ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΟΥ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟΥ BULLWHIP ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΟΥ ΟΙΝΟΥ ΜΕ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ

Transcript

1 ΑΡΙΣΤΟΤΕΛΕΙΟ ΠΑΝΕΠΙΣΤΗΜΙΟ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗΣ ΠΟΛΥΤΕΧΝΙΚΗ ΣΧΟΛΗ ΤΜΗΜΑ ΜΗΧΑΝΟΛΟΓΩΝ ΜΗΧΑΝΙΚΩΝ ΤΟΜΕΑΣ ΒΙΟΜΗΧΑΝΙΚΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΡΓΑΣΤΗΡΙΟ ΟΡΓΑΝΩΣΗΣ ΚΑΙ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΩΝ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗΣ : ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ Ε. ΙΑΚΩΒΟΥ ΔΙΠΛΩΜΑΤΙΚΗ ΕΡΓΑΣΙΑ ΔΙΕΡΕΥΝΗΣΗ ΤΟΥ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟΥ BULLWHIP ΣΤΗΝ ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΟΥ ΟΙΝΟΥ ΜΕ ΤΗ ΧΡΗΣΗ ΤΗΣ ΔΥΝΑΜΙΚΗΣ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ ΜΑΥΡΑΝΤΖΑ ΔΕΣΠΟΙΝΑ 4734 ΕΠΙΒΛΕΠΩΝ : ΠΑΤΡΟΚΛΟΣ ΓΕΩΡΓΙΑΔΗΣ, ΑΝΑΠΛΗΡΩΤΗΣ ΚΑΘΗΓΗΤΗΣ ΘΕΣΣΑΛΟΝΙΚΗ, ΙΟΥΛΙΟΣ 2012

2 ΠΡΟΛΟΓΟΣ Κάθε εταιρεία που ασχολείται με ένα υλικό προϊόν ή υπηρεσία αποτελεί μέλος μιας εφοδιαστικής αλυσίδας η οποία δεν είναι τίποτα άλλο από ένα δυναμικό σύστημα. Η επιτυχία λοιπόν της εταιρείας δε εξαρτάται μόνο από τις ατομικές της προσπάθειες αλλά και από τις ενέργειες όλων των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας. Σε ένα κόσμο που συνεχώς αλλάζει το παιχνίδι του ανταγωνισμού έχει γίνει πλέον ομαδικό και έχει μεταφερθεί από τις εταιρείες στις εφοδιαστικές αλυσίδες. Σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και μυστικό επιτυχίας στις σύγχρονες αγορές είναι η συνεργασία των εταιρειών της εφοδιαστικής αλυσίδας και η συνεχής ροή πληροφοριών μέσα σε αυτή για την αποφυγή δυσάρεστων καταστάσεων όπως είναι το φαινόμενο bullwhip ή αλλιώς το φαινόμενο του μαστιγίου. Το φαινόμενο bullwhip οφείλεται κυρίως στην έλλειψη επικοινωνίας μεταξύ των εταιρειών της εφοδιαστικής αλυσίδας και μπορεί να οδηγήσει σε χαμηλά επίπεδα εξυπηρέτησης, ανομοιόμορφη απασχόληση προσωπικού και μη σωστή διαχείριση των υλικών πόρων. Στη συγκεκριμένη διπλωματική εργασία προσπαθήσαμε να μελετήσουμε το φαινόμενο αυτό χρησιμοποιώντας της βασικές αρχές της Θεωρίας Δυναμικής Συστημάτων. Αντιμετωπίσαμε λοιπόν την εφοδιαστική αλυσίδα ως ένα δυναμικό σύστημα στο οποίο οποιαδήποτε μεταβολή πραγματοποιείται σε κάποια εταιρεία που συμμετέχει σε αυτό έχει άμεσο αντίκτυπο και στις υπόλοιπες εταιρείες. Στόχος μας ήταν να κατασκευάσουμε ένα δυναμικό πρότυπο για την εφοδιαστική αλυσίδα του οίνου και εξετάζοντας εναλλακτικά σενάρια να μελετήσουμε αν το φαινόμενο bullwhip εμφανίζεται στην εφοδιαστική αλυσίδα και ποιες είναι οι επιπτώσεις του στα επίπεδα αποθέματος αλλά και τις εκκρεμούσες παραγγελίες κάθε εταιρείας. Στο σημείο αυτό θα ήθελα να ευχαριστήσω κυρίως τον επιβλέπων καθηγητή της εργασίας, κ. Πάτροκλο Γεωργιάδη, για την αμέριστη βοήθεια και καθοδήγηση που μου προσέφερε. Επίσης, θα ήθελα να ευχαριστήσω την συνεργάτη του κ. Γεωργιάδη, Παγώνη Ειρήνη, που με βοήθησε με τις διορθώσεις της εργασίας. Τέλος, ευχαριστώ θερμά την οικογένεια μου και τους φίλους μου για την συμπαράσταση και την κατανόηση που έδειξαν κατά τη διάρκεια εκπόνησης της διπλωματικής εργασίας. Θεσσαλονίκη, Ιούλιος 2012 ii

3 iii

4 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ Ιστορική αναδρομή του φαινόμενου bullwhip Δομή της διπλωματικής εργασίας... 2 ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ 2. ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ ΤΟΥ ΜΑΣΤΙΓΙΟΥ (BULLWHIP EFFECT) Ορισμός Τα λειτουργικά αίτια του φαινόμενου bullwhip Συνέπειες του φαινόμενου bullwhip Αντιμετώπιση του φαινόμενου bullwhip Η αξία της πληροφορίας για την αντιμετώπιση του φαινόμενου bullwhip Αντίστροφο φαινόμενο bullwhip (reverse bullwhip effect) Ποσοτικοποίηση του φαινόμενου bullwhip στην εφοδιαστική αλυσίδα ΔΥΝΑΜΙΚΗ ΣΥΣΤΗΜΑΤΩΝ Γενικά για τη Δυναμική Συστημάτων Φαινόμενο bullwhip και Δυναμική Συστημάτων.23 ΕΡΕΥΝΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ 4.Η ΕΦΟΔΙΑΣΤΙΚΗ ΑΛΥΣΙΔΑ ΤΟΥ ΟΙΝΟΥ Γιατί το κρασί ; Περιγραφή της εφοδιαστικής αλυσίδας του οίνου Παραγωγή, συλλογή και διαχείριση πρώτων υλών Παραγωγή και αποθήκευση του κρασιού Σήμανση Αποθήκες χονδρέμπορου Σημεία πώλησης(λιανοπωλητής) ΚΑΤΑΣΚΕΥΗ ΔΥΝΑΜΙΚΩΝ ΠΡΟΤΥΠΩΝ Οίνος με Ονομασία Προέλευσης Ανώτερης Ποιότητας (Ο.Π.Α.Π) Ορισμός και γενικά χαρακτηριστικά των οίνων Ο.Π.Α.Π Σχέσεις μεταξύ αμπελουργών και οινοπαραγωγών στην περίπτωση του οίνου Ο.Π.Α.Π Περιγραφή δυναμικού προτύπου της εφοδιαστικής αλυσίδας του οίνου Ο.Π.Α.Π Πολιτική διαχείρισης αποθεμάτων Πολιτική τιμολόγησης της κάθε φιάλης από τον οινοπαραγωγό Διάγραμμα επιρροής της εφοδιαστικής αλυσίδας του οίνου Ο.Π.Α.Π...39 iv

5 5.1.7 Διάγραμμα ροής του οίνου Ο.Π.Α.Π Εξέταση σεναρίου παρτίδων παραγγελίας Επιτραπέζιοι οίνοι Ορισμός και γενικά χαρακτηριστικά επιτραπέζιου οίνου Σχέση μεταξύ αμπελουργών και οινοπαραγωγών στην περίπτωση του επιτραπέζιου οίνου Περιγραφή δυναμικού προτύπου της εφοδιαστικής αλυσίδας του επιτραπέζιου οίνου Διάγραμμα ροής του επιτραπέζιου οίνου Εξέταση σεναρίου παρτίδων παραγγελίας ΣΥΜΠΕΡΑΣΜΑΤΑ...95 ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ...99 ΠΑΡΑΡΤΗΜΑ v

