POWER BREAKFAST. Surviving the Storm. Στρατθγικζσ Αναδιοργάνωςθσ ςε Περιβάλλον Κρίςθσ. Πέμπτη, 15 Απριλίου Achieving Excellence Together

Transcript

1 POWER BREAKFAST Surviving the Storm Στρατθγικζσ Αναδιοργάνωςθσ ςε Περιβάλλον Κρίςθσ Πέμπτη, 15 Απριλίου 2012 Achieving

2 Η εκδιλωςθ Achieving Το επίκαιρο κζμα τθσ μείωςθσ του λειτουργικοφ κόςτουσ και τθσ ςτρατθγικισ αναδιοργάνωςθσ ςτα νζα δεδομζνα που διαμορφϊνονται ςε ςυνκικεσ κρίςθσ, ςυηιτθςαν τθν Ρζμπτθ 22 Μαρτίου 2012, 28 επιλεγμζνοι κορυφαίοι Ζλλθνεσ Managers και Business Leaders ςτο Holiday Inn. Θ ςυνάντθςθ, που οργανϊκθκε από τθν εταιρεία ςυμβοφλων Planning, είχε τθ μορφι Executive Briefing όπου οι ςυμμετζχοντεσ ςε χαλαρό περιβάλλον, πιραν πρωινό, ενθμερϊκθκαν και αντάλλαξαν απόψεισ για τισ ςυνκικεσ τθσ αγοράσ και τισ ενζργειεσ που κάνουν για τθν αντιμετϊπιςθ τθσ κρίςθσ. Κατά τθ διάρκεια του breakfast, παρουςιάςτθκαν τα αποτελζςματα προςπακειϊν Cost-cutting με εφαρμογι τθσ εξειδικευμζνθσ μεκοδολογίασ Surviving the Storm (StS) επιλεκτικά από τρεισ εταιρείεσ (Βιβεχρϊμ, Kleemann, Elbisco), ενϊ ταυτόχρονα διενεργικθκε live voting ςε καίρια ερωτιματα επί τθσ κρίςθσ, τθσ ςτρατθγικισ αναδιοργάνωςθσ και των ενεργειϊν των εταιρειϊν. Τα αποτελζςματα ςχολίαςαν οι: o Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ, ΒΙΒΕΧΩΜ ΑΕ o Σταφροσ Μποηίκασ, Διευκυντισ HR,ELBISCO AE o Οδυςςζασ Μαρκάκθσ, Διευκυντισ Εργοςταςίου, KLEEMANN AE 2

3 Οι ςυμμετζχοντεσ Δυναμικό παρόν ςτθν εκδιλωςθ διλωςαν εκπρόςωποι των παρακάτω εταιρειϊν: KLEEMANN ΒΙΒΕΧΩΜ ELBISCO MOTOR OIL HELLAS A.E. MAMIDOIL - JETOIL NEOSET ΜΙΝΕΒΑ Α.Ε. Γ. ΚΑΛΛΙΜΑΝΘΣ Α.Ε. ΝΘΕΥΣ ΙΧΘΥΟΚΑΛΛΙΕΓΕΙΕΣ ΧΩΤΕΧ Α.Ε. ΝΕΟΤΕΞ G4S HELLAS SCHENKER A.E. ORPHEE BEINOGLOU SPEEDEX Α.Ε. ΤΑΧΥΜΕΤΑΦΟΩΝ CARGLASS - ΕΓΟΦΙΛ Α.Ε. ΟΜΙΛΟΣ ΜΟΥΧΑΛΘ AΘΑΝΑΣΙΟΥ Α.Ε. OCTABIT S.A. Β. ΚΑΥΚΑΣ Α.Ε. PHARMANEL A.E. ΑΓΟΤΙΚΟΣ ΟΙΚΟΣ ΣΡΥΟΥ ΜΥΘΟΣ ΗΥΘΟΡΟΙΙΑ Α.Ε. Επίςθσ, παρζςτθςαν αντιπρόςωποι από: ΣΕΒ ΤΑΡΕΗΑ ΡΕΙΑΙΩΣ GLOBAL FINANCE 3

4 Κατά τθ διάρκεια τθσ εκδιλωςθσ ζγινε παρουςίαςθ, ςχολιαςμόσ και televoting γφρω από τισ παρακάτω ζξι ενότθτεσ: I. Κρίςθ Διάρκεια & Χαρακτθριςτικά τθσ II. III. IV. Σχολιαςμόσ από το Panel Ρωσ αντιμετωπίηουν οι ελλθνικζσ επιχειριςεισ τθν κρίςθ Σχολιαςμόσ από τον κο Οδυςςζα Μαρκάκθ, Διευκυντι Εργοςταςίου, Θγζτθ Ομάδασ StS KLEEMANN AE Επεμβάςεισ ςτον τομζα των γενικϊν εξόδων (Expenses) Σχολιαςμόσ από τον κο Σταφρο Μποηίκα, Διευκυντι HR, Θγζτθ Ομάδασ StS ELBISCO AE Επεμβάςεισ ςτθν αγορά και αποκεματοποίθςθ υλικϊν (Source & Stock) Σχολιαςμόσ από τον κο Σίμο Ρολφηο, Οικονομικό Διευκυντι, Θγζτθ Ομάδασ StS ΒΙΒΕΧΩΜ AE V. Επεμβάςεισ ςτον τομζα τθσ εργαςίασ (Working Surplus) VI. Σχολιαςμόσ από τον κο Οδυςςζα Μαρκάκθ, Διευκυντι Εργοςταςίου, Θγζτθ Ομάδασ StS KLEEMANN AE Επεμβάςεισ ςτθν αποδοτικότθτα του δικτφου (Network Efficiency) Σχολιαςμόσ από τον κο Σταφρο Μποηίκα, Διευκυντι HR, Θγζτθ Ομάδασ StS ELBISCO AE VII. Ροια θ επόμενθ μζρα Σχολιαςμόσ από τον κο Σίμο Ρολφηο, Οικονομικό Διευκυντι, Θγζτθ Ομάδασ StS ΒΙΒΕΧΩΜ AE 4

5 Φωτογραφικό υλικό τθσ εκδιλωςθσ «Surviving the Storm - Στρατθγικζσ Αναδιοργάνωςθσ ςε Περιβάλλον Κρίςθσ 5

