45# ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2017 Ο ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΌΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΊ Η ΨΗΦΙΑΚΉ ΕΠΟΧΉ ΒΑΣΊΖΕΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΏΠΟΥΣ

Transcript

1 45# ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2017 Ο ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΌΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΊ Η ΨΗΦΙΑΚΉ ΕΠΟΧΉ ΒΑΣΊΖΕΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΏΠΟΥΣ

2

3 manager # 45 ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2017 περιεχόμενα 45# ΟΚΤΩΒΡΙΟΣ 2017 Ο μετασχηματισμός που απαιτεί η ψηφιακή εποχή πράγματα που πρέπει να μάθουν οι άνθρωποι του HR...18 Διευκολύνοντας τη διαλειτουργική συνεργασία για την υλοποίηση της συνολικής στρατηγικής...22 Συνεργασία εργοδοτών-εργαζομένων...26 Περί της «παγίδας» του μεσαίου εισοδήματος...32 «Έξυπνες Πόλεις» 2020, Λογική του Ποτιστηριού και Ηγεσία με Αυθεντικότητα...34 Εξαγορές & Συγχωνεύσεις Επιχειρήσεων Human Resources Management {HRM} & Due Diligence...40 Θετικές Προοπτικές Απασχόλησης καταγράφει η ManpowerGroup στην Ελλάδα...48 Πυρηνική βόμβα το αμερικανικό χρέος...54 Αντίο σε δύο σημαντικούς ανθρώπους της ΕΕΔΕ...58 Η επανάσταση των μεταφορών...60 Ο ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΙ Η ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ ΒΑΣΙΖΕΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΩΠΟΥΣ Τεχνολογία & παγκοσμιοποίηση επηρεάζουν τους εργαζομένους παγκοσμίως...64 Η πρόκληση της ψηφιακής κουλτούρας...68 Πόσο ελκυστικοί είναι οι δρόμοι του μεταξιού...76 Μη σνομπάρετε το κινεζικό μάνατζμεντ...80 Όταν οι κρίσεις δεν διδάσκουν τίποτα...82 Παυλίδης: Η πρόκληση της εξωστρέφειας...84 Η δύσκολη υπόθεση της επικοινωνίας...86 Beyond Corporate Affairs...88 Διαμεσολάβηση και επιχειρήσεις...90 Περί Αριστείας...94 Τα νέα της ΕΕΔΕ

4 περιεχόμενα m Ιδιοκτήτης Λεωφόρος Ιωνίας 200 & Ιακωβάτων Κάτω Πατήσια Τηλ Εκδότης Βαγγέλης Παπαλιός Σύμβουλος Έκδοσης Αθανάσιος Χ. Παπανδρόπουλος Διευθύντρια Σύνταξης Λίνα Τσαγκαράκη Αρχισυντάκτης Δημήτρης Τσουκαλάς Συνεργάτες N. Peter Kramer (Βρυξέλλες), Ιωάννα Βαρβαλούκα Αρθρογραφούν Γκρι Βερκάερεν, Μοχάμεντ Ελ-Εριάν, Παναγιώτης Κ. Ιωακειμίδης, Χαρζίτ Καντούλα, Νίκος Καραγεωργίου, Βασίλης Καραγιάννης, Βασίλης Λώλας, Μαρία Μεντιλούτσε, Λευκή Παπαχαραλάμπους, Κέιτ Ράγουορθ, Τζέφρι Σακς, Αντρέα Σαλβατόρι, Σαλίνι Σενγκούπτα, Παόλο Φάλκο, Γιώργος Χατζής. Σύμβουλος Εμπορικής Ανάπτυξης Γιώργος Σακελλόπουλος Υπεύθυνη Εταιρικής Επικοινωνίας Λίνα Δέδε Υποδοχή διαφήμισης Μαρία Τσώνου Graphic Designer Χρήστος Κ. Πουλάκης Υπεύθυνη λογιστηρίου Πηνελόπη Χατζηδημητρίου Εκδίδεται από την: Μικράς Ασίας 43, , Χαλάνδρι Τηλ: , Fax: direction@direction.gr, Οι απόψεις των συντακτών δεν αποτελούν απαραίτητα απόψεις του ιδιοκτήτη και του εκδότη του περιοδικού. 6 τo γράμμα του πρόεδρου ΚΩΝΣΤΑΝΤΙΝΟΣ ΛΑΜΠΡΙΝΟΠΟΥΛΟΣ ΚΥΡΙΟΣ ΑΞΟΝΑΣ ΑΝΑΠΤΥΞΗΣ ΕΙΝΑΙ Ο ΑΝΘΡΩΠΟΣ 8 άποψη ΑΘΑΝΑΣΙΟΣ Χ. ΠΑΠΑΝΔΡΟΠΟΥΛΟΣ ΤΟ ΠΡΩΤΕΙΟ ΤΟΥ ΑΤΟΜΟΥ ΚΑΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ 52 ευρώπη ΠΑΝΑΓΙΩΤΗΣ Κ. ΙΩΑΚΕΙΜΙΔΗΣ Η ΑΝΕΛΕΥΘΕΡΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΑΠΕΙΛΕΙ ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ 56 άποψη JEFFREY SACHS ΠΟΣΟ ΘΑ ΚΟΣΤΙΣΕΙ Ο ΝΑΡΚΙΣΣΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΤΡΑΜΠ; 70 άρθρο ΚATE ROWORTH DOUGHNUT: EΝΑ ΝΕΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΟ ΜΟΝΤΕΛΟ; 74 άποψη ΝΙΚΟΣ ΚΑΡΑΓΕΩΡΓΙΟΥ ΠΕΡΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑ ΤΙΝΑ 4

5 Τα HR Excellence Awards διεξάγονται Χορηγοί Υποστηρικτές Χορηγοί Επικοινωνίας Χορηγοί Διαδικτυακής Επικοινωνίας Τηλεοπτικός Χορηγός

6 Γράμμα από τον Πρόεδρο του Δ.Σ. της ΕΕΔΕ ΚΎΡΙΟΣ ΆΞΟΝΑΣ ΑΝΆΠΤΥΞΗΣ ΕΊΝΑΙ Ο ΆΝΘΡΩΠΟΣ του Κωνσταντίνου Π. Λαμπρινόπουλου Πολλά έχουν ειπωθεί για την κρίση και για τους λόγους που την προκάλεσαν. Πολλές λύσεις έχουν προταθεί για την επόμενη ημέρα. Κάποιος θα μπορούσε να συμφωνήσει ή να διαφωνήσει με κάποια ή με όλα από αυτά. Ένα είναι σίγουρο. Ότι ο άνθρωπος σαν οντότητα είναι ο κύριος άξονας δημιουργίας, είναι ο κύριος άξονας ανάπτυξης. Εμείς δημιουργούμε, εμείς αναδεικνύουμε, εμείς καταστρέφουμε. Είναι λοιπόν σημαντικό να δούμε το μέλλον των επιχειρήσεων μας, της οικονομίας και της κοινωνίας μας από μια άλλη σκοπιά. Η σωστή ανάπτυξη ενός ανθρώπου βασίζεται σε πολύ μεγάλο βαθμό σε τρεις κυρίως παραμέτρους. Κατ αρχάς στην οικογένεια του, που ουσιαστικά του δίνει τις πρώτες κατευθύνσεις, και κυρίως, κατευθύνσεις που του διαμορφώνουν τον χαρακτήρα και τον τρόπο που σκέφτεται και δρά. Είναι βέβαιο ότι όσο πιο σαφές είναι το αξιακό πλαίσιο της οικογένειας, όσο πιο μεγάλο επίπεδο εμπιστοσύνης κτίζεται μεταξύ των μελών της και όσο πιο ξεκάθαρα role models υπάρχουν σε αυτή, τόσες περισσότερες πιθανότητες προσφέρονται ώστε να μπουν γερές βάσεις σε ένα νέο άνθρωπο. Η δεύτερη παράμετρος, κατά την άποψη μου εξίσου σοβαρή, είναι η Παιδεία, υπό την ευρύτερη έννοια της. Προσωπικά δεν θεωρώ ότι αρκεί η διάχυση της γνώσης, αλλά χρειάζονται πολύ περισσότερα. Οι νέοι άνθρωποι για να βγουν στον επαγγελματικό στίβο δεν τους αρκούν μόνο οι τυπικές γνώσεις, χρειάζονται και πολλά άλλα όπλα για να μπορέσουν να ανταπεξέλθουν στις δύσκολες επαγγελματικές τους υποχρεώσεις. Αυτό είναι κάτι που προβλέπεται από τα περισσότερα εκπαιδευτικά προγράμματα του εξωτερικού. Η τρίτη παράμετρος έχει να κάνει με το εργασιακό περιβάλλον. Προσωπική μου άποψη είναι ότι και εκεί υπάρχουν κενά, με εξαίρεση κάποιες επιχειρήσεις που έχουν δώσει μεγαλύτερη προσοχή στα ζητούμενα. Θα ήθελα λοιπόν, με την ευκαιρία αυτή, να μοιραστώ μαζί σας κάποιες σκέψεις και κάποιες απόψεις μου, που πιστεύω πως είναι απαραίτητες

7 γράμμα m Το μεγαλύτερο asset των επιχειρήσεων είναι οι άνθρωποί τους και σε αυτούς πρέπει να επενδύσουμε. για να κτίσουμε βιώσιμες επιχειρήσεις και κατ επέκταση βιώσιμη οικονομία σ αυτή τη χώρα. Πιστεύω ακράδαντα ότι στην φάση που βρισκόμαστε, ο ρόλος της Διεύθυνσης Ανθρώπινου Δυναμικού είναι καταλυτικός και πρέπει να αναβαθμισθεί σημαντικά, ώστε να αποτελέσει ένα καίριο πυλώνα του πλάνου ανάπτυξης οποιασδήποτε επιχείρησης. Το μεγαλύτερο asset των επιχειρήσεων είναι οι άνθρωποί τους και εκεί πρέπει να επενδύσουμε. Πιστεύω, επίσης, ότι η επιμόρφωση των ανθρώπων πρέπει να αποτελεί μια σημαντική επένδυση, ανεξάρτητα από το αν υπάρχουν ή όχι επιδοτήσεις, γιατί απλούστατα η επένδυση αυτή μπορεί να δώσει σημαντική αξία στην επιχείρηση. Εξ άλλου σήμερα υπάρχουν τρόποι να μειωθεί σημαντικά το κόστος της εκπαίδευσης, γιατί πλέον υπάρχουν άλλοι λιγότερο δαπανηροί τρόποι διάχυσης της γνώσης. εργασιακού περιβάλλοντος, την ανοικτή επικοινωνία και την ύπαρξη role models από την πλευρά των Διοικητικών Στελεχών. Αυτές οι σκέψεις μου είναι διαχρονικές, αλλά θεωρώ πως αν ακολουθηθούν θα δώσουν μια άλλη διάσταση στο Performance των εργαζομένων και των επιχειρήσεων. Είναι στο χέρι μας να αλλάξουμε την πορεία των πραγμάτων, και θεωρώ πως είναι η πιο κατάλληλη στιγμή, προχωρώντας στον ψηφιακό μετασχηματισμό, να αναβαθμίσουμε παράλληλα τους ανθρώπους μας, ώστε οι επιχειρήσεις μας και εμείς οι ίδιοι να διεκδικήσουμε το μερίδιο που μας ανήκει στη διεθνή αγορά. Υπάρχουν έννοιες όπως το trust, το engagement, το accountability, το commitment, που είναι απαραίτητο να ενσωματωθούν στις γνώσεις των ανθρώπων μας, αν πραγματικά θέλουμε να κτίσουμε μια πετυχημένη και βιώσιμη επιχείρηση. Τέλος, θεωρώ απαραίτητη προϋπόθεση της ανάπτυξης ενός υγιούς και δυναμικού m 7

8 άποψη ΤΟ ΠΡΩΤΕΙΟ ΤΟΥ ΑΤΟΜΟΥ ΚΑΙ Η ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑ του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου ΓΙΑΤΊ ΆΡΑΓΕ ΌΛΕΣ ΟΙ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΈΣ ΕΠΑΝΑΣΤΆΣΕΙΣ ΞΕΚΊΝΗΣΑΝ ΑΠΌ ΤΟΝ ΣΗΜΕΡΙΝΌ ΑΝΑΠΤΥΓΜΈΝΟ ΔΥΤΙΚΌ ΚΌΣΜΟ; Παγκοσμιοποίηση σημαίνει, πριν απ όλα, νέος διεθνής καταμερισμός της εργασίας, άρα νέες μορφές δημιουργίας πλούτου. Συμβαίνει, όμως, ο πλούτος να παράγεται από ανθρώπους και, υπό ορισμένες συνθήκες, πέρα από αυτές της αρπαγής και της λεηλασίας. Τίθεται έτσι το ερώτημα γιατί όλες έως τις μέρες μας οι μορφές παραγωγής πλούτου ξεκίνησαν από τον αποκαλούμενο δυτικό κόσμο και γιατί αυτή η διαδικασία συνεχίζεται. Πριν τριάντα χρόνια περίπου κυκλοφορούσε στην Ελλάδα, από τις εκδόσεις Ροές του Λευτέρη Καρτάκη, ένα σημαντικό βιβλίο με τίτλο: Πώς Πλούτισε η Δύση. Την έκδοσή του είχε αναλάβει να χρηματοδοτήσει τότε η Citibank, η οποία επιθυμούσε να προωθήσει στην χώρα μας όχι μόνον την έννοια του επιχειρείν αλλά και την σύνδεσή της με συγκεκριμένες συμπεριφορές και αρχές αυτές που παρέθεταν στο βιβλίο τους δύο Αμερικανοί καθηγητές, οι Nathan Rosenberg και Luther E. Birdzell. Οι συγγραφείς, με πολύ σημαντικά ιστορικά στοιχεία, υπογράμμιζαν ότι η εντυπωσιακή οικονομική απογείωση της Δύσης και ειδικότερα της Ευρώπης, οφείλεται στην μεγάλη ικανότητα των ανθρώπων της, ατομικά και συλλογικά, να απελευθερώνουν το αστείρευτο ενεργειακό δυναμικό των οικονομικών επαναστάσεων, εφαρμόζοντας πειραματικές μεθόδους στην τεχνολογία και στους τρόπους οργάνωσης των κοινωνιών και των παραγωγικών τους δυνατοτήτων. Έτσι η Δύση κατάφερε να ανταποκρίνεται στις ανθρώπινες ανάγκες ελέγχοντας και αξιοποιώντας καλύτερα τους πιο σπάνιους από αυ-

9 editorial m τούς. Στο πλαίσιο αυτό, λοιπόν, κλειδιά του όλου παραγωγικού συστήματος υπήρξαν η απομάκρυνση από πολιτικές και θρησκευτικές απαγορεύσεις, η γενναιόδωρη ανταμοιβή αυτών που αναλαμβάνουν κινδύνους κάνοντας πειραματισμούς, καθώς και η ατομική πρωτοβουλία για τοποθέτηση στις αγορές νέων προϊόντων και υπηρεσιών. Πιο πρόσφατα, ο Αμερικανός συγγραφέας και νομπελίστας οικονομολόγος Douglass North, στο βιβλίο του Η Κατανόηση των Διαδικασιών Οικονομικής Αλλαγής» (έκδοση του πανεπιστημίου Πρίνστον το 2005), υπογραμμίζει ότι οι οικονομικές αλλαγές επηρεάζονται, σε μεγάλο βαθμό, από το είδος και την ποιότητα των θεσμών που διέπουν τις αγορές. Υπό αυτήν δε την έννοια, τα δικαιώματα ιδιοκτησίας και τα κόστη των συναλλαγών αποτελούν θεμελιώδεις προσδιοριστικούς παράγοντες. Επίσης, ο Αμερικανός οικονομολόγος ισχυριζόταν ότι η οικονομική αλλαγή εξαρτάται ευρύτατα και από την «προσαρμοστική αποτελεσματικότητα» μιας κοινωνίας, αναφορικά με την δημιουργία θεσμών οι οποίοι να είναι παραγωγικοί, σταθεροί, έντιμοι, ευρέως αποδεκτοί και ευέλικτοι κάθε φορά που πρέπει να δοθούν πολιτικο-κοινωνικές απαντήσεις σε σοβαρά θέματα με άλλα λόγια, ο καθηγητής D. North εξέθετε, εμμέσως πλην σαφώς, τί λείπει από την Ελλάδα. Υπό αυτές τις συνθήκες, η αυτονομία, ο πειραματισμός και η διαφοροποίηση αποτελούν για τους ερευνητές τα τρία θέματα προς ανάλυση, για να εντοπισθούν τα βαθύτερα αίτια του οικονομικού δυναμισμού της Δύσης και της πορείας της προς τις πλέον προωθημένες μορφές πολιτικής δημοκρατίας. Συνεπώς, είναι σαφές από τα παραπάνω, ότι ο πολιτικός φιλελευθερισμός αποτελεί, ιστορικά, την μήτρα μέσα από την οποία ξεπήδησαν και οι όροι της δυτικής οικονομικής ανάπτυξης. Σήμερα, λοιπόν, στο μέτρο που το φιλελεύθερο οικονομικό σύστημα τείνει να γίνει παγκόσμιο, σίγουρα η καθιέρωσή του θα οδηγήσει, αργά ή γρήγορα, και σε περισσότερη πολιτική δημοκρατία γεγονός που απεύχονται πολλά κέντρα πολιτικής και θρησκευτικής εξουσίας στον πλανήτη. Αυτό συμβαίνει γιατί ακρογωνιαίος λίθος του πολιτικού φιλελευθερισμού είναι το «πρωτείο του ατόμου», έκφραση που πρώτος χρησιμοποίησε ο αείμνηστος Μάρκος Δραγούμης στο κορυφαίο έργο του Η Πορεία προς τον Φιλελευθερισμό (έκδοση του Κέντρου Φιλελεύθερων Μελετών). Κατά τον συγγραφέα, στο πλαίσιο μίας φιλελεύθερης κοινωνίας, που από μόνη της διαθέτει τεράστια δύναμη προσαρμογής και αλλαγής, η έννοια του «πρωτείου του ατόμου» είναι προτιμότερη από την πολυχρησιμοποιημένη «ιδιωτική πρωτοβουλία», η οποία έχει κατά κύριο λόγο ταυτισθεί με την ελεύθερη οικονομική δράση του ατόμου, ιδιαιτέρως δε προς την κατεύθυνση του πλουτισμού. «Δίδεται έτσι η σφαλερή εντύπωση ότι ο φιλελευθερισμός είναι ένα είδος ανεστραμμένου μαρξισμού, με την διαφορά ότι δεν θέλει την ίση ευημερία για όλους μέσω του κράτους, αλλά τον άνισο πλουτισμό για τον καθένα μέσω της αγοράς», γράφει ο Μάρκος Δραγούμης. «Η ελευθερία, ωστόσο, δηλαδή η απουσία καταναγκασμού ανθρώπου από άνθρωπο, δεν ταυτίζεται με την επιδίωξη ενός και μόνον σκοπού, δηλαδή του πλουτισμού, αλλά και μυρίων άλλων, κριτής των οποίων είναι το κυρίαρχο εγώ, όπως είναι η αισθητική απόλαυση, η ανέμελη ζωή, η φιλότης, ο άσωτος βίος, ακόμη και η αυτοκαταστροφή, η αυτοθυσία ή η αυτοκτονία». Έτσι, κατά τον συγγραφέα, πρέπει πάντοτε να γίνεται σαφής διάκριση μεταξύ του φιλελευθερισμού, που κατοχυρώνει το πρωτείο του ατόμου γενικώς, και του «καπιταλισμού», που βασίζεται στο πρωτείο του οικονομικώς ενεργού ατόμου και θεσμοποιεί την καρποφόρο επένδυση και επανίδρυση του κεφαλαίου. Οι παρατηρήσεις αυτές έτσι, σε συνδυασμό με τις απόψεις των N. Rosenberg και L. E. Birdzell, μάς προσφέρουν πολλά κλειδιά για να καταλάβουμε και να ερμηνεύσουμε το φαινόμενο της επιχειρηματικότητας και της επιχειρηματικής δημιουργίας σε όλες του τις διαστάσεις. m 9

10 Ο ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΌΣ ΠΟΥ ΑΠΑΙΤΕΊ Η ΨΗΦΙΑΚΉ ΕΠΟΧΉ ΒΑΣΊΖΕΤΑΙ ΣΤΟΥΣ ΑΝΘΡΏΠΟΥΣ Επιμέλεια Λίνα Τσαγκαράκη Ο προσωκρατικός φιλόσοφος Ηράκλειτος, μας έμαθε ότι η διαρκής κίνηση και μεταβολή αποτελεί θεμελιώδες χαρακτηριστικό της πραγματικότητας, ενώ ο κόσμος μας δεν είναι παρά το αείζωον πυρ- μια κοσμολογική σταθερά, η οποία εναλλάξ δυναμώνει και εξασθενεί, χωρίς ποτέ να σβήνει εντελώς. Έτσι, ενώ «τα πάντα ρει και ουδέν μένει» η μόνη σταθερά είναι η αλλαγή. Αυτό το αρχαίο ρητό αποκτά νέο νόημα για τις επιχειρήσεις που επαναπροσδιορίζουν τις δραστηριότητές τους για την αντιμετώπιση ψηφιακών δυνάμεων και άλλων τάσεων που διαμορφώνουν την εργασία και το χώρο που εκτυλίσσεται, συμπεριλαμβανομένης της ανάγκης για σκοπό (με την έννοια του purpose), της ταχύτητας, της συμμετοχής και της μετασχηματιστικής αλλαγής συμπεριφοράς. Αντί να βλέπουμε τη διοίκηση των αλλαγών ως μοναδική λύση- ένα έργο που πρέπει να ολοκληρωθεί σε ένα μήνα ή ένα χρόνο - πρέπει να την προσεγγίσουμε ως μια συνεχή διαδικασία, λέει μια μελέτη που έδωσε στη δημοσιότητα η Boston Consulting Group (BCG). Και ο καλύτερος τρόπος για να γίνει αυτό είναι να τεθούν οι άνθρωποι στο επίκεντρο των προσπαθειών των εταιρειών. Τα στελέχη της Boston Consulting Group, εργαζόμενα με οργανισμούς σε όλο τον κόσμο και με ποικίλες αγορές, διαπιστώνουν ότι το να τίθεται πρώτα ο άνθρωπος μπορεί να οδηγήσει σε καινοτόμο σκέψη και δυναμικά αποτελέσματα - αλλά μόνον εάν τα προγράμματα αλλαγής περιλαμβάνουν τις ακόλουθες ανθρωποκεντρικές προσεγγίσεις: Καταλυτική ηγεσία, ώστε να ενεργοποιήσει τους ανθρώπους και να δώσει σκοπό και νόημα στην εργασία Ευέλικτους τρόπους εργασίας, για εξορθολογισμό των αποφάσεων και επιτάχυνση της ανάπτυξης νέων προϊόντων και υπηρεσιών Δέσμευση, για να δοθεί σε όλους η ευκαιρία να ακουστούν, ανεξάρτητα από τη θέση τους Ψηφιακές ωθήσεις, για να ενθαρρυνθούν οι εργαζόμενοι να υιοθετούν νέους τρόπους εργασίας και σκέψης που οδηγούν σε μακροπρόθεσμες αλλαγές συμπεριφοράς Μια διαφορετική διαδικασία διοίκησης αλλαγών είναι απλώς μια απάντηση στην πραγματικότητα της επιχειρηματικότητας στον 21ο αιώνα, σύμφωνα με την BCG (Βλ. Σχήμα 1). ΠΡΟΣΑΡΜΟΖΟΝΤΑΣ ΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΑΛΛΑΓΩΝ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ Αυτές οι τέσσερις ανθρωποκεντρικές προσεγγίσεις στη σύγχρονη διοίκηση αλλαγών προέκυψαν ως απάντηση σε πολλές γενικές τάσεις που επηρεάζουν τις επιχειρήσεις. Νόημα Η στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία έχει αλλάξει. Θέλουν η δουλειά τους να έχει νόημα και θέλουν να αισθάνονται πως ό,τι κάνουν είναι σημαντικό. Το να δίνεται στους εργαζόμενους μια αίσθηση νοήματος, μπορεί να βοηθήσει στην αντιμετώπιση των επιπτώσεων της απαίτησης να εργάζονται σε μια αέναη κατάσταση αλλαγών, η οποία μπορεί να προκαλέσει σύγχυση, εξάντληση και αποθάρρυνση. Η αίσθηση νοήματος γίνεται, επίσης, σημαντική για την εδραίωση μιας αίσθησης κοινότητας στο χώρο εργασίας, σε μια εποχή που οι ψηφιακές τεχνολογίες μειώνουν τις προσωπικές αλληλεπιδράσεις με συναδέλφους και πελάτες. Η Lego Group ενεργοποιεί τους εργαζόμενους ενσωματώνοντας στην εταιρική της αποστολή το στόχο της ενδυνάμωσης των παιδιών μέσα από την εκμάθηση και το παιχνίδι. Ταχύτητα Η αυξανόμενα ψηφιακή κοινωνία μας, έχει αλλάξει το ρυθμό με τον οποίο οι επιχειρήσεις πρέπει να λειτουργούν. Πρέπει να λαμβάνουν αποφάσεις ταχύτερα. Τα έργα έχουν βραχύτερο χρονοδιάγραμμα. Οι πελάτες θέλουν τα προϊόντα να παραδίδονται αυθημερόν. Οι ανταγωνιστές εμφανίζονται συχνότερα και κάνουν νέες προσφορές. Ο επιταχυνόμενος ρυθμός επιχειρηματικότητας ασκεί πιέσεις στις 10

11 cover story m (σχήμα 1) επιχειρήσεις να ενεργούν γρήγορα, εστιάζοντας στα βραχυπρόθεσμα αποτελέσματα - αντί των μακροπρόθεσμων - και να αντιμετωπίζουν τα προβλήματα καθώς προκύπτουν. Χρειάστηκαν μόλις έξι ημέρες από τη στιγμή που ένας ιδιοκτήτης Tesla διαμαρτυρήθηκε στο Twitter σχετικά με τους ιδιοκτήτες ηλεκτρικών αυτοκινήτων που σταθμεύουν σε εταιρικό σταθμό φόρτισης, για να θεσπίσει ο CEO της εταιρείας, Elon Musk, μια νέα πολιτική επιβολής προστίμων για οχήματα που δεν αναχωρούν αμέσως μετά την φόρτιση. Συμμετοχή Με τον ίδιο τρόπο που η ανταλλαγή μηνυμάτων έκανε τους ανθρώπους να θέλουν ταχύτερες επικοινωνίες σε πραγματικό χρόνο, τα social media και το crowdsourcing έφεραν την απαίτηση για ένα πιο ανοιχτό, αυθεντικό στυλ σύνδεσης και συνεργασίας στην εργασία. Οι εργαζόμενοι θέλουν να αισθάνονται αφοσιωμένοι και ενδυναμωμένοι στη δουλειά τους, ιδιαίτερα οι millennials, που θα αποτελούν το ήμισυ του συνολικού εργατικού δυναμικού έως το 2020, σύμφωνα με έκθεση της PwC του Ανεξαρτήτως ηλικίας, οι σημερινοί εργαζόμενοι προτιμούν αλληλεπιδράσεις που είναι διαφανείς, γνήσιες και εξατομικευμένες και θέλουν να αισθάνονται ότι η φωνή τους ακούγεται. Όταν ο Howard Schultz, των Starbucks, επανεντάχθηκε ως CEO το 2008 στην επιχείρηση που τότε αγωνιζόταν, ένα από τα πρώτα πράγματα που έκανε ήταν να σταθεί μπροστά στους εργαζόμενους για να παραδεχθεί τα λάθη που είχε κάνει. Ο Schultz δήλωσε ότι, παρόλο που δεν είχε συμμετάσχει στην καθημερινή λειτουργία, ήταν ο πρόεδρος και έπρεπε να έχει ενεργήσει καλύτερα. Αλλαγή μετασχηματιστικής συμπεριφοράς Για να συμβαδίσουν με την αλλαγή της ψηφιακής εποχής, οι οργανισμοί ίσως χρειαστεί να υιοθετήσουν εντελώς νέες πρακτικές. Αλλά η ριζική αλλαγή δεν είναι εύκολη. Η αναθεώρηση του σχεδιασμού μιας εταιρικής οργάνωσης, δομής ομάδας, εργατικού δυναμικού ή μίγματος προϊόντων και υπηρεσιών, είναι πολύ περισσότερα από τη συμμετοχή σε ένα workshop ή την ανάπτυξη μιας νέας δεξιότητας. Η επίτευξη τέτοιων αλλαγών, απαιτεί μεταβολή των θεμελιωδών συμπεριφορών και δημιουργία νέων προτύπων για όλους τους εμπλεκόμενους, από τα ανώτατα στελέχη έως τους εργαζόμενους στην παραγωγή και τις πωλήσεις. Δεν αποτελεί έκπληξη, το γεγονός ότι ορισμένοι μηχανισμοί για την αλλαγή συμπεριφοράς, βασίζονται σε συγκεκριμένες τεχνολογίες. Η Google ενθαρρύνει τακτικά τους εργαζομένους της να υιοθετούν νέες συμπεριφορές για τη βελτίωση της απόδοσης και της λειτουργικής αποτελεσματικότητας. Για παράδειγμα, η εταιρία αποστέλλει s με checklists διαδικασίας στους διευθυντές της πριν από την πρώτη ημέρα κάπου νεοπροσληφθέντος και η εσωτερική έρευνα της Google, δείχνει ότι αυτή η προσέγγιση μειώνει κατά 25% το χρόνο που χρειάζεται για να ενταχθεί πλήρως κάποιος σε μια νέα θέση. 11

12 ΥΙΟΘΕΤΗΣΗ ΤΗΣ ΠΡΟΣΕΓΓΙΣΗΣ «ΠΡΩΤΑ Ο ΑΝΘΡΩΠΟΣ» ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΛΛΑΓΗ Για να ανταποκριθούν στις προκλήσεις που παρουσιάζουν αυτές οι τάσεις, οι οργανισμοί πρέπει να θεωρούν τους ανθρώπους ως την απόλυτη δύναμή τους και να τους τοποθετούν στο επίκεντρο των προγραμμάτων διοίκησης αλλαγών, με τους ακόλουθους τρόπους. Καταλυτική Ηγεσία Επειδή οι προσπάθειες αλλαγής είναι συνεχείς και μπορεί να είναι περίπλοκες, οι επικεφαλής χρειάζονται ισχυρή αποφασιστικότητα και επιμονή για να διατηρήσουν το σωστό ρυθμό. Πρέπει επίσης να ενσταλάξουν μια αίσθηση σκοπού στην εταιρική αποστολή την οποία θα αποδεχθούν οι εργαζόμενοι και θα τους κάνει να διάκεινται θετικά ως προς τη διαδικασία αλλαγής. Στο παρελθόν, οι ηγέτες έδιναν εντολές και οι εργαζόμενοι έκαναν ό,τι τους έλεγαν. Σήμερα, οι ηγέτες καθοδηγούν τους εργαζομένους τους, ενθαρρύνοντας και διευκολύνοντάς τους, δημιουργώντας έτσι μια ατμόσφαιρα που ενεργοποιεί τους ανθρώπους και τους παροτρύνει για εργασία. Όταν οι εργαζόμενοι είναι πιο αφοσιωμένοι, είναι πιο παραγωγικοί, αποτελεσματικοί, ευέλικτοι και ενθουσιώδεις. Για τις προσπάθειες αλλαγής στην εργασία, τα κορυφαία στελέχη πρέπει να παρουσιάσουν ένα αρραγές μέτωπο, ώστε να εμπνέουν την αλλαγή που θέλουν να δουν στο προσωπικό και σε ολόκληρο τον οργανισμό. Πρέπει να γίνουν καλύτεροι ομαδικοί παίκτες, να μάθουν να ακούν και να συνεργάζονται μεταξύ τους, καθώς και με άλλους στην οργάνωση. Μια σημαντική επιχειρηματική μονάδα πολυεθνικής εταιρείας ενέργειας, χρειάστηκε να μετατρέψει την ανώτερη διοίκησή της σε καταλυτικούς ηγέτες, καθώς αναθεώρησε το σχεδιασμό της οργάνωσής της. Για να μειώσει το κόστος λόγω των συνεχιζόμενων χαμηλότερων τιμών πετρελαίου και φυσικού αερίου, η εταιρεία άλλαζε από μια αποκεντρωμένη δομή με επίκεντρο τη χώρα λειτουργίας της, σε συγκεντρωμένες και ομαδοποιημένες μονάδες. Η αλλαγή έδωσε στους πρώην τοπικούς διευθυντές λιγότερη αυτονομία αποφάσεων και απαιτούσε αυξημένη διαφάνεια και συνεργασία μεταξύ χωρών και λειτουργιών, αλλά τα κορυφαία στελέχη δεν ήταν πλήρως αφοσιωμένα στη νέα δομή. Κάποιοι αντιτάχθηκαν στη συνεργασία, δίνοντας το κακό παράδειγμα, σε μια εποχή που η επιχείρηση έκανε επίσης απολύσεις και έπρεπε να ενισχύσει το ηθικό για να διατηρήσει καλές αποδόσεις. Για να διορθωθεί η κατάσταση, 30 ανώτατα στελέχη συμμετείχαν σε ένα πρόγραμμα ενεργοποίησης ηγεσίας για να κατανοήσουν τους νέους ρόλους τους, να βελτιώσουν τον τρόπο συνεργασίας τους, να συμφωνήσουν για το πώς θα μιλήσουν για την αναδιοργάνωση και - κάνοντας όλα αυτά τα πράγματα - να δώσουν στους εργαζόμενους την έννοια του σκοπού, ώστε να ενθαρρύνουν την υποστήριξή τους στην αναδιοργανωμένη επιχείρηση. Το πρόγραμμα περιελάμβανε ατομικό πρόγραμμα καθοδήγησης και προσωπικής ανάπτυξης, καθώς και ομαδικά workshops, έτσι ώστε οι ηγέτες να εντοπίζουν ελλείψεις στη συνεργασία και επικοινωνία τους, που θα μπορούσαν να επιδεινώσουν τις συγκρούσεις. Τα στελέχη εργάστηκαν επίσης σε ζεύγη σε συνεχιζόμενα έργα, για να δοκιμάσουν νέες δεξιότητες σε πραγματικό περιβάλλον. Επιπλέον, η εταιρεία δημιούργησε ένα κέντρο πόρων με υλικά υποστήριξης, που τα κορυφαία στελέχη χρησιμοποίησαν για να διδάξουν στο επόμενο επίπεδο διευθυντικών στελεχών ό,τι είχαν μάθει. Η εκπαίδευση των κορυφαίων στελεχών, τα μετέτρεψε στους καταλυτικούς ηγέτες που η εταιρεία χρειαζόταν. Οι managers (στο χαμηλότερο επίπεδο) συνεργάστηκαν καλύτερα, γεγονός που τους οδήγησε σε ταχύτερη λήψη αποφάσεων και τους συνέπτυξε γύρω από την αναδιοργάνωση της εταιρείας. Αυτό με τη σειρά του βοήθησε στην επιτάχυνση των προσπαθειών μετασχηματισμού. Η εταιρεία μπόρεσε να καλύψει τις κρίσιμες θέσεις, παρά τις απολύσεις, σημάδι πως η θετική νέα στάση των στελεχών μεταβιβάστηκε στο ανθρώπινο δυναμικό εν γένει, προσφέροντας στους εργαζομένους σκοπό και λόγο να παραμείνουν στην επιχείρηση. Ευέλικτοι τρόποι εργασίας Όπως δείχνει το παραπάνω παράδειγμα της Tesla, οι επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην ψηφιακή εποχή, πρέπει να ανταποκρίνονται ταχύτερα στις εξελισσόμενες απαιτήσεις των πελατών και στις συνθήκες της αγοράς. Οι ευέλικτοι τρόποι εργασίας προσφέρουν κάτι τέτοιο, περικόπτοντας το χρόνο των διαδικασιών, απλουστεύοντας τη λήψη αποφάσεων και εμπλέκοντας και ενδυναμώνοντας τους εργαζόμενους και τις ομάδες. Η ευελιξία δίνει έμφαση στην ταχύτητα για minimum βιώσιμα προϊόντα (MVPs), βραχύτερους χρόνους παραγωγής και επιτόπιους ελέγχους, που επιτρέπουν στους εργαζόμενους να εντοπίζουν πιθανά προβλήματα και να τα αντιμετωπίζουν εγκαίρως (Βλέπε Σχήμα 2.). Επιπλέον, η ευελιξία ενθαρρύνει τη συλλογή στοιχείων έγκαιρα και συχνά, με στόχο τη δημιουργία ενός καλύτερου τελικού προϊόντος. Η ευελιξία δίνει στους ανθρώπους και τις ομάδες τη δυνατότητα να εργαστούν αυτόνομα μέσα σε συγκεκριμένες δομές ή διαδικασίες - αυτό που αποκαλείται ελευθερία εντός πλαισίου. Η παροχή στους ανθρώπους ενός μέτρου ελεγχόμενης ελευθερίας, αυξάνει την καινοτομία και τη δημιουργικότητα και ενισχύει τη δέσμευση. Επιπλέον, οι ευέλικτοι οργανισμοί υιοθετούν διαχειριστικές δομές που διευκολύνουν τις ομάδες να συγκεντρώνονται ανάλογα με τις ανάγκες και να εργάζονται πυρετωδώς ή με ταχύτερο ρυθμό. Η δημιουργία ομάδων πολλών ειδικοτήτων, με μέλη από διάφορα τμήματα ή λειτουργίες, επιταχύνει 12

13 cover story m (σχήμα 2) την επικοινωνία, διότι οι άνθρωποι μπορούν να μιλούν ο ένας στον άλλο σε πραγματικό χρόνο. Καθώς οι εταιρείες προσαρμόζουν όλο και περισσότερο τους ευέλικτους τρόπους εργασίας, ο συντονισμός των πολλαπλών ευκίνητων πρωτοβουλιών μπορεί να αποτελέσει πρόκληση. Ένας μεγάλος κατασκευαστής αυτοκινήτων, ο οποίος αναδιοργανωνόταν μετά τις ραγδαίες επαναστατικές αλλαγές της αυτοκινητοβιομηχανίας, δημιούργησε ένα κέντρο καινοτομίας 300 ατόμων για να συντονίσει τις ευέλικτες προσπάθειές του. Η ΜΕΤΕΞΕΛΙΞΗ ΜΙΑΣ ΕΤΑΙΡΕΙΑΣ ΣΤΟ «ΠΡΩΤΑ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ» Μια ευρωπαϊκή τράπεζα επίσης, διαπίστωσε ότι έπρεπε να λάβει μέτρα για την αποτελεσματική διαχείριση πολυάριθμων ευέλικτων έργων, όταν ξεκίνησε μια σημαντική πρωτοβουλία για να παραμείνει μπροστά στις τεχνολογικές καινοτομίες και άλλες περιστάσεις που απειλούσαν να διαταράξουν τον κλάδο των χρηματοπιστωτικών υπηρεσιών. Το χαρτοφυλάκιο διαχείρισης της αλλαγής της τράπεζας ήταν τεράστιο, με περίπου 50 παγκόσμια προγράμματα σε περισσότερες από 25 χώρες. Για να διαχειριστεί όλα αυτά τα προγράμματα, η τράπεζα δημιούργησε ένα γραφείο παγκόσμιου μετασχηματισμού (GTO), ώστε να συντονίσει τις προσπάθειές Η στάση των ανθρώπων απέναντι στην εργασία έχει αλλάξει. Θέλουν η δουλειά τους να έχει νόημα και θέλουν να αισθάνονται πως ό,τι κάνουν είναι σημαντικό. Το να δίνεται στους εργαζόμενους μια αίσθηση νοήματος, μπορεί να βοηθήσει στην αντιμετώπιση των επιπτώσεων της απαίτησης να εργάζονται σε μια αέναη κατάσταση αλλαγών, η οποία μπορεί να προκαλέσει σύγχυση, εξάντληση και αποθάρρυνση. της και να διασφαλίσει ότι ακολουθούνται οι βέλτιστες πρακτικές, ότι οι δαπάνες ακολουθούν τις προβλέψεις και ότι τα προβλήματα αντιμετωπίζονται αμέσως μόλις προκύψουν. Βασικό στοιχείο του GTO είναι ένα «obeya room», ένας φυσικός χώρος κοινός στην ευέλικτη διαχείριση, που χρησιμεύει ως ευέλικτο κέντρο διοίκησης προγράμματος και σημείο συνάντησης, όπου οι επικεφαλής καλούνται να επιλύσουν προβλήματα επί τόπου. Ο εκτενής συντονισμός των ευέλικτων προγραμμάτων της τράπεζας, άρχισε να αποδίδει μετά από λίγους μόνο μήνες. Τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου της τράπεζας, οι επικεφαλής του προγράμματος και οι αντίστοιχοι επιχειρηματίες, συγκεντρώνονται τώρα τακτικά στο obeya room, για να παρακολουθήσουν την πρόοδο των εργασιών και να αντιμετωπίσουν τα θέματα πριν γίνουν προβλήματα. Η αντιμετώπιση θεμάτων, όπως η κατανομή πόρων σε πραγματικό χρόνο σε πολλαπλές λειτουργίες, βελτίωσε τη λήψη αποφάσεων, η οποία, με τη σειρά της, επιτάχυνε τις εργασίες και την υλοποίηση. Η χρήση διαδικασιών ευέλικτης διαχείρισης μετασχηματισμού «άλλαξε τη δυναμική και έκανε τους επικεφαλής να αναζητούν ενεργά τρόπους συνεργασίας», δήλωσε ο COO και υπεύθυνος μετασχηματισμού της εταιρείας. 13

14 (σχήμα 3) Δέσμευση Για να είναι αποτελεσματική η διοίκηση των αλλαγών, οι εργαζόμενοι πρέπει να αισθάνονται ότι εισακούονται, ότι είναι μέρος της συζήτησης και ότι οι επικοινωνίες είναι προσωπικές. Για να επιτευχθεί αυτό το επίπεδο δέσμευσης, οι οργανισμοί πρέπει να αναπτύξουν την εξατομίκευση, την ταχύτητα, την αυθεντικότητα, τη συνεργασία και τη διαφάνεια, σε εργαλεία που χρησιμοποιούνται για να μοιράζονται και να λαμβάνουν πληροφορίες από το ανθρώπινο δυναμικό τους. (Βλέπε Σχήμα 3.) Οι άνθρωποι περιμένουν να συμμετάσχουν πιο ενεργά από πριν. Επιθυμούν την εξατομίκευση της επικοινωνίας και, αν αυτό συμβεί, είναι πολύ πιο πιθανό να ανταποκριθούν. Με την πλειοψηφία του παγκόσμιου πληθυσμού να χρησιμοποιεί smartphones, οι εργαζόμενοι αναμένουν να επικοινωνούν πιο γρήγορα και κατανοητά. Το ψηφιακό όχι μόνο καθιστά τις επικοινωνίες γρηγορότερες, κάνει τους ανθρώπους να αισθάνονται πιο συνδεδεμένοι, γεγονός που μπορεί να βελτιώσει την πιθανότητα επιτυχίας των προγραμμάτων διοίκησης αλλαγών. Για να επιταχυνθούν οι επικοινωνίες για την υποστήριξη των προσπαθειών της διοίκησης αλλαγών, μια βρετανική τράπεζα ανέπτυξε μια ηλεκτρονική εφαρμογή, που απευθύνεται σε εργαζόμενους στα καταστήματα λιανικής πώλησης, που δεν είχαν πρόσβαση σε ομαδικό ηλεκτρονικό ταχυδρομείο ή που εργάζονταν ακανόνιστες ώρες, αλλά χρειάζονταν έναν τρόπο να παραμείνουν συνδεδεμένοι. Σύμφωνα με την τράπεζα, οι βελτιωμένες επικοινωνίες που προέκυψαν από τη χρήση της εφαρμογής, οδήγησαν σε μεγαλύτερη δέσμευση των εργαζομένων, μεγαλύτερη ανταλλαγή γνώσεων και, ως εκ τούτου, στην επίτευξη του στόχου για υψηλότερες πωλήσεις των ψηφιακών υπηρεσιών της τράπεζας. Για να ενθαρρύνουν τη δέσμευση, οι ηγέτες πρέπει να είναι ειλικρινείς - αποκαλύπτοντας προσωπικές ιστορίες, συναισθήματα, ελαττώματα και άλλα - και διαφανείς, μοιραζόμενοι αυτά που συμβαίνουν μέσα στον οργανισμό. Πρέπει επίσης να κάνουν τις επικοινωνίες διαδραστικές, ώστε οι εργαζόμενοι να αισθάνονται ότι ακούγονται. Το crowdsourcing είναι ένας τρόπος για να γίνουν οι επικοινωνίες πιο διαδραστικές. Το crowdsourcing χρησιμοποιεί τη δύναμη των πολλών για να κάνει ό,τι γινόταν προηγουμένως από λίγους εξειδικευμένους και το επιτυγχάνει με πολύ χαμηλότερο κόστος. Οι εταιρείες που χρησιμοποιούν crowdsourcing δημιουργούν ανατρεπτικές καινοτομίες μέσω του «out of the box thinking», δημιουργούν προοπτικές 360 μοιρών για πελάτες και ανταγωνισμό, καινοτομούν γρηγορότερα και πιο οικονομικά και δημιουργούν συμμετοχή και υποστήριξη - οι άνθρωποι γενικά χαίρονται να διαδραματίζουν ενεργό ρόλο στο δημιουργικό σχεδιασμό. Σε μια μεταφορική εταιρεία το crowdsourcing βοήθησε τα ανώτατα στελέχη και τα στελέχη πρώτης γραμμής να αντιμετωπίσουν μια μεγάλη αλλαγή στην εταιρική στρατηγική, από τις πωλήσεις σε επιχειρήσεις (B2B) σε πωλήσεις απευθείας στους καταναλωτές (B2C). Οι διευθυντές πρώτης γραμμής ευνόησαν την αλλαγή, αλλά τα κορυφαία στελέχη δεν το έκαναν. Για να ενθαρρυνθεί η συζήτηση, η 14

15 cover story m Για επιχειρήσεις κάθε είδους, η ανταπόκριση στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της ψηφιακής εποχής, σημαίνει να λειτουργούν με νόημα και να καλλιεργούν μια κουλτούρα όπου οι επικοινωνίες είναι διαφανείς και συνεργατικές και όπου οι άνθρωποι αισθάνονται ότι εισακούονται. εταιρεία δημιούργησε μια πλατφόρμα crowdsourcing, όπου η ανώτατη διοίκηση μπορούσε να μοιραστεί επιχειρηματικά νέα και ανησυχίες, που τους απασχολούσαν, και τα στελέχη πρώτης γραμμής μπορούσαν να προσεγγίσουν με τις δικές τους απόψεις. Τα διευθυντικά στελέχη που είχαν την επαφή με τους πελάτες, απέστειλαν ερωτήσεις που τα ηγετικά στελέχη επιπέδου C απηύθυναν σε όλες τις συναντήσεις. Οι διευθυντές πρώτης γραμμής παρακολούθησαν επίσης συνεδρίες τύπου hackathon για να συζητήσουν θέματα της εταιρείας. Οι μηχανισμοί crowdsourcing και οι ανοιχτές επικοινωνίες βοήθησαν τους διευθυντές πρώτης γραμμής να αισθανθούν ότι εισακούονται και μέσα σε λίγες εβδομάδες σχεδόν το 70% από αυτούς μοιράστηκαν ιδέες για τη στρατηγική B2C της εταιρείας. Η συντριπτική αυτή υποστήριξη έπεισε τον διευθύνοντα σύμβουλο της εταιρείας ότι η αλλαγή του μοντέλου πωλήσεων ήταν σωστή κίνηση και τα στελέχη rank and file αισθάνθηκαν μεγαλύτερη δέσμευση, επειδή η διοίκηση έλαβε υπόψη τις απόψεις τους. Ψηφιακές προτροπές Η επίτευξη του επιπέδου αλλαγής που απαιτεί η ψηφιακή εποχή μπορεί να είναι δύσκολη. Έρευνες έχουν δείξει ότι η ανθρώπινη φύση τείνει να επανέλθει στο κατεστημένο. Προκειμένου να ενθαρρυνθούν οι διαρκείς αλλαγές συμπεριφοράς που απαιτούνται, οι οργανισμοί χρησιμοποιούν παραινέσεις βασισμένες στα οικονομικά στοιχεία, κοινώς αναφερόμενες ως προτροπές. Όταν απλές και έγκαιρες προτροπές αναπτύσσονται σωστά, μπορούν να οδηγήσουν τους ανθρώπους σε νέες επιλογές. Οι ψηφιακές προτροπές, όπως μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, μηνύματα κειμένου ή ειδοποιήσεις push, μπορούν να αυξήσουν την ταχύτητα και την κλίμακα της παραίνεσης, βοηθώντας τις αλλαγές συμπεριφοράς να εξαπλωθούν γρήγορα σε έναν οργανισμό. Οι ψηφιακές προτροπές παράγουν επίσης δεδομένα, που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για να μετρήσουν πόσο επιτυχημένες είναι οι παραινέσεις και να επαναρυθμιστούν ανάλογα με τις ανάγκες. Ένα παράδειγμα μιας απλής ψηφιακής προτροπής είναι ένα εξατομικευμένο μήνυμα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου, που υπενθυμίζει σε κάποιον να ολοκληρώσει μια εργασία ή μια φόρμα. Για να φέρουν αποτέλεσμα, οι ψηφιακές προτροπές θα πρέπει να εμφανίζονται όταν οι άνθρωποι είναι δεκτικοί στο άκουσμα του μηνύματος και θα πρέπει να επικοινωνούνται με τρόπο λειτουργικό για το άτομο. Οι προτροπές μπορούν να χρησιμοποιούνται ώστε να καθιστούν τους ανθρώπους υπεύθυνους, ενσωματώνοντας ένα κοινωνικό στοιχείο, όπως η επαφή με έναν στενό συνεργάτη ή η αποστολή επιτυχιών στο intranet της εταιρείας ή στην εσωτερική ειδησεογραφία. Για παράδειγμα, ένα μέλος της ομάδας μπορεί να στείλει ομαδικό μήνυμα για τους στόχους εργασίας που έπιασε μέσα στην εβδομάδα και να παροτρύνει τους παραλήπτες να επιτύχουν τους δικούς τους στόχους. Ένα τμήμα μιας μεγάλης πολυεθνικής εταιρείας ενέργειας, χρησιμοποίησε ψηφιακές προτροπές για να ενθαρρύνει κορυφαία στελέχη να χρησιμοποιήσουν την εκπαίδευση που είχαν λάβει, ώστε να δεσμευτούν περισσότερο με το ανθρώπινο δυναμικό του οργανισμού. Τα στελέχη έθεσαν εβδομαδιαίους στόχους για να βελτιώσουν τις ηγετικές δεξιότητές τους, καθώς και της συμμετοχής και της επικοινωνίας. Στη συνέχεια, χρησιμοποίησαν άμεσα μηνύματα και το ομαδικό WhatsApp για εβδομαδιαία check-ins, ώστε να μοιραστούν τα επιτεύγματά τους. Σχεδόν το ήμισυ της ομάδας χρειάστηκε μόνο μια υπενθύμιση για να ολοκληρώσει το εβδομαδιαίο check-in και οι υπόλοιποι ακολούθησαν το παράδειγμά τους, αφού είδαν μηνύματα από συναδέλφους που είχαν ήδη ολοκληρώσει τις εργασίες τους. 15

16 ΠΩΣ ΝΑ ΦΡΟΝΤΙΣΕΤΕ ΤΗΝ ΑΝΘΡΩΠΟΚΕΝΤΡΙΚΗ ΜΕΤΑΒΑΣΗ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΗ ΕΠΟΧΗ Η εμπειρία της BCG στη βοήθεια πελατών για τη διοίκηση αλλαγών που απαιτεί η ψηφιακή εποχή θέτοντας τους ανθρώπους πρώτους, έχει προσφέρει πολύτιμα διδάγματα που μπορούν να εφαρμόσουν άλλοι οργανισμοί στις δικές τους προσπάθειες: Κινηθείτε πέρα από τη γραμμική σκέψη. Για να αποφευχθεί ο περιορισμός της εμβέλειας και της φιλοδοξίας των πιθανών αλλαγών, ορίστε επιθετικούς στόχους - βοηθούν να διαρραγούν οι παραδοσιακές νοοτροπίες και να κινητοποιηθούν οι άνθρωποι. Χρησιμοποιήστε επιταχυντές και MVPs για μεγαλύτερη ταχύτητα. Δημιουργήστε κόμβους ή εργαστήρια καινοτομίας για να φιλοξενήσετε ευέλικτες πρωτοβουλίες. Στελεχώστε τα με ειδικούς που μπορούν να εκτελούν πιλοτικά έργα με σύντομα χρονοδιαγράμματα. Χρησιμοποιήστε τα MVPs για να δοκιμάσετε τα νέα προϊόντα έγκαιρα και συχνά. Χρησιμοποιήστε τα αποτελέσματα από σύντομες δοκιμές για την ανάπτυξη μεγαλύτερων προγραμμάτων. Κάνετε τις συναντήσεις να αξίζουν. Για να διασφαλιστεί ότι οι συναντήσεις δεν επηρεάζουν τις άλλες εργασίες, περιορίστε τον συχνό προγραμματισμό, τη διάρκεια και τη δουλειά που πρέπει να κάνουν οι συμμετέχοντες για να προετοιμαστούν. Προωθήστε μια κουλτούρα ψηφιακής κατανόησης. Βρείτε και καλλιεργήστε ψηφιακούς πλοηγούς που μπορούν να διδάξουν τις ικανότητές τους σε άλλους εργαζόμενους. Χρησιμοποιήστε αυτές τις βελτιωμένες ψηφιακές δεξιότητες για να ενθαρρύνετε την ευρύτερη αποδοχή των εργαλείων επικοινωνίας και συνεργασίας που βασίζονται στην τεχνολογία και να μεγιστοποιήσετε τις ψηφιακές παροτρύνσεις. Επωφεληθείτε από τα κοινωνικά πρότυπα και την αναγνώριση για να ενισχύσετε νέες συμπεριφορές. Θυμηθείτε ότι οι άνθρωποι δεν θέλουν να μένουν πίσω. Θα προτιμούσαν να προηγούνται ή να ξεπερνούν το πλήθος. Απονείμετε «επαίνους» με τη μορφή μικρών αναγνωρίσεων στο κανάλι των social media της εταιρείας, ή άλλες μη-χρηματικές ανταμοιβές στους ανθρώπους που επιτυγχάνουν τους στόχους, υπογραμμίζοντας ότι εκείνοι που δεν υιοθετούν νέα συμπεριφορά είναι η μειονότητα. Όταν πρόκειται για την αλλαγή, σκεφτείτε μεγαλόπνοα, τολμηρά και γρήγορα. Για τις καθιερωμένες εταιρείες, τολμηρή σκέψη μπορεί να σημαίνει αποδοχή καινοτόμων επιχειρηματικών προτύπων. Για επιχειρήσεις κάθε είδους, η ανταπόκριση στις μεταβαλλόμενες απαιτήσεις της ψηφιακής εποχής, σημαίνει να λειτουργούν με νόημα και να καλλιεργούν μια κουλτούρα όπου οι επικοινωνίες είναι διαφανείς και συνεργατικές και όπου οι άνθρωποι αισθάνονται ότι εισακούονται. Οι οργανισμοί ενδέχεται να χρειαστεί να επανεφεύρουν τις διαδικασίες λειτουργίας τους, ώστε να υιοθετήσουν νέες μορφές επικοινωνίας και να ενθαρρύνουν τους εργαζομένους να καλλιεργούν ψηφιακές δεξιότητες. Η χρήση ψηφιακών προτροπών είναι ένας τρόπος να κατευθυνθούν οι άνθρωποι προς αυτούς τους νέους τρόπους σκέψης και δράσης, που ωφελούν τις προσπάθειες διοίκησης των αλλαγών. Τη μελέτη συνυπογράφουν τα στελέχη της Boston Consulting Group: Stéphanie Mingardon, Senior Partner & Managing Director στο Παρίσι, Meldon Wolfgang, Senior Partner & Managing Director στη Βοστώνη, Perry Keenan, Senior Partner & Managing Director στο Σικάγο, Audélia Krief, Principal στο Παρίσι, Annabel Doust, Knowledge Expert, Change Management στην Ατλάντα και Florence Adida, Topic Manager στο Παρίσι. Χρησιμοποιήστε την τεχνολογία για να βελτιώσετε τις επικοινωνίες. Ενθαρρύνετε τους επικεφαλής να μοιράζονται πληροφορίες με ανοικτούς, κοινωνικούς τρόπους, ώστε να δημιουργούν υπερηφάνεια και συμμετοχή από τους εργαζόμενους. Χρησιμοποιήστε εργαλεία, όπως εσωτερικές εφαρμογές εταιρικής επικοινωνίας, ομαδικά μηνύματα κειμένου και crowdsourcing για να εισακουστούν οι εργαζόμενοι, να αισθάνονται ότι είναι μέρος της διαδικασίας και να συμμετέχουν στις εταιρικές συζητήσεις. 16