6 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΕΙΚΟΝΩΝ Εικόνα 1.1: Ταμπλό του επιτραπέζιου Beer Distribution Game...1 Εικόνα 2.1: Η αύξηση της διακύμανσης των παραγγελιών καθώς κινούμαστε από τον καταναλωτή στον προμηθευτή...4 Εικόνα 2.2:Η στρατηγική εφοδιαστικής αλυσίδας της Dell...14 Εικόνα 2.3: Λειτουργία μιας συνηθισμένης εφοδιαστικής αλυσίδας...15 Εικόνα 2.4: Κοινοποίηση της καταναλωτικής ζήτησης στα ανώτερα στρώματα της εφοδιαστικής αλυσίδας...16 Εικόνα 2.5: Η κοινοποίηση της πληροφορίας ζήτησης σε μία εφοδιαστική αλυσίδα...16 Εικόνα 2.6: Εφαρμογή της στρατηγικής VMI στην εφοδιαστική αλυσίδα...18 Εικόνα 2.7: (a) Χωρίς ενίσχυση της ζήτησης, (b) φαινόμενο του μαστιγίου, (c) αντίστροφο bullwhip, (d) μεταβολή της ζήτησης στο δεξί άκρο με σταθερό το άλλο άκρο,(e) ταυτόχρονη μεταβολή ζήτησης και προμήθειας...19 Εικόνα 3.1: Δυναμικό πρότυπο της εφοδιαστικής αλυσίδας του Forrester...24 Εικόνα 4.1: Η εφοδιαστική αλυσίδα του κρασιού...28 Εικόνα 4.2: Η διαδρομή του οίνου από το αμπέλι στον καταναλωτή...31 Εικόνα 5.1: Διαδικασία για την απόφαση παραγγελίας κάθε χρονική στιγμή...38 Εικόνα 5.2: Διάγραμμα επιρροής της εφοδιαστικής αλυσίδας του οίνου ανώτερης ποιότητας...41 Εικόνα 5.3 : Σχέση τιμής και ζήτησης της σαμπάνιας...53 Εικόνα 5.4: Σχέση του λόγου πραγματικής προς επιθυμητής στάθμης αποθέματος και τιμής πώλησης της σαμπάνιας...56 Εικόνα 5.5: Το <<On hand>> απόθεμα του οινοπαραγωγού του οίνου Ο.Π.Α.Π...68 Εικόνα 5.6: Διάγραμμα επιρροής της εφοδιαστική αλυσίδας του επιτραπέζιου οίνου...75 Εικόνα 5.7: Ταυτόχρονη εμφάνιση RBWE και BWE...88 Εικόνα 5.8: Μεταβολή του αποθέματος του οινοπαραγωγού επιτραπέζιου οίνου...90 Εικόνα 5.9: Διάγραμμα ροής οίνου Ο.Π.Α.Π Εικόνα 5.10: Διάγραμμα ροής επιτραπέζιου οίνου ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΠΙΝΑΚΩΝ Πίνακας 5.1: Εξάρτηση της ποιότητας του οίνου ανώτερης ποιότητας από διάφορους παράγοντες...34 Πίνακας 5.2 : Μεταβολή της κατανάλωσης σαμπάνιας με βάση την τιμή πώλησης της...54 vi

7 Πίνακας 5.3 : Σχέση του λόγου πραγματική προς επιθυμητή στάθμη αποθέματος και της τιμής πώλησης της σαμπάνιας...57 Πίνακας 5.4: Σχέση του λόγου πραγματική προς επιθυμητή στάθμη αποθέματος και της τιμής πώλησης του οίνου ανώτερης ποιότητας...58 Πίνακας 5.5: Μέση τιμή, τυπική απόκλιση και συντελεστής μεταβλητότητας των ποσοτήτων παραγγελίας για κάθε ένα επίπεδο της εφοδιαστικής αλυσίδας υπό την επίδραση διαφορετικών παρτίδων παραγγελίας...61 Πίνακας 5.6: ποσοτικοποίηση του φαινόμενου bullwhip για τον λιανοπωλητή, τον χονδρέμπορο και τον παραγωγό του οίνου Ο.Π.Α.Π...63 Πίνακας 5.7: Μέση τιμή και τυπική απόκλιση του <<on hand>> αποθέματος για τον λιανοπωλητή, τον χονδρέμπορο και τον παραγωγό του οίνου Ο.Π.Α.Π...64 Πίνακας 5.8: Μέση τιμή και τυπική απόκλιση των παραγγελιών που εκκρεμούν για τον λιανοπωλητή, τον χονδρέμπορο και τον παραγωγό του οίνου Ο.Π.Α.Π...67 Πίνακας 5.9: Συχνότητα παραγγελιών...69 Πίνακας 5.10: Τιμή πώλησης των σταφυλιών επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της ποιότητας τους...78 Πίνακας 5.11: Τιμή πώλησης σταφυλιών επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της ποσότητας παραγωγής τους...80 Πίνακας 5.12: Καταναλωτική ζήτηση επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της λιανικής τιμής του...82 Πίνακας 5.13: Καταναλωτική ζήτηση επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της ποιότητας του...83 Πίνακας 5.14: Επιθυμητή τιμή πώλησης του επιτραπέζιου οίνου...84 Πίνακας 5.15: Μεταβολή των ποσοτήτων παραγγελίας για διαφορετικά μεγέθη παρτίδας παραγγελίας...86 Πίνακας 5.16: Ποσοτικοποίηση του φαινόμενου bullwhip για κάθε επίπεδο ξεχωριστά...89 Πίνακας 5.17: Το <<on hand>> απόθεμα του λιανοπωλητή, χονδρέμπορου και του παραγωγού επιτραπέζιου οίνου...89 Πίνακας 5.18: Εκκρεμούσες παραγγελίες λιανοπωλητή, χονδρέμπορου και παραγωγού επιτραπέζιου οίνου...91 Πίνακας 5.19: Συχνότητα παραγγελιών για τον επιτραπέζιο οίνο...93 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ ΔΙΑΓΡΑΜΜΑΤΩΝ Διάγραμμα 5.1: Σχέση μεταξύ ποιότητας σταφυλιών και τιμής πώλησης τους...52 Διάγραμμα 5.2: Σχέση μεταξύ ποσότητας παραγωγής και τιμή πώλησης των Σταφυλιών...53 vii

8 Διάγραμμα 5.3 : Σχέση μεταξύ τιμής πώλησης και ζήτησης του οίνου Ο.Π.Α.Π...55 Διάγραμμα 5.4: Σχέση ποιότητας εμφιαλωμένου οίνου Ο.Π.Α.Π και ζήτησης...56 Διάγραμμα 5.5 : Σχέση του λόγου πραγματικής επιθυμητής στάθμης αποθέματος και επιθυμητής τιμής πώλησης...58 Διάγραμμα 5.6 : Συντελεστές μεταβλητότητας λιανοπωλητή και χονδρέμπορου σε σχέση με το μέγεθος της παρτίδας παραγγελίας...62 Διάγραμμα 5.7: Τυπική απόκλιση αποθέματος για διαφορετικές παρτίδες παραγγελίας...65 Διάγραμμα 5.8: Τυπική απόκλιση αποθέματος οινοπαραγωγού για διαφορετικές παρτίδες παραγγελίας...65 Διάγραμμα 5.9 : Μέση τιμή αποθέματος λιανοπωλητή και χονδρέμπορου...66 Διάγραμμα 5.10: Μέση τιμή αποθέματος οινοπαραγωγού...66 Διάγραμμα 5.11: Τυπική απόκλιση των παραγγελιών που εκκρεμούν για διαφορετικές παρτίδες παραγγελίας...68 Διάγραμμα 5.12: Μέση τιμή εκκρεμούντων παραγγελιών...69 Διάγραμμα 5.13: Συχνότητα παραγγελιών για τον λιανοπωλητή και τον χονδρέμπορο του οίνου Ο.Π.Α.Π...70 Διάγραμμα 5.14: Συχνότητα παραγγελιών για τον οινοπαραγωγό...70 Διάγραμμα 5.15: Τιμή πώλησης σταφυλιών επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της ποιότητας τους...79 Διάγραμμα 5.16: Τιμή πώλησης σταφυλιών επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της ποσότητας παραγωγής τους...80 Διάγραμμα 5.17: Καταναλωτική ζήτηση επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της λιανικής τιμής του...82 Διάγραμμα 5.18: : Καταναλωτική ζήτηση επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει της ποιότητας του...84 Διάγραμμα 5.19: Επιθυμητή τιμή πώλησης του επιτραπέζιου οίνου συναρτήσει του λόγου επιθυμητής προς πραγματικής στάθμης αποθέματος...85 Διάγραμμα 5.20: Συντελεστής μεταβλητότητας για κάθε παρτίδα παραγγελίας...88 Διάγραμμα 5.21: Τυπική απόκλιση του <<On hand >> αποθέματος του λιανοπωλητή και του χονδρέμπορου επιτραπέζιου οίνου...90 Διάγραμμα 5.22: Τυπική απόκλιση του <<On hand >> αποθέματος του παραγωγού επιτραπέζιου οίνου...91 Διάγραμμα 5.23: Τυπική απόκλιση παραγγελιών επιτραπέζιου οίνου που εκκρεμούν...92 Διάγραμμα 5.24: Μέση τιμή παραγγελιών επιτραπέζιου οίνου που εκκρεμούν...92 viii

9 Διάγραμμα 5.25: Συχνότητα παραγγελίας λιανοπωλητή και χονδρέμπορου επιτραπέζιου οίνου...93 Διάγραμμα 5.26: Συχνότητα παραγγελίας οινοπαραγωγού επιτραπέζιου οίνου...94 ix

10 x

11 1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ 1.1 Ιστορική αναδρομή του φαινόμενου bullwhip Ο Jay Wright Forrester, καθηγητής στο MIT (Massachusetts Institute of Technology) ήταν ο πρώτος που ασχολήθηκε με τη μελέτη του φαινόμενου bullwhip στο βιβλίο του <<Industrial Dynamics>> (1958). Βασικά, υποστήριξε πως αυτή η διαστρέβλωση της ζήτησης στην εφοδιαστική αλυσίδα οφείλεται εν μέρει στην αποτυχία των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας να συνεργάζονται και να μοιράζονται τις πληροφορίες αλλά και στην πολυπλοκότητα της δομής της ίδιας της εφοδιαστικής αλυσίδας. Όσον αφορά την δομή της αλυσίδας, επικεντρώθηκε κυρίως στο γεγονός ότι σε μια εφοδιαστική αλυσίδα αναγκαστικά υπάρχουν καθυστερήσεις τις οποίες δεν γίνεται να εξαλείψουμε. Σύμφωνα με τον J. Forrester οι καθυστερήσεις αυτές είναι δύο ειδών: η καθυστέρηση για την μεταφορά της πληροφορίας ζήτησης (delay of transferring demand information) και η καθυστέρηση για την μεταφορά των προϊόντων από ένα επίπεδο στο αμέσως επόμενο (delay of transferring physical products). Υποστήριξε επίσης πως η μελέτη της εφοδιαστικής αλυσίδας στο σύνολό της με τη χρήση της Δυναμικής Συστημάτων μπορεί να δώσει σημαντικές πληροφορίες σχετικά με τους τρόπους περιορισμού του φαινόμενου Η έρευνα του ενέπνευσε πολλούς επιστήμονες στο να μελετήσουν σε βάθος το φαινόμενο και στο να αναπτύξουν επιχειρησιακά μοντέλα προκειμένου να το ερευνήσουν στην πράξη. Το γνωστό <<Beer Distribution Game>>(εικόνα 1.1) που αναπτύχθηκε στο MIT στα τέλη της δεκαετίας του 50 αλλά και τα ευρήματα του Sterman (1989), επικεφαλή του τμήματος Δυναμικής Συστημάτων στο MIT, ύστερα από την εφαρμογή του παιχνιδιού στο οποίο συμμετείχαν πάνω από 2000 άτομα οδήγησαν σε σημαντικά ευρήματα που αφορούν τις αιτίες που προκαλούν το φαινόμενο αλλά και τρόπους αντιμετώπισής του. Εικόνα 1.1 Ταμπλό του επιτραπέζιου Beer Distribution Game (πηγή J. D. Sterman, 1992) 1

