ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ

Transcript

1 ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΚΑΙΝΟΤΟΜΙΑΣ Μάρτιος 2019 Επικ. Καθ. Αντώνης Λιβιεράτος 1

2 Πίνακας περιεχομένων 1. Εισαγωγή στην διαχείριση καινοτομίας Ορισμός της καινοτομίας Η σημασία της καινοτομίας Τύποι καινοτομίας Η διαδικασία της καινοτομίας 6 2. Από το κλειστό στο ανοικτό μοντέλο καινοτομίας Κλειστό μοντέλο καινοτομίας Ανοιχτό μοντέλο καινοτομίας Οι τρεις βασικές διαδικασίες του ανοιχτού μοντέλου καινοτομίας Στρατηγικές επιλογές στην προσπάθεια ανάπτυξης καινοτομίας Ανάπτυξη και αξιοποίηση καινοτομίας Οργάνωση τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης Καινοτομώντας σε συνεργασία με εργαζόμενους εκτός Ε&Α Κουτί ιδεών Ενδοεπειχειρηματικότητα Καινοτομώντας σε συνεργασία με πελάτες Lead users Καινοτομώντας σε συνεργασία με προμηθευτές Καινοτομώντας σε συνεργασία με συμπληρωματικούς εταίρους Communities of practice Καινοτομώντας σε συνεργασία με ανταγωνιστές (συνανταγωνισμός) Αξιοποίηση της καινοτομίας 27 Βιβλιογραφία 31 2

3 1. Εισαγωγή στην διαχείριση καινοτομίας 1.1 Ορισμός της καινοτομίας «Ως καινοτομία ορίζουμε τη μετατροπή μιας ιδέας, μιας πρακτικής ή ενός αντικείμενου που εκλαμβάνονται ως νέα από ένα άτομο ή μια ομάδα ατόμων σε ένα εμπορεύσιμο προϊόν/υπηρεσία ή μέθοδο παραγωγής/διανομής» (προσαρμογή από Ξανθάκης και Τσιπούρη, 2001). Καινοτομία, Εφεύρεση και Έρευνα Μια εφεύρεση από μόνη της δεν είναι καινοτομία. Μπορεί μια εφεύρεση να είναι η βάση για να αναπτυχθεί μια καινοτομία, αλλά από μόνη της δεν αποτελεί καινοτομία. Αυτό που χρειάζεται να «προστεθεί» σε μια εφεύρεση προκειμένου να μετατραπεί σε καινοτομία είναι η έννοια της πρακτικής εφαρμογής (π.χ. με την μορφή της εμπορευσιμότητας). Με άλλα λόγια, μια εφεύρεση χωρίς πρακτική χρήση δεν είναι καινοτομία. Στην προσπάθεια του να προσδιορίσει την σχέση καινοτομίας και έρευνας και τις συνέπειες της σχέσης αυτής για την επιχείρηση, ο Thomas Lackner, υπεύθυνος Καινοτομίας της Siemens παρουσιάζει το παρακάτω σχήμα. Γράφημα 1. Η έρευνα και η καινοτομία είναι συμπληρωματικές Πηγή: Lacker, 2013, σελ. 20 Αναφορικά με τον παραπάνω ορισμό, αξίζει να σημειωθεί πως ενώ κάτι μπορεί να είναι καινοτόμο για μια ομάδα ανθρώπων, μπορεί για μια άλλη να μην είναι. Για παράδειγμα, η ιδέα ενός ενημερωτικού portal, όταν ο Δημοσιογραφικός Οργανισμός Λαμπράκη ξεκίνησε τη λειτουργία του το in.gr στην Ελλάδα, δεν ήταν μια παγκόσμια καινοτομία. Αντίστοιχα portals υπήρχαν στο εξωτερικό. Για την Ελλάδα, όμως, το in.gr ήταν κάτι καινοτόμο. Με άλλα λόγια, η αντιληπτή νεωτερικότητα (perceived newness) προσδιορίζει και το αν κάτι είναι καινοτόμο ή όχι. Υπό αυτή την έννοια οι καινοτομίες μπορούν να χωριστούν σε - καινοτομίες παγκοσμίου επιπέδου (π.χ. γυαλιά Google), - καινοτομίες σε επίπεδο χώρας (π.χ. το in.gr) 3

4 - καινοτομίες σε τοπικό επίπεδο (π.χ. το πρώτο fast food στην πόλη της Χαλκίδας) - καινοτομίες σε επίπεδο επιχείρησης (π.χ. ηλεκτρονική κράτηση εισιτηρίων για ένα κινηματογράφο). 1.2 Η σημασία της καινοτομίας Σύμφωνα με έρευνα της PwC (2013) οι πλέον καινοτόμες επιχειρήσεις αναμένεται να αναπτυχθούν με διπλάσιο ρυθμό ανάπτυξης σε σχέση με τον παγκόσμιο μέσο όρο και με τριπλάσιο ρυθμό ανάπτυξης σε σχέση με τις λιγότερο καινοτόμες επιχειρήσεις. Με άλλα λόγια, η καινοτομία μπορεί να αποτελέσει την βάση για την ανάπτυξη ενός διατηρήσιμου ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα για την καινοτομία που βασίζεται στην γνώση (όπως η τεχνολογική καινοτομία) και η οποία αντιγράφεται δύσκολα δημιουργώντας με τον τρόπο αυτό εμπόδια εισόδου σε δυνάμει ανταγωνιστές. Γράφημα 2. Αναμενόμενη ανάπτυξη επιχειρήσεων Πηγή: PricewaterhouseCoopers, Τύποι καινοτομίας Η καινοτομία μπορεί να διακριθεί ανάλογα με το αποτέλεσμα (Ξανθάκης και Τσιπούρη, 2001) σε : Καινοτομία προϊόντος (product innovation). Η επιχείρηση προσφέρει ένα νέο ή βελτιωμένο προϊόν στην αγορά. Στόχος είναι η αύξηση των πωλήσεων, αλλά και η αύξηση του χαρτοφυλακίου των προϊόντων μιας επιχείρησης. Εκτός από αύξηση των πωλήσεων, τα νέα προϊόντα μπορεί και να προσφέρουν αύξηση περιθωρίου κέρδους και μείωση του κινδύνου (μέσω διασποράς). Καινοτομία στη διαδικασία παραγωγής (process innovation). Η επιχείρηση εισάγει αλλαγές ή βελτιώσεις στις διαδικασίες μιας επιχείρησης. Η εισαγωγή καινοτομιών στη διαδικασία παραγωγής συνήθως συνδέεται με τη μείωση του κόστους ή/και την αύξηση της ποιότητας (π.χ. Καινοτομία Εν Ελλάδι της Creta Farms). Οργανωτική καινοτομία (organizational innovation). Αφορά στον σχεδιασμό και την υλοποίηση νέου τύπου οργάνωσης μέσα στις επιχειρήσεις. Ιδιαίτερα τα τελευταία χρόνια, με την ανάπτυξη των τεχνολογιών της 4

5 Τεχνολογία πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών, η οργανωτική καινοτομία έχει προσφέρει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε πολλές επιχειρήσεις (π.χ. ΙΚΕΑ) Ανάλογα με τις αλλαγές που επιφέρει η καινοτομία όταν εφαρμόζεται μπορεί να διαχωριστεί σε σωρευτική, ημι-ριζική και ριζική (Davila et al. 2006). Η σωρευτική καινοτομία (incremental innovation) αφορά τη συντριπτική πλειοψηφία των καινοτομιών. Εφαρμόζοντας μια σωρευτική καινοτομία, μια επιχείρηση βελτιώνει ένα υπάρχον προϊόν, μίας διαδικασίας ή μίας οργανωτικής δομής. Στόχος είναι να αποκομίσει όσο το δυνατόν περισσότερο από μια υφιστάμενη καινοτομία χωρίς να επιφέρει μεγάλες αλλαγές ή να χρειαστεί μεγάλες επενδύσεις (π.χ. νέα μοντέλα αυτοκινήτων κάθε λίγα χρόνια, αναβαθμισμένη έκδοση ενός λογισμικού). Η ημι-ριζική καινοτομία (semi-radical innovation) αφορά αλλαγές είτε στην τεχνολογία είτε στο επιχειρηματικό μοντέλο αλλά όχι και στα δύο. Στην περίπτωση αυτή, όταν η καινοτομία επιφέρει μια μεγάλη αλλαγή στο επίπεδο της τεχνολογίας, η αλλαγή αυτή περιλαμβάνει επίσης μικρές αλλαγές στο επιχειρηματικό μοντέλο και το αντίστροφο. Μια ημι-ριζική καινοτομία μπορεί να επιφέρει σημαντικές αλλαγές στο ανταγωνιστικό περιβάλλον σε αντίθεση με την σωρευτική καινοτομία η οποία δεν επιφέρει σημαντικές αλλαγές. Η ριζική καινοτομία (radical innovation) φέρνει σημαντικές αλλαγές σε όλα τα επίπεδα. Συνήθως η ριζική καινοτομία σχετίζεται με μια μεγάλη τεχνολογική πρόοδο, και η απαιτούμενη γνώση για την αξιοποίησή της είναι πολύ διαφορετική από την υφιστάμενη γνώση. Τα νέα προϊόντα που προκύπτουν από μια ριζική καινοτομία υπερέχουν σε τέτοιο βαθμό, που μετατρέπουν τα υφιστάμενα προϊόντα σε μη ανταγωνιστικά. Μια ριζική καινοτομία επιφέρει σημαντικές αλλαγές στο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Παραδείγματα ριζικής καινοτομίας αποτελούν και οι παιδικές πάνες μίας χρήσεως οι οποίες άλλαξαν το ανταγωνιστικό περιβάλλον από την δεκαετία του 1970 όταν και πρωτοεμφανίστηκαν στην αγορά. Συνδυάζοντας το στοιχείο της τεχνολογικής αλλαγής και αυτό της αλλαγής του επιχειρηματικού μοντέλου οι Davila et al. (2006) παρουσιάζουν την μήτρα της καινοτομίας (innovation matrix). Γράφημα 3. Η μήτρα της καινοτομίας Νέα Ημι-ριζική Ριζική Κοντά στην υφιστάμενη Σωρευτική Ημι-ριζική Κοντά στο Νέο υφιστάμενο Επιχειρηματικό Μοντέλο Πηγή: Davila et al. 2006, σελ 39 5

