Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Μέρος 5 Αξιολόγηση Εναλλακτικών Σεναρίων ΔΡ. ΙΩΑΝΝΗΣ ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ

Transcript

1 2018 Διαχείριση Εφοδιαστικής Αλυσίδας Μέρος 5 Αξιολόγηση Εναλλακτικών Σεναρίων ΔΡ. ΙΩΑΝΝΗΣ ΡΟΜΠΟΓΙΑΝΝΑΚΗΣ

2 Για την ανάλυση και αξιολόγησης των εναλλακτικών σχεδίων εξέλιξης της ζήτησης σε μια ΕΑ, που θα διαμορφωθούν, χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι αξιολόγησης επενδύσεων. Μια από αυτές είναι η μέθοδος της Καθαρής Παρούσας Αξίας (NPV, Net Present Value) που εκφράζει το μέτρο της αξίας ενός σχεδίου και ορίζεται ως η διαφορά των εσόδων που θα προκύψουν (στο μέλλον) από το επενδυτικό σχέδιο από τα αντίστοιχα έξοδα (συμπεριλαμβανόμενης και της αρχικής δαπάνης για την επένδυση), αφού προηγουμένως όλα τα έσοδα και τα έξοδα αναχθούν στον παρόντα χρόνο. Αν τώρα συμβολίσουμε με: Ri τα έσοδα κατά την περίοδο i ( i 1,2,..., n), θεωρούμενα στο τέλος της περιόδου. Ci τα έξοδα κατά την περίοδο i ( i 1,2,..., n), θεωρούμενα στο τέλος της περιόδου. I r Sn n την αρχική επένδυση (κατά την έναρξη της υλοποίησης του σχεδίου) το επιτόκιο αναγωγής σε παρούσα αξία την απομένουσα αξία της επένδυσης στο τέλος της περιόδου n τη διάρκεια ζωής του σχεδίου Τότε, και με την υπόθεσης ότι το r θα θεωρηθεί σταθερό στη διάρκεια των n περιόδων η Καθαρά Παρούσα Αξία του σχεδίου δίνεται από την ακόλουθη σχέση: NPV R C 1 1 (1 r) R2 C2 2 (1 r) R... n C n (1 r) S n n I (4.2) Στο σχεδιασμό της ΕΑ μπορεί να εισαχθεί και η αβεβαιότητα, που συνήθως χαρακτηρίζει το στάδιο των προβλέψεων. Σε αυτές τις περιπτώσεις και για να ληφθεί υπόψη ο παράγοντας της αβεβαιότητας κατά την αξιολόγηση των διάφορων εναλλακτικών σχεδίων, και φυσικά και στην τελική μας απόφαση χρησιμοποιούνται διάφορες τεχνικές, από τις οποίες η πιο απλή εύχρηστη είναι τα δέντρα απόφασης (decision trees). Τα δέντρα απόφασης είναι μια τεχνική που μας βοηθά να παίρνουμε αποφάσεις σε καθεστώς επιχειρηματικού κινδύνου (under risk). Είναι ιδιαίτερα χρήσιμη όταν στο πρόβλημα μας πρέπει να επιλέξουμε ανάμεσα σε μια σειρά εναλλακτικών αποφάσεων, καθεμιά από τις οποίες μας οδηγεί σε ένα ή περισσότερα αβέβαια αποτελέσματα, τα οποία με τη σειρά τους πρέπει να τα λάβουμε υπόψη μας για τις επόμενες αποφάσεις. Κάθε κλάδος ενός δέντρου αποφάσεων αντιστοιχεί σε ένα διαφορετικό σενάριο εγκατάστασης δυναμικότητας ή/και σε μια διαφορετική πρόβλεψη, όπως φαίνεται και στο δέντρο απόφασης του σχήματος στο τέλος του κειμένου, για τα αριθμητικά δεδομένα του παρακάτω Παραδείγματος (μελέτη περίπτωσης). Παράδειγμα: Μια επιχείρηση που παράγει ειδικά μεταλλικά προϊόντα βιομηχανικής χρήσης διαθέτει μια παραγωγική μονάδα στη βιομηχανική περιοχή της Θεσσαλονίκης. Η μονάδα αυτή έχει ανεγερθεί σε ιδιόκτητο οικόπεδο της επιχείρησης και λειτουργεί παραγωγικά επί 3 χρόνια με δυναμικότητα τεμάχια ανά έτος. Η παραγωγική διαδικασία αποτελείται από δυο βασικές φάσεις: τη φάση Α (χύτευση) και τη φάση Β (επιμετάλλωση). Η Διοίκηση της επιχείρησης το τελευταίο εξάμηνο, και μετά από σχετική εισήγηση της Διεύθυνσης Πωλήσεων, εξετάζει σοβαρά το πρόβλημα της δυναμικότητας του εργοστασίου, και συγκεκριμένα το ενδεχόμενο αύξησης της παραγωγικής ικανότητας του, με επέκταση της υφιστάμενης μονάδας. Εντούτοις, ο Γενικός Διευθυντής της επιχείρησης είναι διστακτικός γιατί σύμφωνα με σχετικά πρόσφατη δημοσίευση στον οικονομικό Τύπο, έχουν κάνει ήδη την εμφάνιση τους στην Ασία μικρές μονάδες παραγωγής παρεμφερών προϊόντων, γεγονός που αν γίνει σε οργανωμένη έκταση μάλλον θα αναστρέψει τις προοπτικές της εγχώριας παραγωγής στον κλάδο, όπως τουλάχιστον αυτές παρουσιάζονται από τη Διεύθυνση Πωλήσεων. Έτσι, ο Γενικός Διευθυντής αποφασίζει και δίνει εντολή στο Διευθυντή Πωλήσεων και στο Διευθυντή Μάρκετινγκ να συνεργαστούν και να του παρουσιάσουν μια νέα, συγκεκριμένη και πλήρως τεκμηριωμένη πρόταση σχετικά με τη μελλοντική εξέλιξη της ζήτησης που αναμένεται να καλυφθεί από την εγχώρια παραγωγή. Στην εισήγηση, που παρουσίασαν μετά από λίγες βδομάδες τα δυο έμπειρα στελέχη της επιχείρησης, διαμορφώνονται τρεις διαφορετικές

