ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ:

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΣΧΟΛΗ ΝΟΜΙΚΩΝ, ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ & ΠΟΛΙΤΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΤΜΗΜΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΕΠΙΣΤΗΜΩΝ ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑ ΣΠΟΥΔΩΝ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ & ΟΙΚΟΝΟΜΙΑ, ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΗ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ, ΕΞΕΙΔΙΚΕΥΣΗ: ΔΙΟΙΚΗΣΗ LOGISTICS ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ: ΕΠΙΒΛΕΠΟΝΤΕΣ ΚΑΘΗΓΗΤΕΣ: Καθηγητής: ΧΡΥΣΟΛΕΩΝ Θ. ΠΑΠΑΔΟΠΟΥΛΟΣ Εκλεγμένος Λέκτορας: ΑΛΕΞΑΝΔΡΟΣ ΔΙΑΜΑΝΤΙΔΗΣ ΖΑΓΝΑΦΕΡΗ ΒΑΣΙΛΙΚΗ ΑΕΜ: 2 ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, ΦΕΒΡΟΥΑΡΙΟΣ 2009

2 Ευχαριστίες Στο σημείο αυτό, θα ήθελα να εκφράσω τις ευχαριστίες μου σ όλους όσους συνέβαλαν στην ολοκλήρωση της παρούσας διπλωματικής εργασίας. Ιδιαίτερα, θα ήθελα να ευχαριστήσω τον επιβλέποντα καθηγητή μου κ. Χρυσολέοντα Θ. Παπαδόπουλο, Καθηγητή και Πρόεδρο του τμήματος Οικονομικών Επιστημών του Α.Π.Θ., για τη συμβουλευτική του υποστήριξη και την άριστη συνεργασία που είχαμε καθ όλη τη διάρκεια της εκπόνησης της διπλωματικής μου εργασίας. Τέλος, θα ήθελα να ευχαριστήσω την οικογένειά μου, για την υπομονή και την συμπαράστασή της, καθώς και τις φίλες που απέκτησα απ το συγκεκριμένο μεταπτυχιακό πρόγραμμα. Θεσσαλονίκη, Φεβρουάριος 2009 Βασιλική Γ. Ζαγναφέρη 2

3 ΕΙΣΑΓΩΓΗ Tα χαρακτηριστικά της νέας εποχής, μεταβλητές παραγωγές προϊόντων, αστραπιαίες αλλαγές των τάσεων της αγοράς καθώς επίσης και η ανάγκη για μείωση του χρόνου εκπλήρωσης μιας παραγγελίας, καθιστούν αναγκαία την βελτίωση της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. O ανταγωνισμός μεταξύ εταιριών έχει γίνει ακόμα πιο επιτακτικός και έχει μεταφερθεί, πλέον, από εταιρικό επίπεδο σε επίπεδο μεταξύ εφοδιαστικών αλυσίδων των επιχειρήσεων. Έτσι, η συνεργασία μεταξύ μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελεί, συχνά, την απαραίτητη αλλά και αναγκαία προϋπόθεση, προκειμένου αυτή να παραμείνει βιώσιμη και ανταγωνιστική μεταξύ άλλων. Σημειώνεται, επιπλέον, ότι οι διαεπιχειρησιακές αλληλεξαρτήσεις επιβάλλονται, κατά κάποιο τρόπο, λόγω των στενών περιθωρίων κέρδους της αγοράς, των χρονικών περιορισμών και της απαίτησης για διατήρηση χαμηλών επιπέδων αποθεμάτων. Καθοριστικό παράγοντα για την επίτευξη αυτής της συνεργασίας αποτελεί η ανταλλαγή της πληροφόρησης. Κατ επέκταση, ένας τρόπος επικοινωνίας και δυνατότητας ενός προμηθευτή να κάνει χρήση των πληροφοριών του πελάτη του, μέσω της διαχείρισης των αποθεμάτων του τελευταίου, είναι η Διαχείριση Αποθεμάτων απ τον Προμηθευτή, ΔΑΠ. Έτσι, λοιπόν, κύριος στόχος της συγγραφής της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι η κατανόηση του όρου Vendor Managed Inventory, του προτεινόμενου τρόπου παραγγελιοδοσίας που συνεπάγεται η μέθοδος αυτή, καθώς και η μελέτη των επιμέρους εναλλακτικών μορφών της, δηλαδή της Μεθόδου του Αποστελλόμενου Αποθέματος (ΜΑΑ) και του συνδυασμού αυτών των δύο. Στοχεύει, μ άλλα λόγια, στην ολοκληρωμένη προσέγγιση της προτεινόμενης σχέσης μεταξύ προμηθευτή και λιανέμπορου, η οποία, μέσα από συν-διαχειριζόμενες διαδικασίες προγραμματισμού και από κοινού μοίρασμα των πληροφοριών, επιφέρει θεαματικά αποτελέσματα σε όλους τους εμπλεκόμενους εταίρους μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Το πρώτο μέρος της εργασίας αυτής πραγματεύεται το θεωρητικό πλαίσιο για το εν λόγω εξεταζόμενο θέμα, ενώ στο δεύτερο παραθέτονται τα σχετικά μαθηματικά μοντέλα, η εξέταση των οποίων αποδεικνύει τις σημαντικές εξοικονομήσεις στο κόστος προμηθειών που αποφέρουν οι προτεινόμενες μορφές συνεργασιών. 3

4 Πιο συγκεκριμένα, στα κεφάλαια 1 και 2 εξετάζονται κάποια εισαγωγικά στοιχεία, όσον αφορά στις έννοιες: της διαχείρισης προμηθειών, της εφοδιαστικής αλυσίδας, της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας. Στο κεφάλαιο 3 αναφέρονται οι ορισμοί που έχουν χρησιμοποιηθεί για τον προσδιορισμό της έννοιας: διαχείριση αποθεμάτων από τον προμηθευτή, ενώ αναπτύσσεται μία εναλλακτική πρακτική του, η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος. Το κεφάλαιο 4 αναλύει τους στόχους που επιδιώκει να ικανοποιήσει η σύναψη της VMI συμφωνίας, ενώ περιγράφονται, διεξοδικώς, οι διαδικασίες εισαγωγής και εφαρμογής της μεθόδου αυτής. Εν συνεχεία, στο κεφάλαιο 5 δίνεται η μέθοδος τοποθέτησης παραγγελιών υπό τη συμφωνία της διαχείρισης αποθεμάτων απ τον προμηθευτή. Κατόπιν, στο κεφάλαιο 6 γίνεται μία εκτενής αναφορά στα δυνητικά πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα που επιφέρει η μέθοδος αυτή. Στο τελευταίο κεφάλαιο του πρώτου μέρους (7 ο ), τονίζεται η ιδιαίτερη σημασία της ανταλλαγής πληροφόρησης μεταξύ μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας για την ανάπτυξη στρατηγικών συμμαχιών για την διαχείρισης των προμηθειών. Στο δεύτερο μέρος της παρούσας εργασίας, παρουσιάζονται τρία μαθηματικά μοντέλα για τις συμφωνίες που αναπτύσσονται μεταξύ προμηθευτή και πελάτη, προκειμένου να πραγματοποιήσουν τις λειτουργίες διαχείρισης των αποθεμάτων τους. Τέλος, θα δοθεί, ως επέκταση των παραπάνω συμφωνιών, η μελέτη τους στην περίπτωση του ενός προμηθευτή και των πολλαπλών πελατών. 4

5 INTRODUCTION Nowadays, the variable productions, the rapid changes of market s tendencies and the need for time reduction of an order s fulfillment have made quite necessary the improvement of supply chain management. The competition between companies has become sharply intensive and has transferred from the corporate level to the level between supply chains of companies. Accordingly, the collaboration between the members of a supply chain is often an essential and also necessary condition; in order this supply chain to remain viable and competitive among others. Furthermore, the operational interdependences are imposed from the narrow margins of the market profits, the time restrictions and the requirement of maintenance low levels in inventories. An important role for the achievement of this collaboration plays the information sharing. Hence, a way of communication and the possibility of a supplier to make use of his customer s information via its inventory management is the practice of Vendor Managed Inventory, VMI. The main objective of this master is the understanding of the term: Vendor Managed Inventory, the way of orders placement that this method is proposed and the study of alternative forms, such as the Consignment Inventory (CI) and their combination. It refers, in other words, in the integrated approach of the proposed relation between a supplier and a customer, which through co-operative processes of planning and jointly sharing of information yields profitable results in all the partners who are involved in the supply chain. The first part of this paper covers the theoretical frame of the examined subject, whereas in the second the relative mathematical models are developed, which their study proves the significant inventory cost savings that these partnerships create. More specific, in chapters 1 and 2 some introductive elements are mentioned as for the meaning of: the inventory management, the supply chain, the supply chain management. In chapter 3, the terms that have been used for the practice of Vendor Managed Inventory are given and, also, the Consignment Inventory, which is its alternative practice, is developed. The chapter 4 analyzes the aims of the VMI agreement and the procedures of import and application of this method are described extensively. 5

6 In the continuity, in chapter 5, the method of orders placement under the VMI agreement is presented. The chapter 6 elaborates the potential advantages and disadvantages of this practice. And, in the final chapter of the first part (7o), the importance of information sharing between members of a supply chain, in order to achieve strategic alliances of inventory management, is stressed. In the second part of this paper, the mathematical forms of three agreements between a supplier and a customer are presented in order to show how they can accomplish their operations in inventory management. Finally, as extension, it will be given the modification of these forms in the case of one supplier and multiple customers. ΛΕΞΕΙΣ ΚΛΕΙΔΙΑ I. Διαχείριση αποθεμάτων απ τον Προμηθευτή II. Αποστελλόμενο Απόθεμα III. Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας IV. Προμηθευτής V. Συνεργασία Εφοδιαστικής Αλυσίδας VI. Ανεφοδιασμός Αποθεμάτων KEY - WORDS I. Vendor Managed Inventory II. Consignment Inventory III. Supply Chain Management IV. Vendor V. Supply Chain Coordination VI. Inventory Sourcing 6

7 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ ΣΚΟΠΟΣ & ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΑΝΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Διαγραμματική απεικόνιση εργασίας..13 Κατάλογος σχημάτων..14 Κατάλογος πινάκων.15 ΜΕΡΟΣ Ι: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ..17 Κεφάλαιο 1: Η Διαχείριση Προμηθειών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η Διαχείριση των Προμηθειών Σημασία της Διαχείρισης της Ζήτησης Ο Συντονισμός μεταξύ Εφοδιασμού και Ζήτησης Καθορισμός της εξυπηρέτησης πελατών σε μακροπρόθεσμο επίπεδο Μεσοπρόθεσμος προγραμματισμός εφοδιασμού και ζήτησης Βραχυπρόθεσμος συντονισμός εφοδιασμού και ζήτησης Στρατηγικές Συμμαχίες για τη Διαχείριση Αποθεμάτων...21 Κεφάλαιο 2: Τοποθέτηση Παραγγελιών στην παραδοσιακή Εφοδιαστική Αλυσίδα Η παραδοσιακή Εφοδιαστική Αλυσίδα Προβλήματα και δυσκολίες της παραδοσιακής Εφοδιαστικής Αλυσίδας Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελιών..27 Κεφάλαιο 3: Οι Συμφωνίες Προμηθειών: Διαχείριση Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ) και η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος (ΜΑΑ) Η διαχείριση Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ) Εισαγωγικά Ο ορισμός της Διαχείρισης Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ), απ την επισκόπηση της ειδικής αρθογραφίας Προέλευση της ΔΑΠ Η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος (ΜΑΑ) Καθορισμός και διαφοροποίηση του όρου «Αποστελλόμενο Απόθεμα» από αυτόν της Διαχείρισης Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή Συγκριτικά Χαρακτηριστικά των Συμφωνιών ΔΑΠ και ΜΑΑ Βασικοί Παράγοντες για την επίτευξη μίας Συμφωνίας Αποστελλόμενου 7

8 Αποθέματος Πλεονεκτήματα της Μεθόδου του Αποστελλόμενου Αποθέματος.39 Κεφάλαιο 4: Εφαρμογή της Στρατηγικής ΔΑΠ Επιδιωκόμενοι στόχοι Logistics Κόστος Logistics Εξυπηρέτηση πελατών Ποσοστό δεσμευμένου κεφαλαίου Επίδραση της ΔΑΠ στους στόχους Logistics Κόστος Logistics Εξυπηρέτηση πελατών Ποσοστό δεσμευμένου κεφαλαίου Κίνητρα εφαρμογής και Χρησιμότητα της ΔΑΠ Η εφαρμογή και τα απαραίτητα βήματα της διαδικασίας ΔΑΠ Η Συμφωνία Καταλληλότητα επιχειρήσεων και προϊόντων για την εν λόγω εφαρμογή Παράγοντες για την επιτυχή εφαρμογή της ΔΑΠ Πιθανά εμπόδια και δυσκολίες στην εφαρμογή της ΔΑΠ.59 Κεφάλαιο 5: Τοποθέτηση Παραγγελιών με τη ΔΑΠ Η διαδικασία παραγγελίας με τη ΔΑΠ Χειροκίνητο Σύστημα ΔΑΠ Ηλεκτρονικό Σύστημα ΔΑΠ...64 Κεφάλαιο 6: Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα της ΔΑΠ Πλεονεκτήματα της ΔΑΠ Πιθανά οφέλη για τον πελάτη Πιθανά οφέλη για τον προμηθευτή Πιθανά κοινά οφέλη για τα δύο μέρη της ΕΑ Μειονεκτήματα της ΔΑΠ Πιθανά μειονεκτήματα για τον πελάτη Πιθανά μειονεκτήματα για τον προμηθευτή...69 Κεφάλαιο 7: Ο ρόλος της Πληροφόρησης σε μια Σχέση ΔΑΠ Η απαιτούμενη ανταλλαγή πληροφοριών σε μια ΔΑΠ σχέση On-line και Off-line Επικοινωνία Μέθοδοι Επικοινωνίας

9 7.3.2 EDI (Electronic Data Interchange) XML (extensible Markup Language) Internet Τύποι Επικοινωνίας Human-to-human επικοινωνία Human-to-system επικοινωνία System-to-human επικοινωνία System-to-system επικοινωνία 79 ΜΕΡΟΣ ΙΙ: ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΜΟΝΤΕΛΑ Εισαγωγή.82 Κεφάλαιο 8: Μοντέλο Ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία Συμβολισμοί Ορισμός και Υποθέσεις του προβλήματος.85 Κεφάλαιο 9: Η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος Συμβολισμοί Ορισμός και Υποθέσεις Μοντέλου Η επίδραση του κόστους ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων Μερισμός κόστους.96 Κεφάλαιο 10: Ο συνδυασμός της Μεθόδου Αποστελλόμενου Αποθέματος με τη Διαχείριση Αποθέματος από τον Προμηθευτή Συμβολισμοί Ορισμός και Υποθέσεις Μοντέλου..99 Κεφάλαιο 11: Η επέκταση των παραπάνω Μοντέλων στην περίπτωση του ενός Προμηθευτή και των πολλαπλών Πελατών Εισαγωγικά Συμβολισμοί Μοντέλο Ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) Μοντέλο Διαχείρισης Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) Συνδυασμός της Μεθόδου Αποστελλόμενου Αποθέματος με τη Διαχείριση Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) 116 9

10 Κεφάλαιο 12: Συμπεράσματα..118 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ Βιβλιογραφία Μέρους Ι (Θεωρητικό Πλαίσιο)..122 Βιβλιογραφία Μέρους ΙΙ (Εφαρμογές - Μοντέλα).125 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ Παράρτημα Α: Αποδείξεις 129 Παράρτημα Β: Σχήματα 132 Παράρτημα Γ: Πίνακες

11 ΕΙΣΑΓΩΓΗ - ΣΚΟΠΟΣ & ΣΥΝΕΙΣΦΟΡΑ ΕΡΓΑΣΙΑΣ ΠΕΡΙΛΗΨΗ ΑΝΑ ΚΕΦΑΛΑΙΟ Στην παρούσα διπλωματική εργασία με θέμα «Μοντέλα Διαχείρισης Αποθεμάτων απ τον Προμηθευτή και η επέκτασή τους σε πολλαπλούς πελάτες» στα πλαίσια του μεταπτυχιακού προγράμματος σπουδών στη Διοίκηση και Οικονομία, με κατεύθυνση: Διοίκηση Υπηρεσιών και εξειδίκευση: Διοίκηση Logistics, του τμήματος Οικονομιών Επιστημών του Αριστοτελείου Πανεπιστημίου Θεσσαλονίκης, γίνεται προσπάθεια μελέτης των συμφωνιών που πραγματοποιούνται μεταξύ μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας, έχοντας ως απώτερο στόχο την ελαχιστοποίηση του συνολικού κόστους της διαχείρισης προμηθειών. Αποτελεί, πλέον, γεγονός ότι οι συνεχείς εξελίξεις στον τομέα της εφοδιαστικής αλυσίδας των επιχειρήσεων, τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά αυτής, καθώς και οι απαιτούμενες νέες συμφωνίες για την παροχή ολοένα και περισσότερων υποστηρικτικών διαδικασιών στις επιχειρήσεις, έχουν επιφέρει σε παγκόσμιο επίπεδο σημαντικές αλλαγές στις μορφές των εφοδιαστικών αλυσίδων αλλά και στις μεταξύ τους σχέσεις. Στις μέρες μας, ο τομέας της τεχνολογίας αποτελεί ένα βασικό ρυθμιστικό παράγοντα των σύγχρονων εμπορικών συναλλαγών. Ειδικότερα, οι τομείς των τηλεπικοινωνιών καθώς και των πληροφοριακών συστημάτων διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο στον τρόπο με τον οποίο οι περισσότερες «παραδοσιακές» υπηρεσίες (π.χ. αγορά ενός αγαθού) εμπορεύονται και προσφέρονται. Διαφαίνεται, λοιπόν, καθαρά ότι οι δυνατότητες των ηλεκτρονικών μέσων σε συνδυασμό με την άμεση πρόσβαση και χρήση τεχνολογιών διαδικτύου, μπορούν να επηρεάσουν και να αλλάξουν δραστικά τον τρόπο με τον οποίο μια σύγχρονη εταιρία λειτουργεί. Πιο συγκεκριμένα, τα χαρακτηριστικά της νέας εποχής, μεταβλητές παραγωγές προϊόντων, αστραπιαίες αλλαγές των τάσεων της αγοράς καθώς επίσης και η ανάγκη για μείωση του χρόνου εκπλήρωσης μιας παραγγελίας, καθιστά αναγκαία την βελτίωση της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας. Παλιότερα, οι εφοδιαστικές αλυσίδες προσέδιδαν αξία μέσω της αποδοτικότητάς (efficiency) τους και της δυνατότητας επίτευξης χαμηλών τιμών, ενώ σήμερα οι εφοδιαστικές αλυσίδες οφείλουν να προβάλουν μια νέα αξία μέσω της προσαρμοστικότητάς (flexibility) τους. 11

12 Λαμβάνοντας υπόψη όλα τα παραπάνω, συμπεραίνεται το γεγονός πως ο ανταγωνισμός μεταξύ των εταιριών έχει γίνει ακόμα πιο επιτακτικός και έχει μεταφερθεί, πλέον, από εταιρικό επίπεδο σε επίπεδο μεταξύ εφοδιαστικών αλυσίδων επιχειρήσεων. Έτσι, η συνεργασία μεταξύ των μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας αποτελεί, συχνά, απαραίτητη αλλά και αναγκαία προϋπόθεση, προκειμένου αυτή να παραμείνει βιώσιμη και ανταγωνιστική μεταξύ άλλων. Σημειώνεται, επιπλέον, ότι οι δια-επιχειρησιακές αλληλεξαρτήσεις επιβάλλονται, κατά κάποιο τρόπο, λόγω των στενών περιθωρίων κέρδους της αγοράς, των χρονικών περιορισμών και της απαίτησης για διατήρηση χαμηλών επιπέδων αποθεμάτων. Καθοριστικό παράγοντα για την επίτευξη αυτής της συνεργασίας αποτελεί η ανταλλαγή της πληροφόρησης (Information Sharing). Κατ επέκταση, ένας τρόπος επικοινωνίας και δυνατότητας ενός προμηθευτή να κάνει χρήση των πληροφοριών του πελάτη του, μέσω της διαχείρισης των αποθεμάτων του τελευταίου, είναι η Διαχείριση Αποθεμάτων απ τον Προμηθευτή, ΔΑΠ (Vendor Managed Inventory, VMI). Η διαχείριση αποθεμάτων απ τον προμηθευτή είναι μία ολοκληρωμένη μέθοδος διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας (ΔΕΑ), που έχει απώτερο σκοπό την αποτελεσματικότητα, μέσω άμεσης συνεργασίας και συντονισμού δραστηριοτήτων μεταξύ των επιχειρηματικών εταίρων, και υποδηλώνει ότι ο προμηθευτής επιφορτίζεται πλήρως με τη διαχείριση της αναπλήρωσης αποθεμάτων του πελάτη του. Μ αυτόν τον τρόπο, ο προμηθευτής αποκτά ευελιξία στο σχεδιασμό της παραγωγής του, ενώ ο πελάτης επωφελείται απ την εξοικονόμηση κόστους λόγω των χαμηλότερων επιπέδων αποθεμάτων, την ελαχιστοποίηση του κινδύνου έλλειψης αυτών καθώς και το αυξημένο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών. Έτσι, λοιπόν, κύριος στόχος της συγγραφής της παρούσας διπλωματικής εργασίας είναι η κατανόηση του όρου Vendor Managed Inventory (VMI), του προτεινόμενου τρόπου παραγγελιοδοσίας, που συνεπάγεται η μέθοδος αυτή, καθώς και η μελέτη των επιμέρους εναλλακτικών μορφών της, δηλαδή της Μεθόδου του Αποστελλόμενου Αποθέματος, ΜΑΑ (Consignment Inventory, CI) καθώς και του συνδυασμού των δύο, μαζί με τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά, που αυτές οι πρακτικές αποφέρουν. Στοχεύει, μ άλλα λόγια, στην ολοκληρωμένη προσέγγιση της προτεινόμενης σχέσης μεταξύ προμηθευτή και λιανέμπορου, η οποία, μέσα από συνδιαχειριζόμενες διαδικασίες προγραμματισμού και από κοινού μοίρασμα των 12

13 πληροφοριών, επιφέρει θεαματικά αποτελέσματα σε όλους τους εμπλεκόμενους εταίρους μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Λαμβάνοντας υπόψη την επικρατούσα κατάσταση στον κλάδο του λιανικού εμπορίου στην Ελλάδα, παρατηρείται ότι η αξιοποίηση των νέων τεχνολογιών πληροφορικής είναι αρκετά μειωμένη. Οι περισσότεροι λιανέμποροι δεν χρησιμοποιούν αυτοματοποιημένες διαδικασίες για την αναπλήρωση αποθεμάτων και τον έλεγχο παραλαβών στα καταστήματά τους, γεγονός που προκαλεί σημαντικά προβλήματα όχι μόνο στην αποτελεσματικότητά τους, αλλά και στις σχέσεις τους με τους συνεργάτες και τους σχετικούς κρατικούς φορείς. Επιπλέον, θα πρέπει να αναφερθεί, ότι οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν εκλαμβάνουν, ως πρωτίστης σημασίας, την σωστή αξιοποίηση των πληροφοριών που διαθέτουν, με αποτέλεσμα την επεξεργασία μη έγκυρων και έγκαιρων πληροφοριών. Η έλλειψη εμπιστοσύνης, αξιοπιστίας και διαφάνειας στην επικοινωνία μεταξύ των εταιριών είναι ένα άλλο, παρατηρούμενο φαινόμενο. Απ την άλλη, η διαδικασία χειρονακτικής εισαγωγής των αποθεμάτων στα συστήματα των λιανέμπορων είναι αρκετά δαπανηρή και χρονοβόρα, ενώ είναι, ιδιαίτερα, επιρρεπής στην πραγματοποίηση λαθών. Η διαδικασία αυτή δημιουργεί κόστος και για τους προμηθευτές, που συνεπάγεται επιπλέον καθυστερήσεις στις συμφωνίες τους. Έχοντας κατά νου αυτά τα δεδομένα και μέσω της περιγραφής, σ αυτήν την εργασία, των ενοποιητικών διαδικασιών και πρακτικών των προτεινόμενων μοντέλων διαχείρισης των προμηθειών, πιστεύεται πως θα επιδιωχθεί στοιχειώδης ενημέρωση αλλά και προσπάθεια αλλαγής της κουλτούρας των επιχειρήσεων προς καινοτόμες κατευθύνσεις, διαβλέποντας τα πλεονεκτήματα των τεχνολογικών λύσεων και την αποτελεσματικότητα των νέων μοντέλων συνεργασίας και διαδικασιών. Αναλυτικότερα, θα προταθούν τρόποι, μέσω των οποίων οι επιχειρήσεις ή οι οργανισμοί θα μπορούν να επιτύχουν βελτιστοποίηση των διαδικασιών προμηθειών τους, εξασφαλίζοντας την ανταγωνιστικότητά τους στο συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρησιακό περιβάλλον. Τονίζεται, ότι η ολοκληρωμένη διαχείριση των προμηθειών προσδίδει αξία στις επιχειρήσεις, στηρίζοντας τη λειτουργία τους σε όλο το εύρος της εφοδιαστικής αλυσίδας, ενώ παράλληλα συμβάλλει στη δραστική μείωση του συνολικού κόστους των παρεχόμενων υπηρεσιών ή προϊόντων και εξασφαλίζει άμεση απόδοση της απαιτούμενης επένδυσης. Περνώντας, τώρα, περιληπτικά στο περιεχόμενο της παρούσας εργασίας, αναφέρουμε πως αναπτύσσεται σε δύο μέρη. Το πρώτο μέρος πραγματεύεται το 13

14 θεωρητικό πλαίσιο, για το εν λόγω εξεταζόμενο θέμα, ενώ στο δεύτερο παραθέτονται τα σχετικά μαθηματικά μοντέλα, η εξέταση, των οποίων, αποδεικνύει τις σημαντικές εξοικονομήσεις στο κόστος προμηθειών, που αποφέρουν οι προτεινόμενες μορφές συνεργασιών. Πιο συγκεκριμένα, στα κεφάλαια 1 και 2, παρατίθενται κάποια εισαγωγικά στοιχεία, όσον αφορά στις έννοιες: της διαχείρισης προμηθειών, της εφοδιαστικής αλυσίδας, της διαχείρισης εφοδιαστικής αλυσίδας, καθώς και της σημαντικότητας του συντονισμού στα πλαίσια αυτής. Παράλληλα, εξετάζεται η παραδοσιακή μέθοδος τοποθέτησης παραγγελιών και τα προβλήματα που απορρέουν από αυτήν. Στο κεφάλαιο 3, αναφέρονται οι ορισμοί, που έχουν χρησιμοποιηθεί, για τον προσδιορισμό της έννοιας: διαχείριση αποθεμάτων από τον προμηθευτή (Vendor Managed Inventory, VMI). Έπεται, η αναφορά σε μια συγκεκριμένη πρακτική του, τη Μέθοδο του Αποστελλόμενου Αποθέματος, (απόδοση του όρου: «Consignment Inventory», CI), η οποία αποφέρει παρόμοια πλεονεκτήματα, μ αυτήν, αλλά θεωρείται πως ευνοεί περισσότερο τον αγοραστή παρά τον προμηθευτή. Το κεφάλαιο 4 αναλύει τους στόχους που επιδιώκει να ικανοποιήσει η σύναψη της VMI συμφωνίας, ενώ περιγράφονται, διεξοδικώς, οι διαδικασίες εισαγωγής και εφαρμογής της μεθόδου αυτής. Μελετώνται, επιπλέον, οι παράγοντες επιτυχίας, τα πιθανά εμπόδια εφαρμογής και η καταλληλότητα επιχειρήσεων και προϊόντων που ενδείκνυνται γι αυτήν την πρακτική. Εν συνεχεία, στο κεφάλαιο 5 δίνεται η μέθοδος τοποθέτησης παραγγελιών υπό τη συμφωνία της διαχείρισης αποθεμάτων απ τον προμηθευτή, παραθέτοντας δύο τρόπους αυτής, χειροκίνητα και ηλεκτρονικά. Στο κεφάλαιο 6 που ακολουθεί, γίνεται μία εκτενής αναφορά, αφενός μεν, στα δυνητικά πλεονεκτήματα που προσφέρει η συνεργασία τόσο στον προμηθευτή όσο και στον πελάτη, κι αφετέρου δε, στα μειονεκτήματα που είναι πιθανόν να προκύψουν για τα εμπλεκόμενα, σ αυτήν, μέρη. Στο τελευταίο κεφάλαιο του πρώτου μέρους (7 ο ), τονίζεται η ιδιαίτερη σημασία της ανταλλαγής πληροφόρησης μεταξύ των μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας για τις στρατηγικές συμμαχίες διαχείρισης των προμηθειών. Ως κρίσιμοι παράγοντες αναγνωρίζονται η αμοιβαία εμπιστοσύνη και η διαφάνεια, ενώ παρουσιάζονται τα απαιτούμενα είδη πληροφοριών και οι διάφοροι τρόποι ανταλλαγής αυτών. 14

15 Έχοντας, λοιπόν, εμβαθύνει στα διαπραγματευόμενα επιστημονικά αντικείμενα και την σχετική τους ορολογία και κατανοώντας το περιεχόμενο των προηγούμενων θεωρητικών κεφαλαίων, στο δεύτερο μέρος της παρούσας εργασίας, θα παρουσιαστούν τρεις μορφές συμφωνιών (πρακτικές) που αναπτύσσονται μεταξύ προμηθευτή και πελάτη, προκειμένου να πραγματοποιήσουν τις λειτουργίες διαχείρισης των αποθεμάτων τους. Τέλος, θα δοθεί, ως επέκταση των παραπάνω συμφωνιών, η μελέτη τους στην περίπτωση του ενός προμηθευτή και των πολλαπλών πελατών. Επισημαίνεται, πως μέσα απ την συγκριτική μελέτη αυτών των μοντέλων, ο αναγνώστης θα είναι σε θέση να προσδιορίσει τα οφέλη που προκύπτουν όσον αφορά στην εξοικονόμηση κόστους τόσο για τον προμηθευτή όσο και για τον πελάτη, σε κάθε περίπτωση επίτευξης συνεργασίας και συντονισμού των διαδικασιών προμηθειών σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Κατ επέκταση, μέσα από τον προσδιορισμό των συνθηκών, κάτω απ τις οποίες η μία πρακτική μπορεί να είναι καταλληλότερη από την άλλη, υποδηλώνεται, εκ των προτέρων, στον εκάστοτε πελάτη ή προμηθευτή η επιλογή που του ταιριάζει. Αναλυτικότερα, στο κεφάλαιο 8, παρουσιάζεται το απλό μοντέλο εφοδιασμού μεταξύ ενός πελάτη και ενός προμηθευτή, όπου δεν αναπτύσσεται κανένα είδος συνεργασίας και δεν πραγματοποιείται καμία ανταλλαγή πληροφόρησης μεταξύ τους. Το κάθε μέρος της εφοδιαστικής αλυσίδας λαμβάνει τις αποφάσεις, όσον αφορά στο επίπεδο των αποθεμάτων του, ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. Στο κεφάλαιο 9 αναλύεται το επιχειρησιακό μοντέλο του Αποστελλόμενου Αποθέματος (Consignment Inventory). Σ αυτήν την περίπτωση, όπως και στην προηγούμενη συνήθη επιχειρησιακή διαδικασία, ο πελάτης είναι αυτός που διατηρεί την ευθύνη για τον χρονικό προσδιορισμό και την ποσότητα των αναπληρώσεων. Τα αποθέματα, όμως, που βρίσκονται στην τοποθεσία του πελάτη, συνεχίζουν να βρίσκονται στην κυριότητα του προμηθευτή μέχρι τη στιγμή της χρήσης τους (πώληση ή χρήση στην παραγωγική διαδικασία) απ τον πρώτο. Όπως θα διαπιστωθεί από τις αναπτυσσόμενες εξισώσεις, ο πελάτης εξοικονομεί σημαντικό κόστος καθώς δεν δεσμεύει κεφάλαιά του σε αποθέματα. Κατόπιν, στο κεφάλαιο 10 εξετάζεται η περίπτωση όπου ο προμηθευτής είναι αυτός που αναλαμβάνει την ευθύνη και υποχρέωση της εκτέλεσης των παραγγελιών αναπλήρωσης για λογαριασμό του πελάτη του. Οι επιλογές του αφορούν τόσο τον χρόνο όσο και την ποσότητα των αποστελλόμενων αποθεμάτων. Επιπλέον, τονίζεται 15

16 πως υφίσταται και το κόστος ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων στην τοποθεσία του πελάτη. Ωστόσο, η πρακτική αυτή είναι επωφελής και για τον ίδιο, καθώς του παρέχει τη δυνατότητα μείωσης του συνολικού κόστους διατήρησης του αποθέματός του. Τέλος, στο κεφάλαιο 11, ως επέκταση των παραπάνω προαναφερθέντων μοντέλων, θα παρουσιαστούν οι εξισώσεις που ισχύουν αλλά και οι περιορισμοί που θα πρέπει να ικανοποιούνται, σε καθένα από αυτά, για την περίπτωση του ενός προμηθευτή και των πολλαπλών πελατών. 16

17 ΜΟΝΤΕΛΑ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗΣ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΑΠ ΤΟΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ ΚΑΙ Η ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΤΟΥΣ ΣΕ ΠΟΛΛΑΠΛΟΥΣ ΠΕΛΑΤΕΣ ΜΕΡΟΣ Ι: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ Η Διαχείριση Προμηθειών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Τοποθέτηση Παραγγελιών στην παραδοσιακή Εφοδιαστική Αλυσίδα Οι Συμφωνίες Προμηθειών: Διαχείριση Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ) και η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος (ΜΑΑ) Εφαρμογή της Στρατηγικής ΔΑΠ Τοποθέτηση Παραγγελιών με τη ΔΑΠ Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα της ΔΑΠ Ο ρόλος της Πληροφόρησης σε μια Σχέση ΔΑΠ ΜΕΡΟΣ ΙΙ: ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ - ΜΟΝΤΕΛΑ Εισαγωγή Μοντέλο Ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία Η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος Ο συνδυασμός της Μεθόδου Αποστελλόμενου Αποθέματος με τη Διαχείριση Αποθέματος από τον Προμηθευτή Η επέκταση των παραπάνω Μοντέλων στην περίπτωση του ενός Προμηθευτή και των πολλαπλών Πελατών Συμπεράσματα Σχήμα 0.0: Διαγραμματική απεικόνιση των κεφαλαίων της εργασίας 17

18 ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΣΧΗΜΑΤΩΝ Σχήμα 0.0: Διαγραμματική απεικόνιση των κεφαλαίων της εργασίας.13 Σχήμα 1.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 2.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 2.1: Η εξέλιξη της Διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας (Logistics & Management, 2007)...25 Σχήμα 2.2: Το φαινόμενο Ενίσχυσης της Ζήτησης (Bullwhip Effect) (Lee & Whang, 2001).27 Σχήμα 2.3: Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας (Aronsson et al., 2003)..27 Σχήμα 2.4: Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας και παράδοσης (Mattson, 2002)...28 Σχήμα 3.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 3.1: Η φιλοσοφία του VMI 2008).32 Σχήμα 3.2: Τοποθέτηση των SMI και VMI στην ΕΑ(Pohlen & Goldsby, 2003).34 Σχήμα 4.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 4.1: Οι επιδιωκόμενοι στόχοι Logistics (Lumsden, 2006) 42 Σχήμα 4.2: Η σύνδεση μεταξύ της απόδοσης των Logistics και της κερδοφορίας (Mattson,1999)...43 Σχήμα 4.3: Σχέση μεταξύ εξυπηρέτησης πελατών και του κόστους αυτής (Christopher, 1998) 45 Σχήμα 5.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 5.1: Vendor Managed Inventory (Aronsson et al., 2003)..61 Σχήμα 5.2:Η διαδικασία παραγγελίας και παράδοσης στο VMI(Mattson, 2002)63 Σχήμα 6.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 7.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 7.1: Η ανταλλασσόμενη πληροφόρηση χωρισμένη σε τρεις χρονικούς ορίζοντες (De Toni & Zamolo, 2005) 73 Σχήμα 7.2: Πληροφοριακά μηνύματα μέσω EDI σε μια διαδικασία ΔΑΠ (Hall, 2001)...75 Σχήμα 7.3: Πληροφοριακά μηνύματα μέσω EDI σε μια διαδικασία ΔΑΠ (Hall, 2001)...75 Σχήμα 8.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 9.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου

19 Σχήμα 10.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 98 Σχήμα 10.1: Η συνδυασμένη μέθοδος του αποστελλόμενου αποθέματος με τη διαχείριση αποθεμάτων απ τον προμηθευτή (Gumus, 2006).105 Σχήμα 11.0:Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου Σχήμα 11.1: Η εφοδιαστική αλυσίδα μεταξύ ενός προμηθευτή και πολλαπλών πελατών (Gumus, 2008) ΚΑΤΑΛΟΓΟΣ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 3.1: Συγκριτικά χαρακτηριστικά των συμφωνιών ΔΑΠ και ΜΑΑ (vendormanagedinventory.com, Δεκέμβριος 2008)...37 Πίνακας 3.2: Διαμόρφωση ετήσιου κόστους διατήρησης αποθέματος (vendormanagedinventory.com, Δεκέμβριος 2008)...39 Πίνακας 6.1: Πλεονεκτήματα της ΔΑΠ (Jackson, 2003) Πίνακας 6.2: Μειονεκτήματα της ΔΑΠ (Jackson, 2003)

20 ΜΕΡΟΣ Ι 20

21 ΜΕΡΟΣ Ι: ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ ΚΕΦΑΛΑΙΟ 1 ο Η ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Η Διαχείριση Προμηθειών στην Εφοδιαστική Αλυσίδα Η Διαχείριση των Προμηθειών Σημασία της Διαχείρισης της Ζήτησης Ο Συντονισμός μεταξύ Εφοδιασμού και Ζήτησης Καθορισμός της εξυπηρέτησης πελατών σε μακροπρόθεσμο επίπεδο Μεσοπρόθεσμος προγραμματισμός εφοδιασμού και ζήτησης Βραχυπρόθεσμος συντονισμός εφοδιασμού και ζήτησης Στρατηγικές Συμμαχίες για τη Διαχείριση Αποθεμάτων Σχήμα 1.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 1 Σ αυτό το κεφάλαιο, θα προσεγγιστεί η έννοια της διαχείρισης των προμηθειών, καθώς και η σημαντικότητα αυτής στα πλαίσια της εφοδιαστικής αλυσίδας. Τονίζεται, ιδιαίτερα, η αναγκαιότητα του συντονισμού μεταξύ εφοδιασμού και ζήτησης, σε μακροπρόθεσμο, μεσοπρόθεσμο και βραχυπρόθεσμο επίπεδο, ενώ παρατίθενται, στο τέλος του κεφαλαίου, οι στρατηγικές συμμαχίες για τη διαχείριση των αποθεμάτων. 1.1 Η Διαχείριση των Προμηθειών Ένας νευραλγικός και καίριας σημασίας τομέας για τις σημερινές, σύγχρονες επιχειρήσεις είναι αυτός της διαχείρισης των προμηθειών ή, μ άλλα λόγια, της διαχείρισης της ζήτησης. Κι αυτό, γιατί βασική επιδίωξη μιας επιχείρησης αποτελεί η καθοδήγηση κι ο συντονισμός των προμηθειών της, αλλά και, περαιτέρω, της συνολικής αλυσίδας τροφοδοσίας της με την πραγματική ζήτηση, η οποία εκδηλώνεται απ την πλευρά των πελατών και των τελικών καταναλωτών. Διαπιστώνεται, λοιπόν, πως η λειτουργία των προμηθειών, στο σύγχρονο επιχειρησιακό περιβάλλον, αποκτά ρόλο κλειδί στην αλυσίδα αξίας και συμβάλλει άμεσα στη δημιουργία μακροχρόνιου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Βασικός 21

22 στόχος των προμηθειών είναι η εξισορρόπηση σωστής ποιότητας, σωστής ποσότητας, σωστής πηγής προμήθειας, σωστού τόπου, σωστού χρόνου και σωστής τιμής. Σε σχέση με την αλυσίδα αξίας, στόχος των προμηθειών είναι η αύξηση της αξίας του προϊόντος / υπηρεσίας για τον τελικό καταναλωτή ώστε να ξεπερνά το πραγματικό κόστος, ενώ για την απόκτηση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος, στόχος είναι η πληροφόρηση και καθοδήγηση στη λήψη σημαντικών επιχειρησιακών αποφάσεων. Με τον όρο Διαχείριση Προμηθειών ορίζουμε τους τομείς δράσης που αφορούν τον εντοπισμό, την αξιολόγηση, τη διαπραγμάτευση, τη διασύνδεση και συναλλαγή με προμηθεύτριες επιχειρήσεις υλικών, προϊόντων και υπηρεσιών. Τα προμηθευόμενα είδη μπορεί να είναι άμεσα, δηλαδή προϊόντα και υλικά που εμπλέκονται στην παραγωγική διαδικασία, ή έμμεσα, που δεν εντάσσονται στην παραγωγή, όπως για παράδειγμα προμήθειες για τη λειτουργία ενός γραφείου. Θεωρείται, επίσης, σκόπιμο να τονίσουμε ότι οι προμήθειες των παραγωγικών και εμπορικών επιχειρηματικών μονάδων σχετίζονται άμεσα, όχι μόνο, με την ποιότητα των προϊόντων, το κόστος αγορών και τη διαχείριση των αποθεμάτων τους, αλλά και σε μεγάλο βαθμό με τις πωλήσεις και το επίπεδο ανταπόκρισης στις ανάγκες των πελατών. Περαιτέρω, σ άλλους τομείς της οικονομίας, οι προμήθειες αποτελούν, συχνά, έναν σημαντικό παράγοντα κόστους, ο οποίος απαιτεί αποτελεσματική διαχείριση και συνεχή έλεγχο. Συμπεραίνεται, πως για την συνεχή εξασφάλιση της κερδοφορίας μιας επιχείρησης απαιτούνται, αφενός μεν, επενδύσεις για την αναβάθμιση της οργάνωσης των προμηθειών μέσω της εισαγωγής νέων συστημάτων και νέων τεχνολογιών, κι αφετέρου δε, ενέργειες για αύξηση των πωλήσεων, προσέλκυση και διατήρηση πελατών και εξοικονόμηση δαπανών. Απαραίτητη κρίνεται, επίσης, η τοποθέτηση της λειτουργίας των προμηθειών μέσα στην επιχείρηση, ώστε να καθοριστεί η στρατηγική της, να μελετηθεί ο ρόλος και η δομή της, να γίνει σύνδεση με τις υπόλοιπες λειτουργίες της επιχείρησης και να καθιερωθούν οι σχετικές διαδικασίες. Ο ρόλος του τμήματος προμηθειών περιλαμβάνει έρευνα του περιβάλλοντος, διαμόρφωση στρατηγικής, πρόβλεψη ευκαιριών και απειλών και εκτέλεση του συνόλου των προμηθευτικών ενεργειών. Στόχος του αποτελεί η ελαχιστοποίηση του κόστους Logistics, το οποίο προκύπτει, κυρίως, από τις λανθασμένες χρονικά αγορές των εμπορευμάτων, από την έλλειψη αποθεμάτων, από την αδυναμία ή και λανθασμένη εκτέλεση παραγγελιών, από την αδυναμία εντόπισης 22