6 Μζροσ I : Η Κρίςθ Η Διάρκεια & Τα Χαρακτθριςτικά τθσ Ν W Ε S 6

7 Είναι κρίςθ διαρκείασ, με ιδιαίτερα χαρακτθριςτικά τα οποία παρατίκενται ςτον παρακάτω πίνακα Ρριν από δφο χρόνια το 60% των Ελλθνικϊν επιχειριςεων πίςτευαν ότι θ κρίςθ κα διαρκζςει 2-3 ζτθ, το 7,9% μιλοφςε για 4-5 ζτθ, ενϊ το 24,5% πιςτεφει ότι κα λιξει ςε 1 ζτοσ. Σιμερα ακόμθ και θ εκτίμθςθ για 2-3 ζτθ φαντάηει αιςιόδοξθ και αβζβαιθ. (1) Το Cash Cycle των Ελλθνικϊν Επιχειριςεων ζχει ξεπεράςει τισ 80 θμζρεσ, θ μζςθ πίςτωςθ τισ 170 θμζρεσ, θ μζγιςτθ τισ 230 θμζρεσ και αν περιλθφκοφν οι μεταχρονολογθμζνεσ τισ 365 θμζρεσ. (5) Θ μείωςθ πωλιςεων των μεγάλων επιχειριςεων τθ διετία προςεγγίηει ςωρευτικά το 20%. Μάλιςτα το 52,3% των επιχειριςεων προβλζπει μείωςθ πωλιςεων για το 2011 και μόλισ το 18% αφξθςθ. (2) Το 2010 το 38,57% των εταιρειϊν επιδείνωςε τθν πιςτολθπτικι ικανότθτά του, ζναντι του 12,7% που τθν βελτίωςε. Για κάκε 1 επιχείρθςθ που αναβακμίςτθκε πιςτολθπτικά, αντιςτοιχοφν 3,14 επιχειριςεισ που επιδεινϊκθκαν πιςτολθπτικά. (4) Το κόςτοσ εργαςίασ είχε γίνει ιδιαίτερα ακριβό (min 0,17 /εργατολεπτό), εκτιναςςόμενο αν λθφκεί υπόψθ θ χαμθλι παραγωγικότθτα (0,42 /παραγωγικό λεπτό). (8) Θ διεκνοποίθςθ των αγορϊν και το μζχρι πρόςφατα φκθνό χριμα εκτόξευςε τα φψθ των αποκεμάτων ςτο μζγιςτο επίπεδο των τελευταίων δεκαετιϊν παγκόςμια, φκάνοντασ ςτθν Ελλάδα ςε μζςθ κυκλοφοριακι ταχφτθτα 4,64, τθ ςτιγμι που ςτισ ΘΡΑ είναι ςτο 8,65. (7) Το ποςοςτό των αςυνεπϊν επιχειριςεων κατά το 2010 αυξικθκε κατά 58,3% ςε ςχζςθ με το μζςο ποςοςτό αςυνζπειασ των επιχειριςεων τα ζτθ (4) Οι non added value εργαςίεσ διογκϊκθκαν τα τελευταία χρόνια ςτθν Ελλάδα, ξεπερνϊντασ ςε ποςοςτό το 22% κ.μ.ο. τθσ τελικισ τιμισ του προϊόντοσ. H ανάγκθ εφαρμογισ lean μεκοδολογιϊν είναι επιτακτικι. (8) Σχετικά με το προςωπικό: 69% των επιχειριςεων ςχεδιάηει να προχωριςει ςε μείωςθ των τακτικϊν αποδοχϊν, 44% ςε περικοπι των πριμ, 43% ςε περικοπι των ζμμεςων αποδοχϊν, 34% ςε μείωςθ του χρόνου εργαςίασ και 28% ςε απολφςεισ. (2) (1) Γενική Γπαμμαηεία Εθνικών Σηαηιζηικών Υπηπεζιών Ελλάδαρ (2) Έπεςνα ηος Ιδπύμαηορ Οικονομικών & Βιομησανικών Επεςνών (Ιούλιορ 2009) (3) Έπεςνα ΕΒΕΑ (Φεβποςάπιορ 2009) (4) ICAP Newsletter July 2011 (5) Hellαs Stat (6) Lean Map Operations Consulting (7) Economist Intelligence Unit (8) Planning database 7

8 Η μείωςθ κόςτουσ κακίςταται πρϊτθ ςτρατθγικι επιλογι για διζξοδο από τθν κρίςθ Σε πρόςφατεσ ζρευνεσ ςχετικά με τισ ςθμαντικότερεσ ςυνζπειεσ τθσ κρίςθσ και τθν αντίδραςι τουσ ςε αυτι, οι επιχειριςεισ είπαν: Πφς θα ανηιδράζεηε ζηην κρίζη Βαζική ζσνέπεια κρίζης Μείωζη λειηοςπγ. κόζηοςρ: 93% Μείωζη πεπιθ. κέπδοςρ: 86% Μείωζη ηιμών: 73% Μείωζη δπαζηηπιόηηηαρ: 67% Μείωζη πεςζηόηηηαρ: 63,5% Μείωζη κέπδοςρ: 49,4% Μείωζη πωλήζεων: 44,6% Κίνδςνορ πηώσεςζηρ: 4,7% Πηγή : Έπεςνα ηος Ιδπύμαηορ Οικονομικών & Βιομησανικών Επεςνών Άρα οι δφο παράλλθλοι, άμεςοι ςτόχοι των ελλθνικϊν επιχειριςεων: ΜΕΛΩΣΘ ΚΟΣΤΟΥΣ & ΑΥΞΘΣΘ ΕΥΣΤΟΤΘΤΑΣ Απαντϊντασ ςτθν ανάγκθ αυτι, θ PLANNING ανζπτυξε το εργαλείο Surviving the Storm (StS), το οποίο ζχει ιδθ εφαρμοςτεί ςε εμπορικζσ και βιομθχανικζσ επιχειριςεισ, επιτυγχάνοντασ ωφζλειεσ κόςτουσ 1-5 εκατ. και ρευςτότθτασ 1 18 εκατ. 8

9 Η διεκνισ εμπειρία ζχει καταδείξει 3 ςτάδια κρίςθσ αγοράσ ςε κάκε ζνα από τα οποία πρζπει να λθφκοφν άμεςα αντίςτοιχα μζτρα 1 Σελάξηα Επηρεηξεκαηηθόο θινληζκόο 2 Μάηη θπθιώλα 3 Επηρεηξεκαηηθή θαηαηγίδα Χαξαθηεξηζηηθά Πηώζε πσιήζεσλ θαηά 20% Γεληθή πηώζε θαηαλαισηηθήο δήηεζεο Δμαζζέληζε πσιήζεσλ πεξηνξηζκέλσλ αγνξώλ θαη πξντόλησλ Πηώζε πσιήζεσλ θαηά 40% Υπνρώξεζε όισλ ησλ αγνξώλ θαη ησλ ηνκέσλ Πξνβιήκαηα κε βαζηθνύο πειάηεο Πηώζε πσιήζεσλ θαηά 60% Σεκαληηθόο πεξηνξηζκόο δξαζηεξηνηήησλ Σεκαληηθά πξνβιήκαηα κε βαζηθνύο πειάηεο ή/θαη αγνξέο Γράφημα: ATKearney Σπλέπεηεο Έιιεηςε θαηλνκέλσλ θιίκαθαο ζηηο πξνκήζεηεο Αλάγθε κείσζεο πξνζσξηλνύ πξνζσπηθνύ Αλάγθε πεξηθνπήο ειαζηηθώλ δαπαλώλ Αλάγθε δηαθνπήο ζεκαληηθώλ θαηλνηόκσλ έξγσλ Μείσζε σξαξίσλ πξνζσξηλέο άδεηο Μεηώζεηο κηζζώλ Πώιεζε παγίσλ / ελεξγεηηθνύ Σεκαληηθή κείσζε κόληκνπ πξνζσπηθνύ Γπζθνιίεο θάιπςεο ζηαζεξώλ εμόδσλ Αξλεηηθά cash-flow Πσιήζεηο + Πεξηζώ ξην EBIT Ιζηνξηθά, νη Επξωπαίνη θαη θπξίωο Μεζόγεηνη Επηρεηξεκαηίεο & Managers έδεημαλ όηη δελ κπνξνύλ λα δηαηεξήζνπλ βηώζηκε κηα επηρείξεζε γηα κεγάια ρξνληθά δηαζηήκαηα ζηα ζηάδηα 2 & 3. Αληίζεηα, νη Ακεξηθάλνη Managers κπνξνύλ επθνιόηεξα λα «ζαλαηώζνπλ» θνζηνβόξεο δξαζηεξηόηεηεο κηαο επηρείξεζεο, αλαδηνξγαλώλνληαο ξηδηθά ηηο δνκέο θαη ην πιαίζην απηήο θνθ. 9

10 Achieving Ερϊτθμα live voting 1: Σε πόςα χρόνια εκτιμάτε ότι κα επανζλκουμε ςτα επίπεδα του 2008; 10

11 Achieving Ερϊτθμα live voting 2: Ποιοι είναι οι 3 κφριοι τομείσ ςτουσ οποίουσ εςτιάςατε τισ προςπάκειεσ ςασ για τθν αντιμετϊπιςθ τθσ κρίςθσ ; 11

12 Achieving Ερϊτθμα live voting 3: Οι ενζργειεσ που κάνατε, τι ποςοςτό μείωςθσ των δαπανϊν επζφεραν; (Συγκρίνοντασ το επίπεδο δαπανϊν του 2009 με αυτό των δαπανϊν του 2011) 12