17 ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2017 Η ΟΥΣΙΑ της Επιχειρηματικής ΑΡΙΣΤΕΙΑΣ! Τρίτη, 28 Νοεμβρίου 2017 Συνεδριακό Κέντρο ΕΕΔΕ «Γ. Κοντογεώργης» HELLAS 2017 Χορηγοί Εξασφαλίστε έως 12/10 την παρουσία της επιχείρησής σας στο Χωριό της Επιχειρηματικής Αριστείας και επωφεληθείτε ειδικών προνομίων. Πληροφορίες: κ. Δήμητρα Μπαρτζουλιάνου, Τηλ.: (*730) Fax:

18 10 ΠΡΑΓΜΑΤΑ ΠΟΥ ΠΡΕΠΕΙ ΝΑ ΜΑΘΟΥΝ ΟΙ ΑΝΘΡΩΠΟΙ ΤΟΥ HR ΜΕΧΡΙ ΤΟ 2020 ΟΙ ΆΝΘΡΩΠΟΙ ΤΟΥ HR ΠΡΈΠΕΙ ΝΑ ΠΡΟΣΑΡΜΟΣΤΟΎΝ ΣΤΗ ΝΈΑ ΠΑΓΚΌΣΜΙΑ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΌΤΗΤΑ. ΚΑΙ ΜΈΧΡΙ ΤΟ 2020 ΤΡΊΑ ΣΗΜΑΝΤΙΚΆ ΦΑΙΝΌΜΕΝΑ ΘΑ ΕΠΗΡΕΆΣΟΥΝ ΤΗ ΛΕΙΤΟΥΡΓΊΑ ΑΥΤΗ. ΑΣ ΤΑ ΕΞΕΤΆΣΟΥΜΕ του Harjeet Khanduja * Το μέλλον μοιάζει να κατακλύζεται από Drones, Αυτοκινούμενα οχήματα, Roomba 1, που ίσως διεκδικήσουν κάποιες θέσεις εργασίας στο μέλλον. Αυτό σημαίνει ότι τα ρομπότ θα επιβληθούν; Ακόμη και αν γίνει αυτό, θα εξακολουθούν να εξυπηρετούν τους ανθρώπους. Ωστόσο, αυτό το άγχος θα χρειαστεί πολύ χρόνο για να ωριμάσει και η μετάβαση δεν πρόκειται να συμβεί άμεσα. Ο ηλεκτρικός λαμπτήρας χρειάστηκε πάνω από 130 χρόνια και εξακολουθεί να μην είναι σε θέση να εξαλείψει την αγορά των κεριών, η οποία είναι αξίας 2 δισ. δολαρίων στις ΗΠΑ. Ο λόγος είναι ότι τα κεριά έχουν εξελιχθεί και αλλάξει. Έγιναν κάτι πολύ περισσότερο από μια απλή πηγή φωτός. Κατά τον ίδιο τρόπο, οι άνθρωποι συνολικά -και οι επαγγελματίες του HR ειδικά- πρέπει να εξελιχθούν και να προσαρμοστούν στη νέα παγκόσμια πραγματικότητα. Μέχρι το 2020, τρία σημαντικά φαινόμενα, που θα επηρεάσουν τους επαγγελματίες του Ανθρώπινου Δυναμικού περισσότερο από τα ρομπότ, είναι οι Millennials, η Ωριμότητα και η Κινητικότητα. Α. ΦΑΙΝΌΜΕΝΟ MILLENNIALS Οι Millennials αποτελούν τη γενιά ανθρώπων που γεννήθηκαν την τελευταία δεκαετία της τελευταίας χιλιετίας, δηλαδή μεταξύ των ετών 1990 και Οι Millennials έχουν κάποιες έντονες διαφορές από τις προηγούμενες γενιές επειδή μεγάλωσαν σε έναν ηλεκτρονικό κόσμο που είναι σε πραγματικό χρόνο, online, δικτυωμένος μέσω των social media και εθνοτικά ποικίλος. Οι Millennials επηρεάζουν πολύ το μέλλον. Οι επαγγελματίες του HR πρέπει να ακονίσουν τις ικανότητές τους για τα καθήκοντα που πρόκειται να αναλάβουν, ώστε να στρέψουν την επίδραση που θα έχουν στις επιχειρήσεις σε θετική. Εργασία 1: Αντιμετώπιση των συναισθημάτων Σε αυτήν την εποχή, όπου η εμπειρία μηδενίζεται κάθε πέντε χρόνια καθώς η τεχνολογία εξελίσσεται, οι τεχνολογικά εκπαιδευμένοι Millennials έρχονται σε τεράστιους αριθμούς για να αυξήσουν τον ενεργό πληθυσμό κατά 25%. Οι επιχειρήσεις θα αναζητούν πάντα απόδοση της επένδυσης. Εφόσον η προσφορά ανθρώπινου δυναμικού θα είναι περισσότερη από τη ζήτηση, οι οργανωτικές αναδιαρθρώσεις θα είναι περισσότερες από ποτέ. Οι επαγγελματίες του HR θα πρέπει να ασχοληθούν με τα συναισθήματα της Generation X, που θα αισθάνεται εξαπατημένη εξαιτίας δικαιολογημένων επιχειρησιακών αποφάσεων. Εργασία 2: Διαχείριση πολιτικών και διαδικασιών Η τεχνολογία έχει κάνει ένα μεγάλο άλμα σχετικά με την κινητικότητα. Η επικοινωνία είναι πολύ ταχύτερη και μεταδοτική με τα social networks. Η εικονική εργασία γίνεται πραγματικότητα παγκοσμίως. Το πλαίσιο ανθρώπινης πολιτικής χρειάζεται προσεκτική αναθεώρηση. Σε μια εποχή που η πίτσα δίνει επιλογές γαρνιτούρας, οι εταιρείες προσπαθούν να διεξάγουν προγραμματισμένα προγράμματα Induction 2. Οι πολιτικές και τα προγράμματα των οργανισμών πρέπει να ταιριάζουν με την πραγματικότητα του περιβάλλοντος. 18

19 ανθρώπινο δυναμικό m Εργασία 3: Κάνετε τις διαδικασίες ελκυστικές Η τεχνολογία HR εξακολουθεί να αγωνίζεται με βασικά συστήματα κύκλου ζωής των εργαζομένων και λύσεις e- learning. Όταν ο κόσμος βιώνει την Uber σε εφαρμογή για κινητά, γίνεται σημαντικό να γίνουν ελκυστικές και οι διαδικασίες για να υποστηριχθεί η εμπειρία. Πρόκειται για μια πιο δύσκολη διαδικασία, επειδή πρόκειται για μια τεράστια αλλαγή κουλτούρας και ταυτόχρονα πιο αποτελεσματική. Η απειλή για ορισμένες θέσεις εργασίας θα καταστήσει ακόμα πιο δύσκολη την εφαρμογή της. Εργασία 4: Διαχείριση συμβάσεων Η αγορά βίωσε την εποχή της αφοσίωσης κατά την οποία οι εργαζόμενοι υπηρέτησαν έναν οργανισμό για όλη τους τη ζωή. Η εποχή της αφοσίωσης αντικαταστάθηκε από την εποχή της ευκαιρίας όπου οι εργαζόμενοι άλλαζαν την αφοσίωσή τους για καλύτερες ευκαιρίες. Πλέον η αγορά θα βιώσει μια άλλη δραστική αλλαγή «την Εποχή των Συμβούλων». Στην Εποχή των Συμβούλων, μεγάλος αριθμός εργαζομένων θα λειτουργήσουν ως σύμβουλοι και θα παρέχουν υπηρεσίες σε πολλούς οργανισμούς ταυτόχρονα. Οι γιατροί αποτελούν καλό παράδειγμα αυτής της πρακτικής. Οι επαγγελματίες του HR θα πρέπει να ανασχεδιάσουν προσεκτικά τις συμβάσεις, ώστε να διασφαλίσουν τα συμφέροντα των οργανισμών τους. Εργασία 5: Διαχείριση παραγωγικότητας Στην εικονική εποχή, η παραγωγικότητα θα έχει έναν νέον ορισμό. Ο σχεδιασμός της εργασίας θα απαιτήσει περισσότερη προσοχή. Οι συμβάσεις που βασίζονται σε ώρες υπηρεσίας θα αποδειχθούν αναποτελεσματικές για τους ανταγωνιστικούς οργανισμούς. Η κερδοφόρα απασχόληση που βασίζεται σε αντικειμενικά αποτελέσματα με προκαθορισμένα ποιοτικά πρότυπα, θα αποτελέσει το μέλημα των επαγγελματιών του HR. Εργασία 6: Διαχείριση της διακυβέρνησης Καθώς η τεχνολογία απλοποιεί τις διοικητικές διαδικασίες, οι Μάνατζερ θα επανακτήσουν την ευθύνη των ατόμων. Το μεγαλύτερο μέρος των διοικητικών εργασιών θα μετατοπιστεί στους Μάνατζερ, τους εξωτερικούς συνεργάτες ή θα εξαλειφθεί. Οι επαγγελματίες του HR θα έχουν περισσότερο χρόνο για να επικεντρωθούν στη διακυβέρνηση, ανεξάρτητα από το αν οι διαδικασίες αυτές λειτουργούν σύμφωνα με την καθορισμένη πολιτική και τις κατευθυντήριες γραμμές. Β. ΦΑΙΝΌΜΕΝΟ ΩΡΙΜΌΤΗΤΑ Η ωριμότητα των Μάνατζερ θα διαδραματίσει βασικό ρόλο. Οι άνθρωποι δεν εγκαταλείπουν τις εταιρείες τους, αλλά τους Μάνατζερ τους. Η σύγκρουση γενεών θα δημιουργήσει μια κατάσταση για τους επαγγελματίες HR. Ειδικά όταν κάποιος της Generation X) αναφέρεται σε έναν Millennial ή ένας Millennial εργάζεται για έναν προϊστάμενο Generation X. Ο λόγος θα είναι η ανασφάλεια, το άγχος ή η απογοήτευση. Η επίτευξη της ωριμότητας των δεξιοτήτων θα αποτελέσει μια ακόμη πρόκληση. Αυτό θα δημιουργήσει δύο σημαντικά αντικείμενα εργασίας. Εργασία 7: Διαχείριση ανθρώπων Η διαχείριση ανθρώπων είναι τέχνη. Η ηγεσία είναι δύσκολο έργο. Το να είσαι καλός Μάνατζερ είναι εξίσου δύσκολο. Η ανάπτυξη Ηγετών Πρώτης Γραμμής ως καλών διαχειριστών ανθρώπων θα έχει τεράστιο αντίκτυπο στην επιτυχία του οργανισμού. Αυτό θα μειώσει τις τριβές. 19

20 Εργασία 8: Εξεύρεση ατόμων Παρόλο που οι Millennials θα είναι πολυάριθμοι, το χάσμα δεξιοτήτων θα δημιουργεί πάντα μια κατάσταση κατά την οποία η απόκτηση του σωστού ατόμου θα αποτελεί συνεχώς μια πρόκληση για τους επαγγελματίες του HR. Η πρόσληψη θα είναι ακόμη πιο δύσκολη καθώς θα υπάρχουν όλο και περισσότεροι κατάλληλοι υποψήφιοι. Γ. ΦΑΙΝΌΜΕΝΟ ΚΙΝΗΤΙΚΌΤΗΤΑ Η τεχνολογία θα καταστήσει τις ευκαιρίες σαφείς. Η φιλοδοξία εξέλιξης θα ωθήσει τους ανθρώπους να μετακινούνται από λιγότερο πρόσφορα μέρη σε πόλεις με καλύτερες ευκαιρίες. Οι αριθμοί θα είναι μεγαλύτεροι από ποτέ. Η κινητικότητα θα δημιουργήσει δύο σημαντικά αντικείμενα εργασίας για τους επαγγελματίες του HR. Εργασία 9: Διαχείριση Ενσωμάτωσης Ο οργανισμός που ασχολείται με ποικίλο ανθρώπινο δυναμικό πρέπει να καθορίσει την κουλτούρα που ταιριάζει στο επιχειρηματικό του μοντέλο και όχι να το αφήνει σε μη οργανωμένες ομάδες ανθρώπων. Καθώς άνθρωποι από διαφορετικά περιβάλλοντα συναθροίζονται, οι επαγγελματίες του HR θα πρέπει να εργαστούν προληπτικά για τη δημιουργία ευαισθησίας, ένταξης και εκτίμησης. Αν δεν αντιμετωπιστούν σωστά, οι ομάδες αυτές μπορεί να εκτροχιάσουν το επιχειρησιακό πρόγραμμα. Εργασία 10: Τελειοποίηση Ταλέντων Ο μετακινούμενος πληθυσμός με διαφορετικά υπόβαθρα θα χρειαστεί τελειοποίηση για να ενσωματωθεί στην κουλτούρα του οργανισμού. Δεν πρόκειται για τεχνική εκπαίδευση. Πρόκειται για το λουστράρισμα ενός διαμαντιού καλής ποιότητας, ώστε οι πελάτες να είναι σε θέση να εκτιμήσουν την αξία του και να καταβάλουν τη σωστή τιμή. * Vice President HR στην Reliance Jio 1 μια σειρά από αυτόνομες ρομποτικές ηλεκτρικές σκούπες που πωλούνται από την irobot 2 οι ενέργειες ή η διαδικασία ένταξης κάποιου σε μια θέση ή οργάνωση 20

21

22 ΔΙΕΥΚΟΛΎΝΟΝΤΑΣ ΤΗ ΔΙΑΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΉ ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΥΛΟΠΟΊΗΣΗ ΤΗΣ ΣΥΝΟΛΙΚΉΣ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΉΣ του Geert Vercaeren* Όταν περιγράφουμε τα silos 1, χρησιμοποιούμε συχνά την παρομοίωση ότι το αριστερό χέρι δεν ξέρει τι κάνει το δεξί. Ωστόσο, ένα άλλο συνηθισμένο σενάριο, είναι όταν οι ομάδες υποχρεούνται ρητά να συνεργαστούν, μέσα σε έναν οργανισμό ή μεταξύ επιχειρήσεων, όπως απαιτούν όλο και περισσότερο τα επιχειρηματικά οικοσυστήματα. Όμως, καθώς προσπαθούν να το κάνουν, τα πράγματα δυσκολεύουν. Οι διαφορετικές ομάδες αρχίζουν να σκέφτονται: Οι άλλοι είναι τόσο δύσκολοι. Ή ηλίθιοι. Οι παραλλαγές σε αυτή τη γραμμή σκέψης είναι άπειρες. Τα κορυφαία στελέχη αντιμετωπίζουν αυτό το δίλημμα κάθε μέρα. Έχουν επιφορτιστεί με τη δημιουργία μεγάλων στρατηγικών, αλλά συνήθως δεν είναι αυτοί που τις εφαρμόζουν. Γι αυτό, δεν έχουν άλλη επιλογή από το να εξαρτώνται από τις ομάδες τους. Είναι αρκετά δύσκολο να κινητοποιηθούν άτομα, αλλά όταν η επιτυχημένη εκτέλεση απαιτεί συνεργασία διαφορετικών ομάδων, τότε γίνεται πραγματικά δύσκολο. Όσο μεγαλύτερη είναι η οργάνωση, τόσο μεγαλύτερο είναι το πρόβλημα. Έτσι, οι επικεφαλής τείνουν να εφαρμόζουν κάθε είδους δομή, όπως καταγραφή διαδικασιών, ροές αποφάσεων και περιγραφές ρόλων. Αν και αυτά είναι χρήσιμα, θα υποστήριζα ότι δεν αντιμετωπίζουν την πραγματική πρόκληση: τους συνήθως υποσυνείδητους ψυχολογικούς φραγμούς 1 εννοεί τα διοικητικά τμήματα που είναι περιχαρακωμένα σε ό,τι κάνουν που εμποδίζουν την επιτυχημένη συνεργασία μεταξύ των ομάδων. Η ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑ ΕΊΝΑΙ ΣΑΝ ΠΑΓΌΒΟΥΝΟ Ως σύμβουλος επιχειρήσεων, συναντώ πολλά κορυφαία στελέχη των οποίων η επιτυχία αποδυναμώνεται από τα silos. Παρατήρησα ότι γενικά δεν γνωρίζουν την ψυχολογία της συνεργασίας. Τα διευθυντικά στελέχη συχνά δεν διαθέτουν λεξιλόγιο γι αυτό. Αναρωτιούνται επίσης, αν ο χώρος εργασίας είναι το σωστό μέρος για να εκφράζονται συναισθήματα. Μερικοί ανησυχούν μήπως ανοίξουν το κουτί της Πανδώρας. Ωστόσο, η πλειοψηφία των στελεχών πιστεύει, ως διαίσθηση, ότι η ανθρώπινη δυναμική είναι το κλειδί για την αποτελεσματική συνεργασία μεταξύ ατόμων και ομάδων. Η συνεργασία - και τα ζητήματα που την πλήττουν - μπορούν να συγκριθούν με ένα παγόβουνο: Τα επτά του όγδοα βρίσκονται κάτω από την επιφάνεια. Έτσι, αναπτύξαμε την έννοια «συνεργασία στο μυαλό» που χρησιμοποιεί σκιαγραφήματα για να διερευνήσει τους κρυμμένους οδηγούς συμπεριφοράς, όπως οι αντιλήψεις, οι υποθέσεις, οι προβολές, οι αγωνίες, τα συναισθήματα και οι αξίες. Καθώς αυτές οι διαστάσεις συνήθως βρίσκονται στο υποσυνείδητο, δεν μπορούν πάντοτε να εκφράζονται, ακόμα και από το πιο ανοικτό και πρόθυμο άτομο. Όλοι οι αμυντικοί μηχανισμοί αντιδρούν όταν ζητάς από τους ανθρώπους να διατυπώσουν το πώς προχωρά μια συγκεκριμένη συνεργασία. Μια πλούσια ιστορία έρευνας δείχνει ότι τα σκιαγραφήματα βοηθούν 22

23 μάνατζμεντ m Συνεργασία στο μυαλό Ομάδα Σχεδιασμού 1 Ομάδα Εφαρμογής 2 Νοητική αναπαράσταση της Ομάδας 1 Νοητική αναπαράσταση της Ομάδας 2 Ομάδα Σχεδιασμού 2 Ομάδα Εφαρμογής 1 Συνειδητός νοητικό μοντέλο Προ-συνειδητός χωρίς να είναι γνωστό Σκέψεις για τους ίδιους Αντιλήψεις για την άλλη ομάδα Συμπεριφορές παρεμπόδισης αποτελεσματικής συνεργασίας Επιθυμίες Κοινό Σκέψεις για τη σχέση μεταξύ ομάδων Μνήμες από παρελθούσες συνεργασίες Σκέψεις για τους ίδιους Συναισθήματα Σκέψεις για την άλλη ομάδα Συμπεριφορές που διευκολύνουν την αποτελεσματική συνεργασία Πεποιθήσεις για την άλλη ομάδα Προσδοκίες από την άλλη ομάδα Ασυνείδητος συσχετισμός με το ασυνείδητο Άγχη Φαντασιώσεις Διλήμματα Σχήμα 1 πολύ προς την κατεύθυνση αφαίρεσης αυτών των φίλτρων. Εκεί βρίσκεται η δύναμη των σκιαγραφημάτων. Η διαδικασία ξεκινά εξασφαλίζοντας την παρουσία της ανώτατης διοίκησης. Ατομικές συνεδρίες πραγματοποιούνται στη συνέχεια με έναν αριθμό ατόμων που εκπροσωπούν τις διάφορες ομάδες. (Μπορεί να είναι δύο ή τρεις ομάδες ή ακόμη και οργανώσεις). Στους ανθρώπους αυτούς εξηγείται πως αποτελούν απλώς μέρος μιας πρωτοβουλίας για τη βελτίωση της συνεργασίας μεταξύ ομάδων. ΤΑ ΣΚΙΑΓΡΑΦΉΜΑΤΑ ΔΕΝ ΨΕΎΔΟΝΤΑΙ Κατά τη διάρκεια αυτών των συνεντεύξεων, εξετάζουμε πρώτα ό,τι βρίσκεται πάνω από την επιφάνεια. Περιλαμβάνονται ερωτήσεις όπως: Είναι οι ρόλοι σαφείς; Ποιες είναι οι διαδικασίες; Πώς μετρούνται τα αποτελέσματα; Στη συνέχεια, το άτομο χρειάζεται λίγα λεπτά για να σκιαγραφήσει πώς βιώνει τη συνεργασία. Το πιο ενδιαφέρον σημείο είναι όταν έχουμε την ευκαιρία να πάμε κάτω από την επιφάνεια. Οι οδηγίες είναι απλές. Οι συμμετέχοντες πρέπει να σκιαγραφήσουν με βάση τη διαίσθησή τους, χωρίς να χρησιμοποιούν λόγια ή να σκέφτονται πάρα πολύ γι αυτό. Είναι σημαντικό να τους υπενθυμίσουμε ότι δεν πρόκειται για καλλιτεχνικό ταλέντο. Οι περισσότεροι άνθρωποι γελούν λίγο όταν αρχίζουν να σκιαγραφούν. Αλλά αργότερα, καθώς εξερευνούμε τις πληροφορίες που περιέχονται, συχνά εκπλήσσονται όταν αρχίζουν να ανακαλύπτουν τα τυφλά τους σημεία. Με λίγη ανάλυση, το υπονοούμενο γίνεται πιο σαφές. ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑ ΣΤΟ ΜΥΑΛΌ Ένα παράδειγμα: Μια διευθύντρια ανησυχούσε με την ιδέα ότι η συνεργασία δεν εξελισσόταν εξαιτίας της ανισότητας των φύλων. Αλλά τελικά, το σκιαγράφημά της δεν έδειξε τίποτα γι αυτό το θέμα, γεγονός που η ίδια βρήκε πολύ αποκαλυπτικό. Αφού πραγματοποιήσει τις μεμονωμένες συνεδρίες, 23

24 ο διαμεσολαβητής μπορεί να ξεκινήσει να κάνει συναντήσεις με βάση τις παρατηρήσεις του. (Είναι καλύτερο να αποφεύγεται η λήψη σημειώσεων κατά τη διάρκεια μεμονωμένων συναντήσεων, έτσι ώστε να ελαχιστοποιούνται οι αντιπερισπασμοί). Συχνά γεννώνται περισσότερες ιδέες στο μυαλό των συμμετεχόντων κάποια στιγμή μετά τη συνεδρία σκιαγράφησης, επομένως μια επαναληπτική συνεδρία μπορεί να αποβεί χρήσιμη για την καταγραφή τους. Τελικά όλα τα σχέδια, οι εικόνες και οι γνώσεις ενοποιούνται σε ένα ενιαίο έγγραφο, που ονομάζεται «σημείωμα εργασίας», βασισμένο στην έννοια της «συνεργασίας στο μυαλό» όπως φαίνεται στο σχήμα 1. Στη συνέχεια, όλοι οι συμμετέχοντες καλούνται να συμμετάσχουν σε μια διευρυμένη ομαδική συζήτηση με βάση τις υποθέσεις που τέθηκαν κατά τη διάρκεια της άσκησης και παρουσιάζονται στο δελτίο εργασίας. Ο στόχος αυτής της συζήτησης είναι να βρεθεί μια λύση που να αντιμετωπίζει τη βασική αιτία του προβλήματος. Η λύση συνήθως περιλαμβάνει ένα μείγμα ορθολογικών δομών, καθώς και εργασίες σχετικά με τις αντιλήψεις, παραδοχές και προβολές που δεν καλύπτονται. Φωτίζοντας την κρυμμένη δυναμική, γίνεται δυνατή η (ανα)δημιουργία εμπιστοσύνης, μειώνοντας ταυτόχρονα το εγγενές άγχος που συνεπάγεται η συνεργασία. ΣΥΝΈΠΕΙΕΣ ΓΙΑ ΤΟΝ ΣΧΕΔΙΑΣΜΌ ΤΟΥ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΎ Στα σημερινά οικοσυστήματα, τα κορυφαία στελέχη εξαρτώνται πιο πολύ από ποτέ από τη συνεργασία. Ωστόσο, αυτές οι εσωτερικές ή εξωτερικές ομάδες έχουν συχνά τα δικά τους προγράμματα, για να μην αναφέρουμε μια αυτοσυντηρούμενη μεροληψία, όπου οι περισσότεροι τείνουμε να δίνουμε υπερβολική σημασία. Δεν εκπλήσσει το γεγονός πως οι τριβές είναι συχνές και πολλά διευθυντικά στελέχη δεν ξέρουν τι να κάνουν γι αυτό. πολυπλοκότητα. Αυτό βοηθά τους εργαζόμενους να έχουν μια σαφέστερη κατανόηση του ρόλου τους. Αλλά όσο περισσότερες μονάδες υπάρχουν, τόσο ανοίγει η πόρτα σε περισσότερα silos, περισσότερες συγκρούσεις και περισσότερη απογοήτευση, εμποδίζοντας την παραγωγικότητα. Ορισμένοι οργανισμοί προτιμούν μια οριζόντια δομή, απελευθερώνοντας τη συνεργασία. Το μειονέκτημα είναι ένα υψηλότερο επίπεδο πολυπλοκότητας και ασάφειας. Δεν μπορούν όλοι οι εργαζόμενοι να λειτουργήσουν καλά σε ένα τέτοιο περιβάλλον. Οι οργανισμοί πρέπει να εξετάζουν με προσοχή τα συμπεράσματα που προκύπτουν. Σε όλα τα σενάρια, μια καλύτερη κατανόηση της ψυχολογίας μπορεί να βοηθήσει τα ανώτερα στελέχη και τους οργανισμούς να επιτύχουν. Η ιδέα μου για «συνεργασία στο μυαλό» αντιπροσωπεύει μια νεωτεριστική εφαρμογή μιας τέτοιας κατανόησης, που μπορεί να προσφέρει ελπίδα σε ομάδες που πρέπει να αυξήσουν τη συνεργασία τους. Μπορεί ακόμη και να τους γλυτώσει από μια ακόμη μη παραγωγική ομαδική συνεδρίαση εκτός γραφείου. * Senior business advisor και ιδιοκτήτης της συμβουλευτικής εταιρείας B15. Είναι κάτοχος MA Εμπορικού Μηχανικού, του πιστοποιητικού Co-Active Coaching από το The Coaches Training Institute και αποφοίτησε με διάκριση από το Consulting & Coaching for Change (EMCCC) του INSEAD. Παρακάτω είναι η μετάφραση του σχήματος την οποία στέλνω και σε ppt για να βοηθήσω στη δημιουργία του μεταφρασμένου σχήματος Καθώς μεγαλώνει ένας οργανισμός, συνήθως δημιουργεί περισσότερες δομές και τμήματα για να απομακρύνει την 24

25

26 ΣΥΝΕΡΓΑΣΙΑ ΕΡΓΟΔΟΤΩΝ - ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ Η ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑ MANAGEMENT ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΌΜΕΝΩΝ ΕΊΝΑΙ ΑΠΑΡΑΊΤΗΤΗ ΠΡΟΫΠΌΘΕΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΑΎΞΗΣΗ ΤΗΣ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΌΤΗΤΑΣ του Βασίλη Καραγιάννη* Συζητώντας με πρόεδρο σημαντικού εργατικού κέντρου, του οποίου τα μέλη εργάζονται στη βαριά βιομηχανία και η περιοχή ετοιμάζεται να δεχθεί εργασίες της διεθνοποιημένης οικονομίας, μου ανέφερε ότι η οικονομική κρίση έχει εκτοξεύσει την ανεργία στην περιοχή, έχει προκαλέσει κατάρρευση των αμοιβών, και ότι για να ξαναβγεί η οικονομία στην επιφάνεια, καθοριστικό ρόλο θα παίξει η συνεννόηση μεταξύ εργοδοτών-εργαζομένων και η δημιουργία φιλικού περιβάλλοντος, που θα προσελκύσει ξένες επενδύσεις. Συζητώντας με επικεφαλής μίας σημαίνουσας, διεθνούς επιχειρηματικής ένωσης, μου ανέφερε ότι οι θεσμοί και η ελληνική κυβέρνηση, πρέπει να σταματήσουν να επικεντρώνουν τις προσπάθειες τους αποκλειστικά στους δημοσιονομικούς στόχους και ότι πρέπει να στοχεύσουν περισσότερο στις διαρθρωτικές αλλαγές, οι οποίες είναι αυτές που θα βοηθήσουν και στην επίτευξη των δημοσιονομικών στόχων. Αλλά για να συμβεί αυτό, ανέφερε ότι πρέπει να δημιουργηθεί μία συμμαχία εργοδοτών και εργαζομένων, με βάση τα νέα δεδομένα της διεθνούς οικονομίας. Συζητώντας με πρέσβη χώρας της Ευρωζώνης, για το πώς θα βελτιωθεί η ανταγωνιστικότητα της ελληνικής οικονομίας και για το πώς τα έχουν καταφέρει στη χώρα του, η οποία έχει παρόμοια χαρακτηριστικά και μέγεθος με την ελληνική, μου ανέφερε ότι ένα από αυτά που έχουν κατορθώσει, είναι η εμπέδωση κλίματος συνεργασίας μεταξύ εργοδοτών και εργαζομένων. Και επισήμανε χαρακτηριστικά, ότι αυτό αποτελεί σημαντική παράμετρο που καθορίζει την κοινωνική συνοχή, την εργασιακή ειρήνη και βοηθά στη βελτίωση της ανταγωνιστικότητας της οικονομίας και στον μακροχρόνιο χαρακτήρα των επενδύσεων. Δυστυχώς, η μεγάλη εικόνα της ανταγωνιστικότητας δείχνει ότι η ελληνική οικονομία κατετάγη το 2016 στην 86η θέση (σε 138 χώρες) της Παγκόσμιας Λίστας Ανταγωνιστικότητας του World Economic Forum 1, κι αυτή αποτελεί τη χειρότερη θέση της Ευρωζώνης. Πηγαίνοντας ένα βήμα παραπάνω, η αποτελεσματικότητα της ελληνικής αγοράς εργασίας βαθμολογήθηκε στην 114η θέση (στις 138), δηλαδή ακόμα χειρότερα σε σχέση με τον γενικό μέσο όρο της οικονομίας, και φυσικά αυτή αποτελεί τη χειρότερη θέση της Ευρωζώνης και σε αυτό το σημείο. Με βάση τα παραπάνω, οι συζητήσεις μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών πρέπει να κινηθούν σε πέντε άξονες: 1. Τα ποιοτικά και ποσοτικά στοιχεία δείχνουν ότι σε αυτή τη χώρα δεν συζητάμε, δεν συνεργαζόμαστε, αναλωνόμαστε σε αδιέξοδες, ιδεοληπτικές, αντιπαραθέσεις, που αγνοούν τη δυσμενή θέση στην οποία βρίσκεται σημαντικό τμήμα της ελληνικής κοινωνίας και τις τεράστιες αλλαγές που συντελούνται στη διεθνή οικονομία. Είναι χαρακτηριστικό ότι η Ελλάδα κατετάγη στην 105η θέση (στις 138), ως προς τη συνεργασία εργαζομένων εργοδοτών. Εάν υπήρχε συμφωνία μεταξύ εργαζομένων και εργοδοτών στα εργασιακά, αυτό θα αποτελούσε εξαιρετικά θετική εξέλιξη, ιδίως αν συνέβαινε χωρίς τη συμμετοχή του κράτους. Αλλά σε κάθε περίπτωση, η κυβέρνηση πρέπει να διευκολύνει 26

27 ανταγωνιστικότητα m Σύμφωνα με τη σχετική λίστα της Boston Consulting Group, κατά την περίοδο , η Ελλάδα κατατάχτηκε στην πρώτη θέση της πατη συμφωνία κι όχι να τη δυναμιτίσει, έχοντας ως βραχυχρόνιο, οπορτουνιστικό στόχο τη δημιουργία ερεισμάτων στον συνδικαλισμό (που έτσι κι αλλιώς δεν διαθέτει). 2. Διαχρονικά, οι συζητήσεις μεταξύ εργαζομένων κι εργοδοτών δεν στόχευαν στην αύξηση της ανταγωνιστικότητας με στόχο τη μεγέθυνση της πίτας και την αύξηση της απασχόλησης, αλλά περιορίζονταν στη διατήρηση των μισθολογικών κι άλλων κεκτημένων, των υφιστάμενων εργαζομένων. Αλλά το βασικότερο πρόβλημα της ελληνικής κοινωνίας είναι η ανεργία, και οι άνεργοι δεν εκπροσωπούνται στις συζητήσεις μεταξύ των κοινωνικών εταίρων. Άρα στην ατζέντα των συζητήσεων εργαζομένων - εργοδοτών πρέπει να λάβει κυρίαρχη θέση η μείωση της ανεργίας. Κι αυτό γιατί η υψηλή ανεργία επηρεάζει αρνητικά την κοινωνική συνοχή, τα κρατικά έσοδα, τις ασφαλιστικές εισφορές και κατ επέκταση τις υφιστάμενες αμοιβές -και στη συνέχεια συντάξεις- των εργαζομένων. Και το ζήτημα της ανεργίας δεν μπορεί να λυθεί με χρήματα από τον δημόσιο τομέα (επιδοτήσεις). Αλλά θα λυθεί κυρίως από τον ιδιωτικό τομέα, με όρους αγοράς, δηλαδή, είτε με προσέλκυση επενδύσεων είτε με αύξηση της συμμετοχής των διεθνώς εμπορεύσιμων αγαθών στο Ακαθάριστο Εθνικό Προϊόν. 3. Στις συζητήσεις πρέπει να δοθεί προσοχή και στη διαρθρωτική ανεργία. Αναφέρομαι σε εκείνο το τμήμα των ανέργων, οι οποίοι ακόμα κι αν προκύψει επανεκκίνηση της ελληνικής οικονομίας, θα είναι δύσκολο να ξαναβρούν εργασία, είτε λόγω ηλικίας, είτε λόγω έλλειψης προσόντων/δεξιοτήτων. Κι αυτό γιατί ενδεχομένως να μην έχουν τις δεξιότητες για τις οποίες υπάρχει ζήτηση στην αγορά. Και το πρόβλημα της διαρθρωτικής ανεργίας εντείνεται με την παράταση της οικονομικής κρίσης. Το μεγαλύτερο τμήμα της διαρθρωτικής ανεργίας αφορά τους μακροχρόνια ανέργους (άνεργοι άνω του ενός έτους), οι οποίοι ξεπερνούν το 70% του συνόλου των ανέργων. Σε αυτή την κατηγορία δεν συμπεριλαμβάνονται μόνο οι πρώην εργαζόμενοι προχωρημένης ηλικίας, αλλά και οι νέοι άνεργοι που δεν έχουν εργαστεί ποτέ και δεν έχουν εκπαιδευτεί ποτέ (ΝΕΕΤs Not in Education, Employment, or Training). Επίσης, έμφαση πρέπει να δοθεί στην κατάρτιση των εργαζομένων. Είναι χαρακτηριστικό ότι η Ελλάδα κατατάσσεται στην 6η χειρότερη θέση της σχετικής παγκόσμιας λίστας ελλείμματος δεξιοτήτων, με 59% των Ελλήνων εργοδοτών να μη βρίσκουν προσωπικό με τις δεξιότητες που χρειάζεται η αγορά (ManpowerGroup). Όπως ανέφερε εκπρόσωπος των κοινωνικών εταίρων, δεν μπορεί στο βιομηχανικό κέντρο της χώρας (Θριάσιο) να μη βρίσκεις εργαζόμενο κάτω των 55 ετών που να μπορεί να κά- νει οξυγονοκόλληση και, ταυτόχρονα, οι τοπικές Σχολές Μαθητείας του ΟΑΕΔ να έχουν τμήματα υπαλλήλων δικηγορικών γραφείων. Με βάση τα παραπάνω, η επαγγελματική/τεχνική εκπαίδευση πρέπει να επαναθεμελιωθεί και σε αυτή να ενταχθούν και οι Σχολές Μαθητείας του ΟΑΕΔ. Οι νέοι που ετοιμάζονται να εισέλθουν στην αγορά εργασίας πρέπει να εκπαιδευτούν σε δεξιότητες στις οποίες υπάρχει έλλειψη, οι άνεργοι πρέπει να επανεκπαιδευτούν (reskilling), είτε να αναβαθμίσουν τις δεξιότητές τους (upskilling) με κατάληξη την πιστοποίηση (certification) σε ειδικότητες ή δεξιότητες που παρατηρείται ζήτηση/έλλειψη. Εάν δεν συμβεί αυτό, είτε α) η κρίση θα συνεχίζεται λόγω της έλλειψης ανθρώπινου κεφαλαίου, είτε β) σε περίπτωση επανεκκίνησης της οικονομίας, σημαντικό τμήμα των νέων θέσεων θα καλυφθεί από εισαγόμενους εργαζομένους. Και η συζήτηση για τον σχεδιασμό και την υλοποίηση των εκπαιδευτικών προγραμμάτων της τεχνολογικής/επαγγελματικής εκπαίδευσης ή της κατάρτισης πρέπει να είναι συνεχής, δυναμική και πάντα σύμφωνα με τις ολοένα μεταβαλλόμενες ανάγκες τις αγοράς. 4. Οι συζητήσεις μεταξύ των κοινωνικών εταίρων εξαντλούνται αποκλειστικά στη δημιουργία εκείνων των συνθηκών που θα διευκολύνουν την οικονομική μεγέθυνση, δηλαδή την αύξηση του Ακαθάριστου Εθνικού Προϊόντος (ΑΕΠ). Αλλά η συζήτηση πρέπει να επεκταθεί και σε θέματα που αφορούν την κοινωνική ανάπτυξη, η οποία απαντά στο ερώτημα «τι μας ενδιαφέρει η αύξηση του ΑΕΠ, εάν αυτή η ανάπτυξη ωφελεί λίγους;». Η ιδέα για ένα νέο είδος ΑΕΠ αποκτά ολοένα και περισσότερους οπαδούς σε παγκόσμιο επίπεδο (ακαδημαϊκή, εταιρείες και κυβερνήσεις). Η εταιρεία Boston Consulting Group έχει λανσάρει τον όρο «Αξιολόγηση Βιώσιμης Οικονομικής Ανάπτυξης» (Sustainable Economic Development Assessment), με βάση τον οποίο για την ανάπτυξη μετρώνται τρεις βασικοί δείκτες: οικονομία, βιωσιμότητα και επενδύσεις, ενώ γίνονται μετρήσεις σε κατανομή εισοδήματος, υγεία, παιδεία και υποδομές. 27

28 γκόσμιας λίστας των χωρών, στις οποίες η οικονομική ανάπτυξη ΔΕΝ μετατράπηκε σε κοινωνική ανάπτυξη (well-being). Θα αναφέρω, για παράδειγμα, τη συμμετοχή των γυναικών στην αγορά εργασίας, για την οποία η ελληνική οικονομία βρίσκεται στην 78η θέση (στις 138), που και σε αυτή την περίπτωση είναι η χειρότερη της Ευρωζώνης. Δυστυχώς, η εγχώρια συζήτηση εξαντλείται σε ευχολόγια και δεκάρικους λόγους υπέρ της αύξησης της συμμετοχής των γυναικών στην αγορά εργασίας. Το θέμα δεν είναι να γίνουν ισορροπημένες προσλήψεις ανδρώνγυναικών μέσω ποσοστώσεων ή ευχολογίων. Το θέμα είναι πώς θα δημιουργηθούν οι συνθήκες (παιδικοί σταθμοί, ολοήμερα σχολεία κ.λπ.) για να δοθεί η δυνατότητα στις Ελληνίδες να ενταχθούν στην αγορά εργασίας με ανταγωνιστικούς όρους. 5. Η συζήτηση μεταξύ εργαζομένων κι εργοδοτών πρέπει να ξεκινά με το πώς θα εμπεδωθεί η συνεργασία για να αυξηθεί η ανταγωνιστικότητα, πώς θα μεγεθυνθεί η πίτα και πώς θα μοιραστεί δίκαια κι όχι να εξαντλείται σε απαρχαιωμένες ιδεοληπτικές διαφορές, που δημιουργούν συγκρουσιακές λογικές. Σε αυτό το σημείο πρέπει να γίνει προσπάθεια κι από τους εργαζομένους κι από τους εργοδότες. Αυτό σημαίνει ότι οι ηγεσίες των δύο πλευρών πρέπει να ενημερώσουν τα μέλη τους για τις εξελίξεις στην παγκόσμια οικονομία και να τα εκπαιδεύσουν σε αυτή την κατεύθυνση. Γιατί χρειάζονται και οι εργοδότες εκπαίδευση στα νέα δεδομένα, που επηρεάζουν τις σχέσεις εργαζομένων κι εργοδοτών. Με βάση τα παραπάνω, γίνεται αντιληπτό ότι η ανάπτυξη δεν έρχεται με ευχολόγια, δεν διατάσσεται, απαιτεί προσέλκυση επενδύσεων, σταθερό φορολογικό περιβάλλον, στήριξη της επιχειρηματικότητας, μεταρρυθμιστικό πνεύμα και κυρίως τη συμφωνία των εταίρων σε ένα νέο, σύγχρονο κοινωνικό συμβόλαιο. Κι αυτό γιατί τα θέματα της ανταγωνιστικότητας δεν αφορούν απλώς την οικονομική κατάσταση των πολιτών, των εργαζομένων συνδικαλιστών, των επιχειρήσεων και του κράτους. Αφορούν την ίδια την επιβίωση της Ελλάδας στο νέο παγκοσμιοποιημενο περιβάλλον. * Σύμβουλος επιχειρήσεων, μέλος της Επιτροπής Απασχόλησης του Ελληνο-Αμερικανικού Εμπορικού Επιμελητηρίου. 28

29 ανταγωνιστικότητα m 29

30 30

31

32 ΠΕΡΙ ΤΗΣ «ΠΑΓΙΔΑΣ ΤΟΥ ΜΕΣΑΙΟΥ ΕΙΣΟΔΗΜΑΤΟΣ» Η ΕΛΛΆΔΑ ΤΟΥ 2017 ΕΠΙΣΤΡΈΦΕΙ ΣΤΑ ΜΈΣΑ ΤΗΣ ΔΕΚΑΕΤΊΑΣ ΤΟΥ ΓΙΑ ΝΑ ΒΓΕΙ ΔΕ ΑΠΌ ΤΗΝ ΔΙΑΡΘΡΩΤΙΚΉ ΤΗΣ ΚΡΊΣΗ ΘΑ ΧΡΕΙΑΣΤΟΎΝ, ΥΠΌ ΕΥΝΟΪΚΈΣ ΣΥΝΘΉΚΕΣ, 25 ΈΩΣ 30 ΧΡΌΝΙΑ. του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου «Μετά Χριστόν πας προφήτης γάϊδαρος», λέει η λαϊκή ρήση και ας ευχηθούμε να βγει αληθινή. Πλην όμως, τα δεδομένα της οικονομίας και της πολιτικής στην χώρα μας δεν επιβεβαιώνουν, για την ώρα, ότι αυτό θα μπορούσε να συμβεί. Με άλλα λόγια, αν και θα θέλαμε να διαψευστούμε, εντούτοις η πραγματικότητα της οικονομίας δεν μάς προσφέρει πολλά επιχειρήματα ικανά να ανατρέψουν την πρόβλεψή μας. Η Ελλάδα έχει πέσει για καλά στην «παγίδα του μεσαίου εισοδήματος» και μόνον αν προχωρήσει σε ριζικές θεσμικές και διαρθρωτικές ανατροπές θα μπορέσει να βγει από αυτήν νωρίτερα από 30 χρόνια. Τί είναι, όμως, η «παγίδα του μεσαίου εισοδήματος», όρος που χρησιμοποιείται από οικονομολόγους όπως οι Ντάρον Ατζέμογλου, Χόμι Κάρας, Μπάρρυ Εισενγκριν και Χάριντερ Κόλι; Όπως υπογραμμίζει ο Χόμι Κάρας, σε παγκόσμιο επίπεδο υπάρχουν τριών κατηγοριών χώρες: αυτές του χαμηλού εισοδήματος, οι του μεσαίου και οι χώρες του ανώτερου εισοδηματικού επιπέδου. Το πέρασμα από την μία κατηγορία στην άλλη απαιτεί συγκεκριμένες αναπτυξιακές συνθήκες και διαδικασίες που δεν είναι ούτε εύκολες, αλλά ούτε και σταθερές όταν δημιουργούνται. Έτσι, σήμερα στον πλανήτη υπάρχουν 35 χώρες ανώτερου και ανώτατου εισοδήματος, 75 χώρες μεσαίου και 80 χώρες χαμηλού εισοδήματος. Τα δε σαράντα τελευταία χρόνια μόνον 15 από τις χώρες του μεσαίου εισοδήματος μπόρεσαν να περάσουν στην ανώτερη κατηγορία. Ο λόγος για τον οποίο συμβαίνει αυτό οφείλεται στο ότι, ενώ τα πρώτα στάδια της ανάπτυξης είναι σχετικά εύκολα και μία χώρα μπορεί να περάσει από την χαμηλή κατηγορία στην μεσαία, στην συνέχεια η κατάσταση αλλάζει και γίνεται πολύ πιο δύσκολη. Στην πρώτη φάση, το μόνο που χρειάζεται είναι βασικές υποδομές, παραγωγή χαμηλού κόστους και εξαγωγή των παραγόμενων αγαθών. Τα πράγματα, ωστόσο, αλλάζουν στην συνέχεια και ο δρόμος γίνεται πολύ ανηφορικός. Η δεξαμενή των υποαπασχολούμενων που υπάρχει στην πρώτη φάση στερεύει, οι μισθοί ανεβαίνουν, οι επενδύσεις γίνονται ακριβότερες, η είσοδος σε διεθνή δίκτυα αξίας ακριβαίνει και οι νέες τεχνολογίες απαιτούν ποιοτικό ανθρώπινο κεφάλαιο. Γίνεται έτσι ζωτικός ο ρόλος της εκπαίδευσης και η καινοτομία αποτελεί συγκριτικό πλεονέκτημα. Κατά συνέπεια, είναι ανάγκη οι χώρες να υιοθετήσουν νέους θεσμούς, πολυκεντρικούς και ευέλικτους. Είναι ζωτικό να περιορίσουν την γραφειοκρατία και τους ασφυκτικούς κανονισμούς, να εξασφαλίσουν την αξιοπιστία του συστήματος δικαιοσύνης, να προστατεύσουν τα δικαιώματα ιδιοκτησίας και, βέβαια, να δημιουργήσουν ελκυστικό επενδυτικό περιβάλλον. Ακόμα περισσότερο, στην σημερινή ψηφιακή εποχή, επείγουσα προβάλλει και η ανάγκη δημιουργίας νεοφυών επιχειρήσεων (startups) που να μπορούν να παράγουν υψηλές άϋλες αξίες. «Κανένα από τα βήματα αυτά δεν ακούγεται ιδιαίτερα δύσκολο. Και όμως, οι περισσότερες κυβερνήσεις δεν καταφέρνουν να προχωρήσουν σε αυτά και να τα επαναλαμβάνουν ξανά και ξανά. 32

33 οικονομία m Κατεστημένα συμφέροντα αντιτίθενται σε διαρθρωτικές αλλαγές και οι πολιτικοί χάνουν το θάρρος τους και καταθέτουν τα όπλα. Οι περισσότεροι αφήνουν το πεντάλ του γκαζιού μόλις οι χώρες τους πετύχουν έναν συμπαθητικό ρυθμό ανάπτυξης», γράφει ο Χόμι Κάρας. Προσθέτει δε ότι η μεσαία βαθμίδα δεν είναι τόσο ευνοϊκή και ευχάριστη θέση για να επαναπαύονται οι χώρες. «Σίγουρα είναι προτιμότερη από την φτώχεια του ενός δολλαρίου την ημέρα, αλλά δεν πρέπει να μάς ξεγελά ο όρος. Δεν σημαίνει ότι οι χώρες μεσαίου εισοδήματος βρίθουν από πολίτες μεσαίας τάξης τουλάχιστον όχι με την δυτική έννοια. Ας πάρουμε ως παράδειγμα την Κίνα: το 2012 το κατά κεφαλήν εισόδημα ήταν περίπου δολλάρια. Ενώ αυτό μπορεί να ακούγεται καλούτσικο, δεν σημαίνει ότι οι Κινέζοι βγάζουν δολλάρια ετησίως. Το κατά κεφαλήν εισόδημα υπολογίζεται διαιρώντας την συνολική οικονομική παραγωγή της Κίνας δια του αριθμού των κατοίκων της. Το αληθινό εισόδημα του μέσου κινεζικού νοικοκυριού το 2012 (δεν έχουμε στατιστικά στοιχεία για τα έτη από το 2012 και μετά) ήταν μόλις δολλάρια. Μετάφραση: μία χώρα μεσαίου εισοδήματος σημαίνει ότι οι περισσότεροι πολίτες παραμένουν πάμπτωχοι και οι κυβερνήσεις δεν διαθέτουν πόρους για πολλές σημαντικές προτεραιότητες», τονίζει ο Χ. Κάρας. λόγηση, οδηγούν την χώρα εκ νέου στην μεσαία κατηγορία, από την οποία πολύ δύσκολα θα ξαναβγεί. Υπό αυτές τις συνθήκες, το πολιτικό σύστημα της χώρας θα πρέπει να αφυπνισθεί και να συνειδητοποιήσει ότι η επιστροφή στην «παγίδα του μεσαίου εισοδήματος» θα είναι καταδικαστική για την Ελλάδα, σε μία περίοδο όπου οι όροι της ανάπτυξης τρέχουν με πολύ μεγαλύτερες ταχύτητες απ ό,τι στο παρελθόν και οι δρομείς στην αφετηρία είναι πολυάριθμοι σε σύγκριση με τους αντίστοιχους πριν χρόνια Κάτι παρόμοιο συμβαίνει σήμερα στην Ελλάδα. Η εγχώρια οικονομία πέρασε από την πρώτη φάση στην δεύτερη την περίοδο και μπήκε στην τρίτη φάση το 2000 αλλά με υπερδανεισμό και ανεπαρκείς θεσμούς. Έτσι, μία δεκαετία αργότερα, με αφορμή την διεθνή χρηματοοικονομική κρίση, η χώρα άρχισε να χάνει Ακαθάριστο Εγχώριο Προϊόν (ΑΕΠ) χωρίς όμως να πραγματοποιεί σοβαρές θεσμικές μεταρρυθμίσεις. Αντίθετα, η διατήρηση της γραφειοκρατίας σε υψηλά επίπεδα και ο ασήμαντος περιορισμός των δημοσίων δαπανών, σε συνδυασμό με την υπερφορο- 33

34 «ΈΞΥΠΝΕΣ ΠΌΛΕΙΣ» 2020 ΛΟΓΙΚΉ ΤΟΥ ΠΟΤΙΣΤΗΡΙΟΎ ΚΑΙ ΗΓΕΣΊΑ ΜΕ ΑΥΘΕΝΤΙΚΌΤΗΤΑ Σε αυτό το σημείο, έγκειται ουσιαστικά, η μεγάλη στροφή σε σχέση με την προσέγγιση της προητης Λευκής Παπαχαραλάμπους* ΕΥΡΏΠΗ ΤΗΣ ΣΥΝΟΧΉΣ 2020 Αναγνωρίζοντας τα λάθη της προηγούμενης περιόδου και βιώνοντας αυξητικά τα δεινά της συνεχιζόμενης οικονομικής κρίσης σε όλη την Ευρώπη, το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο δρομολογεί από το 2013 την αναπτυξιακή στρατηγική «Ευρώπη 2020». Σε ένα γοργά μεταβαλλόμενο κόσμο, οραματιζόμαστε μια νέα ΕΕ που θα εξελιχθεί σε μια έξυπνη, βιώσιμη και χωρίς περιορισμούς οικονομία. Αυτές οι τρεις αμοιβαία ενισχυόμενες προτεραιότητες θα πρέπει να βοηθήσουν την ΕΕ και τα κράτη μέλη να υλοποιήσουν υψηλά επίπεδα απασχόλησης, παραγωγικότητας και κοινωνικής συνοχής. Το νέο πλάνο έρχεται να καλύψει το κενό που άφησε η εφαρμογή της «Στρατηγικής της Λισσαβώνας» κατά την περίοδο που στόχευε στην ανέγερση του οικοδομήματος της «περισσότερο ανταγωνιστικής Ευρώπης, με περισσότερες και καλύτερες θέσεις εργασίας», δεν άγγιξε ποτέ τα αναμενόμενα αποτελέσματα ανάπτυξης σε σχέση με τη δημιουργία νέων θέσεων εργασίας και την καταπολέμηση της ανεργίας, υπέδειξε, ωστόσο, ως μόνη λύση για έξοδο από το αδιέξοδο της κοινωνικο-οικονομικής παρακμής την ανάγκη για «στενή συνεργασία» σε επίπεδο κρατών-μελών. Η νέα στρατηγική Ευρωπαϊκής Συνοχής 2020, σε όλες τις γεωγραφικές ζώνες, βρίσκει τα κράτη-μέλη να δραστηριοποιούνται με πυρετώδεις διαδικασίες προς την επίτευξη νέων στόχων, με προσανατολισμό τέσσερις συμπαγείς άξονες ανάπτυξης: Δια βίου Μάθηση και Κινητικότητα, β) Ποιότητα και Αποδοτικότητα μέσα από Εκπαίδευση γ) Ισότητα και Κοινωνική Ένταξη και δ) Καινοτομία και Δημιουργικότητα. Το μεγάλο στοίχημα για κάθε κράτος-μέλος που έχει πλέον προσαρμόσει τη εθνική πολιτική του στο πλαίσιο της Κοινωνικής Συνοχής της Ευρώπης , είναι η διεκδίκηση των αναπτυξιακών επιδοτήσεων να εξασφαλίσει το μεγαλύτερο δυνατόν μερίδιο από το σύνολο των δισ. ευρώ που έχει αποφασισθεί να δοθεί ως χρηματοδότηση προς τα κράτημέλη που ενεργοποιούν τους άξονες της Ευρωπαϊκής Πολιτικής Συνοχής 2020 δηλαδή, σχεδόν το ένα τρίτο του συνολικού προϋπολογισμού της Ευρωπαϊκής Ένωσης έχει δεσμευθεί για την υλοποίηση έργων στο πλαίσιο της Κοινωνικής Συνοχής 2020 στην Ευρώπη. Όπως, επισημαίνει ο Πρόεδρος της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, José Manuel Barroso, σε συνέντευξη που έδωσε στο περιοδικό Panorama τον Φεβρουάριο 2013, «...η νέα πολιτική βασίζεται στην κουλτούρα των αποτελεσμάτων. Θα απαιτηθεί από τις περιφέρειες και τους Οργανισμούς Τοπικής Αυτοδιοίκησης (ΟΤΑ) να δείξουν, όχι μόνο πού δαπανούν τα χρήματα, αλλά και πώς κάνουν βέλτιστη χρήση αυτών των πόρων. Θα υπάρχει παρακολούθηση, αξιολόγηση και καταγραφή μέσω αναφορών της χρήσης των χρημάτων, προκειμένου να διασφαλιστεί ότι επιτυγχάνουν τα επιδιωκόμενα αποτελέσματα. Έχουν θεσπιστεί συγκεκριμένες προϋποθέσεις για την απελευθέρωση της χρηματοδότησης, έτσι ώστε να υπάρχουν οι κατάλληλες συνθήκες για τη μεγιστοποίηση του αντίκτυπου των επενδύσεων». 34