23 παραγγελιών για τυχόν επιστροφές παρτίδων, από αδυναμία έγκαιρης αντίδρασης σε ανάγκες προτεραιότητας καθώς και από έλλειψη πληροφόρησης. 1.2 Σημασία της Διαχείρισης της Ζήτησης. Η διαχείριση της ζήτησης (Demand Management) μπορεί να οριστεί, απλά, ως το διαρκές, συνεχές ταίριασμα της ζήτησης με τον εφοδιασμό. Το σημαντικότερο στοιχείο σ αυτήν την σχέση είναι ο χρονικός προσδιορισμός της ζήτησης. Ο προσδιορισμός αυτός δεν αναφέρεται μόνο στην χρονική στιγμή, αλλά επίσης εμπεριέχει και τη λήψη αποφάσεων για τη μελλοντική ζήτηση και τον εφοδιασμό εντός των κύκλων προγραμματισμού. Κατά συνέπεια, η διαχείριση της ζήτησης εμπλέκεται σε διαδικασίες μακροπρόθεσμου, μεσοπρόθεσμου και βραχυπρόθεσμου προγραμματισμού στο πλαίσιο της εφοδιαστικής αλυσίδας. Πλέον, η διαχείριση της ζήτησης δεν αντιμετωπίζεται ως υποστηρικτική διαδικασία μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Η νέα θεώρηση αυτής, υπό τη μορφή των Demand Driven Supply Networks, αναδεικνύει την καθοριστική σημασία της διαχείρισης της ζήτησης για την σύγχρονη επιχείρηση προκειμένου να πετύχει συγκριτικά πλεονεκτήματα έναντι του ανταγωνισμού. Η διαχείριση της ζήτησης εντός της εφοδιαστικής αλυσίδας απαιτεί συνεργασία στη λήψη αποφάσεων τόσο από την πλευρά του εφοδιασμού όσο και από την πλευρά της αγοράς. Επιπλέον, διαμορφώνεται η ανάγκη για διαχείριση της ζήτησης όχι απλά αντιδρώντας σε αυτήν, αλλά εντάσσοντας την στο γενικότερο πλαίσιο προγραμματισμού της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αυτό προϋποθέτει την αναγνώριση ότι η ζήτηση από τους πελάτες αποτελεί μία μεταβλητή κατά μία έννοια ρυθμιζόμενη, έτσι ώστε να μπορεί να διαμορφωθεί με τέτοιο τρόπο, που να συντονίζεται με τον εφοδιασμό (λανσάρισμα νέων προϊόντων, προωθητικές εκστρατείες ή άλλες παρόμοιες ενέργειες). 1.3 Ο Συντονισμός μεταξύ Εφοδιασμού και Ζήτησης Όπως προαναφέρθηκε, η διαχείριση της ζήτησης θα πρέπει να εμπλέκεται στις διαδικασίες προγραμματισμού της εφοδιαστικής αλυσίδας, οι οποίες έχουν ως ακολούθως: 23

24 1.3.1 Καθορισμός της εξυπηρέτησης πελατών σε μακροπρόθεσμο επίπεδο Oι παράγοντες που λαμβάνονται, εδώ, υπόψη και επηρεάζουν τη ζήτηση στην ΕΑ καθώς και το κόστος εξυπηρέτησης των πελατών αφορούν τις τιμές των προϊόντων, τους κύκλους παραδόσεων, τις ειδικότερες απαιτήσεις των παραδόσεων, τα συν-διαχειριζόμενα αποθέματα, καθώς και την κοινή χρήση των πληροφοριών της αγοράς και των πελατών (όπως, δεδομένα από Point-Of-Sales ή RFIDs). Επιπλέον, οι πελάτες μπορούν να χωριστούν σε κατηγορίες, στις οποίες θα παρέχεται διαφορετικό επίπεδο εξυπηρέτησης (customer service segmentation). Η κατάτμηση της εξυπηρέτησης των πελατών αποτελεί τη σημαντικότερη διαδικασία προγραμματισμού, για το ταίριασμα εφοδιασμού και ζήτησης σε μακροπρόθεσμο επίπεδο. Διαχωρίζει την πελατειακή βάση σε κατηγορίες, παρέχοντας διαφορετικό επίπεδο εξυπηρέτησης, με σκοπό την επίτευξη του μέγιστου κέρδους σε κάθε μία από αυτές ξεχωριστά. Για παράδειγμα, στην ομάδα των σημαντικών - στρατηγικών πελατών η εταιρεία μπορεί να εφαρμόζει διαδικασίες συνδιαχείρισης για την αναπλήρωση αποθέματος, όπως είναι ο συνεργατικός προγραμματισμός, πρόγνωση και αναπλήρωση (collaborative planning, forecasting and replenishment, CPFR), καθώς και η διαχείριση αποθέματος από τον προμηθευτή (vendor managed inventory, VMI) Μεσοπρόθεσμος προγραμματισμός εφοδιασμού και ζήτησης Η διαχείριση της ζήτησης σε μεσοπρόθεσμο επίπεδο εμφανίζεται με τη μορφή του προγραμματισμού των πωλήσεων και των παραγωγικών διαδικασιών (Sales and Operations Planning ή SOP), πρακτική που εφαρμόζεται, σήμερα, από τις περισσότερες μεγάλες επιχειρήσεις. Για τις επιχειρήσεις του λιανικού εμπορίου εφαρμόζεται η μέθοδος Merchandize Planning and Allocation (MPA). Οι μέθοδοι, αυτές, εμπλέκουν ταυτόχρονα περισσότερες από μία επιχειρησιακές λειτουργίες, δημιουργούν συναινετικά πλάνα για τις πωλήσεις και την παραγωγή, ενώ έχουν ως στόχο την εξισορρόπηση της τρέχουσας με την μελλοντική ζήτηση και τον εφοδιασμό (λανσάρισμα νέου προϊόντος, προωθητικές ενέργειες) Βραχυπρόθεσμος συντονισμός εφοδιασμού και ζήτησης Αυτός επιτυγχάνεται, κυρίως, από το τμήμα εξυπηρέτησης πελατών, το οποίο είναι υπεύθυνο για το ταίριασμα της ζήτησης με τον εφοδιασμό σε πραγματικό χρόνο (real time). Δηλαδή, καθώς λαμβάνονται οι παραγγελίες, οι πελάτες ενημερώνονται 24

25 για το πότε θα παραδοθεί η ποσότητα που ζήτησαν. Σημειώνεται, πως η εκτίμηση της ημερομηνίας παράδοσης προϋποθέτει τη βέλτιστη σύγκλιση ζήτησης και εφοδιασμού των προϊόντων. Έτσι, η λειτουργία Available-To-Promise (ATP) καθορίζει ποια αποθέματα είναι διαθέσιμα καθώς και ποια προγραμματισμένη παραγωγή ή προγραμματισμένες παραλαβές από προμηθευτές αναμένονται, προκειμένου να καλυφθούν οι παραγγελίες των πελατών. Αν δεν υπάρχει διαθέσιμο απόθεμα ή προγραμματισμένη παραλαβή η λειτουργία Capable-To-Promise (CTP) καθορίζει το πότε οι διαθέσιμοι πόροι της επιχείρησης ή των προμηθευτών μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή των κατάλληλων προϊόντων, ικανοποιώντας τις συγκεκριμένες παραγγελίες. Οι δύο προαναφερθείσες λειτουργίες είναι πολύ σημαντικές στον προσδιορισμό της σύγκλισης της ζήτησης με τον υφιστάμενο ή το μελλοντικό εφοδιασμό, ενώ γίνονται ακόμα πιο σημαντικές στα σύγχρονα μη ιεραρχικά συνεργατικά δίκτυα μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Επομένως, η αναγκαία αυτή ταύτιση γίνεται δυσκολότερη και επίπονη υπό ένα τέτοιο καθεστώς συνεργασίας ενώ απαιτεί εξελιγμένες μεθόδους προγραμματισμού και διαχείρισης της ζήτησης. 1.4 Στρατηγικές Συμμαχίες για τη Διαχείριση Αποθεμάτων Καθώς, ο κόσμος των επιχειρήσεων γίνεται ολοένα και πιο πολύπλοκος, οι σύγχρονες επιχειρήσεις προκειμένου να ανταπεξέλθουν στις υψηλές απαιτήσεις που θέτει ο ανταγωνισμός αναγκάζονται να αναθέσουν την υλοποίηση σημαντικών δραστηριοτήτων τους σε άλλες, πιο εξειδικευμένες με σκοπό την επίτευξη μεγαλύτερης αποδοτικότητας. Γενικά, οι σχέσεις των συνεργαζόμενων εταιριών διακρίνονται σε τρεις κατηγορίες: Πελατειακές σχέσεις, στις οποίες μια εταιρία απλά αγοράζει ένα προϊόν ή μια υπηρεσία από μία άλλη. Το βασικό μειονέκτημα αυτών των σχέσεων είναι η μη απόλυτη ταύτιση των στόχων των δύο εταιριών. Σχέσεις ιδιοκτησίας, στις οποίες μια εταιρία εξαγοράζει μία άλλη και της αναθέτει την υλοποίηση κάποιων δραστηριοτήτων. Συμμαχικές σχέσεις, στις οποίες δύο εταιρίες δημιουργούν μια στρατηγική συμμαχία (Strategic Alliance) με σαφείς, κοινούς στόχους σε μακροπρόθεσμο ορίζοντα. 25

26 Οι στρατηγικές αυτές συμμαχίες είναι αρκετά διαδεδομένες, ιδιαίτερα, μεταξύ των προμηθευτών και των εμπόρων, καθώς προσφέρουν πλεονεκτήματα και στις δύο εταιρίες συμμάχους. Η πιο χαλαρή μορφή μιας τέτοιας συμμαχικής σχέσης στηρίζεται στην απλή παροχή πληροφοριών για τις πωλήσεις στον προμηθευτή, ενώ μια στενή σχέση θα μπορούσε να φτάσει μέχρι την πλήρη απαλλαγή του λιανέμπορου από τη διαδικασία της παραγγελιοδοσίας ή ακόμα και την ιδιοκτησία των εμπορευμάτων (δηλαδή, τα προϊόντα να παραμένουν στην ιδιοκτησία του προμηθευτή μέχρι να πωληθούν). Σε γενικές γραμμές, οι συμμαχικές σχέσεις μεταξύ προμηθευτών και εμπόρων χωρίζονται ως ακολούθως: Γρήγορης απόκρισης (Quick Response). Εδώ, ο έμπορος παρέχει, απλά, πληροφορίες σχετικά με τις ημερήσιες πωλήσεις του στον προμηθευτή. Οι πληροφορίες, αυτές, χρησιμοποιούνται από τον προμηθευτή για την αποτελεσματικότερη πρόβλεψη της ζήτησης και τον καλύτερο προγραμματισμό της παραγωγής και της διανομής. Οι παραγγελίες πραγματοποιούνται αποκλειστικά και μόνο από τον έμπορο. Συνεχής ανεφοδιασμός (Continuous Replenishment). Στον συνεχή ανεφοδιασμό γίνεται μια δεσμευτική συμφωνία, η οποία ορίζει τα επίπεδα αποθεμάτων ασφαλείας, το επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, καθώς και τα χρονικά διαστήματα μεταξύ των διανομών. Vendor managed inventory (VMI). Στο σύστημα VMI η διαχείριση των αποθεμάτων γίνεται αποκλειστικά από τον προμηθευτή. Αυτός καθορίζει τα επίπεδα των αποθεμάτων ασφαλείας καθώς και τη χρονική στιγμή και την ποσότητα των προϊόντων που θα σταλούν στον έμπορο. Σε πολλές περιπτώσεις, προκειμένου να υπάρχει ένα επιπλέον κίνητρο για την μείωση των αποθεμάτων ασφαλείας, τα προϊόντα παραμένουν στην ιδιοκτησία του προμηθευτή μέχρι τη στιγμή της πώλησης τους (Consignment Inventory). 26

27 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 2 Ο ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΩΝ ΣΤΗΝ ΠΑΡΑΔΟΣΙΑΚΗ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ Τοποθέτηση Παραγγελιών στην παραδοσιακή Εφοδιαστική Αλυσίδα Η παραδοσιακή Εφοδιαστική Αλυσίδα Προβλήματα και δυσκολίες της παραδοσιακής Εφοδιαστικής Αλυσίδας Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελιών Σχήμα 2.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 2 Το κεφάλαιο πραγματεύεται τη διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας, στην παραδοσιακή της μορφή. Σε πρώτη φάση, δίνονται ορισμοί για την Εφοδιαστική Αλυσίδα, την Διαχείριση της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, ενώ μελετάται η σημασία της τελευταίας για την ενοποίηση των εφοδιαστικών λειτουργιών. Στη συνέχεια, αναφέρονται τα προβλήματα και οι δυσκολίες που προκύπτουν σε μια εφοδιαστική αλυσίδα, λόγω της μεταβλητότητας της ζήτησης, καθώς και τα αίτια του φαινομένου αυτού. Τέλος, παρατίθεται η διαδικασία της παραδοσιακής μεθόδου παραγγελίας. 2.1 Η παραδοσιακή Εφοδιαστική Αλυσίδα Εφοδιαστική αλυσίδα (ΕΑ) είναι ένα φυσικό δίκτυο, το οποίο θέτει σε κίνηση διάφορες ποσότητες υλικών, χρηματικών ροών και πληροφοριών. Στην αρχή της αλυσίδας υπάρχει ο προμηθευτής, ο οποίος παρέχει τις πρώτες ύλες, ενώ αυτή καταλήγει με την κατανάλωση των παραγόμενων προϊόντων απ τον καταναλωτή. Τα υλικά, τυπικά, έχουν κατεύθυνση κατά τη φορά της κίνησης (downstream), οι χρηματικές ροές εμφανίζουν αντίθετη κατεύθυνση (upstream), ενώ οι ροές των πληροφοριών έχουν αμφίδρομη κατεύθυνση (Mattson, 2000). Ο σκοπός της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας (ΔΕΑ) είναι η, όσο το δυνατόν, μεγαλύτερη ικανοποίηση των απαιτήσεων του πελάτη. Είναι αξιοσημείωτο το γεγονός πως οι συνεχώς αυξανόμενες ανάγκες για γρήγορη ανταπόκριση στις αλλαγές της αγοράς καθώς και οι απαιτήσεις των πελατών έχουν οδηγήσει τις 27

28 εταιρίες, μέσω των εφοδιαστικών τους συστημάτων, να αλληλοεπηρεάζονται και να αλληλοεξαρτώνται σ όλο και μεγαλύτερο βαθμό. Κατ επέκταση, το αποτέλεσμα αυτής της ενισχυμένης συνεργασίας μεταξύ των εταιριών είναι η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας (Mattson, 2000). Μ άλλα λόγια, η διοίκηση εφοδιαστικής αλυσίδας είναι η επιστήμη που διαχειρίζεται αυτή τη διαδικασία, η οποία έχει λάβει αυξημένη προσοχή τα τελευταία χρόνια μιας και οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν, πλέον, τις εφοδιαστικές τους αλυσίδες ως βασικό στοιχείο του ανταγωνισμού τους (Yang et al., 2003). Επιπλέον, σημειώνεται ότι μέσω της ΔΕΑ επιδιώκεται και η βελτιστοποίηση της μακροπρόθεσμης απόδοσης κάθε εμπλεκόμενης σ αυτήν εταιρίας, καθώς επίσης και της ΕΑ ως σύνολο. Οι Mentzer et al. (2001) υποδηλώνουν ότι όλα τα μέρη μιας ΕΑ θα πρέπει να έχουν τους ίδιους αντικειμενικούς στόχους και την ίδια εστίαση όσον αφορά την εξυπηρέτηση των πελατών τους. Επιπλέον, οι εταιρίες θα πρέπει να είναι σε θέση να αναγνωρίζουν και να εκτιμούν τις επιπτώσεις που προκύπτουν σε μια ΕΑ απ τη διαχείριση και των προς-τα-άνω και των προς-τα-κάτω ροών των: προϊόντων, υπηρεσιών, χρημάτων και πληροφοριών. Μία εταιρία, η οποία εστιάζει αποκλειστικά προς μια μόνο κατεύθυνση δεν μπορεί να θεωρηθεί ότι έχει προσανατολισμό εφοδιαστικής αλυσίδας (Ibid). Απώτερος στόχος των προσπαθειών, αυτών, είναι η πραγματική ενοποίηση της ΕΑ, έτσι ώστε να λειτουργεί με έναν σύγχρονο συντονισμένο τρόπο επιτυγχάνοντας υψηλά επίπεδα εξυπηρέτησης πελατών με το χαμηλότερο δυνατό κόστος. Οι Pohlen & Goldsby (2003), δηλώνουν ότι τα προσδοκώμενα αποτελέσματα μιας ενοποιημένης ΕΑ, όχι μόνο, αυξάνουν την αφοσίωση των πελατών και τα περιθώρια κέρδους, αλλά επίσης, εξασφαλίζουν την επιβίωση της εταιρίας καθώς και των εφοδιαστικών συνεταίρων αυτής στις όλο και περισσότερο ανταγωνιστικές αγορές (Σχήμα 2.1). Καθώς, η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας ενοποιεί και ολοκληρώνει τις διαδικασίες προσφοράς και ζήτησης εντός και εκτός των επιχειρήσεων, η ανταλλαγή πληροφοριών κρίνεται υψίστης σημασίας για το χτίσιμο μίας επαρκούς και αποδοτικής εφοδιαστικής αλυσίδας. Προς αυτήν την κατεύθυνση συνέβαλε κι η εισαγωγή του EDI, η ηλεκτρονική ανταλλαγή δεδομένων, ως ένας παράγοντας κλειδί 28

29 για την βελτίωση των εφοδιαστικών αλυσίδων των επιχειρήσεων (Kaipia et al.,2002). Σχήμα 2.1: Η εξέλιξη της Διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, πηγή: Logistics & Management, Προβλήματα και δυσκολίες της παραδοσιακής Εφοδιαστικής Αλυσίδας Τα σημαντικότερα προβλήματα και οι απώλειες που σημειώνονται στην παραδοσιακή μορφή μιας εφοδιαστικής αλυσίδας οφείλονται στο φαινόμενο Ενίσχυσης της Ζήτησης (Bullwhip Effect) που αυτή παρουσιάζει. Το φαινόμενο αυτό, περιγράφει την διεύρυνση ή ενίσχυση της μεταβλητότητας της ζήτησης που ξεκινά απ τον πελάτη και φθάνει πίσω στον προμηθευτή. Δηλαδή, προκύπτει όταν η πληροφόρηση σχετικά με τη ζήτηση ενός προϊόντος παραμορφώνεται / διαστρεβλώνεται καθώς περνά απ το ένα μέρος της εφοδιαστικής αλυσίδας στο άλλο (Yang et al., 2003). Σύμφωνα με τους Disney & Towill, μία μικρή αλλαγή στη ζήτηση που εκδηλώνεται απ τους τελικούς καταναλωτές θα προκαλέσει μεγαλύτερες αλλαγές στη ζήτηση που θα εκλάβει ο προμηθευτής στο άνω άκρο της εφοδιαστικής αλυσίδας, Σχήμα 2.2 (Disney & Towill, 2003). Υπάρχουν πέντε βασικά αίτια του φαινόμενου Ενίσχυσης της Ζήτησης: η αδυναμία πρόβλεψης της ζήτησης, οι μη μηδενικοί χρόνοι παραγγελίας, οι παρτίδες παραγγελιών, οι διακυμάνσεις των τιμών των διακινηθέντων προϊόντων, o καταμερισμός και η χασούρα (rationing and gaming) (Disney & Towill, 2003). Πιο συγκεκριμένα, αναφέρονται: 29

30 Η αδυναμία πρόβλεψης της ζήτησης και οι μη μηδενικοί χρόνοι παραγγελιών συντελούν στην υψηλή διακύμανση μιας εφοδιαστικής αλυσίδας, ιδιαίτερα όταν το ανώτερο στρώμα αυτής αναπροσαρμόζει τη ζήτηση την οποία λαμβάνει απ το κατώτερο στρώμα της αλυσίδας (Lee et al.,1997). Οι διακυμάνσεις στην εφοδιαστική αλυσίδα μπορούν, επίσης, να προκύψουν όταν ο προμηθευτής έχει να κάνει με ακανόνιστες παραγγελίες, αναφερόμενες ως παρτίδες παραγγελιών (Lee et al., 1997). Οι ανατιμήσεις τιμών, που συντελούν στη διακύμανση αυτών, οδηγούν στην περίπτωση όπου οι πωλήσεις δεν αντανακλούν τα υφιστάμενα καταναλωτικά πρότυπα. Οι αγοραζόμενες ποσότητες είναι συχνά πολύ μεγαλύτερες από την μεταβολή του ρυθμού κατανάλωσης και έτσι συμβάλλουν στο φαινόμενο της Ενίσχυσης της Ζήτησης (Lee et al., 1997). Το φαινόμενο αυτό μεγεθύνεται ακόμη περισσότερο, όταν οι παραγγελίες αυξάνονται αδικαιολόγητα, εξαιτίας του καταμερισμού και της χασούρας απ τους προμηθευτές, ειδικά όταν η ζήτηση είναι υπερβάλλουσα. Κατ επέκταση, οι πελάτες υπερεκτιμούν τις πραγματικές τους ανάγκες εξαιτίας των λανθασμένων προβλέψεών τους κι όχι λόγω της αύξησης της κατανάλωσής τους. Αυτό το πρότυπο καταλήγει σε φαύλο κύκλο παραποιώντας το σήμα της ζήτησης (Lee et al., 1997). Όλες αυτές οι διαταραχές μεγεθύνονται στα ανώτερα στρώματα της εφοδιαστικής αλυσίδας και συνεπάγονται αυξημένα επίπεδα διατηρηθέντων αποθεμάτων (Elvander, 2006). Όταν ο πελάτης τοποθετεί παραγγελίες απερίσκεπτα, χωρίς να υπολογίζει την επίδραση που θα ασκηθεί στα ανώτερα στρώματα της εφοδιαστικής αλυσίδας, τότε η απόδοση αυτής επηρεάζεται άμεσα (Yang et al., 2003). Συμφωνίες συνεργασίας μεταξύ προμηθευτή και πελάτη συμβάλλουν στην διαμόρφωση ευκαιριών για μείωση της επίδρασης του φαινόμενου Ενίσχυσης της Ζήτησης και στη δημιουργία μιας πιο επαρκούς εφοδιαστικής αλυσίδας (Yang et al., 2003). Το Vendor Managed Inventory (VMI) είναι μία συμφωνία συνεργασίας, η οποία διατυπώνεται για να αποφέρει την πιο πιθανή περίπτωση μείωσης του φαινομένου της Ενίσχυσης της Ζήτησης, αποσπώντας τελείως τον αγοραστή απ την διαδικασία τοποθέτησης παραγγελιών για αναπλήρωση των αποθεμάτων του (Yang et al., 2003). Η εξάλειψη του φαινομένου αυτού, ως αποτέλεσμα της εφαρμογής του 30

31 VMI, αναφέρεται, επίσης, κι απ τους Huang et al. (2005) και Disney & Towill (2003). Σχήμα 2.2: Το φαινόμενο Ενίσχυσης της Ζήτησης (Bullwhip Effect), πηγή: Lee & Whang, Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας Στην παραδοσιακή εφοδιαστική αλυσίδα, ο πελάτης τοποθετεί παραγγελία στον προμηθευτή όταν υπάρχει ανάγκη για αναπλήρωση, Σχήμα 2.3. Ο πελάτης είναι αυτός που αποφασίζει το πότε και πόσο θα παραγγείλει (Aronsson et al., 2003). Σχήμα 2.3: Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας, πηγή: Aronsson et al., 2003 Κάθε οντότητα στην εφοδιαστική αλυσίδα τοποθετεί παραγγελίες για παραγωγή και αναπληρώνει τα αποθέματά της χωρίς την ύπαρξη καμίας επίσημης 31

32 συνεργασίας μεταξύ πελάτη και προμηθευτή. Η μόνη πληροφόρηση στην οποία έχει πρόσβαση ο προμηθευτής είναι οι παραγγελίες που δέχεται απ τον αγοραστή. Τυπικά, καθένας απ τους εμπλεκόμενους φορείς θα πρέπει να αποφασίσει την ποσότητα που θα παραγγείλει έτσι ώστε να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών του στο συγκεκριμένο επίπεδο της εφοδιαστικής αλυσίδας στο οποίο ανήκει, Σχήμα 2.4 (Holmweg et al., 2005). Σύμφωνα με τους Disney και Towill (2003), ένα σημαντικό πρόβλημα που εμφανίζουν οι παραδοσιακές εφοδιαστικές αλυσίδες είναι ότι η κάθε οντότητα έχει πληροφόρηση μόνο για το τι επιθυμεί ο πελάτης της και καθόλου δεδομένα για το τι πραγματικά αγοράζει ο τελικός καταναλωτής πελάτης. Αυτή η έλλειψη ορατότητας της πραγματικής ζήτησης αναφέρεται, επίσης, κι ως φαινόμενο Ενίσχυσης της Ζήτησης, το οποίο περιγράφηκε προηγουμένως (Holweg et al., 2005). Σχήμα 2.4: Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας και παράδοσης, πηγή: Mattson,

33 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 3 Ο : ΟΙ ΣΥΜΦΩΝΙΕΣ ΠΡΟΜΗΘΕΙΩΝ: ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΩΝ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ ΚΑΙ Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΟΥ ΑΠΟΣΤΕΛΛΟΜΕΝΟΥ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ Οι Συμφωνίες Προμηθειών: Διαχείριση Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ) και η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος (ΜΑΑ) Η διαχείριση Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ) Εισαγωγικά Ο ορισμός της Διαχείρισης Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ), απ την επισκόπηση της ειδικής Αρθογραφίας Προέλευση της ΔΑΠ Η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος (ΜΑΑ) Καθορισμός και διαφοροποίηση του όρου «Αποστελλόμενο Απόθεμα» από αυτόν της Διαχείρισης Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή Συγκριτικά Χαρακτηριστικά των Συμφωνιών ΔΑΠ και ΜΑΑ Βασικοί Παράγοντες για την επίτευξη μίας Συμφωνίας Αποστελλόμενου Αποθέματος Πλεονεκτήματα της Μεθόδου του Αποστελλόμενου Αποθέματος Σχήμα 3.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 3 Στο κεφάλαιο, αυτό, θα δοθούν οι ορισμοί που έχουν χρησιμοποιηθεί για τον προσδιορισμό της έννοιας: διαχείριση αποθεμάτων από τον προμηθευτή (Vendor Managed Inventory, VMI). Έπεται, μία σύντομη αναδρομή στην ιστορική προέλευση του VMI, ενώ θ α γίνει αναφορά σε μια συγκεκριμένη πρακτική του, τη Μέθοδο του Αποστελλόμενου Αποθέματος (απόδοση του όρου: «Consignment Inventory», CI). Η στρατηγική, αυ τή, αν και μπορεί να αποδειχθεί επιτυχής και για τον προμηθευτή και για τον αγοραστή, ωστόσο, ευνοεί περισσότερο τον τελευταίο. Κατόπιν, παρατίθενται τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της συμφωνίας συγκριτικά με αυτά του VMI, καθώς και τα προκύπτοντα πλεονεκτήματα αυτής. 33

34 3.1 Η διαχείριση Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ) Εισαγωγικά Η διαχείριση αποθεμάτων από τον προμηθευτή (ΔΑΠ), όπως αποδίδεται απ την αγγλική ορολογία Vendor Managed Inventory (VMI), αποτελεί ένα μέσο βελτιστοποίησης της απόδοσης μιας εφοδιαστικής αλυσίδας, στο οποίο ο κατασ κευαστής (manufacturer) είναι υπεύθυνος για τον έλεγχο και τη διατήρηση των επιπέδων αποθεμάτων των διανομέων (distributors). Ο κατασκευαστής έχει πρόσβαση στα δεδομένα αποθεμάτων των διανομέων και αναλαμβάνει, παράλληλα, τη διεκπεραίωση των παραγγελιών αγοράς (vendormanagedinventory.com). Άλλοι ευρέως χρησιμοποιούμενοι όροι για το VMI είναι: η Συνεχής Αναπλήρωση (Continuous Replenishment, CR) καθώς και η Διαχείριση Αποθεμάτων απ τον Παροχέα (Supplier Managed Inventory, SMI). Για τον περαιτέρω προσδιορισμό του όρου δίνονται τα ακόλουθα δύο επιχειρηματικά μοντέλα: Τυπικό Επιχειρηματικό Μοντέλο. Σ αυτό το μοντέλο, όταν ο διανομέας χρειάζεται προϊόντα τοποθετεί ο ίδιος την παραγγελία του στον κατασκευαστή. Γενικά, ο διανομέας κατέχει τον απόλυτο έλεγχο όσον αφορά στον χρονικό προσδιορισμό και το μέγεθος της παραγγελλόμενης ποσότητας, που τοποθετείται κάθε φορά, ενώ διατηρεί και τον προγραμματισμό αποθεμάτων (Inventory Plan). VMI Μοντέλο. Σύμφωνα μ αυτό, ο κατασκευαστής λαμβάνει ηλεκτρονικά πληροφορίες (συνήθως μέσω EDI ή Internet) για τα επίπεδα πωλήσεων και αποθεμάτων του διανομέα. Ο κατασκευαστής έχει, επίσης, τη δυνατότητα να παρακολουθεί κάθε αντικείμενο που διατηρεί ο διανομέας αλλά και να αναγνωρίζει τα αληθινά σημεία πωλήσεων. Επιπλέον, είναι υπεύθυνος για τη δημιουργία και εφαρμογή ενός Σχεδίου Αποθεμάτων. Κάτω απ το VMI, αυτός που τοποθετεί την παραγγελία είναι ο κατασκευαστής και όχι ο διανομέας. Σημειώνεται, ότι το VMI δεν μεταβάλλει την ιδιοκτησία του αποθέματος, καθώς αυτή παραμένει ως έχει πριν απ την εφαρμογή του VMI. Consignment Inventory. Σ αυτήν την περίπτωση, ο προμηθευτής αποστέλλει τα αποθέματα στην τοποθεσία του πελάτη, ενώ, παράλληλα, διατηρεί την κυριότητα αυτών. Η πληρωμή τους δεν πραγματοποιείται μέχρι τη στιγμή που τα αντικείμενα θα πωληθούν πραγματικά. 34

35 Η διαχείριση αποθεμάτων από τον προμηθευτή (ΔΑΠ) είναι μία πρακτική ΕΑ, όπου το απόθεμα ελέγχεται, σχεδιάζεται και διαχειρίζεται απ τον προμηθευτή (Vendor) για λογαριασμό του καταναλωτικού οργανισμού, ενώ βασίζεται στην αναμενόμενη ζήτηση καθώς και στα προηγουμένως καθοριζόμενα μέγιστα και ελάχιστα επίπεδα αποθέματος. Παραδοσιακά, η επιτυχία στη διαχείριση της ΕΑ προκύπτει απ την κατανόηση και, κατ επέκταση, το συντονισμό της σχέσης μεταξύ του κόστους αποθέματος και του επιπέδου εξυπηρέτησης. Διάφορα προγράμματα ΔΑΠ μπορούν να επιφέρουν βελτιώσεις και στα δύο αυτά διανύσματα. Δύο χαρακτηριστικές περιπτώσεις αυτής της πρακτικής είναι δυνατόν να διακριθούν: Ο χονδρέμπορος (κατασκευαστής) διαχειρίζεται τα επίπεδα αποθεμάτων του λιανέμπορου. Σ αυτήν την περίπτωση, η ΔΑΠ ονομάζεται, επίσης, Επαρκής Ανταπόκριση Καταναλωτή (Efficient Consumer Response, ECR). Εδώ, ο λιανέμπορος κατέχει την κυριότητα των αποθεμάτων, παρόλο που η παραγγελία για αναπλήρωση ωθείται απ τον κατασκευαστή. Ο κατασκευαστής διαχειρίζεται το επίπεδο αποθεμάτων για έναν διανομέα. Κι εδώ, ο διανομέας είναι αυτός που κατέχει την κυριότητα των αποθεμάτων, ενώ οι παραγγελίες τοποθετούνται απ τον κατασκευαστή. Γενικότερα, η συμφωνία της ΔΑΠ εξασφαλίζει ότι τα επιμέρους συμβαλλόμενα μέρη βρίσκονται σε πλεονεκτικότερη θέση για τη διαχείριση των αποθεμάτων τους, καθώς τώρα, έχουν καλύτερη επίγνωση, αφενός μεν, της δυναμικότητας παραγωγής των προϊόντων τους, κι αφετέρου δε, των χρόνων παραγγελιών τους. Επίσης είναι αποδεκτό πως επιτρέποντας τους προμηθευτές να διαχειρίζονται τα αποθέματα, μειώνεται ο αριθμός των στρωμάτων της ΕΑ, αυξάνεται η ορατότητα των αποθεμάτων (stock) και, γενικά, παρατηρείται μείωση στο συνολικό επίπεδο αποθέματος. Τέλος, γι αυτήν την επιθυμητή λειτουργία της ΔΑΠ, τα δεδομένα πωλήσεων θα πρέπει να παρέχονται στον προμηθευτή μέσω της μεθόδου EDI ή άλλων ηλεκτρονικών μέσων καθώς και, παραδοσιακά, από τα στελέχη των καταστημάτων (Σχήμα 3.1). 35

36 Σχήμα 3.1: Η φιλοσοφία του VMI, πηγή: Ο ορισμός της Διαχείρισης Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ), απ την επισκόπηση της ειδικής αρθογραφίας Η διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή είναι μία στρατηγική εφοδιαστικής αλυσίδας όπου ο προμηθευτής (vendor ή supplier) αναλαμβάνει τη διαχείριση των αποθεμάτων του πελάτη του (Disney & Towill, 2003). Ο προμηθευτής έχει πρόσβαση στα επίπεδα αποθεμάτων του πελάτη του αλλά και στην απαιτούμενη πληροφόρηση πάνω στη ζήτηση, για την συνεχή παρακολούθηση κι έλεγχο αυτών των επιπέδων. Επιπλέον, αναλαμβάνει την υποχρέωση αλλά και την ευθύνη της αναπλήρωσης των αποθεμάτων του πελάτη σύμφωνα με τους κοινά οριζόμενους κανόνες ελέγχου αποθέματος και αντικειμενικούς στόχους (Smaros et al., 2003). Αυτός ο ορισμός υποστηρίζεται, περαιτέρω, απ τους Pohlen & Goldsby (2003), οι οποίοι εξηγούν πως οι προμηθευτές εκτελούν παραγγελίες αγορών σε μια υποχρεωτική βάση και κάτω από ένα καθιερωμένο σχεδιασμό επιπέδου αποθεμάτων, ενώ λαμβάνουν δεδομένα προβλέψεων, κατανάλωσης καθώς και ιστορικά στοιχεία πωλήσεων. Απ τη στιγμή που μία παραγγελία τοποθετείται, μία προωθημένη ειδοποίηση της αποστολής ενημερώνει τον αγοραστή για τα αγαθά σε κίνηση (Waller et al., 1999). Κατόπιν, το εμπόρευμα αποστέλλεται, παραδίδεται και παραλαμβάνεται σύμφωνα με την καθορισμένη στρατηγική αποστολής (Cetinkaya & Lee, 2000). 36

37 Την άποψη αυτή, ενισχύουν παραπέρα και οι Smaros, Lehtonen, Appelqvist και Holmstrom (2003), ο ι οποίοι ορίζουν την ΔΑΠ ως ένα αυτόματο πρόγραμμα αναπλήρωσης, όπου δίνεται στον προμηθευτή η πρόσβαση στα επίπεδα αποθέματος και ζήτησης του πελάτη. Ο προμηθευτής είναι αποκλειστικά υπεύθυνος για τη διαχείριση των αποθεμάτων του πελάτη του και αναλαμβάνει την ευθύνη της αναπλήρωσης αυτών, σύμφωνα με τα κοινά συμφωνημένα επίπεδα (Ibid). Παρά το γεγονός, ότι η ΔΑΠ αναφέρεται ως αναπλήρωση αποθεμάτων στα ράφια του λιανέμπορου, σήμερα, η ιδέα αυτή εφαρμόζεται για την αναπλήρωση των αποθεμάτων στο κέντρο διανομής του λιανέμπορου (Pohlen & Goldsby, 2003). Σημειώνονται ιδιαίτερα οι περιπτώσεις, όπου το απόθεμα στην τοποθεσία του πελάτη, να ανήκει στην ιδιοκτησία του προμηθευτή και να αγοράζεται απ τον πελάτη τη στιγμή που αυτό θα χρησιμοποιηθεί, ή να ανήκει στην κυριότητα του πελάτη και, απλά, να παρακολουθείται απ το ν προμηθευτή γι α αναπλήρωση (Warkentin, 2001, p. 144). Η διαχείριση του αποθέματος στοχεύει στην προστασία των οργανισμών από την ύπαρξη αβεβαιότητας στη ζήτηση των καταναλωτών, στις προβλέψεις αυτής, καθώς και στις παραδόσεις απ τον προμηθευτή (Benedict & Margeridis, 1999). Η ΔΑΠ συντελεί στην εξομάλυνση των ακραίων περιπτώσεων διατήρησης αποθέματος (peaks - valleys), επιτυγχάνοντας μικρότερα επίπεδα αποθέματος. Επιπλέον, μπορεί να δώσει λύση στο δίλημμα των αντικρουόμενων στόχων απόδοσης, δηλαδή της διατήρησης ορισμένου επιπέδου αποθέματος στο τέλος του μήνα έναντι του ποσοστού έλλειψης αποθέματος (Waller et al., 1999). Περιγράφοντας τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή, ορισμένοι ερευνητές το ταυτίζουν μ άλλα σενάρια. Οι Waller et al. (1999), αναφέρουν ότι η Διαχείριση των Αποθεμάτων απ τον προμηθευτή είναι μία από τις πιο συζητημένες συνεργασιακές πρωτοβουλίες για την βελτίωση της αποδοτικότητας της πολύεταιρικής, πλέον, εφοδιαστικής αλυσίδας, η οποία είναι, επίσης, γνωστή κι ως Συνεχής Αναπλήρωση (Continuous Replenishment, CR) ή Διαχείριση Αποθεμάτων απ τον Παροχέα (Supplier Managed Inventory, SMI). Αλλά, σύμφωνα με τους Pohlen & Goldsby (2003), αυτή η διατύπωση είναι λάθος. Αυτοί, ισχυρίζονται ότι η ΔΑΠ περιλαμβάνει τον συντονισμό της διαχείρισης αποθεμάτων των τελικών αγαθών που αναλαμβάνεται από έναν κατασκευαστή, διανομέα ή πωλητή για χάρη ενός λιανέμπορου, ενώ το SMI αφορά τις ροές των πρώτων υλών και άλλων συστατικών μερών που υπεισέρχονται σε μία παραγωγική διαδικασία, Σχήμα

38 Παράλληλα, με την πρόοδο της τεχνολογίας εξελίσσονται και οι ενοποιημένες συνεργασίες. Έτσι, η γνωστοποίηση των Δεδομένων των Σημείων Πώλησης (POS) έχει διευκολύνει αρκετά τις Συμφωνίες Πώλησης Consignment, όπου το προϊόν δεν πωλείται στον πελάτη μέχρι τη στιγμή που ο τελικός χρήστης θα το αγοράσει (Pohlen & Goldsby, 2003). Η ΔΑΠ τοποθετεί τη ΔΕΑ σε επόμενο επίπεδο, καθώς ευθυγραμμίζει την λειτουργική απόδοση με τις επιμέρους διαδικασίες κατά μήκος πολλαπλών επιχειρήσεων, επιτρέποντας λειτουργίες χαμηλού κόστους, όπως επίσης, και την παροχή αντισταθμισμάτων κόστους μεταξύ των εταιριών (Pohlen & Goldsby, 2003) Σχήμα 3.2: Τοποθέτηση των SMI και VMI στην ΕΑ, πηγή: Pohlen & Goldsby, Προέλευση της ΔΑΠ Η ΔΑΠ αναδείχθηκε στα τέλη της δεκαετίας του 80 ως μία συνεργασία για τον συντονισμό των αποφάσεων αναπλήρωσης σε μια εφοδιαστική αλυσίδα, διατηρώντας παράλληλα την ανεξαρτησία μεταξύ των εμπλεκόμενων μελών. Σημειώνεται, ότι η διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή ξεκίνησε από τον τομέα του λιανικού εμπορίου, ενώ εξελίχθηκε σε Επαρκής Ανταπόκριση Καταναλωτή (Efficient Consumer Response, ECR), όπου η ικανοποίηση του καταναλωτή ή, καλύτερα, η προσδοκία του καταναλωτή για διαθεσιμότητα αποθεμάτων είναι ένας σημαντικός παράγοντας, προκειμένου να επιτευχθεί ορισμένο ανταγωνιστικό προβάδισμα έναντι των άλλων. Ως χαρακτηριστικά παραδείγματα αναφέρονται οι εταιρίες: Walt Mart και Procter & Gamble, οι οποίες αποτελούν επιτυχημένους πρωτοπόρους αυτής της συγκεκριμένης στρατηγικής ΕΑ. Η ΔΑΠ, τώρα, εξελίσσεται, βαθμιαία, σε στρατηγικές μορφές συνεργασιών, γεγονός που επηρεάζει άμεσα τον τρόπο που οι επιχειρήσεις σχεδιάζουν τα αποθέματά τους και οδηγεί στην ανάπτυξη κι άλλων πρακτικών, όπως του 38

39 Συνεργατικού Σχεδιασμού, Πρόβλεψης και Αναπλήρωσης (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment, CPFR). 3.2 Η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος (ΜΑΑ) Καθορισμός και διαφοροποίηση του όρου «Αποστελλόμενο Απόθεμα» από αυτόν της Διαχείρισης Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή Ως «Αποστελλόμενο Απόθεμα» ορίζεται η διαδικασία κατά την οποία ο προμηθευτής τοποθετεί προϊόντα στην εγκατάσταση του πελάτη, χωρίς να λαμβάνει πληρωμή μέχρι τη στιγμή που τα προϊόντα, αυτά, θα χρησιμοποιηθούν ή θα πωληθούν (Gumus et al., 2008). Αυτή, η τακτική είναι πολύ διαφορετική απ την παραδοσιακή, όπου ο πελάτης πληρώνει για τα εμπορεύματα που προμηθεύεται μέσα σε ένα καθορισμένο διάστημα χρόνου από την παραλαβή τους (συνήθως 30 ημέρες). Είναι χαρακτηριστικό να αναφέρουμε ότι, κάτω από αυτήν την συμφωνία, δεν παίζει κανένα ρόλο αν το προϊόν παραμένει στην αποθήκη ή στα ράφια του πελάτη για δύο μέρες ή δύο χρόνια, ο προμηθευτής δεν λαμβάνει καμία πληρωμή μέχρι τη χρήση του προϊόντος ή την πώλησή του. Η κατάσταση, όμως, αυτή είναι πολύ πιθανόν να προκαλέσει σοβαρό πρόβλημα στη ροή μετρητών του προμηθευτή, ειδικά όταν εξακολουθεί να παράγει προϊόντα χωρίς να πληρώνεται (Gumus et al., 2008). Απ την άλλη, αντιπαρατίθεται ότι η ΔΑΠ είναι ένα σύστημα σχεδιασμού και διαχείρισης το οποίο δεν είναι άμεσα συνδεδεμένο με την ιδιοκτησία του αποθέματος. Κάτω απ τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή, η συνεχής παρακολούθηση και ο έλεγχος των επιπέδων πωλήσεων και αποθέματος του πελάτη αναλαμβάνονται απ τον προμηθευτή, ενώ ο πελάτης απαλλάσσεται, τελείως, από αυτήν την ευθύνη. Στο παρελθόν, πολλοί προμηθευτές εκτελούσαν vendor stocking προγράμματα, όπου ένας αντιπρόσωπός τους επισκέπτονταν κάποιον πελάτη ορισμένες φορές το μήνα και τον επανεφοδίαζε σε αποθέματα σύμφωνα με τους κοινά καθορισμένους όρους (Valentini & Zavanella, 2003). Η ΔΑΠ, κατ επέκταση, αντικατέστησε αυτές τις επισκέψεις με την συγκέντρωση πληροφοριών από τα αρχεία ροών καθώς και την απευθείας μετάδοσή τους στο υπολογιστικό σύστημα του προμηθευτή μέσω της Ηλεκτρονικής Ανταλλαγής Δεδομένων (EDI). 39