6 1.4 Η διαδικασία της καινοτομίας Η διαδικασία ανάπτυξης καινοτομιών (innovation process) μπορεί να παρουσιαστεί ως μια απλή γραμμική διαδικασία τεσσάρων βημάτων. Γράφημα 4. Η διαδικασία της καινοτομίας Ιδέα Έρευνα και Ανάπτυξη Πρώιμοι χρήστες Αγορά Ιδέα. Αν και μπορεί να ακούγεται απλό, ορισμένες εταιρείες έχουν πρόβλημα να παράγουν νέες ιδέες εντός επιχείρησης, ή/και να εισάγουν νέες ιδέες εκτός της επιχείρησης. Αυτό συμβαίνει συχνά, καθώς οι εργαζόμενοι σε αυτές είτε δεν ενθαρρύνονται να μιλάνε για τις ιδέες τους είτε οι πρακτικές του παρελθόντος έχουν δείξει ότι η γέννηση μιας ιδέας δεν είχε τα αναμενόμενα αποτελέσματα για το άτομο που είχε την αρχική ιδέα (π.χ. έλλειψη αναγνώρισης, περισσότερα καθήκοντα χωρίς επιβράβευση). Όπως θα παρουσιαστεί και παρακάτω, για μια επιχείρηση που επιθυμεί να καινοτομήσει είναι βασικό να βρει τρόπους να έχει μια ροή νέων ιδεών. Έρευνα και Ανάπτυξη. Αφού γίνει η αξιολόγηση των υφιστάμενων ιδεών και η επιλογή της ιδέας (ή των ιδεών) στην οποία θα διατεθούν πόροι, το επόμενο στάδιο περιλαμβάνει μια σειρά φάσεων μέχρι και την παραγωγή ενός πρωτοτύπου (αν η ιδέα αφορά μια νέα διαδικασία, τότε το «πρωτότυπο» μπορεί να έχει τη μορφή της προσομοίωσης, ή, ακόμη, και του δοκιμαστικούπιλοτικού έργου). Tο στάδιο αυτό υλοποιείται συνήθως από εξειδικευμένα τμήματα Έρευνας και Ανάπτυξης. Πρώιμοι χρήστες (early adopters). Πολύ συχνά, οι καινοτομίες απευθύνονται σε ένα πλήθος αγορών στόχων (target groups). Μεταξύ αυτών υπάρχουν και τμήματα της αγοράς για τα οποία η καινοτομία έχει μεγαλύτερη αξία. Για παράδειγμα, στην αυτοκινητοβιομηχανία, πρώιμος χρήστης μπορεί να θεωρηθεί η Formula 1, αφού για τον χώρο αυτό οι μικρές αλλαγές μπορεί να κάνουν μια μεγάλη διαφορά. Εμπορευματοποίηση. Το επόμενο βήμα είναι η παρουσίαση της καινοτομίας στην αγορά και η προσπάθεια εμπορευματοποίησής της. Αν και μπορεί να φαίνεται μια απλή γραμμική διαδικασία, η διαδικασία της καινοτομίας παρουσιάζει έναν πολύ μεγάλο αριθμό αναδράσεων οι οποίες στις περισσότερες των περιπτώσεων μεταβάλλουν το τελικό αποτέλεσμα. Συνήθως, οι σημαντικότερες αναδράσεις προέρχονται από τη φάση της δοκιμής των πρωτοτύπων από πραγματικούς χρήστες. Εκτός από τις αναδράσεις, είναι σημαντικό να τονιστεί πως η διαδικασία ανάπτυξης μιας καινοτομίας περιλαμβάνει την συνεργασία πολλών και 6

7 διαφορετικών τμημάτων μέσα σε μια επιχείρηση ακόμα και από ένα πολύ πρώιμο στάδιο. Σε μια προσπάθεια του να αποτυπώσει την εμπλοκή των διαφόρων τμημάτων στα διάφορα στάδια της ανάπτυξης ενός νέου προϊόντος ο Bill Buxton 1 παρουσίασε το 2007 το παρακάτω γράφημα. Να σημειωθεί πως με στον όρο design ο Buxton περιλαμβάνει και τον σχεδιασμό του επιχειρηματικού μέρους του νέου προϊόντος. Γράφημα 5. Η διαδικασία ανάπτυξης νέων προϊόντων Πηγή: Buxton, 2007; σελ Ο Bill Buxton είναι εμβληματική μορφή στην ανάπτυξη νέων προϊόντων και θεωρείτε ένας από τους πρωτοπόρους στην διεπαφή ανθρώπου υπολογιστή (human computer interaction). 7

8 2. Από το κλειστό στο ανοικτό μοντέλο καινοτομίας Όπως θα συζητηθεί διεξοδικά παρακάτω ολοένα και περισσότερες επιχειρήσεις αλλάζουν το μοντέλο με το οποίο καινοτομούν και από το κλειστό μοντέλο καινοτομίας σταδιακά υιοθετούν το ανοιχτό μοντέλο καινοτομίας. Παρακάτω παρουσιάζουμε αρχικά το κλειστό μοντέλο καινοτομίας και στη συνέχεια το ανοιχτό μοντέλο καινοτομίας. 2.1 Κλειστό μοντέλο καινοτομίας Το κλειστό μοντέλο καινοτομίας επικεντρώνεται στην εσωτερική ανάπτυξη της καινοτομίας. Αυτό έχει ως αποτέλεσμα, να προκρίνεται ως βέλτιστη λύση η καθετοποίηση της διαδικασίας της καινοτομίας (όπως αυτή περιγράφεται παραπάνω). Με άλλα λόγια, αν κάποια επιχείρηση θέλει να καινοτομήσει, το κάνει στηριζόμενη εξ ολοκλήρου στις δικές της δυνάμεις (έρευνα και ανάπτυξη, πρωτότυπο, παραγωγή, πωλήσεις, εξυπηρέτηση μετά την πώληση). Καθώς τα όρια της επιχείρησης διαχωρίζουν με μεγάλη σαφήνεια το εσωτερικό από το εξωτερικό περιβάλλον, τα διάφορα στάδια της καινοτομίας (από τη σύλληψη της ιδέας μέχρι την εξυπηρέτηση μετά την πώληση) εκτελούνται αποκλειστικά μέσα στο πλαίσιο της επιχείρησης. Στο κλειστό μοντέλο καινοτομίας, οι νέες ιδέες δημιουργούνται μέσα στην επιχείρηση και οι επικρατέστερες από αυτές φτάνουν στο στάδιο της ανάπτυξης και εν τέλει στην αγορά (Γράφημα 6). Σύμφωνα με το μοντέλο αυτό, ο έλεγχος ολόκληρης της διαδικασίας της καινοτομίας είναι η βασική στρατηγική: «Αν θέλεις να κάνεις κάτι καλά, κάν το μόνος σου» (Chesbrough, 2003). Γράφημα 6. Το κλειστό μοντέλο καινοτομίας Όρια της επιχείρησης Επιχείρηση Α Ιδέα Αγορά Επιχείρηση Β Αγορά Έρευνα Ανάπτυξη Αγορά 8 Πηγή: Chesbrough (2003a)

9 Οι επιχειρήσεις, για να υποστηρίξουν τη δημιουργία καινοτομίας σύμφωνα με το κλειστό μοντέλο, επενδύουν σε έρευνα και ανάπτυξη αλλά και σε υποστηρικτικές λειτουργίες, αφού αυτό επιτρέπει τόσο τον πλήρη έλεγχο της διαδικασίας όσο και τη «συγκομιδή» του μεγαλύτερου δυνατού ποσοστού από την προστιθέμενη αξία που δημιουργήθηκε. Με άλλα λόγια, για την δημιουργία καινοτομίας στο πλαίσιο του κλειστού μοντέλου, η ανάπτυξη καινοτομίας επικεντρώνεται στην ίδρυση και οργάνωση ενός τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης και στην εσωτερική αξιοποίηση των αποτελεσμάτων. 2.2 Ανοιχτό μοντέλο καινοτομίας Το ανοιχτό μοντέλο καινοτομίας βασίζεται σε μια τελείως διαφορετική λογική, καθώς ιδέες αλλά και γνώσεις για την υλοποίησή και εμπορευματοποίηση της καινοτομίας μπορεί να προέρχονται τόσο από το εσωτερικό όσο και από το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Από αυτή τη σκοπιά, οι ιδέες και οι γνώσεις που προέρχονται από το εξωτερικό περιβάλλον έχουν τον ίδιο βαθμό σημασίας με αυτές που προέρχονται από το εσωτερικό. «Οι επιχειρήσεις πρέπει να δομούνται έτσι ώστε να έχουν τη δυνατότητα να αντλούν γνώση από εξωτερικές πηγές. Πλέον δεν είναι ανάγκη να παραγάγει κανείς την περισσότερη ή την καλύτερη δυνατή νέα γνώση για να επικρατήσει στην αγορά. Αντίθετα, μια επιχείρηση, προκειμένου να επικρατήσει, θα πρέπει να κάνει τον καλύτερο δυνατό συνδυασμό της γνώσης που παράγεται εσωτερικά με τη γνώση που παράγεται εκτός επιχείρησης (Chesbrough et al., 2006). Γράφημα 7. Το ανοιχτό μοντέλο καινοτομίας Πηγή: Chesbrough and Bogers (2014) 9

10 Μήπως εφαρμόζουμε το ανοικτό μοντέλο καινοτομίας στην επιχείρηση μας? Πολλές επιχειρήσεις υιοθετούν τα τελευταία χρόνια πρακτικές ώστε να «μεταφερθούν» σταδιακά προς το ανοικτό μοντέλο καινοτομίας. Αν κάτι δεν έχει δοκιμαστεί μέσα στην επιχείρηση η αλλαγή ενέχει ένα ρίσκο και είναι πιθανό η αλλαγή να αντιμετωπίζεται με ανησυχία από αυτούς που καλούνται να την υλοποιήσουν. Για την καλύτερη δυνατή και γρηγορότερη αφομοίωση της αλλαγής είναι πάντα πολύ αποτελεσματικό να αναδεικνύεται πως αυτό που προτείνεται δεν είναι τίποτα άλλο παρά η επέκταση υφιστάμενων πρακτικών που εφαρμόζονται με επιτυχία μέσα στην επιχείρηση (Loren, 2011). Με άλλα λόγια, είναι σημαντικό στην διαδικασία της μετάβασης να αναδεικνύεται πως οι αρχές του ανοικτού μοντέλου καινοτομίας εφαρμόζονται σε κάποια σημεία μέσα στην επιχείρηση. Γράφημα 8. Χάσμα μεταξύ αντίληψη και την πραγματικότητα Πηγή: Loren, 2011, σελ. 11 Αντιπαραβάλλοντας τις αρχές που διέπουν το ανοικτό και το κλειστό μοντέλο καινοτομίας προκύπτει ο παρακάτω πίνακας. 10