35 άρθρο m Σε επίπεδο Ευρώπης, το μοντέλο «έξυπνη πόλη» υλοποιείται με επικεφαλής καινοτομιών στην χρήγούμενης περιόδου: Η στρατηγική επιδίωξη της ΕΕ θέτει στο επίκεντρο του ενδιαφέροντος το σύστημα δημόσιας διοίκησης σε περιφέρειες και δήμους, αναζητά την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας μέσα από το re-branding των ευρωπαϊκών πόλεων και παροτρύνει όλες τις πόλεις ακόμη κι αυτές που είναι σήμερα πρωτοπόρες στον τομέα της καινοτομίας και της έρευνας, να μην επαναπαύονται στα επιτεύγματά τους, αλλά να συνεχίζουν την προσπάθεια στον τομέα των διαρθρωτικών προσαρμογών για δημιουργία νέων καινοτομιών και ευκαιριών. «ΕΞΥΠΝΕΣ ΠΌΛΕΙΣ» ΚΑΙ ΣΤΡΑΤΗΓΙΚΌ RE-BRANDING Η κυρίαρχη στρατηγική κατεύθυνση της Ευρωπαϊκής πολιτικής Συνοχής 2020 της Ένωσης ενθαρρύνει δράσεις για «έξυπνη, βιώσιμη και χωρίς αποκλεισμούς» ανάπτυξη - με τις πρωτοπόρες τεχνολογίες της νεφοϋπολογιστικής (Cloud technology) και ΙοΤ (Internet of Things), να αντικαθιστούν τις μέχρι πρότινος δημοφιλείς πλατφόρμες ευρυζωνικότητας, με τις Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών ΤΠΕ (Information and Communication Technologies) και να διεισδύουν ραγδαία σε κάθε μορφή δομικής αναδιάρθρωσης και καινοτομίας στην διοίκηση των οργανισμών περιφέρειας και ΟTA, φέρνοντας στο προσκήνιο του ενδιαφέροντος δύο νέες έννοιες: «έξυπνη εξειδίκευση» και «κοινωνική συνοχή». Στο πλαίσιο της Ευρωπαϊκής πολιτικής για τη συνοχή , η έξυπνη εξειδίκευση έχει προταθεί ως ένας «εκ των προτέρων επιβαλλόμενος όρος («ex-ante conditionality»). Η έξυπνη εξειδίκευση αποσκοπεί στον εντοπισμό των μοναδικών χαρακτηριστικών και μέσων κάθε χώρας και περιφέρειας, επισημαίνοντας τα ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα κάθε μιας, και συγκεντρώνοντας περιφερειακούς παράγοντες και πόρους γύρω από ένα όραμα που άγεται από την αριστεία για το μέλλον τους. Σημαίνει, επίσης, ενίσχυση των περιφερειακών συστημάτων καινοτομίας, μεγιστοποίηση των ροών γνώσης και εξάπλωση των οφελών της καινοτομίας σε όλο το εύρος της περιφερειακής οικονομίας. Έτσι, με την έννοια «smart» να γίνεται οδηγός κάθε μορφής και τύπου πρωτοποριακών στρατηγικών στις περισσότερες ευρωπαϊκές πόλεις δήμους, τίθεται ως πρωταρχικός στόχος οι ευρωπαϊκές επενδύσεις να αποτελούν πραγματικά δύναμη, με την μεγαλύτερη δυνατή απήχηση σε επίπεδο ανάπτυξης, ώστε τα πακέτα της ευρωπαϊκής χρηματοδότησης να μη καταναλώνονται πλέον σε δράσεις άνευ αποτελέσματος για τις τοπικές κοινωνίες. Είναι γεγονός ότι οι νέες Τεχνολογίες ΙοΤs ανήκουν στο μέλλον των «έξυπνων πόλεων». 35

36 ση των ΙοΤς τον δήμο Βαρκελώνης, όπου το πλάνο «έξυπνη πόλη» αναλύεται σε τρία στρώματα: Άνθρωποι / Πληροφορία / Δομή Πόλης και εφαρμογές σε πρωτοπόρα συστήματα υπηρεσιών υπόγειων στοών στην πόλη, νέα τηλεπικοινωνιακά δίκτυα οπτικών ινών και σύστημα ελέγχου κλιματικής αλλαγής. Ακολουθεί ο δήμος του Άμστερνταμ, που επενδύει μαζικά σε νέες - φιλικότερες προς το περιβάλλον υποδομές, που περιλαμβάνουν, π.χ., σταθμούς ανεφοδιασμού για ηλεκτρικά αυτοκίνητα και έξυπνα δίκτυα, ενώ, δίνει κίνητρα στους καταναλωτές για να εγκαταστήσουν φωτοβολταϊκά, μικρές ανεμογεννήτριες και ένα πρωτοποριακό σύστημα εξοικονόμησης ηλεκτρικής ενέργειας σε νοικοκυριά από την IBM (IBM) και τη Cisco (CSCO). Επίσης, το Λονδίνο, συγκαταλέγεται στις έξυπνες πόλεις παγκοσμίως, κυρίως για τις μεταφορές του. Η πόλη διαθέτει το παλαιότερο αλλά και εξυπνότερο σιδηροδρομικό δίκτυο στον κόσμο, που στηρίζεται στην λειτουργία της πλατφόρμας «Transport for London» σχεδιασμένης σε υποδομή Cloud. Το ΙοΤ (internet of things) δίνει τη δυνατότητα αποτελεσματικής διαχείρισης περισσοτέρων από ένα δισεκατομμύριο επιβιβάσεων τον χρόνο στην πόλη. Παράλληλα, με την χρήση του νέου συστήματος ανέπαφων πληρωμών, μέσω ενός Microsoft SQL Server που καθιερώθηκε από τα τέλη του 2014, τα παραδοσιακά εισιτήρια ανήκουν στο παρελθόν, δημιουργώντας μια απρόσκοπτη εμπειρία μεταφοράς στους πολίτες και επισκέπτες της βρετανικής πόλης. Η Ευρωπαϊκή Πολιτική Συνοχής 2020, μετουσιώνεται με ταχύτατους ρυθμούς σε «έξυπνες εφαρμογές» που σχεδιάζονται και υλοποιούνται και σε διάφορες ελληνικές πόλεις-δήμους, με βάση πρωτοπόρες δικτυακές υποδομές, υποστηριζόμενες από κατάλληλα σχεδιασμένες Cloud πλατφόρμες, σε συνεργασία με επιχειρήσεις, πανεπιστήμια και άλλους φορείς - εταίρους από τον τομέα των νέων τεχνολογιών. Έτσι, ενδεικτικά παραδείγματα μεταξύ άλλων αποτελεί η Χαλκίδα, ο πρώτος Δήμος στην Ελλάδα, όπου εγκαταστάθηκαν από τις αρχές του 2017 πιλοτικά συστήματα «έξυπνης» στάθμευσης (Smart Parking) και «έξυπνου» φωτισμού (Smart Lighting), υποστηριζόμενα από μία ενιαία πλατφόρμα έξυπνης πόλης, με στόχο την διευκόλυνση εύρεσης θέσης στάθμευσης, την αποσυμφόρηση της κυκλοφορίας, αλλά και τη μείωση κατανάλωσης ενέργειας στην πόλη. Αντίστοιχα, στο πλαίσιο των έξυπνων υπηρεσιών του project «Smart Trikala», που υλοποιεί ο Δήμος Τρικκαίων, οι πολίτες απολαμβάνουν μια σειρά από «έξυπνες υπηρεσίες» στην πόλη των Τρικάλων όπως το Αυτοματοποιημένο Κέντρο Εξυπηρέτησης Πολίτη (e-κεπ), το Mobile Check App, η Ασύρματη Πρόσβαση σε υπηρεσίες του Δήμου και στο Διαδίκτυο, το Σύστημα Έξυπνου Φωτισμού, το Σύστημα Έξυπνης Στάθμευσης, ή το Σύστημα παρακολούθησης λειτουργίας φωτεινών σηματοδοτών της πόλης. Αντίστοιχα, ο Δήμος Αθηναίων στο πλαίσιο της στρατηγικής re-branding, του κοινωνικού προφίλ του δήμου της Αθήνας, δημιούργησε την ιντερνετική πλατφόρμα σε περιβάλλον Cloud, Athenshood, που συνδέει διαφορετικούς τομείς δραστηριότητας στην πόλη και δίνει τη δυνατότητα στους πολίτες να μοιράζονται και να επικοινωνούν ανοικτά πληροφορίες και γνώσεις, για διαφορετικές γειτονιές και γωνιές ιδιαίτερου ενδιαφέροντος στην Αθήνα, συνεισφέροντας έτσι, στην ανάδειξη της πόλης τους από τουριστικής απόψεως. Από τεχνικής άποψης, σε ότι αφορά το βαθμό διείσδυσης και επέκτασης των ΤΠΕ στη χώρα μας, υπάρχουν σοβαρές προκλήσεις. Σύμφωνα με το σύστημα δεικτών που καθιέρωσε η ΕΕ για τη μέτρηση των επιδόσεων των χωρών-μελών, σε πέντε μεγάλες κατηγορίες παρεμβάσεων ΤΠΕ (Digital Economy & Society Index - DESI), η Ελλάδα κατατάσσεται στην 26η θέση μεταξύ των 28 χωρών μελών της ΕΕ, παρουσιάζοντας υστέρηση, μεταξύ άλλων σχετικών κατηγοριών, σε κατηγορίες ως προς: την συνδεσιμότητα - με υστέρηση σε όρους πραγματικών ταχυτήτων ευρυζωνικής σύνδεσης, τις ψηφιακές δεξιότητες του ανθρώπινου δυναμικού - με υστέρηση βασικών γνώσεων πληροφορικής στην πληθυσμιακή ομάδα άνω των 55 ετών και τις ψηφιακές υπηρεσίες του Δημοσίου - με υστέρηση στην παροχή ολοκληρωμένων υπηρεσιών προς τους πολίτες, τις επιχειρήσεις και άλλες υπηρεσίες του Δημοσίου. Ο προβληματισμός, ωστόσο, δεν περιορίζεται στα τεχνικής φύσεως θέματα των «έξυπνων εφαρμογών» στην ελληνική πραγματικότητα των οργανισμών τοπικής αυτοδιοίκησης. Μια «έξυπνη πόλη», ή και ένας έξυπνος οργανισμός - ορίζεται ως μια συνδεδεμένη κοινότητα, η 36

37 άρθρο m οποία συνδυάζει την ευρυζωνική επικοινωνία, τις ευέλικτες υπηρεσίες που βασίζονται στις Τεχνολογίες Πληροφορικής και Επικοινωνιών και των ανοικτών προτύπων και προσφέρει καινοτόμα προϊόντα για την κάλυψη των αναγκών του Δήμου, των εργαζομένων, των πολιτών και των επιχειρήσεων. Μια ψηφιακή πόλη δεν είναι απαραίτητα «έξυπνη», διότι, μια «έξυπνη πόλη» δεν είναι «έξυπνη συσκευή». Η Cat Mason, ηγετικό στέλεχος διοίκησης στον οργανισμό του δήμου Brisbane (Αυστραλία), εκφράζει την ανησυχία της: «μιλάμε για ψηφιοποίηση όλων των διαδικασιών και υπερσυνδεσιμότητα σε όλα τα επίπεδα επικοινωνίας, ωστόσο, ένας «έξυπνος οργανισμός» δήμου, πρέπει να αντιμετωπίζεται ως συνδιασμός πολλών περισσότερων συντελεστών από τον συνδιασμό «έξυπνων εφαρμογών» μόνο». Στην ίδια λογική, ανώτατο στέλεχος ηγεσίας σε οργανισμό τοπικής αυτοδιοίκησης στην Ελλάδα, επισημαίνει: «αποτελεί ανάγκη και αναπόσπαστη προϋπόθεση του στόχου της βιώσιμης ανάπτυξης του οργανισμού ενός δήμου, να μπορεί η ομάδα ηγεσίας του «να δει με τα μάτια των Δημοτών, να βρίσκει λύσεις που να απαντούν σε πραγματικά προβλήματα, να κεφαλαιοποιεί προς όφελος των πολιτών τα τεχνολογικά επιτεύγματα σε τομείς της καθημερινότητας και να αξιοποιεί κατάλληλα τους διαθέσιμους πόρους μειώνοντας παράλληλα μη αναγκαίες δαπάνες». «ΈΞΥΠΝΟΙ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΊ» ΟΤΑ: ΕΊΝΑΙ ΘΈΜΑ ΑΝΘΡΏΠΩΝ ΌΧΙ ΤΕΧΝΟΛΟΓΊΑΣ Ποιοί είναι ο βασικοί παράγοντες κλειδιά, που βοηθούν το σύστημα διοίκησης στους δήμους των ευρωπαϊκών πόλεων με ηγετική θέση, να στήνουν με τόσο μεγάλη ευελιξία υποδομές στον τομέα καινοτομιών με κατεύθυνση τη δημιουργία των «έξυπνων πόλεων»; Αρχικά, βασίζονται σε ισχυρές συνέργειες μεταξύ επιχειρήσεων, δημόσιων οργανισμών και εκπαιδευτικών ιδρυμάτων, για να σχεδιάσουν και να υλοποιήσουν από κοινού τις στρατηγικές καινοτομίας και νέων επενδύσεων. Επίσης, για την υλοποίηση του αναπτυξιακού του σχεδιασμού, κάθε οργανισμός τοπικής αυτοδιοίκησης απαιτείται να στοχεύει ουσιαστικά στην αξιοποίηση όλων των ανθρώπινων και υλικών πόρων του, ως προϋπόθεση για το συνολικό μετασχηματισμό της περιφερειακής οικονομίας. Τέλος, επενδύουν στη βελτιστοποίηση ποιότητας ζωής των δημοσίων υπαλλήλων, μέσα από τη διαρκή τους εκπαίδευση και την εφαρμογή σύγχρονων συστημάτων ηγεσίας, με πυρήνα το μοντέλο Δημοκρατικής Ηγεσίας (Democratic or Participative Leadership). Συνεπώς, η καινοτομία ξεκινά εκ των έσω, μέσω δύο καναλιών εφαρμογής της Δημοκρατικής Ηγεσίας, με πλήρη και οικειοθελή συμμετοχικότητα όλων των εμπλεκομένων μερών, σε δύο επίπεδα: Α) Αποδοχή του παράδοξου και της αβεβαιότητας (Αdaptive Leadership) αναζητούν να εντοπίζουν ποιες υφιστάμενες διοικητικές δραστηριότητες είναι απαραίτητο και χρήσιμο να διατηρήσουν και ποιες νέες να υιοθετήσουν. Έπειτα αναζητούν πρότυπα συμπεριφορών και πρακτικών που ευθυγραμμίζουν με τις λειτουργίες ρουτίνας των ανθρώπων τους, για να πετύχουν την πλήρη ενσωμάτωση των νέων πρακτικών και την αρμονική συνύπαρξή τους με τις παλαιές πρακτικές. Β) Στόχευση στην συστημική αλλαγή της εσωτερικής κουλτούρας σε κάθε σημείο λειτουργίας του δημόσιου οργανισμού (Pragmatic leadership) με τρόπους που ενισχύουν τη διάχυση της γνώσης μέσω συνεχούς μάθησης (double loop learning) και με τη χρήση κατάλληλων εργαλείων για την επίλυση προβλημάτων, αλλάζοντας παγιωμένες, μη αποτελεσματικές, πρακτικές και επαναπροσδιορίζοντας ρόλους εργασίας και αντίστοιχα πεδία ευθύνης. Ουσιαστικά, η μεγάλη υπέρβαση που έχουν κάνει τα στελέχη ηγεσίας στους δημόσιους οργανισμούς, στις ηγέτιδες της καινοτομίας πόλεις της Ευρώπης 2020, είναι ο απεγκλωβισμός τους από την διανοητική και εκπαιδευτική αυταρέσκεια όσων ήδη αποτελούν κεκτημένο των γνωστικών δραστηριοτήτων τους, για το «τι πρέπει» να κάνουν και, έτσι, με ταχύτητα, ευελιξία και τόλμη για αυτοκριτική, διεσδύουν στο «πως να» κάνουν πράγματα με διαφορετικό, βελτιωμένο τρόπο. Το ερώτημα που τίθεται και καλούμαστε να είμαστε σε θέση να απαντήσουμε, είναι το γιατί στην ελληνική νοοτροπία, παρά τα ταλέντα της υψηλής τεχνογνωσίας, δημιουργικής και ευέλικτης σκέψης που διαθέτουμε, υπάρχει δυσκολία να ασχοληθούν τα στελέχη διοίκησης με το «πως να»; Μήπως μας παγιδεύει το νου και την ψυχή το ενδόμυχο αίσθημα «ντροπής» που όλοι κουβαλάμε μέσα μας; Η ερευνήτρια και καθηγήτρια στο πανεπιστήμιο Χιούστον των ΗΠΑ, Brenè Brown, στο βιβλίο της, The Gifts of Imperfection, ορίζει τον όρο «Ντροπή» ως «τον παγκοσμιοποιημένο φόβο του να κριθεί κανείς άχρηστος για αγάπη και σεβασμό» και τον διακρίνει από τον όρο «Ενοχή» ως εξής: 37

38 Ποια είναι η αποτελεσματικότητα, μέχρι στιγμής, προγραμμάτων μεταρρύθμισης που έχουν υλοποιηθεί στον δημόσιο τομέα μέσω χρηματοδότησης από την ΕΕ; Την απάντηση δίνει ο πρώην γενικός γραμματέας ΕΣΠΑ, Σπύρος Ευσταθόπουλος: «Τα ελληνικά προγράμματα συχνά σχεδιάζονται με τη λογική του ποτιστηριού», δηλαδή έχοντας στο νου, για πολιτικούς λόγους, όλοι να πάρουν και από κάτι». Ενοχή = Έκανα κάτι κακό, ενώ Ντροπή = Είμαι κακός/η Η Ντροπή (Shame), λοιπόν, δηλώνει την αντίληψη για το ποιοι είμαστε ενώ η Ενοχή (Guilt), αφορά την αντίληψή μας για το τι κάνουμε, τις συμπεριφορές μας. Με δεδομένο τον μεγαλεπίβολο προς επίτευξη στόχο, που έχουν να διαχειριστούν τα στελέχη δημόσιας διοίκησης, καλούνται να επιτύχουν «την απόλυτη προσαρμογή» τους σε μια συνεχώς μεταβαλλόμενη πραγματικότητα, με πλαίσιο τη νοοτροπία «ικανοποίησης των άλλων». Θα κατέληγαν, κυριολεκτικά, εξουθενωμένοι αν επέλεγαν την διαδρομή του «θα κάνω τα πάντα για να είμαι αυτό που θεωρητικά επιθυμούν οι άλλοι να είμαι». Αντιθέτως, όπως η Brenè Brown επισημαίνει, όταν κάποιος επιλέγει τον δρόμο της Αυθεντικότητας, οδηγείται στο μονοπάτι της αποδοχής ότι είναι ατελής και ευάλωτη ύπαρξη, άρα, αυτό τον βοηθά να κτίσει το θάρρος του για να θέτει νέα όρια και σταδιακά να επαναπροσδιορίζει το αίσθημα του «ανήκω», σε ένα περιβάλλον ραγδαία ευμετάβολο, που συνεχώς μας υπενθυμίζει ότι η επιβίωσή μας σε αυτό απαιτεί συνεχή δύναμη και συνεχή προσπάθεια. Η άμεση και επίμονη πρόσκληση της ανάκαμψης στην Ελλάδα της Στρατηγικής Συνοχής 2020, απαιτεί κατάλληλα εκπαιδευμένο εργατικό δυναμικό στους δημόσιους οργανισμούς, ικανό να προσαρμόζεται ευέλικτα στις «έξυπνες» εφαρμογές που καθοδηγούνται από τις νέες τεχνολογίες και παράλληλα να τις υποστηρίζει και να τις υλοποιεί έναντι των προκλήσεων, τόσο στο εξωτερικό περιβάλλον όσο και στο εσωτερικό περιβάλλον των δημόσιων οργανισμών στενότητα πόρων, γήρανση του πληθυσμού, μεταναστευτική κινητικότητα, πολυδαίδαλη ιεραρχική δομή, περίπλοκη και σε διαρκή αλλαγή νομοθεσία, έλλειψη κατάλληλης και επαρκούς εκπαίδευσης ούτως ώστε να καλύψουμε τις πρόσφατες απώλειες, να ανακτήσουμε ανταγωνιστικότητα, να δώσουμε ώθηση στην παραγωγικότητα και να θέσουμε τη χώρα στην πολυπόθητη ανοδική πορεία ευημερίας («βιώσιμη ανάκαμψη»). Στην πράξη η επιτυχημένη μετάβαση του δημόσιου συστήματος διοίκησης στην εποχή του Digitization, της στρατηγικής της Ευρωπαϊκής Συνοχής 2020, προϋποθέτει ως στρατηγικής προτεραιότητας δράσεις εκπαίδευσης και επιμόρφωσης των στελεχών διοίκησης και των εργαζομένων στο δημόσιο σύστημα διοίκησης, για να είναι σε θέση να κατανοήσουν, να υποστηρίξουν και να εφαρμόσουν τις ριζοσπαστικές μεταρρυθμίσεις που, ουσιαστικά, οδηγούν σταδιακά στην αποδόμηση και αντικατάσταση του στυγνού γραφειοκρατικού συστήματος και την απομάκρυνση από την νοοτροπία του ποτιστηριού, του «όλοι να πάρουμε από κάτι». Πάνω και πέρα από όλα, το πρώτο βήμα για να αντικαταστήσουμε την νοοτροπία του Ποτιστηριού με την νοοτροπία της Αυθεντικότητας, είναι η αποδοχή της άρνησής μας να αντικαταστήσουμε την εργαλειακή λογική και τις αγοραίες μεταμορφώσεις της, με μία ορθολογικότητα της ακεραιότητας, της σκόπευσης και της ανταπόκρισης στις μεγάλες διακυβεύσεις της εποχής μας. Η ΕΛΛΆΔΑ ΣΤΗΝ ΕΥΡΏΠΗ ΣΥΝΟΧΉΣ 2020 Ο δρόμος προς τα εμπρός είχε και θα έχει εμπόδια. Εξαρτάται από τη δύναμη της βούλησης, της αποφασιστικότητας, τη δύναμη των ιδεών και της πολιτικής μας, από τη δύναμη της ενορατικής ηγετικότητας των ανθρώπων που κρατούν την διοίκηση στα χέρια τους, για το πώς θα δημιουργήσουμε τους κρίκους συνοχής της Ελλάδας με την Ευρώπη του Πρακτικά, η δημιουργία δομών αποτελεσματικής δημόσιας διοίκησης, απαιτεί πολυ-επιπέδες μεταρρυθμιστικές παρεμβάσεις, ριζική αλλαγή στον τρόπο που το δημόσιο σύστημα σκέπτεται και πράττει, αλλαγή στον τρόπο που βλέπουν οι άνθρωποι τους ρόλους τους και στον τρόπο που μοιράζονται μεταξύ τους την πληροφόρηση. Η αποδοχή των νέων στρατηγικών αλλαγών, ίσως, θα ήταν πολύ λιγότερο οδυνηρή εμπειρία για τα στελέχη δημόσιας διοίκησης στην 38

39 άρθρο m Οι «έξυπνες εφαρμογές» στον δημόσιο τομέα απαιτούν ως βασική προύπόθεση για την επιτυχημένη χρήση τους «έξυπνους ανθρώπους», «έξυπνες δομές» και «έξυπνα εργαλεία» και μια νέα μορφή ηγεσίας, ικανή να ηγηθεί του ψηφιακού μετασχηματισμού και της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού με Αυθεντικότητα. ελληνική πραγματικότητα, αν επέλεγαν τον δρόμο της Αυθεντικότητας. Ο E.E. Cummings έγραψε: «Το να είσαι κανένας-παρά -ο εαυτός σου σε ένα κόσμο που κάνει ό,τι καλύτερο μπορεί, μέρα και νύκτα, για να σε κάνει οποιονδήποτε άλλο εκτός από τον εαυτό σου ισοδυναμεί με τη σκληρότερη μάχη που μπορεί να δώσει ένας άνθρωπος - μια μάχη που ποτέ δεν σταματά να δίνει». Η Αυθεντικότητα απαιτεί να έχουμε το θάρρος να λέμε τη δική μας ιστορία, χωρίς να είμαστε ευάλωτοι στην κριτική. Ωστόσο, η Αυθεντικότητα γίνεται προβληματική, όχι αν δεν νοιαζόμαστε καθόλου για το τι σκέπτονται οι άλλοι για εμάς, αλλά, αν δεν νοιαζόμαστε για το αν και πώς θα συνδεθούμε μαζί τους, λέγοντάς τους την ιστορία μας. Το να παραμένουμε ευάλωτοι, είναι ένα ρίσκο που πρέπει να μπορούμε να πάρουμε, αν θέλουμε να ζήσουμε την εμπειρία της Συνοχής. Η Ελλάδα της Ευρώπης 2020, διαθέτει πολλά θετικά στοιχεία και έχει πολλές υπέροχες ιστορίες να μοιραστεί σε επίπεδο Ευρώπης: μπορούμε να βασιστούμε στο ταλέντο και στη δημιουργικότητα των πολιτών μας, σε έναν δυναμικό τομέα υπηρεσιών, σε έναν ακμαίο γεωργικό τομέα υψηλής ποιότητας, σε μια ισχυρή ναυτιλιακή παράδοση, στην ενιαία μας αγορά και στο ενιαίο μας νόμισμα, στη θέση μας ως κράτους-μέλους του μεγαλύτερου εμπορικού συνασπισμού στον κόσμο και του σημαντικότερου προορισμού άμεσων ξένων επενδύσεων. Μπορούμε όμως να βασιστούμε και στις ισχυρές αξίες μας, στα δημοκρατικά θεσμικά όργανα, στο ενδιαφέρον μας για οικονομική, κοινωνική και εδαφική συνοχή και αλληλεγγύη, στο σεβασμό μας για το περιβάλλον, στην πολιτιστική πολυμορφία μας, στο σεβασμό της ισότητας των φύλων για να αναφέρουμε ορισμένα μόνο από αυτά που πραγματικά διαθέτουμε, αλλά τείνουμε να θεωρούμε την ύπαρξή τους δεδομένη, άρα, ανεπαρκώς σημαντική. νεφοϋπολογιστική πραγματικότητα. Για να γίνει εφικτό το όραμα της κεφαλοποίησης των τεχνολογικών επιτευγμάτων προς όφελος των πολιτών στον τόπο μας, δεν αρκεί η επιφανειακή χρήση trendy όρων, όπως, Cloud, ψηφιοποιημένο εργασιακό περιβάλλον (digital workplace) ή ψηφιοποιημένο εργατικό δυναμικού (digital workforce). Οι «έξυπνες εφαρμογές» στον δημόσιο τομέα απαιτούν ως βασική προύπόθεση για την επιτυχημένη χρήση τους «έξυπνους ανθρώπους», «έξυπνες δομές» και «έξυπνα εργαλεία» και μια νέα μορφή ηγεσίας, ικανή να ηγηθεί του ψηφιακού μετασχηματισμού και της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού με Αυθεντικότητα. Ας κάνουμε την Αυθεντικότητα τον νούμερο «ΕΝΑ» στόχο μας και να μετατρέψουμε εμπράκτως τους ορίζοντες μάθησης που ανοίγονται μέσω των ΙοΤ, σε έναν πολιτισμό νέας μάθησης, που οικειοθελώς ενστερνιζόμαστε, αποδεχόμενοι το «ευάλωτο» της φύσης μας και ενστερνιζόμενοι την απαιτούμενη αλλαγή στις νοοτροπίες και τις συμπεριφορές μας μέσα από τη στήριξη ανανεωμένων, κοινών στόχων, οραμάτων και αξιών, προσαρμοσμένων στον πραγματικό μας εαυτό. Μόνο τότε θα μπορέσουμε να επανακτήσουμε ισχυρό το αίσθημα του «ανήκω» στο ραγδαία μεταβαλλόμενο οικοσύστημα του ευρωπαϊκού γίγνεσθαι * Σύμβουλος Εκπαίδευσης & Ανάπτυξης, ΕΕΔΕ Τα μέχρι χθες άρρηκτα τείχη των αυστηρά καθορισμένων δομών (bricks), η ευρυζωνικότητα των bytes και η υψηλή γραφειοκρατία, που για δεκαετίες ολόκληρες αποτελούν αναπόσπαστο μέρος στις παραδοσιακές μορφές δημόσιας διοίκησης, τείνουν να αντικατασταθούν εντελώς από την 39

40 ΕΞΑΓΟΡΈΣ & ΣΥΓΧΩΝΕΎΣΕΙΣ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΩΝ HUMAN RESOURCES MANAGEMENT & DUE DILIGENCE του Γιώργου Χατζή* Εξαγορά = μεταβίβαση του συνόλου ή πλειοψηφικού μέρους της ιδιοκτησίας μιας επιχείρησης (εξαγοραζόμενη) σε μια άλλη (εξαγοράζουσα), που καταβάλλει το αντίστοιχο αντίτιμο.τη γερμανική εθνικότητα, μιλάει Γαλλικά, Γερμανικά, Ολλανδικά και Ισπανικά. Συγχώνευση = συνένωση δύο ή περισσότερων εταιρειών σε μία. Συμβαίνει όταν μια επιχείρηση αγοράζει μια άλλη και την απορροφά σε μια ενιαία επιχειρησιακή δομή, συνήθως διατηρώντας την αρχική εταιρική ταυτότητα της εξαγοράζουσας επιχείρησης. ΕΞΑΓΟΡΆ - ΣΥΓΧΏΝΕΥΣΗ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΩΝ Πρόσφατα δημοσιεύματα κάνουν λόγο για σημαντική αναβίωση του θεσμού των εξαγορών και συγχωνεύσεων (Ε&Σ) μεταξύ των επιχειρήσεων, σε μια προσπάθεια αντιμετώπισης τόσο της δυσμενούς οικονομικής συγκυρίας αλλά -και προπαντός- των κινδύνων συρρίκνωσης των δραστηριοτήτων τους. Σε κάθε περίπτωση, η υπάρχουσα εμπειρία για τις εξαγορές και συγχωνεύσεις αναδεικνύει τη δυσκολία τους και επισημαίνει, ανάμεσα στις σπουδαιότερες προϋποθέσεις επιτυχίας τους, τον προσεκτικό και λεπτομερή σχεδιασμό των Ε&Σ τη σημασία του παράγοντα «Ανθρώπινο Δυναμικό» και ειδικότερα της επιτυχούς ένταξής του στο νέο, ενιαίο επιχειρησιακό και διοικητικό πλαίσιο. Ο όρος Ε&Σ καλύπτει μεγάλη ποικιλία πραγματικών καταστάσεων και επιλογών. Γι αυτό το λόγο, οι συνέπειές τους στην οργάνωση και την πορεία των επιχειρήσεων, της απασχόλησης και των εργασιακών σχέσεων είναι στις περισσότερες περιπτώσεις ανάλογα διαφοροποιημένες Αντλώντας στοιχεία από την 15η Έκδοση Έρευνας της E&Y (Εrnst&Υoung) σε παγκόσμιο επίπεδο οι επιχειρήσεις που συμμετείχαν στην έρευνα παρουσιάζουν την εξής εικόνα: Πάνω από τις μισές επιχειρήσεις (57%) σχεδιάζουν συμφωνίες κατά τους επόμενους 12 μήνες Η δραστηριότητα Ε&Σ αναμένεται να ενισχυθεί το τρέχον έτος, παρά τη νέα αβεβαιότητα Σημαντικό μέρος της προετοιμασίας είναι η διαμόρφωση ενός κατάλληλα τεκμηριωμένου και ισχυρού στρατηγικού και επιχειρηματικού πλάνου, που θα υποστηρίζει τις προοπτικές και τα μελλοντικά οικονομικά μεγέθη της εταιρείας. Οι ελληνικές επιχειρήσεις φαίνεται να αντιδρούν στο δυσμενές οικονομικό περιβάλλον, αναζητώντας ευκαιρίες για την προώθηση των αναπτυξιακών τους στρατηγικών, μέσω και των Ε&Σ. Το 76% των Ελλήνων συμμετεχόντων εκτιμούν ότι οι ευκαιρίες εξαγορών βελτιώνονται ή παραμένουν σταθερές, ενώ το 79% εξετάζει τουλάχιστον τρεις πιθανές συμφωνίες Ε&Σ. Ωστόσο, οι ελληνικές επιχειρήσεις δεν εμφανίζονται το ίδιο αισιόδοξες, ως προς τις προοπτικές επιτυχούς ολοκλήρωσης των συμφωνιών αυτών, ενώ το ποσοστό όσων εκτιμούν ότι θα επιδιώξουν ενεργά Ε&Σ στη διάρκεια του επόμενου έτους, μειώθηκε από 50% τον Απρίλιο, σε 26% τον Οκτώβριο του ΠΑΡΟΎΣΑ ΚΑΤΆΣΤΑΣΗ Σε σχέση με το γενικότερο οικονομικό περιβάλλον, οι Ε&Σ φαίνεται να ανταποκρίνονται σε μια διαπιστωμένη τάση της αγοράς για δημιουργία ισχυρών επιχειρήσεων και ομίλων, ικανών: να ανταπεξέλθουν στις σύγχρονες συνθήκες της παγκοσμιοποιημένης οικονομίας, στο διεθνή ανταγωνισμό και στις διαρκώς εντεινόμενες διεθνείς νομισματικές αναταράξεις και πιέσεις, μέσα και έξω από το χώρο της ΕΕ. 40

41 ανθρώπινο δυναμικό m να βελτιώσουν την αξιοποίηση του συνολικού επιχειρησιακού και ανθρώπινου δυναμικού, με στόχο τη διατήρηση - επέκταση των μεριδίων αγοράς, την αποτελεσματική προώθηση νέων προϊόντων, την καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη, τη βελτίωση των επιτελικών λειτουργιών, την κεφαλαιακή τους εξυγίανση και ενίσχυση. να αξιοποιήσουν τις νέες τεχνολογίες συγκέντρωσης, διαχείρισης και διάχυσης της πληροφορίας, που ευνοούν και επιβάλλουν την αναδιοργάνωση, την ολοκλήρωση και τη δικτύωση στο διεθνές περιβάλλον. να αξιοποιήσουν τις συνέργιες που οφείλουν ν αναπτύσσονται στο πλαίσιο των σύγχρονων επιχειρηματικών οργανισμών, εξαλείφοντας τα μειονεκτήματα και τις γραφειοκρατικές αγκυλώσεις των επιχειρησιακών σχημάτων μεγάλου μεγέθους. ΟΙ ΚΊΝΔΥΝΟΙ ΤΩΝ Ε&Σ ΚΑΙ Η ΔΈΟΥΣΑ ΕΠΙΜΈΛΕΙΑ ΣΤΟ HR Η προοπτική επιτυχούς ολοκλήρωσης μιας συμφωνίας Ε&Σ θα ανακτήσει τελικά την ορμή της, αλλά αυτή η προσπάθεια αντανακλά ένα κοινό πρόβλημα των εμπλεκομένων επιχειρήσεων. Πολύ συχνά συμβαίνει, οι σχεδιαστές μιας συμφωνίας Ε&Σ απλώς να αγνοούν, να αναβάλουν, ή να υποτιμούν τη σημασία των θεμάτων του ανθρώπινου δυναμικού. Συγκεντρώνονται δεσμίδες, οικονομικών, εμπορικών και επιχειρησιακών δεδομένων, αλλά η προσοχή τους σε αυτό που ονομάζεται δέουσα επιμέλεια (Due Diligence) στα θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού -κατανόηση της κουλτούρας ενός οργανισμού και των ρόλων, των ικανοτήτων, και των στάσεων των ανθρώπων, είναι στην καλύτερη περίπτωση ελλιπής και στη χειρότερη ανύπαρκτη. Έρευνες ανέδειξαν ως κρίσιμους παράγοντες που μειώνουν την κοινωνική αποτελεσματικότητα - επιτυχία των Ε&Σ: το φόβο των εργαζομένων για την απώλεια της θέσης εργασίας και των εργασιακών τους δικαιωμάτων τις (συχνά βίαιες ή αποσπασματικές) αλλαγές στη Διοίκηση του Ανθρώπινου Δυναμικού και στην υπάρχουσα εργασιακή πρακτική την ασάφεια και την ανασφάλεια του προσωπικού και των στελεχών σχετικά με τις προοπτικές του νέου επιχειρησιακού σχήματος, τη θέση τους στην ιεραρχία και την εξέλιξη των αρμοδιοτήτων τους. Σημειώνοντας ότι η απασχόληση δεν είναι κατά κανόνα ο κύριος λόγος που προκαλεί τις συγχωνεύσεις, αλλά συνιστά μεταβλητή που επηρεάζεται σημαντικά από αυτές, οι ίδιες έρευνες εντοπίζουν σημαντικές ποσοτικές και κυρίως ποιοτικές επιπτώσεις των Ε&Σ στην απασχόληση, μεταξύ των οποίων: μείωση της απασχόλησης στις κατηγορίες με χαμηλότερη εξειδίκευση σημαντικές μεταβολές στο ρόλο και στα καθήκοντα των στελεχών, προς την κατεύθυνση της μεγαλύτερης πολυπλοκότητας και ευελιξίας σχετική αύξηση της απασχόλησης εξειδικευμένων και νεότερων στελεχών 41

42 «απαλλαγή» της επιχείρησης από πλεονάζον δυναμικό χαμηλότερης εξειδίκευσης ή/ και από ηλικιωμένα στελέχη, με διάφορα προγράμματα πρόωρης συνταξιοδότησης ή (κατ αρχήν ) εθελουσίας εξόδου. σοβαρά προβλήματα ενσωμάτωσης και εναρμόνισης διαφορετικών συστημάτων Διοίκησης, εργασιακών σχέσεων και οργάνωσης εργασίας, που απαιτούν σοβαρή προπαρασκευή και μπορεί να αποβούν κρίσιμα για την επιτυχία της συγχώνευσης, εάν ξεκινούν από διαφορετικά συστήματα διαπραγμάτευσης, συλλογικής ρύθμισης και διαμόρφωσης των όρων αμοιβής και εργασίας. Ως προέκταση των παραπάνω, οι έρευνες του Ευρωπαϊκού Παρατηρητηρίου Εργασιακών Σχέσεων επισημαίνουν ανάλογα προβλήματα, ειδικότερα: Εμφανή μείωση της προστασίας της απασχόλησης Διάσπαση ουσιαστικών στοιχείων των εργασιακών σχέσεων, κυρίως με τη διάκριση ανάμεσα σε προϋπάρχον προσωπικό (που διατηρεί τα βασικά του δικαιώματα και σε νέο (νεοπροσλαμβανόμενο), με πολύ πιο ευέλικτο και υποβαθμισμένο εργασιακό καθεστώς Σύστημα εργασιακών σχέσεων πολλών ταχυτήτων στην ίδια επιχείρηση, με συνέπειες στη δομή και στην ενότητα της συλλογικής εκπροσώπησης, στα πεδία της συλλογικής διαπραγμάτευσης κλπ. Περιπτώσεις κατάτμησης των κλαδικών ρυθμίσεων με εφαρμογή διαφορετικών ΣΣΕ στον ίδιο κλάδο Πιο «επιθετική» Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, με μεγαλύτερη έμφαση στην απόδοση της επιχείρησης και στην πιο αποτελεσματική διαχείριση κόστους εργασίας και παραγωγικότητας. Τάση για περισσότερο μονομερείς ρυθμίσεις στο εσωτερικό της επιχείρησης, βάσει του διευθυντικού δικαιώματος. Εξαρση των συγκρούσεων, είτε άμεσα μεταξύ των μερών, είτε με την αξιοποίηση κατάλληλων πολιτικών και κοινωνικών «λόμπι». Η δέουσα επιμέλεια στην διαχείριση θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού, είναι γεγονός ότι θέτει τα θεμέλια για μια ομαλή ένταξη των εργαζομένων σε ένα νέο περιβάλλον. Εάν γινει αρκετά νωρίς, βοηθά τους αγοραστές να αποφασίσουν αν θα αποδεχτούν ή θα αρνηθούν μια συμφωνία, συμβάλλοντας ακόμη και στον καθορισμό της τιμής που να είναι πρόθυμοι να πληρώσουν. Σε εχθρικές καταστάσεις, είναι προφανώς πιο δύσκολο να γίνει μια ήρεμη διεξαγωγή της δέουσας επιμέλειας. Χρειάζονται κατάλληλες προσαρμογές, έχοντας υπόψη ότι μόνο με την εφαρμογή της δέουσας επιμέλειας υπάρχει πάντα η δυνατότητα να μειωθεί η αναπόφευκτη επίπτωση στους εργαζομένους, από τη διαδικασία εξαγοράς ή συγχώνευσης και να λειανθεί η σφοδρότητα της ένταξης τους σε ένα κατ επίφαση νέο «εχθρικό» περιβάλλον. Η εφαρμογή μιας μεθόδου δέουσας επιμέλειας σε θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, μπορεί να αποδειχθεί ένα σημαντικό εργαλείο της διαδικασίας επίλυσης προβλημάτων στις Ε&Σ με την προϋπόθεση ότι πρέπει να γίνει πριν από την όποια συμφωνία, κάτι που συνήθως δεν συμβαίνει. ΑΝΤΙΜΕΤΏΠΙΣΗ ΚΙΝΔΎΝΩΝ & ΔΈΟΥΣΑ ΕΠΙΜΈΛΕΙΑ (DUE DILIGENCE) Πολλές επιχειρήσεις, επειδή γνωρίζουν τους κινδύνους που διατρέχουν από την μη τήρηση των κανόνων δέουσας πρακτικής σε όλους τους λειτουργικούς τομείς των δραστηριοτήτων τους (Οικονομικό, Παραγωγής, Προσωπικό Logistics, Πωλήσεις, Ποιότητα), επιλέγουν να εφαρμόσουν μια μέθοδο δέουσας επιμέλειας για την διαπίστωση της σωστής τήρησης των διαδικασιών και την καταγραφή των τυχόν αποκλίσεων, προς λήψη αποφάσεων διορθωτικών ενεργειών, όχι γιατί αυτό επιβάλλεται από κάποια ανάγκη εξαγοράς ή συγχώνευσης, αλλά για να βεβαιωθούν ότι έχουν ακολουθηθεί όλοι οι κανόνες και οι μέθοδοι που προβλέπονται, είτε από την νομοθεσία, είτε από την οικεία πολιτική της Εταιρείας. Due diligence 1 H διερεύνηση των εφαρμοζόμενων στρατηγικών, πολιτικών, μεθόδων σε κάθε λειτουργική μονάδα μιας επιχείρησης /οργανισμού, κατά τρόπο ώστε να διαπιστωθεί εάν η εφαρμογή τους συνάδει, τόσο με τις αποφάσεις επίτευξης των στόχων της επιχείρησης /οργανισμού, όσο και με τις προβλεπόμενες νομικές ή διοικητικές διατάξεις που έχει θεσπίσει η Πολιτεία. Οι επιχειρήσεις που εισέρχονται στην διαδικασία εξαγοράς η συγχώνευσης έρχονται άμεσα αντιμέτωπες με την επίλυση προβλημάτων που αφορούν την μέθοδο δέουσας επιμέλειας, όπως αναφέρθηκε ανωτέρω, και για τα θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού. Αναφέρεται ειδικά το θέμα της δέουσας επιμέλειας στα θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, με το δεδομένο ότι στις υπόλοιπες λειτουργικές μονάδες των επιχειρήσεων, το αντικείμενο της μελέτης είναι αδρανές (κεφάλαια, εξοπλισμός, τεχνολογία), ενώ στην περίπτωση των θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού το αντικείμενο αφορά το δρων συστατικό του ανθρώπινου παράγοντα. Due diligence 2 Η προεργασία που κάνει ένας επενδυτής (ή μία εταιρεία} πριν προχωρήσει με την εξαγορά η συγχώνευση {Ε&Σ} μιας εταιρείας ή την έναρξη μιας επένδυσης. Ο σκοπός της προεργασίας είναι να βεβαιωθούν ότι οι εφαρμοζόμενες πολιτικές στην επιχείρηση συνάδουν τόσο με τις αποφάσεις της διοίκησης της όσο και με τις υποχρεώσεις προς το εξωτερικό περιβάλλον αυτής {νομικό, οικονομικό, κλπ} κατά τρόπο που να επιβεβαιωθούν όλες οι προβλέψεις και να εκτιμηθεί το κόστος και το αναμενόμενο κέρδος της επένδυσης. 42

43 ανθρώπινο δυναμικό m Λειτουργία HRM Τομέας Δραστηριότητα HRM Επιχείρησης/Οργανισμού Πληροφορίες & Έγγραφα {Ενδεικτικά 3 τελευταίων ετών} Α. Κουλτούρα επιχείρησης Καθορισμός συμβατότητας των πολιτισμών {κουλτούρας} μέσω της ανάλυσης της δομής, των αξιών, των κανόνων και των πολιτικών που διέπουν την λειτουργία και τις δραστηριότητες της επιχείρησης (Λειτουργικά Οργανογράμματα Υπηρεσιών & Θέσεων Εργασίας, Επιχειρηματικός Κώδικας Δεοντολογίας & Credo, Εκθέσεις στοχοθεσίας, κανονισμοί εργασίας, οργανωσιακής συμπεριφοράς κλπ). Ηγεσία & Οργάνωση HRΜ Προσέλκυση -Ανάπτυξη Απόδοση Εργαζομένων Διατήρηση Αποδοτικών Εργαζομένων Β. Ανθρώπινο Δυναμικό Γ. Προσλήψεις/Συμβάσεις εργασίας Δ. Ανάπτυξη Καριέρας Ε. Αξιολόγηση Εργασιακής Απόδοσης ΣΤ. Εκπαίδευση Ζ. Εταιρική Επικοινωνία Η. Εργασιακές Σχέσεις/ Έρευνες γνώμης προσωπικού /Συνδικαλιστικά Θ. Πειθαρχική Διαδικασία Ι. Παρακίνηση /Αναγνώριση/ Ανταμοιβή Κ. Διαδικασία Λύσεως Συμβάσεων Εργασίας Λ. Κανόνες και Πρότυπα εργασίας Μ. Λοιπές Πολιτικές Προσωπικού Ν. Διαχείριση Ολικής Ποιότητας & HR Ξ. Αμοιβές /Ασφαλιστικά/ Φορολογικά Απογραφή των εργαζομένων βάσει του τηρουμένου αρχείου μητρώου προσωπικού με όλα τα ατομικά & υπηρεσιακά στοιχεία κάθε εργαζόμενου /νης. Εξέταση των διαδικασιών πρόσληψης της εταιρείας με εστίαση στην διαπίστωση της φιλοσοφίας της ως προς την πρόσληψη με βάση τα προσόντα και τις απαιτήσεις των κενών θέσεων εργασίας καθώς και με τους επιμέρους όρους απασχόλησης και της συμβατότητάς τους με τις κατά περίπτωση εφαρμοστέες συλλογικές συμβάσεις εργασίας. Ανάλυση τυχόν υπάρχοντος συστήματος προγραμματισμού καριέρας ως προς την πληρότητα και αντικειμενικότητα του διερευνώντας ακόμη και περιπτώσεις ενστάσεων ή παραπόνων εργαζομένων ως προς την εφαρμογή του. Μελέτη αρχείων αξιολόγησης εργαζομένων καθώς και τυχόν υπάρχουσες στατιστικές αναλύσεις και δείκτες αξιολόγησης απόδοσης ομάδων ή κατηγοριών. Εντοπισμός ταλέντων. Διερεύνηση των προγραμμάτων επιμόρφωσης, ενημέρωσης, εκπαίδευσης, εργαζομένων και σύνδεση τους με τις ανάγκες βελτίωσης των ικανοτήτων, της απόδοσης και της επαγγελματικής ανάπτυξης τους. Εξέταση του κατά πόσο η εταιρική πολιτική επικοινωνίας σηματοδοτεί σε συνδυασμένη δράση, τη συμμετοχή των εργαζομένων στις δραστηριότητες της έτσι ώστε να λαμβάνονται οι καλύτερες των αποφάσεων στην προσπάθεια βελτίωσης της παραγωγικότητας και ανταγωνιστικότητας της. Διερεύνηση της πολιτικής εργασιακών σχέσεων της εταιρείας στην προσπάθεια απεικόνισης της πραγματικής δυναμικής του επιπέδου ικανοποίησης των εργαζομένων και της συνεργασίας με την συνδικαλιστική εκπροσώπησή τους. Εξέταση της εταιρικής πολιτικής συμμόρφωσης των εργαζομένων με τους κανόνες και τις ηθικές αρχές που διέπουν την κοινωνία και την επιχειρησιακή πρακτική με στατιστικά στοιχεία των παραβατικών περιπτώσεων. Διερεύνηση εάν το (τυχόν0 υπάρχον σύστημα αμοιβών & ανταμοιβών προς τους εργαζόμενους ενθαρρύνει συμπεριφορές που συμβάλλουν στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Εξέταση της διαδικασίας που ακολουθείται σε περιπτώσεις λύσεως των σχέσεων εργασίας Διερεύνηση εάν το υπάρχον σύστημα απασχόλησης εναρμονίζεται με την προσπάθεια επίτευξης των εταιρικών στόχων. Μελέτη των λοιπών πολιτικών της εταιρείας (ίσων ευκαιριών, διαχείρισης της διαφορετικότητας, χειρισμός ηλικιωμένων εργαζομένων, διαθεσιμότητες, εκπατρισμοί κλπ) εάν ενθαρρύνουν συμπεριφορές που συμβάλλουν στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Διερεύνηση εάν το υπάρχον σύστημα άυλης ποιότητας (ικανοποίηση συναισθηματικών προσδοκιών και επιθυμιών. Π.χ. νοοτροπία, αφοσίωση, συμπεριφορά, προσοχή, αξιοπιστία, συνέπεια, πίστη) στο HR οδηγεί στη δημιουργία νοοτροπίας ποιότητας κατά τρόπο που να επηρεάζει την εταιρία στο σύνολό της στην προσπάθεια επίτευξης των εταιρικών στόχων. Εξέταση εάν το καθεστώς αμοιβών, ασφαλιστικών εισφορών, φορολογικών, τηρείται όπως προβλέπουν οι νόμοι και οι οικείες διατάξεις της ισχύουσας νομοθεσίας, προβλέπουν κατά τρόπο που να ενθαρρύνει συμπεριφορές που συμβάλλουν στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Ο. Παροχές Οι κίνδυνοι που ελλοχεύουν σε μια κακή εκτίμηση των δεδομένων στα θέματα διαχείρισης ανθρώπινου δυναμικού, είναι πάρα πολλοί και σημαντικοί κι εάν δεν προσεχθούν ιδιαίτερα από την αρχή, ενδέχεται να κοστίσουν πολύ ακριβά στην εξαγοράζουσα ή συγχωνεύουσα επιχείρηση, πέρα από τα όσα επενδυτικά κεφάλαια έχει προϋπολογίσει με βάση το μοντέλο αξιολόγησης που χρησιμοποίησε για να διαθέσει για την εξαγορά ή συγχώνευση. Αξιολόγηση των παροχών προς τους εργαζόμενους και της ανταποδοτικότητας τους στην επίτευξη των εταιρικών στόχων. Περιβάλλον Π. Εταιρική Κοινωνική Ευθύνη Αξιολόγηση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης ή οργανισμού, οι οποίες έχουν ως σκοπό τη δημιουργία και διατήρηση εποικοδομητικών σχέσεων της επιχείρησης, τόσο με τους εργαζόμενους αλλά και την τοπική κοινωνία για την προάσπιση των συμφερόντων της στον τομέα της φήμης και πελατείας της. Οδικός χάρτης διερεύνησης δέουσας επιμέλειας {Due Diligence} ανά τομέα /δραστηριότητα HRM (Σχήμα 1) Κατά τα προηγούμενα έτη, το HR δεν ήταν πάντα μέσα στα θέλω για τη δέουσα επιμέλεια. Ωστόσο, όλο και περισσότερο τώρα, θεωρείται ζωτικής σημασίας και τοποθετείται το HR ως ένα από τα πρώτα μέλη της ομάδας διερεύνησης της δέουσας επιμέλειας. Αποκαλύφθηκε κατά τη διάρκεια της επιμέλειας, ότι το HR Due Diligence τροφοδοτεί με τα αποτελέσματα που εξάγονται άμεσα την στρατηγική ενσωμάτωσης. 43