40 3.2.2 Συγκριτικά Χαρακτηριστικά των Συμφωνιών ΔΑΠ και ΜΑΑ Σημειώνεται, πως κάτω από μια συμφωνία της ΜΑΑ, ο πελάτης αποστέλλει παραγγελίες αγορών στον προμηθευτή σε μια συγκεκριμένη χρονική περίοδο. Απ την στιγμή της παραλαβής και τοποθέτησης των προϊόντων στον αποθηκευτικό χώρο του καταστήματός του, ο πελάτης μπορεί να παραλαμβάνει οποιαδήποτε ποσότητα επιθυμεί απ το απόθεμα του προμηθευτή, σε οποιαδήποτε χρονική στιγμή (Valentini & Zavanella, 2003). Υπενθυμίζεται, ότι ο πελάτης δεν πληρώνει για τα προϊόντα μέχρι ωσότου αυτά να χρησιμοποιηθούν απ τον ίδιο. Κατά συνέπεια, σύμφωνα με τους Valentini & Zavanella (2003) η ΜΑΑ εκλαμβάνεται πιο ωφέλιμη για τον πελάτη καθώς η πρακτική αυτή: δεν απαιτεί ανταλλαγή πληροφοριών, η διαχείριση των αποθεμάτων απ τον πελάτη, απαιτεί ελάχιστη προσπάθεια, ενώ παράλληλα, δεν επιβαρύνεται απ το κόστος ευκαιρίας του κεφαλαίου του σε αποθέματα επιπλέον, μπορεί να παραγγείλει όση ποσότητα του επιτρέπει ο αποθηκευτικός του χώρος, ενώ πληρώνει μόνο πάνω στη χρήση. Το σημαντικότερο πλεονέκτημα που προβλέπεται για τον προμηθευτή είναι η διασφάλιση της συνέχισης μιας μακροχρόνιας συνεργασίας συμφωνίας με τον πελάτη. Σε μια συμφωνία ΔΑΠ, ο προμηθευτής δεν ελέγχεται απ τον πελάτη. Εδώ, μπορεί να διαχειρίζεται, ταυτόχρονα, το συνολικό απόθεμα (το δικό του και του πελάτη του) και να παράγει περισσότερο αποτελεσματικά, εξαιτίας της μεγαλύτερης ευελιξίας του παρεχόμενου χρόνου και της ποσότητας. Δηλαδή, ο προμηθευτής μπορεί να εκμεταλλευθεί τις οικονομίες κλίμακας που απορρέουν λόγω συντονισμού των λειτουργιών του. Πιο συγκεκριμένα, αναφέρεται πως κάτω από μία συμφωνία ΔΑΠ το κόστος αποθέματος καθώς και το κόστος αποθήκευσης για τα προμηθευόμενα αντικείμενα χρεώνονται, κατά γενικό κανόνα, στον πελάτη. Ωστόσο, σ ορισμένες περιπτώσεις, ένας ισχυρός πελάτης θα μπορούσε να αναγκάσει τον προμηθευτή να αναλάβει αυτά τα είδη κόστους. Αυτού του είδους η συμφωνία αποτελεί τον Συνδυασμό της Μεθόδου του Αποστελλόμενου Αποθέματος με τη Διαχείριση Αποθέματος απ τον Προμηθευτή [Consignment - Vendor Managed Inventory (C&VMI)], όπου ο 40

41 προμηθευτής είναι αυτός που κατέχει την κυριότητα αλλά και τον έλεγχο του αποθέματος του πελάτη του (Gumus et al., 2008). Η γενική άποψη που επικρατεί στη βιομηχανία, είναι ότι η ΔΑΠ (χωρίς τη ΜΑΑ) είναι ευνοϊκότερη για τον προμηθευτή, καθώς μπορεί να πραγματοποιεί ενοποίηση των παραγγελιών που δέχεται και να αποστέλλει μεγαλύτερες ποσότητες χωρίς να ανησυχεί για το μέσο επίπεδο αποθέματος των πελατών του (Gumus et al., 2008). Ο ακόλουθος πίνακας παραθέτει, συνοπτικά, τα επιμέρους χαρακτηριστικά των συμφωνιών ΔΑΠ και ΜΑΑ (vendormanagedinventory.com, Δεκέμβριος 2008) Πίνακας 3.1: Συγκριτικά χαρακτηριστικά των συμφωνιών ΔΑΠ και ΜΑΑ, πηγή: vendormanagedinventory.com, Δεκέμβριος 2008 Διαστάσεις ΔΑΠ ΜΑΑ Απόθεμα Το απόθεμα ανήκει στον Το απόθεμα ανήκει στον προμηθευτή ή στον πελάτη προμηθευτή Αποθήκευση Η αποθήκευση αναλαμβάνεται απ τον προμηθευτή ή απ τον Η αποθήκευση αναλαμβάνεται απ τον πελάτη πελάτη Παραγγελία Τοποθετείται απ τον Τοποθετείται απ τον πελάτη προμηθευτή Υπεροχή Σχέσεων Προμηθευτής και πελάτης Ο πελάτης είναι περισσότερο έχουν, σχεδόν, ίση δύναμη ισχυρός Βιομηχανία Περισσότερο συνήθης πρακτική στον λιανικό Συχνή πρακτική στον λιανικό και στον κατασκευαστικό τομέα, όπου τα αγαθά είναι τομέα, εξίσου Ρόλος στην ΕΑ τελικής κατανάλωσης Ο προμηθευτής μπορεί να παρέχει α ύλες, να είναι κατασκευαστής ημιτελών προϊόντων, τελικών προϊόντων ή διανομέας Όπως και στη ΔΑΠ, αλλά διανομέας όχι Βασικοί Παράγοντες για την επίτευξη μίας Συμφωνίας Αποστελλόμενου Αποθέματος Καθοριστικοί παράγοντες για την επίτευξη μιας συμφωνίας Αποστελλόμενου Αποθέματος αποτελούν: το κόστος, η ανάληψη ευθύνης και ο χρόνος. Πιο συγκεκριμένα, τα βασικά στοιχεία τα οποία μπορούν να οδηγήσουν στην επιτυχημένη 41

42 και κερδοφόρα πραγματοποίησή της, παρέχοντας πλεονεκτήματα και για τις δύο πλευρές, είναι τα ακόλουθα (Zavanella et al., 2008): Το επίπεδο του Αποστελλόμενου αποθέματος. Ο πελάτης επιθυμεί να διατηρεί σχετικά μεγάλη ποσότητα αποθέματος, θεωρώντας ότι, μ αυτόν τον τρόπο, θα εξασφαλίσει κάποια οικονομική προστασία έναντι της αβεβαιότητας στη ζήτηση. Ο προμηθευτής, ωστόσο, θα πρέπει να καθορίσει το επίπεδο με βάση το οποίο θα προμηθεύει αγαθά με κέρδος. Κατ επέκταση, η μεταξύ των δύο διαπραγμάτευση για την συμφωνία της συχνότητας παροχής προμηθειών, θα οδηγήσει στην κοινή ικανοποίηση των προσδοκιών. Επιπλέον, ο προμηθευτής οφείλει να προϋπολογίσει το απαιτούμενο κεφάλαιο καθώς και τα έξοδα (πχ. φόροι) για τη διατήρηση του αποθέματος. Προσαρμογές μπορούν, επίσης, να απαιτηθούν όσον αφορά στις ροές μετρητών. Αυτή η ρύθμιση, παρέχει στον πελάτη κίνητρο για αυξημένες πωλήσεις προϊόντος, καθώς η αύξηση στις πωλήσεις μεταφράζεται σε αύξηση του αποστελλόμενου αποθέματος. Ευθύνη για τον εντοπισμό αργής κίνησης αποθέματος. Ένα άλλο βασικό σημείο σε μια επιτυχημένη συνεργασία αποστελλόμενου αποθέματος είναι η διατήρηση της κίνησης αποθέματος. Είναι γεγονός, πως η διαχείριση των αποθεμάτων διαμορφώνει τους επιχειρησιακούς στόχους. Έτσι, καθοριστικό παράγοντα αποτελεί ο εντοπισμός εκείνων των αργών κινούμενων προϊόντων ή ομάδων αυτών τα οποία είναι ακατάλληλα για την consignment τακτική. Κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων, είναι πολύ σημαντικό να οριστεί το μέλος που θα εποπτεύει την ανανέωση του αποθέματος και το πώς θα πρέπει να διαχειριστεί τα αργά διακινηθέντα αγαθά. Ευθύνη για ζημιές ή απώλεια αποθέματος. Ένας άλλος κρίσιμος παράγοντας, που θα πρέπει να επιληφθεί κατά τις διαπραγματεύσεις, αφορά την ρύθμιση του κλεμμένου ή κατεστραμμένου αποθέματος. Είναι σύνηθες για τον πελάτη να αναλαμβάνει την πλήρη ευθύνη όλων των consigned αποθεμάτων χαμένων, κλεμμένων ή κατεστραμμένων που διατηρούνται στις εγκαταστάσεις του. Έτσι, θεωρείται αναγκαίο να καθιερωθεί ένα επίπεδο φυσικού αποθέματος για κάθε περίοδο. 42

43 3.2.4 Πλεονεκτήματα της Μεθόδου του Αποστελλόμενου Αποθέματος Σε γενικές γραμμές, θα μπορούσε να θεωρηθεί πως με την τακτική του αποστελλόμενου αποθέματος παρέχεται στον πελάτη ορισμένο άτοκο δάνειο (Zavanella et al., 2008). Για την κατανόηση των πλεονεκτημάτων που προκύπτουν, θα δοθεί ένα παράδειγμα για το πώς οι διάφορες επιχειρηματικές μονάδες εξετάζουν τα συστατικά στοιχεία του κόστους διατήρησης αποθέματος και το πως αυτό επηρεάζει τις αποφάσεις τους. Οι περισσότερες κατασκευαστικές εταιρίες και οι εταιρίες διανομών, με εξαίρεση τις make to order επιχειρήσεις, διατηρούν ένα ορισμένο επίπεδο αποθέματος, για τους πελάτες τους, με τη μορφή τελικού προϊόντος. Αυτή η τακτική, προστατεύει τους κατασκευαστές απ τις έντονες διακυμάνσεις της ζήτησης. Ωστόσο, αυτό το απόθεμα των τελικών προϊόντων εμπεριέχει ορισμένο κόστος. Όπως προκύπτει απ τον ακόλουθο πίνακα, το ετήσιο κόστος διατήρησης αποθέματος για τις περισσότερες εταιρίες κυμαίνεται μεταξύ του ποσοστού 20% 36%. Πίνακας 3.2: Διαμόρφωση ετήσιου κόστους διατήρησης αποθέματος, πηγή: vendormanagedinventory.com, Δεκέμβριος 2008 Κόστος Κεφαλαίου 10 15% Κόστος Φυσ. Αποθήκ/σης & Αποθηκ. Χώρων 2 5% Κόστος Απαρχαίωσης & Κλοπών 4 6% Ασφάλειες 1 5% Κόστος Διαχείρισης Υλικών 1 2% Φόροι 2 3% Συνολικό Ετήσιο Κόστος Διατήρησης Αποθέματος 20 36% Θα εξεταστεί η επίδραση της συγκεκριμένης πρακτικής σε δύο επιχειρήσεις, οι οποίες παρουσιάζουν και οι δύο ετήσιο κόστος διατήρησης αποθέματος σε ποσοστό 36%. Η εταιρία Α είναι αυτή που διατηρεί το απόθεμα των τελικών προϊόντων, ενώ η εταιρία Β αποφασίσει να της το παρέχει με τη συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος. Η εταιρία Α αναλαμβάνει το κόστος: κεφαλαίου, αποθήκευσης και διαχείρισης καθώς και όλα τα άλλα στοιχεία κόστους, που αναφέρονται στον πίνακα. Απ την άλλη, η εταιρία Β είναι υπεύθυνη αποκλειστικά και μόνο για την παροχή του κεφαλαίου καθώς και, ως η ιδιοκτήτρια των προϊόντων, για την πληρωμή των φόρων τους. 43

44 Ωστόσο, σημειώνεται πως κάτω από αυτήν την πρακτική, η εταιρία Β δεν επιλαμβάνεται καθόλου για την αποθήκευση ή την διαχείρισ η των υλικών. Επιπλέον, όπως συμβ αίνει σε όλες τις συμφωνίες ΜΑΑ, οι πελάτες της εταιρίας Β αναλαμβάνο υν την ευθύνη για κάθε ζημιά η απώλεια αγαθών στις ιδιοκτησίες τους. Έτσι, συνειδητοποιούμε ότι η εταιρία Β απαλλάσσεται του κόστους ασφαλειών και κλοπών. Τέλος, με την στενή παρακολούθηση της πορείας και χρήσης των προϊόντων η εταιρία Β μπορεί να ελαχιστοποιήσει ή να εξαλείψει τελείως την απαρχαίωση των προϊόντων της. Συμπερασματικά, αποδεικνύεται ότι με την εφαρμογή ενός consignment προγράμματος, η εταιρία Β μπορεί να μειώσει το ετήσιο κόστος διατήρησης αποθέματός της, από 36% σε 18% (κόστος κεφαλαίου + φόροι). Δηλαδή, μία μείωση της τάξης του 50%. Ωστόσο, σημειώνεται, ότι η επένδυση μεγάλων κεφαλαίων στις αποθήκες των πελατών, με την μορφή του αποστελλόμενου αποθέματος, επιδρά αρνητικά στην ροή μετρητών του προμηθευτή, καθώς τον καθιστά πλούσιο σε περιουσιακά στοιχεία και φτωχό σε ρευστότητα, μία κατάσταση που μπορεί να τον οδηγήσει αναπόφευκτα σε χρεοκοπία. Έτσι, αυτό που συνιστάται και επιβάλλεται κατά κάποιο τρόπο είναι ο σαφής προγραμματισμός και σχεδιασμός της όλης συμφωνίας. 44

45 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 4 Ο : ΕΦΑΡΜΟΓΗ ΤΗΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΗΣ ΔΑΠ Εφαρμογή της Στρατηγικής ΔΑΠ Επιδιωκόμενοι στόχοι Logistics Κόστος Logistics Εξυπηρέτηση πελατών Ποσοστό δεσμευμένου κεφαλαίου Επίδραση της ΔΑΠ στους στόχους Logistics Κόστος Logistics Εξυπηρέτηση πελατών Ποσοστό δεσμευμένου κεφαλαίου Κίνητρα εφαρμογής και Χρησιμότητα της ΔΑΠ Η εφαρμογή και τα απαραίτητα βήματα της διαδικασίας ΔΑΠ Η Συμφωνία Καταλληλότητα επιχειρήσεων και προϊόντων για την εν λόγω εφαρμογή Παράγοντες για την επιτυχή εφαρμογή της ΔΑΠ Πιθανά εμπόδια και δυσκολίες στην εφαρμογή της ΔΑΠ Σχήμα 4.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 4 Το κεφάλαιο αυτό αρχίζει με την ανάλυση των επιδιωκόμενων στόχων Logistics καθώς και το πώς αυτοί επηρεάζονται απ την εφαρμογή της ΔΑΠ. Κατόπιν, περιγράφονται, διεξοδικώς, οι διαδικασίες εισαγωγής κι εφαρμογής της μεθόδου, όπως επίσ ης, και η συμφωνία για την επίτευξη της κατάλληλης επιχειρηματικής συνεργασίας. Επισημαίνεται, ότι υπάρχουν ποικίλοι, σημαντικοί, παράγοντες που θα πρέπει να ληφθούν υπόψη απ τις εταιρίες, πριν προβούν στην χρήση της ΔΑΠ. Πρώτιστα, απαιτείται η ύπαρξη σαφούς προσδιορισμένου κινήτρου. Επιπλέον, θα πρέπει να μελετηθούν τόσο τα πιθανά εμπόδια όσο και οι δυσκολίες εφαρμογής της συμφωνίας. Σ αυτήν την ενότητα, θα συμπεριληφθούν όλα τα παραπάνω θέματα, όπως επίσης, και η καταλληλότητα επιχειρήσεων και προϊόντων, που ενδείκνυνται γι αυτήν την πρακτική. 4.1 Επιδιωκόμενοι στόχοι Logistics Η αποτελεσματικότητα των Logistics μπορεί να περιγραφεί με τους εξής όρους: κόστος Logistics, εξυπηρέτηση πελατών και ποσοστό δεσμευμένου κεφαλαίου. Αυτοί οι τρεις παράγοντες, όπως φαίνονται και στο σχήμα 4.1, δεν θα πρέπει να λαμβάνονται ως ανεξάρτητοι, χωρίς καμία αλληλεπίδραση μεταξύ τους. Στην πραγματικότητα, η βελτίωση σε έναν από αυτούς συντελείται εις βάρος των 45

46 άλλων δύο (Lumsden, 2006). Είναι, λοιπόν, σημαντικό το γεγονός οι παράγοντες αυτοί να εξετάζονται παράλληλα σε μια ολική θεώρηση, καθώς εκφράζουν πρωτίστως την οικονομική επάρκεια και άνεση κάθε επιχείρησης (Jonsson & Mattsson, 2005). Ωστόσο, σ ορισμένες περιπτώσεις, μπορούν να χρησιμοποιηθούν και για την μέτρηση της αποτελεσματικότητας μεταξύ επιχειρήσεων στην ίδια ΕΑ (Mattsson, 1999). Σχήμα 4.1: Επιδιωκόμενοι στόχοι Logistics, πηγή: Lumsden, 2006 Όπως προαναφέρθηκε, υπάρχει ορισμένη σχέση μεταξύ του δεσμευμένου κεφαλαίου και της εξυπηρέτησης των πελατών. Έτσι, προκειμένου μια επιχείρηση να επιτύχει ένα υψηλό επίπεδο διαθεσιμότητας, θα πρέπει να στοχεύει στη διατήρηση υψηλών επιπέδων αποθεμάτων, γεγονός που αυξάνει το απαιτούμενο δεσμευμένο κεφάλαιο (Olhager, 2000). Απ την άλλη, μία μείωση του κόστους Logistics θα μπορούσε να επιτευχθεί με την αποκλειστική χρήση των πλήρους φόρτωσης μεταφορικών μέσων και, κατ επέκταση, μέσω χαμηλότερης συχνότητας αποστολών. Ωστόσο, οι λιγότερο συχνές αποστολές απαιτούν υψηλότερα επίπεδα αποθεμάτων καθώς και μεγαλύτερες ποσότητες αποστολών, που συντελούν, ομοίως, στην αύξηση του δεσμευμένου κεφαλαίου. Τέλος, σημειώνεται ότι η μείωση στην συχνότητα αποστολών θα μπορούσε να οδηγήσει στη μείωση του επιπέδου της παρεχόμενης εξυπηρέτησης πελατών (Lumsden, 2006). O Mattsson (1999) αναγνωρίζει, επίσης, μία συσχέτιση μεταξύ της απόδοσης των Logistics και της κερδοφορίας. Η συσχέτιση, αυτή, προκύπτει απ την υπόθεση ότι καθένας από τους τρεις παράγοντες, μέσα σ αυτό το μίγμα στόχων Logistics, 46

47 μπορεί να διαχωριστεί σύμφωνα με το μοντέλο Du Pont. Δηλαδή, το κέρδος προκύπτει απ την αφαίρεση του κόστους των Logistics από τα έσοδα, ενώ η κερδοφορία ισούται με τα έσοδα διαιρεμένα με το ποσοστό του δεσμευμένου κεφαλαίου (Σχήμα 4.2). Παρακάτω, παρατίθεται η αναλυτική περιγραφή για κάθε επιδιωκόμενο στόχο των Logistics: Σχήμα 4.2: Η σύνδεση μεταξύ της απόδοσης των Logistics και της κερδοφορίας (Mattson, 1999) Κόστος Logistics Προκειμένου να μετρηθεί και να εκτιμηθεί η απόδοση των Logistics είναι απαραίτητο να προσδιοριστούν τα στοιχεία κόστους που σχετίζονται με τις ενέργειες Logistics (κόστος Logistics). Επίσης, είναι σημαντικό να διευκρινιστεί ότι μία μείωση σε ένα είδος κόστους μπορεί, στην πραγματικότητα, να επιφέρει μία μεγαλύτερη αύξηση σε κάποιο άλλο είδος (Jonsson & Mattsson, 2005). Οι Aronsson et al. (2003) υποδηλώνουν ότι το κόστος Logistics μπορεί να κατηγοριοποιηθεί σε κόστος: μεταφορικό, διοικητικό, διαχείρισης, αποθέματος κι άλλα: Μεταφορικό κόστος. Εδώ συμπεριλαμβάνονται τα στοιχεία κόστους που σχετίζονται με την μεταφορά (εσωτερική κι εξωτερική), το πακετάρισμα καθώς και τα ελαττωματικά προϊόν τα (Jonsson & Mattsson, 2005). Οι Aronsson et al. (2003) παραθέτουν ότι το υψηλό fill rate είναι απαραίτητο για την επίτευξη χαμηλού διαχειριστικού κόστους. Παραπέρα, οι Aronsson et al. (2003) αναγνωρίζουν ότι οι μικρότεροι χρόνοι αναπλήρωσης (lead times) μπορούν να επιτευχθούν με τη χρήση κανονικών και συχνών μεταφορών. Κλείνοντας, οι Gunasegaram, Patel & Tirtiroglu (2001) ισχυρίζονται ότι το μεγαλύτερο συστατικό στοιχείο κόστους των Logistics είναι το μεταφορικό κόστος, και σε ορισμένες περιπτώσεις, αποτελεί το μισό του 47

48 συνολικού κόστους των logistics. Κατ επέκταση, υποστηρίζεται ότι το κόστος μεταφοράς θα πρέπει να λαμβάνεται ως παράγοντας υψηλής προτεραιότητας ( Ibid). Διοικητικό κόστος. Οι Jonsson και Mattsson (2005) κατατάσσουν στο διοικητικό κόστος όλα τα στοιχεία που σχετίζονται με τον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό και διαχείριση των υλικών ροών. Το διοικητικό κόστος περιλαμβάνει και τις αμοιβές των επικεφαλών του διοικητικού προσωπικού, που ασχολούνται με τις διαδικασίες παραγγελιών, σχεδιασμού και υπολογισμού των αποθεμάτων. Εδώ, υπάγεται και το κόστος προμηθειών καθώς και αυτό της συντήρησης των Η/Υ και των επικοινωνιακών συστημάτων (Ibid). Οι Lambert και Stock (1993) εντάσσουν, επίσης, και το κόστος της εσωτερικής και εξωτερικής επικοινωνίας. Κόστος Αποθεμάτων. Το κόστος που συσχετίζεται με το δεσμευμένο κεφάλαιο χαρακτηρίζεται και ως κόστος κεφαλαίου, ενώ ο κίνδυνος της διατήρησης των προϊόντων ως αποθέματα αναφέρεται ως κόστος αποθεμάτων. Το κόστος κινδύνου περιλαμβάνει το κόστος: απαρχαίωσης, σπατάλης, ακυρώσεων και ασφαλίστρων. Τυπικά, το κόστος κινδύνου αυξάνει με το μέγεθος των αποθεμάτων (Aronsson et al., 2003). Το κόστος κεφαλαίου μπορεί να θεωρηθεί κι ως κόστος ευκαιρίας από τη μη χρήση του κεφαλαίου μ έναν καλύτερο κι αποδοτικότερο τρόπο (Olhager, 2000). Κόστος διαχείρισης. Το κόστος που σχετίζεται με τις λειτουργίες του αποθέματος, αναφέρεται ως διαχειριστικό κόστος. Αυτό το είδος περιλαμβάνει το κόστος κατοχής και λειτουργίας του κτιρίου διατήρησης των αποθεμάτων, το κόστος προσωπικού που επιφορτίζεται με τα αποθέματα και το κόστος φύλαξης και χειρισμού του σχετικού εξοπλισμού. Το κόστος διαχείρισης επηρεάζεται τόσο απ το μέγεθος των αποθεμάτων όσο κι απ τη συχνότητα των παραδόσεων (Aronsson et al., 2003). Άλλα στοιχεία κόστους. Σε ορισμένες περιπτώσεις, μπορούν να προκύψουν κάποια επιπλέον έξοδα, ως απόρροια διαφόρων αποφάσεων Logistics. Αυτά τα στοιχεία κόστους ανήκουν σ άλλα λειτουργικά τμήματα κι έτσι δεν μπορούν να θεωρηθούν ως καθαρά στοιχεία κόστους των Logistics. Τυπικά, αυτά σχετίζονται με το μάρκετινγκ, τις πωλήσεις, την παραγωγή κτλ. (Ibid). 48

49 4.1.2 Εξυπηρέτηση πελατών Σύμφωνα με τον Lumsden (2006), η εξυπηρέτηση πελατών αποτελεί τον πρωτεύοντα επιδιωκόμενο στόχο Logistics, καθώς είναι η αιτία δημιουργίας εσόδων σε μια επιχείρηση. Επίσης, αυτός ο γενικός όρος αναφέρεται και στην απόδοση της εταιρίας έναντι των πελατών της (Ibid). Ωστόσο, όπως αποδείχθηκε απ τον Storhagen (1995), ένα ορισμένο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών συνεπάγεται ιδιαίτερο κ όστος. Ως παράδειγμα, αναφέρεται ότι η υψηλότερη αξιοπιστία στην παράδοση απαιτεί στις περισσότερες περιπτώσεις ένα πιο λειτουργικό πληροφοριακό σύστημα (Ibid). Ο Christopher (1998) υποστηρίζει ότι η σχέση μεταξύ της εξυπηρέτησης πελατών και του κόστους αυτής μπορεί να περιγραφεί με μια αυξητική καμπύλη, Σχήμα 4.3. Κι αυτό, κυρίως, εξαιτίας του υψηλότερου κόστους που προκύπτει απ τη διατήρηση, επιπλέον, αποθέματος για την κάλυψη της απρόσμενης υψηλής ζήτησης. Σχήμα 4.3: Σχέση μεταξύ εξυπηρέτησης πελατών και του κόστους αυτής, πηγή: Christopher, 1998) Όπως προαναφέρθηκε, η εξυπηρέτηση πελατών είναι ένας γενικός όρος ο οποίος περιλαμβάνει: την ακρίβεια και αξιοπιστία παράδοσης, τον χρόνο παράδοσης, την αποθηκευτική διαθεσιμότητα και, τέλος, την ευελιξία παράδοσης (Mattsson, 1999). Πιο συγκεκριμένα: Ακρίβεια & Αξιοπιστία Παράδοσης. Η ακρίβεια παράδοσης αναφέρεται στο βαθμό που οι παραδόσεις πραγματοποιούνται στην προκαθορισμένη ημερομηνία (Ibid). Σύμφωνα με τον Mattsson (1999), αυτή μπορεί να μετρηθεί ως: ο αριθμός των πραγματικών παραδόσεων σε σύγκριση με τον αριθμό των υποσχόμενων παραδόσεων. ο αριθμός των αργοπορημένων παραδόσεων σε σχέση με τον συνολικό αριθμό 49

50 τους. Αξιοπιστία Παραδόσεων. Η αξιοπιστία με την οποία μία παράδοση περιλαμβάνει το σωστό προϊόν, στην σωστή ποσότητα και στην ποιότητα, ορίζεται ως αξιοπιστία παράδοσης (Ibid). Σύμφωνα με τον Mattsson (1999), αυτή μπορεί να προκύψει συγκρίνοντας τον αριθμό των παραδοτέων παραγγελιών χωρίς κανένα παράπονο πελατών, με το συνολικό αριθμό των παραδοτέων παραγγελιών. Χρόνος Παράδοσης. Ο χρόνος απ την στιγμή που ένας πελάτης τοποθετεί μία παραγγελία μέχρι τη στιγμή της παραλαβής αυτής απ τον ίδιο πελάτη, ονομάζεται χρόνος παράδοσης. Ως εναλλακτικός όρος αναφέρεται ο: lead time (Storhagen, 1995). Η μέτρηση του χρόνου παράδοσης λαμβάνεται διαφορετικά για τον πελάτη και τον προμηθευτή. Απ την οπτική γωνία του προμηθευτή, ορίζεται ως ο χρόνος που περνά από τη στιγμή που φθάνει η παραγγελία μέχρι την αποστολή του προϊόντος, από την παραγωγή του ή απ το ήδη προϋπάρχον απόθεμα. Απ την άλλη, ο πελάτης περιλαμβάνει τον χρόνο για: την μεταφορά, την παραλαβή των προϊόντων καθώς και τον έλεγχο ποιότητας. Μ άλλα λόγια, υπολογίζει τον χρόνο από την τοποθέτηση της παραγγελίας μέχρι τη στιγμή που τα προϊόντα θα ναι διαθέσιμα για χρήση στον πελάτη. Ωστόσο, αυτή η μέτρηση προκύπτει, συνήθως, συγκρίνοντας τον προκαθοριζόμενο χρόνο παράδοσης με τον πραγματικό χρόνο παράδοσης (Mattsson, 1999). Αποθηκευτική Διαθεσιμότητα. Η φερεγγυότητα ότι ένα προϊόν είναι διαθέσιμο σε απόθεμα ορίζεται ως αποθηκευτική διαθεσιμότητα (Storhagen, 1995). Σύμφωνα με τον Mattsson (1999), αυτή μπορεί να υπολογιστεί ως: το ποσοστό των κύκλων αποθεμάτων χωρίς stock outs. Το ποσοστό της ζήτησης που ικανοποιείται άμεσα από το απόθεμα. Ευελιξία Παράδοσης. Η ικανότητα προσαρμογής των παραδόσεων σε μεταβαλλόμενες προαπαιτούμενες συνθήκες ονομάζεται ευελιξία παράδοσης. Αυτή, μετράει την ικανότητα μιας εταιρίας να προσαρμόζεται όσον αφορά τον χρόνο, την ποιότητα αλλά και την αρτιότητα της εκτέλεσης παράδοσης του προϊόντος, μετά από την επιθυμία του πελάτη (Ιbid). Η μέτρηση της ευελιξίας παράδοσης αποτελεί μία επίπονη διαδικασία. Ωστόσο, ένας πιθανός τρόπος μέτρησης είναι: η διαίρεση του αριθμού των μεταβολών των παραγγελιών, οι οποίες δεν επηρεάζουν την προκαθορισμένη 50

51 παράδοση, με τον συνολικό αριθμό των παραλαμβανόμενων επιθυμιών για μεταβολές της παραγγελίας Ποσοστό δεσμευμένου κεφαλαίου Το ενεργητικό (ή περιουσιακά στοιχεία) μιας εταιρίας μπορεί να διαχωριστεί σε κυκλοφορούν και πάγιο. Όταν μια επιχείρηση επενδύει σε ένα περιουσιακό στοιχείο, δεσμεύει μέρος του κεφαλαίου της γεγονός που επηρεάζει τη ροή μετρητών καθώς και την ικανότητα πληρωμής της εταιρίας. Το δεσμευμένο αυτό κεφάλαιο επηρεάζει, επίσης, μεταβλητές όπως την κερδοφορία και την εξυπηρέτηση πελατών. Το μέρος του κεφαλαίου που δεσμεύεται συνδέεται στενά με την ικανότητα σχεδιασμού, ελέγχου και συνεργασίας στην ΕΑ. Προχωρώντας σε βάθος, αυτή η ικανότητα εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από την επάρκεια της ανταλλαγής πληροφοριών μεταξύ των μελών της ΕΑ (Mattsson, 2002). Σύμφωνα με τον Olhager (2000), η επένδυση σε υλικά αποθέματα μπορεί να διαχωριστεί σε: αποθηκευτικά, υλικά σε επεξεργασία και τελικά προϊόντα. Αποθηκευτικά υλικά. Αποθέματα που περιλαμβάνουν: πρώτες ύλες, πρόσθετες υλικές ουσίες καθώς και προμήθειες ανταλλακτικών και συντήρησης ονομάζονται αποθηκευτικά (storage) (Lumsden, 2006). Υλικά σε επεξεργασία. Ονομάζονται τα προϊόντα που βρίσκονται στην διαδικασία επεξεργασίας / παραγωγής ή σε αναμονή, ως απόθεμα, λίγο πριν την χρήση τους, σε αυτήν (Ibid). Τελικά προϊόντα. Αποθέματα που περιέχουν τελικά προϊόντα, έτοιμα για πώληση και διανομή αναφέρονται ως τελικά αποθέματα. Η δέσμευση κεφαλαίου σ αυτά αναφέρεται, συνήθως, ως κύκλος εργασιών (turnover) των αποθεμάτων. Η ανανέωση των αποθεμάτων εκφράζει τη σχέση μεταξύ της αξίας των αγαθών που παραδίδονται σε μία συγκεκριμένη περίοδο χρόνου και της αξίας του μέσου δεσμευμένου κεφαλαίου σ όλες τις υλικές ροές, στη ν ίδια περίοδο χρόνου. 51

52 4.2 Επίδραση της ΔΑΠ στους στόχους Logistics Κόστος Logistics Η εφαρμογή της ΔΑΠ επηρεάζει το κόστος των Logistics με διάφορους τρόπους. Παρακάτω, περιγράφονται, αναλυτικά, οι μεταβολές σε καθένα από τα στοιχεία κόστους. Μεταφορικό κόστος. Σύμφωνα με τους Waller et al. (1999), η συχνότητα των αναπληρώσεων αυξάνει με την εφαρμογή της ΔΑΠ, γεγονός που επωφελεί τον προμηθευτή. Επίσης, η προσέγγιση της ΔΑΠ αυξάνε ι το ποσοστό των χαμηλού κόστους - πλήρους φορτώσεων αποστολών και ελαχιστοποιεί τις υψηλού κόστους less than truckload αποστολές. Επιπλέον, η διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή διευκολύνει τον σχεδιασμό μιας αποδοτικής διαδρομής (route) στην οποία φορτηγά ειδικού προορισμού θα μπορούν να πραγματοποιούν πολλαπλές στάσεις σε γειτονικούς πελάτες για την αναπλήρωση των αποθεμάτων τους (Ibid). Αντιθέτως, οι Pohlen και Goldsby (2003) υποδηλώνουν ότι το κόστος μεταφοράς θα αυξηθεί, καθώς οι παραδόσεις θα γίνουν συχνότερες διαθέτοντας μικρότερες ποσότητες παραγγελιών. Ο Mattsson (2002), καταλήγει ότι το μεταφορικό κόστος θα μειωθεί για τον προμηθευτή, ενώ θα παραμείνει αμετάβλητο για τον πελάτη. Αυτή είναι η περίπτωση όπου ο προμηθευτής είναι υπεύθυνος για την μεταφορά. Εδώ, η ικανότητα του προμηθευτή να αποφασίζει για τη χρονική στιγμή και την ποσότητα της παράδοσης αυξάνεται. Η ΔΑΠ παρέχει, επίσης, στον προμηθευτή τη δυνατότητα μακροπρόθεσμου σχεδιασμού, επιτρέποντάς του να βελτιστοποιεί τον σχεδιασμό της μεταφοράς του. Διοικητικό κόστος. Σε μια παραδοσιακή διαδικασία τοποθέτησης παραγγελιών υπάρχει επανάληψη εργασίας, καθώς το διοικητικό προσωπικό, και του πελάτη και του προμηθευτή, επιφορτίζεται με κοινά επαναλήψιμα καθήκοντα. Ο πελάτης αναλαμβάνει την παραγγελία, ως προς την αγορά, ενώ ο προμηθευτής την παραγγελία του πελάτη, ως προς την παράδοση (Holmstrom, 1998). Αντιθέτως, η ΔΑΠ εξαλείφει αυτήν την επανάληψη καθώς ο προμηθευτής, τώρα, είναι ο μόνος υπεύθυνος για την διαχείριση της διαδικασίας παραγγελιών. Αυτό, θα οδηγήσει σε μια αναμενομένη μείωση του διοικητικού κόστους για τον πελάτη, ενώ είναι πολύ πιθανό να επιφέρει αύξηση στο κόστος του προμηθευτή. 52

53 Επιπλέον, με την εισαγωγή της ΔΑΠ, το IT κόστος αναμένεται να αυξηθεί και για τα δύο μέρη, γεγονός που οφείλεται στο αυξημένο επίπεδο της ανταλλαγής πληροφόρησης μεταξύ των μερών και, σε ορισμένες περιπτώσεις, απαιτούμενες προηγμένες τροποποιήσεις των συστημάτων (Ibid). Σε αντίθεση, θα πρέπει να αναφερθεί πως η χρήση της μεθόδου EDI επωφελεί και τον προμηθευτή και τον πελάτη απ την άποψη ότι τους παρέχει κοινή πρόσβαση στην πληροφόρηση σε πραγματικό χρόνο (Mattsson, 2002). Οι Waller et al. (1999) ισχυρίζονται ότι η μέθοδος αυτή συχνά συνδέεται με το VMI, αλλά δεν είναι προαπαιτούμενη. Ωστόσο, η αποκλειστική χρήση αυτής παρέχει ελάχιστη βελτίωση στα επίπεδα αποθεμάτων, ενώ σε συνδυασμό με το VMI έχει αποδειχθεί περισσότερο αποτελεσματική (Ibid). Κόστος Αποθεμάτων. Ο Mattsson (2002) ισχυρίζεται ότι το συνολικό κόστος αποθεμάτων αναμένεται να μειωθεί σε μια σχέση ΔΑΠ. Κι αυτό επαληθεύεται, καθώς τα επίπεδα αποθεμάτων στη ΔΑΠ συσχετίζονται καλύτερα με την πραγματική ζήτηση (Ibid). Οι Dong και Xu (2002) συμφωνούν με τον Mattsson (2002) ως προς την μείωση του συνολικού κόστους αποθεμάτων, αλλά υπογραμμίζουν ότι ο προμηθευτής, βραχυπρόθεσμα, μπορεί να μην επωφεληθεί απ την μείωση του κόστους. Αντίθετα, ο πελάτης, βραχυχρόνια, απολαμβάνει το μεγαλύτερο μέρος απ την εξοικονόμηση του κόστους. Μακροχρόνια, και προμηθευτής και πελάτης μπορούν και προσαρμόζουν τι ς διαδικασίες παραγωγής και διανομής τους, προκειμένου να επωφεληθούν από το χαμηλότερο κόστος αποθέματος (Ibid). Στην παραδοσιακή διαδικασία παραγγελιών, η άφιξη μεγάλων, μη συχνών παραγγελιών αναγκάζει τον προμηθευτή να διατηρεί πλεονάζουσα χωρητικότητα ή υπέρμετρα αποθέματα τελικών προϊόντων. Αυτές οι μέθοδοι αποτελούν πολύ δαπανηρές λύσεις για την ικανοποίηση της εξυπηρέτησης των πελατών. Σε αντίθεση, η διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή ελαχιστοποιεί τις έντονες διακυμάνσεις στην παραγωγή, γεγονός που μειώνει την απαίτηση για επιπλέον διατήρηση αποθηκευμένου αποθέματος (Waller et al., 1999). Επιπλέον, οι Yao, Evers και Dresner (2005) απέδειξαν ότι η εξοικονόμηση κόστους αποθέματος είναι πιθανόν να είναι υψηλότερη, εάν το κόστος παραγγελίας του πελάτη μειωθεί, σημαντικά, απ την εφαρμογή της ΔΑΠ. Κόστος διαχείρισης. Το συνολικό κόστος διαχείρισης αναμένεται να μειωθεί ελαφρώς, απ την εφαρμογή της ΔΑΠ. Πιο συγκεκριμένα, το κόστος διαχείρισης για τον πελάτη αναμένεται να μειωθεί ελαφρώς, ενώ για τον προμηθευτή δεν θα επηρεαστεί καθόλου. Ο λόγος γι αυτό, είναι ότι ο προμηθευτής, με τη χρήση της 53

54 ΔΑΠ, διαθέτει μεγαλύτερη ευχέρεια στη διαχείριση αποθέματος τόσο του δικού του όσο και του πελάτη του (Mattsson, 2002). Αντίθετα, οι Dong και Xu (2002) υποδηλώνουν ότι το διαχειριστικό κόστος του προμηθευτή μπορεί να αυξηθεί, εξαιτίας της επιπλέον υποχρέωσης για την διαχείριση του αποθέματος του πελάτη. Τέλος, οι Pohlen και Goldsby (2003) διατυπώνουν ότι το διαχειριστικό κόστος και για τα δύο μέρη αναμένεται να μειωθεί, γιατί μόνο τα άμεσα απαιτούμενα προϊόντα μεταφέρονται και αποθηκεύονται. Άλλα στοιχεία κόστους. Η εισαγωγή της ΔΑΠ επιτρέπει τη μείωση του κατασκευαστικού κόστους, μέσω του αποδοτικότερου σχεδιασμού της παραγωγής (Pohlen & Goldsby, 2003). Αυτό είναι δυνατόν να επέλθει, όταν τα δεδομένα για τις πωλήσει ς είνα ι γνωστά εκ των προτέρων, γεγονός που δίνει στον προμηθευτή την ευελιξία να αντιδράσει στις αλλαγές της ζήτησης προγραμματίζοντας κατάλληλα την παραγωγή του (Kaipia et al., 2002). Επιπλέον, ο Mattsson (2002) αναφέρει ότι μία καλύτερη πρόβλεψη της ζήτησης του πελάτη επιτρέπει σημαντική μείωση στο συνολικό χρόν ο έναρξης της παραγωγής (setup time) παρόμοιων προϊόντων. Αυτό, επιτρέπει, κατ επέκταση, την μείωση του κατασκευαστικού κόστους. Τέλος, η βελτιωμένη πληροφόρηση κι ο προγραμματισμός οδηγεί στην αποφυγή παραγγελιών και μεταφορών της τελευταίας στιγμής, οι οποίες, κανονικά, έχουν αρνητική επίδραση στην συνολική αποδοτικότητα (Ibid) Εξυπηρέτηση πελατών Σύμφωνα με τους Kuk (2004) και Smaros et al. (2003), η εξυπηρέτηση των πελατών βελτιώνεται με την εισαγωγή της ΔΑΠ. Κι αυτό γιατί, ο προμηθευτής έχει τη δυνατότητα να συντονίζει καλύτερα τις αναπληρώσεις (Angulo et al., 2004). Οι Waller et al. (1999) αναφέρουν ότι η βελτίωση αυτή προκαλείται απ το γεγονός ότι ο προμηθευτής λαμβάνει μια πιο σαφή εικόνα της ζήτησης, η οποία διευκολύνει έναν πιο αποδοτικό προγραμματισμό παραγωγής. Περαιτέρω, οι Angulo et al. (1999) δηλώνουν ότι η εφαρμογή της διαχείρισης αποθέματος απ τον προμηθευτή μειώνει τους χρόνους παράδοσης. Επιπλέον, οι Kaipia et al. (2002) έχουν διαπιστώσει μία σημαντική απόρροια, κατά την οποία πελάτες του προμηθευτή που δεν εμπλέκονται στην ΔΑΠ, απολαμβάνουν κι αυτοί βελτιωμένη εξυπηρέτηση. Με τη ΔΑΠ, ο προμηθευτής διαθέτει πλήρη πληροφόρηση σχετικά με το επίπεδο αποθέματος και τη ζήτηση του πελάτη του. Αυτό το γεγονός, του επιτρέπει, μέσα σε δεδομένα όρια αποθέματος, να προσαρμόζει την παραγωγή του και να 54