13 Κρίςθ με διάρκεια Μαρακωνίου Ρροβλζπουμε ςαν Planning ότι κα φτάςουμε ςτα επίπεδα του 2008 περίπου το 2028 H πτϊςθ είναι ςε εξζλιξθ και ελπίςουμε το να ζρκει θ ιςορροπία (Ναδίρ). Αν αρχίςει μετά θ άνοδοσ με ζνα ρυκμό τθσ τάξεωσ του 3-4% κζλουμε χρόνια για να καλυφκεί θ απϊλεια. Άρα 2028 (πρόβλεψθ με χριςθ απλισ αρικμθτικισ). Καμία επιχείρθςθ δεν μπορεί να χρθματοδοτιςει αυτι τθν κοιλάδα. Δεν είναι τθσ μορφισ των παλαιϊν κρίςεων που αυτοχρθματοδοτοφνταν από τισ επιχειριςεισ. Χρειάηεται REBUILDING. Όχι REENGINEERING ι REDESIGN 13

14 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «H Κρίςθ, H Διάρκεια & τα Χαρακτθριςτικά τθσ» Το ςθμαντικότατο πλεονζκτθμα του project StS ιταν πωσ ζδωςε χρόνο ςτθν εταιρεία, να αφοςιωκεί ςτθν ανάπτυξθ ςτρατθγικισ εξόδου από τθν κρίςθ. Με άλλα λόγια, θ Kleemann πιρε το οικονομικό οξυγόνο που χρειαηόταν, για να ςκεφτεί και να αντιδράςει ςτα νζα δεδομζνα. Ζτςι, από μια εταιρεία με το 70% του τηίρου να γίνεται εντόσ των ςυνόρων, θ Kleemann μετατράπθκε ςε μια αμιγϊσ εξωςτρεφι επιχείρθςθ. Οδυςςζασ Μαρκάκθσ, Διευκυντισ Εργοςταςίου τθσ Kleemann Απαιτοφνται ακραίεσ κινιςεισ, κακϊσ ο μζςοσ όροσ δε βγάηει αποτελζςματα. Απαιτοφνται ενζργειεσ rebuilding. Δθμιτρθσ Ραπαϊωάννου, Ρρόεδροσ τθσ Oktabit Υπάρχει ανάγκθ κατεδάφιςθσ του όλου ςυςτιματοσ και πρζπει να ςταματιςουμε να νομοκετοφμε με αςάφεια & να περιμζνουμε τισ διαςαφθνίςτθκεσ εγκυκλίουσ για να προχωριςουν οι διαδικαςίεσ. Αναςτάςιοσ οδόπουλοσ, Group CFO τθσ Mamidoil Jetoil, Ρρόεδροσ ΛΟΔ/ΕΕΔΕ Θ κρίςθ ιρκε για να μείνει. Οδυςςζασ Μαρκάκθσ, Διευκυντισ Εργοςταςίου τθσ Kleemann Δεν πάμε για 100 μζτρα αγϊνα, αλλά για μαρακϊνιο. Κωμάσ Αρβανίτθσ, Διευκφνων Σφμβουλοσ τθσ Schenker Τροχοπζδθ αποτελεί το δθμόςιο λίποσ, το οποίο αποτελείται από τθ γραφειοκρατία, τα υψθλά επιτόκια και τισ ειςφορζσ, με χαμθλι ανταποδοτικότθτα προσ τθν κοινωνία και τισ επιχειριςεισ. Αλζξανδροσ Κατραοφηοσ από τθν Νεοτζξ Ρρζπει να ενεργοποιιςουμε τθ λιψθ αποφάςεων με τθ μζκοδο bottom up αντί top-down. Σταμάτθσ Ανδριανόπουλοσ, Executive Consultant τθσ Planning Κάκε χρόνο κα πρζπει να τρζχουν continuous improvement projects τα οποία να εςτιάηουν ςτο margin improvement. Λωάννθσ Μποφρασ, Διευκφνων Σφμβουλοσ Μινζρβα Είμαι υπζρ τθσ ριηικισ αλλαγισ. Να καταρρεφςει το ςφςτθμα το ςθμερινό. Να μθν περιμζνουμε «εγκυκλίουσ υπουργείου» για να αλλάξουμε πορεία. Αναςτάςιοσ οδόπουλοσ, Group CFO τθσ Mamidoil Jetoil,Ρρόεδροσ ΛΟΔ/ΕΕΔΕ 14

15 Μζροσ II: Πωσ αντιμετωπίηουν οι ελλθνικζσ επιχειριςεισ τθν κρίςθ; Ν W Ε S Η πρόταςθ τθσ Planning είναι θ αξιοποίθςθ τθσ πυξίδασ του εργαλείου STS. 15

16 Το εργαλείο StS (Surviving the Storm) είναι μια δομθμζνθ μεκοδολογία εντοπιςμοφ των ςθμείων «λίπουσ» ςτθν επιχειρθςιακι λειτουργία ςε επίπεδο εξόδων όςο και cash flow Working surplus Κόζηνο εξγαζίαο Πεγή savings: όιεο νη ακνηβέο θαη ηα έμνδα πξνζσπηθνύ Αλαιύνληαη: ηα θόζηε ιόγσ πιενλάδνληνο πξνζσπηθνύ ή ρακειήο παξαγσγηθόηεηαο, όζν θαη ιόγσ bonus / ππεξσξηώλ, κε ζπκθσλίαο ακνηβήο κε ζέζε, θηι θαζώο θαη ν ιόγνο outsourcing/insourcing W Sourcing & stock management Δηαρείξηζε πξνκεζεηώλ & απνζεκάηωλ Πεγή savings: όια ηα θόζηε αγνξάο θαη απνζεκαηνπνίεζεο πξντόλησλ θαζώο θαη ελδερόκελεο απώιεηεο Αλαιύνληαη: ηα θόζηε απνζεκάησλ (inventory control), απσιεηώλ (spoilages), πηζηώζεσλ από πξνκεζεπηέο (cash cycle) γηα εκπνξεύκαηα, αλαιώζηκα θιπ S Ν N etwork efficiency Δίθηπν Πωιήζεωλ Ε Πεγή savings: όιεο νη δαπάλεο πνπ απνζθνπνύλ ζηελ πξνώζεζε πσιήζεσλ Αλαιύνληαη: ηα θόζηε πξνβνιήο, πξνώζεζεο, πξνζθνξώλ, ηα έμνδα αλαηξνθνδνζίαο ησλ θαηαζηεκάησλ θαη ηα SLA s, ε δνκή ηνπ εκπνξηθνύ δηθηύνπ θαη ηνπ δηθηύνπ δηαλνκώλ, θιπ Εxpenses rationalization- Λνηπά έμνδα Πεγή savings: όια ηα ινηπά ππνζηεξηθηηθά θόζηε Αλαιύνληαη: Όιεο νη ινηπέο επηβαξύλζεηο ππάξρνπλ όπσο θηίξηα, ηαμίδηα, απηνθίλεηα, κεηαθνξέο, ηειεπηθνηλσλίεο, ππεξεζίεο ηξίησλ θαη γεληθά ινηπά θόζηε επηρεηξεζηαθήο ιεηηνπξγίαο Το εργαλείο Sts εντοπίηει το λίποσ και τα περικϊρια savings ςε 4 βαςικζσ επιχειρθςιακζσ διαςτάςεισ πυλϊνεσ 16

