations Strategy, Financial Times / Prentice Hall, Harlow, Chase Richard B., Jacobs Robert F., Aquilano Nicholas J., Operations Management for Competitive Advantage, 11th edition, McGraw-Hill, Reid Dan R., Sanders Nada R., Operations Management, 4th edition, John Wiley & Sons, Barlow John F., Excel Models for Business and Operations Management, 2nd edition, John Wiley & Sons, Eccles Robert, The Performance Measurement Manifesto, Harvard Business Review on Measuring Corporate Performance, Harvard Business School Press, Boston, Luthans Fred, Organizational Behavior, International Student Edition, McGraw-Hill, Hertzberg Frederick, Managerial choice; to be Efficient and to be Human, Dow Jones - Irwin, 1976 Hertzberg Frederick, One More Time: How Do You Motivate Employees?, Harvard Business Review, Schein Edgar, Organizational Psychology, 2nd ed., Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey,

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 1 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών Αθήνα 2012 τετράδιο 1 Εισαγωγή στη διοίκηση των λειτουργιών ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Διαβάστε περισσότερα

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης

Γενικές αρχές διοίκησης. μιας μικρής επιχείρησης Γενικές αρχές διοίκησης μιας μικρής επιχείρησης Η επιχείρηση αποτελεί μια παραγωγική - οικονομική μονάδα, με την έννοια ότι συνδυάζει και αξιοποιεί τους συντελεστές παραγωγής (εργασία, κεφάλαιο, γνώση,

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 8

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 8 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 8 Η πρόβλεψη της ζήτησης Αθήνα 2012 τετράδιο 8 Η πρόβλεψη της ζήτησης ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ο Γιάννης έχει πρόβλημα καθορισμού

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ 3 ΗΣ ΓΡΑΠΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ

ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ 3 ΗΣ ΓΡΑΠΤΗΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΟ ΑΝΟΙΚΤΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ Πρόγραμμα Σπουδών : Θεματική Ενότητα : Διοίκηση Επιχειρήσεων & Οργανισμών ΔΕΟ 11 Εισαγωγή στη Διοικητική Επιχειρήσεων & Οργανισμών Ακαδ. Έτος: 2007-08 ΕΝΔΕΙΚΤΙΚΕΣ ΑΠΑΝΤΗΣΕΙΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΣ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΜΕΛΕΤΗ ΠΕΡΙΠΤΩΣΕΩΣ Τεχνική Διαπραγματεύσεων Καθηγητής Δημήτριος Σουμπενιώτης Θα αναφερθώ σε μια εμπορική διαπραγμάτευση από την εργασιακή μου πείρα. Πρόκειται για μία τηλεφωνική

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 16

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 16 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 16 Εξυπηρέτηση και συστήματα αναμονής Αθήνα 2013 τετράδιο 16 Εξυπηρέτηση και συστήματα αναμονής ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ο Λορέντζος

Διαβάστε περισσότερα

Β τάξη. ΕΝΟΤΗΤΑ 4 Κεφάλαιο 10: Νέες Τεχνολογίες και Επάγγελμα

Β τάξη. ΕΝΟΤΗΤΑ 4 Κεφάλαιο 10: Νέες Τεχνολογίες και Επάγγελμα Η Αργυρώ και ο Βασίλης μετά το τέλος της σχολικής χρονιάς αποφάσισαν να επισκεφτούν το θείο Αριστείδη, που διαμένει τα τελευταία χρόνια στην Τήνο, το όμορφο νησί των Κυκλάδων. Βασίλης: «Πρέπει σύντομα

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 3 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 3 ο Διεύθυνση-Παρακίνηση 3.1. Ηγεσία-Βασικές έννοιες Η επιτυχία των επιχειρήσεων ή των οργανισμών

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 5 Διαχείριση του Χρόνου Ανοχής

Κεφάλαιο 5 Διαχείριση του Χρόνου Ανοχής Κεφάλαιο 5 Διαχείριση του Χρόνου Ανοχής ΣΤΟΧΟΙ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ προσδιορισμός ορισμών και εννοιών σχετικών με τον ανταγωνισμό που βασίζεται στο χρόνο ανάδειξη τρόπου διαχείρισης χρόνου ανοχής με σκοπό την εξυπηρέτηση

Διαβάστε περισσότερα

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ

ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΕΦΑΡΜΟΣΜΕΝΟΥ ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑΣ ΜΑΘΗΜΑ: ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ ΠΡΟΙΌΝΤΩΝ ΞΥΛΟΥ ΚΑΙ ΕΠΙΠΛΟΥ Έρευνα μάρκετινγκ Τιμολόγηση Ανάπτυξη νέων προϊόντων ΜΑΡΚΕΤΙΝΓΚ Τμηματοποίηση της αγοράς Κανάλια

Διαβάστε περισσότερα

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού

Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ. ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού Α.Τ.Ε.Ι. ΚΑΛΑΜΑΤΑΣ ΤΜΗΜΑ ΛΟΓΟΘΕΡΑΠΕΙΑΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Η Διαχείριση Ανθρώπινου Δυναμικού ΔΙΔΑΣΚΟΥΣΑ: Ιωάννα Καραμήτρη ΚΑΛΑΜΑΤΑ Ακαδημαϊκό έτος: 2012-2013 1 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5

Διαβάστε περισσότερα

Principles of Customer Service Επίπεδο 3

Principles of Customer Service Επίπεδο 3 Principles of Customer Service Επίπεδο 3 8992-13-013 Δείγμα Εξέτασης 1 Αυτό το έγγραφο πρέπει να επιστραφεί με την εργασία του υποψηφίου, διαφορετικά η εγγραφή του θα ακυρωθεί και δε θα εκδοθεί αποτέλεσμα.

Διαβάστε περισσότερα

Οργάνωση και Διοίκηση Εργοστασίων. Σαχαρίδης Γιώργος

Οργάνωση και Διοίκηση Εργοστασίων. Σαχαρίδης Γιώργος Οργάνωση και Διοίκηση Εργοστασίων Σαχαρίδης Γιώργος Πρόβλημα 1 Μία εταιρεία έχει μία παραγγελία για την παραγωγή κάποιου προϊόντος. Με τις 2 υπάρχουσες βάρδιες (40 ώρες την εβδομάδα η καθεμία) μπορούν

Διαβάστε περισσότερα

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση

www.arnos.gr κλικ στη γνώση Τιμολόγηση ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Τιμολόγηση Παράγοντες επηρεασμού της τιμής Στόχος της τιμολογιακής πολιτικής πρέπει να είναι ο καθορισμός μιας ιδανικής τιμής η οποία θα ικανοποιεί τόσο τους πωλητές όσο και τους αγοραστές.