12 O Hau Lee, ο οποίος ήταν ο πρώτος που χρησιμοποίησε τον όρο <<bullwhip effect>> κατά τη δεκαετία του 90, αναφέρει πως το φαινόμενο bullwhip αποτελεί αποτέλεσμα της διαστρέβλωσης της ζήτησης σε μία εφοδιαστική αλυσίδα όπου τα ανώτερα επίπεδα δεν γνωρίζουν την πραγματική ζήτηση των καταναλωτών. Συνεπώς, οι εντολές παραγγελίας τους βασίζονται στις εισερχόμενες εντολές παραγγελίας που λαμβάνουν από το αμέσως κατώτερο επίπεδο. Σύμφωνα με τον Lee το φαινόμενο bullwhip effect παρατηρήθηκε για πρώτη φορά από την εταιρεία Procter & Gamble. Τα στελέχη της P.& G. παρατήρησαν πως η ζήτηση των πελατών της εταιρείας σε πάνες παρουσίαζε έντονες διακυμάνσεις κάτι το οποίο δεν ήταν φυσιολογικό αφού οι καταναλωτές, δηλαδή τα μωρά, χρησιμοποιούνε πάνες σε καθημερινή βάση. Επομένως αυτό το πρόβλημα αποδόθηκε στην διαστρέβλωση των πληροφοριών ζήτησης καθώς ταξιδεύουν από τα κατώτερα στα ανώτερα επίπεδα της αλυσίδας της P. & G.(πηγή Lee, 1997). Ωστόσο το φαινόμενο bullwhip δεν είναι η αρχή και το τέλος των πάντων. Όπως επισήμανε ο Richard Metters (1997): Η αύξηση στη μεταβλητότητα των παραγγελιών κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας αν και έχει ερευνητικό ενδιαφέρον δεν παρουσιάζει πάντα πρακτικό ενδιαφέρον. Αυτή καθαυτή η αύξηση της μεταβλητότητας δεν είναι ζημιογόνα παρά μόνο όταν προκαλεί αύξηση στη μεταβλητότητα των φυσικών ροών (ροή προϊόντων). Από την άλλη πάντως οι H. Lee και Frank Chen (2009) υποστήριξαν πως αφού το φαινόμενο bullwhip αφορά τη ροή των πληροφοριών οι μελέτες θα έπρεπε να επικεντρωθούν προς αυτή την κατεύθυνση αντί για τη ροή των φυσικών προϊόντων. 1.2 Δομή της διπλωματικής εργασίας Η παρούσα διπλωματική εργασία χωρίζεται σε δύο μεγάλα μέρη: το θεωρητικό και το ερευνητικό. Στο θεωρητικό μέρος διακρίνουμε δύο κεφάλαια. Στο πρώτο από αυτά ασχολούμαστε με το φαινόμενο bullwhip στην εφοδιαστική αλυσίδα δίνοντας τον ορισμό του, τα αίτια του, τις συνέπειες του αλλά και τους τρόπους αντιμετώπισης του. Στο δεύτερο κεφάλαιο του θεωρητικού μέρους ασχολούμαστε με τη Δυναμική Συστημάτων και τη συμβολή της στη διαδικασία λήψης των αποφάσεων. Επιπλέον περιγράφεται η γλώσσα προγραμματισμού Powersim 2.5c και δίνονται οι βασικές εντολές της που χρησιμοποιούνται για τους σκοπούς της εργασίας. Στο ερευνητικό μέρος της εργασίας ασχολούμαστε με την κατασκευή δυναμικών προτύπων προκειμένου να εξετάσουμε το φαινόμενο bullwhip στην εφοδιαστική αλυσίδα του οίνου. Συγκεκριμένα διαμορφώνουμε δύο δυναμικά πρότυπα: ένα για τον οίνο ανώτερης ποιότητας και ένα για τον επιτραπέζιο οίνο. Έπειτα εξετάζουμε τον τρόπο που μεταβάλλεται η διακύμανση των παραγγελιών για 2

13 διαφορετικά μεγέθη παρτίδων. Ολοκληρώνοντας σχολιάζουμε τα αποτελέσματα και προτείνουμε αντικείμενα για περαιτέρω έρευνα. 3

14 ΘΕΩΡΗΤΙΚΟ ΜΕΡΟΣ 2. ΤΟ ΦΑΙΝΟΜΕΝΟ ΤΟΥ ΜΑΣΤΙΓΙΟΥ (BULLWHIP EFFECT) 2.1 Ορισμός Το φαινόμενο του μαστιγίου αναφέρεται στην ολοένα και αυξανόμενη μεταβλητότητα των ποσοτήτων παραγγελίας καθώς κινούμαστε ανοδικά στην εφοδιαστική αλυσίδα, δηλαδή από τον καταναλωτή στον παραγωγό του προϊόντος. Όπως φανερώνει και το όνομά του, το φαινόμενο αυτό παρουσιάζει την ίδια συμπεριφορά με ένα μαστίγιο. Οι νόμοι της φυσικής που καθορίζουν τη λειτουργία ενός μαστιγίου είναι σε γενικές γραμμές γνωστοί. Ακόμα και ένα μικρό ποσό ενέργειας το οποίο θα εφαρμοστεί στη λαβή του, μεγαλώνει κατά μήκος της διαρκώς μειούμενης διαμέτρου του προσδίδοντας στην άκρη του μαστίγιου μια ταχύτητα που σε κάποιες περιπτώσεις ξεπερνά τα διακόσια χιλιόμετρα την ώρα. Εικόνα 2.1: Η αύξηση της διακύμανσης των παραγγελιών καθώς κινούμαστε από τον καταναλωτή στον προμηθευτή ( 4

15 2.2 Τα λειτουργικά αίτια του φαινόμενου bullwhip Ο H.Lee (1997) αναγνώρισε τέσσερις αιτίες που μπορούν να οδηγήσουν στην δημιουργία του φαινόμενου του μαστιγίου και οι οποίες είναι: 1. Σφάλματα στην πρόγνωση της ζήτησης Γνωρίζουμε πως οποιαδήποτε πρόγνωση κάνουμε για τη ζήτηση πάντα περιέχει ένα ποσοστό λάθους. Κάθε επιχείρηση σε μία εφοδιαστική αλυσίδα παραγγέλνει στηριζόμενη στις προβλέψεις που έχει κάνει. Αν οι προβλέψεις είναι λανθασμένες τότε και οι παραγγελίες θα είναι λανθασμένες. Με τη σειρά οι λανθασμένες αυτές παραγγελίες θα φτάσουν στον προμηθευτή της επιχείρησης ο οποίος θα στηρίξει τις δικές του προβλέψεις ζήτησης (οι οποίες θα περιέχουν εξ ορισμού ένα ποσοστό λάθους) στις ήδη λανθασμένες ποσότητες παραγγελίας που λαμβάνει. Αυτή λοιπόν η παραποίηση της πληροφορίας ζήτησης ξεκινάει από το κατώτερο στρώμα της εφοδιαστικής αλυσίδας, που είναι συνήθως τα καταστήματα, και φτάνει μέχρι τους προμηθευτές α υλών. Με άλλα λόγια, τα σφάλματα της πρόγνωσης ενισχύουν τη διασπορά της ζήτησης. 2. Παραγγελία σε παρτίδες (order batching) Η εισερχόμενη ζήτηση μειώνει τα αποθέματα της εταιρείας η οποία όμως δεν θέτει αμέσως παραγγελία στον προμηθευτή της αλλά περιμένει οι παραγγελίες να φτάσουν ένα όριο προκειμένου για παράδειγμα να μειώσει το σταθερό κόστος παραγγελίας της ή τα έξοδα μεταφοράς. Πολλοί είναι εκείνοι οι προμηθευτές οι οποίοι προσφέρουν γενναιόδωρες εκπτώσεις στους πελάτες τους οι οποίοι γεμίζουν με τις παραγγελίες τους τα μέσα μεταφοράς τους (full truckloads). Αν σκεφτούμε λοιπόν μια εταιρεία που λαμβάνει παραγγελίες καθημερινά αλλά θέτει παραγγελίες μόνο μια φορά την εβδομάδα στον προμηθευτή της καταλαβαίνουμε πως η ζήτηση που αντιμετωπίζει ο προμηθευτής παρουσιάζει μεγαλύτερη διασπορά από εκείνη που αντιμετωπίζει η ίδια η εταιρεία. 3. Διακύμανση των τιμών Οι προωθητικές ενέργειες αλλά και οι εμπορικές συμφωνίες μεταξύ των εταιρειών μιας εφοδιαστικής αλυσίδας προκαλούν αυξομειώσεις στις τιμές των προϊόντων με αποτέλεσμα να αυξάνεται και η διασπορά της ζήτησης. Όταν η τιμή του προϊόντος είναι μειωμένη (π.χ. λόγω έκπτωσης) ο καταναλωτής αγοράζει μεγαλύτερες ποσότητες απ ότι χρειάζεται ενώ όταν η τιμή επιστρέφει στα κανονικά επίπεδα αγοράζει λιγότερες ποσότητες αφού ήδη έχει δημιουργήσει απόθεμα. Το ίδιο συμβαίνει και στην περίπτωση των εμπορικών συμφωνιών μεταξύ των εταιρειών. 5