11 Πίνακας 1. Αρχές που διέπουν το ανοιχτό και το κλειστό μοντέλο καινοτομίας Κλειστό μοντέλο Ανοιχτό μοντέλο Οι καλύτεροι στο αντικείμενό μας πρέπει να δουλεύουν εντός επιχείρησης. Πρέπει να εκμεταλλευόμαστε τα κέρδη του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης. Αν ανακαλύψουμε κάτι πρώτοι, τότε θα το φέρουμε και πρώτοι στην αγορά. Αν εμπορευματοποιήσουμε πρώτοι μια καινοτομία, τότε θα «επικρατήσουμε» στην αγορά. Αν δημιουργούμε τις περισσότερες και καλύτερες ιδέες του κλάδου, τότε θα επικρατήσουμε. Πρέπει να ελέγχουμε τη διανοητική μας ιδιοκτησία ώστε οι ανταγωνιστές μας να μην μπορέσουν να επωφεληθούν από αυτήν. Υπάρχουν «έξυπνοι» άνθρωποι που δεν δουλεύουν για μας, και, για τον λόγο αυτό, πρέπει να βρούμε τρόπους να φέρουμε τη γνώση τους (και όχι απαραίτητα τους ίδιους) μέσα στην επιχείρηση μας. Έρευνα και ανάπτυξη εκτός επιχείρησης μπορεί να δημιουργήσει αξία. Χρειαζόμαστε έρευνα και ανάπτυξη εντός επιχείρησης προκειμένου να επωφεληθούμε από μέρος της αξίας που αναπτύχθηκε αλλού. Δεν χρειάζεται να έχουμε κάνει εμείς την έρευνα προκειμένου να επωφεληθούμε από αυτή. Η δημιουργία ενός καλύτερου επιχειρηματικού μοντέλου είναι πιο αποδοτική στρατηγική από το να φτάνει κανείς πρώτος στην αγορά. Πρέπει να κάνουμε την καλύτερη δυνατή χρήση τόσο των ιδεών που προέρχονται από το εσωτερικό περιβάλλον όσο και αυτών που προέρχονται από το εξωτερικό προκειμένου να επικρατήσουμε. Πρέπει να είμαστε σε θέση να βγάζουμε κέρδος από τη διανοητική ιδιοκτησία άλλων. Επίσης, πρέπει να κάνουμε προσπάθεια να αποκτήσουμε πρόσβαση στη διανοητική ιδιοκτησία άλλων, αν αυτή εξυπηρετεί το δικό μας επιχειρηματικό μοντέλο. Πηγή: Chesbrough (2003a) Η επιχείρηση Procter&Gamble θεωρείται πρωτοπόρος τόσο στην ανάπτυξη όσο και στην εμπορευματοποίηση καινοτομιών. Το πρωτοποριακό πρόγραμμα Connect+Develop αποτέλεσε σε μεγάλο βαθμό την αφορμή για την ανάπτυξη του ανοικτού μοντέλου καινοτομίας ως θεωρητικού μοντέλου από τον Chesbrough (2003). 11

12 P&G s Connect + Develop model Η Procter & Gamble υλοποιεί μια σύγχρονη προσέγγιση στην ανάπτυξη νέων προϊόντων, η οποία βασίζεται στην στενή συνεργασία και αλληλεπίδραση με τους βασικούς προμηθευτές της καθώς και άλλους συμπληρωματικούς οργανισμούς (π.χ. πανεπιστήμια, ερευνητικά κέντρα κ.α.). Η προσέγγιση P&G s Connect + Develop model έχει ως βασικό στόχο να αντικαταστήσει τον παραδοσιακό και εστιασμένο στις εσωτερικές ικανότητες τρόπο καινοτομίας µε μια ανοικτού τύπου καινοτομία που θα επιτρέψει την αξιοποίηση γνώσεων που παράγονται εκτός των ορίων της επιχείρησης από ένα ευρύ αριθμό οργανισμών. Η προσέγγιση P&G s Connect + Develop model έχει τροφοδοτήσει μια σειρά καινοτομιών σε προϊόντα και διαδικασίες (Huston & Sakkab, 2006). Οι καινοτομίες αυτές είχαν επιπλέον ως συνέπεια να αυξηθεί η παραγωγικότητα ΕΤΑΚ της επιχείρησης κατά σχεδόν 60%, μειώνοντας το κόστος και αυξάνοντας την πιθανότητα επιτυχίας κατά τις διαδικασίες εισαγωγής νέων προϊόντων Σημειώνεται ότι ήδη από το 2006, περισσότερα από το 35% των προϊόντων της P&G είχαν στοιχεία που προήλθαν από το εξωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης. Παράλληλα, η P&G διαθέτει επίσης μια σειρά ανοιχτών δικτύων που λειτουργούν συμπληρωματικά, όπως: Innocentive: μηχανισμός τεχνολογικής διαμεσολάβησης για συγκεκριμένα και ιδιαίτερα τεχνικά θέματα. NineSigma: μηχανισμός τεχνολογικής διαμεσολάβησης που υποστηρίζει την επίλυση επιστημονικών και τεχνολογικών προβλημάτων, YourEncore: ένα δίκτυο 800 βετεράνων επιστημόνων και μηχανικών που προσφέρουν τεχνογνωσία. Yet2.com: μια online αγορά για την ανταλλαγή δικαιωμάτων διανοητικής ιδιοκτησίας. Επιπλέον, η επιχείρηση έχει αναπτύξει έναν δομημένο μηχανισμό συνεχούς παρακολούθησης της αγοράς με βάση τις πιο δημοφιλείς ανάγκες των πελατών αλλά και τις τεχνολογικές εξελίξεις (καταγραφή τεχνολογικής εξέλιξης και επιδράσεις επί των προϊόντων, μέσω technology game boards ). Προς αυτή τη κατεύθυνση, η P&G αξιοποιεί ανοικτά δίκτυα με παλιότερα στελέχη της εταιρείας που παρακολουθούν συνεχώς την αγορά και τις νέες τάσεις και ανάγκες ( technology entrepreneurs ). Πηγή: Dogson et al. (2006), Ένα από τα πιο προφανή πλεονεκτήματα της ανοικτής καινοτομίας είναι πως η επιχείρηση έχει πλέον πρόσβαση σε μια πολύ μεγαλύτερη δεξαμενή ιδεών και τεχνολογιών για την άντληση βιώσιμων και αποδοτικών εμπορικά καινοτομιών. Από εκεί και πέρα, η ανοικτή καινοτομία αποτελεί ένα στρατηγικό εργαλείο για την εξερεύνηση νέων ευκαιριών ανάπτυξης με μικρότερο κίνδυνο και περισσότερη ευελιξία. Συνολικά, ορισμένα από τα κύρια οφέλη της ανοιχτής καινοτομίας θα μπορούσαν να συνοψιστούν: στην ικανότητα βελτίωσης και αναβάθμισης των δραστηριοτήτων 12

13 Έρευνας, Τεχνολογικής Ανάπτυξης και Καινοτομίας (ΕΤΑΚ), στη διεύρυνση της εμβέλειας και της δυνατότητας αξιοποίησης νέων ιδεών και τεχνολογιών, στη βελτίωση της απόδοσης των εσωτερικών δραστηριοτήτων ΕΤΑΚ μέσω πώλησης ή παραχώρησης/αδειοδότησης συγκεκριμένων δικαιωμάτων διανοητικής ιδιοκτησίας, στη δυνατότητα πραγματοποίησης περισσότερων «πειραμάτων» με λιγότερο κίνδυνο και πιο περιορισμένους πόρους, προκειμένου να επεκτείνουν τον πυρήνα των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων, στη διεθνοποίηση της έρευνας, της τεχνολογίας και της ανάπτυξης προϊόντων, στον αυξημένο καταμερισμό εργασίας, μέσω συμμαχιών επιχειρήσεων συμμαχίες με πανεπιστημιακά ιδρύματα, στην ευκαιρία να δημιουργήσουν μια περισσότερο ανοικτή και καινοτόμο κουλτούρα, μέσω της εντατικοποίησης των παραγωγικών σχέσεων με εξωτερικούς φορείς καινοτομίας. Εντούτοις, η ανοικτή καινοτομία συγκεντρώνει και μειονεκτήματα, ειδικά στο επίπεδο της πολυπλοκότητας που εμπεριέχεται σε θέματα επιπλέον κόστους διαχείρισης συνεργασίας με εξωτερικούς συνεργάτες, έλλειψης ελέγχου στα αποτελέσματα, αρνητικών επιπτώσεων σχετικά με την ευελιξία αναπροσαρμογής στόχων, την εξάρτηση από εξωτερικούς φορείς και τα δυνητικά διαφοροποιούμενα συμφέροντα των εταίρων. Η αύξηση της εξωτερικής ανάθεσης δραστηριοτήτων ΕΤΑΚ ενδέχεται να κάνει τη διαχείριση της καινοτομίας πιο πολύπλοκη, και μπορεί να οδηγήσει στην απώλεια τεχνολογικών ικανοτήτων και στην μεγαλύτερη εξάρτηση από εξωτερικούς παράγοντες. Επιπλέον, ο αυξημένος κίνδυνος διαρροής της ιδιοκτησίας της γνώσης και της ακούσιας διάχυσης σημαίνει ότι ένα κομμάτι γνώσης μπορεί να αποκαλυφθεί σε εξωτερικούς συνεργάτες που μπορεί αργότερα να γίνουν ανταγωνιστές, ή μπορεί να κάνουν κάλλιστα καλύτερη χρήση των αποτελεσμάτων της δραστηριότητας της επιχείρησης. (Locke and Welhausen, 2013; Mazzucato, 2015). Συνοψίζοντας αξίζει να σημειωθεί πως με το ανοικτό μοντέλο καινοτομίας: α) η διαδικασία της καινοτομίας γίνεται πιο πολύπλοκη και πιο κατακερματισμένη ii) οι «παίκτες» περισσότεροι, πιο ετερογενείς και περισσότερο αλληλεξαρτώμενοι και iii) η χρονική περίοδος από την σύλληψη της ιδέας έως την εμπορευματοποίηση της μικρότερη. 2.3 Οι τρεις βασικές διαδικασίες του ανοιχτού μοντέλου καινοτομίας Στο πλαίσιο του ανοιχτού μοντέλου καινοτομίας αναγνωρίζονται τρεις βασικές διαδικασίες (Gassman και Enkel, 2004): 1. Από έξω προς τα μέσα (outside-in process). Η πρώτη διαδικασία αφορά στην ενδυνάμωση των γνώσεων της επιχείρησης μέσα από την ενσωμάτωση γνώσεων από το εξωτερικό περιβάλλον. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί, φέρ ειπείν, με την αγορά διανοητικής ιδιοκτησίας. 13

14 2. Από τα μέσα προς τα έξω (inside-out process). Η δεύτερη διαδικασία αφορά στην προσπάθεια αποκομιδής κερδών από τη μεταφορά γνώσης προς το εξωτερικό περιβάλλον (για παράδειγμα, πώληση δικαιωμάτων πατέντας). 3. Σύζευξη, ή, αλλιώς, ο συνδυασμός των παραπάνω (coupled process). Η τρίτη διαδικασία αφορά συμμαχίες με συμπληρωματικότητες, στις οποίες υπάρχει ταυτόχρονα ροή γνώσης από μέσα προς τα έξω και από έξω προς τα μέσα. Η συνδυαστική διαδικασία αφορά στη συνδημιουργία προϊόντων μέσω στρατηγικών συμμαχιών, κοινοπραξιών και άλλων συνεργατικών μεθόδων. Χαρακτηριστική περίπτωση συνδυαστικών διαδικασιών είναι οι συνεργασίες της Creta Farms που περιγράφονται στη σχετική μελέτη περίπτωσης. Γράφημα 9. Οι βασικές διαδικασίες του ανοικτού μοντέλου καινοτομίας Από έξω προς τα μέσα Εξωτερική γνώση Από μέσα προς τα έξω Ανάπτυξη καινοτομίας εντός επιχείρησης Εκμετάλλευση εκτός επιχείρησης Σύζευξη Κοινή ανάπτυξη και εκμετάλλευση Προσαρμογή από Gassman and Enkel (2004) 14