Διαβάστε περισσότερα

e-seminars Εξυπηρετώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων

e-seminars Εξυπηρετώ 1 Επαγγελματική Βελτίωση Seminars & Consulting, Παναγιώτης Γ. Ρεγκούκος, Σύμβουλος Επιχειρήσεων Εισηγητής Ειδικών Σεμιναρίων e-seminars Πρωτοποριακή Συνεχής Επαγγελματική και Προσωπική Εκπαίδευση Επαγγελματική Βελτίωση Εξυπηρετώ 1 e Seminars Copyright Seminars & Consulting Page 1 Περιεχόμενα 1. Η εξυπηρέτηση ως το πλέον δυναμικό

Διαβάστε περισσότερα

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr

Εργασία ΔΕΟ 11. www.arnos.gr www.oktonia.com www.uni-learn.gr Εργασία ΔΕΟ 11 1.1 Προγραμματισμός είναι η λειτουργία του προσδιορισμού των αντικειμενικών στόχων ενός οικονομικού οργανισμού και των μέσων που απαιτούνται για την υλοποίησή τους. Ενώ ο σχεδιασμός αφορά

Διαβάστε περισσότερα

«Δουλεύω Ηλεκτρονικά, Δουλεύω Γρήγορα και με Ασφάλεια - by e-base.gr»

«Δουλεύω Ηλεκτρονικά, Δουλεύω Γρήγορα και με Ασφάλεια - by e-base.gr» Επεξήγηση web site με λογικό διάγραμμα «Δουλεύω Ηλεκτρονικά, Δουλεύω Γρήγορα και με Ασφάλεια - by e-base.gr» Web : www.e-base.gr E-mail : support@e-base.gr Facebook : Like Twitter : @ebasegr Πολλοί άνθρωποι

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο

ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ. Κεφάλαιο 2 ο ΑΡΧΕΣ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΚΑΙ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ: ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ Κεφάλαιο 2 ο Η Επιστήμη της Διοίκησης των Επιχειρήσεων 2.1. Εισαγωγικές έννοιες Ο επιστημονικός κλάδος

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας

Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας 1 η Διάλεξη: Βασικές Έννοιες στην Εφοδιαστική Αλυσίδα - Εξυπηρέτηση Πελατών 2015 Εργαστήριο Συστημάτων Σχεδιασμού, Παραγωγής και Λειτουργιών Ατζέντα Εισαγωγή στη Διοίκηση

Διαβάστε περισσότερα

Οι κλασσικότερες από αυτές τις προσεγγίσεις βασίζονται σε πολιτικές αναπαραγγελίας, στις οποίες προσδιορίζονται τα εξής δύο μεγέθη:

Οι κλασσικότερες από αυτές τις προσεγγίσεις βασίζονται σε πολιτικές αναπαραγγελίας, στις οποίες προσδιορίζονται τα εξής δύο μεγέθη: 4. ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΥΠΟ ΑΒΕΒΑΙΑ ΖΗΤΗΣΗ Στις περισσότερες περιπτώσεις η ζήτηση είναι αβέβαια. Οι περιπτώσεις αυτές διαφέρουν ως προς το μέγεθος της αβεβαιότητας. Δηλαδή εάν η αβεβαιότητα είναι περιορισμένη

Διαβάστε περισσότερα

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3

Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΝΙΚΟΛΑΟΣ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΟΛΟΓΟΣ ΠΡΟΣΟΜΟΙΩΣΗ ΔΙΑΓΩΝΙΣΜΑΤΩΝ 3 Αρχές Οργάνωσης και Διοίκησης Επιχειρήσεων και Υπηρεσιών ΕΠΙΜΕΕΙΑ: ΝΙΚΟΑΟ Χ. ΤΖΟΥΜΑΚΑ ΟΙΚΟΝΟΜΟΟΓΟ ΠΡΟΟΜΟΙΩΗ ΔΙΑΓΩΝΙΜΑΤΩΝ 3 Κεφάλαιο 3 ο ΔΙΕΥΘΥΝΗ ΠΑΡΑΚΙΝΗΗ ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΟΜΑΔΩΝ Ομάδα Α Ερωτήσεις ωστού άθους

Διαβάστε περισσότερα

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ

6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ 6 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 ο : ΙΟΙΚΗΤΙΚΕΣ ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ( σελίδες σχολικού βιβλίου 129 133, έκδοση 2014 : σελίδες 124 129 ) 3.3.2 Παρακίνηση 3.3.2.1 Βασικές έννοιες Η υλοποίηση του έργου και η επίτευξη των στόχων στις

Διαβάστε περισσότερα

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ.

ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ. ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ ΔΕΟ 11-ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΤΙΚΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ & ΟΡΓΑΝΙΣΜΩΝ 3 Η ΓΡΑΠΤΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΟΝΟΜΑΤΕΠΩΝΥΜΟ ΦΟΙΤΗΤΗ ΑΜ. ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Εισαγωγή..σελ. 2 Μέτρηση εργασίας σελ. 2 Συστήματα διαχείρισης

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ

ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ κεφάλαιο 1 ΕΝΝΟΙΑ ΤΩΝ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΚΑΙ Η ΣΗΜΑΣΙΑ ΤΟΥΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ 1. Εισαγωγή Μ έχρι αρκετά πρόσφατα, η έννοια του μάρκετινγκ των υπηρεσιών αποτελούσε μια έννοια χωρίς ιδιαίτερη αξία αφού, πρακτικά,

Διαβάστε περισσότερα

Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων;

Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων; Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων; Τι είναι η διοίκηση παραγωγής και έργων; ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΚΑΙ ΕΡΓΩΝ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ Μόνιμη οργάνωση πόρων ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΡΓΩΝ Προσωρινή οργάνωση πόρων Ορισμός της

Διαβάστε περισσότερα

ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΩΝ ΤΟΥ ΕΠΕΑΚ

ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΩΝ ΤΟΥ ΕΠΕΑΚ ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΩΝ ΤΟΥ ΕΠΕΑΕΚ 381 ΒΙΩΣΙΜΟΤΗΤΑ ΤΩΝ ΕΡΓΩΝ ΤΟΥ ΕΠΕΑΚ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΡΙΑ: ΤΟ επόμενο θέμα είναι πολύ σημαντικό. Μας απασχολεί πάρα πολύ, μόνο ως προφήτες όμως μπορούμε να λειτουργήσουμε. Έχει

Διαβάστε περισσότερα

Χειρισμός Παραπόνων. Παράπονα πελατών

Χειρισμός Παραπόνων. Παράπονα πελατών Χειρισμός Παραπόνων 1 / 9 Εκπαιδευτική Ενότητα Κάθε παράπονο είναι ένα δώρο 2 / 9 ΠΑΡΑΠΟΝΑ ΠΕΛΑΤΩΝ ΕΥΚΑΙΡΙΑ ΝΑ ΛΑΜΨΕΙΣ Η ΝΑ ΑΠΟΓΟΗΤΕΥΣΕΙΣ ΤΟΝ ΠΕΛΑΤΗ Όταν ένας πελάτης μας εκφράζει ένα παράπονο, τότε μας

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΘΜΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΤΟΥΡΙΣΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΙΣΚΕΠΤΟΝΤΑΙ ΤΟ ΝΟΜΟ ΚΟΡΙΝΘΙΑΣ. Έρευνα που έγινε από το. για το ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΚΟΡΙΝΘΙΑΣ.

ΒΑΘΜΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΤΟΥΡΙΣΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΙΣΚΕΠΤΟΝΤΑΙ ΤΟ ΝΟΜΟ ΚΟΡΙΝΘΙΑΣ. Έρευνα που έγινε από το. για το ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΚΟΡΙΝΘΙΑΣ. 1 ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ ΒΑΘΜΟΣ ΙΚΑΝΟΠΟΙΗΣΗΣ ΤΩΝ ΤΟΥΡΙΣΤΩΝ ΠΟΥ ΕΠΙΣΚΕΠΤΟΝΤΑΙ ΤΟ ΝΟΜΟ ΚΟΡΙΝΘΙΑΣ Έρευνα που έγινε από το ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΩΝ ΕΡΕΥΝΩΝ ΚΑΙ ΠΡΟΒΛΕΨΕΩΝ για το ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ

Διαβάστε περισσότερα

Πανεπιστήμιο Μακεδονίας ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΝΟΣ ΠΕΤΥΧΗΜΕΝΟΥ BUSINESS PLAN

Πανεπιστήμιο Μακεδονίας ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΝΟΣ ΠΕΤΥΧΗΜΕΝΟΥ BUSINESS PLAN ΟΔΗΓΟΣ ΓΙΑ ΤΗΝ ΣΥΝΤΑΞΗ ΕΝΟΣ ΠΕΤΥΧΗΜΕΝΟΥ BUSINESS PLAN Business Plan Ένα Business Plan αποτελεί την παρουσίαση μιας επιχειρηματικής ιδέας την οποία πρέπει να περιγράφει και να προβάλλει, περιεκτικά και