16 Εκτιμήσεις έδειξαν πως το 80% των μεταφερόμενων προϊόντων μεταξύ προμηθευτών και σουπερμάρκετ είναι προϊόντα τα οποία αγοράστηκαν προτού εκδηλωθεί ζήτηση απλά λόγω ελκυστικής τιμής. Αυτή η εκ των προτέρων αγορά συμβάλλει στα 75 δις δολάρια από τα 100 δις σε αποθέματα στον χώρο των σουπερμάρκετ. (πηγή Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang,1997) Ένα ακόμη παράδειγμα αποτελεί και η εταιρεία Bristol-Myers Squibb. Μια ομάδα μετόχων μήνησε την εταιρεία όταν η τιμή της μετοχής έπεσε από τα 74 στα 67 δολάρια ως αποτέλεσμα ενός απογοητευτικού σε πωλήσεις τετράμηνο. Ενώ η εταιρεία ανέμενε αύξηση των πωλήσεων για εκείνο το τετράμηνο κατά 13 %, οι πωλήσεις αυξήθηκαν μόνο κατά 5%. Αιτία του γεγονότος αυτού αποδείχθηκε πως ήταν οι εμπορικές συμφωνίες που η εταιρεία είχε συνάψει με τους πελάτες της ένα από τα προηγούμενα τετράμηνα. Σύμφωνα με τις συμφωνίες αυτές η εταιρεία είχε πουλήσει τα προϊόντα της σε χαμηλές τιμές με αποτέλεσμα οι πελάτες να αγοράζουν μεγάλες ποσότητες προκειμένου να επωφεληθούν από αυτές. Αργότερα όταν οι τιμές επέστρεψαν στα κανονικά επίπεδα η ζήτηση ήταν σαφώς χαμηλότερη καθώς οι πελάτες της Bristol-Myers Squibb είχαν ήδη δημιουργήσει απόθεμα για να καλύψουν την μελλοντική ζήτηση. (πηγή, Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, 1997) Συμπεραίνουμε λοιπόν πως οι διακυμάνσεις τιμών (είτε εξαιτίας εμπορικών συμφωνιών είτε για λόγους προώθησης) οδηγούν σε αύξηση της διακύμανσης της ζήτησης και κατά συνέπεια σε ενίσχυση του φαινόμενου bullwhip. 4. Rationing and shortage gaming Σε περιόδους όπου η ζήτηση ενός προϊόντος υπερβαίνει την προσφορά του οι προμηθευτές αποστέλλουν στους πελάτες τους ποσότητα ανάλογη με την ποσότητα που παρήγγειλαν. Για παράδειγμα εάν η συνολική προσφορά αντιστοιχεί στο 50% της συνολικής ζήτησης τότε όλοι οι πελάτες θα λάβουν το 50% της ποσότητας που είχαν παραγγείλει. Έτσι λοιπόν οι πελάτες σε περιόδους όπου φημολογείται μελλοντική έλλειψη για κάποιο προϊόν έχουν την τάση να παραγγέλνουν ποσότητες μεγαλύτερες από όσες χρειάζονται προκειμένου να αποκτήσουν πλεονέκτημα έναντι των ανταγωνιστών τους. Προσπαθούν με αυτό τον τρόπο να εξασφαλίσουν πως ο προμηθευτής τους κατά την εκτέλεση των παραγγελιών του θα τους προμηθεύσει με την απαιτούμενη ποσότητα. Αργότερα όμως όταν δεν θα υπάρχει ο κίνδυνος της έλλειψης οι παραγγελίες ως δια μαγείας θα εξαφανιστούν και οι ακυρώσεις παραγγελιών θα αυξηθούν δραματικά. Κατά τη δεκαετία του 80 η βιομηχανία των ηλεκτρονικών υπολογιστών παρουσίαζε συχνά ελλείψεις σε chips μνήμης τύπου DRAM (Dynamic Random Access Memory). Οι παραγγελίες αυξήθηκαν κατακόρυφα όχι εξαιτίας της αύξησης στην κατανάλωση αλλά 6

17 εξαιτίας της ανυπομονησίας των πελατών και της ανησυχίας τους ότι θα μείνουν χωρίς απόθεμα. Πολλοί πελάτες μάλιστα έδιναν παραγγελία σε περισσότερους από ένα προμηθευτές. Αποτέλεσμα αυτού ήταν πως όταν οι πελάτες λάμβαναν την παραγγελία που είχαν δώσει σε ένα προμηθευτή ακύρωναν όλες τις άλλες παραγγελίες που είχαν δώσει στους υπόλοιπους. (πηγή Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, 1997) Πιο πρόσφατα, η εταιρεία Hewlett-Packard δεν μπορούσε να ικανοποιήσει όλη τη ζήτηση για τους εκτυπωτές Laser Jet III και έτσι έστελνε στους πελάτες της ποσότητα ανάλογη με αυτή που είχαν παραγγείλει. Οι παραγγελίες των πελατών αυξάνονταν συνεχώς αλλά η εταιρεία HP δεν μπορούσε να ξεχωρίσει αν οι παραγγελίες αυτές αντιπροσώπευαν την πραγματική ζήτηση των καταναλωτών ή αν ήταν μια τακτική των πελατών της προκειμένου να αυξήσουν την ποσότητα που τους αναλογούσε. Η εταιρεία αναγκάστηκε να αυξήσει τη δυναμικότητα της και τα αποθέματα της σε εκτυπωτές Laser Jet III ξοδεύοντας εκατομμύρια δολάρια. Όταν αυξήθηκε η προσφορά του προϊόντος αμέσως άρχισαν και οι ακυρώσεις των παραγγελιών αποδεικνύοντας για μια ακόμη φορά την τακτική που ακολουθούν οι επιχειρήσεις σε περιόδους χαμηλής προσφοράς και υψηλής ζήτησης. (πηγή Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, 1997) Ακόμη ένα παράδειγμα είναι και η εταιρεία IBM. Τον Οκτώβριο του 1994 οι πωλήσεις του νέου μοντέλου προσωπικού υπολογιστή της εταιρείας πήγαιναν ανέλπιστα καλά. Σύμφωνα με ορισμένους αναλυτές, η IBM, εξαιτίας ενός προβλήματος που αντιμετώπισε τον προηγούμενο χρόνο λόγω υπερβολικών αποθεμάτων, ήταν πολύ συντηρητική στο πρόγραμμα παραγωγής της. Τα καταστήματα λιανικής, από την άλλη, βλέποντας τις υψηλές πωλήσεις του προϊόντος και μη θέλοντας να αντιμετωπίσουν ελλείψεις την περίοδο των γιορτών, άρχισαν να αυξάνουν τις παραγγελίες τους. Ως αποτέλεσμα η IBM δεν μπορούσε να ξεχωρίσει αν οι ολοένα αυξανόμενες παραγγελίες ανταποκρίνονταν στην πραγματική ζήτηση ή όχι. (πηγή Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang,1997) Εκτός από τις παραπάνω τέσσερις αιτίες εμφάνισης του φαινόμενου, θα μπορούσαμε να αναφέρουμε και μία πέμπτη αιτία (πηγή Xiaolong Zhang, 2002) 5. Μη μηδενικοί χρόνοι ικανοποίησης παραγγελίας Με τον όρο <<χρόνο ικανοποίησης παραγγελίας>> (lead time) εννοούμε τον χρόνο που μεσολαβεί από τη στιγμή που θα τεθεί μία παραγγελία μέχρι την παραλαβή της από την εταιρεία που έκανε την παραγγελία. Ο χρόνος παραγγελίας μπορεί να χωριστεί σε τρία είδη: 7