44 Η ΔΈΟΥΣΑ ΕΠΙΜΈΛΕΙΑ ΣΤΟ ΗR ΚΑΙ Η ΛΊΣΤΑ ΕΛΈΓΧΟΥ Μία από τις πιο σημαντικές πτυχές της εξαγοράς είναι η δέουσα επιμέλεια στον τομέα της διαχείρισης θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού, επειδή μία επιχείρηση ουσιαστικά έχει κληρονομήσει το ανθρώπινο κεφάλαιο της εξαγορασθείσας εταιρείας. H καθιέρωση μιας σχέσης μεταξύ των δύο ομάδων διοίκησης του ανθρώπινου δυναμικού θα είναι ένα τεράστιο πλεονέκτημα κατά τη διαδικασία της διερεύνησης. Οι έμπειροι επαγγελματίες του HR, που εργάζονται από κοινού για να αξιολογήσουν τις πολιτικές ανθρώπινου δυναμικού και τις διαδικασίες, είναι σε θέση να διεξάγουν έναν επιτυχημένο έλεγχο των δραστηριοτήτων των επιμέρους τομέων του HRΜ, κάτι που θα επιτρέψει την άμεση επίλυση των όποιων προβλημάτων προκύψουν κατά την διάρκεια της εξαγοράς. Η ομάδα εφαρμογής της μεθόδου της δέουσας επιμέλειας του HRM, θα πρέπει να συνεργαστεί με τους διαχειριστές και την ηγεσία της εξαγορασθείσας εταιρείας και να κερδίσει την εμπιστοσύνη τους, καθώς και την εμπιστοσύνη των εργαζομένων, επιδεικνύοντας μια επαγγελματική συμπεριφορά και υιοθετώντας μια προσέγγιση κατανόησης καθ όλη την διάρκεια εφαρμογής της μεθόδου της δέουσας επιμέλειας ελέγχου. ΤΙ ΠΡΈΠΕΙ ΝΑ ΠΕΡΙΛΑΜΒΆΝΕΙ ΣΤΙΣ ΔΡΆΣΕΙΣ ΤΗΣ ΜΙΑ ΔΈΟΥΣΑ ΕΠΙΜΈΛΕΙΑ; Η δέουσα επιμέλεια για την διαχείριση θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού μπορεί να επικεντρωθεί στον καθορισμό του πόσο καλά στέκεται η σημερινή δομή και η κουλτούρα της απορροφούμενης επιχείρησης με εκείνες της προτεινόμενης νέας εταιρείας, εξετάζοντας αναλυτικά τις διαδικασίες που αφορούν την δέουσα επιμέλεια στην διαχείριση θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού, καθώς και του τρόπου διαχείρισης της αντίδρασης στην αλλαγή. Οι κυρίαρχες δράσεις περιλαμβάνουν : Tον προσδιορισμό της δομής του οργανισμού και τη διάγνωση ύπαρξης συγκρούσεων στις διαδικασίες λήψης αποφάσεων. Τις ρυθμίσεις και την υιοθέτηση της μεθόδου δημιουργίας συνδυασμένης κουλτούρας {απορροφούσας απορροφούμενης επιχείρησης} και τη θέσπιση διαδικασίας για τη μετάβαση σε μια νέα κουλτούρα. Την παροχή στοιχείων για την πλήρωση των κορυφαίων θέσεων εργασίας γρήγορα, καθώς και την διευκόλυνση λήψης απόφασης για την διατήρηση άλλων ικανών στελεχών στις θέσεις κλειδιά. Την εφαρμογή προγραμμάτων που αποσκοπούν στο να κερδισει κανείς τις καρδιές και τα μυαλά των εργαζομένων της απορροφούσας εταιρείας. Αντιμετώπιση των οργανωτικών ζητημάτων με απολογισμό των υλικών και προ παντός άυλων περιουσιακών στοιχείων και καθορισμός των τμημάτων και λειτουργιών που έχουν τις δυνατότητες να προσαρμοστούν το ταχύτερο δυνατόν με το μικρότερο κόστος εναρμόνισης. ΟΔΙΚΌΣ ΧΆΡΤΗΣ ΔΙΕΡΕΎΝΗΣΗΣ ΔΈΟΥΣΑΣ ΕΠΙΜΈΛΕΙΑΣ ΑΝΆ ΤΟΜΈΑ / ΔΡΑΣΤΗΡΙΌΤΗΤΑ HRM Στον σχεδιασμό αυτής της προσέγγισης, σημαντικό ρόλο καλείται να διαδραματίσει η ύπαρξη ενός οδικού χάρτη, με την χάραξη της πορείας των διερευνήσεων επί των επιμέρους τομέων και δραστηριοτήτων άσκησης της πολίτικης προσωπικού της διερευνούμενης εταιρείας. (Σχήμα 1) ΣΥΝΈΠΕΙΕΣ ΤΩΝ Ε&Σ ΣΤΗ ΔΙΟΊΚΗΣΗ ΑΝΘΡΏΠΙΝΟΥ ΔΥΝΑΜΙΚΟΎ (ΔΑΔ) Οι περισσότερες επιπτώσεις των Ε&Σ στην απασχόληση και τις εργασιακές σχέσεις, είτε αυτές εξετάζονται σε μικροοικονομικό (επιχείρηση) είτε σε μακρο-οικονομικό επίπεδο (οικονομία, ομάδα οικονομιών), περνούν μέσα από αλλαγές σε βασικά στοιχεία, ή και στη γενικότερη φιλοσοφία των πολιτικών Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, στις αντίστοιχες επιχειρησιακές ενότητες, ως αυτές περιγράφονται στις παρακάτω τρεις περιπτώσεις. Περίπτωση 1η: Στο πλαίσιο ενός Ομίλου Εταιρειών Η εξαγορά γίνεται κυρίως με σκοπό πρόσθετα οικονομικά οφέλη (ανάπτυξη στο πλαίσιο ενός ομίλου, ή ανάπτυξη με σκοπό τη μεταπώληση της επιχείρησης). Η επιχείρηση εντάσσεται σε έναν όμιλο, η κεφαλή του οποίου επιβάλλει στα κατώτερα επίπεδα στόχους σχετικά βραχυπρόθεσμους, στο μέτρο που δεν ενδιαφέρεται να αξιοποιήσει τις όποιες συνέργιες ανάμεσα στις επιμέρους λειτουργικές ενότητες που αποτελούν τον όμιλο. Αυτή η επιλογή οδηγεί σε σημαντική αυτονομία των επιμέρους επιχειρήσεων ή λειτουργικών ενοτήτων και σε σχετική αποκέντρωση στην άσκηση πολιτικών Ανθρώπινου Δυναμικού. Εννοείται ότι η κατάσταση αυτή δημιουργεί σοβαρά προβλήματα στη συλλογική εκπροσώπηση και έκφραση των εργαζομένων, περιορίζοντας ανάλογα τη δύναμη των συνδικαλιστικών οργανώσεων. Περίπτωση 2η: Πλήρης επιχειρησιακή ολοκλήρωση Η εξαγορά γίνεται κυρίως με στόχο την αναζήτηση και αξιοποίηση ουσιαστικών συνεργιών ανάμεσα στην εξαγοράζουσα και στην εξαγοραζόμενη επιχείρηση. Η αναζήτηση τέτοιων συνεργιών μπορεί να αναφέρεται: σε κάθετη ολοκλήρωση (έτσι ώστε η εξαγοράζουσα επιχείρηση να ελέγχει διαφορετικές φάσεις 44

45 ανθρώπινο δυναμικό m παραγωγής /εμπορίας ενός προϊόντος ή υπηρεσίας) σε οριζόντια ολοκλήρωση (έτσι ώστε η εξαγοράζουσα επιχείρηση να επωφελείται από ένα ενιαίο δίκτυο διανομής, από παρόμοια τεχνολογία παραγωγής κλπ) σε χωροταξική ολοκλήρωση (η εξαγοράζουσα επιχείρηση ενισχύει την παρουσία και τη θέση της σε διαφορετικές περιοχές, χώρες κλπ). Οι εξαγορές αυτές συνδυάζονται, αργά ή γρήγορα, με συγχώνευση των ενεχόμενων επιχειρήσεων. Η παρέμβαση της Διοίκησης του ομίλου στην εξαγοραζόμενη επιχείρηση δεν περιορίζεται στον γενικό οικονομικό έλεγχο, αλλά επηρεάζει άμεσα και σημαντικά όλα τα θέματα παραγωγής και οργάνωσης, προχωρώντας, στις περισσότερες περιπτώσεις, σε συνολικό ανασχεδιασμό των δραστηριοτήτων της. Οι επιπτώσεις στο είδος της Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού που θα αναπτυχθεί τελικά, είναι, σ αυτή την περίπτωση, άμεσες και σημαντικές. Οι πολιτικές συγκεντροποιούνται, ασκούνται δηλαδή με βάση ενιαίο πλαίσιο, όργανα και φιλοσοφία, αφήνοντας ελάχιστα περιθώρια διαφοροποίησης ανάλογα με τα προϋπάρχοντα (και συνήθως διαφορετικά) εργασιακά καθεστώτα ή/ και τις υφιστάμενες στις επιμέρους επιχειρήσεις πρακτικές. Στην περίπτωση αυτή, ανακύπτουν τα περισσότερα προβλήματα προσδιορισμού ενός αποτελεσματικού -και κατά το δυνατόν ενιαίου- πλαισίου όρων αμοιβής και εργασίας για τους εργαζόμενους και τα στελέχη. Περίπτωση 3η: Επιλεκτική επιχειρησιακή ολοκλήρωση Υπάρχει και μια τρίτη περίπτωση: όταν η εξαγοράζουσα επιχείρηση, απορροφώντας επιλεκτικά ή ολικά την εξαγοραζόμενη, αποφασίζει να επικεντρωθεί σε ένα κύριο προϊόν/υπηρεσία, σε ένα συγκεκριμένο είδος πελατείας, αγοράς ή/και περιοχής. Σε αυτή την περίπτωση, η ελέγχουσα επιχείρηση επικεντρώνει το ενδιαφέρον της σε ένα σχετικά περιορισμένο πυρήνα εργαζομένων και στελεχών, που θεωρεί απαραίτητα για την αποδοτική και ανταγωνιστική της λειτουργία. Σε αυτούς εφαρμόζει συγκροτημένες πολιτικές Ανθρώπινου Δυναμικού, που αντιστοιχούν στη δημιουργία/ διατήρηση μιας «εσωτερικής αγοράς εργασίας», σχετικά προστατευμένης από τις πιέσεις και τις διακυμάνσεις της εξωτερικής αγοράς εργασίας, με σαφείς και επωφελείς για τους εργαζόμενους κανόνες, ρυθμίσεις και παροχές, με σημαντικές εγγυήσεις επαγγελματικής ανάπτυξης και καριέρας. Παράλληλα, εγκαταλείπει ή εξωτερικεύει τις λιγότερο σημαντικές δραστηριότητες σε υπεργολάβους προμηθευτές ή/και σε δορυφορικές επιχειρήσεις, που λειτουργούν κάτω από σαφώς δυσμενέστερους και ασταθείς όρους αμοιβής και εργασίας. Τέτοιες πρακτικές λειτουργούν ως βασικός μηχανισμός κατάτμησης της αγοράς εργασίας, επιφέροντας σημαντικές αλλαγές τόσο στο εργασιακό status, όσο και σε κλάδους οικονομικής δραστηριότητας, π.χ. τηλεπικοινωνιακή αγορά. ΕΠΙΠΤΏΣΕΙΣ ΤΩΝ Ε&Σ ΣΤΗΝ ΑΠΑΣΧΌΛΗΣΗ ΚΑΙ ΣΤΙΣ ΕΡΓΑΣΙΑΚΈΣ ΣΧΈΣΕΙΣ Η εμπειρία δείχνει ότι οι επιπτώσεις των Ε&Σ στην απασχόληση και στα εργασιακά δικαιώματα των εργαζομένων είναι συνήθως σημαντικές και κατά κανόνα αρνητικές για την απασχόληση και τους όρους εργασίας πολλών ομάδων εργαζομένων, κυρίως εκείνων με ξεπερασμένη ή χαμηλή επαγγελματική ειδίκευση. Οι Ε&Σ φαίνεται ότι, ειδικά στις σημερινές συνθήκες κοινωνικής και οικονομικής οργάνωσης και όξυνσης του ανταγωνισμού, δημιουργούν υψηλές ανάγκες διερεύνησης δέουσας επιμέλειας για παρέμβαση και αντιμετώπιση ανάλογης εμβέλειας από κοινωνικές, διοικητικές, οργανωτικές και νομικές προκλήσεις. Το πλέγμα των προκλήσεων που καλείται να αντιμετωπίσει μια καλώς σχεδιασμένη και εφαρμοστέα δέουσα επιμέλεια στον τομέα της διαχείρισης θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού, συνίσταται σε: Επίδραση εξαγοράς: οδηγεί σε γενικότερες περικοπές κόστους, κυρίως εργασιακού, με ανασχεδιασμό /εξορθολογισμό / κατάργηση επικαλυπτόμενων λειτουργιών, εξωτερίκευση άλλων, αλλά και με ευρύτερες εφαρμογές αυτοματοποίησης και κατάργησης θέσεων εργασίας, που συνήθως οδηγούν σε απολύσεις, σε περικοπές παροχών, σε επιλεκτική υποβάθμιση ή και στην κατάργηση εργασιακών κεκτημένων, με στόχο την άμεση και κατά το δυνατόν θεαματική βελτίωση της κερδοφορίας Πολυεθνική επίδραση (εάν ο αγοραστής είναι 45

46 ξένη πολυεθνική επιχείρηση): αξιοποιεί τις υφιστάμενες διαφορές στα εθνικά συστήματα εργασιακών σχέσεων, τη δυνατότητα απορύθμισης των εργασιακών σχέσεων και τη μείωση του εργατικού κόστους. Πέρα από τα παραπάνω, αξιοποιούνται και οι αδυναμίες συντονισμού των συνδικάτων σε υπερεθνικό επίπεδο ή/ και υφιστάμενες αντιθέσεις μεταξύ τους ανά χώρα ή εκμετάλλευση. Επίδραση στην επιχειρησιακή κουλτούρα: τάση για επιβολή ενός νέου (συχνά εισαγόμενου) στυλ διοίκησης και διαμόρφωσης των εργασιακών σχέσεων, με βάση τις προδιαγραφές οργάνωσης και τη φιλοσοφία διοίκησης της αγοράστριας εταιρείας. Η τάση αυτή θέτει συχνά σε δοκιμασία κάθε έννοια ίσης μεταχείρισης: ανατρέποντας τα υπάρχοντα εργασιακά δεδομένα, τα συστήματα διοίκησης, ιεραρχίας ή/ και το ίδιο το σύστημα των υφιστάμενων εργασιακών σχέσεων, με αποτέλεσμα πολώσεις, τριβές και πολυάριθμες εστίες βλαπτικών μεταβολών για μεγάλες ομάδες εργαζομένων. Αυτές τις προκλήσεις καλούνται σήμερα να αντιμετωπίσουν, με όλο και μεγαλύτερη δυσκολία - συχνά μάλιστα «κατόπιν εορτής», όταν δεν εφαρμόζεται σωστά η μέθοδος της δέουσας επιμέλειας, τα εμπλεκόμενα μέρη, τα δικαστήρια, οι ειδικοί επιστήμονες, η Πολιτεία και οι κατά τόπους εποπτικές της αρχές. ΒΑΣΙΚΈΣ ΔΙΑΠΙΣΤΏΣΕΙΣ Μάλιστα οι περισσότερες εμπειρίες από Ε&Σ καταδεικνύουν τη σημασία και άλλων παραγόντων, όπως η στρατηγική, ο συσχετισμός δύναμης και οι σχέσεις της Διοίκησης με τη συλλογική εκπροσώπηση, το θεσμικό πλαίσιο και τα πολιτιστικά δεδομένα κάθε χώρας/ περιοχής, η κουλτούρα της επιχείρησης κ.ά., οδηγώντας σε πολύ διαφορετικές συσχετίσεις και αποτελέσματα. Ειδικότερα, μελέτες που έγιναν με βάση στοιχεία για τις Ε&Σ, κατέδειξαν ότι αυτές τείνουν να επιβάλλουν συγκεκριμένα πρότυπα διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού στις εξαγοραζόμενες επιχειρήσεις, που διακρίνονται σε δύο κατηγορίες: Πρότυπα 1ης κατηγορίας της οποίας τα στοιχεία εστιάζονται σε: άμεση ελαχιστοποίηση κόστους προσωπικού εισαγωγή ευελιξίας στις εργασιακές σχέσεις, ιδιαίτερα στην ποσοτική της διάσταση (αποσταθεροποίηση διάρκειας σύμβασης, χρόνου και αμοιβής εργασίας), προβλήματα αναγνώρισης συνδικαλιστικής εκπροσώπησης, αντιθετικές σχέσεις με τη συλλογική εκπροσώπηση, έντονα μονομερείς πρακτικές. Πρότυπα 2ης κατηγορίας της οποίας τα στοιχεία εστιάζονται σε: μακροχρόνιους στόχους διαχείρισης και επένδυσης στο Ανθρώπινο Δυναμικό μεγαλύτερη βαρύτητα στην υποκίνηση και συμμετοχή του στους στόχους της επιχείρησης σημασία στην εκπαίδευση και την ποιοτική ευελιξία της εργασίας (πολυδυναμία του εργαζόμενου) θεσμική αναγνώριση της συλλογικής εκπροσώπησης σαφείς κανόνες και αναπτυγμένο θεσμικό πλαίσιο εργασιακών σχέσεων Η σύγκρουση των παραπάνω διαφορετικών αντιλήψεων στη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, που συνδέεται άρρηκτα με τη σημασία του παράγοντα «φιλοσοφία Διοίκησης», «υποκίνηση» και «επιχειρησιακή κουλτούρα» στις Ε&Σ, έχει μέχρι σήμερα οδηγήσει στη σχετική επικράτηση του προτύπου της 1ηςκατηγοριας. Ανεξάρτητα από τη σημασία που αποδίδεται από τη θεωρία και την πρακτική στους κοινωνικούς παράγοντες επιτυχίας των Ε&Σ, γίνεται όλο και περισσότερο αποδεκτό ότι ο ανθρώπινος παράγοντας και η αποτελεσματική υποκίνησή του στο πλαίσιο υλοποίησης των Ε&Σ, είναι κρίσιμος για την επιτυχία ή την αποτυχία κάθε σχετικού εγχειρήματος. Κάτι που προϋποθέτει: προσεκτικό σχεδιασμό και υλοποίηση κατάλληλων πολιτικών Ανθρώπινου Δυναμικού, αλλά και επαρκή πληροφόρηση, διαφάνεια, κατάκτηση της απαιτούμενης εμπιστοσύνης και αποδοχής στις σχέσεις των εμπλεκομένων μερών (Διοίκηση, συλλογική εκπροσώπηση, εργαζόμενοι και στελέχη). Το υφιστάμενο σύστημα εργασιακών σχέσεων, διοικητικών τεχνικών, δικαστικών και εποπτικών θεσμών, αλλά και το ίδιο το Εργατικό Δίκαιο, βρίσκονται σήμερα αντιμέτωπα με νέες έννοιες (ή με παλαιότερες, που εντάσσονται όμως και λειτουργούν σε μια νέα πραγματικότητα), με σύνθετα προβλήματα και προκλήσεις. Αυτά απαιτούν από τη θεωρία και την καθημερινή πρακτική νέους προβληματισμούς, σαφέστερες και πιο αποτελεσματικές λύσεις. Η ανταλλαγή απόψεων και εμπειριών μπορεί και έχει πολλά να προσφέρει σ αυτή την υπόθεση, στο μέτρο που επιθυμούμε οι κοινωνικές επιστήμες, το εργατικό δίκαιο και οι εργασιακοί θεσμοί να συνεχίσουν να προάγουν τόσο την οικονομική ανάπτυξη και ευημερία, όσο και την καλώς εννοούμενη προστασία, τη στοιχειώδη εξασφάλιση και την κοινωνική μέριμνα. * Οικονομολόγος ΗRM Expert Σύμβουλος Kremalis Law Firm gchatzis@yahoo.gr 46

47

48 ΘΕΤΙΚΈΣ ΠΡΟΟΠΤΙΚΈΣ ΑΠΑΣΧΌΛΗΣΗΣ ΚΑΤΑΓΡΆΦΕΙ Η MANPOWERGROUP ΣΤΗΝ ΕΛΛΆΔΑ Οι εργοδότες στην Ελλάδα καταγράφουν μέτριες προοπτικές προσλήψεων για το τελευταίο τρίμηνο του 2017, σύμφωνα με την Έρευνα για τις Προθέσεις Προσλήψεων της ManpowerGroup που ανακοινώθηκε πρόσφατα. Σε συνέχεια της εποχικής προσαρμογής των δεδομένων, οι Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης ανέρχονται σε +15% και πρόκειται για τις ισχυρότερες που έχουν αναφερθεί τα τελευταία εννέα χρόνια. Οι προθέσεις προσλήψεων ενισχύονται κατά 4 ποσοστιαίες μονάδες, σε σύγκριση με το προηγούμενο τρίμηνο και κατά 9 ποσοστιαίες μονάδες, σε σχέση με την αντίστοιχη περίοδο του περασμένου έτους. MANPOWERGROUP ΕΞΈΛΙΞΗ ΤΟΥ ΔΕΊΚΤΗ ΠΡΟΟΠΤΙΚΏΝ ΑΠΑΣΧΌΛΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΆΔΑ Σχολιάζοντας τα αποτελέσματα της έρευνας η Διευθύνουσα Σύμβουλος της ManpowerGroup, Φανή Κλειδά, αναφέρει τα εξής: «Οι προοπτικές προσλήψεων για το τέταρτο τρίμηνο του τρέχοντος έτους, υπογραμμίζουν με σαφήνεια ότι το 2017 αποτελεί μια χρονιά που παρέχει σταθερή ανάπτυξη στις ευκαιρίες απασχόλησης στην Ελλάδα. Μια βαθύτερη ματιά στα αποτελέσματα της έρευνας καταδεικνύει την εστίαση σε πιο ευέλικτες οργανωτικές δομές, όπου η ενσωμάτωση της νέας τεχνολογίας και η συνεχής αναβάθμιση και εξέλιξη των δεξιοτήτων παράγει νέες θέσεις εργασίας. Η ζήτηση για outsourcing υπηρεσίες συνεχώς αυξάνεται, δίνοντας ισχυρή ώθηση ανάπτυξης στον τομέα της παροχής υπηρεσιών προς επιχειρήσεις. Επίσης, ο ψηφιακός μετασχηματισμός και η ανάπτυξη νέων προϊόντων αποτελούν τη μεγαλύτερη πρόκληση, ειδικά για τον κλάδο των Ασφαλειών, Χρηματοοικονομικών και Τηλεπικοινωνιών, καλλιεργώντας πρόσφορο έδαφος για την απόκτηση ταλέντων από διαφορετικούς κλάδους, όπως του εμπορίου FMCG. Μέσα σε αυτό το πλαίσιο της ελληνικής πραγματικότητας, είναι σημαντικό να συνειδητοποιήσουμε ότι οι ευκαιρίες απασχόλησης συνδέονται άρρηκτα με τη συνεχή αξιολόγηση και ανάπτυξη σύγχρονων τεχνικών και προσωπικών δεξιοτήτων, τόσο σε εταιρικό όσο και σε ατομικό επίπεδο». 48

49 ανθρώπινο δυναμικό m ΣΥΓΚΡΊΣΕΙΣ ΑΝΆ ΤΟΜΈΑ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΉΣ ΔΡΑΣΤΗΡΙΌΤΗΤΑΣ Οι εργοδότες και στους εννέα τομείς οικονομικής δραστηριότητας προβλέπουν αύξηση του αριθμού των ατόμων που απασχολούν κατά την περίοδο Οκτωβρίου-Δεκεμβρίου. Οι εταιρείες του τομέα Χρηματοοικονομικών, Ασφαλειών, Ακίνητης Περιουσίας και Παροχής Υπηρεσιών προς Επιχειρήσεις, αναμένουν την ισχυρότερη αγορά εργασίας, καταγράφοντας Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης της τάξης του +21%. Παράλληλα στον τομέα Γεωργίας, οι εργοδότες καταγράφουν αισιόδοξα σχέδια προσλήψεων, με Προοπτικές της τάξης του +20%, ενώ οι Προοπτικές για τον τομέα Μεταφορών & Επικοινωνιών είναι της τάξης του +18%. Ευνοϊκές προοπτικές προσλήψεων διαφαίνονται επίσης στον τομέα Ηλεκτρισμού, Φυσικού Αερίου & Ύδρευσης, καθώς και στον τομέα Κατασκευών, με Προοπτικές της τάξης του +17% και +16% αντίστοιχα, ενώ οι εργοδότες του Δημόσιου τομέα και των Κοινωνικών Υπηρεσιών καταγράφουν Προοπτικές της τάξης του +15%. Παράλληλα, οι πιο επιφυλακτικές Προοπτικές (+6%), καταγράφονται στον τομέα Τουρισμού. Σε σύγκριση με το προηγούμενο τρίμηνο, οι Προοπτικές βελτιώνονται σε πέντε από τους εννέα τομείς οικονομικής δραστηριότητας. Οι εργοδότες του τομέα των Κατασκευών καταγράφουν αξιόλογη αύξηση της τάξης των 12 ποσοστιαίων μονάδων, ενώ οι Προοπτικές είναι κατά 11 ποσοστιαίες μονάδες ισχυρότερες τόσο για τον τομέα Ηλεκτρισμού, Φυσικού Αερίου & Ύδρευσης όσο και τον τομέα Μεταφορών & Επικοινωνιών. Ωστόσο, οι προοπτικές προσλήψεων αποδυναμώνονται για τρεις τομείς, και ειδικότερα κατά 3 ποσοστιαίες μονάδες, για τον τομέα Χρηματοοικονομικών, Ασφαλειών, Ακίνητης Περιουσίας και Παροχής Υπηρεσιών προς Επιχειρήσεις. Οι προθέσεις προσλήψεων βελτιώνονται και για τους εννέα τομείς οικονομικής δραστηριότητας, σε σύγκριση με την αντίστοιχη περυσινή περίοδο. Απότομες αυξήσεις, κατά 21%, καταγράφονται τόσο για τον τομέα Κατασκευών όσο και τον τομέα Ηλεκτρισμού, Φυσικού Αερίου & Ύδρευσης. Παράλληλα, οι εργοδότες του τομέα Μεταφορών & Επικοινωνιών καταγράφουν βελτίωση 10%, ενώ οι Προοπτικές εμφανίζονται ενισχυμένες κατά 9% και 8% αντίστοιχα στον τομέα Βιομηχανίας/Παραγωγής και στον Δημόσιο τομέα & τις Κοινωνικές Υπηρεσίες. ΣΥΓΚΡΊΣΕΙΣ ΑΝΆ ΜΈΓΕΘΟΣ ΟΡΓΑΝΙΣΜΟΎ* 1 Ο αριθμός των απασχολουμένων αναμένεται να αυξηθεί και στις τέσσερις κατηγορίες μεγέθους οργανισμού, κατά το Δ τρίμηνο του Οι εργοδότες των Μεσαίων επιχειρήσεων καταγράφουν τις ισχυρότερες προοπτικές προσλήψεων, με Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης της τάξης του +26% ενώ και οι εργοδότες των Μεγάλων επι- χειρήσεων προβλέπουν μια δραστήρια αγορά εργασίας, καταγράφοντας Προοπτικές της τάξης του +24%. Παράλληλα, οι εργοδότες των Μικρών επιχειρήσεων προβλέπουν σταθερή δραστηριότητα προσλήψεων, με Προοπτικές της τάξης του +12%, ενώ οι Προοπτικές για τις Πολύ Μικρές επιχειρήσεις ανέρχονται σε +8%. Σε σύγκριση με το προηγούμενο τρίμηνο, οι εργοδότες των Μεσαίων επιχειρήσεων καταγράφουν σημαντική βελτίωση κατά 9%, ενώ οι Προοπτικές ισχυροποιούνται κατά 3% και 2% αντίστοιχα, για τους εργοδότες των Μικρών και Πολύ Μικρών επιχειρήσεων. Τέλος, οι εργοδότες των Μεγάλων επιχειρήσεων δεν καταγράφουν κάποια μεταβολή. Οι προοπτικές προσλήψεων βελτιώνονται, επίσης, σε τρεις κατηγορίες μεγέθους οργανισμού, σε σύγκριση με το τελευταίο τρίμηνο του 2016, ειδικότερα κατά 20% σε ό,τι αφορά τους εργοδότες των Μεσαίων επιχειρήσεων. Παράλληλα, οι Προοπτικές είναι κατά 10 και 8 ποσοστιαίες μονάδες ισχυρότερες για τους εργοδότες των Πολύ Μικρών και Μικρών επιχειρήσεων, αντίστοιχα, αλλά οι εργοδότες των Μεγάλων επιχειρήσεων καταγράφουν μείωση της τάξης του 3%. ΔΙΕΘΝΕΊΣ ΣΥΓΚΡΊΣΕΙΣ Περισσότεροι από εργοδότες, σε 43 χώρες και επικράτειες, συμμετείχαν στην έρευνα της ManpowerGroup, για τη σφυγμομέτρηση της αναμενόμενης δραστηριότητας στην αγορά εργασίας* κατά το Δ Τρίμηνο του Όλοι οι συμμετέχοντες απάντησαν στην εξής ερώτηση: «Ποιά πιστεύετε ότι θα είναι η μεταβολή στο συνολικό αριθμό των ατόμων που απασχολούνται στον οργανισμό σας, στην περιοχή ευθύνης σας, κατά τους τρεις επόμενους μήνες, μέχρι και το τέλος Δεκεμβρίου του 2017, σε σχέση με το τρέχον τρίμηνο;» Οι προβλέψεις για το Δ Τρίμηνο είναι κυρίως θετικές, με τους εργοδότες σε 42 από τις 43 χώρες και επικράτειες να προσδοκούν σε μικρότερη ή μεγαλύτερη αύξηση του αριθμού των ατόμων που απασχολούν, κατά το προσεχές τρίμηνο. Μόνο οι εργοδότες στην Ελβετία προβλέπουν αμετάβλητο ρυθμό προσλήψεων το Δ τρίμηνο. Συνεπώς, για πρώτη φορά από το Β τρίμηνο του 2008 και την επακόλουθη παγκόσμια ύφεση, δεν υπάρχουν 49

50 αρνητικές Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης σε καμία από τις 43 χώρες και επικράτειες της έρευνας. Οι πιο αισιόδοξες Συνολικές Προοπτικές Απασχόλησης καταγράφονται στην Ιαπωνία, την Ταϊβάν, την Κόστα Ρίκα, την Ινδία και την Ουγγαρία. Τα πιο αποδυναμωμένα σχέδια προσλήψεων Δ τριμήνου, καταγράφονται στην Ελβετία, τη Βραζιλία και τη Δημοκρατία της Τσεχίας. Οι εργοδότες σε όλες τις 10 χώρες της Βόρειας και Νότιας Αμερικής, αναμένουν αύξηση του αριθμού των ατόμων που απασχολούν κατά το Δ Τρίμηνο του Οι εργοδότες στην Κόστα Ρίκα και τις Ηνωμένες Πολιτείες, καταγράφουν τα ισχυρότερα σχέδια προσλήψεων τετάρτου τριμήνου. Το πλέον απαισιόδοξο κλίμα προσλήψεων αναμένεται στη Βραζιλία, όπου οι εργοδότες καταγράφουν υποτονικά, αλλά θετικά, σχέδια προσλήψεων για δεύτερο συνεχές τρίμηνο, μετά από περισσότερα από δύο χρόνια αρνητικών προβλέψεων. Προβλέπεται αύξηση του αριθμού των απασχολουμένων σε κάθε μία από τις οκτώ χώρες και επικράτειες της περιφέρειας Ασίας-Ωκεανίας, με τις προοπτικές προσλήψεων να βελτιώνονται σε σχέση με πριν από τρεις μήνες σε πέντε, να μειώνονται σε δύο και να διατηρούνται αμετάβλητες σε μία. Οι εργοδότες στην Ιαπωνία και την Ταϊβάν, καταγράφουν τις ισχυρότερες προοπτικές εργασίας, ενώ η πιο αποδυναμωμένη πρόβλεψη καταγράφεται στην Κίνα. Στις 25 χώρες της περιφέρειας ΕΜΕΑ (Ευρώπη, Μέση Ανατολή και Αφρική), οι εργοδότες αναμένουν κάποια αύξηση των θέσεων εργασίας σε 24 χώρες, ενώ μόνο οι εργοδότες στην Ελβετία αναμένουν αμετάβλητο κλίμα προσλήψεων. Και για δεύτερο διαδοχικό τρίμηνο, οι εργοδότες στην Ουγγαρία καταγράφουν την ισχυρότερη πρόβλεψη της περιφέρειας ΕΜΕΑ. Οι εργοδότες στην Ελβετία καταγράφουν τα πιο αποδυναμωμένα σχέδια προσλήψεων τετάρτου τριμήνου. * Τα σχόλια αυτά βασίζονται σε εποχικά προσαρμοσμένα δεδομένα, όπου αυτά διατίθενται. Τα δεδομένα για την Πορτογαλία δεν είναι εποχικά προσαρμοσμένα. ** Η Πορτογαλία εντάχθηκε στην έρευνα το Γ Τρίμηνο του 2016, και προς το παρόν δεν έχει συγκρίσιμα δεδομένα για τις τάσεις απασχόλησης. * * Οι συμμετέχοντες εργοδότες χωρίζονται σε τέσσερις κατηγορίες μεγέθους οργανισμού: Οι Πολύ Μικρές επιχειρήσεις με λιγότερους από 10 υπαλλήλους, οι Μικρές επιχειρήσεις με υπαλλήλους, οι Μεσαίες επιχειρήσεις με υπαλλήλους και οι Μεγάλες επιχειρήσεις με 250 ή περισσότερους υπαλλήλους. 50

51 ανθρώπινο δυναμικό m 51

52 Η ΑΝΕΛΕΥΘΕΡΗ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΑ ΑΠΕΙΛΕΙ ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΗ ΤΟ ΦΙΛΕΛΕΎΘΕΡΟ ΚΑΙ ΔΗΜΟΚΡΑΤΙΚΌ ΕΥΡΩΠΑΪΚΌ ΟΙΚΟΔΌΜΗΜΑ ΔΈΧΕΤΑΙ ΕΠΙΘΈΣΕΙΣ ΑΠΌ ΠΟΛΛΈΣ ΠΛΕΥΡΈΣ ΚΑΙ ΔΟΚΙΜΆΖΕΤΑΙ ΣΟΒΑΡΆ Η ΑΝΤΟΧΉ ΤΟΥ του Παναγιώτη Κ. Ιωακειμίδη * Η Ευρωπαϊκή Ένωση (ΕΕ) αντιμετωπίζει μία νέα και δυνητικώς επικίνδυνη απειλή: την απειλή της επέκτασης της «ανελεύθερης δημοκρατίας» (illiberal democracy) στους κόλπους της, ανάμεσα στα είκοσι οκτώ κράτημέλη που την συγκροτούν. Αν και η τάση της «υποχώρησης του δυτικού φιλελευθερισμού» ξεπερνά τα όρια της Ευρώπης (βλέπε και E. Luce, The Retreat of Western Liberalism, Λονδίνο, 2017), ωστόσο η πρόκληση για την ΕΕ είναι ισχυρότερη, για πολλούς λόγους. Πρώτον, γιατί για την ΕΕ η καταπάτηση των αρχών της φιλελεύθερης δημοκρατίας αποτελεί υπονόμευση των νομιμοποιητικών θεμελίων πάνω στα οποία εδράζεται. Οι Συνθήκες ρητά προβλέπουν ότι «η Ένωση βασίζεται στις αξίες του σεβασμού της ανθρώπινης αξιοπρέπειας, της ελευθερίας, της δημοκρατίας, της ισότητας, του κράτους δικαίου καθώς και των ανθρωπίνων δικαιωμάτων...» (άρθ. 2 Συνθήκης ΕΕ/Λισαβόνας). Η ΕΕ είναι, με άλλα λόγια, πρώτα απ όλα ένα «σχέδιο δημοκρατίας» και επομένως η αμφισβήτηση, πολύ περισσότερο καταπάτηση, των δημοκρατικών αρχών υπονομεύει τον ίδιο τον λόγο ύπαρξής της (raison d etre) και απομακρύνει πολίτες από την υποστήριξη του συστήματος. Η νομιμοποίηση του ενοποιητικού εγχειρήματος κλονίζεται επικίνδυνα. Δεν μπορεί να διαφεύγει ότι μία μεγάλη ομάδα χωρών, μεταξύ των οποίων και η Ελλάδα, επεδίωξαν την ένταξή τους στην Ένωση μετά την έξοδό τους από αυταρχικά, δικτατορικά ή ολοκληρωτικά καθεστώτα, πρωτίστως γιατί «είδαν» την ΕΕ ως σύστημα εγγύησης της δημοκρατίας. Δεύτερον, στον χώρο της ΕΕ η ανάπτυξη της «ανελεύθερης δημοκρατίας» λαμβάνει μία ιδιαίτερα τοξική μορφή. Τείνει κυρίως στην παραβίαση των αρχών του κράτους δικαίου (rule of law) που ρητά προστατεύεται από τις Συνθήκες, στον πολιτικό/κυβερνητικό έλεγχο της δικαστικής εξουσίας, στην ουσιαστική κατάλυση της διάκρισης των εξουσιών, κ.λπ. Οι περιπτώσεις της Πολωνίας (κυρίως) και της Ουγγαρίας είναι οι πλέον χαρακτηριστικές αλλά σε αυτές προστίθεται ήδη και η Ελλάδα. Η χώρα μας εμφανίζεται γενικά πολύ χαμηλά στον δείκτη σεβασμού του κράτους δικαίου αλλά οι τελευταίες περιπτώσεις/απόπειρες, από πλευράς κυβέρνησης, για τον έλεγχο της δικαιοσύνης τείνουν να την τοποθετήσουν στην ομάδα των χωρών στις οποίες ο σεβασμός του κράτους δικαίου προσλαμβάνει επικίνδυνες διαστάσεις. Βεβαίως, υπάρχουν ευρωπαϊκές χώρες εκτός ΕΕ όπου βάναυσα παραβιάζεται το κράτος δικαίου, όπως η Τουρκία ή ακόμη και η Ρωσία, ή ορισμένες χώρες των Δυτικών Βαλκανίων, για τις οποίες η Ένωση κατηγορείται ότι τις ανέχεται καθώς υποτίθεται ότι διασφαλίζουν κάποιας μορφής σταθερότητα λειτουργώντας περισσότερο ως «σταθεροκρατίες» (stabilocracies) παρά ως φιλελεύθερες δημοκρατίες! Τί μπορεί να κάνει η Ευρωπαϊκή Ένωση για να αντιμετωπίσει το δηλητηριώδες αυτό φαινόμενο; Για ορισμένους η απάντηση στο ερώτημα είναι «όχι και πάρα πολλά». Ενώ στο προενταξιακό στάδιο η ΕΕ διαθέτει σημαντικά μέσα-όπλα, προκειμένου να πειθαρχήσει την υποψήφια χώρα 52

53 ευρώπη m στους δημοκρατικούς κανόνες, μετά την ένταξη και αφού η άτακτη χώρα είναι ήδη κράτος-μέλος, τότε η ΕΕ δεν μπορεί «να κάνει και πάρα πολλά». Η άποψη αυτή έχει κάποια βάση εάν η αναφορά γίνεται στα κράτη-μέλη και όχι στο θεσμικό σύστημα της ΕΕ. Πράγματι, τα κράτη-μέλη εμφανίζονται απρόθυμα, χωρίς την αναγκαία πολιτική βούληση, να τιμωρήσουν άλλα κράτη-μέλη που ατακτούν ή ανοιχτά παραβιάζουν δημοκρατικές αρχές, είτε για λόγους κακώς εννοούμενης αλληλεγγύης είτε γιατί δεν θέλουν να δημιουργήσουν «προηγούμενο» που μπορεί κάποια στιγμή να στραφεί εναντίον τους. Κοντόφθαλμη προσέγγιση. Σε θεσμικό, καταστατικό επίπεδο, όμως, η ΕΕ διαθέτει σημαντικά μέσα για την αντιμετώπιση των περιπτώσεων παραβίασης του κράτους δικαίου. Πρώτα απ όλα η Συνθήκη (άρθ. 7) περιέχει την ρύθμιση-πρόβλεψη, σύμφωνα με την οποία εάν ένα κράτος-μέλος διαπιστωθεί ότι παραβιάζει τις αρχές του κράτους δικαίου, μπορεί να στερηθεί δικαιωμάτων που απορρέουν από τις Συνθήκες, περιλαμβανομένων και των δικαιωμάτων ψήφου στο Συμβούλιο Υπουργών της Ένωσης. Πρόκειται για την πλέον αυστηρή τιμωρία, που (θεωρητικά) μπορεί να επιβάλει η ΕΕ, γι αυτό και έχει χαρακτηρισθεί ως «η πυρηνική επιλογή». Ωστόσο, η ενεργοποίηση της σχετικής διαδικασίας είναι εξαιρετικά δύσκολη καθώς στο στάδιο της διαπίστωσης της παραβίασης του κράτους δικαίου απαιτείται ομοφωνία από το Ευρωπαϊκό Συμβούλιο (χωρίς βεβαίως την συμμετοχή της «κατηγορούμενης χώρας») και είναι δύσκολο να υπάρξει η ομοφωνία αυτή, καθώς θα βρεθεί τουλάχιστον μία «συμπαθούσα χώρα» που θα ασκήσει veto. (Στην περίπτωση της Πολωνίας, η Ουγγαρία έχει ήδη δηλώσει ότι θα το πράξει.) Γι αυτό και μέχρι σήμερα δεν έχει ουδέποτε ενεργοποιηθεί ο μηχανισμός του άρθρου 7 της Συνθήκης, αν και έχει απειληθεί η ενεργοποίησή του, τελευταία στην περίπτωση της Πολωνίας. Λόγω ακριβώς όλων αυτών των δυσκολιών, η Ένωση με πρωτοβουλία της Ευρωπαϊκής Επιτροπής, θέσπισε το 2014 το «Πλαίσιο για το Κράτος Δικαίου» (Framework for the Rule of Law). Το Πλαίσιο αυτό επιτρέπει στην Ευρωπαϊκή Επιτροπή να εξετάζει περιπτώσεις παραβιάσεων του κράτους δικαίου, να διατυπώνει απόψεις και ουσιαστικά να «ονομάζει και ξεμπροστιάζει» (name and shame) ένα άτακτο κράτος-μέλος (και να καταλήγει εάν χρειαστεί στην ενεργοποίηση του άρθρου 7). Η Πολωνία αντιμετωπίζεται αυτή την περίοδο με βάση τις ρυθμίσεις του «Πλαισίου». Ακόμη, η ΕΕ μπορεί υπό ορισμένες προϋποθέσεις να αναστείλει τις χορηγήσεις πόρων από τα Διαρθρωτικά Ταμεία και να παραπέμψει κράτος-μέλος στο Ευρωπαϊκό Δικαστήριο (ΔΕΚ) για παραβίαση του ενωσιακού δικαίου. Επομένως η ΕΕ διαθέτει αρκετά θεσμικά μέσα για την αντιμετώπιση της καταπάτησης των αρχών του κράτους δικαίου, αρκεί τα κράτημέλη να θελήσουν να τα χρησιμοποιήσουν. Ωστόσο, οι γενεσιουργές αιτίες των τάσεων για «ανελεύθερη δημοκρατία» δεν μπορούν να ακυρωθούν απλά με νομικά μέσα. Απαιτείται συνολικότερη προσέγγιση, που θα στοχεύει στην εξάλειψη φαινομένων, όπως κοινωνικές ανισότητες, φτωχοποίηση, περιθωριοποίηση, κ.λπ. που τροφοδοτούν τις τάσεις για «ανελεύθερη δημοκρατία». Κυρίως, απαιτείται η ΕΕ να εμφανισθεί όχι απλά ως ένας οικονομικός χώρος αλλά κυρίως ως χώρος αταλάντευτης προσήλωσης στις δημοκρατικές αρχές και θεσμούς... * Ομότιμος καθηγητής του Πανεπιστημίου Αθηνών. 53

54 ΠΥΡΗΝΙΚΗ ΒΟΜΒΑ ΤΟ ΑΜΕΡΙΚΑΝΙΚΟ ΧΡΕΟΣ ΤΟ ΙΔΙΩΤΙΚΌ ΚΑΙ ΔΗΜΌΣΙΟ ΧΡΈΟΣ ΣΤΙΣ ΗΠΑ ΟΔΕΎΕΙ ΠΡΟΣ ΤΑ 41 ΤΡΙΣΕΚΑΤΟΜΜΎΡΙΑ ΔΟΛΆΡΙΑ! ΈΡΧΕΤΑΙ Η ΝΈΑ ΚΡΊΣΗ του Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου Το ότι το αμερικανικό δημόσιο χρέος πλησιάζει τα 20 τρισεκατομμύρια δολάρια το γνωρίζει κάθε Αμερικανός πολίτης, αρκεί βέβαια να παρακολουθεί την πορεία του από φωτεινές αναρτήσεις στην Νέα Υόρκη και αλλού. Αυτό που είναι λιγότερο γνωστό, όμως, είναι το ύψος του ιδιωτικού χρέους στις ΗΠΑ, το οποίο έχει ξεπεράσει τα 21 τρισεκατομμύρια δολάρια. Έτσι, συνολικά, κάθε νοικοκυριό έχει χρέος δολάρια ποσό περίπου 6 φορές υψηλότερο από το μέσο ετήσιο εισόδημα ενός αμερικανικού νοικοκυριού. Για την ιστορία, σημειώνουμε ότι το χρέος αυτό, είναι 14 φορές υψηλότερο από το αντίστοιχο του 1980, όταν την προεδρία των ΗΠΑ ανελάμβανε ο Ρόναλντ Ρήγκαν. Από τα παραπάνω στοιχεία είναι ξεκάθαρο ότι η αμερικανική οικονομία εδράζεται πάνω σε μία φούσκα. Και το ότι η τελευταία δεν έχει ακόμα σκάσει, οφείλεται στην μόνιμη αναπαραγωγή χρέους, η οποία ωστόσο σε καμία περίπτωση δεν μπορεί να διαιωνίζεται. Αυτό σημαίνει ότι η κρίση του 2007, που είχε ως αφετηρία τις ΗΠΑ και την φούσκα ακινήτων που είχε δημιουργηθεί στην χώρα, σήμερα βρίσκεται σε φάση αναπαραγωγής της. Θα πρόκειται δε για οξύτατη κρίση ιδιωτικού και δημόσιου χρέους. Το ενδεχόμενο αυτό κάνει την προεδρία Ντόναλντ Τραμπ εξαιρετικά επικίνδυνη, για πολλούς λόγους, από τους οποίους ένας είναι και ο πλέον σοβαρός. Είναι γνωστό, ορατό και καθημερινά επαληθευόμενο, ότι ο Αμερικανός πρόεδρος πάσχει από οξύτατο ναρκισσισμό (τού ρίχνει μέτρα του Βαρουφάκη). Παράλληλα, όμως, είναι και μέγας τζογαδόρος. Γνωρίζει, έτσι, ότι η σημερινή χρηματιστηριακή φούσκα στην χώρα του δεν θα πάει πολύ μακριά και άρα η ανάπτυξη που σημειώνεται στην αμερικανική οικονομία είναι εικονική. Επίσης, ο Ντόναλντ Τραμπ γνωρίζει ότι το δημόσιο χρέος των 6,5 τρισεκατομμυρίων δολαρίων, που κληρονόμησε από τον προκάτοχό του, δεν πρόκειται να μειωθεί ούτε κατά ένα δολάριο, γιατί δεν υπάρχει η πολιτική βούληση για κάτι τέτοιο. Κατά συνέπεια, τα φαραωνικά επενδυτικά του σχέδια για δημόσια έργα, είναι απλές δημαγωγικές υποσχέσεις οι οποίες δεν μπορούν να υλοποιηθούν. Το ίδιο ισχύει και για τους προστατευτικούς λεονταρισμούς του. Πρόκειται για μπαρούφες χωρίς ουσιαστικό αντίκρισμα. Υπό παρόμοιες συνθήκες, για να αποφύγει κοινωνική έκρηξη χρέους στην χώρα του, ο Αμερικανός πρόεδρος είναι εκ των πραγμάτων υποχρεωμένος να «τζογάρει» σε μία διεθνή κρίση. Απομένει να δούμε από ποια πηγή θα ξεκινήσει. Θα είναι αφετηρία της η Κορέα, με ό,τι αυτό συνεπάγεται για την Ασία, ή το Ιράν, με δραματικές προεκτάσεις στην Μέση Ανατολή και την ανατολική Μεσόγειο; Για την ώρα, δεν μπορούν να γίνουν ασφαλείς προβλέψεις πάνω στο ζωτικό αυτό θέμα. Πλην όμως, οι συνεχείς αποχωρήσεις και ανακατατάξεις στο επιτελείο συμβούλων του Ντ. Τραμπ, υποδηλώνουν ότι ο τζογαδόρος πρόεδρος των ΗΠΑ προσπαθεί να ανακατέψει την τράπουλα όπως αυτός θέλει, για να μπλοφάρει εκ του ασφαλούς. 54

55 οικονομία m Ποια περιθώρια διαθέτει, όμως, δεδομένου ότι χώρες όπως η Κίνα, η Ρωσία, το Ιράν και η Βόρειος Κορέα γνωρίζουν το αμερικανικό πρόβλημα χρέους και σίγουρα θα «ποντάρουν» και αυτές στο μέγεθός του; Με άλλα λόγια, είναι πολύ πιθανόν και μία από τις χώρες αυτές, για παράδειγμα η Βόρειος Κορέα, να δημιουργήσει ένταση στις σχέσεις της με τις ΗΠΑ, για να δει μέχρι πού μπορεί να πάει ο Τραμπ και το επιτελείο του. Σε κάθε περίπτωση, θα πρέπει να θεωρείται βέβαιον ότι το ύψος του συνολικού αμερικανικού χρέους υπαγορεύει αισθητή μείωση των αμυντικών δαπανών της χώρας, οι οποίες θα αρχίσουν από περικοπές στην Ευρώπη. Αυτό σημαίνει ότι και η υπερχρεωμένη Ευρώπη θα πρέπει να βάλει το χέρι στην τσέπη για την άμυνά της και αυτό σε μία εποχή όπου ο περίγυρός της είναι πραγματικό ναρκοπέδιο. Από την άλλη πλευρά, οι διάφοροι ιεροκήρυκες της διάλυσης της ευρωζώνης, ας έχουν υπ όψιν τους ότι η Κίνα κατακρατεί σήμερα πάνω από 30% του αμερικανικού δημόσιου χρέους και, σε περίπτωση που η εσωτερική της αποταμίευση καταρρεύσει, το δολάριο θα πάει για βρούβες. Είναι έτσι κατάδηλο ότι, στην παρούσα γεωπολιτική συγκυρία, το τεράστιο αμερικανικό συνολικό χρέος είναι μία πολύ σοβαρή πηγή ασυμμετρίας, από την οποία μύρια όσα μπορούν να προκύψουν. 55

56 ΠΟΣΟ ΘΑ ΚΟΣΤΙΣΕΙ Ο ΝΑΡΚΙΣΣΙΣΜΟΣ ΤΟΥ ΤΡΑΜΠ; ΟΙ ΑΛΑΛΆΖΟΝΤΕΣ ΣΕ ΕΛΛΆΔΑ ΚΑΙ ΕΥΡΏΠΗ ΥΠΈΡ ΤΟΥ ΝΤΌΝΑΛΝΤ ΤΡΑΜΠ ΚΑΙ ΤΗΣ ΑΝΌΔΟΥ ΤΟΥ ΣΤΗΝ ΠΡΟΕΔΡΊΑ ΤΩΝ ΗΠΑ, ΘΑ ΠΡΈΠΕΙ ΝΑ ΣΥΝΕΚΤΙΜΉΣΟΥΝ ΠΟΎ ΜΠΟΡΟΎΝ ΝΑ ΟΔΗΓΉΣΟΥΝ Ο ΝΑΡΚΙΣΣΙΣΜΌΣ, Ο ΛΑΪΚΙΣΜΌΣ ΚΑΙ Η ΠΕΝΙΧΡΉ ΑΝΤΊΛΗΨΗ ΤΗΣ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΌΤΗΤΑΣ του Jeffrey Sachs* Οι τελευταίες εξελίξεις μιλούν από μόνες τους. Οι ΗΠΑ βιώνουν μία πολιτική κατάρρευση, αδυναμία να διαχειριστούν μία εσωτερική οικονομική ατζέντα ή μία συνεκτική εξωτερική πολιτική. Ο Λευκός Οίκος είναι σε αναταραχή. Το Κογκρέσο έχει παραλύσει. Και ο κόσμος παρακολουθεί με κατάπληξη και τρόμο. Εάν θέλουμε να αντέξουμε και να ξεπεράσουμε αυτή την κατάρρευση, θα πρέπει να κατανοήσουμε από πού πηγάζει. Υπάρχουν δύο κέντρα εξουσίας στην Ουάσινγκτον: ο Λευκός Οίκος και το Καπιτώλιο. Και τα δύο είναι σε αταξία, για διαφορετικούς λόγους. Η δυσλειτουργία του Λευκού Οίκου είναι σε μεγάλο βαθμό ζήτημα της προσωπικότητας του Ντόναλντ Τραμπ. Για πολλούς ειδικούς, η συμπεριφορά του Τραμπ μεγάλη ιδέα για τον εαυτό του, παθολογικά ψέματα, απουσία μετάνοιας ή τύψεων, εκφραστική ρηχότητα, παρασιτικός τρόπος ζωής, παρορμητισμός, αδυναμία να αναλάβει την ευθύνη των πράξεών του και βραχύβιες συζυγικές σχέσεις είναι συμπτώματα ναρκισσιστικής διαταραχής της προσωπικότητας. Οι συνέπειες θα μπορούσαν να είναι οδυνηρές. Οι παθολογικοί νάρκισσοι τείνουν να απολαμβάνουν τις βίαιες διαμάχες και τους πολέμους (σκεφτείτε τον Λίντον Τζόνσον και την εθνοκάθαρση των ιθαγενών Αμερικανών). Το λιγότερο που μπορούμε να πούμε είναι ότι ο Τραμπ δεν διαθέτει τα ψυχολογικά χαρακτηριστικά που απαιτούνται για μία εποικοδομητική διακυβέρνηση: ειλικρίνεια, αξιοπρέπεια, ενσυναίσθηση, σχετική εμπειρία και την ικανότητα σχεδιασμού. Σύμφωνα δε με ορισμένους παρατηρητές, ο Τραμπ παρουσιάζει επίσης σημάδια μειωμένης νοητικής ικανότητας. Στην Ουάσινγκτον ελπίζουν ότι οι «ενήλικες στο δωμάτιο» θα κρατήσουν υπό έλεγχο τις επικίνδυνες τάσεις του Τραμπ. Αλλά οι «ενήλικες» στην διακυβέρνηση Τραμπ είναι ολοένα και περισσότερο πρόσωπα του στρατού, συμπεριλαμβανομένων τριών στρατηγών (ο Τζον Κέλι, νέος προσωπάρχης του Λευκού Οίκου, ο Χέρμπερτ ΡέιμοντΜακμάστερ, σύμβουλος Εθνικής Ασφάλειας και ο Τζέιμς Μάτις, υπουργός Εθνικής Άμυνας). Οι συνετοί, μη στρατιωτικοί ηγέτες είναι το κλειδί για την ειρήνη, δεδομένου ότι η τεράστια πολεμική μηχανή της Αμερικής συνεχώς επιταχύνει. Ας θυμηθούμε τους στρατιωτικούς συμβούλους του Τζον Φ. Κένεντι που τάσσονταν υπέρ του πολέμου κατά την Κρίση των Πυραύλων της Κούβας, ή ας σκεφτούμε την εχθρική στάση του Μάτις κατά του Ιράν. Υπάρχουν δύο ακόμη νομικά παραθυράκια: Η 25η Τροπολογία, η οποία προβλέπει την διαδικασία για την αποπομπή ενός προέδρου, ο οποίος δεν δύναται να εκπληρώσει τις υποχρεώσεις της θέσης του και η πρόταση μομφής για «υψηλά εγκλήματα και παραπτώματα». Και τα δύο μέτρα είναι ακραία στην συνταγματική τάξη των ΗΠΑ, ενώ και τα δύο θα απαιτούσαν την συμφωνία των Ρεπουμπλικανών. Παρόλα αυτά, το ένα ή το άλλο μπορεί να αποδειχθούν επιτακτική ανάγκη, σε περίπτωση που η ψυχολογική αστάθεια ή η πολιτική αδυναμία του Τραμπ τον οδηγήσουν σε πόλεμο. Η πολιτική κατάρρευση στο Κογκρέσο είναι λιγότερο δραματική, αλλά σοβαρή. Εκεί η αιτία δεν είναι κάποια διαταραχή της προσωπικότητας, αλλά το χρήμα. Το νομοθετικό σώμα έχει βαθύτατα διαφθαρεί από τις επιχειρηματικές ομάδες πίεσης (λόμπι) και την χρηματοδότηση των προεκλογικών εκστρατειών. Δύο αδέλφια, οι βιομήχανοι Ντέηβιντ και Τσαρλς Κοχ 1, με συνολική περιουσία 100 δισεκατομμυρίων δολαρίων, στην ουσία ελέγχουν τις ψήφους και τις φωνές του Πoλ Ράιαν στην Βουλή των Αντιπροσώπων και του Μιτς Μακόνελ, επικεφαλής της πλειοψηφίας στην Βουλή. Το αποτέλεσμα είναι πολιτικά παράλογο. Οι Ράιαν και Μακόνελ προωθούν νομοθεσία που υποστηρίζεται από τους αδελφούς Κοχ, αντί από τους Αμερικανούς πολίτες. Η επιδιωκόμενη κατάργηση του νόμου για την ιατροφαρμακευτική περίθαλψη (Obamacare) δεν έχει τίποτα να κάνει με τις απόψεις ή τα συμφέροντα των ψηφοφόρων. Ήταν απλώς αυτό που ήθελαν οι αδελφοί Κοχ (και άλλοι μεγάλοι χορηγοί των Ρεπουμπλικανών). Γι αυτό και το νομοσχέδιο που θα έπαιρνε την θέση του κρατήθηκε μυστικό μέχρι και την τελευταία στιγμή και δεν υποβλήθηκε ποτέ για ανάλυση και κριτική σε ειδικούς, ούτε συζητήθηκε από επιτροπή του Κογκρέσου. Το νομοσχέδιο 56