3 εκτιμήσεις (σενάρια) για την εξέλιξη της ετήσιας ζήτησης τα επόμενα πέντε χρόνια. Τα τρία αυτά σενάρια (αισιόδοξο, πιθανό και απαισιόδοξο), των προβλέψεων τους για την εξέλιξη της ετήσιας ζήτησης παρουσιάζονται στον Πίνακα 1. Στον ίδιο πίνακα σημειώνεται και η πιθανότητα να συμβεί καθένα απ αυτά τα σενάρια. Σενάριο Έτος του ορίζοντα σχεδιασμού Πιθανότητα 1 ο 2 ο 3 ο 4 ο 5 ο (p) Αισιόδοξο ,25 Πιο πιθανό ,50 Απαισιόδοξο ,25 Πίνακας 1: Σενάρια εξέλιξης ετήσιας ζήτησης Η Γενική Διεύθυνση, μετά τη μελέτη της εισήγησης των δυο στελεχών, έδωσε εντολή στον Τεχνικό Διευθυντή της επιχείρησης να διαμορφώσει, με βάση την παραπάνω εισήγηση, εναλλακτικά σχέδια δυναμικότητας. Ο Τεχνικός Διευθυντής, αν και ήταν λίγο καιρό στην επιχείρηση, είχε αρκετά σαφή εικόνα για το τι μπορεί να γίνει, επειδή πρόσφατα ( και πριν ξεκινήσει η συνεργασία του με τη συγκεκριμένη επιχείρηση) συμμετείχε ως Σύμβουλος σε αντίστοιχο έργο (project). Έτσι, σε σύντομο χρονικό διάστημα παρουσίασε στο Γενικό Διευθυντή τρία εναλλακτικά σχέδια εγκατάστασης πρόσθετης (νέας) δυναμικότητας, που παρουσιάζονται αναλυτικά στον Πίνακα 2 Σχέδιο Έτος του ορίζοντα σχεδιασμού 1 ο 2 ο 3 ο 4 ο 5 ο Πίνακας 2: Εναλλακτικά σχέδια ανάπτυξης πρόσθετης δυναμικότητας Με βάση τα στοιχεία που είχε τώρα στη διάθεση του ο Γενικός Διευθυντής κάλεσε τον Οικονομικό Διευθυντή και αφού εκτίμησαν από κοινού τα διάφορα στοιχεία κόστους κάθε εναλλακτικού σχεδίου ανάπτυξης πρόσθετης δυναμικότητας (που σημειώνονται στο Πίνακα 3), του ανέθεσε την οικονομική αξιολόγηση τους και τον προσδιορισμό του βέλτιστου για την επιχείρηση σχεδίου, εκείνου δηλαδή με τη μεγαλύτερη (σταθμική) μέση τιμή κερδών από την υλοποίηση του. Το κόστος ανάπτυξης δυναμικότητας ύψους 2.000,3.000 και τεμαχίων ανά έτος εκτιμήθηκε αντίστοιχα σε , και αντίστοιχα. Το επιτόκιο προεξόφλησης, που θα χρησιμοποιηθεί για την αναγωγή σε καθαρή παρούσα αξία (στην αρχή του πρώτου έτος του ορίζοντα σχεδιασμού), είναι ίσο με 6%. Όταν η ζήτηση ξεπερνάει τη (συνολική) δυναμικότητα, τότε υπάρχει ένα κόστος ευκαιρίας (opportunity cost) ίσο με 50 ανά τεμάχιο, που οφείλεται στο γεγονός ότι χάνονται οι αντίστοιχες πωλήσεις με μακροπρόθεσμα αρνητικές επιπτώσεις στην επιχείρηση. Πλεόνασμα δυναμικότητας μέχρι τεμάχια σε ετήσια βάση ισοδυναμεί με κόστος ανά έτος. Πλεόνασμα δυναμικότητας άνω των τεμαχίων ετησίως ισοδυναμεί με κόστος ανά έτος. Το καθαρό κέρδος από την πώληση της μονάδας του προϊόντος είναι 120 ανεξαρτήτως ποσότητας. Τα καθαρά κέρδη από πωλήσεις και όλες οι δαπάνες (κόστος ανάπτυξης δυναμικότητας, χαμένων πωλήσεων και πλεονάσματος δυναμικότητας) συγκεντρώνονται στο τέλος του έτους του ορίζοντα σχεδιασμού που πραγματοποιούνται. Η απομένουσα αξία της επένδυσης στο τέλος του ορίζοντας σχεδιασμού και άλλα είδη κόστους, που δεν αναφέρονται, δε θα ληφθούν υπόψη. Πίνακας 3: Βασικά στοιχεία κόστους Στους πίνακες, που ακολουθούν, σημειώνουμε αναλυτικά το κόστος ανάπτυξης πρόσθετης δυναμικότητας, το κόστος των χαμένων πωλήσεων, το κόστος του πλεονάσματος δυναμικότητας και τα καθαρά κέρδη από τις πωλήσεις, όπως αυτά διαμορφώνονται για κάθε εναλλακτικό σχέδιο ανάπτυξης πρόσθετης δυναμικότητας και για κάθε ένα από τα τρία σενάρια εξέλιξης της ζήτησης (αισιόδοξο, πιο πιθανό, απαισιόδοξο), σε τρέχουσες τιμές, στο τέλος δηλαδή κάθε έτους του ορίζοντα σχεδιασμού. Στους ίδιους πίνακες σημειώνουμε τα καθαρά κέρδη (μετά την αφαίρεση