18 ο χρόνος που χρειάζεται για να μεταφερθεί η πληροφορία της παραγγελίας από μια εταιρεία στον προμηθευτή της ο χρόνος παραγωγής ή προετοιμασίας της παραγγελίας και ο χρόνος αποστολής της Ο πιο αποτελεσματικός τρόπος για τη μείωση των διατηρούμενων αποθεμάτων είναι η μείωση του χρόνου παραγγελίας. Μηδενικοί χρόνοι παραγγελίας μπορούν να οδηγήσουν σε μηδενικά αποθέματα. Σε ένα τέλειο κόσμο με μηδενικούς χρόνους παραγγελίας οι εφοδιαστικές αλυσίδες δεν θα υπέφεραν από τις δυσμενείς συνέπειες του φαινόμενου bullwhip και αυτό γιατί δεν θα υπήρχαν αποθέματα ούτε αποθήκες για τη φύλαξή τους, δεν θα χρειάζονταν οι προβλέψεις ζήτησης και γενικά το κόστος για τις επιχειρήσεις θα ήταν μικρότερο. Ο χρόνος απόκρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας σε πιθανές αλλαγές της ζήτησης εξαρτάται κατά κύριο λόγο από τους χρόνους παραγγελίας. Κάθε αλλαγή στη ζήτηση των καταναλωτών χρειάζεται χρόνο για να μεταβιβαστεί σε όλα τα μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας και στη συνέχεια οι προσαρμοσμένες στην αλλαγή της τελικής ζήτησης παραγγελίες των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας επίσης χρειάζονται χρόνο για να μεταβιβαστούν. Κατανοούμε λοιπόν πως όσο λιγότερος είναι ο χρόνος μεταβίβασης της πληροφορίας και των προϊόντων τόσο λιγότερα θα είναι και τα συνολικά αποθέματα της αλυσίδας. Ωστόσο οι χρόνοι παραγγελίας τις περισσότερες φορές δεν είναι σταθεροί και πρέπει να γίνει κατανοητό πως η διασπορά τους είναι τόσο σημαντική όσο οι ίδιοι. Μικροί χρόνοι παραγγελίας με υψηλό βαθμό αβεβαιότητας μπορούν να οδηγήσουν σε αύξηση των αποθεμάτων. 2.3 Συνέπειες του φαινόμενου bullwhip Προκειμένου να κατανοήσουμε καλύτερα τις αρνητικές επιδράσεις που έχει η ενίσχυση της διακύμανσης της ζήτησης στις λειτουργίες και τα κέρδη της εφοδιαστικής αλυσίδας θα παραθέσουμε ορισμένα παραδείγματα εταιρειών που αντιμετώπισαν προβλήματα λόγω αυτού του φαινόμενου. Χαρακτηριστικό παράδειγμα η εταιρεία Procter & Gamble, η οποία παρατήρησε έντονες διακυμάνσεις της ζήτησης της. Όπως ήδη αναφέρθηκε, τα στελέχη της P.& G παρατήρησαν πως η ζήτηση των πελατών της εταιρείας σε πάνες παρουσίαζε έντονες διακυμάνσεις κάτι το οποίο δεν ήταν φυσιολογικό αφού οι καταναλωτές, δηλαδή τα μωρά, γενικά χρησιμοποιούν πάνες σε καθημερινή βάση. Ένα ακόμη παράδειγμα αποτελεί η Cisco Systems που την άνοιξη του 2001 ανακοίνωσε πως ήταν υποχρεωμένη να διαγράψει πλεονάζοντα αποθέματα αξίας 2,2 δισεκατομμυρίων δολαρίων. Η Cisco ανταγωνιζόταν για μεγάλα συμβόλαια στη γρήγορα 8

19 αναπτυσσόμενη αγορά υλικού για το διαδίκτυο. Επειδή η ίδια δεν διέθετε παραγωγικές μονάδες διαβίβαζε όλες τις παραγγελίες της στους συμβεβλημένους κατασκευαστές της. Η λάθος πρόγνωση της ζήτησης σε συνδυασμό με την παραγγελία της Cisco στους προμηθευτές της επιπρόσθετων ποσοτήτων στα προϊόντα που παρουσίαζαν δυσκολία στην εξεύρεση και στην προμήθειά τους οδήγησαν την εταιρεία στην μεγαλύτερη ίσως διαγραφή των αποθεμάτων στην ιστορία των επιχειρήσεων. (πηγή David A. Taylor, 2006) Η γνωστή εταιρεία ζυμαρικών Barilla αντιμετώπισε επίσης προβλήματα εξαιτίας της κακής διακίνησης των πληροφοριών στην εφοδιαστική της αλυσίδα. Υψηλά επίπεδα αδιάθετου αποθέματος, έντονές διακυμάνσεις της ζήτησης εξαιτίας προωθητικών ενεργειών αλλά και εσφαλμένες προβλέψεις της ζήτησης οδήγησαν την εταιρεία στη λήψη αποφάσεων για την αναδιοργάνωση της εφοδιαστικής της αλυσίδας. Το 1995 η Apple λάνσαρε μία νέα σειρά ηλεκτρονικών υπολογιστών (το Power Mac) η οποία θα έβγαινε στην αγορά τα Χριστούγεννα της ίδιας χρονιάς. Μόλις δύο χρόνια πριν η εταιρεία είχε λανσάρει μια νέα σειρά laptop και εξαιτίας υπερεκτίμησης των πωλήσεων βρέθηκε αντιμέτωπη με μεγάλο όγκο αποθεμάτων. Για αυτό ήταν αποφασισμένη να μην είναι τόσο αισιόδοξη στις προβλέψεις της νέας της σειράς αλλά πιο συγκρατημένη. Ωστόσο και πάλι έκανε λάθος. Η ζήτηση για τα Power Macs ξεπέρασε κατά πολύ τις προσδοκίες και η εταιρεία δεν ήταν έτοιμη να ικανοποιήσει όλη τη ζήτηση. Οι υποεκτιμημένες προβλέψεις και η έλλειψη ευελιξίας της εφοδιαστικής της αλυσίδας ανάγκασαν τους προμηθευτές της Apple να κάνουν υπερωρίες. Αποτέλεσμα όλων αυτών είναι το κόστος των ανικανοποίητων παραγγελιών να φτάσει το 1 δισεκατομμύριο δολάρια. Η φήμη της εταιρεία είχε πληγεί τόσο πολύ που χρειάστηκε κάποια χρόνια έτσι ώστε η εταιρεία να επανέλθει δυναμικά στην αγορά με το λανσάρισμα του νέου IPOD. (πηγή David A. Taylor, 2006) Υπάρχουν επίσης δεκάδες άλλα παραδείγματα εφοδιαστικών αλυσίδων που αντιμετωπίζουν τεράστια προβλήματα λόγω της έλλειψης επικοινωνίας μεταξύ των εταιρειών που συμμετέχουν σε αυτές. Η ροή, λοιπόν, της πληροφορίας πρέπει να είναι συνεχής όχι μόνο μεταξύ των επιχειρήσεων που ανήκουν στην ίδια εφοδιαστική αλυσίδα αλλά και στο εσωτερικό των ίδιων των επιχειρήσεων. Από τα παραπάνω παραδείγματα συμπεραίνουμε πως τα σημαντικότερα αποτελέσματα του φαινόμενου bullwhip στην εφοδιαστική αλυσίδα είναι: Η διατάραξη της ομαλής λειτουργίας των παραγωγικών μονάδων Η αύξηση της μεταβλητότητας της ζήτησης οδηγεί τις παραγωγικές μονάδες σε συχνές αλλαγές των προγραμμάτων παραγωγής τους. Για να διαχειριστούν τις 9

20 αυξομειώσεις της ζήτησης οι παραγωγικές μονάδες λαμβάνουν δραστικά μέτρα, όπως υπερωριακή απασχόληση των εργαζομένων τους, αύξηση της προμήθειας πρώτων υλών και νέο προγραμματισμό των μηχανημάτων, που δημιουργούν επιπρόσθετο κόστος. Αύξηση των αποθεμάτων ασφαλείας Καθώς αυξάνεται η διακύμανση της ζήτησης αυξάνεται και ο κίνδυνος εμφάνισης ανικανοποίητης ζήτησης γεγονός που οδηγεί σε δυσαρέσκεια των πελατών και χαμηλό επίπεδο εξυπηρέτησης. Προκειμένου να αποφύγουν αυτό τον κίνδυνο οι εταιρείες της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι αναγκασμένες να διατηρούν υψηλά αποθέματα ασφαλείας. Διακυμάνσεις των επιπέδων αποθέματος Η διαστρέβλωση των πληροφοριών ζήτησης οδηγεί και σε διακυμάνσεις στα επίπεδα αποθέματος σε κάθε στάδιο της εφοδιαστικής αλυσίδας. Όταν για παράδειγμα ο προμηθευτής πρώτων υλών αποστέλλει στον κατασκευαστή ποσότητα μεγαλύτερη από αυτή που ο κατασκευαστής αποστέλλει στον χονδρέμπορο τότε το επίπεδο αποθέματος του κατασκευαστή αυξάνεται. Στην αντίθετη περίπτωση όπου ο προμηθευτής αποστέλλει στον κατασκευαστή ποσότητα μικρότερη από αυτή που ο δεύτερος αποστέλλει στον χονδρέμπορο τότε το απόθεμα του κατασκευαστεί μειώνεται. Το υψηλό επίπεδο αποθέματος έχει σαν αποτέλεσμα το υψηλό κόστος διατήρησης αποθέματος ενώ το χαμηλό επίπεδο αποθέματος θέτει σε ρίσκο το επίπεδο εξυπηρέτησης. Μη ορθολογική χρήση των διαθέσιμων πόρων που χρησιμοποιούνται για τη μεταφορά των προϊόντων από το ένα στάδιο της εφοδιαστικής αλυσίδας στο επόμενο Όταν οι εισερχόμενες παραγγελίες που λαμβάνει μια επιχείρηση παρουσιάζουν έντονες διακυμάνσεις τότε και οι αποστολές των προϊόντων στον πελάτη της επιχείρησης θα παρουσιάζουν αντιστοίχως μεγάλες διακυμάνσεις. Μπορεί, για παράδειγμα, η επιχείρηση τη μία μέρα να αποστέλλει στον πελάτη της μεγάλο όγκο προϊόντων απασχολώντας πλήρως τα μέσα μεταφοράς και το προσωπικό που εργάζεται σε αυτά και την επόμενη μέρα να μην αποστέλλει τίποτα. Παρατηρούμε λοιπόν ότι με την παρουσία του φαινόμενου bullwhip δεν υπάρχει ομοιόμορφη κατανομή του χρόνου απασχόλησης του προσωπικού και του κόστους αποστολής των προϊόντων. 10

