Ιδιαιτερότητες της δίοίκησης και διαχείρισης στις Μη-Κυβερνητικές οργανώσεις

Transcript

1 Ιδιαιτερότητες της δίοίκησης και διαχείρισης στις Μη-Κυβερνητικές οργανώσεις Κωνσταντίνος Λιαρίκος ΑΤΕI Θεσσαλίας, ΠΜΣ Διοίκησης και Διαχείρισης Έργων, Μάιος 2017

2 Σκοπός της εισήγησης Να συζητηθούν οι ιδιαιτερότητες της διοίκησης και της διαχείρισης των ΜΚΟ Να παρουσιασθούν τα αναγκαία 3 πιο σημαντικά εργαλεία για την υποστήριξη της διοίκησης/διαχείρισης έργων στις ΜΚΟ

3 Σκοπός της εισήγησης Γιατί η συζήτηση για την διοίκηση/διαχείριση στις Μη-Κυβερνητικές Οργανώσεις είναι σημαντική? Οι ΜΚΟ αποτελούν πλέον έναν σημαντικό τομέα της οικονομίας και ο ρόλος τους στην παροχή υπηρεσιών και την απασχόληση συνεχώς αυξάνεται Ο τρόπος διοίκησης έργων μη-κερδοσκοπικού χαρακτήρα αφορά εκτός από τις ΜΚΟ και τον ευρύτερο δημόσιο τομέα, αλλά και τους κοινωφελείς οργανισμούς Έργα μη-κερδοσκοπικού χαρακτήρα υλοποιούνται και από τις επιχειρήσεις, και άρα τα βασικά εργαλεία και οι αρχές έχουν συχνά εφαρμογή και εκεί, και κυρίως: Σε έργα οργανωτικης βελτίωσης / ανάπτυξης Σε έργα Εταιρικής Ευθύνης

4 The NGO management debate cannot be easily resolved * *Sheehan James

5 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Κάθε οργανισμός επιτελεί μία βασική λειτουργία: Μετασχηματίζει πόρους σε ενέργειες. Αυτό πράτουν εξίσου οι εμπορικές επιχειρήσεις, οι φορείς του δημόσιου τομέα, οι μη-κερδοσκοπικοί οργανισμοί και οι μη κυβερνητικές οργανώσεις......και το σώμα μας

6 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Εξίσου κάθε οργανισμός μετασχηματίζει τους πόρους του σε ενέργειες μέσα από τα ίδια ακριβώς βήματα: Κατανοεί και σχεδιάζει Πράττει Ανασκοπεί Αξιολογεί και Μαθαίνει

7 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Για την επιτυχή επιβίωσή του, κάθε οργανισμός επίσης πρέπει να διαχειρίζεται σωστά τους πόρους του: Να προνοεί και να σχεδιάζει τι πρέπει να κάνει Να αναθέτει κατάλληλα τους πόρους του Να συντονίζει τις κινήσεις του (χρήση πόρων) Να παρακολουθεί ότι όλα πάνε καλά

8 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Αν κάθε οργανισμός λειτουργεί με τον ίδιο τρόπο, τότε τι είναι αυτό που διαφοροποιεί τις Μη-Κυβερνητικές οργανώσεις?

9 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Οι ΜΚΟ: Δεν νομιμοποιούνται αυτοδικαίως Δεν συναλλάσσονται με τους «πελάτες» τους - Στηρίζονται στην αποδοχή Οι στόχοι τους είναι πολυσήμαντοι και πολυπαραγοντικοί Αξιοποιούν την εθελοντική εργασία Δεν μοιράζουν κέρδη

10 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Οι ΜΚΟ: Πρέπει συνεχώς να αποδεικνύουν/επιδεικνύουν ότι προσφέρουν σε κοινά οφέλιμους στόχους και ότι εξυπηρετούν αυτά που διακηρύσσουν. Πρέπει να συνδιαλέγονται με όσους επηρεάζουν. Δεν νομιμοποιούνται αυτοδικαίως Δεν συναλλάσσονται με τους «πελάτες» τους - Στηρίζονται στην αποδοχή Οι στόχοι τους είναι πολυσήμαντοι και πολυπαραγοντικοί Αξιοποιούν την εθελοντική εργασία Δεν μοιράζουν κέρδη

11 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Οι ΜΚΟ: Δεν υπάρχει ούτε αυτόματη, ούτε μονοσήμαντη διαδικασία αξιολόγησης της αποδοχής τους από το κοινό (τιμή πωλήσεις) Δεν νομιμοποιούνται αυτοδικαίως Δεν συναλλάσσονται με τους «πελάτες» τους Οι στόχοι τους είναι πολυσήμαντοι και πολυπαραγοντικοί Αξιοποιούν την εθελοντική εργασία Δεν μοιράζουν κέρδη