57 άποψη m Το δεύτερο βήμα είναι οι εκπρόσωποι του Κογκρέσου να συμφωνήσουν, σε διακομματική βάση, να τιθασεύσουν τις επιθετικές τάσεις του Τραμπ. Το άρθρο 1, παράγραφος 8 του Συντάγματος των ΗΠΑ, ορίζει ότι την εξουσία για κήρυξη πολέμου την έχει το Κογκρέσο. Και το Κογκρέσο θα πρέπει να επιβεβαιώσει την εξουσία αυτή τώρα, πριν να είναι πολύ αργά. θα μπορούσε μόνον να περάσει εάν έμενε κρυφό και περνούσε από ψηφοφορία νύχτα. Στο τέλος, τρεις Ρεπουμπλικανοί γερουσιαστές άλλαξαν στρατόπεδο, συντασσόμενοι με τους Αμερικανούς πολίτες αντί με τον Κοχ. Μεταξύ του ναρκισσισμού του Τραμπ και των χρημάτων των αδελφών Κοχ, η αμερικανική κυβέρνηση έχει καταστεί ριψοκίνδυνη. Η Ουάσινγκτον εξακολουθεί να είναι γεμάτη από έξυπνους, ταλαντούχους ανθρώπους και των δύο κομμάτων, αλλά οι πολιτικοί θεσμοί και οι επίσημες διαδικασίες της Αμερικής έχουν αποδυναμωθεί. Η ομοσπονδιακή κυβέρνηση αιμορραγεί στο μέτωπο της επιστημονικής εμπειρογνωμοσύνης, καθώς οι ερευνητές φεύγουν ή διώκονται και οι προϋπολογισμοί των υπηρεσιών υπόκεινται σε βαθιές περικοπές. Διπλωμάτες εγκαταλείπουν το υπουργείο Εξωτερικών. Τα λόμπι, εν τω μεταξύ, τοποθετούν φίλους σε ολόκληρη την κυβέρνηση. Μέσα από την φασαρία τα τύμπανα του πολέμου ακούγονται κυρίως κατά του Ιράν και της Βόρειας Κορέας. Πρόκειται για επίδειξη ισχύος ή πραγματική απειλή; Κανείς δεν ξέρει. Η εξωτερική και αμυντική πολιτική του Τραμπ ανακοινώνονται πλέον με αναρτήσεις των πρώτων πρωινών ωρών στο Twitter, χωρίς προηγούμενη ενημέρωση του προσωπικού ή των υψηλόβαθμων αξιωματούχων του Λευκού Οίκου. Η κατάσταση είναι επικίνδυνη και χειροτερεύει. Προτείνω τρία άμεσα βήματα και ένα τέταρτο μακροπρόθεσμο. Το πρώτο βήμα είναι να απομακρυνθεί ο Τραμπ από το Twitter. Οι ΗΠΑ και ο κόσμος έχουν ανάγκη από δημόσια πολιτική που θα είναι το προϊόν διαβούλευσης και σκέψης, και όχι της επιδεινούμενης παθολογίας ενός ανθρώπου. Οι Αμερικανοί σε μεγάλο ποσοστό πιστεύουν ότι τα τουΐτς του Τραμπ πλήττουν την εθνική ασφάλεια και την προεδρία. Το τρίτο βήμα είναι οι μεγάλες δυνάμεις του κόσμου και ειδικά οι σύμμαχοι της Αμερικής στο ΝΑΤΟ, η Κίνα και η Ρωσία, να ξεκαθαρίσουν ότι μία μονομερής επίθεση στο Ιράν ή στην Βόρειο Κορέα θα ισοδυναμούσε με σοβαρή και παράνομη παραβίαση της ειρήνης και ότι τα ζητήματα πολέμου και ειρήνης συμφωνούνται στο Συμβούλιο Ασφαλείας του ΟΗΕ. Εάν οι ΗΠΑ στο πρόσφατο παρελθόν είχαν λάβει υπ όψιν την συλλογική λογική του Συμβουλίου Ασφαλείας του ΟΗΕ, θα είχαν αποφύγει πολλές καταστροφές διαρκείας, συμπεριλαμβανομένου του χάους στο Ιράκ, στην Λιβύη και στην Συρία, και θα είχαν σώσει τρισεκατομμύρια δολάρια και εκατοντάδες χιλιάδες ζωές. Το τέταρτο, μακροπρόθεσμο, βήμα είναι η συνταγματική μεταρρύθμιση, η οποία θα απομακρύνει τις ΗΠΑ από το ασταθές προεδρικό σύστημα σε ένα κοινοβουλευτικό σύστημα, ή τουλάχιστον σε ένα μικτό προεδρικό-κοινοβουλευτικό σύστημα, όπως αυτό στην Γαλλία. Οι εξουσίες του προέδρου, και επομένως ο κίνδυνος μίας ανεξέλεγκτης προεδρίας, είναι υπερβολικά μεγάλες. Πολλά περισσότερα θα πρέπει να γίνουν για να αποκατασταθεί η δημοκρατική νομιμοποίηση στις ΗΠΑ, συμπεριλαμβανομένης της υιοθέτησης πιο αυστηρών περιορισμών στην χρηματοδότηση των προεκλογικών εκστρατειών και τα λόμπι. Πάνω απ όλα, όμως, θα πρέπει να επιβιώσουμε από την επικίνδυνη προεδρία Τραμπ διατηρώντας την ειρήνη. * Καθηγητής Βιώσιμης Ανάπτυξης στο πανεπιστήμιο Κολούμπια και Διευθυντής του Κέντρου Βιώσιμης Ανάπτυξης του Κολούμπια και του Δικτύου Λύσεων Βιώσιμης Ανάπτυξης του ΟΗΕ. 1 ιδιοκτήτες της «Koch Industries», που έχει παρουσία σε 60 χώρες, στους τομείς της ενέργειας, της κλωστοϋφαντουργίας, των πετροχημικών και των χαρτικών 57

58 ΚΩΣΤΑΣ ΜΠΑΚΟΥΡΗΣ Ένας σημαντικός άνθρωπος για την οικογένεια της ΕΕΔΕ έφυγε το καλοκαίρι από κοντά μας. Ο Πρόεδρος της Διεθνούς Διαφάνειας - Ελλάς, Κώστας Μπακούρης. Γεννήθηκε στο Καστρί της Κυνουρίας. Σπούδασε στην Ανωτάτη Εμπορική Σχολή και προχώρησε σε μεταπτυχιακές σπουδές στο Πανεπιστήμιο De Paul του Σικάγο. Ξεκίνησε την επαγγελματική σταδιοδρομία του το 1968 στην εταιρεία ESSO. Στη συνέχεια ανέλαβε Οικονομικός Διευθυντής της Union Carbide Hellas και μετά το 1985 διετέλεσε αντιπρόεδρος της μητρικής εταιρείας με έδρα τη Γενεύη. Το 1987 ανέλαβε Πρόεδρος Ευρώπης της Ralston Energy Systems, θυγατρικής της Energizer, θέση στην οποία παρέμεινε μέχρι το 1998, οπότε επέστρεψε στην Ελλάδα για να αναλάβει Διευθύνων Σύμβουλος της Οργανωτικής Επιτροπής των Ολυμπιακών Αγώνων Αθήνα 2004 αναλαμβάνοντας από το μηδέν το στήσιμο της οργάνωσης για τη διεξαγωγή των Αγώνων. Τις εμπειρίες του από την περίοδο αυτή, κατέγραψε στο βιβλίο του «Ο Ακήρυκτος Πόλεμος» ως ένα πρωτόγνωρο, για τα ελληνικά δεδομένα, εγχείρημα και έναν «συλλογικό και όχι προσωπικό άθλο». Ακολούθως διετέλεσε Πρόεδρος του Ελληνικού Κέντρου Επενδύσεων ( ) της Net-Med NV, μητρικής της συνδρομητικής τηλεόρασης NOVA ( ) και της εταιρείας Σωληνουργεία Κορίνθου του ομίλου ΒΙΟΧΑΛΚΟ. Μεταξύ άλλων υπήρξε Πρόεδρος της European Portable Battery Association, μέλος του Εκπαιδευτικού Συμβουλίου του Πανεπιστημίου De Paul και από το 2006 Πρόεδρος της Διεθνούς Διαφάνειας Ελλάδος, όπου προσέφερε πολύτιμο έργο. Η μακροχρόνια σχέση του με την ΕΕΔΕ σφραγίσθηκε από τη θητεία του στο Διοικητικό της Συμβούλιο, του οποίου υπήρξε και Αντιπρόεδρος. Εξάλλου, ως πρόεδρος του Ελληνικού Τμήματος της Διεθνούς Διαφάνειας, υπέγραψε για λογαριασμό της Μνημόνιο Συνεργασίας με την ΕΕΔΕ, το οποίο και τίμησε δεόντως. Συμμετείχε, από το 2008 έως το 2016, ως μέλος της Κριτικής Επιτροπής, τόσο στη διαδικασία ανάδειξης του Manager of the Year όσο και σε αυτή του Quality Leader of the Year. Ο Κώστας Μπακούρης, άνθρωπος με βαθειά επιχειρηματική γνώση, ήταν υπόδειγμα ακεραιότητας και εργασιακού ήθους. Σκληρά εργαζόμενος, υπήρξε αντικειμενικός και ακριβοδίκαιος στις κρίσεις του χωρίς εμπάθεια και αλαζονεία. Ήταν επίμονος στην επίτευξη των στόχων που έθετε και ασυμβίβαστος και ανυποχώρητος σε θέματα που αφορούσαν εταιρική ηθική. Αφοσιώθηκε στη Διεθνή Διαφάνεια-Ελλάς και βοήθησε στην ανάπτυξη και εδραίωσή της στην ελληνική κοινωνία. 58

59 εις μνήμην m ΣΩΤΟΣ Δ. ΜΠΟΥΚΗΣ Ένας ακόμα σημαντικός άνθρωπος για την οικογένεια της ΕΕΔΕ έφυγε πρόσφατα από κοντά μας. Ο Σώτος Δ. Μπούκης σπούδασε στην Ανωτάτη Βιομηχανική Σχολή Πειραιώς και στο University of Kansas (B.Sc. και MBA). Δίδαξε στο Deree College από το 1961 ως το 2001 θέματα μάνατζμεντ και οργανωτικής συμπεριφοράς, καθώς και στο University of Maryland και στο University of Connecticut ( ). Υπήρξε ο δημιουργός και πρώτος διευθυντής του Downtown Campus του Deree College ( ), ενώ νωρίτερα είχε διατελέσει και Διευθυντής Διεθνών Σχέσεων της Ελληνικής Επιτροπής Ατομικής Ενεργείας ( ). Διετέλεσε σύμβουλος επιχειρήσεων για πολλά χρόνια, παρουσίασε εκπαιδευτικά προγράμματα στην Ελλάδα, τις ΗΠΑ και την Πολωνία, και συνέγραψε βιβλία και πλήθος άρθρων σε θέματα μάνατζμεντ και διοίκησης επιχειρήσεων. Υπήρξε μέλος και συνεργάτης της ΕΕΔΕ και μέλος της συντακτικής επιτροπής του περιοδικού Μάνατζερ. Ήταν ο κύριος εισηγητής του Βασικού Προγράμματος Management, της American Management Association, που πραγματοποιούσε η ΕΕΔΕ τις δεκαετίες του 70 και του 80, από το οποίο πέρασαν σημαντικά στελέχη της ελληνικής αγοράς. Διεξήγαγε το 1971 την πρώτη έρευνα για το ελληνικό μάνατζμεντ για λογαριασμό της ΕΕΔΕ, από την οποία και τιμήθηκε το 1987 για την πολυετή του προσφορά στο ελληνικό μάνατζμεντ. Υπήρξε επίσης ιδρυτικό μέλος και αντιπρόεδρος του Ινστιτούτου Εκπαιδεύσεως και Αναπτύξεως Προσωπικού (ΙΕΚΑ σημερινό ΕΙΜΑΔ) της ΕΕΔΕ, συνεργάτης του ΕΛΚΕΠΑ, του ΟΠΕ και άλλων σχετικών οργανισμών, και μέλος της American Academy of Management, της Organizational Behavior Teaching Society, και της Ελληνικής Εταιρίας Οικονομικών Επιστημών. Ακόμα, διετέλεσε αντιπρόεδρος και μέλος του διοικητικού συμβουλίου της Ελληνικής Βιβλικής Εταιρείας για πολλά χρόνια. Υπήρξε, επίσης, ενεργό μέλος της Ευαγγελικής Εκκλησίας της Ελλάδος, με ιδιαίτερο ενδιαφέρον για το φιλανθρωπικό της έργο, και με συμμετοχή σε διάφορες συνοδικές της επιτροπές. Ο ίδιος έλεγε συχνά ότι η πίστη του στον Θεό νοηματοδοτούσε τη ζωή του. Στην προσωπική του ζωή, υπήρξε άνθρωπος δυναμικός, προσηνής, ειλικρινής και γενναιόδωρος. Με τη σύζυγό του, Ιωάννα Χρυσάκη, απέκτησαν τρία παιδιά, δύο εγγόνια και δύο δισέγγονα. 59

60 Η ΕΠΑΝΆΣΤΑΣΗ ΤΩΝ ΜΕΤΑΦΟΡΏΝ: ΌΤΑΝ Η ΕΠΙΣΤΗΜΟΝΙΚΉ ΦΑΝΤΑΣΊΑ ΓΊΝΕΤΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΉ ΠΡΑΓΜΑΤΙΚΌΤΗΤΑ της María Mendiluce* Ο κόσμος αλλάζει. Οι τεχνολογικές εξελίξεις και η πρόοδος της ψηφιακής εποχής έχουν ουσιαστικά μετατοπίσει τον τρόπο που βιώνουμε την καθημερινότητα. Αυτές οι νέες εξελίξεις προσφέρουν καινοτόμους τρόπους για την οικοδόμηση της βιωσιμότητας στον κόσμο γύρω μας. Ας εξετάσουμε τα ζητήματα των μεταφορών και των πόλεων: Ο κόσμος αυξάνεται και ο πληθυσμός θα είναι άνω των 9 δισεκατομμυρίων το με το 70% των ανθρώπων να κατοικούν στις πόλεις μέχρι τότε, απαιτώντας το 80% της συνολικής ζήτησης ενέργειας και εκπέμποντας το 70% των παγκόσμιων εκπομπών αερίων του θερμοκηπίου. Σύμφωνα με τον Παγκόσμιο Οργανισμό Υγείας (ΠΟΥ), τρία εκατομμύρια άνθρωποι πεθαίνουν πρόωρα κάθε χρόνο λόγω ρύπανσης του ατμοσφαιρικού αέρα από το Η κινητικότητα είναι πηγή ζωής για τις πόλεις και είναι απαραίτητη για την αστική ζωή. Ο καθένας πρέπει να μετακινηθεί για να φτάσει στην εργασία του, να πάει στο σχολείο και να ζήσει τη ζωή του. Ως αποτέλεσμα, η αύξηση των εκπομπών από τις μεταφορές, αναμένεται να είναι η υψηλότερη σε κάθε τομέα. Χωρίς παρέμβαση, η ατμοσφαιρική ρύπανση θα επιδεινωθεί. Δεν θα πιάσουμε τους στόχους της Συμφωνίας των Παρισίων ή των SDGs (Στόχοι βιώσιμης ανάπτυξης) χωρίς την σχεδόν πλήρη μείωση των εκπομπών διοξειδίου του άνθρακα των μεταφορών πριν από το τέλος του αιώνα. Αλλά μπορούμε να είμαστε αισιόδοξοι. Η ψηφιοποίηση προσφέρει την ευκαιρία να αποσυνδέσουμε τις μεταφορές από τις εκπομπές, καθιστώντας την επανάσταση της μεταφοράς πραγματικά βιώσιμη. ΨΗΦΙΟΠΟΊΗΣΗ: ΈΝΑΣ ΠΟΛΛΆ ΥΠΟΣΧΌΜΕΝΟΣ ΔΡΌΜΟΣ ΠΡΟΣ ΤΑ ΕΜΠΡΌΣ Το Όραμα 2050 του Παγκόσμιου Επιχειρηματικού Συμβουλίου για τη Βιώσιμη Ανάπτυξη (WBCSD), προβλέπει ότι η δεκαετία του 2020 θα είναι αυτή του μετασχηματισμού. Βιώνουμε ήδη πρωτοφανείς αλλαγές στον τομέα της ενέργειας, των τροφίμων, των υλικών και των συστημάτων μεταφορών και ακόμα δεν έχει φτάσει το Για παράδειγμα, η επανάσταση της ανανεώσιμης ενέργειας υπερέβη κάθε προσδοκία. Σήμερα, μία στις πέντε μονάδες ενέργειας που παραδίδεται στους καταναλωτές προέρχεται από ανανεώσιμες πηγές 1. Το κόστος των μη επιδοτούμενων ανανεώσιμων πηγών είναι στα χαμηλότερα επίπεδα όλων των εποχών, φτάνοντας, κατά μέσο όρο, μόλις τα 0,01 δολάρια ανά kwh, 21% κάτω από το φυσικό αέριο και 51% κάτω από την παραγωγή άνθρακα το Οι εταιρείες εξετάζουν ολοένα και περισσότερο τις συμφωνίες αγοράς ισχύος, ώστε να εξασφαλίσουν χαμηλές τιμές για καθαρή ενέργεια. Ακόμα και εταιρείες με υψηλή ενεργειακή κατανάλωση, ερωτεύτηκαν τις ανανεώσιμες πηγές ενέργειας, όπως η Akzo Nobel, που δεσμεύτηκε για αγορά 100% ανανεώσιμων πηγών συμμετέχοντας στον όμιλο των RE Σύμφωνα με το report του International Renewable Energy Agency

61 τάσεις m Οι χαμηλότερες τιμές ενέργειας, η κατανεμημένη παραγωγή και η πρόσβαση στην ενέργεια από ανανεώσιμες πηγές προκαλούν επανάσταση στις αγορές αυτές και ανοίγουν νέες ευκαιρίες μέσω της ηλεκτροδότησης. Λόγω αυτών των εξελίξεων, πολλοί θα σκέφτονταν ότι η ηλεκτροδότηση των μεταφορών θα ήταν το επόμενο λογικό βήμα, αλλά αυτό είναι μόνο ένα μέρος της ιστορίας. Ο κρυφός παράγοντας που μεταβάλλει τον τομέα των μεταφορών είναι το Internet of Things (IoT) και η σύνδεση μεταξύ της ηλεκτροδότησης, της αυτονομίας, της τεχνητής νοημοσύνης και της κοινής οικονομίας. Με όλα αυτά, το μέλλον των μεταφορών φαίνεται να μοιάζει με επιστημονική φαντασία - αλλά στην ουσία, γίνεται η νέα πραγματικότητα. Ο συνδυασμός του IoT και των big data μεταβάλλει τις υπηρεσίες μεταφορών με πρωτοφανή ρυθμό. Σήμερα, το IoT μπορεί να ταιριάζει αυτοκίνητα με δίκτυα μέσω αισθητήρων, συνδεσιμότητας και ταχέως υπολογισμού. Νέες πηγές συγκεντρωτικών δεδομένων ανοίγουν υπηρεσίες κινητικότητας αιχμής και δημιουργούν ένα οικοσύστημα, όπου οι συνδεδεμένες δημόσιες συγκοινωνίες και τα ιδιωτικά αυτοκίνητα μπορούν να λειτουργούν απρόσκοπτα. Σήμερα, τα δύο τρίτα του παγκόσμιου πληθυσμού διαθέτουν κινητό τηλέφωνο, το ένα τρίτο μπορεί να επικοινωνήσει μέσω Διαδικτύου και 50 δισεκατομμύρια συσκευές αναμένεται να συνδεθούν έως το Εξαιτίας αυτού, το IoT έχει την ικανότητα να παρέχει πλήρη πρόσβαση σε μεταφορές χωρίς την κατοχή οχήματος. Ορισμένες μελέτες δείχνουν ότι η κινητικότητα που ενεργοποιείται μέσω του IoT και των big data (κοινή χρήση αυτοκινήτου ή χρήση ποδηλάτου), απομακρύνει 9-13 αυτοκίνητα για κάθε κοινό όχημα στο δρόμο (PDF). Σύμφωνα με περαιτέρω εκτιμήσεις, εάν οι υπεύθυνοι για τη χάραξη πολιτικής και οι επιχειρήσεις μπορούν να συνεργαστούν με επιτυχία, η σύνδεση του φυσικού και του 2 E100 group: Οι σημαντικότερες εταιρείες παγκοσμίως, που δεσμεύονται κατά 100% για ανανεώσιμη ενέργεια ψηφιακού κόσμου μέσω του IoT θα μπορούσε να παράξει έως και 11,1 τρισεκατομμύρια δολάρια ετησίως μέχρι το Είτε για να μοιραστείτε το μεταφορικό σας μέσον, είτε για να μπορείτε εύκολα να αλλάζετε τρόπους μεταφοράς, να προσεγγίζετε οδηγούς που βρίσκονται πλησιέστερα οπουδήποτε και αν είστε, ή να χρησιμοποιήσετε αυτόνομο όχημα, το IoT πυροδοτεί μια επανάσταση στις μεταφορές - τόσο συστημικά όσο και ατομικά. Η κατοχή ενός αυτοκινήτου είναι η δεύτερη μεγαλύτερη επένδυση που κάνει ένα τυπικό νοικοκυριό, αλλά η κοινή χρήση αυτοκινήτων έχει τη δυνατότητα να εξοικονομήσει το 46% του κόστους για τον μέσο ιδιοκτήτη οχήματος. Η πιο πρόχειρη εκτίμηση 3 προβλέπει 90% μείωση του κόστους χρηματοδότησης, 80% μείωση των δαπανών συντήρησης, 90% μείωση του ασφαλιστικού κόστους και 70% μείωση του κόστους των καυσίμων. Μακροπρόθεσμα, τα αυτόνομα οχήματα θα μπορούσαν να έχουν πολύ μεγαλύτερο αντίκτυπο στις πωλήσεις αυτοκινήτων από ό,τι η κοινή χρήση αυτοκινήτων. Οι εταιρείες επενδύουν μεγάλα ποσά σε Ε&Α για να κυκλοφορήσουν αυτόνομα οχήματα (AV) μέχρι το Ο συνδυασμός των νέων μεταφορικών υπηρεσιών και της ηλεκτροκίνησης των μεταφορών θα 3 Rethinking Transportation , May 2017, James Arbib & Tony Seba 61

62 οδήγησης και η κυκλοφορία. Για παράδειγμα, η Daimler έχει μελετήσει τη χρήση αυτόνομου φορτηγού και τα οφέλη της, όπως και τη χρήση εκ περιτροπής. Ακόμα, υπάρχει μια αύξηση στα αυτόνομα οχήματα ηλεκτρονικού εμπορίου, συμπεριλαμβανομένου του γεγονότος ότι τα drones προβλέπεται να παραδίδουν το 80% όλων των αντικειμένων στο απώγειό τους. μπορούσε να οδηγήσει σε μείωση των εκπομπών κατά 60% σε ορισμένες αστικές περιοχές μέχρι το 2030 και κατά 90% των εκπομπών CO2 από τα ελαφρά επαγγελματικά οχήματα έως το 2030, εάν συνδυαστούν με την αυτονομία. Η μετατροπή αυτών των προβλέψεων σε πράξη δεν θα είναι απλή. Αλλά αυτές οι εκτιμήσεις απεικονίζουν τις δυνατότητες που συνδέονται με την επανάσταση των μεταφορών, προσφέροντας νέες ευκαιρίες και κοινωνικά οφέλη. Ενώ θα επωφεληθούν και οι επιχειρήσεις. ΒΕΛΤΙΣΤΟΠΟΊΗΣΗ ΤΩΝ ΕΜΠΟΡΕΥΜΑΤΙΚΏΝ ΜΕΤΑΦΟΡΏΝ Σύμφωνα με το International Transportation Forum (Διεθνές Φόρουμ Μεταφορών), εάν διατηρηθούν οι τάσεις, θα παρατηρήσουμε τριπλασιασμό των εμπορευματικών μεταφορών, με αύξηση των εκπομπών από τις μεταφορές συνολικά κατά 60% μέχρι το Η ψηφιοποίηση και η συνδεσιμότητα μπορούν να βοηθήσουν τις εταιρείες να μειώσουν το κόστος μεταφοράς τους, να βελτιστοποιήσουν τις δραστηριότητές τους, να μειώσουν τις εκπομπές και να αυξήσουν την ανταγωνιστικότητά τους. Μια πρόσφατη ανάλυση των οδικών εμπορευματικών μεταφορών από το Παγκόσμιο Επιχειρηματικό Συμβούλιο για την Αειφόρο Ανάπτυξη (WBCSD), κατέληξε στο συμπέρασμα ότι η βελτιστοποίηση, τα χρονικά διαστήματα παράδοσης και ο καταμερισμός περιουσιακών στοιχείων asset sharing, θα μπορούσαν να μειώσουν τις εκπομπές αερίων του θερμοκηπίου κατά 52%, εξοικονομώντας παράλληλα 20% του κόστους από τις εταιρείες logistics. Αυτά τα οφέλη αντιπροσωπεύουν αναξιοποίητες και μη καταγεγραμμένες ευκαιρίες για τις επιχειρήσεις που είναι έτοιμες να λειτουργήσουν με αυτόν τον τρόπο. Ο συνδυασμός του IoT και των big data μεταβάλλει τις υπηρεσίες μεταφορών με πρωτοφανή ρυθμό. Το IoT έχει ήδη προσδώσει αξία στο χώρο των εμπορευματικών μεταφορών, με καινοτόμους τρόπους για να ανιχνεύονται από τις επιχειρήσεις οι διαδρομές, τα προγράμματα Επιπλέον, η αεροπορία χρησιμοποιεί τη δύναμη του IoT για την επίλυση προβλημάτων χαμένων αποσκευών και εναλλακτικών καυσίμων για τη μείωση των εκπομπών τους. Η ναυτιλία έχει αρχίσει να χρησιμοποιεί καύσιμα χαμηλής περιεκτικότητας σε άνθρακα και η Yara αναπτύσσει το πρώτο αυτόνομο πλοίο. Κάποιοι θα ισχυριστούν ότι η προϋπόθεση για μείωση των εκπομπών δεν ήταν ποτέ πιο σαφής: εξοικονόμηση κόστους και ενίσχυση της απόδοσης. Άλλοι θα αντιτείνουν πως οι μειώσεις των εκπομπών αποτελούν απλώς συνέπεια του μετασχηματισμού των μεταφορών, χωρίς να είναι άμεσος στόχος. ΠΩΣ ΘΑ ΦΤΆΣΟΥΜΕ ΕΚΕΊ; Η μείωση της υποβάθμισης του περιβάλλοντος δεν είναι δεδομένη όταν πρόκειται για τις μεταφορές και το IoT. Οι εταιρείες και οι κυβερνήσεις πρέπει να συνεργαστούν και να οικοδομήσουν νέα μοντέλα μεταφοράς, που ενισχύουν τους Στόχους Βιώσιμης Ανάπτυξης, δίνουν προτεραιότητα στον τρόπο ζωής, το περιβάλλον και τις κυκλικές αλυσίδες εφοδιασμού. Οι υποδομές θα πρέπει να αλλάξουν, οι κίνδυνοι για την ασφάλεια στον κυβερνοχώρο πρέπει να αντιμετωπιστούν και οι επιχειρήσεις και οι υπεύθυνοι για τη χάραξη πολιτικής να συνεργαστούν, για την άρση των τεχνικών, οργανωτικών και ρυθμιστικών εμποδίων που συνδέονται με το νέο μοντέλο μεταφορών. Η πρόκληση την οποία πραγματικά αντιμετωπίζουμε, δεν αγκαλιάζει τον μετασχηματισμό, αλλά μάλλον τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζει τις αλλαγές, ώστε το νέο σύστημα μεταφορών να είναι πιο βιώσιμο και ανθεκτικό από το σημερινό. Όλοι συμφωνούν ότι ο μετασχηματισμός των μεταφορών είναι σε εξέλιξη. Το μόνο ερώτημα είναι πόσο γρήγορα. * Managing Director, Natural Capital Area, World Business Council for Sustainable Development 62

63 Ξενοδοχείο Μεγάλη Βρεταννία Γενικές Πληροφορίες Δήλωση Συμμετοχής Χορηγοί Υποστηρικτές Χορηγοί Επικοινωνίας Χορηγοί Διαδικτυακής Επικοινωνίας Τηλεοπτικός Χορηγός

64 ΨΗΦΙΟΠΟΙΗΣΗ ΠΏΣ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΊΑ ΚΑΙ Η ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΊΗΣΗ ΕΠΗΡΕΆΖΟΥΝ ΤΟΥΣ ΕΡΓΑΖΌΜΕΝΟΥΣ ΠΑΓΚΟΣΜΊΩΣ των Andrea Salvatori και Paolo Falco* Οι αγορές εργασίας σε όλες τις χώρες του ΟΟΣΑ έχουν υποστεί σημαντική μεταστροφή κατά τις τελευταίες δεκαετίες, καθώς υιοθετούνται νέες τεχνολογίες και οι οικονομίες γίνονται περισσότερο αλληλένδετες. Το μίγμα των θέσεων εργασίας έχει αλλάξει εκ βάθρων, καθώς ο αριθμός θέσεων παραδοσιακής μέσης ειδίκευσης, από χειριστές μηχανών μέχρι υπαλλήλους, έχει αναλογικά μειωθεί σε σχέση με τις θέσεις υψηλής και χαμηλής ειδίκευσης σε πολλές χώρες, αφήνοντας τις αγορές εργασίας πιο πολωμένες και προκαλώντας ανησυχίες για την ανάπτυξη ανισότητας. Ταυτόχρονα, η απασχόληση εξακολουθεί να μετατοπίζεται από τη μεταποίηση προς τις υπηρεσίες, συνεχίζοντας μια μακροχρόνια τάση αποβιομηχάνισης. Η τελευταία Έρευνα του ΟΟΣΑ για την Απασχόληση δείχνει πόσο διαδεδομένο είναι αυτό το φαινόμενο πόλωσης της εργασίας. Χρησιμοποιώντας δεδομένα από 24 χώρες, η ανάλυση δείχνει ότι, κατά τη δεκαετία , όλες οι χώρες εκτός από δύο (Ουγγαρία και Τσεχική Δημοκρατία) παρουσίασαν κάποιο βαθμό πολωτικής απασχόλησης, με τις μεσαίες δεξιότητες να μειώνονται σε σχέση τόσο με τις κορυφαίες όσο και με τις χαμηλές. Ωστόσο, αυτό δεν είναι απαραιτήτως κακό. Στις περισσότερες χώρες, για παράδειγμα, η μείωση των θέσεων εργασίας μεσαίας εξειδίκευσης, συνοδεύτηκε από αύξηση της απασχόλησης υψηλής ειδίκευσης, σε σχέση με εκείνη των ατόμων με χαμηλή ειδίκευση. Κατά μέσο όρο, σε ολόκληρο τον ΟΟΣΑ, τα κορυφαία επαγγέλματα συγκεντρώνουν πάνω από 7 από τις 9 εκατοστιαίες μονάδες των μεριδίων απασχόλησης που χάθηκαν από τα μεσαία επαγγέλματα. Επιπλέον, αυτές οι τάσεις είχαν ελάχιστο αντίκτυπο στη συνολική απασχόληση, παρά τις ανησυχίες σχετικά με μια μαζική τεχνολογική ανεργία λόγω της ψηφιοποίησης. Η πόλωση της αγοράς εργασίας μπορεί να εξηγηθεί εν μέρει από την απομάκρυνση από την παραγωγή -τομέα που χαρακτηρίζεται ιστορικά από υψηλό αριθμό μεσαίων δεξιοτήτων- προς τις υπηρεσίες. Ωστόσο, η μεγαλύτερη πόλωση σημειώνεται εντός των τομέων της αγοράς και όχι ως συνέπεια της μείωσης της μεταποίησης. Από το 1995 έως το 2007, το μερίδιο των επαγγελμάτων μεσαίας ειδίκευσης μειώθηκε από 42% σε 37% κατά μέσο όρο για τον ΟΟΣΑ 1. Τα δύο τρίτα αυτής της μείωσης μπορούν να εξηγηθούν από τη μείωση του αριθμού των θέσεων εργασίας μεσαίας ειδίκευσης σε όλες τις αγορές, ενώ το υπόλοιπο τρίτο οφείλεται στην αποβιομηχάνηση. ΜΠΟΡΕΊ Η ΤΕΧΝΟΛΟΓΙΚΉ ΠΡΌΟΔΟΣ Ή Η ΠΑΓΚΟΣΜΙΟΠΟΊΗΣΗ ΝΑ ΕΞΗΓΉΣΟΥΝ ΤΗΝ ΠΌΛΩΣΗ; Η πόλωση της περιγραφής δεξιοτήτων στις θέσεις εργασίας, φαίνεται να σχετίζεται περισσότερο με την τεχνολογική πρόοδο παρά με την παγκοσμιοποίηση. Ειδικότερα, η εξελισσόμενη τεχνολογία της πληροφορικής και των επικοινωνιών, συνδέεται με τη μείωση του αριθμού των θέσεων εργασίας μεσαίου επιπέδου στον τομέα της μεταποίησης. Ωστόσο, δεν πρόκειται μόνο για μια περίπτωση των ΤΠΕ που αντικαθιστούν τους εργαζόμενους με μεσαίες δεξιότητες: εάν συνέβαινε αυτό, η τεχνολογική πρόοδος θα συνδεόταν με τη μείωση των θέσεων εργασίας μεσαίας ειδίκευσης, σε αναλογία τόσο με της υψηλής όσο και με της χαμηλής ειδίκευσης. Στην πραγματικότητα, η αύξηση χρήσης των ΤΠΕ συνδέθηκε με τη μείωση των θέσεων εργασίας μεσαίου επιπέδου μόνο σε σχέση με τα άτομα με υψηλή εξειδίκευση, γεγονός που υποδηλώνει ότι μέρος των επιπτώσεων της τεχνολογίας μπορεί να οφείλεται στη συμπληρωματικότητα με εργαζόμενους υψηλής ειδίκευσης, ή στην υποκατάσταση εργαζομένων μειωμένων δεξιοτήτων. 64

65 τάσεις m Η υιοθέτηση των ΤΠΕ μπορεί επίσης να συνέβαλε στην πόλωση της απασχόλησης με την επιβράδυνσή της στον τομέα της μεταποίησης, αλλά όχι στις υπηρεσίες. Συνολικά, ωστόσο, η διάδοση των ΤΠΕ είχε αμελητέο αντίκτυπο στην αύξηση της απασχόλησης στην οικονομία στο σύνολό της. Ο ρόλος της παγκοσμιοποίησης στην επεξήγηση της πόλωσης είναι πολύ λιγότερο σαφής. Συγκεκριμένα, δεν υπάρχουν ενδείξεις ότι η αύξηση του εμπορίου μεταξύ των χωρών έχει μεταβάλει σημαντικά το μείγμα απασχόλησης εντός των τομέων της αγοράς. Έτσι, η αυξανόμενη διείσδυση των εισαγωγών από την Κίνα, φαίνεται να συνδέεται με τη μείωση της απασχόλησης στον τομέα της μεταποίησης (αν και όχι στις υπηρεσίες) - ένα εύρημα σύμφωνο με ορισμένες μεμονωμένες μελέτες χωρών, που δημοσιεύθηκαν τα τελευταία χρόνια. 65

66 ΠΟΙΟΣ ΕΊΝΑΙ Ο ΡΌΛΟΣ ΤΗΣ ΠΟΛΙΤΙΚΉΣ; Πώς θα πρέπει οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής να ανταποκριθούν σε αυτές τις διαρθρωτικές αλλαγές; Πρώτον, οι εργαζόμενοι χρειάζονται βοήθεια ώστε να αποκτήσουν τις κατάλληλες δεξιότητες για το μέλλον. Από την μια πλευρά, η αρχική εκπαίδευση, συμπεριλαμβανομένης της πρώιμης εκπαίδευσης, θα πρέπει να παρέχει σε όλους τους μαθητές γερές γνώσεις βασικής παιδείας, αριθμητικής ικανότητας, ικανότητας επίλυσης προβλημάτων αλλά και βασικών δεξιοτήτων ΤΠΕ και άλλων (π.χ. ικανότητα επικοινωνίας, οργάνωσης κ.λπ.). Από την άλλη πλευρά, όσοι ήδη βρίσκονται στην αγορά εργασίας χρειάζονται καλύτερες ευκαιρίες για να διατηρήσουν τις δεξιότητές τους και να τις αναβαθμίζουν κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής τους ζωής. Παραδόξως, τα άτομα με χαμηλή ειδίκευση είναι πιθανότερο να επηρεαστούν από τις συνεχιζόμενες αλλαγές, αλλά και λιγότερο πιθανό να λάβουν κατάρτιση. Στην πραγματικότητα, αντιμετωπίζουν πρόσθετα εμπόδια στην κατάρτισή τους, λόγω εντονότερης αποστροφής στον κίνδυνο, αυστηρότερων πιστωτικών περιορισμών και μειωμένης πρόσβασης στην πληροφόρηση. Επιπλέον, οι εργοδότες είναι λιγότερο πιθανό να παρέχουν εκπαίδευση σε εργαζόμενους με χαμηλή ειδίκευση. Η χάραξη πολιτικών που μειώνουν τα εμπόδια στην κατάρτιση και ενθαρρύνουν τους εργοδότες να την προσφέρουν ευρύτερα, αποτελεί σημαντικό βήμα για την πρόληψη περαιτέρω ανισοτήτων. Εξάλλου, οι πολιτικές για την απασχόληση και τα μέτρα κοινωνικής προστασίας θα πρέπει να επικαιροποιηθούν για να βοηθήσουν τους ανθρώπους να αντιμετωπίσουν τις αλλαγές και να διευκολύνουν την κινητικότητα του ανθρώπινου δυναμικού. Ένα αποτελεσματικό πλαίσιο ενεργοποίησης θα πρέπει να παρακινεί όσους αναζητούν εργασία να επιδιώξουν ενεργά την απασχόληση, να βελτιώσουν την απασχολησιμότητά τους (π.χ. μέσω της κατάρτισης) και να επεκτείνουν τις προσπάθειές τους για ευκαιρίες εύρεσης και παραμονής σε κατάλληλες θέσεις εργασίας (π.χ. μέσω βοήθειας στην αναζήτηση εργασίας). Τα μέτρα ενεργοποίησης πρέπει να είναι προληπτικά, λαμβάνοντας υπόψη τον πιθανό κίνδυνο απώλειας εργασίας σε διάφορους τομείς και παρέχοντας στους εργαζομένους κατάλληλη πληροφόρηση και υποστήριξη, για επανένταξη σε θέσεις απασχόλησης πριν από ενδεχόμενη απώλεια εργασίας (π.χ. κατά την περίοδο προειδοποίησης πριν από ομαδική απόλυση). 66

67 Τα κοινωνικά επιδόματα θα πρέπει να σχεδιάζονται έτσι ώστε να παρέχουν στους εργαζόμενους επαρκή προστασία, ελαχιστοποιώντας ταυτόχρονα τα αντικίνητρα για εργασία. Ένας τρόπος για να διασφαλιστεί ότι όλοι οι εργαζόμενοι προστατεύονται, ανεξαρτήτως αγοράς ή επαγγέλματος, είναι η σύνδεση των δικαιωμάτων με άτομα και όχι με θέσεις εργασίας, έτσι ώστε να μεταφέρονται από τη μια θέση στην άλλη. Ορισμένες χώρες πειραματίζονται με την ιδέα να αντικατασταθούν τα υπάρχοντα συστήματα κοινωνικής προστασίας με ένα βασικό εγγυημένο εισόδημα, δηλ. μια καταβολή εισοδήματος άνευ όρων, που θα αντικαταστήσει άλλες μορφές δημόσιων καταβολών χωρίς καμία δοκιμή ή απαίτηση εργασίας. Ωστόσο, αν δεν αυξηθούν σημαντικά οι φόροι, το επίπεδο αυτού του βασικού εισοδήματος πιθανότατα θα είναι πολύ χαμηλό για να αποφευχθεί η φτώχεια. Επιπλέον, η μετάβαση από το τρέχων καθεστώς σε ένα με βασικό εισόδημα, θα δημιουργούσε πολλούς χαμένους, κυρίως μεταξύ των σημερινών δικαιούχων συγκεκριμένων οφελών, δημιουργώντας αμφιβολίες σχετικά με τη βιωσιμότητα του νέου συστήματος. Τέλος, η αντιμετώπιση των διαρθρωτικών αλλαγών μπορεί να επιτευχθεί ευκολότερα και αποτελεσματικότερα εάν οι τάσεις κοινωνικοί εταίροι συνεργάζονται στενά, με πνεύμα συνεργασίας και αμοιβαίας εμπιστοσύνης. Οι κοινωνικοί εταίροι μπορούν από κοινού να διαδραματίσουν σημαντικό ρόλο: στην προσαρμογή της ρύθμισης της αγοράς εργασίας, της κατάρτισης και των συστημάτων κοινωνικής ασφάλισης στις νέες προκλήσεις, στην εξεύρεση συμβιβασμών μεταξύ της ανάγκης των εργοδοτών για ευελιξία και της επιθυμίας των εργαζομένων για ασφάλεια, στην επίτευξη δίκαιης κατανομής των κερδών της παραγωγικότητας και βοηθώντας τα άτομα που εκτοπίστηκαν από την τεχνολογία ή το εμπόριο να επιστρέψουν στην εργασία. * Οικονομολόγοι στη Διεύθυνση Απασχόλησης, Εργασίας και Κοινωνικών Υποθέσεων του ΟΟΣΑ. 1 Ο μέσος όρος του ΟΟΣΑ εξαιρεί την Αυστραλία, τη Χιλή, την Εσθονία, την Ισλανδία, το Ισραήλ, την Κορέα, τη Λετονία, το Λουξεμβούργο, το Μεξικό, τη Νέα Ζηλανδία, την Πολωνία και την Τουρκία. m 67

68 Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΨΗΦΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ Η ΚΟΥΛΤΟΎΡΑ ΑΠΟΤΕΛΕΊ ΤΟ ΣΗΜΑΝΤΙΚΌΤΕΡΟ ΕΜΠΌΔΙΟ ΓΙΑ ΤΟΝ ΨΗΦΙΑΚΌ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΌ ΤΩΝ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΩΝ. της Shalini Sengupta* ΜΙΑ ΝΕΑ ΜΕΛΕΤΗ ΤΟΥ ΙΝΣΤΙΤΟΥΤΟΥ ΨΗΦΙ- ΑΚΟΥ ΜΕΤΑΣΧΗΜΑΤΙΣΜΟΥ CAPGEMINI ΚΑΙ ΤΟΥ BRIAN SOLIS, ΔΙΑΠΙΣΤΩΝΕΙ ΣΗΜΑΝΤΙΚΟ ΧΑΣΜΑ ΨΗΦΙΑΚΗΣ ΚΟΥΛΤΟΥΡΑΣ ΜΕΤΑΞΥ ΗΓΕΤΩΝ ΚΑΙ ΕΡΓΑΖΟΜΕΝΩΝ, ΤΟ ΟΠΟΙΟ ΔΙΕΥ- ΡΥΝΘΗΚΕ ΚΑΤΑ 7% ΣΕ ΣΥΓΚΡΙΣΗ ΜΕ ΤΑ ΠΡΟ- ΗΓΟΥΜΕΝΑ ΕΞΙ ΧΡΟΝΙΑ. Η εταιρική κουλτούρα είναι ένα από τα μεγαλύτερα εμπόδια που αντιμετωπίζουν οι οργανισμοί στο ψηφιακό τους ταξίδι. Μια ολοκληρωμένη μελέτη σχετικά με τον τρόπο που μπορεί να γεφυρωθεί το χάσμα μεταξύ των εργαζομένων και των ηγετών τους, από την παγκόσμια εταιρία συμβούλων Capgemini και τον διάσημο ψηφιακό αναλυτή Brian Solis, διαπίστωσε ότι το 62% των ερωτηθέντων βλέπει την εταιρική κουλτούρα ως εμπόδιο στην παρακολούθηση της ψηφιακής πορείας. Τα στοιχεία δείχνουν επίσης ότι η κατάσταση αυτή έχει επιδεινωθεί από το 2011 που άρχισε να πραγματοποιείται η σχετική έρευνα κατά 7 ποσοστιαίες μονάδες. Οι εργαζόμενοι δεν βλέπουν την κουλτούρα της εταιρείας τους ως «ψηφιακή». Η μελέτη αποκαλύπτει ένα σημαντικό κενό αντίληψης μεταξύ των ανωτέρων στελεχών και των εργαζομένων σχετικά με την ύπαρξη ψηφιακής κουλτούρας μέσα στους οργανισμούς. Ενώ το 40% των ανωτέρων στελεχών πιστεύει ότι οι επιχειρήσεις τους έχουν ψηφιακή κουλτούρα, μόνο το 27% των εργαζομένων που συμμετείχαν στην έρευνα συμφώνησαν με αυτή τη δήλωση. Ζητήθηκε από τους ερωτώμενους να αξιολογήσουν την ψηφιακή τους κουλτούρα με βάση επτά χαρακτηριστικά: τις πρακτικές συνεργασίας, την καινοτομία, την ανοικτή κουλτούρα, την αρχική ψηφιακή νοοτροπία, την προσαρμοστικότητα και την ευελιξία, την επικέντρωση στον πελάτη και τη συνήθεια να βασίζονται σε δεδομένα. Οι πληροφορίες που συγκεντρώθηκαν μέσω μιας σειράς συνεντεύξεων βοήθησαν να εντοπιστούν ορισμένοι από τους λόγους στους οποίους οφείλεται αυτό το χάσμα ψηφιακής κουλτούρας. Μεταξύ αυτών περιλαμβάνεται η έλλειψη επικοινωνίας από πλευράς των ανωτέρων στελεχών ενός σαφούς ψηφιακού οράματος για την εταιρεία, η απουσία ψηφιακών προτύπων και η έλλειψη ευθυγραμμισμένων KPIs που ευθυγραμμίζονται με τους στόχους του ψηφιακού μετασχηματισμού. Τα βασικά ευρήματα δείχνουν ότι το χάσμα μεταξύ ηγεσίας και εργαζομένων είναι βαθύ σε όλες τις διαστάσεις της ψηφιακής κουλτούρας: Η καινοτομία εξακολουθεί να μην υφίσταται σε πολλούς οργανισμούς. Μόνο το 7% των ερωτηθέντων αισθάνονται ότι η επιχείρησή τους μπορεί να δοκιμάσει νέες ιδέες και να τις αναπτύξει γρήγορα. Το ποσοστό αυτό αντανακλά το συναίσθημα των εργαζομένων σχετικά με την κουλτούρα καινοτομίας, ενώ μόνο το 37% από αυτούς δηλώνουν ότι οι οργανώσεις τους διαθέτουν κουλτούρα καινοτομίας, πειραματισμού και ανάληψης κινδύνων έναντι του 75% των ανωτέρων στελεχών. Οι επιχειρήσεις πρέπει να ανταμείβουν ενεργά την ανάληψη κινδύνων 68

69 τάσεις m και να δημιουργούν ένα περιβάλλον όπου οι εργαζόμενοι μπορούν να πειραματιστούν. Παρατηρείται έντονη διαφωνία σχετικά με τις πρακτικές συνεργασίας. Τα ευρήματα αποκαλύπτουν μεγάλο χάσμα μεταξύ ανωτέρων στελεχών και εργαζομένων στον τομέα αυτό. Το 85% των κορυφαίων στελεχών πιστεύουν ότι οι επιχειρήσεις τους προάγουν την εσωτερική συνεργασία, ενώ μόνο το 41% των εργαζομένων συμφωνούν με αυτό. Οι επιχειρηματικοί ηγέτες πιστεύουν ότι έχουν ψηφιακό όραμα, οι εργαζόμενοι διαφωνούν. Η έρευνα διαπίστωσε σημαντικές διαφορές ανάμεσα σε αυτό που ηγέτες και εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται ως σαφές ψηφιακό όραμα. Το 62% των ερωτηθέντων σε ηγετικές θέσεις διαβεβαίωσαν ότι έχουν μια καλά καθορισμένη στρατηγική για την επίτευξη των ψηφιακών στόχων τους, ενώ μόνο το 37% των εργαζομένων συμφώνησαν με αυτή τη δήλωση. Η μελέτη υπογραμμίζει ότι οι εταιρείες αποτυγχάνουν να προσελκύσουν τους εργαζόμενους στην αλλαγή της κουλτούρας. Η συμμετοχή των εργαζομένων είναι σημαντική για τη διαμόρφωση αποτελεσματικής ψηφιακής κουλτούρας και την επιτάχυνση του μετασχηματισμού της επιχείρησης. Τα ανώτερα και τα μέσα στελέχη έχουν ζωτική σημασία στη διάδοση του ευρύτερου ψηφιακού οράματος και τη μετατροπή του σε απτά επιχειρηματικά αποτελέσματα και στην ανταμοιβή της θετικής ψηφιακής συμπεριφοράς. ΟΙ ΗΓΈΤΕΣ ΣΤΗΝ ΨΗΦΙΑΚΉ ΚΟΥΛΤΟΎΡΑ ΞΕΧΩΡΊΖΟΥΝ Η μελέτη εντόπισε μια ομάδα «πρωτοπόρων» στην ψηφιακή κουλτούρα. Πρόκειται για το 34% των ερωτηθέντων οργανισμών, που παρουσίασαν σταθερά θετικά αποτελέσματα και στις επτά διαστάσεις που αναφέρονται παραπάνω και των οποίων η ηγεσία κατάφερε σε μεγάλο βαθμό να ευθυγραμμίσει την ευρύτερη οργάνωση με την επιθυμητή κουλτούρα. Το 63%, το 60% και το 56% αντίστοιχα αντιπροσωπεύουν επιχειρήσεις από το Ηνωμένο Βασίλειο, τη Σουηδία και τις ΗΠΑ, ενώ η αυτοκινητοβιομηχανία με 43%, τα καταναλωτικά προϊόντα με 38% και οι τηλεπικοινωνίες με 32% κατέγραψαν τα υψηλότερα ποσοστά στους τομείς της αγοράς. Αυτοί οι πρωταγωνιστές της ψηφιακής κουλτούρας τείνουν να προσλαμβάνουν ανθρώπους διαφορετικά από τις υπόλοιπες επιχειρήσεις, αναζητώντας συνειδητά κατά την πρόσληψη χαρακτηριστικά συμπεριφοράς όπως η δημιουργικότητα και η αυτονομία - το 83% των πρωτοπόρων επιχειρήσεων συγκριτικά με το 29% όσων κινούνται αργά ψηφιακά. Προσαρμόζοντας τις περιγραφές θέσεων εργασίας και τα KPIs ώστε να συμβαδίζουν με το συνολικό ψηφιακό μετασχηματισμό (75% σε σύγκριση με το 17%) και ευθυγραμμίζοντας τη διάρθρωσή τους ώστε να συνάδουν με τους στόχους του ψηφιακού μετασχηματισμού (70% σε σύγκριση με 13%). ΠΏΣ ΝΑ ΔΗΜΙΟΥΡΓΉΣΕΤΕ ΨΗΦΙΑΚΉ ΚΟΥΛΤΟΎΡΑ Η δημιουργία ψηφιακής κουλτούρας και η επίδραση της αλλαγής απαιτεί υπομονή, αντοχή και συνεχή επαγρύπνηση. Η μελέτη παρουσιάζει τα βασικά στοιχεία που απαιτούνται ώστε να μπορούν οι επιχειρήσεις να υιοθετήσουν μια ψηφιακή κουλτούρα: Ανάπτυξη πρέσβεων ψηφιακής αλλαγής και ενδυνάμωση των εργαζομένων ώστε να οδηγήσουν μια ψηφιακή κουλτούρα Σχεδιασμός νέων ψηφιακών δεικτών KPIs που εστιάζονται στις συμπεριφορές Απτή αλλαγή της κουλτούρας σε ψηφιακή Επένδυση στις ψηφιακές δεξιότητες που έχουν σημασία Διάδοση ενός σαφούς ψηφιακού οράματος με ορατή συμμετοχή της ηγεσίας Χρήση εργαλείων ψηφιακής συνεργασίας για να αυξηθεί η διαφάνεια και να προσεγγισθούν οι εργαζόμενοι Υιοθέτηση προσέγγισης συστηματικής σκέψης για την αλλαγή της κουλτούρας Για να μπορούν να είναι ανταγωνιστικές για το μέλλον, οι επιχειρήσεις πρέπει να επενδύσουν σε μια ψηφιακή κουλτούρα που φτάνει σε όλους όσοι απασχολούνται σε κάθε οργανισμό. Όπως καταδεικνύεται από τη μελέτη η κουλτούρα είτε είναι ο μεγαλύτερος ανασταλτικός παράγοντας είτε ο καταλύτης για τον ψηφιακό μετασχηματισμό και την καινοτομία. Ωστόσο, πολλά στελέχη πιστεύουν ότι η κουλτούρα τους είναι ήδη ψηφιακή, αλλά οι υφιστάμενοί τους διαφωνούν. «Το χάσμα αυτό, σημαίνει ότι υπάρχει έλλειψη ψηφιακού οράματος, στρατηγικής και τακτικού σχεδίου εκτέλεσης από την κορυφή», δηλώνει σχετικά ο Brian Solis. «Η καλλιέργεια ψηφιακής κουλτούρας είναι ο δρόμος που οδηγεί στην κατανόηση τους τρόπου με τον οποίο η τεχνολογία μεταβάλλει τις συμπεριφορές, την εργασία και τη δυναμική της αγοράς. Βοηθά όλους τους εμπλεκόμενους να αναπτυχθούν να ανταγωνίζονται πιο αποτελεσματικά σε ένα συνεχώς μεταβαλλόμενο επιχειρηματικό κλίμα». Η μελέτη αυτή βασίστηκε σε έρευνα που περιελάμβανε περισσότερους από συμμετέχοντες από 340 επιχειρήσεις σε οκτώ χώρες. * Assistant Manager Content στο People Matters. 69

