TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Transcript

1 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM TÀI LIỆU HƯỚNG DẪN MÔN QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Người biên tập: TS. HOÀNG MẠNH DŨNG Tháng 02 năm 2012

2 2 MỤC LỤC Trang A Thông tin về giảng viên 3 B Thông tin tổng quát về môn học Tên môn học Mục tiêu và yêu cầu đối với môn học Số đơn vị học trình Phân bổ lịch học Các kiến thức cần học trước Hình thức giảng dạy chính môn học Giáo trình, tài liệu Tài liệu chính dùng để dạy Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức Các công cụ hỗ trợ môn học 6 C Nội dung môn học 6 Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng 7 Chương 2: Các nội dung chủ yếu đối với Quản trị chất lượng trong bối cảnh hiện nay 41 Chương 3: Tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa trong thời kỳ hội nhập 70 Chương 4: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001: Chương 5: Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001: 2004/ Cor.1: Chương 6: Hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2008 và Hệ thống an toàn sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001: Chương 7: ISO 22000:2005 Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 176 Chương 8: Nhóm chất lượng (QCC) 238 Chương 9: Kiểm soát chất lượng bằng thống kê và six sigma 248 Chương 10: 5S và Kaizen 271 Chương 11: Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và Giải thưởng chất lượng Quốc gia 311 Chương 12: Bài tập 349 Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hoặc hệ thống 349 Trọng số của các yếu tố ảnh hưởng chất lượng 349 Mức độ hài lòng của khách hàng hay mức chất lượng M Q 352 Phiếu kiểm tra 359 Biểu đồ Pareto 360 Biểu đồ cột 365 Biểu đồ kiểm soát X -R 367 Biểu đồ tương quan hay phân tán 379 Biểu đồ nhân quả 382 Lưu đồ 384 Năng lực của quá trình 387 Hệ số phân hạng chất lượng 389 So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động 394 D Đánh giá kết quả môn học 396

3 3 A. Thông tin về giảng viên: Họ và tên: HOÀNG MẠNH DŨNG Địa chỉ cơ quan: Trường Đại học Mở Tp.HCM, 97 Võ Văn Tần, Quận 03, Tp.HCM Điện thoại: , Kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm chuyên môn về Quản trị chất lượng: 2005 đến nay: Thành viên Hội đồng chứng nhận của Tổ chức BV Việt Nam (Member of BV Vietnam Certification Council) 2001: Chuyên gia đánh giá SA 8000 (Auditor of SA 8000 SA8000/IN/05/01/03 do IRCA cấp) 2000: Chuyên gia đánh giá EMS (ISO 14000) (Auditor of EMS - ISO EN/00/VN/302 do IRCA cấp) 2000: Chuyên gia đánh giá Giải thưởng chất lượng Việt Nam do Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam cấp. 1996: Chuyên gia đánh giá QMS (ISO 9000) (Lead Auditor of QMS - ISO 9000 Auditor A do IRCA cấp) B. Thông tin tổng quát về môn học 2.1 Tên môn học: QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 2.2 Mục tiêu và yêu cầu đối với môn học Quản trị chất lượng (QTCL) là một chức năng của quản lý chung khi điều hành một tổ chức. Tìm hiểu và nghiên cứu về QTCL góp phần mang lại năng suất chất lượng - hiệu quả đối với tất cả các tổ chức. Trong xu thế hội nhập, hoạt động QTCL càng có ý nghĩa lớn lao khi hướng đến sự phát triển bền vững trước những thay đổi nhanh chóng của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật. Nội dung chủ yếu của môn học nhằm cung cấp kiến thức, kỹ năng cũng như những kinh nghiệm trong công tác QTCL. Thông qua sự tiếp thu môn học, sinh viên có khả năng vận dụng vào công việc hàng ngày; đặc biệt khi đảm nhận cương vị là nhà quản trị ở tất cả các cấp. QTCL cung cấp một tư duy khoa học về điều hành chất lượng, một "ngôn ngữ chung" khi lãnh đạo, một phương pháp cải tiến liên tục và có hiệu quả hướng đến đáp ứng nhu cầu, mong đợi của khách hàng (nội bộ lẫn bên ngoài) và các bên quan tâm. QTCL là một môn học luôn phải cập nhật kiến thức vì sự soát xét theo chu kỳ 05 năm/lần. Do vậy, người học cần nắm những nguyên tắc cơ bản trên phương châm Dĩ bất biến, ứng vạn biến. Học phương pháp giúp chúng ta vững vàng khi có sự thay đổi đối với môn học này. QTCL là môn học khá trìu tượng nhưng rất cụ thể khi người học chịu khó nghiền ngẫm. Học QTCL phải hiểu từng câu, từng chữ, không nên đọc qua loa và chủ quan về kiến thức đã thu nhận được. Người học sẽ tự phát hiện ra một logic chặt chẽ trên một nền tảng phong phú của QTCL khi đã thấu hiểu môn học.

4 4 Môn học yêu cầu người học liên hệ các nội dung lý thuyết với thực trạng đã và đang xẩy ra. Qua đó tự đúc kết thành kỹ năng khi ra quyết định và giải quyết vấn đề về chất lượng. Để tổng kết thành lý luận đòi hỏi người học cần đọc nhiều sách giáo khoa, tài liệu khoa học, internet, tiếp cận các tổ chức, Do vậy, người học cần tìm hiểu các sự kiện, có óc phân tích tổng hợp, diễn dịch quy nạp, tư duy hệ thống và một phương pháp giải quyết vấn đề khoa học. Tiếp cận kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm về QTCL là một quá trình lâu dài. Do QTCL là một yêu cầu không thể thiếu đối với tất cả các tổ chức nên đòi hỏi người học cần có năng lực thực sự. Qua đó dễ dàng tìm kiếm được một việc làm phù hợp cũng như định hướng lâu dài cho chuyên môn. Người học cần tham dự bổ sung nhiều khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn trong quá trình tự hoàn thiện bản thân. Yêu cầu môn học cần hướng đến kỹ năng học tập hiệu quả. Đó là 20% hiệu quả đạt được từ những điều đọc được, 30% hiệu quả đạt được từ những điều nghe được, 40% hiệu quả đạt được từ những điều thấy được, 50% hiệu quả đạt được từ những điều nói được, 60% hiệu quả đạt được từ những điều làm được, 90% hiệu quả đạt được từ những điều nghe thấy nói và làm được Số đơn vị học trình: tiết lý thuyết 2.4. Phân bổ lịch học Buổi thứ 1 Buổi thứ 2 Buổi thứ 3 Buổi thứ 4 Buổi thứ 5 Buổi thứ 6 Buổi thứ 7 Buổi thứ 8 Buổi thứ 9 Buổi thứ 10 Buổi thứ 11 Giới thiệu môn học, phổ biến lịch học từng buổi, phân nhóm thuyết trình. Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 1 Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 2 Bài tập: Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng Lý thuyết: Giảng viên diễn giảng Chương 3 Bài tập: Bài tập về trọng số Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 4,5 (nhóm 1) Bài tập: Bài tập về mức chất lượng Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 6 (nhóm 2) Bài tập: Phiếu kiểm tra, Biểu đồ Pareto, Biểu đồ cột Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 7 (nhóm 3) Làm bài kiểm tra giữa khóa Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 8 (nhóm 4) Bài tập: Biểu đồ tương quan và Lưu đồ Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 9 (nhóm 5) Bài tập: Biểu đồ kiểm soát Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 10 (nhóm 6) Bài tập: Biểu đồ nhân quả và Tính toán năng lực của quá trình Lý thuyết: Sinh viên thuyết trình Chương 11 (nhóm 7) Bài tập: Hệ số phân hạng chất lượng Lý thuyết: Công bố điểm giữa khóa (nhóm 8) Bài tập: So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động

5 5 2.5 Các kiến thức cần học trước: Môn QTCL được học vào năm thứ 2 thuộc chương trình Cử nhân QTKD. 2.6 Hình thức giảng dạy chính môn học: Diễn giảng, thuyết trình thảo luận, làm bài tập nhóm, bài tập cá nhân tại lớp, dịch tại liệu, khảo sát thực tế làm báo cáo, 2.7 Giáo trình, tài liệu Tài liệu chính dùng để dạy: Tài liệu hướng dẫn môn học do Giảng viên soạn trên Tài liệu tham khảo dùng bổ sung và mở rộng kiến thức: Cơ sở tiêu chuẩn hóa, Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000, Hà Nội. Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản), Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL,2000,Hà Nội. ISO 9000 & TQM, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, Phòng ngừa khuyết tật trong sản xuất bằng các công cụ thống kê, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Thống kê, Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững ở Việt Nam, Ban Khoa giáo TW và Đại học quốc gia Hà Nội, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội, Hướng dẫn thực hành nhóm chất lượng, PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB thế giới, Hà Nội, Quản lý chất lượng đồng bộ, John S. Oakland, NXB Thống kê và Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, Quản lý chất lượng toàn diện, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Trẻ,1997 Áp dụng GMP và HACCP cho các cơ sở chế biến thực phẩm, Trung tâm TC- ĐL-CL 3, Kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm, Trung tâm Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Khu vực 3 (1988), Tạp chí Khoa học và Phát triển, Tp.HCM. Six sigma for managers, Greg Brue, Quality Control, Dale H. Besterfield (1994), Prentice Hall International Editions, USA. Statistical methods for quality improvement, Hitoshi Kume (1989), The Association for overseas technical scholarship (AOTS), Japan. Tiêu chuẩn ISO 9000:2005, ISO 9001:2008, ISO 9004:2009 Tiêu chuẩn ISO 19011:2002 Tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007. Tiêu chuẩn ISO 22000:2005 Tiêu chuẩn Gloabal GAP trong sản xuất nông nghiệp Các website như sau:

6 Môn QTCL được chính thức giảng dạy vào những năm đầu thuộc thập niên 90 tại các trường đại học Việt Nam. Khởi xướng từ Tổng cục TCĐLCL về ISO 9000:1987, Giải thưởng Chất lượng Việt Nam bắt đầu từ năm 1995 đã tạo lập nền tảng cho môn học phát triển. Tuy nhiên, các nguyên tắc về QLCL luôn thay đổi nên công tác biên soạn tài liệu QTCL sử dụng có tính lâu dài (từ 03 đến 05 năm) là không khả thi. Để biên tập tài liệu giảng dạy này, tôi đã sử dụng nghiên cứu của nhiều tác giả khác nhằm giúp người học tham khảo và nghiên cứu chi tiết môn học. Nếu trích nguồn không đầy đủ hoặc thiếu sót xin qúy vị lượng thứ. Tài liệu này được phổ biến trên và mang ý nghĩa phục vụ người học tại Trường Đại học Mở Tp.HCM. 2.8 Các công cụ hỗ trợ môn học: Laptop, multimedia projector, bảng, viết dầu và giấy A 0. C. Nội dung môn học

7 7 Chương 1: Chất lượng và quản trị chất lượng Mục tiêu của chương Sinh viên cần nắm rõ khái niệm chất lượng và quản lý chất lượng qua từng thời kỳ và các quan điểm khác nhau. Nắm bắt các phương thức quản lý chất lượng qua các thời kỳ và các nguyên tắc của từng phương thức. Áp dụng có hiệu quả kiến thức về chất lượng và quản lý chất lượng vào bối cảnh hiện nay khi xây dựng chiến lược cũng như các kế hoạch tác nghiệp hàng ngày. Qua đó biết vận dụng các lý thuyết, các qui định pháp luật vào tổ chức mà bạn đang và sẽ làm việc. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giảng viên giới thiệu nội dung cơ bản do chương học này đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức cần đọc thêm sách: Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản) do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại Hà Nội; ISO 9000 & TQM của PGS.TS Nguyễn Quang Toản, NXB Đại học quốc gia TP.HCM, Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Chất lượng và đặc điểm của chất lượng 1.1 Chất lượng Chất lượng là một khái niệm quen thuộc với cuộc sống ngay từ thời cổ đại. Tuy nhiên, chất lượng cũng là một khái niệm gây nhiều tranh cãi. Tùy theo đối tượng sử dụng, "chất lượng" có ý nghĩa khác nhau nên cách hiểu về chất lượng cũng đa dạng. Theo Bill Conway Mỹ : Chất lượng phụ thuộc vào cách thức quản lý đúng đắn. Theo W. Edwards Deming - Mỹ : Chất lượng là mức dự báo về độ đồng đều, độ tin cậy với chi phí thấp và phù hợp với thị trường. Theo tiêu chuẩn Pháp NF X : Chất lượng là tiềm năng của một sản phẩm hay dịch vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu người sử dụng. Theo Oxford Pocket Dictionary : Chất lượng là mức hoàn thiện, là đặc trưng so sánh hay đặc trưng tuyệt đối, dấu hiệu đặc thù, các dữ kiện, các thông số cơ bản. Theo GS. Kaoru Ishikawa Nhật : Chất lượng là khả năng thỏa mãn nhu cầu của thị trường với chi phí thấp nhất.

8 8 Theo các nhà quản lý: Chất lượng cao hay thấp được đo bằng tỷ lệ những sản phẩm được chấp nhận qua kiểm tra chất lượng (KCS), số lượng phế phẩm, Theo nhà sản xuất : Chất lượng phải đáp ứng những chỉ tiêu kỹ thuật đề ra cho sản phẩm. Theo người bán lẻ : Chất lượng nằm trong con mắt người mua. Theo người tiêu dùng : Chất lượng là sự thỏa mãn nhu cầu hoặc hơn nữa nhưng với chi phí là thấp nhất. Theo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày 21 tháng 11 năm 2007; Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng. Theo ISO 8402:1994 Chất lượng là tập hợp các đặc tính của một thực thể (đối tượng) tạo cho thực thể (đối tượng) đó có khả năng thỏa mãn những nhu cầu đã nêu ra hoặc nhu cầu tiềm ẩn. Theo ISO 9000 : 2005 : Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu. Mặc dù, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lượng từ các chuyên gia, nhà quản lý, nhà sản xuất, người bán lẻ cho đến người tiêu dùng. Những năm gần đây, khái niệm chất lượng được tiếp tục mở rộng. Chất lượng còn là LAO ĐỘNG SẠCH để sản xuất sản phẩm. Điều này đồng nghĩa với tính thân thiện với môi trường và tính đạo đức trong kinh doanh tồn tại từ khâu thiết kế đến tiêu dùng sản phẩm. Tại Việt Nam, Chất lượng sản phẩm, hàng hóa là mức độ của các đặc tính của sản phẩm, hàng hóa đáp ứng yêu cầu trong tiêu chuẩn công bố áp dụng, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng. Tham khảo Luật số: 05/2007/QH12 ban hành ngày 21 tháng 11 năm 2007 về Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa và Nghị định của Chính phủ số 132/2008/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2008: Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật chất lượng sản phẩm, hàng hóa. Quy tắc 3 bên trong Quản trị chất lượng

9 9 1.2 Đặc điểm của chất lượng Chất lượng được đo bởi sự đáp ứng nhu cầu. Một sản phẩm có chất lượng kém không phụ thuộc trình độ công nghệ. Có quan điểm cho rằng: Một sản phẩm có chất lượng tốt nhất nhưng không tiêu thụ hoặc sử dụng đồng nghĩa là tổ chức đã tạo ra các phế phẩm. Đây là một kết luận then chốt để các nhà quản lý định ra chính sách, chiến lược kinh doanh. Chất lượng là sự đáp ứng nhu cầu; trong khi đó nhu cầu luôn biến động nên chất lượng cũng thay đổi theo thời gian, không gian cũng như điều kiện sử dụng. Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta không chỉ xét đặc tính của đối tượng có liên quan đến sự thỏa mãn những nhu cầu cụ thể. Các nhu cầu này không chỉ từ phía khách hàng mà còn từ các bên có liên quan. Nhu cầu được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nhưng cũng có những nhu cầu không thể mô tả rõ ràng. Người sử dụng đôi khi chỉ cảm nhận hoặc chỉ phát hiện ra trong quá trình sử dụng. Chất lượng thể hiện thông qua kết quả áp dụng cho một hệ thống, các quá trình tạo sản phẩm. Khi nói đến chất lượng không thể bỏ qua yếu tố giá cả, dịch vụ giao hàng đúng lúc. Đó là những yếu tố mà khách hàng luôn quan tâm khi họ định mua. Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ: SERVQUAL Service quality (chất lượng dịch vụ) của ba tác giả A.Parasuraman, V.A.Zeithaml và L.L. Berry đã đưa ra các đặc điểm về chất lượng dịch vụ bao gồm: Tính tin cậy (Reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện các cam kết cung cấp dịch vụ một cách tin cậy và chính xác. Tính đáp ứng nhanh (Responsiness): thể hiện qua khả năng sẵn sàng của các nhân viên cung cấp dịch vụ. Năng lực (Competence): thể hiện tính chuyên nghiệp, nắm vững kỹ năng, kiến thức cũng như kinh nghiệm cần thiết bộc lộ qua tiến trình tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Tính dễ dàng tiếp cận (Acessessibility): thể hiện sự thuận lợi để khách hàng tiếp xúc với tổ chức thông qua điện thoại cũng như các phương tiện thông tin liên lạc khác, thời gian chờ đợi của khách hàng, giờ làm việc thuận tiện, phương tiện cung cấp dịch vụ đặt tại nhiều nơi và thuận tiện khi cần thiết.

10 10 Thái độ lịch sự (Courtesy): thể hiện qua mức độ tôn trọng, cảm thông và thân thiện với khách hàng. Giao tiếp tốt (Communication): thể hiện khả năng giao tiếp với khách hàng bằng ngôn ngữ dễ hiểu, biết lắng nghe ý kiến. Nhân viên tiếp xúc khách hàng cần phải giải thích rõ về chi phí và các vấn đề phát sinh trong quá trình chuyển giao dịch vụ. Sự tín nhiệm (Credibility): thể hiện mức độ đáng tin cậy lẫn trung thực khi lấy quyền lợi của khách hàng làm trọng tâm. Sự an toàn (Security): thể hiện thông qua an toàn vật lý (Physical safety), tài chính và tính bảo mật (Confidentiality). Hiểu rõ khách hàng (Understanding the customers): thể hiện thông qua tìm hiểu nhu cầu, mong đợi của khách hàng, quan tâm và có chính sách đãi ngộ phù hợp với từng đối tượng khách hàng khác nhau (trong đó lưu ý đến khách hàng trung thành). Những tính chất cụ thể khác (Tangibles): thể hiện thông qua tính đảm bảo chất lượng về các yếu tố như tiện nghi, diện mạo của nhân viên khi tiếp xúc với khách hàng, phương tiện làm việc để cung cấp dịch vụ, phương thức truyền thông về toàn bộ hoạt động dịch vụ cung cấp,... Các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam: Từ những năm cuối của thập niên 90, yêu cầu về cải cách hành chính công tại Việt Nam đã trở nên cấp bách. Với kinh nghiệm 05 năm triển khai áp dụng cơ chế một cửa và HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 tại nhiều đơn vị hành chính, Th.S Trần Siêu Cường đã xác định các đặc điểm của chất lượng dịch vụ hành chính công tại Việt Nam như sau: Đúng luật nhằm đáp ứng các yêu cầu về: Thành phần hồ sơ đầu vào. Đúng thẩm quyền phê duyệt. Đúng phân cấp trách nhiệm. Đúng chính sách, chủ trương của đơn vị hành chính. Đúng thời gian với các văn bản luật pháp hiện hành. Không có khiếu nại về vi phạm luật pháp. Đúng thời gian nhằm đáp ứng các yêu cầu về: Thời gian đã cam kết hay tự cam kết với khách hàng. Hẹn trả kết quả đúng theo cam kết với khách hàng. Công khai nhằm đáp ứng các yêu cầu về: Yêu cầu rõ ràng về hồ sơ đầu vào. Lệ phí của dịch vụ. Qui trình thụ lý hồ sơ. Các loại biểu mẫu. Thời gian hoàn tất dịch vụ. Thuận tiện và dễ dàng nhằm đáp ứng các yêu cầu về: Tập trung một đầu mối cung cấp dịch vụ. Khách hàng chỉ đi đến một lần. Cơ sở hạ tầng tham gia quá trình cung cấp dịch vụ. Sự sẵn có các phương tiện phục vụ cho khách hàng. Thái độ phục vụ.

11 11 Trao đổi thông tin nhằm đáp ứng các yêu cầu về: Sẵn sàng cung cấp thông tin và hướng dẫn khách hàng chu đáo. Tính chủ động liên hệ với khách hàng khi cần thiết. Tham khảo Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg ngày 20 tháng 6 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước; Quyết định số 118/2009/QĐ-TTg ngày 30 tháng 9 năm 2009 của Thủ tướng Chính phủ về việc sửa đổi, bổ sung một số điều của Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg; Thông tư 01/2010/TT-BKHCN ngày 25 tháng 02 năm 2010 Quy định về hoạt động tư vấn, đánh giá và chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc gia TCVN ISO 9001:2008 đối với cơ quan hành chính nhà nước (Nguồn: 2. Quản lý chất lượng 2.1. Quản lý chất lượng Chất lượng không tự sinh ra và cũng không phải là một kết quả ngẫu nhiên. Nó là kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt được chất lượng mong muốn cần quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này. Hoạt động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu biết và kinh nghiệm đúng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất lượng. Quản lý chất lượng được áp dụng trong mọi ngành, mọi lĩnh vực, mọi qui mô. Quản lý chất lượng đảm bảo cho tổ chức làm đúng những việc phải làm. Nếu các tổ chức muốn phát triển bền vững cần tìm hiểu và áp dụng về quản lý chất lượng có hiệu quả. Trong nền kinh tế thị trường, các tổ chức muốn sản xuất ra được những sản phẩm có chất lượng, giá thành hợp lý. Họ cần phải có khả năng quản lý và kiểm soát tốt 04 quá trình chủ yếu (trách nhiệm của lãnh đạo, quản lý nguồn lực, tạo sản phẩm và đo lường, phân tích, cải tiến) bằng con đường kinh tế nhất, đó là quản lý chất lượng. Quản lý chất lượng là quản lý mặt chất của hệ thống. Nó liên quan đến mọi bộ phận, mọi người và mọi công việc. Cả ba lĩnh vực này cần phải được phối hợp với nhau một cách đồng bộ trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức. Theo TCVN ISO 8402:1994 : Quản lý chất lượng là tập hợp những hoạt động của chức năng quản lý chung, xác định chính sách chất lượng, mục đích và trách nhiệm, thực hiện chúng thông qua các biện pháp như lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ hệ thống chất lượng. Quản lý chất lượng là trách nhiệm của tất cả các cấp quản lý nhưng phải được lãnh đạo cao nhất cam kết. Thực hiện công tác quản lý chất lượng liên quan đến mọi thành viên trong tổ chức đòi hỏi họ phải thấu hiểu, thực hiện và duy trì. Theo ISO 9000: 2005: Quản lý chất lượng là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức. Quản trị chất lượng bao gồm 04 chức năng sau: Hoạch định chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào lập mục tiêu chất lượng, quy định các quá trình tác nghiệp cần thiết và các nguồn lực có liên quan để thực hiện các mục tiêu chất lượng.

12 12 Kiểm soát chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung thực hiện các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu sẽ được thực hiện. Cải tiến chất lượng là một phần của quản trị chất lượng tập trung vào nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu. Tuy nhiên, những điều nêu trên chỉ giúp chúng ta hiểu thêm về quản lý chất lượng. Do các yếu tố chủ quan cũng như khách quan tác động nên đã tạo ra một khoảng cách giữa mục tiêu đề ra ban đầu và kết quả đạt được. Khoảng cách này gọi là độ lệch chất lượng hay vòng xoắn JURAN. Độ lệch chất lượng hay vòng xoắn JURAN 2.2 Các nguyên tắc của quản lý chất lượng Nguyên tắc 1: Định hướng bởi khách hàng: Tổ chức phụ thuộc vào khách hàng của mình. Vì thế cần hiểu các nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng. Qua đó không chỉ đáp ứng mà còn phấn đấu vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Chất lượng định hướng bởi khách hàng là một yếu tố chiến lược, dẫn đến khả năng chiếm lĩnh thị trường, duy trì và thu hút khách hàng. Nó đòi hỏi phải luôn nhạy cảm đối với những khách hàng mới, những yêu cầu thị trường và đánh giá những yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn khách hàng. Nó cũng đòi hỏi ý thức cải tiến, đổi mới công nghệ, khả năng thích ứng nhanh và đáp ứng nhanh chóng các yêu cầu của thị trường; giảm sai lỗi khuyết tật trong sản xuất và những khiếu nại của khách hàng. Chất lượng phải được định hướng bởi khách hàng, tổ chức phải sản xuất, bán cái mà khách hàng cần chứ không phải cái mà tổ chức có. Chất lượng dịch vụ hành chính công của một cơ quan hành chính nhà nước phải được định hướng bởi khách hàng là người dân, đáp ứng nhu cầu và vì dân phục vụ. Định hướng vào khách hàng tại Việt Nam còn là nguyên tắc mới mẻ bởi lẽ: Thứ nhất là tính sáng tạo còn kém. Người Mỹ sáng tạo ra nhiều sản phẩm khác nhau. Người Nhật làm ra sản phẩm giống người Mỹ, nhưng họ sẽ tìm cách cải tiến quy trình sản xuất để làm giảm giá thành và tăng chất lượng sản phẩm. Nhưng con đường mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam chọn lại là anh làm thế nào, tôi cũng bắt chước làm như vậy, không có sự khác biệt. Như vậy, con đường cạnh tranh duy nhất chỉ là giảm giá

13 13 bán, chất lượng sản phẩm không được cao, không có tiền đầu tư cho nghiên cứu - phát triển, lợi nhuận đã nhỏ lại còn bấp bênh vì phụ thuộc vào nguyên liệu đầu vào. Thứ hai là lối tư duy kiểu tiểu nông vẫn tồn tại ở không ít tổ chức, khi thiếu vắng sự cam kết lâu dài về chất lượng với khách hàng. Tư duy không theo kịp với sự chuyển biến của thị trường, xã hội và đối thủ cạnh tranh. Dễ hài lòng với thành quả hiện tại, hay so sánh với chính mình trong quá khứ, chứ không so mình với các đối thủ cạnh tranh hiện tại. Thứ ba là nhiều tổ chức chưa thực sự đặt khách hàng vào vị trí trung tâm, vẫn áp đặt suy nghĩ và nhu cầu của tổ chức vào khách hàng. Họ vẫn quá tập trung đến chất lượng sản phẩm theo ý trong đầu của họ, mà chưa dành sự quan tâm thích đáng đến suy nghĩ của khách hàng về sản phẩm của họ. Các tổ chức sẵn sàng bỏ tiền tỷ để đầu tư cho sản xuất, nhưng lại ngại ngần chi phí cho các hoạt động nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong mắt công chúng. Tổ chức vẫn thường nói Khách hàng là Thượng đế, nhưng liệu đã có bao nhiêu tổ chức chấp nhận bỏ chi phí để xem các Thượng đế đang thực sự nghĩ gì?. (Nguồn: Ngô Trọng Thanh, Nguyên tắc 2: Sự lãnh đạo: Lãnh đạo thiết lập sự thống nhất đồng bộ giữa mục đích và đường lối của tổ chức. Lãnh đạo cần tạo ra và duy trì môi trường nội bộ để lôi cuốn mọi người đạt được các mục tiêu đã đề ra. Hoạt động chất lượng sẽ không đạt được kết quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo cấp cao. Lãnh đạo tổ chức phải có tầm nhìn xa, xây dựng những giá trị rõ ràng, cụ thể và định hướng vào khách hàng. Để củng cố những mục tiêu này cần có sự cam kết và tham gia của từng cá nhân lãnh đạo với tư cách là một thành viên của tổ chức. Lãnh đạo phải chỉ đạo và xây dựng các chiến lược, hệ thống các biện pháp huy động sự tham gia và tính sáng tạo của mọi nhân viên để xây dựng, nâng cao năng lực của tổ chức cũng như đạt kết quả tốt nhất. Qua tham gia trực tiếp vào các hoạt động như lập kế hoạch, xem xét đánh giá hoạt động của tổ chức, ghi nhận những kết quả đạt được của nhân viên; lãnh đạo có vai trò củng cố giá trị và khuyến khích sự sáng tạo, đi đầu ở mọi cấp trong toàn bộ tổ chức. Nguyên tắc 3: Sự tham gia của mọi người: Con người là nguồn lực quý nhất của một tổ chức và sự tham gia đầy đủ với những hiểu biết và kinh nghiệm của họ rất có ích cho tổ chức. Để đạt được kết quả trong cải tiến chất lượng, kỹ năng, nhiệt tình, ý thức trách nhiệm của người lao động đóng một vai trò quan trọng. Lãnh đạo phải tạo điều kiện cho mọi nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức, trình độ nghiệp vụ chuyên môn, quản lý. Phát huy được nhân tố con người chính là tạo ra một sức mạnh nội lực của tổ chức khi vươn đến hệ thống mục tiêu chất lượng. Nguyên tắc 4: Quan điểm quá trình: Kết quả mong muốn sẽ đạt được một cách hiệu quả khi các nguồn lực và các hoạt động có liên quan được quản lý như một quá trình. Quá trình là hoạt động biến đổi đầu vào thành đầu ra. Để quá trình đạt được hiệu quả, giá trị của đầu ra phải lớn hơn đầu vào, có nghĩa là quá trình gia tăng giá trị. Trong một tổ chức, đầu vào của quá trình này là đầu ra của quá trình trước đó và toàn bộ quá trình trong tổ chức tạo thành hệ thống mạng lưới của quá trình. Quản lý hoạt động của một tổ chức thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. Quản lý tốt mạng lưới quá trình này cùng với sự kiểm soát người cung ứng sẽ đảm bảo chất lượng đầu ra để thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

14 14 Nguyên tắc 5: Tính hệ thống: Xác định, hiểu biết và quản lý một hệ thống các quá trình có liên quan lẫn nhau đối với mục tiêu đề ra sẽ đem lại hiệu quả cho tổ chức. Tổ chức không thể giải quyết bài toán chất lượng theo từng yếu tố tác động đến chất lượng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố tác động đến chất lượng một cách hệ thống và đồng bộ, phối hợp hài hòa các yếu tố này. Phương pháp hệ thống của quản lý là cách huy động, phối hợp toàn bộ nguồn lực để phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Nguyên tắc 6: Cải tiến liên tục: Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phương pháp của mọi tổ chức. Muốn có được khả năng cạnh tranh và mức độ chất lượng cao nhất, tổ chức phải liên tục cải tiến. Chất lượng định hướng bởi khách hàng, mà nhu cầu mong muốn của khách hàng luôn luôn biến đổi theo xu hướng ngày càng cao. Bởi vậy, chất lượng cũng cần có sự đổi mới. Sự cải tiến đó là từng bước nhỏ hoặc nhảy vọt. Cải tiến đó là cải tiến phương pháp quản lý, đổi mới các quá trình, các thiết bị, công nghệ, nguồn lực. Tuy nhiên, trong cải tiến cần phải tính kỹ lưỡng và bám chắc vào mục tiêu của tổ chức. Cải tiến là sự dịch chuyển của một hệ thống để tiến tới một ngưỡng mới tốt đẹp hơn. Nhà quản trị cần sáng suốt lựa chọn để không đi vào vòng luẩn quẩn. Để vượt qua được một ngưỡng mới cần có sự cải tiến. Nhà quản trị thường đón nhận từ nhân viên sự thống nhất về hình thức nhưng sau lưng vẫn tiềm ẩn sự ngấm ngầm trì hoãn và thậm chí phản kháng lại. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện cải tiến. Nói cách khác, kỹ năng của nhà quản trị quyết định sự thành công khi thực hiện cải tiến. Quá trình cải tiến thường đụng chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng. Cường độ phản kháng mạnh dần lên khiến nhà quản trị đôi khi phải đối phó hoặc trì hoãn quyết định cải tiến. Để giải quyết được khó khăn này, nhiều quan điểm được thiết lập như là: Cải tiến là cần thiết: Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản trị thực hiện thành công là đặt cải tiến thành ưu tiên số một đối với toàn thể thành viên trong tổ chức. Điều đó buộc nhà quản trị phải tìm những biện pháp cấp thiết cũng như tập trung phân loại những thành viên đang hoài nghi và đề ra nhiều biện pháp lôi cuốn hiệu quả. Tạo động lực thực hiện: Nhà quản trị cần đưa ra được những lợi ích đạt được đối với những người cùng tham gia. Lợi ích này cần phù hợp với mong muốn của nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo quan điểm của nhà quản trị. Lợi ích đó tạo động lực cho mọi người nỗ lực tham gia thực hiện cải tiến. Tạo bước khởi đầu: Cải tiến sẽ không bao giờ được triển khai nếu như không có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự cải tiến, nhà quản trị còn phải biết gỡ bỏ những rào cản trong quá trình thực hiện. Rào cản là những thế lực trong tổ chức, những chính sách, qui định hay những tài liệu đang thực hiện. Bên cạnh đó, nhà quản trị cần phát động các phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ quá trình triển khai. Thành công ngắn hạn: Nhân viên cũng như tổ chức cần có niềm tin sự cải tiến đang đi đúng hướng và chứng minh bằng những công việc có ích. Thực tế này đòi hỏi nhà quản trị phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn. Qua đó tạo niềm tin cho toàn hệ thống. Nếu thành công đến quá muộn sẽ nảy sinh tư tưởng

15 15 chán nản bỏ cuộc. Sự nêu gương của các nhà quản trị trong quá trình thực hiện cải tiến có ý nghĩa quan trọng. Qua đó tránh tình trạng đầu voi đuôi chuột. Đây là một trong những lỗi cơ bản mà các nhà quản trị thường mắc phải. Thực tế này đòi hỏi nhà quản trị luôn kiên trì thực hiện mục tiêu cải tiến đã đề ra. Ngoài ra, các biện pháp khác như chọn người phù hợp, khen thưởng, kỷ luật cũng góp phần giúp cải tiến thành công. Nguyên tắc 7: Quyết định dựa trên sự kiện: Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản lý muốn có hiệu quả phải được xây dựng dựa trên phân tích dữ liệu và thông tin. Không quyết định dựa trên sự suy diễn. Đánh giá phải bắt đầu từ chiến lược của tổ chức, các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào, đầu ra của các quá trình đó. Giáo sư Arnon Lotem, một chuyên gia về sự tiến hóa hành vi thuộc khoa Động vật học của Đại học Tel Aviv, khẳng định: Trong quá trình tiến hóa, con người ra quyết định theo cách thức tương tự nhiều loài động vật. Chúng ta có xu hướng sử dụng những tình huống đã trải qua để đánh giá một trường hợp cụ thể. Cách thức đó khiến con người luôn ở trong thế bị động khi đối phó với những mối nguy mà chúng ta đối mặt hàng ngày trong xã hội hiện đại. Thực tế chứng minh kinh nghiệm đôi khi không làm chúng ta thông minh hơn mà ngược lại chúng có thể khiến chúng ta mù quáng hơn trong giải quyết vấn đề. Vì vậy, quyết định dựa trên sự kiện là nền tảng để thay đổi tận gốc rễ cách nghĩ, thói quen cũng như đòi hỏi năng lực của nhà quản trị khi tiến hành nhiệm vụ được giao. Nguyên tắc 8: Quan hệ hợp tác cùng có lợi với người cung ứng: Tổ chức và người cung ứng phụ thuộc lẫn nhau. Mối quan hệ tương hỗ cùng có lợi sẽ nâng cao năng lực của cả hai bên để cùng tạo ra giá trị. Các tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác nội bộ với bên ngoài để đạt được mục tiêu chung. Các mối quan hệ nội bộ tạo sự đoàn kết, thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và người lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận để tăng cường sự linh hoạt và khả năng đáp ứng nhanh. Các mối quan hệ bên ngoài là những mối quan hệ với khách hàng, người cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo, các cơ quan quản lý, chính quyền địa phương... Những mối quan hệ liên quan ngày càng quan trọng. Chúng là những mối quan hệ chiến lược giúp tổ chức thâm nhập thị trường, mở rộng thị trường hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới. Các bên tham gia cần chú ý đến những yêu cầu quan trọng, đảm bảo sự thành công của quan hệ hợp tác, cách thức giao lưu thường xuyên, giữ những nguyên tắc trong quan hệ với từng nhóm đối tượng. (Nguồn ThS Trần Quốc Tuấn). 2.3 Các phương thức quản lý chất lượng Kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS) KCS được tiến hành nhằm xem lại sản phẩm sản xuất ra đúng tiêu chuẩn chất lượng quy định, bằng cách sử dụng các phương pháp như trực quan (nhìn, nếm, ngửi), kiểm tra bằng dụng cụ, kiểm tra phân tích và kiểm tra tự động. Trong các xí nghiệp công nghiệp, công tác này chủ yếu do bộ phận kiểm tra chất lượng (KCS) tiến hành, có sự tham gia của cán bộ quản lý cấp trung gian và công nhân. Một xu hướng tiến bộ hiện nay là kết hợp ứng dụng các tiến bộ khoa học - kỹ thuật hiện đại với lý thuyết xác suất và thống kê vào công tác kiểm tra chất lượng nhằm giảm chi phí đồng thời vẫn bảo đảm những yêu cầu của kỹ thuật. KCS trong xí nghiệp là kiểm tra chất lượng vật liệu và bán thành phẩm; kiểm tra quá trình công nghệ; kiểm tra các cấu thành sản phẩm và toàn bộ sản phẩm (Nguồn

16 16 Kiểm tra chất lượng sản phẩm là hoạt động như đo, xem xét, thử nghiệm, định cỡ một hay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định sự phù hợp của mỗi đặc tính. Phương thức kiểm tra chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định bằng cách kiểm tra các sản phẩm lẫn chi tiết bộ phận nhằm sàng lọc và loại ra những bộ phận không đạt tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật. Kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ là một sự phân loại sản phẩm đã được chế tạo. Một cách xử lý "chuyện đã rồi". Như vậy, chất lượng không được tạo dựng qua kiểm tra chất lượng sản phẩm. Đầu thế kỷ 20, sản xuất với khối lượng lớn đã phát triển rộng rãi. Khách hàng bắt đầu yêu cầu ngày càng cao về chất lượng. Sự cạnh tranh về chất lượng ngày càng mãnh liệt. Các nhà công nghiệp dần dần nhận ra: Kiểm tra chất lượng sản phẩm không phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất Kiểm soát chất lượng (QC) Theo ISO 9000:2005, Kiểm soát chất lượng là một phần của quản lý chất lượng tập trung thực hiện các yêu cầu chất lượng. Kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố con người, phương pháp và quá trình, các yếu tố đầu vào, thiết bị, môi trường, các yếu tố đầu ra. QC ra đời tại Mỹ, nhưng rất đáng tiếc là phương pháp này chỉ được áp dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự và không được các công ty Mỹ phát huy sau chiến tranh. Trái lại, chính ở Nhật Bản, kiểm soát chất lượng mới được áp dụng và phát triển. Kiểm soát chất lượng bao gồm những kỹ thuật vận hành, những hành động tập trung, quá trình theo dõi, quá trình làm giảm thiểu, loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, sự không phù hợp hay không thỏa mãn chất lượng tại mọi công đoạn để đạt được hiệu quả cao nhất. Kiểm soát chất lượng có bản chất khắc phục. Những kỹ thuật thanh tra, theo dõi đặc tính sản phẩm, quá trình theo dõi, được sử dụng để đánh giá kết quả và áp dụng kỹ thuật thống kê. Khi phát hiện ra những vấn đề chưa đạt yêu cầu, những hành động khắc phục sẽ được thực hiện để loại bỏ những nguyên nhân gây ra khuyết tật. Kiểm soát chất lượng cũng bao gồm những hành động kiểm tra và thử nghiệm chất lượng sản phẩm. Nguồn: Kiểm soát chất lượng toàn diện (TQC) Thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện (Total quality Control - TQC) được Feigenbaum định nghĩa như sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ được tiến hành một cách kinh tế nhất, cho phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng. Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn chế trong khu vực sản xuất và kiểm tra. Mục tiêu của quản lý chất lượng là thỏa mãn khách hàng nhưng đó chưa phải là điều kiện đủ. Chúng đòi hỏi không chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó như đóng gói, lưu kho, vận chuyển, phân phối, bán hàng và dịch vụ sau khi bán hàng. Phương thức quản lý này được gọi là kiểm soát chất lượng toàn diện. Kiểm soát chất lượng toàn diện huy động nỗ lực của mọi đơn vị trong tổ chức vào các quá trình có liên quan đến duy trì và cải tiến chất lượng. Điều này sẽ giúp tiết kiệm tối đa trong sản xuất, dịch vụ đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng. Nguồn:

17 Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) TQM là một phương thức quản lý của một tổ chức, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên và của xã hội. Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới đã góp phần nâng cao hoạt động quản lý chất lượng như hệ thống "vừa đúng lúc" (Just-in-time). Từ đó tạo cơ sở cho lý thuyết Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM). Quản lý chất lượng đồng bộ được khởi nguồn từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby. Các đặc điểm chung của TQM được tóm tắt như sau: Chất lượng định hướng bởi khách hàng. Vai trò lãnh đạo trong tổ chức. Cải tiến chất lượng liên tục. Tính nhất thể, hệ thống. Sự tham gia của mọi cấp, mọi bộ phận, nhân viên. Sử dụng các phương pháp tư duy khoa học như kỹ thuật thống kê, vừa đúng lúc,... Về thực chất, TQC, TQM hay CWQC (Kiểm soát chất lượng toàn công ty, rất phổ biến tại Nhật Bản) chỉ là những tên gọi khác nhau của một phương thức quản lý chất lượng. Trong những năm gần đây, xu thế chung của các nhà quản lý chất lượng trên thế giới là dùng thuật ngữ TQM. Xem chi tiết tại Chương 11 về nội dung TQM. Caên cöù Phaân bieät giöõa kieåm tra chaát löôïng vaø kieåm soaùt chaát löôïng trong giaùo duïc ñaïi hoïc Kieåm tra chaát löôïng Kieåm soaùt chaát löôïng Theo ISO 9000:2005 Theo vò trí hoaït ñoäng Con ngöôøi thöïc hieän Muïc tieâu thöïc hieän Bieän phaùp thöïc hieän Baàu khoâng khí thöïc hieän Traùch nhieäm vôùi CLSP Xöû lyù caùc saûn phaåm khoâng phuø hôïp Hieäu quaû ñoái vôùi quaûn lyù Laø ñaùnh giaù söï phuø hôïp baèng caùch quan saùt vaø xeùt ñoaùn keøm theo caùc hoaït ñoäng naëng veà thi cöû. Dieãn ra taïi caùc ñieåm maáu choát xuyeân suoát quaù trình daïy hoïc. Laø nhöõng caù nhaân ñöôïc trang bò kieán thöùc chuyeân moân vaø caùc thieát bò hoã trôï cho kieåm tra vaø thi cöû ñaûm baûo söï chính xaùc cao. Nhaèm loaïi boû caùc saûn phaåm khoâng phuø hôïp trong quaù trình ñaøo taïo. Naëng veà tröøng phaït vaø thaúng tay loaïi tröø. Deã taïo ra xung ñoät trong noäi boä, hình thaønh quan ñieåm chuùng ta vaø chuùng noù, thieáu hôïp taùc vaø chuû yeáu laø ñoái phoù laãn nhau. Phuï thuoäc vaøo löïc löôïng caùn boä quaûn lyù nhö soá löôïng, tay ngheà vaø thaäm chí quan ñieåm chæ ñaïo cuûa laõnh ñaïo. Chuû yeáu laø loaïi boû sao cho phuø hôïp vôùi caùc yeâu caàu ñaõ ñeà ra. Phaûi ñaàu tö lôùn veà chi phí cho nhaân vaät löïc nhaèm ngaên chaän caùc hoaït ñoäng tieâu cöïc trong ñaøo taïo töø moïi phía gaây ra. Laø moät phaàn cuûa quaûn lyù chaát löôïng taäp trung vaøo thöïc hieän caùc yeâu caàu chaát löôïng. Dieãn ra trong suoát voøng ñôøi cuûa saûn phaåm vôùi 03 phaân heä: thieát keá, toå chöùc ñaøo taïo vaø sau ñaøo taïo. Toaøn theå thaønh vieân tham gia vaøo quaù trình vôùi nguyeân taéc töï kieåm tra nhaèm thöïc hieän tö töôûng laøm ñuùng ngay töø ñaàu. Nhaèm ngaên chaän söï xuaát hieän cuûa caùc saûn phaåm khoâng phuø hôïp taïo ra söï oån ñònh vaø loøng tin veà chaát löôïng ñaøo taïo. Ñoäng vieân, loâi cuoán söï tham gia cuûa moïi thaønh vieân tham gia trong quaù trình kieåm soaùt chaát löôïng. Ñeà cao vai troø caù nhaân, uûy quyeàn roäng raõi, töï phaùt hieän vaø töï ñieàu chænh hoaït ñoäng cuûa töøng boä phaän, hình thaønh tinh thaàn laøm vieäc theo nhoùm. Traùch nhieäm ñoái vôùi chaát löôïng ñaøo taïo thuoäc moïi thaønh vieân tham gia trong quaù trình daïy hoïc. Kieåm soaùt chaët cheõ caùc saûn phaåm khoâng phuø hôïp gaén lieàn caùc hoaït ñoäng caûi tieán lieân tuïc. Giaûm chi phí ñaàu tö, taän duïng ñöôïc nguoàn noäi löïc saün coù tham gia vaøo quaù trình kieåm soaùt chaát löôïng.

18 18 CAÙC PHÖÔNG THÖÙC VAØ MOÂ HÌNH QUAÛN LYÙ CHAÁT LÖÔÏNG Soá TT Phöông thöùc QLCL Moâ hình QLCL Thôøi kyø xuaát hieän moâ hình Nguyeân taéc QLCL Lôïi ích do moâ hình mang lại 01 Kieåm tra chaát löôïng KCS Cuoäc caùch maïng coâng nghieäp baét ñaàu Kieåm tra thaønh phaåm Khoâng ñeå caùc saûn phaåm khuyeát taät ñeán ngöôøi tieâu duøng Kieåm soaùt chaát löôïng baèng thoáng keâ Naêm 1931 Walter A. Shewhart vaø Dr William E. Deming 1947 Kieåm tra choïn maãu Giaûm chi phí kieåm tra. Giaûm dung sai. Chaát löôïng saûn phaåm oån ñònh. Giaûm caùc chi phí khoâng CL. 02 Kieåm soaùt chaát löôïng Kieåm soaùt chaát löôïng toaøn dieän Kieåm soaùt chaát löôïng toaøn Coâng ty ( CWQC) Naêm 1951 Armand V. Feigenbaum TQC kieåu Nhaät baûn Kieåm tra thieát keá. Kieåm tra trong quaù trình saûn xuaát. Kieåm tra sau khi baùn. Kieåm soaùt voøng ñôøi saûn phaåm töø marketing ñeán caùc dòch vuï sau khi baùn. Loâi cuoán söï tham gia cuûa toaøn boä nhaân vieân trong toå chöùc. Caûi tieán thoâng qua laäp keá hoaïch, thöïc hieän vaø ñaùnh giaù chaát löôïng. Ñònh höôùng saûn phaåm. Ñònh höôùng quaù trình. Ñònh höôùng heä thoáng Ñònh höôùng saûn phaåm. Ñònh höôùng quaù trình. Ñònh höôùng heä thoáng. Ñònh höôùng nhaân vaên. Ñònh höôùng xaõ hoäi. Ñònh höôùng chi phí. Ñònh höôùng vaøo khaùch haøng.

19 19 Soá TT Phöông thöùc QLCL Moâ hình QLCL Thôøi kyø xuaát hieän moâ hình Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Lôïi ích do moâ hình mang laïi 03 Quaûn lyù theo quaù trình ISO 9001:2008 Naêm 1979: BS 5750 Höôùng vaøo söï thoûa maõn khaùch haøng. Vai troø laõnh ñaïo. Loâi cuoán söï tham gia cuûa moïi thaønh vieân trong toå chöùc. Tieáp caän theo quaù trình. Tieáp caän heä thoáng. Thoûa maõn khaùch (noäi boä laãn beân ngoaøi) thoâng qua ñaûm baûo chaát löôïng saûn phaåm vaø caûi tieán lieân tuïc coù hieäu quaû Caûi tieán khoâng ngöøng. Ra quyeát ñònh döïa treân döõ kieän. nhaèm ñaùp öùng caùc yeâu caàu ñaõ ñeà ra. Taïo ra moái quan heä toát vôùi caùc beân quan taâm. 04 Quaûn lyù chaát löôïng ñoàng boä (TQM) Giaûi thöôûng chaát löôïng quoác gia Naêm 1987: Giaûi thöôûng chaát löôïng Malcolm Baldrige Taàm nhìn cuûa laõnh ñaïo. Ñoäng löïc cho khaùch haøng. Hoïc hoûi toå chöùc vaø caù nhaân. Giaù trò ngöôøi lao ñoäng vaø caùc ñoái taùc. Söï linh hoaït. Höôùng vaøo töông lai. Quaûn lyù ñoåi môùi. Quaûn lyù söï kieän. Vai troø coâng daân vaø traùch nhieäm coäng ñoàng. Taäp trung vaøo keát quaû taïo ra giaù trò. Thöøa nhaän söï tuyeät haûo. Naâng cao söï hieåu bieát vaø chia seû kinh nghieäm. Trieån voïng cuûa heä thoáng.

20 20 QUAN HEÄ GIÖÕA CAÙC KHAÙI NIEÄM VEÀ CHAÁT LÖÔÏNG Quaûn lyù Caùc chöùc naêng cuûa quaûn Caùc phöông thöùc quaûn lyù CL Caùc moâ hình quaûn lyù CL Caùc nguyeân taéc QLCL Caùc kyõ thuaät quaûn lyù CL Caùc coâng cuï quaûn lyù CL Quaûn lyù nhaân söï Kieåm tra chaát löôïng KCS Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Kieåm tra thaønh phaåm Cuû caø roát vaø caây gaäy Quaûn lyù Ghi chuù : CL : chaát löôïng QLCL : quaûn lyù chaát löôïng QFD : Trieån khai chöùc naêng CL Quaûn lyù chaát löôïng Quaûn lyù sản xuất Quaûn lyù.. Kieåm soaùt chaát löôïng Quaûn lyù theo quaù trình TQM Kieåm soaùt chaát löôïng bằng thoáng keâ TQC CWQC ISO 9000 vaø caùc bieán theå Giaûi thöôûng Malcolm Baldrige Giaûi thöôûng CL quoác gia Giaûi thöôûng CL quoác gia Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Nguyeân taéc quaûn lyù chaát löôïng Kyõ thuaät SQC Kyõ thuaät PDCA Nhoùm chaát löôïng Kyõ thuaät SPC QFD Thoáng keâ Kaizen 5S Brainstorming Benchmarking 7 coâng cuï Thoáng keâ Ngoâi nhaø CL

21 21 3. Các tư tưởng về quản lý chất lượng 3.1 William Edwards Deming: "Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không?" Kiểm soát chất lượng bằng phương pháp thống kê đã hình thành một triết lý mới về quản lý công việc. W.E. Deming (14/10/ /12/1993) được xem là "cha đẻ của quản lý chất lượng, sinh tại thành phố Sioux, Iowa, Mỹ. Ông được cả thế giới thừa nhận là một cố vấn trong ngành thống kê học. Con đường trở thành một nhà thống kê nổi tiếng của Deming rất quanh co nhưng cũng đầy may mắn bất ngờ. Deming sinh ra và lớn lên trong cảnh nghèo túng. Khi còn là một cậu bé, mỗi tuần Deming kiếm được 1.25 USD khi làm việc trong một khách sạn. Ngoài ra, cậu bé Deming còn nhận thắp sáng 5 ngọn đèn đường bằng dầu hỏa của thị trấn với thù lao 10 USD mỗi đêm. Có lẽ, hoàn cảnh thời thơ ấu đã ảnh hưởng đến hình thành nhân cách tiết kiệm ở Deming. Sau này, khi đã trở thành một chuyên gia, ông luôn chống lại những lề thói lãng phí từ ngay trong quá trình quản lý sản xuất. Sau khi tốt nghiệp kỹ sư điện tại đại học Wyoming năm 1921, Deming tiếp tục theo học ngành toán học thêm 3 năm. Năm 1925, ông nhận bằng Thạc sĩ tại trường đại học Colorado ngành Toán học và ngành Vật Lý. Năm 1928, ông tốt nghiệp Tiến sĩ ngành Toán Lý tại Đại học Yale. Trong hai năm 1925 và 1926, Deming đã làm việc tại Nhà máy sản xuất thiết bị điện miền Tây Hawthorne (Western Electric Hawthorne Plant). Tại đây, ông đã gặp GS. Walter A. Shewhart. Shewhart đã dạy ông cách ứng dụng thống kê vào tính toán và quản lý quá trình thay đổi. Những học thuyết của Shewhart về kiểm soát sử dụng kỹ thuật thống kê trở thành nền tảng cho công việc sau này của Deming. Hiểu biết rõ những biến động luôn xảy ra trong quá trình sản xuất đã trở thành yếu tố quan trọng trong triết lý của Deming. Bắt đầu từ năm 1943 và sau đó hai năm, Deming đã triển khai một loạt các khóa học thực nghiệm 8 tuần cho công nghiệp sản xuất vũ khí. Ông dạy các kỹ năng kiểm soát chất lượng bằng thống kê (Statistical Quality Control SQC) cho các công nhân sản xuất vũ khí, từ kiểm soát quá trình bằng thống kê đến vòng tròn Kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Điều chỉnh (Plan, Do, Check, Act PCDA). Những khóa học này đã làm giảm lãng phí và cải tiến chất lượng vũ khí trong suốt thời gian chiến tranh. Nhưng sau Chiến tranh thế giới lần thứ II, nước Mỹ giống như một con tàu kinh tế không có điểm dừng. Nước Mỹ tự mãn, nước Nhật kiên cường học hỏi. Lúc này, nhiều nước có nhu cầu lớn về sản phẩm hàng loạt nên các công ty Mỹ không cần phải áp dụng phương pháp quản lý mới để nâng cao năng suất và chất lượng. Vì thế, học thuyết của Deming về quản lý chất lượng mờ dần rồi biến mất. Deming đã nhìn thấy sự tự mãn này và cảm thấy buồn vì sự quản lý ngưng trệ và thiếu hiểu biết của những nhà quản lý Mỹ. Khi có quá ít người lãnh đạo ở Mỹ chịu nghe lời khuyên của Deming, ông đã quyết định tìm đến một miền đất mới chịu thay đổi. Đó là đất nước Nhật Bản.

22 22 Năm 1947, Deming đã khuyên Đại tướng Mac Arthur, chỉ huy Lực lượng các cường quốc đồng minh, ứng dụng kỹ thuật thống kê để định hướng cho công việc tái thiết Nhật Bản sau chiến tranh. Cũng trong thời gian này, ông đã có những cuộc tiếp xúc đầu tiên với một vài chuyên gia thống kê Nhật Bản và trở thành một thành viên danh dự của Hiệp hội Thống kê Nhật bản. Trong nỗ lực khôi phục lại nền kinh tế sau chiến tranh, vào tháng 7/1950, Hiệp hội Kỹ sư và Khoa học gia Nhật Bản (Japanese Union of Scientists and Engineers JUSE) đã mời Deming sang Nhật để hướng dẫn họ các kỹ thuật kiểm soát bằng thống kê. Tại Nhật, Deming đã đưa ra 12 bài giảng đầu tiên về kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC). Không giống những giáo trình trước, Deming đã đem các nhà quản trị Nhật hướng đến khái niệm: Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ sẽ làm giảm chi phí trong khi gia tăng năng suất và tăng thị phần. Các nhà máy Nhật Bản đã áp dụng rộng rãi học thuyết này. Người Nhật ngày càng trở nên lão luyện đối với các đòi hỏi của quốc tế về chất lượng sản phẩm. Năm 1960, William Edwards Deming trở thành người Mỹ đầu tiên nhận Huân chương Cao quý Hạng hai (Second Order of the Sacred Treasure) do Thủ tướng Nhật Bản trao tặng. Chỉ một vài thập kỷ sau, năng suất của nền kinh tế Mỹ có dấu hiệu đi xuống. Đặc biệt, nền sản xuất của Mỹ trong thập niên 1970 hoàn toàn đình trệ. Những thay đổi là điều bắt buộc khi nhiều công ty hàng đầu của Mỹ bị các đối tác Nhật Bản giành lấy thị phần và đối mặt với nguy cơ phá sản. Vì thế, E.Deming lại có đất dụng võ. Trong suốt thập niên 1980, tại Mỹ, ông đã giảng dạy quản lý chất lượng thông qua kiểm soát các quá trình sản xuất theo kỹ thuật thống kê cho các công ty như Ford, Xerox và General Motors. Tháng 6/1980, Đài NBC làm một bộ phim tài liệu với tựa đề Người Nhật làm được, tại sao chúng ta không?" và phỏng vấn Deming. Đây là một bước ngoặt cho sự nghiệp cố vấn về quản lý chất lượng của ông tại Mỹ. Năm 1987, tức 27 năm sau khi ông được Hoàng gia Nhật Bản trao tặng huân chương cao quý; Tổng thống Mỹ Reagan đã trao cho Deming Huân chương Nghiên cứu Khoa học Quốc gia (National Medal of Technology). Năm 1988, ông nhận được giải thưởng vì sự nghiệp khoa học (Distinguished Career in Science award) của Học viện Khoa học Quốc gia (National Academy of Sciences). Ông còn nhận nhiều giải thưởng khác như Huy chương vàng Shewhart (Medal Shewhart) của Hiệp hội Quản lý Chất lượng năm 1956 và giải thưởng Samuel S.Wilks năm 1983 từ Hiệp hội thống kê Mỹ (American Statistical Association). Ông là tác giả của nhiều quyến sách và 200 bài báo. Những tác phẩm tiêu biểu của ông như Ra khỏi cơn khủng hoảng (Out of the Crisis, 1986), Nền kinh tế mới (The New Economics, 1994) đã được dịch ra nhiều thứ tiếng khác nhau. Hàng trăm, mà có lẽ là hàng ngàn quyển sách, phim và những băng ghi hình về triết học và những ứng dụng thành công trong quá trình giảng dạy của ông đã lan truyền trên khắp thế giới. Trong mười năm, những hội nghị chuyên đề 4 ngày hàng năm của E.Deming thường có khoảng người tham gia. Khách hàng của ông là những nhà sản xuất, các công ty điện thoại, ngành đường sắt, nghiên cứu khách hàng, bệnh viện, công ty luật, các văn phòng chính phủ, các trường đại học Chất lượng công việc phụ thuộc vào quản lý, Deming chủ trương theo dõi chặt chẽ mọi quá trình sản xuất bằng công cụ thống kê. Qua đó sẽ xác định chính xác những nguyên nhân sai lỗi trong quá trình sản xuất để tiến hành khắc phục hoặc cải tiến công việc. Trên cơ sở đó, năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ được nâng cao. Bằng cách này, người ta không phải tốn kém nhiều nhưng vẫn duy trì được một bộ máy làm việc hiệu quả, năng suất cao. Vòng tròn Quản lý chất lượng của Deming (PDCA): Lập kế hoạch, thực hiện kế hoạch, kiểm tra và khắc phục sai lỗi. Deming tin rằng 80 85% chất lượng sản phẩm, dịch vụ

23 23 có được từ quản lý. Trong một lần phải nhập viện, Deming nhận thấy các y tá đều làm việc chăm chỉ. Họ là những y tá được giáo dục tốt nhưng bị hệ thống quản lý tồi làm cho chán nản. Ông biết rằng các bác sĩ, y tá không cần làm việc cực khổ nhưng chất lượng phục vụ vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, nếu biết phá vỡ hệ thống quản lý tồi đang thủ tiêu những nỗ lực làm việc và niềm vui trong công việc của họ. Trong khi đó, một quan chức ngành y tế Mỹ lại nói, chỉ cần nhân viên nỗ lực làm việc hết sức mình là đạt đến chất lượng công việc. Nhưng Deming đã phát biểu Chúng ta đang bị tàn phá bởi những sự nỗ lực hết mình đó và ông nói thêm Những nỗ lực tốt nhất cũng không thay thế được kiến thức. Ông cho rằng, các nhà quản lý đã ngụy biện cho sự ngu dốt. Theo Deming, nắm bắt được nhu cầu khách hàng cần có một hệ thống ý tưởng, mục đích bất biến và niềm vui trong công việc hàng ngày luôn giữ vị trí hàng đầu. Những sản phẩm và dịch vụ có chất lượng tốt và ổn định sẽ đem đến việc làm, sự thịnh vượng và hòa bình. Ông khẳng định, trong công việc, người lãnh đạo cao nhất là người duy nhất sửa chữa lại những vấn đề trong công tác tổ chức quản lý. Ở Mỹ, E. Deming được xem là một anh hùng của chất lượng bởi vì sự kiên trì và bền bỉ khi thực hiện và làm gia tăng niềm vui trong công việc. Những chỉ trích của ông về tình trạng không tận dụng khả năng của nhân công bằng các phương pháp quản lý khoa học. Ông là một trong những người đầu tiên dạy rằng hệ thống được thiết kế như thế nào sẽ đem lại kết quả như thế ấy và người lao động trong hệ thống không phải là những nguyên nhân gây ra sai lỗi. Các nhà quản trị phải có một tầm nhìn và thực hiện những bước cần thiết để tái thiết lại hệ thống nhằm cải thiện chất lượng, thỏa mãn trong công việc và giảm thiểu sự lãng phí. Deming phát biểu Công việc của quản lý sẽ tối ưu hóa toàn bộ hệ thống sản xuất. Nguồn: Cống hiến của Ông nổi bật với 14 luận điểm như sau: Cải tiến chất lượng trở thành mục tiêu thường trực đối với các tổ chức. Chọn và chấp nhận tư tưởng, phương pháp quản lý mới. Chấm dứt lệ thuộc vào kiểm tra để đem lại chất lượng. Luôn luôn cải tiến mọi quá trình. Thiết lập huấn luyện tại chỗ thật qui củ. Lãnh đạo trên cơ sở khoa học. Loại bỏ sự sợ hãi trong nhân viên. Phá bỏ hàng rào ngăn cách giữa các bộ phận nhân viên. Loại bỏ các khẩu hiệu hô hào. Loại bỏ các chỉ tiêu khoán về số lượng và áp đặt mục tiêu đơn thuần chỉ nhắm vào số lượng. Loại bỏ các rào cản làm mất đi tự hào nghề nghiệp của người lao động, hệ thống phân loại hàng năm. Thiết lập chương trình đào tạo tự cải tiến cho mọi người. Lãnh đạo mọi người làm việc hướng đến sự chuyển biến.

24 Joseph Juran Juran đưa ra luận điểm về Tam giác chất lượng gồm lập kế hoạch chất lượng, kiểm soát chất lượng và cải tiến chất lượng. Ông đề ra 10 bước cải tiến chất lượng như sau: - Tạo nhận thức về sự cần thiết và cơ hội để cải tiến. - Lập mục tiêu cải tiến. - Lập kế hoạch để đạt mục tiêu. - Đào tạo huấn luyện. - Tiến hành các dự án giải quyết vấn đề chất lượng. - Báo cáo sự tiến triển. - Đánh giá xác nhận. - Thông báo kết quả. - Lưu hồ sơ. - Duy trì sự cải tiến. Joseph Moses Juran (sinh ngày 24/12/1904, mất ngày 28/2/2008) là một trong những bậc trưởng lão về quản lý chất lượng (Quality guru) của thế giới. Mức độ ảnh hưởng của ông chỉ xếp sau W. E. Deming. Bậc trưởng lão có một thời thơ ấu khiêm nhường: Juran nhập cư vào Minneapolis, Minnesota, Mỹ từ trước Thế chiến thứ I, cùng với mẹ và 5 người anh em từ một thành phố nhỏ thuộc Đế quốc Áo Hung trước đây. Cha ông đã đến Mỹ từ 3 năm trước. Bên ngoài căn phòng lớn tổ chức cuộc gặp mặt có trưng bày một số tranh ảnh để khách có một cái nhìn khái quát về cuộc đời của Juran (một bản sao giấy khai sinh; ảnh ngôi làng công giáo nơi ông sinh ra; ảnh ngôi nhà bình lặng nơi ông đang sống cùng gia đình ở Minnesota; bức chân dung của Juran khi ông tốt nghiệp East High School, Minneapolis năm 1917). Juran làm nhiều công việc khác nhau như công nhân, người bán giầy, người đánh giầy, bán hàng tạp phẩm và nhân viên kế toán. Ông quyết định học tại University of Minnesota năm 1920, tốt nghiệp về công nghệ điện và sau đó là luật. Nhiều năm sau, ông đã thể hiện học vấn của mình mà sau này trở thành Juran Center for Quality Improvement (Trung tâm Juran về cải tiến chất lượng). Trường đại học cũ của ông đã lập một học bổng để vinh danh ông, học bổng tập trung vào các nghiên cứu thúc đẩy chất lượng trong doanh nghiệp. Trong cuộc đời nghề nghiệp của mình, Juran đã kinh qua các công việc tại Công ty Công nghiệp Điện Miền Tây những năm cuối thập kỷ 1930; tham gia Thế chiến II; sau đó là nhà tư vấn về quản lý chất lượng. Năm 1937, ông triển khai ý tưởng áp dụng Nguyên lý Pareto vào quản lý chất lượng. Juran s Quality Handbook, được ông viết năm 1951, năm 2000 đã được xuất bản lần thứ 5. Managerial Breakthrough, xuất bản lần đầu năm 1964, trình bày lý thuyết tổng quan về quản lý chất lượng, sau đó tiến hóa thành Six Sigma một quy trình quản lý chất lượng đã được ứng dụng tại Motorola, Genaral Electric và nhiều công ty khác. Cuốn sách gần đây nhất của ông là Architect of Quality, tự truyện của ông được McGraw Hill xuất bản. Juran vẫn tiếp tục viết về các chủ đề cơ sở của quản lý chất lượng và lập kế hoạch cho những cuốn sách khác. Sau khi thành lập Juran Institue năm 1979, một trong

25 25 số các dự án đầu tiên là phát triển một chùm video về cải tiến chất lượng. Sản phẩm của dự án đã được phân phối cho các công ty trên toàn cầu. Ông thôi vai trò lãnh đạo Juran Institue năm 1987 để tập trung thời gian vào công việc nghiên cứu, giảng dạy, thuyết trình. Với các ý tưởng nền tảng đã dẫn đến sự ra đời của Six Sigma dành cho các doanh nghiệp và nhiều chiến lược quản lý chất lượng khác. Ông đã cảnh báo các công ty Mỹ rằng họ đã đi quá chậm trong cải tiến chất lượng các quy trình kinh doanh, chất lượng các sản phẩm và dịch vụ của mình. Theo Juran, vị trí của nước Mỹ trong nền kinh tế thế giới thật đáng lo lắng. Juran nói với cử tọa tại Stamford, Connecticut trong lễ kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của ông và sinh nhật lần thứ 25 của Juran Institue: Cải tiến chất lượng tại nước Mỹ được tiến hành một cách từ từ, chứ không phải theo kiểu đột biến (evolutionary, not revolutionary). Chúng ta đã xuất khẩu công việc và mất trọn vẹn nhiều ngành công nghiệp. Nếu những sự kiện đó vẫn cứ tiếp tục sẽ là một rủi ro nghiêm trọng đối với nước Mỹ và nước Mỹ sẽ mất vị thế một nền kinh tế siêu cường. Khi thành lập Juran Institue để tư vấn về quản lý chất lượng, Ông cho rằng các giám đốc điều hành cần phải trở thành những người dẫn dắt các nỗ lực kiểm soát chất lượng trong công ty của họ. Ông đã giúp Motorola thành lập Viện kiểm soát chất lượng của công ty trong những năm 1980 và từ đó dẫn đến QLCL Six Sigma nổi tiếng sau này. Vai trò của Juran trong giới công nghiệp Nhật Bản: Các nhà công nghiệp Nhật Bản đã thiết lập các số đo về chất lượng như một ưu tiên kinh doanh trong thập kỷ 1950 và Các ngành công nghiệp Nhật Bản đã đặt niềm tin lớn vào tư vấn của Juran khi lần đầu tiên, năm 1954, ông thuyết trình tại đây. Ông là một trong những người phổ biến tư tưởng quản lý chất lượng ở Nhật, cùng với một biểu tượng quản lý Mỹ khác là W. E. Deming, người Nhật đã tin tưởng đưa các ý tưởng của ông vào các quá trình kiểm soát chất lượng và quá trình sản xuất. Họ biết rằng họ cần sự giúp đỡ. Họ lắng nghe, họ dịch các cuốn sách của tôi sang tiếng Nhật. Tôi đã mang các bài học đó sang nhiều nước, nhưng chính họ mới là người mang lại nhiều ý nghĩa cho chúng Juran nói. Kết quả là một đất nước đã đưa vấn đề quản lý chất lượng vào hầu hết mọi khía cạnh trong kinh doanh nên nước Nhật đã bỏ xa phần còn lại của thế giới. Nước Mỹ không phải là nước dẫn đầu thế giới về chất lượng. Dẫn đầu là Nhật Bản. Trước Thế chiến thứ II, họ vẫn xuất khẩu hàng hóa kém chất lượng và họ đã cố gắng có được sức mạnh trong thương mại. Các giám đốc biết rằng họ cần phải cải tiến chất lượng. Phần còn lại đã trở thành lịch sử. Thông điệp của Juran về quản lý chất lượng đã bùng nổ trong tầng lớp lãnh đạo cao cấp của các doanh nghiệp Nhật. Theo Noriaku Kano, giáo sư công nghệ Khoa Industrial Management and Engineering, Đại học Khoa học Tokyo - đến tham dự lễ sinh nhật Juran nói, Điều quan trọng là sự phát triển của Nhật Bản. Lần đầu tiên khi gặp Juran tại Nhật năm 1966, Kano là một sinh viên vừa tốt nghiệp đại học. Kano cho biết thêm, Juran đã đạt được danh tiếng trong các nhà công nghiệp Nhật Bản khi ông được Hoàng đế trao tặng huân chương. Các nhà lãnh đạo chất lượng trên thế giới ca ngợi sự đóng góp của Juran: Curt Reimann, nguyên giám đốc Malcolm Baldrige National Quality Award và nguyên giám đốc các chương trình chất lượng tại National Institute of Standards and Technology, đã hồi tưởng lại lời phát biểu của Juran trong Hội nghị tại Nhật Bản bàn về tầm quan trọng của chất lượng như là một cách thức cạnh tranh của nước Nhật trong

26 26 nền kinh tế thế giới. Tôi nghĩ đã có quá nhiều nỗi lo, bây giờ cần phải hành động. Sau đó, cuộc thi Malcolm Baldrige đã được khởi động năm 1986 với sự giúp đỡ của Juran trong vai trò thành viên ban giám khảo giải thưởng. Blanton Godfrey, nguyên giám đốc điều hành của Juran Institute và là hiệu trưởng School of Textiles của North Carolina State University cho rằng: Các công ty Mỹ đã phạm sai lầm nghiêm trọng khi không áp dụng các triết lý của Juran trong những năm 1950, trong khi người Nhật đã nhận thấy lợi ích của các triết lý đó. Chúng ta chú trọng đến năng suất trong những năm 1950 chứ không phải chất lượng. Mục tiêu không phải làm ra cái tốt mà là làm nhanh, Người Nhật đã lắng nghe và đã trở thành nhà xuất khẩu. Một trong những học trò của Juran từ Barcelona, Enrique Maso nói lời cám ơn vì những gì nhận được từ Juran. Maso hồi tưởng lại một ngày trong năm 1949 khi ông dành 5 giờ đồng hồ để thảo luận với Juran về quản lý kinh doanh tại Washington Square, New York City. Khi đó Juran là trợ giảng tại New York University. Tôi đã nợ mọi thứ từ giáo sư Juran. Sau này, Ông đã trở thành một người có ảnh hưởng trong một số ngành công nghiệp Tây Ban Nha. Lennart Sandholm làm việc tại Sandholm Associates, Thụy Điển nói với cử tọa rằng ông đã quen thuộc với các chiến lược của Juran khi gặp Juran năm 1965 với tư cách là giám đốc kiểm soát chất lượng tại Electrolux Thụy Điển. Ông cố gắng tham gia các semina của Juran mỗi khi được tổ chức tại Thụy Điển. 31 chuyến thăm của ông đã tạo dựng cơ sở cho một tình bằng hữu lâu dài. Ông cho rằng Juran là nguồn cảm hứng đối với các công ty Thụy Điển, là người bên ngoài có ảnh hưởng lớn nhất đến cuộc sống của tôi. Theo Chủ tịch kiêm CEO hiện thời của Juran Institue Ý tưởng của Juran đã được nhiều công ty lớn tiếp nhận như Mỹ, Nhật Bản, Tây Ban Nha, Thụy Điển, Anh Quốc và Canada. DeFeo gặp Juran năm 1985 khi ông là một giám đốc của Perkin Elmer: Các giá trị mà ông dạy chúng tôi đã tiết kiệm được cho công ty khoảng 20 năm. Với sự lãnh đạo của DeFeo, Juran Instutue đã phổ biến di sản của Juran bằng cách hỗ trợ các tổ chức trên toàn thế giới cải tiến các kỹ thuật quản lý kinh doanh của mình. (Nguồn: tác giả: Richard Lee, Người dịch: Hoàng Xuân Thịnh) 3.3 Philip Crosby: Ông chỉ ra Bốn nguyên tắc tuyệt đối của quản lý chất lượng là Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu. Hệ thống đem lại chất lượng là sự phòng ngừa. Tiêu chuẩn cho kết quả thực hiện về chất lượng là không sai lỗi. Thước đo của chất lượng là giá của sự không phù hợp. Philip Crosby sinh ra ở Tây Virgina vào năm Sau khi tham gia thế chiến thứ 2 và cuộc chiến tranh Triều Tiên; Crosby đã làm việc cho Crosly, Marietta và ITT nơi ông đã làm phó chủ tịch trong 14 năm. Philip Crosby Asociated.Inc được thành lập năm 1979 và là đơn vị

27 27 tư vấn quản trị đã phục vụ cho hàng trăm công ty. Từ lúc nghỉ hưu vào năm 1991, Crosby đã sáng lập Career IV,Inc; Phil Crosby Assorciated II Inc và đại học chất lượng. Crosby mất vào tháng 8/2001. Philip Crosby đã xuất sắc khi tìm ra những thuật ngữ về chất lượng rất dễ hiểu. Hai cuốn sách "Chất lượng không nước mắt" và "Chất lượng là thứ cho không" giúp cho người đọc dễ dàng tiếp thu. Ông phổ biến ý tưởng "chi phí của chất lượng thấp" đồng nghĩa chi phí của một việc làm kém chất lượng. Cũng như Frederick W. Taylor, ý tưởng của Philip Crosby đến từ những kinh nghiệm của bản thân trên dây chuyền lắp ráp. Ông quan tâm đến "ZERO DEFECT" (không lỗi) cũng giống như trọng tâm của six sigma. Tuy nhiên, Crosby đã nhanh chóng chỉ ra rằng Zero Defect không phải bắt nguồn từ trong dây chuyền sản xuất. Để tạo được một tiến trình sản xuất không lỗi phải thiết lập được tinh thần và môi trường để nhân viên làm theo. Nếu nhà quản trị không tạo được một hệ thống rõ ràng, nhân viên sẽ không có trách nhiệm khi họ hành động không đúng định hướng hay vẫn mắc phải những sự không phù hợp. Lợi ích mang lại cho tổ chức có những hệ thống này là giảm mạnh lãng phí nguồn lực và thời gian. Philip Crosby xác định chất lượng là sự phù hợp với hoạt động quản trị và không mơ hồ. Những đặc tính này phải tuân theo những gì khách hàng cần và mong muốn. 3.4 Armand V. Feigenbaum ( Phan Chí Anh biên dịch) Armand V. Feigenbaum, người sáng tạo ra thuật ngữ Kiểm soát chất lượng toàn diện, ngày nay được biết đến là Quản lý chất lượng đồng bộ và góp phần phát triển phương thức trên trong hơn 60 năm qua. Kiểm soát chất lượng toàn diện, nền móng của quản lý hiện đại, được áp dụng rộng rãi như một triết lý hoạt động rõ ràng trong tất cả các ngành kinh tế. Thành công thương mại của Quản lý chất lượng đồng bộ là không thể chối bỏ được khi đã có một số lượng lớn những người ủng hộ triết lý này trong cộng đồng kinh doanh toàn cầu. Feigenbaum là một trong những kỹ sư đầu tiên sử dụng ngôn ngữ quản lý. Ông cũng là một trong những chuyên gia chất lượng đầu tiên trên thế giới. Vào năm 1937, ông bắt đầu sự nghiệp tại General Electric (GE) ở cương vị là thợ học việc sản xuất dụng cụ và tập sự quản lý trong nhóm tuốc bin, động cơ và máy biến thế. Trong thế chiến thứ hai, GE là người cung ứng chính cho quân đội và Feigenbaum đóng vai trò quan trọng trong những nỗ lực này; ông điều hành hoạt động kiểm soát chất lượng. Để ghi nhận thành tựu sớm có của ông, ASQ đã làm một huy chương khắc tên ông để công nhận những chuyên gia trẻ tuổi, những người gặt hái những thành quả đột phá. Huy chương Feigenbaum được trao tặng cho những chuyên gia ở độ tuổi trước 35 thể hiện những phẩm chất tiêu biểu của người lãnh đạo, chuyên nghiệp và có tố chất về quản lý chất lượng. Năm 1958, Feigenbaum được thăng chức làm quản lý cấp cao tại trụ sở đầu não của tập đoàn GE tại New York. Bắt đầu từ vị trí này, ông đã phát triển quản lý hoạt động sản xuất và những nỗ lực cải tiến chất lượng của công ty trên toàn thế giới. Ông làm việc tại GE cho đến khi về hưu vào năm Trong những năm tháng làm việc tại đây, Feigenbaum học chuyên ngành kỹ thuật tại trường Cao đẳng Union ở Schenectady, New York, sau đó học thạc sĩ về kỹ thuật và làm tiến sĩ kinh tế tại Học viện công nghệ Massachusetts.

28 28 Trong suốt 31 năm làm việc tại GE, Feigenbaum đã giúp sáng lập ra Học viện Chất lượng Quốc tế. Vào thời gian đó, ông viết cuốn sách bán chạy nhất của mình Kiểm soát chất lượng toàn diện. Lần đầu tiên được xuất bản vào năm 1961, và nay được ấn bản lại lần thứ tư, cuốn sách này mô tả những nguyên lý về chất lượng toàn diện. Sách đã được dịch ra nhiều ngôn ngữ chính và đóng góp vĩ đại nhất trong sự nghiệp của Feigenbaum. Tên của ông được đặt cho huy chương của ASQ, Feigenbaum còn nhận được rất nhiều giải thưởng và huy chương bởi những nỗ lực về chất lượng. Giải thưởng mới nhất được trao vào năm 2008, khi ông được xướng danh là người dành Huy chương quốc gia về công nghệ và đổi mới. Ông được công nhận vì sáng tạo ra nguyên lý về chất lượng toàn diện và ảnh hưởng của nó đến xã hội. Theo Feigenbaum: "Đặc điểm quan trọng nhất của một chương trình chất lượng tốt là quản lý được chất lượng tận gốc." "Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống hiệu quả. Nó là sự kết hợp giữa phát triển, duy trì và nỗ lực cải tiến chất lượng của nhiều nhóm khác nhau trong cùng một tổ chức để thúc đẩy sản xuất và dịch vụ ở nhiều cấp độ nhằm thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của khách hàng." "Chất lượng là tập hợp tất cả đặc tính của sản phẩm và dịch vụ từ tiếp cận thị trường, kỹ thuật, sản xuất và bảo hành mà thông qua đó sản phẩm và dịch vụ được sử dụng sẽ đáp ứng được mong đợi của khách hàng." 3.5 Kaoru Ishikawa ( ) ( Phan Chí Anh biên dịch) Kaoru Ishikawa được biết đến nhiều nhất vì tên của ông được đặt cho một công cụ chất lượng: Biểu đồ Ishikawa hay còn được gọi là Biểu đồ xương cá hoặc Biểu đồ nhân quả. Là một trong bảy công cụ chất lượng cơ bản, biểu đồ này chỉ ra nhiều nguyên nhân nảy sinh của một vấn đề. Ông tốt nghiệp trường đại học Tokyo về kỹ thuật hóa chất ứng dụng và sau đó quay trở lại dạy học ở cương vị phó giáo sư. Ishikawa viết 647 bài báo và 31 cuốn sách, trong đó có hai cuốn được dịch sang tiếng Anh: Giới thiệu về quản lý chất lượng, Kiểm soát chất lượng toàn diện là gì và Con đường của Người Nhật. Ishikawa tham gia vào Nhóm các nhà nghiên cứu chất lượng tại Hiệp hội các Nhà khoa học và kỹ sư Nhật Bản (JUSE) vào năm Ông đã phát triển và dạy khóa học kiểm soát chất lượng cơ bản đầu tiên của nhóm. Tại JUSE, ông bắt đầu tìm hiểu sâu về kiểm soát chất lượng. Ông có trách nhiệm chính khi dịch những bài học ban đầu của W. Edwards Deming và Joseph M. Juran thành một phương pháp tiếp cận về cải tiến chất lượng. Những nội dung này được thay đổi một cách đặc biệt để dành cho người Nhật. Ông là người phát triển những ý tưởng về chất lượng trong ngành công nghiệp Nhật Bản và người tiêu dùng. Trong hơn 30 năm, Ishikawa đảm nhiệm cương vị là Chủ tịch Hội đồng Kiểm soát Chất lượng của Hội nghị Quốc gia Nhật bản cũng như đóng vai trò chủ chốt trong mở rộng phạm vi của hội đồng này. Một thành tựu quan trọng khác của Ishikawa là phát động phong trào Nhóm chất lượng (QCC- Quality Control Circle) tại Nhật Bản vào 1962.

29 29 Nỗ lực này bắt nguồn từ niềm tin tất cả người lao động đều phải tham gia vào những nhóm chất lượng để tăng cường năng lực cá nhân và cải thiện quy trình làm việc. Ông cho rằng mọi công việc cần có những hành động đúng đắn để gợi mở và giải quyết những vấn đề theo dòng chảy từ quan điểm thấu hiểu khách hàng đến cách thức hoạt động mang lại lợi ích nhiều nhất. Ý tưởng phát triển Nhóm chất lượng này phát triển không chỉ ở Nhật Bản mà còn lan rộng sang hơn 50 quốc gia khác nữa. Ishikawa là người chỉ rõ khách hàng là lý do duy nhất để một doanh nghiệp tồn tại. Biểu đồ xương cá và QCC là một trong số những công cụ quan trọng giúp tạo ra chiến lược chất lượng cụ thể cho Nhật Bản. Phương pháp tiếp cận của người Nhật chú trọng vào sự tham gia rộng rãi về chất lượng - không chỉ từ lãnh đạo đến nhân viên trong một tổ chức, mà còn là từ lúc bắt đầu đến khi kết thúc của vòng đời sản phẩm. Ishikawa mất năm 1989, nhưng sự nghiệp và huyền thoại về ông vẫn còn mãi. Vào 1993, ASQ đã lập nên Huy chương Ishikawa. Giải thưởng này, được trao tặng hàng năm, nhằm công nhận những cá nhân hoặc nhóm có tác động tích cực đến khía cạnh con người của chất lượng. Hơn thế nữa, ý tưởng của Ishikawa về "Cách mạng tư duy", những ý tưởng mới về chất lượng giúp hồi sinh nền công nghiệp cũng như tiếp tục đóng vai trò quan trọng trong tư tưởng về chất lượng. Theo Ishikawa: "Thất bại là hạt giống của thành công." "Các công ty tồn tại trong một xã hội vì mục đích thỏa mãn con người trong xã hội đó." "Một công ty không tốt hơn cũng không xấu hơn những người lao động mà nó có." Phần câu hỏi ôn tập 1. Sự đáp ứng với nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm được hiểu đầy đủ như thế nào đối với hoạt động tại một tổ chức? 2. Chất lượng sản phẩm khác chất lượng một hệ thống quản lý ra sao? 3. Vì sao phải chú trọng đến chất lượng toàn diện trong khi điều hành một tổ chức? 4. Các nguyên tắc của các phương thức quản lý chất lượng có gì mâu thuẫn với nhau? 5. Các tổ chức nhận thấy các thất thoát không chất lượng qua các lĩnh vực nào? 6. Cho biết điểm bắt đầu và kết thúc của quản lý chất lượng? 7. Nhà quản lý cần áp dụng phương thức quản lý chất lượng nào phù hợp nhất trong tình hình quản lý tại Việt Nam hiện nay? Vì sao? 8. Đánh giá của Ngân hàng thế giới, chất lượng nguồn nhân lực của Việt Nam chỉ đạt 3,79 điểm/10 điểm và xếp hạng 11/12 nước Châu Á (Hàn Quốc: 6,91 điểm; Ấn Độ: 5,76 điểm; Malaysia: 5,59 điểm; Thái Lan: 4,94 điểm,. Nguồn: Thời báo Kinh tế Saigon số (1.074) 14/07/2011). Bạn tìm hiểu các nguyên nhân gây ra tình trạng chất lượng trên? 9. Cơ cấu đào tạo tại Việt Nam hiện nay thể hiện tỷ lệ đại học và sau đại học là 1; trung cấp chuyên nghiệp là 1,3; công nhân kỹ thuật là 0,9 (so với tỷ lệ trên thế giới là ). Theo bạn cơ cấu đào tạo này ảnh hưởng đến phát triển chất lượng nguồn nhân lực tại Việt Nam như thế nào?

30 30 Tình huống nghiên cứu Các quan điểm tiếp cận về chất lượng Tháng 11/2006, Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại thế giới (WTO) đã tạo cho doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội để xuất khẩu hàng hóa dễ dàng sang thị trường các nước. Một trong những yêu cầu gắt gao của thị trường tiêu dùng là các tổ chức sản xuất phải đáp ứng các yêu cầu theo tiêu chuẩn về chất lượng. Chất lượng là một trong những yếu tố cạnh tranh của tổ chức. Vì vậy, các ngành sản xuất tập trung nhiều lao động như các ngành dệt may, giày dép (thế mạnh xuất khẩu của Việt Nam) muốn đứng vững trên thị trường buộc phải quan tâm. Từ đó tạo ra những sản phẩm chất lượng tốt với mức giá hợp lý, nâng cao sức cạnh tranh của hàng hóa. Muốn vậy, các tổ chức cần thiết lập một hay nhiều hệ thống quản lý chất lượng. Các tổ chức phạm sai lầm khi cho rằng chất lượng không thể đo được, không thể nắm bắt được một cách rõ ràng; chất lượng đi liền với hiện đại nhất, sang trọng nhất; chất lượng do người lao động quyết định chủ yếu. Điều này khiến cho nhiều người cảm thấy bất lực trước các vấn đề về chất lượng. Trong thực tế, chất lượng đo và lượng hóa bằng tiền. Đó là toàn bộ các chi phí nảy sinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của tổ chức cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn. Chất lượng còn tính đến các chi phí đầu tư để đạt mục tiêu chất lượng. Vì vậy đòi hỏi phải kiểm soát được chất lượng tại tổ chức mình. Mục tiêu của quản trị chất lượng là không lỗi (Zéro Defect) xuyên suốt quá trình tạo sản phẩm, các quá trình trong toàn hệ thống quản lý. Tại Việt Nam, từ công nhân đến Giám đốc, ai cũng muốn kiểm tra chất lượng vì luôn cho rằng có kiểm tra mới đảm bảo được chất lượng. Nhưng không phải mọi người trong sản xuất kinh doanh đều muốn nâng cao chất lượng do cần có chi phí. Vì vậy, người ta quan tâm nhiều hơn đến mặt kinh tế của chất lượng nhằm tối ưu hóa chi phí chất lượng để đạt được các mục tiêu tài chính cho tổ chức. Kiểm soát chất lượng mà không mang lại lợi ích kinh tế sẽ là sự thất bại trong sản xuất - kinh doanh. Để làm được điều này, một tổ chức phải biết huy động mọi nguồn lực, nghĩa là phải biết quản lý chất lượng. Người ta không chỉ loại bỏ những sản phẩm không phù hợp mà còn phải tìm cách giảm đến mức thấp nhất và phòng ngừa không để xảy ra các khuyết tật. Quản lý chất lượng nhằm chứng minh với khách hàng về hệ thống quản lý của tổ chức. Qua đó làm tăng uy tín về chất lượng của sản phẩm. 1. Cách tiếp cận truyền thống về chất lượng: Khi công nghiệp phát triển, lượng hàng hóa sản xuất ra ngày càng nhiều và được tổ chức theo nhiều công đoạn khác nhau theo kiểu dây chuyền; người trực tiếp sản xuất không biết được người tiêu dùng sản phẩm của họ là ai nên rất dễ xảy ra tư tưởng làm dối. Theo quan điểm của các nhà quản lý trước đây cho rằng: Phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng phù hợp với quy định bằng cách kiểm tra các sản phẩm và loại ra bất cứ một bộ phận nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay quy chuẩn kỹ thuật. Đồng thời họ cho rằng sản phẩm không đạt chất lượng là do lỗi của người công nhân, đặc biệt là những công nhân gắn liền với quá trình sản xuất. Từ đó, cách duy nhất để cải tiến chất lượng là bố trí nhiều nhân viên kiểm tra và định ra những bước kiểm tra đối với sản xuất. Tổ chức phải tiêu hao nhiều nguồn lực cho công tác kiểm tra chất lượng sản phẩm (KCS). Tuy nhiên, thực tế đã chứng minh không thể nào kiểm tra hết được các khuyết tật của sản phẩm. Dù cho

31 31 có áp dụng công cụ kiểm tra gì mà ý thức con người kém sẽ vẫn không thể ngăn chặn từ đầu sai lỗi và lọt qua. Giải pháp KCS xem ra không đạt hiệu quả như mong đợi và tạo nên sự lãng phí lớn bởi vì: Mức tồn kho cao của quá trình sản xuất để chống lại sự thiếu hàng do những sản phẩm không đạt chất lượng ở các khâu sản xuất trước. Phát sinh nhiều chi phí cho công tác kiểm tra chất lượng, tái chế, phế phẩm, sửa chữa do sản phẩm hỏng rồi mới kiểm tra phát hiện. Các sản phẩm không đạt chất lượng chiếm nhiều diện tích phân xưởng trong khi chờ tái chế, làm tăng chi phí lưu kho, nhà xưởng. Công tác điều hành dễ bị rối loạn. Các sự cố trên không gây khó khăn cho hệ thống chi phí định mức truyền thống. Trong hệ thống chi phí này, một tỷ lệ cho phép về sản phẩm không đạt chất lượng sẽ được ước lượng và xây dựng như một chi phí cho phép trong quá trình sản xuất. Chi phí này được tính cho những sản phẩm hoàn thành tốt. Từ đó dẫn đến nhà quản lý sẽ yên tâm khi đảm bảo sản phẩm hỏng không vượt quá định mức đã ấn định sẵn. Tâm lý nẩy sinh là không có sự cố gắng phấn đấu làm giảm tỷ lệ. Người ta thường nghĩ công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệm về chất lượng. Thực ra, công nhân và những người chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất. Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩm khuyết tật nhưng hoàn toàn bất lực trước những sai sót về thiết kế, thẩm định, nghiên cứu thị trường. Trách nhiệm về chất lượng phải thuộc về tất cả mọi người trong tổ chức; trong đó lãnh đạo cấp cao chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất. Trong thời gian từ 1940 đến 1970, triết lý nhấn mạnh sản lượng quan trọng hơn chất lượng vẫn tỏ ra hữu hiệu ở các công ty Hoa Kỳ (sản xuất nhiều sản phẩm sẽ phân bổ được các chi phí không hợp lý). Trong khi đó, các công ty ở Nhật, Đức, Thụy Sĩ đã chấp nhận triết lý kiểm soát chất lượng toàn diện. 2. Cách tiếp cận hiện đại về chất lượng: Đầu thế kỷ XX, sản xuất với khối lượng lớn đã trở nên phát triển rộng rãi. Khách hàng yêu cầu ngày càng cao về chất lượng và sự canh tranh giữa các cơ sở sản xuất càng ngày càng mãnh liệt. Các nhà công nghiệp nhận ra kiểm tra không phải là cách đảm bảo chất lượng tốt nhất. Từ đó đã hình thành nhận thức mới về chất lượng: Chất lượng hoàn toàn không thể đạt được bằng kiểm tra chất lượng mà phải quan tâm đến chất lượng ngay từ khâu thiết kế sản phẩm. Trách nhiệm phát hiện ra các sản phẩm không đạt chất lượng được chuyển từ nhân viên kiểm tra chất lượng sang nhân viên trực tiếp sản xuất sản phẩm. Để làm được điều này tổ chức phải quan tâm đến công tác huấn luyện đào tạo. Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào cũng ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm được sản xuất ra. Do đó, tổ chức cũng phải quan tâm đến chất lượng người cung ứng. Muốn làm chất lượng, nếu chỉ có các biện pháp trong tổ chức vẫn chưa đủ. Người ta thấy, nếu không giải quyết vấn đề đảm bảo chất lượng nguyên liệu nhập vào, không quan tâm đến mạng lưới phân phối bán ra sẽ không thể nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy, trong kiểm soát chất lượng người ta tìm cách tạo được quan hệ tin cậy, lâu dài với người cung ứng nguyên vật liệu và cả người phân phối bán ra. Như vậy, từ chỗ kiểm soát chất lượng trong tổ chức liên

32 32 quan chặt chẽ với vòng đời sản phẩm từ khâu thiết kế đến sản xuất và phân phối sản phẩm. Nếu trong chuỗi trên xảy ra trục trặc một khâu nào đó sẽ ảnh hưởng ngay đến chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, nhiều quan điểm truyền thống cho rằng các nỗ lực về chất lượng nên dừng lại khi lợi ích mang lại từ chi phí cho đảm bảo chất lượng. Những công ty theo quan điểm quản lý chất lượng đồng bộ lại cho rằng, họ gặp may mắn khi những đối thủ cạnh tranh tin vào sự hiểu biết kiểu truyền thống như trên. Qua thực tế, chất lượng là miễn phí nghĩa là phụ thuộc vào sự kiểm soát của tổ chức, tổng chi phí sản xuất nhằm giảm giảm tỷ lệ sản phẩm hư hỏng. Tổ chức theo quan điểm của kiểm soát chất lượng toàn diện, chi phí để xây dựng tất cả các khoản mục chính xác ngay lần đầu sẽ ít hơn chi phí sử dụng các nguồn lực để sửa chữa sản phẩm kém chất lượng (như chi phí tái chế, sửa chữa, nâng cấp, bảo hành, thay thế, lưu kho ). (Nguồn: Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Liệt kê những quan niệm sai lầm về chất lượng? Bạn cần làm gì để loại bỏ những quan niệm sai lầm về chất lượng này trong thời kỳ hội nhập? 2. Chất lượng sản phẩm khác với chất lượng hệ thống quản lý chất lượng là gì? 3. Xây dựng văn hóa chất lượng cần đầu tư vào các nguồn lực gì? Khó khăn gì sẽ xảy ra đối với các tổ chức tại Việt Nam khi muốn nâng cao chất lượng? Theo bạn, cách thức giải quyết vấn đề này như thế nào để các tổ chức Việt nam hội nhập thành công về chất lượng và quản lý chất lượng?

33 33 Tình huống nghiên cứu Thiết lập mục tiêu chất lượng (MTCL) Theo kết quả điều tra của Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đã có giấy chứng nhận ISO 9001:2000 được cấp trên toàn thế giới tại thời điểm 31/12/2007. Số lượng này tăng so với thời điểm 31/12/2006 là giấy chứng nhận. Trung Quốc, Italia, Nhật Bản là ba quốc gia dẫn đầu trên thế giới với số giấy chứng nhận lần lượt là , và Tại khu vực Đông nam Á, tổng số giấy chứng nhận là vào thời điểm 31/12/2007. Số lượng giấy chứng nhận tăng so với thời điểm 31/12/2006. Trong đó, Malaysia đứng hàng thứ nhất với giấy chứng nhận, Thái Lan đứng hàng thứ hai và Việt Nam đứng hàng thứ tư với giấy chứng nhận được cấp và tương ứng với mức tăng so với năm Mức tăng này của Việt Nam đứng hàng thứ hai sau Thái Lan trong năm (Nguồn: Đây là một nỗ lực rất lớn của Chính phủ và các tổ chức tại Việt Nam trong bối cảnh hội nhập cũng như xem chất lượng là yếu tố quyết định hàng đầu trước tình hình cạnh tranh gay gắt. Một thực tế cần được mổ xẻ khá nghiêm túc là lĩnh vực thiết lập mục tiêu chất lượng (MTCL) đối với các hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) đang vận hành tại Việt Nam. Vấn đề này thể hiện trình độ quản lý chất lượng, tính khoa học của một HTQLCL thực thụ. Qua đó sẽ tiếp tục thu hút về lượng cũng như về chất đối với đông đảo các tổ chức còn lại sẽ tham gia điều hành quản lý theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Việt Nam. ISO 9001:2008 được chính thức ban hành vào ngày 14 tháng 11 năm 2008 và thay thế cho ISO 9001: Mục tiêu chất lượng, khảo sát thực tế 23 HTQLCL đã và đang thiết lập MTCL tại Việt Nam a. Mục tiêu chất lượng (MTCL) Theo điều khoản thuộc tiêu chuẩn ISO 9000:2005: MTCL là điều định tìm kiếm hay nhắm đến có liên quan tới chất lượng. Chú thích 1: Các MTCL nói chung cần dựa trên chính sách chất lượng của tổ chức. Chú thích 2: Các MTCL nói chung được quy định cho các bộ phận và các cấp tương ứng trong tổ chức. Theo điều khoản thuộc tiêu chuẩn ISO 9001:2008 yêu cầu về MTCL như sau: Lãnh đạo cao nhất phải đảm bảo rằng MTCL, bao gồm cả những điều cần thiết để đáp ứng các yêu cầu của sản phẩm (xem điều khoản 7.1.a), được thiết lập tại mọi cấp và từng bộ phận chức năng thích hợp trong tổ chức. MTCL phải đo được và nhất quán với chính sách chất lượng. Nhiều tác giả và tài liệu trên thế giới đã vận dụng kiến thức về nghệ thuật quản lý thời gian có hiệu quả để thiết lập MTCL: nguyên tắc SMART. S - Specific: Cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu M - Measurable: Đo đếm được A - Achievable: Có thể đạt được bằng chính khả năng của mình. R - Realistic: Thực tế, không viễn vông T - Time bound: Thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạch ra.

34 34 b. Phạm vi khảo sát tình hình thiết lập MTCL tại Vệt Nam Tổng hợp các MTCL theo nguyên tắc SMART tại 23 HTQLCL tại Việt Nam STT Các dữ liệu thống kê về thiết lập MTCL Tên các Số lượng tổ chức Năm S M A R T MT 1 Tổ chức 1 3 NC NC NC NC NC 2 Tổ chức NC NC NC NC NC 3 Tổ chức C C C C NC 4 Tổ chức C C C NC NC 5 Tổ chức 5 3 C C C C C 6 Tổ chức NC C C NC NC 7 Tổ chức C NC C NC NC 8 Tổ chức NC NC C NC NC 9 Tổ chức NC NC C NC NC 10 Tổ chức C C C C C 11 Tổ chức 11 2 NC NC NC NC NC 12 Tổ chức NC NC NC NC NC 13 Tổ chức NC NC NC NC NC 14 Tổ chức C C C C C 15 Tổ chức NC C C NC C 16 Tổ chức NC NC C NC NC 17 Tổ chức NC NC C C NC 18 Tổ chức NC C C NC NC 19 Tổ chức 19 08, NC C C NC NC 20 Tổ chức NC C C NC C 21 Tổ chức NC NC C C NC 22 Tổ chức NC C C C C 23 Tổ chức NC NC C C NC Tổng cộng C 11C 18C 08C 06C 17NC 12NC 05NC 15NC 17NC C: Conformity Phù hợp; NC: Non Conformity Không phù hợp (Tên các tổ chức do yếu tố nhạy cảm nên không nêu trực tiếp danh sách 23 tổ chức khảo sát. Thời điểm truy cập trên là ngày 15 tháng 05 năm 2009) c. Nhận xét về các hạn chế khi thiết lập các MTCL đối với 23 HTQLCL MTCL quá đơn giản và đơn điệu Kết quả khảo sát 23 tổ chức trên cho thấy số lượng các MTCL được phản ánh qua các thông số sau: X min = 1, X max = 12; giá trị trung bình ( X ) = 4,65; độ lệch chuẩn (σ) = 2,62. Đây là kết quả của quá trình nhận thức về chất lượng và QLCL đối với các tổ chức. Điều này bộc lộ sự hạn chế rất lớn khi thiết lập MTCL. Các nguyên nhân chính được nhận biết như sau: Một là, nhận thức về chất lượng và QLCL tại Việt Nam mới ở giai đoạn bắt đầu trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới. Từ đó, MTCL quá đơn giản, đơn điệu là vấn đề hiển

35 35 nhiên và chấp nhận được khi khởi động. Sự cách biệt về nhận thức của Việt Nam so với thế giới là rất xa nếu đối chiếu về số lượng giấy chứng nhận ISO 9001:2000 vào thời điểm 31/12/2007. Nhưng từ đầu thập niên 90 của thế kỷ 20, Tổng cục TCĐLCL đã tiến hành triển khai HTQLCL lại minh chứng tốc độ cải tiến về lĩnh vực này đang diễn ra khá chậm chạp và có nguy cơ đang dậm chân tại chỗ. Hai là, tình hình đối phó để đạt được chứng nhận HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 là một hiện trạng có thật. Hiện tượng sao chép các MTCL dễ thấy như Phấn đấu chứng nhận HTQLCL.., Áp dụng, duy trì và không ngừng cải tiến HTQLCL, Phấn đấu đạt danh hiệu..,. Ba là, nhiều tổ chức khi xây dựng HTQLCL phải thông qua một tổ chức tư vấn. Chất lượng và mục tiêu tư vấn rất khác nhau nên MTCL không được đặt đúng vị trí vốn có của nó. Nhầm lẫn MTCL với mục tiêu kinh doanh Trong tổng số 107 MTCL được thiết lập đã có đến 31 mục tiêu liên quan đến lĩnh vực kinh doanh, điều hành chung. Tỷ lệ này chiếm 28,97%. Đặc biệt ở các tổ chức quản lý nhà nước, các mục tiêu quản lý chung và MTCL không thể phân biệt rõ. Các nguyên nhân chính được nhận biết như sau: Một là, chưa có một phương pháp khoa học nào hướng dẫn cách thức thiết lập MTCL. QTCL là một môn học mới được đưa vào giảng dạy ở bậc đại học tại Việt Nam từ năm Ở giai đoạn đầu, môn học này vẫn được xem là một phần của môn Quản trị sản xuất. Với yêu cầu chủ động hội nhập kinh tế thế giới cùng sức ép của thương mại quốc tế, QTCL được tách hẳn thành môn học độc lập. Lực lượng tham gia lĩnh vực này đang diễn ra chủ yếu ở khía cạnh thực hành nhưng ở khía cạnh nghiên cứu tổng hợp thành lý luận vẫn còn rất mỏng. Hai là, công tác hoạch định chiến lược của các tổ chức Việt Nam vẫn còn yếu nên đã tác động không nhỏ đến tư duy hoạch định MTCL. Với doanh nghiệp tại Việt Nam chủ yếu là loại hình doanh nghiệp nhỏ - vừa và chúng đang hoạt động hầu như không có chiến lược, mục tiêu. Do vậy, sự nhầm lẫn giữa MTCL và mục tiêu kinh doanh là kết quả tất yếu của phương thức hoạch định chiến lược theo kiểu thích nghi thụ động đang diễn ra rộng khắp đối với nhiều tổ chức tại Việt Nam. Ba là, tính chuyên nghiệp của các tổ chức chứng nhận chưa cao. Tất cả những hạn chế của MTCL lẽ ra phải được các tổ chức chứng nhận phát hiện. Trình độ của chuyên gia đánh giá HTQLCL chưa đủ chín để chuyển thành các sự không phù hợp (NC Non Conformities). Thêm vào đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực chứng nhận cũng dẫn đến sự phớt lờ khi đánh giá về các MTCL đã đề ra. Đây cũng là nguyên nhân khiến trình độ của các tổ chức được chứng nhận không khác gì với các tổ chức không có HTQLCL. MTCL không gắn liền với chính sách chất lượng Tính liên kết đối với các yêu cầu của HTQLCL là hết sức quan trọng. Nó khắc phục bệnh giấy tờ khi triển khai HTQLCL. MTCL là kết quả đầu ra của một chính sách chất lượng (CSCL). Tuy nhiên, sự quan tâm của lĩnh vực này rất hạn hữu; thậm chí CSCL và MTCL có liên kết rất yếu hoặc thậm chí không có. Các nguyên nhân chính nhận biết như sau:

36 36 Một là, mối quan hệ giữa chiến lược, mục tiêu, chính sách vẫn chưa có sự thống nhất giữa các đối tượng này. Theo Harold Koontz và Cyril O Donnel phân biệt các loại hoạch định theo sơ đồ hình tháp đi từ trên xuống dưới gồm nhiệm vụ tổng quát, các mục tiêu, các chiến lược, các chính sách, các thủ tục và quy tắc, các chương trình hỗ trợ, các ngân quỹ. Theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 lại tiến hành hoạch định ngược từ CSCL đến MTCL. Đây là yêu cầu khó đối với nhà QTCL khi triển khai thực hiện sự liên kết này. Hai là, sự liên kết được giữa CSCL và MTCL đòi hỏi nhà quản trị cấp cao, nhà quản trị cấp trung, nhà quản trị cấp cơ sở cần được trang bị kiến thức cơ bản về quản lý trước khi bắt tay vào QTCL. Tại Việt Nam, khi triển khai HTQLCL vào các tổ chức được tiến hành gần như quên hẳn cơ sở nền tảng này. Thậm chí, có những chuyên gia tư vấn hoặc chuyên gia đánh giá chưa được trang bị có hệ thống về kiến thức, kỹ năng về quản trị. Ba là, thiếu đầu tư sâu để duy trì và cải tiến HTQLCL. Với tư tưởng thích ăn ngay, thiếu tầm nhìn nên bản thân các HTQLCL không được cải tiến liên tục. Mục đích xây dựng HTQLCL có nhiều lý do khác nhau và khi lệch với tám nguyên tắc QTCL sẽ dễ dàng không quan tâm đến sự liên kết này. MTCL không thể đo đếm được và không mang tính thử thách MTCL không thể đo đếm được là 41/107, tỷ lệ chiếm 38,31%. Đó là các hình thức được triển khai với các nội dung như sau: Tiếp tục thực hiện., Tăng cường quản lý.., Đẩy mạnh ứng dụng., Tham gia tích cực., Yêu cầu của công việc định lượng không đơn giản vì các nguyên nhân chính nhận biết như sau: Một là, thói quen làm việc thiếu cụ thể ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý. MTCL vừa là điểm khởi đầu, vừa là điểm kết thúc của một quá trình, vừa là cơ sở để đánh giá một HTQLCL. Đánh giá dựa vào dữ liệu là nội dung cần thiết của hoạt động quản lý. Với thói quen này làm giảm khả năng duy trì và cải tiến HTQLCL. Khi các nhà quản trị không xem trọng việc định lượng các MTCL sẽ dẫn đến HTQLCL không đủ khả năng vươn đến sự quản lý tuyệt hảo. Hai là, chưa áp dụng nhuần nhuyễn các công cụ để hỗ trợ quá trình định lượng các MTCL. Mặc dù, các công cụ kiểm soát chất lượng đã được triển khai hướng dẫn học tập nhưng khi áp dụng vào thực tiễn vẫn là một khoảng cách rất xa đối với các tổ chức tại Việt Nam. Ba là, sự tham gia của các thành viên vào HTQLCL còn quá ít hay HTQLCL chỉ là hoạt động của nhóm người trong một tổ chức. Khả năng vận dụng trí tuệ tập thể kém dẫn đến MTCL chủ yếu mang tính đối phó. MTCL bộc lộ HTQLCL thiếu nền tảng vững chắc về chất lượng ngay từ đầu và không chứng minh được tính khả thi MTCL khi thiết lập cần mang tính thử thách và tạo ra lợi thế cạnh tranh đối với các HTQLCL. Khảo sát thực tế cho thấy MTCL của các tổ chức xuất phát điểm rất thấp như 100% CBNV đạt trình độ, 100% các công trình.., 100% CBNV thấu hiểu, Với những MTCL nêu trên đã bộc lộ thiếu nền tảng vững chắc về chất lượng ngay từ đầu khi xây dựng HTQLCL. Ngoài ra, các MTCL chưa cung cấp những nguồn lực cần thiết để chứng minh sự khắc phục các yếu kém trên. Các nguyên chính nhận biết như sau:

37 37 Một là, MTCL phản ánh sự đẻ non của các HTQLCL. Chính sự chuẩn bị thiếu chu đáo này đã không đổi mới được các tổ chức sau khi được cấp giấy chứng nhận phù hợp qua hơn 10 năm áp dụng ISO 9000 vào Việt Nam. Hai là, tính hình thức hoặc bị ép buộc phải thiết lập HTQLCL. Áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 phải là một hoạt động mang tính tự nguyện. Tuy nhiên, do sức ép đã đẩy nhanh sự hình thành chúng. Các MTCL vô hồn, thiếu tính thuyết phục hoặc không tạo ra động lực nỗ lực phấn đấu từ ngay nội tại của HTQLCL. Ba là, hệ thống MTCL vừa thiếu lại vừa yếu nhưng không chứng minh được sự nỗ lực đầu tư về phần mềm lẫn phần cứng của công nghệ quản lý. Đầu tư cho chất lượng là hướng đến phát triển bền vững nên không thể sử dụng quan điểm tay không bắt giặc để đạt được MTCL không tưởng. MTCL không được xác định về khung thời gian cụ thể để đạt được Kết quả khảo sát cho biết có tất cả 56/107 MTCL không nêu khung thời gian cụ thể với tỷ lệ chiếm 52,33%. Đây là hạn chế lớn đối với thực hiện MTCL trong một thời gian nhất định. Các nguyên nhân chính nhận biết như sau: Một là, sự đủng đỉnh của Ban lãnh đạo cấp cao về MTCL so với các công việc khác cần tập trung. Tính tự ti và/ hoặc sự thỏa mãn quá sớm khi xây dựng HTQLCL bộc lộ sự rụt rè khi không dám khẳng định chính xác về lĩnh vực này. Hai là, sự nỗ lực quyết tâm cải tiến các MTCL không cao. Từ năm 1995 đến nay, Việt Nam đã có đến 4282 giấy chứng nhận nhưng sự phát triển về MTCL không tỷ lệ thuận với thời gian. Ba là, vẫn còn đó nhiều uẩn khúc khó nói mà các nhà QTCL chưa dám bộc lộ trong khi thiết lập khung thời gian cụ thể đối với các MTCL. Đây là nguyên nhân khiến số tổ chức áp dụng HTQLCL còn quá ít. Thiếu một phương pháp khoa học để hoạch định MTCL Qua phân tích các hạn chế nêu trên cho thấy MTCL được thiết lập hết sức phân tán, thiếu một phương pháp khoa học để hoạch định. Trang bị một phương pháp sẽ giúp định hướng và tạo ra niềm tin khi xây dựng HTQLCL. Phương pháp này mang tính tổng hợp nhưng khả dĩ áp dụng và hỗ trợ cho các tổ chức tránh được những sai lầm khi thiết lập MTCL. 2. Hoạch định MTCL a. Xác định các nội dung thiết lập MTCL Để thiết lập MTCL cần tập trung vào các nội dung như sau: Q (Quality): Các MTCL này có liên quan đến chất lượng sản phẩm; chất lượng của quá trình gồm chất lượng của các yếu tố đầu vào, chất lượng của sản xụất điều hành; chất lượng của các yếu tố đầu ra, chất lượng của quá trình thiết kế, chất lượng của quá trình sản xuất, chất lượng của quá trình sau khi bán; chất lượng của HTQLCL. C (Cost): Các MTCL này liên quan đến giảm chi phí và đặc biệt chú ý đến các chi phí không tạo ra giá trị gia tăng như chi phí làm lại; chi phí tồn kho lâu ngày; chi phí do không sử dụng hết các nguồn lực đã đầu tư; chi phí xử lý các sản phẩm không phù hợp; chi phí gây ra, giải quyết sự phàn nàn của khách hàng; chi phí loại bỏ;.

38 38 D (Delivery): Các MTCL này liên quan đến sự giao hàng đúng lúc như thời gian nhận nguyên vật liệu từ các nhà cung ứng, thời gian cung cấp bán thành phẩm từ khách hàng nội bộ, thời gian giao hàng của các kênh phân phối, thời gian cung cấp hàng cho khách hàng bên ngoài,. S (Safety): Các MTCL này có liên quan đến an toàn như an toàn về sức khỏe nghề nghiệp, an toàn trong vận hành máy móc thiết bị, an toàn trong cuộc sống khi họ gắn bó với sự phát triển của tổ chức, an toàn khi đối phó với các bất trắc xẩy ra liên quan đến công việc, an toàn phát triển nghề nghiệp với tương lai đầy biến động, M (Morale): Các MTCL này lên quan đến bầu không khí của tổ chức như duy trì các giá trị, chuẩn mực, đạo đức, mức động viên đối với toàn thể nhân viên. Qua các chỉ tiêu này lôi cuốn sự tham gia của mọi thành viên vào sự vận hành HTQLCL có hiệu lực và hiệu quả. E (Environment): Các MTCL này liên quan đến bảo vệ môi trường và trách nhiệm đối với cộng đồng xã hội và các bên có liên quan. Qua các chỉ tiêu này nhằm hài hòa lợi ích của tổ chức, các bên có liên quan và với cộng đồng xã hội. b. Xác định mối quan hệ giữa nguyên tắc SMART và 5W2H với các MTCL Các MTCL sau khi được xác định cần được vận dụng với nguyên tắc SMART và 5W2H (Who, What, Why, Where, When, How, How much). Sự phối hợp này được trình bày dưới dạng ma trận sau: Ma trận vận dụng nguyên tắc SMART và 5W2H với các MTCL S M A R T Q C D S M E Why, What How much Who Where, How When c. Sử dụng 7 công cụ kiểm soát chất lượng để xác định các MTCL Các công cụ kiểm soát chất lượng gồm phiếu kiểm tra (check list), biểu đồ Pareto, biểu đồ cột (Histogram), biểu đồ kiểm soát (Control chart), biểu đồ phân tán (Scatter diagram), lưu đồ (Flow chart), biểu đồ nhân quả (Cause effect diagram). Ma trận QCDSME với 7 công cụ kiểm soát chất lượng Check Control Scatter Flow Pareto Histogram list chart diagram chart Q x x x x x X x C x x x x x X x D x x x x X x S x x X x M x x E x x x x X x (x: được sử dụng để xác định các MTCL) Cause effect diagram

39 39 Phiếu kiểm tra (Check list) là công cụ để thu thập dữ liệu của các quá trình. Biểu đồ Pareto dùng để tìm thứ tự ưu tiên giải quyết các sự không phù hợp, sai lỗi trong quá trình sản xuất. Biểu đồ cột dùng để tìm giá trị trung bình (Mean) và độ lệch chuẩn (σ) của mẫu nghiên cứu. Công cụ này kết hợp với biểu đồ kiểm soát sẽ cho biết một quá trình được gọi là "có năng lực" hoặc "không có năng lực". Ngoài ra, nhà quản trị còn tính toán được các thông số thể hiện sự ổn định của quá trình thông qua chỉ số tiềm năng của quá trình C p và chỉ số năng lực của quá trình C pk. Biểu đồ phân tán nhằm phát hiện mối tương quan giữa các chỉ tiêu chất lượng (tương quan dương hay âm). Từ đó khống chế bớt các chỉ tiêu chất lượng nhưng vẫn đảm bảo kiểm soát quá trình. Lưu đồ là công cụ thể hiện đường đi, cách thức tiến hành của một quá trình hay một công đoạn. Công cụ này giúp nhà quản trị phát hiện các bước công việc không tạo ra giá trị gia tăng và tiến hành cải tiến liên tục. Biểu đồ nhân quả là công cụ nhằm xác định khách quan và nhanh chóng các nguyên nhân gây ra sự không phù hợp, sai lỗi, khuyết tật của quá trình hay sản phẩm. Ma trận SMART với 7 công cụ kiểm soát chất lượng Check Control Scatter Flow Cause effect Pareto Histogram list chart Diagram chart diagram S x X x x X X X M x x x x x A x X x x X x R x X x X T x X x x X (x: được sử dụng để xác định các nội dung của SMART) d. Kết hợp phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO) với hoạt động của nhóm chất lượng Hình thành MTCL là quá trình triển khai hai chiều (từ trên xuống và từ dưới lên). MBO được triển khai chủ yếu từ trên xuống với sự chủ động hoạch định MTCL thuộc về Ban lãnh đạo cấp cao. Mặc dù, MBO vẫn được cấp dưới đóng góp nhưng chỉ áp dụng có hiệu quả với những điều kiện tiên quyết như trình độ của cấp dưới cũng như phương pháp quản lý của tổ chức. Tại Việt Nam, MBO áp dụng chưa có hiệu quả cao. Nhóm chất lượng (Quality Control Circle - QCC) là một nhóm nhỏ được tổ chức trong phạm vi một bộ phận hoặc khu vực công việc tương tự như nhau. Các thành viên tham gia một cách tự nguyện để cải tiến công việc, thủ tục làm việc và kiểm soát chất lượng. Một phần trong các hoạt động là họ tự hoàn thiện vì sự phát triển chung của nhóm. Mọi thành viên được khuyến khích tham gia và sử dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng để giải quyết vấn đề. Xây dựng và thúc đẩy hoạt động của nhóm chất lượng mở hướng cho quá trình thiết lập MTCL từ dưới lên. Hoạt động của nhóm chất lượng sẽ mang lại nhiều hiệu quả đối với HTQLCL trong các tổ chức tại Việt Nam.

40 40 MTCL MBO QCC Hình 1: Kết hợp MBO và QCC trong hoạch định MTCL Hoạch định MTCL là sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kiến thức, kỹ năng, phương pháp, công cụ, kỹ thuật của QTCL vào HTQLCL. Với hơn 10 năm triển khai HTQLCL theo ISO 9000 tại Việt Nam là thời gian quá đủ để chúng ta mạnh dạn xóa đi cách thức thiết lập MTCL mang tính hình thức, thiếu thực chất. Muốn phát triển bền vững không con đường nào khác là chấn chỉnh ngay những hạn chế khi thiết lập MTCL đối với các HTQLCL tại Việt Nam. MTCL phải được đặt vị trí quan trọng trong hoạch định chiến lược. MTCL phải dựa trên CSCL để hình thành. Chúng chỉ dẫn những hoạt động cần đạt đến với một chi phí và thời gian hiệu quả nhất. MTCL đòi hỏi tổ chức phải phấn đấu nỗ lực để hoàn thành. Đây là kết quả của mọi thành viên trong tổ chức chứ không riêng của một nhóm người nhất định. Tổ chức cần quan niệm sâu sắc rằng thiết lập MTCL là làm cho HTQLCL trở nên mạnh hơn, thành công hơn. Không nên suy nghĩ thiết lập MTCL chỉ để đối phó với bên thứ ba (tổ chức chứng nhận). Thay đổi tư duy về thiết lập MTCL đối với HTQLCL tại Việt Nam là một yêu cầu cấp bách trước bối cảnh hiện nay. Hoàng Mạnh Dũng Tạp chí khoa học Trường Đại học Mở Tp.HCM số 2 (15)-2009 Sinh viên trả lời và nghiên cứu về tình huống: 1. Mục tiêu chất lượng khác gì với mục tiêu của toàn tổ chức? 2. Cách thức theo dõi và đánh giá thực hiện mục tiêu chất lượng bằng những biện pháp gì? 3. Tâm lý làm ăn chụp giựt tác động như thế nào đến quá trình hoạch định mục tiêu chất lượng trong từng thời kỳ tại các tổ chức?

41 41 Chương 2: Các nội dung chủ yếu đối với Quản trị chất lượng trong bối cảnh hiện nay. Mục tiêu của chương Phát triển của khoa học - kỹ thuật tất yếu kéo theo sự thay đổi về phương thức quản lý. Nghiên cứu về quản trị chất lượng cần nắm bắt những quan điểm nổi bật trong thời kỳ mới để hoạch định chiến lược thích nghi. Đáp ứng nhu cầu của khách hàng không đơn thuần nhắm vào một sản phẩm cụ thể. Nhà quản lý cần có tư duy mới tiếp cận với xu thế quản lý của thời đại. Tăng cường hiểu biết về khoa học quản lý sẽ góp phần gia tăng hiệu lực và hiệu quả khi điều hành một tổ chức. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Tham gia các hội thảo, hội nghị khoa học về quản lý; nghiên cứu các tạp chí quản lý kinh tế cũng như bài viết trên các báo ngày của trung ương lẫn địa phương, 12 Bí quyết thành công của Công ty Microsoft, Đỗ Quang Thái, NXB Thống kê, 1999; Thế giới phẳng, Thomas Friedman Nguyễn Quang A dịch, Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Quản lý tri thức (QLTT) 1.1 Tri thức mới trong bối cảnh toàn cầu hóa (Nguồn: Đặng Lê Nguyên Vũ, Báo Thanh Niên số 61 (3722) ngày 02/03/2006, tr.1 và tr.17) Trong xu thế toàn cầu hóa, kinh doanh không đơn thuần là trao đổi hàng hóa và dịch vụ giữa các tổ chức, giữa các quốc gia. Trái lại, nó trở thành cuộc chiến toàn diện để giữ vững tự chủ kinh tế và khẳng định vị thế quốc gia trên trường quốc tế. Ba quan điểm về tri thức mới chi phối trong quản lý đương đại bao gồm: Học thuyết biên giới mềm: Biên giới giữa các quốc gia không đơn thuần chỉ là ranh qui định bởi đất liền, biển mà còn biên giới của hàng hóa. Các cường quốc sử dụng lý thuyết này để bành trướng biên giới và tầm ảnh hưởng của mình bằng cách mở rộng thị trường hàng hóa - dịch vụ ra nước khác. Đối với các nước đang phát triển cần ý thức vị trí của mình trên thương trường cạnh tranh khốc liệt và phải có tầm nhìn thế giới trước bối cảnh hiện nay.