21 2.4 Αντιμετώπιση του φαινόμενου bullwhip Η κατανόηση των αιτιών του φαινόμενου είναι σημαντική για την αντιμετώπισή του. Μέσω της διακίνησης της πληροφορίας και της συνεργασίας μια εφοδιαστική αλυσίδα μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την απόδοση της. Στη συνέχεια αναφέρονται τρόποι για την αντιμετώπιση κάθε μιας από τις αιτίες που αναφέρθηκαν παραπάνω. 1. Βελτίωση των προγνώσεων ζήτησης Όπως ήδη αναφέραμε σε μία παραδοσιακή εφοδιαστική αλυσίδα κάθε μέλος i στηρίζει τις προβλέψεις του στις παραγγελίες που λαμβάνει από το κατώτερο μέλος i-1 οι οποίες με τη σειρά τους βασίζονται στις προβλέψεις που το μέλος αυτό κάνει από τις παραγγελίες που λαμβάνει από το μέλος i-2. Ένας τρόπος αντιμετώπισης των σφαλμάτων των προβλέψεων είναι κάθε εταιρεία να γνωρίζει τη ζήτηση που εκδηλώνεται στην αμέσως επόμενη στην εφοδιαστική αλυσίδα εταιρεία. Οι εταιρείες IBM, HP και Apple μέσω συμβολαίων απαιτούν από τους πελάτες τους δεδομένα που αφορούν την πώληση των προϊόντων τους. (πηγή Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, 1997) 2. Μικρότερες παρτίδες παραγγελίας Είναι ανάγκη οι εταιρείες να θέτουν παραγγελίες σε πιο μικρές παρτίδες και πιο συχνά. Για να γίνει κάτι τέτοιο θα πρέπει να τους δοθούν ορισμένα κίνητρα όπως χαμηλότερο κόστος παραγγελίας και κόστος μεταφοράς. Το κόστος παραγγελίας μπορεί να μειωθεί με τη χρήση συστημάτων EDI (electronic interchange data). Η χρήση αυτών των συστημάτων μπορεί να μειώσει όλη τη γραφειοκρατία η οποία αυξάνει σημαντικά τους χρόνους επεξεργασίας των παραγγελιών. Όσον αφορά το κόστος μεταφοράς, οι εταιρείες προτιμούν να παραγγέλνουν όση ποσότητα χρειάζεται προκειμένου να έχουν πλήρες φορτίο διότι είναι οικονομικότερο. Οι προμηθευτές θα μπορούσαν να αντιμετωπίσουν αυτό το πρόβλημα ωθώντας τους πελάτες τους να παραγγέλνουν πολλά και διαφορετικά προϊόντα. Έτσι το πλήρες φορτίο θα περιέχει μια ποικιλία προϊόντων του ίδιου προμηθευτή σε αντίθεση με ένα πλήρες φορτίο που θα είναι ομοιογενές. Με τον τρόπο αυτό η συχνότητα παραγγελίας για κάθε προϊόν αυξάνεται, αλλά η συχνότητα παράδοσης των παραγγελιών παραμένει η ίδια. Η P&G μάλιστα προσφέρει εκπτώσεις στους πελάτες εκείνους που είναι πρόθυμοι να παραγγείλουν διαφορετικούς κωδικούς προϊόντων της. Ωστόσο, οι μικτές παραγγελίες σε περιπτώσεις όπου το διακινούμενο εμπόρευμα είναι κάποιο είδος τροφής (κρέας, λαχανικά κλπ) είναι λίγο δύσκολες διότι κάθε είδος διατηρείται σε διαφορετικές θερμοκρασίες. Το εμπόδιο αυτό αντιμετωπίζεται με τη χρήση φορτηγών τα οποία είναι χωρισμένα σε τμήματα καθένα από το οποίο έχει και διαφορετική 11

22 θερμοκρασία. Οι βρετανικές εταιρείες λιανικής πώλησης Tesco και Sainsbury χρησιμοποιούν τέτοια φορτηγά προκειμένου να μεταφέρουν μια ποικιλία προϊόντων στο ίδιο φορτηγό.( πηγή Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, 1997) Πολλές είναι οι εταιρείες που επιλέγουν εταιρείες παροχής υπηρεσιών προς τρίτους (Third Party Logistics ή 3PL s) για τη διακίνηση των προϊόντων τους. Με τη χρήση τέτοιων εταιρειών είναι δυνατόν οι μικρές παρτίδες παραγγελίας να γίνουν οικονομικά συμφέρουσες. Σε περίπτωση που μια εταιρεία έχει πολλούς προμηθευτές οι οποίοι είναι σε κοντινή απόσταση γεωγραφικά, οι εταιρείες 3PL s αναλαμβάνουν να μαζέψουν τις παραγγελίες από όλους τους προμηθευτές. Με αυτό τον τρόπο η κάθε εταιρεία επωφελείται από ένα πλήρες φορτίο και παραγγέλνει μικρότερη ποσότητα από κάθε προϊόν. Ομοίως, μια εταιρεία 3PL s μπορεί να γεμίζει τα φορτία της με προϊόντα τα οποία έχουν διαφορετικούς παραλήπτες. 3. Σταθεροποίηση τιμών Ο πιο απλός τρόπος για τον έλεγχο του φαινόμενου bullwhip που δημιουργείται από τις <<εκ των προτέρων>> παραγγελίες είναι μείωση της συχνότητας και του ύψους των εκπτώσεων που προσφέρουν οι προμηθευτές. Η υιοθέτηση, λοιπόν, μιας ομοιόμορφης πολιτικής τιμολόγησης οδηγεί σε άμβλυνση του φαινόμενου. 4. Αντιμετώπιση της πλασματικής ζήτησης σε περιόδους έλλειψης. Σε περιόδους όπου ο προμηθευτής αντιμετωπίζει έλλειψη, αντί να διαμοιράζει στους πελάτες το απόθεμα του ανάλογα με τις παραγγελίες τους θα μπορούσε να το διαμοιράζει βασιζόμενος στις προηγούμενες παραγγελίες τους. Σε αυτή την περίπτωση οι πελάτες δεν θα είχαν κανένα λόγο να υπερβάλλουν στις παραγγελίες τους. Οι εταιρείες Hewlett-Packard και Texas Instruments χρησιμοποιούν αυτή την τακτική σε περιόδους έλλειψης.( πηγή Hau L. Lee, V. Padmanabhan, Seungjin Whang, 1997) Επίσης, η κοινοποίηση της δυναμικότητας παραγωγής και του επίπεδου αποθέματος του κατασκευαστή στους πελάτες του μπορεί να μειώσει το άγχος των τελευταίων σε περιπτώσεις όπου η έλλειψη στα αποθέματα του πρώτου είναι προϊόν φήμης και δεν υφίσταται στην πραγματικότητα. Επιπλέον, πολλοί είναι εκείνοι οι προμηθευτές οι οποίοι είναι ελαστικοί στην περίπτωση που οι πελάτες ακυρώνουν ή επιστρέφουν τις παραγγελίες. Η επιβολή κάποιου προστίμου από την πλευρά των προμηθευτών θα αποθάρρυνε τους πελάτες από το να παραγγέλνουν υπερβολικές ποσότητες. 12

23 5. Μείωση του χρόνου κάθε ενέργειας Κάθε ενέργεια πρέπει να εκτελείται στον ελάχιστο δυνατό χρόνο έτσι ώστε να πετυχαίνονται οι στόχοι που έχουν τεθεί. Αυτό στην ουσία σημαίνει να αποβάλλουμε από το σύστημα τους χρόνους εκείνους που δεν προσθέτουν καμία αξία στο παραγόμενο προϊόν ή υπηρεσία (non-value added time). Παραδείγματα τέτοιων χρόνων είναι τα εξής: 1. Ο χρόνος αναμονής για την άφιξη των πρώτων υλών στο χώρο παραγωγής 2. Ο χρόνος που ξοδεύεται στο ψάξιμο εργαλείων, υλικών και πληροφοριών τα οποία δεν βρίσκονται στη θέση που θα έπρεπε να είναι. 3. Η καθυστερημένη άφιξη των εργαζομένων στο χώρο εργασίας τους 4. Ο χρόνος που απαιτείται για την επισκευή ενός μηχανήματος κλπ. Επίσης πρέπει η παράδοση των προϊόντων και πληροφοριών να γίνεται στις ημερομηνίες και ώρες που έχουν συμφωνηθεί και να αποφεύγονται οι καθυστερήσεις. Ένας ακόμη τρόπος για την μείωση του φαινόμενου bullwhip που αφορά όμως τη δομή της εφοδιαστικής αλυσίδας είναι ο εξής (πηγή S Geary, S.M. Disney, D.R. Towill, 2005): 6. Μείωση του αριθμού των μελών (echelons) της εφοδιαστικής αλυσίδας όταν είναι δυνατόν Θα πρέπει να υπάρχει ο ελάχιστος αριθμός επιπέδων σε κάθε εφοδιαστική αλυσίδα, σύμφωνος πάντα με τους σκοπούς της αλυσίδας. Λαμπρό παράδειγμα η εταιρεία Dell Computer που άλλαξε το κλάδο των προσωπικών υπολογιστών. Πριν από τη Dell οι προσωπικοί υπολογιστές κατασκευάζονταν σε μεγάλες ποσότητες, στέλνονταν σε μεγάλα καταστήματα και πωλούνταν ατομικά στους πελάτες. Το σύστημα αυτό απαιτούσε όμως τεράστιες ποσότητες αποθεμάτων. Η Dell ήταν η πρώτη που υιοθέτησε μία στρατηγική άμεσων πωλήσεων. Κατασκεύαζε τους υπολογιστές κατά παραγγελία και τα έστελνε κατευθείαν στους πελάτες. Η Dell αναγνώρισε τις δυνατότητες του Διαδικτύου και άρχισε να πουλά τους πρώτους της υπολογιστές από εκεί. Η εταιρεία επιμένει σταθερά στην κατάργηση κάθε σπατάλης χρόνου και κόστους από την εφοδιαστική της αλυσίδα μειώνοντας στο ελάχιστο όλες τις εταιρείες που μεσολαβούν μεταξύ αυτής και των πελατών της. Οι προμηθευτές της Dell βρίσκονται δίπλα στις εγκαταστάσεις συναρμολόγησης της και παραδίδουν συνεχή ροη εξαρτημάτων τη στιγμή που χρειάζονται. Οι οθόνες στέλνονται απευθείας από τις εταιρείες που τις κατασκευάζουν και συγχωνεύονται με τις αποστολές της ίδιας της Dell, σε συσκευασίες όμοιες με της Dell, και παραδίδονται ως ενιαίο σύνολο σε κάθε πελάτη. (πηγή David A. Taylor,2006) 13