17 Τα 4 κφρια ςθμεία τθσ μεκοδολογίασ: Quick Wins Η ζπλνιηθή δηάξθεηα ηνπ έξγνπ είλαη 4 κήλεο, εληόο ησλ νπνίσλ γίλνληαη όιεο νη ζρεηηθέο αλαιύζεηο θαη ν ζρεδηαζκόο ελεξγεηώλ θαη πινπνίεζεο (quick-wins), κέζσ εβδνκαδηαίσλ ζπλαληήζεσλ ησλ Οκάδσλ Δξγαζίαο & παξνπζηάζεσλ πξνο ηε Γηνίθεζε θάζε 15 εκέξεο Δια-τμθματικζσ Ομάδεσ Εργαςίασ Σηηο Οκάδεο ζπκκεηέρνπλ ζηειέρε όισλ ησλ Τκεκάησλ, κε ελεξγνπνίεζε ησλ κεζαίσλ ζηειερώλ, ηα νπνία αλαιύνπλ ηηο δαπάλεο θαη ηηο δξαζηεξηόηεηεο ηεο εηαηξείαο πξνηείλνληαο ελέξγεηεο θαη αιιαγέο (ιύζεηο Bottom-up) Top-Down Στοχοποίθςθ Κάζε Οκάδα Δξγαζίαο θπλεγάεη ηνλ επηκέξνπο ζηόρν πνπ έρεη ηεζεί από ηε Γηνίθεζε (Top-Down ζηνρνζεζία), βάζεη ηεο αλάιπζεο ησλ πξαγκαηηθώλ ζηνηρείσλ θαη ησλ ζηόρσλ ηεο επηρείξεζεο, πνπ αλαιύνληαη από ην Σύκβνπιν (Pre-Audit) Zero-base Προςζγγιςθ Σπλεξγαζία ησλ κειώλ ησλ Οκάδσλ εξγαζίαο, γηα ηελ αλάιπζε ησλ εηαηξηθώλ ιεηηνπξγηώλ (zero-base πξνζέγγηζε) θαη ηε δηακόξθσζε ιύζεσλ, από ην ζηάδην ηεο αλάιπζεο θαη ηνπ ζρεδηαζκνύ έσο ηελ επαιήζεπζε ηεο πινπνίεζεο 17

18 Δομικό ςτοιχείο θ ςτοχοποίθςθ των ομάδων εργαςίασ - φιλοςοφία Top-Down Fast-Track Audit Σπγθξηηηθή Αμηνιόγεζε (Benchmarking) Σηόρνη Εμνηθνλόκεζεο Υινπνίεζε Έξγνπ Αλάιπζε ηωλ ζηνηρείωλ θόζηνπο ηεο νκάδαο 6- ηνπ ινγηζηηθνύ ζρεδίνπ Οκαδνπνίεζε ηωλ ζηνηρείωλ αλά ππιώλα, ζηηο βαζηθέο θαηεγνξίεο εμνηθνλόκεζεο ιίπνπο (muda) Οινθιήξωζε αλάιπζεο εληόο 2 εβδνκάδωλ Σύγθξηζε ηωλ ζηνηρείωλ θόζηνπο ηεο εηαηξείαο βάζεη Ειιεληθώλ & δηεζλώλ πξνηύπωλ (benchmarking), PLANNING database Σε ζπλεξγαζία κε ηε Δηνίθεζε επζπγξάκκηζε ελεξγεηώλ κε εηαηξηθή ζηξαηεγηθή Καζνξηζκόο Σηόρνπ γηα θάζε νκάδα εξγαζίαο, βάζεη ηωλ θαηεγνξηώλ εμνηθνλόκεζεο Οη Σηόρνη πεξηιακβάλνπλ ελέξγεηεο κείωζεο ηωλ δαπαλώλ (COST), αιιά θαη γηα ηε βειηίωζε ηεο ξεπζηόηεηαο (CASH FLOW) Σύκθωλα κε ηνπο Σηόρνπο, νη Οκάδεο Εξγαζίαο νξγαλώλνπλ θαη εθηεινύλ ηα αληίζηνηρα sub-projects Οη Οκάδεο εληνπίδνπλ ηηο επθαηξίεο Εμνηθνλνκήζεωλ θαη αλαπηύζζνπλ ηα πιάλα ελεξγεηώλ γηα ηελ πξαγκάηωζε ηνπο Η διάρκεια του ζργου εκτιμάται ςτουσ 4 μινεσ, ςτοχεφοντασ ςε άμεςα και εφκολα επιτεφξιμα αποτελζςματα, δίχωσ τθν απαίτθςθ μεγάλων επενδφςεων και εκτενοφσ λειτουργικισ αναδιοργάνωςθσ. 18

19 Βαθμός Καινοηομίας & ριζοζπαζηικόηηηας προηάζεφν Χαμηλός Υυηλός Achieving Με τθ μεκοδολογία StS κορυφαίεσ Ελλθνικζσ επιχειριςεισ πζτυχαν ςτοχευμζνεσ εξοικονομιςεισ από 0,8 ζωσ 4,2 εκατ. Βαθμόρ Επίηεςξηρ ζηόσος Χαμηλός Υυηλός Βαθμός ενεργοποίηζης & ζσμμεηοτής Ομάδφν Πηγή: Planning db 19

20 Achieving Ερϊτθμα live voting 4: Ποιοσ θγικθκε των προςπακειϊν αντιμετϊπιςθσ τθσ κρίςθσ ςτθν οργάνωςι ςασ; 20

21 Achieving Ερϊτθμα live voting 5: Με ποιο τρόπο ενεργοποιικθκε το δυναμικό τθσ εταιρείασ ςασ, για τθ ςυμμετοχι του ςτισ προςπάκειεσ αυτζσ; 21

22 Η ςυνταγι τθσ επιτυχίασ Steering Committee Σφμβουλοσ Project Management Project Team 1 N: Network Efficiency Ραραγωγι Ρρομικειεσ Logistics Project Team 2 S: Sourcing & Stock Management Project Team 3 W: Working Surplus Ενδεικηικά παραδείγμαηαteam facilitators Οικονομικι Δνςθ Budgetary Control Marketing Logistics Logistics Marketing Project Team 4 E: Expenses Rationalization HR Ρρομικειεσ Ρωλιςεισ 22

23 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «Πωσ αντιμετωπίηουν οι ελλθνικζσ επιχειριςεισ τθν κρίςθ» Οι επιχειριςεισ κα πρζπει να ςταματιςουν να καταςτρζφουν το μυϊκό ιςτό τουσ, και να ςτοχεφςουν ςτο λίποσ. Σταμάτθσ Ανδριανόπουλοσ, Executive Consultant τθσ Planning Τα μεςαία ςτελζχθ μασ είχαν πολφ περιςςότερεσ ιδζεσ από ό,τι φανταηόμαςταν. Οδυςςζασ Μαρκάκθσ, Διευκυντισ Εργοςταςίου τθσ Kleemann Είναι ςφνθκεσ θ αντίςταςθ ςτθν αλλαγι, όταν θ πρόταςθ για αλλαγι ζρχεται από τουσ υψθλά ιςτάμενουσ τθσ επιχείρθςθσ. Σταμάτθσ Ανδριανόπουλοσ, Executive Consultant τθσ Planning Στθν εταιρεία μασ ο οποιοςδιποτε μπορεί να υποβάλλει τθν ιδζα του ανά πάςα ςτιγμι μζςα ςτο ζτοσ, με τισ δφο καλφτερεσ ιδζεσ ανά εξάμθνο, να βραβεφονται. Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ τθσ εταιρείασ Βιβεχρϊμ Οι ςφγχρονοι managers πρζπει να ζχουν ςτο μυαλό τουσ πωσ θ λφςθ για τθν κρίςθ, δεν είναι παιχνίδι για ζναν, αλλά απαιτεί τθν ενεργοποίθςθ όλων των υγιϊν δυνάμεων. Ακανάςιοσ Μαφροσ, Γενικόσ Διευκυντισ Planning Για να ζχουμε τα βζλτιςτα αποτελζςματα, πρζπει: Να αντιμετωπιςτοφν όλοι οι τομείσ από τθ διοίκθςθ, χωρίσ taboo Να μθν εςτιάηουμε ςτο μεγάλο τηίρο, αλλά να δίνουμε τθν απαραίτθτθ βαρφτθτα και ςτθν κάτω γραμμι (κζρδθ/ηθμιζσ) Το StS πρζπει να είναι γριγορο και να κυριαρχεί θ απλι ςκζψθ. Σταφροσ Μποηίκασ, Human Resources Manager τθσ Elbisco Να προςαρμοςτοφμε και να γίνουμε ευζλικτοι, ακόμα και αν τα προϊόντα μασ είναι εποχιακά. Ντίνα Καλλιμάνθ, Εντεταλμζνθ Σφμβουλοσ τθσ Καλλιμάνθσ Από τθν αρχι του ζργου δόκθκε από τθν ανϊτατθ διοίκθςθ οδθγία πωσ τα μζλθ των ομάδων κα ζχουν πρόςβαςθ ςε οποιοδιποτε αρχείο οποιουδιποτε γραφείου. Αυτό βοικθςε όςον αφορά τθ γραφειοκρατία. Δεν υπιρχαν μυςτικά. Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ τθσ εταιρείασ Βιβεχρϊμ 23