42 42 Quan điểm phân tích chuỗi giá trị và dòng chảy giá trị gia tăng toàn cầu: Chuỗi phân tích giá trị gồm ba phân khúc là nghiên cứu & phát triển - sở hữu trí tuệ, sản xuất, xây dựng thương hiệu và thương mại. Trong đó; hai phân khúc đầu và cuối tạo ra nhiều giá trị gia tăng hơn cả. Đây là các phân khúc mà các cường quốc đang nắm giữ. Họ từ bỏ phân khúc làm nhiều nhưng không tạo ra giá trị gia tăng cho các nước đang phát triển. Thực tế cho thấy, các quốc gia công nghiệp hàng đầu sở hữu những thương hiệu, tập đoàn bán lẻ và nắm giữ hầu hết các phát minh sáng chế của thế giới. Từ đó, dòng chảy giá trị gia tăng chỉ chảy một chiều từ các quốc gia nghèo đến giàu; chứ không có dòng ngược lại. Các quốc gia chậm và đang phát triển nếu không biết chọn mục tiêu sống còn vào hai phân khúc trên sẽ tạo ra nguy cơ tụt hậu là tất yếu. Quan điểm về quyền lực mềm: Đây là những ảnh hưởng mạnh mẽ của bản sắc văn hóa của một đất nước truyền tải qua hàng hóa - dịch vụ để đến các quốc gia khác. Quan điểm học thuyết này thiên về lợi ích tinh thần. Nó khác hoàn toàn với quyền lực cứng về quân sự. Các nước Châu Á đang có lợi thế nhiều hơn đối với các nước phương tây. Những tác động của quyền lực mềm được cụ thể thông qua phim hoạt hình, truyện tranh của Nhật Bản, phim truyện truyền hình nhiều tập của Hàn quốc, võ thuật Trung Hoa,... Ngày nay, sức trỗi dậy mạnh mẽ của quyền lực mềm Châu Á đang làm rung chuyển nền văn hóa đại chúng của cường quốc số một thế giới là Mỹ. 1.2 Tri thức Bất cứ tổ chức nào cũng cần có tri thức. Tri thức nằm trong đầu của nhân viên. Tri thức được thể hiện qua kỹ năng, văn hóa của các thành viên, trong các dữ liệu hoạt động, các chính sách hay quy trình tác nghiệp,... Rất nhiều tổ chức "không hề biết mình có những gì" trong khi họ đang quản lý cả một nguồn tài sản vô hình rất giá trị - đó là tri thức. Ngày nay, tri thức nghiễm nhiên trở thành một tài sản quan trọng đối với các tổ chức. Khi tài nguyên thiên nhiên đã cạn kiệt, giá nhân công không còn rẻ mạt. Tỷ lệ giữa tài sản hữu hình và tài sản vô hình trong kỷ nguyên công nghiệp là nay đã chuyển thành trong kỷ nguyên tri thức. Các thước đo giá trị của một tổ chức cũng đã thay đổi theo hướng đem lại lợi ích thỏa mãn nhiều đối tượng liên quan khác nhau như cổ đông, nhân viên, nhà nước, người cung ứng, đối tác và cộng đồng. Tuy nhiên, thuật ngữ tri thức dễ bị nhầm lẫn trong quản lý tri thức. Hiện nay, thông tin và dữ liệu thường được đánh đồng với tri thức. Tri thức được hình thành từ trí não con người. Người ta sử dụng tri thức để tư duy. Trong các tổ chức, tri thức thường gắn liền với hệ thống tài liệu, các công việc hàng ngày, các quá trình hoạt động và các chuẩn mực kiểm tra đánh giá,... Các thông tin về khách hàng được kết hợp với những thông tin thị trường, đối thủ cạnh tranh và các kinh nghiệm để đưa ra những chính sách thích hợp về thị trường, giá cả, Tất cả sẽ trở thành tri thức của tổ chức. Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của từng cá nhân học được từ trường đại học, thị trường, các tổ chức mà họ đã trải qua cũng trở thành tri thức của tổ chức mà họ đang đóng góp. 1.3 Quản lý tri thức (QTTT) Thuật ngữ tri thức xuất hiện từ thời Platon, Aristote. Nó được nghiên cứu nhiều bởi các học giả hiện đại như Macheal Polanyi (1958, 1967), Daniell Bell (1973), Alvin Toffler (1970, 1980), Peter Drucker (1993) và Ikujiro Nonaka (1991, 1995). Các học giả này đã đưa ra

43 43 khái niệm tri thức là nguồn vốn hay tài sản trí tuệ của các tổ chức. Các khái niệm dữ liệu, thông tin, tri thức và sự thông thái của tổ chức cũng được phát triển bởi các học giả trên. Khái niệm quản lý tri thức lần đầu tiên được đề cập đến từ đầu những năm 80. Melissie C. Rumizen, tác giả cuốn The complete Idiot s guide to knowledge management, cho rằng TS. Karl-Erik Sveiby (Thụy Điển) là người đầu tiên đưa ra khái niệm tri thức tổ chức vào năm 1979 nhưng không được đón nhận. Một báo cáo gần đây của Chính phủ Hoa Kỳ cho rằng TS. Karl M. Wiig (Viện nghiên cứu tri thức - KRI) là người đầu tiên đưa ra khái niệm về quản lý tri thức trong một bài phát biểu tại Tổ chức lao động quốc tế của Liên Hợp Quốc (ILO) vào năm Đến đầu những năm 90, quản lý tri thức thực sự khai thông như một công cụ mới trong quản lý. Thomas A. Stewart là người đầu tiên viết về quản lý tri thức với bài viết Brainpower trên tạp chí Fortune vào năm Tiếp theo đó là một chuỗi cuộc tranh luận giữa các trường phái khác nhau về quản lý tri thức. Hàng trăm trang web về quản lý tri thức ra đời. Đến nay các quan niệm khác nhau về vấn đề này vẫn tồn tại như: Quản lý tri thức là một quá trình thu nhận, tổ chức, chia sẻ và sử dụng thông tin trong một tổ chức. Quản lý tri thức thực chất là bạn đang cạnh tranh dựa trên tri thức của đội ngũ nhân viên, bất kể bạn đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nào. Hiệp hội quản lý tri thức Nhật Bản (JKMA) định nghĩa: Quản lý tri thức là kiểm soát, cấu trúc có hệ thống và hiệu quả một cơ chế cho phép sử dụng đúng người vào đúng công việc và đúng thời điểm, chia sẻ và sử dụng thông tin một cách thông suốt, hướng đến mục tiêu của tổ chức. Có hệ thống có nghĩa là từng bước chọn lọc, tìm hiểu, phân tích, chia sẻ và sử dụng thông tin để tạo ra giá trị. Lotus (một công ty của IBM) định nghĩa: Quản lý tri thức là một động lực thúc đẩy sử dụng thông tin và kỹ năng nghề nghiệp một cách có hệ thống nhằm nâng cao tính hiệu quả, năng lực, sự sáng tạo, đổi mới và khả năng phản hồi nhanh chóng của tổ chức. Từ những quan điểm nêu trên, ta nên nhìn nhận Quản lý tri thức là quá trình kiến tạo, chia sẻ, khai thác, sử dụng và phát triển nguồn tài sản tri thức trong tổ chức và biến những tài sản vô hình đó thành những giá trị kinh tế hay vật chất cho tổ chức. 1.4 Lý do phải quản lý tri thức Trong suốt 60 năm qua, kinh tế thế giới đã có những bước chuyển rõ rệt từ nền tảng sản xuất thuần túy sang hệ thống sản xuất dựa vào kỹ năng và tri thức. Ở Mỹ, chỉ trong vòng 40 năm, số người lao động thuần túy đã giảm gần một nửa (34% lực lượng lao động vào năm 1980 so với 57% vào năm 1940). Các nhà đầu tư cũng nghiêng về các công ty có năng lực quản lý tốt và khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của thị trường thay vì chỉ chú trọng đến giá trị tài sản của họ. Ngày nay, tương lai và giá trị của một tổ chức phụ thuộc vào khả năng phát triển các sản phẩm/dịch vụ mới, kịp thời bắt nhịp với những nhu cầu luôn thay đổi. Cùng với cách tiếp cận truyền thống như TQM hay tái cơ cấu quá trình, các tổ chức giờ đây xem QLTT như một yếu tố để giữ vững lợi thế cạnh tranh bằng thỏa mãn khách hàng. Tóm lại, có 4 lý do dẫn đến sự xuất hiện của quản lý tri thức:

44 44 Cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi mỗi tổ chức phải liên tục đổi mới sản phẩm và cải tiến hoạt động dựa trên nguồn tri thức của mọi người. Nhu cầu học hỏi trong một tổ chức luôn tồn tại nhưng thời lượng bồi bổ kinh nghiệm và kiến thức lại giảm đi rất nhiều do phải chú trọng vào các tác nghiệp hàng ngày. Do vậy, các tổ chức cần kiến tạo và sử dụng tri thức một cách thông minh nhất để không bị tụt hậu. Cơ chế thị trường tạo ra nhiều khả năng lựa chọn cho người lao động. Nhu cầu thay đổi nơi làm việc của người lao động có trình độ và kỹ nâng cao là nguy cơ suy giảm nguồn tri thức của tổ chức. Khi ra đi, họ không chỉ làm giảm năng suất mà còn mang theo những tri thức của tổ chức. Các tổ chức thành công do nắm bắt nhanh, kịp thời, và xử lý chính xác các nguồn thông tin (thị trường, khách hàng, sản phẩm, ). Hoạt động biến các thông tin đó thành tri thức là lợi thế cạnh tranh mà không phải nhà quản lý nào cũng làm được. 1.5 Lợi ích của quản lý tri thức Tăng năng suất. Thúc đẩy hoạt động đổi mới. Cải thiện hiệu quả quản lý. Nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng. Thu hút và khai thác nhân tài. Khuyến khích học hỏi và chia sẻ kinh nghiệm. 1.6 Quản lý tri thức hướng đến sự phát triển bền vững Vài thập niên trước đây, phát triển bền vững (PTBV) thường được hiểu với bảo vệ môi trường. PTBV là một khái niệm bao gồm các mối quan hệ tổng hợp và có nội dung toàn diện hơn nhằm thúc đẩy xã hội phát triển cũng như thỏa mãn nhu cầu cho toàn thể thành viên sống trong cộng đồng đó. PTBV lồng ghép giải quyết một cách cân đối và hài hòa các nhu cầu về kinh tế, xã hội và môi trường đối với một quốc gia. PTBV hàm chứa sử dụng tài nguyên thiên nhiên, điều kiện môi trường để thỏa mãn nhu cầu của thế hệ hiện tại nhưng không làm tổn hại lợi ích đối với các thế hệ tương lai. Ngoài ra còn tạo điều kiện cho chất lượng cuộc sống ngày càng tốt hơn. Ngày nay, PTBV là một lựa chọn có tính chiến lược đối với mọi quốc gia trên thế giới. Tóm lại, PTBV là thịnh vượng về kinh tế, dân chủ, công bằng và tiến bộ xã hội lẫn bền vững về môi trường sinh thái. Các chỉ tiêu về phát triển bền vững bao gồm: o Bền vững về kinh tế cần có tốc độ tăng trưởng GDP hợp lý và ổn định, GDP/đầu người cao và thường xuyên tăng. Hơn thế nữa, cơ cấu GDP có vai trò thúc đẩy sự phát triển phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể. o Bền vững về xã hội bao gồm: Chỉ tiêu về phát triển con người (HDI) gồm 03 yếu tố cơ bản tuổi thọ, kiến thức hiểu biết và nguồn tài chính để có mức sống thích hợp. Chỉ tiêu bình đẳng về thu nhập phản ánh độ chênh lệch về thu nhập giữa các tầng lớp nhân dân. Các dữ liệu này thể hiện qua tỷ trọng thu nhập của tầng lớp người giàu và nghèo trong tổng thu nhập quốc dân; tỷ trọng người giàu và nghèo chiếm giữ của cải toàn xã hội; chỉ tiêu về nghèo đói, thất nghiệp và việc làm; các chỉ tiêu về bình đẳng giới như tỷ lệ tham gia của phụ nữ trong bộ máy quản lý,

45 45 Chỉ tiêu về giáo dục & đào tạo như tỷ lệ người biết chữ trong từng độ tuổi; tỷ lệ học sinh ở các bậc học trong từng độ tuổi; tỷ lệ sinh viên/ dân; tỷ lệ chi ngân sách cho giáo dục đào tạo (GDĐT) trong tổng chi ngân sách nhà nước (NSNN) hay tổng GDP, Chỉ tiêu về y tế như tỷ lệ sơ sinh bị chết/tổng trẻ sơ sinh, tăng sức khỏe bà mẹ sinh sản; tỷ lệ giảm HIV/AIDS, sốt rét,.; tuổi thọ trung bình; tổng số bác sĩ, giường bệnh/1000 dân; tỷ lệ hộ dân được hưởng dịch vụ y tế xã hội cơ bản; tỷ lệ hộ dân được sử dụng nước sạch; tỷ lệ trẻ em dưới 12 tuổi được tiêm chủng phòng dịch bệnh, tỷ lệ chi ngân sách cho y tế trong tổng chi NSNN hay tổng GDP, Các chỉ tiêu về văn hóa như số lượng báo chí, đầu sách, ấn phẩm, thông tin được phát hành cho 1000 dân; số lượng máy thu thanh, thu hình/1000 dân; số máy điện thoại/1000 dân; số lượng thư viện, câu lạc bộ/ dân; số lượng nhà hát, rạp chiếu phim/ dân,. Các chỉ tiêu về xã hội còn các chỉ tiêu về trật tự an toàn xã hội; ổn định chính trị; an ninh quốc gia; độ gia tăng của tội phạm; xung đột giữa các tổ chức, đảng phái, tôn giáo, dân tộc, chủ nghĩa khủng bố hoành hành,. o Bền vững về môi trường: Môi trường sống bao gồm các điều kiện vật lý, hóa học, sinh học, xã hội và ảnh hưởng trực tiếp đến sự sống của muôn loài trên hành tinh xanh này. Môi trường sống của con người có chức năng cơ bản là không gian sinh tồn và phát triển của con người; nơi cung cấp tài nguyên, năng lượng và các điều kiện sinh sống cũng như phát triển sản xuất của con người; nơi chứa đựng phế thải, tái chế và xử lý chất thải của con người tạo ra trong sinh hoạt và sản xuất. Bền vững về không gian sống của con người cần đảm bảo số lượng và chất lượng như trong sạch về không khí, nước, đất, không gian về lý hóa sinh học, cảnh quan,. Qua quá trình sử dụng không được phép làm giảm số lượng và chất lượng của các yếu tố đó dưới giới hạn cho phép theo tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Bền vững về tài nguyên thiên nhiên cần đảm bảo: Đối với các loại tài nguyên tái tạo được: chỉ khai thác và sử dụng trong giới hạn những tài nguyên đó. Chúng được khôi phục lại về số lượng và chất lượng do tự nhiên hoặc bằng phương pháp nhân tạo. Đối với những loại tài nguyên không tái tạo được chỉ cho phép khai thác và sử dụng ít hơn hoặc bằng số lượng do thiên nhiên tạo ra hoặc bằng phương pháp nhân tạo để thay thế. Với chức năng là nơi chứa đựng và xử lý phế thải cần quán triệt lượng phế thải tạo ra trong sinh hoạt và sản xuất của con người phải nhỏ hơn khả năng tái sử dụng, tái chế và phân hủy của tự nhiên. (Nguồn: Trần Văn Lộc, Tạp chí của Ban Tư tưởng Văn hóa TW, số 4/2004, tr.53-57) Phát triển bền vững với mục tiêu tối thượng nhằm không ngừng nâng cao chất lượng của cuộc sống. Một trong những chỉ tiêu phản ánh chất lượng cuộc sống căn cứ vào Báo cáo phát triển con người (HDR) do Chương trình phát triển Liên hiệp quốc (UNDP) công bố hàng năm. Năm 2006, Báo cáo cho biết giá trị chỉ số phát triển con người của Việt Nam đạt 0,709 điểm và đứng thứ 109/177 nước được xếp hạng. Chỉ số phát triển con người của Việt Nam liên tục tăng trong gần hai thập niên kế từ năm 1990: từ 0,618 (1990) đến 0,661 (1995); lên 0,696

46 46 (2000) và 0,709 (2004). Đây là một bước tiến dài so với HDI của năm Việt Nam nằm trong nhóm nước có chỉ số phát triển con người trung bình, cùng nhóm với Trung quốc và Nga. Dẫn đầu bảng xếp hạng năm 2006 là Na Uy, Iceland, Úc, Ireland, Thụy Điển, Báo cáo nhận xét: Việt Nam vẫn là một nước khá nghèo nhưng xếp hạng HDI cao hơn rất nhiều nước khác ; trong đó: Tỉ lệ biết chữ ở người lớn của Việt nam đạt 90,3%. Tỉ lệ này rất cao nếu xét trong mối tương quan với thu nhập hiện nay. Dẫn chứng HDI của Việt nam thấp hơn Algeria (0,728) trong khi thu nhập bình quân đầu người tính theo sức mua tương đương của Algeria là USD cao gấp đôi so với Việt Nam là USD. Trong khi đó, tỉ lệ biết chữ ở người lớn tại Algeria chỉ đạt 69,9%. Về chỉ số đo mức nghèo tổng hợp (HPI) của Việt Nam xếp thứ 33/102 nước đang phát triển. Chỉ số này được xem xét dựa vào số phần trăm người sống không quá 40 tuổi (ở Việt nam là 9,4%), tỉ lệ mù chữ ở người trưởng thành của người Việt Nam là 9,7%, những người không có khả năng tiếp cận với nước sạch ở Việt Nam là 15% và trẻ em bị thiếu cân là 28%. Như vậy, Việt Nam nằm trong số 1/3 các nước làm tốt hơn các nước đang phát triển khác. Về chỉ số phát triển liên quan đến bình đẳng giới (GDI) của Việt Nam xếp hạng 80/177 quốc gia. Tuy nhiên, nếu xét về tương quan giữa GDI và HDI, Việt Nam xếp thứ 11/132 nước. Điều này cho thấy tuy chỉ số HDI còn thấp nhưng hàm lượng bình đẳng giới của Việt Nam ở mức cao, đặc biệt trong lĩnh vực tuổi thọ, tỉ lệ nam nữ nhập học các cấp, tỉ lệ biết chữ. Tuy nhiên, các tổ chức Liên hiệp quốc chỉ ra nhiều thách thức lớn của Việt nam trong đảm bảo chất lượng và bình đẳng trong tiếp cận nguồn nước. Hơn 2/3 dân số Việt Nam vẫn bị nhiễm những căn bệnh liên quan đến nước không sạch và tình trạng kém vệ sinh. Ước tính gần 5 triệu trẻ em Việt Nam hiện không được tiếp cận nước sạch và 13 triệu trẻ em không được tiếp cận vệ sinh phù hợp. Báo cáo HDR cho chúng ta cơ hội tạm dừng để suy ngẫm và kịp thời nhắc nhở chúng ta rằng tăng trưởng kinh tế không phải là cái đích cuối cùng mà là phương tiện để đạt được mục tiêu phát triển cho tất cả mọi người. Giờ đây, khi Việt Nam đang phấn đấu tăng cường hội nhập quốc tế, tăng trưởng và thịnh vượng, điều hết sức quan trọng là các nhà lãnh đạo và người dân Việt Nam không rời xa mục tiêu này - John Hendra, Trưởng đại diện UNDP tại Việt Nam. (Nguồn: Cẩm Hà, Báo Tuổi trẻ ngày 11/11/2006, trang 16). 2. Tư duy đột phá (Breakthrough Thinking) 2.1 Khái niệm tư duy đột phá Bối cảnh hiện nay đòi hỏi nhà quản trị cần trang bị tư duy đột phá (Breakthrough Thinking) bao gồm triết lý làm việc, nhân sinh quan tạo ra nền tảng cho bất cứ một ý tưởng, phát minh hay bộ óc sáng tạo nào. Công việc quan trọng giúp phân biệt nhà quản lý với các nhân viên là suy nghĩ vượt trước. Nhà quản trị phải ra quyết định, chọn hướng đi, tìm lối mới, đưa giải pháp cho nhiều vấn đề chưa bao giờ xảy ra hoặc tìm những ý tưởng và phương pháp mới. Tất cả đều cần cách vận dụng bộ não hiệu quả, trung tâm của mọi kết quả trong cuộc sống này. Khi Toyota mới ra đời, các công ty xe hơi Mỹ đã là người khổng lồ nhưng chỉ vài chục năm sau Toyota đã trở thành thương hiệu lẫy lừng. Một vị lãnh đạo của Toyota phát biểu: Để không thua người khác, Toyota cải tiến Nhưng để thắng người khác, Toyota dùng tư duy

47 47 đột phá. Chính tư duy đột phá giúp các tổ chức phát triển bền vững với tinh thần: Người ta sẽ chẳng thể nào phát minh ra được đèn điện nếu chỉ chăm chăm cải tiến đèn dầu. Tư duy phân tích (analytical thinking) và tư duy phê phán (critical thinking) đã có khoảng 500 năm trước công nguyên. Hai loại tư duy này chủ yếu là dựa vào quá khứ và dữ liệu hiện tại để phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp thích hợp (thường được gọi là tư duy Descartes). Cách tư duy Descartes tạo nền tảng của cách mạng khoa học và được phát huy mạnh mẽ suốt từ năm 1590 cho đến năm 1990, có nội dung chủ yếu là dựa trên phân tích sự kiện khách quan. Đây là một công cụ mạnh để làm nền tảng phân tích vấn đề hiện tại nhưng chưa đủ để làm công cụ hoạch định. Nói đơn giản, nếu bạn dựa trên số liệu hiện tại, bạn chỉ có thể vạch ra đúng các cách xử lý tình huống trong tương lai gần. Điều này giống như bạn đang cố gắng di chuyển tịnh tiến theo đường thẳng. Trong khi đó, tương lai hoàn toàn có thể rẽ theo hướng khác với đường thẳng kéo từ quá khứ đến hiện tại. Cách suy nghĩ cũ sẽ không dẫn ta đến con đường mới. Chính vì điều đó, học từ quá khứ hay hiện tại là không đủ để hoạch định cho tương lai. Đây là điểm mấu chốt mà tư duy đột phá mang lại: sử dụng tương lai để nhìn lại hiện tại, chứ không phải dùng hiện tại và quá khứ để suy đoán tương lai. Chính vì điều cốt lõi này mà tư duy đột phá được gọi là một cuộc cách mạng trong nhận thức, một triết lý kinh doanh mới. Tư duy đột phá còn được xem là một tư duy triết học mới, thông điệp của thế kỉ thứ 21 và đang bắt đầu được phổ biến rộng rãi tại Mỹ, Châu Âu, Ấn Độ, Trung quốc và Thái Lan. 2.2 Bảy nguyên tắc cơ bản của tư duy đột phá Thế giới đã bước sang thế kỷ 21, kỷ nguyên của nền kinh tế tri thức với nội dung đổi mới sáng tạo là chìa khóa thành công. Chúng ta không thể giải quyết vấn đề mới bằng tư duy cũ, bằng chuẩn mực cũ. Tư duy đột phá và dựa trên bảy nguyên tắc cơ bản sau: Tính duy nhất: mỗi vấn đề là duy nhất và yêu cầu giải pháp duy nhất, tuyệt đối không bắt chước. Mục đích tối thượng: tập trung vào mục đích và triển khai mục đích bằng câu hỏi "Mục đích của mục đích, của mục đích là gì ) để tìm ra mục đích sau cùng, mở rộng các chiều (không gian, thời gian) để giải quyết vấn đề. Giải pháp sau giải pháp tiếp theo: định ra giải pháp tương lai để chỉ hướng cho giải pháp hiện tại, đặt nó trong tổng thể của giải pháp lớn hơn. Tính hệ hệ thống: xét giải pháp trong tổng thể. Thu thập thông tin tối thiểu: có nhiều thông tin sẽ tạo nên kiến thức chuyên gia, nhưng quá nhiều thông tin chính là một cách hạn chế khả năng giải quyết vấn đề. Lôi cuốn tham gia của số đông: tạo sự phấn khởi, kích thích và kêu gọi mọi người cùng tham gia vào kế hoạch. Thay đổi và cải cách liên tục: trong lúc đang hoàn thiện giải pháp mới, tiếp tục định ra giải pháp tiếp theo để tính đổi mới được liên tục. Nội dung cơ bản của tư duy đột phá là tuyệt đối cấm bắt chước. Một người mô phỏng theo mô hình kinh doanh thành công trên thế giới như Google hay Microsoft để thành lập công ty riêng nhưng điều cơ bản là họ không phải là Google hay Microsoft. Đây cũng là cách mà nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường làm sử dụng ý tưởng, hoặc mô thức kinh doanh, hay một sản phẩm cụ thể của người khác mang về cải tiến nhỏ lại một chút và tự hào rằng nó hoạt động tốt, bán chạy. Lối tư duy này chỉ phù hợp với giai đoạn chu kỳ sống của một sản phẩm rất

48 48 ngắn. Nếu cứ đi học, bắt chước một cách máy móc các doanh nghiệp thành đạt khi áp dụng thành công; cũng là lúc nó đã trở nên lỗi thời và chuẩn bị cho cái chết được báo trước. Chính lối tư duy này làm cho chúng ta mãi mãi là kẻ theo đuôi, cảm thấy hụt hơi trong cuộc đua tranh lớn và trở thành kẻ thất bại ngay từ trong tư duy. Mục tiêu của tư duy đột phá là tìm ra mục đích căn nguyên chứ không phải mục đích theo từng vấn đề. Từ đó giải quyết vấn đề theo hướng tiếp cận về bản chất chứ không theo lớp vỏ sự kiện. Ngoài ra, tư duy đột phá còn nêu ra hướng tư duy siêu dẫn đầu, tức không cạnh tranh với những cái sẵn có mà cạnh tranh với cái tuyệt đối. Đây là một chiến lược cạnh tranh triệt để và đảm bảo được tính dẫn đầu tuyệt đối. Khi doanh nghiệp chỉ benchmarking để đưa ra hành vi cạnh tranh chỉ đảm bảo khoảng cách tương đối mỏng manh với những doanh nghiệp khác. Còn khi những doanh nghiệp như Toyota lập ra mục tiêu tuyệt đối tất cả bằng không tồn kho bằng không, thời gian chờ bằng không, chi phí phát sinh bằng không đã mặc nhiên trở thành dẫn đầu mà các doanh nghiệp khác phải cố gắng chạy theo bằng được. Để thực hiện được tư duy đột phá trong doanh nghiệp, đây là việc không chỉ riêng một cá nhân thực hiện ngay cả khi người đó là lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp. Rất dễ xảy ra trường hợp trên bảo dưới không nghe, đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn. Lôi cuốn mọi người tham gia và xây dựng phương thức thông tin khuyến khích sự trao đổi hợp tác, tránh tranh luận đúng-sai để tiết kiệm thời gian và tận dụng được mọi hạt giống sáng tạo. Không phải hạt giống nào cũng có thể phát triển thành cây đại thụ nhưng nếu không có một mầm cây nào được nuôi dưỡng thì chắc chắn không có cây đại thụ nào được hình thành. Đây cũng là một trong những bí quyết ứng dụng thành công tư duy đột phá tại Việt Nam CTCP Đồng Tâm thực hiện. Điều này cũng phản ánh lại triết lý quản lý của Đồng Tâm theo lời ông Võ Quốc Thắng: Khi quản lý một công ty nhỏ, người ta có thể quản lý bằng cơ chế và chính sách. Còn khi quản lý một công ty lớn, anh phải quản lý bằng một nền văn hóa. (Nguồn: Lưu Nhật Huy-CEO IMT) 2.3 Hai câu chuyện về tư duy đột phá của Shozo Hibino Xin trích Báo Tuổi Trẻ về những câu chuyện đột phá do giáo sư Shozo Hibino thuyết giảng trong chuyến sang Việt Nam tại TP.HCM và Long An cuối năm Tiến sĩ Shozo Hibino là hội trưởng Hội Qui hoạch kế hoạch Nhật Bản, giáo sư ngành hoạch định thiết kế chiến lược Đại học Chukyo, tiến sĩ xã hội - điều khiển học sản xuất. Ông có hơn 25 năm kinh nghiệm giảng dạy và tư vấn, đã từng làm cho các tập đoàn lớn thuộc nhiều lĩnh vực, quốc gia khác nhau. Ông có hơn 100 bài viết được đăng tải và 20 quyển sách. Cuốn Breakthrough thinking (Tư duy đột phá) viết chung với Gerald Nadler là sách best-seller được xuất bản bằng nhiều thứ tiếng khác nhau Tỉnh Oita (Nhật) có thành phố Usuki nổi tiếng với những tượng đá cổ. Những năm 1990, Usuki rơi vào tình trạng suy thoái trầm trọng. Những tượng đá cổ gãy đổ ngổn ngang, đường vắng, hoang tàn. Một ngày, tôi đang thuyết trình, một nhân viên y tế gặp tôi than: "Thành phố tôi sắp diệt vong rồi, làm sao còn có thể phục hồi cho du khách tới tham

49 49 quan đây?". Tôi hơi do dự bởi Usuki xa quá. Rồi nghĩ đi nghĩ lại, tôi biết nơi ấy vừa có một thị trưởng mới và họ cũng đang làm một số cải cách. Vậy là đến Usuki. Biến giá trị cũ thành tài sản: Nói chuyện với thị trưởng Usuki, ông cho hay vừa "giật mình té ngửa" khi đọc đề án phát triển Usuki dày cộm mà họ phải thuê chuyên viên tận Tokyo làm. Trong một số trang của đề án, phần tên thành phố hiện ra một cái tên khác. Té ra, những "thầy dùi" tận Tokyo đã sao chép một đề án làm cho một thành phố nào đó và bán cho nhiều thành phố khác. Họ chỉ thay cái tên trên máy tính trước khi in ra. Lần này, vội thế nào còn sót lại vài cái tên cũ. Đề án được mang ra hội đồng thành phố duyệt. Đã có nhiều tranh cãi gay gắt: làm theo hay không làm theo. Thị trưởng nói thà bỏ đề án đó đi còn hơn là gánh lấy hậu quả nặng nề bởi áp dụng cái không phải của mình. Tôi đề nghị họ ngồi lại bàn kế hoạch họ muốn gì, làm gì và sẽ làm ra làm sao. Tôi nói họ nên để cho người dân cùng tham gia và họ sẽ nỗ lực hợp tác với chính phủ. Nhiều người bàn đến chuyện phá Usuki đi để xây dựng một thành phố hiện đại. Tôi nói với mọi người nếu thử đứng từ tương lai nhìn về, những con đường, những tượng đá của thành phố sẽ là những tài sản vô giá, tại sao lại phải phá bỏ đi? Bỏ đi, Usuki sẽ lấy gì mà phát triển, sẽ đi với ai, có thế mạnh gì? Không hề có. Bao nhiêu năm rồi, thành phố muốn phát triển công nghệ thông tin nhưng đâu có chuyên gia nào thèm về? Sau đó, mọi người dân đồng ý bắt tay vào kế hoạch giữ một thành phố cho tương lai. Những tượng cổ người ta định vứt đi lại được nhặt lên, sửa chữa tôn tạo; những tượng nhỏ được phục hồi bán cho du khách. Usuki tổ chức lễ hội tượng cổ, lễ hội tre, phát động phong trào làm sạch đẹp khu phố. Chỉ trong một thời gian ngắn, thành phố cổ đã trở nên sạch đẹp, người dân sống trong một không khí hoàn toàn mới ở một thành phố cũ. Họ không muốn phá bỏ nó nữa, chỉ muốn biến mọi giá trị cũ kỹ thành tài sản cho tương lai. Một nơi tưởng chừng như bị các thành phố khác "nuốt chửng" trong quá trình phát triển đã được trả về với chính nó Dự án ước mơ tại tỉnh Gifu: Tỉnh trưởng tỉnh Gifu, một tỉnh miền núi, gọi cho tôi bảo rằng ông muốn có một kế hoạch phát triển thành phố mà chưa biết làm sao cả. Ông than phiền về cách thức quản lý hành chính theo kiểu "tiền lệ": cái gì phải có tiền lệ mới làm được. Tôi hỏi tại sao không làm ngược lại đi, hãy làm một điều chưa từng có trong tiền lệ. Họ hỏi làm thế nào. Tôi bảo: Hãy làm dự án ước mơ! Cách thức mà tôi bày cho họ là lôi kéo người dân tham gia lập kế hoạch xây dựng nền hành chính cho Gifu. Vậy là Gifu bắt đầu một dự án mang tên "Dự án ước mơ. Chính quyền xây dựng khoảng địa điểm tạo ra giấc mơ. Ở đó, vào dịp cuối tuần, người dân có thể thoải mái mang rượu sake và thức nhắm đến ngồi nhâm nhi một tí, bàn với nhau về những ước mơ làm cho tỉnh nhà tốt hơn. Họ viết nó thành những bảng ước mơ. Sau đó, người dân bắt đầu bỏ phiếu để chọn ra những ước mơ có thể thực hiện được. Rồi "bản đồ ước mơ được vẽ lên, người ta trân trọng ghi tên những tác giả có ước mơ được chọn. Gifu bắt đầu trở thành "thành phố của ước mơ. Có những ước mơ tưởng như viển vông đã thành hiện thực: hồi đó cột đèn giao thông trên toàn quốc của Nhật là giống nhau, người dân Gifu bảo tỉnh ta là tỉnh lâm nghiệp, tại sao không làm cột đèn bằng gỗ? Vậy là có cột đèn bằng gỗ. Một suối nước nóng vốn im lìm trong triền núi được khai thác thành khu du lịch. Một vùng đất có nhiều ước mơ về máy tính và công nghệ thông tin đã được vẽ lên và các nhà đầu tư tìm đến xây dựng khu công nghệ phần mềm. Cứ như thế, những ước mơ lan rộng dần. Tỉnh bắt đầu phân bổ 93% ngân sách để nuôi dưỡng những ước mơ, nghĩa là số ngân sách của Gifu không còn được phân bổ như trong quá khứ nữa mà nó dùng cho những giấc mơ tương lai và được sử dụng trong hiện tại. Có một nhà đầu tư ở tỉnh khác muốn xin tỉnh mình tài

50 50 trợ kế hoạch kinh doanh mạo hiểm nhưng người ta từ chối: "Hồi đó giờ không có tiền lệ". Nhà đầu tư ấy bảo: "Kinh doanh mạo hiểm mà đòi tiền lệ cái gì?". Vậy là anh mang ước mơ đó sang Gifu, nó được đưa vào dự án ước mơ, người thanh niên đó đã trở thành một doanh nghiệp có tầm cỡ. Gifu bắt đầu thời kỳ mới: SHOZO HIBINO (Nguyễn Văn Tiến Hùng ghi, 3. Quản lý quan hệ khách hàng (QLQHKH) 3.1. Quản lý quan hệ khách hàng Quản lý quan hệ khách hàng là một giải pháp mới. Nhiều tổ chức cho rằng đó chỉ là một cách thể hiện của các công cụ marketing mà họ đã và đang thực hiện. Nói như vậy cũng không sai bởi lẽ từ khi con người bắt đầu có sự trao đổi đã hình thành mối quan hệ giữa người bán và người mua. Các tổ chức cũng đã từng quảng cáo trên các tấm pano, trên báo chí, truyền hình, tổ chức hội nghị khách hàng, để hai bên có cơ hội gặp gỡ, giao tiếp. Tuy nhiên, nếu quản lý quan hệ khách hàng chỉ dừng lại ở đó vẫn chưa đủ. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, những đòi hỏi ngày càng cao của thị trường, cách thức và nghệ thuật quản lý cũng cần những thay đổi thích ứng. Chính vì vậy, quản lý quan hệ khách hàng không đơn thuần chỉ là những chương trình marketing nhỏ lẻ, những buổi gặp gỡ khách hàng mỗi năm được tổ chức vài lần. Quản lý quan hệ khách hàng là một chiến lược kinh doanh hướng vào tìm kiếm, chọn lựa và duy trì quan hệ với những khách hàng có giá trị nhất. QLQHKH là một chiến lược quan trọng trong kỷ nguyên tri thức. Mục tiêu của QLQHKH là tối đa hóa giá trị của khách hàng thông qua xây dựng, phát triển, duy trì một tổ chức định hướng và thỏa mãn vào họ. Nhiều tổ chức Việt Nam đã nhận thức được tầm quan trọng của quản lý quan hệ khách hàng, nhưng mới chỉ dừng lại ở đầu tư giải pháp công nghệ đơn thuần. Trong khi đó, mọi công nghệ hữu dụng đến mấy cũng không đem lại những biến đổi tích cực nếu con người không có khả năng ứng dụng một cách hiệu quả. Vấn đề cốt lõi là những giá trị, những tư tưởng, ý thức các nền tảng văn hóa tổ chức giúp biến mục tiêu của tổ chức thành những hành động cụ thể Lợi ích khi áp dụng QLQHKH: Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng và vai trò của mỗi thành viên khi xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Nắm bắt được phương pháp và xây dựng các tiêu chí phân loại khách hàng. Xây dựng các chiến lược thích hợp với từng loại đối tượng khách hàng nhằm duy trì có hiệu quả mối quan hệ với khách hàng tốt nhất. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh vượt trội dựa trên mối quan hệ bền vững với khách hàng trung thành. Nâng cao hình ảnh của tổ chức với khách hàng và các bên liên quan thông qua xây dựng văn hóa định hướng vào khách hàng. 4.Quản lý nguồn nhân lực 4.1 Định nghĩa quản lý nguồn nhân lực Lợi thế cạnh tranh xuất hiện khi khách hàng cảm thấy có lợi và thoải mái hơn khi dùng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp chứ không phải của các đối thủ cạnh tranh. Thông thường có ba nguồn lực tạo nên sức mạnh của một doanh nghiệp: tiềm lực tài chính, công nghệ và con

51 51 người. Trong ba nguồn lực đó, tiềm lực mà đối thủ cạnh tranh khó bắt chước được chính là CON NGƯỜI. Với năng lực và sự góp sức đó khó mua nổi bằng tiền hay thay thế bằng công nghệ. Quản lý nguồn nhân lực là phương thức thúc đẩy nhân viên làm việc một cách hiệu quả và hài lòng với công việc của mình. 4.2 Các hoạt động chính khi quản lý nguồn nhân lực Phân tích cơ cấu nhân sự, nghề nghiệp. Hoạch định chiến lược phát triển nhân lực toàn diện. Tuyển mộ, tuyển chọn, khuyến khích và định hướng nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu, chính sách và tiến hành đào tạo nhân lực. Xây dựng cơ chế lương thưởng khuyến khích nguồn nhân lực. Góp phần duy trì quan hệ tốt giữa các cá nhân trong tổ chức. Đảm bảo an toàn, sức khỏe nghề nghiệp và phúc lợi xã hội cho nhân viên. 4.3 Nhà quản lý cấp trung gian là một bộ phận nhân sự quan trọng trong quản lý nguồn nhân lực: Trong môi trường kinh doanh hiện đại, nhà quản lý không chỉ đơn thuần là cấp trên chuyên giám sát các hoạt động của nhân viên dưới quyền. Họ phải làm việc trực tiếp với các nhân viên như người hướng dẫn và chỉ ra những phương thức làm việc hiệu quả. Điều đó cũng có nghĩa là trách nhiệm của người lãnh đạo sẽ nặng nề hơn. Những thay đổi này bắt nguồn từ mô hình công ty theo hình tháp đang được điều chỉnh lại, các bậc thang của mô hình không còn tạo nên tam giác nhọn như trước. Các nhà quản lý cấp cao mong đợi sự khác biệt từ cơ cấu mới trong khi những nhân viên cấp dưới lại đòi hỏi được chủ động trong công việc của họ. Sự căng thẳng là điều không thể tránh khỏi khi nhà quản lý các hoạt động tại công ty từ mức giữa trở lên. Sức ép càng tăng khi phải chịu những áp lực không ngừng về các mặt kinh tế, công nghệ và xã hội. Các nhà lãnh đạo cấp cao thường hướng đến các vấn đề vĩ mô trong khi nhân viên chỉ chú trọng vào các tác nghiệp cụ thể. Vì thế, nhà quản lý cấp trung gian đóng vai trò cốt yếu nhằm cải thiện cơ sở hạ tầng và thiết lập các mối quan hệ trong tổ chức. Sức mạnh lớn nhất là đảm bảo thông tin thông suốt, tạo ra giá trị chứ không để rơi vào thế giằng co của vị trí trung gian. Ngày nay, nhà quản lý cấp trung gian không chỉ thiết lập những mối quan hệ đơn phương với lãnh đạo cấp cao hơn mình hay chỉ với nhân viên cấp dưới. Bạn cần tận dụng lợi thế vị trí trung gian của mình để trở thành người hỗ trợ và xây đắp các mối quan hệ. Đó là người có khả năng lắng nghe và hỗ trợ những quan điểm của người khác, giúp đỡ mọi người tiếp thu ý kiến lẫn nhau để tìm ra quan điểm chung. Từ đó xây dựng những giải pháp có lợi cho các bên. Quản lý nguồn nhân lực bắt nguồn từ kiến thức, kỹ năng và sự chân thành là chìa khóa của thành công. 5. Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng 5.1. Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng: Lịch sử phát triển của hoạt động đo lường sự thỏa mãn của khách hàng bắt đầu từ thập niên 60. Những người thực hành đo lường sự thỏa mãn của khách hàng đã sử dụng những kiến thức và kỹ năng sẵn có trong các nghiên cứu thị trường để đưa ra các chương trình đầu tiên. Các kỹ thuật đó bao gồm nghiên cứu về hành vi, ứng dụng - phân khúc thị trường, thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu hình ảnh của tập đoàn, nghiên cứu về vị thế, thử nghiệm kinh doanh bằng mô phỏng,... Đứng đầu trong danh sách các đơn vị đi tiên phong là các tập đoàn lớn như Marriott, American Express, American Airlines, AT&T/Bell Systems, tập đoàn GTE, Xerox, IBM, PG&E và Boeing.

52 Những khó khăn gặp phải khi đo lường sự thỏa mãn của khách hàng Không phân biệt rõ ràng các phản hồi của khách hàng. Kết quả sai lệch cũng như thiếu dữ liệu. Kết quả thay đổi ngẫu nhiên giữa các giai đoạn đo lường (không ổn định). Không có khả năng xác định những yếu tố cơ bản quyết định sự thỏa mãn. Luận giải vấn đề không logic và sai thực tế. Không dùng kết quả để nghiên cứu Mục tiêu đo lường sự thỏa mãn của khách hàng Biết được mức độ đánh giá khách quan, mang tính định lượng của khách hàng về chất lượng chung của tổ chức. Xác định những tính năng của sản phẩm và dịch vụ có ảnh hưởng nhiều nhất đến chất lượng cung cấp. Xác định thiện chí của khách hàng khi tiếp nhận những tính năng của sản phẩm. Dự báo những cải tiến quan trọng nhằm đạt chất lượng ngày càng cao. Đề xuất cách thức củng cố những điểm mạnh nhằm thu hút và giữ được nhiều khách hàng trung thành. Nhà quản lý, nhân viên của tổ chức biết lắng nghe, chọn lọc ý kiến của khách hàng. Biết được xu thế khách hàng tiếp nhận/đánh giá chất lượng của tổ chức. So sánh chất lượng công việc của các bộ phận trong tổ chức. So sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các đối thủ trực tiếp. So sánh hiệu quả chất lượng của tổ chức với các phương pháp thực hành tốt nhất trong lĩnh vực (được thừa nhận trong ngành, chéo ngành,...). Xác định những mong đợi và yêu cầu đánh giá đối với mỗi sản phẩm/dịch vụ. Xác định những sự không phù hợp và đề xuất hành động khắc phục. Dự đoán được những thay đổi tích cực lẫn tiêu cực trong ý kiến của khách hàng. 6. Đo lường năng suất Mục tiêu của tăng năng suất là nâng cao chất lượng cuộc sống của con người. Vấn đề trung tâm của năng suất là đảm bảo một xã hội tốt đẹp hơn thông qua cải thiện điều kiện lao động và cuộc sống của nhân dân. 6.1 Khái niệm năng suất Năng suất là mối quan hệ (tỷ số) giữa đầu ra và đầu vào được sử dụng để hình thành đầu ra đó. Năng suất theo cách tiếp cận mới và bao gồm những nội dung cơ bản như sau: Nhấn mạnh vào giảm lãng phí trong mọi hình thức, làm việc thông minh hơn chứ không phải làm việc vất vả hơn. Nguồn nhân lực và khả năng tư duy của con người đóng vai trò quan trọng để đạt được năng suất cao hơn. Hành động là kết quả của quá trình tư duy. Tăng năng suất đồng nghĩa với sự đổi mới và cải tiến liên tục. Năng suất là biểu hiện của hiệu quả và hiệu lực khi sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu. Năng suất theo cách tiếp cận mới là đi đôi với bảo vệ môi trường. Năng suất được xem xét qua các khía cạnh như sau:

53 53 Hôm nay làm việc tốt hơn hôm qua và ngày mai sẽ tốt hơn ngày hôm nay. Kết quả của sự kết hợp giữa con người và công nghệ. Làm đúng ngay từ đầu (Do right the first time) Kết quả của hoạt động quản lý tập trung vào con người. Sự cố gắng liên tục để áp dụng các công nghệ và phương pháp mới. Sự thích ứng không ngừng đối với những thay đổi của điều kiện kinh tế, xã hội. 6.2 Ý nghĩa của đo lường năng suất Đo lường năng suất cung cấp cơ sở dữ liệu để lập mục tiêu và kiểm soát chất lượng. Giúp bộc lộ những khu vực có vấn đề về chất lượng. Đánh giá hiệu quả các công việc và hoạt động kinh tế cũng như so sánh hiệu quả của tổ chức với các đối thủ cạnh tranh và tiêu chuẩn. Cung cấp cơ hội học hỏi và lôi kéo sự tham gia của mọi người. Giúp huy động nguồn nhân lực thông qua chia sẻ các thành quả về năng suất. Công thức tính: Naêng suaáùt = Ñaàu ra Ñaàu vaøo 6.3 Hệ thống các chỉ tiêu năng suất Các chỉ tiêu định tính là các chỉ tiêu quan trọng để đánh giá tổ chức bao gồm: Yếu tố lãnh đạo: xem xét đến mục đích, mục tiêu và chiến lược. Yếu tố quản lý: cơ cấu tổ chức, hệ thống quản lý, chính sách đối với lao động. Yếu tố phát triển sản phẩm, công nghệ. Yếu tố sản phẩm, chiến lược thị trường. Yếu tố tài chính: chính sách tài chính, các chỉ tiêu tài chính. Các yếu tố khác như các mối quan hệ hợp tác, liên doanh, liên kết, các mối quan hệ giữa người quản lý và người lao động Các chỉ tiêu định lượng được chia thành 3 loại chỉ tiêu: Naêng suaáùt chung = Toång ñaàu ra Toång ñaàu vaøo Naêng suaáùt boäphaän = Naêng suaáùt nhoùm yeáu toá = Ñaàu ra Moät yeáu toá ñaàu vaøo Ñaàu ra Moät nhoùm yeáu toá ñaàu vaøo Tùy theo mục đích phân tích, hệ thống các chỉ tiêu được chia thành 4 nhóm:

54 54 Nhóm chỉ tiêu năng suất lao động Nhóm chỉ tiêu năng suất vốn Nhóm chỉ tiêu phản ánh tính cạnh tranh và khả năng sinh lợi Nhóm chỉ tiêu năng suất tổng hợp 7. Rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế Như một tất yếu khách quan, khi các hàng rào thuế quan được các nước giảm sử dụng theo xu hướng tự do hóa thương mại, các hàng rào phi thuế quan trong thương mại quốc tế ngày càng được gia tăng áp dụng để bảo hộ sản xuất trong nước. Trong các hàng rào phi thuế quan, hệ thống rào cản kỹ thuật được xem là một trong những nhóm biện pháp hữu hiệu nhất để ngăn chặn hàng xuất khẩu, đặc biệt là hàng xuất khẩu của các nước đang phát triển. Các rào cản kỹ thuật trong thương mại quốc tế rất đa dạng và được áp dụng rất khác nhau ở các nước tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của từng nước. Các rào cản này được chia làm các loại hình sau: 7.1 Các tiêu chuẩn, quy định kỹ thuật, an toàn vệ sinh dịch tễ: Cơ quan chức năng đặt ra các yêu cầu liên quan chủ yếu đến kích thước, hình dáng, thiết kế, độ dài và các chức năng của sản phẩm. Theo đó, các tiêu chuẩn đối với sản phẩm cuối cùng, các phương pháp sản xuất và chế biến, các thủ tục xét nghiệm, giám định, chứng nhận và chấp nhận, những quy định, phương pháp thống kê, thủ tục chọn mẫu, phương pháp đánh giá rủi ro liên quan, các yêu cầu về an toàn thực phẩm, được áp dụng. Mục đích của các tiêu chuẩn và quy định này là nhằm bảo vệ an toàn, vệ sinh, bảo vệ sức khoẻ, đời sống động vật - thực vật, bảo vệ môi trường, Tiêu chuẩn thường được áp dụng trong thương mại là HACCP đối với thủy sản và thịt (Tham khảo website: và Các tiêu chuẩn chế biến và sản xuất theo quy định môi trường: Đây là các tiêu chuẩn quy định sản phẩm cần phải được sản xuất, sử dụng, vứt bỏ như thế nào? Những quá trình này có làm tổn hại đến môi trường hay không? Các tiêu chuẩn này được áp dụng cho giai đoạn sản xuất với mục đích nhằm hạn chế chất thải gây ô nhiễm và lãng phí tài nguyên không tái tạo. Áp dụng những tiêu chuẩn này ảnh hưởng đến chi phí sản xuất, làm tăng giá thành và tác động đến sức cạnh tranh của sản phẩm. 7.3 Các yêu cầu về nhãn mác: Biện pháp này được quy định chặt chẽ bằng hệ thống văn bản pháp luật, theo đó các sản phẩm phải được ghi rõ tên sản phẩm, danh mục thành phần, trọng lượng, ngày sản xuất, thời hạn sử dụng, thời hạn bảo quản, xuất xứ, nước sản xuất, nơi bán, mã số mã vạch, hướng dẫn sử dụng, bảo quản, Quá trình xin cấp nhãn mác cũng như đăng ký thương hiệu kéo dài hàng tháng và rất tốn kém, nhất là ở Mỹ. Đây là một rào cản thương mại được sử dụng rất phổ biến trên thế giới, đặc biệt tại các nước phát triển. 7.4 Các yêu cầu về đóng gói bao bì: Gồm những quy định liên quan đến nguyên vật liệu dùng làm bao bì, những quy định về tái sử dụng, xử lý và thu gom sau quá trình sử dụng, Những tiêu chuẩn và quy định liên quan đến những đặc tính tự nhiên của sản phẩm và nguyên vật liệu dùng làm bao bì đòi hỏi đóng gói phải phù hợp với tái sinh hoặc tái sử dụng. Các yêu cầu về đóng gói bao bì cũng ảnh hưởng đến chi phí sản xuất và sức cạnh tranh của sản phẩm do sự khác nhau về tiêu chuẩn và quy định của mỗi

55 55 nước, cũng như chi phí sản xuất bao bì, các nguyên vật liệu dùng làm bao bì và khả năng tái chế ở mỗi nước là khác nhau. 7.5 Phí môi trường: Phí môi trường thường được áp dụng nhằm 3 mục tiêu chính: thu lại các chi phí phải sử dụng cho môi trường, thay đổi cách ứng xử của cá nhân và tập thể đối với các hoạt động có liên quan đến môi trường và thu các quỹ cho các hoạt động bảo vệ môi trường. Các loại phí môi trường thường gặp gồm có: Phí sản phẩm: áp dụng cho các sản phẩm gây ô nhiễm, có chứa các hóa chất độc hại hoặc có một số thành phần cấu thành của sản phẩm gây khó khăn đối với thải loại sau sử dụng. Phí khí thải: áp dụng đối với các chất gây ô nhiễm thoát vào không khí, nước và đất hoặc gây tiếng ồn. Phí hành chính: áp dụng kết hợp với các quy định để trang trải các chi phí dịch vụ của chính phủ để bảo vệ môi trường. Phí môi trường: được thu từ nhà sản xuất hoặc người tiêu dùng hoặc cả nhà sản xuất và người tiêu dùng. 7.6 Nhãn sinh thái: Được dán nhãn sinh thái nhằm mục đích thông báo cho người tiêu dùng biết là sản phẩm thân thiện với môi trường. Các tiêu chuẩn về dán nhãn sinh thái được xây dựng trên cơ sở phân tích chu kỳ sống của sản phẩm, từ giai đoạn tiền sản xuất, sản xuất, phân phối, tiêu thụ, thải loại sau sử dụng. Qua đó đánh giá mức độ ảnh hưởng đối với môi trường của sản phẩm ở các giai đoạn khác nhau trong toàn bộ chu kỳ sống của nó. Sản phẩm được dán nhãn sinh thái, thường được gọi là sản phẩm xanh. Chúng có khả năng cạnh tranh cao hơn so với sản phẩm cùng chủng loại nhưng không dán nhãn sinh thái do người tiêu dùng thường thích và an tâm khi sử dụng các sản phẩm xanh. Ví dụ, trên thị trường Mỹ, các loại thủy sản có dán nhãn sinh thái thường có giá bán cao hơn, ít nhất 20%, có khi gấp 2-3 lần thủy sản thông thường cùng loại. 8. Tình hình áp đặt rào cản kỹ thuật của các nước nhập khẩu đối với hàng nông sản, thực phẩm 8.1 Các tiêu chuẩn, quy định kỹ thuật và an toàn vệ sinh: Đây sẽ là một trong những rào cản được phát huy tác dụng nhiều nhất, đặc biệt là đối với hàng thủy sản từ các nước đang phát triển. Đáp ứng những đòi hỏi khắt khe, đôi khi quá đáng của các nước phát triển mà trình độ khoa học kỹ thuật công nghệ đã đi trước hàng thập kỷ đối với các nước đang phát triển là cả một vấn đề hết sức nan giải, đòi hỏi một sự đầu tư lâu dài. 8.1.a. Quy định của Mỹ: Theo Bộ Luật Liên bang Mỹ 21 CFR, chỉ có các doanh nghiệp nước ngoài nào đã thực hiện chương trình HACCP có hiệu quả mới được xuất khẩu thủy sản vào thị trường Mỹ. Đây là một hệ thống quản lý chất lượng mang tính phòng ngừa nhằm đảm bảo an toàn thực phẩm và chất lượng thực phẩm thông qua phân tích những mối nguy và thực hiện các biện pháp kiểm soát tại các điểm kiểm soát tới hạn. HACCP nhấn mạnh tính nhất thiết phải kiểm soát dây chuyền công nghệ sản xuất để đảm bảo an toàn, vệ sinh cho sản phẩm thay vì kiểm soát sản phẩm cuối cùng. Để được phép đưa hàng thủy sản vào Mỹ, doanh nghiệp phải gửi kế hoạch, chương trình HACCP cho Cục Thực phẩm và Dược phẩm Hoa Kỳ (FDA). FDA xem xét kế hoạch, chương trình HACCP, khi cần sẽ

56 56 phải kiểm tra. Nếu FDA kết luận là đạt yêu cầu sẽ cấp phép cho doanh nghiệp đó. FDA kiểm tra từng lô hàng nhập khẩu. Nếu phát hiện có lô hàng không đảm bảo an toàn, vệ sinh thực phẩm hoặc có các vi phạm khác, lô hàng sẽ bị FDA từ chối nhập khẩu, bị gửi trả về nước hoặc tiêu hủy tại chỗ với chi phí do doanh nghiệp chịu. Đồng thời, tên doanh nghiệp sẽ bị đưa lên mạng Internet ở chế độ Cảnh báo nhanh (Detention). 5 lô hàng tiếp theo của doanh nghiệp này sẽ tự động bị giữ ở cảng nhập để kiểm tra theo chế độ tự động. Chỉ sau khi cả 5 lô hàng đó đều đảm bảo an toàn, vệ sinh và doanh nghiệp làm đơn đề nghị, FDA mới xoá tên doanh nghiệp đó ra khỏi danh sách Cảnh báo nhanh. Nếu nước xuất khẩu thủy sản sang Mỹ đã ký được Bản ghi nhớ (MOU) với FDA, cơ quan có thẩm quyền cao nhất về kiểm soát vệ sinh an toàn thực phẩm của nước xuất khẩu tự chỉ định các doanh nghiệp được đưa thủy sản vào Mỹ mà không cần trình kế hoạch, chương trình HACCP. Tuy nhiên, FDA chỉ mới ký MOU cho mặt hàng nhuyễn thể 2 mảnh với Canada, Hàn Quốc và vài nước Nam Mỹ. 8.1.b. Quy định của Nhật Bản: Hiện nay, kiểm tra hàng thủy sản nhập khẩu được thực hiện theo Luật Vệ sinh thực phẩm. Ngoại trừ cá hồi có xuất xứ từ Trung Quốc, CHDCND Triều Tiên và Đài Loan, hàng xuất khẩu không cần có giấy chứng nhận đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm của cơ sở sản xuất nhưng họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn của Luật Vệ sinh thực phẩm. Hàng thủy sản nhập khẩu vào Nhật Bản phải thông báo cho Bộ Y tế và Phúc lợi xã hội. Khi nhận được thông báo, các thanh tra viên của Bộ sẽ có mặt tại cảng để kiểm tra sản phẩm. Quyết định xem có cần thiết kiểm tra chuyến hàng nhập khẩu hay không phụ thuộc vào sự đánh giá các yếu tố sau: đã từng vi phạm trước đó hay chưa, lịch sử nhập khẩu của một mặt hàng cụ thể, liệu đã có sự vi phạm được cơ quan hải quan báo cáo, thông tin về lĩnh vực vệ sinh của hàng hóa hay thông tin do nước xuất khẩu cấp có đầy đủ không. Các nội dung sẽ được kiểm tra gồm có: Nhãn hàng Kiểm tra cảm quan: màu sắc, độ tươi sáng, mùi, vị, Kiểm tra tạp chất Kiểm tra nấm mốc Kiểm tra container, bao bì, Nếu trong quá trình kiểm tra lô hàng được xem là đạt yêu cầu, giấy chứng nhận sẽ được chuyển đến cơ quan quản lý nhập khẩu. Nếu lô hàng bị kết luận là không đạt yêu cầu sẽ bị giữ lại để gửi trả về nước hoặc tiêu hủy. 8.1.c. Quy định của EU: Theo các chuyên gia thủy sản, EU có hệ thống tiêu chuẩn và an toàn vệ sinh thực phẩm vào loại nghiêm ngặt nhất thế giới. Hàng thủy sản của các nước đang phát triển đưa vào EU phải tuân thủ theo các quy định sau đây: Quy định về vệ sinh: các nước muốn đưa hàng thủy sản vào EU phải nằm trong danh sách các nước được xuất khẩu vào EU. Từng lô hàng phải kèm theo giấy chứng nhận đáp ứng các yêu cầu của EU do cơ quan chức năng của nước xuất khẩu cấp.

57 57 Quy định về chất lượng và an toàn thực phẩm: theo các quy chế 91/492/EEC và 91/493/EEC, các sản phẩm phải đáp ứng tiêu chuẩn cụ thể về vệ sinh gồm độ tươi, độ sạch, mức nhiễm vi sinh tối đa (bao gồm các vi sinh vật gây bệnh và các vi sinh vật chỉ thị), dư lượng hóa chất (kim loại nặng, kháng sinh và thuốc trừ sâu), chất độc, độc tố sinh học biển và ký sinh trùng. Quy định về giám sát: Quyết định 94/356/EEC yêu cầu nhà sản xuất có hàng thủy sản xuất khẩu sang EU phải tổ chức giám sát hoạt động sản xuất và chế biến phù hợp với HACCP. Tiêu chuẩn HACCP là điều kiện quan trọng của doanh nghiệp xuất khẩu thủy sản vào EU. Nếu hàng nhập khẩu thủy sản bị một nước thành viên EU phát hiện có vấn đề về chất lượng lập tức bị đưa lên Hệ thống cảnh báo nhanh về thực phẩm (RASFF) cho tất cả các nước thành viên biết. Lệnh cấm và hạn chế nhập khẩu thủy sản vào EU đã được thực hiện không ít lần như trường hợp cấm nhập khẩu cá của Ấn Độ, Bangladesh và Madagascar năm 1997, bắt buộc kiểm tra toàn bộ hàng thủy sản Trung Quốc năm 2001, 8.1.d. Quy định của một số thị trường khác: Ở các thị trường khác như Trung Quốc, Hồng Kông, Hàn Quốc, Thái Lan, hệ thống các tiêu chuẩn, an toàn vệ sinh không nghiêm ngặt như ở Nhật, EU và Mỹ. Các nước này vẫn đòi hỏi giấy chứng nhận chất lượng sản phẩm của cơ quan có thẩm quyền tại nước xuất khẩu hoặc nước nhập khẩu Các tiêu chuẩn chế biến và sản xuất theo quy định môi trường: Mỹ là nước áp dụng các rào cản này rất triệt để. So với các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh, tiêu chuẩn chế biến và sản xuất theo quy định môi trường không phổ biến bằng nhưng hiệu suất cản trở cao hơn, khả năng đáp ứng của các nước đang phát triển là rất hạn chế. Andy Urso, chuyên gia kinh tế Anh nhận định: Những đòi hỏi về môi trường của Mỹ khiến các nước đã phát triển còn trở tay không kịp, nói chi đến các nước mới phát triển. Mỹ đơn phương áp dụng các tiêu chuẩn để hạn chế nhập khẩu cá hồi và tôm bằng cách cấm nhập khẩu cá hồi từ những nước mà Mỹ cho rằng phương pháp đánh bắt của họ làm ảnh hưởng xấu đến cá heo và cấm nhập khẩu tôm từ những nước sử dụng lưới quét có hại cho rùa biển Các yêu cầu về nhãn mác: Các nước nhập khẩu đều quy định sản phẩm thực phẩm nói chung và thủy sản nói riêng khi nhập khẩu phải được ghi nhãn đầy đủ theo danh mục do cơ quan chức năng đưa ra. Phải có nhãn dán phía bên ngoài, nơi dễ nhìn thấy nhất trên các thùng chứa hoặc bao bì. Nội dung trên nhãn bao gồm: tên sản phẩm, xuất xứ, nơi sản xuất, tên và địa chỉ nhà sản xuất, ngày sản xuất, hạn sử dụng, sản phẩm sử dụng có thể ăn sống hay không, phương pháp bảo quản, khối lượng, mã số mã vạch. FDA còn đưa ra yêu cầu phải ghi rõ thành phần, giá trị dinh dưỡng. Một hình thức rào cản mới trong biện pháp này là đưa ra các cấm đoán về ghi tên sản phẩm. Canada, Chile và Peru từng kiện EU ra WTO vì EU chỉ cho phép sử dụng tên gọi sò Saint Jacque cho một loại sò của Pháp. Tháng 5/2002, Tổng thống Mỹ đã ký ban

58 58 hành Đạo luật an ninh trang trại và đầu tư nông thôn, gọi tắt là Đạo luật H.R.2646, trong đó có điều khoản quy định chỉ có giống cá da trơn có tên khoa học là Ictaluridae nuôi trồng ở nước Mỹ mới được dùng chữ catfish để ghi nhãn mác, còn các loại cá da trơn khác không được ghi chữ catfish trên nhãn mác, bao bì. Các doanh nghiệp xuất khẩu cá da trơn vào thị trường Mỹ phải chịu thiệt hại đáng kể do thay đổi thương hiệu và bao bì. Các doanh nghiệp phải in lại toàn bộ bao bì, tổ chức quảng cáo, tiếp thị, rất tốn kém Các yêu cầu về đóng gói bao bì: Hiện nay, thị trường các nước phát triển quy định tương đối chặt và tương đồng với nhau về bao bì sản phẩm. Một số điểm đáng lưu ý như sau: Chất liệu bao bì đóng gói giới hạn trong một số chất cho phép, có thể tái chế và tái sử dụng. Nếu hàng hóa xuất khẩu không đáp ứng được, doanh nghiệp nhập khẩu phải tốn chi phí đóng gói lại. Từ đó khiến họ không muốn mua hàng từ người xuất khẩu cũ nữa. Bao bì nhựa phải đảm bảo không ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Sự tiếp xúc giữa sản phẩm và chất nhựa của bao bì không gây ra bất cứ phản ứng và nguy hại nào. EU đã ban hành một danh sách các loại bao bì nhựa được phép sử dụng. Theo đó, các nước đang phát triển không thể sản xuất được hơn một nửa loại vật liệu làm bao bì này. Các sản phẩm đóng hộp phải đáp ứng yêu cầu về kim loại. Khay bìa phải đảm bảo khi bị nung nóng không bị cong, ngả màu Nhãn sinh thái: Gần đây Mỹ, EU và Nhật Bản đã cho thanh tra lại dán nhãn sinh thái đối với các sản phẩm thủy sản nhập khẩu và đưa thêm một số tiêu chuẩn, an toàn vệ sinh, bảo vệ môi trường, vào những yêu cầu để sản phẩm dán nhãn sinh thái. Sắp đến, nhãn sinh thái kết hợp với các tiêu chuẩn và môi trường sẽ rất phổ biến, nhất là tại các nước phát triển Những trở ngại đối với hàng thủy sản xuất khẩu của Việt Nam: Ngày 4/3/1999, EU ban hành quyết định số 508/1999 quy định 10 hóa chất không được phép có trong sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc động vật, gồm có: Aristolochia spp. và các chế phẩm Chloramphenicol Chloroform Chlorpromazine Colchicine Dapsone Dimetridazole Metronidazole Các nitrofuran, bao gồm cả furazolidone-ronidazole.

59 59 Ngày 19/9/2001, EU ra quyết định số 699/EU về tăng cường kiểm tra dư lượng kháng sinh trong tôm nhập khẩu từ Trung Quốc, Indonesia và Việt Nam. Tháng 1/2002, EU quy định chỉ cho phép nhập khẩu lô hàng thủy sản nào có dư lượng kháng sinh chloramphenicol từ 0,3 ppb (phần tỷ) trở xuống. Tháng 3/2002, EU chính thức thông báo phát hiện ra hàng thủy sản Việt Nam xuất khẩu sang thị trường này có hóa chất nitrofuran. Do đó quyết định áp dụng các biện pháp kiểm tra nghiêm ngặt ở cả 2 chỉ tiêu là dư lượng kháng sinh chloramphenicol và hóa chất nitrofuran đối với 100% các lô hàng xuất khẩu từ Việt Nam. Tính đến cuối tháng 7/2002 đã có 66 lô hàng thủy sản các loại của Việt Nam bị phát hiện nhiễm các kháng sinh và hóa chất trên. Quy định mới của EU rõ ràng đang gây những khó khăn lớn cho xuất khẩu thủy sản của Việt Nam. Trước đây, EU đã công nhận phương pháp và thiết bị kiểm tra dư lượng chloramphenicol của Việt Nam cũng như chấp nhận hàng thủy sản xuất khẩu của Việt Nam vào EU phải có hàm lượng chloramphenicol dưới 1,5 ppb. Các phòng kiểm nghiệm tại các chi nhánh của Trung tâm kiểm tra chất lượng và vệ sinh thủy sản (Nafiquacen) hiện tại chỉ mới phân tích được chất chloramphenicol ở mức thấp nhất là 1,5 ppb. Riêng nitrofuran chưa có phòng thí nghiệm nào ở Việt Nam có khả năng phân tích được. Hiện nay, công tác quản lý sử dụng các chất kháng sinh, hóa chất ở nước ta còn rất yếu kém. Các doanh nghiệp thực hiện chưa nghiêm chỉnh các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm của ngành. Điều đó khiến cho khi gặp các tiêu chuẩn khắt khe, thủy sản Việt Nam khó đáp ứng được. Khi có lô hàng bị phát hiện có dư lượng kháng sinh và hóa chất cao hơn mức quy định, thiệt hại đầu tiên đối với doanh nghiệp xuất khẩu là mất trắng tiền hàng do lô hàng đó không bán được nữa. Nghiêm trọng hơn, EU đã thông báo sẽ tịch thu và tiêu hủy những lô hàng đó thay vì trả về cho chủ hàng như trước đây, chủ hàng phải trả chi phí lưu kho và tiêu hủy (khoảng USD/container). Thiệt hại sâu xa hơn, đó là sự sút giảm uy tín đối với khách hàng, tên doanh nghiệp bị đưa lên mạng cảnh báo nhanh cho toàn châu Âu. Nhiều doanh nghiệp sau khi hàng xuất khẩu bị phát hiện có dư lượng kháng sinh cao hơn quy định đã bị đối tác ở châu Âu ngưng đặt hàng. Trước tình hình trên, các doanh nghiệp trong nước tỏ ra e ngại khi xuất khẩu thủy sản sang EU. Do đó, tỷ trọng thủy sản xuất khẩu vào EU tiếp tục giảm. Lãnh đạo của một công ty xuất khẩu thủy sản đông lạnh đã lý giải sự kiện bị ngừng xuất khẩu tôm vào thị trường châu Âu như sau: Lợi nhuận khi xuất hàng vào EU chỉ khoảng 1-2%, nhưng rủi ro có khi lên đến 100%. Phản ứng trên rõ ràng không phải đúng vì không chỉ EU, các nước khác như Mỹ, Nhật, Canada, cũng đang đẩy mạnh kiểm tra các tiêu chuẩn an toàn vệ sinh dịch tễ. Ngay cả Trung Quốc và Hồng Kông, thị trường thường được nhìn nhận là dễ dãi nhất trong nhóm thị trường chủ lực của thủy sản Việt Nam cũng đang nâng cao những tiêu chuẩn đối với hàng thực phẩm. Mỹ cấm sản phẩm cá tra và cá basa của Việt Nam ghi nhãn catfish theo điều khoản của Đạo luật H.R.2646 cũng ảnh hưởng không nhỏ đến nước ta. Với vị trí là nước xuất khẩu cá da trơn lớn nhất vào Mỹ, Việt Nam là nước chịu ảnh hưởng nặng nề nhất từ biện pháp này. Xét về mặt ngư học, catfish Việt Nam và catfish Mỹ đều là catfish. Tháng 10/2001, theo đề nghị của FDA với Thương vụ Việt Nam tại Mỹ, Bộ Thủy sản Việt Nam đã tổ chức lấy mẫu và gửi mẫu cá cho Phòng thí nghiệm của FDA tại Washington. Trên cơ sở mẫu cá được cung cấp, FDA đã công nhận tên cá tra và cá basa vẫn có đuôi catfish. Cụ thể, cá basa được mang 1 trong 5 tên thương mại là basa, bocourti, bocourtifish, basa catfish, bocourti catfish và tên khoa học là Pangasius bocourti. Cá tra được mang 1 trong 3 tên thương mại là swai, striped catfish, sutchi catfish và tên khoa học là Pagasius hypophthalmus. Ảnh hưởng của biện pháp này thật sự không nhỏ.

60 60 Các doanh nghiệp xuất khẩu của nước ta phải đăng ký lại nhãn hiệu cũng như thay đổi toàn bộ bao bì, nhãn mác, rất tốn kém. (Nguồn: ). Phần câu hỏi ôn tập 1. Tri thức trong tổ chức được các bạn nhận biết qua những lĩnh vực cụ thể gì? 2. Ai là người góp phần quan trọng trong quản lý tri thức tại một tổ chức? 3. Nhà quản lý cần làm gì để phát huy tri thức trong một tổ chức? 4. Quan hệ giữa tính nhân văn và quản lý tri thức ra sao trong quản lý? 5. Vì sao cần xem trọng quản lý quan hệ khách hàng trong một tổ chức? 6. Cho biết sự khác nhau giữa quản lý quan hệ khách hàng với các hoạt động marketing tại một tổ chức? 7. Bạn nghĩ gì về khái niệm khách hàng nội bộ và khách hàng trung thành? 8. Vì sao nói năng suất phải gắn liền với chất lượng trong một tổ chức? 9. Bạn cho biết Việt Nam khi gia nhập WTO phải ngưng không được hỗ trợ các tổ chức lẫn sản phẩm nông nghiệp ở các lĩnh vực gì? 10. Việt Nam được phép vượt qua các rào cản kỹ thuật ở những hoạt động nào?

61 61 Tình huống nghiên cứu Ba quan điểm cơ bản phát triển ngành nuôi cá tra Việt Nam theo hướng bền vững. Hoàng Mạnh Dũng Tạp chí khoa học số 2(17)-2010 Trường Đại học Mở Tp.HCM Từ 1980 đến 2010, ngành thủy sản Việt Nam đã có nhiều cố gắng phát triển hạ tầng kỹ thuật trong đánh bắt, nuôi trồng, chế biến. Sản lượng nuôi trồng thủy sản của Việt Nam được xếp hàng thứ 3 trên thế giới. Năm 2010, kim ngạch xuất khẩu thủy sản đạt hơn 4,9 tỉ USD, tăng 17% so với năm Trong bối cảnh thế giới đang hình thành một lớp người tiêu dùng mới, họ luôn đặt ra những yêu cầu mang tính cơ bản, thực chất và ít khoan nhượng đối với các nhà sản xuất kinh doanh. Chính phủ, các tổ chức phi chính phủ lẫn các doanh nghiệp tại chỗ luôn đặt ra những điều luật, tiêu chuẩn, thuế suất, nhằm ngăn chận những sản phẩm thủy sản không đảm bảo an toàn thực phẩm và nguồn gốc không rõ ràng. Sự phát triển của ngành thủy sản trong đó có cá tra Việt Nam phải cùng tồn tại với những yêu cầu khắt khe trong thương mại thế giới. Tình hình trên đã đặt cá tra Việt Nam trước nhiều khó khăn trong quá khứ, hiện tại lẫn tương lai. 1. Lợi thế cạnh tranh của Việt Nam từ cá tra đang hình thành vững chắc trong thương mại quốc tế Hiện nay, Việt Nam đang cung cấp hơn 95% nguồn cá tra thương phẩm cho thị trường thế giới, với sản lượng 1,5 triệu tấn/năm. Cá tra Việt Nam có chất lượng dinh dưỡng cao, giá cả hợp lý. Thị trường cá tra Việt Nam hiện đã vươn đến hơn 130 nước. Để thu được 1kg cá hồi, cá song, cá chẽm ; người nuôi trồng phải sử dụng đến 4-8 kg cá biển, thậm chí cá ngừ còn sử dụng lên đến 30 kg. Trong khi đó, cá tra sử dụng ít đạm động vật và chủ yếu từ các nguồn đạm thực vật. Loại thức ăn cho cá tra Việt Nam được tận dụng từ các loại phụ phẩm nông nghiệp như cám, bã đậu nành, khô dầu Cá tra Việt Nam khiến các người nuôi cá ao dọc theo con sông Missisipi điêu đứng vì sản phẩm ngon và giá cả rẻ hơn. Ưu thế của nghề nuôi cá tra tại Việt Nam được thể hiện thông qua hệ thống nuôi đạt năng suất từ 300 đến 400 tấn cá/ha. Với diện tích ao nuôi ha nhưng sản phẩm lại chiếm 65% tổng sản phẩm nuôi trồng ở châu Âu ( Qua đó tạo ra nhiều công ăn việc làm cho các vùng nông thôn nhất là tại Đồng bằng Sông Cửu Long (ĐBSCL). Các ao nuôi cá được tiến hành thuận lợi từ khai thác nguồn nước sông Cửu Long có quanh năm. Sản phẩm cá tra Việt Nam đã thay thế tốt "cá trắng" do phù hợp với khẩu vị của người phương Tây. Tính đến 10/12/2010, tổng sản lượng giống sản xuất cá tra cả nước đạt 2,359 tỷ con. Sản lượng cá thu hoạch đạt tấn. Giá trị xuất khẩu đạt 538,2 nghìn tấn, đạt giá trị 1,15 tỷ USD. Theo Eisenhardt & Martin, cá tra đã hội đủ các tiêu chí để trở thành một lợi thế cạnh tranh của Việt Nam trong thương mại quốc tế.

62 62 Hình 1: Biểu đồ xuất khẩu cá tra từ 2006 đến 10 tháng đầu năm 2010 (Nguồn: Lan Hương, 2. Những nhược điểm dẫn đến cá tra Việt Nam bị phản ứng quyết liệt tại nhiều quốc gia trong năm 2010: Cá tra Việt Nam đã khẳng định được vị trí đối với người tiêu dùng trên thế giới. Từ đó cũng bắt đầu xuất hiện những phản ứng quyết liệt khi đụng chạm đến quyền lợi, công ăn việc làm tại các nước nhập khẩu. Họ viện dẫn nhiều lý do và liên tục áp đặt những chuẩn mực nhằm ngăn chận sự phát triển của cá tra Việt Nam trên nhiều lĩnh vực khác nhau. Các nhược điểm dẫn đến cá tra Việt Nam bị phản ứng quyết liệt tại nhiều quốc gia trong năm 2010 được nhận dạng như sau: 2.1 Nuôi trồng tự phát là xuất phát điểm yếu nhất trong sản xuất kinh doanh cá tra Việt Nam: Phát triển nuôi cá tra ban đầu tại Việt Nam gần như tận dụng lợi thế tự nhiên sẵn có. Giống cá bột ngoài tự nhiên vốn rất phong phú và được nuôi bằng kỹ thuật lồng bè. Vùng nuôi cá tra được phát triển rộng khắp từ thượng nguồn sông Tiền và sông Hậu đến các vùng hạ lưu. Với ưu thế tạm thời trước mắt ấy, nghề nuôi cá tra đã phát triển một cách tự phát và đạt được những kết quả nhất định. Quá trình nuôi cá tra được tiến hành theo kinh nghiệm dân gian lâu đời, lấy nước trực tiếp từ các sông không hề qua xử lý đưa vào sản xuất và xả nước thải vô tư ra các nguồn nước thuận tiện nhất. Cá tra Việt Nam với đặc điểm nuôi trồng tự phát; lao động giá rẻ; dựa vào nguồn nước tự nhiên; không tốn chi phí xử lý môi trường cũng như nhiều chi phí khác. Hậu quả của quá trình canh tác này dẫn đến các bè nuôi cá tra chết hàng loạt. Nghề nuôi cá bè phá sản, người nuôi cá bỏ hoang phế các bè lồng. Khi chuyển sang nuôi cá ao lại sử dụng nguồn nước cung cấp ngoài tự nhiên không đảm bảo yêu cầu kiểm soát CPCC (Control Points and Compliance Criteria) đối với trang trại thủy sản (Aquaculture Base AB). Ngoài ra, do tác động từ tập quán sinh hoạt của người dân ở dọc theo các dòng sông lẫn sự phát triển các ngành công nghiệp khác đã góp phần làm ô nhiễm nguồn nước. Những điều kiện thuận lợi ban đầu đã biến thành yếu tố bất lợi đối với cá tra Việt Nam trên thương trường quốc tế. Lợi dụng nhược điểm này, nhiều quốc gia đã quyết liệt tấn công cá tra Việt Nam. Cụ thể tại Hoa Kỳ, doanh thu của ngành cá da trơn đạt 4 tỷ USD/năm. Năm 2003, cá da trơn nhập khẩu chiếm khoảng 3% doanh số của họ. Đến năm 2009 đã tăng lên 57%. Người nuôi cá da trơn tại bang Alabama phản ứng bằng cách mong muốn Chính phủ Hoa Kỳ phải có những hành động tích cực để giải quyết tình trạng mất dần thị phần ngay trên đất họ. Tháng 10/2010, Bộ Thương mại Hoa Kỳ (DOC) đã xem xét chống bán phá giá cá tra xuất khẩu vào

63 63 Hoa Kỳ lần thứ 6. Những lần trước DOC chọn Bangladesh là nước có giá trị so sánh gần tương đồng với Việt Nam để xem xét. Lần này DOC áp đặt chọn Philippines để áp với mức thuế chống bán phá giá sơ bộ lên đến 130% với sản phẩm fillet cá tra đông lạnh xuất khẩu từ Việt Nam. Hậu quả là các nhà nhập khẩu Hoa Kỳ đã ngưng ký kết hợp đồng với doanh nghiệp Việt Nam. Theo Hiệp hội Chế biến và xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) cho rằng: Nhiều doanh nghiệp bị áp mức thuế phải đóng đến 4,22 USD/kg fillet là rất cao, trong khi thực tế giá bán ở Hoa Kỳ thấp hơn giá chịu thuế rất nhiều. Điều này khiến các doanh nghiệp lỗ nặng và có nguy cơ mất thị trường Hoa Kỳ (Nguồn: Tại Brazil đã đưa cá tra Việt Nam vào danh sách đặc biệt và dự kiến áp dụng mức thuế 35% đối với cá tra nhập khẩu. Tại Ukraine và Mexico đã cảnh báo cá tra, ba sa nhập khẩu từ Việt Nam do phát hiện một số lô hàng có nhiễm chất độc hại. Tháng 12/2010, 06 nước Châu Âu gồm Đức, Áo, Thụy Sĩ, Bỉ, Na Uy và Đan Mạch tấn công vào cá tra Việt Nam. Lý do viện dẫn đưa cá tra Việt Nam vào danh sách đỏ là do các trại nuôi gây ô nhiễm môi trường tự nhiên với mức độ lo ngại ngày càng lớn. Thức ăn, hóa chất và thuốc trừ sâu thải trực tiếp ra sông và hồ khiến nguy cơ lây bệnh của cá tra sang các loài cá tự nhiên rất cao. Thêm vào đó, Cẩm nang hướng dẫn tiêu dùng thủy sản của WWF Đức đăng tải trên trạng cho biết: Cá tra Việt Nam dù đạt chứng nhận GlobalGAP vẫn bị xếp vào danh sách vàng vì họ quá lo lắng cho loài cá này đang bị đánh bắt quá nhiều, gây tuyệt chủng và đang tác động nguy hại đến môi trường sống cũng như đa dạng sinh học. Tác động tức thời là cá tra Việt Nam gần như bị tẩy chay tại thị trường Châu Âu. Quá trình diễn biến sự vụ đổi màu cá tra Việt Nam cụ thể như sau: Ngày 01/12/2010, WWF (World Wide Fund For Nature) - Quỹ Quốc tế bảo tồn thiên nhiên là một trong những tổ chức phi chính phủ lớn nhất thế giới (với tên cũ là Quỹ Động vật hoang dã thế giới hoặc Quỹ Bảo vệ đời sống thiên nhiên thế giới) đã đưa tên cá tra Việt Nam vào danh sách đỏ trong Cẩm nang hướng dẫn tiêu dùng thủy sản tại 06 nước Châu Âu. Ngày 07/12/2010, VASEP mở cuộc họp báo phản đối quyết định của WWF. Ngày 08/12/2010, Tổng cục Thủy sản Việt Nam thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn gặp gỡ với WWF Việt Nam và tổ chức họp báo yêu cầu WWF phải dỡ bỏ thông tin không đúng sự thật về cá tra Việt Nam. Ngày 09/12/2010, Tổng cục Thủy sản Việt Nam họp báo để công bố nhận định và ý kiến nhận xét về Bản đánh giá cá tra Việt Nam. Ngày 14/12/2010, Đại diện WWF Quốc tế sang Việt Nam đối thoại trực tiếp với Tổng cục Thủy sản Việt Nam và VASEP về bản báo cáo đánh giá này. Ngày 17/12/2010, VASEP, Hội nghề cá Việt Nam, WWF Quốc tế, WWF Việt Nam đã ký kết Biên bản thỏa thuận hợp tác phát triển cá tra Việt Nam theo hướng bền vững và đưa cá tra Việt Nam ra khỏi danh sách đỏ. Ngày 26/01/2010, Bỉ và Thụy điển vẫn để tên cá tra trong danh sách đỏ thuộc cẩm nang hướng dẫn tiêu dùng thủy sản năm trên trang web của WWF. Ngày 29/01/2010, Tham tán thương mại Việt Nam tại Thụy điển tiếp tục liên lạc về vấn đề rút tên cá tra Việt nam khỏi danh sách đỏ. Riêng WWF Bỉ là đơn vị áp chót rút tên cá tra Việt Nam khỏi danh sách đỏ.

64 64 Tác động này dẫn đến nông dân "treo ao" không dám đầu tư nuôi mới. Tháng 02/2011, giá cá tra xuất khẩu đã tăng lên mức trên 3 USD/kg. Giá cá tra nguyên liệu hiện đang tăng ở mức kỷ lục tăng từ đồng/kg nhưng nguồn nguyên liệu cung ứng đã cạn kiệt. Sự kiện trên đã gây ra tổn thất lớn đối với hoạt động nuôi cá tra tại Việt Nam. Nguyên nhân từ hoạt động nuôi trồng tự phát, thiếu thông tin về thị trường mục tiêu vừa gây ra lãng phí trong quá trình phát triển kinh tế vừa tạo ra hình ảnh bất lợi về thương hiệu sản phẩm cá tra Việt Nam trong thương mại quốc tế. 2.2 Chậm và/hoặc lơ là áp dụng các tiêu chuẩn về chất lượng đối với cá tra Việt Nam Gia nhập WTO tiến đến một thị trường cạnh tranh bình đẳng trong thương mại quốc tế. Trên thực tế, những rào cản thương mại đã được thiết lập nhằm bảo hộ sản xuất trong nước. Một trong những vũ khí sử dụng có hiệu quả là đưa ra những chuẩn mực về chất lượng và quản lý chất lượng để gây bất lợi cho các quốc gia khác như yêu cầu về thiết lập hệ thống quản lý chất lượng, chất lượng sản phẩm, nhãn mác hàng hóa, bao bì đóng gói, phương pháp và quy trình sản xuất, kiểm dịch, xuất xứ hàng hóa,... Do vậy, nếu một tổ chức chậm và/hoặc lơ là trong quản lý chất lượng sẽ dễ dàng lâm vào cảnh tiến thoái lưỡng nan. Hiện nay đã có nhiều tiêu chuẩn của các hội, hiệp hội, các tổ chức ở Hoa Kỳ và châu Âu như SGS, SQF 1000CM, SQF 2000CM, GlobalGAP, BRC, đặc biệt sắp đến là sự ra đời ASC của WWF có liên quan đến nuôi trồng thủy sản (Nguồn: Tại Hoa Kỳ, DOC xem xét các doanh nghiệp xuất khẩu cá tra Việt nam dựa vào tiêu chuẩn về chất lượng khác nhau như xây dựng vùng nguyên liệu, nhà máy, công nghệ chế biến, chất lượng sản phẩm, phương pháp quản lý, chi phí giá thành. Doanh nghiệp phải đặt chất lượng lên hàng đầu. Các doanh nghiệp Việt Nam muốn được hưởng ưu đãi về thuế phải tuân thủ hệ thống các tiêu chuẩn từ nhà máy chế biến công nghệ, nhà máy phụ phẩm, nhà máy giá trị gia tăng, kho lạnh, xây dựng vùng nuôi cá tra GlobalGAP, nuôi sản xuất con giống nhân tạo, đảm bảo chất lượng từ nguồn giống sạch bệnh đến quy trình nuôi, áp dụng truy xuất nguồn gốc từ vùng nuôi đến bàn ăn, lập viện nghiên cứu thủy sản Doanh nghiệp phải cung cấp đầy đủ bằng chứng về kết quả hoạt động ứng dụng khoa học vào sản xuất để tạo ra cá tra chất lượng cao, thành lập công ty ở Hoa Kỳ để làm ăn dài hạn và thực hiện nhiều chương trình xã hội từ thiện tại đây. Tại Việt Nam, tiến trình áp dụng các tiêu chuẩn về cá tra đã và đang được Tổng cục Thủy sản Việt Nam triển khai trên phạm vi cả nước. Riêng tại tỉnh An Giang đã hình thành năm vùng nguyên liệu tập trung, ký kết hợp đồng sản xuất nuôi trồng thủy sản giữa người nuôi với năm doanh nghiệp là Agifish, Afiex, Asia Feed, Việt An và Ntaco. Các doanh nghiệp này đã áp dụng tiêu chuẩn SQF 1000CM, SQF 2000CM và GlobalGAP. Tổng diện tích nuôi là hơn 253 ha diện tích mặt nước; tương ứng sản lượng tấn/năm; đáp ứng 50% cá tra đạt tiêu chuẩn xuất khẩu của tỉnh. Nhờ áp dụng các yêu cầu về kiểm soát chất lượng dẫn đến cá tra Việt Nam chiếm lĩnh thị trường thông qua các tiêu chuẩn nghiêm ngặt của EU, Australia, Hoa Kỳ, Nhật Bản... Từ năm 2004, cá tra Việt Nam đã được nuôi trong ao đáp ứng các tiêu chuẩn của SQF 1000CM do Hiệp hội Tiếp thị Thực phẩm (FMI) Hoa Kỳ. Đến năm 2010, VASEP mới theo đuổi chương trình GlobalGAP và đặt mục tiêu 4-5 năm đến sẽ thực hiện xong tiêu chuẩn này trong nuôi cá tra xuất khẩu.

65 65 Thiếu định hướng phát triển bền vững đối với cá tra cùng với chậm áp dụng các tiêu chuẩn lẫn thiết lập hệ thống quản lý chất lượng là lý do cản trở lợi thế cạnh tranh của Việt Nam. Cơ sở khoa học chứng minh sản phẩm đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm và truy xuất được nguồn gốc không thể hiện tính hệ thống nên dẫn đến sự phản kháng quyết liệt của nhiều quốc gia khác nhau. Do vậy, cá tra Việt Nam sẽ tiếp tục phải đối mặt với nhiều khó khăn đặc biệt là các rào cản thương mại ngày càng khắt khe hơn. 2.3 Thụ động và thiếu sự phối hợp linh hoạt giữa các cơ quan hữu trách, doanh nghiệp và người nuôi khi tham gia xuất khẩu cá tra Việt Nam Nhìn lại quá trình diễn ra sự đổi màu cá tra Việt Nam cho thấy các cơ quan hữu trách không phát hiện kịp thời những hoạt động âm thầm phản kháng từ các nước. Bộ NN&PTNT, Tổng cục Thủy sản Việt Nam, VASEP, Hội nghề cá Việt Nam đều rơi vào thế bị động và đối phó. Cả hệ thống hoàn toàn bất ngờ khi WWF công bố đưa cá tra Việt Nam vào danh sách đỏ. Trong khi đó, chuyên gia đánh giá không trực tiếp đến Việt Nam mà chỉ dựa vào 1 bài báo và 1 báo cáo khoa học của Đại học Wageningen Hà Lan (năm 2009); thậm chí trước khi công bố kết quả cũng không gửi cho Việt Nam góp ý. (Nguồn: Lan Hương, Đến nay, tôm và cá rô phi cũng gặp tình trạng tương tự như cá tra Việt Nam. Sự thụ động đó có trách nhiệm một phần từ các cơ quan hữu trách khi thực thi công việc được giao. Mối quan hệ giữa người nuôi cá tra và các doanh nghiệp tham gia vào quá trình xuất khẩu không ngang bằng về lợi ích và phần thua thiệt luôn nghiêng về phía người nuôi. Lẽ ra, mối liên kết này phải hình thành được một lực lượng sản xuất có trình độ cao. Muốn vậy, các doanh nghiệp cần tiếp cận với người nuôi cá tra về mọi mặt chứ không đơn thuần chỉ thu mua sản phẩm. Các doanh nghiệp nên chủ động giới thiệu và phối hợp với người nuôi cá tra bằng cách đưa công nghệ mới đạt hiệu quả cao và phù hợp với quy định khắt khe mới. Trong tương lai, mối quan hệ này cần được cải thiện theo hướng cùng chia sẻ lợi ích cũng như cùng giải quyết những khó khăn trong xuất khẩu cá tra Việt Nam. Qua đó tránh tình trạng bỏ rơi người nuôi khi phải đối diện với những tác động bất lợi của thị trường tiêu thụ. Sự phối hợp giữa các cơ quan hữu trách, doanh nghiệp và người nuôi cá tra Việt Nam chưa chặt chẽ. Các biện pháp quản lý nhà nước vẫn còn nhiều bất cập từ khâu quy hoạch nuôi, sản xuất giống đến chất lượng cá tra xuất khẩu; doanh nghiệp cạnh tranh không lành mạnh bằng cách giảm giá bán, hạ chất lượng; các chương trình quảng bá hình ảnh cá tra chưa tương xứng với doanh thu. Hậu quả là cá tra Việt Nam dễ bị tổn thương bởi nhiều thông tin thiếu minh bạch; thậm chí gây ra sự hiểu lầm về sản phẩm độc đáo của Việt Nam. Từ những nhược điểm được phân tích trên; các cơ quan hữu trách, doanh nghiệp và người nuôi cần thống nhất những quan điểm cơ bản phát triển cá tra Việt Nam theo hướng bền vững là hết sức cần thiết. 3. Ba quan điểm cơ bản phát triển cá tra Việt Nam theo hướng bền vững Theo dự báo của Ngân hàng thế giới, kinh tế thế giới năm 2011 sẽ tăng trưởng ở mức 3,3% và chuyển từ giai đoạn phục hồi sau khủng hoảng sang một giai đoạn tăng trưởng chậm nhưng bền vững hơn. Dự báo tăng trưởng kinh tế của các nước phát triển đạt khoảng 2,4% trong năm 2011 chủ yếu do tiếp tục có sự phục hồi của nhu cầu nội địa. Kinh tế các nước đang

66 66 phát triển sẽ tăng trưởng khoảng 6% bắt nguồn từ sự tăng trưởng mạnh nhu cầu trong nước và sự phục hồi của dòng vốn đầu tư quốc tế, du lịch, thương mại và giá cả hàng hóa. (Nguồn: Tạp chí Kinh tế và Phát triển, Tổng quan kinh tế thế giới 2010 và triển vọng 2011, Lê Quốc Hội - Đặng Trần Thường, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội). Với dự báo nêu trên, ba quan điểm cơ bản phát triển cá tra Việt Nam theo hướng bền vững như sau: 3.1 Sự can thiệp của Chính phủ đối với phát triển cá tra Việt Nam theo hướng bền vững Vai trò của Chính phủ giữ vị trí quan trọng khi quyết định công nhận cá tra là mặt hàng chiến lược quốc gia. Tổng cục Thủy sản Việt Nam là cơ quan chủ quản cần tham mưu với Bộ NN&PTNT, Thủ tướng Chính phủ định hướng phát triển cá tra Việt Nam bao gồm quy hoạch, môi trường, con giống, thức ăn, thuốc; trọng tâm cần giải quyết là sắp xếp lại ngành nuôi và chế biến mặt hàng chiến lược này. Qua đó kiểm soát tốt từ sản xuất giống, nuôi trồng, chế biến, chất lượng sản phẩm đến xúc tiến thương mại, tiêu thụ sản phẩm. Ngày 02/12/2010, tại Thành Phố Hồ Chí Minh, Hội nghị đóng góp cho dự thảo Nghị định về quản lý sản xuất và tiêu thụ cá tra Việt Nam hướng đến phát triển bền vững tại thị trường toàn cầu là hết sức cần thiết. Chính phủ cần ban hành Nghị định về cá tra, xây dựng quy phạm thực hành nuôi (GAP), các loại văn bản quy phạm pháp luật có liên quan nhằm tránh những hoạt động nuôi trồng tự phát, manh mún; cạnh tranh không lành mạnh đối với mặt hàng chiến lược quốc gia đã được khẳng định. Hình thành Hội nghề cá tra Việt Nam riêng biệt. Hội là cầu nối thiết thực giữa người nuôi với các bên có liên quan và thị trường. Đây là một tổ chức đại diện cho các bên thụ hưởng cũng như điều hòa lợi ích do cá tra Việt Nam mang lại theo hướng phát triển bền vững. Hiện tại, người nuôi cá tra phải luôn tự mài mò và hành động thiếu nhất quán.với tính chất đặc thù của vùng canh tác, đặc điểm cạnh tranh cùng với những yêu cầu khắt khe từ các nước nhập khẩu; sự ra đời của Hội nghề cá tra Việt Nam mới khả dĩ chủ động hoạch định, phản ứng kịp thời trong thương mại. Hội nghề cá tra Việt Nam cần tăng cường công tác thông tin; xây dựng - tuyên truyền về các văn bản quy phạm pháp luật, tiêu chuẩn, quy định, các đạo luật; xúc tiến quảng bá thương hiệu,... nhằm đảm bảo sự phát triển ngành nghề này với trình độ công nghệ cao. Tóm lại, sự can thiệp của Chính phủ đối với mặt hàng chiến lược quốc gia theo hướng bền vững là hoàn toàn phù hợp với năm quan điểm phát triển đã được đề ra trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội và phương hướng, nhiệm vụ đất nước 5 năm Cạnh tranh về chất lượng là bài toán động và buộc tuân theo những tiêu chuẩn từ các nước nhập khẩu: Ngày 17/12/2010, WWF và Hội Nghề cá Việt Nam đã ký biên bản ghi nhớ về sự hợp tác, phát triển cá tra theo hướng bền vững. WWF đã đề nghị Việt Nam áp dụng bộ tiêu chuẩn ASC (nuôi thủy sản nước ngọt không ảnh hưởng đến môi trường tự nhiên). Mục tiêu đặt ra trong hai năm , Việt Nam phấn đấu có 25% lượng cá tra xuất khẩu đạt bất cứ một tiêu chuẩn quốc tế về phát triển cá tra bền vững, trong đó có 10% được chứng nhận ASC. Đến năm 2014 sẽ đạt 75% lượng cá tra xuất khẩu đạt bất cứ một tiêu chuẩn quốc tế về phát triển cá tra bền vững, trong đó có 30% được chứng nhận ASC. Đến 2015, 100% cá tra xuất khẩu của Việt Nam sẽ đạt tiêu chuẩn quốc tế về phát triển cá tra bền vững, trong đó có 50% được chứng nhận ASC (Nguồn: Báo SGGP, thứ bảy - ngày 18/12/2010). Để thực hiện được các yêu cầu cạnh tranh về chất lượng đòi hỏi mất nhiều thời gian, công sức lẫn tài chính.

67 67 Đây là cam kết bắt buộc áp dụng nếu muốn xuất khẩu cá tra trên thị trường quốc tế. Nhiều lập luận sai khi cho rằng các cơ quan hữu trách bị o ép khi ký biên bản ghi nhớ này. Ngược lại, đây là bài học đáng giá và hình thành tư duy trong thế giới hội nhập. Hãy bán những gì khách hàng cần là phương châm đối với xuất khẩu cá tra Việt Nam. Nếu không chấp nhận cạnh tranh về chất lượng dẫn đến cá tra Việt Nam sẽ biến mất kể cả thị trường trong nước. Những kết quả đạt được về lĩnh vực quản lý chất lượng đối với cá tra Việt Nam từ năm 2004 đến nay hoàn toàn không mất đi. Nếu các tổ chức lẫn người nuôi đã chứng nhận được GlobalGap, SQF 1000CM, SQF 2000CM sẽ dễ dàng xây dựng ASC. Ngoài ra, Việt Nam cũng chuẩn bị đối phó với đạo luật Farm Bill của Hoa Kỳ. Đạo luật này đang được soạn thảo với quy định muốn nhập khẩu cá tra vào Hoa Kỳ phải áp dụng tiêu chuẩn như nuôi cá da trơn tại vùng Đông Bắc. Như vậy, cá tra Việt Nam phải được nuôi trong các ao, hồ nước nông và nước giếng khoan. Tiến sĩ Flavio Corsin (Điều phối viên chương trình đối thoại của WWF) cho biết: "Nhu cầu đối với cá tra trên các thị trường là rất lớn nhưng họ chỉ chấp nhận những sản phẩm thân thiện với môi trường". Gần đây, nhiều thông tin nhiễu về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng đối với sản phẩm nông nghiệp trên các phương tiện đại chúng. Họ cho rằng áp dụng VietGAP hoặc GloabalGAP đã làm thiệt hại đến người nông dân rất nhiều. Giá thành cao do sản phẩm được chứng nhận GlobalGAP nhưng vẫn không tiêu thụ được. Thậm chí có ý kiến không ủng hộ chủ trương đảm bảo an toàn thực phẩm từ nông trại đến bàn ăn. Các cơ quan hữu trách và Hội nghề cá tra Việt Nam cần hướng dẫn giải tỏa dư luận trên. Khi đó, những tác động bất lợi này sẽ không ảnh hưởng đến cá tra Việt Nam phát triển bền vững. Kinh nghiệm áp dụng GlobalGAP đối với sản phẩm Thanh long Bình Thuận là một minh chứng để thay đổi tư duy trong nuôi trồng, chế biến, tiêu thụ các mặt hàng chiến lược quốc gia. Trước mắt, các cơ quan hữu trách cần tuyên truyền rộng rãi về Bộ tiêu chuẩn GlobalGAP. Đây là một bộ tiêu chuẩn được xây dựng để áp dụng tự nguyện cho sản xuất nông nghiệp bao gồm trồng trọt, chăn nuôi và thủy sản trên toàn cầu. Bộ tiêu chuẩn GlobalGAP được xây dựng bởi một hiệp hội bình đẳng của các nhà sản xuất, các nhà bán lẻ, các tổ chức dịch vụ, các người cung ứng sản phẩm nông nghiệp, các tổ chức chứng nhận, các công ty tư vấn, các nhà sản xuất phân bón và thuốc bảo vệ thực vật, các trường đại học và các hiệp hội khác. Cần quán triệt đến người nuôi cá tra Việt Nam về lợi ích của GlobalGAP nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và quốc tế; đảm bảo vệ sinh an toàn cho nông sản thực phẩm; hạ giá thành và nâng cao chất lượng nông sản; sử dụng hiệu quả và bền vững nguồn lực sản xuất nông nghiệp; làm giàu nông dân và phát triển nông thôn; bảo vệ môi trường và cảnh quan chung. Đến nay, GlobalGAP có sự tham gia của hơn 100 tổ chức chứng nhận từ khoảng 80 quốc gia khác nhau. (Nguồn: Nguyễn Thị Minh Lý, QUACERT, GlobalGAP là một trong những tiêu chuẩn cần được áp dụng đối với sự phát triển cá tra Việt Nam theo hướng bền vững. Về lâu dài, các cơ quan hữu trách và người nuôi cá tra Việt Nam cần hợp lực để thực hiện tốt biên bản ghi nhớ về sự hợp tác, phát triển cá tra theo hướng bền vững; chuyển đổi từ GlobalGAP sang áp dụng bộ tiêu chuẩn ASC và thực hiện thành công mục tiêu chứng nhận ASC đến năm Với kinh nghiệm tích lũy về quản lý chất lượng cùng với các giải pháp nêu trên; ngành nghề cá tra Việt Nam sẽ buộc thay đổi tư duy khi muốn tiêu thụ sản phẩm trong cũng như ngoài nước.

68 68 Cạnh tranh về chất lượng đối với cá tra Việt Nam là con đường duy nhất nhằm khẳng định lợi thế mà chỉ có sản phẩm này mang lại. Hơn nữa, bài toán giữa chất lượng và sản lượng đối với cá tra Việt Nam luôn đặt ra và phải được giải quyết trên cơ sở công khai, minh bạch trong thương mại. Tương lai luôn biến động nên rất cần thực thi một lộ trình phù hợp với thông lệ quốc tế. Từ đó loại trừ vĩnh viễn các hình thức nuôi trồng tự phát đã tồn tại trong tư duy và hành động của chúng ta trong suốt thời gian qua. 3.3 Đa dạng hóa sản phẩm giá trị gia tăng từ cá tra Việt Nam thông qua đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ làm nền tảng phát triển bền vững: Sản phẩm cá tra Việt Nam chế biến dưới dạng fillet thương phẩm chỉ chiếm 30% cá tra nguyên liệu, phần còn lại 70% trở thành phế phẩm. Vì thế, khi gặp những bất lợi trước những rào cản từ các nước nhập khẩu lập tức người nuôi cá tra ngưng hoạt động. Kinh nghiệm giải quyết của Công ty Cổ phần Thủy sản Bình An về đa dạng hóa sản phẩm giá trị gia tăng từ cá tra Việt Nam là đường đi đúng đắn trong định hướng phát triển bền vững. Bên cạnh sản phẩm phi lê cần giải quyết tốt những phụ phẩm như da, xương, vi, mỡ, gan,... Nguồn phụ phẩm này được tiếp tục chế biến thành các sản phẩm giá trị gia tăng như collagen, gelatin, bột cá, súp cá, hương liệu, Omega 3, Tất cả những sản phẩm này được nhiều người tiêu dùng trên thế giới ưa chuộng và đem lại giá trị kinh tế cao. Sự ra đời của Viện nghiên cứu Thủy sản Bình An là mô hình tốt để đẩy mạnh phát triển bền vững đối với cá tra Việt Nam thông qua hoạt động nghiên cứu khoa học (Nguồn: Ngoài ra, sự hợp tác về nghiên cứu khoa học công nghệ giữa các trường đại học với các doanh nghiệp cũng là hướng đi cần tiếp tục được đẩy mạnh. Từ cuối năm 2009, Đại học Cần Thơ đã tiến hành ở ba điểm thí nghiệm thuộc các tỉnh Đồng Tháp, An Giang và Bến Tre bước đầu thử nghiệm tiêm vacxin phòng bệnh gan thận mủ trên cá tra nuôi. Qua đó giúp ngăn ngừa dịch bệnh, giảm tổn thất cho người nuôi, loại trừ sử dụng các loại kháng sinh trong nuôi cá và ngăn chặn nguy cơ ảnh hưởng xấu đến môi trường (Theo Kjiersti Gravningen, Trưởng đại diện công ty PHARMAQ tại Việt Nam, Nhìn chung, hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ đối với cá tra Việt Nam cần tập trung vào các lĩnh vực như sau: Nâng cao chất lượng con giống, tăng tỷ lệ sống trong quá trình ươm từ cá bột. Nghiên cứu, áp dụng các biện pháp phòng trị bệnh hữu hiệu. Nghiên cứu về thức ăn chất lượng cao, không ô nhiễm môi trường giúp cá tra tăng trọng nhanh, tăng lợi nhuận cho người nuôi và sử dụng tối đa nguồn nguyên liệu sẵn có tại Việt Nam. Cải tiến qui trình kỹ thuật tương ứng với các tiêu chuẩn của các nước nhập khẩu theo phương châm Chất lượng tăng, giá thành hạ và Sản phẩm thân thiện với môi trường. Nghiên cứu đề xuất, áp dụng các qui trình công nghệ mới; chế biến các sản phẩm giá trị gia tăng; nâng cao giá trị các phụ phẩm thu hồi trong nhà máy chế biến.... Đa dạng hóa sản phẩm giá trị gia tăng từ cá tra Việt Nam thông qua đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu khoa học công nghệ sẽ mở ra nhiều cơ hội và giúp cho người nuôi mạnh dạn đầu tư lâu dài đối với mặt hàng chiến lược quốc gia. Kết quả trên góp phần hiện thức hóa mô hình nuôi cá tra từ phát triển theo chiều rộng sang phát triển hợp lý giữa chiều rộng và chiều sâu, nâng cao chất lượng và hiệu quả mà Nghị quyết Đại hội Đảng lần thứ XI đã đề ra.

69 69 4. Kết luận Dựa vào Chiến lược Phát triển ngành Thủy sản Việt Nam đến năm 2020 của Thủ tướng Chính phủ ban hành và chỉ tiêu phấn đấu trong năm 2011 của VASEP; nghề nuôi cá tra đã và đang khẳng định hướng đi đúng đắn về sự phát triển mô hình nông thôn mới. Phát triển ngành nghề cá tra góp phần khẳng định lợi thế cạnh tranh của Việt Nam trong thương mại quốc tế. Những bài học kinh nghiệm từ sự kiện cá tra Việt Nam đã hình thành phương thức tư duy và hành động mới của chúng ta trước những yêu cầu khắt khe của người tiêu dùng cũng như đáp ứng với sự cạnh tranh đa dạng của từng thị trường mục tiêu. Với kinh nghiệm sau 04 năm hội nhập càng tạo ra sự tự tin cho người nuôi trồng, các doanh nghiệp, các cơ quan hữu trách trong quá trình tạo và tiêu thụ sản phẩm nông nghiệp trong hội nhập quốc tế. Vượt qua những gian nan này sẽ minh chứng sự thành công trong đổi mới mô hình tăng trưởng; đẩy mạnh công nghiệp hóa; phát triển nhanh và bền vững đã được đề ra trong Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội và phương hướng, nhiệm vụ đất nước 5 năm Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Hội nhập toàn cầu là xu thế tất yếu và không thể đảo ngược được trong bối cảnh hiện nay, bạn cho biết những thành tựu và khó khăn đối với Việt Nam về lĩnh vực quản lý chất lượng? 2. Hội nhập về quản trị chất lượng trong nông nghiệp bao gồm những hoạt động chủ yếu gì đối với các tổ chức Việt nam? 3. Bạn cần chuẩn bị những kiến thức, kinh nghiệm gì để hàng nông sản Việt Nam hội nhập thành công? 4. Hàng hóa Việt Nam có nhất thiết phải chịu sức ép về các rào cản kỹ thuật do các nước nhập khẩu yêu cầu thực hiện hay không?

70 70 Chương 3: Tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa trong thời kỳ hội nhập Mục tiêu của chương: Hàng ngày, chúng ta tiếp xúc thường xuyên với hàng loạt các tiêu chuẩn. Do vậy chúng ta cần nhận thức về tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa một cách rõ ràng. Trong những năm gần đây, các tổ chức Việt Nam đang triển khai áp dụng các hệ thống quản lý tiên tiến vào các lĩnh vực có liên quan. Hiểu về tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa sẽ giúp ta vận dụng thành công vào hoạt động hàng ngày tại các tổ chức. Đặc biệt, trong thời kỳ hội nhập quốc tế, tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa như một công cụ hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất - điều hành đối với một tổ chức. Công tác tiêu chuẩn hóa cũng là một yêu cầu cần được phổ biến trong các trường đại học theo khuyến cáo của Chính phủ. Yêu cầu làm việc của sinh viên: Sinh viên đến lớp nghe giảng viên giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Đến thư viện thuộc các cơ quan Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tham khảo các tài liệu có liên quan và tìm đọc các tạp chí viết về kết quả áp dụng tiêu chuẩn và hoạt động tiêu chuẩn hóa tại Việt Nam như Thư viện Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng khu vực 3 (49 Pasteur, Quận 1, Tp.HCM), Thư viện Chi Cục Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng tại các Tỉnh, các Bản tin Khoa học và Công nghệ xuất bản định kỳ, sách Cơ sở tiêu chuẩn hóa do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại Hà Nội, Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật có hiệu lực từ ngày 01/01/2007. Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: Tiêu chuẩn xuất hiện rất sớm trong lịch sử phát triển của xã hội loài người. Chúng trở thành chuẩn mực mang tính thông lệ và phổ biến để đánh giá sản phẩm - dịch vụ khi xuất hiện kinh tế hàng hóa. Đặc biệt là quá trình hợp tác thương mại, đầu tư vượt ra ngoài phạm vi một quốc gia. Từ giữa thế kỷ 20, tiêu chuẩn càng khẳng định được vai trò cơ sở khoa học trước bối cảnh toàn cầu hóa. Tiêu chuẩn vừa mở rộng đối tượng không chỉ sản phẩm - dịch vụ mà còn là quá trình, môi trường, các đối tượng khác trong hoạt động kinh tế - xã hội, phong phú về nội dung (không chỉ là những đặc tính kỹ thuật thông thường mà còn phải đáp ứng yêu cầu về an toàn, an ninh quốc gia, vệ sinh, sức khỏe con người, quyền và lợi ích hợp pháp của các bên có liên quan, bảo vệ động vật, thực vật, môi trường và sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên thiên nhiên,...). Tiêu chuẩn là căn cứ khoa học để các bên liên quan thỏa thuận và xử lý những bất đồng trong quan hệ thương mại và hợp tác đầu tư. Ngoài ra, tiêu chuẩn còn là cơ sở quan trọng

71 71 để xử lý các rào cản kỹ thuật (TBT) trong thực thi các hiệp định quốc tế; đặc biệt trong khuôn khổ quy tắc ứng xử của Tổ chức Thương mại thế giới mà Việt Nam là thành viên chính thức thứ 150 vào ngày 07 tháng 11 năm Trên cơ sở Nghị định số 123/CP của Chính phủ ban hành năm 1963, hoạt động tiêu chuẩn hóa ở Việt Nam đã đi vào hoạt động có tổ chức với cơ quan chức năng là Viện Đo lường và Tiêu chuẩn (trực thuộc Ủy ban Khoa học Nhà nước nay là Bộ Khoa học và Công nghệ). Từ năm 1963 đến 1986 có hơn 7000 tiêu chuẩn nhà nước (TCVN) và hàng nghìn tiêu chuẩn ngành (TCN), tiêu chuẩn địa phương (TCV), tiêu chuẩn cơ sở (TC) được ban hành. Do đặc điểm của nền kinh tế lúc đó, các TCN, TCV là bắt buộc áp dụng và một tỷ lệ đáng kể các TCVN cũng bắt buộc áp dụng. Tuy có nhiều nhược điểm và hạn chế (cứng nhắc, gò bó, không thích hợp với một số đối tượng) nhưng hệ thống tiêu chuẩn các cấp đó đã góp phần quan trọng phục vụ cho quản lý nhà nước về kinh tế - xã hội và quản lý sản xuất kinh doanh. Đặc biệt là phục vụ lập kế hoạch sản xuất, đánh giá, thu nhận sản phẩm hàng hóa cung ứng cho nhu cầu của chiến trường và cho đời sống của nhân dân. Từ sau năm 1986 đến nay, đất nước đang bước vào kỷ nguyên hội nhập với khu vực và thế giới; hoạt động tiêu chuẩn hóa đã có bước chuyển biến cơ bản: xây dựng tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế; hầu hết các tiêu chuẩn không bắt buộc áp dụng nhưng là cơ sở quan trọng (do tính khoa học của nó) cho nhiều lựa chọn từ sản xuất - kinh doanh đến thỏa thuận và hợp tác trong thương mại, đầu tư. Tiêu chuẩn phải sát hợp với thực tế nhưng là thực tế của sự sáng tạo, vươn lên. Do đó, tiêu chuẩn phải được xây dựng trên cơ sở các tiến bộ về khoa học - công nghệ, phải đảm bảo nâng cao chất lượng và sức cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ. Quốc hội đã thông qua, công bố Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật có hiệu lực từ ngày 01/01/2007. Cùng với duy trì, phát triển khi xây dựng các tiêu chuẩn (gồm Tiêu chuẩn quốc gia - TCVN và Tiêu chuẩn cơ sở - TCCS) sẽ tiến hành công bố các Quy chuẩn kỹ thuật (gồm Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia - QCVN và Quy chuẩn kỹ thuật địa phương - QCĐP). Ở đây cần lưu ý mối quan hệ giữa Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật: Tiêu chuẩn là quy định về đặc tính kỹ thuật và yêu cầu quản lý làm chuẩn để phân loại, đánh giá, sản phẩm - dịch vụ nhưng không bắt buộc áp dụng. Quy chuẩn kỹ thuật là quy định về mức giới hạn của đặc tính kỹ thuật và yêu cầu quản lý mà sản phẩm - dịch vụ phải tuân thủ, bắt buộc áp dụng. Tiêu chuẩn không bắt buộc áp dụng nhưng nó là cơ sở khoa học phải được tuân thủ trong xây dựng và công bố các Quy chuẩn kỹ thuật. Tiêu chuẩn quốc gia (TCVN) do Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ xét duyệt, công bố trên cơ sở các dự thảo do các ngành hay các tổ chức, cá nhân đề nghị. Tiêu chuẩn cơ sở (TCCS) do Thủ trưởng các đơn vị cơ sở xét duyệt, công bố và đăng ký với cơ quan quản lý nhà nước. Quy chuẩn kỹ thuật quốc gia (QCVN) do các Bộ trưởng hay Thủ trưởng các cơ quan ngang Bộ xét duyệt, công bố sau khi được Bộ Khoa học và Công nghệ thẩm xét. Quy chuẩn kỹ thuật địa phương (QCĐP) do Chủ tịch UBND Tỉnh, Thành phố trực thuộc Trung ương xét duyệt, công bố sau khi được Bộ chủ quản, ngành tương ứng thẩm xét. Vấn đề lớn đặt ra cho hoạt động tiêu chuẩn hóa là: Làm thế nào để trong một thời gian ngắn (đến năm ) có được một hệ thống tiêu chuẩn quốc gia (TCVN) cho các đối tượng quản lý (sản phẩm - hàng hóa - dịch vụ, quá trình, môi trường...) có nội dung quy định tương thích với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội và là cơ sở để tiến hành các đàm phán, thỏa thuận song phương và đa phương về thương mại, hợp tác đầu tư và các hoạt động khác có liên quan. Trong khi phải xem xét, hủy bỏ hoặc bổ sung, nâng cấp hàng nghìn các TCVN đã ban

72 72 hành không còn thích hợp, phải tiến hành nghiên cứu, xây dựng, công bố các TCVN mới. Đây là khối lượng công việc lớn, phức tạp, phải tiến hành khẩn trương nhưng vẫn phải đảm bảo chất lượng của bản thân từng tiêu chuẩn (không thể sao chép nguyên si các tiêu chuẩn quốc tế một cách máy móc). Công việc này đòi hỏi sự đầu tư lớn cả về chỉ đạo và huy động các nguồn lực cần thiết, sự phối hợp chặt chẽ giữa các Bộ quản lý ngành với Bộ Khoa học và Công nghệ cũng như cách thức làm việc rất chuyên nghiệp của các Ban Kỹ thuật. (Nguồn: Văn Tình, 1. Các khái niệm cơ bản 1.1. Tiêu chuẩn Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đưa ra định nghĩa được nhiều quốc gia, tổ chức công nhận là: Tiêu chuẩn là tài liệu được thiết lập bằng cách thỏa thuận và do một cơ quan phê duyệt nhằm cung cấp những quy tắc, hướng dẫn hoặc đặc tính cho các hoạt động hoặc kết quả hoạt động để sử dụng chung và lặp đi lặp lại nhằm đạt được mức độ trật tự tối ưu trong một khung cảnh nhất định Tiêu chuẩn hóa Định nghĩa đầy đủ của ISO về tiêu chuẩn hóa như sau: Tiêu chuẩn hóa là một hoạt động thiết lập các điều khoản để sử dụng chung và lặp đi lặp lại đối với những vấn đề thực tế hoặc tiềm ẩn nhằm đạt được mức độ trật tự tối ưu trong một khung cảnh nhất định.tiêu chuẩn hóa là xây dựng, công bố, áp dụng và đánh giá sự phù hợp với tiêu chuẩn về một thực thể nhất định. 2. Mục đích của tiêu chuẩn hóa Tạo thuận lợi cho trao đổi thông tin (thông hiểu): Phục vụ mục đích này là những tiêu chuẩn về định nghĩa, thuật ngữ, quy định về ký hiệu, dấu hiệu để dùng chung. Ví dụ ký hiệu toán học, nguyên tố hóa học, ký hiệu tượng trưng các bộ phận, chi tiết trên bản vẽ, ký hiệu vật liệu, Đơn giản hóa, thống nhất hóa tạo thuận lợi phân công, hợp tác sản xuất, tăng năng suất lao động, thuận tiện khi sử dụng, sửa chữa: Phục vụ mục đích này là các tiêu chuẩn về chi tiết nguyên vật liệu điển hình như bu lông, đai ốc, vít, đinh tán, thép định hình (I, U, L, T), động cơ, hộp đổi tốc, bánh răng, đai truyền (curoa), kích thước lắp ráp: bóng đèn đui đèn, máy ảnh - ống kính, độ bắt sáng của phim ảnh, Đảm bảo vệ sinh, an toàn cho người sử dụng: Phục vụ mục đích này là các tiêu chuẩn về môi trường nước, không khí, tiếng ồn; tiêu chuẩn vệ sinh thực phẩm, an toàn sản phẩm, thiết bị (bàn là, bếp điện, máy giặt, thang máy, dụng cụ bảo hộ lao động: kính, găng, ủng, mặt nạ phòng độc). Các tiêu chuẩn loại này thường là bắt buộc theo văn bản pháp luật tương ứng. Thúc đẩy thương mại toàn cầu: Hội nhập tiêu chuẩn giữa các nước xuất khẩu và nhập khẩu tạo điều kiện thuận lợi cho thương mại toàn cầu phát triển (trao đổi hàng hóa sản phẩm, trao đổi thông tin).

73 73 Trong nền kinh tế kế hoạch hóa, tiêu chuẩn hóa có những mục đích chính như sau: Thúc đẩy áp dụng kỹ thuật mới, nâng cao năng suất lao động xã hội. Ổn định và nâng cao chất lượng sản phẩm, công trình. Góp phần hoàn thiện tổ chức quản lý nền kinh tế quốc dân. Sử dụng hợp lý tài nguyên tiết kiệm nguyên vật liệu. Đảm bảo an toàn lao động, sức khoẻ con người. Phục vụ tốt nhu cầu quốc phòng. Phát triển hợp tác quốc tế về khoa học kỹ thuật, đẩy mạnh xuất khẩu, hướng dẫn nhập khẩu. Để tránh khuynh hướng sai lầm trong tiêu chuẩn hóa cần nêu rõ một số nét không phải là mục đích, đó là: Không làm cho mọi thứ giống hệt nhau một cách không cần thiết. Không đưa ra khuôn mẫu để mọi người áp dụng máy móc mà không cần suy xét. Không hạ thấp chất lượng đến mức tầm thường chỉ vì mục đích để tiêu chuẩn được áp dụng rộng rãi. Không ra lệnh hay cưỡng bức. Tiêu chuẩn là một tài liệu được sử dụng trong hợp đồng hay trong văn bản pháp luật. 3. Đối tượng của tiêu chuẩn hóa Tên của tiêu chuẩn phản ánh đối tượng của tiêu chuẩn. Nội dung một tiêu chuẩn quy định về một đối tượng hoặc một vài khía cạnh của một đối tượng. Các chủ đề của tiêu chuẩn là sản phẩm (viên gạch, bu lông, bánh răng, đường ống), nguyên vật liệu (than, sắt thép, xi măng, cát, sỏi, ), máy móc thiết bị (động cơ ô tô, động cơ điện, máy bơm, máy nén khí ). Một quá trình như phương pháp xác định nhiệt lượng của than đá, Không phải là sản phẩm như đơn vị đo lường, ký hiệu các nguyên tố hóa học, ký hiệu toán học, dấu hiệu chỉ đường, 4. Bảy nguyên tắc của tiêu chuẩn hóa Nguyên tắc 1: Đơn giản hóa: Tiêu chuẩn hóa trước hết là đơn giản hóa, có nghĩa là loại trừ những sự quá đa dạng không cần thiết. Trong sản xuất đó là loại bỏ các kiểu loại, kích cỡ, chỉ giữ lại những gì có lợi cho trước mắt và tương lai. Nguyên tắc 2: Thỏa thuận: Tiêu chuẩn hóa là một hoạt động đòi hỏi phải có sự tham gia, hợp tác bình đẳng của các bên có liên quan. Nói chung, khi tiến hành công tác tiêu chuẩn hóa phải có một sự dung hòa quyền lợi của các bên. Nguyên tắc 3: Áp dụng: Tiêu chuẩn hóa gồm hai mảng là xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn. Vì vậy phải làm cho các tiêu chuẩn được áp dụng. Có như vậy, tiêu chuẩn hóa mới đem lại hiệu quả. Bất cứ một cơ quan, tổ chức tiêu chuẩn hóa nào nếu chỉ chú ý đến ban hành sẽ không đem lại hiệu quả mong muốn. Nguyên tắc 4: Quyết định, thống nhất: Xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn không phải lúc nào cũng là một giải pháp ưu việt. Trong nhiều trường hợp các tiêu chuẩn xuất phát từ các yêu cầu thực tế nên không thể chờ đợi có sự nhất trí tuyệt đối. Lúc đó, giải pháp của tiêu chuẩn là đưa ra các quyết định để thống nhất thực hiện.