70 DOUGHNUT: ΈΝΑ ΝΈΟ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΌ ΜΟΝΤΈΛΟ ΕΊΝΑΙ ΕΦΙΚΤΌ; της Kate Raworth* Η οικονομία κυριαρχεί στη λήψη αποφάσεων για το μέλλον, καθοδηγεί επενδύσεις πολλών δισ. και διαμορφώνει την ανταπόκρισή μας στην κλιματική αλλαγή, την ανισότητα και άλλες περιβαλλοντικές και κοινωνικές προκλήσεις που καθορίζουν την εποχή μας. Η Kate Raworth, Senior Visiting Research Associate, Environmental Change Institute στο Πανεπιστήμιο της Οξφόρδης, θεωρεί ότι οι θεμελιώδεις οικονομικές ιδέες που είναι απαρχαιωμένες, εξακολουθούν να διδάσκονται και να χρησιμοποιούνται για την αντιμετώπιση κρίσιμων ζητημάτων, τόσο από τα κράτη όσο και από τις επιχειρήσεις. Γι αυτό, χρειάζεται να αναθεωρήσουμε την οικονομική μας σκέψη ώστε να πορευτούμε στον 21ο αιώνα. Στο βιβλίο της «Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist», που κυκλοφόρησε τον Μάρτιο του 2017, καθορίζει επτά βασικούς τρόπους για να επαναπροσδιορίσει ριζικά την κατανόησή μας για το τι είναι και τι κάνει η οικονομία. Στην πορεία, επισημαίνει πώς μπορούμε να αποτρέψουμε τον εθισμό μας στην ανάπτυξη. να ανασχεδιάσουμε το χρήμα, τη χρηματοδότηση και τις επιχειρήσεις για να υπηρετούν τους ανθρώπους και να δημιουργήσουμε οικονομίες που είναι αναγεννητικές και διανεμητικές από το σχεδιασμό τους. Ασχολείται με διάφορες ιδέες προσπαθώντας να απαντήσει στο ερώτημα: Πώς μπορούμε να μετατρέψουμε τις οικονομίες που πρέπει να αναπτυχθούν, σε οικονομίες που μας κάνουν να ευδοκιμήσουμε, είτε μεγαλώνουν είτε όχι; Πριν αποφασίσουμε κατά πόσον το ερώτημα αυτό είναι, ή δεν είναι, ουτοπικό, ας δούμε την προσέγγισή της σε άρθρο που δημοσιεύθηκε πριν λίγο καιρό στη Global Agenda του World Economic Forum και ισχυρίζεται ότι το μοντέλο που περιγράφει θα μπορούσε να βοηθήσει στην εξάλειψη της ανισότητας. Λ. Τ. Λένε ότι μια εικόνα αξίζει όσο χίλιες λέξεις, στο Doughnut (Βλ. Σχήμα 1) βλέπουμε την κατάσταση της ανθρωπότητας σε μια ενιαία εικόνα. Είναι ένα σχέδιο κοινωνικών και πλανητικών ορίων το οποίο, σύμφωνα με τους δημιουργούς του, θα μπορούσε να αποδειχθεί η πυξίδα που χρειαζόμαστε για να δημιουργήσουμε έναν ασφαλή και δίκαιο 21ο αιώνα. ΑΣΦΑΛΉΣ ΚΑΙ ΔΊΚΑΙΟΣ ΧΏΡΟΣ Για να φτάσουμε στον ασφαλή και δίκαιο χώρο μεταξύ αυτών των κοινωνικών και πλανητικών ορίων, που είναι ο στόχος του 21ου αιώνα της ανθρωπότητας, τότε - δεν αποτελεί έκπληξη ότι έχουμε πολλή δουλειά μπροστά μας. Πολλά εκατομμύρια άνθρωποι εξακολουθούν να στερούνται τα βασικά στοιχεία της ζωής, βιώνοντας καθημερινά την πείνα, τον αναλφαβητισμό, την ανασφάλεια και την αφωνία. Ταυτόχρονα, η συλλογική πίεση της ανθρωπότητας στον πλανήτη έχει ήδη ξεπεράσει τουλάχιστον τέσσερα σημαντικά όρια: την αλλαγή του κλίματος, τον σφετερισμό της γης, τη χρήση λιπασμάτων και την απώλεια της βιοποικιλότητας. Με άλλα λόγια, η σημερινή παγκόσμια οικονομία είναι βαθιά διχαστική - εξαντλημένη από ακραίες ανισότητες - και είναι επίσης εκφυλιστική, εξαντλώντας τον ζωντανό κόσμο από τον οποίο εξαρτώνται όλα. Ποια οικονομική νοοτροπία μπορεί να μας δώσει ακόμη και μισή πιθανότητα να μετατρέψουμε αυτή την κατάσταση; Αυτό είναι το ερώτημα στο 70

71 άρθρο m Σχήμα 1: Η τρύπα στο κέντρο του Doughnut αποκαλύπτει το ποσοστό των ανθρώπων παγκοσμίως που στερούνται βασικά στοιχεία της ζωής, όπως τα τρόφιμα, το νερό, την υγειονομική περίθαλψη και την πολιτική ελευθερία έκφρασης - και ένα μεγάλο μέρος της πρόκλησης της ανθρωπότητας είναι να βγούμε όλοι από την τρύπα. Ταυτόχρονα, όμως, δεν μπορούμε να υπερβούμε την εξωτερική κρούστα του Doughnut, αν θέλουμε να διαφυλάξουμε τα συστήματα της ζωής της Γης, όπως ένα σταθερό κλίμα, υγιείς ωκεανούς και ένα προστατευτικό στρώμα όζοντος, από το οποίο εξαρτάται ουσιαστικά η ευημερία μας. επίκεντρο του βιβλίου μου, Donut Economics: Επτά τρόποι να σκεφτούμε σαν οικονομολόγοι του 21ου αιώνα, και εδώ θα επικεντρωθώ σε έναν από αυτούς τους επτά τρόπους: μια επανάσταση στην οικονομική σκέψη για την ανισότητα. ΠΡΌΟΔΟΣ ΓΙΑ ΌΛΟΥΣ Η ανισότητα φαίνεται να έχει γίνει το θέμα της εποχής μας, παρόλο που μόλις πριν από μια δεκαετία δεν υπήρχε σχεδόν στην ατζέντα. Χάρη στα τελευταία 10 χρόνια πρωτοποριακής ανάλυσης - συμπεριλαμβανομένων του The Spirit Level 1, των Wilkinson και Pickett, τον υπολογισμό των δισεκατομμυριούχων από την ανάλυση της Oxfam 2 και του Capital in the 21st Century 3 του Piketty - σε συνδυασμό με την εξαιρετική αύξηση του 1% 4, η υπόσχεση αντιμετώπισης της ανισότητας εμφανίζεται πλέον ψηλά στην ατζέντα όσων χαράσσουν πολιτική. Ακούμε καθημερινά για «ανάπτυξη χωρίς αποκλεισμούς» και «μια οικονομία που λειτουργεί για όλους». Τί είδους οικονομική νοοτροπία μπορεί να συμβάλει σε αυτό τον στόχο; 1 The Spirit Level: Why More Equal Societies Almost Always Do Better των Kate Pickett και Richard Wilkinson, έκδοση Η Oxfam υπολόγισε ότι οκτώ άνθρωποι -έναντι 62 πέρυσι- έχουν τον ίδιο πλούτο με 3,6 δισεκατομμύρια ανθρώπους, από τους φτωχότερους και πιο ευάλωτους στον κόσμο: 3 Το «Capital in the Twenty-First Century» είναι το βιβλίο που εξέδωσε το 2013 ο Γάλλος οικονομολόγος Thomas Piketty και επικεντρώνεται στην ανισότητα πλούτου και εισοδήματος στην Ευρώπη και τις Ηνωμένες Πολιτείες από τον 18ο αιώνα. 4 Βλέπε Of the 1%, by the 1%, for the 1%, του Joseph E. Stiglitz: 71

72 Σχήμα 2: Η καμπύλη Kuznets, υποδηλώνει ότι, καθώς οι χώρες γίνονται πλουσιότερες, η ανισότητα θα αυξηθεί πριν τελικά μειωθεί Σίγουρα όχι η σκέψη του 20ού αιώνα για την ανισότητα, η οποία καθοδηγείτο από έναν πλαστό οικονομικό νόμο σε κίνηση. Και ο τυχαίος δημιουργός αυτού του νόμου, ο Simon Kuznets, θα είναι ο πρώτος που θα αναλύσει την πολιτική αφήγηση που έχει χτιστεί στο πίσω μέρος του, που χρησιμοποιείται για να δικαιολογεί από τότε τα οικονομικά προβλήματα και την πολιτική λιτότητας. Το 1955, ο Kuznets συγκέντρωσε τα κομμάτια των ιστορικών δεδομένων σχετικά με την κατανομή εισοδήματος στις ΗΠΑ, το Ηνωμένο Βασίλειο και τη Γερμανία και πίστευε ότι είδε ένα μοτίβο: καθώς αναπτύσσονταν οι οικονομίες, η εισοδηματική ανισότητα αυξήθηκε αρχικά και στη συνέχεια μειώθηκε. Σχεδιασμένο σε μια σελίδα, έμοιαζε με ανάποδο U (Βλ. Σχήμα 2). Ο Kuznets ήταν ο πρώτος που αναγνώρισε ότι το εύρημα αυτό έρχεται σε αντίθεση με τη διαίσθησή του: δεδομένης της δυναμικής της συσσώρευσης κεφαλαίου, αναμένει από τους πλούσιους να γίνουν πλουσιότεροι και όχι να καλύψουν τη διαφορά οι φτωχοί. Έτσι, πρότεινε μια δοκιμαστική εξήγηση που βασίζεται στη διαδικασία της μετανάστευσης από τις αγροτικές στις αστικές περιοχές - μια υπόθεση για την οποία αργότερα παραδέχτηκε ότι δεν είχε «καμία απολύτως απόδειξη». Ο ίδιος αναγνώρισε ακόμη ανοιχτά ότι το συμπέρασμά του βασίστηκε σε «5% εμπειρική πληροφόρηση και 95% θεωρίες, μερικές από τις οποίες πιθανόν παραβιάζονται από ευσεβείς πόθους», προσθέτοντας αργότερα ότι δεν πρέπει να χρησιμοποιείται για «αδικαιολόγητες δογματικές γενικεύσεις». Το βασικό μήνυμα - ότι η αυξανόμενη ανισότητα είναι ένα αναπόφευκτο στάδιο στο δρόμο προς την οικονομική επιτυχία για όλους - ήταν μια πολύ καλή ιστορία για αμφιβολία και η καμπύλη του Kuznets διδάχθηκε σε κάθε μαθητή τουλάχιστον για 50 χρόνια. Αυτό έχει σημασία επειδή σκιάζει άσκοπα ένα ισχυρό μήνυμα: αν θέλετε πρόοδο, η ανισότητα είναι αναπόφευκτη. Πρέπει να επιδεινωθεί, ώστε να μπορέσει να βελτιωθεί και η ανάπτυξη (τελικά) θα γίνει καλύτερη. Ποιο νέο παράδειγμα μπορεί να αντικαταστήσει αυτόν τον ξεπερασμένο μύθο και τα συνοδευτικά πνευματικά του γκράφιτι; Μία παλιά εικόνα μεταφέρεται καλύτερα από μια νέα εικόνα, οπότε ας αρχίσουμε με μια εικόνα του 21ου αιώνα κατάλληλη για την αντιμετώπιση της ανισότητας: ένα δίκτυο ροών (Βλ. Σχήμα 3). ΔΙΑΝΕΜΗΤΙΚΈΣ ΑΠΌ ΤΟ ΣΧΕΔΙΑΣΜΌ ΤΟΥΣ Για να μετατρέψουμε τις σημερινές οικονομίες διαχωρισμού, πρέπει να δημιουργήσουμε οικονομίες διανεμητικές από το σχεδιασμό τους - εκείνες που μοιράζονται την αξία πολύ πιο δίκαια μεταξύ όλων εκείνων που συμβάλλουν στη δημιουργία της. Και χάρη στην εμφάνιση των τεχνολογιών του διαδικτύου - ιδιαίτερα τις ψηφιακές επικοινωνίες και την παραγωγή ανανεώσιμης ενέργειας - έχουμε πολύ μεγαλύτερες πιθανότητες να συμβεί αυτό απ ό,τι συνέβη σε προηγούμενες γενιές. Καθώς το κάνουμε, θα πρέπει επίσης να εμβαθύνουμε τη φιλοδοξία του προγράμματος αναδιανομής. Τον 20ο αιώνα, οι πολιτικές προώθησης της αναδιανομής επικεντρώθηκαν κατά κύριο λόγο στην αναδιανομή του εισοδήματος - αυξάνοντας τους φόρους, αυξάνοντας τις καταβολές και εφαρμόζοντας τους κατώτατους μισθούς - μαζί με επενδύσεις σε βασικές δημόσιες υπηρεσί- 72

73 άρθρο m Σχήμα 3: Ένα δίκτυο ροών: η δομή μιας οικονομίας ως κατανεμημένου δικτύου μπορεί να κατανείμει πιο ισόρροπα το εισόδημα και τον πλούτο μεταξύ όλων εκείνων που συμβάλλουν στη δημιουργία του. ες, όπως η υγεία και η εκπαίδευση. Όλα είναι ουσιώδη, αλλά εξακολουθούν να μη καταλήγουν στη ρίζα των οικονομικών ανισοτήτων, επειδή επικεντρώνονται στο εισόδημα και όχι στις πηγές πλούτου που το παράγουν. Αντί να επικεντρωθούν κυρίως στο εισόδημα, οι οικονομολόγοι του 21ου αιώνα ας προσπαθήσουν να αναδιανείμουν και τις πηγές πλούτου - ειδικά τον πλούτο που βρίσκεται στον έλεγχο της γης και των πόρων, στον έλεγχο της δημιουργίας χρήματος και στην ιδιοκτησία των επιχειρήσεων, της τεχνολογίας και της γνώσης. Και αντί να στραφούν αποκλειστικά στην αγορά και να προτείνουν λύσεις, ας αξιοποιήσουν τη δύναμη των κοινών για να συμβούν. Ακολουθούν μερικές ερωτήσεις με τις οποίες οι οικονομολόγοι του 21ου αιώνα ήδη ασχολούνται, για να βοηθήσουν στη δημιουργία μιας οικονομικής κατανομής από το σχεδιασμό: Χερσαίες πηγές και πόροι: πώς μπορεί η αξία των κοινών φυσικών πόρων του πλανήτη να κατανεμηθεί πιο δίκαια: μέσω της μεταρρύθμισης της γης, των φόρων για την αξία της γης ή με την ανάκτηση της γης ως κοινό αγαθό; Και πώς θα μπορούσε η κατανόηση της ατμόσφαιρας και των ωκεανών του πλανήτη μας ως παγκόσμιων κοινών να κατανείμει πολύ καλύτερα τις παγκόσμιες αποδόσεις στη βιώσιμη χρήση τους; Δημιουργία χρημάτων: γιατί προικίζουμε τις εμπορικές τράπεζες με το δικαίωμα να δημιουργούν χρήματα από χρεωστικούς τόκους και τις αφήνουμε να αποκομίζουν τα ποσά που απορρέουν από αυτό; Τα χρήματα θα μπορούσαν εναλλακτικά να δημιουργηθούν από το κράτος ή από τις κοινότητες ως συμπληρωματικά νομίσματα: ήρθε η ώρα να δημιουργηθεί ένα νομισματικό οικοσύστημα που να μπορεί να εκπληρώσει αυτό το δυναμικό κατανομής. Επιχειρήσεις: ποια μοντέλα επιχειρηματικού σχεδιασμού -όπως οι συνεταιρισμοί και οι εταιρείες που ανήκουν στους εργαζόμενους- μπορούν να εξασφαλίσουν καλύτερα αφοσιωμένους εργαζόμενους; Σίγουρα όχι οι άκαμπτοι μέτοχοι, που αποκομίζουν πολύ μεγαλύτερο μερίδιο από την αξία την οποία βοηθούν να δημιουργηθεί. Γνώση: πώς μπορεί να εξαπλωθεί το δυναμικό των δημιουργικών κοινών σε διεθνές επίπεδο, μέσω δωρεάν λογισμικού και λογισμικού ανοιχτού κώδικα και της αύξησης των κοινών αδειών δημιουργίας; Τεχνολογία: Σε ποιον θα ανήκουν τα ρομπότ και γιατί πρέπει να συμβεί με αυτό τον τρόπο; Δεδομένου ότι μια πολύ βασική έρευνα που βασίζεται στην αυτοματοποίηση και την ψηφιοποίηση έχει χρηματοδοτηθεί από το δημόσιο, δεν θα πρέπει ένα μέρος των ανταμοιβών να επιστρέψει στο δημόσιο ταμείο; Θέτοντας τέτοια ζητήματα σχεδιασμού κατανομής, θα έχουμε πολύ μεγαλύτερη πιθανότητα αντιμετώπισης της ανισότητας και της ευημερίας στον ασφαλή και απλό χώρο του Doughnut τον αιώνα αυτό. Και αυτή είναι η βασική πρόκληση της γενιάς μας. * Συγγραφέας του βιβλίου «Doughnut Economics: Seven Ways to Think Like a 21st Century Economist». 73

74 ΠΕΡΙ ΠΡΟΣΕΛΚΥΣΗΣ ΕΠΕΝΔΥΣΕΩΝ ΚΑΙ ΑΛΛΑ ΤΙΝΑ Η ΠΡΟΣΈΛΚΥΣΗ ΚΑΙ Η ΠΡΑΓΜΑΤΟΠΟΊΗΣΗ ΕΠΕΝΔΎΣΕΩΝ ΕΊΝΑΙ ΜΙΑ ΠΟΛΎ ΣΟΒΑΡΉ ΥΠΌΘΕΣΗ ΓΙΑ ΝΑ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΊΖΕΤΑΙ ΩΣ ΦΡΑΣΤΙΚΌ ΠΥΡΟΤΈΧΝΗΜΑ. του Νίκου Καραγεωργίου* Χωρίς καμία αμφιβολία, η στροφή 180 μοιρών στην οικονομική πολιτική της κυβέρνησης, ιδιαίτερα δε στο επίπεδο του Πρωθυπουργού, είναι μια θετική και ενθαρρυντική εξέλιξη που κανένας καλόπιστος παρατηρητής δεν μπορεί να αγνοήσει. Ως φαίνεται δε, η εξέλιξη αυτή, σταδιακά, ξεκίνησε το φθινόπωρο του 2015 και σε επίπεδο θεωρίας, πήρε σάρκα και οστά με την ολοκλήρωση της δεύτερης αξιολόγησης του τρίτου προγράμματος μνημονίου. Στο πλαίσιο αυτό, η σταθεροποίηση της οικονομίας και η βελτίωση της προοπτικής της, καθώς και οι πολύ καλές επιδόσεις στον τομέα του τουρισμού, είναι τα καλά νέα της εποχής μας. Όπως, επίσης, καλό νέο είναι και το γεγονός ότι ο κύριος Πρωθυπουργός δείχνει να έχει συνειδητοποιήσει στις διαστάσεις που πρέπει, τη σημασία που έχουν οι επενδύσεις, τόσο σε επίπεδο ανάπτυξης, όσο και στην προσπάθεια που πρέπει να καταβληθεί για να αλλάξει το παραγωγικό μοντέλο της χώρας. Ωστόσο, εάν θέλουμε να είμαστε σοβαροί και αντικειμενικοί, δεν μπορούμε να παραβλέψουμε τα σοβαρά κενά στην οικονομική πολιτική που εφαρμόζεται και τις βασικές αδυναμίες που διέπουν το επενδυτικό περιβάλλον. Κατά πρώτο λόγο αξίζει να υπενθυμίσουμε και να υπογραμμίσουμε για μια ακόμη φορά, ότι η Ελλάδα για να συντηρήσει τον υπάρχοντα παραγωγικό της ιστό, έχει ανάγκη από επενδύσεις της τάξεως των δισ. ευρώ το χρόνο, ποσό από το οποίο απέχουμε αισθητά. Αν δε, θέλουμε να πραγματοποιηθούν διαρθρωτικές αλλαγές στον παραγωγικό ιστό, τα επόμενα χρόνια θα πρέπει να βρεθούν άλλα δισ. ευρώ, ποσό που μοιάζει για την ώρα εξωπραγματικό. Υπό το φως, λοιπόν, των αριθμών αυτών, ένα πρώτο και σοβαρό πρόβλημα για την πραγματοποίηση επενδύσεων είναι η εξεύρεση κεφαλαίων. Βέβαια, κάποιοι θα υποστηρίξουν, και δεν θα έχουν άδικο, ότι ένα μέρος μπορεί να καλυφθεί από το περίφημο πλάνο Γιούνκερ, από το οποίο όμως η Ελλάδα δεν δείχνει μέχρι στιγμής να έχει τις δέουσες απορροφήσεις. Ένα άλλο αρνητικό σημείο στη σημερινή επενδυτική φιλολογία είναι η τραπεζική διάσταση του όλου θέματος. Δεν κομίζουμε γλαύκας στην Αθήνα, τονίζοντας ότι η χώρα αντιμετωπίζει μια επενδυτική καχεξία, η οποία οφείλεται στην αδυναμία του τραπεζικού συστήματος να συμβάλλει επαρκώς στη χρηματοδότηση της πραγματικής οικονομίας. Οι τράπεζες δεν έχουν συνέλθει όσο θα έπρεπε από την κρίση του 2015, όταν το πείραμα της τότε κυβέρνησης και του Υπουργού της Οικονομίας, οδήγησε στην πολυσυζητημένη τραπεζική αργία. Υπενθυμίζουμε ότι, εκείνη τη δραματική περίοδο καταθέσεις ύψους 40 δισ. ευρώ έφυγαν, χωρίς ποτέ να επιστρέψουν, από το τραπεζικό σύστημα και όλα δείχνουν ότι έχουν χαθεί οριστικά. Αυτό, εξάλλου, προκύπτει από σημαντικό ρεπορτάζ κυριακάτικης εφημερίδας, το οποίο αποκαλύπτει ότι 38 δισ. ευρώ βρίσκονται αποθησαυρισμένα στη χώρα και αντί να ενισχύσουν την πραγματική οικονομία, στην ουσία θα χρησιμοποιηθούν για να καλύψουν φορολογικές υποχρεώσεις και ενδεχομένως αποπληρωμές κόκκινων δανείων. Δεν είναι περίεργο ότι στις συνθήκες που δημιουργήθηκαν συνεχίζεται η μείωση στη χορήγηση τραπεζικών δανείων στην πραγματική οικονομία, ενώ τα επιτόκια του τραπεζικού δανεισμού παραμένουν σε 74

75 άποψη m πολύ υψηλά επίπεδα και σε αρκετές περιπτώσεις είναι τριπλάσια από τον αντίστοιχο ευρωπαϊκό μέσο όρο. Είναι, λοιπόν, ξεκάθαρο ότι οι αιμοδότες της οικονομία, που είναι οι τράπεζες, έχουν σοβαρά προβλήματα, τα οποία για την ώρα τουλάχιστον, δεν έχουμε την εντύπωση ότι αντιμετωπίζονται με την απαραίτητη ταχύτητα και αποτελεσματικότητα. Κατά συνέπεια, δεν είναι περίεργο ότι στις συνθήκες που έχουν δημιουργηθεί αρκετές επιχειρήσεις αναζητούν άλλες χώρες εγκατάστασης για να μπορούν να κινούνται σε ευνοϊκότερα φορολογικά και τραπεζικά περιβάλλοντα. Άλλες επιχειρήσεις πάλι, όπως ο κύριος Πρωθυπουργός μπόρεσε να διαπιστώσει εσχάτως, απορροφούνται από ξένες πολυεθνικές, σε μια προσπάθεια να αποφύγουν τους περιορισμούς που χαρακτηρίζουν το ελληνικό τραπεζικό σύστημα. Οι ευρωπαϊκοί θεσμοί διευκόλυναν τις τράπεζες χωρών της ευρωπαϊκής ζώνης που αντιμετώπιζαν σοβαρά προβλήματα, δεν πρόσφεραν όμως μεγάλες ευκαιρίες στις ελληνικές τράπεζες, όπως έκαναν στην Ισπανία, στην Ιταλία και στην Πορτογαλία, γιατί, εκτός των άλλων, η σημερινή κυβέρνηση δεν έκανε συγκεκριμένες προτάσεις, ούτε μπόρεσε να ασκήσει πολιτική πίεση προς αυτή την κατεύθυνση. Κατά την εκτίμησή μας, οι τελευταίες προσπάθειες που γίνονται, μέσω του Γάλλου Προέδρου, για μια κάποια ενίσχυση του ελληνι- κού τραπεζικού συστήματος, έρχονται αργά και με όρους αβεβαιότητας, αν λάβουμε υπόψη μας ότι ο κύριος Εμμανουέλ Μακρόν αντιμετωπίζει το μεγάλο ερωτηματικό των Γερμανικών εκλογών 1. Πέρα από όλα αυτά που προηγούνται, σύμφωνα με δηλώσεις του κυρίου Πρωθυπουργού, ναι μεν έχει τη διάθεση να καταπολεμήσει την ανίκητη ελληνική γραφειοκρατία, πλην όμως ο ίδιος ομολογεί ότι μια τέτοια προσπάθεια θα είναι μακρόχρονη και, άρα, δεν μπορεί παρά να έχει και πολύ μακροπρόθεσμα αποτελέσματα. Συνεπώς, είναι πολύ θετικό το να ακούμε ωραία λόγια για τις επενδύσεις, την ανάπτυξη της επιχειρηματικότητας, τις καινοτομίες, τις γνώσεις και την εξωστρέφεια, αλλά στο επίπεδο των έργων, πολύ φοβόμαστε, ότι η επείγουσα αναδιάρθρωση και επανεκκίνηση σε νέες βάσεις της ελληνικής οικονομίας, έχει ακόμη μπροστά της πολλά χιλιόμετρα να διανύσει. * Πρόεδρος του Ελληνικού Συνδέσμου Βιομηχανικών Επωνύμων Προϊόντων (ΕΣΒΕΠ) 1 Το άρθρο γράφηκε πριν πραγματοποιηθούν οι εκλογές στη Γερμανία 75

76 ΠΟΣΟ ΕΛΚΥΣΤΙΚΟΙ ΕΙΝΑΙ ΟΙ ΔΡΟΜΟΙ ΤΟΥ ΜΕΤΑΞΙΟΥ; ΠΟΙΑ ΕΊΝΑΙ ΤΑ ΌΡΙΑ ΤΗΣ ΓΕΩΠΟΛΙΤΙΚΉΣ ΕΠΙΡΡΟΉΣ ΠΟΥ Η ΚΊΝΑ ΜΠΟΡΕΊ ΝΑ ΑΠΟΚΤΉΣΕΙ ΣΤΟΝ ΜΕΤΑΒΑΛΛΌΜΕΝΟ ΚΌΣΜΟ ΜΑΣ ΚΑΙ ΥΠΌ ΠΟΙΟΥΣ ΌΡΟΥΣ; Αρχικά, δεν είναι ξεκάθαρο το ποιες είναι οι προτεραιότητες ή το ποιος είναι επικεφαλής του όλου εγχειρήματος. «Δεν έχουμε καταλήξει ακόμα σε κάποιον συγκεκριμένο στόχο», αναφέρει ο Zou Tongxuan του Πανεπιστημίου Διεθνών Σπουδών του Πεκίνου. Κάθε επαρχία στην Κίνα έχει δικό της επενδυτικό πλάνο «Belt and Road». Το ίδιο ισχύει και για εκατοντάδες δημόσιες εταιρείες. Η ισχυρή υποστήριξη της κυβέρνησης έχει βοηθήσει στο να τεθούν σε κίνηση πολλά εγχειρήματα, γρηγορότερα απ ό,τι θα γινόταν υπό άλτου Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου Το βρετανικό περιοδικό The Economist, μάς πληροφορούσε πριν λίγο καιρό ότι τον περασμένο Απρίλιο μία αμαξοστοιχία είχε ξεκινήσει από τον σταθμό Barking του Λονδίνου, για να μεταφέρει στην Κίνα σκωτσέζικο ουΐσκυ, γάλα για βρέφη και μηχανολογικό εξοπλισμό. Τρεις εβδομάδες αργότερα, η αμαξοστοιχία αυτή έφθανε στο Yiwu της ανατολικής Κίνας, ολοκληρώνοντας το δεύτερο μεγαλύτερο ταξίδι τραίνου μετ επιστροφής που είχε γίνει ποτέ, μετά από το Μαδρίτη-Yiwu το Επρόκειτο όμως και για ένα ταξίδι-ρεκόρ, γιατί έκοβε έναν μήνα από τον χρόνο που θα χρειαζόταν, αν η μεταφορά των παραπάνω προϊόντων είχε γίνει μέσω θαλάσσης. Μία μέρα μετά την αναχώρηση του τραίνου από την Κίνα, πάντα όπως μάς πληροφορεί ο Economist, ένα λιγότερο διαφημισμένο, αλλά σημαντικότερο ίσως γεγονός, λαμβάνει χώρα στο λιμάνι Kyaukpyu της Μιανμάρ. Εργάτες ξεκινούσαν να μεταφέρουν πετρέλαιο από ένα τάνκερ σε έναν νέο αγωγό, που ενώνει το λιμάνι αυτό με την Kumming, την πρωτεύουσα της επαρχίας Yunnan στην νοτιοδυτική Κίνα. Ο αγωγός αυτός παρακάμπτει τα Στενά της Malacca, μέσω των οποίων μεταφέρεται με πλοία το 80% του εισαγόμενου πετρελαίου της Κίνας. Εν καιρώ, οι προμηθευτές ενέργειας στο Chongqing, την δεύτερη μεγαλύτερη πόλη στο δυτικό κομμάτι της Κίνας, δεν θα είναι πλέον ευάλωτοι στις πολιτικές αναταράξεις που επηρεάζουν την κίνηση στα Στενά. Τα δύο αυτά γεγονότα δείχνουν πως η νέα πρωτοβουλία «Belt and Road» (Ζωνών και Δρόμων) του Xi Jinping, η οποία αποτελεί κεντρικό σημείο της εξωτερικής πολιτικής του προέδρου, καθιερώνει αυτό το οποίο οι στρατηγοί αρέσκονται να αποκαλούν «δεδομένα στο έδαφος». Χρηματοδοτώντας έργα υποδομών με ποσά της τάξεως των 150 δισ. δολαρίων ετησίως, σε χώρες νότια και δυτικά της Κίνας (πάνω στον παλιό Δρόμο του Μεταξιού), ο Xi Jingping ελπίζει στην δημιουργία νέων αγορών για τις κινεζικές εταιρείες και νέων σφαιρών επιρροής για την κυβέρνησή του. Αυτός είναι και ο λόγος που ο Κινέζος πρόεδρος προσπαθεί να δίνει επίσημο χαρακτήρα στην πρωτοβουλία του, προσκαλώντας στο Πεκίνο ηγέτες χωρών που θα μπορούσαν να τον στηρίξουν. Ένας από αυτός, ως γνωστόν, ήταν και ο Έλληνας πρωθυπουργός. Ο κ. Αλ. Τσίπρας, εξάλλου, περιέγραφε με πολύ θετικά χρώματα την πρωτοβουλία «Belt and Road», η οποία ωστόσο κάθε άλλο παρά απαλλαγμένη προβλημάτων είναι. Και από τα τελευταία, τρία είναι τα πιο βασικά. 76

77 γεωπολιτική m λες συνθήκες ο Xi Jinping άρχισε να μιλάει για την ιδέα του μόλις το Όμως κανείς δεν ενεργεί ως επικεφαλής, με αποτέλεσμα χιλιάδες οικονομικά εγχειρήματα αμφιβόλου ποιότητας, να συγκαταλέγονται στην ευρύτερη ομπρέλα της πρωτοβουλίας του Xi Jinping. Ένα δεύτερο πρόβλημα, είναι να βρεθούν αρκετά κερδοφόρα εγχειρήματα που να αντιστοιχούν στις αλματώδεις βλέψεις του σχεδίου, το οποίο στοχεύει στην δημιουργία ενός ευρασιατικού εμπορικού μπλοκ, για να ανταγωνιστεί την παντοδυναμία των ΗΠΑ στον διατλαντικό χώρο. Για παράδειγμα, δεν είναι σίγουρο το κατά πόσον η σιδηροδρομική σύνδεση Λονδίνου-Yiwu θα αποδειχθεί επιτυχής, εφόσον, παρά το γεγονός ότι είναι πιο γρήγορη εναλλακτική σε σχέση με την ναυτιλιακή σύνδεση, κοστίζει διπλάσια. Οι Κινέζοι ελπίζουν να εξαγάγουν την τεχνογνωσία τους σχετικά με την κατασκευή σιδηροδρομικών γραμμών υψηλής ταχύτητας. Όμως, η ταχύτατη κατασκευή χιλιάδων χιλιομέτρων τέτοιων γραμμών στην Κίνα, στηρίζεται στην ύπαρξη φτηνής εργασίας και στην δυνατότητα έξωσης όποιου αντιστεκόταν στο χτίσιμο. Αυτό θα μπορούσε να μην είναι τόσο εύκολο να γίνει εκτός Κίνας. Επίσης, από γεωπολιτικής πλευράς, είναι προφανές ότι η Κίνα ελπίζει πως με την πρωτοβουλία της θα φέρει και άλλες χώρες στην σφαίρα επιρροής της, συμπεριλαμβανομένων των Αφγανιστάν, Πακιστάν, Ιράκ, Συρία και Ουκρανία. Αυτές οι χώρες, όμως, είναι προβληματικές και, κατά την Παγκόσμια Τράπεζα, οι μισές από τις όποιες επενδύσεις γίνουν στο έδαφός τους, σίγουρα θα πάνε χαμένες. Πόσο μπορεί να αντέξει η κινεζική οικονομία μια τέτοια απώλεια; Ένα τρίτο σοβαρό πρόβλημα στο όλο εγχείρημα, είναι η αποδοχή των κινεζικών βλέψεων από τους πολίτες των χωρών που η Κίνα θέλει να εντάξει στην σφαίρα επιρροής της. Δεν είναι όλοι οι Ασιάτες τόσο ενθουσιώδεις απέναντι στην Κίνα όσο ο Έλληνας πρωθυπουργός. Έτσι, όπως επισημαίνουν διεθνή Μέσα ενημέρωσης, σε ορισμένα 77

78 σημεία της Ασίας δημοκρατικές πολιτικές ομάδες έχουν αρχίσει να αντιτίθενται στον παραδοσιακό τρόπο με τον οποίο προσεγγίζει η Κίνα τις διαπραγματεύσεις την υποστήριξη δυσάρεστων καθεστώτων. Αυτή η τάση είχε ξεκινήσει ακόμα και πριν τεθεί σε εφαρμογή η νέα πρωτοβουλία του Xi Jinping. Ακόμα και στο Πακιστάν, μία από τις πιο φιλικές για την Κίνα χώρες της Ασίας, ο Xi Jinping είχε υποχρεωθεί να παρατήσει την συνήθη προσέγγιση της «μη παρεμβατικότητας» στις εσωτερικές υποθέσεις άλλων χωρών. Το πρόβλημα είναι εν μέρει ζήτημα κλίμακας. Η Κίνα είναι τόσο πελώρια, ώστε άλλες χώρες στην σφαίρα επιρροής της πρωτοβουλίας «Belt and Road» φοβούνται πως δεν θα μπορέσουν να την διαχειριστούν. Για παράδειγμα, δάνεια από μία κινεζική τράπεζα, την Eximbank, αναλογούν στο ένα τρίτο του χρέους εξωτερικού του Κιργιστάν. Η επαρχία Yunnan είναι μία από τις φτωχότερες της Κίνας, παρόλα αυτά όμως είναι τέσσερις φορές μεγαλύτερη από την πολυπληθέστερη γειτονική της χώρα, Μιανμάρ. Οι χώρες αυτές αποζητούν και φοβούνται εξίσου τις κινεζικές επενδύσεις. Η Κίνα προσπαθεί να αλλάξει τον τρόπο με τον οποίο χειρίζεται τέτοια ζητήματα. Μη κερδοσκοπικές οργανώσεις στην ΝΑ Ασία, ισχυρίζονται πως κινεζικές εταιρείες, οι οποίες προηγουμένως αντιμετώπιζαν τους ντόπιους κριτικούς με απαξίωση, έχουν αρχίσει να λαμβάνουν υπ όψιν με μεγαλύτερη σοβαρότητα τους προβληματισμούς που προκύπτουν. Κινεζικές τράπεζες ζητούν από παγκόσμιους οργανισμούς (κρατικά επενδυτικά ταμεία, συνταξιοδοτικά ταμεία και άλλα αντίστοιχα) να χρηματοδοτήσουν από κοινού εγχειρήματα, που υπάγονται στην πρωτοβουλία «Belt and Road», με την ελπίδα να διασφαλιστούν υψηλότερα πρότυπα. Σε κάποιες περιπτώσεις οι προσπάθειες αποδίδουν, ενώ σε κάποιες άλλες τα πράγματα είναι πιο σύνθετα. Γεγονός, πάντως, είναι ότι το τραίνο-εξπρές της πρωτοβουλίας «Belt and Road», έχει ξεκινήσει το ταξίδι του, με την Κίνα για την ώρα να προσπαθεί απλώς να βελτιώσει την εξυπηρέτηση εντός της αμαξοστοιχίας. 78

79

80 ΜΗ ΣΝΟΜΠΑΡΕΤΕ ΤΟ ΚΙΝΕΖΙΚΟ ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ ΜΕΤΆ ΑΠΌ ΔΕΚΑΕΤΊΕΣ ΣΤΗΝ ΣΚΙΆ ΤΟΥ ΠΑΓΚΌΣΜΙΟΥ ΕΝΔΙΑΦΈΡΟΝΤΟΣ, ΟΙ ΚΙΝΕΖΙΚΈΣ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΙΣ ΣΉΜΕΡΑ ΑΞΊΖΟΥΝ ΝΑ ΤΎΧΟΥΝ ΙΔΙΑΊΤΕΡΗΣ ΠΡΟΣΟΧΉΣ ΠΟΙΟΣ ΧΡΕΙΆΖΕΤΑΙ ΣΧΟΛΈΣ ΔΙΟΊΚΗΣΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΩΝ; Τα καλά νέα είναι ότι οι επιχειρηματίες στην Κίνα εφευρίσκουν νέους τρόπους για το επιτου Vijay Vaitheeswaran* Το πρώτο μάθημα διοίκησης επιχειρήσεων στην Κίνα έγινε το 1917 στο πανεπιστήμιο Fudan της Σανγκάης. Η ανατολική πλευρά της Κίνας ήταν τότε ένα από τα πλέον παγκοσμιοποιημένα εμπορικά κέντρα του κόσμου και η επιχειρηματικότητα βρισκόταν σε άνθηση. Όμως, ο πόλεμος και ο μαοϊσμός κουρέλιασαν το εκπαιδευτικό σύστημα της Κίνας. Από την στιγμή που ο ίδιος ο καπιταλισμός ήταν απαγορευμένος για χρόνια, δεν υπήρχε επί της ουσίας λόγος να διδάσκεται η διοίκηση επιχειρήσεων. Όταν στις αρχές της δεκαετίας τού 1990 η διδασκαλία του αντικειμένου αποκαταστάθηκε στην Κίνα, πολλοί φαντάστηκαν μία κερδοφόρο αγορά που θα εκπαίδευε δεκάδες εκατομμύρια άτομα. Στην πράξη, η Κίνα απονέμει ετησίως μόλις μεταπτυχιακούς τίτλους στην διοίκηση επιχειρήσεων, λιγότερους από τους μισούς απ ό,τι στην Αμερική. Επιπλέον, αν και οι σχολές διοίκησης στην ηπειρωτική χώρα βελτιώθηκαν κατά πολύ την τελευταία δεκαετία, οι περισσότερες δεν χαρακτηρίζονται από μεγάλες ακαδημαϊκές φιλοδοξίες. Η εκ νέου ανάδυση της οικονομίας της αγοράς στην Κίνα, μετά τις μεταρρυθμίσεις του Deng Xiaoping, παρήγαγε πολλές συνετές, αλλά και καινοτόμες, εταιρείες, όπως η Huawei, ο παγκόσμιος γίγαντας τηλεπικοινωνιακού εξοπλισμού, και η Haier, ο μεγαλύτερος κατασκευαστής λευκών συσκευών παγκοσμίως. Όμως, το εντυπωσιακό αυτό φαινόμενο δεν έχει ακόμα εξεταστεί σοβαρά από την ακαδημαϊκή έρευνα στην Κίνα, λέει με θλίψη ο Lu Xiongwen, κοσμήτορας της σχολής διοίκησης επιχειρήσεων του πανεπιστημίου Fudan. «Η τρέχουσα έρευνα ασχολείται κυρίως με τον τρόπο εφαρμογής στην Κίνα της γνώσης που αναπτύχθηκε στο εξωτερικό και όχι με την καινοτομία», λέει. Εν τω μεταξύ, η σημαντικότερη ακαδημαϊκή εργασία στον τομέα της διοίκησης επιχειρήσεων στην Κίνα πραγματοποιείται από ερευνητές με έδρα εκτός της χώρας. Μία εξήγηση είναι τα χρήματα. Ο κοσμήτορας της σχολής διοίκησης επιχειρήσεων του Πανεπιστημίου του Πεκίνου, Xiang Bing, επιμένει ότι οι κινεζικές σχολές διοίκησης επιχειρήσεων πρέπει να επενδύσουν σοβαρά στην έρευνα υψηλής ποιότητας, προς δημοσίευση σε κορυφαία περιοδικά του κόσμου. «Αν δεν το κάνουμε αυτό, θα συνεχίσουμε να αντιγράφουμε τους άλλους», επισημαίνει. Αλλά πολλά κινεζικά πανεπιστήμια βλέπουν τις σχολές διοίκησης επιχειρήσεων απλώς ως χρυσορυχεία και διοχετεύουν την περιορισμένη χρηματοδότηση των ιδρυμάτων τους σε άλλα τμήματα. Ο κακώς εννοούμενος τοπικισμός αποτελεί άλλη μία παγίδα. Για την δυτική εκπαίδευση στην διοίκηση επιχειρήσεων, οι περιορισμοί είναι ελάχιστοι και, ενώ πολλές κινεζικές εταιρείες δραστηριοποιούνται διεθνώς, οι περισσότερες τοπικές σχολές διοίκησης επιχειρήσεων προτιμούν να ομφαλοσκοπούν. Τα μαθήματα γίνονται σχεδόν όλα στα κινεζικά, παρά το γεγονός ότι τα αγγλικά είναι η παγκόσμια γλώσσα των επιχειρήσεων. 80

81 μάνατζμεντ m χειρείν, την ώρα που οι επιστήμονες μένουν πίσω. Οι ιδιωτικές εταιρείες σε τομείς που εκτείνονται από τις ηλεκτρονικές πωλήσεις λιανικής μέχρι την έξυπνη μεταποίηση είναι παγκόσμιοι ηγέτες σε ό,τι αφορά τις μεθόδους διοίκησης, τα επιχειρηματικά μοντέλα και την εξυπηρέτηση πελατών. Ο γίγαντας του ηλεκτρονικού εμπορίου Alibaba, εισήγαγε πρώτος την χρήση εγγύησης στο σύστημα πληρωμών του, επιτρέποντας έτσι στους καχύποπτους Κινέζους καταναλωτές να εμπιστευθούν τους ηλεκτρονικούς εμπόρους. Το WeChat, που αναπτύχθηκε από την Tencent (εταιρεία online παιχνιδιών), είναι η πιο αναπτυγμένη πλατφόρμα ανταλλαγής μηνυμάτων και πληρωμών στον πλανήτη. Τα χαϊδεμένα της Silicon Valley, όπως το Facebook Messenger και το WhatsApp, πασχίζουν να ακολουθήσουν το παράδειγμά του. Η καινοτομία από μέρους των κινεζικών εταιρειών εκτείνεται και πέραν όλων αυτών. Ο Edward Tse, της συμβουλευτικής εταιρείας Gao Feng, υποστηρίζει ότι οι καλύτερες κινεζικές εταιρείες απορρίπτουν πλέον την πίστη των δυτικών επιχειρήσεων σε ένα βασικό πεδίο δραστηριοτήτων, σύμφωνα με την οποία οι εταιρείες πρέπει να μένουν στο αντικείμενο στο οποίο έχουν την μεγαλύτερη εξειδίκευση. Αντιθέτως, διακεκριμένες κινεζικές εταιρείες ανοίγουν νέους δρόμους προς αυτό που ο ίδιος αποκαλεί «πολλαπλές μεταπηδήσεις». Η Wanxiang έγινε γνωστή ως κατασκευάστρια ανταλλακτικών για αυτοκίνητα. Στην συνέχεια, μεταπήδησε στην κατασκευή ηλεκτρικών αυτοκινήτων. Πλέον, επενδύει στις χρηματοοικονομικές υπηρεσίες μέσω Διαδικτύου (internet finance). Η Baidu, ξεκίνησε ως εταιρεία αναζήτησης στο Διαδίκτυο, μετακινήθηκε στον τομέα της δημιουργίας χαρτών και online-offline εφαρμογών. Σήμερα διοχετεύει κονδύλια στην τεχνητή νοημοσύνη και την ανάπτυξη καινοτόμων οχημάτων. Πολλές άλλες κινεζικές εταιρείες κάνουν με επιτυχία το άλμα από τον έναν τομέα στον άλλον. Ο κ. Tse επιμένει ότι όλα αυτά δεν συνιστούν απλώς τα στάδια μίας μάταιης οικοδόμησης εταιρικών αυτοκρατοριών. Η Κίνα προσφέρει έναν μοναδικό συνδυασμό ταχείας ανάπτυξης, μεγάλου μεγέθους αγοράς και ταχείας τεχνολογικής αλλαγής, ο οποίος δίνει σε επιδέξιες εταιρείες την ευκαιρία να βγάλουν τεράστια κέρδη κάνοντας το άλμα σε αχανείς νέες αγορές. Ο Zhou Lin, κοσμήτορας της σχολής διοίκησης επιχειρήσεων στο πανεπιστήμιο Jiaotong της Σανγκάης, είναι επιφυλακτικός. Θεωρεί ότι οι εταιρείες, όπως η πολυδιαφημισμένη Xiaomi που κατασκεύαζε smartphones, πάλαι ποτε υψηλής περιωπής, η οποία λατρεύει τις πολλαπλές μεταπηδήσεις, βασίζονται υπερβολικά στις χαμηλές τιμές και το υπερδραστήριο μάρκετινγκ και συνεπώς τα επιχειρηματικά τους μοντέλα δεν είναι βιώσιμα. Υποστηρίζει, επίσης, ότι πολλές από τις φαινομενικές καινοτομίες στις κινεζικές επιχειρήσεις, όπως κάποιες από τις πιο «σέξι» επενδύσεις της Baidu, δεν θα επιβίωναν αν δεν υπήρχε κυβερνητική υποστήριξη. Η όλη συζήτηση καταδεικνύει ότι, μετά από δεκαετίες στην σκιά του παγκόσμιου ενδιαφέροντος, οι επιχειρήσεις στην Κίνα αξίζουν και πάλι να τύχουν προσοχής. Ο θρυλικός Αμερικανός διανοούμενος του επιχειρείν Peter Drucker, πίστευε ότι οι μεγάλες ιδέες στον τομέα της διοίκησης των επιχειρήσεων, θα μπορούσαν στο μέλλον να προέρχονται από το μεγάλο καζάνι δημιουργικότητας της Κίνας. * Επικεφαλής του γραφείου του βρεταννικού περιοδικού The Economist στην Σανγκάη 81

82 ΟΤΑΝ ΟΙ ΚΡΙΣΕΙΣ ΔΕΝ ΔΙΔΑΣΚΟΥΝ ΤΙΠΟΤΑ Ο ΑΝΑΠΤΥΓΜΈΝΟΣ ΚΌΣΜΟΣ, ΩΣ ΦΑΊΝΕΤΑΙ ΔΕΝ ΈΧΕΙ ΑΠΟΚΟΜΊΣΕΙ ΠΟΛΛΆ ΔΙΔΆΓΜΑΤΑ ΑΠΌ ΤΑ ΒΑΘΎΤΕΡΑ ΑΊΤΙΑ ΤΗΣ ΠΡΟ ΔΕΚΑΕΤΊΑΣ ΧΡΗΜΑΤΟΠΙΣΤΩΤΙΚΉΣ ΚΡΊΣΗΣ του Mohamed El-Erian* Πριν από δέκα χρόνια, τον Αύγουστο, η γαλλική τράπεζα BNP Paribas αποφάσισε να περιορίσει την πρόσβαση των επενδυτών στα χρήματα που είχαν καταθέσει σε τρία funds. Ήταν το πρώτο, ηχηρό σημάδι της χρηματοπιστωτικής ασφυξίας που, έναν χρόνο αργότερα, θα οδηγούσε σε ελεύθερη πτώση την παγκόσμια οικονομία. Παρ όλα αυτά, οι μαζικές οικονομικές και χρηματοπιστωτικές στρεβλώσεις, που θα κορυφώνονταν στα τέλη του 2008 και θα συνεχίζονταν έως τις αρχές του 2009 και οι οποίες έφεραν τον κόσμο στο χείλος μίας καταστροφικής, πολυετούς βαθιάς ύφεσης βρήκαν εξ απήνης τους υπεύθυνους χάραξης πολιτικής. Ήταν σαφές ότι δεν είχαν δώσει ιδιαίτερη προσοχή στα μαθήματα κρίσεων στον αναδυόμενο κόσμο. Οποιοσδήποτε που είχε βιώσει ή μελετήσει τις χρηματοπιστωτικές κρίσεις στις αναπτυσσόμενες χώρες, θα είχε επώδυνη επίγνωση των βασικών τους χαρακτηριστικών. Για αρχή, όπως είχε υποστηρίξει ο εκλιπών Ruediger Dornbusch, οι χρηματοπιστωτικές κρίσεις χρειάζονται πολύ χρόνο για να αναπτυχθούν, μόλις όμως ξεσπάσουν έχουν την τάση να εξαπλώνονται με ταχείς ρυθμούς, ευρέως, με βίαιο τρόπο και (απ ό,τι φαίνεται) χωρίς καμία διάκριση. Σε αυτή την διαδικασία καταιγιστικών καταρρεύσεων, οι ευρύτερες χρηματοπιστωτικές συνθήκες πολύ γρήγορα μεταπίπτουν από αφθονία σε ερήμωση. Τα «εργοστάσια» ιδιωτικής πίστωσης, που φαίνονταν αήττητα, γρήγορα γονάτισαν και οι κεντρικές τράπεζες και κυβερνήσεις βρέθηκαν αντιμέτωπες με σκληρές και συνάμα αβέβαιες επιλογές πολιτικής. Επιπλέον, οι υπεύθυνοι λήψης αποφάσεων θα πρέπει να λάβουν υπ όψιν και το ρίσκο μίας «ξαφνικής παύσης» της οικονομικής δραστηριότητας, που μπορεί να καταστρέψει απασχόληση, εμπόριο και επενδύσεις. Το να τεθεί σε εφαρμογή μία επαρκώς περιεκτική αντιμετώπιση των ακραίων συνθηκών χρηματοπιστωτικής ασφυξίας, καθίσταται ακόμη πιο δύσκολο, εάν δεν είχαν γίνει αρκετά στην διάρκεια των εποχών ευημερίας, ώστε να διασφαλισθεί βιώσιμη και περιεκτική ανάπτυξη. Και καθίσταται ακόμη δυσκολότερο, όταν οι πολιτικοί εμπλέκονται ενεργά στο παιχνίδι επίρριψης ευθυνών. Στο τέλος, οι κοινωνικοπολιτικές και θεσμικές επιπτώσεις μίας κρίσης μπορούν να διαρκέσουν πολύ περισσότερο των οικονομικών και χρηματοπιστωτικών επιπτώσεων. Όλα αυτά τα μαθήματα θα ήταν χρήσιμα προς τους αρμοδίους στις ανεπτυγμένες οικονομίες δέκα χρόνια πριν. Όταν η BNP Paribas πάγωσε funds ύψους 2,2 δισεκατομμυρίων δολαρίων στις 9 Αυγούστου του 2007, θα έπρεπε να είναι εμφανές ότι θα επακολουθούσαν μεγαλύτερα χρηματοπιστωτικά προβλήματα. Αλλά οι υπεύθυνοι χάραξης πολιτικής κατέληξαν σε λάθος συμπεράσματα, κυρίως για δύο λόγους. Πρώτον, οι υπεύθυνοι πολιτικής χρειάσθηκαν κάποιο χρόνο μέχρις ότου συνειδητοποιήσουν το μέγεθος της λανθάνουσας αστάθειας του χρηματοπιστωτικού συστήματος, που είχε συσσωρευθεί υπό την επίβλεψή τους. Δεύτερον, οι περισσότεροι αρμόδιοι πολιτικής στον προηγμένο κόσμο, απέρριπταν σε 82