24 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «Πωσ αντιμετωπίηουν οι ελλθνικζσ επιχειριςεισ τθν κρίςθ» Απαιτείται διαρκϊσ εφαρμογι νζων ιδεϊν, γι αυτό ωσ εταιρεία εφαρμόηουμε τθν πρακτικι των Innovation Days, κατά τισ οποίεσ τρεισ φορζσ ανά ζτοσ προτείνονται νζα προϊόντα, επιπρόςκετθσ αξίασ για τθν αγορά. Λωάννθσ Μποφρασ, Διευκφνων Σφμβουλοσ Μινζρβα Είναι λάκοσ θ Top Down προςζγγιςθ. Ο Γενικόσ Διευκυντισ μπορεί να θγείται του ζργου, αλλά άλλοσ πρζπει να είναι ο project manager. Χατηθμανωλάκθσ Μιλτιάδθσ, Supply Chain Manager, ΝΘΕΥΣ ΛΧΚΥΟΚΑΛΛΛΕΓΕΛΕΣ Τα μζλθ τθσ ομάδασ αποτελοφνταν από ςτελζχθ διαφορετικϊν τμθμάτων, βοθκϊντασ ζτςι ςτθ ςκζψθ out of the box. Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ τθσ εταιρείασ Βιβεχρϊμ Μεγάλθ είναι θ ςθμαντικότθτα τθσ ενθμζρωςθσ για τα best practices και το benchmarking άλλων εταιρειϊν. Νικόλαο Μπαρμπία, Οικονομικό Διευκυντι τθσ G4S Απαιτείται ςυνολικό rebuilding, το οποίο ςτθν εταιρεία μασ ςυνδυάςτθκε με τθν εγκατάςταςθ μθχανογραφικοφ ςυςτιματοσ ERP. Αναςτάςιοσ οδόπουλοσ, Group CFO τθσ Mamidoil Jetoil,,Ρρόεδροσ ΛΟΔ/ΕΕΔΕ Θ διοίκθςθ τθσ εταιρείασ πρζπει να είναι παροφςα κακ όλθ τθ διάρκεια του ζργου. Ακανάςιοσ Μαφροσ, Γενικόσ Διευκυντισ Planning SA Σφμφωνα με το περιοδικό Fortune, ςτο εξωτερικό ςτο 90% των περιπτϊςεων παρόμοιων project, θγείται κάποιο ςτζλεχοσ του Supply Chain, τθσ διεφκυνςθσ με τθν πλζον οριηόντια αντίλθψθ και λειτουργικότθτα, τθ ςτιγμι που ςτθν Ελλάδα ςυνικωσ των ςχετικϊν προςπακειϊν θγείται θ Γενικι Διεφκυνςθ, ι θ Οικονομικι. Σταμάτθσ Ανδριανόπουλοσ, Executive Consultant τθσ Planning 24

25 Μζροσ III : Επεμβάςεισ ςτον τομζα των γενικϊν εξόδων (Expenses) Ε Εxpenses rationalization- Λοιπά ζξοδα Ρθγι savings: όλα τα λοιπά υποςτθρικτικά κόςτθ Αναλφονται: Πλεσ οι λοιπζσ επιβαρφνςεισ υπάρχουν όπωσ κτίρια, ταξίδια, αυτοκίνθτα, μεταφορζσ, τθλεπικοινωνίεσ, υπθρεςίεσ τρίτων και γενικά λοιπά κόςτθ επιχειρθςιακισ λειτουργίασ 25

26 Expenses Rationalisation (Overheads) Λοιπά ζξοδα: τομείσ επζμβαςθσ Κτίρια, ενοίκια και λοιπζσ δαπάνεσ Utilities Τθλεπικοινωνίεσ, Courier Μεταφορζσ Ράροχοι υπθρεςιϊν, λοιπά ζξοδα Κόςτοσ ενοικίων και κοινοχριςτων παραγωγικϊν, εμπορικϊν και διοικθτικϊν εγκαταςτάςεων Κόςτθ φφλαξθσ εγκαταςτάςεων Κόςτοσ ςυντιρθςθσ και αςφάλιςθσ κτιρίων & εξοπλιςμοφ Αναηιτθςθ ευκαιριϊν μείωςθσ του κόςτουσ και αξιοποίθςθσ εναλλακτικϊν μορφϊν λειτουργίασ (leasing, outsourcing, κτλ) Κόςτοσ ενζργειασ και φδρευςθσ Τάςεισ κατανάλωςθσ και δυνατότθτα εξοικονομιςεων Δυνατότθτα αξιοποίθςθσ εναλλακτικϊν προμθκευτϊν Εναλλακτικι ςενάρια οργάνωςθσ δραςτθριοτιτων και ενεργειακϊν απαιτιςεων Κόςτοσ τθλεπικοινωνιϊν (ςτακερά/κινθτά) Κόςτθ και όγκοσ αποςτολϊν Courier Αξιολόγθςθ εναλλακτικϊν προμθκευτϊν Ενδο-εταιρικζσ μεταφορζσ (περονοφόρα) Μεταφορζσ ά υλϊν Αποςτολζσ εςωτερικοφ εξωτερικοφ (και κόςτθ εκτελωνιςμϊν) Διανομζσ παραγγελιϊν Αξιολόγθςθ εταιρικοφ ςτόλου και αξιοποίθςθ Outsourcing Ανάλυςθ και ομαδοποίθςθ προμθκευτϊν υπθρεςιϊν Αξιολόγθςθ δυνατότθτασ κεντρικοποιιςεων Κόςτθ ταξιδιϊν προςωπικοφ και αξιοποίθςθ εναλλακτικϊν ςεναρίων περιοριςμοφ τουσ(π.χ. αξιοποίθςθ τθλεδιαςκζψεων) Συνεργαςία με κφριουσ προμθκευτζσ για μείωςθ κόςτουσ 26

27 Η εμπειρία δείχνει Ο ςυγκεκριμζνοσ πίνακασ, απεικονίηει, με βάςθ αρκετά ζργα STS τθσ Planning, τι ποςοςτό του κόςτουσ των expenses (E) ιταν κάκε κατθγορία (πεδίο διακφμανςθσμζςοσ όροσ). Λαμβάνοντασ υπόψθ τα benchmarks τθσ αγοράσ, παρατθροφμε πωσ θ κατθγορία με τα περιςςότερα ζξοδα είκιςται να είναι τα μεταφορικά, ενϊ ακολουκοφν οι υποςτθρικτικζσ διαδικαςίεσ και τα κτίρια. 27

28 Achieving Ερϊτθμα live voting 6: Ποιεσ είναι οι 3 από τισ παρακάτω κατθγορίεσ λειτουργικϊν δαπανϊν, από τισ οποίεσ επιτφχατε τα μεγαλφτερα περικϊρια εξοικονομιςεων; 28

29 Achieving Ερϊτθμα live voting 7: Ποιεσ 3 από τισ παρακάτω επιλογζσ, αποτζλεςαν τισ κφριεσ προςεγγίςεισ ςασ για τθ μείωςθ των λειτουργικϊν εξόδων; 29

30 Τα αποτελζςματα των προςπακειϊν Ο παραπάνω πίνακασ απεικονίηει, με βάςθ αρκετά ζργα sts τθσ Planning, τι ποςοςτό του κόςτουσ των expenses (E) ιταν κάκε κατθγορία, τι ποςοςτό εξοικονόμθςθσ επετεφχκθ επί των δαπανϊν τθσ εκάςτοτε κατθγορίασ, κακϊσ και το ποςοςτό εξοικονόμθςθσ ανά κατθγορία επί του ςυνόλου των εξοικονομιςεων. 30

