القيادة االسرتاتيجية ودورها يف إدارة املخاطر واألزمات

Transcript

1 جامعة قناة السويس كلية التجارة الدراسات العليا قسم إدارة األعمال القيادة االسرتاتيجية ودورها يف إدارة املخاطر واألزمات "دراسة تطبيقية على املؤسسات احلكومية الفلسطينية" رسالة مقدمة للحصول على درجة دكتوراه الفلسفة يف إدارة األعمال إعداد الباحث طارق مفلح مجعة أبو حجري تحت إشراف األستاذ الدكتور سيد حممد جاد الرب أستاذ ورئيس قسم إدارة األعمال عميد كلية التجارة جامعة قناة السويس الدكتور أمحد عزمي زكي مدرس إدارة األعمال كلية التجارة جامعة قناة السويس 5341 ه/ 4153 م

2 "و ل ن ب ل و ن ك م ب ش ي ء م ن ال خ و ف و ال ج وع و ن ق ص م ن األ م و ال و األ ن ف س و الث م ر ات و ب ش ر الص اب ر ين )511( ال ذ ين إ ذ ا أ ص اب ت ه م م ص يب ة ق ال وا إ ن ا ل ل ه و إ ن ا إ ل ي ه ر اج ع ون )511( أ ول ئ ك ع ل ي ه م ص ل و ات م ن ر ب ه م و ر ح م ة و أ ول ئ ك ه م ال م ه ت د ون )511( " سورة البقرة ب

3 جلنة املناقشة واحلكم على الرسالة األستاذ الدكتور/ سيد حممد جاد الرب مشرفا ورئيسا األستاذ الدكتور/ حمسن علي عبده الكتيب عضوا األستاذ الدكتور/ حممد أمين عبد اللطيف عشوش عضوا ج

4 الشكر والتقدير أحمد اهلل حمدا كثي ار يليق بجالله وكمال صفاته الذي وفقني وأعانني على إتمام هذه الد ارسة واخ ارجها إلى النور وأصلي وأسلم على من ال نبي بعده معلم هذه األمة وعلى آله وصحبه والتابعين أتم الصالة وأزكى التسليم. اعت ارفا لذوي الفضل بفضلهم ولذوي العلم بعلمهم.أتقدم بأسمى آيات الشكر واالمتنان والتقدير والمحبة إلى أساتذتي األفاضل الذين مهدوا لنا طريق العلم والمعرفة وأخص بالشكر والتقدير األستاذ الجليل والمربي الفاضل األستاذ الدكتور / سيد محمد جاد الرب أستاذ إدارة األعمال وعميد كلية التجارة باإلسماعيلية على تفضله وتكرمه باإلش ارف على هذه الرسالة مما أعتبره شرفا عظيما لي فقد كان لفضل علمه الغزير وشخصه الكريم عميق األثر في توجيهي. فله مني أسمى آيات الشكر والتقدير واالحت ارم. كما أتوجه بالشكر لألستاذ الجليل والمربي الفاضل األستاذ الدكتور / محسن علي عبده الكتبي أستاذ إدارة األعمال بكلية التجارة باإلسماعيلية على تفضله بالمشاركة في لجنة الحكم على هذه الرسالة مما أعتبره شرفا عظيما لي. وأتوجه بالشكر أيضا لألستاذ الجليل والمربي الفاضل األستاذ الدكتور/ محمد أيمن عبد اللطيف عشوش أستاذ إدارة األعمال بجامعة القاهرة على تفضله بالمشاركة في لجنه الحكم على هذه الرسالة فج ازه اهلل عني خير الج ازء. كما ال يفوتني أن أتوجه بخالص الشكر والتقدير إلى الدكتور/ أحمد عزمي زكي على ما قدمه لي من نصح وارشاد وتوجيه في هذه الرسالة فله مني أسمى آيات الشكر والتقدير واالحت ارم. وأتقدم بالشكر أيضا لكل من أعانني وقدم لي المساعدة وأخص بالذكر السادة المحكمين ألداة الد ارسة والصديق الدكتور/ نبيل اللوح لمساعدتي في توزيعها فبارك اهلل فيهم وج ازهم اهلل عني كل خير. واهلل ولى التوفيق الباحث د

5 اإلهداء إىل من مل متهله الدنيا لريى مثرة غرسه )والدي رمحه اهلل( إىل من حتت قدميها تكمن اجلنة )والدتي الغالية( إىل الشموع اليت حترتق لتضيء لآلخرين )إخوتي األحبة( إىل من ساندني وآزرني يف دربي )زوجيت العزيزة( إىل من ألجلهم سرت يف الدرب )أبنائي نغم وعبد اهلل وكريم( أهدي مثرة هذا اجلهد املتواضع الباحث ه

6 امللخص يهدف البحث للتعرف على ممارسات القيادة االست ارتيجية ودورها في إدارة المخاطر واألزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية. وقد استخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي لهذا الغرض حيث تم استخدام قائمة االستقصاء كأداة رئيسة لجمع البيانات أما مجال التطبيق فتمثل في القيادة اإلدارية في المؤسسات الحكومية الفلسطينية التي تعاني العديد من المخاطر واألزمات وبلغ حجم المجتمع )2862( موظف بينما بلغ حجم العينة )193( مفردة وقد كانت عينة طبقية عشوائية كما تم استخدام برنامج التحليل االحصائي )Spss( كرزمة احصائية إلدخال ومعالجة البيانات واختبار الفرضيات. ويمكن بلورة مشكلة البحث في التساؤل الرئيسي التالي:" هل يوجد دور وتأثير لممارسات القائد االست ارتيجي في إدارة المخاطر واألزمات " حيث قام الباحث باختبار مجموعة من الممارسات المتوافرة لدى القائد االست ارتيجي وتتمثل في )تحديد التوجه االست ارتيجي استثمار القد ارت االست ارتيجية تنمية وتطوير أرس المال البشري تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة التعلم المستمر( وذلك في التعامل مع المخاطر واألزمات في كافة م ارحلها. أهم نتائج الدراسة: 1 بينت النتائج أن قبول المبحوثين للبيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسات الحكومية الفلسطينية كان متوسطا. حيث أبدى المبحوثين عدم قبولهم للبيئة االقتصادية بينما كان هناك حيادية تجاه البيئة السياسية والقانونية وهو ما يفسره الباحث بأنهما أكثر مصادر المخاطر واألزمات التي قد تهدد المؤسسات الحكومية. 2 اتضح من خالل النتائج قبول العينة للبيئة التنظيمية التي تعمل بها المؤسسات الحكومية الفلسطينية. 3 توصلت الد ارسة إلى أن ممارسات القيادة االست ارتيجية مطبقة بنسب متوسطة من قبل قيادات المؤسسات الحكومية الفلسطينية. كما أن أن إدارة المخاطر واألزمات مطبقة في المؤسسات الحكومية الفلسطينية بنسبة متوسطة وطغى عليها األسلوب العالجي أكثر من الوقائي. 4 توصلت الد ارسة إلى وجود عالقة ارتباط طردية قوية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية وادارة المخاطر واألزمات وهو ما يعزز دور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات. و

7 5 6 توصلت النتائج إلى أن الممارسات األكثر ارتباطا وتأثي ار في إدارة المخاطر واألزمات كانت األقل تطبيقا من قبل القيادات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية وهي ( التعلم المستمر تنمية وتطوير ر أس المال البشري وتطبيق رقابة تنظيمية متوازنة(. توصلت الد ارسة إلى وجود عالقة ارتباط طردية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة الخارجية كما أن متغي ارت البيئة الخارجية) مجتمعة( تؤثر على ممارسات القيادة االست ارتيجية بنسبة بينما %51. البيئة التنظيمية و بنسبة %46. أهم توصيات الدراسة: بينت الد ارسة وجود عالقة ارتباط طردية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت أن متغي ارت البيئة التنظيمية ( مجتمعة ) تؤثر على ممارسات القيادة االست ارتيجية االهتمام برصد مؤش ارت متغي ارت البيئة الخارجية المختلفة مع التركيز على البيئة االقتصادية والبيئة السياسية والقانونية إذ أنها وفقا لنتائج الد ارسة تمثل أكثر مصادر التهديدات الخارجية للمؤسسات الحكومية الفلسطينية. العمل على تطوير متغي ارت البيئة التنظيمية المختلفة بدءا بالبناء التنظيمي ثم موارد المنظمة وأخي ار الثقافة التنظيمية كي تمثل نقاط قوة ترتكز عليها المؤسسة في مواجهة التهديدات الخارجية بدال من أن تكون نقاط ضعف ومصد ار لألزمات التنظيمية. تعزيز مفهوم القيادة االست ارتيجية لدى القيادات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية من خالل عقد ندوات ومؤتم ارت متخصصة واعطاء المزيد من التدريبية االهتمام لتطبيق ممارساتها المختلفة عبر الدو ارت التركيز على تطبيق ممارسات القيادة االست ارتيجية التي بينت الد ارسة أنها األقل تطبيقا واألكثر ارتباطا وتأثي ار في إدارة المخاطر واألزمات وهي : " التعلم المستمر" " تنمية وتطوير أرس المال البشري" " تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة" اتباع األسلوب العلمي في إدارة المخاطر واألزمات وهو ما يتمثل باالهتمام بم ارحلها كافة. يوصي الباحث بتطبيق اإلطار المقترح في هذه الد ارسة لزيادة فعالية إدارة المخاطر واألزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية. ز

8 قائمة احملتويات الفهرس رقم الصفحة مقدمة الفصل األول: المبحث األول: الد ارسات السابقة المبحث الثاني: اإلطار العام للبحث أوال: الد ارسة االستطالعية ثانيا: ثالثا: مشكلة البحث فروض البحث اربعا: متغي ارت البحث خامسا: أهمية البحث سادسا: أهداف البحث سابعا: منهج البحث ثامنا: حدود البحث هيكل البحث تاسعا: العنوان الد ارسات السابقة واإلطار العام للبحث الفصل الثاني : القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات المبحث األول: القيادة االست ارتيجية مقدمة أوال : تطور نظريات القيادة ثانيا : القيادة االست ارتيجية واإلدارة االست ارتيجية ثالثا : مفهوم القيادة االست ارتيجية اربعا : خصائص القيادة االست ارتيجية خامسا : نماذج وأدوار القيادة االست ارتيجية المبحث الثاني: إدارة المخاطر واألزمات أوال: إدارة المخاطر 5 أنواع المخاطر 4 أساليب وتقنيات تحديد وتحليل المخاطر و

9 قائمة احملتويات رقم الصفحة العنوان 4 إدارة المخاطر )المفهوم/المهام( 3 توجهات حديثة في إدارة المخاطر ثانيا: إدارة األزمات 5 مفهوم 4 أنواع األزمات األزمة وأسباب نشوؤها 4 م ارحل تطور األزمة 3 إدارة األزمات) المفهوم/م ارحل وخطوات إدارة األزمة( المبحث الثالث: دور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات أوال: صفات القيادة االست ارتيجية في مواجهة المخاطر واألزمات ثانيا : إطار القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات ثالثا: سلوك القائد االست ارتيجي مع األزمة اربعا: دور القيادة االست ارتيجية في إدارة خامسا: إطار الفصل الثالث: المخاطر و األزمات مقترح لدور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات واقع القيادات الحكومية الفلسطينية ومنهجية الد ارسة المبحث األول: واقع القيادات الحكومية الفلسطينية والتجارب العالمية والعربية إلعداد القيادات الحكومية مقدمة أوال: واقع القيادات الحكومية الفلسطينية ثانيا: التجارب العالمية والعربية الختيار واعداد القيادات الحكومية المبحث الثاني: منهجية الد ارسة مقدمة أوال : أسلوب الد ارسة. ثانيا: مجتمع الد ارسة. ثالثا : عينة الد ارسة. اربعا :أداة الد ارسة. خامسا :صدق االستبانة. سادسا : ثبات االستبانة. سابعا : المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة. ز

10 قائمة احملتويات العنوان الفصل ال اربع: الد ارسة الميدانية مقدمة المبحث األول: تحليل فق ارت االستبانة المبحث الثاني: اختبار صحة الفر وض الفصل الخامس: النتائج والتوصيات مقدمة أوال : النتائج ثانيا: التوصيات ثالثا: آليات تنفيذ التوصيات الم ارجع أوال: الم ارجع العربية ثانيا: الم ارجع األجنبية المالحق ملحق رقم 5: الوصف اإلحصائي لعينة الد ارسة وفق المعلومات التعريفية ملحق رقم 4: االستبانة ملحق رقم 4: قائمة المحكمين رقم الصفحة ح

11 قائمة احملتويات رقم الجدول قائمة بالد ارسات السابقة فهرس اجلداول العنوان كشف إجمالي عدد موظفي السلطة موزعين حسب الفئات والمنطقة سيناريوهات النمو في الناتج المحلي اإلجمالي صافي اإلي اردات واجمالي النفقات الحكومية حسب السيناريو األساسي الدعم الخارجي والفجوة التمويلية حسب السيناريو األساسي األداء الحكومي والتوقعات مقابالت الد ارسة االستطالعية جدول يوضح مجتمع البحث حسب الوظائف وأعداد الموظفين تطور مفاهيم وأساليب القيادة الفرق بين القيادة التقليدية والقيادة االست ارتيجية أساليب وتقنيات تحليل الخطر تعريفات إدارة المخاطر الفرق بين االدارة التقليدية للمخاطر وادارة مخاطر المؤسسات تعريفات األزمة م ارحل إدارة األزمات التنظيمية ممارسات وأدوار القيادة االست ارتيجية كشف إجمالي عدد موظفي السلطة موزعين حسب الفئات والمنطقة جدول يوضح مقابلة مدير مركز اإلدارة والقيادة بديوان الموظفين م ارحل أساليب اختيار القيادات الحكومية في الدول المتقدمة الفرق بين أساليب إعداد وتأهيل القيادات اإلدارية تجارب الدول العربية في اختيار واعداد القيادات االدارية الحكومية جدول يوضح مجتمع البحث حسب الو از ارت والوظائف وأعداد الموظفين جدول يوضح توزيع العينة حسب الو از ارت والوظائف توزيع فق ارت قسم البيئة الخارجية والتنظيمية الصفحة ) 55( ) 25( ) 35( ) 45( ) 15( ) 15( ) 15( ) 85( ) 52( ) 22( ) 32( ) 42( ) 12( ) 12( ) 12( ( 8 2) ) 53( ) 23( ) 33( ) 43( ) 13( ) 13( ) 13( ) 83( ط

12 قائمة احملتويات رقم الجدول العنوان توزيع فق ارت قسم ممارسات القيادة االست ارتيجية توزيع فق ارت قسم إدارة المخاطر واألزمات درجات مقياس ليكرت الخماسي معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور األول " البيئة الخارجية " والدرجة الكلية للمحور معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني " البيئة التنظيمية " والدرجة الكلية للمحور معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " ممارسات القيادة االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور األول " إدارة المخاطر " والدرجة الكلية للمحور معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني " إدارة األزمات " والدرجة الكلية للمحور معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة نتائج اختبار التوزيع الطبيعي المقياس المعتمد في الد ارسة المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال "البيئة السياسية والقانونية" المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجاالت " البيئة االقتصادية" المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال "البيئة الثقافية واالجتماعية المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال البيئة الخارجية المباشرة الصفحة ) 93( ) 513( ) 553( ) 523( ) 533( ) 543( ) 513( ) 513( ) 513( ) 583( ) 593( ) 54( ) 24( ) 34( ) 44( ) 14( ي

13 قائمة احملتويات رقم الجدول المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال العنوان الصفحة (Sig.) الخارجية " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال التنظيمي" المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال التنظيمية" المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال المنظمة وامكانياتها" (Sig.) (Sig.) (Sig.) لجميع فق ارت المحور األول "البيئة لكل فقرة من فق ارت مجال " لكل فقرة من فق ارت مجال " لكل فقرة من فق ارت مجاالت " البناء الثقافة موارد المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت المحور الثاني " البيئة التنظيمية " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال االتجاه االست ارتيجي" (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " تحديد المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " استثمار القد ارت االست ارتيجية " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال وتطوير أرس المال البشري" المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) (Sig.) الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال رقابة تنظيمية المتوازنة " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) (Sig.) المستمر " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال االست ارتيجية" المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال تشخيص وتقييم المخاطر. (Sig.) (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال" لكل فقرة من فقر ات مجال " لكل فقرة من فق ارت مجال" لكل فقرة من فق ارت مجال" لجميع تنمية تعزيز تنفيذ التعلم فق ارت" ممارسات القيادة لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة ) 14( ) 14( ) 84( ) 94( ) 514( ) 554( ) 524( ) 534( ) 544( ) 514( ) 514( ) 514( ) 584( ك

14 قائمة احملتويات رقم الجدول العنوان المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة تقييم وم ارجعة المخاطر " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت المحور األول " إدارة المخاطر " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة ما قبل األزمة" المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة التعامل مع األزمة " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة ما بعد " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت المحور الثاني " إدارة األزمات " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت " إدارة المخاطر واألزمات " معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات معامل االرتباط بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر واألزمات و إدارة المخاطر االست ارتيجية معامل االرتباط بين استثمار القائد للقد ارت واألزمات معامل االرتباط بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر واألزمات معامل االرتباط بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر واألزمات الصفحة ) 594( ) 214( ) 254( ) 224( ) 234( ) 244( ) 214( ) 214( ) 214( ) 284( ) 294( ) 314( ) 354( ل

15 قائمة احملتويات رقم الجدول العنوان معامل االرتباط بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر واألزمات معامل االرتباط بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر واألزمات معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار" إدارة المخاطر" تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار" إدارة األزمات " معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار " البيئة الخارجية" و متغي ارت البيئة الخارجية معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة السياسية والقانونية معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االقتصادية معامل االرتباط بين وممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة االجتماعية معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة الخارجية المباشرة معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة التنظيمية تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار" البيئة التنظيمية" معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبناء التنظيمي معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و الثقافة التنظيمية معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و موارد المنظمة وامكانياتها ملخص نتائج اختبار الفروض الرئيسية وفروعها أهداف الد ارسة وأساليب تحقيقها خطة تنفيذ التوصيات الصفحة ) 324( ) 334( ) 344( ) 314( ) 314( ) 314( ) 384( ) 394( ) 414( ) 454( ) 424( ) 434( ) 444( ) 414( ) 414( ) 414( ) 51( )21( )31( م

16 قائمة احملتويات رقم الشكل فهرس األشكال العنوان الفجوة البحثية الهيكل التنظيمي العام للو از ارت الفلسطينية نموذج متغير ات الد ارسة و مؤش ارت قياسها القيادة االست ارتيجية واإلدارة االست ارتيجية نموذج الماسة للقيادة االست ارتيجية مدخل( Easier )للقيادة االست ارتيجية فاعلية القيادة االست ارتيجية القيادة االست ارتيجية الفعالة ممارسات القيادة االست ارتيجية أنواع وأماكن المخاطر بالمؤسسة عملية إدارة المخاطر مخطط عام إلدارة المخاطر حسب وقت حدوث المخاطر واألثر المتوقع منها نموذج إدارة المخاطر أسباب نشوء األزمات الصفحة ) 55( (21) (31) (52) ) 22( ) 32( ) 42( ) 12( ) 12( ) 12( ) 82( ) 92( ) 512( ) 552( 82 دورة حياة األزمة ) 522( نموذج إدارة األزمة إطار القيادة في إدارة األزمات األزمة كمنطلق نحو التغيير ) 532( ) 542( ) 512( ) 512 اإلطار المقترح لدور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات 19 ( 185 نتائج العالقة بين المتغي ارت )51( ن

17 الفصل األول الدراسات السابقة و اإلطار العام للبحث مقدمة املبحث األول: الدراسات السابقة املبحث الثاني: اإلطار العام للبحث

18 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث مقدمة و المتسارعة لقد أصبحت المخاطر واألزمات واقعا حتميا تواجهه المنظمات فقد شهد العالم حديثا واألزمات السياسية التي تتسارع في الدول العربية وغيرها من األزمات االقتصادية ( األزمة المالية العالمية عام وسط التغي ارت البيئية المتعددة 82 وتبعاتها( األزمات التي تمثل حالة حرجة قد تفتقد القيادة في كافة أنواع المؤسسات العامة أو الخاصة للقدرة على التعامل معها واتخاذ الق ارر المناسب حيالها في ظل عدم التأكد ضيق الوقت ونقص المعلومات. ويتوقف التعامل مع المخاطر واألزمات على أسلوب القيادة في إدارتها بدءا بمحاولة التنبؤ بها مرو ار بالعمل على احتوائها وتقليل آثارها و انتهاء بمعالجة نتائجها واالستفادة منها حيث يخضع بعض القادة تعاملهم مع األزمة للعشوائية وسياسة رد الفعل األمر الذي قد يؤدي بالحد األدنى إلى إعاقة المنظمة عن تحقيق أهدافها أو إحداث الخسائر المادية التي قد تصل في حدة تأثيرها إلى تهديد كيان المنظمة وبقائها. "كل ذلك يلقي بظالله على القادة واإلدارة العليا على مستوى منظمات األعمال وذلك ألن التعامل مع األزمات واالستفادة منها ومنعها مستقبال يحتاج إلى قيادة ذات فعالية وكفاءة عالية إنها تحتاج إلى قادة )1( تحويليين واست ارتيجيين متميزين وقادرين على تحمل المخاطر وادارة الكوارث واألزمات." مما سبق يتضح أن قيادة المخاطر واألزمات عملية إدارية خاصة تتمثل في مجموعة من اإلج ارءات االستثنائية التي تتجاوز الوصف الوظيفي المعتاد لمهام القيادة اإلدارية وسوف يحاول الباحث من خالل هذه الد ارسة إلقاء الضوء على القيادة االست ارتيجية واب ارز ممارساتها التي تناولتها األدبيات والد ارسات المختلفة و دورها في إدارة المخاطر واألزمات. حيث سوف تكون القيادة اإلدارية في المؤسسات الحكومية الفلسطينية التي تعاني العديد من المخاطر واألزمات ( السياسية االقتصادية األمنية واإلدارية...( بشكل مستمر منذ إنشائها عام 4991 م وخاصة بعد بدء انتفاضة األقصى عام 8 الد ارسة بحكم أنها قد تعتبر األكثر تأزما مما يمكن تعميم نتائجها وتوصياتها. م مجاال جيدا لتطبيق هذه وفي هذا الفصل سيتم تناول الد ارسات السابقة التي تعرضت لموضوع البحث بصورة مباشرة أو بعض جوانبه المختلفة وتحديد الفجوة البحثية ثم ومشكلة البحث وفروضه وأهداف البحث يتم تناول االطار العام للد ارسة من خالل وأهميته وأسلوب البحث وحدوده الد ارسة االستطالعية وأخي ار هيكل البحث. (1( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية القاهرة دار الفكر العربي 848 ص

19 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث مقدمة املبحث األول: الدراسات السابقة سيتم استع ارض الد ارسات السابقة التي تناولت مفاهيم كل من القيادة االست ارتيجية وادارة المخاطر واألزمات سواء كانت منفردة أو مجتمعة لالستفادة المتغي ارت التي تم منها في التطرق ألدبيات الد ارسة والتعرف على أبعاد تناولها من قبل الباحثين تمهيدا لتقديم اإلضافة المطلوبة من قبل هذا البحث. ويمكن عرض الد ارسات التي سيتم التطرق إليها من خالل الجدول التالي مجال الد ارسة جدول) 55 ( قائمة بالد ارسات السابقة الد ارسات العربية حيث تم ترتيبها زمنيا بشكل تصاعدي: الد ارسات األجنبية 4 د ارسة 26) Schermerhorn, (Taylor & 8 د ارسة )Lowder,29( 9 د ارسة 29( )Wanasika, 1 د ارسة Burbach,21,( )Phipps& 5 د ارسة Goldman,212( )Ellen F. 6 د ارسة al,212( )Mildred et 7 د ارسة al,213) )Nasiopoulos et 2 د ارسة al,214( ) Wiraporn et 4 د ارسة 22( Mathai, ) 8 د ارسة) Tai, 24 (Chieh 9 د ارسة ( 24 )Brent, 1 د ارسة ( 25 )Roger, ) MedienWirt,21 5 دراسة ( 6 دراسة 212(, al )ZenicaLivia et 7 د ارسة 213( Honson, )Jemy 2 د ارسة 213(, Fredricka ) 9 د ارسة ),214 Genti ) 4 د ارسة,214) al ) Papadaki et 4 د ارسة )محمد المحمدي الماضي 8( 8 د ارسة )جاد الرب 8( 9 د ارسة )الكتبي 84( 1 د ارسة )إيمان صالح 81( 5 د ارسة ( عبد العزيز 84 ( 6 د ارسة )أنس المبيضين 84( 7 د ارسة )أثير حسوني 84( 2 د ارسة ( الزعبي )84 9 د ارسة )لمياء إب ارهيم 848( 4 د ارسة ( األعرجي ودقامسة 8 ( 8 د ارسة )الجديلي 86( 9 د ارسة )الف ار والخطيب 86( 1 د ارسة )اليحيوي 86( 5 د ارسة )إسليم 87( 6 د ارسة )الطي اروي 82( 7 د ارسة ( ماجدة أبو زنط 89 ( 2 د ارسة ( انتظار جاسم 844( أوال: الد ارسات التي تناولت مفهوم القيادة االست ارتيجية أو خصائصها ثانيا: الد ارسات التي تناولت القيادة وادارة المخاطر واألزمات )مجتمعة أو منفردة(. *الجدول من إعداد الباحث 3

20 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 4 أوال: الد ارسات التي تناولت مفهوم القيادة االست ارتيجية أو خصائصها: )1( د ارسة )الماضي 2111( بعنوان :"العالقة بين أنماط القيادة المفتوح بجامعة القاهرة" أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة إلى معرفة أثر االست ارتيجية اتباع أنماط القيادة واألداء التنظيمي االست ارتيجية د ارسة بالتطبيق على مركز التعليم باعتبارها متغي ار مستقال على المتغي ارت التنظيمية األخرى وهي ( التوجه االست ارتيجي والهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية والعالقة بين مجلس اإلدارة والقائد االست ارتيجي(. أ أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصل الباحث إلى ما يلي: ب في الفترة ما بين ) ( كان النمط السائد للقيادة االست ارتيجية المخاطر مع القليل من الميل للتحكم والسيطرة والتوسع في التفويض والمشاركة في األداء. في الفترتين )499 )4995 و )84995( التوجه اختلف االست ارتيجي أقرب للتحدي وتحمل للمركز باختالف نمط القيادة االست ارتيجية بشكل جوهري. حيث كان المناخ التنظيمي السائد مناخا إيجابيا موجها باالبتكار واإلبداع وضرورة تعميم مقاييس واختيا ارت لقياس النمط القيادي قيادية. ت )2( االست ارتيجي لألشخاص المرشحين لتولي مناصب إن اختيار القيادات الجامعية يحتاج مها ارت إدارية وقيادية متعمقة لذلك ال بد من الفصل بين التميز العلمي وبين تولي مناصب إدارية معينة فهي أقرب لمنظمات األعمال في هذا الجانب. 2 د ارسة )جاد الرب 2111( بعنوان: "أهم االتجاهات الحديثة في القيادة" أهداف الد ارسة: تناولت الد ارسة االتجاهات الحديثة في القيادة باعتبار أن القيادة أهم األصول الفكرية التي تملكها المنظمة حيث يرتبط نجاحها بكفاءة قياداتها وقد اهتمت الد ارسة بجوانب إعداد القادة واختيارهم وتقييمهم. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة إلى التالي : )1) محمد المحمدي الماضي العالقة بين أنماط القيادة االستراتيجية واألداء التنظيمي دراسة بالتطبيق على مركز التعليم المفتوح بجامعة القاهرة المجلة المصرية للدراسات التجارية المجلد الرابع والعشرون العدد الثاني جامعة المنصورة 8 ص ص: )2( سيد محمد جاد الرب أهم االتجاهات الحديثة في القيادة ورقة عمل مقدمة للمؤتمر العلمي السنوي الثاني المجلس األعلى للجامعات اللجنة العلمية الدائمة إلدارة األعمال القاهرة 76 إبريل 8. 4

21 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 3 أ عملية إعداد القادة صعبة ومعقدة وبحاجة إلى مها ارت عالية من القادة الكبار بالمنظمة. ب يوجد عوامل عديدة تؤدي إلى فشل عملية اختيار القيادة. ت عملية التقييم عملية في غاية التعقيد وقد تناولت الد ارسة الطرق المختلفة التي قدمها الباحث ون في التقييم باإلضافة إلى الجوانب التي يتم التقييم من خاللها. د ارسة )الكتبي 2115( )2( )1( بعنوان : "تحليل عالقة بعض المتغي ارت الشخصية وأنماط القيادة االست ارتيجية بااللت ازم التنظيمي والشعور بالعدالة التنظيمية د ارسة تطبيقية في شركات قطاع األعمال الصناعية بمحافظة الدقهلية" أهداف الد ارسة: اهتمت الد ارسة بالتعرف على عالقة المتغي ارت الشخصية وأنماط القيادة االست ارتيجية بااللت ازم التنظيمي حيث هدفت إلى تحديد ومعرفة دالالت العالقة إحصائيا. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أ استنتجت الد ارسة أن االلت ازم التنظيمي يزيد بتنقل القائد االست ارتيجي بين أنماط القيادة االست ارتيجية. بأوصت الد ارسة باستبدال النمط القيادي التقليدي بأنماط القيادة االست ارتيجية وذلك بشكل مخطط ومدروس مما سيساهم بزيادة الشعور بالعدالة التنظيمية وزيادة االلت ازم التنظيمي. 1 د ارسة )إيمان صالح 2114( بعنوان :"السلوك القيادي في منظمات األعمال في مصر في ضل المتغي ارت العالمية د ارسة تطبيقية في قطاع الغزل والنسيج" أهداف الد ارسة: رمت الد ارسة إلى التعرف على سمات وأنماط السلوك القيادي في قطاع الغزل والنسيج وفعالية القيادة اإلدارية في اتخاذ الق ار ارت وذلك بتوثيق اإلطار الفكري والفلسفي للسلوك القيادي في ضل العولمة ومتغي ارتها. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أ أكدت الد ارسة على أهمية إج ارء د ارسة علمية حول تحديد الوظائف وتوصيفها لتصميم نظم التشغيل الحديثة. وذلك إلعادة البناء التنظيمي في هذه الشركات. )1( محسن علي عبده الكتبي تحليل عالقة بعض المتغيرات الشخصية وأنماط القيادة اإلستراتيجية بااللتزام التنظيمي والشعور بالعدالة التنظيمية دراسة تطبيقية في شركات قطاع األعمال الصناعية بمحافظة الدقهلية المجلة المصرية للدراسات التجارية المجلد الخامس والعشرين العدد األول كلية التجارة جامعة المنصورة 84 ص ص )2( إيمان صالح عبد الفتاح السلوك القيادي في منظمات األعمال في مصر في ضل المتغيرات العالمية دراسة تطبيقية في قطاع الغزل والنسيج رسالة دكتوراه غير منشورة كلية التجارة ببور سعيد جامعة قناة السويس 81. 5

22 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ب توصلت الد ارسة إلى أنه في ظل المتغي ارت يوجد ضرورة لالهتمام بالمها ارت القيادية وذلك عبر والتدريب وتوافر الرؤيا المستقبلية وادارة الص ارعات الداخلية. التعلم )1( 1 د ارسة 26) Schermerhorn, (Taylor & بعنوان : "التنظيم الذاتي والقيادة االست ارتيجية والمفارقة في التغيير التنظيمي" أهداف الد ارسة: تحدثت الد ارسة عن أهمية التعلم الذاتي والتغيير البيئية الخارجية. أ وضحت الذاتي من قبل القيادة االست ارتيجية للتوافق مع التغيي ارت كما تطرقت الورقة إلى التغيير في القطاع العام حيث التطو ارت البيئية المتسارعة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: الورقة التغيير ألنه شيء مهم. على أكدت ب التنظيمي الذاتي. أن أنه يجب تشجيع التنمية الذاتية اإليجابية لدى القيادة والعاملين عبر إش ارك العاملين في التغيير في القطاع العام )2( ) )حيث التطو ارت البيئية المتسارعة( تحتم االهتمام بالتغيير تاعتبرت أن التغيير الذاتي أحد أهم ممارسات القيادة االست ارتيجية ويجب تعزيزه بشكل مستمر. 8 د ارسة Lowder,29( بعنوان: " تعميم منطق القيادة االست ارتيجية للمشاريع: د ارسة على رجال األعمال والمستشارين والمصرفيين" أهداف الد ارسة: استهدفت الد ارسة تحديد ووصف وفهم أفضل للقيادة االست ارتيجية كما للمشاريع حاولت الد ارسة تحديد مختلف أنواع التغيير التي قد تواجه القائد في جميع م ارحل المشروع. باإلضافة إلى د ارسة الحوادث الطارئة وكيفية التعامل بفعالية مع هذا النوع من التغيير. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: (1) TaylorBianco, Amy and Schermerhorn, John, selfregulation, strategic leadership and paradox in organizational change, journal of organizational change management, college of busness, Ohio university Athens, OH,US vol 19 April, 26,PP (2)Lowder, Barney M., The dominant logic of entrepreneurial strategic leadership: A phenomenological study of entrepreneurs, consultants, and bankers. Ph.D., Capella University, 29, 283 pages; AAT

23 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث تؤكد الد ارسة على أهمية الموازنة بين التغيي ارت الهيكلية والبيئة الخارجية فالمواءمة و التوازن بينهما يمثل إطا ار قويا للتعامل مع التغيير. ففهم منطق القيادة االست ارتيجية للمشاريع يعزز المقدرة على اإلدارة الفعالة وذلك بالنظر لكافة األبعاد االست ارتيجية الخارجية باإلضافة لالهتمام بالعناصر اإلج ارئية الداخلية للشركة. 7 د ارسة ( 29 Wanasika, ( (1) في بعنوان : " القيادة االست ارتيجية واألساس المنطقي لمبادئ ترشيد االست ارتيجيات" أهداف الد ارسة: تحدثت الد ارسة عن القيادة االست ارتيجية كأساس لترشيد االست ارتيجيات حيث الخارجية استدعت إيجاد طرق جديدة في تنظيم ودعم خطط المنظمات. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أشارت الد ارسة 8 8 بلدا أنه يوجد دور للقيادة إلى االست ارتيجية إن العولمة واالضط اربات في هذه العملية حيث تجاهلت الد ارسات السابقة إمكانية مساهمتها في ترشيد أداء الشركات. واعتمادا على معلومات تم استقصاؤها من المديرين التنفيذيين تم من خاللها التعرف على الخصائص الرئيسة لكبار المديرين التنفيذيين وهي القد ارت التكيفية مع البيئة الخارجية وعالقة هذه الخصائص بترشيد ووضع االست ارتيجيات التي تؤثر على أداء الشركات. بعنوان )2( د ارسة ( عبد العزيز 2151 ( "القيادة مصر العربية" االست ارتيجية أهداف الد ارسة: تطرقت الد ارسة إلى أهم الممارسات التي يمكن للقيادة ودورها في تنمية القد ارت التنافسية لمنظمات األعمال الدولية بجمهورية المنسوجات وتحديد مدى مساهمتها في تنمية قد ارتها التنافسية أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة إلى ما يلي: أ ب االست ارتيجية اتباعها في الشركات الدولية لصناعة تحديد الفجوة بين الدور المطلوب من القائد االست ارتيجي تجاه العاملين والمنظمة والدور الموجود بالفعل وتأثير ذلك على نجاح هذه الشركات دوليا. اقت ارح بعض التوصيات التي تساهم في تحسين وتطوير القد ارت التنافسية في قطاع المنسوجات من خالل ممارسات القيادة االست ارتيجية ونظم بنائها. (1) Wanasika, Isaac, Strategic leadership and rationale for economizingstrategizing principles. Ph.D, New Mexico State University, 29, 159 pages; AAT )2) أحمد عزمي زكي عبد العزيز القيادة اإلستراتيجية ودورها في تنمية القدرات التنافسية لمنظمات األعمال الدولية بجمهورية مصر العربية رسالة دكتوراه غير منشورة كلية التجارة باإلسماعيلية جامعة قناة السويس 84. 7

24 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ت اقترح الباحث نموذج يمكن تطبيقه لزيادة فعالية القيادة االست ارتيجية وتأثير ذلك على القد ارت التنافسية للشركات الدولية لصناعة المنسوجات. 8 )1( 9 د ارسة )أنس المبيضين 2151( ب بعنوان: دور القيادة االست ارتيجية في تعزيز القد ارت التنافسية "د ارسة تطبيقية على الملكية األردنية" سعت أهداف الد ارسة: الد ارسة إلى إيجاد العالقة بين القيادة االست ارتيجية والقدرة التنافسية من خالل توضيح المفهومين وبيان ما هي أهم العوامل التي تقوم بها القيادة االست ارتيجية لتعزيزها وطبقت الد ارسة على الملكية األردنية حيث تم جمع المعلومات من كافة المستويات اإلدارية) إدارة عليا إدارة وسطى إدارة دنيا(. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: برز أخرجت الد ارسة باالستنتاجات التالية : تبين من التحليل أن مجتمع الد ارسة ( الملكية األردنية ) يطبق بدرجة متوسطة القيادة االست ارتيجية كما أشارت النتائج بأن الملكية األردنية تمتلك قدرة تنافسية عالية. أن هناك عالقة معنوية إيجابية بين عناصر القيادة االست ارتيجية المتمثلة في ( التوجه االست ارتيجي االستثمار والمحافظة على الميزة الجوهرية أرس المال البشري الثقافة التنظيمية الممارسات األخالقية والرقابة التنظيمية( من جهة وبين القدرة التنافسية من جهة أخرى. تبينت الد ارسة أن تحديد التوجه االست ارتيجي يعتبر العامل األهم من أعمال القائد االست ارتيجي لتحقيق القدرة التنافسية. )2( 4 د ارسة ( 21 Burbach, )Phipps& بعنوان:" القيادة االست ارتيجية في القطاع الغير هادف للربح: فرص للبحث " أهداف الد ارسة: تناولت الد ارسة القيادة االست ارتيجية أ االست ارتيجية في المنظمات غير الربحية حيث أشارت أن مجال القيادة إلى وتأثير استخدامها من قبل المستويات اإلدارية العليا على األداء التنظيمي غير مطبق كبير في المنظمات الغير ربحية. وهي بذلك مجاال هاما وفرصا للبحث. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أشارت الد ارسة أن هناك بحوثا سابقة عرضت مجرد مقترحات لتطبيق القيادة المنظمات غير الربحية. االست ارتيجية بشكل في )1( أنس خليل محمد المبيضين دورالقيادة االستراتيجية في تعزيز القدرات التنافسية "دراسة تطبيقية على الملكية األردنية" رسالة ماجستير غير منشورة كلية إدارة المال واألعمال بجامعة آل البيت األردن 84. (2) Kelly A Phipps, Mark E Burbach. Strategic Leadership in the Nonprofit Sector: Opportunities for Research. Journal of Behavioral and Applied Management. Glendale: Jan 21. Vol. 11, Iss. 8 ; pg. 137, 18 pgs.

25 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ب أكدت هذه الد ارسة أن تطبيقها سيساهم في رفع األداء التنظيمي من خالل تفسير التذبذب في األداء التنظيمي واالستفادة من قد ارت التعلم التنظيمي والقدرة على التغيير وتطوير جودة الق ار ارت اإلدارية واالبتكار التنظيمي. 55 د ارسة )أثير حسوني )1( )2151 بعنوان "ممارسات القيادة االست ارتيجية ودورها في تعزيز التميز التنظيمي العامة للصناعات الميكانيكية" أهداف الد ارسة: د ارسة تحليلية في الشركة سعت الد ارسة الختبار العالقة بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والتميز التنظيمي في الشركة العامة للصناعات الميكانيكية / بغداد و تمثلت العينة بالسادة المديرين العامين ومعاوني المدير ومديري الشعب واألقسام وتحدد البحث بفرضيتين أساسيتين هما وجود عالقة وأثر بين الممارسات والتميز. وقدد اعتمدد الباحدث علدى نمدوذج )23 al, )Hitt, et المكدون مدن سدت ممارسدات أساسدية للقيدادة االسدت ارتيجية كونده األشدمل واألحددث والدذي يشدمل ( تحديدد االتجداه االسدت ارتيجي اسدتغالل والمحافظدة علدى المقدددد ارت الجوهريدددة تطدددوير أرس المدددال البشدددري المحافظدددة علدددى ثقافدددة تنظيميدددة فاعلدددة التركيدددز علدددى الممارسدددات األخالقيدددة تطبيدددق رقابدددة متوازندددة( مدددع اسدددتثناء الممارسدددة األخيدددرة بينمدددا كاندددت أبعددداد التميدددز التنظيمي ( تميز المرؤوسين تميز الهيكل تميز االست ارتيجية(. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة لالستنتاجات التالية: أ تدددوافر ممارسدددات القيدددادة االسدددت ارتيجية لددددى أعضددداء عيندددة البحدددث ولكدددن بمسدددتوى متوسدددط وقدددد كاندددت الممارسة األكثر تواف ار هي تطوير ر أس المال البشري. بوجددود عالقددة بددين ممارسددات القيددادة االسددت ارتيجية وأبعدداد التميددز التنظيمددي وقددد كانددت العالقددة األقددوى مددع مجال التأكيد على الممارسات األخالقية. ث وجددود تددأثير للممارسددات القياديددة فددي أبعدداد التميددز التنظيمددي وقددد كددان التددأثير األقددوى علددى بعددد تميددز االست ارتيجية. أثير عبد األمير حسوني ممارسات القيادة االستراتيجية ودورها في تعزيز التميز التنظيمي دراسة تحليلية في الشركة العامة للصناعات الميكانيكية / بغداد 84 مجلة الكوت للعلوم القتصادية واإلدارية جامعة واسط مجلد 4 إصدار 8 ص ص )1) 9

26 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 48 د ارسة ( الزعبي )1( )2151 بعنوان "دور القيادات االست ارتيجية في تطوير المنظمات األمنية والمدنية في الجمهورية العربية السورية" أهداف الد ارسة: تحدثت الد ارسة عن دور القيادات العربية السورية حيث كان مجتمع البحث االست ارتيجية 8 في تطوير المنظمات األمنية والمدنية في الجمهورية ضابط بو ازرة الداخلية )مقدم لواء( عميد عقيد إضافة إلى العاملين في و ازرة الشؤون االجتماعية والعمل ممن يشغلون وظيفة ( مدير وموظفي الفئة األولى والثانية( وعددهم 4. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة إلى تأكيد أف ارد مجتمع الد ارسة على دور القيادات االست ارتيجية في تطوير المنظمات المدنية واألمنية من خالل نشر التعلم التنظيمي تمكين العاملين نشر الثقافة التنظيمية تفعيل التقنيات الحديثة وتطوير الهياكل التنظيمية. 53 بعنوان د ارسة )لمياء إب ارهيم )2( )2152 " دور القيادة االست ارتيجية في تحسين مستوى األداء د ارسة ميدانية" أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة للتعرف على أثر القيادة االست ارتيجية على األداء بالشركات محل الد ارسة ( الشركات الصناعية التابعة لقطاع األعمال العام بمحافظة الدقهلية( وقد تم التطرق إلى العوامل التي تزيد من كفاءة وفعالية القيادة االست ارتيجية والتعرف على ترتيب عناصر هذه العوامل من الناحية النسبية بما يؤدي إلى زيادة األداء. كما هدفت الد ارسة سلبا على األداء. إلى التعرف على المعوقات التي قد أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: ح تد من أداء القيادة االست ارتيجية وبالتالي تؤثر توصلت الد ارسة إلى ترتيب عناصر هذه العوامل) قدرة القائد على تكوين البناء االست ارتيجي التغيير التنظيمي نظم إعداد وتقييم القادة وتأثيرها على األداء. االهتمام بالجوانب األخالقية والمسئولية االجتماعية القدرة على اإلبداع واالبتكار إدارة العوامل الشخصية والتنظيمية المؤثرة في القيادة االست ارتيجية(من الناحية النسبية ) 1( محمد بن موسى الزعبي دور القيادات االستراتيجية في تطوير المنظمات األمنية والمدنية في الجمهورية العربية السورية رسالة دكتوراة جامعة األمير نايف العربية للعلوم األمنية 84. )2) لمياء عيد عطا إبراهيم دور القيادة االستراتيجية في تحسين مستوى األداء دراسة ميدانية رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة باإلسماعيلية جامعة قناة السويس

27 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 41 د ارسة Goldman,212( Ellen F. )1( ) بعنوان:" الممارسات القيادية التي تشجع على التفكير االست ارتيجي" أهداف الد ارسة: الهدف من هذه الورقة هو تحديد الممارسات القيادية التنظيمية التي تشجع ثقافة التفكير االست ارتيجي. حيث عقد الباحث مناقشات مع أكثر من أ 1 من المديرين التنفيذيين للرعاية الصحية االمريكية من خالل ندوات تعليمية استخلصت أنه يوجد ما يقارب 42 ممارسة تشجع على التفكير االست ارتيجي. تم تقييم هذه الممارسات من خالل حلقات د ارسية شارك فيها 447 متفاوتة في نسب استخدام هذه الممارسات تعزى لالختالفات الديمغ ارفية. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: عضو برز من خاللها اختالفات برز من خالل الد ارسة ممارستين هما األكثر استخداما وهي االستثمار في الموارد البشرية والتعلم التنظيمي اللتان تحف ازن على التفكير االست ارتيجي. بعززت الد ارسة أهمية ممارسة التفكير االست ارتيجي من قبل كافة العاملين ونصحت بتعزيز الثقافة التنظيمية بهذه الممارسة كما أوصت بتطبيقها في صناعات أخرى وبلدان أخرى و بإج ارء د ارسات حالة للحصول على نتائج أفضل. 45 د ارسة )2( )Mildred et al,212( بعنوان: " القيادة االست ارتيجية وبناء السيناريو : ماذا يحدث عندما ال تعرف المجهول" سعت أهداف الد ارسة: الد ارسة إلى توضيح دور القيادة االست ارتيجية وبناء السيناريوهات في حاالت عدم التأكد وصعوبة بناء تصو ارت واقعية سواء كان في منظمات الواليات المتحدة األمريكية أو تساعد على جعل الموقف المستقبلي أقل غموضا. ب أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: على المستوى الدولي حيث أ قدمت الد ارسة نموذجا الستخدام السيناريوهات يشمل الخطوات التالية: )4( تصور المستقبل )8( تطوير وتنفيذ االست ارتيجية )9( تخطيط إلدارة ومنع األزمات والكوارث )1( د ارسة الكوارث البيئية والطبيعية )5( متابعة التغي ارت التكنولوجية )6( د ارسة حاالت الطوارئ القومية والدولية. اقترحت الد ارسة خطوات إضافية في بناء التصو ارت وهي التساؤالت التالية: (1)Ellen F. Goldman, "Leadership practices that encourage strategic thinking", Journal of Strategy and Management, Vol. 5 Iss: 1, 212, PP25 4. (2)Mildred golden pryor et al, Strategic leadership and scenario building: what happens when you don t know what you don t know?, international journal of business and public administration, volume 9, number 2, spring

28 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ت ماهي أفضل تصو ارتنا ماهي أسوأ تصو ارتنا كما تعتبر الد ارسة أن هذا النموذج يساعد القيادة االست ارتيجية في بناء السيناريوهات لدعم اإلدارة االست ارتيجية. 51 د ارسة al,213) Nasiopoulos et )1( ) بعنوان: " تحليل نماذج محاكاة القيادة االست ارتيجية في المنظمات الغير هادفه للربح" أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة إلى التعرف على دور القيادة االست ارتيجية في المنظمات غير الهادفة للربح في اليونان حيث بينت أن القيادة االست ارتيجية تمد المنظمة بمفهوم مشترك إلى حد كبير للتوجه طويل األجل في مواقف التغير المستمر لتحقيق األهداف المنشودة. أ أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة إلى أن القيادة االست ارتيجية تكون أصعب في تنفيذها في المنشآت غير الهادفة للربح حيث ال توجد مكاسب وكل شيء يقوم على التطوع مما يعيق استخدام مدخل األساليب الكمية للوقوف على مدى النجاح في است ارتيجية العمل. بكما توصلت إلى أنه في المنظمات غير ت الهادفة للربح تحتاج إلى أخذ المشاكل األخرى في االعتبار وهي التعامل مع فئات سوقية مختلفة مما يتطلب مستويات خدمة مختلفة للوصول لهذه القطاعات بفعالية. بينت الد ارسة أن هذه المنظمات تتطلب است ارتيجيات متنوعة لكافة القطاعات والقنوات السوقية. 47 د ارسة )2( )Wiraporn et al,214( بعنوان: " العالقة بين القيادة االست ارتيجية وفعالية المدارس" أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة إلى التعرف على مستويات القيادة االست ارتيجية ومستويات الفعالية في المدارس والعالقة بين أداء القيادة االست ارتيجية وفعالية المدارس في المجلس المحلي بKaen Khon على عينة من 98 مدير مدرسة و 847 مدرس. بتايالند حيث طبقت (1) Nasiopoulos K. Dimitrios et al, Analysis of Strategic Leadership Simulation Models in nonprofit Organizations, Procedia Social and Behavioral Sciences, 73, 213,PP (2)Wiraporn Deeboonmee and Wallapha Ariratana, Relationship between Strategic Leadership and School Effectiveness, Procedia Social and Behavioral Sciences,112, 214,PP

29 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث وتم الحكم على مستوى القيادة االست ارتيجية من خالل العوامل التالية : الوصف االست ارتيجي التنفيذ االست ارتيجي الثقافة التنظيمية التقييم والرقابة. أما فيما يخص الفعالية في المدارس فقد تم االعتماد على األبعاد التالية: خصائص الطالب إنجاز الطالب الرضا عن أداء المدرسين التغيير والتطوير في المدرسة مناخ وبيئة المدرسة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أ تبين أن مستوى تطبيق القيادة االست ارتيجية مرتفع كما كان للتنفيذ االست ارتيجي أعلى نسبة تطبيق بينما توجهات المنظمة أقل نسبة وهي )متوسطة(. ب توصلت الد ارسة إلى أن مستوى فعالية المدارس كان مرتفعا وكان لخصائص الطالب أعلى نسبة بينما إلنجازهم أقل نسبة. ت فيما يتعلق بالعالقة بين القيادة االست ارتيجية وفعالية المدارس فقد بلغ معامل االرتباط (.52 = R( أي عالقة موجبة بين الجوانب المختلفة للقيادة االست ارتيجية وفعالية المدارس وهو ما يعزز مساهمتها في تحسينها. ثانيا: الد ارسات التي تناولت القيادة وادارة المخاطر واألزمات )مجتمعة أو منفردة(: 5 )1( د ارسة ( األعرجي ودقامسة 2111 ( بعنوان : "إدارة األزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف اإلش ارفية في أمانة عمان الكبرى" أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة إلى التعرف على اتجاهات الوظائف اإلش ارفية نحو مدى توافر نظام إلدارة األزمات م ارحله المختلفة في منفردة ومجتمعة في أمانة عمان الكبرى وذلك وصوال لتحديد مدى االستعداد والجاهزية التي تتمتع بها هذه المؤسسة في التعامل مع األزمات وكذلك تحديد مدى العالقة القائمة بين م ارحل نظام إدارة األزمات بعضها مع بعض. وقد استخدم الباحث أسلوب الحصر الشامل في الد ارسة والذي يتكون من جميع العاملين في الوظائف اإلش ارفية من مستوى ( مدير دائرة ومنطقة ورئيس قسم ) في أمانة عمان الكبرى وتم اختيار جميع أف ارد مجتمع الد ارسة من مديري الدوائر والمناطق ورؤساء األقسام والبالغ عددهم )827( وكان عدد االستبانات المستردة )892( استبانة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: وقد توصلت الد ارسة إلى مجموعة من النتائج أهمها : ( 1 (عاصم األعرجي ومأمون دقامسة إدارة األزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف اإلشرافية في أمانة عمان الكبرى اإلدارة العامة مجلد 99 العدد الرابع 8. 13

30 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث أ )1( كشفت الدر اسة عن وجود خلل في نظام إدارة األزمات حيث وجد أن هناك تباينا في درجة توافر العناصر األساسية التي تتصف بها اإلدارة الناجحة لألزمات في م ارحل النظام الخمس التي تمثل المنظور المتكامل إلدارة األزمات وكانت درجة توفر هذه العناصر بدرجة أعلى في الم ارحل التنفيذية والعالجية )احتواء األض ارر واستعادة النشاط ) منها في الم ارحل الوقائية والتخطيطية ( اكتشاف اإلشا ارت واالستعداد والوقاية التعلم ) مما يعنى أن جهود إدارة األزمات في أمانة عمان الكبرى هي جهود عالجية ورد فعل لما يحدث من أزمات مختلفة وبدرجة أكبر من كونها جهودا وقائية واستعدادية لما يمكن حدوثه من األزمات. ب قدم الباحث مجموعة من التوصيات من أهمها : العمل على تحقيق التوازن في نظام إدارة األزمات من خالل تفعيل أو زيادة توفير العناصر األساسية التي تتسم بها اإلدارة الناجحة لألزمات والعناية بالتدريب اإلداري الهادف لتنمية وتأصيل المها ارت والقد ارت اإلدارية والسلوكية إلدارة األزمات. 2 د ارسة 22( Mathai, ) بعنوان: " استقصاء عبر االنترنت لخبرة مستشاري المدارس واحتياجاتهم التدريبية للتدخل في األزمات" أهداف الد ارسة: استهدفت هذه الد ارسة إلى جمع المعلومات حول الحاجات التدريبية التي يحتاجها مستشاري المدارس في الواليات المتحدة للتدخل في األزمات وادارتها وما هي المها ارت المتوفرة لديهم للقيام بمواجهة تلك األزمات كذلك تجميع المعلومات الخاصة باألزمات التي واجهت هؤالء المستشارين في عملهم إضافة إلى توضيح مدى استعداد مستشاري المدارس لمواجهة تلك األزمات. وقد أجريت هذه الد ارسة االستطالعية على اإلنترنت من خالل استخدام البريد اإللكتروني وخدمة النقاش والدخول لمواقع اإلنترنت وطبقت على عينة مكونة من األمريكية وكانت نسبة الردود هي % أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة إلى مجموعة من النتائج : أ من مستشاري المدارس في الواليات المتحدة أغلب المشاركين في المسح كانت لديهم مها ارت وتدريبات كافية للتدخل في األزمات. باالختالفات الهامة في مستوى التدريبات استندت إلى عوامل ( العمر سنوات الخبرة المجموعات العرقية ). توضع تصو ارت ومقترحات تساعد على االستعداد لألزمات المستقبلية. (1)Christina Mathi, Surveying School Counselors via the Internet regarding their experience and training needs in crisis intervention, PhD, Virginia Polytechnic

31 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث )1( 9 د ارسة 24) Tai, (Chieh بعنوان : " تحليل إدارة األزمات من خالل مدخل التفكير المنظم " أهداف الد ارسة: كان الهدف من الد ارسة معرفة المصدر األول لألزمة والعوامل التي تسبب األزمة حيث تفترض أن سبب حدوث األزمة ليس فقط من مصدر طبيعي أو خطأ بشري ولكن جاءت نتيجة ق ارر خاطئ من جانب صانع الق ارر الذي كان يعتقد أنه على حق في ذلك الوقت. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: استنتجت الد ارسة أن األزمة يمكن أن تنقسم إلى فئتين: أ أزمة ت تنشأ تدريجيا بسبب حادث سابق والتي يمكن حلها باتباع لمنهجية معينة لتبادل اآل ارء. ب أزمة تاريخية تأتي نتيجة اتخاذ ق ارر خاطئ بسبب عدم اتباع المقرر المنهجية العلمية مما يؤثر سلبا على المستقبل ويكون لألزمة نتائج وآثار سلبية مستقبلية. أوصت الد ارسة أنه قبل أن يتحول الق ارر إلى أزمة خطيرة يجب معرفة المقرر الذي من شأنه خلق تلك األزمة التي ال يمكن التنبؤ بها. وأوصت بضرورة استخدام متخذ الق ارر النماذج العلمية وأن يدرس الحالة جيدا قبل أن تتحول ألزمة خطيرة. )2( 4 د ارسة ( 24 Brent, ) أ بعنوان: " الكوارث واألزمات : المنهج االست ارتيجي إلدارة األزمة في قطاع السياحة" أهداف الد ارسة: اعتمدت الد ارسة على المدخل االست ارتيجي إلدارة األزمات وأشارت الد ارسة إلى ضرورة تمتع المنظمات بالمرونة والرقابة المستمرة والتوجه نحو صميم وتطبيق است ارتيجيات فاعلة للتعامل مع األزمات. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أكدت على ضرورة استخدام المنظمات للمدخل الشمولي في إدارة األزمات والتعامل معها والقيام بتشكيل هياكلها اإلدارية آخذة في االعتبار السمات المرتبطة بتخصيص الموارد والثقافة التنظيمية. بيرى الباحث أن كل ذلك يؤثر بشكل فعال في إدارة األزمات عالوة على ذلك فإن المنظمات تحتاج إلى التعاون مع كافة األط ارف التي لها عالقة معها سواء كانت داخلية أو خارجية وذلك لوضع خطة فاعلة إلدارة األزمة. (1)Chieh Tai, Analyze Crisis Management by Systems Thinking Approach : Take Bhopal accident as example, 24. (2)W Brent, Chaos, crisis and diasters: A strategic approach to crisis management in Tourism industry, Tourism Management,

32 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ت )1( ) أشار الباحث إلى ضرورة أن تقوم قيادة األزمة بتحديد اتجاه عمل المنظمة وتحديد اتجاهات كافة األط ارف التي لها عالقة بالمنظمة في اتجاه واحد والعمل بشكل متكامل إلدارة األزمة. 1 د ارسة ( 25 Roger, بعنوان : " خطط ونظم إدارة األزمات في شركات التصدير : د ارسة تجريبية" سعت أهداف الد ارسة: هذه الد ارسة إلى معرفة مدى التقدم في نظم وخطط إدارة األزمات إلى دول العالم الثالث. في شركات األعمال المصدرة أوضحت الد ارسة أن حجم المخاطرة الكبيرة الذي تتحمله هذه الشركات يرجع إلى سوء تخطيط تلك الشركات لمواجهة أزمات التصدير. أ وقد استخدم الباحث عينة مكونة من )429( شركة أعمال تصدر إلى دول العالم الثالث. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة إلى أن حوالي )%8( على اإلطالق وأضحت إلى ميل الشركات إلدارة األزمات. بأظهرت الد ارسة )2( فقط من تلك الشركات ال تمتلك نظم أو خطط إلدارة األزمات الستخدام الحكم الشخصي بدرجة كبيرة في عمليات التخطيط أيضا أن الشركات التي تمتلك خطط إلدارة األزمات هي تلك الشركات التي كانت تعرضت إلى أزمات سابقة أو أنها حساسة جدا للمخاطر وتعتمد بدرجة كبيرة على عائدات التصدير. 1 د ارسة )الجديلي 2111( بعنوان: "واقع إدارة األزمات في المستشفيات الحكومية" أهداف الد ارسة: الهدف من هذه الد ارسة هو التعرف على اتجاهات العاملين نحو مدى توفر نظام إلدارة األزمات في م ارحله المختلفة في ثالث مستشفيات حكومية بغزة )مستشفى الشفاء مستشفى ناصر المستشفى األوروبي( وذلك لتحديد مدى االستعداد والجاهزية التي تتمتع به هذه المستشفيات في التعامل مع األزمات. (1)Bennett Roger, crisis management plans and systems of exporting companies: an empirical study, journal of Euro marketing, v14n3.25. )2) ربحي الجديلي واقع إدارة األزمات في المستشفيات الحكومية رسالة ماجستير غزة :الجامعة اإلسالمية

33 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ب ت 4 أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أ من نتائج هذه الد ارسة أنه يوجد ضعف شديد في نظام إدارة األزمات في المستشفيات الثالث في كل مرحلة من م ارحل النظام والتي تمثل المنظور المتكامل إلدارة األزمات وأظهرت الد ارسة أيضا عدم وجود فروق ذات داللة إحصائية بين المستشفيات المذكورة حول فعالية نظام إدارة األزمات فيها. أوصت الد ارسة بضرورة إنشاء وحدات إلدارة األزمات في و ازرة الصحة الفلسطينية وفي المستشفيات الرئيسة الكبرى وبضرورة االعتماد على أشخاص مؤهلين في إدارة األزمات أوصت أيضا بضرورة العمل على تأصيل منهجية متكاملة إلدارة األزمات من خالل زيادة توفير العناصر األساسية التي تتسم بها اإلدارة الناجحة لألزمات في مختلف م ارحلها. )1( د ارسة )الف ار والخطيب 2111( بعنوان: "النمط القيادي السائد لدى المد ارء في ا الوز ارت الفلسطينية في محافظات غزة" أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة إلى : غزة. التعرف على النمط القيادي السائد لدى المدير في و از ارت السلطة الوطنية الفلسطينية في محافظات التعرف على درجة االختالف في األنماط القيادية باختالف متغي ارت البحث: الجنس الخبرة المؤهل العلمي المسمى الوظيفي عدد المرؤوسين. استخدمت دائرة الد ارسة المنهج الوصفي التحليلي وتكونت عينة الد ارسة من 16 مدير دائرة رئيس قسم. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أما نتائج الد ارسة فكانت: أ ب ت نائب مدير تفوق النمط الديمق ارطي على باقي األنماط القيادية لدى المد ارء في و از ارت السلطة الوطنية الفلسطينية. وجود اختالف إيجابي في بعض الممارسات اإلدارية لصالح الذكور وألصحاب الخبرة العالية. أن مد ارء الدوائر حظوا بتقدير ومشاركة في اتخاذ الق ار ارت أكثر من غيرهم. ث وجود عالقة إيجابية بين النمط الديمق ارطي وبعض الممارسات اإلدارية. ماجد محمد الفرا ومازن إسماعيل الخطيب "النمط القيادي السائد لدى المدراء في الوزارات الفلسطينية في محافظات غزة" مجلة الجامعة اإلسالمية الجزء األول المجلد الخامس عشر العدد الثاني غزة 86. )1( 17

34 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 18 )1( 2 د ارسة )اليحيوي 2111( بعنوان: "إدارة األزمات في المدارس المتوسطة الحكومية في المدينة المنورة"" أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة إلى التعرف على مدى ممارسة المدي ارت )قادة فرق األزمات( لعمليات إدارة األزمات بالمنهجية العلمية حسب آ ارء أف ارد عينة الد ارسة في المدارس المتوسطة الحكومية للبنات بالمدينة المنورة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: حيث أظهرت الد ارسة أن األف ارد عينة الد ارسة )فريق األزمات( يرين أن المدي ارت يمارسن عمليات إدارة األزمات وكل عملية من العمليات بدرجة متوسطة لذا توصي الباحثة مدي ارت المدارس بضرورة التالي في إدارة األزمات : اتباع التخطيط لألزمات : حيث ينبغي على مدي ارت المدارس اتخاذ اإلج ارءات الوقائية المناسبة لمنع مسببات األزمات والحد من آثارها السلبية. التنظيم لألزمات : حيث يجب على مدي ارت المدارس التنسيق والتكامل بين الجهود المختلفة التي تبذل إلدارة األزمة وذلك عن طريق تحديد العضوات الموكلة إليهم األعمال الخاصة بمعالجة األزمة وتحديد المهام المرتبطة بكل عضوة بالفريق أو الهيئات الخارجية المساندة. التوجيه في األزمات : حيث يتعين على مدي ارت المدارس ترشيد خطوات عضوات الفريق للتعامل مع األزمة بفاعلية وذلك عن طريق تزويد عضوات الفريق بالتعليمات الالزمة لترشيد خطوات تنفيذ المهام الملقاة على عاتقهم للتعامل مع األزمة. 9 د ارسة )إسليم 2111( )2( بعنوان:" إدارة األزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية :د ارسة ميدانية على و ازرة المالية في غزة" أهداف الد ارسة: الد ارسة حاولت التعرف على سمات إدارة األزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية وذلك من خالل إج ارء د ارسة ميدانية على و ازرة المالية الفلسطينية بغزة وذلك وصوال لد ارسة هذه السمات ومعرفة مدى جاهزية الو ازرة في التعامل مع األزمات المتوقعة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أ أظهرت النتيجة النهائية للد ارسة وجود نظام إلدارة األزمات في و ازرة المالية بغزة بحاجة إلى تنمية وتطوير. كما يجب التركيز على مجموعة من اإلج ارءات العالجية لعالج األزمات فور وقوعها. (1( صبرية اليحيوي إدارة األزمات في المدارس المتوسطة الحكومية في المدينة المنورة بحث محكم جامعة الملك فهد الرياض 86. )2) وسام إسليم إدارة األزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية :دراسة ميدانية على وزارة المالية في غزة رسالة ماجستير غزة : الجامعة اإلسالمية 87.