83 οικονομία m μεγάλο βαθμό την ιδέα ότι είχαν κάτι να διδαχθούν από τις εμπειρίες των αναδυομένων χωρών. Δυστυχώς, αυτά τα προβλήματα δεν έχουν ακόμη επιλυθεί πλήρως. Στην πραγματικότητα, ελλοχεύει ολοένα και μεγαλύτερος κίνδυνος οι πολιτικοί πολλοί εκ των οποίων έχουν στρέψει αλλού την προσοχή τους και παρακάμπτουν τις ευθύνες τους ως προς την οικονομική διακυβέρνηση να έχουν χάσει την μεγαλύτερη ιστορική εικόνα: την σημασία του βαθύτερου, αναπτυξιακού μοντέλου μιας οικονομίας. Πράγματι, οι πολιτικοί στις προηγμένες χώρες φαίνεται ότι ακόμη αγνοούν τους περιορισμούς ενός οικονομικού μοντέλου, που βασίζεται υπερβολικά στην χρηματοδότηση, για την δημιουργία σταθερής και χωρίς αποκλεισμούς ανάπτυξη. Παρ όλο που αυτοί οι περιορισμοί βγήκαν στην επιφάνεια τα δέκα τελευταία χρόνια, οι υπεύθυνοι πολιτικής δεν ενδυνάμωσαν επαρκώς το αναπτυξιακό μοντέλο από το οποίο εξαρτώνται οι οικονομίες τους. Αντ αυτού, ενήργησαν συχνά σαν να ήταν η κρίση απλώς ένα κυκλικό (καίτοι δραματικό) σοκ, ενώ υπέθεσαν ότι η οικονομία θα ανέκαμπτε με πορεία καμπύλης V, όπως γινόταν συνήθως μετά από μία ύφεση. Επειδή οι υπεύθυνοι πολιτικής στην αρχή δελεάσθηκαν από την κυκλική σκέψη, δεν εξέλαβαν την χρηματοπιστωτική κρίση ως ένα κοσμικό ή περιστασιακό της εποχής γεγονός. Το αποτέλεσμα ήταν ότι σκοπίμως σχεδίασαν τις δράσεις αντιμετώπισης της κρίσης ώστε να είναι «έγκαιρες, στοχευμένες και προσωρινές». Στο τέλος, κατέστη σαφές ότι το πρόβλημα απαιτούσε πολύ ευρύτερη, μακροπρόθεσμη διαρθρωτική λύση. Αλλά μέχρι τότε το παράθυρο ευκαιρίας για τολμηρές πράξεις είχε στην ουσία κλείσει. Κατά συνέπεια, οι προηγμένες οικονομίες άργησαν υπερβολικά να επιστρέψουν στα αναπτυξιακά, προ κρίσης επί- πεδα και δεν ήταν σε θέση να αποδεσμεύσουν την σημαντική αναπτυξιακή τους δυναμική. Ακόμη χειρότερα, η ανάπτυξη που πέτυχαν στα χρόνια μετά την κρίση δεν ήταν άνευ περιορισμών. Αντ αυτού, τα υπερβολικά μεγάλα χάσματα εισοδήματος, πλούτου και ευκαιριών σε πολλές ανεπτυγμένες χώρες συνεχίσθηκαν. Όσο περισσότερο παρέμενε το συγκεκριμένο μοτίβο, τόσο περισσότερο υπέφεραν οι μελλοντικές αναπτυξιακές προοπτικές των ανεπτυγμένων οικονομιών. Και αυτό που προηγουμένως ήταν αδιανόητο, τόσο χρηματοοικονομικά όσο και πολιτικά, άρχισε να γίνεται εφικτό, ακόμη και πιθανό. Μία δεκαετία μετά την έναρξη της κρίσης, οι ανεπτυγμένες οικονομίες ακόμη δεν έχουν στραφεί μακριά από ένα αναπτυξιακό μοντέλο που βασίζεται υπερβολικά στην ρευστότητα και την μόχλευση πρώτον, από ιδιωτικά χρηματοπιστωτικά ιδρύματα και, στην συνέχεια, από τις κεντρικές τράπεζες. Πρέπει να προβούν σε επαρκείς επενδύσεις σε υποδομές, παιδεία και γενικότερα σε ανθρώπινο κεφάλαιο. Δεν έχουν αντιμετωπίσει τις αντιαναπτυξιακές στρεβλώσεις που υπονομεύουν την αποτελεσματικότητα των φορολογικών συστημάτων, χρηματοοικονομική διαμεσολάβηση και εμπόριο. Και έχουν αποτύχει να συνεχίσουν την πρόοδο στην τεχνολογία, εκμεταλλευόμενες τα δυνητικά οφέλη των big data, της μηχανικής μάθησης, της τεχνητής νοημοσύνης και των νέων μορφών κίνησης, με ταυτόχρονη αποτελεσματική διαχείριση των σχετικών κινδύνων. Οι υπεύθυνοι πολιτικής στον ανεπτυγμένο κόσμο καθυστέρησαν στην εσωτερικοποίηση των σχετικών διδαγμάτων από τις αναδυόμενες οικονομίες. Αλλά τώρα έχουν τις αποδείξεις και αναλυτική δυνατότητα να το κάνουν. Είναι στο χέρι τους να αποτρέψουν περισσότερες απογοητεύσεις, να εκμεταλλευθούν τους πόρους της βιώσιμης ανάπτυξης και να αντιμετωπίσουν τα σύγχρονα, ανησυχητικά επίπεδα ανισοτήτων. Το μπαλάκι είναι στο γήπεδο της πολιτικής τάξης. * Επικεφαλής οικονομικός σύμβουλος στην Allianz. Ήταν πρόεδρος του Συμβουλίου Παγκόσμιας Ανάπτυξης επί προεδρίας Μπαράκ Ομπάμα. Συγγραφέας του βιβλίου The Only Game in Town: Central Banks, Instability and Avoiding the Next Collapse (Το μοναδικό παιχνίδι: κεντρικές τράπεζες, αστάθεια και πώς να αποφευχθεί η επόμενη κατάρρευση). 83

84 ΠΑΥΛΙΔΗΣ ΑΕ: Η ΠΡΟΚΛΗΣΗ ΤΗΣ ΕΞΩΣΤΡΕΦΕΙΑΣ ΟΙ ΕΝΤΥΠΩΣΙΑΚΈΣ ΕΠΙΔΌΣΕΙΣ ΜΊΑΣ ΕΛΛΗΝΙΚΉΣ ΕΤΑΙΡΕΊΑΣ ΠΟΥ ΑΝΟΊΓΕΙ ΑΓΟΡΈΣ ΛΕΥΚΟΎ ΜΑΡΜΆΡΟΥ ΣΤΗΝ ΚΊΝΑ, ΣΤΙΣ ΗΠΑ ΚΑΙ ΣΤΗΝ ΑΣΊΑ Ειδικότερα, για την εταιρεία προτεραιότητα έχει η συνέχιση υλοποίησης του επιχειρηματικού σχεδιασμού, βασισμένη στους πυλώνες συνεχών επενδύσεων, η διεύρυνση των διαθέσιμων κοιτασμάτων, καθώς και η διαφοροποίηση των δραστηριοτήτων. Αναλυτικότερα, η εταιρεία συνεχίζει να επενδύει σε προγράμματα συνεχούς εκπαίδευσης του ανθρώπινου δυναμικού, αλλά και σε ετήσιες επενδύσεις της τάξεως των 3 εκατ. ευρώ σε μηχανολογικό εξοπλισμό τελευταίας γενιάς, με στόχο την βελτίωση της παραγωγικότητας και την ποιοτική αναβάθμιση των τελικών προϊόντων. Σε ό,τι αφορά τον δεύτερο πυλώνα, η εταιρεία έχει αναπτύξει in-house τμήμα αξιολόγησης κοιτου Αθαν. Χ. Παπανδρόπουλου Το μεγάλο ατού της εταιρείας, που ίδρυσε το 1980 ο Ευκλείδης Παυλίδης, είναι ο οραματικός προγραμματισμός των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων της και η στρατηγική διεθνοποίησης που ακολουθεί στην εποχή της παγκοσμιοποίησης. Έτσι, η επιχείρηση που σήμερα διευθύνει ο Χριστόφορος Παυλίδης, έχει βαθμό εξωστρέφειας 95% και στον τομέα του λευκού μαρμάρου είναι από τους ηγέτες της διεθνούς αγοράς. Με λατομεία στην Πέρλα, την Καβάλα και τον Βόλακα, η εταιρεία εξορύσσει και επεξεργάζεται, μεταξύ άλλων, το ένα από τα τρία καλύτερα στον κόσμο λευκά μάρμαρα. Πρόκειται για το Ariston, με το οποίο, όπως τόνισε πρόσφατα ο κ. Χρ. Παυλίδης, η εταιρεία «ντύνει» ουρανοξύστες στην Σιγκαπούρη, την Σαγκάη, το Μανχάταν και αλλού, συνεργαζόμενη με κορυφαία παγκοσμίως γραφεία αρχιτεκτόνων και μηχανικών. Στο πλαίσιο αυτό, όλα δείχνουν ότι το 2017 θα είναι σημαντικός σταθμός για την εταιρεία, με κορυφαίο επίτευγμά της την εξαγορά της ολλανδικής Stoneworks Cooperatief, η οποία κατέχει το 88,4% της Mermeren στο Πρίλεπ της πγδμ. «Το κόστος της εξαγοράς αντιπροσωπεύει 72,3 εκατ. ευρώ και είναι στρατηγική μας κίνηση», μάς είπε ο κ. Χρ. Παυλίδης. Και δεν έχει άδικο. Με βάση τα δεδομένα των διεθνών κατασκευών, η συμφωνία καθιερώνει την Παυλίδης ΑΕ σε μία ανταγωνιστική αγορά, η οποία, λόγω Κίνας, αναπτύσσεται με καλούς ρυθμούς. Επίσης, κατά τους Νίκο Δημαρέλλη, γενικό διευθυντή, και Θ. Αποστολόπουλο, υπεύθυνο μάρκετινγκ της Παυλίδης ΑΕ, «η εξαγορά αυτή αλλάζει τον χάρτη του λευκού μαρμάρου σε διεθνές επίπεδο και ισχυροποιεί περαιτέρω την θέση των δύο εταιρειών. Η διαχείριση των δύο λευκών διαμαντιών-μαρμάρων Ariston (από την Παυλίδης ΑΕ) και Sivec (από την Mermeren), είναι βέβαιο ότι θα επιφέρει συνέργειες και αξίες με θετικές συνέπειες στα ήδη καλά αποτελέσματα των εταιρειών». Πρέπει να πούμε ότι η Παυλίδης ΑΕ έχει πολύ καλή κερδοφορία, με αποτέλεσμα να επενδύει τόσο στην έρευνα και ανάπτυξη, όσο, βεβαίως, και σε κοινωνικό έργο. 84

85 αγορά m τασμάτων και παράλληλα εξετάζει κάθε δυνατή ευκαιρία που τής παρουσιάζεται για εξαγορές-συνεργασίες ομοειδών επιχειρήσεων, με προϊόντα υψηλής προστιθέμενης αξίας. Στον τομέα της ενέργειας, όπως έχει ήδη ανακοινωθεί, η εταιρεία έχει ξεκινήσει τριετές επενδυτικό πλάνο ανάπτυξης Αιολικών Πάρκων 50MW στην Βόρειο Ελλάδα, συνολικού προϋπολογισμού 70 εκατ. ευρώ. Η στρατηγική της ανάπτυξης μέσω της εξωστρέφειας, αξιοποιώντας τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της χώρας μας με έμφαση στον πρωτογενή τομέα, εκτιμάται ότι θα επιφέρει για φέτος κύκλο εργασιών της τάξεως των 80 εκατ. ευρώ, ποσό αυξημένο κατά 28% σε σύγκριση με το αντίστοιχο του Συνεπώς, η εταιρεία θα διαθέτει ένα καλό μαξιλάρι για διανομή ειδικού μπόνους στους 400 εργαζομένους που απασχολεί, αλλά και για ενδεχόμενες νέες εξαγορές. Η στρατηγική της ανάπτυξης μέσω της εξωστρέφειας, αξιοποιώντας τα συγκριτικά πλεονεκτήματα της χώρας μας με έμφαση στον πρωτογενή τομέα, εκτιμάται ότι θα επιφέρει για φέτος κύκλο εργασιών της τάξεως των 80 εκατ. ευρώ, ποσό αυξημένο κατά 28% σε σύγκριση με το αντίστοιχο του

86 Η ΔΥΣΚΟΛΗ ΥΠΟΘΕΣΗ ΤΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ ΟΙ ΆΝΘΡΩΠΟΙ, ΌΤΑΝ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΟΎΝ ΜΟΙΆΖΟΥΝ ΜΕ ΤΟΥΣ ΣΚΑΝΤΖΌΧΟΙΡΟΥΣ ΤΟΥ ΣΟΠΕΝΧΆΟΥΕΡ: ΘΈΛΟΥΝ ΝΑ ΠΛΗΣΙΆΣΟΥΝ Ο ΈΝΑΣ ΤΟΝ ΆΛΛΟΝ, ΑΛΛΆ ΤΑ ΑΓΚΆΘΙΑ ΤΟΎΣ ΚΡΑΤΟΎΝ ΜΑΚΡΙΆ Επικοινωνία χωρίς λόγια: Όταν επιχειρούμε να κατανοήσουμε το νόημα των λόγων που ακούτου Michael Armstrong* Όσο διευρύνονται οι μεταξύ των ανθρώπων επικοινωνιακές δυνατότητες, τόσο δυσκολότερη γίνεται η επικοινωνία. Κυρίως δε η προφορική, σε μία εποχή όπου πολλές λέξεις δείχνουν να χάνουν το νόημά τους. Αυτό συμβαίνει γιατί οι λέξεις, μπορεί να φαίνονται ακριβείς, αλλά δεν είναι διότι ανάμεσα στον πομπό και τον δέκτη υφίστανται κάθε μορφής εμπόδια, τα οποία, αν δεν ξεπεραστούν, το «μήνυμα» θα διαστρεβλωθεί ή πιθανόν να μη φθάσει καν στον αποδέκτη. Ας δούμε όμως ποια είναι τα βασικά εμπόδια στην επικοινωνία. Ακούμε μόνον αυτά που θέλουμε να ακούσουμε: Το τί ακούμε ή καταλαβαίνουμε όταν κάποιος μιλά, εξαρτάται κυρίως από τις εμπειρίες που έχουμε και το υπόβαθρο που διαθέτουμε. Αντί να ακούσουμε αυτά που μάς λένε, εμείς ακούμε αυτά που νομίζουμε ότι μάς είπαν. Δείχνουμε προκατάληψη προς αυτά που σκοπεύουν να μάς πουν, και αν αυτά που μάς πουν δεν ταιριάζουν με τις απόψεις που έχουμε διαμορφώσει χάρη στις εμπειρίες μας, τα προσαρμόζουμε ανάλογα. Αγνοούμε τις αλληλοσυγκρουόμενες πληροφορίες: Έχουμε την τάση να αγνοούμε ή να απορρίπτουμε τις απόψεις οι οποίες έρχονται σε αντίθεση προς τις δικές μας. Αν δεν τις απορρίψουμε, βρίσκουμε κάποιον τρόπο να τις αλλάξουμε και να τροποποιήσουμε το νόημά τους για να ταιριάζουν με τις προκαταλήψεις μας. Όταν ένα μήνυμα δεν συμβιβάζεται με τις υπάρχουσες απόψεις, ο ακροατής το απορρίπτει, αποφεύγει να τού δίνει σημασία, πολύ εύκολα το ξεχνάει και με το μυαλό του αλλοιώνει αυτά που έχει ακούσει. Απόψεις γύρω από το άτομο του ομιλητή: Είναι δύσκολο να αγνοήσουμε αυτά που πιστεύουμε για τον ομιλητή. Μπορεί από μόνοι μας να τού προσάψουμε κάποια ανύπαρκτα κίνητρα. Αν μάς αρέσει κάποιος, είναι πολύ πιθανό να δεχθούμε όλα όσα μάς πει, άσχετα αν είναι σωστά ή λανθασμένα, παρά όταν δεν τον συμπαθούμε. Μού έχει συμβεί να ακούω ή να διαβάζω κριτικές βιβλίων χωρίς ο ασκών την κριτική να έχει διαβάσει περισσότερες από δύο σελίδες του βιβλίου. Η επιρροή του συνόλου: Το σύνολο των ατόμων με τα οποία έχουμε σχέσεις επηρεάζει την ψυχοσύνθεσή μας και την στάση μας. Το τί ακούει ένα σύνολο ατόμων εξαρτάται από τα ενδιαφέροντά του. Οι εργάτες είναι πιθανότερο να ακούν και να καταλαβαίνουν τους συναδέλφους τους, που έχουν τις ίδιες εμπειρίες, παρά τρίτους όπως είναι οι μάνατζερ και οι υπεύθυνοι των εργατικών σωματείων. Κάθε λέξη έχει διαφορετική έννοια για κάθε άτομο: Κατά βάση η γλώσσα είναι μία μέθοδος χρησιμοποίησης συμβόλων που αντιπροσωπεύουν γεγονότα και συναισθήματα. Με την γλώσσα δεν είναι δυνατό να μεταφέρουμε νοήματα. Το μόνο που μπορούμε να κάνουμε είναι να μεταδώσουμε λέξεις. Μη νομίζετε ότι, επειδή κάτι έχει κάποιο νόημα για εσάς, θα έχει το ίδιο νόημα και για κάποιον άλλον. 86

87 άρθρο m με, ακούμε μεν τις λέξεις αλλά χρησιμοποιούμε άλλα μέσα αποκωδικοποίησης για να κατανοήσουμε το μήνυμά τους. Δεν προσέχουμε μόνον το τί μάς λένε, αλλά και με ποιον τρόπο μάς το λένε. Σχηματίζουμε γνώμη και από αυτό που λέγεται «γλώσσα του σώματος», δηλαδή από το βλέμμα, το σχήμα του στόματος, τους μυς του προσώπου, ακόμη και την στάση του σώματος του ομιλούντος. Μπορούμε να πούμε ότι όλα αυτά μάς λένε περισσότερα από αυτά που λένε τα χείλια του προφέροντας τις διάφορες λέξεις. Το ποσοστό όμως της κακής ερμηνείας είναι πολύ μεγάλο. Συναισθήματα Παρορμήσεις: Ο συναισθηματικός μας κόσμος «χρωματίζει» την ικανότητά μας να μεταδίδουμε ή να λαμβάνουμε το πραγματικό μήνυμα. Όταν νοιώθουμε ανασφάλεια ή είμαστε ανήσυχοι, κάθε τί που ακούμε μάς φαίνεται περισσότερο «μαύρο» παρά όταν νοιώθουμε ασφαλείς και ήρεμοι. Όταν είμαστε θυμωμένοι ή στενοχωρημένοι έχουμε την τάση να απορρίπτουμε πράγματα και απόψεις που κάτω από άλλες συνθήκες θα μάς φαίνονταν λογικά και καλά. Κατά την διάρκεια μιας έντονης συζήτησης πολλά πράγματα μπορεί να μην τα καταλαβαίνουμε, ή μπορεί να τα ακούμε πολύ διαφορετικά. Οι λέξεις, μπορεί να φαίνονται ακριβείς, αλλά δεν είναι διότι ανάμεσα στον πομπό και τον δέκτη υφίστανται κάθε μορφής εμπόδια, τα οποία, αν δεν ξεπεραστούν, το «μήνυμα» θα διαστρεβλωθεί ή πιθανόν να μη φθάσει καν στον αποδέκτη. Ο θόρυβος: Κάθε είδους εμπόδιο που δυσκολεύει την επικοινωνία θεωρείται «θόρυβος». Το μέγεθος: Όσο μεγαλύτερη και πιο σύνθετη είναι μία εταιρεία, τόσο μεγαλύτερο το πρόβλημα της επικοινωνίας. Όσο περισσότερα είναι τα κλιμάκια διοίκησης και εποπτείας από τα οποία πρέπει να διοχετευθεί ένα μήνυμα, τόσο μεγαλύτερη είναι η πιθανότητα παραποίηση ή παρανόησής του. * Σύμβουλος επιχειρήσεων σε θέματα ανθρώπινου δυναμικού και συνεργάτης-συγγραφέας στον εκδοτικό οίκο KoganPage. 87

88 FAKE NEWS: ΑΥΤΌΣ Ο ΕΧΘΡΌΣ Ὴ ΣΎΜΜΑΧΟΣ ΤΗΣ ΦΉΜΗΣ του Βασίλη Λώλα* Fake news, hoaxes, ψευδείς ειδήσεις, τρόλ. Όπως και να τα ονομάσεις έχουν το ίδιο αποτέλεσμα! Αν λάβουμε υπ όψιν την καταγγελία της Hillary Clinton, ότι έχασε τις εκλογές λόγω της διασποράς ψευδών ειδήσεων από την πλευρά του επιτελείου του Donald Trump, τότε, η κ. Clinton μας λέει ότι τέτοιου είδους ειδήσεις μπορούν να ανεβάσουν ή να ρίξουν κυβερνήσεις. Στις μέρες μας είναι απίστευτη η ευκολία με την οποία κυκλοφορούν, ταξιδεύουν και αναπαράγονται οι ψευδείς ειδήσεις, ειδικά στο διαδίκτυο. Παλιότερα είχαμε τα παπαγαλάκια, τα chain s κλπ. Κύριο μέλημα κάθε εταιρείας ή/και των προϊόντων της, είναι να δημιουργήσει εμπιστοσύνη με τους καταναλωτές και γενικά τους κοινωνικούς της εταίρους. Γίνονται όμως «θύματα» ψευδών ειδήσεων που αποσκοπούν σε ένα και μόνο πράγμα, να «χτυπήσουν» την εικόνα και τη φήμη τους. Αναρίθμητα είναι τα παραδείγματα fake news, που δημιουργήθηκαν για να πλήξουν την εικόνα μιας εταιρείας, ενός προϊόντος ή και προσώπου. Και σήμερα παίρνουν -με ραγδαία ταχύτηταμεγαλύτερες διαστάσεις, λόγω του internet και των social media. Όπως έγραψε κάποια στιγμή ο Garry Kasparov, ο παγκόσμιος πρωταθλητής στο σκάκι, «ο στόχος της σύγχρονης προπαγάνδας δεν είναι απλώς να παραπληροφορήσει ή να προωθήσει μια ατζέντα. Είναι να εξανεμίσει την κριτική σκέψη, να εξοντώσει την αλήθεια». Ζούμε σε μια εποχή που γινόμαστε μάρτυρες της γιγάντωσης της εξόντωσης της εγκυρότητας, μέσω των fake news. Σήμερα όσα περισσότερα κλίκ κάνεις σ ένα site τόσα περισσότερα κέρδη μπορεί να έχει. Τα λεγόμενα click bites οι ειδήσεις δόλωμα για κλίκ, είναι κίνητρο για κάποιον να δημιουργήσει και να διαδώσει ψευδείς ειδήσεις αφού θα του αποφέρουν χρήματα. ΠΩΣ ΌΜΩΣ ΜΠΟΡΟΎΜΕ ΝΑ ΕΝΤΟΠΊΣΟΥΜΕ ΤΑ FAKE NEWS; Ελέγξτε την πηγή από την οποία προέρχεται η είδηση. Μερικά sites για παράδειγμα «διακρίνονται» για τις ιστορίες φαντασίας που δημοσιεύουν. Ερευνήστε άλλες ιστορίες που έχουν γραφεί στο site. Δείτε τα στοιχεία επικοινωνίας του. Διαβάστε πέρα από τον τίτλο. Αν ένας προκλητικός τίτλος τραβήξει την προσοχή σας, διαβάστε λίγο περισσότερο πριν αποφασίσετε να προωθήσετε με τη σειρά σας τις πληροφορίες που περιέχει. Πολλές φορές, οι τίτλοι είναι γραμμένοι με τέτοιο τρόπο, ώστε να τραβήξουν clicks, αλλά πολλές φορές ο τίτλος δεν έχει καμία σχέση με το περιεχόμενο του άρθρου. Ελέγξτε τον συγγραφέα. Ένα άλλο ενδεικτικό σημάδι μιας ψεύτικης ιστορίας. Ελέγξτε το συγγραφέα, είναι αξιόπιστος, υπάρχει; Ποια είναι η πηγή; Πολλές φορές αυτές οι ψεύτικες ειδήσεις θα αναφέρουν επίσημες - ή ανεπίσημες - πηγές, αλλά διαβάζοντας προσεκτικά διαπιστώνετε ότι η πηγή δεν υποστηρίζει την είδηση. Ελέγξτε τα Links. 88

89 beyond corporate affairs m Η ΔΙΑΚΗΡΥΞΗ ΤΗΣ EACD (European Association of Communication Directors) ΠΟΥ ΣΥΝΥΠΟΓΡΑΦΕΙ Ο ΤΕΥΠ Επάγγελμα Επικοινωνίας με Υψηλά Πρότυπα Δεοντολογίας Υπό το πρίσμα της αυξανόμενης τάσης των ψευδών ειδήσεων και του αντίστοιχου αυστηρού ελέγχου στον κλάδο της Επικοινωνίας, η Ευρωπαϊκή Ένωση Διευθυντών Επικοινωνίας (EACD) επιθυμεί να επισημάνει τα ηθικά πρότυπα που καθοδηγούν το επάγγελμά μας συνολικά. Δεοντολογία Η δεοντολογία στη δημοσιογραφία βασίζεται στην επαγγελματική συμπεριφορά, την ηθική και την αλήθεια. Η δεοντολογία στην επικοινωνία βασίζεται σε αντίστοιχες αξίες. Αυτά τα δύο επαγγέλματα συνεργάζονται στενά και οφείλουν να μπορούν να σέβονται και να εμπιστεύονται το ένα το άλλο, ακόμη και σε περίπτωση διαφωνίας. Ελέγξτε την ημερομηνία. Ορισμένες ψευδείς ειδήσεις δεν είναι εντελώς ψεύτικες, αλλά αποτελούν στρεβλώσεις πραγματικών γεγονότων. Σε αυτή την περίπτωση αναπαράγουν ειδήσεις του παρελθόντος ως τρέχοντα νέα. Μήπως πρόκειται για αστείο; Θυμηθείτε, υπάρχει κάτι σαν σάτιρα; Κανονικά, είναι σαφώς επισημασμένο ως τέτοιο, και μερικές φορές είναι αστείο. Ελέγξτε τις προκαταλήψεις σας. Αυτό είναι λίγο δύσκολο. Σιγουρευτείτε ότι οι δικές σας πεποιθήσεις δεν επηρεάζουν την κρίση σας για το άρθρο. Για παράδειγμα, την επόμενη φορά που θα ασχοληθείτε με κάποια ανάρτηση στο Facebook σχετικά με έναν πολιτικό πρόσωπο που αντιτάσσετε στα δικά σας πιστεύω, αφιερώστε λίγο χρόνο για να την ελέγξετε, πριν την αναπαράγετε οι ίδιοι. Συμβουλευτείτε τους εμπειρογνώμονες. Αυτή τη στιγμή στο εξωτερικό, υπάρχουν οργανισμοί που αναλαμβάνουν ακριβώς αυτό. Δηλαδή να διερευνήσουν αν μια είδηση είναι αληθινή ή ψευδής. Ο Τομέας Εταιρικών Υποθέσεων (ΤΕΥΠ) της ΕΕΔΕ πρόσφατα πραγματοποίησε σχετική ημερίδα με στόχο να ενημερωθούν τα Μέλη του αλλά και να ανταλλάξουν απόψεις. Επίσης, ο Τομέας έχει συνυπογράψει με το European Association of Communication Directors, μια διακήρυξη για το θέμα των fake news και την οποία έχουμε προωθήσει στα Μέλη μας και άλλους αρμόδιους φορείς. * Πρόεδρος της Δ.Ε. του Τομέα Εταιρικών Υποθέσεων της ΕΕΔΕ Εμπιστοσύνη Σε έναν συνεχώς «διασυνδεδεμένο» κόσμο, η ταχύτητα μπορεί να υπερισχύσει έναντι της αλήθειας, οδηγώντας ενδεχομένως σε ψευδείς ειδήσεις, οι οποίες ενισχύονται μέσω των κοινωνικών δικτύων. Οι επαγγελματίες της επικοινωνίας στοχεύουν στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης με τα κοινά τους, μέσω της διάδοσης αξιόπιστων και επαληθευμένων πληροφοριών. Ευθύνη Όλοι οι πολίτες είναι κοινωνικά υπεύθυνοι στο να επισημαίνουν τις ψευδείς πληροφορίες. Για τους επαγγελματίες της επικοινωνίας, αυτό το καθήκον είναι ουσιαστικό. Δεσμεύονται να εργάζονται κατά της εξάπλωσης ειδήσεων/πληροφοριών που δεν υποστηρίζονται από αποδεικτικά στοιχεία, κατά των προκατειλημμένων ειδήσεων, της προπαγάνδας και της κατάχρησης των δεδομένων. Κατάρτιση στη χρήση πληροφοριών Η εκπαίδευση είναι απαραίτητη για να σταματήσει η διάδοση των ψευδών ειδήσεων. Η EACD υποστηρίζει και προωθεί μέτρα για την ενίσχυση της κατάρτισης στη χρήση πληροφοριών, την επαλήθευση των πηγών και των εικόνων, καθώς και του άμεσου ελέγχου των πληροφοριών των sites Επαγγελματισμός Η ένταξη στην EACD συνεπάγεται την υπογραφή του Κώδικα Δεοντολογίας που δεσμεύει τα μέλη στην υπευθυνότητα, τη διαφάνεια και την ακεραιότητα. 89

90 ΔΙΑΜΕΣΟΛΑΒΗΣΗ ΚΑΙ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΕΙΣ Η Διαμεσολάβηση έχει ως βασική της αρχή και στόχο την αποτελεσματική επικοινωνία μεταξύ των συμμετεχόντων μερών. Πιστή στην αξία της αποτελεσματικής επικοινωνίας και των ασφαλών και άμεσων διαδικασιών επίλυσης των διαφορών, η ΕΕΔΕ σε συνεργασία με τον ΟΠΕΜΕΔ, συνεχίζει μέσω της παρούσας στήλης τη σχετική με την εξωδικαστική επίλυση των διαφορών ενημέρωση των μελών της. Το φθινόπωρο σηματοδοτεί μια επανεκκίνηση και είναι μια ευκαιρία για αναθεώρηση του σχεδιασμού και της επιχειρηματικής στρατηγικής. Μέσα στα νέα πλάνα θα είχε μεγάλη σημασία αν μπορούσε να τοποθετηθεί και η αντιμετώπιση καταστάσεων που φαίνονταν αδιέξοδες όπως η συνολική ρύθμιση των οφειλών μιας επιχείρησης (οφειλών προς το Δημόσιο, τις Τράπεζες, τους Ασφαλιστικούς Οργανισμούς, άλλους πιστωτές κλπ) μέσω της ένταξής τους στον Εξωδικαστικό Μηχανισμό Ρύθμισης Οφειλών ή όπως η επίλυση μέσω της Διαμεσολάβησης μιας νομικής διαφοράς που χρονίζει και επηρεάζει τη λειτουργία της επιχείρησης κατά τη διάρκεια της αναμονής της (πολύ) μακρινής δικάσιμου για τη συζήτησή της στο Δικαστήριο. Ανατρέχοντας στα θέματα αυτού του τεύχους, θα έχετε τη δυνατότητα να ενημερωθείτε για την πολύ ενδιαφέρουσα εκδήλωση που έλαβε χώρα στην ΕΕΔΕ σε συνεργασία με τον ΟΠΕΜΕΔ σχετικά με τον Εξωδικαστικό Μηχανισμό Ρύθμισης Οφειλών, από τα «Νέα της ΕΕΔΕ» στη σελ. 104 Θα διαβάσετε ακόμα, στην παρούσα στήλη, για την αντιμετώπιση σημαντικών εμπορικών διαφορών μέσω της Διαμεσολάβησης διεθνώς. Στο επόμενο τεύχος θα δημοσιεύσουμε και τα συμπεράσματα από την διοργάνωση εκδήλωσης στο ΕΒΕΑ σε συνεργασία με τον ΟΠΕΜΕΔ και με την υποστήριξη του Κέντρου Διαμεσολάβησης και του Κέντρου Ευρωπαϊκής Πληροφόρησης EuropeDirect του ΕΒΕΑ, για τη συζήτηση περί υποχρεωτικής Διαμεσολάβησης. Μετά από 7 χρόνια της θεσμοθέτησης της Διαμεσολάβησης, στην εκδήλωση που πραγματοποιήθηκε στις 4 Οκτωβρίου συζητήθηκε η πορεία και η εξέλιξη του θεσμού, σε σύγκριση με το παράδειγμα της Ιταλίας που υιοθέτησε την υποχρεωτικότητα. Καλή ανάγνωση και καλή σεζόν με περισσότερες λύσεις και λιγότερα προβλήματα. ΠΡΏΤΗ ΕΠΙΛΟΓΉ ΟΙ ΕΝΑΛΛΑΚΤΙΚΟΊ ΤΡΌΠΟΙ ΕΠΊΛΥΣΗΣ ΣΤΙΣ ΔΙΑΦΟΡΈΣ ΠΟΥ ΕΙΣΉΧΘΗΣΑΝ ΣΤΟΝ ΠΑΓΚΌΣΜΙΟ ΟΡΓΑΝΙΣΜΌ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΉΣ ΙΔΙΟΚΤΗΣΊΑΣ της Βασιλικής Δεληστάθη, Δικηγόρος - Διαμεσολαβήτρια - Εκπαιδεύτρια Διαμεσολαβητών Σύμφωνα με έρευνα του Παγκόσμιου Οργανισμού Πνευματικής Ιδιοκτησίας (WIPO), που δημοσιεύθηκε στη Γενεύη το Μάρτιο 2017, οι ιδιοκτήτες εμπορικών σημάτων υπέβαλαν κατά το 2016 προς επίλυση στον WIPO συνολικά υποθέσεις για παραβιάσεις ονομάτων πεδίου/τομέα («domain names»). Ο αριθμός αυτός σημαίνει αύξηση 10% σε σχέση με το προηγούμενο έτος. Οι καταγγελίες που αφορούσαν σε διαφορές σχετικά με τους νέους γενικούς τομείς ανωτάτου επιπέδου (generic Τop Level Domains gtlds) στον κυβερνοχώρο, αυξήθηκαν κατά 16% το 2016 και αφορούσαν σε ονόματα τομέα. Μεταξύ αυτών, τα XYZ, TOP και CLUB ήταν τα πιο κοινά νέα «gtlds». Περισσότερα από 340 νέα gtlds μπήκαν στο διαδίκτυο το 2016, όπως τα GAMES, SHOP και STREAM. Ο Γενικός Διευθυντής του WIPO, Francis Gurry, δήλωσε: «Η συνεχιζόμενη ανάπτυξη των υποθέσεων/διαφορών στον κυβερνοχώρο παγκοσμίως, δείχνει την ανάγκη για συνεχή επαγρύπνηση, τόσο από τους ιδιοκτήτες εμπορικών σημάτων όσο και από τους καταναλωτές. Αυτό είναι ακόμη πιο σημαντικό, καθώς μεγάλος αριθμός διαφορών αφορούν σε περιστατικά ηλεκτρονικής παραχάραξης. Σε αυτές τις περιπτώσεις, ο WIPO συμβάλλει στην αποκατάσταση αυτών των ονομάτων τομέα σε κατόχους εμπορικών σημάτων, περιορίζοντας έτσι την εξαπάτηση των καταναλωτών». Οι υποθέσεις που εισήχθησαν προς επίλυση στον WIPO το 2016, αφορούσαν σε μέρη προερχόμενα από 109 χώρες. 90

91 διαμεσολάβηση m Μεταξύ των χωρών προέλευσης των καταγγελιών, οι ΗΠΑ παρέμειναν στην πρώτη θέση με 895 υποθέσεις, ακολουθούμενες από τη Γαλλία (466), τη Γερμανία (273), την Ουγγαρία (237) και την Ελβετία (180). Μεταξύ των πέντε πρώτων στη λίστα χωρών, η Γαλλία (+ 38%) κατέγραψε την υψηλότερη αύξηση υποθέσεων. Οι κορυφαίοι τομείς καταγγελιών ήταν ο τραπεζικός και χρηματοπιστωτικός (12% επί του συνόλου των περιπτώσεων), η μόδα (9%), η βαριά βιομηχανία και τα μηχανήματα (9%), το διαδίκτυο και η πληροφορική (8%), η βιοτεχνολογία και τα φαρμακευτικά προϊόντα (7%). Η Philip Morris είναι η πρώτη στον κατάλογο καταγγελλόντων με 67 υποθέσεις. Ακολουθούν οι AB Electrolux (51) και η Hugo Boss, η LEGO και η Michelin (42 έκαστη). Το 2016 ο WIPO διόρισε 305 μέλη επιτροπών από 47 χώρες και διοίκησε διαδικασίες σε 15 διαφορετικές γλώσσες. Το Κέντρο Διαμεσολάβησης και Διαιτησίας του WIPO διαχειρίστηκε την πρώτη υπόθεση το 1999, ενώ το σύνολο των υποθέσεων που υποβλήθηκαν ξεπέρασε το όριο των το Οι διαφορές σχετικά με τα διπλώματα ευρεσιτεχνίας (34%) ήταν οι πιο συνηθισμένες, μεταξύ των 60 υποθέσεων που έλαβε το Κέντρο Διαμεσολάβησης και Διαιτησίας WIPO το 2016 και αφορούσαν διαφόρους τύπους διαφορών με αντικείμενο την πνευματική ιδιοκτησία. Επίσης, οι υποθέσεις πληροφορικής και τεχνολογίας (ICT) ανήλθαν στο 20,5% των υποθέσεων, οι υποθέσεις για τα δικαιώματα πνευματικής ιδιοκτησίας στο 13,6% και οι διαφορές για εμπορικά σήματα σε 13,6%. Περαιτέρω υποβλήθηκαν και καταγγελίες αφορώσες σε συμβάσεις διανομής και δικαιόχρησης, σε βιομηχανικό σχέδιο και σε καλλιτεχνική και πολιτιστική κληρονομιά. Αξιοσημείωτο είναι ότι η διαδικασία διαμεσολάβησης του WIPO παρουσίασε την υψηλότερη ζήτηση, ενώ την αμέσως επόμενη θέση στη ζήτηση είχε η διαιτησία και η ταχεία διαδικασία διαιτησίας. Οι υποθέσεις πνευματικής ιδιοκτησίας που εισήχθησαν προς επίλυση, μέσω των εναλλακτικών τρόπων επίλυσης διαφορών (Alternative Dispute Resolution ADR) το 2016, αφορούσαν μέρη από 19 χώρες, μεταξύ των οποίων η Αυστραλία, το Βέλγιο, η Βραζιλία, ο Καναδάς, η Κίνα, η Δανία, η Γαλλία, η Γερμανία, η Ελλάδα, η Ιρλανδία, η Ισπανία, η Ελβετία, το Ηνωμένο Βασίλειο και οι ΗΠΑ. Ορισμένες υποθέσεις αφορούσαν σε περισσότερους από έναν συμμετέχοντες για κάθε ένα ή και για τα δύο από τα μέρη της διαφοράς. Οι εταιρείες, συμπεριλαμβανομένων των πολυεθνικών και των ΜΜΕ, ήταν πρώτες στη λίστα των καταγγελλόντων οι οποίοι υπήγαγαν τις υποθέσεις τους σε διαδικασία εναλλακτικής επίλυσης, ενώ έπονται οι ιδιώτες και οι δήμοι, και τέλος τα ερευνητικά ιδρύματα, οι μη κερδοσκοπικοί οργανισμοί, οι κοινωνίες δικαιωμάτων πνευματικής ιδιοκτησίας και τα ανεξάρτητα φιλανθρωπικά ιδρύματα. Πηγή: 91

92 Η ΕΤΑΙΡΊΑ PETLAND ΚΑΙ Η SARASOTA COUNTY ΟΔΕΎΟΥΝ ΠΡΟΣ ΔΙΑΜΕΣΟΛΆΒΗΣΗ της Ζωής Γιαννοπούλου, Δικηγόρος - ΔΝ - Διαπιστευμένη Διαμεσολαβήτρια ΥΔΔΑ, ΗΒ, ΗΠΑ - Εκπαιδεύτρια Διαμεσολαβητών ΙΚΔΘ Το κατάστημα κατοικιδίων Petland και η τοπική κυβέρνηση της Επαρχίας Σαρασότα, έχουν εμπλακεί σε μια δικαστική διαμάχη από τον περασμένο χρόνο, σχετικά με το εάν η εταιρεία μπορεί να συνεχίσει να λειτουργεί παραβιάζοντας τους νέους κανονισμούς. Η υπόθεση θα παραπεμφθεί σε διαμεσολάβηση, σύμφωνα με τα αρχεία του δικαστηρίου. Συγκεκριμένα, η κυβέρνηση της Σαρασότα ενέκρινε μια διάταξη τον περασμένο Οκτώβριο, η οποία απαγορεύει στα καταστήματα κατοικιδίων να πωλούν ζώα που δεν έχουν γεννηθεί ή εκτραφεί στην περιοχή όπου πωλούνται. Ουσιαστικά, η τοπική κυβέρνηση ήθελε να απαγορεύσει την πώληση κατοικιδίων ζώων (κουταβάκια και γατάκια) από εκτροφείς. Ο νόμος μπήκε σε εφαρμογή στις 27 Ιανουαρίου και, ως απάντηση, η εταιρεία Petland Sarasota κατέθεσε μήνυση κατά των αρχών, ισχυριζόμενη ότι ο νόμος ήταν αντισυνταγματικός. Η διεύθυνση του καταστήματος δήλωσε ότι επισκέπτεται τους χώρους όλων των εκτροφέων, ώστε να διασφαλίσει ότι κανένα από τα ζώα που πουλάει δεν μεγαλώνει σε απάνθρωπες συνθήκες. Η Petland στην αγωγή της ισχυρίζεται ότι ο ορισμός του ρήματος «εκτρέφω» επιτρέπει σε οποιονδήποτε ερασιτέχνη εκτροφέα να αγοράζει ζώα από άλλες περιοχές και να τα εκτρέφει στην ιδιοκτησία του με σκοπό την πώληση, κάτι που θα μπορούσε να παρακάμψει την συνολική απαγόρευση για τα ζώα που εκτρέφονται για εμπορικούς σκοπούς. Ως μέρος της αγωγής της ενάντια στην τοπική κυβέρνηση, η Petland ζήτησε ακύρωση της εφαρμογής της απαγόρευσης, αλλά το αίτημά της απορρίφθηκε. Κατόπιν, το κατάστημα άσκησε έφεση κατά της απόφασης, αλλά το Δεύτερο Εφετείο της Φλόριντα απέρριψε και την έφεση τον Ιούνιο. Πηγή: Jimena Tavel Staff Writer 92

93 Γιατί Στην ΕΕΔΕ αφουγκραζόμαστε τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των στελεχών και της αγοράς για άμεση, αποτελεσματική και ποιοτική εκπαίδευση και εισάγουμε στο εκπαιδευτικό μας σύστημα την ηλεκτρονική εκπαίδευση ως τη ΝΕΑ, μοντέρνα και συνάμα ευέλικτη έκδοση της επιμόρφωσης, χρησιμοποιώντας όχι μία, αλλά πολλαπλές μεθόδους τηλεκατάρτισης, μέχρι την ολοκλήρωση του προγράμματος. Το πρώτο flexible e-learning εκπαιδευτικό πρόγραμμα INNOVATION MANAGER (160 ώρες) Μάθετε περισσότερα εδώ... Διεύθυνση Εκπαίδευσης & Επιμόρφωσης κ. Κατερίνα Μαρκοπούλου (εσωτ.*605)

94 ΠΕΡΊ ΑΡΙΣΤΕΊΑΣ Αποστολή της ΕΕΔΕ από την ίδρυσή της μέχρι σήμερα είναι να συμβάλει ουσιαστικά στην ανάπτυξη των αρχών του Μάνατζμεντ στη χώρα μας και να προωθήσει τα κατάλληλα Εργαλεία, ώστε οι επιχειρήσεις και οι οργανισμοί να διαφοροποιηθούν και παράλληλα να βελτιώσουν την ανταγωνιστικότητά τους. Στο πλαίσιο αυτό λοιπόν, η ΕΕΔΕ προσφέρει τα ακόλουθα Εργαλεία και τις Διαδικασίες Πιστοποίησης σε επιχειρήσεις, οργανισμούς και ανεξάρτητα λειτουργικά τμήματα από τον ιδιωτικό ή το δημόσιο τομέα: Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM Διεθνές Πρόγραμμα Πιστοποίησης EFQM Levels of Excellence Ελληνικό Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας Εθνικό Πρόγραμμα Πιστοποίησης ΕΕΔΕ «ΑΙΕΝ ΑΡΙΣΤΕΥΕΙΝ» Διεθνές Πρότυπο Πιστοποίησης Investors in People SUCCESS STORIES ΚΕΝΤΡΟ ΒΙΩΣΙΜΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ - ΕΞΕΛΙΞΗ Το ταξίδι προς στην Επιχειρηματική Αριστεία Η Εξέλιξη, στο πλαίσιο της στρατηγικής της, από τις πρώτες μέρες της λειτουργίας της, υιοθέτησε το EFQM ως ένα πλαίσιο διοίκησης, που μπορεί να συμβάλλει στην ανάπτυξη ενός υγιούς και βιώσιμου οργανισμού, μέσα από την αξιοποίηση επιτυχημένων πολιτικών και πρακτικών. Τον Οκτώβριο του 2014, η Εξέλιξη κατέκτησε τη διάκριση EFQM Committed to Excellence-Project Validation, καθώς και τη «Διάκριση Υιοθέτησης των Αρχών Επιχειρηματικής Αριστείας», κάνοντας έτσι τα πρώτα της βήματα προς την Επιχειρηματική Αριστεία. Από την πρώτη στιγμή που η Εξέλιξη υιοθέτησε το EFQM, ξεκίνησε μια συστηματική και ισορροπημένη επένδυση στη συνεχή βελτίωση των υπαρχόντων πολιτικών και διαδικασιών της εταιρείας και στην ανάπτυξη νέων, σε πλήρη ευθυγράμμιση με τα αποτελέσματα της ετήσιας αυτοαξιολόγησής της. Η υιοθέτηση του κύκλου RADAR στην ανάπτυξη και υλοποίηση των δράσεών της, συνέβαλλε καθοριστικά στην υιοθέτηση ολιστικής προσέγγισης και φιλοσοφίας. Παράλληλα, η καθιέρωση δεικτών και μηχανισμών μέτρησης σε κάθε περιοχή, οδήγησε στη σημαντική βελτίωση των δυνατοτήτων παρακολούθησης των αποτελεσμάτων της εταιρείας και στην άντληση πολύτιμων συμπερασμάτων και γνώσης για τη συνεχή διαμόρφωση της στρατηγικής της εταιρείας. Επιπλέον, η υιοθέτηση ισορροπημένων στόχων για όλα τα κρίσιμα αποτελέσματα, βοήθησε την εταιρεία να εστιάσει το ενδιαφέρον της και την ενέργειά της στις κατάλληλες δράσεις. Τον Οκτώβριο του 2016, η Εξέλιξη έλαβε τη διάκριση EFQM Recognised for Excellence, 3 Αστέρων, συνεχίζοντας την ανοδική πορεία της στην Επιχειρηματική Αριστεία. 94

95 επιχειρηματική αριστεία m «Το EFQM έδωσε την ευκαιρία στον οργανισμό μας να δομήσει καλύτερα την έννοια της βιωσιμότητας σε όλα τα κριτήρια. Η ενασχόληση των περισσοτέρων εργαζομένων, από διαφορετικά τμήματα, στα έργα βελτίωσης που υλοποιούνται, έχει ενδυναμώσει τη συνεργασία μεταξύ τους, αλλά και την εμπλοκή τους στην αντιμετώπιση των προκλήσεων που αντιμετωπίζει ο οργανισμός μας. Μέσα από όλο αυτό το ταξίδι, διαγνώσαμε όχι μόνο περιοχές προς βελτίωση, αλλά και περιοχές που είχαμε καταγράψει εξαιρετικά αποτελέσματα και δεν είχαμε δώσει ιδιαίτερη βαρύτητα. Στη συνέχιση του ταξιδιού μας στο επίπεδο Recognised for Excellence, έγινε ξεκάθαρο ότι όλο το προσωπικό της εταιρείας ήταν συντονισμένο και εναρμονισμένο με τη φιλοσοφία του Μοντέλου, αλλά ακόμα περισσότερο με το Radar. Το Radar πλέον είναι ενταγμένο ακόμα και σε μικρά καθημερινά projects, διότι μας βοηθά να παίρνουμε τις σωστές αποφάσεις, να ακολουθούμε τα σωστά βήματα και αυτό να αποτυπώνεται στα αποτελέσματα μας. Το ταξίδι συνεχίζεται...» Λάμπρος Τσιακανίκας Διευθυντής Ανάπτυξης Εργασιών UNIVERSITY OF NICOSIA Τα οφέλη από την εφαρμογή του Μοντέλου EFQM Η εφαρμογή του Μοντέλου Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM, έδωσε την ευκαιρία στην ομάδα του Πανεπιστημίου να καταγράψει με συστηματικό τρόπο όλες τις προσεγγίσεις που εφαρμόζονται, με στόχο τη συνεχή βελτίωση και τη σύνδεση αυτών με συγκεκριμένα αποτελέσματα. Επίσης, έδωσε την ευκαιρία να αναγνωριστεί η σημασία της συγκριτικής αξιολόγησης και να υιοθετηθούν σχετικά εργαλεία, τα οποία βοηθούν την ομάδα προς αυτή την προσπάθεια. Η ηγεσία του Πανεπιστημίου Λευκωσίας προσδιόρισε πριν από αρκετά χρόνια, σε συνεργασία με το προσωπικό, το όραμα και την αποστολή του οργανισμού. Μαζί, ευθυγράμμισαν όλες τις διοικητικές προσπάθειες προς την κατεύθυνση επίτευξης του οράματος. Μέσα από τη λειτουργία των διοικητικών και συμβουλευτικών επιτροπών του Πανεπιστημίου Λευκωσίας (Συμβούλιο, Σύγκλητος, Σχολές, Τμήματα, κλπ.), παρακολουθείται η πρόοδος της υλοποίησης της στρατηγικής και λαμβάνονται οι κατάλληλες αποφάσεις. Η επιτυχία και τα αποτελέσματα αντικατοπτρίζονται στα ευρήματα των ερευνών κοινής γνώμης, που διεξάγονται για λογαριασμό του Πανεπιστημίου Λευκωσίας από εταιρεία ερευνών. Με βάση τα αποτελέσματα της τελευταίας έρευνας (Νοέμβριο του 2015), το Πανεπιστήμιο Λευκωσίας χαίρει της καλύτερης φήμης ανάμεσα στα ιδιωτικά πανεπιστήμια στην Κύπρο και θεωρείται το Πανεπιστήμιο που προσφέρει το υψηλότερο επίπεδο ακαδημαϊκών υπηρεσιών. Επιπρόσθετα, ο αριθμός των φοιτητών παρουσιάζει συνεχή αύξηση τα τελευταία χρόνια, ενώ η ικανοποίηση των φοιτητών από την ακαδημαϊκή εκπαίδευση, που προσφέρει το Πανεπιστήμιο Λευκωσίας, παραμένει σε πολύ υψηλά επίπεδα. Η συμμετοχή στο πρόγραμμα Levels of Excellence του EFQM ξεκίνησε το 2006, με την επίτευξη του πρώτου επιπέδου διάκρισης Committed to Excellence. Έκτοτε, η προσπάθεια συνεχίστηκε με συστηματικό τρόπο και οδήγησε το Πανεπιστήμιο Λευκωσίας στην επίτευξη σημαντικών αποτελεσμάτων, τόσο σε σχέση με την ικανοποίηση των φοιτητών, όσο και την ικανοποίηση των εργαζομένων, ενώ, παράλληλα, συνέβαλε καθοριστικά στην πορεία ανάπτυξης που ακολουθεί τα τελευταία χρόνια. Το 2014 το Πανεπιστήμιο Λευκωσίας έγινε το πρώτο και μοναδικό πανεπιστήμιο στην Ελλάδα και την Κύπρο το οποίο κατέκτησε το επίπεδο διάκρισης Recognised for Excellence 5 Αστέρων, την οποία και ανανέωσε τον Οκτώβριο του Η αναγνώριση αυτή ήρθε για το Πανεπιστήμιο, σε καιρούς δύσκολους για την οικονομία του τόπου, χάρη στην υψηλή ποιότητα με την οποία προσεγγίζει την επιχειρησιακή λειτουργία του οργανισμού, στην ικανότητα για καινοτομία και στη δέσμευση για παροχή άριστων υπηρεσιών προς τους φοιτητές. 95

96 Σχόλια Στελεχών: «Η αφοσίωση στην Αριστεία δεν αποτελεί για μας μια απλή αρετή αλλά ένα συγκεκριμένο τρόπο σκέψης, που από την ίδρυσή μας επιλέξαμε να ακολουθούμε στο Πανεπιστήμιο Λευκωσίας. Είμαστε περήφανοι για αυτή την επιλογή, η οποία μας οδήγησε στη σπουδαία αυτή αναγνώριση». Καθηγητής Νίκος Καρτακούλλης Πρόεδρος Συμβουλίου Οι Δρ. Α. Σολωμού & Α. Αντωναράς, παραλαμβάνουν το βραβείο από τον Πρόεδρο του ΔΣ της ΕΕΔΕ, Κ. Λαμπρινόπουλο. «Το Μοντέλο Επιχειρηματικής Αριστείας EFQM είναι ένα αποτελεσματικό εργαλείο, το οποίο μας υποστηρίζει προς την επίτευξη των στόχων μας, μέσα στο πλαίσιο της συνεχούς και συστηματικής βελτίωσης». Δρ. Αιμίλιος Σολωμού Εκτελεστικός Αντιπρόεδρος Διοίκησης «Η συστηματική εφαρμογή του μοντέλου EFQM και η συμμετοχή μας στο πρόγραμμα Levels of Excellence, μας έδωσε την ευκαιρία αφενός να αναγνωρίσουμε όλα όσα κάνουμε πολύ καλά και, αφετέρου, να αναγνωρίσουμε τις ευκαιρίες και να προβληματιστούμε, ώστε να βρούμε τον τρόπο για να γίνουμε ακόμα καλύτεροι». Δρ. Αλέξανδρος Αντωναράς Διευθυντής Ιδρυματικής Αρίστευσης και Επιχειρηματικών Υπηρεσιών «ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2017» ΣΤΙΣ 28 ΝΟΕΜΒΡΊΟΥ ΑΝΑΓΝΩΡΊΖΟΥΜΕ ΤΗΝ ΟΥΣΙΑ ΤΗΣ ΕΠΙΧΕΙΡΗΜΑΤΙΚΉΣ ΑΡΙΣΤΕΊΑΣ! Την Τρίτη, 28 Νοεμβρίου 2017 (ώρα 18.00) η ΕΕΔΕ διοργανώνει τη Μεγάλη Γιορτή της Επιχειρηματικής Αριστείας, για την απονομή των Πιστοποιήσεων EFQM Levels of Excellence, Investors in People καθώς και του Βραβείου του Έλληνα Quality Leader of the Year Όπως κάθε χρόνο, οι σημαντικότεροι θεσμοί που επιβραβεύουν την Αριστεία παρουσιάζονται όλοι μαζί από την ΕΕΔΕ, τονίζοντας την ανάγκη για ανάπτυξη και επιβράβευση της επιχειρηματικότητας, σε μια εποχή πολυδιάστατων προκλήσεων. Η εκδήλωση «ΑΡΙΣΤΕΙΑ 2017» θα πραγματοποιηθεί στο Συνεδριακό Κέντρο της ΕΕΔΕ «Γ. Κοντογεώργης» στην Αθήνα, όπου αναμένεται η συμμετοχή περισσότερων από 400 ανώτερων και ανώτατων στελεχών επιχειρήσεων, επιχειρηματιών, πολιτικών, κ.α. Σημειώνεται πως, παράλληλα με την εκδήλωση απονομής, υπάρχει η δυνατότητα περιήγησης των συμμετεχόντων στο «Χωριό της Επιχειρηματικής Αριστείας», το οποίο θα φιλοξενηθεί στο φουαγιέ της ΕΕΔΕ. Στα ειδικά περίπτερα του χωριού οι συμμετέχουσες επιχειρήσεις θα μοιραστούν με τους επισκέπτες βέλτιστες πρακτικές και εμπειρίες από τη διαδρομή τους προς την Αριστεία. Πληροφορίες: Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε απευθυνθείτε στο Τμήμα Πιστοποιήσεων της ΕΕΔΕ, στο τηλ.: , Δήμητρα Μπαρτζουλιάνου (εσωτ. 730), e.mail: και Κατερίνα Δογκάκη τηλ.: (εσωτ. 514), e.mail: fax: , info: 96