74 74 Nguyên tắc 5: Đổi mới: Tiêu chuẩn hóa là một giải pháp tối ưu trong một khung cảnh nhất định. Cho nên, các tiêu chuẩn phải luôn được soát xét lại cho phù hợp với sự thay đổi. Trong thực tế, tiêu chuẩn phải được nghiên cứu và soát xét theo định kỳ hay nếu thấy cần thiết. Nguyên tắc 6: Đồng bộ: Trong khi xây dựng tiêu chuẩn cần xem xét sự đồng bộ giữa các loại tiêu chuẩn, các cấp tiêu chuẩn, các đối tượng tiêu chuẩn có liên quan. Ngoài ra phải chú ý đến sự đồng bộ của khâu xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn. Nguyên tắc 7: Pháp lý: Tiêu chuẩn ban hành là để áp dụng. Tuy nhiên, phương pháp đưa tiêu chuẩn vào thực tế có khác nhau. Ở các cấp bộ, công ty: Tiêu chuẩn được ban hành là bắt buộc áp dụng. Ở cấp quốc gia: Qui định tiêu chuẩn là bắt buộc hay khuyến khích phụ thuộc nhiều yếu tố. Ở cấp quốc tế và khu vực: Tiêu chuẩn là khuyến khích áp dụng. Nó trở thành pháp lý khi các bên thỏa thuận với nhau hoặc được chấp nhận thành tiêu chuẩn bắt buộc ở cấp quốc gia hay các cấp khác. 5. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn Để thực hiện nguyên tắc thỏa thuận của tiêu chuẩn hóa, người ta xây dựng tiêu chuẩn theo Phương pháp ban kỹ thuật Ban kỹ thuật Ban kỹ thuật Ban kỹ thuật là một tổ chức gồm những người đại diện cho các bên quan tâm đến đối tượng tiêu chuẩn hay một nhóm tiêu chuẩn về một sản phẩm hay một lĩnh vực chuyên môn nhất định để soạn thảo tiêu chuẩn cho sản phẩm hay lĩnh vực chuyên môn đó. Bên dưới Ban kỹ thuật là các tiểu ban và nhóm công tác Thành phần ban kỹ thuật Thành phần Ban kỹ thuật gồm các bên quan tâm đến đối tượng tiêu chuẩn. Đối với tiêu chuẩn của sản phẩm thường có các nhóm quan tâm gồm nhà sản xuất, người tiêu thụ hay tiêu dùng sản phẩm, các tổ chức nghiên cứu khoa học, các cơ quan của chính phủ. Mỗi Ban kỹ thuật thường có từ 9 đến 20 thành viên. Trong ban kỹ thuật có một uỷ viên thư ký là người của cơ quan tiêu chuẩn hóa. Ban kỹ thuật của tổ chức ISO tập hợp đại diện các quốc gia quan tâm đến đề mục tiêu chuẩn, miễn là họ thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thành viên ban kỹ thuật (đi họp, góp ý kiến, biểu quyết đầy đủ). Tổ chức ISO đã thành lập khoảng 220 ban kỹ thuật, trong đó có gần 200 ban đang hoạt động. Mỗi tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia có chừng vài chục đến vài trăm ban kỹ thuật và hàng trăm đến hàng ngàn cán bộ bên ngoài cơ quan tiêu chuẩn hóa tham gia vào hoạt động xây dựng tiêu chuẩn Nhiệm vụ của ban kỹ thuật Nhiệm vụ chủ yếu của ban kỹ thuật là xây dựng tiêu chuẩn. Ngoài ra, còn một số nhiệm vụ khác. Soát xét (sửa đổi, thay thế) tiêu chuẩn. Đề nghị kế hoạch xây dựng, soát xét tiêu chuẩn. Góp ý cho các dự thảo tiêu chuẩn của các ban kỹ thuật khác có liên quan. Tham gia hoạt động của các ban kỹ thuật cấp trên hoặc cấp dưới.

75 Quá trình xây dựng tiêu chuẩn Quá trình xây dựng một tiêu chuẩn từ khi bắt đầu đến kết thúc thường là 5 năm hoặc hơn (với tiêu chuẩn ISO), từ 3 đến 5 năm (với tiêu chuẩn quốc gia), từ 01 đến 02 năm đối với TCVN. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn gồm những bước chủ yếu sau đây: Đề nghị đề mục tiêu chuẩn Mọi tập thể hay cá nhân thành viên đều có quyền đề nghị đề mục xây dựng tiêu chuẩn. Trong tổ chức ISO, mọi quốc gia thành viên đều có quyền đề nghị đề mục xây dựng tiêu chuẩn ISO. Trong công ty, mọi bộ phận (marketing, thiết kế, cung ứng, quản lý chất lượng, dịch vụ sau khi bán, ) đều có quyền đề nghị xây dựng tiêu chuẩn Phê duyệt kế hoạch xây dựng tiêu chuẩn. Vì không đủ nguồn lực để thực hiện nhiều đề nghị đề mục tiêu chuẩn nên tổ chức cần quy định thủ tục phê duyệt được thực hiện trong khoảng thời gian nhất định. Những căn cứ để phê duyệt là tính cấp bách, ý nghĩa, mức độ quan tâm, khả năng thực hiện, các nguồn lực, Soạn thảo dự thảo đề nghị Dự thảo đề nghị là sơ thảo đầu tiên củạ tiêu chuẩn. Dự thảo này do cá nhân hay tổ chức đề nghị đề mục tiêu chuẩn soạn thảo và trình Ban kỹ thuật. Nếu đề mục xây dựng được phê duyệt khi chưa có dự thảo đề nghị, ban kỹ thuật phải chỉ định ra một nhóm làm việc để soạn thảo thay Lập dự thảo ban kỹ thuật Dự thảo đề nghị sau khi được các thành viên ban kỹ thuật xem xét, sửa chữa, nhất trí thông qua sẽ trở thành dự thảo ban kỹ thuật Gửi dự thảo ban kỹ thuật đi lấy ý kiến rộng rãi Dự thảo ban kỹ thuật sẽ được gửi đi lấy ý kiến rộng rãi. Thông thường sẽ có một thông báo trên phương tiện thông tin đại chúng để mọi người quan tâm nhận được dự thảo ban kỹ thuật. Người ta cũng ấn định thời gian để mọi người gửi ý kiến góp ý đóng góp về ban kỹ thuật Lập dự thảo cuối cùng Các ý kiến đóng góp được ban kỹ thuật xem xét, khi cần mời người đã góp ý đến trình bày và cùng thảo luận. Dự thảo tiêu chuẩn được sửa chữa sau khi xem xét tất cả các ý kiến đóng góp là dự thảo cuối cùng Phê duyệt và phát hành tiêu chuẩn Dự thảo cuối cùng với hồ sơ xây dựng tiêu chuẩn (các dự thảo trước, các ý kiến đóng góp, biên bản các cuộc họp, các tài liệu tham khảo, ) được chuyển lên bộ phận có thẩm quyền để phê duyệt. 6. Cấp, loại, hình thức hiệu lực của tiêu chuẩn 6.1. Cấp tiêu chuẩn Cấp quốc tế do các tổ chức tiêu chuẩn có phạm vi hoạt động toàn cầu công bố như ISO (International Organization For Standardization), IEC (International Electrotechnical Commission), ITU-T (International Telecommunication Union Telecommunication Standardization Sector),... Cấp khu vực do các tổ chức tiêu chuẩn hóa khu vực công bố như EN (tiêu chuẩn Châu Âu), ENELEC (tiêu chuẩn điện Châu Âu),...

76 76 Cấp quốc gia do các tổ chức tiêu chuẩn quốc gia công bố như DIN (Đức), ANSI (Mỹ), BSI (Anh), TCVN (Việt Nam). Cấp ngành hay hội do các tổ chức tiêu chuẩn ngành hay hội (liên kết nhiều công ty) công bố như ngành chế tạo ô tô, hội thử nghiệm vật liệu,... Cấp công ty do một công ty công bố như tiêu chuẩn hãng Phillip, tiêu chuẩn công ty Siemen,... Cấp tiêu chuẩn không nói về tính "cao thấp" của "chất lượng" cũng như không phản ánh mức độ áp dụng rộng rãi Phân loại tiêu chuẩn Phân loại tiêu chuẩn theo đối tượng Tiêu chuẩn cơ bản là những tiêu chuẩn sử dụng chung cho nhiều ngành, nhiều lĩnh vực như đơn vị đo lường, hằng số vật lý, ký hiệu toán học, các tiêu chuẩn về số ưu tiên, cách trình bày tiêu chuẩn. Tiêu chuẩn về sản phẩm hàng hóa là các tiêu chuẩn về các vật thể hữu hình như nguyên vật liệu: than, sắt, thép, các chi tiết, cụm chi tiết: bu lông, trục, động cơ, các máy móc thiết bị: ô tô, máy kéo, Tiêu chuẩn về các quá trình là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu mà một quá trình sản xuất thử nghiệm hay dịch vụ phải thỏa mãn như các phương pháp lấy mẫu, phân tích, Phân loại theo mục đích Các tiêu chuẩn nhằm mục đích thông hiểu như thuật ngữ, định nghĩa, dấu hiệu, ký hiệu quy ước,... Các tiêu chuẩn nhằm giảm bớt sự đa dạng và đổi lẫn sản phẩm như các tiêu chuẩn về kích thước, các mối lắp ghép,... Các tiêu chuẩn nhằm mục đích chất lượng như quy định các chỉ tiêu chất lượng mà một sản phẩm hay nguyên vật liệu phải đạt được. Các tiêu chuẩn nhằm bảo vệ an toàn vệ sinh như quy định riêng về các chỉ tiêu an toàn hay vệ sinh mà sản phẩm phải đạt. Đây là những chỉ tiêu tối thiểu mà sản phẩm phải thỏa mãn nhằm bảo vệ người tiêu dùng Phân loại theo vai trò pháp lý của tiêu chuẩn Tiêu chuẩn bắt buộc là tiêu chuẩn mà cá nhân hay tổ chức có liên quan buộc phải thực hiện. Tiêu chuẩn tự nguyện là tiêu chuẩn có sẵn, cá nhân hay tổ chức thực hiện khi thấy có lợi ích. Hầu hết các tiêu chuẩn khi công bố là tự nguyện. Các cơ quan của chính phủ, tổ chức kinh tế - xã hội,... ban hành các văn bản pháp luật trong đó có "tham chiếu" các tiêu chuẩn, khi ấy nó trở thành bắt buộc. 6.3 Hiệu lực của tiêu chuẩn Xét về tính chất pháp lý, người ta chia tiêu chuẩn ra làm 2 loại: tiêu chuẩn bắt buộc (mandatory standard) và tiêu chuẩn tự nguyện (voluntory standard). Đôi khi người ta cũng gọi đó là "hình thức hiệu lực" của tiêu chuẩn hay gọi bằng tên khác là "chính thức" và

77 77 "khuyến khích". Hình thức hiệu lực của một tiêu chuẩn chỉ ra áp dụng bắt buộc hay tự nguyện. Ở các nước công nghiệp phát triển hầu như toàn bộ tiêu chuẩn (100%) là tự nguyện. Ở nước ta trước đây, cũng như các nước XHCN khác, hầu hết tiêu chuẩn (trên 90%) là bắt buộc. Thực ra điều ấy cũng chỉ là "hình thức". Nó không phản ánh thực chất của áp dụng tiêu chuẩn. Ở các nước công nghiệp, tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia thường không phải là một cơ quan của Chính phủ. Vì vậy, họ thường công bố tiêu chuẩn tự nguyện. Nếu các cơ quan của Chính phủ thấy cần thiết phải quy định bắt buộc, họ đưa tiêu chuẩn đó vào nội dung của một văn bản pháp luật. Trong thực tế, một tỷ lệ khá lớn các tiêu chuẩn đã trở thành "bắt buộc" theo cách này. Ở các nước đang phát triển, đặc biệt là các nước quản lý kinh tế kế hoạch hóa, tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia thường là một cơ quan Chính phủ (thậm chí tiêu chuẩn do một bộ trưởng ký ban hành) nên họ có quyền quy định tất cả tiêu chuẩn là bắt buộc. Trong thực tế, điều đó có thực hiện được không lại là một vấn đề khác. Về nguyên tắc, hầu hết các tiêu chuẩn của một công ty là tiêu chuẩn bắt buộc. Tiêu chuẩn ngành (hội) quốc gia, khu vực hay quốc tế đều là tự nguyện Chấp nhận tiêu chuẩn quốc tế thành tiêu chuẩn quốc gia Lý do chấp nhận tiêu chuẩn quốc tế thành tiêu chuẩn quốc gia Lý do kinh tế: Tiêu chuẩn quốc tế được nghiên cứu, xây dựng và áp dụng ở nhiều nước. Nó được kiểm nghiệm trong thực tế nên khi xây dựng tiêu chuẩn quốc gia chúng ta cần tham khảo để tiết kiệm thời gian và kinh phí. Lý do hội nhập: Để tạo điều kiện tiếp thu kinh nghiệm, trao đổi kiến thức, trao đổi hàng hóa; các tổ chức kinh tế, xã hội, khoa học thường yêu cầu các quốc gia thành viên "hòa hợp" tiêu chuẩn quốc gia trên cơ sở các tiêu chuẩn quốc tế Lý do không dịch "nguyên si" các tiêu chuẩn quốc tế Bản thân tiêu chuẩn quốc tế đôi khi cũng có những sai lỗi nhỏ. Cách diễn đạt khác nhau về đơn vị đo lường hay ký hiệu chữ cái, hình vẽ,... cần phải chú giải thêm. Cần lựa chọn, nếu tiêu chuẩn quốc tế đưa ra nhiều phương án, giải pháp. Một số quy định của tiêu chuẩn quốc tế không thể sử dụng được trong điều kiện trang thiết bị, nguyên vật liệu của quốc gia Nguyên tắc khi chấp nhận tiêu chuẩn quốc tế thành tiêu chuẩn quốc gia Các tổ chức quốc tế khuyến khích các quốc gia chấp nhận các tiêu chuẩn quốc tế, đồng thời bảo đảm các nguyên tắc sau: Chỉ sửa chữa, thay đổi các điều khoản của tiêu chuẩn quốc tế khi thật cần thiết, tránh làm xáo trộn các điều khoản chỉ vì lý do hình thức trình bày. Cần sử dụng một phương pháp trình bày giúp phân biệt được ngay những điều nào đã bị thay đổi hay thêm vào. Nếu một tiêu chuẩn quốc gia tương đương với một tiêu chuẩn quốc tế nên chỉ rõ số hiệu của tiêu chuẩn quốc tế tương ứng.

78 78 7. Áp dụng tiêu chuẩn 7.1. Khái niệm Trước đây, người ta có quan điểm tương đối khắt khe về hoạt động áp dụng tiêu chuẩn: "Áp dụng tiêu chuẩn là tiến hành các biện pháp kinh tế, kỹ thuật, pháp lý để thực hiện các yêu cầu quy định trong tiêu chuẩn". Một tiêu chuẩn "được áp dụng" khi nào trên thị trường không còn tồn tại những sản phẩm khác với tiêu chuẩn. Trong nền kinh tế thị trường, khái niệm áp dụng tiêu chuẩn được hiểu tương đối rộng rãi linh hoạt hơn: "Áp dụng tiêu chuẩn là sử dụng tiêu chuẩn trong công việc hàng ngày như giảng dạy, học tập, sản xuất - kinh doanh, quản lý hành chính,...". Có hai cách áp dụng tiêu chuẩn: Áp dụng trực tiếp là sử dụng trong công việc hàng ngày thông qua một tiêu chuẩn hay một tài liệu khác. Hầu hết các tiêu chuẩn công ty là áp dụng trực tiếp, một số các tiêu chuẩn quốc gia cũng được áp dụng trực tiếp như đơn vị đo lường, ký hiệu toán,... Áp dụng gián tiếp là sử dụng thông qua một tiêu chuẩn hay một tài liệu khác như tiêu chuẩn quốc tế được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia hay tiêu chuẩn công ty, tiêu chuẩn quốc gia được "tham chiếu" trong các văn bản pháp luật như luật môi trường, luật lao động,... Vì phần lớn các tiêu chuẩn thuộc loại tự nguyện. Cho nên, một tiêu chuẩn dù có nội dung tốt được mọi người tán thành cũng không thể được áp dụng đầy đủ 100%. Thực tế không bao giờ có toàn bộ hàng hóa theo đúng tiêu chuẩn Phạm vi áp dụng tiêu chuẩn Sử dụng tiêu chuẩn trong học tập, giảng dạy, trao đổi thông tin: Các tiêu chuẩn định nghĩa các khái niệm, thuật ngữ, các ký hiệu viết tắt hoặc hình vẽ,... được sử dụng trực tiếp trong các tài liệu giảng dạy, công trình nghiên cứu, tiêu chuẩn khác vì nó mang lại sự thông hiểu chung. Sử dụng tiêu chuẩn trong quản lý hành chính, kinh tế, xã hội: Để thuận tiện, đơn giản và dễ dàng "cập nhật", thường sử dụng phương pháp "tham chiếu" tiêu chuẩn. Các luật và văn bản dưới luật thường "tham chiếu" đến các tiêu chuẩn như luật môi trường, luật vệ sinh sức khoẻ, luật lao động,... Sử dụng tiêu chuẩn trong sản xuất, kinh doanh, thương mại: Các tiêu chuẩn thường được sử dụng trong thiết kế, thử nghiệm, đánh giá kết quả, trong hợp đồng mua bán nguyên vật liệu, sản phẩm, máy móc thiết bị. Để mô tả nguyên vật liệu, đặc tính của sản phẩm, máy móc thiết bị người ta chỉ cần trích dẫn tên và số liệu của tiêu chuẩn thay cho hàng chục trang mô tả hình vẽ Lợi ích mang lại do sử dụng tiêu chuẩn Thuận tiện, đơn giản khi xây dựng các văn bản pháp luật: Các tiêu chuẩn đã được soạn thảo cần thể hiện tính tiên tiến và khả thi. Các văn bản pháp luật dựa trên tiêu chuẩn sẽ có tính "thực tế" đồng thời lại ổn định, đơn giản, dễ dàng "cập nhật" khi cần thiết (chỉ cần soát xét lại tiêu chuẩn, không cần thay đổi văn bản pháp luật).

79 Tăng năng suất, giảm giá thành khi thiết kế, sản xuất: Sử dụng nguyên vật liệu, chi tiết, cụm chi tiết theo tiêu chuẩn làm cho: Giảm khối lượng thiết kế. Giảm chủng loại nguyên vật liệu, có sẵn trên thị trường. Giá thành hạ, giảm chi phí dự trữ. Tăng năng suất. Giảm chi phí bảo hành, sửa chữa sản phẩm Thuận tiện, tiết kiệm, an toàn cho người tiêu dùng: Các sản phẩm tiêu chuẩn đã được tính toán, cân nhắc để đổi lẫn, tương thích với nhau. Thông thường, chúng được sản xuất hàng loạt trên thị trường Lý do tiêu chuẩn không được sử dụng Không biết có tiêu chuẩn. Không tán thành nội dung của tiêu chuẩn. Cho rằng sử dụng tiêu chuẩn là không có lợi. Không có khả năng áp dụng tiêu chuẩn. Ngại thay đổi thói quen cũ Các yếu tố ảnh hưởng đến áp dụng tiêu chuẩn Xây dựng tiêu chuẩn a. Chọn đề mục xây dựng tiêu chuẩn: Đề mục xây dựng tiêu chuẩn phải xuất phát từ nhu cầu thực tế. Yêu cầu xây dựng tiêu chuẩn xuất phát từ phía các nhà sản xuất, người tiêu dùng hay các cơ quan của Chính phủ. Nếu đề mục xây dựng tiêu chuẩn chỉ xuất phát từ ý muốn của một vài cá nhân, tiêu chuẩn sẽ không được áp dụng sau khi ban hành. Khi thiết lập đề án xây dựng cần chỉ rõ tiêu chuẩn đó được áp dụng với văn bản pháp quy nào để chứng nhận phù hợp hay tự nguyện áp dụng trong các hợp đồng mua bán. b. Tính khả thi của tiêu chuẩn: Các quy định trong tiêu chuẩn phải thực tế, có tính khả thi. Ví dụ như phù hợp với điều kiện công nghệ, nguyên vật liệu, yêu cầu của khách hàng. Nếu tiêu chuẩn không phản ánh nguyện vọng của khách hàng, nó sẽ không được các nhà sản xuất áp dụng. c. Xây dựng tiêu chuẩn theo nguyên tắc thỏa thuận: Xây dựng tiêu chuẩn phụ thuộc vào các bên có liên quan: nhà sản xuất, người tiêu thụ,... Tiêu chuẩn cần phản ánh quan điểm của họ. Vì vậy cần phải xây dựng tiêu chuẩn theo phương pháp Ban kỹ thuật. Tiêu chuẩn cần được gửi đi lấy ý kiến rộng rãi, kể cả những người không phải là thành viên Ban kỹ thuật Phổ biến tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn chỉ được áp dụng khi mọi người biết đến sự tồn tại của nó. Cần sử dụng mọi hình thức để công bố rộng rãi danh mục các tiêu chuẩn hiện hành. Hoạt động này được thực hiện ngay khi mới thành lập Ban kỹ thuật, chọn đề mục xây dựng tiêu chuẩn đến khi tiêu chuẩn được ban hành.

80 Sự hỗ trợ của Chính phủ: Sự giúp đỡ của Chính phủ tạo thuận lợi để áp dụng tiêu chuẩn. Có khá nhiều tiêu chuẩn là phụ lục của các luật: luật vệ sinh sức khoẻ, luật lao động, luật bảo vệ môi trường, luật chất lượng hàng hóa,... Các cơ quan của Chính phủ lập ra các bộ phận giám sát thi hành các luật này. Sự phối hợp giữa các cơ quan giám sát thi hành luật với cơ quan tiêu chuẩn làm cho tiêu chuẩn được áp dụng tốt hơn. Trong một số trường hợp, các cơ quan của Chính phủ là những hộ tiêu thụ một lượng hàng hóa lớn (trang bị cho bộ đội, trường học hay nhà trẻ, dùng trong các công trình trọng điểm, nhà máy điện, đường dây truyền tải điện,...). Nếu các cơ quan này sử dụng tiêu chuẩn quốc gia trong hợp đồng tiêu thụ sản phẩm sẽ tạo ra một áp lực lớn đối với hoạt động áp dụng tiêu chuẩn. Để hỗ trợ các xí nghiệp vừa và nhỏ áp dụng tiêu chuẩn, Chính phủ cho vay vốn hay áp dụng xuất thuế ưu đãi nhằm khuyến khích họ đổi mới công nghệ. 8. Vai trò của cơ quan tiêu chuẩn quốc gia trong áp dụng tiêu chuẩn Cơ quan tiêu chuẩn quốc gia là cơ quan chuyên trách về tiêu chuẩn hóa ở trong nước. Tiêu chuẩn được áp dụng phụ thuộc vào chính cơ quan này. Một số hoạt động nên làm là: 8.1. Đẩy mạnh tuyên truyền phổ biến tiêu chuẩn đến người sử dụng: Công tác tuyên truyền có ý nghĩa hết sức quan trọng nhằm giới thiệu rộng rãi cho xã hội biết đến các tiêu chuẩn hiện hành. Đây là giải pháp mang tính phòng ngừa với những hoạt động không phù hợp gây ra. Hiện nay, thông tin về tiêu chuẩn gặp rất nhiều khó khăn khi các cá nhân lẫn tổ chức muốn tham khảo. Trong khi Chính phủ đầu tư toàn bộ kinh phí cho hoạt động tiêu chuẩn hóa hàng năm nhưng kết quả thụ hưởng là rất hạn hẹp. Thậm chí công dân lẫn các tổ chức muốn biết về tiêu chuẩn phải tốn kém tài chính. Từ đó, họ ngại và viện cớ không áp dụng vì không được phổ biến rộng rãi hoặc quá khó tiếp cận. Kinh nghiệm khi triển khai ISO 9001:1994 vào những năm cuối thế kỷ 20, UBND Thành phố Hồ Chí Minh và nhiều địa phương trong cả nước đã thực hiện chương trình tuyên truyền và hỗ trợ 20 triệu đồng cho một doanh nghiệp muốn áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Kinh nghiệm này cần được các cơ quan quản lý hành chính nhà nước quan tâm áp dụng khi tuyên truyền về hoạt động tiêu chuẩn hóa tại Việt Nam Thúc đẩy áp dụng thông qua chứng nhận sản phẩm phù hợp tiêu chuẩn: Chứng nhận hợp chuẩn và cho phép sử dụng dấu tiêu chuẩn trên sản phẩm là cách tốt nhất thúc đẩy áp dụng tiêu chuẩn. Dấu hợp chuẩn giúp người tiêu dùng nhận biết sản phẩm phù hợp tiêu chuẩn và hướng dẫn tiêu thụ sản phẩm hợp chuẩn. Để làm được việc này, hệ thống chứng nhận phải tuân thủ một số nguyên tắc: Mức chất lượng sản phẩm quy định trong tiêu chuẩn phải là mức tương đối cao. Nếu mức chất lượng sản phẩm thấp dẫn đến người tiêu thụ không tín nhiệm sản phẩm được chứng nhận. Sản phẩm được chứng nhận không tiêu thụ được khiến nhà sản xuất cũng không muốn xin chứng nhận. Thủ tục đánh giá và thanh tra sau chứng nhận phải đảm bảo các sản phẩm mang dấu luôn luôn phù hợp tiêu chuẩn. Nếu mức chất lượng trong tiêu chuẩn tương đối cao nhưng chất lượng sản phẩm được chứng nhận không thực sự đạt được yêu cầu dẫn đến mất uy tín dấu hợp chuẩn. Điều này cũng làm mất uy tín cơ quan chứng nhận, đồng thời không tạo thuận lợi cho hoạt động áp dụng tiêu chuẩn.

81 Đào tạo các thầy giáo, đưa giáo trình tiêu chuẩn hóa vào các trường đại học và dạy nghề: Cần phải tạo cho học sinh, sinh viên có thói quen sử dụng tiêu chuẩn ngay từ khi còn ngồi trên ghế nhà trường. Muốn vậy, Việt Nam cần đào tạo các thầy giáo và biên soạn các giáo trình về tiêu chuẩn hóa để giảng dạy trong các trường đại học và dạy nghề. Là cơ quan chuyên trách về tiêu chuẩn hóa; cơ quan tiêu chuẩn quốc gia cần dành thời gian, kinh phí và nhân lực cho viết giáo trình, đào tạo các thầy giáo ở trường đại học và dạy nghề. Cơ quan tiêu chuẩn quốc gia chịu trách nhiệm xây dựng và phát hành tiêu chuẩn quốc gia, đồng thời có vai trò quan trọng để đưa các tiêu chuẩn vào áp dụng. Hiệu quả áp dụng tiêu chuẩn trong thực tế khẳng định vai trò của cơ quan tiêu chuẩn trong xây dựng và phát triển nền kinh tế quốc dân. 9.Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia và quốc tế 9.1.Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia Xét về lịch sử ở các nước công nghiệp, tổ chức tiêu chuẩn hóa ở công ty là ra đời sớm nhất. Do nhu cầu phối hợp hoạt động, các công ty trong từng lĩnh vực mới gom nhau lại và lập ra các tổ chức tiêu chuẩn hóa liên công ty tức là tiêu chuẩn hóa ở cấp hội nghề nghiệp. Sau đó về phối hợp hoạt động tiêu chuẩn hóa ở cấp quốc gia, cụ thể là thiết lập những tiêu chuẩn để áp dụng trong nhiều ngành, nhiều lĩnh vực trong phạm vi quốc gia. Người ta mới lập ra tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia Nhiệm vụ chủ yếu của các tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia là: Soạn thảo, phát hành tiêu chuẩn quốc gia. Điều hòa, phối hợp hoạt động tiêu chuẩn hóa ở cấp quốc gia tránh không trùng lặp, không đối kháng vì lợi ích chung. Đại diện cho quốc gia về lĩnh vực tiêu chuẩn hóa, tham gia các hoạt động tiêu chuẩn hóa khu vực và quốc tế. Ngoài ra còn nhiều nhiệm vụ khác (có thể làm hoặc không làm): Chứng nhận sản phẩm phù hợp tiêu chuẩn, hệ thống quản lý chất lượng phù hợp tiêu chuẩn hay công nhận phòng thử nghiệm. Cung cấp dịch vụ hiệu chuẩn, kiểm định dụng cụ thiết bị đo lường. Thử nghiệm, phân tích, xác định, kiểm tra chất lượng nguyên vật liệu, sản phẩm, hàng hóa, thiết bị. Thông tin, đào tạo về tiêu chuẩn hóa Địa vị pháp lý của tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia là một tổ chức của chính phủ hoặc phi chính phủ. Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc gia ở các nước phát triển thường là tổ chức phi chính phủ. Các tổ chức chính phủ được cấp 100% kinh phí hoạt động hoặc ít hơn. Các tổ chức phi chính phủ được cấp kinh phí theo những hợp đồng do chính phủ giao.

82 Cơ quan tiêu chuẩn hóa ở Việt nam Cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia Cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia ở Việt Nam được thành lập năm 1962, với tên gọi Viện Đo lường và Tiêu chuẩn (thuộc Uỷ ban Khoa học Nhà nước). Năm 1971, Viện Tiêu chuẩn được thành lập trên cơ sở tách Viện Đo lường và Tiêu chuẩn ra làm hai: Viện Đo lường và Viện Tiêu chuẩn. Sau đó, Viện Tiêu chuẩn đổi tên thành Cục Tiêu chuẩn (vẫn thuộc Uỷ ban Khoa học Nhà nước). Năm 1979, Cục Tiêu chuẩn sát nhập với 3 cơ quan khác (Cục Kiểm tra chất lượng sản phẩm và hàng hóa, Cục Đo lường và Viện Định chuẩn) thành Cục Tiêu chuẩn - Đo lường - Chất lượng nhà nước. Năm 1984, Cục này đổi tên thành Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng. Ngoài cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia, ở nhiều Bộ còn thành lập bộ phận tiêu chuẩn hóa thuộc các vụ kỹ thuật Tiêu chuẩn quốc gia Tiêu chuẩn quốc gia Việt Nam gọi là tiêu chuẩn Việt Nam (ký hiệu TCVN), do Bộ Khoa học và Công nghệ ban hành. Những TCVN đầu tiên ban hành năm Cho đến nay khoảng 7000 TCVN đã được ban hành. Hiện tồn tại trên 5000 TCVN đang còn hiệu lực. Hiện nay, mỗi năm có khoảng 150 TCVN được ban hành. Thời gian xây dựng 1 TCVN từ khi bắt đầu đến kết thúc từ 1 đến 2 năm. Trước năm 1990, toàn bộ TCVN là bắt buộc áp dụng. Sau năm 1990, theo Pháp lệnh Chất lượng hàng hóa, chỉ có các TCVN về môi trường, vệ sinh và an toàn là bắt buộc. Các TCVN khác là tự nguyện. Ngày 01/07/2007, Luật tiêu chuẩn và quy chuẩn kỹ thuật có hiệu lực thi hành Các tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (lnternational Organization for Standardization - ISO): ISO được thành lập năm 1947 với 25 thành viên đầu tiên. Kết quả hoạt động kỹ thuật của ISO là các tiêu chuẩn quốc tế ISO. ISO soạn thảo tiêu chuẩn thông qua trên 200 ban kỹ thuật và 700 tiểu ban kỹ thuật. Số lượng tiêu chuẩn ISO đã ban hành là trên 10 ngàn, bao trùm hầu hết mọi lĩnh vực, trừ lĩnh vực điện và điện tử. Ngoài tiêu chuẩn quốc tế, ISO còn công bố nhiều kiến nghị kỹ thuật (TR), hướng dẫn, chỉ thị (guide, guideline) và sổ tay phát triển (Development Manual),... Số lượng thành viên quốc gia của ISO là 118, bao gồm 85 thành viên chính thức, 24 thành viên thông tấn và 9 thành viên đăng ký. Việt Nam là thành viên chính thức của ISO từ năm Theo kết quả điều tra được công bố, tại thời điểm 31/12/2007, đã có chứng nhận ISO 9001:2000 được cấp trên toàn thế giới. Trong nhóm 10 quốc gia dẫn đầu về giấy chứng nhận ISO 9001:2000; Trung Quốc đạt giấy chứng nhận, Italia đạt giấy chứng nhận, Nhật Bản đạt giấy chứng nhận. Tính đến 31/12/2007, tại khu vực Đông Nam Á là giấy chứng nhận ISO 9001:2000. Trong đó; Malaysia dẫn đầu với giấy chứng nhận ISO 9001:2000, Thái Lan chiếm vị trí thứ hai và Việt Nam chiếm vị trí thứ năm. Tại Việt Nam đã có giấy chứng nhận ISO 9001:2000. Số lượng này tăng giấy chứng nhận so với năm Đây là mức tăng xếp thứ hai sau Thái Lan là giấy chứng nhận ISO 9001:2000.

83 83 Đối với giấy chứng nhận ISO 14001:2004 đã cấp và tăng giấy chứng nhận so với năm Trung Quốc, Nhật Bản và Tây Ban Nha là ba quốc gia dẫn đầu trên thế giới về giấy chứng nhận ISO 14001:2004. Trung Quốc đã vượt qua Nhật Bản với giấy chứng nhận ISO 14001:2004. Tại Việt Nam đã cấp 358 gấy chứng nhận ISO 14001:2004. Số lượng này kém xa so với Singapore với 602 giấy chứng nhận ISO 14001:2004 và đang xếp hàng thứ năm trong khu vực Đông Nam Á. Thái Lan đã cấp giấy chứng nhận ISO 14001:2004. Tổng số giấy chứng nhận ISO 14001:2004 tại 10 nước ASEAN là Uỷ ban điện quốc tế (lnternational Electrotechnical Committee - IEC): IEC được thành lập vào năm Mục đích của IEC là thúc đẩy sự hợp tác quốc tế về tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực điện, điện tử và các vấn đề liên quan Uỷ ban tiêu chuẩn hóa thực phẩm (Codex Alimentarius Commission - CAC): CAC do tổ chức Nông lương thế giới FAO và tổ chức y tế thế giới WHO thành lập năm Mục tiêu hoạt động của CAC là thúc đẩy tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực thực phẩm trên toàn thế giới nhằm kiểm soát chặt chẽ quá trình nuôi trồng, chế biến, vận chuyển, bảo quản để ngăn chặn tác hại do thực phẩm không đảm bảo chất lượng gây ra. Tính đến năm 1996, CAC đã có 153 thành viên quốc gia. CAC đã ban hành khoảng 400 tiêu chuẩn. 10. Tiêu chuẩn hóa công ty Mục đích của tiêu chuẩn hóa trong công ty Thông hiểu: Tiêu chuẩn công ty nhằm mục đích thông hiểu qua trao đổi thông tin. Ví dụ: các tiêu chuẩn về thuật ngữ, ký hiệu, dấu hiệu, tín hiệu, màu sắc, âm thanh, An toàn, vệ sinh, môi trường: Tiêu chuẩn công ty cụ thể hóa các điều luật vệ sinh, an toàn và môi trường mà công ty phải thực hiện trong các trường hợp khác nhau: an toàn điện, an toàn cháy, nổ, giới hạn các chất độc hại và các điều kiện môi trường trong nơi sản xuất, làm việc. Thực hiện các tiêu chuẩn này là nghĩa vụ của công ty trước pháp luật đồng thời cũng là điều kiện để đảm bảo năng suất, chất lượng và hiệu quả sản xuất Chất lượng sản phẩm: Một trong những yếu tố quan trọng quyết định khả năng cạnh tranh là chất lượng sản phẩm hay dịch vụ. Vì vậy, công ty phải quy định rõ ràng tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm hay dịch vụ của mình; đồng thời phải có biện pháp kiểm soát để không có các sản phẩm không đạt tiêu chuẩn lọt ra ngoài. Kiểm soát chặt chẽ ở khâu cuối cùng là cần thiết nhưng chất lượng sản phẩm không phải chỉ quyết định ở khâu này. Chất lượng sản phẩm được hình thành trong suốt quá trình sản xuất. Vì vậy, công ty phải xây dựng một bộ tiêu chuẩn đối với nguyên vật liệu, bán thành phẩm mua vào, các phương pháp thử và quy tắc giao nhận,... Tiêu chuẩn về kỹ năng và trình độ của nhân viên ở các vị trí làm việc để đảm bảo chất lượng công việc; tiêu chuẩn về bao gói, vận chuyển, xếp dỡ sản phẩm để bảo đảm duy trì chất lượng sản phẩm, Giảm bớt chi phí, tăng lợi nhuận: Mục đích cuối cùng của tiêu chuẩn hóa trong công ty là giảm bớt tất cả các loại chi phí: nguyên vật liệu, thời gian nhân lực để làm tăng lợi nhuận. Xây dựng và áp dụng tiêu chuẩn giúp thiết kế

84 84 nhanh chóng, đơn giản hóa khi đặt mua, giao nhận nguyên vật liệu, giảm bớt chi phí do phải dự trữ và do nguyên vật liệu không đạt yêu cầu, giảm bớt chi phí sửa chữa, gia công lại sản phẩm, giảm bớt chi phí do phải bồi thường và bảo hành sản phẩm. Tiêu chuẩn hóa trong công ty được thực hiện tốt sẽ mang lại những lợi ích sau: Phân định rõ ràng trách nhiệm và quyền hạn khi tiêu chuẩn đã được xây dựng và áp dụng từ trên xuống dưới. Nếu có trục trặc dễ dàng xác định được phần trách nhiệm của các bên có liên quan. Hợp lý hóa sản xuất: Công ty giải quyết những bất hợp lý, hỗn tạp về kiểu loại; loại bỏ các thao tác, thủ tục rườm rà không cần thiết thông qua tiêu chuẩn hóa. Kỹ thuật cá nhân trở thành kỹ thuật chung: Kỹ thuật, kỹ năng là sở hữu của từng cá nhân và thông thường những người mới vào nghề cần quan sát và bắt chước hành vi của các công nhân thành thạo. Ngày nay, các tài liệu về kỹ năng và trình độ giúp người làm việc mau chóng tiếp thu kỹ thuật chung của công ty Phạm vi tiêu chuẩn hóa trong công ty Công tác tiêu chuẩn hóa có liên quan đến hầu hết các bộ phận trong toàn công ty: Nghiên cứu thiết kế: Ở một trình độ nhất định, các bản thiết kế mới là sự kế thừa các bản thiết kế cũ. Vì vậy, tại bộ phận thiết kế cần các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế có liên quan: tiêu chuẩn về bản vẽ, tiêu chuẩn về cách ký hiệu, tiêu chuẩn về các chi tiết và bộ phận đã được tiêu chuẩn hóa, các tiêu chuẩn quốc gia về an toàn, vệ sinh và môi trường có liên quan đến sản phẩm,... Bộ phận nghiên cứu phải triệt để áp dụng các tiêu chuẩn này đồng thời đề xuất xây dựng các tiêu chuẩn của công ty về chất lượng và phương pháp thử Thiết bị công trình: Để đảm bảo sản xuất liên tục và có hiệu quả, công ty cần có kế hoạch bảo trì máy móc, thiết bị, công trình. Công việc này cần được cụ thể hóa bằng các tiêu chuẩn quy định kỹ thuật và quy trình bảo trì thiết bị của công ty Cung ứng nguyên vật liệu: Bộ phận cung ứng nguyên vật liệu cần có đầy đủ các tiêu chuẩn về nguyên vật liệu và cụm chi tiết mua vào. Có thể sử dụng các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế có sẵn. Hợp đồng mua nguyên vật liệu cần phải dựa trên các tiêu chuẩn rõ ràng kể cả các tiêu chuẩn về phương pháp thử và quy tắc nghiệm thu, giao nhận. Quá trình sử dụng nguyên vật liệu, chi tiết bán thành phẩm mang lại những lợi ích sau: sự sẵn có để sử dụng, chất lượng bảo đảm, giá cả hợp lý Sản xuất: Công ty cần xây dựng một bộ tiêu chuẩn đầy đủ về quy trình sản xuất của mình. Quá trình xây dựng tiêu chuẩn đồng thời là quá trình hợp lý hóa, thống nhất hóa công việc sản xuất; cắt bỏ những công đoạn, những thao tác không cần thiết. Các tài liệu sản xuất này cần được lưu trữ cũng như thường xuyên xem xét và loại bỏ những phần lạc hậu. Công ty cần quy định rõ những điểm cần kiểm tra và những chỉ tiêu cần thử nghiệm trong toàn bộ quá trình sản xuất.

85 Bao gói, bảo quản, xếp dỡ: Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn về kích thước, nguyên vật liệu bao gói để duy trì chất lượng sản phẩm. Cần áp dụng các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế thích hợp về bao gói đề cập đến vật liệu và phương pháp bao gói cũng như các hướng dẫn để tránh sự cố trong vận chuyển và bảo quản. Cần nắm vững và áp dụng các tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế về ghi nhãn đối với một số hàng đặc biệt: thực phẩm, thuốc, hóa chất độc,... Công ty cần quy định rõ quy trình bảo quản, xếp dỡ sản phẩm và các loại nguyên vật liệu sử dụng Nhân sự, đào tạo: Bộ phận nhân sự của công ty cần xây dựng những tiêu chuẩn yêu cầu năng lực của các chức danh đối với các cán bộ quản lý và nhân viên và có kế hoạch giám sát thực hiện các tiêu chuẩn đó Tổ chức hoạt động tiêu chuẩn hóa công ty Công ty cần quan tâm đến 2 yếu tố, đó là: Cán bộ tiêu chuẩn hóa và tổ chức bộ phận tiêu chuẩn hóa Cán bộ tiêu chuẩn hóa Yêu cầu về trình độ: Cán bộ tiêu chuẩn hóa trong công ty phải có trình độ và nghiệp vụ sau: Có hiểu biết vững chắc về: Hoạt động của công ty như sản phẩm, công nghệ và thị trường. Những vấn đề cơ bản về tiêu chuẩn hóa, hoạt động của cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia, của các hội kinh doanh chuyên ngành và của các công ty khác có liên quan. Viết và nói lưu loát. Nghệ thuật giao tiếp Đào tạo cán bộ tiêu chuẩn hóa: Công ty cần có một chương trình đào tạo cán bộ tiêu chuẩn hóa riêng cho mình. Cán bộ trong các phòng, ban cũng cần được đào tạo theo những nội dung cụ thể khác nhau. Các công ty vừa và nhỏ cần tranh thủ sự trợ giúp của cơ quan tiêu chuẩn quốc gia trong vấn đề này. Những nội dung chung nhất mà một cán bộ tiêu chuẩn cần được đào tạo là: Những nguyên tắc của tiêu chuẩn hóa, tổ chức cơ quan tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Áp dụng tiêu chuẩn, tiêu chuẩn hóa và chất lượng, chứng nhận phù hợp tiêu chuẩn,... Xây dựng tiêu chuẩn công ty Bộ phận tiêu chuẩn hóa công ty: Để đảm bảo các hoạt động tiêu chuẩn hóa mang lại hiệu quả, mỗi công ty dù lớn hay nhỏ cũng cần thành lập một bộ phận tiêu chuẩn hóa. Bộ phận này gồm một số người, nếu công ty quá nhỏ nên chỉ cần một người chuyên trách. Bộ phận này đặt trong phòng thiết kế hoặc phòng quản lý chất lượng. Dù đặt ở đâu, bộ phận này cũng cần sự chỉ đạo trực tiếp của cấp lãnh đạo cao nhất. Nhiệm vụ cơ bản của bộ phận tiêu chuẩn là: Xây dựng tiêu chuẩn. Phổ biến thông tin về tiêu chuẩn. Tổ chức và kiểm tra áp dụng tiêu chuẩn.

86 86 Trách nhiệm của bộ phận tiêu chuẩn hóa của công ty là: Tổ chức xây dựng và giám sát quá trình áp dụng tiêu chuẩn của công ty, tiêu chuẩn hội, tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế có liên quan. Xem xét quá trình sản xuất và các hoạt động để đảm bảo các quy trình, quy phạm, các thủ tục tốt nhất đang được sử dụng trong toàn công ty. Xem xét lại các tiêu chuẩn của công ty để phù hợp với những tiến bộ về vật liệu và công nghệ, những quy định mới về luật pháp, làm cho tiêu chuẩn của công ty luôn luôn được cập nhật. Duy trì thư viện tiêu chuẩn phục vụ cho các hoạt động của công ty. Đảm bảo cho tất cả các tài liệu kỹ thuật của công ty được trình bày rõ ràng, thống nhất và chuyển giao cho mọi người có liên quan. Đảm bảo cho quan điểm và quyền lợi của công ty được xem xét khi xây dựng tiêu chuẩn quốc gia. Tốt nhất là cán bộ tiêu chuẩn hóa của công ty được tham gia vào các ban kỹ thuật tiêu chuẩn có liên quan Xây dựng tiêu chuẩn công ty Tiêu chuẩn của công ty thường bao gồm một phạm vi rộng rãi hơn so với tiêu chuẩn quốc gia và quốc tế. Tiêu chuẩn này cũng cần phải được soạn thảo nhanh chóng và tiết kiệm. Tiêu chuẩn của công ty cần cụ thể và có chất lượng cao vì chúng là những tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng trong nội bộ. Các giai đoạn chính trong xây dựng là: Đề xuất yêu cầu: Một bộ phận, cá nhân trong và ngoài công ty có thể đề xuất yêu cầu xây dựng tiêu chuẩn công ty khi nảy sinh vấn đề do không có tiêu chuẩn thích hợp. Đề nghị này được đưa lên bộ phận tiêu chuẩn Phân tích yêu cầu và phân tích thông tin: Bộ phận tiêu chuẩn tổ chức phân tích yêu cầu, thu thập thông tin về sử dụng tiêu chuẩn, các thông tin và tài liệu có liên quan, xác định chức năng và nội dung của tiêu chuẩn, xác định chi phí và hiệu quả dự kiến Xây dựng dự thảo: Biên soạn dự thảo cần được giao cho người hay bộ phận thích hợp phối hợp với cán bộ tiêu chuẩn. Dự thảo tiêu chuẩn cần phải có bản thuyết minh kèm theo nói rõ sự cần thiết phải có tiêu chuẩn, những nội dung và định hướng của tiêu chuẩn, nguồn gốc tiêu chuẩn và các tài liệu tham khảo khác trích dẫn khi xây dựng tiêu chuẩn Hoàn chỉnh dự thảo: Dự thảo tiêu chuẩn và bản thuyết minh cần được gửi đến những người có liên quan trong công ty để lấy ý kiến. Cần quy định thời hạn thu ý kiến. Bộ phận tiêu chuẩn tổng hợp các ý kiến nhận được, thảo luận với những bên có liên quan để dung hòa các ý kiến Phê duyệt - Công bố: Sau khi đã hoàn chỉnh dự thảo, bộ phận tiêu chuẩn chuẩn bị hồ sơ để trình duyệt. Hồ sơ gồm bản đề nghị xây dựng tiêu chuẩn, các bản dự thảo tiêu chuẩn bản thuyết minh, các ý kiến góp ý, biên bản họp thảo luận, bản dự thảo cuối cùng. Tiêu chuẩn cần được lãnh đạo cấp cao nhất của công ty phê duyệt. Sau khi phê duyệt, tiêu chuẩn được cấp số hiệu vào sổ đăng ký, công bố và được phân phát cho các bộ phận có liên quan của công ty Soát xét: Cần thường kỳ xem xét lại các tiêu chuẩn đã ban hành để đảm bảo không bị lạc hậu.

87 Áp dụng tiêu chuẩn trong công ty Công ty ban hành tiêu chuẩn là để sử dụng cho mục đích riêng. Nếu một tiêu chuẩn không thể áp dụng được, lãnh đạo phải biết để xem xét kịp thời. Công ty nên sử dụng các tiêu chuẩn quốc tế, quốc gia, ngành hay tiêu chuẩn của các công ty khác trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Cách sử dụng tốt nhất là xem xét để công nhận chúng thành tiêu chuẩn của công ty. Sau đó cấp số hiệu của công ty để dễ dàng tra cứu Cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia cần quan tâm đến hoạt động tiêu chuẩn hóa ở các công ty Cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc gia cần đặc biệt quan tâm hỗ trợ hoạt động tiêu chuẩn hóa ở công ty. Hoạt động tiêu chuẩn hóa ở cấp quốc gia có mối liên quan với hoạt động tiêu chuẩn hóa ở công ty, vì: Tiêu chuẩn công ty là nguồn cung cấp dự thảo tiêu chuẩn quốc gia. Cán bộ tiêu chuẩn hóa công ty tham gia vào các ban kỹ thuật tiêu chuẩn quốc gia. Qua hoạt động tiêu chuẩn hóa ở công ty nhận được các thông tin phản hồi về tiêu chuẩn quốc gia. Hiệu quả của tiêu chuẩn hóa quốc gia chỉ được thể hiện khi chúng được các công ty chấp nhận rộng rãi. Phần câu hỏi ôn tập 1. Vì sao áp dụng các tiêu chuẩn vào cuộc sống hàng ngày là một nhu cầu cần thiết? 2. Tại Việt Nam đang gặp những trở ngại gì về lĩnh vực tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa? 3. Công tác tiêu chuẩn hóa đang được triển khai tại một tổ chức mà bạn quan tâm có những điểm mạnh, điểm yếu gì? Những vấn đề gì cần hoàn thiện? 4. Có bao giờ một tiêu chuẩn quốc tế trở thành một tiêu chuẩn công ty và ngược lại không? Vì sao? 5. Ai là người quan trọng khi áp dụng tiêu chuẩn trong một tổ chức? 6. Để sản phẩm tiêu thụ hợp pháp cần tiến hành các hoạt động gì về tiêu chuẩn hóa? 7. Vào tháng 07/2005, sản phẩm nước tương Chin-su đã bị Vương quốc Bỉ cấm tiêu thụ vì hàm lượng 3-MCPD không đạt yêu cầu về an toàn thực phẩm. Nếu là nhà quản lý công ty, bạn hành xử ra sao để sản phẩm trên tiếp tục khẳng định vị trí trên thương trường trong nước cũng như quốc tế? Nếu là nhà quản lý vĩ mô, bạn hành xử ra sao để bảo vệ các sản phẩm trong nước trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay? 8. Theo bạn, vì sao các sản phẩm nông nghiệp Việt Nam chưa được khẳng định được vị trí trên thương trường quốc tế (trình bày ở góc độ của nhà quản lý chất lượng)? 9. Bạn đánh giá như thế nào về trình độ nhận thức về tiêu chuẩn và tiêu chuẩn hóa của các nhà quản lý Việt Nam? Những biện pháp gì để giải quyết những vấn đề mà bạn đang trăn trở? 10. Áp dụng tiêu chuẩn trong cuộc sống hàng ngày có làm cho hoạt động quản lý trở nên cứng nhắc và khó linh động trong hoàn cảnh hiện nay hay không?

88 88 Tình huống nghiên cứu Xây hàng rào kỹ thuật để tự bảo vệ Minh Hà (Báo Người Lao Động Điện tử) Vào WTO, chúng ta không còn như anh nhà quê cầm con gà ra chợ quê, bị các anh khác bắt chẹt; mà là anh nhà quê biết ra giá, biết bảo vệ mình, phải xây dựng luật để tự bảo vệ. Theo Hiệp định rào cản kỹ thuật đối với thương mại (TBT) đòi hỏi các nước tham gia phải chấp hành, các bên cam kết không tạo ra các hàng rào về kỹ thuật đối với thương mại bằng cách phải minh bạch hóa các quy định theo các nguyên tắc xây dựng chung. Như phân định rõ các tiêu chuẩn và quy định kỹ thuật; hàng hóa phải được đối xử bình đẳng; các hàng hóa chỉ thiết lập các yêu cầu kỹ thuật khi liên quan đến vệ sinh, an toàn, điều kiện môi trường... nhưng những điều khoản tự vệ này chúng ta chưa có.vì vậy, trong một cuộc họp gần đây, Thủ tướng Chính phủ đã yêu cầu cần xây dựng nhanh một số chính sách chuẩn bị cho hội nhập, trong đó xây dựng các phương án phòng vệ chính đáng bằng các hàng rào kỹ thuật. Các chuyên gia cho biết, mục đích rào cản đối với thương mại chủ yếu bảo vệ người tiêu dùng khỏi các sản phẩm hàng hóa kém chất lượng, không bảo đảm an toàn, làm ảnh hưởng xấu đến môi trường... Đồng thời, đây cũng là các rào cản hợp lý nhằm hạn chế nhập khẩu những hàng hóa không đạt tiêu chuẩn từ các nước. Vấn đề là phương thức tạo ra những rào cản này phải hợp với các quy định chung của TBT. Như Nhật Bản thường áp dụng các tiêu chuẩn đối với những bộ tiêu chuẩn riêng khiến cho hàng hóa các nước muốn vào thị trường này sẽ bị kiểm tra rất gắt gao. Hoa Kỳ xây dựng những tiêu chuẩn về môi trường và các yêu cầu về an toàn trong sử dụng cực kỳ khắt khe. EU đưa ra những tiêu chuẩn bảo vệ người tiêu dùng xung quanh các chỉ tiêu về tồn dư hóa chất, thuốc bảo vệ thực vật... Ở nước ta hiện nay, các bộ tiêu chuẩn VN được ban hành hầu như không còn phù hợp với xu thế phát triển nhanh về công nghệ, về yêu cầu bảo vệ môi trường. Chỉ riêng Bộ Công nghiệp, sơ bộ rà soát hệ thống tiêu chuẩn, quy định kỹ thuật cho 4 ngành hóa chất, thép, thiết bị điện và dệt may cho thấy trong hàng trăm tiêu chuẩn của mỗi ngành, đã có hàng chục tiêu chuẩn không còn tương thích, gần cả trăm tiêu chuẩn cần phải ban hành trong thời gian đến. Như trong ngành dệt có gần 200 tiêu chuẩn, thì có đến 72 tiêu chuẩn cần phải xem xét hoặc thay thế; 49 tiêu chuẩn cần được xây dựng mới, tập trung vào các phương pháp xác định tồn dư kim loại và hóa chất có tác động đến con người... Mặt khác, theo ông Ngô Quý Việt, Tổng Cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng VN, những đòi hỏi khắt khe và đa dạng từ từng thành viên trong WTO về vấn đề tiêu chuẩn, chất lượng hàng hóa sẽ là thách thức lớn đối với chất lượng của sản phẩm, hàng hóa VN trong các mối quan hệ thương mại. Các doanh nghiệp phải nghiên cứu kỹ đặc điểm, yêu cầu của thị trường quốc gia để sản phẩm phù hợp với tiêu chuẩn của mỗi nước nhập khẩu. Sinh viên trả lời và nghiên cứu về tình huống: 1. Cho những ví dụ cụ thể về những rào cản kỹ thuật tại xuất khẩu hàng hóa (thủy sản, đồ chơi trẻ em, thực phẩm) vào Hoa Kỳ, EU và Nhật Bản? 2. Liệt kê những thiệt hại khi các nhà xuất khẩu thủy sản Việt nam không thực hiện đúng những quy định do các nước EU đề ra? 3. Làm cách nào để các doanh nghiệp Việt Nam vượt qua các rào cản kỹ thuật của các nước công nghiệp phát triển đề ra?

89 89 Tình huống nghiên cứu Thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp tại Việt Nam thông qua áp dụng tiêu chuẩn GAP (Good Argiculture Practice Thực hành nông nghiệp tốt) Hoàng Mạnh Dũng Tạp chí khoa học số 2(17)-2010 Trường Đại học Mở Tp.HCM Nền kinh tế Việt Nam đã và đang tiếp tục đương đầu với nhiều khó khăn, thử thách kể cả giai đoạn sau cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu. Nhiều biện pháp đã được thực thi ở bình diện vĩ mô lẫn vi mô nhằm cải thiện tăng trưởng GDP hàng năm. Tuy nhiên, quá trình phát triển trong lĩnh vực sản xuất nông nghiệp hướng vào chiều sâu và tạo ra giá trị gia tăng cho từng sản phẩm vẫn là bài toán nan giải. 1. Lý do thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam thông qua áp dụng tiêu chuẩn GAP trong bối cảnh hiện nay Thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp tại Việt Nam là một nhiệm vụ bức bách và khách quan với các lý do cơ bản như sau: 1.1 Tác động của biến đổi khí hậu toàn cầu Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới gió mùa. Mùa mưa từ tháng 5 đến tháng 10. Mùa khô từ tháng 11 đến tháng 4. Mùa mưa bão từ tháng 6 đến tháng 12. Biến đổi khí hậu ảnh hưởng đến Việt Nam theo xu hướng là giảm mưa dông; giảm sương mù; hạn hán tăng cả về tần suất và cường độ; mùa lạnh thu hẹp; bão tăng về tần suất, nhất là vào cuối năm; các vùng đất thấp ven biển dần bị ngập chìm, sự tranh chấp nguồn nước trên các dòng sông xuyên biên giới, gia tăng đói nghèo, dịch bệnh, Việt Nam đang trong thời kỳ công nghiệp hóa và nằm trong nhóm nước dễ bị tổn thương bởi các vấn đề môi trường do biến đổi khí hậu gây ra. Bên cạnh đó, mực nước biển dâng cao làm mất 12,2% diện tích đất của Việt Nam và đe dọa sự sống của 22 triệu người. Để đối phó với biến đổi khí hậu, sản xuất nông nghiệp tại Việt Nam cần thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam thông qua thay đổi kỹ thuật canh tác; đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với thông lệ quốc tế; cải tiến kỹ thuật tưới tiêu trong nông nghiệp; áp dụng công nghệ, sử dụng năng lượng có hiệu quả; trồng rừng và bảo vệ rừng; Sự chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế tại Việt Nam Với tốc độ tăng cao liên tục và khá ổn định của GDP, cơ cấu ngành kinh tế cả nước đã có sự thay đổi đáng kể. Tỷ trọng của ngành nông nghiệp trong GDP đã giảm nhanh. Tỷ trọng công nghiệp trong GDP đã tăng. Tỷ trọng dịch vụ trong GDP chưa biến động nhiều. Những năm qua, sản xuất nông nghiệp nước ta đã có bước phát triển theo chiều rộng. Tuy nhiên, sản xuất nông nghiệp vẫn mang nặng tính chất của nền sản xuất nhỏ, manh mún, sử dụng không hiệu quả dẫn đến gây lãng phí các nguồn lực. Thu nhập của người nông dân vẫn còn khoảng cách khá xa so với khu vực thành thị, đặc biệt ở các vùng sâu, vùng xa, vùng đặc biệt khó khăn. Vị trí của sản xuất nông nghiệp vẫn còn phụ thuộc quá nhiều vào sự hỗ trợ của Chính phủ trong nhiều thời kỳ. Thu hẹp tỷ trọng GDP của ngành nông nghiệp đã và đang đặt ra yêu cầu thiết lặp lại mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam.

90 90 Bảng 1: Tổng sản phẩm trong nước theo giá thực thực tế phân theo khu vực kinh tế Năm Nông, LN và T.Sản Công nghiệp và xây dựng Dịch vụ Tổng số Cơ cấu Cơ cấu Cơ cấu (tỷ đồng) Tổng cộng Tổng cộng Tổng cộng (%) (%) (%) (Nguồn: Dân số gia tăng cùng với thu hẹp diện tích nông nghiệp Sự gia tăng dân số tại Việt Nam biểu hiện rất rõ nét (xem bảng 2). Quỹ dân số Liên hiệp quốc dự báo với tốc độ tăng trưởng dân số Việt Nam đến năm 2024 sẽ đạt mốc 100 triệu dân. Từ đó dẫn đến nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nông nghiệp trong nước ngày càng tăng. Bài học phát triển của Philipines về nông nghiệp từ thập niên 1960 đến nay đáng để Việt Nam luôn soi rọi. Thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam sẽ ảnh hưởng lớn đến đời sống của 71,89 % dân số Việt Nam đặc biệt vào thời điểm hiện nay. Ngày 13 14/12/2008 đã diễn ra Hội thảo trao đổi giữa các nhà hoạch định chính sách và các cán bộ nghiên cứu phát triển về nông nghiệp, nông dân, nông thôn do Trung tâm phát triển Nông thôn miền Trung phối hợp với Dự án hợp tác nghiên cứu phát triển nông thôn bền vững ở Việt Nam - Thụy Điển tổ chức. Nhiều ý kiến tham luận tại hội thảo đã cảnh cáo những nguy cơ đáng ngại khi các dự án triển khai đang làm giảm dần diện tích đất nông nghiệp. Từ năm , cả nước mất trên ha đất nông nghiệp, trong đó chiếm 89% là đất màu mỡ và đe dọa đến an ninh lương thực. Hiện nay, hai vùng lúa lớn nhất cả nước là Đồng bằng sông Cửu Long và Đồng bằng sông Hồng, chiếm đến 67% diện tích gieo trồng và 70% sản lượng lúa cả nước. Diện tích đất lúa toàn quốc (tính đến 1/1/2008) là 4,1 triệu ha. Mục tiêu cụ thể quy hoạch tổng thể sử dụng

91 91 đất lúa đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 được Bộ Nông nghiệp Phát triển nông thôn xây dựng là duy trì diện tích đất canh tác đến 2010 là 4,05 triệu ha, đến năm 2015 là 3,85 triệu ha và năm 2020 là 3,7 triệu ha. Từ năm 2030 giữ ổn định lâu dài là 3,6 triệu ha; trong đó đất chuyên lúa nước là 3,2 triệu ha. Dân số Việt Nam gia tăng cùng với thu hẹp diện tích nông nghiệp là nguyên nhân cơ bản buộc sản xuất nông nghiệp phải hướng vào chiều sâu và tạo ra giá trị gia tăng trong từng sản phẩm ngày càng cao. Bảng 2: Dân số Việt Nam từ 1990 đến 2008 Năm Tổng dân Phân theo (nghìn Cơ cấu (%) Tốc độ số người) tăng (nghìn Thành Nông Thành Nông (%) người) thị thôn thị thôn (Nguồn: tháng 4/2010) 1.4 Yêu cầu khắt khe về tiêu chuẩn chất lượng hàng hóa nông nghiệp Sản xuất nông sản là thế mạnh của Việt Nam. Trước yêu cầu khắt khe về tiêu chuẩn chất lượng của thị trường đã gây khó khăn khi tiêu thụ sản phẩm trong cũng như ngoài nước. Trung bình mỗi năm, Việt Nam có khoảng lô hàng hóa nông sản xuất khẩu chủ yếu là gạo, cà phê, tiêu, điều, ngô Hàng thủy sản khi xuất khẩu vào thị trường lớn như Mỹ, EU bắt buộc phải bảo đảm các tiêu chuẩn về an toàn vệ sinh thực phẩm từ khâu nuôi trồng, chế biến đến vận chuyển và có đầy đủ các trang thiết bị kiểm dịch theo yêu cầu của khách hàng. Theo GS. Chu Phạm Ngọc Sơn: Hệ thống cảnh báo và thông báo của Châu Âu, năm 2004 đã có 59 lô hàng thực phẩm Việt Nam xuất sang châu Âu không đạt chất lượng (Việt Nam xếp thứ 13 trong số các nước bị cảnh báo). Năm 2005 đã có 124 lô hàng không đạt chất

92 92 lượng và Việt Nam xếp thứ 7. Trong 6 tháng đầu năm 2007, nhiều lô hàng nông thủy sản xuất khẩu bị Hoa kỳ, Canada, Nhật, Nga, Singapore từ chối. Vấn đề then chốt là quản lý chất lượng nông thủy sản thực phẩm Việt Nam nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Việt Nam trên trường quốc tế. Vì vậy, chất lượng phải là một trong những ưu tiên hàng đầu trong thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam. 1.5 Giảm dần sự cách biệt giữa thành thị và nông thôn Bảng 3: Thu nhập bình quân đầu người một tháng theo giá thực tế phân theo thành thị, nông thôn và phân theo vùng (Đơn vị tính: nghìn đồng) Cả nước Phân theo thành thị, nông thôn Thành thị Nông thôn Phân theo vùng Đồng bằng sông Hồng Trung du và miền núi phía Bắc Bắc Trung Bộ và duyên hải miền Trung Tây Nguyên Đông Nam Bộ Đồng bằng sông Cửu Long (Nguồn: Nâng cao đời sống nông dân luôn là mục tiêu trong các chính sách phát triển kinh tế - xã hội tại nước ta. Sự thay đổi thể hiện qua các số liệu thống kê như thu nhập bình quân đầu người tăng (xem bảng 3); tỷ lệ hộ nghèo của cả nước đã giảm xuống còn 12,3% năm 2009, thấp hơn mức 14,8% năm 2007 và 13,4% năm Tuy nhiên, đời sống của người nông dân nhìn chung vẫn còn thấp nếu so sánh với mức sống chung của cả nước với các biểu hiện chính như sau: Mức sống của nông dân so với thành thị còn quá chênh lệch. Năm 2006, thu nhập bình quân/tháng của người lao động thành thị gấp hai lần so với người lao động nông thôn. Sản xuất nông nghiệp chủ yếu vẫn trong tình trạng manh mún, phân tán ở các nông hộ với quy mô nhỏ. Những khoản đóng góp quá nhiều đã làm cho người nông dân mất đi một khoản thu nhập đáng kể để nâng cao mức sống của mình. Tổng các khoản đóng góp của người dân chiếm khoảng 10% thu nhập bình quân của các hộ nghèo và khoảng 5% thu nhập bình quân của toàn thể các hộ dân trong nước. Cơ cấu nông nghiệp trong GDP giảm mạnh từ khoảng 40% trong những năm 90, nay xuống còn 20%, nhưng lực lượng lao động tập trung trong nông nghiệp vẫn chiếm gần 70%. Điều này phản ánh một thực trạng năng suất lao động nông nghiệp còn rất thấp.

93 93 Như vậy, trong khi đất nước đã có những bước tiến về mọi mặt, nông dân lại là những người được thụ hưởng ít nhất. Yêu cầu thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam hướng cuộc sống nông thôn phải hòa cùng sự phát triển của đất nước. Từ đó từng bước giảm dần sự cách biệt giữa thành thị và nông thôn. 2. Mô hình GAP trong sản xuất nông nghiệp GAP được nêu ra như một giải pháp trước mắt cũng như lâu dài nhằm góp phần thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam. Qua đó tăng cường sự phát triển theo hướng chất lượng và tạo ra giá trị gia tăng cao đối với sản phẩm nông nghiệp sản xuất tại Việt Nam. 2.1 Tiêu chuẩn GAP Tiêu chuẩn EUREP GAP xuất hiện năm Tiêu chuẩn này do các nhà bán lẻ ở châu Âu sáng lập nhằm thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng đối với sản phẩm nông nghiệp an toàn, đảm bảo các tiêu chuẩn môi trường và an toàn lao động. GAP tập trung vào quản lý chất lượng, an toàn và truy nguồn gốc trong lĩnh vực nuôi trồng cây, rau, củ, quả, gia cầm, gia súc, thủy sản... GAP được áp dụng một cách tự nguyện đối với các sản phẩm nông nghiệp trên toàn cầu. Đến năm 2007, EUREP GAP chính thức đổi tên thành Global GAP. Tiêu chuẩn này hiện có mặt trên 140 quốc gia, đã cấp trên giấy chứng nhận trên thế giới. Nội dung quản lý chất lượng của tiêu chuẩn GAP được tóm tắt với các yêu cầu như sau: Các giống cây trồng Lịch sử của vùng đất và quản lý vùng đất đó. Quản lý đất và các chất nền. Sử dụng phân bón. Tưới tiêu / bón phân qua hệ thống tưới tiêu. Bảo vệ mùa màng. Thu hoạch. Vận hành sản phẩm. Quản lý ô nhiễm và chất thải; tái sản xuất và tái sử dụng. Sức khỏe an toàn và an sinh xã hội của người lao động. Vấn đề về môi trường. Đơn khiếu nại. Truy nguyên nguồn gốc. Lưu trữ hồ sơ và kiểm tra nội bộ. GAP là những nguyên tắc được thiết lập nhằm đảm bảo một môi trường sản xuất an toàn, sạch sẽ, thực phẩm phải đảm bảo không chứa các tác nhân gây bệnh như chất độc sinh học (vi khuẩn, nấm, virus, ký sinh trùng) và hóa chất (dư lượng thuốc bảo vệ thực vật, kim loại nặng, hàm lượng nitrat); đồng thời sản phẩm phải an toàn từ đồng ruộng đến khâu sử dụng. 2.2 Lợi ích từ hoạt động áp dụng tiêu chuẩn GAP Áp dụng tiêu chuẩn GAP mang lại những lợi ích thiết thực như sau: Tăng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và phát triển bền vững đối với hàng hóa nông sản: GAP đã phát triển vào những năm gần đây trong bối cảnh đầy biến động và

94 94 toàn cầu hóa nhanh chóng của ngành công nghiệp thực phẩm. Đây cũng là kết quả của nhiều mối quan tâm, cam kết của những người quản lý sản xuất thực phẩm, chất lượng an toàn thực phẩm. Áp dụng GAP qua các phương pháp nông nghiệp bền vững như quản lý động vật gây hại, quản lý dinh dưỡng và bảo tồn nông nghiệp. GAP hỗ trợ nâng cao được vị thế như là một nhà sản xuất có chất lượng hàng đầu. Qua đó tạo nên hình ảnh tốt cũng như vị thế tiếp thị của đơn vị trên thương trường. Hơn thế nữa, GAP dễ dàng tích hợp với các hệ thống quản lý chất lượng khác như ISO 22000:2005, ISO 9001:2008, SA 8000:2008, ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, Tăng độ tin cậy của khách hàng: Sự gia tăng ngày càng cao về nhận thức của khách hàng liên quan đến vấn đề sản xuất trong công nghiệp thực phẩm. Khách hàng muốn thực phẩm được sản xuất một cách an toàn, thân thiện với môi trường, phúc lợi xã hội của cả người lao động. Với GAP, khách hàng tin tưởng mỗi công đoạn trong sản xuất phù hợp với các tiêu chuẩn, quy định của quốc gia và quốc tế về sản xuất thực phẩm an toàn. Đó là quy định bắt buộc cho các sản phẩm được nhập vào Châu Âu từ năm GAP cho phép truy xuất nguồn gốc sản phẩm xuất khẩu bất kỳ từ đâu. Trong trường hợp sự cố xảy ra; GAP giúp các nhà bán lẻ, các cơ quan chức năng xác định ngay vấn đề xảy ra ở khâu nào cũng như lô hàng nào. Mở rộng thị trường trong nước và xuất khẩu: Sử dụng GAP được khuyến khích trong khu vực kinh tế tư nhân thông qua các qui tắc thực hành và chỉ dẫn không chính thức do các nhà chế biến và cung cấp lẻ đưa ra do nhu cầu của khách hàng. Xu hướng này thúc đẩy người nông dân áp dụng GAP bởi họ có nhiều cơ hội mở thị trường mới. GAP là giấy thông hành cho ngành nông nghiệp để thỏa mãn khách hàng. Tiêu chuẩn Gloabal GAP giúp sản phẩm nông nghiệp Việt Nam tiếp cận với tiêu chuẩn BRC (British Retail Consortium) do Hiệp hội các nhà bán lẻ Anh quốc ban hành. Qua đó tạo ra sự tin tưởng đối với sản phẩm thâm nhập vào các thị trường khó tính thông qua thực hiện tốt các yêu cầu về kiểm soát chất lượng. Giảm chi phí và tăng lợi nhuận: Sự phát triển cách tiếp cận chuỗi cung ứng thực phẩm có nhiều quan hệ mật thiết với sản xuất nông nghiệp. Về lâu dài, chi phí sản xuất được giảm xuống nhờ vào cải thiện hệ thống sản xuất. Ngoài ra, GAP còn chứng minh luôn quan tâm đến sức khỏe, sự an toàn, phúc lợi đối với người lao động. Qua đó duy trì một lực lượng lao động được huấn luyện đào tạo, có chuyên môn và gắn bó lâu dài cuộc sống của họ với công việc đang đeo đuổi trong ngành nông nghiệp. 2.3 Thực tiễn áp dụng GAP tại Việt Nam trong thời gian qua Ý thức được tầm quan trọng của tiêu chuẩn GAP trong thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam, các buổi giới thiệu về tiêu chuẩn này đang được xã hội quan tâm. Kết quả bước đầu rất đáng khích lệ và mở ra sự thay đổi trong sản xuất nông nghiệp tại Việt Nam. HTX Hàm Minh là đơn vị đầu tiên về lĩnh vực sản xuất cây ăn quả của Việt Nam nhận được chứng nhận GAP. Năm 2005, Cà phê Trung Nguyên cũng đã được trao chứng nhận GAP. Hiện nay, nhiều sản phẩm đã đạt được chứng nhận GAP như Thanh long Chợ Gạo, Dứa Tân Lập (Tiền Giang); Bưởi da xanh (Bến Tre); Công ty Thanh long Hoàng Hậu (Bình Thuận); HTX Thanh long Dương Xuân (Long An), rau Đà Lạt, chè Bảo Lộc, chôm chôm Bến Tre, thanh long Bình Thuận, vú sữa Lò Rèn và nhiều đơn vị địa phương khác đang xây dựng mô hình sản xuất theo hướng GAP.

95 95 Tại Công ty cổ phần NTACO, Global GAP đòi hỏi người sản xuất phải ghi chép toàn bộ quá trình sản xuất, từ khâu xuống giống đến khi thu hoạch, truy xuất được nguồn gốc và quy trình sản xuất nếu cần. Vùng nuôi của NTACO rộng 30ha được đánh giá là vùng nuôi cá tra đạt tiêu chuẩn Global GAP lớn nhất châu Á. Ngoài 18 ao nuôi cá, vùng nuôi có thêm bốn ao lắng để chứa nước của các ao nuôi sau mỗi đợt thả cá. Nước thải ở trại Global GAP phải được lưu ở ao lắng cho chất thải chìm xuống, phần nước phía trên sẽ được làm sạch tự nhiên bằng cách thấm hoặc chảy tràn ra bể lắng thứ hai rồi mới được đổ ra sông. Hiện toàn bộ cá tra Global GAP của công ty được một nhà phân phối tại Đức đặt hàng với giá cao hơn 20% so với cá tra thông thường. Tháng 03/2010, Công ty cổ phần thủy hải sản Minh Phú (Cà Mau) đã được trao chứng nhận Global GAP về nuôi trồng và chế biến tôm xuất khẩu. Từ năm 2009, các siêu thị ở châu Âu yêu cầu người cung ứng phải có chứng nhận Global GAP. Trước đây vì chưa có tiêu chuẩn này nên sản phẩm tôm của Minh Phú chỉ bán được ở một số siêu thị nhất định. Những thành công trên đã trở thành động lực thúc đẩy quá trình áp dụng GAP trong bối cảnh thiết lập mô hình phát triển sản xuất nông nghiệp Việt Nam. 3. Các biện pháp triển khai GAP có hiệu quả tại Việt Nam: Để triển khai có hiệu quả GAP tại Việt Nam cần tập trung vào năm biện pháp sau: 3.1 Khẳng định chiến lược phát triển nông thôn Việt nam theo hướng đa chức năng vào thời kỳ hiện nay Trong vòng năm thập kỷ vừa qua, thế giới đã từng trăn trở tìm tòi con đường phát triển nông thôn. Cuộc cách mạng xanh hướng mọi cố gắng vào phát triển công nghệ phục vụ sản xuất nông nghiệp và sử dụng hợp lý tài nguyên của thập kỷ 60 thuộc thế kỷ XX. Bước sang thập kỷ 70, người ta tập trung chú ý đến việc làm và thu nhập, tăng trưởng và sự công bằng. Các chương trình phát triển nông thôn ra đời chú ý đến phân phối thu nhập, việc làm, thị trường, năng suất lao động, hệ thống nông trại, kinh tế hộ nông dân. Thành công của chiến lược này làm xuất hiện một số nước công nghiệp mới, nhất là ở Đông Á. Lúc này nổi lên khái niệm phát triển nông thôn tổng hợp. Sang thập kỷ 80, tại các nền kinh tế công nghiệp phát triển như Nhật Bản, Châu Âu,... người ta đề cao quan niệm phát triển nông thôn đa chức năng. Nông thôn không chỉ là địa bàn cư trú của cư dân nông thôn và sản xuất nông nghiệp mà còn đảm nhiệm những chức năng mà thành phố không đáp ứng được; trong đó nổi lên vấn đề bảo vệ môi trường, bảo tồn và khai thác cảnh quan tự nhiên, duy trì cân bằng sinh thái, bảo tồn và phát triển các di sản văn hóa truyền thống, các giá trị nhân văn và nguồn vốn con người... Với những phân tích nêu trên, sự phát triển khái niệm nông thôn đa chức năng góp phần nâng cao vị thế của nông nghiệp Việt nam trong bối cảnh hiện nay. 3.2 Hình thành các khu chuyên canh dựa vào sản phẩm khác biệt và xây dựng các Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới theo mô hình Công ty cổ phần GAP có tác dụng khi biết xác định sản phẩm có ý nghĩa đặc trưng đối với từng địa phương. Những sản phẩm đó tạm gọi là sản phẩm khác biệt trong nền kinh tế thị trường. Sự hình thành các vùng chuyên canh này phải đủ lớn nhằm đảm bảo không những về chất lượng mà còn chú trọng đến số lượng đủ cung cấp cho thị trường. Thời gian qua, nhiều sản phẩm khác biệt đã khẳng định được chỗ đứng của mình trên thương trường trong cũng như ngoài

96 96 nước. Sự thành công các vùng chuyên canh theo hướng chất lượng như rau Đà Lạt, hoa Đà Lạt, chè Bảo Lộc, chôm chôm Bến Tre, thanh long Bình Thuận, vú sữa Lò Rèn, đã trực tiếp làm đổi thay bộ mặt của nông thôn Việt Nam. Xác định các vùng chuyên canh này tạo điều kiện tập trung nguồn lực từ phía Nhà nước cùng với nông dân nhằm đáp ứng 14 yêu cầu của GAP đề ra. Xây dựng Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới theo mô hình Công ty cổ phần nhằm đảm bảo lợi ích thiết thực cho người nông dân tham gia vào các vùng chuyên canh dựa vào sản phẩm khác biệt. Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới là một dạng pháp nhân có trách nhiệm hữu hạn, được thành lập và tồn tại độc lập đối với những chủ thể sở hữu nó. Vốn của Hợp tác xã này được huy động từ sự tham gia của các nhà nông trên cơ sở tự nguyện tham gia. Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới là một thể chế kinh doanh, tồn tại và phát triển bởi sự góp vốn của nhiều cổ đông. Trong Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới, số vốn điều lệ được chia nhỏ thành các phần bằng nhau gọi là cổ phần. Các cá nhân hay tổ chức sở hữu cổ phần được gọi là cổ đông. Cổ đông được cấp một giấy chứng nhận sở hữu cổ phần gọi là cổ phiếu. Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới được phát hành cổ phiếu. Như vậy, cổ phiếu chính là một bằng chứng xác nhận quyền sở hữu của một cổ đông đối với một Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới. Bộ máy các Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới được cơ cấu theo luật pháp và điều lệ Hợp tác xã nông nghiệp kiểu mới với nguyên tắc đảm bảo tính chuẩn mực, minh bạch và hoạt động có hiệu quả. 3.3 Tăng cường vai trò của các Trung tâm khuyến nông địa phương nhằm thúc đẩy thực hiện có hiệu quả về GAP Trung tâm Khuyến nông là các đơn vị sự nghiệp có thu, trực thuộc các Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn. Trong quá trình thúc đẩy thực hiện GAP có hiệu quả cần tập trung vào các nhiệm vụ chính sau: Tham mưu, đề xuất Sở Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn trình ban hành chính sách, phê duyệt chương trình, dự án khuyến nông nhằm hỗ trợ nông dân khi thực hiện chuyển dịch cơ cấu cây trồng, vật nuôi theo hướng GAP. Triển khai thực hiện các văn bản chuyên môn nghiệp vụ, định mức kinh tế kỹ thuật chuyên ngành để hướng dẫn hệ thống khuyến nông thực hiện các quy định kỹ thuật của Bộ, ngành liên quan đến GAP. Thông tin, tuyên truyền chủ trương đường lối, chính sách phát triển nông nghiệp, nông thôn theo hướng GAP; phổ biến điển hình tiên tiến trong sản xuất, kinh doanh, phát triển nông nghiệp và nông thôn theo GAP; tổ chức và tham gia hội nghị, hội thảo, hội thi, hội chợ triển lãm liên quan đến hoạt động khuyến nông thông qua mô hình GAP. Thực hiện công tác nghiên cứu thực nghiệm những tiến bộ khoa học, công nghệ đưa vào ứng dụng xây dựng mô hình GAP. Phối hợp, liên kết tổ chức đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cán bộ nhân viên khuyến nông và nông dân về kiến thức, kỹ năng về GAP. Tổ chức cho người hoạt động GAP tham quan, khảo sát, học tập và trao đổi kinh nghiệm giữa các vùng, miền trong nước và nước ngoài. Tổ chức sơ kết, tổng kết các mô hình GAP tốt trong thực tiễn sản xuất, chế biến, lưu thông, tiếp thị, những kinh nghiệm điển hình sản xuất giỏi, đạt hiệu quả kinh tế cao để tuyên truyền, phổ biến chuyển giao nhân ra diện rộng.

97 Chính phủ tiếp tục khuyến khích doanh nghiệp đầu tư phát triển nông nghiệp Hiện cả nước có khoảng doanh nghiệp hoạt động ở nông thôn, chiếm 30% tổng số doanh nghiệp của cả nước. Mặc dù đạt được kết quả nhất định, số doanh nghiệp thật sự hoạt động trong lĩnh vực nông lâm thủy sản chỉ là 1.454, với tổng nguồn vốn đầu tư khoảng 32,1 nghìn tỷ đồng và chiếm 6% tổng số vốn của khu vực doanh nghiệp nông thôn, 0,9% tổng số vốn của doanh nghiệp cả nước. Trong số đó, phần lớn là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Doanh nghiệp có số vốn trên 200 tỷ đồng chỉ chiếm 3%. Tỷ lệ doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp hoạt động có lãi tương đối thấp, trong khi số doanh nghiệp bị thua lỗ khá lớn, chiếm đến gần 1/3 trong tổng số doanh nghiệp ngoài quốc doanh hoạt động trong lĩnh vực nông nghiệp. Năm 2008, Việt Nam đạt cao nhất về thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài với tổng số vốn đăng ký đạt trên 64 tỷ USD. Tuy nhiên, vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài đăng ký chỉ tập trung vào các lĩnh vực công nghiệp, dịch vụ, xây dựng; lĩnh vực nông nghiệp chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ và ngày càng có xu hướng giảm, nhất là trong 3 năm gần đây. Trong 10 năm (từ ), vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài trong nông nghiệp chỉ chiếm 10,7% tổng số dự án có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài của cả nước với 966 dự án. Quy mô của các dự án này cũng chỉ bằng 1/10 mức trung bình của các dự án khác. Khuyến khích các doanh nghiệp đầu tư sản xuất nông nghiệp sẽ tác dụng tích cực đến chiến lược xây dựng nông nghiệp, nông dân và nông thôn theo hướng đa chức năng cũng như tạo điều kiện hình thành các vùng chuyên canh đủ lớn khi áp dụng GAP. Sự tham gia của các doanh nghiệp vào sản xuất nông nghiệp góp phần hoàn chỉnh chuỗi cung ứng sản phẩm nông nghiệp theo hướng từ nông trại đến bàn ăn. Đây là nhiệm vụ quan trọng nhằm hiện thực đường lối chính sách của Đảng và Nhà nước về chính sách ưu đãi và hỗ trợ bổ sung dành cho doanh nghiệp đầu tư vào nông nghiệp, nông thôn đã đề ra. 3.5 Xây dựng thương hiệu hàng hóa nông sản Việt Nam đặc biệt chú trọng đến sản phẩm áp dụng thành công GAP trong sản xuất nông nghiệp Là một quốc gia nông nghiệp nhưng chúng ta lại phải bỏ ra một lượng ngoại tệ lớn để nhập khẩu đủ loại nông sản, từ rau củ, trái cây, đến thức ăn chăn nuôi, muối, sữa. Xét về mặt chất lượng, Việt Nam chưa có nhiều thương hiệu nông sản khẳng định được vị thế trên trường quốc tế. Thống kê của Hội Nông dân Việt Nam, năm 2009 mới có 36/173 doanh nghiệp đăng ký thương hiệu trong nước và 5 doanh nghiệp đăng ký thương hiệu tại nước ngoài. Từ đó đã tạo nên những khoảng trống cho nông sản nước ngoài chen chân ngay tại sân nhà. Mỗi năm, nước ta tốn hàng tỷ đồng cho hoạt động xúc tiến, quảng bá nông sản tại nước ngoài nhưng kết quả không mang lại tương xứng với kỳ vọng đặt ra. Do sản xuất manh mún, thiếu liên kết nên nguồn nguyên liệu không đồng đều, chất lượng không ổn định, Điều này đã ảnh hưởng đến quá trình xây dựng thương hiệu của sản phẩm nông nghiệp Việt Nam. Theo Ông Cao Sỹ Kiêm, Chủ tịch Hiệp hội Doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam, nhận xét: Muốn xây dựng thương hiệu nông sản cần phải xóa bỏ tâm lý tiểu nông cố hữu, thậm chí cả sự tự ti để hội nhập. Để phát huy được giá trị hàng nông sản Việt Nam trên trường quốc tế rất cần sự tham gia của các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Về lâu dài, Nhà nước cần hỗ trợ vốn, đầu tư trang thiết bị kỹ thuật hiện đại để phục vụ sản xuất, chế biến, tăng cường tư vấn chuyển giao khoa học kỹ thuật Mặt khác, người nông dân cần có ý thức tạo ra những sản phẩm có chất lượng cao. Để xây dựng được thương hiệu nông sản, các doanh nghiệp Việt Nam phải đầu tư cho công nghệ chế biến. Có như vậy, chúng ta mới khẳng định giá trị hàng hóa mỗi khi xuất khẩu. Khi đó, thương hiệu sản phẩm nông nghiệp quốc gia sẽ được khẳng định trên thị trường quốc tế.

98 98 Kết luận Thay đổi cách thức tăng trưởng, chuyển đổi cơ cấu kinh tế theo hướng phát triển bền vững đã trở thành nhiệm vụ cấp bách của nền kinh tế Việt Nam. Chính phủ cần khuyến khích sản xuất nông nghiệp và tổ chức cuộc sống ở nông thôn theo hướng hiện đại. Tiêu chuẩn GAP thúc đẩy sản xuất nông nghiệp theo hướng chất lượng và tạo điều kiện cho hàng hóa nông sản Việt Nam vượt qua các rào cản kỹ thuật của các nước trên thế giới. Quá trình áp dụng tiêu chuẩn GAP đòi hỏi sự nỗ lực từ nhiều phía nhất là định hướng chiến lược phát triển nông nghiệp, nông thôn từ phía Đảng và Nhà nước. Sự thành công của GAP tạo ra cuộc sống mới cho nông thôn Việt Nam đúng nghĩa với thời kỳ nông thôn đa chức năng. Điều này hoàn toàn phù hợp với đức tính cần cù, chịu khó của nông dân Việt Nam và đường lối đúng đắn của Đảng và Nhà nước trong sự nghiệp đổi mới nhất là giai đoạn Tài liệu tham khảo: 1. Dự thảo Chiến lược phát triển kinh tế - xã hội của BCH TW Đảng. 2. Nghị quyết 24/2008/NQ-CP của Chính phủ ban hành Chương trình hành động của Chính phủ thực hiện Nghị quyết Hội nghị Trung ương lần thứ 7 khóa X về nông nghiệp, nông dân, nông thôn. 3. Ban Khoa giáo TW, Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững ở Việt Nam, Nxb Chính trị quốc gia, Hà nội, Nguyễn Đỗ Anh Tuấn, Một số vấn đề nổi bật của nông nghiệp, nông thôn Việt Nam năm 2009 và vấn đề đặt ra trong năm 2010, Viện chính sách và chiến lược PTNT, tháng 04/ Tài liệu Hội thảo Kinh tế nông nghiệp nông thôn Đồng bằng Sông Cửu Long từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, Cần Thơ, 04/ Tài liệu phiên họp hàng năm của BV Certification Council tại Tp.HCM, tháng 04/ GLOBALGAP Risk-Assessment on Social Practice, Đánh giá rủi ro về thực hiện xã hội bởi Global GAP. 8. Tiêu chuẩn EUREP GAP. 9. Các website

99 99 Tình huống nghiên cứu Khi người trồng bưởi bỏ Global Gap Thứ Bảy, 19/06/2010, 05:20 (GMT+7), Được chứng nhận Global Gap (tiêu chuẩn toàn cầu về chất lượng an toàn và truy nguyên được nguồn gốc) cho sản phẩm bưởi Năm Roi - tức sản phẩm này đã được cấp hộ chiếu vào các thị trường khó tính như châu Âu, Mỹ... Lẽ ra, người trồng bưởi phải hồ hởi mở rộng diện tích. Thế nhưng nhiều người trong số họ đã quyết định từ bỏ Global Gap để trồng bình thường. Vì sao lại có nghịch lý này? Ông Nguyễn Văn Nhị, hộ dân có m 2 bưởi Năm Roi trồng theo chuẩn Global Gap - một trong những nhà vườn có diện tích lớn tại xã Mỹ Hòa (Bình Minh, Vĩnh Long), trần tình: Tôi muốn buông Global Gap vì chẳng có lợi gì cả, bán bưởi cho hợp tác xã thì giá rẻ quá, còn bán cho thương lái chỉ bán sô (không phân loại bưởi). Một hộ dân tại đây còn cho biết bà con rất chia sẻ với hợp tác xã và sẵn sàng bán chịu đến khi nào hợp tác xã lấy tiền được của đối tác thì trả lại. Tuy nhiên, vì quyền lợi nên phải bán cho thương lái dù biết bán cho họ thì giá bưởi thường hay bưởi Global Gap cũng như nhau. Chính vì lý do này mà số người tham gia trồng bưởi Global Gap ở Mỹ Hòa cứ teo tóp dần vì hai loại bưởi khi bán ra có khác gì nhau đâu. Ông Trần Văn Sang, chủ nhiệm Hợp tác xã bưởi Năm Roi, Mỹ Hòa, giải thích khi mua bưởi Global Gap, hợp tác xã đã bao tiêu cao hơn đồng/kg so với bưởi thường và chịu lỗ vì khi bán cho đối tác giá bưởi Global Gap bằng giá bưởi thường. Hiện vốn hoạt động của hợp tác xã chỉ vài trăm triệu đồng, cái khó hiện nay là thiếu vốn để xây kho chứa nên chưa mạnh tay ký hợp đồng với đối tác. Mặt khác do chưa có kho nên hợp tác xã cũng chưa có điều kiện phân loại bưởi Global Gap và bưởi thường để lưu trữ, nên giá mua bưởi cho nông dân chưa nhích lên được. Theo ông Sang, từ cuối năm ngoái tỉnh có hứa kêu gọi các ngân hàng hỗ trợ cho hợp tác xã vay 1,2 tỉ đồng để làm kho chứa nhưng vẫn chưa có. Trong khi đó cũng sản xuất theo tiêu chuẩn Global Gap, nhưng Hợp tác xã Mỹ Thành ở huyện Cai Lậy (Tiền Giang) trồng lúa hai năm nay luôn được Công ty ADC (Cần Thơ) bao tiêu và bỏ tiền ra cho một tổ chức của Đức thẩm định, chứng nhận Global Gap hằng năm. Ông Đàm Văn Hưng, chủ vựa bưởi Hương Miền Tây (Bến Tre), cho rằng muốn làm được Global Gap thì một trong những điều kiện tiên quyết là phải có vùng chuyên canh rộng lớn. Do đó, cần bàn tay của Nhà nước trong công tác quy hoạch và cần sự giúp sức của nhà khoa học trong vấn đề kỹ thuật. Điều đó có nghĩa là công tác quy hoạch phải đi trước một bước và Nhà nước phải là đầu mối hỗ trợ doanh nghiệp, hợp tác xã về vốn để đảm bảo đầu ra ổn định. Trước đó phát biểu trên báo chí, Phó chủ tịch UBND tỉnh Vĩnh Long Trương Văn Sáu đề nghị hợp tác xã và doanh nghiệp nên liên kết lại để xây dựng thương hiệu đủ mạnh cho bưởi Năm Roi, Mỹ Hòa, đồng thời đảm bảo thu mua bưởi cho các nhà vườn trồng theo chuẩn Global Gap cao hơn giá bưởi trên thị trường. Theo ông, có vậy mới duy trì và mở rộng diện tích trồng bưởi theo tiêu chuẩn Global Gap. Như vậy cả lãnh đạo chính quyền tỉnh và lãnh đạo Hợp tác xã Mỹ Hòa đều muốn cứu nông dân, vực dậy diện tích bưởi Global Gap đang đứng trước nguy cơ bị xóa sổ. Thế nhưng

100 100 vấn đề còn lại là phải có hành động cụ thể chứ không thể hô hào kêu gọi chung chung để lấy tiếng Global Gap mà nông dân - người trực tiếp trồng bưởi Global Gap - không có quyền lợi nào khi bỏ công sức và chi phí cao để làm việc này. CHÍ QUỐC Sinh viên trả lời và nghiên cứu về hai tình huống liên quan đến Global GAP: Phân tích sự mâu thuẫn về triển khai Global GAP tại các tỉnh Đồng bằng sông Cửu Long qua hai bài viết trên? Nông dân, nhà quản lý địa phương, các doanh nghiệp cần làm gì để cứu bưởi Năm Roi trồng theo chuẩn Global Gap tại xã Mỹ Hòa, huyện Bình Minh, tỉnh Vĩnh Long. Theo bạn Global có khả thi tại Việt nam không trong bối cảnh hiện nay? Nghiên cứu bổ sung các văn bản quy phạm pháp luật sau: Luật Tiêu chuẩn và Quy chuẩn kỹ thuật có hiệu lực từ ngày 01/01/2007. Quy định tạm thời về công bố hàng hóa phù hợp tiêu chuẩn (Ban hành kèm theo Quyết định số 2424/2000/QĐ-BKHCNMT ngày 12/12/2000 của Bộ trưởng bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường). Danh mục TCVN dùng trong công bố hàng hóa phù hợp tiêu chuẩn (Kèm theo công văn số 845/TĐC-THPC ngày 13 tháng 8 năm 2002). Danh mục hàng hóa phải công bố tiêu chuẩn chất lượng (Ban hành kèm theo Quyết định số: 2425 /2000/QĐ-BKHCNMT ngày 12/12/2000 của Bộ trưởng Bộ Khoa học, Công nghệ và Môi trường).

101 101 Chương 4 : Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Mục tiêu của chương ISO 9000 là kết quả tổng hợp kinh nghiệm quản lý của nhiều tổ chức đã thành công trên thương trường quốc tế. Quản lý một tổ chức cần thể hiện thông qua một hệ thống nhằm chứng minh sự vận hành có hiệu lực và hiệu quả. Nắm bắt cấu trúc hệ thống quản lý chất lượng theo Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 đề ra. Hiểu và áp dụng 08 nguyên tắc quản lý của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 vào quản lý một tổ chức. Biết tổ chức áp dụng các bước triển khai ISO 9001:2008 vào một tổ chức. Cần nắm được lợi ích cũng như các mặt trái của giấy chứng nhận ISO 9001:2008 đã và đang diễn ra tại Việt Nam cũng như các nước khác. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc tiêu chuẩn ISO 9000:2005, ISO 9001: 2008, ISO 19011:2002, ISO 9004:2009. Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Bộ tiêu Chuẩn ISO 9000 ISO 9000 là tập hợp các kinh nghiệm QLCL tốt nhất đã được thực thi rộng rãi và được chấp nhận thành tiêu chuẩn quốc gia của nhiều nước. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO Intrenatinal Organization for Standardization) ban hành lần đầu năm 1987 nhằm mục đích đưa ra một mô hình được chấp nhận ở mức độ quốc tế. ISO 9000 là sự kế thừa của các tiêu chuẩn đã tồn tại và được sử dụng rộng rãi, trước tiên là trong lĩnh vực quốc phòng. Năm 1979, Viện Tiêu chuẩn Anh (BSI) đã ban hành tiêu chuẩn BS 5750 về đảm bảo chất lượng sử dụng trong dân sự. Để phục vụ cho nhu cầu giao lưu thương mại quốc tế, Tổ chức ISO đã thành lập ban Kỹ thuật TC 176 để soạn thảo bộ tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng. Bộ tiêu chuẩn này được ban hành năm 1987 và được soát xét lần đầu tiên năm Theo ISO 9000:2005: Hệ thống quản lý chất lượng là hệ thống quản lý để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng Hệ thống quản lý là một hệ thống để thiết lập chính sách, mục tiêu và đạt được các mục tiêu đã đề ra. Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, các hoạt động hoạch định, trách nhiệm, cách thức thực hiện, thủ tục qui trình, các quá trình và nguồn lực.

102 102 Hệ thống QLCL giúp tổ chức phân tích yêu cầu của khách hàng, xác định các quá trình tạo sản phẩm được khách hàng chấp nhận và duy trì các quá trình đó trong điều kiện được kiểm soát. Hệ thống QLCL làm cơ sở cho các hoạt động cải tiến liên tục các yêu cầu của khách hàng và các bên liên quan. Hệ thống QLCL hài hòa và hướng toàn bộ nỗ lực của tổ chức thống nhất thực hiện mục tiêu chung đã đặt ra. Ngày 14/11/2008, ISO đã soát lại Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Đến nay, bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 gồm 04 tiêu chuẩn sau: ISO 9000:2005 : Hệ thống quản lý chất lượng - Cơ sở và từ vựng. ISO 9001:2008 : Hệ thống quản lý chất lượng - Các yêu cầu. ISO 9004:2009 : Quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng ISO19011:2002: Hướng dẫn đánh giá HTQLCL và/hoặc môi trường. ISO 9001: 2008 được nhiều tổ chức tại 175 quốc gia áp dụng như khuôn khổ đối với các hệ thống quản lý chất lượng tại các quốc gia này. Phiên bản 2008 không đưa ra các yêu cầu mới so với năm Tiêu chuẩn chỉ làm sáng tỏ những yêu cầu của ISO 9001: 2000 dựa vào kinh nghiệm áp dụng trong 8 năm qua và đưa ra những thay đổi hướng đến thích nghi với sự thay đổi cũng như tăng cường tính nhất quán với tiêu chuẩn ISO 14001: Tổ chức ISO đã ban hành trên tiêu chuẩn đều được định kỳ soát xét. Ban Kỹ thuật ISO/TC 176 chịu trách nhiệm về bộ ISO 9000 đã hợp nhất ý kiến các chuyên gia đến từ 80 quốc gia tham gia, 19 tổ chức khu vực và quốc tế cùng với các ban kỹ thuật khác. Hoạt động soát xét tiêu chuẩn ISO 9001:2000 với kết quả là phiên bản 2008 đã được Tiểu ban SC 2 của Ban Kỹ thuật ISO/TC 176 tiến hành. ISO/TC 176/SC 2 cũng ban hành các tài liệu giải thích lý do và những điểm khác nhau giữa ISO 9001:2008 và ISO 9001: Hệ thống QLCL và mạng lưới quá trình Quá trình được định nghĩa là một hệ thống các hoạt động sử dụng các nguồn lực để biến các đầu vào thành đầu ra. Do sự biến đổi trong quá trình, giá trị của sản phẩm được gia tăng. Quản lý chất lượng được thực hiện bằng quản lý các quá trình và cần quan tâm hai khía cạnh: Cơ cấu và vận hành của quá trình là nơi lưu thông dòng sản phẩm hay thông tin; Chất lượng của sản phẩm hay thông tin lưu thông trong cơ cấu đó.

103 Các yêu cầu đối với hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 gồm các điều khoản (ĐK) như sau: ĐK 4: Hệ thống quản lý chất lượng ĐK 4.1: Yêu cầu chung ĐK 4.2: Yêu cầu về hệ thống tài liệu ĐK 5: Trách nhiệm của lãnh đạo ĐK 5.1: Cam kết của lãnh đạo ĐK 5.2: Hướng vào khách hàng ĐK 5.3: Chính sách chất lượng ĐK 5.4: Hoạch định ĐK 5.5: Trách nhiệm, quyền hạn và trao đổi thông tin ĐK 5.6: Xem xét của lãnh đạo ĐK 6: Quản lý nguồn lực ĐK 6.1: Quản lý nguồn lực ĐK 6.2: Nguồn nhân lực ĐK 6.3: Cơ sở hạ tầng ĐK 6.4: Môi trường làm việc ĐK 7: Tạo sản phẩm ĐK 7.1: Hoạch định việc tạo sản phẩm ĐK 7.2: Các quá trình liên quan đến khách hàng ĐK 7.3: Thiết kế và phát triển ĐK 7.4: Mua hàng ĐK 7.5: Sản xuất và cung cấp dịch vụ ĐK 7.6: Kiểm soát phương tiện theo dõi và đo lường ĐK 8: Đo lường, phân tích và cải tiến ĐK 8.1: Khái quát ĐK 8.2: Theo dõi và đo lường ĐK 8.3: Kiểm soát sản phẩm không phù hợp ĐK 8.4: Phân tích dữ liệu ĐK 8.5: Cải tiến Tham khảo chi tiết tại tiêu chuẩn ISO 9001:2008, 4. Chi phí của hệ thống quản lý chất lượng Nhiệm vụ đầu tiên của doanh nghiệp là phải tồn tại, nguyên tắc cơ bản của vấn đề kinh tế trong doanh nghiệp không phải là tối đa hóa lợi nhuận mà là tránh tổn thất Peter Drucker.

104 104 Cắt giảm chi phí và bố trí lại sản xuất kinh doanh là một cụm từ được nhắc đến nhiều nhất trong các doanh nghiệp hiện nay khi mà các ảnh hưởng tiêu cực của suy thoái kinh tế toàn cầu mang tính dây chuyền bắt đầu lan rộng và tác động đến mọi khu vực, ngành nghề của nền kinh tế. Với các nhà quản lý, đây là một trong những bước đi đầu tiên để làm cho doanh nghiệp thích ứng với điều kiện giảm rõ rệt về số lượng đơn hàng và doanh số bán hàng, trước khi hướng đến các giải pháp mang tính dài hơi nhằm sẵn sàng đón đầu cơ hội mới một khi nền kinh tế có dấu hiệu phục hồi. Trong khi rất nhiều doanh nghiệp lựa chọn nhóm giải pháp truyền thống như nghỉ việc tự nguyện, tái cơ cấu nhóm khách hàng, cắt giảm danh mục sản phẩm, giảm tỷ lệ người nước ngoài trong đội ngũ quản lý, tìm các nguồn cung thay thế giá rẻ, thậm chí là những giải pháp gây ngạc nhiên như sa thải nhân viên và tuyển dụng lại với mức lương thấp hơn, cắt giảm tiêu chuẩn sản phẩm/dịch vụ. Trái lại, một khu vực tổn thất được đánh giá là có khả năng cắt giảm chi phí và tinh gọn sản xuất kinh doanh lại chưa được quan tâm thích đáng. Khu vực đó chính là Quản lý chi phí chất lượng. Chi phí chất lượng hiện diện trong hoạt động của một doanh nghiệp. Chi phí này có vai trò và tác động đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tuân thủ theo những nguyên tắc và cần được quản lý trong hệ thống quản trị của tổ chức. Hằng tháng, các nhà quản lý nhận được các báo cáo từ các bộ phận với các nội dung thậm chí đã trở nên quen thuộc như thanh lý tồn kho A tấn nguyên liệu B, đổi cho khách hàng X sản phẩm Y, máy C dừng D giờ do sự cố, tuyển bổ sung E nhân viên thay thế cho các nhân viên thử việc không đạt yêu cầu, G giờ công sửa lại lô sản phẩm H bị lỗi, báo M phế phẩm của sản phẩm N, nợ quá hạn thanh toán của đại lý đến cuối tháng là K VND, hủy và điều chỉnh K hóa đơn, Các thông tin ở trên đều có một điểm chung là phản ánh sự không đạt được yêu cầu đề ra cho công việc, hay phản ánh tình trạng sai lỗi. Các sai lỗi là điều kiện lưu kho không đúng tiêu chuẩn hay mua quá nhiều nên nguyên liệu quá hạn, là máy vận hành không đúng hướng dẫn hoặc lâu không được bảo dưỡng, các bước hay tiêu chí tuyển dụng chưa thích hợp để chọn đúng ứng viên, có công nhân sản xuất không thực hiện đúng thao tác hoặc khuôn gá bị lỗi, do nguyên liệu không đạt tiêu chuẩn nên tạo phế phẩm, công việc thu hồi công nợ không được thực hiện đúng quy định, nhân viên ghi hóa đơn đã ghi nhầm thông tin, Các sai lỗi trên chắc chắn gây ra thiệt hại về tài chính. Các thiệt hại này được gọi là chi phí sai lỗi hay một phần của chi phí chất lượng. Theo số liệu thống kê của qualitydigest.com, chi phí sai lỗi này thường chiếm khoảng 15%-20% của doanh số bán hàng của một tổ chức. Nói cách khác, tương ứng với một dollar doanh số bán hàng thu được, doanh nghiệp phải chi cents cho các chi phí gắn với sai lỗi. Một cách đầy đủ, chi phí chất lượng được định nghĩa là các chi phí phát sinh khi không đạt được các yêu cầu chất lượng. Chi phí này được chia làm hai nhóm chính là chi phí nhằm đáp ứng yêu cầu Price of meeting requirements (POM) và chi phí do không đáp ứng được yêu cầu Price of not meeting requirements (PONM). Chi phí thuộc nhóm PONM gắn với các sai lỗi và bao gồm các thành phần như: Chi phí phát sinh do mất khách hàng. Chi phí giảm giá. Chi phí giải quyết khiếu nại. Chi phí sửa chữa, làm lại. Phế phẩm. Chi phí gắn với tồn kho quá nhiều.

105 105 Chi phí gắn với ngừng sản xuất do sự cố thiết bị. Chi phí phạt hợp đồng. Chi phí thuộc nhóm POM gắn với các hoạt động phòng ngừa, kiểm tra đánh giá và bao gồm các thành phần như: Chi phí cho các hoạt động phòng ngừa. Chi phí đào tạo, học tập. Chi phí cho kiểm tra đánh giá. Chi phí xem xét. Chi phí thử nghiệm. Chi phí phát triển thủ tục, tiêu chuẩn. Theo báo cáo của Boise State University (Mỹ), chi phí PONM thường chiếm đến 80% trong tổng chi phí chất lượng, trong khi chi phí POM chỉ chiếm khoảng 20%. Với các đặc điểm như trên, chi phí chất lượng đặc biệt là PONM không chỉ quan trọng với các nhà quản lý vì chiếm phần đáng kể trong doanh số (và ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận), mà quan trọng hơn mức chi phí này còn tỷ lệ nghịch với thỏa mãn khách hàng và khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp. Giảm chi phí chất lượng cho doanh nghiệp tạo ra hai cơ hội để tăng cường tính cạnh tranh, một là duy trì mức lợi nhuận và giảm giá bán, hai là duy trì giá bán và tăng tỷ suất lợi nhuận. Trong điều kiện khủng hoảng kinh tế, số lượng đơn đặt hàng giảm đáng kể, mục tiêu duy trì hoặc hạn chế mức giảm lợi nhuận là một thách thức với tất cả các nhà quản lý. Trong các nhóm giải pháp phải giảm chi phí, giảm chi phí chất lượng là giải pháp nhanh và rất hiệu quả khi duy trì mức lợi nhuận trong hoàn cảnh giảm sức mua và số lượng đơn đặt hàng. Với một doanh nghiệp có mức chi phí chất lượng PONM giả định là 15%, tính toán đã chỉ ra rằng, trong điều kiện các yếu tố khác không đổi, các nỗ lực giảm chi phí chất lượng ở mức 1%, 3%, và 5% giúp doanh nghiệp không bị giảm lợi nhuận trong trường hợp doanh số bán hàng giảm tương ứng ở mức 5%, 13% và 20%. Với phần lớn các doanh nghiệp xem xét chi phí chất lượng ở tất cả các bộ phận, công đoạn giúp hoạch định và thực hiện cắt giảm chi phí chất lượng, đặc biệt là PONM, ở các mức này trong một thời gian ngắn mà không cần các thay đổi xáo trộn lớn trong tổ chức.

106 106 Bên cạnh đáp ứng được nhu cầu trước mắt về duy trì lợi nhuận, giải quyết tốt vấn đề chi phí chất lượng còn giúp hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp vươn lên một tầm cao mới, tạo ra một lợi thế cạnh tranh bền vững trong tương lai để doanh nghiệp phát triển vượt bậc trong khi nền kinh tế đi vào phục hồi. (Nguồn: Vai trò của quản lý chi phí chất lượng trong bối cảnh suy giảm kinh tế của ThS Phạm Minh Thắng, 5. Áp dụng ISO 9001:2008 vào một tổ chức Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng: Lãnh đạo cần thấu hiểu ý nghĩa của ISO 9000 đối với phát triển tổ chức, định hướng các hoạt động, xác định mục tiêu và các điều kiện áp dụng cụ thể. Bước 2: Lập ban chỉ đạo dự án ISO 9000: Áp dụng ISO 9000 là một dự án. Vì vậy cần có một ban chỉ đạo ISO 9000 trong một tổ chức. Ban này bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện của các bộ phận trong phạm vi áp dụng ISO Cần bổ nhiệm Đại diện lãnh đạo về chất lượng để thay mặt lãnh đạo chỉ đạo áp dụng HTQLCL ISO 9000 và chịu trách nhiệm về lĩnh vực này. Bước 3: Ðánh giá thực trạng của tổ chức so với các yêu cầu của tiêu chuẩn: Cần rà soát hoạt động theo định hướng quá trình, xem xét yêu cầu và mức độ đáp ứng hiện tại của tổ chức. Đánh giá này làm cơ sở để xác định những hoạt động cần thay đổi hay bổ sung để từ đó xây dựng kế hoạch thực hiện chi tiết. Bước 4: Thiết kế hệ thống và lập văn bản HTQLCL: Hệ thống tài liệu phải được xây dựng và hoàn chỉnh để đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và điều hành bao gồm: Tổng hợp các yêu cầu về luật pháp có liên quan đến phạm vi áp dụng. Sổ tay chất lượng. Các qui trình và thủ tục liên quan, kế hoạch chất lượng. Các hướng dẫn công việc, quy chế, quy định nội bộ đang áp dụng. Bước 5: Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo các bước: Phổ biến để mọi nhân viên nhận thức đúng về ISO 9001:2008. Hướng dẫn nhân viên thực hiện theo các quy trình, hướng dẫn đã xây dựng. Xác định trách nhiệm, quyền hạn liên quan đến từng quá trình, qui trình. Bước 6: Ðánh giá nội bộ và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận bao gồm:

107 107 Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ để xác định sự phù hợp của HTQLCL và tiến hành các hoạt động khắc phục, phòng ngừa cần thiết. Lựa chọn tổ chức chứng nhận: Tổ chức có quyền lựa chọn cơ quan chứng nhận để đánh giá và cấp chứng nhận. Đánh giá trước chứng nhận nhằm xác định mức độ hoàn thiện và sẵn sàng của HTQLCL cho đánh giá chính thức. Hoạt động này thường do cơ quan chứng nhận thực hiện. Bước 7: Đánh giá chứng nhận do cơ quan chứng nhận tiến hành nhằm đánh giá tính phù hợp của HTQLCL theo yêu cầu tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và cấp chứng nhận. Bước 8: Duy trì HTQLCL sau khi chứng nhận: Sau khi khắc phục các vấn đề còn tồn tại được phát hiện qua đánh giá chứng nhận, tổ chức cần tiếp tục duy trì và cải tiến các hoạt động nhằm đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn và không ngừng cải tiến HTQLCL để nâng cao hiệu quả quản lý. 6. Những lợi ích và khó khăn khi xây dựng, áp dụng, duy trì ISO 9001: Những lợi ích khi xây dựng, áp dụng, duy trì ISO 9001:2008 Nâng cao ý thức, trách nhiệm của mọi thành viên trong tổ chức đối với vấn đề chất lượng và và sự thỏa mãn của khách hàng; Hình thành văn hóa làm việc chuyên nghiệp, khoa học thông qua thiết lập và áp dụng các quy trình chuẩn để thực hiện cũng như kiếm soát công viêc. Qua đó giúp phòng ngừa sai lỗi, nâng cao chất lượng và sự thỏa mãn của khách hàng. Hệ thống văn bản quản lý chất lượng giúp mọi thành viên trong tổ chức thực hiện nhiệm vụ một cách nhanh chóng. Đây là nền tảng quan trọng để duy trì và cải tiến các hoạt động liên quan đến chất lượng và quản lý chất lượng. Các yêu cầu về theo dõi sự không phù hợp, sự hài lòng của khách hàng, đánh giá nội bộ tạo cơ hội để thường xuyên thực hiện các hành động khắc phục, hành động phòng ngừa và cải tiến để NGÀY HÔM NAY TỐT HƠN NGÀY HÔM QUA VÀ NGÀY MAI TỐT HƠN NGÀY HÔM NAY. Hệ thống quản lý chất lượng giúp phân định RÕ NGƯỜI - RÕ VIỆC góp phần xây dựng môi trường làm việc minh bạch, chuyên nghiệp và hiệu quả. Hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả là sự đảm bảo về khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng một cách ổn định. 6.2 Những khó khăn khi xây dựng, áp dụng, duy trì ISO 9001:2008 Là một công cụ quản lý mới, nhiều thuật ngữ trong tiêu chuẩn trừu tượng, khó hiểu dẫn đến tiếp cận với hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9001:2008 của các thành viên trong tổ chức còn hạn chế. Lãnh đạo của một số đơn vị chưa thực sự muốn triển khai xây dựng và áp dụng. Luân chuyển cán bộ, tách nhập các bộ phận, chậm ban hành chức năng- nhiệm vụ tại một số đơn vị đã ảnh hưởng đến quá trình và tiến độ triển khai. Tất cả thành viên trong Ban ISO, đặc biệt là đại diện lãnh đạo tại các cơ quan là kiêm nhiệm nên ảnh hưởng đến tiến độ và chất lượng của hoạt động kiểm tra, đôn đốc xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tại đơn vị.

108 108 Thói quen làm việc máy móc, thụ động của một số bộ phận, nhân viên. Một số đơn vị cơ sở vật chất còn khó khăn. Các văn bản pháp luật thường xuyên thay đổi, không đồng bộ. Kinh phí áp dụng, duy trì hệ thống còn hạn chế. Các tổ chức tư vấn ở xa gây khó khăn khi tháo gỡ vướng mắc phát sinh trong quá trình xây dựng hệ thống tài liệu. 7. Thực trạng áp dụng ISO 9001:2000 trong lĩnh vực dịch vụ hành chính công tại Việt Nam trong thời gian qua Quản lý chất lượng chi phối toàn bộ các lĩnh vực trong đời sống xã hội nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống. Vì thế, cải cách hành chính cũng không bị loại trừ trước yêu cầu cải tiến chất lượng phục vụ. Đứng trước yêu cầu đẩy mạnh sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, một trong những vấn đề đặt ra là phải nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống quản lý nhà nước. Trong bối cảnh đó, nhiệm vụ cấp bách là phải xác định rõ chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của các cơ quan trong hệ thống hành chính; đồng thời phải đổi mới phương thức điều hành của hệ thống này, từng bước làm cho bộ máy hành chính phù hợp với yêu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước. Thủ tướng Chính phủ ra Quyết định số 169/2003/QĐ-TTg ngày 12/8/2003 phê duyệt đề án Đổi mới phương thức điều hành và hiện đại hóa công sở của hệ thống hành chính. Giai đoạn 1 từ 2003 đến 2005 (gọi tắt là Đề án 169). Mục tiêu của đề án là tiếp tục đổi mới phương thức điều hành của hệ thống hành chính nhà nước, đáp ứng yêu cầu của nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế; từng bước hiện đại hóa công sở, trang bị các phương tiện làm việc cần thiết. Yêu cầu cụ thể như sau: Xác định rõ phương thức điều hành của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ. Hoàn thiện và nâng cao chất lượng công tác phối hợp giữa các cơ quan nhà nước trong quá trình xây dựng, thực hiện chính sách; xác định rõ các nguyên tắc làm việc, quy chế hóa quy trình giải quyết công việc của các cơ quan hành chính nhà nước các cấp. Chuẩn hóa và công khai hóa quy trình giải quyết công việc trong các cơ quan hành chính nhà nước. Hệ thống các biểu mẫu, giấy tờ hành chính được sử dụng thống nhất. Xây dựng quy hoạch tổng thể hệ thống công sở của các Bộ, cơ quan ngang bộ, cơ quan thuộc chính phủ, Uỷ ban nhân dân các cấp. Trong đề án 169, tiểu đề án 3 có nhiệm vụ: Thí điểm và triển khai áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước. Mục tiêu của tiểu đề án là xây dựng một quy trình xử lý công việc trong các cơ quan hành chính nhà nước một cách khoa học, hợp lý, tạo điều kiện để người đứng đầu cơ quan hành chính nhà nước kiểm soát được quá trình giải quyết công việc trong nội bộ của cơ quan. Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 là cách thức thực hiện một trong các mục tiêu nêu trên. Những nguyên tắc quản lý theo tiêu chuẩn sẽ giúp các cơ quan hành chính chuẩn hóa các hoạt động của mình, dựa trên yêu cầu chất lượng phục vụ là mục tiêu cao nhất. Nội dung công việc yêu cầu: Khảo sát tình hình xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nước trong những năm gần đây. Lựa chọn một số cơ quan để làm thí điểm và cấp chứng nhận khi đạt yêu cầu.

109 109 Tiến hành tổng kết, đánh giá, xây dựng và hoàn thiện các văn bản quy phạm pháp luật quy định cho phép mở rộng áp dụng hệ thống quản lý chất lượng; tổ chức áp dụng và cấp chứng nhận cho các cơ quan đạt tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng trong quản lý hành chính. Bộ Khoa học và Công nghệ được giao chủ trì thực hiện tiểu đề án, Văn phòng Chính phủ và Bộ Nội vụ phối hợp thực hiện. Theo Báo Hà nội mới, cuộc điều tra được thực hiện trong 2 tháng cuối năm 2008 với cán bộ, đảng viên và nhân dân (nông dân, công nhân, hưu trí, nhà kinh doanh ) trên địa bàn TP. Trong đó, trên 71% có trình độ từ đại học trở lên; 69% ở độ tuổi từ 31 đến 60 tuổi. Nhóm điều tra đã đưa ra 10 vấn đề nổi bật trong năm 2008 để phỏng vấn xem vấn đề nào bức xúc nhất. 6/10 vấn đề đã có trên 50% số người trả lời chọn là bức xúc nhất. Trong đó ô nhiễm môi trường, nhất là ở những khu công nghiệp được chọn nhiều nhất với 67,3%; tiếp theo lần lượt là tăng giá của một số mặt hàng thiết yếu (65,2%), ùn tắc giao thông (63,9%), chính sách giải phóng mặt bằng (GPMB) khi thu hồi đất (61,2%), vệ sinh an toàn thực phẩm (57,6%), thất thoát lãng phí trong xây dựng cơ bản (52,7%). Kết quả này hoàn toàn phù hợp với tỷ lệ 46,3% ý kiến (tỷ lệ cao nhất) đánh giá công tác bảo vệ môi trường, tài nguyên thiên nhiên còn đạt kết quả yếu. Nông dân là nhóm có tỷ lệ dẫn đầu xem ô nhiễm môi trường là bức xúc nhất: 82,2%; nhóm này cũng là nhóm bức xúc nhất về chính sách GPMB. Điều này cho thấy, TP cần quan tâm đặc biệt đến đời sống nông dân trong năm mới. Trong khi đó, nhóm cán bộ xem sự kiện tăng giá một số mặt hàng thiết yếu là bức xúc hơn cả. Điều này chứng tỏ, những người làm công ăn lương từ ngân sách là nhóm đối tượng chịu tác động mạnh nhất trong lạm phát. Hơn 80% chọn cải cách thủ tục hành chính. Cải cách hành chính (CCHC) là khâu đột phá của TP trong vài năm trở lại đây với nhiều tiến bộ đáng ghi nhận. Tuy nhiên, vẫn còn rất nhiều hạn chế trong công tác này. Kết quả điều tra cho thấy: chỉ có 18,3% ý kiến đánh giá thực hiện CCHC đạt kết quả tốt. 67,3% cho rằng có kết quả nhưng còn hạn chế. Số còn lại không có ý kiến hoặc cho rằng đạt kết quả yếu (11,5%). CCHC giảm phiền hà cũng chính là giải pháp được chọn nhiều nhất để khắc phục những yếu kém trong năm 2008 với 80,5%. 75,3% chọn giải pháp xử lý nghiêm các đối tượng vi phạm pháp luật; 72,3% cho rằng cần mạnh dạn phân cấp, phân rõ trách nhiệm để nâng cao hiệu lực của chính quyền các cấp. Có bốn nguyên nhân có tỷ lệ ý kiến trên 60% cho rằng còn yếu kém và là nguyên nhân chủ yếu hạn chế kết quả thực hiện các nhiệm vụ kinh tế-xã hội mà TP cần tập trung khắc phục: Trình độ năng lực của cán bộ chưa đáp ứng được yêu cầu mới (70,4%); tinh thần dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm của cán bộ lãnh đạo các cấp còn yếu (66,8%); các chủ trương, chính sách phát triển kinh tế-xã hội còn chung chung, không phù hợp (63,4%); bộ máy hành chính cồng kềnh, chồng chéo, còn đùn đẩy trách nhiệm (60,9%). Rất nhiều người còn chia sẻ những ý kiến riêng, đề xuất nhằm đổi mới phương pháp chỉ đạo, điều hành trong năm mới. Trong đó, đáng lưu ý, trong số 211 người có ý kiến riêng, 45 ý kiến cho rằng lãnh đạo TP cần thường xuyên xuống cơ sở kiểm tra, giám sát, lắng nghe tâm tư, nguyện vọng của người dân; 47 ý kiến cho rằng phải nâng cao năng lực, trách nhiệm của người đứng đầu, đội ngũ cán bộ quản lý. (Nguồn: Theo Bộ trưởng Chủ nhiệm VPCP Nguyễn Xuân Phúc: Nhiệm vụ quan trọng và nặng nề của đề án 30 (đề án đơn giản hóa thủ tục hành chính trong các lĩnh vực quản lý nhà

110 110 nước giai đoạn ) trong năm 2010 là rà soát thủ tục hành chính còn lại nhằm phát hiện những thủ tục không cần thiết, không hợp lý và không hợp pháp để trình Chính phủ xem xét loại bỏ hoặc đơn giản hóa các thủ tục hành chính này. Mục tiêu trước mắt đối với các bộ ngành từ nay đến cuối tháng là: Hoàn thiện các phương án rà soát thủ tục hành chính đối với các thủ tục hành chính còn lại, đồng thời tiến hành tính toán chi phí tuân thủ thủ tục hành chính để đảm bảo chi tiêu cắt giảm 30% chi phí tuân thủ đối với từng bộ ngành. Riêng tại Tp.HCM về kết quả thực hiện đề án 30 cho biết đến nay đã rà soát gần thủ tục hành chính, biểu mẫu, của các sở ngành, quận huyện tại Thành phố. Trong số này các cơ quan chức năng đã đề xuất bãi bỏ, sửa đổi, thay thế khoảng 60% thủ tục hành chính và đang tiếp tục rà soát để đề xuất bãi bỏ hoặc thay thế thêm. Đến nay đã có 28 sở, ban ngành thành phố và các quận huyện, phường xã được chọn thí điểm báo cáo kết quả rà soát thủ tục hành chính về tổ công tác đề án 30 của thành phố. Tuy nhiên, vẫn còn một số đơn vị như Sở Giáo dục Đào tạo, Sở Quy hoạch Kiến trúc, chưa đạt yêu cầu về kết quả rà soát thủ tục hành chính và tổ công tác đề án 30 đã làm việc với các đơn vị này, yêu cầu phải thực hiện nghiêm túc chỉ tiêu đơn giản thủ tục hành chính. (Nguồn: Báo Tuối trẻ - 02/03/2010, tr.3). Tại Hà Nội, thống kê cho thấy tiết kiệm trên tỷ đồng nếu cắt giảm 256 thủ tục hành chính. Do vậy, cải cách hành chính đòi hỏi các tổ chức và cá nhân cần không ngại đụng chạm thì mới làm được. Cải cách hành chính trong xu thế nâng cao chất lượng là quy luật khách quan trong thời kỳ hội nhập. TCVN ISO 9001:2000 là Tiêu chuẩn quốc tế được Việt Nam chấp nhận thành Tiêu chuẩn quốc gia (TCVN), phổ biến áp dụng cho mọi tổ chức liên quan, từ sản xuất - kinh doanh đến dịch vụ, kể cả dịch vụ hành chính (theo thông lệ quốc tế, hoạt động quản lý hành chính nhà nước được xem là dịch vụ hành chính công, nằm trong khối dịch vụ nói chung). Bản chất của TCVN ISO 9001:2000 là một phương pháp làm việc khoa học dựa trên nguyên tắc tiếp cận theo quá trình trong tạo ra sản phẩm (với quản lý hành chính là kết quả giải quyết công việc theo chức năng, nhiệm vụ được giao). Mục tiêu chính của hệ thống là giúp tổ chức kiểm soát tốt hoạt động của mình, qua đó mà đảm bảo chất lượng cho khách hàng (với hành chính nhà nước là các tổ chức và công dân). Căn cứ kinh nghiệm áp dụng của các nước, thực tế áp dụng có tính chất thí điểm của hơn 50 cơ quan hành chính nhà nước trong các năm , khuyến nghị của Hội thảo khu vực giữa đại diện các Chính phủ năm 1998 và yêu cầu cải cách hành chính (CCHC) giai đoạn của Chính phủ, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg ngày trong đó xác định rõ: Thông qua xây dựng và thực hiện hệ thống quy trình xử lý công việc hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật nhằm tạo điều kiện để người đứng đầu cơ quan hành chính nhà nước kiểm soát được quá trình giải quyết công việc trong nội bộ của cơ quan, thông qua đó từng bước nâng cao chất lượng và hiệu quả của công tác quản lý và cung cấp dịch vụ công. Về thực hiện Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ: Đến nay, trong cả nước đã có hơn cơ quan hành chính nhà nước áp dụng HTQLCL theo TCVN ISO 9001:2000; trong đó, gần 800 cơ quan đã được cấp chứng nhận. Phần lớn các tỉnh/thành phố trực thuộc trung ương đã và đang triển khai HTQLCL này, trong đó nổi bật là thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Hải Phòng, Tiền Giang, Long An, Hải Dương, Hà Nam, Ninh Bình, Bắc Ninh, Khánh Hòa, Quảng Ninh Khối các ngành trung ương triển khai chậm, chỉ mới thực

111 111 hiện ở một số ít cơ quan thuộc các Bộ: Công thương, Y tế, Tư pháp, Kế hoạch và Đầu tư, Nông nghiệp và Phát triển nông thôn... Qua thực tế áp dụng, sơ bộ rút ra các nhận xét sau đây: HTQLCL theo TCVN ISO 9001:2000 là phương pháp quản lý khoa học, được áp dụng và phục vụ thiết thực cho CCHC của các cơ quan hành chính nhà nước, trước hết là phục vụ cho cải cách thủ tục hành chính thông qua quy trình hóa xử lý công việc, đơn giản và minh bạch về yêu cầu của đầu vào, về trình tự các bước phải có, về ranh giới trách nhiệm của các bên liên quan, về căn cứ pháp lý và thời gian khống chế. Về lâu dài, hệ thống này sẽ hỗ trợ đắc lực cho hiện đại hóa nền hành chính quốc gia, chuyển cách làm việc theo phương pháp thủ công, phụ thuộc vào văn bản cứng sang làm việc trên mạng thông tin (các quy trình về xử lý công việc của ISO là cơ sở để viết các chương trình phần mềm xử lý công việc trên mạng). Cũng cần nói đến áp lực của nhu cầu, của công luận và sự thúc ép của đổi mới phương thức làm việc (chuyển từ tiếp cận theo đối tượng, phụ thuộc vào văn bản cứng sang tiếp cận theo quá trình, xử lý công việc trên mạng thông tin) là yếu tố khách quan ảnh hưởng không nhỏ đến nhận thức, hành động và hiệu quả mang lại. Chính yếu tố này khiến cho HTQLCL theo TCVN ISO 9001:2000 được tiếp nhận dễ dàng với những cơ quan hành chính ở các đô thị và với những công việc liên quan trực tiếp đến các tổ chức, cá nhân nước ngoài. Tuy nhiên, đây là phương pháp làm việc mới, còn vấp phải không ít trở ngại cả về nhận thức và các nguồn lực đảm bảo nên hiệu quả đem lại chưa nhiều và chưa vững chắc. Kết quả mang lại rõ rệt, có tính phổ biến thể hiện ở những điểm chính sau: Giúp thủ trưởng cơ quan và cán bộ, công chức nắm vững và chủ động hơn trong xử lý công việc (tức khả năng kiểm soát công việc tốt hơn), giảm đáng kể tình trạng đùn đẩy, chờ đợi, tranh cãi giữa các đơn vị chức năng hay giữa các cán bộ, công chức liên quan trong xử lý công việc (nhờ đã xác định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm, trình tự, căn cứ pháp lý trong các quy trình tác nghiệp). Kiểm soát tài liệu (đặc biệt là hệ thống văn bản quy phạm pháp luật) và hồ sơ (lưu giữ các tài liệu, ghi chép để minh chứng cho công việc đã làm, căn cứ để cải tiến công việc, để truy cứu trách nhiệm khi cần thiết) chặt chẽ hơn hẳn so với trước. Đây là hiệu quả rõ rệt nhất thể hiện yêu cầu của CCHC về tính minh bạch trong xử lý công việc, đồng thời cũng là điều kiện để nâng cao kỹ năng (yêu cầu cơ bản về năng lực) của cán bộ, công chức. Phục vụ tốt cho thực hiện cơ chế một cửa liên thông trong tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của các tổ chức và công dân. Nhờ áp dụng các quy trình tác nghiệp hợp lý, công khai và minh bạch nên nhiều cơ quan (rõ nhất là UBND các quận, huyện và UBND các phường, xã) đã rút ngắn thời gian giải quyết công việc so với luật định như trong cấp phép xây dựng, đăng ký kinh doanh, cấp giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, đăng ký hộ tịch Các quy trình xử lý công việc theo ISO là cơ sở không thể thiếu để xây dựng các phần mềm xử lý công việc qua mạng theo yêu cầu hiện đại hóa nền hành chính (rất rõ ở những nơi đã nối mạng, xử lý công việc trên mạng như ở thành phố Hồ Chí Minh, Hải Phòng).