15 3. Στρατηγικές επιλογές στην προσπάθεια ανάπτυξης καινοτομίας Στην προσπάθεια της να καινοτομήσει, μια επιχείρηση έχει μια σειρά στρατηγικών επιλογών αναφορικά με A) το ποιος αναπτύσσει καινοτομία και B) ποιος αξιοποιεί (εμπορευματοποιεί) το αποτέλεσμα της καινοτομίας. A) Ανάπτυξη καινοτομίας Οι εναλλακτικές μιας επιχείρησης προκειμένου να αναπτύξει καινοτομία είναι: Ι) να αναπτύξει μια καινοτομία στο εσωτερικό της (κλειστό μοντέλο καινοτομίας) με: α) την δημιουργία ενός τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης β) την βοήθεια εργαζομένων εκτός τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης ΙΙ) να συνεργαστεί με εξωτερικούς συνεργάτες (ανοικτό μοντέλο καινοτομίας) και πιο συγκεκριμένα με: γ) πελάτες δ) προμηθευτές ε), συμπληρωματικούς εταίρους και στ) ανταγωνιστές B) Αξιοποίηση (εμπορευματοποίηση) καινοτομίας Στην προσπάθεια της να αξιοποιήσει μια καινοτομία, μια επιχείρηση έχει τρεις εναλλακτικές: 1) Εσωτερική αξιοποίηση 2) Εξωτερική αξιοποίηση 3) Συν-αξιοποίηση Συνδυάζοντας τις παραπάνω στρατηγικές επιλογές που έχει μια επιχείρηση στο πλαίσιο του ανοιχτού μοντέλου καινοτομίας αναφορικά: α) με τις συνεργασίες που θα επιλέξει προκειμένου να καινοτομήσει και β) με τον τρόπο αξιοποίησης της καινοτομίας, μπορούμε να εξαγάγουμε τον παρακάτω πίνακα. 15

16 Γράφημα 10. Εναλλακτικές στρατηγικές καινοτομίας Οδηγεί σε Εσωτερική Εξωτερική αξιοποίησης αξιοποίησης (εμπορευματοποίηση) (εμπορευματοποίηση) Καινοτομώντας με α. Τμήμα E&A 3. Συν-αξιοποίηση β. Εργαζόμενους εκτός Ε&Α γ. Πελάτες δ. Προμηθευτές ε. Ανταγωνιστές στ. Συμπληρωματικούς εταίρους Πηγή: Livieratos and Papoulias (2014) 16

17 4. Ανάπτυξη και αξιοποίηση καινοτομίας Όπως παρουσιάστηκε και παραπάνω στην προσπάθεια της να καινοτομήσει, μια επιχείρηση έχει μια σειρά στρατηγικών επιλογών αναφορικά με A) το ποιος αναπτύσσει καινοτομία και B) ποιος εκμεταλλεύεται το αποτέλεσμα της καινοτομίας (βλ. Γράφημα 10). Στο παρόν κεφάλαιο θα παρουσιαστούν αναλυτικά οι επί μέρους επιλογές Οργάνωση τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης Η πλέον διαδεδομένη στρατηγική για την ανάπτυξη καινοτομίας είναι η λειτουργία εντός της επιχείρησης ενός τμήματος του οποίου σκοπός είναι η ανάπτυξη καινοτομίας και τα στελέχη του αποτελούν τον πυρήνα της προσπάθειας αυτής (core inside innovators), (Moslein, 2013). Το τμήμα αυτό μπορεί να λάβει διάφορες ονομασίες όπως τμήμα καινοτομίας (innovation department) ή τμήμα ανάπτυξης νέων προϊόντων (new product development department) αλλά ως επί το πλείστον αναφέρονται ως τμήματα Ερευνάς και Ανάπτυξης (Research and Development). Τα τμήματα αυτά έχουν σαν σκοπό την υλοποίηση έργων (project) τα οποία έχουν ένα κύκλο ζωής 2. Προτάσεις για νέα έργα έρευνας και ανάπτυξης μπορούν να προέλθουν από α) την διοίκηση της επιχείρησης, β) τις διευθύνσεις των διαφόρων τμημάτων της επιχείρησης, γ) τα ίδια τα στελέχη του τμήματος ή ακόμα, δ) τους εργαζόμενους άλλων τμημάτων ή ακόμα και ε) εξωτερικούς συνεργάτες. Από τις προτάσεις για την υλοποίηση έργων έρευνας και ανάπτυξης μόνο ένα μέρος μπορεί να υλοποιηθεί καθώς όπως είναι φυσικό, το τμήμα Έρευνας και Ανάπτυξης έχει έναν συγκεκριμένο προϋπολογισμό βάση του οποίου μπορεί να κινηθεί. Η επιχείρηση θα πρέπει να έχει θέσει από την αρχή κριτήρια βάση των οποίων επιλέγονται έργα. Ενδεικτικά αναφέροντα κριτήρια για την επιλογή έργων έρευνας και ανάπτυξης: 1. Εκτίμηση του χρόνου μέχρι την εμπορευματοποίηση της καινοτομίας (time to market). 2. Δυνατότητα υλοποίησης της ιδέας σε επίπεδο έρευνας και ανάπτυξης (είτε από την επιχείρηση είτε από τη συνεργασία της επιχείρησης με τρίτους). 3. Τεχνικό ρίσκο για την υλοποίηση της ιδέας. 4. Δυνατότητα εμπορευματοποίησης της ιδέας (είτε από την επιχείρηση είτε από τη συνεργασία της επιχείρησης με τρίτους). 5. Δυνατότητα παραγωγής του αποτελέσματος. 6. Εκτίμηση της αποδοχής από την αγορά 7. Αναμενόμενα κέρδη για την επιχείρηση. 8. Διαθεσιμότητα Απαιτούμενων Πόρων (θα πρέπει να ελέγχεται και μέσα από το πρίσμα πιθανής εξωτερικής χρηματοδότησης). Όταν μια επιχείρηση επιλέξει μια πρόταση προς υλοποίηση, η πρόταση αυτή λαμβάνει χαρακτήρα έργου (project) με ομάδα έργου, προϋπολογισμό, συγκεκριμένους στόχους (τελικούς και ενδιάμεσους) και υπεύθυνο έργου (project leader). Είναι επιθυμητό ο υπεύθυνος έργου να έχει ασχοληθεί στο παρελθόν με άλλα έργα και κατά προτίμηση να έχει διατελέσει επικεφαλής 2 Ο κύκλος ζωής ποικίλει ανάλογα με το έργο αλλά και τον κύκλο ζωής των προϊόντων στον κλάδο τον οποίο στοχεύει το έργο. 17

18 έργου. Τα έργα έρευνας και ανάπτυξης αξιολογούνται τακτικά (π.χ. σε εξαμηνιαία βάση) και διακόπτονται πριν την ολοκλήρωση τους εάν η ομάδα δεν έχει επιτύχει τους στόχους της. Σε περίπτωση ενδιάμεσης αρνητικής αξιολόγησης, οι οικονομικοί και ανθρώπινοι πόροι απελευθερώνονται και τοποθετηθούν σε άλλα έργα. Με άλλα λόγια, μια επιχείρηση θα πρέπει να καθορίσει μια στρατηγική Έρευνας και Ανάπτυξης, η οποία θα πρέπει να είναι συμβατή με την στρατηγική της επιχείρησης. Μια στρατηγική «Έρευνας και Ανάπτυξης», όπως όλες οι στρατηγικές, θα πρέπει να έχει ως αφετηρία μια απλή ερώτηση Πως σκοπεύω να κερδίσω; (Pisano, 2012). Το στρατηγικό σχέδιο με το οποίο σχεδιάζει να απαντήσει στην παραπάνω ερώτηση μια επιχείρηση μπορεί να χωριστεί σε τέσσερις διακριτούς αλλά και αλληλεξαρτόμενους τομείς: την αρχιτεκτονική, τις διαδικασίες, τους ανθρώπους, και το χαρτοφυλάκιο. Γράφημα 11. Τα στοιχεία της στρατηγικής Έρευνας και Ανάπτυξης Πηγή: Pisano, 2012 Η αρχιτεκτονική (architecture) αναφέρεται στο σύνολο των αποφάσεων γύρω από το πώς δομείται και οργανώνεται ένα τμήμα Ερευνάς και Ανάπτυξης. Στην κατηγορία αυτή περιλαμβάνονται αποφάσεις όπως η συγκέντρωση έναντι της αποκέντρωσης (centralization Vs decentralization), το μέγεθος, η τοποθεσία, η αυτονομία του τμήματος έναντι της ένταξης του σε άλλη διεύθυνση. Η διαδικασία (processes) αναφέρεται στους επίσημους και ανεπίσημες (formal and informal) τρόπους με τους οποίους διεξάγεται η Ερευνάς και Ανάπτυξης. Αυτή η κατηγορία περιλαμβάνει επιλογές σχετικά με τα συστήματα διαχείρισης του έργου, τη διοίκηση των έργων (το οποίο συμπεριλαμβάνει και το σύστημα αναφορών), την ακολουθία και τη ροή των κρίσιμων εργασιών του έργου, το χρονοδιάγραμμα των αξιολογήσεις, καθώς και τους δείκτες που χρησιμοποιούνται για την παρακολούθηση των έργων. Η κατηγορία αυτή στην ουσία καθορίζει κατά πόσο είναι αυστηρά δομημένες οι διαδικασίες το οποίο έχει άμεση συνάρτηση με τους στόχους της επιχείρησης. Αν μια επιχείρηση στοχεύει κατά κύριο λόγο στην ανάπτυξη ριζικής καινοτομίας θα πρέπει να 18

