Νικόλαος Π. Γερολυμάτος. Επιχειρηματικός σχεδιασμός. Όχι φάρμακα στα σκουπίδια. Πού πάει η περίθαλψη. Ποιος; Ο ΕΟΠΥΥ; Η κρίση είναι ευκαιρία;

Transcript

1 ΑΠΡΙΛΙΟΣ - ΜΑΙΟΣ - ΙΟΥΝΙΟΣ 2012 ΤΕΥΧΟΣ 7 Επιχειρηματικός σχεδιασμός Όχι φάρμακα στα σκουπίδια Πού πάει η περίθαλψη Ποιος; Ο ΕΟΠΥΥ; Νικόλαος Π. Γερολυμάτος Επιχειρηματική Επαναδραστηριοποίηση! Η κρίση είναι ευκαιρία; Ελλείψεις φαρμάκων Γενόσημα

2 Ο στόχος είναι η αφορμή, η διαδρομή έχει τη μαγεία...

3 ΠΕΡΙΕΧΟΜΕΝΑ Πώς λέγεται ο οργανισμός αυτός; ΕΟΠΥΥ 06 Η συνοχή στο σύγχρονο επιχειρηματικό περιβάλλον 10 Παρουσίαση: Adelco 14 Ρυθμιστικές προσεγγίσεις Regulatory 18 Μήπως τελικά η κρίση είναι ευκαιρία; 23 Παρουσίαση Φαρμακείου: Μάριος Ρούσσος 30 Περιοριστική διανομή, ιεράρχηση προτεραιοτήτων και πολιτική υγείας 38 Παρουσίαση: Γερολυμάτος International 42 Ο Καθρέπτης, η Αρχή του Bernoulli και ο Επιχειρηματικός Σχεδιασμός του Φαρμακείου στην Κρίση, Μέρος Β 50 Φάρμακο: κοινωνικό αγαθό. έως πότε.» 54 Παρουσίαση: Hellas Pharm 58 Φαρμακείο σε κρίση 66 Όχι πια φάρμακα στα σκουπίδια 69 Forum 1: Ελλείψεις φαρμάκων 76 Forum 2: Γενόσημα 80 Πού πάει η περίθαλψη 83 Φαρμακοποιοί του κόσμου 86 ΙΔΙΟΚΤΗΣΙΑ-ΕΚΔΟΣΕΙΣ Πρόληψη - Υγεία - Ομορφιά Π. ΚΑΝΕΛΛΟΠΟΥΛΟΣ ΕΠΕ Ναυαρίνου 2, Πειραιάς Τηλ.: simygeia@gmail.com ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ ΦΑΡΜΑΚΟΠΟΙΟΙ ΜΟΥΤΑΦΙΔΗΣ ΓΕΩΡΓΙΟΣ (Νίκαια) ΚΑΛΛΙΒΩΚΑΣ ΑΝΔΡΕΑΣ (Πάτρα) ΠΡΟΥΝΤΖΟΠΟΥΛΟΣ ΙΩΑΝΝΗΣ (Βούλα) ΤΑΟΥΙΛ ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ (Παγκράτι) ΣΤΑΥΡΙΑΝΑΚΟΣ ΜΙΧΑΛΗΣ (Δραπετσώνα) ΣΤΑΥΡΟΠΟΥΛΟΣ ΣΤΑΥΡΟΣ (Καλαμάτα) ΔΑΔΙΩΤΗΣ ΕΜΜΑΝΟΥΗΛ (Καλύβια) ΜΙΧΑΛΟΠΟΥΛΟΣ ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ (Καλαμάτα) ΡΕΛΛΙΑ ΕΛΕΝΗ (Τρίπολη) ΡΟΥΣΣΟΣ ΜΑΡΙΟΣ (Σύρος) ΔΟΥΒΗ ΝΤΙΝΑ (Ν. Ερυθραία) ΠΑΝΟΣ ΚΩΣΤΑΣ(Νίκαια) ΤΑΓΑΡΑ ΑΝΑΣΤΑΣΙΑ (Κατερίνη) ΜΑΝΩΛΑΚΟΥ ΘΕΟΔΩΡΑ (Νίκαια) ΜΑΥΡΟΛΕΩΝ ΜΑΝΩΛΗΣ (Νίκαια) ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΟΙ ΣΥΝΕΡΓΑΤΕΣ ΚΟΝΔΥΛΗΣ Κ. ΕΜΜ. (Καθ. Επιχειρ/τητας & Ηγεσίας Παν. Πειραιώς) ΔΕΜΕΤΖΟΣ ΚΩΝ/ΝΟΣ (Καθ. Παν. Αθηνών - Φαρμακευτικής Σχολής) ΤΣΟΓΚΑΣ ΜΑΡΚΟΣ (Λέκτορας Marketing Διοίκ. Επιχ. Παν. Πειραιά) ΚΟΝΤΑΚΟΣ ΓΙΑΝΝΗΣ (Οικονομολόγος) ΜΟΥΧΤΗΣ ΘΑΝΑΣΗΣ (Γ. Διευθυντής ΠΕΙ.ΦΑ.ΣΥΝ) ΑΛΕΙΦΕΡΗ ΕΛΕΝΗ (Εμπορική Διευθύντρια ΠΕΙ.ΦΑ.ΣΥΝ) ΣΑΜΑΡΑΚΗ ΧΡΙΣΤΙΝΑ (Συμβουλευτική Ψυχολόγος, MSc) ΞΑΝΘΑΚΗ ΑΡΤΕΜΙΣ (Κλινική Ψυχολόγος) ΜΟΥΧΤΟΥΡΗΣ ΓΙΑΝΝΗΣ (Διευθυντής πωλήσεων) Λυτρίβης Πέτρος (Υπεύθυνος Τμ. Marketing Πληροφορικής) ΒΙΤΑΛΗ ΛΕΝΑ (Υπεύθυνη MARKETING) ΨΗΤΟΣ ΓΙΑΝΝΗΣ (Ανάπτυξη Πωλήσεων Φαρμακείων) ΠΑΝΑΓΙΩΤΟΠΟΥΛΟΣ ΓΙΑΝΝΗΣ (Διευθυντής πωλήσεων) marketing - διαφημιση ΠΑΠΑΔΑΚΗ ΜΑΤΟΥΛΑ ΣΥΝΤΑΞΗ ΛΙΓΓΡΗ ΜΑΡΙΑ ΔΙΟΡΘΩΣΗ ΚΕΙΜΕΝΩΝ ΑΡΓΥΡΑΚΗ ΗΡΩ ΔΗΜΙΟΥΡΓΙΚΟ - σελ/ση ΜΕΛΙΣΣΟΠΟΥΛΟΥ ΕΛΕΥΘΕΡΙΑ Προϊόντα κομήτες! Συμβαίνει κατά καιρούς να παρουσιάζονται στην αγορά, στο χώρο του φαρμακείου κάποια «προϊόντα-θαύματα». Αυτά τα προϊόντα, μέσα από έντονη διαφήμιση, υπόσχονται πράγματα και θαύματα. Άλλα μας βεβαιώνουν πως σε λίγες μόνο μέρες θα χάσουμε πολλά κιλά, για να βγούμε αγνώριστοι και κομψοί στις παραλίες. Άλλα, ότι φορώντας τα ή αγγίζοντάς τα, θα περπατάμε με σιγουριά, χωρίς να διαταράσσεται η ισορροπία μας. Κάποια άλλα υπόσχονται μαλλιά σε φαρακλούς, που για χρόνια τα έχουν χάσει και τα έχουν στερηθεί, μόνο σε λίγες μέρες ή εβδομάδες. Είναι και κάποια που μας βεβαιώνουν πως με μια δόση μόνον την ημέρα, πολύ σύντομα θα αλλάξουμε το δέρμα μας σε όψη κατά δέκα ή είκοσι χρόνια νεότερο. Συνήθως τέτοια προϊόντα έχουν υψηλή λιανική τιμή (επόμενο, αφού υπάρχει έντονη διαφήμιση), ασαφή ή κάπως περίπλοκη επιστημονική βιβλιογραφία και τα παράγουν ή τα διακινούν άγνωστες μέχρι στιγμής και μη καθιερωμένες εταιρείες. Η κίνησή τους με την έντονη διαφήμιση γίνεται κάτι σαν μόδα, κρατάει συνήθως ένα έως τρία χρόνια και κάπως απότομα εξαφανίζονται από την αγορά. Είναι τα λεγόμενα «προϊόντα κομήτες»! Εμφανίζονται από το πουθενά, κάνουν πάταγο με την παρουσία τους και ξαφνικά, μην τα είδατε. Τέτοια προϊόντα καμιά φορά βάζουν σε δίλλημα το φαρμακοποιό που, ενώ δεν τα πολυπιστεύει, αρνείται να αποτρέψει την αγορά τους και να κάνει γνωστή τη δράση τους στον πελάτη του, για να μην «κάψει» τη σίγουρη πώληση, μιας και ο πελάτης έρχεται «έτοιμος» και «φτιαγμένος» από τη διαφήμιση που υπόσχεται το... θαύμα! Σήμερα, που η αιτία ύπαρξης του φαρμακείου, δηλαδή ο πελάτης - καταναλωτής του, βάλλεται και συνεχώς μεταβάλλει την υπόστασή του και φτωχαίνει μέρα με τη μέρα, οφείλουμε αυστηρά αναβαθμισμένη, επαγγελματική συμπεριφορά. Δεν υποστηρίζουμε πως πρέπει «υστερικά» να τον αποτρέψουμε να πάρει κάτι που δεν πολυπιστεύουμε ή αμφισβητούμε την αποτελεσματικότητά του. Όμως, οφείλουμε να τον ενημερώσουμε ότι η χρήση του θα συμβάλει ελάχιστα στο ζητούμενο αποτέλεσμα και μπορούμε να του προτείνουμε να πάρει καλύτερα τη γνώμη ενός ειδικού πάνω στο θέμα (δερματολόγου, παθολόγου ή νευρολόγου, ανάλογα). Ίσως, μια τέτοια αντιμετώπιση ή συμπεριφορά παγώσει και απογοητεύσει κάποιους πελάτες που τρέχουν έτοιμοι να... αγγίξουνε το θαύμα. Όμως, σε βάθος χρόνου, μια τέτοια σωστή και επαγγελματική αντιμετώπιση, πάντα ενδυναμώνει την υπόσταση του φαρμακείου και πάντα δικαιώνει το φαρμακοποιό. Τολμήστε τη. Παναγιώτης Κανελλόπουλος Φαρμακοποιός 4 Τα νέα του κλάδου 88 Επικαιρότητα 93 Δελτία τύπου 95 ΔΙΑΝΕΜΕΤΑΙ ΔΩΡΕΑΝ ΣΕ ΟΛΑ ΤΑ ΦΑΡΜΑΚΕΙΑ, ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΕΣ ΕΤΑΙΡΙΕΣ, ΦΑΡΜΑΚΑΠΟΘΗΚΕΣ, ΦΑΡΜΑΚΕΥΤΙΚΟΥΣ ΣΥΝΕΤΑΙΡΙΣΜΟΥΣ Απαγορεύεται κάθε αναδημοσίευση ύλης του περιοδικού χωρίς την άδεια του εκδότη. Υπεύθυνοι για το περιεχόμενο των άρθρων είναι οι συντάκτες τους και όχι το περιοδικό.

4 Πώς λέγεται ο οργανισμός αυτός; ΕΟΠΥΥ Γεώργιος Mουταφίδης Φαρμακοποιός 6 Πώς λέγεται ο οργανισμός αυτός που θα ρίξουν μέσα σιγά-σιγά όλα τα ταμεία; EOΠΥΥ τους απαντώ...θα πληρώνουμε επίσκεψη στο γιατρό, με ξαναρωτούν; Πόσο θα πληρώνουμε; Τώρα τι να τους πω...ότι άλλοι παίρνουν 10, άλλοι 20 άλλοι, 50 Ευρώ; Σε λίγο θα στήσω μαυροπίνακα, ώστε να αναγράφω τις ειδικότητες των ιατρών της γειτονιάς και δίπλα τον τιμοκατάλογο...όπως κάποτε έγραφαν στα καφενεία ούζο με μεζέ 2 δραχμές, καφές ελληνικός 1 δραχμή...όσο πιο σπάνια η ειδικότητα, τόσο πιο αυξημένη η επίσκεψη... Τι φταίνε, όμως, σε αυτό και οι γιατροί; Και αυτοί έχουν χάσει την μπάλα... Από τη μια τους επέβαλαν την ηλεκτρονική συνταγογράφηση, από την άλλη, μετά τα νέα μέτρα, τους λένε ότι θα γράφουν χειρόγραφα την δραστική ουσία και ο φαρμακοποιός θα την μετατρέπει σε ηλεκτρονική Θα τους παίρνει κόμιστρο... Τι να πει κανείς σε αυτήν τη χώρα όπου κάποιοι όπως λένε, ξελένε...τους είπαν να δημιουργήσουν υποδομές και αυτοί δημιουργούν αποδομές... Ο χώρος της δημόσιας υγείας αποσαρθρώνεται σαν το δισκίο που μετρούν στο εργαστήριο σε πόσο χρόνο διαλύεται σε διάφορους διαλύτες... Με τη διαφορά ότι το δικό μας δισκίο διαλύεται, να μην πω ότι πνίγεται σε ένα κουτάλι νερό, δηλαδή σε μόλις 12 ml διαλύτη. Όμως εύκολη είναι η κριτική και σίγουρα ο καθένας με το δικό του τρόπο και αβίαστα μπορεί να την κάνει... Εδώ όμως το ερώτημα είναι ένα: τι θα μπορούσε να γίνει, ώστε στον ΕΟΠΥΥ, που ενώ εμπεριέχει θετικά στοιχεία, τελικά υπερτερεί η προχειρότητα; Πολύ απλά... Συνέπεια! Δεν μπορεί να δημιουργείς ένα νέο οργανισμό ρίχνοντας στο τσουκάλι τρία ταμεία, από τα οποία τα δύο χρωστούν χρήματα σε γιατρούς και φαρμακοποιούς... Δεν αρχίζεις ποτέ κάτι καινούργιο, αν δεν έχεις τακτοποιήσει τα παλιά... Γιατί θα την πατήσεις σαν τον ψεύτη που έβγαινε και φώναζε «φωτιά» προκειμένου να κάνει πλάκα και στο τέλος κάηκε, γιατί, τη στιγμή που αληθινά άρπαξε φωτιά, κανείς δεν τον πίστεψε. Ένας ενιαίος ασφαλιστικός φορέας πρέπει πρώτα από όλα να αποκτήσει την εμπιστοσύνη αυτών που τον υπηρετούν.