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 6

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 6 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 6 Οι λειτουργίες στις υπηρεσίες Αθήνα 2012 τετράδιο 6 Οι λειτουργίες στις υπηρεσίες ΠΕΡΙΛΗΨΗ Ο Γιάννης αναφέρει

Διαβάστε περισσότερα

Case 12: Προγραμματισμός Παραγωγής της «Tires CO» ΣΕΝΑΡΙΟ (1)

Case 12: Προγραμματισμός Παραγωγής της «Tires CO» ΣΕΝΑΡΙΟ (1) Case 12: Προγραμματισμός Παραγωγής της «Tires CO» ΣΕΝΑΡΙΟ (1) Ένα πολυσταδιακό πρόβλημα που αφορά στον τριμηνιαίο προγραμματισμό για μία βιομηχανική επιχείρηση παραγωγής ελαστικών (οχημάτων) Γενικός προγραμματισμός

Διαβάστε περισσότερα

ΣΧΕΔΙΑΣMΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ

ΣΧΕΔΙΑΣMΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ III ΣΧΕΔΙΑΣMΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Ι. Γιαννατσής ΣΧΕΔΙΑΣMΟΣ ΠΑΡΑΓΩΓΙΚΗΣ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑΣ Σχεδιασμός Παραγωγικής Διαδικασίας (πως) Επιλογή παραγωγικής ικανότητας (πόσο)

Διαβάστε περισσότερα

«ΠΩΣ ΦΑΝΤΑΖΟΜΑΙ ΤΗ ΖΩΗ ΜΟΥ ΧΩΡΙΣ ΑΡΙΘΜΟΥΣ;» Α1 Γυμνασίου Προσοτσάνης 2011-2012

«ΠΩΣ ΦΑΝΤΑΖΟΜΑΙ ΤΗ ΖΩΗ ΜΟΥ ΧΩΡΙΣ ΑΡΙΘΜΟΥΣ;» Α1 Γυμνασίου Προσοτσάνης 2011-2012 «ΠΩΣ ΦΑΝΤΑΖΟΜΑΙ ΤΗ ΖΩΗ ΜΟΥ ΧΩΡΙΣ ΑΡΙΘΜΟΥΣ;» Α1 Γυμνασίου Προσοτσάνης 2011-2012 1 ΠΩΣ ΦΑΝΤΑΖΟΜΑΙ ΤΗ ΖΩΗ ΜΟΥ ΧΩΡΙΣ ΑΡΙΘΜΟΥΣ; Γράφει ο Ηλίας Δερμετζής «Τη ζωή μου χωρίς αριθμούς δεν μπορώ να τη φανταστώ,

Διαβάστε περισσότερα

ΛΥΣΕΙΣ ΕΞΕΤΑΣΤΙΚΟΥ ΔΟΚΙΜΙΟΥ

ΛΥΣΕΙΣ ΕΞΕΤΑΣΤΙΚΟΥ ΔΟΚΙΜΙΟΥ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΩΤΕΡΗΣ ΚΑΙ ΑΝΩΤΑΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ ΠΑΓΚΥΠΡΙΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣ 2013 ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ (Ι) ΤΕΧΝΙΚΩΝ ΣΧΟΛΩΝ ΠΡΑΚΤΙΚΗΣ ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗΣ Μάθημα: ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΞΥΛΟΥΡΓΙΚΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

σόκ. Σιώπησε και έφυγε μετανιωμένος χωρίς να πει τίποτα, ούτε μια λέξη.» Σίμος Κάρμιος Λύκειο Λειβαδιών Σεπτέμβριος 2013

σόκ. Σιώπησε και έφυγε μετανιωμένος χωρίς να πει τίποτα, ούτε μια λέξη.» Σίμος Κάρμιος Λύκειο Λειβαδιών Σεπτέμβριος 2013 Εμπειρίες που αποκόμισα από το Διήμερο Σεμινάριο που αφορά στην ένταξη Παιδιών με Απώλεια Ακοής στη Μέση Γενική και Μέση Τεχνική και Επαγγελματική Εκπαίδευση Είχα την τύχη να συμμετάσχω στο διήμερο σεμινάριο

Διαβάστε περισσότερα

ΕΝΤΥΠΟ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΓΙΑ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΙΤΛΟ «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΕΠ ΣΤΟ ΔΗΜΟ ΑΘΗΝΑΙΩΝ..»

ΕΝΤΥΠΟ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΓΙΑ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΙΤΛΟ «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΕΠ ΣΤΟ ΔΗΜΟ ΑΘΗΝΑΙΩΝ..» ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΕΣΩΤΕΡΙΚΩΝ ΚΑΙ ΑΠΟΚΕΝΤΡΩΣΗΣ ΕΝΤΥΠΟ ΥΠΟΒΟΛΗΣ ΓΙΑ ΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΗΣΗ ΕΡΓΟΥ ΜΕ ΤΙΤΛΟ «ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΑ ΚΕΠ ΣΤΟ ΔΗΜΟ ΑΘΗΝΑΙΩΝ..» ΦΟΡΕΑΣ ΥΛΟΠΟΙΗΣΗΣ: ΔΗΜΟΣ ΑΘΗΝΑΙΩΝ. ΥΠΕΥΘΥΝΟΣ ΕΡΓΟΥ:.. ΤΜΗΜΑ Α ΠΕΡΙΓΡΑΦΗ ΕΡΓΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ

ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΗ ΝΟΗΜΟΣΥΝΗ Η ΑΝΑΠΤΥΞΗ ΕΝΟΣ ΧΡΗΣΙΜΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ ΓΙΑ ΤΙΣ ΚΑΘΗΜΕΡΙΝΕΣ ΣΥΝΔΙΑΛΛΑΓΕΣ Αγγελική Γουδέλη, 2011 Κοινωνικό Άγχος Αμηχανία Φόβος Το κοινωνικό άγχος, ή αλλιώς κοινωνική φοβία, θεωρείται

Διαβάστε περισσότερα

Η Δημιουργική Πώληση στο Φαρμακείο: Πρόκληση ή Αναγκαιότητα; Νίκος Βελτράς Οικονομολόγος Specialist in Pharmaceutical Marketing

Η Δημιουργική Πώληση στο Φαρμακείο: Πρόκληση ή Αναγκαιότητα; Νίκος Βελτράς Οικονομολόγος Specialist in Pharmaceutical Marketing Η Δημιουργική Πώληση στο Φαρμακείο: Πρόκληση ή Αναγκαιότητα; Νίκος Βελτράς Οικονομολόγος Specialist in Pharmaceutical Marketing τέλος εποχής Η αγορά κάνει κύκλους Οι βασικοί κανόνες του μάρκετινγκ Έρευνα

Διαβάστε περισσότερα

Οι αριθμοί σελίδων με έντονη γραφή δείχνουν τα κύρια κεφάλαια που σχετίζονται με το θέμα. ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΜΑΘΗΜΑ

Οι αριθμοί σελίδων με έντονη γραφή δείχνουν τα κύρια κεφάλαια που σχετίζονται με το θέμα. ΣΧΕΣΗ ΜΕ ΜΑΘΗΜΑ Τί σε απασχολεί; Διάβασε τον κατάλογο που δίνουμε παρακάτω και, όταν συναντήσεις κάποιο θέμα που απασχολεί κι εσένα, πήγαινε στις σελίδες που αναφέρονται εκεί. Διάβασε τα κεφάλαια, που θα βρεις σ εκείνες