19 διαμορφώσει λιγότερο δομημένες διαδικασίες οι οποίες δίνουν σχετικά μεγάλη ευελιξία στο τμήμα και τα στελέχη του. Αντίστροφα, αν μια επιχείρηση στοχεύει στην ανάπτυξη σωρευτικής καινοτομίας τότε θα πρέπει να διαμορφώσει ένα αυστηρά δομημένο περιβάλλον. Οι άνθρωποι (people) είναι ένα εξαιρετικά σημαντικό στοιχείο ενός συστήματος Ερευνάς και Ανάπτυξης. Οι επιλογές αναφορικά με τους ανθρώπινους πόρους αφορούν το βέλτιστο μίγμα στελεχών με γενικές και ειδικές γνώσεις (generalists vs. specialists), το επιθυμητό τεχνικό και ακαδημαϊκό υπόβαθρο και την κατάρτιση, το στυλ εργασίας και τις πολιτικές απολύσεων. Για παράδειγμα αν το τμήμα Ερευνάς και Ανάπτυξης είναι «απομονωμένο» από κέντρα τεχνολογικών εξελίξεων, η επιχείρηση θα πρέπει να προσφέρει σταθερό εργασιακό περιβάλλον για να προσελκύσει το κατάλληλο προσωπικό. Το χαρτοφυλάκιο (portfolio) αναφέρεται στην επιθυμητή κατανομή των πόρων μεταξύ των διαφόρων των έργων Ερευνάς και Ανάπτυξης και τα κριτήρια που χρησιμοποιούνται για την ταξινόμηση, ιεράρχηση και επιλογή των σχεδίων. Να σημειωθεί πως το χαρτοφυλάκιο της Ερευνάς και Ανάπτυξης θα πρέπει να αντικατοπτρίζει το πώς μια επιχείρηση «σκοπεύει να κερδίσει» στην αγορά. Πέρα από την διαχείριση σε επίπεδο μεμονωμένου έργου, η επιχείρηση θα πρέπει να διαχειρίζεται τα έργα ως ένα χαρτοφυλάκιο έργων το σύνολο των οποίων θα πρέπει αφενός μεν να έχει την απαραίτητη ισορροπία ρίσκου και ενδεχόμενης απόδοσης αλλά και να είναι συμβατό με τις προτεραιότητες τις οποίες έχει θέσει η στρατηγική της επιχείρησης. Για την καλύτερη δυνατή διαχείριση του χαρτοφυλακίου των έργων έρευνας και ανάπτυξης μπορούμε να «τοποθετήσουμε» τα έργα έρευνας και ανάπτυξης στην «Μήτρα των έργων Έρευνας και Ανάπτυξης» (Matheson and Μatheson, 1998) η οποία σχηματίζεται βάσει δύο διαστάσεων: α) «Δυνατότητα υλοποίησης» (technical feasibility) στην οποία περιλαμβάνονται και νομικά, κανονιστικά κ.α. θέματα β) «Εμπορική προοπτική» (commercial potential) στην οποία περιλαμβάνονται η ζήτηση της αγοράς, η απάντηση των ανταγωνιστών κ.α. Με βάση την παραπάνω τυπολογία τα έργα έρευνας και ανάπτυξης μπορούν να χωριστούν σε: Bread and butter. Τα έργα αυτά κατά κύριο λόγο ικανοποιούν την ανάγκη της επιχείρησης για αναβάθμιση των υφιστάμενων δραστηριοτήτων και υποστηρίζουν πιο βραχυπρόθεσμους στόχους κερδοφορίας. Τα έργα που έχουν μεγάλη πιθανότητα επιτυχίας με καλές πιθανότητες εμπορικής αξιοποίησης. Pearl. Τα έργα αυτά είναι πολύ φιλόδοξα και ενδεχόμενη επιτυχία μπορεί να δώσει μεγάλη αξία στην επιχείρηση. Δυστυχώς, όπως και στη φύση, τα μαργαριτάρια είναι σπάνια και μπορούν να βρεθούν μόνο "ανοίγοντας πολλά στρείδια." Oyster. Τα έργα αυτά είναι σε πρώιμο στάδιο και έχουν σχεδιαστεί για να δημιουργήσουν ένα νέο στρατηγικό πλεονέκτημα στην επιχείρηση. Η πλειοψηφία των έργων σε αυτό το τεταρτημόριο αναμένεται να αποτύχει, αλλά εκείνα που θα επιτύχουν θα αποφέρουν μεγάλη αξία στην επιχείρηση. Μία σημαντική πρόκληση για τη διοίκηση είναι η όσο το δυνατό πιο έγκαιρη μείωση των αβεβαιοτήτων ώστε να «βελτιωθεί η συγκομιδή των μαργαριταριών». 19

20 Χαμηλό Δυνατότητα υλοποίησης (Πόσο εύκολο είναι;) Πιθανότητες επιτυχίας Υψηλό White elephant. Αν και τα έργα αυτά καταναλώνουν πόρους χωρίς να έχουν τα αντίστοιχα αποτελέσματα όλες οι επιχειρήσεις περιλαμβάνουν αρκετά έργα τέτοιου τύπου στο χαρτοφυλάκιο τους. Η επιχείρηση θα πρέπει να κάνει προσπάθειες να μειώσει όσο το δυνατό γίνεται την κατηγορία των έργων αυτών. Γράφημα 12. Η μήτρα των έργων Έρευνας και Ανάπτυξης Bread and Butter Pearl White elephant Oyster Χαμηλό Διατήρηση ανταγωνιστικής θέσης Καθαρή Παρούσα Αξία σε περίπτωση επιτυχίας Εμπορική προοπτική (Γιατί να το κάνω;) Υψηλή Ανάπτυξη ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος Πηγή: Matheson and Μatheson, 1998 Σύμφωνα με τους Matheson and Μatheson (1998) μια επιχείρηση θα πρέπει να έχει ένα ισορροπημένο χαρτοφυλάκιο «μοιράζοντας» στο βαθμό που αυτό είναι εφικτό τους πόρους της σε έργα έρευνας και ανάπτυξης τα οποία ανήκουν και στα τέσσαρα τεταρτημόρια Καινοτομώντας σε συνεργασία με εργαζόμενους εκτός Ε&Α Όπως αναφέρθηκε και παραπάνω, οι επιχειρήσεις αρχίζουν και ανοίγουν ολοένα και περισσότερο την διαδικασία της καινοτομίας απευθυνόμενοι και σε άλλες πηγές από τις οποίες μπορεί να προέλθει η ανάπτυξη καινοτομίας (sources of innovation). Μια σχετικά παραμελημένη πηγή είναι και οι εργαζόμενοι της επιχείρησης των οποίων η εργασία δεν σχετίζεται με την ανάπτυξη καινοτομιών (peripheral inside innovators). Οι εργαζόμενοι συχνά 20

21 έχουν αρκετές πληροφορίες για «λύσεις» τις οποίες έχει ανάγκη η αγορά και τα κίνητρα τους συνδέονται την ανάγκη για δημιουργικότητα και την αφοσίωση στην επιχείρηση (Moslein, 2013). Δύο πρακτικές οι οποίες μπορούν να αντλήσουν καινοτομίες από αυτή την πηγή είναι το «κουτί ιδεών» (idea box) και η ενδοεπιχειρηματικότητα (intrapreneurship) Κουτί ιδεών Το «κουτί ιδεών» (idea box) είναι μια πρακτική η οποία εφαρμόζεται εδώ και αρκετές δεκαετίες από πλήθος επιχειρήσεων. Στην παραδοσιακή του μορφή, σε ένα κουτί ιδεών ο κάθε εργαζόμενος μπορεί να καταθέσει εγγράφως, ανώνυμα ή επώνυμα, τις δικές του ιδέες, σκέψεις, παρατηρήσεις και προτάσεις για οποιοδήποτε θέμα τον απασχολεί. Εστιάζοντας το εργαλείο αυτό στην ανάγκη ανάπτυξης καινοτομίας, μια επιχείρηση καλεί τους εργαζόμενους της να καταθέσουν προτάσεις για την ανάπτυξη καινοτομιών. Για την αξιολόγηση των προτάσεων αυτών συστήνεται ομάδα καινοτομίας η οποία αναζητά, υποδέχεται και αξιολογεί καινοτόμες ιδέες, αλλά και καθοδηγεί και παρακολουθεί την πορεία υλοποίησής τους για λογαριασμό της επιχείρησης. Οι ιδέες που προκρίνονται προς υλοποίηση λαμβάνουν την μορφή έργου (project) όπως περιγράψαμε παραπάνω στο οποίο η ομάδα έργου μπορεί να απαρτίζεται και από στελέχη εκτός του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης Ενδοεπειχειρηματικότητα Οι ενδο-επιχειρηματίες είναι εργαζόμενοι σε επιχειρήσεις οι οποίοι αναλαμβάνουν επιχειρηματική δράση στο πλαίσιο της επιχείρησης για την οποία εργάζονται. Με άλλα λόγια, είναι πρόθυμοι να αναλάβουν πρωτοβουλίες και αξιοποιούν τους πόρους της επιχείρησης. Υιοθετώντας την πρακτική αυτή, μια επιχείρηση στοχεύει στην επιχειρηματική δραστηριοποίηση των εργαζομένων της προκρίνοντας και μια «από κάτω προς τα επάνω» (bottomup) διαδικασία εξεύρεσης και αξιοποίησης επιχειρηματικών ευκαιριών. Η διοίκηση της επιχείρησης έχει την ευθύνη της απόφασης για το ποιες από τις επιχειρηματικές προτάσεις των εργαζομένων θα γίνουν δεκτές προστατεύοντας παράλληλα τις επενδύσεις των μετόχων της εταιρείας (Maier and Pop Zenovia, 2011). Πίνακας 3. Οι βασικές διαφορές μεταξύ επιχειρηματικότητας και ενδοεπιχειρηματικότητας Επιχειρηματικότητα Ενδοεπιχειρηματικότητα Ο επιχειρηματίας αναλαμβάνει το ρίσκο της επένδυσης Η επιχείρηση αναλαμβάνει το ρίσκο της επένδυσης Τα διανοητικά δικαιώματα ανήκουν στον επιχειρηματία Τα διανοητικά δικαιώματα ανήκουν στην επιχείρηση Τα κέρδη θεωρητικά είναι Τα κέρδη είναι περιορισμένα (για τον απεριόριστα ενδοεπιχειρηματία) Λάθη σε επίπεδο στρατηγικής Η επιχείρηση έχει μεγαλύτερα πιθανό να έχουν σαν αποτέλεσμα το περιθώρια «απορρόφησης» λαθών κλείσιμο της επιχείρησης Μια νέα επιχείρηση είναι πιο ευαίσθητη στις αλλαγές του εξωτερικού περιβάλλοντος Η επιχειρηματική ιδέα επηρεάζεται σημαντικά από τις εσωτερικές διαδικασίες και τους στόχους της επιχείρησης. 21