5 8 Αυτήν τη στιγμή υπάρχει από κανέναν εμπλεκόμενο γιατρό ή φαρμακοποιό εμπιστοσύνη στον ΕΟΠΥΥ; Αν, πριν δημιουργηθεί ο ΕΟΠΥΥ, είχαν εξοφληθεί τα δεδουλευμένα σε γιατρούς και φαρμακοποιούς, τα πράγματα θα λειτουργούσαν διαφορετικά και με διαφορετικό βαθμό εμπιστοσύνης... Εμείς, όμως, προτιμούμε να βγαίνουμε στα Μ.Μ.Ε. και να λέμε ότι και καλά μας κάνουν πόλεμο οργανωμένες συντεχνίες, παρά να δούμε την αλήθεια κατάματα... Μεγαλώσαμε παίζοντας κρυφτό σε αυτήν τη χώρα και κάποια βιώματα δύσκολα αλλάζουν... Και δυστυχώς γίνονται τραγικά λάθη από αξιόλογους ανθρώπους... Ο σκοπός πάντα υπερτερούσε της αξίας σε αυτόν το τόπο... Εξάλλου η ιστορία έχει γράψει σελίδες και σελίδες από γκάφες που επαναλαμβάνονται. Δεν μπορείς να στήνεις έναν καινούργιο ασφαλιστικό οργανισμό με σκοπό το «Ψαλίδι». Περιστολή των περιττών δαπανών ναι... Είσαι υποχρεωμένος να διαφυλάξεις τα κεκτημένα του Ελληνικού Λαού, όμως, όχι σε σημείο να καταλύεις και το τελευταίο οχυρό του κοινωνικού κράτους, τη δωρεάν δημόσια υγεία. Η υγεία δεν είναι καράβι που αλλάζεις σημαία, βάζεις ξενόγλωσσο πλήρωμα και αρμενίζεις μόνο με τον καπετάνιο και το μηχανικό... Είναι καράβι που κρατά τη χώρα στα πόδια της. Ο ΕΟΠΥΥ στήθηκε σε ξύλινα πόδια και κάτω από την πίεση της Τρόικας και του Δ.Ν.Τ...Και όχι σε μελετημένο χρονοδιάγραμμα, έτσι όπως θα έπρεπε... Και αυτήν τη στιγμή, όμως, μπορούν να αλλάξουν πράγματα, φτάνει να μη γίνονται τρικ, όπως π.χ χρωστούν τα ταμεία δεδουλευμένα και αντί να εξοφλήσουν τα δεδουλευμένα, βάζουν το ταμείο στον ΕΟΠΥΥ (βλέπε ΝΑΤ) αφήνοντας το «φέσι να διαιωνίζεται»...οι ασφαλιστικοί οργανισμοί χτίζονται με βασική προϋπόθεση την εμπιστοσύνη και τη συμπαράσταση όλων όσοι εμπλέκονται και όχι με την επιβολή πολιτικών που δεν έχουν ούτε αντίκρισμα ούτε διαχρονικότητα.

6 Η ΣΥΝΟΧΗ ΣΤΟ ΣΥΓΧΡΟΝΟ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟ ΠΕΡΙΒΑΛΛΟΝ Στο κόσμο των επιχειρήσεων γίνεται όλο και πιο συχνά κουβέντα για την κουλτούρα της εταιρείας. Η κουλτούρα είχε πάντα τον πρώτο λόγο στη συνοχή των επιχειρήσεων και στη συνολική απόδοση του έργου της. Ανεπάρκεια κουλτούρας ή και μη σύμπλευση των στελεχών της με την εν γένει κουλτούρα της εταιρείας είναι κατ επανάληψη η αιτία διάλυσης, συρρίκνωσης ή και πλημμελούς επίτευξης του στόχου της. Ανδρέας Kαλλιβωκάς Φαρμακοποιός 10 Σαν πρώτο βήμα χρειαζόμαστε να ανακαλύψουμε την ύπαρξη ή όχι, εννοιών και ξεκάθαρης κουλτούρας. Δεύτερο βήμα να δούμε εάν η πιθανά υπάρχουσα κουλτούρα ανταποκρίνεται στα δεδομένα και απαιτούμενα της κοινωνίας που απευθυνόμεθα. Τρίτο βήμα, σε περίπτωση μη σωστής ύπαρξης, να βελτιώσουμε και να εναρμονίσουμε την κουλτούρα της επιχείρησης με το γενικό κοινωνικό σύνολο. Στο σημείο αυτό, θα πρέπει να υπογραμμισθεί ότι η κουλτούρα μιας επιχείρησης δε διαφέρει από την κουλτούρα μιας κοινωνίας που βρίσκεται μακριά από τον επιχειρηματικό στίβο. και ως εκ τούτου η εξέτασή της θα πρέπει να βρίσκεται κάτω από το ίδιο πρίσμα όπου αναλύεται και εξετάζεται η κουλτούρα που διέπει τις ανθρώπινες κοινωνίες, ήτοι το πρίσμα της κοινωνιολογίας που χωρίζει την κοινωνία σε δύο είδη ανθρωπίνων σχέσεων: την κοινωνικότητα και την αλληλεγγύη. Η μέν πρώτη έχει να κάνει με το βαθμό και το επίπεδο της φιλικότητας που υπάρχει ανάμεσα στα μέλη μιας κοινωνίας, το δε δεύτερο έχει σχέση με το μέτρο της ικανότητας μιας κοινωνίας να επιδιώκει την επίτευξη κοινών στόχων. Η απάντηση δεν μπορεί να είναι μονόπλευρη, προς τη μία ή την άλλη μεριά, αλλά η διαχείριση από μεριάς ηγεσίας πρέπει να ισορροπεί ανάμεσα στα δύο και μάλιστα σε πλείστες περιπτώσεις, να εναλλάσσεται με ελαφρές αποχρώσεις, χωρίς όμως να χάνεται το αρχικό χρώμα που η ηγεσία έχει δώσει. Η ύπαρξη κουλτούρας και το ποια κουλτούρα μια επιχείρηση θα ακολουθήσει, έχει σαφώς να κάνει με την κουλτούρα της ηγεσίας, με το περιβάλλον που δραστηριοποιείται και τον ανταγωνισμό. Από το συνδυασμό των δύο πιο πάνω όρων, έχουμε τέσσερα είδη κουλτούρας α) τη δικτυωμένη β) την ιδιοτελή γ) την κατακερματισμένη δ)τη συσπειρωτική. Καμία από αυτές τις κουλτούρες δε θεωρείται καλύτερη σε σχέση με τις άλλες. Στην πραγματικότητα κάθε μια είναι κατάλληλη για διαφορετικό τύπο επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Ας δούμε στο πιο κάτω σχήμα πώς οι δύο «κοινωνικές διαστάσεις» παράγουν τέσσερις κουλτούρες. Δύο διαστάσεις τέσσερις κουλτούρες ΚΟΙΝΩΝΙΚΟΤΗΤΑ Δικτυωμένη Κατακερματισμένη ΑΛΛΗΛΕΓΓΥΗ Συσπειρωτική Ιδιοτελής

7 7. Γνωρίζουμε ποιοι είναι οι ανταγωνιστές μας; Η συνολική απάντηση σε άθροισμα χαμηλό, μεσαίο, υψηλό θα σας δώσει μια εικόνα της κουλτούρας της επιχείρησης, ώστε να μπορέσετε, σε περίπτωση ανάγκης, να τροποποιήστε τα πράγματα. Τέλος, θα κάνω μια μικρή αναφορά για τις 4 υποκουλτούρες που διαμορφώνονται από το συνδυασμό και το μέγεθος επιρροής των 2 προαναφερθεισών εννοιών «κοινωνικότητα» και «αλληλεγγύη», απλά, ως σημείο αναφοράς και σκέψεως, μιας και στο παρόν άρθρο είναι, για λόγους χώρου, αδύνατον η μεγαλύτερη ανάλυση τους. Α) Δικτυωμένη επιχείρηση. Υψηλό επίπεδο κοινωνικότητας, χαμηλό επίπεδο αλληλεγγύης. Οι δικτυωμένες επιχειρήσεις χαρακτηρίζονται όχι από έλλειψη ιεραρχίας, αλλά από ένα πλήθος μεθόδων παράκαμψής της. Β) Ιδιοτελής επιχείρηση. Χαμηλό επίπεδο κοινωνικότητας, υψηλό επίπεδο αλληλεγγύης. Οι ιδιοτελείς επιχειρήσεις έχουν ελάχιστες σχέσεις των διαδρόμων. Οι πληροφορίες που ανταλλάσσονται είναι κατά κύριο όγκο επαγγελματικού περιεχομένου. Δ) Συσπειρωμένη επιχείρηση. Υψηλό επίπεδο κοινωνικότητας, υψηλό επίπεδο αλληλεγγύης. Είναι η πλέον ιδανική ισορροπία για τις επιχειρήσεις με λίγα άτομα, και στην αρχή της ζωής τους. Το σημαντικό είναι στην πορεία της ζωής της, η επιχείρηση και οι άνθρωποι να μπορούν να ισορροπούν μέσα από ανιδιοτελείς και άκρως σαφείς διαδικασίες τις δύο έννοιες. Ενδεχομένως να υπάρχουν στιγμές έντασης ανάμεσα στην κοινωνικότητα και την αλληλεγγύη, που κάνει από τη φύση τους ασταθείς τις συσπειρωτικές κουλτούρες. Υπάρχει η ιδανική κουλτούρα; Φυσικά και όχι. Η απάντηση είναι πολύ πιο απλή. Τα επιχειρηματικά περιβάλλοντα δεν είναι σταθερά και αμετάβλητα. Επηρεάζονται από εξωγενείς παράγοντες και φυσικά από τις απαιτήσεις της ίδιας της αγοράς. Άρα η επιχείρηση οφείλει σε ταχύτατους χρόνους να αλλάζει και να προσαρμόζει την κουλτούρα της στα νέα δεδομένα. Στον κύκλο ζωής μιας επιχείρησης, αυτό μπορεί να συμβεί πλειστάκις. Το σημαντικό είναι, η ηγεσία, αλλά και οι άνθρωποι, να είναι σωστά εκπαιδευμένοι, ώστε να κατανοούν πλήρως τις ανάγκες της αγοράς και την αναγκαιότητα της μεταλλαγής κουλτούρας που σε κάποιες περιπτώσεις μπορεί να είναι και επώδυνη. Ας δώσουμε δύο απλές περιγραφές των δύο εννοιών «κοινωνικότητα», «αλληλεγγύη». Η κοινωνικότητα έρχεται συχνά με φυσικό τρόπο. Είναι το μέτρο των συναισθηματικών μη οργανικών σχέσεων, (των σχέσεων στις οποίες τα άτομα δε βλέπουν το ένα τους άλλους ως ένα μέσο ικανοποίησης των στόχων τους) ανάμεσα σε άτομα που θεωρούν το ένα τον άλλον ως φίλους. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον η εργασία είναι ευχάριστη και για τη λύση των προβλημάτων εφαρμόζεται η τακτική του άριστου συμβιβασμού και όχι η άριστη λύση. Εδώ, ο κίνδυνος στην ύπαρξη ισχυρών κοινωνικών δεσμών είναι η δυσκολία της επιβολής ή ακόμη και η δυσμενής απόφαση εις βάρος κάποιου. Αντίθετα, η αλληλεγγύη δε βασίζεται, τόσο στην καρδιά, όσο στο πνεύμα, παρόλο που και αυτή μπορεί να δημιουργηθεί με φυσικό τρόπο σε ομάδες που ανήκουν σε επιχειρηματικά περιβάλλοντα. Σε αντίθεση, όμως, με την προηγούμενη κατάσταση, εδώ κυρίαρχο στοιχείο είναι ο σκοπός και η συνεργασία για το σκοπό. Σε αυτήν την περίπτωση τα άτομα γνωρίζουν ότι η στήριξη του ενός προς τον άλλον έχει οφέλη για όλους. Τα οφέλη που αποκομίζει ένας οργανισμός από την αλληλεγγύη σε μια επιχειρηματική κουλτούρα, είναι πολλά. Η αλληλεγγύη δημιουργεί έναν υψηλό βαθμό στρατηγικής εστίασης, γρήγορη απάντηση στις απειλές εκ μέρους του ανταγωνισμού και έλλειψη ανοχής για την κακή απόδοση. Όμως, όπως και στην πρώτη περίπτωση, και τώρα έχουμε κάποιο κόστος. Αυτό έχει να κάνει με τη σαφή και ορθή στρατηγική της επιχείρη- Γ)Κατακερματισμένη επιχείρηση. Χαμηλό επίπεδο κοινωνικότητας, χαμηλό επίπεδο αλληλεγγύης. Οι εργαζόμενοι σε τέτοιου είδους επιχειρήσεις, κρατούν τις πόρτες του γραφείου τους κλειστές, τις πλάτες τους στον τοίχο και προτιμούν να δουλεύουν εκτός επιχείρησης. Είναι εύκολη η διαρροή στελεχών, ιδεών. σης. Εάν η στρατηγική δεν είναι σωστή, τότε η συχνά την επίτευξη του κοινού στόχου; επιχείρηση με αυτήν την κουλτούρα υπογράφει τη θανατική της καταδίκη. Τέλος, θα πρέπει να αναφερθεί ότι η συνεργασία με σημαντική αλληλεγγύη εμφανίζεται σε οργανισμούς όπου τα πλεονεκτήματα για τους εργαζόμενους είναι σαφή. Πώς όμως μπορούμε να βρούμε την κουλτούρα της επιχείρησής μας; Απαντήστε στα πιο κάτω ερωτήματα και δώστε σε κάθε ένα τους εξής χαρακτηρισμούς. ΧΑΜΗ- ΛΟ, ΜΕΣΑΙΟ, ΥΨΗΛΟ. Για το επίπεδο της κοινωνικότητας. 1.Οι εργαζόμενοι στην επιχείρησή μου προσπαθούν να δημιουργήσουν φιλίες και να διατηρήσουν ισχυρές σχέσεις; 2. Οι εργαζόμενοι έχουν πολύ καλές σχέσεις; 3. Οι εργαζόμενοι έχουν συχνά και κοινωνικές σχέσεις μεταξύ τους; 4. Οι εργαζόμενοι στην επιχείρησή μου έχουν πραγματικά αισθήματα συμπάθειας μεταξύ τους; 5. Όταν κάποιοι αποχωρήσουν από την ομάδα μου, οι υπόλοιποι συνεχίζουν το ίδιο συχνές επαφές μαζί τους; 6. Οι εργαζόμενοι κάνουν συχνά χάρες ο ένας στο άλλον; 7. Εκμυστηρεύονται ο ένας στον άλλον τα προσωπικά τους θέματα; Για το επίπεδο αλληλεγγύης. 1. Η ομάδα μου κατανοεί και μοιράζεται τους ίδιους επιχειρηματικούς στόχους; 2. Οι εργασίες γίνονται με αποτελεσματικό και παραγωγικό τρόπο βάση των κανόνων και αναγκών της επιχείρησης; 3. Παίρνονται αυστηρά, αλλά δίκαια μέτρα για πιθανές κακές αποδόσεις ή παρεκτροπές; 4. Όλοι οι εργαζόμενοι μιλούν και διεκδικούν 5. Σε πιθανή περίπτωση ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος επιχειρούμε με ταχύτητα; 6. Έχουμε τους ίδιους στρατηγικούς στόχους; Βιβλιογραφία. Harvard Business Review. Διοίκηση ανθρώπινου δυναμικού. Ο Δικτυωτής του ενός λεπτού. Bryan Thayer. Συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας. Daniel Goleman.