97 m τα νέα της ΜΈΧΡΙ ΤΙΣ 9 ΟΚΤΩΒΡΊΟΥ Η ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΉΤΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ QUALITY LEADER OF THE YEAR 2017 ΥΠΟΒΆΛΛΕΤΕ ΤΗΝ ΥΠΟΨΗΦΙΌΤΗΤΆ ΣΑΣ ΣΤΑ MARKETING EXCELLENCE AWARDS ΜΈΧΡΙ ΤΙΣ 16 ΟΚΤΩΒΡΊΟΥ ΜΈΧΡΙ ΤΙΣ 12 ΟΚΤΩΒΡΊΟΥ Η ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΉΤΩΝ ΣΤΑ HR EXCELLENCE AWARDS 8 Ο THE BIG HR DEBATE DEEP DIVE - 3 rd ACT MEETING ΤΑ THINK TANKS ΤΟΥ ΕΙΜΑΔ 9 Ο RISK MANAGEMENT & COMPLIANCE FORUM: MANAGING RISK AND ADDRESSING NEW REGULATORY CHALLENGES ΕΚΔΉΛΩΣΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΞΩΔΙΚΑΣΤΙΚΌ ΜΗΧΑΝΙΣΜΌΡΎΘΜΙΣΗΣ ΟΦΕΙΛΏΝ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΩΝ ΕΠΙΤΥΧΉΣ ΟΛΟΚΛΉΡΩΣΗ ΤΟΥ ΈΡΓΟΥ SOCIAL KEYS FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP ΈΝΑΡΞΗ ΥΛΟΠΟΊΗΣΗΣ ΤΟΥ ΈΡΓΟΥ CREATIVE AND INNOVATION DRIVEN ENTERPRISES NETWORK

98 98 τα νέα της ΜΈΧΡΙ ΤΙΣ 9 ΟΚΤΩΒΡΊΟΥ Η ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΉΤΩΝ ΓΙΑ ΤΟΝ QUALITY LEADER OF THE YEAR 2017 ΓΙΑ 16Η ΣΥΝΕΧΌΜΕΝΗ ΧΡΟΝΙΆ Η ΕΕΔΕ ΣΕ ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑ ΜΕ ΤΟΝ EUROPEAN ORGANISATION FOR QUALITY (EOQ), ΣΤΟ ΠΛΑΊΣΙΟ ΤΟΥ ΘΕΣΜΟΎ QUALITY LEADER OF THE YEAR, ΕΠΙΒΡΑΒΈΥΟΥΝ ΑΥΤΌΝ ΠΟΥ ΣΥΣΤΗΜΑΤΙΚΆ ΠΡΟΩΘΈΙ ΤΗΝ ΑΝΆΠΤΥΞΗ ΤΗΣ ΚΟΥΛΤΟΎΡΑΣ ΚΑΙ ΤΗΣ ΠΡΑΚΤΙΚΉΣ ΤΗΣ ΠΟΙΌΤΗΤΑΣ ΣΤΗΝ ΕΛΛΗΝΙΚΉ ΕΠΙΧΈΙΡΗΣΗ, ΩΣ ΒΑΣΙΚΉ ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΉ ΠΡΟΫΠΌΘΕΣΗ ΓΙΑ ΤΗΝ ΕΊΣΟΔΟ ΚΑΙ ΤΗΝ ΠΑΡΑΜΟΝΉ ΤΗΣ ΣΕ ΜΙΑ ΑΠΑΙΤΗΤΙΚΉ ΑΓΟΡΆ. Ο Quality Leader of the Year είναι ετήσιος πανευρωπαϊκός θεσμός που πραγματοποιείται από το 2002 από τον EOQ και σε εθνικό επίπεδο από την ΕΕΔΕ. Κατά τον EOQ Quality Leader is a Leader in an organization having succeeded in moving the organization to success for the different stakeholders through his leadership and through the change and Quality Processes he has implemented directly through his team. / «Ο Quality Leader κατέχει ηγετική θέση σε έναν οργανισμό, τον οποίο κατευθύνει στην επιτυχία για καθεμία από τις διαφορετικές κατηγορίες συμμετόχων (stakeholders). Η επιτυχία αυτή κατακτάται χάρη στην ηγεσία του αλλά και βάσει των αλλαγών και των διαδικασιών Ποιότητας που εφαρμόζει μέσω της ομάδας που διοικεί άμεσα». Το Βραβείο απονέμεται σε ανώτερο ή ανώτατο στέλεχος επιχείρησης ή οργανισμού του ιδιωτικού ή δημόσιου τομέα (όχι κατ ανάγκη Quality manager) που δραστηριοποιείται στην Ελλάδα, ο οποίος προωθεί, κατά τεκμήριο, την ποιότητα στην επιχείρηση ή τον οργανισμό του. Το Βραβείο θα απονεμηθεί στο πλαίσιο της Κεντρικής Εκδήλωσης για την Επιχειρηματική Αριστεία, «Αριστεία 2017», η οποία θα πραγματοποιηθεί στις 28 Νοεμβρίου. Σε συνέχεια της διαδικασίας αυτής θα ανακηρυχθεί, όπως κάθε χρόνο, ο Ευρωπαίος Quality Leader of the Year μεταξύ των Εθνικών Quality Leaders of the Year όλων των ευρωπαϊκών κρατών. Η απονομή γίνεται στο πλαίσιο του Πανευρωπαϊκού Συνεδρίου που διοργανώνεται ετησίως από τον EOQ. Αξίζει να σημειωθεί πως τον τίτλο αυτό έχουν κατακτήσει, από την έναρξη του θεσμού τέσσερις Έλληνες αποδέκτες του Βραβείου. Νικητές του Βραβείου από το 2002 μέχρι το 2016 είναι οι εξής: 2002 Νικόλαος Βιταντζάκης (ανακηρυχθής και European Quality Leader από τον EOQ) 2003 Παύλος Ευμορφίδης, Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρίας COCO-MAT (ανακηρυχθής και European Quality Leader από τον EOQ) 2004 Γιώργος Σαρρής, Διευθύνων Σύμβουλος της εταιρίας Enterprises Shipping & Trading (ανακηρυχθής και European Quality Leader από τον EOQ) 2005 Ευτυχία Κασελάκη, τότε Διευθύντρια στη Διεύθυνση Εκπαίδευσης και Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού της Τράπεζας Πειραιώς Στέλιος Σταυρίδης, τότε CEO της Piscines Ideales Α.Ε Ρόδιος Γαμβρός, τότε Διευθυντής Διασφάλισης Ποιότητας της Nestlé για την ΝΑ Ευρώπη Κωνσταντίνος Αδαμόπουλος, τότε Country Operations Manager στην ΤΝΤ Ελλάδας 2009 Πέτρος Κατσαμπούρης, τότε Διευθύνων Σύμβουλος της Akzonobel / Βιβεχρώμ Α.Ε Παναγιώτης Φρόνιμος, τότε Γενικός Διευθυντής της ΜΟΡΝΟΣ Α.Ε, 2011 Γεώργιος Βελέντζας, Διευθύνων Σύμβουλος και Γενικός Διευθυντής των Καταστημάτων Αφορολογήτων Ειδών Α.Ε Κωνσταντινος Ευριπίδης, ιδρυτής & Διευθύνων Σύμβουλος της Genesis Pharma (ανακηρυχθής και European Quality Leader από τον EOQ) 2013 Ιωάννης Κοττεάκος, τότε Country Manager Ελλάδας και Κύπρου της SCA Hygiene Products 2014 Γιώργος Σκριμιζέας, Γενικός Διευθυντής της Allseas Marine SA 2015 Δημήτρης Συμεωνίδης, Διευθυντής εργοστασίου της Nestlé Ελλάς 2016 Δημήτρης Δοντάς, Γενικός Διευθυντής της Knauf Γυψοποιΐα ΑΒΕΕ Οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να υποβάλουν την υποψηφιότητά τους εδώ: Για περισσότερες πληροφορίες, παρακαλούμε επικοινωνήστε με την ΕΕΔΕ, Δήμητρα Μπαρτζουλιάνου, (εσωτ.*730), certification@eede.gr info:

99 99 ΥΠΟΒΆΛΛΕΤΕ ΤΗΝ ΥΠΟΨΗΦΙΌΤΗΤΆ ΣΑΣ ΣΤΑ MARKETING EXCELLENCE AWARDS ΜΈΧΡΙ ΤΙΣ 16 ΟΚΤΩΒΡΊΟΥ ΤΟ ΕΛΛΗΝΙΚΌ ΙΝΣΤΙΤΟΎΤΟ ΜΆΡΚΕΤΙΝΓΚ ΔΙΟΡΓΑΝΏΝΕΙ ΓΙΑ ΈΚΤΗ ΦΟΡΆ ΤΑ MARKETING EXCELLENCE AWARDS. Ο ΜΕΓΑΛΎΤΕΡΟΣ ΚΑΙ ΠΙΟ ΚΑΤΑΞΙΩΜΈΝΟΣ ΘΕΣΜΌΣ, ΠΟΥ ΞΕΚΊΝΗΣΕ ΤΟ 2007, ΦΈΤΟΣ ΚΛΈΙΝΕΙ ΔΈΚΑ ΧΡΌΝΙΑ ΖΩΉΣ ΚΑΙ ΠΑΡΟΥΣΙΆΖΕΤΑΙ ΑΚΌΜΑ ΠΙΟ ΠΛΗΘΩΡΙΚΌΣ ΚΑΙ ΑΝΑΝΕΩΜΈΝΟΣ. Σε έξι νέες θεματικές ενότητες, 26 διαφορετικά βραβεία θα απονεμηθούν στις υποψηφιότητες, στους marketers και τις ομάδες τους, που θα ξεχωρίσουν για τις εξαιρετικές τους επιδόσεις στον τομέα του marketing. Οι υποψηφιότητες που θα διαγωνισθούν για τα Marketing Excellence Awards 2017 αφορούν σε ενέργειες/δράσεις marketing που ολοκληρώθηκαν και υλοποιήθηκαν από την 1/1/2016 και έως την 31/7/2017. Τα Marketing Excellence Awards αποτέλεσαν μία πρωτοβουλία του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάρκετινγκ της ΕΕΔΕ, η οποία πήρε σάρκα και οστά για πρώτη φορά το Σκοπός της πρωτοβουλίας ήταν, και είναι μέχρι σήμερα, η ανάδειξη και η επιβράβευση των Εταιριών ή των Οργανισμών που έχουν επιτύχει εξαιρετικές επιδόσεις σε καινοτόμες και αποτελεσματικές δράσεις Marketing. Η μεγάλη ανταπόκριση και συμμετοχή των εταιρειών και επαγγελματιών του κλάδου, τα κατέστησαν άμεσα ως θεσμό, που εδώ και δέκα χρόνια βρίσκεται δίπλα στους marketers αναγνωρίζοντας τη συμβολή τους. Η διοργάνωση πραγματοποιείται με την επιστημονική συνεργασία της Ελληνικής Ακαδημίας Μάρκετινγκ (ΕΛΑΜ), τη συνεργασία της Direction Business Network και υποστηρίζεται από τον Τομέα Ηγεσίας (ΤΗΓΕ) της ΕΕΔΕ, την Ένωση Εταιριών Διαφήμισης & Επικοινωνίας (ΕΔΕΕ) και το Σύλλογο Εταιριών Δημοσκόπησης & Έρευνας Αγοράς (ΣΕΔΕΑ). Τα Marketing Excellence Awards απονέμονται σε ειδική τελετή που διοργανώνεται για το σκοπό αυτό, σε προγράμματα και ενέργειες/δράσεις Marketing που αφορούν τις παρακάτω κατηγορίες βραβείων ανά θεματική ενότητα: Στα Marketing Excellence Awards 2017 θα απονεμηθούν συνολικά εικοσιέξι (26) βραβεία, ένα σε κάθε μία από τις ακόλουθες κατηγορίες ανά θεματική ενότητα. Connecting with Customers Customer/Consumer insights Building Customer Relationships Customer experience Building Powerful Brands New Brand, Product New Brand, Service Brand Extension, Product Brand Extension, Service Brand Revitalization Global Brand Marketing Long Term Marketing Excellence Communicating Effectively Integrated Marketing Communications Digital Marketing Communications B2B Marketing Communications Content Marketing Communications Employee Marketing Communications Low budget Marketing Communications Cause related Marketing Communications Connecting with the Point of Sale Building Distribution Networks Consumer activation at the Point of Sale Omni channel presence Growing Through Extroversion Tourism marketing Export marketing Building the New Economy Start-ups marketing E-Commerce marketing Being the Best of the Best Leading Edge Marketing Thinking Grand Award Στα βραβεία Leading Edge Thinking και Grand Award συμμετέχουν αυτόματα όλες οι συμμετοχές που βραβεύονται σε όλες τις υπόλοιπες κατηγορίες. Τα ΜΕΑ θα απονεμηθούν σε Τελετή που θα πραγματοποιηθεί στις 20 Νοεμβρίου Χορηγοί των ΜΕΑ είναι οι: Interamerican, Eurobank, Coca-Cola 3E και Vodafone. Χορηγοί επικοινωνίας οι: Η Ναυτεμπορική, AdBusiness, BusinessToDay, CSR Review, CSR Week, Retail Business, RetailToday, Manager. Consept & Creative η Sprint Integrated Communications. Διαδικτυακής Επικοινωνίας οι: Naftemporiki.gr, 24Media, HuffPost Greece, Advertising.gr, CSRNews.gr, BusinessNews.gr, Euro2Day. Τηλεοπτικοί χορηγοί οι: SBC TV και STAR κεντρικής Ελλάδος. Υποστηρικτής η Eventora. Σχεδιασμός και Επιμέλεια Βραβείων: Σάμινθος. Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την ΕΕΔΕ, Βασιλική Χαντζή, (εσωτ. *714), info:

100 100 τα νέα της ΜΈΧΡΙ ΤΙΣ 12 ΟΚΤΩΒΡΊΟΥ Η ΥΠΟΒΟΛΉ ΥΠΟΨΗΦΙΟΤΉΤΩΝ ΣΤΑ HR EXCELLENCE AWARDS Ο θεσμός των HR Excellence Awards HREA του Ελληνικού Ινστιτούτου Μάνατζμεντ Ανθρώπινου Δυναμικού (ΕΙΜΑΔ) της ΕΕΔΕ, διοργανώνεται φέτος για τέταρτη συνεχή χρονιά. Τα HREA επιβραβεύουν τις πρακτικές που αναγνώρισαν την ανάγκη για επένδυση στους εργαζομένους, έδρασαν εναλλακτικά και έτσι δημιούργησαν αξία για τον οργανισμό, μέτρησαν την επιτυχία του αποτελέσματος και επιβράβευσαν την ομαδική προσπάθεια. Ακόμα, αναδεικνύουν καινοτόμα εργαλεία και μεθοδολογίες που αναπτύχθηκαν από επαγγελματίες, φοιτητές, ερευνητές ή ακαδημαϊκούς του χώρου του HR. Μοιραστείτε με την κοινότητα του HR στην Ελλάδα την εμπειρία σας και τις πρακτικές που υλοποιήσατε το 2016, εξασφαλίζοντας με τη συμμετοχή σας την : Αναγνώριση της επένδυσης της εταιρείας σας στο HR από ένα καθιερωμένο θεσμό με μεγάλο κύρος και αναγνωρισιμότητα στην ευρύτερη επιχειρηματική κοινότητα. Επιβράβευση της ομαδικής προσπάθειας και των αποτελεσμάτων που έφερε στον οργανισμό σας η υλοποίηση επιτυχημένων δράσεων HR. Προβολή του έργου σας και της εταιρίας που εκπροσωπείτε στο ευρύ κοινό, στους πελάτες και στο προσωπικό με την αξιοποίηση τoυ λογοτύπου του HR Excellence AwardWinner Καταληκτική ημερομηνία υποβολής συμμετοχών είναι η 12η Οκτωβρίου Τα βραβεία που θα απονεμηθούν φέτος εντάσσονται στις ακόλουθες κατηγορίες: Στελέχωση, ένταξη ή ενσωμάτωση (Recruitment/Sourcing, Onboarding) Εκπαίδευση και Ανάπτυξη (Learning and Development) Ομάδες Υψηλής Απόδοσης Κουλτούρα υψηλής απόδοσης (Performance Management - High Performance culture) Ολοκληρωμένα συστήματα αμοιβών, παροχών και κινήτρων (Total Reward Management) Ανάπτυξη Ταλέντων & Διασφάλιση Διαδοχής (Talent Management & Succession Planning) Τεχνολογία στο HR (HR Technology) Εξαγορές & Συγχωνεύσεις (Mergers & Acquisitions) Διαχείριση Οργανωσιακών Αλλαγών - (Managing Change) Επαναπροσδιορισμός Κουλτούρας & Εσωτερική Επικοινωνία (Cultural Change & Internal Communication) Υγιές εργασιακό περιβάλλον (Healthy Working Environment) - Ευεξία & Ψυχική υγεία (Wellness & Wellbeing) Κτίζοντας το μέλλον του HR (νέα κατηγορία) Οι ενδιαφερόμενοι μπορούν να υποβάλουν την υποψηφιότητά τους εδώ: hrea-eimad.gr/aitisi-ypopsifiotitas/ Ο καθηγητής Sir Cary Cooper, πρόεδρος του CIPD, λέει στο μήνυμα του ως πρόεδρος της Κριτικής Επιτροπής των HREA: «Ήρθε η ώρα για επανάσταση. Στον τρόπο που αντιμετωπίζουμε τη δουλειά μας στο τι περιμένουμε από αυτή και στο πως οι ίδιοι συνεισφέρουμε ώστε να βοηθήσουμε τους εαυτούς μας στο να έχουμε καλύτερες ημέρες. Πρέπει να εστιάσουμε στον ανθρώπινο παράγοντα. Πρέπει να ανεβάσουμε τις προσδοκίες μας για το τι μπορεί να μας προσφέρει η εργασία μας. Ο χώρος της εργασίας μας πρέπει να είναι χώρος ανάπτυξης, όπου οι άνθρωποι μπορούν να ακμάσουν και οι επιχειρήσεις να ευημερήσουν. Πρέπει να επανατοποθετήσουμε τον άνθρωπο ως το νέο bottom-line στο επίκεντρο της επιχείρησης όπως η στρατηγική, το οικονομικό τμήμα, η τεχνολογία ή η έρευνα και ανάπτυξη. Είμαι βέβαιος ότι μέσω της δημοσιότητας και κοινοποίησης των βέλτιστων πρακτικών της ελληνικής Ο καθηγητής Sir Cary Cooper, πρόεδρος του CIPD κοινότητας, η ευρύτερη κοινότητα του HR θα επωφεληθεί στο σύνολο. Τέτοιου είδους πρωτοβουλίες ενισχύουν τη σημαντικότητα του ανθρώπινου παράγοντα.» youtube.com/watch?v=ijffq-ypreq Η φετινή τελετή απονομής των HREA θα πραγματοποιηθεί τη Δευτέρα 6 Νοεμβρίου Η διοργάνωση πραγματοποιείται με τη συνεργασία του ΣΕΒ, του ΣΕΤΕ και της Λέσχης Επιχειρηματικότητας. Χορηγοί είναι οι Edenred, ManpowerGroup και Oracle. Υποστηρικτές οι Better Future an affiliate of Mercer και Happy Creations, Χορηγοί Διαδικτυακής Επικοινωνίας οι: Naftemporiki.gr και 24Media. Χορηγοί επικοινωνίας οι: Η Ναυτεμπορική, Boussias Communications και Manager. Τηλεοπτικός χορηγός το SBC TV. Για περισσότερες πληροφορίες παρακαλούμε επικοινωνήστε με την ΕΕΔΕ, Βασιλική Χαντζή, (εσωτ.* 714), ima@eede.gr, info:

101 ο THE BIG HR DEBATE ΤΗΝ ΕΠΌΜΕΝΗ ΗΜΈΡΑ ΑΠΟΝΟΜΉΣ ΤΩΝ HREA, ΣΤΙΣ 7 ΝΟΕΜΒΡΊΟΥ 2017 ΘΑ ΔΙΕΞΑΧΘΈΙ ΤΟ 8Ο ΣΥΝΈΔΡΙΟ THE BIG HR DEBATE, ΣΤΟ ΟΠΟΊΟ ΘΑ ΠΑΡΟΥΣΙΑΣΤΟΎΝ ΒΡΑΒΕΥΜΈΝΕΣ ΠΡΑΚΤΙΚΈΣ HR, ΘΑ ΦΙΛΟΞΕΝΗΘΟΎΝ ΣΠΟΥΔΑΊΟΙ KEYNOTE SPEAKERS ΑΠΌ ΤΗΝ ΕΛΛΆΔΑ ΚΑΙ ΤΟ ΕΞΩΤΕΡΙΚΌ ΚΑΙ ΠΟΛΛΆ ΆΛΛΑ! DEEP DIVE - 3 rd ACT MEETING Με το θέμα «Executive Presence & Leadership Impact» θα ασχοληθεί το τρίτο ACT Meeting του ΕΙΜΑΔ, που αυτή τη φορά θα είναι διήμερο. Στις 8 και 9 Νοεμβρίου αμέσως μετά τα HREA και το όγδοο The Big HR Debate, η διεθνούς φήμης καθηγήτρια φωνητικής και επικοινωνίας και keynote speaker στο Debate, Patsy Rodenburg OBE, θα μυήσει τους λίγους τυχερούς συμμετέχοντες στη δύναμη των λέξεων και την ισχύ της παρουσίας. Σε αυτό το αποκλειστικό διήμερο workshop, οι συμμετέχοντες θα συνεργαστούν με την Patsy Rodenburg για να: εξετάσουν τι σημαίνει να έχουν «Παρουσία» μέσα από μεγαλύτερη αυτογνωσία εξετάσουν πώς να ανακαλύψουν εκ νέου την έμφυτη παρουσία τους, τόσο σωματικά όσο και διανοητικά διερευνήσουν τον τρόπο επίτευξης ισχυρής, αξιόπιστης και μαγνητικής ηγεσίας καταλάβουν την έννοια των τριών κύκλων ενέργειας να διερευνήσουν πώς εργαζόμενοι στο δεύτερο κύκλο εστιάζουν στην προσωπική δύναμη και τον αντίκτυπο και βοηθούν τις θετικές και παραγωγικές αλληλεπιδράσεις εντός της επαγγελματικής σφαίρας να αναπτύξουν τις δεξιότητές παρουσίασης τους τόσο σε όσα λένε όσο και στον τρόπο που τα λένε. Η κ. Rodenburg θα επικεντρωθεί στη βαθιά συμβολή της Ελλάδας στον δυτικό πολιτισμό, η οποία ενσωματώνεται στη φωνή, την ομιλία, το διάλογο, τη συζήτηση και το θέατρο. Κατά τη διάρκεια του workshop, η δύναμη των αρχαίων ιστοριών θα διερευνηθεί για να δείξει πώς μας διδάσκουν ηθικά και πώς διερευνούν την ηγεσία (χρησιμοποιώντας σκηνές από την Αντιγόνη και τις Βάκχες). Θα πραγματοποιηθούν, ακόμα, πρακτικές ασκήσεις για τη χρήση του σώματος, της αναπνοής και της φωνής για τη βελτίωση της επικοινωνίας τις δεξιότητες παρουσίασης και τον τρόπο με τον οποίο επηρεάζουμε τους άλλους με την προσωπική μας Παρουσία. Θα μας διδάξει την ικανότητα να εμπνέουμε και να παρακινούμε οποιοδήποτε κοινό μέσω των λέξεων και με αυτόν τον τρόπο να γίνουμε πιο αποτελεσματικοί και επικοινωνιακοί ηγέτες. Patsy Rodenburg OBE

102 102 τα νέα της ΤΑ THINK TANKS ΤΟΥ ΕΙΜΑΔ ΤΑ THINK TANKS ΑΠΟΤΕΛΟΎΝ ΜΙΑ ΝΈΑ ΠΡΟΣΠΆΘΕΙΑ ΤΟΥ ΕΙΜΑΔ ΜΕ ΜΑΚΡΟΧΡΌΝΙΟ ΟΡΊΖΟΝΤΑ. Το Think Tank «Νέοι HR Επαγγελματίες» είναι μία νέα προσπάθεια του ΕΙΜΑΔ, που έχει ως στόχο την ανάδειξη καινούριων ιδεών αλλά και τη δημιουργία κουλτούρας, όπου η γνώση είναι κοινή και μπορεί να γίνει κτήμα όλων. Φρέσκες ιδέες, από διαφορετική οπτική γωνία, θα δώσουν στους ανθρώπους του HR τη δυνατότητα να στρέψουν το βλέμμα τους στο μέλλον και να προετοιμαστούν κατάλληλα για τις αλλαγές που επέρχονται. Κάθε γενιά μεταφέρει μαζί της κάτι ξεχωριστό και αυτό είναι που προάγει και εξελίσσει την κοινωνία, συνεπώς και τον κόσμο των επιχειρήσεων. Η νέα γενιά του HR, συνεπικουρούμενη από την σοφία των εμπειροτέρων, είναι υπεύθυνη για να θέσει τα θεμέλια της αλλαγής στην εταιρική και εργασιακή κουλτούρα των επιχειρήσεων. Αυτή η προσπάθεια απαιτεί ομαδικότητα, συνεργασία, εντοπισμό των κοινών ανησυχιών των εργαζομένων και παρουσίαση ρεαλιστικών, άμεσα εφαρμόσιμων προτάσεων-λύσεων. «Παραφράζοντας τα λόγια του Μαχάτμα Γκάντι, το όραμα αυτής της ομάδας εμπερικλείεται στην παρακάτω φράση: Be the change you want to see in your corporate environment. Η ομάδα αποτελείται από νέα πρόσωπα στο χώρο των επιχειρήσεων, γεμάτα ζωντάνια και ενέργεια, έτοιμα να προσφέρουν γνώση και ιδέες ώστε να προάγουν το ρόλο του HR σε αυτόν του στρατηγικού εταίρου. Συγκεκριμένα συμμετέχουν οι Σαβίνα Βερβιτσιώτη, Εxecutive assistant to Managing Director στην Ideal Standard Ελλάδος, Θάλεια Βούρου, Training and Development Supervisor, HR Greece της ΑΕ Τσιμέντων ΤΙΤΑΝ, Παναγιώτης Κοψαύτης, Consultant στην ManpowerGroup Νατάσσα Μούσα, HR Manager, στην Piraeus Direct Services - Piraeus Bank Group, Νίκος Παπαναστασόπουλος Recruiting & Training Specialist στην Interamerican Agency System, Γιώργος Παπανικολάου, Talent Management Head & People Development Greece, Cyprus & SECE MCO στη SANOFI και Πηνελόπη Χατζηθεοδώρου, Υπεύθυνη Εσωτερικής Επικοινωνίας Leroy Merlin Greece & Cyprus. Το Think Tank «Talent & Development» αποσκοπεί στην εμβάθυνση σε ευρύ φάσμα θεμάτων που αφορούν τόσο στον εντοπισμό όσο και στη διαχείριση, ανάπτυξη και εξέλιξη των ταλέντων στο σύγχρονο, συνεχώς μεταβαλλόμενο, περιβάλλον στην ελληνική αγορά. Όλο και περισσότερο γίνεται λόγος στις επιχειρήσεις για τα ταλαντούχα στελέχη, πώς τα αναγνωρίζουμε και πώς τα εξελίσσουμε. Τα τμήματα HR καλούνται να επαναπροσδιορίσουν τις πολιτικές και τα συστήματά τους, υιοθετώντας πρακτικές που είναι προσαρμοσμένες στη σύγχρονη εποχή που απαιτεί ευκινησία (agility) και γρήγορες αποφάσεις. Το Think Tank θα διερευνήσει ποια είναι τα φλέγοντα ζητήματα που τα στελέχη HR καλούνται ν αντιμετωπίσουν στον τομέα της διαχείρισης και ανάπτυξης εργαζομένων, ποιες υπάρχουσες πρακτικές μπορούν να ενισχυθούν ή/και να επαναπροσδιοριστούν και ποιες νέες να εισαχθούν. Η ομάδα θα αποπειραθεί να προσεγγίσει τα θέματα με καινοτόμο τρόπο σκέψης και να προτείνει πρακτικές και εφαρμόσιμες ιδέες και λύσεις. Επιπλέον, θα φροντίσει για τη διάδοση της γνώσης και των πορισμάτων που θα προκύψουν στην κοινότητα του HR. Η κινητήριος δύναμη της ομάδας συνοψίζεται στη φράση «Research & Development 4 Talent & Development (R&D 4 T&D)». Στο Think Tank «Talent & Development» συμμετέχουν στελέχη HR με πολυετή επαγγελματική εμπειρία από διαφορετικούς κλάδους και ποικιλόμορφη εξειδίκευση στη διαχείριση και ανάπτυξη ταλέντων. Συγκεκριμένα, συμμετέχουν οι Στέλλα Βουλγαράκη, Group HR Director της Intrasoft International, Μαρία Πουλημένου, Corporate Support Office Associates Relations Manager, Associates Relations Department Human Resources Department στην ΑΒ Βασιλόπουλος, Γαλήνη Ηλιοπούλου, Employee Insights & Talent Development Manager στην Dixons South East Europe, Ρένια Κρεμαλή, HR Manager της Saracakis Group of Companies, Μαριάννα Ντεμίρη, Organizational Development & Talent Manager Metallurgy Division στην IMERYS, Αλεξάνδρα Φιλιππίδου, Talent Development Manager της Eurobank, Andrita Lapardhaja, HR Business Partner στη Thenamaris και Ναυσικά Παμπούκα, People Section Manager της Archirodon Group. 9 ο RISK MANAGEMENT & COMPLIANCE FORUM: MANAGING RISK AND ADDRESSING NEW REGULATORY CHALLENGES Το Risk Management & Compliance Forum διοργανώνεται για 9η συνεχή χρονιά και έχει πλέον καθιερωθεί ως ένα forum ανταλλαγής εμπειριών, τεχνογνωσίας και προβληματισμών που σχετίζονται με τους τομείς της διαχείρισης κινδύνων και της συμμόρφωσης στους χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς. Πραγματοποιείται από το Ελληνικό Ινστιτούτο Πληροφορικής & Επικοινωνιών (ΕΙΠ) της ΕΕΔΕ, σε συνεργασία με το PRMIA (Professional Risk Managers Association) και υπό την αιγίδα της Ελληνικής Ένωσης Τραπεζών (ΕΕΤ) και αποτελεί την κορυφαία συνάντηση με αναγνωρίσιμο στίγμα στο χώρο της Διαχείρισης Κινδύνων και της Συμμόρφωσης στους χρηματοπιστωτικούς οργανισμούς. Το ενδιαφέρον του συνεδρίου θα εστιαστεί στις παρακάτω περιοχές οι οποίες θα αναλυθούν από έμπειρα στελέχη που

103 103 δραστηριοποιούνται στους επιμέρους τομείς: NPE Management, Asset Quality Evolution New Regulatory Challenges, Stress Tests, CRO & CFO Panel Discussion. NPE Management - Asset Quality Evolution: Η διαχείριση των προβληματικών απαιτήσεων αποτελεί μία από τις σημαντικότερες στρατηγικές προτεραιότητες των Ελληνικών Χρηματοπιστωτικών Οργανισμών, κύριο συστατικό των μεσοπρόθεσμων επιχειρηματικών τους πλάνων καθώς και τον βασικό πυλώνα της αναδιάρθρωσης του Τραπεζικού Συστήματος και της ανταπόκρισής του στη μεγάλη πρόκληση της ουσιαστικής υποστήριξης, για την επανεκκίνηση και ανάκαμψη της ελληνικής οικονομίας. Οι Τράπεζες έχουν πλέον εισάγει στην καθημερινή τους επιχειρηματική λειτουργία και πρακτική τις νέες έννοιες όπως NPE (Non Performing Exposures), εκπαιδεύοντας κατάλληλα το προσωπικό τους και προσαρμόζοντας τις υποδομές, πολιτικές και διαδικασίες ώστε να υλοποιούν και να παρακολουθούν με τον αποτελεσματικότερο δυνατό τρόπο την στρατηγική τους στον τομέα διαχείρισης προβληματικών απαιτήσεων, που αποτελεί και ένα σημαντικό πυλώνα αξιολόγησης της επίδοσής τους από τον ενιαίο ευρωπαϊκό εποπτικό μηχανισμό SSM. Στην ενότητα αυτή θα αναλυθούν οι προκλήσεις αποτελεσματικής διαχείρισης προβληματικών απαιτήσεων, θα συζητηθούν οι εξελίξεις στο νομικό και θεσμικό πλαίσιο, θα παρουσιασθούν στρατηγικές διαχείρισης και ολοκληρωμένες πλατφόρμες υποστήριξης και παρακολούθησης του εγχειρήματος της μείωσης των δανείων σε καθυστέρηση και θα συζητηθούν οι ενέργειες που έχουν υιοθετήσει και υλοποιήσει οι Τράπεζες σε οργανωτικό, λειτουργικό και τεχνικό επίπεδο, με γνώμονα τη δημιουργία αξίας και τη μείωση των κινδύνων ισολογισμού. New Regulatory Challenges - Stress Tests: Τα θέματα που θα παρουσιασθούν και θα αναλυθούν καλύπτουν τις παρακάτω περιοχές: - Stress Test Anacredit - GDPR (General Data Protection Regulation) Basel IV. CRO & CFO Panel Discussion: Οι Χρηματοπιστωτικοί Οργανισμοί, σε πανευρωπαϊκό επίπεδο, προετοιμάζονται πυρετωδώς για την προσαρμογή τους στο νέο Διεθνές Πρότυπο Χρηματοοικονομικής Αναφοράς (IFRS 9), σχεδιάζοντας και υλοποιώντας κατάλληλα τις απαιτούμενες αλλαγές στις πολιτικές, διαδικασίες και υποδομές τους, ώστε να είναι έτοιμοι να αντιμετωπίσουν τη νέα πρόκληση που θα τεθεί σε ισχύ από την Στην ενότητα αυτή θα παρουσιασθούν τα κύρια χαρακτηριστικά του νέου προτύπου και οι αλλαγές που συνεπάγονται, θα αναλυθούν ο ρόλος, η συνεισφορά και οι συνέργειες μεταξύ των μονάδων Risk και Finance και θα συζητηθούν οι επιπτώσεις από την εφαρμογή του νέου προτύπου τόσο σε θέματα προβλέψεων όσο και σε θέματα κεφαλαιακής επάρκειας, διαχείρισης προβληματικών απαιτήσεων και γενικότερα στη στρατηγική διαχείρισης κινδύνων και κεφαλαίου. Η εκδήλωση θα πραγματοποιηθεί στις 31 Οκτωβρίου 2017, στο ξενοδοχείο Μεγάλη Βρετανία, με τη χορηγία των: Accenture, Deloitte, EY, Moody s Analytics και SAS. Υποστηρικτές οι: Mellon Group of Companies, ΟΤΕ και Τειρεσίας. Χορηγοί Επικοινωνίας: Direction Business Network και Manager. Χορηγοί Διαδικτυακής Επικοινωνίας: BusinessNews.gr και Advertising.gr. Τηλεοπτικός χορηγός το SBC TV. Για περισσότερες πληροφορίες, παρακαλούμε επικοινωνήστε με την ΕΕΔΕ, Πολυξένη Ηλία, (εσωτ.*710), eip@eede.gr, info:

104 104 τα νέα της ΕΚΔΉΛΩΣΗ ΓΙΑ ΤΟΝ ΕΞΩΔΙΚΑΣΤΙΚΌ ΜΗΧΑΝΙΣΜΌΡΎΘΜΙΣΗΣ ΟΦΕΙΛΏΝ ΕΠΙΧΕΙΡΉΣΕΩΝ Εκδήλωση της ΕΕΔΕ και του Οργανισμού Προώθησης Εναλλακτικών Μεθόδων Επίλυσης Διαφορών - ΟΠΕΜΕΔ για τον Εξωδικαστικό Μηχανισμό Ρύθμισης Οφειλών Επιχειρήσεων, πραγματοποιήθηκε στις 18 Σεπτεμβρίου 2017 στο Συνεδριακό Κέντρο της ΕΕΔΕ. Ας σημειωθεί ότι ο εξωδικαστικός μηχανισμός στοχεύει να καταστήσει βιώσιμες τις επιχειρήσεις που έχουν ληξιπρόθεσμες οφειλές: με μια κατ αρχήν συμφωνία του οφειλέτη και της πλειοψηφίας των πιστωτών του, μέσα από ένα ευρύ σύστημα αναδιάρθρωσης με φιλόδοξους στόχους, ενώ παράλληλα, αντιμετωπίζεται από την πλευρά των τραπεζών το διογκούμενο πρόβλημα των κόκκινων δανείων (ΝPLs). Την εκδήλωση χαιρέτισαν οι Αθανάσιος Ρούλιας, Γενικός Διευθυντής & Μέλος ΔΣ της ΕΕΔΕ και Νικόλας Κανελλόπουλος, Γενικός Γραμματέας του ΟΠΕΜΕΔ. Στο panel που ακολούθησε, όπου παρουσιάστηκε το θεσμικό πλαίσιο για την αντιμετώπιση των επιχειρηματικών χρεών, συμμετείχαν οι: Φώτης Κουρμούσης, Ειδικός Γραμματέας Διαχείρισης Ιδιωτικού Χρέους, Χαρούλα Απαλαγάκη, Γενική Γραμματέας της Ελληνικής Ένωσης Τραπεζών και Θεόδωρος Καλαντώνης, Αναπληρωτής Διευθύνων Σύμβουλος της Eurobank, με συντονιστή τον Νικόλα Κανελλόπουλο. Στο πρώτο μέρος της εκδήλωσης οι τρεις εισηγητές παρουσίασαν τη βασική δομή του Ν 4469/2017 ( εξωδικαστικός) τα σημαντικότερα ερμηνευτικά ζητήματα που έχουν προκύψει στον 1,5 μήνα λειτουργίας του (ο νόμος τέθηκε σε ισχύ την ) και ανέδειξαν τη στενή συνεργασία που υπήρξε μεταξύ θεσμικών φορέων και τραπεζών, ώστε να τεθεί κανονικά σε λειτουργία η ηλεκτρονική πλατφόρμα χωρίς οποιοδήποτε πρόβλημα. Η εκτίμησή τους ήταν ότι το ενδιαφέρον θα είναι ακόμη μεγαλύτερο το επόμενο χρονικό διάστημα. Επιφυλάξεις διατυπώθηκαν για Από αριστερά οι κ. Φ. Κουρμούσης, Ν. Κανελλόπουλος, Χ. Απαλαγάκη και Θ. Καλαντώνης την προβλεπόμενη διαδικασία δικαστικής επικύρωσης, η οποία θα προκαλέσει υπερφόρτωση των δικαστηρίων και αποτελεί αδύναμο σημείο του νόμου. Ο Ειδικός Γραμματέας Διαχείρισης Ιδιωτικού Χρέους, κ. Κουρμούσης, δήλωσε σχετικά: «Ο Νόμος του εξωδικαστικού μηχανισμού αποτελεί ένα εργαλείο για τη ρύθμιση όλων των χρεών των επιχειρήσεων. Οι επιχειρήσεις μπορούν με μια αίτηση στην ηλεκτρονική πλατφόρμα να διαπραγματευτούν με όλους όσοι οφείλουν, τόσο ιδιώτες (τράπεζες και μεγάλοι προμηθευτές), όσο και το δημόσιο (εφορία και ασφαλιστικά ταμεία). Η ρύθμιση οφειλών περιλαμβάνει μακροχρόνια αποπληρωμή σε έως 120 δόσεις, καθώς και διαγραφή του υπολειπόμενου ποσού. Απαιτείται η εκπόνηση μιας μελέτης βιωσιμότητας, καθώς και εκτίμηση της εμπορικής αξίας των ακινήτων της επιχείρησης.» Από την πλευρά του ο κ. Καλαντώνης δήλωσε πως «το Ελληνικό Τραπεζικό Σύστημα είναι απολύτως έτοιμο, σε συνεργασία με την Ειδική Γραμματεία Διαχείρισης Ιδιωτικού Χρέους, να αξιοποιήσει πλήρως τις δυνατότητες που δίνει ο εξωδικαστικός μηχανισμός ρύθμισης οφειλών επιχειρήσεων, προκειμένου να επιτευχθεί μία βιώσιμη λύση για το σύνολο του ιδιωτικού και του δημοσίου χρέους του οφειλέτη. Πρέπει να γνωρίζουμε ότι πρόκειται για μία πρωτόγνωρη διαδικασία για τα ελληνικά δεδομένα.» Η ΓΓ της ΕΕΤ κ Χαρ. Απαλαγάκη δήλωσε ότι «η ρύθμιση του νόμου είναι πρωτοποριακή σε πανευρωπαϊκό επίπεδο. Είναι εξαιρετικά ενθαρρυντικό το γεγονός ότι για πρώτη φορά εισάγεται η καθολική ρύθμιση των οφειλών των βιώσιμων επιχειρήσεων έναντι όλων των δανειστών οι οποίοι επίσης πρέπει να συνεργάζονται μεταξύ τους, ακολουθώντας αντικειμενικούς κανόνες και παραδοχές ώστε να προτείνουν λύσεις υλοποιήσιμες και εφικτές στον κοινό τους οφειλέτη.» Τέλος, ο ΓΓ του ΟΠΕΜΕΔ και συντονιστής της εκδήλωσης, κ. Κανελλόπουλος, ανέφερε ότι «με επίκεντρο τη διαπραγμάτευση, ο νέος εξωδικαστικός μηχανισμός μπορεί να λειτουργήσει ως αποτελεσματικό εργαλείο επανέναρξης της ελληνικής οικονομίας. Αφορά σε επιχειρήσεις που ενώ παραμένουν παγιδευμένες σε μια κατάσταση ζόμπι, θα μπορούσαν να γίνουν βιώσιμες, να σώσουν θέσεις εργασίας, πελατεία, σχέσεις με προμηθευτές. Επιχειρήσεις που αξίζουν μια δεύτερη ευκαιρία, για διαφύγουν συγκροτημένα και αποτελεσματικά από το σκοτάδι του σήμερα.» Στο δεύτερο μέρος οι εισηγητές απάντησαν σε πολλά ερωτήματα που τέθηκαν από όσους παρακολούθησαν την εκδήλωση και αφορούσαν κυρίως το περιεχόμενο της σύμβασης αναδιάρθρωσης, τις συνέπειές της, τα όρια των ρυθμίσεων καθώς και άλλα διαδικαστικά ή ουσιαστικά ζητήματα του νόμου. Υπενθυμίζεται ότι ο ΟΠΕΜΕΔ αποτελεί το προϊόν της σύνθεσης των δυνάμεων είκοσι σημαντικών κοινωνικών εταίρων, φορέων της οικονομικής ζωής και της επιστημονικής κοινότητας, που έχουν έμπρακτα δηλώσει την υποστήριξή τους στην προσπάθεια διάδοσης της διαμεσολάβησης και των λοιπών εναλλακτικών μεθόδων επίλυσης διαφορών στην Ελλάδα. Η ΕΕΔΕ είναι ιδρυτικό μέλος του ΟΠΕΜΕΔ.

105 105 ΕΠΙΤΥΧΉΣ ΟΛΟΚΛΉΡΩΣΗ ΤΟΥ ΈΡΓΟΥ SOCIAL KEYS FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP ΜΕ ΕΠΙΤΥΧΊΑ ΟΛΟΚΛΗΡΏΘΗΚΕ ΤΟ ΈΡΓΟ SOCIAL KEYS FOR SOCIAL ENTREPRENEURSHIP ΤΟ ΟΠΟΊΟ ΥΛΟΠΟΙΉΘΗΚΕ ΑΠΌ ΤΗΝ ΕΕΔΕ (ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΉΣ ΕΤΑΊΡΟΣ) ΜΕ ΤΗ ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑ ΤΕΣΣΆΡΩΝ ΕΤΑΊΡΩΝ ΑΠΌ ΧΏΡΕΣ ΤΗΣ Ε.Ε. ΤΟ ΈΡΓΟ ΕΝΤΆΣΣΕΤΑΙ ΣΤΟ ΠΡΌΓΡΑΜΜΑ ERASMUS+ ΤΗΣ ΕΥΡΩΠΑΪΚΉΣ ΕΠΙΤΡΟΠΉΣ ΚΑΙ ΣΥΓΚΕΚΡΙΜΈΝΑ ΣΤΟΝ ΆΞΟΝΑ «ΣΥΝΕΡΓΑΣΊΑ ΓΙΑ ΤΗΝ ΚΑΙΝΟΤΟΜΊΑ ΚΑΙ ΤΗΝ ΑΝΤΑΛΛΑΓΉ ΚΑΛΏΝ ΠΡΑΚΤΙΚΏΝ». Το έργο αφορούσε στην Κοινωνική Επιχειρηματικότητα και συγκεκριμένα στη δημιουργία Κοινών Ευρωπαϊκών Επαγγελματικών Προσόντων στο πλαίσιο αυτής, μέσω της χρήσης του συστήματος γνώσεων, δεξιοτήτων και ικανοτήτων, όπως αναφέρονται στο Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Αναφοράς, και μέσω του συστήματος απονομής Πιστωτικών Μονάδων ECVET. Για την επίτευξη του παραπάνω στόχου υλοποιήθηκε μια σειρά δράσεων, οι οποίες συνοψίζονται ως εξής: Έρευνα και ανάλυση του επαγγελματικού προφίλ του κοινωνικού επιχειρηματία σε όλες τις συμμετέχουσες στο έργο χώρες, καθώς επίσης και των συστημάτων επιμόρφωσης και κατάρτισης που υπάρχουν στο συγκεκριμένο κλάδο, σύμφωνα με το Ευρωπαϊκό Πλαίσιο Αναφοράς. Σχεδιασμός ενός νέου «Κοινού Ευρωπαϊκού Επαγγελματικού Πλαισίου Προσόντων στον τομέα της Κοινωνικής Επιχειρηματικότητας», σύμφωνα με το σύστημα γνώσεων/ δεξιοτήτων/ ικανοτήτων. Δημιουργία ενός Μνημονίου Κατανόησης για τα νέα Κοινά Ευρωπαϊκά Επαγγελματικά προσόντα στον τομέα της Κοινωνικής Επιχειρηματικότητας. Δημιουργία Κοινών Ευρωπαϊκών Εκπαιδευτικών Προγραμμάτων στον εν λόγω τομέα. Τα εκπαιδευτικά προγράμματα σχεδιάστηκαν με τη μορφή Μικτής Κινητικότητας (Βlended Μobility), δηλαδή του συνδυασμού online μαθημάτων και μαθημάτων στην τάξη. Συγκεκριμένα, πέντε Έλληνες, εργαζόμενοι στον τομέα της Κοινωνικής Επιχειρηματικότητας, συμμετείχαν στις δράσεις μικτής κινητικότητας του εν λόγω έργου. Στόχος των δράσεων ήταν η γνωριμία με τις βασικές αρχές της Κοινωνικής Οικονομίας και η απόκτηση των απαραίτητων βασικών γνώσεων για την ίδρυση και λειτουργία μιας Κοινωνικής Επιχείρησης. Οι ωφελούμενοι του έργου, αφού ολοκλήρωσαν τα on-line μαθήματα μέσω της ηλεκτρονικής πλατφόρμας αυτού, συνολικής διάρκειας 102 ωρών, μετέβησαν για εννέα μέρες στο Σόποτ της Πολωνίας, στην έδρα της CARITAS, του εταίρου από την Πολωνία, τον Ιούνιο του 2017 για τη διενέργεια των μαθημάτων στην τάξη. Δημιουργία ενός κοινού ευρωπαϊκού μοντέλου απονομής πιστωτικών μονάδων, για την πιστοποίηση των νέων επαγγελματικών προσόντων στον τομέα της κοινωνικής επιχειρηματικότητας. Η επιτυχία της υλοποίησης του έργου αποτυπώθηκε στην τελική Εκδήλωσή του, η οποία πραγματοποιήθηκε στις εγκαταστάσεις της ΕΕΔΕ τον Ιούλιο του 2017 και στην οποία παρέστησαν Έλληνες και ξένοι συμμετέχοντες, ενδιαφερόμενοι του κλάδου της Κοινωνικής Επιχειρηματικότητας. Στην εκδήλωση παρουσιάστηκαν οι στόχοι και τα αποτελέσματα του έργου, η online πλατφόρμα και τα εκπαιδευτικά προγράμματα που αναπτύχθηκαν σε αυτή, καθώς επίσης και το νέο ισχύον νομοθετικό πλαίσιο για την Κοινωνική Οικονομία στην Ελλάδα. Επιπλέον, ωφελούμενοι από κάθε χώρα, που πήραν μέρος στις εκπαιδευτικές δράσεις του έργου (Ελλάδα, Ιταλία και Πολωνία), παρουσίασαν τις εμπειρίες τους από τη συμμετοχή τους σε αυτές. Τέλος, απονεμήθηκαν τα πιστοποιητικά παρακολούθησης στους ωφελούμενους. Το σχέδιο αυτό χρηματοδοτήθηκε με την υποστήριξη της Ευρωπαϊκής Επιτροπής. Η παρούσα δημοσίευση (ανακοίνωση) δεσμεύει μόνο τον συντάκτη της και η Επιτροπή δεν ευθύνεται για τυχόν χρήση των πληροφοριών που περιέχονται σε αυτήν. Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με το έργο Social Keys for Social Entrepreneurship, παρακαλούμε όπως επικοινωνήσετε με την ΕΕΔΕ, Στελλιάννα Καβαλλιεράτου, (εσωτ. *402) info:

106 106 τα νέα της ΈΝΑΡΞΗ ΥΛΟΠΟΊΗΣΗΣ ΤΟΥ ΈΡΓΟΥ CREATIVE AND INNOVATION DRIVEN ENTERPRISES NETWORK ΞΕΚΊΝΗΣΕ Η ΥΛΟΠΟΊΗΣΗ ΤΩΝ ΔΡΆΣΕΩΝ ΤΟΥ ΈΡΓΟΥ CREATIVE AND INNOVATION DRIVEN ENTERPRISES NETWORK ΜΕ ΑΚΡΩΝΎΜΙΟ CIDE-NET, ΤΟΥ ΟΠΟΊΟΥ ΣΥΝΤΟΝΙΣΤΉΣ ΕΊΝΑΙ Η ΕΕΔΕ. ΤΟ ΈΡΓΟ ΕΓΚΡΊΘΗΚΕ ΣΤΟ ΠΛΑΊΣΙΟ ΤΟΥ ΔΙΑΚΡΑΤΙΚΟΎ ΠΡΟΓΡΆΜΜΑΤΟΣ «ΒΑΛΚΑΝΙΚΉΣ-ΜΕΣΟΓΈΙΟΥ» (BALKAN-MEDITERRANEAN) ΤΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΙΚΉΣ ΠΕΡΙΌΔΟΥ ΚΑΙ ΣΥΓΧΡΗΜΑΤΟΔΟΤΈΙΤΑΙ ΚΑΤΆ 85% ΑΠΌ ΤΗΝ ΕΥΡΩΠΑΪΚΉ ΈΝΩΣΗ ΚΑΙ ΚΑΤΆ 15% ΑΠΌ ΕΘΝΙΚΟΎΣ ΠΌΡΟΥΣ ΤΩΝ ΚΡΑΤΏΝ ΠΟΥ ΣΥΜΜΕΤΈΧΟΥΝ ΣΕ ΑΥΤΌ. Το εταιρικό σχήμα του έργου αποτελείται από τους παρακάτω φορείς/ οργανισμούς: Κεντρική Ένωση Επιμελητηρίων Ελλάδος- Ελλάδα Union of Private Bulgarian Entrepreneurs (VAZRAZDANE)- Βουλγαρία Union of Albanian Business- Αλβανία Business Confederation of Macedonia - Πρώην Γιουγκοσλαβική Δημοκρατία της Μακεδονίας Εμπορικό και Βιομηχανικό Επιμελητήριο Λεμεσού- Κύπρος Στις 21 και 22 Σεπτεμβρίου 2017 πραγματοποιήθηκε στα γραφεία της ΕΕΔΕ, η εναρκτήρια διακρατική συνάντηση μεταξύ των εταίρων του έργου. Σκοπός του έργου είναι η βελτίωση των δεξιοτήτων και των ικανοτήτων των εργαζομένων σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις, αναφορικά με την υιοθέτηση των αρχών της Καινοτομίας και της Δημιουργικότητας στην παραγωγή, την οργάνωση και τη λειτουργία των επιχειρήσεων. Για την επίτευξη του παραπάνω στόχου προβλέπεται η υλοποίηση δράσεων κατάρτισης και συμβουλευτικής σε 60 ωφελούμενους, από κάθε συμμετέχουσα στο έργο χώρα, δηλαδή συνολικά σε 300 ωφελούμενους. Οι δράσεις του έργου συνοψίζονται ως εξής: Διενέργεια έρευνας σε όλες τις συμμετέχουσες στο έργο χώρες σχετικά με τη διερεύνηση των αναγκών των Μικρομεσαίων Επιχειρήσεων ως προς την υιοθέτηση αρχών και πρακτικών καινοτομίας και δημιουργικότητας, Δημιουργία εκπαιδευτικού προγράμματος και εκπαιδευτικού υλικού, το οποίο θα αποτελείται από έξι εκπαιδευτικές ενότητες σε έντυπη και ηλεκτρονική μορφή στα αγγλικά και σε όλες τις γλώσσες των εταίρων, Δημιουργία διασυνοριακού δικτύου για την υποστήριξη των επιχειρήσεων με σκοπό την προώθηση της Καινοτομίας και της Δημιουργικότητας, Εκπαίδευση και παροχή εξατομικευμένων υπηρεσιών συμβουλευτικής στους ωφελούμενους του έργου, με σκοπό την προώθηση της Καινοτομίας και της Δημιουργικότητας σε Μικρομεσαίες Επιχειρήσεις. Project co-funded by the European Union and National Funds of the participating countries Για περισσότερες πληροφορίες σχετικά με το έργο, παρακαλούμε επικοινωνήστε με την ΕΕΔΕ: Αθανάσιο Πολίτη, (εσωτ. *410), euprograms@eede.gr, ή επισκεφθείτε την ιστοσελίδα του έργου info:

107 R p

108