22 Προσαρμογή από Morris and Kuratko (2008) Για την προώθηση της ιδέας της ενδοεπιχειρηματικότητας οι πιο γνωστές πρακτικές είναι οι «Διαγωνισμοί Επιχειρηματικού Σχεδίου» (Lindegaard, 2010) και ο «κανόνας του 20%» σύμφωνα με τον οποίο ένας αριθμός υπαλλήλων έχει το δικαίωμα να δαπανά έως και 20% του χρόνου του στην υλοποίηση των δικών του ιδεών. Ένα από τα πλέον προβεβλημένα αποτελέσματα της πρακτικής αυτής αποτελεί το Gmail της Google. Πρόγραμμα ενδοεπιχειρηματικότητας στην Cyta To 2013 Κυπριακή επιχείρηση τηλεπικοινωνιών Cyta ίδρυσε το Κέντρο Καινοτομίας και Ανάπτυξης Ιδεών. Στόχος του είναι να δημιουργήσει ένα οικοσύστημα καινοτομίας, όπου μέσα από στρατηγικές συνεργασίες με ιδιωτικούς και δημόσιους φορείς, επιχειρηματικούς αγγέλους, πανεπιστήμια και επενδυτές, θα καταφέρει να μετατρέπει ιδέες σε νεοφυείς εταιρείες (start-ups), τροφοδοτώντας το αναπτυξιακό μέλλον τόσο του Οργανισμού, όσο και του τόπου. Στο πλαίσιο της λειτουργίας του Κέντρου Καινοτομίας και Ανάπτυξης Ιδεών, η Cyta βρίσκεται στη φάση ανάπτυξης ενός προγράμματος ενδοεπιχειρηματικότητας το οποίο θα ξεκινήσει να εφαρμόζει για το προσωπικό της. Πιο συγκεκριμένα, το Κέντρο θα απευθύνει μια πρόσκληση σε όλο στο προσωπικό της Cyta προσφέροντας επιμόρφωση σε 20 εργαζόμενους σε θέματα καινοτομίας και επιχειρηματικότητας. Παράλληλα, η Cyta θα απευθύνει και μια ανοικτή πρόσκληση εκτός οργανισμού προκειμένου να προσελκύσει και 10 δυνάμει επιχειρηματίες οι οποίοι θα παρακολουθήσουν και αυτοί το πρόγραμμα. Στο τέλος της εκπαιδευτικής διαδικασίας οι 20 ενδοεπιχειρηματίες και οι 10 δυνάμει επιχειρηματίες θα υποβάλλουν τα επιχειρηματικά τους σχέδια στην επιχείρηση η οποία και προτίθεται να χρηματοδοτήσει κάποια από αυτά αν κριθεί ότι πληρούν τα κριτήρια που έχει καθορίσει. Πηγή Προσωπική επικοινωνία με τον κ. Χρίστο Χρίστου, επικεφαλή του Κέντρου Καινοτομίας και Ανάπτυξης Ιδεών της Cyta 4.3 Καινοτομώντας σε συνεργασία με πελάτες Σύμφωνα με την κλασική θεώρηση, οι επιχειρήσεις δημιουργούν νέα προϊόντα με βάση τις πληροφορίες που λαμβάνουν από τους πελάτες τους. Αντί οι πελάτες να είναι παθητικοί αγοραστές προϊόντων ή υπηρεσιών, ολοένα και περισσότερες καινοτόμες επιχειρήσεις καλούν τους πελάτες τους να συμμετέχουν στη διαδικασία της καινοτομίας (Prahalad και Ramaswamy, 2000). Αυτό ισχύει ιδιαίτερα στην περίπτωση της καινοτομίας προϊόντος (Brockhoff, 2003). Οι νέες θεωρήσεις του μάρκετινγκ υπογραμμίζουν πως, αγοράζοντας ένα προϊόν, στην ουσία αγοράζουμε την «εμπειρία χρήσης» αυτού του προϊόντος. 22

23 Από τη στιγμή που αρχίζουμε να σκεφτόμαστε με όρους προσφοράς εμπειριών, δεν είναι εύκολο να αναπτύξουμε προδιαγραφές βάσει πληροφοριών που θα αντλήσουμε από τους πελάτες, αφού η εμπειρία ενέχει ένα κομμάτι άρρητης γνώσης 3. Η άρρητη διάσταση της γνώσης είτε δεν μπορεί, είτε είναι πολύ δαπανηρό να καταγραφεί (Chesbrough, 2011). Η σημασία της άρρητης γνώσης εξηγεί γιατί οι καινοτόμες επιχειρήσεις επιλέγουν να συνδημιουργούν τα προϊόντα τους σε συνεργασία με τους πελάτες, ήδη από το στάδιο της ιδέας. Καθώς το άρρητο κομμάτι της γνώσης μπορεί να μεταφερθεί μόνο μέσω της αλληλεπίδρασης μεταξύ πελατών και προμηθευτών, η συνδημιουργία είναι σε κάποιες περιπτώσεις χρήσιμη, ενώ σε κάποιες άλλες κρίνεται αναγκαία. Η ένταξη των πελατών/χρηστών από ένα πρώιμο στάδιο της διαδικασίας προϋποθέτει σχέσεις εμπιστοσύνης, κίνητρα για να συμμετάσχουν στη συν-δημιουργία, αλλά και εσωτερικές διαδικασίες που να επιτρέπουν αυτού του τύπου την επικοινωνία Lead users Ιδιαίτερη αξία για μια καινοτόμο επιχείρηση έχει μια ειδική κατηγορία πελατών, οι λεγόμενοι και «καθοδηγητικοί χρήστες» (lead users). Καθοδηγητικοί χρήστες είναι οι χρήστες ενός προϊόντος των οποίων οι ανάγκες μπορούν να «προβλέψουν» τις απαιτήσεις μιας ολόκληρης αγοράς. Οι «καθοδηγητικοί χρήστες» αποτελούν μοναδικές περιπτώσεις, καθώς είναι ταυτόχρονα «παραγωγοί και χρήστες» καινοτομίας. Κύριος στόχος τους είναι η ικανοποίηση των δικών τους ειδικών απαιτήσεων, ενώ βρίσκονται ένα στάδιο πριν από τους «πρώιμους χρήστες» (Von Hippel, 1986 Von Hippel, 2005 Urban και Von Hippel 1988). Για να γίνει καλύτερα κατανοητή ή έννοια των «καθοδηγητικών χρηστών» θα δώσουμε ένα υποθετικό παράδειγμα. Για μια επιχείρηση που κατασκευάζει ιστιοσανίδες (windsurfing) καθοδηγητικός χρήστης θα ήταν ένας ολυμπιονίκης του αθλήματος, όπως ο Νίκος Κακλαμανάκης. Έρευνες έχουν δείξει πως τα κυριότερα κίνητρα των «καθοδηγητικών χρηστών» είναι κατά σειρά προτεραιότητας: α) η ικανοποίηση (μιας προσωπικής ανάγκης η οποία θα αυξήσει την ποιότητα ζωής τους), β) το κύρος (αναγνώριση των ικανοτήτων τους), γ) η χρηματική ανταμοιβή, δ) η απασχόληση (ενδεχόμενη πρόσληψή τους από την επιχείρηση), και ε) η «χαρά της δημιουργίας» σε έναν τομέα για τον οποίο έχουν πάθος. Οι «καθοδηγητικοί χρήστες» έχουν μεγάλες γνώσεις στο αντικείμενό τους, καθώς και άμεση πρόσβαση σε πληροφορίες που αφορούν το συγκεκριμένο προϊόν. Η γνώση αυτή ενισχύεται συχνά από την πρόσβαση σε κοινότητες χρηστών, οι οποίες παρέχουν δωρεάν πληροφορίες, αντικαθιστώντας πολλές φορές τις «έρευνες αγοράς». Η 3M (η οποία χρησιμοποιεί κατά κόρον τους «καθοδηγητικούς χρήστες» στην ανάπτυξη νέων προϊόντων) υποστηρίζει πως ιδέες που προέρχονται από «καθοδηγητικούς χρήστες» έχουν οκτώ φορές μεγαλύτερη επιτυχία από ιδέες που προέρχονται από το εσωτερικό της επιχείρησης. Ένα χαρακτηριστικό παράδειγμα συνεργασίας με «καθοδηγητικούς χρήστες» είναι η συνεργασία της 3M με χειρουργούς. Καθώς είχε παρατηρηθεί πως το 50% των χειρουργών κάνουν αλλαγές στα χειρουργικά τους εργαλεία, η 3M αποφάσισε να 3 Η άρρητη γνώση αφορά το κομμάτι της ανθρώπινης γνώσης που δεν μπορεί να κωδικοποιηθεί, και, επομένως, να μεταβιβαστεί πλήρως. Το κομμάτι αυτό της γνώσης συνδέεται με χαρακτηριστικά όπως εμπειρία και ταλέντο (για παράδειγμα, εμπειρία μάγειρα, οδήγηση ποδηλάτου). 23

24 συνεργαστεί με μια σειρά από κορυφαίους χειρουργούς, οι οποίοι πλέον οδηγούν τη βελτίωση υφιστάμενων και την ανάπτυξη νέων χειρουργικών εργαλείων Καινοτομώντας σε συνεργασία με προμηθευτές Οι προμηθευτές μπορούν να βελτιώσουν τα προϊόντα και τις υπηρεσίες ενός αγοραστή συμβάλλοντας με την ικανότητά τους να καινοτομούν και να αναπτύσσουν νέα προϊόντα. Αυτό ισχύει σε πολύ μεγάλο βαθμό στις αυτοκινητοβιομηχανίες, όπου οι προμηθευτές είναι αναπόσπαστο κομμάτι της καινοτομικής διαδικασίας (Gassmann και Enkel, 2004). Χαρακτηριστικό παράδειγμα η γερμανική Webasto, η οποία σχεδιάζει και παράγει (μεταξύ άλλων) οροφές για αυτοκίνητα κάμπριο, όπως το Smart fortwo cabrio. Οι προμηθευτές είναι «μια καλή αρχή» για να ανοίξει μια επιχείρηση το μοντέλο καινοτομίας της, δεδομένου ότι οι σχέσεις μεταξύ πελάτη και προμηθευτή ενέχουν συχνά την ανταλλαγή γνώσεων. Ένας πελάτης, που είναι συνήθως και η βασική κινητήρια δύναμη για την οικοδόμηση και τη διατήρηση της σχέσης, μπορεί να κινηθεί σε δύο κατευθύνσεις προκειμένου να ανοίξει το μοντέλο της καινοτομίας του προς τους προμηθευτές. H πρώτη αφορά τη μείωση (ή εξάλειψη) τριών ειδών προβλημάτων: α) αντικρουόμενοι στόχοι και συμφέροντα, β) αργή ανταπόκριση στην επικοινωνία, και γ) έντονη πίεση σε θέματα τιμής. Η δεύτερη, και ίσως σημαντικότερη, αφορά την οικοδόμηση εμπιστοσύνης (Henke και Zhang, 2010). 24