8 14 ADELCO EYAΓΓΕΛΟΣ ΟΜ. ΚΟΛΟΚΟΤΡΩΝΗΣ Ο Κος Ευάγγελος Κολοκοτρώνης είναι Πρόεδρος και Γενικός Διευθυντής της ADELCO A.E από το Το 1967 απεφοίτησε από το Κολέγιο Αθηνών, το 1974 πήρε το Πτυχίο του από την Ανωτάτη Σχολή Οικονομικών και Εμπορικών Επιστημών (Τμήμα Οικονομικό ). Γνωρίζει Αγγλικά πολύ καλά και Γαλλικά. Εργάσθηκε από το 1967 στα τμήματα Παραγωγής, Πωλήσεων ( Τμήμα Στατιστικής ) καθώς και στο Λογιστήριο της εταιρείας ΑDELCO - XΡΩΜΑΤΟΥΡ- ΓΕΙΑ ΑΘΗΝΩΝ. Το 1973 ανέλαβε ως προϊστάμενος του τμήματος Πωλήσεων της Εταιρείας, μπαίνοντας στο Διοικητικό Συμβούλιο αυτής ως αντιπρόεδρος. Το 1978 εκλέχθηκε Πρόεδρος του Δ.Σ. και ανέλαβε τη Διοίκηση της Εταιρείας μαζί με την Ελένη Κολοκοτρώνη ως Διευθύνων Σύμβουλος. Το 1983 ανέλαβε την Διοίκηση της εταιρείας ADELCO - XΡΩ- ΜΑΤΟΥΡΓΕΙΑ ΑΘΗΝΩΝ ΑΦΩΝ Ε.ΚΟΛΟΚΟΤΡΩΝΗ Α.Ε. ως Πρόεδρος και Γενικός Δ/ντής. Είναι Γενικός Γραμματέας του Πανελληνίου Συνδέσμου Εξαγωγέων (Π.Σ.Ε.) με θητεία πάνω από 20 χρόνια στο Δ.Σ. αυτού, μέλος του Πειθαρχικού Συμβουλίου του Αραβοελληνικού Επιμελητηρίου, αναπληρωματικό μέλος εκ του Νόμου στο Δ.Σ του Εμπορικού και Βιομηχανικού Επιμελητηρίου Αθηνών, καθώς και στο Δ.Σ του Βιοτεχνικού Επιμελητηρίου Αθηνών, μέλος του Συνδέσμου Επιχειρήσεων και Βιομηχανιών (Σ.Ε.Β), μέλος του Πειθαρχικού του Συνδέσμου Φαρμακευτικών Επιχειρήσεων Ελλάδος (ΣΦΕΕ) ελεγκτής του Πανελληνίου Συνδέσμου Βιομηχάνων & Αντιπροσώπων Αρωμάτων & Καλλυντικών (Π.Σ.Β.Α.Κ.), μέλος της Ελληνικής Ενωσης Επιχειρηματιών (Ε.ΕΝ.Ε) καθώς επίσης μέλος του Ροταριανού Ομίλου Αθηνών. Το 1934, οι αδερφοί Όμηρος και Ορέστης Κολοκοτρώνης δημιουργούν στο Μοσχάτο τη ΧΡΩΜΑ- ΤΟΥΡΓΕΙΑ ΑΘΗΝΩΝ ΑΦΩΝ Ε. ΚΟΛΟΚΟΤΡΩΝΗ, που έμελλε να παίξει έναν πολύ σημαντικό ρόλο στη βιομηχανική ιστορία της σύγχρονης Ελλάδας. Από το 1950, η εταιρεία αναπτύσσει πλέον τις κύριες δραστηριότητές της στη βιομηχανία φαρμάκου. Η ανάπτυξη της εταιρείας είναι ραγδαία. Αποκτά τον διακριτικό τίτλο ADELCO και γίνεται η γρήγορα αναπτυσσόμενη Ελληνική βιομηχανία, που κερδίζει αμέσως την εκτίμηση και αναγνώριση όλης της ιατρικής κοινότητας. Θέτοντας η ίδια τον πήχη ψηλά, με τις ιδιαίτερα αυστηρές προδιαγραφές ποιότητας που εφαρμόζει, διασφαλίζει αποτελεσματικά, μέχρι και σήμερα, κάθε σκεύασμα που δημιουργεί. Παράλληλα, για την ADELCO ανοίγει ένας ακόμα δυναμικός κύκλος δραστηριοτήτων, που απλώνεται και στη βιομηχανία καλλυντικών. Το 1950, η Adelco κυκλοφορεί το σαμπουάν OM-OR, το πρώτο σαμπουάν που κυκλοφόρησε στην Ελλάδα, καθώς και την πρώτη φθοριούχο οδοντόκρεμα, Adelco. Κατά τις δεκαετίες 1960 και 1970, η άνοδος συνεχίζεται και η Adelco γίνεται μία από τις μεγαλύτερες ελληνικές φαρμακευτικές, δημιουργώντας με ίδια μέσα και καθετοποιημένη παραγωγή φαρμακευτικά προϊόντα, κορυφαίας ποιότητας και απόλυτης αναγνωρισιμότητας, καθώς και ηγετικά brands όπως Stedon, Filicine, Minitran, Paroticin και Salopyrine, ενώ το ίδιο συμβαίνει ταυτόχρονα και στο χώρο των καλλυντικών με τα OM-OR και τα υπόλοιπα καλλυντικά προϊόντα Adelco. Παράλληλα συνεργάζεται και με κορυφαίες εταιρείες του εξωτερικού όπως: Parke Davis, Le Petti, Daiitchi, Cosmed, Pharmacia, Pfrimmer, Cox, Revlon, Perlier, για την αντιπροσώπευση και διανομή των προϊόντων τους στην Ελλάδα. Το 1983 η ADELCO ΧΡΩΜΑΤΟΥΡΓΕΙΑ ΑΘΗΝΩΝ ΑΦΩΝ Ε. ΚΟΛΟΚΟΤΡΩΝΗ Α.Ε. συνεχίζει τη δραστηριότητά της υπό την καθοδήγηση του κ. Ευάγγελου Κολοκοτρώνη, πεποίθηση του οποίου είναι ότι «η υψηλή ποιότητα είναι η βασική αξία και το κυρίαρχο καθήκον για μια φαρμακευτική εταιρεία, όπως η Adelco». Η εταιρεία συνεχίζει την εξαγωγική της προσπάθεια σε χώρες του εξωτερικού αναπτύσσοντας αγορές στην Ευρώπη και Ανατολική Ευρώπη, Αφρική, Μέση και Άπω Ανατολή καθώς και Κίνα. Το 2000, η Adelco επικεντρώνεται στον τομέα του εκμοντερνισμού, επενδύει σε νέα μηχανήματα παραγωγής, αναπτύσσει καινούρια προϊόντα και εξαπλώνει διεθνώς τις δραστηριότητές της. Η παραγωγή εξειδικευμένων φαρμακευτικών προϊόντων και προϊόντων καλλωπισμού αντιπροσωπεύει σήμερα τη σημαντικότερη δραστηριότητα της Adelco. Η εταιρεία παράγει ετησίως σκευάσματα από περίπου 45 μορφές φαρμακευτικών προϊόντων,πρωτότυπα και επώνυμα generics σε μοναδικούς συνδυασμούς, που καλύπτουν ένα ευρύ θεραπευτικό φάσμα όπως π.χ. Cefatrizine, Neurosedin, Adeprenal, Linipon, Ponotex, Algine, Acinic και περίπου 40 προϊόντα καλλυντικών. Στην επιτυχία της φαρμακευτικής βιομηχανίας προστίθεται η δυναμική και δημιουργική είσοδος της εταιρείας στην αγορά της ομορφιάς και καλλωπισμού κατακτώντας ένα ισχυρό δίκτυο διανομής. Σήμερα τα εργαστήρια της ADELCO συνδυάζοντας τα σύγχρονα τεχνολογικά μέσα με τη δημιουργική έρευνα και ανάπτυξη με έμφαση πάντα στην υψηλή ποιότητα συνεχίζουν δυναμικά την επιτυχημένη πορεία στην αγορά των καλλυντικών. Κερδίζουν την αναγνώριση και την εκτίμηση των καταναλωτών με νέα καλλυντικά προϊόντα Οι κτηριακές εγκαταστάσεις της Adelco

9 που αναπτύσσονται και παράγονται στις εγκαταστάσεις της εταιρείας. Τα προϊόντα παράγονται και ελέγχονται σύμφωνα με τις προδιαγραφές και την αξιοπιστία της φαρμακευτικής βιομηχανίας και έχουν σχεδιαστεί με τέτοιον τρόπο, ώστε να ανταποκρίνονται στις ανάγκες του καταναλωτή και να προσφέρουν άμεσα αποτελέσματα. Οι νέες σειρές των καλλυντικών αποτελούνται από την παιδική σειρά Adelco Kids η οποία περιλαμβάνει προϊόντα ειδικά σχεδιασμένα για παιδιά,με απαλές συνθέσεις, αξιολάτρευτα αρώματα, που δεν ερεθίζουν τα μάτια και την ευαίσθητη παιδική επιδερμίδα. To 2011η σειρά Adelco Kids εμπλουτίστηκε με δυο νέες παιδικές κολόνιες μαζί με συλλεκτικά δώρα της σειράς για αγόρια και κορίτσια. Από τη σειρά Adelco Velvet hand&body, τα οποία προσφέρουν βελούδινη απαλότητα, φυσική ομορφιά και αίσθηση ευχαρίστησης. Από την σειρά Adelco Intense SPA που προσφέρει εξειδικευμένη περιποίηση μαλλιών στο σπίτι και τέλος από την νέα σειρά περιποίησης μαλλιών OM-OR Naturals για καθημερινή, απολύτως αγνή και φυσική περιποίηση μαλλιών η οποία ήρθε, για να συνεχίσει την επιτυχημένη πορεία της κλασικής σειράς OM-OR. Στην ADELCO πιστεύουμε πως η συνολική ποιότητα που πρέπει να προσφέρουμε είναι τόσο σημαντική, όσο και η σημασία της καλής υγείας. Μοχθούμε λοιπόν καθημερινώς. με στόχο την τελειότητα. Δε λέμε πως την κατακτήσαμε. Δουλεύουμε σκληρά γι αυτήν. Και θα δουλεύουμε για πάντα. Γιατί δεν επαναπαυόμαστε σ αυτό που έχουμε ήδη δημιουργήσει. Το να προσφέρουμε προϊόντα Επιστήμης και Ποιότητας δεν είναι απλά ένας στόχος. Είναι ένα στοίχημα που θέλουμε να κερδίζουμε καθημερινά. E: Ως πρόεδρος μιας αμιγώς ελληνικής βιομηχανίας φαρμάκων, ποια πιστεύετε πως θα είναι η εξέλιξη της ελληνικής φαρμακοβιομηχανίας και η αναπτυξιακή της προοπτική, με τη διάταξη περί συνταγογράφησης δραστικής ουσίας; για φέτος, και τα επόμενα χρόνια; Α: Θα αναπτυχθούν και θα υπάρξει θεαματική αύξηση εξαγωγών, λόγω του ότι στην ελληνική αγορά οι συνεχείς μειώσεις τιμών των φαρμάκων θα καταστήσουν ασύμφορη πλέον την πώλησή τους στην Ελληνική επικράτεια. Ε: Τα πρόσφατα υπουργικά μέτρα που έχουν ληφθεί και η έλλειψη ρευστότητας, πόσο μπορούν να επηρεάσουν την εύρυθμη λειτουργία των φαρμάκων (φαρμακεία - φαρμακαποθήκες); Α: Θα δημιουργηθούν κάποιες ελλείψεις, στη διακίνηση φαρμάκων, ας ελπίσουμε παροδικές, λόγω του ότι η έλλειψη ρευστότητας, η έλλειψη και η διακοπή χρηματοδοτήσεως από τις τράπεζες και η μείωση του ποσοστού κέρδους των φαρμακείων, φαρμακαποθηκών θα αναγκάσουν ορισμένες Φαρμακαποθήκες ή Φαρμακεία σε διακοπή της λειτουργίας τους. Συσκευασία blister Α: Θα δημιουργηθούν προβλήματα λόγω του ότι θα αντιδράσει ο Ιατρικός κόσμος, αφού στην ουσία αυτός είναι υπεύθυνος για τα φάρμακα που συνταγογραφεί στους ασθενείς. 16 Ε: Ποιες είναι οι εκτιμήσεις σας για την πορεία των ελληνικών εξαγωγών φαρμάκων