31 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «Επεμβάςεισ ςτον τομζα των γενικϊν εξόδων (Expenses)» Διατμθματικότθτα, τεχνολογία και ανκρϊπινο δυναμικό είναι το τρίπτυχο πάνω ςτο οποίο πρζπει να ςτθριχκεί θ ζξοδοσ από τθν κρίςθ. Να δοκεί πίςτθ ςτουσ ανκρϊπουσ. Να μθ μετακομίςουν τα δυνατά μυαλά από τθν Ελλάδα. Κυριακοφ Γιάννθσ, Συντονιςτισ Μονάδα Αναπτυξιακϊν Ρρογραμμάτων,ΣΕΒ Ζγιναν προςπάκειεσ προςαρμογισ ςτα νζα δεδομζνα, αλλά μζςα ςε 2-3 χρόνια εξαντλοφνται όλα τα προφανι περικϊρια βελτίωςθσ. Από εκεί και πζρα απαιτοφνται δομικζσ αλλαγζσ, ϊςτε τα fixed κόςτθ να μετατραποφν κατά το δυνατόν ςε variable. Μάκθσ Ραλλθκάρασ, Γενικόσ Διευκυντισ τθσ Neoset Ρρζπει να εξετάςουμε από μθδενικι βάςθ τα Service Levels που χρειαηόμαςτε και όχι από ροπι αδρανείασ να ςυνεχίηουμε ςε αυτά του παρελκόντοσ. Σταφροσ Μποηίκασ, Human Resources Manager τθσ Elbisco Το outsourcing είναι πολφ καλι λφςθ για μείωςθ κόςτουσ. Το τολμιςαμε και μασ ζβγαλε κετικά αποτελζςματα. Σταφροσ Μποηίκασ, Human Resources Manager τθσ Elbisco Ρροτιμιςαμε ςταδιακι μείωςθ των εξόδων για να είναι εφκολα απορροφιςαμε. Αναςτάςιοσ οδόπουλοσ, Group CFO τθσ Mamidoil Jetoil, Ρρόεδροσ ΛΟΔ/ΕΕΔΕ 31

32 Μζροσ IV: Επεμβάςεισ ςτθν αγορά και αποκεματοποίθςθ υλικϊν (Sourcing & Stock Management) S Sourcing & Stock Management Διαχείριςθ προμθκειϊν & αποκεμάτων Ρθγι savings: όλα τα κόςτθ αγοράσ και αποκεματοποίθςθσ προϊόντων κακϊσ και ενδεχόμενεσ απϊλειεσ Αναλφονται: τα κόςτθ αποκεμάτων (inventory control), απωλειϊν (spoilages), πιςτϊςεων από προμθκευτζσ (cash cycle) για εμπορεφματα, αναλώςιμα κλπ 32

33 Sourcing & Stocks Management Διαχείριςθ αποκεμάτων & προμθκειϊν: τομείσ επζμβαςθσ Ζτοιμα & Θμι-ζτοιμα(WIP) ABCD ανάλυςθ αποκεμάτων Στοχοποίθςθ επικυμθτϊν επιπζδων αποκεμάτων (& ςυςχζτιςθ με ςτόχουσ Customer Service Level) Ρολιτικι διαχείριςθσ αποκεμάτων (πολιτικι push-pull, min-max επίπεδα, απϊλειεσ, επιςτροφζσ) Ρολιτικι αξιοποίθςθσ αποκεμάτων κατθγοριϊν C και D (δυνατότθτα επιςτροφισ ςε προμθκευτι, εκποίθςθ, κτλ) Ά φλεσ & υποςτθρικτικά υλικά Επίπεδα αποκεμάτων και χρόνοι τροφοδοςίασ Αποκζματα ςε ςχζςθ με μεταβολζσ κόςτουσ Ά υλϊν Επίπεδα αποκεμάτων και όροι πλθρωμισ προμθκευτϊν MRO* Επίπεδα αποκεμάτων Εναλλακτικοί προμθκευτζσ Δυνατότθτα προμικειασ Just-in-Time Αναλϊςιμα Επίπεδα αποκεμάτων και αναλϊςεισ (ςυνολικά και ανά Τμιμα) Δυνατότθτα κεντρικοποίθςθσ προμθκευτϊν Ζλεγχοσ και μείωςθ περιττϊν καταναλϊςεων * Maintenance, Repairs and Operations 33

34 Το πρόβλθμα των αποκεμάτων ςιμερα, διεκνϊσ Το πρόβλθμα των υψθλϊν αποκεμάτων είναι κυριαρχικό πρόβλθμα τθσ παγκόςμιασ οικονομίασ τα τελευταία χρόνια. Στατιςτικά ςτοιχεία δείχνουν ότι: Ευρϊπθ ΘΡΑ Ιαπωνία Ελλάδα Το υψθλότερο των τελευταίων 16 ετϊν Το υψθλότερο από το εβδομάδεσ Το υψθλότερο των τελευταίων 6 ετϊν Άνω των 18 εβδομάδων 34

35 Achieving Ερϊτθμα live voting 8: Ποιο είναι το ποςοςτό των νεκρϊν αποκεμάτων, επί τθσ ςυνολικισ αξίασ του αποκζματοσ ςασ; 35

36 Achieving Ερϊτθμα live voting 9: Ποιεσ 3 από τισ παρακάτω επιλογζσ, είναι οι ςθμαντικότερεσ πολιτικζσ που εφαρμόςατε για τθ βελτιςτοποίθςθ του Sourcing τθσ εταιρείασ ςασ; 36

37 Το ελλθνικό benchmark δείχνει Πηγή: Planning db 37

38 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «Επεμβάςεισ ςτθν αγορά και αποκεματοποίθςθ υλικϊν (Sourcing & Stock Management)» Μεγαλφτερο πρόβλθμα και από το dead stock είναι οι επιςτροφζσ. Λωάννθσ Μποφρασ, Διευκφνων Σφμβουλοσ Μινζρβα Πταν ξεκίνθςε το StS, θ διοίκθςθ δεν είχε πολλζσ νζεσ προτάςεισ. Είχαν γίνει ιδθ προςπάκειεσ και υπιρχε κορεςμόσ. Ξεπιδθςε τότε θ ιδζα, από τουσ ίδιουσ τουσ εργαηόμενουσ, οι οδθγοί να κάνουν δικι τουσ μεταφορικι εταιρεία και να ζχουν ωσ πελάτθ τουσ τθ Βιβεχρϊμ. Ζτςι, θ ςυνολικι δαπάνθ διανομισ μειϊκθκε ςθμαντικά, και ενϊ ςκεφτόμαςταν τι κα πει το ςωματείο για τθν αλλαγι, τελικά το πρότειναν οι ίδιοι οι εργαηόμενοι! Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ τθσ εταιρείασ Βιβεχρϊμ Πςον αφορά τα αποκζματα, πριν αρχίςει το StS, τα είχαμε ιδθ μειϊςει κατά 33%. Ωσ εκ τοφτου, κεωροφςαμε πωσ δεν υπάρχουν περεταίρω περικϊρια εξοικονόμθςθσ ςτον τομζα αυτό. Θ ομάδα αυτι, όχι μόνο ζπιαςε, αλλά ξεπζραςε το ςτόχο. Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ τθσ εταιρείασ Βιβεχρϊμ Απαιτοφνται διαπραγματεφςεισ με τουσ προμθκευτζσ όςον αφορά τθν ποςότθτα παραλαβϊν, αλλά και το χρόνο ςτον οποίο κα παραλαμβάνουμε τισ παραγγελίεσ. Σταμάτθσ Ανδριανόπουλοσ, Executive Consultant τθσ Planning 38