25 Το πρόγραμμα Cherry Pack της L Oréal Η L Oréal είναι ο παγκόσμιος ηγέτης στον κλάδο των καλλυντικών. Για τον κλάδο των καλλυντικών η συσκευασία θεωρείται σημαντικός παράγοντας και σε αυτό τον τομέα η L Oréal έχει αποφασίσει να συνεργαστεί πιο στενά με τους προμηθευτές της. Προκειμένου να ενδυναμώσει την συνεργασία της αυτή η L Oréal διοργανώνει στην έδρα της στο Παρίσι μια έκθεση με την ονομασία Cherry Pack η οποία διαρκεί δύο μέρες. Στην Cherry Pack εκθέτουν τα νέα τους προϊόντα προεπιλεγμένοι προμηθευτές από τον κλάδο της συσκευασίας οι οποίοι έχουν την ευκαιρία να παρουσιάσουν και να συζητήσουν τις καινοτομίες τους με στελέχη της επιχείρησης. Την έκθεση επισκέπτονται κυρίως οι brand managers της επιχείρησης οι οποίοι έχουν την δυνατότητα να συζητήσουν εάν και πως οι προτεινόμενες από τους προμηθευτές καινοτομίες μπορούν να εφαρμοστούν στα δικά τους προϊόντα. Πηγή: Καινοτομώντας σε συνεργασία με συμπληρωματικούς εταίρους Μια επιχείρηση που ανοίγει το μοντέλο καινοτομίας της μπορεί να συνεργαστεί με έναν μεγάλο αριθμό από επιχειρήσεις ή επαγγελματίες που δεν ανήκουν σε μια από τις υπόλοιπες κατηγορίες (πελάτες, προμηθευτές, ανταγωνιστές), και οι οποίοι έχουν συμπληρωματικές ως προς την επιχείρηση ικανότητες (complementary partners). Για παράδειγμα, συμπληρωματικός εταίρος για μια ξενοδοχειακή επιχείρηση που θέλει να ανακαινίσει το κτήριό της είναι ένα αρχιτεκτονικό γραφείο. Ένα ακόμη παράδειγμα αποτελεί η συνεργασία Creta Farms ΜΕΒΓΑΛ. Στην περίπτωση της Creta Farms, η ΜΕΒΓΑΛ είναι ένας συμπληρωματικός εταίρος. Οι ικανότητες των συμπληρωματικών εταίρων μπορεί να βρίσκονται σε οποιοδήποτε στάδιο της διαδικασίας καινοτομίας. Συμπληρωματικοί εταίροι μπορεί να είναι ερευνητικά κέντρα, πανεπιστήμια, ελευθέροι επαγγελματίες, σύμβουλοι ή άλλες μικρές επιχειρήσεις. Όπως και στην περίπτωση του συνανταγωνισμού, οι επιχειρήσεις είναι σημαντικό να υπολογίζουν καλά τα οφέλη και το κόστος πριν από την είσοδο σε μια συνεργασία με συμπληρωματικό εταίρο. Συνήθως, αυτό μπορεί να γίνει με την εκτίμηση της θέσης της συνεργαζόμενης επιχείρησης στην αλυσίδα αξίας Communities of practice Αξίζει να σημειωθεί πως ολοένα και περισσότερο, ως συμπληρωματικός εταίρος μπορεί να αναγνωριστεί και το «κοινό». Mια τέτοια πρακτική συνεργασίας με το «κοινό» αποτελούν και οι συνεργασίες με τις «κοινότητες πρακτικής» (communities of practice). Ως «κοινότητες πρακτικής» ορίζονται οι ομάδες ανθρώπων που μοιράζονται ένα ενδιαφέρον για έναν τομέα, και οι οποίες μαθαίνουν πώς να ενεργούν καλύτερα σε αυτό τον τομέα μέσα από την 25

26 αλληλεπίδραση (Wenger, 2006). Με άλλα λόγια, είναι κοινότητες οι οποίες σχηματίζονται από άτομα που συμμετέχουν σε μια διαδικασία συλλογικής μάθησης, σε ένα κοινό πεδίο. Παράδειγμα κοινοτήτων πρακτικής είναι όσοι συμμετέχουν σε κοινότητες ανοιχτού λογισμικού (open source software communities). Για τις επιχειρήσεις, τα μέλη αυτών των κοινότητων μπορούν να συμβάλουν στην επίλυση προβλημάτων, στη μεταφορά βέλτιστων πρακτικών, στην ανάπτυξη ικανοτήτων του προσωπικού, αλλά και στην πρόσληψη ταλαντούχων στελεχών (Wenger και Sydner, 2000). Ο Wenger (1996) υποστηρίζει ότι τα όρια μεταξύ κοινοτήτων πρακτικής και επιχείρησης αποτελούν γόνιμο έδαφος για την καινοτομία. Να σημειωθεί πως, παρά το γεγονός ότι οι κοινότητες πρακτικής μπορεί να είναι τόσο παλιές όσο και η ανθρώπινη ύπαρξη, σε πολλές περιπτώσεις τα τελευταία χρόνια οι κοινότητες πρακτικής έχουν μεγαλώσει πολύ και έχουν αλλάξει χαρακτήρα χάρη στη χρήση των τεχνολογιών της πληροφορικής και των τηλεπικοινωνιών. Η συνεργασία της Natura Cosméticos με ακαδημαϊκά ιδρύματα Η Natura Cosméticos ιδρύθηκε το 1969 στο γκαράζ του ιδρυτή της Luiz Seabra στο Σάο Πάολο, στη Βραζιλία. Αρχικός στόχος της εταιρείας ήταν να εισαγάγει στην αγορά καλλυντικά φυτικής προέλευσης, διαφοροποιούμενη από την τάση της εποχής. Σήμερα, η επιχείρηση απασχολεί περίπου εργαζόμενους (το νούμερο αυτό δεν περιλαμβάνει τους πωλητές, οι οποίοι εργάζονται ως ελευθέριοι επαγγελματίες-συνεργάτες) και ο κύκλος εργασιών της για το 2014 ήταν πάνω από 3 δις δολάρια. Είναι αξιοσημείωτο πως η Natura Cosmséticos επενδύει περίπου το 3% του κύκλου εργασιών της σε έρευνα και ανάπτυξη. Τα τελευταία χρόνια η Natura Cosméticos έχει γνωρίσει πολύ μεγάλη ανάπτυξη, ένα βασικό στοιχείο της οποίας είναι η ικανότητά της να δημιουργεί πολύ γρήγορα νέα προϊόντα, κάτι που είναι ιδιαίτερα σημαντικό για τον κλάδο των καλλυντικών (Ferro και Bonacelli, 2010). Από τις αρχές του 2006, η Natura Cosméticos αποφασίζει να «ανοίξει» σταδιακά το μοντέλο καινοτομίας της προκειμένου να διευρύνει τις πηγές που οδηγούν σε καινοτομία (sources of innovation). Στην προσπάθεια της αυτή να ακολουθήσει το ανοιχτό μοντέλο καινοτομίας, το πρώτο της βήμα ήταν να κάνει ένα άνοιγμα στην επιστημονική και ακαδημαϊκή κοινότητα. Για τον σκοπό αυτό, ίδρυσε μια πλατφόρμα με την ονομασία Natura Campus, μέσα από την οποία η Natura Cosméticos δέχεται προτάσεις συνεργασίας. Προκειμένου να αξιολογεί και να επιλέγει τις προτάσεις συνεργασίας, αλλά και να εποπτεύει τις συνεργασίες που επιλέγονται, η επιχείρηση σχημάτισε ειδική «ομάδα καινοτομίας και τεχνολογίας». Ήδη από το 2007, το 35% των προγραμμάτων έρευνας και ανάπτυξης της Natura Cosméticos ήταν συνεργατικά έργα με πανεπιστήμια και ερευνητικά κέντρα της Βραζιλίας. Στη συνέχεια, η Natura Cosméticos άρχισε να ανοίγει το πρόγραμμα Natura Campus και σε πανεπιστήμια και ερευνητικά κέντρα του εξωτερικού. Είναι, επίσης, αξιοσημείωτο πως τα τελευταία χρόνια η επιχείρηση ξεκίνησε να συνεργάζεται και με τον συνεργατικό σχηματισμό Cosmetic Valley, με έδρα 26

27 το Παρίσι, ο οποίος έχει δημιουργηθεί από τις μεγαλύτερες γαλλικές εταιρείες καλλυντικών (ανταγωνιστές). Πηγές: sloanreview.mit.edu/article/how-to-become-a-sustainable-company, hbr.org/product/natura-cosmeticos-s-a/an/ pdf-eng, hackmanagement.org/story/innovation-in-well-being 4.6. Καινοτομώντας σε συνεργασία με ανταγωνιστές (συνανταγωνισμός) Είναι ευρέως αποδεκτό, πλέον, πως οι επιχειρήσεις μπορούν να κερδίσουν πλεονεκτήματα συνδυάζοντας τη συνεργασία με τον ανταγωνισμό (Brandenburg και Nalebuff, 1996). Ένα καλό παράδειγμα που αποτυπώνει την έννοια του συνανταγωνισμού (coopetition) προέρχεται από τον τουρισμό. Έστω ένα νησί των Κυκλάδων το οποίο έχει 30 ξενοδοχειακές επιχειρήσεις. Για τις ανταγωνιστικές αυτές επιχειρήσεις θα ήταν πιο αποτελεσματικό αρχικά να συνεργαστούν προκειμένου να προσελκύσουν τουρισμό στο νησί μέσω ενεργειών προώθησης και στη συνέχεια να ανταγωνιστούν. Το βασικό πλεονέκτημα αυτής της στρατηγικής είναι πως, όταν θα έφτανε η ώρα να ανταγωνιστούν, αυτό θα συνέβαινε για μεγαλύτερο μέγεθος αγοράς. Ο συνανταγωνισμός αποκτά μεγαλύτερη σημασία στους κλάδους έντασης γνώσης με έμφαση στην καινοτομία (Carayannis και Alexander, 1999), και ιδιαίτερα στις καινοτόμες μικρές επιχειρήσεις (Gnyawali και Park, 2009). Καθώς στο πλαίσιο του ανοιχτού μοντέλου καινοτομίας η διαδικασία της καινοτομίας είναι μεγαλύτερης πολυπλοκότητας και μικρότερου χρόνου, οι μικρές επιχειρήσεις αντιμετωπίζουν προκλήσεις αναφορικά με το κόστος για έρευνα και ανάπτυξη, την αύξηση του κινδύνου και την έλλειψη πόρων και ικανοτήτων (BarNir και Smith, 2002). Καθώς οι ανταγωνιστές είναι πιθανό να αντιμετωπίζουν παρόμοιες προκλήσεις, ενδέχεται να μπορούν αρχικά να συνεργαστούν και στη συνέχεια να ανταγωνιστούν. Από πρακτική σκοπιά, είναι σημαντικό οι επιχειρήσεις να υπολογίζουν τα οφέλη και το κόστος πριν από την είσοδο σε μια συνανταγωνιστική σχέση. Μια επιχείρηση θα πρέπει να σταθμίσει τα βασικά πλεονεκτήματα του συνανταγωνισμού (μείωση κόστους και κινδύνου, επίσπευση της διαδικασίας της καινοτομίας), με το «παράδοξο» της ανταλλαγής γνώσεων με τον ανταγωνισμό. Ο συνανταγωνισμός, στην περίπτωση των καινοτόμων επιχειρήσεων, συνεπάγεται την κοινή χρήση της γνώσης, που μπορεί να είναι μια βασική πηγή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (Gnyawali και Park, 2009). Η πρακτική αυτή συνίσταται όταν οι συνανταγωνιζόμενες επιχειρήσεις προσδοκούν το κέρδος να προέλθει περισσότερο από την αύξηση του μεγέθους της αγοράς παρά από την αύξηση του μεριδίου αγοράς Αξιοποίηση της καινοτομίας Αφού μια επιχείρηση αποφασίσει αναφορικά με το αν θα καινοτομήσει με δικές της δυνάμεις ή αν θα αναπτύξει καινοτομία σε συνεργασία με εξωτερικούς συνεργάτες το επόμενο στάδιο αφορά την εκμετάλλευση της καινοτομίας. Με άλλα λόγια, στο σημείο αυτό θα παρουσιάσουμε τις εναλλακτικές που έχει μια 27