10 Κωνσταντίνος Ν. Δεμέτζος Καθηγητής του Εθνικού και Καποδιστριακού Πανεπιστημίου Αθηνών ΡΥΘΜΙΣΤΙΚΕΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΕΙΣ (REGULATORY AP- PROACHES) ΤΟΥ ΕΥΡΩΠΑΙΚΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΥ ΕΓΚΡΙΣΕΩΝ ΦΑΡΜΑΚΩΝ (EUROPEAN MEDICINES AGENCY, Ε.Μ.Α) ΓΙΑ ΤΑ ΒΙΟ-ΚΑΙ ΝΑΝΟ-ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΑ ΠΡΟΪΟΝΤΑ ΥΓΕΙΑΣ *Ο Κωνσταντίνος Ν. Δεμέτζος είναι εκλεγμένος Καθηγητής Φαρμακευτικής Νανο-Tεχνολογίας του Τμήματος Φαρμακευτικής του Πανεπιστημίου Αθηνών. Είναι επίσης Πρόεδρος της Ελληνικής Φαρμακευτικής Εταιρείας (Ε.Φ.Ε) και Τακτικό μέλος του Δ.Σ του Ε.Ο.Φ. ζει με τις πραγματικές κοινωνικές ότητα για την «επαναδιατύ- Η Επιστημονική επιτροπή ανάγκες των Ευρωπαϊκών πωση» θεμελιωδών αρχών για τις προηγμένες θεραπείότητα λαών. Για παράδειγμα, η Επιστήμη των Υλικών έχει επιφέρει επανάσταση στο χώρο των και νόμων. Το τελευταίο είναι σαφές ότι μπορεί να δημιουργήσει «γόνιμα» προβλήματα, ες του Ε.Μ.Α, η ονομαζόμενη Committee for Advanced Therapies (CAT), κάνει συστάσεις βιο-επιστημών και οι νέες τεχνολογίες αλλά και βελτιώσεις στην παραγωγική χρησιμοποιώντας έχουν γεφυρώσει τις αποστάσεις και εκμηδενίσει τους χρόνους για τη χρήση και δομή των Φαρμα- κευτικών Εταιρειών και να οδηγήσει σε νέες επενδυτικές την κεντρική διαδικασία, για την κυκλοφορία των ATMPs στην αγορά (procedure for εφαρμογή, εν συνεχεία, των στρατηγικές. Marketing Authorization νέων αυτών υλικών, στο χώρο της Υγείας και του Φαρμάκου. Applications, MAAs) με βάση και τη θετική γνωμοδότηση Έτσι, τα βιο-υλικά και η μελέτη της επιστημονικής επιτροπής των διεπιφανειακών φαινομένων μεταξύ των εξελιγμένων, ως προς τις ιδιότητές τους βιουλικών, και των ζωντανών οργανισμών σε κυτταρικό ή ακόμα σε υποκυτταρικό επίπεδο, διαμορφώνουν νέα δεδομένα προς αξιολόγηση και οδηγούν σε γόνιμες συζητήσεις μεταξύ έγκρισης των ανθρωπί- νων φαρμακευτικών προϊόντων (Committee for Human Medicinal Products, CHMPs). Είναι σημαντικό να σημειώσουμε εδώ την πολυπλοκότητα των διαδικασιών δημιουργίας νέων κανονιστικών διατάξεων, όταν οι απαιτήσεις των οργανισμών (E.M.A, F.D.A) είναι εξαιρετικά αυξημένες, σε Οι διαδικασίες έγκρισης των των τροφίμων και των φαρμάκων. Επίσης, έχει την ευθύνη ντων, μέχρι και την κυκλοφορία των φαρμακευτικών προϊό- και των βιομηχανιών που παράγουν προηγμένα τεχνολολογίας. Για παράδειγμα, μπο- επίπεδο Επιστήμης και Τεχνο- φαρμακευτικών προϊόντων στα για την κατανόηση, επεξεργασία και αξιολόγηση των επιστη- τα παρακάτω στάδια: τους στην αγορά, ακολουθούν πλαίσια της Ευρωπαϊκής Κοινότητας είναι αρκετά πολύπλοκες να δημιουργηθεί το τελικό προσπάθεια δημιουργίας κοι γικά προϊόντα υγείας, ώστε ρούμε να αναφέρουμε την μονικών και τεχνολογικών εξελίξεων και της αποδοχής ή όχι τών. Φάση προκλινικών μελε- και στοχεύουν στη διασφάλιση κανονιστικό περιβάλλον ανάπτυξης και έγκρισής τους, δι- της υγείας των Ευρωπαίων πολιτών. Οι διαδικασίες αυτές στηασφαλίζοντας την ποιότητα, αυτών, μέσα από κανονιστικές Κλινικές Φάσεις. διατάξεις, ώστε να διασφαλίσει Μετα εγκριτική φάση παρακολούθησης του προϊόρίζονται σε Νομοθετικό πλαίσιο την αποτελεσματικότητα και ότι τα κυκλοφορούντα φαρμακευτικά προϊόντα είναι ασφαλή ντος. την ασφάλειά τους. Θα πρέπει επίσης να αναγνωρίσουμε και σε σχετικές κανονιστικές διατάξεις (regulations) που κατευθύνονται από τις προτάσεις των σία έγκρισης ενός φαρμακευτι- σημαντική, διότι σχετίζεται με και αποτελεσματικά. Η διαδικα- Η τελευταία είναι εξαιρετικά τη δυσκολία η οποία υπάρχει και στην προσπάθεια των επιστημονικών επιτροπών των κού προϊόντος σε χώρες της Ευρωπαικής Ένωσης απαιτεί την παγρύπνηση) για την εμφάνιση την επαγρύπνηση (φαρμακοε- ρυθμιστικών προσεγγίσεων Οργανισμών, για την έγκριση (regulatory approaches) από των φαρμακευτικών προϊόντων. κατάθεση φακέλου και δύναται ανεπιθυμήτων ενεργειών ενός τους Οργανισμούς, σε εξαιρετικά πολύπλοκα θέματα να υλοποιηθεί μέσω κεντρικής φαρμάκου, οι οποίες δεν είχαν Στην Ευρωπαική Ένωση, η διαδικασίας έγκρισης, αμοιβαίας διαδικασίας, αποκεντρωμέ- των κλινικών μελετών και δεν ανιχνευθεί κατά την διάρκεια που σχετίζονται με την υψηλή αρχή ελέγχου και έγκρισης Τεχνολογία. Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η ανίχνευση νέων, προϊόντων υγείας, είναι ο Ε.Μ.Α νης διαδικασίας και της Εθνικής διαδικασίας. Η δομή του γιών χρήσης του προϊόντος. αναγράφονται στο φύλλο οδη- (European Medicines Agency), αλλά και ο επαναπροσδιορισμός παλαιοτέρων ιδιοτήτων ο οποίος μέσω των επιτροπών υποβαλλόμενου προς έγκριση Οι εξελίξεις της Επιστήμης και του αξιολογεί τα υπό έγκριση φακέλου περιγράφεται στις της Τεχνολογίας τις τελευταίες των υλικών σε μακροσκοπική, μεσοσκοπική, αλλά και προϊόντα υγείας με βάση τις ενότητες του Κοινού Τεχνικού δεκαετίες είναι ραγδαίες και επιστημονικές και τεχνολογικές εξελίξεις και αποφασίζει με Εγγράφου (ΚΤΕ) που αποτελεί η συσσώρευση γνώσεων δυσκολεύει τη δυνατότητα δημι- νανο-μετρική κλίμακα, είναι μια διεθνώς αποδεκτή δομή και επιστημονικές κατευθύνσεις βασικό κριτήριο τη διασφάλιση η υιοθέτησή του εισάγει έναν ουργίας σχετικού νομοθετικού μείζονος σημασίας για την της υγείας των Ευρωπαίων πολιτών. Στις Η.Π.Α, ο F.D.A (Food κοινό κώδικα επικοινωνίας μεταξύ των φαρμακευτικών φο- όλο το φάσμα των εφαρμογών πλαισίου, το οποίο να καλύπτει 18 παραγωγή προϊόντων και την 19 ανάπτυξη καινοτόμων φαρμάκων. Ο προσανατολισμός and Drug Administration) ρυθμίζει το καθεστώς κυκλοφορίας ρέων σε διεθνή κλίμακα [1]. Οι των επιστημονικών εξελίξεων, φάσεις ανάπτυξης και ελέγχου αλλά παράλληλα να συμβαδίαυτός οδηγεί στην αναγκαι-

11 20 νού ρυθμιστικού πλαισίου για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας και ασφάλειας προϊόντων προηγμένων θεραπειών και Νανοτεχνολογίας. Με βάση τη διεθνή βιβλιογραφία [2] η χρήση θεραπευτικών κυττάρων ως συστημάτων μεταφοράς βιοδραστικών μορίων (Cell-Based Medicinal Products, CBMPs), με συνδεδεμένα στην επιφάνεια των κυττάρων νανο-σωματίδια για ενεργή στοχευμένη θεραπεία, αποτελεί πρόκληση για τη δημιουργία του σχετικού ρυθμιστικού πλαισίου για την ανάπτυξη από τη φαρμακευτική βιομηχανία και την έγκριση από τους Οργανισμούς, προϊόντων προχωρημένων θεραπειών και Νανοτεχνολογίας. Ο προσδιορισμός (definition) των Cell-Based Medicinal Products, CBMPs, και το τι ο προσδιορισμός αυτός σηματοδοτεί, οδηγούν σε σχετική οδηγία [3] η οποία ουσιαστικά διασφαλίζει την ανάπτυξη και την έγκριση των προϊόντων αυτών. Η εφαρμογή των οδηγιών αυτών από τις φαρμακευτικές βιομηχανίες, επιταχύνει τις διαδικασίες εγκρίσεων, ενώ βοηθάει και τις μικρές βιομηχανίες φαρμάκων να χρηματοδοτήσουν την παραγωγή και την εφαρμογή των αυστηρών GMPs κατά την παραγωγή των προϊόντων προηγμένων θεραπειών (ATMPs), ώστε, να διασφαλίζεται η παραγωγή ασφαλών και αποτελεσματικών φαρμακευτικών προϊόντων. Η εμπειρία αλλά και η επιστημονική τεκμηρίωση της επιτροπής έγκρισης των ανθρωπίνων φαρμακευτικών προϊόντων (Committee for Human Medicinal Products, CHMPs), ενέκρινε την κυκλοφορία του προϊόντος ChondroCelect (Tigenix NV), το οποίο ανήκει στα προϊόντα των προηγμένων θεραπειών [(advanced therapies και Advanced Therapy Medicinal Products (ATMPs)] και συγκεκριμένα στα Tissueengineered Products (TEPs) [3]. Θεραπείες οι οποίες βασίζονται στη μεταφορά γονιδίων (gene delivery), και είναι γνωστές ως Gene Therapy Medicinal Products, GTMPs), με γονίδια εγκλωβισμένα ή συνδεδεμένα με φορείς, όπως CBMPs ή νανοσωματίδια καθώς επίσης και τα Tissueengineered Products (TEPs), προϊόντα που αφορούν τη μηχανική των ιστών, πρέπει οπωσδήποτε να υπόκεινται σε ρυθμιστικό καθεστώς προτεινόμενο από τις επιστημονικές επιτροπές των Οργανισμών, ώστε να διασφαλίζεται η ασφάλεια και αποτελεσματικότητά τους. Έτσι η δυσκολία της ακριβούς κατανόησης της συμπεριφοράς των υλικών και των βιουλικών τα οποία χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη των φαρμακευτικών προϊόντων, έννοιες, όπως η συνεργασιμότητα ανάμεσα στα βιουλικά και στους κυτταρικούς στόχους, οι μεταβολές των φάσεων των βιο-υλικών κατά την αποθήκευση των πρώτων υλών, την παραγωγική διαδικασία, τις συνθήκες αποθήκευσης του τελικού προϊόντος και την μεταβλητότητα των παραμέτρων σε όλα τα στάδια παραγωγής και ελέγχων, σχετίζονται με τις φυσικοχημικές τους μεταβολές και δημιουργούν ένα προκλητικό περιβάλλον για «γόνιμες ρυθμιστικές ανατροπές» προς όφελος των ασθενών. Οι νέες εξελίξεις στη θεραπευτική μέσα από τις προηγμένες θεραπείες (ATMPs), οδηγούν σε αναθεωρήσεις των GMPs, για την παραγωγή προϊόντων, για την αναγέννηση των ιστών (TEPs). Η γνώμη των ειδικών που ασχολούνται με τις διαδικασίες των εγκρίσεων των