55 πραγματοποιεί τις παραδόσεις, βασιζόμενος στην πραγματική ζήτηση του πελάτη του (Kaipia et al., 2002). O Mattsson (2002) ισχυρίζεται ότι η καλύτερη γνώση της πραγματικής ζήτησης καθώς και των επιπέδων αποθεμάτων του πελάτη, καθιστά δυνατόν στον προμηθευτή να γίνει πιο ευέλικτος, όσον αφορά στην παραγωγή του. Μία μεγαλύτερη ευελιξία συμβάλλει στην καλύτερη χρήση της δυναμικότητας και, κατ επέκταση, μειώνει το κόστος παραγωγής (Smaros et al., 2003) Ποσοστό δεσμευμένου κεφαλαίου Οι Waller et al. (1999) απέδειξαν ότι μια προσέγγιση ΔΑΠ μειώνει τα αποθέματα για όλους τους συμμετέχοντες στη συμφωνία, χωρίς να επηρεάζει την εξυπηρέτηση των πελατών. Η μείωση στα αποθέματα μπορεί να οφείλεται στις πιο συχνές επιθεωρήσεις των αποθεμάτων, στα διαστήματα παραγγελιών και στις παραδόσεις. Παρά την αστάθεια στην παρατηρούμενη ζήτηση, η μείωση στα επίπεδα αποθέματος είναι, ακόμα, σημαντική (Ibid). Επιπλέον, η ΔΑΠ μειώνει την αβεβαιότητα στη ζήτηση, εξαιτίας της αυξημένης ανταλλαγής πληροφοριών (Holweg et al., 2005). Κι αυτό, αφενός μεν, διευκολύνει το ταίριασμα των επιπέδων αποθεμάτων με την πραγματική ζήτηση, κι αφετέρου δε, αυξάνει την δυνατότητα ευελιξίας του προμηθευτή στην παραγωγή, διατηρώντας, παράλληλα, μικρότερα επίπεδα επιπλέον αποθέματος (Mattsson, 2002). Οι Pohlen & Goldsby (2003) διατυπώνουν ότι οι πωλητές, κάτω απ τη ΔΑΠ, μειώνουν την τάση προώθησης μεγάλων ποσοτήτων αποθέματος προς τους πελάτες τους σε μια ΕΑ. Αντίθετα, ενθαρρύνονται στο να εστιάζουν στην μείωση του συνολικού δεσμευμένου κεφαλαίου. 4.3 Κίνητρα εφαρμογής και Χρησιμότητα της ΔΑΠ Οι Hines et al. (2000) αναφέρουν δύο κύριους λόγους για τους οποίους οι επιχειρήσεις υιοθετούν και εφαρμόζουν την ΔΑΠ, αυτοί είναι: η μείωση του διαχειριστικού κόστους με, παράλληλη, διατήρηση ή ενίσχυση της διαθεσιμότητας αποθεμάτων και βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης των πελατών. Επίσης, σύμφωνα με τον Nolan (1997), παρατηρείται μια διαφοροποίηση κινήτρων για την εφαρμογή της ΔΑΠ, όσον αφορά στο ποιο απ τα εμπλεκόμενα μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας αναλαμβάνει αυτήν την πρωτοβουλία. Έτσι, κίνητρα για τον πελάτη αποτελούν τόσο οι αυξημένοι κύκλοι αποθεμάτων όσο και η εξάλειψη 55

56 των πλεονασμάτων. Σε γενικές γραμμές, είναι παραδεκτό πως ο πελάτης μπορεί να προβεί στην έναρξη εφαρμογής της ΔΑΠ έχοντας ως στόχο τη μείωση του κόστους αποθέματός του (Hines et al., 2000). Απ την άλλη πλευρά, ο εισηγητής μιας τέτοιας πρωτοβουλίας θα μπορούσε να είναι κι ο προμηθευτής, ο οποίος επιθυμεί να διασφαλίσει μακροπρόθεσμες εργασιακές σχέσεις και μεγαλύτερη προσήλωση των πελατών του (Hines et al., 2000). Η επιθυμητή αυτή κατάσταση συνεργασίας ως βασική επιδίωξη εφαρμογής της ΔΑΠ, αναφέρεται, επίσης, κι απ τους Huang et al. (2005). Επιπλέον, σημειώνεται πως η χρήση της ΔΑΠ επιβάλλεται, κατά κάποιο τρόπο, στις μικρές επιχειρήσεις προκειμένου να ικανοποιήσουν τις απαιτήσεις των μεγάλων εταιριών. Συχνά, ο προμηθευτής είναι σε θέση να διακρίνει ειδικά προϊόντα ή και κατηγορίες αυτών που μπορούν να βελτιωθούν. Έτσι, η βελτίωση αυτών των διαδικασιών μπορεί να προσθέσει αξία για τον πελάτη (Hines et al., 2000). Παρόμοια οφέλη εξοικονόμησης κόστους για τον προμηθευτή, υποδεικνύοντας τα πιο προσοδοφόρα προϊόντα για παραγωγή, αναφέρονται απ τον Nolan (1997). Επιπλέον, ως κίνητρο για τον προμηθευτή διατυπώνεται απ τους De Toni και Zamolo (2005) κι η βελτιστοποίηση του σχεδιασμού παραγωγής και μεταφοράς. 4.4 Η εφαρμογή και τα απαραίτητα βήματα της διαδικασίας ΔΑΠ Η διαδικασία της εφαρμογής ή εισαγωγής της ΔΑΠ, όπως, γενικά, οι προσπάθειες αλλαγής των διεργασιών ρουτίνας, είναι ένα δύσκολο και χρονοβόρο θέμα (Aronsson et al., 2003). Επίσης, θα πρέπει να σημειωθεί ότι η εφαρμογή της ΔΑΠ είναι μια μαθησιακή διαδικασία, στην οποία και τα δύο μέρη μιας ΕΑ μαθαίνουν το ένα τ άλλο (van Weele, 2005). Η κατεύθυνση ως προς τη ΔΑΠ δεν αποτελεί μία ατομική, μονόπλευρη προσπάθεια, αντιθέτως είναι μία ευρεία προσπάθεια συνεργασίας για την επανεπένδυση και τον εκσυγχρονισμό των επιχειρηματικών διαδικασιών με την υποστήριξη, παράλληλα, της τεχνολογίας. Είναι αναμφισβήτητο το γεγονός, ότι μια πρωτοβουλία ΔΑΠ θα ναι επιτυχημένη όταν όλοι θα είναι εμπλεκόμενοι σ αυτήν και θα οδηγούνται από αυτόν τον κοινό στόχο (Kuk, 2004). Σύμφωνα με τον Jackson (2003), μια σχέση ΔΑΠ είναι επιτυχημένη όταν αυτή θέτει τους αντικειμενικούς της στόχους με βάση τους αντίστοιχους επιχειρηματικούς καθώς κι αυτούς της εφοδιαστικής αλυσίδας των επιχειρήσεων. Συγκεκριμένα, οι 56

57 στόχοι που επιδιώκουν την εξοικονόμηση πολύτιμου χρόνου είναι οι πιο αποδοτικοί, καθώς είναι αυτοί που θα αποφέρουν, τελικά, μειωμένο συνολικό κόστος. Αντιθέτως, στόχοι που οδηγούν σε εξοικονομήσεις κόστους μπορούν να παράγουν χρόνο, ευελιξία και επάρκεια αλλά είναι πιθανόν να αποτελέσουν ανασταλτικούς παράγοντες σε άλλους τομείς (Ibid). Είναι, επίσης, σημαντικό τόσο το κίνητρο του οργανισμού όσο και η εφαρμοζόμενη μεθοδολογία να ανταποκρίνονται στους στόχους της ΔΑΠ. Πιο αναλυτικά, είναι βέβαιο πως οι προσπάθειες της ΔΑΠ θα αποτύχουν χωρίς τις απαιτούμενες συνεργασίες, μεθόδους και επιχειρησιακές δομές (Waller et al., 1999). Σχέσεις οι οποίες βασίζονται σε ασαφείς κι ακαθόριστες συμφωνίες συχνά οδηγούν σε ανεπιθύμητες κατευθύνσεις. Έτσι, για να ξεκαθαρίζονται οι αρμοδιότητες, να τοποθετούνται δεσμεύσεις και να αποφεύγονται πιθανά μελλοντικά προβλήματα, συμφωνητικά μεταξύ του πελάτη και του προμηθευτή είναι επιβεβλημένα. Οι Waller et al. (1999) κατέληξαν στο ότι η εμπιστοσύνη μεταξύ των μελών μιας ΕΑ είναι καθοριστικής σημασίας. Έτσι, τα μέλη θα είναι σε θέση να απολαμβάνουν ξεκάθαρα τα οφέλη που θα προκύπτουν απ τη ΔΑΠ, ενώ σε αντίθετη περίπτωση, η σχέση αυτή της συνεργασίας θα ναι καταδικασμένη σε αποτυχία. Η ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ πελάτη και προμηθευτή σε μια σχέση ΔΑΠ είναι μία αναγκαιότητα. Όταν αυτή υπάρχει, τότε είναι δυνατόν τα μέλη να βασίζονται το ένα στ άλλο και να υπάρχει αμοιβαία εμπιστοσύνη (Angulo et al., 2004). Επιπλέον, ο Holmstrom (1998) εξακρίβωσε ότι οι παράγοντες κλειδιά για την επιτυχημένη εφαρμογή της ΔΑΠ είναι η συνεργασία και η κοινή κατανόηση των διεργασιών και μεθόδων. Την άποψη αυτή υποστηρίζουν κι οι Aronsson et al. (2003), οι οποίοι υπογραμμίζουν την σημασία της απεικόνισης των τρεχουσών διαδικασιών ροής, συμπεριλαμβανομένων των υλικών ροών και των ροών πληροφοριών. Οι Waller et al. (1999) υποστηρίζουν ότι η επιτυχημένη εφαρμογή εξαρτάται κυρίως απ τις σωστές επιχειρησιακές διαδικασίες καθώς και τις διαπροσωπικές σχέσεις. Μια φτωχή τεχνική λύση χωρίς την θεώρηση του ανθρώπινου παράγοντα είναι αβέβαιο ότι θα επιφέρει τα επιθυμητά οφέλη. Ο Aladwani (2001) επισημαίνει τη σημασία της δημιουργίας θετικού κλίματος για το προσωπικό κατά την εισαγωγή ενός νέου συστήματος. Ένας αποτελεσματικός τρόπος για να επιτευχθεί, αυτό, είναι η πληροφόρηση των πιθανών χρηστών για τα οφέλη του συστήματος. Επίσης, είναι επιθυμητή κι η παροχή γενικών περιγραφών για το πώς το εφαρμοζόμενο σύστημα θα λειτουργήσει. Ένα άλλο σημαντικό θέμα αφορά την επιλογή του χρόνου εισαγωγής 57

58 του νέου συστήματος. Για παράδειγμα, είναι ανώφελη η εισαγωγή ενός νέου συστήματος όταν ένα σημαντικό ποσοστό εργαζομένων νιώθει να απειλείται από αυτό ή αισθάνεται αναγκασμένο να το δεχθεί. Επιπρόσθετα, η εκπαίδευση προσωπικού είναι πολύ σημαντική για την επιτυχή εφαρμογή του νέου συστήματος. Η εκπαίδευση δίνει την ευκαιρία στο προσωπικό να προσαρμοστεί σ αυτό και βοηθά στο χτίσιμο θετικών στάσεων (Ibid). Περαιτέρω, η εφαρμογή απαιτεί μία αποτελεσματική ομαδική εργασία, με ισχυρή συμμετοχή και του πελάτη και του προμηθευτή (Ibid). Είναι, επίσης, αναγκαίο για το προσωπικό, που θα χειρίζεται το σύστημα, να συμμετάσχει στην διαδικασία εφαρμογής του αλλά και να λάβει την ανάλογη εκπαίδευση (Jackson, 2003). Απ την άλλη, εταιρίες που επενδύουν μόνο στην τεχνολογία, χωρίς να λαμβάνουν υπόψη τις δυσκολίες της εφαρμογής της είναι προδιατεθειμένες να αποτύχουν (Kuk, 2004). Η εφαρμογή της ΔΑΠ εξαρτάται, συχνά, απ τις τεχνολογικές απαιτήσεις, όπως υποδομές υπολογιστών και τεχνολογίες επικοινωνιών. Ωστόσο, θα πρέπει να σημειωθεί ότι, στις μέρες μας, αυτά τα συστήματα είναι απολύτως στοιχειώδη για πελάτες και προμηθευτές. Αντιθέτως, μεγαλύτερη προσπάθεια δίνεται για την απόκτηση λογισμικών συστημάτων, έτσι ώστε να διευκολυνθεί η λήψη αποφάσεων σε μια διαδικασία ΔΑΠ (Waller et al., 1999). Κλείνοντας, ο Holmstrom (1998) διατυπώνει ότι η ΔΑΠ μπορεί να εφαρμοστεί και χωρίς τη χρήση ιδιαίτερα πολύπλοκης τεχνολογίας. Για την επιτυχημένη εφαρμογή και λειτουργία της ΔΑΠ, απαιτούνται ορισμένες διαδοχικές φάσεις, οι οποίες, συνοπτικά, είναι (Jackson, 2003): 1. Η επικοινωνία γνωστοποίηση των προσδοκιών όλων των εμπλεκόμενων μερών. 2. Η δέσμευση των λιανέμπορων ή διανομέων για την παροχή σωστών κι όχι παραπλανητικών πληροφοριών. 3. Η διαβεβαίωση του προμηθευτή για αξιόπιστη μεταβίβαση, παραλαβή και χρήση των πληροφοριών. 4. Συμφωνία για τη πολιτική των παραγγελιών, το από κοινού μοίρασμα του κινδύνου και των κερδών. 5. Χρόνοι Αποστολής και πηγές προμηθειών. 6. Εκτεταμένες δοκιμές. 7. Εφαρμογή και Αξιολόγηση. Προσαρμογές. 58

59 8. Επιδοκιμασία εκείνων των προμηθευτών που διαχειρίζονται σωστά τα αποθέματα (πχ. προώθησή τους στην κατηγορία των Κυρίαρχων, σχέδια μοιράσματος κερδών κτλ.) 4.5 Η Συμφωνία Η τυπική σύναψη της συμφωνίας συνίσταται από μία νομική διατύπωση που περιλαμβάνει: τις συμφωνίες βασικών παραγγελιών, την ακρίβεια προβλέψεων με τις αποδεκτές αποκλίσεις και το ισοζύγιο αποθεμάτων με τους περιορισμούς, όσον αφορά στα υπερβάλλοντα αποθέματα. Η συμφωνία (συμβόλαιο) αποτελείται από δύο μέρη: ένα εταιρικό συμβόλαιο, το οποίο χειρίζεται τις επιχειρηματικές και νομικές υποθέσεις και τη διατύπωση που περιλαμβάνει τους όρους προμηθειών (Elvander, 2005). Αναλυτικότερα, το επιχειρηματικό συμβόλαιο περιλαμβάνει: Την ανταλλαγή πληροφόρησης, κατά την οποία ο πελάτης είναι υπόχρεος να παρέχει στον προμηθευτή ακριβή και σωστά στοιχεία. Εκτός απ την πληροφόρηση για το τι στέλνεται, θα πρέπει, επίσης, να υπάρχει ενημέρωση για το πώς και πότε αυτή η πληροφόρηση θα πρέπει να σταλεί, όπως επίσης, τρόπους επιβεβαίωσης και επεξεργασίας αυτής. Διαχείριση λαθών και τρόπους συμπεριφοράς για την αντιμετώπιση κρίσεων και διαταραχών των κανονικών διαδικασιών. Θέματα ασφάλειας και εμπιστευτικότητα στη διαχείριση πληροφοριών. Υπεύθυνο προσωπικό για τη διαχείριση των πληροφοριών καθώς και τη δημιουργία αντιγράφων (back-ups). Το συμβόλαιο προμηθειών περιέχει αναφορές για τους χρόνους τοποθέτησης παραγγελιών (lead times), το μέγιστο και ελάχιστο υπόλοιπο αποθεμάτων, την ελάχιστη ποσότητα παράδοσης καθώς και τις δυνατές πολλαπλές ποσότητες (Elvander, 2005). Οι Hines et al. (2002) παρουσιάζουν ένα άλλο γενικό πλαίσιο για τα συμπεριλαμβανόμενα μέρη μιας ΔΑΠ συμφωνίας: Λειτουργικούς περιορισμούς, αναφερόμενους στους μέγιστους διαθέσιμους αποθηκευτικούς χώρους, προφίλ ζήτησης και παράδοσης (χρόνοι ειδοποίησης, ελάχιστο μέγεθος παρτίδας, περιθώρια παράδοσης). 59

60 Μέτρηση απόδοσης απ το επίπεδο εξυπηρέτησης, συμπεριλαμβανομένου της πρόβλεψης της ζήτησης καθώς και της διακύμανση αυτής. Επίσης, θα πρέπει να ληφθούν υπόψη ο βαθμός κυριότητας αποθεμάτων απ τον πελάτη καθώς και οι αποθεματικοί κύκλοι. Ανάληψη ευθυνών για την ασφάλεια, απαρχαίωση, ζημιά και φυσική φθορά των αποθεμάτων. Κριτήρια τερματισμού προϊόντων στη ΔΑΠ σχέση. 4.6 Καταλληλότητα επιχειρήσεων και προϊόντων για την εν λόγω εφαρμογή Αρχικά, κατά τη δεκαετία του 90, η ΔΑΠ απευθυνόταν αποκλειστικά και μόνο στον τομέα των τροφίμων, ωστόσο, μέχρι τις μέρες μας, έχει επεκταθεί και σ άλλους τομείς, π.χ. οικιακές συσκευές, συσκευασίες προϊόντων και αυτοκίνητα (De Toni, 2005). Ο στόχος της επιλογής μεταξύ προμηθευτών, είναι ο προσδιορισμός εκείνων, που διαθέτουν τις μεγαλύτερες προοπτικές για την ικανοποίηση των αναγκών μιας εταιρίας με συνέπεια και με σχετικά αποδεκτό κόστος (Kahraman, Cebeci & Ulukan, 2003). Η εμπειρία και η εξειδίκευση του προμηθευτή αποτελούν πολύτιμες πηγές για μια επιτυχημένη εφαρμογή της ΔΑΠ. Παραπέρα, είναι σημαντικό το γεγονός ο πελάτης να έχει εμπιστοσύνη στον προμηθευτή του και να του επιτρέπει να αναλαμβάνει τις επιχειρηματικές του δραστηριότητες. Ο πελάτης θα πρέπει να μοιράζεται τους στόχους του με τον προμηθευτή του και να του επιτρέπει να αποφασίσει τον τρόπο σχεδιασμού του συστήματος ΔΑΠ, προκειμένου να επιτευχθούν αυτοί οι κοινά οριζόμενοι στόχοι. Κατ επέκταση, ο πελάτης θα πρέπει να προβαίνει στην επιλογή του καταλληλότερου προμηθευτή, ο οποίος παράλληλα θα πρέπει να διαθέτει προηγούμενη εμπειρία πάνω στη χρήση της ΔΑΠ (Jackson, 2003). O Kuk (2004) ισχυρίζεται ότι οι οργανισμοί, πέρα απ την παραδοσιακή εκτέλεση των διαδικασιών διανομής και εξυπηρέτησης πελατών, θα πρέπει να αναζητούν συνεργάτες οι οποίοι θα ναι σε θέση να τους παρέχουν on-line διαφάνεια και συνδετικότητα ΕΑ. Ο Van Weele (2005) υποστηρίζει ότι η συνδετικότητα μπορεί να αποτελεί και μία πρόκληση, ειδικά, όταν γίνεται χρήση της μεθόδου EDI εξαιτίας των απαιτούμενων προτύπων. Αυτό το γεγονός, προκαλεί δυσκολίες στην επικοινωνία και στην μετάφραση των πληροφοριών μεταξύ των εταιριών (Ibid). 60

61 Ωστόσο, ένα άλλο σημείο που θα πρέπει να αναφερθεί, αφορά στην άποψη των Cetinkaya & Lee (2000), οι οποίοι θεωρούν ότι η ΔΑΠ, ως μία πολύ σημαντική πρωτοβουλία συντονισμού, μπορεί να χρησιμοποιηθεί είτε ως ένα από τα αρχικά βήματα για την βελτιστοποίηση μιας ΕΑ είτε ως μία αυτόνομη διαδικασία μεταξύ εμπορικών εταιριών (Benedict & Margeridis, 1999). Περαιτέρω, θεωρείται ότι μία ΔΑΠ συνεργασία μπορεί δύσκολα να ανακύψει για κατασκευαστές που συναλλάσσονται με πολλούς πελάτες. Οι Smaros et al. (2003) ρίχνουν κάποιο φως στο πρόβλημα, εξετάζοντας διάφορους προμηθευτές. Έτσι, ισχυρίζονται πως αποτελεί μεγάλη πρόκληση για τις κατασκευαστικές εταιρίες το γεγονός ότι μόνο ένα τμήμα των πελατών τους εμπλέκεται, συνήθως, στις διαδικασίες ΔΑΠ. Αυτό, συνεπάγεται ότι οι προμηθευτές θα πρέπει να είναι σε θέση να οργανώνουν τις λειτουργίες τους, με τέτοιο τρόπο, ώστε ΔΑΠ και μη ΔΑΠ πελάτες να εξυπηρετούνται αποδοτικά, ταυτοχρόνως, γεγονός εξίσου επίπονο και δαπανηρό. Οι Yang et al. (2003), μέσα απ την έρευνα προσομοίωσης τους, αποδεικνύουν ότι η ΔΑΠ προσφέρει μεγαλύτερα πλεονεκτήματα όταν ο προμηθευτής περιορίζεται σε λίγους πελάτες με σχετικά υψηλή ένταση παραγγελιών. Σημειώνεται, πως ένα μικρότερο λιανικό δίκτυο μετριάζει, σημαντικά, την επίδραση της διακύμανσης της ζήτησης. Επιπρόσθετα, οι Yang et al. (2003) ενισχύουν την πρόταση τους, ότ ι τα μικρά δίκτυα των υψηλής - έντασης λιανικών παραγγελιών μπορεί να είναι τα καταλληλότερα για μια ΔΑΠ συνεργασία, καθώς προέκυψε απ την μελέτη προσομοίωσής τους ότι τα συνολικά επίπεδα αποθεμάτων της εφοδιαστικής αλυσίδας αυξάνονταν με την σύνδεση περισσότερων πελατών. Έτσι, ο περιορισμός της συνεργασίας ΔΑΠ σε λίγους λιανέμπορους, οι οποίοι πραγματοποιούν συχνές παραγγελίες, μπορεί να αποδειχθεί η καταλληλότερη στρατηγική, όταν τα προϊόντα έχουν υψηλή μεταβλητότητα ζήτησης. Σύμφωνα με τον Kuk (2004), πολλά απ τα πλεονεκτήματα της ΔΑΠ μπορούν να εφαρμοστούν σε επάλληλες καταστάσεις παραγωγής, αναφερόμενες σε πρότυπα προϊόντα, παρά σε συνήθη, συνεχούς ροής ή καταστάσεις προγραμματισμού. Επιπλέον, η ΔΑΠ δεν είναι κατάλληλη για περιπτώσεις με μεγάλο χρόνο διευθέτησης (setup time), ο οποίος λαμβάνει χώρα σε συνεχή βάση, προκειμένου να εναρμονιστεί με τις συχνές αποστολές και παραλαβές (Ibid). Οι Kaipia et al. (2002) αμφισβητούν το γεγονός ότι τα χαμηλής αξίας προϊόντα έχουν μεγαλύτερη πιθανότητα για βελτίωση, από ότι τα υψηλής αξίας. Η εξήγηση για αυτό, είναι ότι οι διαδικασίες για τα υψηλής αξίας προϊόντα έχουν ήδη τελειοποιηθεί, ενώ στα χαμηλής αξίας δεν έχει 61

62 δοθεί ιδιαίτερη προσοχή. Σε αντιπαράθεση, οι Ellinger, Taylor και Daugherty (1999) σημειώνουν, ότι οι συνεργασίες ΔΑΠ είναι πιο δημοφιλείς για τα υψηλής αξίας και σταθερή ς ζήτησης προϊόντα. Σύμφωνα με τον Nolan (1997), τα προϊόντα που είναι κατάλληλα για ένα σύστημα ΔΑΠ έχουν προβλέψιμες δομές ζήτησης, είναι συχνής έντασης τοποθέτησης παραγγελιών, ενώ διατίθενται σε χαμηλές τιμές. Προς αυτήν την κατεύθυνση κινούνται και οι Yang et al. (2003), οι οποίοι αναφέρουν ότι προϊόντα με σταθερή και προβλέψιμη ζήτηση είναι τα, πλέον, κατάλληλα για διαχείριση μέσω της ΔΑΠ. Αναλόγως, οι De Toni και Zamolo (2005) διατυπώνουν ότι προϊόντα με μεγάλη και απρόβλεπτη ζήτηση, καθώς και χαμηλή αξιοπιστία κι ακρίβεια πληροφοριών είναι ακατάλληλα για τη ΔΑΠ. Επιπλέον, οι συγγραφείς παραθέτουν τις συνθήκες για μια επιτυχής ΔΑΠ σχέση, οι οποίες είναι: ο υψηλός όγκος πωλήσεων, το υψηλό επίπεδο know how και η εξελιγμένη τεχνολογία πληροφοριών (IT). Σε αντιδιαστολή, θα πρέπει να αναφερθεί η έρευνα των Kaipia et al. (2002), στην οποία περιγράφουν ότι η ΔΑΠ είναι περισσότερο κατάλληλη για προϊόντα σχετικά μικρής έντασης παραγγελιών. Οι De Toni και Zamolo (2005) παραθέτουν την γενικά αποδεκτή άποψη ότι κατάλληλα προϊόντα για την εφαρμογή της ΔΑΠ είναι τα συνήθη προϊόντα με σταθερή ζήτηση και μεγάλους κύκλους ζωής (τα λεγόμενα: «λειτουργικά προϊόντα»). Σε αντίθεση, ο Fisher (1997) τονίζει ότι τα «καινοτόμα προϊόντα» απαιτούν μία αντιδραστική εφοδιαστική αλυσίδα, εξαιτίας της υψηλής αβεβαιότητας της αγοράς και του μικρού κύκλου ζωής, ο οποίος αυξάνει τον κίνδυνο απαρχαίωσης και το σχετικό κόστος. Ωστόσο, μιας και δεν υπάρχει στη βιβλιογραφία κάποια γενική κατευθυντήρια οδηγία για την καταλληλότητα των προϊόντων ή των επιχειρήσεων, συμπεραίνεται πως τόσο τα λειτουργικά όσο και τα καινοτόμα προϊόντα μπορούν να επωφεληθούν απ τη χρήση της ΔΑΠ. 4.7 Παράγοντες για την επιτυχή εφαρμογή της ΔΑΠ Οι επιχειρήσεις θα πρέπει να λάβουν υπόψη επιμέρους παράγοντες, πριν την εφαρμογή της ΔΑΠ. Οι Benedict & Margeridis (1999) υποδηλώνουν ότι ένας απ τους συντελεστές επιτυχίας της ΔΑΠ στηρίζεται στην παροχή, απ την καταναλωτική μονάδα, έγκυρης και έγκαιρης πληροφόρησης και ότι παράγοντα κλειδί αποτελεί το πληροφοριακό σύστημα που χρησιμοποιείται και από τα δύο μέρη. Τονίζουν ότι το 62

63 σύστημα, αυτό, θα πρέπει να είναι κανό να διαχειρίζεται, λεπτομερειακώς, την ηλεκτρονική μεταφορά των απαραίτητων πληροφοριών απ τη ΔΑΠ. Οι Disney & Towill (2003) υποδηλώνουν ότι απαιτείται επίπονη εργασία και αρκετός χρόνος για την προσαρμογή των επιμέρους συστημάτων στην όλη διαδικασία, ακόμα και στην περίπτωση όπου μια καθιερωμένη διασύνδεση / διεπαφή χρησιμοποιείται για την ενοποίηση των πηγών επιχειρησιακού προγραμματισμού (Enterprise Resource Planning, ERP) με τη ΔΑΠ. Οι Waller et al. (1999) αναφέρουν ότι η επιτυχημένη εφαρμογή τη ς ΔΑΠ εξαρτάται, σημαντικά, από τις υποδομές υπολογιστών, την τεχνολογία των επικοινωνιών και τα συστήματα ταυτοποίησης και ιχνηλάτισης προϊόντων. Επιπλέον, ισχυρίζονται ότι τα λογισμικά συστήματα είναι εξίσου σημαντικά, καθώς διευκολύνουν αποφάσεις που αφορούν τις ποσότητες και τον χρονικό προσδιορισμό των αναπληρώσεων, τα επίπεδα των αποθεμάτων ασφαλείας, τις δρομολογήσεις των μεταφορών καθώς και τις μεταφορτώσεις εντός των εγκαταστάσεων. Ένας δεύτερος παράγοντας, ιδιαίτερα σημαντικός για την επιτυχή εφαρμογή τόσο των JIT συστημάτων προμηθειών όσον και των VMI συστημάτων, είναι η αποδοτική χρήση των μεταφορικών πηγών. Αξιόλογες αποταμιεύσεις προκύπτουν απ την προσεγμένη ενσωμάτωση μίας στρατηγικής αποστολών στις αποφάσεις αναπλήρωσης της ΔΑΠ (Cetinkaya & Lee, 2000). Σύμφωνα με τους Pohlen & Goldsby (2003), ένας τρίτος παράγοντας αναφέρεται στην εμπιστοσύνη για την συνεργασία. Η αμοιβαία εμπιστοσύνη μεταξύ των μερών εξασφαλίζει ότι το καθένα μέρος θα ανταποκριθεί στις αναλαμβανόμενες υποχρεώσεις του, επιτρέποντας την συνεργασία να αποδώσει. Η έγκυρη πληροφόρηση, η αποδοτική μεταφορά και η εμπιστοσύνη δεν μπορούν να ολοκληρωθούν χωρίς τον ανθρώπινο παράγοντα. Οι Waller et al. (1999) υποστηρίζουν πως μια επιτυχημένη εφαρμογή ΔΑΠ εξαρτάται, σε μεγάλο βαθμό, από την ύπαρξη ισχυρών επιχειρηματικών διαδικασιών και διαπροσωπικών σχέσεων. Μία φτωχή τεχνική λύση χωρίς της θεώρηση του ανθρώπου είναι απίθανο να αποφέρει θετικά αποτελέσματα. Απαιτείται δραστική συλλογική δουλειά, με τη δυνατή συμμετοχή και του κατασκευαστή αλλά και των λιανέμπορων. Συνεχής εκπαίδευση, κοινοί στόχοι (Minahan, 2005) και επιπλέον προσωπικό μπορεί να απαιτηθούν για την επιτυχία (Pohlen & Goldsby, 2003). 63

64 4.8 Πιθανά εμπόδια και δυσκολίες στην εφαρμογή της ΔΑΠ Σύμφωνα με τον Nolan (1997), μεταξύ προμηθευτή και πελάτη θα πρέπει να υπάρχουν αμοιβαίες σχέσεις σεβασμού και αλληλοϋποστήριξης, προκειμένου να επιτευχθεί μία επιτυχημένη συνεργασία ΔΑΠ. Οι Huang et al. (2005) παρουσιάζουν δύο απαραίτητες συνθήκες για μια επιτυχή εφαρμογή της ΔΑΠ. Πρώτον, η κατάσταση του χρησιμοποιούμενου αποθέματος θα πρέπει να είναι σαφής στον προμηθευτή σε κάθε χρονική στιγμή. Και, δεύτερον, υπάρχει μία αναγκαιότητα για πρότυπες διαδικασίες εκτέλεσης των λειτουργιών και συνεπακόλουθα τη διαχείρισή τους μέσω της IT τεχνολογίας. Για μια ορθή και επιτυχημένη εφαρμογή της ΔΑΠ, όλα τα εμπλεκόμενα μέρη σε μια ΕΑ θα πρέπει να είναι σε θέση να επικοινωνούν, χρησιμοποιώντας κοινά εθιμοτυπικά πρωτόκολλα. Γεγονός δύσκολο, καθώς είναι επίπονη η διαδικασία δημιουργίας μιας κοινής γλώσσας για την ηλεκτρονική ανταλλαγή της πληροφόρησης, μιας και οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν διαφορετικά ERP συστήματα (Cottrill, 1997). Οι επενδύσεις θα πρέπει να επικεντρωθούν στην ενοποίηση (integration) μεταξύ των συνεταίρων, γεγονός που δημιουργεί εμπόδια στην εφαρμογή της ΔΑΠ. Πολλές επιχειρήσεις είναι απρόθυμες για τέτοιου είδους συνεργασίες, μη διαβλέποντας τα προκύπτοντα οφέλη και έτσι συνεχίζουν να δυσπιστούν όσον αφορά τη μεταφορά αρμοδιοτήτων και την ανταλλαγή δεδομένων (De Toni & Zamolo, 2005). Παρομοίως, οι Kaipia et al. (2002) δηλώνουν πως η έλλειψη εμπιστοσύνης μεταξύ των εταιριών και η αβεβαιότητα σχετικά με τα πιθανά οφέλη της ΔΑΠ είναι σημαντικά εμπόδια κατά την εφαρμογή της. 64

65 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 5 Ο ΤΟΠΟΘΕΤΗΣΗ ΠΑΡΑΓΓΕΛΙΩΝ ΜΕ ΤΗ ΔΑΠ Τοποθέτηση Παραγγελιών με τη ΔΑΠ Η διαδικασία παραγγελίας με τη ΔΑΠ Χειροκίνητο Σύστημα ΔΑΠ Ηλεκτρονικό Σύστημα ΔΑΠ Σχήμα 5.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 5 Εδώ, θα περιγραφεί η διαδικασία τοποθέτησης παραγγελιών με τη μέθοδο της ΔΑΠ. Αναπτύσσονται, επιπλέον, οι επιμέρους συνθήκες που επικρατούν, ενώ παρατίθενται δύο τρόποι διαχείρισης των αποθεμάτων, κάτω από μια ΔΑΠ συμφωνία Η διαδικασία παραγγελίας με τη ΔΑΠ Στο σύστημα Vendor Managed Inventory (VMI), όπως προαναφέρθηκε, ο προμηθευτής είναι αυτός που χρεώνεται με την διατήρηση και έλεγχο των επιπέδων αποθεμάτων του πελάτη του, ενώ πραγματοποιεί τις παραγγελίες αγορών για λογαριασμό του τελευταίου. Ο προμηθευτής, επίσης, έχει πρόσβαση στο υπόλοιπο των αποθεμάτων, καθώς και στην αναμενόμενη κατανάλωση του πελάτη του, ενώ παράλληλα, είναι υπεύθυνος για τις αναπληρώσεις, Σχήμα 5.1 (Aronsson et al., 2003). Με την εφαρμογή της ΔΑΠ οι αρμοδιότητες του προμηθευτή μεταβάλλονται καθοριστικά και έτσι το ενδιαφέρον του πέρα απ την ακρίβεια και τους χρόνους παράδοσης, μετακυλίεται και στη διαθεσιμότητα και την ανανέωση αποθεμάτων (Kaipia et al., 2002). Σχήμα 5.1: Vendor Managed Inventory, πηγή: Aronsson et al.,

66 Τώρα, ο προμηθευτής είναι υπεύθυνος για ενέργειες που κανονικά υπάγονταν στην αρμοδιότητα του πελάτη. Αυτό διαπιστώνεται κι από το Σχήμα 5.2. Έτσι, επιμέρους δραστηριότητες του πελάτη αποσπώνται από αυτόν και αναλαμβάνονται απ τον προμηθευτή. Η πραγματοποίηση παραγγελιών απ τον πελάτη εξαλείφεται τελείως, καθώς ο προμηθευτής χρεώνεται με τον σχεδιασμό και την τοποθέτηση των παραγγελιών (Mattson, 2002). Ο προμηθευτής αποφασίζει την ποσότητα που θα παραδώσει στον πελάτη του, βασιζόμενος στην πληροφόρηση σχετικά με τις πωλήσεις, τις προβλέψεις και τα επίπεδα αποθεμάτων που θα του παρέχει ο τελευταίος. Ο αγοραστής οφείλει να του παρέχει μία συνεχής ροή πληροφοριών, έτσι ώστε να τον διευκολύνει στην τοποθέτηση πραγματικών κι αντικειμενικών προτάσεων παραγγελιών (De Toni & Zamolo, 2005). Η πληροφόρηση του πελάτη χρησιμοποιείται απ τον προμηθευτή, προκειμένου να δημιουργήσει στρατηγικές προμηθειών για εκείνα τα προϊόντα που θα μεγιστοποιήσουν τα κέρδη και, επιπλέον, να αναπτύξει μεθόδους αναπληρώσεων με αξιοπιστία για τον αγοραστή (Cottrill, 1997). Θα πρέπει να σημειωθεί πως η πληροφόρηση, αυτή, είναι η ίδια ακριβώς που διέθετε ο πελάτης όταν ο ίδιος διαχειρίζονταν το απόθεμά του. Ο προμηθευτής τοποθετεί προτάσεις παραγγελιών στα τμήματα σχεδιασμού των προμηθειών και αγορών του πελάτη, ενώ απ την άλλη, ο πελάτης του παρέχει πληροφόρηση σχετικά με τη ζήτηση και τα επίπεδα αποθεμάτων του (Mattson, 2002). Ωστόσο, ο πελάτης δεν είναι πλήρως αποδεσμευμένος απ τις αρμοδιότητές του, καθώς αυτός είναι υπεύθυνος για την τοποθέτηση του πλαισίου μέσα στο οποίο λειτουργεί το όλο σύστημα (Hines, 2000). 66

67 Σχήμα 5.2: Η διαδικασία παραγγελίας και παράδοσης στο VMI, πηγή: Mattson, 2002 Σύμφωνα με τους Aronsson et al. (2003), υπάρχουν δύο τρόποι διαχείρισης αποθεμάτων με τη μέθοδο Διαχείρισης Αποθεμάτων απ τον Προμηθευτή (Vendor Managed Inventory), χειροκίνητα και ηλεκτρονικά Χειροκίνητο Σύστημα ΔΑΠ Στο χειροκίνητο σύστημα ΔΑΠ ο προμηθευτής έχει πρόσβαση στα αποθέματα του πελάτη. Αυτός είναι υπεύθυνος για την φυσιολογική επιθεώρηση των επιπέδων αποθεμάτων σε κανονικές συνθήκες (Aronsson et al., 2003). Κατ επέκταση, ο προμηθευτής βασιζόμενος στην αναμενόμενη ζήτηση αναπληρώνει τα αποθέματα (Mattson, 2002). Αυτή η μέθοδος αναφέρεται κι ως «Αρχή του Φούρναρη», καθώς είναι εφαρμόσιμη κυρίως σε περιπτώσεις όπου αρτοποιοί παραδίδουν τα προϊόντα τους σε παντοπωλεία και αναπληρώνουν τα αποθέματα αυτών μετά από απαίτηση των καταστημάτων (Mattson, 1999). Επιπλέον, το χειροκίνητο σύστημα ΔΑΠ είναι, επίσης, εφαρμόσιμο σε έμμεσες, δευτερεύουσες δραστηριότητες επιχειρηματικών και βιομηχανικών εταιριών, πχ. αναπλήρωση αποθεμάτων γραφείου (Mattson, 2002) Τα αποθέματα είναι δυνατόν να ανήκουν στην ιδιοκτησία είτε του προμηθευτή είτε του πελάτη. Όμως, επισημαίνεται πως στην περίπτωση που ο πελάτης είναι αυτός που αποφασίζει το μέγιστο επίπεδο αναπλήρωσης, τότε δεν είναι βέβαιο πως θα επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα. Αντιθέτως, αποτελεί 67

68 καλύτερη πρακτική η περίπτωση που ο προμηθευτής είναι ο ιδιοκτήτης των αποθεμάτων και ο πελάτης αποκτά την κυριότητά τους, όταν τα προϊόντα αγοράζονται και, κατόπιν, πωλούνται απ το κατάστημά του. Ο προμηθευτής πληρώνεται όταν τα προϊόντα χρησιμοποιηθούν απ τον πελάτη, δηλαδή πωληθούν ή χρησιμοποιηθούν σε παραγωγική διαδικασία. Όλη αυτή η διαδικασία μπορεί να διευκολυνθεί με τη χρήση συστημάτων bar code (Mattson, 2002) Ηλεκτρονικό Σύστημα ΔΑΠ Στο ηλεκτρονικό σύστημα ΔΑΠ ο προμηθευτής λαμβάνει ηλεκτρονικά δεδομένα για τις προβλέψεις πωλήσεων του πελάτη καθώς και τα επίπεδα αποθεμάτων του. Τα ηλεκτρονικά αυτά δεδομένα αποστέλλονται μέσω της μεθόδου EDI ή του Ίντερνετ. Αφού, ο προμηθευτής λάβει την πληροφόρηση αυτή, κατόπιν αναλαμβάνει την υποχρέωση της δημιουργίας και εκτέλεσης του σχεδιασμού των αποθεμάτων (Aronsson et al.,2003) Είναι χαρακτηριστικό το γεγονός ότι ο προμηθευτής μπορεί να κάνει τις ίδιες, σχεδόν, ενέργειες μ αυτές των υπαλλήλων του αγοραστή. Όμως, η ηλεκτρονική ΔΑΠ έχει το ακόλουθο κύριο μειονέκτημα: ο προμηθευτής οφείλει να λάβει γνώση του χειρισμού του ηλεκτρονικού συστήματος του πελάτη. Καθώς, όμως, κάθε πελάτης μπορεί να διαθέτει διαφορετικό σύστημα, αυτό το γεγονός, συνεπάγεται εκτεταμένη υποχρέωση για εκπαίδευση του προμηθευτή. Ωστόσο, με τη χρήση της EDI ο προμηθευτής είναι, πλέον, σε θέση να χρησιμοποιεί το επιχειρησιακό του σύστημα για την συνολική διαχείριση και συντονισμό των επιπέδων αποθεμάτων του συστήματος (Mattson, 1999). Έτσι, το σύστημα αγορών του πελάτη ενοποιείται με το σύστημα παραγγελιών του προμηθευτή. Εδώ, οι περιορισμοί που σημειώνονται είναι: η απαίτηση συγχρονισμού των Η/Υ, ο έλεγχος καθώς και η προσαρμογή των υπολογιστικών συστημάτων (Jensen, 2001). Για τον σκοπό αυτό, έχουν αναπτυχθεί διάφορα είδη λύσεων IT για τα συστήματα EDI, είτε on-line επικοινωνίας είτε μεταφοράς δεδομένων σε παρτίδες (Mattson, 2002). 68