Διαβάστε περισσότερα

E-SHOP.GR Η ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΜΙΑΣ ΚΛΑΣΣΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΧΑΡΗ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ

E-SHOP.GR Η ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΜΙΑΣ ΚΛΑΣΣΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΧΑΡΗ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ E-SHOP.GR Η ΑΝΑΤΡΟΠΗ ΜΙΑΣ ΚΛΑΣΣΙΚΗΣ ΑΓΟΡΑΣ ΧΑΡΗ ΣΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑ Ιανουάριος 2006-1 - AGENDA E-shop.gr με μια ματιά Πληροφορική:μια κλασσική αγορά Καινοτομία στην e-shop.gr Αποτελέσματα/Συμπεράσματα - 2

Διαβάστε περισσότερα

AΤΕΙ Θεσσαλονίκης - Παράρτημα Κατερίνης Τμήμα Τυποποίησης και Διακίνησης Προϊόντων (Logistics)

AΤΕΙ Θεσσαλονίκης - Παράρτημα Κατερίνης Τμήμα Τυποποίησης και Διακίνησης Προϊόντων (Logistics) AΤΕΙ Θεσσαλονίκης - Διακίνησης Προϊόντων (Logistics) www.logistics.teithe.gr Επίκουρος Καθηγητής dfolinas@gmail.com Στόχοι Θέματα παρουσίασης παρουσίασης Επιστήμη των Logistics Επιχειρηματικό ενδιαφέρον

Διαβάστε περισσότερα

Τα 4P Προώθηση Προϊόντων. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Λέκτορας Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών

Τα 4P Προώθηση Προϊόντων. Νικόλαος Α. Παναγιώτου Λέκτορας Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών Τα 4P Προϊόντων Νικόλαος Α. Παναγιώτου Λέκτορας Τομέας Βιομηχανικής ιοίκησης & Επιχειρησιακής Έρευνας Σχολή Μηχανολόγων Μηχανικών 1 @ Νοέμβριος 2004 Περιεχόμενα ιαδικασία Βασικά Στοιχεία ς ιαφήμιση 2 ιαδικασία

Διαβάστε περισσότερα

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή

ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN. Εισαγωγή ΒΑΣΙΚΟΙ ΤΟΜΕΙΣ ΑΝΑΦΟΡΑΣ ΕΝΟΣ BUSINESS PLAN Εισαγωγή Η κατάρτιση ενός Επιχειρηματικού Σχεδίου αποτελεί ένα εργαλείο στο οποίο καταγράφεται ουσιαστικά το «Πλάνο Δράσης» της επιχείρησης, τα βήματα που θα

Διαβάστε περισσότερα

Η σύγχρονη ελληνική επιχείρηση

Η σύγχρονη ελληνική επιχείρηση Κεφάλαιο Η σύγχρονη ελληνική επιχείρηση Η ΕΝΝΟΙΑ ΤΟΥ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ Θα ήταν μεγάλη παράλειψη να αναλυθεί η επιστήμη της Οργάνωσης και Διοίκησης χωρίς προηγουμένως να προσδιοριστεί το πεδίο δράσης

Διαβάστε περισσότερα

Κεφάλαιο 1: Στρατηγική Παραγωγικής Διαδικασίας

Κεφάλαιο 1: Στρατηγική Παραγωγικής Διαδικασίας Κ1.1: Αναμενόμενες Χρηματικές Αξίες (ΑΧΑ) Οι ΑΧΑ ορίζονται ως η πιθανότητα ενός ενδεχόμενου επί το καθαρό ή μεικτό κέρδος (ή κόστος) του ενδεχόμενου συν η πιθανότητα του άλλου ενδεχόμενου επί το καθαρό

Διαβάστε περισσότερα

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ

ΑΟΔΕ Γ ΕΠΑ.Λ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΑΟ Ε-ΕΠΑΛ ΕΠΑΝΑΛΗΠΤΙΚΑ ΘΕΜΑΤΑ ΧΡΙΣΤΟΥΓΕΝΝΩΝ ΟΜΑ Α Α Στις παρακάτω προτάσεις, από Α.1. µέχρι και Α.10, να γράψετε στο τετράδιό σας τον αριθµό της καθεµιάς και δίπλα του την ένδειξη Σωστό, αν η πρόταση είναι

Διαβάστε περισσότερα

Τέλειος ανταγωνισμός είναι μια ακραία συμπεριφορά της αγοράς, όπου πολλές εταιρίες ανταγωνίζονται με τις παρακάτω προϋποθέσεις :

Τέλειος ανταγωνισμός είναι μια ακραία συμπεριφορά της αγοράς, όπου πολλές εταιρίες ανταγωνίζονται με τις παρακάτω προϋποθέσεις : Κεφάλαιο 1. ΤΕΛΕΙΟΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΜΟΣ Εισαγωγή Τέλειος ανταγωνισμός είναι μια ακραία συμπεριφορά της αγοράς, όπου πολλές εταιρίες ανταγωνίζονται με τις παρακάτω προϋποθέσεις : α) Υπάρχουν πολλές εταιρίες οι

Διαβάστε περισσότερα

1) Γιατί ασχοληθήκατε με το Έργο EduRom

1) Γιατί ασχοληθήκατε με το Έργο EduRom Στις 28 Φεβρουαρίου, δύο από τους εθελοντές του Edurom από το Μεσογειακό Σχολείο της Ταρραγόνα βρέθηκαν στην Ημέρα Εκπαίδευσης του «Δικτύου για τη δημοκρατική εκπαίδευση των ενηλίκων: μπροστά με τη δύναμη

Διαβάστε περισσότερα

Τα Οικονομικά. 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο

Τα Οικονομικά. 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο 6 Τα Οικονομικά 6.1 Θεωρητικό πλαίσιο Τα οικονομικά του Δημόσιου Τομέα ρυθμίζονται από τον Κρατικό Προϋπολογισμό κάθε έτους, στον οποίο προβλέπονται τα έσοδα από την φορολογία και υπολογίζονται τα ποσά

Διαβάστε περισσότερα

ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΥΓΙΕΙΝΗ

ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΥΓΙΕΙΝΗ ΙΕΚ ΜΥΤΙΛΗΝΗΣ ΕΙΔΙΚΟΤΗΤΑ: Βοηθός Φαρμακείου Ημ/νια: 19/11/2013 ΕΞΑΜΗΝΟ: Α Χειμερινό Μάθημα: Ασφάλεια και Υγιεινή Εισηγητής : Εμμανουήλ Ε. Νικόλαος Ενότητα: Εισαγωγή ΑΣΦΑΛΕΙΑ ΚΑΙ ΥΓΙΕΙΝΗ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΒΑΣΙΚΟΙ

Διαβάστε περισσότερα

Σχέδιο Μαθήματος Νο3 «SimSafety» Σενάριο Παιχνιδιού: «Κλοπή» (Theft)

Σχέδιο Μαθήματος Νο3 «SimSafety» Σενάριο Παιχνιδιού: «Κλοπή» (Theft) Σχέδιο Μαθήματος Νο3 «SimSafety» Σενάριο Παιχνιδιού: «Κλοπή» (Theft) 1. Μάθημα (κατά το οποίο μπορεί να διδαχτεί η συγκεκριμένη δραστηριότητα): Αγγλικά, Πληροφορική, Ευέλικτη ζώνη στην πρωτοβάθμια εκπαίδευση

Διαβάστε περισσότερα

Ιούνιος Ιούλιος 2008 ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΩΤΗΣ. Σύμβουλος Μarketing MARKET PLAN ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΔΩΔΕΚΑΝΗΣΟΥ