24 Εικόνα 2.2:Η στρατηγική εφοδιαστικής αλυσίδας της Dell (πηγή David A. Taylor,2006) 2.5 Η αξία της πληροφορίας για την αντιμετώπιση του φαινόμενου bullwhip Όπως αναφέρθηκε το φαινόμενο του μαστιγίου είναι αποτέλεσμα της διαστρέβλωσης της πληροφορίας που παρατηρείται σε μία εφοδιαστική αλυσίδα στην οποία οι εταιρείες που βρίσκονται <<ψηλά>> στην αλυσίδα δεν έχουν ακριβή εικόνα της πραγματικής ζήτησης των καταναλωτών. Αποτέλεσμα του φαινόμενου είναι μεταξύ άλλων τα υψηλά επίπεδα αποθέματος, το υψηλό κόστος διατήρησης αποθέματος και χαμηλό επίπεδο εξυπηρέτησης. Η ανταλλαγή πληροφοριών (information sharing), που αφορούν την πραγματική ζήτηση των καταναλωτών και τη στάθμη αποθέματος κάθε μέλους της εφοδιαστικής αλυσίδας, μπορεί να βοηθήσει στη δραστική μείωση του φαινομένου bullwhip. Σήμερα, δεδομένου της τεχνολογικής ανάπτυξης, η ανταλλαγή τέτοιων πληροφοριών γίνεται πολύ εύκολη εξαιτίας των ΙΤ συστημάτων (Information Technology systems) όπως είναι τα συστήματα POS (point-of-sales). Στη συνέχεια με τη χρήση ενός μοντέλου που παριστάνει δύο δεξαμενές νερού γίνεται κατανοητό πως η ροή της πληροφορίας στην εφοδιαστική αλυσίδα συμβάλλει στην μείωση του φαινόμενου. Στο μοντέλο το νερό της κάθε δεξαμενής αντιπροσωπεύει το απόθεμα, οι δεξαμενές αντιπροσωπεύουν τις εταιρείες της εφοδιαστικής αλυσίδας και η ροή του νερού συμβολίζει τη ροή των προϊόντων. Η παραγγελία καθορίζεται από μία βάνα που ρυθμίζει τη ροή του νερού. 14

25 1.Παραδοσιακή εφοδιαστική αλυσίδα Σε μία κλασική εφοδιαστική αλυσίδα κάθε μέλος βασιζόμενο στη ζήτηση που <<βλέπει >> από το επόμενο μέλος του θέτει τις δικές του ποσότητες παραγγελίας στο αμέσως προηγούμενο του. Οι περισσότερες εφοδιαστικές αλυσίδες, λοιπόν, λειτουργούν όπως η εικόνα 2.3. Κάθε δεξαμενή προκειμένου να θέσει την παραγγελία εξετάζει τη στάθμη νερού (απόθεμα), την εξαγωγή νερού (πωλήσεις) αλλά και τη ροή του νερού προς αυτή (work in process). Το πρόβλημα με αυτή τη στρατηγική είναι πως το φαινόμενο bullwhip αυξάνεται γεωμετρικά. Εικόνα 2.3: Λειτουργία μιας συνηθισμένης εφοδιαστικής αλυσίδας (πηγή Matthias Holweg, Stephen Disney, Jan Holmström, Johanna Småros, 2005) 2.Κοινοποίηση της πληροφορίας ζήτησης Όπως αναφέραμε και παραπάνω η κοινοποίηση της πληροφορίας ζήτησης συμβάλλει σημαντικά στην μείωση του φαινόμενου. Για παράδειγμα στα σουπερμάρκετ του Ηνωμένου Βασιλείου οι κωδικοί των προϊόντων που σκανάρονται στα ταμεία αποθηκεύονται σε μία βάση δεδομένων. Τα στοιχεία αυτά κάθε σουπερμάρκετ τα χρησιμοποιεί στη συνέχεια προκειμένου να καταγράψει τις τάσεις της καταναλωτικής ζήτησης και έπειτα προωθεί αυτά τα συμπεράσματα στους προμηθευτές του. (πηγή Matthias Holweg, Stephen Disney, Jan Holmström, Johanna Småros, 2005) Σε μία εφοδιαστική αλυσίδα οι παραγωγικές μονάδες συνήθως χρησιμοποιούν τις πληροφορίες ζήτησης προκειμένου να καθορίσουν την δυναμικότητα παραγωγής τους. Ωστόσο, το πραγματικό όφελος προκύπτει από τη χρήση αυτών των δεδομένων για την αναπλήρωση των αποθεμάτων τους και τις αποφάσεις παραγγελιών. Η χρήση των δεδομένων POS αποκλειστικά για αποφάσεις που αφορούν την δυναμικότητα δεν έχει κανένα αντίκτυπο στο φαινόμενο bullwhip. Η ουσιαστική βελτίωση γίνεται όταν ο 15

26 κατασκευαστής χρησιμοποιεί τα δεδομένα αυτά για αποφάσεις που αφορούν τις εντολές παραγγελίας που ο ίδιος θέτει στον δικό του προμηθευτή (εικόνα 2.4).. Εικόνα 2.4: Κοινοποίηση της καταναλωτικής ζήτησης στα ανώτερα στρώματα της εφοδιαστικής αλυσίδας. (πηγή Matthias Holweg Stephen Disney Jan Holmström Johanna Småros,2005) Η εικόνα 2.5, επίσης δείχνει μια αλυσίδα στην οποία η πραγματική ζήτηση κοινοποιείται σε όλα τα μέλη της. supplier manufacturer distributor retailer buyer προϊόντα πληροφορίες Εικόνα 2.5: Η κοινοποίηση της πληροφορίας ζήτησης σε μία εφοδιαστική αλυσίδα (πηγή Jiaguo Liu, Jinlou Zhao) Οι Lee, Padmanabhan and Whang στο άρθρο τους <<The bullwhip effect in supply chains>> (1997) κατέληξαν στο συμπέρασμα πως όταν οι λιανοπωλητές (αυτοί δηλαδή 16

27 που είναι δέκτες της πραγματικής ζήτησης) μοιράζονται τις πληροφορίες της ζήτησης όχι μόνο με τους προμηθευτές τους άλλα με όλα τα μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας τότε μπορεί να υπάρξει μείωση του bullwhip effect. Ωστόσο αυτοί που ωφελούνται περισσότερο από αυτή την τακτική είναι τα υψηλά στρώματα της αλυσίδας όπως οι προμηθευτές πρώτων υλών και οι παραγωγοί. Από την άλλη, οι δέκτες της πραγματικής ζήτησης, τα καταστήματα λιανικής, δεν έχουν ουσιαστικά οφέλη από αυτή την ανταλλαγή πληροφοριών με αποτέλεσμα να μην υπάρχει κάποιο σημαντικό κίνητρο που να τους ωθήσει να μοιραστούν αυτές τις πληροφορίες με όλα τα μέλη της εφοδιαστικής αλυσίδας. Αντιθέτως μάλιστα, υπάρχουν κυρίως δύο κίνητρα που αποτρέπουν τους λιανοπωλητές από το να μοιραστούν αυτές τις πληροφορίες. Πρώτον, τα έξοδα που απαιτούνται για την αγορά του κατάλληλου λογισμικού και ηλεκτρονικού εξοπλισμού αλλά και η εκπαίδευση των εργαζομένων για τη χρήση αυτού του εξοπλισμού λειτουργούν αποτρεπτικά. Δεύτερον, η κοινοποίηση των δεδομένων ζήτησης σε όλη την εφοδιαστική αλυσίδα σημαίνει ταυτόχρονα και την κοινοποίηση άλλων πληροφοριών, όπως του επίπεδου αποθέματος, της πολιτικής διαχείρισης των αποθεμάτων και άλλων οικονομικών στοιχείων των λιανοπωλητών. Συνήθως τα καταστήματα λιανικής αποφεύγουν να κοινοποιήσουν τέτοιες πληροφορίες στους προμηθευτές τους διότι είτε θέλουν να διατηρήσουν ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στις διαπραγματεύσεις μαζί τους είτε επειδή φοβούνται πως οι πληροφορίες αυτές θα διαρρεύσουν στους ανταγωνιστές τους. Αυτό που μπορούν, εν συντομία, να κάνουν οι προμηθευτές προκειμένου να πείσουν τους λιανοπωλητές να μοιραστούν τις πληροφορίες ζήτησης είναι να δεσμευτούν ότι θα μοιραστούν μαζί τους τα κέρδη τα οποία θα προκύψουν από την κοινοποίηση αυτών των πληροφοριών. 3 Στρατηγική Vendor Managed Inventory Με τη στρατηγική αυτή πετυχαίνουμε την εξάλειψη των εντολών παραγγελίας για την κατώτερη δεξαμενή νερού. Στις εφοδιαστικές αλυσίδες που χρησιμοποιούν τη στρατηγική αυτή οι προμηθευτές έχουν πλήρη γνώση του τι συμβαίνει στα χαμηλότερα τμήματα της εφοδιαστικής αλυσίδας. Είναι δηλαδή ενημερωμένοι σχετικά με την καταναλωτική ζήτηση, τα επίπεδα αποθέματος των πελατών τους και τα επίπεδα αποθέματος που βρίσκονται <<καθοδόν>>(work in process). Χρησιμοποιώντας αυτά τα δεδομένα μπορούν να αποφασίσουν οι ίδιοι για τις ποσότητες που θα αποστείλουν στους πελάτες τους. Με τον τρόπο αυτό οι τελευταίοι δεν χρειάζεται να θέτουν παραγγελίες αφού οι προμηθευτές πλέον διαχειρίζονται το απόθεμα τους (εικόνα 2.6) 17