12 22 φαρμακευτικών προϊόντων υψηλής Τεχνολογίας (βιο- και νανο-τεχνολογικά προϊόντα) αφορά στην κατανόηση ενός δυναμικού περιβάλλοντος το οποίο θα πρέπει συνεχώς να αξιολογεί τις επιστημονικές και τεχνολογικές εξελίξεις και θα πρέπει, κατά την γνώμη μας, να μελετά σε βάθος τις φυσικές μεταβολές των βιουλικών, ακόμα και αν αυτές δεν είναι «επιστημονικά» ορατές, ειδικά σε ατομικό επίπεδο όπου τα φαινόμενα ακολουθούν κβαντικές διαδικασίες και όπου η ετερογένεια των συστημάτων υποβαθμίζεται. Κατά την άποψή μας η φαρμακευτική βιομηχανία θα πρέπει να «αγκαλίαζει» τις νέες επιστημονικές προκλήσεις που αφορούν στον χαρακτηρισμό και την αξιολόγηση των ιδιοτήτων των βιο-υλικών, ειδικά των βιο-νανο-υλικών, με βάση την υπερμοριακή βιοχημεία (Supramolecular (Bio) Chemistry), του χαρακτηρισμού αυτών με βάση τις αρχές της αυτο-συναρμολόγησης (self-assembly) και της χρήσης των νέων αυτών υλικών για την παρασκευή καινοτόμων φαρμακευτικών προϊόντων. Σήμερα, το ρυθμιστικό περιβάλλον για τα νανο-κλίμακας φαρμακευτικά προϊόντα στηρίζεται σε ρυθμιστικό μηχανισμό που περιγράφεται στην Οδηγία (Directive 2001/83/EC of the European Parliament and of the Council of 6 November 2001 on the Community code relating to medicinal products for human use. Off. J. Eur. Union as amended, Consolidated version: 05/10/2009). Η οδηγία αυτή θεωρείται συμβατική σήμερα, διότι δε λαμβάνει υπ όψιν σε βάθος τις μοναδικές ιδιότητες των νανο-σωματιδίων, ενώ δε φαίνεται προς το παρόν να υπάρχει η ονομάζόμενη «gold standard technique» για την αξιολόγησή τους. Φαίνεται λοιπόν ότι το περιβάλλον των ρυθμιστικών οδηγιών κάτω από το οποίο θα εγκρίνονται τα φαρμακευτικά προϊόντα υψηλής Τεχνολογίας είναι υπό διαμόρφωση. Δεν πρέπει να παραγνωρίζουμε, βεβαίως, ότι κάτω από το εξαιρετικά πολύπλοκο αυτό περιβάλλον οι Οργανισμοί, τόσο ο Ευρωπαικός Οργανισμός (Ε.Μ.Α), όσο και οι Εθνικοί Οργανισμοί, όπως ο Ελληνικός Οργανισμός Φαρμάκων (Ε.Ο.Φ) καταβάλλουν σημαντικές και αποτελεσματικές προσπάθειες και διασφαλίζουν με επιτυχία τη δημόσια υγεία. Είναι φανερή από τα παραπάνω η πολυπλοκότητα ανάπτυξης ενός ρυθμιστικού πλαισίου μέσα σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο επιστημονικό και τεχνολογικό περιβάλλον. Η ποιότητα, η αποτελεσματικότητα, η ασφάλεια των φαρμακευτικών προϊόντων πρέπει να αποτελεί το κύριο μέλημα και στόχο των λειτουργών Υγείας. Η μεγιστοποίηση της συμβολής μας στον τομέα αυτό, μέσα από τη συνεχή εξέλιξη των γνώσεών μας σε ένα ανταγωνιστικό και διαρκώς εξελισσόμενο κοινωνικό περιβάλλον, τόσο σε δομές, όσο και σε αξίες, είναι περισσότερο από ποτέ απαραίτητη. A Εικόνα. Α. Νανο-συσκευή μεταφοράς αντικαρκινικού φαρμάκου. Β. Νανο-ρομπότ που μοιάζει με κεντρί μέλισσας ( B Ενδεικτική Βιβλιογραφία Ιστοσελίδα το Ε.Μ.Α, 1.Ιστοσελίδα της Ελληνικής Φαρμακευτικής Εταιρείας (Ε.Φ.Ε), 2.Stephan, M.T.et al., Nat. Med, 16, , Vamvakas et al., Drug Discovery Today: Technologies, 2011, DOI: /j.ddtec Μήπως τελικά η κρίση είναι ευκαιρία; Οι θεσμικές και οικονομικές αλλαγές που έχουν συμβεί τα δυο τελευταία χρόνια στο ελληνικό φαρμακείο, είναι τέτοιων διαστάσεων που από μόνες τους είναι αθροιστικά μεγαλύτερες από το σύνολο των παλαιοτέρων ετών. Οι αλλαγές ξεκίνησαν στα μεγάλα αστικά κέντρα (Αθήνα, Θεσσαλονίκη, Πάτρα) και από τις αρχές του 2012 επεκτάθηκαν και στην υπόλοιπη περιφέρεια. Οι λόγοι πολλοί, αλλά κυρίως ένας: Ασφυκτικό ρευστότητας πρόβλημα Το πρόβλημα προήλθε από τρεις κυρίως παράγοντες: Α. Tις παλιές οφειλές (ΟΠΑΔ, ΟΑΕΕ κλπ.). Β. Tον περιορισμό των πιστώσεων από τις φαρμακαποθήκες και τους συνεταιρισμούς. Γ. Tον τρόπο που δούλευε μέχρι τότε το ελληνικό φαρμακείο και επηρεάστηκε άμεσα από τις θεσμικές αλλαγές. Το αποτέλεσμα είναι, να έχουμε σοβαρούς κλυδωνισμούς στα φαρμακεία, που είχαν συνηθίσει σε πιστώσεις πέντε ή έξι μηνών. και τώρα τους παρέχεται πίστωση της χρονικής τάξης των δυο μηνών ή και λιγότερο. Από την άλλη μεριά, είχαμε σοβαρές αλλαγές στην καταναλωτική συμπεριφορά. Πριν από μια δεκαετία, η τιμή ήταν ο όγδοος λόγος αγοραστικής απόφασης, ενώ σήμερα είναι αδιαμφισβήτητα ο πρώτος. Ταυτόχρονα, έχουμε σημαντική μείωση της ζήτησης που σε συνδυασμό με τις συνεχείς μειώσεις των τιμών των φαρμάκων οδηγεί σε πτώση του τζίρου, αλλά και της μέσης απόδειξης. Σε αυτό το ασφυκτικό πλαίσιο, ο φαρμακοποιός καλείται να θέσει τους επαγγελματικούς και προσωπικούς στόχους του, με πρώτη προτεραιότητα φυσικά την βιωσιμότητα του φαρμακείου του. Όμως, σε τέτοιες καταστάσεις ή προβλήματα, ο καθένας λειτουργεί με διαφορετικό τρόπο. Πολλοί αναλαμβάνουν πρωτοβουλίες και προσπαθούν να ανατάξουν την κατάσταση, αλλά φοβάμαι ότι οι περισσότεροι έχουν «μπλοκάρει» με την κατάσταση. Κυριαρχεί η σύγχυση, η έλλειψη ψυχραιμίας, η παραίτηση από την αναζήτηση εναλλακτικών λύσεων, το άγχος που δε μας αφήνει να δούμε καθαρά. Η επικέντρωση, αντί να γίνεται στο «ΤΙ», γίνεται στο «ΠΩΣ». Τα αποτελέσματα της ελλιπούς εκπαίδευσης, της έλλειψης επιχειρηματικότητας και στρατηγικής πελατών, προμηθευτών και αποθεμάτων είναι, ήδη, ορατά. Καμιά διαπραγμάτευση με τις τράπεζες, (σε όσους έχουν δάνεια), καμιά λογική cash management Γιάννης Κοντάκος, Οικονομολόγος 23

13 24 του φαρμακείου, επικέντρωση λόγω «ονόματος» ή συνήθειας σε προϊόντα με χαμηλές κυκλοφοριακές ταχύτητες, διαπραγματεύσεις με τους προμηθευτές με λάθος στόχο, επιβάρυνση της ρευστότητας με βυθισμένο stock, παραμονή των ιδίων παραμέτρων στα ενοικιοστάσια, ανάληψη με συγκεκριμένη λογική ΦΥΚ, τα οποία βαθαίνουν το ήδη υπαρκτό πρόβλημα ρευστότητας. ΑΥΤΟΣ Ο ΔΡΟΜΟΣ ΔΕΝ ΟΔΗΓΕΙ ΠΟΥΘΕΝΑ Αντίθετα, αυτές οι πρακτικές, επιτείνουν το άγχος, την έλλειψη συγκέντρωσης και πρωτοβουλίας ανάταξης της κατάστασης. Άρα λοιπόν τι κάνουμε; Μπορεί όμως η κρίση να γίνει ευκαιρία; Το ερώτημα ίσως φαντάζει ρητορικό, όμως, μπορούν να γίνουν πολλά πράγματα. Όπως μου έλεγε ένας φίλος πρόσφατα, «αν είναι να πέσω, τουλάχιστον να πέσω όρθιος και με αξιοπρέπεια». Έχουμε, όμως, εργαλεία προς αξιοποίηση; Και αν ναι, ποια είναι αυτά; Θα προσπαθήσουμε να δώσουμε κάποιες απαντήσεις σημειώνοντας παράλληλα ότι δεν υπάρχουν μαγικές λύσεις. και αν υπάρχουν, είναι ξεχωριστές για το κάθε φαρμακείο: ΤΡΑΠΕΖΕΣ: Με δεδομένο το τεράστιο πρόβλημα ρευστότητας που έχουν και μέχρι να ολοκληρωθεί η διαδικασία του PSI, είναι μαθηματικώς βέβαιο, ότι δεν πρόκειται να ρίξουν χρήμα στην αγορά, γιατί πολύ απλά δεν έχουν!! Στις όποιες μικρές χορηγήσεις που δίδουν, ζητούν υποχρεωτικά δέσμευση ακινήτου για προσημείωση, έστω και για πολύ μικρά ποσά. Πολλές δε φορές, ζητούν διπλή ή και τριπλή προσημείωση. Οι εποχές που έδιναν κεφάλαια κίνησης, επειδή μας ήξεραν ή προσκομίζαμε κάποια τιμολόγια ή το Ε3 του φαρμακείου, παρήλθε, λόγω του γεγονότος ότι το ελληνικό φαρμακείο, εξαιτίας της εμπλοκής του με το ελληνικό δημόσιο, έχει χαμηλό βαθμό αξιοπιστίας. Οι πιθανές λύσεις που υπάρχουν αυτήν την χρονική στιγμή, είναι διαπραγμάτευση με σκοπό την επιμήκυνση της διάρκειας του δανείου και η αξιοποίηση του προγράμματος Jeremie. Σε ό,τι αφορά την πρώτη λύση, καλό θα είναι να γνωρίζουμε ότι οι Τράπεζες δανειοδοτούν με βάση το προσδόκιμο των 75 ετών. Κατά συνέπεια, αν η ηλικία σας δε σας επιτρέπει να επιμηκύνετε σε χρόνο τη διάρκεια του δανείου (σε κάθε περίπτωση ζητήστε περίοδο χάριτος), σκεφθείτε πιθανή είσοδο στο εταιρικό σχήμα του φαρμακείου συγγενικού μέλους νεαρής ηλικίας. Σε ό,τι αφορά τη δεύτερη λύση, πρέπει να γνωρίζετε ότι η πρωτοβουλία Jeremie ενισχύει μικρές και πολύ μικρές επιχειρήσεις, οι οποίες απασχολούν μέχρι 50 άτομα προσωπικό και έχουν ετή