69 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 6 Ο ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ & ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΤΗΣ ΔΑΠ Πλεονεκτήματα & Μειονεκτήματα της ΔΑΠ Πλεονεκτήματα της ΔΑΠ Πιθανά οφέλη για τον πελάτη Πιθανά οφέλη για τον προμηθευτή Πιθανά κοινά οφέλη για τα δύο μέρη της ΕΑ Μειονεκτήματα της ΔΑΠ Πιθανά μειονεκτήματα για τον πελάτη Πιθανά μειονεκτήματα για τον προμηθευτή Σχήμα 6.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 6 Λαμβάνοντας υπόψη ότι το απόθεμα αποτελεί το κυριότερο περιουσιακό στοιχείο μιας επιχείρησης, γίνεται κατανοητό το πόσο αναγκαία και επιτακτική είναι η σωστή διαχείρισή του για την απρόσκοπτη και αποδοτική λειτουργία της επιχείρησης. Προς την επίτευξη αυτού του στόχου κινείται κι η στρατηγική της ΔΑΠ, επιφέροντας μια σειρά πλεονεκτημάτων για τα εμπλεκόμενα σ αυτήν μέλη. Μεταξύ αυτών αναγνωρίζονται η συμβολή στην αλυσίδα αξίας και η δημιουργία διατηρήσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων. Παρακάτω θα συζητηθούν τα οφέλη που απορρέουν από την εφαρμογή της ΔΑΠ μεταξύ εταίρων μιας ΕΑ, ενώ θα γίνει αναφορά στα επιμέρους μειονεκτήματα και τους κρίσιμους ανασταλτικούς παράγοντες. 6.1 Πλεονεκτήματα της ΔΑΠ Σημειώνεται πως υπάρχει ένας σημαντικός αριθμός δυνητικών πλεονεκτημάτων, τόσο για τον προμηθευτή όσο και για τον πελάτη, που μπορούν να προκύψουν από μια συνεργασία ΔΑΠ Πιθανά οφέλη για τον πελάτη Γενικά, η ΔΑΠ συμβάλλει στην διατήρηση χαμηλότερου επιπέδου αποθέματος καθώς και στη μειωμένη απαίτηση για αποθηκευτικό χώρο από τον αγοραστή. Γεγονότα, που εξασφαλίζουν σημαντική μείωση του κινδύνου 69

70 απαρχαίωσης ή ζημίας των προϊόντων καθώς και βελτίωση στη ροή μετρητών του πελάτη (Hines et al., 2000). Επιπλέον, σημειώνεται πως η μείωση στο συνολικό διαχειριστικό κόστος προκύπτει σε μεγάλο βαθμό απ την εξάλειψη ορισμένων τυπικών συναλλαγών λόγω της εφαρμογής της ΔΑΠ. Σύμφωνα με τους De Toni και Zamolo (2005), η χρήση της ΔΑΠ παρέχει σημαντικά πλεονεκτήματα για όλα τα εμπλεκόμενα μέρ η σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Πιο συγκεκριμένα, ο πελάτης εξασφαλίζει άμεση ανταπόκριση στις διάφορες απαιτήσεις των πελατών καταναλωτών του, βελτιωμένο επίπεδο εξυπηρέτησης πελατών, λιγότερα υπολογιστικά λάθη εξαιτίας της μείωσης της γραφειοκρατίας και αυξημένη ορατότητα αγοράς. Η βελτιωμένη εξυπηρέτηση με την απόκτηση του κατάλληλου προϊόντος στην κατάλληλη στιγμή, αναφέρεται, επίσης, απ τους Hines et al. (2000). Άλλα πιθανά οφέλη για τον πελάτη αναφέρονται: ο κατάλληλος προγραμματισμός και η μείωση των επαναλήψεων για τον καθορισμό των στόχων (De Toni & Zamolo, 2005, Nolan, 1997). Επιπλέον, η ΔΑΠ μπορεί να συντελέσει στην καλύτερη διαχείριση των ευκαιριών αλλά και των κινδύνων και, κατ επέκταση, να επιφέρει αύξηση των πωλήσεων. Άλλο πλεονέκτημα εντοπίζεται στην ικανοποίηση του τελικού πελάτη σε όρους καλύτερου χρόνου και ποσοτήτων (De Toni & Zamolo, 2005) Πιθανά οφέλη για τον προμηθευτή Ο προμηθευτής μπορεί να επωφεληθεί από την ακριβή πληροφόρηση που θα του παρέχει ο πελάτης σχετικά με τα σημεία πωλήσεων και τα επίπεδα αποθεμάτων και έτσι θα είναι σε θέση να πραγματοποιεί ακριβέστερες προβλέψεις αλλά και κατάλληλη οργάνωση της παραγωγής του, προκειμένου να ικανοποιεί την υφιστάμενη ζήτηση με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Περαιτέρω η διαφάνεια των πληροφοριών καθώς και η εξάλειψη των πολλαπλών σημείων αποφάσεων συντελούν στην ευκολότερη πρόβλεψη της ζήτησης απ την πλευρά του προμηθευτή (Huang et al., 2005). Επιπλέον, η ΔΑΠ συμβάλλει και στην μείωση των λαθών που πραγματοποιούνται κατά την εκτέλεση των παραγγελιών. Η ΔΑΠ παρέχει στον προμηθευτή κάποια σημαντική ευελιξία, δίνοντας του τη δυνατότητα να προσαρμόζει το κατάλληλο χρονικό διάστημα και τις ποσότητες παραγγελιών, έτσι ώστε να συμβαδίζουν με τη δική του κατάσταση αποθεμάτων και να αποφασίζει ο ίδιος το πότε θα γίνει αναπλήρωση (Hines et al., 2000, Kaipia et al., 70

71 2002). Επίση ς, ο προμηθευτής μπορεί ν α αντιδρά πιο άμεσα στις αλλαγές της ζήτησης των πελατών του (Kaipia et al., 2002). Ο προμηθευτής μπορεί να διαχειρίζεται καλύτερα τα αποθέματά του, δύναται να μειώσει τόσο τον προσωρινό χώρο αποθήκευσης όσο και το προσωρινό απόθεμά του και κατ ε πέκταση το επίπεδο του δεσμευμένου κεφαλαίου για τη διατήρηση αυτών των αποθεμάτων. Επιπρόσθετα, η στενή συνεργασία μεταξύ προμηθευτή και πελάτη παράγει στρατηγικά πλεονεκτήματα, καθώς οι ενέργειες του προμηθευτή ενοποιούνται με τις διαδικασίες, την κατάρτιση και τις επενδύσεις του πελάτη. Πιο συγκεκριμένα, αναφέρεται ότι ο πελάτης αναλαμβάνει ένα σχετικά υψηλό κόστος επένδυσης για αλλαγή της πολιτικής του, γεγονός που τον δεσμεύει κατά κάποιο τρόπο έναντι του προμηθευτή του (Hines et al., 2000). Ένα άλλο σημείο, που θα πρέπει να τονιστεί είναι ότι, απ τη στιγμή που ο προμηθευτής έχει περισσό τερη άνεση στο να συγχωνεύει αποστολές εντός της ΕΑ κατ επανάληψη και σε διάφορες γεωγραφικές περιοχές, είναι περισσότερο πιθανό να κατορθώνει πλήρης φόρτωση των μεταφορικών του μέσων και ευκολότερη επίτευξη οικονομιών κλίμακας στη μεταφορά (Cetinkaya & Lee, 2000). Οι Waller et al. (1999) επαυξάνουν, λέγοντας πως ο κατάλληλος χειρισμός των μεταφορών μειώνει το κόστος επειδή οι προμηθευτές μπορούν να αυξήσουν το ποσοστό χρήσης των χαμηλού - κόστους πλήρως φορτωμένων αποστολών (full-truckload) και να εξαλείψουν τις υψηλού - κόστους λιγότερο πλήρεις αποστολές (less-than-truckload), ενώ παράλληλα διαθέτουν την ευχέρεια να επιλέξουν την κατάλληλη χρονική στιγμή των αποστολών αναπλήρωσης. Τέλος, με τη χρήση της ΔΑΠ δίνεται η δυνατότητα στον προμηθευτή να παρέχει βελτιωμένες υπηρεσίες παράδοσης και σ άλλους πελάτες του εκτός της ΔΑΠ. Κι αυτό προκύπτει, εξαιτίας της καλύτερης οργάνωσης της παραγωγής του (Kaipia et al., 2002) Πιθανά κοινά οφέλη για τα δύο μέρη της ΕΑ Με την πρακτική της ΔΑΠ παρατηρούνται, επίσης, ορισμένα κοινά οφέλη τόσο για τον προμηθευτή όσο και για τον αγοραστή. Καταρχήν, συμβάλλει σημαντικά στην μείωση των λαθών κατά την εισαγωγή δεδομένων, λόγω του υψηλού βαθμού συστηματοποίησης της μεταξύ τους επικοινωνίας (system to system). Οι εταιρίες, επίσης, υφίστανται ταχύτερους χρόνους στην ολοκλήρωση των διαδικασιών τους. Ενώ, πελάτης και αγοραστής εξασφαλίζουν από κοινού την παροχή καλύτερης 71

72 εξυπηρέτησης στον τελικό πελάτη, διαθέτοντας το κατάλληλο προϊόν τη στιγμή που αυτός το χρειάζεται. Σε τελική ανάλυση, επιτυγχάνεται μεταξύ τους στενή συνεργασία και συντονισμός κι έτσι και τα δύο μέρη ενδιαφέρονται για μια επιτυχημένη εφαρμογή της μεθόδου αυτής (vendormanagedinventory.com, Δεκέμβριος 2008). Οι Disney & Towill (2003) δηλώνουν ότι η ανατρεπτικότητα της ΔΑΠ οφείλεται στο ότι: τα κύρια πλεονεκτήματα του είναι ορατά σε σύντομο χρονικό διάστημα απ την εφαρμογή του, η επένδυση σ αυτό αποδίδει άμεσα όφελος, ενώ το λογισμικό του πρόγραμμα εγκαθίσταται γρήγορα (μέσα σε βδομάδες ή μήνα). Επιπλέον, πιστεύουν ότι τόσο οι πελάτες όσο και οι προμηθευτές στο δίκτυο αποκομίζουν καλύτερη γνώση και κατανόηση των μεταξύ τους εργασιακών και επιχειρηματικών διαδικασιών, ενώ μικραίνει ο φόρτος εργασιών για το ανθρώπινο δυναμικό. Απ την κοινά προκύπτουσα συνεργασία σημειώνεται, επιπρόσθετα, το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι του προμηθευτή δεν προτρέπονται, πια, στο να ωθούν μεγάλες ποσότητες αποθεμάτων προς τον πελάτη. Έτσι, ο πελάτης δεν θα υφίσταται υπερβολικό απόθεμα (overstock), το οποίο θα πρέπει να το διαθέσει παρέχοντας εκπτώσεις (Waller et al., 1999), ούτε εμπόρευμα το οποίο θα απαρχαιώνεται με την πάροδο του χρόνου (Pohlen & Goldsby, 2003). 6.2 Μειονεκτήματα της ΔΑΠ Παρόλο που η αντίληψη της ΔΑΠ είναι εύκολα κατανοήσιμη, η αποδοχή της αλλαγής των εργασιακών διαδικασιών και η απαίτηση για μετάθεση της ευθύνης χρειάζονται αρκετό χρόνο για να πραγματοποιηθούν (Disney & Towill, 2003). Τα αρνητικά σημεία που προκύπτουν από μία ΔΑΠ συνεργασία για τα εμπλεκόμενα, σ αυτήν, μέρη έχουν ως ακολούθως: Πιθανά μειονεκτήματα για τον πελάτη Μία πλήρης εφαρμογή της διαδικασίας ΔΑΠ απαιτεί απ τον πελάτη να διαθέσει στον προμηθευτή του απόρρητα κι εμπιστευτικά δεδομένα, όσον αφορά στις πωλήσεις καθώς και τη ζήτηση του προϊόντος (Cottrill, 1997). Ο πελάτης παρέχοντας ευαίσθητες πληροφορίες στον προμηθευτή του αισθάνεται κάποια απώλεια ελέγχου (Kaipia et al., 2002). Αυτός, ο φόβος της απώλειας του ελέγχου αναφέρεται, επίσης, κι απ τους De Toni και Zamolo (2005). Αναφέρουν, χαρακτηριστικά, ότι οι 72

73 περισσότεροι πελάτες θεωρούν την απώλεια ελέγχου έναν σημαντικό ανασταλτικό παράγοντα για την εφαρμογή της ΔΑΠ στην πράξη. Ο κίνδυνος για διαρροή ευαίσθητων δεδομένων και πληροφοριών στους ανταγωνιστές γίνεται ακόμα πιο επιτακτικός όταν ο προμηθευτής εφοδιάζει, παράλληλα, κι ανταγωνιστή της εταιρίας (Hines et al., 2000). Συχνά, παρατηρείται το φαινόμενο της εξάρτησης του πελάτη απ τον προμηθευτή του. Ειδικά όταν η συνεργασία ΔΑΠ επιφέρει αποκλειστική τροφοδότηση απ το μέλος αυτής, τότε το ρίσκο για τον πελάτη είναι υψηλότερο εξαιτίας της αυξημένης εξάρτησης. Ένα άλλο αρνητικό σημείο, που παρατηρείται, είναι ότι η συνεργασία ΔΑΠ απαιτεί υψηλού κόστους επενδύσεις για τα επιχειρησιακά συστήματα. Έτσι, είναι σύνηθες για τον πελάτη να καταβάλει ορισμένη αποζημίωση στον προμηθευτή του γι αυτές τις απαιτούμενες επενδύσεις (Hines et al., 2000) Πιθανά μειονεκτήματα για τον προμηθευτή Είναι χαρακτηριστικό το γεγονός πως όταν η πρωτοβουλία της ΔΑΠ αναλαμβάνεται απ τον πελάτη, ο προμηθευτής είναι αυτός που επωμίζεται το κύριο βάρος της διαχείρισης των αποθεμάτων, καθώς υφίσταται, τώρα, αυξημένο διαχειριστικό κόστος (Hines et al., 2000). Κατ επέκταση, αυτή η αύξηση του κόστους είναι πιθανόν να επιφέρει αρνητικές επιπτώσεις τόσο στη ροή μετρητών όσο και στη ρευστότητά του. Επίσης, αρνητικές επιπτώσεις μπορεί να προκαλέσει και το γεγονός του τεντώματος και της καθυστέρησης των πληρωμών (Kuk, 2004, p. 654). Επιπλέον, μπορεί να απαιτηθεί απ τον προμηθευτή η προσαρμογή του διαχειριστικού του συστήματος προκειμένου να ανταποκριθεί στη ζήτηση των πελατών. Αυτή, περιλαμβάνει νέες επενδύσεις, νέα συστήματα και μεγενθυμένα αποθέματα (Hines et al., 2000). Οι Holweg et al. (2005) επισημαίνουν ότι η ΔΑΠ μπορεί να οδηγήσει σε υψηλότερο απόθεμα ασφαλείας και μικρότερες παραγόμενες παρτίδες, εάν ο προμηθευτής υποχρεούται να προσαρμόσει την παραγωγή του προς τα δεδομένα ενός μόνο πελάτη. Συνεπώς, συνειδητοποιούμε πόσο διευρυμένο διαχειριστικό κόστος προβλέπεται, εάν διάφοροι πελάτες απαιτούν ξεχωριστά συστήματα ΔΑΠ (Holweg et al., 2005). Επίσης, σε μία συνεργασία ΔΑΠ, ο προμηθευτής μπορεί να υφίσταται αυξημένη υποχρέωση διαχείρισης του αποθέματος, ειδικά όταν κυρίαρχος είναι ο πελάτης (Hines et al., 2000) ή όταν αυτός δεν είναι διατεθειμένος να του παρέχει την 73

74 απαιτούμενη σχετική πληροφόρηση (Waller et al., 1999). Επιπρόσθετα, ορισμένοι κάνουν λόγο και για επιβολή τιμωριών στον προμηθευτή για την επίδειξη ανεπαρκούς απόδοσ ης στην εξασφάλιση υψηλών επιπέδων υπηρεσιών. Άλλοι υποστηρίζουν την επιβολή ποινών για αργοπορημένες παραδόσεις και ελαττωματικά προϊόντα (Jackson, 2003). Τέλος, ως μειονέκτημα για τον προμηθευτή εκλαμβάνεται κι η ύπαρξη αβεβαιότητας για την επιτυχή εφαρμογή της ΔΑΠ. Οι Huang et al., (2005) διαπίστωσαν ότι μια διαδικασία ΔΑΠ απαιτεί επιπλέον έξοδα, τα οποία, όμως, δεν εγγυώνται επιπλέον αύξηση του όγκου πωλήσεων. Πίνακας 6.1: Πλεονεκτήματα της ΔΑΠ, πηγή: Jackson, 2003 Smaros et al. (2003) Disney & Towill (2003) Levin (2004) Waller et al. (1999) Pohlen & Goldsby (2003) Cetinkaya & Lee (2000) Smaros et al. (2003) ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΔΑΠ Μειώσεις αποθεμάτων. Βελτιωμένη εξυπηρέτηση πελατών. Μειωμένη απαρχαίωση αποθέματος. Τα κύρια οφέλη είναι ορατά άμεσα μετά την εφαρμογή της μεθόδου. Το κόστος επένδυσης αποπληρώνεται σε σύντομο χρονικό διάστημα απ την εφαρμογή. Γρήγορη εγκατάσταση λογισμικού. Πελάτες και προμηθευτές στο δίκτυο αποκομίζουν υψηλότερα επίπεδα αλληλοκατανόησης και γνώσεων. Το φόρτος εργασίας παρουσιάζει ελάχιστη διακύμανση. Ελαχιστοποίηση των παραδοσιακών λαθών κατά την παραγγελία. Εξοικονόμηση χρόνου και χρήματος απ την αποφυγή των δαπανηρών επιστροφών Ο πελάτης δεν διαθέτει overstock το οποίο θα πρέπει να το διαθέσει παρέχοντας εκπτώσεις. Ο πελάτης δεν διακρατεί εμπορεύματα, που απαρχαιώνονται με την πάροδο του χρόνου. Ευκολία στην επίτευξη οικονομιών κλίμακας μεταφοράς για τον προμηθευτή. Ο προμηθευτής μπορεί να εξομαλύνει τις διακυμάνσεις της ζήτησης. Πιο εύκολος και ακριβής ο εσωτερικός σχεδιασμός για τον προμηθευτή. 74

75 Πίνακας 6.2: Μειονεκτήματα της ΔΑΠ, πηγή: Jackson, 2003 ΜΕΙΟΝΕΚΤΗΜΑΤΑ ΔΑΠ Disney & Towill (2003) Η αποδοχή της αλλαγής των εργασιακών διαδικασιών αλλά και η μετάθεση της υπευθυνότητας απαιτούν χρόνο. Benedict & Margeridis (1999) Απαίτηση για επίδειξη υψηλής εμπιστοσύνης στις ικανότητες της κάθε πλευράς. Kraiselburd et al., (2004) Μη ξεκάθαροι στόχοι οδηγούν σε υψηλότερα επίπεδα αποθέματος. Waller et al. (1999) Η ικανοποίηση περισσότερων, νέων στόχων για τον προμηθευτή. ChainLink Research Επιβολή ποινών για χαμηλή απόδοση, λόγω ελαττωματικών προϊόντων ή αργοπορημένες παραδόσεις. Kuk (2004) Επιπτώσεις στη ροή μετρητών των προμηθευτών. 75

76 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΠΛΗΡΟΦΟΡΗΣΗΣ ΣΕ ΜΙΑ ΣΧΕΣΗ ΔΑΠ Ο ρόλος της Πληροφόρησης σε μια Σχέση ΔΑΠ Η απαιτούμενη ανταλλαγή πληροφοριών σε μια σχέση ΔΑΠ On-line και Off-line Επικοινωνία Μέθοδοι Επικοινωνίας EDI (Electronic Data Interchange) XML (extensible Markup Language) Internet Τύποι Επικοινωνίας Human-to-human επικοινωνία Human-to-system επικοινωνία System-to-human επικοινωνία System-to-system επικοινωνία Σχήμα 7.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 7 Σ αυτό το κεφάλαιο θα τονιστεί η μεγάλη σημασία της ανταλλαγής των πληροφοριών μεταξύ μελών μιας ΕΑ κάτω απ την στρατηγική της ΔΑΠ. Πιο συγκεκριμένα, αναγνωρίζονται ως καθοριστικοί παράγοντες της παρεχόμενης πληροφόρησης: η αμοιβαία εμπιστοσύνη και η διαφάνεια, προκειμένου ο προμηθευτής να είναι σε θέση να επικοινωνήσει και να διαχειριστεί κατάλληλα την αναπλήρωση των αποθεμάτων του πελάτη του. Περαιτέρω, περιγράφονται τα απαιτούμενα, απ τη ΔΑΠ, είδη πληροφοριών, καθώς και οι διάφοροι τρόποι ανταλλαγής αυτών (μέθοδοι και τύποι επικοινωνίας). 7.1 Η απαιτούμενη ανταλλαγή πληροφοριών σε μια σχέση ΔΑΠ Σύμφ ωνα με τον Christopher (1992), όλες οι επιτυχημένες εταιρίες παρουσιάζουν μία ομοιότητα, δηλαδή τη χρήση της πληροφορίας και περαιτέρω της τεχνολογίας της πληρο φορίας (IT). Επιπλέον, σημειώνεται πως η πληροφόρηση αποτελούσε και εξακολουθεί να αποτελεί την σημαντικότερη προϋπόθεση για την αποδοτική διαχείριση μιας ΕΑ. 76

77 Ως πληροφοριακή διαφάνεια ορίζεται η μη ρυθμιζόμενη πρόσβαση σε δεδομένα σχετικά με την εφοδιαστική αλυσίδα, πχ. προφίλ ζήτησης, επίπεδα αποθέματος και προβλέψεις παραγωγής, προκειμένου να εξουδετερώνονται τα μη - βελτιστοποιημένα τμήματα της παραγωγής που προκύπτουν λόγω μη αποτελεσματικής επικοινωνίας (Hines et al., 2000). Η πληροφόρηση που μεταφέρεται απ τον πελάτη στον προμηθευτή αφορά στατιστ ικά δεδομένα κατανάλωσης, προβλέψεις, ισορροπίες και πληροφορίες για τον σχεδιασμό συντονισμένων ενεργειών (εκστρατείες). Στην αντίθετη κατεύθυνση, οι προγραμματισμένες παραγγελίες αναπληρώσεων καθώς και ειδοποιήσεις για τις εισερχόμενες παραδόσεις στέλνονται απ τον προμηθευτή στον πελάτη (Mattson, 2002). Οι De Toni & Zamo lo (2005) παραθέτουν ότι η ανταλλασσόμενη πληροφόρηση μεταξύ προμηθευτή και πελάτη μπορεί να κατηγοριοποιηθεί σε τρεις χρονικούς ορίζοντες: την μακροπρόθεσμη, μεσοπρόθεσμη και βραχυχρόνια πληροφόρηση, Σχήμα 7.1. Σχήμα 7.1: Η ανταλ λασσόμενη πληροφ όρηση χωρισμένη σε τρεις χρονικούς ορίζοντες, πηγή: De Toni & Zamolo, 2005 Στην μακροπρόθεσμη πληροφόρηση εντάσσονται ιστορικά δεδομένα και προβλέψεις πωλήσεων λαμβάνοντας, παράλληλα, υπόψη και την εποχικότητα της αγοράς, τις πληροφορίες για την δυναμικότητα παραγωγής και τις τιμές των πρώτων υλών. Ο προϋπολογισμός συμπεριλαμβάνεται, επίσης, σ αυτήν την πληροφοριακή κατηγοριοποίηση και περιέχει δεδομένα προβλέψεων σχετικά με τον εφοδιασμό για 77

78 το επόμενο έτος. Μ αυτήν την πληροφόρηση ο προμηθευτής υφίσταται τις εποχιακές αλλαγές μέσα στο εργοστάσιο και έτσι γνωρίζει πότε θα επέλθουν οι κρίσιμες περίοδοι. Ωστόσο, η ΔΑΠ απαιτεί επιπλέον χρόνο για τον προμηθευτή, καθώς θα πρέπει να προβεί στην σύγκριση των δεδομένων που απαιτούνται για την παραγωγή με τη υφιστάμενη παραγωγική του δυναμικότητα, προκειμένου να λάβει αποφάσεις που αφορούν τις επενδύσεις και την παραγωγή του. Η μεσοπρόθεσμη πληροφόρηση περιλαμβάνει την αναδιάταξη των προβλέψεων με βάση τις πραγματικές τάσεις της αγοράς. Ετήσια δεδομένα δίδονται κάθε μήνα στην διοίκηση βραχυπρόθεσμου προγραμματισμού και τα σχετιζόμενα με κάθε μήνα δεδομένα ενημερώνονται ανά βδομάδα. Έτσι, οι προμηθευτές μπορούν να επωφεληθούν από αυτήν την πληροφόρηση, προγραμματίζοντας την παραγωγική δυναμικότητά τους βασιζόμενοι πάνω στις απαιτήσεις των πελατών τους. Η βραχυπρόθεσμη πληροφόρηση αναφέρεται σε δεδομένα πάνω στις πραγματικές ποσότητες των παραγόμενων και πωληθέντων προϊόντων, στις παραλαμβανόμενες παραγγελίες και τις τιμές των πρώτων υλών, τα οποία ενημερώνονται κάθε βδομάδα. Αυτά τα δεδομένα, συνήθως, μεταβιβάζονται μέσω της μεθόδου EDI και χρησιμοποιούνται για τον καθημερινό έλεγχο: του στοχούμενου επιπέδου αποθέματος, της αναγκαιότητας αναπληρώσεων και του ανασχεδιασμού των παραδόσεων (De Toni & Zamolo, 2005). Σύμφωνα με τον Hall (2001) υπάρχουν τρεις βασικές διαδικαστικές EDI συναλλαγές. Η πρώτη είναι η Καταγραφή Ενεργητικότητας Προϊόντος (Product Activity Record), η οποία παρέχει πληροφόρηση για τα επίπεδα αποθέματος, την ενεργητικότητα του προϊόντος και τις πωλήσεις του πελάτη. Βασιζόμενο σ αυτήν την πληροφόρηση, το πρόγραμμα της ΔΑΠ υπολογίζει την ανάγκη για παραγγελία και στέλνει μία εκτιμώμενη Παραγγελία Αγοράς στον προμηθευτή. Επίσης, μία Βεβαίωση Παραγγελίας Αγορών στέλνεται στον πελάτη, προκειμένου να ενημερωθεί για το τι θα αναμένει απ τον προμηθευτή του (Σχήμα 7.2). 78

79 Σχήμα 7.2: Πληροφοριακά μηνύματα μέσω EDI σε μια διαδικασία ΔΑΠ, πηγή: Hall, 2001 Μετά την αποστολή αυτής της Βεβαίωσης, ακολουθούν επιμέρους πληροφοριακά μηνύματα μέσω της μεθόδου EDI μεταξύ προμηθευτή και πελάτη. Μια Ανώτερη Σημείωση Αποστολής (Advanced Shipping Note) εκδίδεται απ τον προμηθευτή ακριβ ώς πριν την αποσ τολή των προϊόντων, περιέχοντας τις σχετικές, μ αυτά, πληροφορίες. Επιπλέον, ο πελάτης αποστέλλει μία Γνωστοποίηση Παραλαβής (Receipt Advice) για να ενημερώσει τον προμηθευτή για το τι ακριβώς παρέλαβε. Τέλος, ο προμηθευτής στέλνει το Τιμολόγιο (Invoice) και παραλαμβάνει την Γνωστοποίηση Πληρωμής / Εμβάσματος (Payment/Remittance Advice) (Σχήμα 7.3). Σχήμα 7.3: Πληροφοριακά μηνύματα μέσω EDI σε μια διαδικασία ΔΑΠ, πηγή: Hall,

80 7.2 On-line και Off-line Επικοινωνία Στην ηλεκτρονική (ή άμεση) επικοινωνία αυτός που αποστέλλει πληροφορίες βρίσκεται σε άμεση επαφή με την πλευρά - αποδέκτη καθ όλη τη διάρκεια της μεταξύ τους επικοινωνίας. Ο προμηθευτής είναι συνδεδεμένος μέσω του Internet ή του τηλεφώνου με το ERP σύστημα του πελάτη (Mattson, 2002). Μία άμεση IT - λύση είναι ιδιαίτερα επιθυμητή, όταν υπάρχει ανάγκη για πραγματικού χρόνου ή συμπληρωματική πληροφόρηση στο σύστημα. Ωστόσο, ένα επιφερόμενο μειονέκτημα για τον προμηθευτή είναι η υποχρέωση της εκμάθησης αλλά και ελέγχου του συστήματος του πελάτη. Λαμβάνοντας, επιπλέον, υπόψη ότι κάθε πελάτης χωριστά έχει συνήθως διαφορετικό σύστημα, αυτό συνεπάγεται μια εκτεταμένη ανάγκη για εκπαίδευση των εργαζομένων του προμηθευτή. Επίσης, εάν ο προμηθευτής συνεργάζεται με πολλούς πελάτες αυτή η IT - λύση μπορεί να είναι ακόμα πιο περίπλοκη, ιδιαίτερα όταν οι πελάτες έχουν δικά τους ERP συστήματα και όχι απλοποιημένα συστήματα σχεδιασμού (Mattson, 2002). Στην χωρίς σύνδεση (offline) επικοινωνία πομπός και δέκτης κατά την ανταλλαγή πληροφόρησης δεν βρίσκονται σε άμεση επαφή μεταξύ τους, δηλαδή υπάρχει διάκριση μεταξύ μεταφερόμενης και επεξεργασμένης πληροφορίας. Ως παράδειγμα αυτής αναφέρεται η τοποθέτηση παραγγελίας στον προμηθευτή μέσω mail ή fax. Οι διαδικασίες επεξεργασίας πληροφοριών διευθετούνται βήμα προς βήμα, χρησιμοποιώντας μετάδοση ανά παρτίδες (batch transmission) (Mattson, 2002). 7.3 Μέθοδοι Επικοινωνίας Σημειώνονται διάφοροι μέθοδοι για την επικοινωνία της πληροφορίας μεταξύ συστημάτων και εργαζομένων στις εταιρίες. Οι πιο σημαντικές μέθοδοι παρουσιάζονται ως εξής: Το ηλεκτρονικό ταχυδρομείο είναι μία off-line επικοινωνιακή μέθοδος στην οποία η πληροφορία μεταβιβάζετα ι απ τ ο σύστημα π ομπό στο σύστημα-αποδέκτη μέσω του Internet. Η πληροφορία δεν στέλνεται με ορισμένη δομημένη μορφή με αποτέλεσμα να μην μπορεί να ερμηνευτεί πλήρως απ το παραλαμβανόμενο σύστημα. Ωστόσο, το μπορεί να χρησιμοποιηθεί για την αυτόματη αποστολή 80

81 υπενθυμίσεων πληρωμών στους πελάτες, μέσω του ERP συστήματος του προμηθευτή. Ένα άλλο πλεονέκτημα μέσω του είναι η προσθήκη συνημμένων αρχείων, τα οποία μπορούν να διαβαστούν απ τα ERP συστήματα (Mattson, 2002) EDI (Electronic Data Interchange) Η Ηλεκτρονική Ανταλλαγή Δεδομένων εμπεριέχει την μεταφορά πληροφοριών ανά παρτίδες μεταξύ δύο υπολογιστικών συστημάτων σε πρότυπη μορφή, τα οποία μπορούν να ερμηνευτούν και να επεξεργαστούν απ το παραλαμβανόμενο σύστημα. Και τα δύο συστήματα θα πρέπει να ακολουθούν τους ίδιους κανόνες για την επικοινωνία και την επεξεργασία της πληροφορίας. Η διαδικασία έχει ως εξής: το ERP σύστημα του αποστολέα δημιουργεί ένα πληροφοριακό αρχείο το οποίο μεταφράζεται από ειδικό λογισμικό EDI. Κατόπιν, το αρχείο στέλνεται στο σύστημα αποδέκτη και μετατρέπεται σε μορφή συμβατή μ αυτό, ενώ, ταυτόχρονα, ενημερώνεται το ERP σύστημα (Mattson, 2002). Το λογισμικό EDI προσφέρει ασφάλεια δεδομένων και συμβατότητα. Η χρήση του ενδείκνυται όταν η εταιρία χρειάζεται να π αρέχει μεγάλες ποσότητες πληροφοριών σε συχνή βάση. Η μέθοδος EDI απαιτεί υψηλές επενδύσεις καθώς και προηγμένη επάρκεια IT, γι αυτό και χρησιμοποιείται, κυρίως, απ τις μεγάλες εταιρίες. Όμως, για την διευκόλυνση της επικοινωνίας μεταξύ άνισων εταιριών, έχει αναπτυχθεί ο συνδυασμός της μεθόδου EDI με το Internet, δηλαδή τα συστήματα web EDI. Μ αυτά, κάθε εταιρία μπορεί να εργαστεί κανονικά κάτω απ την υπάρχουσα τεχνολογία της. Για τις μικρότερες εταιρίες απαιτείται, απλά, ένας πλοηγός διαδικτύου, ενώ οι μεγαλύτερες μπορούν να προβούν σε πλήρη ενοποίηση με τα ERP συστήματά τους (Mattson, 2002). Τέλος, οι Schary & Skjott-Larsen (2003) αναφέρουν ότι πολλές εταιρίες χρησιμοποιούν την μέθοδο EDI όταν χρειάζονται ένα υψηλότερο επίπεδο ασφάλειας, ενώ το Internet για ευρύτερη επικοινωνία XML (extensible Markup Language) Η Επεκτάσιμη Γλώσσα Προσομοίωσης (extensible Markup Language) είναι μία Meta γλώσσα, η οποία μπορεί να επιλύσει προβλήματα ανταλλαγής πληροφοριώ ν με το ν προσδιορισμ ό αρχείων και δεδομένων και την τιτλοφόρηση αυτών έτσι ώστε να μπορούν να ερμηνευτούν από διάφορα επιμέρους συστήματα. Αυτόματες μεταφορές υπηρεσιών μεταξύ EDI και XML παρέχονται από ορισμένους 81

82 προμηθευτέ ς (Schary & Skjott Larsen, 2003). Το XML μπορεί, επίσης, να χρησιμοποιηθεί για την αποστολή δομημένης πληροφόρησης μέσω του Internet, παρέχοντας μεγαλύτερη ευελιξία απ το EDI καθώς η πληροφορία χτίζεται από περιεχόμενα και λεπτομέρειες που ορίζονται από την ίδια την εταιρία αποκλειστικά (Mattson, 2002). Συνήθως, οι μικρότερες επιχειρήσεις χρησιμοποιούν XML αντί EDI κι αυτό εξαιτίας του χαμηλότερου κόστους και της μεγαλύτερης ευελιξίας που παρέχει (Schary & Skjott Larsen, 2003) Internet Το Διαδίκτυο είναι ένα διεθνές κοιν ό δίκτυο αποτελούμενο από πολλά τοπικά δίκτυα τα οποία επικοινωνούν μεταξύ τους με κοινά πρωτόκολλα. Το διαδίκτυο παρέχει άμεση (on-line) επικοινωνία, όπως είναι η ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ διαφορετικών ιστοσελίδων. Σε αντίθεση με το EDI, η βασισμένη στο διαδίκτυο επικοινωνία είναι διαθέσιμη μεταξύ ανθρώπων και εταιριών. Επισημαίνεται πως, στις μέρες μας, αυτή η web based επικοινωνία είναι κυρίαρχη μεταξύ των οn-line αλλά υστερεί όσον αφορά στα προβλήματα ασφάλειας και διαφάνειας των πληροφοριών (Mattson, 2002). Οι Schary & Skjott Larsen (2003) αναφέρουν, επίσης, ως επιπλέον πρόβλημα την ανάγκη επαλήθευσης / επιβεβαίωσης των συναλλαγών, των μεταφορών και των πιστοποιήσεων γνησιότητας των ψηφιακών εγγράφων. Ωστόσο, κατά την παρούσα περίοδο, σημειώνονται σημαντικές πρόοδοι για αυτά τα κρίσιμα θέματα. 7.4 Τύποι Επικοινωνίας Σ όλες τις επικοινωνιακές σχέσεις μεταξύ εταιριών σε μια εφοδιαστική αλυσίδα, η ανταλλαγή πληροφοριών μπορεί να πραγματοποιηθεί είτε από ανθρώπους είτε από συστήματα. Ο Mattson (2002) έχει προσδιορίσει τέσσερις κύριους τύπους επικοινωνίας: human-to-human επικοινωνία, human-to-system επικοινωνία, systemto-human επικοινωνία, system-to-system επικοινωνία Human-to-human επικοινωνία Αποτελεί την απλούστερη μορφή επικοινωνίας όπου ένα άτομο επικοινωνεί απευθείας με ένα άλλο χωρίς την μεσολάβηση κάποιου συστήματος. Παραδείγματα, αυτής, αποτελούν το τηλέφωνο, το mail και το fax. Διευκρινίζεται ότι το 82

83 μπορεί να θεωρηθεί human-to-human επικοινωνία παρόλο που οι Η/Υ χρησιμοποιούνται για την αποστολή παραλαβή πληροφοριών. Ο λόγος γι αυτό, είναι ότι η πληροφορία που αποστέλλεται μέσω των συστημάτων δεν είναι αναγνώσιμη από τα συστήματα χωρίς την εμπλοκή του ανθρώπινου παράγοντα Human-to-system επικοινωνία Αναφέρεται στο είδος της επικοινωνίας όπου ένα άτομο στέλνει πληροφορίες οι οποίες είναι αναγνώσιμες από ένα σύστημα. Επίσης, χαρακτηρίζεται κι ως on-line, καθώς ο πελ άτης καταχωρεί μία παραγγελία στο ERP σύστημα το υ προμηθευτή μέσω μίας διασύνδεσης. Η επικοινωνία είναι, συχνά, αλληλεπιδραστική καθώς ο χρήστης λαμβάνει συνεχής πληροφόρηση απ το σύστημα αναφορικά με το τι πληροφορίες λαμβάνονται, πως έχουν ταξινομηθεί κτλ. Ωστόσο, αυτή η online διαδραστική διαδικασία πραγματοποιείται, σήμερα, μέσω μίας προσωρινής συναλλακτικής βάσης δεδομένων, της οποίας η τρέχουσα ενημέρωση γίνεται off-line με παρτίδες πληροφοριών. Κι αυτό, για λόγους ασφάλειας ειδικά όταν οι πληροφορίες στέλνονται μέσω Internet System-to-human επικοινωνία Σ αυτό το τρίτο είδος επικοινωνίας που παρουσιάζεται απ τον Mattson (2002), το άτομο, επίσης, επικοινωνεί με ένα σύστημα αλλά, εδώ, το τελευταίο είναι αυτό που αναλαμβάνει την πρωτοβουλία της ανταλλαγής πληροφοριών. Παράδειγμα αυτής, αποτελεί το Σύστημα Σημείων Παραγγελίας όπου ο προμηθευτής είναι υπεύθυνος για τις αναπληρώσεις. Στο σημείο ανα-παραγγελίας, το ERP σύστημα του πελάτη στέλνει αυτόματα μήνυμα στους υπεύθυνους σχεδιαστές της προμηθεύτριας εταιρίας μέσω . Αυτό το μήνυμα μπορεί να σταλεί ξεχωριστά για κάθε προϊόν που έχει φθάσει είτε στο σημείο ανα-παραγγελίας είτε σε διάφορα οριζόμενα χρονικά διαστήματα System-to-system επικοινωνία Όταν δύο συστήματα επικοινωνούν μεταξύ τους η on-line επικοινωνία μπορεί να θεωρηθεί είτε ως αλληλεπιδραστική και προσανατολισμένη στη συναλλαγή είτε οριοθετημένη σε παρτίδες. Ένα παράδειγμα της διαδραστικής και συναλλακτικής 83

84 system-to system επικοινωνίας, αποτελεί η περίπτωση όπου το σύστημα μιας εταιρίας διαβάζει πληροφορίες κάτω από αυτό, ενώ τις επεξεργάζεται σε κάποιο άλλο. Στην οριοθετημένη σε παρτίδες επικοινωνία, η πληροφορία στέλνεται μεταξύ των συστημάτων σε παρτίδες σε καθορισμένα χρονικά διαστήματα, πχ. μέσω μηνυμάτων EDI. 84

85 ΜΕΡΟΣ ΙΙ 85

86 ΜΕΡΟΣ ΙΙ: ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ ΜΟΝΤΕΛΑ ΕΙΣΑΓΩΓΗ Στο πρώτο μέρος της εργασίας αυτής έχοντας εμβαθύνει στα διαπραγματευόμενα επιστημονικά αντικείμενα και την σχετική τους ορολογία, έγινε προσπάθεια να δοθεί η όσο το δυνατόν πιο ολοκληρωμένη και σφαιρική προσέγγιση του θεωρητικού πλαισίου του εξεταζόμενου θέματος. Έχοντας κατανοήσει, λοιπόν, το περιεχόμενο των προηγούμενων κεφαλαίων, στο δεύτερο μέρος της παρούσας εργασίας θα παρουσιαστούν τρεις μορφές συμφωνιών (πρακτικές) που αναπτύσσονται μεταξύ προμηθευτή και πελάτη, προκειμένου να πραγματοποιήσουν τις λειτουργίες διαχείρισης των αποθεμάτων τους. Τέλος, θα δοθεί, ως επέκταση των παραπάνω συμφωνιών, η μελέτη τους στην περίπτωση του ενός προμηθευτή και των πολλαπλών πελατών. Μέσα απ την συγκριτική μελέτη αυτών των μοντέλων ο αναγνώστης θα είναι σε θέση να προσδιορίσει τα οφέλη που προκύπτουν, από άποψη εξοικονόμησης κόστους τόσο για τον προμηθευτή όσο και για τον πελάτη, σε κάθε μία από τις παραπάνω περιπτώσεις συνεργασίας και συντονισμού των διαδικασιών προμηθειών σε μια εφοδιαστική αλυσίδα. Κατ επέκταση, μέσα από τον προσδιορισμό των συνθηκών κάτω απ τις οποίες η μία πρακτική μπορεί να είναι καταλληλότερη απ την άλλη, υποδηλώνεται, εκ των προτέρων, στον εκάστοτε πελάτη ή προμηθευτή, η επιλογή που του ταιριάζει. Πιο συγκεκριμένα, στο όγδοο κεφάλαιο θα παρουσιαστεί το απλό μοντέλο εφοδιασμού μεταξύ ενός πελάτη και ενός προμηθευτή (ως βάση σύγκρισης), όπου δεν αναπτύσσεται κανένα είδος συνεργασίας και δεν πραγματοποιείται καμία ανταλλαγή πληροφόρησης μεταξύ τους. Το κάθε μέρος της εφοδιαστικής αλυσίδας λαμβάνει τις αποφάσεις, όσον αφορά στο επίπεδο των αποθεμάτων του, ανεξάρτητα το ένα από το άλλο. Στο ένατο κεφάλαιο, που ακολουθεί, αναλύεται το επιχειρησιακό μοντέλο του αποστελλόμενου αποθέματος (Consignment Inventory). Σ αυτήν την περίπτωση, όπως και στην προηγούμενη συνήθη επιχειρησιακή διαδικασία, ο πελάτης είναι αυτός που διατηρεί την ευθύνη για τον χρονικό προσδιορισμό και την ποσότητα των αναπληρώσεων. Όμως, τα αποθέματα που βρίσκονται στην τοποθεσία του πελάτη συνεχίζουν να βρίσκονται στην κυριότητα του προμηθευτή μέχρι τη στιγμή της 86