4 του συνόλου των στοιχείων κόστους) και την καθαρή παρούσα αξία τους ( με τη βοήθεια της σχέσης 4.2), στην αρχή του πρώτου έτους του ορίζοντα σχεδιασμού. Τέλος, στο σχήμα αποτυπώνεται γραφικά το «δέντρο αποφάσεων» του προβλήματος, όπως αυτό διαμορφώνεται με βάση τα στοιχεία της οικονομικής ανάλυσης των εναλλακτικών σχεδίων ανάπτυξης της δυναμικότητας και παρουσιάζονται συγκεντρωτικά τα αποτελέσματα της οικονομικής ανάλυσης του Οικονομικού Διευθυντή με το προτεινόμενο βέλτιστος σχέδιο, αυτό δηλαδή με τη μεγαλύτερη καθαρή παρούσα αξία του καθαρού κέρδους, σταθμισμένη με τις πιθανότητες εμφάνισης κάθε σεναρίου εξέλιξης της ζήτησης. Από την ανάλυση που προηγήθηκε γίνεται φανερό ότι η ανάπτυξη πρόσθετης δυναμικότητας είναι οικονομικά σκόπιμη σε κάθε περίπτωση, μια και η σταθμισμένη μέση τιμή της Καθαρής Παρούσας Αξίας του καθαρού κέρδους (του καθαρού δηλαδή κέρδους σε σταθερές τιμές στην αρχή του πρώτου έτους του ορίζοντα σχεδιασμού, που αναμένουμε να πραγματοποιηθεί), είναι σε όλες τις περιπτώσεις μεγαλύτερη από το μηδέν. Επειδή η τιμή αυτή είναι μεγαλύτερη στη περίπτωση του πρώτου εναλλακτικού σχεδίου, αυτό το σχέδιο είναι το βέλτιστο που τελικά προτείνουμε για υλοποίηση Έτος ορίζοντα σχεδιασμού 1 ο 2 ο 3 ο 4 ο 5 ο 1α: Αισιόδοξο σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους β: Πιθανό σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους γ: Απαισιόδοξο σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους Πίνακας: Ανάλυση πρώτου σχεδίου ανάπτυξης δυναμικότητας