39 Μζροσ V: Επεμβάςεισ ςτον τομζα τθσ εργαςίασ (Working Surplus) Working surplus Κόςτοσ εργαςίασ Ρθγι savings: όλεσ οι αμοιβζσ και τα ζξοδα προςωπικοφ Αναλφονται: τα κόςτθ λόγω πλεονάηοντοσ προςωπικοφ ι χαμθλισ παραγωγικότθτασ, όςο και λόγω bonus / υπερωριϊν, μθ ςυμφωνίασ αμοιβισ με κζςθ, κτλ κακϊσ και ο λόγοσ outsourcing/insourcing W 39

40 Working Surplus Εργατικό κόςτοσ: τομείσ επζμβαςθσ Ιεραρχικι δομι εταιρείασ Κατανομι προςωπικοφ Συςχζτιςθ προςωπικοφ & δραςτθριοτιτων Σχζςθ Fixed / Variable, δυνατότθτεσ Outsourcing Εταιρικά οργανογράμματα Δομι, ανάγκεσ και ανάγκεσ ςτελζχωςθ τμθμάτων Υπάρχον προςωπικό τμθμάτων Ανά τμιμα, διάκριςθ του προςωπικοφ ςε: Άμεςο (άμεςθ εκτελεςτικι ςυςχζτιςθ με το αντικείμενο του τμιματοσ) Διοικθτικό (άτομα με διοικθτικζσ αρμοδιότθτεσ, ςε επίπεδο τμιματοσ ι/και ομάδων) Υποςτθρικτικό* (υποςτθρικτικόσ ρόλοσ ςτισ δραςτθριότθτεσ των Τμθμάτων και τθσ εταιρείασ) Καταγραφι ανά Τμιμα των δραςτθριοτιτων, του προςωπικοφ και του παραγωγικοφ χρόνου ανά δραςτθριότθτα Αξιολόγθςθ υπερβάλλοντοσ προςωπικοφ και δυνατότθτασ βελτίωςθσ παραγωγικότθτασ Κατανομι κόςτουσ ςε ςτακερό και μεταβλθτό, ανά Τμιμα Αξιολόγθςθ δυνατότθτασ μετατροπισ ςτακερϊν δαπανϊν ςε μεταβλθτζσ Αξιολόγθςθ δυνατότθτασ αξιοποίθςθσ outsourcing δραςτθριοτιτων και εκτίμθςθ κόςτουσ/ωφελειϊν *το Υποςτθρικτικό προςωπικό αναλφεται περαιτζρω ςε 4 επίπεδα: Υ1: υποςτθρικτικζσ κζςεισ με άμεςθ ςυςχζτιςθ με το αντικείμενο λειτουργίασ των Τμθμάτων (π.χ. Call Center) Υ2: κζςεισ χωρίσ άμεςθ ςυςχζτιςθ, αλλά ςθμαντικζσ για τθ ςυνολικι λειτουργία (π.χ. Αναλυτζσ πωλιςεων) Υ3: κζςεισ που δεν είναι αναγκαίεσ για τθ λειτουργία τθσ επιχείρθςθσ (π.χ. εςωτερικοί γραφίςτεσ) Υ4: κακαρά υποςτθρικτικζσ κζςεισ, όπωσ γραμματεία, κακαριότθτα, κτλ. 40

41 Τα βιματα τθσ ανάλυςθσ Εντοπιςμόσ λειτουργιϊν με πλεόναςμα προςωπικοφ Ανακατανομι δραςτθριοτιτων ςε κάκε Τμιμα Αξιολόγθςθ λειτουργικϊν αναγκϊν Προγραμματιςμόσ υλοποίθςθσ Στόχοσ μείωςθσ, ανά Τμιμα 41

42 Παράδειγμα φόρμασ καταγραφισ 42

43 Achieving Ερϊτθμα live voting 10: Στθν εταιρεία ι τον οργανιςμό ςασ, ποιο είναι το ποςοςτό των indirect FTE s /ςφνολο FTE s; 43

44 Achieving Ερϊτθμα live voting 11: Οι εξοικονομιςεισ που πετφχατε, ςε ποιο ποςοςτό προζρχονται από περικοπζσ του προςωπικοφ; 44

45 Όταν το διεκνζσ benchmark είναι 1/7-9, το Ελλθνικό benchmark είναι 31.8/68.2 ι 1/2,14 Πηγή: Planning db 45

46 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «Επεμβάςεισ ςτον τομζα τθσ εργαςίασ (Working Surplus)» Τα τελευταία ζτθ θ εταιρεία περιόριςε το προςωπικό τθσ, χωρίσ απολφςεισ, με τθ μθ αντικατάςταςθ των ςυνταξιοδοτοφμενων. Αναςτάςιοσ οδόπουλοσ, Group CFO τθσ Mamidoil Jetoil Για τθν αντιμετϊπιςθ των νζων δεδομζνων, ζγινε προςαρμογι του δυναμικοφ τθσ εταιρείασ και των δαπανϊν τθσ, με βάςθ τισ ανάγκεσ των κανονικϊν περιόδων λειτουργίασ, με τθν αξιοποίθςθ εποχικοφ προςωπικοφ και εξωτερικϊν μζςων για τθν κάλυψθ των ειδικϊν αναγκϊν των peak period, προςφζροντασ ςθμαντικζσ ευελιξίεσ και μεταβλθτά λειτουργικά κόςτθ. Ντίνα Καλλιμάνθ, Εντεταλμζνθ Σφμβουλοσ τθσ Καλλιμάνθσ Πταν εςτιάηουμε ςτο προςωπικό, επιβάλλεται να μθν καταςτρζφουμε το μυϊκό μασ ιςτό, αλλά το λίποσ. Σταμάτθσ Ανδριανόπουλοσ, Executive Consultant τθσ Planning Για να ζχουμε τα βζλτιςτα αποτελζςματα, πρζπει να εςτιάςουμε: Στθν κινθτοποίθςθ των εργαηομζνων Στο να διατθριςουμε το δυναμιςμό και τον ενκουςιαςμό των ςυμμετεχόντων και μετά τισ πρϊτεσ φάςθσ του project. Και αυτό εξαρτάται αρκετά και από τουσ προϊςταμζνουσ. Σταφροσ Μποηίκασ, Human Resources Manager τθσ Elbisco Αντίπαλοσ τθσ επιχείρθςθσ είναι θ ΑΔΑΝΕΛΑ. Να βάλουμε τον οργανιςμό να ςκεφτεί όχι πόςο κόςμο κα κόψει, αλλά πωσ κα αλλάηει το process. Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ τθσ εταιρείασ Βιβεχρϊμ 46

47 Μζροσ VI: Επεμβάςεισ ςτθν αποδοτικότθτα του δικτφου (Network Efficiency) Ν N etwork efficiency Δίκτυο Πωλιςεων Ρθγι savings: όλεσ οι δαπάνεσ που αποςκοποφν ςτθν προϊκθςθ πωλιςεων Αναλφονται: τα κόςτθ προβολισ, προϊκθςθσ, προςφορϊν, τα ζξοδα ανατροφοδοςίασ των καταςτθμάτων και τα SLA s, θ δομι του εμπορικοφ δικτφου και του δικτφου διανομϊν, κλπ 47

48 Το πελατειακό P&L ςε τι μείωςθ του λίπουσ Network μασ οδθγεί; Δομι δικτφου Ομάδα πωλιςεων Ραραγγελίεσ ειδικϊν απαιτιςεων Εμπορικό δίκτυο, αρικμόσ και τφποσ μονάδων δικτφου Δρομολόγθςθ πωλθτϊν διανομϊν Επιςκζψεισ πϊλθςθσ Διαδικαςίεσ παραγγελιολθψίασ (τθλεφωνικι, fax, θλεκτρονικι) Ρρόςκετεσ παροχζσ (οχιματα, τθλζφωνα, bonus κτλ.) Ραραγωγικότθτεσ πωλθτϊν (επιςκζψεισ / θμζρα, τηίροσ και κερδοφορία πωλθτι) Συςτιματα παρακολοφκθςθσ χιλιομζτρων & κατανάλωςθσ καυςίμων (GPS, Euromat) Ρλικοσ ςε ςχζςθ με το ςφνολο των παραγγελιϊν Τφποσ απαιτιςεων Κόςτοσ διάκεςθσ και εκτζλεςθσ Εμπορικι πολιτικι Ρροβολι, προϊκθςθ & υποςτιριξθ πωλιςεων Ρολιτικζσ εξυπθρζτθςθσ πελατϊν - εναλλακτικά ςενάρια εξυπθρζτθςθσ & κόςτοσ αυτϊν Ρολιτικι επιςτροφϊν Ριςτωτικι πολιτικι και ειςπράξεισ Υλικά και μζκοδοι προβολισ Αξιοποίθςθ εναλλακτικϊν προμθκευτϊν Κωδικοποίθςθ και αποκζματα ειδϊν προβολισ και προϊκθςθσ 48