28 Εικόνα 2.6: Εφαρμογή της στρατηγικής VMI στην εφοδιαστική αλυσίδα (πηγή Matthias Holweg, Stephen Disney, Jan Holmström, Johanna Småros, 2005) Επειδή ωστόσο τα καταστήματα δεν ανέχονται κάποιοι άλλοι να διαχειρίζονται το απόθεμα τους πρέπει και οι δύο πλευρές να καταλήξουν σε κάποιο συμβιβασμό. Συνήθως και οι δύο καταλήγουν σε ένα ελάχιστο και ένα μέγιστο επιτρεπτό επίπεδο αποθέματος και κατόπιν δίνεται η ελευθερία στον προμηθευτή να ανανεώνει το απόθεμα του πελάτη του χωρίς να παραβιάζει τα προκαθορισμένα όρια. Ένας ακόμη λόγος που εμποδίζει την εφαρμογή της συγκεκριμένης πολιτικής είναι η πολυπλοκότητα των σύγχρονων εφοδιαστικών αλυσίδων μέσω των οποίων διακινούνται πλήθος προϊόντων και οι οποίες αποτελούνται από επιχειρήσεις που είναι ανεξάρτητες ως προς τον ιδιοκτησιακό και διοικητικό τους χαρακτήρα. Για να είναι βιώσιμη μια τέτοια επιλογή, θα πρέπει να αναπτυχθούν σχέσεις εμπιστοσύνης μεταξύ των μελών της εφοδιαστικής αλυσίδας που θα προστατεύονται με συμβόλαια και ρήτρες σε περίπτωση αθέτησης των συμφωνηθέντων. Συνήθως μία τέτοια επιλογή εφαρμόζεται πιο εύκολα σε πλήρως ή μερικώς καθετοποιημένες εφοδιαστικές αλυσίδες στις οποίες όλα ή τα περισσότερα από τα συμπεριλαμβανόμενα επίπεδα βρίσκονται κάτω από τον έλεγχο της ίδιας επιχείρησης. (πηγή Matthias Holweg,Stephen Disney, Jan Holmström, Johanna Småros, 2005) 2.6 Αντίστροφο φαινόμενο bullwhip (reverse bullwhip effect) Το αντίστροφο φαινόμενο bullwhip (RBWE) είναι ακριβώς το αντίθετο του φαινόμενου bullwhip και αφορά την αύξηση της διακύμανσης των ποσοτήτων παραγγελίας καθώς κινούμαστε καθοδικά στην εφοδιαστική αλυσίδα (από τον προμηθευτή πρώτων υλών προς τα καταστήματα λιανικής). 18

29 Οι διακοπές στην προμήθεια αγαθών μπορούν να οδηγήσουν σε αυτό το φαινόμενο. Για παράδειγμα μετά το καταστροφικό πέρασμα του τυφώνα Katrina το 2005 δημιουργήθηκαν αρκετά προβλήματα στην άντληση πετρελαίου στην περιοχή από την οποία πέρασε ο τυφώνας. Αμέσως στην αγορά σημειώθηκε έλλειψη καυσίμων με αποτέλεσμα να σχηματίζονται ουρές στα βενζινάδικά από πολίτες που έσπευδαν να προμηθευτούν καύσιμα. (πηγή Ying Rong, Zuo-Jun Max Shen and Lawrence Snyder, 2008) Ωστόσο πολλές φορές εμφανίζονται και οι δύο περιπτώσεις κατά μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας. Προκειμένου να εξηγήσουμε το φαινόμενο RBWE πιο αναλυτικά θα παρομοιάσουμε τη εφοδιαστική αλυσίδα με ένα μαστίγιο. Η μεταβλητότητα της ζήτησης αντιπροσωπεύει ένα μικρό ποσό ενέργειας που εφαρμόζεται στο δεξί άκρο του μαστιγίου. Εάν δεν υπάρχουν μεταβολές στην τιμή του προϊόντος, η προσφορά πρώτων υλών είναι άπειρη, οι χρόνοι παραγγελίας είναι σταθεροί και δεν υπάρχουν σταθερά κόστη παραγγελίας οποιαδήποτε μεταβολή της ζήτησης θα μεταφερόταν κατά μήκος της εφοδιαστική αλυσίδας με τον τρόπο που φαίνεται στην εικόνα 2.7a. Η εικόνα 2.7b παριστάνει το γνωστό φαινόμενο bullwhip όπου μια μικρή μεταβολή της ζήτησης ενισχύεται καθώς προχωρά προς το αριστερό άκρο του μαστιγίου. Εικόνα 2.7: (a) Χωρίς ενίσχυση της ζήτησης, (b) φαινόμενο του μαστιγίου, (c) αντίστροφο bullwhip, (d) μεταβολή της ζήτησης στο δεξί άκρο με σταθερό το άλλο άκρο,(e) ταυτόχρονη μεταβολή ζήτησης και προμήθειας (πηγή Ying Rong, Zuo-Jun Max Shen and Lawrence Snyder, 2008) Τώρα υποθέτουμε πως έχουμε μεταβολή στο αριστερό άκρο του μαστιγίου (εικόνα 2.7c). Η μεταβολή αυτή ενισχύεται καθώς μετακινούμαστε στο δεξί άκρο του μαστιγίου (καταναλωτές) με αποτέλεσμα το αντίστροφο bullwhip. Υπάρχει επίσης η περίπτωση που 19

30 το αριστερό άκρο ρου μαστιγίου είναι σταθερό (εικόνα 2.7d). Αυτό μπορεί να συμβεί σε περιπτώσεις όπου υπάρχει περιορισμός ως προς την προμήθεια των προϊόντων. Έτσι μια μικρή μεταβολή της ζήτησης θα έχει ως αποτέλεσμα την ενίσχυση της αρχικά και μετά την μείωση της καθώς θα πλησιάζει προς το αριστερό άκρο. Τελευταία αναφέρουμε την περίπτωση όπου παρουσιάζεται ταυτόχρονα μεταβολή και στο δεξί και το αριστερό άκρο με αποτέλεσμα την ενίσχυση της διακύμανσης στο κέντρο του μαστιγίου (εικόνα 2.7e). 2.7 Ποσοτικοποίηση του φαινόμενου bullwhip στην εφοδιαστική αλυσίδα Κατά καιρούς έχουν προταθεί διάφοροι τρόποι ποσοτικοποίησης του φαινόμενου bullwhip στην εφοδιαστική αλυσίδα. Ωστόσο κατά την ποσοτικοποίηση του φαινόμενου θα πρέπει να λάβουμε υπόψη μας τρία πράγματα: α) τον τρόπο συλλογής των δεδομένων ζήτησης. Παραδείγματος χάριν μπορεί η καταναλωτική ζήτηση να εμφανίζεται κάθε ώρα αλλά τα καταστήματα να θέτουν παραγγελία στον προμηθευτή τους κάθε εβδομάδα ή και μήνα, β) την αιτία του φαινόμενου και γ) το γεγονός ότι κάθε εφοδιαστική αλυσίδα αποτελεί μέλος μιας μεγαλύτερης αλυσίδας μέσα στην οποία διακινούνται πλήθος προϊόντων και συμμετέχει πλήθος επιχειρήσεων. (πηγή Jan C. Fransoo, Marc J.F. Wouters, 2000) Ο πιο διαδεδομένος τρόπος ποσοτικοποίησης του φαινόμενου είναι ο λόγος της μεταβλητότητας των παραγγελιών προς τη μεταβλητότητα της ζήτησης. 2 orders Var(orders ) bullwhip (τύπος 2.1) Var(demand ) 2 demand Ο τύπος 2.1 χρησιμοποιείται για τον υπολογισμό σε κάθε μέλος της εφοδιαστικής αλυσίδας ενώ πολλαπλασιάζοντας τους λόγους που υπολογίζονται για κάθε μέλος προκύπτει το μέτρο του φαινόμενου για όλο το μήκος της εφοδιαστικής αλυσίδας. Ένα άλλο μέτρο που χρησιμοποιείται είναι ο λόγος του συντελεστή μεταβλητότητας των παραγγελιών προς το συντελεστή μεταβλητότητας της ζήτησης. Δηλαδή: c out bullwhip (τύπος 2.2) c in Όπου c out (D (D out out ( t, t T )) ( t, t T)) και c in (D (D in in ( t, t T )) ( t, t T)) (τύποι 2.3 και 2.4) 20

31 με D out και D in να είναι αντίστοιχα οι παραγγελίες και η ζήτηση για το χρονικό διάστημα (t,t+t). Ο τύπος 2.2 χρησιμοποιείται σε περιπτώσεις όπου κάθε μέλος συμμετέχει σε περισσότερες από μία εφοδιαστικές αλυσίδες μέσω των οποίων διακινούνται διαφορετικά προϊόντα αλλά και σε περιπτώσεις όπου ζήτηση και παραγγελίες έχουν διαφορετικές μονάδες μέτρησης. (πηγή Jan C. Fransoo, Marc J.F. Wouters, 2000) 21