14 σιο κύκλο εργασιών που δεν υπερβαίνει τα 10 εκατ. ευρώ. Το συγκεκριμένο προϊόν χρηματοδοτεί τη χορήγηση δανείων με μειωμένο επιτόκιο και μειωμένες εξασφαλίσεις. O επιχειρηματίας που θα χρηματοδοτηθεί μέσω του προϊόντος Jeremie θα καταβάλει επιτόκιο μόνο για το 50% του δανείου, ποσό που αντιστοιχεί στην ιδιωτική συμμετοχή. Το ποσό επιτοκίου που αντιστοιχεί στο υπόλοιπο 50% θα καλυφθεί μέσω του ΕΣΠΑ από το Ευρωπαϊκό Ταμείο Περιφερειακής Ανάπτυξης. Χρηματοδοτούνται επενδυτικά δάνεια για την απόκτηση υλικών και άυλων στοιχείων ενεργητικού, καθώς και κεφάλαιο κίνησης που χορηγείται για την ανάπτυξη και την επέκταση των δραστηριοτήτων των επιχειρήσεων. Τα δάνεια μπορεί να είναι ενδεικτικού ύψους έως και , με επιτόκιο που ξεκινάει περίπου από 4% και περίοδο αποπληρωμής από 36 έως 72 μήνες, συμπεριλαμβανο- μένης και της περιόδου χάριτος. Συμβουλή: Επιμήκυνση δανεισμού Πρόγραμμα Jeremie Προμηθευτές: Τα προβλήματα ρευστότητας δεν αφορούν μόνο το φαρμακείο, αλλά και τους προμηθευτές του, ως μέρος της αλυσίδας. Οι φαρμακαποθήκες ή οι συνεταιρισμοί, πολλές φορές στο παρελθόν, δανείζονταν για να εξυπηρετήσουν τα φαρμακεία σε ό,τι αφορά την πίστωση που έδιναν. Το γεγονός ότι σήμερα έχουν κοπεί ή έχουν περιοριστεί οι εκπτώσεις και ταυτόχρονα έχουν μειωθεί δραστικά οι πιστώσεις οφείλεται στο γενικότερο πρόβλημα ασφυξίας που υπάρχει στην αγορά. Χρήσιμες συμβουλές θα μπορούσαν να είναι: -Μην έχετε μόνο έναν προμηθευτή. Μοιράστε τον κίνδυνο σε περισσότερους για να αντέξετε όλοι μαζί. Το κριτήριο δεν πρέπει να είναι μόνο η καλή και συχνή εξυπηρέτηση, αλλά και ο βαθμός ρίσκου. Σκεφθείτε ότι, αν μια φαρμακαποθήκη έχει δέκα πελάτες των ευρώ το μήνα σε φάρμακα και δίνει πίστωση δυο μηνών, χρειάζεται ευρώ ως κεφάλαιο που θα χρηματοδοτήσει μόνο αυτούς τους πελάτες της. Ακόμα κι αν έχει αυτά τα κεφάλαια, δεν επιθυμεί να τα ρισκάρει και προτιμά να έχει πενήντα πελάτες των ευρώ για να κάνει διασπορά. Κατ ουσία, το πρόβλημα το έχουν τα μεγάλα φαρμακεία με έναν ή δυο προμηθευτές Συμβουλή: «σπάμε» τον τζίρο μας σε 2-3 ή και περισσότερες φαρμακαποθήκες για να εξυπηρετηθούμε καλύτερα και εμείς, αλλά και οι προμηθευτές μας. Ενοικιοστάσιο: Δεδομένου του γεγονότος πως το ενοίκιο αποτελεί το δεύτερο σε μέγεθος πάγιο κόστος για ένα φαρμακείο, και με μια πραγματικότητα που μας λέει πως πάνω από το 70% των φαρμακειών στην Ελλάδα, δεν είναι ιδιόκτητα, το κόστος αυτό θα πρέπει να το λάβουμε πολύ σοβαρά υπ όψη. Λόγω της ιδιομορφίας του παρεχομένου προϊόντος-υπηρεσίας για να έχει μια δυνατότητα επιτυχίας ένα φαρμακείο θα πρέπει, όπως λέμε στο marketing, το ακίνητο να βρίσκεται σε προβεβλημένο σημείο. Αυτό από μόνο του αυξάνει τις απαιτήσεις των ιδιοκτητών. Στους δύσκολους καιρούς, όμως, που διανύουμε, καλό θα ήταν μια επαναδιαπραγμάτευση της τιμής του ενοικίου με τον ιδιοκτήτη, καθώς πάρα πολλά ακίνητα είναι αδιάθετα και κανένας σώφρων άνθρωπος δε θα θελήσει να χάσει έναν συνεπή ενοικιαστή για μερικές εκατοντάδες ευρώ, που έτσι κι αλλιώς, θα τα πληρώσει σε φόρους!! Συμβουλή: Επαναδιαπραγματευθείτε το ενοίκιό σας. Προσωπικό: Δεύτερη μεγάλη δεξαμενή παγίου κόστους (το μεγαλύτερο) αποτελεί το προσωπικό ενός φαρμακείου. Η ιδιαιτερότητα του χώρου, αλλά και η ευθύνη που έχει ένας φαρμακοποιός (σύμφωνα με το νόμο) έχουν οδηγήσει στο φαινόμενο, οι υπάλληλοι φαρμακείου να αποτελούν σήμερα έναν από τους πιο ακριβοπληρωμένους κλάδους υπαλλήλων. Φυσικά, δεν υπονοώ πως δεν αξίζουν τα λεφτά τους. όμως το πρόβλημα έγκειται κυρίως στο γεγονός πως πολλά φαρμακεία δουλεύουν με πολύ περισσότερο κόσμο από αυτόν που πραγματικά χρειάζονται και ουδέποτε έχουν μετρήσει την απόδοση των ανθρώπων αυτών, όπως γίνεται σε κάθε επιχείρηση. Μετρήστε λοιπόν και αξιολογήστε την απόδοση του προσωπικού σας. και γιατί όχι χρησιμοποιήστε τα εργαλεία της επιδότησης εργοδοτικών εισφορών (πρόγραμμα ΟΑΕΔ). Συμβουλή: Επαναξιολογήστε τους συνεργάτες σας! Προσωπικά έξοδα: Το δόγμα που υπάρχει στο ελληνικό φαρμακείο, όπως και στην πλειονότητα των μικρομεσαίων ελληνικών επιχειρήσεων, πως «βγάζω από την αριστερή τσέπη και τα βάζω στη δεξιά» δεν επιτρέπεται πλέον να ισχύει, και η πρακτική αυτή έχει οδηγήσει πολλούς φαρμακοποιούς σε αδιέξοδο. Η ανάγκη της αντίληψης πως η επιχείρηση δεν είναι δική μας, αλλά ανήκει στο σύνολο των συνεργατών μας πρέπει να αρχίσει να εδραιώνεται. Αντιλαμβάνομαι πως είναι δύσκολο να αυτοπεριοριστούμε σε μια σταθερή μηνιαία επιχειρηματική αμοιβή, η οποία θα προκύπτει από τη μέτρηση της βιωσιμότητας του φαρμακείου. Θεωρώ, όμως, πως στις μέρες μας και μετρημένοι θα πρέπει να είμαστε και ταπεινοί. Δεν μπορούμε να σπρώχνουμε την βιωσιμότητα του φαρμακείου μας μέσω πλαστής ρευστότητας, για να μην απωλέσουμε μια επίπλαστη ποιότητα ζωής, την οποία με πραγματικούς αριθμούς δεν μπορούμε ενδεχομένως να υποστηρίξουμε. Ας μην παραξηγηθώ. δε μιλώ για μια υστερική μείωση του κόστους ζωής, μιλώ, όμως, για τον εξορθολογισμό της. Συμβουλή: Ξεχωρίστε το ταμείο του σπιτιού, από το ταμείο του φαρμακείου. Δυστυχώς, το προστατευμένο περιβάλλον στο οποίο λειτουργούσαν τα φαρμακεία μέχρι σήμερα, δεν υπάρχει πια, και η βιωσιμότητα αποτελεί πρωτεύοντα στόχο. Σκεφθείτε ότι το πηδάλιο του καραβιού το έχετε εσείς. Και όπως έχουμε ξαναπεί: «Άμα δε βλέπεις πού πρέπει να πας, πήγαινε εκεί που βλέπεις!!!». 27

15 Με την ολοκληρωμένη σειρά προϊόντων ΤΜ Προϊόντα για φυσικό αδυνάτισμα* Με κατεχίνες πράσινου τσαγιού Τονώστε τον μεταβολισμό σας με τα απολαυστικά ροφήματα Deligios βασισμένα στις κατεχίνες - πανίσχυρα αντιοξειδωτικά του πράσινου τσαγιού. Φυσικό υποκατάστατο ζάχαρης Στέβια Προέρχεται από επιλεγμένα μέρη του φυτού Στέβια (Stevia Rebaudiana) που φυτρώνει ελεύθερα στην Κεντρική και Νότιο Αμερική. Λόγω της μεγάλης της γλυκύτητας (300 φορές πιό γλυκιά από τη ζάχαρη), η στέβια πάντοτε αναμιγνύεται με άλλα συστατικά. Χάρη στην ανάμιξη της Στέβια με Ερυθριτόλη, μία φυσική αλκοόλη ήπιας γλυκύτητας που παράγεται από ζύμωση φρούτων, το EryStevio αποκτά μοναδικά χαρακτηριστικά: Πράσινο τσάι με Λουίζα, Χυμό φρούτων και Φυτικές ίνες Μοναδικός συνδιασμός φυσικών συστατικών για καλύτερη απορρόφηση των κατεχινών από τον οργανισμό, τόνωση του μεταβολισμού και αποτοξίνωση. Πράσινο τσάι με Χυμό Ρόδι Το πράσινο τσάι συνδυάζεται ιδανικά με το ρόδι που φημίζεται για την πανίσχυρη αντιοξειδωτική του δράση. Ένα απολαυστικό ρόφημα που συμβάλλει στην ενίσχυση του μεταβολισμού και θωράκιση του οργανισμού. Καφές με κατεχίνες Από εκλεκτούς κόκκους της ποικιλίας Robusta, συνδυάζει την καθημερινή απόλαυση του στιγμιαίου καφέ με την τόνωση του μεταβολισμού. Από την φύση του με 30% λιγότερη καφεϊνη. Με φυτικές ίνες Καφές Πρωϊνού Με ίνες δημητριακών, πηγή πρωτεϊνών και ασβεστίου. Σε χορταίνει και σε στηρίζει το πρωϊ ή όποια άλλη στιγμή της ημέρας το έχεις ανάγκη. Ρόφημα Σοκολάτα Αυθεντική γεύση που ικανοποιεί και τους πιό απαιτητικούς λάτρεις της σοκολάτας, ενώ δημιουργεί αίσθημα κορεσμού χάρη στις ίνες. Μηδέν θερμίδες 100% φυσικά συστατικά Γεύση σαν ζάχαρη 100% φυσικό, χωρίς θερμίδες και χωρίς μεταλλική επίγευση ή υπερβολική γλυκύτητα, το EryStevio αποτελεί την ιδανική εναλλακτική λύση στη ζάχαρη και τα τεχνητά γλυκαντικά. Ο συνδυασμός της Στέβια με Ερυθριτόλη (EryStevio) χαρακτηρίζεται από πολλούς σαν η ζάχαρη του μέλλοντος και είναι η μόνη κατάλληλη για διαβητικούς, αφού ο γλυκαιμικός της δείκτης είναι μηδενικός, επομένως δεν επηρεάζει τα επίπεδα σακχάρου στο αίμα. Ιδανικό και για όσους υιοθετούν ένα πιο υγιεινό τρόπο ζωής ή επιθυμούν να ελέγξουν το βάρος τους. Κατάλληλο και για συνταγές. Στέβια και Ερυθριτόλη έχουν εγκριθεί από την Ευρωπαϊκή Ένωση σαν απόλυτα ασφαλή τρόφιμα για κατανάλωση (Commission Regulation EU No 1131/2011 και Commission Directive 2008/100/EC). Καθημερινή απόλαυση & ευεξία Ανακαλύψτε το προϊόν Deligios που σας ταιριάζει και απολαύστε καθημερινά τις ευεργετικές ιδιότητες των κατεχινών του πράσινου τσαγιού, των φυτικών ινών, της στέβια και άλλων φυσικών συστατικών. Όλα τα ροφήματα της σειράς Deligios πίνονται κρύα ή ζεστά. Απλά προσθέστε νερό, εκτός από την σοκολάτα που την ανακατεύετε σε άπαχο γάλα. *Στο πλαίσιο μιας ισορροπημένης διατροφής

16 Βιογραφικό Μάριος Γεννήθηκα στην Ερμούπολη της Σύρου, τον Ιούλιο του Οι γονείς μου Λεονάρδος και Κανδιώ καμία σχέση δεν είχαν με το τωρινό επάγγελμά μου. Ο μεν πατέρας μου ήταν ιδιοκτήτης του παραδοσιακού καφενείου Πάνθεον κάτω από το δημαρχιακό μέγαρο, η δε μητέρα μου γνωστή μοδίστρα της Ερμούπολης. Καταπληκτικοί γονείς όχι μόνο επειδή κατόρθωσαν να σπουδάσουν και τα τρία παιδιά τους με οποιοδήποτε κόστος, αλλά επειδή μας ενέπνευσαν τις σωστές αξίες της ζωής και τη συνεχή αναζήτηση. το 1987 και το Φθινόπωρο του ίδιου χρόνου παντρεύτηκα. Ρούσσος Τα πρώτα χρόνια μου» σκευάσματα. Μετά τη στρατιωτική θητεία, Το 1990 γνωρίζω τον Νίκο το 1989 ανοίγω το Κουτσιανά, στο φαρμακείο Φαρμακείο μου σε ένα μικρό του, στην οδό Κατεχάκη, δρόμο κοντά στην κε- για να συνεργαστούμε ντρική πλατεία της Ερμούπολης. με τα τότε προϊόντα του Τα πρώτα χρόνια «Propoline» και αργότερα ήταν πραγματικά δύσκολα. «Aromatherapy». Η συνάντηση Άγνωστο επάγγελμα, μεγάλος μαζί του ήταν καθο- ανταγωνισμός, το δάνειο ριστική για την πορεία μου, να τρέχει και ανάγκη αφού μου έδωσε να καταριστική για επιβίωση. Διάβασμα λάβω την αξία της διαφοροποίησης, και συνεχής αναζήτηση για της συνεχούς την εκπλήρωση του στόχου αναζήτησης και μάθησης. μου. Έπρεπε να κάνω Αρχίζω να παρακολουθώ κάτι για να διαφοροποιηθώ τα σεμινάρια που έκανε Στη Σύρο έμεινα έως την τετάρτη δημοτικού, και αυτό ήλθε σχετικά στην εταιρεία του για τα εύκολα, αφού πάντα είχα προϊόντα του (σχεδόν κάθε συνέχισα στην Αθήνα, στο Λεόντειο μία τάση στα φυσικά θεραπευτικά σκευάσματα και βρισκόμουν στην Αθήνα), μήνα ένα Σαββατοκύριακο Λύκειο όπου παρέμεινα, μέχρι που τελείωσα λατρεία για το εργαστήριό και διάφορα άλλα συνέδρια για τον τρόπο σωστής το εξατάξιο γυμνάσιο. Η μη εισαγωγή μου μου. Από ένα συμφοιτητή μου, που ήδη δούλευε λειτουργίας του φαρμακείου. στην Οδοντιατρική, με οδήγησε στην Ιταλία, στο φαρμακείο του πατέρα για να σπουδάσω Φαρμακευτική, στο Πανεπιστήμιο της Padova. Πήρα το πτυχίο μου αυτές που είχα συγκεντρώ- και καταγραφή στατιστι- του, πήρα κάποιες γαληνικές συνταγές, που μαζί με ποίηση της δουλειάς μου Η ανάγκη για συστηματο σει ως φοιτητής, έφθαναν, για να αρχίσω κάποια «δικά κών στοιχείων με οδηγεί πάλι στα θρανία για να μάθω ηλεκτρονικό υπολογιστή. Άρχισα ένα νέο τρόπο δουλειάς. Γεννήθηκαν εν τω μεταξύ τα παιδιά μου, ο Λεονάρδος και η Ζακελίνα. Δόξα σοι ο Θεός όλα πήγαιναν καλά. Όμως έπρεπε να δώσω κι άλλη ώθηση στη δουλειά μου. Η ανακαίνιση, σωστός δρόμος για την επιτυχία Μετά πέντε χρόνια από την έναρξή μου αποφασίζω να κάνω ανακαίνιση, για να κάνω ένα φαρμακείο όπως το ήθελα εκείνη την εποχή. Φιλόξενο, λειτουργικό, μοντέρνο και να ξεφεύγει από τα μέχρι τώρα δεδομένα. Δύο θέσεις εργασίας σε μεγαλύτερο πάγκο (έχω ήδη προσλάβει την πρώτη μου υπάλληλο) με υπολογιστή η κάθε μία, υπολογιστή στο γραφείο, το οποίο μαζί με την αποθήκη και το εργαστήριο μεταφέρεται σε όροφο. Ο χώρος εξυπηρέτησης μεγαλώνει και γίνεται πολύ πιο λειτουργικός. Η πελατεία μου εκτοξεύεται και αυτό μου δείχνει ότι βρισκόμουν στο σωστό δρόμο. Συνειδητοποιώ πως είμαι τρελά ερωτευμένος με το επάγγελμά μου. Η επανάπαυση λοιπόν διαγράφεται από το λεξιλόγιό μου! Η προσέγγιση των πελατών - ασθενών ήταν εύκολη υπόθεση, γιατί ήμουν πάντοτε ο εαυτός μου. Το πρόβλημά τους γινόταν δικό μου και η λύση του ήταν αυτή που θα έδινα σε μένα. Τις γνώσεις μου στα θέματα που τους αφορούσαν, τις έδινα με όσο πιο απλό και κατανοητό τρόπο μπορούσα. Τους προέτρεπα να διαβάσουν σχετικά με αυτό, που μου ζήτησαν ή τους έδινα πληροφορίες από το internet για τον ίδιο σκοπό. Ήθελα να έχω πελάτες ενημερωμένους σε θέματα που αφορούσαν στην υγεία τους και κατά συνέπεια στη ζωή τους. Τη γνώμη μου την εξηγούσα με επιχειρήματα και χωρίς φόβο να τσαλακωθεί η εικόνα μου. Σίγουρα έκανα και λάθη, αλλά αυτά δεν ήταν εσκεμμένα. Από την πρώτη ημέρα, έως και σήμερα, είμαι ειλικρινής μαζί τους. Συνεχίζω να παρακολουθώ τις εξελίξεις, μέσω διαφόρων σεμιναρίων, για τα νέα φαρμακευτικά σκευάσματα, για τα συμπληρώματα διατροφής, για τις νέες προσεγγίσεις σε ομάδες ασθενών και τους τρόπους πρόληψης των ασθενειών τους, για τους τρόπους εξυπηρέτησης και προσφοράς στον ασθενή πελάτη. Παρακολουθώ όλες τις εκθέσεις που γίνονται σε Πειραιά, Αθήνα και μερικές φορές στη Θεσσαλονίκη και ενημερώνομαι για ό,τι νέο κυκλοφορεί σε φάρμακο,παραφάρμακο και καλλυντικό. Νέες συνεργασίες Οι σχέσεις μου με τις εταιρείες είναι πολύ καλές, αλλά γίνονται άριστες με όσες αναγνωρίζουν ότι είμαστε συνεργάτες και ότι από τη συνεργασία μας πρέπει και οι δύο να βγούμε ωφελιμένοι. Αρχίζουν νέες συνεργασίες με εταιρείες καλλυντικών (ΚΟΡΡΕΣ), συμπληρωμάτων διατροφής και φυτοθεραπευτικών προϊόντων, με φαρμακαποθήκες (ΠΕΙ. ΦΑ.ΣΥΝ.). Σίγουρα έχω πάθει και έχω μάθει από τα λάθη, που έως τότε είχα κάνει σε παραγγελίες και σε συνεργασίες με εταιρείες.