35 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ب 51 بعنوان: فلسطين" أوصت الد ارسة بضرورة االهتمام بالتخطيط المستقبلي إلدارة األزمات في كل منظمة من خالل جهة تتبع اإلدارة العليا في ق ار ارتها وتكون مسئولة مباشرة عن عالج األزمات والتعامل معها. )1( د ارسة )الطي اروي 2118( "واقع األزمات والبدائل المقترحة إلدارتها من وجهة نظر قادة المؤسستين األمنية والمدنية في أهداف الد ارسة: هدفت الد ارسة إلى التعرف على واقع األزمات والبدائل المقترحة إلدارتها من وجهة نظر قادة المؤسستين األمنية والمدنية في فلسطين.باإلضافة إلى التعرف على أثر متغي ارت قطاع العمل والمؤهل العلمي الخبرة في العمل على 179 قوامها إدارة األزمات من وجهة نظر قادة المؤسستين. ولتحقيق ذلك أجريت الد ارسة على عينة شخصا من قيادة المؤسستين وطبق عليها مجاالت هي: مجال األزمات السياسية األزمات األمنية 442 مكونة من استبانة فقرة وموزعة على أربعة االقتصادية ومجال األزمات اإلدارية. وأثبتت النتائج أن %27 من العينة تؤكد وجود أزمات )سياسية واقتصادية وأمنية وادارية( تعاني منها المؤسستان. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أوصت الد ارسة بإج ارء د ارسات تخصصية وتحليلية حول إدارة األزمات في كل قطاع من قطاعات العمل والتوصل إلى حلول مناسبة تبعا لكل قطاع. ومن ثم عقد دو ارت تدريبية للقيادات وفقا لذلك. 55 )2( د ارسة ( ماجدة أبو زنط 2119 ( بعنوان: "العالقة بين خصائص القيادة وادارة األزمات د ارسة حالة اتحاد عمال األردن" أهداف الد ارسة: سددعت هددذه الد ارسددة إلددى اختبددار العالقددة بددين الخصددائص القياديددة ( الخصددائص األخالقيددة والخصددائص المعرفيدة ) وادارة األزمدات فدي اتحداد عمدال األردن. وقدد تدم تطدوير أنمدوذج يعكدس مجموعدة مدن الفرضديات الرئيسدة والفرعيدة التدي تدم اختبارهدا مدن خدالل تحليدل مجموعدة مدن البياندات التدي تدم جمعهدا بواسدطة اسددتبانة مخصصة لهذا الجانب تم توزيعها على القيادات النقابية في اتحاد عمال األردن. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصدلت الد ارسدة إلدى النتدائج التاليدة : تتميدز قيدادات اتحداد العمدال بخصدائص أخالقيدة ومعرفيدة عاليدة كما يوجد توافق بين أفد ارد العيندة علدى إعدداد سديناريوهات لمواجهدة األزمدات باإلضدافة للسدعي علدى الحصدول (1( توفيق محمد الطيراوي واقع األزمات والبدائل المقترحة إلدارتها من وجهة نظر قادة المؤسستين األمنية والمدنية في فلسطين جامعة النجاح الوطنية نابلس 82. )2) ماجدة أبو زنط العالقة بين خصائص القيادة وإدارة األزمات دراسة حالة اتحاد عمال األردن رسالة ماجستير غير منشورة كلية الدراسات العليا جامعة البلقاء التطبيقية األردن

36 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث علدى المعلومدات الالزمدة للتعامدل مدع األزمدة حدال حددوثها مدع إيدالء أهميدة كبيدرة لاصدالح واعدادة األوضداع إلى سابق عهدها بعد انتهاء األزمة. 52 د ارسة ( MedienWirt,21 )1( ) بعنوان:" االتصاالت المتكاملة المنهج الجديد إلدارة األزمات التنظيمية" أهداف الد ارسة: تهدف الد ارسة إلى التعريف بالدور المهم لالتصاالت المتكاملة خالل األزمات التنظيمية حيث يمثل ذلك مدخال حديثا إلدارة األزمات التنظيمية. ب وتبرز الد ارسة األساليب التقنية الحديثة في االتصاالت التي تساعد في إدارة األزمات التنظيمية والتي تدعم القيادة في اتخاذ الق ار ارت الكفؤة خالل األزمة. 49 أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أ توصلت الد ارسة إلى وجود عالقة بين االتصاالت المتكاملة وادارة األزمة التنظيمية بنجاح. إذ تتكامل كافة األنظمة التسويقية والمالية والتقنية و البشرية لتمثل مخرجاتها نموذج اتصاالت متكامل يساعد على مواجهة األزمات التنظيمية وادارتها بكفاءة. دعت الد ارسة إلى أهمية التواصل اإلعالمي في الوقت المناسب عند وقوع األزمة إذ يساعد ذلك في التغلب عليها ومعالجتها بسرعة. كما أن للمتحدث اإلعالمي ا دور مهما ضمن فريق األزمة حيث يجب أن يكون أحد أعضائها. )2( د ارسة ( انتظار جاسم 2155( بعنوان: "دراسة تحليلية لواقع إدارة األزمات في وزارتي الصحة والداخلية في العراق دراسة مقارنة" أهداف الد ارسة: سعت هذه الد ارسة لمعرفة واقع إدارة األزمات في المؤسسات الحكومية في الع ارق من خالل د ارسة هذا الواقع وتحليله في و ازرتي الصحة والداخلية. حيث تم استخدام المنهج الوصفي التحليلي ويتكون مجتمع الد ارسة من المديرين والمدي ارت ( وكيل و ازرة مدير عام مدير ونائب مدير أو ما يعادلها ) الذين يعملون في المقار الرئيسية والمقار الفرعية وبلغ عددهم في و ازرة الصحة )881( وفي و ازرة الداخلية )497( وجرى اختيار عينة عشوائية قوامها ) 464 (من و ازرة الصحة و )499( من و ازرة الداخلية. (1) MedienWirt Christian, Integrated Crisis Communication As New Approach in Organizational Crisis.ManngetfyBitt. Proceedings of 7thinternational ISCRAM Conference, Seatle, USA, 21. )2) انتظار أحمد جاسم دراسة تحليلية لواقع إدارة األزمات في وزارتي الصحة والداخلية في العراق دراسة مقارنة 844 م مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية العدد 87 مجلد 9 إصدار 6 ص ص

37 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ب أ أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: أ توصلت الد ارسة إلى النتائج التالية : إن االستعدادات لمواجهة األزمات قبل وقوعها غير كافية وغير مناسبة لكلتا الو ازرتين أما االستعدادات حال وقوع األزمات فكانت أفضل ولكن بنسب متوسطة مما يعني أن الجهود كانت عالجية أكثر منها وقائية. بينما في مرحلة ما بعد األزمة فاالستعدادات كانت سلبية في و ازرة الصحة بينما أشارت الد ارسة إلى أنها كانت متوسطة في وازرة الداخلية. أوصت الد ارسة بضرورة االهتمام في التعامل مع األزمات بم ارحلها الثالث وطرحت مجموعة من اإلج ارءات واآلليات التي تساعد على ذلك. ت أوصددددت الد ارسددددة بتشددددجيع القيددددادات النقابيددددة لعقددددد دو ارت تتخصددددص فددددي القيددددادة وادارة األزمددددات وكيفيددددة التصددرف حيددال األزمدددة قبددل وأثندداء وبعدددد وقوعهددا. باإلضددافة إلدددى فددتح القنددوات مدددع العدداملين الددذين تمدددثلهم القيادات النقابية من خالل لقاءات واجتماعات دورية لالستماع لمطالبهم واالستئناس ببعض آ ارئهم. 41 د ارسة 212(, al ZenicaLivia et )1( ) بعنوان: " تغيير السلوك األخالقي في أوقات األزمات االقتصادية في المنظمات" االقتصادية أهداف الد ارسة: تهدف هذه الد ارسة إلى التعرف على أدبيات ومفاهيم تغير السلوك األخالقي في أوقات األزمات وقد طبقت على المنظمات الرومانية حيث كان حجم العينة 865 نموذجي االستقصاء األول صمم للتعرف على األسباب التي تؤدي إلى السلوك غير موظف أجابوا على األخالقي أثناء األزمات االقتصادية أما الثاني فصمم للتعرف على إج ارءات منع السلوك غير األخالقي أثناء األزمات االقتصادية. ب أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: بينت الد ارسة أنه بحدوث األزمات تبرز خمسة أسباب النعدام السلوك األخالقي أهمها: تخفيض األجور فقدان الم ازيا والشعور بفقدان الوظائف مما يضع العاملين أمام ضغوط هائلة فيصبح ذلك دافعا لتحقيق أي مكاسب على حساب المعايير األخالقية في سلوكياتهم. توصلت الد ارسة إلى أن أهم اإلج ارءات لمنع السلوك غير األخالقي هو تدريب المديرين والعاملين وتطوير ثقافاتهم خاصة في السنه األولى من عضويتهم بالمنشأة لغرس المعايير األخالقية ومنع أي سلوك غير أخالقي قد ينتج عن األزمات االقتصادية. (1)ZenicaLivia Lupuleac et al, Changing ethical behavior in times of economic crisis in organizations, Procedia Economics and Finance, 3, 212,PP

38 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث أ ب 45 د ارسة )1( )Jemy Honson, 213( بعنوان:" التعلم في األزمة : إعادة النظر في العالقة بين التعلم التنظيمي وادارة األزمات" أهداف الد ارسة: الهدف من هذه الد ارسة هو التعرف على الدور الرئيس والهام للتعلم التنظيمي أثناء األزمات حيث يمثل ذلك أسلوب جديد للتعلم خاصة في األوقات الصعبة. بالتعلم التنظيمي قد يكون سببا في األزمات الالحقة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: توصلت الد ارسة إلى حيث تعزز عملية التعلم من إدارة األزمة كما هدفت الد ارسة إلى إيضاح أن عدم االهتمام وجود عالقة بين التعلم التنظيمي من األزمات و كفاءة إدارة األزمات التنظيمية على التعلم التنظيمي بأسس علمية خاصة من خالل البعثات الد ارسية حدوث أزمات تنظيمية في المستقبل. 46 د ارسة 213(, Fredricka )2( ) بعنوان: " عندما أنقذت الثقافة الموقف: ثقافة المنظمة وادارة األزمات" تحدد أهداف الد ارسة: هدف الد ارسة منظمات الرعاية في كما أوصت بأهمية تأهيل وتدريب القائمين على إدارة األزمات إذ أن القصور في ذلك يسهم في إب ارز حالة وصفية لدور الثقافة التنظيمية في إدارة األزمات وذلك في إحدى الصحية األمريكية حيث تعرضت بسبب الفيضانات إلى خسائر تقدر ب 8 دوالر وأغلقت للمرة األولى منذ إنشاءها قبل 9 شهر إال أنها عادت للعمل خالل 5 شهور فقط. عاما كما كان متوقع أن يستغرق تشغيلها من 42 إلى مليون 81 أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: بينت الدر اسة أن عدة عوامل واج ارءات لعبت ا دور في تشكل قدرة المستشفى على تجاوز األزمة في وقت قياسي جدا أهمها بروز مها ارت قيادية عالية تم بناؤها من خالل االلت ازم لعقود بتطوير القيادة كما ظهر لدى العاملين دوافع داخلية ووالء كبير دفعهم للمشاركة بصورة كبيرة في تجاوز األزمة. توصلت الد ارسة إلى أن العاملين )بسبب ثقافة المنظمة( أظهروا قد ارت فائقة على المرونة والتوجيه الذاتي والتضامن كفريق عمل. (1) Jemy Honson,Learning in Crisis : Rethinking the Relationship Between Organizational Learning and Crisis Managemant, Journal Of Managemant,U.S.A, Jan 213,PP1525. (2) Fredricka F. Joyner, When Culture Saved The Day: Organization Culture And Crisis Management, Journal of Business Case Studies March/April 213 Volume 9, Number 2. 22

39 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ت من خالل التجربة تبين أن الثقافة التنظيمية كانت أبرز المتغي ارت التي مكنت المستشفى اإلقليمي من تجاوز األزمة بسرعة كما أوصت بتعليم الدروس المستفادة إلى طالب الماجستير المهني في إدارة األعمال. ت 47 د ارسة,214( Genti 23 ) 1( ) بعنوان: " نماذج األعمال اإلبداعية وادارة األزمات" وقد أهداف الد ارسة: الهدف من الد ارسة هو تقديم أساس منطقي حول الحاجة إلى االستثمار في نماذج األعمال اإلبداعية وفقا لألدبيات السابقة للمساعدة في اتخاذ الق ار ارت الصحيحة عند التعامل مع األزمات. حيث شركة تم استخدام الد ارسة المقارنة الثنين من الشركات الكبرى في ألبانيا وهما Mango وAbertis Mango هي منشأة دولية في تصميم و صناعة المالبس واألحذية بينما شركة متخصصة في إدارة البنية التحتية عبر شركات خاصة. أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: هي Abertis أ بينت الحالتين أن التقدم التكنولوجي ومتغي ارت أخرى مكنت من ابتكار نماذج أعمال جديدة في حين أن الشركات التي ركزت على األسواق المحلية ونماذج األعمال التقليدية سوف تؤدي بها إلى الفشل. ب االستنتاج الرئيس هو بيان أن الفشل في كثير من الشركات لم يحدث بسبب األزمة فقط ولكنه بسبب أن إدارة الشركة لم تبتكر نماذج جديدة لألعمال اإلبداعية. تبرز النتائج تغير في قواعد وأدوار إدارة األزمات حيث تبين الدور الهام لألعمال اإلبداعية في هذا المجال. 42 د ارسة )2( )M. Papadaki et al,214( بعنوان:" العوامل األساسية التي تعمل على زيادة فعالية إدارة مخاطر المشروعات / الب ارمج" جاءت أهداف الد ارسة: هذه الد ارسة هي ضمن مشروع بحثي مستمر مع شركة ) RollsRoyce plc ( استكشاف فعالية إدارة المخاطر في المشروعات والب ارمج وبيئة المنظمات في المملكة المتحدة. استخدمت الد ارسة المالحظة والمقابالت الشخصية و االستقصاءات كأدوات بهدف التعرف على العوامل الجوهرية التي تزيد من فعالية إدارة مخاطر المشروعات والب ارمج. التي تهدف إلى في منهجية البحث وذلك (1) Genti Beqiri, Innovative business models and crisis management, Procedia Economics and Finance,9, 214, PP (2)M. Papadaki et al, Essential factors that increase the effectiveness of project/ programme risk management, Procedia Social and Behavioral Sciences, 119, 214, PP

40 أ الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 4 أ أهم النتائج التي توصلت إليها الد ارسة: تشير نتائج الد ارسة إلى أنه هناك فرصة لتحسين إدارة المخاطر من خالل تطوير الوعي بالمخاطر في الب ارمج والمشروعات وأن العوامل المساهمة في ذلك هي : ب )4( دعم القيادة واإلدارة العليا )8( التعلم والتأهيل في المجاالت المختلفة في كل مستويات المنظمة ) 9 (الدعم من مدير إدارة المخاطر )1( توصيل واستخدام بيانات إدارة المخاطر في صنع الق ار ارت. تساهم كل العوامل السابقة في زيادة فعالية عملية إدارة المخاطر في بيئة المنظمة من خالل خلق ثقافة الوعي بالمخاطر مما يزيد فرصة تحقيق األهداف التنظيمية والمساهمة األهم هي لمدير المخاطر حيث يضمن جمع بيانات المخاطر وتحليلها وتقديمها للقيادة. ثالثا: التعليق على الد ارسات السابقة والفجوة البحثية: تشترك د ارسة ( الزعبي )2151 مع الد ارسة الحالية في تناول موضوع القيادة االست ارتيجية وتطبيقها من قبل قيادات المؤسسات الحكومية إال أن د ارسة الزعبي تطرقت إلى تطوير المنظمات من خالل القيادة االست ارتيجية بينما تتناول هذه الد ارسة دورها في إدارة المخاطر واألزمات. 8 اشتركت و) Lowder,29 د ارسات كل من Burbach,21( )Phipps& و) 29 )Wanasika, 26) )Taylor & Schermerhorn )عبد العزيز 2151 ( )محمد ) المحمدي ماضي 2111 (في التطرق بشكل مباشر للقيادة االست ارتيجية وهي بالتالي تشترك مع البحث في هذا المجال.إال أنها تناولت تأثيرها على جوانب مختلفة كالميزة التنافسية أو ترشيد االست ارتيجيات إدارة التغيير وأداء الشركات الثقافة التنظيمية تحفيز العاملين التغي ارت التنظيمية في البيئة الدولية أو البيئة المتغيرة. 9 تناولت د ارسة Wiraporn et al,214( ود ارسة ( Nasiopoulos et al,213) 1 االست ارتيجية إال أنهما تختلفان الغير هادفة للربح ( التطوعية ) المؤسسات الحكومية. برزت د ارسة على التنظيمي مع الد ارسة الحالية في مجال التطبيق حيث طبقت )Ellen F. Goldman,212( أنهما الحالية في هذين البعدين. األكثر استخداما األولى (مفهوم القيادة على المؤسسات أما الثانية على القيادات في المدارس بينما مجال تطبيق الد ارسة الحالية في التحفيز على ممارستين هما التفكير االستر اتيجي وهي االستثمار في الموارد البشرية والتعلم بالتالي تشترك مع الد ارسة 5 تناولت د ارسة al,212( )Mildred et الدور الهام للقيادة االست ارتيجية في بناء السيناريوهات والتصو ارت المستقبلية وبالتالي تشترك مع هذه الد ارسة في هذه الجوانب. 24

41 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 6 د ارسات كل من)الطي اروي 2118( )إسليم 2111( )الف ار والخطيب 2111 ( )الجديلي 2111 ( تحدثت جميعها عن طبيعة األزمات الموجودة باأل ارضي الفلسطينية سواء كان بالمؤسسات التعليمية أو الصحية أو الحكومية وهي بالتالي تشترك مع الباحث في الشق الثاني من البحث. 7 تشترك هذه الد ارسة مع كل من د ارسة )أثير حسوني ) 2151 و د ارسة )أنس المبيضين 2151( في تناول أبعاد القيادة االست ارتيجية لنموذج )23 al, )Hitt,et المكون من ست ممارسات أساسية للقيادة االست ارتيجية كونه األشمل واألحدث والذي يشمل ( تحديد االتجاه االست ارتيجي استغالل والمحافظة على المقد ارت الجوهرية تطوير أرس المال البشري المحافظة على ثقافة تنظيمية فاعلة التركيز على الممارسات األخالقية تطبيق رقابة متوازنة(. 2 تشترك الد ارسة مع د ارسة ( انتظار جاسم 2155( و د ارسة ( ماجدة أبو زنط 2119 ( في تقسيم م ارحل إدارة األزمات إلى ثالث م ارحل ما قبل األزمة أثناء األزمة ما بعد األزمة. حيث سيستثمر الباحث طرق وآليات التعامل مع األزمة التي تطرقت لها الد ارستين. 9 تشترك الد ارسة الحالية مع د ارسة )213 Honson, )Jemy في إب ارز الدور الهام للتعلم التنظيمي في عملية إدارة األزمة. 4 تناولت د ارسة )212, al ) ZenicaLivia et دور الممارسات األخالقية في إدارة األزمات ود ارسة) 213, Fredricka ) دور الثقافة التنظيمية في إدارة األزمة بالتالي فهما تشتركان مع الد ارسة الحالية في إب ارز دور بعد تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية ( أحد أبعاد القيادة االست ارتيجية( في إدارة األزمات. 44 توضح د ارسة) 214, Genti ( دور األعمال اإلبداعية في إدارة األزمات وبالتالي تشترك مع الد ارسة الحالية في دور ممارسة من ممارسات القيادة االست ارتيجية. 48 تشترك دراسة (214, al ).M Papadaki et مع الد ارسة الحالية في تناول إدارة المخاطر مع إب ارز دور القيادات اإلدارية في هذا الجانب وخاصة مدير المخاطر. 49 تناولت باقي الد ارسات جوانب معينة من القيادة االست ارتيجية أو إدارة المخاطر واألزمات كإعداد وتقييم القادة أو سمات القيادة التي تساعد في اتخاذ الق ار ارت بفعالية أو عالقة أنماط القيادة االست ارتيجية بااللت ازم التنظيمي وهي كلها جوانب سيستثمرها الباحث في صياغة مشكلة البحث وفروضه. بعد استع ارض الد ارسات السابقة وتوضيح الفروق بينها وبين الد ارسة الحالية باإلمكان عرض ذلك من خالل الشكل التالي الذي يوضح الفجوة البحثية: 25

42 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث الشكل رقم )55 ) الفجوة البحثية تحديد الفجوة البحثية بين الد ارسات السابقة والد ارسة الحالية الد ارسات السابقة الفجوة البحثية الد ارسة الحالية تناولت غالبية الدراسات السابقة مفهوم القيادة االستراتيجية من ناحية خصائصها المختلفة أو أدوارها. أشارت الدراسات السابقة إلى دور القيادة االستراتيجية في جوانب مختلفة كالميزة التنافسية /تطوير المنظمات/الثقافة التنظيمية / تحفيز العاملين... تناولت الدراسات السابقة بعض أبعاد القيادة االستراتيجية. بينت الدراسات السابقة مدى تطبيق القيادة االستراتيجية في المنظمات المختلفة الربحية والغير ربحية. توصلت نتائج الدراسات السابقة إلى مراحل متعددة إلدارة المخاطر واألزمات. أوصت الدراسات السابقة بضرورة اتباع المنهج العلمي في عملية إدارة األزمات. حداثة تناول الممارسات الفعالة للقيادة االستراتيجية في الدراسات واألبحاث. قلة وجود دراسات تناولت دور القيادة االستراتيجية في إدارة المخاطر واألزمات ( في حدود علم الباحث(. اختالف الدراسة الحالية عن الدراسات السابقة من حيث الهدف ومجال التطبيق حيث طبقت على المؤسسات الحكومية. إبراز مدى تطبيق ممارسات القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر وإدارة األزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية. توضيح عالقة ممارسات القيادة االستراتيجية بمراحل إدارة المخاطر واألزمات مجتمعة ومنفردة. إبراز أثر متغيرات البيئة الخارجية والتنظيمية على ممارسات القيادة االستراتيجية. 3 تتناول الدراسة الحالية الممارسات الفعالة للقيادة االستراتيجية مع التطوير بإضافة التعلم المستمر. 2 توضح الدراسة دور ممارسات القيادة االستراتيجية في عملية إدارة المخاطر واألزمات. 1 تبين الدراسة عالقة كل من البيئة الخارجية والتنظيمية بممارسات القيادة االستراتيجية ومدى تأثيرها عليها. 4 تتناول الدراسة الحالية عملية إدارة المخاطر واألزمات وتبين مراحلها المختلفة. 5 تبرز الدراسة أهم ممارسات القيادة االستراتيجية التي تساعد في إدارة المخاطر واألزمات بفعالية. 8 تطرح الدراسة إطار مقترح و توصيات تساهم في تطبيق الممارسات الفعالة للقيادة االستراتيجية مما يعزز دورها في إدارة المخاطر واألزمات المصدر: إعداد الباحث.

43 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث املبحث الثاني: اإلطار العام للبحث من خالل االطار العام للد ارسة سيتم استع ارض مشكلة البحث وفروضه وتوضيح أهداف البحث الهيكل العام لمكونات البحث. أوال: الدراسة االستطالعية الد ارسة االستطالعية التي قام بها الباحث وأهميته كما سيتم إب ارز أسلوب البحث وحدوده ثم عرض وأخي ار قام الباحث بد ارسة استطالعية تتكون من شقين الد ارسة المكتبية والمقابالت الشخصية وذلك بهدف بلورة مشكلة البحث وتكوين فروضه والبيانات الالزمة الختبارها باإلضافة ألساليب جمعها وتحديد مجتمع البحث ووحدة المعاينة. 4 الد ارسة المكتبية: تأسيس المؤسسات الحكومية الفلسطينية )1( : بعد توقيع إعالن المبادئ في واشنطن في 4999/9/49 واتفاق غزة أريحا في القاهرة في 4991/5/1 أصدر الرئيس ياسر عرفات من مقره في تونس القانون رقم 5 الصادر في 4991/5/49 والذي نص على أن تؤول إلى السلطة الوطنية الفلسطينية جميع السلطات الواردة في التشريعات والقوانين والم ارسيم والمنشو ارت واألوامر السارية المفعول في الضفة الغربية وقطاع غزة قبل.4991/5/49 واستنادا لذلك بدأ الرئيس ياسر عرفات بتشكيل أول حكومة فلسطينية من مقره في تونس تم استكمالها بعد دخوله أ ارضي السلطة الوطنية الفلسطينية في. 4991/7/4 بعد ذلك تعاقبت الحكومات الفلسطينية ووصلت إلى 44 الذي حدث عام 87 م حكومة في قطاع غزة وأخرى في الضفة الغربية. أما عن التغيي ارت في الهيكلية الحكومية )2( : حكومة تبعهم حكومتان نتيجة لحالة االنقسام فقد شهدت تقلبات وعمليات دمج وفصل كثيرة حيث نالحظ أن هناك حكومات بقيت على حالها ولم يط أر أي تغيير على هيكليتها وهي 5 2 الز ارعة العمل الصحة المواصالت االتصاالت األوقاف والشئون الدينية الحكم المحلي المالية وو ازرة الشئون االجتماعية أما الحكومات التي ط أر التغيير على هيكليتها فهي: التربية والتعليم العالي: و ازرة واحدة في الحكومات األولى والثانية والثالثة. فصلت التربية والتعليم عن التعليم العالي وأصبحتا و ازرتين في الحكومة ال اربعة. أدمجتا ثانية في الحكومتين الخامسة والسادسة. االقتصاد الوطني: وال اربعة. شكلت أوال و ازرة واحدة لالقتصاد والتجارة في الحكومات األولى والثانية والثالثة شكلت و ازرة خاصة بالصناعة في الحكومتين الثانية والثالثة ثم ضمت إلى و ازرة االقتصاد ) 1 (مركز التخطيط الفلسطيني مجلة السنة الثالثة العدد التاسع والعاشر 23 ص 1 ) 2 )مركز التخطيط الفلسطيني مرجع سابق. 27

44 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 3 4 والتجارة في الحكومة ال اربعة وبقيت كذلك في الخامسة والسادسة. شكلت و ازرة خاصة بالتموين في الحكومات الثانية والثالثة وال اربعة والخامسة ثم ضمت إلى و ازرة االقتصاد الوطني في الحكومة السادسة. لحم اإلسكان واألشغال العامة: شكلت و ازرة اإلسكان في الحكومات األولى والثانية والثالثة. شكلت و ازرة األشغال في الحكومتين الثانية والثالثة. أدمجت الو ازرتان في الحكومات ال اربعة والخامسة والسادسة. السياحة واآلثار وملف بيت لحم: شكلت و ازرة السياحة واآلثار في الحكومات الستة في الحكومة الثالثة. الحكومتين الخامسة والسادسة. شئون األسرى: أدمجت الو ازرتان في الحكومة ال اربعة. شكلت و ازرة دولة لشئون األسرى ألول مرة في الحكومة الثالثة. ال اربعة وحولت إلى هيئة. أعيدت من جديد كو ازرة في الحكومتين الخامسة والسادسة. الشئون المدنية: والسادسة وحولت إلى هيئة. الشباب والرياضة: شكلت في الحكومات األولى والثانية والثالثة وال اربعة. شكلت في الحكومتين األولى والثانية. ألغيت في الحكومة الثالثة. في الحكومة ال اربعة. ألغيت مرة ثانية في الحكومتين الخامسة والسادسة. هيئة. شكلت و ازرة بيت ألغيت و ازرة بيت لحم في ألغيت في الحكومة ألغيت في الحكومتين الخامسة أعيدت مرة ثانية 8 شئون البيئة :شكلت في الحكومة الثالثة. ألغيت في الحكومات ال اربعة والخامسة والسادسة وحولت إلى 9 الشئون البرلمانية: شكلت في الحكومة الثالثة. ألغيت في الحكومات ال اربعة والخامسة والسادسة وحولت 51 إلى هيئة. المنظمات األهلية: وحولت إلى هيئة. شكلت في الحكومة الثالثة. 55 الموارد الطبيعية: شكلت في الحكومات ال اربعة والخامسة والسادسة. 52 شئ 54 التخطيط والتعاون الدولي: واحدة. ألغيت في الحكومات ال اربعة والخامسة والسادسة شكلت في الحكومات األولى والثانية والثالثة وال اربعة والخامسة كو ازرة فصلت إلى و ازرتين هما و ازرة التخطيط وو ازرة لشئون الخارجية في الحكومة السادسة حيث ألغي مسمى التعاون الدولي. 53 الثقافة واإلعالم: شكلت في الحكومات األولى والثانية والثالثة وال اربعة والخامسة. فصلت إلى و ازرتين 51 ا شئل شئ 51 و ازرة الثقافة وو ازرة اإلعالم في الحكومة السادسة. ون مجلس الوز ارء: استحدثت ألول مرة في الحكومة السادسة. ون األمنية: استحدثت و ازرة دولة للشؤون األمنية ألول مرة في الحكومة السادسة. ون المفاوضات: استحدثت ألول مرة في الحكومة السادسة. 28

45 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث الهيكل التنظيمي و الوظائف القيادية بالمؤسسات الحكومية الفلسطينية: يمكن إب ارز الهيكل التنظيمي)الخريطة التنظيمية( للو از ارت الفلسطينية من خالل الشكل) 84 (: الوحدات المساندة شكل رقم) 45 ) الهيكل التنظيمي العام للو از ارت الفلسطينية ات الوزير وكيل الوزارة المستشارون الوحدات المساندة وكيل مساعد أو أكثر اإلدا ارت العامة الدوائر األقسام المصدر : ق ارر مجلس الوز ارء رقم )42( لسنة 81 غزة 81 م. 4/ 5/ يتكون شئونها مدير عام الهيكل التنظيمي للو ازرة من الوحدات التالية : 4 وتتكون اإلدارة العامة من عدد من الدوائر. 4. اإلدارة العامة ويشرف على كل منها ويدير 8. الدوائر ويشرف على كل منها ويدير شؤونها مدير ويمكن أن تحتوي الدائرة على عدد من األقسام كما قد تحتوي األقسام على عدد من الشعب. )1( أما أهم المشاكل اإلدارية التي تواجهها الو از ارت الفلسطينية: عدم االستق ارر في الو از ارت الفلسطينية فصل أو إلغاء للو از ارت وذلك في مدة ليست طويلة نسبيا. (1) مركز التخطيط الفلسطيني مرجع سابق الشعب نتيجة التقلبات والتغي ارت في الهيكلية الحكومية سواء دمج أو 29

46 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث أما ازدواجية هيكل القطاع الحكومي الفلسطيني وجهاز منظمة التحرير الفلسطينية دون القيام بعملية تدريب تحويلي الهيكل الوظيفي للسلطة الفلسطينية. تداخل االختصاصات الوظيفية تبديد المال العام وهدر الطاقات. عبر القيام بعملية دمج تجميعي بين جهاز اإلدارة المدنية حيث نجم عن ذلك ازدواجية في بين الو از ارت والهيئات واإلدا ارت الحكومية الفلسطينية وهذا يؤدي إلى اختالل التوازن التنظيمي بين وحدات اإلدا ارت الحكومية يالحظ ذلك من خالل الفروق الواضحة في موازنات الو از ارت والمؤسسات غير الحكومية وتضخم أرس الجهاز اإلداري وتقلص قاعدته حيث يالحظ اكتظاظ الو از ارت والدوائر الحكومية الفلسطينية بأعداد كبيرة من الموظفين في مستويات وظيفية إدارية متمثلة في قمة الهرم اإلداري. انخفاض كفاءة القطاع الحكومي الفلسطيني وارتفاع أعبائه ويعود ذلك إلى: نمو الهياكل الوظيفية بمعدالت أعلى من نمو مخرجاتها مما يتسبب في انخفاض الكفاءة اإلنتاجية واتساع الفجوة بين العائد والكلفة. تعسر عملية البناء المؤسسي فما ازلت الهياكل الوظيفية للواز ارت واإلدا ارت الحكومية لم تنجز بعد. عدم توافر هيكلية تنظيمية واألفقي للدائرة الحكومية. غياب المعايير السليمة في عملية التعيين المؤسسات العامة. تبين المناصب اإلدارية والتخصصات الوظيفية على المستويين العمودي ودخول األبعاد السياسية والعائلية في عمليات التعيين في تفشي الفساد اإلداري في مؤسسات السلطة مما يعيق أداء هذه المؤسسات لدورها. المركزية الشديدة حيث تتركز السلطات في المستويات العليا. وجود عدد كبير من المؤسسات العامة اختصاصاتها الرقابة عليها في المهام والمسئوليات. تعاني من إشكاليات مختلفة تتعلق بطريقة تشكيلها وعالقتها بغيرها من المؤسسات الرسمية التي تتقاطع أو تتداخل معها التضخم الوظيفي وغياب الهيكلية اإلدارية حيث يقصد بالتضخم الوظيفي: زيادة عدد الموظفين في مؤسسات الدولة المختلفة عن حاجتها الفعلية فقد نتج عن سياسة التعيينات العشوائية وغير المدروسة في مؤسسات السلطة الفلسطينية تضخما وظيفيا أثر سلبا على أداء الجهاز الوظيفي وخلق ما يسمى بظاهرة البطالة المقنعة. فيما يتعلق بالوظائف القيادية وأعدادها في المؤسسات الحكومية الفلسطينية فيمكن االطالع عليها من خالل الجدول التالي باإلضافة إلى التوزيع الجغ ارفي )ضفة وغزة( )1( : (1( تقرير إنجازات ديوان الموظفين الربعي للعام

47 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث جدول) 25 ( كشف إجمالي عدد موظفي السلطة موزعين حسب الفئات والمنطقة المنطقة \ الفئة ضفة غزه المجموع األولى الثانية الثالثة الرابعة الخامسة العليا غير محدد المجموع المصدر: تقرير إنجا ازت ديوان الموظفين الربعي للعام تمثل الفئة العليا : المد ارء العامون الوكالء الوكالء المساعدين. و وفقا للقانون الفلسطيني بشأن الوصف الوظيفي للمناصب العليا في الو از ارت أما )1( : يكون "وكيل الو ازرة " هو المسمى الوظيفي الرسمي ألعلى موظف في التسلسل الهرمي اإلداري في الو ازرة. " الوكيل المساعد " هو المسمى الرسمي للمرتبة الثانية في هذا الهرم و"المدير العام" هو المسمى الرسمي للمرتبة الثالثة. الفئة األولى: وتشمل الوظائف التخطيطية واإلش ارفية العليا وتكون مسئوليات موظفي هذه الفئة اإلش ارف على تنفيذ أهداف الدوائر الحكومية في المجاالت التخصصية المختلفة ووضع الخطط والب ارمج واتخاذ الق ار ارت واإلج ارءات لتنفيذها. وفقا لذلك سوف يعتمد الباحث المسميات التالية كمجتمع مدير عام نائب مدير عام( والفئة األولى )اإلش ارفية(. للد ارسة: وحول األداء الحكومي والتوقعات فيمكن التعرف عليه من خالل التالي )2( : تطلعات لتحقيق عام تضمنت خطة التنمية الوطنية الفئة العليا) وكيل وكيل مساعد " إقامة الدولة الفلسطينية وبناء المستقبل " تقدم ملحوظ في الوضع االقتصادي الفلسطيني حيث تضمنت سيناريو يشمل إ ازلة القيود الخارجية المفروضة على االقتصاد وانهاء القيود والعقبات المفروضة على حركة األف ارد والبضائع ورفع الحصار عن غزة واستم ارر المجتمع الدولي في تقديم دعم مالي مالئم ومستدام حيث افترضت حدوث انتعاش في النمو االقتصادي لتصل نسبة النمو في الناتج المحلي اإلجمالي إلى 213 %12 مع نهاية إال أن هذه االفت ارضات لم تتحقق على أرض الواقع حيث استمرت القيود المفروضة من قبل االحتالل على األرض الفلسطينية وعلى حركة األف ارد والبضائع إضافة إلى الحصار الصارم المفروض على قطاع غزة منذ عام 28. وقد نتج عن هذا انخفاض في النمو االقتصادي وت ارجع في االي اردات الحكومية إذ من المتوقع أن تبلغ نسبة النمو في الناتج المحلي اإلجمالي %1.5 مع نهاية عام 213. )1) المادة )1( من قرار مجلس الوزراء رقم ( 411( لسنة 81 م بشأن الوصف الوظيفي للمناصب العليا في الوزارات. 23 شباط.214 (2) مركز المعلومات الوطني الفلسطيني "خطة التنمية الوطنية " 31

48 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث إن عدم سير األحداث على أرض الواقع كما كان مفترضا في الخطة التنموية أدى إلى انخفاض مستوى صافي اإلي اردات عما كان مخططا له كما انخفضت النفقات الجارية والتطويرية للحكومة عما هو متوقع في الخطة نتيجة لعدم توفر السيولة الكافية. لقد افترضت خطتا التنمية السابقتين و سيناريوهات متفائلة لم تكن ذات جدوى. لذا فعدم تحقق ما افترضته الخطط السابقة دفع إلنشاء سيناريو أساس لاطار المالي خالل األعوام والذي يفترض استم ارر األوضاع الحالية بدون تغيير ويالحظ أن حدوث مثل هذا السيناريو سيؤدي إلى انخفاض النمو في الناتج المحلي اإلجمالي ليصبح %1 عام 216. والجدول الالحق يبرز ذلك: جدول رقم )45 ) سيناريوهات النمو في الناتج المحلي اإلجمالي متوقع فعلي )حسب السيناريو األساس( نسبة نمو الناتج المحلي اإلجمالي حسب السيناريو األساس)%( 9.3 حسب السيناريو المتفائل)%( المصدر: " خطة التنمية الوطنية " شباط.214 حيث يفترض هذا السيناريو عدم زيادة نسبة اإلي اردات الحكومية من الناتج المحلي اإلجمالي بصورة ملموسة أما النفقات الجارية فيفترض هذا السيناريو خفض نسبتها من الناتج المحلي اإلجمالي على مدار الثالثة أعوام القادمة لتصل إلى %32.1 في عام 216 مقارنة مع %34.4 في عام 212. كما هو موضح بالجدول التالي: جدول رقم ( 35( صافي اإلي اردات واجمالي النفقات الحكومية حسب السيناريو األساس النسبة من الناتج المحلي اإلجمالي متوقع فعلي )حسب السيناريو األساس( اإلي اردات)%( النفقات الجارية وصافي اإلق ارض)%( العجز الجاري)قبل الدعم الخارجي()%( 23 المصدر: " خطة التنمية الوطنية " شباط

49 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث كما يفترض السيناريو األساس استم ارر تقديم المانحين الدعم المالي لموازنة الحكومة الفلسطينية خالل األعوام القادمة حول المستوى الذي كان عليه عام 213 ولكن ليس بالقدر الكافي لسد العجز الجاري ما يوجب على الحكومة الفلسطينية اللجوء إلى االقت ارض من البنوك و م اركمة المتأخ ارت وعدم القدرة على النهوض باالقتصاد الفلسطيني. ويوضح الجدول الالحق الدعم الخارجي والفجوة التمويلية: جدول رقم )15 ) الدعم الخارجي والفجوة التمويلية حسب السيناريو األساس النسبة من الناتج المحلي اإلجمالي متوقع فعلي )حسب السيناريو األساس( الدعم الخارجي لتغطية النفقات الجارية)%( التمويل الخارجي للمشاريع التطويرية)%( إجمالي الدعم الخارجي )%( الفجوة التمويلية المصدر: " خطة التنمية الوطنية " الخالصة : يري الباحث من خالل العرض السابق ما 23 شباط.214 يلي: )1( تؤكد المؤش ارت السابقة على طبيعة المخاطر )السياسية واالقتصادية( التي تتعرض لها الحكومة الفلسطينية والتي تؤثر على مستوى أدائها. )2( إن الخطط التنموية السابقة التي وضعتها الحكومة ( القيادات اإلدارية ) من كانت دون رؤية 28 إلى 213 )3( مستقبلية واضحة حيث كانت تفترض دائما التحسن في الشأن السياسي والوضع االقتصادي وهو الذي لم يتحقق ولم تتحقق معه التوقعات المفترضة إذ كانت تتوقع نمو في الناتج المحلي يصل إلى % 12 في نهاية عام 213. بينما تشير التقدي ارت في نهاية العام إلى أنه بلغ % 1.5 فقط. عدم قدرة القيادات اإلدارية على التنبؤ بالظروف الخارجية ومواءمتها جعل الموازنات) أداة تخطيطية( بعيدة عن الواقع مما سبب أزمة مالية واضحة تتمثل في حالة عجز دائم نتيجة لهذه الظروف. 216 )4( اتجه القائمون على وضع الخطة التنموية 214 )السيناريو األساس السيناريو المتفائل إلى وضع السيناريوهات المختلفة: والسيناريو المتشائم( مع عدم تحديد أي السيناريوهات أقرب للتحقق ومن وجهة نظر الباحث يبقى ذلك قصو ار في الرؤية المستقبلية. 33

50 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث وحول ( )5( يبرز من خالل هذه المؤش ارت حاجة القائمين على التخطيط في المؤسسات الحكومية الفلسطينية الفئة العليا ) لتحسين مها ارتهم التخطيطية. كما تؤكد المؤش ارت أن المؤسسات الحكومية تمر بظروف سياسية واقتصادية صعبة بحاجة إلى قياديات ذات قد ارت تمكنها من التعامل مع هذه الظروف بالطريقة المثلى. األداء الحكومي تقدي ارت للعام عليها بالتفصيل من خالل الجدول التالي: 2153 والتوقعات لكافة السيناريوهات للعام 2154 جدول) 15 ( أبرز نتائج األداء والتنبؤات حسب السيناريوهات المفترضة في فلسطين لعام 2154 أهم المؤشرات الناتج المحلي اإلجمالي )بالمليون دوالر( نسبة التغير في الناتج المحلي اإلجمالي )%( نصيب الفرد من الناتج المحلي اإلجمالي )بالدوالر( نسبة التغير في نصيب الفرد من الناتج المحلي اإلجمالي )%( إجمالي االستهالك)بالمليون دوالر( نسبة التغير في إجمالي االستهالك )%( إجمالي االستثمار )بالمليون دوالر( نسبة التغير في إجمالي االستثمار )%( المي ازن التجاري )بالمليون دوالر( نسبة التغير في المي ازن التجاري )%( إجمالي الصاد ارت )بالمليون دوالر( نسبة التغير في إجمالي الصاد ارت )%( إجمالي الواردات )بالمليون دوالر( نسبة التغير في إجمالي الواردات )%( القيمة المضافة لقطاع الصناعة )بالمليون دوالر( نسبة القيمة المضافة لقطاع الصناعة من الناتج المحلي )%( القيمة المضافة لقطاع الخدمات )بالمليون دوالر( نسبة القيمة المضافة لقطاع الخدمات من الناتج المحلي )%( القيمة المضافة لقطاع الز ارعة )بالمليون دوالر( نسبة القيمة المضافة لقطاع الز ارعة من الناتج المحلي )%( القيمة المضافة لقطاع اإلنشاءات )بالمليون دوالر( نسبة القيمة المضافة لقطاع اإلنشاءات من الناتج المحلي )%( إجمالي الدخل القومي )بالمليون دوالر( )2(2154 )5(2154 *2153 فيمكن التعرف )3(

51 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث )3(2154 )2( )5( * أهم المؤشرات نسبة التغير في إجمالي الدخل القومي )%( إجمالي الدخل القومي المتاح )بالمليون دوالر( نسبة التغير في إجمالي الدخل القومي المتاح )%( معدل البطالة )%( عدد العاملين باإللف )يشمل عدد العاملين في إس ارئيل والمستوطنات( نسبة التغير في عدد العاملين )%( معدل األجر اليومي الحقيقي )بالدوالر( نسبة التغير في معدل األجر اليومي الحقيقي )%( * تقدي ارت أولية: )1(: سيناريو األساس. )2(: السيناريو المتفائل. )3(: السيناريو المتشائم. المصدر: مركز المعلومات الوطني الفلسطيني وفا هذا وقد تم بناء تلك التنبؤات من قبل الجهاز المركزي لاحصاء الفلسطيني باالعتماد على مجموعة من السيناريوهات وذلك بالتشاور مع بعض األكاديميين واالقتصاديين المحليين والدوليين حيث تم بناء كل سيناريو باالعتماد على األوضاع السياسية الداخلية والحصار المفروض على قطاع غزة والمساعدات الخارجية واإلج ارءات اإلس ارئيلية في فلسطين وعدد العاملين الفلسطينيين داخل إس ارئيل إضافة إلى مجموعة من المتغي ارت االقتصادية واالجتماعية. )5( السيناريو األساس: يستند هذا السيناريو إلى افت ارض استم ارر الوضع االقتصادي والسياسي في فلسطين على ما كان عليه خالل العام 2113 بحيث تستمر الدول المانحة بتوفير الدعم المالي لتمويل الموازنة العامة )الحكومة المركزية( بنفس مستوياتها خالل العام 2113 واستم ارر تدفق األموال الخاصة باإلي اردات الجمركية من إس ارئيل واستم ارر الحكومة الفلسطينية باتخاذ حزمة من اإلج ارءات المالية التي من شأنها تقليل عجز الموازنة العامة وذلك من خالل زيادة تحصيل ضريبة الدخل بنسبة %4.1 والقيمة المضافة بنسبة %4.1 مقارنة مع عام 2113 وثبات عدد العاملين في القطاع الحكومي مع بقاء االستثما ارت الحكومية والتحويالت الحكومية بنفس مستوياتها عام 2113 واستم ارر وجود الع ارقيل التي تضعها إس ارئيل على حركة األشخاص والبضائع داخل فلسطين أو بين فلسطين والدول المجاورة كما كانت عليه خالل عام 2113 باإلضافة للنمو الطبيعي في أعداد السكان داخل فلسطين. نتائج سيناريو األساس: أ القطاع الحقيقي: من المتوقع ارتفاع الناتج المحلي اإلجمالي بنسبة %3.4 خالل عام 2114 ونصيب الفرد من الناتج المحلي اإلجمالي بنسبة 1.4 % كما سيرتفع إجمالي االستهالك )الخاص والعام( بنسبة 5.1 % واجمالي االستثما ارت بنسبة %

52 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ب ت ث ماليا : من المتوقع ارتفاع إجمالي اإلي اردات الحكومية بنسبة %11.1 نتيجة التحسن في جباية الض ارئب وزيادة النفقات الحكومية بنسبة 3.4 % وبالتالي انخفاض عجز الموازنة العامة )الحكومة المركزية( بنسبة %11.1. العمل والعمال: من المتوقع أن يرتفع عدد العاملين في فلسطين بنسبة %6.3 خالل العام 2114 كما أن معدل البطالة سينخفض الى %22.1 مقارنة مع %23.1 في العام القطاع الخارجي: من المتوقع ارتفاع العجز في صافي الحساب الجاري الخارجي لفلسطين بنسبة %4.4 وزيادة عجز المي ازن التجاري بنسبة 6.1 % حيث من المتوقع ارتفاع في قيمة الواردات الفلسطينية بنسبة %4.5 وارتفاع حجم الصاد ارت الفلسطينية بنسبة 1.2 % كما يتوقع أن يرتفع صافي الدخل من الخارج بنسبة %15.1 وأن يرتفع إجمالي الدخل القومي الحقيقي واجمالي الدخل القومي المتاح بنسبة %4.4 و %4.3 على التوالي. )4( السيناريو المتشائم يستند هذا السيناريو الى فرضية أن الوضع السياسي سيتدهور خالل عام 2114 ي ارفق ذلك انخفاض تحصيل ضريبة الدخل والقيمة المضافة بنسبة )%11 %1( على التوالي وزيادة التهرب الضريبي وانخفاض في التحويالت الحكومية وتذبذب في تحويل العوائد الضريبية )ضريبة المقاصة( من قبل إس ارئيل وتجميدها لفت ارت مختلفة خالل العام 2114 دون سداد تلك المتأخ ارت الناجمة عن ق ارر التجميد ولكن في المجمل نفترض تحويل ما يقارب %61.1 من المستحقات الضريبية مع ثبات مستويات الدعم الخارجي لسد جزء من النفقات الجارية )الرواتب واألجور(. كما تم افت ارض زيادة الع ارقيل على حركة األشخاص والبضائع داخل فلسطين أو بين فلسطين والدول المجاورة. نتائج السيناريو المتشائم: أ القطاع الحقيقي: من المتوقع انخفاض قيمة الناتج المحلي اإلجمالي بنسبة %4.1 خالل عام 2114 وانخفاض نصيب الفرد من الناتج المحلي اإلجمالي بنسبة %11.4. ومن المتوقع أيضا أن ينخفض إجمالي االستهالك بنسبة %1.1 وأن ينخفض إجمالي االستثما ارت بنسبة %1.6. ب ماليا : من المتوقع انخفاض اإلي اردات الحكومية بنسبة 13.3 % نتيجة تجميد جزء من العوائد الضريبية من قبل إس ارئيل باإلضافة إلى زيادة التهرب الضريبي وكذلك انخفاض النفقات الحكومية بنسبة %11.3. ت العمل والعمال: من المتوقع أن ينخفض عدد العاملين في فلسطين بنسبة %1.1 وأن يرتفع معدل البطالة نتيجة انخفاض عدد العاملين في إس ارئيل بسبب اإلغالق وفرض المعيقات على حركة األشخاص والبضائع من والى فلسطين وانخفاض حجم االستثما ارت الخاصة والعامة. ومن المتوقع أن يصل معدل البطالة خالل عام 2114 حسب هذا السيناريو إلى %

53 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ث القطاع الخارجي: من المتوقع ارتفاع العجز في صافي الحساب الجاري الخارجي لفلسطين بنسبة %43.4 وزيادة العجز في المي ازن التجاري بنسبة وزيادة الصاد ارت بنسبة 15.5 % نتيجة زيادة الواردات بنسبة %1.4. كما يتوقع أن ينخفض صافي الدخل من الخارج بنسبة % % وذلك نتيجة افتر اض انخفاض عدد العاملين في إس ارئيل وزيادة المعيقات المفروضة داخل فلسطين. كما يتوقع أن ينخفض إجمالي الدخل القومي الحقيقي بنسبة القومي المتاح بنسبة %4.1. : الخالصة يرى الباحث أنه من خالل المؤش ارت المختلفة %11.5 وأن ينخفض إجمالي الدخل التي تم استع ارضها كان ذلك سواء بالنسبة للسيناريو األساس أو السيناريو المتشائم )مع استبعاد السيناريو المتفائل لقلة احتمالية تحققه حسب الظروف ال ارهنة( وجود ومديونيتها قدر كبير من التي المخاطر قد تتعرض لها الحكومة فتزيد من عجزها وهو ما يعزز أهمية االستعداد لهذه المخاطر والتفكير أيضا في الخطط المناسبة لمواجهتها والتي تحتاج ألفكار إبداعية قد يساعد في الوصول إليها إتباع نمط القيادة االست ارتيجية. 2 المقابالت الشخصية: أجرى الباحث مجموعة من المقابالت مع بعض القيادات بالمؤسسات الحكومية الفلسطينية حيث قام باختيار موظفين من المستويات اإلدارية المختلفة موضع الد ارسة ومن عدة و از ارت والجدول )74( يبرز المقابالت التي قام بها : جدول رقم) 25 ( جدول يوضح مقابالت الد ارسة االستطالعية م الموظف الو ازرة تاريخ المقابلة 2112/1/15 مدير دائرة البحوث والد ارسات و ازرة االقتصاد الوطني األحد /1/15 نائب مدير إدارة الرواتب و ازرة المالية األحد /1/14 المدير اإلداري لمستشفى شهداء األقصى و ازرة الصحة الثالثاء /1/14 مدير عام بديوان الموظفين العام. ديوان الموظفين العام األربعاء /1/14 مدير بمديرية التربية والتعليم بالمحافظة الوسطى و ازرة التربية والتعليم األربعاء /1/14 رئيس قسم بو ازرة الصناعة و ازرة الصناعة األربعاء 1 المصدر :الجدول إعداد الباحث أوال : الهدف من المقابالت: اإللمام ببعض جوانب مشكلة البحث و تحديد متغي ارته وتكوين فروضه حول العالقات المحتملة بين هذه المتغي ارت. 37