Ιούνιος Ιούλιος 2008 ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΩΤΗΣ. Σύμβουλος Μarketing MARKET PLAN ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΔΩΔΕΚΑΝΗΣΟΥ ΕΡΕΥΝΑ ΣΤΟΥΣ ΤΟΥΡΙΣΤΕΣ ΣΤΟ ΝΗΣΙ ΤΗΣ KΩ Ιούνιος Ιούλιος 2008 ΓΙΑΝΝΗΣ ΦΩΤΗΣ Μέλος Επιστημονικής Ομάδας Τουρισμού Σύμβουλος Μarketing MARKET PLAN ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΔΩΔΕΚΑΝΗΣΟΥ Το έργο... Η ετήσια τουριστική έρευνα

Διαβάστε περισσότερα

Διαχείριση Χρόνου Το πιο σημαντικό σε θέματα αποτελεσματικότητας είναι όχι μόνο να πετύχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τι επίδραση είχε στους

Διαχείριση Χρόνου Το πιο σημαντικό σε θέματα αποτελεσματικότητας είναι όχι μόνο να πετύχουμε το επιθυμητό αποτέλεσμα αλλά και τι επίδραση είχε στους Η σωστή διαχείριση του χρόνου είναι πολύ σημαντική γιατί μας βοηθά στο να γίνουμε αποτελεσματικοί. Πράγματι από τις βασικές δραστηριότητες του management είναι ο χρόνος. Συγκεκριμένα οι βασικές συνιστώσες

Διαβάστε περισσότερα

Σελ. 1 / 5 Υψηλή ποιότητα, Μεγάλη ποικιλία, και Φιλική εξυπηρέτηση

Σελ. 1 / 5 Υψηλή ποιότητα, Μεγάλη ποικιλία, και Φιλική εξυπηρέτηση Σελ. 1 / 5 Ομιλία του κου Περικλή Θανόπουλου, ιευθύνων Σύμβουλος της. Θανόπουλος Α.Ε. για την ημερίδα της Ελ.Ετ.Υπ.Ε. «Υποστηριζόμενη Εργασία για Όλους» που πραγματοποιήθηκε στις 4/11/2009 Καταρχάς θα

Διαβάστε περισσότερα

BELBIN. Στον τρόπο, δηλαδή με τον οποίο υποδέχονται και εξυπηρετούν τον πελάτη.

BELBIN. Στον τρόπο, δηλαδή με τον οποίο υποδέχονται και εξυπηρετούν τον πελάτη. 15ο Newsletter. 14/05/2012 BELBIN AN ΔΕΝ ΕΠΙΘΥΜΕΙΤΕ ΝΑ ΛΑΜΒΑΝΕΤΕ NEWSLETTERS, ΠΑΡΑΚΑΛΩ ΚΟΙΝΟΠΟΙΗΣΤΕ ΤΟ ΣΤΗ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ: info@progressthrough.gr ή info@belbin.gr ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ ΠΕΛΑΤΩΝ ΣΕ ΑΥΤΟ ΤΟ ΤΕΥΧΟΣ ΕΞΥΠΗΡΕΤΗΣΗ

Διαβάστε περισσότερα

Microsoft Dynamics NAV & Verticals

Microsoft Dynamics NAV & Verticals Microsoft Dynamics NAV & Verticals 1 Cosmos Business Systems SA Cosmos Consulting SA Software Solutions Microsoft Dynamics NAV ERP Τι είναι; Το Enterprise Resource Planning (ERP) είναι μια λύση λογισμικού

Διαβάστε περισσότερα

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ

Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΓΟΝΙΟΥ ΣΗΜΕΡΑ ΚΑΙ ΟΙ ΣΥΝΑΙΣΘΗΜΑΤΙΚΕΣ ΑΝΑΓΚΕΣ ΤΩΝ ΠΑΙΔΙΩΝ ΠΡΟΣΧΟΛΙΚΗΣ ΗΛΙΚΙΑΣ Το να είσαι γονιός δεν είναι εύκολο πράγμα. Δεν υπάρχει ευκαιρία για πρόβα, δεν υπάρχουν σχολεία. Το μόνο που κουβαλάμε

Διαβάστε περισσότερα

Εργαστήρι 2: Εν αρχή ην ο λόγος των κοινοτήτων

Εργαστήρι 2: Εν αρχή ην ο λόγος των κοινοτήτων Εργαστήρι 2: Εν αρχή ην ο λόγος των κοινοτήτων Στο εργαστήρι αυτό οι μαθητές καλούνται να παρουσιάσουν ένα θεατρικό διάλογο και να προβληματιστούν για τα κριτήρια επιλογής των αντιπροσώπων τους στα μαθητικά

Διαβάστε περισσότερα

ISO 9001:2015 - Τι αλλάζει. στο νέο Πρότυπο; Τι είναι το ISO 9001; Οι βασικές Αρχές της Ποιότητας: Πως εφαρμόζεται το ISO 9001;

ISO 9001:2015 - Τι αλλάζει. στο νέο Πρότυπο; Τι είναι το ISO 9001; Οι βασικές Αρχές της Ποιότητας: Πως εφαρμόζεται το ISO 9001; ISO 9001:2015 - Τι αλλάζει στο νέο Πρότυπο; Τι είναι το ISO 9001; Το πρότυπο ISO 9001 είναι το πλέον διαδεδομένο πρότυπο διαχείρισης της ποιότητας, που θέτει τις απαιτήσεις με τις οποίες πρέπει να λειτουργεί

Διαβάστε περισσότερα

Ηλεκτρονικό Κατάστημα

Ηλεκτρονικό Κατάστημα ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΑ ΛΟΓΙΣΜΙΚΟΥ Παραδείγματα -UML Δρ Βαγγελιώ Καβακλή Τμήμα Πολιτισμικής Τεχνολογίας και Επικοινωνίας Πανεπιστήμιο Αιγαίου Εαρινό Εξάμηνο 2011-2012 1 Ηλεκτρονικό Κατάστημα Το αντικείμενο είναι η

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 19

Διοίκηση Λειτουργιών. τετράδιο 19 Λορέντζος Χαζάπης Γιάννης Ζάραγκας Διοίκηση Λειτουργιών τα τετράδια μιας Οδύσσειας τετράδιο 19 Η Ποιότητα των Υπηρεσιών και η Εξυπηρέτηση Αθήνα 2014 τετράδιο 19 Η Ποιότητα των Υπηρεσιών και η Εξυπηρέτηση

Διαβάστε περισσότερα

Θα σε βοηθούσε για παράδειγμα να γράψεις και εσύ μια λίστα με σκέψεις σαν αυτή που έκανε η Ζωή και εμφανίστηκε ο «Αγχολέων»!

Θα σε βοηθούσε για παράδειγμα να γράψεις και εσύ μια λίστα με σκέψεις σαν αυτή που έκανε η Ζωή και εμφανίστηκε ο «Αγχολέων»! Η Ζωή είναι 8 χρονών και πριν 3 χρόνια ο παιδιάτρος και οι γονείς της, της εξήγησαν πως έχει Νεανική Ιδιοπαθή Αρθρίτιδα. Από τότε η Ζωή κάνει όλα αυτά που τη συμβούλεψε ο παιδορευματολόγος της και είναι

Διαβάστε περισσότερα

Π Ι Σ Τ Ο Π Ο Ι Η Σ Η Ε Π Α Ρ Κ Ε Ι Α Σ Τ Η Σ ΕΛΛΗΝΟΜΑΘΕΙΑΣ Κ Α Τ Α Ν Ο Η Σ Η Π Ρ Ο Φ Ο Ρ Ι Κ Ο Υ Λ Ο Γ Ο Υ Π Ρ Ω Τ Η Σ Ε Ι Ρ Α Δ Ε Ι Γ Μ Α Τ Ω Ν