112 112 Những kết quả nêu trên là đáng khích lệ nhưng mới là bước đầu, chưa vững chắc, chưa đạt yêu cầu nêu ra trong Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ. Sự hạn chế này là do các thiếu sót và nhược điểm sau: Lãnh đạo nhiều cơ quan chưa quan tâm và chưa tạo điều kiện thuận lợi khi triển khai công việc. Tình trạng phổ biến là khóan trắng cho một số cán bộ, công chức; thiếu theo dõi, xem xét, xử lý các sai lỗi và hoàn thiện hệ thống. Lãnh đạo một số cơ quan còn làm chiếu lệ, cốt để thực hiện cho xong quyết định của cấp trên hoặc cốt được cấp chứng nhận để quảng bá cơ quan mình. Trong khi đó, đa số cán bộ, công chức thiếu nhiệt tình với CCHC và với công việc này vì họ cảm thấy bị ràng buộc trách nhiệm cao hơn (theo quy trình chặt chẽ của ISO) mà chẳng được thêm lợi ích gì rõ rệt cho bản thân. Năng lực yếu của các cơ quan tư vấn và đánh giá chứng nhận cũng là một nguyên nhân quan trọng. Do thiếu kiến thức và kinh nghiệm về hoạt động quản lý hành chính nhà nước nên nhiều chuyên gia tư vấn và đánh giá - chứng nhận lúng túng trong nắm bắt tình hình và vận dụng các chuẩn mực để đưa ra các nhận xét, các giải pháp hợp lý. Tình trạng phổ biến là hợp thức hóa thực tế đang làm (ít phát hiện, điều chỉnh các bất hợp lý) hoặc sao chép cách làm từ các doanh nghiệp (không phù hợp với cơ quan hành chính nhà nước). Sự chỉ đạo, hướng dẫn của các cơ quan quản lý nhà nước chưa kịp thời và thiếu cụ thể, phần lớn mới dừng ở một số văn bản hướng dẫn như Quyết định số 17/2006/QĐ-BKHCN của Bộ Khoa học và Công nghệ (KH&CN) quy định về hoạt động tư vấn, đánh giá, chứng nhận HTQLCL theo TCVN ISO 9001:2000, trong khi đó nhiều yêu cầu cụ thể về hướng dẫn, chỉ đạo chưa được chú ý (như phổ biến Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg, hướng dẫn cách lập kế hoạch, cách dự toán kinh phí, cách triển khai cụ thể, bổ túc kiến thức về quản lý hành chính và CCHC cho các chuyên gia tư vấn và đánh giá - chứng nhận, theo dõi, đánh giá tình hình, xử lý các vướng mắc ). Vấn đề sắp đến: Thực tế đã chứng tỏ HTQLCL theo TCVN ISO 9001:2000 là công cụ hỗ trợ đắc lực khi đổi mới phương thức quản lý hành chính nhà nước mà trước hết nó phục vụ tốt cho quá trình hiện đại hóa nền hành chính, chuyển từ cách tiếp cận theo đối tượng và phụ thuộc vào văn bản cứng sang cách tiếp cận theo quá trình, xử lý công việc trên mạng thông tin. Vấn đề đặt ra đối với các cơ quan hành chính nhà nước là tiếp tục áp dụng TCVN ISO 9001:2000 (và chuyển dần sang TCVN ISO 9001:2008) như thế nào để đem lại hiệu quả thiết thực, rõ rệt hơn. Bộ KH&CN đã có tổng kết tình hình thực hiện Quyết định số 144/2006/QĐ- TTg và báo cáo, kiến nghị với Thủ tướng Chính phủ về các biện pháp điều chỉnh cần thiết. Có thể nêu ra ở đây hướng và các nội dung điều chỉnh như sau: Khẳng định HTQLCL theo TCVN ISO 9001:2000 (sẽ được thay bằng TCVN ISO 9001:2008 với một số điều chỉnh nhỏ so với TCVN ISO 9001:2000) hỗ trợ tốt cho CCHC, trước hết là cải cách thủ tục hành chính (công khai, minh bạch, đơn giản, thuận lợi) trong xử lý công việc, trong tiếp nhận và giải quyết yêu cầu của tổ chức và công dân qua cơ chế một cửa liên thông. Các quy trình xử lý công việc được ISO

113 113 hóa là căn cứ không thể thiếu để viết các phần mềm vận hành mạng (mục tiêu CCHC là đến năm 2011 tất cả cơ quan hành chính từ cấp quận, huyện trở lên phải hoàn thành nối mạng và làm việc trên mạng là chính). Khi đi vào vận hành ổn định, hệ thống này sẽ giúp cho cán bộ, công chức (trước hết là thủ trưởng cơ quan) bớt sự vụ, bớt họp hành, gia tăng giá trị, kiểm soát công việc tốt hơn. Nhà nước khuyến khích (chỉ bắt buộc với một số đối tượng và với một số công việc nhất định), tạo điều kiện (kể cả cấp kinh phí) để cơ quan hành chính các cấp áp dụng HTQLCL theo TCVN ISO 9001:2000 (và chuyển dần sang ISO 9001:2008). Xác định nhu cầu, nội dung cụ thể và tổ chức thực hiện là trách nhiệm của từng cơ quan hành chính nhà nước. Tuy nhiên, khi áp dụng TCVN ISO 9001:2000, mỗi cơ quan buộc phải tuân thủ các yêu cầu chung và các yêu cầu cụ thể của hệ thống, bám sát các mục tiêu, yêu cầu của CCHC. Phạm vi áp dụng của hệ thống phải bao gồm các công việc chính của cơ quan (gồm các nhiệm vụ quản lý hành chính nhà nước và các nhiệm vụ hỗ trợ quan trọng). Do chưa có kinh nghiệm, nói chung là nên sử dụng tư vấn trong tổ chức thực hiện (nơi nào nắm chắc được vấn đề nên tự làm với sự hỗ trợ của tư vấn trong một số lĩnh vực). Cần khắc phục tình trạng chuyên gia tư vấn không đủ năng lực bằng cách cơ quan tư vấn rút kinh nghiệm, bổ túc kiến thức về quản lý hành chính và CCHC cho các chuyên gia với sự hướng dẫn, giúp đỡ của cơ quan quản lý nhà nước về KH&CN và nội vụ. Thủ trưởng cơ quan áp dụng cần giúp chuyên gia tư vấn nắm vững yêu cầu và đặc điểm của cơ quan, nắm bắt và hiện thực hóa tối đa giải pháp hợp lý (kể cả cải tiến và đổi mới) trong các quy trình xử lý công việc, không được sao chép thực tế máy móc và không được vận dụng máy móc mô hình của các doanh nghiệp vào cơ quan hành chính. Cơ quan quản lý nhà nước về KH&CN (Bộ KH&CN và cơ quan chuyên trách về KH&CN ở các bộ, các tỉnh/thành phố trực thuộc trung ương) cần thực hiện cụ thể và thường xuyên hơn trách nhiệm đầu mối của mình trong phổ biến, hướng dẫn thực hiện Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg; trong lập và triển khai kế hoạch (phối hợp với cơ quan nội vụ về nội dung và với cơ quan tài chính về kinh phí); trong hướng dẫn, kiểm tra các cơ quan tư vấn và chứng nhận; trong theo dõi, tổng hợp tình hình, phát hiện các vấn đề bất cập và đề xuất các biện pháp xử lý. Với thực tế của Việt Nam, dù mô hình quản lý chất lượng theo TCVN ISO 9001:2000 là khoa học, có giá trị thực tiễn cao nhưng nếu không có nhận thức đúng, làm thật của thủ trưởng các cơ quan hành chính và sự hướng dẫn, giúp đỡ cụ thể của cơ quan quản lý nhà nước liên quan thì kết quả thu được chỉ là lớp mạ bên ngoài, chẳng hay ho gì! Nguồn: 07/ ISO 9001:2008 Gia tăng giá trị hay gánh nặng của tổ chức Phần lớn các tổ chức khi áp dụng HTQLCL ISO 9001:2008 đều xuất phát từ mong muốn tạo ra và nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ; đồng thời có được một hệ thống quản lý có chất lượng và đạt hiệu quả cao. Do đó, một HTQLCL tốt sẽ tạo nền móng cho sản phẩm có chất lượng, sử dụng tối ưu các nguồn lực sẵn có để tăng năng suất, tạo ra sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh, tăng tỉ lệ khách hàng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm. Làm được điều đó, tổ chức sẽ đến gần khách hàng hơn, lợi nhuận sẽ tăng. Tổ chức cũng gia tăng được cả những giá trị hữu hình lẫn giá trị vô hình ở nhiều mức độ khác nhau.

114 114 Thách thức của các doanh nghiệp Việt Nam sau ngày gia nhập AFTA (1/7/2003) thực sự là vấn đề được quan tâm đặc biệt. Cũng như nhiều hoạt động đổi mới khác, áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế như ISO 9001, ISO 14001, HACCP, GMP, đã và đang trở thành nhu cầu bức thiết trong xu thế hội nhập. Tuy nhiên, các tổ chức đã và đang áp dụng HTQLCL không phải lúc nào cũng mang lại lợi ích đúng như bản thân bộ tiêu chuẩn nhắm đến. 8.1 Động cơ áp dụng và thực trạng của hệ thống ISO 9001:2008 Trên thực tế, một số tổ chức lại đang ở trong tình trạng luôn phải đối phó với cơ quan chứng nhận do nhu cầu cấp bách về chứng nhận. Họ đã trở thành nô lệ đối với HTQLCL ISO 9001:2008. Họ luôn tư duy và hành động với câu hỏi: Phải làm gì để đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn? mà không xem ISO 9001:2008 là công cụ hỗ trợ hoạt động quản lý. Đây là tình trạng ngày càng phổ biến trong các tổ chức đã và đang áp dụng ISO 9001:2008. Như vậy, ISO 9001:2008 không phải là một công cụ hữu hiệu của các nhà quản lý mà lại trở thành gánh nặng trong chính các tổ chức ấy. Lợi ích của ISO 9001:2008 chẳng những không được thừa nhận, phát huy mà còn tạo ra tâm lý căng thẳng, làm mất thời gian do phải đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn bằng mọi cách. Hệ thống này chỉ là công việc, trách nhiệm của riêng cán bộ Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) và các cán bộ làm công tác chất lượng mà thôi. Ngoài ra, nhiều HTQLCL ISO 9001:2008 đã không tồn tại gắn liền với với hệ thống điều hành tổ chức mà tồn tại song song như là hệ thống riêng của các cán bộ quản lý chất lượng. Từ đó gây không ít phiền hà thậm chí còn làm giảm hiệu suất lao động của tổ chức. Lẽ ra, đây phải là hệ thống hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý. Hiệu quả của hệ thống này phải được cải tiến liên tục theo hướng đi lên của tổ chức. 8.2 Nguyên nhân hạn chế hiệu quả của HTQLCL: Phần lớn các tổ chức áp dụng ISO 9001:2008 đã ý thức được tầm quan trọng của nguyên tắc: Định hướng vào khách hàng nhưng không phải tổ chức nào cũng áp dụng triệt để nguyên tắc Trách nhiệm của lãnh đạo. Theo quan niệm điều hành truyền thống, từ những nhân viên trực tiếp đến các cán bộ quản lý cấp trung gian hay ngay cả cán bộ Đại diện lãnh đạo về chất lượng cũng chỉ là những người luôn cố gắng làm theo những gì lãnh đạo đã định hướng và mong muốn. Vì vậy, khi lãnh đạo không quan tâm, không cho rằng quản lý chất lượng là vấn đề của tất cả mọi người ở từng công đoạn dẫn đến thiếu những đầu tư nguồn lực thích đáng và không truyền đạt được những ý nguyện tốt đẹp trong toàn tổ chức. Khi ấy, ISO 9001:2008 chỉ là một hệ thống chết và không đạt được hiệu quả mong muốn là điều tất yếu. Bên cạnh cam kết của lãnh đạo, Sự tham gia của mọi người cũng là nguyên tắc quyết định sự thành công của HTQLCL. Tạo ra môi trường làm việc đoàn kết, thiện chí, chia sẻ cùng với những chính sách khích lệ phù hợp sẽ có được nhiều đóng góp giá trị cho hệ thống quản lý chất lượng một cách chủ động từ phía nhân viên. Lãnh đạo kém hiệu quả nếu thiếu sự tham gia, góp sức của tất cả mọi người trong tổ chức. Khi đó hệ thống quản lý chất lượng đã tự vô hiệu hóa giá trị mà nó đích thực mang lại. Phải chăng, cả lãnh đạo tổ chức lẫn các nhân viên đã không xác định rõ ràng và đúng đắn mục đích áp dụng ISO 9001:2008 cũng như họ chỉ quan tâm đến giấy chứng nhận để công bố với khách hàng và các bên liên quan mà không nhìn nhận được những giá trị gia tăng do HTQLCL mang lại.

115 Đảm bảo và tăng cường hiệu quả của hệ thống ISO 9001:2008 Hiện nay, hầu hết các tổ chức đang áp dụng ISO 9001:2008 phải đối mặt với vấn đề hiệu lực và hiệu quả thực sự của hệ thống. Một số tổ chức đã áp dụng tiêu chuẩn ISO 9004:2009 Quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng cho phép các tổ chức nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng bằng cách tự đánh giá như một công cụ quan trọng giúp các tổ chức. Từ đó làm cho HTQLCL trở nên hữu dụng đối với công tác quản lý năng suất, bảo vệ được uy tín, thu hút được khách hàng và gia tăng giá trị cho tổ chức. HTQLCL ISO 9001:2008 là nơi tập trung tri thức của tổ chức đó. Hệ thống tài liệu được xây dựng sẽ cung cấp những phương pháp, công cụ làm việc đã được tích lũy qua nhiều thời kỳ và tạo ra văn hóa riêng cho mỗi tổ chức. Hành động cải tiến liên tục biểu hiện tính sáng tạo, đổi mới và tác phong công nghiệp của nhân viên. Hệ thống ISO 9001:2008 còn là nền tảng cho quản lý tri thức. Đây là một giải pháp quản lý đang được các nước tiên tiến quan tâm và đầu tư xứng đáng. Quản lý tri thức hiệu quả giúp cho lãnh đạo tổ chức sử dụng nhân lực có giá trị theo đúng khả năng của họ và đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc đặt ra. Các phương pháp làm việc tối ưu, bí quyết làm việc tích lũy qua nhiều thế hệ được lưu trữ, sử dụng để đào tạo và giúp cho nhân viên tiến hành công việc theo định hướng của tổ chức. Quản lý tri thức còn tạo ra sự đồng nhất trong quan hệ với khách hàng và cũng là đối tượng mà tổ chức nào cũng hướng đến theo đúng nguyên tắc của Bộ ISO 9000:2000. Một hệ thống quản lý hiệu quả là đáp ứng mong đợi của tất cả các bên liên quan trong đó khách hàng là đối tượng chính. Quản lý quan hệ khách hàng thành công sẽ làm cho khách hàng ngày càng tin tưởng vào chất lượng sản phẩm, dịch vụ của mình. Nhiều nhà quản lý biết rằng: Một khách hàng bỏ tổ chức ra đi sẽ kéo theo rất nhiều khách hàng khác. Chi phí để tìm kiếm một khách hàng mới gấp rất nhiều lần chi phí để giữ một khách hàng hiện có. Do vậy, thu hút, xây dựng và phát triển quan hệ với những khách hàng là nhiệm vụ hàng đầu mà tổ chức cần quan tâm. Nếu HTQLCL ISO 9001:2008 chỉ để giải quyết vấn đề nhận giấp chứng nhận. Điều đó sẽ trở thành gánh nặng cho các tổ chức. Chỉ có kết hợp nhuần nhuyễn các hệ thống quản lý và các công cụ, giải pháp phù hợp mới mang lại hiệu quả quản lý cho các tổ chức. Tiếp cận, cập nhật và triển khai các giải pháp quản lý tiên tiến trong kỷ nguyên tri thức là trách nhiệm của các nhà quản lý. Đây là sự sống còn của tổ chức trong bối cảnh hội nhập. 9. Vai trò của hệ thống tài liệu trong HTQLCL ISO 9001:2008 Để tạo thuận lợi cho quá trình áp dụng, HTQLCL cần được thể hiện dưới dạng văn bản. Trước hết cần thống nhất xây dựng và áp dụng hệ thống tài liệu là một hoạt động gia tăng giá trị. Hệ thống tài liệu thích hợp sẽ giúp tổ chức : Đạt chất lượng sản phẩm và cải tiến chất lượng. Huấn luyện đào tạo. Đảm bảo lặp lại được công việc và xác định nguồn gốc. Đánh giá hiệu lực của hệ thống. Cung cấp bằng chứng khách quan.

116 116 Trong quá trình đánh giá HTQLCL, hệ thống tài liệu là bằng chứng khách quan cho các quá trình đã được xác định và các thủ tục đã được kiểm soát. Hệ thống văn bản hỗ trợ cho cải tiến chất lượng theo nghĩa giúp người quản lý hiểu được mọi bước được tiến hành và xác định chất lượng công việc. Chỉ khi đó mới xác định được hiệu quả của những thay đổi, cải tiến. Bước tiếp theo phải là tiêu chuẩn hóa chúng thành các qui định. Điều này giúp tổ chức duy trì được những cải tiến đã đề ra. Các loại tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng có ý nghĩa là: Tài liệu cung cấp thông tin nhất quán, cả trong nội bộ và với bên ngoài về hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức; những tài liệu này được gọi là sổ tay chất lượng. Tài liệu mô tả cách thức áp dụng hệ thống quản lý chất lượng cho một sản phẩm, dự án hay hợp đồng cụ thể; những tài liệu này được gọi là kế hoạch chất lượng Tài liệu cung cấp thông tin nhất quán về cách thức tiến hành các hoạt động; những tài liệu này được gọi là các thủ tục/qui định/qui trình/hướng dẫn. Tài liệu cung cấp bằng chứng khách quan về thực hiện các hoạt động hay kết quả đạt được; tài liệu này là các hồ sơ. Các loại tài liệu được văn bản hóa và sử dụng trong hệ thống quản lý chất lượng bao gồm: Chính sách chất lượng. Sổ tay chất lượng. Kế hoạch chất lượng Các thủ tục/qui định/qui trình/hướng dẫn. Các hồ sơ. Các tiêu chuẩn áp dụng. Các văn bản quy phạm pháp luật có liên quan. Các quy định của tổ chức. Một vấn đề đặt ra là mức độ "tài liệu hóa" thích hợp với tình hình cụ thể của tổ chức (như qui mô và loại hình, sự phức tạp và mối quan hệ tương tác giữa các quá trình, tính phức tạp của sản phẩm, yêu cầu của khách hàng, yêu cầu pháp chế được áp dụng, trình độ, kỹ năng của nhân viên, mức độ cần thiết để thể hiện thực hiện các yêu cầu của hệ thống QLCL). Nếu không lưu ý đến những điểm trên, tổ chức có thể rơi vào một trong hai trạng thái: hoặc quá nhiều văn bản dẫn đến quan liêu giấy tờ, hoặc không đủ văn bản hướng dẫn, áp dụng dẫn đến tình trạng thiếu thống nhất. 10. Đánh giá sự phù hợp Khái quát Để khẳng định một đối tượng thỏa mãn các yêu cầu cần tiến hành xem xét các khía cạnh có liên quan một cách hệ thống. Hoạt động này gọi là đánh giá sự phù hợp. Nói chính xác hơn, đánh giá sự phù hợp là sự xem xét một cách hệ thống để xác định mức độ mà một thực thể có khả năng đáp ứng các yêu cầu quy định. Thực thể đó là: Sản phẩm (bao gồm cả dịch vụ). Một hoạt động hay một quá trình. Một tổ chức, một hệ thống hay con người. Tổ hợp của các đối tượng trên. Tùy theo chủ thể tiến hành đánh giá phù hợp phân thành ba loại sau:

117 117 Đánh giá của bên thứ nhất: Theo hình thức này, tổ chức (bên thứ nhất) tự đánh giá sản phẩm (quá trình, HTQLCL,...) của mình. Kết quả tự đánh giá sẽ là bản tự công bố của tổ chức. Đánh giá của bên thứ hai: Theo hình thức này, khách hàng (bên thứ hai) tiến hành đánh giá quá trình, HTQLCL của tổ chức. Kết quả của hoạt động này là sự thừa nhận của khách hàng. Đánh giá của bên thứ ba: Theo hình thức này, một tổ chức trung gian (bên thứ ba) tiến hành đánh giá. Tùy theo cách thức và nội dung đánh giá, hoạt động này có các loại hình khác nhau như thử nghiệm, giám định (kiểm tra), chứng nhận, công nhận. Kết quả của các quá trình này là các chứng nhận được cấp cho tổ chức được đánh giá Yêu cầu chung đối với thủ tục đánh giá sự phù hợp Để thích ứng với xu hướng toàn cầu hóa, tiêu chuẩn cũng như thủ tục đánh giá sự phù hợp không được trở thành một loại hàng rào phi quan thuế. Trong trường hợp này, các cơ quan tiêu chuẩn hóa quốc tế phải giải quyết bài toán cân đối yêu cầu của các nước phát triển với các nước đang phát triển hay các nước ít quan tâm đến bảo vệ người tiêu dùng. Theo định nghĩa của Thỏa ước về hàng rào kỹ thuật đối với thương mại (TBT) của Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO), các thủ tục đánh giá sự phù hợp được sử dụng trực tiếp hay gián tiếp để xác định yêu cầu tương ứng trong các tiêu chuẩn hay chế định kỹ thuật (technical regulation) đã được thực hiện. Chế định kỹ thuật là văn bản qui định những đặc tính của sản phẩm hay các quá trình và phương pháp sản xuất có liên quan. Các chế định kỹ thuật này được các tổ chức có thẩm quyền công bố, thông thường vì mục đích an toàn bảo vệ sức khỏe, môi trường, ngăn ngừa các qui tắc gây nên sự nhầm lẫn. Sự phù hợp với các chế định là yêu cầu bắt buộc trong khi sự phù hợp với tiêu chuẩn nói chung là không bắt buộc trừ trường hợp do một cơ quan có thẩm quyền qui định. Nói chung, đảm bảo sự phù hợp với các chế định kỹ thuật cần được thực hiện trước khi đưa sản phẩm đó vào thị trường. Thủ tục đánh giá sự phù hợp bao gồm phương pháp lấy mẫu, thử nghiệm, kiểm tra, đăng ký, chứng nhận, công nhận,... được sử dụng để đưa ra sự đảm bảo đối với các cơ quan có thẩm quyền và người tiêu dùng: Các yêu cầu qui định đã được thực hiện. Kết quả đánh giá sự phù hợp làm giảm các cuộc tranh chấp xảy ra về các qui định hay chất lượng của sản phẩm. Đánh giá phù hợp đối với các tiêu chuẩn tự nguyện đang ngày càng trở nên quan trọng do sự toàn cầu hóa và sự mở rộng thị trường thế giới. Vì nó cho phép người tiêu dùng an tâm lựa chọn mặt hàng. Khó hình dung tiến hành hoạt động thương mại mà không có các thủ tục đánh giá sự phù hợp. Tuy nhiên cũng cần chú ý đến những điểm sau đây, nếu không các thủ tục đánh giá sự phù hợp lại trở thành một rào cản đối với thương mại. Thứ nhất, thiếu sự rõ ràng minh bạch về thông tin cần thiết để đáp ứng các yêu cầu đánh giá sự phù hợp. Từ đó khiến các nhà sản xuất nước ngoài ở vị trí bất lợi khi bước vào thị trường mới. Thứ hai, sự phân biệt đối xử nhằm giảm thế cạnh tranh của sản phẩm nhập khẩu. Ví dụ như đòi hỏi chi phí đánh giá cao hơn. Điều này là mối lo ngại đối với các nhà sản xuất và xuất khẩu đặc biệt đối với các nhà xuất khẩu từ các nước đang phát triển vì các quốc gia này thường thiếu cơ sở hạ tầng về thử nghiệm, công nhận và chứng nhận. Thứ ba, qui định những biện pháp, phương tiện đánh giá quá phức tạp, thời gian xử lý dài và thông tin thừa cũng là những rào cản trong thương mại.

118 118 Các cơ quan quản lý quốc gia phải xem xét các chính sách và cơ cấu tổ chức nhằm thích nghi với các áp lực mới này. Sự công khai, rõ ràng trong quá trình xây dựng tiêu chuẩn là một yêu cầu quan trọng để người tiêu dùng chấp nhận các tiêu chuẩn. Sự hội nhập của các hệ thống đánh giá sự phù hợp đóng vai trò then chốt nhằm đem lại sự tin tưởng của người sử dụng. Sự bùng nổ về các loại dấu phù hợp cũng gây không ít nỗi băn khoăn cho các nhà sản xuất và làm cho chính người tiêu dùng cũng bị rối loạn. Người cung ứng phải tốn kém nhiều để thỏa mãn các yêu cầu quốc gia khác nhau. Thử nghiệm, kiểm tra và chứng nhận nhiều lần không chỉ gây tốn kém cho các nhà sản xuất mà còn gây hoang mang cho người tiêu dùng nhất là khi các kết quả lại trái ngược nhau. Bởi vậy, nhu cầu " Được đánh giá một lần và được thừa nhận mọi nơi" trở nên cấp thiết. Đó cũng là nhiệm vụ của tổ chức quốc tế và khu vực có liên quan đến vấn đề này. Nói tóm lại, các thủ tục đánh giá sự phù hợp phải đảm bảo không có sự phân biệt đối xử, phải rõ ràng minh bạch, hội nhập và không trở thành rào cản đối với thương mại. Đó cũng chính là những nguyên tắc chủ yếu trong "Thỏa ước của WTO về rào cản kỹ thuật đến thương mại đối với các thủ tục đánh giá sự phù hợp" được 121 quốc gia thành viên nhất trí áp dụng tại vòng đàm phán Uruguay Tự công bố của người cung ứng Tự công bố của người cung ứng là một thủ tục theo đó người cung ứng đảm bảo dưới dạng văn bản rằng một đối tượng phù hợp với các yêu cầu qui định. Ở đây, người cung ứng là người sản xuất, phân phối, nhập khẩu, lắp đặt hay tổ chức dịch vụ,... Hoạt động tự công bố nhằm mục đích chứng tỏ rằng sản phẩm, quá trình hay hoạt động được xét là phù hợp với văn bản đã xác định và nói rõ ai là người chịu trách nhiệm về sự phù hợp này. Tự công bố áp dụng cho cả trường hợp tự nguyện hay bắt buộc. Trong trường hợp thứ nhất, tự công bố xem như một công cụ tiếp thị. Trường hợp thứ hai, liên quan đến các yêu cầu bắt buộc như sức khỏe, an toàn, môi trường, tương thích điện từ trường,... Trong hầu hết mọi trường hợp, tự công bố là do yêu cầu của khách hàng, thị trường. Tự công bố của một tổ chức có lợi ích tiết kiệm thời gian, kinh phí, đáp ứng nhanh chóng yêu cầu của người tiêu dùng và khuyến khích áp dụng tiêu chuẩn. Nhược điểm của hình thức này là thiếu sự thuyết phục; nếu không có những qui định rõ ràng về trách nhiệm pháp lý của người công bố rất dễ xảy ra sự lạm dụng và gây lẫn lộn cho người tiêu dùng. Bởi vậy, người ta thường kết hợp với những hệ thống đánh giá khác, hoạt động tự công bố chỉ là một giai đoạn trong hệ thống này Chứng nhận Chứng nhận là một thủ tục mà bên thứ ba áp dụng để đảm bảo rằng một đối tượng nào đó phù hợp với các yêu cầu qui định. Bên thứ ba là một tổ chức độc lập với tổ chức và khách hàng, còn được gọi là "tổ chức chứng nhận ". Đối tượng chứng nhận là sản phẩm, hệ thống hoạt động, con người. Từ đó phân thành các dạng chứng nhận sau: Chứng nhận sản phẩm. Chứng nhận hệ thống quản lý. Chứng nhận kỹ thuật viên chuyên ngành. Hoạt động chứng nhận có những lợi ích cơ bản sau: Đem lại lòng tin cho khách hàng. Nâng cao uy tín tổ chức trên thị trường trong nước và quốc tế.

119 119 Chứng nhận về sự phù hợp trong nhiều trường hợp là một đòi hỏi để các tổ chức vào được các thị trường chủ yếu trên thế giới. Với một số loại sản phẩm ở những thị trường nhất định, được chứng nhận theo các tiêu chuẩn qui định là một yêu cầu bắt buộc Chứng nhận sản phẩm Có hai hình thức chứng nhận: bắt buộc và tự nguyện. Chứng nhận bắt buộc được áp dụng cho những qui định về an toàn, sức khỏe, môi trường. Yêu cầu của hoạt động chứng nhận sản phẩm làm cho người sử dụng an tâm đối với chất lượng trong suốt thời hạn chứng nhận. Để đảm bảo điều này, cơ quan chứng nhận cần kiểm tra bản thân sản phẩm xin chứng nhận (thông qua thử sản phẩm) cũng như xem xét điều kiện đảm bảo chất lượng. Đây là yếu tố giúp cho chất lượng sản phẩm được ổn định và giám sát sau khi chứng nhận. Trong nhiều quốc gia, hoạt động chứng nhận sản phẩm bắt buộc được thay thế bằng các hệ thống có chức năng tương tự nhưng không phải là thuộc hoạt động chứng nhận. Ví dụ, hệ thống ghi dấu "CE" trên các sản phẩm đòi hỏi phải thỏa mãn các yêu cầu về an toàn của Hội đồng Liên minh Châu âu (EU) Chứng nhận các hệ thống quản lý Các hệ thống quản lý chất lượng theo mô hình ISO 9000 cũng là một đối tượng chứng nhận. Ngoài các HTQLCL, các hệ thống nhằm đảm bảo tính vệ sinh, an toàn trong lĩnh vực lương thực, thực phẩm cũng lần lượt ra đời như hệ thống Qui tắc thực hành sản xuất tốt (GMP), Xác định các điểm kiểm soát trọng yếu bằng phân tích mối nguy (HACCP). Từ đó cũng đặt ra nhu cầu chứng nhận các hệ thống này theo một hình thức nào đó. Chứng nhận hệ thống quản lý như một hình thức đảm bảo tổ chức cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đáp ứng các yêu cầu người mua. Khách hàng cũng muốn người cung ứng có một sự đảm bảo chất lượng đã được kiểm tra xác nhận phù hợp với một tiêu chuẩn được thừa nhận rộng rãi. Các tổ chức lớn cũng có yêu cầu tương tự. Các tổ chức này tự mình tiến hành đánh giá người cung ứng. Tuy nhiên, điều này sẽ khiến người cung ứng phải tốn rất nhiều chi phí nếu như họ phải cung cấp sản phẩm cho nhiều khách hàng khác nhau. Hoạt động chứng nhận của bên thứ ba cũng sẽ đáp ứng nhu cầu của người cung ứng và khách hàng với chi phí ít nhất. Ngoài ra, đánh giá được tiến hành bởi một tổ chức chứng nhận có chuyên môn nghiệp vụ, uy tín sẽ đem lại hiệu quả đáng tin cậy và được chấp nhận ở mức độ cao hơn. Trong những năm gần đây, vấn đề môi trường ngày càng được người tiêu dùng, các tổ chức quốc gia và quốc tế quan tâm. Một sản phẩm nếu gây ảnh hưởng đến môi trường sẽ ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh. Bộ tiêu chuẩn ISO ra đời nhằm đáp ứng yêu cầu này. Cho đến nay, rất nhiều quốc gia trên thế giới đã triển khai mạnh mẽ hoạt động chứng nhận hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO Hoạt động này được tiến hành song song với chứng nhận liên quan đến tác động trực tiếp của sản phẩm lên môi trường như đã trình bày trong phần chứng nhận sản phẩm Chứng nhận chuyên viên trong lĩnh vực đặc biệt Hoạt động đánh giá sự phù hợp phụ thuộc rất nhiều về trình độ của những người tác nghiệp. Từ tình hình trên nảy sinh nhu cầu cấp chứng nhận cho những người tác nghiệp đối với các quá trình đặc biệt. Ví dụ như các chuyên gia đánh giá trong các hoạt động chứng nhận, kỹ thuật viên trong những ngành đặc biệt (hàn, thử siêu âm,..). Riêng trong lĩnh vực chuyên gia đánh giá hệ thống quản lý, các tổ chức chứng nhận đăng ký như IATCA

120 120 (International Auditor Training and Certification Association) hay IRCA (lnternational Register of Certificated Auditors) đã đưa những chuẩn mực cụ thể. Các tổ chức chứng nhận trong lĩnh vực này cũng đòi hỏi phải thỏa mãn các yêu cầu riêng. Ví dụ như tiêu chuẩn Châu âu EN Giám định Giám định/kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường, thử nghiệm các đặc trưng nào đó và so sánh với các chuẩn mực qui định, đồng thời tiến hành các dịch vụ khác liên quan đến sản phẩm. Các dịch vụ liên quan này bao gồm lựa chọn và đánh giá sản phẩm, cấp các chứng nhận phù hợp theo các chuẩn mực xác định mà còn bao gồm đánh giá năng lực của người sản xuất, hoạt động của HTQLCL và khuyến nghị chấp nhận HTQLCL của người cung ứng. Ngoài ra, tổ chức nên thuê các giám định viên để xác định sự phù hợp, hỗ trợ cho hoạt động tự công bố. Nội dung giám định bao gồm: Giám định chất lượng: Xem xét, kiểm tra chất lượng hàng hóa, thiết bị, các chỉ tiêu kỹ thuật, bảo quản, thời hạn sử dụng, mức độ mới, cũ và các vấn đề khác có liên quan. Giám định số lượng: Kiểm tra số lượng, chủng loại, sự đồng bộ, mọi sự vi phạm do cố tình hay vô ý của bên bán, bên mua nhằm tránh sự kiểm soát, trốn thuế,... Giám định về giá cả: xem xét, kiểm tra về giá cả, tránh tình trạng cố tình nâng hay giảm giá, giúp các tổ chức có thẩm quyền xác định đúng những biện pháp xử lý cần thiết. Do hoạt động giám định bao trùm một phạm vi rộng lớn, đa dạng nên khó mô tả đầy đủ, chính xác các hoạt động để đem lại một phương pháp tiến hành thống nhất. Mặc dù vậy, các hoạt động này cũng có những yêu cầu chung. Tổ chức ISO đã ban hành hướng dẫn ISO/IEC Guide 39 bao gồm các yêu cầu đối với nhân viên, HTQLCL, lấy mẫu, duy trì hồ sơ, tính bảo mật và an toàn. Văn bản này được sử dụng để đánh giá và chấp nhận tổ chức giám định Thử nghiệm, hiệu chuẩn Thử nghiệm, hiệu chuẩn là một hoạt động đánh giá sự phù hợp. Hoạt động này cung cấp các bằng chứng về sự phù hợp của sản phẩm so với các yêu cầu qui định, phục vụ cho hoạt động chứng nhận, kiểm tra/giám định. Mức độ chặt chẽ và tổng quát của các yêu cầu đối với một phòng thử nghiệm hay hiệu chuẩn (gọi chung là tổ chức thí nghiệm) tùy thuộc vào mục đích của hoạt động thí nghiệm, khối lượng phép thử được tiến hành, cũng như trách nhiệm pháp lý về tính đúng đắn của kết quả thử. Trong các xí nghiệp công nghiệp hay dịch vụ cần các phòng thí nghiệm phục vụ cho các nhu cầu nội bộ, cung cấp các bằng chứng về chất lượng sản phẩm hay dịch vụ phục vụ cho nhu cầu tự công bố hay cho các mục đích khác như chứng nhận. Yêu cầu chung đối với các phòng thí nghiệm này là cung cấp các kết quả đảm bảo tính đúng đắn, chuẩn xác phù hợp với yêu cầu phép đo. Muốn vậy, các phòng thí nghiệm này phải thỏa mãn các yêu cầu nhất định dù cho là phòng thí nghiệm của xí nghiệp hay được thầu phụ. Nếu thí nghiệm dùng cho mục đích như tự công bố hay cung cấp dữ liệu cho chứng nhận; phòng thí nghiệm này phải thỏa mãn các yêu cầu nhất định tùy theo qui định của từng hệ thống. Các tổ chức chứng nhận sản phẩm cũng thường sử dụng các phòng thí nghiệm độc lập bên ngoài. Khi đó tổ chức chứng nhận phải có sự tin tưởng vào chất lượng của phòng thí nghiệm đó. Tùy theo bản chất của chứng nhận, vào tính nghiêm trọng của sản phẩm cần chứng nhận, mà tổ chức chứng nhận có những mức độ yêu cầu khác nhau đối với phòng thí nghiệm được sử dụng. Tuy

121 121 nhiên, dù ở mức độ nào, các tổ chức chứng nhận và giám định, các tổ chức thử nghiệm và hiệu chuẩn cũng phải thỏa mãn các yêu cầu nhất định như các qui định trong ISO/IEC Công nhận các tổ chức đánh giá sự phù hợp Để có sự hội nhập trong các hệ thống đánh giá sự phù hợp cần có sự thống nhất về các chuẩn mực đối với các tổ chức đánh giá và thủ tục đánh giá. Ngoài ra, một yêu cầu khác cũng rất quan trọng đối với các tổ chức cung ứng sản phẩm cũng như đối với khách hàng là tránh đánh giá nhiều lần. Điều này sẽ làm tăng chi phí sản xuất sản phẩm. Các chi phí tăng thêm sẽ đổ lên đầu người tiêu dùng mà không đem lại khả năng bảo vệ cho khách hàng. Cách làm thông thường là các tổ chức chứng nhận tiến hành các thỏa thuận song phương hoặc đa phương. Theo các thỏa thuận này, chứng nhận được một tổ chức chứng nhận cấp, được chấp nhận của các tổ chức tham gia ký thỏa thuận. Nếu muốn được chấp nhận ở nhiều quốc gia hay khu vực, tổ chức chứng nhận phải ký nhiều thỏa thuận song phương hoặc đa phương, gây tốn kém không ít thời gian và chi phí. Một cách khác, tại mỗi quốc gia thành lập cơ quan công nhận quốc gia để công nhận các tổ chức đánh giá sự phù hợp. Tổ chức đánh giá được tổ chức công nhận quốc gia công nhận, chứng nhận sẽ được thừa nhận tại quốc gia đó. Tuy nhiên, muốn chứng nhận vượt được biên giới quốc gia, giữa các tổ chức công nhận quốc gia phải ký các thỏa thuận song phương và đa phương. Phương thức này đã giảm chi phí và thời gian khá nhiều khi thừa nhận các kết quả đánh giá sự phù hợp. Người ta dự định hình thành các tổ chức công nhận quốc tế. Nếu như tổ chức này đi vào hoạt động, các tổ chức đánh giá sự phù hợp chỉ cần được một thành viên của tổ chức nói trên công nhận dẫn đến các chứng nhận phát ra sẽ có giá trị khắp nơi. Ngày 31/08/2006, Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) đã ban hành tiêu chuẩn ISO/IEC 17021:2006 Đánh giá sự phù hợp Yêu cầu đối với các tổ chức cung cấp đánh giá và chứng nhận các hệ thống quản lý (Conformity assessment Requirements for bodies providing audit and certification of management systems). Tiêu chuẩn này thay thế và hủy bỏ các tiêu chuẩn ISO/IEC Guide 62:1996 và ISO/IEC Guide 66: chuẩn mực đối với hoạt động chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo ISO 9000 và chứng nhận hệ thống quản lý môi trường theo ISO (tiêu chuẩn được tất cả các tổ chức chứng nhận áp dụng trong thời gian qua). ISO 9000 và ISO đã được các tổ chức trong nước và quốc tế áp dụng rộng rãi như là một trong các biện pháp chủ yếu nhằm đảm bảo cung cấp các sản phẩm có chất lượng và nâng cao hình ảnh đối với khách hàng thông qua các hoạt động bảo vệ môi trường. Bên cạnh những lợi ích mà các hệ thống quản lý này mang lại cho các tổ chức, thời gian qua đã có nhiều ý kiến, đánh giá về kiểm soát không tốt các hoạt động đánh giá, cấp chứng nhận của một số tổ chức chứng nhận, đặc biệt là với chứng nhận ISO Có phản hồi cho rằng nhiều hệ thống quản lý chất lượng được xây dựng một cách sơ sài, thậm chí giả tạo cũng được cấp chứng nhận; có sự bắt tay, thỏa hiệp giữa một số bên tư vấn và chứng nhận để cấp chứng nhận bằng mọi giá, miễn là khách hàng trả tiền. Nghiêm trọng hơn là một số khách hàng đang sở hữu những chứng nhận dởm (chứng nhận không được công nhận - thừa nhận) mà không hề biết... Những vấn đề này đã và đang ảnh hưởng đến quyền lợi của các tổ chức, những người đã mất một số tiền không nhỏ cho xây dựng và duy trì các hệ thống quản lý. Ngoài ra vấn đề này sẽ ảnh hưởng đến lòng tin của người tiêu dùng, cơ quan quản lý, những người có quyền lợi liên quan về giá trị của các chứng nhận ISO 9000/ISO Trong bối cảnh này, ban hành một chuẩn mực mới, đủ mạnh để kiểm soát các hoạt động đánh giá, cấp chứng nhận các hệ thống

122 122 quản lý sẽ góp phần hạn chế tiêu cực và nâng cao chất lượng giá trị của các chứng nhận ISO 9000 và ISO So với các yêu cầu trong ISO/IEC Guide 62:1996 và ISO/IEC Guide 66:1999, tiêu chuẩn ISO/IEC 17021:2006 này có một số điểm nổi bật sau đây: Quy định rõ các yêu cầu về cơ cấu và cách thức kiểm soát nhằm đảm bảo hoạt động đánh giá, thẩm xét và cấp chứng nhận được tiến hành một cách độc lập khách quan và không thiên vị. Đánh giá chứng nhận phải được tiến hành làm hai giai đoạn: Giai đoạn 1 được thực hiện nhằm xác định sự sẵn sàng của hệ thống (bao gồm đánh giá hệ thống tài liệu, xác định các quá trình chủ yếu, thiết lập mục tiêu, sự vận hành của hệ thống, phạm vi, địa điểm chứng nhận ). Đánh giá giai đoạn 1 được tiến hành tại cơ sở của bên được đánh giá. Giai đoạn 2 tập trung vào đánh giá thực hiện và tính hiệu lực của hệ thống. Sử dụng biểu tượng chứng nhận (logo): Tiêu chuẩn này quy định rõ biểu tượng chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng không được sử dụng trên sản phẩm hoặc bao gói sản phẩm, báo cáo thử nghiệm hay chứng thư giám định Vì điều này làm người tiêu dùng hiểu lầm là sản phẩm đã được chứng nhận chất lượng. Đánh giá giám sát không được vượt quá 12 tháng: Hiện nay các tổ chức chứng nhận thường áp dụng chu kỳ đánh giá giám sát là 12 tháng. Vì nhiều lý do khác nhau (từ khách hàng được chứng nhận hoặc tổ chức chứng nhận), một số cuộc đánh giá giám sát không tuân thủ được chu kỳ này (chậm từ 1-3 tháng, thậm chí lâu hơn). Với tiêu chuẩn mới này, các trường hợp vượt quá 12 tháng đều phải tiến hành thủ tục đình chỉ hoặc hủy bỏ chứng nhận. Cung cấp thông tin về các tổ chức đã được chứng nhận: tổ chức chứng nhận phải duy trì, tạo điều kiện để tất cả mọi người tiếp cận hoặc phải cung cấp khi có yêu cầu về Danh mục các tổ chức đã cấp chứng nhận. Danh mục này phải bao gồm ít nhất các thông tin sau: Tên tổ chức/doanh nghiệp được chứng nhận, tiêu chuẩn chứng nhận, phạm vi, địa điểm được chứng nhận. Hiện chưa có qui định cụ thể về thời điểm các tổ chức chứng nhận phải tuân thủ tiêu chuẩn này, tuy nhiên một số tổ chức chứng nhận cũng đã có những điều chỉnh cần thiết để từng bước đáp ứng được yêu cầu của tiêu chuẩn mới này. Với một số tổ chức chứng nhận khác đáp ứng một cách đầy đủ những quy định này chắc chắn sẽ là một thách thức. Hy vọng rằng tiêu chuẩn ISO/IEC 17021:2006 này sẽ giúp nâng cao chất lượng và giá trị của các hệ thống quản lý theo ISO 9000 và ISO 14000, góp phần nâng cao năng lực, khả năng cạnh tranh thực sự của các tổ chức. (Nguồn: Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, tttt@tcvn.gov.vn) 11. Các bước tiến hành một cuộc đánh giá sự phù hợp 11.1 Bắt đầu triển khai cuộc đánh giá Chỉ định trưởng đoàn đánh giá Xác định mục tiêu, phạm vi và chuẩn mực đánh giá. Xác định tính khả thi của cuộc đánh giá. Lựa chọn đoàn đánh giá. Tiếp xúc ban đầu với bên được đánh giá Tiến hành xem xét tài liệu Xem xét các tài liệu của hệ thống quản lý liên quan, bao gồm hồ sơ, xác định đầy đủ so với những chuẩn mực đánh giá.

123 Chuẩn bị cho các hoạt động đánh giá tại chỗ Chuẩn bị kế hoạch đánh giá. Phân công trong đoàn đánh giá. Chuẩn bị các tài liệu làm việc Tiến hành các hoạt động đánh giá tại chỗ Tiến hành cuộc họp khai mạc Thông tin trong quá trình đánh giá. Vai trò và trách nhiệm của người hướng dẫn và người quan sát. Thu thập và kiểm tra xác nhận thông tin. Tạo lập các phát hiện khi đánh giá. Chuẩn bị kết luận đánh giá. Tiến hành cuộc họp kết thúc Chuẩn bị, phê duyệt và gởi báo cáo đánh giá Chuẩn bị báo cáo đánh giá. Phê duyệt và gởi báo cáo đánh giá Hoàn thành cuộc đánh giá Tiến hành cuộc đánh giá bổ sung (nếu cần thiết). Lưu ý: Cuộc đánh giá bổ sung không được xem là phần việc bắt buộc của cuộc đánh giá. (Tham khảo chi tiết tại ISO 19011:2002). Phần câu hỏi ôn tập 1. Vì sao cần thiết phải xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng? 2. ISO 9001:2008 là gì? Phân tích các nguyên tắc cơ bản khi áp dụng ISO 9001: 2008? 3. Theo Anh/Chị khái niệm về hệ thống và quá trình trong tiêu chuẩn ISO 9001:2008 quan hệ với nhau ra sao? 4. Cho biết các quá trình chủ yếu trong mô hình ISO 9001:2008? 5. Vai trò của tiêu chuẩn ISO 9000:2005 đối với ISO 9001:2008? 6. Các điều kiện tiên quyết cần giải quyết trước khi xây dựng HTQLCL theo ISO 9001:2008? 7. Hệ thống tài liệu trong ISO 9001:2008 có tác dụng gì với công tác điều hành một tổ chức? 8. Cho biết các bước tiến hành và các nhược điểm của đánh giá phù hợp? 9. Chứng nhận ISO 9001:2008 có những điểm yếu gì mà Anh/Chị đã phát hiện được tại Việt Nam? Những giải pháp gì cần đề ra để khắc phục các điểm yếu trên? 10. Kỹ thuật thống kê hỗ trợ gì đối với sự cắt giảm chi phí trong doanh nghiệp? 11. Bạn chứng minh hiệu quả bằng tiền khi áp dụng các công cụ thống kê vào kiểm soát chất lượng? 12. Vì sao các doanh nghiệp đã có HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nhưng trình độ áp dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng bằng thống kê còn ở trình độ thấp hoặc là rất thấp?

124 124 Tình huống nghiên cứu Những cải tiến cơ bản đối với phiên bản mới ISO 9001:2008 (Tạp chí khoa học Trường Đại học Mở Tp.HCM số 1 (14) 2009) TS. Hoàng Mạnh Dũng Trưởng khoa Khoa Kỹ thuật Công nghệ Trường Đại học Mở Tp.HCM ThS. Trịnh Tuấn Dũng Phó Tổng Giám đốc Tổ chức chứng nhận BV Việt Nam Phiên bản mới ISO 9001:2008 được Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế ISO (International Organization for Standardization) ban hành vào cuối năm Để thiết lập, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) phù hợp với phiên bản mới đòi hỏi các nhà quản trị cần nhận biết những yêu cầu cải tiến đối với tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Mục đích cải tiến nhằm hoàn thiện tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trước bối cảnh quản trị đang thay đổi trên phạm vi toàn thế giới. Tìm hiểu trước khi ban hành áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 sẽ giúp công tác hoạch định, tổ chức thực hiện có hiệu lực và hiệu quả HTQLCL tại từng tổ chức. 1. Tiến trình soát sét tiêu chuẩn ISO 9001:2008 Soát xét tiêu chuẩn theo định kỳ là một hoạt động thường xuyên nhằm đảm bảo các nguyên tắc của hoạt động tiêu chuẩn hóa. Trong lần soát xét này, ISO 9001:2008 có những cải tiến nhưng vẫn giữ nguyên cấu trúc của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Riêng những thay đổi về toàn bộ cấu trúc tiêu chuẩn sẽ được triển khai trong năm 2011 hoặc năm Trước khi soạn thảo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, ISO đã tiến hành cuộc điều tra về tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Công cụ xử lý các dữ liệu là ma trận phân tích tác động (Impact Ananlysis Matrix). Bảng 1: Ma trận phân tích tác động Ích lợi (Benefits) Tác động (Impact) Lớn Trung bình Thấp 1 Thấp Trung bình Nhiều Trong đó: 1 2: Thay đổi với kết hợp chặt chẽ; 3 4: Phân tích gia tăng cần chỉ đạo ưu tiên khi ra quyết định; 6 9: Không thay đổi với kết hợp chặt chẽ. Lưu ý: 3 - Tác động nhiều x Ích lợi lớn : Không cho phép thay đổi nhưng chúng ta cần lưu trữ hồ sơ chi tiết về những đề nghị này. Đây là nguồn cung cấp đầu vào cho sự rà soát trong tương lai. Kết quả cuộc điều tra đã nhận được trên 1500 ý kiến từ 63 quốc gia. Ban kỹ thuật đã tổng hợp gồm 48 đề xuất cải tiến và ảnh hưởng đến 32 khoản mục thuộc ISO 9001:2000. Bản dự thảo cuối cùng ISO/FDIS 9001:2008 đã nêu ra các cải tiến liên quan đến các điều khoản thuộc ISO 9001:2000 như sau:

125 125 Bảng 2: Số cải tiến của từng điều khoản so với ISO 9001:2000 Số điều khoản Tên điều khoản thuộc ISO 9001:2000 Số cải tiến so với phiên bản Khái quát Cách tiếp cận theo quá trình Mối quan hệ với ISO 9004 : Khái quát Áp dụng 01 2 Tiêu chuẩn trích dẫn 01 3 Thuật ngữ và định nghĩa Yêu cầu chung Khái quát Kiểm soát tài liệu Kiểm soát hồ sơ Đại diện của lãnh đạo Cung cấp nguồn lực Năng lực, nhận thức và đào tạo Cơ sở hạ tầng Môi trường làm việc Hoạch định việc tạo sản phẩm Xác định các yêu cầu liên quan đến sản phẩm Hoạch định thiết kế và phát triển Đầu vào của thiết kế và phát triển Đầu ra của thiết kế và phát triển Kiểm soát sản phẩm và cung ứng dịch vụ Xác nhận giá trị sử dụng của các quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ Nhận biết và xác định nguồn gốc Tài sản của khách hàng Bảo toàn sản phẩm Kỉểm soát phương tiện theo dõi và đo lường Khái quát Sự thỏa mãn của khách hàng Đánh giá nội bộ Theo dõi và đo lường các quá trình Theo dõi và đo lường sản phẩm Kiểm soát sản phẩm không phù hợp Phân tích dữ liệu Hành động khắc phục Hành động phòng ngừa 01

126 126 Số cải tiến so với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 phản ánh mức độ thay đổi trong bối cảnh quản lý hiện nay. Tuy nhiên cũng có trường hợp số cải tiến ít nhưng lại đặt ra những thay đổi rất quan trọng đối với một HTQLCL. Để triển khai những cải tiến này đòi hỏi các nhà quản trị cần nhận biết và có những giải pháp đúng đắn nhằm đáp ứng yêu cầu của tiêu chuẩn mới ISO 9001:2008. Thời gian chuyển đổi sang ISO 9001:2008 chưa được IAF (International Accreditation Forum) xác định cụ thể. Thông thường, thời gian chuyển đổi cho phép diễn ra từ 18 đến 36 tháng như chuyển đổi ISO 9001:1994 sang ISO 9001:2000 từ 15/12/2000 đến 15/12/2002. Nếu những cải tiến không thay đổi cấu trúc tiêu chuẩn, thời gian chuyển đổi từ ISO 9000:2008 sang ISO 9001:2008 sẽ ngắn hơn so với quy định trên. 2. Những đặc điểm cải tiến đối với phiên bản mới ISO 9001: ISO 9001:2008 phù hợp với các tiêu chuẩn mới do ISO đã ban hành Từ ngày 30 tháng 12 năm 2000 đến nay, tổ chức ISO đã soát xét và ban hành các tiêu chuẩn có liên quan đến Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 cụ thể là: Năm 2001, ISO đã ban hành ISO 19011:2001: Hướng dẫn đánh giá HTQLCL thay thế cho tiêu chuẩn ISO 10011:1990. Năm 2004, ISO đã ban hành ISO 14001: 2004: Các yêu cầu - Hệ thống quản lý môi trường thay thế cho tiêu chuẩn ISO 14001:1996. Năm 2005, ISO đã ban hành ISO 9000:2005: Cơ sở và từ vựng thay thế cho tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Ban hành tiêu chuẩn ISO 9001:2008 nhằm đảm bảo tính thống nhất của Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000. Trong thời gian qua, thông tin về sự thay đổi của các tiêu chuẩn nêu trên vẫn chưa được triển khai triệt để tại nhều tổ chức. ISO 9001:2008 ra đời nhằm đảm bảo tính đổi mới, đồng bộ, pháp lý của hoạt động tiêu chuẩn hóa. Ngoài ra, khi soạn thảo và ban hành phiên bản mới, tổ chức ISO cũng hướng đến các nội dung cơ bản là: Cố gắng không để tiêu chuẩn ISO 9001:2008 bị các yếu tố văn hóa đa dạng trên toàn thế giới ảnh hưởng đến quá trình áp dụng. Cố gắng tối đa không để tiêu chuẩn ISO 9001:2008 quá mơ hồ, trìu tượng và đặc biệt gây ra sự hiểu thành nhiều ý khác nhau về một nội dung của tiêu chuẩn. Cố gắng tạo ra sự dễ hiểu chứ không phải ISO 9001:2008 chỉ dành cho các chuyên gia chất lượng. Xây dựng ISO 9001:2008 phải là một tiêu chuẩn dễ dàng được đánh giá. Nâng cao sự tương thích của phiên bản ISO 9001:2008 với ISO 14001:2004. Sự tương thích này sẽ hữu ích cho xây dựng, đánh giá hệ thống tích hợp IMS (Integrated Management System). Qua đó khuyến khích đánh giá tích hợp hơn là đánh giá từng tiêu chuẩn. 2.2 Nhấn mạnh vai trò của các yêu cầu pháp định (statutory), chế định (regulatory), hợp pháp (legal) đối với HQLCL Thực trạng QLCL đã và đang đặt ra những vấn đề mang tính toàn cầu; trong đó tập trung hướng đến sự phát triển bền vững. Ba trụ cột của phát triển bền vững bao gồm phát triển kinh tế, tiến bộ xã hội và bảo vệ môi trường. Do vậy, HTQLCL không đơn thuần thỏa mãn

127 127 khách hàng mà đôi khi họ còn cố tình quên hay phớt lờ lợi ích của các bên quan tâm. Phát triển quan trọng nhưng không quan trọng bằng chất lượng phát triển. Đây là trọng tâm của hoạt động quản lý đang tồn tại ở nhiều loại hình tổ chức không chỉ với mục đích lợi nhuận. Chúng ta đang chứng kiến quá nhiều sự việc vi phạm pháp luật của hàng loạt tổ chức trong điều hành lẫn sản xuất kinh doanh mặc dù họ đang áp dụng HTQLCL tiên tiến nhất. Sản phẩm nước tương với hàm lượng 3MCPD quá hạn mức cho phép; kem đánh răng chứa chất Sudan, Tại Việt Nam, trong tháng 09/2008, sự kiện Công ty Vedan thải nước vào dòng sông Thị Vải đã gây những chấn động trong cả nước. Trường hợp sữa tươi, sữa bột hoặc sản phẩm từ sữa có nhiễm melamine đều xuất phát từ không ít các tổ chức có chứng nhận HTQLCL phù hợp với ISO 9001:2000. Vấn đề đặt ra là các tổ chức đã xem nhẹ vai trò pháp định khi đạt đến mục tiêu đã đề ra. Tôn trọng pháp luật vừa là thước đo hành vi của tổ chức vừa là công cụ điều chỉnh trật tự các quan hệ xã hội hướng đến phát triển phù hợp với quy luật khách quan, các quy luật vận động nội tại của đời sống xã hội. Pháp luật là phương tiện điều chỉnh các quan hệ xã hội, nhân tố bảo đảm và bảo vệ sự ổn định của các quan hệ xã hội trên các lĩnh vực của đời sống xã hội. Pháp luật là cơ sở để bảo vệ các quyền và lợi ích hợp pháp của mọi thành viên trong toàn xã hội. Do vậy, một tổ chức có HTQLCL theo ISO 9001:2008 không thể là một đơn vị làm trái với pháp luật của một quốc gia hay quốc tế. Nhấn mạnh vai trò của các yêu cầu pháp định là điểm nổi bật của tiêu chuẩn mới ISO 9001:2008. Từ nhấn mạnh vai trò của pháp luật, các nhà quản trị cần phải hiểu rộng hơn về sự khác biệt cơ bản giữa ISO 9001:2008 với ISO 9001:2000. HTQLCL được chứng nhận phù hợp ISO 9001:2008 tại địa phương, quốc gia, khu vực này nhưng không được chấp nhận ở nơi khác. Nâng cao chất lượng sản phẩm đảm bảo các yêu cầu về an toàn, vệ sinh cho người tiêu dùng là yêu cầu tối thượng để xây dựng HTQLCL trong bối cảnh hiện nay. Giấy chứng nhận ISO 9001:2008 là một biểu tượng của tính thượng tôn pháp luật trong xu thế toàn cầu hóa và hướng đến sự phát triển bền vững. (Tham khảo điều khoản 0.1, 1.1, 1.2, 4.1, 7.2.1, 8.2.4, 8.3, 8.5.2, thuộc ISO 9001:2008). 2.3 Làm rõ các yêu cầu về quá trình trong HTQLCL theo ISO 9001:2008 Quản lý tiếp cận theo quá trình là một nguyên tắc của QLCL. Cách thức tiếp cận theo quá trình được tiếp tục khẳng định theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005. ISO 9001:2008 cải tiến các nội dung về quá trình như sau: Thiết kế các quá trình phải phụ thuộc vào môi trường hoạt động, các thay đổi của môi trường, các rủi ro phát sinh cùng môi truờng hoạt động, các nhu cầu khác nhau, các mục tiêu riêng biệt của mỗi tổ chức, các sản phẩm tạo ra, các phương tiện sử dụng tạo sản phẩm, quy mô và cơ cấu tổ chức của tổ chức đó (tham khảo điều khoản 0.1 thuộc ISO 9001:2008) Nhấn mạnh quá trình phải đủ năng lực để tạo ra kết quả mong đợi (tham khảo điều khoản 0.2 thuộc ISO 9001:2008). Tính pháp định, chế định, hợp pháp được soi rọi khi trình bày các ngoại lệ thuộc HTQLCL (tham khảo điều khoản 1.2 thuộc ISO 9001:2008). Phải xác định thay vì nhận biết các quá trình cần thiết. Yêu cầu này được nối kết với điều khoản 1.2 nhằm tránh những vi phạm pháp luật trong suốt vòng đời sản phẩm (tham khảo điều khoản 4.1 thuộc tiêu chuẩn ISO 9001:2008).

128 128 Kiểm soát nguồn bên ngoài là nhiệm vụ bắt buộc và không bỏ sót trong HTQLCL (tham khảo điều khoản 4.1 thuộc ISO 9001:2008). Kiểm soát các quá trình gắn liền với các yêu cầu của pháp định, chế định và hợp pháp (tham khảo điều khoản 4.1 thuộc ISO 9001:2008). Đo lường sự hài lòng của khách hàng được hướng dẫn bởi một số phương pháp đo lường cụ thể như điều tra sự hài lòng của khách hàng, điều tra ý kiến người sử dụng,. (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008) Theo dõi và đo lường quá trình nhấn mạnh mức độ và phương pháp theo dõi đo lường cho mỗi quá trình và tác động của chúng đến sự phù hợp với yêu cầu của sản phẩm hay hiệu lực của HTQLCL (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Cần phân tích nhiều nguyên nhân của sự không phù hợp để tránh sự đối phó khi giải quyết các sự không phù hợp này (tham khảo điều thuộc ISO 9001:2008). Nhấn mạnh tính hiệu lực khi xem xét các hành động khắc phục và các hành động phòng ngừa (tham khảo điều khoản 8.5.2, thuộc ISO 9001:2008). Hình 1: Mô hình về một HTQLCL dựa trên quá trình 2.4 Làm rõ các yêu cầu về sản phẩm trong HTQLCL theo ISO 9001:2008 ISO 9001:2008 làm rõ các yêu cầu về sản phẩm dựa vào các cải tiến sau đây: Làm rõ sản phẩm bao gồm sản phẩm trung gian (tham khảo điều khoản 1.1 thuộc ISO 9001:2008). Làm rõ ý nghĩa quá trình xem xét thiết kế và phát triển, kiểm tra và xác nhận giá trị sử dụng thiết kế có những mục đích khác nhau và được thực hiện tách biệt hay kết hợp một cách thích hợp (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Hoạt động thông qua sản phẩm và chuyển giao dịch vụ cho khách hàng chỉ được thực hiện sau khi đã đáp ứng các yêu cầu về hoạch định việc tạo sản phẩm (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Nêu mới về các hoạt động sau giao hàng khẳng định chất lượng sản phẩm được xem xét trong suốt vòng đời của chúng (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Khắc phục các hậu quả rõ ràng hoặc tiềm ẩn của sự không phù hợp sau khi chuyển giao sản phẩm hay đã được đưa vào sử dụng sản phẩm (tham khảo điều 8.3 thuộc ISO 9001:2008).

129 Bổ sung nguồn lực tham gia trong HTQLCL ISO 9001:2008 bổ sung các yêu cầu về nguồn lực dựa vào các cải tiến sau đây: ISO 9001:2008 yêu cầu chức danh Đại diện lãnh đạo bắt buộc phải là người của tổ chức đó (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Nhấn mạnh năng lực cần thiết phải đạt được đối với những công việc có ảnh hưởng đến sự phù hợp của sản phẩm và cung cấp đào tạo để đạt được năng lực đó chứ không đơn thuần là đáp ứng hay đánh giá hiệu lực đào tạo (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Mở rộng yêu cầu về môi trường làm việc thích ứng với loại hình, quy mô sản xuất và tác động của nó đến các bên tham gia theo quy tắc 3 bên (tham khảo điều khoản 6.4 thuộc ISO 9001:2008). Đặc biệt chú trọng kiểm soát thiết bị theo dõi và đo lường. Yêu cầu này đòi hỏi tổ chức phải chứng minh các hoạt động đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với các nội dung đã xác định (tham khảo điều khoản 7.6 thuộc ISO 9001:2008). Lãnh đạo chịu trách nhiệm về thời gian giải quyết các hành động khắc phục tại đơn vị mình trực tiếp quản lý (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). 2.6 Các cải tiến về hệ thống tài liệu: ISO 9001:2008 bổ sung các yêu cầu về hệ thống tài liệu dựa vào các cải tiến sau đây: Nhấn mạnh lưu trữ hồ sơ đối với toàn bộ hệ thống tài liệu cùng với lập thủ tục dạng văn bản (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Hệ thống các thủ tục được gọn nhẹ hơn bởi một văn bản liên kết nhiều thủ tục được hình thành trong hệ thống tài liệu (tham khảo chú thích điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Xác định mức độ cần thiết đối với tài liệu có nguồn gốc bên ngoài nhằm hoạch định và kiểm soát HTQLCL. Điều này chứng minh tính tuân thủ các yêu cầu về pháp định và hợp pháp của hệ thống tài liệu (tham khảo điều thuộc ISO 9001:2008). Hồ sơ là bằng chứng về sự phù hợp các yêu cầu và hoạt động tác nghiệp có hiệu lực của HTQLCL phải được kiểm soát (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Tài liệu về thiết lập các quá trình phải chứng minh trong HTQLCL (tham khảo điều khoản 7.1 thuộc ISO 9001:2008). Bổ sung chú thích về thông tin cho quá trình tạo sản phẩm và cung cấp dịch vụ bao gồm các chi tiết về bảo quản sản phẩm (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Nhận biết và xác định nguồn gốc phải duy trì hồ sơ (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Duy trì hồ sơ về trường hợp tài sản của khách hàng bị mất mát, hư hỏng hay được phát hiện không phù hợp khi sử dụng (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Cần chứng minh về thông tin liên quan đến sự chấp nhận của khách hàng (tham khảo điều thuộc ISO 9001:2008). Bổ sung yêu cầu thiết lập hồ sơ về toàn bộ hoạt động đánh giá nội bộ (tham khảo điều thuộc ISO 9001:2008).

130 130 Duy trì bằng chứng về sự phù hợp các chuẩn mực (các yêu cầu pháp định, chế định, hợp pháp) hiện hành (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Hồ sơ chuyển giao đến khách hàng phải chứng minh người quyết định thông qua quá trình sử dụng sản phẩm (tham khảo điều khoản thuộc ISO 9001:2008). Thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp phải làm rõ trách nhiệm, quyền hạn của cá nhân liên quan đến hoạt động xử lý (tham khảo điều khoản 8.3 thuộc ISO 9001:2008). Những cải tiến cơ bản nêu trên giúp các tổ chức nhận thức rõ và tự điều chỉnh HTQLCL của mình trong quá trình chuyển đổi. Những diễn biến tình hình quản lý trên thế giới và đặc biệt tại Việt Nam cho thấy đây là những thay đổi rất cần thiết. Qua đó cung cấp đến khách hàng và các bên quan tâm về niềm tin của sự chứng nhận phù hợp với ISO 9001: Chuyển đổi từ ISO 9001:2000 sang phiên bản mới ISO 9001: Tổ chức huấn luyện đào tạo về tiêu chuẩn ISO 9001:2008: Tìm hiểu và nhận thức đúng đắn về những cải tiến của ISO 9001:2008 là yếu tố quyết định sự thành công trong quá trình chuyển đổi từ ISO 9001:2000 sang ISO 9001:2008. Nhiều tổ chức đã có kinh nghiệm khi chuyển đổi từ ISO 9001/9002:1994 sang ISO 9001:2000. Nội dung chủ yếu là mức độ thấu hiểu của Ban lãnh đạo cấp cao ở từng tổ chức. Tại những đơn vị có cán bộ đủ năng lực về QTCL nhằm tự huấn luyện đào tạo cho đơn vị mình. Các cán bộ đầu ngành này cần tham dự các buổi hội thảo về ISO 9001:2008. Các lý thuyết về quản trị và QTCL sẽ góp phần nâng cao nhận thức về những cải tiến. Những hoạt động tiếp theo sẽ căn cứ vào lý thuyết hiện hành để triển khai có hiệu quả. Tất nhiên, những lý thuyết này được vận dụng tùy theo từng loại hình tổ chức. Đại diện lãnh đạo nên cân nhắc những lý thuyết có tính khả thi đối với HTQLCL hiện hành. Ngoài ra cũng không nên lý thuyết hóa dẫn đến quá trình chuyển đổi sang ISO 9001:2008 không thể triển khai được. Tổ chức có thể mời các chuyên gia hay các tổ chức tư vấn QLCL đến cơ quan để giới thiệu chi tiết về tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Thời gian qua đã chứng minh chuyên gia Việt Nam đã tiếp cận tốt các tiêu chuẩn mới với chi phí phù hợp. Cách thức này sẽ đem lại tính khách quan hơn khi trình bày trước mọi thành viên trong tổ chức. Nội dung giới thiệu mang tính hướng dẫn và kết hợp trí tuệ nội bộ để hình thành nhận thức chung trong toàn tổ chức (Brainstorming). Qua đó tạo điều kiện mở rộng tầm nhìn cũng như dễ dàng thống nhất hành động khi chuyển đổi. 3.2 Lập kế hoạch chuyển đổi sang ISO 9001:2008: Kế hoạch chuyển đổi sẽ do Đại diện lãnh đạo soạn thảo và trình cho Ban lãnh đạo cấp cao phê duyệt. Hoạt động này như lập kế hoạch thiết lập HTQLCL ban đầu. Bảng kế hoạch cần tập trung giải quyết theo công cụ 5W2H (What, Who, When, Where, Why, How, How much). Từ nhận thức tốt các cải tiến của ISO 9001:2008 kết hợp với sản phẩm cung cấp đến khách hàng sẽ quyết định thời gian chuyển đổi của từng tổ chức. Đối với các tổ chức đã và đang vận hành theo ISO 14001:2004 hoặc SA 8000: 2001 sẽ có dịp để tích hợp với ISO 9001:2008 thành một hệ thống duy nhất. Đây là cơ hội để chấn chỉnh các tổ chức thực hiện HTQLCL không chấp hành các quy định về pháp luật. Đặc biệt các tổ chức sản xuất các sản phẩm có liên quan đến môi trường, vệ sinh, an toàn cần nỗ lực nhiều hơn khi xây dựng kế hoạch mới. Lập kế hoạch tốt giúp các tổ chức định hướng rõ ràng và đầu tư nguồn lực thích đáng cho quá trình chuyển đổi.

131 Thiết lập hệ thống tài liệu theo ISO 9001:2008: Cấu trúc hệ thống tài liệu theo ISO 9001:2008 không có thay đổi nhiều so với tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Nội dung quan trọng của ISO 9001:2008 về hệ thống tài liệu là phù hợp với các yêu cầu về pháp định, chế định và hợp pháp. Công tác thu thập các văn bản quy phạm pháp luật đối với hệ thống tài liệu hết sức quan trọng. Tuy nhiên, các văn bản quy phạm pháp luật được chuyển hóa vào các tài liệu đòi hỏi khả năng hiểu biết về sản xuất kinh doanh của các nhà QTCL. Khi soạn thảo các tài liệu trong HTQLCL cần mở thêm một mục nêu rõ các văn bản quy phạm pháp luật được áp dụng. Tất cả những cải tiến nêu ra ở mục 2 của chương đòi hỏi sự đầu tư nghiêm túc từ phía các tổ chức triển khai chuyển đổi sang ISO 9001: Xem xét và đánh giá HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008: Hoạt động xem xét và đánh giá đối với HTQLCL theo ISO 9001:2008 được tiến hành theo ISO 19011:2001. Riêng đánh giá chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008 đòi hỏi trách nhiệm của các tổ chức chứng nhận rất nhiều. Một HTQLCL tuân thủ các quy định pháp luật yêu cầu các chuyên gia đánh giá phải có nghiệp vụ chuyên môn phù hợp. Các chuyên gia đánh giá HTQLCL phải là người chịu trách nhiệm về những thiếu sót của mình khi kết luận đánh giá sự tuân thủ. Các tổ chức chứng nhận giữ vai trò quan trọng khi đánh giá sự phù hợp. Bên thứ ba cần đảm bảo lựa chọn các chuyên gia đánh giá đủ năng lực để thực hiện tốt nhiệm vụ. Đã đến lúc nên kiến nghị với tổ chức ISO về tiêu chuẩn đánh giá chuyên gia xác thực hơn. Qua đó giúp các giấy chứng nhận phù hợp ISO 9001:2008 trở thành hiện thân đúng nghĩa của một HTQLCL. Cần phải quy định rõ các chế tài đối với các chuyên gia đánh giá cũng như các tổ chức chứng nhận để xảy ra những hậu quả đối với khách hàng và cộng đồng xã hội. Từ đó loại trừ các tổ chức được chứng nhận phù hợp ISO 9001:2008 hay chuyên gia đánh giá không hoàn thành nhiệm vụ hay thiếu năng lực chuyên môn. 6. Kết luận Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là một chuẩn mực mới về QLCL. Trước yêu cầu thực tiễn của bối cảnh quản lý hiện nay áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 là trách nhiệm và lương tâm của các nhà quản trị. Sự thành công của tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tùy thuộc rất nhiều về thái độ của các tổ chức. Cải tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 thể hiện rõ quyết tâm của các tổ chức với khách hàng và các bên quan tâm. Áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 giúp loại trừ các tổ chức áp dụng HTQLCL chỉ mang tính đối phó. ISO 9001:2008 là công cụ quản lý hướng đến sự phát triển bền vững trong bối cảnh toàn cầu hóa đang diễn ra. Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Vì sao ISO lại ban hành tiêu chuẩn ISO 9001:2008? 2. Những trở ngại gì khi chuyển đổi sang tiêu chuẩn phiên bản 2008 với các doanh nghiệp Việt nam trong tình hình vừa cạnh tranh, vừa liên kết? 3. Liệt kê những thực tế đối phó đã và đang xảy ra khi xây dựng, duy trì và cải tiến HTQLCL theo ISO 9001:2008 tại Việt nam? Bạn cần làm gì để giấy chứng nhận ISO 9001:2008 trở thành công cụ quản lý hữu hiệu nhất?

132 132 Tình huống nghiên cứu ISO 9004:2009 vạch ra con đường dẫn đến sự thành công lâu dài. Ấn phẩm ISO 9004:2009 xuất bản cung cấp mô hình sự thành công lâu dài cho các tổ chức đang tồn tại trong một môi trường đầy phức tạp, khắt khe và luôn biến động như hiện nay. ISO 9004:2009, Quản lý sự thành công lâu dài của tổ chức Phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng. Đây là phiên bản thứ ba của tiêu chuẩn xuất bản đầu tiên năm 1987.Tiêu chuẩn này hỗ trợ để đạt được sự thành công lâu dài và áp dụng đối với mọi loại hình tổ chức hay lĩnh vực hoạt động bằng phương pháp tiếp cận về quản lý chất lượng. ISO 9004:2009 hướng dẫn cải tiến liên tục toàn bộ hoạt động, hiệu suất và hiệu quả của tổ chức dựa trên phương pháp tiếp cận theo quá trình. Tiêu chuẩn này tập trung vào đáp ứng liên tục nhu cầu và mong muốn của khách hàng và các bên liên quan một cách cân đối. ISO 9004:2009 cung cấp tầm nhìn rộng hơn về quản lý chất lượng, đặc biệt là cải thiện hiệu suất. Tiêu chuẩn này sẽ hữu ích cho các tổ chức có mong muốn cải tiến liên tục thông qua đo lường sự hài lòng của khách hàng và các bên liên quan. ISO 9004:2009 cho phép các tổ chức nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng bằng cách tự đánh giá như một công cụ quan trọng giúp các tổ chức: Đưa ra điểm chuẩn về các mức độ thuần thục, khả năng lãnh đạo, chiến lược, hệ thống quản lý, các nguồn lực và quy trình của tổ chức. Nhận dạng được điểm mạnh và điểm yếu của họ. Nhận dạng được cơ hội để cải tiến hoặc đổi mới, hoặc cả hai. Công cụ tự đánh giá sẽ trở thành một yếu tố then thốt trong suốt quá trình lập kế hoạch chiến lược ở bất kỳ tổ chức nào. Jose Dominguez, trưởng nhóm phụ trách ISO 9001 cho biết: Mục tiêu đạt được sự hài lòng của khách hàng và chất lượng sản phẩm được mở rộng trong ISO 9004:2009 bao gồm cả sự hài lòng của các bên quan tâm và hiệu suất của tổ chức. Sự kết hợp của ISO 9001:2008 và ISO 9004:2009 cho phép các tổ chức có hệ thống quản lý chất lượng tốt nhất. ISO 9004:2009 thay thế cho ISO 9004:2000. Tiêu chuẩn này thay đổi đáng kể về cấu trúc và nội dung; dựa trên kinh nghiệm tám năm thực hiện tiêu chuẩn trên toàn thế giới. Đồng thời cũng giới thiệu những đổi mới nhằm nâng cao tính nhất quán với ISO 9001:2008 và các tiêu chuẩn về hệ thống quản lý khác. Một ví dụ quan trọng nhất về sự thay đổi trong cấu trúc của ISO 9004:2009 là phần thân của tiêu chuẩn này bắt đầu từ hướng dẫn làm thế nào để quản lý một tổ chức thành công lâu dài chứ không phải làm thể nào để xây dựng một hệ thống quản lý chất lượng. Mặc dù ISO 9004:2009 bổ sung cho ISO 9001:2008 (và ngược lại) nhưng cũng được sử dụng độc lập. Tiêu chuẩn này không dùng cho bên thứ ba chứng nhận, lập quy, hoặc sử dụng trong hợp đồng, cũng không phải là hướng dẫn để thực hiện ISO 9001:2008. Một phụ lục đã được đính kèm trong tiêu chuẩn, tương ứng theo từng khoản mục giữa ISO 9001:2008 và ISO 9004:2009 sẽ giúp cho áp dụng tiêu chuẩn này một cách tốt nhất (Nguồn:

133 133 Chương 5: Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 Mục tiêu của chương Nhận thức được sự tàn phá môi trường do con người gây ra trong suốt thời gian qua và các nỗ lực của thế giới nhằm hướng đến sự phát triển bền vững. Nắm bắt cấu trúc hệ thống quản lý môi trường theo ISO 14001:2004/ Cor.1:2009. Hiểu và biết áp dụng phương pháp luận của ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 vào quản lý một tổ chức. Có khả năng triển khai ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 vào một tổ chức nhằm tạo ra SẢN PHẨM THÂN THIỆN với môi trường. Cần nắm được lợi ích cũng như các mặt trái của giấy chứng nhận ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 đã và đang diễn ra tại Việt Nam. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, ISO 19011:2002 và các bài viết về môi trường thế giới. Tham khảo sách: Bảo vệ môi trường và phát triển bền vững ở Việt Nam Ban Khoa giáo TW và Đại học quốc gia Hà Nội, Nxb chính trị quốc gia, Hà Nội, Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Thế giới với các vấn đề ô nhiễm môi trường Một trong những nhà hoạt động xã hội đề cập đến bảo vệ môi trường là Rachel Carson, một nhà sinh vật biển. Cuốn sách "Mùa xuân yên tĩnh" năm 1962 của bà đã rất nổi tiếng khi khuyến khích mọi người trên toàn thế giới quan tâm đến sinh thái. Trong những năm 60 và đầu những năm 70, người ta nhận thấy thế giới sẽ gặp phải các vấn đề nan giải khi hệ sinh thái của hành tinh không được quan tâm đúng mức. Chất lượng không khí ở những khu vực đông dân trên toàn cầu đã bị phá hủy đến mức báo động. Rất nhiều dòng sông trên thế giới đã bị ô nhiễm gây ảnh hưởng đến đời sống ở biển. Do đó, nguồn nước trở nên không an toàn để con người sử dụng với các mục đích khác nhau. Thậm chí nước mưa, nguồn nước thường được xem là trong sạch nhất đã trở thành nguồn gây độc cho các loại thực vật, ô nhiễm các dòng sông và phá hủy các thiết bị ô tô do nước mưa có tính a xít. Một bức tranh toàn cảnh truyền từ vệ tinh cho thấy ô nhiễm môi trường đang diễn ra ở khắp mọi nơi trên trái đất. Ô nhiễm môi trường không phải là một vấn đề mới và xuất phát từ hoạt động của con người từ khi xuất hiện trên trái đất. Trong thế kỷ 19 và 2/3 của thế kỷ 20, các nhà máy mọc lên trên khắp các thành phố. Sử dụng điện của các khu dịch vụ, cửa hàng và căn hộ hàng ngày đã thải ra hàng loạt các chất thải vào không khí, vào các dòng sông, dòng suối và đất. Trong những năm gần đây, sự bùng nổ của các nhà

134 134 máy; tăng số lượng sử dụng các chất độc hại như thuốc trừ côn trùng, thuốc trừ cỏ và phân bón hóa học; ảnh hưởng của mỗi cá nhân đối với ô nhiễm môi trường đã tác động nghiêm trọng đến hệ sinh thái ngày càng nhiều. Dân số thế giới đã tăng từ 2,5 tỉ năm 1950 lên gần 6 tỉ vào thời điểm hiện nay. Ô nhiễm môi trường và tăng sự chịu đựng của thiên nhiên diễn ra cùng một lúc. Chúng ta chỉ nỗ lực để kiểm soát nhưng không thể giảm dân số theo ý định chủ quan được. Vào giữa những năm 80, quan tâm đến môi trường đã trở lên quan trọng. Tầng ozon bảo vệ môi trường đang giảm dần; đồng thời tầng khí quyển cũng bị ảnh hưởng bởi hiệu ứng nhà kính từ đó dẫn đến trái đất nóng dần lên. Những vệt cỏ dài bị hủy hoại được quan sát thấy tại vùng mưa nhiệt đới và các nhà khoa học đã cảnh báo toàn bộ hành tinh bị nguy hiểm nếu vẫn tiếp tục phá rừng. Quan điểm của các nhà khoa học khác nhau về suy giảm tầng ozon. Họ nhấn mạnh nếu tiếp tục sử dụng chlorofluorocarbons sẽ phá hủy tầng ozon. Chlorofluorocarbons hay CFC được thấy phổ biến trong ngành công nghiệp dung môi, hệ thống điều hòa và gần đây thấy trong các thùng chứa sơn, thuốc xịt tóc và các sản phẩm khác. Suy giảm tầng ozon gây ung thư da. Tương tự như vậy, nếu chúng ta tiếp tục đốt các sản phẩm từ các nguyên liệu hóa thạch (than, các sản phẩm dầu mỏ) với mức độ như hiện nay hoặc cao hơn, mỏm băng cực sẽ tan chảy và dẫn đến ngập lụt trên toàn thế giới. Vấn đề môi trường đang được hầu hết các quốc gia quan tâm. Luật bảo vệ môi trường của Mỹ đã được Quốc hội thông qua vào năm 1969 và cơ quan bảo vệ môi trường Hoa kỳ đã được thiết lập. Mỹ đã triệu tập hội nghị về môi trường tại Stockhom năm Hai kết quả quan trọng có được từ hội nghị này: Thứ nhất, chương trình môi trường (UNEP) của Mỹ đã được thiết lập. UNEP phụ trách thúc đẩy trách nhiệm và nhận thức môi trường trên toàn thế giới. Nhiệm vụ của UNEP là thông tin đến toàn thế giới về vấn đề môi trường. Thứ hai, hội đồng thế giới về môi trường và phát triển (WCED) đã được thiết lập. Năm 1987, WCED kêu gọi các ngành công nghiệp xây dựng hệ thống quản lý môi trường hiệu quả. Cũng vào năm 1987, cuộc họp toàn thế giới được tổ chức tại Montreal để xây dựng thỏa thuận cấm sản xuất các hóa chất phá hủy tầng ozon. Khí hậu trái đất nóng lên không ngừng. Đây là một thực tế rõ mười mươi. Hậu quả là vài chục năm nữa, hàng chục triệu người Việt Nam, Trung Quốc, Bangladesh, Ấn Độ, các đảo quốc ở Thái Bình Dương sẽ mất hết nhà cửa vì nước biển dâng cao. Hầu hết chim chóc cũng sẽ biến mất khỏi hành tinh này. Và nền kinh tế toàn cầu sẽ bị thiệt tỉ euro nếu chính phủ các nước không có những biện pháp cải thiện hiệu ứng nhà kính. Ngày 31/10/2006, ông Sagata Hazra, Hiệu trưởng Trường Nghiên cứu hải dương học thuộc Đại học Jadavpur, thành phố Calcutta, Ấn Độ, báo động: Nước biển dâng cao đã nuốt chửng hai trong số 100 hòn đảo nhỏ vùng châu thổ Sunderbans và đe dọa nhấn chìm hàng chục đảo khác với dân cư. Theo ông này, đây là hậu quả của hiện tượng thay đổi khí hậu (trái đất nóng lên do hiệu ứng nhà kính), rừng ngập mặn bị tàn phá. Ông cũng cho biết thêm tiến trình lún Biểu tình ở Nairobi hôm yêu cầu các nước giàu hành động gấp chống thay đổi khí hậu chìm của các đảo bắt đầu từ thập niên Lúc đầu tiến trình này diễn ra chậm chạp nhưng hiện nay ngày càng nhanh.

135 135 Đảo san hô này ở New Caledonia có nguy cơ bị nước biển nuốt chửng trong vài chục năm nữa Chuyện các hòn đảo vùng châu thổ Sunderbans một trong những khu rừng ngập mặn lớn nhất thế giới bị nước biển nuốt chửng không phải là cá biệt. Tổng thống đảo quốc Kiribati, ông Anote Tong, đã gióng lên một tiếng chuông báo động khẩn cấp tại Diễn đàn Nam Thái Bình Dương tổ chức tại Nadi đảo Fiji với đại diện của 16 nước thành viên hồi cuối tháng rồi. Theo ông Tong, đất nước ông gồm 33 hòn đảo và dân chỉ cao hơn mặt biển 3 m. Với tốc độ tan chảy của băng tuyết vùng Bắc cực mà các nhà môi trường nói là nhanh chưa từng thấy do hiệu ứng nhà kính khiến nước biển dâng cao; ông Tong cho rằng nước ông đang đứng trước đe dọa chìm nghỉm xuống biển. Ông kêu gọi hai nước Úc và New Zealand dang tay cứu giúp nếu thảm họa xảy ra. Cũng trong tháng 10/2006, báo cáo của tổ chức Nghiên cứu công nghiệp và khoa học của khối thịnh vượng chung (CSIRO) cho biết hiện tượng trái đất nóng lên ở khu vực Thái Bình Dương làm nước biển dâng cao 16 cm vào năm 2030 và 50 cm vào năm Nước biển dâng lên, hàng triệu người dân các nước miền duyên hải như Việt Nam, Ấn Độ, Trung Quốc, Bangladesh và các đảo ở Thái Bình Dương sẽ đứng trước nguy cơ mất hết nhà cửa. Bản báo cáo nhận định: Nhiều khu vực rộng lớn ở châu Á- Thái Bình Dương hiện khá thấp so với mặt biển; đặc biệt là các tiểu đảo quốc và vùng châu thổ của các con sông lớn ở Ấn Độ và Bangladesh, Trung Quốc và các nước Đông Nam Á. Nếu nước biển dâng cao từ 30 cm - 50 cm, hơn km 2 miền duyên hải, nhất là vùng châu thổ sông Châu (Trung Quốc) và châu thổ Bangladesh, sẽ bị ảnh hưởng nặng. Nếu mức tăng vượt quá 50 cm, vùng chịu ảnh hưởng ở khu vực châu Á Thái Bình Dương sẽ lên đến trên nửa triệu km 2, ảnh hưởng đến hàng trăm triệu dân. Lúc đó, những vùng rộng lớn của Bangladesh, Ấn Độ và Việt Nam sẽ chìm trong nước biển. Trong khi đó, diện tích các đảo quốc như Kiribati, Fiji và Maldives sẽ thu hẹp lại rất nhiều so với hiện tại. Bản báo cáo cũng nhấn mạnh rằng nước biển dâng cao và những cơn mưa ngày càng nhiều sẽ phát tán các bệnh truyền nhiễm khắp khu vực, khiến hàng triệu người đối mặt với nguy cơ dịch sốt xuất huyết và sốt rét. An ninh lương thực và nước sinh hoạt mất ổn định sẽ khiến các nền kinh tế trong khu vực lâm vào cảnh khốn đốn. Tổng sản phẩm nội địa (GDP) của nước Sri Lanka chẳng hạn sẽ giảm 2,4% nếu nhiệt độ thời tiết tăng lên 20 0 C. Nhiều đảo quốc khác như Tuvalu, quần đảo Marshall, đảo Vanuatu và Papua New Guinea cũng bị hiện tượng thay đổi khí hậu đe dọa. Bản báo cáo nhấn mạnh rằng sẽ có nhiều làn sóng dân tị nạn môi trường rời bỏ nhà cửa chìm trong nước biển đến tị nạn ở các đảo Nam Thái Bình Dương vốn cũng bị nước biển dâng lên đe dọa. Đã có khoảng dân đảo Vanuatu đi sơ tán và định cư ở New Zealand. Tổng cộng đã có người đăng ký thường trú tại nước này trong hai năm qua tỷ USD là con số thiệt hại mà toàn thế giới sẽ phải gánh chịu trong 10 năm đến do trái đất ấm lên, nếu các chính phủ không nhanh chóng và kiên quyết thực hiện một cách hiệu quả những biện pháp căn bản nhằm ngăn chặn hiện tượng này. Đây là kết luận của một công trình nghiên cứu do tiến sĩ Nicholas Stern, từng là chuyên gia kinh tế hàng đầu tại Ngân hàng Thế giới, thực hiện. Nghiên cứu này, được tiến hành theo "đơn đặt hàng" của Bộ Kinh tế Anh đã được chính thức công bố trong báo cáo 700 trang vào

136 136 ngày 30/10/2006. Tuần báo "Người quan sát" ngày 29/10/2006 đã trích dẫn những nội dung chính của công trình nghiên cứu quan trọng này. Nghiên cứu của tiến sĩ Stern được xem là đóng góp đầu tiên có sức nặng về lĩnh vực kinh tế, của một chuyên gia kinh tế về hiện tượng khoa học này. Tiến sĩ Stern còn cảnh báo rằng những biến đổi khí hậu do trái đất ấm dần lên làm suy giảm kinh tế toàn cầu. Một ngày trước khi báo cáo trên được công bố chính thức, một nhóm các tổ chức môi trường và phát triển ở Anh ngày 29/10/2006 đã lên tiếng cảnh báo rằng châu Phi sẽ phải đương đầu với những thảm hoạ nghiêm trọng xuất phát từ biến đổi khí hậu, nếu cộng đồng quốc tế không hành động nhanh chóng. Ông Ducan Green, người đứng đầu nhóm nghiên cứu thuộc tổ chức Oxfam (trụ sở tại London) nhấn mạnh rằng thời tiết của châu Phi vốn đã thất thường, thêm vào đó là sự nghèo đói và trình độ khoa học thấp, sẽ khiến châu lục này trở nên dễ bị tổn thương nhất trước biến đổi khí hậu. Người dân châu Phi đang phải vật lộn để sinh tồn khi mà những đợt hạn hán, lũ lụt, bão tố xảy ra ngày càng thường xuyên hơn. Một hội nghị quốc tế về thay đổi khí hậu do Liên Hiệp Quốc (LHQ) tổ chức đang diễn ra tại Nairobi, thủ đô Kenya (từ 6 đến 17/11/2006). Đây là hội nghị lần thứ 12 kể từ khi 189 nước ký Hiệp ước khung về thay đổi khí hậu (năm 2002). Khoảng đại biểu đến từ 166 nước đã tụ họp về đây để nghe phổ biến và thảo luận bản báo cáo mới nhất của LHQ về hiện tượng thay đổi khí hậu khiến cho băng tuyết ở vùng Bắc cực tan chảy một cách bất thường làm cho nước biển dâng cao. Hội nghị cũng đánh giá những hậu quả của thay đổi khí hậu mà nguyên nhân chính là chính phủ các nước chưa làm đầy đủ hết trách nhiệm để giảm thiểu khí thải có hại. Một trong những tiết lộ đầy ấn tượng là LHQ có trong tay bản thống kê số dân châu Phi chết vì những thảm họa do thay đổi khí hậu gây ra (lũ lụt, khô hạn, nước biển dâng cao...): hơn 136 triệu người, tính từ năm 1993 đến năm Trong các loại thảm họa nói trên, hạn hán là thứ đáng sợ nhất. Theo tính toán của tổ chuyên viên LHQ, hiện nay có 25% diện tích trái đất bị hạn hán nhẹ và con số này sẽ tăng lên 50% vào năm Trong khi đó, 8% khu vực hiện nay bị hạn hán nặng sẽ tăng đột biến lên 40%. 3% khu vực có nguy cơ bị hạn hán rất nặng sẽ tăng lên 30%, cũng vào năm Và ai cũng biết hạn hán đồng nghĩa với thiếu thốn lương thực (do chăn nuôi, trồng trọt không được), đói khát. Vấn đề đặt ra hết sức cấp bách là phải giảm bớt khí thải gây ra hiệu ứng nhà kính làm khí hậu trái đất nóng lên một cách bất thường. Nghị định thư Kyoto ra đời nhằm mục đích này. Đến nay đã có 165 nước ký nghị định thư kêu gọi các nước công nghiệp hóa giảm bớt khí thải gây hiệu ứng nhà kính như carbon dioxide và methane. Cụ thể là Nghị định thư Kyoto năm 1997 yêu cầu 35 nước công nghiệp phát triển đến năm 2012 phải giảm 5% khí thải dưới mức năm Tuy nhiên, yêu cầu này đã không được đáp ứng với lý do nền kinh tế của họ bị ảnh hưởng xấu. Mỹ và Úc, hai nước thải khí công nghiệp chủ yếu, đã từ chối ký nghị định thư này. (Nguồn: download ngày 15/11/2006, VÂN ANH tổng hợp). 2. Sự ra đời của ISO Kết quả báo cáo của WCED là hội nghị về môi trường và phát triển của Mỹ năm 1992 (còn gọi là Hội nghị thượng đỉnh về trái đất) ở Rio de Janeiro. Chuẩn bị cho hội nghị và ghi nhận sự thành công khi phát triển tiêu chuẩn ISO hệ thống quản lý chất lượng, Tổ chức

137 137 tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) được đề nghị tham dự. Trong suốt năm 1991, ISO cùng với hội đồng quốc tế về kỹ thuật mạ thiết lập nên nhóm tư vấn chiến lược về môi trường (SAGE) với sự tham dự của 25 nước. SAGE cho rằng nhóm ISO xây dựng tiêu chuẩn quản lý môi trường quốc tế và các công cụ thực hiện, đánh giá là thích hợp. ISO cam kết thiết lập tiêu chuẩn quản lý môi trường quốc tế tại hội nghị thượng đỉnh tại Rio de Janeiro năm Tuy nhiên, một số quốc gia thành viên nhận thấy SAGE vượt qua thẩm quyền khi đưa ra quy định các tiêu chuẩn về môi trường. Các công việc liên quan đến các tiêu chuẩn môi trường đã được bắt đầu vào năm 1992 khi ISO thành lập Uỷ ban kỹ thuật 207 (TC 207). Phạm vi cụ thể của TC 207 là tiêu chuẩn hóa trong lĩnh vực các công cụ và hệ thống quản lý môi trường. Cơ quan này chịu trách nhiệm xây dựng hệ thống quản lý môi trường quốc tế và các công cụ cần thiết để thực hiện. Công việc của TC 207 được chia ra 6 tiểu ban và 1 nhóm làm việc đặc biệt. Canada là ban thư ký của Uỷ ban kỹ thuật TC 207 và 6 quốc gia khác đứng đầu 6 tiểu ban. Phạm vi của TC 207 không liên quan đến các phương pháp kiểm tra ô nhiễm, đưa ra các giới hạn ô nhiễm và thiết lập các mức đánh giá hiệu quả hoạt động. Điều này tránh cho TC 207 liên quan đến thẩm quyền của các cơ quan luật pháp. Tại cuộc họp đầu tiên của TC 207, 22 quốc gia với tổng số 50 đại biểu đã tham dự xây dựng tiêu chuẩn. TC 207 thiết lập 2 tiểu ban để xây dựng các tiêu chuẩn môi trường. Tiểu ban SC1 viết ISO và ISO 14004, chủ yếu dựa trên tiêu chuẩn BS 7750 và các đóng góp quan trọng của một số quốc gia, đặc biệt là Hoa Kỳ. Tiểu ban SC 2 viết tiêu chuẩn ISO 14010, và Một loạt tiêu chuẩn đã được hợp thành tài liệu liên quan với hệ thống quản lý môi trường (QLMT) và những tài liệu liên quan với các công cụ QLMT (các bộ tài liệu ISO khác). Thành lập hệ thống QLMT của tổ chức được xem là rất quan trọng khi xác định chính sách môi trường, mục tiêu và chỉ tiêu. Các công cụ quản lý môi trường hiện có nhằm giúp đỡ tổ chức khi nhận ra chính sách môi trường, mục tiêu và chỉ tiêu của mình. Những tiêu chuẩn ISO được thực hiện đối với mọi tổ chức, cả khối công cộng hay tư nhân. Các chỉ số môi trường tác động đến sức khỏe con người ở Việt Nam đa số đều dưới mức trung bình: Nhiều chỉ tiêu về môi trường của Việt Nam nằm dưới mức trung bình theo chỉ số hiệu suất môi trường EPI (Environmetal Performances Index) vừa được công bố tại Diễn đàn Kinh tế Thế giới Davos EPI là một phương pháp lượng giá tiêu chuẩn môi trường thông qua chính sách của mỗi quốc gia, được thực hiện bởi Đại học Yale và Đại học Columbia (Mỹ), có sự phối hợp của Diễn đàn Kinh tế Thế giới và Ủy ban châu Âu. Thông qua các dữ liệu liên quan đến chính sách, số liệu đo đạc từ vệ tinh, những người thực hiện sẽ cho điểm 22 yếu tố liên quan đến 10 chính sách lớn của các quốc gia: không khí, nông nghiệp, hệ sinh thái, rừng, biến đổi khí hậu theo thang điểm 100. Vị trí trên bảng xếp hạng EPI của mỗi quốc gia phụ thuộc vào số điểm quốc gia đó đạt được. EPI năm 2012 nghiên cứu xếp hạng cho 132 nước trên thế giới. Đối với Việt Nam, phần lớn các chỉ tiêu thành phần đều nằm dưới mức trung bình. Đơn cử, nguồn nước dành cho hệ sinh thái chỉ được 37,8 điểm, môi trường ngư trường chỉ được 19 điểm, môi trường nông nghiệp chỉ đạt 47,8 điểm... Đặc biệt các chỉ số môi trường tác động đến sức khỏe con người: môi trường gây dịch bệnh đạt 66,4 điểm (xếp vị trí 77/132 nước), nước sinh hoạt chỉ được 42,5 điểm (vị trí 90/132), không khí chỉ đạt 31 điểm (vị trí 123/132). Kết quả, Việt Nam đứng hàng thứ 79 trên bậc thang 132 nước, tính theo EPI. Đứng đầu bảng là Thụy Sĩ và nước có chỉ số môi trường tệ nhất là Iraq. Ngoài EPI, một chỉ tiêu quan trọng không kém là sự thay đổi, kết quả cải thiện môi trường trong vòng một thập kỷ và điều đáng buồn là Việt Nam chỉ đứng hàng thứ 73, tức là vẫn chưa có sự cải thiện vượt bậc

138 138 trong các chính sách quản lý, bảo vệ môi trường. TS Lê Văn Khoa, Đại học Khoa học Tự nhiên TP.HCM, cho biết ông không hề ngạc nhiên về các thông tin xung quanh chỉ số EPI 2012 vừa được công bố vì khói bụi mịt mù, sông ngòi ô nhiễm là hình ảnh rất quen thuộc ở các đô thị lớn của Việt Nam. Môi trường Việt Nam ngày càng tệ, các nhà quản lý rõ hơn ai hết và họ cũng đề ra khá nhiều giải pháp cải thiện. Ví dụ, xây dựng các chương trình giảm thiểu ô nhiễm không khí giao thông, không khí quanh các KCN, đưa ra các giải pháp thay thế nhiên liệu, công nghệ gây ô nhiễm môi trường Tuy nhiên, những giải pháp này thời gian qua đã không được thực hiện đồng bộ, quyết liệt từ các bộ, ngành đến địa phương. Chỉ số Trend EPI đã phản ánh rất rõ nguyên nhân tình trạng môi trường ngày càng xuống dốc tại Việt Nam. Sức khỏe sa sút, tài sản bị hủy hoại vì ô nhiễm môi trường cho nên bất cứ người dân nào cũng có thể cảm nhận chất lượng môi trường đang ngày càng trở nên xấu đi, không chỉ riêng tôi. Nếu càng kéo dài tình trạng thiếu các giải pháp như hiện nay, tình trạng ô nhiễm sẽ càng trầm trọng. Kết quả xếp hạng theo EPI 2012 sẽ khiến các nhà quản lý phải nhìn nhận vấn đề theo tính khẩn cấp và có những giải pháp thiết thực hơn nữa để cải thiện môi trường sống cho người dân Việt Nam. Việt Nam là một trong 10 quốc gia có không khí bẩn nhất thế giới. Khói tràn ngập khu vực chung cư Phúc Yên, quận Tân Bình TP.HCM do đốt rác chiều 9/2/2012. Ảnh: TẤN THẠNH (Báo Người lao động, 10/02/2012) 3. Hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 Ngày 15/07/2009, ISO đã ban hành bổ sung văn bản Phụ lục mới có tên gọi TECHNICAL CORIGENDUM 1 cho tiêu chuẩn hệ thống quản lý môi trường ISO 14001:2004. Phụ lục này hướng dẫn so sánh các điều khoản tương đương giữa hai tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO 14001:2004. Do thay đổi và bổ sung của phụ lục này, tiêu chuẩn ISO 14001:2004 đã được điều chỉnh số hiệu thành ISO 14001:2004/Cor.1:2009. Hệ thống quản lý môi trường là một bộ phận thuộc hệ thống quản lý trong một tổ chức. Hệ thống này được sử dụng nhằm biểu thị và triển khai chính sách môi trường cũng như quản lý các khía cạnh chất lượng trong tổ chức đó.

139 139 Hệ thống quản lý môi trường bao gồm các yếu tố dùng để thiết lập chính sách, mục tiêu và cách thức để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Hệ thống quản lý bao gồm cơ cấu tổ chức, các hoạt động hoạch định, trách nhiệm, cách thức thực hiện, thủ tục qui trình, các quá trình và nguồn lực. ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 là một trong các tiêu chuẩn của Bộ tiêu chuẩn ISO 14000, đưa ra các yêu cầu cần thực hiện để quản lý các yếu tố ảnh hưởng đến môi trường trong quá trình hoạt động của tổ chức. Ra đời lần đầu tiên vào năm 1996, tiêu chuẩn ISO 14001:1996 hiện đã có mặt tại 138 quốc gia và vùng lãnh thổ và đã có trên tổ chức được chứng nhận. Lý do của sự thành công khi phổ biến áp dụng tiêu chuẩn ISO 14001:1996 tại nhiều quốc gia với các nền kinh tế khác nhau, với các mức độ phát triển và các đặc trưng văn hóa khác nhau chính bởi vì tiêu chuẩn ISO 14001:1996 đã chỉ ra các yêu cầu thiết lập một hệ thống để quản lý các vấn đề về môi trường cho tổ chức nhưng không nêu ra cụ thể bằng cách nào để đạt được những điều đó. Chính bởi vì sự linh động đó mà các loại hình tổ chức khác nhau, từ tổ chức vừa và nhỏ đến các tập đoàn đa quốc gia tìm cách riêng cho mình trong xác định mục tiêu môi trường cần cải tiến và cách thức để đạt được các yêu cầu của hệ thống quản lý môi trường. Các nội dung của ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 gồm có: Thiết lập định hướng về bảo vệ môi trường trong kinh doanh Xác định các yếu tố gây tác động môi trường Triển khai các biện pháp kiểm soát các yếu tố đó Xác định các yêu cầu môi trường cần tuân thủ và thực hiện các biện pháp cần thiết Xác định các mục tiêu về hoạt động môi trường Thiết lập các chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động Xây dựng cơ chế ngăn ngừa ô nhiễm và liên tục cải tiến hoạt động Các yêu cầu của ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 bao gồm các điều khoản (ĐK) sau: 4.1 Các yêu cầu chung 4.2 Chính sách môi trường. 4.3 Hoạch định Các khía cạnh môi trường Các yêu cầu về pháp luật và yêu cầu khác Các mục tiêu, chỉ tiêu và chương trình 4.4 Triển khai và vận hành Nguồn lực, vai trò, trách nhiệm và quyền hạn Năng lực, đào tạo và nhận thức Thông tin liên lạc Hệ thống tài liệu Kiểm soát tài liệu Kiểm soát vận hành Chuẩn bị sẵn sàng và đáp ứng với tình trạng khẩn cấp 4.5 Kiểm tra Theo dõi và đo lường Đánh giá sự tuân thủ

140 Sự không phù hợp, hành động khắc phục và hành động phòng ngừa Kiểm soát hồ sơ Đánh giá nội bộ 4.6 Xem xét của lãnh đạo Tham khảo chi tiết ISO 14001:2004/ Cor.1: Lợi ích khi áp dụng ISO 14001:2004/ Cor.1: Ngăn ngừa ô nhiễm: ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 hướng đến bảo toàn nguồn lực thông qua giảm thiểu lãng phí nguồn lực. Giảm chất thải sẽ dẫn đến giảm số lượng hoặc khối lượng nước thải, khí thải hoặc chất thải rắn. Không chỉ như vậy, nhiều trường hợp nồng độ ô nhiễm của nước thải, khí thải hoặc chất thải rắn được giảm về căn bản. Nồng độ và lượng chất thải thấp dẫn đến chi phí xử lý sẽ thấp. Nhờ đó giúp xử lý hiệu quả hơn và ngăn ngừa được ô nhiễm Tiết kiệm chi phí đầu vào: Thực hiện hệ thống QLMT tiết kiệm được nguyên vật liệu đầu vào bao gồm nước, năng lượng, nguyên vật liệu, hoá chất,... Sự tiết kiệm này sẽ trở nên quan trọng và có ý nghĩa nếu nguyên vật liệu là nguồn khan hiếm như điện năng, than, dầu, 4.3. Chứng minh sự tuân thủ luật pháp: Xử lý hiệu quả giúp đạt được những tiêu chuẩn do luật pháp qui định. Vì vậy tăng cường uy tín cho tổ chức. Chứng nhận ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 là một bằng chứng thực tế khi tổ chức đáp ứng được các yêu cầu luật pháp về môi trường Thoả mãn nhu cầu của khách hàng nước ngoài: Điều này rất hữu ích đối với các tổ chức hướng đến xuất khẩu. Chứng nhận ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 là hoàn toàn tự nguyện và không sử dụng như là công cụ hàng rào phi thuế quan của bất kỳ nước nào nhập khẩu hàng hoá từ các nước khác. Tuy nhiên, khách hàng trong những nước phát triển có quyền chọn lựa mua hàng hoá của một tổ chức có hệ thống QLMT như ISO 14001:2004/Cor.1: Gia tăng thị phần: Chứng nhận ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 mang lợi thế cạnh tranh cho tổ chức và gia tăng thị phần hiện tại. Sự kiện Công ty Vinamit vào cuối năm 2010, sau khi chuyện xả thải bị báo chí đưa tin, một tập đoàn kinh doanh siêu thị của Úc có ý định mua 500 containers/năm đã cử một đoàn sang Việt Nam khảo sát ba nhà máy của Vinamit vì lý do có vấn đề về môi trường. Tiếp đó, hàng hóa của Vinamit xuất khẩu sang Trung Quốc cũng bị kiểm tra gắt gao hơn thường lệ. Một nhà đầu tư của Nhật Bản trong giai đoạn đàm phán để trở thành đối tác chiến lược cũng tỏ ra nghi ngại. (Nguồn: Kinh tế Saigon số (1.093), 24/11/2011, tr Xây dựng niềm tin cho các bên liên quan: Hệ thống QLMT nhằm vào thỏa mãn các bên có liên quan như nhân viên, cơ quan hữu quan, công chúng, khách hàng, tổ chức tài chính, bảo hiểm, cổ đông,... Những người có ảnh hưởng đến sự thịnh vượng của tổ chức và niềm tin của họ có giá trị to lớn. Niềm tin này giúp tổ chức tăng thêm nguồn lực từ công chúng và những tổ chức tài chính (quốc gia cũng như quốc tế).

141 Hiệu quả đầu tư vào hệ thống ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 phụ thuộc vào các điều kiện: Trạng thái và mức độ phức tạp của hệ thống quản lý hiện thời. Vai trò của môi trường trong hoạt động sản xuất - kinh doanh có xét yếu tố thời gian từ quá khứ đến hiện tại và hướng vào tương lai. Số lượng và chất lượng các nguồn lực có khả năng khai thác, cả bên trong và bên ngoài. Mức độ sẵn sàng áp dụng, chẳng hạn như kinh nghiệm quản lý môi trường. Sự mong đợi của cổ đông liên quan đến hệ thống EMS (Environment Management System Hệ thống quản lý môi trường). Quy định của pháp luật hiện hành về QLMT. Mức độ xác thực cần thiết để khẳng định tổ chức đáp ứng được những đòi hỏi của thị trường hoặc đáp ứng được mong đợi của các cổ đông. 6. Các bước áp dụng ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 Bước 1: Lãnh đạo đưa ra cam kết thực hiện: Cam kết của lãnh đạo là một yêu cầu quan trọng khi xây dựng thành công HTQLMT thông qua chứng cứ khách quan là ban hành và áp dụng chính sách môi trường của tổ chức. Khi lãnh đạo hiểu những lợi ích đem lại bởi ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, họ sẽ quan tâm và đầu tư thích đáng các nguồn lực cần thiết để xây dựng HTQLMT một cách hiệu quả và nhanh chóng. Bước 2: Thành lập nhóm chuyên trách ISO 14001:2004/ Cor.1:2009: Để có nhân lực xây dựng HTQLMT, tổ chức cần thành lập nhóm dự án nhằm thúc đẩy quá trình xây dựng và thực hiện. Nhóm này là đầu mối hoạt động, có trách nhiệm thúc đẩy các thành viên khác, hướng dẫn và giúp đỡ họ trong quá trình thực hiện. Thông thường, thành viên của nhóm là trưởng các phòng ban của các lĩnh vực hoạt động khác nhau nhưng số lượng không nên quá lớn; trong đó cần có một người nhóm trưởng là đại diện cho lãnh đạo - EMR. Bước 3: Tiến hành đánh giá môi trường sơ bộ: Đánh giá môi trường sơ bộ gồm 2 nội dung chính: đánh giá hiện trạng môi trường và đánh giá hiện trạng hệ thống quản lý môi trường. Công việc này bao gồm một số hoạt động như: Xác định dòng tạo sản phẩm. Xác định dòng chất thải. Xác định các khía cạnh môi trường. Xác định luật pháp về môi trường và các yêu cầu khác cần tuân thủ. Xác định phương thức quản lý môi trường hiện tại. Tất cả công việc trên nhằm mục đích xác định hiện trạng môi trường cũng như hiện trạng HTQLMT của tổ chức. Từ đó đề ra những việc tiếp theo để xây dựng HTQLMT theo yêu cầu của ISO 14001:2004/ Cor.1:2009. Bước 4: Xác định các khía cạnh môi trường: Để xác định được các khía cạnh môi trường, tổ chức phải xác định mối tương tác môi trường với các hoạt động sản xuất, dịch vụ và sản phẩm. Tổ chức sử dụng một số công cụ hữu ích nhằm xác định các khía cạnh môi trường như thiết lập lưu đồ, thiết lập cân bằng nguyên vật liệu,...

142 142 Bước 5: Xác định các mục tiêu và chỉ tiêu cần đạt của HTQLMT: Khi xác định các mục tiêu và chỉ tiêu, tổ chức cần cân nhắc đến: Các yêu cầu pháp luật và yêu cầu khác mà tổ chức cần tuân thủ. Các khía cạnh môi trường đáng kể đã được xác định. Các giải pháp công nghệ phù hợp. Khả năng tài chính, vận hành, kinh doanh của tổ chức. Đặc biệt lưu ý, các mục tiêu và chỉ tiêu phản ánh được hoạt động thực tế và cần định lượng cụ thể. Bước 6: Xây dựng chương trình QLMT của tổ chức: Tổ chức cần đề ra các chương trình quản lý môi trường để đạt được các mục tiêu, chỉ tiêu. Chương trình QLMT cần chỉ định trách nhiệm cụ thể cho từng cá nhân khi tiến hành các hoạt động; xác định phương tiện, phương thức, công cụ, nguồn lực cần thiết cũng như khung thời gian để đạt được các mục tiêu và chỉ tiêu đề ra. Bước 7: Xác định, thiết lập cơ cấu trách nhiệm về môi trường của tổ chức: Để xác định một cơ cấu tổ chức hợp lý khi quản lý môi trường, tổ chức cần xem xét một số vấn đề sau: Xem xét phạm vi của chương trình QLMT để xác định: Năng lực cần thiết để vận hành chương trình QLMT. Xác định người cần tham gia để hệ thống hoạt động hiệu quả. Xác định các nguồn lực cần thiết khác. Xem xét các tác động môi trường đáng kể của tổ chức để tìm: Các quá trình hoạt động cần được kiểm soát. Người cần tham gia để đảm bảo kiểm soát được thực hiện. Xem xét các hệ thống quản lý khác hiện có: Vai trò và trách nhiệm của từng người trong các hệ thống. Có thể kết hợp với HTQLMT được không? Bước 8: Nâng cao nhận thức về môi trường cho nhân viên trong tổ chức : Tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, yêu cầu tổ chức phải có phương pháp đào tạo thích hợp cho từng nhân viên, những người gây ra những tác động đáng kể đến môi trường. Đào tạo nhằm giúp mọi người nhận thức được tầm quan trọng khi tuân thủ chính sách môi trường, các quy trình và với HTQLMT. Họ cũng phải hiểu rõ trách nhiệm. Mọi người tại các phòng ban chức năng đều có vai trò nhất định trong quản lý môi trường. Do vậy, chương trình đào tạo cần rất đa dạng. Bước 9: Xây dựng hệ thống tài liệu về QLMT của tổ chức: Cấp tài liệu Sổ tay HTQLMT Tài liệu về các thủ tục hoạt động tại các phòng ban Hồ sơ Loại tài liệu Sổ tay môi trường Tài liệu về các yêu cầu về môi trường và pháp luật Các khía cạnh môi trường Tài liệu thủ tục hoạt động về môi trường Tài liệu về kiểm soát các quá trình hoạt động Tài liệu hướng dẫn công việc Các văn bản quy phạm pháp luật Hồ sơ môi trường

143 143 Hệ thống tài liệu được xem như những văn bản giải thích về hoạt động của HTQLMT. Nó được xem như những chỉ dẫn đến toàn bộ HTQLMT. Các tài liệu này được duy trì ở dạng điện tử hoặc giấy tờ, tùy thuộc vào tổ chức. Hệ thống tài liệu của HTQLMT theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 được chia từng cấp nêu ở bảng sau: Bước 10: Đánh giá nội bộ HTQLMT của tổ chức: Sau khi đã hoàn thành công tác xây dựng HTQLMT, văn bản hóa toàn bộ hệ thống, bước tiếp theo của quá trình là tiến hành tự xem xét lại hệ thống nhằm xác định sự tuân thủ các yêu cầu của tiêu chuẩn. Đây là một trong các yêu cầu của giai đoạn kiểm tra sau khi đã xây dựng và thực hiện hệ thống. Kiểm tra quá trình thực hiện là rất quan trọng nhằm xác định và giải quyết các vấn đề còn tồn tại trong hệ thống. Đánh giá định kỳ HTQLMT giúp lãnh đạo nắm được hiệu quả của các quá trình thực hiện so với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009. Bước 11: Đánh giá của bên thứ 3 và tán thành chứng nhận phù hợp theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor.1:2009: Sau khi đã tiến hành đánh giá nội bộ và hoàn thành hoạt động khắc phục những điểm không phù hợp; tổ chức có thể lựa chọn cơ quan chứng nhận. Thông thường, quá trình đánh giá của cơ quan chứng nhận bao gồm 2 giai đoạn. Quá trình đánh giá trước chứng nhận chủ yếu là tiến hành xem xét hệ thống tài liệu của HTQLMT. Sau khi tiến hành đánh giá trước chứng nhận khoảng 1 tháng (thời gian để tổ chức khắc phục các điểm còn thiếu sót sau khi đánh giá trước chứng nhận); cơ quan chứng nhận sẽ tiếp tục tiến hành đánh giá chính thức. Nếu đạt sẽ được cấp giấy chứng nhận. Giấy chứng nhận có giá trị trong 3 năm. Sau mỗi 3 năm, tổ chức phải tiến hành đánh giá lại. Trong 3 năm đó, cứ mỗi 6 tháng hoặc 1 năm, cơ quan chứng nhận sẽ đến và đánh giá duy trì HTQLMT của tổ chức.