54 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ثانيا : نتائج المقابالت: بينت المقابالت ما يلي: 4 من خالل استطالع آ ارئهم حول المخاطر واألزمات التي تعاني منها هذه المؤسسات وطبيعة تعاملهم معها كقيادات إدارية. أكد جميعهم أن هذه المؤسسات تعاني فعال من العديد من المخاطر السياسية واالقتصادية واألمنية واإلدارية ومن أهم مظاهر ذلك ما يلي: عدم قدرة الحكومة على تسديد رواتب موظفيها ( في قطاع غزة ) عديدة بصرف % 5 من ال ارتب فقط ( تفاقم ذلك خالل العام.) انخفاض الموازنات الحكومية بشكل كبير مما يعيق أداء العمل بالشكل المطلوب. توقف العديد من المشاريع نتيجة لعدم توفير االمكانيات الالزمة. جميعهم أكد أنه ال شخصي. بسؤالهم عن مدى تطبيقهم للقيادة يومي وأن المنوط بهم عملية التخطيط بالكامل حيث تقوم في أشهر يوجد فعليا است ارتيجية لمواجهة هذه المخاطر واألزمات بل يتم التعامل معها بجهد االست ارتيجية االست ارتيجي الفئة اإلدارية العليا المكونة من ( وكيل الو ازرة 1 5 تتخذ الق ار ارت بدون الرجوع لباقي المستويات اإلدارية..أجاب جميعهم أنهم حقيقة يمارسون أعمالهم بشكل ورسم سياسات التعامل مع المخاطر واألزمات هم الوكيل المساعد المد ارء العامين( والتي غالبا ما عن وجود خطط مستقبلية للتعامل مع المخاطر واألزمات أفادوا بوجود خطط مستقبلية للو از ارت لكنها ال تحتوي على سيناريوهات للتعامل مع األزمات. وبالتالي ال يوجد استعداد فعلي لمواجهتها. أما عن االستفادة من تجارب األزمات واج ارء التغيي ارت الالزمة. فقد أكدوا أن إج ارءات التغيير لالستفادة من األزمات شيء ضروري خاصة وأن الحالة الفلسطينية تتطلب مواكبة المخاطر المحدقة لضمان االستم اررية. وأن هذا الق ارر أيضا منوط بالفئة العليا للو ازرة. ثانيا: مشكلة البحث لقد بينت الد ارسة االستطالعية التي أج ارها الباحث طبيعة المخاطر واألزمات التي تعاني منها فلسطين بشكل عام من والمؤسسات الحكومية بشكل خاص أزمات )سياسية واقتصادية وأمنية وادارية( )1(. حيث أكد وقد يشير الحكومية( خالل السنوات %27 من قيادات المؤسسات الحكومية معاناتهم العجز )الفرق بين صافي اإلي اردات والنفقات الذي بلغ على التوالي: % )1( توفيق محمد الطيراوي مرجع سبق ذكره

55 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 12.2 % 14.2 % الحكومية. بينت كما )1( %) من الناتج المحلي السنوي( إلى حالة األزمة التي تعيشها المؤسسات نتائج الد ارسات السابقة التي تناولت إدارة األزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية لدى القيادة في التعامل مع األزمات. باإلضافة إلى أ ب ت ث ذلك أكدت المقابالت التي أج ارها الباحث على بتأهيل القيادات اإلدارية بالشكل المطلوب للتعامل بشكل أفضل مع المخاطر واألزمات. قصور عدم وجود ب ارمج تدريبية واهتمام واضح وانطالقا من أهم خصائص المخاطر واألزمات التي أجمع عليها غالبية الباحثين و المتمثلة في: حالة عدم التأكد والتغي ارت المتسارعة في البيئة الخارجية للمؤسسة بالمخاطر واألزمات لشح المعلومات المتوافرة حولها. سرعة تأثير األزمة عند حدوثها االتصاالت الداخلية والخارجية للتمكن من مواجهتها. تتسم بغير الروتينية جميع العاملين في المؤسسة. وضرورة االستغالل الجيد للوقت لدى القائد إضافة حيث يصعب التنبؤ إلى أهمية مما يتطلب إج ارءات غير تقليدية وحلول إبداعية لدى القائد و بمشاركة شدة تأثيرها قد تصل إلى حد تهديد بقاء المنظمة منها إضافة إلى إج ارء التغيي ارت الالزمة بما يمكن من مواجهتها مستقبال. مما يتطلب االهتمام باألزمات السابقة والتعلم يرى الباحث أنه من خالل المها ارت المختلفة المتوفرة لدى القائد االست ارتيجي التي تناولتها الد ارسات السابقة يمكن بلورة مشكلة البحث االست ارتيجي في التساؤل الرئيس في إدارة المخاطر واألزمات " يوجد دور هل التالي:" وتأثير لممارسات القائد حيث يقترح الباحث اختبار مجموعة من الممارسات المتوافرة لدى القائد االست ارتيجي وتتمثل في )تحديد التوجه االست ارتيجي استثمار القد ارت التنظيمية بالممارسات األخالقية المخاطر واألزمات. االست ارتيجية تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة و من هنا يمكن أن نطرح التساؤالت الفرعية التالية: هل يساعد تحديد التوجه االست ارتيجي القائد هل تنمية وتطوير أرس المال البشري المستمر( التعلم في إدارة المخاطر واألزمات تعزيز الثقافة وذلك في التعامل مع هل استثمار القد ارت االست ارتيجية من القائد االست ارتيجي له دور في إدارة المخاطر واألزمات أفضل هل القائد اهتمام بتنمية وتطوير أرس المال البشري إدارة المخاطر و من تمكنه األزمات تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تساعد القائد في إدارة المخاطر واألزمات بشكل 23 شباط.214 (1 (مركز المعلومات الوطني الفلسطيني "خطة التنمية الوطنية " 39

56 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث 5 6 هل تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة من قبل القائد له دور في إدارة المخاطر واألزمات هل توافر التعلم المستمر لدى القائد االست ارتيجي يحسن إدارة المخاطر و األزمات وحيث أن الد ارسة االستطالعية بينت للباحث طبيعة مصادر المخاطر واألزمات التي تتعرض لها المؤسسات الحكومية الفلسطينية والمتمثلة في البيئة الخارجية ( السياسية والقانونية واإلشكاليات اإلدارية في البيئة الداخلية. لذا يرى الباحث التطرق أيضا لألسئلة البحثية التالية: االقتصادية...( )5 )2 هل توجد عالقة بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و متغي ارت البيئة الخارجية المختلفة هل توجد عالقة بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة الداخلية المختلفة إذ سيعزز ذلك من التعرف على دور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر و األزمات. 4

57 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ثالثا: فروض البحث الرئيس األول الفرض واألزمات. ويتفرع منه: 41 : ال توجد عالقة ذات داللة ممارسات بين إحصائية القيادة االست ارتيجية 5 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تحديد القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر واألزمات ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تحديد القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تحديد القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة األزمات. 2 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات. 48 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة المخاطر. 88 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة األزمات. و إدارة المخاطر 3 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر واألزمات ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة األزمات. 4 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر واألزمات ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة األزمات. 1 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر واألزمات ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة األزمات. 1 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر واألزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة األزمات. المتغير التابع إدارة المخاطر واألزمات المتغير المستقل ممارسات القيادة االست ارتيجية تحديد التوجه االست ارتيجي استثمار القد ارت االست ارتيجية تنمية و تطوير أرس المال البشري تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة التعلم المستمر

58 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث الفرض الرئيس ال الثاني: يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لممارسات القيادة االست ارتيجية على إدارة المخاطر. الفرض الرئيس الثالث: ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لممارسات القيادة االست ارتيجية على إدارة األزمات. الفرض الرئيس توجد ال اربع: ال عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و متغي ارت البيئة متغي ارت البيئة الخارجية ويتفرع منه: (. ممارسات القيادة االست ارتيجية البيئة السياسية والقانونية البيئة االقتصادية البيئة االجتماعية والثقافية البيئة المباشرةجماعات الضغط الخارجية)السياسية والقانونية /االقتصادية /االجتماعية والثقافية /البيئة المباشرةجماعات الضغط 5 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة السياسية والقانونية. 2 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االقتصادية. 9 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االجتماعية والثقافية. 1 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة المباشرة) جماعات الضغط(. الفرض الرئيس الخامس: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية التنظيمية ( البناء التنظيمي / الثقافة التنظيمية / موارد المنظمة وامكانياتها(. ويتفرع منه: و متغي ارت البيئة متغي ارت البيئة التنظيمية ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبناء التنظيمي. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والثقافة التنظيمية. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و موارد المنظمة وامكانياتها. البناء التنظيمي الثقافة التنظيمية موارد المنظمة وامكانياتها

59 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث شكل رقم )35( نموذج متغي ارت الد ارسة ومؤش ارت قياسها البيئة الخارجية السياسية والقانونية االقتصادية االجتماعية والثقافية البيئة المباشرة القيادة االستراتيجية البيئة التنظيمية البناء التنظيمي الثقافة التنظيمية موارد المنظمة وإمكانياتها تحديد التوجه االستراتيجي التفكير االستراتيجي الرؤية القرارات االستراتيجية استثمار القدرات االستراتيجية إدارة اإلبداع واالبتكار إدارة المعرفة واالتصاالت تنمية وتطوير رأس المال البشري تمكين العاملين تشكيل فرق العمل تهيئة وإعداد القادة تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات االخالقية القيادة األخالقية تبني دستور أخالقي تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة الرقابة االستراتيجية إدارة المخاطر واألزمات إدارة المخاطر إدارة األزمات مرحلة تشخيص وتقييم المخاطر التنبؤ بالمخاطر المحتملة وصف المخاطر توقع اآلثار واالستعداد لها مرحلة ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف االشارات( إنشاء وحدة أو فريق إلدارة األزمة إعداد السيناريوهات المتوقعة وضع خطط للمواجهة التدريب إلدارة األزمة توفير إمكانيات المواجهة االعتماد على أنظمة إنذار مبكر مؤشرات القياس مرحلة اتخاذ القرار ومواجهة المخاطر اتخاذ أحد القرارات : تحمل المخاطر تنويع المخاطر المخاطر أو تقليلها تحويل المخاطر تجنب مرحلة التعامل مع األزمة ( المواجهة وتخفيف اآلثار ) تنفيذ خطط األزمات قيادة مركز األحداث تنظيم المعلومات و االتصاالت اتخاذ القرارات بأسلوب علمي وإشراك العاملين التعامل مع اإلعالم مرحلة تقييم ومراجعة المخاطر التأكد من أن المعلومات كانت مالئمة التحقق من أن اإلجراءات حققت النتائج المطلوبة التثبت من أن التطوير المعرفي ساعد في الوصول إلى قرارات أفضل مرحلة ما بعد األزمة)استعادة النشاط والتعلم( إصالح األضرار وإجراء التغييرات الالزمة التقييم والدروس المستفادة إجراء الدراسات واألبحاث والتدريب وضع الضوابط لعدم التكرار التعلم المستمر 43

60 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث رابعا: متغريات البحث المتغي ارت المستقلة: )تحديد وهي تمثل ممارسات القيادة االست ارتيجية التوجه االست ارتيجي استثمار القد ارت ( مجتمعة أو منفردة (المتغي ارت المستقلة االست ارتيجية للبحث تنمية وتطوير أرس المال البشري تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة التعلم المستمر( المتغي ارت التابعة: تمثل إدارة المخاطر وادارة األزمات )مجتمعة أو منفردة( المتغي ارت التابعة للبحث. وباإلمكان استيضاح المتغي ارت ومؤش ارت قياسها بشكل أوضح من خالل الشكل السابق) 94 (. خامسا: أهمية البحث 5 األهمية العلمية أ ب ت تعتبر القيادة الموضوعات من االست ارتيجية في المهمة الباحثين إلى ضرورة إج ارء المزيد من البحوث حولها. اإلدارة مجال االست ارتيجية وقد أشار العديد من نظ ار ألهمية إدارة المخاطر واألزمات في ضل المتغي ارت السريعة التي نعيشها في العصر الحالي يعتبر البحث محاولة لاضافة األكاديمية في هذا المجال. يستمد البحث أهميته من حيث أنه في حدود علم الباحث يعتبر من أوائل األبحاث التي تربط نمط القيادة االست ارتيجية وما تتسم به من السمات و دورها في إدارة المخاطر واألزمات. 8 األهمية التطبيقية: أ ب ت ما بين يعتبر نمط القيادة االست ارتيجية ذا سمات وخصائص هامة تساعد في تطوير أداء المؤسسات لذلك يجب القيادة أسلوب لتطوير عليها التعرف الحكومية في بناء التصو ارت المستقبلية. 48 يصل إلى % في نهاية عام التقليدية إذ المتبعة خاصة إذا ما علمنا بوجود قصور لدى القيادات على سبيل المثال 849. بينما تشير كانت تتوقع نمو في الناتج المحلي التقدي ارت في نهاية العام إلى أنه بلغ % 4.5 )1( فقط. إلقاء الضوء على المخاطر و األزمات التي تعاني منها المؤسسات الحكومية الفلسطينية والتي تعيق تنفيذ مهامها كي تضع الخطط المناسبة لمواجهتها.خاصة إذا ما علمنا أن المؤسسات الحكومية تؤكد معاناتها من أزمات )سياسية واقتصادية وأمنية وادارية( )2(. %27 من قيادات يكتسب هذا البحث أهميته من أهمية الدور الحكومي و الوظائف اإلش ارفية فيه في إدارة المخاطر واألزمات. خاصة وأن الحكومات الفلسطينية المتعاقبة نواة الدولة الفلسطينية المرتقبة تعيش حالة أزمة بشكل دائم ومستمر. والتي يتوجب عليها الصمود والبقاء كونها تمثل 23 شباط.214 (1 (مركز المعلومات الوطني الفلسطيني "خطة التنمية الوطنية " )2( توفيق محمد الطيراوي مرجع سبق ذكره

61 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث ث يتطلع الباحث في أن تساهم النتائج والتوصيات التي يتوصل إليها البحث في توجيه نظر القائمين على المؤسسات الحكومية الفلسطينية وغيرها إلى أهمية واألزمات لتعزيز مواجهتها بفعالية. سادسا: أهداف البحث تتجسد أهداف البحث فيما يلي: اتباع نمط القيادة التعرف على طبيعة المخاطر واألزمات التي تعيشها المؤسسات الحكومية الفلسطينية. التعرف على ممارسات القيادة االست ارتيجية االست ارتيجية دولة فلسطين. والتي في إدارة المخاطر تؤثر على أداء وما تتمتع به من سمات وخصائص ومدى مساعدتها للوظائف اإلش ارفية في المؤسسات الحكومية الفلسطينية في إدارة المخاطر واألزمات بفعالية. التعرف على بين الفرق مواجهة المخاطر و األزمات. التعرف على القيود الممارسات الحالية القيادية وممارسات التي قد تعيق تطبيق مها ارت القيادة القيادة االست ارتيجية االست ارتيجية كليا المؤسسات الحكومية الفلسطينية مما يؤثر على فعالية إدارة المخاطر واألزمات. تقديم أداء سابعا: منهج البحث مجتمع 5 أو جزء في المطلوبة منها في إطار مقترح وبعض التوصيات التي قد تساهم في فعالية إدارة المخاطر واألزمات مما يعزز المؤسسات الحكومية الفلسطينية. وعينة البحث: بما أن هدف الد ارسة هو التعرف على دور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات. فإن مجتمع الد ارسة سوف يتمثل في الفئة العليا) وكالء وكالء مساعدون مد ارء عامون نائب مدير عام ) والفئة األولى )مدير دائرة وتوزيعهم موضح بالجدول )24(. نائب مدير دائرة رئيس قسم جدول رقم) 85 ( ) وعددهم 8628 جدول يوضح مجتمع البحث حسب الوظائف وأعداد الموظفين في الواز ارت السيادية الو ازرة م. نائب مدير مدير وكيل وكيل نائب مدير مدير رئيس المجموع دائرة عام عام مساعد و ازرة دائرة قسم مجموع عدد الموظفين 11 المصدر :ديوان الموظفين العام قطاع غزه

62 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث وقد العاملين في قام الباحث باحتساب حجم الفئات المذكورة سلفا من حيث بلغت عينة الد ارسة أ تم موظف الو از ارت الفلسطينية بقطاع غزة محل الد ر اسة و تكونت من مجموعة من حيث سيتم أخذ تلك العينة بطريقة طبقية عشوائية وذلك لتمثل مجتمع الد ارسة الكلي غير المتجانس ولكن له إطار. أساليب جمع البيانات تم االعتماد على أسلوب الد ارسة االستكشافية لجمع البيانات الثانوية الالزمة بينما تم االعتماد على أسلوب الد ارسة االستنتاجية لجمع البيانات األولية كما يلي : كل 3 من ب البيانات الثانوية : الالزمة الثانوية البيانات على الحصول إلج ارء هذا النظري اإلطار اعتماد خالل من وذلك البحث على الم ارجع العربية واألجنبية باإلضافة إلى الد ارسات السابقة والدوريات والمجالت العلمية المتخصصة في القيادة مجالي االست ارتيجية واألزمات. إضافة المخاطر وادارة إلى ومركز اإلحصاء الفلسطيني ومواقع االنترنت المختلفة ذات الصلة بالموضوع. البيانات األولية : م اركز المعلومات الفلسطينية تم االعتماد على أسلوبي المقابالت وقوائم االستقصاء لجمع البيانات األولية الالزمة إلج ارء الد ارسة الميدانية مع مفردات مجتمع البحث المتمثلة في القيادات اإلدارية في المؤسسات الحكومية الفلسطينية. أساليب تحليل البيانات: تم وذلك وفقا لألساليب التالية: االعتماد على األساليب اإلحصائية لبرنامج SPSS معامل ارتباط بيرسون لفحص صدق المحتوى. اختبار الفا كرو نباخ Alpha( ) لفحص ثبات قائمة االستقصاء. أسلوبي تحليل التباين وتحليل االنحدار. التك ار ارت والنسب المئوية والمتوسطات الحسابية Averages( ) و اختبار.TTest مع االعتماد على مستوى ثقة %95 في اختبار الفروض. ثامنا: حدود البحث الحدود المكانية : نظ ار لعدم التواصل الجغ ارفي موظفي و از ارت السلطة الفلسطينية في قطاع غزة وعددها )88( و ازرة. الحدود الزمنية : يمتد تطبيق الد ارسة زمنيا بدءا من الواردة في الد ارسة ضمن هذه الفترة الزمنية. الحدود البشرية مدير عام( الفلسطينية. : شمل مجتمع الد ارسة الفئة العليا ( وكالء والفئة األولى )مدير دائرة الختبار الفروض بين الضفة الغربية وقطاع غزة تم تطبيق الد ارسة على 84 م حتى 841 م كما أن غالبية المعلومات وكالء مساعدون مد ارء عامون نائب مدير دائرة رئيس قسم ) وعددهم 8628 نائب في الو از ارت

63 الفصل األول الدراسات السابقة واإلطار العام للبحث تاسعا: هيكل البحث التالي: يتكون البحث من خمسة فصول د ارسية كما يقسم كل فصل إلى عدة مباحث أو عناوين على النحو الفصل األول: التي تناولت متغي ارت الد ارسة يتناول فيه الباحث الد ارسات السابقة واالطار العام للبحث حيث يستعرض عدد من الد ارسات مع توضيح الفجوة البحثية بينها وبين د ارسته ثم يبرز الد ارسة االستطالعية التي قام بها تمهيدا لعرض مشكلة البحث عبر مجموعة من التساؤالت وفروض البحث فاألهمية العلمية والتطبيقية بعد ذلك يوضح الباحث أهداف البحث والمنهجية المتبعة وحدود البحث وأخي ار هيكل البحث. الفصل الثاني: الفصل إلى ثالث مباحث ما بين يفرق يتناول فيه الباحث اإلطار الفلسفي للقيادة االست ارتيجية وادارة المخاطر واألزمات المبحث األول عن القيادة االست ارتيجية يستعرض حيث يقسم تطور نظريات القيادة ثم القيادة االست ارتيجية واإلدارة االست ارتيجية ليتناول بعد ذلك مفهوم القيادة االست ارتيجية وخصائصها وأخي ار سوف يستعرض نماذج أدوارها ليصل إلى نموذج خاص ينسجم مع هذه الد ارسة أما المبحث الثاني فيتناول مفهومي إدارة المخاطر وادارة األزمات حيث يتم التطرق أوال إلى إدارة المخاطر من حيث أنواعها وأساليب وتقنيات تحديدها وتحليلها و كيفية إدارتها و المخاطر. كما يتم تناول إدارة األزمات بدءا انتهاء بأسباب نشوء األزمة وأنواعها مرو ار بالتوجهات الحديثة في إدارة بخصائصها وم ارحل تطورها وانتهاء بم ارحل وخطوات إدارة األزمة. وأخي ار المبحث الثالث يربط بين متغي ارت الد ارسة حيث يتم فيه تناول صفات القيادة في مواجهة المخاطر واألزمات ثم إطار القيادة في إدارة األزمات مع توضيح سلوك القائد مع األزمة بعد ذلك المخاطر واألزمات قبل أن يطرح الباحث الفصل الثالث: فيه الباحث يتطرق اختيار وتأهيل القيادات الحكومية. إلى يتم التطرق بالتفصيل لدور ممارسات القيادة االست ارتيجية في إدارة ا إطار مقترحا لهذا الدور وم ارحل تطبيقه. واقع القيادات الحكومية الفلسطينية باإلضافة إلى منهجية البحث والتجارب العالمية والعربية في من حيث األسلوب والمجتمع والعينة الد ارسة ثم صدق االستبانة وثباتها ا وأخير األساليب االحصائية المستخدمة في الد ارسة. الفصل ال اربع: يوضح فيه الباحث الد ارسة الميدانية التي قام بها ويقسم الفصل إلى يتم فيه تحليل فق ارت االستبانة أما المبحث الثاني فيختبر فيه الباحث صحة الفروض. الفصل الخامس: لتنفيذها. وأخي ار يختتم البحث بقائمة الم ارجع وأداة مبحثين المبحث األول يتناول النتائج التي تم التوصل إليها ليتم عرض توصيات خاصة بالد ارسة مقرونه بآليات الد ارسة و االستبانة الخاصة بالد ارسة وقائمة المحكمين. التي تم االستعانة بها والمالحق التي تشمل الوصف اإلحصائي لعينة 47

64 الفصل الثاني القيادة االسرتاتيجية وإدارة املخاطر واألزمات املبحث األول : القيادة االسرتاتيجية املبحث الثاني : إدارة املخاطر واألزمات أوال: إدارة املخاطر ثانيا: إدارة األزمات املبحث الثالث: دور القيادة االسرتاتيجية يف إدارة املخاطر واألزمات

65 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات املبحث األول : القيادة االسرتاتيجية مقدمة: تعتبر القيادة جوهر العملية اإلدارية و تحفل اليوم بت ارث كبير من التعريفات و النظريات والمدارس والمداخل في تفسير هذه الظاهرة و ما ازلت تحظى باالهتمام ومحاوالت التطوير. فما ازلت دوريات اإلدارة تتناول ظاهرة القيادة بطريقة توحي أن الت ارث اإلداري الواسع في د ارستها ما ازل غير كافي لاحاطة بها وبتجلياتها المتجددة باستم ارر. سوف يتناول الباحث في هذا المبحث تطور نظريات القيادة ثم سيفرق ما بين القيادة االست ارتيجية واإلدارة االست ارتيجية ليتناول بعد ذلك مفهوم القيادة االست ارتيجية وخصائصها وأخي ار سوف يستعرض نماذج أدوارها ليصل إلى نموذج خاص ينسجم مع هذه الد ارسة. أوال : القيادة: نظريات تطور إن تطور القيدادة فدي التفكيدر وأبعداده المرتبطدة بالمفداهيم واألسداليب كدان بشدكل كبيدر إلدى الحدد الدذي أصبح الدبعض يتحددث لديس فقدط عدن فدن القيدادة و إنمدا عدن " علدم القيدادة" )28.)Nahavandi وفدي هذا السياق من تطور القيادة حدد بريمان )Bryman( م ارحل تطور تفكير القيادة حتى عدام )492( وقدد تبنى في ذلك المدخل التاريخي ).A )Historian واقتدرح مجداالت متميدزة فدي نظريدة القيدادة وأنده فدي كدل عصر من العصور هناك هيمنة وبدروز جاندب مدن جواندب القيدادة ونظريدة علدى النظريدات األخدرى. وهدذه )1( العصور التي تطورت فيها القيادة هي : 5 السمات) عصر )Trait Era : وفيه كان التأكيد ينصب على سمات جوهرية في القادة. إن صعود نظريدة السدمات مثلدت المحداوالت األولى التي قامت بالد ارسات والمسوح العلمية على العباقرة والقادة لتحديد أبرز السمات التي تمتعوا بها. 2 عصر األسلوب ( )Style Era وفيدده جددرى التركيددز علددى عمددل القددادة بدددال مددن سددماتهم. و الد ارسددات التنظيميددة مثددل د ارسددة واليددة أوهايو في الخمسينيات ( كذلك في نفس الفترة د ارسات جامعة ميشيغان (التي درست السلوك الفعدال وغيدر الفعال للقائد وجدت بعض القادة يركزون على المرؤوسين والبعض اآلخر يركدزون علدى العمدل فوضدعت اتجاهددا فددي د ارسددة القددادة بالعالقددة مددع المرؤوسددين والبدداحثين حدداولوا أن يقلصددوا هددذه األسدداليب وصددوال إلددى (1) نجم عبود نجم القيادة وإدارة االبتكاار عماان دار صافاء للنشار والتوزياع 848 ص 11 نقاال عان) Rickards )and Clark,26,pp

66 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات نماذج ذات البعدين : التوجه نحو األف ارد والتوجده نحدو المهمدة أو العمدل. إن تحديدد هدذه األسداليب قدد مهدد للدخول في العصر الجديد من القيادة. 3 العصر الموقفي ( ) contingency Era النظريات الموقفية يمكن النظر إليها كنظريات لألسدلوب المعقدد فدي القيدادة الدذي يمدزج خصدائص القيدادة والمرؤوسدين بدالمتغي ارت الموقفيدة. إن المتغيدر المدوقفي ( الموقدف( ذو داللدة هامدة فدي النظريدة. إن القائد الموجه لألف ارد قد يصبح أكثر أو أقل فاعلية حسب مستوى تعليم وتدريب المرؤوسين. 4 عصر القيادة الجديد) ) New leadership Era 198 to Date هدذا العصدر هدو نتدداج التحدرك مدن السدمات إلدى األسدلوب إلدى الموقدف وذلدك بدالتركيز علدى العمليدة المسددئولية اجتماعيددا )إدارة الداللددة والغددرض( والسددمة الثانيددة إن مدددخل القيددادة الجديددد تبنددى عمليددة التغييددر التحولي. إن عصر القيادة الجديد يتسم بالحيوية والتنوع الكبير وهذا يعود إلدى التندوع فدي بيئدة األعمدال وتعددد المجاالت العمدل فيهدا إلدى جاندب تعددد الثقافدات والبيئدات التدي تشدارك فدي عمليدة المنافسدة بطرقهدا الفريددة وأساليبها الجديدة. لهذا فإن تطور القيادة قد اتخدذ اتجاهدات وأنماطدا جديددة متعدددة. إن ريكدي جدريفين حددد هذا االتجاهات أو أنماط القيادة فدي: بدائل القيادة القيادة الكاريزمية القيادة التحويلية وأنمداط جديددة أخددددرى : القيادة االست ارتيجية والقيادة عبر الثقافات )Acrosscultural( القيادة األخالقية.)Griffin,26( فددي حددين أن سدديرتو وسدديرتو) certo )certo and حدددد أنمدداط القيددادة الجديدددة بدداآلتي: القيادة التحويلية المدربية )Coaching( القيادة الفائقة leadership( )super )القيدادة التدي تسداعد اآلخدرين كيف يقودون أنفسهم( القيادة الخادمة والقيادة الريادية) Certo,26.)Certo and أمددا ريتشددارد دافدددت) Daft.R( فقدددد حدددد تحديددددا أوسددع لهدددذه االتجاهددات واألنمدداط وهدددي: القيادة الكاريزمية وذات الرؤية التحويلية وقيادات موقع العمل الجديد وتضددم: قيادة المستوي الخامس )لجيم كولنز.J( Collins القيادة النسوية القيادة االفت ارضية والقيادة الخادمة. وفي سياق هذا التطور في عصور وأنماط القيادة كان هناك التحول في أبعاد التفكير في القيادة. والجدول التالي يوضح أبعاد هذا التحول الممثل في التحول من القيادة التقليدية إ ىل القيادة الجديدة : 5

67 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات جدول رقم )52( تطور مفاهيم وأساليب القيادة أبعاد التفكير في القيادة الجديدة: إ ىل الحاضر والمستقبل قيادة موجهة للخارج ( أصحاب المصالح ) القيادة القائمة على العالقات القيادة القائمة على النتائج قيادة في كل االتجاهات القيادة التحويلية القيادة القائمة على الرؤية تقوم على التأثير كجوهر للقيادة أنها تلهم الحماسة في العمل تميل للتغيير التركيز على االلت ازم والوالء التركيز على الفاعلية قيادة مهنيين قيادة معرفة تفكير قيادي قيادة في ظروف المنافسة واألزمات قيادة ربح / ربح قيادة موجهة للزبون قيادة سلسلة تجهيز القيمة القيادة مع اآلخرين القيادة في كل مكان من الشركة القيادة اإللكترونية القيادة الخادمة القيادة الذاتية التركيز على المها ارت الريادية ثقافة الفريق المتميز القائد يصنع االختالف قيادة المسؤولية اقتصاديا واجتماعيا وأخالقيا قيادة الجنسين قيادة االستدامة ( التوازن االقتصادي االجتماعي والبيئي( أبعاد التفكير في القيادة التقليدية: من الماضي قيادة موجهة للداخل ( حملة األسهم( القيادة القائمة على السلطة القيادة القائمة على الضبط قيادة أعلى أسفل القيادة التبادلية القيادة القائمة على السمات ترتكز على اإلدارة أنها تلهم الخوف في العمل تميل لإلج ارءات والقواعد التأكيد على الطاعة واالمتثال التركيز على الكفاءة قيادة العمال قيادة معلومات قيادة رشيدة قيادة في ظروف استق ارر قيادة ربح/ خسارة قيادة الزبون ليس من الشركة قيادة الشركة الواحدة القيادة لآلخرين القيادة في أعلى الشركة القيادة بأساليب مادية القيادة المخدومة قيادة الغير التركيز على المها ارت التنظيمية ثقافة الفرد المتميز القائد مختلف قيادة المسؤولية االقتصادية قيادة الجنس الواحد قيادة أولوية األعمال على البيئة المصدر: نجم عبود نجم القيادة وإدارة االبتكار عمان دار صفاء للنشر والتوزيع 848 ص

68 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات من خالل الجدول السابق الباحث يرى أهمية مواكبة التطور في التفكير القيادي والتحول إلى القيادة الجديدة لما له من مساهمة في إدارة المخاطر واألزمات. كما يمكن إب ارز اختالف أدوار القيادة االست ارتيجية ( أحد أنماط القيادة الحديثة (عن األدوار التي تمارسها القيادة التقليدية أكثر من خالل الجدول التالي : جدول رقم )22( الفرق بين القيادة التقليدية والقيادة االست ارتيجية معايير التميز م القيادة التقليدية القيادة االست ارتيجية يسعى إلى تحقيق الكفاءة الكلية للمنظمة يسعى إلى تحقيق الفاعلية والكفاءة للمنظمة استنادا إلى المتاحة المواءمة بين الفرص والموارد مستندا إلى العالقة بين األهداف والفرص المتاحة وفق مرونة تحقق حالة من التكامل المجال Domain 5 والتنسيق بين المنظمة والبيئة. يركز على المواءمة الداخلية بين الوظائف واألفعال ألغ ارض التنسيق الداخلي لما يجب عمله. يركز على المواءمة الداخلية والخارجية والسعي للتكيف مع ما يجري داخل المنظمة وخارجها. التركيز Focus 2 اعتماد الخطط التشغيلية في مواجه األحداث استنادا على ما يمتلكه من مها ارت تقليدية. اعتماد التحليل االست ارتيجي باالستناد إلي منطق التفكير االست ارتيجي والتكاملي لمواجه األحداث اآلنية والمستقبلية. التخطيط Planning 3 الق ار ارت Decisions اتباع منهج مخطط لما يجب عمله وفق ضوابط محددة سلفا بعيدا عن المخاطرة. اتباع البديهية والحدس في اتخاذ ق ار ارت سريعة ومفاجئة خصوصا في ظل األزمات باالستناد إلى الخب ارت التي يحملها. 4 الثقافة المنظمية Culture يميل إلى تبني ثقافة منظميه يغلب عليها طابع الجمود واالنغالق أمام األفكار الجديدة. يميل إلى تبني ثقافة منظميه قائمة على احت ارم األفكار الجديدة التي تساهم في تطوير المنظمة وتعزيز قدرتها. 1 يميل إلى اعتماد التقليد لآلخرين عند الضرورة لتحقيق ميزة تنافسية يميل إلى تبني اإلبداع واالبتكار لخلق م ازيا تنافسية دائمة تجعل المنظمة ارئدة في عملها. المنافسة Competitive Advantage 1 مرونة العمل Flexibility يلتزم باتباع تعليمات واج ارءات العمل. يميل إلى المرونة في إج ارءات العمل. اتباع تعليمات و 1 يميل إلى التغيير المستمر. الجزئي والتحسين يميل إلى التغيير الجذري واإلتيان بابتكا ارت جديدة. التغيير Change 8 المصدر: طارق شريف يونس الفكر االست ارتيجي للقادة: دروس مستوحاة من التجارب العالمية والعربية المنظمة العربية للتنمية اإلدارية 848 ط 8 ص 84. القاهرة 52

69 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ثانيا: القيادة االست ارتيجية )1( يرى )سعد ياسين( واإلدارة أن اإلدارة بتحليل البيئة الداخلية والخارجية وصياغة المتغي ارت الهامة األعمال المختلفة. وتختلف اإلدارة االست ارتيجية: االست ارتيجية است ارتيجية عليها وذلك بما يتضمن تحقيق ميزة االست ارتيجية عن التخطيط االست ارتيجي طويلة األجل وتوقع ما سيحدث وتخصيص الموارد اإلدارة اإلدارة االست ارتيجية االست ارتيجية و تمثل منظومة من العمليات المتكاملة ذات العالقة مناسبة وتطبيقها وتقييمها في ضوء تحليل أثر است ارتيجية للمنظمة وتعظيم انجازها في أنشطة فالتخطيط االست ارتيجي هو عنصر من عناصر اإلدارة هي ثمرة لتطور مفهوم التخطيط االست ارتيجي وتوسيعا لنطاقه و هو عملية تنبؤ لفترة االست ارتيجية. إغناء ألبعاده أما ألن تعني أيضا إدارة التغيير التنظيمي وادارة الثقافة التنظيمية وادارة الموارد وادارة البيئة في نفس الوقت فاإلدارة االست ارتيجية تهتم بالحاضر والمستقبل في آن معا. )2( ووفقا لد ارسة هيت وايرلندا" 22 Ireland, "Hitt& فإن القيادة االست ارتيجية تمثل جوهر اإلدارة االست ارتيجية فعلى قدر وجود قيادة است ارتيجية فعالة في قمة التنظيم بخاصة وبجميع مستوياته على العموم على قدر نجاح اإلدارة االست ارتيجية في تحقيق أهدافها. وحتى تؤدى المداخل والمستمر دورها بكفاءة االست ارتيجية فإنها بحاجة لقادة قادرين على إدارة التغيير المتداخل واحداث التوازن بطريقة إبداعية بين مقتضيات البيئة الخارجية من ناحية واألولويات التنظيمية من ناحية لذلك تأتي أخرى القيادة لتحقيق نجاح المداخل االست ارتيجية في العمل التنظيمي. االست ارتيجية والقيم واألغ ارض لتمثل النمط القيادي األكثر مالءمة يمكن استع ارض م ارحل االدارة االست ارتيجية األربع وربطها بالقيادة االست ارتيجية في الشكل )54( )3( وهي: 5 مرحلة التحليل االست ارتيجي 4 مرحلة التخطيط االست ارتيجي 4 مرحلة التنفيذ 3 مرحلة الرقابة االست ارتيجية )1) سعد غالب ياسين اإلدارة االستراتيجية عمان دار اليازوري ط م. (2)Hitt, Michael A.& Ireland, R. Duane (22), The Essence of Strategic Leadership: Managing Human and Social Capital, Journal of Leadership &Organizational Studies, Vol. 9, No. 1.P142. (3) هاني حامد الضمور أحمد عطاهلل القطامين " اإلدارة االستراتيجية" عمان منشورات جامعة القدس المفتوحة ط 4 85 ص 2. 53

70 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات شكل رقم )54 ) القيادة االست ارتيجية واإلدارة االست ارتيجية اإلدارة االستراتيجية 2 التخطيط االستراتيجي رسالة أهداف استراتيجية سياسات 5 التحليل االستراتيجي البيئة الخارجية )فرص ومخاطر( البيئة الداخلية )قوة وضعف ) القيادة االستراتيجية 3 التنفيذ برامج موازنات إجراءات 4 الرقابة االستراتيجية تقببم أداء إجراء تصحيحات المصدر :الشكل من إعداد الباحث كما يرى الباحث أهمية تناول المرحلة األولى) التحليل االست ارتيجي( في هذه الد ارسة بشيء من التفصيل والتي تشمل تحليل البيئة الخارجية والبيئة الداخلية نظ ار الرتباطها بمصادر المخاطر واألزمات الخارجية والتنظيمية: أوال: تحليل البيئة الخارجية: وتشددمل البيئددة العامدددة : المتغي ارت االقتصادية االجتماعية السياسية التكنولوجية. وتأثير هذه المتغي ارت يختلدف بداختالف طبيعدة وأندواع المنظمدات القائمدة فدي البيئدة وفيمدا يلي توضيح موجز لهذه المتغي ارت : أ المتغي ارت االقتصادية : تشددتمل علددى اإلطددار االقتصددادي العددام للدولددة بمددا فددي ذلددك نددوع التنظدديم االقتصادي والملكية الخاصة والعامة باإلضافة إلى السياسات المالية. ب المتغي ارت السياسية : وتوضدددح درجدددة االسدددتق ارر السياسدددي ومددددى تددددخل الحكومدددات فدددي ميدددادين األعمال وتأثيرها على أداء المنظمات. 54

71 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ت ث ج المتغي ارت االجتماعية : وتتكون من التقاليد والقيم واألطر األخالقية لألف ارد فدي مجتمدع المنظمدة دور الم أرة في المجتمع وارتفاع مستوى التعليم. المتغي ارت التكنولوجية : وتشمل كل من التغي ارت التي تحدث في البيئة الفنية والتغيد ارت الحديثدة فدي التقنية كزيادة االعتماد على الحاسبات اآللية. البيئة الخارجية المباشرة :وهددي البيئددة الخاصددة التددي تشددمل المتعدداملين المباشددرين مددع المنظمددة ( موردين مستهلكين نقابات منافسين...( ونظ ار لتأثير هذه المتغي ارت على أداء المنظمة فالبد أن يقوم المسئولون عن اإلدارة االست ارتيجية بجمع البيانات المتكاملة عن المتغي ارت في البيئة الخارجية بصفة مستمرة من حيث نوعها وتحديد أسلوب جمعها وكيفية الحصول عليها ( من مصادر داخلية أم خارجية ) ومن ثم تنظيمها وتحليلها ال الكتشاف الفرص المتاحة أمام المنظمة والتهديدات التي تواجهها ويقصد بالفرص تلك الظروف المحيطة بالمنظمة في فترة زمنية محددة والتي تعمل المنظمة على استغاللها للقيام بأعمالها وتحقيق أهدافها أما التهديدات فتمثل األحداث المحتملة آثار سلبية للمنظمة. ثانيا: د ارسة البيئة الداخلية : أ والتي إذا ما حصلت فسوف تسبب خط ار أو الهدددددف الددددرئيس لد ارسددددة البيئددددة الداخليددددة للمنظمددددة هددددو تحديددددد العوامددددل االست ارتيجية فيها ومن ثم تقييمها لمعرفة نواحي القوة والضعف في المنظمة أي تحديد العوامل التي يمكن التركيددز عليهددا باعتبارهددا تمثددل قددوة للمنظمددة باإلضددافة إلددى تشددخيص العوامددل التددي يسددتوجب اسددتبعادها أو معالجتهددا باعتبارهددا تمثددل نقدداط ضددعف ومتغيدد ارت البيئددة الداخليددة )1( هددي : البناء التنظيمي للمؤسسة الثقافة التنظيمية السائدة فيها الموارد واإلمكانات المتاحة لديها وفيما يلي توضيح هذه المحاور : البناء التنظيمي: حيث يمثل مجموعة من العالقات التنظيمية واألعمال والمهام المرتبدة وفقدا لمسدتويات إدارية أي أنه يحدد المسئوليات والصالحيات وينظمها بحيث تتوجه الجهود الجماعية باتجاه تحقيق أهداف المنظمة. كمدا أن الهيكدل التنظيمدي فدي المنظمدة يعتبدر عدامال ا متغيدر يتغيدر بنداء علدى متطلبدات االسدت ارتيجية أي أنده يتبدع االسدت ارتيجية وعنددما يكدون هنالدك عددم توافدق بينهمدا فدإن الهيكدل التنظيمدي البدد أن يغيدر ليكدون أكثر توافقا مع االست ارتيجية فأي تغيير فيها يؤدي إلى تغيير مماثل في الهيكل. ب الثقافة التنظيمية : وتشكل مجموعة المعتقدات والتوقعات والقيم المشتركة التي تكون بمجملها معايير السلوك المقبول وغير المقبول داخل المنظمة. فالثقافة التنظيمية تتبع االست ارتيجية فالبد من التأكد مدن أن )1( هاني حامد الضمور أحمد عطاهلل القطامين المرجع السابق ص

72 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة ال تتعارض مع االست ارتيجيات الجديدة التدي سديتم صدياغتها والعمدل على إحداث التغيير فيها إذا لزم األمر لتصبح أكثر توافقا مع متطلبات االست ارتيجية التي سيتم تبنيها. ت الموارد المتاحة : إن مدددددن المسدددددلمات األساسدددددية فدددددي اإلدارة الناجحدددددة أن يتركدددددز اهتمدددددام المدددددد ارء االسددت ارتيجيين علددى خلددق حالددة مددن التددوازن بددين الخطددط االسددت ارتيجية وبددين المددوارد المتاحددة لدددى المنظمددة لتنفيددذ تلددك الخطددط فددالموارد المتاحددة تمثددل المددزيج مددن اإلمكانددات الماليددة والبشددرية والتكنولوجيددة واألنظمددة اإلدارية المختلفة ونظم المعلومات اإلدارية واإلمكانات ذات الصلة بالبحث والتطوير المتوفرة للمنظمة. فنجد أن البنية التحتية لإلدارة االست ارتيجية تعتمد على التحديد الدقيق للعوامل االست ارتيجية في البيئتين الداخلية والخارجية فهي تشكل المدخالت األساسية لإلدارة االست ارتيجية والتي تستمد من نقطة توازن است ارتيجي بين قدرة المنظمة على اقتناص الفرص وتحييد المخاطر في بيئتها الخارجية وبين عوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية. ويرى الباحث بعد هذا التفصيل للبيئة الخارجية والبيئة الداخلية ما يلي: يوجد عالقة وثيقة بين القيادة االست ارتيجية وهذه المتغي ارت فيما يتعلق بادارة المخاطر واألزمات حيث إن رصد متغي ارت البيئة الخارجية يساعد في عملية التنبؤ بالمخاطر واألزمات المحتملة وبالتالي العمل على التهيؤ لها والوقاية منها. كما أن العالقة مع متغي ارت البيئة الداخلية لها شقين : األول يتمثل في التعرف على نقاط القوة والضعف داخل المؤسسة. وبالتالي معرفة مصادر األزمات التنظيمية الداخلية. والثاني هو معرفة التغيي ارت المطلوبة في المتغي ارت الداخلية ( البناء التنظيمي والثقافة التنظيمية وموارد المنظمة( لمواءمة االست ارتيجية المتبعة وعدم إعاقتها. 56 ثالثا : مفهوم القيادة : االست ارتيجية لقد برع كتاب هذا العلم في اإلعالن عدن والدة فكدرة حديثدة بدل معاصدرة تحمدل بدذور الماضدي وتمدد للمستقبل آفاق وتوجهات أال وهي ( القيادة االست ارتيجية( إنهدا تصدنع التفدوق والتميدز االسدت ارتيجي فهدي تجسد التعقل اإلداري والحكمة واإلبداع القيادة إن االست ارتيجية )1(. هي أحد المدوارد الالملموسدة األساسدية للشدركة إنهدا القدوة المحركدة األساسدية لمددددا سددددتكون عليدددده الشددددركة علددددى مسددددتوى صددددياغة االسددددت ارتيجية ومددددن ثددددم ضددددبط مالءمددددة عمليددددة التنفيددددذ لالست ارتيجية حسب ظروف الشدركة والسدوق الدذي تعمدل فيده. إنهدا تشدير إلدى كدل تلدك األنشدطة التدي تحددد مسار الشركة وتساعد على بقائها في خدمة رسدالتها. إنهدا القيدادة المسدئولة عدن تحديدد الغدرض مدن وجدود )2( الشركة وتجديد ذلك مع تغيير البيئة والسوق من خالل رؤية التغيير. )1) نعمة عباس الخفاجي الفكر االستراتيجي :قراءات معاصرة عمان: دار الثقافة للنشر والتوزيع 82 ص 478. )2) نجم عبود نجم القيادة اإلدارية في القرن الحادي والعشرين عمان: دار صفاء للنشر والتوزيع 844 ص 495.

73 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات وتتمددددايز القيددددادة االسددددت ارتيجية بجوانددددب اخددددتالف عددددن غيرهددددا مددددن أنددددواع القيددددادة وقددددد حدددددد كددددل مددددن Richard and Katherine,25) 5 النطاق الواسع للقيادة االست ارتيجية: الوظيفيدددة الخاصدددة بالقائدددد )1( ) جوانب االختالف بالتالي: إذ يمتدد تأثيرهدا إلدى مسداحات توصدف بأنهدا خدارج المسداحات ووحددددات األعمدددال وحتدددى خدددارج المنظمدددة األمدددر الدددذي يتطلدددب النظدددر إلدددى المنظمة بوصفها نظاما معتمدا ومت اربط األج ازء إذ تؤثر الق ار ارت المتخذة في جزء من وحدات األعمدال في األج ازء األخرى. 2 تأثي ارت القيادة االست ارتيجية ملموسة لفت ارت طويلة من الزمن: فالقائدد االسدت ارتيجي يبقدي األهدداف طويلددة المدددى فددي التفكيددر بينمددا العمددل يكددون إلنجدداز األهددداف قصدديرة األجددل ممددا يتطلددب إحددداث الموازنة والمواءمة بين هذين النوعين من األهداف. 3 القيادة االست ارتيجية تتضمن تغيي ار تنظيميا هاما: إذ تؤدي القيادة االست ارتيجية إلى تغيير فدي األدوار والخطط والهياكل تحقيقا للهدف االست ارتيجي للمنظمة. لقد قام العديد من الباحثين بصياغة مفاهيم للقيادة االست ارتيجية ويري الباحث أن أهمها ما يلي: advantage ( : إنها عمليدة تتعلدق بتحقيدق الميدزة التنافسدية (2) (Macmillan&Tomepoe:2( )competitive قياسدددا الوقت تمثل حالة (state) بالمنافسدددين كمدددا أنهدددا تمثدددل نتاجدددا لعمليدددة اإلدارة االسدددت ارتيجية وهدددى فدددي ذات أكثر من كونها آليه تمتلكها اإلدارة في سبيل تحقيق أهدافها. (Hill&gones,21) (3) : القدرة على توضيح الرؤيا االسدت ارتيجية strategic) vision )عدالوة علدى القدرة على تحفيز المرؤوسين أو إقناعهم للتفاعل مع هذه الرؤيا. (Daft & Noe,21) حقيقية تعكس أهدافهم المشتركة. )4( : العالقدة التأثيريدة بدين القدادة والتدابعين الدذين يرغبدون فدي إحدداث تغيد ارت al,21) (Hitt, et (5) : القيادة بالقدرة على التوقع والرؤيا والمحافظة على المرونة ومساعدة اآلخرين بإحداث التغير االست ارتيجي change( (strategic عند الضرورة. (1) Richard L, Hughes and Katherine Colarelli Beatty, 25, Becoming a strategic Leader,John Wily and Sons, Inc. San Francisco,P11. (2) Macmillan, H,; Tampoe, M., "Strategic Management Process Content and Implementation" Oxford University Press, 2,P1. (3) Hill, C; jons, G., " Strategic Management Theory ", Houghton Mifflin Company, 21,P15. (4) Daft, R, Now, R, "Organizational Behavior", Harcourt College Publishers, Inc, 21,P379. (5)Hitt, M.; Ireland, D,; Hoskisson, R,; " Strategic Management; Competitiveness and Globalization ", 4" ed. USA, South western College Publishing, 21,P

74 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )1( : (Beatty &Quinn,22) مفهوم القيادة علدى أنهدا مقددرة العداملين أو فريدق العمدل علدى التصدور والسلوك أو التأثير في اآلخرين بالشكل الذي تستطيع معه المنظمة تحقيق الميزة. )جاد الرب )2152 )2( :القيادة التي يكون لهدا السدبق والقددرة علدى التخيدل والتصدور المسدتقبلي وأيضدا بنداء المرونة ودعم اآلخرين نحو خلق التغيير االست ارتيجي الضروري والمطلوب في المنظمة. )3( )نجم 2155 ( : يمكن أن نعرف القيادة االست ارتيجية أنها القدرة على إدارة مدوارد الشدركة البشدرية والماديدة لتحقيدق أهدداف الشدركة بعيددة األمدد كمدا تعدرف بأنهدا القددرة علدى تحقيدق التنافسدية االسدت ارتيجية وكسدب عوائد فوق متوسط الصناعة. )عزمي 84 ( )4( :القيدادة القدادرة علدى تحقيق االستجابة الفعالة لذلك في البيئة الداخلية. والقدرة على من خالل القدرة على خلق الطاقة والبيئة الداخلية توقدع جميدع األحدداث المحتملدة فدي البيئدة الخارجيدة والعمدل علدى التطدوير الحيدوي الدذي يحقدق البقداء والنمدو وتطوير متغي ارتها فهدي علدم وفدن الق ار ارت عبر الوظائف المختلفة وهذا يجعل المنظمة قادرة على تحقيق أهدافها. )يونس 2152 ( )5( :هي القيدادة التدي تتميدز وضدع وتنفيدذ وتقدويم بوضدوح الرؤيدة المسدتقبلية وتسدعى لتحقيدق الفاعليدة والكفداءة في المنظمة المستندة إلى العالقة بين الهددف والغدرض المتداح وفدق مروندة تحقدق حالدة التكامدل والتنسديق بين المنظمة والبيئة من خالل تبني االبتكار واإلبدداع للوصدول إلدى والبعيد لوضع المنظمة في الصدارة. تحقيدق األهدداف علدى المددى القريدب وباالستناد إلى كل هذه المفاهيم يجتهد الباحث في صياغة التعريف التالي للقيادة االست ارتيجية: هي القيادة التي تتميز بالفكر والرؤية اللذان يسهمان في استش ارف المستقبل والتهيؤ له بما يوائم متغي ارت البيئة الخارجية المختلفة وعبر االستثمار األمثل لكافة القد ارت المتاحة المادية والمعنوية مع التركيز على المواهب البشرية و العمل على التطوير المستمر من خالل االبتكار واإلبداع وصوال لألهداف المتجددة التي تبقي المنظمة في وضع تميز تنافسي. (1) Beatty, K ; Quinn, L.," the Role of Strategic leadership Team in Organization, " Center of creative leadership. 22,P3, www. Ccl.org )2) سيد جاد الرب القيادة االست ارتيجية ص 19. )3( نجم عبود نجم القيادة اإلدارية في القرن الحادي والعشرين ص 495. (4) أحمد عزمي زكي عبد العزيز القيادات االست ارتيجية ودورها في تنمية القد ارت التنافسية لمنظمات األعمال الدولية 58 بجمهورية مصر العربية د ارسة ميدانية رسالة دكتو اره غير منشورة كلية التجارة باإلسماعيلية جامعة قناة السويس.84 )5) طارق شريف يونس الفكر االست ارتيجي للقادة: دروس مستوحاة من التجارب العالمية والعربية القاهرة المنظمة العربية للتنمية اإلدارية 88 ص 9992.