Π Ι Σ Τ Ο Π Ο Ι Η Σ Η Ε Π Α Ρ Κ Ε Ι Α Σ Τ Η Σ ΕΛΛΗΝΟΜΑΘΕΙΑΣ Κ Α Τ Α Ν Ο Η Σ Η Π Ρ Ο Φ Ο Ρ Ι Κ Ο Υ Λ Ο Γ Ο Υ Π Ρ Ω Τ Η Σ Ε Ι Ρ Α Δ Ε Ι Γ Μ Α Τ Ω Ν Ε Π Α Ρ Κ Ε Ι Α Σ Τ Η Σ ΕΛΛΗΝΟΜΑΘΕΙΑΣ Κ Α Τ Α Ν Ο Η Σ Η Π Ρ Ο Φ Ο Ρ Ι Κ Ο Υ Λ Ο Γ Ο Υ Π Ρ Ω Τ Η Σ Ε Ι Ρ Α Δ Ε Ι Γ Μ Α Τ Ω Ν 2 5 Μ 0 Ν Α Δ Ε Σ 1 Y Π Ο Υ Ρ Γ Ε Ι Ο Π Α Ι Δ Ε Ι Α Σ Κ Α Ι Θ Ρ Η Σ Κ Ε Υ Μ Α

Διαβάστε περισσότερα

Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας

Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας Dr. Anthony Montgomery Επίκουρος Καθηγητής Εκπαιδευτικής & Κοινωνικής Πολιτικής antmont@uom.gr Θεμελιώδεις Αρχές Επιστήμης και Μέθοδοι Έρευνας Αυτό το μάθημα

Διαβάστε περισσότερα

Ένας πρακτικός οδηγός

Ένας πρακτικός οδηγός Ένας πρακτικός οδηγός Γιατί να ανακαινίσω! Eπειδή: - Θέλω να ανακαινίσω - Πρέπει να ανακαινίσω - Είναι απαραίτητο να ανακαινίσω Υπάρχει λοιπόν αρχικά είτε το θέλω, είτε το πρέπει, είτε το είναι απαραίτητο.

Διαβάστε περισσότερα

Βήμα : Γιατί να με επιλέξει ένας πελάτης;

Βήμα : Γιατί να με επιλέξει ένας πελάτης; Κεφάλαιο Βήμα : Γιατί να με επιλέξει ένας πελάτης;. Εισαγωγή στην έννοια του ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος απάντηση που πρέπει να δώσει κάθε επιχειρηματίας Η στην ερώτηση «Γιατί να επιλέξει εμένα ο πελάτης

Διαβάστε περισσότερα

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης

Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Καταγραφή αναγκών στελεχών της δημόσιας διοίκησης Ειρήνη Ρήγου Εισαγωγή Για να επιτευχθεί μια Διοικητική Μεταρρύθμιση στην Ελλάδα, δεν αρκεί μόνο το να σχεδιάζονται πολιτικές σε εθνική κλίμακα παρακολουθώντας

Διαβάστε περισσότερα

Κάπως έτσι ονειρεύτηκα την Γραμμική Αρμονική Ταλάντωση!!! Μπορεί όμως και να ήταν.

Κάπως έτσι ονειρεύτηκα την Γραμμική Αρμονική Ταλάντωση!!! Μπορεί όμως και να ήταν. Ένα όνειρο που ονειρεύεσαι μόνος είναι απλά ένα όνειρο. Ένα όνειρο που ονειρεύεσαι με άλλους μαζί είναι πραγματικότητα. John Lennon Κάπως έτσι ονειρεύτηκα την Γραμμική Αρμονική Ταλάντωση!!! Μπορεί όμως

Διαβάστε περισσότερα

Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινου Δυναµικού. Δρ. Κωνσταντίνος Τασούλης Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναµικού Deree The American College of Greece

Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινου Δυναµικού. Δρ. Κωνσταντίνος Τασούλης Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναµικού Deree The American College of Greece + Δείκτες Μέτρησης Ανθρώπινου Δυναµικού Δρ. Κωνσταντίνος Τασούλης Καθηγητής Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναµικού Deree The American College of Greece Πρόγραµµα σεµιναρίου ü Συγκριτική αξιολόγηση (Benchmarking)

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΦΛΩΡΙΝΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙ.ΜΕ.Π.Α Β ΦΑΣΗ: ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΦΛΩΡΙΝΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙ.ΜΕ.Π.Α Β ΦΑΣΗ: ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΔΥΤΙΚΗΣ ΜΑΚΕΔΟΝΙΑΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΦΛΩΡΙΝΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΗΜΟΤΙΚΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΔΙ.ΜΕ.Π.Α Β ΦΑΣΗ: ΔΙΔΑΚΤΙΚΗ ΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑΤΙΚΩΝ Φοιτητής: Παύλου Νικόλαος, Α.Ε.Μ: 2245, Ε Εξάμηνο Σχολείο: 1 ο Πειραματικό

Διαβάστε περισσότερα

Η ΆΝΝΑ ΚΑΙ Ο ΑΛΈΞΗΣ ΕΝΆΝΤΙΑ ΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΧΑΡΆΚΤΕΣ

Η ΆΝΝΑ ΚΑΙ Ο ΑΛΈΞΗΣ ΕΝΆΝΤΙΑ ΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΧΑΡΆΚΤΕΣ ΤΟ ΠΑΙΧΝΙΔΙ EURO RUN www.nea-trapezogrammatia-euro.eu Η ΆΝΝΑ ΚΑΙ Ο ΑΛΈΞΗΣ ΕΝΆΝΤΙΑ ΣΤΟΥΣ ΠΑΡΑΧΑΡΆΚΤΕΣ - 2 - Η Άννα και ο Αλέξης είναι συμμαθητές και πολύ καλοί φίλοι. Μπλέκουν πάντοτε σε φοβερές καταστάσεις.

Διαβάστε περισσότερα

Διοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών

Διοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών Διοίκηση Παραγωγής και Υπηρεσιών Διαχείριση Αποθεμάτων Συστήματα Συνεχούς και Περιοδικής Αναθεώρησης Γιώργος Ιωάννου, Ph.D. Αναπληρωτής Καθηγητής Σύνοψη διάλεξης Συστήματα ελέγχου αποθεμάτων Σύστημα συνεχούς

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΕΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΑΡΑΓΩΓΗΣ

Διαβάστε περισσότερα

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 6. Πιθανότητες

ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ. Κεφάλαιο 6. Πιθανότητες ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΟ ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟ ΙΔΡΥΜΑ ΔΥΤΙΚΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΤΜΗΜΑ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΤΡΑΣ Εργαστήριο Λήψης Αποφάσεων & Επιχειρησιακού Προγραμματισμού Καθηγητής Ι. Μητρόπουλος ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΤΗΝ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

Διαβάστε περισσότερα

Management. Facility. Η εύρυθμη λειτουργία στο επίκεντρο. Special Report: Facility Management. HR Professional

Management. Facility. Η εύρυθμη λειτουργία στο επίκεντρο. Special Report: Facility Management. HR Professional HR Professional Special Report: Facility Management Facility Management Η εύρυθμη λειτουργία στο επίκεντρο Η υποστήριξη και συντήρηση των «πάγιων στοιχείων» μιας επιχείρησης αποτελεί τη δεύτερη μεγαλύτερη

Διαβάστε περισσότερα

ΜΕΤΑ-ΑΝΑΛΥΣΗ (Meta-Analysis)

ΜΕΤΑ-ΑΝΑΛΥΣΗ (Meta-Analysis) ΚΕΦΑΛΑΙΟ 23 ΜΕΤΑ-ΑΝΑΛΥΣΗ (Meta-Analysis) ΕΙΣΑΓΩΓΗ Έχοντας παρουσιάσει τις βασικές έννοιες των ελέγχων υποθέσεων, θα ήταν, ίσως, χρήσιμο να αναφερθούμε σε μια άλλη περιοχή στατιστικής συμπερασματολογίας