144 Ban hành tiêu chuẩn TCVN ISO 14001:2010 (ISO 14001:2004/ Cor. 1: 2009) Ngày 29 tháng 12 năm 2010, Bộ Khoa học và Công nghệ đã ban hành Quyết định số 2943/QĐ-BKHCN về việc hủy bỏ Tiêu chuẩn Việt Nam TCVN ISO 14001:2005 (tương đương ISO 14001:2004/ Cor.1:2009) - Hệ thống quản lý môi trường Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng và ban hành Quyết định số 2944/QĐ-BKHCN cùng ngày về việc công bố 03 tiêu chuẩn quốc gia, gồm: - TCVN ISO 14001: ISO 14001:2004/ Cor. 1:2009: Hệ thống quản lý môi trường - Các yêu cầu và hướng dẫn sử dụng. - TCVN ISO 14031: ISO 14031:1999: Quản lý môi trường Đánh giá kết quả thực hiện về môi trường Hướng dẫn - TCVN ISO 14063: ISO 14063:2006: Quản lý môi trường Trao đổi thông tin môi trường Hướng dẫn và các ví dụ ISO là tiêu chuẩn quy định các yêu cầu đối với hệ thống quản lý môi trường cho phép một tổ chức thiết lập, thực hiện chính sách và các mục tiêu về môi trường của mình, xem xét đến các yêu cầu của pháp luật và yêu cầu khác mà tổ chức tuân thủ, xét đến các khía cạnh môi trường có ý nghĩa liên quan đến hoạt động, sản phẩm, dịch vụ mà tổ chức đó cần kiểm soát. ISO được ban hành lần thứ nhất vào năm 1996 bởi Tổ chức Tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO). Tiêu chuẩn này được xem là một trong những hành động tích cực đáp lại yêu cầu về phát triển bền vững kể từ Hội nghị thượng đỉnh Trái đất lần thứ nhất tại Rio de Janeiro vào năm 1992 (1992 Earth Summit). Lần sửa đổi thứ nhất của tiêu chuẩn này vào năm 2004 dẫn đến ban hành ISO 14001:2004; trong đó có nhiều cải tiến về phương pháp tiếp cận đối với quản lý môi trường theo mô hình PDCA; đồng thời thể hiện sự tương thích của tiêu chuẩn về hệ thống quản lý môi trường với tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000. Kể từ lần ban hành đầu tiên đến cuối năm 2009, toàn thế giới đã có tổ chức đã được cấp chứng nhận ISO 14001:2004 (ISO survey 2009). Ngày 17/7/2009, ISO đã ban hành tài liệu hiệu đính kỹ thuật (Technical Corrigendum) với ký hiệu ISO 14001:2004/ Cor 1:2009 để phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2008. Dựa trên bản hiệu đính này, các tiêu chuẩn EN ISO 14001:2004, AC:2009 và DIN EN ISO 14001:2009 đã lần lượt được ban hành. Theo đó, các tổ chức đã được chứng nhận ISO 14001:2004 (TCVN ISO 14001:2005) cần chuyển đổi sang tiêu chuẩn ISO 14001:2004/ Cor 1:2009 (TCVN ISO 14001:2010) mà không đòi hỏi bất cứ sự thay đổi nào đối với hệ thống quản lý môi trường. Tuy nhiên, các tổ chức này cần thực hiện điều chỉnh nhất định đối với hệ thống tài liệu quản lý môi trường hiện có theo các thuật ngữ của ISO 14001:2004/ Cor 1:2009. TCVN ISO 14001:2010 (ISO 14001:2004/ Cor.1:2009) không đưa ra bất cứ yêu cầu nào mới đối với tiêu chuẩn cũ. Từ Chương 1 đến Chương 4 của TCVN ISO 14001:2005 (ISO 14001:2004) và nội dung của phần hướng dẫn sử dụng theo Phụ lục A được giữ nguyên không thay đổi. Chỉ có Phụ lục B (Annex B) và phần mục lục các tài liệu tham khảo (Bibliography) được điều chỉnh để tương ứng và nhất quán với TCVN ISO 9001:2008 (ISO 9001:2008). Các thay đổi cụ thể ở TCVN ISO 14001:2010 (ISO 14001:2004/ Cor. 1:2009) như sau: o Bảng mục lục: Sự tương ứng giữa TCVN ISO 14001:2005 và TCVN ISO 9001:2000 được đổi thành Sự tương ứng giữa TCVN ISO 14001:2010 và TCVN ISO 9001:2008.

145 145 o o o Trong phần giới thiệu: TCVN ISO 9001:2000 được đổi thành TCVN ISO 9001:2008. Tiêu đề của Phụ lục B được đổi thành Sự tương ứng giữa TCVN ISO 14001:2010 và TCVN ISO 9001:2008, và các Bảng B.1 và B.2 được thay thế hoàn toàn tương ứng với sự thay đổi về số hiệu tiêu chuẩn như nêu trong tiêu đề. Trong mục Tài liệu tham khảo: TCVN ISO 9000:2000 được đổi thành TCVN ISO 9000:2007 ; TCVN ISO 9001:2000 được đổi thành TCVN ISO 9001:2008 và ISO 19001:2002 được đổi thành TCVN ISO 19011:2003. (Nguồn: Nguyễn Ngọc Thi, Trung tâm Năng suất Việt Nam, 8. Một số chỉ tiêu liên quan đến môi trường làm việc theo qui định của Việt Nam

146 Yêu cầu về cường độ chiếu sáng như sau: Công việc Loại công việc Cường độ chiếu sáng (Lux) Đèn huỳnh Đèn nung sáng quang Phân xưởng gỗ và mộc Bộ phận cưa D-E Lắp ráp C-D So chọn gỗ B-C Hoàn thiện A-B Sơn và phun màu Nhúng và phun sơn D-E Sơn thông thường, phun sơn A-B Sửa và so màu A-B Ghi chú: A: Công việc đòi hỏi rất chính xác. B: Công việc đòi hỏi chính xác cao. C: Công việc đòi hỏi chính xác. D: Công việc đòi hỏi chính xác vừa. E: Công việc đòi hỏi ít chính xác. 8.2 Yêu cầu về nhiệt độ, độ ẩm, tốc độ chuyển động của không khí, cường độ bức xạ nhiệt ở vị trí làm việc như sau: Thời gian Mùa lạnh Nhiệt độ Tốc độ Loại ( o Độ ẩm C) chuyển động không lao động Tối Tối của không khí khí (%) đa thiểu (m/s) Nhẹ Trung bình Nặng Nhẹ 34 Mùa Trung bình nóng Nặng 30 Nhiệt độ nơi sản xuất không vượt quá 37 o C. Nhiệt độ nơi sản xuất và ngoài trời chênh lệch từ 3-5 o C. Độ ẩm tương đối 75-85%. Vận tốc gió không quá 2 m/s. Cường độ bức xạ nhiệt 1cal/cm 3 /phút. Cường độ bức xạ nhiệt (W/m 2 ) 35 khi tiếp xúc 50% diện tích cơ thể con người. 70 khi tiếp xúc 25% diện tích cơ thể con người. 100 khi tiếp xúc 25% diện tích cơ thể con người.

147 Giá trị nồng độ bụi tối đa cho phép không chứa Silic như sau: Loại Tên chất Nồng độ bụi cho phép (mg/m 3 ) Nồng độ bụi hô hấp (mg/m 3 ) 1 Than hoạt tính, nhôm, bentonit, diatomit, graphit, cao lanh, pyrit, talc Bakelit, than, oxit sắt, oxit kẽm, dioxit titan, silicat, apatit, baril, phophatit, đá 4 2 vôi, xi măng portland. 3 Bụi thảo mộc, động vật: chè, thuốc lá, bụi gỗ Bụi hữu cơ và bụi không thuộc loại 1,2, Yêu cầu về độ rung như sau: RUNG Ở BỘ PHẬN ĐIỀU KHIỂN Dãy tần số (Hz) Vận tốc rung cho phép (cm/s) Rung đứng Rung ngang 16 (11,2-22.4) (22,4-4,5) (45-90) (90-180) ( ) RUNG Ở DỤNG CỤ CẦM TAY Dãy tần số (Hz) Vận tốc rung cho phép (cm/s) 8 ( ) ( ) ( ) (45-90) (90-128) ( ) ( ) ( ) 1.4 Giá trị vận tốc hiệu đính cho phép 8 giờ cm/s 4 giờ cm/s 7 giờ cm/s 3 giờ cm/s 6 giờ cm/s 2 giờ cm/s 5 giờ cm/s 1 giờ cm/s <30 phút không quá 16 cm/s

148 Tiêu chuẩn về tiếng ồn như sau: Thời gian tiếp xúc Độ ồn cho phép với tiếng ồn 08 giờ <85 db 04 giờ 90 db 02 giờ 95 db 01 giờ 100 db 30 phút 105 db 15 phút 110 db <15 phút 115 db Độ ồn cực đại không vượt quá 115 db 9. Giới thiệu họ tiêu chuẩn quản lý môi trường ISO ISO Environmental management systems áp dụng với bất kỳ mô hình tổ chức nào, cả trong khu vực kinh tế tư nhân và khu vực kinh tế nhà nước. ISO Environmental management systems auditing (Đánh giá hệ thống quản lý môi trường). ISO Environmental labels and declarations (chứng nhận và công bố nhãn hiệu môi trường). ISO Environmental performance evaluation (đánh giá hiệu quả môi trường). ISO Life cycle assessment (đánh giá vòng đời). ISO Design for environment (thiết kế cho môi trường). ISO Environmental communication (truyền thông môi trường). ISO là một công cụ khác, cho phép được tính đến các tiêu chí môi trường khi thiết kế và phát triển sản phẩm. Nguồn:

149 149 Phần câu hỏi ôn tập 1. Thế giới đang đứng trước những nguy cơ về ô nhiễm môi trường nào đáng kể nhất? 2. Phát triển bền vững được hiểu như thế nào trong bối cảnh hiện nay? 3. Làm thế nào xác định được các khía cạnh môi trường trong EMS tại một tổ chức? 4. Phân biệt sự khác nhau giữa mục tiêu và các chỉ tiêu về môi trường? 5. Áp dụng các yêu cầu pháp luật sẽ gặp phải những khó khăn gì đối với một tổ chức? 6. Có thể kết hợp ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 với ISO 9001:2008 trong cùng một hệ thống chung không? 7. Đánh giá sự khác biệt giữa EMS và QMS? 8. Những mặt trái của giấy chứng nhận ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 tại Việt Nam? 9. Cải tiến liên tục EMS được thể hiện thông qua các bằng chứng khách quan nào? 10. Ai là người chịu trách nhiệm chính về quản lý môi trường trong một tổ chức?

150 150 Tình huống nghiên cứu NHÃN MÔI TRƯỜNG Để tồn tại, phát triển và cạnh tranh trong các thị trường lớn; các nhà đầu tư buộc phải có hành động làm giảm nhẹ các tác động môi trường trong quá trình sản xuất, kinh doanh của mình. Hơn nữa, để có được sự thừa nhận của xã hội và cộng đồng, đồng thời thu hút sự chú ý của khách hàng đối với các nỗ lực vì môi trường; ngoài xây dựng, áp dụng và chứng nhận hệ thống quản lý môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001:2004, các nhà sản xuất đã và đang tạo sự phân biệt cho các sản phẩm của mình bằng cách tham gia chương trình dán Nhãn môi trường (Nhãn sinh thái) cho sản phẩm. 1. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VỀ "NHÃN MÔI TRƯỜNG": Lịch sử hình thành và hoạt động của chương trình nhãn môi trường trên thế giới được tóm tắt như sau: Năm 1978, nhãn môi trường loại I được khởi xướng áp dụng lần đầu tiên ở Đức. Năm 1993, Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) bắt đầu quá trình xây dựng tiêu chuẩn về nhãn môi trường. Năm 1994, Tổ chức nhãn sinh thái toàn cầu ra đời. Năm 1998 ban hành tiêu chuẩn ISO về các nguyên tắc chung của nhãn môi trường. Năm 1999 ban hành tiêu chuẩn ISO và ISO về nhãn môi trường loại I và loại II. Năm 2000 ban hành tiêu chuẩn ISO về Nhãn môi trường loại III... Đến nay, nhãn loại I là loại được áp dụng phổ biến hơn cả, với khoảng trên 40 quốc gia tham gia với các tên gọi khác nhau như: Dấu Xanh (Green Seal) ở Mỹ...; Sự lựa chọn Môi trường (Environmental choice), Biểu trưng sinh thái ở Canada, Ôxtrâylia, Niu Di Lân...; Dấu Sinh thái (Ecomark) ở Nhật, Ấn Độ...; Nhãn Xanh (Green Mark/Label) ở EU, Hàn Quốc, Singapo, Thái Lan... Tại bốn nước dẫn đầu là Mỹ, Canada, Nhật và Hàn Quốc, có khoảng 20-30% sản phẩm có hoạt động môi trường tốt nhất được cấp giấy chứng nhận nhãn môi trường loại I. Tại Việt Nam, khái niệm "Nhãn môi trường" vẫn còn khá xa lạ với người sản xuất và người tiêu dùng. Theo kết quả điều tra của Trung tâm tư vấn công nghệ môi trường tại 526 doanh nghiệp trên địa bàn 18 tỉnh thành trong cả nước chỉ có 47 doanh nghiệp nhà nước (9%), 26 doanh nghiệp liên doanh và 10 doanh nghiệp tư nhân (2%) là quan tâm đến vấn đề nhãn môi trường. Theo ISO, nhãn môi trường là sự khẳng định, biểu thị thuộc tính môi trường của sản phẩm hoặc dịch vụ dưới dạng một bản công bố, biểu tượng hoặc biểu đồ trên sản phẩm hoặc nhãn bao gói, trong tài liệu về sản phẩm, tạp chí kỹ thuật, quảng cáo hoặc các hình thức khác. Theo Greenpeace định nghĩa: "Nhãn môi trường là nhãn chỉ ra tính ưu việt về mặt môi trường của một sản phẩm, dịch vụ so với các sản phẩm, dịch vụ cùng loại dựa trên các đánh giá vòng đời sản phẩm. Theo WTO và WB "Nhãn môi trường là một công cụ chính sách do các tổ chức phát hành ra để truyền thông và quảng bá tính ưu việt tương đối về tác động đến môi trường của một sản phẩm so với các sản phẩm cùng loại". Đối với cơ sở tham gia chương trình nhãn môi trường, hoạt động tự công bố hoặc được cấp giấy chứng nhận nhãn môi trường đem lại một số lợi ích như: Sản phẩm/dịch vụ của họ sẽ được công bố trong Danh bạ các sản phẩm được dán nhãn môi trường và trên các phương tiện thông tin đại chúng. Có bằng chứng trực tiếp trên sản phẩm hoặc bao bì sản phẩm, đem lại lòng tin cho người tiêu dùng, cộng đồng, nhà nhập khẩu...

151 151 Được các cơ quan có thẩm quyền miễn hoặc giảm hoạt động thanh, kiểm tra về môi trường. Là giấy thông hành vượt qua các rào cản xanh để vào một số thị trường đặc biệt khi có yêu cầu. Nhãn môi trường được sử dụng trong tài liệu đấu thầu, quảng cáo, mở rộng thị trường... Tạo niềm tự hào và lòng tin cho cán bộ, nhân viên. 2. CÁC LOẠI NHÃN MÔI TRƯỜNG Có ba loại nhãn môi trường mà các nhà sản xuất hoặc cơ sở cung cấp dịch vụ áp dụng tùy theo điều kiện và định hướng của mình. Nguyên tắc cơ bản, tiêu chí sản phẩm và yêu cầu thông tin của ba loại nhãn được thể hiện cụ thể như sau:

152 KHÓ KHĂN KHI ÁP DỤNG NHÃN MÔI TRƯỜNG Ở VIỆT NAM Toàn bộ tiêu chuẩn cơ bản để triển khai chương trình đã được tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế (ISO) thiết lập. Chúng ta kế thừa toàn bộ các tinh hoa trên để triển khai được cả ba loại nhãn mà thế giới đã làm. Ví dụ tham khảo cách làm cụ thể của một số nước như Mỹ, Australia, Hàn Quốc, Singapore. Tuy nhiên, khi triển khai chương trình nhãn môi trường, sẽ gặp phải một số khó khăn như: Nhận thức của xã hội nói chung về vấn đề môi trường còn ở mức thấp, nên áp lực cho hoạt động dán nhãn từ phía Chính phủ cũng như người tiêu dùng chưa cao. Kiến thức về đặc tính môi trường của sản phẩm còn rất hạn chế trong hầu hết những người làm công tác quản lý môi trường ở cấp cơ sở cũng như người sử dụng sản phẩm nên hoạt động công bố rộng rãi các Báo cáo kỹ thuật môi trường theo nhãn loại III cũng ít có ý nghĩa (vì không hiểu hoặc ít thông tin thì nhà sản xuất có công bố rộng rãi các đặc tính môi trường cụ thể thì cũng khó thuyết phục rằng như thế là tốt, là hơn hẳn). Tính tự giác và tự cam kết của người áp dụng sẽ là yêu cầu tiên quyết cho sự thành công của quá trình triển khai nhãn tự công bố loại II; Nếu thiếu nhận thức về tác động môi trường gây nên bởi các hoạt động của mình thì tính tự giác và tự cam kết sẽ không cao, dẫn đến dán nhãn tự công bố kém độ tin cậy. Hoạt động này làm cho người tiêu dùng bị nhiễu, bị định hướng sai bởi những người làm chưa tốt nhưng lại rùm beng trong công bố hoặc quảng cáo. 4. KIẾN NGHỊ VỀ XÂY DỰNG CHƯƠNG TRÌNH CẤP NHÃN SINH THÁI Ở VIỆT NAM Trong điều kiện thực tế của Việt Nam hiện nay, lựa chọn thực hiện chương trình cấp nhãn sinh thái cho một số nhóm sản phẩm thân thiện môi trường như: Các nhóm sản phẩm được sản xuất từ các nguồn nguyên liệu, nhiên liệu, dây chuyền công nghệ thân thiện với môi trường, tiết kiệm tài nguyên, phát tán ít chất thải (chè, dừa, gỗ cao su, vật liệu xây dựng ) Các loại sản phẩm khi tiêu thụ chúng không ảnh hưởng xấu đến môi trường mà còn có các tác động tích cực trực tiếp hoặc gián tiếp đến môi trường đất, nước, không khí như

153 153 các sản phẩm tái chế, tái sử dụng, các sản phẩm tiêu thụ ít năng lượng hoặc các sản phẩm thay thế (sản phẩm dệt, giấy lụa, thủy tinh, nhựa tái chế, giấy bao gói, bóng đèn tiết kiệm điện ) Các loại hình dịch vụ được xem là thân thiện với môi trường như dịch vụ thu gom rác thải, thu gom phế liệu, dịch vụ xử lý chất thải bệnh viện, dịch vụ công viên cây xanh, dịch vụ du lịch sinh thái... Trong giai đoạn đầu thử nghiệm chương trình ở Việt Nam, chỉ nên giới hạn ở đánh giá các thuộc tính của sản phẩm cuối cùng, sau đó sẽ dần điều chỉnh và mở rộng đến đánh giá các quá trình khác. Trước mắt, các nhóm tiêu chí cơ bản sau được sử dụng: o Tiết kiệm năng lượng, nguyên liệu, nhiên liệu; o Phát sinh ít chất thải; o Có khả năng tái chế, tái sử dụng; o Giảm ô nhiễm và có tác dụng cải thiện môi trường đất, nước, không khí. Các tiêu chí cần được xem xét thường xuyên trên cơ sở những thay đổi của công nghệ, thị trường, yêu cầu ưu tiên về môi trường, sự xuất hiện của các sản phẩm mới cũng như thay đổi nhận thức về môi trường và sản phẩm của các nhà sản xuất và người tiêu dùng... Trong những khoảng thời gian nhất định (ba đến năm năm theo kinh nghiệm của nhiều nước), Chương trình Nhãn sinh thái sẽ có những quyết định phù hợp nên hủy bỏ các tiêu chí đã được xây dựng hay sửa đổi, bổ sung, nâng cao hoặc tiếp tục thực hiện các tiêu chí trên. Trên cơ sở tham khảo kinh nghiệm của các nước, đồng thời để phù hợp với thông lệ chung của cơ chế hành chính ở Việt Nam, Chương trình nhãn sinh thái Việt Nam nên thành lập một Hội đồng Nhãn sinh thái quốc gia bao gồm Ban Chỉ đạo, bộ phận văn phòng, các ban chuyên môn và tổ chức đánh giá, cấp Nhãn sinh thái. Theo kinh nghiệm của nhiều chương trình Nhãn sinh thái đã nghiên cứu, mô hình hoạt động độc lập của các tổ chức đánh giá và cấp Nhãn sinh thái thường tỏ ra có hiệu quả hơn, phù hợp với xu hướng phi tập trung hóa quản lý hiện nay. Trước mắt thí điểm ở Hà Nội hoặc Thành phố Hồ Chí Minh, chọn ủy quyền cho một tổ chức chuyên môn có tư cách pháp nhân, đủ năng lực để thực hiện đánh giá và cấp nhãn. Sau đó sẽ dần mở rộng ra trên phạm vi toàn quốc với nhiều tổ chức đánh giá và cấp nhãn phân bố ở các vùng, miền để tạo thuận lợi cho các doanh nghiệp trong đăng ký cấp nhãn. DOÃN CÔNG KHÁNH VIỆN NGHIÊN CỨU THƯƠNG MẠI Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Quan hệ giữa ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 và nhãn môi trường? ISO 14001:2004/ Cor.1:2009 hỗ trợ gì cho triển khai nhãn môi trường tại Việt Nam? 2. Nếu áp dụng triệt để nhãn môi trường tại Việt Nam sẽ gặp những phản ứng gì từ phía các doanh nghiệp nhỏ và vừa của Việt nam? 3. Nhãn môi trường có được thực thi tại Việt Nam vào năm 2015 không? Bạn cho biết những trở ngại chính là gì (vĩ mô lẫn vi mô)?

154 154 Chương 6: Hệ thống trách nhiệm xã hội SA 8000:2008 & Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007 Mục tiêu của chương Quản lý một tổ chức cần quan tâm và giải quyết các vấn đề liên quan đến đạo đức của sản phẩm: Sản phẩm sạch cũng như phòng ngừa các mối nguy và kiểm soát các rủi ro liên quan đến người lao động trong khi làm việc. Nắm bắt cấu trúc hệ thống theo tiêu chuẩn SA 8000:2008 và OHSAS 18001:2007. Hiểu và áp dụng các nguyên tắc quản lý của SA 8000:2008 và OHSAS 18001:2007 vào hoạt động của một tổ chức. Biết được tác dụng của SA 8000:2008 và OHSAS 18001:2007 đối với các bên liên quan, cộng đồng về sản phẩm do tổ chức cung cấp. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc tiêu chuẩn SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007. Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. SA 8000:2008 Hành vi về trách nhiệm xã hội của một số tổ chức bị thế giới lên án thông qua các phát hiện như sau: Ngày 04/12/2009, Cảnh sát Mexico giải cứu thành công 107 người địa phương bị giam cầm trong một khu xưởng đội lốt trung tâm cai nghiện ở thị trấn Iztapalapa miền đông Mexico City và phải làm việc như nô lệ. Phần lớn lao động tại Bệnh viện St. Thomas này đến từ các vùng quê hẻo lánh và không nói được tiếng Tây Ban Nha, bị lừa gạt đưa về với danh nghĩa điều trị, cai nghiện rượu, thậm chí bắt cóc ngay trên phố. Họ bị buộc phải sản xuất đồ gia dụng như găng tay, giá phơi quần áo mà không nhận được bất cứ đồng thù lao nào. Theo công tố viên trưởng Mexico City, Miguel Mansehra, các nạn nhân có độ tuổi từ phải sống và lao động trong điều kiện vô cùng thấp kém, nhà cửa chật chội, bẩn thỉu, một số còn thường xuyên bị đánh đập tàn nhẫn hay ngược đãi. Hàng ngày, những người này phải làm việc từ 8h đến 24h, chỉ được nghỉ 1 tiếng cho 2 bữa ăn trưa và tối. Thức ăn họ được cung cấp là chân gà và rau nát, còn tồi tệ hơn thức ăn cho động vật. Nếu có bất cứ sự phản kháng nào, họ sẽ bị đánh đập dã man, hầu như tất cả đều đầy vết thương trên cơ thể, có người còn bị đánh đến mức gãy xương. Sau khi được giải cứu, nhiều người đã được đưa thẳng đến bệnh viện địa phương. Vụ việc khiến

155 155 nhiều người cảm thấy kinh hoàng. Chuyên gia phân tích chính trị Salazar cho biết, theo một kết quả nghiên cứu mới đây, hàng năm có đến hơn người Mexico bị các băng nhóm buôn người bắt cóc và bán làm nô lệ. Phần lớn nạn nhân đều đến từ các vùng hẻo lánh, cũng có những người bị bắt khi tìm cách vượt biên sang Mỹ. Người phụ trách khu vực Mexico của Trung tâm Quốc tế học Woodrow Wilson của Mỹ, Andrew Sely cũng chỉ ra rằng nạn bắt cóc là một trong những thách thức lớn mà Mexico cần giải quyết. (Nguồn: Nhà chức trách Brazil đã giải cứu lao động bị buộc làm việc như nô lệ ở một đồn điền mía tại vùng Amazon. Theo các quan chức chống nô lệ lao động của chính phủ, các lao động này phải làm việc hơn 14 giờ mỗi ngày và phải sống trong điều kiện vô cùng tồi tệ: họ sống chen chúc với nhau và không có hệ thống vệ sinh thích hợp. Đồn điền này nằm cách cửa sông Amazon 250 km, gần thị trấn Ulianopolis. Tuy nhiên, công ty sản xuất ethanol sở hữu đồn điền nói trên đã bác bỏ các cáo buộc họ ngược đãi các công nhân. Các công đoàn và tổ chức nhân quyền tin rằng có khoảng người đang làm việc trong điều kiện như nô lệ tại Brazil. Theo họ, nhiều nông dân ở vùng Amazon bị ngập trong nợ nần và buộc phải làm việc gần như không lương để trả tiền cho những người mà họ mắc nợ. (Nguồn: ngày 04/07/2007 Tường Vy). Theo Tổ chức Lao động quốc tế (ILO), những người bị cưỡng ép lao động - phải làm những công việc hay dịch vụ dưới sự đe dọa của hình phạt và người đó không tình nguyện làm (trừ các trường hợp ngoại lệ như quân đội, tù nhân, trường hợp khẩn cấp ). Vụ việc ở Mexico khiến người ta nhớ đến những vụ giải cứu nô lệ gây phẫn nộ trong dư luận thế giới ở Trung Quốc, Bangladesh, thậm chí ở Nga, Đức, Mỹ, trong đó nạn nhân không chỉ là đàn ông bị ép buộc lao động không công mà còn phụ nữ và các bé gái bị buộc làm nô lệ tình dục. Ông James Dulagh, một thành viên Tổ chức chống nô lệ quốc tế cho biết, hiện toàn thế giới vẫn có khoảng 13 triệu người bị cưỡng bức lao động trong các ngành nông nghiệp và công nghiệp chế tạo với những điều kiện ngặt nghèo. Họ phần lớn là người nghèo, thổ dân, không có chỗ dựa về vật chất. Giống như 107 nô lệ ở Mexico, họ thường xuyên trở thành mục tiêu bị xâm hại. Một bản báo cáo do ILO công bố năm 2009 cho thấy, Mỹ Latin và châu Á là 2 khu vực có số lượng người bị cưỡng bức lao động lớn nhất thế giới. Hiện các nước tồn tại tình trạng này với mức độ nghiêm trọng phải kể đến Ấn Độ, Thái Lan, Malaysia, Jordan, Argentine, Mỹ. Với lợi nhuận khổng lồ chỉ xếp sau buôn bán ma túy và vũ khí, các tổ chức tội phạm xuyên quốc gia vẫn đang hoạt động điên cuồng và không ngừng mở rộng phạm vi, khiến người dân trên thế giới, chủ yếu là người nghèo đứng trước những nguy cơ trở thành nô lệ bất cứ lúc nào. 1.1 Triển khai và thực hiện hệ thống trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn SA 8000: 2008 Thuật ngữ Trách nhiệm xã hội trong tiêu chuẩn SA 8000 đề cập đến điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan như lao động trẻ em, lao động cưỡng bức, an toàn sức khoẻ, tự do hội họp và thỏa ước lao động tập thể, kỷ luật, thời gian làm việc, thù lao và hệ thống quản lý. Khách hàng sẽ quan tâm đến vấn đề nhân quyền ; họ chỉ mua, thụ hưởng những sản phẩm được làm ra bởi lao động sạch, lao động không bị cưỡng bức, bóc lột, được người sử dụng lao động đối xử tốt. Đây là một yêu cầu trở thành rào cản của các doanh nghiệp xuất khẩu sang các thị trường khó tính.

156 156 Trong tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt, hệ thống trách nhiệm xã hội sẽ mang lại cho công ty những lợi thế trong thu hút lực lượng lao động, người lao động sẽ cảm thấy yên tâm khi làm việc, gắn bó nhiều hơn, đóng góp, và cống hiến nhiều hơn. Tiêu chuẩn này ra đời cũng phù hợp với xu hướng phát triển bền vững, các doanh nghiệp hoạt động không chỉ với mục tiêu lợi nhuận mà còn những mục tiêu khác về môi trường, con người, xã hội. Toàn cầu hóa về thương mại quốc tế, nhiều tập đoàn mở rộng sản xuất sang các nước khác (nhất là các nước thế giới thứ ba vì giá lao động rẻ) qua các hình thức đầu tư nước ngoài, hợp tác thương mại, chuyển giao phát minh hoặc hợp tác với nhà thầu phụ tạo nên một chuỗi nhà cung ứng. Trên cơ sở đó, trách nhiệm xã hội tác động trên hoạt động của họ. Từ đó phát sinh một hoạt động mới là Nguyên tắc tình nguyện áp dụng chuẩn mực đạo đức trong kinh doanh toàn cầu được khởi xướng bởi Sullivan, General Motors năm Trước đó vào năm 1955, nguyên tắc Mc Birde đã được ứng dụng rộng rãi trong các công ty Mỹ ở Bắc Ireland hay Luật cư xử đạo đức (Ethical Codes Of Conduct) được các doanh nghiệp tình nguyện áp dụng khi tình trạng lạm dụng lao động đang xảy ra ở nhiều nơi trên thế giới như Hàn Quốc, Singapore, Hongkong, Đài Loan... (những năm 1980), Philipine, Indonesia, Malaysia, Trung Quốc,... (những năm 1985) và gần đây là Bangladesh, Parkistan, Srilanka, Laos, Nepal. Những nguyên tắc hay luật này đều liên quan đến trách nhiệm về môi trường làm việc. Khái niệm cộng đồng, quyền con người bắt nguồn từ các Công ước quốc tế về lao động. Năm 1997, tiêu chuẩn SA 8000 được trình bày bởi một chuyên gia trong Ủy ban tư vấn của hội nghị CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency) tổ chức. Hội nghị này có đại diện của các tổ chức liên quan như các hiệp hội, các tổ chức phi lợi nhuận, các cơ quan lập pháp, các doanh nhân, các công ty sản xuất, các tổ chức tư vấn, đánh giá và chứng nhận. SA 8000 đã trở thành tiêu chuẩn toàn cầu về quyền lợi người lao động để giải quyết các vấn đề liên quan đến người lao động. SA 8000 là tiêu chuẩn đưa các yêu cầu về trách nhiệm xã hội do Hội đồng Công nhận quyền ưu tiên kinh tế (nay là Tổ chức trách nhiệm quốc tế SAI) được ban hành lần đầu vào năm Cuối tháng 12 năm 2001, tiêu chuẩn SA 8000 phiên bản 2001 đã ra đời. Ngày 01 tháng 05 năm 2008, tiêu chuẩn SA 8000:2008 đã được ban hành thay thế cho tiêu chuẩn SA 8000:2001. Đây là một tiêu chuẩn quốc tế được xây dựng nhằm cải thiện điều kiện làm việc trên toàn cầu. Tài liệu tham khảo khi áp dụng SA 8000:2008 gồm: ILO Conventions 29 and 105 (Forced & Bonded Labour Lao động cưỡng bức và bắt buộc) ILO Conventions 87 (Freedom of Association Tự do thành lập hiệp hội) ILO Conventions 98 (Right to Collective Bargaining Quyền thương lượng tập thể) ILO Conventions 100 and 101 (Equal remuneration for male and female workers for work of equal value Discrimination Trả lương như nhau đối với nam và nữ lao động khi giá trị công việc như nhau Phân biệt đối xử) ILO Conventions 135 (Worker s Representatives Convention Thỏa ước người đại diện những người lao động). ILO Conventions 138 and Recommendation 146 (Minimum Age and Recommendation Tuổi tối thiểu và khuyến cáo). ILO Conventions 155 và Recommendation 164 (Occupational Safety & Health -An toàn nghề nghiệp và sức khoẻ)

157 157 ILO Conventions 159 (Vocational Rehabilitation & Employment /Disabled Persons Xếp bậc nghề nghiệp và sử dụng lao động/người mất khả năng lao động). ILO Conventions 177 (Home Work Công việc trong nhà). Hiến pháp Việt nam Bộ luật lao động của nước CHXHCN Việt Nam. Điều lệ Công đoàn Việt Nam và Thông tư hướng dẫn thi hành Điều lệ. Luật doanh nghiệp Việt Nam. Luật giáo dục Việt Nam. ISO 9000:2005 ISO 9001:2008 ISO 19011: Lợi ích của SA 8000:2008 Áp dụng SA 8000 mang lại nhiều lợi ích và được phân loại như sau: Lợi ích đứng trên quan điểm của khách hàng: Tổ chức thông qua các thủ tục đảm bảo tên và nhãn sản phẩm đáp ứng mong đợi của khách hàng. Áp dụng tiêu chuẩn tạo ra sự tin tưởng về sản phẩm được hình thành trong một môi trường làm việc an toàn và công bằng Lợi ích đứng trên quan điểm của người cung ứng: Giúp tổ chức cũng như các nhà quản lý: Sự yên tâm về mặt trách nhiệm xã hội. Áp dụng SA 8000 giúp giảm chi phí quản lý về các yêu cầu xã hội khác nhau. Tiêu chuẩn SA 8000 tạo cho tổ chức chỗ đứng tốt hơn trong thị trường lao động. Đây là yếu tố được xem là: Chìa khóa cho sự thành công trong thời đại mới. Cam kết của công ty về phúc lợi cho người lao động làm tăng lòng trung thành và cam kết của họ đối với tổ chức Các yếu tố của hệ thống quản lý xã hội (SMS- Social Management System) theo tiêu chuẩn SA 8000:2008 Cũng tương tự như các hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống quản lý môi trường (QMS và EMS); hệ thống quản lý xã hội (SMS) theo tiêu chuẩn SA 8000 được thực hiện dựa trên chu trình Plan-Do-Check-Action. Các yếu tố của SMS theo tiêu chuẩn SA 8000 bao gồm: Chính sách xã hội Đại diện lãnh đạo Lập kế hoạch Thực hiện Kiểm tra và hành động khắc phục Xem xét của lãnh đạo Thông tin liên lạc Hồ sơ

158 Các yêu cầu của tiêu chuẩn SA 8000:2008 SA 8000:2008 được xây dựng dựa trên các nguyên tắc làm việc theo các công ước của ILO và Tuyên bố toàn cầu của Liên hợp quốc về quyền con người và Công ước về quyền của trẻ em. Các yêu cầu của tiêu chuẩn bao gồm: Lao động trẻ em: Không có công nhân làm việc dưới 15 tuổi. Tuổi tối thiểu cho các nước đang thực hiện công ước 138 của ILO là 14 tuổi, ngoại trừ các nước đang phát triển; cần có hành động khắc phục khi phát hiện lao động trẻ em. Lao động cưỡng bức: Không có lao động cưỡng bức, bao gồm các hình thức lao động trả nợ hoặc lao động nhà tù, không được phép yêu cầu đặt cọc giấy tờ tùy thân hoặc bằng tiền khi được tuyển dụng vào. Sức khoẻ và an toàn: Đảm bảo môi trường làm việc an toàn và lành mạnh, có các biện pháp ngăn ngừa tai nạn, tổn hại đến an toàn, sức khoẻ, có đầy đủ nhà tắm và nước uống hợp vệ sinh. Tự do hiệp hội và quyền thương lượng tập thể: Phản ánh quyền thành lập, gia nhập công đoàn và thương lượng tập thể theo sự lựa chọn của người lao động. Phân biệt đối xử: Không được phân biệt đối xử dựa trên chủng tộc, đẳng cấp, tôn giáo, nguồn gốc, giới tính, tật nguyền, thành viên công đoàn hoặc quan điểm chính trị. Kỷ luật: Không có hình phạt về thể xác, tinh thần và sỉ nhục bằng lời nói. Giờ làm việc: Tuân thủ theo luật áp dụng và các tiêu chuẩn công nghiệp về số giờ làm việc trong bất kỳ trường hợp nào. Thời gian làm việc bình thường không vượt quá 48 giờ/tuần. Cứ bảy ngày làm việc phải sắp xếp ít nhất một ngày nghỉ cho nhân viên. Đảm bảo giờ làm thêm (hơn 48 giờ/tuần) không được vượt quá 12 giờ/người/tuần, trừ những trường hợp ngoại lệ và những hoàn cảnh kinh doanh đặc biệt trong thời gian ngắn và công việc làm thêm giờ luôn nhận được mức thù lao đúng mức. Thù lao: Tiền lương trả cho thời gian làm việc một tuần phải đáp ứng với luật pháp và tiêu chuẩn ngành cũng như đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động và gia đình họ. Không được áp dụng hình thức xử phạt bằng cách trừ lương. Hệ thống quản lý: Các tổ chức muốn đạt và duy trì chứng nhận cần xây dựng, kết hợp tiêu chuẩn này với các hệ thống quản lý khác hiện có Tình hình áp dụng SA 8000 Trên thế giới có 285 công ty và tổ chức trên 36 quốc gia và đại diện cho 36 ngành công nghiệp đã được chứng chỉ SA 8000, trong đó Việt nam có 23 tổ chức đạt được chứng nhận chủ yếu là các công ty thuộc các ngành công nghiệp: giày dép, dệt may, mỹ phẩm, thực phẩm, thuốc lá, dược phẩm, OHSAS 18001: Sự cần thiết của OHSAS 18001:2007 Trong tình hình hiện nay, khi các tổ chức thường phải đối mặt với những chi phí ngày càng cao như trả lương cho thời gian nghỉ ốm, đào tạo thay thế, giảm năng suất của những công nhân bị thương khi họ quay lại làm việc, chi phí cho công nhân bị ốm đau, bị thương tật,

159 159 luật pháp về an toàn sức khỏe, chi phí bảo hiểm cho công nhân,... Tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 ra đời như một giải pháp với các tình trạng trên. Do phương thức truyền thống về quản lý an toàn sức khỏe nghề nghiệp thường đối phó với những tai nạn chứ không quan tâm đến lập kế hoạch để kiểm soát. Trong khi OHSAS 18001:2007 tập trung vào lập kế hoạch phòng ngừa đối với những rủi ro có thể xảy ra Tình hình tai nạn lao động năm 2005 tại Việt Nam Số vụ tai nạn lao động (TNLĐ). Theo số liệu thống kê của 60 tỉnh, thành phố, tình hình tai nạn lao động trong năm 2005 như sau: Tổng số vụ 4.050, trong đó có 443 vụ tai nạn lao động chết người, 59 vụ có 2 người bị nạn trở lên. Tổng số người bị nạn: 4.164, trong đó có 473 người chết, người bị thương nặng Tình hình TNLĐ ở các địa phương Các địa phương xảy ra nhiều tai nạn lao động chết người trong năm 2005 là: Thành phố Hồ Chí Minh: 543 vụ. Quảng Ninh: 256 vụ. Đồng Nai: vụ. Hà Nội: 98 vụ. Bình Dương: 226 vụ. Hải Phòng: 284 vụ. Đà Nẵng: 55 vụ Phân tích các vụ tai nạn lao động Phân tích từ các biên bản điều tra của 253 vụ tai nạn lao động chết người, Bộ có một số đánh giá như sau: Những Bộ, ngành xảy ra nhiều tai nạn lao động chết người là Bộ Công nghiệp chiếm 18,58%, Bộ Xây dựng chiếm 13,04%, Bộ Giao thông vận tải chiếm 4,74%, các tổ chức địa phương quản lý chiếm 50,99%. Các Tổng Công ty xảy ra nhiều tai nạn lao động chết người là Tập đoàn Công nghiệp Than và Khoáng sản Việt Nam xảy ra 25 vụ, Tổng công ty Sông đà xảy ra 9 vụ, Tổng công ty Điện lực Việt Nam xảy ra 6 vụ, Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (thuộc Bộ xây dựng) có 5 vụ. Ngoài ra còn 28 Tổng công ty khác, mỗi Tổng có từ 1 đến 4 vụ tai nạn lao động chết người. Những lĩnh vực sản xuất xảy ra nhiều tai nạn lao động chết người. Lĩnh vực xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp và công trình giao thông, chiếm tỷ lệ cao nhất: 37,55%. Lĩnh vực khai thác than chiếm 10,28%. Lĩnh vực cơ khí chế tạo chiếm 9,09%. Lĩnh vực sản xuất vật liệu xây dựng chiếm 8,30%. Các loại yếu tố, thiết bị gây nhiều tai nạn lao động chết người. Liên quan đến mặt bằng sản xuất 33 vụ chiếm 13,04%. Liên quan đến giàn giáo, sàn thao tác có 24 vụ chiếm 9,49%. Liên quan đến đường dây tải điện các loại có 33 vụ chiếm 13,04%.

160 160 Liên quan đến thiết bị nâng có 15 vụ chiếm 5,93% tổng số vụ và 5,86% tổng số người chết. Liên quan đến phương tiện vận tải có 16 vụ do ô tô chiếm 6,32% và 12 vụ do xe máy chiếm 4.74%. Các loại tai nạn lao động gây chết người nhiều nhất: Điện giật có 46 vụ làm chết 46 người; Rơi ngã có 54 vụ làm chết 57 ngươì; Vật đổ, đè có 21 vụ làm chết 24 người; Vật văng bắn có 10 vụ làm chết 10 người. Các nguyên nhân gây tai nạn lao động chết người nhiều nhất Người bị nạn vi phạm quy trình quy phạm an toàn lao động: 69 vụ làm 72 người chết; Người sử dụng lao động không xây dựng quy trình, biện pháp an toàn lao động có 52 vụ làm 58 người chết; Thiết bị không đảm bảo an toàn lao động có 34 vụ làm 36 người chết; Chưa huấn luyện an toàn lao động có 24 vụ làm 24 người chết ĐÁNH GIÁ CHUNG. Qua phân tích tình hình báo cáo tai nạn lao động năm 2005 cho thấy: So với năm 2004: Năm 2004 tổng hợp được số liệu của cả 64 địa phương và đã xảy ra vụ tai nạn lao động làm 575 người chết. Năm 2005, đến ngày 13/2/2006 chỉ có 60 địa phương báo cáo nên số liệu tai nạn lao động năm 2005 ít hơn năm 2004 (có vụ tai nạn lao động và 473 người chết). Bốn địa phương không báo cáo tai nạn lao động năm 2005 là Đăk Lăk, Trà Vinh, Sóc Trăng, và Cà Mau. Tình hình điều tra tai nạn lao động: Nhìn chung các vụ tai nạn lao động đã được điều tra đúng quy định tại Thông tư liên tịch số 14/2005/TTLT-BLĐTBXH-BYT-TLĐLĐVN ngày 08/3/2005 của Liên tịch Bộ Lao động-thương binh và Xã hội Bộ Y tế Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam. Tuy nhiên nhiều địa phương còn chậm gửi biên bản điều tra về Bộ Lao động- Thương binh và Xã hội. So với năm 2004, một số địa phương đã tiến hành điều tra TNLĐ khẩn trương và kịp thời như: Quảng Ninh, Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, Hải Phòng. Tình trạng không báo cáo tai nạn lao động theo quy định ngày càng nhiều. Hà Nội có 97 cơ sở có báo cáo chiếm 0,28% trên tổng số cơ sở ; Đà Nẵng có 28 cơ sở có báo cáo chiếm 0,10% trên tổng số cơ sở; Quảng Ninh có tỷ lệ tổ chức báo cáo tai nạn lao động cao nhất: có 130 cơ sở có báo cáo chiếm 17,38% trên tổng số 748 cơ sở; TP Hồ TP Hồ Chí Minh có 353 cơ sở có báo cáo. Toàn quốc có cơ sở có báo cáo trên tổng số hơn cơ sở chiếm khoảng 2,1%. Thiệt hại về vật chất: Theo số liệu báo cáo chưa đầy đủ của các địa phương, thiệt hại về vật chất do tai nạn lao động xảy ra trong năm 2005 (chi phí tiền thuốc men, mai táng, tiền bồi thường cho gia đình người chết và những người bị thương, thiệt hại tài sản...) là 47,107 tỷ đồng, trong đó về tài sản là 14,238 tỷ. Tổng số ngày nghỉ do TNLĐ lên đến ngày Các yêu cầu của tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 Năm 2005, Nhóm làm việc OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) đã bắt đầu qui trình xem xét OHSAS 18001:1999. Dự thảo đầu tiên vào tháng 01 năm

161 để góp ý nhận xét. Sau đó một cuộc họp tại Madrid, Spain vào tháng 10 năm 2006 để xem xét 500 bản nhận xét cho dự thảo đầu tiên. Dự thảo thứ 2 được phát ra để xin ý kiến vào tháng 11 năm Tại Thượng Hải, Trung quốc vào tháng 03 năm 2007, 500 nhận xét kế tiếp góp ý cho dự thảo thứ 2 đã được xem xét và nhất trí đưa ra bản tiêu chuẩn mới. Tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 đã công bố vào ngày 01 tháng 07 năm 2007 và được định hướng kết quả hơn so với phiên bản Tiêu chuẩn này được điều chỉnh nhằm phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và ISO 14001:2004. Từ đó khuyến khích hoạt động tích hợp các hệ thống quản lý và gia tăng sự thu hút đối với tiêu chuẩn này hơn. Những tổ chức đang áp dụng OHSMS (Occupational Health and Safety Management System) như một phần của chiến lược quản lý rủi ro nhờ quan tâm đến các thay đổi của luật định và bảo vệ lực lượng lao động của họ. OHSMS phát triển một môi trường làm việc vì sức khỏe và an toàn thông qua cung cấp một chương trình làm việc. Qua đó cho phép tổ chức nhận diện đầy đủ và kiểm soát các mối nguy về an toàn và sức khỏe, giảm các tai nạn tiềm ẩn, tuân thủ pháp luật và cải tiến quá trình thực hiện. Nội dung của OHSAS 18001:2007 là: Nhận diện mối nguy, kiểm soát hoạt động xác định và đánh giá rủi ro. Yêu cầu luật pháp và các yêu cầu khác. Các chương trình OHSAS và mục tiêu. Nguồn lực, vai trò, trách nhiệm và quyền hạn. Năng lực, đào tạo và nhận thức. Giao tiếp, tham gia và tư vấn. Kiểm soát thực hiện. Chuẩn bị và ứng phó với các trường hợp khẩn cấp. Đo lường, giám sát và cải tiến các quá trình thực hiện. Những thay đổi so với phiên bản cũ gồm những lĩnh vực chủ yếu sau: Tầm quan trọng của sức khỏe được đưa ra nhấn mạnh cao hơn so với an toàn. Tập trung vào an toàn nghề nghiệp, không dẫn đến tình trạng rối loạn đối với vấn đề về tài sản, an ninh Thuật ngữ việc xảy ra bất ngờ nay được sử dụng thay thế cho thuật ngữ tai nạn. Kể cả những hành vi của con người, khả năng và các yếu tố con người khác đều là những nhân tố đem đến các mối nguy cần nhận diện, kiểm soát xác định và đánh giá rủi ro và cuối cùng là năng lực, đào tạo và nhận thức. Yêu cầu mới được giới thiệu đối với kiểm soát những người giữ trọng trách là một phần trong kế hoạch OHSAS. Quản lý thay đổi giờ đây được đưa ra một cách triệt để. Đánh giá sự tuân thủ được đưa ra tương ứng với ISO 14001:2004. Những yêu cầu mới được đưa ra đối với hoạt động tham gia và tư vấn Những yêu cầu mới được giới thiệu cho viêc điều tra các tình huống có thể xảy ra. OHSAS được chấp nhận như nền tảng cho các tiêu chuẩn quốc gia về các hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp. Các định nghĩa mới được thêm vào, bao gồm các vấn đề chính như tình huống có thể xảy ra, rủi ro, đánh giá rủi ro.

162 162 Thuật ngữ rủi ro có thể vượt qua được thay thể bởi thuật ngữ rủi ro có thể chấp nhận. Định nghĩa về mối nguy không nhắc đến thiệt hại về tài sản hay thiệt hại về môi trường làm việc nữa. Giờ đây được cân nhắc như thiệt hại không trực tiếp đến quản lý sức khỏe và an toàn nghề nghiệp. Điều này bao gốm cả lĩnh vực về quản lý tài sản. Thay vào đó, các mối nguy gây thiệt hại có ảnh hưởng đến an toàn và sức khỏe nghề nghiệp phải được nhận diện thông qua hoạt động đánh giá các rủi ro trong tổ chức và được kiểm soát nhờ áp dụng các biện pháp kiểm soát mối nguy thích hợp Các lợi ích của OHSAS 18001: 2007 Áp dụng và thực hiện OHSAS 18001:2007, tổ chức đạt được nhiều lợi ích như: Loại bỏ hoặc giảm thiểu những rủi ro đến người lao động và các bên liên quan khác mà hoạt động của họ có khả năng gặp phải về an toàn sức khỏe nghề nghiệp. Cải thiện hệ thống quản lý về an toàn sức khỏe nghề nghiệp hiện có. Nâng cao lòng nhiệt tình của người lao động thông qua đảm bảo an toàn cho họ. Giảm chi phí liên quan đến bảo hiểm. Giúp đảm bảo tuân thủ với chính sách về an toàn sức khỏe do tổ chức tự đặt ra. Chứng minh sự tuân thủ của mình với các bên liên quan 2.5 Về tình hình áp dụng an toàn lao động tại Việt Nam: Để nghiên cứu về thực hiện tốt các yêu cầu về an toàn lao động, các bạn nên tham khảo các qui định pháp luật hiện đang áp dụng tại Việt Nam tham khảo www:dosmolisa.gov.vn, Phần câu hỏi ôn tập 1. Vì sao phải đưa các yêu cầu về trách nhiệm xã hội vào hệ thống quản lý của một tổ chức? 2. Vì sao SA 8000:2008 được khuyến cáo áp dụng trước vào các tổ chức sản xuất trong lĩnh vực giày dép, dệt may, mỹ phẩm, thực phẩm, thuốc lá, dược phẩm,...? 3. Các yêu cầu của SA 8000:2008 đã thể hiện đầy đủ các yêu cầu đối với trách nhiệm xã hội chưa? Nếu chưa đủ, theo bạn nên thêm yếu tố nào? 4. Áp dụng SA 8000:2008 vào các tổ chức lại được xem là: Chìa khóa thành công trong thời đại mới? 5. Có thể kết hợp SA 8000:2008 vào cùng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2008 không? 6. Các quan điểm về hệ thống an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007 có gì mới so với tình hình quản lý tổ chức an toàn lao động tại Việt Nam không? 7. Có thể kết hợp SA 8000:2008 cùng với hệ thống an toàn và sức khỏe nghề nghiệp OHSAS 18001:2007 không? 8. Lý do gì OHSAS 18001:2007 chưa được áp dụng rộng rãi tại Việt Nam? 9. Áp dụng OHSAS 18001:2007 có lợi cho những đối tượng nào trong một tổ chức? 10. Tổ chức áp dụng SA 8000:2008, OHSAS 18001:2007 có mang lại lợi nhuận hay phải chi phí nhiều hơn?

163 163 Tình huống nghiên cứu Giải pháp nội tại nhằm phòng ngừa tai nạn lao động trong lĩnh vực xây dựng: OHSAS 18001:2007 Hoàng Mạnh Dũng, Hoàng Hữu Lượng Tạp chí khoa học Trường Đại học Mở Tp.HCM số 1 (16) Tai nạn lao động (TNLĐ) trong lĩnh vực xây dựng đã và đang được toàn xã hội đặc biệt quan tâm. Nỗi ám ảnh này luôn tác động đến từng cá nhân, gia đình và xã hội theo từng thời điểm khác nhau. Phát triển kinh tế kéo theo hàng loạt công trình xây dựng đang khẩn trương thi công. Phòng ngừa TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng có ý nghĩa hết sức quan trọng. Bên cạnh những nỗ lực của Chính phủ cũng rất cần một giải pháp nội tại từ những tổ chức tham gia quản lý, thi công và toàn xã hội cùng vào cuộc nhằm hướng đến sự phát triển bền vững. 1. Tình hình TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam từ 2000 đến Tình hình TNLĐ tại Việt Nam từ năm 2000 đến năm 2008 TNLĐ trên phạm vi cả nước đã có chiều hướng phức tạp. Phân tích tình hình này cho thấy tỷ lệ gia tăng ngày càng cao so với năm Tốc độ tăng đáng kể đang tập trung chủ yếu vào các năm 2006, 2007 và Số liệu thống kê từ năm 2000 đến năm 2008 cho thấy mức độ TNLĐ đang diễn biến nghiêm trọng trên phạm vi cả nước. Bảng 1: Thống kê số TNLĐ trên phạm vi cả nước từ năm 2000 đến 2008 (Phần tỷ lệ % tính so với năm gốc: 2000) Số người Số vụ gây Số Số người bị Số vụ TNLĐ Năm bị nạn chết người người chết thương nặng T.cộng Tỷ lệ T.cộng Tỷ lệ T.cộng Tỷ lệ T.cộng Tỷ lệ T.cộng Tỷ lệ % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % % N.gốc 3530 N.gốc 368 N.gốc 403 N.gốc 1020 N.gốc Nguồn: Tổng hợp từ Đối chiếu với mục tiêu cụ thể đến năm 2010 theo Quyết định số 223/2006/QĐ-TTg ngày 18 tháng 10 năm 2006 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Chương trình quốc gia về bảo hộ lao động (BHLĐ), an toàn lao động (ATLĐ), vệ sinh lao động (VSLĐ) đến năm 2010 là giảm số vụ TNLĐ nghiêm trọng chết người với mức trung bình hàng năm giảm 5% cho thấy:

164 164 Bảng 2: Đối chiếu với Chương trình quốc gia do Thủ tướng Chính phủ ban hành (Phần tỷ lệ % được tính bằng cách so sánh với các năm kế tiếp) Năm Số người Số vụ gây Số Số người bị Số vụ TNLĐ bị nạn chết người người chết thương nặng Kết Kết Kết Kết Kết Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ Tỷ lệ quả quả quả quả quả 08/07 98% KĐƯ 95% ĐƯ 101% KĐƯ 92% ĐƯ 49% ĐƯ 07/06 101% KĐƯ 104% KĐƯ 100% KĐƯ 115% KĐƯ 223% KĐƯ (Ký hiệu: KĐƯ: Không đáp ứng ĐƯ: đáp ứng) TNLĐ đã gây thiệt hại về chi phí tiền thuốc men, mai táng, tiền bồi thường cho gia đình người chết và những người bị thương, từ năm 2000 đến năm 2008 như sau: Bảng 3: Thiệt hại về chi phí tiền do TNLĐ gây ra từ năm 2000 đến năm 2008 (Phần tỷ lệ % tính so với năm gốc: 2000) Năm Thiệt hại về tiền (tỷ đồng) Số ngày nghỉ vì TNLĐ Tổng cộng Tỷ lệ Tổng cộng Tỷ lệ , % % , % % , % % , % % , % % , % % , % % ,025 74% % ,214 Năm gốc Năm gốc Nguồn: Tổng hợp từ Báo cáo của Văn phòng Lao động Quốc tế về những hậu quả nghiêm trọng của TNLĐ ước tính có đến 2,3 triệu người chết vào mỗi năm trên toàn thế giới và thiệt hại 4% tổng sản phẩm quốc nội toàn cầu. Do vậy, phòng ngừa TNLĐ là một hoạt động mang tính toàn cầu và không riêng chỉ tại Việt Nam. 1.2 Tình hình TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam từ 2000 đến 2008 Số vụ TNLĐ trong xây dựng luôn ở vị trí cao nhất so với các lĩnh vực khác trên phạm vi cả nước. Thống kê tỷ lệ tổng số vụ chết người từ các doanh nghiệp xây dựng công trình dân dụng, công nghiệp và công trình giao thông (không tính đến các tổ chức do địa phương quản lý xem bảng 4). Các vụ TNLĐ điển hình trong lĩnh vực xây dựng được liệt kê như sau: Tai nạn sập nhịp cầu dẫn tại cầu Cần thơ ngày 26/09/2007 làm 54 người chết, 80 người bị thương. Đây là một trong những vụ TNLĐ đau buồn nhất trong lịch sử cầu đường Việt Nam cũng như trên thế giới. Trong hai ngày 03/03 và 05/03/2009, công trình chung cư cao cấp New Saigon (huyện Nhà Bè, Tp.HCM) đã xảy ra hai sự cố và làm chết hai người.

165 165 Tại Hà Nội, trong hai ngày 21-22/07/2009, công trình xây dựng tòa nhà Keangnam Hanoi Landmark đã xảy ra hai vụ TNLĐ khiến 04 người chết. Chiều 19/12/2009, một tòa nhà 5 tầng đang trong giai đoạn hoàn thiện ở thị trấn Dĩ An, tỉnh Bình Dương, bất ngờ bị đổ sập hoàn toàn làm ít nhất 5 người chết và 4 người bị thương nặng do bị chôn vùi trong đống gạch vụn đổ nát. Bảng 4: Thống kê tỷ lệ tổng số vụ chết người trong lĩnh vực xây dựng trong phạm vi cả nước Năm Tỷ lệ Chiếm tỷ lệ trong tổng số người tổng số vụ chết người chết ,5% 29,7% ,8% 44,3% ,7% 15,3% ,5% 36,2% ,2% 17,2% ,4% 18,7% ,7% 13,4% ,2% 12,9% ,0% 12,9% Nguồn: Tổng hợp từ Tại Hội thảo về phòng ngừa, ngăn chặn tại nạn lao động trong thi công công trình cao ốc hoặc có tầng ngầm do Sở Xây dựng Tp.HCM tổ chức vào tháng 03 năm 2009 đã lên tiếng báo động: TNLĐ trong xây dựng chiếm tỷ lệ cao trong tổng số các vụ TNLĐ xảy ra với khoảng 55 60%. Tình hình lao động chết người trong lĩnh vực xây dựng do điện, ngã cao, vật rơi, vật ép trong qúy 1- năm 2009 đã tăng đột biến so với cùng kỳ năm Tại Hà Nội, 80% số công trình xây dựng cao tầng vi phạm ATLĐ. Trong 06 tháng đầu năm 2009, toàn thành phố Hà Nội đã có 13 người chết do TNLĐ; trong đó có đến 05 vụ xảy ra khi thi công công trình trên cao. Theo thống kê của Bộ Xây dựng, chỉ trong vòng 06 tháng đầu năm 2009, cả nước xảy ra 51 vụ TNLĐ, làm chết 13 người và bị thương 60 người. 2. Nguyên nhân xảy ra TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng: Hàng năm, cơ quan quản lý nhà nước về ATLĐ đều công bố nguyên nhân TNLĐ đã xảy ra trên phạm vi cả nước. Báo cáo cũng đánh giá và đưa ra các giải pháp nhằm phòng ngừa TNLĐ cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên, kết quả vẫn chưa đạt được so với mục tiêu của Chương trình quốc gia BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ đã đề ra. 2.1 Theo Cục ATLĐ thuộc Bộ Lao động Thương binh Xã hội Có hai nguyên nhân chính là (ngoài nguyên nhân do yếu tố khách quan như khí hậu, thời tiết, thiên tai, ): Một là, nguyên nhân xảy ra TNLĐ là do người sử dụng lao động (NSDLĐ), chiếm tỷ lệ 47,1%. Lý do bao gồm cho mượn pháp nhân; chỉ lo mua, bán thầu; sử dụng cai thầu; lực lượng cai thầu không có kiến thức và ý thức về ATLĐ; nhà thầu không cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ ATLĐ cho công nhân; không huấn luyện kiến thức về ATLĐ cho công nhân hoặc chỉ

166 166 làm theo hình thức; nhiều Công ty khóan trắng an toàn (AT) ở công trường; thiếu kiểm tra thường xuyên; không tiến hành kiểm tra sức khỏe của công nhân, nhất là những người phải làm việc trên độ cao; mức phạt vi phạm về ATLĐ quá nhẹ (Chánh thanh tra ra quyết định phạt tối đa đối với một hành vi vi phạm là 20 triệu đồng, Thanh tra viên chỉ được lập biên bản với số tiền đồng/vụ); chi phí cho bảo hộ lao động nhìn chung là thấp và thường chưa đến 1% chi phí sản xuất, có nơi chỉ chiếm 0,5%; thiết bị cũ kỹ, tổ chức quản lý non kém trong thiết kế phương án thi công cũng như tổ chức thi công; sử dụng thợ không đúng cấp bậc, chức danh công việc thiếu trầm trọng; Hai là, nguyên nhân xảy ra TNLĐ nằm ở phía người lao động (NLĐ), chiếm tỷ lệ 35,5%. Lý do bao gồm trình độ văn hóa thấp, thậm chí có người còn mù chữ; không có tay nghề chuyên môn được đào tạo; không được ký hợp đồng lao động; không được huấn luyện đào tạo về ATLĐ; không có ý thức về ATLĐ và sử dụng BHLĐ; thiếu kiểm tra đôn đốc và thường xuyên xảy ra tình trạng đối phó về ATLĐ trên công trường; xem nhẹ mạng sống của bản thân và không có ý thức tự bảo vệ mình; 2.2 Theo Thanh tra ngành Lao động Thương binh xã hội Tp.HCM Trong số 160 vụ TNLĐ trong ngành xây dựng trên địa bàn Tp.HCM có đến 65 70% lỗi thuộc về người sử dụng lao động (NSDLĐ). Họ chính là Ban lãnh đạo những doanh nghiệp vừa và nhỏ, các chủ thầu xây dựng. Trong số đó, có đơn vị không có tư cách pháp nhân, thuê lao động thời vụ, không có bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội. Ngay chính bản thân họ cũng không được trang bị kiến thức về VSLĐ, ATLĐ. Tình trạng bán thầu cho các nhà thầu phụ, sau đó nhà thầu phụ giao từng phần cho các đội. các đội lại bán tiếp cho các tổ. các tổ giao lại công việc cho các nhóm. Các nhóm tiếp tục giao phần việc nhận được cho cá nhân theo hình thức khóan khối lượng. Hậu quả là chẳng cần tiền, bằng cấp, tư cách pháp nhân, chỉ cần trong tay có vài người thợ dễ dàng trở thành ông chủ xây dựng. Chỉ có 15% NSDLĐ khai báo về sử dụng NLĐ cho địa phương. Khoảng 90% hợp đồng ký với NLĐ là thời vụ hoặc chỉ là hợp đồng miệng. Không ít trường hợp công nhân xây dựng bị tai nạn nghiêm trọng nhưng không được bồi thường. NSDLĐ không nắm được tình hình sức khỏe của công nhân dẫn đến trường hợp bị ngã chết do bệnh tim, sợ độ cao. Muốn trang bị phương tiện bảo hộ lao động như mua giày từ vài chục đến cả trăm USD cho công nhân cũng khó. Ở nước ta, chi phí dành cho ATLĐ chiếm tỷ lệ quá ít trong chi phí xây dựng. ATLĐ còn nhiều vấn đề hở sườn. Luật không bắt buộc NSDLĐ mua bảo hiểm cho công trình nên khi có sự cố xảy ra, NLĐ khó được bồi thường thỏa đáng. Giá bỏ thầu hiện nay thường không tính đúng khiến NSDLĐ giảm bớt chi phí cho ATLĐ. 2.3 Xác định nguyên nhân chính nhằm giảm thiểu TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng Từ những phân tích trên đã phác họa nguyên nhân chính gây ra các vụ TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng chủ yếu đều xuất phát từ NSDLĐ. Họ đã và đang tham gia trong hoạt động xây dựng tại Việt Nam. Căn cứ vào phân tích biểu đồ Pareto cũng như nguyên tắc của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000:2005 khẳng định kết luận trên hoàn toàn có cơ sở khoa học. Xác định rõ nguyên nhân chính sẽ đưa ra được giải pháp hữu hiệu nhằm thực hiện tốt mục tiêu của Chương trình quốc gia về BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ do Thủ tướng Chính phủ đã ban hành.

167 Vai trò của Chính phủ trong phòng ngừa TNLĐ 3.1 Trách nhiệm của Chính phủ trong phòng ngừa TNLĐ Năm 2006, Thủ tướng Chính phủ đã phê duyệt Chương trình quốc gia về BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ đến Qua đó đặt nền móng để triển khai các hoạt động về AT-VSLĐ, phòng ngừa TNLĐ, bệnh nghề nghiệp một cách đồng bộ và toàn diện trên phạm vi cả nước. Năm 2008, Chính phủ đã triển khai 05 dự án trong Chương trình quốc gia BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ. Chương trình này gồm: Dự án Nâng cao năng lực và hiệu quả quản lý nhà nước về BHLĐ thuộc Bộ Lao động-thương bình Xã hội ; Dự án Cải thiện điều kiện lao động trong doanh nghiệp, giảm thiểu TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng thuộc Bộ Xây dựng; Dự án Cải thiện điều kiện lao động trong các doanh nghiệp, giảm thiểu TNLĐ và bệnh nghề nghiệp trong sản xuất nông nghiệp và ngành nghề nông thôn thuộc Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn; Dự án Tăng cường phòng chống Bệnh nghề nghiệp thuộc Bộ Y tế; Dự án Thông tin tuyên truyền, huấn luyện ATVSLĐ nâng cao nhận thức về ATVSLĐ thuộc Bộ Lao động & Thương binh Xã hội. Các dự án trên* đã đang được triển khai trên phạm vi cả nước nhằm thực hiện mục tiêu của Chương trình quốc gia BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ đến năm 2010 đã đề ra. (*: Nội dung chi tiết các dự án tham khảo Thực hiện Tuyên bố của Hội nghị thượng đỉnh thế giới về an toàn sức khỏe trong lao động Hội nghị thượng đỉnh thế giới về an toàn và sức khỏe (AT-SK) trong lao động diễn ra tại Seoul, Hàn Quốc vào ngày 29/06/2008 nhân dịp Đại hội Thế giới lần thứ 18 về AT-SK trong lao động. Hội nghị do Văn phòng Lao động Quốc tế, Hiệp hội An toàn Xã hội Quốc tế (ISSA), Cơ quan an toàn và sức khỏe nghề nghiệp Hàn Quốc (KOSHA) phối hợp tổ chức. Hội nghị với sự tham gia của các chuyên gia cao cấp, đại diện NSDLĐ và NLĐ, đại diện các tổ chức an sinh xã hội, những người làm chính sách và các nhà quản lý. Hội nghị đã khẳng định đẩy mạnh công tác AT-VSLĐ có tác động tích cực đến điều kiện làm việc, năng suất và sự phát triển kinh tế - xã hội. Hội nghị thượng đỉnh đã đưa ra tuyên bố như sau: Một là, tăng cường hơn nữa công tác AT VSLĐ là trách nhiệm của toàn xã hội. Tất cả mọi thành viên trong xã hội phải đóng góp để đạt được mục tiêu này. Đảm bảo sự ưu tiên của công tác AT VSLĐ trong chương trình nghị sự quốc gia, xây dựng và duy trì một nền văn hóa phòng ngừa về AT VSLĐ của quốc gia. Hai là, nền văn hóa phòng ngừa về AT VSLĐ của mỗi quốc gia là quyền được làm việc trong môi trường AT-VSLĐ được xem trọng ở mọi lĩnh vực. Chính phủ, NSDLĐ và NLĐ tham gia tích cực nhằm đảm bảo môi trường AT-VSLĐ thông qua một hệ thống các quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm. Khi triển khai thực hiện nguyên lý phòng ngừa được xác lập ở mức độ ưu tiên cao nhất. Ba là, thiết lập hệ thống quản lý thích hợp để thường xuyên tăng cường công tác AT VSLĐ; trong đó phát triển các chính sách quốc gia tiếp cận với các nguyên tắc trong phần II của Công ước số 155 của ILO về AT-VSLĐ (năm 1981).

168 168 Bốn là, Chính phủ cần: Xem xét quá trình tham gia Công ước khung về tăng cường công tác AT-VSLĐ của ILO số 187 (năm 2006) cũng như các Công ước khác của ILO có liên quan đến AT VSLĐ; đồng thời đảm bảo thực hiện các điều khoản để tăng cường thực hiện công tác AT VSLĐ ở cấp quốc gia một cách có hệ thống. Đảm bảo duy trì các hoạt động thiết lập và nâng cao văn hóa phòng ngừa về AT-SK. Đảm bảo điều kiện AT VSLĐ của NLĐ phải được bảo vệ thông qua một hệ thống tiêu chuẩn đầy đủ và thích hợp, bao gồm cả một hệ thống thanh tra lao động mạnh và hiệu quả. Năm là, NSDLĐ cần đảm bảo: Phòng ngừa là một phần quan trọng trong tuân thủ các tiêu chuẩn về AT SK song song với phát triển sản xuất kinh doanh. Hệ thống quản lý công tác AT VSLĐ được thiết lập một cách hiệu quả để cải thiện AT SK tại nơi làm việc. NLĐ và đại diện của họ phải được thông tin, tư vấn, huấn luyện và tham gia vào tất cả các giải pháp liên quan đến AT-SK của họ trong lao động. Sáu là, xác nhận quyền của NLĐ được làm việc trong một môi trường lao động AT-VSLĐ. NLĐ phải được tư vấn các vấn đề về AT SK và phải: Tuân thủ các qui trình và hướng dẫn về AT SK bao gồm sử dụng đầy đủ các phương tiện bảo vệ cá nhân. Tham gia các hoạt động huấn luyện và nâng cao nhận thức về AT SK. Phối hợp với NSDLĐ trong các giải pháp liên quan đến công tác AT-VSLĐ. Hội nghị thượng đỉnh thế giới về AT SK trong lao động là một diễn đàn lý tưởng để chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm nhằm phấn đấu đạt được nơi làm việc AT-VSLĐ và có năng suất cao. Quá trình triển khai các công việc để đạt được các mục tiêu về AT SK trong lao động sẽ được đánh giá tại Hội nghị lần thứ 19 về AT SK trong lao động sẽ diễn ra vào năm Các đại biểu tham dự Hội nghị thượng đỉnh thế giới cam kết tăng cường hơn nữa sự lãnh đạo nhằm thúc đẩy công tác AT VSLĐ, xây dựng văn hóa phòng ngừa về AT SK trong các chương trình nghị sự của quốc gia. Chính phủ Việt Nam đã và đang làm hết sức mình cũng như sử dụng vai trò quản lý trong phòng ngừa TNLĐ nhằm giảm thiểu đến mức an toàn tuyệt đối trên tất cả các lĩnh vực. Trong năm 2008, cả nước có 100 thanh tra ATLĐ trong tổng số 350 thanh tra lao động. Địa phương có nhiều thanh tra lao động là Tp.HCM gồm 30 người và Thành phố Hà Nội gồm 20 người. Riêng tỉnh Bắc Cạn chỉ có 02 người. Quy trình đào tạo thanh tra lao động như hiện nay phải mất 22 năm mới ra được 01 thanh tra viên. Do vậy muốn giảm thiểu TNLĐ không thể trông chờ vào mạng lưới thanh tra ATLĐ chính thống. Chính phủ dù có nỗ lực lớn đến đâu nhưng NSDLĐ trong lĩnh vực xây dựng không có giải pháp nội tại sẽ làm cho mục tiêu của Chương trình quốc gia BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ mãi mãi chỉ là mơ ước. 4. Giải pháp nội tại nhằm phòng ngừa TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam Giảm thiểu TNLĐ phải xuất phát từ quản lý vi mô. Giải pháp nội tại này cũng được từng bước tháo gỡ như các vấn đề xã hội khác. Nếu cơ sở buông lỏng quản lý sẽ không làm chuyển biến tình hình giảm thiểu TNLĐ trên bình diện cả nước. Giải pháp khả thi trong điều kiện hiện nay là yêu cầu NSDLĐ áp dụng tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam.

169 Tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 và lợi ích khi áp dụng (Occupational Health and Safety Assessment Series) OHSAS 18001:2007 là tiêu chuẩn được quốc tế công nhận về hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp (Occupational Health and Safety Management System). OHSAS 18001:2007 tương thích với ISO 14001:2004 và ISO 9001:2008. Tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 khuyến khích tích hợp các hệ thống quản lý. Tổ chức áp dụng hệ thống quản lý AT-SK nghề nghiệp như một phần của chiến lược quản lý rủi ro thông qua sự quan tâm đến các thay đổi của luật định và bảo vệ NLĐ. Hệ thống này phát triển môi trường làm việc vì AT-SK thông qua cung cấp một chương trình làm việc. Qua đó cho phép NSDLĐ nhận diện đầy đủ và kiểm soát các mối nguy về AT-SK, giảm các TNLĐ tiềm ẩn, đáp ứng yêu cầu luật định và cải tiến liên tục. Lợi ích khi áp dụng OHSAS 18001:2007 mang lại cho NSDLĐ là: Thỏa mãn khách hàng thông qua đáp ứng các yêu cầu một cách nhất quán bằng cách bảo vệ tài sản và sức khỏe của những bên tham gia và cộng đồng xã hội. Chi phí vận hành được cắt giảm bằng cách giảm bớt các sự cố TNLĐ, bệnh nghề nghiệp. Cắt giảm chi phí liên quan đến pháp lý và bồi thường thiệt hại. Mối quan hệ giữa NSDLĐ với NLĐ, các khách hàng và người cung ứng được cải thiện thông qua bảo vệ sức khỏe và tài sản. Phù hợp luật pháp và quy định pháp lý ảnh hưởng đến NLĐ khách hàng và các bên quan tâm. Quản lý rủi ro thông qua xác định rõ ràng các sự cố TNLĐ tiềm ẩn cũng như đo lường và kiểm soát chúng có hiệu lực và hiệu quả. Chứng minh năng lực của các NSDLĐ thông qua thanh tra, kiểm tra độc lập nhờ vào các yêu cầu được công nhận. 4.2 Mô hình hệ thống quản lý OH&S đối với tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 Mô hình hệ thống quản lý OH&S (Occupational Health and Safety) đối với tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 dựa trên các chức năng quản lý PDCA. Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA này. Ông đặt tên là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A. Shewart (người tiên phong trong chủ trương kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30). Người Nhật quen gọi là chu trình hay vòng tròn Deming. Ban đầu, chu trình PDCA như mô tả tổng quát các bước công việc cần tiến hành. Ngày nay, chu trình PDCA được sử dụng như một công cụ cải tiến liên tục để nâng cao chất lượng quản lý. Tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 dựa vào phương pháp luận của chu trình PDCA và được xác định tóm tắt như sau: Plan: Thiết lập mục tiêu và các quá trình cần thiết để thực hiện kết quả phù hợp với chính sách OH&S của NSDLĐ. Do: Triển khai thực hiện các quá trình đã được thiết lập trong hệ thống quản lý OH&S. Kiểm tra: Theo dõi và đo lường các quá trình đối chiếu với chính sách OH&S, mục tiêu đã đề ra, các yêu cầu của luật pháp và các yêu cầu khác, các yêu cầu của tiêu chuẩn và kết quả báo cáo. Điều chỉnh: Tiến hành các hành động nhằm cải tiến liên tục tiến trình thực hiện OH&S.

170 170 Cải tiến liên tục Xem xét của lãnh đạo A Chính sách OH&S P Hoạch định P Kiểm tra và hành động khắc phục C Thực hiện & vận hành D Hình 1: Mô hình hệ thống quản lý OH&S đối với tiêu chuẩn OHSAS 18001: Các hoạt động cần triển khai để phù hợp với tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 Các hoạt động cần được NSDLĐ triển khai theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 nhằm phòng ngừa TNLĐ xem bảng 5. Để tiến hành phù hợp với các yếu tố trên, NSDLĐ nên nghiên cứu nội dung hướng dẫn trong tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007. Yêu cầu nhận thức đúng và đề ra kế hoạch thực hiện OH&S có hiệu lực và hiệu quả. Hệ thống nên được triển khai thực chất hơn là sự đối phó từ NSDLĐ. Khi triển khai phù hợp với OHSAS 18001:2007 sẽ là biện pháp phòng ngừa hữu hiệu các TNLĐ đến mức tối thiểu và chí ít hệ thống cũng được kiểm soát chặt chẽ hơn về ATLĐ.

171 171 Bảng 5: Các hoạt động phù hợp với các yếu tố thuộc tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 Cải tiến liên tục PLAN Hoạch định 1. Chính sách OH&S 2. Xác định các mối nguy, đánh giá rủi ro, xác định các biện pháp kiểm soát. 3. Yêu cầu của pháp luật và các yêu cầu khác. 4. Các mục tiêu và chương trình hành động. DO Thực hiện và vận hành 1. Nguồn lực, vai trò, trách nhiệm, trách nhiệm giải trình và quyền hạn. 2. Năng lực, đào tạo và nhận thức. 3. Trao đổi thông tin, tham gia và tham vấn. 4. Hệ thống tài liệu 5. Kiểm soát tài liệu. 6. Kiểm soát vận hành. 7. Chuẩn bị và ứng phó với tình trạng khẩn cấp. CHECK Kiểm tra và hành động khắc phục 1. Đo lường và theo dõi kết quả thực hiện. 2. Đánh giá sự tuân thủ. 3. Điều tra sự cố, sự không phù hợp, hành động khắc phục, hành động phòng ngừa. 4. Kiểm soát hồ sơ. 5. Đánh giá nội bộ ACT Xem xét của lãnh đạo Hoạt động xem xét định kỳ của NSDLĐ về hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 để thực hiện cải tiến liên tục hệ thống quản lý OH&S. 5. Các điều kiện triển khai có hiệu quả giải pháp nội tại nhằm phòng ngừa TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam 5.1 Đối với các cơ quan quản lý hành chính nhà nước Các cơ quan quản lý hành chính nhà nước tăng cường công tác tuyên truyền về triển khai áp dụng OHSAS 18001:2007 đối với NSDLĐ thuộc lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam: Công tác tuyên truyền có ý nghĩa hết sức quan trọng nhằm giới thiệu rộng rãi cho xã hội biết đến tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007. Đây là giải pháp mang tính phòng ngừa với những hiểm họa do TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng gây ra. Hiện nay, các cá nhân lẫn NSDLĐ gặp hết sức khó khăn khi muốn tham khảo về tiêu chuẩn này. Trong khi Chính phủ đầu tư toàn bộ kinh phí cho hoạt động tiêu chuẩn hóa hàng năm nhưng kết quả thụ hưởng là rất hạn hẹp. Thậm chí NSDLĐ, công dân muốn biết về tiêu chuẩn phải tốn kém tài chính. Từ đó, họ ngại và viện cớ không áp dụng vì không được phổ biến rộng rãi hoặc quá khó tiếp cận. Kinh nghiệm khi triển khai ISO 9001:1994 vào những năm cuối thế kỷ 20, UBND Thành phố Hồ Chí Minh và nhiều địa phương trong cả nước đã thực hiện chương trình tuyên truyền và hỗ trợ 20 triệu đồng cho một doanh nghiệp muốn áp dụng hệ thống quản lý chất lượng. Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã tổ chức nhiều cuộc Hội thảo về ISO 9001:1994 nhằm tạo ra một phong trào rộng khắp. Kinh

172 172 nghiệm này cần được các cơ quan quản lý hành chính nhà nước quan tâm áp dụng khi tuyên truyền về OHSAS 18001:2007 tại Việt Nam. Đề nghị Chính phủ tạo lập kinh phí thông qua hình thức dự án mới giúp hoạt động tuyên truyền rộng rãi về tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 đến các đối tượng có liên quan. Dự án này được bổ sung vào Chương trình quốc gia BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ đến năm 2010 và những năm kế tiếp Thể chế hóa bằng các loại văn bản quy phạm pháp luật nhằm đảm bảo những NSDLĐ đủ điều kiện phòng ngừa TNLĐ mới được hành nghề: Quản lý hành chính nhà nước bằng pháp luật nên công tác ban hành các văn bản quy phạm pháp luật để phòng ngừa TNLĐ là điều cần thiết. Để điều chỉnh các hành vi trong mối quan hệ xã hội chỉ duy nhất là ban hành các văn bản hành chính đủ hiệu lực để thực hiện tốt Chương trình quốc gia đã đề ra. Bộ Xây Dựng, Bộ Lao động Thương binh Xã hội, Bộ Tài chính nên phối hợp để định ra những điều kiện cần và đủ khi thành lập một doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam. Trong đó phòng ngừa TNLĐ là một tiêu chí không thể thiếu khi muốn hành nghề. Các biện pháp hành chính là mệnh lệnh bắt buộc nhằm giảm thiểu TNLĐ trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam. NSDLĐ muốn tham gia đấu thầu các công trình phải nộp hồ sơ chứng minh năng lực phòng ngừa các TNLĐ. Ngoài ra, Chính phủ cần xem xét lại chi phí cho công tác ATLĐ phải chiếm đến 5% trong tổng chi phí. Từ đó buộc các NSDLĐ phải thực hiện nghiêm túc công tác đầu tư cho ATLĐ trong từng công trình xây dựng Thay đổi phương thức thanh tra ATLĐ theo hướng kiểm tra hệ thống phòng ngừa: Lực lượng thanh tra ATLĐ trong cả nước không thể phát triển đủ về số lượng để đáp ứng tốc độ gia tăng về thi công xây dựng như hiện tại lẫn tương lai lâu dài. Phương pháp duy nhất có tính khả thi là thay đổi phương thức thanh tra ATLĐ. Hoạt động kiểm tra theo hướng hệ thống với phương châm phòng ngừa được xác lập ở mức ưu tiên cao nhất. Muốn vậy, NSDLĐ cần thiết lập, duy trì và cải tiến liên tục hệ thống để giảm thiểu đến mức thấp nhất về TNLĐ. Kiểm tra hệ thống sẽ căn cứ vào tài liệu, hồ sơ ghi chép từng ngày về công tác kiểm soát ATLĐ đối với doanh nghiệp hay từng công trình. Hệ thống này buộc tuân thủ pháp luật hiện hành về ATLĐ; hoạt động đầu tư nguồn lực (máy móc thiết bị, con người, cơ sở vật chất); công tác huấn luyện đào tạo về ATLĐ đã được thực hiện đối với toàn thể thành viên khi tham gia vào các công trình; nhằm đáp ứng các yếu tố do tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 đã đề ra. Thay đổi phương thức thanh tra ATLĐ buộc NSDLĐ nhanh chóng áp dụng các quy định về quản lý hành chính trong lĩnh vực xây dựng. Ngoài ra, các hình thức xử lý về công tác phòng ngừa TNLĐ hoặc vi phạm về ATLĐ nên được xem xét lại trên tinh thần xem mạng sống của NLĐ là ưu tiên hàng đầu Hoàn thiện và thống nhất nội dung giảng dạy về ATLĐ tại các cơ sở đào tạo: Trong xu thế hội nhập kinh tế thế giới cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật về lĩnh vực xây dựng; nội dung đào tạo về ATLĐ nên được rà soát và cải tiến nhằm phù hợp với tình hình mới. Môn học ATLĐ có ý nghĩa rất lớn trong hoạt động phòng ngừa TNLĐ. Thông qua đào tạo giúp cho từng cá nhân khi bước vào một công trình phải hành động mang tính tự giác cao nhất. Cơ quan quản lý giáo dục và các cơ sở đào tạo cần thống nhất nội dung dạy học về ATLĐ. Các khóa học không chỉ giảng dạy về lý thuyết mà phải trang bị thêm khả năng thực hành về ATLĐ. Nội dung được bổ sung trong hoạt động đào tạo là phương pháp quản lý phòng ngừa TNLĐ thông qua triển khai có hiệu quả tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007 vào thực tiễn. Đây là nội dung truyền đạt nhằm giúp cho người học khi thực tập, làm việc tại công trình khả dĩ đáp ứng ngay với yêu cầu của thực tế.

173 Đối với NSDLĐ trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam Nâng cao nhận thức về phòng ngừa TNLĐ đối với NSDLĐ: Nhận thức về phòng ngừa TNLĐ đối với NSDLĐ trong lĩnh vực xây dựng tại Việt Nam có ý nghĩa quan trọng nhất. Họ là những người chịu trách nhiệm cao nhất về công tác ATLĐ cũng như về những hậu quả từ TNLĐ xảy ra tại đơn vị. Nhận thức này được thể hiện thông qua nắm vững các yêu cầu pháp luật; nội dung của Chương trình quốc gia BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ do Chính phủ ban hành; đủ kiến thức chuyên môn về ATLĐ; hệ thống quản lý phòng ngừa TNLĐ được thiết lập, duy trì và cải tiến; đầu tư trang thiết bị về ATLĐ tương thích với từng hạng mục công trình thi công; hệ thống tài liệu huấn luyện đào tạo cho từng đối tượng nhân sự khi tham gia thi công; hệ thống hồ sơ quản lý ATLĐ xuyên suốt trong quá trình thi công tại từng công trình; Nhìn chung, NSDLĐ trong lĩnh vực xây dựng phải cung cấp bằng chứng về sự cam kết đối với thiết lập, thực hiện và cải tiến hệ thống quản lý phòng ngừa TNLĐ thông qua truyền đạt trong tổ chức của mình về tầm quan trọng của công tác BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ; các yêu cầu của pháp luật và chế định; thiết lập chính sách OH&S; thiết lập mục tiêu và các chương trình hành động về ATLĐ trong từng thời kỳ với sự cải tiến liên tục; kết quả xem xét của lãnh đạo đối với hệ thống phòng ngừa TNLĐ với từng thời kỳ và đảm bảo sẵn có các nguồn lực để thực thi OH&S Quyết tâm thiết lập, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý OH&S theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007: Phương pháp triển khai hệ thống quản lý OH&S tương tự như ISO 9001:2008, ISO 14001:2004, ISO 22000:2005, NSDLĐ trong lĩnh vực xây dựng có thể đăng ký các khóa huấn luyện ngắn ngày (3 5 ngày) để tìm hiểu về tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007. Các tổ chức tư vấn giúp cho NSDLĐ thiết lập, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý OH&S theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007. Áp dụng hệ thống quản lý OH&S phải xuất phát từ nhận thức đúng đắn. Điều cốt lõi là thiết lập một hệ thống linh hoạt để NLĐ dễ dàng đóng góp ý tưởng. Chỉ khi đó, hệ thống sẽ không là gánh nặng mà thực sự trở thành nền tảng vững chắc cho sự phát triển. OHSAS 18001:2007 phục vụ tốt cho các bên tham gia khi cùng hưởng lợi ích từ các công trình xây dựng an toàn. Do vậy, khi thiết kế hệ thống nên phản ánh sát thực chất những tài liệu đã ban hành áp dụng. Hệ thống quản lý OH&S cần xuất phát vì lợi ích của NLĐ, khách hàng và các bên quan tâm. Không nên xây dựng hệ thống bằng cách copy hoặc sử dụng những hệ thống mẫu. NSDLĐ có nghĩa vụ giải thích cho mọi thành viên về hệ thống OHSAS 18001:2007. Đây là công việc mà tất cả NLĐ làm hàng ngày và giúp cho công tác phòng ngừa TNLĐ tốt nhất. Hệ thống quản lý OH&S giúp nâng cao năng lực làm việc. Khai thác những lợi ích cụ thể là công cụ hữu hiệu của NSDLĐ khi điều hành tác nghiệp. NSDLĐ tập trung gia tăng vai trò làm chủ của NLĐ bằng cách khuyến khích họ tham gia vào quá trình xây dựng hệ thống; đồng thời mạnh dạn trao quyền làm chủ cho họ khi triển khai hệ thống quản lý OH&S Cải tiến liên tục hệ thống quản lý OH&S Cải tiến là sự dịch chuyển của hệ thống để tiến đến một ngưỡng tốt hơn. Để vượt qua được một ngưỡng nhất định cần có một sự thay đổi nhất định. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự cải tiến mà nằm ngay trong tư duy của những người thực hiện. Cải tiến liên tục nhằm tạo ra những giá trị gia tăng mới phù hợp với áp lực cạnh tranh hoặc yêu cầu của pháp luật và cộng đồng xã hội. NSDLĐ nên chú trọng các nguyên tắc cơ bản khi cải tiến liên tục hệ thống quản lý OH&S: Định hướng vào khách hàng và các bên quan tâm: NSDLĐ trong lĩnh vực xây dựng cần đáp ứng nhu cầu của khách hàng và các bên quan tâm. Đây là nguyên tắc hàng đầu trong hệ thống quản lý OH&S. Mục tiêu cuối cùng của hệ thống quản lý OH&S là gia tăng lợi ích

174 174 của sản phẩm xây dựng hướng đến tối đa hóa sự hài lòng của khách hàng và các bên quan tâm thông qua giảm thiểu TNLĐ. Người hưởng lợi cuối cùng chính là khách hàng, NLĐ và cộng đồng xã hội về một sản phẩm thi công xây dựng an toàn. Xây dựng văn hóa không đổ lỗi trước các sự cố TNLĐ, sự không phù hợp trong thi công: NSDLĐ cần thiết lập phương châm làm việc là lỗi hoàn toàn do tôi, thành công là kết quả của cả tập thể. Ở đó, mọi người đều dám nhìn thẳng vào sai sót, chỉ ra các điểm yếu và yêu cầu đồng nghiệp hay lãnh đạo giúp đỡ. Quy trách nhiệm đúng đắn và mỗi cá nhân phải chịu trách nhiệm hoàn thành công việc được giao. Đặc biệt không nên đổ lỗi cho người khác trong phạm vi được giao phó. Người đứng đầu phải chịu trách nhiệm trong tập thể của mình. NSDLĐ cần trung thực như không báo cáo sai sự thật; xin lỗi công chúng, khách hàng vì nhiều lý do khác nhau như trời mưa, trời nắng, điều kiện kỹ thuật, điều kiện của ta còn nghèo nàn... NSDLĐ có trách nhiệm phát huy trí tuệ tập thể (Brainstorming) để cùng nhau hoàn thiện hệ thống quản lý OH&S. Hoàn thiện môi trường làm việc với sự cam kết của NLĐ sẽ làm việc lâu dài cho NSDLĐ: NSDLĐ nên thiết lập môi trường làm việc mở thông qua duy trì tốt hệ thống thông tin nội bộ. Các kênh thông tin cần hỗ trợ đắc lực để chia sẻ và trao đổi kinh nghiệm giữa các bộ phận, giữa NLĐ với NSDLĐ và ngược lại trong toàn tổ chức. Môi trường làm việc mở không khuyến khích kẻ thù hay những quan hệ đối đầu, NLĐ làm việc không hướng đến kết quả, hiệu quả công việc. NSDLĐ cố gắng đầu tư nhiều cho các chương trình đào tạo kỹ năng; đặc biệt là các khóa đào tạo dành cho những người quản lý để đảm bảo cho quá trình giao tiếp trao đổi thông tin một cách hiệu quả nhất. Từ đó tạo dựng niềm tin cho NLĐ luôn có lòng trung thành và cam kết làm việc lâu dài cho NSDLĐ. Phương pháp làm việc theo nhóm (QCC: Nhóm chất lượng): NSDLĐ ra sức hình thành các nhóm chất lượng trong quá trình thực hiện mục tiêu giảm thiểu TNLĐ. Đây là một phần quan trọng trong cấu trúc của doanh nghiệp. Mỗi nhóm chất lượng nên được phân quyền hạn nhất định. Trưởng nhóm là người có năng lực, nắm rõ công việc, có khả năng tập hợp, biết đánh giá và sắp xếp các thành viên để triển khai dự án. NLĐ tham gia vào các nhóm chất lượng cần nỗ lực phối hợp để hoàn thành dự án cải tiến chất lượng trong BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ của công trình xây dựng hay toàn doanh nghiệp. Rèn luyện ý thức kỷ luật tự giác: Ý thức kỷ luật tự giác là điều kiện tiên quyết khi tham gia vào các công trình thuộc lĩnh vực xây dựng. Ý thức này được hình thành một cách tự nguyện và mang tính áp đặt đối với mọi thành viên trong tổ chức thi công xây dựng. Thông qua giáo dục tại các cơ sở đào tạo, các phương tiện thông tin đại chúng, các tổ chức xã hội, hoạt động kèm cặp tại công trường thi công giúp tăng cường ý thức tiên quyết này. Sự tự nguyện thích nghi với luật pháp và các yêu cầu khác để NLĐ luôn cảm nhận được sự thoải mái cũng như khẳng định sức mạnh bên trong của họ. Thúc đẩy năng suất, hiệu quả gắn liền với ATLĐ và giảm thiểu TNLĐ: NSDLĐ thúc đẩy năng suất, hiệu quả cùng song hành với ATLĐ và giảm thiểu TNLĐ thông qua tổng hợp các hoạt động gồm: o Đào tạo kỹ năng về ATLĐ và phòng ngừa TNLĐ. o Khuyến khích và tạo ra động cơ làm việc với phương châm Phòng ngừa hơn chữa trị. o Xây dựng tinh thần trách nhiệm trong công tác BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ. o Phân quyền cụ thể trong BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ.

175 175 o Phát huy khả năng làm việc chủ động và kỹ năng ra quyết định trước các sự cố, TNLĐ, o Đầu tư trang thiết bị và sử dụng nguồn lực nhằm thúc đẩy năng suất, hiệu quả cùng song hành với ATLĐ và giảm thiểu TNLĐ. o Tạo điều kiện cho NLĐ chủ động đưa ra ý kiến phản hồi về kết quả thực hiện về BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ. o Tổ chức các cuộc đánh giá nội bộ, đánh giá sự tuân thủ theo định kỳ nhằm đảm bảo sự duy trì của hệ thống quản lý OH&S theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007. o Động viên và khen thưởng các tập thể và cá nhân làm tốt hoạt động BHLĐ, ATLĐ, VSLĐ thông qua áp dụng thành công các yếu tố của OHSAS 18001:2007 và đạt được mục tiêu giảm thiểu TNLĐ từng thời kỳ. 6. Kết luận Công tác phòng ngừa TNLĐ tại Việt Nam là sự phối hợp nhuần nhuyễn giữa quản lý vĩ mô với vi mô và phù hợp với thông lệ thế giới. Hoạt động này chỉ có hiệu lực và hiệu quả khi NSDLĐ trong lĩnh vực xây dựng ý thức được vai trò trách nhiệm của mình. Biện pháp có tính khả thi và hướng đến sự phát triển bền vững là quản lý theo tiêu chuẩn OHSAS 18001:2007. Kết quả vận dụng thành công OHSAS 18001:2007 mang lại hạnh phúc cho từng cá nhân và toàn xã hội trong điều kiện phát triển. Sự thành công ấy góp phần tôn vinh những thành tựu về kinh tế - xã hội cho Việt Nam trong công cuộc xây dựng đất nước ngày càng tốt đẹp hơn. Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Cho biết những nguyên nhân nào khiến các tiêu chuẩn trong chương này không đến được với các doanh nghiệp tại Việt Nam (chủ quan lẫn khách quan)? 2. Đầu tư cho các hệ thống quản lý nêu trên rất tốn kém về nhiều nguồn lực, vậy khi triển khai áp dụng sẽ mang lại những hiệu quả gì? 3. Theo bạn áp dụng các tiêu chuẩn trên có góp phần nâng cao chất lượng sản phẩm không và cho biết cụ thể để khuyến khích các tổ chức Việt nam triển khai vào thực tiễn?

176 176 Chương 7: ISO 22000:2005 Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm Mục tiêu của chương An toàn thực phẩm đã trở thành một vấn đề được toàn thế giới quan tâm. Nắm bắt cấu trúc hệ thống của ISO 22000:2005. Hiểu và áp dụng các nguyên tắc của ISO 22000:2005 vào hoạt động của một cơ sở sản xuất thực phẩm. Có khả năng triển khai ISO 22000:2005 vào một cơ sở sản xuất thực phẩm. Biết được tác dụng của ISO 22000:2005 đối với các bên liên quan về sản phẩm do các cơ sở sản xuất thực phẩm cung cấp. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc tài liệu: ISO 22000:2005, Áp dụng GMP và HACCP cho các cơ sở chế biến thực phẩm của Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3 năm 2003 và Quyết định 05/TĐC-QĐ ngày 04 tháng 01 năm 1997 của Tổng cục TCĐLCL ban hành. Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi tư vấn hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 15 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Tiêu chuẩn ISO 22000:2005- Hệ thống an toàn thực phẩm 1.1 Sự ra đời của tiêu chuẩn ISO 22000:2005 Gần đây, an toàn thực phẩm đã trở thành một vấn đề được quốc tế quan tâm do sự bùng nổ nỗi lo ngại về nhiễm độc thực phẩm. Mối quan tâm này đã trở thành vấn đề quan trọng trong những năm gần đây. Ví dụ như trường hợp nhiễm độc dioxin ở Bỉ, sữa ở Hà Lan và sự nhiễm khuẩn Listeria ở Mỹ. Trước tình hình đó, Ủy ban thực phẩm Codex đã ban hành hệ thống HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point): Hệ thống phân tích các mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn) như một công cụ quản lý an toàn thực phẩm. Đây là một phương pháp khoa học và có hệ thống để xác định, đánh giá và kiểm soát các mối nguy trong quá trình chế biến, sản xuất, bảo quản và sử dụng thực phẩm nhằm đảm bảo an toàn khi tiêu thụ. Ngày 01/09/2005, Tổ chức ISO đã chính thức ban hành tiêu chuẩn ISO 22000:2005. Tiêu chuẩn này do Ủy ban kỹ thuật ISO/TC 34 soạn thảo. Đây là tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý an toàn thực phẩm nhằm đáp ứng yêu cầu của người tiêu dùng lẫn các bên quan tâm trên phạm vi toàn thế giới. Tiêu chuẩn ISO 22000:2005 được nhìn nhận như sự tích hợp giữa HACCP và các qui định thực hành trong sản xuất thực phẩm.

177 Thực trạng kiểm soát an toàn thực phẩm tại Việt Nam Tại Việt Nam, ngày 04/01/1997, Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã ban hành Quyết định số 05/TĐC-QĐ: Hướng dẫn chung về những nội dung cơ bản của điều kiện thực hành sản xuất tốt (GMP: Good Manufacturing Practice) áp dụng trong các cơ sở sản xuất thực phẩm. Ngoài ra, Tổng cục còn qui định kể từ tháng 6/2005 những cơ sở đạt yêu cầu của HACCP mới được phép sản xuất, kinh doanh các mặt hàng thuộc 10 nhóm thực phẩm có nguy cơ cao. Riêng về lĩnh vực quản lý, nhà nước đã ban hành Pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm và Nghị định 163 của Chính phủ. Lực lượng quản lý nhà nước về lĩnh vực này bao gồm Bộ Thương mại và Bộ KH-CN cùng quản lý về chất lượng hàng hóa; Bộ Y tế quản lý điều kiện vệ sinh thực phẩm tại các cơ sở sản xuất và tiêu chuẩn sản phẩm cuối cùng; Bộ NN-PTNT quản lý chất lượng và vệ sinh đối với lương thực, thực phẩm thô trong suốt công đoạn trồng trọt, chăn nuôi, kiểm dịch; Bộ Thủy sản quản lý toàn bộ về chất lượng và vệ sinh của loại hình kinh doanh sản phẩm thủy sản. Nhưng trên thực tế, các bộ vẫn chưa thống nhất được quan điểm cũng như phân công - trách nhiệm quản lý nhà nước về chất lượng hàng hóa thực phẩm. 1.3 Các yếu tố chính của ISO 22000:2005 Tiêu chuẩn ISO 22000:2005 đưa ra bốn yêu tố chính đối với một hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Các yếu tố này đảm bảo an toàn thực phẩm trong suốt chuỗi cung ứng thực phẩm (Food chain) từ khâu đầu tiên đến khi tiêu thụ sản phẩm. Bốn yếu tố chính của tiêu chuẩn này là: Trao đổi thông tin tương hỗ (interactive communication): Quản lý hệ thống Các chương trình tiên quyết (PRPs: Prerequisite programmes) Các nguyên tắc của HACCP Nguyên tắc 1: Tiến hành phân tích mối nguy. Nguyên tắc 2: Xác định các điểm kiểm soát tới hạn (CCP: Critical Control Points) Nguyên tắc 3: Xác lập các ngưỡng tới hạn Nguyên tắc 4: Xác lập hệ thống giám sát các điểm kiểm soát tới hạn Nguyên tắc 5: Xác định các hoạt động khắc phục Nguyên tắc 6: Xác lập các thủ tục kiểm tra Nguyên tắc 7: Thiết lập hệ thống tài liệu

178 Tương ứng giữa hệ thống quản lý an toàn thực phẩm theo ISO 22000:2005 với ISO 9001:2008, các qui định thực hành hiện đang áp dụng và HACCP ISO 22000:2005 ISO 9001:2008 Lời giới thiệu 0 Lời giới thiệu Phạm vi 1 1 Phạm vi Tiêu chuẩn trích dẫn 2 2 Tiêu chuẩn trích dẫn Thuật ngữ và định nghĩa 3 3 Thuật ngữ và định nghĩa Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm 4 4 Hệ thống quản lý chất lượng Trách nhiệm của lãnh đạo 5 5 Trách nhiệm của lãnh đạo Quản lý nguồn lực 6 6 Quản lý nguồn lực Hoạch định và tạo sản phẩm an toàn 7 7 Tạo sản phẩm Xác nhận giá trị sử dụng, kiểm tra xác nhận và cải tiến hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Nguồn: ISO 22000: Đo lường, phân tích và cải tiến Bảng 2: Tương ứng giữa các chương trình tiên quyết (PRPs) với các qui định thực hành hiện đang áp dụng trên thế giới Các qui định thực hành hiện đang áp dụng trên thế giới Thực hành sản xuất nông nghiệp tốt Good Agricultural Practice (GAP) Thực hành công tác thú y tốt Good Veterinarian Practice (GVP) Thực hành sản xuất tốt Good Manufacturing Practice (GMP) Thực hành vệ sinh tốt Good Hygienic Practice (GHP) Good Production Practice (GPP) Thực hành phân phối tốt Good Distribution Practice (GDP) Thực hành trao đổi mua bán tốt Good Trading Practice (GTP) Các chương trình tiên quyết (PRPs) theo ISO 22000:2005 PRPs có thể áp dụng một hoặc nhiều các qui định thực hành tùy theo từng phân đoạn của chuỗi cung ứng thực phẩm.

179 179 Những nguyên tắc của HACCP Nguyên tắc 1: Tiến hành phân tích mối nguy. Nguyên tắc 2: Xác định các điểm kiểm soát tới hạn (CCP). Nguyên tắc 3: Xác lập các ngưỡng tới hạn. Nguyên tắc 4: Xác lập hệ thống giám sát các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) Nguyên tắc 5: Xác định các hoạt động khắc phục Nguyên tắc 6: Xác lập các thủ tục kiểm tra Nguyên tắc 7: Thiết lập hệ thống tài liệu Bảng 3: Tương ứng giữa HACCP với ISO 22000:2005 Những bước áp dụng HACCP ISO 22000:2005 Thành lập nhóm HACCP B Nhóm an toàn thực phẩm Mô tả sản phẩm Những đặc tính của sản phẩm B Mô tả các công đoạn của quá trình và các biện pháp kiểm soát. Xác định mục đích sử dụng B Mục đích sử dụng Thiết lập sơ đồ dây B Sơ đồ dây chuyền sản xuất chuyền sản xuất. Thẩm định sơ đồ dây B.5 chuyền sản xuất so với thực tế sản xuất. Liệt kê tất cả các mối 7.4 Phân tích mối nguy nguy tiềm ẩn. Tiến hành phân tích các Liệt kê mối nguy và xác định mối nguy. B.6 mức chấp nhận. Nghiên cứu các biện pháp Đánh giá mối nguy. kiểm soát Lựa chọn và đánh giá các biện Xác định các điểm kiểm soát tới hạn. Xác định các mức tới hạn tại mỗi điểm kiểm soát tới hạn. Xây dựng hệ thống theo dõi tại mỗi điểm kiểm soát tới hạn. Thiết lập hành động khắc phục. Xây dựng các thủ tục đánh giá xác nhận. Xây dựng hệ thống tài liệu và lưu trữ hồ sơ. B.7 B.8 B.9 B.10 B.11 B.12 pháp kiểm soát Xác định các điểm kiểm soát tới hạn Xác định các ngưỡng giới hạn đối với các điểm tới hạn Hệ thống theo dõi các điểm tới hạn Hành động khi kết quả theo dõi vượt quá ngưỡng giới hạn. 7.8 Lập kế hoạch kiểm tra xác nhận Nguồn: ISO 22000:2005 Các yêu cầu của hệ thống tài liệu. Cập nhật các thông tin sơ bộ, tài liệu đặc trưng của PRPs và kế hoạch HACCP.

180 Triển khai ISO 22000:2005 tại các cơ sở sản xuất thực phẩm Để triển khai hệ thống quản lý an toàn thực phẩm theo ISO 22000:2005 tại các cơ sở sản xuất thực phẩm tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xác định phạm vi áp dụng Bước 2: Lập nhóm quản lý an toàn thực phẩm Bước 3: Ðánh giá thực trạng của cơ sở sản xuất thực phẩm so với các yêu cầu của tiêu chuẩn Bước 4: Huấn luyện đào tạo Bước 5: Thiết lập hệ thống tài liệu theo ISO 22000:2005 Bước 6: Triển khai hệ thống quản lý an toàn thực phẩm Bước 7: Kiểm tra xác nhận hệ thống quản lý an toàn thực phẩm và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận Bước 8: Đánh giá chứng nhận Bước 9: Duy trì hệ thống quản lý an toàn thực phẩm sau khi chứng nhận Để áp dụng thành công hệ thống quản lý an toàn thực phẩm theo ISO 22000:2005 cần các điều kiện như sau: Cam kết của lãnh đạo Sự tham gia của nhân viên Công nghệ hỗ trợ Chú trọng cải tiến liên tục ISO 22000:2005 có một vai trò quan trọng trong đời sống hàng ngày. Tiêu chuẩn này trở thành một hướng dẫn cần thiết. Áp dụng ISO 22000:2005 vào các cơ sở sản xuất thực phẩm góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống đồng thời tạo ra sự ổn định trong xã hội trước nguy cơ nhiễm độc thực phẩm đang đứng trước tình trạng báo động cao. 1.6 Các doanh nghiệp tiêu biểu thực hiện ISO 22000: Nước khoáng Vĩnh Hảo Thương hiệu nước khoáng Vĩnh Hảo bắt nguồn từ dòng suối khoáng nóng và được Huyền Trân Công chúa đặt tên. Người Pháp đã đưa vào khai thác nguồn sẵn có. Trải qua nhiều giai đoạn thăng trầm, thương hiệu Vĩnh Hảo cũng ngụp lặn trong sự cạnh tranh khốc liệt của thương trường. Với sự chuyển biến phức tạp của thị trường, khi mà giá cả không còn là yếu tố quyết định đến sự chọn lựa hay thói quen tiêu dùng của khách hàng; trong đó nhân tố chất lượng của sản phẩm được đặt ở vị trí đỉnh cao. Trong hai năm gần đây, Công ty CP Nước khoáng Vĩnh Hảo đã đầu tư ngân sách khá lớn cho cải tiến hệ thống dây chuyền sản xuất hiện đại, tự động hóa, cải tạo nhà xưởng đạt ISO 9001:2000 đến ISO 22000:2005. Kế đến là dự án tập trung ngân sách để thực hiện chuyển đổi bao bì nhằm tạo ấn tượng, nét riêng và tính liên kết sản phẩm để thu hút sự chú ý từ phía người tiêu dùng thông qua chương trình chuẩn hóa bao bì. Đó chính là định hướng chiến lược trong chương trình hành động mà công ty đã thực hiện thành công chỉ trong vòng 2 năm. Năm 2007 cũng mở đầu một thời kỳ đỉnh cao của thương hiệu nước khoáng Vĩnh Hảo với các thành tích về chất lượng, định vị tầm cao một thương hiệu Việt như Giải thưởng Sao

181 181 vàng đất Việt 2 lần liên tiếp; 12 năm liền đạt giải thưởng Hàng Việt Nam chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn ( ); Cúp vàng TopTen sản phẩm Thương hiệu Việt Uy tín - Chất lượng; Cúp TopTen chất lượng hội nhập WTO; Thương hiệu vàng Việt Nam lần thứ nhất năm 2007; đạt Nhãn hiệu cạnh tranh - nổi tiếng lần II; Doanh nghiệp Việt Nam uy tín chất lượng năm 2007; được ghi danh vào kỷ lục Việt Nam với chứng nhận là nơi nuôi trồng tảo quý Spirulina bằng nguồn nước khoáng đầu tiên tại Việt Nam Trong đầu năm 2007, sau khi nhận được chứng nhận ISO 9001:2000 do Quacert cấp, Công ty đã đăng ký và triển khai ISO 22000:2005. Đây là phiên bản ISO mới mà Việt Nam đang triển khai và rất ít đơn vị áp dụng. Hệ thống quản lý chất lượng bao gồm ISO 9001:2000, HACCP, GMP. Sau gần 1 năm triển khai, cuối tháng 1/2008, công ty đã được Quacert cấp chứng nhận ISO 22000:2005. Sự kiện trên đúng vào dịp kỷ niệm 80 năm thương hiệu nước khoáng Vĩnh Hảo. Qua đó tạo tiền đề cho thương hiệu nước khoáng Vĩnh Hảo vươn xa cũng như xứng đáng là Niềm tự hào của nước khoáng Việt Nam và của người dân Bình Thuận. Theo Ngọc Hạnh (Bình Thuận) Chè Tuyết San Công ty cổ phần Trà Than Uyên Lai Châu vừa được Công ty TQ CSI INTERNATIONAl - đơn vị đại diện của Tập đoàn đánh giá chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm Vương quốc Anh cấp chứng nhận ISO 22000:2005 cho sản phẩm chè xanh Tuyết San. Đây là doanh nghiệp duy nhất của ngành chè Việt Nam và là doanh nghiệp đầu tiên của tỉnh Lai Châu được cấp chứng nhận theo tiêu chuẩn chất lượng châu Âu. Công ty chè Than Uyên được thành lập từ năm 1960, tiền thân là Nông - Lâm trường Than Uyên. Đơn vị đang quản lý vùng chè rộng gần 1.500ha. Nhà máy chế biến của Công ty hiện có 4 dây chuyền công nghệ chế biến chè truyền thống và hiện đại với công xuất 60 tấn/ngày. Bốn sản phẩm chủ yếu của Công ty là chè Dẹt, chè Cung Dung, chè Lăn và chè Bao Chủng đã được sản xuất theo đơn đặt hàng của 10 công ty trong và ngoài nước, xuất khẩu đi 8 quốc gia trên thế giới. (Nguồn: theo ISO-vn.com). Ngoài ra còn có những doanh nghiệp khác như Công ty Vina Aceecook, Công ty Cổ phần thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, Công ty TNHH Đức Việt, Công ty TNHH Việt Úc, Công ty Thực phẩm Hiến Thành... Các căn bệnh mà nguyên nhân gây ra do an toàn thực phẩm ngày càng nâng cao đáng kể nên áp dụng tiêu chuẩn ISO 22000:2005 là rất cần thiết. Các mối nguy về sức khỏe từ an toàn thực phẩm gây ra chi phí đáng kể cho nhiều quốc gia từ điều trị bệnh, mất việc, bảo hiểm, bồi thường. ISO 22000:2005 bao gồm các yêu cầu đối với một hệ thống quản lý an toàn thực phẩm trong chuỗi dây chuyền cung ứng mà một tổ chức cần chứng minh năng lực quản lý các mối nguy trong dây chuyền sản xuất - chế biến thực phẩm. Qua đó cung cấp sản phẩm cuối cùng một cách an toàn, đáp ứng yêu cầu của khách hàng cũng như các luật định về an toàn thực phẩm United International Pharma (UIP) là công ty 100% vốn nước ngoài. Nhà máy đầu tiên của UIP xây dựng từ năm 1997 tại huyện Bình Chánh, Thành phố Hồ Chí Minh với vốn đầu tư là 6 triệu USD. Công ty UIP là thành viên của UnilabGroup - Tập đoàn chuyên chăm sóc sức khoẻ tại châu Á hoạt động tại 13 quốc gia khu vực châu Á Thái Bình Dương và 03 quốc gia Trung Đông. Ngày 16/01/2012, Công ty Dược phẩm UIP đã khánh thành nhà máy dược phẩm hiện đại đạt tiêu chuẩn PICs-GMP (Pharmaceutical Inspection Co-Operation

182 182 Scheme- Good Manufacturing Practice: Hệ thống hợp tác thanh tra trong lĩnh vực thực hành tốt sản xuất thuốc) đầu tiên tại Việt Nam. Nhà máy có tổng vốn đầu tư 40 triệu USD xây dựng trên diện tích 3,5 ha tại Khu công nghiệp Việt Nam-Singapore 2, tỉnh Bình Dương. Với tiêu chuẩn PICs-GMP United International Pharma đã đầu tư dây chuyền sản xuất dược phẩm thuốc dạng viên nén, viên bao phim, viên nang cứng, thuốc dạng bột nhằm cung cấp dược phẩm nội địa Việt Nam đạt chuẩn quốc tế. Theo kế hoạch của UIP, 80% sản phẩm sản xuất ra sẽ phục vụ nhu cầu trong nước, 20% sẽ dành để xuất khẩu. Dự kiến trong 10 năm tới, doanh thu của UIP đạt mức 300 triệu USD. (Nguồn: Hạnh Minh) 2. HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Point) HACCP là một phương pháp khoa học và có hệ thống để xác định, đánh giá và kiểm soát các mối nguy trong quá trình chế biến, sản xuất, bảo quản và sử dụng thực phẩm nhằm đảm bảo thực phẩm an toàn khi tiêu thụ. Đó là một hệ thống xác định các mối nguy xảy ra trong quá trình chế biến thực phẩm và đưa ra các biện pháp kiểm soát thích hợp nhằm phòng ngừa xảy ra các mối nguy. Hệ thống phân tích các mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn là một hệ thống nhằm phân tích, xác định các mối nguy cùng các biện pháp phòng ngừa nhằm kiểm soát chúng. 2.1 So sánh HACCP với những cách tiếp cận truyền thống để kiểm soát an toàn thực phẩm Những chương trình kiểm soát an toàn thực phẩm truyền thống dựa trên sự kiểm tra ảnh chụp nhanh và nghiên cứu thành phẩm. Nghĩa là cách tiếp cận quan sát, phát hiện và tiếp xúc tin tưởng vào phát hiện mối nguy hại tiềm tàng hơn là ngăn chặn. Hệ thống HACCP cung cấp phương pháp mang lại lợi nhuận và ngăn ngừa cho an toàn thực phẩm. 2.2 Các bước đầu triển khai HACCP HACCP quan trọng bởi nó kiểm soát mối nguy tiềm tàng trong sản xuất thực phẩm. Thông qua kiểm soát những rủi ro thực phẩm chủ yếu như chất gây ô nhiễm thuộc vi trùng học, hoá học và vật lý; nhà sản xuất đảm bảo tốt an toàn cho người tiêu dùng sản

183 183 phẩm. Với sự giảm bớt mối nguy thực phẩm, bảo vệ sức khoẻ cộng đồng sẽ được củng cố. Để tiến hành HACCP cần tiến hành các bước đầu như sau: Thành lập nhóm HACCP bao gồm các bộ phận sản xuất, QA (Quality Assurance), QC (Quality Control), Phòng kỹ thuật, các đơn vị khác. Khi cần thết thuê tư vấn để rút ngắn thời gian thiết lập hệ thống. Các thành viên trong nhóm HACCP cần có kiến thức về công nghệ, thiết bị sử dụng trong dây chuyền chế biến; am hiểu về kỹ thuật sản xuất thực phẩm; nắm vững vệ sinh an toàn thực phẩm; được đào tạo về nguyên tắc và kỹ thuật của HACCP, Cử Trưởng nhóm HACCP: Cơ sở sản xuất thực phẩm phải cử 01 thành viên đảm nhiệm chức danh Trưởng nhóm HACCP. Trưởng nhóm có trách nhiệm điều phối công việc, chủ trì các cuộc họp nhóm HACCP, tham mưu với Ban lãnh đạo cấp cao về cung cấp nguồn lực để tiến hành thành công HACCP Ngoài ra, nhóm HACCP còn có trách nhiệm xây dựng các SSOP (Sanitation Standard Operating Procedures - Quy phạm vệ sinh), kế hoạch HACCP và chịu trách nhiệm triển khai hệ thống đến tận các thành viên tham gia trong quá trình tạo thực phẩm Xây dựng bảng mô tả và xác định mục đích sử dụng sản phẩm bao gồm: Tên và quy cách sản phẩm. Các chỉ tiêu chất lượng quan trọng của thành phẩm. Cách sử dụng và đối tượng sử dụng sản phẩm. Vật liệu bao bì và điều kiện đóng gói. Thời hạn lưu trữ sản phẩm. Nơi tiêu thụ sản phẩm. Các hướng dẫn ghi trên nhãn sản phẩm. Điều kiện vận chuyển và bảo quản.

184 184 MÔ TẢ SẢN PHẨM STT ĐẶC ĐIỂM MÔ TẢ CHI TIẾT 1 Tên sản phẩm/nhóm sản Breaded butterfly shrimp, Butterfly shrimp, Coconut Butterfly phẩm Prawn, Prawn cutlets 2 Tên khoa học của thủy sản Tôm sắt (Parapenaeopsis hardwickii), Tôm thẻ (Penaeus vannamei), Tôm sú (Penaeus monodon) 3 Khu vực khai thác Nguyên liệu nuôi: Phải nằm trong vùng được cơ quan chức năng kiểm soát. Nguyên liệu biển: Phải nằm trong khu vực khai thác FAO 71; FAO 61 Nguyên liệu tươi: 4 Tôm tươi sau khi đánh bắt được bảo quản dưới đá vảy trong thùng Cách thức bảo quản, vận nhựa ở nhiệt độ dưới 4 0 và được chuyển đến nhà máy. chuyển và tiếp nhận Nguyên liệu đông lạnh: nguyên liệu Chỉ mua nguyên liệu từ những nhà máy có code EU. Nhiệt độ tôm sản phẩm phải đạt C. 5 Thành phần 6 Mô tả các công đoạn sản xuất chính -Breaded butterfly shrimp: Prawn, predust (tapioca starch, corn flour, wheat flour, salt); batter (wheat flour, bread crumb, maize, sugar, salt, shorterning, powdered fat, baking powder, gum, soyabean protein, seasoning, food colour), crumb (panko, chilli), oil -Butterfly shrimp: Prawn, predust (tapioca starch, wheat flour, salt), batter (wheat flour, rice flour, corn flour, sugar, pepper, salt), white panko, oil -Coconut Butterfly prawn: Prawn; predust [predust (wheat flour, maize), coconut powder]; batter (wheat flour, sugar, starch, salt, coconut powder, flavour natural); crumblend (wheat flour, coconut flake, sugar, salt, yeast); oil -Prawn cutlets: Prawn, predust (tapioca starch, corn flour, wheat flour, salt); batter (wheat flour, bread crumb, maize, sugar, salt, shorterning, powdered fat, baking powder, gum, soyabean protein, seasoning, food colour), panko, oil) -M breaahed P skewer Plain: Prawn, predust (wheat flour, maize flour), batter (wheat flour, wheat starch, garlic powder, salt, parika, rosemary extract), plain breaded (wheat flour, palm oil, sugar, salt, yeast, dextrose), oil - M Breaded P skewer L cracked black and red pepper: Prawn, predust (wheat flour, maize flour), batter (wheat flour, rice flour), breadcrumb [bread crumb (wheat flour, salt, dextrose, palm oil, yeast), wheat flour, spice (black pepper, parika,), raising agent, E450i, E500ii], oil - M breaded P skewer Lime cand coriander: Prawn, predust (wheat flour, maize flour), batter [(wheat flour, rice flour), lemon powder, coriander seeds], breadcrumd [(wheat flour, palm oil, sugar, salt, yeast, dextrose), coriander seeds, coriander leaf], oil Xem sơ đồ quy trình sản xuất chi tiết

185 Mô tả quy cách thành phẩm Mô tả tóm tắt qui trình và quy cách bao gói. Tôm tẩm bột ướt và bột crumb Tôm được tẩm gia vị, bột và làm mát. Khi được tẩm bột ướt, bột crumb, bột ướt được chuẩn bị và bảo quản trong kho mát. Một khi tất cả các thành phần đã sẵn sàng thì được gia nhiệt (chiên) và được đưa trực tiếp vào kho mát, cấp đông sau đó đem đi bao gói trong túi PE, vô hộp và đóng thùng carton Quy cách bao gói theo yêu cầu của khách hàng. 9 Điều kiện bảo quản thành phẩm Bảo quản ở nhiệt độ -18 o C 10 Điều kiện phân phối và vận chuyển 11 Thời hạn sử dụng Tối đa 24 tháng (theo yêu cầu của khách hàng) 12 Thời hạn bày bán sản phẩm Theo yêu cầu của khách hàng và 24 tháng 13 Thông tin về nhãn hiệu 14 Những qui định đặc biệt đối với nhãn hiệu 15 Phương thức sử dụng 16 Đối tượng sử dụng 17 Những quy định và yêu cầu phải tuân thủ Vận chuyển và phân phối ở nhiệt độ -18 o C, được thực hiện bởi nhà phân phối của nước nhập khẩu. Thùng carton bên ngoài: Tên sản phẩm (Tên hợp pháp) Bao gói bán lẻ: Số lượng và trọng lượng đơn vị Nguồn gốc khai thác / Số FAO vùng khai thác Nước sản xuất: Việt Nam Thời hạn sử dụng: ngày hết hạn Điều kiện bảo quản: -18 o C Code của Công ty xuất khẩu Tên khách hàng Đối với sản phẩm dành riêng để xuất khẩu vào các nước EU, qui định 2065/2001/EC và các qui định khác bắt buộc phải tuân theo. Bao gói bán lẻ (hộp): Thông tin như ở trên Thành phần nguyên liệu công bố Thành phần chất gây dị ứng công bố (theo qui định của các nước nhập khẩu) Bao gói bán lẻ: trọng lượng đơn vị. Những thông tin công bố khác được thỏa thuận với khách hàng, chỉ rõ cho từng sản phẩm và nguyên liệu bao bì. Thành phần chất gây dị ứng công bố (theo qui định về việc công bố và dây chuyền sản xuất của các nước nhập khẩu). Chất gây dị ứng có mặt trong nhà máy liên quan tới việc nhiễm chéo thành phần sản phẩm, nguyên liệu và dây chuyền sản xuất: Giáp xác, Cá, Đậu nành, Gluten, Trứng, Sữa, Mù tạt, Mè, Dừa. Cho người, Thực phẩm thủy sản giá trị gia tăng chiên đông lạnh. Người tiêu dùng sử dụng theo hướng dẫn trên bao bì. Người lớn và trẻ em, ngoài trừ trẻ em dưới 7 tuổi. Không thích hợp với những người dị ứng với giáp xác, gluten, đậu nành và dừa. Cảnh báo có thể bị nhiễm chéo cá và dầu mè từ dây chuyền sản xuất khác. Tiêu chuẩn Việt Nam và/hoặc tiêu chuẩn khách hàng nhưng không được thấp hơn tiêu chuẩn Việt Nam.