75 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات اربعا: خصائص القيادة االست ارتيجية حسب ( يونس 2152( فدإن الخصدائص التدي العناصر التالية: تميدز القائدد االسدت ارتيجي عدن غيدره مدن القدادة تتمثدل فدي )1( أ ب قدرته على حيازه المواد النادرة أو اقتنائها: يعد المال عماد األعمال ويمثل وسديلة مهمدة يضديف إلدى القائد قدرة تأثيرية في الوسط الذي يعيشه. وليس األمر موقوفدا علدى المدال فحسدب وانمدا علدى حيازتده المعرفددة والخبددرة التددي تددؤثر بمسددتواها علددى كددل مددا هددو موجددود فددي الوسددط التنظيمددي. حيددث تمددنح هددذه العناصدر القائدد نفدوذا علدى المددى البعيدد. كمدا تمثدل المعلومدات وحيازتهدا أو الددخول إليهدا مدن قبدل القائدد قوة مضافة إلى ما سبق. القيددادة ت ث المركز الوظيفي: ال شددك أن المركددز الددوظيفي الددذي يتحدددد فددي موقددع القمددة يضددع القائددد فددي دائددرة االسددت ارتيجية حيددث تنفددرد المواقددع العليددا بسددلطات وقدددرة مرتبطددة بددالموقع الددوظيفي فضددال عددن تعامل هذا الموقع مع الق ار ارت القائد ودور أف ارد التنظيم. ج ح االست ارتيجية التدي تحتدل موقعدا بدين هيكدل القد ار ارت المنظمدة أشدبه بمهمدة مساهمته المباشرة في تحديد االتجاه الشمولي للمنظمة: وتظهر هذه المساهمة من خدالل القد ار ارت التددي يتخددذها وعلددى وجدده التحديددد تلددك القدد ار ارت التددي تسددمي األنشددطة الرئيسددة التددي ينطددوي عليهددا تحديددد مجاالت البنية التنظيمية والتصميم التنظيمي. مصدر القوة والقدرة التي تمنحه التأثير على الغير: تشدير القددرة هندا إلدى مشدروعية التدأثير المكتسدبة ذاتيا وليس على أساس ما يملكه من سلطة بشكل قانوني فإن فعل القدرة الذاتيدة يجعدل طواعيدة االنقيداد من قبل المرؤوسين خيا ار است ارتيجيا للجماعدة المنقدادة ولديس تنفيدذا ألوامدر وتعليمدات أو قدوانين. ويحصدل هذا األمر عند حصول قناعه المجتمع التنظيمي بسداد أري القائد ون ازهته. إمكانية التوسع في العالقات مع أصحاب التأثير سواء أكان ذلك من داخل المنظمة أم من خارجهدا بمددا يخدددم تطلعددات المنظمددة وخيا ارتهددا المسددتقبلية التددي تحدددث بدددورها شددبكة مددن العالقددات يسددعي مددن خاللها االست ارتيجي إلى دعم وحماية األط ارف التي تسعي إلقامتها. الخريطة العقلية المعرفية: يمثددل اإلد ارك لدددى الفددرد إحدددى الوسددائل التددي تشددكل طريقددة تفكيددره فددي اتخاذ الق ار ارت االست ارتيجية وتفسيرها وتنوعها. ويشير إلى أن البدائل التي تجتاز مر احل عمليدة صدناعة القد ارر االسدت ارتيجي سدتؤول بالنتيجدة إلدى شدعور متخدذ القد ارر فدي اإلدارة العليدا بأهميدة البدديل دون غيدره وفدي السدياق نفسدده يالحدظ أن اإلطدار والخريطددة العقليدة لمتخددذ القد ارر االسدت ارتيجي هددي مصددر جميددع االفت ارضدات المسدتقبلية حدول مضدمون معدين. والجددير بالدذكر أنده عندد تحويدل المعلومدات المتسدلمة إلدى )1( طارق شريف يونس مرجع سبق ذكره ص

76 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات معندددى فدددإن صدددناع القددد ارر االسدددت ارتيجي يلجئدددون إلدددى المخطدددط اإلد اركدددي الدددذي يدددنظم عدددالم المعرفدددة والمتضدددمن مجموعدددة التوقعدددات بخصدددوص مدددا الدددذي سددديحدث فدددي حالدددة حددددوث ظدددرف محددددد ومدددا الخيا ارت القائمة وما المعلومات المطلوبة وكيف ومدددددددددددن المحددددددددددداوالت التدددددددددددي قددددددددددددمت لوصدددددددددددف تنجز بعض الوظائف المحددة. خصدددددددددددائص القائدددددددددددد االسدددددددددددت ارتيجي هدددددددددددو مدددددددددددا قدمددددددددددده ) P.Koestenbaum,22( من مفهوم العظمة) في نموذج الماسة للقيادة )Greatness التي تجسدها القيادة االست ارتيجية شكل رقم )22( االست ارتيجية. وفي هذا النموذج الذي ينطلق )1( فيه أربع خصائص ومكونات هي: نموذج الماسة للقيادة االست ارتيجية انظر الصورة الذهنية في عقلك الرؤية الواقعية العظمة ة األخالقيات الشجاعة العقل عندما يصل إلى الفكرة الجديدة أبدا لن يرجع إلى حالته السابقة المصدر: Koestenbaum, P. (22): Leadership: Inner Side of Greatness, Jossey Bass, San Francisco,p18. (1) Koestenbaum, P: Leadership: Inner Side of Greatness, Jossey Bass, San Francisco, 22,P18. 6

77 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 4. الرؤية: أن يكدون القائدد ذا رؤيدة ويدرى دائمدا الصدورة والمنظدور األكبدر و المددى الزمندي األبعدد واألكثدر حدة. 8. الحقيقة الواقعية) Reality (: أن يكون القائد واقعيا ويستجيب للوقائع ويتجنب األوهام التي تب ىن ع ىل األماني وليس الواقع. 9. األخالقيات) )Ethics : أن يكدون القائددد أخالقيددا ويتسددم بالحساسددية العاليدة لألفدد ارد ويعمددل علددى خدددمتهم لكي يساهموا في تحقيق األهداف بإيجابية. 1. الشجاعة: أن يكون القائد شجاعا يبادر ويتحمل المسئولية ويديم في مرؤوسيه روح المبادرة في العمل. إن جميدع هدذه الخصدائص والمكوندات تتطلدب القيدام بدإج ارءات مسداندة علدى أربعدة مسدتويات : المسدتوى المهني المستوى االجتماعي النفسدي وأخيد ار الفلسدفي ( المتمثدل بداإلدارة الحدرة والطاقدة والمسدئولية... إلخ( وفي هذا السياق يمكن عرض خصائص القيادة االست ارتيجية من خالل مدخل أيسير )EASIER( الذي طرحه( Hussey,1998,p551 ) )التسمية مأخوذة من األحرف األولى ألسماء م ارحل المدخل الست(. وهذا المدخل يقوم على ست م ارحل هي: )1( شكل رقم )32( مدخل Easier) ( للقيادة االست ارتيجية وضع الرؤية التميز القيام بالنشاط القيادة االست ارتيجية للتغيير الضمان الدعم اإلنشاء المصدر: نجم عبود نجم القيادة اإلدارية في القرن الحادي والعشرين عمان: دار صفاء للنشر والتوزيع 844 ص 492. )1) نجم عبود نجم القيادة اإلدارية في القرن الحادي والعشرين ص

78 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات وضع الرؤية) Envisioning (: فيه. وهذه الرؤية ترتكز على الشركة لتحسين استغالل الفرص في بيئتها. القيام بالنشاط) Activity (: ويتقاسمون نفس الرؤية ". إنها عملية تطوير الرؤية عن المستقبل وتحديد أهداف الشركة تحليل المخاطر الخارجية في ضوء القد ارت الجوهرية للشركة وموارد تتعلق بمهمة ضمان اآلخرين في الشركة : "يفهمون يدعمون الدعم) Supporting ( : تقديم الدعم لتحفيز والهام األف ارد إلنجاز ما هو أكثر مما إن هذا الدعم هو الذي يرفع الروح المعنوية ويمكن العاملين من القيام بذلك. اإلنشاء أو التكوين) Installing (: القيادة لتحقيق االست ارتيجية االست ارتيجية. من التوجه لتنفيذ الضمان: ضمان وتأمين الهياكل والخطط أجل التنفيذ. التميز )Recognizing( : عليه. اعتادوا إن هذه العملية هي عملية تطوير الخطط التفصيلية لتمكين است ارتيجيتها و والرقابة عليها. السياسات بما يساعد على إنها عملية إيجاد الوسائل ترجمة من االست ارتيجية وهذا التميز يتعلق بالذين يشاركون في العملية بشكل إيجابي أو سلبي. ومن الضروري استخدامه لتعزيز التغيير واستبعاد العقبات التي تواجه عملية التغيير. )4 )8 )9 )1 )5 )6 خامسا: نماذج القيادة االست ارتيجية وأدوارها بددداالطالع علدددى الد ارسدددات السددددابقة حدددول القيدددادة االسدددت ارتيجية وبددددالرجوع إلدددى الم ارجدددع المتعلقددددة بالموضددوع لددوحظ أن النمدداذج التاليددة قددد تطرقددت إلددى أدوار متقاربددة لهددذا الددنمط القيددادي وقددد قددام الباحددث بصياغتها وتوثيقها بشكل جداول للمقارنة فيما بينها. Interpersonal Roles Informational Roles Decisional Roles Mintzberg 1973 )1( 5 نموذج 1973( )Mintzberg 5 األدوار الشخصية 4 األدوار المعلوماتية 4 األدوار الق اررية نموذج (1)Mintzberg, H.," Strategy Making in three Models," California Management Preview, Winter,1973,P

79 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )1( ) 4 نموذج) 1986 Mason نموذج Mason 1986 Development strategic vision 5 تطوير الرؤية االست ارتيجية Define Resources &Relationship 4 تعريف الموارد والعالقات Determine organizational Goals 4 تحديد األهداف التنظيمية Implementation & Action 3 التنفيذ والعمل Controlling 1 الرقابة )2( 4 نموذج) Norman,1989 ) Handscombe & وقد طرح هذا النموذج في كتاب القيادة بعنوان) لهما االست ارتيجية( Strategic Intent Evaluation Integration Strategic& Managing competitive of leadership Strategic vision Pragmatism Structure & Policies Communication Network نموذج Norman,1989 Handscombe & 5 تقييم الغرض االست ارتيجي 2 التكامل بين اإلدارة التنفيذية واالست ارتيجية 3 التنافس االست ارتيجي واإلداري لفريق القيادة )3( 3 نموذج) Thompson,1997 ( قام بطرح هذا النموذج في كتابه ( اإلدارة االست ارتيجية اإلد ارك والتغيير( )Strategic Management ; Awareness and Change) Governance& Management Culture Managing Change نموذج Thompson, الرؤية االست ارتيجية 4 االستش ارف العلمي 4 الهيكل والسياسة 3 شبكة االتصاالت 1 السيطرة واإلدارة 4 الثقافة 2 إدارة التغيير (1) Mason, J., " Developing Strategic Thinking", Vol.19 No.3, 1986,P7286. (2)Willcoxson,L., "Leader Strategically " International Journal of Organizational Behavior, Vol,2, No.2, 23,P31. (3)Thompson,J., "Strategic Management ; Awareness and Change", 3rd ed., USA, International Business Press,1997,P

80 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )1( ) 1 نموذج) 1998 Hagen & Hassan بلدور الباحثدان هدذا النمدوذج فدي مقدال لهمدا بعندوان ( Critical Strategic Leadership components : An Empirical Investigation) نشر في مجلة نموذج (Advanced Management Journal ) Competitive Advantage Development Human Capital Development Effective Technological employment Strategic appropriate action Organizational Structural& Culture Development Hagen & Hassan 1998 )2( 5 تطوير الميزة التنافسية 4 تطوير أرس المال البشري 4 االستخدام الفاعل للتكنولوجيا 3 التصرف االست ارتيجي المناسب 1 تطوير الهيكل والثقافة التنظيمية 4 نموذج 21( al, ) Hitt,et حيث بلور الباحثون هذا النموذج في كتابهم " اإلدارة االست ارتيجية: التنافسية والعولمة" Strategic Strategic vision Direction Human Capital Development Effective Management :Competitiveness & Globalization نموذج Hitt,et al, 21 5 توجيه الرؤية االست ارتيجية 4 تطوير أرس المال البشري 4 المحافظة على ثقافة تنظيمية فاعلة Effective Organizational Culture Keeping Competitive Advantage Ethics Roles Emphasis Balance Organizational Control System 3 تحقيق الميزة والمحافظة عليها 1 التأكيد على الممارسات األخالقية 4 إقامة نظام رقابة متوازن وقد الحظ الباحث أن نمدوذج) al,21 )Hitt, et هدو مدن أكثدر النمداذج شدمولية وهدو مدا يؤكدده تنداول هدددددذا النمدددددوذج فدددددي العديدددددد مدددددن الم ارجدددددع العربيدددددة الحديثدددددة ) الخفددددداجي الفكدددددر االسدددددت ارتيجي: قددددد ارءات معاصرة 82 ( حيث أبرزه في الشكل التالي: (1)Willcoxson,L., Opcit,P31. (2) Hitt,M.A. Ireland,R.D. Hoskission,R.E., Opcit,PP

81 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )42 شكل رقم ( فاعلية القيادة االست ارتيجية فاعلية القيادة االست ارتيجية إنشاء نظم رقابة منظميه متوازنة تحديد التوجه االست ارتيجي تأكيد الممارسات األخالقية فاعلية ثقافة المنظمة تطوير أرس المال البشري استكشاف الكفاءة المتميزة والمحافظة عليها المصدر: الخفاجي الفكر االست ارتيجي: ق ارءات معاصرة 82 )1( نموذج Brent,25( )Davies, Barbara J.& Davies, ويتضمن خمسة أنشطة للقائد االست ارتيجي نموذج ) Davies & Davies,25( 5 توجيه السياق التنظيمي 4 ترجمة االست ارتيجية داخل إج ارءات العمل 4 تجنيد األف ارد والمنظمة لالست ارتيجية 3 تحديد نقاط التدخل الفعالة 1 تطوير االمكانيات االست ارتيجية 1 (1)Davies, Barbara J.& Davies, Brent, The strategic dimensions of leadership, in, Davies, Brent; Ellison, Linda; and BowringCarr, Christopher, School leadership in the 21st century: developing a strategic approach, Routledge Flamer, USA

82 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )1( نموذج )Pisapia,29( ويتضمن أربعة أبعاد تشمل كل الممارسات السابقة تقريبا نموذج Pisapia,29 5 البعد التحويلي للقائد 4 البعد االداري للقائد 4 البعد السياسي للقائد 3 البعد األخالقي للقائد 8 أما حسب) نجم و النعيمي 66 )2( 2152( فاألدوار األساسية للقائد االست ارتيجي تتمثل في اآلتي : أوال: الرؤية المتميزة : إن الشدركات تولدد لتبقدي فدي المددى البعيدد وهدذا لدن يكدون ممكندا بددون رؤيدة تدوفر قاعدة العمل المسبق فدي قيدادة الظدروف ولديس االسدتجابة لهدا. ومدن الضدروري أن تكدون الرؤيدة ذات بعدد مستقبلي متقدم بمعني أن تأتي بقدر من الحدة والتميز. ثانيا: القدرة على تحقيق التوافق : وتشدير هدذه الخاصدية إلدى قددرة القائدد االسدت ارتيجي علدى تحقيدق توافدق جميددع سياسددات وخطددط الشددركة مددع الرؤيددة االسددت ارتيجية بمددا يحقددق وحدددة االتجدداه فددي عمددل الشددركة. إن التغييدد ارت والتددأرجح فددي عوامددل السددوق يمكددن أن تنتقددل بسددهولة لتصددبح تذبددذبات وتددأرجح فددي السياسددات والخطط ومن ثم تذبذب وتأرجح فدي االسدت ارتيجية والرؤيدة االسدت ارتيجية تحدت وطدأة نفدس الظدروف تتحدول الشركة من شركة مقادة بالرؤية االست ارتيجية للقائد إلى شركة استجابات وتعقب الظروف في السوق. ثالثا: القدرة على االبتكار اإلداري: أن االبتكدددار اإلداري) Innovation )Managerial هدددو اإلتيدددان بالجديد اإلداري أي أنه يشير إلى التوصدل إلدى المفداهيم الجديددة القابلدة للتحويدل إلدى سياسدات وتنظيمدات وطدددرق جديددددة تسددداهم فدددي تميدددز الشدددركة علدددى منافسددديها. إن القائدددد االسدددت ارتيجي يددددرك جيددددا أن االبتكدددار اإلداري الذي يأتي به القائد هو نفس االبتكار التكنولوجي الذي يأتي به الباحثون والفنيون وكالهما يحقق زيادة فائقة في اإلنتاجية وتحسينا عظيما في عوامل تميز الشركة على المنافسين. اربعا: التركيز االست ارتيجي على األف ارد: وهددذه الخصوصدية تددرتبط بعدددم االنجد ارر و ارء الولدده التكنولددوجي بطريقددة تفقدددد الشدددركة القددددرة االبتكاريددة الحقيقيدددة التدددي تتمثدددل بالعدداملين المدددؤهلين الفعدددالين. إن التكنولوجيدددا العاليددة تمثددل الميددل السددائد لمعالجددة المشددكالت باالعتمدداد علددى التكنولوجيددا بمددا فددي ذلددك اسددتخدام الددذكاء االصدطناعي بددال مدن الدذكاء البشدري وقواعدد ومسدتودعات البياندات بددال مدن أفد ارد المعرفدة هدذا مدا دعدا (1) Pisapia, John,The Strategic Leader New Tactics for a Globalizing World, Information Age Publishing, USA. 29, P )2) نجم عبود نجم و محمد عبد العال النعيمي الذكاء القيادي : رؤية في القيادة االستراتيجية ص 2.

83 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات الددبعض إلددى الحددديث عمددا يسددمي باللمسددة العاليددة التددي تشددير إلددى اللمسددة اإلنسددانية فددي مواجهددة اللمسددة التكنولوجية المادية الالإنسانية. خامسا: القيادة األخالقية: أن شركة إنرون) Bellingham,23,pp711 ( قدمت الدرس الكبير في أن الشركات العظيمة يمكن أن تنهار بسهولة عندما تكون القيادة ال أخالقية إن أخالقيات القيادة أصبحت موضوع اهتمام مت ازيد وهذا ما حدا بالبعض الحديث عن نمط جديد من القيادة في األعمال هو القيادة األخالقية وتم وصفها بالقيادة التي تكتسب من خالل العاملين والزبائن والمجتمع الذي تعمل فيه كما أن البعض تحدث عن القيادة الموجهة للقيم ووصفها بمدخل القيادة ال اربع إلى جانب مدخل السمات المدخل السلوكي الموقفي وأخي ار القيمي. بينما يرى )جاد الرب : القيادة اإلست ارتيجية 2152 ( القيادة االست ارتيجية الفعالة بهذا الشكل: شكل رقم )14( القيادة االست ارتيجية الفعالة القيادة االست ارتيجية الفعالة تحديد التوجه االست ارتيجي استغالل واستثمار القد ارت والمواهب اإلست ارتيجية تطوير أرس المال البشري مساندة وتعزيز الثقافة التنظيمية تعزيز الممارسات األخالقية تنفيذ الرقابة التنظيمية المتوازنة المصدر: سيد جاد الرب: " القيادة االستراتيجية " القاهرة دار الفكر العربي 848 ص 78. ومددن خددالل نظددرة فاحصددة للنمدداذج الددواردة سددابقا يشير الباحث أن هندداك تقاربددا كبيدد ار فددي نمدداذج توصديف أدوار القيدادة االسدت ارتيجية لدذا سديتم التطدرق للممارسدات التاليدة للقيدادة االسدت ارتيجية التدي تناولهدا ( al,21 ) Hitt, et و)جاد الرب 2152( و ( الخفاجي 4113( والتدي تعتبدر األشدمل كمدا تدم 67

84 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات االعتمدداد عليهددا فددي الد ارسددات السددابقة لكددل مددن )أثير حسوني ) 4151 و )أنس المبيضين 4151( تمهيدا الستخدامها في الجانب الميداني للبحث وقياس دورها في إدارة المخاطر واألزمات: 5 تحديد التوجه االست ارتيجي. 4 استثمار القد ارت والمواهب االست ارتيجية. 4 3 تنمية وتطوير أرس المال البشري. تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية. 1 تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة. 4 التعلم المستمر. والتي يمكن إب ارزها من خالل الشكل التالي: شكل رقم )44( ممارسات القيادة االست ارتيجية المصدر : من إعداد الباحث استنادا إلى الد ارسات والم ارجع السابقة 68

85 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات حيث قام الباحث التنظيمية والتأكيد على الممارسات بتطوير هذه الممارسات بما يوائم هذه الدارسة من خالل األخالقية في دور واحد لت اربطهما كما يقترح المستمر" التي أشارت لها بعض الد ارسات السابقة ومنها د ارسات كل من دمج كل من تعزيز الثقافة "التعلم الباحث )Ellen F. Goldman,212) ) Phipps& Burbach,21) (Taylor & Schermerhorn, 26) كممارسة سادسة بادارة المخاطر واألزمات. وسيتم استع ارض هذه الممارسات تفصيليا في المبحث الثالث. دالة قوية أوال: إن القيادة االست ارتيجية ليست عنوانا وظيفيا أو لقبا إلنجا ازت القائد االست ارتيجية و فخريا لدورها الوثيق يطلق على القائد من أية جهة وانما هو )1( فيما يأتي نماذج إلنجا ازت القائد االست ارتيجي: تحويددل الشددركات الكئيبددة( )Dismal firm الطدداردة ألفضددل األفدد ارد العدداملين فيهددا إلددى شددركة قابلددة للحياة وجاذبة للعاملين األكفاء والجيدين. ثانيا: تحويل الشركة المتعثرة المهددة بالزوال والخروج من السوق إلى شركة ناجحة قابلة للبقاء النمو. ثالثا: قيدددادة السدددوق بعامدددل أو أكثدددر مدددن عوامدددل النجددداح كالمنتجدددات أو التكنولوجيدددا أو نمددداذج األعمدددال الجديدة. اربعا: التطبيق الفعال للمعايرة التنافسية بما يؤدي إلى تلخيص الفجوة بين الشركة وأفضل المنافسين. خامسا: المبدددادرة بدددالتغيي ارت الناجحدددة مدددن أجدددل جعدددل اآلخدددرين يسدددعون للحددداق بددده أو االسدددتجابة الفعالدددة للتغي ارت ومواكبة التطو ارت في السوق. سادسا: بناء سلسلة تجهيز موجهة إلنشاء القيمة في كل مرحلة من الم ارحل أو في تحالفاتها المتالئمة. سابعا: بنداء عالقدات والمجهزين. بعيدددة المددى علدى أسداس الثقددة مدع أصدحاب المصدلحة وفددي المقدمدة مدنهم الزبددائن (1( نجم عبود نجم و محمد عبد العال النعيمي الذكاء القيادي : رؤية في القيادة االستراتيجية ص 2. 69

86 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات مقدمة املبحث الثاني :إدارة املخاطر واألزمات سيتم في هذا المبحث تناول مفهومي إدارة المخاطر وادارة األزمات حيث سيتم التطرق إدارة المخاطر من حيث أنواعها وأساليب وتقنيات تحديدها وتحليلها و كيفية إدارتها و الحديثة في إدارة المخاطر. كما انتهاء سيتم تناول إدارة األزمات بدءا بمفهوم األزمة وأسباب نشوئها مرو ار بخصائصها وم ارحل تطورها وانتهاء بم ارحل وخطوات إدارة األزمة. أوال: إدارة المخاطر إلى أوال بالتوجهات وأنواعها ضمن عملية صناعة الق ارر في أي منظمة خاصة في عالم المنافسة المت ازيدة يجب أن تؤخذ المخاطر باالعتبددار وبصددورة أكثددر جديددة وهددذا يتطلددب وعيددا فددي إدارة المخدداطر التددي تمثددل جددزءا أساسدديا فددي اإلدارة االست ارتيجية لذا أصبح القادة يخصصون وقتا وجهدا أكثر من ذي قبل إلدارتها. )1( يمكن تعريف الخطر بأنه مزيج مركب من احتمال تحقق الحدث ونتائجه) Guide73 )ISO/IEC )2( وهناك مفاهيم عديدة للخطر نذكر منها:. أ ب التباين بين العوائد الفعلية والعوائد المتوقعة. التشتت بين النتائج الفعلية والنتائج المتوقعة ت احتمال اختالف النتائج الفعلية عن النتائج المتوقعة أو المأمولة. مما سبق نالحظ أن الخطر حقيقة عامة كما أنه ظاهرة ناتجة عن نقص المعرفة اإلنسانية. و من الجدير المقارنة بين المخاطرة وعدم التأكد )3( : Risk and Uncertainty إن عدم التأكد هو نقص في معرفة المستقبل فيتضدمن حددوث الجيدد والسديئ إن تقبل المستهلك لبعض السلع قد يفوق كثي ار كل التوقعات المتفائلة وقد يكون العكس. وفدي المقابدل فدإن المخداطرة تشدير دائمدا إلدى مدا هدو سديء good and bad مدثال:. bad وهدي احتمدال حددوث شديء سديء فدي المستقبل. إن الخطة الجيدة أو الق ارر الجيد هو الق ارر الذي يكون فعداال فدي تجندب المخداطر Effective. Risk Avoidance )1( معيار إدارة الخطر ترجمة الجمعية المصرية إلدارة األخطار( ERMA ) ص 8. معيار إدارة الخطر هو نتاج عمل فريق يتضمن هيئات إدارة الخطر الرئيسية في المملكة المتحدة :معهد إدارة الخطر( IRM ) جمعية التأمين ومديري الخطر( AIRMIC ) المنتدى الوطني إلدارة الخطر في القطاع العام.(ALARM) ) 2 (.شقيري موسى محمود نور وسيم الحداد سوزان ذيب إدارة المخاطر دار المسيرة:عمان 844 ص 86 )3) رسلي قدو أحمد شعالن بحث بعنوان) تمهيد حول إدارة المخاطر من منظور اقتصادي حالة توضيحية( موسوعة االقتصاد والتمويل اإلسالمي iefpedia.com 87 ص 8. 7

87 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات : 5 أنواع المخاطر: إن أهم المخاطر التي تتعرض لها شركات األعمال )1( ما يلي: المخاطر التي تمس منتجات الشركة والمتعاملين معها في هذا المجال. المخاطر التي تهدد سمعة الشركة ومصداقيتها وتنال من ثقة المتعاملين معها. المخاطر التي تحدث في الشركة على المستويين الداخلي والخارجي. كما باإلمكان تقسيمها إلى : )4 )8 مخاطر مفاجئة : تحدث بشكل غير متوقع أي دون سابق إنذار وتشكل أزمة. مخاطر كامنة: مصاحبة للنشاط ويمكن توقعها. ويمكن أيضا تصنيف المخاطر التي تتعرض لها المؤسسات من خالل شكل رقم )78( أنواع وأماكن المخاطر بالمؤسسة مسبباتها كما في الشكل التالي المصدر: سيد محمد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية ص 1 (1( علي الزعبي بالل السكارنة دور إدارة المخاطر في تعزيز عملية اتخاذ القرار التسويقي)دراسة استطالعية( عمان 87 ص

88 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ويلخدددص الشدددكل أمثلدددة ألهدددم األخطدددار الناتجدددة عدددن عوامدددل خارجيدددة وداخليدددة كمدددا يوضدددح أن بعدددض األخطدار قدد تندتج مدن عوامدل داخليدة وخارجيدة معدا وبالتدالي تظهدر متداخلدة فدي الرسدم ويمكدن تقسديمها إلى أكثر من نوع من األخطار است ارتيجية مالية تشغيلية و بيئية. )1( 4 أساليب وتقنيات تحديد وتحليل المخاطر: أما أساليب تحليل الخطر فيمكن توضيحها من خالل الجدول التالي: الحالة الفرص المخاطرة ذات االتجاه التصاعدي Upside Risk التهديدات المخاطرة ذات االتجاه التنازلي Downside Risk )4 )8 )9 )1 ) )4 )8 )9 )1 )5 )6 )7 )2 )9 )4 الفرص والتهديدات معا Upside Risk & Downside Risk جدول رقم )32( أساليب وتقنيات تحليل الخطر أساليب وتقنيات تحليل الخطر د ارسات السوق Market Survey التوقعات Prospecting اختبار السوق Test Marketing البحث والتطويرdevelopment Research and تحليل التأثير على النشاط Business Impact analysis تحليل التهديدات تحليل شجرة الخطأ ( FMEA تحليل أسباب الفشل والتأثير( تصميم نموذج االعتمادية Dependency modeling التحليددددددل الربدددددداعي االسددددددت ارتيجي ( القددددددوة والضددددددعف والفددددددرص والتهديدددددددات( SWOT analysis تحليل شجرة األحداث EventTree analysis تخطيط استم اررية األعمال Business Planning BPEST تحليل البيئة الخارجية) األعمال والعوامدل السياسدية االقتصدادية واالجتماعية والتكنولوجية( تصميم نموذج االختيار الحقيقي Real option Modeling اتخاذ الق ارر في ظروف الخطر وعدم التأكد. االستدالل اإلحصائي Statistical Inference مقداييس النزعدة المركزيدة والتشدتت Measures of Central tendency and dispersion ( PESTLE تحليددددل العوامدددددل السياسددددية واالقتصدددددادية واالجتماعيددددة والفنيدددددة والقانونية والبيئية(. المصدر: إعداد الباحث باالعتماد على )معيار إدارة الخطر ترجمة الجمعية المصارية إلدارة األخطاار( ERMA ) و سديد جاد االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية( (1( معيار إدارة الخطر ترجمة الجمعية المصرية إلدارة األخطار( ERMA ) ص 9. 72

89 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 4 إدارة المخاطر: ( أ ) مفهوم إدارة المخاطر: )المفهوم /المهام( باإلمكان استع ارض المفاهيم التي تم تناولها إلدارة المخاطر من خالل الجدول التالي: المصدر معهد إدارة الخطر (IRM) 22 Cooper ad other,25 جدول رقم) 42( تعريفات إدارة المخاطر التعريف هددي جددزء أساسددي فددي اإلدارة االسددت ارتيجية ألي مؤسسددة. وهددي اإلجدد ارءات التددي تتبعهددا المؤسسددات بشددكل مددنظم لمواجهددة األخطددار المصدداحبة ألنشددطتها بهدددف تحقيددق الم ازيددا المستدامة من كل نشاط (1) ومن محفظة كل األنشطة. جددزء مددن ثقافددة المؤسسددة فهددي هيكددل مددن اإلجدد ارءات والعمليددات التددي تدددار مددن أجددل مواجهة الفرص والتهديدات ود ارسة اآلثار المترتبة عليها. )2( Williams and Heinz Coso*,24 تقليددل اآلثددار السددلبية للمخدداطرة إلددى الحددد األدنددى بأقددل تكلفددة ممكنددة مددن خددالل التعددرف )3( عليها وقياسها والسيطرة عليها. تحديد وتحليل والسيطرة االقتصادية على المخاطر التي تهدد األصول أو القدرة اإلي ارديدة للمشروع )4(. المصدر: الجدول من إعداد الباحث باالستعانة بالمراجع الموثقة. *توضيح : Coso(. The Committee Of Sponsoring Organization ( هي لجنة راعية للمنظمات بالواليات المتحدة األمريكية تكونت من أجل تحسين إعداد التقارير المالية الصحيحة. وتجددر اإلشدارة هندا أنده تدم تطدوير مصدطلح إدارة مخداطر المؤسسدات (ERM) Enterprise Risk Management فدددي منتصدددف التسدددعينات ويعدددد مفهومدددا منهجيدددا منظمدددا ومددددخال متكدددامال إلدارة كافدددة المخددداطر التدددي تواجددده المنظمدددة ويوضدددح الجددددول التدددالي الفدددرق بدددين إدارة مخددداطر المؤسسدددات (ERM) واإلدارة التقليدية للمخاطر: )5( (1) The Institute Of Risk Management, "A Risk Management Standards", London: Airmic Publishing., 22, P2. )2) Date Cooper, Stephen Grey, Geoffrey Raymond and Phil Walker, "project risk management guidance", London: acidfree paper, 25, P3. )3) طارق عبد العال حماد إدارة المخاطر ( أفراد إدارات شركات مصارف( الدار الجامعية اإلسكندرية 87 ط 4 ص 416. )4( خالد وهيب الراوي إدارة المخاطر المالية دار المسيرة للنشر والتوزيع.عمان 844 ط 4 ص 4. (5( سيد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية ص

90 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات جدول رقم) 14 ( الفرق بين االدارة التقليدية للمخاطر وادارة مخاطر المؤسسات اإلدارة التقليدية للمخاطر إدارة مخاطر المؤسسات األعمال. المخاطرة تعتبر أخطار فردية. 1( المخاطرة تظهر في است ارتيجية )1 القيام بتحديد وتقدير درجة المخاطرة. 2( القيام بتطوير محفظة المخاطر. )2 التركيز مع الحذر مع المخاطر. 3( التركيز على المخاطر الحرجة. )3 )4 التخفيف من حدة المخاطرة. تحسين المخاطرة. )4 )5 النظر إلى حدود المخاطرة. است ارتيجية المخاطرة. )5 المخاطر مع غير المالكين ( المساهمين(. 6( تحديد مسؤوليات المخاطرة. )6 تقدير كمي غير متوقع للمخاطرة. 4( متابعة وقياس المخاطرة. )4 المخاطرة ليست مسئوليتي )مفهوم شائع 4( المخاطرة مسؤولية كل شخص بالمنظمة. )4 بين العاملين(. المصدر : سيد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية ص 89. ( ب ) مهام إدارة المخاطر: أما مهام إدارة المخاطر فيمكن إب ارزها )1( بما يلي: است ارتيجية 1 وضع وسياسة إلدارة المخاطر مع إعداد سياسة وهيكل للمخاطر لوحدات العمل. 2 التعاون على المستوى االست ارتيجي والتشغيلي فيما يخص إدارة المخاطر. 3 بناء الوعي الثقافي داخل المؤسسة ويشمل التعليم المالئم مع التنسديق مدع مختلدف الوظدائف فيمدا يخص إدارة المخاطر مع تطوير عمليات مواجهتها. 4 إعداد التقارير عن المخاطر وتقديمها لمجلس اإلدارة وأصحاب المصالح. 5 اكتشاف المخاطر الخاصة بكل نشاط. 6 تحليددل كددل خطددر مددن األخطددار التددي تددم اكتشددافها ومعرفددة طبيعتدده ومسددبباته وعالقتدده باألخطددار األخرى. 4 قياس درجة الخطورة واحتمال حدوثها وتقدير حجم الخسارة. 4 اختيددار أنسددب وسدديلة إلدارة كددل مددن األخطددار الموجددودة لدددى الفددرد أو المؤسسددة حسددب درجددات األمان والتكلفة الالزمة. (1)The Institute Of Internal Auditors, "IIA Position Paper: The Role Of Internal Auditing In EnterpriseWide Risk Management ", USA, 29, P13. 74

91 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات وتتمثل عمليات وم ارحل إدارة المخاطر في الشكل التالي: شكل رقم) 34( عملية إدارة المخاطر األهداف االستراتيجية للمؤسسة فحص الخطر تحليل الخطر تعريف الخطر وصف الخطر تقدير الخطر تقييم الخطر م ارجعة إعداد تقارير الخطر التهديدات والفرص رئيسة تعديالت القرار مواجهة الخطر تقارير خطر االنحرافات المتبقية المتابعة المصدر: سيد محمد جاد الرب "االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية" القاهرة دار الفكر العربي 844 ص 6. 75

92 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )1( ويمكن عرض مخطط عام إلدارة المخاطر حسب وقت حدوث المخاطر واألثر المتوقع منها: شكل رقم )44( مخطط عام إلدارة المخاطر حسب وقت حدوث المخاطر واألثر المتوقع منها اآلن )Now( )شهر( الحقا )Soon( )سنة( بعيدا )Far( )خمس سنوات( إيقاف الخطة الحالية وتطوير خطة جديدة االستم ارر في الخطة دون اإلف ارط في االستثمار التخطيط الست ارتيجيات الخروج كارثي Catastrophic التأثير Effect تحول ملموس في الموارد خطة مسبقة كرد فعل مناسب البحث عن بدائل است ارتيجية متوسط Moderate تغيي ارت بسيطة في تخصيص الموارد التخطيط للتحويل المحتمل في الموارد تطوير المقاييس والرقابة ملحوظ Noticeable وقت حدوث المخاطر Immediacy D. Robinson, A primer on the management of Risk and uncertainty, Berkely, 26,P.4. المصدر: حيث يوضح الشكل القر ار المناسب لكل حالة مدن الحداالت التسدعة المختلفدة حسدب وقدت حددوث المخداطر وشدة تأثيرها. ويقترح الباحث بعد هذا العرض للطروحات المختلفة لم ارحل إدارة المخاطر وباالستناد عليها أنه باإلمكان صياغتها ضمن ثالث م ارحل كاآلتي: (1)David Robinson, A primer on the Management of Risk and Uncertainty, Berkely University,26. 76

93 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات شكل رقم )512( نموذج إدارة المخاطر المرحلة األولى: تشخيص وتقييم المخاطر Risk Identification and Assessment وتشمل هذه المرحلة محاولة التنبؤ بالمخاطر المحتملة ووصفها مع توضيح آثارها لالستعداد لها وذلك عبر تقارير توضح ذلك. المرحلة الثانية: مواجهة المخاطرRisk Facing up to حيث يتم اتخاذ أحد هذه الق ار ارت: 1 تحمل المخاطرTolerance Risk يعتمد على قد ارت المنظمة على التحمل فمنها ما تساعدها إمكانياتها وأخرى ليس لها القدرة. وتزيد احتمالية هذا الق ارر مع زيادة العائد المتوقع. 2 تنويع المخاطر Risk diversification وذلك باستخدام المحافظ المختلفة استثماريا أو في المنتجات أو جغ ارفيا... 3 تجنب المخاطر وتقليل آثارها Risk avoidance and Impact Mitigation حيث يتم تجنب النشاط الذي تصاحبه المخاطرة أو تقليله. 4 تحويل المخاطر Risk Transfer والتحويل له عدة أشكال : إلى مؤسسة أخرى) شركات التأمين..(. صفقات وقائية) العقود المستقبلية..(. المشاركة التجارية) االندماجات..(. المرحلة الثالثة: تقييم وم ارجعة المخاطرReview Risk Assessment and وتشمل هذه المرحلة التحقق مما يلي: 4( اإلج ارءات المتبعة قد أعطت النتائج المخطط لها. 8( اإلج ارءات المتبعة والمعلومات التي تم جمعها بغرض فحص األخطار كانت مالئمة. 9( التحقق من أن التطوير المعرفي قد ساعد على الوصول إلى ق ار ارت أفضل وتحديد الدروس المستفادة لفحص وادارة األخطار مستقبال. المصدر: إعداد الباحث بالرجوع واالستناد إلى النماذج السابقة. 77

94 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 3 توجهات حديثة في إدارة المخاطر: (1( ويتم اإلشارة هنا إلى إدارة المخاطر المعلوماتية والتنافسية: أ إدارة المخاطر المعلوماتية : لقدد طالدب العدالم بوضدع اسدت ارتيجية لمواجهدة مخداطر المعلومدات. ومنهدا الواليدددات المتحددددة التدددي دعدددت القطددداع الخددداص إلدددى التعددداون مدددع الحكومدددة األمريكيدددة وأيضدددا التعددداون فدددي التنسيق لحماية أمن األمة من خالل وضع است ارتيجية وطنية لحماية فضاء المعلومات تعتمد على: تعزيز القوانين لمنع ومحاكمة المعتدين على المعلومات ومجاالتها. وضع خطة لفهم النتائج الكامنة للتهديدات ونقاط الضعف الممكنة. تحسين إج ارءات شبكة المعلومات وفروعها. تعزيز استخدامات أنظمة السيطرة الرقمية الموثوقة. تقليص وتقوية ب ارمج الكمبيوتر ضد الهجمات والفيروسات. تحسين أمن أنظمة المعلومات وشبكات االتصاالت. تقديم أهمية بحوث أمن المعلومات الفيد ارلي وب ارمجه التنموية. تقييم وتأمين األنظمة المعلوماتية الناشئة. إن طلب الواليات المتحدة لتطبيق إدارة المخاطر في مجال المعلومات هو بال شك توجه جديد لخطدر قدائم يهم الجميع. و ب إدارة المخاطر التنافسية : تهددف إلدى تخفديض التكداليف المترتبدة علدى مواجهدة المخداطر أو تقلديص المدة الزمنية لتجاوزها. تساعد إدارة المخاطر التنافسية على تعظيم قيمة المنظمة من خالل : استخدام فريق عمل ذو توفير معلومات إحصائية دقيقة إليجاد حلول إيجاد فرص الربح للمنظمة. تخصصات معرفية متعددة لتحديد المخاطر المربحة وتقديم الحلول المناسبة. هناك عدة طرق لتطبيق إدارة المخاطر التنافسية : تنبؤيه حول المخاطر المربحة. دعم إدارة المخاطر للعمليات في المنظمة في تحديد المخاطر وكيفية إدارتها والتعامل معها. وضع رسالة للمنظمة وتبني استر اتيجية ضمن رؤية شاملة ومتكاملة. تعزيددز االتصددال بددين اإلدارة العليددا وادارة المخدداطر واإلدارة األخددرى لفهددم مهمددة إدارة المخدداطر واتخدداذ الق ار ارت واألهداف. تكوين فرق عمدل لمعالجدة المخداطر مدن مختلدف مجداالت المعرفدة والعلدم مدن الدداخل والخدارج للمنظمدة لمواجهة تلك المخاطر. ) 1 (علي الزعبي بالل السكارنة مرجع سبق ذكره ص

95 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات تدريب وتطوير فرق العمل للمخاطرة في كيفية التعامل مع تلك المخاطر. وضع معايير دقيقة لقياس وتعميم استخدامها من قبل المعنيين باألمر. المشاركة الفعالة في عملية التعلم من الدروس السابقة في إدارة المخاطر. ثانيا: إدارة األزمات: سددديتم خدددالل التطدددرق إلدارة األزمدددات اسدددتع ارض مفهدددوم األزمدددة وأسدددباب نشدددوئها وأنواعهدددا وخصائصدددها وم ارحدل تطورهدا لنصدل إلدى مفهدوم وم ارحدل إدارة األزمدات ليخدتم الباحدث بنمدوذج إلدارة األزمدة ينسدجم مدع د ارسته. 5 مفهوم األزمة وأسباب نشوئها: Krisisi Crisis يري بعض الباحثين "بريبل منهم 4997" : أن أصل كلمة مستمد من الكلمة اليونانية )1( والتي تعني الحكم أو االختيار أو الق ارر. ويمكن من خالل الجدول التالي التعرف على أهم تعريفات األزمة: جدول رقم )12( تعريفات األزمة الباحث مفهوم األزمة هددددي ذلددددك الحدددددث الهددددام وغيددددر المتوقددددع الددددذي يجلددددب لنددددا أو يكددددون ذا أن يمكددددن Barton, 1993 احتماليددة أن يجلددب لندددا مؤسسددة تعددديش فددي حالددة تمدددزق وتصدددع وأن تكدددون ذات مسدددتقبل معدددرض للمخددداطر وهدددو ذلدددك المسدددتقبل الخددداص بمسدددتوى األربددداح بهدددا وبمعدل نموها بل أيضا وبإمكانية بقاء تواجدها. األزمددة مددن الممكددن أن تكددون أيددة تهديدددات أو أحددداث تعمددل علددى خلددق الفوضددى واالضط ارب وعادة المعاناة. هدي أيدة حددث أو نشدداط يكدون ذا احتماليدة حددوث تددأثير سدلبي يدؤثر علدى سددمعة وشهرة ومصداقية المشروع التجاري ومن الطبيعي أن يكون ذلك الوضع آجدال أو Mindszenthy et al., 1988 J.R.Caponigro, 1998 عاجال وخارج نطاق السيطرة. المصدر: سيد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات القداهرة دار النهضدة العربيدة 844 ص )1) سيد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات ص

96 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات كمددا عرفهددا ( أبو قحف البقاء. وعدرف )سيد جاد 2155 ( األزمددة بأنهدا )1( 2112( : هددي حدددث أو موقددف مفدداجئ يهدددد قدددرة األفدد ارد والمنظمددات علددى تعددرض المنظمددة لمواقدف أو أحددداث تربددك إدارتهدا العليددا وتددؤثر علدى المنظمدة سدواء فدي األجدل القصدير أو الطويدل بدالرغم مدن الغمدوض المحديط باألزمدة فعلدى اإلدارة العليددا اتخدداذ القدد ار ارت الالزمددة لعددالج األزمددة أو علددى تعظيم اآلثار اإليجابية منها. األقددل تدنيدده تأثي ارتهددا السددلبية إلددى أدنددى حددد وأيضددا إن نشددوء أيددة أزمددة مددن المؤكددد لدده أسددباب معينددة و تتعدددد هددذه األسددباب حسددب وجهددة نظددر البدداحثين والكتدداب كمددا قددد يكددون لألزمددة أكثددر مددن مسددبب فددي نفددس الوقددت. ويعتبددر معرفددة وتحديددد سددبب األزمددة عامال هاما في نجاح اإلدارة في مواجهتها أو التعلم منها. وحسب الخضيري يمكن الحديث عن األسباب التالية لنشوء األزمة: شكل رقم )552( أسباب نشوء األزمات سوء الفهم تعارض األهداف اليأس سوء اإلدراك اإلشاعات سوء التقدير والتقييم أسباب نشوء األزمات استعراض القوة اإلدارة العشوائية الرغبة في االبتزاز تعارض المصالح األخطاء البشرية األزمات المتعمدة المخططة المصدر: محسدن أحمدد الخضديري " إدارة األزمات: علم امتالك كامل القوة في أشد لحظات الضعف" القداهرة مجموعدة النيل العربية ط 8 88 م ص 66. ( 1 (عبد السالم أبو قحف دليل المدير في تفويض السلطة مالمح اإلصالح اإلداري إدارة األزمات اإلسكندرية مكتبة دار الجامعة الجديدة للنشر 88 ص

97 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 4 أنواع األزمات: يشير الباحثون إلى العديد من التقسيمات ألنواع األزمات حيث يقوم كل باحدث بطدرح تقسديم مدن ازويدة معيندة ويمكدن إجمدال هدذه التقسديمات إمدا حسدب الندوع : سياسدية اقتصدادية أمنيدة إداريدة اجتماعيدة. أو حسب التأثير: تنظيمية محلية قطاعية إقليمية عالمية. أو حسب التوقع: متوقعة مفاجئة. أما ( ماهر 4114 ( فقد قسم األزمات كما يلي: )1( األزمات المادية أو المعنوية: األزمددات الماديددة ذات طددابع اقتصددادي ومددادي وكمددي وقابلددة للقيدداس ويمكددن د ارسددتها والتعامددل معهددا ماديا وبأدوات تتناسب مع طبيعتها. ملموس وال يمكن األزمات البسيطة أو الحادة: أما األزمات المعنوية فهي أزمات ذات طابع نفسي وشخصي اإلمساك بأبعادها بسهولة وال يمكن رؤية أو سماع األزمة بل يمكن الشعور بها. وغيدر األزمات البسيطة هي األزمات خفيفة التأثير ويسهل معالجتها بشكل فوري وسريع. أما األزمات الحادة فهي األزمات التي تتسم بالشدة والعنف وقهر الكيان اإلداري للمنظمة وتقويض أركانه. أزمات جزئية أو عامة: الجزئية األزمات هي أزمات تطول جزءا من كيان المنظمة أو النظام وليس كله ويكون الخوف من أن استم ارر األزمة قد يمتد إلى باقي أج ازء النظام. أما األزمدات العامدة فهدي أزمدات تغطدي كافدة أجد ازء الكيدان )سواء كان شركة أو منظمة أو دولة( وهي تؤثر على كافة أط ارف النظام وأشخاصه ومنتجاته. أزمات وحيدة أو متكررة: األزمات الوحيدة هي أزمات فجائية غير دورية وغير متكررة ويصعب التنبؤ بحدوثها وعادة ما يكون هناك أسباب خارجة عن اإل اردة هي التي تؤدي إليها. أما األزمات المتكررة فهي أزمات تتسم بالدورية والتك ارر وتحدث في دو ارت اقتصادية ومواسم يمكن التنبؤ بها. وبالد ارسة والبحث يمكن تحديد متى ستقع األزمة ودرجة حدتها وبالتالي يمكن السيطرة عليها. 4 م ارحل تطور األزمة يرى الخضيري )2( أن هناك خمس م ارحل لتطور األزمة: (1( أحمد ماهر إدارة األزمات اإلسكندرية الدار الجامعية ط 4 86 ص )2) محسن أحمد الخضيري إدارة األزمات : منهج اقتصادي إداري لحل األزمات على مستوى االقتصاد القومي والوحدة االقتصادية القاهرة مكتبة مدبولي ط 8 89 م ص

98 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات شكل رقم )544( دورة حياة األزمة المصدر :محسن أحمد الخضيري إدارة األزمات القاهرة :مجموعة النيل العربية 2113 أمرحلة الميالد: تبدأ األزمة الوليدة في الظهور ألول مرة في شدكل )إحسداس( مدبهم قلدق بوجدود شديء مدا يلدوح فدي األفدق ويندذر بخطدر غريدب غيدر محددد المعدالم أو االتجداه أو الحجدم أو المددى الدذي سيصدل إليه. واألزمة غالبا ال تنشأ من ف ارغ وانما هي نتيجة لمشكلة ما لم يتم معالجتها بالشكل المالئم. بمرحلة النمو واالتساع: وهدي نتيجدة لعددم معالجدة المرحلدة األولدى المديالد فدي الوقدت المناسدب حيث تأخذ األزمة في النمو واالتساع. تمرحلة النضج: بذلك تصل األزمة إلى أقصى قوتها وعنفها وتصدبح السديطرة عليهدا مسدتحيلة وال مفدر مدددن الصددددام العنيدددف معهدددا. وهندددا قدددد تكدددون األزمدددة بالغدددة الشددددة شدددديدة القدددوة تطددديح بمتخدددذ القددد ارر وبالمؤسسة أو المشروع الذي يعمل فيه. ثمرحلة االنحسار والتقلص: تبدأ األزمة باالنحسار والتقلص نتيجة للصدام العنيف الذي تم اتخاذه والذي يفقدها جزءا هاما من قوتها. إال أن هناك بعض األزمات تتجدد لها قوة دفع أخرى عندما يفشل الصدام في تحقيق أهدافه وتصبح األزمات في هذه الحالة كأمواج البحر موجة تندفع و ارء موجة. 82

99 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 3 ( أ ) جمرحلة االختفاء: وتصل األزمة إلى هذه المرحلة عندما تفقد بشكل شبه كامدل قدوة الددفع المولددة لهدا أو لعناصرها حيث تتالشدى مظاهرهدا وينتهدي االهتمدام بهدا والحدديث عنهدا إال أنده مدن الضدرورة االسدتفادة من الدروس المستفادة منها لتالفي ما قد يحدث مستقبال من سلبيات. إدارة األزمات:)المفهوم مفهوم إدارة األزمة: /المر احل( طرح) سيد جاد 2155 ( عدة مفاهيم إلدارة األزمة: )1( أما إن يشير مفهوم إدارة األزمات إلى معاني ومفاهيم عديدة منها التخطيط لمندع حددوث األزمدات أو وضدع الخطط لالستجابة لألزمة عندد حددوثها وتقليدل آثارهدا وبدالرغم مدن شديوع هدذا المفهدوم بدوفرة فدي مجدال العالقات الدولية إال أنه امتد ليشمل جميع مناحي الحياة والدول والمنظمات. إدارة األزمات هي سلسلة من األنشدطة واإلجد ارءات المحدددة تقدوم بهدا اإلدارة العليدا فدي المنظمدة مدن مداخل ثالث هي : )منع األزمة/االستعداد لألزمة وقت حدوثها/إج ارءات ما بعد األزمة(. ")2( ( توفيق( فقد عرف إدارة األزمدات بأنهدا: فدن القضداء علدى جاندب كبيدر مدن المخداطرة وعددم التأكدد بما يسمح لك بتحقيق تحكم أكبر في مصيرك ومقد ارتك ". إنها:" التخطيط لما قد ال يحدث ". ب) ) م ارحل وخطوات إدارة األزمات التنظيمية: تناول الباحثون نماذج متقاربة إلدارة األزمات ويمكن االطالع على بعضها من خالل الجدول التالي: جدول رقم ( 72( م ارحل إدارة األزمات التنظيمية الباحث النموذج 4 التلطيف : تحديددددد المشدددداكل واألوضدددداع الحرجددددة تقدددددير األخطددددار األكثددددر احتمدددداال تحليددددل السدديناريوهات ونمدداذج التنبددؤ م ارجعددة األزمددات المماثلددة تحديددد اإلمكانددات الالزمددة تددوفير أنظمة م ارقبة مستمرة. 8 االستعداد ( التهيئة(: وضددع خطددة العمليددات واالتصدداالت تكددوين فريددق االسددتجابة تعيددين الشركاء توفير التسهيالت ومعدات االتصاالت التدريب والتمرن على الخطط. 9 االستجابة: تقدير الوضع الحالي تفعيل خطدط العمليدات تفعيدل خطدة االتصداالت االسدتفادة من وسائل اإلعالم اختيار المتحدث الرسمي. (3( Gladu,24 )1) سيد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات ص 46. (2( عبد الرحمن توفيق إدارة األزمات: التخطيط لما قد ال يحدث القاهرة مركز الخبرات المهنية لإلدارة ( بميك ) 81 م ص 42. (3)Gladu,Andre,Crises and emergency management: A Guide for managers of the public service of CanadaCanada center for management development,24,p

100 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات الباحث النموذج 1 استعادة النشاط : اإلعدددالن الرسدددمي بدددأن األزمدددة انتهدددت إبقددداء االتصدددال بوسدددائل اإلعدددالم والمنظمات ذات العالقة تقديم الدعم للعاملين تقدير الدروس المستنبطة. التطوير: اتخاذ التدابير الوقائية من خالل عمليات المسح والتطوير. التنفيذ: تطبيق االست ارتيجيات عند حدوث األزمة. التقييم: تقييم كفاءة االست ارتيجيات المطبقة إلج ارء التحسينات المستمرة فدي اسدت ارتيجيات إدارة األزمة. إدارة ما قبل األزمة: تحليل المشاكل تحديد األسباب لألزمات المحتملة. إدارة أثناء األزمة: تشدكيل فدرق العمدل تطبيدق أساليب)العصدف الدذهني شدجرة القد ار ارت أسلوب دلفي(التخاذ الق ار ارت تجنب التأثير السلبي على معنويات العاملين. إدارة ما بعد األزمة: تحليدل الوضددع الحددالي للمنظمدة التوجهددات الحديثدة للمنظمددة يجدب أن تقددرر مددن خددالل تحليددل تددأثي ارت األزمددة علددى المنظمددة اسددتخدام معلومددات التغذيددة العكسددية حول األداء لتحديد السياسات الجديدة للمنظمة. الوقاية من األزمة: أنشطة التلطيف والتخطيط الالزمة. االستجابة لألزمة :كافة الق ار ارت والجهود المبذولة للتخفيف من آثار األزمة. إعادة التوازن: األنشطة المتعلقة بالبحث لتقليل تأثي ارت األزمة والتعلم من األحداث. ما قبل األزمة: إشا ارت اإلنذار ( تحديد إشا ارت اإلنذار المبكرة جمع وتحليل المعلومات( الوقاية من األزمة) تقليل إشا ارت الخطر معرفة مستوى الخطر ( تطوير خطط األزمات واختبارها وتحديثها اختيار وتدريب فريق األزمة االتصاالت(. خالل األزمة: لتقليل آثارها الجانبية(. بعد توقف األزمة: االعت ارف باألزمة)تحديد األزمة( االستعداد لألزمة ( تحديد هيكلة االستجابة لألزمة)اعتماد خطط واج ارءات استعادة التوازن)التصرفات المتخذة لحل المشاكل الناتجة عن األزمة( تقويم إدارة األزمة) إد ارك ومعاينة األزمة لمنعها من االستم ارر د ارسة األخطاء للتعلم منها( تحسين األداء واالستعداد لألزمة القادمة. (1( Ritchie,24 )3( Ocal et (2( al,25 Runyan,26 Coombs, 27 (4) المصدر :من إعداد الباحث بالرجوع للم ارجع الموثقة. (1)Poimenidis,loannis& Priporas, Vasilios,Services Managers of crisis management: attitudes and preparation,innovative marketing, Vol (4),Issue(3), 28, PP3742. (2)Ocal, Emin,Oralm, Emel Laptali& Erdis, Ercan, Crisis Management in Turkish Construction Industry,Building and Environment (41), 26, PP www. Science direct.com. (3)Poimenidis, loannis& Priporas, Vasilios, Opcit,PP3742. (4)Coombs, W. Timothy, Ongoing Crisis Communication: Planning Managing and Responding, 2 nd ed,los Angeles, London, New Delhi and Singapore: Sage,27. 84

101 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات بعد استع ارض هذه النماذج المتقاربة يقترح الباحث النموذج التالي إلدارة األزمة: شكل رقم )532( نموذج إدارة األزمة مرحلة إدارة ما قبل األزمةCrisis Crisis Management Pre )االستعداد والوقاية و اكتشاف اإلشا ارت( 4 إنشاء وحدة ( أو فريق (إلدارة األزمات. 8 إعداد السيناريوهات المتوقعة لألزمة. 9 وضع خطط للمواجهة. 1 التدريب إلدارة األزمات مع توفير إمكانيات المواجهة. 5 االعتماد على أنظمة إنذار مبكر. مرحلة إدارة التعامل مع األزمةCrisis Crisis Management On )المواجهة و تخفيف اآلثار( 4( تنفيذ خطط األزمات. 8( قيادة مركز األحداث. 9( تنظيم المعلومات واالتصاالت. 1( اتخاذ الق ار ارت بأسلوب علمي واش ارك العاملين )العصف الذهني شجرة الق ار ارت أسلوب دلفي( 5( التعامل مع اإلعالم. مرحلة إدارة ما بعد األزمة Crisis Management After Crisis )استعادة النشاط و التعلم ) 4 إصالح األض ارر واج ارء التغيي ارت الالزمة. 8 التقييم والدروس المستفادة. 9 إج ارء الد ارسات واألبحاث والتدريب. 1 وضع الضوابط لعدم التك ارر. المصدر: إعداد الباحث بالرجوع واالستناد إلى النماذج السابقة 85

102 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات مقدمة املبحث الثالث: دور القيادة االسرتاتيجية يف إدارة املخاطر واألزمات يددربط هددذا المبحددث بددين متغيدد ارت الد ارسددة حيددث سدديتم فيدده تندداول صددفات القيددادة مواجهة المخاطر واألزمات االسددت ارتيجية فددي ثم سيتم الحديث عن إطار القيادة فدي إدارة األزمدات مدع توضديح سدلوك القائدد مددع األزمددة بعدددد ذلددك سدديتم التطدددرق بالتفصدديل لددددور ممارسددات القيددادة االسدددت ارتيجية فددي إدارة المخددداطر واألزمدات ليصدل الباحدث إلدى عدرض إطدار مقتدرح لددور القيدادة االسدت ارتيجية فدي إدارة المخداطر واألزمدات وم ارحل تطبيقه. أوال: صفات القيادة االست ارتيجية في مواجهة المخاطر واألزمات: تشدكل األزمدات أهدم المحكدات االسدت ارتيجية التدي تكشدف نجداح الدنمط القيدادي ومواءمتده مدع الموقدف الددذي يعتددرض مسدديرة المنظمددة. وكثيدد ار مددا يجددد القائددد نفسدده حيددال موقددف غيددر مددألوف يتطلددب سددرعة معالجددددة والتخلددددي عددددن الددددنمط القيددددادي المعتدددداد عليدددده إذ يتمثددددل السددددلوك القيددددادي هنددددا بأندددده عبددددارة عددددن االستجابات الحركية والنفسية للقائد حتى يمكن أن يتواءم أو يتكيف مدع متطلبدات موقفده القيدادي. ويتدرجم السلوك لقدددد القيادي إلى مظهرين: األول ملمدوس يتمثدل فدي عمليدة توجيده سدلوك اآلخدرين نحدو تبندي موقدف إيجابي بخصوص اتخاذ ق ارر معين والثاني غير ملموس يتمثل في التفكير والتأمل واإلد ارك. اسدددتقطبت الصدددفات الشخصدددية اهتمدددام البددداحثين فدددي علدددم القيدددادة وخاصدددة السدددمات الالزمدددة األزمات. حيث أوردها كل من )زيدان )3( )2( 2113( و) السيد 2111 ( كما يلي: )1( 4 الشجاعة التي تدفعه إلى اقتحام المخاطرة. 8 التفاؤل بالقدرة في التغلب على األزمة. 9 امتالك زمام المبادرة. 1 الرغبة في مساعدة الغير والثقة بإمكانيات وقد ارت فريق األزمات. 5 العمل على تماسك المجموعة. 6 المشاركة الوجدانية باإلحساس بموقف األزمة مع الفريق. 7 الثبات ورباطة الجأش في حالة تدهور الموقف. 2 القدرة على توقع األزمات والتحليل. 9 اتخاذ الق ار ارت في الوقت المناسب. إلدارة (1) طارق شريف يونس مرجع سبق ذكره ص 17. (2( ممدوح زيدان تقييم األداء ومواجهة األزمات القاهرة :مجموعة النيل العربية 89. ( 3 (السعيد السيد استراتيجيات إدارة األزمات والكوارث دار العلوم للنشر والتوزيع 86 ص

103 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات إطار القيادة ثانيا: االست ارتيجية في إدارة المخاطر األزمات )1( : يجدددب أن يكدددون للقيدددادة عمليدددة مؤسسدددية إلدارة المخددداطر واألزمدددات مدددن خدددالل التوقدددع اإلعدددداد تخفيف حدة المخاطر واألزمات المتوقعة. وللتأكيددد علددى األزمة وذلك من خالل الخطوات التالية: الخطوة األولي: كفدداءة إدارة األزمددة فددإن آليددة القيددادة هددي أن تدددعم وتندددمج بطريقددة فعالددة فددي إدارة التحديد الواضح لألهداف واألغ ارض المرجوة عندد وضدع خطدة إدارة األزمدة وهدذا يعتمدد أساسدا علدي فلسدفة وقيم المنظمة. فالقيددادة يجددب أن تسدداعد فريددق اإلدارة العليددا نحددو وضددع المخططددات التمهيديددة لسياسددات وادارة األزمددات وهدددذا يدددتم مدددن خدددالل تحديدددد المصدددطلحات العامدددة المسدددتخدمة وتحديدددد المسدددتويات المختلفدددة لألزمدددة فدددي المنظمة إن سيطرة القيادة من خالل لألزمة. الخطوة الثانية: هذا التعهد مع تعزيز قدرة البيئة التنظيمية يسداهم فدي اإلدارة الفعالدة هي تحديد فريق إدارة األزمة وذلك لتحديد كل األزمات المحتملدة التدي يمكدن أن تواجده المنظمدة أو أي مدن وحدداتها ووضدع الخطدط واألدوار والمسدئوليات مدن أجدل االسدتعداد ودرء مخداطر أي أزمدات محتملدة إن دور القيدددادة فدددي هدددذه المرحلدددة هدددو دعدددم للفريدددق الدددرئيس إلدارة األزمدددة وأيضدددا تحليدددل األزمدددة مدددن مختلدددف االتجاهات مثل الصناعة الموقع العمليات ضغوط البيئة السوقية وغيرها. الخطوة الثالثة: واست ارتيجية وضددع اسددت ارتيجية فعالددة وحكيمددة لالتصدداالت وللبنيددة التحتيددة يددتم اسددتخدامها عنددد حدددوث األزمددة األحوال واألوقات. للطوارئ والكوارث وذلك لكي تت اربط وتتكامل المنظمة مع أصحاب المنافع والشركاء فدي جميدع إن تحقيدق عمليدة المشداركة مدع الوكداالت الخارجيدة هدي أحدد األدوار االسدت ارتيجية للقيدادة وذلدك حتدى يتاح للمنظمة المعرفة والموارد الطبيعية ذات الصلة أوقات حدوث األزمة. كما أن القيادة تهتم وتركدز وتنفدذ بد ارمج تدريبيدة علدى إدارة األزمدات واالسدتعداد التنظيمدي وذلدك لنقدل المعرفدددة باألزمدددات إلدددى األفددد ارد العددداملين فدددي المنظمدددة حتدددى يكوندددوا قدددادرين علدددى مواجهدددة األزمدددة بالطريقدددة المناسبة وفي الوقت المناسب ويوضح الشكل التالي إطار القيادة إلدارة األزمات: (1) سيد جاد الرب القيادة االست ارتيجية ص

104 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات شكل رقم ( 542( إطار القيادة في إدارة األزمات وضع المخططات التمهيدية لسياسة إدارة األزمة تعهد القيادة وضع اإلرشادات العامة للتصرف والممارسة. فريق إدارة األزمة تحليل األزمات ووضع خطة األزمات توضيح األدوار والمسئوليات االستعداد الفعال برامج التدريب المحاكاة ونقل المعرفة المشاركة الموارد الهامة تقديم المساعدة في الوقت المناسب استراتيجية االتصاالت البنية التحتية االتصاالت بأصحاب المنافع المصدر: سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية 848 ص 999. ثالثا: سلوك القائد االست ارتيجي مع األزمة: إن القائدددد الدددذي يستشدددعر بدددوادر األزمدددة قبدددل حددددوثها ويحددددد عوامدددل األزمدددة لمواجهتهدددا سددديكون سلوكه بناء في إ ازحة عوائق تقدم منظمته في حين أن من يسلك الطريق المدألوف ويشدعر بال ارحدة سديجد نفسددده علدددى بركدددان سددداخن يطددديح بددده وبمنظمتددده. ومدددن الطبيعدددي أن يقابدددل القائدددد أثنددداء عملددده كثيددد ار مدددن المشكالت لكن الفرق بين القائد الحقيقي والقائد الشكلي ليس فيمن لديه حجم أكبر مدن المشدكالت وانمدا في كيفيه التعامل مع كل منها بكفاءة. ويحتاج القائد سلوكا محددا لمواجهة األزمات مضافا إلى السلوك الذي اعتاد عليده فدي الظدروف الطبيعية ويتضمن السلوك المواجه لألزمات ما يأتي: )1( )1) طارق شريف يونس مرجع سبق ذكره ص