17 Γίνονται γνωριμίες με συναδέλφους που είχαν κάθε είδους ανησυχία και όνειρα για το επάγγελμά τους. Οι συζητήσεις μαζί τους είναι εποικοδομητικές, αρκεί βέβαια να έχεις τη διάθεση να ακούσεις, να αναλογιστείς, να προβληματιστείς και να μην πιστεύεις ότι μόνο εσύ έχεις δίκιο. Μου έδειξαν εναλλακτικούς τρόπους να βλέπω, να ζω και να αντιμετωπίζω το επάγγελμά μου και τις δυσκολίες του. Σε αυτό βοήθησε πολύ ο ΠΕΙ.ΦΑ.ΣΥΝ. με τη συνεχή ενημέρωση των μελών του, για όλα τα θέματα που αφορούσαν το φαρμακευτικό επάγγελμα. 32 «Εταιρείες Φαρμακείων» Φθάνουμε στα χρόνια λίγο πριν τη Ευρωπαϊκή Ένωση που οι συζητήσεις γύρω από κάθε κλάδο δίνουν και παίρνουν. Έχουν αρχίσει να ακούγονται διάφορα, όχι ευχάριστα, και για το φαρμακευτικό επάγγελμα. Εταιρείες Φαρμακείων που δραστηριοποιούνται σε άλλες Ευρωπαϊκές χώρες, θέλουν με την ευκαιρία της Ε.Ε. να επεκτείνουν τις δραστηριότητές τους και σε άλλα κράτη μέλη της. Φήμες θέλουν να μπαίνουν σε αυτό το παιχνίδι και Έλληνες επιχειρηματίες που ασχολούνται με το φάρμακο και τη διακίνησή του. Υπάρχει μια σχετική αναστάτωση σε όλους μας και οι προβληματισμοί γίνονται πολύ πιο έντονοι. Σε όλα τα συνέδρια του κλάδου, σε όλες τις εκθέσεις, θέματα σχετικά με τη βιωσιμότητά μας ήταν στην ημερήσια διάταξη με ομιλητές συνδικαλιστές, managers επιχειρήσεων, επιχειρηματίες του κλάδου και κάποιους συναδέλφους που είχαν κάτι να προτείνουν. Ο προβληματισμός μόνο, όμως, δεν φτάνει για να ζήσεις. Επιβάλλεται να βρεθεί κάποια λύση. Ήμουν πεπεισμένος δε ότι ο αγώνας θα έπρεπε να δοθεί με κάποιους συναδέλφους που είχαν τις ίδιες ανησυχίες και είχαν τη διάθεση να αλλάξουν τρόπο σκέψης και λειτουργίας. Ήδη έχει γίνει η συστέγαση των φαρμακείων του Καρπενησίου. Θα ακολουθούσε σε λίγο και η Αίγινα με κάπως διαφορετικό σχεδιασμό. Η γέννηση της «εταιρείας» Στις 25 Μαρτίου του 2000, μετά την παρέλαση με πλησιάζει η δυνάδελφος κ. Ελένη Αρμακόλα και μου λέει: «Μάριε, κάτι πρέπει να κάνουμε με όλη αυτήν την κατάσταση έχουμε παιδιά πίσω μας». Την ίδια ημέρα συναντηθήκαμε μαζί και με την επίσης συνάδελφο κ. Αγγελική Καραμπούλα, παρουσία του άντρα της Ελένης, κ. Γιάννη Ρώτα, οικονομολόγο, για να συζητήσουμε τι μπορούμε να κάνουμε. Έτσι γεννήθηκε η εταιρεία μας. Όλη αυτή η διαδικασία μάς πήρε μήνες για να καταλήξουμε σε κάποιο σχέδιο δράσης και σε έναν τρόπο λειτουργίας που επέτρεπε η φαρμακευτική νομοθεσία. Το επιχειρηματικό μας σχέδιο ήταν η δημιουργία τριών σημείων πώλησης που θα απλώνονταν σε όλο το μήκος της Ερμούπολης, με κοινή σήμανση και λειτουργία. Ήταν τεράστια τα προβλήματα που συναντούσαμε σχεδόν καθημερινά για την υλοποίησή τους. Είχαμε όμως στόχο και αυτό ωραιοποιούσε τα πάντα. Ήμαστε και οι τρεις πεπεισμένοι ότι αυτή η λύση, μακροπρόθεσμα, θα μας έδινε το αποτέλεσμα που επιθυμούσαμε. Έπρεπε δε να γίνει και μία κατανομή αρμοδιοτήτων για τη λειτουργία της εταιρείας μας. Γνωρίζοντας τις δυνατότητες που έχει ο καθένας μας και ασφαλώς τις αδυναμίες του, εύκολα καταλήξαμε ότι η Αγγελική Καραμπούλα κάνει την οικονομική διαχείριση και τις συμφωνίες με τους προμηθευτές μας, η Ελένη Αρμακόλα ασχολείται με τη μηχανοργάνωση και τις δημόσιες σχέσεις και τέλος εγώ ασχολούμαι με την εκπαίδευση του προσωπικού και με τις ανακαινίσεις ή τις επισκευές των φαρμακείων μας. Μετά από πολλά, στις 29 Απριλίου του 2002 ανοίγουμε το πρώτο μας εταιρικό φαρμακείο με υπεύθυνη φαρμακοποιό την Ελένη. Ναι εφέτος γιορτάζουμε δέκα χρόνια επιτυχημένης συνεργασίας. Τον Οκτώβριο του 2003 ανοίγουμε το δεύτερο φαρμακείο μας και τον Αύγουστο του 2004 μεταφέρεται το φαρμακείο μου σε κεντρικότερο σημείο και γίνεται το τρίτο και τελευταίο, έως σήμερα, φαρμακείο της εταιρείας μας. Η συνεργασία αυτή βασίστηκε σε κοινές πεποιθήσεις για τον τρόπο λειτουργίας. Πρώτον: πρέπει να αντιμετωπίζουμε τα φαρμακεία μας σαν μία ενιαία επιχείρηση, της οποίας τα επιμέρους τμήματα πρέπει να είναι βιώσιμα και να έχουν μία

18 34 ανοδική πορεία βάσει των στόχων της επιχείρησης. Δεύτερον: η βασική μας στρατηγική να είναι πελατοκεντρική. Ο σύγχρονος ασθενής πελάτης είναι πιο απαιτητικός, πιο ψαγμένος και γνωρίζει τι θέλει και πώς το θέλει. Εμείς καλούμαστε με τις γνώσεις μας να του προσφέρουμε τη καλύτερη λύση στο πρόβλημά του, με την επιλογή προϊόντων υψηλής ποιότητας, καινοτόμα, ικανοποιητικής επάρκειας και προσιτής τιμής. Επίσης στόχος μας είναι και η πρόληψη των ασθενειών τους και των αναγκών τους. Τρίτον: να έχουμε μία σωστή και διάφανη οργάνωση, χωρίς μικρότητες και μιζέριες. Να εμπιστευόμαστε ο ένας τον άλλον και η κάθε διαφωνία ή παράπονο να λέγεται και να συζητιέται αμέσως. Έτσι αποφύγαμε κάθε προστριβή μεταξύ μας. Τέταρτον: το ανθρώπινο δυναμικό μας έπρεπε να ενημερωθεί για το εγχείρημά μας και να του γίνει σαφές η αναγκαιότητα της συνεχούς εκπαίδευσής του και οι νέοι τρόποι λειτουργίας που θα έχουμε όλοι μας, ώστε να αποφασίσει για την πορεία του. Πέμπτο και τελευταίο: τα φαρμακεία μας, εφόσον θα μεταφερόμαστε σε άλλες θέσεις και θα γίνονταν από την αρχή, θα έπρεπε να είναι όμορφα, μοντέρνα, ευχάριστα, λειτουργικά, καθαρά και να έχουν μια θετική αύρα, ώστε ο ασθενής - πελάτης να αισθάνεται καλά μπαίνοντας στους χώρους μας. Σκοπός η οργάνωση του φαρμακείου και η εκπαίδευση των συνεργατών Βασικό ρόλο στο σχεδιασμό έπαιξε η πλήρης μηχανοργάνωσή μας και η αποδοχή ότι τίποτα δε βγαίνει από τα φαρμακεία μας, χωρίς αποδεικτικό στοιχείο. Μία υπάλληλος περνάει καθημερινά όλα τα προϊόντα των τιμολογίων, στις κατηγορίες που έχουν προεπιλεγεί, στην αποθήκη του καθενός μας και σε κάθε καινούργιο ενημερώνει την κοινή αποθήκη. Μία άλλη υπάλληλος με γνώσεις λογιστικής ενημερώνει στο αμιγώς λογιστικό πρόγραμμα καθημερινά τα έξοδα και τα έσοδα των τριών επιμέρους επιχειρήσεων. Η ίδια φροντίζει τις πληρωμές των προμηθευτών μας στις προκαθορισμένες ημερομηνίες καθώς και τις μηνιαίες απολαβές των υπαλλήλων μας. Τα αποτελέσματα αυτά ελέγχονται σε μηνιαία βάση ανά σημείο πώλησης και ανά τρίμηνο από κοινού, ώστε να παρακολουθούμε τις τυχόν αποκλίσεις των στόχων μας και να προβαίνομε σε διορθωτικές κινήσεις. Επίσης αυτή η οργάνωση μας επιτρέπει να έχομε εικόνα της αποθήκης μας, την κίνηση ή τη στασιμότητα κάποιων προϊόντων, καθώς και την πορεία μίας συγκεκριμένης ομάδας προϊόντων ή εταιρείας. Πόσο μάλλον και ακόμη να δούμε τα αποτελέσματα, όταν γίνονται προωθητικές ενέργειες με εκπτώσεις ή προσφορές, για κάποιο χρονικό διάστημα. Σκοπός μας ήταν να αναπτύξουμε τις εναλλακτικές θεραπείες, τα συμπληρώματα διατροφής, τη φυτοθεραπεία, τα δερμοκαλλυντικά και τα υποαλλεργικά καλλυντικά. Αυτό απαιτούσε τη σωστή προβολή τους, τη σήμανση ανά κατηγορία, ώστε να είναι προσιτά και κατανοητά στους πελάτες μας. Ο αριθμός των εταιρειών που θα συνεργαζόμαστε, μας επέτρεψε να εξασφαλίσουμε ποικιλία προϊόντων σε διαφορετικές τιμές. Για τα τμήματα αυτά έπρεπε να ασχοληθούν ανάλογα των ικανοτήτων τους και των γνώσεών τους κάποιοι από τους υπαλλήλους μας, ανά φαρμακείο. Η εκπαίδευσή τους σε θέματα τεχνικής πωλήσεων, προώθησης προϊόντων και επικοινωνίας με τους πελάτες γίνεται από εξειδικευμένους επιστήμονες, στο χώρο μας ή πηγαίνοντας στα σεμινάριά τους εκτός Σύρου. Το ίδιο γίνεται και για τους εκπαιδευόμενους στα δερμοκαλλυντικά, καλλυντικά και συμπληρώματα διατροφής. Για τα φάρμακα και τις ασθένειες αναλαμβάνουμε εμείς να τις\τους εκπαιδεύσουμε με ομιλίες και προβολές ανά κατηγορία. Οι αυξημένες ανάγκες της επιχείρησης μάς ωθούν να κάνουμε νέες προσλήψεις προσωπικού. Εκτός των βασικών προσόντων, σε αυτό που δίνουμε μεγάλη σημασία και μας ενδιαφέρει, είναι να είναι κάποιος αξιόπιστη\ος