12 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Οι ΜΚΟ: Δεν είναι εύκολο να προσδιορίσεις στόχους, και να εκτιμήσεις τα αποτελέσματα και κυρίως την επίδραση των δράσεών σου σε σχέση με την αποστολή. Δεν νομιμοποιούνται αυτοδικαίως Δεν συναλλάσσονται με τους «πελάτες» τους Οι στόχοι τους είναι πολυσήμαντοι και πολυπαραγοντικοί Αξιοποιούν την εθελοντική εργασία Δεν μοιράζουν κέρδη

13 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Οι ΜΚΟ: Η διοίκηση και διαχείριση των ανθρώπινων πόρων τους είναι πιο περίπλοκη καθώς μόνο περιορισμένα μπορεί να βασίζεται στην οικονομική επιβράβευση Δεν νομιμοποιούνται αυτοδικαίως Δεν συναλλάσσονται με τους «πελάτες» τους Οι στόχοι τους είναι πολυσήμαντοι και πολυπαραγοντικοί Αξιοποιούν την εθελοντική εργασία Δεν μοιράζουν κέρδη

14 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Η διοίηση/διαχείριση στις ΜΚΟ, πρέπει να ακολουθεί όλες τις αρχές του επαγγελματικού management, εντάσσοντας όμως 4 βασικά εργαλεία: Στρατηγική βάσει αποστολής Αξιολόγηση Συνεργασία / διάδραση με ενδιαφερόμενα μέρη Ενδυνάμωση στελεχών / δημοκρατικότητα

15 Ιδιαιτερότητες των ΜΚΟ Τα εργαλεία αυτά, έχουν εφαρμογή και σε κάθε άλλο έργο / δραστηριότητα που αφορά στόχους που δεν αποτιμώνται άμεσα οικονομικά, ή που έχει πολυσήμαντο χαρακτήρα. Ακόμα και σε καθαρά κερδοσκοπικού χαρακτήρα έργα / δραστηριότητες, το σύγχρονο management υιοθετεί πολλές από αυτές τις αρχές, καθώς έχει αποδειχθεί ότι ενθαρρύνουν την οργανωτική σταθερότητα, αυξάνουν την αποδοχή, ενθαρρύνουν την καινοτομία και συνεισφέρουν στην μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα.

16 Στρατηγική βάσει αποστολής

17 Στρατηγική βάσει αποστολής Τι είναι μία στρατηγική; Μία στρατηγική παρουσιάζει την παρούσα κατάσταση, εκφράζει την επιθυμητή κατάσταση και προσδιορίζει το πως θα μεταβούμε από την μία στην άλλη.

18 Στρατηγική βάσει αποστολής Τι εμπεριέχει μία στρατηγική; Ταυτότητα Όραμα Αποστολή Αξίες - Αρχές Προσέγγιση Στόχοι - στρατηγικές Θεωρία αλλαγής Σχέδιο δράσης

19 Στρατηγική βάσει αποστολής Αποστολή στρατηγικές Αποστολή μας να χτίσουμε ένα μέλλον όπου άνθρωπος και φύση συνυπάρχουν αρμονικά.

20 Στρατηγική βάσει αποστολής Προσεγγίσεις αξίες Ανεξαρτησία Αισιοδοξία Αποφασιστικότητα Γνώση Συμμετοχή

21 Στρατηγική βάσει αποστολής Όραμά μας μία πόλη με υψηλή ποιότητα ζωής Αποστολή μας η προαγωγή της αστικής ποδηλασίας, μέσα από την προώθηση των αναγκαίων υποδομών, την αναβάθμιση της ασφάλειας των ποδηλατών, και την αποδοχή του ποδηλάτου Θα υλοποιήσουμε: Δράσεις πολιτικής πίεσης Δράσεις εκπαίδευσης σε όλα τα επίπεδα Επιδεικτικές και παραδειγματικές δράσεις Δράσεις για την συνεργασία και σύνδεση των ποδηλατών όλης της χώρας

22 Στρατηγική βάσει αποστολής Προσδιορισμός στόχων στρατηγικών Την δατύπωση του οράματος, της αποστολής, των αρχών, κοκ, ακολουθεί ο προσδιορισμός των συγκεκριμένων στόχων που θα επιδιωχθούν, και των στρατηγικών που θα επιλεχθούν. Υπάρχoυν πολλά διαθέσιμα εργαλεία για την εργασία αυτή, τα βασικότερα είναι το νοηματικό πλαίσιο (conceptual model), οι αλυσίδες αποτελεσμάτων (results chains), η θεωρία αλλαγής και το σχέδιο δράσης.