105 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )4( استنفار مها ارت وقد ارت قيادية ال تظهر في األوقات االعتيادية. )8( استخدام ما يتوافر للقائد من مهارة االبتكار. )9( المرونة واالنفتاح على االقت ارحات واآل ارء التي تطرح عليه بسرعة وتوظيفها لمواجهة األزمة. )1( تخفيض اآلثار السلبية على األزمة إلى أقل ما يمكن. )5( عدددم تكثيددف الطلبددات علددى األفدد ارد مددن ذوي الخبددرة والتدددريب المتدددنيين وبالددذات فيمددا يخددتص بتكلدديفهم بممارسددة أشياء جديدة عليهم. )6( العمل على إعداد قيادات تنوب عنه أو تحل محله عند شعوره بعدم قدرته على مواصلة التعامل مع األزمة. )7( العمل على التدريب للتعامل مع األزمة في ظل نقص المعلومات. )2( المحافظة على الهدوء ورباطة الجأش والتأني. )9( توجيه جميع الجهود نحو تحقيق هدف دقيق وواضح. )4( م ارقبة اإلنجا ازت واالستم ارر في توزيع المسئوليات. )44( ترجيح الحكم العقلي / العلمي على العاطفة. )48( عدم القبول بالمغامرة غير المحسوبة النتائج. )49( المناورة في اختيار البدائل االست ارتيجية وعدم التمسك بالمواقف الغامضة. القيادة دور اربعا: االست ارتيجية في إدارة األزمات: أشدار Katherine,25) )Richard and )1( إلدى أنده فدي إطدار العمدل فدي منظمدات األعمدال اليوم يبدو العمل أكثر صعوبة ويحتاج إلى التفاعل مع األفد ارد داخدل المنظمدة وخارجهدا بشدكل أكبدر كمدا يتطلدب التحداور والتنسديق بدين األطد ارف المتعدددة و ذلدك بفعدل العديدد مدن العوامدل منهدا ( سدرعة التغييدر اتسدددداع حالدددددة عددددددم التأكدددددد الغمدددددوض والتعقيددددد المت ازيددددددان( األمدددددر الدددددذي اسدددددتدعى االهتمددددام بالقيادة االست ارتيجية. لقددد اسددتخلص الباحددث مددن خددالل التطددرق إلددى مسدداهمات الكتدداب والبدداحثين فددي تددأطير ممارسددات القيدددددادة االسدددددت ارتيجية فدددددي المبحدددددث األول أن الممارسدددددات التاليدددددة لهدددددا تعتبدددددر األبدددددرز: )تحديد التوجه االست ارتيجي استثمار القد ارت والمواهب االست ارتيجية تنمية وتطوير أرس المال البشري تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة التعلم المستمر(.ومدن خدالل الد ارسددات السددابقة التددي تطرقددت للعديددد مددن األدوار للقيددادة االسددت ارتيجية حدداول الباحددث تجميددع هددذه األدوار ضمن الممارسات الفعالة للقيادة االست ارتيجية كما هو موضح بالجدول الالحق : (1) Richard L, Hughes and Katherine Colarelli Beatty, Becoming a Strategic Leader, John Wily and Sons, Inc. San Francisco, 25,P1. 89

106 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات الممارسات الرئيسة للقيادة االست ارتيجية جدول رقم ( 34( ممارسات وأدوار القيادة االست ارتيجية أدوار أخرى للقيادة االست ارتيجية تطرقت لها الد ارسات السابقة أ ب ت التفكير االست ارتيجي الرؤية االست ارتيجية الق ار ارت االست ارتيجية الد ارسات السابقة التي تناولتها ( Wiraporn et al,214( ) Ellen F. Goldman,212( ) Lowder,29( ) Wanasika, 29( )5( تحديد التوجه االست ارتيجي )4( استثمار القد ارت االست ارتيجية أ ب إدارة اإلبداع واالبتكار إدارة المعرفة واالتصاالت )Phipps& Burbach,21) )إب ارهيم 2152( ) MedienWirt,21 ( )4( تنمية وتطوير أرس المال البشري أ ب ت تمكين العاملين تشكيل فرق العمل تهيئة واعداد القادة ) Ellen F. Goldman,212( ( الزعبي )2151 ( الباز 2112 ( )إب ارهيم 2152( )جاد الرب 2111( )الماضي 2111( )3( تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية أ ب القيادة األخالقية تبني دستور أخالقي )أثير حسوني 2151( )إب ارهيم 2152( )1( تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة الرقابة االست ارتيجية التعلم التنظيمي (Wiraporn et al,214( )أثير حسوني 2151( )Ellen F. Goldman,212) )Phipps& Burbach,21) (Taylor & Schermerhorn, 26) ( الزعبي )2151 )4( التعلم المستمر الجدول من إعداد الباحث ويرى الباحث أن لهذه الممارسات واألدوار للقائد االست ارتيجي دور مهم في إدارة المخاطر سيبين من خالل العرض التالي هذا الدور الهام: 5 تحديد التوجه االست ارتيجي: Direction Strategic )1( al,25 )Sosik and et أن القيدادة االسدت ارتيجية أشدار ( بشكل است ارتيجي في تعامالتها مع المتغي ارت السريعة والبيئات ذات المخاطرة العالية. واألزمات و هدي الفئدة القدادرة علدى التفكيدر (1) Sosik.J.J., and et al, Making All the Right Connections The Strategic Leadership of top Executives in High Tech Organization, Organizational Dynamics, 34 (1), 4761, 25,P47. 9

107 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ويوضح )النعيمي )1( )4113 بأن االست ارتيجي يتميز غالبا بكونه يمتلدك ا تفكيدر اسدت ارتيجيا و رؤيدة يمكناه من اتخاذ ق ار ارت است ارتيجية فاعلة في مواجهة الظروف التي تتسدم بالديناميدة والتعقيدد إضدافة إلدى قدرته في تحديد مستقبل المنظمة وتوجهاتها في األمد البعيد. االست ارتيجي فيما يأتي : التفكير االست ارتيجي Strategic Thinking Vision الرؤية الق ار ارت االست ارتيجية Strategic Decision وتتجسدد المضدامين األساسدية لقدد ارت المفكدر أ( التفكير االست ارتيجي :Strategic Thinking يوضح )Mintzberg( أنها عملية تركيبية ناجمة عن حسدن توظيدف الحددس واإلبدداع والخبدرة الشخصدية للمددير والعداملين فدي المنظمدة بهددف التعامدل مدع البيئة لتحدد الرؤية المستقبلية واالتجاه الذي يجب العمل بموجبه استنادا إلى منظور شدمولي متكامدل. ويحدددد )Boon( عناصددر التفكيددر االسددت ارتيجي بمددا يددأتي : التفكيددر المددنظمthinking Systems االبتكار Creativity الرؤية. Vision ب( الرؤية :Vision تعدددد مدددن المضدددامين األكثدددر بدددرو از فدددي مجدددال التفكيدددر االسدددت ارتيجي فقدددد وصدددفها )Porter( بأنها " قلب االست ارتيجية" "The heart of strategy وعرفت بأنهدا: "فدن تصدور األشدياء غير المنظورة" أو " الحالة المرغوبة لمستقبل المنظمة التي تعكس طموحات االست ارتيجيين". لقد أكد كل من) نجم و النعيمي 2152( )2( أنه من الخصائص األساسية للقائدد االسدت ارتيجي الرؤية المتميزة ألن الشركات تولد لتبقي في المددى البعيدد وهدذا لدن يكدون ممكندا بددون رؤيدة تدوفر قاعددة العمدل المسبق في قيادة الظروف وليس االستجابة لها. وفيما يأتي أبعاد ومضامين الرؤية االست ارتيجية: 1( التصورImagination : أساس في تكوين الرؤية وتعتمد القدرة على استش ارف المستقبل. 2( الحدس : Intuition استخدام المقدرة الحدسية إلسناد التفكير العقلي. 3( التبصدددر االستبصدددار :Insight استكشددداف المسدددتقبل باالعتمددداد علدددى تحليدددل الموقدددف الحدددالي واألوضاع المحتملة في المستقبل. 4( اإلد ارك : Perception فهم واستيعاب األمور على أساس المعرفة والخب ارت السابقة. (1) صالح عبد القادر النعيمي المدير... القائد والمفكر االستراتيجي إثراء للنشر والتوزيع عمان األردن 82 ص 495. )2) نجم عبود نجم و محمد عبد العال النعيمي مرجع سبق ذكره ص 2. 91

108 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ت( الق ار ارت االست ارتيجية :Strategic Decision تتصددف القدد ار ارت االسددت ارتيجية بكونهددا ذات بعدددد شدددمولي وهدددي تتعلدددق بمسدددتقبل المنظمدددة لألمدددد البعيدددد للمنظمة ككل. ويشدير ( 1 وحساسدددية المواضددديع التدددي تتناولهدددا بسدددبب أهميتهدددا )Macmillan & Tampoe أن القد ار ارت االسدت ارتيجية تتخدذ عدادة تحدت ظدروف المخداطرة وندرة المعلومات. وعلى هذا األساس تتصف الق ار ارت االست ارتيجية بثالث خصائص إذ توصف بكونها : نادرة Rare 3 : أي أنها تكون غير اعتيادية وهي بشكل عام ال تشتمل على سابقة يمكن اتباعها. 2 مت اربطة ( بالغة األهمية( Consequential :إذ تستلزم موارد جوهرية ( أساسية ) وتتطلب جهدود عظيمة من األف ارد في المستويات اإلدارية كافة. موجهه ( مرشدة( المستقبل للمنظمات كافة. لدذا واتخدداذ القدد ار ارت Directive :تضع الق ار ارت االست ارتيجية أو تشكل سدوابق للقد ار ارت األدندى وأفعدال فإنده عندد تصدميم خطدط األزمدات يقدوم القدادة بتحديدد المدوارد الالزمدة االسدتعدادات المطلوبدة االسددت ارتيجية لتحديددد كيفيددة االسددتجابة التنظيميددة لألزمددة وأيضددا إعطدداء التوجدده نحددو حددل األزمة أهمية كبيرة نظ ار لتأثيره على العوائد وعلى إد ارك أصحاب المنافع وعلى الجمهور العام ويرى الباحث مهما ا دور )1(. لتحديد التوجه االست ارتيجي للقيادة من حيث التفكير الرؤية الق ار ارت االست ارتيجية في عصر البيئة المتسمة بعدم التأكد والتغي ارت المتسارعة كما تبين له مدى إمكانية مساهمتها في توقع و استش ارف المخاطر واألزمات قبل حدوثها وبالتالي االستعداد لها أو اتخاذ الق ار ارت الجوهرية الالزمة حال حدوثها لتخفيف آثارها باإلضافة إلى االستفادة من التجربة ما بعد مرورها. 4 استثمار القد ارت االست ارتيجية: Strategy Investment Capacity تتعددددد القدددد ارت االسدددت ارتيجية التدددي تمثدددل نقددداط القدددوة الموجدددودة لددددى المنظمدددة والتدددي تعدددزز قدددد ارتها التنافسددددية فقددددد تكددددون مهددددا ارت وظيفيددددة تنظيميددددة كمهددددا ارت التصددددنيع التمويددددل البحددددوث والتطددددوير وغيرها... كمدا قدد تكدون القدد ارت التنافسددية لمنظمدات أخدرى متمثلدة فددي وظيفدة المدورد البشدري H.R.F مددن جوانب اإلبداع واالبتكار أو متمثلدة فدي منظومة المعلومات واالتصاالت المتبعدة مدن قبدل قيدادة المنظمدة وسوف يركز الباحث على هذين الجانبين ألهميتها في إدارة المخاطر واألزمات: (1( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 1. 92

109 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات أ( المنظمة حيث إدارة اإلبداع و االبتكار: إن مواقددف األزمددات تحتدداج إلددى إن القادة ومن خالل قد ارتهم على قيددادات متميددزة لتخفدديض )1( صنع التغيي ارت اإليجابية في مواقف الضغوط واألزمات. االسدت ارتيجية التهديدددات والمخدداطر ضددمن عمليددات اإلبداع واالنضباط ووضع اإلج ارءات المعياريدة يمكدنهم والقددددددرة علدددددى االبتكدددددار اإلداري) Innovation )Managerial هدددددي أحدددددد خصدددددائص القيدددددادة وهدو يمثدل اإلتيددان بالجديدد اإلداري أي أنده يشددير إلدى التوصدل إلددى المفداهيم الجديددة القابلددة للتحويددددل إلددددى سياسددددات وتنظيمددددات وطددددرق جديدددددة تسدددداهم فددددي تميددددز الشددددركة علددددى منافسدددديها. إن القائددددد االسدددت ارتيجي يددددرك جيددددا أن االبتكدددار اإلداري الدددذي يدددأتي بددده هدددو كاالبتكدددار التكنولدددوجي الدددذي يدددأتي بددده الباحثون والفنيون وكالهما يحقق زيادة فائقة في اإلنتاجية وتحسينا عظيما فدي عوامدل تميدز الشدركة علدى )2( المنافسين. و الحركيدة يشددير al( )Schermerhorn et Dynamic Environment مع هذه الظروف من خالل التفكير اإلبداعي )3( التفكير في سلسلة من الخطوات أهمها: )5 )3 توليد األفكارpreparation : األحداث اليومية والتفكير في حل تعقيداتها. إلددى أن التفكيددر اإلبددداعي يظهددر فددي األغلددب فددي البيئددة التدي تعدج بالمشدكالت غيدر الروتينيدة وتظهدر عندئدذ أهميدة التعامدل Creative.ومن Thinking أجل مجابهة هذه التحديات يدتم تتولدددد األفكدددار اإلبداعيدددة مدددن خدددالل انشدددغال القائدددد وتعلمددده مدددن 4( التركيز :Concentration عندددما يحدددد القائددد أبعدداد المشددكلة الحقيقيددة ويعرفهددا تبدددأ مرحلددة التفكير في توفير بدائل الحلول اإلبداعية. 4( الحضانة :Incubation تتدددرك بددددائل الحلدددول اإلبداعيدددة إلدددى فتدددرة محدددددة لغدددرض تطدددوير رؤى متعددة حولها ودارستها بكل أوجهها وبالتالي استبعاد البدائل غير الطبيعية. االستنارة العقلية :Illumination بعد التبصدر واالستضداءة لمعرفدة المجهدول مدن قبدل القائدد يدتم رسم الصورة الواضحة للموقف أو البديل الغامض الذي يتم ترشيحه كمشروع للق ارر. 1( التحقق : Verification وذلدددك عندددد عدددرض نتدددائج التبصدددر أو االستبصدددار Insight إلصددددار الموقف أو الق ارر بثقة تامة كحل لمشكلة قائمة. وفددي هددذا السددياق نؤكددد هنددا أن تددوفير البيئددة االبتكاريددة مددن قبددل القيددادة تمثددل إطددا ار مهمددا لتكددوين األفكار اإلبداعية. )1( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 11. )2( نجم عبود نجم و محمد عبد العال النعيمي مرجع سبق ذكره ص 2. (3( طارق شريف يونس مرجع سبق ذكره ص

110 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات كمددا تجدددر اإلشددارة إلدددى أندده يوجددد ثالثدددة )1( بعضها البعض وتعتبر ضرورية للمنظمات المعاصرة وهي : مسددتويات لابددداع فددي المنظمدددات وجميعهددا تكمددل وتعدددزز 1 اإلبداع على مستوى الفرد) Innovation :)Individual وهدو اإلبدداع الدذي يحققده األفد ارد الدذين يمتلكون قد ارت وسمات إبداعية. ومدن بدين خصدائص الفدرد المبددع: المعرفدة/ التعليم/الذكاء/الشخصدية/ الطفولة)اتسمت بالتنويع( / العادات االجتماعية) يميل للتفاعل وتبادل اآل ارء مع اآلخرين(. 2 اإلبداع على مستوى الجماعة) Innovation :)Group وهدو اإلبدداع الدذي يدتم تحقيقده مدن قبدل جماعة ( قسم أو دائرة أو لجنة...( واعتمادا على خاصية التداؤب )Synergism( فإن إبداع الجماعة يفوق كثي ار مجموع اإلبدداعات الفرديدة لألعضداء. ومدن تحدديات المنظمدات المعاصدرة تطدوير جماعدات العمل المبدعة. ويتأثر إبداع الجماعة بالعوامل التالية: الرؤيدددة ) Vision (/المشددداركة اآلمندددة ( /)Safety االلت ازم بالتميز في األداء / دعم ومؤازرة اإلبداع. Participative 3 اإلبداع على مستوى المنظمة Innovation( Organizational (:أي أن تجعدل المنظمدة اإلبدداع أسدلوب عملهددا وممارسداتها اليوميددة ويمكددن تحقيدق ذلددك بتدوافر الشددروط األساسددية التاليدة التددي اقترحهددا الكاتب :)Harold Leavitt) ضرورة إد ارك أن اإلبداع و الريادة بالمنظمة بحاجة إلى أشخاص ذوي تفكير عميق. ضرورة تعلم حل المشكالت بصورة إبداعية Solving(.)Creative Problem ضدرورة تنميدة المهدا ارت والقدد ارت اإلبداعيدة فدي اكتشداف المشدكالت وتقصدي أبعادهدا) Creative.)Problem Finding ضدرورة تنميدة األفكدار اإلبداعيدة فدي تصدور المشدكالت) Making )Creative Problem وذلدك مددن خددالل التشددكيك واثددارة التسدداؤالت بشددأن الواقددع الحددالي فددي المنظمددة سددواء فيمددا يتعلددق بالهيكددل التنظيمي أو العمليات أو األساليب واألدوات إلى الباحث ويخلص أن توفير البيئة اإلبداعية و االبتكارية وتصور ما قد يحدث من مشكالت ومن ثم حلها. في كافة مستويات المنظمة يوجد مناخا جيدا للتعامل مع المخاطر واألزمات في كافة م ارحلها فهو يشكل عامال هام ا لمعالجة بوادر أي إشكاليات قد تتفاقم لتولد أزمة كما أن المشكالت غير الروتينية بحاجة للحلول اإلبداعية واالبتكارية لمعالجتها. )1) حسين حريم إدارة المنظمات :منظور كلي دار الحامد للنشر والتوزيع عمان ط 8 84 ص

111 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ب( إدارة المعرفة واالتصاالت. إن المعرفددة التنظيميددة هددي محصددلة لجميددع الخبدد ارت التنظيميددة التددي مددن شددأنها أن تسددهم فددي فهدددم )1( العمليات التنظيمية من أجل إدارة المواقف المخططة وغير المخططة مثل الطوارئ واألزمات. وتتكون عملية إدارة المعرفة من الخطوات التالية: األولى :خلق المعرفة )2( Knowledge Creation الثانية: مصداقية المعرفةValuation.K الثالثة: عرض وتقديم المعرفة.K Presentation ال اربعة: توزيع ونشر المعرفةDistribution.K الخامسة: التطبيق واالستفادة من المعرفة. Application.K لقد أشارت بحوث ود ارسات محدودة للعالقة بين المعرفدة وادارة األزمدات التنظيميدة وقدد خلصدت هدذه الد ارسددات إلددى أن إدارة المعرفددة تسدداهم فددي تعظدديم قدددرة أي منظمددة علددى مواجهددة التحيددات وادارة المخدداطر واألزمات. كمددا أن وضددع اسددت ارتيجية فعالددة وحكيمددة لالتصدداالت وللبنيددة التحتيددة يددتم اسددتخدامها عنددد حدددوث األزمدة و للطدوارئ والكدوارث تدتم لكدي تتد اربط وتتكامدل المنظمدة مدع أصدحاب المندافع والشدركاء فدي جميدع األحوال واألوقات. فتحقيق عملية المشاركة مع الوكداالت الخارجيدة هدي أحدد األدوار االسدت ارتيجية للقيدادة وذلك حتى يتاح للمنظمة المعرفة والموارد الطبيعية ذات الصلة أوقات حدوث األزمة. كما أن القيادة تهدتم وتركدز وتنفددذ بدد ارمج تدريبيددة علدى إدارة األزمددات واالسددتعداد التنظيمددي وذلدك لنقددل المعرفددة باألزمددات إلددى األفدد ارد العدداملين فددي المنظمددة حتددى يكونددوا قددادرين علددى مواجهددة األزمددة بالطريقددة المناسددبة وفددي الوقددت المناسب. )3( وفددي هددذا الجانددب يؤكددد ( (4) يونس( أن الخريطددة العقليددة المعرفيددة التددي تمثددل اإلد ارك لدددى الفددرد إحدى الوسائل التي تشكل طريقة تفكيره في اتخاذ الق ار ارت االست ارتيجية وتفسيرها وتنوعها. ويشدير إلدى أن البدائل التي تجتاز م ارحل عملية صناعة الق ارر االست ارتيجي ستؤول بالنتيجة إلى شعور متخذ الق ارر في اإلدارة العليا بأهمية البديل دون غيره وفي السدياق نفسده يالحدظ أن اإلطدار والخريطدة العقليدة لمتخدذ القد ارر االسدت ارتيجي هدي مصددر جميدع االفت ارضدات المسدتقبلية حدول مضدمون معدين. والجددير بالدذكر عندددد تحويدددل المعلومدددات المسدددتلمة إلدددى معندددى فدددإن صدددناع القددد ارر االسدددت ارتيجي يلجئدددون إلدددى المخطدددط (1) سيد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية ص 472. )2( سيد جاد الرب المرجع السابق ص 479. )3( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 997. )4( طارق شريف يونس مرجع سبق ذكره ص

112 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات اإلد اركدي الددذي يدنظم عددالم المعرفددة والمتضدمن مجموعددة التوقعدات بخصددوص مددا الدذي سدديحدث فددي حالة حدوث ظرف محدد وما الخيا ارت القائمة وما المعلومات المطلوبة وكيف تنجدز بعدض الوظدائف المحددة. )5 )2 )3 ويلخص الباحث الدور الوثيق إلدارة المعرفة في إدارة المخاطر واألزمات في اآلتي: تساعد القائد في تحديد أبعاد المشكلة الحقيقية وبالتالي األزمة بشكل أدق. تشخيص اإلشا ارت واإلنذا ارت لحدوث تتيح إدارة المعرفة توفير البيئة االبتكارية لتشكل األفكار االبداعية لحل المشكالت. تساعد في اتخاذ الق ار ارت المناسبة من بين البدائل المتنوعة لمعالجة األزمة. أما فيما يتعلق باالتصاالت فلهدا دور بدارز فدي التعامدل مدع األزمدات فدي كافدة م ارحلهدا وعندد حددوث األزمدددة يجدددب أن تصدددل رسدددالة مطمئندددة ألصدددحاب المندددافع فالعددداملون بالمنظمدددة يحتددداجون لمعرفدددة مددداذا يفعلون وسائل األخبار سدوف تحصدل علدى معلومدات غيدر مؤكددة واألفد ارد سدوف يتحددثون عدن األزمدة علددى طددريقتهم لددذا فعلددى قيددادة األزمددة التحددرك وابددالغ المعلومددات الالزمددة عددن األزمددة لوسددائل اإلعددالم وأصحاب المنافع والمجتمع. )1( لقدد قددم 24( )Allan L. Schoenberg نموذجدا لقيدادة األزمدة كدان نتيجدة لبحدث ميدددداني اعتمدددد علدددى إجددد ارء سدددبع مقدددابالت مدددع خبددد ارء فدددي قيدددادة األزمدددات فدددي الشدددركات والمؤسسدددات األمريكيددة كمددا اعتمددد الباحددث أيضددا علددى استقصدداء 141 مفددردة مددن العدداملين فددي وظددائف االتصدداالت والخب ارء والمستشارين في بعض المنظمات. وتوصل أن مها ارت االتصدال تلعدب دو ار حيويدا ومسديط ار فدي قيادة األزمة وهي سمة من سمات قائد األزمة وهناك سلسلة من السمات يجب توافرها وهي: الصفات الخمس على مستوى القمة: أن يكددون متصددال جيدددا الددذكاء االسددتقامة واألمانددة المرونددة والتكيف االلت ازم واالنضباط. الصفات الخمس على مستوى القاعدة: بنددداء العالقدددات تواجدددد صدددفة الكاريزمدددا الشدددفقة / الرحمدددة العاطفيةاإلبداع. وقددد أكدددت الد ارسددة أن مهددارة االتصددال تبنددي أسددس فنيددة لقيددادة األزمددة كمددا أن مهددا ارت القيددادة أثندداء األزمة تعتبر هامة ويجب أن تركز على يري الباحث أن لالتصاالت ا دور هاما االتصال أو االرتباط التفاعل مع األف ارد المندمجين في األزمة. في إدارة المخاطر واألزمات يمكن عرضه فيما يلي: 5 إن لالتصاالت المباشرة مع األط ارف الخارجية والداخلية ا دور معلومات غير مؤكدة لم يتم التحقق منها. في الحد من تفاقم مشكالت سببها )1) سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص

113 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 4 عند حدوث األزمة يجب إيصال الرسائل لكافة األط ارف وبشكل متواصل مما يساعد ذلك في تهيئة مناخ إليجاد حلول لألزمة وعدم تفاقمها. 4 للتعامل والتواصل مع اإلعالم دور مهم في إدارة األزمة ومعالجتها مما يكسب المنظمة المصداقية الالزمة لبقائها وتميزها. 4 تنمية وتطوير أ( من خصدائص القيدادة أرس المال البشري: االسدت ارتيجية Human Capital Development التركيدز االسدتر اتيجي علدى األفد ارد وهدذه الخصوصدية تدرتبط بعددم االنج ارر و ارء الوله التكنولوجي بطريقة تفقد الشركة القدرة االبتكارية الحقيقية التي تتمثل بالعاملين المؤهلين الفاعلين. إن التكنولوجيا العالية تمثل الميل السائد لمعالجة المشكالت باالعتماد على التكنولوجيدا بمدا فدي ذلددك اسددتخدام الددذكاء االصددطناعي بدددال مددن الددذكاء البشددري وقواعددد ومسددتودعات البيانددات بدددال مددن أفدد ارد المعرفة هذا ما دعا البعض إلى الحديث عما يسمي باللمسدة العاليدة التدي تشدير إلدى اللمسدة اإلنسدانية فدي مواجهة اللمسة التكنولوجية المادية الالإنسانية. )1( يشدددددير أرس المدددددال البشدددددري إلدددددى معدددددارف ومهدددددا ارت قدددددوة العمدددددل داخدددددل المنظمدددددة حيدددددث تمثدددددل أداة تنفيدددددذ االست ارتيجيات بنجاح وهذا ما تعززه فرق العمل وتهيئة واعداد قادة المستقبل. تمكين العاملين: ممارسات القيادة االست ارتيجية المتمثلة فدي :تمكين العاملين تشكيل مدن سدمات القيدادة االسدت ارتيجية تدوافر الثقدة لددى القدادة فدي أنفسدهم وفدي مرؤوسديهم وأيضدا زيدادة حجم المصداقية وااللت ازم والمشاركة في تحمدل مسدئولية األعبداء التنظيميدة بدين القدادة وتدابعيهم ويدتم ذلدك من خالل تمكين العاملين Employees Empowerment إن الذي يسمح بالتمكين هم القادة ذلك ألن أنماطهم في الغالب ديمق ارطيدة ويميلدون إلدى احتد ارم وتقدددير المرؤوسددين و هددو أحددد ممارسددات القيددادة الفعالددة واالسددت ارتيجية. و التمكددين هددو أحددد المبدداد ارت الفعالة التي يقوم بها القادة في المنظمة تجاه العاملين والتدي مدن شدأنها مدنح مزيدد مدن السدلطات لهدم فدي أداء أعمدالهم مدع تعهدد والتد ازم العداملين بمسدئولية االسدتخدام الفعدال لهدذه السدلطات بمدا يدؤدي إلدى تحقيدق نتائج أفضل لكل من العاملين والمنظمة )2( )1( نجم عبود نجم و محمد عبد العال النعيمي مرجع سبق ذكره ص 2. (2( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص

114 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ولتمكين العاملين دور مهم في التعامل مع المشكالت التي تواجده المنظمدة ويمكدن إجمدال أهدم الم ازيدا التدي ساقها الكثير من الباحثين فيما يلي: )1( اتخاذ ق ار ارت فعالة على مستوى العاملين مبنية على معلومات وبياندات فعليدة فدي بيئدة العمدل المباشدرة أو موضع اتخاذ الق ارر. ب( سدرعة اتخداذ القد ار ارت واإلدارة الجيددة لوقدت اإلدارة العليدا فكثيدر مدن القد ار ارت والمشدكالت تحدل علدى المستوى التشغيلي للعاملين. االسددتفادة مددن خبدد ارت ومهددا ارت العدداملين فددي التفكيددر واإلبددداع وقبددول التحدددي نحددو اتخدداذ القدد ار ارت وحددل المشددكالت علدددى مسددتواهم التنفيدددذي وبمدددا يثبددت لدددادارة العليددا أنهدددم أهدددل ثقددة وأكثدددر قدددرة علدددى تحمدددل المسئولية. أكبر استفادة ممكندة مدن البياندات والمعلومدات المتاحدة علدى مختلدف مسدتويات التشدغيل فدالتمكين يددعم من خالل نظام المعلومات ويدعم نظام المعلومات بالتغذية المرتدة عن الق ار ارت التي تدم اتخاذهدا إنده بمثابة نظام خبرة.Expert System تشكيل فرق العمل: تطرقددت د ارسددة ( عفاف الباز )2( 4114( إلددى أن أحددد األدوار االسددت ارتيجية التددي تقددع علددى عدداتق قيادة المنظمة هي إنشاء فريدق إلدارة األزمدات حيدث يدؤدي وجدود مثدل هدذا الفريدق إلدى زيدادة قددرة المنظمدة علددددى مواجهددددة األزمددددات وذلددددك بتددددوفير المعلومددددات الخاصددددة بالمجدددداالت المتنوعددددة ( الفنيددددة االجتماعيددددة التنظيمية البيئية...إلخ( والتي تكون مطلوبة وضرورية التخاذ الق ار ارت أثناء األزمة. ويجددب أن يضددم فريددق إدارة األزمددات الفعددال خبدد ارء مددن مختلددف المجدداالت والتددي تتعلددق بدداألنواع المختلفة من األزمات التي قد تواجهها المنظمة كما يجب أن يتضمن الفريق أيضا أعضداء ذوي مهدا ارت خاصة لفهم كافة األط ارف المتعلقة باألزمة واج ارء االتصاالت داخل وخارج المنظمة والقدرة على التفاوض والتعامدددل مدددع الصددد ارعات المتعدددددة أثنددداء األزمدددات. ومدددن الضدددروري وجدددود قائدددد المنظمدددة أو مدددن يمثلددده باإلضافة إلى بعض المديرين اآلخرين الذين يملكون مها ارت التعامدل مدع األزمدات ضدمن أعضداء الفريدق ومن الضروري أن يتم إنشاء الفريق على أساس هيكل تنظيمي دائم ومرن داخدل المنظمدة بحيدث يخدول لده السلطة الكافية لصنع الق ار ارت الحرجة وامداده بالموارد الالزمة للقيام بعمله بكفاءة. يؤكد الباحث على الدور الهام لفرق العمل في إدارة المخاطر واألزمات فيما يأتي: (1( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 584. )2( عفاف محمد الباز دور القيادة اإلبداعية في إدارة األزمات مجلة النهضة مصر مج 9 ع م ص

115 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ت( 5 يمثل إنشاء فريق إلدارة األزمات من كافة االختصاصات عامال جوهريا في قدرة المنظمة على مواجهة األزمة حيث يتم توفير كافة المعلومات الضرورية التخاذ الق ار ارت. 4 يرى الباحث ضرورة أن يكون هذا الفريق دائم ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة حيث يوفر له كافة اإلمكانيات ليقوم بدوره في كافة م ارحل تهيئة واعداد قادة المستقبل: إدارة األزمة. يجدب علدى القائدد العمدل علدى إعدداد قيدادات تندوب عنده أو تحدل محلده عندد شدعوره بعددم قدرتده علددى )1( مواصلة التعامل مع األزمة. إن المفتدداح الددرئيس ألي تغييددر أو تحددول أو تقدددم إيجددابي فددي أي منظمددة البددد وأن يسددتند إلددى قددادة )2( مبدعين ولديهم القدرة على أخذ زمام المبادرة وتحمل المخاطر. لقد تناول العديد من الكتاب والباحثين ومنهم ( الماضي جاد الرب يونس عبد العزيز( وغيدرهم هددذا الدددور المهددم للقيددادة االسددت ارتيجية. وسددوف يددتم إلقدداء الضددوء علددى عالقددة هددذا الدددور بددإدارة المخدداطر واألزمات اآلنية أو المستقبلية. تحدددرص القيدددادة االسدددت ارتيجية علدددى اسدددتقطاب الكفددداءات اإلداريدددة المبدعدددة وتنميدددة قدددد ارتهم لمواجهدددة المشكالت في الظروف الطارئة ومواجهدة التحدديات المسدتقبلية بتفكيدر إبدداعي ورؤيدة مسدتقبلية تأخدذ فدي حسدبانها التغيد ارت المحيطددة بمدا يمددنح المنظمدات القدددرة علدى تحديددد أهددافها المسددتقبلية ومجداالت نموهددا )3( وانتشارها. من هنا نجدد أن المدديرين أصدحاب الشدهرة العالميدة فدي تحويدل منظمداتهم أو مدا يمكدن أن نسدميهم بالقادة التحويليين " Leadership "Transformational يعتبر مدخلهم األول ومحور تركيدزهم األساسدي هدو البشددر أنفسدهم. وخاصددة مدا يقومددون بده لبندداء قيدادات جددديرة تاليدة تمددأل كافدة مسددتويات السددلم اإلداري )4( وعلى مدى المسار الوظيفي. لقد اتفق عدد كبير من المديرين التنفيذيين في شركات Intel, General Electric, Pepsi, على أهمية قيام القادة بتطوير وتدريب وتأهيل القادة في المستويات األقل وذلك من خالل : )5( تعلم الثقافة A Teaching Culture قصص العمل Business Stories )1( طارق شريف يونس مرجع سبق ذكره ص 12. )2( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 86. )3( أحمد عزمي زكي مرجع سبق ذكره ص 59. )4( محمد المحمدي الماضي ورقة عمل بعنوان دور القائد اإلداري في بناء الصف الثاني من القيادات مقدمة لملتقى : دور القائد اإلداري في بناء الصف الثاني من القياداتتونس 94 يونيو 89 ص 46. )5( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص

116 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات وجهات النظر القابلة للتعلم A Teachable Point of View قصص النجاح المذهل Staggering Success قصص القادة األكفاء الذين عاصروا األزمات وتغلبوا عليها Leader Under Fire وتنشددط إدارة التدددريب فددي ظددروف التغييددر والتحددول االسددت ارتيجي حددين تلجددأ الشددركة إلددى إعددادة تصدميم عملياتهدا واعدادة توزيدع مواقعهدا اسدتجابة للظدروف الخارجيدة المتغيدرة. ومدن هدذه المفارقدة يمكنندا )1( أن نستنتج أن اختيار الموارد البشرية وتنميتها وترقيتها وتدريبها وتغيير مواقعها عملية ال تتوقف أبدا وفدي أحدد البحدوث التدي أجريدت فدي جامعدة جندوب كاليفورنيداCalifornia Southern على سؤال رئيس موجه للقادة في بعض الشدركات هدو: كيف يتعلمون لكي يكونوا قادة قدام البحدث How They Leaders? Learnedوكانت to be اإلجابات: أ مدددن خدددالل التحدددديات التدددي واجهدددتهم وقهروهدددا. االنتصار عليها. ألنهدددم يتعلمدددون مدددن خدددالل األخطددداء والقددددرة علدددى لم يقل أي منهم أنه تعلم القيادة من خالل مناهج تعليمية وأكاديمية محددة مثدل الماجسدتير المهندي في إدارة األعمال MBA أو الدكتو اره أو غيرها. إنهم تعلموا جيدا من رؤسائهم. التركيز على إنتاج األفكار الكثيرة والفعالة بدال من إنتاج المواد الخام واألج ازء. التركيددز علددى أرس المددال الفكددري متميزين باألفكار التي يمتلكونها ويجعلهم كبا ار. Intellectual Capital الددذي يخلددق الثددروة ويجعددل األفدد ارد )2( أما سمات وخصائص قائد المستقبل فمنها القدرة على : ب ت ث ج ح قيادة إدارة الص ارع والمنافسة. قيادة التحول والتغيير. قيادة اإلدارة االست ارتيجية. القيادة الدولية. قيادة الفرق الموجهة باألهداف قيادة المخاطر واألزمات. )3(.Goal Oriented Teams )1) محمد المحمدي الماضي مرجع سبق ذكره ص 46. )2( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 98. )3) سيد جاد الرب المرجع السابق ص 98. 1

117 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 3 تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية: Strengthening the Organizational Culture of Ethical Practices تعدد الثقافدة التنظيميدة خليطدا معقددا مدن األيدديولوجيات واألنمداط والقديم األصديلة المشدتركة والمدؤثرة في الطريقة التي تعمل بها المنظمة. (1( وحسب )سيد جاد( " فدإن التأكيدد علدى الممارسدات األخالقيدة يجدب أن تشكل إطار عمليات اتخاذ القد ار ارت وتكدون كجدزء ولكدن مكمدل للثقافدة التنظيميدة كمدا تعمدل كمصدفاة لتنقية األفعال والممارسات وتقييمها" ويمثل هذا النشاط سمة رئيسة للقادة الممارسات األخالقية )Ethical Practices( االست ارتيجيون فهم الذين ينشرون حيددث يدددفعون ويحثددون العدداملين للعمددل مددع اآلخددرين ومددع بعضهم البعض لدعم وتطوير ثقافة المنظمة في إطار السلوكيات والممارسات األخالقية المتوقعة. إن القديم والمعتقددات التنظيميدة Organizational Values& Beliefs هدي التدي تحددد درجدة اسددتجابة المنظمددة لألزمددة وطددرق معالجتهددا ولددذا فالممارسددات واألفعددال الخاصددة باألزمددة سددوف تنبثددق مددن الفهم العام للقيم التنظيمية التي يؤمن بها كل فرد في المنظمة وكدل ذلدك يدتم مدن خدالل قدادة أقويداء لدديهم قدرة على أ( )2( اتخاذ الق ار ارت الفعالة لمعاجلة األزمة والسيطرة عليها. لذا فإن تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية يرتكز علدى بعددين األول هدو ممارسدة القائدد لقيادة أخالقية والثاني هو تبني دستور أخالقي والتأكيد عليه. القيادة األخالقية: لقدددد تطدددرق ( نجدددم والنعيمدددي 2112 ( إلدددى أن القيدددادة االسدددت ارتيجي فشدددركة إندددرون ( األخالقيدددة هدددي مدددن األدوار الرئيسدددة للقائدددد )Bellingham,23,pp711 قددددمت الددددرس الكبيدددر فدددي أن الشدددركات العظيمدة يمكدن أن تنهدار بسدهولة عنددما تكدون القيدادة ال أخالقيدة إن أخالقيدات القيدادة أصدبحت موضددوع اهتمام مت ازيد وهذا ما حدا بالبعض الحديث عن نمدط جديدد مدن القيدادة فدي األعمدال هدو القيدادة األخالقيدة وتدم وصدفها بالقيدادة التدي تكتسدب مدن خدالل العداملين والزبدائن والمجتمدع الدذي تعمدل فيده كمدا أن الدبعض تحددددث عدددن القيدددادة الموجهدددة للقددديم ووصدددفها بمددددخل القيدددادة ال اربدددع إلدددي جاندددب مددددخل السدددمات المددددخل السلوكي الموقفي وأخي ار القيمي. إن ممارسة القيادة األخالقية هي إحدى خصائص القيادة االست ارتيجية كما برز في نمدوذج الماسدة ) P.Koestenbaum,22( حيددث تددم التأكيددد أن القائددد يجددب أن يكددون أخالقيددا ويتسددم بالحساسددية العالية لألف ارد ويعمل على خدمتهم لكي يساهموا في تحقيق األهداف بإيجابية. )1( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 142 نقال عن: Allan L. Schoenderg, What it Means to lead During a Crisis : A Exploratory Examination of Crisis Leadership, public Relation management, May 3, 24. )2( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 1. 11

118 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات ويرى الباحث أن القائد االست ارتيجي ال بد أن يكون قائدا أخالقيا لكي يعزز ويغرس المفاهيم األخالقية التي سبق اإلشارة إليها مما يدعم القدرة على مواجهة أفضل للمخاطر واألزمات المتوقعة. كما أن عكس ذلك أي اتباع ممارسات غير أخالقية قد يكون عامال جوهريا في الفشل في القيادة مما يؤدي إلى عدم استم اررية وبقاء المنظمة. ب( تبني دستور أخالقي: مما يساعد المنظمات على التعامل مع هذه الضغوط هو تبني قدانون أخالقدي للسدلوك ( Ethical Code Of Conduct ) ولكن هذا وحده ال يكفي بل يتطلدب أن تكدون سياسدات المنظمدات وممارسداتها وعملياتهددا وأنشددطتها واضددحة وتعكددس القدديم الفاضددلة واألخددالق الحسددنة وتعمددل علددى زرعهددا فددي نفددوس )1( العاملين والتمسك بها. لقد ساهم المعتقد التنظيمي لشركةJohnson Johnson & هذه الشركة في بداية الثمانينات من القرن العشرين ويقول أحد المديرين بالشركة المدير التنفيذي وقاد الفريق المعتمد على توجه شركة )2( العمالء وأصحاب المنافع والموظفين وحملة األسهم. وحسددب د ارسددة ( عفاف الباز في معالجدة األزمدة التدي تعرضدت لهدا James Bruke J&J وهو وعقيدتها التي تقول: إن الشركة مسئولة عدن )3( 4114( فددإن إد ارك القيددادة للمسددئوليات االجتماعيددة واألخالقيددة الملقدداة علددى عدداتق المنظمددة تمثددل البنيددة األساسددية أليددة خطددة أو برنددامج خدداص بددإدارة األزمددات بم ارحلهددا الدددثالث المعروفدددة. ولعدددل مدددن األمدددور الجدددديرة بالدددذكر أن االهتمدددام والتركيدددز علدددى الممارسدددات والجواندددب األخالقية تعتبر أحد المكونات الرئيسة لمواجهة تلك األزمات وتتمثل تلك المبر ارت فيما يلي: للقيادة االست ارتيجية وهناك عددة مبدر ارت لددى تلدك القيدادة لالسدتعداد ) أ( مبر ارت معنوية وأخالقية تتعلدق بمبددأ المسدئولية االجتماعيدة التدي يجدب أن تطلدع بهدا المنظمدات تجداه البيئة التي تعمل من خاللها. )ب( مبر ارت اقتصدادية تتعلدق بمبددأ المسدئولية االقتصدادية عدن الخسدائر الناتجدة عدن أنشدطتها االقتصدادية خاصة في إنكار أو تجاهل المشكالت الناجمة عنها. )ت( مبر ارت تحسين الصورة الذهنية لدى البيئة التي تعمل من خاللها وذلك بالحصدول علدى صدورة ذهنيدة جيدة لدى جمهور المتعاملين منها باعتبار أن ذلك أمر ضروري لنجاح أعمالها. )1( حسين حريم إدارة المنظمات :منظور كلي دار الحامد للنشر والتوزيع عمان ط 8 84 ص 985. )2( سيد جاد القيادة اإلستراتيجية ص 1 )3( عفاف محمد الباز مرجع سبق ذكره ص 7. 12

119 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات 1 تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنةSystem Balance Organizational Control يدرى )1( )الخفاجي 4113( أنده غالبدا مدا تركدز الرقابدة الماليدة علدى نتدائج األداء المدالي فدي األمدد القريب بالمقابل تركز الرقابة االست ارتيجية على مضمون الفعاليدات االسدت ارتيجية والتدي تكدون نتائجهدا فدي األمد البعيد مما يستوجب تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة. إن بعددض الفعاليددات أو التصددرفات االسددت ارتيجية يمكددن أن تكددون صددحيحة ولكددن قددد يسددتمر تعاقددب النتائج الضعيفة الخاصة باألداء المالي بسبب الظروف الخارجية. مثل مرور االقتصاد فدي حالدة كسداد حدوث الفعاليدات الحكوميدة المحليدة أو الخارجيدة غيدر المتوقعدة والكدوارث الطبيعيدة. لدذلك كثيد ار مدا يولدد التركيددز علددى الرقابددة الماليددة قدد ار ارت إداريددة قريبددة األمددد تتسددم بطددابع يددوحي بتجنددب المخدداطرة وذلددك ألن نتائج األداء المالي قد تكون نتيجة ألحداث تقع خارج سيطرة المدير المباشرة. وعدددادة مدددا تواجددده منشدددآت األعمدددال التدددي تمدددارس أعمدددال متنوعدددة مشدددكلة فدددي الموازندددة بدددين الندددوعين المذكورين من الرقابة مما يجعل الكثير من المنشآت في العالم تعيد بناء أو هيكلة عملياتها. القددادة االسدددت ارتيجيون يهملدون الرقابدة الماليدة النددداجحون علددى تحقيدددق الموازندددة بدددين الرقابددة االسدددت ارتيجية والرقابدددة الماليدددة وهنا يعمل أي ال بقصدد تحقيدق عوائدد موجبدة علدى األمدد البعيدد حيدث يكدون القدادة أكثدر قددرة علدى التصددور المسددتقبلي ويمكددنهم ذلددك مددن التهيددؤ األفضددل لمواجهددة المخدداطر واالسددتعداد لألزمددات بمددا يمك ددن المنشأة أن تتجنبها أو تقلل بأكبر قدر ممكن الخسائر المتوقعة. يستخلص الباحث أن الرقابة األداء( التنظيمية المتوازنة ( التي توازن بين الرقابة المالية والرقابة على تساعد أكثر في تقييم األزمات وبالتالي اتخاذ الق ار ارت السليمة عند التعامل معها. حيث أن المؤسسة قد تتعرض في لحظة من اللحظات النتكاسة سببها عوامل خارجية كحالة ركود اقتصادي عام أو ظرف في األداء. سياسي معين يسبب ت ارجع في المؤش ارت المالية للمؤسسة لكنه ال يعكس بالضرورة انخفاض 4 التعلم المستمر: Continuous Learning مددن اآلثددار اإليجابيددة لألزمددات إدخددال مندداهج وبدد ارمج تدددريب وتعلدديم جديدددة فددي المنظمددة مثددل ( إدارة األزمددات إدارة المخدداطر األمددن الصددناعي التعامددل فددي المواقددف الحرجددة بندداء قيددادة مرنددة قددادرة علددى التكيف واالستجابة للمتغي ارت (. )3( : لقد أكدت النظدرة الشدمولية لخصدائص القيدادة االسدت ارتيجية التدي أشدار إليهدا (26 )Pisapia, )2( أنهدا تعمدل علدى تأسديس عمليدة تعلدم مسدتمرة متجدددة تسدمح بعمليدات التحسدين والمسدائلة مدن أجدل إعدادة )1) نعمة عباس الخفاجي الفكر اإلستراتيجي :قراءات معاصرة عمان:دار الثقافة للنشر والتوزيع 82. )2( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 996. (3) Pisapia. R.G, Opcit, 26, ( 13

120 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات جزءا تنظيم وتطوير األدوار التنظيمية والهياكدل والعمليدات وجعدل توجده المنظمدة ومعتقدداتها وقيمهدا وأسدبقياتها ال يتج أز من الثقافة السائدة. تتمايز القيادة و إذ االست ارتيجية )1( )Richard and Katherine, 25, 11) تتضمن تغيي ار تنظيميا مهما: للمنظمة. بجوانب اختالف عن غيرها من أنواع القيادة من جوانب أن أن االختالف التقليدية القيادة فقد حدد االست ارتيجية مثل التغيير في األدوار والخطط والهياكل تحقيقا للهدف االست ارتيجي وتختلف األزمات في قوتها وشدتها وظروف حدوثها لذا فالقائد يندمج ويرتبط باألزمة ويشدارك ويتصدل باآلخرين وهذا يؤدي إلى حدوث التعلم التنظيمي (2) إحداث مبادرة التغيير في المنظمة. أما Organizational Learning )3( طرق التعلم من األزمات ( Learning )Methods Of األول: اكتساب الخب ارت االفت ارضية وكل ذلك يؤدي إلدى فيتم التعلم بطرق وأنماط كثيرة : Virtual :وهي Experiences عبارة عدن فهدم المهدام المطلدوب القيدام بهددا لمواجهددة األزمددات المتوقعددة وغيددر المؤكدددة وذلددك يددتم مددن خددالل األزمددات االفت ارضددية والتددي تددتم عددن طريق: )المحاكاة / لعب األدوار / التخطيط السابق / التدريب... وغيرها( الثاني :التعلم من اآلخرين : Learning From Others تتعلم المنظمات من أي منظمات أخدرى وأحدد الفوائد المتوقعة للشدبكات هدو تسدهيل هدذا الدتعلم حيدث تسداهم الشدبكات فدي توضديح الخلدل فدي المعلومدات وتقديم معلومات جديدة ودقيقة وتفصيلية ومصادر ذات ثقة لهذه المعلومدات إن أعضداء الشدبكة يتجهدون إلددى اكتسدداب وتعلددم تطبيقددات وتجددارب اآلخددرين خاصددة إذا مددا كانددت هددذه التجددارب تددم اكتسددابها مددن قبددل اآلخرين في حاالت عدم التأكد. الثالث :الدتعلم مدن نظدم المعلومدات : Learning From I.S إن بنداء نظدام فعدال لتكنولوجيدا المعلومدات يساهم في تخفيض الحاجة إلى الرقابة المتواصلة من قبل أعضاء الشبكة ويحتاج هذا النظام إلدى فريدق متنددوع ألندده يتعامددل ويغطددي مندداطق جغ ارفيددة عديدددة إن نظددام اسددتجابة اإلدارة للطددوارئ EMRS مسددئول عن االستجابة للحوادث كما يخفض هذا النظام من األخطاء نظ ار لتوافر المعلومات الفعالة. ال اربع :منتديات التعلم :Learning Forums إن منتديات التعلم تشجع المستخدمين والفاعلين في شبكات الطدوارئ نحدو فحدص المعلومدات ومناقشدتها والتعدرف علدى المعلومدات المفيددة لتتعامدل بهدا فدي الممارسدات الخاصة باألزمات المستقبلية ويمكن القول أن هذه المنتديات تددعم االسدتجابة لألزمدات فدي ظدروف عددم التأكد مما يؤدي إلى التعلم الفعال. )1) Richard L, Hughes and Katherine Colarelli Beatty, Opcit,p11. )2( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 14. )3) سيد جاد الرب االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية ص

121 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات الخامس : الدتعلم مدن الماضدي :Learning From the Past إن األزمدات الماضدية هدي مصددر فعدال للتعلم إال أنه وفي بعض الحاالت قد تقددم األزمدات الماضدية دروسدا فاشدلة وغيدر مفيددة للدتعلم إن القددرة على نقل خب ارت الماضي تعتمد على درجة تشابه ظروف األزمات الماضية و األزمات الحاليدة.ومدن بدين نظم اإلدارة لألزمة القائمة على ذلك: The Emergency Management Response System نظدام اسدتجابة اإلدارة للطدوارئ "EMRS" نظدام قيدادة الحددث "ICS" :Incident Command System وقدد تدم تأسيسده والعمدل بده فدي الواليددات المتحدددة األمريكيددة فددي السددبعينيات حيددث حدددد السياسددة القوميددة األمريكيددة فددي معالجددة وادارة األزمددات ويدددفع كددل الددنظم الفيد ارليددة والواليددات والمحليددات نحددو االسددتجابة لألزمددة باسددتخدام نظام.ICS الذي يعطدي المسدئولية لقائدد الحددث نحدو تنظديم الوظدائف اإلداريدة األساسدية المطلوبدة لمعظم األزمات )التشغيل اللوجستيات التخطيط التمويل...( إن تحدي األزمة هو االختبار الجوهري واألساسي الذي يتصف به القائد حيث إن ذلك يتطلب من القائد الفعال أن ينطلق نحو التغيير Trigger.ويوضح for Change الشكل التالي هذا المفهوم. 15

122 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات شكل رقم )514( األزمة كمنطلق نحو التغيير االستعداد لألزمة معالجة األزمة تعزيز التغيير االتصال من أجل التغير مبادرات التغيير المصدر: سيد جاد الرب إدارة المخاطر واألزمات ص 89. ويوضح الشكل كيف تكون دورة تحديد األزمات وادارتها واستخالص الدروس والتعلم من إدارة األزمة وكيف يتم االتصاالت مع التابعين والزمالء من أجل االنطالق نحو وضع ب ارمج ومباد ارت التغيير التي تتغلب على نقاط الضعف أو الجوانب المعرضة للضرر Vulnerability في المنظمة وكل ذلك يحقق األداء والنضوج التنظيمي الفعال. ويسمي بعض الباحثين ما سبق بمبدادرة إدارة األزمدة (I Crisis Management Initiative C) M وهددذه المبددادرة تسدداهم فددي حددل الصدد ارعات وبندداء االسددتعداد والتماسددك التنظيمددي مددن أجددل حددل األزمددات 16

123 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات وتصلح في المنظمات الهادفة وغيدر الهادفدة للدربح كمدا تصدلح علدى هذا المنهج C M I مسدتوي الددول أيضدا كدذلك )1( في دعم عملية صنع الق ار ارت وصياغة السياسات التنظيمية. يسداهم لقدددد تنددداول العديدددد مدددن البددداحثين والكتددداب نمددداذج مختلفدددة لم ارحدددل وخطدددوات إدارة التغييدددر ومدددن هدددذه النماذج ما طرحه ( )Kotter )2( من خطوات للتغيير التنظيمي الناجح: إيجاد شعور بالحاجة للتغيير) Urgency :)Establishing a sense of وتتضدمن رصدد الحقائق التنافسية واألزمات الحالية واألزمات والفرص المحتملة. إيجاد تحالف موجه للتغيير) coalition :)Creating a guiding إن جهدود التغييدر التنظيمدي تتطلب جماعة قوية في المنظمة لتوجيه التغيير ويجب أن يعمل هذا التحالف بمثابة فريق عمل. تطوير رؤية است ارتيجية Strategy( :)Developing a vision and إن قائدد التغييدر النداجح لديه رؤية لتوجيه التغيير واالست ارتيجيات لتحقيق هذه الرؤية. إيصال رؤية التغيير) Vision :)Communicating the change إن قائدد التغييدر النداجح يستخدم كل وسيلة ممكنة لتوصيل الرؤية الجديدة واست ارتيجيات تحقيقها. تمكين العمل ذي القاعدة العريضة) action :)Empowering broad based تتطلدب جهدود التغيير إ ازلة المعوقات وتغيير العمليات والهياكل التي تعيق التغيير وتشجيع الطرق غير التقليدية إلنجاز التغيير. تحقيق مكاسب / إنجاز على المدى القصير وتحقيق التحسين ومكافأة أولئك الذين يسهمون بشكل فعال. تكريس المكاسب وتحقيق مزيد من التغيير ( : من الضروري التخطيط لتحسدينات مرئيدة / ملموسدة Consolidating gains and Producing :)more change 4 ومددع ت ازيددد قددوة الدددفع تسددتخدم المكاسددب لتحقيددق مكاسددب إضددافية ومزيددد مددن المشاركين الذين يستطيعون تجديد وتفعيل التغيير بصورة أكبر. ترسيخ مناهج جديدة في ثقافة المنظمة) :)Strategies/Approaches to Change إن قيادة التغيير الناجحة توضح بعناية االرتباط بين السلوكيات الجديدة ونجاح المنظمدة وتسدعى التخداذ اإلج ارءات التي تضمن استم ارر جهود التغيير وليست مرهونة ببقاء فدرد معدين حتدى وان كدان القائدد نفسه. )1( سيد جاد الرب القيادة االستراتيجية ص 18. )2( حسين حريم مرجع سبق ذكره ص

124 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات خامسا :إطار مقرتح لدور القيادة االسرتاتيجية يف إدارة املخاطر واألزمات ومراحل تطبيقه : في ضوء الدارسات السابقة ومن خالل اإلطار النظري الذي تم فيه استع ارض ممارسات القيادة االست ارتيجية والتي أكدت على أنها تمثل جوهر اإلدارة االست ارتيجية وبعد استع ارض النماذج المختلفة لخطوات إدارة المخاطر الجزء األصيل من اإلدارة االست ارتيجية و نماذج إدارة وبعد أن األزمات. الباحث في تطوير وصياغة النماذج الخاصة بالد ارسة الحالية لكل من ( القيادة االست ارتيجية المخاطر اجتهد إدارة إدارة األزمات( يطرح الباحث إطا ار مقترحا لدعم دور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات يبرزه الشكل رقم )2 16 ) ويتمثل في الم ارحل التالية: المرحلة األولى : تشخيص الوضع الحالي )المسح البيئي(. المرحلة الثانية : التنبؤ بالمخاطر واألزمات المحتملة. المرحلة الثالثة : تطبيق الممارسات الفعالة للقيادة االست ارتيجية. المرحلة ال اربعة : وضع قواعد واج ارءات المرحلة الخامسة : الم ارجعة الدائمة وتصحيح االنح ارفات. اتباع األسلوب العلمي في إدارة المخاطر واألزمات. 18

125 ا البناء التنظيمي الثقافة التنظيمية امكانيات المنظمة البيئة السياسية والقانونية البيئة االقتصادية البيئة االجتماعية والثقافية والثق البيئة المباشرة ومواردها افية )جماعات الضغط ) تحديد التوجه االست ارتيجي الرؤية التفكير الق ار ارت االست ارتيجية استثمار القد ارت االست ارتيجية إدارة إلبداع واالبتكار و واالتصاالت تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة الرقابة االست ارتيجية المعرفة تنمية وتطوير أرس المال البشري تمكين العاملين تهيئة واعداد القادة فرق العمل تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية القيادة األخالقية شكل ( 5 544( : إطار مقترح لدور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات لتقييم وتصحيح االنح ارفات التي تحد من دور ممارسات القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات بفعالية تور أخالقي دس االستعداد والوقاية واكتشاف االشارات المواجهة وتخفيف اآلثار استعادة النشاط والتعلم تشخيص وتقييم المخاطر اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر تقييم وم ارجعة المخاطر الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات تشخيص الوضع الحالي ( المسح البيئي( 1 د ارسة متغي ارت البيئة الخارجية د ارسة متغي ارت البيئة الداخلية تحديد الفرص والتهديدات تحديد نقاط القوة والضعف التنبؤ بالمخاطر واألزمات المحتملة 2 القيادة االست ارتيجية ( الممارسات الفعالة( 3 4 وضع قواعد و إج ارءات اتباع األسلوب العلمي في إدارة المخاطر واألزمات إدارة المخاطر بفعالية إدارة األزمات بفعالية التعلم المستمر 19

126 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات مراحل تطبيق اإلطار املقرتح: المرحلة األولى : تشخيص الوضع الحالي )المسح البيئي( : يتم د ارسة الوضع الحالي للمؤسسة من خالل المسح البيئي لمتغي ارت البيئة الخارجية المختلفة: البيئة السياسية والقانونية. البيئة االقتصادية. البيئة االجتماعية والثقافية. البيئة المباشرة )جماعات الضغط(. والتعرف من خالل ذلك على الفرص والتهديدات الموجودة في البيئة الخارجية للمؤسسة للعمل على اقتناص األولى ومحاولة تجنب الثانية أو التقليل من آثارها كما يتم د ارسة البيئة الداخلية ( التنظيمية ) التي تتكون من المتغي ارت التالية: البناء التنظيمي. الثقافة التنظيمية. موارد المنظمة وامكانياتها. لالطالع على نقاط القوة ومحاولة تعزيزها ونقاط الضعف لمعالجتها. المرحلة الثانية : التنبؤ بالمخاطر واألزمات المحتملة: بعد إج ارء عملية المسح البيئي والتعرف على الفرص والتهديدات ونقاط القوة والضعف باإلمكان في ضوء هذه المعلومات التنبؤ بالمخاطر واألزمات المحتملة )SWOT( يتم صياغة كل من : رؤية المؤسسة. الرسالة. أهداف المؤسسة. االست ارتيجيات المالئمة. يكون ومن خالل إج ارء التحليل الرباعي وذلك بما يالئم البيئة المحيطة من مختلف جوانبها حيث يمثل ذلك خطوة مهمة لتحصين المؤسسة من األخطار الخارجية التي تمثل ا مصدر حال تطورها أزمة تنظيمية. المرحلة الثالثة : تطبيق الممارسات الفعالة للقيادة االست ارتيجية. لألزمة أو نقاط الضعف الداخلية التي قد تشكل في إن اختيار وتطبيق االست ارتيجية المثلى يتم من خالل القيادة االست ارتيجية حيث تقوم بوضعها موضع التنفيذ من خالل السياسات والقواعد واإلج ارءات المناسبة وهنا تركز القيادة على إدارة المخاطر 11