5 Για τους υπολογισμούς του πίνακα έχουμε λάβει υπόψη τα ακόλουθα: Συνολική δυναμικότητα = υφιστάμενη δυναμικότητα του προηγούμενου έτους + προσθήκη δυναμικότητας του τρέχοντος έτους. π.χ Συνολική δυναμικότητα 1 ου έτους = = Συνολική δυναμικότητα 4 ου έτους = = Χαμένες πωλήσεις =( ζήτηση συνολική δυναμικότητα). Στην περίπτωση που η προηγούμενη διαφορά είναι αρνητική οι χαμένες πωλήσεις είναι ίσον με μηδέν. Κόστος χαμένων πωλήσεων = χαμένες πωλήσεις * 50 Πλεόνασμα δυναμικότητας = συνολική δυναμικότητα ζήτηση. Στην περίπτωση που η προηγούμενη διαφορά είναι αρνητική οι χαμένες πωλήσεις είναι ίσον με μηδέν. Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας= αν το πλεόνασμα δυναμικότητας 1.000τεμ. = αν το πλεόνασμα δυναμικότητας >1.000τεμ. Καθαρά κέρδη από πωλήσεις = αριθμός πωλήσεων * 120 Αριθμός πωλήσεων = ζήτηση αν η συνολική δυναμικότητα ζήτηση = συνολική δυναμικότητα αν ή ζήτηση > συνολική δυναμικότητα Καθαρά κέρδη μείον κόστος = καθαρά κέρδη από πωλήσεις (κόστος χαμένων πωλήσεων + κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας) Άρα για το πρώτο σενάριο: Καθαρή παρούσα αξία κέρδους (1 0,06) (1 0,06) (1 0,06) (1 0,06) (1 0,06) ,06 1,1236 1,1910 1,2624 1, , , , , , ,11 Έτος ορίζοντα σχεδιασμού 1 ο 2 ο 3 ο 4 ο 5 ο 2α: Αισιόδοξο σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους β: Πιθανό σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους

6 2γ: Απαισιόδοξο σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους Πίνακας: Ανάλυση δεύτερου σχεδίου ανάπτυξης δυναμικότητας Έτος ορίζοντα σχεδιασμού 1ο 2ο 3ο 4ο 5ο 3α: Αισιόδοξο σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους β: Πιθανό σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους γ: Απαισιόδοξο σενάριο ζήτησης Προσθήκη δυναμικότητας Συνολική δυναμικότητα Χαμένες πωλήσεις Πλεόνασμα δυναμικότητας Κόστος προσθήκης δυναμικότητας Κόστος χαμένων πωλήσεων Κόστος πλεονάσματος δυναμικότητας Καθαρά κέρδη από πωλήσεις Καθαρά κέρδη μείον κόστος Καθαρή Παρούσα Αξία κέρδους Πίνακας 4.7: Ανάλυση τρίτου σχεδίου ανάπτυξης δυναμικότητας ΚΠΑ Σχεδίου 1 = 0,25 Χ ,50 Χ ,25 Χ = ΚΠΑ Σχεδίου 2 = 0,25 Χ ,50 Χ ,25 Χ = ΚΠΑ Σχεδίου 3 = 0,25 Χ ,50 Χ ,25 Χ =