Διαβάστε περισσότερα

XRTC ΔΗΜΟΣΚΟΠΗΣΗ 2015 ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΡΑΠΕΖΩΝ ΜΕ ΕΤΑΙΡΙΕΣ

XRTC ΔΗΜΟΣΚΟΠΗΣΗ 2015 ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΡΑΠΕΖΩΝ ΜΕ ΕΤΑΙΡΙΕΣ XRTC ΔΗΜΟΣΚΟΠΗΣΗ 2015 ΣΥΓΚΡΙΤΙΚΗ ΑΝΑΛΥΣΗ ΤΡΑΠΕΖΩΝ ΜΕ ΕΤΑΙΡΙΕΣ ΜΑΡΤΙΟΣ 2015 ΕΡΩΤΗΣΗ: Ποια είναι η μέση αύξηση του κόστους των ναυτιλιακών δανείων της τράπεζάς σας σε σχέση με το 2013; (A.Αμετάβλητη / B.0%-50%

Διαβάστε περισσότερα

Παρακάτω μπορείτε να δείτε με απλά βήματα τις καθημερινές λειτουργίες που εκτελεί η επιχείρηση με τη βοήθεια της εφαρμογής

Παρακάτω μπορείτε να δείτε με απλά βήματα τις καθημερινές λειτουργίες που εκτελεί η επιχείρηση με τη βοήθεια της εφαρμογής Η εφαρμογή PRISMA Win Εστίαση αποτελεί ένα εξειδικευμένο εργαλείο στα χέρια του επαγγελματία του χώρου της εστίασης που συμβάλλει στην καθημερινή άψογή λειτουργία της επιχείρησής του, ενώ ταυτόχρονα του

Διαβάστε περισσότερα

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Εταιρεία παραγωγής σάλτσας τομάτας

ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Εταιρεία παραγωγής σάλτσας τομάτας ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑ Εταιρεία παραγωγής σάλτσας τομάτας Ent-teach Κεφάλαιο 3 Ανάλυση Αγοράς Περιγραφή εκπαιδευτικής δραστηριότητας Είστε ο ιδιοκτήτης μιας μικρομεσαίας επιχείρησης στη βιομηχανία

Διαβάστε περισσότερα

ISO 26000 ΟΔΗΓΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ

ISO 26000 ΟΔΗΓΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ISO 26000 ΟΔΗΓΙΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΤΑΙΡΙΚΗ ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΕΥΘΥΝΗ ΜΕΡΟΣ 5-6 ΙΩΑΝΝΗΣ Λ. ΣΟΥΦΛΗΣ Δρ ΗΛΕΚΤΡΟΛΟΓΟΣ ΜΗΧΑΝΙΚΟΣ (isouflis@otenet.gr) ΜΑΙΟΣ 2013 ΔΟΜΗ ΣΕΜΙΝΑΡΙΟΥ ΑΡΧΕΣ, ΟΡΟΛΟΓΙΑ, ΟΡΙΣΜΟΙ ΙΣΤΟΡΙΚΟ, ΤΑΣΕΙΣ, ΕΥΡΩΠΑΙΚΗ

Διαβάστε περισσότερα

Ερευνητική Εργασία Β2

Ερευνητική Εργασία Β2 ΠΡΟΤΥΠΟ ΠΕΙΡΑΜΑΤΙΚΟ ΓΕΛ ΠΑΤΡΑΣ Ερευνητική Εργασία Β2 Σχολικό έτος 2014-15 Β τετράμηνο Θέμα: «Τριτοβάθμια Εκπαίδευση και επαγγελματική αποκατάσταση» Ερευνητικό υποερώτημα: «Ποια τα Κριτήρια για την επιλογή

Διαβάστε περισσότερα

2.1. ΑΠΛΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΓΡΑΜΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ

2.1. ΑΠΛΑ ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑΤΑ ΠΡΟΒΛΗΜΑΤΩΝ ΓΡΑΜΜΙΚΟΥ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΥ . ΓΡΑΜΜΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ. ΓΡΑΜΜΙΚΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΣΜΟΣ ( Linear Programming ) Ο Γραμμικός Προγραμματισμός είναι μια τεχνική που επιτρέπει την κατανομή των περιορισμένων πόρων μιας επιχείρησης με τον πιο

Διαβάστε περισσότερα

Πως μπορούμε να αξιολογήσουμε την κερδοφορία ενός νέου προγράμματος. Του Φατούρου Γ. Ιωάννη, Ph.D.

Πως μπορούμε να αξιολογήσουμε την κερδοφορία ενός νέου προγράμματος. Του Φατούρου Γ. Ιωάννη, Ph.D. Πως μπορούμε να αξιολογήσουμε την κερδοφορία ενός νέου προγράμματος Του Φατούρου Γ. Ιωάννη, Ph.D. Σαν fitness directors καλούμαστε να αξιολογήσουμε την οικονομική επιτυχία νέων προγραμμάτων που ενσωματώνονται

Διαβάστε περισσότερα

Πρότυπα Συστημάτων Διαχείρισης :

Πρότυπα Συστημάτων Διαχείρισης : Πρότυπα Συστημάτων Διαχείρισης : Οφέλη από την εφαρμογή τους Εκδήλωση ΤΕΕ / ΤΚΜ : 7 Νοεμβρίου 2008 αμφιθέατρο Τοπογράφων «Αλ. Τσιούμης» Πολυτεχνική Σχολή ΑΠΘ ΓΕΩΡΓΙΟΣ Ν. ΜΑΘΙΟΥΔΑΚΗΣ - Μηχανικός Μεταλλείων

Διαβάστε περισσότερα

Το Πρόβλημα Μεταφοράς

Το Πρόβλημα Μεταφοράς Το Πρόβλημα Μεταφοράς Αφορά τη μεταφορά ενός προϊόντος από διάφορους σταθμούς παραγωγής σε διάφορες θέσεις κατανάλωσης με το ελάχιστο δυνατό κόστος. Πρόκειται για το πιο σπουδαίο πρότυπο προβλήματος γραμμικού

Διαβάστε περισσότερα

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΟΡΓΑΝΩΣΗ & ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ Αναδημοσίευση από τις παρουσιάσεις Α) Η ΑΞΙΟΠΟΙΗΣΗ ΤΟΥ ΜΕΘΟΛΟΓΙΚΟΥ ΕΡΓΑΛΕΙΟΥ T SWOT ANALYSIS - Μάθημα: Πολεοδομική και Οικιστική Ανάπτυξη και Πολιτική Β) Βαγής Σαμαθρακής

Διαβάστε περισσότερα

ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT

ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT ΤΙΤΛΟΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΟΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑ - ΣΥΓΧΡΟΝΑ ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΤΟΥΡΙΣΤΙΚΟΥ MANAGEMENT Βασικός στόχος του προγράμματος είναι η κατάρτιση των ανέργων υποχρεωτικής, δευτεροβάθμιας, μεταδευτεροβάθμιας εκπαίδευσης ή και

Διαβάστε περισσότερα

Για τα παιδιά (αλλά και για τους γονείς)...