49 Ερϊτθμα live voting 12: Από τουσ παρακάτω τομείσ, ποιοι είναι οι 3 ςθμαντικότεροι, μζςω των οποίων πετφχατε τθ βελτίωςθ του κόςτουσ εξυπθρζτθςθσ των πελατϊν ςασ; 49

50 Achieving Ερϊτθμα live voting 13: Ποια πελατειακι ομάδα (κατά ABC) κεωρείτε ότι ζχει τον καλφτερο ςυνδυαςμό μελλοντικϊν προοπτικϊν και μικρότερου κινδφνου άμεςθσ διαχείριςθσ; 50

51 Οι πθγζσ εξοικονόμθςθσ για τον άξονα του Δικτφου Πωλιςεων είναι: Πηγή: Planning db 51

52 Τελικά τι πετυχαίνουμε; Πηγή: Planning db 52

53 Achieving Ερϊτθμα live voting 14: Τι περικϊρια πρόςκετθσ βελτίωςθσ του λειτουργικοφ κόςτουσ, πιςτεφετε ότι υπάρχουν ακόμα ςτθν επιχείρθςι ςασ; 53

54 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «Επεμβάςεισ ςτθν αποδοτικότθτα του δικτφου (Network Efficiency)» Ιρκε θ ϊρα να δϊςουμε ευκαιρίεσ ςτουσ μικροφσ πελάτεσ. Λωάννθσ Μποφρασ, Διευκφνων Σφμβουλοσ, ΜΛΝΕΒΑ Α.Ε. Υπάρχει δυνατότθτα ειδικϊν χρθματοδοτιςεων (πχ ταμείο εφοδιαςτικισ αλυςίδασ). Μιςκοφ Μαρία, ΤΑΡΕΗΑ ΡΕΛΑΛΩΣ Να πάψουν να είναι ςτο απυρόβλθτο: Ο αρικμόσ των πελατϊν Θ επιςκεψιμότθτα Οι εκπτϊςεισ ςτουσ πελάτεσ Οι επιςτροφζσ Αν κζλουμε να πετφχουμε εξοικονομιςεισ. Σταφροσ Μποηίκασ, Human Resources Manager τθσ Elbisco Θ Neoset διαφοροποίθςε τα Service Level Agreements. Οι πελάτεσ δεν είχαν πρόβλθμα αν παρζδιδεσ αργότερα ςυγκριτικά με τα παλαιότερα χρόνια, αλλά ιςουν ακριβισ ςτθ μζρα και τθν ϊρα παράδοςθσ, προςφζροντασ παράλλθλα ανταγωνιςτικότθτα ςτο κόςτοσ και τθν ποιότθτα του προϊόντοσ. Μάκθσ Ραλλθκάρασ, Γενικόσ Διευκυντισ τθσ Neoset Εξωςτρζφεια, Εξωςτρζφεια, Εξωςτρζφεια! Κατραοφηοσ Αλζξανδροσ, Διευκφνων Σφμβουλοσ, ΝΕΟΤΕΞ 54

55 Μζροσ VII : Ποια θ επόμενθ μζρα; Ν W Ε S 55

56 Οι Κρίςιμοι Παράγοντεσ Επιτυχίασ Υποςτιριξθ τθσ Διοίκθςθσ ςε όλα τα ςτάδια του ζργου Εναρμόνιςθ ςτόχων με ςτρατθγικζσ κατευκφνςεισ εταιρείασ Παράγοντεσ επιτυχίασ Τιρθςθ χρονοδιαγράμματοσ Επαλικευςθ υλοποίθςθσ, μζςω budget 56

57 Επιλογι ςχολίων ςυμμετεχόντων ςτθν ενότθτα «Ποια θ επόμενθ μζρα» Επιτυχία είναι το ςφιχτό management του ζργου. Στοχεφουμε 10 πράγματα για να πετφχουμε τα 6, αλλά ΣΩΣΤΑ και ΓΘΓΟΑ. Οδυςςζασ Μαρκάκθσ, Διευκυντισ Εργοςταςίου τθσ Kleemann Θ κρίςθ επιτάςςει οι επιχειρθματίεσ να αναηθτοφν τθν καινοτομία. Κυριακοφ Γιάννθσ, Συντονιςτισ Μονάδα Αναπτυξιακϊν Ρρογραμμάτων,ΣΕΒ Θ ομάδα μασ ανά τακτά χρονικά διαςτιματα ξαναβρίςκεται. Δε ςταματάμε ποτζ. Δεν κάναμε όπλο μασ μια ςκοφπα. Κζλουμε να γίνει κουλτοφρα του οργανιςμοφ. Σταφροσ Μποηίκασ, Human Resources Manager τθσ Elbisco Υπάρχει δυνατότθτα ειδικϊν χρθματοδοτιςεων (πχ ταμείο εφοδιαςτικισ αλυςίδασ) Μιςκοφ Μαρία, ΤΑΡΕΗΑ ΡΕΛΑΛΩΣ Στθν αρχι ςτο sts υπάρχει δυναμιςμόσ και ενκουςιαςμόσ. Μετά αρχίηει θ φάςθ του προβλθματιςμοφ και των ερωτθμάτων. Εκεί θ διοίκθςθ πρζπει να κρατιςει το ζργο ηωντανό, γριγορο και μακριά από taboo. Σίμοσ Ρολφηοσ, Οικονομικόσ Διευκυντισ τθσ εταιρείασ Βιβεχρϊμ Κανζνασ δε φοβάται τθν αλλαγι από τα ςτελζχθ μασ. Ο κόςμοσ είναι ψαγμζνοσ και μπορεί να δϊςει απίκανεσ λφςεισ αν τον κινθτοποιιςουμε. Οδυςςζασ Μαρκάκθσ, Διευκυντισ Εργοςταςίου τθσ Kleemann 57

58 Η εξειδικευμζνθ ομάδα τθσ PLANNING διακζτει Βαζηά γλώζε ηεο ιεηηνπξγίαο ησλ επηρεηξήζεσλ Μεγάιε εθπαηδεπηηθή εκπεηξία & ζπκκεηνρή ζηελ εθαξκνγή Πιεζώξα εμεηδηθεπκέλσλ benchmark data ΙΤ εξγαιεία γηα ππνζηήξημε εθαξκνγήο Οπζηαζηηθή γλώζε βέιηηζησλ πξαθηηθώλ ζηα core processes Τππνπνηεκέλε & εθαξκνζκέλε κεζνδνινγία Ιζρπξή νκάδα πινπνίεζεο κε πνιπεηή εκπεηξία 58

59 Ενδεικτικό Πελατολόγιο 59

60 Πωσ βλζπουν τθν κρίςθ οι Ιάπωνεσ Κξίζε 60

61 Πωσ βλζπουν τθν κρίςθ οι Ιάπωνεσ Κξίζε = Απεηιή 61

62 Οι Ιάπωνεσ βλζπουν τθν κρίςθ είτε ωσ απειλι είτε ωσ ευκαιρία. Κξίζε = Απεηιή + Επθαηξία Ασ ςκεφτοφμε πιο Λαπωνικά...ςαν ευκαιρία. Και καλι μασ επιτυχία. 62