7 Επιλέγουμε το σχέδιο 1 καθώς είναι αυτό που έχει την μεγαλύτερη καθαρή παρούσα αξία. P 1=0,25 α P 2=0,5 β P 3=0,25 γ P 1=0,25 α P 2=0,5 β P 3=0,25 γ P 1=0,25 α P 2=0,5 β P 3=0,25 γ Σχήμα: Δέντρο απόφαση και καθαρή παρούσα αξία εναλλακτικών σχεδίων ανάπτυξης δυναμικότητας

8 Άσκηση Μια εταιρεία παραγωγής βιομηχανικών προϊόντων λειτουργεί με δυναμικότητα τεμάχια ανά έτος. Η διοίκηση της εταιρείας εξετάζει το ενδεχόμενο αύξησης της παραγωγικής ικανότητας του με επέκταση της υφιστάμενης μονάδας λόγω αύξηση της απαιτούμενης ζήτησης σύμφωνα με το ακόλουθο σενάριο: Έτος ορίζοντα σχεδιασμού 1 ο 2 ο 3 ο 4 ο 5 ο Εξέλιξη ζήτησης Για την λήψη της τελικής απόφασης έχουν διαμορφωθεί δύο εναλλακτικά σενάρια για την ανάπτυξη της πρόσθετης δυναμικότητας τα οποία απεικονίζονται στον πίνακα που ακολουθεί: Σχέδιο Έτος του ορίζοντα σχεδιασμού 1 ο 2 ο 3 ο 4 ο 5 ο Χρησιμοποιώντας την μέθοδο της καθαρής παρούσας αξίας να βρεθεί ποιο σχέδιο είναι προτιμότερο να υλοποιήσει η εταιρεία. Δίδονται τα ακόλουθα: Το κόστος ανάπτυξης δυναμικότητας ύψους 2.000,3.000 και τεμαχίων ανά έτος εκτιμήθηκε αντίστοιχα σε , και αντίστοιχα. Το επιτόκιο προεξόφλησης, που θα χρησιμοποιηθεί για την αναγωγή σε καθαρή παρούσα αξία (στην αρχή του πρώτου έτος του ορίζοντα σχεδιασμού), είναι ίσο με 6%. Όταν η ζήτηση ξεπερνάει τη (συνολική) δυναμικότητα, τότε υπάρχει ένα κόστος ευκαιρίας (opportunity cost) ίσο με 50 ανά τεμάχιο, που οφείλεται στο γεγονός ότι χάνονται οι αντίστοιχες πωλήσεις με μακροπρόθεσμα αρνητικές επιπτώσεις στην επιχείρηση. Πλεόνασμα δυναμικότητας μέχρι τεμάχια σε ετήσια βάση ισοδυναμεί με κόστος ανά έτος. Πλεόνασμα δυναμικότητας άνω των τεμαχίων ετησίως ισοδυναμεί με κόστος ανά έτος. Το καθαρό κέρδος από την πώληση της μονάδας του προϊόντος είναι 120 ανεξαρτήτως ποσότητας. Τα καθαρά κέρδη από πωλήσεις και όλες οι δαπάνες (κόστος ανάπτυξης δυναμικότητας, χαμένων πωλήσεων και πλεονάσματος δυναμικότητας) συγκεντρώνονται στο τέλος του έτους του ορίζοντα σχεδιασμού που πραγματοποιούνται. Η απομένουσα αξία της επένδυσης στο τέλος του ορίζοντας σχεδιασμού και άλλα είδη κόστους, που δεν αναφέρονται, δε θα ληφθούν υπόψη