Για τα παιδιά (αλλά και για τους γονείς)... Eισαγωγικό σημείωμα: «Οι κατ οίκον εργασίες στη διδασκαλία των μαθηματικών» Οι εργασίες «για το σπίτι» ή όπως λέγονται στις παιδαγωγικές επιστήμες οι κατ οίκον εργασίες αποτελούν αναπόσπαστο κομμάτι της

Διαβάστε περισσότερα

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ

ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΙΓΑΙΟΥ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΚΑΙ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥ ΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑΚΩΝ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΘΗΜΑ: ΙΟΙΚΗΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΙΟΙΚΗΣΗ ΑΝΘΡΩΠΙΝΟΥ ΥΝΑΜΙΚΟΥ

Διαβάστε περισσότερα

2 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ 2012 ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ HOLIDAY INN ΑΤΤΙΚΗΣ ΟΔΟΥ. Επιστημονική Υποστήριξη: Σχεδιάζοντας και λειτουργώντας τη ΛΙΤΗ ΑΠΟΘΗΚΗ του 2012

2 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ 2012 ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ HOLIDAY INN ΑΤΤΙΚΗΣ ΟΔΟΥ. Επιστημονική Υποστήριξη: Σχεδιάζοντας και λειτουργώντας τη ΛΙΤΗ ΑΠΟΘΗΚΗ του 2012 2 ΟΚΤΩΒΡΙΟΥ 2012 ΞΕΝΟΔΟΧΕΙΟ HOLIDAY INN ΑΤΤΙΚΗΣ ΟΔΟΥ Διοργάνωση: Επιστημονική Υποστήριξη: Σχεδιάζοντας και λειτουργώντας τη ΛΙΤΗ ΑΠΟΘΗΚΗ του 2012 Έπειτα από 3 επιτυχημένα εξειδικευμένα events με θέμα τη

Διαβάστε περισσότερα

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ.

2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες 2.2.2 Ιστορική εξέλιξη τον µάνατζµεντ. 2.2 Οργάνωση και ιοίκηση (Μάνατζµεντ -Management) 2.2.1. Βασικές έννοιες Έχει παρατηρηθεί ότι δεν υπάρχει σαφής αντίληψη της σηµασίας του όρου "διοίκηση ή management επιχειρήσεων", ακόµη κι από άτοµα που

Διαβάστε περισσότερα

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο ΤΥΧΑΙΟΙ ΑΡΙΘΜΟΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΥΧΑΙΟΤΗΤΑΣ

ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο ΤΥΧΑΙΟΙ ΑΡΙΘΜΟΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΥΧΑΙΟΤΗΤΑΣ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3ο ΤΥΧΑΙΟΙ ΑΡΙΘΜΟΙ ΕΛΕΓΧΟΣ ΤΥΧΑΙΟΤΗΤΑΣ 3.1 Τυχαίοι αριθμοί Στην προσομοίωση διακριτών γεγονότων γίνεται χρήση ακολουθίας τυχαίων αριθμών στις περιπτώσεις που απαιτείται η δημιουργία στοχαστικών

Διαβάστε περισσότερα

Πάντειο Πανεπιστήμιο. Τμήμα Οικονομικής και Περιφερειακής Ανάπτυξης Msc. In Applied Economics. Lecture 1: Trading in a Ricardian Model

Πάντειο Πανεπιστήμιο. Τμήμα Οικονομικής και Περιφερειακής Ανάπτυξης Msc. In Applied Economics. Lecture 1: Trading in a Ricardian Model Πάντειο Πανεπιστήμιο Τμήμα Οικονομικής και Περιφερειακής Ανάπτυξης Msc. In Applied Economics Lecture 1: Trading in a Ricardian Model Το Ρικαρδιανό υπόδειγμα με ένα συντελεστή (συνέχεια) 1. Ο μόνος σημαντικός

Διαβάστε περισσότερα

Οικονομικά για Νομικούς Μέρος 1ο Οι δυνάμεις της προσφοράς και της ζήτησης

Οικονομικά για Νομικούς Μέρος 1ο Οι δυνάμεις της προσφοράς και της ζήτησης Πανεπιστήμιο Πειραιώς, Τμήμα Τραπεζικής και Χρηματοοικονομικής Διοικητικής Μεταπτυχιακό Πρόγραμμα «Χρηματοοικονομική Ανάλυση για Στελέχη» Οικονομικά για Νομικούς Μέρος 1ο Οι δυνάμεις της προσφοράς και

Διαβάστε περισσότερα

Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που

Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που 1 Τα τελευταία χρόνια, έχουμε βιώσει ένα κλίμα αβεβαιότητας που όπως ξέρετε, είναι ό,τι χειρότερο για τις επιχειρήσεις. Το μόνο σταθερό δεδομένο που έχουμε, είναι ότι ζούμε σε μία εποχή μεγάλων αλλαγών.

Διαβάστε περισσότερα

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ

ΠΡΟΤΕΙΝΟΜΕΝΕΣ ΛΥΣΕΙΣ ΥΠΟΥΡΓΕΙΟ ΠΑΙΔΕΙΑΣ ΚΑΙ ΠΟΛΙΤΙΣΜΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΣΗ ΑΝΩΤΕΡΗΣ ΚΑΙ ΑΝΩΤΑΤΗΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΥΠΗΡΕΣΙΑ ΕΞΕΤΑΣΕΩΝ ΠΑΓΚΥΠΡΙΕΣ ΕΞΕΤΑΣΕΙΣ 2013 Μάθημα: ΠΟΛΙΤΙΚΗ ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ Ημερομηνία και ώρα εξέτασης: Δευτέρα, 3 Ιουνίου 2013

Διαβάστε περισσότερα

ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ. Επαγωγική στατιστική (Στατιστική Συμπερασματολογία) Εκτιμητική Έλεγχος Στατιστικών Υποθέσεων

ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ. Επαγωγική στατιστική (Στατιστική Συμπερασματολογία) Εκτιμητική Έλεγχος Στατιστικών Υποθέσεων ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Επαγωγική στατιστική (Στατιστική Συμπερασματολογία) Εκτιμητική Έλεγχος Στατιστικών Υποθέσεων α) Σημειοεκτιμητική β) Εκτιμήσεις Διαστήματος ΕΛΕΓΧΟΣ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΩΝ ΥΠΟΘΕΣΕΩΝ Παράδειγμα

Διαβάστε περισσότερα

Εσωτερικό Μάνατζμεντ & Αποτελεσματική Παρακολούθηση Εισπράξεων Χρίστος Ιωάννου

Εσωτερικό Μάνατζμεντ & Αποτελεσματική Παρακολούθηση Εισπράξεων Χρίστος Ιωάννου Εσωτερικό Μάνατζμεντ & Αποτελεσματική Παρακολούθηση Εισπράξεων Χρίστος Ιωάννου 12 Δεκεμβρίου 2013 ΣΤΟΧΟΙ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΗΣ 1.Κατανόηση Βασικών Αρχών Μάνατζμεντ & Λήψη Αποφάσεων. 2.Κατανόηση Συστήματος Εσωτερικού

Διαβάστε περισσότερα

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft:

ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: Specisoft ΑΡΘΡΟ: Επισκεφθείτε το Management Portal της Specisoft: NPV & IRR: Αξιολόγηση & Ιεράρχηση Επενδυτικών Αποφάσεων Από Αβραάμ Σεκέρογλου, Οικονομολόγo, Συνεργάτη της Specisoft Επισκεφθείτε το Management

Διαβάστε περισσότερα

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ. Τριμηνιαία Έρευνα. Α Τρίμηνο 2012

ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ. Τριμηνιαία Έρευνα. Α Τρίμηνο 2012 ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΕΠΙΜΕΛΗΤΗΡΙΟ ΤΗΣ ΕΛΛΑΔΑΣ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΑΘΗΝΩΝ ΤΜΗΜΑ ΣΤΑΤΙΣΤΙΚΗΣ Τριμηνιαία Έρευνα Α Τρίμηνο 2012 Αθήνα, Απρίλιος 2012 2 Έρευνα Καταναλωτικής Εμπιστοσύνης Α Τρίμηνο 2012 3 4 ΤΑΥΤΟΤΗΤΑ

Διαβάστε περισσότερα