186 186 QUY TRÌNH SẢN XUẤT CCP Washing 1.1 Intake prawn QA Check 1.2 Frozen storage 2.1 Intake powder, additives, spices, breadcrumb (if any) QA check 6.1 Water QA checking 3.1 Intake panko QA checking 4.1 Intake oil QA checking 5.1 Intake packaging, bamboo stick QA checking Preprocessing Sizing, checking 1.3 Destock 1.4 Defrost 1.5 Preprocessing 2.2 Ambient storage 2.3 Weighing, Sieving, Mixing, Portioning 3.2 Frozen storage 3.3 Destock 4.2 Ambient storage 5.2 Ambient storage Washing 1.6 Soaking 3.4 Defrost Freezing 1.7 Washing, Draining 1.8 Mixing with spices 3.5 Grinding 1.9 Blast Chilling skewing 1.10 Coating Predust 2.4 Mixing 1.11 Coating batter mix 2.5 Blast Chilling 1.12 Coating panko/breadcrumb CCP Frying, weighing 1.14 Ambient cooling < 45 o C 1.15 Blast Chilling 1.15 Blast Chilling 1.16 Freezing Traying 1.17 Packing Inner plastic bag CCP Metal detection 1.19 Packing Retail Pack& outer case CCP4 CCP Frozen Storage 1.21 Frozen Distribution

187 Xây dựng sơ đồ dây chuyền sản xuất từ khâu bắt đầu đến khâu thành phẩm. Sơ đồ cần rõ ràng và đơn giản Xây dựng sơ đồ bố trí mặt bằng bao gồm dòng di chuyển từ nguyên liệu đến bán thành phẩm, thành phẩm; đường di chuyển của công nhân, vị trí rửa tay - nhúng chân, vị trí các khu vực có khả năng nhiễm bẩn chéo, Thẩm định sơ đồ dây chuyền sản xuất và sơ đồ bố trí mặt bằng với đầy đủ các công đoạn quan trọng; phù hợp với tình hình sản xuất, hiệu chỉnh các sự không phù hợp,. QUI TRÌNH SẢN XUẤT CHI TIẾT CÔNG ĐOAN THÔNG SỐ KỸ THUẬT MÔ TẢ CÔNG VIỆC PHẢI LÀM TIẾP NHẬN BẢO QUẢN NGUYÊN LIỆU 1.1 Tiếp nhận Đại lý cung cấp nguyên liệu/ nông dân phải Tờ khai tôm cung cấp tờ khai chứng nhận xuất xứ lô hàng. CCP1 / QC Ghi chép thông tin vùng nuôi, (phải nằm trong Kiểm tra vùng được kiểm soát bởi cơ quan chức năng) Hồ sơ nuôi quá trình nuôi (nếu có) hoặc giấy cam kết của đại lý. Kiểm tra nguồn gốc Khu vực Xác nhận nằm trong khu vực an toàn được kiểm nuôi Hồ sơ giám sát sản xuất lô hàng và hợp đồng soát bởi cơ quan chức năng. Chỉ mua hàng của công ty có code EU đối với dạng nguyên liệu đông block. Kiểm tra thời gian tiếp Đến Được ghi chép bởi bảo vệ nhận Tiếp nhận Được ghi chép bởi QC tiếp nhận Điều kiện vận chuyển Kiểm tra cảm quan Kiểm tra nồng độ bisulfit Kiểm tra nồng độ borat Điều kiện bảo quản Nhiệt độ Cảm quan 10 ppm Không phát hiện Vận chuyển bằng xe tải chuyên dụng. Tình trạng vệ sinh phương tiện vận chuyển phải sạch sẽ khi phân phối. Bảo quản dưới lớp đá vảy trong thùng nhựa hoặc trong bao bì kín đối với sản phẩm đông lạnh. Nhiệt độ tâm 4 o C cho nguyên liệu tươi Nhiệt độ tâm -18 o C cho nguyên liệu đông lạnh Tươi, màu mùi vị đặc trưng Kiểm tra bằng test kit sulfit nhanh (giấy test so màu) Kiểm tra bằng test kit borat nhanh (giấy test so màu) (chỉ dành cho tôm biển) Kiểm tra kháng sinh cấm: Tôm biển: CAP (Choramphanicol) Tôm nuôi: CAP (Choramphanicol), AOZ Kết quả phân tích: Không phát hiện Kiểm tra kết quả phân tích và cam kết của nhà cung cấp cho từng lô nguyên liệu. Lấy mẫu kiểm tra kháng sinh.

188 188 (3-Amino -2- Oxazolididone: Nitrofurans), AMOZ (morpholino methyl- 2- Oxazolididone:Nitrofurans) Dư lượng kháng sinh thông thường: tetracylin, oxytetracilin Kim loại nặng (Hg, Pb, Cd, ) Dư lượng thuốc bảo vệ thực vật Kết quả phân tích: 100 ppb Kiểm tra kết quả phân tích và cam kết của nhà cung cấp cho từng lô nguyên liệu. Kiểm soát bởi cơ quan chức năng NAFIQAD. Dựa trên báo cáo hàng tháng Kiểm soát bởi cơ quan chức năng NAFIQAD. Dựa trên báo cáo hàng tháng 1.2 Bảo quản Nhiệt độ bảo quản C Đối với tôm đông lạnh: bảo quản trong kho lạnh lạnh Thời gian bảo quản 06 tháng Đối với nguyên liệu đông lạnh Rửa (Đối với tôm tươi) Sơ chế (lặt đầu) Phân cỡ/kiểm tra tôm tươi Nhiệt độ nước Nhiệt độ tâm sản phẩm Tần xuất thay nước Nhiệt độ tôm trong quá trình bảo quản Nhiệt độ tôm trên dây chuyền Nhiệt độ tôm trong quá trình bảo quản Nhiệt độ tôm trên dây chuyền Nhiệt độ bảo quản Thời gian bảo quản 4 o C 10 o C Sau 5 mẻ < 4 0 C < 10 0 C < 4 0 C < 10 0 C < 4 0 C < 24 giờ Nguyên liệu được rửa qua 2 bồn nước sạch và 1 bồn chlorine (50-100ppm) để loại bỏ tạp chất và giảm mối lây nhiễm từ môi trường thu hoạch. * Đối với thị trường EU, không sử dụng chlorine. Tôm tươi sau khi rửa được với lên, đặt lên bàn để lặt đầu. Trong suốt công đoạn này, tôm được đắp đá để giữa nhiệt độ dưới 4 o C. Phân cỡ bằng tay theo các bước qui định, kiểm tra. Bảo quản dưới lớp đá vảy trong thùng nhựa Rửa Nhiệt độ nước Nhiệt độ tâm sản phẩm Tần suất thay nước 4 o C 10 o C Sau 5 mẻ Nguyên liệu được rửa qua 2 bồn nước sạch và 1 bồn chlorine ( 50ppm) để loại bỏ tạp chất và giảm mối lây nhiễm từ môi trường thu hoạch. * Đối với thị trường EU, không sử dụng chlorine Cấp đông 2.1 Tiếp nhận gia vị, phụ gia, bột, Nhiệt độ sản phẩm Thời gian cấp đông Nhiệt độ tủ cấp đông Kiểm tra nguồn gốc < C h < C Sau khi phân cỡ, rửa, cho tôm vào các khay, đổ đầy nước vào khay, cho vào tủ đông gió, QC kiểm tra nhiệt độ tâm sản phẩm theo mỗi mẻ và ghi chép biểu mẫu. Xem xét, đối chiếu danh sách nhà cung cấp đã được phê duyệt breadcrumb Điều kiện vận chuyển Vận chuyển bằng xe tải chuyên dụng. Tình trạng vệ sinh phương tiện vận chuyển phải

189 189 CCP1 / QC Kiểm tra 2.2 Bảo quản nhiệt độ thường 2.3 Cân, rây, phối trộn, phân chia bột, gia vị, phụ gia., breadcrumb (nếu có) 2.4 Phối trộn các thành phần với nước cho bột ướt 2.5 Làm mát(bột ướt) 3.1 Tiếp nhận panko CCP1 / Kiểm tra chất lượng Chứng nhận Bao bì Màu sắc, tình trạng Tạp chất Cảm quan Nhiệt độ 20±2 0 C Độ ẩm 80 % Gia vị Bột Chuẩn bị Nhiệt độ bảo quản Chuẩn bị Nhiệt độ bảo quản Loại bột sạch sẽ khi phân phối. Phù hợp cho thực phẩm, không chứa hóa chất cấm hoặc độc hại. Chính sách hoặc công bố chất gây dị ứng của nhà cung cấp. Nguyên vẹn, còn thời hạn sử dụng, nhãn rõ ràng. Bao bì kín và được bảo vệ ngăn bị nhiễm bởi môi trường. Tự nhiên, đặc trưng cho mỗi loại nguyên liệu Không có Sáng, tự nhiên, không có dấu hiệu của nấm mốc, đen hoặc bị rách. Bảo quản trên pallet với nhãn nhận diện. Gia vị cân trong kho gia vị chuyển vào khu vực sản xuất Nhiệt độ phòng Bột rây để loại bỏ tạp chất (đường kính lỗ: mm) cân trong kho gia vị phối trộn với nhau tùy thuộc từng sản phẩm (theo FM-R&D 0102) chuyển vào khu vực sản xuất. Nhiệt độ phòng Phụ thuộc vào từng loại sản phẩm (theo FM- R&D 0102) Bột, gia vị, phụ gia sau khi chuẩn bị được phối trộn với nước theo đúng khối lượng đã phân chia (tham khảo công thức/ báo cáo giám sát phối trộn FM-R&D 0101) tạo nên hỗn hợp bột ướt. Nước với đá vảy thêm đá để nhiệt độ nước đạt 4 o C Bột, gia vị, phụ gia phối trộn với nước (lượng phụ thuộc vào mỗi công thức) sử dụng ngay hoặc bảo quản ở nhiệt 4 o C trong tối đa 24 tiếng. Nhiệt độ dung dịch Nhiệt độ bảo quản Nhiệt độ kho mát Nhiệt độ bột ướt sau khi làm mát Kiểm tra nguồn gốc Điều kiện vận chuyển Chứng nhận Bao bì 10 o C trong nước và đá vảy 4 0 C trong kho mát 4 0 C < 4 0 C Sau khi phối trộn bột ướt được đưa vào kho mát để hạ nhiệt độ xuống dưới < 4 0 C Xem xét, đối chiếu danh sách nhà cung cấp đã được phê duyệt Vận chuyển bằng xe tải chuyên dụng. Tình trạng vệ sinh phương tiện vận chuyển phải sạch sẽ khi phân phối. Phù hợp cho thực phẩm, không chứa hóa chất cấm hoặc độc hại. Chính sách hoặc công bố chất gây dị ứng của nhà cung cấp. Nguyên vẹn, còn thời hạn sử dụng, nhãn rõ ràng. Bao bì kín và được bảo vệ ngăn bị nhiễm bởi môi trường.

190 Bảo quản lạnh 3.3 Mở bao panko 3.4 Rã đông panko (Rã đông tự nhiên) 3.5 Xay panko 4.1 Tiếp nhận dầu / Kiểm tra chất lượng 4.2 Bảo quản nhiệt độ thường 5.1 Tiếp nhận bao bì, que tre CCP1 / Kiểm tra chất lượng Tạp chất Không có Cảm quan Màu, mùi đặc trưng cho bánh mì, không có dấu hiệu của nấm mốc. Nhiệt độ < Bảo quản trên pallet trong kho lạnh, có mã nhãn C nhận diện Chuyển panko vào khu vực mở bao Mở bao Chuyển panko còn bao lớp bao trong vào phòng bột mở lớp bao trong cho bao vào thùng rác. Nhiệt độ 4 0 C Cho panko vào kho mát, rã đông số lượng vừa đủ sử dụng. Thời gian 8-12 giờ Nhiệt độ Panko < 10 0 C Lấy panko từ trong kho mát cho vào máy xay panko xay nhỏ chuyển vào phòng định hình. Nhiệt độ bảo quản < 4 0 C Bảo quản trong kho mát nếu cần thiết. Kiểm tra nguồn gốc Xem xét, đối chiếu danh sách nhà cung cấp đã được phê duyệt Vận chuyển bằng xe tải chuyên dụng. Điều kiện vận chuyển Tình trạng vệ sinh phương tiện vận chuyển phải sạch sẽ khi phân phối. Phù hợp cho thực phẩm, không chứa hóa chất cấm hoặc độc Chứng nhận hại. Chính sách hoặc công bố chất gây dị ứng của nhà cung cấp. Bao bì Nguyên vẹn, còn thời hạn sử dụng, nhãn rõ ràng. Bao bì kín và được bảo vệ ngăn bị nhiễm bởi môi trường. Tạp chất Không có Màu, tình trạng Tự nhiên, đặc trưng cho mỗi nguyên liệu. Nhiệt độ Thường Bảo quản trên pallet với nhãn nhận diện. Kiểm tra nguồn gốc Điều kiện vận chuyển Chứng nhận Nhãn Đặc tính kỹ thuật (Specs) Thông tin Xem xét, đối chiếu danh sách nhà cung cấp đã được phê duyệt Vận chuyển bằng xe tải chuyên dụng. Tình trạng vệ sinh phương tiện vận chuyển phải sạch sẽ khi phân phối. Giấy chứng nhận phù hợp và thôi nhiểm đối với thực phẩm cho bao bì tiếp xúc thực phẩm. Công bố chất gây dị ứng của nhà cung cấp Bao gói bán lẻ (hộp) và thùng carton bên ngoài như mô tả trong phần 13 bên trên. Việc công bố thành phần và chất gây dị ứng trên nhãn được kiểm tra dựa trên bảng đặc tính kỹ thuật (spec.) của sản phẩm và kế hoạch tách biệt chất gây dị ứng (Site Allergen Segregation plan). Mô tả sản phẩm (nhãn bao bì), kích thước, nguyên liệu, màu sắc. Bao bì tiếp xúc trực tiếp thực phẩm được bảo quản trong 2 lớp bao. Nhãn rõ ràng và chính xác. Công bố thành phần và nhãn chất gây dị ứng phải tương ứng với công thức và sự tách biệt chất gây dị ứng của nhà máy

191 Bảo quản nhiệt độ thường 6.1 Nước / QC Kiểm tra 1.3 Mở bao tôm 1.4 Rã đông (Đối với nguyên liệu đông lạnh) 1.5 Sơ chế Lột vỏ, chừa đuôi 1.6 Ngâm 1.7 Rửa/Để ráo 1.8 Phối trộn với gia vị 1.9 Làm mát theo từng dây chuyền sản xuất. Bảo quản trên pallet và được tách biệt. Nước được kiểm tra hàng tuần bên trong và cứ mỗi 3 tháng bên ngoài. Kiểm tra chất lượng nước trước khi sản xuất: sạch, không mùi, không màu, đạt tiêu chuẩn nước uống được. Chuyển tôm lạnh đông vào khu vực mở bao Mở bao Chuyển tôm nguyên liệu còn bao lớp bao trong vào khu vực sơ chế hải sản mở lớp bao trong cho bao vào thùng rác. Nhiệt độ nước C Chuẩn bị một bồn rã với nước và đá nhiệt độ <10 C. Cho tôm nguyên liệu vào nước lạnh để rã Nhiệt độ bảo quản sau rã < 4 0 C đông, có thể thêm nước vào bồn khi quá lạnh để đông tăng nhiệt độ lên 10 0 C. Nhiệt độ tôm trong quá trình bảo quản Nhiệt độ tôm trên dây chuyền Nhiệt độ tôm Nhiệt độ dung dịch ngâm Thời gian ngâm Loại và nồng độ phụ gia Nhiệt độ nước Nhiệt độ tôm Tần xuất thay nước Nhiệt độ bảo quản Thời gian bảo quản Nhiệt độ tôm trong suốt quá trình Nhiệt độ tôm trong điều kiện bảo quản Nhiệt độ kho mát Nhiệt độ bán thành phẩm sau khi làm mát < 4 0 C < 10 0 C Lột vỏ tôm từ đốt thứ 3 của tôm Lột tiếp các đốt còn lại, chừa đuôi và đố thứ 6 Kiểm tra và đắp đá. < 10 0 C Kiểm tra nhiệt độ và chất lượng nguyên liệu cứ < 10 0 C mỗi 30 phút giờ Phụ thuộc từng qui trình cụ thể Phosphate STPP: 2-3% Phụ thuộc từng qui trình cụ thể Nonphosphat NP-1: 2-3% Phụ thuộc từng qui trình cụ thể và qui định của nước nhập khẩu sản phẩm. Muối NaCl: 1% Khác Phụ thuộc yêu cầu của khách hàng 4 o C Nguyên liệu được rửa qua 2 bồn nước sạch và 1 4 o C bồn chlorine ( 50ppm) để loại bỏ tạp chất và giảm mối lây nhiễm từ môi trường thu hoạch. Sau 5 mẻ Để ráo Bảo quản (nếu cần) * Đối với thị trường EU, không sử dụng chlorine. < 4 0 C < 24 giờ Bảo quản dưới lớp đá vảy trong thùng nhựa. < 10 0 Tôm nhúng vào hỗn hợp gia vị chuyển vào C kho mát < 4 0 C 4 0 C < 4 0 C Sau khi phối trộn với gia vị hoặc rửa/ để ráo bán thành phẩm được làm mát để hạ nhiệt độ xuống < 4 0 C. ĐỊNH HÌNH Xiên que Nhiệt độ tôm < 10 0 C Tôm được xiên que như trong FM R&D Tẩm bột áo Nhiệt độ Thường Tôm được phủ 1 lớp bột áo.

192 Tẩm bột ướt 1.12 Tẩm panko hoặc crumb 1.13 Chiên CCP Làm nguội ở nhiệt độ thường < 45 o C 1.15 Làm mát Xếp khay 1.16 Cấp đông 1.17 Bao gói vào bao PE Nhiệt độ tôm < 10 0 C Nhúng tôm vào dung dịch bột ướt đã chuẩn bị Nhiệt độ bột ướt < 10 0 C Tần xuất kiểm tra bột 30 phút/lần ướt Nhiệt độ tôm < 10 0 C Bán thành phẩm được tẩm với panko hoặc bột crumb định hình hoàn thiện hình dáng kiểm tra trọng lượng. CHIÊN Cài đặt nhiệt độ chảo chiên khi dầu đạt tới nhiệt độ qui định, chiên sản phẩm giám sát Nhiệt độ dầu C nhiệt độ dầu chiên và nhiệt độ tâm sản phẩm. Có hành động khắc phục khi phát hiện điểm không phù hợp. Tùy thuộc vào loại sản phẩm (FM-R&D 0101), Thời gian chiên giây cài đặt tốc độ chảo chiên và kiểm tra với đồng hồ bấm giây. Sản phẩm sau chiên được kiểm tra trọng lượng ngẫu nhiên theo tần xuất. Nhiệt độ tâm sản phẩm 72 0 Kiểm tra bằng nhiệt kế cầm tay, nhiệt độ tâm sản C, 2 phẩm: phút hoặc 75 o 72 0 C duy trì trong 2 phút, C, o C, duy trì trong 45 giây giây hoặc C, duy trì trong 9 giây C, 9 Tùy thuộc vào kích thước và tốc độ nguội của sản giây phẩm sau khi chiên. Nhiệt độ Thời gian Nhiệt độ kho mát Thời gian làm mát LÀM MÁT Phòng < 30 phút 4 0 C < 90 phút Sản phẩm được xếp lên khay mang đi cấp đông. Sau khi chiên, sản phẩm được làm nguội ở nhiệt độ phòng cho phép sản phẩm hạ nhiệt độ xuống khoảng 45 0 C. Sau khi làm nguội, sản phẩm được đưa trực tiếp vào tủ cấp đông hoặc đưa vào kho mát. Sau khi làm mát, sản phẩm được đưa vào kho mát để cho phép nhiệt độ giảm xuống <4 0 C. Nhiệt độ tủ cấp đông < C Kiểm tra nhiệt độ sản phẩm 60 phút 1 lần đối với băng chuyền IQF và mỗi mẻ cấp đông đối với tủ đông gió. Thời gian cấp đông 1-1,5 giờ Tủ đông gió phút Băng chuyền đông IQF Nhiệt độ tâm sản phẩm < C Sản phẩm được khoan và nhiệt độ tâm được đo bằng nhiệt kế cầm tay. Kiểm tra chất lượng sản phẩm Kiểm tra 60 phút 1 lần đối với băng chuyền IQF. Kiểm tra mỗi mẻ cấp đông đối với tủ đông gió. Cân mỗi đơn vị sản phẩm xếp vào bao PE Phương pháp (poly ethylene), PA (polyacrylic) hút chân không hoặc hàn miệng bao. Qui cách bao bì (specs) Tùy vào từng loại sản phẩm và khách hàng theo

193 Rà kim loại CCP Bao gói vào hộp và thùng carton 1.20 Bảo quản lạnh Nhiệt độ tâm sản phẩm Test kit Tần xuất kiểm tra độ nhạy Tần xuất kiểm tra máy rà kim loại Cách rà kim loại Phương pháp Qui cách bao bì (specs) Thông tin trên nhãn bao bì Nhiệt độ tủ đông Sắp xếp FM-R&D C Kiểm tra nhiệt độ sản phẩm 60 phút 1 lần. C Fe 2.0 mm SUS 2.0 mm Non-Fe 2.5 mm Lúc bắt đầu, kết thúc và 30 phút / lần Cho 3 mẫu test qua máy ghi chép lại tình trạng (phát hiện mẫu kim loại) Kiểm tra sản phẩm Cho 3 mẫu sản phẩm qua máy không có kim Tần xuất loại bị phát hiện. kiểm tra Cho 3 mẫu test vào 3 bao sản phẩm mẫu cho máy rà kim qua máy Kết quả (không phát hiện kim loại, loại nếu có thực hiện hành động khắc phục) Kiểm tra máy Che mắt thần của máy trong 30 giây kết quả (băng tải dừng, nếu không thực hiện hành động khắc phục ) Cho từng sản phẩm qua máy rà kim loại trong suốt quá trình bao gói. Sản phẩm sau khi rà kim loại xếp vào hộp dán keo bao gói vào thùng carton bên ngoài cô lập trong mỗi 30 phút sản phẩm được rà kim loại kiểm tra tình trạng của máy rà kim loại cô lập lô hàng tới lúc sản phẩm truớc đó bị phát hiện có kim loại chuyển vào kho thành phẩm. Tùy vào từng loại sản phẩm và khách hàng theo FM-R&D Hộp và thùng như mô tả trong phần 13 bên trên. < Giám sát liên tục bằng nhiệt kế tự ghi và hằng C ngày 2 lần kiểm tra. Sản phẩm được xếp trên pallet và các pallet được dán nhãn nhận diện và được luân phiên kho (stock rotation). 2.3 Các ngyên tắc của HACCP: Nguyên tắc 1: Tiến hành phân tích mối nguy Xác định các mối nguy tiềm ẩn ở mọi giai đoạn ảnh hưởng tới an toàn thực phẩm từ sơ chế, chế biến, phân phối cho tới khâu tiêu thụ cuối cùng. Đánh giá khả năng xuất hiện các mối nguy hại và xác định các biện pháp kiểm soát chúng. Đánh giá mối nguy và nguy cơ gắn liền với quá trình nuôi trồng, thu hoạch, nguyên vật liệu thô và thành phần, chế biến, sản xuất, phân phối, tiếp thị, bảo quản và tiêu thụ thực phẩm. Liệt kê các bước trong quá trình có các mối nguy trọng yếu và mô tả các biện pháp phòng ngừa. Mối nguy được định nghĩa như tác nhân hoặc điều kiện sinh học, hoá học hoặc vật lý có khả năng gây ra hậu quả có hại cho

194 194 sức khoẻ. Ví dụ, mối nguy của thực phẩm là các mảnh kim loại (thuộc vật lý), thuốc trừ sâu (thuộc hoá học) và chất gây ô nhiễm thuộc vi trùng học như vi khuẩn pathogenic (thuộc sinh học). Nguy cơ đáng kể hơn đối đầu với công nghiệp thực phẩm ngày nay là các chất ô nhiễm thuộc vi trùng học như khuẩn Salmonella, E. coli O157:H7, Lysteria, Compylobacter, và Clostridium Botulium. Cơ sở xác định các mối nguy tiềm ẩn thông qua kinh nghiệm, tài liệu về HACCP, vi sinh thực phẩm, tài liệu nghiên cứu khoa học, số liệu về bệnh dịch và nhiễm độc thực phẩm, hồ sơ khiếu nại của khách hàng, Mối nguy sinh học: Vi khuẩn có hại: có trong không khí, đất, nước sạch, nước muối, da, tóc, lông thú, cây cối. Tồn tại và phát triển khi có đủ thực phẩm, nước, nhiệt độ, không khí. Cũng có một số vi khuẩn có hại có thể sống mà không cần không khí. Người sử dụng thực phẩm bị bệnh do nhiễm khuẩn trực tiếp hoặc do độc tố của vi khuẩn tạo ra trên thực phẩm. Vi khuẩn bào tử: Bào tử rất bền đối với hóa chất, nhiệt độ và các biện pháp xử lý khác. Ngoài ra còn có vi khuẩn không tạo ra bào tử. Vi rút có hại: Không thể nhìn qua kính hiển vi thông thường và không thể tự sinh sản. Tồn tại trong thực phẩm nhưng không phát triển. Do vậy, chúng không cần thực phẩm, nước và không khí. Không gây hư hỏng thực phẩm. Gây bệnh bằng cách nhiễm trực tiếp. Chỉ phát triển khi vào tế bào chủ thích hợp. Ký sinh trùng có hại như giun, sán: gây hại cho người nhất là khó chịu về mặt thẩm mỹ. Khi đun sôi hoặc đông lạnh có thể diệt được. Nấm mốc có hại: Rất nhỏ không thể nhìn bằng mắt thường. Không gây bệnh khi bị nhiễm trực tiếp. Tạo ra độc tố ảnh hưởng đến sức khỏe. Các biện pháp ngăn ngừa mối nguy sinh học bao gồm thanh trùng, tiệt trùng, đông lạnh, lên men, kiểm soát ph, bổ sung muối hoặc chất bảo quản, làm khô, đóng gói chân không, điều chỉnh môi trường như thời gian, nhiệt độ trong dây chuyền sản xuất, kiểm tra giấy xác nhận của nhà cung ứng, giấy phép sản xuất,. Mối nguy hóa học: Hóa chất có sẵn trong thực phẩm: ở một số loại thực vật, động vật hoặc vi khuẩn có hại, Mycotoxin, Scombrotoxin, độc tố trong nấm rơm, độc tố trong nhuyễn thể gây liệt, gây tiêu chảy, gây bệnh thần kinh. Hóa chất bổ sung: được bổ sung vào thực phẩm, phụ gia thực phẩm. Hóa chất được thêm vào một cách vô tình: hóa chất nông nghiệp như thuốc trừ sâu, chất kháng sinh, chất kích thích tăng trưởng. Hóa chất từ môi trường bị ô nhiễm như kim loại nặng. Hóa chất làm sạch cũng như hóa chất bôi trơn. Hóa chất trở thành mối nguy không tùy thuộc nồng độ trong thực phẩm. Độc tính có thể xuất hiện sau thời gian dài tiếp xúc. Các biện pháp ngăn ngừa mối nguy hóa học như kiểm soát công thức, cách sử dụng, loại, liều lượng sử dụng phụ gia thực phẩm, kiểm soát đầu vào, ghi nhãn, Mối nguy vật lý: bao gồm tạp chất các loại như thủy tinh, kim loại, sạn sỏi. Biện pháp ngăn ngừa mối nguy vật lý bao gồm sử dụng máy rà kim loại, máy hút tạp chất, kiểm soát đầu vào,

195 195 Các bước tiến hành phân tích mối nguy: Tại mỗi công đoạn, xác định mối nguy A có là mối nguy đáng kể bằng cách trả lời các câu hỏi sau: 1. Tại công đoạn X, mức độ không an toàn của mối nguy A có được đưa vào không? 2. Mức độ không an toàn của mối nguy A có thể được giảm xuống đến mức có thể chấp nhận tại công đoạn này không? 3. Có biện pháp ngăn ngừa để giảm mức độ không an toàn đến mức chấp nhận hoặc làm giảm xác suất xẩy ra không? Kết quả trả lời nhận được: Nếu 1: Có, 2: Có - Mối nguy A là mối nguy đáng kể tại công đoạn X. Nếu 1: Không - Mối nguy A không là mối nguy đáng kể tại công đoạn X. Nếu 1: Có, 2: Không, 3: Có - Mối nguy A là mối nguy đáng kể tại tất cả các công đoạn có biện pháp ngăn ngừa. Nếu 1: Có, 2: Không, 3: Không - Mối nguy A là mối nguy đáng kể tại công đoạn X. Nguyên tắc 2: Xác định các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) Xác định các điểm tại công đoạn vận hành của sơ đồ dây chuyền sản xuất cần được kiểm soát để loại bỏ các mối nguy hại hoặc hạn chế khả năng xuất hiện của chúng. Thuật ngữ Điểm dùng ở đây được hiểu là bất kỳ một công đoạn nào mà tại đó cần có sự kiểm soát cần thiết và có thể áp dụng biện pháp ngăn ngừa hoặc giảm các mối nguy ảnh hưởng an toàn thực phẩm đến mức chấp nhận được. Nguyên tắc 3: Xác lập các ngưỡng tới hạn Xác định các ngưỡng (mức) không được vượt quá các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) nhằm đảm bảo khống chế có hiệu quả. Ngưỡng tới hạn là ranh giới giữa khả năng chấp nhận và không chấp nhận. Ngưỡng theo dõi là mức thấp hơn ngưỡng tới hạn nhằm phát hiện sớm tình trạng mất kiểm soát. Cơ sở để xác định ngưỡng tới hạn là quy định, hướng dẫn của các cơ quan pháp luật có thẩm quyền, các tài liệu khoa học, kiến thức của chuyên gia, kết quả thử nghiệm, Các ngưỡng tới hạn thường dùng bao gồm yêu cầu của quản lý, các thông số thiết bị, các thông số trong dây chuyền sản xuất, các thông số của sản phẩm. Nguyên tắc 4: Thiết lập hệ thống giám sát các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) Xây dựng hệ thống các chương trình thử nghiệm hoặc quan trắc nhằm giám sát tình trạng của các điểm kiểm soát tới hạn. Thông qua các hoạt động đo đạc, quan sát, phương pháp cảm quan, sử dụng các dụng cụ đo lường - thử nghiệm để ghi nhận lại các thông số tại CCP. So sánh với ngưỡng tới hạn qui định và ghi chép kết quả vào các biểu mẫu. Tần số theo dõi có thể là thường xuyên hoặc định kỳ theo qui định của kế hoạch HACCP. Nguyên tắc 5: Xác định các hoạt động khắc phục cần phải tiến hành khi hệ thống giám sát cho thấy tại một điểm kiểm soát tới hạn nào đó không được thực hiện đầy đủ. Nguyên tắc 6: Xác lập các thủ tục kiểm tra để khẳng định hệ thống HACCP đang hoạt động có hiệu quả.

196 196 Nguyên tắc 7: Thiết lập hệ thống tài liệu liên quan đến mọi thủ tục, hoạt động của chương trình HACCP phù hợp với các nguyên tắc trên và các bước áp dụng chúng. Tham khảo Phụ lục 3: Bảng phân tích mối nguy đối với Tôm tẩm bột chiên đông lạnh ở phần cuối của Chương Áp dụng HACCP trong dây chuyền thực phẩm và lợi ích khi được chứng nhận Để thực hiện thành công HACCP nên bắt đầu từ nơi nuôi trồng, đánh bắt và kết thúc ở nơi chuẩn bị thực phẩm riêng biệt, hoặc ở khách sạn hoặc ở nhà. Tại nơi bắt đầu có những hoạt động được thực hiện để ngăn ngừa sự nhiễm bẩn xảy ra như kiểm tra cho ăn, bảo vệ hệ thống vệ sinh, thực hành những thói quen quản lý tốt sức khoẻ vật nuôi. Trong chế biến, sự nhiễm bẩn cần phải được ngăn chặn trong suốt quá trình. Một khi những sản phẩm thịt lợn, thịt gà rời khỏi nơi nuôi trồng cần phải có sự kiểm soát tại những địa điểm chuyên chở, cắt giữ và phân phối. Trong cửa hàng bán lẻ, hệ thống vệ sinh, giữ lạnh, cất giữ và thực hiện mua bán thích hợp sẽ ngăn chặn sự nhiễm bẩn. Cuối cùng, tại các khách sạn, dịch vụ thực phẩm và gia đình, người sử dụng thực phẩm phải cất giữ, sử dụng, chế biến thực phẩm một cách đúng đắn để đảm bảo an toàn thực phẩm. Lợi ích khi được chứng nhận HACCP bao gồm: Cải tiến phương pháp làm việc nội bộ. Tuân thủ theo các yêu cầu pháp luật, các công ty được chứng nhận ít đụng độ những vấn đề với người điều chỉnh. Giảm bớt nghĩa vụ pháp lý, giấy chứng nhận được sử dụng như chứng chỉ sự chuyên cần xứng đáng. Cải thiện những cơ hội xuất khẩu và truy nhập đến thị trường đòi hỏi giấy chứng nhận như là một điều kiện tiếp nhận. Nâng cao độ tin cậy của người mua. Giảm bớt tính thường xuyên của kiểm toán ngân hàng. Lợi thế cạnh tranh đối với những công ty được chứng nhận. Nâng cao hình ảnh của công ty. Ở nhiều nước phát triển như Mỹ, Canada, Úc và New Zealand, áp dụng HACCP là một yêu cầu bắt buộc. Không áp dụng hệ thống HACCP, các hãng chế biến thực phẩm sẽ gặp phải hạn chế thương mại. Do đó, các sản phẩm của họ sẽ bị từ chối thâm nhập vào các thị trường nước ngoài. Vấn đề an toàn thực phẩm, sức khoẻ cộng đồng và yêu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng là động lực chủ yếu thúc đẩy áp dụng hệ thống HACCP trong những năm gần đây. Vấn đề này đã được chứng minh bởi sự gia tăng đáng kể của các loại thực phẩm sạch trên thế giới. 3.Tình hình quản lý về vệ sinh an toàn thực phẩm tại Việt Nam: Để theo dõi và cập nhật các thông tin cần thiết về quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm tại Việt Nam xin tham khảo mạng truyền thông:

197 Thực hành sản xuất tốt (GMP) 4.1 Sự ra đời của GMP Năm 1933, Luật thực phẩm, dược phẩm và mỹ phẩm của Mỹ đưa ra yêu cầu thực hiện GMP trong quá trình sản xuất các sản phẩm này. Năm 1938, Luật Thực phẩm Dược phẩm và Mỹ phẩm của Mỹ tại khoản 510(B) yêu cầu thực hiện cgmp- current Good Manufacturing Practice (thực hành sản xuất tốt hiện hành) ; nghĩa là công nghệ, quy trình sản xuất, thiết bị sản xuất và các tiêu chuẩn của sản phẩm tại các doanh nghiệp có thực hiện GMP phải phù hợp với các tiêu chuẩn công nghiệp, các phát minh mới về công nghệ, khoa học ngay tại thời điểm áp dụng. cgmp nhằm nhắc nhở các nhà sản xuất cần phải dùng các thiết bị, công nghệ và các thông tin khoa học phù hợp thời điểm. Năm 1960, Tổ chức Y tế thế giới ban hành GMP-WHO yêu cầu các nhà quản lý dược phẩm và ngành công nghiệp dược trên thế giới, chủ yếu ở các nước đang phát triển áp dụng. Luật GMP của EU (GMP-EU) ban hành những quy định tương tự như GMP-WHO và phiên bản của Luật thực phẩm, dược phẩm và mỹ phẩm tại Mỹ. Năm 1996, các nước thuộc khu vực ASEAN ban hành tiêu chuẩn chung GMP - ASEAN cho sản xuất dược phẩm và y tế. Hiện nay, một số ngành khác cũng đã áp dụng các yêu cầu của GMP. Trong nông nghiệp là GAP Good Agriculture Practice Thực hành nông nghiệp tốt. Trong công nghiệp làm sạch là GHP Good Hygien Practice hoặc GPP Good Pharmacy Practice Thực hành nhà thuốc tốt. 4.2 Các yêu cầu của GMP GMP (Good Manufacturing Practices) là tiêu chuẩn thực hành sản xuất tốt nhằm đảm bảo điều kiện vệ sinh an toàn cho sản xuất. GMP là một phần cơ bản trong hệ thống quản lý an toàn thực phẩm. Đây là điều kiện tiến quyết để phát triển hệ thống HACCP và các tiêu chuẩn quản lý an toàn thực phẩm ISO22000:2005. GMP được áp dụng trong các lĩnh vực sản xuất, chế biến các sản phẩm yêu cầu điều kiện vệ sinh cao như thực phẩm, dược phẩm, mỹ phẩm, thiết bị y tế; trong lĩnh vực thực phẩm, nhà hàng, khách sạn cũng rất thích hợp khi áp dụng GMP. Ở Việt Nam, theo quyết định của Bộ Y tế, GMP là tiêu chuẩn bắt buộc áp dụng đối với tất cả các cơ sở sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm. GMP tập trung các yêu cầu như sau: Yêu cầu về nhân sự: xây dựng chuẩn mực các vị trí làm việc để tuyển dụng phù hợp về trình độ, năng lực, xây dựng quy định về kiểm tra sức khỏe (thể lực, trí lực và bệnh tật) của tất cả mọi người, đặc biệt với những công nhân sản xuất trực tiếp. Xây dựng kế hoạch đào tạo, huấn luyện nghiệp vụ cho cán bộ, công nhân. Yêu cầu về thiết kế, xây dựng, lắp đặt nhà, xưởng và thiết bị chế biến: thiết lập quy định về vị trí đặt nhà máy, thiết kế, loại nguyên vật liệu để xây dựng nhà xưởng, thiết bị phù hợp. Yêu cầu kiểm soát vệ sinh nhà xưởng, môi trường: xây dựng các quy định về xử lý nước dùng để sản xuất, xử lý nước thải, xử lý sản phẩm phụ và rác thải, bảo quản hoá chất gây nguy hiểm, kiểm soát sinh vật gây hại và vệ sinh cá nhân, vệ sinh môi trường và nhà xưởng. Yêu cầu về kiểm soát quá trình chế biến: xây dựng các quy định về phương pháp chế biến, thủ tục, hướng dẫn công việc cụ thể và các tiêu chuẩn về nguyên liệu, sản phẩm, công thức pha chế và các biện pháp kiểm tra, giám sát.

198 198 Yêu cầu về kiểm soát quá trình bảo quản và phân phối sản phẩm: Cần đưa ra các yêu cầu về vận chuyến và bảo quản sao cho thành phẩm phải đảm bảo không bị nhiễm bẩn bởi các tác nhân vật lý, hoá học, vi sinh; không nhầm lẫn sản phẩm, giải quyết khiếu nại của khách hàng và thu hồi sản phẩm sai lỗi. Tóm lại, GMP đề cập đến tất cả mọi yếu tố về cơ sở vật chất tối thiểu nhất cần phải có để đảm bảo chất lượng, vệ sinh trong sản xuất. Xây dựng và áp dụng thành công GMP sẽ đảm bảo sản phẩm đạt chất lượng, an toàn đáp ứng các yêu cầu của pháp luật hiện hành. So sánh SSOP, GMP và HACCP TT Nội dung GMP SSOP HACCP 1. Đối tượng kiểm soát Điều kiện sản xuất Điều kiện sản xuất Các điểm kiểm soát tới hạn Các điểm kiểm soát Các điểm kiểm soát - Các điểm kiểm soát tới hạn Quy định vệ sinh tới hạn Là các quy phạm vệ tới hạn - Là các quy định để 2. Mục tiêu kiểm soát chung và biện pháp sinh dùng để đạt kiểm soát các mối ngăn ngừa ô nhiễm được các yêu cầu vệ nguy tại các điểm vào thực phẩm do sinh chung của GMP. kiểm soát tới hạn điều kiện vệ sinh kém. 3. Đặc điểm Đầu tư vật chất Đầu tư vật chất Đầu tư năng lực quản lý. 4. Tính pháp lý Bắt buộc Bắt buộc Bắt buộc với thực phẩm nguy cơ cao. 5. Thời gian Trước HACCP Trước HACCP Sau hoặc đồng thời với GMP và SSOP. 6. Bản chất vấn đề Quy phạm sản xuất Quy phạm vệ sinh Phân tích mối nguy và kiểm soát điểm tới hạn. 4.3 Lợi ích khi áp dụng GMP: Tiêu chuẩn hóa điều kiện vệ sinh và hoạt động kiểm soát vệ sinh nhà xưởng, con người, sản xuất. Tạo điều kiện thuận lợi để triển khai HACCP, ISO22000:2005. Giảm phần lớn nguy cơ ngộ độc, kiện cáo, phàn nàn của khách hàng Tăng uy tín, sự tin cậy, sự hài lòng của nhà phân phối, khách hàng. Cải thiện hoạt động tổng thể của doanh nghiệp. 4.4 Danh mục một số tài liệu cần biên soạn của chương trình GMP a) Tài liệu về GMP: - Yêu cầu vị trí, thiết kế và xây dựng nhà xưởng - Yêu cầu thiết kế và lắp đặt thiết bị, dụng cụ chế biến - Quy định về tuyển dụng, đào tạo nhân sự - Quy trình chế biến - Yêu cầu kỹ thuật của từng công đoạn chế biến - Vận hành các thiết bị

199 - Tiêu chuẩn nguyên vật liệu, bán thành phẩm, sản phẩm cuối - Yêu cầu về pha chế, phối trộn nguyên liệu - Yêu cầu lấy mẫu phân tích, phương pháp thử - Yêu cầu hiệu chuẩn thiết bị, dụng cụ đo lường - Yêu cầu kiểm soát nguyên liệu, sản phẩm, quá trình sản xuất, nhà cung ứng - Yêu cầu thông tin sản phẩm và ghi nhãn - Yêu cầu thu hồi sản phẩm sai lỗi và xử lý - Quy định bảo trì thiết bị - Quy trình hiệu chuẩn phương tiện theo dõi, kiểm tra, & đo lường - Quy định về giải quyết khiếu nại khách hàng - Yêu cầu về cấp thoát nước, thông gió,. b) Tài liệu về SSOP: - Yêu cầu thiết kế và lắp đặt công trình, phương tiện vệ sinh - Yêu cầu nguồn nước, nước đá (nếu có) - Vệ sinh bề mặt tiếp xúc thực phẩm - Quy định vệ sinh thiết bị chế biến - Yêu cầu ngăn ngừa sự ô nhiễm chéo - Yêu cầu vệ sinh cá nhân: trang phục bảo hộ lao động, rửa tay,... - Quy định về yêu cầu, bảo quản, sử dụng hoá chất tẩy rửa - Quy định về kiểm tra sức khoẻ công nhân - Quy định về kiểm soát động vật gây hại - Quy định về xử lý chất thải - Quy định về vệ sinh vật liệu bao gói... - Các hướng dẫn công việc và hệ thống các biểu mẫu/phiếu (đi kèm thủ tục/quy trình/hướng dẫn). c) Các tài liệu khác: - Các quy định của pháp luật liên quan đế mặt hàng sản xuất kinh doanh - Các yêu cầu, phản hồi của khách hàng - Các thông tin khoa học mới - Kết quả nghiên cứu/thử nghiệm mẫu - Quy định về thiết lập tài liệu, lưu hồ sơ 199

200 200 QUYẾT ĐỊNH CỦA BỘ TRƯỞNG BỘ Y TẾ Số: 27/2007/QĐ-BYT ngày 19 tháng 04 năm 2007 Về việc ban hành lộ trình triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" và nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc" BỘ TRƯỞNG BỘ Y TẾ Căn cứ Luật Dược số 34/2005/QH11 ngày 14 tháng 6 năm 2005; Căn cứ Pháp lệnh chất lượng hàng hóa ngày 24 tháng 12 năm 1999; Căn cứ Nghị định số 179/2004/NĐ-CP ngày 21 tháng 10 năm 2004 của Chính phủ quy định quản lý chất lượng hàng hoá; Căn cứ Nghị định số 49/2003/NĐ-CP ngày 15 tháng 5 năm 2003 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức bộ máy Bộ Y tế; Căn cứ Nghị định số 79/2006/NĐ-CP ngày 09 tháng 8 năm 2006 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Dược; Căn cứ Quyết định số 108/2002/QĐ-TTg ngày 15 ngày 8 tháng 2002 của Thủ tướng Chính phủ về việc phê duyệt "Chiến lược phát triển ngành Dược giai đoạn đến năm 2010"; Xét tình hình thực tiễn triển khai nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" và nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc" tại các cơ sở sản xuất, kinh doanh, tồn trữ, bảo quản thuốc; Xét đề nghị của Cục trưởng Cục Quản lý Dược Việt Nam, QUYẾT ĐỊNH: Điều 1. Ban hành kèm theo Quyết định này lộ trình triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" và nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc", như sau: 1. Kế hoạch triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" (GMP). a) Khuyến khích các cơ sở triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP-WHO). b) Các cơ sở sản xuất thuốc tân dược xây dựng mới phải đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" của Hiệp hội các nước Đông Nam Á (GMP-ASEAN) hoặc "Thực hành tốt sản xuất thuốc" theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP-WHO). c) Các cơ sở sản xuất thuốc tiêm, thuốc tiêm truyền, thuốc có chứa kháng sinh nhóm betalactam phải đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn GMP-ASEAN hoặc GMP-WHO mới được phép sản xuất. d) Các cơ sở sản xuất thuốc tân dược đã được phép sản xuất chưa đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn GMP-ASEAN hoặc GMP-WHO nhưng đáp ứng quy định tại phụ lục 1 kèm theo Quyết định này được xem xét cho phép sản xuất đến hết ngày 30/6/2008. đ) Từ ngày 01/07/2008, các cơ sở sản xuất thuốc tân dược đã được phép sản xuất phải đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn GMP-WHO. e) Các cơ sở đang triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn GMP-ASEAN chỉ được cấp giấy chứng nhận có giá trị đến hết ngày 30/06/2008. g) Các cơ sở sản xuất thuốc dùng ngoài da quy định tại danh mục thuộc Phụ lục 1 của Quy chế đăng ký thuốc ban hành kèm theo Quyết định số 3121/2001/QĐ-BYT ngày 18/7/2001 của Bộ

201 201 trưởng Bộ Y tế được sản xuất đến hết năm Từ ngày 01/01/2011, các cơ sở sản xuất những thuốc này phải đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn GMP-WHO. h) Từ ngày 01/01/2011, tất cả các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu phải đạt nguyên tắc, tiêu chuẩn GMP-WHO. 2. Kế hoạch triển khai áp dụng nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc" (GSP). a) Khuyến khích các cơ sở kinh doanh, tồn trữ, bảo quản thuốc, khoa dược bệnh viện, viện nghiên cứu, và trung tâm y tế triển khai áp dụng nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc". b) Các cơ sở kinh doanh thuốc đã và đang hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc phòng bệnh, chữa bệnh cho người chưa đạt nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc" nhưng đáp ứng các điều kiện quy định tại phụ lục 2 kèm theo Quyết định này được xem xét cho phép tiếp tục kinh doanh xuất nhập khẩu trực tiếp đến hết ngày 30/6/2008. c) Từ ngày 01/07/2008, tất cả các cơ sở kinh doanh thuốc đã và đang hoạt động xuất nhập khẩu trực tiếp thuốc phòng bệnh, chữa bệnh cho người phải có kho bảo quản thuốc đạt nguyên tắc GSP mới được tiếp tục xuất nhập khẩu trực tiếp. d) Từ thời điểm Quyết định này có hiệu lực các cơ sở sản xuất kinh doanh thuốc đề nghị được thực hiện chức năng xuất nhập khẩu thuốc trực tiếp (cả nguyên liệu làm thuốc và thuốc thành phẩm) phải có kho thuốc đạt tiêu chuẩn GSP. đ) Từ ngày 01/01/2011, tất cả các cơ sở kinh doanh, tồn trữ, bảo quản thuốc, khoa dược bệnh viện, viện nghiên cứu và trung tâm y tế triển khai áp dụng nguyên tắc GSP. e) Các cơ sở kinh doanh dịch vụ kho bảo quản thuốc phải đạt nguyên tắc GSP và được Bộ Y tế công nhận doanh nghiệp đủ điều kiện kinh doanh dịch vụ kho bảo quản thuốc mới được phép hoạt động. Điều 2. Quyết định này có hiệu lực sau 15 ngày, kể từ ngày đăng Công báo và thay thế Quyết định số 19/2005/QĐ-BYT ngày 05/07/2005 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc điều chỉnh kế hoạch triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" ban hành kèm theo Quyết định số 3886/2004/QĐ-BYT ngày 03/11/2004 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới và "Thực hành tốt bảo quản thuốc" ban hành kèm theo Quyết định số 2701/2001/QĐ-BYT ngày 29/6/2001 của Bộ trưởng Bộ Y tế về việc triển khai áp dụng nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc". Điều 3. Cục trưởng Cục Quản lý Dược Việt Nam chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện việc triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn "Thực hành tốt sản xuất thuốc" và nguyên tắc "Thực hành tốt bảo quản thuốc" theo đúng kế hoạch đề ra. Điều 4. Các Ông, Bà Chánh Văn phòng, Chánh Thanh tra Bộ Y tế, Cục trưởng Cục Quản lý Dược Việt Nam, Thủ trưởng các đơn vị trực thuộc Bộ, Giám đốc Sở Y tế các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, Y tế ngành chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này./. Tham khảo Quyết định 05/1997/TĐC Hướng dẫn chung về những nội dung cơ bản của GMP áp dụng trong các cơ sở sản xuất thực phẩm, TỔNG CỤC TIÊU CHUẨN ĐO LƯỜNG CHẤT LƯỢNG, 1997.

202 202 BỘ Y TẾ Số: 16 /2011/TT-BYT CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Hà Nội, ngày 19 tháng 4 năm 2011 THÔNG TƯ Quy định nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu và lộ trình áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) đối với cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu Căn cứ Luật Dược số 34/2005/QH11 ngày 14 tháng 6 năm 2005; Căn cứ Nghị định số 79/2006/NĐ-CP ngày 09 tháng 8 năm 2006 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Dược; Căn cứ Nghị định số 188/2007/NĐ-CP ngày 27 tháng 12 năm 2007 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức bộ máy Bộ Y tế; Căn cứ Nghị Quyết 62/NQ-CP ngày 17/12/2010 của Chính phủ về việc đơn giản hóa thủ tục hành chính thuộc phạm vi chức năng quản lý của Bộ Y tế; Xét tình hình thực tiễn triển khai nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới tại các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu; Bộ Y tế quy định về nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu và lộ trình áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) đối với cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu như sau: Chương I NHỮNG QUY ĐỊNH CHUNG Điều 1. Phạm vi điều chỉnh 1. Thông tư này quy định về nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu và lộ trình áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) đối với cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu. 2. Thông tư này hướng dẫn về hồ sơ, trình tự thẩm định điều kiện sản xuất thuốc từ dược liệu trong các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu. Điều 2. Giải thích thuật ngữ Trong Thông tư này, các từ ngữ dưới đây được hiểu như sau: 1. Cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu bao gồm doanh nghiệp, hộ kinh doanh hoạt động theo Luật Doanh nghiệp để sản xuất thuốc từ dược liệu hoặc hợp tác xã và các cơ sở khác thực hiện các hoạt động liên quan đến sản xuất thuốc từ dược liệu (trong Thông tư này gọi chung là cơ sở). 2. Thuốc từ dược liệu là thuốc được sản xuất từ nguyên liệu có nguồn gốc tự nhiên từ động vật, thực vật hoặc khoáng chất. Thuốc có hoạt chất tinh khiết được chiết xuất từ dược liệu, thuốc có sự kết hợp dược liệu với các hoạt chất hóa học tổng hợp không gọi là thuốc từ dược liệu. 3. Thuốc đông y là thuốc từ dược liệu, được bào chế theo lý luận và phương pháp của y học cổ truyền của các nước phương Đông.

203 203 Chương II NGUYÊN TẮC SẢN XUẤT THUỐC TỪ DƯỢC LIỆU Điều 3. Quy định về chất lượng dược liệu 1. Tất cả các dược liệu đưa vào sản xuất thuốc dùng cho người phải được kiểm tra chất lượng, chỉ khi đạt tiêu chuẩn chất lượng và phù hợp với các quy định có liên quan của pháp luật mới được đưa vào sản xuất, pha chế và lưu hành. 2. Dược liệu dùng để sản xuất thuốc phải được cung cấp bởi các cơ sở có đủ điều kiện kinh doanh thuốc. a) Việc mua dược liệu từ các nguồn trồng trong nước phải có hợp đồng với cơ sở/cá nhân tổ chức việc nuôi trồng dược liệu, trong đó có điều khoản đảm bảo chất lượng dược liệu theo quy định. b) Cơ sở sản xuất phải lập hồ sơ và lưu các thông tin về nguồn cung cấp, nguồn gốc, phương pháp thu hái, chế biến và bảo quản dược liệu phục vụ sản xuất thuốc. 3. Kiểm tra chất lượng dược liệu, nguyên liệu a) Tất cả các dược liệu và nguyên liệu ban đầu được sử dụng trong quá trình sản xuất đều phải có tiêu chuẩn chất lượng. Cơ sở phải bố trí đủ nhân viên có chuyên môn và có đủ trang thiết bị để thực hiện việc lấy mẫu, kiểm tra và kiểm nghiệm dược liệu, sản phẩm trung gian, bán thành phẩm và thành phẩm. b) Phải có sẵn các mẫu dược liệu đối chiếu để sử dụng trong các thử nghiệm so sánh: kiểm tra bằng cảm quan, bằng kính hiển vi, và bằng các phương pháp hoá học khác nhau. Việc lấy mẫu dược liệu, sản phẩm trung gian, bán thành phẩm và thành phẩm phải được thực hiện theo các quy trình đã được cơ sở phê duyệt và phải do các cá nhân có chuyên môn và kinh nghiệm về dược liệu thực hiện. c) Cần có hồ sơ ghi chép, để chứng minh rằng tất cả các quy trình lấy mẫu, kiểm tra và kiểm nghiệm cần thiết đều đã thực sự được thực hiện theo quy trình, và bất kỳ sai lệch nào so với quy trình đều đã được ghi đầy đủ vào hồ sơ. d) Phải ghi lại kết quả kiểm tra và kiểm nghiệm theo tiêu chuẩn đối với các dược liệu, nguyên liệu, sản phẩm trung gian, bán thành phẩm và thành phẩm. Cần lưu giữ đủ lượng mẫu lưu của dược liệu, nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm cho từng lô sản xuất. Điều 4. Quy định về nhân sự và đào tạo 1. Cơ sở phải có đủ nhân viên có trình độ để thực hiện các công việc thuộc phạm vi trách nhiệm của nhà sản xuất. Phải xác định rõ trách nhiệm cá nhân, trách nhiệm này phải được các cá nhân có liên quan hiểu rõ và được ghi trong bản mô tả công việc của cơ sở. 2. Nhân sự a) Cơ sở phải có đủ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm phù hợp cho các bộ phận sản xuất và phù hợp với quy mô sản xuất tại cơ sở. Có sự phân tách rõ ràng nhân sự trong sản xuất, kiểm nghiệm và bộ phận bảo quản thuốc. b) Nhân sự phải được đào tạo chuyên môn và kinh nghiệm thực tế trong sản xuất thuốc và thuốc từ dược liệu. c) Phụ trách các bộ phận sản xuất, kiểm tra chất lượng, kho bảo quản phải có kiến thức, chuyên môn về dược và được đào tạo chuyên môn về dược liệu. 3. Đào tạo

204 204 a) Cơ sở sản xuất phải tổ chức đào tạo theo một chương trình bằng văn bản cho tất cả các nhân viên có nhiệm vụ trong bộ phận sản xuất, kiểm tra chất lượng thuốc, bảo quản thuốc (kể cả nhân viên làm kỹ thuật, bảo dưỡng và làm vệ sinh) và những nhân viên khác nếu cần. b) Cơ sở phải có chương trình đào tạo định kỳ, hàng năm được phê duyệt bởi người có thẩm quyền tại cơ sở và phải lưu giữ hồ sơ về đào tạo. Điều 5. Quy định về nhà xưởng, thiết bị 1. Nhà xưởng của cơ sở phải có vị trí, được thiết kế, xây dựng, sửa chữa và bảo dưỡng phù hợp với các thao tác trong quá trình sản xuất và phù hợp với quy mô sản xuất tại cơ sở. 2. Khu vực bảo quản a) Khu vực bảo quản phải đủ rộng, phù hợp với quy mô sản xuất, có sự phân biệt và cách ly phù hợp đối với nguyên liệu ban đầu, nguyên liệu bao gói, sản phẩm trung gian, bán thành phẩm và thành phẩm, sản phẩm biệt trữ, sản phẩm đã được phép xuất xưởng, bị loại bỏ, bị trả về hay sản phẩm bị thu hồi. b) Khu vực bảo quản phải được thiết kế hoặc điều chỉnh để đảm bảo điều kiện bảo quản tốt, phòng chống được sự xâm nhập của côn trùng, các loài gặm nhấm và các động vật khác, phải có biện pháp ngăn ngừa khả năng lan truyền các vi sinh vật theo vào cùng dược liệu và ngăn ngừa sự nhiễm chéo. Khu vực bảo quản phải sạch sẽ, khô ráo, đủ ánh sáng và duy trì ở nhiệt độ phù hợp với đối tượng bảo quản hoặc theo hướng dẫn của nhà sản xuất. Cần có đủ dụng cụ hoặc thiết bị theo dõi độ ẩm, nhiệt độ và phải có hồ sơ ghi chép theo dõi hàng ngày. c) Phải bố trí khu vực dành riêng để bảo quản các chất có yêu cầu bảo quản đặc biệt như dung môi, nguyên liệu dễ cháy, nổ, chất độc và các chất tương tự. d) Các dược liệu phải được bảo quản trong khu vực riêng, đảm bảo thoáng mát khô ráo và được thông khí tốt, có kiểm soát về nhiệt độ và độ ẩm, được sắp xếp có hệ thống, có dán nhãn. Trước khi nhập kho, dược liệu phải được kiểm tra chất lượng về mặt cảm quan và độ ẩm cùng các chỉ tiêu có liên quan. Phải có hồ sơ theo dõi và định kỳ kiểm tra, ghi chép quá trình xuất, nhập và tồn kho dược liệu. Đối với bảo quản dịch chiết, cao chiết hay các loại chế phẩm khác phải tuân theo những điều kiện phù hợp về độ ẩm, nhiệt độ và ánh sáng; những điều kiện này phải được duy trì và được giám sát trong suốt quá trình bảo quản. đ) Phải xây dựng và áp dụng hệ thống nhãn theo dõi tình trạng nguyên liệu, bán thành phẩm và thành phẩm trong đó có các loại nhãn khác nhau dành cho biệt trữ, chấp nhận và loại bỏ với các thông tin cần thiết như: tên nguyên liệu, số lô, số kiểm nghiệm, ngày xuất/loại bỏ hoặc ngày thử nghiệm lại/ngày hết hạn. Các dược liệu bị loại bỏ cần được dán nhãn rõ ràng chỉ rõ tình trạng và được bảo quản riêng, tách biệt khỏi các dược liệu được chấp nhận. Chỉ những người có trách nhiệm kiểm tra chất lượng được phân công mới được dán nhãn xác định tình trạng nguyên liệu ban đầu. 3. Khu vực sơ chế/xử lý và chế biến dược liệu a) Phải có các khu vực riêng để xử lý, sơ chế và chế biến dược liệu, bộ phận này phải riêng biệt với các khu vực sản xuất thuốc khác. Các khu vực sơ chế dược liệu như: làm tinh sạch và loại bỏ tạp chất, đất cát, các bộ phận không dùng đến; rửa; cắt; sấy khô và xử lý dược liệu thô (nơi rửa dược liệu, sân phơi hoặc sấy khô dược liệu theo yêu cầu và quy mô của cơ sở). b) Khu vực sơ chế, chế biến dược liệu phải dễ vệ sinh, thông thoáng, đảm bảo an toàn vệ sinh và thao tác thuận lợi, có hệ thống nước sạch đạt tiêu chuẩn tối thiểu nước uống được để xử lý dược liệu đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh. 4. Khu vực sản xuất

205 205 a) Nhà xưởng phải có vị trí thích hợp, không bị ô nhiễm, được thiết kế, xây dựng đảm bảo vận hành tiện lợi, bảo dưỡng và làm sạch phù hợp, tránh được các ảnh hưởng bất lợi của thời tiết. Nhà xưởng phải được thiết kế, bố trí các phòng sản xuất đảm bảo nguyên tắc một chiều đối với việc lưu chuyển của nguyên liệu, nhân viên, sản phẩm, rác thải nhằm mục đích ngăn ngừa các sản phẩm có thể bị trộn lẫn và/hoặc nhiễm chéo hoặc khi thao tác sản xuất có sinh bụi. b) Nhà xưởng sản xuất phải được xây dựng, bảo dưỡng và bảo vệ phòng chống được các loại côn trùng, động vật gậm nhấm và các động vật khác xâm nhập và làm tổ. c) Nhà xưởng phải có hệ thống thiết bị chiếu sáng được thiết kế và lắp đặt đầy đủ đảm bảo các công việc được tiến hành chính xác. Phải đảm bảo gọn gàng, sạch sẽ, được bảo trì, bảo dưỡng ở tình trạng tốt và phải được làm vệ sinh và tẩy trùng theo các quy trình chi tiết bằng văn bản, cần lưu hồ sơ về quá trình vệ sinh đối với từng lô sản xuất. 5. Khu vực kiểm tra chất lượng a) Khu vực kiểm nghiệm, kiểm tra chất lượng thuốc phải được tách biệt khỏi khu vực sản xuất. Phòng kiểm tra chất lượng phải được thiết kế phù hợp với các hoạt động sẽ tiến hành tại đó và phải có diện tích đủ rộng để tránh sự lẫn lộn, nhiễm chéo, và đủ để bảo quản mẫu, chất chuẩn, dung môi, thuốc thử và hồ sơ kiểm nghiệm. b) Khu vực tiến hành phép thử sinh học, vi sinh phải cách biệt nhau và phải có riêng thiết bị xử lý không khí và các thiết bị khác. 6. Hệ thống phụ trợ a) Hệ thống xử lý không khí Khuyến khích các cơ sở đầu tư lắp đặt hệ thống xử lý không khí hoặc điều hòa tách riêng cho các khu vực sản xuất như: sản xuất, kiểm nghiệm, bảo quản, khu vực kiểm nghiệm vi sinh, khu vực sản xuất các chất nhạy cảm, độc tính mạnh. b) Hệ thống xử lý nước Tuỳ vào yêu cầu của từng dạng bào chế thuốc, nguồn nước dùng cho mục đích sản xuất phải đạt tiêu chuẩn tối thiểu nước uống được hoặc phải đáp ứng các tiêu chuẩn nước dùng phù hợp với yêu cầu của từng dạng bào chế thuốc. Khuyến khích cơ sở đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước đạt tiêu chuẩn nước tinh khiết cấp cho các bộ phận sản xuất thuốc. Hàng năm phải thực hiện kế hoạch lấy mẫu, kiểm tra chất lượng nguồn nước phục vụ trong quá trình sản xuất. c) Hệ thống xử lý nước thải, khí thải và chất thải Cơ sở phải có biện pháp xử lý nước thải, khí thải và xử lý các chất phế thải, phế liệu thích hợp trong quá trình sản xuất, đảm bảo an toàn và vệ sinh. Khuyến khích cơ sở đầu tư xây dựng hệ thống xử lý nước thải, chất phế thải, phế liệu phù hợp với quy mô sản xuất tại cơ sở, đảm bảo an toàn và vệ sinh. d) Hệ thống phòng cháy, chữa cháy Cơ sở phải trang bị đủ dụng cụ, thiết bị phòng cháy, chữa cháy và có phương án phòng cháy, chữa cháy được cơ quan phòng cháy chữa cháy phê duyệt; Các thiết bị, dụng cụ phòng cháy chữa cháy phải luôn duy trì còn hiệu lực. 7. Trang thiết bị sản xuất a) Nhà máy sản xuất phải được trang bị đủ các thiết bị cần thiết phù hợp cho việc sản xuất các mặt hàng thuốc được phép sản xuất tại cơ sở.

206 206 b) Các thiết bị sản xuất phải được thiết kế, lựa chọn, chế tạo, bố trí lắp đặt và bảo dưỡng thích hợp đảm bảo thuận lợi, an toàn khi vận hành, dễ làm vệ sinh và bảo dưỡng; đảm bảo tránh được sự nhiễm chéo, tích tụ bụi và bẩn, tránh được các tác động bất lợi ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. c) Cân và các thiết bị đo lường phải được hiệu chuẩn theo quy định. Việc hiệu chuẩn, và thẩm định phải được tiến hành đầy đủ và kết quả hiệu chuẩn phải được ghi chép và lưu giữ. d) Phải có các quy trình hướng dẫn việc vệ sinh và bảo dưỡng thiết bị, dụng cụ và đảm bảo các quy trình này được tuân thủ đầy đủ. đ) Máy và trang thiết bị hỏng, không sử dụng cần được chuyển ra khỏi khu vực sản xuất và kiểm tra chất lượng. Nếu không chuyển ra ngoài được, phải đánh dấu hoặc dán nhãn ghi rõ là đã hỏng, đề phòng vô ý sử dụng. 8. Khu vực cân Việc cân nguyên vật liệu ban đầu cần thực hiện ở khu cân riêng biệt được thiết kế cho mục đích cân. Khu vực này có thể nằm trong khu vực bảo quản hoặc khu vực sản xuất. 9. Khu vực vệ sinh Khu vực vệ sinh cá nhân và giải lao phải tách biệt khỏi các khu vực sản xuất hoặc kiểm nghiệm thuốc. Phòng thay và giữ quần áo, khu vực tắm rửa vệ sinh phải dễ dàng tiếp cận và phù hợp với số người sử dụng. Nhà vệ sinh không được thông trực tiếp với khu vực sản xuất và bảo quản thuốc. Điều 6. Quy định về vệ sinh và điều kiện vệ sinh 1. Cơ sở phải thực hiện các nguyên tắc đảm bảo vệ sinh nhà xưởng và vệ sinh cá nhân trong suốt quá trình sản xuất thuốc, bao gồm việc vệ sinh nhà xưởng, vệ sinh cá nhân, vệ sinh máy, thiết bị và dụng cụ, nguyên liệu bao gói, bao bì. 2. Tiêu chuẩn vệ sinh Cơ sở phải xây dựng và ban hành các tiêu chuẩn cho việc kiểm tra vệ sinh trong sản xuất; Tiêu chuẩn về trang phục làm việc; Cách thức kiểm tra điều kiện sức khoẻ của nhân viên; Cách thức rửa tay và sát trùng. 3. Vệ sinh nhà xưởng a) Cơ sở phải xây dựng quy trình và phương pháp vệ sinh nhà xưởng và thiết bị phù hợp với yêu cầu của từng dạng bào chế thuốc. Các quy trình này phải được rà soát định kỳ và được phê duyệt bởi người có thẩm quyền tại cơ sở. b) Phải có biện pháp xử lý thường xuyên chất thải từ bộ phận sản xuất để đảm bảo vệ sinh cho khu vực này, thùng đựng chất thải phải được đánh dấu rõ ràng, phải đổ và vệ sinh thường xuyên, tối thiểu 01 ngày 01 lần. 4. Vệ sinh cá nhân a) Nhân viên làm việc trong các bộ phận sản xuất phải được đào tạo, tập huấn về thực hành đảm bảo các điều kiện vệ sinh nhà xưởng, thiết bị, dụng cụ và vệ sinh cá nhân. b) Cơ sở phải có biện pháp đảm bảo các nhân viên tuân thủ các quy định về vệ sinh cá nhân phù hợp với các yêu cầu sản xuất và tính chất của dạng bào chế thuốc. c) Nhân viên vận hành máy không được tiếp xúc trực tiếp bằng tay vào các nguyên liệu ban đầu, nguyên liệu bao gói trực tiếp, sản phẩm trung gian và bán thành phẩm. d) Nhân viên phải được trang bị các dụng cụ bảo hộ lao động thích hợp như găng tay, mũ và quần áo bảo hộ lao động, khẩu trang, giày, dép phù hợp cho từng công đoạn sản xuất, chế

207 207 biến. Cần có biện pháp bảo vệ nhân viên tránh tiếp xúc trực tiếp với các chất độc hại, các dược liệu có khả năng gây dị ứng. đ) Không được phép hút thuốc, ăn uống, để cây tươi, thực phẩm, đồ uống thuốc chữa bệnh và các đồ dùng cá nhân trong khu vực sản xuất, phòng kiểm tra chất lượng và khu vực bảo quản, hoặc trong các khu vực khác có thể gây ảnh hưởng bất lợi tới chất lượng sản phẩm. Điều 7. Quy định về hồ sơ tài liệu 1. Cơ sở phải thiết lập hệ thống hồ sơ tài liệu để xác định các tiêu chuẩn và quy trình cho tất cả các nguyên liệu, thành phẩm và xác định phương pháp sản xuất cũng như kiểm tra chất lượng; để đảm bảo tất cả nhân viên có liên quan đến sản xuất đều hiểu và thực hiện đúng nhiệm vụ được phân công; đảm bảo người được uỷ quyền có tất cả những thông tin cần thiết khi quyết định cho xuất một lô thuốc ra thị trường; và đảm bảo có những bằng chứng trên hồ sơ, có thể tìm lại được và cung cấp cho thanh tra những hồ sơ cũng như đầu mối để tiến hành điều tra. Hồ sơ tài liệu đảm bảo có số liệu cần thiết cho việc thẩm định, rà soát và phân tích thống kê. 2. Nhãn a) Nhãn dùng cho bao bì, máy, thiết bị hoặc nhà xưởng phải rõ ràng, không mập mờ và phải theo mẫu chung thống nhất của cơ sở phù hợp với quy định về ghi nhãn thuốc. Bên cạnh chữ viết trên nhãn, có thể sử dụng màu sắc để chỉ tình trạng của nguyên liệu, máy móc, thiết bị (ví dụ đang biệt trữ, đã được chấp nhận, bị loại hoặc sạch). b) Tất cả thuốc thành phẩm đều phải được nhận dạng và dán nhãn theo quy định hiện hành về ghi nhãn thuốc. c) Đối với chất chuẩn, nhãn và/hoặc tài liệu đi kèm phải chỉ rõ hoạt lực hay nồng độ, ngày sản xuất, ngày hết hạn, ngày mở bao bì lần đầu, điều kiện bảo quản và số kiểm soát nếu có. 3. Hồ sơ về tiêu chuẩn chất lượng Các nguyên liệu ban đầu, sản phẩm trung gian, bán thành phẩm, thành phẩm phải có đầy đủ tiêu chuẩn và phương pháp phân tích, kiểm nghiệm. Các nguyên liệu ban đầu phải có tiêu chuẩn phù hợp với Dược điển Việt Nam, tiêu chuẩn cơ sở và quy định về chất lượng, vệ sinh theo quy định của Bộ Y tế. a) Tiêu chuẩn đối với nguyên liệu ban đầu và nguyên liệu bao gói Tiêu chuẩn đối với nguyên liệu ban đầu, bao bì sơ cấp và bao bì có in ấn nếu thích hợp cần có mô tả đối với nguyên liệu, trong đó phải có các thông tin: - Tên được đặt (nếu có thể nêu cả tên INN) và mã số nội bộ. Đối với dược liệu phải có các thông tin tối thiểu như tên và nguồn gốc (tên dược liệu, tên khoa học, phần được sử dụng), mô tả cảm quan. - Tham chiếu đến chuyên luận của Dược điển nếu có. - Các yêu cầu về định tính và định lượng, giới hạn cho phép. Tùy thuộc vào yêu cầu của cơ sở, tiêu chuẩn có thể có thêm các thông tin khác, như: nhà cung cấp và nhà sản xuất gốc của nguyên vật liệu, mẫu bao bì có in ấn, hướng dẫn lấy mẫu và kiểm nghiệm, hoặc tham chiếu đến quy trình thực hiện, điều kiện bảo quản và các thận trọng, thời hạn bảo quản tối đa trước khi kiểm nghiệm lại, hạn dùng. Nguyên liệu bao gói trực tiếp với thuốc phải đạt tiêu chuẩn theo quy định của Dược điển Việt Nam và phải tương thích với nguyên liệu và/hoặc sản phẩm chứa trong đó. Nguyên liệu

208 208 cần được kiểm tra về tiêu chuẩn chất lượng, các sai hỏng và tính chính xác của các dấu hiệu nhận dạng. Hồ sơ tài liệu mô tả quy trình kiểm nghiệm phải nêu rõ tần suất quy định đối với việc định lượng lại mỗi nguyên liệu ban đầu, tuỳ thuộc vào tuổi thọ của chúng. b) Tiêu chuẩn đối với sản phẩm trung gian và bán thành phẩm Phải có hồ sơ về tiêu chuẩn đối với các sản phẩm trung gian và bán thành phẩm. Nếu sản phẩm đó được mua hay gửi đi, hoặc nếu số liệu thu được từ sản phẩm trung gian được dùng để đánh giá thành phẩm. Các tiêu chuẩn phải tương tự như các tiêu chuẩn nguyên liệu ban đầu hoặc thành phẩm, nếu phù hợp. c) Tiêu chuẩn thành phẩm Tiêu chuẩn thành phẩm phải có các thông tin chính như: Tên sản phẩm và mã tham khảo nếu có; Tên thành phần/hoạt chất; Công thức hoặc tham chiếu công thức; Mô tả dạng bào chế và chi tiết đóng gói; Hướng dẫn lấy mẫu và kiểm nghiệm, hoặc tham chiếu đến quy trình thực hiện; Yêu cầu về định tính và định lượng, giới hạn cho phép; Điều kiện bảo quản và các thận trọng nếu có; Hạn sử dụng. Tiêu chuẩn thành phẩm phải có các phép thử cho các thành phần hoạt chất có thể định tính và định lượng được trong các phép thử kiểm tra chất lượng thành phẩm. Cần có các phép thử xác định giới hạn cho phép của dư chất các chất được sử dụng để bảo quản, tẩy rửa (nếu có) và các phụ liệu tham gia vào quá trình chế biến dược liệu. Ngoài ra phải có các phép thử cho các chỉ tiêu liên quan khác theo từng yêu cầu của mỗi dạng bào chế, như: Hình thức bên ngoài như màu sắc, mùi vị, kích thước và kết cấu; Độ đồng đều khối lượng, thời gian tan rã, độ cứng (đối với thuốc viên), độ trong, độ nhớt (đối với dung dịch), độ đồng nhất (đối với thuốc mỡ, thuốc kem); Mất khối lượng do sấy khô hay hàm lượng nước; Độ nhiễm khuẩn, v/v. 4. Hồ sơ công thức gốc Cơ sở phải xây dựng công thức gốc được phê duyệt chính thức cho mỗi sản phẩm và mỗi cỡ lô sản xuất. Công thức gốc cần có thông tin:tên sản phẩm, có mã tham khảo của sản phẩm liên quan đến tiêu chuẩn; Mô tả dạng bào chế, hàm lượng, và cỡ lô; Danh mục các nguyên liệu ban đầu được sử dụng (tên INN nếu có), lượng của mỗi chất, được mô tả bằng tên và ký hiệu tham khảo thống nhất cho loại nguyên liệu đó (cần nêu rõ chất nào sẽ bị mất đi trong quá trình chế biến); Công bố sản lượng thành phẩm dự kiến và giới hạn cho phép, và sản lượng sản phẩm trung gian, nếu có; Nêu địa điểm chế biến và thiết bị sử dụng chủ yếu; Các phương pháp, hoặc tham chiếu phương pháp, được sử dụng để chuẩn bị và vận hành các máy móc thiết bị quan trọng, ví dụ như làm vệ sinh (đặc biệt sau khi thay đổi sản phẩm), lắp đặt, hiệu chuẩn, vô trùng, sử dụng; Hướng dẫn chế biến chi tiết lần lượt từng bước (ví dụ: kiểm tra nguyên liệu, xử lý sơ bộ, trình tự thêm các nguyên vật liệu, thời gian trộn, nhiệt độ); Hướng dẫn đối với các kiểm tra trong quá trình sản xuất và các giới hạn tương ứng; Nếu cần, quy định về bảo quản sản phẩm, kể cả bao bì, nhãn và các điều kiện bảo quản đặc biệt; các điều cần đặc biệt thận trọng khi sản xuất. 5. Hồ sơ hướng dẫn chế biến lô a) Phải thiết lập hồ sơ cho mỗi lô sản xuất, trong đó chỉ rõ: Tên, nồng độ, hàm lượng của sản phẩm; Ngày sản xuất; Số lô, mẻ; Công thức đầy đủ của lô/mẻ; Các SOP được sử dụng và ghi chép lại từng công đoạn đã tiến hành, tất cả các thiết bị chính được sử dụng, tất cả các mẫu, kết quả kiểm tra trong quá trình sản xuất, kết quả kiểm tra điều kiện môi trường, kiểm tra

209 209 thiết bị trước khi bắt đầu và trong quá trình sản xuất, đóng gói và lưu mẫu nhãn trên bao bì cuối cùng. b) Phải lưu giữ hồ sơ chế biến lô cho mỗi một lô sản xuất. Hồ sơ cần dựa trên những phần liên quan trong tiêu chuẩn gốc đã được phê duyệt. Phương pháp chuẩn bị hồ sơ cần được thiết kế sao cho tránh được những sai sót. (Nên sao chụp lại hoặc dùng các chương trình máy tính đã được thẩm định. Nên tránh việc chép lại bằng thủ công các tài liệu đã được duyệt). c) Phải thiết lập các hướng dẫn chế biến trong đó liệt kê các thao tác khác nhau được tiến hành trên dược liệu, như sấy khô, thái và nghiền nhỏ, cũng cần nêu nhiệt độ và thời gian cần thiết cho quá trình sấy khô, và phương pháp được sử dụng để kiểm tra các mảnh hoặc kích thước tiểu phân. d) Cần đưa ra hướng dẫn về sàng lọc hoặc phương pháp khác dùng để loại bỏ các tạp chất lạ. Phải nêu chi tiết bất kỳ quy trình nào, ví dụ xông sinh, được sử dụng để làm giảm nhiễm vi sinh vật, cùng với phương pháp xác định mức độ của các ô nhiễm này. Đối với việc sản xuất các chế phẩm cao từ dược liệu, các hướng dẫn phải chỉ rõ chất dẫn, hoặc dung môi được sử dụng, thời gian và nhiệt độ phải bảo đảm trong suốt quá trình chiết, và bất cứ phương pháp cô đặc nào. Các hướng dẫn cần ghi rõ các bước trong quá trình trộn và điều chỉnh để đạt hàm lượng các thành phần hoạt chất dược lý và đảm bảo sự đồng nhất của lô sau khi trộn cùng quy định về việc ghi chép các thông số trong quá trình trộn. Phải xây dựng các biện pháp loại bỏ các dược liệu sau khi chế biến nếu không đạt tiêu chuẩn chất lượng. đ) Đối với giai đoạn sản xuất thành phẩm, phải có hồ sơ cho tất cả nguyên liệu được sử dụng; tất cả các quy trình thao tác chuẩn; mỗi lô và/hoặc mỗi mẻ chế biến và phân phối; tất cả các thiết bị, bao gồm cả việc vận hành, vệ sinh, bảo dưỡng và thẩm định; và hồ sơ cho công tác vệ sinh, bảo dưỡng và kiểm soát môi trường của khu vực sản xuất. Tất cả các hồ sơ phải ghi rõ thời gian và được ký bởi người chịu trách nhiệm tiến hành công việc, đối với các thao tác quan trọng, phải có cả chữ ký của người giám sát và phải được giữ tại nơi làm việc trong toàn bộ quá trình hoạt động. Hồ sơ phải được lưu giữ và sẵn sàng cho việc thanh tra ít nhất 2 năm sau khi hết hạn dùng của lô thuốc. 6. Quy trình và hồ sơ ghi chép Phải có các quy trình thao tác chuẩn hướng dẫn việc sản xuất, vệ sinh và bảo dưỡng thiết bị, dụng cụ sản xuất, trong đó chỉ rõ: việc phân công trách nhiệm làm vệ sinh; lịch trình xác định việc vệ sinh, bảo dưỡng thiết bị; phương pháp tiến hành; các thiết bị và nguyên vật liệu được sử dụng; hướng dẫn việc bảo quản các thiết bị đã được vệ sinh sạch khỏi bị nhiễm bẩn; kiểm soát tình trạng vệ sinh thiết bị trước khi sử dụng. Các quy trình này phải được tuân thủ đầy đủ. Điều 8. Quy định về sản xuất và kiểm soát trong quá trình sản xuất 1. Cơ sở phải đảm bảo các thao tác sản xuất được thực hiện theo quy trình đã đăng ký trong giấy phép sản xuất và lưu hành thuốc. 2. Nguyên liệu a) Nguyên liệu ban đầu Tất cả các nguyên liệu ban đầu hoặc nguyên liệu thô được sử dụng trong quá trình sản xuất phải có tiêu chuẩn chất lượng và phải được kiểm tra, kiểm nghiệm đạt chất lượng. Cơ sở

210 210 phải lập hồ sơ ghi chép việc nhập, xuất kho, tình trạng tồn kho của nguyên liệu, bán thành phẩm. Việc xử lý nguyên liệu và sản phẩm, ví dụ như tiếp nhận và biệt trữ, lấy mẫu, bảo quản, dán nhãn, cấp phát, chế biến, đóng gói, và phân phối đều phải thực hiện theo đúng các quy trình hoặc hướng dẫn bằng văn bản và được ghi chép lại nếu cần thiết. Đối với nguyên liệu có nguồn gốc động vật phải ghi chi tiết về nguồn cung cấp, nguồn gốc, phương pháp sản xuất trong hồ sơ. Các nguyên liệu này cần được bảo quản trong các điều kiện được kiểm soát và chỉ rõ hạn dùng hoặc ngày thử nghiệm lại. Nguyên liệu và sản phẩm bị loại bỏ cần được dán nhãn rõ ràng chỉ rõ tình trạng và bảo quản riêng trong khu vực hạn chế ra vào. Các nguyên liệu bị loại bỏ phải được bảo quản an toàn và tách biệt khỏi các nguyên liệu được chấp nhận. Cơ sở phải xây dựng và thực hiện chương trình quay vòng tồn kho theo nguyên tắc hết hạn trước - xuất trước (FEFO) và nhập trước - xuất trước (FIFO). b) Nguyên liệu đóng gói Việc mua, quản lý, kiểm tra các nguyên liệu bao gói trực tiếp và bao bì in sẵn đều phải thực hiện như đối với nguyên liệu ban đầu. Các vật liệu đóng gói, bao bì in phải được bảo quản tại một khu vực hạn chế tiếp cận và được cấp phát dưới sự giám sát nghiêm ngặt. c) Sản phẩm trung gian và bán thành phẩm Các sản phẩm trung gian và bán thành phẩm chờ đóng gói phải được biệt trữ để chờ kiểm tra chất lượng trước khi tiến hành các công đoạn tiếp theo. Tất cả các lần xuất sản phẩm trung gian và bán thành phẩm kể cả những lần xuất bổ sung theo yêu cầu của sản xuất phải có chứng từ đầy đủ. Nếu các thành phần/nguyên liệu được chuyển vào bao bì mới, thì bao bì mới này phải được nhận dạng với nhãn có nội dung: tên hoặc mã số của thành phần/nguyên liệu, mã số tiếp nhận hoặc mã số kiểm soát, khối lượng trong bao bì mới. Các hoạt động phân phối/xuất bổ sung phải được giám sát đầy đủ, từng thành phần/nguyên liệu phải được kiểm tra bởi người thứ hai để đảm bảo rằng: - Thành phần/nguyên liệu đã được cho phép xuất kho để sử dụng bởi bộ phận kiểm tra chất lượng. - Khối lượng đúng theo lệnh xuất kho - Các thùng đựng được xác định đúng. d) Quy định về lấy mẫu Có quy định về việc dán nhãn chỉ rõ các thùng, bao bì nguyên liệu được lấy mẫu. Phải có các thông tin sau đây đối với mỗi mẫu được lấy: tên của người lấy mẫu, số lượng mẫu lấy được, số lượng đồ đựng mẫu, ngày lấy mẫu. Nguyên liệu ban đầu phải được biệt trữ cho tới khi được chấp nhận và cho phép sử dụng. 3. Quy trình sản xuất a) Hệ thống đánh số lô, mẻ. Có hệ thống mô tả những chi tiết của việc đánh số lô kể cả việc nhận diện nguyên liệu ban đầu, vật liệu bao bì, sản phẩn trung gian, bán thành phẩm và thành phẩm. Việc cấp số lô, mẻ phải được ghi chép ngay và phải bao gồm các thông tin: ngày cấp số, nhận diện sản phẩm và cỡ lô, mẻ. b) Cân và cấp phát

211 211 Khu vực cân phải được trang bị để tránh nhiễm chéo và được ngăn cách về mặt cơ học với các phòng khác bằng tường hoặc các loại vách ngăn khác. Trước khi tiến hành cân, cấp phát phải tiến hành kiểm tra điều kiện môi trường về vệ sinh, nhiệt độ, độ ẩm để đảm bảo khu vực cân, cấp phát được vệ sinh sạch sẽ và việc cân, cấp phát được thực hiện chính xác. Các nguyên liệu vô trùng phải được cân và cấp phát tại khu vực vô trùng. Nhân viên thực hiện phải mang trang phục thích hợp. Phải có những biện pháp thận trọng để tránh nhiễm chéo trong khi cân. Phải xây dựng quy trình kiểm tra quản lý việc cấp phát nguyên liệu ban đầu, sản phẩm trung gian và bán thành phẩm. c) Sản xuất Phải bố trí số lượng nhân viên sản xuất phù hợp và phải có biện pháp thích hợp để giám sát tất cả các thao tác chế biến. Các nhân viên phải mặc trang phục thích hợp để tiến hành các thao tác chế biến. Môi trường và các điều kiện sản xuất phải đáp ứng theo quy định. Tất cả các thiết bị chế biến đều phải được kiểm tra trước khi sử dụng. Các thiết bị cân, đo lường phải được hiệu chuẩn và có độ chính xác phù hợp với nguyên liệu cần cân, đong. Phải có quy trình sơ chế, xử lý dược liệu. Khi xử lý dược liệu phải chú ý sao cho việc xử lý không làm ảnh hưởng đến chất lượng dược liệu. Trong suốt thời gian chế biến, tất cả các nguyên liệu, bao bì đựng bán thành phẩm, các máy móc thiết bị chính xác, và nếu được cả các phòng và dây chuyền đóng gói đang được sử dụng đều phải được dán nhãn hoặc nếu không phải có ký hiệu nhận dạng ghi tên sản phẩm hoặc nguyên vật liệu đang được chế biến, nồng độ (nếu thích hợp), và cả số lô. Tất các các nhãn hiệu và dấu hiệu không thích hợp đã có trước khi chế biến phải được loại bỏ hoàn toàn. Các máy dập viên không có môi trường kín riêng phải được đặt tại khu vực riêng biệt. Các thử nghiệm về trọng lượng và độ cứng của viên phải được tiến hành trong quá trình dập viên. Đối với sản xuất viên nang, phải tiến hành cân nang trong suốt quá trình đóng nang. Các viên nén hoặc viên nang lấy trực tiếp từ bộ phận dập viên, đóng nang để thử nghiệm hoặc dùng vào mục đích khác phải được thu thập và hủy đúng cách. Các vỏ nang rỗng phải được bảo quản trong những điều kiện tránh bị khô và nứt hoặc tránh được những tác động của độ ẩm. Mực dùng để in các viên bao và viên nang phải là phẩm màu thực phẩm và được coi như nguyên liệu sản xuất. Các chất lỏng hoặc kem và thuốc bôi phải được sản xuất theo phương pháp và điều kiện tránh được sự ô nhiễm của vi khuẩn và các loại ô nhiễm khác. Việc sản xuất, vận chuyển các chất lỏng hoặc kem, thuốc bột phải được thực hiện trong hệ thống kín. d) Sản phẩm trung gian và thành phẩm Phải có hệ thống biệt trữ và xuất kho đối với bán thành phẩm và thành phẩm, bao gồm cả việc xác định rõ ràng trạng thái của sản phẩm (biệt trữ, xuất xưởng, loại bỏ). Phải xây dựng hệ thống và quy trình cho việc xử lý các sản phẩm không đạt và sản phẩm bị trả về. đ) Kiểm soát trong quá trình sản xuất Cần tiến hành việc kiểm tra, kiểm soát và ghi lại tất cả các kết quả kiểm tra trong quá trình sản xuất và kiểm soát môi trường theo đúng quy trình sản xuất và hồ sơ lô. 4. Dán nhãn, đóng gói và phân phối

212 212 a) Bao bì Phải có các tiêu chuẩn của bao bì đóng gói trực tiếp và bao bì in sẵn. Phải có các SOP đối với các hoạt động tiếp nhận, lấy mẫu, thử nghiệm nguyên liệu bao bì. b) Hoạt động dán nhãn và đóng gói Các hoạt động dán nhãn và đóng gói phải được phân cách cơ học để phòng tránh sự lẫn lộn của sản phẩm và bao bì đóng gói. Các mẫu nhãn và mẫu của bao bì đã được in ấn phải được lưu trong hồ sơ lô. Có các khu vực biệt trữ riêng biệt và an toàn cho các thành phẩm chờ cho phép xuất xưởng. c) Bảo quản và phân phối Phải xây dựng các SOP cho việc bảo quản thành phẩm xuất xưởng tại khu vực gửi hàng. Phải có các hồ sơ cho phép xác định nhanh tất cả các khách hàng đã mua thành phẩm của một lô/mẻ xác định trong đó chỉ rõ thời gian xuất, số lượng, quy cách đóng gói và gửi hàng của từng lô sản phẩm cho khách hàng. Cần lưu trữ các ghi chép về thời gian bảo quản, nhiệt độ và các điều kiện bảo quản khác trước khi phân phối. 5. Vệ sinh trong sản xuất Phải có các biện pháp để kiểm soát việc sử dụng chất diệt côn trùng nhằm phòng tránh việc ô nhiễm cho sản phẩm. Nước thải, chất thải, các nguyên liệu bị huỷ bỏ, không được chấp nhận phải được kiểm soát và/hoặc xử lý theo cách thức an toàn, vệ sinh. Phải quy định việc đi lại của nhân viên tại các khu vực hạn chế ra vào. Điều 9. Quy định về kiểm tra chất lượng 1. Cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu phải thực hiện việc kiểm nghiệm từng lô thuốc, chỉ khi đạt chất lượng theo tiêu chuẩn đã đăng ký mới được xuất xưởng. 2. Cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu phải đầu tư xây dựng bộ phận kiểm tra và kiểm nghiệm thuốc và nguyên liệu làm thuốc phù hợp với quy mô sản xuất tại cơ sở. Bộ phận kiểm tra chất lượng phải độc lập với các bộ phận khác và thuộc quyền quản lý của một người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm phù hợp, người này có thể điều hành một hoặc nhiều phòng thí nghiệm. Cần có đủ nguồn lực để đảm bảo rằng mọi biện pháp về kiểm tra chất lượng đều được thực hiện một cách có hiệu quả và đáng tin cậy. 3. Đối với các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu chưa thành lập được bộ phận kiểm nghiệm thuốc hoặc đã thành lập được bộ phận kiểm nghiệm thuốc nhưng chưa kiểm nghiệm được hết các chỉ tiêu chất lượng thì phải gửi mẫu và ký hợp đồng kiểm nghiệm thuốc với các Đơn vị có đủ điều kiện và có chức năng kiểm nghiệm thuốc để thực hiện việc kiểm nghiệm cho mỗi lô thuốc sản xuất tại cơ sở hoặc để kiểm nghiệm đối với các chỉ tiêu chất lượng chưa thực hiện được tại cơ sở. Các phiếu kiểm nghiệm phải được lưu trong hồ sơ của từng lô thuốc xuất xưởng. 4. Nhân sự kiểm tra chất lượng Nhân sự của bộ phận kiểm tra chất lượng phải có chuyên môn sâu về các sản phẩm thuốc từ dược liệu để tiến hành các phép thử định tính, kiểm tra sự giả mạo, sự có mặt của nấm mốc, hoặc côn trùng, sự không đồng nhất của lô dược liệu. Bộ phận kiểm tra chất lượng phải có đủ nhân viên được đào tạo thích hợp, có chuyên môn và kinh nghiệm để hoàn thành công việc được giao. 5. Trang thiết bị

213 213 a) Bộ phận hoặc Phòng kiểm tra chất lượng phải được thiết kế phù hợp, đảm bảo đủ chỗ cho trang thiết bị dụng cụ chuyên môn, hồ sơ tài liệu và không gian làm việc cho nhân viên. b) Phòng kiểm tra chất lượng phải được trang bị các máy, thiết bị, dụng cụ thích hợp cho việc lấy mẫu, phân tích, hiệu chuẩn và xử lý dữ liệu. Các thiết bị phân tích phải phù hợp với phương pháp kiểm nghiệm và phải đáp ứng được yêu cầu kiểm tra chất lượng của đơn vị. Phòng kiểm tra hoá lý được trang bị các thiết bị kiểm tra các chỉ tiêu hoá lý (tủ sấy, lò nung, máy thử độ rã, sắc ký lớp mỏng, tủ hốt,...) và các thiết bị kiểm tra trong quá trình sản xuất. Đối với các chỉ tiêu phải dùng các thiết bị đắt tiền như sắc ký khí hoặc các phép thử khó thực hiện như độ nhiễm khuẩn cơ sở có thể thông qua các đơn vị dịch vụ để kiểm tra. Kết quả kiểm tra phải được lưu giữ có hệ thống để theo dõi lâu dài. 6. Hồ sơ, tài liệu a) Phòng kiểm nghiệm phải có sổ tay kiểm nghiệm viên, hồ sơ phân tích, các phiếu kiểm nghiệm, phiếu phân tích. Sổ tay kiểm nghiệm viên ghi lại các kết quả, các tính toán, số liệu và nhận xét có liên quan đến việc phân tích một mẫu. Sổ phải được đánh số trang và không được dùng bút chì để ghi chép, không được tẩy xoá, viết đè. b) Hồ sơ phân tích phải có đầy đủ những thông tin về mẫu, phương pháp thử, kết quả phân tích và phải được in sẵn với các thông tin tối thiếu như sau: Tên mẫu, nguồn gốc/nơi sản xuất, mã tham khảo nếu có; Số lô, hạn dùng, yêu cầu phân tích (số, ngày tháng và nội dung); Ngày nhận mẫu, người nhận mẫu; Tiêu chuẩn và phương pháp kiểm nghiệm; Tình trạng mẫu khi nhận và trước khi phân tích; Kết quả phân tích (kể cả các phép tính toán); Hồ sơ phân tích phải được lưu vào hồ sơ kiểm nghiệm cùng với các kết quả phân tích. Phiếu phân tích phải có chữ ký của kiểm nghiệm viên và người giám sát. c) Phải cập nhật và lưu giữ tất cả các tiêu chuẩn chất lượng cần thiết cho công tác kiểm nghiệm, gồm có: Dược điển Việt Nam và các Dược điển nước ngoài, kể cả phụ lục, bản bổ sung và bản hiệu đính; Các tiêu chuẩn chất lượng không có trong Dược điển, đối với những thuốc được kiểm nghiệm dựa trên tiêu chuẩn của nhà sản xuất. Các phương pháp kiểm nghiệm không có trong Dược điển do phòng kiểm nghiệm nghiên cứu, ban hành. 7. Theo dõi độ ổn định Cơ sở phải xây dựng quy trình và lập hồ sơ theo dõi độ ổn định của các thuốc do mình sản xuất. Các hồ sơ theo dõi độ ổn định của thuốc phải được lưu giữ. Điều 10. Quy định về khiếu nại và thu hồi sản phẩm tại cơ sở 1. Khiếu nại về sản phẩm Cơ sở phải xây dựng các quy trình bằng văn bản để xử lý tất cả các vấn đề về khiếu nại đối với sản phẩm và chỉ định những người chịu trách nhiệm, chuyển tiếp, xem xét và đánh giá những khiếu nại về sản phẩm do cơ sở sản xuất. Việc xử lý khiếu nại sản phẩm phải được ghi chép bằng văn bản và lưu giữ trong khoảng thời gian theo hạn sử dụng của lô thuốc bị khiếu nại. 2. Sản phẩm bị trả lại Cơ sở phải lập hồ sơ theo dõi và xây dựng các quy trình bằng văn bản để tiếp nhận và kiểm tra các sản phẩm bị trả lại. Hồ sơ các sản phẩm bị trả lại được lưu trữ bao gồm các nội dung: tên và hàm lượng của sản phẩm, dạng bào chế, số lô, lý do trả về, chất lượng của sản phẩm trả về, ngày trả về. Các sản phẩm bị trả về phải được nhận diện rõ và bảo quản tại khu vực cách ly.

214 Thu hồi sản phẩm Cơ sở phải xây dựng các quy trình bằng văn bản để xử lý việc thu hồi sản phẩm và quy định người có thẩm quyền quyết định thu hồi một sản phẩm. Phải lập và lưu giữ hồ sơ và báo cáo về thu hồi sản phẩm bao gồm cả kết quả của việc thu hồi sản phẩm và hành động phong toả. Sản phẩm thu hồi phải được bảo quản tại nơi an toàn để tránh việc đưa sản phẩm thu hồi vào tái lưu thông, sử dụng mà chưa tiến hành điều tra, đánh giá. Điều 11. Quy định về hoạt động tự thanh tra tại cơ sở Cơ sở phải xây dựng kế hoạch hoạt động tự thanh tra và xác định thành viên nhóm thanh tra phù hợp. Phải ghi chép việc tự thanh tra và lập báo cáo tự thanh tra để có những hành động khắc phục phù hợp. Chương III HỒ SƠ, TRÌNH TỰ THẨM ĐỊNH ĐIỀU KIỆN SẢN XUẤT THUỐC TỪ DƯỢC LIỆU Điều 12. Hồ sơ đề nghị thẩm định điều kiện sản xuất thuốc và cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc 1. Hồ sơ đề nghị thẩm định điều kiện sản xuất thuốc từ dược liệu và cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc, bao gồm: a) Đơn đề nghị thẩm định và cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc (Mẫu số 1); b) Bản sao Chứng chỉ hành nghề dược của người quản lý chuyên môn về dược phù hợp với hình thức tổ chức kinh doanh thuốc; bản sao Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh. c) Bản kê khai danh sách nhân sự, trang thiết bị chuyên môn, cơ sở vật chất kỹ thuật - Bản kê khai danh sách nhân sự và mô tả chức năng nhiệm vụ (Mẫu số 3) - Sơ đồ tổ chức bộ máy liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất thuốc. - Danh mục trang thiết bị, máy móc, cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ sản xuất, kiểm nghiệm, bảo quản thuốc - Sơ đồ bố trí các thiết bị, máy và dụng cụ sản xuất chính - Sơ đồ tổng thể mặt bằng sản xuất và hướng di chuyển của nhân viên, nguyên liệu, bao bì. - Sơ đồ kho bảo quản thuốc 2. Hồ sơ đề nghị bổ sung phạm vi kinh doanh và cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc, bao gồm: a) Đơn đề nghị thẩm định bổ sung phạm vi kinh doanh thuốc (Mẫu số 2); b) Bản sao Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc đã cấp; 3. Hồ sơ đề nghị gia hạn giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc quy định tại khoản 3 Điều 15 Thông tư này. Đơn đề nghị gia hạn Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc phải có các thông tin sau: tên địa chỉ của cơ sở; họ và tên người quản lý chuyên môn về dược, số chứng chỉ hành nghề dược; dạng bào chế thuốc đề nghị gia hạn (ghi rõ dạng bào chế), số giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc đã cấp, ngày cấp và nơi cấp. 4. Cơ sở chuẩn bị 01 bộ hồ sơ đề nghị thẩm định điều kiện sản xuất thuốc và cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện sản xuất thuốc gửi về Bộ Y tế (Cục Quản lý dược) hoặc Sở Y tế tỉnh,

215 215 thành phố trực thuộc trung ương theo quy định tại Điều 14 Thông tư này. Hồ sơ phải được đóng thành bộ (quyển) chắc chắn, có trang bìa và được sắp xếp theo thứ tự như sau: Trang bìa (Mẫu số 4); Mục lục hồ sơ (Mẫu số 5); Các trang tiếp theo được sắp xếp theo đúng như mục lục hồ sơ. 5. Các bản sao trong hồ sơ là bản chứng thực sao y bản chính theo đúng các quy định hiện hành về chứng thực hoặc là bản sao y bản chính do giám đốc cơ sở đóng dấu chứng nhận và các cơ sở tự chịu trách nhiệm trước pháp luật về tính xác thực của các bản sao có trong hồ sơ. Điều 13. Trình tự thẩm định điều kiện sản xuất thuốc từ dược liệu và cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc 1. Trong thời hạn 20 ngày làm việc, kể từ ngày nhận được hồ sơ hợp lệ, Bộ Y tế (Cục Quản lý dược) hoặc Sở Y tế phải tổ chức thành lập đoàn thẩm định điều kiện sản xuất thuốc tại cơ sở; nếu chưa tổ chức thẩm định được, trong vòng 10 ngày kể từ khi nhận được hồ sơ, phải trả lời bằng văn bản và nêu rõ lý do. 2. Tại thời điểm thẩm định điều kiện sản xuất thuốc, cơ sở sản xuất phải tiến hành các hoạt động sản xuất, kiểm tra chất lượng, bảo quản thuốc (các cơ sở mới đăng ký lần đầu, hoạt động sản xuất có thể tiến hành trên các mẫu đối chứng (mẫu placebo) để đoàn thẩm định đánh giá điều kiện sản xuất thuốc theo nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu được hướng dẫn tại Chương II trong Thông tư này. 3. Đoàn thẩm định lập Biên bản thẩm định điều kiện sản xuất thuốc từ dược liệu theo Mẫu số 6. Biên bản thẩm định được lập thành 03 bản, 02 bản lưu tại cơ quan tổ chức thẩm định, 01 bản lưu tại cơ sở. Biên bản thẩm định phải ghi rõ kết luận về tình trạng (dây chuyên, dạng bào chế sản xuất) đã đáp ứng, chưa đáp ứng hay không đáp ứng các nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu theo quy định của Thông tư. Trong trường hợp cơ sở không nhất trí với các ý kiến của đoàn thẩm định, biên bản phải ghi rõ tất cả các ý kiến bảo lưu của cơ sở. 4. Trường hợp cơ sở sản xuất đã đáp ứng các nguyên tắc sản xuất thuốc theo quy định tại Chương II Thông tư này, trong thời hạn 20 ngày làm việc, kể từ ngày tiến hành thẩm định điều kiện sản xuất thuốc tại cơ sở, Bộ Y tế hoặc Sở Y tế phải cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc cho cơ sở, nếu không cấp phải trả lời bằng văn bản và nêu rõ lý do. 5. Trường hợp cơ sở sản xuất chưa đáp ứng hoặc không đáp ứng các nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu, trong Biên bản thẩm định phải ghi rõ lý do và biện pháp khắc phục sửa chữa. Trong vòng 60 ngày kể từ ngày thẩm định, cơ sở phải tiến hành các biện pháp khắc phục sửa chữa theo yêu cầu của Đoàn thẩm định và nộp báo cáo khắc phục (kèm theo các tài liệu chứng minh) về Cục Quản lý dược hoặc Sở Y tế. Căn cứ vào báo cáo khắc phục của cơ sở, trong thời hạn 10 ngày làm việc, kể từ ngày nhận được báo cáo khắc phục của cơ sở, Bộ Y tế hoặc Sở Y tế phải cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc cho cơ sở, nếu không cấp, phải trả lời bằng văn bản và nêu rõ lý do. 6. Trong thời hạn 90 ngày trước thời điểm giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc hết hiệu lực, các cơ sở phải tiến hành nộp hồ sơ đề nghị thẩm định lại điều kiện sản xuất thuốc từ dược liệu để Bộ Y tế/sở Y tế sắp xếp thời gian thẩm định. 7. Cơ sở được thẩm định có trách nhiệm nộp phí thẩm định điều kiện sản xuất thuốc từ dược liệu theo đúng các quy định hiện hành về phí và lệ phí của Bộ Tài chính. Điều 14. Thẩm quyền cấp, bổ sung, gia hạn, cấp lại, đổi Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc.

216 Thẩm quyền cấp, bổ sung, gia hạn, cấp lại Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc cho các loại hình kinh doanh thuốc đã được hướng dẫn tại khoản 3 Điều 11 Luật Dược. 2. Đối với loại hình sản xuất thuốc từ dược liệu, thẩm quyền cấp, bổ sung, gia hạn, cấp lại Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc được quy định như sau: a) Sở Y tế tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương cấp, bổ sung, gia hạn, cấp lại Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc cho các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu đăng ký hộ kinh doanh, hợp tác xã; doanh nghiệp chỉ sản xuất thuốc dùng ngoài từ dược liệu; cơ sở sản xuất, chế biến và đóng gói dược liệu. b) Bộ Y tế cấp, bổ sung, gia hạn, cấp lại Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc cho doanh nghiệp sản xuất thuốc từ dược liệu và các trường hợp khác trừ các trường hợp quy định tại điểm a khoản 2 Điều này. Chương IV LỘ TRÌNH ÁP DỤNG NGUYÊN TẮC, TIÊU CHUẨN THỰC HÀNH TỐT SẢN XUẤT THUỐC (GMP) ĐỐI VỚI CƠ SỞ SẢN XUẤT THUỐC TỪ DƯỢC LIỆU Điều 15. Lộ trình triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP) đối với các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu 1. Kể từ ngày Thông tư này có hiệu lực, các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu thành lập mới, bổ sung phạm vi kinh doanh thuốc, hoặc gia hạn giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc phải đáp ứng các nguyên tắc sản xuất thuốc quy định tại Chương II Thông tư này. 2. Cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu đang được phép kinh doanh thuốc nhưng chưa thực hiện thẩm định điều kiện sản xuất theo Quyết định số 15/2008/QĐ-BYT ngày 21/4/2008 của Bộ Y tế được tiếp tục hoạt động đến hết hiệu lực của giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc nhưng không quá ngày 31/12/ Cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu đã được thẩm định điều kiện sản xuất thuốc theo Quyết định số 15/2008/QĐ-BYT ngày 21/4/2008 của Bộ Y tế và được cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc có hiệu lực đến ngày 31/12/2010 được xem xét gia hạn hoặc cấp giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc đến hết ngày 31/12/2013. Thủ tục xem xét gia hạn giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc được quy định tại khoản 3 Điều 12 của Thông tư này. 4. Kể từ ngày 01/01/2014, các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu phải đáp ứng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc theo khuyến cáo của Tổ chức Y tế Thế giới (GMP- WHO) mới đủ điều kiện kinh doanh thuốc. Trường hợp các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu đăng ký hộ kinh doanh nếu chưa đáp ứng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc phải tuân thủ nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu quy định trong Thông tư này và chỉ được xem xét cấp phép sản xuất các thuốc đông y và định kỳ 03 năm 01 lần phải tái thẩm định điều kiện sản xuất thuốc. 5. Căn cứ lộ trình thực hiện nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc và nguyên tắc sản xuất thuốc từ dược liệu quy định tại Thông tư này, Cục Quản lý dược hướng dẫn các cơ sở về thủ tục gia hạn số đăng ký thuốc từ dược liệu có hiệu lực đến 31/12/2010 cho các cơ sở sản xuất thuốc.

217 217 Chương V TỔ CHỨC THỰC HIỆN Điều 16. Điều khoản chuyển tiếp 1. Các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu đã được thẩm định điều kiện sản xuất thuốc theo Quyết định số 15/2008/QĐ-BYT ngày 21/4/2008 của Bộ Y tế và được cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc có hiệu lực sau ngày 31/12/2010 được phép tiếp tục kinh doanh thuốc đến hết hiệu lực của giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc nhưng không quá ngày 31/12/ Trước ngày 01/01/2014, các giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc cấp mới, bổ sung hoặc gia hạn cho các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu chưa đáp ứng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc (GMP-WHO) chỉ có hiệu lực đến ngày 31/12/ Trong thời hạn kể từ ngày 01/01/2011 đến ngày Thông tư này có hiệu lực, các cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu được cấp Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc có hiệu lực đến ngày 31/12/2010 được tiếp tục duy trì các hoạt động kinh doanh thuốc theo đúng điều kiện và phạm vi kinh doanh thuốc đã được cấp tại Giấy chứng nhận đủ điều kiện kinh doanh thuốc. Điều 17. Quy định về chế độ báo cáo Cơ sở sản xuất thuốc từ dược liệu phải báo cáo về Cục Quản lý dược- Bộ Y tế tình hình sản xuất thuốc định kỳ hàng tháng bằng file điện tử theo mẫu (Mẫu số 7) tới hộp thư điện tử theo địa chỉ: qlkdd@dav.gov.vn trước ngày 10 của tháng; báo cáo 06 tháng bằng văn bản (kèm file điện tử) trước ngày 10 tháng 7 và báo cáo cả năm trước ngày 10 tháng 01 của năm sau. Điều 18. Hiệu lực thi hành 1. Thông tư này có hiệu lực thi hành kể từ ngày 08 tháng 6 năm Bãi bỏ quy định tại điểm h khoản 1 Điều 1 Quyết định số 27/2007/QĐ-BYT ngày 19/4/2007 của Bộ trưởng Bộ Y tế ban hành lộ trình triển khai áp dụng nguyên tắc, tiêu chuẩn Thực hành tốt sản xuất thuốc và nguyên tắc Thực hành tốt bảo quản thuốc. 2. Trong quá trình thực hiện, nếu có khó khăn, vướng mắc đề nghị các đơn vị báo cáo về Bộ Y tế (Cục Quản lý dược) để xem xét, hướng dẫn./. KT.BỘ TRƯỞNG THỨ TRƯỞNG Cao Minh Quang

218 SSOP Viết tắt từ tiếng Anh: Sanitation Standard Operating Procedures: Quy phạm vệ sinh. SSOP cùng với GMP là những chương trình tiên quyết bắt buộc phải áp dụng ngay cả khi không có chương trình HACCP nhằm giảm số lượng các điểm kiểm soát tới hạn (CCP) trong kế hoạch HACCP. SSOP cùng với GMP kiểm soát các điểm kiểm soát tới hạn và giúp làm tăng hiệu quả của kế hoạch HACCP. Nội dung Quy phạm vệ sinh SSOP gồm 11 lĩnh vực: An toàn của nguồn nước. An toàn của nước đá Các bề mặt tiếp xúc với sản phẩm. Ngăn ngừa sự nhiễm chéo. Vệ sinh cá nhân. Bảo vệ sản phẩm không bị nhiểm bẩn. Sử dụng, bảo quản hoá chất Sức khoẻ công nhân. Kiểm soát động vật gây hại. Chất thải. Thu hồi sản phẩm Tham khảo của Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Thủy sản Cửu Long để biết rõ về Chương học này. Mẫu tham khảo SSOP 1 : AN TOÀN CỦA NGUỒN NƯỚC 1. YÊU CẦU : Nước sử dụng trong chế biến sản phẩm, làm vệ sinh các bề mặt tiếp xúc với sản phẩm phải đạt yêu cầu tiêu chuẩn 1329/2002/BYT/QĐ của Bộ Y Tế về tiêu chuẩn vệ sinh nước ăn uống và chỉ thị số 98/83/EEC của Hội Đồng Liên Minh Châu Au về chất lượng nước dùng cho người. 2. ĐIỀU KIỆN HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY : - Hiện nay, Công ty đang sử dụng nguồn nước giếng (01 giếng) ở độ sâu 290m, có công suất 60 m 3 /h. Nước được bơm lên giàn phun để khử sắt, qua bể chứa sau đó được bơm qua hệ thống lọc thô, làm mềm nước, nước được qua hệ thống lọc tinh và bơm định lượng Chlorine, được khử trùng bằng tia cực tím trước khi đưa vào sử dụng trong sản xuất. - Nước được bơm vào phân xưởng sản xuất với nồng độ Chlorine dư là 0,5-1ppm. - Có bể chứa nước đủ cung cấp cho các hoạt động của nhà máy tại thời điểm cao nhất. Các bể chứa nước được làm bằng xi măng và bằng inox, bên trong có bề mặt nhẵn. Bể nước luôn được đậy kín không cho nước mưa, côn trùng hay bất kỳ vật gì rơi vào. - Hệ thống đường ống cung cấp nước được làm bằng ống nhựa (PVC) không độc đối với sản phẩm và đảm bảo cung cấp nước với áp lực theo yêu cầu. - Có máy bơm, máy phát điện phòng trường hợp máy bơm gặp sự cố, bị mất điện. - Các hoá chất sử dụng trong xử lý nước gồm: Chlorine, NaOH. 3. CÁC THỦ TỤC CẦN TUÂN THỦ: - Không có bất kỳ sự nối chéo nào giữa các đường ống cung cấp nước đã xử lý và chưa qua xử lý; nước làm vệ sinh với nước sản xuất.

219 219 - Hệ thống bơm, xử lý nước, đường ống nước thường xuyên được làm vệ sinh theo định kỳ và được bảo trì tốt. - Các bồn chứa nước được vệ sinh sạch sẽ theo định kỳ : Hệ thống bể chứa 300 m 3 : Vệ sinh 6 tháng /1 lần. Hệ thống lọc thô: Vệ sinh ngày / 1 lần. Hệ thống làm mềm, lọc tinh: Vệ sinh tuần / 1 lần. - Duy trì kiểm tra chặt chẽ hệ thống xử lý nước. - Thường xuyên kiểm tra và bổ sung lượng hóa chất dùng cho xử lý nước, tuyệt đối không để đến hết. - Nồng độ Chlorine dư trong nước dùng trong sản xuất luôn được duy trì ở 0,5-1ppm. - Không được nối chéo giữa các đường ống dẫn nước vệ sinh và nước chế biến. Các đường ống nước chưa xử lý với đường ống nước đã xử lý. - Thường xuyên kiểm tra hệ thống bơm nén để không có tình trạng bị nhiễm dầu mỡ lẫn vào nước. 4. GIÁM SÁT VÀ PHÂN CÔNG TRÁCH NHIỆM : - Tổ trưởng Tổ kỹ thuật máy có trách nhiệm triển khai qui phạm này. - Công nhân Tổ kỹ thuật máy có trách nhiệm làm đúng theo qui phạm này. - Nhân viên phụ trách xử lý nước kiểm soát hàng ngày các điều kiện vệ sinh của hệ thống cung cấp nước (hệ thống xử lý, bể, bồn chứa, đường ống), nếu có sự cố phải báo cáo ngay để kịp thời sửa chữa. - QC được phân công kiểm tra lại tình trạng vệ sinh của hệ thống cung cấp nước theo định kỳ và sau mỗi lần làm vệ sinh. Tần suất kiểm tra : Hệ thống bể chứa 300 m 3 : 6 tháng / 01 lần. Hệ thống lọc thô: Ngày / 01 lần. Hệ thống làm mềm, lọc tinh: Tuần / 01 lần. Đá vảy: mỗi tuần / 01 lần. - Để đảm bảo an toàn của nguồn nước; phòng Vi Sinh của Công ty lấy mẫu kiểm tra tại cơ quan có thẩm quyền các chỉ tiêu vi sinh, hoá lý theo theo định kỳ ba tháng một lần đối với nước đầu nguồn và nước cuối nguồn theo kế hoạch đã đề ra. Lấy mẫu kiểm thẩm tra các chỉ tiêu vi sinh, hoá lý định kỳ mỗi năm một lần theo kế hoạch đã đề ra. - Mặt khác, phòng Vi Sinh của Công ty lấy mẫu kiểm tra vi sinh mỗi tuần một lần tại các vòi ra đại diện khác nhau trong phân xưởng và một năm một lần cho tất cả các vòi ra trong phân xưởng theo kế hoạch kiểm soát chất lượng nước. - Hàng ngày, QC được phân công có trách nhiệm kiểm tra nồng độ Chlorine dư trong nước đầu nguồn và cuối nguồn. Nồng độ Chlorine dư trong nước phải đạt trong khoảng 0,5-1 ppm. Kết quả kiểm tra được ghi vào Báo cáo theo dõi xử lý nước (CL - SSOP - BM 01). Tần suất mỗi ngày 01 lần. - QC được phân công có trách nhiệm kiểm tra vệ sinh hệ thống xử lý nước. Kết quả được ghi vào Báo cáo kiểm tra vệ sinh hệ thống xử lý nước & kho đá vảy (CL - SSOP - BM 02). - Mọi bổ sung sửa đổi qui phạm này phải được Ban Giám Đốc phê duyệt. 5. HÀNH ĐỘNG SỬA CHỮA : - Phòng Vi Sinh có trách nhiệm kiểm tra tuần lần và theo dõi kết quả phân tích mẫu nước; nếu có vấn đề mất an toàn về nguồn nước phải báo ngay với Đội trưởng hoặc đội phó Đội HACCP để tìm biện pháp khắc phục. Hành động sửa chữa được ghi chép trong nhật ký nước.

220 220 - QC có trách nhiệm kiểm tra dư lượng Chlorine trong nước, nếu phát hiện nồng độ Chlorine dư trong nước không đúng qui định thì phải báo ngay cho người phụ trách vận hành hệ thống xử lý nước để điều chỉnh nồng độ Chlorine dư trong nước đến khi đạt yêu cầu. - Nếu phát hiện quá trình xử lý và cung cấp nước có vấn đề, Công ty sẽ cho dừng sản xuất ngay. Xác định thời điểm xảy ra sự cố và cô lập lô hàng được sản xuất trong thời gian có sử dụng nguồn nước đó cho tới khi phát hiện ra nguyên nhân gây mất an toàn đối với nguồn nước và có biện pháp khắc phục để hệ thống mới trở lại hoạt động bình thường. Đồng thời lấy mẫu kiểm tra sản phẩm, và chỉ xuất xưởng những sản phẩm đảm bảo chất lượng. Ghi chép sự cố vào nhật ký Nuoca. 6. THẨM TRA : - Các kết quả kiểm tra về an toàn nguồn nước, nhật ký được Đội trưởng Đội HACCP hoặc Trưởng, Phó Ban điều hành sản xuất (thành viên Đội HACCP) thẩm tra. - Các phiếu báo kết quả kiểm nghiệm Hoá - Lý - Vi sinh của phòng Vi sinh Công ty được Trưởng hoặc Phó phòng Vi sinh thẩm tra. 7. HỒ SƠ LƯU TRỮ : - Sơ đồ hệ thống xử lý nước cấp. - Sơ đồ hệ thống phân phối nước. - Báo cáo theo dõi xử lý nước (CL - SSOP - BM 01). - Báo cáo kiểm tra vệ sinh hệ thống xử lý nước & kho đá vảy (CL - SSOP - BM 02). - Kế hoạch kiểm soát chất lượng nước. - Phiếu báo kết quả kiểm nghiệm Hoá - Lý - Vi Sinh về an toàn nguồn nước. - Các biên bản về sự cố và hành động sửa chữa. Tất cả hồ sơ biểu mẫu ghi chép việc thực hiện qui phạm này đã được thẩm tra phải được lưu trữ trong bộ hồ sơ SSOP của Công ty ít nhất là 02 năm. Phần câu hỏi ôn tập 1. Các nhà quản lý Việt Nam đã phản ứng gì trước nguy cơ về sự bùng nổ về nhiễm độc thực phẩm? 2. Gần đây, các sản phẩm do Việt Nam sản xuất (nước tương Chin-su, trái cây, cá basa) đang đứng trước những rào cản kỹ thuật của các nước EU và Mỹ. Vậy giải pháp nào có thể thâm nhập vững chắc vào các thị trường nêu trên? 3. Vì sao phải áp dụng ISO 22000:2005 trong điều kiện nền kinh tế nước nhà chưa đủ các điều kiện về trang thiết bị, công nghệ còn lạc hậu? 4. Những khó khăn sẽ gặp phải khi vận dụng ISO 22000:2005 tại các tổ chức vừa và nhỏ tại Việt Nam? 5. Các nội dung của GMP do Tổng cục TCĐLCL Việt Nam ban hành đã đáp ứng yêu cầu của thị trường thế giới chưa? 6. Áp dụng ISO 22000:2005 có làm tăng giá thành sản phẩm tại Việt Nam không? 7. Đánh giá ISO 22000:2005 được tiến hành theo những bước cơ bản nào? 8. Cho biết mối quan hệ giữa ISO 9001:2008 và ISO 22000:2005 trong hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức sản xuất thực phẩm?