127 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات )1( واألزمات من خالل وضع القواعد الالزمة التباع الم ارحل األساسية لهذه العملية في سبيل إدارتها بالطريقة المثلى كما يكون للممارسات الفعالة للقائد االست ارتيجي دور مهم في هذا الجانب يتمثل في اآلتي: تحديد التوجه االست ارتيجي حيث يعمل كل من التفكير االست ارتيجي الرؤية االست ارتيجية اتخاذ الق ار ارت االست ارتيجية على استش ارف المستقبل وما قد يحمل من مخاطر فيبدأ بالتهيؤ واالستعداد لها كما أن إدارة األزمات بحاجة لق ار ارت است ارتيجية في لحظة من اللحظات لما لها من تأثير كبير على مستقبل المنظمة. ) 2 (استثمار القد ارت االستر اتيجية تقوم القيادة االست ارتيجية على االستثمار األمثل للقد ارت المميزة التي تختلف من مؤسسة إلى أخرى وفي سبيل إدارة المخاطر واألزمات بفعالية يستثمر القائد ما لدى المنظمة من قد ارت بشرية تبدع وتبتكر فتسهم في وضع الحلول في كافة الم ارحل بدءا بالتنبؤ بالمخاطر واألزمات ورصد مؤش ارتها مرو ار بوضع الخطط المالئمة التي قد تحتاج لمها ارت ق ار ارت مستقبلية أفضل. إبداعية وانتهاء بالتطوير المعرفي الذي يساعد على اتخاذ كما تمثل المعرفة التنظيمية وهي محصلة جميع الخب ارت التنظيمية قد ارت است ارتيجية تسهم بشكل كبير في فعالية إدارة المختلفة لمعالجتها واختيار األمثل منها. تمثل أو المخاطر واألزمات فتسهم في التشخيص الدقيق ألبعاد المشكلة وطرح البدائل قد ارت است ارتيجية مادية كمنظومة معلومات واتصاالت لها دور كبير في دعم الق ار ارت والتواصل بين كافة األط ارف الداخلية ومع مختلف الجهات الخارجية مما يهيئ أفضل الظروف للتعامل مع المخاطر واألزمات في كافة م ارحلها. )3( تنمية وتطوير ارس المال البشري إن يدعم القائد االست ارتيجي ر أس المال البشري فيقوم بتمكين العاملين وتشكيل فرق العمل وتهيئة واعداد القادة المستقبليين و كل ذلك يسهم في إدارة أفضل للمخاطر واألزمات. تمكين العاملين يسهم في االستفادة أكثر من مها ارتهم وخب ارتهم كما يساعد على اتخاذ الق ار ارت بسرعة وتحل الكثير من المشكالت على المستوى التشغيلي. كما يعتمد القائد االست ارتيجي على فرق العمل التي تتضافر جهودها فتنتج ق ار ارت أفضل وادارة المخاطر واألزمات بحاجة لفريق من جميع التخصصات ويفضل أن يأخذ صبغة الديمومة فيكون ضمن الهيكل التنظيمي للمؤسسة وتوفر له كافة اإلمكانيات ليقوم بدوره في كافة م ارحل إدارة األزمة. يعلم القائد االست ارتيجي أن المنظمة وجدت لتبقى وبقاؤها يمثل أسمى إنجا ازته لذا فهي بحاجة لقيادة الحقة لها من الكفاءة ما يسهم في الخروج من أي أزمة. لذلك فهو يعمل على تهيئة واعداد القادة 111

128 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات المستقبليين الذين يكونون قادرين على أخذ زمام المبادرة من بعدة فال يشكل غيابه المؤسسة. )4( تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية خط ار على استم اررية يعتبر الكثير من الكتاب أن من سمات القائد االست ارتيجي هو أنه قائد أخالقي و بالتالي يغرس هذه الصفة في أتباعه كونه يمثل قدوة لهم كما أنه يعمل على تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية من خالل تبني دستور أخالقي للمؤسسة والتشجيع على االلت ازم به وما من شك أن الممارسات غير األخالقية مصدر للمشكالت واذا ما تفشت في المؤسسة قد تهدد سمعتها وتسبب لها األزمات. لذا تمثل الممارسة األخالقية عامال وقائيا هاما كما أن التعامل مع كافة األط ارف خالل األزمة بهذه الخاصية يهيئ ظروفا أفضل للخروج من األزمة وعدم تفاقمها. )5( تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة توازن القيادة االست ارتيجية بين أهدافها االست ارتيجية والنتائج المرحلية فتهتم بالرقابة على األداء )حيث تتأكد من سيرها باتجاه تحقيق األهداف االست ارتيجية(إلى جانب الرقابة المالية حيث إن الرقابة المالية هي تعبير عن الوضع المالي للمؤسسة خالل فترة زمنية محددة ( غالبا سنة( لذا فهي تساعد على تقييم أفضل لحالة المؤسسة. حيث إن المؤسسة قد تتعرض في لحظة من اللحظات النتكاسة سببها عوامل خارجية كحالة ركود اقتصادي عام أو ظرف سياسي معين يسبب ت ارجع في لكنه ال يعكس بالضرورة انخفاضا األزمات وطريقة التعامل معها. )6( التعلم المستمر. األداء. لذا في فالرقابة التنظيمية المتوازنة المؤش ارت المالية للمؤسسة تساعد أكثر في تقييم يعد التعلم المستمر الممارسة السادسة للقيادة االست ارتيجية وفقا لنموذج هذه الد ارسة وتبرز أهمية هذه المرحلة في أن األزمات تمثل فرصة الكتشاف العديد من النقاط يمكن حصرها باآلتي: يتم من خالل التجربة إعادة اكتشاف األف ارد وقد ارتهم ومها ارتهم. تبرز قدرة القيادة في المواجهة واتخاذ الق ار ارت السليمة. تمثل اختبار لمنظومة االتصاالت والمعلومات والمعارف الموجودة بالمؤسسة. وبالتالي فور تخطى مرحلة استعادة النشاط يجب العمل على التعلم واالستفادة من التجربة فيتم إعادة تأهيل وتدريب العاملين والعمل على تطوير الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية إضافة إلى التطوير المعلوماتي والمعرفي. والتعلم المستمر ال يقف فقط على االستفادة من التجارب الخاصة بل يجب أن يشمل تجارب اآلخرين أيضا فيتم االطالع عليها واستخالص العبر منها. 112

129 الفصل الثاني القيادة االستراتيجية وإدارة المخاطر واألزمات المرحلة ال اربعة : وضع قواعد واج ارءات اتباع األسلوب العلمي في إدارة المخاطر واألزمات. تتم هذه الخطوة من خالل تأكيد القيادة االست ارتيجية على السياسات والقواعد واإلج ارءات المتبعة في إدارة المخاطر واألزمات فيتم اتباع ثالث م ارحل في إدارة المخاطر : تشخيص وتقييم المخاطر من خالل) التنبؤ بالمخاطر المحتملة اآلثار واالستعداد لها(. وصف المخاطر اتخاذ الق ارر والمواجهة تجنب المخاطر أو تقليلها من خالل)اتخاذ أحد الق ار ارت : تحمل المخاطر تنويع المخاطر توقع تقييم وم ارجعة المخاطر اإلج ارءات حققت النتائج المطلوبة ق ار ارت أفضل(. تحويل المخاطر(. من خالل )التأكد من أن المعلومات كانت مالئمة أما بالنسبة إلدارة األزمات فتشمل م ارحلها ما يلي: التثبت من أن التحقق من أن التطوير المعرفي ساعد في الوصول إلى االستعداد والوقاية واكتشاف مؤش ارت حدوث األزمة من خالل )إنشاء وحدة أو فريق إلدارة األزمة إمكانيات المواجهة إعداد السيناريوهات المتوقعة وضع خطط للمواجهة التدريب إلدارة األزمة االعتماد على أنظمة إنذار مبكر(. المواجهة وتخفيف آثارها من خالل)تنفيذ خطط األزمات المعلومات و االتصاالت اإلعالم(. قيادة مركز األحداث اتخاذ الق ار ارت بأسلوب علمي واش ارك العاملين استعادة النشاط والتعلم من األزمة توفير تنظيم التعامل مع من خالل)إصالح األض ارر واج ارء التغيي ارت الالزمة التقييم والدروس المستفادة إج ارء الد ارسات واألبحاث والتدريب وضع الضوابط لعدم التك ارر(. المرحلة الخامسة : الم ارجعة الدائمة وتصحيح االنح ارفات. إن هذه العملية تتسم بالدورية فالبيئة المحيطة بالمؤسسة في عصرنا الحالي تتسم بالتغير المتسارع وعدم الثبات مما يجعل كافة اإلج ارءات بحاجة للمتابعة والتقييم وتصحيح االنح ارفات كما يجب التأكد بشكل مستمر من تطبيق القواعد واإلج ارءات لكافة م ارحل إدارة المخاطر واألزمات مما يدعم نجاح تطبيق هذا النموذج. 113

130 الفصل الثالث واقع القيادات احلكومية الفلسطينية ومنهجية الدراسة املبحث األول: واقع القيادات احلكومية الفلسطينية املبحث الثاني: منهجية الدراسة.

131 الفصل الثالث متهجية الدراسة مقدمة املبحث األول: واقع القيادات احلكومية الفلسطينية والتجارب العاملية والعربية إلعداد القيادات احلكومية يرى الباحث ضرورة التطرق إلى واقع القيادات الحكومية الفلسطينية من حيث أعدادها وتوزيعها ونشاطها باإلضافة إلى معرفة مدى االهتمام بتأهيل وتدريب هذه القيادات. كما يرى ضرورة التعرف على التجارب العالمية والعربية في هذا المجال. أوال: واقع القيادات الحكومية الفلسطينية: فيما يتعلق بالوظائف القيادية وأعدادها في المؤسسات الحكومية الفلسطينية فيمكن االطالع عليها من خالل الجدول التالي باإلضافة إلى التوزيع الجغ ارفي )ضفة وغزة( المنطقة \ الفئة ضفة غزه المجموع جدول) 53 ( )1( : كشف إجمالي عدد موظفي السلطة موزعين حسب الفئات والمنطقة األولى الثانية الثالثة الرابعة المصدر: تقرير إنجا ازت ديوان الموظفين الربعي للعام الخامسة العليا غير محدد المجموع تمثل الفئة العليا : المد ارء العامون الوكالء الوكالء المساعدين. و وفقا للقانون الفلسطيني بشأن الوصف الوظيفي للمناصب العليا في الو از ارت ألعلى موظف في التسلسل الهرمي اإلداري في أما الثانية في هذا الهرم و"المدير العام" هو المسمى الرسمي للمرتبة الثالثة. الفئة األولى: وتشمل الوظائف التخطيطية )2( : يكون "وكيل الو ازرة " هو المسمى الوظيفي الرسمي الو ازرة. " الوكيل المساعد " هو المسمى الرسمي للمرتبة واإلش ارفية العليا وتكون مسئوليات موظفي هذه الفئة اإلش ارف على تنفيذ أهداف الدوائر الحكومية في المجاالت التخصصية المختلفة ووضع الخطط والب ارمج واتخاذ الق ار ارت واإلج ارءات لتنفيذها. وفقا لذلك سوف يعتمد الباحث المسميات التالية كمجتمع للد ارسة: الفئة العليا) وكيل مدير عام نائب مدير عام( والفئة األولى )اإلش ارفية(. من خالل وكيل مساعد الد ارسة االستطالعية تبين وجود شعور بأهمية دور القيادات اإلدارية في المؤسسات الحكومية لدى ديوان الموظفين العام حيث تبين إنشاء مركز اإلدارة والقيادة إلعداد القيادات اإلدارية القادرة (1( تقرير إنجازات ديوان الموظفين الربعي للعام 844. )2) المادة )1( من قرار مجلس الوزراء رقم ( 411( لسنة 81 م بشأن الوصف الوظيفي للمناصب العليا في الوزارات 115

132 الفصل الثالث متهجية الدراسة على إدارة المؤسسات الحكومية الفلسطينية. وتعتبر هذه التجربة رغم حداثتها شبيهة بتجارب دولية وعربية ( مما استوجب التطرق لهذا المركز خاصة وأن من ضمن اهتماماته تهيئة القيادات للتعامل مع األزمات 1) : مركز اإلدارة والقيادة بديوان الموظفين الرؤية: أن يكون المركز مؤسسة ارئدة في مجال إعداد القادة اإلداريين والتطوير والتنظيم اإلداري. الرسالة: إعداد القيادات اإلدارية الفاعلة والقادرة على إحداث نقلة نوعية في إدارة المؤسسات الفلسطينية باإلضافة إلى تعميق فكرة التحسين المستمر لألداء اإلداري في قطاع الخدمة العامة. المسؤوليات: تطوير وتنفيذ ب ارمج تدريب للفئات العليا لخلق قيادات تتمتع بالمساءلة والشفافية والحياد السياسي أ واإليمان بتكافؤ الفرص. إنشاء قاعدة بيانات لموظفي الفئات العليا وتوزيعهم حسب مجاالت االختصاص ومجاالت العمل ب لتحديد احتياجاتهم التدريبية) في مجال اإلدارة العامة إدارة األف ارد إدارة األزمات( متابعة األداء وتحقيق الحكم الصالح وتعزيز القيادة تعزيز روح الفريق داخل المؤسسة واعداد التقارير الناجحة. النتائج المرجوة: يهدف المركز إلى ضمان توفير المها ارت والكفاءات للموظفين الحكوميين لكي يقوموا بأدوارهم أ بكفاءة عالية بهدف دعم أهداف التنمية الوطنية للسلطة الفلسطينية. مسئولية تعزيز الفهم واالنتماء ألهداف السلطة الفلسطينية التنموية ودور الخدمة العامة و ب الموظفين تجاه قانون الخدمة المدنية. تعزيز المها ارت والقد ارت في عملية اإلصالح للو از ارت. ت تعزيز القادة بالمها ارت اإلدارية والقيادية الالزمة من أجل تحفيز اآلخرين على التغيير اإليجابي في ث األداء. تعزيز التفكير االست ارتيجي و القدرة على التحليل و االتصال ومها ارت االستماع. ج ونظ ار لعالقة الد ارسة الحالية بعمل هذا المركز وأهدافه فقد أرى الباحث ضرورة إج ارء مقابلة مع المسؤول عن مركز اإلدارة والقيادة بديوان الموظفين)مدير عام التدريب والتطوير(. بهدف التحاور معه تمهيدا لتقديم للتعرف بشكل أفضل على واقع تأهيل القيادات الحكومية الفلسطينية بشكل مباشر التوصيات الالزمة في مجال الد ارسة الحالية. والجدول الالحق يوضح أسئلة المقابلة واجاباتها. ( 1( الموقع الرسمي لديوان الموظفين العام 116

133 الفصل الثالث متهجية الدراسة م جدول يوضح مقابلة السؤال هل يوجد اهتمام باعداد القيادات اإلدارية )من رئيس قسم حتى وكيل و ازرة( في المؤسسات الحكومية الفلسطينية في مجاالت مها ارت القيادة وأساليبها المختلفة هل تتلقى هذه الفئة دو ارت في مجاالت القيادة االست ارتيجية بالتحديد أو اإلدارة االست ارتيجية أو التخطيط االست ارتيجي هل يتم تنظيم دو ارت في مجاالت إدارة المخاطر واألزمات للقيادة العليا بالو از ارت ما هو مستوى التنسيق بينكم وبين الو از ارت في مجال تدريب موظفي الفئة العليا خاصة في المحاور المذكورة سابقا)القيادة االست ارتيجية إدارة المخاطر واألزمات( ما هو تقييمكم لمستوى األداء القيادي للفئة العليا من الموظفين من خالل الدو ارت التي يتلقونها وتقييم نتائجها ما هي المعيقات التي تعيق تمكنكم من قيامكم بالدور المطلوب في مجال تهيئة واعداد القادة بالمؤسسات الحكومية الفلسطينية جدول رقم) 44 ( مدير مركز اإلدارة والقيادة بديوان الموظفين اإلجابة هناك العديد من الدو ارت التدريبية المختلفة التي تتعلق بتطوير الموارد البشرية تنفذ وأكثر الملتحقين بها تت اروح درجاتهم الوظيفية ما بين رئيس قسم ومدير عام أما الدرجات الوظيفية وكيل مساعد ووكيل و ازرة فال يوجد لهم أي تدريب حيث أن هذه الطبقة من الموظفين يشعرون بأنهم ليسوا بحاجة لتدريب باإلضافة إلى أنه ال يوجد اهتمام من قبل مجلس الوز ارء بتدريب تلك الفئة. نفس الفئة من رئيس قسم وحتى مدير عام يتم إلحاقهم بدو ارت تدريبية تتعلق بالتخطيط االست ارتيجي واإلدارة االست ارتيجية. ال يتم إعداد دو ارت للقيادة العليا في الو از ارت في هذا المجال ألن الو از ارت ال ترسل احتياجاتها التدريبية لتلك الفئة. يوجد تنسيق كامل بشأن التدريب بيننا وبين الو از ارت ولكن التدريب للفئة العليا ضعيف جدا ألن الو از ارت كما ذكرت ال تهتم كثي ار بتدريب الفئة العليا لديها وأعتقد النشغالهم باألمور التنفيذية اكثر من األمور التخطيطية. على مستوى المد ارء العامون الذين يحصلون على دو ارت تدريبية في الديوان جيد. ولكن يحتاج إلى تطوير وخاصة أننا نجد في الفئة العليا ضعف في فهم األساليب العلمية في موضوع القيادة والتخطيط. عدم وجود مي ازنيات للتدريب. عدم وجود حوافز. ضعف اهتمام الو از ارت بتدريب هذه الفئة. الالمباالة في الو از ارت لعملية التدريب. شعور الموظف عندما يصل لمرحلة الفئة العليا بانه ال يحتاج للتدريب. المصدر: من إعداد الباحث. مقابلة بتاريخ األحد 2113/3/11 م الحظ الباحث من خالل المقابلة عدم وجود االهتمام المطلوب من الحكومة الفلسطينية بتأهيل القيادات بالقدر الكافي من خالل عدم تلقيهم الدو ارت الالزمة لرفع كفاءتهم. فضال عن عدم توفر اإلمكانيات الالزمة لذلك. وهو ما يعزز ضعف القد ارت القيادية للقائمين على المؤسسات الحكومية الفلسطينية. ثانيا: التجارب العالمية والعربية الختيار واعداد القيادات الحكومية : 5 طرق اختيار القيادات الحكومية في الدول المتقدمة: يمكن القول أن هناك ثالث م ارحل أساسية مرت بها أساليب اختيار القيادات الحكومية في معظم المجتمعات المتقدمة وهي موضحة بالجدول التالي : 117

134 الفصل الثالث متهجية الدراسة جدول رقم) 44 ( م ارحل أساليب اختيار القيادات الحكومية في الدول المتقدمة المرحلة األولى: مرحلة الوالء السياسي في الواليات المتحدة األمريكية اتسمت مرحلة ما قبل االصالح اإلداري )عام 1443( باعتماد اسلوب االختيار على أساس الوالء السياسي للحزب الحاكم. في بريطانيا كانت المحسوبية هي القاعدة الفعلية الختيار القيادات رغم وجود امتحانات شكلية للتعيين. في فرنسا كان الوالء السياسي Spoil System والمحسوبية في اختيار القادة من أسباب تخلف الجهاز اإلداري. أما التجربة اليابانية في اإلدارة تضمنت في م ارحلها األولى الوالء لامب ارطور أساسا الختيار القيادات االدارية. في االتحاد السوفيتي كان الوالء للقيصر ومن ثم للحزب الشيوعي شرطا لتولي المناصب في الجهاز الحكومي. المرحلة الثانية: مرحلة اإلصالح اإلداري في الواليات المتحدة األمريكية برز قانون " بندلتون " عام 1443 م لصالح اإلصالح االداري واعتمد أسلوب اإلعداد المسبق أساسا الختيار القيادات االدارية. في بريطانيا تم التحول نحو )اختبا ارت المنافسة( للتعيين في المناصب القيادية مع اعتماد الشهادة الجامعية خاصة شهادتي ( Oxbridge جامعتي أكسفورد وكامبردج(. في فرنسا بدأ تنفيذ ب ارمج محددة إلعداد القيادات االدارية وتنميتها. في االتحاد السوفيتي أصبح التثقيف السياسي والمذهبي بضرورة التحول نحو النظام االشت اركي أساسا الختيار القيادات وتنميتها. المرحلة الثالثة: مرحلة اإلعداد والتنمية في الواليات المتحدة األمريكية تم تشكيل لجان الخدمة المدنية التابعة للحكومة الفيد ارلية عام 1141 م وصدر قانون تدريب موظفي الدولة عام 1154 م إلعداد القيادات وتأهيلها. في بريطانيا ظهرت معاهد متخصصة إلعداد وتنمية القيادات اإلدارية. في فرنسا تم وضع أسس إعداد القيادات االدارية وتنميتها. كما أن في هذه المرحلة تمخضت أفكار التدريب السابق والالحق للقيادات اإلدارية. المصدر : من إعداد الباحث باالستناد إلى: طارق شريف يونس الفكر االست ارتيجي للقادة: دروس مستوحاة من التجارب العالمية والعربية القاهرة المنظمة العربية للتنمية اإلدارية 2132 ط 2 ص

135 الفصل الثالث متهجية الدراسة 4 أساليب وتجارب إعداد القيادات اإلدارية الحكومية : يمكن التمييز بين أسلوبين رئيسيين إلعداد وتأهيل القيادات اإلدارية األسلوب األنكلوأمريكي واألسلوب الفرنسي وقد تأث ار بفلسفة المجتمعات التي تطو ار في بيئتها. والجدول الالحق يفرق بينهما: جدول رقم) 34 ( الفرق بين أساليب إعداد وتأهيل القيادات اإلدارية األسلوب االنكلوأمريكي يقوم على تخطيط مسبق إلعداد كادر متخصص في مجال القيادة وذلك عبر مرحلتين: أ تدريب سابق من خالل ب ارمج ومفاهيم تعليمية جامعية ( كليات ومعاهد لادارة ( أي تدريب خارج العمل "Of the job training " ب تدريب الحق في معاهد متخصصة وتتم الم ازوجة بين النظرية والتطبيق من خالل ممارسة العمل القيادي أي تدريب على أرس العمل" training "On the job األسلوب الفرنسي يهتم بالتدريب في مواقع العمل باالحتكاك بالقادة الرسميين وتحت إش ارفهم بهدف اطالعهم على طبيعة العمل القيادي. ثم ينتقل المتدرب إلى مرحلة التدريب خارج مواقع العمل )محاض ارت حلقات د ارسية(. تعتبر المدرسة الوطنية لادارة بفرنسا ENA التي أسست عام 1145 م من األدوات الهامة إلعداد القيادات اإلدارية في مختلف التخصصات وفق أسس علمية وصوال للقيادات التكنوق ارطية.Technocracy المصدر : من إعداد الباحث باالستناد إلى: طارق شريف يونس مرجع سابق ص 315. ويمكن القول بأن األسلوب الفرنسي أصبح اليوم منهجا للعديد من دول العالم الثالث في إعداد قياداتها اإلدارية على سبيل المثال ( ساحل العاج ومالي والسنيغال وتشاد و موريتانيا والكاميرون والمغرب ( بل إن بعض الدول صاحبة التجربة كبريطانيا وأمريكا تعتمد األسلوب الفرنسي نموذجا مساعدا لوضع أسس تدريب القيادات اإلدارية. 4 تجارب عربية في اختيار واعداد القيادات االدارية الحكومية: ال تخلو دولة عربية من تجربة جادة إلعداد قيادات إدارية حكومية تهدف من خاللها لرفع كفاءة العمل القيادي في مؤسساتها الحكومية وباإلمكان إلقاء نظرة على تجارب بعض الدول العربية في هذا المجال مع إبداء ال أري في هذه التجارب مصر الع ارق. والجدول التالي يبين تجارب كل من لبنان تونس الج ازئر السعودية 119

136 الفصل الثالث متهجية الدراسة جدول رقم) 14 ( تجارب الدول العربية في اختيار واعداد القيادات االدارية الحكومية الدولة لبنان تونس الج ازئر السعودية مصر الع ارق تجربتها تأثرت التجربة اللبنانية في بداياتها باالنتداب الفرنسي فالصيغ المعتمدة منذ عام 1151 م هي نفسها الموجودة في المدرسة الوطنية لادارة بفرنسا.ENA فهي تتبع المنهج التكنوق ارطي في تولي المواقع القيادية حيث تم إنشاء المعهد الوطني لادارة وباشر مهامه عام 1161 م.وقد أجرت هذه المؤسسة تعديالت الحقة في السبعينات. حيث تم دمج اإلنماء مع التدريب. وتعتبر الجهة المسؤولة عن إعداد القيادات وفقا للحاجة التي تقررها الو از ارت والمؤسسات. تتشابه التجربة التونسية مع التجربة اللبنانية فهي أحد أوجه التطبيق الفرنسي حيث أنشأت المدرسة القومية لادارة عام 4956 م وتم إج ارء تعديالت على سياسات التدريب علم 4961 م شمل محاور اختيار المرشحين للتدريب والتأهيل على أساس عملهم في دوائر الدولة وضمن ما هو مخطط في الب ارمج السنوية. ال تختلف كثي ار عن سابقاتها إذ أنشأت المدرسة الوطنية لادارة على غ ارر المدرسة الفرنسية كما أخذت الصيغة التكنوق ارطية منهجا لقيادة المؤسسات المختلفة وادارة مهامها. وتستخدم هذه المدرسة األساليب المشابهة للمدرسة الفرنسية في عمليات التدريب والتطوير. بدأت بإنشاء معاهد اإلدارة العامة عام 496 م على غ ارر معاهد اإلدارة واسعة االنتشار في بريطانيا تعنى بتأهيل عناصر قيادية ورفع كفاءتهم في اتخاذ الق ار ارت المختلفة وحل المشكالت بأنواعها. كما عملت المعاهد على النهوض بكفاءة قيادات القطاع الخاص أيضا. أنشئ عام 4954 م الجهاز المركزي للخدمة المدنية حيث تولى تنظيم إعداد القيادات االدارية على مختلف المستويات وأعقبه بعد ثورة يوليو 4958 م إنشاء معهد االدارة العامة ومن ثم تم إنشاء معهد اإلدارة العليا عام 4964 م. وتم إنشاء بعد ذلك عدد من المؤسسات التدريبية البديلة مختلفة االختصاصات بينما خصص الجهاز المركزي للتنمية اإلدارية إلعداد القيادات العليا في حين خصص المعهد القومي للتنمية االدارية إلعداد القيادات التنفيذية. شهدت فترة الستينات من القرن العشرين تحوالت مهمه في إعداد القيادات االدارية حيث اتسعت الحاجة إلى قد ارت جديدة ومها ارت تتعامل مع ب ارمج التنمية الشاملة لقطاعات المجتمع وقد تم ذلك بالتنسيق بين الجامعات والمعاهد وأجهزة التدريب في الو از ارت ومركز تطوير االدارة الصناعية الذي تأسس عام 4968 م. وتتكامل أدوار اإلعداد القيادي في التجربة الع ارقية من خالل تطوير واعداد القيادات الحالية ومن ثم إعداد وتطوير قيادات مستقبلية. المصدر : من إعداد الباحث باالستناد إلى: طارق شريف يونس مرجع سابق ص و يأخذ الباحث على التجارب العربية في اختيار واعداد القيادات الحكومية غياب الخصوصية العربية في إعداد القيادات وفقا لالحتياجات الفعلية مما جعل النشاط التدريبي يتسم بالعشوائية حيث ال تخضع االحتياجات التدريبية لد ارسات علمية حقيقية وبالتالي تشيع االجتهادات الفردية أو التقليد لنماذج تجارب ناجحة كالتجربة الفرنسية واإلنكليزية التي قد ال تصلح لبيئة الدول العربية. 12

137 الفصل الثالث متهجية الدراسة مقدمة املبحث الثاني : منهجية الدراسة تعتبر منهجيدة الد ارسدة واج ارءاتهدا محدو ار رئيسدا يدتم مدن خاللده انجداز الجاندب التطبيقدي مدن الد ارسدة وعن طريقها يتم الحصول على البيانات المطلوبة إلج ارء التحليل اإلحصائي للتوصل إلى النتائج التي يدتم تفسيرها وبالتالي تحقيق األهداف التي تسعى الد ارسة إلى تحقيقها. وطريقة يتندداول هددذا المبحددث وصددفا للمددنهج المتبددع ومجتمددع وعينددة الد ارسددة وكددذلك أداة الد ارسددة المسددتخدمة إعدادها وكيفيدة بنائهدا وتطويرهدا ومددى صددقها وثباتهدا. كمدا يتضدمن وصدفا لاجد ارءات التدي قدام بهددا الباحددث فددي تصددميم أداة الد ارسددة وتقنينهددا واألدوات التددي اسددتخدمها لجمددع بيانددات الد ارسددة وينتهددي بالمعالجات اإلحصائية المستخدمة واستخالص النتائج وفيما يلي وصف لهذه اإلج ارءات. أوال :أسلوب الدارسة: بناء على طبيعة الد ارسة واألهداف التدي تسدعى إلدى تحقيقهدا فقدد اسدتخدم الباحدث المدنهج الوصدفي التحليلدي والدذي يعتمدد علدى د ارسدة الظداهرة كمدا توجدد فدي الواقدع ويهدتم بوصدفها وصدفا دقيقدا ويعبدر عنهدا تعبيد ار كيفيدا وكميدا كمدا ال يكتفدي هدذا المدنهج عندد جمدع المعلومدات المتعلقدة بالظداهرة مدن أجدل استقصداء مظاهرها وعالقاتها المختلفة بل يتعداه إلى التحليل والدربط والتفسدير للوصدول إلدى اسدتنتاجات يبندي عليهدا التصور المقترح بحيث يزيد بها رصيد المعرفة عن الموضوع. وقد استخدم الباحث مصدرين أساسين للمعلومات:.4.8 المصادر الثانوية: حيددث اتجدده الباحددث فددي معالجددة اإلطددار النظددري للد ارسددة إلددي مصددادر البيانددات الثانوية والتي تتمثل في الكتب والم ارجع العربية واألجنبية ذات العالقة والدوريات والمقاالت والتقارير واألبحدداث والد ارسددات السددابقة التددي تناولددت موضددوع الدارسددة والبحددث والمطالعددة فددي مواقددع اإلنترنددت المختلفة. المصادر األولية: لمعالجة الجوانب التحليليدة لموضدوع الد ارسدة لجدأ الباحدث إ ىلد من خالل ثانيا :مجتمع الد ارسة : االستبانة كأداة رئيسة للد ارسة صممت خصيصا لهذا الغرض. مجتمدددع الد ارسدددة جمدع البياندات األوليدة يعدددرف بأنددده جميدددع مفدددردات المشدددكلة التدددي يدرسدددها الباحدددث وبدددذلك فدددإن مجتمدددع الد ارسة هو جميدع األفد ارد الدذين يكوندون موضدوع مشدكلة الد ارسدة. وبنداء علدى مشدكلة الد ارسدة وأهددافها فدان المجتمدددع المسدددتهدف يتمثدددل فدددي المدددوظفين العددداملين فدددي الفئدددة العليدددا) وكدددالء وكدددالء مسددداعدون مدددد ارء عامون نائب مدير عام ) والفئدة األولدى )مددير دائدرة نائدب مددير دائدرة رئديس قسدم( والبدالغ عدددهم 8628 موظفا في الو از ارت السيادية الفلسطينية في قطاع غزة. والجدول الالحق يبين توزيعهم على الو از ارت المختلفة: 121

138 الفصل الثالث متهجية الدراسة جدول رقم) 13 ( جدول يوضح مجتمع البحث حسب الو از ارت والوظائف وأعداد الموظفين م. الو ازرة وكيل و ازرة وكيل مساعد مدير عام نائب مدير عام مدير دائرة نائب مدير دائرة رئيس قسم المجموع و ازرة الصحة و ازرة العدل و ازرة العمل و ازرة اإلعالم و ازرة التخطيط و ازرة الثقافة و ازرة الزراعة و ازرة المالية و ازرة الداخلية و ازرة شئون المرأة و ازره الحكم المحلي و ازرة االقتصاد الوطني و ازرة السياحة واآلثار و ازرة الشئون الخارجية و ازرة الشباب والرياضة و ازرة النقل والمواصالت و ازرة الشئون االجتماعية و ازرة شئون األسرى والمحررين و ازرة األشغال العامة واإلسكان و ازرة األوقاف والشئون الدينية و ازرة التربية والتعليم العالي و ازرة االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات المجموع 11 المصدر / ديوان الموظفين العام قطاع غزه 2132 ثالثا :عينة الد ارسة: قدام الباحدث بتوزيدع االسدتبانة علدى عيندة اسدتطالعية حجمهدا 9 موظدف الختبدار االتسداق الدداخلي والصددق البنائي والثبات. وبعدد التأكدد مدن صددق وسدالمة االسدتبانة لالختبدار تدم حسداب حجدم العيندة حيث تم حساب حجم العينة n Z 2m 2 (1) )1( من المعادلة التالية حيث: لمستوى داللة.5=α(. 1.96=Z : القيمة المعيارية المقابلة لمستوى داللة معلوم )مثال Z: m: الخطأ الهامشي: ويعبر عنه بالعالمة العشرية )مثال :±.1( يتم تصحيح حجم العينة في حالة المجتمعات النهائية من المعادلة: (1 ( The Practice of Business Statistics, 23, Moore, D., McCabe, G., Duckworth, W, Sclove, S. 122

139 الفصل الثالث متهجية الدراسة = المع د ل n nn N n n = (2) حيث N تمثل حجم المجتمع باستخدام المعادلة )4( نجد أن حجم العينة يساوي: حيث أن مجتمع الد ارسة = 8628 N فإن حجم العينة الم ع د ل باستخدام المعادلة )8 ) يساوي: n المع دل = وبذلك فإن حجم العينة المناسب في هذه الحالة يساوي 345 من الهامشي لزيادة حجم العينة مفردة.) تم حسابها بتعديل نسبة الخطأ وتقليل نسبة الخطأ( و تم استخدام العينة الطبقية ±.5 إلى ±.4 العشوائية حيث أن المجتمع غير متجانس إذ تختلف المستويات اإلدارية للموظفين كما يختلف عددهم من مؤسسة إلى أخرى فتم التوزيع وفقا للجدول التالي: جدول يوضح جدول رقم) 73 ( توزيع العينة حسب الو از ارت والوظائف م. الوزارة وكيل وزارة وكيل مدير عام نائب مدير مدير دائرة نائب مدير دائرة رئيس قسم المجموع مساعد عام وزارة الصحة وزارة العدل وزارة العمل وزارة اإلعالم وزارة التخطيط وزارة الثقافة وزارة الزراعة وزارة المالية وزارة الداخلية وزارة شئون المرأة وزاره الحكم المحلي وزارة االقتصاد الوطني وزارة السياحة واآلثار وزارة الشئون الخارجية وزارة الشباب والرياضة وزارة النقل والمواصالت وزارة الشئون االجتماعية وزارة شئون األسرى والمحررين وزارة األشغال العامة واإلسكان وزارة األوقاف والشئون الدينية وزارة التربية والتعليم العالي وزارة االتصاالت وتكنولوجيا المعلومات المجموع 2 المصدر : تم حسابه من قبل الباحث. 123

140 الفصل الثالث متهجية الدراسة تم استرداد 17 استبانة كما تم استبعاد استبانة ليستقر العدد على ويمثل استبانة نسبته ما % 41.6 من مجتمع الد ارسة. خطوات بناء االستبانة: قام الباحث بإعداد أداة الد ارسة " لمعرفة واألزمات " لبناء ستبانة : د ارسة تطبيقية على المؤسسات الحكومية الفلسطينية 1 االطددالع علددى األدب اإلداري بناء االستبانة وصياغة فق ارتها. القيادة االست ارتيجية ودورها في إدارة المخاطر " واتبع الباحث الخطوات التالية اال والد ارسددات السددابقة ذات الصددلة بموضددوع الد ارسددة واالسددتفادة منهددا فددي 2 استشار الباحث عددا من أساتذة الجامعات والمشرفين اإلداريين في تحديد أبعاد االستبانة وفق ارتها. 3 تحديد المجاالت الرئيسة التي شملتها االستبانة. 4 تحديد الفق ارت التي تقع تحت كل مجال. 5 تم عرض االستبانة علدى )7( مدن المحكمدين اإلداريدين و) 8 ( مدن المحكمدين اإلحصدائيين مدن أعضداء هيئة التدريس في الجامعات المصرية والفلسطينية. ملحق رقم )3(. 6 فدي ضدوء أ ارء المحكمدين تدم تعدديل بعدض فقد ارت االسدتبانة مدن حيدث الحدذف أو اإلضدافة و التعدديل االستبانة لتستقر في صورتها النهائية على )99( فقرة. ملحق رقم )8(. اربعا : أداة الد ارسة: تم إعداد استبانة حول " القيادة االست ارتيجية ودورها في إدارة المخاطر واألزمات " على المؤسسات الحكومية الفلسطيني " د ارسة تطبيقية ة 4 تتكون استبانة الدارسة من أقسام: القسم األول: وهو عبارة عن المعلومات التعريفية المستجيب عن )الو ازرة الجنس المسمى الوظيفي المؤهل العلمي الخبرة بالسنوات(. القسم الثاني: وهو عبارة عن رصد البيئة الخارجية والتنظيمية التي تعمل بها المؤسسة ويتكون من 87 فقرة مقسم إلى محورين موضحة بالجدول) 2/9 (: المحور األول: البيئة الخارجية ويتكون من )45( فقرة موزع على 1 مجاالت. 9 مجاالت. المحور الثاني: البيئة التنظيمية ويتكون من )48( فقرة موزع على 124

141 الفصل الثالث متهجية الدراسة جدول )83( توزيع فق ارت قسم البيئة الخارجية والتنظيمية المحور األول : البيئة الخارجية عدد الفق ارت المحور الثاني : البيئة التنظيمية عدد الفق ارت البيئة السياسية والقانونية البيئة االقتصادية البناء التنظيمي الثقافة التنظيمية البيئة االجتماعية والثقافية 4 موارد المنظمة وامكانياتها البيئة المباشرة البيئة الخارجية البيئة التنظيمية.4 6 الثالث: القسم وهو عبارة عن ممارسات القيادة االست ارتيجية ويتكون من 96 فقرة موزع على مجاالت موضحة بالجدول) 9/9 (: جدول )93( توزيع فق ارت قسم ممارسات القيادة االست ارتيجية م ممارسات القيادة االست ارتيجية تحديد االتجاه االست ارتيجي استثمار القد ارت االست ارتيجية تنمية وتطوير ر أس المال البشري تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة التعلم المستمر ممارسات القيادة االست ارتيجية عدد الفق ارت القسم ال اربع: وهو عبارة عن إدارة المخاطر واألزمات ويتكون من 96 فقرة مقسم إلى محورين موضحة بالجدول) 4/9 (: المحور األول: إدارة المخاطر ويتكون من )42( فقرة موزع على 9 مجاالت. 9 مجاالت. المحور الثاني: إدارة األزمات ويتكون من )42( فقرة موزع على 125

142 الفصل الثالث متهجية الدراسة جدول )513( توزيع فق ارت قسم إدارة المخاطر واألزمات إدارة المخاطر واألزمات م المحور األول : إدارة المخاطر عدد الفق ارت م المحور الثاني : إدارة األزمات عدد الفق ارت تشخيص وتقييم المخاطر مرحلة ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت( اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر مرحلة التعامل مع األزمة )المواجهة وتخفيف اآلثار( تقييم وم ارجعة المخاطر مرحلة ما بعد األزمة )استعادة النشاط والتعلم(.3 18 إدارة المخاطر 18 إدارة األزمات 36 إدارة المخاطر واألزمات تم استخدام مقياس ليكرت الخماسي لقياس استجابات المبحوثين لفق ارت االستبيان حسب جدول )44/9(: جدول )553( درجات مقياس الخماسي ليكرت االستجابة غير موافق بشدة غير موافق محايد موافق موافق بشدة الدرجة 4 اختار الباحث الدرجة )4( لالستجابة " غير موافق بشدة " وبذلك يكون الوزن النسبي في هذه الحالة هو %8 وهو يتناسب مع هذه االستجابة. خامسا : صدق االستبانة: يقصد بصدق االستبانة أن تقيس أسئلة االستبانة ما وضعت لقياسه وقد قام الباحث بالتأكد من صدق االستبانة بطريقتين: 5 صدق المحكمين "الصدق الظاهري": عرض الباحث االستبانة على مجموعة من المحكمين تألفت من 9 متخصصين في إدارة األعمال واإلحصاء وأسماء المحكمين بالملحق رقم )9( وقد استجاب الباحث آل ارء المحكمين وقام بإج ارء ما يلزم من حذف وتعديل في ضوء المقترحات المقدمة وبذلك خرج االستبيان في صورته النهائية الملحق رقم )8(. انظر 126

143 المحور األول: البيئة الخارجية الفصل الثالث متهجية الدراسة 2 صدق المقياس: أ االتساق الداخلي Internal Validity يقصد بصدق االتساق الداخلي مدى اتساق كل فقرة من فق ارت االستبانة مع المجال الذي تنتمي إليه هذه الفقرة وقد قام الباحث بحساب االتساق الداخلي لالستبانة وذلك من خالل حساب معامالت االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجاالت االستبانة والدرجة الكلية للمجال نفسه. نتائج االتساق الداخلي لقسم "رصد البيئة الخارجية والتنظيمية التي تعمل بها المؤسسة" يوضح جدول )48/9( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور األول " البيئة الخارجية " والدرجة الكلية للمحور والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية.5 α وبذلك يعتبر المحور صادق لما وضع لقياسه. جدول )523( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور األول " البيئة الخارجية " والدرجة الكلية للمحور القيمة معامل االحتمالية بيرسون الفقرة م ).Sig( لالرتباط أوال: البيئة السياسية والقانونية.712 يوجد استق ارر سياسي يعزز من فرص نجاح المؤسسة تدعم الظروف السياسية السائدة وضع است ارتيجية محددة للمؤسسة. 8. * التطو ارت اإلقليمية والدولية ستوفر مناخ سياسي جيد. 9. * التشريعات والقوانين المتبعة مناسبة لتحقيق أهداف المؤسسة. 1. ثانيا: البيئة االقتصادية.777 المؤش ارت االقتصادية الحالية جيدة و تدعم أداء المؤسسة تدعم البيئة االقتصادية تطبيق است ارتيجية واضحة المؤسسة السياسات االقتصادية الحكومية المتبعة تشير إلى فرص لتحسين األداء يوجد نمو اقتصادي سيوفر مناخ جيد لعمل المؤسسة. 1. ثالثا: البيئة االجتماعية والثقافية.885 تشجع الثقافة المجتمعية وضع أهداف است ارتيجية للمؤسسة االتجاهات المجتمعية تعزز دور المؤسسة وتساهم في نجاحها القيم المجتمعية تدعم العمل المؤسسي وتسانده المؤش ارت الديمغ ارفية تشير إلى فرص مستقبلية لتحسين األداء. 1. اربعا: البيئة الخارجية المباشرة)النقابات واالتحادات جماعات المصالح الخاصة المواطنون(.787 للنقابات واالتحادات دور إيجابي عند اتخاذ الق ارر بالمؤسسة. 4. * تدعم جماعات المصالح الخاصة سير العمل بالمؤسسة ت ارعى توقعات المواطنين عند صياغة است ارتيجية المؤسسة. 9. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 5... α. 127

144 المحور الثاني: البيئة التنظيمية الفصل الثالث متهجية الدراسة يوضح جدول )49/9( أن معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني " البيئة التنظيمية " والدرجة الكلية للمحور دالة عند مستوي معنوية α.5 وبذلك يعتبر المحور صادقا لما وضع لقياسه. جدول )533( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني " البيئة التنظيمية " والدرجة الكلية للمحور م الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( أوال: البناء التنظيمي يعكس الهيكل التنظيمي السائد االختصاصات الوظيفية بشكل جيد يوجد وضوح في السلطات والصالحيات الممنوحة للموظفين هناك تنسيق وتكامل بين الوظائف وفقا للهيكل المتبع يدعم البناء التنظيمي القائم تنفيذ است ارتيجية المؤسسة. ثانيا: الثقافة التنظيمية تعزز قيم المؤسسة تحقيق أهدافها االست ارتيجية معتقدات المنظمة تدعم االدارة العليا في اتخاذ ق ار ارتها تدعم ثقافة المؤسسة التغيير المطلوب لتحسين األداء تتوافق ثقافة المؤسسة مع التغي ارت الطارئة من البيئة الخارجية. ثالثا: موارد المنظمة وامكانياتها * لدى المنظمة نظم إدارية ومعلوماتية تدعم اتخاذ الق ارر تمتلك المنظمة قد ارت بشرية وفكرية ومعرفية جيدة القد ارت المالية للمؤسسة كافية لتنفيذ است ارتيجياتها يتم االعتماد على التكنولوجيا الحديثة في تسيير أعمال المؤسسة. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 5... α. نتائج االتساق الداخلي لقسم " ممارسات القيادة االست ارتيجية" يوضح جدول )41/9( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " ممارسات القيادة االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية α.5 وبذلك يعتبر المجال صادقا لما وضع لقياسه. جدول )543( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت مجال " ممارسات القيادة االست ارتيجية " والدرجة الكلية للمجال م الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( أوال: تحديد االتجاه االست ارتيجي نقوم بتطوير رؤية است ارتيجية تجسد توجهنا ومستقبلنا المتوقع لدينا خطة است ارتيجية تنبثق من الرؤية المنشودة تستخدم الرؤية كدليل عمل للعديد من جوانب المؤسسة. 128

145 الفصل الثالث متهجية الدراسة لدينا تصو ارت واضحة للتعامل مع الفرص والتهديدات الخارجية نمتلك اال اردة والقدرة على المبادرة واتخاذ الق ار ارت في ضوء التصو ارت الجديدة. 6. هناك استم اررية للمحاورة االست ارتيجية مع محيط المنظمة. )التعامل مع المتغي ارت الخارجية( 697. ثانيا: استثمار القد ارت االست ارتيجية * للمؤسسة عوامل نجاح مميزة )موارد بشرية أو تكنولوجيا أو نماذج أعمال جديدة...( نعمل على أن نكون مركز استقطاب للكفاءات والقد ارت المتميزة لدى المؤسسة اهتمام بالكادر الوظيفي ذوي المؤهالت العلمية والخب ارت الجيدة تولي االدارة أهمية لألعمال االبداعية و االبتكارية لدى الموظفين يوجد أنظمة معلومات واتصاالت تساعد في اتخاذ الق ار ارت يتم االستفادة من المعرفة المت اركمة في أعمال المؤسسة. ثالثا: تنمية وتطوير أرس المال البشري تساعد المؤسسة موظفيها على تطوير مها ارتهم بشكل مستمر يتم تنظيم دو ارت تدريبية متنوعة نكافئ الموظفين ذوي التقدي ارت العالية في تقويم األداء السنوي يتم منح العاملين السلطات الالزمة إلنجاز أعمالهم واثبات قد ارتهم )تمكين العاملين( نهتم بالعمل الجماعي من خالل تكوين فرق العمل تهتم المؤسسة بتهيئة واعداد قادة مستقبليين. اربعا: تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية * تسعى المؤسسة إلى إشاعة القيم والمعتقدات التي تنسجم مع االست ارتيجية المتبعة يوجد لدينا دليل يوضح معايير السلوك األخالقي الذي تلتزم به يتم التأكيد على المعايير األخالقي أثناء إنجاز العمل تقوم المؤسسة بمكافئة الملتزمين بالسلوك األخالقي في العمل يمثل الرئيس قدوة للمرؤوسين من خالل ممارساته األخالقية يمارس الرئيس نمط القيادة الخادمة للمرؤوسين بدال من القيادة المخدومة. خامسا: تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة يتم التأكد من أن األداء الفعلي ينسجم مع األهداف االست ارتيجية يوجد نظام رقابي للتحقق من األداء مصاحبا للنظام الرقابي المالي. * يوجد توجه للتصحيح باالعتماد على أنظمة الرقابة المتبعة يتم الموازنة بين االهتمام بالرقابة واالستقاللية الالزمة ألداء العمل يمارس الرئيس نمط القيادة القائمة على النتائج بدال من القيادة القائمة على الضبط هناك م ارجعة است ارتيجية سنوية. سادسا: التعلم المستمر * نعمل على االستفادة من األخطاء وعدم تك اررها في المستقبل تستفيد المؤسسة من تجارب المؤسسات األخرى في تطوير التصور المستقبلي يتم االهتمام بالد ارسات والبحوث التطويرية نميل إلى التحسين المستمر على حساب اإلج ارءات والقواعد الثابتة. 5. نقوم بالتغيي ارت الالزمة من إعادة هيكلة واعادة تصميم لألعمال بناءا على األحداث الماضية يمتلك القادة إ اردة لتجاوز األخطاء والغاء توجيهات ثبت أنها عديمة الجدوى * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 5... α. 129

146 المحور األول: إدارة المخاطر الفصل الثالث متهجية الدراسة نتائج االتساق الداخلي لقسم " إدارة المخاطر واألزمات " يوضح جدول )45/9( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور األول " إدارة المخاطر " والدرجة الكلية للمحور والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية α.5 وبذلك يعتبر المحور صادقا لما وضع لقياسه. جدول )513( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور األول " إدارة المخاطر " والدرجة الكلية للمحور م الفقرة معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية ).Sig( أوال: مرحلة تشخيص وتقييم المخاطر يتم اتباع االساليب العلمية للتنبؤ بالمخاطر المحتملة نقوم بتنظيم ورش عمل الستكشاف المخاطر المحتملة يتم تحديد نسبة احتمالية حدوث المخاطر ودرجة الخطورة نقوم بد ارسات واج ارءات تمكننا من تشخيص المخاطر المحتملة نعمل على توقع نواتج المخاطر إن حدثت وحجم الخسارة يتم إعداد تقارير عن المخاطر وتقديمها للجهات المعنية. ثانيا: مرحلة اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر يتم العمل على تحليل وتوصيف دقيق للمخاطر نقوم باستكشاف تأثير المخاطر على الوظائف واألنشطة نعمل على وضع است ارتيجية وسياسة إلدارة المخاطر يتم د ارسة بدائل مواجهة المخاطر)تحملها تنويعها تجنبها تحويلها ) يتم اتخاذ الق ارر المناسب في مواجهة المخاطر يحدث تعاون بين كافة المستويات في المؤسسة في مواجهة المخاطر. ثالثا: مرحلة تقييم وم ارجعة المخاطر نقوم بالتأكد من أن اإلج ارءات المتبعة قد أعطت النتائج المخطط لها يتم صياغة تقارير توضح خطر االنح ارفات المتبقية نقوم بعملية تقييم وم ارجعة لخطوات إدارة المخاطر يتم تحديد الدروس المستفادة لفحص إدارة المخاطر مستقبال نعمل على التطوير المعرفي للمساعدة على ق ار ارت أفضل لمواجهة المخاطر نقوم باطالع األط ارف ذات العالقة على التقارير النهائية. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 5... α. يوضح جدول )46/9( معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني " إدارة األزمات " والدرجة الكلية للمحور والذي يبين أن معامالت االرتباط المبينة دالة عند مستوي معنوية α.5 وبذلك يعتبر المحور صادقا لما وضع لقياسه. 13

147 المحور الثاني: إدارة األزمات الفصل الثالث متهجية الدراسة جدول )513( " " معامل االرتباط بين كل فقرة من فق ارت المحور الثاني إدارة األزمات والدرجة الكلية للمحور معامل القيمة م الفقرة بيرسون االحتمالية لالرتباط ).Sig( مرحلة أوال: ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت( نهتم برصد مؤش ارت حدوث األزمة وتحليلها نقوم بتوفير الدعم الالزم لالستعداد لألزمات المتوقعة نقوم بتشكيل وتدريب فرق مختصة لجمع واكتشاف مؤش ارت األزمة يتم وضع سيناريوهات وخطط إلدارة األزمات نتخذ التدابير الوقائية الالزمة للتعامل مع األزمة يوجد تعاون لالستعداد لألزمة مع المؤسسات الخارجية ذات العالقة ثانيا: مرحلة التعامل مع األزمة )المواجهة وتخفيف اآلثار( يتم إنشاء فريق مختص للتعامل مع األزمة مع تحديد اختصاصات األعضاء يتم توفير االمكانيات الالزمة لعمل فريق األزمة يتم تهيئة نظام معلومات واتصاالت فعال للتعامل مع األزمة..841 نعتمد الخطة المالئمة للتعامل مع األزمة بأسلوب علمي ( العصف الذهني شجرة الق ار ارت أسلوب دلفي...( يتم االهتمام بالتواصل مع كافة األط ارف ذات العالقة باألزمة نأخذ عامل الوقت بعين االعتبار عند التعامل مع األزمة لتقليل األض ارر. ثالثا: مرحلة ما بعد األزمة )استعادة النشاط والتعلم( نعمل على معالجة األض ارر وحل المشكالت الناجمة عن األزمة يتم االتصال بكافة األط ارف لتوضيح آثار األزمة وطريقة التعامل معها نعتمد اإلج ارءات المناسبة لضمان عدم التك ارر نقوم بتقييم خطط وب ارمج إدارة األزمات لتصويبها وتطويرها نعمل على تحسين أداء فريق األزمة بالتدريب استعدادا لألزمات الالحقة يتم استخالص نتائج تجارب التعامل مع األزمات لمؤسسات أخرى ذات ظروف متشابهة. * االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة 5... α. ب الصدق البنائي Structure Validity يعتبر الصدق البنائي أحد مقاييس صدق األداة الذي يقيس مدى تحقق األهداف التي تريد األداة الوصول إليها ويبين مدى ارتباط كل مجال من مجاالت الد ارسة بالدرجة الكلية لفق ارت االستبانة. يبين جدول )47/9( أن جميع معامالت االرتباط في جميع مجاالت االستبانة دالة إحصائيا معنوية α.5 وبذلك يعتبر جميع مجاالت االستبانة صادقة لما وضعت لقياسه. عند مستوي 131

148 الفصل الثالث متهجية الدراسة جدول )513( معامل االرتباط بين درجة كل مجال من مجاالت االستبانة والدرجة الكلية لالستبانة البيئة السياسية والقانونية البيئة االقتصادية البيئة االجتماعية والثقافية البيئة الخارجية المباشرة المجال معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) *.1 * البيئة الخارجية البناء التنظيمي الثقافة التنظيمية موارد المنظمة وامكانياتها البيئة التنظيمية البيئة الخارجية والتنظيمية تحديد االتجاه االست ارتيجي استثمار القد ارت االست ارتيجية تنمية وتطوير أرس المال البشري تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة التعلم المستمر ممارسات القيادة االست ارتيجية مرحلة تشخيص وتقييم المخاطر مرحلة اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر مرحلة تقييم ومراجعة المخاطر إدارة المخاطر مرحلة ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت(. مرحلة التعامل مع األزمة. مرحلة ما بعد األزمة )استعادة النشاط والتعلم(. إدارة األزمات إدارة المخاطر واألزمات *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة.5 α. 132

149 الفصل الثالث متهجية الدراسة سادسا :ثبات االستبانة :Reliability يقصد بثبات االستبانة أن تعطي هذه االستبانة نفس النتيجة لو تم إعادة توزيع االستبانة أكثر من مرة تحت نفس الظروف والشروط أو بعبارة أخرى أن ثبات االستبانة يعني االستق ارر في نتائج االستبانة وعدم تغييرها بشكل كبير فيما لو تم إعادة توزيعها على األف ارد عدة م ارت خالل فت ارت زمنية معينة. وقد تحقق الباحث من ثبات استبانة الد ارسة من خالل: معامل ألفا كرونباخ : Cronbach's Alpha Coefficient اسددتخدم الباحددث طريقددة ألفددا كرونبدداخ لقيدداس ثبددات االسددتبانة وكانددت النتددائج كمددا هددي مبينددة فددي جدددول.)42/9( جدول )429( معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات االستبانة المجال عدد الفق ارت معامل ألفا كرونباخ الصدق الذاتي* البيئة الخارجية البيئة التنظيمية البيئة الخارجية والتنظيمية ممارسات القيادة االست ارتيجية إدارة المخاطر إدارة األزمات إدارة المخاطر واألزمات جميع مجاالت االستبانة *الصدق الذاتي = الجذر التربيعي الموجب لمعامل ألفا كرونباخ واضدح مدن النتددائج الموضدحة فدي جدددول )42/9( أن قيمدة معامدل ألفددا كرونبدداخ مرتفعدة لكددل مجدال حيددث تتدد اروح بددين ).988,.81 ) بينمددا بلغددت لجميددع فقدد ارت االسددتبانة ).98(. وكددذلك قيمددة الصدددق الددذاتي مرتفعدة لكدل مجدال حيدث تتد اروح بدين ).976.9( بينمدا بلغدت لجميدع فقد ارت االسدتبانة ).99( وهدذا يعنى أن معامل الصدق الذاتي مرتفع. وبذلك تكون االستبانة في صورتها النهائية كما هي في الملحق )8( قابلة للتوزيع. ويكون الباحدث قدد تأكدد مدن صددق وثبدات اسدتبانة الد ارسدة ممدا يجعلده علدى ثقدة تامدة بصدحة االسدتبانة وصدالحيتها لتحليدل النتدائج واإلجابة على أسئلة الد ارسة واختبار فرضياتها. 133

150 الفصل الثالث متهجية الدراسة Statistical Package for the سابعا :المعالجات اإلحصائية المستخدمة في الد ارسة: تدم تفريدغ وتحليدل االسدتبانة مدن خدالل برندامج التحليدل اإلحصدائي.(SPSS) Social Sciences اختبار التوزيع الطبيعي : Normality Distribution Test تم استخدام اختبار كولمجوروف سمرنوف )KS) KolmogorovSmirnov Test الختبار ما إذا كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من عدمه وكانت النتائج كما هي مبينة في جدول )49/9(. جدول )593( نتائج اختبار التوزيع الطبيعي القيمة االحتمالية (Sig.) المجال البيئة الخارجية البيئة التنظيمية البيئة الخارجية والتنظيمية ممارسات القيادة االست ارتيجية إدارة المخاطر إدارة األزمات إدارة المخاطر واألزمات جميع مجاالت االستبانة واضددح مددن النتددائج الموضددحة فددي جدددول )49/9( أن القيمددة االحتماليددة (Sig.) لجميددع مجدداالت الد ارسددة كانت أكبر من مستوى الداللة.5 وبذلك فإن توزيع البيانات لهذه حيث سيتم استخدام االختبا ارت المعلمية لاجابة على فرضيات الد ارسة. المجاالت يتبدع التوزيدع الطبيعدي تم استخدام األدوات اإلحصائية التالية: النسب المئوية والتك ار ارت. 4 المتوسط الحسابي والمتوسط الحسابي النسبي. 8 اختبار ألفا كرونباخ) Alpha )Cronbach's لمعرفة ثبات فق ارت االستبانة. 9 : KolmogorovSmirnov Test لمعرفدة استخدام اختبار كولمجوروف سمرنوف )KS) 1 ما إذا كانت البيانات تتبع التوزيع الطبيعي من عدمه. 134