28 επιχείρηση προκειμένου να φέρει στην αγορά την καινοτομία που ανέπτυξε. Οι εναλλακτικές αυτές αποτυπώνονται στον οριζόντιο άξονα του Γραφήματος 10 και είναι τρεις: 1) Εσωτερική αξιοποίηση (internal exploitation). Η εσωτερική αξιοποίηση επιλέγεται είτε όταν το τελικό αποτέλεσμα ταιριάζει στο επιχειρηματικό μοντέλο με το οποίο λειτουργεί η επιχείρηση είτε όταν η απόκτηση συμπληρωματικών ικανοτήτων που απαιτούνται είναι εύκολο να αποκτηθούν (βλ. συνεργασία της Creta Farms με τη ΜΕΒΓΑΛ). 2) Εξωτερική αξιοποίηση (external exploitation). Η εξωτερική αξιοποίηση της καινοτομίας αφορά στην ουσία την εμπορευματοποίηση του αποτελέσματος της καινοτομίας από τον συνεργάτη (πελάτης, προμηθευτής, ανταγωνιστής, συμπληρωματικός εταίρος) με τον οποίο η επιχείρηση έχει συμπράξει προκειμένου να καινοτομήσει. Η εμπορευματοποίηση από τον συνεργάτη επιλέγεται είτε όταν το τελικό αποτέλεσμα ταιριάζει στο επιχειρηματικό μοντέλο με το οποίο λειτουργεί η συνεργαζόμενη επιχείρηση είτε όταν η απόκτηση συμπληρωματικών ικανοτήτων που χρειάζονται από τον συνεργάτη είναι εύκολο να αποκτηθούν (βλ. συνεργασία της Creta Farms με τη Αυστραλιανή Primo Meats). 3) Συν-αξιοποίηση (co-exploitation). Η συν-αξιοποίηση περιλαμβάνει την περίπτωση της αξιοποίησης του αποτελέσματος της καινοτομίας από όλους όσους συνεργάστηκαν στην ανάπτυξη της καθώς και την περίπτωση της ίδρυσης νέας επιχείρησης. Χαρακτηριστικό παράδειγμα για την πρώτη περίπτωση αποτελεί η συνεργασία της Toyota με την PSA Peugeot Citroën. Οι δύο επιχειρήσεις συνεργάστηκαν ώστε να σχεδιάσουν ένα νέο αυτοκίνητο πόλης και το αποτέλεσμα της συνεργασίας αυτής παρουσιάστηκα στην αγορά ως 3 αυτοκίνητα (Peugeot 107, Toyota Aygo και Citroën C1). Στην περίπτωση που κανένα από τα επιχειρηματικά μοντέλα των συνεργαζόμενων επιχειρήσεων δεν φαίνεται ικανό να ενσωματώσει το αποτέλεσμα της καινοτομίας που έχει αναπτυχθεί, τότε μια «νέα επιχείρηση θα αναλάβει την πρόκληση να αναζητήσει ένα βιώσιμο επιχειρηματικό μοντέλο» (Chesbrough, 2003b, σ. 187). (βλ. συνεργασία της Creta Farms με την ισπανική Argal). Η ανάπτυξη και αξιοποίηση της καινοτομίας ΕνΕλλάδι από την Creta Farms Η Creta Farms ιδρύθηκε το 1970 στο Ρέθυμνο, και μέχρι το τέλος της δεκαετίας του 1980 λειτουργούσε ως μια μικρή οικογενειακή βιοτεχνία αλλαντικών. Το 1990, όταν αναλαμβάνει η δεύτερη γενιά της οικογένειας, και σημερινή διοίκηση της επιχείρησης (Κωνσταντίνος και Εμμανουήλ Δομαζάκης), η Creta Farms αριθμεί οκτώ υπαλλήλους. Από τα μέσα της δεκαετίας του 1990 η Creta Farms γνωρίζει μια ραγδαία ανάπτυξη σε όλα τα επίπεδα. Το 2000 η Creta Farms εισάγεται στο Χρηματιστήριο Αξιών Αθηνών, και σήμερα πλέον η επιχείρηση αριθμεί 630 εργαζομένους, έχει ένα χαρτοφυλάκιο περίπου 200 προϊόντων και πουλάει τα προϊόντα της σε 16 χώρες. Αξίζει να αναφερθεί πως μεταξύ 1997 και 2010 η επιχείρηση κατάφερε να δεκαπλασιάσει τον κύκλο εργασιών της, φτάνοντας τα 110 εκ.. ευρώ. Το 2014 έκλεισε για την Creta Farms με κύκλο εργασιών 104 εκ. ευρώ. 28

29 Η Creta Farms οφείλει σημαντικό κομμάτι της επιτυχίας της στις καινοτομίες που έχει αναπτύξει. Ακολουθώντας την τάση της εποχής για πιο υγιεινά προϊόντα, δημιούργησε ήδη από τη δεκαετία του 1990 τμήμα Έρευνας και Ανάπτυξης. Το τμήμα αυτό είχε από την αρχή ως στόχο να αναπτύξει πιο «υγιεινά» αλλαντικά εμπνευσμένα από την κρητική διατροφή, η οποία εκείνη την εποχή γινόταν ευρέως γνωστή τόσο στην Ευρώπη όσο και στην Αμερική. Το πιο σημαντικό από τα επιτεύγματα του τμήματος Έρευνας και Ανάπτυξης είναι η μέθοδος παραγωγής «Εν Ελλάδι». Η μέθοδος αυτή επιτρέπει την αντικατάσταση σημαντικού μέρους των ζωικών λιπαρών με εξαιρετικό παρθένο ελαιόλαδο. Το 2001 η μέθοδος «Εν Ελλάδι» κατοχυρώνεται σε παγκόσμια κλίμακα (δίπλωμα ευρεσιτεχνίας), και έκτοτε αποτελεί την «αιχμή του δόρατος» για την ανάπτυξη της Creta Farms τόσο στην Ελλάδα όσο και στο εξωτερικό. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον έχει η προσπάθεια της Creta Farms να εκμεταλλευθεί την πατέντα της πέρα από την παραγωγή και εμπορία αλλαντικών «ΕνΕλλάδι». Στο πλαίσιο της ανάπτυξης των εργασιών της, η Creta Farms συμπράττει με άλλες επιχειρήσεις συνδυάζοντας τις ικανότητές της με αυτές των συνεργατών της. Παρακάτω θα παρουσιάσουμε τριες χαρακτηριστικές συνεργασίες της Creta Farms η πρώτη αφορά στη συνεργασία της με την ισπανική αλλαντοποιία Grupo Alimentario Argal, η δεύτερη με τη γαλακτοβιομηχανία ΜΕΒΓΑΛ και η τρίτη με την αυστραλιανή αλλαντοποιία Primo Meats. Η Grupo Alimentario Argal είναι μια από τις μεγαλύτερες αλλαντοβιομηχανίες στην Ισπανία, με σημεία πώλησης. Η Creta Farms και η Argal προχώρησαν το 2009 στη σύσταση ισπανικής εταιρείας με την επωνυμία «Creta Farms Spain SL», στην οποία οι δύο εταιρείες συμμετέχουν με ποσοστό 50% η καθεμιά. Η νέα αυτή επιχείρηση είναι μια προσπάθεια να συνδυαστούν οι θεμελιώδεις ικανότητες της Creta Farms με αυτές της Argal, με σκοπό την είσοδο προϊόντων «Εν Ελλάδι» στην ισπανική αγορά με την εμπορική ονομασία «Argal Oliving». Βάσει της συμφωνίας, η Creta Farms θα εισφέρει στη νέα εταιρεία τα δικαιώματα χρήσης και εκμετάλλευσης των πατεντών της, τα εμπορικά της σήματα, την τεχνογνωσία «Εν Ελλάδι», καθώς και τη σχετική γνώση μάρκετινγκ. Η Argal, από την πλευρά της, θα εισφέρει τις εγκαταστάσεις παραγωγής της, καθώς και το εκτεταμένο δίκτυο διανομής και πωλήσεων που διαθέτει. Ιδιαίτερο ενδιαφέρον έχει το γεγονός ότι, στο πλαίσιο της νέας επιχείρησης, αναπτύχθηκε ένα νέο πατέ (πολύ δημοφιλές προϊόν της ισπανικής κουζίνας) με τη μέθοδο «Εν Ελλάδι». 29

30 Το 2010 η Creta Farms ξεκινάει τη συνεργασία της με τη ΜΕΒΓΑΛ προκειμένου να εισέλθει στην αγορά του τυριού. Το πλαίσιο της συνεργασίας των δύο επιχειρήσεων περιελαμβάνανε κοινό πρόγραμμα έρευνας και ανάπτυξης, το αποτέλεσμα του οποίου είναι ένα νέο τυρί. Το νέο αυτό προϊόν παρουσιάστηκε στην ελληνική αγορά στα μέσα του 2011 με την ονομασία «Εν Ελλάδι Μεσογειακή». Για την παραγωγή του «Εν Ελλάδι Μεσογειακή» έχει χρησιμοποιηθεί η βασική αρχή της μεθοδολογίας «Εν Ελλάδι» (αντικατάσταση ζωικού λίπους από αγνό παρθένο ελαιόλαδο). Στη συνεργασία αυτή η ΜΕΒΓΑΛ προσφέρει τη γνώση που έχει για την παρασκευή τυριού, και τις εγκαταστάσεις της για την παραγωγή. Η Creta Farms, από την πλευρά της, προσφέρει τα δίκτυα διανομής και πωλήσεων που διαθέτει, και τις γνώσεις της αναφορικά με το μάρκετινγκ ενός τέτοιου προϊόντος, και το brand name της. Το 2014 Creta Farms συνάπτει στρατηγική συμμαχία με την ηγέτιδα εταιρία αλλαντικών της Αυστραλίας την Primo Meats. Η συμφωνία βασίζεται σε licensing agreement, δηλαδή της αδειοδ ότησης χρήσης της διανοητικής ιδιοκτησίας της Creta Farms (know-how, πατέντες, εμπορική επωνυμία αντίστοιχη με το Εν Ελλάδι) από την Primo Meats και δικαιώματα επί των πωλήσεων (royalties). Η στρατηγική συμμαχία προβλέπει την επανατοποθέτηση της σειράς προϊόντων Hans (Νο 2 brand της Primo Meats) στην αγορά της Αυστραλίας με την επωνυμία «Oliving by Hans». Στις τρεις παραπάνω συνεργασίες που περιγράψαμε η Creta Farms συνάπτει στρατηγικές συμμαχίες με δύο δυνάμει ανταγωνιστές (Argal, Primo Meats) και με μια επιχείρηση με συμπληρωματικές με αυτή θεμελιώδεις ικανότητες (ΜΕΒΓΑΛ). Και στις τρεις περιπτώσεις, η Creta Farms εισέρχεται σε στρατηγικές συμμαχίες για τις οποίες η ανταλλαγή γνώσεων είναι ζωτικής σημασίας για την επιτυχία τους. Σε όλες τις συνεργασίες που παρουσιάζονται εδώ το τελικό αποτέλεσμα θα ήταν πιο δύσκολο για την Creta Farms να επιτευχθεί με δικά της μέσα. Ακόμα και αν έφτανε στο ίδιο αποτέλεσμα με δικά της μέσα, η διαδικασία θα ήταν χρονοβόρα και δαπανηρή. Η Creta Farms πέτυχε να ισχυροποιήσει τα υφιστάμενα ανταγωνιστικά της πλεονεκτήματα kai δημιούργησε ένα δύσκολα αντιγράψιμα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα τα οποία είναι ενσωματωμένα στις αμοιβαία επωφελείς συνεργασίες που έχει δομήσει. Βασικές πηγές: Livieratos et al. 2012,