87 χρήσης τους (πώλ ηση ή χρήση στην παραγωγική διαδικασία) απ τον πρώτο. Όπως θα διαπιστωθεί από τις αναπτυσσόμενες εξισώσεις, ο πελάτης εξοικονομεί σημαντικό κόστος καθώς δεν δεσμεύει κεφάλαιά του σε αποθέματα. Κατόπιν, στο δέκατο κεφάλαιο εξετάζεται η περίπτωση όπου ο προμηθευτής αναλαμβάνει την ευθύνη αλλά και υποχρέωσ η της εκτέλεσης των παραγγελιών αναπλήρωσης για λογαριασμό του πελάτη του (ΔΑΠ). Οι επιλογές του αφορούν τόσο τον χρόνο όσο και την ποσότητα των αποστελλόμενων αποθεμάτων. Επιπλέον, θα πρέπει να προστεθεί ότι υφίσταται και το κόστος ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων στην τοποθεσία του πελάτη. Ωστόσο, σημειώνεται πως η πρακτική αυτή μπορεί να είναι επωφελής και γι α τον ίδιο, καθώ ς του παρέχει τη δυνατότητ α για μείωση του συνολικού κόστους διατήρησης του αποθέματός του. Τέλος, στο ενδέκατο κεφάλαιο, ως επέκταση των παραπάνω προαναφερθέντων μοντέλων, θα παρουσιαστούν οι εξισώσεις που ισχύουν αλλά και οι περιορισμοί που θα πρέπει να ικανοποιούνται, σε καθένα από αυτά, για την περίπτωση του ενός προμηθευτή και των πολλαπλών πελατών. 87

88 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 ο : ΜΟΝΤΕΛΟ ΑΝΕΦΟΔΙΑΣΜΟΥ ΧΩΡΙΣ ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ Μοντέλο Ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία Συμβολισμοί Ορισμός και Υποθέσεις του προβλήματος Σχήμα 8.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 8 Σ αυτό το κεφάλαιο, θα αναπτυχθεί το μοντέλο ανεφοδιασμού στο οποίο ένας προμηθευτής παράγει και παρέχει το απλό προϊόν του σ έναν μόνο πελάτη. Στην περίπτωση αυτή δεν υφίσταται καμία συνεργασία μεταξύ τους κι έτσι προμηθευτής και πελάτης ενεργούν ανεξάρτητα στη λήψη των αποφάσεών τους για αναπλήρωση. Από τις εξισώσεις που διατυπώνονται, παρατηρείται πως το κάθε εμπλεκόμενο μέλος στην ΕΑ είναι αποκλειστικά υπεύθυνο για τον δικό του έλεγχο αποθεμάτων. Έτσι, ο πελάτης προσδιορίζει ατομικά την ποσότητα καθώς και τη συχνότητα των αναπληρώσεών του, ενώ απ την άλλη, ο προμηθευτής παράγει οποιαδήποτε απαιτούμενη ποσότητα με το βέλτιστο δυνατό τρόπο. 8.1 Συμβολισμοί: A h c : c : Σταθερό κόστος ανά παραγγελία του πελάτη (ευρώ ανά παραγγελία). Αποτελείται απ το κόστος έκδοσης μιας παραγγελίας, α ο και το κόστος για κάθε αποστολή που παραλαμβάνεται Ετήσιο κόστος διατήρησης μίας μονάδας αποθέματος στο κατάστημα λιανικής του πελάτη (ευρώ/μονάδα/έτος). Αυτό το κόστος αποτελείται απ το κόστος ευκαιρίας, h o, και το κόστος φυσικής αποθήκευσης, h s, δηλαδή: h c = h o + h s S : Σταθερό κόστος του προμηθευτή (ευρώ ανά έναρξη) για την έναρξη κάθε κύκλου παραγωγής αv: Κόστος προμηθευτή ανά εκτέλεση παραγγελίας (ευρώ ανά αποστολή στον πελάτη) h v : Ετήσιο κόστος διατήρησης μίας μονάδας αποθέματος στην παραγωγική μονάδα του προμηθευτή (ευρώ/μονάδα/έτος). p : Ετήσιος ρυθμός παραγωγής του προμηθευτή (μονάδες/έτος) 88

89 d : Ετήσιος ρυθμός ζήτησης του πελάτη (μονάδες/έτος) Στις επιμέρους εξισώσεις, οι κάτω δείκτες: v και c, αναφέρονται στον προμηθευτή (vendor) και στον πελάτη (customer), αντίστοιχα. Οι κάτω δείκτες: 1, 2, 3 χρησιμοποιούνται για μεταβλητές και συνολικό κόστος, αναφερόμενοι σε καθένα απ τα τρία μοντέλα που αναπτύσσονται στα κεφάλαια. 8.2 Ορισμός και υποθέσεις του προβλήματος Οι υποθέσεις που γίνονται, σ αυτήν την περίπτωση ανεφοδιασμού, έχουν ως ακολούθως (Gumus et al., 2008): Ένας πελάτης πραγματοποιεί αγορά ενός συγκεκριμένου προϊόντος (ή συγκεκριμένου μίγματος προϊόντος) από έναν προμηθευτή. Σύμφωνα με τη μέθοδο της Οικονομικής Ποσότητας Παραγγελίας (EOQ), η ετήσια ζήτηση είναι ντετερμινιστική, χωρίς να επιτρέπεται η επιστροφή παραγγελιών (backordering). Η ζήτηση για τον πελάτη εκδηλώνεται σε σταθερό ρυθμό ανά μονάδα χρόνου. Προμηθευτής και πελάτης θεωρούνται ως ανεξάρτητες εταιρίες, οι οποίες στοχεύουν στην ελαχιστοποίηση του συνολικού τους κόστους, ατομικά. Yποτίθεται, ότι ο προμηθευτής διαθέτει επαρκής δυναμικότητα προκειμένου να ικανοποιήσει τη ζήτη ση του πελάτη (ισχύει ότι: p > d). Ο πελάτης πραγματοποιεί παραγγελίες απ τον προμηθευτή του, βασιζόμενος στο συνολικό του κόστος το οποίο απαρτίζεται απ το σταθερό κόστος ανά παραγγελία και το κόστος διατήρησης αποθέματος (φυσικό κόστος αποθήκευσης και κόστος ευκαιρίας αποθέματος). Ο προμηθευτής, απ την άλλη, υφίσταται το κόστος έναρξης της παραγωγικής διαδικασίας, το κόστος εκτέλεσης της παραγγελίας στον πελάτη και το κόστος διατήρησης αποθέματος για αγαθά στην παραγωγική διαδικασία αλλά και τελικά αγαθά που δεν έχουν μεταφερθεί, ακόμα, στον πελάτη. Ο πελάτης προμηθεύεται αγαθά απ τον προμηθευτή σύμφωνα με ένα συμβόλαιο αγοράς, το οποίο διευκρινίζει την (ελάχιστη) ετήσια ποσότητα, τις τιμές ανά αντικείμενο καθώς και τους όρους αποστολών. Αυτές οι τιμές όπως και οι όροι προκύπτουν κατόπιν προηγούμενων διαπραγματεύσεων μεταξύ των δύο μερών, 89

90 βασισμένων στις ετήσιες απαιτήσεις. Διευκρινίζεται πως αυτές οι παράμετροι του συμβολαίου λαμβάνονται ως αμετάβλητες (Gumus et al., 2008). Σ αυτήν την περίπτωση, ο πελάτης προγραμματίζει, ο ίδιος, τη βέλτιστη ποσότητα καθώς και τον χρονικό προσδιορισμό (συχνότητα) των παραγγελιών του, ενώ πραγματοποιεί τον ανεφοδιασμό του απ τον προμηθευτή, σύμφωνα με αυτόν τον σχεδιασμό του. Ο προμηθευτής πραγματοποιεί τις αποστολές με βάση τις αποφάσεις παραγγελίας του πελάτη. Πάνω στην παραλαβή των αγαθών εκδίδεται το τιμολόγιο και ο πελάτης αποκτά την κυριότητά τους (Sucky, 2005). Επίσης, αναφέρεται πως μέχρι τη στιγμή της πώλησης των προϊόντων στους τελικούς καταναλωτές, το κόστος διατήρησης αυτών υπολογίζεται στον πελάτη. Η βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας του πελάτη, με βάση την θεωρία της οικονομικής ποσότητας παραγγελίας (EOQ), είναι: q 1 = EOQ = (2A c d / h c ) ½ ενώ, το βέλτιστο κόστος του: TC c1 = (2A c dh c ) 1/2 Κατόπιν, ο πελάτης τοποθετεί την απόφαση παραγγελίας του στον προμηθευτή, ο οποίος παράγει με ρυθμό: p > d. Ο προμηθευτής, ο οποίος θα πρέπει να ικανοποιήσει πλήρως τις παραγγελίες του πελάτη, βρίσκει την δική του οικονομική ποσότητα παραγγελίας (Q 1 ), βασιζόμενος στο κόστος έναρξης της παραγωγής του, στο κόστος διατήρησης αποθέματος (h v ) καθώς και στο κόστος εκτέλεσης παραγγελίας (α v ) (Gumus et al., 2008). Περιγράφοντας το επίπεδο αποθέματος του συστήματος, υποτίθεται ότι ο προμηθευτής ξεκινά την παραγωγή του, μόλις το απόθεμα του πελάτη γίνει q 1. Απ αυτή τη στιγμή ο προμηθευτής παράγει με ρυθμό p κατά τη διάρκεια του χρονικού διαστήματος T = κq / p, όπου κ: ο αριθμός των αποστολών του προμηθευτή στον πελάτη, κατά τη διάρκεια του κύκλου παραγωγής του. Σύμφωνα με την θεωρία της οικονομικής ποσότητας παραγωγής (EPQ), όταν ο προμηθευτής παράγει το συνολικό του απόθεμα αυξάνει με ρυθμό (p d). Μετά το τέλος της παραγωγής, προμηθεύει τον πελάτη του μέχρι την εξάντληση του αποθέματος. Κατ επέκταση, όταν ο προμηθευτής δεν παράγει, το επίπεδο του αποθέματος του συστήματος μειώνεται με ρυθμό d. Η συνολική παραγόμενη ποσότητα του προμηθευτή, σε έναν χρονικό κύκλο, είναι: Q 1 = κ q 1. Το συνολικό απόθεμα του συστήματος, είναι: q 1 + [(p d)q 1 ] / 2p, ενώ το μέσο επίπεδο αποθέματος του προμηθευτή: q 1 / 2 + [(p d)q 1 ] / 2p 90

91 2008): Άρα, το συνολικό κόστος του προμηθευτή, ανά περίοδο, είναι (Gumus et al., TC v1 = d(s / Q 1 + α v / q 1 ) + h v [q 1 + (1 d / p)q 1 ] / 2 (8.1) Επίσης, για να είναι εφικτή η σύγκριση μεταξύ των διαφόρων συμφωνιών λαμβάνεται η υπόθεση ότι ο αριθμός των παραγγελιών που εκτελούνται ανά περίοδο είναι μία συνεχής μεταβλητή (Gumus et al., 2008). Για τον λόγο αυτό, η βέλτιστη τιμή της Q 1, δηλαδή της παραγόμενης ποσότητας σε έναν κύκλο, είναι: Q 1 = EPQ = {2Sd / [h v (1 d / p)]} 1/2 Συμπερασματικά, με βάση τις βέλτιστες ποσότητες των Q 1 και q 1, το ελάχιστο συνολικό κόστος του προμηθευτή, γίνεται: 1/2 TC v[(2a c d / h c ) ½ v1 = [2Sdh v (1 d / p)] + dα v / (2A c d / h c ) + h ] / 2 (8.2) ½ Θέτοντ ας: γ = α v / A c φ = h v / h c και ορίζοντας ως: C = [2Sdh v (1 d / p)] 1/2 Η σχέση (8.2) καταλήγει, μετά από πράξεις (απόδειξη, στο παράρτημα Α) ως: TC v1 = C + (γ + φ)(a c h c d / 2) ½ (8.3) Κατ επέκταση, το ευρύτερο κόστος του συστήματος κάτω από την παραδοσιακή μέθοδο ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία μεταξύ προμηθευτή και πελάτη, είναι: (απόδειξη της 8.4 στο παράρτημα Α) TC 1 = TC c1 + TC v1 => TC 1 = C + [1 + (γ + φ) / 2](2A c dh c ) 1/2 (8.4) Συμπερασματικά, το αναπτυσσόμενο μοντέλο σ αυτό το κεφάλαιο αποτελεί την απλούστερη περίπτωση ανεφοδιασμού που πραγματοποιείται μεταξύ ενός προμηθευτή και ενός πελάτη, όπου το καθένα συμμετέχον μέρος ενεργεί ανεξάρτητα. Διαπιστώνεται πως όταν ο πελάτης προσδιορίζει ατομικά τις παραγγελίες αναπλήρωσης που τοποθετεί στον προμηθευτή του, χωρίς να λαμβάνει υπόψη τον τελευταίο, είναι πολύ πιθανόν να μην προκύψουν οι βέλτιστες αποφάσεις για το σύστημα συνολικά. 91

92 Έτσι, ο προμηθευτής δεν θα είναι ικανοποιημένος με την ποσότητα παραγγελίας που δίνεται απ τον πελάτη του, καθώς δεν του επιτρέπει να ελαχιστοποιήσει το συνολικό κόστος διαχείρισης αποθέματός του. Κατ επέκταση, θα επιδιώξει την ανάληψη των αποφάσεων αναπλήρω σης για λογαριασμό του πελάτη του, παρέχοντας συμφωνίες διαχείρισης αποθεμάτων απ τον προμηθευτή (ΔΑΠ). 92

93 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 9 ο : Η ΜΕΘΟΔΟΣ ΤΟΥ ΑΠΟΣΤΕΛΛΟΜΕΝΟΥ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ Η Μέθοδος του Αποστελλόμενου Αποθέματος Συμβολισμοί Ορισμός και Υποθέσεις του Μοντέλου Η επίδραση του κόστους ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων Μερισμός κόστους Σχήμα 9.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 9 Το κεφάλαιο αυτό, πραγματεύεται την συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος μεταξύ ενός προμηθευτή και ενός πελάτη. Σ αυτήν την περίπτωση συνεργασίας ο πελάτης υφίσταται μόνο το κόστος παραγγελιών καθώς και το κόστος φυσικής αποθήκευσης των προϊόντων. Κι αυτό γιατί δεν διαθέτει υπό την κατοχή του τα αποθηκευμένα αγαθά στην τοποθεσία του. Κατ επέκταση, το κόστος ευκαιρίας του κεφαλαίου αυτών των αγαθών αναλαμβάνεται απ τον προμηθευτή, το οποίο επισημαίνεται πως μπορεί να διαφέρει από αυτό του πελάτη. Όλα τα παραπάνω θα αποτελέσουν θέματα προς εξέταση αυτού του κεφαλαίου. 9.1 Συμβολισμοί: A h c : c : Σταθερό κόστος ανά παραγγελία του πελάτη (ευρώ ανά παραγγελία). Αποτελείται απ το κόστος έκδοσης μιας παραγγελίας, α ο και το κόστος για κάθε αποστολή που παραλαμβάνεται Ετήσιο κόστος διατήρησης μίας μονάδας αποθέματος στο κατάστημα λιανικής του πελάτη (ευρώ/μονάδα/έτος). Αυτό το κόστος αποτελείται απ το κόστος ευκαιρίας, h o, και το κόστος φυσικής αποθήκευσης, h s, δηλαδή: h c = h o + h s S : Σταθερό κόστος του προμηθευτή (ευρώ ανά έναρξη) για την έναρξη κάθε κύκλου παραγωγής αv: Κόστος προμηθευτή ανά εκτέλεση παραγγελίας (ευρώ ανά αποστολή στον πελάτη) h v : Ετήσιο κόστος διατήρησης μίας μονάδας αποθέματος στην παραγωγική μονάδα του προμηθευτή (ευρώ/μονάδα/έτος). 93

94 p : d : Ετήσιος ρυθμός παραγωγής του προμηθευτή (μονάδες/έτος) Ετήσιος ρυθμός ζήτησης του πελάτη (μονάδες/έτος) 9.2 Ορισμός και Υποθέσεις του Μοντέλου Σ αυτό το είδος συμφωνίας μεταξύ προμηθευτή και πελάτη στα πλαίσια ανεφοδιασμού, σημειώνεται ότι ο πελάτης εξακολουθεί να διατηρεί τον έλεγχο και την ευθύνη της συχνότητας και της ποσότητας των παραγγελιών, πληρώνοντας το σταθερό κόστος A c κάθε φορά που τοποθετείται μία παραγγελία. Ωστόσο, δεν υφίσταται τμήμα του κόστους διατήρησης συγκεκριμένα το κόστος ευκαιρίας των αποθεμάτων, μιας και ο προμηθευτής κατέχει υπό την κυριότητά του τα αποθηκευμένα αγαθά στην τοποθεσία του πελάτη μέχρι τη στιγμή της χρήση τους απ τον τελευταίο (Valentini & Zavanella, 2003). Ακολούθως, ορίζονται οι λόγοι ε i, για i = 1 και i = 2 (0 < ε i <1): ε 1 = h s / h c και ε 2 = h o / h c, (όπου: ε 1 + ε 2 = 1), ως τμήματα του κόστους διατήρησης αποθέματος του πελάτη. Κατ επέκταση, το συνολικό κόστος του πελάτη κάτω απ τη συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος ισούται με το άθροισμα του κόστους παραγγελίας με το κόστος φυσικής αποθήκευσης των αποθεμάτων (Gumus et al., 2008): TC c2 = A c d / q 2 + h s q 2 / 2 Παραγωγίζοντας την προηγούμενη εξίσωση κόστους, ως προς την ποσότητα q2, παίρνουμε το βέλτιστο μέγεθος παραγγελίας που τίθεται απ τον πελάτη, το οποίο είναι: q 2 = (2A c d / h s ) 1/2 (9.1) Λόγω της σχέσης: ε 1 = h s / h c, η (9.1) γίνεται (Gumus et al., 2008): q h c ) ½ 2 = (2A c d / ε 1 => q 2 = q 1 / (ε 1 ) ½ Ποσότητα, η οποία είναι, πραγματικά, μεγαλύτερη απ την q 1, καθώς ισχύει: ε 1 <1. Έτσι, το βέλτιστο (ελάχιστο) συνολικό κόστος του πελάτη, είναι: TC c2 = (2A c dh s ) ½ = (ε 1 ) ½ TC c1 (9.2) Το οποίο, παρατηρείται ότι είναι μικρότερο απ το TC c1, γεγονός που αποδεικνύει ότι ο πελάτης βρίσκεται σε πλεονεκτικότερη θέση κάτω απ τη συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος σε σύγκριση με τη μέθοδο ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία, καθώς εξοικονομεί σημαντικό κόστος (Gumus et al., 2008). Ο προμηθευτής, τώρα, ο οποίος επωμίζεται το κόστος ευκαιρίας των αγαθών που βρίσκονται αποθηκευμένα στην τοποθεσία του πελάτη, αναγκάζεται να 94

95 πραγματοποιεί λιγότερο συχνές αποστολές. Σημειώνεται, επιπλέον, ότι όταν ο προμηθευτής παραγγέλνει για λογαριασμό του πελάτη, πληρώνει το ίδιο κόστος ευκαιρίας, μ αυτό που θα πλήρωνε ο πελάτης (Gumus et al., 2008). Συμβολίζοντας το μέγεθος παρτίδας της παραγωγής του προμηθευτή με Q 2, το συνολικό κόστος για τον προμηθευτή έχει ως ακολούθως: TC v2 = Sd / Q 2 + dα v / q 2 + h v [q 2 + (1- d /p) Q 2 )] / 2 + h o q 2 / 2 (9.3) Οι Gumus et al. (2008) αναφέρουν ότι, από τη στιγμή που οι επιστροφές παραγγελιών δεν επιτρέπονται, το βέλτιστο μέγεθος παραγωγής του προμηθευτή είναι το μέγιστο μεταξύ των δύο ποσοτήτων: Max {q 2, [2Sd / h v (1 d / p)] 1/2 }. Υποθέτοντας, ότι: [S / h (1 d / p)] 1/2 > (A / h ) ½ v c s Η βέλτιστη ποσότητα παραγωγής του προμηθευτή, είναι: Q 2 = [2Sd / h v (1 d / p)] 1/2 = Q 1 Τότε, το βέλτιστο (ελάχιστο) συνολικό κόστος για τον προμηθευτή, είναι (απόδειξη εξισ. 9.4 στο παράτημα Α): TC v2 = C + dα v / q 2 + h v q 2 / 2 + h o q 2 / 2 (9.4) Επίσης, αυτή η σχέση μπορεί να γραφεί κι ως ακολούθως (απόδειξη εξισ. 9.5 στο παράτημα Α): TC v2 = C + [1 / (ε 1 ) ½ ] (A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + ε 2 ) (9.5) Επομένως, ο προμηθευτής θα είναι σε καλύτερη θέση από άποψη εξοικονόμησης κόστους, εάν το συνολικό του κόστος κάτω από τη συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος είναι μικρότερο από αυτό που θα είχε στην περίπτωση ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία. Δηλαδή, θα πρέπει να ισχύει η σχέση: TC v1 > TC v2. Αυτό, απαιτεί [καθώς ισχύουν: (A h d / 2) ½ > 0 και 1 / (ε ) ½ = 0] την ισχύ της ακόλουθης (9.6) σχέσης (Gumus et al., 2008): c c 1 C + (γ + φ)(a c h c d / 2) ½ > C + [1 / (ε 1 ) ½ ] (A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + ε 2 ) => (ε 1 ) ½ (γ + φ) > (ε 1 γ + φ + ε 2 ) => γ[(ε 1 ) ½ - ε 1 ] > [1 - (ε 1 ) ½ ]φ ε 1 ] => γ[(ε 1 ) ½ - ε 1 ] > [1 - (ε 1 ) ½ ]φ + [1 - (ε 1 ) ½ ][1 + (ε 1 ) ½ ] => γ[(ε 1 ) ½ - ε 1 ] > [1 - (ε 1 ) ½ ][φ (ε 1 ) ½ ] => [1 - (ε 1 ) ½ ] > 0 γ(ε 1 ) ½ > φ (ε 1 ) ½ (9.6) 95

96 Κατ επέκταση, οδηγούμαστε στην πρόταση 1, την οποία διατύπωσαν οι Gumus et al. (2008) κι η οποία διασφαλίζει την προϋπόθεση κάτω απ την οποία ο προμηθευτής θα βρίσκεται πάντα σε καλύτερη θέση λόγω μιας συμφωνίας αποστελλόμενου αποθέματος, απ ότι στην απλή περίπτωση ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία (Gumus et al., 2008). ΠΡΟΤΑΣΗ 1: Μία απαραίτητη συνθήκη, η οποία πρέπει να ισχύει, προκειμένου ο προμηθευτής να επιθυμεί την συμφωνία αποστελλόμενου αποθέματος είναι: γ > φ + 2 (Gumus et al., 2008). ½ Απόδειξη (Gumus et all., 2008): απ την εξίσωση (2.6), έχουμε: (γ - 1)(ε 1 ) > φ + 1. Από τη στιγμή που: φ, ε 1 > 0, για να ισχύει η ανισότητα θα ισχύει και (γ 1) > 0 => γ > 1. Οπότε: (ε 1 ) ½ ½ > ( φ + 1) / (γ 1). Κι επειδή: ε 1 < 1 => (ε 1 ) < 1, έχουμε: (φ + 1) / (γ 1) < 1 => (φ + 1) < (γ 1) => γ > φ + 2. Συμπεραίνεται, λοιπόν, ότι ο προμηθευτής θα επωφεληθεί από αυτή τη συμφωνία εάν το κόστος του ανά πραγματοποιούμενη αποστολή είναι μεγαλύτερο από (1 + h v / h c ) A c (Gumus et al., 2008). Παρατηρείται, επίσης, πως η σχέση (9.6) είναι πολύ πιθανόν να ισχύει, όταν ο λόγος h v / h c μειώνεται, ή μ άλλα λόγια, όταν ο πελάτης υφίσταται μεγαλύτερο κόστος διατήρησης αποθέματος από τον προμηθευτή. Εξετάζοντας το προκύπτον συνολικό κόστος από μια συμφωνία αποστελλόμενου αποθέματος έχουμε την ακόλουθη σχέση (Gumu s et al., 2008) (απόδειξη στο παράρτημα Α): TC 2 = C + [1 / 2(ε 1 ) ½ ] (2A c dh c ) ½ (ε 1 γ + φ + ε 2 ) + (2A c dh c ) ½ (ε 1 ) ½ (9.7) Επομένως, η συμφωνία για την επίτευξη αυτής της συνεργασίας, θα επιφέρει αποταμιεύσεις κόστους για το σύστημα, εάν και μόνο αν: TC 1 > TC 2. Δηλαδή: C + [1 + (γ + φ) / 2](2Acdh c ) ½ > C + [1 / 2(ε 1 ) ½ ] (2A c dh c ) ½ (ε 1 γ + φ + ε 2 ) + (2A c dh c ) ½ (ε 1 ) ½ => [1 + (γ + φ) / 2](2A c dh c ) ½ > (2A c dh c ) ½ {[1 / 2(ε 1 ) ½ ](ε 1 γ + φ + ε 2 ) + (ε 1 ) ½ } => 96

97 [1 + (γ + φ) / 2] > [1 / 2(ε 1 ) ½ ](ε 1 γ + φ + ε 2 ) + (ε 1 ) ½ => [(ε 1 ) ½ >0] (ε 1 ) ½ (2 + γ + φ) > (ε 1 γ + φ + 1 ε 1 ) + 2ε 1 => (ε 1 ) ½ (γ φ +1) > ε 1 (γ + 1) + (φ+1) => (ε 1 ) ½ (γ + 1) + (ε 1 ) ½ (φ +1) > ε 1 (γ + 1) + (φ+1) => (ε 1) ½ 1 ) ½ (γ + 1) ε 1 (γ + 1) > (φ+1) (ε (φ +1) => (γ + 1)[ (ε 1 ) ½ ε 1 ] > (φ+1)[1 (ε 1 ) ½ ] => (ε 1 ) ½ (γ + 1)[1 (ε 1 ) ½ ] > (φ+1)[1 (ε 1 ) ½ ] => (ε 1 ) ½ (γ + 1) > (φ+1) => {(ε 1 ) ½ < 1 => -(ε 1 ) ½ > -1 => 1- (ε 1 ) ½ > 0} (γ + 1) > (φ+1) => {(ε 1 ) ½ > 0} γ > φ Άρα, οδηγούμαστε στο συμπέρασμα, ότι απαραίτητη συνθήκη για την εξοικονόμηση κόστους κάτω απ τη συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος, είναι η σχέση γ > φ (Gumus et al., 2008). Αυτό, υποδηλώνει πως εάν ο προμηθευτής είναι σε θέση να επιτυγχάνει μικρότερο κόστος διατήρησης αποθεμάτων συγκριτικά με το κόστος πραγματοποίησης μιας αποστολής, τότε αυτός θα μπορεί να επωφεληθεί σημαντικά από τη μείωση του κόστους λόγω της μεθόδου του αποστελλόμενου αποθέματος. Συνεπαγόμενα, υποτίθεται πως οι ποσότητες αναπλήρωσης που θα ζητούνται απ τον πελάτη θα ναι σχετικά υψηλότερες από αυτές στον ανεφοδιασμό χωρίς συνεργασία. Περαιτέρω, αυτή η αύξηση μπορεί να επωφελήσει τον προμηθευτή, ο οποίος θα προτιμά να πραγματοποιεί λιγότερες αποστολές εάν το κόστος του ανά πραγματοποιθείσα αποστολή είναι αρκετά υψηλό (Gumus et al., 2008). 9.3 Η επίδραση του κόστους ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων Όπως έχει ήδη αναφερθεί στη συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος, ο προμηθ ευτής είναι εκείνος που αναλαμβάνει το κόστος ευκαιρίας για τα αποθέματα που βρίσκονται αποθηκευμένα στην τοποθεσία του πελάτη (h ). Ανάμεσα στις διάφορες θεωρήσεις που μπορούν να γίνουν, είναι κι η περίπτωση στην οποία προμηθευτής και πελάτης να μην υφίστανται το ίδιο, ακριβώς, κόστος κεφαλαίου για τη διατήρηση των αποθεμάτων (Gumus et all., 2008). Για παράδειγμα, οι δυνατότητες χρηματοδότησης ενός οργανισμού καθώς και η σχετική δύναμη μιας εταιρίας στη o 97

98 βιομηχανία, είναι παράγοντες που μπορούν να επιφέρουν τρομερές διαφοροποιήσεις στο κόστος κεφαλαίου μεταξύ εταιριών. Έτσι, σε αυτό το είδος συνεργασίας, ο προμηθευτής πληρώνει: β 2 h o ανά μονάδα προϊόντος που διατηρείται στα καταστήματα του πελάτη (Gumus et al., 2008). Ο συντελεστής β 2 (β 2 > 0) δηλώνει την σχετικά μεγαλύτερη απόδοση του κόστους κεφαλαίου του προμηθευτή σε σύγκριση μ αυτήν του πελάτη. Σημειώνεται ότι ανεξαρτήτου τιμής αυτής της παραμέτρου, η παραγγελλόμενη ποσότητα από τον πελάτη καθώς και το συνολικό του κόστος θα εξακολουθούν να είναι: q 1 / (ε 1 ) ½ και (ε 1 ) ½ TC c1, αντίστοιχα (Gumus et al., 2008). Σύμφωνα με τους Gumus et al. (2008), λοιπόν, το συνολικό κόστος του προμηθευτή γίνεται τώρα: TC v2 = C + dα v / q 2 + h v q 2 / 2 + β 2 h o q 2 / 2 Επιπλέον, μπορούμε να γράψουμε και την ακόλουθη σχέση: TC v2 = C + [1 / (ε 1 ) ½ ] (A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + β 2 ε 2 ) Συγκρίνοντας το συνολικό κόστος του προμηθευτή με τη μέθοδο του αποστελλόμενου αποθέματος μ αυτό του ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία, διαπιστώνεται ότι ο προμηθευτής θα βρίσκεται σε πλεονεκτικότερη θέση, εάν και μόνο αν: TC v1 > TC v2 => C + (γ + φ)(a c h c d / 2) ½ > C + [1 / (ε 1 ) ½ ] (A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + β 2 ε 2 ) => (ε 1 ) ½ (γ + φ) > [ε 1 γ + φ + β 2 (1 ε 1 )] => (ε1) ½ γ - ε 1 γ > φ - (ε 1 ) ½ φ + β 2 [1 (ε 1 ) ½ ][1 + (ε 1 ) ½ ] => ½ ½ ½ ½ ½ (ε 1) ½ 1 ) γ[1 (ε 1 ) ] > φ[1 (ε 1 ) ] + β 2 [1 (ε 1 ) ][1 + (ε 1 ) ] => {[1 (ε ] > 0} ½ ½ (ε1) γ > φ + β 2 [1 + (ε 1 ) ] => (ε 1 ) ½ γ - β 2 (ε 1 ) ½ > φ + β 2 => (ε 1 ) ½ (γ - β 2 ) > φ + β 2 Μία απαραίτητη συνθήκη για να ισχύει η ανισότητα, είναι η: (γ - β 2 ) > 0 => γ > β 2. Οπότε, έχουμε: (ε 1 ) ½ > (φ + β 2 ) / (γ - β 2 ) => {(ε 1 ) ½ < 1} (φ + β 2 ) / (γ - β 2 ) < 1 => (φ + β 2 ) < (γ - β 2 ) => 98

99 γ > φ + 2β 2 Παρόμοια με την απόδειξη της πρότασης 1, παρατηρούμε, εδώ, ότι η απαραίτητη συνθήκη που θα πρέπει να ικανοποιείται προκειμένου ο προμηθευτής να επωφελείται από αυτή τη μέθοδο είναι (Gumus et al., 2008): γ > φ + 2β 2 Κατ επέκταση, η σχέση που ισχύει για το ευρύτερο κόστος του συστήματος έχει ως εξής (απόδειξη στο παράρτημα Α): TC 2 = TC c2 + TC v2 => TC 2 = C + (A c dh c / 2) ½ {[1 / (ε 1 ) ½ ](ε 1 γ + φ + β 2 ε 2 ) + 2(ε 1 ) ½ } (9.8) Συγκρίνοντας αυτό το προκύπτον συνολικό κόστος με αυτό της μεθόδου ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία, συνεπάγεται ότι σημαντικές εξοικονομήσεις κόστους επέρχονται ό ταν: TC 1 > TC 2 => C + [1 + (γ + φ) / 2](2/2)(2A c dh c ) > C + (A c dh c / 2) {[1 / (ε 1 ) ](ε 1 γ + φ + β 2 ε 2 ) + 2(ε 1 ) ½ }=> ½ ½ [1 + (γ + φ) / 2]2 > [1 / (ε 1 ) ][ε 1 γ + φ + β 2 (1 - ε 1 )] + 2(ε 1 ) => ½ ½ ½ (ε 1 ) [2 + γ + φ] > ε 1 γ + φ + β 2 - β 2 ε 1 + 2ε 1 => (ε 1 ) ½ [2 + γ] - ε 1 (γ +2) > φ - φ(ε 1 ) ½ + β 2 (1 - ε 1 ) => ½ ½ (γ + 2)[(ε 1 ) - ε 1 ] > φ[1 (ε 1 ) ] + β 2 (1 - ε 1 ) => ½ (ε1) (γ + 2)[1 (ε 1 ) ½ ] > φ[1 (ε 1 ) ½ ] + β 2 [1 (ε 1 ) ½ ][1 + (ε 1 ) ½ ] => (ε β 2 [1 + (ε 1 ) ½ 1 ) ½ (γ + 2) > φ + ] => (ε 1 ) ½ (γ + 2) - β 2 (ε 1 ) ½ > φ + β 2 => (ε 1 ) ½ (γ β 2 ) > φ + β 2 => (ε {(ε 1 ) ½ 1 ) ½ > (φ + β 2 ) / (γ β 2 ) => > 0} (γ β 2 ) > (φ + β 2 ) => γ + 2 > φ + 2β 2 ½ Απ την παραπάνω ανάλυση, προκύπτει ότι τόσο το συνολικό κόστος για το σύστημα όσο και το κόστος του προμηθευτή μειώνονται με τη μείωση του παράγοντα κόστους του προμηθευτή (β 2 ). Γενικά, μία συμφωνία για αποστελλόμενο απόθεμα είναι περισσότερο ευνοϊκή και για τα δύο μέρη μιας εφοδιαστικής αλυσίδας, όταν ο προμηθευτής είναι σε θέση να επιτύχει σχετική επάρκεια στο κόστος ευκαιρίας του κεφαλαίου του (Gumus et all., 2008). 99

100 Περαιτέρω, μπορεί να ειπωθεί πως ακόμα κι αν δεν είναι δυνατόν να πραγματοποιηθεί αυτή η επάρκεια, η μέθοδος του αποστελλόμενου αποθέματος μπορεί να επιφέρει ορισμένου ποσοστού μείωση του κόστους για το σύστημα συνολικά κι όχι για λογαριασμό της μιας μόνο πλευράς (Valentini & Zavanella, 2003). Έτσι, το σύστημα μπορεί να ονομαστεί και σύστημα πιθανής απόδοσης. 9.4 Μερισμός κόστους Όπως αποδείχθηκε, προηγουμένως, ο πελάτης είναι πάντα σε καλύτερη θέση κάτω απ τη συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος, σε σύγκριση με τη μέθοδο αναπλήρωσης αποθεμάτων χωρίς συνεργασία. Συν επακόλουθα, το σύστημα συνεργασίας για αποστολή αποθέματος με πιθανή απόδοση επιφέρει μία κατάσταση όπου ο προμηθευτής μπορεί να υφίσταται κάποια επιβάρυνση στο κόστος του, αλλά προκύπτουν εξοικονομήσεις κόστους για το σύστημα ως σύνολο (Dong & Xu, 2002). Ένα σύστημα πιθανής απόδοσης μπορεί να μετατραπεί σε αποδοτικό με την προσφορά απ την πλευρά του πελάτη κάποιου είδους κινήτρου, έτσι ώστε να προσδώσει ένα μέρος των πλεονεκτημάτων που αποκομίζει στον προμηθευτή του (Sarmah, Acharya & Goyal, 2008). Έτσι, είναι σύνηθες στην βιομηχανία, όταν εφαρμόζεται αυτή η συμφωνία συνεργασίας, να επιτρέπεται η πρακτική στον προμηθευτή να αυξάνει την τιμή του ανά μονάδα προϊόντος, προκειμένου να γίνει ο μερισμός των συνολικών εξοικονομήσεων (Boyaci & Gallego, 2002). Αυτή η διαδικασία έχει ως ακολούθως: ορίζοντας ως c την αρχική τιμή ανά αντικείμενο που πληρώνεται από τον πελάτη, ο προμηθευτής τοποθετεί μία προσαύξηση πάνω στην τιμή c, προκειμένου να κάνει την συμφωνία του αποστελλόμενου αποθέματος πιο επωφελής για τον ίδιο (Gumus et all., 2008). Ωστόσο, οι Aviv και Federgruen (1998) τονίζουν ότι στην έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας, ο πελάτης ίσως να μην μπορεί να διακρίνει το όφελος που θα προκύψει από μια τέτοια αύξηση στην τιμή. Ως y high ορίζεται το μέγιστο ποσοστό προσαύξησης στην τιμή, το οποίο είναι αποδεκτό από τον πελάτη (Gumus et al., 2008): y high cd / 100 = TCc 1 TCc 2 => y high cd / 100 = (2A 1) ½ c dh c ) ½ (2A c dh c ) ½ (ε => y high cd / 100 = [1- (ε 1 ) ½ ](2A c dh c ) ½ => 100

101 y high = (100 / c)[1- (ε 1 ) ½ ](2A c h c / d) ½ Κατόπιν, καθορίζεται η μικρότερη αύξηση στην τιμή που γίνεται αποδεκτή από τον προμηθευτή, προκειμένου να δεχτεί την συμφωνία αυτή και η οποία δεν θα τον οδηγήσει σε χειρότερη, από άποψη κόστους, θέση από αυτήν χωρίς συνεργασία. Οπότε, έχουμε, για β 2 = 1 (Gumus et al., 2008): y low cd / 100 = TCv 2 TCv 1 => y low cd / 100 = C + [1 / (ε 1 ) ½ ](A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + β 2 ε 2 ) C (γ + φ)(a c h c d / 2) ½ => y low cd /100 = (A c dh c / 2) ½ [(ε 1 γ + φ + ε 2 ) / (ε 1 ) ½ (γ + φ)] => y low = (100 / c)(a c h c / 2d) ½ [(ε 1 γ + φ + ε 2 ) / (ε 1 ) ½ (γ + φ)] Συμπερασματικά, λοιπόν, όταν η μέθοδος του αποστελλόμενου αποθέματος δημιουργεί μία κατάσταση για πιθανή επιφερόμενη απόδοση, η αύξηση της χονδρικής τιμής που θα είναι αποδεκτή από τον προμηθευτή θα πρέπει να κυμαίνεται στο διάστημα (y low, y high ]. Απ την άλλη, ο πελάτης θα επιθυμεί τη σύναψη αυτής της συμφωνίας όταν η αύξηση στην τιμή θα είναι μεταξύ [y low, y high ) (Gumus et al., 2008). 101

102 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 10 ο : Ο ΣΥΝΔΥΑΣΜΟΣ ΤΗΣ ΜΕΘΟΔΟΥ ΑΠΟΣΤΕΛΛΟΜΕΝΟΥ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ ΜΕ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΑΠΟΘΕΜΑΤΟΣ ΑΠΟ ΤΟΝ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ Ο συνδυασμός της Μεθόδου Αποστελλόμενου Αποθέματος με τη Διαχείριση Αποθέματος από τον Προμηθευτή Συμβολισμοί Ορισμός και Υποθέσεις του Μοντέλου Σχήμα 10.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 10 Σ αυτό το κεφάλαιο, αναπτύσσεται κι αναλύεται διεξοδικώς το μοντέλο ανεφοδιασμού που συνδυάζει την μέθοδο του αποστελλόμενου αποθέματος με τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή. Η πρακτική αυτή εξαιρεί τον πελάτη από το κόστος ευκαιρίας των αποθεμάτων καθώς και το κόστος τοποθέτησης παραγγελιών, τα οποία αναλαμβάνονται απ τον προμηθευτή. Με την εξέταση αυτών των στοιχείων για κάθε συμμετέχον μέλος διαμορφώνονται οι συνθήκες που θα πρέπει να ισχύουν αλλά και οι παράγοντες που θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη, προκειμένου και τα δύο μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας να επιτύχουν τις επιθυμητές εξοικονομήσεις κόστους που απορρέουν από την μεταξύ τους συνεργασία Συμβολισμοί: A h c : c : Σταθερό κόστος ανά παραγγελία του πελάτη (ευρώ ανά παραγγελία). Αποτελείται απ το κόστος έκδοσης μιας παραγγελίας, α ο και το κόστος για κάθε αποστολή που παραλαμβάνεται Ετήσιο κόστος διατήρησης μίας μονάδας αποθέματος στο κατάστημα λιανικής του πελάτη (ευρώ/μονάδα/έτος). Αυτό το κόστος αποτελείται απ το κόστος ευκαιρίας, h o, και το κόστος φυσικής αποθήκευσης, h s, δηλαδή: h c = h o + h s S : Σταθερό κόστος του προμηθευτή (ευρώ ανά έναρξη) για την έναρξη κάθε κύκλου παραγωγής αv: Κόστος προμηθευτή ανά εκτέλεση παραγγελίας (ευρώ ανά αποστολή στον πελάτη) 102