151 الفصل الثالث متهجية الدراسة معامدل ارتبداط بيرسدون Coefficient( )Pearson Correlation لقيداس درجدة االرتبداط: يقدوم هدددذا االختبدددار علدددى د ارسدددة العالقدددة بدددين متغيدددرين. وقدددد تدددم اسدددتخدامه لحسددداب االتسددداق الدددداخلي والصدق البنائي لالستبانة والعالقة بين المتغي ارت. اختبدددار T فدددي حالدددة عيندددة واحددددة )TTest( لمعرفدددة مدددا إذا كاندددت متوسدددط درجدددة االسدددتجابة قدددد وصلت إلي الحياد وهي 3 أم ازدت أو قلت عن ذلك. ولقد تم استخدامه للتأكد من داللدة المتوسدط لكل فقرة من فق ارت االستبانة. اختبددار T فددي حالددة عينتددين TTest( )Independent Samples لمعرفددة مددا إذا كددان هندداك فروقات ذات داللة إحصائية بين مجموعتين من البيانات المستقلة. اختبار تحليل التباين األحدادي )One Way Analysis of Variance) ANOVA لمعرفدة مدا إذا كان هناك فروقات ذات داللة إحصائية بين ثالث مجموعات أو أكثر من البيانات. تحليددل االنحدددار المتعدددد للتعددرف علددى مدددى أثددر مجموعددة متغيدد ارت علددى متغيددر تددابع واالنحدددار البسيط لمعرفة مدى تأثير متغير على آخر

152 الفصل الرابع الدراسة امليدانية حتليل البيانات واختبار فروض الدراسة مقدمة املبحث األول: حتليل فقرات االستبانة املبحث الثاني: اختبار صحة الفروض

153 الفصل الرابع الدراسة الميدانية لفق ارت الد ارسة بكافة محاورها يتناول تحليال المبحث األول مبحثان مقدمة: يتضمن هذا الفصل واستع ارض أبرز النتائج التي تم التوصل إليها من خالل تحليل فق ارت االستبانة و يتطرق المبحث الثاني إلى نتائج اختبار صحة الفروض وذلك لاجابة عن أسئلة الد ارسة لذا تم إج ارء المعالجات اإلحصائية إذ تم استخدام برنامج الرزم اإلحصائية للد ارسات االجتماعية للبيانات المجمعة من استبانة الد ارسة (SPSS) للحصول على نتائج الد ارسة التي سيتم عرضها وتحليلها في هذا الفصل. 137

154 الفصل الرابع الدراسة الميدانية املبحث األول : حتليل فقرات االستبانة تتضمن أداة الد ارسة ثالث أج ازء أساسية الجزء األول يتناول البيئة الخارجية والتنظيمية وما تتضمنه من متغي ارت لها عالقة بالمؤسسات الحكومية بينما يتطرق الجزء الثاني إلى ممارسات القيادة االست ارتيجية والجزء األخير يشمل إدارة المخاطر واألزمات. وقد تم االستناد في تحليل الفق ارت على المقياس المعتمد في د ارسة خالل من للحصول )بداية بداية حساب على لتحديد طول المدى المقياس الخلية )1( )التميمي 4113 (. بين أي المعتمد درجات في المقياس تحديد تم فقد الد ارسة )15=4( ومن )1.41=5/4( وبعد ذلك تم طول ثم إضافة الخاليا تقسيمه هذه القيمة في على إلى مقياس أكبر قيمة أقل ليكرت قيمة في في الخماسي المقياس المقياس المقياس وهي واحد صحيح) وذلك لتحديد الحد األعلى لهذه الخلية وهكذا أصبح طول الخاليا كما هو موضح في الجدول التالي: جدول رقم )53( يوضح المقياس المعتمد في الد ارسة طول الخلية من أكبر من أكبر من أكبر من أكبر من الوزن النسبي المقابل له من %2 %36 أكبر من %36 %52 أكبر من %52 %68 أكبر من %68 %84 أكبر من %%1 84 درجة الموافقة قليلة جدا قليلة متوسطة )إلى حدما( كبيرة كبيرة جدا ولتفسير نتائج الد ارسة والحكم على مستوى االستجابة اعتمد الباحث على الحسابية على مستوى المجاالت لألداة ككل ومستوى الفق ارت في كل مجال وقد الموافقة حسب المقياس المعتمد للد ارسة. ترتيب المتوسطات حدد الباحث درجة " تحليل فق ارت مجاالت " البيئة الخارجية والتنظيمية أوال : أ تحليل فق ارت المحور األول : البيئة الخارجية تم استخدام اختبار T لمعرفة متوسط درجة االستجابة لدى العينة. (1) فواز التميمي فاعلية استخدام نظام إدارة الجودة )آيزو( )( 91 في تطوير أداء الوحدات اإلدارية في و ازرة التربية و التعليم في األردن من وجهة نظر العاملين فيها و درجة رضاهم عن هذا النظام رسالة دكتو اره جامعة عمان

155 الفصل الرابع الدراسة الميدانية 1 البيئة السياسية والقانونية رقم جدول )24( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال "البيئة السياسية والقانونية" م.4 البيئة السياسية والقانونية يوجد استق ارر سياسي يعزز من فرص نجاح المؤسسة. المتوسط الحسابي االنحراف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية (Sig) الترتيب * تدعم الظروف السياسية السائدة وضع است ارتيجية محددة للمؤسسة..8 3 * التطو ارت اإلقليمية والدولية ستوفر مناخ سياسي جيد التشريعات والقوانين المتبعة مناسبة لتحقيق أهداف المؤسسة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من الجدول )81( يمكن استخالص أن المتوسط الحسابي يساوي 2.94 وأن المتوسط الحسابي.79 )Sig.( النسبي يساوي 1.41 %58.7 قيمة االختبار القيمة االحتمالية وأن تساوي لذلك α.5 " يعتبر مجال " البيئة السياسية والقانونية دال إحصائيا غير عند مستوى داللة وهذا يعني أن درجة قبول هناك متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. التعليق : يعزو الباحث ذلك إلى عدم االستق ارر السياسي الذي تعيشه األ ارضي الفلسطينية إال أن وجود القوانين والتشريعات التي تنظم الحياة المجتمعية منذ إنشاء السلطة كانت عامال في حيادية هذا المجال. 2 البيئة االقتصادية رقم جدول )34( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجاالت " البيئة االقتصادية" م.4 البيئة االقتصادية المؤش ارت االقتصادية الحالية جيدة و تدعم أداء المؤسسة. المتوسط الحسابي االنحراف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة ختبار اال القيمة االحتمالية (Sig) الترتيب تدعم البيئة االقتصادية تطبيق است ارتيجية واضحة المؤسسة السياسدددددات االقتصدددددادية الحكوميدددددة المتبعدددددة تشدددددير إلدددددى فدددددرص لتحسين األداء يوجد نمو اقتصادي سيوفر مناخ جيد لعمل المؤسسة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α

156 الفصل الرابع الدراسة الميدانية من جدول )91( يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 2.62 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %51.34 قيمة االختبار 8.11 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك يعتبر مجال. " البيئة االقتصادية " دال إحصائيا عند مستوى داللة α.5 مما يدل أن هناك عدم قبول من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. التعليق : يعزو الباحث ذلك إلى أن الظروف االقتصادية بكافة مؤش ارتها سواء انخفاض الدخل القومي القائم أصال على المساعدات الخارجية أو معدالت البطالة المرتفعة كل ذلك أدى إلى وصف البيئة االقتصادية بغير الجيدة. وقلل أيضا من فرص تحسنها مستقبال. 3.4 م البيئة االجتماعية والثقافية جدول رقم) 44 ( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال "البيئة الثقافية واالجتماعية" البيئة الثقافية واالجتماعية تشجع الثقافة المجتمعية وضع أهداف است ارتيجية للمؤسسة. المتوسط الحسابي 3.53 االنحراف المعياري.93 المتوسط الحسابي النسبي 7.67 قيمة االختبار القيمة االحتمالية (Sig) الترتيب االتجاهات المجتمعية تعزز دور المؤسسة وتساهم في نجاحها القيم المجتمعية تدعم العمل المؤسسي وتسانده المؤش ارت الديمغ ارفية تشير إلى فرص مستقبلية لتحسين األداء جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من الجدول )11( يمكن استخالص النسبي يساوي %69.62 قيمة االختبار مجال أن المتوسط الحسابي يساوي القيمة االحتمالية وأن )Sig.( 3.48 وأن المتوسط الحسابي تساوي. " البيئة االجتماعية والثقافية " دال إحصائيا عند مستوى داللة درجة موافقة كبيرة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. التعليق α.5 يعزو الباحث ذلك إلى : لذلك يعتبر وهذا يعني أن هناك أن البيئة الثقافية واالجتماعية الفلسطينية رغم كل المعاناة االقتصادية والسياسية هي بيئة داعمة ومساندة لعمل المؤسسات الحكومية الفلسطينية. 14

157 الفصل الرابع الدراسة الميدانية البيئة الخارجية المباشرة )النقابات واالتحادات جماعات المصالح الخاصة المواطنون( جدول رقم )14( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال البيئة الخارجية المباشرة 4 م البيئة الخارجية المباشرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب 3 * للنقابات واالتحادات دور إيجابي عند اتخاذ الق ارر بالمؤسسة تدعم جماعات المصالح الخاصة سير العمل بالمؤسسة ت ارعى توقعات المواطنين عند صياغة است ارتيجية المؤسسة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من الجدول )51( يمكن استخالص أن المتوسط الحسابي يساوي 3.24 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %64.85 قيمة االختبار 5.84 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك يعتبر. مجال " البيئة الخارجية المباشرة)النقابات واالتحادات جماعات المصالح الخاصة المواطنون(" دال إحصائيا عند مستوى داللة.5 α مما يدل أن هناك درجة قبول متوسطة ( إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. التعليق : يعزو الباحث ذلك إلى م ارعاة جماعات الضغط الممارسات االحتاللية الضاغطة على المؤسسات الحكومية والعمل على الوقوف في خندق واحد ضدها. تحليل جميع فق ارت المحور األول: البيئة الخارجية جدول رقم) 14 ( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت المحور األول "البيئة الخارجية " المحور البيئة السياسية والقانونية البيئة االقتصادية البيئة االجتماعية والثقافية البيئة المباشرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig(.79 الترتيب البيئة الخارجية 3.6 * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α

158 الفصل الرابع الدراسة الميدانية تبدين مدن الجددول )61( أن المتوسدط الحسدابي لجميدع فقد ارت محور البيئة الخارجية يسداوي )الدرجدددة الكليدددة مدددن االحتمالية داللدة 5( أي أن المتوسدددط الحسدددابي النسدددبي 3.6 %61.12 قيمدددة االختبدددار 1.52 تساوي )Sig.(.65 α.5 ممدا يددل علدى أن هنداك لذلك تعتبر فق ارت المحور بشكل عام درجة قبول فق ارت المحور األول "البيئة الخارجية" بشكل عام. وأن القيمدددة غيدر دالدة إحصدائيا عندد مسدتوى متوسطة )إلى حد ما( مدن قبدل أفد ارد العيندة علدى التعليدق : يعدزو الباحدث ذلدك إلدى عددم االسدتق ارر فدي البيئدة الخارجيدة المحيطدة بالمؤسسدات الحكوميدة مدع مالحظة الترتيب التالي لعناصر البيئة الخارجية بدءا باألفضل من وجهة نظر المبحوثين: 3 البيئة االجتماعية والثقافية 2 البيئة المباشرة 1 البيئة السياسية والقانونية 4 البيئة االقتصادية. أي أن البيئة االقتصادية هي األسوأ ومن ثم البيئة السياسية وتختلف بذلك النتائج عن د ارسة 2118( حيث جاءت أوال البيئة السياسية بنسبة %29.1 ومن ثم البيئة االقتصادية بنسبة %26.6. )الطي اروي الثقافة التنظيمية و موارد المنظمة بتحليل فق ارت المحور الثاني : البيئة التنظيمية تشمل البيئة التنظيمية العناصر التالية : البناء التنظيمي وامكانياتها. 1 البناء التنظيمي م جدول رقم )14( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " البناء التنظيمي" البناء التنظيمي يعكس الهيكل التنظيمي السائد االختصاصات الوظيفية بشكل جيد. يوجد وضوح في السلطات والصالحيات الممنوحة للموظفين. هناك تنسيق وتكامل بين الوظائف وفقا للهيكل المتبع. المتوسط الحسابي االنحراف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية (Sig) الترتيب يدعم البناء التنظيمي القائم تنفيذ است ارتيجية المؤسسة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من الجدول )71( يمكن استخالص أن المتوسط الحسابي يساوي 3.39 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %67.9 قيمة االختبار 8.49 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك يعتبر. 142

159 الفصل الرابع الدراسة الميدانية α.5 البناء التنظيمي مجال " " دال إحصائيا عند مستوى داللة مما يعني أن هناك درجة قبول متوسطة)إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. 2 الثقافة التنظيمية رقم جدول )84( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " الثقافة التنظيمية" م.4 الثقافة التنظيمية تعزز قيم المؤسسة تحقيق أهدافها االست ارتيجية. المتوسط الحسابي االنحراف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية (Sig) الترتيب معتقدات المنظمة تدعم االدارة العليا في اتخاذ ق ار ارتها تدعم ثقافة المؤسسة التغيير المطلوب لتحسين األداء تتوافق ثقافة المؤسسة مع التغي ارت الطارئة من البيئة الخارجية جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من الجدول )21( يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.61 وأن المتوسط الحسابي النسبي )Sig.( تساوي يساوي %72.17 قيمة االختبار القيمة االحتمالية وأن لذلك يعتبر مجال α.5 الثقافة التنظيمية " دال إحصائيا عند مستوى داللة مما يعني أن هناك درجة قبول كبيرة من " قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. 1 موارد المنظمة وامكانياتها جدول رقم )94( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجاالت " موارد المنظمة وامكانياتها " م موارد المنظمة و امكانياتها المتوسط الحسابي االنحراف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية (Sig) الترتيب لدى المنظمة نظم إدارية ومعلوماتية تدعم اتخاذ الق ارر تمتلك المنظمة قد ارت بشرية وفكرية ومعرفية جيدة..8 4 * القد ارت المالية للمؤسسة كافية لتنفيذ است ارتيجياتها يتم االعتماد على التكنولوجيا الحديثة في تسيير أعمال المؤسسة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من الجدول )91 ) يمكن استخالص أن المتوسط الحسابي يساوي 3.49 وأن المتوسط الحسابي لذلك يعتبر. )Sig.( النسبي يساوي %69.72 قيمة االختبار القيمة االحتمالية وأن تساوي 143

160 الفصل الرابع الدراسة الميدانية مجال " موارد المنظمة وامكانياتها " دال إحصائيا عند مستوى داللة.5 α مما يدل على أن هناك درجة قبول متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. تحليل جميع فق ارت المحور الثاني: البيئة التنظيمية جدول رقم )514( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت المحور الثاني " البيئة التنظيمية " المحور البناء التنظيمي الثقافة التنظيمية موارد المنظمة وامكانياتها المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية (Sig) الترتيب البيئة التنظيمية 3.5 * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 تبين من جدول )41( أن المتوسط الحسابي لجميع فق ارت محور البيئة التنظيمية يساوي )الدرجددة الكليددة مددن االحتماليددة )Sig.( تسدداوي 5( أي أن المتوسددط الحسددابي النسددبي 3.5 %69.91 قيمددة االختبددار وأن القيمددة لددذلك تعتبددر جميددع فقدد ارت المحددور دالددة إحصددائيا عنددد مسددتوى داللددة α.5 وهددذا يعنددي أن هندداك التنظيمية " بشكل عام. التعليددق درجة قبول مددن قبددل أفدد ارد العينددة علددى فقدد ارت المحددور الثدداني " البيئدددة : يتبددين قبددول العينددة للبيئددة التنظيميددة التددي تعمددل بهددا المؤسسددات الحكوميددة مددع مالحظددة الترتيددب التالي للعناصر بدءا باألفضل من وجهة نظر المبحوثين : 1 الثقافة التنظيمية 2 موارد المنظمة وامكانياتها 3 البناء التنظيمي ثانيا :تحليل فق ارت " ممارسات القيادة االست ارتيجية " تم استخدام اختبار T لمعرفة متوسط درجة االستجابة من قبل العينة ولتفسير نتائج الد ارسة والحكم على مستوى االستجابة اعتمد الباحث على ترتيب المتوسطات الحسابية على مستوى الفق ارت في كل مجال وعلى مستوى المجاالت لألداة ككل وقد حدد الباحث درجة الموافقة حسب المحك المعتمد للد ارسة. 144

161 الفصل الرابع الدراسة الميدانية 1 تحليل فق ارت مجال " تحديد االتجاه االست ارتيجي " يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )554( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " تحديد االتجاه االست ارتيجي م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب نقوم بتطوير رؤية است ارتيجية تجسد توجهنا ومستقبلنا المتوق ع لدينا خطة است ارتيجية تنبثق من الرؤية المنشودة تستخدم الرؤية كدليل عمل للعديد من جوانب المؤسسة لدينا تصو ارت واضحة للتعامل مع الفرص والتهديدات الخارجية. نمتلك اإل اردة والقدرة على المبادرة واتخاذ الق ار ارت في ضوء التصو ارت الجديدة. هناك استم اررية للمحاورة االست ارتيجية مع محيط المنظمة. )التعامل مع المتغي ارت الخارجية( جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )441( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة األولى " نقوم بتطوير رؤية است ارتيجية تجسد توجهنا ومستقبلنا المتوقع " بمتوسط حسابي يساوي االختبار مستوى داللة 3.68 )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي %73.61 قيمة وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند. α.5 مما يدل على أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى اهتمام قيادات المؤسسات الحكومية كافة بوضع رؤية مستقبلية لها. الترتيب األخير للفقرة ال اربعة " لدينا تصو ارت واضحة للتعامل مع الفرص والتهديدات الخارجية " بمتوسط حسابي يساوي 3.31 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %67.29 قيمة االختبار القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي وأن لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة α.5 وهذا يعني أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة إلى قلة اهتمام الفئات العليا في المؤسسات الحكومية بوضع تصو ارت القتناص الفرص أو تجنب التهديدات. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.57 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %71.47 قيمة االختبار وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي تحديد االتجاه االست ارتيجي " دال إحصائيا عند مستوى داللة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. لذلك يعتبر مجال ". α.5 مما يدل على أن هناك موافقة 145

162 الفصل الرابع الدراسة الميدانية " تحليل فق ارت مجال " استثمار القد ارت االست ارتيجية 4 " يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )524( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال استثمار القد ارت االست ارتيجية م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب للمؤسسة عوامل نجاح مميزة )موارد بشرية أو تكنولوجيا أو نماذج أعمال جديدة...( نعمل على أن نكون مركز استقطاب للكفاءات والقد ارت المتميزة. لدى المؤسسة اهتمام بالكادر الوظيفي ذوي المؤهالت العلمية والخب ارت الجيدة. تولي اإلدارة أهمية لألعمال اإلبداعية و االبتكارية لدى الموظفين يوجد أنظمة معلومات واتصاالت تساعد في اتخاذ الق ار ارت يتم االستفادة من المعرفة المت اركمة في أعمال المؤسسة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )481( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة األولى " للمؤسسة عوامل نجاح مميزة )موارد بشرية أو تكنولوجيا أو نماذج أعمال جديدة...( " بمتوسط حسابي يساوي الحسابي النسبي %76.97 قيمة االختبار تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك. α.5 مما يعني أن هناك موافقة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى وجود كوادر بشرية مميزة تعمل بالمؤسسات الحكومية. الترتيب األخير للفقرة ال اربعة " تولي اإلدارة أهمية لألعمال االبداعية و االبتكارية لدى الموظفين " بمتوسط حسابي يساوي 3.33 القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي أي أن المتوسط الحسابي النسبي %66.6 قيمة االختبار 5.9. وأن لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة α.5 مما يعني أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما ) من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة إلى عدم االهتمام الكافي من قبل القيادات في المؤسسات الحكومية باألعمال اإلبداعية واالبتكارية. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.54 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %7.81 قيمة االختبار وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي استثمار القد ارت االست ارتيجية " دال إحصائيا عند مستوى داللة موافقة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. لذلك يعتبر مجال "..5 α مما يدل على أن هناك 146

163 الفصل الرابع الدراسة الميدانية 3 تحليل فق ارت مجال " تنمية وتطوير أرس المال البشري " يبرز الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )534( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال" تنمية وتطوير أرس المال البشري" م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب تساعد المؤسسة موظفيها على تطوير مها ارتهم بشكل مستمر يتم تنظيم دو ارت تدريبية متنوعة نكافئ الموظفين ذوي التقدي ارت العالية في تقويم األداء السنوي. يتم منح العاملين السلطات الالزمة إلنجاز أعمالهم واثبات قد ارتهم )تمكين العاملين( نهتم بالعمل الجماعي من خالل تكوين فرق العمل تهتم المؤسسة بتهيئة واعداد قادة مستقبليين جميع فق ارت المجال معا 3.71 * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )491( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة الثانية " يتم تنظيم دو ارت تدريبية متنوعة " بمتوسط حسابي يساوي )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي %74.23 قيمة االختبار االحتمالية )Sig.( تساوي. لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة وأن القيمة وهذا α.5 يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى أن تنظيم الدو ارت التدريبية المختلفة يتم بشكل دائم. الترتيب األخير للفقرة الثالثة " نكافئ الموظفين ذوي التقدي ارت العالية في تقويم األداء السنوي " بمتوسط حسابي يساوي أي أن المتوسط الحسابي النسبي %6.89 قيمة االختبار القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي.226 وأن لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة α.5 مما يدل أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة إلى عدم وجود االهتمام المطلوب بمكافأة الموظفين ذوي التقويم السنوي العالي. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.39 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %67.75 قيمة االختبار لذلك يعتبر مجال " وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي. 8.8 تنمية وتطوير أرس المال البشري " دال إحصائيا عند مستوى داللة α.5 مما يدل أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. 147

164 الفصل الرابع الدراسة الميدانية 4 تحليل فق ارت مجال " تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية " يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )544( " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية " م.4.8 الفقرة تسعى المؤسسة إلى إشاعة القيم والمعتقدات التي تنسجم مع االست ارتيجية المتبعة. يوجد لدينا دليل يوضح معايير السلوك األخالقي الذي تلتزم به. المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب يتم التأكيد على المعايير األخالقي أثناء إنجاز العمل. 6 * تقوم المؤسسة بمكافئة الملتزمين بالسلوك األخالقي في العمل يمثل الرئيس قدوة للمرؤوسين من خالل ممارساته األخالقية. يمارس الرئيس نمط القيادة الخادمة للمرؤوسين بدال من القيادة المخدومة. جميع فق ارت المجال معا.5.6 * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )411( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول يساوي وأن " الخامسة الفقرة يمثل الرئيس قدوة للمرؤوسين من خالل ممارساته األخالقية " 3.75 القيمة االحتمالية )الدرجة الكلية من )5 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %74.95 قيمة االختبار تساوي )Sig.(. α.5 يعزو الباحث ذلك الترتيب األخير بمتوسط حسابي القيمة االحتمالية مما يدل أن هناك موافقة لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. إلى أهمية دور القيادة األخالقية في ترسيخ الممارسات األخالقية لدى العاملين. للفقرة يساوي " ال اربعة تقوم المؤسسة بمكافأة الملتزمين بالسلوك األخالقي في العمل " 3.11 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %62.18 قيمة االختبار 1.88 تساوي )Sig.(.31 α.5 يعزو الباحث لذلك تعتبر وأن هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة مما يعني أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. الترتيب األخير للفقرة إلى قلة االهتمام بمكافأة الملتزمين بالسلوك األخالقي في العمل. بشكل عام يمكن القول بأن %7.32 قيمة االختبار المتوسط الحسابي يساوي وأن الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية هناك القيمة االحتمالية موافقة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. )Sig.( 3.52 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي تساوي. " دال إحصائيا عند مستوى داللة لذلك يعتبر مجال ".5 تعزيز α مما يعني أن 148

165 الفصل الرابع الدراسة الميدانية " 1 تحليل فق ارت مجال " تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة يبرز الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )514( " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال" تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة م الفقرة المتوسط الحسابي االنحرا ف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( التر تيب يتم التأكد من أن األداء الفعلي ينسجم مع األهداف االست ارتيجية يوجد نظام رقابي للتحقق من األداء مصاحبا للنظام الرقابي المالي يوجد توجه للتصحيح باالعتماد على أنظمة الرقابة المتبعة يتم الموازنة بين االهتمام بالرقابة واالستقاللية الالزمة ألداء العمل. يمارس الرئيس نمط القيادة القائمة على النتائج بدال من القيادة القائمة على الضبط. هناك م ارجعة است ارتيجية سنوية جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )451( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة الثانية " يوجد نظام رقابي للتحقق من األداء مصاحب للنظام الرقابي المالي " بمتوسط حسابي يساوي 3.67 االختبار )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي %73.32 قيمة مستوى داللة وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند. α.5 مما يدل على أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى االهتمام العالي بالرقابة على األداء في المؤسسات الحكومية. الترتيب األخير للفقرة ال اربعة " يتم الموازنة بين االهتمام بالرقابة واالستقاللية الالزمة ألداء العمل " بمتوسط حسابي يساوي االحتمالية )Sig.( تساوي 3.45 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %68.99 قيمة االختبار 9.78 لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة. وأن القيمة مما α.5 يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة إلى االهتمام بالرقابة على حساب االستقاللية الالزمة ألداء العمل. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.55 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %71.7 قيمة االختبار وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي. لذلك يعتبر مجال "تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة " دال إحصائيا عند مستوى داللة α.5 مما يدل أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. 149

166 الفصل الرابع الدراسة الميدانية " 4 تحليل فق ارت مجال " التعلم المستمر " يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )514( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال" التعلم المستمر م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب نعمل على االستفادة من األخطاء وعدم تك اررها في المستقبل. تستفيد المؤسسة من تجارب المؤسسات األخرى في تطوير التصور المستقبلي. يتم االهتمام بالد ارسات والبحوث التطويرية نميل إلى التحسين المستمر على حساب اإلج ارءات والقواعد الثابتة نقوم بالتغيي ارت الالزمة من إعادة هيكلة واعادة تصميم لألعمال بناء على األحداث الماضية يمتلك القادة إ اردة لتجاوز األخطاء والغاء توجيهات ثبت أنها عديمة الجدوى جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )461( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول بمتوسط حسابي يساوي االختبار " األولى الفقرة نعمل على االستفادة من األخطاء وعدم تك اررها في المستقبل " 3.79 )الدرجة الكلية من )5 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %75.83 قيمة مستوى داللة يعزو الباحث ذلك القيمة االحتمالية وأن تساوي )Sig.(. α.5 الترتيب األخير لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مما يدل أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. إلى االهتمام العالي بعدم تك ارر األخطاء. للفقرة بمتوسط حسابي يساوي االحتمالية " ال اربعة نميل إلى التحسين المستمر على حساب اإلج ارءات والقواعد الثابتة " 3.28 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %65.68 قيمة االختبار 5.55 )Sig.( تساوي. لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة يعني أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث وأن α.5 القيمة مما الترتيب األخير للفقرة إلى عدم وجود االهتمام الكافي بالتحسين المستمر بل يتم االعتماد على اإلج ارءات الثابتة المتبعة وهي السمة المعروفة عن المؤسسات الحكومية بشكل عام. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي %67.82 قيمة االختبار القيمة االحتمالية وأن 11.6 )Sig.( 3.34 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي تساوي. لذلك يعتبر مجال " التعلم 15

167 الفصل الرابع الدراسة الميدانية المستمر " دال إحصائيا عند مستوى داللة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال..5 α مما يدل أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( تحليل جميع فق ارت "ممارسات القيادة االست ارتيجية" يبرز الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )514( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت" ممارسات القيادة االست ارتيجية" م البند المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب تحديد االتجاه االست ارتيجي استثمار القد ارت االست ارتيجية تنمية وتطوير ارس المال البشري تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة التعلم المستمر ممارسات القيادة االست ارتيجية 3.5 * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α تبدين مدن جددول )471( أن المتوسدط الحسدابي لجميدع فقد ارت " ممارسات القيادة االست ارتيجية " يسداوي )الدرجة الكلية من االحتماليدددة )Sig.( تسددداوي 5( أي أن المتوسط الحسدابي النسدبي %7.4 قيمدة االختبدار وأن القيمدة. α.5 بشكل عام. مما يعني أن هناك لدددذلك تعتبدددر الفقددد ارت بشدددكل عدددام دالدددة إحصدددائيا عندددد مسدددتوى داللدددة موافقة من قبل أف ارد العينة على فقد ارت " ممارسات القيادة االست ارتيجية " التعليق: تبين أن ممارسات القيادة االست ارتيجية موجودة بنسب متوسطة لدى الفئات العليا من موظفي المؤسسات الحكومية الفلسطينية وأن ترتيبها حسب نتائج المتوسطات الحسابية كما هو موضح بالجدول )881( مع عدم وجود فروقات كبيرة فيما بينها. و)حسوني وتتفق نتائج ال ارسة مع د ارسات) الزعبي )2151 )2151 در اسة( al,214 ) Wiraporn et حيث أشارتا إلى تطبيق متوسط للقيادة االست ارتيجية في د ارستيهما بينما أشارت إلى نسبة تطبيق مرتفعة لممارسات القائد االست ارتيجي. 151

168 الفصل الرابع الدراسة الميدانية ثالثا: تحليل فق ارت " إدارة المخاطر واألزمات " سيتم تقسيم الفق ارت إلى محورين المحور األول إدارة المخاطر والمحور الثاني إدارة األزمات أ تحليل فق ارت المحور األول : إدارة المخاطر 1 مرحلة تشخيص وتقييم المخاطر يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )584( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة تشخيص وتقييم المخاطر" م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب يتم اتباع االساليب العلمية للتنبؤ بالمخاطر المحتملة نقوم بتنظيم ورش عمل الستكشاف المخاطر المحتملة. 6 * يتم تحديد نسبة احتمالية حدوث المخاطر ودرجة الخطورة * نقوم بد ارسات واج ارءات تمكننا من تشخيص المخاطر المحتملة نعمل على توقع نواتج المخاطر إن حدثت وحجم الخسارة يتم إعداد تقارير عن المخاطر وتقديمها للجهات المعنية جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )421( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة السادسة " يتم إعداد تقارير عن المخاطر وتقديمها للجهات المعنية " بمتوسط حسابي يساوي 3.42 )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي %68.41 قيمة لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند االختبار 7.74 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي. مستوى داللة α.5 مما يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى االهتمام بالمخاطر المحتملة لمحاولة تجنبها. الترتيب األخير للفقرة الثالثة " يتم تحديد نسبة احتمالية حدوث المخاطر ودرجة الخطورة " بمتوسط حسابي يساوي 3.16 االحتمالية )Sig.( تساوي أي أن المتوسط الحسابي النسبي %63.19 قيمة االختبار 3.25 لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة.1 يدل أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة إلى صعوبة تقدير درجة الخطورة ونسب احتمالية حدوثها. وأن القيمة مما α.5 152

169 الفصل الرابع الدراسة الميدانية بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.26 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %65.11 قيمة االختبار 5.71 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي تشخيص وتقييم المخاطر " دال إحصائيا عند مستوى داللة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. لذلك يعتبر مجال " مرحلة. α.5 وهذا يعني أن هناك موافقة 2 مرحلة اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر يبرز الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )594( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب يتم العمل على تحليل وتوصيف دقيق للمخاطر نقوم باستكشاف تأثير المخاطر على الوظائف واألنشطة نعمل على وضع است ارتيجية وسياسة إلدارة المخاطر يتم د ارسة بدائل مواجهة المخاطر)تحملها تحويلها ) تنويعها تجنبها يتم اتخاذ الق ارر المناسب في مواجهة المخاطر يحدث تعاون بين كافة المستويات في المؤسسة في مواجهة المخاطر جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )491( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة السادسة " يحدث تعاون بين كافة المستويات في المؤسسة في مواجهة المخاطر " بمتوسط حسابي يساوي %7.13 قيمة االختبار إحصائيا عند مستوى داللة )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة. α.5 مما يدل أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك التقدير العالي للدور الجماعي الهام في عملية مواجهة المخاطر. الترتيب األخير للفقرة الثانية " نقوم باستكشاف تأثير المخاطر على الوظائف واألنشطة " بمتوسط حسابي يساوي 3.27 االحتمالية )Sig.( تساوي أي أن المتوسط الحسابي النسبي %65.31 قيمة االختبار 5.17 لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة. يعني أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. وأن القيمة مما α.5 153

170 الفصل الرابع الدراسة الميدانية يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة إلى صعوبة استكشاف تأثير المخاطر على الوظائف واألنشطة الموجودة بالمؤسسة. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.36 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %67.21 قيمة االختبار 7.98 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر " دال إحصائيا عند مستوى داللة لذلك يعتبر مجال " مرحلة. α.5 مما يدل أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. 1 مرحلة تقييم وم ارجعة المخاطر يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )214( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة تقييم وم ارجعة المخاطر " المتوسط القيمة م الفقرة المتوسط االنح ارف الحسابي قيمة االحتمالية الترتيب ).Sig( الحسابي المعياري النسبي االختبار نقوم بالتأكد من أن اإلج ارءات المتبعة قد أعطت النتائج المخطط لها يتم صياغة تقارير توضح خطر االنح ارفات المتبقية نقوم بعملية تقييم وم ارجعة لخطوات إدارة المخاطر يتم تحديد الدروس المستفادة لفحص إدارة المخاطر مستقبال نعمل على التطوير المعرفي للمساعدة على ق ار ارت أفضل لمواجهة المخاطر نقوم بإطالع األط ارف ذات العالقة على التقارير النهائية جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )81( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة السادسة " نقوم باطالع األط ارف ذات العالقة على التقارير النهائية " بمتوسط حسابي يساوي 3.59 االختبار وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي مستوى داللة )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي %71.83 قيمة لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند. α.5 مما يدل أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى أهمية إطالع األط ارف ذات العالقة على التقارير النهائية للمشاركة في اتخاذ التدابير الالزمة. الترتيب األخير للفقرة الثالثة " نقوم بعملية تقييم وم ارجعة لخطوات إدارة المخاطر " بمتوسط حسابي 3.35 يساوي أي أن المتوسط الحسابي النسبي %66.95 قيمة االختبار وأن القيمة االحتمالية

171 الفصل الرابع الدراسة الميدانية لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة α.5 )Sig.( تساوي. وهذا يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة لعدم االهتمام الكافي بعملية الم ارجعة والتقييم لخطوات إدارة المخاطر. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.43 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %68.59 قيمة االختبار 1.6 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي تقييم وم ارجعة المخاطر " دال إحصائيا عند مستوى داللة أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. تحليل جميع فق ارت المحور األول: إدارة المخاطر يبرز الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: لذلك يعتبر مجال "مرحلة..5 α مما يدل أن هناك موافقة من قبل جدول )254( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت المحور األول " إدارة المخاطر " المحور المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب تشخيص وتقييم المخاطر اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر تقييم وم ارجعة المخاطر إدارة المخاطر 3.35 * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 تبين من جدول )841( أن المتوسط الحسابي لجميدع فقد ارت محور إدارة المخاطر يسداوي الكليددة مددن 5( أي أن المتوسددط الحسددابي النسددبي 3.35 %66.97 قيمددة االختبددار 8.37 لذلك تعتبر فق ارت المحور بشكل عام دالة إحصائيا عند مستوى داللة )Sig.( تساوي. )الدرجدة وأن القيمددة االحتماليددة α.5 ممدا يددل أن هنداك موافقة متوسطة )إلى حد ما( مدن قبدل أفد ارد العيندة علدى فقد ارت المحدور األول " إدارة المخاطر " بشكل عام. التعليدق : تبدين وفقدا للنتدائج وجدود تطبيدق بنسدب متوسدطة لعمليدة إدارة المخداطر فدي المؤسسدات الحكوميدة مع االهتمام األكبر بالمرحلة الثالثة ( تقييم وم ارجعة المخاطر( وبقدر أقدل بالمرحلدة الثانيدة ( اتخداذ القد ارر ومواجهة المخاطر( وأخي ار تأتي المرحلة األولى)تشخيص وتقييم المخاطر(. وهدي بدذلك تشدترك مدع د ارسدة (214, al )Papadaki et التي أشارت إلى وجود مساحة لزيادة فعالية إدارة المخاطر مدن خدالل جمدع بيانات المخاطر وتحليلها وتقديمها للقيادة. 155

172 الفصل الرابع الدراسة الميدانية " بتحليل فق ارت المحور الثاني : إدارة األزمات 1 مرحلة ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت( يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )224( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة ما قبل األزمة م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب نهتم برصد مؤش ارت حدوث األزمة وتحليلها نقوم بتوفير الدعم الالزم لالستعداد لألزمات المتوقعة نقوم بتشكيل وتدريب فرق مختصة لجمع واكتشاف مؤش ارت األزمة يتم وضع سيناريوهات وخطط إلدارة األزمات نتخذ التدابير الوقائية الالزمة للتعامل مع األزمة يوجد تعاون لالستعداد لألزمة مع المؤسسات الخارجية ذات العالقة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )881( يمكن استخالص ما يلي: يساوي جاء بالترتيب األول نهتم برصد " األولى الفقرة مؤش ارت حدوث األزمة وتحليلها " 3.41 القيمة االحتمالية )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي %68.28 قيمة تساوي )Sig.(. α.5 بمتوسط حسابي االختبار 8.13 وأن لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة مما يدل على أن متوسط درجة االستجابة لهذه الفقرة قد ازد عن يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى أهمية هذه الخطوة في إدارة األزمات. درجة الحياد 9 وهى الترتيب األخير للفقرة بمتوسط حسابي يساوي القيمة االحتمالية " الثالثة وهذا نقوم بتشكيل وتدريب فرق مختصة لجمع واكتشاف مؤشر ات األزمة " 3.22 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %64.44 قيمة االختبار 4.13 تساوي )Sig.(. α.5 يعزو الباحث األزمة. مما يدل أن هناك وأن لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. الترتيب األخير للفقرة لعدم وجود اهتمام كافي بالفرق المختصة بجمع واكتشاف مؤش ارت 156

173 الفصل الرابع الدراسة الميدانية بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي 3.33 وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي %66.58 قيمة االختبار 7.27 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك يعتبر مجال " مرحلة. ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت(" دال إحصائيا عند مستوى داللة α.5 وهذا يعني أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد ما( من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. 2 مرحلة التعامل مع األزمة )المواجهة وتخفيف اآلثار( يبرز الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )234( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة التعامل مع األزمة " م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب يتم إنشاء فريق مختص للتعامل مع األزمة مع تحديد اختصاصات األعضاء يتم توفير االمكانيات الالزمة لعمل فريق األزمة يتم تهيئة نظام معلومات واتصاالت فعال للتعامل مع األزمة نعتمد الخطة المالئمة للتعامل مع األزمة بأسلوب علمي ( العصف الذهني شجرة الق ار ارت أسلوب دلفي...( يتم االهتمام بالتواصل مع كافة األط ارف ذات العالقة باألزمة نأخذ عامل الوقت بعين االعتبار عند التعامل مع األزمة لتقليل األض ارر جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )891( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة الخامسة " يتم االهتمام بالتواصل مع كافة األط ارف ذات العالقة باألزمة " بمتوسط حسابي يساوي االختبار مستوى داللة 3.58 )الدرجة الكلية من 5( أي أن المتوسط الحسابي النسبي %71.64 قيمة وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند. α.5 مما يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك األهمية الكبيرة للتواصل مع كافة األط ارف باطالعها على األزمة وبشكل متواصل. الترتيب األخير للفقرة ال اربعة " نعتمد الخطة المالئمة للتعامل مع األزمة بأسلوب علمي ( العصف الذهني شجرة الق ار ارت أسلوب دلفي...( " بمتوسط حسابي يساوي 3.27 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %65.38 قيمة االختبار 4.97 تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى داللة ما( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي لذلك. α.5 مما يعني أن هناك موافقة متوسطة )إلى حد 157

174 الفصل الرابع الدراسة الميدانية يعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة لقلة االهتمام باستخدام األساليب العلمية عند التعامل مع األزمة. بشكل عام يمكن القول بأن المتوسط الحسابي يساوي %68.63 قيمة االختبار 9.68 التعامل مع األزمة )المواجهة وتخفيف اآلثار(" أن هناك موافقة وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي إحصائيا دال من قبل أف ارد العينة على فقر ات هذا المجال وأن المتوسط الحسابي النسبي يساوي. عند مستوى داللة لذلك يعتبر مجال " مرحلة α.5 1 مرحلة ما بعد األزمة )استعادة النشاط والتعلم( يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )244( وهذا يعني المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لكل فقرة من فق ارت مجال " مرحلة ما بعد األزمة " م الفقرة المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب نعمل على معالجة األض ارر وحل المشكالت الناجمة عن األزمة يتم االتصال بكافة األط ارف لتوضيح آثار األزمة وطريقة التعامل معها نعتمد اإلج ارءات المناسبة لضمان عدم التك ارر نقوم بتقييم خطط وب ارمج إدارة األزمات لتصويبها وتطويرها نعمل على تحسين أداء فريق األزمة بالتدريب استعدادا لألزمات الالحقة يتم استخالص نتائج تجارب التعامل مع األزمات لمؤسسات أخرى ذات ظروف متشابهة جميع فق ارت المجال معا * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 من جدول )811( يمكن استخالص ما يلي: جاء بالترتيب األول الفقرة األولى " نعمل على معالجة األض ارر وحل المشكالت الناجمة عن األزمة " بمتوسط حسابي يساوي 3.67 االختبار 15.6 وأن القيمة االحتمالية )Sig.( تساوي مستوى داللة )الدرجة الكلية من ( 5 أي أن المتوسط الحسابي النسبي %73.44 قيمة لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند. α.5 مما يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. يعزو الباحث ذلك إلى أن االهتمام األكبر ينصب في مرحلة ما بعد األزمة على معالجة األض ارر وحل المشكالت. الترتيب األخير للفقرة الخامسة " نعمل على تحسين أداء فريق األزمة بالتدريب استعدادا لألزمات الالحقة " بمتوسط حسابي يساوي أي أن المتوسط الحسابي النسبي %67.34 قيمة االختبار لذلك تعتبر هذه الفقرة دالة إحصائيا عند مستوى تساوي وأن القيمة االحتمالية )Sig.( 6.96 α.5 داللة مما يدل أن هناك موافقة متوسطة )حيادية( من قبل أف ارد العينة على هذه الفقرة. 158

175 الفصل الرابع الدراسة الميدانية. ويعزو الباحث الترتيب األخير للفقرة بعدم وجود االهتمام كافي بفريق إدارة األزمة من خالل التدريب بشددكل عددام يمكددن القددول بددأن المتوسددط الحسددابي يسدداوي 3.49 وأن المتوسددط الحسددابي النسددبي يسدداوي. )Sig.( قيمددددة االختبددددار وأن القيمددددة االحتماليددددة تسدددداوي لددددذلك يعتبددددر مجددددال %69.79.α.5 وهددذا "مرحلة ما بعد األزمة )استعادة النشاط والتعلم( " دال إحصددائيا عنددد مسددتوى داللددة يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على فق ارت هذا المجال. " تحليل جميع فق ارت المحور الثاني: إدارة األزمات يبرز الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )214( المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) لجميع فق ارت المحور الثاني " إدارة األزمات المحور مرحلة ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت( مرحلة التعامل مع األزمة )المواجهة وتخفيف اآلثار( مرحلة ما بعد األزمة )استعادة النشاط والتعلم( المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب إدارة األزمات * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 تبين من جددول )851( أن المتوسدط الحسدابي لجميدع فقد ارت محور إدارة األزمات يسداوي الكليدة مدن 5( أي أن المتوسدط الحسدابي النسدبي 3.42 %68.33 قيمدة 159 االختبدار 1.1 )الدرجدة وأن القيمدة االحتماليدة لذلك تعتبر فق ارت المحور بشكل عام دالة إحصائيا عند مستوى داللة α.5 )Sig.( تساوي. مما يعني أن هناك موافقة من قبل أف ارد العينة على فق ارت المحور الثاني " إدارة األزمات " بشكل عام. التعليق : تبين وفقا للنتائج وجود تطبيق لعملية إدارة األزمات في المؤسسات الحكومية مع االهتمام األكبر بمرحلة ما بعد األزمة)استعادة النشاط والتعلم( بينما تليها مرحلة التعامل مع األزمة)المواجهة وتخفيف اآلثار( أما مرحلة ما قبل األزمة) االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت( فقدد حدازت علدى أقدل اهتمدام. والنتدائج بدذلك تتوافدددق مدددع د ارسدددة )إسليم 2111( التدددي أشدددارت إلدددى وجدددود نظدددام إلدارة األزمدددات بحاجدددة إلدددى تطدددوير ود ارسة)اليحيوي 2111( التي أشارت إلى وجود تطبيق إلدارة األزمات بنسب متوسطة. بينمدا تختلدف مدع د ارسات كل من) Roger, 25 ) التي أشارت إلى أن المؤسسات التي لم تتعرض إلى أزمات ال تمتلدك أي نظم أو خطط إلدارة األزمات و )الجديلي 2111 (التي أشارت إلى وجود ضعف شديد في نظام إدارة

176 الفصل الرابع الدراسة الميدانية ( األعرجي األزمددات. كمددا تشددترك نتددائج الد ارسددة الحاليددة مددع د ارسددات كددل مددن) انتظار جاسم 2155( ودقامسة 2111 ( في أن المفهوم العالجي لألزمة هو السائد وليس المفهوم الوقائي. " تحليل جميع فق ارت " إدارة المخاطر واألزمات يوضح الجدول التالي النتائج التي تم التوصل إليها: جدول )214( " المتوسط الحسابي وقيمة االحتمال (Sig.) فق ارت " لجميع إدارة المخاطر واألزمات البند إدارة المخاطر إدارة األزمات المتوسط الحسابي االنح ارف المعياري المتوسط الحسابي النسبي قيمة االختبار القيمة االحتمالية ).Sig( الترتيب إدارة المخاطر واألزمات 3.38 * المتوسط الحسابي دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 تبدددين مدددن جددددول )214( أن المتوسدددط الحسدددابي لجميدددع فقددد ارت إدارة المخاطر واألزمات يسددداوي )الدرجددة الكليددة مددن 5( أي أن المتوسددط الحسددابي النسددبي االحتماليدة )Sig.( تسداوي 3.38 %67.68 قيمددة االختبددار وأن القيمددة α لدذلك تعتبدر الفقد ارت دالدة إحصدائيا عندد مسدتوى داللدة. ممدا يعندي أن هنداك موافقة متوسطة )إلى حد ما( مدن قبدل أفد ارد العيندة علدى فقد ارت إدارة المخداطر واألزمدات بشكل عام. التعليق : من خالل النتائج يالحظ أن إدارة األزمات تحظى باهتمام أكبر من إدارة المخاطر. 16

177 الفصل الرابع الدراسة الميدانية املبحث الثاني: اختبار صحة الفروض اختبار الفر وض حول العالقة بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة الفرض الصفري: الفرض البديل: إذا كانت ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة. توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الدر اسة. Sig.(Pvalue) أكبر من مستوى الداللة.5 فإنه ال يمكن رفض وبالتالي ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة أما إذا الفرض الصفري Sig.(P كانت value) أقل من مستوى الداللة.5 توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين متغيرين من متغي ارت الد ارسة. أوال : اختبار صحة الفرض الرئيس األول وفروعه: فيتم رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل القائل بأنه الفرض الرئيس األول : ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات. جدول رقم )214( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات الفرض ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات. معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية(. Sig ).825 *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )871( أن معامل االرتباط يساوي وهي أقل من مستوي الداللة 825. وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. =α وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات.5 القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات عند مستوى داللة إحصائية.)α.5( من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية وادارة المخاطر واألزمات" وتتوافق هذه النتيجة مع د ارسة) al,212 )Mildred et التي أكدت عل دور القيادة االست ارتيجية في بناء سيناريوهات األزمة. ويتفرع من الفرض الرئيس األول: الفرض الفرعي األول: 5 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر واألزمات. 55 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي وادارة المخاطر. 161

178 الفصل الرابع الدراسة الميدانية 45 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة األزمات. جدول رقم )224( معامل االرتباط بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر واألزمات الفرض ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة األزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر واألزمات معامل بيرسون لالرتباط.664 القيمة االحتمالية (Sig.) يبين االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 جدول )821( أن معامل االرتباط يساوي أقل من مستوي الداللة 68. وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. α=.5 للتوجه االست ارتيجي و إدارة المخاطر واألزمات وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية عند مستوى داللة إحصائية.α.5 من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد للتوجه االست ارتيجي وادارة المخاطر واألزمات" وهو ما يتوافق أيضا مع د ارسة) al,212.)mildred et الفرض الفرعي الثاني: وهي بين ممارسة القائد " توجد عالقة 4 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية وادارة المخاطر واألزمات. 12 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة المخاطر. 22 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة األزمات. جدول رقم )294( معامل االرتباط بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات الفرض معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة األزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α

179 الفصل الرابع الدراسة الميدانية يبين جدول )891( أن معامل االرتباط يساوي وهي أقل من مستوي الداللة 685. وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار α=.5 القائد للقد ارت االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات عند مستوى داللة إحصائية.)α.5( من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية وادارة المخاطر واألزمات" ويتوافق ذلك مع د ارسة( 214, Genti ) التي أشارت لوجود دور إلدارة اإلبداع في األزمات و د ارسة ( MedienWirt,21 ) التي أكدت على دور االتصاالت في إدارة األزمة. الفرض الفرعي الثالث 4 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر واألزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر. 13 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة األزمات. 23 جدول رقم )314( معامل االرتباط بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر واألزمات الفرض ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة األزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر واألزمات. معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية(. Sig ) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )91( أن معامل االرتباط يساوي أقل من مستوي الداللة 741. وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي..5 وهي =α وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس المال البشري و إدارة المخاطر واألزمات عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية وتطوير أرس المال البشري وادارة المخاطر واألزمات" 163

180 الفصل الرابع الدراسة الميدانية الفرض الفرعي ال اربع 3 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر واألزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر. 14 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة األزمات. 24 جدول رقم )314( معامل االرتباط بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر واألزمات الفرض ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة األزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر واألزمات. معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )941( أن معامل االرتباط يساوي أقل من مستوي الداللة 697. وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي..5 وهي =α وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد.)α الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر واألزمات عند مستوى داللة إحصائية ).5 من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية وادارة المخاطر واألزمات" وتؤكد د ارسة) 212, al )ZenicaLivia et على الدور الهام للممارسات األخالقية في إدارة األزمات كما تؤكد د ارسة )213, Fredricka ) دور الثقافة التنظيمية في إدارة األزمة الفرض الفرعي الخامس: 1 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر واألزمات. 15 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تنفيذ القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر. 25 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تنفيذ القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة األزمات. 164

181 الفصل الرابع الدراسة الميدانية معامل االرتباط جدول رقم )324( بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر واألزمات الفرض ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تنفيذ القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تنفيذ القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة األزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر واألزمات. معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )981( أن معامل االرتباط يساوي أقل من مستوي الداللة 738. وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي..5 وهي =α وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة و إدارة المخاطر واألزمات عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة وادارة المخاطر واألزمات" الفرض الفرعي السادس: 4 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر واألزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر. 16 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة األزمات. 26 جدول رقم )334( معامل االرتباط بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر واألزمات الفرض ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة األزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر واألزمات. معامل بيرسون لالرتباط القيمة االحتمالية (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )991( أن معامل االرتباط يساوي أقل من مستوي الداللة 89. وأن 165 القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. α=.5 وهي وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر واألزمات عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(.