23 Παράδειγμα από το θαλάσσιο πρόγραμμα του WWF Ελλάς Στρατηγική βάσει αποστολής

24 Νοηματικό πλαίσιο Στρατηγική βάσει αποστολής

25 Αλυσίδα αποτελεσμάτων Στρατηγική βάσει αποστολής

26 Αλυσίδα αποτελεσμάτων Στρατηγική βάσει αποστολής

27 Στρατηγική βάσει αποστολής Θεωρία αλλαγής The Greek Seas and the Mediterranean have been overexploited and undervalued for decades, resulting in a degraded marine and coastal environment and a bleak future for biodiversity and livelihoods. We shall use our influence from field projects and our engagement with communities, stakeholders including policy makers and businesses in order to create the necessary political will towards marine conservation and sustainable livelihoods. We shall mobilize civil societies to the same effect. We will develop the tools to leverage political will by demonstrating how marine conservation benefits people in coastal and island areas. We will promote policies that build sustainable livelihoods and socio-economic benefits while improving marine ecosystems. This work will shift public opinion, empower communities, redirect finance, improve governance, and orient markets in the direction of biodiversity conservation and sustainable use. Furthermore, this approach will deliver the solutions that need to be scaled up and amplified to the national and Mediterranean level to ensure our seas remain living, vibrant and productive.

28 Αξιολόγηση

29 Αξιολόγηση Περιεχόμενο Κατά πόσο τα έργα που υλοποιούνται συνεισφέρουν στην στρατηγική; 1)υλοποιούνται τα έργα σωστά? 2)Υλοποιούνται τα κατάλληλα έργα? 3)Είναι οι στρατηγικές υποθέσεις ορθές? Εργαλεία Στρατηγικές, έργα και στόχοι με σωστή και συνεπή διάρθρωση Πλάνο αξιολόγησης Μέτρηση εκροών Ποσοτική εκτίμηση αποτελεσμάτων Ποιοτική εκτίμηση αποτελεσμάτων Εκτίμηση επιδράσεων Εμπλοκή τρίτων μερών (συμβουλευτικά ή διαπιστευτικά) Αναφορές δράσης και αποτελεσμάτων με σαφή συμπεράσματα

31 Αξιολόγηση Σχέδιο παρακολούθησης και αξιολόγησης Στόχος Είδος δείκτη Δείκτης Τρόπος επιβεβαίωσης Περιοδικότητα Ευθύνη Προσδιορίζου με τον στόχο που έχουμε θέσει Τι είδους είναι ο δείκτης που έχει οριστεί. Δϋο βασικά είδη: Ονοματίζουμε τον δείκτη με όσο πιο συγκεκκριμένο τρόπο μπορούμε. Περιγράφουμε τον τρόπο που θα τον μετράμε. Καθορίζουμε κάθε πότε θα μετριέται ο δείκτης Καταγράφουμ ε ποιό μέλος της ομάδας έργου έχει την ευθύνη μέτρησης/εκτί μησης του δείκτη.

32 Αξιολόγηση Παράδειγμα αξιολόγησης δεικτών από το πρόγραμμα «Καλύτερη Ζωή» του WWF Ελλάς

38 Συνεργασία / διάδραση με ενδιαφερόμενα μέρη

39 Ενδιαφερόμενα μέρη Η συνεργασία και διάδραση με τα ενδιαφερόμενα μέρη, προϋποθέτει: Την αναγνώριση και χαρτογράφηση όσων έχουν «ενδιαφέρον» ή «συμφέρον» στη δράση μας Τον καθορισμό του είδος του ενδιαφέροντος / συμφέροντος που έχουν Την διατύπωση ενός πλάνου για την διάδραση μαζί τους Ποιοι μας επηρεάζουν; Ποιούς επηρεάζουμε; Ποιοί ενδιαφέρονται;

40 Παράδειγμα από το πρόγραμμα «ΚΥΚΛΑΔΕΣ» του WWF Ελλάς Ενδιαφερόμενα μέρη

41

42 Πληροφόρηση / συνεργασία Διάλογος / συμμετοχή Ενημέρωση / παρακολούθηση Καταγραφή στάσεων

43

44 Ενδιαφερόμενα μέρη Το αποτέλεσμα αυτής της επεξεργασίας οδήγησε σε ένα πλάνο: Δημιουργίας μίας επιτροπής «συνδιαχείρισης» της περιοχής όπου συμμετέχουν όλοι οι φορείς που έχουν κομβική σημασία για το έργο Συνεχούς επικοινωνίας με φορείς που αν και όχι κοβικοί, θα μπορούσαν να επηρεάσουν το έργο ή θα μπορούσαν να επηρεαστούν από αυτό Παρουσίας του έργου στα ΜΜΕ και στα επιστημονικά fora, έτσι ώστε να διατηρούνται ενήμεροι οι υπόλοιποι φορείς. Στοχευμένες δράσεις εμπλοκής φορέων ιδιαίτερης σημασίας

45 Ενδιαφερόμενα μέρη

50 Σύνοψη Οι ΜΚΟ είναι οργανισμοί αντίστοιχοι όλων των αλλων και πρέπει να ακολουθούν τις ίδιες αρχές διοίκησης και διαχείρισης Παρόλα αυτά έχουν βασικές ιδιαιτερότητες για την διαχείριση των οποίων χρειάζεται η αξιοποίηση ειδικών εργαλείων Τα βασικότερα από αυτά αφορούν: Τον στρατηγικό σχεδιασμό και τον προσδιορισμό τακτικών προσεγγίσεων και στόχων Την αξιολόγηση Την αναγνώριση και εμπλοκή των ενδιαφερομένων μερών