19 να εμπνέει σιγουριά και ασφάλεια, να είναι πρόθυμη\ος, να έχει τη διάθεση να μάθει, να έχει υπομονή, κατανόηση, εχεμύθεια, να ξέρει να συμπαρίσταται και να συνεργάζεται. Προσόντα δηλαδή που θα πρέπει να δείχνει την ώρα της εξυπηρέτησης των ασθενών πελατών μας. Αισιοδοξία, υπομονή και σκληρή δουλειά τα συνώνυμα της επιτυχίας! Δυστυχώς τα νέα που έρχονται Κάθε φαρμακοποιός πρέπει να Από τους σημαντικότερους παράγοντες δεν είναι ευχάριστα. Οι τιμές των αισθάνεται εκτός από επιστήμο- που έπαιξαν ρόλο στην φαρμάκων θα εξακολουθούν να νας και επιχειρηματίας. Για μένα ταχεία ανάπτυξη της επιχείρησης μειώνονται και το ποσοστό κέρδους επιτυχημένος είναι αυτός που είναι η ομάδα εργασίας που αποτελείται Η διακίνηση όλων των αγαθών μας να πέφτει. Τα ασφαλι- είναι ερωτευμένος με τη δου- από έξι υπέροχα άτομα. μέσω διαδικτύου με βρίσκει στικά ταμεία θα αδυνατούν να λειά του, που δε σταματάει να Το κλίμα που επικρατεί μέσα απόλυτα σύμφωνο. Το φάρμακο πληρώσουν τις υποχρεώσεις δουλεύει γι αυτήν, που δεν είναι στο χώρο είναι το κάτι άλλο. όμως, δεν είναι ένα οποιοδήποτε τους. Φοβάμαι, λοιπόν, ότι αρκετά μίζερος, που έχει τη διάθεση να Ένα χαμόγελο είναι πάντα ζωγραφισμένο προϊόν. Έχει κάποια θεραπευτική φαρμακεία θα αναγκαστούν προσφέρει, που βάζει στόχους, στα πρόσωπά τους. ενέργεια σε κάποιους και παρε- να κλείσουν, γιατί δε θα μπορούν που αναγνωρίζει τις δεξιότητές Σκορπούν τόνους αισιοδοξίας σε νέργεια σε κάποιους άλλους. Έχει να ανταπεξέλθουν στη μεγάλη του, αλλά και τις αδυναμίες του, όλους μας, συνεργάτες και πελάτες. δοσολογία ανάλογη με το σωμα- διάρκεια της κρίσης. Κάποια θα που ενημερώνεται συνεχώς, που Είναι μεγάλη επιτυχία σε μία τικό βάρος και την ηλικία. προσπαθήσουν να οργανωθούν δε θεωρεί τίποτα δεδομένο, που ομάδα εργασίας το κάθε μέλος Παίζει ρόλο η διατροφή και ο καλύτερα, προσφέροντας περισσότερες έχει την ωριμότητα να αλλάξει να έρχεται στη δουλειά με χαρά τρόπος ζωής του ασθενούς. Έχει υπηρεσίες, για να πορεία και να παραδεχθεί λάθη 36 και ευχαρίστηση, ιδίως αυτήν τη που είχα πριν είκοσι χρόνια και μεγάλη σημασία, αν παίρνει άλλα αντιμετωπίσουν με αξιοπρέπεια και, που χωρίς κανένα ταμπού, στιγμή που το επάγγελμά μας έχοντας την απόλυτη επιστημονική φάρμακα. Αν έχει κάποιες αλλερ- Τι ήταν αυτό που σας οδήγησε μία δεύτερη κρίση που μπορεί προετοιμάζει τη διαδοχή του και 37 έχει γίνει ο μόνος στόχος των κυ- και ηθική στήριξη των δύο γίες ή έλλειψη κάποιου ενζύμου. στη δημιουργία «εταιρείας»; να μην είναι γενικά οικονομική, αποχωρεί. βερνώντων μας. Ειλικρινά δε μου έρχεται στο μυαλό κανένα άλλο επάγγελμα που μέσα σε ένα χρόνο έχει χάσει το μισό του κεφάλαιο από τα αποθέματά του (ιδίως εμείς στα νησιά) και το 20% έως 30% του τζίρου του από όλα τα μέτρα που έχουν παρθεί εναντίον του. Σε αυτό δε θα πρέπει να προσθέσουμε ότι είμαστε αυτοί που έχουν τη μηδενική φοροδιαφυγή. Όμως πρέπει να βλέπουμε πάντα με αισιοδοξία την κάθε αναποδιά και να μας πεισμώνει, ώστε να γινόμαστε καλύτεροι, αναθεωρώντας και κάποιες λάθος πρακτικές που ο εφησυχασμός δε μας άφηνε να δούμε. Σίγουρα εκτός από αυτοπεποίθηση χρειάζεται σκληρή δουλειά, επιμονή και υπομονή. Κανένας μας δεν παραδέχεται πως ο δρόμος προς την επιτυχία είναι εύκολος. Στην εταιρεία μας κάθε μέρα ο καθένας μας εμπνέει και παρακινεί τον άλλο συνεχώς για κάτι καλύτερο. Γι αυτό θεωρούμαστε ένα επιτυχημένο επιχειρηματικό εναλλακτικό σχήμα. «Με αυτόν τον τρόπο δουλεύω σαν υπεύθυνος φαρμακοποιός στην επιχείρησή μου, προσφέροντας αναβαθμισμένες υπηρεσίας υγείας, με τον ίδιο ζήλο συνεταίρων μου.» Η οικονομική κρίση οδηγεί σε ελλείψεις φαρμάκων; Οι ελλείψεις φαρμάκων στην Ελλάδα είναι ως θεσμός εδώ και δέκα με δεκαπέντε χρόνια. Οι αιτίες είναι πολλές και γνωστές σε όλους μας. Σε κάθε οικονομική κρίση υπάρχει μία έντονη αβεβαιότητα και ένας σχετικός πανικός στις αγορές. Η έλλειψη προγράμματος εξόδου από την κρίση, οι συνεχείς μειώσεις μισθών, συντάξεων, η έλλειψη ρευστότητας, οι συνεχείς μειώσεις των τιμών των φαρμάκων, η προχειρότητα της ηλεκτρονικής συνταγογράφησης και η αφερεγγυότητα του κράτους να αποπληρώσει τις υποχρεώσεις του και να δημιουργήσει εμπιστοσύνη στις αγορές, φέρνει σε αδιέξοδο όσους ασχολούνται με το φάρμακο. Οι πολυεθνικές εταιρείες ενδιαφέρονται να μη χάσουν τα χρήματά τους και πιέζουν για συντομότερη αποπληρωμή των εμπορευμάτων τους από τις θυγατρικές τους και αυτές με τη σειρά τους, ελλείψει ρευστότητας μειώνουν τις ποσότητες των παραγγελιών τους. Η κρίση απλώς ήλθε να διογκώσει το πρόβλημα των ελλείψεων, που για κάποιους ήταν κάτι το αναμενόμενο. Ποια η γνώμη σας για τη διακίνηση φαρμάκων από το διαδίκτυο; Μπορούν να τα εμπιστευτούν οι πελάτες; Είναι ποιοτικά; Νομίζω ότι είναι εγκληματική και για πολλούς άλλους λόγους, η διακίνηση του φαρμάκου από το διαδίκτυο. Υπάρχουν δε, εδώ και ένα χρόνο πληροφορίες ότι και τα ποιοτικά εγκυμονούν κινδύνους, γι αυτό να αποφεύγεται η λήψη τους. Ποια μέτρα πρέπει να λάβει ο φαρμακοποιός ενάντια στις δυσμενείς οικονομικές συνθήκες που διανύει αυτήν την περίοδο η χώρα μας; Τι παραπάνω μπορεί να προσφέρει στον πελάτη του; Κατά πρώτον, να καταγράψει τα έξοδά του και όπου είναι δυνατόν να τα μειώσει. Δεύτερον, να μειώσει τα αποθέματά του. Τρίτον, να κάνει μία διαλογή των τμημάτων που αξίζει να υποστηρίζει στο φαρμακείο του. Προσοχή στην ευκολία δανεισμού φαρμάκων προς τους πελάτες! Μεγαλύτερη προσοχή στις καθημερινές παραγγελίες και στις δήθεν καλές προσφορές των εταιρειών με μεταχρονολογημένες επιταγές. Τα φάρμακα θα εξακολουθούν να μειώνουν τις τιμές τους, οπότε πρέπει να στραφεί σε άλλες πηγές εσόδων στο χώρο του. Τα ανοίγματα, όμως, αυτά πρέπει να γίνονται με καλή και πολλή μελέτη, γνωρίζοντας τις δυνατότητες του φαρμακείου του και του προσωπικού του. Αυτό, όμως, που δεν πρέπει να μειώσει, είναι οι παροχές προς τον πελάτη. Και αυτό που έχει μεγαλύτερη αξία για εκείνον είναι η συμβουλή και η πρόληψη των ασθενειών. Δε μας κοστίζει τίποτα να ασχοληθούμε λίγο περισσότερο με τον πελάτη μας, το πρόβλημά του και την ανάγκη για λύση που μας ζητά. Η επιμόρφωσή μας πρέπει να είναι κάτι σαν στοίχημα για όλους εμάς. Δεν είμαστε μόνο διεκπεραιωτές συνταγών, αλλά πρέπει να προσφέρουμε τις γνώσεις μας στους πελάτες μας, ώστε να μας σέβονται και να μας εμπιστεύονται. Ήταν κίνηση κατά του ανταγωνισμού; Δημιουργήσαμε την «εταιρεία μας» για να οχυρωθούμε γύρω απ αυτήν και να έχουμε μεγαλύτερη διάρκεια ζωής. Η εταιρεία μάς έδωσε τη δυνατότητα καλύτερης οργάνωσης και ανάπτυξης (αφού ο καθένας μας είχε το δικό του ρόλο). Είχαμε καλύτερη οικονομική διαπραγματευτική δύναμη έναντι των εταιρειών και των φαρμακαποθηκών. Είχαμε και έχουμε τη δυνατότητα συνεχούς επιμόρφωσης σε ό,τι αφορά το φάρμακο, το ομοιοπαθητικό, το παραφάρμακο, τα συμπληρώματα διατροφής, τα καλλυντικά, αλλά και επίσης το σχεδιασμό επιχειρήσεων, τις τεχνικές πωλήσεων, τη διαχείριση των αποθεμάτων, τη διαχείριση και εκπαίδευση του προσωπικού, οικονομοτεχνικά κ.α. Κατηγορηματικά η σύσταση της εταιρείας μας δεν ήταν κίνηση ενάντια στον ανταγωνισμό. Και δε θα μπορούσε να είναι, εφόσον καλέσαμε όλους τους συναδέλφους μας (δώδεκα) στο νησί, τους ανακοινώσαμε το πλήρες σχέδιό μας και τους ζητήσαμε όποιος θέλει να πορευθεί μαζί μας. Πώς εκτιμάτε την εικόνα του φαρμακείου μετά από μερικά χρόνια; αλλά καθαρά επαγγελματική. Θεωρώ ότι, όσα φαρμακεία δημιουργήσουν συστεγάσεις ή σύσταση «εταιρειών» ή και τα δύο μαζί, θα έχουν καλύτερη πορεία. Αλλά και αυτά θα χρειαστούν κάτι επιπλέον για να παραμείνουν στην αγορά και να κάνουν τη διαφορά. Πιθανότατα, για περισσότερες και σωστότερες υπηρεσίες να χρειαστεί να προσλάβουν υπαλλήλους φαρμακοποιούς ή βοηθούς φαρμακείων, εξειδικευμένους πτυχιούχους διατροφολόγους, οπτικούς, αισθητικούς ακόμη και βοηθούς εργαστηρίων. Στη ρευστή κατάσταση που ζούμε τώρα, ένα είναι σίγουρο, ότι θα αλλάξουν αρκετά πράγματα και αυτοί που ενημερώνονται και αντιδρούν ταχύτερα θα έχουν το προβάδισμα. Τι θα πρέπει να κάνει ένας επιχειρηματίας φαρμακοποιός, για να έχει μια επιτυχημένη επιχείρηση στους δύσκολους αυτούς καιρούς που διανύουμε;

20 Περιοριστική διανομή, ιεράρχηση προτεραιοτήτων και πολιτική υγείας Οι πολιτικοί αποφεύγουν εντελώς στις ομιλίες τους να αναφέρουν τον όρο περιοριστική διανομή (rationing) και υιοθετούν συνήθως την αναφορά σε περιορισμό της σπατάλης και συγκράτηση ή περιορισμό των δαπανών (cost containment). Από την άλλη, αρκετοί ερευνητές χρησιμοποιούν τον όρο ιεράρχηση προτεραιοτήτων εναλλακτικά με τον περιοριστική διανομή (Klein, 1998). Η περιοριστική διανομή, αναφέρεται λιγότερο στον οικονομικό έλεγχο και περισσότερο στην κατανομή των πόρων στην Υγεία. Έχει περισσότερο ιδεολογική διάσταση από τη συγκράτηση του κόστους και αποδέχεται αν όχι υιοθετείτον παρεμβατισμό στο χώρο της Ιατρικής Επιστήμης. Παρακάτω παρουσιάζεται μια κατηγοριοποίηση των διαφόρων μέτρων-παρεμβάσεων και πολιτικών στο χώρο της υγείας, σε λευκή, γκρίζα και μαύρη περιοχή, αναφορικά με το κατά πόσον τα παραπάνω συνιστούν μέτρα περιορισμού-συγκράτησης του κόστους ή περιοριστικής διανομής (Redwood, 2000): Πίνακας 1: Κατηγοριοποίηση εργαλείων-παρεμβάσεων Αθανάσιος Βοζίκης Πανεπιστήμιο Πειραιώς Τμήμα Οικονομικής Επιστήμης 38 Πολλοί επιστήμονες στο χώρο της Υγείας, θεωρούν την περιοριστική διανομή αναπόφευκτη, χωρίς όμως να διακρίνουν ανάμεσα σε αυτήν και τη συγκράτηση των δαπανών ή την ιεράρχηση προτεραιοτήτων. Η ιεράρχηση προτεραιοτήτων είναι μια σύνθετη διαδικασία αλληλεπίδρασης και εμφανίζεται σε εθνικό επίπεδο (ή το μακρο-επίπεδο), σε περιφερειακό ή τοπικό επίπεδο (ή το μέσο επίπεδο) και στο επίπεδο παροχής φροντίδας στον ασθενή (ή μικρο-επίπεδο). Αν και υπάρχει αυξανόμενο πολιτικό και επιστημονικό ενδιαφέρον για την ιεράρχηση προτεραιοτήτων, ελάχιστη συναίνεση έχει επιτευχθεί μεταξύ των εμπλεκομένων.