182 إدارة المخاطر واألزمات إدارة األزمات مرحلة ما بعد األزمة مرحلة التعامل مع األزمة مرحلة ما قبل األزمة إدارة المخاطر تقييم ومراجعة المخاطر مرحلة مرحلة اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر مرحلة تشخيص وتقييم المخاطر الفصل الرابع الدراسة الميدانية من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر وادارة المخاطر واألزمات" وتشترك النتيجة في ذلك مع د ارسة) 213 Honson, )Jemy التي تؤكد على دور التعلم التنظيمي في إدارة األزمة من خالل اختبار الفرض الرئيس األول وما تفرع منه يوضح الجدول الالحق )911( عالقة االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية وم ارحل كل من إدارة المخاطر وادارة األزمات. جدول رقم )344( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات إدارة المخاطر إدارة األزمات القيادة االست ارتيجية تحديد االتجاه االست ارتيجي معامل االرتباط (Sig.) استثمار القد ارت االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) تنمية وتطوير أرس المال البشري معامل االرتباط (Sig.) تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية معامل االرتباط (Sig.) تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة معامل االرتباط (Sig.) التعلم المستمر معامل االرتباط (Sig.) ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α

183 الفصل الرابع الدراسة الميدانية يستخلص الباحث من الجدول ما يلي: أ لممارسات القيادة االست ارتيجية عالقة ارتباط بإدارة المخاطر أكبر من إدارة األزمات. ب جاء ترتيب عالقة ممارسات القيادة االست ارتيجية مع م ارحل إدارة المخاطر كالتالي بدءا باألعلى: 3 المرحلة الثانية : اتخاذ القر ار ومواجهة المخاطر المرحلة الثالثة : تقييم وم ارجعة المخاطر المرحلة األولى : تشخيص وتقييم المخاطر 2 1 ت أما ترتيب عالقة ممارسات القيادة االست ارتيجية مع م ارحل إدارة األزمات بدءا باألعلى: 3 المرحلة الثالثة : مرحلة ما بعد األزمة) استعادة النشاط والتعلم( 2 المرحلة األولى : مرحلة ما قبل األزمة) االستعداد والوقاية واكتشاف اإلشا ارت( 1 المرحلة الثانية : مرحلة التعامل مع األزمة) المواجهة وتخفيف اآلثار( ث يمكن ترتيب ممارسات القيادة االست ارتيجية وفقا لعالقتها مع إدارة المخاطر واألزمات وقد جاءت كالتالي : 3 التعلم المستمر 8 تنمية وتطوير ارس المال البشري 9 تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة 1 تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية 5 استثمار القد ارت االست ارتيجية 6 تحديد االتجاه االست ارتيجي ج تعزز النتائج أري الباحث بالدور الوثيق للتعلم المستمر في إدارة المخاطر واألزمات. وهو ما أكدت عليه د ارسات كل من( 26 Schermerhorn, (Taylor & و (213 Honson, )Jemy كما يلي ذلك في الترتيب دور االستثمار في الموارد البشرية وهو ما توصلت إليه د ارسة) الزعبي 84( من خالل التطرق لتمكين العاملين و د ارسة) Goldman,212 ). Ellen.F 167

184 الفصل الرابع الدراسة الميدانية ثانيا: اختبار صحة الفرض الرئيس الثاني: الفرض الرئيس الثاني: ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لممارسات القيادة االست ارتيجية المخاطر. جدول )413( تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار" إدارة المخاطر" على إدارة Sig. T المتغي ارت المستقلة معامالت االنحدار قيمة اختبار القيمة االحتمالية المقدار الثابت التعلم المستمر تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة تنمية وتطوير ارس المال البشري معامل التحديد = معامل التحديد المعد ل= من نتائج االنحدار المتعدد باستخدام طريقة Stepwise يمكن استنتاج ما يلي: تبين أن ممارسات القيادة االست ارتيجية المؤثرة على المتغير التابع " إدارة المخاطر" هي: التعلم المستمر تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة تنمية وتطوير أرس المال البشري. وأن باقي المتغي ارت تبين أن تأثيرها ضعيف. إدارة المخاطر = * التعلم المستمر +.277* تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة * تنمية وتطوير أرس المال البشري. وتعني هذه المعادلة أن كل بعد من هذه األبعاد يفسر التغير الذي يحدث في المتغير التابع بالنسبة المقابلة له أي أن التعلم المستمر يفسر %41 من التغير في )إدارة المخاطر( بينما تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة يفسر %24.4 من التغير في ( إدارة المخاطر( وأن تنمية وتطوير أرس المال البشري يفسر %11.4 من التغير في إدارة المخاطر. معامل التحديد = ومعامل التحديد المعد ل= وهذا يعني أن %41.2 من التغير في إدارة المخاطر )المتغير التابع( تم تفسيره من خالل العالقة الخطية والنسبة المتبقية %21.4 قد ترجع إلى عوامل أخرى تؤثر على إدارة المخاطر. مدن خدالل جددول )354( تبدين أن المتغيد ارت المسدتقلة حسدب أهميتهدا فدي تفسدير " إدارة المخداطر " حسدب قيمة اختبار T كما يلي: التعلم المستمر تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة تنمية وتطوير ارس المال البشري 168

185 الفصل الرابع الدراسة الميدانية يستخلص الباحث عددم قبدول الفدرض الصدفري وقبدول الفدرض البدديل أي أنده يوجدد تدأثير ذو داللدة إحصدائية لممارسات القيادة االست ارتيجية على إدارة المخاطر. ثالثا: اختبار صحة الفرض الرئيس الثالث: الفرض الرئيس الثالث : ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لممارسات القيادة االست ارتيجية على إدارة األزمات. جدول )314( تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار"إدارة األزمات" Sig. معامالت االنحدار المتغي ارت المستقلة قيمة اختبار T القيمة االحتمالية المقدار الثابت التعلم المستمر تنمية وتطوير أرس المال البشري تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة معامل التحديد =.61 معامل التحديد المعد ل= من نتائج االنحدار المتعدد باستخدام طريقة Stepwise يمكن استنتاج ما يلي: تبين أن ممارسات القيادة االست ارتيجية المؤثرة على المتغير التابع " إدارة األزمات " هي: التعلم المستمر تنمية وتطوير أرس المال البشري تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة. وأن باقي المتغي ارت تبين أن تأثيرها ضعيف. إدارة األزمات = * التعلم المستمر +.223* تنمية وتطوير أرس المال البشري+ *.22 تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة. وتعني هذه المعادلة أن كل بعد من هذه األبعاد يفسر التغير الذي يحدث في المتغير التابع بالنسبة المقابلة له أي أن التعلم المستمر يفسر %45.4 من التغير في )إدارة األزمات( وأن تنمية وتطوير أرس المال البشري يفسر %22.3 من التغير في) إدارة االزمات( بينما تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة يفسر %22 من التغير في ( إدارة األزمات(. معامل التحديد = ومعامل التحديد المعد ل= وهذا يعني أن %63.4 من التغير في إدارة األزمات )المتغير التابع( تم تفسيره من خالل العالقة الخطية والنسبة المتبقية %36.3 قد ترجع إلى عوامل أخرى تؤثر على إدارة األزمات. من خالل جدول )314( تبين أن المتغي ارت المستقلة حسب أهميتها في تفسير " إدارة األزمات " حسب قيمة اختبار T كما يلي: التعلم المستمر 169

186 الفصل الرابع الدراسة الميدانية تنمية وتطوير ارس المال البشري تنفيذ رقابة تنظيمية المتوازنة يستخلص الباحث عددم قبدول الفدرض الصدفري وقبدول الفدرض البدديل أي أنده يوجدد تدأثير ذو داللدة إحصدائية لممارسات القيادة االست ارتيجية على إدارة األزمات. اربعا: اختبار صحة الفرض الرئيس ال اربع: الفرض الرئيس ال اربع: توجد ال عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة الخارجية)السياسية والقانونية / االقتصادية/االجتماعية والثقافية/البيئة المباشرةجماعات الضغط( ويتفرع منه: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة السياسية والقانونية. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االقتصادية. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة االجتماعية والثقافية. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة المباشرة )جماعات الضغط( اختبار الفرض الرئيس جدول رقم) 314 ( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و متغي ارت البيئة الخارجية متغي ارت البيئة الخارجية.696 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )1 97( أن معامل االرتباط يساوي..696 وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة الخارجية. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة الخارجية)السياسية والقانونية / االقتصادية/االجتماعية والثقافية/البيئة المباشرةجماعات الضغط ) وهو ما يتوافق مع د ارسة )29 Wanasika, ) التي تؤكد على القد ارت التكيفية للقائد االست ارتيجي مع البيئة الخارجية كما تشير د ارسة Lowder,29( ) إلى االهتمام باألبعاد االست ارتيجية الخارجية إضافة إلى العناصر اإلج ارئية الداخلية. أما أثر متغيرات البيئة الخارجية ( مجتمعة( على ممارسات القيادة االستراتيجية فيمكن معرفته من خالل الجدول التالي. 17

187 الفصل الرابع الدراسة الميدانية جدول رقم) 384 ( تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار " البيئة الخارجية" معامالت االنحدار المتغيرات المستقلة المقدار الثابت.315 البيئة الخارجية المباشرة.133 البيئة السياسية والقانونية.156 البيئة االجتماعية والثقافية.83 البيئة االقتصادية معامل التحديد =.515 قيمة اختبار T القيمة االحتمالية Sig معامل التحديد الم عد ل=.51 ممارسات القيادة االست ارتيجية = * البيئة الخارجية المباشرة +.133* البيئة السياسية والقانونية * البيئة االجتماعية والثقافية +.83 * البيئة االقتصادية. من نتائج االنحدار المتعدد يمكن استنتاج ما يلي: معامل التحديد =.515 ومعامل التحديد المعد ل=.51 وهذا يعني أن %51 من التغير في ممارسات القيادة االست ارتيجية )المتغير التابع( تم تفسيره من خالل العالقة الخطية والنسبة المتبقية %49 قد ترجع إلى عوامل أخرى تؤثر على ممارسة القيادة االست ارتيجية. مدددن خدددالل جددددول )384( تبدددين أن المتغيددد ارت المسدددتقلة حسدددب أهميتهدددا فدددي تفسدددير "ممارسدددات القيدددادة االست ارتيجية" حسب قيمة اختبار T كما يلي: البيئة الخارجية المباشرة البيئة االجتماعية والثقافية البيئة السياسية والقانونية البيئة االقتصادية اختبار الفروض الفرعية الفرض الفرعي األول: ال البيئة السياسية والقانونية. عالقة ذات توجد إحصائية داللة جدول رقم )394( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة السياسية والقانونية البيئة السياسية والقانونية و.579 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α

188 الفصل الرابع الدراسة الميدانية يبين جدول )991( أن معامل االرتباط يساوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي..579 وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة السياسية والقانونية عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة السياسية والقانونية " الفرض الفرعي الثاني: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية االقتصادية. جدول رقم) 414 ) معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االقتصادية و البيئة البيئة االقتصادية.577 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )414( أن معامل االرتباط يساوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االقتصادية عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االقتصادية " الفرض الفرعي الثالث: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية االجتماعية والثقافية. جدول رقم )454( معامل االرتباط بين وممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة االجتماعية و البيئة البيئة االجتماعية والثقافية.583 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α

189 الفصل الرابع الدراسة الميدانية يبين جدول )141( أن معامل االرتباط يساوي.583 وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االجتماعية والثقافية عند مستوى داللة إحصائية.)α.5( من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االجتماعية والثقافية الفرض الفرعي ال اربع: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية المباشرة)جماعات الضغط(. جدول رقم )343 ) معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة الخارجية المباشرة و البيئة البيئة الخارجية المباشرة.649 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )181( أن معامل االرتباط يساوي.649 وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. وهي أقل من مستوي الداللة.5=α وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة المباشرة جماعات الضغط عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة المباشرة جماعات الضغط " خامسا: اختبار صحة الفرض الرئيس الخامس: الفرض الرئيس الخامس : ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية متغي ارت البيئة التنظيمية ( البناء التنظيمي / الثقافة التنظيمية /موارد المنظمة وامكانياتها( ويتفرع منها: و 5 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبناء التنظيمي. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والثقافة التنظيمية. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و موارد المنظمة وامكانياتها

190 الفصل الرابع الدراسة الميدانية اختبار الفرض الرئيس جدول رقم )434( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبيئة التنظيمية البيئة التنظيمية.82 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )191( أن معامل االرتباط يساوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي..82 وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة التنظيمية عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة التنظيمية)البناء التنظيمي/ الثقافة التنظيمية /موارد المنظمة وامكانياتها( وهو ما تؤكده د ارسة Lowder,29( ) التي تؤكد على اهتمام القيادة االست ارتيجية بالعناصر اإلج ارئية الداخلية أما أثر متغي ارت البيئة التنظيمية ( مجتمعة( على ممارسات القيادة االست ارتيجية فيمكن معرفته من خالل الجدول التالي. جدول رقم )444( تحليل االنحدار المتعدد لمعامالت االنحدار "البيئة التنظيمية" معامالت االنحدار المتغيرات المستقلة.518 المقدار الثابت.363 الثقافة التنظيمية.312 موارد المنظمة وإمكانياتها.128 البناء التنظيمي معامل التحديد =.46 قيمة اختبار T القيمة االحتمالية Sig معامل التحديد الم عد ل=.456 ممارسات القيادة االست ارتيجية = * الثقافة التنظيمية +.312* موارد المنظمة وامكانياتها + *.128 البناء التنظيمي. من نتائج االنحدار المتعدد يمكن استنتاج ما يلي: 174

191 الفصل الرابع الدراسة الميدانية معامددل التحديددد = ممارسة القيادة.46 ومعامددل التحديددد المعددد ل= االست ارتيجية.456 وهددذا يعنددي أن %45.6 مددن التغيددر فددي )المتغير التابع( تم تفسيره من خالل العالقة الخطية والنسبة المتبقية %54.4 قد ترجع إلى عوامل أخرى تؤثر على ممارسة القيادة االست ارتيجية. مددددن خددددالل جدددددول )444( تبددددين أن المتغيدددد ارت المسددددتقلة حسددددب أهميتهددددا فددددي تفسددددير "ممارسددددة القيددددادة االست ارتيجية" حسب قيمة اختبار T كما يلي: الثقافة التنظيمية موارد المنظمة وامكانياتها البناء التنظيمي اختبار الفروض الفرعية: الفرض الفرعي األول: التنظيمي. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة جدول رقم) 414 ( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبناء التنظيمي البناء التنظيمي االست ارتيجية والبناء.725 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )454( أن معامل االرتباط يساوي وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي..725 وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البناء التنظيمي عند مستوى داللة إحصائية ).5.)α من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البناء التنظيمي(" الفرض الفرعي الثاني: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية ممارسات القيادة بين االست ارتيجية والثقافة التنظيمية. 175

192 الفصل الرابع الدراسة الميدانية جدول رقم) 414 ( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و الثقافة التنظيمية الثقافة التنظيمية.753 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )161( أن معامل االرتباط يساوي.753 وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و الثقافة التنظيمية عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و الثقافة التنظيمية" الفرض الفرعي الثالث: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية المنظمة وامكانياتها. جدول رقم )414( معامل االرتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و موارد المنظمة وامكانياتها و موارد موارد المنظمة وامكانياتها.76 ممارسات القيادة االست ارتيجية معامل االرتباط (Sig.) *االرتباط دال إحصائيا عند مستوي داللة α..5 يبين جدول )171( أن معامل االرتباط يساوي.76 وأن القيمة االحتمالية ).Sig( تساوي. وهي أقل من مستوي الداللة =α.5 وهذا يدل على وجود عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و موارد المنظمة وامكانياتها عند مستوى داللة إحصائية ).5 α(. من نتائج التحليل يستخلص الباحث رفض الفرض الصفري وقبول الفرض البديل أي أنه " توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و موارد المنظمة وامكانياتها " 176

193 الفصل اخلام النتائج والتوصيات مقدمة أوال : النتائج ثانيا :التوصيات ثالثا: آليات تطبيق التوصيات

194 الفصل الخامس النتائج والتوصيات مقدمة: يتناول الباحث من خالل هذا الفصل ملخصا لنتائج فروض الد ارسة كذلك ملخصا ألهم النتائج العامة التي أمكن التوصل إليها من خالل التحليل باإلضافة إلى التوصيات التي ي ارها الباحث مناسبة للمساعدة في تحسين عملية إدارة المخاطر واألزمات بتطبيق الممارسات الفعالة للقيادة االست ارتيجية في المؤسسات الحكومية الفلسطينية. أوال : النتائج أ نتائج اختبار الفروض بينت اختبا ارت الفروض الرئيسة وفروعها النتائج التالية: جدول رقم )51( ملخص نتائج اختبار الفروض وفروعها النتيجة ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض الفروض القيادة ممارسات بين إحصائية ال توجد عالقة ذات داللة : األول الفرض الرئيس االست ارتيجية و إدارة المخاطر واألزمات. ويتفرع منه: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تحديد القائد للتوجه االست ارتيجي و إدارة 4 المخاطر واألزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين استثمار القائد للقد ارت االست ارتيجية و 8 إدارة المخاطر واألزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد تنمية و تطوير أرس 9 المال البشري و إدارة المخاطر واألزمات. تعزيز القائد الثقافة التنظيمية بين إحصائية ال توجد عالقة ذات داللة 1 بالممارسات األخالقية و إدارة المخاطر واألزمات. ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين تطبيق القائد للرقابة التنظيمية المتوازنة 5 و إدارة المخاطر واألزمات. 8 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسة القائد التعلم المستمر و إدارة المخاطر واألزمات. الفرض الفرض الرئيس الثاني : ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لممارسات القيادة االست ارتيجية على إدارة المخاطر. النتيجة ثبت عدم صحة الفرض 178

195 الفصل الخامس النتائج والتوصيات الفرض الفرض الرئيس الثالث : ال يوجد تأثير ذو داللة إحصائية لممارسات القيادة االست ارتيجية على إدارة األزمات. النتيجة ثبت عدم صحة الفرض الفرض الرئيس االست ارتيجية توجد ال ا رل ابع: عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة و متغي ارت البيئة الخارجية)السياسية والقانونية /االقتصادية /االجتماعية والثقافية /البيئة المباشرةجماعات الضغط ) ويتفرع منه: ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض 1 2 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة السياسية والقانونية. ال توجد االقتصادية. عالقة ذات بين إحصائية داللة ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة 9 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة االجتماعية والثقافية. 1 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و البيئة المباشرة)جماعات الضغط(. ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض ثبت عدم صحة الفرض الفرض الرئيس الخامس: ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و متغي ارت البيئة التنظيمية ( البناء التنظيمي / الثقافة التنظيمية /موارد المنظمة وامكانياتها( ويتفرع منه: 1 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والبناء التنظيمي. 2 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية والثقافة التنظيمية. 9 ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية و موارد المنظمة وامكانياتها. 179

196 الفصل الخامس النتائج والتوصيات بالنتائج العامة: يمكن استع ارض بعض النتائج الهامة ذات الصلة بالموضوع وذلك على النحو التالي: 1 بينت النتائج أن قبول المبحوثين للبيئة الخارجية المحيطة بالمؤسسات الحكومية الفلسطينية كان متوسطا )إلى حد ما( مع مالحظة الترتيب التالي لمدى قبول العينة لمتغي ارت البيئة الخارجية بدءا باألفضل: أوال البيئة االجتماعية والثقافية بدرجة قبول كبيرة. البيئة الخارجية المباشرة ( جماعات الضغط( بدرجة قبول متوسطة )إلى حد ما(. البيئة السياسية والقانونية بدرجة قبول متوسطة )إلى حد ما(. أخي ار البيئة االقتصادية بعدم قبولهم لها. حيث أبدى المبحوثون عدم قبولهم للبيئة االقتصادية بينما كان هناك حيادية تجاه البيئة السياسية والقانونية وهو ما يفسره الباحث بأنهما أكثر مصادر المخاطر واألزمات التي قد تهدد المؤسسات الحكومية. 2 اتضح من خالل النتائج قبول العينة للبيئة التنظيمية التي تعمل بها المؤسسات الحكومية الفلسطينية مع مالحظة الترتيب التالي لمدى قبول المبحوثين لمتغي ارت البيئة التنظيمية بدءا باألفضل : أوال الثقافة التنظيمية بدرجة قبول كبيرة. موارد المنظمة وامكانياتها بدرجة قبول متوسطة )إلى حد ما(. البناء التنظيمي بدرجة قبول متوسطة )إلى حد ما(. أي أن مصادر الضعف التي تمثل سببا لألزمات التنظيمية المحتملة تبدأ بالبناء التنظيمي ومن ثم موارد المنظمة وامكانياتها. 3 توصلت الد ارسة إلى أن ممارسات القيادة االست ارتيجية مطبقة بنسب متوسطة من قبل قيادات المؤسسات الحكومية الفلسطينية. وباإلمكان استع ارض الممارسات مرتبة حسب مدى تطبيقها كالتالي: بالنسبة لتحديد التوجه االست ارتيجي لوحظ اهتمام قيادات المؤسسات الحكومية بوضع رؤية مستقبلية لها إال أن االهتمام يقل بوضع تصو ارت القتناص الفرص وتجنب التهديدات. أما الرقابة التنظيمية المتوازنة فقد بينت الد ارسة وجود نظام رقابي للتحقق من األداء مصاحبا للنظام الرقابي المالي إال أنه يؤخذ على هذا النظام ضعف الموازنة بينه وبين االستقاللية الالزمة ألداء العمل. فيما يخص استثمار القد ارت االست ارتيجية بينت الد ارسة وجود كوادر بشرية مميزة تعمل بالمؤسسات الحكومية إال أنه ال يتم استثمارها يشكل جيد إذ يقل االهتمام باألعمال اإلبداعية و االبتكارية. بالنسبة لتعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات األخالقية لوحظ اهتمام القيادة بتبني الممارسات األخالقية )القيادة األخالقية( مع وجود دستور أخالقي عام 2112.إال أنه يقل التشجيع ومكافأة العاملين الملتزمين بالتطبيق. فيما يخص التعلم المستمر لوحظ أن القيادات الحكومية تعمل وفق قاعدة االستفادة من األخطاء وعدم تك اررها مستقبال إال أنها لم تصل إلى مرحلة التحسين المستمر على حساب ثبات اإلج ارءات والقواعد المتبعة. 18

197 الفصل الخامس النتائج والتوصيات أخي ار فيما يتعلق بتنمية وتطوير أرس المال البشري توصلت الد ارسة إلى وجود اهتمام بتنظيم الدو ارت التدريبية المتنوعة واهتمام بالعمل الجماعي من خالل )فرق العمل(إال أنه ال يوجد اهتمام كافي بمكافأة وتشجيع الموظفين ذوي التقدي ارت العالية في التقويم السنوي بالشكل المطلوب مما يقلل التنمية والتطوير كما قل االهتمام بتهيئة واعداد قادة مستقبليين. 4 تم التوصل إلى أن إدارة المخاطر واألزمات مطبقة في المؤسسات الحكومية )إلى حد ما( حيث التطبيق كما يلي: الفلسطينية بنسبة متوسطة وطغى عليها األسلوب العالجي أكثر من الوقائي. وكان ترتيب م ارحل إدارة المخاطر من جاء أوال تطبيق المرحلة الثالثة " تقييم وم ارجعة المخاطر " بدرجة عالية. ثم المرحلة الثانية " اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر" فهي مطبقة بدرجة متوسطة )إلى حد ما(. أخي ار جاءت المرحلة األولى )إلى حد ما(. يلي : " تشخيص وتقييم المخاطر " فقد تبين أن تطبيقها كان األقل بدرجة متوسطة أما بالنسبة إلدارة األزمات فهي مطبقة بدرجة عالية وقد جاء ترتيب م ارحلها بدءا باألكثر تطبيقا كما جاء في الترتيب األول تطبيق مرحلة ما بعد األزمة " استعادة النشاط والتعلم " بدرجة عالية. ثم مرحلة التعامل مع األزمة " المواجهة وتخفيف اآلثار فهي مطبقة بدرجة عالية. أخي ار جاءت مرحلة ما قبل األزمة و بدرجة متوسطة )إلى حد ما(. 5 " االستعداد والوقاية واكتشاف االشا ارت " فقد تبين أن تطبيقها كان األقل توصلت الد ارسة إلى وجود عالقة ارتباط بين ممارسات القيادة االست ارتيجية وادارة المخاطر واألزمات حيث بلغ معامل االرتباط وهو ما يعزز دور القيادة االست ارتيجية في إدارة المخاطر واألزمات. 6 عززت النتائج وجهة نظر الباحث حول إضافة الممارسة السادسة "التعلم المستمر " التي جاءت في د ارسات كل من) Goldman,212 Ellen.F ( الزعبي )Phipps& Burbach, 21 ( ) (Taylor & Schermerhorn, 26) )2212 تأثيرها في إدارة المخاطر واألزمات. توصلت النتائج 4 إلى أن الممارسات األكثر ارتباطا حيث كانت الممارسة األعلى من حيث عالقتها وتأثي ار في إدارة المخاطر واألزمات تطبيقا من قبل القيادات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية وهي ( التعلم المستمر المال البشري وتطبيق رقابة تنظيمية متوازنة(. 4 توصلت الد ارسة إلى وجود عالقة ارتباط و كانت األقل وتنمية وتطوير ر أس ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة الخارجية كما أن متغي ارت البيئة الخارجية) مجتمعة( تؤثر على ممارسات القيادة االست ارتيجية بنسبة %51 ( معامل التحديد المعدل = 1.51(. 181

198 الفصل الخامس النتائج والتوصيات 1 بينت الد ارسة وجود عالقة ارتباط ذات داللة إحصائية بين ممارسات القيادة االست ارتيجية ومتغي ارت البيئة التنظيمية كما أن متغي ارت البيئة التنظيمية ( مجتمعة ) تؤثر على ممارسات القيادة االست ارتيجية بنسبة %45.6 ( معامل التحديد المعدل= 1.456(. 11 تم تحقيق أهداف الد ارسة والجدول التالي يوضح ذلك: جدول رقم )41( أهداف الد ارسة وأساليب تحقيقها الهدف المضمون كيفية تحقق الهدف النتيجة التعرف على طبيعة المخاطر واألزمات التي من خالل نتائج الد ارسات األول تعيشها دولة فلسطين. والتي تعاني منها المؤسسات الحكومية الفلسطينية. السابقة الد ارسة االستطالعية نتائج الد ارسة الميدانية تم تحقيقه التقارير واإلحصائيات. التعرف على ممارسات القيادة االست ارتيجية من خالل نتائج الد ارسات وما تتمتع به من سمات وخصائص ومدى السابقة نتائج اختبار الثاني مساعدتها للوظائف اإلش ارفية في المؤسسات الفروض نتائج التحليل تم تحقيقه الحكومية الفلسطينية في إدارة المخاطر اإلحصائي. واألزمات بفعالية. التعرف على الفرق بين الممارسات القيادية نتائج الد ارسة الميدانية نتائج الثالث الحالية وممارسات القيادة في االست ارتيجية اختبار الفروض. تم تحقيقه مواجهة المخاطر و األزمات. التعرف على القيود التي قد تعيق تطبيق الد ارسات السابقة نتائج مها ارت القيادة االست ارتيجية كليا أو جزء الد ارسة الميدانية نتائج اختبار ال اربع منها في المؤسسات الحكومية الفلسطينية الفروض. تم تحقيقه مما يؤثر على فعالية إدارة المخاطر واألزمات. تقديم بعض التوصيات التي قد تساهم في من خالل نتائج الد ارسات الخامس فعالية إدارة المخاطر واألزمات مما يعزز أداء المؤسسات الحكومية الفلسطينية. الد ارسة ونتائج السابقة الميدانية. تم تحقيقه المصدر: الجدول من إعداد الباحث 182

199 الفصل الخامس النتائج والتوصيات ثانيا : التوصيات في نهاية الد ارسة يوصي الباحث بما يلي: االهتمام برصد مؤش ارت متغي ارت البيئة الخارجية المختلفة مع التركيز على البيئة االقتصادية والبيئة السياسية والقانونية إذ أنها وفقا لنتائج الد ارسة تمثل أكثر مصادر التهديدات الخارجية للمؤسسات الحكومية الفلسطينية. 2 الثقافة العمل على تطوير متغي ارت البيئة التنظيمية المختلفة بدءا بالبناء التنظيمي ثم موارد المنظمة وأخي ار التنظيمية كي تمثل نقاط قوة ترتكز عليها المؤسسة في مواجهة التهديدات الخارجية بدال من أن تكون نقاط ضعف ومصد ار لألزمات التنظيمية. 3 تعزيز مفهوم القيادة االست ارتيجية لدى القيادات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية من خالل عقد ندوات ومؤتم ارت متخصصة واعطاء المزيد التدريبية مع التأكيد على ما يلي: فيما يخص تحديد التوجه االست ارتيجي من االهتمام لتطبيق ممارساتها المختلفة عبر الدو ارت يتطلب تأهيل القيادات لوضع تصو ارت واضحة للتعامل مع الفرص والتهديدات الخارجية مع امتالك اال اردة والقدرة على المبادرة واتخاذ الق ار ارت في ضوء هذه التصو ارت. أما بالنسبة لتطبيق رقابة تنظيمية متوازنة فيتوجب تشجيع اتباع القيادة القائمة على النتائج ( متوسطة و بعيدة المدى (أكثر من القيادة القائمة على الضبط وبالتالي الموازنة بين االهتمام بالرقابة واالستقاللية الالزمة ألداء العمل التي تتيح للموظفين التعامل بفعالية أكبر مع المخاطر واألزمات كل حسب موقعه. فيما يتعلق باستثمار القد ارت االست ارتيجية فمن خالل النتائج يؤخذ على القيادة عدم االستفادة من العوامل المميزة الموجودة في المؤسسة لذا ال بد من االهتمام بذلك مع إفساح المجال للكوادر المتميزة الموجودة أن تبدع وتبتكر ويستثمر ذلك في إيجاد الحلول الكفيلة باحتواء األزمات. يجب تشجيع القيادة على الخاصة بالمؤسسة إذ أن لها ا دور للمخاطر واألزمات في كل م ارحلها. بالنسبة للتعلم أما المستمر تعزيز مفهوم الممارسات األخالقية واعتبارها جزءا هاما أصيال من الثقافة التنظيمية في ترسيخ العالقات اإليجابية الداخلية والخارجية مما يهيئ إلدارة أفضل فمع توصل النتائج إلى وجود قناعة لدى القيادة بضرورة االستفادة من األخطاء السابقة إال أنه يتوجب تشجيعها على تغليب مفهوم التحسين المستمر على حساب الثبات والجمود في اتباع اإلج ارءات والقواعد مما بالمؤسسة. يعطى المرونة الالزمة للتعامل مع البيئة الديناميكية والتغي ارت المتسارعة التي تحيط كما أن االستفادة من التجارب التي مرت بها المؤسسات األخرى يجب أن تؤخذ بعين االعتبار فتعطي تصو ار أفضل لالستعداد و مواجهة المخاطر واألزمات المحتملة. أخي ار فيما يتعلق بتنمية وتطوير ارس المال البشري فقد بينت الد ارسة اهتمام القيادة بعقد الدو ارت التدريبية المتنوعة للموظفين وهنا تجدر اإلشارة إلى ضرورة التركيز على مجاالت إدارة المخاطر واألزمات واعداد فرق عمل مختصة لذلك كما يجب تدعيم تطوير ر أس المال البشري عبر زيادة تحفيز الكفاءات ذوي التقدي ارت العالية في التقويم الدوري بتهيئتهم واعدادهم كقادة للمستقبل.

200 الفصل الخامس النتائج والتوصيات 4 التركيز على تطبيق ممارسات القيادة االست ارتيجية التي بينت الد ارسة أنها األقل تطبيقا واألكثر ارتباطا وتأثي ار في إدارة المخاطر واألزمات وهي : " التعلم المستمر" " تنمية وتطوير أرس المال البشري" " تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة" 5 اتباع األسلوب العلمي في إدارة المخاطر واألزمات وهو ما يتمثل باالهتمام بم ارحلها كافة فبالنسبة إلدارة المخاطر يتوجب على القيادات ما يلي : أوال: "تشخيص وتقييم المخاطر " من خالل العمل على التنبؤ بها وبنسب احتمالية حدوثها وتوقع شدة تأثيرها. ثانيا: " اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر" من خالل اتباع است ارتيجية واضحة إلدارة المخاطر. ثالثا: " تقييم وم ارجعة المخاطر" حيث يتم التأكد من جدوى اإلج ارءات المتبعة للمساعدة في اتخاذ ق ار ارت أفضل مستقبال. أما بالنسبة إلدارة األزمات فتتطلب اآلتي: أوال: " االستعداد والوقاية واكتشاف االشا ارت " في مرحلة ما قبل األزمة من خالل تشكيل وتدريب فريق مختص الكتشاف وجمع مؤش ارت األزمة مع توفير الدعم الالزم لالستعداد لها. ثانيا: "المواجهة وتخفيف اآلثار" في مرحلة التعامل مع األزمة إذ يتم تبني الخطة المالئمة للتعامل معها من قبل فريق األزمة وذلك بإتباع األساليب العلمية ( العصف الذهني شجرة الق ار ارت أسلوب دلفي...( ثالثا: " استعادة النشاط والتعلم " في مرحلة ما بعد األزمة حيث يتم معالجة األض ارر وتقييم خطط وب ارمج إدارة األزمة لتصويبها وتطويرها مع العمل على تحسين أداء فريق األزمة من خالل التدريب واستخالص نتائج التجارب األخرى. حيث يساعد ذلك في التحول من األسلوب العالجي في التعامل مع المخاطر واألزمات إلى األسلوب الوقائي. 6 يوصي الباحث بتطبيق اإلطار المقترح في هذه الد ارسة لزيادة فعالية إدارة المخاطر واألزمات. 4 يوصي الباحث الدارسين في مجال اإلدارة بمزيد من الد ارسات العلمية حول موضوع القيادة االست ارتيجية. ثالثا: آليات تطبيق التوصيات: يبين الشكل التالي )15( نتائج العالقة بين المتغي ارت كما يبرز الجدول )35( خطة عمل تنفيذ التوصيات 184

201 الفصل الخامس النتائج والتوصيات R=.82 R=.69 6 البيئة الخارجية السياسية والقانونية االقتصادية االجتماعية والثقافية البيئة المباشرة القيادة االستراتيجية البيئة التنظيمية البناء التنظيمي الثقافة التنظيمية موارد المنظمة وإمكانياتها تحديد التوجه االستراتيجي التفكير االستراتيجي الرؤية القرارات االستراتيجية استثمار القدرات االستراتيجية إدارة اإلبداع واالبتكار إدارة المعرفة واالتصاالت تنمية وتطوير رأس المال البشري تمكين العاملين تشكيل فرق العمل تهيئة وإعداد القادة تعزيز الثقافة التنظيمية بالممارسات االخالقية القيادة األخالقية تبني دستور أخالقي تنفيذ رقابة تنظيمية متوازنة الرقابة االستراتيجية R=.738 R=.697 R=.741 R=.685 R=.68 إدارة المخاطر واألزمات إدارة المخاطر إدارة األزمات مرحلة تشخيص وتقييم المخاطر التنبؤ بالمخاطر المحتملة وصف المخاطر توقع اآلثار واالستعداد لها مرحلة ما قبل األزمة )االستعداد والوقاية واكتشاف االشارات( إنشاء وحدة أو فريق إلدارة األزمة إعداد السيناريوهات المتوقعة وضع خطط للمواجهة التدريب إلدارة األزمة توفير إمكانيات المواجهة االعتماد على أنظمة إنذار مبكر مؤشرات القياس مرحلة اتخاذ القرار ومواجهة المخاطر اتخاذ أحد القرارات : تحمل المخاطر تنويع المخاطر المخاطر أو تقليلها تحويل المخاطر تجنب مرحلة التعامل مع األزمة ( المواجهة وتخفيف اآلثار( تنفيذ خطط األزمات قيادة مركز األحداث تنظيم المعلومات و االتصاالت اتخاذ القرارات بأسلوب علمي وإشراك العاملين التعامل مع اإلعالم مرحلة تقييم ومراجعة المخاطر التأكد من أن المعلومات كانت مالئمة التحقق من أن اإلجراءات حققت النتائج المطلوبة التثبت من أن التطوير المعرفي ساعد في الوصول إلى قرارات أفضل مرحلة ما بعد األزمة)استعادة النشاط والتعلم( إصالح األضرار وإجراء التغييرات الالزمة التقييم والدروس المستفادة إجراء الدراسات واألبحاث والتدريب وضع الضوابط لعدم التكرار التعلم المستمر R=

202 الفصل الخامس النتائج والتوصيات )41 جدول رقم ( خطة عمل تنفيذ التوصيات التوصية الجهة المسؤولة عن التنفيذ آليات التطبيق المدة الزمنية جمع البيانات المتكاملة عن المتغي ارت في البيئة الخارجية بصفة مستمرة. 1 االهتمام برصد مؤش ارت متغي ارت البيئة الخارجية المختلفة الو ازرة مستمر مع التركيز على البيئة السياسية واالقتصادية والعمل على تطوير تنظيم وتحليل البيانات الكتشاف الفرص المتاحة أمام المنظمة والتهديدات متغي ارت البيئة التنظيمية وخاصة) البناء التنظيميوموارد وامكانيات التي تواجهها للتنبؤ بالمخاطر واألزمات. التحديد الدقيق للعوامل االست ارتيجية المنظمة المختلفة(. في البيئة الداخلية لبيان عوامل القوة والضعف في بيئتها الداخلية. العمل على استثمار عوامل القوة وتطوير نقاط الضعف الداخلية تعزيز مفهوم القيادة االست ارتيجية لدى القيادات في المؤسسات الو ازرة وديوان عقد ندوات ومؤتم ارت متخصصة. الحكومية الفلسطينية واعطاء المزيد من االهتمام لتطبيق ممارساتها الموظفين العام تنظيم الدو ارت التدريبية. شهر المختلفة مع التركيز على تطبيق ممارسات القيادة االست ارتيجية التي تقريبا بينت الد ارسة أنها األقل تطبيقا واألكثر ارتباطا و تأثي ار في إدارة المخاطر واألزمات وهي :" التعلم المستمر" و" تنمية وتطوير أرس المال البشري" و تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة" 6 أشهر اإلدارة العليا تطوير رؤية است ارتيجية تجسد التوجه والمستقبل المتوقع. 3 تعزيز تحديد التوجه االست ارتيجي لدى قيادات المؤسسة. بالو ازرة صياغة خطة است ارتيجية تنبثق من الرؤية المنشودة. تقريبا استخدام الرؤية كدليل عمل للعديد من جوانب المؤسسة. وضع تصو ارت واضحة للتعامل مع الفرص والتهديدات الخارجية. امتالك اإل اردة والقدرة على المبادرة واتخاذ الق ار ارت في ضوء التصو ارت الجديدة. 186

203 الفصل الخامس النتائج والتوصيات التوصية الجهة المسؤولة عن التنفيذ آليات التطبيق المدة الزمنية 6 أشهر لدى المؤسسة. اإلدارة العليا االهتمام بالكادر الوظيفي ذوي المؤهالت العلمية والخب ارت الجيدة. 4 العمل على استثمار القد ارت االست ارتيجية بالو ازرة االهتمام باألعمال اإلبداعية و االبتكارية لدى الموظفين. تقريبا توفير أنظمة معلومات واتصاالت تساعد في اتخاذ الق ار ارت. االستفادة من المعرفة المت اركمة في أعمال المؤسسة. 6 أشهر 5 تنمية وتطوير ر أس المال البشري بشكل دائم. اإلدارة العليا تشجيع الموظفين على تطوير مها ارتهم بشكل مستمر. بالو ازرة تنظيم دو ارت تدريبية متنوعة. تقريبا مكافأة الموظفين ذوي التقدي ارت العالية في تقويم األداء السنوي. منح العاملين السلطات الالزمة إلنجاز أعمالهم واثبات قد ارتهم )تمكين العاملين( االهتمام بالعمل الجماعي من خالل تكوين فرق العمل. بتهيئة واعداد قادة مستقبليين. 6 أشهر تعزيز مفهوم الممارسات األخالقية واعتبارها جزء أصيل من الثقافة اإلدارة العليا إصدار دليل يوضح معايير السلوك األخالقي الذي يجب االلت ازم به. 6 التأكيد على المعايير األخالقية أثناء إنجاز العمل. التنظيمية الخاصة بالمؤسسة. بالو ازرة تقريبا مكافأة الملتزمين بالسلوك األخالقي في العمل. أن يمثل الرئيس قدوة للمرؤوسين من خالل ممارساته األخالقية. 6 أشهر التشجيع على تطبيق رقابة تنظيمية متوازنة. اإلدارة العليا اتباع نظام رقابي للتحقق من األداء مصاحبا للنظام الرقابي المالي. 4 بالو ازرة الموازنة بين االهتمام بالرقابة واالستقاللية الالزمة ألداء العمل. تقريبا ممارسة الرئيس نمط القيادة القائمة على النتائج بدال من القيادة القائمة على الضبط. 187

204 الفصل الخامس النتائج والتوصيات التوصية الجهة المسؤولة عن التنفيذ آليات التطبيق المدة الزمنية 6 أشهر اإلدارة العليا العمل على االستفادة من األخطاء وعدم تك اررها في المستقبل. 4 تطبيق مفهوم التعلم المستمر والتحسين المستمر. بالو ازرة االستفادة من تجارب المؤسسات األخرى في تطوير التصور المستقبلي. تقريبا يتم االهتمام بالد ارسات والبحوث التطويرية. الميل إلى التحسين المستمر على حساب اإلج ارءات والقواعد الثابتة. القيام بالتغيي ارت الالزمة من إعادة هيكلة واعادة تصميم لألعمال بناءا على األحداث الماضية. امتالك اإل اردة لتجاوز األخطاء والغاء توجيهات ثبت أنها عديمة الجدوى. 12 اتباع األسلوب العلمي في إدارة المخاطر وهو ما يتمثل باالهتمام الو ازرة المرحلة األولى:)التنبؤ بالمخاطر وصف المخاطر توقع اآلثار واالستعداد لها(. 1 بم ارحلها كافة: أوال: "تشخيص وتقييم المخاطر " ثانيا: " اتخاذ الق ارر ومواجهة المخاطر" ثالثا: " تقييم وم ارجعة المخاطر" المرحلة الثانية:) اتخاذ أحد الق ار ارت : تحمل المخاطر تنويع المخاطر تجنب المخاطر أو تقليلها تحويل المخاطر(. المرحلة الثالثة:) التأكد من أن المعلومات كانت مالئمة التحقق من أن اإلج ارءات حققت النتائج المطلوبة التطوير المعرفي ساعد في الوصول إلى ق ار ارت أفضل(. شهر تقريبا 12 اتباع األسلوب العلمي في إدارة األزمات وهو ما يتمثل باالهتمام الو ازرة المرحلة األولى:) إنشاء وحدة أو فريق إلدارة األزمة إعداد السيناريوهات المتوقعة 11 بم ارحلها كافة: وضع خطط للمواجهة التدريب إلدارة األزمة توفير إمكانيات المواجهة شهر أوال: " االستعداد والوقاية واكتشاف االشا ارت " في مرحلة ما قبل األزمة االعتماد على أنظمة إنذار مبكر(. تقريبا ثانيا: "المواجهة وتخفيف اآلثار" في مرحلة التعامل مع األزمة المرحلة الثانية:)تنفيذ الخطط قيادة مركز األحداث تنظيم المعلومات و ثالثا: " استعادة النشاط والتعلم" في مرحلة ما بعد األزمة االتصاالت اتخاذ الق ار ارت بأسلوب علمي واش ارك العاملين التعامل مع اإلعالم(. المرحلة الثالثة:) إصالح األض ارر واج ارء التغيي ارت الالزمة التقييم والدروس المستفادة إج ارء الد ارسات واألبحاث والتدريب وضع الضوابط لعدم التك ارر(. 188

205 املراجع أوال: املراجع العربية ثانيا: املراجع األجنبية

206 المراجع أوال: الم ارجع العربية: القرآن الكريم الكتب : أ إب ارهيم أحمد أحمد: " إدارة األزمات: األسباب والعالج" القاهرة دار الفكر العربي 2112 م. 1 أحمد ماهر:" إدارة األزمات" اإلسكندرية الدار الجامعية ط السيد عليوة " إدارة الوقت واألزمات واإلدارة باألزمات " القاهرة دار األمين للنشر والتوزيع م. السعيد السيد است ارتيجيات إدارة األزمات والكوارث دار العلوم للنشر والتوزيع حسين حريم إدارة المنظمات :منظور كلي دار الحامد للنشر والتوزيع عمان ط خالد وهيب ال اروي إدارة المخاطر المالية دار المسيرة للنشر والتوزيع. عمان ط سعد غالب ياسين االدارة االست ارتيجية عمان دار اليازوري ط 1 4 سوسن سالم الشيخ " إدارة ومعالجة األزمات في اإلسالم" القاهرة: دار النشر للجامعاتمصر سيد محمد جاد الرب " القيادة االست ارتيجية " القاهرة دار الفكر العربي " االتجاهات الحديثة في إدارة المخاطر واألزمات التنظيمية " القاهرة 11 دار الفكر العربي "إدارة اإلبداع والتميز التنافسي" القاهرة : دار الفكر العربي الفكر القاهرة: دار "مؤش ارت ومعايير قياس وتقييم األداء" 12 العربي شقيري موسى محمود نور وسيم الحداد سو ازن ذيب إدارة المخاطر دار المسيرة: عمان إث ارء للنشر والتوزيع المدير... القائد والمفكر االست ارتيجي صالح عبد القادر النعيمي 14 عمان األردن طارق شريف يونس الفكر االست ارتيجي للقادة: دروس مستوحاة من التجارب العالمية والعربية 15 القاهرة المنظمة العربية للتنمية اإلدارية ط إدارة المخاطر ( أف ارد إدا ارت شركات مصارف( الدار الجامعية طارق عبد العال حماد 16 اإلسكندرية ط عبد الرحمن توفيق :" إدارة األزمات: التخطيط لما قد ال يحدث" القاهرة مركز الخب ارت المهنية 14 لادارة ( بميك )

207 المراجع عبدالسالم أبو قحف دليل المدير في تفويض السلطة مالمح اإلصالح اإلداري إدارة األزمات اإلسكندرية مكتبة دار الجامعة الجديدة للنشر فريد النجار التحالفات االست ارتيجية من المنافسة إلى التعاون خيا ارت القرن الواحد والعشرين القاهرة إيت ارك فهد أحمد الشعالن: " إدارة األزمات: األسس الم ارحل اآلليات" الرياض أكاديمية نايف العربية للعلوم األمنية محسن أحمد الخضيري " إدارة األزمات : منهج اقتصادي إداري لحل األزمات على مستوى االقتصاد القومي والوحدة االقتصادية " القاهرة مكتبة مدبولي ط ممدوح زيدان تقييم األداء ومواجهة األزمات القاهرة :مجموعة النيل العربية عمان: دار صفاء للنشر القيادة اإلدارية في القرن الحادي والعشرين نجم عبود نجم والتوزيع القيادة وادارة االبتكار عمان دار صفاء للنشر والتوزيع نعمة عباس الخفاجي الفكر االست ارتيجي :ق ارءات معاصرة عمان: دار الثقافة للنشر والتوزيع.2114 هاني السعيد اتجاهات إدارية حديثة مطبعة العشري. هاني حامد الضمور أحمد عطاهلل القطامين " االدارة االست ارتيجية" عمان منشو ارت جامعة القدس المفتوحة ط بالرسائل العلمية: أحمد عزمي زكي عبد العزيز القيادة االست ارتيجية ودورها في تنمية القد ارت التنافسية لمنظمات األعمال الدولية بجمهورية مصر العربية رسالة دكتو اره غير منشورة كلية التجارة باإلسماعيلية جامعة قناة السويس أنس خليل محمد المبيضين دور القيادة االست ارتيجية في تعزيز القد ارت التنافسية "د ارسة تطبيقية على الملكية األردنية" رسالة ماجستير غير منشورة كلية إدارة المال واألعمال بجامعة آل البيت األردن إيمان صالح عبد الفتاح السلوك القيادي في منظمات األعمال في مصر في ضل المتغي ارت العالمية د ارسة تطبيقية في قطاع الغزل والنسيج رسالة دكتو اره غير منشورة كلية التجارة ببور سعيد جامعة قناة السويس

208 المراجع واقع األزمات والبدائل المقترحة إلدارتها من وجهة نظر قادة المؤسستين توفيق محمد الطي اروي جامعة النجاح الوطنية رسالة ماجستير غير منشورة األمنية والمدنية في فلسطين نابلس ربحي الجديلي واقع إدارة األزمات في المستشفيات الحكومية رسالة ماجستير غزة :الجامعة اإلسالمية صالح بن سعد المربع القيادة االست ارتيجية ودورها في تطوير الثقافة التنظيمية في األجهزة األمنية أطروحة مقدمة للحصول على درجة الدكتو اره قسم العلوم اإلدارية الرياض: جامعة األمير نايف للعلوم األمنية فواز التميمي فاعلية استخدام نظام إدارة الجودة )آيزو( )( 91 في تطوير أداء الوحدات اإلدارية في و ازرة التربية و التعليم في األردن من وجهة نظر العاملين فيها و درجة رضاهم عن هذا النظام رسالة دكتو اره جامعة عمان. 24 لمياء عيد عطا إب ارهيم دور القيادة االست ارتيجية في تحسين مستوى األداء د ارسة ميدانية رسالة ماجستير غير منشورة كلية التجارة باإلسماعيلية جامعة قناة السويس ماجدة أبو زنط العالقة بين خصائص القيادة وادارة األزمات د ارسة حالة اتحاد عمال األردن رسالة ماجستير غير منشورة كلية الد ارسات العليا جامعة البلقاء التطبيقية األردن محمد بن موسى الزعبي دور القيادات االست ارتيجية في تطوير المنظمات األمنية والمدنية في الجمهورية العربية السورية رسالة دكتو ارة جامعة األمير نايف العربية للعلوم األمنية وسام اسليم إدارة األزمات في المؤسسات الحكومية الفلسطينية :د ارسة ميدانية على و ازرة المالية في غزة رسالة ماجستير غزة : الجامعة اإلسالمية جالدوريات : أثير عبد األمير حسوني ممارسات القيادة االست ارتيجية ودورها في تعزيز التميز التنظيمي د ارسة تحليلية في الشركة العامة للصناعات الميكانيكية / بغداد 2111 م مجلة الكوت للعلوم االقتصادية واإلدارية جامعة واسط مجلد 1 إصدار 2. انتظار أحمد جاسم د ارسة تحليلية لواقع إدارة األزمات في و ازرتي الصحة والداخلية في الع ارق د ارسة مقارنة 2111 م مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية العدد 24 مجلد 3 إصدار 6. رسلي قدو أحمد شعالن بحث بعنوان) تمهيد حول إدارة المخاطر من منظور اقتصادي حالة توضيحية( موسوعة االقتصاد والتمويل اإلسالمي iefpedia.com

209 المراجع سيد محمد جاد الرب أهم االتجاهات الحديثة في القيادة ورقة عمل مقدمة للمؤتمر العلمي السنوي الثاني المجلس األعلى للجامعات اللجنة العلمية الدائمة إلدارة األعمال القاهرة 46 إبريل صبرية اليحيوي إدارة األزمات في المدارس المتوسطة الحكومية في المدينة المنورة بحث محكم جامعة الملك فهد الرياض عاصم األعرجي ومأمون دقامسة إدارة األزمات من وجهة نظر العاملين في الوظائف اإلش ارفية في أمانة عمان الكبرى اإلدارة العامة مجلد 31 العدد ال اربع عفاف محمد الباز دور القيادة اإلبداعية في إدارة األزمات مجلة النهضة مصر مج 3 ع علي الزعبي بالل السكارنة دور إدارة المخاطر في تعزيز عملية اتخاذ الق ارر التسويقي)د ارسة استطالعية( عمان ماجد محمد الف ار ومازن إسماعيل الخطيب "النمط القيادي السائد لدى المد ارء في الو از ارت الفلسطينية في محافظات غزة " مجلة الجامعة اإلسالمية الجزء األول المجلد الخامس عشر العدد الثاني غزة محسن علي عبده الكتبي تحليل عالقة بعض المتغي ارت الشخصية وأنماط القيادة االست ارتيجية بااللت ازم التنظيمي والشعور بالعدالة التنظيمية د ارسة تطبيقية في شركات قطاع األعمال الصناعية بمحافظة الدقهلية المجلة المصرية للد ارسات التجارية المجلد الخامس والعشرين العدد األول كلية التجارة جامعة المنصورة محمد المحمدي الماضي العالقة بين أنماط القيادة االست ارتيجية واألداء التنظيمي د ارسة بالتطبيق على مركز التعليم المفتوح بجامعة القاهرة المجلة المصرية للد ارسات التجارية المجلد ال اربع والعشرون العدد الثاني جامعة المنصورة محمد المحمدي الماضي ورقة عمل بعنوان دور القائد اإلداري في بناء الصف الثاني من القيادات مقدمة لملتقى : دور القائد اإلداري في بناء الصف الثاني من القياداتتونس 31 يونيو نجم عبود نجم و محمد عبد العال النعيمي الذكاء القيادي : رؤية في القيادة االست ارتيجية المؤتمر العلمي السنوي الحادي عشر " ذكاء األعمال واقتصاد المعرفة " جامعة الزيتونة عمان

210 المراجع دم ارجع أخرى: تقرير شامل بعد سبعة أشهر من اشتداد الحصار يناير 1 اللجنة الشعبية لمواجهة الحصار.2114 بشأن الوصف الوظيفي للمناصب 2 المادة )3( من ق ارر مجلس الوز ارء رقم ( 533( لسنة 4113 العليا في الو از ارت. 3 الهيئة العامة لالستعالمات "خسائر االقتصاد الفلسطيني منذ اندالع انتفاضة األقصى حتى سبتمبر 4111 م."تقرير صادر عن مركز المعلومات الوطني. تقرير إنجا ازت ديوان الموظفين الربعي للعام تقرير صادر عن و ازرة االقتصاد بعنوان "الخسائر االقتصادية للعام الماضي ج ارء االحتالل" 21 سبتمبر مركز التخطيط الفلسطيني مجلة السنة الثالثة العدد التاسع والعاشر 23. شباط " 4 مركز المعلومات الوطني الفلسطيني "خطة التنمية الوطنية معيار إدارة الخطر ترجمة الجمعية المصرية إلدارة األخطار( ERMA ). معيار إدارة الخطر هو نتاج عمل فريق يتضمن هيئات إدارة الخطر الرئيسية في المملكة المتحدة :معهد إدارة الخطر( IRM ) جمعية التأمين ومديري الخطر( AIRMIC ) المنتدى الوطني إلدارة الخطر في القطاع العام.(ALARM) موقع الجهاز المركزي لاحصاء الفلسطيني موقع ديوان الموظفين العام. 194

211 المراجع ثانيا: الم ارجع األجنبية: ABooks: 1 Coombs, W.Timothy,Ongoing Crisis Communication: Planning Managing and Responding, 2nd ed, Los Angeles, London, New Delhi and Singapore: Sage, Daft, R, Now, R, "Organizational Behavior", Harcourt College Publishers, Inc., Date Cooper, Stephen Grey, Geoffrey Raymond and Phil Walker, "project risk management guidance", London: acidfree paper, David Robinson, A primer on the Management of Risk and Uncertainty, Berkely University, Davies, Barbara J.& Davies, Brent, The strategic dimensions of leadership, in, Davies, Brent; Ellison, Linda; and BowringCarr, Christopher, School leadership in the 21st century: developing a strategic approach, Routledge Flamer, USA, Gladu, Andre,Crises and emergency management: A Guide for managers of the public service of CanadaCanada center for management development,(24). 7 Hitt, M.; Ireland, D,; Hoskisson, R; "Strategic Management; Compertitiveness and Globalization ", 4" ed. USA, South western College Publishing, Hill, C; jons, G., " Strategic Management Theory ", Houghton Mifflin Company, Hitt,M.A. Ireland,R.D. Hoskission, R.E, StrategicManagement: Competitiveness & Gloablization, 4th ed., South Westren College Publishing., Koestenbaum, P: Leadership: Inner Side of Greatness, Jossey Bass, San Francisco, Macmillan, H,; Tampoe, M., "Strategic Management Process Content and Implementation" Oxford University Press, Mintzberg, H.," Strategy Making in three Models," California Management Preview, Winter, Pisapia, John,The Strategic Leader New Tactics for a Globalizing World, Information Age Publishing, USA, Richard L, Hughes and Katherine Colarelli Beatty, Becoming a strategic Leader,John Wily and Sons, Inc. San Francisco, The Institute Of Risk Management, "A Risk Management Standards", London: Airmic Publishing, The Practice of Business Statistics, Moore, D., McCabe, G., Duckworth, W, Sclove, S., Thompson,J., "Strategic Management ; Awareness and Change", 3 rd ed., USA, International Business Press,

212 المراجع B Periodicals: 1 Bennett Roger, crisis management plans and systems of exporting companies: an empirical study,journal of Euro marketing,v14n Barbara. J. Davies, and Brent.Davies, 24, Characteristics of strategic leaders,journal School Leadership and Management, Vol (24), No(1), February,, Beatty, K ; Quinn, L.," the Role of Strategic leadership Team in Organization, " Center of creative leadership. 22, www. Ccl.org. 4 Boal.K.B and Hooijberg.R., 2, Strategic Leadership research Moving on The Leadership Quarterly, (11). 5 Chieh Tai, Analyze Crisis Management by Systems Thinking Approach : Take Bhopal accident as example, Christina Matha i,surveying School Counselors via the Internet regarding their experience and training needs in crisis intervention, PhD, Virginia Polytechnic Ellen F. Goldman, 212, "Leadership practices that encourage strategic thinking", Journal of Strategy and Management, Vol. 5 Iss: 1. 8 Fredricka F. Joyner, When Culture Saved The Day: Organization Culture And Crisis Management, Journal of Business Case Studies March/April 213 Volume 9, Number 2. 9 Genti Beqiri, Innovative business models and crisis management, Procedia Economics and Finance,9, Hitt, Michael A.& Ireland, R. Duane,22, The Essence of Strategic Leadership: Managing Human and Social Capital, Journal of Leadership &Organizational Studies, Vol. 9, No. 1.p Jemy Honson,Learning in Crisis : Rethinking the Relationship Between Organizational Learning and Crisis Managemant, Journal Of Managemant,U.S.A, Jan Kelly A Phipps, Mark E Burbach. Strategic Leadership in the Nonprofit Sector: Opportunities for Research. Journal of Behavioral and Applied Management. Glendale: Jan 21. Vol. 11, Iss Lowder, Barney M., The dominant logic of entrepreneurial strategic leadership: A phenomenological study of entrepreneurs, consultants, and bankers. Ph.D., Capella University, 29; AAT Mason, J., " Developing Strategic Thinking", Vol.19 No.3, Mildred golden pryor et al, Strategic leadership and scenario building: what happens when you don t know what you don t know?, international journal of business and public administration, volume 9, number 2, spring

213 المراجع 16 M. Papadaki et al, Essential factors that increase the effectiveness of project/programme risk management, Procedia Social and Behavioral Sciences, 119, Nasiopoulos K. Dimitrios et al, Analysis of Strategic Leadership Simulation Models in nonprofit Organizations, Procedia Social and Behavioral Sciences, 73, Ocal, Emin, Oralm, Emel Laptali & Erdis, Ercan, 26, Crisis Management in Turkish Construction Industry, Building and Environment(41),. 19 Par, B. P., Hussey, 2, Canadian Forces Strategic Leadership in Theory and Practice, 2 Poimenidis, loannis & Priporas, Vasilios, 28,Services Managers of crisis management: attitudes and preparation, innovative marketing, Vol (4),Issue(3). 21 Pisapia. R.G., 26, Foundations of Strategic Leadership. Strategic Leadership International, ( 22 Sosik.J.J., and et al, 25, Making All the Right Connections The Strategic Leadership of top Executives in High Tech Organization, Organizational Dynamics, 34 (1). 23 TaylorBianco, Amy and Schermerhorn, John,selfregulation, strategic leadership and paradox in organizational change,journal of organizational change management,college of busness,ohio university Athens,OH,US vol 19 April, The Institute Of Internal Auditors, 29, "IIA Position Paper: The Role Of Internal Auditing In EnterpriseWide Risk Management ", USA. 25 Wanasika, Isaac, Strategic leadership and rationale for economizingstrategizing principles.ph.d, New Mexico State University, 29, AAT W Brent, Chaos, crisis and diasters :A strategic approach to crisis management in TourismIndustry,Tourism Management, Willcoxson,L., "Leader Strategically " International Journal of Organizational Behavior, Vol,2, No.2, Wiraporn Deeboonmee and Wallapha Ariratana, Relationship between Strategic Leadership and School Effectiveness, Procedia Social and Behavioral Sciences,112, ZenicaLivia Lupuleac et al, Changing ethical behavior in times of economic crisis in organizations, Procedia Economics and Finance, 3,

214 املالحق ملحق رقم 1: الوصف اإلحصائي لعينة الدراسة ملحق رقم 2: االستبانة ملحق رقم 3: قائمة احملكمني

215 المالحق فيما يلي عرض ملحق رقم 1 الوصف اإلحصائي لعينة الدراسة وفق املعلومات التعريفية لخصائص عينة الد ارسة وفق المعلومات التعريفية جدول )5( 1 توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس الجنس ذكر أنثى المجموع العدد النسبة المئوية % يتضدددح مدددن جددددول )4( أن مدددا نسدددبته %77.7 مدددن عيندددة الد ارسدددة ذكدددور بينمدددا البددداقي ويستنتج الباحث أن نسبة الذكور تطغى على نسبة اإلناث في الوظائف العليا كما تزيد عن لانددداث فدددي الوظيفدددة العموميدددة التدددي تبلدددغ الموظفين العام (وهو مدا يفسدره الباحدث ويوضح الشكل التالي توزيع عينة الد ارسة حسب الجنس. إنددداث. %22.3 نسدب الدذكور %61 ذكدددور و %39 إنددداث ( حسدددب آخدددر إحصدددائيات ديدددوان بالميدل إلدى تعيدين الدذكور فدي المناصدب القياديدة. توزيع شكل ( )5 عينة الد ارسة حسب الجنس الشكل من إعداد الباحث استنادا إلى النتائج 199

216 المالحق عينة الد ارسة حسب المسمى الوظيفي جدول )2( توزيع عينة الد ارسة حسب المسمى الوظيفي 2 توزيع المسمى الوظيفي رئيس قسم نائب مدير دائرة مدير دائرة نائب مدير عام مدير عام وكيل مساعد وكيل و ازرة المجموع العدد النسبة المئوية % يتضددح مددن جدددول %56. )2( أن مددا نسددبته مددن عينددة الد ارسددة مسددماهم الددوظيفي رئدديس قسددم بينمددا %5.6 نائدب مددير دائدرة %28.4 مددير دائدرة %1.5 نائدب مددير عدام ووكيدل مسداعد %6.4 مددير عدام %.5 وكيددل و ازرة. وبالمقارنددة بددين توزيددع العينددة علددى المسددتويات المختلفددة ومجتمددع الد ارسددة يالحددظ وجود تقارب كبير في النسبة والتناسب بينهما وذلك يعكس التوزيع المالئم للعينة. وباإلمكدان عدرض توزيدع عينة الد ارسة من خالل الرسم البياني التالي: شكل )2( توزيع عينة الد ارسة حسب المسمى الوظيفي الشكل من إعداد الباحث استنادا إلى النتائج 2

217 المالحق عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي جدول 3( ) توزيع عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي 3 توزيع المؤهل العلمي ثانوية عامة فأقل دبلوم بكالوريوس ماجستير دكتو اره المجموع العدد النسبة المئوية % يتضددح مددن جدددول )3( أن مددا نسددبته %9. مؤهلهم العلمي دبلوم %1.3 %68.8 %3.6 مددن عينددة الد ارسددة مددؤهلهم العلمددي ثانويددة عامددة فأقددل مؤهلهم العلمي بكالوريوس %17.4 مؤهلهم العلمي ماجسدتير بينمدا مدؤهلهم العلمددي دكتدو ارة. وقددد الحددظ الباحدث وجددود نسددبة جيددة مددن حملددة المدؤهالت العليددا وخاصددة الماجستير ويعزى ذلك إلى توجه العديد من الموظفين للحصول على شهادات عليا بهدف الترقيدة وتحسدين الموقع الوظيفي وقد ساهم في ذلك توفر عدد من ب ارمج الماجسدتير فدي الجامعدات الفلسدطينية المحليدة ممدا يتيح للموظفين االلتحاق بها. وباإلمكان عرض توزيع عينة الد ارسة من خالل الرسم البياني التالي: شكل 3( ) توزيع عينة الد ارسة حسب المؤهل العلمي الشكل من إعداد الباحث استنادا إلى النتائج 21

218 المالحق عينة الد ارسة حسب الخبرة بالسنوات جدول )4( توزيع عينة الد ارسة حسب الخبرة 4 توزيع العدد النسبة المئوية % الخبرة 5 سنوات أو أقل من 6 11 سنوات من سنة سنة أكثر من 21 سنة المجموع يتضح من جدول )1( أن ما نسبته %14.8 من عينة الد ارسة خبرتهم 5 سنوات أو أقل تت اروح %41.7 خبرتهم من 6 11 سنوات %22. تت اروح خبرتهم من سنة %1.5 تت اروح خبرتهم من سنة بينما %11. خبرتهم العملية أكثر من 21 سنة. وباإلمكان عرض توزيع عينة الد ارسة من خالل الرسم البياني التالي: شكل ( )4 توزيع عينة الد ارسة حسب الخبرة الشكل من إعداد الباحث استنادا إلى النتائج 22