221 221 * M: vi sinh; C: hóa học; P: vật lý Phụ lục 3: BẢNG PHÂN TÍCH MỐI NGUY ĐỐI VỚI TÔM TẨM BỘT CHIÊN ĐÔNG LẠNH CÔNG ĐOẠN MỐI NGUY VÀ NGUỒN GỐC MỐI NGUY CÓ ĐÁNG KỂ (YES/NO)? Khả năng xảy ra Hậu quả Mức độ của hậu quả GIẢI THÍCH CHO CỘT 3 BIỆN PHÁP PHÒNG NGỪA CHO MỖI MỐI NGUY XÁC ĐỊNH ĐIỂM CCP CH1 CH2 CH3 CH4 CCP (1) (2) (3) (4) (5) (6) M: Vi sinh vật nhiễm vào Nguyên liệu Tiếp nhận tôm (Cây quyết định nguyên liệu) CCP1 M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Chất gây dị ứng Sulfit (SO 2 ) C: Borat (Đối với tôm biển) C: Kháng sinh cấm: CAP, AOZ, AMOZ C: Kháng sinh bị giới hạn: Tetracycline Ampicilin Tôm nguyên liệu hoặc nước trong ao hồ có thể chứa tự nhiên các vi khuẩn gây bệnh như V. Cholera, E. Coli, and Salmonella Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07 Kiểm soát nhiệt độ tiếp nhận và nhiệt độ Sulfite có thể được sử dụng để ngăn việc biến đen cho cua. Các đại lý có thể sử dụng nồng độ cao để bảo quản. Borat có thể được sử dụng để bảo quản tôm trong quá trình đánh bắt và bảo quản. Hóa chất cấm có thể được sử dụng trong đầm nuôi. Dư lượng của chúng có thể gây hại cho người tiêu dung. Được sử dụng trong đầm nuôi nhưng ngưng sử dụng trong 4 tuần trước khi thu hoạch. Dư lượng quá mức qui định có thể gây hại tới người tiêu dùng. C: Dư lượng thuốc bảo vệ Khu vực đầm nuôi gần khu công nghiệp hoặc nông nghiệp Công đoạn chiên sẽ loại bỏ mối nguy này. Y N Y Y N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát nhiệt độ Y Y N - N Kiểm tra bằng test kit nhanh. Cam kết của nhà cung cấp; được thể hiện trên nhãn. Kiểm tra bằng test kit nhanh. Cam kết của nhà cung cấp. Cam kết của nhà cung cấp, lấy mẫu kiểm tra hóa chất cấm trong mỗi lô nguyên liệu. Cam kết của nhà cung cấp, lấy mẫu kiểm tra; kết quả phân tích. Tờ khai xuất xứ. Cập nhật thông tin đánh giá Y Y Y - Y Y Y - Y Y Y - Y Y Y - CCP 1 CCP 1 CCP 1 CCP 1 Y Y Y - CCP 1

222 Bảo quản lạnh (Cây quyết định nguyên liệu) Rửa tôm tươi (Cây quyết định nguyên liệu) thực vật, kim loại nặng C: Chất gây dị ứng của protein trong lòai giáp xác Tôm là một chất gây dị ứng, có thể gây hại đến những người nhạy cảm với protein của giáp xác. Kiểm soát bằng nhãn công bố trong thiết kế và bao bì lúc tiếp nhận. các trại nuôi của cơ quan chức năng hàng tháng. Nhãn phải thể hiện sản phẩm từ tôm để cảnh báo cho người tiêu dùng. Hiện diện ở hầu hết các sản phẩm, giáp xác được xem là chất gây dị ứng nhiễm chéo trong nhà máy và luôn được đưa vào là chất gây dị ứng của sản phẩm như 1 điều kiện tiên quyết. Điều kiện tiên quyết: công bố chất gây dị ứng trên bao bì. Y N Y Y N P: Mảnh vỡ gỗ, kính, nhựa Kiểm soát bởi GMP và SSOP 05 Huấn luyện nhân sự Y Y N - N P: Mảnh kim loại M: Vi sinh vật nhiễm vào. Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào. Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Lạm dụng chất tẩy rửa Có thể nhiễm từ quá trình thu hoạch và vận chuyển. Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, Kiểm soát bởi GMP Bao bì sản phẩm nguyên vẹn Bao bì sản phẩm nguyên vẹn Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 06, 07, Kiểm soát bởi GMP Công đoạn rà kim loại sẽ loại bỏ mối nguy. Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát nhiệt độ tiếp nhận Kiểm tra Bao bì nguyên vẹn tại khâu tiếp nhận Kiểm tra Bao bì nguyên vẹn tại khâu tiếp nhận Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát nhiệt độ tiếp nhận Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N P: Không có Kiểm soát bởi GMP, đánh giá Huấn luyện nhân sự Y Y N - N

223 Sơ chế tôm lặt đầu (Cây quyết định nguyên liệu) Phân cỡ/kiểm tra tôm (Cây quyết định nguyên liệu) Rửa (Cây quyết định nguyên liệu) Cấp đông (Cây quyết định nguyên liệu) mối nguy bị nhà máy phát hiện M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, nhiễm vào Xử , 05, 07, 09 lý bằng tay Huấn luyện nhân sự Y Y N - N M: Vi sinh vật phát triển Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N C: Không có mối nguy bị phát hiện Kiểm soát bởi SSOP 02, 05, 06, Huấn luyện nhân sự Y Y N - N P: Không có Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, mối nguy bị , 07 phát hiện Huấn luyện nhân sự Y Y N - N M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, nhiễm vào , 07, 09 Xử lý bằng tay Y Y N - N M: Vi sinh vật phát triển Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N C: Không có mối nguy bị Kiểm soát bởi SSOP 02, 05, 06, Huấn luyện nhân sự Y Y N - N phát hiện P: Không có Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, mối nguy bị , 07 phát hiện Huấn luyện nhân sự Y Y N - N M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, nhiễm vào , 05, 06, 07, 09 Xử lý bằng tay Huấn luyện nhân sự Y Y N - N M: Vi sinh vật Kiểm soát nhiệt độ tiếp Kiểm soát bởi GMP phát triển nhận Y Y N - N C: Lạm dụng chất tẩy rửa Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N P: Không có Kiểm soát bởi GMP, đánh giá mối nguy bị nhà máy phát hiện Huấn luyện nhân sự Y Y N - N M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, nhiễm vào , 07 Xử lý bằng tay Huấn luyện nhân sự Y Y N - N M: Vi sinh vật Kiểm soát nhiệt độ tiếp Kiểm soát bởi GMP phát triển nhận Y Y N - N C: Không có mối nguy bị Mối hàn sản phẩm nguyên vẹn Kiểm tra Bao bì nguyên Y Y N - N vẹntại khâu tiếp nhận

224 Tiếp nhận bột, phụ gia, gia vị, breadcrumb (Cây quyết định nguyên liệu) CCP1 2.2 Bảo quản nhiệt độ thường (Cây quyết định nguyên liệu) phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Nguyên liệu M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Chất gây dị ứng Mối hàn sản phẩm nguyên vẹn C: Mycotoxin P: Đá, mãnh kim loại, vỏ cứng ngũ cốc M: Vi sinh vật nhiễm vào Bột, phụ gia, gia vị không là môi trường thuận lợi cho sự phát triển của vi sinh vật. Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07 Bột, phụ gia, gia vị không là môi trường thuận lợi cho sự phát triển của vi sinh vật, Kiểm soát bởi GMP Phụ gia và gia vị có thể chứa chất gây dị ứng, breadcrumb chứa gluten có thể gây hại cho người bị dị ứng. Kiểm soát bằng nhãn công bố trên artwork và bao bì khi tiếp nhận. Có thể nhiễm từ nơi trồng gia vị và ngũ cốc không gia nhiệt Có thể nhiễm từ nơi trồng Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển Kiểm soát bởi GMP Kiểm tra Bao bì nguyên vẹntại khâu tiếp nhận Kiểm tra sản phẩm khô, mối dán bao bao bì tại khâu tiếp nhận Y Y N - N Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Điều kiện bảo quản, sản phẩm khô Nhãn phải thể hiện sản phẩm từ tôm để cảnh báo cho người tiêu dùng. Hiện diện ở hầu hết các sản phẩm, gluten được xem là chất gây dị ứng nhiễm chéo trong nhà máy và luôn được đưa vào là chất gây dị ứng của sản phẩm như 1 điều kiện tiên quyết. Điều kiện tiên quyết: công bố chất gây dị ứng trên bao bì. Cam kết của nhà cung cấp. Kiểm tra định kỳ 4 tháng 1 lần. Rây nguyên liệu, Công đoạn rà kim loại sẽ loại bỏ mối nguy. Huấn luyện nhân sự, bao bì nguyên vẹn Sản phẩm khô, bao bì nguyên vẹn, điều kiện bảo quản. Y Y N - N Y N Y Y N Y Y Y - CCP 1 Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N

225 Cân / rây, phối trộn, phân chia phụ gia, bột, gia vị breadcrumb (Cây quyết định nguyên liệu) 2.4 Phối trộn các thành phần với nước để tạo dung dịch bột ướt (Cây quyết định nguyên liệu) 2.5 Làm mát (Cây quyết định nguyên liệu) C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay Điều kiện bảo quản Bao bì nguyên vẹn Y Y N - N Điều kiện bảo quản Bao bì nguyên vẹn Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 M: Vi sinh vật phát triển Kiểm soát bởi GMP C: Nhiễm chéo chất gây dị ứng P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị Kiểm soát bởi Chính sách quản lý chất gây dị ứng trong nhà máy Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Sản phẩm khô, bảo quản và xử lý ở nhiệt độ thường. Kiểm tra tại khâu tiếp nhận bao bì Kiểm soát bằng đánh giá nhà máy Y Y N - N Y N Y Y N Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi GMP Không có mối nguy nào khác sau khi mối nguy chất gây dị ứng sớm nhận diện Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Huấn luyện nhân sự Sản phẩm đụơc che đậy, dụng cụ đụơc rửa sạch Sản phẩm đụơc che đậy Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N

226 Tiếp nhận Panko (Cây quyết định nguyên liệu) 3.2 Bảo quản lạnh (panko) (Cây quyết định nguyên liệu) phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Nguyên liệu M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Chất gây dị ứng Kiểm tra điều kiện sản xuất của nhà cung cấp Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07 Kiểm soát bởi công đoạn gia nhiệt Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Gluten là một chất gây dị ứng có thể gây nguy cơ gây độc đối với nguời tiêu thụ bị dị ứng. C: Mycotoxin Có thể có trong panko P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện 3.3 Mở bao M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Gluten đuợc ghi chú trên bao bì và / hoặc nhãn để cảnh báo người tiêu dùng. Sự tách biệt đụơc áp dụng để ngăn ngừa mối nguy nhiễm chéo. Điều kiện tiên quyết: công bố chất gây dị ứng lên tất cả bao bì. Chứng nhận phân tích của nhà cung cấp. Nhà cung cấp nằm trong danh sách đã đựơc phê duyệt. Lấy mẫu kiểm tra định kỳ 3 tháng 1 lần Hồ sơ tiếp nhận hàng hóa, kiểm tra bao bì kín. Kiểm tra sản phẩm Y N Y Y N Y Y Y - CCP 1 Y Y N - N Bao bì kín Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Bảo quản lạnh Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Bao bì kín Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Bao bì kín Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, Huấn luyện nhân sự Y Y N - N

227 227 (panko) (Cây quyết định nguyên liệu) 3.4 Rã đông panko (Cây quyết định nguyên liệu) 3.5 Xay panko (Cây quyết định nguyên liệu) 4.1 Tiếp nhận dầu (Cây quyết định nguyên liệu) nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Mảnh kim loại 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển Có thể nhiễm từ lưới của máy xay Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Dầu không là điều kiện thuận lợi cho vi sinh vật phát triển, Kiểm soát bởi GMP Kế hoạch bảo trì cho máy xay. Kiểm tra trước khi vận hành máy. Công đoạn rà kim loại sẽ loại bỏ mối nguy này Đặc tính của sản phẩm không cho phép vi sinh vật phát triển. Đặc tính của sản phẩm không cho phép vi sinh vật phát triển. Y N Y Y N Y Y N - N Y Y N - N

228 Bảo quản nhiệt độ thường (Cây quyết định nguyên liệu) 5.1 Tiếp nhận BAO BÌ (Cây quyết định nguyên liệu) CCP1 5.2 Bảo quản nhiệt C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Bao bì tiếp xúc với thực phẩm C: Hóa chất độc hại P: Không có mối nguy bị phát hiện C: Chất gây dị úng đụơc ghi chú trên nhãn để cảnh báo cho ngùơi tiêu dùng Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Dầu không là điều kiện thuận lợi cho vi sinh vật phát triển, Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Huấn luyện nhân sự, Điều kiện bảo quản Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Một số hóa chất độc hại trong thành phần bao bì có thể nhiễm vào sản phẩm gây bệnh cho người tiêu dùng. Bao bì đụơc dán kín ở khâu tíếp nhận Chỉ mua từ những nhà cung cấp đã đuợc phê duyệt. Nhà cung cấp phải có chứng nhận không tồn tại hóa chất cấm Y Y N - N Y Y N - N Bao bì kín, Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Chất gây dị ứng được công bố trong bảng thành phần và bảng chất gây dị ứng. M: Vi sinh vật nhiễm vào Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Q.C kiểm tra và so sánh thông tin trên nhãn với công thức, qui trình sản xuất. Thông báo với Giám đốc chất luợng thẩm tra artwork. Hủy bao bì có nhãn bị lỗi. Y Y - - CCP 1 Điều kiện bảo quản Y Y N - N

229 229 độ thường (Cây quyết định nguyên liệu) 6.1 Kiểm tra nứơc (Cây quyết định nguyên liệu) 1.3 Mở bao tôm đông lạnh (Cây quyết định nguyên liệu) 1.4 Rã đông tôm (Cây quyết định nguyên liệu) Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi GMP Điều kiện bảo quản Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi GMP Nước được xử lý theo kế hoạch của thành phố Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP phát triển C: Kim lọai nặng Kiểm soát bởi GMP P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào nguyên liệu M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào nguyên liệu M: Vi sinh vật phát triển C: Không có Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự, Điều kiện bảo quản Huấn luyện nhân sự, Điều kiện bảo quản Nước nội bộ được kiểm tra hằng năm bằng các phòng thí nghiệm bên ngoài. Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Không có thành phần dinh dưỡng trong nước Kiểm tra hàm lượng hóa chất và nồng độ của nước. Nước được trang bị bộ lọc được kiểm soát hàng tháng. Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N

230 Sơ chế tôm (lột vỏ chừa đuôi) (Cây quyết định nguyên liệu) 1.6 Ngâm tôm (Cây quyết định nguyên liệu) 1.7 Rửa/Để ráo tôm mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào M: Vi sinh vật phát triển C: Lạm dụng phụ gia C: Chất gây dị ứng P: Tạp chất Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP01, 02, 03, 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP and SSOP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Một số chất phụ gia có thể chứa chất gây dị ứng mà gây ra ngộ độc cho người bị dị ứng Kiểm soát bởi GMP M: Vi sinh vật nhiễm vào Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Chất gây dị ứng được chú thích trên bao bì và nhãn nhằm cảnh các người tiêu dùng. Hiện diện ở hầu hết các sản phẩm, giáp xác được xem là chất gây dị ứng nhiễm chéo trong nhà máy và luôn được đưa vào là chất gây dị ứng của sản phẩm như 1 điều kiện tiên quyết. Điều kiện tiên quyết: công bố chất gây dị ứng trên bao bì. Huấn luyện nhân sự, kiểm tra bằng mắt Y N Y Y N Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N

231 231 (Cây quyết định nguyên liệu) 1.8 Phối trộn gia vị (Cây quyết định nguyên liệu) 1.9 Làm mát (Cây quyết định nguyên liệu) Xiên que (Cây quyết định nguyên liệu) Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N C: Lạm dụng chất tẩy rửa P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Allergen Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 02, 03, 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bằng thủ tục quản lý chất gây dị ứng P: Đá, vỏ hạt ngũ cốc Kiểm soát bởi GMP M: Vi sinh vật nhiễm vào từ Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, môi trường và 04, 05, 07, 09 xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển Kiểm soát bởi GMP C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Sản phẩm khô, xử lý ở nhiệt độ thường Huấn luyện nhân sự, nhãn chất gây dị ứng trên từng nguyên liệu. Huấn luyện nhân sự, rây bột Huấn luyện nhân sự, che đậy sản phẩm Kiểm soát nhiệt độ thích hợp vi sinh vật phát triển Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Y Y N - N P: Gỗ Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bằng mắt Y Y N - N 1.10 Tẩm M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, Huấn luyện nhân sự Y Y N - N

232 232 bột áo (Cây quyết định nguyên liệu) 1.11 Tẩm bột ướt (Cây quyết định nguyên liệu) 1.12 Tẩm panko or crumb (Cây quyết định nguyên liệu) 1.13 Chiên (Cây quyết định thành phẩm) nhiễm vào Xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Tạp chất M: Vi sinh vật nhiễm vào M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật sống sót C: Nhiễm chéo chất gây dị ứng P: Không có mối nguy bị phát hiện 1.14 Làm M: Vi sinh vật 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự, kiểm tra bằng mắt Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự, kiểm tra bằng mắt Y Y N - N Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự Y Y N - N Kiểm soát bởi GMP Nếu nhiệt độ và thời gian không đạt, vi sinh vật gây bệnh có thể sống sót và gây hại cho người tiêu dùng. Kiểm soát bởi thủ tục quản lý chất gây dị ứng Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự, kiểm tra bằng mắt Kiểm tra nhiệt độ dầu và thời gian chiên. Huấn luyện nhân sự, vệ sinh bằng cồn đối với thiết bị sử dụng giữa các dây chuyền. Huấn luyện nhân sự, kiểm tra bằng mắt Y Y N - N Y Y - - CCP 2 N N - - N N N - - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, Huấn luyện nhân sự và N N - - N

233 233 nguội (Cây quyết định thành phẩm) 1.15 Làm mát (Cây quyết định thành phẩm) Khay (Cây quyết định thành phẩm) 1.16 Cấp đông (Cây quyết định thành phẩm) nhiễm vào 04, 05, 07, 09 chuyển ngay vào kho mát M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi GMP N N - - N phát triển C: Nhiễm chéo chất gây dị ứng P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào từ môi trường và xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào từ dụng cụ và xử lý bằng tay M: Vi sinh vật phát triển C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi thủ tục quản lý chất gây dị ứng Huấn luyện nhân sự, manh lót mới được sử dụng cho mỗi dây sản xuất. N N - - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự và bảo vệ sản phẩm bằng các che đậy N N - - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền N N - - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Huấn luyện nhân sự, vệ sinh dụng cụ và khay với manh lót mới. N N - - N Kiểm soát bởi GMP Kiểm soát dây chuyền N N - - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự, vệ sinh dụng cụ Trạng thái lạnh đông của sản phẩm N N - - N N N - - N phát triển C: Không có mối nguy bị Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N

234 Bao gói vào bao PE (Cây quyết định thành phẩm) 1.18 Rà kim loại (Cây quyết định thành phẩm) CCP Bao gói vô hộp và thùng bên ngoài (Cây quyết định thành phẩm) 1.20 Bảo quản lạnh (Cây quyết định thành phẩm) phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện M: Vi sinh vật nhiễm vào Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, 04, 05, 07, 09 Bao bì sản phẩm kín nguyên vẹn N N - - N M: Vi sinh vật Trạng thái lạnh đông Kiểm soát bởi GMP phát triển của sản phẩm N N - - N C: Không có mối nguy bị phát hiện Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N P: Không có mối nguy bị Kiểm soát bởi GMP Huấn luyện nhân sự N N - - N phát hiện M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, Bao bì sản phẩm kín nhiễm vào 04, 05, 07, 09 nguyên vẹn N N - - N M: Vi sinh vật Trạng thái lạnh đông Kiểm soát bởi GMP phát triển của sản phẩm N N - - N C: Không có Bao bì sản phẩm kín mối nguy bị Kiểm soát bởi GMP nguyên vẹn phát hiện N N - - N P: Mãnh kim Kiểm soát bởi thủ tục rà kim loại Hiệu chuẩn máy rà kim CCP Y Y - - loại loại với các mẫu test. 3 M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP 01, 02, 03, Sản phẩm đông lạnh nhiễm vào 04, 05, 07, 09 được bao kín N N - - N M: Vi sinh vật phát triển Kiểm soát bởi GMP Sản phẩm đông lạnh N N - - N C: Kiểm tra Q.C kiểm tra và so sánh Mô tả sản phẩm có khớp với bao bì sản thông tin trên nhã với thành phần trên bao bì vì nguy phẩm có khớp bảng tho dõi nhiệt độ cơ liên quan tới công bố chất gây với sản phẩm gia nhiệt và kiểm tra dị ứng. được bao gói. sản phẩm bằng mắt. N N - - N P: Không có mối nguy bị Kiểm soát bởi GMP Bao được hàn kín N N - - N phát hiện M: Vi sinh vật Kiểm soát bởi SSOP SSOP 01, nhiễm vào 02, 03, 04, 05, 07, 09 Bao được hàn kín N N - - N M: Vi sinh vật phát triển Bảo quản lạnh Y Y - - Nếu nhiệt độ kho lạnh không đạt, vi sinh vật có thể phát triển và gây hại cho người tiêu dùng. CCP 4

235 235 CCP4 C: Không có mối nguy bị phát hiện P: Không có mối nguy bị phát hiện Kiểm soát bởi GMP Bao được hàn kín N N - - N Kiểm soát bởi GMP Bao được hàn kín N N - - N

236 236 Tình huống nghiên cứu Đạo đức kinh doanh suy đồi Bị khiếu kiện từ tháng , phát hiện trong sữa bột trẻ em có hóa chất melamine từ đầu tháng 8, nhưng hơn một tháng sau, Tập đoàn Sanlu (Tam Lộc) mới báo cáo vụ việc lên chính quyền. Bốn trẻ em đã chết, 158 em nằm viện vì thận có sạn và em ngã bệnh sau khi uống sữa Sanlu. Đây là scandal lớn thứ hai về sữa bột trẻ em trong 4 năm trở lại đây tại Trung Quốc, ảnh hưởng lớn đến ngành xuất khẩu lương thực, thực phẩm của nước này. Theo Jamil Anderlini, phóng viên thường trực tại Bắc Kinh của báo Anh The Financial Times, từ đầu năm nay, cha của một em bé uống sữa bột trẻ em Sanlu có vấn đề đã gióng lên hồi chuông báo động trên mạng. Tiếp theo đó, báo chí Trung Quốc cho biết từ tháng , Tập đoàn Sanlu đã bắt đầu nhận được những lá đơn khiếu kiện về chất lượng sữa khiến cho trẻ em lâm bệnh, thường là bí tiểu và nôn mửa. Nhưng vụ việc này dây dưa đến hết tuần thứ nhất của tháng 9 mới được công khai. Cảnh báo từ New Zealand Fonterra là một tập đoàn sữa khổng lồ của New Zealand. Cách đây 3 năm, Fonterra đã bỏ ra 153 triệu USD để mua 43% cổ phần của Sanlu. Đương nhiên Fonterra cũng bị dính miểng trong vụ xì-căng-đan sữa nhiễm melamine của Sanlu, một tập đoàn sữa hàng đầu ở Trung Quốc. Trong ban giám đốc của Sanlu có ba đại diện của Fonterra. Vấn đề đặt ra là trách nhiệm của liên doanh Sanlu - Fonterra đến đâu? Bộ trưởng Y tế của Trung Quốc - ông Cao Cường - đã khiển trách liên doanh Fonterra chậm cảnh báo công chúng về vụ sữa nhiễm melamine cũng như chậm thu hồi sản phẩm của mình. Ngày 15-9, tức sau khi đã có 2 em bé chết và phát hiện gần 600 em nhiễm bệnh sạn thận sau khi uống sữa bột trẻ em của Sanlu, ông Andrew Ferrier, Tổng Giám đốc Fonterra, xuất hiện lần đầu tiên trước báo giới. Ông cho biết Fonterra chỉ được các nhà lãnh đạo Sanlu chính thức thông báo về vụ việc trong một cuộc họp ngày 2-8. Ngay lập tức Fonterra đã tường trình sự việc với tòa đại sứ New Zealand tại Bắc Kinh vào giữa tháng 8. Sau đó, cuối tháng 8, Fonterra báo cáo đầy đủ với tòa đại sứ New Zealand, đồng thời gửi báo cáo đến Chính phủ New Zealand ngày Ngày 5-9, bà Helen Clark, Thủ tướng New Zealand, mới được báo cáo sự việc. Ngày 8-9, đại sứ New Zealand ở Trung Quốc chính thức làm việc với chính quyền Trung Quốc. Ngày 11-9, Trung Quốc công bố thu hồi toàn bộ sữa bột trẻ em Sanlu tổng cộng hơn tấn đem đi tiêu hủy. Bà Clark đánh giá: Tôi tin rằng Fonterra muốn thu hồi sản phẩm ngay từ đầu nhưng không thể buộc chính quyền địa phương Trung Quốc làm việc đó. Giải thích sự bất lực của Fonterra, ông Steve Dickinson, một luật gia thuộc Công ty Luật Harris Moure hoạt động ở Trung Quốc từ thập niên 1980 và rất am hiểu ngành công nghiệp thực phẩm của nước này, cho biết: Trong một liên doanh với Trung Quốc nắm 43% cổ phần chẳng là gì cả. Anh không biết điều gì và cũng không có quyền gì. Hậu quả của vụ xì-căng-đan sữa bột trẻ em nói trên là Fonterra phải tự nguyện thu hồi thêm một lô sữa Anmum Materna dành cho các bà mẹ có thai. Lô sữa này sản xuất tại nhà máy Sanlu và do Sanlu phân phối ở Trung Quốc. Fonterra cho rằng Sanlu đã chế biến sữa này từ nguồn sữa bị nhiễm melamine ở địa phương. Fonterra quả quyết rằng lô sữa này chỉ tiêu thụ ở Trung Quốc không xuất khẩu. Cuộc điều tra sữa trẻ em Sanlu đến ngày 16-9 đã đi đến một kết luận đáng lo khác: Không chỉ Sanlu mà có đến 21 công ty sữa khác vi phạm an toàn vệ sinh thực phẩm. Theo ông Lý Trường Giang, Tổng cục trưởng Tổng cục Kiểm dịch kiểm

237 237 nghiệm chất lượng quốc gia, qua kiểm tra 491 lô sữa bột trẻ em của 109 công ty sữa đã phát hiện 69 lô của 22 công ty nhiễm chất melamine, trong đó sữa Sanlu có hàm lượng melamine cao nhất (2.563 mg/kg). Các loại sữa khác hàm lượng melamine đo được từ 0,09 mg đến 619 mg. Melamine là một hợp chất hữu cơ dùng để sản xuất nhựa và phân bón, bị cấm dùng trong sản xuất thực phẩm. Các nhà sản xuất sữa, các đại lý thu mua sữa đã cho thêm nước vào sữa nguyên liệu để tăng sản lượng khiến cho hàm lượng chất dinh dưỡng rất thấp. Để nâng chất, tăng lượng protein, họ cho melamine vào cho đúng quy chuẩn để bán được giá cho các công ty sữa, bất chấp sự nguy hại của nó đối với sức khỏe con người. Phát hiện trên khiến cho người dân Trung Quốc giảm lòng tin vào chất lượng sữa bột sản xuất trong nước. Cho nên khi ông Lý tuyên bố rằng hầu hết sữa bột sản xuất trong nước chỉ có 20,18% trên tổng số sữa có vấn đề đều an toàn thì người dân vẫn bức xúc. Một dân cư mạng phát biểu trên diễn đàn Internet: Chúng ta đã ăn nhầm cái gì? Tôi thật sự phẫn nộ. Bây giờ là sữa bột nhưng các loại thực phẩm khác bị nhiễm chất độc khác mà chúng ta không biết thì sao?. Anh Trương Cao Phong, 35 tuổi, và vợ Vương Huy, trong những ngày này ăn chực nằm chờ tại bệnh viện nhi ở phía Đông Bắc Kinh với tâm trạng lo âu. Tính đến ngày 18-9, đã có 4 trẻ chết ở các tỉnh Hà Bắc, Triết Giang và khu tự trị Tân Cương vì sữa bột Sanlu. Con gái của họ, bé Nguyệt, mới 22 tháng tuổi, đang nằm viện vì được nuôi bằng sữa Sanlu từ mới lọt lòng. Ông Trương, một người lao động nhập cư, tố cáo Sanlu: Họ chỉ biết kiếm lợi nhuận từ những người không có đủ tiền mua sữa hàng hiệu. Những người nghèo như chúng tôi chỉ có thể mua sữa bột nội rẻ tiền. Ông cho biết mua sữa Sanlu cho con uống, ông chỉ tốn 1,6 USD/ngày ( đồng) nếu dùng sữa hàng hiệu thì tốn đến 2,5 USD ( đồng). NGUYỄN CAO Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Cho biết những trường hợp kinh doanh suy đồi đang diễn ra về an toàn, vệ sinh thực phẩm tại Tp.HCM hoặc trên phạm vi cả nước? Hậu quả mang lại đối với người tiêu dùng như thế nào khi nhà nước không kiểm soát chất lượng tốt? 2. Theo bạn, các doanh nghiệp Việt Nam đang suy nghĩ gì về triển khai áp dụng ISO 22000:2005 nhất là các doanh nghiệp vừa và nhỏ? 3. Đầu tư cho an toàn, vệ sinh thực phẩm sẽ làm tăng giá thành, bạn giải quyết mâu thuẫn này khi tăng cường kiểm soát chất lượng về vệ sinh, an toàn thực phẩm như thế nào?

238 238 Chương 8: Nhóm chất lượng (QCC) Mục tiêu của chương Tìm hiểu về lịch sử và nguyên nhân phát triển nhóm chất lượng trên thế giới. Vai trò của nhóm chất lượng là yếu tố quan trọng đưa đến thành công tại các tổ chức Nhật Bản. Biết tổ chức và xây dựng phương thức hoạt động của các nhóm chất lượng. Có khả năng duy trì hoạt động của các nhóm chất lượng với mục tiêu cải tiến liên tục. Xây dựng mối liên kết giữa hoạt động của nhóm chất lượng trong các hệ thống quản lý như ISO 9001:2008, ISO 14001:2004/Cor.1:2009, SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007 trong một tổ chức. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc sách: Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản) do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại Hà Nội và Hướng dẫn thực hành nhóm chất lượng của PGS.TS Nguyễn Quang Toản hiệu đính, NXB thế giới, Hà Nội, Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 12 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1.Nhóm chất lượng QCC Trong các công ty hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, chúng ta thường nói về quản lý M-Q-M, nghĩa là: quản lý về con người, chất lượng và máy móc. Chất lượng liên quan chặt chẽ với các hoạt động của con người (Men) và tình trạng máy móc (Machine). Quản lý hoạt động của con người không có nghĩa là kiểm soát hành vi của từng cá nhân. Con người là yếu tố quan trọng nhất trong quản lý chất lượng. Trong thời đại ngày nay, khi sự phân công lao động trong sản xuất kinh doanh đã đến mức chi tiết, bao trùm mọi quá trình hoạt động, người ta khó thể hoàn tất công việc một cách hoàn hảo với chỉ nỗ lực của một cá nhân. Xu thế hợp tác, cùng nhau làm việc, cùng nhau giải quyết mọi khó khăn, vướng mắc thể hiện mọi nơi và trong mọi lĩnh vực, nhất là trong quản trị chất lượng. Hình thức hợp tác để giải quyết vấn đề có nhiều lợi thế hơn là để cho các cá nhân giải quyết khó khăn một cách riêng biệt: Có thể giải quyết được nhiều loại trục trặc hơn. Điều này vượt quá khả năng của bất kỳ cá nhân nào, thậm chí bất kỳ một phòng ban nào. Trục trặc được trình bày cho nhiều người đa dạng hơn về kiến thức, khả năng và kinh nghiệm. Cách tiếp cận làm cho nhân viên hài lòng hơn và nâng cao tinh thần của họ. Những vấn đề vượt quá phạm vi phòng ban hay các giới hạn chức năng có thể được xử lý dễ hơn. Các khuyến nghị dễ thực hiện hơn là những gợi ý cá nhân.

239 239 Phần lớn những điều này dựa vào tiền đề là người ta hết sức sẵn sàng ủng hộ bất kỳ cố gắng nào mà mình đã góp phần vào hay giúp vào để triển khai. Nhân viên sẽ không được động viên cải tiến công việc khi chưa có: Sự cam kết của ban lãnh đạo cấp cao về cải tiến chất lượng; Bầu không khí chất lượng có tổ chức. Một cách đề cập các vấn đề về chất lượng bằng sự hợp tác. Tất cả những điều trên chủ yếu nhằm làm cho nhân viên chấp nhận và hoàn thành công việc được giao. Tinh thần trách nhiệm làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và hành động tốt hơn. Có nhiều tổ chức đã mạnh dạn chủ trương: cho nhân viên có quyền hành động. Nếu nhân viên nói: Chúng tôi biết đây không phải là cách tốt nhất để làm việc này, nhưng nếu lãnh đạo chỉ ra cách thức và buộc chúng tôi phải chấp hành thì chúng tôi cũng sẽ tuân thủ. Rõ ràng, tài năng chuyên môn đã không được khai thác nên nhân viên sẵn sàng không chịu trách nhiệm về kết quả đạt được. (Nguồn: 2. Sự hình thành của nhóm chất lượng Từ những năm 1940, ý tưởng công nhân cùng đóng góp trách nhiệm vào hoạt động của doanh nghiệp đã được nhiều ông chủ ở Mỹ ứng dụng có hiệu quả. Walt Disney là một trường hợp. Hàng tuần, ông thường đến thăm và chuyện trò với gia đình của các nhân viên dưới quyền. Chính vợ con họ đã giúp ông nảy ra những ý tưởng bổ ích tuyệt vời. Walt Disney luôn khuyến khích công nhân tham gia vào hoạt động của doanh nghiệp. Mỗi khi có vấn đề mới nảy sinh, ông thường tập hợp công nhân lại và đề nghị họ nêu hướng giải quyết. Vì vậy Walt Disney đã duy trì gần như hoàn hảo chất lượng công việc. Nhiều doanh gia lớn cũng đã sử dụng kỹ thuật này, dẫu không có trong văn bản chính thức nhưng ắt hẳn vào thời đó các công ty đa số ở quy mô nhỏ, nhân sự ít do vậy nên công nhân gắn bó với ban giám đốc nhiều hơn. Từ cuối những năm 40, hãng IBM cũng đã sử dụng các nhóm để giải quyết các vấn đề kỹ thuật. Lúc bấy giờ khi một trong những máy điện toán đầu tiên còn đang thành hình, nhu cầu về nó đã lớn đến nỗi người ta phải bắt tay vào sản xuất trước cả lúc công tác kỹ thuật được hoàn chỉnh. Những chi tiết máy cuối cùng được thực hiện ngay tại xưởng sản xuất với sự cộng tác của kỹ sư và công nhân, kết quả là đã tạo ra một mẫu thiết kế hoàn thiện hơn, kỹ thuật sản xuất tốt, rẻ và nhanh hơn một cách đầy ý nghĩa. Cũng như tham gia vào công tác kỹ thuật mà mỗi công nhân đã tiến bộ nhiều hơn. Sau thế chiến II, các công ty phát triển với tốc độ nhanh hơn và sản lượng lớn hơn đã gây ra rất nhiều vấn đề liên quan đến công nhân và hệ thống quản trị. Điều đáng tiếc là những mối dây giao tiếp và gắn bó giữa lãnh đạo và công nhân đã bị mất đi. Nhóm chất lượng ở Nhật được bắt nguồn từ những lớp huấn luyện hữu ích của Deming và Juran. Hầu hết các đốc công đã kinh qua các khóa học về chất lượng đều tự hỏi không biết phải làm gì với kiến thức mà họ đã học được. Có người đặt câu hỏi: Tại sao trong phân xưởng không hình thành những nhóm nhỏ và chỉ dạy những kỹ thuật này cho công nhân? Tại sao lại không quảng bá kiến thức này và kêu gọi công nhân giúp đỡ giải quyết các vấn đề thường nhật, sau cùng ai là người rành rẽ công việc hơn cả?. Chính các câu hỏi trên đã đưa đến sự hình thành các nhóm chất lượng vào năm Năm 1977, Hiệp hội các nhóm chất lượng quốc tế IAQC (International Association of Quality Circles) xuất bản tạp chí Quality Circle ra hàng quí. Tạp chí này đăng nhiều bài về

240 240 nhóm chất lượng và điểm tin các hoạt động mới nhất trong lĩnh vực này. IAQC còn tổ chức các khóa huấn luyện và biên soạn tài liệu giảng dạy. Hiệp hội này đang lớn mạnh và nhiều quốc gia đang xúc tiến thực thi chương trình nhóm chất lượng với sự trợ giúp từ IAQC. Hiệp hội kiểm tra chất lượng Hoa Kỳ ASQC (American Society for Quality Control) đã tổ chức riêng một bộ phận về nhóm chất lượng nhằm thu thập thông tin chi tiết hơn. Bởi vậy thành công và sự phát triển lớn mạnh đã có ấn tượng sâu sắc, và tương lai phát triển sẽ tùy thuộc vào sự hợp tác giữa ban quản trị và công nhân. Sự quan tâm đến chương trình nhóm chất lượng ngày càng gia tăng ở các nước khác trên thế giới. Các nước lân cận Nhật bản là Đài Loan và Cộng Hòa Triều Tiên đã sử dụng triết lý này và cũng khởi sự chương trình nhóm chất lượng. Có thể thấy được những chuyển động tương tự ở các nước Châu Âu và Châu Mỹ. Hiện nay có khoảng 60 quốc gia trên thế giới đã triển khai và áp dụng mô hình QCC. Tầm ảnh hưởng của chương trình này dường như đang lan khắp thế giới. Triết lý cơ bản đằng sau chương trình nhóm chất lượng là vì lợi ích của con người và không một quốc gia nào hay nền văn hóa nào bị cản trở khi ứng dụng chương trình này. Chúng ta không trông đợi tỉ lệ thành công hay hình thức hợp tác như nhau ở mọi nơi trên thế giới. Nhưng điều không hề nghi ngờ là chương trình xây dựng con người này chắc chắn sẽ giúp đỡ tất cả mọi người. (Nguồn: 3. Một số định nghĩa về nhóm kiểm soát chất lượng hay gọi tắt là nhóm chất lượng: Nhóm kiểm soát chất lượng hay gọi tắt là nhóm chất lượng (Quality Control Circle - QCC) là một nhóm nhỏ (từ 3 đến 10 người) được tổ chức trong phạm vi một bộ phận hoặc khu vực công việc tương tự như nhau. Các thành viên tham gia một cách tự nguyện để cải tiến công việc, thủ tục làm việc và kiểm soát chất lượng. Mọi thành viên được khuyến khích tham gia và sử dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng để giúp giải quyết vấn đề. Nhóm kiểm soát chất lượng là nhóm nhỏ Nhóm kiểm soát chất lượng tổ chức trong phạm vi cùng bộ phận Tham gia tự nguyện Sự phát triển của các thành viên Giải quyết những vấn đề của chính mình QCC sử dụng kỹ năng kiểm soát chất lượng Đó là một nhóm nhỏ những người làm cùng công việc, gặp gỡ để cùng nhận dạng, phân tích và giải quyết các vấn đề về chất lượng sản phẩm. Các cuộc gặp gỡ thường kéo dài từ 30 phút đến 1 giờ mỗi tuần ở một địa điểm gần nơi làm việc. Nhóm hoạt động mang tính tự nguyện nhưng có tổ chức, bất cứ ai muốn gia nhập nhóm đều được đón nhận. Đồng thời, mọi người có quyền từ chối tham gia vào nhóm. Một nhóm năng động sẽ thu hút được nhiều thành viên và hoạt động lâu dài hơn các nhóm khác. Đó là một nhóm công nhân thuộc cùng bộ phận sản xuất thường gặp gỡ mỗi tuần một giờ để thảo luận các vấn đề liên quan đến chất lượng công việc, lần tìm các nguyên nhân, đề xuất biện pháp giải quyết và tiến hành sửa chữa trong khả năng hiểu biết của họ. Mặc dù, định nghĩa cho rằng thành viên các nhóm chất lượng là những người cùng bộ phận sản xuất, nhưng một số nhóm thành công lại hoạt động với những thành viên từ nhiều bộ phận khác nhau. Thường nhóm chất lượng họp mỗi tuần một lần vào những thời điểm định trước, nhưng cũng có thể thay đổi sao cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể của mỗi tổ chức.

241 241 Mục tiêu của QCC hướng đến: Tự thân phát triển. Hỗ trợ nhau cùng phát triển. Cải tiến chất lượng. Cải thiện giao lưu, hành vi giao tiếp. Giảm lãng phí. Làm tròn trách nhiệm trong công việc. Giảm chi phí. Nâng cao năng suất. Cải thiện an toàn lao động. Các cơ hội giải quyết khó khăn. Xây dựng tinh thần đồng đội. Kết nối các cấp quản trị với công nhân nhằm vươn đến thành công. Thu hút mọi người vào công việc. Mở rộng hợp tác. Giảm thiểu sự vắng mặt của công nhân. Giảm thiểu sự phàn nàn của khách hàng. 4. Nguyên tắc hoạt động của QCC Nhóm chất lượng phát huy có hiệu quả chất xám trong giải quyết các vấn đề thực tế nảy sinh. Nhà quản lý muốn cải tiến hoạt động sản xuất không phải ở khâu chi phí nhân công mà là chi phí do lãng phí thời gian (vì máy ngưng hoạt động, vì những công việc không cần thiết và vì các sản phẩm kém chất lượng). Trong giảm thiểu lãng phí, cộng sự đắc lực nhất chính là những người trực tiếp sản xuất bởi họ hiểu về công việc của mình hơn bất kỳ ai khác. Tất cả mọi người đều có tiềm năng to lớn về thời gian và năng lực trí tuệ, nếu biết hợp tác có thể cải tiến chất lượng, giảm bớt lãng phí. Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng được phát biểu thật đơn giản, nhưng cái then chốt làm nên sự thành công của chương trình nhóm chất lượng lại phức tạp và chúng phải được thực hành liên tục suốt chương trình. Những nguyên tắc cơ bản của nhóm chất lượng gồm: Triết lý xây dựng con người: Chương trình nhóm chất lượng chỉ tiến hành được nếu Ban lãnh đạo cấp cao mong muốn giúp đỡ công nhân của mình trưởng thành và phát triển thông qua nhóm chất lượng. Tính tự nguyện: Chương trình nhóm chất lượng được tiến hành vì lợi ích của nhân viên có tham gia hay không hoàn toàn do họ tự quyết định. Mọi người đều được tham gia: Nhóm chất lượng là một chương trình mang tính cộng đồng; do vậy mà một người sống hướng nội, ít nói cũng có cơ hội nói ra những gì mình đang suy nghĩ. Các thành viên giúp nhau cùng tiến bộ: Khả năng tiếp thu và sử dụng kỹ thuật của các nhóm sẽ không đồng đều nên điều quan trọng là mọi người phải giúp nhau cùng tiến bộ. Nhận thức điều này không chỉ là trách nhiệm của trưởng nhóm mà phải là của tất cả các nhóm viên. Các kế hoạch phải là nỗ lực của tập thể chứ không phải của cá nhân: Các kế hoạch tiến hành phải thu hút trí tuệ của cả nhóm. Những thành tựu được công nhận cũng mang tên tập thể nhóm.

242 242 Thường xuyên huấn luyện nhân viên lẫn Ban lãnh đạo cấp cao: Nhân viên cần được huấn luyện các kỹ thuật hữu hiệu để có khả năng tự tìm ra lời giải cho những vấn đề nảy sinh trong công việc của họ. Kích thích sáng tạo: Tư tưởng nhóm chất lượng là tạo ra một khung cảnh kích thích sự sáng tạo của con người. Người ta sẽ không mạnh dạn nêu ý kiến riêng của mình nếu cảm thấy ý kiến đó bị cự tuyệt hay bị chế nhạo. Thường các giải pháp khả thi lại xuất phát từ những ý tưởng có vẻ như lộn xộn lúc ban đầu. Các vấn đề thảo luận trong nhóm chất lượng phải có liên quan đến công việc của nhóm viên: Nội dung các cuộc họp nhóm chất lượng cần giới hạn vào lĩnh vực mà nhóm viên am tường, đó chính là những công việc mà họ làm thường ngày chứ không phải một việc xa lạ nào khác. Ban lãnh đạo cấp cao cần hỗ trợ cho hoạt động của nhóm chất lượng: Nếu không ai trong ban lãnh đạo sẵn lòng dành thời gian cũng như đóng góp ý kiến xây dựng cho nhóm trong buổi ban đầu sẽ không thể có được động lực thúc đẩy nhóm chất lượng hình thành và phát triển. Phát triển ý thức về chất lượng và cải tiến: Tất cả những nguyên tắc nêu trên sẽ vô nghĩa trừ khi chúng ta tạo được trong nhận thức của nhóm viên nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm bớt sai sót. Giảm dần tâm lý chúng ta và họ : Mỗi người trong chúng ta cần tìm thấy ý nghĩa và sự sáng tạo trong công việc của mình. Nhóm chất lượng khi được sử dụng một cách đúng đắn sẽ giúp giảm bớt đi sự phân biệt khái niệm chúng ta và họ trong tâm lý nhân viên. Tinh thần đồng đội sẽ lớn dần lên trong mỗi cá nhân và lan ra cả tập thể. Tinh thần ấy thúc đẩy họ làm ra những sản phẩm có chất lượng cao. Mục đích cuối cùng của nhóm chất lượng là cố gắng liên kết hoạt động của các cá nhân vốn thích làm việc đơn độc hoặc có đầu óc cố hữu với nhau. Điều này đòi hỏi nhiều thời gian và công sức. Nhà quản lý cần xây dựng một môi trường làm việc trong đó những ý tưởng mới mẻ không bị làm ngơ, không bị vùi dập hay bị đem ra chế nhạo. 5. Hoạt động của nhóm chất lượng Thiết lập mục tiêu là vô cùng quan trọng để chương trình nhóm chất lượng được thành công. Các mục tiêu được xác định đúng đắn sẽ giúp quản trị trực tiếp những hoạt động và nỗ lực khác nhau cũng như giúp đỡ dự kiến nhân sự và sự tăng trưởng trong tương lai. Mục tiêu bao gồm chủ yếu và thứ yếu, ngắn hạn và dài hạn. Các mục tiêu này cần được xét lại liên tục và cập nhật cho thích ứng với những điều kiện hiện hành tại tổ chức cũng như để mọi người biết đầy đủ về chương trình đang thực thi. Chương trình cũng kết hợp với sử dụng thống kê, năng động nhóm và sự vui thú công việc. Nó sẽ còn tồn tại chừng nào nó còn được kích thích và hỗ trợ. Hoạt động của nhóm chất lượng bắt đầu sau khi các thành viên học xong khóa huấn luyện. Một nhóm nên gồm các thành viên làm cùng một phòng ban, cùng một lĩnh vực, nhưng điều đó không phải là điểm trọng yếu. Điều chính yếu khi thành lập nhóm là hãy để các thành viên tự quyết định tham gia nhóm nào. 5.1 Đưa ra các vấn đề Ở cuộc họp đầu tiên, mỗi nhóm cần chọn một tên gọi, chọn một nhóm trưởng và một thư ký. Khi đã hoàn tất các thủ tục này, nhóm quyết định chuẩn bị một loạt các

243 243 vấn đề mà các thành viên muốn tìm cách giải quyết. Khi chuẩn bị danh sách các vấn đề cần phải nghĩ ra một phương pháp để đánh giá hết những khó khăn sẽ gặp phải. Bước tiếp theo là thu thập dữ liệu phân công cho các thành viên. Các phương pháp thống kê: bảng điều tra, biểu đồ kiểm tra, các đồ thị rất cần để sử dụng cho hoạt động cuả nhóm. Trong thời gian này, thu thập dữ liệu mới rất quan trọng, bởi vì có một vài vấn đề đã được giải quyết hoặc một số vấn đề đang được giải quyết. Thu thập dữ liệu giúp ta loại bỏ những vấn đề không cần thiết. Mặc dù, các dữ liệu thu thập còn ở dạng thô nhưng nó giúp chúng ta xây dựng biểu đồ Pareto. Dựa trên phương pháp này, các thành viên cũng quyết định nên giải quyết vấn đề nào. 5.2 Phân tích các vấn đề hay các dự án Khi vấn đề đã được chọn, nhóm bắt đầu phân tích với sự giúp đỡ của hai công cụ thống kê quan trọng: Phiếu kiểm tra và sơ đồ nhân quả. Kỹ thuật điều tra thu thập ý kiến lôi cuốn tất cả các thành viên tham gia để hình thành danh sách các nguyên nhân khác nhau. Nhóm phải nhất trí chọn ra nhiều nguyên nhân chính để phân tích và một loạt các dữ liệu khác được thu thập để thẩm tra nguyên nhân. Nếu chứng minh được rằng nhóm đã chọn đúng nguyên nhân chính, nhóm tiến xa hơn và tìm cách giải quyết, nếu không phải lập trở lại bước này, giữ lại, khi nguyên nhân chính được tìm thấy, nhóm tiến hành triển khai cách giải quyết. 5.3 Triển khai cách giải quyết Khi nguyên nhân đã được xác minh, các thành viên của nhóm phải cùng nhau dành hết tâm trí để làm việc và đề xuất cách giải quyết. Khi nhóm tìm được một trình tự sắp xếp các vấn đề khó khăn cần được giải quyết, nên chuẩn bị kế hoạch để thực hiện. Giai đoạn này kéo dài từ 2 đến 3 tuần hoặc từ 2 đến 3 tháng. Không nên khẳng định rằng nhóm hoàn thành dự án trong một khoảng thời gian nhất định. Vì điều này sẽ tạo nên áp lực không cần thiết. Nhóm nên họp thường xuyên mỗi tuần để duy trì mối quan hệ, tạo ra những cách giải quyết mới và giữ được sự hài hòa trong nhóm. Ngoài ra cần nghĩ đến một hệ thống phòng ngừa để đúc kết những vấn đề còn lại được giải quyết trong tương lai. Các thành viên nhóm chất lượng cũng nên xem xét tất cả các khía cạnh của vấn đề và xem xét áp dụng cách giải quyết nào ở phạm vi, khu vực nào cho có kết quả. Điều này sẽ tránh hao tốn năng lực và loại trừ các hao phí khác. 5.4 Báo cáo với cấp lãnh đạo Báo cáo với cấp lãnh đạo là hình thức quan trọng để công nhận nhóm. Sự nỗ lực hết mình của các thành viên nhóm chất lượng cần được ban lãnh đạo công nhận, để giữ vững nhuệ khí của các thành viên nhóm chất lượng. Điều quan trọng nhất là tổ chức sắp xếp trình dự án với ban lãnh đạo như thế nào để đạt được thành công. Hoạt động này giúp cả hai bên: các thành viên của nhóm cảm thấy công việc của họ không vô ích và ban lãnh đạo nghe được mọi khía cạnh của vấn đề mà trước đây họ đã xao lãng. 5.5 Xem xét và theo dõi của Ban lãnh đạo cấp cao Ban giám đốc nên xem xét kỹ các đề nghị và các cách giải quyết. Đồng thời phải lưu ý các yêu cầu hỗ trợ của nhóm chất lượng. Qua đó, Ban lãnh đạo cấp cao cần nhận thấy trách nhiệm của mình đối với chương trình hoạt động của nhóm. Sau khi báo cáo, một cuộc thảo luận về những lời kiến nghị sẽ được tổ chức: đồng ý hay không đồng ý với các đề xuất và chuẩn bị kế hoạch theo dõi cho tương lai. Sau đó, nhóm nên thông báo những quyết định để các thành viên biết được các thông tin một cách đầy đủ và biết được những cố gắng của họ có đạt kết quả không, có được quan tâm không. Bên cạnh đó, Ban lãnh đạo cấp cao nắm được chương trình hoạt động cho tương lai. (Nguồn:

244 Tổ chức nhóm chất lượng Kêu gọi và tuyển chọn một số người tham gia vào nhóm chất lượng trên tinh thần tự nguyện. Thành lập ban điều hành và chọn ra một điều phối viên của nhóm. Tổ chức nghiên cứu và tìm hiểu kỹ vấn đề đang đặt ra. Tham dự các buổi hội thảo khoa học có liên quan. Tham quan hoạt động của một nhóm chất lượng thành công. Thiết lập mục tiêu và kế hoạch. Tổ chức trình bày và thảo luận các ý kiến liên quan đến giải quyết vấn đề giữa các thành viên trong nhóm chất lượng. Triển khai ý tưởng tốt nhất. Huấn luyện và đào tạo cho những người thực hiện. Xem xét kết quả theo kế hoạch đề ra. 7. Các bước triển khai QCC QCC được thực hiện theo các bước gợi ý như sau: Bước 1: Lãnh đạo cấp cao cần hiểu rõ khái niệm về QCC. Điều này rất cần thiết vì họ phải biết cách hỗ trợ cho các QCC hoạt động có hiệu quả. Lãnh đạo cấp cao tập trung khuyến khích triển khai QCC tại các bộ phận, phòng ban thông qua các cán bộ quản lý trung gian. Bước 2: Thành lập Ban chỉ đạo có sự tham gia của lãnh đạo cấp cao. Chức năng của Ban chỉ đạo là hoạch định chính sách, đưa ra các chỉ tiêu để triển khai áp dụng và hỗ trợ cho các hoạt động của QCC. Bước 3: Đào tạo các hạt nhân (các cán bộ hỗ trợ) cho hoạt động QCC về khái niệm QCC, công cụ kiểm soát chất lượng, phương pháp giải quyết vấn đề,... Bước 4: Tổ chức các chiến dịch quảng bá về QCC trong toàn tổ chức thông qua bản tin, thảo luận, áp phích quảng cáo để người lao động nhận thức rõ hơn về QCC. Bước 5: Lựa chọn trưởng nhóm cho các nhóm thí điểm. Những người được lựa chọn khi nhóm mới được thành lập nên là giám sát viên hoặc quản đốc vì họ có khả năng lãnh đạo cũng như có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Họ hiểu rõ cấp dưới của mình hơn những người khác. Trưởng nhóm này được luân phiên khi các thành viên trong nhóm trưởng thành hơn. Những nhóm thí điểm này cố gắng phải thành công để làm mẫu cho những nhóm tiếp theo. Bước 6: Đào tạo cho trưởng nhóm và các thành viên của nhóm thí điểm. Các nội dung như quản lý nhóm, cách lựa chọn vấn đề, xử lý vấn đề, sử dụng các công cụ kiểm soát chất lượng, Bước 7: Giám sát sự tiến triển của những nhóm thí điểm. Đây cũng là giai đoạn kiểm tra những hướng dẫn và qui định mà Ban chỉ đạo thiết lập nên. Sửa đổi chúng nếu thấy cần thiết và cho phép những nhóm này với lượng thời gian rộng rãi để làm việc với dự án đầu tiên của họ. Bước 8: Tổ chức cuộc họp trình bày tình huống để các nhóm có cơ hội nêu lên thành tích của họ nhằm thông tin đại chúng. Qua đó quảng bá cho nhiều thành viên khác trong tổ chức biết về sự phát triển của nhóm QCC. Với cách tổ chức này, Ban chỉ đạo sẽ có cơ hội nhận biết được những nỗ lực của các thành viên. Bước 9: Đào tạo thêm các trưởng nhóm và thành viên để thành lập thêm nhóm.

245 245 Bước 10: Tiếp tục giám sát và đánh giá sự tiến bộ của các nhóm. Hỗ trợ các nhóm và khuyến khích họ thành lập nên những nhóm mới. Bước 11: Tổ chức hội nghị/cuộc thi nhóm hàng năm để ghi nhận các thành quả của các nhóm. 8. Kết quả đạt được qua hoạt động của QCC Đóng góp vào sự phát triển và cải tiến của tổ chức. Tạo ra một môi trường có tính nhân văn và ý nghĩa công việc được tôn trọng. Chỉ ra và khai thác khả năng vô hạn của con người. Các thành viên được nâng cao kiến thức, khả năng thông qua đào tạo và tham gia giải quyết vấn đề. Trao đổi thông tin được cải thiện tốt giữa các thành viên và giữa thành viên với lãnh đạo. Người lao động có sự hiểu biết sâu sắc về chất lượng. Các thành viên sẽ bị cuốn hút vào công việc của họ và thành thạo trong cách giải quyết các vấn đề. 9. Lợi ích từ những hoạt động của QCC với tổ chức QCC là một trong những đặc thù của kiểm soát chất lượng theo phong cách Nhật Bản, nhấn mạnh vào tính nhân bản trong công việc. Triết lý của QCC là: Mọi người sẽ quan tâm và tự hào hơn nữa nếu họ có quyền tham gia vào quyết định hay cách thức tiến hành công việc của mình. Hoạt động của QCC mang lại những lợi ích thiết thực và lâu dài, góp phần quan trọng xây dựng nên nền văn hóa công ty. Lợi ích từ những hoạt động của QCC với tổ chức như sau: Nâng cao khả năng quản lý và động viên mọi người tham gia để không ngừng tiến bộ, đóng góp cho sự cải tiến và phát triển của công ty. Nâng cao ý thức của người lao động, tạo ra môi trường làm việc trong đó mọi người không những chỉ ý thức về vấn đề chất lượng mà còn biết chủ động giải quyết vấn đề tồn tại để cải tiến chất lượng. Tạo những hạt nhân để thực hiện chủ trương, chính sách do lãnh đạo đề ra nhằm không ngừng nâng cao chất lượng. Tự nâng cao trình độ thông qua hoạt động tự nguyện, hoạt động theo nhóm, động viên mọi người tham gia, áp dụng các kỹ thuật kiểm soát chất lượng, nhóm chất lượng bắt nguồn từ nơi làm việc, làm cho hoạt động nhóm chất lượng tồn tại lâu bền, cùng nhau phát triển, phát huy sự sáng tạo, ý thức về chất lượng, về những vấn đề tồn tại và ý thức về sự cải tiến. (Nguồn: ) 10. Hoạt động nhóm chất lượng tại Việt Nam: Trong nhiều năm qua, khái niệm về nhóm kiểm soát chất lượng (Quality Control Circles - QCC) đã được vận dụng hiệu quả tại các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam nhằm nâng cao kỹ năng làm việc, cải thiện mối quan hệ giữa cấp quản lý và người lao động, giảm thiểu lãng phí, cải thiện hình ảnh chất lượng, giảm giá thành sản phẩm, tạo lợi thế cạnh tranh, góp phần đáng kể vào sự phát triển chung. Theo đó, nguồn gốc tạo nên sự sáng tạo và ý tưởng cải tiến không chỉ ở các nhà quản lý, cán bộ kỹ thuật, mà ngay chính ở những người công nhân. Thực tế cho thấy phần lớn vấn đề nảy sinh tại nơi làm việc có thể được giải quyết triệt để bằng các công cụ kiểm soát

246 246 chất lượng thông qua hoạt động QCC. Đối với một tổ chức, hoạt động QCC là một công cụ hữu hiệu, được áp dụng tại nhiều bộ phận khác nhau như bộ phận sản xuất, bộ phận quản lý dịch vụ, bộ phận kinh doanh, bộ phận nghiên cứu và phát triển,... với mục đích tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích mọi thành viên không ngừng học tập và sáng tạo để cải tiến cũng như kiểm soát mọi vấn đề liên quan đến chất lượng. Xuất phát từ nhu cầu và mong muốn của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam và tiếp nối thành công của Hội nghị các năm trước, Trung tâm Năng suất Việt Nam tổ chức Hội nghị Nhóm kiểm soát chất lượng lần thứ 3 trong 02 ngày, 27-28/05/2009, tại TP. Đà Nẵng. Hội nghị sẽ tập trung giới thiệu các kiến thức cơ bản liên quan tới mục đích, lợi ích và phương pháp triển khai hoạt động Nhóm kiểm soát chất lượng một cách hiệu lực và hiệu quả: Vai trò của nhóm kiểm soát chất lượng trong việc thúc đẩy sự phát triển chung của tổ chức, doanh nghiệp cũng như giúp tổ chức, doanh nghiệp vượt qua khó khăn, khủng hoảng; Các bước triển khai hoạt động nhóm kiểm soát chất lượng trong tổ chức, doanh nghiệp; các yếu tố dẫn đến sự thành công, thất bại của hoạt động nhóm và giải pháp; Làm thế nào để mọi người có ý thức chất lượng, ý thức về các vấn đề tồn tại, ý thức về sự cải tiến và các hoạt động tự nguyện được thực hiện; Những kỹ thuật, công cụ kiểm soát chất lượng cơ bản và ứng dụng hiệu quả các công cụ này; Chia sẻ kinh nghiệm của các tổ chức, doanh nghiệp về thực tế hoạt động của nhóm QC điển hình. Tại Hội nghị này, Ông Ngô Quý Việt - Tổng cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng đã phân tích Tại Việt Nam, nhóm kiểm soát chất lượng cũng đã được giới thiệu và thực hành tại một số tổ chức, doanh nghiệp như là một phần của chương trình TQM. Tuy nhiên, công tác triển khai vẫn còn những hạn chế về số lượng đơn vị triển khai, số lượng nhóm, chất lượng hoạt động nhóm, hay sự chia sẻ thông tin giữa các nhóm Trong thời gian tới thông qua triển khai Chương trình quốc gia về nâng cao năng suất và chất lượng cho các doanh nghiệp Việt Nam, do Bộ Khoa học và Công nghệ soạn thảo trình Thủ tướng Chính phủ quyết định, Tổng cục sẽ có những hành động cụ thể hơn nhằm hỗ trợ sự phát triển và lớn mạnh của hoạt động nhóm chất lượng tại Việt Nam. Qua hai lần tổ chức tại Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh, Hội nghị nhóm kiểm soát chất lượng đã nhận được nhiều phản hồi tích cực từ hàng trăm đại biểu tham dự, trở thành sự kiện thường niên trong cộng đồng doanh nghiệp và tạo ra được một diễn đàn cung cấp các thông tin, kiến thức, kinh nghiệm thiết thực nhằm thúc đẩy triển khai hoạt động nhóm kiểm soát chất lượng tại Việt Nam. Tại FOV (Fiber Optics Vietnam Ltd thuộc tập đoàn FUJIKUMA Nhật Bản) đặt trụ sở tại VSIP, huyện Thuận An, tỉnh Bình Dương. QCC là một hoạt động dành cho các nhân viên (dưới cấp kỹ sư). Khi một vấn đề cần được xem xét và giải quyết dài hạn (ví dụ như cần tăng năng suất, giảm thiểu tỷ lệ hàng hư, tiết kiệm chi phí,..) các nhân viên có liên quan đến vấn đề đó được tập trung lại để lập thành một nhóm QCC. Các nhóm QCC tổ chức họp mỗi tuần, thực hiện theo chu trình PDCA, mỗi chu trình kéo dài trong 3 tháng. Sau một năm, các bộ phận sẽ chọn ra các nhóm tham gia

247 247 thuyết trình và được Ban Giám Đốc đánh giá xếp hạng, trao giải thưởng. FOV bắt đầu tham gia hoạt động QCC từ năm Vào năm 2004, FOV chỉ lập được một nhóm. Cho đến tháng 10 năm 2004, hoạt động này mới thực sự được kích hoạt và hình thành 10 nhóm được thành lập trong năm này. Tuy nhiên, hoạt động QCC vào lúc đó được định hướng bởi các Trưởng Bộ Phận. Năm , có 11 nhóm tham gia. Năm với tiêu chí mỗi lãnh đạo lập một nhóm, FOV đã lập được 39 đội. Năm , số lượng đội QCC giảm xuống còn 30. Bắt đầu từ kỳ , một số QCC được định hướng bởi hoạt động G-FPS, có 31 đội tham gia. Để nâng cao hiệu quả của hoạt động này, Ban Giám Đốc đã quyết định các nhóm được tham gia một cách tự nguyện và có trợ cấp kinh phí hoạt động cho mỗi đội. Có 17 đội đã tham gia vào năm Nguồn: Phần câu hỏi ôn tập 1. Lý do hình thành nhóm chất lượng tại Hoa Kỳ và Nhật Bản? 2. Phân tích các mục tiêu cơ bản của nhóm chất lượng? 3. Cho biết phương pháp đo lường sự hoạt động của nhóm chất lượng? 4. Vì sao các nhóm chất lượng tại Nhật Bản phát triển và mang lại hiệu quả cho các tổ chức? 5. Cho biết vai trò và nhiệm vụ của nhóm chất lượng trong một tổ chức? 6. Trình bày các kỹ thuật hoạt động của nhóm chất lượng? 7. Các điều kiện thúc đẩy và công nhận nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của nhóm chất lượng là gì? 8. Trình bày các bước quản trị nhóm chất lượng tại Việt Nam nếu được áp dụng? 9. Tại sao tại Việt Nam hoạt động của nhóm chất lượng chưa được tổ chức thực hiện? 10. Hoạt động của nhóm chất lượng có tác dụng gì đến kết quả của ISO 9001:2008, ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000:2008, OHSAS 18001:2007? Sinh viên tự nghiên cứu về tình huống: 1. Bạn hãy download hai bài viết về QCC trên mạng internet? 2. Trình bày lịch sử hình thành QCC trên thế giới? 3. Việt nam đã phát triển QCC đến đâu? Vì sao đến nay hoạt động của QCC tại Việt nam rất hạn chế? 4. Theo bạn cần làm gì để hoạt động QCC triển khai có hiệu quả và trở thành công cụ lôi cuốn mọi người vào quản trị chất lượng ở tất cả các tổ chức?

248 248 Chương 9: Kiểm soát chất lượng bằng thống kê và six sigma Mục tiêu của chương Phân biệt sự khác nhau giữa kiểm tra và kiểm soát chất lượng thông qua kỹ thuật thống kê trong một tổ chức. Biết cách thu thập dữ liệu. Sử dụng 07 công cụ kiểm soát chất lượng. Có khả năng nhận dạng các sự không phù hợp, sai lỗi trong quản lý. Vận dụng kiến thức để tiến hành cải tiến liên tục trong quản lý. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc thêm sách: Kỹ thuật kiểm tra chất lượng sản phẩm, Tổng cục TCĐLCL Trung tâm Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng 3, Phòng ngừa khuyết tật trong sản xuất bằng các công cụ thống kê, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Thống kê, 2000, Six sigma for managers, Greg Brue, Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 20 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Kiểm soát chất lượng bằng các công cụ thống kê Quản lý bằng dữ liệu, quản lý dựa trên thực tế (Management By Fact) được xem như kỹ thuật quản lý quan trọng thường ngày. Kiểm soát chất lượng thống kê (SQC-SPC) được xem là công cụ để nắm bắt thực tế trên cơ sở các dữ liệu thu thập được xuyên suốt vòng đời của sản phẩm. 2. Yêu cầu đối với đào tạo nhân lực khi áp dụng SQC Để đảm bảo thực hiện tốt SQC, cán bộ nhân viên cần được đào tạo hợp lý ở các mức độ khác nhau tuỳ mục đích sử dụng. Cụ thể: Cán bộ quản lý và các giám sát viên phải quen thuộc với các công cụ kiểm soát chất lượng và hiểu rõ cơ sở của phương pháp thống kê sử dụng trong quản lý chất lượng. Tổ trưởng sản xuất phải được đào tạo về các phương pháp thống kê như áp dụng của 7 công cụ quản lý chất lượng truyền thống và 7 công cụ quản lý chất lượng mới. 3. Giới thiệu Power QC Tools Power QC Tools gồm 18 công cụ trợ giúp trong quá trình quản lý, lập kế hoạch, phân tích các số liệu thống kê và ra quyết định. Gồm 2 nhóm chính: Nhóm 1: Các công cụ RFT (Result Focus Tools).

249 249 Phiếu điều tra: Cung cấp các công cụ để xử lý số liệu một cách nhanh chóng, chính xác và thuận tiện. Biểu đồ Pareto (Pareto Diagram): Giúp sắp xếp nguyên nhân chủ yếu và các nguyên nhân thứ yếu. Từ đó đưa ra giải quyết vấn đề một cách tối ưu. Biểu đồ cột (Bar Chart): Giúp phân biệt các hạng mục một cách không liên tục. Biểu đồ Run (Run Chart): Giúp xác định xu hướng của dữ liệu theo thời gian. Biểu đồ bánh (Pie Chart): Mô phỏng tỉ phần và tầm quan trọng của các yếu tố. Biểu đồ mạng nhện (Spider Chart): So sánh tình trạng hiện nay với tình trạng mong muốn một cách trực quan. Biểu đồ phân bố (Histogram): Sự phân bố của các số liệu bằng đồ thị hình cột. Biểu đồ phân tán (Scatter Diagram): Mối quan hệ giữa các cặp dữ liệu, qua đó dự báo tương lai. Biểu đồ kiểm soát (Control Chart): Mô tả tình trạng của quá trình, phát hiện các sự bất thường trong hệ thống. Nhóm 2: Các công cụ PFT (Process focus tools). Biểu đồ tương đồng (Affinity Diagram): Sử dụng để trình bày và phát huy sáng kiến bằng cách sắp xếp các dữ liệu mô tả được thu thập với mối quan hệ tương hỗ của chúng. Cây (Tree): Giúp bạn xem xét, sắp xếp lại dữ liệu của biểu đồ tương đồng, phân mức các dữ liệu và xác định xem có chi tiết nào bị bỏ sót hay không. Biểu đồ ma trận L (L-matrix Diagram): Giúp xem xét sự liên hệ giữa hai nhóm hiện tượng, sự việc một cách trực quan. Biểu đồ cây (Tree Diagram): Giúp tìm kiếm một cách có hệ thống các chiến lược tối ưu để đạt được mục tiêu. Xây dựng và xem xét Biểu đồ cây cung cấp cho bạn phương pháp cụ thể và đường lối để giải quyết vấn đề. Biểu đồ Gantt (Gantt Chart): Giúp lập lịch cho mọi công việc, hoạt động để đạt một mục tiêu cụ thể. Biểu đồ FTA (Fault-tree-analysis Diagram): Giúp phân tích sự quan hệ giữa các sai lỗi của sản phẩm chính hoặc dịch vụ. Biểu đồ quan hệ (Relation Diagram): Giúp tìm ra các giải pháp phù hợp bằng cách tháo các móc nối logic giữa nguyên nhân và kết quả liên kết với nhau một cách phức tạp. Biểu đồ PDPC (Process Decision Program Chart): Giúp đạt được mục tiêu ban đầu, thoát khỏi các sai lỗi trầm trọng bằng cách chuẩn bị các biện pháp phòng ngừa các sự kiện không mong muốn có thể dự đoán trước. Biểu đồ Nhân-quả (Cause & Effect Diagram): Giúp thống kê các nguyên nhân tác động đến kết quả.

250 Năng lực của quá trình 4.1 Các chỉ số để đánh giá năng lực của quá trình: Các chỉ số để đánh giá năng lực của quá trình bao gồm: C p : Chỉ số tiềm năng của quá trình. : Chỉ số năng lực quá trình. C pk 4.2 Các nội dung quan trọng khi đo lường - đánh giá năng lực của quá trình: Phân biệt giới hạn kiểm soát và giới hạn kỹ thuật: Giới hạn kiểm soát (UCL và LCL) liên quan đến tính ổn định cúa quá trình. Giới hạn kỹ thuật (USL và LSL) liên quan đến năng lực của quá trình. Khi xét mối quan hệ về 02 khái niệm trên đang còn tồn tại nhiều ý kiến khác nhau. Lập biểu đồ cột với giới hạn trên kỹ thuật trên USL (Upper Specification Limit) và giới hạn kỹ thuật dưới LSL (Lower Specification Limit). Đường cong dạng chuông biểu diễn năng lực quá trình về mặt hình học. Cần tính toán giá trị trung bình X và độ lệch chuẩn σ của các dữ liệu thu thập được. Một quá trình được gọi là có năng lực nếu phân bố của quá trình (6σ) bằng với độ rộng của giới hạn kỹ thuật. Ngược lại, một quá trình gọi là không có năng lực khi thể hiện 03 trường hợp sau: Quá trình không ổn định (liên quan đến giới hạn kiểm soát). Quá trình tập trung quá gần với một giới hạn kỹ thuật (liên quan đến USL và LSL). Độ phân tán của quá trình tăng cao quá mức (liên quan đến σ và R). Vị trí của X ảnh hưởng đến xem xét đánh giá năng lực của từng quá trình theo các hình sau:

251 Chỉ số tiềm năng quá trình C p Tiềm năng của một quá trình có năng lực phụ thuộc vào độ lệch chuẩn của quá trình. C p được thể hiện thông qua sự so sánh giữa độ rộng cho phép của quá trình với độ rộng thực của quá trình (6σ). C p = độ rộng cho phép của quá trình/ độ rộng thực của quá trình (6σ) Độ rộng cho phép của quá trình = USL LSL Độ rộng thực của quá trình = 6σ Ví dụ: USL = 10, LSL = 5 và R = 2,5 (với n=4) trong một quá trình ổn định. Cho biết C p và ý nghĩa của bài toán đặt ra trên thực tế? Độ rộng cho phép của quá trình = USL LSL = 10 5 = 5 Độ lệch chuẩn σ = R /d 2 = 2,5 / 2,06 = 1,21 (d 2 : tra bảng các hằng số của biểu đồ kiểm soát quá trình) Độ rộng thực của quá trình = 6σ = 6 x 1,21 = 7,26 Chỉ số tiềm năng quá trình C p = 5/7,26 = 0,69 Với C p < 1: quá trình sản xuất đã tạo ra các chi tiết vượt khỏi giới hạn kỹ thuật. Cần phải giảm độ lệch chuẩn σ của quá trình hay nói một cách khác là chỉ số tiềm năng quá trình gắn chặt với độ phân tán σ và R. Kết luận: C p 1 : Quá trình ổn định và có năng lực khi C p càng lớn hơn 1; quá trình càng ổn định và có năng lực tốt hơn. C p < 1 : Quá trình không có năng lực hoặc năng lực càng kém khi tiệm cận đến zero. 4.4 Chỉ số năng lực quá trình C pk Năng lực của quá trình gắn liền tiềm năng quá trình với giá trị trung bình X (thể hiện độ tập trung). Chỉ số năng lực quá trình C pk được chia làm 02 loại là chỉ số năng lực quá trình trên (CPU) và chỉ số năng lực quá trình dưới (CPL). Điều này gắn độ rộng thực và độ rộng cho phép đối với một giới hạn duy nhất.

252 Chỉ số năng lực quá trình trên (CPU) là sự so sánh giữa độ rộng cho phép trên với độ rộng thực trên; trong đó: Độ rộng cho phép trên CPU = USL - X Độ rộng thực trên = ½ độ rộng thực = 3σ USL X CPU = 3σ Chỉ số năng lực quá trình dưới (CPL) là sự so sánh giữa độ rộng cho phép dưới với độ rộng thực dưới; trong đó: Độ rộng cho phép dưới CPL = X - LSL Độ rộng thực dưới = ½ độ rộng thực = 3σ X LSL CPL = 3σ Lưu ý: Các chỉ số trên cho phép đánh giá năng lực quá trình khi chỉ có một giới hạn kỹ thuật. Nếu X không vượt qua giới hạn kỹ thuật nên sẽ không bao giờ âm. Do vậy, năng lực quá trình tốt nhất thỏa điều kiện sau: C pk = min (CPU,CPL) Chỉ số lệch tâm của quá trình (k): Gọi m là điểm giữa của giới hạn kỹ thuật USL và LSL: USL LSL m = 2

253 253 Nếu quá trình tập trung chính xác ở điểm giữa: X = m và trong tình trạng được kiểm soát, khoảng cách giữa X và m có thể tính được mức sai lệch. Hai trường hợp xẩy ra sai lệch về USL hoặc LSL. Đây biểu thị chỉ số lệch tâm của quá trình (k). k là sự so sánh giữa khoảng cách từ giá trị trung bình đến điểm giữa hai giới hạn kỹ thuật với ½ độ rộng cho phép của quá trình. m X k = 2 với (0 k 1) USL LSL k=0 khi X = m k=1 khi điểm giữa nằm ở giới hạn kỹ thuật. Do vậy, mối liên hệ giữa C pk và C p như sau: C pk = C p ( 1 k) Các tình huống đặc biệt về năng lực quá trình như sau: Trường hợp tốt nhất: X = m dẫn đến k=0 và C pk = C p Trường hợp xấu nhất: m = LSL hoặc m = USL dẫn đến k=1 và C pk = 0 Thí dụ: USL = 20, LSL = 8 và σ = 2. Chỉ số tiềm năng của quá trình là: Độ rộng cho phép: USL LSL = 20 8 = 12 Độ rộng thực: 6σ = 6 x 2 = 12 Chỉ số tiềm năng quá trình là = C p = 12/12 = 1

254 254 Xét trường hợp thay đổi độ tập trung ( X ): Giả sử X = 12, 14, 16, hãy tính các chỉ số về quá trình trên? X = = 1, 33 6 X = = 1, 0 6 X = = 0, 67 6 CPU CPL k C pk USL X X LSL 2 m X C = Cp ( 1 k) pk 3σ 3σ USL LSL 12 8 = 0, = 1, = 1, = 0, 33 ( 1 0, 33 ) = 0, ( 1 0) = 1, 0 = = 0, 33 ( 1 0, 33 ) = 0, Ứng dụng năng lực quá trình vào thực tiễn: Chỉ tiêu kỹ thuật hai bên: Thí dụ: Độ dầy bề mặt kim loại chịu lực của một chi tiết trục cam động cơ nằm trong tình trạng ổn định với X = 5,40 mm, R = 1,2 tương ứng n=5; biết rằng LSL = 3,5 mm và USL = 10,5 mm. Hãy cho biết năng lực của quá trình trên? Bài giải: R 1, 2 Độ lệch chuẩn σ = = = 0, 52 d 2 2, 33 Bảng tính năng lực của quá trình như sau: n d 2 n d 2 3 1,69 7 2,70 4 2,06 8 2,85 5 2,33 9 2,97 6 2, ,08

255 255 USL + LSL 10, 5 + 3, 5 Vị trí trung tâm m = = = Chỉ số tiềm năng của quá trình USL LSL 10,5 3,5 C p = = = 2, 24 6 σ 6x0,52 Chỉ số năng lực quá trình trên USL X 10,5 5,40 CPU = = = 3, 27 3σ 3x0,52 Chỉ số năng lực quá trình dưới X LSL 5,40 3,5 CPL = = = 1, 22 3σ 3x0,52 Chỉ số lệch tâm 2 m X 2 7 5, 40 k = = = 0, 46 USL LSL 10, 5 3, 5 Chỉ số năng lực quá trình C pk = min( CPL, CPU ) = 1, 22 Hay C = C ( 1 k) = 2, 24( 1 0, 46) = 1, 22 pk p Nhận xét: Giá trị C thấp nhất được mong đợi là 1,33 đến 2,0. Sự chênh lệch pk giữa C p và C là quá lớn. Lý do các ước lượng về năng lực quá trình không pk đáng tin cậy vì thiếu một biểu đồ cột dạng chuông phân phối xấp xỉ chuẩn So sánh giữa C p và C : pk Quan hệ giữa đánh giá sự ổn định và năng lực quá trình: Đánh giá năng lực quá trình quan hệ trực tiếp đến phương pháp lấy mẫu. Quan hệ giữa đánh giá sự ổn định và năng lực quá trình thể hiện như sau: Phương pháp chọn mẫu định kỳ Phương pháp chọn mẫu liên tục Thời gian giữa các mẫu trong nhóm con Lớn hơn Nhỏ hơn Ước lượng độ phân tán của quá trình Lớn hơn Nhỏ hơn Độ rộng giới hạn kiểm soát Rộng hơn Hẹp hơn Khả năng có dấu hiệu vượt qua vùng Thấp hơn Cao hơn kiểm soát Ước lượng năng lực của quá trình Thấp hơn Cao hơn

256 Six sigma Đối với Motorola, nơi đầu tiên đề xuất six sigma, câu trả lời thật đơn giản: để tồn tại. Ðể liên kết mục đích của six sigma với khái niệm chất lượng, chúng ta cần có một định nghĩa mới về chất lượng, đó là sự kết hợp của hai thành phần: Chất lượng tiềm năng và chất lượng thực tế. Chất lượng tiềm năng là hàm lượng giá trị gia tăng tối đa đạt được trên một đơn vị đầu vào. Chất lượng thực tế là phần giá trị gia tăng thực tế đạt được. Hiệu số của hai giá trị trên là lãng phí. Six sigma xác định và loại bỏ các chi phí không mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, đó chính là những lãng phí. Với công ty đang hoạt động ở mức 3 hoặc 4 Sigma, chi phí khoảng 25 đến 40% tổng doanh thu để giải quyết các vấn đề về chất lượng. Các công ty đang hoạt động ở six sigma, chi phí dưới 5% doanh thu để giải quyết các vấn đề chất lượng. Six sigma tập trung thực hiện công việc không có lỗi hay khuyết tật. Các công ty truyền thống thường đặt 3 hoặc 4 Sigma là mức Sigma chuẩn. Mặc dù, xác suất lỗi xảy ra là từ 6200 đến trên một triệu sản phẩm. Nếu đạt đến mức six sigma, con số này chỉ còn là 3,4 lỗi trên một triệu sản phẩm. Về thực chất, six sigma đã loại bỏ khá nhiều các yếu tố phức tạp, khó hiện thực của TQM (Quản lý chất lượng đồng bộ). Six sigma chỉ lựa chọn các công cụ hữu dụng được kiểm chứng và đào tạo cho các cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Những người này sẽ được gọi là "Ðai đen six sigma" và có trách nhiệm làm đầu mối chỉ đạo triển khai thực hiện ở tầm cao hơn Định nghĩa Six Sigma là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên cải tiến quy trình. Hệ phương pháp Six sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác định), Measure (Đo lường), Analyze (Phân tích), Improve (Cải tiến) và Control (Kiểm soát).

257 257 Tiến trình DMAIC là trọng tâm của các dự án cải tiến quy trình Six Sigma. Các bước giới thiệu quy trình giải quyết vấn đề mà trong đó các công cụ chuyên biệt được vận dụng để chuyển một vấn đề thực tế sang dạng thức thống kê, xây dựng một giải pháp trên mô hình thống kê rồi sau đó chuyển đổi nó sang giải pháp thực tế Xác định Define (D) Mục tiêu của bước xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. Bước xác định bao gồm: Xác định các yêu cầu của khách hàng có liên quan đến dự án cải tiến. Các yêu cầu được làm rõ từ phía khách hàng được gọi là các đặc tính chất lượng thiết yếu (Critical to Quality). Xây dựng các định nghĩa về khuyết tật càng chính xác càng tốt. Tiến hành nghiên cứu mốc so sánh (thông số đo lường chung về mức độ thực hiện trước khi dự án cải tiến bắt đầu). Tổ chức nhóm dự án cùng với người đỡ đầu (Champion). Ước tính ảnh hưởng về mặt tài chính của vấn đề. Chấp thuận của lãnh đạo cấp cao cho tiến hành dự án. Các câu hỏi cần phải giải đáp: Điều gì là quan trọng đối với khách hàng? Chúng ta đang nỗ lực làm giảm loại lỗi / khuyết tật gì? Mức độ giảm bao nhiêu? Khi nào hoàn tất việc cải tiến? Chí phí do lỗi, khuyết tật gây ra hiện tại là bao nhiêu? Những ai sẽ tham gia vào dự án? Ai sẽ đỡ đầu, hỗ trợ chúng ta thực hiện dự án này? Các công cụ được áp dụng phổ biến nhất trong bước này bao gồm: Bảng tóm lược dự án (Project Charter) là tài liệu mô tả rõ ràng các vấn đề, định nghĩa khuyết tật, các thông tin về thành viên của nhóm dự án, mục tiêu của dự án sẽ thực hiện và ghi nhận sự cam kết hỗ trợ thực hiện của những người liên quan. Biểu đồ xu hướng (Trend Chart) biểu thị trực quan xu hướng các lỗi, khuyết tật xuất hiện sau một thời gian. Biểu đồ Pareto biểu thị trực quan mức độ tác động tích cực và tiêu cực giữa tác nhân đầu vào tới kết quả đầu ra hoặc mức độ khuyết tật. Lưu đồ quá trình (Process Flow Chart) cho biết cách thức hoạt động và trình tự các bước thực hiện của qui trình hiện tại Đo lường Measure (M) Mục tiêu của bước đo lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động. Bước này gồm: Xác định các yêu cầu thực hiện cụ thể có liên quan đến các đặc tính chất lượng thiết yếu.

258 258 Lập sơ đồ quy trình (process map) liên quan với các yếu tố đầu vào (Input/X) và đầu ra (Output/Y) được xác định. Ở mỗi bước của quy trình cần thể hiện mối liên kết của các tác nhân đầu vào tác động đến yếu tố đầu ra. Lập danh sách của các hệ thống đo lường tiềm năng. Phân tích khả năng hệ thống đo lường và thiết lập mốc so sánh về năng lực của quy trình. Xác định khu vực mà những sai sót trong hệ thống đo lường có thể xảy ra. Tiến hành đo lường và thu thập dữ liệu các tác nhân đầu vào, các quy trình và đầu ra. Kiểm chứng sự hiện hữu của vấn đề dựa trên các hệ thống đo lường. Làm rõ vấn đề hay mục tiêu của dự án. Các câu hỏi cần phải giải đáp: Quy trình hiện tại của chúng ta là gì? Mức độ hiệu quả như thế nào? Kết quả đầu ra nào ảnh hưởng tới đặc tính chất lượng thiết yếu nhiều nhất? Yếu tố đầu vào nào ảnh hưởng tới kết quả đầu ra nhiều nhất? Khả năng đo lường / phát hiện dao động của hệ thống đã phù hợp chưa? Năng lực của quy trình hiện tại ra sao? Quy trình hiện tại hoạt động ra sao? Quy trình hiện tại tốt đến mức nào nếu mọi thứ đều hoạt động nhịp nhàng? Quy trình hiện tại hoàn hảo tới mức nào theo như thiết kế? Các công cụ ứng dụng phù hợp nhất trong bước này bao gồm: Sơ đồ xương cá thể hiện các mối liên hệ giữa các yếu tố đầu vào và các kết quả đầu ra. Lưu đồ để hiểu rõ các quy trình hiện tại và tạo điều kiện cho nhóm dự án xác định được các lãng phí tiềm ẩn. Ma trận nhân quả giúp định lượng mức tác động của mỗi yếu tố đầu vào dẫn đến sự biến thiên của các kết quả đầu ra. Phân tích trạng thái sai sót và tác động (FMEA) sơ khởi giúp chúng ta xác định và thực hiện các biện pháp khắc phục tạm thời để giảm thiểu khuyết tật và tiết kiệm chi phí càng sớm càng tốt. Đánh giá độ tin cậy của hệ thống đo lường (GR&R) được sử dụng để phân tích sự biến thiên của các thành phần của hệ thống đo lường theo đó sẽ làm giảm thiểu sự thiếu tin cậy của các hệ thống đo lường Phân tích Analyze (A) Trong bước này, các thông số thu thập được trong bước đo lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê, gồm có: Lập giả thuyết về căn nguyên tiềm ẩn gây nên dao động và các yếu tố đầu vào thiết yếu (X). Xác định một vài tác nhân và yếu tố đầu vào chính có tác động rõ rệt nhất. Kiểm chứng những giả thuyết này bằng phân tích Đa Biến (Multivariate). Các câu hỏi cần được giải đáp: Yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất tới các đặc tính chất lượng cơ bản của đầu ra dựa trên các số liệu thực tế? Mức độ ảnh hưởng bao nhiêu? Sự kết hợp của các biến số có ảnh hưởng tới các kết quả đầu ra không?

259 259 Nếu một yếu tố đầu vào thay đổi, kết quả đầu ra có thay đổi tương ứng như mong đợi không? Cần bao nhiêu lần quan sát để có kết luận? Mức độ tin cậy của kết luận là bao nhiêu? Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật: Tại sao (Five Why s) để hiểu được các nguyên nhân sâu xa của khuyết tật trong một quy trình hay sản phẩm. Qua đó phá vỡ các mặc định sai lầm trước đây về các nguyên nhân. Đánh giá các đặc tính phân bố (Descriptive Statistics, Histograms) để xác minh đặc tính của các dữ liệu đã thu thập được là bình thường hay bất bình thường nhằm giúp ta chọn các công cụ phân tích thống kê thích hợp về sau. Phân tích tương quan/hồi qui (Correlation/Regression Analysis) nhằm xác định mối quan hệ giữa các yếu tố đầu vào của qui trình và các kết quả đầu ra hoặc mối tương quan giữa hai nhóm dữ liệu biến thiên. Đồ thị tác nhân chính (Main Effect Plot) hiển thị các tác nhân chính trong số các tác nhân được nghiên cứu. Phân tích phương sai (ANOVA) là công cụ thống kê suy luận được thiết kế để kiểm tra sự khác biệt đáng kể giữa giá trị trung bình cộng (mean) giữa hai hoặc nhiều tập hợp mẫu. Hoàn thành bảng FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) giúp xác định các hành động cải thiện phù hợp để ngăn ngừa khuyết tật tái diễn. Các phương pháp kiểm chứng giả thuyết (Hypothesis testing methods) là tập hợp các phép kiểm tra nhằm mục đích xác định nguồn gốc của sự dao động bằng cách sử dụng các số liệu trong quá khứ hoặc hiện tại để cung cấp các câu trả lời khách quan cho các câu hỏi mà trước đây thường được trả lời một cách chủ quan Cải tiến Improve (I) Bước cải tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. Bước này bao gồm: Xác định cách thức nhằm loại bỏ căn nguyên gây dao động. Kiểm chứng các tác nhân đầu vào chính. Khám phá mối quan hệ giữa các biến số. Thiết lập dung sai cho quy trình, còn gọi là giới hạn trên và dưới của các thông số kỹ thuật hay yêu cầu của khách hàng đối với một quy trình nhằm đánh giá mức độ đáp ứng của một đặc tính cụ thể và nếu quy trình vận hành ổn định bên trong các giới hạn này sẽ giúp tạo ra sản phẩm hay dịch vụ đạt chất lượng mong muốn. Tối ưu các tác nhân đầu vào chính hoặc tái lập các thông số của quy trình liên quan. Các câu hỏi cần được giải đáp trong bước này: Khi chúng ta đã biết rõ yếu tố đầu vào nào có ảnh hưởng lớn nhất đến các kết quả đầu ra, chúng ta phải làm thế nào để kiểm soát chúng? Chúng ta cần phải thử bao nhiêu lần để tìm ra và xác định chế độ hoạt động /quy trìnhchuẩn tối ưu cho những yếu tố đầu vào chủ yếu này? Qui trình cũ cần được cải thiện ở chỗ nào và qui trình mới sẽ ra sao?

260 260 Đã giảm được bao nhiêu khuyết tật trên một triệu khả năng (DPMO)? Các công cụ thường được áp dụng bao gồm: Sơ đồ quy trình (Process Mapping) giúp tái hiện lại quy trình mới sau khi đã thực hiện cải tiến. Phân tích năng lực qui trình (C pk ) nhằm kiểm tra năng lực của quy trình sau khi thực hiện các hành động cải tiến để bảo đảm rằng chúng ta đã đạt được các cải thiện thật sự trong ngăn ngừa khuyết tật Thiết kế thử nghiệm (DOE) là tập hợp các thử nghiệm đã được lập kế hoạch để xác định các chế độ/thông số hoạt động tối ưu nhằm đạt được các kết quả đầu ra như mong muốn và xác nhận các cải tiến Kiểm soát Control (C) Mục tiêu của bước kiểm soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. Bước này bao gồm: Hoàn thiện hệ thống đo lường. Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình. Triển khai kiểm soát quy trình bằng kế hoạch kiểm soát nhằm đảm bảo các vấn đề không còn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan. Các câu hỏi cần phải giải đáp trong bước này: Khi các khuyết tật đã được giảm thiểu, làm thế nào chúng ta bảo đảm các cải thiện đó được duy trì lâu dài? Những hệ thống nào cần được áp dụng để kiểm tra thực hiện các thủ tục đã cải thiện? Chúng ta cần thiết lập những biện pháp gì để duy trì các kết quả thậm chí khi có nhiều thứ thay đổi? Các bài học về cải thiện được chia sẻ cho mọi người trong công ty bằng cách nào? Các công cụ có thích hợp nhất trong bước này bao gồm: Kế hoạch kiểm soát (Control Plans) là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu. Lưu đồ quy trình với các mốc kiểm soát bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các quy trình mới. Các biểu đồ kiểm soát quy trình bằng thống kê (SPC) là tập hợp các biểu đồ giúp theo dõi các quy trình bằng cách hiển thị các dữ liệu theo thời gian giữa giới hạn kiểm soát trên (USL) và giới hạn kiểm soát dưới (LSL) cùng với một đường trung tâm (CL) Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) cho phép chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng. (Nguồn: Mekong Capital, Các chủ đề chính của Six sigma Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng. Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức dao động trong quy trình sản xuất và các qui trình quản lý khác.

261 261 Xác định căn nguyên của các vấn đề. Nhấn mạnh cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay các qui trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng. Quản lý chủ động đầy trách nhiệm khi tập trung ngăn ngừa sai sót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn đến sự hoàn hảo. Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức. Thiết lập những mục tiêu rất cao Các cấp độ trong Six Sigma "Sigma" có nghĩa là độ lệch chuẩn (standard deviation) trong thống kê, Six sigma đồng nghĩa với sáu đơn vị lệch chuẩn. Mục tiêu của Six sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. Khi tăng mỗi mức sigma sẽ tạo ra sự cải tiến 10% thu nhập ròng Chi phí lãng phí Mức Lỗi trên 1 triệu Chi phí kém chất lượng Sigma khả năng Không có công ty nào quá tệ hơn Sigma % doanh số % doanh số % doanh số 6 3,4 <1% doanh số Six sigma đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải các sản phẩm lỗi. Một sản phẩm càng phức tạp sẽ có nhiều khả năng bị lỗi hơn như khả năng gây lỗi trong một chiếc ô-tô nhiều hơn so với một chiếc kẹp giấy ( Dưới đây là một ví dụ cho cách tính số khả năng gây lỗi trong qui trình sản xuất sản phẩm ghế gỗ: Công ty A sản xuất mặt hàng là ghế gỗ (5 chiếc). Số khả năng gây lỗi cho một mặt hàng ghế gỗ được xác định như sau: Vật liệu gỗ làm ghế đã đúng chưa? (1 khả năng). Độ ẩm của gỗ nằm trong phạm vi tiêu chuẩn cho phép (1 khả năng). Ghế được làm theo đúng kích cỡ khách hàng yêu cầu (1 khả năng). Ghế không bị hư hỏng (1 khả năng). Ghế được sơn đúng màu sắc (1 khả năng). Ghế được đóng gói đúng qui cách (1 khả năng). Tổng số khả năng gây lỗi: Số lượng ghế sản xuất * Số khả năng gây lỗi = 5 * 6 = Tập trung vào các nguồn gây dao động Dưới cách nhìn của Six sigma, một quy trình kinh doanh thường được trình bày dưới dạng hàm số thu gọn Y=f(X), trong đó kết quả đầu ra (Y) được chi phối bởi một số biến hay tác nhân đầu vào (X). Nếu chúng ta giả định rằng có mối liên hệ giữa kết quả (Y)

262 262 với các tác nhân tiềm năng (X), chúng ta cần thu thập và phân tích số liệu dựa trên các công cụ kiểm tra và kỹ thuật thống kê trong Six sigma để chứng minh giả thuyết này. Nếu muốn thay đổi kết quả đầu ra, chúng ta cần tập trung vào xác định và kiểm soát các tác nhân hơn là kiểm tra sàng lọc ở đầu ra. Một khi đã có đủ hiểu biết và có biện pháp kiểm soát tốt các tác nhân X, chúng ta dự đoán một cách chính xác kết quả Y. Nếu không theo cách trên, chúng ta chỉ tập trung nỗ lực vào các hoạt động dư thừa (Non Value-Added) như kiểm tra, trắc nghiệm và sửa lỗi sản phẩm Cải tiến qui trình Mục đích của Six sigma là để cải thiện các qui trình sao cho các vấn đề khuyết tật và lỗi không xảy ra thay bằng cách tìm ra các giải pháp tạm thời ngắn hạn cho các vấn đề. Chỉ khi nguyên nhân gây sai lệch đã được xác định thì qui trình mới được cải thiện và sai lệch sẽ không lặp lại trong tương lai Các hệ thống đo lường và thống kê Xây dựng các hệ thống đo lường (metrics) mới và đặt những câu hỏi mới là một phần thuộc tính quan trọng của hệ phương pháp Six sigma. Để cải thiện kết quả, một công ty cần xác định cách thức để đo lường biến động trong các quy trình kinh doanh, thiết lập các chỉ số thống kê dựa trên hệ thống đo lường. Sau đó sử dụng các chỉ số này để đưa ra những câu hỏi về căn nguyên của những vấn đề chất lượng liên quan đến sản phẩm, dịch vụ và quy trình.

263 Six Sigma không chỉ dành cho sản xuất: Tìm ra biện pháp để gia tăng công suất của thiết bị. Cải thiện tỷ lệ giao hàng đúng hẹn. Giảm thời gian quy trình tuyển dụng và huấn luyện nhân viên mới. Cải thiện khả năng dự báo bán hàng. Giảm thiểu sai sót về chất lượng và giao nhận với các người cung ứng. Cải thiện công tác hậu cần và lập kế hoạch. Cải thiện chất lượng dịch vụ cho khách hàng Ứng dụng Six sigma trên thế giới: Trong một khảo sát gần đây do Công ty DynCorp thực hiện đã cho thấy: Khoảng 22% trong tổng số các công ty được khảo sát tại Mỹ đang áp dụng Six Sigma. 38,2% trong số các công ty đang áp dụng Six sigma này là các công ty chuyên về các ngành dịch vụ, 49.3% là các công ty chuyên về sản xuất và 12.5% là các công ty thuộc các lĩnh vực khác. So sánh trên phương diện hiệu quả, Six sigma được đánh giá là cao hơn đáng kể so với các hệ thống quản trị chất lượng và công cụ cải tiến qui trình khác. 5.9 Các công cụ chủ yếu khi triển khai Six sigma Các nhà quản lý Morotola sử dụng hệ thống các công cụ truyền thống sau đây để giải quyết các vấn đề STT Công cụ Mục đích của ứng dụng Kiểm soát quá trình bằng kỹ thuật thống kê (SPC) và biểu đồ kiểm soát Phân tích sai phân (sự biến động) ANOVA (Analyis of Variation) Phân tích hồi qui (Regression and Correlation analyis) Thiết kế thông qua thử nghiệm DOE (Design of Experiments) FMEA (Failure Modes and Effect Analysis) Triển khai các chức năng chất lượng QFD (Quality Function Deployment) Phát hiện vấn đề, phát hiện những điểm yếu trong khâu sản xuất kinh doanh Xác định vấn đề và các nguyên nhân gốc rễ Phân tích các nguyên nhân gốc rễ và dự đoán các kết quả Phân tích các giải pháp tối ưu và đánh giá giá trị sử dụng của kết quả cải tiến Ưu tiên hóa các vấn đề và lập biện pháp phòng ngừa Thiết kế quá trình, sản phẩm và dịch vụ Những bài học rút ra từ nghiên cứu áp dụng Six sigma Thông qua kinh nghiệm áp dụng six sigma của Morotola, GE nhận thấy một số bài học kinh nghiệm sau: Triển khai six sigma là áp dụng hệ thống giữa các kỹ thuật cải tiến với tổ chức đào tạo nhân lực nhằm đạt được sự thỏa mãn khách hàng với tiêu chuẩn là 3.4 DPMO (Defect per million opportunities). Bản chất của six sigma là loại trừ lãng phí sinh ra do sản phẩm không đạt yêu cầu. Qua đó giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận cho tổ chức. Cốt lõi của six sigma là sử dụng các kỹ thuật thống kê.

264 264 Six sigma đòi hỏi đào tạo có hệ thống người lao động trực tiếp tham gia vào quá trình sản xuất bao gồm đào tạo về kỹ thuật và tổ chức quản lý để người lao động có đầy đủ kỹ năng làm chủ công việc của mình. Six sigma đòi hỏi cách làm theo nhóm (Teamwork). Tổ cải tiến như mô hình QCC và có sự quan tâm của lãnh đạo để đảm bảo đi đến kết quả cuối cùng. 3.8 Sigma 6 Sigma 5000 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 1.7 ca phẫu thuật thất bại hàng tuần 2 chuyến bay gặp sự cố mỗi ngày Trong 5 năm mới có 1 chuyến bay gặp sự cố đơn thuốc bị kê sai mỗi năm 68 đơn thuốc kê sai mỗi năm Mỗi tháng có 7 giờ bị mất điện 34 năm mới có 1 giờ bị mất điện 5.11 Six sigma với các hệ thống chất lượng khác Six sigma được xây dựng trên những yếu tố thành công của các chiến lược cải tiến chất lượng trước đây và hợp thành những phương pháp độc đáo của riêng nó. So với các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác, Six sigma nổi bật với hệ phương pháp giúp xác định căn nguyên của các vấn đề chất lượng cụ thể và giải quyết các vấn đề này. Six sigma thường được sử dụng để hỗ trợ, bổ sung các hệ thống quản lý và cải tiến chất lượng khác ISO 9001:2008 so sánh với Six sigma: ISO 9001 và Six sigma đáp ứng hai mục tiêu khác nhau. ISO 9001 là một hệ thống quản lý chất lượng trong khi six sigma là một chiến lược và hệ phương pháp dành cho cải tiến hiệu quả kinh doanh. ISO 9001, với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định, đòi hỏi có một quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào trong khi six sigma cung cấp quy trình cải tiến cần thiết. Six sigma không cung cấp một khuôn mẫu để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức so với ISO 9001 lại có được điều này. Six sigma cung cấp một hệ phương pháp đáp ứng những mục tiêu cụ thể mà ISO đề ra như: Ngăn ngừa khuyết tật ở tất cả các công đoạn từ thiết kế đến dịch vụ. Các kỹ thuật thống kê cần thiết để thiết lập, kiểm soát, kiểm chứng năng lực của quy trình và đặc tính của sản phẩm. Khảo sát nguyên nhân gây lỗi cho sản phẩm, quy trình và hệ thống chất lượng. Cải tiến liên lục chất lượng sản phẩm và dịch vụ.

265 TQM so sánh với six sigma: TQM và six sigma có một số điểm chung như sau: Định hướng và tập trung vào khách hàng. Cách nhìn về công việc theo tổ chức quy trình. Tinh thần cải tiến liên tục. Mục tiêu cải tiến mọi mặt và mọi chức năng của tổ chức. Ra quyết định dựa trên dữ liệu. Lợi ích mang lại tùy thuộc vào tính hiệu quả của công tác triển khai. Six sigma tập trung vào ưu tiên giải quyết những vấn đề cụ thể được chọn lựa theo mức độ ưu tiên có tính chiến lược của công ty và những vấn đề đang gây nên những khuyết tật nổi trội. Trong khi TQM áp dụng một hệ thống chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty. TQM định hướng áp dụng các đề xướng chất lượng trong phạm vi phòng ban trong khi six sigma liên quan đến một quy trình kinh doanh cụ thể. TQM cung cấp ít phương pháp trong khi mô hình DMAIC của Six sigma cung cấp một cấu trúc vững chắc hơn khi triển khai và thực hiện. Six sigma là hệ thống hỗ trợ cho TQM vì nó giúp ưu tiên hóa các vấn đề trong một chương trình TQM bao quát và cung cấp mô hình DMAIC vốn được sử dụng để đáp ứng các mục tiêu của TQM. Phần câu hỏi ôn tập 1. Vì sao gọi 7 công cụ là chìa khóa của kỹ thuật kiểm tra chất lượng? 2. Ai là người thực hiện kỹ thuật thống kê trong một tổ chức? 3. Muốn áp dụng kỹ thuật thống kê để kiểm soát chất lượng phải bắt đầu từ đâu? 4. Các hệ thống quản lý như ISO 9001:2008, ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000:2008, OHSAS 18001:2007 có cần sử dụng kỹ thuật thống kê không? 5. Kỹ thuật thống kê có tác dụng gì với hoạt động cải tiến liên tục? 6. 6 sigma có phải quá phức tạp khi áp dụng vào thực tiễn không? 7. Vì sao các nhà quản lý tại Việt Nam chưa mặn mà với kỹ thuật thống kê trong điều hành tổ chức? 8. Phân tích sự khác nhau giữa kiểm soát chất lượng và kiểm tra chất lượng? 9. Kỹ thuật thống kê tác động gì đến quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề? 10. Dữ liệu có vai trò gì trong kỹ thuật thống kê nhằm kiểm soát chất lượng?

266 266 Tình huống nghiên cứu 6 SIGMA VỚI 7 LỢI ÍCH VÀNG Trước hết, 6 sigma giúp giảm chi phí sản suất. Với tỷ lệ khuyết tật giảm đáng kể, doanh nghiệp loại bỏ những lãng phí về nguyên vật liệu và sử dụng nhân công kém hiệu quả liên quan đến khuyết tật. Điều này sẽ giảm bớt chi phí hàng bán trên từng đơn vị sản phẩm, từ đó gia tăng lợi nhuận. Thứ hai, 6 sigma giúp giảm chi phí quản lý. Khi tỷ lệ khuyết tật giảm và sẽ không còn tái diễn trong tương lai, doanh nghiệp sẽ tiết kiệm được thời gian cho các hoạt động mang lại giá trị cao hơn. Thứ ba, 6 sigma góp phần làm gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Phần lớn doanh nghiệp Việt Nam gặp phải những vấn đề tái diễn liên quan đến sản phẩm không đáp ứng được các yêu cầu khách hàng khiến khách hàng không hài lòng và có khi hủy bỏ đơn đặt hàng. Vì thế, thông qua giảm đáng kể tỷ lệ lỗi từ công cụ 6 sigma, doanh nghiệp sẽ luôn cung cấp đến khách hàng những sản phẩm tốt nhất họ yêu cầu và làm tăng sự hài lòng nơi họ. Thứ tư, 6 sigma làm giảm thời gian chu trình. Càng mất nhiều thời gian để xử lý nguyên vật liệu và thành phẩm trong quy trình sản xuất thì chi phí sản xuất càng cao. Tuy nhiên, với 6 sigma, có ít vấn đề nẩy sinh hơn trong quá trình sản xuất, có nghĩa là quy trình luôn được hoàn tất nhanh hơn. Vì vậy, chi phí sản xuất, đặc biệt là chi phí nhân công trên từng đơn vị sản phẩm làm ra sẽ thấp hơn. Thứ năm, 6 sigma giúp giao hàng đúng hẹn. Một vấn đề thường gặp với nhiều doanh nghiệp sản xuất Việt Nam là tỷ lệ giao hàng trễ rất cao. Những giao động bất ổn sinh ra vấn đề này được loại trừ trong Sigma. Do vậy, 6 Sigma được vận dụng để giúp đảm bảo giao hàng đúng hẹn và đều đặn. Thứ sáu, 6 Sigma giúp doanh nghiệp mở rộng sản xuất dễ dàng hơn. Một công ty với sự quan tâm cao về cải tiến quy trình và loại trừ các nguồn gốc gây khuyết tật sẽ có được sự hiểu biết sâu sắc hơn về những tác nhân tiềm tàng cho các vấn đề trong những dự án mở rộng quy mô sản xuất. Vì vậy, các vấn đề ít có khả năng xảy ra khi công ty mở rộng sản xuất và nếu có xảy ra thì cũng sẽ nhanh chóng được giải quyết. Thứ bảy, 6 Sigma góp phần tạo nên những thay đổi tích cực trong văn hóa công ty. 6 Sigma cũng vượt trội về yếu tố con người không kém ưu thế của nó về kỹ thuật. Nhân viên thường tự hỏi bằng cách nào để họ giải quyết những vấn đề khó khăn. Nhưng khi họ được trang bị những công cụ để đưa ra những câu hỏi đúng, đo lường đúng đối tượng, liên kết một vấn đề với một giải pháp và lên kế hoạch thực hiện thì họ tìm ra những giải pháp cho vấn đề một cách dễ dàng hơn. Vì vậy, với 6 Sigma, văn hóa tổ chức của công ty chuyển sang hình thức tiếp cận có hệ thống trong giải quyết vấn đề và một thái độ chủ động với ý thức trách nhiệm giữa các nhân viên. Như vậy, với 6 Sigma, doanh nghiệp sẽ tìm được 7 lợi ích vàng cho sự tăng trưởng của mình. Trước vận hội mới, sức cạnh tranh cao đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải tìm được lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Trong số các công cụ để nâng cao tính cạnh tranh ấy, hãy nên nghĩ ưu tiên đến công cụ giảm lãng phí, tránh rủi ro để đạt đến độ hoàn hảo 99,99966% và 7 lợi ích vàng. Nếu Ford Việt Nam và rất nhiều doanh nghiệp thế giới đã từng thành công với 6 Sigma thì các doanh nghiệp nước ta tại sao lại không bắt đầu với nó? Nguồn:

267 267 Sinh viên trả lời sau khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Cho biết vì sao các doanh nghiệp Việt Nam chưa triển khai chương trình 6 sigma trong quản trị chất lượng? 2. Tìm ra những kinh nghiệm thành công khi triển khai chương trình 6 sigma từ 02 doanh nghiệp trên mạng internet? 3. Nguồn nhân lực tại Việt nam có ảnh hưởng như thế nào khi triển khai chương trình 6 sigma?

268 268 Tình huống nghiên cứu Đầu tư và làm việc thông minh với Quy tắc 20/80 Quy tắc này lần đầu tiên được nhà tư tưởng quản lý Joseph M.Juran gợi ý. Sau đó nó được đặt tên theo tên của nhà kinh tế học người Italia Vilfredo Pareto, ông đã quan sát thấy rằng 80% thu nhập của Italia thuộc về 20% dân số của nước này. Giả thuyết được đưa ra là phần lớn kết quả trong bất kỳ tình huống nào đều do một phần nhỏ nguyên nhân tạo ra. Quy tắc 20/80 do Vilfredo Pareto phát hiện ra. Tiểu sử về Vilfredo Pareto: sinh năm 1848, trong một gia đình danh tiếng tại Paris, trung tâm của những cuộc cách mạng nổi tiếng thời kỳ đó. Cha là Raffaele Pareto ( ) là một kỹ sư thiết kế và xây dựng dân dụng (người Italia). Mẹ là bà Marie Metenier (người Pháp). Gia đình ông chuyển đến sinh sống tại Italia năm Thuở thiếu thời, Pareto sống trong môi trường xã hội thuộc tầng lớp bậc trung. Năm 1867, Pareto được nhận bằng cử nhân khoa học về môn toán và năm 1870 nhận bằng tiến sĩ trong lĩnh vực xây dựng dân dụng. Sau khi tốt nghiệp, ông làm việc như một kỹ sư xây dựng dân dụng. Trong thời gian đó ông cũng bắt đầu ngày càng quan tâm đến những vấn đề về xã hội và kinh tế. Năm 1886, ông trở thành giảng viên bộ môn kinh tế học và quản lý tại trường Đại Học Florence. Trong thời gian này, ông bắt đầu trở lên chán ghét và thất vọng trước những quy định của Chính phủ. Sau cái chết của cha mẹ ông, Pareto thay đổi phong cách sống, bỏ nghề dạy học và cưới một cô gái Nga làm vợ. Năm 1893, ông được bổ nhiệm làm giảng viên bộ môn kinh tế học tại trường Đại học Lausanne tại Thụy Sĩ. Năm 1906, ông đã đưa ra một trong những quan sát nổi tiếng và có ý nghĩa trong lịch sử kinh tế học: 20% dân số Italia sở hữu 80% của cải của cả đất nước, đó chính là Quy tắc 20/80 như chúng ta biết đến ngày nay. Ông mất năm 1923 tại Thụy Sĩ. Quy tắc 20/80: Điều thú vị về quy tắc 20/80 là bạn không cần phải hiểu về lý thuyết thống kê nhưng vẫn nắm bắt và tin quy tắc này. Pareto đã chứng minh bằng phân tích số liệu thống kê, nhưng điều đó không có nghĩa là chỉ có các chuyên gia kinh tế học mới hiểu được. Về mặt con số, nó có nghĩa là 80% kết quả bạn thu được chỉ xuất phát từ 20% những gì bạn bỏ ra. Kết quả nghiên cứu của Pareto đã chứng minh quy tắc này chính xác và đã trở thành tỉ lệ 20/80 nổi tiếng trong lịch sử. Trong một số trường hợp, tỉ lệ này còn cao hơn rất nhiều, lên đến 99/1. 99% kết quả thu được chỉ xuất phát từ 1% công sức bỏ ra. Bạn đưa bất kỳ con số nào vào công thức này, điều quan trọng nhất cần hiểu rằng trong cuộc sống chắc chắn có những hoạt động bạn làm (20%) chiếm phần lớn (80%) niềm hạnh phúc và kết quả đạt được. Bạn áp dụng Quy tắc 20/80 cho mọi khía cạnh của đời sống công việc. Chắc chắn tiền đóng một vai trò tạo nên niềm hạnh phúc và bị tác động bởi những mối quan hệ 20/80; nhưng nó cũng chỉ là một thành phần tạo nên toàn bộ sự giàu có và niềm hạnh phúc. Trong khi đang học về sự phân bố của cải và thu nhập tại nước Anh, Vilfredo Pareto đã phát hiện ra, phần lớn diện tích đất đai và thu nhập được kiểm soát bởi một lượng nhỏ số người trong xã hội. Trên thực tế, 20% dân số kiểm soát đến 80% của cải và thu nhập. Trong những phân tích và nghiên cứu tiếp theo, nhà kinh tế học lừng danh này đã phát hiện

269 269 nguyên tắc này không chỉ đúng trong nhiều quốc gia, giai đoạn lịch sử mà còn đúng với những gì xảy ra ngay trong khu vườn ông ta. Ở đây, chỉ 20% cây đậu Hà Lan ông trồng đã cho ra đến 80% hạt đậu mà ông thu hoạch được. Từ khi quy luật này ra đời, nhiều nhà nghiên cứu khác đã phát biểu tương tự như 20% tội phạm là nguyên nhân của 80% các vụ phạm tội; 20% số người lưu thông trên đường tạo ra 80% các vụ tai nạn; 20% tuyến đường chiếm 80% lưu lượng xe cộ hàng ngày; 20% những lỗi hàng hóa làm nảy sinh 80% các vấn đề rắc rối. Thường gặp nhất là 20% khách hàng tạo ra 80% lợi nhuận cho một doanh nghiệp và 20% việc chúng ta làm mang lại 80% kết quả. Các ví dụ về quy tắc 20/80: Trong rất nhiều các điều kiện kinh tế khác nhau, ví dụ như quá trình phân bổ sự giàu có và nguồn lực trên trái đất, chỉ có một số phần trăm nhỏ bé dân số kiểm soát những phần nguồn lực lớn nhất. Đây chính là một ví dụ điển hình của quy tắc 20/80. Các ví dụ trong kinh doanh như chỉ 20% số nhân viên chịu trách nhiệm cho 80% doanh thu của công ty (hoặc thường là thậm chỉ tỉ lệ nhỏ hơn). Đây không phải là quy tắc cứng. Ở tầm vi mô, hãy nhìn những thói quen hàng ngày sẽ thấy rất nhiều những ví dụ quanh quy tắc 20/80. Bạn chỉ gọi điện cho một số rất ít những người trong danh mục điện thoại. Bạn chắc chắn sử dụng một phần lớn số tiền có được cho một vài thứ (có lẽ là thuê nhà hay mua sắm thực phẩm). Và đặc biệt bạn chỉ dành phần lớn thời gian cho một số ít những người bạn. Có một lý thuyết quản lý đã hiểu Nguyên lý của Pareto theo góc độ do chỉ 20% cấp dưới tạo ra 80% kết quả đạt được, vậy bạn chỉ nên tập trung quỹ thời gian hạn hẹp của bạn vào 20% những người này - những siêu sao trong tổ chức của bạn. Lý thuyết quản lý này có một lỗ hổng bởi vì đã bỏ qua thực tế là 80% quỹ thời gian của bạn nên được tập trung vào làm những thứ thực sự quan trọng. Làm việc để biến thứ tốt thành tốt hơn chắc chắn là cách sử dụng thời gian tốt hơn là biến thứ vĩ đại trở thành thứ xuất sắc. Bạn có thể sống một cuộc sống 20/80 như thế nào? Khi bạn bắt đầu phân tích và "mổ xẻ" cuộc sống, bạn sẽ thấy tỉ lệ 20/80 xuất hiện ở khắp mọi nơi. Khi bạn xác định chính xác những yếu tố quyết định, bạn hãy hài hòa trong mọi hoạt động và tránh lãng phí thời gian vào những hoạt động chiếm 80% nhưng tạo ra rất ít sự thỏa mãn cho bản thân. Thông điệp rất đơn giản: Hãy tập trung vào những hoạt động tạo ra thành quả tốt nhất. Điều này áp dụng cho cả công việc/đời sống của bạn và cả đời sống "khác" nữa. Hình mẫu chính là một cá nhân sáng tạo, những nhạc sĩ, diễn viên, nhà văn và nghệ sĩ vật lộn để được công chúng biết đến, làm việc cật lực trong nhiều giờ đồng hồ cho đến khi cuối cùng chỉ một số ít trong số họ được công chúng khám phá ra và trở lên nổi tiếng. Cũng không có gì đáng ngạc nhiên khi tỉ lệ những nghệ sĩ sống chật vật trở lên nổi tiếng, giàu có cũng tuân theo quy tắc 20/80. Có một thực tế đáng buồn là hầu hết mọi người trên thế giới đều không yêu thích công việc họ đang làm và chỉ thực sự duy trì niềm đam mê của họ vào những ngày cuối tuần và bên ngoài giờ làm việc. Lên kế hoạch tạo dựng phong cách sống 20/80 bằng cách chỉ phải làm một việc là tập trung nguồn lực vào những hoạt động mà bạn yêu thích. Công việc bán thời gian - Niềm đam mê bán thời gian: Nhiều người làm việc toàn thời gian và cũng làm một công việc khác ngoài giờ. Bạn sử dụng quá nhiều thời gian vào một công việc bạn không thích, bạn sẽ không có động lực tốt để làm công việc chính. Vì vậy, bạn không thuộc vào tốp 20/80 nhân viên; khi trở về nhà bạn quá mệt mỏi, bạn không còn đủ sức cho niềm đam mê thực sự nữa. Phong cách sống này quả là tệ hại bởi vì 80% mối quan hệ tạo ra 20% giá trị. Nếu hiện tại bạn đang rơi vào

270 270 tình trạng này, bạn cần phải bắt đầu thay đổi tỉ lệ. Giảm thời gian dành cho công việc bạn không thích và tăng thời gian cho niềm đam mê. Hầu hết mọi người đều sống tốt hơn với công việc bán thời gian, chọn làm việc nhiều hơn bởi vì họ muốn có nhiều thứ hơn nữa. Khi những mong muốn của bạn bắt đầu vượt quá mức so với năng lực, đó chính là cái hố sai lầm lớn nhất trong xã hội thực dụng, hiện đại của chúng ta. Nhận định trên cũng không khuyến khích bạn sống một cuộc sống thanh đạm nhưng chắc chắn rằng niềm hạnh phúc thực sự trong mỗi con người đều xuất phát từ dành thời gian cho những thứ bạn yêu thích nhất, chứ không phải từ kiếm nhiều tiền. Theo đuổi niềm đam mê thường dẫn đến nguồn thu nhập lớn hơn bởi vì chất lượng đầu ra của bạn thường cao hơn rất nhiều. Tập trung nguồn lực của bạn vào đầu tư nhiều hơn vào những điểm mạnh và bạn sẽ thu được thành quả. Hãy áp dụng Nguyên lý Pareto và hãy sử dụng nó một cách thông minh. Tuy vậy không chỉ làm việc thông minh mà hãy làm việc một cách thông minh với những việc đúng đắn. (Nguồn

271 271 Chương 10: 5S và Kaizen Mục tiêu của chương Trong công việc hàng ngày, chúng ta phải tiếp xúc và quản lý với bao bề bộn về máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm, sản phẩm không phù hợp, tài liệu và hồ sơ, Cần có phương pháp quản lý thích hợp để giải quyết trật tự các vấn đề nêu trên. Biết tổ chức thực hiện 5S trong phong trào chất lượng. Phân biệt giữa vai trò của Kaizen và đổi mới trong quản lý hiện đại. Có khả năng tổ chức phong trào Kaizen trong một tổ chức. Biết vận dụng thành công 5S và Kaizen khi áp dụng ISO 9001:2008, ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000:2008, OHSAS 18001:2007, TQM, Giải thưởng chất lượng Quốc gia. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc sách: Quản lý chất lượng (Những hiểu biết cơ bản) do Trung tâm đào tạo thuộc Tổng cục TCĐLCL phát hành năm 2000 tại Hà Nội, Kaizen chìa khóa của sự thành công về quản lý của Nhật Bản, Nguyễn Khắc Thìn và Trịnh Thị Ninh, Nxb Tp.HCM, 1992; Tài liệu Gemba Kaizen training course của Ban liên lạc cựu tu nghiệp sinh AOTS Việt Nam, Sách Quản lý chất lượng theo phương pháp Nhật, Nguyễn Như Thịnh và Trịnh Trung Thành, Nxb KH và KT, Hà Nội, Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi học hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 12 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1.1. Lịch sử 5S Tại Nhật Bản: 5S được thực hành trong nhiều năm với ý nghĩa phổ biến là Seiri, Seiton để hỗ trợ cho hoạt động an toàn, chất lượng, hiệu suất và môi trường. Năm 1986, cuốn sách đầu tiên về 5S được xuất bản. Từ đó, 5S được phổ biến nhanh chóng tại các doanh nghiệp. 5S được thực hành thường xuyên và duy trì ở mức độ cao. Tại Singapore, 5S bắt đầu được thực hiện tại một công ty mẫu trong Dự án Năng suất JICA vào năm Sau đó, nó trở thành hoạt động quốc gia đặt dưới Uỷ ban 5S. 5S là nền tảng cơ bản thực hiện các hệ thống quản lý chất lượng xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong một môi trường lành mạnh, sạch đẹp, thoáng đãng, tiện lợi; tinh thần người công nhân sẽ thoải mái, năng suất lao động sẽ cao và có điều kiện để áp dụng một hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả hơn. 5S là chữ cái đầu của các từ: Theo tiếng Nhật là: SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU và SHITSUKE.

272 272 Theo tiếng Việt là: SÀNG LỌC, SẮP XẾP, SẠCH SẼ, SĂN SÓC và SẴN SÀNG. Theo tiếng Anh là: SORT, SET IN ORDER, STANDARDIZE, SUSTAINT và SELF-DISCIPLINE. 1.2 Hoạt động 5S SEIRI (sàng lọc): là xem xét, phân loại, chọn lựa và loại bỏ những thứ không cần thiết tại nơi làm việc, loại bỏ những dụng cụ không cần thiết, máy móc không dùng đến, sản phẩm không phù hợp, tài liệu - hồ sơ lỗi thời. S1: Sàng lọc = Hiệu quả Phân loại những thứ cần thiết và không cần thiết. Loại bỏ những thứ không cần thiết. Xác định đúng số lượng đối với những thứ cần thiết. SEITON (sắp xếp): là bố trí, sắp đặt mọi thứ ngăn nắp theo trật tự hợp lý để nhận biết dễ dàng, nhanh chóng khi cần sử dụng. S2: Sắp xếp = Ngăn nắp, thuận tiện Sắp xếp những thứ cần thiết theo thứ tự ngăn nắp và có đánh ký hiệu để dễ tìm. Sắp xếp đúng vật, đúng chỗ. Sắp xếp vị trí dụng cụ, máy móc, công nhân sao cho tiến trình làm việc trôi chảy.

273 273 S SEISO (sạch sẽ): là giữ gìn vệ sinh, máy móc, thiết bị để đảm bảo môi trường, mỹ quan tại nơi làm việc. S3: Sạch sẽ = Kiểm tra Giữ gìn nơi làm việc, thiết bị, dụng cụ luôn sạch sẽ. Hạn chế nguồn gây dơ bẩn, bừa bãi. Lau chùi có ý thức. SAU KHI HOÀN TẤT 3S Chụp ảnh hiện trường. Cận cảnh. Toàn cảnh. Dán ảnh lên cạnh ảnh cũ cho mọi người thấy rõ sự khác biệt. Cùng quyết tâm duy trì trạng thái đã đạt được. Hoạt động chụp ảnh phải tạo ra quyết tâm của mọi người hướng đến một môi trường làm việc tốt hơn, không bao giờ quay trở lại sự bề bộn ban đầu. SEIKETSU (săn sóc): là liên tục duy trì, cải tiến nơi làm việc bằng seiri, seiton và seiso. S4: Săn sóc = Giảm căng thẳng Duy trì thành quả đạt được liên tục phát triển 3S Sàng lọc. Sắp xếp. Sạch sẽ mọi lúc, mọi nơi. Nguyên tắc 3 không: không có vật vô dụng, không bừa bãi, không dơ bẩn.

274 274 SHITSUKE (sẵn sàng): là thói quen tự giác tuân thủ nghiêm ngặt các qui định tại nơi làm việc. S5: Sẵn sàng = Chấp hành quy định Tự nguyện, tự giác thực hiện và duy trì 3S: Sàng lọc. Sắp xếp. Sạch sẽ. 1.3 Ý nghĩa 5S: 5S là một chương trình nâng cao năng suất rất phổ biến ở Nhật Bản và dần trở nên phổ biến ở nhiều nước khác. 5S xuất phát từ nhu cầu: Đảm bảo sức khỏe của nhân viên. Dễ dàng, thuận tiện, tiết kiệm thời gian. Tạo tinh thần làm việc và bầu không khí cởi mở. Nâng cao chất lượng cuộc sống. Nâng cao năng suất. Bắt nguồn từ truyền thống của Nhật Bản, ở mọi nơi, trong mọi công việc, người Nhật luôn cố gắng khơi dậy ý thức trách nhiệm, tự nguyện, tính tự giác của người thực hiện. Người Nhật luôn tìm cách sao cho người công nhân thực sự gắn bó với công việc của mình. Ví dụ, trong phân xưởng, người quản lý sẽ cố gắng khơi dậy ý thức trong người công nhân đây là công việc của tôi, chỗ làm việc của tôi, máy móc của tôi. Từ đó, người lao động dễ dàng chấp nhận chăm sóc máy móc, thiết bị của mình, chỗ làm việc của mình và cố gắng để hoàn thành công việc của mình một cách tốt nhất. 1.4 Lợi ích của 5S Nơi làm việc trở nên sạch sẽ và ngăn nắp hơn. Tăng cường phát huy sáng kiến cải tiến. Mọi người trở nên có kỷ luật hơn. Các điều kiện hỗ trợ luôn sẵn sàng cho mọi công việc. Chỗ làm việc trở nên thuận tiện và an toàn hơn. Cán bộ công nhân viên tự hào hơn về nơi làm việc sạch sẽ và ngăn nắp. Đem lại nhiều cơ hội kinh doanh hơn.

275 275 Đối với các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, thực hiện tốt 5S sẽ mang lại nhiều lợi ích thông qua các yếu tố PQCDSME. Các doanh nghiệp sẽ nhận thấy: Cải tiến năng suất (P: Productivity) Nâng cao chất lượng (Q: Quality) Giảm chi phí (C: Cost) Giao hàng đúng hạn (D:Delivery) Đảm bảo an toàn (S: Safety) Nâng cao tinh thần (M: Morale) Thể hiện trách nhiệm đối với cộng đồng (E: Environment) Khi thực hiện 5S thành công sẽ đưa lại sự thay đổi kỳ diệu. Những thứ không cần thiết được loại bỏ khỏi nơi làm việc. Những vật dụng cần thiết được xếp ngăn nắp, gọn gàng, đặt ở những vị trí thuận tiện cho người sử dụng máy móc thiết bị trở nên sạch sẽ, được bảo dưỡng, bảo quản. Từ các hoạt động 5S nâng cao tinh thần tập thể, khuyến khích sự hòa đồng của mọi người. Qua đó, người làm việc có thái độ tích cực, trách nhiệm và ý thức hơn với công việc. 1.5 Lý do ngày càng nhiều người tham gia thực hiện 5S 5S áp dụng đối với mọi loại hình và mọi qui mô tổ chức. Triết lý của 5S đơn giản, không đòi hỏi phải biết các thuật ngữ khó. Bản chất của mọi người đều thích sạch sẽ, thoải mái và sự ngăn nắp tại nơi làm việc. Có rất nhiều những thứ không cần thiết và chúng không được sắp xếp gọn gàng. Di chuyển vật dụng mất nhiều thời gian và ảnh hưởng đến hoạt động khác, không có dấu hiệu nhận biết rõ ràng tại các khu vực làm việc. Lãng phí thời gian, công sức trong phần lớn các công việc. Tồn tại nhiều sai sót trong công việc. Nhiều công việc phải làm lại, giao hàng luôn chậm trễ và làm ngoài giờ. Tồn kho nguyên liệu, bán thành phẩm nhiều và mất thời gian xếp dỡ. Thiết bị văn phòng, trang thiết bị sản xuất bẩn, diện tích bỏ không, tỷ lệ máy móc không hoạt động cao. Sàn nhà, tường, cửa sổ, thiết bị chiếu sáng bẩn, bám bụi ảnh hưởng sức khỏe người lao động.