103 h v : Ετήσιο κόστος διατήρησης μίας μονάδας αποθέματος στην παραγωγική μονάδα του προμηθευτή (ευρώ/μονάδα/έτος). p : Ετήσιος ρυθμός παραγωγής του προμηθευτή (μονάδες/έτος) d : Ετήσιος ρυθμός ζήτησης του πελάτη (μονάδες/έτος) 10.2 Ορισμός και Υποθέσεις του Μοντέλου Σ αυτό το είδος επίτευξης συνεργασίας μεταξύ των μερών μιας εφοδιαστικής α λυσίδας λαμβάνεται ο συνδυασμός της μεθόδου του αποστελλόμενου αποθέματος μ αυτήν της διαχείρισης των αποθεμάτων απ τον προμηθευτή (ΔΑΠ). Σ αυτήν την συμφωνία, ο προμηθευτής έχει υπό την ιδιοκτησία του τα αποθέματα που βρίσκονται στην τοποθεσία του πελάτη μέχρι ωσότου αυτά να πωληθούν αλλά, παράλληλα, πραγματοποιεί και διεκπεραιώνει παραγγελίες για λογαριασμό του πελάτη (Valentini & Zavanella, 2003). Όσον αφορά στα σχετιζόμενα στοιχεία κόστους, σημειώνουμε ότι ο προμηθευτής υφίσταται το κόστος ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων στο κατάστημα του πελάτη (h o ) καθώς και το κόστος έκδοσης μιας παραγγελίας (α o ) κάθε φορά που αυτή τοποθετείται για τον πελάτη. Κατ επέκταση, ο πελάτης εξαιρείται τελείως από αυτά τα έξοδα. Το συνολικό κόστος που διαμορφώνεται κάτω από αυτήν την συνεργασία για τον προμηθευτή (Gumus et all., 2008), έχει ως ακολούθως: TC v3 = Sd / Q 3 + dα v / q 3 + h v [q 3 + (1- d /p) Q 3 )] / 2 + dα o / q 3 + h o q 3 / 2 (10.1) Αυτή η σχέση, μπορεί να γραφεί κι ως εξής (απόδειξη του C στο παράρτημα Α): TC v3 = C + (α v + α o ) d / q 3 + (h v + h o ) q 3 / 2 (10.2) Θέτοντας ως δ 1 = α o / A c και με τους λόγους που ορίστηκαν προηγούμενα, το κόστος για τον προμηθευτή μπορεί να γραφεί και (απόδειξη εξισ στο παράρτημα Α): TC v3 = C + (γ+ δ 1 ) A c d / q3 + (φ + ε 2 ) h c q 3 / 2 (10.3) Επομένως, σύμφωνα με τους Gumus et al (2008) η βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας, η οποία αποφασίζεται από τον προμηθευτή για λογαριασμό του πελάτη, προκύπτει λαμβάνοντας την πρώτη παράγωγο της συνάρτησης κόστους του προμηθ ευτή, ως προς την ποσότητα q 3, και εξισώνοντάς την με το μηδέν (απόδειξη εξισ στο παράρτημα Α). Έτσι, ισχύει: q 3 = [2(γ+ δ 1 ) A c d / (φ + ε 2 )h c ] => ½ 103

104 q 3 = q 1 [(γ+ δ 1 ) / (φ + ε 2 )] ½ (10.4) Αντικαθιστώντας αυτήν την βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας στην εξίσωση (10.3) προκύπτει το ελάχιστο (βέλτιστο) κόστος για τον προμηθευτή (Gumus et all., 2008), (απόδειξη εξισ στο παράρτημα Α): TC ε 2 ) ½ (2A c dh c ) ½ v3 = C + (γ+ δ 1 ) ½ (φ + (10.5) Μπορούμε να συμπεράνουμε πως το υφιστάμενο κόστος για τον προμηθευτή στη συμφωνία του συνδυασμού του αποστελλόμενου αποθέματος με τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή θα είναι μικρότερο από αυτό της μεθόδου ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία, εάν και μόνο αν: TCv 1 > TCv 3 => C + (2 / 2)(γ + φ)(a c h c d / 2) ½ > C + (γ+ δ 1 ) ½ (φ + ε 2 ) ½ (2A c dh c ) ½ => [(γ + φ) / 2](2A > (γ+ δ 1 ) ½ (φ + ε 2 ) ½ (2A c dh c ) ½ c h c d) ½ => [(γ + φ) / 2] > ( γ+ δ 1 ) ½ ( φ + ε 2) ½ => (10.6) [(γ + φ) / 2] 2 > (γ+ δ 1 ) (φ + ε ) => (γ + φ) 2 > 4[(γ+ δ 1 ) ε 2 + γφ + φδ 1 ] => 1 2 (γ - φ) 2 > 4[(γ+ δ )ε 2 + φδ 1 ] (10.7) Αυτό που παρατηρείται, απ την παραπάνω ανάλυση, είναι ότι η σχέση (γ - φ) ισούται με το μηδέν, όταν γ = φ. Συνεπώς, αυτό το είδος συνεργασίας θα επωφελούσε τον προμηθευτή εάν αυτός διαθέτει σχετική ανεκτικότητα ή όχι, σε σύγκριση με τον πελάτη, είτε στο κόστος διατήρησης αποθεμάτων είτε στο κόστος τοποθέτησης παραγγελιών, αλλά ό χι και στα δύο μαζί (Gumus et all., 2008). Πιο αναλυτικά, μπορεί να ειπωθεί πως ο προμηθευτής μπορεί να προβεί στην καλύτερη διαχείριση της εξουσιοδότησης που του παρέχεται για την εκτέλεση παραγγελιών, όταν διαθέτει πλεονέκτημα ή μειονέκτημα είτε στο κόστος διατήρησης αποθεμάτων είτε στο κόστος παραγγελιών. Για παράδειγμα, εάν το κόστος παραγγελίας του προμηθευτή είναι αρκετά υψηλότερο απ αυτό του πελάτη αλλά το ανά μονάδα κόστος διατήρησης αποθέματος είναι σχετικά ίδιο μ αυτό του τελευταίου, τότε ο προμηθευτής μπορεί να αποστέλλει μεγαλύτερες ποσότητες, προκειμένου να ελαχιστοποιήσει το συνολικό του κόστος παραγγελιών. Απ την άλλη, εάν το κόστος διατήρησης αποθέματος του προμηθευτή είναι αρκετά υψηλό τότε αυτός μπορεί να αναπληρώνει τον πελάτη του συχνότερα σε μικρότερες ποσότητες, επιτυγχάνοντας εξοικονομήσεις κόστους. 104

105 Επιπλέον, οι Gumus et all. (2008) επισημαίνουν ότι τα στοιχεία κόστους που προκύπτουν, απ αυτήν την συμφωνία, για τον προμηθευτή επηρεάζουν σημαντικά τα συνεπαγόμενα, γι αυτόν, οφέλη. Πιο συγκεκριμένα σ αυτήν την περίπτωση, το κόστος προμηθευτή αυξάνεται γραμμικά υπό τους λόγους δ 1 και ε 2. Ετσι, καθώς αυτές οι παράμετροι μειώνονται είναι περισσότερο πιθανόν για τον προμηθευτή να επιτύχει μείωση του κόστους του, γεγονός που επαληθεύεται κι απ την σχέση ( 10.7). Περνώντας, τώρα, στον πελάτη σημειώνεται πως αυτός θα δεχθεί τη συγκεκριμένη συμφωνία, εάν το συνολικό του κόστος κάτω απ αυτήν δεν θα είναι μεγαλύτερο από αυτό που θα είχε στην απλή περίπτωση ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία. Το κόστος που υφίσταται ο πελάτης στη μέθοδο του αποστελλόμενου αποθέματος σε συνδυασμό με τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή γράφεται ως εξής (Gumus et all., 2008): TC c3 = (A c α o ) d / q 3 + h s q 3 / 2 => TC c3 = (1 δ 1 )da c / q 3 + ε 1 h c q 3 / 2 Όπως προαναφέρθηκε, η βέλτιστη ποσότητα παραγγελίας q 3 αποφασίζεται από τον προμηθευτή για λογαριασμό του πελάτη. Εισάγοντας αυτήν την βέλτιστη τιμή στην συνάρτηση κόστους του πελάτη, οι Gumus et al (2008) έδειξαν ότι: (απόδειξη της εξισ στο παράρτημα Α) TC c3 = (A c dh c / 2) ½ {[(1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] / [(γ+ δ 1 )(φ + ε 2 )] ½ } (10.8) Προβαίνοντας στη σύγκριση του κόστους του πελάτη σ αυτές τις δύο μεθόδους ανεφοδιασμού, προκύπτει πως η συνδυασμένη μέθοδος τον ωφελεί εάν και μόνο αν: TCc 1 > TCc 3 => (2A c dh c ) ½ > (A c dh c / 2) ½ {[(1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] / [(γ+ δ 1 )(φ + ε 2 )] ½ } => (2A c dh c ) ½ > (2/2)(A c dh c / 2) ½ {[(1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] / [(γ+ δ 1 )(φ + ε 2 )] ½ } => 2[(γ+ δ 1 )(φ + ε 2 )] ½ > [(1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] (10.9) Θέτοντας: m 1 = (γ + δ 1 ) ½ και m 2 = (φ + ε 2 ) ½. Η ανισότητα (10.9) γράφεται ως ακολούθως (Gumus et all., 2008): 105

106 2 2 2m 1 m 2 > (1 δ 1 ) m 2 + ε 1 m 1 => 2 > (1 δ 1 ) m 2 / m 1 + ε 1 m 1 / m 2 => 2 > (1 δ 1 ) / (m 1 / m 2 ) + ε 1 m 1 / m 2 Σημειώνεται, πως οι όροι: (1 δ 1 ) και ε 1, είναι μικρότεροι της μονάδας. Έτσι, εάν η ποσότητα αναπλήρωσης που τίθεται απ τον προμηθευτή q 3 είναι μεγαλύτερη από αυτή που θα τοποθετούσε ο πελάτης στην απλή περίπτωση ανεφοδιασμού q 1, [(m 1 / m 2 ) > 1] είναι περισσότερο πιθανόν για τον πελάτη να επιτύχει μείωση του κόστους του στην συνδυασμένη μέθοδο συνεργασίας, όταν το ε 1 είναι αρκετά χαμηλό. Αυτό σημαίνει για τον πελάτη ότι δεν τον επηρεάζουν αρνητικά οι μεγαλύτερες ποσότητες ανεφοδιασμού που τοποθετούνται απ τον προμηθευτή, εάν το φυσικό του κόστος ανά αντικείμενο είναι ιδιαίτερα χαμηλό (Gumus et all., 2008). Παρομοίως, οι Gumus et al (2008) διαπίστωσαν πως ο πελάτης μπορεί να επωφεληθεί και στην περίπτωση που ο προμηθευτής πραγματοποιεί συχνότερες αναπληρώσεις [(m 1 / m 2 ) < 1], εάν το κόστος του ανά αποστολή που δέχεται δεν είναι υψηλό. Γενικά, ο πελάτης βρίσκεται σε πλεονεκτικότερη θέση κάτω απ την μέθοδο του αποστελλόμενου αποθέματος σε συνδυασμό με τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή, καθώς αυτός δεν υφίσταται το κόστος ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων, ούτε το κόστος για την τοποθέτηση παραγγελιών. Στη συνέχεια, εξετάζονται τα οφέλη που είναι δυνατόν να προκύψουν και για τα δύο μέρη μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Περαιτέρω, διαπιστώνεται πως η συνδυασμένη αυτή μέθοδος συνεργασίας μπορεί να επιφέρει μία πιθανή επαρκής κατάσταση στην οποία σημειώνονται σημαντικές εξοικονομήσεις κόστους για το σύστημα ως σύνολο (Boyaci & Gallego, 2002). Απ τις ανισότητες (10.6) και (10.9) προκύπτει ότι: [(1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] < (γ + φ). Η σχέση αυτή αποτελεί την απαραίτητη, αλλά όχι επαρκής, συνθήκη, η οποία εξασφαλίζει ότι και οι δύο πλευρές της εφοδιαστικής αλυσίδας μπορεί να βρίσκονται σε καλύτερη θέση σε σύγκριση με τη μέθοδο ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία (Gumus et all., 2008). Μετά από πράξεις, η παραπάνω σχέση έχει ως εξής: [(1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] < (γ + φ) => [( 1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + (1 ε 2 )(γ+ δ 1 )] < (γ + φ) => δ 1 φ + 2δ 1 ε 2 + ε 2 γ > ε 2 + δ 1 => 2δ 1 ε 2 > ε 2 (1 γ) + δ 1 (1 φ) 106

107 [Η σχέση αυτή ισχύει, όταν: (1 γ) < 0 => γ > 1 και (1 φ) < 0 => φ >1]. Συμπερασματικά, διαπιστώνεται πως ο προμηθευτής μπορεί να κάνει χρήση αυτής της συγκεκριμένης συμφωνίας, προκειμένου να αντισταθμίσει τη μη αποδοτικότητά του σε ένα από τα δύο στοιχεία κόστους του (Gumus et all., 2008). Βασιζόμενος στην παράμετρο κόστους που είναι υψηλότερη, ο προμηθευτής μπορεί να μειώσει ή να αυξήσει, αναλόγως, την παραγγελλόμενη ποσότητα, επιτυγχάνοντας εξοικονομήσεις κόστους. Επιπλέον, αυτή η ποσότητα παραγγελίας γίνεται αποδεκτή κι απ τον πελάτη εφ όσον οι εξοικονομήσεις κόστους που υφίσταται (εξαιρείται απ το κόστος τοποθέτησης παραγγελιών και το κόστος ευκαιρίας αποθέματος) τον βοηθούν να αντισταθμίσει το αυξημένο κόστος που προκύπτει απ τις αποφάσεις παραγγελιών που πραγματοποιεί ο προμηθευτής για λογαριασμό του (Dong & Xu, 2002). ΠΡΟΤΑΣΗ 2: Η μέθοδος του αποστελλόμενου αποθέματος σε συνδυασμό με τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή επιφέρει σημαντικές εξοικονομήσεις κόστους για το σύστημα, συγκριτικά με τη μέθοδο ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία, εάν ισχύουν (Gumus et all., 2008): [(1 + φ) / (1 + γ)] < (m 2 / m 1 ) < 1 ή [(1 + γ) / ( 1 + φ)] < (m 1 / m 2 ) < 1 Απόδειξη (Gumus et all., 2008): TC 1 = TC c1 + TC v1 => TC 1 = C + [1 + (γ + φ) / 2](2A c dh c ) 1/2 => TC 1 = C + (2 + γ + φ)( A c dh c / 2) 1/2 TC 3 = TC c3 + TC v3 => TC 3 = (A c dh c / 2) ½ {[(1 δ )(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] / [(γ+ δ 1 )(φ + ε 2 )] ½ } + C + 1 (γ+ δ 1 ) ½ (φ + ε 2 ) ½ (2A c dh c ) ½ => (A c dh c / 2) ½ 2 TC {[(1 δ 1 ) m 2 + ε 1 m 2 1 ] / m 1 m 2 } + C + 2m 1 m 2 (A c dh c / 2) ½ 3 = => TC 3 = C + (A c dh c / 2) ½ [(1 δ 1 )(m 2 / m 1 ) + (1 ε 2 )(m 1 / m 2 ) + 2m 1 m 2 ] 107

108 Κατ επέκταση, θα ισχύει: TC 1 > TC 3, εάν και μόνο αν: C + (2 + γ + φ)( A c dh c / 2) ½ > C + (A c dh c / 2) ½ [(1 δ 1 )(m 2 / m 1 ) + (1 ε 2 )(m 1 / m 2 ) + 2m 1 m 2 ] => 2 2 m 1 m 2 (2 + γ + φ) > [(1 δ 1 )m 2 + (1 ε 2 )m 1 + 2m 2 1 m 2 2 ] => m 1 m 2 [(1 + φ) + (1 + γ)] > [(1 δ 1 )(φ + ε 2 ) + (1 ε 2 )(γ + δ 1 ) + 2(γ + δ 1 )(φ + ε 2 )] => m 1 m 2 [(1 + φ) + (1 + γ)] > (φ + ε 2 )(1 + γ) + (γ + δ 1 )(1 + φ) => 2 2 m 1 m 2 [(1 + φ) + (1 + γ)] > (1 + γ) m 2 + (1 + φ) m 1 => 2 2 m 1 m 2 (1 + γ) (1 + γ) m 2 > (1 + φ) m 1 m 1 m 2 (1 + φ) => (1 + γ)m 2 (m 1 m 2 ) > (1 + φ) m 1 (m 1 m 2 ) (10.10) Έτσι, εάν ισχύει: (m 1 m 2 ) > 0 => (m 2 / m 1 ) < 1, η (10.10) γίνεται: (1 + φ) m 1 < (1 + γ)m 2 => [( 1 + φ) / (1 + γ)] < (m 2 / m 1 ) < 1 Ενώ, εάν ισχύει: (m 1 m 2 ) < 0 => (m 1 / m 2 ) < 1, η (10.10) γίνεται: (1 + γ)m 2 < (1 + φ) m 1 => [(1 + γ) / (1 + φ)] < (m 1 / m 2 ) < 1 Στόχος της παραπάνω ανάλυσης του διαμορφούμενου ποσοτικού μοντέλου (η διαγραμματική απεικόνιση του οποίου παρουσιάζεται στο Σχήμα 10.1), μέσω του καθορισμού των παραμέτρων κόστους για κάθε εμπλεκόμενο μέλος, είναι ο προσδιορισμός εκείνων των συνθηκών και όρων κάτω από τις οποίες η συγκεκριμένη πρακτική διαχείρισης των παραγγελιών αναπλήρωσης είναι προτιμητέα επιλογή και για τον προμηθευτή και για τον πελάτη, εξίσου. Γενικά, παρατηρήθηκε πως ο προμηθευτής μέσω της εφαρμογής και του κατάλληλου χειρισμού αυτής της μεθόδου μπορεί να επωφεληθεί σημαντικά, βελτιστοποιώντας (ελαχιστοποιώντας) το κόστος του σε περιοχές που δεν λειτουργούν αποδοτικά. Τέλος, η πρόταση 2 αποδεικνύει ότι, παρά την ενδεχόμενη προτίμηση του πελάτη για την απλή μέθοδο αποστελλόμενου αποθέματος, η συνδυασμένη μέθοδος αυτής με τη διαχείριση αποθεμάτων απ τον προμηθευτή μπορεί να οδηγήσει στην επίτευξη ευρύτερων εξοικονομήσεων κόστους για το σύστημα συνολικά. 108

109 Σχήμα 10.1: Η συνδυασμένη μέθοδος του αποστελλόμενου αποθέματος με τη διαχείριση αποθεμάτων απ τον προμηθευτή, πηγή: Gumus,

110 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 11 ο : Η ΕΠΕΚΤΑΣΗ ΤΩΝ ΠΑΡΑΠΑΝΩ ΜΟΝΤΕΛΩΝ ΣΤΗΝ ΠΕΡΙΠΤΩΣΗ ΤΟΥ ΕΝΟΣ ΠΡΟΜΗΘΕΥΤΗ ΚΑΙ ΤΩΝ ΠΟΛΛΑΠΛΩΝ ΠΕΛΑΤΩΝ Η επέκταση των παραπάνω Μοντέλων στην περίπτωση του ενός Προμηθευτή και των πολλαπλών Πελατών Εισαγωγικά Συμβολισμοί Μοντέλο Ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) Μοντέλο Διαχείρισης Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) Συνδυασμός της Μεθόδου Αποστελλόμενου Αποθέματος με τη Διαχείριση Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) Σχήμα 11.0: Διαγραμματική απεικόνιση του περιεχομένου του κεφαλαίου 11 Βάσει όλων των προαναφερθέντων μοντέλων καθώς και των ιδιαίτερων παρατηρούμενων συνθηκών τους που επισημάνθηκαν στα προηγούμενα κεφάλαια, σ αυτό το κεφάλαιο θα παρουσιαστεί, ως επέκταση, η μελέτη αυτών των μοντέλων σε μια εφοδιαστική αλυσίδα που αποτελείται από έναν προμηθευτή και πολλαπλούς πελάτες. Δίνοντας, αρχικά, τους συμβολισμούς των παραμέτρων και μεταβλητών, ακολούθως αναπτύσσονται οι εξισώσεις και οι περιορισμοί τους για καθεμία απ τις τρεις περιπτώσεις ανεφοδιασμού: απλό μοντέλο χωρίς συνεργασία, διαχείριση αποθεμάτων απ τον προμηθευτή και συνδυασμένη μέθοδος αποστελλόμενου αποθέματος με τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή Εισαγωγικά Σ αυτή την περίπτωση, θεωρείται η εφοδιαστική αλυσίδα στην οποία ένας προμηθευτής παράγει ένα συγκεκριμένο προϊόν και προμηθεύει πολλαπλούς πελάτες. Σημειώνεται, πως η τελική καταναλωτική ζήτηση που υφίσταται κάθε πελάτης είναι 110

111 γνωστή αλλά μεταβλητού χρόνου, ενώ είναι διαφορετική για τον καθένα (Jaber & Goyal, 2008). Συνεπώς, επιδίωξη κάθε πελάτη αποτελεί η ικανοποίηση της ζήτησης των τελικών καταναλωτών, ενώ του προμηθευτή η ανταπόκριση στις αναπληρώσεις παραγγελιών που προέρχονται απ τους πελάτες, οι οποίοι είναι ανεξάρτητοι μεταξύ τους (Cetinkaya & Lee, 2000). Στην απ λή περίπτωση ανεφοδιασμού, κάθε πελάτης παραγγέλνει απ τον προμηθευτή βασιζόμενος στο δικό του κόστος διαχείρισης αποθέματος ( διατήρησης και παραγγελιών). Οι παραγγελίες τοποθετούνται στην αρχή κάθε περιόδου και παραλαμβάνονται άμεσα, δηλαδή ο χρόνος παραγγελιών (lead time) θεωρείται μηδενικός. Επιπλέον, σημειώνεται πως δεν επιτρέπονται επιστροφές παραγγελιών. Σε κάθε περίοδο, κάθε πελάτης έχει την επιλογή: είτε να παραγγείλει απ τον προμηθευτή είτε να ικανοποιήσει την υφιστάμενη ζήτηση απ το ήδη υπάρχον απόθεμά του (Gumus et al., 2006). Απ την άλλη, ο προμηθευτής οφείλει να ικανοποιήσει τις παραγγελίες που καθορίζονται απ τους πελάτες του. Υποτίθεται ότι η παραγωγική δυναμικότητα του προμηθευτή υπερβαίνει τη συνολική ζήτηση σε κάθε περίοδο. Επίσης, ο χρόνος παραγωγ ής θεωρείται μηδενικός και, σε κάθε χρονική περίοδο, ο προμηθευτής αποφασίζει είτε να παράγει είτε να ικανοποιήσει τις παραγγελίες απ το απόθεμά του (Gumus et al., 2006). Τα στοιχεία κόστους που υφίσταται αφορούν το κόστος διατήρησης αποθέματος, το κόστος έναρξης παραγωγής, το κόστος εκτέλεσης αποστολών σε έναν ή περισσότερους πελάτες και, τέλος, το μεταφορικό κόστος. Προκειμένου να εκτιμηθεί η επίδραση της διαχείρισης αποθεμάτων απ τον προμηθευτή στην ενοποίηση αποστολών, υποτίθεται ότι το μεταφορικό κόστος αναλαμβάνεται απ τον προμηθευτή (Gumus et all., 2008). Αυτό σημαίνει πως ο προμηθευτής, καθώς διαθέτει τον έλεγχο του χρονικού προσδιορισμού και των ποσοτήτων των αποστολών, μπορεί να συγχωνεύσει τις μικρές παραγγελίες διαφορετικών πελατών προκειμένου να επιτύχει οικονομίες κλίμακας στην μεταφορά (Chen, Federgruen, & Zheng, 2001). Επιπλέον, υποτίθεται ότι ο προμηθευτής αναθέτει τις μεταφορικές δραστηριότητές του σε εξωτερική μεταφορική εταιρία. Ο μεταφορέας, αυτός, επιβαρύνει τον προμηθευτή με ένα σταθερό κόστος, για κάθε πέρασμα που πραγματοποιεί σε κάθε πελάτη, και ένα μεταβλητό κόστος ανά μονάδα προϊόντος που μεταφέρεται. Κάτω απ τον ανεφοδιασμό χωρίς συνεργασία, κάθε πελάτης προγραμματίζει τις δικές του παραγγελίες και πραγματοποιεί τις αναπληρώσεις του ξεχωριστά απ τον 111

112 προμηθευτή. Αυτός ο σχεδιασμός καθορίζεται απ το κόστος διατήρησης και το κόστος παραγγελίας αποθέματος. Απ τη στιγμή που όλοι οι πελάτες θα καθορίσουν τις πολιτικές αναπλήρωσής τους πάνω στον χρονικό ορίζοντα, ο προμηθευτής τις επιλαμβάνεται προκειμένου να σχεδιάσει την παραγωγή του (Viswanathan & Piplani, 2001). Διευκρινίζεται, ότι ο προμηθευτής ενώ είναι, μεν, ενήμερος για τα σχέδια παραγγελιών των πελατών του, δεν γνωρίζει την πραγματική τελική ζήτηση των καταναλωτών (Lu, 1995). Από αυτήν την μέθοδο ανεφοδιασμού διαπιστώνεται ότι όταν οι πελάτες είναι αυτοί που λαμβάνουν τις αποφάσεις για τον χρόνο και την ποσότητα των αναπληρώσεων είναι δύσκολο για τον προμηθευτή να επιτύχει οικονομίες κλίμακας στις δραστηριότητές του. Κι αυτό γιατί, οι αποφάσεις αυτές μπορούν να λειτουργήσουν ως περιορισμοί στην ευελιξία του προμηθευτή για τη διαχείριση του συνολικού του κόστους. Μία συμφωνία διαχείρισης αποθεμάτων απ τον προμηθευτή (ΔΑΠ), του παρέχει την απαιτούμενη ευελιξία αλλά κάτω από ορισμένο κόστος. Έτσι, ο προμηθευτής αναλαμβάνει τις αποφάσεις αναπλήρωσης για λογαριασμό του πελάτη και πληρώνει το αντίστοιχο κόστος. Η συμφωνία του παρέχει, επίσης, πληροφορίες όσον αφορά την τελική καταναλωτική ζήτηση (Lu, 1995). Γενικά, η ΔΑΠ αποτελεί μία στρατηγική απόφαση, της οποίας η επιτυχία βασίζεται, κυρίως, στις πιθανές αποταμιεύσεις που μπορεί να προκύψουν στις λειτουργικές δραστηριότητες του προμηθευτή (Viswanathan & Piplani, 2001). Σημειώνεται, πως όταν υπάρχουν πολλαπλοί πελάτες (n 2), ο προμηθευτής μπορεί να επιλέξει την εφαρμογή της μεθόδου, αυτής, σε συγκεκριμένους μόνο πελάτες. Κατ επέκταση, επιφορτίζεται με την ευθύνη της επιλογής εκείνων των κατάλληλων πελατών με τους οποίους θα συνάψει την συμφωνία (Jaber & Goyal, 2008). Το σύστημα διανομών σ αυτήν την μορφή εφοδιαστικής αλυσίδας παρουσιάζεται στο Σχήμα Στην μέθοδο του συνδυασμού του αποστελλόμενου αποθέματος με τη διαχείριση αποθέματος απ τον προμηθευτή, επαναλαμβάνεται και πάλι πως ο προμηθευτής κατέχει υπό την ιδιοκτησία του τα αποθέματα που βρίσκονται στα καταστήματα των πελατών του μέχρι τη στιγμή που αυτά θα χρησιμοποιηθούν (Gumus et all., 2008). Έτσι, ο προμηθευτής υφίσταται, επιπλέον, και το κόστος ευκαιρίας αυτών των αγαθών. Κοινή επιδίωξη και των δύο πλευρών αποτελεί η 112

113 πλήρης εκμετάλλευση των πλεονεκτημάτων που θα επιφέρει αυτή η συμφωνία (Cachon, 2001). Σχήμα 11.1: Η εφοδιαστική αλυσίδα μεταξύ ενός προμηθευτή και πολλαπλών πελατών, πηγή: Gumus, Συμβολισμοί Σύμφωνα με τους Gumus et all. (2006), για τα μοντέλα που θα αναπτυχθούν ορίζονται οι ακόλουθοι δείκτες, παράμετροι και μεταβλητές. Υπενθυμίζεται, πως οι κάτω δείκτες θα αναφέρονται στους πελάτες, στην χρονική περίοδο καθώς και στο τμήμα του κόστους μεταφοράς. Οι άνω δείκτες θα υποδηλώνουν σε ποιο μέρος της εφοδιαστικής αλυσίδας ανήκει η συγκεκριμένη παράμετρος ή μεταβλητή. Παρομοίως, οι συμβολισμοί V και C i αναφέρονται στον προμηθευτή και πελάτη i, αντίστοιχα. Δείκτες: i = 1,..., I (πελάτες) t = 1,..., T (χρονική περίοδος) s = 1,..., S (συγκεκριμένη μεταφερόμενη ποσότητα) Παράμετροι: d it : ζήτηση τελικού καταναλωτή που υφίσταται ο πελάτης C i στην περίοδο t a i cs : κόστος του πελάτη C i ανά αποστολή που παραλαμβάνει a i co : κόστος του πελάτη C i για κάθε παραγγελία που τοποθετεί a i vo = a i co : κόστος του προμηθευτή V για κάθε παραγγελία που τοποθετεί για λογαριασμό του πελάτη C i a v : κόστος προμηθευτή ανά εκτέλεση αποστολής S v : κόστος προμηθευτή για κάθε έναρξη παραγωγικού κύκλου h c i : κόστος διατήρησης αποθέματος για τον πελάτη C i. h c cs co i = h i + h i 113

114 cs h i : κόστος φυσικής αποθήκευσης αποθέματος co h i : κόστος ευκαιρίας αποθέματος h v : κόστος διατήρησης αποθέματος για τον προμηθευτή cs : κόστος μεταφοράς ανά αντικείμενο f s f i : σταθερό κόστος μεταφοράς (σταθερό κόστος ανά αποστολή απ τις εγκαταστάσεις του προμηθευτή) : σταθερό κόστος που προκύπτει απ την επίσκεψη σε κάθε πελάτη C i, κατά τη διάρκεια της μεταφοράς M 1, M 2, M 3 : μεγάλοι αριθμοί που χρησιμοποιούνται στην MIP διατύπωση M 1 = tεtσ d it, M 2 = iεi Σ tεtσ d it, M 3 = 12 (ο σχεδιαζόμενος χρονικός ορίζοντας διαιρείται σε 12 περιόδους) Συνεχείς Μεταβλητές Απόφασης: Q t v : ποσότητα παραγωγής του προμηθευτή στην χρονική περίοδο t q it c : ποσότητα παραγγελίας του πελάτη C i στην χρονική περίοδο t q it v : ποσότητα παραγγελίας που τοποθετεί ο προμηθευτής για λογαριασμό του πελάτη C i στην χρονική περίοδο t I it c : επίπεδο αποθέματος του πελάτη C στο τέλος της περιόδου t i I vc : επίπεδο αποθέματος του πελάτη C i στο τέλος της περιόδου t, που καθορίζεται it απ τον προμηθευτή για λογαριασμό του κάθε πελάτη C i It v : επίπεδο αποθέματος του προμηθευτή στο τέλος της περιόδου t Δυαδικές Μεταβλητές: α i v : ισούται με τη μονάδα, εάν υπάρχει μία συμφωνία ΔΑΠ μεταξύ προμηθευτή και πελάτη Ci,διαφορετικά ισούται με το μηδέν. y c it : ισούται με τη μονάδα, εάν ο πελάτης C i παραγγέλνει στην περίοδο t,διαφορετικά ισούται με το μηδέν. y vc it : ισούται με τη μονάδα, εάν ο προμηθευτής παραγγέλνει για λογαριασμό του πελάτη C i στην περίοδο t (απαιτείται α v i = 1),διαφορετικά ισούται με το μηδέν. y v t : ισούται με τη μονάδα, εάν ο προμηθευτής παράγει στην περίοδο t, διαφορετικά ισούται με το μηδέν. y st : ισούται με τη μονάδα, εάν υφίσταται η συγκεκριμένη μεταφερόμενη ποσότητα στην περίοδο t, διαφορετικά ισούται με το μηδέν. 114

115 Συνολικό Κόστος στα Μοντέλα: TC IS_i c : Συνολικό κόστος για τον πελάτη C i, στην απλή περίπτωση ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία TC v IS : Συνολικό κόστος για τον προμηθευτή, στην απλή περίπτωση ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία TC c VMI_i : Συνολικό κόστος για τον πελάτη C i, στην μέθοδο διαχείρισης αποθέματος από τον προμηθευτή TC v VMI : Συνολικό κόστος για τον προμηθευτή, στην μέθοδο διαχείρισης αποθέματος από τον προμηθευτή TC c CVMI_i : Συνολικό κόστος για τον πελάτη C i, στην συνδυασμένη μέθοδο αποστελλόμενου αποθέματος με τη μέθοδο διαχείρισης αποθέματος από τον προμηθευτή TC v CVMI : Συνολικό κόστος για τον προμηθευτή, στην συνδυασμένη μέθοδο αποστελλόμενου αποθέματος με τη μέθοδο διαχείρισης αποθέματος από τον προμηθευτή 11.3 Μοντέλο Ανεφοδιασμού Πελάτες) χωρίς συνεργασία (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Κάτω από αυτήν την περίπτωση ανεφοδιασμού, κάθε πελάτης ξεχωριστά ελαχιστοποιεί τη συνολική του συνάρτηση κόστους, που προκύπτει αθροίζοντας το κόστος παραγγελιών με το κόστος διατήρησης αποθέματος μέσα στον σχεδιαζόμενο χρονικό ορίζοντα, ενώ παραγγέλνει, εξατομικευμένα, απ τον προμηθευτή (Gumus et all., 2008). Απ την άλλη, ο προμηθευτής παραλαμβάνει τις ποσότητες παραγγελίας από κάθε πελάτη και, κατ επέκταση, βελτιστοποιεί τις δικές του λειτουργίες, βασιζόμενος στο κόστος έναρξης παραγωγής του, στο κόστος διατήρησης αποθέματος και μεταφοράς (De Toni & Zamolo, 2005). Γενικά, σημειώνεται πως οι βέλτιστες αποφάσεις αναπλήρωσης του πελάτη εισάγονται στο μοντέλο του προμηθευτή. Έτσι, οι διαμορφούμενες εξισώσεις σύμφωνα με τους Gumus et all. (2006), για την συνάρτηση κόστους και τους περιορισμούς αυτής, έχουν ως ακολούθως: 115

116 Η συνάρτηση κόστους που υφίσταται κάθε πελάτης, στην περίπτωση ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία, και την οποία επιδιώκει να ελαχιστοποιήσει, είναι για κάθε i, i = 1,..., I,: c cs co c c c Min TC IS_i = tεt Σ[(α i + α i ) y it + h i I it ] (11.1) Περιορισμοί: q it c < M 1 y it c (για κάθε t) (11.2) I it c = I it-1 c + q it c - d it (για κάθε t) (11.3) I c i 0 = 0 (11.4) c c c y it ε {0,1}, q it, I it > 0 (για κάθε t) (11.5) Συμπεραίνεται, πως στόχο αποτελεί: η ελαχιστοποίηση της αντικειμενικής συνάρτησης (11.1), η οποία ισούται με το άθροισμα του κόστους παραγγελίας και παραλαβής της αποστολής συν το κόστος διατήρησης αποθέματος. Ο περιορισμός (11.2) είναι υποχρεωτικός, καθώς διασφαλίζει ότι η παραγγελλόμενη ποσότητα ισούται με το μηδέν στην περίπτωση που δεν θα τοποθετηθεί καμία παραγγελία. Η ισότητα (11.3) αποτελεί το ισοζύγιο διατήρησης αποθέματος, το οποίο ορίζει ότι το απόθεμα που απομένει στο τέλος κάθε περιόδου μετά την ικανοποίηση της ζήτησης, είναι ίσο με αυτό στην αρχή της περιόδου. Ενώ, στην αρχή κάθε προγραμματιζόμενου χρονικού ορίζοντα κάθε πελάτης διατηρεί μηδενικό απόθεμα (11.4) (Gumus, 2006). Το δυναμικό αυτό μοντέλο οικονομικής ποσότητας παραγγελίας, μπορεί να επιλυθεί μέσω της ανάπτυξης ενός αλγόριθμου δυναμικού προγραμματισμού για καθορισμένο χρονικό ορίζοντα (Boyacıa & Gallego, 2002). Έτσι, προκύπτουν οι βέλτιστες ποσότητες αναπλήρωσης για τον πελάτη. Σημειώνεται, πως μετά την ελαχιστοποίηση της συνάρτησης κόστους αυτού, οι βέλτιστες μεταβλητές απόφασης q *c it και y *c it εισάγονται στην συνάρτηση του προμηθευτή (Gumus et all., 2006). 116

117 Κατ επέκταση, η συνάρτηση κόστους του προμηθευτή, στην περίπτωση ανεφοδιασμού χωρίς συνεργασία, είναι: in TC v IS = tεt Σ iεi Σ α v y *c it + tεt Σ(h v v I t + S v y v *c M t ) + tεt Σ iεi Σ f i y it + tεtσ sεs Σ(f s y st + c s x st ) (11.6) Περιορισμοί: Q t v < M 2 y t v (για κάθε t) (11.7) v v v I t = I t-1 + Q t - iεi Σ q *c it (για κάθε t) (11.8) iεiσ q *c it = sεsσx st (για κάθε t) (11.9) b s-1 y st < x st (για κάθε t, s) (11.10) xst < b s y st (για κάθε t, s) (11.11) sεsσ y st < 1 (για κάθε t) (11.12) b o = I o v = 0 (11.13) y st, y t v ε {0,1}, Q t v, I t v, x st > 0 (για κάθε t, s) (11.14) Η αντικειμενική συνάρτηση του προμηθευτή αποτελείται από το κόστος εκτέλεσης αποστολής, το κόστος διατήρησης αποθέματος κι έναρξης παραγωγής καθώς και το κόστος μεταφορά ς. Ο δεσμευτικός περιορισμός (11.7) αναφέρεται στην παραγωγή, ενώ η εξίσωση (11.8) αποτελεί τον περιορισμό για το ισοζύγιο διατήρησης αποθέματος. Το σετ των [(11.9), (11.12)] αφορούν τους περιορισμούς για την μεταφορά. Πιο συγκεκριμένα, ο περιορισμός (11.9) εξισώσει, σε κάθε περίοδο, την συνολική παραγγελλόμενη ποσότητα με την συνολική μεταφερόμενη ποσότητα. Οι ισότητες του περιορισμού (11.13) θέτουν τις συνθήκες έναρξης για το πρώτο τμήμα μεταφερόμενης ποσότητας και, για τον προμηθευτή, το αρχικό απόθεμα στο χρόνο μηδέν. Παρατηρείται, λοιπόν, πως οι περιορισμοί [(11.9), (11.12)] δεν επηρεάζουν τις αποφάσεις του προμηθευτή, μιας και προέρχονται απ τις μεταβλητές απόφασης του πελάτη ( Gumus et all., 2006). Δηλαδή, το κόστος πραγματοποίησης μιας αποστολής καθώς και το μεταφορικό κόστος θεωρούνται σταθερά στην συγκεκριμένη αντικειμενική συνάρτηση. Έτσι, το πρόβλημα του προμηθευτή εντοπίζεται στον 117

118 προσδιορισμό της ποσότητας και του χρόνου παραγωγής, έτσι ώστε το συνολικό του κόστος απ τη διατήρηση αποθέματος και την έναρξη παραγωγής του να ελαχιστοποιείται. Άρα, κι εδώ θεωρείται ένα δυναμικό μοντέλο οικονομικής ποσότητας παραγγελίας το οποίο επιλύεται μέσω αλγόριθμου (Boyacıa & Gallego, 2002) Μοντέλο Διαχείρισης Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) Σ αυτό το μοντέλο, όπως επισημάνθηκε επανειλημμένως, ο προμηθευτής είναι αυτός που αναλαμβάνει τις παραγγελίες αναπλήρωσης για λογαριασμό των πελατών. Κατ επέκταση, δίνεται μόνο μία συνάρτηση η οποία θα καθορίσει την παραγωγή, την αναπλήρωσ η κάθε πελάτη καθώς και τις ποσότητες και τους χρόνους μεταφοράς (Disney & Towill, 2002). Υποτίθεται ότι ο προμηθευτής πληρώνει το ίδιο κόστος μ αυτό που θα πλήρωνε κι ο πελάτης για κάθε απόφαση αναπλήρωσης που λαμβάνει γι αυτόν (De Toni & Zamolo, 2005). Σημειώνεται στην περίπτωση που υπάρχουν πολλαπλοί πελάτες, ο προμηθευτής μπορεί να πραγματοποιήσει συμφωνία συνεργασίας με ορισμένους μόνο από αυτούς (Gumus et all., 2006). Έτσι, καθοριστικό παράγοντα γι αυτόν αποτελεί, αφενός μεν, η σύναψη του σωστού αριθμού συμφωνιών, κι αφετέρου δε, η λήψη εκείνων των βέλτιστων αποφάσεων για την έναρξη της παραγωγής, τις αναπληρώσεις και την μεταφορά, προκειμένου να ελαχιστοποιήσει το συνολικό του κόστος (Jaber & Goyal, 2008). Έτσι, η συνάρτηση κόστους που προκύπτει για τον προμηθευτή και οι περιορισμοί που θα πρέπει να ικανοποιούνται για την επαλήθευση αυτής, σύμφωνα με τους Gumus et all. (2006), είναι: v Min TC VMI = tεt Σ iεi Σ α i co y it vc + tεt Σ(h v I t v + S v y t v ) + v vc v *c vc v *c tεtσ iεi Σ α [y it + (1 - α i ) y it ] + tεt Σ iεi Σ f i [y it + (1 - α i ) y it ] + tεtσ sεs Σ(f s y st + c s x st ) (11.15) Περιορισμοί: Q t v q it v < M 2 y t v < M 1 y it vc (για κάθε t) (11.16) (για κάθε t, i) (11.17) 118

119 tεtσ y it vc < M 3 α i v (για κάθε i) (11.18) I t v = I t-1 v + Q t v - i I Σq it v - iεi Σq it *c (1 - α i v ) (για κάθε t) (11.19) ε I it vc = I it-1 vc + q it v - d it α i v (για κάθε t, i) (11.20) vc I it < I it cmaxvmi (για κάθε t, i) (11.21) v v *c iεiσ[q it + (1 - α i ) q it ] = sεs Σx st (για κάθε t) (11.22) b s-1 y st < x st (για κάθε t, s) (11.23) x st < bs y st (για κάθε t, s) (11.24) sεsσ y st < 1 (για κάθε t) (11.25) b o = I v o = I cv i 12 = 0 (11.26) y st, y v t, y vc it, α v i ε {0,1}, q v it, Q v t, I v t, I vc it, x st > 0 (11.27) Η αντικειμενική συνάρτηση του προμηθευτή αναφέρεται στην ελαχιστ οποίηση του συνόλου των ακόλουθων στοιχείων κόστους στην (11.15): κόστος τοποθέτησης παραγγελιών (ο πρώτος όρος), κόστος διατήρησης αποθέματος και έναρξης παραγωγής (ο δεύτερος), κόστος εκτέλεσης αποστολής (τρίτος όρος) και το κόστος μεταφοράς (οι δύο τελευταίοι όροι). Οι περιορισμοί (11.16) και (11.17) είναι υποχρεωτικοί για την εξασφάλιση της έναρξης παραγωγής καθώς και την αναπλήρωση του πελάτη, αντίστοιχα. Επιπλέον, ο περιορισμός (11.18) διασφαλίζει ότι ο προμηθευτής μπορεί να αναπληρώσει μόνο εκείνους τους πελάτες με τους οποίους έχει συνάψει τη συγκεκριμένη συνεργασία. Οι εξισώσεις: (11.19), (11.20) αναφέρονται στους περιορισμούς για το ισοζύγιο διατήρησης αποθέματος του προμηθευτή και των πελατών, αντίστοιχα. Ο περιορισμός (11.21) δηλώνει πως το επίπεδο αποθέματος κάθε πελάτη δεν μπορεί να υπερβαίνει το μέγιστο επίπεδ ο που ο ίδιος ορίζει. Οι (11.22) (11.25) είναι οι περιορισμοί μεταφοράς, ενώ τα αποθέματα θεωρούνται μηδενικά στην αρχή και στο τέλος κάθε περιόδου (11.26). Κάτω απ την επίλυση αυτής της συνάρτησης κόστους, ο προμηθευτής θα αποφασίσει τις ποσότητες αναπλήρωσης των πελατών στους οποίους παρέχει τη συγκεκριμένη συμφωνία, τον χρονικό προσδιορισμό αυτής της αναπλήρωσης (y *vc it ) καθώς και τη ν ποσότητα αποθέματος που οι πελάτες θα πρέπει να διακρατούν σε 119

120 κάθε περίοδο (I it *vc ). Επομένως, ο κάθε πελάτης C i υφίσταται το ακόλουθο συνολικό κόστος ( Gumus et all., 2006): c cs it *vc + tεt Σ h c *vc TC VMI_i = tεt Σ α i y i I it v Εά ν, ισχύει: α i = 1 (δηλαδή σύναψη της συμφωνίας), διαφορετικά αυτό το κόστος ισούται με το: TC IS_i *c Συνδυασμός της Μεθόδου Αποστελλόμενου Αποθέματος με τη Διαχείριση Αποθέματος από τον Προμηθευτή (ένας Προμηθευτής πολλαπλοί Πελάτες) Σ αυτήν την περίπτωση συνεργασίας, ο προμηθευτής, παράλληλα, με το κόστος διαχείρισης των αναπληρώσεων για τους πελάτες του υφίσταται και το κόστος ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων στα καταστήματα των πελατών του (Gumus et all., 2008). Συνεπώς, προκύπτει έν α μόνο μοντέλο το οποίο είναι παρόμοιο με αυτό της προηγούμενης μεθόδου για την εύρεση της βέλτιστης παραγωγής, των βέλτιστων ποσοτήτων αναπλήρωσης και μεταφοράς, καθώς και του βέλτιστου χρόνου (Disney & Towill, 2002). Επιπλέον, ο προμηθευτής οφείλει να επιλέξει το κατάλληλο σύνολο πελατών στους οποίους θα απευθύνει τη συγκεκριμένη συμφωνία (Gumus et all., 2006). Η συνάρτηση κόστους και οι περιορισμοί για τον προμηθευτή, έχουν ως ακολούθως (Gumus et all., 2006): Min TC v CVMI = tεtσ iεi Σ α co i y vc it + tεtσ(h v v I t + S v y v t ) + tεtσ iεi Σ α v [ y vc it + (1 - α v i ) y *c it ] + tεt Σ iεi Σ f i [y vc it + (1 - α v i ) y *c it ] + tεtσ sεs Σ(f s y st + c s x st ) + tεt Σ iεi Σ h co vc i I it (11.28) Περιορισμοί: (11.16) (11.20): Περιορισμοί παραγωγής και αναπληρώσεων I it vc < I it cmaxcvmi (για κάθε t, i) (11.29) (11.22) (11.25): Περιορισμοί μεταφοράς 120

121 (11.26): Αρχική / Τελική Συνθήκη αποθέματος (11.27): Είδη μεταβλητών Το συνολικό κ όστος που προκύπτει για κάθε πελάτη C i, σ αυτήν την συνδυασμένη μέθοδο συνεργασίας, είναι (Gumus et all., 2006): CVMI_i c = tεt Σ α cs i y *vc it + tεt Σ h cs *vc TC i I it v Εάν, ισχύει: α i = 1 (δηλαδή, σύναψη της συγκεκριμένης συμφωνίας), διαφορετικά το κόστος του πελάτη C i ισούται με το: TC IS_i. Συμπερασματικά, λοιπόν, μέσα από την ανάπτυξη των παραπάνω αναφερόμενων ποσοτικών μοντέλων για την περίπτωση μελέτης μεταξύ ενός προμηθευτή και πολλαπλών πελατών, επιδιώχθηκε να παρουσιαστούν οι εξισώσεις κόστους που διαμορφώνονται σε καθένα από αυτά, η ελαχιστοποίηση, των οποίων, θα οδηγήσει στον καθορισμό των βέλτιστων ποσοτήτων καθώς και των βέλτιστων συχνοτήτων των παραγγελιών αναπλήρωσης. Περαιτέρω, μέσα απ τη συγκριτική μελέτη και επίλυση αυτών των μοντέλων με την κατάλληλη μαθηματική μέθοδο θα είναι δυνατόν να προσδιοριστούν, σε κάθε μία απ αυτές τις περιπτώσεις επίτευξης συνεργασίας και συντονισμού των διαδικασιών προμηθειών, τα πιθανά οφέλη όσον αφορά στην εξοικονόμηση κόστους τόσο για τον προμηθευτή όσο και για τους πελάτες,. Έτσι, αναλόγως των υφιστάμενων συνθηκών, μπορεί να υποδηλωθεί στον εκάστοτε πελάτη ή προμηθευτή η υιοθέτηση της αποτελεσματικότερης συμφωνίας για τη διαχείριση των προμηθειών του. *c 121

122 ΚΕΦΑΛΑΙΟ 12 Ο : ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ Από την ανάλυση των προαναφερθέντων συμφωνιών διαχείρισης αποθέματος, τόσο απ την θεωρητική όσο κι από την πρακτική οπτική τους γωνία, απορρέουν τα ακόλουθα αναφερόμενα συμπεράσματα και διατυπώσεις. Αποτελεί, πλέον, κοινό τόπο πως η διαχείριση της εφοδιαστικής αλυσίδας έχει λάβει τις τελευταίες δεκαετίες εξαίρετη σπουδαιότητα. Αυτήν την πρωτοβουλία, όπου ενστερνίζεται τη σημασία της ενοποίησης όλων των ροών μια εταιρίας εντός κι εκτός αυτής, υπηρετεί κι η στρατηγική της διαχείρισης αποθέματος απ τον προμηθευτή. Δεδομένου ότι οι υπηρεσίες και οι πρώτες ύλες, ως αποθέματα, επηρεάζουν άμεσα το κόστος και την ποιότητα των υπηρεσιών ή προϊόντων που διαθέτει και παρέχει μια επιχείρηση, συνειδητοποιούμε πόσο σημαντική και επιτακτική είναι η ανάγκη για πλήρη ευθυγράμμιση των λειτουργιών των προμηθειών με την επιχειρησιακή στρατηγική για την ενίσχυση της κερδοφορίας. Έτσι, οι νέες ολοκληρωμένες λειτουργίες διαχείρισης αποθέματος που προτείνονται, στοχεύουν και, κατά συνέπεια, οδηγούν στην υποστήριξη αλλά και βελτιστοποίηση των ζωτικής σημασίας λειτουργιών μιας επιχείρησης. Πιο συγκεκριμένα, της οργάνωσης, της πληροφόρησης, της αποτελεσματικής διαχείρισης του συνολικού κύκλου ζωής των προϊόντων, της άρτιας παρακολούθησης των περίπλοκων και συνεχώς μεταβαλλόμενων συμφωνιών με τους προμηθευτές δίνοντας, μ αυτόν τον τρόπο, τη δυνατότητα σε κάθε οργανισμό ή επιχείρηση που επιθυμεί να παραμένει ανταγωνιστικός να επενδύσει σε καινοτόμες λύσεις για την αποδοτικότερη λειτουργία των προμηθειών του. Λαμβάνοντας, επιπλέον, υπόψη το σημερινό πολύπλοκο παγκοσμιοποιημένο επιχειρηματικό στίβο, καταλαβαίνουμε πόσο σκόπιμη αλλά και επιβεβλημένη θεωρείται η αλλαγή της επιχειρησιακής κουλτούρας των παραδοσιακών μορφών εκτέλεσης των επιχειρηματικών διεργασιών. Μόνο μέσα από αυτήν καθώς και την υιοθέτηση των νέων ενοποιητικών πρακτικών συν-διαχείρισης αποθέματος μεταξύ εταίρων μιας εφοδιαστικής αλυσίδας, θα είναι δυνατόν να επιτευχθούν τα επιθυμητά αποτελέσματα κερδοφορίας και αποδοτικότητας για τα εμπλεκόμενα μέρη. Σε πρώτη φάση συζητήθηκαν οι έννοιες της διαχείρισης προμηθειών καθώς και της σημαντικότητας αυτής στα πλαίσια της εφοδιαστικής αλυσίδας. Στη συνέχεια, δόθηκε έμφαση στις διαδικασίες ενοποίησης και συντονισμού των διαδικασιών αυτών, με την ανάπτυξη των συμφωνιών διαχείρισης αποθέματος απ τον 122

123 προμηθευτή. Έγινε σαφές πόσο ωφέλιμες μπορούν να αποβούν, παραθέτοντας τους παράγοντες επιτυχίας, τα προκύπτοντα πλεονεκτήματα για κάθε πλευρά, αλλά και επισημαίνοντας πιθανούς ανασταλτικούς παράγοντες. Παράλειψη θα αποτελούσε η μη αναφορά του καθοριστικού ρόλου της επικοινωνίας μεταξύ των μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας καθώς και της χρήσης των τεχνολογικών μέσων και εφαρμογών για την επίτευξη αυτής, μιας και ενισχύουν την κερδοφορία και μειώνουν δραστικά το κόστος διαχείρισης προμηθειών. Συνοπτικά, λοιπόν, αναφέρονται ότι τα παρατηρούμενα οφέλη που απορρέουν από τις συμφωνίες που πραγματοποιούνται μεταξύ προμηθευτή και πελάτη για τη διαχείριση αποθέματος, είναι: Βελτιωμένη ανταπόκριση στην καταναλωτική ζήτηση. Η μείωση στις ελλείψεις αποθεμάτων και οι μικρότεροι χρόνοι αναπλήρωσης οδηγούν σε μια καλύτερη αποκριτική αλλά και αξιόπιστη εφοδιαστική αλυσίδα, βελτιώνοντας τη διαθεσιμότητα στα ράφια του λιανέμπορου κι αυξάνοντας την ικανοποίηση του καταναλωτή. Μεγαλύτερη ακρίβεια στην πρόγνωση με βάση το διαμοιρασμό των προβλέψεων από όλους τους εταίρους. Ο συνδυασμός αυτής της γνώσης οδηγεί αναμφισβήτητα στην ορθότερη ακρίβεια της πρόγνωσης της ζήτησης. Βελτίωση των σχέσεων μεταξύ των ε μπορικών εταίρων. Οι εμπορικοί εταίροι θα αποκτήσουν αμοιβαία εμπιστοσύνη αλλά και καλύτερη κατανόηση των αντίστοιχων επιχειρηματικών διεργασιών τους, μέσω της συχνής ανταλλαγής πληροφόρησης. Αύξηση των πωλήσεων. Η τοποθέτηση του σωστού προϊόντος, στη σωστή θέση και στο σωστό χρόνο οδηγεί στην αύξηση των αγορών απ τον καταναλωτή, γεγονός που έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση των πωλήσεων για όλους τους εταίρους της εφοδιαστικής αλυσίδας. Μείωση των αποθεμάτων. Η αυξημένη ακρίβεια στην πρόγνωση της ζήτησης διευκολύνει τη μείωση του "ασφαλούς αποθέματος" (safety stock), μειώνοντας, παράλληλα, τα επίπεδα αποθεμάτων και αυξάνοντας τη διαθεσιμότητα. Μείωση του κόστους. Ευθυγραμμίζοντας τον σχεδιασμό παραγωγής με τη πραγματοποιούμενη πρόγνωση, το συνολικό κόστος μπορεί δυνητικά να μειωθεί. 123

124 Ακολούθως, στο δεύτερο μέρος της παρούσας εργασίας μελετήθηκαν και παρουσιάστηκαν οι επιμέρους μορφές (μοντέλα) συνεργασίας για τη διαχείριση των αποθεμάτων από τον προμηθευτή. Πιο συγκεκριμένα, στο όγδοο κεφάλαιο αναπτύχθηκε το παραδοσιακό μοντέλο ανεφοδιασμού, που χρησιμοποιήθηκε ως βάση σύγκρισης για τα επόμενα, προκειμένου να γίνουν κατανοητά τα πλεονεκτήματα που απορρέουν απ την εφαρμογή των συμφωνιών αυτών μεταξύ μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας. Εδώ, επισημαίνεται ότι η λήψη των αποφάσεων για το επίπεδο αποθεμάτων λαμβάνεται από το κάθε μέλος ξεχωριστά. Μετέπειτα, αναλύθηκε το επιχειρησιακό μοντέλο του Αποστελλόμενου Αποθέματος, όπου προσδιορίστηκαν οι συνθήκες κάτω απ τις οποίες μπορεί να επιφέρει σημαντικές εξοικονομήσεις κόστους για κάθε εμπλεκόμενο μέλος. Σε αντίθεση με τη γενική αντίληψη ότι η πρακτική αυτή ευνοεί περισσότερο τον πελάτη απ τον προμηθευτή, διαπιστώθηκε πως ο πελάτης, μέσω της εύρεσης του μέγιστου και ελάχιστου ποσοστού αύξησης στην τιμή χρέωσης που αποδέχεται, μπορεί να προσδώσει μέρος των πλεονεκτημάτων που αποκομίζει στον προμηθευτή του. Στη συνέχεια, εξετάστηκε η μορφή της συνεργασίας όπου λαμβάνεται ο συνδυασμός της μεθόδου του αποστελλόμενου αποθέματος μ αυτήν της διαχείρισης αποθέματος απ τον προμηθευτή. Στην συγκεκριμένη περίπτωση, μελετήθηκε το βέλτιστο συνολικό κόστος καθώς και οι πιθανές αποταμιεύσεις που προκύπτουν για κάθε μέλος της συμφωνίας. Πιο συγκεκριμένα, ο προμηθευτής μπορεί να προβεί στη χρήση αυτής της πρακτικής, προκειμένου να αντισταθμίσει τη μη αποδοτικότητά του σε κάποιο από τα στοιχεία κόστους του, επιτυγχάνοντας σημαντικές εξοικονομήσεις για το σύστημα συνολικά. Τέλος, ως προέκταση των παραπάνω προαναφερθέντων μοντέλων δόθηκαν οι εξισώσεις που ισχύουν αλλά και οι περιορισμοί που θα πρέπει να ικανοποιούνται, σε καθένα από αυτά, στην περίπτωση μελέτης μιας εφοδιαστικής αλυσίδας που αποτελείται από έναν προμηθευτή και πολλαπλούς πελάτες. Η υφιστάμενη καταναλωτική ζήτηση απ τον κάθε πελάτη θεωρείται γνωστή, αλλά μεταβλητού χρόνου. Στην απλή περίπτωση ανεφοδιασμού, ο κάθε πελάτης επιδιώκει την ελαχιστοποίηση της συνολικής του συνάρτησης κόστους ξεχωριστά, ενώ πραγματοποιεί εξατομικευμένες παραγγελίες απ τον προμηθευτή. Κατ επέκταση, ο προμηθευτής λαμβάνοντας αυτές τις ποσότητες παραγγελιών βελτιστοποιεί τη δική του συνάρτηση κόστους. 124

125 Στο επόμενο μοντέλο της διαχείρισης αποθέματος απ τον προμηθευτή, δόθηκε μόνο η συνάρτηση κόστους για τον προμηθευτή. Κι αυτό, λόγω του γεγονότος ότι επιφορτίζεται πλήρως με την τοποθέτηση παραγγελιών για λογαριασμό των πελατών του, καθορίζοντας το ύψος της παραγωγής, τις αναπληρώσεις για κάθε πελάτη καθώς και τους χρόνους και τις ποσότητες μεταφοράς. Παρομοίως, στο μοντέλο του συνδυασμού των δύο μεθόδων προέκυψ ε επίσης μία μόνο συνάρτηση προς επίλυση, αυτή για τον προμηθευτή,. Υπενθυμίζεται, ότι στην περίπτωση αυτή ο προμηθευτής, εκτός απ το κόστος διαχείρισης των αναπληρώσεων, υφίσταται και το κόστος ευκαιρίας των αποθηκευμένων προϊόντων στα καταστήματα των πελατών του. Συμπερασματικά, λοιπόν, η επίλυση των παραπάνω δυναμικών μοντέλων, μιας και η ζήτηση θεωρείται χρονικά μεταβαλλόμενη, μέσω των κατάλληλων, για κάθε περίπτωση, μοντέλων δυναμικού προγραμματισμού ή μεθόδων προσομοίωσης θα οδηγήσει στον προσδιορισμό των εκάστοτε βέλτιστων αποφάσεων διαχείρισης αποθέματος. Στα πλαίσια της εκπόνησης της εργασίας αυτής πραγματοποιήθηκε η προσπάθεια περιγραφής των συμφωνιών που συνάπτονται μεταξύ μελών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας, οι οποίες μέσα από συνδιαχειριζόμενες πρακτικές και από κοινού μοίρασμα των πληροφοριών αποφέρουν σημαντικές εξοικονομήσεις στο κόστος διαχείρισης προμηθειών για τα εμπλεκόμενα μέλη. Έτσι, θα μπορούσε να ειπωθεί πως από την παρατήρηση και περαιτέρω μελέτη αυτών των επιτυχημένων πρακτικών στο διεθνές επιχειρηματικό περιβάλλον, ίσως να είναι δυνατή ορισμένη στοιχειώδης ενημέρωση αλλά και στροφή των ελληνικών επιχειρήσεων προς αυτά τα νέα μοντέλα συνεργασιών, τα οποία βασίζονται πρωτίστως στη χρήση κι αξιοποίηση των νέων καινοτόμων τεχνολογιών πληροφορικής. Ως παραπέρα έρευνα για την καλύτερη κατανόηση και τον σαφής προσδιορισμ ό των προκυπτόντων πλεονεκτημάτων από αυτές τις πρακτικές, θα μπορούσε να αποτελέσει η επίλυση των προαναφερθέντων μοντέλων μέσω της προσομοίωσης καθώς και ο συγκριτικός προσδιορισμός εκείνων των παραγόντων που οδηγούν στην επιλογή της καταλληλότερης μεθόδο υ που ενδείκνυται για τον εκάστοτε πελάτη. Επιπλέον, θα μπορούσε να ληφθεί υπόψη στη διαμόρφωση των παραπάνω μοντέλων και η περίπτωση της διαχείρισης προμηθειών από πολλαπλούς προμηθευτές ή και η προμήθεια πολλαπλών προϊόντων. 125

126 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΜΕΡΟΥΣ Ι (ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΠΛΑΙΣΙΟ): 1. Angulo, A., Nachtmann, H., Waller, M. A., (2004), Supply chain information sharing in a vendor managed inventory partnership, Journal of Business Logistics, Vol. 25, No. 1, pp Aronsson, H., Ekdahl, B., Oskarsson, B., (2003), Modern Logistics 3. Aviv, Y., (2001), The effect of collaborative forecasting on supply chain performance, Management Science, Vol. 47, pp Aviv, Y., Federgruen, A., (1998), The Operational Benefits of Information Sharing and Vendor Managed Inventory (VMI) Programs, Working Paper, Graduate School of Business, Columbia University 5. Burke, M., (1996), It s time for vendor managed inventory, Industrial Distribution, Vol. 85, pp Cachon, G., (2003), Supply chain coordination with contracts, Handbooks in OR & MS, Vol. 11, pp Cachon, G., Fisher, M., (2000), Supply Chain Inventory Management and The Value of Shared Information, Management Science, Vol. 46, pp Cetinkaya, S., Lee, C. Y., (2000). Stock replenishment and shipment scheduling for vendor-managed inventory systems, Management Science, Vol. 46(2), pp Christopher, M., (1992), Logistics and Supply Chain Management, 2 nd edition, (13), pp Cotrill, K., (1997), Reforging the supply chain, The Journal of Business Strategy, Vol. 6, pp Disney, M. S., Towell, R. D., (2003), Vendor-managed inventory and bullwhip reduction in a two-level supply chain, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No. 6, pp Disney, M. S., Towill, R. D., (2003), The effect of VMI dynamics on the Bullwhip Effect in supply chain, International Journal of Production Economics, Vol. 85, pp De Toni, A., Zamolo, E., (2005), From a traditional inventory to vendor managed inventory: A case study from the household electrical sector, International Jou rnal of Production Economy, Vol.96, pp Elvander, M., (2005), A theoretical mapping of the VMI concept - A literature review, Vol Fisher, M.L., (1997), What is the right supply chain for your product, Harvard Business Review, Vol.75 No Gumus, M., Bookbinder, J.H., Jewkes E., (2006), Calculating the benefits of Vendor Managed Inventory in a manufacturer-retailer system, Working Paper, Department of Management Sciences, University of Waterloo 17. Gumus, M., Jewkes, M. E., Bookbinder, H. J., (2008), Impact of consignment inventory and vendor-managed inventory for a 2-party supply chain, International Journal of Production Economics, Vol. 113, pp Hall, Carl, (2001), What is VMI?, Enterprise Data Management,

127 19. Hines, P., Lamming, R., Jones, D., Cousins, P., Rich, N., (2000), Value Stream Management-Strategy and Excellence in the Supply Chain, 1st edition, Pearson Education Limited, pp Holmstrom, J., (1998), Business process innovation in the supply chain- a case study of implementing vendor managed inventory, European Journal of Purchasing and Supply Management, Vol. 4, pp Holmstrom, J., Smaros, J., Disney, S.M, Towill, D.R., (2003), Collaborative supply chain configurations: The implications for supplier performance in production and inventory control, Paper presented at the 8th international symposium on Logistics, Spain, July 6th- 8 th 22. Holweg, M., Disney, S., Holmstrom, J., Smaros, J., (2005), Supply Chain Collaboration: Making Sense of the Strategy Continuum, European Management Journal, Vol. 23, No. 2, pp Huang, X., Lin, L., Xiong, Y., (2005), Analysis of extra cost for small suppliers under VMI condition, Services Systems and Services Management, Vol.1, pp Jackson, J., (2003), Effectively Implementing Vendor Managed Inventory, 88 th International Supply Management Conference and Educational Exhibit, Nashville 25. Kaipia, J., Holmstrom, J., Tanskanen, K., (2002), VMI-What are you loosing if you let your customer place orders?, Production planning and control, Vol. 13, No.1, pp Kuk, G., (2004), Effectiveness of vendor-managed inventory in the electronics industry: determinants and outcomes, Information & Management, Vol. 41(5), pp Lee, H.L., Padmanabhan, V., Whang, S., (1997), The Bullwhip Effect in Supply Chains, Sloan Management Review, Spring Lee, H.L., So, K.C., Tang, C.S., (2000), The value of information sharing in a two-level supply chain, Management Science, Vol. 46, pp Li, S., Zhu, Z., Huang, L., (2008), Supply chain coordination and decision making under consignment contract with revenue sharing, Int. J. Production Economics 30. Mattson, S.A., (2000), Embracing Change-Management strategies in the e- economy era, Intentia International, pp Mentzer, J. T., (2004), Fundamentals of Supply Chain Management: twelve drivers of competitive advantage, SAGE Publications 32. Nachiappan, P. S., Gunasekaran, A., Jawahar, N., (2007), Knowledge management system for operating parameters in two- echelon VMI supply chains, International Journal of Production Research, Vol. 45, No. 11, pp Nolan, K., (1997), For Marmon/Keystone, VMI Offers Real Procurement Solutions, Metal Centre News, Vol. 37, No Pohlen, T., Goldsby, T., (2003), VMI and SMI programs: How economic value added can help sell the change, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 33(7), pp Sari, K., (2007), Exploring the benefits of VMI, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 37, No. 7, pp Sarmah, S. P., Acharya, D., Goyal, S. K., (2006), Buyer vendor coordination models in supply chain management, European Journal of Operational Research, Vol. 175, pp

128 37. Sarmah, S. P., Acharya, D., Goyal, S. K., (2008), Coordination of a single manufacturer/multi-buyer supply chain with credit option, Int. J. Production Economics, Vol. 111, pp Schary, P.B., Skjott-Larsen, T., (2003), Managing the global supply chain, 2 nd edition, Copenhagen Business School Press 39. Skjoett-Larsen, T., (1999), Supply chain management: A new challenge for researchers and managers in logistics. International Journal of Logistics Management, Vol. 10(2), No Sucky, E., (2005), Inventory management in supply chains: A bargaining problem, International Journal of Production Economics, Vol , pp Smaros, J., Lehtonen, J.M., Appelqvist, P., Holmstrom, J., (2003), The impact on increasing demand visibility on production and inventory control efficiency, International Journal of physical distribution and logistics management, Vol. 33, No.4, pp Valentini, G., Zavanella, L., (2003), The consignment stock of inventories: managed inventory, Decision Support Systems 49. Yao, Y., Dresner, M., (2008), The inventory industrial case and performance analysis, International Journal of Production Economics, Vol , pp Vigtil, A., (2007), Information exchange in VMI, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, Vol. 37, No. 2, pp Viswanathan, S., Piplani, R., (2001), Coordinating supply chain inventories through common replenishment epochs, European Journal of Operational Research, Vol. 129, pp Waller, M., Johnson, M.E., Davis, T., (1999), Vendor Managed Inventory in the retail supply chain, Journal of Business Logistics, Vol. 20, No Weele, A., (2005), Purchasing & Supply Chain Management: Analysis, Strategy, Planning and Practise, (2 ed), Prentice Hall 47. Yang, K-K., Ruben, R.A., Webster, S., (2003), Managing Vendor Inventory in a dual level distribution system, Journal of Business Logistics, Vol. 24, No. 2, pp Yao, Y., Evers, P. t., Dresner, M. E., (2005), Supply chain integration in vendorvalue of information sharing, continuous replenishment and VMI, Transportation Research Part E, Vol. 44, pp Zavanella, L., Zanoni, S., (2008), A one-vendor multi-buyer integrated production-inventory model: The Consignment Stock case, Int. J. Production Economics 128

129 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ ΜΕΡΟΥΣ IΙ (ΕΦΑΡΜΟΓΕΣ - ΜΟΝΤΕΛΑ): 1. Axsater, S., (2001), A note on Stock Replenishment and Shipment Scheduling for VMI Systems, Management Science, Vol. 47, No. 9, pp Axsater, S., (2003), Supply chain operations: serial and distribution inventory systems, Handbooks in OR & MS, Vol. 11, pp Banarjee, A., (1986), A joint economic lot size model for purchaser and vendor, Decision Sciences, Vol. 17, pp Banerjee, A., Banerjee, S., (1994), A coordinated order-up-to inventory control policy for a single supplier and multiple buyers using electronic data interchange, International Journal of production economics, Vol. 35, pp Banerjee, A., Burton, J., (1994), Coordinated vs. independent inventory replenishment policies for a vendor and multiple buyers, International Journal of production economics, Vol. 35, pp Bernstein, F., Federgruen, A., (2003), Pricing and replenishment strategies in a distribution system with competing retailers, Operations Research, Vol. 51, No. 3, pp Bernstein, F., Chen, F., Federgruen, A., (2006), Coordination Supply Chains with Simple Pricing Schemes: The Role of Vendor Managed Inventories, Management Science, Vol. 52, No. 10, pp Boyaci, T., Gallego, G., (2002), Coordinating pricing and inventory replenishment policies for one wholesaler and one or more geographically dispersed retailers, International Journal of Production Economics, Vol. 77, pp Burke, J. G., Carrillo, E. J., Vakharia, J. A., (2007), Production, Manufacturing and Logistics Single versus multiple supplier sourcing strategies, European Journal of Operational Research, Vol. 182, pp Cachon, G.P., (1998), Competitive Supply Chain Inventory Management, Quantitative Models for Supply Chain Management, Tayur, Ganeshan and Magazine (eds), Kluwer 11. Cachon, G., (2001), Stock Wars: Inventory Competition in a Two-echelon Supply Chain with Multiple Retailers, Operations Research, Vol. 49, No. 5, pp Campbell, A., Clark, L., Kleywegt, A., Savelsbergh, Μ., (1998), The Inventory Routing Problem, Fleet Management and Logistics, Kluwer Academic Publishers, Norwell, M.A 13. Cetinkaya, S., Lee, C.Y., (2000), Stock Replenishment and Shipment Scheduling for Vendor-Managed Inventory Systems, Management Science, Vol.46, No. 2, pp Chen, F., Federgruen, A., Zheng, Y., (2001), Coordination mechanisms for a distribution system with one supplier and multiple retailers, Management Science, Vol. 45, pp Cheung, K.L., Lee H.L., (2002), The Inventory Benefit of Shipment Coordination and Stock Rebalancing in a Supply Chain, Management Science, Vol.48, No.2, pp Chiou, C.C., Yao, J.M., Tsai, J., (2007), A mutually beneficial coordination mechanism for a one-supplier multi-retailers supply chain, Int. J. Production Economics, Vol. 108, pp

130 17. Chu, L. C., Leon, J. V., (2008), Single-vendor multi-buyer inventory coordination under private information, European Journal of Operational Research, Vol. 191, pp Chung, J.C., Wee, M.H., (2007), Short Communication: Optimizing the economic lot size of a three-stage supply chain with backordering derived without derivatives, European Journal of Operational Research, Vol. 183, pp Cohen, M.A., Lee, H.L., (1988), Strategic analysis of integrated productiondistribution systems: models and methods, Operations Research, Vol. 36/2, pp De Toni, A., Zamolo, Ε., (2005), From a traditional replenishment system to vendor managed inventory: A case study from the household electrical appliances sector, International Journal of Production Economics, Vol. 96, pp Disney, M. S., Towill, R. D., (2002), A procedure for the optimization of the dynamic response of a VMI system, Computers & Industrial Engineering, Vol. 43, pp Dong, L., Lee, H.L., (2003), Optimal policies and approximations for a serial multi-echelon inventory system with time-correlated demand, Operations Research, Vol. 51/6, pp Dong Y., Xu K., (2002), A Supply Chain Model of Vendor Managed Inventory, Transportation Research E, Vol. 38, pp Federgruen, A., Zipkin, P., (1984), A combined vehicle routing and inventory allocation problem, Operations Research, Vol. 32, pp Federgruen, A., Tzur, M., (1991), A simple forward algorithm to solve general dynamic lot sizing models with n periods in O(n log n) or O(n) time, Management Science, Vol. 37, pp Goyal, S.K., (1988), A joint economic lot size model for purchaser and vendor: A comment, Decision Sciences, Vol. 19, pp Goyal, S.K., (1995), A one vendor multi-buyer Integrated Inventory Model: A Comment, European journal of Operational Research, Vol. 82, pp Goyal, S.K., (2000), On improving The Single-Vendor Single Buyer Integrated Production Inventory Model with A Generalized Policy, European journal of Operational Research, Vol. 125, pp Goyal, S.K., Gupta, Y.P., (1989), Integrated inventory models: the buyer-vendor coordination, European Journal of Operational Research, Vol. 41, pp Gumus, M., Bookbinder, J.H., Jewkes, E.M., (2006), Calculating the benefits of vendor managed inventory in a manufacturer-retailer system, Working Paper, Dept. of Management Sciences, University of Waterloo 31. Gumus, M., Jewkes, M. E., Bookbinder, H. J., (2008), Impact of consignment inventory and vendor-managed inventory for a 2-party supply chain, International Journal of Production Economics, Vol. 113, pp Hill, R.M., (1997), The single-vendor single-buyer integrated production inventory model with a generalized policy, European Journal of Operational Research, Vol. 97, pp Jaber, M. Y., Goyal, S. K., (2008), Coordinating a three-level supply chain with multiple suppliers, a vendor and multiple buyers, Int. J. Production Economics, Vol. 116, pp Kim, T., Honga, Y., Chang, Y. S., (2006), Joint economic procurement production delivery policy for multiple items in a single-manufacturer, multipleretailer system, Int. J. Production Economics, Vol. 103, pp

131 35. Lee, H., Whang, S., (1999), Decentralized Multi-Echelon Supply Chains: Incentives and Information, Management Science, Vol.45, pp Li, S., Zhu, Z., Huang, L., (2008), Supply chain coordination and decision making under consignment contract with revenue sharing, Int. J. Production Economics 37. Lu, L., (1995), A one-vendor multi-buyer integrated inventory model, European Journal of Operational Research, Vol. 81, pp Minner, S., (2003), Multiple-supplier inventory models in supply chain management: A review, Int. J. of Production Economics, Vol , pp Sucky, E., (2005), Inventory management in supply chains: A bargaining problem, International Journal of Production Economics, Vol , pp Thomas, D.J., Griffin, P.M., (1996), Coordinated supply chain management, European Journal of Operational Research, Vol. 94, pp Valentini, G., Zavanella, L., (2003), The Consignment Stock of inventories: Industrial case study and performance analysis, International Journal of Production Economics, Vol , pp Viswanathan, S., (1998) "Optimal Strategy for Integrated Vendor-Buyer Inventory Model European journal of Operational Research, Vol. 105, pp Viswanathan, S., Piplani, R., (2001), Coordinating supply chain inventories through common replenishment epochs, European Journal of Operational Research, Vol. 129, pp Wagner, H.M., Whitin, T.M., (1958), Dynamic version of the economic lot size model, Management Science, Vol. 5, pp Waller, M., Johnson, M.E., Davis, T., (1999), Vendor-Managed Inventory in the Retail Supply Chain, Journal of Business Logistics, Vol. 20, pp Weng, Z.K., (1995), Channel coordination and quantity discounts, Management Science, Vol. 41, pp Woo, Y., Hsu, L.S., Wu, S., (2001), An integrated inventory model for a single vendor and multiple buyers with ordering cost reduction, Int. J. Production Economics, Vol. 73, pp Zavanella, L., Zanoni, S., (2008), A one-vendor multi-buyer integrated production-inventory model: The Consignment Stock case, Int. J. Production Economics 49. Zhang, T., Liang, L., Yu, Y., (2007), An integrated vendor-managed inventory model for a two-echelon system with order cost reduction, International journal of Production Economics, Vol. 109, pp

132 ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΕΣ ΠΗΓΕΣ

133 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑΤΑ ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Α: ΑΠΟΔΕΙΞΕΙΣ Απόδειξη εξίσωσης 8.3: TC v1 = [2Sdh v(1 d / p)] 1/2 + dα v / (2A c d / h c ) ½ + h v [(2A c d / h c ) ½ ] / 2 => TC h v [(2A c d / h c ) ½ v1 = C + dα v / (2A c d / h c ) ½ + ] / 2 => TC d / h c )] / (2A c d / h c ) ½ v1 = C + [dα v + (h v /2)(2A c => TC ) ½ v1 = C + [(A c / A c )(α v + A c h v / h c )d h ½ c ] / (2A c d => TC = C + [A c d(α v / A c + h v / h c )h c ½ ] / (2A c d ) ½ => v1 TC v1 = C + (γ + φ)(a c h c d / 2) ½ Απόδειξη εξίσωσης 8.4: TC 1 = TC c1 + TC v1 => TC 1 = (2A c dh c ) ½ + C + (2 / 2)(γ + φ)(a c h c d / 2) ½ => TC 1 = (2A c dh c ) ½ + C + [(γ + φ) / 2](2A c dh c ) ½ => TC 1 = C + [1 + (γ + φ) / 2](2A c dh c ) 1/2 Απόδειξη εξίσωσης 9.4: TC v2 =Sd /[2Sd / h v (1 d / p)] 1/2 + dα v /q 2 + h v {q 2 + (1- d /p)[2sd /h v (1 d / p)] 1/2 )}/2 + h o q 2 / 2 => TC v2 = 2{[h v (1 d / p)sd]/2} 1/2 + dα v /q 2 + h v q 2 /2 + h o q 2 /2 => TC v2 = [2Sdh v (1 d / p)] 1/2 + dα v /q 2 + h v q 2 /2 + h o q 2 /2 => TC v2 = C + dα v /q 2 + h v q 2 /2 + h o q 2 /2 {C = [2Sdh v (1 d / p)] 1/2 } Απόδειξη εξίσωσης 9.5: TC v2 = C + dα v / (2A c d / h s ) 1/2 + h v (2A c d / h s ) 1/2 /2 + h o (2A c d / h s ) 1/2 /2 => TC v2 = C + {dα v + (h v /2)(2A c d / ε 1 h c ) + (h o /2) (2A c d / ε 1 h c )} / (2A c d / h s ) ½ => TC v2 = C + [dα v + φa c d /ε 1 + (ε 2 / ε 1 ) A c d] / (2A c d / h s ) ½ => TC v2 = C + [α v + φa c /ε 1 + (ε 2 / ε 1 ) A c ]d(a c / A c ) / (2A c d / h s ) ½ => TC v2 = C + (ε 1 α v + φa c + ε 2 A c )d(a c /ε 1 A c ) / [(2A c d) ½ / (h s ) ½ ] => 133

134 TC v2 = C + (ε 1 γ + φ + ε 2 ) da c / [ε 1 (2A c d) ½ / (ε 1 h c ) ½ ] => TC v2 = C + (ε 1 γ + φ + ε 2 ) (A c dhc / ε 1 2) ½ => TC v2 = C + [1 / (ε 1 ) ½ ] (A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + ε 2 ) (όπου: ε 1 = h s / h c, ε 2 = h ο / h c, γ = α v /A c, φ = h v / h c ) Απόδειξη εξίσωσης 9.7: TC 2 = TC c2 + TC v2 => TC 2 = (2A c dh s ) ½ + C + [1 / (ε 1 ) ½ ] (A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + ε 2 ) => TC ) ½ 2 = (2A c dh c ) ½ (ε 1 ) ½ + C + [1 / (ε 1 ) ½ ](2 / 2)(A c dh c / 2 (ε 1 γ + φ + ε 2 ) => TC ) ½ (ε 1 ) ½ 2 = C + [1 / 2(ε 1 ) ½ ] (2A c dh c ) ½ (ε 1 γ + φ + ε 2 ) + (2A c dh c Απόδειξη εξίσωσης 9.8: T 2 c2 v2 C = TC + TC => TC 2 = (2 / 2)(2Acdh c) ½ (ε 1 ) ½ + C + [1 / (ε 1 ) ½ ](A c dh c / 2) ½ (ε 1 γ + φ + β 2 ε 2 ) => TC C + [1 / (ε 1 ) ½ ](A c dh c / 2) ½ 2 = 2(ε 1 ) ½ (A c dh c / 2) ½ + (ε 1 γ + φ + β 2 ε 2 ) => TC 2 (ε 1 ) ½ 2 = C + (A c dh c / 2) ½ {[1 / (ε 1 ) ½ ](ε 1 γ + φ + β 2 ε ) + 2 } Απόδειξη εξίσωσης 10.2: = Sd / Q + h (1- d /p) Q 3 )] / 2 C 3 v = Sd / [2Sd / h v (1 d / p)] 1/2 + (h v / 2)(1- d /p)[2sd / h v (1 d / p)] 1/2 = [h v (1 d / p)sd / 2] 1/2 + [Sd(1 d / p)h v / 2] 1/2 = 2[Sd(1 d / p)h v / 2] 1/2 = [2Sd(1 d / p)h v ] 1/2 Απόδειξη εξίσωσης 10.3: C = C + (α + α ) d / q + (h v + h o ) q 3 / 2 => T v3 v o 3 TC v3 = C + (α v + α o)(a c / Ac )(d / q 3 ) + (h v + h o )(h c / h c )(q 3 / 2) => TC v3 = C + (γ+ δ 1 ) A c d / q 3 + (φ + ε 2 ) h c q 3 / 2 (όπου: ε = h / h, ε = h / h, γ = α /A, φ = h / h ) 1 s c 2 ο c v c v c 134

135 Απόδειξη εξίσωσης 10.4: TC v3 (q 3 ) = 0 => (γ+ δ 1 ) A c d / q ( φ + ε 2 ) h c / 2 = 0 => (γ+ δ 1 ) A c d / q 3 2 = (φ + ε 2 ) h c / 2 => 2 2(γ+ δ 1 ) A c d / (φ + ε 2 ) h c = q 3 => q c] ½ 3 = [2(γ+ δ 1 ) A c d / (φ + ε 2 )h => ½ q 3 = q 1 [(γ+ δ 1 ) / (φ + ε 2 )] Απόδειξη εξίσωσης 10.5: TC v3 = C + (γ+ δ 1 ) A d / [2(γ+ δ ) A c d / (φ + ε 2 )h c ] ½ + c 1 (φ + ε cd / (φ + ε 2 )h c ] ½ 2 ) h c [2(γ+ δ 1 ) A / 2 => TC v3 = C + [(φ + ε 2 ) h c (γ+ δ 1 ) A c d / 2] ½ + [2(γ+ δ 1 ) A c dh c (φ + ε 2 ) / 4] ½ => TC δ 1 ) A c d / 2] ½ v3 = C + 2[(φ + ε 2 ) h c (γ+ => TC v3 = C + (γ+ δ 1 ) ½ ( + ε ) ½ (2A c dh c ) ½ φ 2 Απόδειξη εξίσωσης 10.7: TC c3 = (1 δ 1 )da c / q 3 + ε 1 h c q 3 / 2 => TC c3 = [2(1 δ 1 )da c + ε 1 h c q 2 3 ] / 2 q 3 => TC 1) A c d /(φ + ε 2 )h c ]}/2[2(γ+ δ 1 ) A c d /(φ + ε 2 )h c ] ½ c3 = {2(1 δ 1 )da c + ε 1 h c [2(γ + δ => TC c3 = {[2(1 δ 1 )da c (φ + ε 2 ) + ε 1 h c 2(γ + δ 1 ) A d] / (φ + ε 2 )h c } / h c 2[2(γ+ δ 1 ) A c d /(φ + ε 2 )h c ] ½ => TC ε + ε 1 (γ + δ 1 )] / (φ + ε 2 )} / 2[2(γ+ δ 1 ) A c d /(φ + ε 2 )h c ] ½ c3 = {2dA c [(1 δ 1 )(φ + 2 ) => TC δ φ + ε 2 ) + ε 1 (γ + δ 1 )] / [8(γ+ δ 1 )(φ + ε 2 )] ½ c3 = (4dA c h c ) ½ [(1 1 )( => ½ TC 1)(φ + ε 2 ) + ε 1 (γ+ δ 1 )] / [(γ+ δ 1 )(φ + ε 2 )] ½ c3 = (A c dh c / 2) {[(1 δ } c 135

136 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ Β: ΣΧΗΜΑΤΑ 2.1 Η παραδοσιακή Εφοδιαστική Αλυσίδ α Σχήμα 2.1: Η εξέλιξη της Διαχείρισης της Εφοδιαστικής Αλυσίδας, πηγή: Logistics & Management, Προβλήματα και δυσκολίες της παραδοσιακής Εφοδιαστικής Αλυσίδας Σχήμα 2.2: Το φαινόμενο Ενίσχυσης της Ζήτησης (Bullwhip Effect), πηγή: Lee & Whang,

137 2.3 Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας Σχήμα 2.3: Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας, πηγή: Aronsson et al., 2003 Σχήμα 2.4: Η παραδοσιακή διαδικασία παραγγελίας και παράδοσης, πηγή: Mattson, 2002) 137

138 3.1 Η διαχείριση Αποθεμάτων από τον Προμηθευτή (ΔΑΠ) Σχήμα 3.1: Η φιλοσοφία του VMI, πηγή: 2008 Σχήμα 3.2: Τοποθέτηση των SMI και VMI στην ΕΑ, πηγή: Pohlen & Goldsby,

139 4.1 Στόχοι του μίγματος Logistics Σχήμα 4.1: Οι επιδιωκόμενοι στόχοι Logistics, πηγή: Lumsden, 2006 Σχήμα 4.2: Η σύνδεση μεταξύ της απόδοσης των Logistics και της κερδοφορίας, πηγή: Mattson,1999 Σχήμα 4.3: Σχέση μεταξύ εξυπηρέτησης πελατών και του κόστους αυτής, πηγή: Christopher,