276 276 Nơi làm việc không an toàn dẫn đến nhiều tai nạn, sự cố xảy ra. Những nơi công cộng (phòng ăn, tủ, nhà vệ sinh,...) không sạch sẽ. Tinh thần làm việc của công nhân kém. Người lao động không tự hào về công ty và công việc của mình. 1.6 Mục tiêu chính của chương trình 5S 5S là một phương pháp rất hiệu quả để huy động con người, cải tiến môi trường làm việc và nâng cao năng suất của tổ chức. Mục tiêu chính của 5S bao gồm: Xây dựng ý thức cải tiến (Kaizen) cho mọi người tại nơi làm việc. Xây dựng tinh thần đồng đội giữa mọi người. Phát triền vai trò lãnh đạo của cán bộ quản lý thông qua các hoạt động thực tế. Xây dựng cơ sở để đưa vào các kỹ thuật cải tiến. 1.7 Các yếu tố cơ bản để thực hiện thành công 5S: Lãnh đạo luôn cam kết và hỗ trợ điều kiện tiên quyết cho sự thành công khi thực hiện 5S là sự hiểu biết và ủng hộ của lãnh đạo khi hình thành các nhóm công tác và chỉ đạo thực hiện. Bắt đầu bằng đào tạo cho mọi người nhận thức được ý nghĩa của 5S, cung cấp cho họ những phương thức thực hiện là khởi nguồn của chương trình. Khi đã có nhận thức và có phương tiện, mọi người sẽ tham gia và chủ động trong các hoạt động 5S. Mọi người cùng tự nguyện tham gia, bí quyết thành công khi thực hiện 5S là tạo ra môi trường khuyến khích được sự tham gia của mọi người. Lặp lại vòng 5S với tiêu chuẩn cao hơn, thực hiện chương trình 5S là sự lặp lại không ngừng nhằm duy trì và cải tiến công tác quản lý. 1.8 Quy trình 5S: Quy trình 5S giới thiệu để tham khảo và áp dụng linh hoạt với các bước sau: Bước 1. Thành lập Ban 5S Trước tiên, tổ chức cần xác định rõ mục tiêu triển khai 5S. Sau đó tiến hành thành lập Ban 5S. Nên chọn ra mỗi bộ phận có 2 người để cử vào Ban 5S vì nếu có một người nghỉ công việc vẫn được thực hiện. Thành viên được lựa chọn vào Ban 5S phải là những người có tính kỷ luật cao, có trách nhiệm trong công việc, có tầm ảnh hưởng đến người khác, khuyến khích là nữ. Đơn vị nên cử một số cán bộ quản lý chủ chốt trong Ban 5S tham gia các khóa đào tạo về thực hành 5S. Đồng thời tham khảo các tổ chức tương tự đã triển khai 5S để học hỏi trước khi triển khai tại đơn vị. Bước 2: Quy định chức năng, nhiệm vụ - trách nhiệm, quyền hạn của Ban 5S và các thành viên chủ yếu Chức năng chính của Ban 5S là tuyên truyền về 5S, đào tạo và đánh giá 5S. Quyết định Trưởng ban, Phó ban, Thư ký, Phụ trách ảnh: Một trong các yếu tố để thực hành 5S là sự tham gia của tất cả mọi người đặc biệt là lãnh đạo phải gương mẫu đi đầu. Vì thế, Trưởng ban sẽ là người rất nghiêm minh, đi đầu trong hoạt động thực hiện 5S. Phó ban là người giúp việc cho Trưởng ban trong thực thi và giám sát hoạt động

277 277 triển khai. Thư ký có trách nhiệm tổng kết tình hình thực hiện 5S tại đơn vị và tổng hợp các ý kiến nhận xét, đóng góp một cách trung thực, khách quan. Phụ trách ảnh có vai trò rất lớn vì ảnh là minh chứng rõ nhất và mọi người nhận ra ngay các lỗi của mình. Người phụ trách ảnh phải thường xuyên quan sát, phát hiện những nơi có vấn đề, sai sót và chụp lại làm bằng chứng và lưu trong hồ sơ triển khai 5S. Sau một thời gian, xem lại hồ sơ sẽ thấy sự khác biệt giữa trước và sau cải tiến. Nên dán những tấm ảnh 5S lên bảng tin để tất cả mọi người cùng biết và hỗ trợ nhau cải tiến. Còn lại là các ủy viên có trách nhiệm tuyên truyền, đôn đốc các bộ phận trong đơn vị thực hiện tốt hoạt động 5S. Bước 3: Thông báo và tuyên truyền, đào tạo về 5S trong đơn vị Chính sách và mục tiêu áp dụng 5S cần được thông báo chính thức đến tất cả mọi cán bộ nhân viên trong tổ chức. Sau đó tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảng bá về 5S trong toàn công ty thông qua các biểu ngữ, hình ảnh ở khắp mọi nơi. Ban 5S phối hợp với các chuyên gia bên ngoài mở các lớp đào tạo về 5S để tất cả mọi người cùng nhận thức đúng, nắm rõ quy trình và cách thức triển khai. Lưu ý là 100% cán bộ nhân viên phải tham gia. Bước 4: Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị Lập sơ đồ mặt bằng toàn công ty, kể cả phần bao quanh bên ngoài, quy định khu vực được phân công. Nên chia thành các tổ để dễ theo dõi và quản lý. Mỗi người phụ trách nơi làm việc của mình và kiểm tra chéo lẫn nhau. Các khu vực chung như nhà xe, cầu thang, hành lang, nhà ăn, nhà vệ sinh, cũng phải phân về các tổ cho hợp lý. Ban 5S đề xuất mua các dụng cụ cần thiết như máy ảnh, bảng tin, tủ đồ, giá, chổi lau, và phát cho các tổ. Ban 5S cần hướng dẫn cặn kẽ, khuyến khích tất cả các tổ hăng hái thi đua, đề ra các khẩu hiệu về thực hành 5S. Các tổ nên treo các khẩu hiệu ngay tại tổ mình để chuẩn bị cho ngày tổng vệ sinh. Phát lệnh tổng vệ sinh trong toàn đơn vị. Đây là bước quan trọng vì nó đánh dấu bước đầu thực hiện 5S. Ngày tổng vệ sinh phải được tổ chức rầm rộ, khí thế, sôi nổi, tạo sự phấn khởi và thi đua cho mọi người. Yêu cầu tất cả các cán bộ, công nhân viên kể cả lãnh đạo cấp cao nhất cũng phải tham gia. Cố gắng để mọi người tham gia với tinh thần tự giác, trách nhiệm và kỷ luật cao. Người phụ trách ảnh cần ghi lại những hình ảnh mọi người làm việc trong ngày đầu tiên này để kịp thời rút kinh nghiệm. Thực hiện bước Sàng lọc Để thực hiện bước Sàng lọc, mỗi bộ phận cần đưa ra các tiêu chí để xác định những loại vật dụng, tài liệu, hồ sơ nào cần loại bỏ. Sau bước sàng lọc sơ bộ, phân loại các vật dụng thành những loại như sau: Những vật dụng, tài liệu sử dụng thường xuyên cần được để thuận tiện cho sử dụng và dễ dàng. Những vật dụng không thường xuyên được lưu giữ ở những nơi thích hợp, có chỉ dẫn và nhận biết thích hợp để lấy được khi cần. Những vật dụng không cần thiết cũng cần được để riêng và phân loại để xử lý. Thực hiện bước Sắp xếp Dựa trên nguyên tắc này, từng bộ phận cần thống nhất trong nội bộ hình thức sắp xếp các vật dụng, máy móc, tài liệu sao cho mọi thứ dễ dàng sử dụng. Các vật dụng nên sắp xếp theo thứ tự ưu tiên có dán nhãn và đánh số nếu cần thiết để dễ dàng

278 278 nhận biết. Lưu ý, khi cần làm việc gì nên phổ biến cho mọi người cùng biết, chứ không phải chỉ riêng người phụ trách mới biết. Thực hiện bước Sạch sẽ Vệ sinh được thực hiện qua ngày tổng vệ sinh cũng như lịch làm vệ sinh hàng ngày tại nơi làm việc. Luôn kiểm tra để bàn làm việc, máy móc, sàn nhà sạch sẽ, không bị bụi bẩn. Tốt nhất là dành thời gian từ 5 đến 10 phút để làm vệ sinh trước và sau giờ làm việc, tạo thói quen ngăn nắp và sạch sẽ. Làm thế nào để duy trì sạch đẹp khi đang làm việc. Tuyệt đối không được có suy nghĩ như sẽ dọn lại sau, khi xong công việc, có kiểm tra mới sạch sẽ Như vậy sẽ chỉ theo đuổi sự sạch đẹp trên hình thức, phong trào. Sạch sẽ còn tìm ra nguyên nhân gây bẩn và tìm cơ cấu phòng ngừa. Thực hiện bước Săn sóc Yêu cầu của bước này là thực hiện đúng theo qui định các hoạt động Seiri, Seiton, Seiso. Nơi làm việc nhờ vậy sẽ trở nên sạch sẽ và ngăn nắp. Để duy trì và nâng cao 5S, nên sử dụng các phương pháp hiệu quả như sau: Tiêu chuẩn hóa thực hiện 5S trong tổ chức để duy trì kỷ luật. Tiến hành hoạt động đánh giá 5S. Tạo sự thi đua giữa các bộ phận/phòng ban. Thực hiện bước Sẵn sàng Thực hiện các bước trên một cách tự giác và tạo thành thói quen cũng như văn hóa của toàn tổ chức. Khi đó chúng ta đã đạt được bước Shitsuke: Sẵn sàng. Để đạt được điều này, người phụ trách từng bộ phận, phòng ban cần gương mẫu và đi đầu trong thực hiện 5S. Mọi nhân viên tuân thủ các qui định chung, thực hiện tự giác và xem nơi làm việc như ngôi nhà chung. Thường xuyên rèn luyện ý thức tự giác, cần phải có thời gian và cố gắng của mọi thành viên trong tổ chức. Bước 5: Tiến hành kiểm tra, chấm điểm Hàng tháng, Ban 5S tiến hành kiểm tra đồng loạt nơi làm việc, ghi nhận các vấn đề, tổng hợp các góp ý, chấm điểm và đánh giá một cách tổng thể những mặt mạnh, mặt yếu của từng bộ phận. Đồng thời đưa ra những vấn đề cần cải tiến trong tháng tiếp theo. Sau khi cải tiến nên chụp ảnh để so sánh. Công tác kiểm tra bố trí vào một ngày nhất định. Ngoài ra nên tiến hành trong giờ làm việc, kết quả sẽ thực tế hơn và dễ dàng đưa ra các góp ý ngay lập tức. Sau khi kiểm tra chấm điểm theo các tiêu chí đã đưa ra, Ban 5S cộng điểm và công bố kết quả. Hàng tháng nên chọn ra các đơn vị xuất sắc làm mô hình điểm. Đồng thời cũng chỉ ra các đơn vị thực hiện chưa tốt để nhắc nhở, theo dõi sát sao hơn. Bước 6: Tuyên dương, khen thưởng Hàng tháng, khen thưởng các đơn vị xuất sắc nhất, trao giấy khen và cúp trước toàn đơn vị. Cúp 5S nên luân lưu qua các đơn vị xuất sắc nhất để tạo ra sự thi đua giữa các đơn vị. Kết thúc năm, khen thưởng đơn vị xuất sắc nhất trong năm, tặng quà và ghi nhận công lao đóng góp của từng cá nhân trong đơn vị đó điều gợi ý để thực hiện thành công 5S: Hai cái đầu luôn tốt hơn một cái đầu phát huy tối đa phương pháp huy động trí não Luôn ý thức tìm ra các điểm không thuận tiện để cải tiến. Luôn ý thức tìm ra các nơi làm việc không ngăn nắp để cải tiến. Tìm ra những khu vực không an toàn để cải tiến. Tìm ra những nơi chưa sạch sẽ cải tiến.

279 279 Tìm ra các điểm lãng phí để loại bỏ. Mở rộng phạm vi vệ sinh bề mặt máy móc. Chú ý đến các khu vực công cộng như căn tin, nhà vệ sinh, vườn, hành lang ngoài và bãi đổ xe. Chỉ ra những bằng chứng mà nhân viên cần phải tăng cường 5S. Sử dụng hữu hiệu cách thức kiểm soát bằng trực quan Áp dụng thực hành 5S tổ chức ngày Tổng vệ sinh tại COMECO: Công ty Cổ phần Vật tư Xăng dầu (COMECO) được hình thành từ chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước. COMECO có chức năng chính là kinh doanh nhiên liệu với 30 cửa hàng bán lẻ trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Trong quá trình phát triển chung của cả nước khi Việt Nam gia nhập WTO, COMECO đã áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001 : 2000 từ năm Năm 2006, COMECO đã vinh dự được trao tặng Giải thưởng Chất lượng Việt Nam. Không thỏa mãn với những thành tích đã đạt được, với chính sách chất lượng là cải tiến không có điểm dừng, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng. Năm 2007, Ban Tổng Giám đốc đã quyết tâm áp dụng thêm một công cụ nâng cao năng suất: công cụ 5S thuộc hệ thống KEIZEN. Ngay từ đầu năm, COMECO đã cử một số cán bộ quản lý chủ chốt tham dự khóa đào tạo về thực hành 5S do Chi cục Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng thành phố Hồ Chí Minh tổ chức. Ban chỉ đạo 5S COMECO với sự hỗ trợ tư vấn của các chuyên gia đã lên kế hoạch chi tiết áp dụng thực hành 5S với 6 bước. Trong quá trình áp dụng thực hành 5S, Ban chỉ đạo 5S COMECO nhận thấy để công việc được tiến triển theo đúng tiến độ trên tinh thần tự giác của tất cả mọi người. Đến bước thứ 3, ngày phát lệnh tổng vệ sinh toàn Công ty là bước rất quan trọng vì nó đánh dấu sự chuyển động của Công ty trong thực hiện 5S. Ngày tổng vệ sinh được tổ chức rầm rộ; khí thế, tạo sự phấn khởi thực sự và động lực cho mọi người. Vì vậy, trước đó Ban chỉ đạo 5S đã gợi ý, hướng dẫn cặn kẽ, khuyến khích tất cả các đơn vị hăng hái thi đua đề ra các khẩu hiệu về thực hành 5S. Những khẩu hiệu được viết bằng nhiều thể loại khác nhau được gửi về cho Ban thi đua. Ban thi đua đưa ra các tiêu chí bình xét như súc tích, dễ nhớ, thiết thực để xem xét lựa chọn một số khẩu hiệu nổi bật đề xuất khen thưởng. Đồng thời, đề nghị các đơn vị treo các khẩu hiệu để chuẩn bị cho ngày tổng vệ sinh toàn Công ty. Bên cạnh đó, danh mục đề xuất mua dụng cụ văn phòng, vệ sinh đã được duyệt mua và cấp phát đầy đủ. Ngày 16/6/2007, là ngày tổng vệ sinh toàn Công ty, được tổ chức long trọng với sự tham dự của Hội đồng Quản trị, Ban tổng Giám đốc và tất cả CB-CNV. Sau phần giới thiệu quá trình chuẩn bị 5S, Ban thi đua đã công bố và phát thưởng cho tác giả có các khẩu hiệu nổi bật như 5S hôm nay, thành công ngày mai ; Trồng cây 5S, hái quả thành công ; Một phút cho 5S bằng 1 giờ tìm hồ sơ,. Tất cả CB-CNV đều hồ hởi, phấn khởi, tự hào khi được nghe lại những khẩu hiệu do mình sáng tạo và được khen thưởng. Ngoài ra, khi Tổng Giám đốc chính thức phát lệnh tổng vệ sinh toàn Công ty và phát động thi đua đợt II, mọi người còn được Bí thư Đảng ủy kể những câu chuyện về Bác Hồ trong quá trình công tác của Người có liên hệ so sánh đến 5S, trật tự, ngăn nắp, sạch sẽ luôn song hành với mọi hoạt động của Bác. Qua đó, tất cả CB-CNV Công ty tự nhủ với lòng mình sẽ cố gắng hết sức để thực hiện 5S thành công và hành động chính là một minh chứng hùng hồn nhất. Ngay sau khi buổi lễ kết thúc, tất cả mọi người bắt tay ngay vào sàng lọc với một khí thế sôi nổi. Công việc, mồ hôi, mệt nhọc xen lẫn những tiếng cười râm ran liên tục được các ống kính chụp lại trong quá trình tổ chức thực

280 280 hiện một ngày tổng vệ sinh thực sự có ý nghĩa. Mặc dù công việc đang làm chỉ ở bước 3 trên 6 bước nhưng mọi người đều tin tưởng chắc chắn rằng các bước còn lại sẽ tiếp tục được hoàn tất cho đến ngày đánh giá chấm điểm Công cụ 5S sẽ thực sự đồng hành với COMECO trên chặng đường phát triển và hội nhập sắp đến Áp dụng hiệu quả 5S của Nhật Bản tại TRAPHACO: Giảm thiểu lãng phí, tăng năng suất và hiệu quả sản xuất là mục tiêu hàng đầu được Ban lãnh đạo TRAPHACO quyết tâm thực hiện trong bối cảnh chi phí doanh nghiệp leo thang. Thông qua những bài học thành công và kinh nghiệm áp dụng của các doanh nghiệp Nhật Bản, từ ngày 19/4/2008 TRAPHACO đã khởi động chương trình 5S. 5S dưới sự tư vấn của chuyên gia người Nhật Bản, TRAPHACO bắt tay vào thực hiện và xem đó là nền tảng của cải tiến tăng năng suất bởi vì 5S giúp: Giảm lãng phí thời gian phát sinh từ tìm kiếm tài liệu hồ sơ, giảm chi phí lưu kho cho các vật dụng không cần thiết, nâng cao hiệu suất sử dụng máy móc thiết bị, giảm thời gian sản xuất do bố trí hợp lý của các quy trình sản xuất bảo đảm thuận tiện, giảm thiểu các thao tác thừa, Thay đổi thói quen cũ của nhân viên cũng như hiện nay chưa có một đơn vị sản xuất dược phẩm nào áp dụng hệ thống 5S dường như sẽ là những rào cản cho doanh nghiệp nhưng bằng quyết tâm cao của Ban lãnh đạo cộng với trình độ quản lý, trình độ chuyên môn của các CBCNV trong Công ty và một số hệ thống quản lý sẵn có như ISO 9001:2000, GMP-WHO, Sau khi được tuyên truyền đào tạo, được trang bị công cụ đã thực hiện hiệu quả 3S hàng ngày tại các phòng ban, bộ phận. Đó là: Sàng lọc loại bỏ các vật dụng không cần thiết, Sắp xếp để cải tiến cách thức lưu giữ giảm thời gian tìm kiếm, Sạch sẽ thực hiện vệ sinh hàng ngày để bảo đảm môi trường làm việc ngăn nắp, sạch sẽ. Từ đánh giá thực tế áp dụng 5S tại TRAPHACO, Hội thảo giới thiệu về Chương trình nâng cao năng lực đào tạo và hướng dẫn áp dụng 5S của Trung tâm năng suất Việt Nam (VPC) có nội dung chia sẻ kinh nghiệm thực hành 5S đã chọn TRAPHACO là đơn vị điển hình để đoàn đến tham quan vào chiều ngày 8/7/2008. Hoạt động đánh giá, cấp chứng nhận hoàn thành vào khoảng tháng 9/2008 và duy trì áp dụng hệ thống 5S hiệu quả tại Công ty cổ phần TRAPHACO giúp cho CBCNV có một môi trường làm việc khoa học, hiện đại, hiệu quả tiết kiệm chi phí và thời gian quản lý.

281 Kaizen Kaizen được ghép từ hai từ tiếng Nhật: Kai - Thay đổi và Zen - Tốt hơn, nghĩa là Thay đổi để tốt hơn hoặc Cải tiến liên tục. Xuất phát từ suy nghĩ rằng trục trặc nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S để khắc phục các trục trặc này. Trong tiếng Trung Quốc, Kaizen được phát âm là Gansai; Gan được hiểu là hành động liên tục cải tiến và sai là hành động mang lại lợi ích cho xã hội hơn là cho lợi ích cá nhân. Chiến lược Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Một số chuyên gia chia Kaizen thành 2 dạng là: Kaizen Event (dự án cải tiến) và Kaizen đề xuất cải tiến. Sự phân định này chỉ ra sự khác nhau rõ ràng: Kaizen đề xuất cải tiến là tất cả các nhân viên đều tham gia, sau đó lựa chọn ra những ý tưởng khả thi. Còn Kaizen Event thường được áp dụng khi đã biết rõ vấn đề và giải pháp khắc phục. Tinh thần của Kaizen Event là tập trung cải tiến tại một phạm vi được chọn trong thời gian từ 3-7 ngày, ngưng những hoạt động sản xuất bình thường nếu cần, nhằm gạt bỏ những trở ngại và đạt được kết quả mong muốn. Ðể thành công, Kaizen Event phải là một quyết định từ trên xuống, tốt nhất là từ cấp lãnh đạo cao nhất. Ngoài ra, hiệu quả của Kaizen Event dễ dàng đo lường được như chất lượng sản phẩm tăng, thời gian lãng phí giảm. Còn Kaizen đề xuất cải tiến thông thường không thể thấy kết quả ngay được. Vậy Kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi người nhằm cải thiện không ngừng môi trường làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình. Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự cam kết và nỗ lực liên tục của mọi người, các cán bộ quản lý cũng như mỗi cán bộ công nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bước trong một thời gian dài. Thực tế, các công ty Nhật thường chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chương trình có sự tham gia của nhân viên vì các chương trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tư mới, nó nâng cao chất lượng công việc, nó ghi nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí hoạt động. Người Nhật áp dụng Kaizen để loại trừ 3M: Muda: Sự lãng phí thời gian, thao tác, không gian, nguyên vật liệu, tiền bạc. Muri: Sự bất hợp lý gây căng thẳng, stress. Mura: Sự mất đồng bộ, kiểu người xây, kẻ phá; trống đánh xuôi, kèn thổi ngược.

282 282 Kaizen được Toyota áp dụng để nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận... Áp dụng Kaizen tập trung giảm thiểu những lãng phí như: Sản xuất dư thừa khiến gia tăng lỗi; sản xuất sai chủng loại dẫn đến nguy cơ phải bán với giá chiết khấu hay bỏ đi dưới dạng phế liệu. Khuyết tật làm tăng chi phí sản xuất, hàng bán, sai sót giấy tờ và thông tin về sản phẩm, chậm giao hàng, sản xuất sai quy cách, lãng phí nguyên vật liệu,... Tồn kho làm tăng chi phí, lãng phí không gian, giảm quay vòng vốn,... Di chuyển bất hợp lý gây lãng phí thời gian, tiền bạc, công sức, nguyên - nhiên vật liệu, mặt bằng, đường sá, nhà xưởng. Chờ đợi tăng thời gian nhân lực hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn trong hệ thống sản xuất kém hiệu quả. Thao tác thừa của công nhân, máy móc thiết bị ảnh hưởng đến năng suất lao động, định mức nguyên nhiên vật liệu, tăng giá thành sản phẩm,... Sửa sai do không đạt chất lượng, gây lãng phí sức lao động, sử dụng thiết bị kém hiệu quả, làm gián đoạn, ách tắc, đình trệ trong sản xuất,... Nguồn: Toyota đã lật đổ General Motors để chiếm lĩnh vị trí số một trong ngành công nghiệp ô tô thế giới. Theo nhìn nhận của giới phân tích, chìa khóa dẫn Toyota tới thành công không chỉ là kiểu dáng thiết kế hay khả năng tin cậy mà còn có sự đóng góp của Kaizen. Mỗi công nhân trong nhà máy lúc nào cải tiến các thao tác vận hành công việc đơn giản một cách bất ngờ. Đó là hệ quả tất yếu từ hệ thống các ý tưởng sáng tạo liên tục được áp dụng. Chẳng hạn như dùng giỏ nhựa để phân loại các bộ phận phụ tùng theo mẫu xe thay vì phân loại theo đặc tính. Tại bất cứ ngóc ngách nào trong nhà máy sản xuất của Toyota, dù ở Nhật hay Mỹ, người ta cũng thấy ý tưởng Kaizen được áp dụng nghiêm túc và triệt để. Trước đây Toyota thường phải chi một khoản không nhỏ cho loại phương tiện chuyên chở trong nội bộ nhà máy. Rồi sau đó người ta tự chế tạo loại xe này từ các bộ phận có sẵn trên dây chuyền sản xuất và lắp thêm động cơ. Bằng cách đó, chi phí mua sắm xe chở hàng giảm hơn 1/2, tính ra tiết kiệm được gần USD trên mỗi chiếc xe. Số tiền này xem ra chỉ như muối bỏ bể

283 283 so với ngân sách khổng lồ của tập đoàn. Tuy nhiên, nó là một trong những lợi thế hiếm có mà đối thủ Mỹ không thể nào theo nổi. Tiết kiệm không chỉ là văn hóa của riêng Toyota - Dutch Mandel, Tổng biên tập tạp chí AutoWeek nhận định. Nó là văn hóa mà người Nhật đã đem tới nước Mỹ hay chí ít cũng là trong các nhà máy sản xuất của họ. Chính ưu thế tiết kiệm chi phí đã đẩy doanh thu của Toyota chạm mức kỷ lục trong năm tài khóa Không phải Toyota làm ngơ trước thành công vượt trội của mình, mà bởi với họ, thành tích đó xem ra vẫn còn nhỏ bé Chad Buckner nhận xét. Thêm nữa, Ở Toyota, bất cứ vấn đề nào cũng được nhìn nhận một cách nghiêm túc và giải quyết triệt để John Robinson, giám đốc bộ phận lắp ráp. Đó là lý do vì sao không cứ gì quản lý, ngay cả một công nhân bình thường cũng có thể cho dừng toàn bộ dây chuyền nếu phát hiện ra sai sót. Đó là một trong những cách Toyota khuyến khích nhân viên hết mình vì công việc và là một trong vô vàn cách giúp ông lớn này vươn tới đỉnh cao quyền lực trong đế chế xe hơi ( Bên cạnh những lợi ích hữu hình về kinh tế, vệ sinh môi trường, an toàn lao động, Kaizen còn mang lại những lợi ích vô hình như lòng tự hào về doanh nghiệp, động lực phát huy sáng kiến, kỷ luật lao động cao, môi trường văn hoá doanh nghiệp lành mạnh giúp các thành viên đoàn kết và gắn bó trong mái nhà chung So sánh Kaizen và đổi mới Khác với Đổi mới (có tính đột phá), Kaizen là hoạt động Cải tiến liên tục diễn ra hàng ngày chỉ với nguyên tắc rất đơn giản là làm thế nào để ngày hôm nay tốt hơn ngày hôm, qua dù chỉ một chút, do the same thing better. Kaizen được triển khai trên cơ sở vòng lặp xoáy ốc: P (Plan), D (Do), C (Check), A (Act). Các nhà quản lý phương Tây tôn sùng đổi mới. Đổi mới là sự đột phá về công nghệ hoặc áp dụng các kỹ thuật sản xuất mới. Đổi mới mang tính đột phá và gây tác động mạnh còn Kaizen thì dần dần và tinh tế; kết quả không nhìn thấy ngay. Kaizen là một quá trình liên tục còn đổi mới thường là hiện tượng tức thời.

284 284 So sánh Kaizen và đổi mới Nội dung Kaizen Đổi mới Tính hiệu quả Dài hạn nhưng không gây ấn tượng Ngắn hạn nhưng gây ấn tượng Nhịp độ Các bước nhỏ Các bước lớn Khung thời gian Liên tục và gia tăng Cách quãng Thay đổi Dần dần và nhất quán Đột ngột và dễ thay đổi Cách tiếp cận Nỗ lực tập thể Ý tưởng và nỗ lực cá nhân Liên quan Tất cả mọi người Một vài người được lựa chọn Cách thức Duy trì và cải tiến Đột phá và xây dựng Bí quyết Bí quyết truyền thống Đột phá kỹ thuật Yêu cầu Đầu tư ít Đầu tư lớn Định hướng Con người Công nghệ Đánh giá Quá trình và nỗ lực Kết quả đối với lợi nhuận Bảng trên so sánh các đặc điểm chính giữa Kaizen và đổi mới. Kaizen không đòi hỏi các kỹ thuật phức tạp hay công nghệ mới, bạn chỉ cần các kỹ thuật thông thường như bẩy công cụ kiểm soát chất lượng Kết hợp Kaizen và đổi mới Trong thực tế không có gì tồn tại vĩnh cửu.tất cả các hệ thống đều đi đến sự xuống cấp sau khi chúng được thiết lập. Một trong các định luật nổi tiếng nhất của Parkinson là: Một tổ chức khi đã hình thành được một cấu trúc thì cũng là lúc tổ chức đó bắt đầu xuống cấp. Nói cách khác, để cải thiện hoặc thậm chí duy trì hiện trạng tất yếu phải có những nỗ lực cải tiến liên tục. Khi không có nỗ lực cải tiến liên tục, sự xuống cấp là không tránh khỏi. Do vậy, hệ thống phải được tiếp nối với các hoạt động của Kaizen để duy trì và cải tiến. Đổi mới là một sự đột phá mà ảnh hưởng của nó được tạo dựng nhờ sự cạnh tranh có chủ ý và sự phá hủy các chuẩn mực. Kaizen là nỗ lực với các ảnh hưởng tích lũy đánh dấu một tiến bộ vững chắc theo thời gian. Nếu các chuẩn mực chỉ tồn tại để duy trì hiện trạng, chúng sẽ không bị ảnh hưởng chừng nào mức hoạt động đó chấp nhận được. Kaizen có nghĩa là một nỗ lực thường xuyên không chỉ để duy trì mà còn nâng cấp các chuẩn mực. Các nhà chiến lược Kaizen tin rằng các chuẩn mực về bản chất là dự định giống như các bậc đá với một chuẩn mực này dẫn đến các chuẩn mực khác khi các nỗ lực cải tiến liên tục được thực hiện Các bước thực hiện Kaizen tại nơi làm việc Các bước thực hiện Kaizen tuân thủ theo vòng PDCA. Từ bước 1 đến bước 4 là P (kế hoạch), bước 5 là D (thực hiện), bước 6 là C (kiểm tra) và bước 7, 8 là A (hành động khắc phục hoặc cải tiến). Các bước thực hiện Kaizen giúp chúng ta giải quyết vấn đề dựa trên phân tích dữ liệu. Các bước thực hiện Kaizen được tiêu chuẩn hóa như sau: Bước 1: Lựa chọn chủ đề. Bước 2: Tìm hiểu thực trạng và xác định mục tiêu. Bước 3: Phân tích dữ liệu đã thu thập để xác định nguyên nhân gốc rễ. Bước 4: Xác định biện pháp thực hiện dựa trên cơ sở phân tích dữ liệu. Bước 5: Thực hiện biện pháp. Bước 6: Xác nhận kết quả thực hiện biện pháp.

285 285 Bước 7: Xây dựng hoặc sửa đổi các tiêu chuẩn để phòng ngừa tái diễn. Bước 8: Xem xét các quá trình trên và xác định dự án tiếp theo. Kaizen không phải là một công cụ, không phải là một kỹ thuật mà là triết lý quản lý. Khi Kaizen không đòi hỏi vốn đầu tư lớn nhưng yêu cầu sự cam kết và nỗ lực ở mọi cấp của tổ chức (đặc biệt là cấp lãnh đạo). Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động Kaizen và 5S bao gồm: Cam kết của lãnh đạo cao nhất; vai trò của cán bộ quản lý các phòng ban, tổ, nhóm; sự nỗ lực tham gia của mọi người; triển khai cải tiến được thực hiện liên tục, hàng ngày. So với các phương pháp khác như Lean hay six Sigma, Kaizen có ưu thế hơn bởi tính đơn giản. Ngoài Kaizen Event cần có sự hướng dẫn của chuyên gia và sự đầu tư công nghệ phù hợp, Kaizen đề xuất cải tiến do tổ chức tự tiến hành. Tuy nhiên, khi triển khai Kaizen đại trà, doanh nghiệp cũng cần lưu ý một số vấn đề: Thứ nhất là chọn trường phái Kaizen để ứng dụng. Có hai trường phái là Kaizen Mỹ và Kaizen Nhật Bản. Kaizen của Mỹ thường là các phong trào tìm kiếm ý tưởng và thực hiện chúng. Còn Kaizen của Nhật Bản đơn giản hơn và được hiểu như một phần việc của mỗi nhân viên nhằm nỗ lực cải thiện bản thân và góp phần xây dựng công ty. Tại Mỹ, người ta sẵn sàng bỏ ra 1 triệu USD để mua một ý tưởng sinh lời. Nhưng ở Nhật, mọi người đều có quyền góp ý và công ty mua ý kiến đó chỉ bằng 5 USD, thậm chí mua bằng một cái vỗ vai. Trong ý kiến, người Mỹ chỉ chọn 2 cái để mua, còn người Nhật mua cả ngàn ý kiến nhưng chỉ chọn ra 2 cái để áp dụng. Thứ hai, tổ chức cần định hướng những nội dung cần góp ý cho nhân viên. Nếu tổ chức chỉ truyền đạt vấn đề cải tiến đến cấp quản lý mà không hướng dẫn từng nhân viên. Nên thay vì đề xuất góp ý cải tiến, họ chỉ đề xuất góp ý liên quan đến lương bổng, đãi ngộ vì tưởng rằng đây là chương trình góp ý cho ban lãnh đạo. Những điều cần lưu ý khi thực hiện Kaizen Tùy theo nhận thức của người lãnh đạo: Phần lớn tổ chức tìm đến công cụ cải tiến với mong muốn đạt được kết quả lớn trong thời gian ngắn. Tiếc thay, Kaizen không phục vụ cho mục đích ngắn hạn. Áp dụng Kaizen không chỉ dừng lại ở một hoặc hai dự án. Mục đích của Kaizen còn nhắm đến phát triển con người trong tổ chức, gia tăng tinh thần hợp tác, thông qua quá trình cùng giải quyết các vấn đề chung. Công tác chuẩn bị trước khi thực hiện Kaizen chủ yếu liên quan đến con người: tức là tạo ra môi trường học tập và thói quen không ngừng cải tiến của tập thể nhân viên, thông qua loại bỏ lãng phí trong công việc hằng ngày, đồng thời gia tăng sự hài lòng của khách hàng. Tiết giảm chi phí là lợi ích sẽ thấy được trong dài hạn, không phải là mục tiêu ưu tiên trong ngắn hạn. Mặt khác, Kaizen chỉ phát huy tác dụng ở môi trường hoạt động có sự ổn định tương đối với sự chuẩn hóa cơ bản trong quy trình sản xuất Đặc điểm của Kaizen Là quá trình cải tiến liên tục nơi làm việc. Tập trung nâng cao năng suất và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua giảm lãng phí. Triển khai dựa trên sự tham gia nhiệt tình của mọi thành viên với sự cam kết mạnh mẽ của lãnh đạo. Đặc biệt nhấn mạnh hoạt động nhóm. Thu thập và phân tích dữ liệu là công cụ hữu hiệu.

286 Lợi ích khi áp dụng KAIZEN Tích lũy các cải tiến nhỏ trở thành kết quả lớn (góp gió thành bão); giảm các lãng phí, tăng năng suất; tạo động lực thúc đẩy cá nhân có các ý tưởng cải tiến; tạo tinh thần làm việc tập thể, đoàn kết; tạo ý thức luôn hướng đến giảm thiểu các lãng phí; xây dựng nền văn hóa tổ chức. Khi nhận thức được tầm quan trọng của Kaizen, không phân biệt nhà quản lý hay nhân viên đều bắt đầu từ thiết lập hệ thống tư duy mới và xây dựng một môi trường kinh doanh đúng hướng. Mỗi một cá nhân đều luôn tâm niệm những điều dưới đây để xây dựng văn hóa tổ chức theo chiến lược Kaizen: Không để một ngày trôi qua không có một số cải tiến được thực hiện ở đâu đó trong công ty. Kaizen áp dụng trong chiến lược định hướng khách hàng, cùng đảm bảo mọi hoạt động quản lý là dẫn đến tăng sự hài lòng cho khách hàng. Chất lượng là hàng đầu, chứ không phải là lợi nhuận; một tổ chức sẽ trở nên thịnh vượng khi và chỉ khi khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ mà họ hài lòng. Thừa nhận rằng mọi tổ chức đều có điểm sai sót. Vì vậy cần thiết lập văn hóa công ty để mọi nhân viên tự nhận thức một cách thoải mái những sai sót, sau đó sẵn sàng đưa ra ý kiến cải tiến. Giải quyết công việc theo hướng phối hợp và theo hệ thống chức năng chéo. Nhấn mạnh vào quá trình và thiết lập phương pháp tư duy định hướng vào cải tiến các quá trình và thiết lập một hệ thống quản lý ủng hộ và cám ơn nỗ lực đóng góp cải tiến của mọi người Các yếu tố quyết định sự thành công của hoạt động KAIZEN Những nguyên tắc quản lý hiện đại của Kaizen đang được ứng dụng rộng rãi ở phương Tây. Kaizen đặc biệt xem trọng vai trò của nhà lãnh đạo phải tập trung hướng đến những khuynh hướng mới trong một công ty như xu hướng làm việc theo nhóm, tập thể xem trọng hơn là cá nhân; xu hướng quản lý theo mạng lưới, hơn là cơ cấu quản lý theo mệnh lệnh, cấp bậc; xu hướng đầu tư vào chất xám và đào tạo nhân viên, được xem trọng hơn là vốn; xu hướng khuyến khích sự linh hoạt và liên tục cải tiến. Quản lý có hai thành phần chính là duy trì và cải tiến. Cụ thể, nhà quản lý cần duy trì các chuẩn mực hiện tại về công nghệ, điều hành sản xuất và các hoạt động quản lý khác và cần liên tục cải tiến các chuẩn mực hiện tại. Từ đó để đạt năng suất lao động, hiệu quả lớn hơn. Để đạt được chức năng duy trì, nhà quản lý trước hết phải thiết lập được các chính sách, quy định, định hướng và các quy trình quản lý chuẩn mực. Sau đó, nhà quản lý phải có nhiệm vụ đảm bảo tất cả mọi người tuân thủ các quy trình chuẩn mực đó thông qua các biện pháp đo lường thường xuyên sự thực hiện các quy định và đo lường các chỉ số phát triển nguồn nhân lực. Để đạt được chức năng cải tiến, nhà quản lý phải nỗ lực liên tục đánh giá lại các chuẩn mực hiện tại, nếu các quy định mà có vấn đề cần thiết lập các chuẩn mực cao hơn. Cải tiến được chia thành đổi mới và Kaizen. Đổi mới đòi hỏi nhà quản lý phải cải tiến mạnh mẽ và kiên quyết quá trình sản xuất kinh doanh hiện tại và cần phải có

287 287 những khoản đầu tư lớn để thực hiện đổi mới. Trong khi đó, Kaizen chỉ cần những hành động cải tiến nhỏ tất cả nhân viên nỗ lực phối hợp thực hiện. Các công cụ của Kaizen bao gồm các hệ thống chỉ dẫn (Suggestion Systems); các nhóm chất lượng (Quality Control Circles); quản lý định hướng quá trình (Proccess Oriented Management); quản lý hữu hình (Visible Management); quản lý chéo các chức năng (Cross-functional Management); quản lý JIT (Just-in-time Management); chu kỳ PDCA (The PDCA Circle); Hệ thống chỉ dẫn là một bộ phận cấu thành trong hệ thống quản lý được thiết lập nhằm hướng dẫn tất cả mọi nhân viên thực hiện trong nguyên tắc Kaizen. Số lượng các hướng dẫn cho nhân viên được xem như là một tiêu chí quan trọng để đánh giá chất lượng công việc của người giám sát và cấp quản lý các giám sát viên. Các nhóm chất lượng được xem như một hệ thống chỉ dẫn định hướng theo nhóm để thực hiện cải tiến. Một chu kỳ kiểm soát chất lượng là một nhóm chức năng hay một bộ phận trong tổ chức tự nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc. Chương trình kiểm soát chất lượng toàn diện (Total Qquality Control) liên quan đến tất cả mọi người và để kiểm soát chất lượng ở tất cả các cấp quản lý trong tổ chức. 2.7 Ứng dụng Kaizen lúc đầu được áp dụng ở Hãng xe hơi Toyota (Japan) với mục đích nâng cao năng lực sản xuất, giảm giá thành, tăng lợi nhuận thông qua giảm thiểu các thao tác thừa, giảm thiểu kho tàng, lượng sản phẩm tồn đọng, chi phí vận chuyển, số lượng phế phẩm Sau thành công của Toyota, Kaizen và nguyên tắc 5S đã được nhiều nước trên thế giới học tập và vận dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Ngày nay, mọi tổ chức, đoàn thể, gia đình và ngay cả các cá nhân cũng áp dụng Kaizen - 5S để giảm thiểu lãng phí thời gian tiền bạc, công sức, giảm thiểu những quyết định, lựa chọn bất hợp lý gây căng thẳng, mất đồng bộ để cuộc sống nhẹ nhàng, hiệu quả, thành đạt và hạnh phúc hơn. Chỉ cần thống kê xem một ngày bạn lãng phí bao nhiêu thời gian và tự chuốc lấy bao nỗi bực dọc khi phải tìm một cuốn sách, cây bút bi, đôi giày, chiếc ví, máy di động, chùm chìa khóa, tập tài liệu mà bạn đã quăng vào đâu đó lúc trước, bạn sẽ thấy cuộc đời mình thật vô nghĩa, thật phí hòai vì những điều không đáng có. Kaizen sẽ giúp giải phóng ngôi nhà bạn khỏi những vật dụng bỏ thì thương, vương thì tội như đồ gỗ, đồ điện hỏng, quần áo cũ, chai lọ, túi ni lông, hộp carton Không gian sống của bạn sẽ rộng hơn, thoáng hơn và biết đâu những thứ hỗn độn của bạn lại trở thành vật hữu ích cho nhiều người khác? Kaizen sẽ giúp bạn sử dụng thời gian, tiền bạc và sức mạnh nội tại của bạn cũng như của gia đình bạn hiệu quả hơn, làm cho cuộc sống của bạn và gia đình bạn đơn giản hơn, ngăn nắp hơn, hợp lý hơn, hạnh phúc hơn Đó chính là tinh thần của khái niệm " 5S và KAIZEN", một chương trình nhằm nâng cao ý thức tự nguyện tự giác trong thực hiện văn hóa tổ chức. Công ty Granite Viglacera Tiên Sơn là đơn vị tiên phong trong lĩnh vực này... Để cải thiện điều kiện, môi trường làm việc, nâng cao hiệu suất lao động, nhiều người cho rằng, nhất thiết phải đầu tư lớn cho công nghệ sản xuất, môi trường sản xuất. Thực tế cho thấy, đầu tư tiền của chỉ là điều kiện cần song chưa đủ. Để nâng cao chất lượng cần liên tục sắp xếp lại sản xuất, kỷ luật và văn hóa nhà máy.

288 Mục tiêu và tầm nhìn của công ty Phong cách làm việc Self Management (PDCA) 288 Chủ đề thảo luận Vai trò và trách nhiệm của lãnh đạo Quản lý công việc hàng ngày Căn bản quản lý (QCDMS, 5S, 4M) Giải quyết vấn đề Bottom Up Top Down Tiêu chuẩn hóa và hiện thực hóa Teamwork & Hướng dẫn công việc Khả năng lãnh đạo và giao tiếp Thảo luận và thuyết trình 2.8. Các chương trình KAIZEN cơ bản 5S: là viết tắt của 5 từ Nhật Bản là Seiri, Seiso, Seiketsu, và Shitsuke. KSS: Hệ thống kiến nghị Kaizen nhấn mạnh lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của người lao động thông qua các kích thích về tài chính và kinh tế thường thấy trong hệ thống kiểu Mỹ. QCC: Nhóm chất lượng là một nhóm nhỏ tình nguyện thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lượng tại nơi làm việc, thực hiện công việc liên tục như một phần trong chương trình kiểm soát chất lượng toàn công ty, tự phát triển, giáo dục lẫn nhau về kaizen trong nơi làm việc. JIT: Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản xuất. Đó là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống được Taiichi Ohno thiết kế hoàn thiện tại công ty nhằm giảm lãng phí khi sản xuất. Bảy công cụ thống kê: các phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các quyết định, chúng bao gồm phương pháp thu thập và phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố. 3. Phương pháp Taguchi: Genichi Taguchi sinh ngày 01/01/1924 tại Takamachi- Nhật bản. Ông là kỹ sư và nhà thống kê. Từ năm 1950 đến nay, Taguchi phát triển phương pháp áp dụng thống kê để cải thiện chất lượng của sản phẩm. Các phương pháp của Taguchi là sự tranh cãi với các nhà thống kê phương tây. Taguchi lớn lên trong làng dệt của Takamachi, nơi đầu tiên ông tiếp thu về kỹ thuật dệt với mục đích gia nhập gia đình kinh doanh kimono. Tuy nhiên, do sự leo thang của Chiến tranh thế giới II, năm 1942, ông được đưa vào hoạt động tại Phòng Thiên văn học của Viện hàng hải thuộc Quân đội Hoàng gia Nhật. Sau chiến tranh, năm 1948, ông tham gia Bộ Y tế và Phúc lợi, nơi mà ông đến theo sự thuyết phục của nhà thống kê học lỗi lạc Matosaburo Masuyama, người kích thích sở thích của ông trong lĩnh vực thiết kế thử nghiệm. Trong thời gian này, Ông vừa làm việc cho Viện Thống kê toán học, vừa phục vụ công việc thử nghiệm đối với sản xuất thuốc penicilin tại Công ty dược phẩm Morinaga, tập đoàn Morinaga Seika. Năm 1950, ông gia nhập Phòng thí nghiệm truyền thông điện (ECL) của Công ty viễn thông và điện báo Nippon chỉ khi kiểm soát chất lượng theo phương pháp thống kê bắt đầu nổi tiếng tại Nhật dưới sự ảnh hưởng của W. Edwards Deming và Hiệp hội Khoa học kỹ thuật của Nhật. ECL cam kết cạnh tranh với Bell Labs để phát triển tuyến đấu dây chéo và hệ thống chuyển mạch điện thoại và Taguchi làm việc ở đây 12 năm để phát triển phương pháp tăng cường chất lượng và tính tin cậy. Thậm

289 289 chí tại thời điểm này, ông bắt đầu tư vấn rộng rãi cho ngành công nghiệp Nhật bản, với Toyota là doanh nghiệp đầu tiên chấp nhận ý tưởng của ông. Trong những năm 1950, ông cộng tác rộng rãi và năm là giáo sư dự thính của Viện thống kê Ấn độ nơi ông làm việc với R. A. Fisher và Walter A. Shewhart. Trong khi hoàn thiện học vị tiến sỹ từ Đại học Kyushu năm 1992, ông dời khỏi ECL, mặc dù ông vẫn duy trì mối quan hệ tư vấn. Trong cùng năm, ông tham quan trường đại học Princeton theo sự tài trợ của John Tukey, người có sự ảnh hưởng lớn tại Bell Labs, đối thủ cũ của ECL. Năm 1964, ông trở thành giáo sư kỹ thuật của Đại học Aoyama Gakuin, Tokyo. Năm 1966, ông bắt đầu phối hợp với Yuin Wu, người sau này nhập cư vào Mỹ. Năm 1980, Yuin Wu mời Taguchi dạy học. Trong thời gian tham quan ở đây, tự trở lại Bell Labs nơi mà bài học đầu của ông có sự ảnh hưởng đôi chút. Cuộc tham quan lần hai bắt đầu hợp tác với Madhav Phadke và tăng cường sự phát triển với phương pháp của ông tại Bell Labs và những nơi khác, bao gồm công ty ôtô Ford, Xerox và ITT. Kể từ 1982, Genichi Taguchi là nhà tư vấn cho Viện Tiêu Chuẩn của Nhật và giám đốc điều hành cho Viện Cung ứng Mỹ, một tổ chức tư vấn quốc tế. Công thức tổn thất là sự đóng góp lớn của Genichi Taguchi. Sự phản ứng của Taguchi đối với phương pháp thí nghiệm thiết kế cổ điển của R. A. Fisher rằng, phương pháp này hoàn toàn làm theo sự tìm kiếm cải thiện đầu ra của quá trình. Do công việc của Fisher được khuyến khích rộng rãi theo chương trình để tăng trưởng sản xuất của nông nghiệp, đây không phải là sự ngạc nhiên. Tuy nhiên, Taguchi nhận thấy rằng, trong nhiều ngành công nghiệp, nhu cầu sản xuất đầu ra theo chỉ tiêu. Ví dụ, gia công một cái lỗ theo một đường kính cụ thể hoặc sản xuất một cục pin để sản xuất một điện áp được cho trước. Ông đồng thời nhận thấy rằng, như Walter A. Shewhart và những người trước ông, sự sai lệch do sản xuất chất lượng kém đối với các sản phẩm đơn lẻ nằm trong hoặc ngoài của đặc điểm kỹ thuật là trái ngược với tính hiệu quả. Vì vậy, Ông tranh cãi rằng, chất lượng kỹ thuật nên bắt đầu với chi phí của chất lượng tồi trong nhiều tình huống. Trong nhiều ngành công nghiệp thông thường, chi phí của chất lượng kém đơn giản được đưa ra bằng số lượng sản phẩm nằm ngoài quy định đặc điểm sản phẩm nhân với chi phí của làm lại hoặc bỏ đi. Tuy nhiên, Taguchi khẳng định rằng nhà sản xuất nên mở rộng tầm nhìn để quan tâm đến chi phí đối với xã hội. Mặc dù các chi phí ngắn hạn là chi phí của sự không phù hợp, bất kỳ sản phẩm được sản xuất khác với danh nghĩa sẽ tạo ra sự tổn thất cho khách hàng hoặc cộng đồng lớn hơn bị hỏng sớm; khó phù hợp với sản phẩm khác, hoặc nhu cầu tạo ra một tỷ lệ an toàn. Những tổn thất này là từ phía ngoài và các nhà sản xuất thường bỏ qua. Trong nền kinh tế rộng hơn, Coase Theorem dự đoán rằng, nó ngăn cản thị trường từ hoạt động một cách hiệu quả. Taguchi tranh cãi rằng, sự tổn thất này sẽ tìm thấy đường trở lại tổ chức ban đầu (trong nỗ lực giống như thảm kịch của sự thông thường) bằng làm việc để giảm chúng, nhà sản xuất sẽ tăng cường được danh tiếng thương hiệu, chiến thắng thị trường và tạo lợi nhuận. Sự tổn thất này rất nhỏ khi một sản phẩm gần đến sự tiêu chuẩn danh nghĩa. Donald J. Wheeler mô tả khu vực giới hạn của các đặc điểm kỹ thuật như là nơi chúng ta từ chối rằng sự tổn thất tồn tại. Như chúng ta làm chệch đi từ danh nghĩa, sự tổn thất này tăng đến mức sự tổn thất quá lớn không thể chối cãi được và hạn chế đặc điểm kỹ thuật được rút ra. Tất cả sự tổn thất này như W. Edwards Deming mô tả là không biết và không thể biết nhưng Taguchi muốn tìm ra cách hữu ích để thể hiện chúng trong phạm vi thống kê. Ông cụ thể hóa thành ba tình huống: Càng rộng càng tốt (ví dụ, thu hoạch nông nghiệp). Càng nhỏ càng tốt (ví dụ sự phát ra chất cacbon dioxit).

290 290 Theo mục tiêu, mức độ biến đổi nhỏ nhất (ví dụ, phần kết hợp các thành phần trong dây chuyền sản xuất). Hai trường hợp đầu được trình bày bằng công thức tổn thất đơn giản. Trong trường hợp thứ ba, Taguchi chấp nhận phương trình tổn thất bình phương. Đây là khái niệm đối xứng đầu tiên trong một loạt mở rộng của Taylor về công thức tổn thất hợp lý, thực tế, và đây là phép xấp xỉ thứ tự đầu tiên. Tổng tổn thất được đo bằng các biến cố. Vì các biến cố được bổ sung là mô hình hấp dẫn và cần có sự thiết lập lý thuyết thống kê xung quanh nguyên tắc bình phương nhỏ nhất. Phương trình tổn thất sai số bình phương được John Von Neumann và Oskar Morgenstern sử dụng trong năm Mặc dù rất nhiều suy nghĩ được các nhà thống kê và nhà kinh tế tán thành, Taguchi kéo dài tranh cãi để khẳng định rằng các thí nghiệm công nghiệp tìm kiếm sự tối ưu hóa một dấu hiệu cho tỷ lệ nhiễu biểu diễn độ lớn của giá trị trung độ của quy trình, so với sự biến thiên của nó. Hầu hết các nhà thống kê tin rằng dấu hiệu tỷ lệ nhiễu của Taguchi hiệu quả với một giới hạn quá hẹp các ứng dụng và chúng nhìn chung bị phản đối. Về kiểm soát chất lượng, Taguchi nhận thấy rằng cơ hội tốt nhất để loại trừ sự biến thiên là trong quá trình thiết kế sản phẩm và sản xuất ra sản phẩm (quy tắc của Taguchi cho sản xuất). Ông phát triển chiến lược cho chất lượng và được sử dụng trong cả hai quá trình trên. Khi khái niệm được thiết lập, giá trị danh nghĩa của nhiều chiều và biến cố thiết kế cần được đưa ra, giai đoạn thiết kế chi tiết của kỹ thuật thông thường. Sự hiểu biết sâu sắc là sự lựa chọn chính xác giá trị đòi hỏi dưới mức cụ thể bởi yêu cầu thực hiện của hệ thống. Trong rất nhiều trường hợp, cái này cho phép biến cố được lựa chọn để giảm thiểu sự ảnh hưởng đến hoạt động phát sinh từ sự biến thiên trong sản xuất, môi trường và tổn hại tích lũy. Taguchi phát triển nhiều suy nghĩ của mình tách biệt với trường phái của Fisher, chỉ liên hệ trực tiếp vào năm Mô hình của ông cho thiết kế thử nghiệm là đặc tính và thường có thiếu sót, nhưng bao gồm nhiều thứ mà có giá trị khổng lồ. Ông đưa ra rất nhiều sự sáng tạo. Không giống như thiết kế thử nghiệm của Fisher, Taguchi cố gắng hiểu sự ảnh hưởng mà các biến cố tạo ra đối với những sự biến thiên, không chỉ vào giá trị trung bình. Ông cho rằng không có cách nào nhận được mẫu ngẫu nhiên về điều kiện tương lai. Trong tác phẩm của Fisher, sự biến thiên giữa sự tái tạo thí nghiệm là một sự thiệt hại mà ngược lại, người thí nghiệm muốn loại bỏ. Nhưng theo Taguchi, đó lại là vấn đề trung tâm của quá trình điều tra. Sự sáng tạo của Taguchi tái tạo lại mỗi thí nghiệm bằng mọi giá trị trung bình của các điểm ở ngoài dãy, dãy trực giao thận trọng giúp tìm nguồn gốc của sự biến thiên cho chất lượng sản phẩm gặp phải trong thực tế. Đây là ví dụ của đánh giá mẫu. Mặc dù các nhà thống kê trong giai đoạn Shewhart-Deming bao hàm cả các giá trị ngoài dãy, nhiều người xây dựng lý thuyết vẫn nghi ngờ. Về quản lý sự tương tác, nhiều dãy trực giao mà Taguchi tán thưởng đã bão hòa không cho phép dự báo về sự tương tác. Đây tiếp tục là chủ đề tranh cãi. Những người theo sau Taguchi tranh cãi rằng những thiết kế cho kết quả nhanh và sự tương tác bị loại bỏ bởi sự lựa chọn thích hợp về đặc điểm chất lượng và chuyển dịch dữ liệu. Tuy nhiên, thí nghiệm được xác nhận đưa ra sự bảo vệ chống lại bất kỳ sự tác động của số dư. Các nhà thống kê phương Tây tranh cãi rằng, sự tương tác là một phần của thế giới thực và dãy số của Taguchi có cấu trúc phức tạp làm cho sự tương tác rất khó được

291 291 giải quyết. George Box và những người khác, tranh cãi rằng, phương pháp hiệu quả hơn là sử dụng theo thứ tự lắp ráp. Về phân tích thực nghiệm, Taguchi giới thiệu nhiều phương pháp đánh giá kết quả thử nghiệm bao gồm ứng dụng mới của phân tích sự biến thiên và phân tích kỹ lưỡng. Rất ít trong việc này được công nhận có giá trị bởi nhà thống kê phương tây. Về đánh giá, Genichi Taguchi đưa ra sự sáng tạo có ý nghĩa trong thống kê và kỹ thuật, trong thời kỳ Shewhart-Deming. Ông nhấn mạnh về sự tổn thất cho xã hội; kỹ thuật điều tra sự biến đổi của thí nghiệm và toàn bộ hệ thống chiến lược, biến cố và thiết kế dung sai có ảnh hưởng rộng đến cải thiện chất lượng sản xuất toàn cầu. Rất nhiều công việc của ông được thực hiện không liên quan đến thống kê phương Tây, trong khi điều này khuyến khích sự sáng tạo của ông. Nguồn: Phương pháp Taguchi dựa vào ý tưởng nòng cốt là thiết kế ổn định. Căn cứ vào phương pháp thử nghiệm thiết kế để phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả. Phương pháp này chỉ cần tiến hành một số thử nghiệm. Ở một số nơi thay vì thử nghiệm 648 lần khác nhau nay chỉ cần 36 lần. Thông qua xác định tổ hợp tốt nhất với n biến thử nghiệm. Mỗi biến thử ở 3 mức độ. Thêm vào đó, cần thử nghiệm với n biến nhiễu, mỗi biến với 02 mức khác nhau. Là phương pháp kiểm soát chất lượng độc lập tại các bước thiết kế qui trình và sản phẩm trong chu kỳ phát triển sản phẩm. Phương pháp này do Genichi Taguchi đưa ra bao gồm ba giai đoạn thiết kế sản phẩm: thiết kế hệ thống, thiết kế các tham số, thiết kế khả năng chịu đựng. Mục đích là giảm tác động đến chất lượng bằng cách hạn chế tính biến thiên của thuộc tính sản phẩm trong suốt giai đoạn thiết kế các thông số phát triển sản phẩm. 4. Hệ thống JIT (Just In Time) - vừa đúng lúc và sản xuất không kho: 4.1 Hệ thống JIT (Just In Time) - vừa đúng lúc JIT là một phương pháp quản lý tập trung vào loại trừ những hao phí trong sản xuất bằng cách sản xuất đúng số lượng và kết hợp các thành phần tại đúng chỗ vào đúng thời điểm. Điều này dựa vào một thực tế hao hụt là kết quả từ bất kỳ hoạt động nào làm gia tăng chi phí mà không gia tăng thêm giá trị cho sản phẩm, như là sự chuyển dịch hàng tồn kho từ chỗ này sang chỗ khác hay thậm chí chỉ là hành động cất giữ hàng tồn. Mục đích của JIT là nhằm giảm thiểu các những hoạt động không gia tăng giá trị và không di chuyển hàng tồn trong khu vực dây chuyền sản xuất. Điều này sẽ dẫn đến thời gian sản xuất nhanh hơn, thời gian giao hàng ngắn hơn, sử dụng thiết bị hiệu quả hơn, yêu cầu không gian nhỏ hơn, tỷ lệ lỗi sản phẩm thấp hơn, chi phí thấp hơn, và lợi nhuận cao hơn. JIT bắt nguồn từ Nhật bản, nơi nó đã được thực hành từ đầu những năm Nó được phát triển và hoàn thiện bởi Ohno Taiichi của Toyota, người mà bây giờ được xem như cha đẻ của JIT. Taiichi Ohno phát triển phương pháp này như một phương tiện nhằm thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng với thời gian nhanh nhất. Trước đây, JIT được sử dụng không chỉ để giảm bớt hao phí trong sản xuất mà còn chủ yếu để sản xuất hàng hóa đến tay khách hàng chính xác khi họ cần đến. JIT cũng được biết như một phương pháp sản xuất tinh gọn (Lean) hay sản xuất không tồn kho, bởi vì yếu tố then chốt phía sau khi áp dụng thành công JIT là giảm tồn kho tại nhiều công đoạn khác nhau dây chuyền sản xuất đến mức tối thiểu. Điều này cần phải có sự phối hợp tốt giữa những công đoạn chỉ sản xuất chính xác số lượng cần thiết cho công đoạn sau. Nói một cách khác, một công đoạn chỉ nhận vào chính xác số lượng cần thiết từ công đoạn trước.

292 292 Hệ thống JIT bao gồm định nghĩa luồng sản xuất và thiết lập khu vực sản xuất sao cho luồng nguyên liệu khi được đưa vào sản xuất được thông suốt và không bị cản trở, do đó giảm bớt thời gian đợi nguyên liệu. Điều này yêu cầu khả năng của các những trạm làm việc khác nhau mà nguyên liệu đi qua tương ứng và cân bằng một cách chính xác. Những điểm thắt cổ chai trong dây chuyền sản xuất sẽ được loại trừ. Cơ cấu này bảo đảm rằng nguyên liệu sẽ được gia công mà không có tình trạng xếp hàng hay ngừng lại chờ. Bản chất của hệ thống JIT là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất. Hệ thống JIT có những đặc trưng chủ yếu sau đây: Mức độ sản xuất đều và cố định: JIT đòi hỏi một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống, các hoạt động sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vật liệu và sản phẩm chuyển từ người cung ứng đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận bởi các hệ thống rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định trong một khoảng thời gian để thiết lập lịch mua hàng và sản xuất. Rõ ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt trong hệ thống. Tồn kho thấp: Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống JIT là lượng tồn kho thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ. Lượng tồn kho thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất là tiết kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn. Lợi ích thứ hai khó thấy hơn nhưng lại là một khía cạnh then chốt của triết lý JIT. Đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất. Có nhiều tồn kho sẽ làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh. Kích thước lô hàng nhỏ: Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách có hiệu quả như sau: o Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho và tiết kiệm diện tích kho bãi. o Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc. o Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót. Khi đó chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn. Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh: Theo phương pháp này, người ta sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả mong muốn. Những công nhân thường được huấn luyện để lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản và đạt được tiêu chuẩn hóa, thiết bị và đồ gá đa năng giúp giảm thời gian lắp đặt. Hơn nữa, người ta sử dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp lại. Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự trên những thiết bị giống nhau làm giảm yêu cầu thay đổi lắp đặt. Bố trí mặt bằng hợp lý: Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của các phân xưởng thường được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT

293 293 thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm. Thiết bị được sắp xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử lý giống nhau. Để tránh di chuyển một khối lượng chi tiết lớn trong khu vực, người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm này đến trung tâm kế tiếp. Như vậy, thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang được giảm đến mức tối thiểu. Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu giảm đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm. Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ lại nhưng có hiệu quả và máy móc thiết bị được sắp xếp gần nhau hơn. Sửa chữa và bảo trì định kỳ: Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho nên khi thiết bị hư hỏng gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu hỏng hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn mạnh duy trì thiết bị trong điều kiện hoạt động tốt nhất và thay thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công nhân có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình. Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng. Vì vậy, cần thiết phải chuẩn bị và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị vào sản xuất một cách nhanh chóng. Muốn vậy, doanh nghiệp cần có những chi tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất xảy ra. Đảm bảo mức chất lượng cao: Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức chất lượng cao. Những hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho để đề phòng mọi bất trắc thấp. Khi sự cố xảy ra, sản xuất phải ngừng lại cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy phải tránh bất cứ sự ngừng việc hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện. Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng: Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu chuẩn hóa các phương pháp làm việc. Các công nhân rất quen thuộc với công việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa. Tất cả những vấn đề trên sẽ đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất. Hai là, yêu cầu các người cung ứng giao nguyên liệu và các bộ phận sản phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa chuyển đến. Nếu đạt được yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa được loại bỏ. Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp, huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản phẩm. Khi có sự cố xảy ra cần tranh thủ sự cộng tác của công nhân. Sử dụng công nhân đa năng: Trong hệ thống cổ điển, công nhân thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công việc từ điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến bảo trì, sửa chữa Người ta mong muốn công nhân điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng như thực hiện lắp đặt. Trong hệ thống JIT, người ta đẩy mạnh đơn giản hóa lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Người công nhân không những có trách nhiệm trong kiểm tra chất

294 294 lượng công việc của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống. Lựa chọn người bán hàng tin cậy và nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống: Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về phía người cung ứng được yêu cầu giao hàng có chất lượng cao, các lô hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác. Theo truyền thống, doanh nghiệp đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số lượng hàng mang đến và khi hàng kém phẩm chất phải trả cho người cung ứng để sản xuất lại. Trong hệ thống JIT, hàng kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục của dòng công việc. Kiểm tra chất lượng đưa đến được xem là không hiệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó, đảm bảo chất lượng được chuyển sang người cung ứng. Doanh nghiệp sẽ làm việc với người cung ứng để giúp họ đạt được chất lượng mong muốn. Mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là công nhận người cung ứng như một nhà sản xuất hàng chất lượng cao. Do vậy không cần có sự kiểm tra của doanh nghiệp. Ngoài ra, hệ thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và người cung ứng. Nếu không đạt được điều này sẽ khó hình thành một hệ thống JIT thật sự hiệu quả. Sử dụng hệ thống kéo : Thuật ngữ đẩy và kéo dùng để mô tả hai hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất. Trong hệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được đẩy đến khâu kế tiếp. Ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm. Trong hệ thống kéo, kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy thuộc vào hoạt động đi kèm theo. Mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẵn sàng chuẩn bị cho công việc hay chưa. Vì vậy, công việc bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng. Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc. Mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác. Do đó công việc được di chuyển đúng lúc đến khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau và sự tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi. Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất: Giải quyết sự cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những trục trặc cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi những sự cố như vậy xuất hiện cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho. Tuy nhiên mục tiêu của hệ thống JIT là loại bỏ càng nhiều sự cố dẫn đến hiệu quả càng cao. Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu. Ở Nhật, một hệ thống như vậy được gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn: đèn xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ

295 295 thống đèn là cho những người khác trong hệ thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp thời sự cố xảy ra. Liên tục cải tiến: Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT là hướng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như giảm lượng tồn kho, giảm chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành mục tiêu phấn đấu của tất cả thành viên trong tổ chức nhằm hoàn thiện hệ thống. Khía cạnh quan trọng khác của JIT là sử dụng một hệ thống kéo (pull) để di chuyển những tồn kho xuyên qua dây chuyền sản xuất. Với một hệ thống như vậy, những yêu cầu của công đoạn tiếp theo sẽ điều chỉnh sản lượng của công đoạn trước đó. Vì vậy, JIT thật cần thiết để xây dựng một quá trình nhằm tạo điều kiện thuận lợi kéo các lô từ một công đoạn sang công đoạn kế tiếp. Nguồn: Sản xuất không kho Hệ thống dựa trên tư tưởng chính là sản xuất không kho. Với quan điểm: lãng phí do sản xuất quá nhiều và do sản xuất quá sớm, Toyota đưa quan điểm như sau: Giá bán chi phí = Lợi nhuận khác với thông thường Chi phí + Lợi nhuận = Giá bán. Hệ thống Toyota có các đặc điểm chính sau: Một công nhân sử dụng và thao tác nhiều máy Kanban là phương tiện chuyển thông tin Sản xuất theo qui mô nhỏ Quản lý con người Hệ thống quản lý hàng tồn kho là một phần của quá trình quản lý sản xuất nhằm mục đích giảm thiểu chi phí hoạt động và chi phí sản xuất bằng cách loại bỏ bớt những công đoạn kém hiệu quả gây lãng phí. Nghĩa là doanh nghiệp chỉ sản xuất một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn tiếp theo cần đến. Các nguồn nguyên vật liệu và hàng hóa cần thiết trong quá trình sản xuất và phân phối được dự báo và lên kế hoạch chi tiết sao cho quy trình tiếp theo thực hiện ngay sau khi quy trình hiện thời chấm dứt. Hệ thống quản lý hàng tồn kho được dựa trên ý tưởng là thay vì tốn chi phí cho dự trữ hàng hóa, các nhà sản xuất cung cấp chính xác số lượng cần thiết cả về thời điểm và số lượng cần giao. Hệ thống quản lý hàng tồn kho Just In Time được phát triển bởi công ty Toyota Nhật bản vào những năm 90. Eiji Toyota và Taichi Ohmo của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm sản xuất mới mà ngày nay gọi là hệ thống sản xuất Toyota. Nền tảng của hệ thống sản xuất này dựa trên duy trì liên tục dòng sản phẩm trong các nhà máy nhằm thích ứng linh hoạt sự thay đổi của thị trường. Đây chính là khái niệm của Just-In-Time sau này. Dư thừa tồn kho và lao động được hạn chế tối đa, qua đó tăng năng suất và giảm chi phí. Tuy nhiên, Toyota cũng đưa ra 3 tiêu chuẩn để thực hiện mục tiêu đó: Kiểm soát chất lượng: giúp hệ thống thích ứng một cách nhanh chóng với sự biến động của thị trường và độ đa dạng.

296 296 Bảo đảm chất lượng: đảm bảo mỗi quy trình chỉ tạo ra các đơn vị sản phẩm tốt cho các quy trình sản xuất tiếp theo. Tôn trọng con người: vì nguồn nhân lực phải chịu nhiều sức ép dưới nỗ lực phải giảm thiểu chi phí. 4.3 Lợi ích của JIT và sản xuất không kho Trong quá trình sản xuất của Toyota các linh kiện được đáp ứng nhu cầu đúng lúc với số lượng cần thiết. Từ đó tồn kho sẽ giảm đáng kể kéo theo giảm diện tích kho hàng, kết quả là chi phí cho kho bãi được triệt tiêu. Sau Nhật, Just In Time được hai chuyên gia là Deming và Juran phát triển ở Bắc Mỹ. Sau đó lan rộng ra khắp thế giới. Mô hình Just In Time tỏ ra hiệu quả nhất đối với những doanh nghiệp hoạt động sản xuất lặp đi lặp lại. Một đặc trưng quan trọng của mô hình Just In Time là kích thước lô hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra thuận lợi cho doanh nghiệp như lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm được chi phí lưu kho và tiết kiệm được diện tích kho bãi. Lô hàng có kích thước nhỏ sẽ ít cản trở tại nơi làm việc. Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện sai sót, chi phí sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn. Tuy nhiên, sử dụng mô hình Just-In-Time đòi hỏi phải có sự kết hợp chặt chẽ giữa nhà sản xuất và người cung ứng; bởi vì bất kỳ một sự gián đoạn nào cũng gây thiệt hại cho nhà sản xuất vì sẽ phải chịu những tổn thất phát sinh do ngừng sản xuất. Trong thời gian qua, phương pháp sản xuất lặp đi lặp lại đã xuất hiện và gây ra sự chú ý trên toàn thế giới: phương pháp Just-in-time (JIT), trong đó nhấn mạnh nỗ lực liên tục để loại bỏ sự lãng phí và kém hiệu quả khỏi quá trình sản xuất thông qua những kích thước lô hàng nhỏ, chất lượng cao, và làm việc theo nhóm. Với những đặc trưng trên, hệ thống JIT và sản xuất không kho có một số lợi ích quan trọng như sau: Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Giảm nhu cầu về mặt bằng. Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại. Giảm thời gian phân phối trong sản xuất. Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất. Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có điều kiện giúp đỡ lẫn nhau và thay thế trong trường hợp vắng mặt. Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị. Có sự tham gia của công nhân trong khắc phục các sự cố của quá trình sản xuất. Từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân. Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung ứng. Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm chi phí và hạ giá thành sản phẩm. Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà sản xuất từ vài thập niên trở lại đây. Áp dụng hệ thống JIT trong các doanh nghiệp là biện pháp không thể thiếu nhằm tăng khả năng cạnh tranh.

297 Lean Manufacturing Lean Manufacturing (tạm dịch là sản xuất tinh gọn) là một nhóm phương pháp, hiện đang được áp dụng ngày càng rộng rãi trên khắp thế giới, nhằm loại bỏ lãng phí và những bất hợp lý trong quy trình sản xuất để có chi phí thấp và tính cạnh tranh cao hơn. Trong một thăm dò gần đây được đăng trên IndustryWeek, có khoảng 36% các tổ chức sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển khai Lean. 5.1 Lịch sử của Lean Manufacturing: (Nguyễn Trương Trực Công ty Nike Việt Nam Sản xuất thủ công: Eli Whitney đã phát minh ra tính lắp lẫn của chi tiết vào khoảng năm 1799 khi ông ta thực ký hợp đồng sản xuất súng trường cho quân đội Mỹ với giá thành thấp đáng kinh ngạc dollar cho mỗi cây. Trong 100 năm kế tiếp, các nhà sản xuất chỉ chủ yếu quan tâm đến công nghệ sản xuất đơn lẻ. Rất ít ai quan tâm đến điều gì xảy ra khi sản phẩm được chuyển từ một công đoạn này đến công đoạn khác trong hay ngoài nhà máy như: Điều gì xảy ra giữa các công đoạn sản xuất? Có bao nhiêu công đoạn thực hiện đa chức năng trong chuyền sản xuất? Những công đoạn liên tiếp trong chuyền sản xuất hoạt động như thế nào? Từng công nhân thực hiện công việc của mình như thế nào? Sản xuất hàng loạt: Frederick Winslow Taylor vào những năm cuối của thập kỷ 1890 bắt đầu quan sát thao tác của từng công nhân và đề cập đến phương pháp làm việc. Kết quả là định mức thời gian và tiêu chuẩn hóa công việc được hình thành ở bước đầu. Ông ta đặt tên cho kết quả nghiên cứu của mình là phương pháp quản lý khoa học. Khái niệm áp dụng khoa học cho quản lý rất thàng công, nhưng Taylor đã không chú ý đến nghệ thuật quản lý và thái độ đối xử với công nhân của Taylor rất khác thường. Tổng kết những sáng kiến của Taylor gồm có: Công việc được tiêu chuẩn hóa: chỉ ra cách làm tốt và dễ nhất để thực hiện. Giảm thời gian làm ra một sản phẩm trên một công đoạn. Nghiên cứu thời gian và thao tác trên công đoạn, một công cụ để phát triển công việc được tiêu chuẩn hóa. Đánh giá và phân tích công việc để liên tục cải tiến trên từng công đoạn (phiên bản đầu tiên của chu trình Plan Do Check Action). Henry Ford và cộng sự viên đắc lực của mình là Charles E. Sorensen, vào năm 1910 đã cho ra đời một phương pháp sản xuất mới. Các ông xếp tất cả những yếu tố như con người, máy móc, dụng cụ, và sản phẩm trên một dây chuyền liên tục để sản xuất xe hơi Model T. Ford được xem như là cha đẻ của Just in time và Lean Manufacturing. Nhiều nhà sản xuất khác rất khâm phục thành công của Ford và họ bắt chước cách sản xuất này, nhưng đa số họ không hiểu những nguyên tắc cơ bản. Chuyền lắp ráp của

298 298 Ford được dùng để lắp ráp những sản phẩm, cũng như các công đoạn trên chuyền là không thích hợp cho những nhà sản xuất khác. Alfred P. Sloan ở General Motors thực hiện một phương pháp thực dụng hơn nữa. Ông xây dựng những chiến lược sản xuất và kinh doanh để điều hành những công ty lớn và giải quyết sự biến động trong thị trường. Ông chia GM ra thành năm xưởng lắp ráp và nhiều xưởng sản xuất phụ tùng. Mỗi xưởng có một Giám đốc quản lý và báo cáo cho tổng hành dinh. Lợi nhuận của mỗi xưởng được đánh giá bằng tiêu chuẩn cụ thể và báo cáo cho các cấp quản lý theo từng mục tiêu bằng những con số cụ thể. GAAP (General Accepted Accounting Practice) được xây dựng để hỗ trợ cho hệ thống này. Vào giữa những năm 1930, General Motors qua mặt Ford trong chiếm lĩnh thị trường xe hơi Sự ra đời của Lean Production Just In time hay Toyota Production System. Ở công ty Toyota Motor, Taichii Ohno và Shigeo Shingo kết hợp kiểu sản xuất của Ford và một số những yếu tố khác thành một phương pháp sản xuất gọi là Toyota Production System hay Just In Time. Hai ông đã thấy được vai trò quan trọng của hàng tồn. Hai ông cũng đã phát hiện ra những mâu thuẫn và nhược điểm trong hệ thống sản xuất của Ford, đặc biệt trong cách đối xử và quản lý thiếu tôn trọng với người lao động. Toyota từ thuở đầu đã phát hiện công nhân đóng góp cho nhà máy nhiều thứ khác hơn là sức lực cơ bắp. Sự phát hiện này được bắt đầu trong Quality Circle. Deming, Juran và Ishikawa đóng góp rất nhiều cho sự phát triển của quản lý chất lượng. Kết quả là làm sao để xây dựng những nhóm trong công việc và sản xuất theo nhóm được hình thành. Một sáng kiến quan trọng khác ở Toyota là làm sao sản xuất nhiều chủng loại xe. Hệ thống của Ford chỉ tính đến một loại sản phẩm không bao giờ thay đổi. Shingo, theo lời đề nghị của Ohno, thực hiện giải quyết chuyển đổi sản phẩm sao cho nhanh. Khi thời gian chuyển đổi giảm từ phút xuống giây, sản xuất theo từng lô nhỏ và chạy liên tục theo như khái niệm ban đầu của Ford. Giảm thời gian chuyển đổi này cho ra đời khái niệm về tính linh động mà Ford chưa bao giờ nghĩ là cần thiết. Những cố gắng ở nhiều công ty để làm theo Toyota thường bị thất bại vì người ta không tích hợp được những yếu tố riêng lẻ thành một hệ thống và những điều gì đằng sau những nguuyên tắc cơ bản ít được nhiều người biết. Norman Bodek là người đầu tiên xuất bản bằng tiếng Anh những nghiên cứu của Shingo và Ohno. Ông làm mọi thứ để truyền đạt những kiến thức này và đánh thức thế giới phương Tây. Robert Hall và Richard Schonberger cũng viết nhiều sách về Toyota. World Class Manufacturing: Vào những năm 1980, một vài công ty của Mỹ như Omark Industries, General Electric and Kawasaki (Lincoln, Nebraska) cũng đạt được những thành công tương tự như Toyota. Những người đi tư vấn đặt ra những cái tên nghe rất hấp dẫn như World Class Manufacturing (WCM), Stockless Production, Continuous Flow Manufacturing (CFM) và những tên khác nhưng cốt lõi chỉ là Toyota Production system. Càng về sau này, kiến thức, kinh nghiệm và những câu chuyện về thành công trong một số công ty được biết nhiều hơn. Lean Manufacturing: Vào năm 1990, James Womack viết một cuốn sách nhan đề "The Machine That Changed The World". Cuốn sách này là một bài tường thuật hết những gì trong lịch sử phát triển của ngành xe hơi và một nghiên cứu về công nghệ sản xuất xe hơi trong những nhà máy của Nhật, Mỹ và châu. Cái mới trong cuốn sách này là cụm từ "Lean Manufacturing." Thuật ngữ Lean Manufacturing phù hợp với suy nghĩ của nhiều nhà sản xuất ở nhiều nơi. Áp dụng lean ngày nay trở nên rộng rãi hơn. Kiến

299 299 thức và kinh nghiệm được mở rộng rất nhanh. Cốt lõi của Lean Manufacturing không khác gì với những nguyên tắc của Toyota mà Ohno, Shingo đã xây dựng. Khi áp dụng trong những nhà máy khác nhau, lean manufacturing bị thay đổi, nhưng cũng như trước đây nhiều công ty đã thất bại khi bắt chước Ford theo kiểu rập khuôn không hề suy nghĩ, ngày nay nhiều công ty cũng thất bại như vậy khi bắt chước Toyota Toyota production system Trong nhiều ngành công nghiệp, giá bán ngày nay là cố định (hay giảm). Khách hàng trở nên có nhiều quyền hạn hơn bao giờ hết. Họ có nhiều chọn lựa và yêu cầu những thứ bất chợt và không lường trước được. Ngày nay, khách hàng yêu cầu những sản phẩm phải có chất lượng tốt nhưng giá cả phải hợp lý. Thật sự, phương pháp duy nhất cắt giảm giá thành là mời gọi và sau đó là trao quyền cho người lao động tham gia vào những hoạt động cải tiến. Làm sao để cho người công nhân chịu tham gia và sau đó chúng ta trao quyền cho họ. Làm sao chinh phục được trái tim và khối óc của người lao động. Suy nghĩ trong hệ thống là khả năng suy nghĩ theo như cách hệ thống hoạt động và biết cách làm sao để điều hành hệ thống. Toyota không ngừng tấn công vào muda (lãng phí) bằng cách trao quyền cho người lao động trong những hoạt động cải tiến được tiêu chuẩn hóa và chia sẻ cho nhau. Toyota không ngừng tấn công vào muri "khó làm". Thường muri do sự biến động trong sản xuất, nơi làm việc không thuận tiện, sự lắp ghép chi tiết không tốt, dụng cụ không thích hợp, những chỉ thị công việc không rõ ràng, Toyota không ngừng tấn công vào mura chỉ sự không đều đặn hay sự thay đổi bất thường trong sản xuất. Muda về sản xuất thừa Muda về thao tác thừa Muda về chờ đợi Muda trong vận chuyển Muda trong công đoạn thừa Muda về hàng tồn Muda về chỉnh sửa 5.2 Các nguyên tắc chính của Lean Manufacturing: Nhận thức về sự lãng phí Chuẩn hóa quy trình Quy trình liên tục Sản xuất "Pull" Chất lượng từ gốc Liên tục cải tiến 5.3 Mục tiêu của Lean Manufacturing: Phế phẩm và sự lãng phí Chu kỳ sản xuất Mức tồn kho Năng suất lao động Tận dụng thiết bị và mặt bằng Tính linh động Sản lượng

300 Lợi ích do Lean Manufacturing mang đến các tổ chức Lean Manufacturing được sử dụng rộng rãi nhất trong các ngành công nghiệp thiên về lắp ráp hoặc quy trình lặp đi lặp lại. Vì Lean Manufacturing loại bỏ nhiều vấn đề liên quan đến lịch sản xuất và cân bằng chuyền nên Lean Manufacturing thích hợp với công ty chưa có hệ thống hoạch định nguồn lực hoặc chưa có hệ thống để hoạch định yêu cầu vật tư, lịch sản xuất hay điều phối sản xuất. Lean Manufacturing cũng thích hợp cho các ngành có chiến lược ưu tiên khi rút ngắn thời gian chu kỳ sản xuất đến mức tối thiểu để tạo được thế mạnh trong cạnh tranh. Toyota Bến Thành, một trung tâm dịch vụ bảo trì xe của Toyota ở Việt Nam, qua quá trình áp dụng lean đã giảm thiểu đáng kể quy trình dịch vụ bảo trì xe từ 240 phút xuống chỉ còn phút cho mỗi xe; đồng thời tăng lượng xe được bảo trì trong ngày từ 4-6 xe lên đến 16 xe tại mỗi điểm bảo trì. Toyota Bến Thành đã đạt được những giảm thiểu đáng kể quy trình bằng cách loại bỏ thời gian chờ đợi không cần thiết cùng với các thao tác và di chuyển không hợp lý của công nhân. Một cách hiểu khác về Lean Manufacturing là nhắm đến mục tiêu: Với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn như ít thời gian, mặt bằng, nhân công, máy móc, vật liệu và chi phí hơn. 5.5 Six sigma và Lean Manufacturing Rất phổ biến hiện nay khi các công ty kết hợp Lean với Six sigma theo cách thức hay phương pháp có tên gọi là Lean Six Sigma. Six sigma cung cấp một cấu trúc và bộ công cụ phong phú hơn để giải quyết vấn đề, đặc biệt với những vần đề mà giải pháp chưa được biết đến. Khi mục tiêu là thiết kế quy trình, tổ chức mặt bằng xưởng, giảm lãng phí đồng thời cách thức đạt được mục tiêu đã được biết trước, các công cụ và phương pháp của Lean sẽ được đề nghị. 6. Benchmarking:

301 301 Benchmarking là một kỹ thuật quản trị nhằm cải thiện hoạt động kinh doanh. Kỹ thuật này được sử dụng để so sánh tình hình hoạt động giữa các tổ chức khác nhau nhưng hoạt động trong lĩnh vực tương tự nhau hoặc giữa các bộ phận trong cùng một tổ chức. Benchmarking là một phương pháp mang tính liên tục dùng để đánh giá, cải tiến sản phẩm, dịch vụ để đạt được vị trí dẫn đầu trong ngành. Phương pháp này cũng được định nghĩa như một phương pháp tìm kiếm những cách thức tốt nhất trong thực tiễn giúp cho tổ chức tốt hơn trong ngành. Không giống như các phương pháp phân tích cạnh tranh trước kia tập trung vào một ngành riêng biệt và xác định điểm chuẩn của ngành. Benchmarking giúp so sánh các phương thức kinh doanh tương tự nhau mà không cần xem liệu sản phẩm đầu ra có khác nhau hay hoặc đầu ra khó tính toán. Lý do khiến benchmarking quan trọng trong quản lý Chính phủ muốn phát triển các dịch vụ công cộng hiện đại, có chất lượng cao, hiệu quả và tập trung vào khách hàng. Các tổ chức giống như tổ chức của bạn sẽ được yêu cầu tập trung vào các kết quả cuối cùng và các tiêu chuẩn dịch vụ hơn là chỉ đơn giản tập trung vào các hoạt động và phương pháp kinh doanh của họ. Do vậy, bạn cũng sẽ cần phải tìm cách cải thiện chất lượng dịch vụ cho đáng với số tiền người mua bỏ ra. Bạn cần phải biết rằng tổ chức của bạn đang hoạt động tốt ở mức nào so với những tổ chức khác, bạn cũng cần biết nơi nào đáng bỏ thời gian và tiền bạc ra để cải tiến. Có một vài lợi thế lớn khi sử dụng phương pháp cấu trúc như benchmarking khi tìm kiếm các cơ hội để cải thiện dịch vụ và/hoặc giảm chi phí vì có hiệu quả. Đối với các dự án xây dựng, benchmarking là một bộ phận quan trọng của Achieving Exellence Initiative. Theo đó, khách hàng phải so sánh được quản lý các dự án xây dựng với những gì mà các tổ chức khác đã đạt được. Những lợi ích của Benchmarking: Các tổ chức sử dụng phương pháp benchmarking thành công cho biết phương pháp này sẽ thu lại lợi ích ít nhất là gấp mười lần chi phí bỏ ra. Benchmarking được sử dụng để giúp cho tổ chức xác định những quy trình nào cần phải hoàn thiện nghĩa là chúng ta phải đặt mục tiêu đạt được mức tối ưu trong những mặt nào. Phương pháp này cũng giúp xây dựng mục tiêu nghĩa là khoảng cách giữa quy trình kinh doanh hiện tại trong tổ chức của bạn và thực tiễn hoạt động tối ưu so với các tổ chức khác. Nó cũng trợ giúp khi sử dụng kết hợp với một số phương thức cải thiện tình hình hoạt động như phân tích kinh doanh và thiết kế lại quy trình kinh doanh. Các đối tượng liên quan đến benchmarking: Các bộ phận trong một tổ chức chịu trách nhiệm tìm ra các dịch vụ để đáp ứng được các mục tiêu kinh doanh. Mối quan tâm của khách hàng trong benchmarking sẽ là: Tôi có thể cải thiện hoạt động mua các dịch vụ và kiểm soát các người cung ứng dịch vụ, đồng thời hỗ trợ hoạt động kinh doanh thông qua những dịch vụ của tổ chức. Những người sử dụng cuối cùng bên ngoài như công chúng nghĩa là, bất kỳ ai sử dụng các dịch vụ của tổ chức để tiếp cận thông tin hoặc tiến hành các giao dịch với chính phủ. Mối quan tâm của họ (thông qua các cơ quan đại diện cho người sử dụng) trong benchmarking sẽ là: Các dịch vụ được cải thiện như thế nào để đáp ứng nhu cầu của chúng tôi?

302 302 Các người cung ứng các dịch vụ thỏa thuận với khách hàng thương lượng và kiểm soát. Mối quan tâm của nhà cung ứng trong benchmarking sẽ là: Chúng ta sẽ cải tiến dịch vụ như thế nào để đáp ứng yêu cầu của khách hàng và dịch vụ nào có hiệu quả về chi phí cũng như được cung cấp kịp thời?. Các cấp độ áp dụng benchmarking: Cấp độ hoạt động - áp dụng trong từng đơn vị riêng lẻ. Cấp độ chức năng - xem xét toàn bộ tổ chức (ví dụ, quá trình cung cấp và quản lý hợp đồng). Áp dụng benchmarking ở cấp độ này sẽ giúp ích cho tất cả các bộ phận trong tổ chức. Cấp độ chiến lược có ảnh hưởng đến hệ thống và quá trình lập kế hoạch chiến lược của một tổ chức (ví dụ, khuyến khích nguồn sở hữu/tài trợ cho chiến lược, các chính sách quản trị và kỹ thuật). Benchmarking chiến lược không phải là một thắng lợi nhanh chóng nhưng nó có tiềm năng đạt được những lợi ích lớn trong dài hạn, thường là thông qua một quá trình thay đổi triệt để. Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế phù hợp nhất với tổ chức: Những nguồn tài liệu về những kinh nghiệm thực tiễn tốt nhất đã được công bố có giá trị để phát triển những kinh nghiệm tối ưu trong nội bộ tổ chức của bạn. Qua đó giúp bạn hoàn thiện thông qua những kinh nghiệm của tổ chức khác. Ví dụ, đánh giá mua các dịch vụ giá trị thấp, xác định những lợi ích và chi phí phù hợp của quá trình cung cấp dịch vụ đã được cải tiến. Lưu ý rằng, những tiêu chuẩn đánh giá cơ bản về sự cải thiện là những tiêu chuẩn đánh giá về kinh doanh. Bạn nên áp dụng những ý tưởng về mục tiêu, câu hỏi để đánh giá liệu phạm vi cải tiến khác có phù hợp với tổ chức của bạn không. Tổ chức đó có những mục tiêu giống tổ chức của bạn và so sánh tương đương không? Nếu có, quá trình cải thiện của họ đáng để bạn quan tâm đến. Xác định nội dung quan trọng để thực hiện benchmarking: Những lĩnh vực hoạt động nào mà bạn thực sự có ưu thế phải được áp dụng vào lĩnh vực đó. Trong cung cấp dịch vụ để hoàn thiện cần: Mối quan hệ giữa người cung ứng với người sử dụng dịch vụ Mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng và những người góp vốn của những tổ chức hỗ trợ dịch vụ khác. Những lĩnh vực mang lại lợi ích kinh doanh lớn nhất. Những lĩnh vực có chi phí lớn nhất. Xem xét những tổ chức khác đang hoạt động tốt: Bạn cần phải Có một cái nhìn từ phía ngoài. Kết hợp giữa dữ liệu kinh doanh và tình hình hoạt động bên trong để đưa ra những kết luận về tái cấu trúc nguồn lực và quy trình trong nội bộ tổ chức để bằng và vượt trội hơn những tổ chức khác. Tìm kiếm những kinh nghiệm thực tế tốt hơn. So sánh cách thức hoạt động chứ không phải so sánh về sản phẩm đầu ra. Sự so sánh các tổ chức trong cùng một lĩnh vực không giống như xác định những cải tiến đáng kể đã thực hiện ở đâu đó hay có những phá lệ trong ngành. Thu được hiệu quả từ cung cấp dịch vụ: Để đánh giá được hiệu quả từ những thỏa thuận cung cấp dịch vụ, bạn phải trả lời được những câu hỏi sau: Những chi phí có được sử dụng theo cách hiệu quả nhất trong hoạt động kinh doanh của tổ chức không?

303 303 Tổ chức có tận dụng được lợi thế từ nguồn lực của mình bằng cách lựa chọn người cung ứng và hoạt động với tư cách là khách hàng và người sử dụng dịch vụ không?. Quá trình thực hiện: Benchmarking bao gồm một số bước tuần tự theo logic mà một tổ chức phải trải qua để đạt được những bước cải thiện tiếp theo trong những lĩnh vực chủ chốt của mình. Nó liên quan đến sử dụng những mô hình tham khảo như là điểm bắt đầu như đánh giá về quy trình nhằm xác định xem cần phải hoàn thiện ở mặt nào. Bạn sẽ cần phải: Tạo điều kiện thuận lợi cho sự thay đổi. Yêu cầu sự hỗ trợ của quản trị cao cấp. Có sự tham gia của những người chủ sở hữu sẽ khiến những người bị ảnh hưởng ngay do những thay đổi cần phải có để cải thiện tình hình hoạt động, chấp nhận và bỏ tiền vào thực hiện benchmarking. Thành lập một nhóm thực hiện benchmarking: Khi benchmarking đã được khơi dậy, mọi người sẽ áp dụng phương pháp đó như là một cách thông thường để kiểm soát công việc của họ. Thu được các kỹ năng: Những người thực hiện benmarking cần được hướng dẫn và đào tạo. Một người hướng dẫn có kinh nghiệm trong tổ chức hay một nhà tư vấn từ bên ngoài sẽ được yêu cầu phải đảm bảo về mặt kỹ thuật và khuyến khích tận dụng những mô hình tham khảo. Phương pháp so sánh được đi vào áp dụng vào năm 1960 với nhiều hội nghị, hội thảo cũng như các hoạt động tư vấn. Phương pháp này nhằm thu thập thông tin của các đối thủ cạnh tranh ở góc độ công khai và liên hệ trực tiếp với họ. Đây là công cụ hỗ trợ lập chiến lược, học hỏi và cải tiến nhanh chóng. So sánh nội bộ. So sánh với bên ngoài. So sánh chức năng. So sánh quá trình. So sánh kết quả hoạt động. So sánh chiến lược. So sánh tổng quát. Phương pháp này được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau từ so sánh trung thực trong nội bộ tổ chức cho đến tìm kiếm kinh nghiệm thực tiễn tối ưu trên toàn ngành. Phương pháp này bao gồm 4 bước cơ bản: lập kế hoạch, phân tích, hành động và đánh giá lại. Lập kế hoạch: Lựa chọn quy trình hoặc chức năng kinh doanh tổng quát cần đánh giá làm chuẩn (ví dụ như lập kế hoạch chiến lược). Xác định hoạt động cần đánh giá chuẩn trong quy trình trên (như tài trợ kinh doanh). Xác định nguồn lực cần thiết để nghiên cứu. Xác nhận lại phương pháp đánh giá hay các chỉ số chính để đánh giá tình hình hoạt động trong quá trình thực hiện. Ghi lại chi tiết phương pháp hiện tại đang sử dụng để tiến hành hoạt động. Xác định những mô hình tham khảo hợp lý như là điểm khởi đầu quá trình đánh giá, bạn cũng thấy ở người cung ứng những thông tin có chất lượng.

304 304 Phân tích: Thu thập thông tin để xác định mức độ cải tiến So sánh quá trình hiện tại với những mô hình tham khảo thích hợp để xác định sự khác biệt và những đổi mới. Đồng ý với các mục tiêu cải tiến và những mục tiêu này được kỳ vọng như là kết quả áp dụng phương pháp mới để kinh doanh. Hành động: Thông báo kết quả nghiên cứu đến bộ phận có liên quan trong tổ chức. Lập kế hoạch hoàn thành công việc cải tiến. Thực hiện kế hoạch cải tiến, giám sát quá trình và xem xét lại khi cần thiết. Đánh giá lại: Đánh giá lại tình hình hoạt động kinh doanh sau khi các bước thay đổi đã được thực hiện. Tìm ra và sửa chữa bất kỳ vấn đề khiến cho tổ chức không đạt được mục tiêu của mình. Thông báo kết quả của sự thay đổi đã được thực hiện đến tổ chức. Cân nhắc lại quá trình thực hiện benchmarking để tiếp tục quá trình cải tiến. Thực hiện benchmarking một cách liên tục chứ không phải chỉ sử dụng một lần: Hầu hết các tổ chức sẽ không tìm thấy được một kinh nghiệm tối ưu trong thực tiễn ngay nỗ lực lần đầu tiên. Quá trình này cần phải được thử vài lần để xác định được chuẩn mực tối ưu. Điều quan trọng là mỗi lần bạn thực hiện benchmarking là những phản ứng trước những bài học bạn thu được từ những bài tập trước đây và có tính đến bất kỳ thay đổi tiếp theo trong môi trường kinh doanh. Phương pháp của bạn không được cứng nhắc mà đúng ra nó sẽ được thay đổi theo thời gian. Bạn sẽ cần phải: Áp dụng phương pháp benchmarking như là một phương pháp luôn thay đổi Đảm bảo rằng benchmark đánh giá được những hoạt động hiện tại đang là những hoạt động ưu tiên. (Nguồn: 7. Giảm lãng phí nguyên vật liệu, phát triển bền vững với MFCA MFCA (Material Flow Cost Accounting) là một phương pháp quản lý môi trường (environmental management method) nguyên bản được phát triển tại Đức nhưng đã được ứng dụng rộng rãi tại Nhật Bản. Đây là công cụ quản lý hiệu quả nhằm giảm thiểu lãng phí nguyên vật liệu và năng lượng trong quá trình sản xuất, nâng cao năng suất, tăng lợi nhuận, đồng thời đáp ứng mục tiêu phát triển bền vững. Từ các công ty lớn như Canon, Nitto Denko, Sanden với quy mô hàng ngàn nhân viên đến các công ty nhỏ và vừa đã áp dụng MFCA bởi phương pháp triển khai đơn giản và đặc biệt không yêu cầu đầu tư lớn. MFCA đo lường dòng chảy nguyên vật liệu tại từng công đoạn sản xuất (khâu sản xuất, một máy chạy hay một dây chuyền ), với giá trị khối lượng vật lý (m 2, lít, kg ) và thành tiền. MFCA áp dụng cho một sản phẩm hay cả một dây chuyền; giúp xác định giá trị của những lãng phí thường bị bỏ qua trong cách tính truyền thống hay trong quản lý sản xuất. MFCA được phân làm bốn loại là nguyên vật liệu, năng lượng, chi phí hệ thống (nhân công, khấu hao máy móc) và chi phí xử lý phát thải. MFCA như một máy chụp CT, cung cấp hình ảnh rõ nét về từng công đoạn sản xuất, chỉ ra những lãng phí và giúp xác định điểm ưu tiên cải tiến.

305 305 Mô hình dòng chảy nguyên vật liệu theo MFCA Với cách tính theo MFCA, cùng mức doanh thu bán hàng; nếu doanh nghiệp có phương pháp cải thiện giảm chi phí phi sản phẩm, sẽ làm tăng lợi nhuận đáng kể. Bảng tính ví dụ sau làm rõ điều này.

306 306 MFCA là một tư duy mới về cắt giảm chi phí. Nếu như tỉ lệ giá thành nguyên vật liệu chiếm đáng kể trong cấu thành giá thành sản phẩm, doanh nghiệp còn rất nhiều khả năng cải tiến thông qua giảm tiêu hao nguyên vật liệu, giảm phát thải ra môi trường, góp phần phát triển bền vững. Áp dụng MFCA trong doanh nghiệp mang lại rất nhiều lợi ích từ thông qua cung cấp khả năng: Cải tiến hiệu quả sản xuất thông qua đầu tư chính xác vì MFCA giúp phân tích hợp lý và chính xác những điểm cần đầu tư. Giảm giá thành sản xuất thông qua thay đổi thiết kế sản phẩm, định mức nguyên vật liệu. Lập kế hoạch, đặt mục tiêu cụ thể cho việc cải tiến tại phân xưởng, nhà máy (kiểm tra chất lượng, ISO, bảo trì máy móc ). Ứng dụng trong chuỗi cung ứng, mang lại lợi ich cho xã hội. (Nguồn: Trung tâm Năng suất Việt Nam VPC, tháng 12/2011) Phần câu hỏi ôn tập 1. 5S được áp dụng vào thời điểm nào của các tổ chức? 2. 5S áp dụng đối với các hệ thống quản lý ISO 9001:2008, ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000:2008, OHSAS 18001:2007 không? 3. Ai là người tham gia vào các hoạt động của 5S? 4. Mối quan hệ giữa 5S và Kaizen? 5. Phân tích mối quan hệ giữa Kaizen với vòng tròn Deming PDCA? 6. Kaizen đóng góp những gì với TQM? 7. Kaizen giúp các nhà quản lý giải quyết những vấn đề gì? 8. 5S và Kaizen góp phần thay đổi nền văn hóa của tổ chức như thế nào? 9. Kaizen tác động gì đến hoạt động tiêu chuẩn hóa tại công ty? 10. Kaizen tạo ra những lợi thế cạnh tranh gì cho tổ chức?

307 307 Tình huống nghiên cứu Văn hóa doanh nghiệp, động lực quan trọng trong phát triển kinh tế - xã hội Trịnh Thị Hiền Từ khi Bản đề cương văn hóa Việt Nam ra đời năm 1943 đến nay, Đảng Nhà nước ta luôn khẳng định rõ rằng văn hóa là nhu cầu thiết yếu trong đời sống tinh thần xã hội, thể hiện trình độ phát triển chung của một đất nước, một thời đại, đây là lĩnh vực sản xuất tinh thần tạo ra những giá trị văn hóa, những công trình nghệ thuật được lưu truyền từ đời này sang đời khác làm giàu đẹp thêm cho đời sống con người. Ngày nay, trước xu thế toàn cầu hóa, khi Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thuơng mại thế giới (WTO) và trước yêu cầu chung của sự phát triển đất nước là làm cho văn hóa thấm sâu vào từng khu dân cư, từng gia đình, từng người hoàn thiện hệ giá trị của người Việt Nam, kế thừa các giá trị truyền thống và tiếp thu những tinh hoa văn hóa của loài người, có thể nói chưa bao giờ vai trò của văn hóa lại hiện diện và được khẳng định như bây giờ. Nếu như trước kia ta thấy rõ vai trò của văn hóa trong duy trì nếp sống của gia đình, sự ổn định của một hệ thống chính trị, sự văn minh của một xã hội. Ngày nay, văn hóa còn hiện diện trong công cuộc phát triển và hội nhập kinh tế của đất nước. Vài năm gần đây, người dân Việt Nam đã bắt đầu hiểu và quen với khái niệm văn hóa doanh nghiệp và chính văn hóa doanh nghiệp cũng đang ngày càng khẳng định rõ vai trò của mình trong sự nghiệp xây dựng và phát triển bền vững của từng doanh nghiệp nói riêng và của nền kinh tế đất nước nói chung. Thực tế chỉ ra rằng, văn hóa doanh nghiệp gắn liền với đặc điểm của từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển cho đến từng doanh nhân từng người lao động. Do đó rất phong phú và đa dạng. Song văn hóa doanh nghiệp cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữu hình. Nói một cách cụ thể, văn hóa doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ các giá trị văn hóa được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, trở thành các giá trị các quan niệm và tập quán, truyền thống thấm sâu vào hoạt động của từng doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp khi theo đuổi và thực hiện những mục đích chung của doanh nghiệp.văn hóa doanh nghiệp của một công ty, nhà máy, xí nghiệp được biểu hiện rõ trong hành vi kinh doanh, trong giao tiếp của công nhân viên và cán bộ của đơn vị đó. Văn hóa doanh nghiệp cũng biểu hiện trong hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp, nó chi phối kết quả sản xuất, kinh doanh của một doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp. Chính vì vậy, nói thành công hay thất bại của một doanh nghiệp, nhà máy, xí nghiệp đều gắn chặt với có hay không văn hóa doanh nghiệp theo đúng nghĩa của nó. 1.Vai trò của văn hóa doanh nghiệp đối với sự phát triển kinh tế xã hội: Trong những năm gần đây, giới doanh nhân nói riêng và những người quan tâm đến sự tăng trưởng, phát triển kinh tế nói chung của đất nước đều phải thừa nhận vai trò đặc biệt quan trọng của văn hóa doanh nghiệp trong sự phát triển bền vững của nền kinh tế. Trong từng doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp có qui mô vừa và lớn, luôn có một tập hợp những người khác nhau về trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, mức độ nhận thức, quan hệ xã hội, vùng miền địa lý, tư tưởng văn hóa cùng làm việc, chính sự khác nhau này đã tạo ra một môi trường làm việc đa dạng và phức tạp. Bên cạnh đó, với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của nền kinh tế thị trường và xu hướng toàn cầu hóa, buộc các doanh nghiệp để tồn tại và phát triển phải liên tục tìm tòi những

308 308 cái mới, sáng tạo và thay đổi cho phù hợp với thực tế. Làm thế nào để doanh nghiệp trở thành một tập thể phát huy được mọi nguồn lực của con người, là nơi tạo ra sự điều tiết, tác động đối với các yếu tố chủ quan, khách quan khác nhau, hoặc làm gia tăng nhiều lần giá trị của từng nguồn lực cá nhân riêng lẻ nhằm góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng và duy trì một nề nếp văn hóa đặc thù phát huy được năng lực và thúc đẩy sự đóng góp của toàn thể nhân viên đạt được các mục tiêu chung của tổ chức. Vì vậy, sự khẳng định văn hóa doanh nghiệp là tài sản, là phương thức tổ chức vô giá của mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp cũng là một trong những nhân tố quan trọng góp phần duy trì sự phát triển bền vững của xã hội. Bởi lẽ, bản thân văn hóa luôn ngầm chứa trong nó giá trị nhân văn. Do đó, văn hóa doanh nghiệp luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải gắn bó chặt chẽ hiệu quả với tính nhân văn: không thể đạt hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà xem nhẹ những giá trị nhân văn (thể hiện sự tôn trọng con người và môi trường).văn hóa doanh nghiệp cũng luôn định hướng cho hoạt động sản xuất, kinh doanh theo hướng nâng cao tinh thần cộng đồng, dân tộc, khuyến khích doanh nghiệp tham gia các hoạt động xã hội như xóa đói giảm nghèo, cứa trợ đồng bào bị thiên tai, tham gia các hoạt động từ thiện Từ thực tế tình hình kinh tế - xã hội của đất nước, chúng ta thấy rằng văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp ở nước ta còn tồn tại nhiều hạn chế. Đó là nền văn hóa doanh nghiệp được xây dựng trên một nền tảng dân trí thấp và phức tạp do những ảnh hưởng khách quan và chủ quan khác nhau như môi trường làm việc còn nhiều bất cập, chưa nhìn nhận đúng đắn về quan hệ cạnh tranh và hợp tác, làm việc chưa có tính chuyên nghiệp, còn bị ảnh hưởng bởi khuynh hướng của nền kinh tế bao cấp, chưa có cơ chế đúng đắn về dùng người, tuyển dụng nhân tài, còn nhiều bất cấp trong đào tạo nên chất lượng nguồn nhân lực chưa cao Thế nhưng, chúng ta đều thấy rằng vai trò của văn hóa đang hiện diện ở bất kỳ doanh nghiệp nào, tuy nhiên một công ty, một doanh nghiệp muốn phát triển từ trung bình lên khá, từ khá lên xuất sắc phải có một tầm nhìn rộng lớn, mục tiêu lâu dài, xây dựng được một nề nếp văn hóa có bản sắc văn hóa doanh nghiệp riêng, thể hiện sự khác biệt vượt trội. Ngoài ra cũng cần phải thực sự phù hợp hài hòa với điều kiện chính trị, kinh tế, xã hội, lịch sử của đất nước. Nói cách khác, văn hóa doanh nghiệp Việt Nam hình thành là một phần quan trọng của văn hóa Việt Nam được lưu truyền và bồi đắp từ thế hệ này sang thế hệ khác và cần phải được giữ gìn và bồi đắp tiếp trong giai đoạn phát triển kinh tế xã hội và chủ động hội nhập quốc tế hiện nay. Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp nước ta cần phải tiếp thu những nhân tố văn hóa trong kinh doanh, hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hóa trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hóa kinh doanh của ông cha ta, vận dụng phù hợp vào thời điểm hiện nay. 2. Một số cơ sở để xây dựng văn hóa doanh nghiệp ở nước ta: Việt nam là một quốc gia có hàng nghìn năm văn hiến. Qua các thời kỳ lịch sử khác nhau, dân tộc Việt Nam đã xây dựng nên hệ quan điểm giá trị, nguyên tắc, hành vi và tinh thần cộng đồng mang đậm nét Việt Nam. Sự ảnh hưởng của văn hóa Trung Hoa, văn hóa Ấn Độ và văn hóa phương Tây đã khiến cho văn hóa Việt Nam đa dạng, nhiều màu sắc. Hơn nữa, 54 dân tộc trên đất nước là 54 nền văn hóa khác nhau, góp phần làm phong phú thêm bản sắc văn hóa Việt Nam. Trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước hiện nay, một mặt, chúng ta phải tiếp thu kinh nghiệm quản lý doanh nghiệp của các nước phát triển. Mặt khác cần nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp tiên tiến, hài hòa với bản sắc văn hóa dân tộc, với văn hóa từng vùng miền khác

309 309 nhau, thúc đẩy sự sáng tạo của tất cả các thành viên trong các doanh nghiệp khác nhau. Vì vậy, trong giai đoạn hiện nay, văn hóa doanh nghiệp khi được xây dựng không chỉ kích thích sự phát triển sản xuất mà còn có ý nghĩa quan trọng để xây dựng uy tín, thương hiệu cho doanh nghiệp. Để xây dựng một nền văn hóa doanh nghiệp phù hợp với điều kiện kinh tế xã hội của nước ta hiện nay thiết nghĩ doanh nghiệp Việt Nam cần phải tập trung vào những yếu tố sau đây: Các doanh nghiệp phải luôn ý thức được rằng con người là nguồn lực là tài sản quí giá nhất của doanh nghiệp. Sự thành công trong hoạt động sản xuất kinh doanh của bất cứ doanh nghiệp nào không những ở chỗ có bao nhiêu vốn và sử dụng công nghệ gì mà nó được quyết định bởi tổ chức những con người như thế nào. Để tổ chức tốt bộ máy nhân sự, doanh nghiệp cần bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm cho công nhân viên chức để phát huy tính tích cực chủ động của họ. Bồi dưỡng quan điểm giá trị và tinh thần doanh nghiệp để chúng trở thành nhận thức chung của đông đảo nhân viên và trở thành động lực khích lệ tất cả mọi người cùng phấn đấu. Ngoài ra, phải biết tăng cường phát huy tiềm năng văn hóa trong doanh nghiệp nhằm tạo ra không khí văn hóa tốt đẹp để nâng cao tố chất văn hóa và trình độ nghiệp vụ của công nhân viên chức. Doanh nghiệp cũng cần thiết lập cơ chế thưởng phạt hợp lý, có cơ chế quản lý dân chủ khiến cho những người có cống hiến cho sự phát triển của doanh nghiệp đều được tôn trọng và được hưởng lợi ích vật chất xứng đáng với công sức mà họ bỏ ra. Qua đó tạo ra sự khích lệ tinh thần làm việc của công nhân viên chức. Trong bối cảnh nền kinh tế xã hội hiện nay, một doanh nghiệp muốn đi lên, phát triển và thành công trong kinh doanh tất yếu doanh nghiệp đó phải hướng đến nền kinh tế thị trường. Doanh nghiệp phải hình thành quan niệm thị trường linh động, sát thực tiễn và tạo được sức mạnh cạnh tranh qua các hình thức như nâng cao chất lượng sản phẩm, thúc đẩy hoạt động quảng cáo, PR cho công ty và cho sản phẩm, xây dựng uy tín thương hiệu, các hình thức khuyến mãi để thu hút khách hàng doanh nghiệp cần phải xem thị trường là động lực sản sinh và là điểm xuất phát của văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh hướng doanh nghiệp đến nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp cũng cần xây dựng quan niệm xem khách hàng là trên hết. Thực tế chỉ ra rằng, sự tồn tại hay không tồn tại của doanh nghiệp hoàn toàn phụ thuộc khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách hàng là trung tâm trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, hướng ra nền kinh tế thị trường nhưng nói cụ thể hơn là hướng đến nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. Doanh nghiệp cần phải xây dựng tinh thần, thái độ phục vụ là mục tiêu thứ nhất, lợi nhuận kinh doanh là thứ hai. Phải biết lắng nghe ý kiến của khách hàng để nâng cao chất lượng phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng, xây dựng hệ thống tư vấn người tiêu dùng một cách khoa học. Bên cạnh mục đích kinh doanh và lợi nhuận, để phát triển bền vững doanh nghiệp cũng cần phải chú trọng đến những hoạt động xã hội, quan tâm đến các hoạt động an sinh xã hội. Doanh nghiệp cũng cần quan tâm đến con người và môi trường trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Ở nước ta hiện nay, các doanh nghiệp phát triển nhanh chóng nhưng hậu quả của sự phát triển ấy cũng hết sức nặng nề mà biểu hiện rõ nhất là ô nhiễm môi trường và lãng phí tài

310 310 nguyên. Để khắc phục tình trạng đó cần thông qua văn hóa doanh nghiệp để hướng đến mục tiêu phát triển lâu dài, bền vững tránh tình trạng vì mục tiêu lợi nhuận trước mắt mà đánh mất tính nhân văn của mình. Định hướng của sự phát triển là phải biết kết hợp một cách hữu cơ sự phát triển của doanh nghiệp với tiến bộ xã hội nhằm bảo đảm sự phát triển của doanh nghiệp một cách liên tục, ổn định và hài hòa. Tóm lại, đất nước ta đang trên đà phát triển và hội nhập, doanh nghiệp Việt Nam ngày sẽ xuất hiện nhiều hơn và tham gia tích cực hơn vào xây dựng nền kinh tế của đất nước. Để tăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan lãnh đạo và bản thân các doanh nghiệp nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp đặc thù Việt Nam trong mỗi doanh nghiệp là một trong những yếu tố hết sức quan trọng, vì môi trường văn hóa đó tự nó sẽ có sức mạnh cảm hóa, động viên sự nỗ lực của doanh nghiệp. Sinh viên trả lời các câu hỏi khi nghiên cứu về tình huống trên: 1. Xây dựng văn hóa chất lượng bổ sung gì cho văn hóa chung trong công ty? 2. Bạn cho biết 5S và Kaizen hỗ trợ gì trong xây dựng văn hóa chất lượng? 3. Với tính chất tâm lý của người Việt nam, theo bạn xây dựng nền văn hóa chất lượng sẽ gặp những trở ngại gì?

311 311 Chương 11: Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM) và Giải thưởng chất lượng Quốc gia Mục tiêu của chương Chúng ta đang sống trong thời kỳ cách mạng về chất lượng đã và đang tác động từng ngày, từng giờ đến mọi hoạt động của tổ chức. Tập trung giải quyết nghịch lý: Chất lượng tăng, giá thành hạ trong xu thế cạnh tranh bằng phương thức quản lý tiên tiến. Tìm hiểu các bước triển khai cơ bản để thực hiện TQM tại một tổ chức. Xây dựng mối liên kết giữa hoạt động của TQM với các hệ thống quản lý như ISO 9001:2008, ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000: 2008, OHSAS 18001:2007 trong một tổ chức. Nắm vững mô hình Giải thưởng chất lượng Quốc gia một phương thức quản lý theo TQM. Yêu cầu làm việc của sinh viên Sinh viên đến lớp nghe giới thiệu các nội dung cơ bản do chương học đề ra. Thường xuyên tra cứu trên mạng internet để cập nhật kiến thức. Để củng cố và mở rộng kiến thức, sinh viên cần đọc sách: Quản lý chất lượng đồng bộ, John S. Oakland, NXB Thống kê và Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội, 1994; Quản lý chất lượng toàn diện, Bùi Nguyên Hùng, Nxb Trẻ,1997 và Giải thưởng chất lượng Quốc gia tại các thư viện của Chi cục Kỹ thuật Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng. Tự trả lời các câu hỏi được đặt ra ở phần câu hỏi của chương. Trong trường hợp còn những tồn tại xin các bạn mạnh dạn nêu ra trong buổi tư vấn hoặc liên hệ trực tiếp với giáo viên để được hướng dẫn. Thời gian làm việc của sinh viên ít nhất là 20 tiết. Chi tiết các đề mục của chương: 1. Quản lý chất lượng đồng bộ (TQM: Total Quality Management) TQM được nhiều nước trên thế giới đánh giá là một phương thức quản lý mang lại hiệu quả cao. Chính nhờ áp dụng thành công TQM mà chất lượng sản phẩm của Nhật sau vài thập niên từ yếu kém đã nâng lên một trình độ cao, có uy tín trên thế giới. Thành công của Nhật sau khi áp dụng TQM đã khiến cho các doanh nghiệp của nhiều nước tìm đến và áp dụng TQM. Bước khởi đầu hình thành Quản lý chất lượng đồng bộ là từ kiểm soát chất lượng toàn diện -TQC (Total Quality Control). Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm quản lý chất lượng hàng năm đã dẫn đến hình thành phương thức quản lý chất lượng đồng bộ. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau đây: Quản lý chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty. Quản lý chất lượng đồng bộ là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những nỗ lực chung của mọi người. Quản lý chất lượng đồng bộ sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người, từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cung tiêu cùng tham gia.

312 312 Quản lý chất lượng đồng bộ đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý PDCA. Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản lý chất lượng đồng bộ. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng và thỏa mãn khách hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp quản lý chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản lý, cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng, huy động sự tham gia của mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng. TQM là một phương thức quản lý, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thỏa mãn khách hàng, lợi ích của mọi thành viên và của xã hội Các đặc trưng cơ bản của TQM Các đặc trưng của TQM cũng như những hoạt động được gói gọn vào các điều mấu chốt dưới đây và đó cũng đồng thời là trình tự căn bản để xây dựng TQM: Nhận thức: Phải hiểu rõ những khái niệm, những nguyên tắc quản lý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong tổ chức. Cam kết: Sự cam kết của lãnh đạo, các cấp quản lý và toàn thể nhân viên bền bỉ theo đuổi các chương trình và mục tiêu về chất lượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhất của mỗi người khi nghĩ đến công việc. Tổ chức: Đặt đúng người vào đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệm quyền hạn của từng người. Đo lường: Đánh giá về mặt định lượng những cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí do những hoạt động không chất lượng gây ra. Hoạch định chất lượng: Thiết lập các mục tiêu, yêu cầu về chất lượng, các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống chất lượng. Thiết kế chất lượng: Thiết kế công việc, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, là cầu nối giữa marketing với chức năng tác nghiệp. Hệ thống quản lý chất lượng: Xây dựng chính sách chất lượng, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quản lý các quá trình hoạt động của tổ chức.

313 313 Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vận hành của hệ thống quản lý chất lượng. Tổ chức các nhóm chất lượng như là những hạt nhân chủ yếu của TQM để cải tiến và hoàn thiện chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và từ sự thông hiểu của các thành viên đối với mục tiêu, kế hoạch chung của tổ chức. Đào tạo và tập huấn thường xuyên cho mọi thành viên của tổ chức về nhận thức cũng như về kỹ năng thực hiện công việc. Lập kế hoạch thực hiện TQM: Trên cơ sở nghiên cứu các cẩm nang áp dụng TQM, lập kế hoạch thực hiện theo từng phần của TQM để thích nghi dần, từng bước tiếp cận và tiến đến áp dụng toàn bộ TQM. Nguồn: Các bước triển khai TQM John S. Oakland nêu lên 12 bước để áp dụng TQM là : Am hiểu Xây dựng hệ thống QL chất lượng Cam kết Theo dõi bằng thống kê Tổ chức và phân công trách nhiệm Kiểm soát chất lượng Đo lường Hợp tác nhóm Hoạch định Đào tạo, huấn luyện Thiết kế chất lượng Thực hiện TQM Tuy nhiên, tùy theo điều kiện thực tế của từng tổ chức, người ta xây dựng những kế hoạch thực hiện cụ thể, chia nhỏ hoặc gộp chung các giai đoạn để bố trí thời gian hợp lý , Am hiểu và /hoặc cam kết chất lượng Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau. Đây là nền tảng của toàn bộ kết cấu của hệ thống TQM; trong đó quan trọng nhất là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực thi các chương trình quản lý chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có nhiều tổ chức đã xem nhẹ và bỏ qua bước này trong khi đó sự am hiểu một cách khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới tạo được cơ sở để thực thi các hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo. Cần phải có một chiến lược thực hiện TQM bằng cách tận dụng các kỹ năng và tài sáng tạo của toàn thể nhân viên với trọng tâm là cải tiến liên tục các quá trình, thao tác để thực hiện các mục tiêu chiến lược của tổ chức và cung cấp sự thỏa mãn khách hàng. Muốn áp dụng TQM một cách có hiệu quả, trước hết cần phải nhận thức đúng đắn, am hiểu về những vấn đề liên quan đến chất lượng, những nguyên tắc, kỹ thuật quản lý. Cần xác định rõ mục tiêu, vai trò, vị trí của TQM trong tổ chức, các phương pháp quản lý và kiểm tra, kiểm soát được áp dụng, hoạt động tiêu chuẩn hóa, đánh giá chất lượng. Sự am hiểu đó cũng phải được mở rộng ra khắp tổ chức bằng các biện pháp giáo dục, tuyên truyền thích hợp nhằm tạo ý thức trách nhiệm của từng người về chất lượng. TQM chỉ thực sự khởi động được nếu như mọi người trong tổ chức am hiểu và có những quan niệm đúng đắn

314 314 về vấn đề chất lượng, nhất là sự thông hiểu của Ban lãnh đạo trong tổ chức. Tuy nhiên, có sự am hiểu vẫn chưa đủ những yếu tố làm nên sức mạnh về chất lượng, mà cần thiết phải có một sự cam kết bền bỉ, quyết tâm theo đuổi các chương trình, mục tiêu về chất lượng và mỗi cấp quản lý cần có một mức độ cam kết khác nhau. Cam kết của lãnh đạo cấp cao Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong tổ chức, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất lượng. Sự cam kết nầy cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của tổ chức. Tổ chức không thể áp dụng được TQM nếu thiếu sự quan tâm và cam kết của lãnh đạo cấp cao. Họ cần phải am hiểu về chất lượng, quản lý chất lượng và quyết tâm thực hiện các mục tiêu, chính sách chất lượng đã vạch ra. Cam kết của quản trị cấp trung gian Sự cam kết của các cán bộ cấp trung gian nhằm đảm bảo phát triển các chương trình chất lượng trong các phòng ban và các bộ phận, liên kết các nhiệm vụ được giao và các mối quan hệ dọc và ngang trong tổ chức. Đây là cầu nối giữa thực thi các chính sách của lãnh đạo cấp cao và người thừa hành. Sự cam kết của các quản trị cấp trung gian là chất xúc tác quan trọng trong các hoạt động quản lý chất lượng trong tổ chức. Trong điều kiện của chúng ta, khi trình độ của nhân viên còn nhiều hạn chế thì vai trò của các cán bộ quản lý cấp trung gian là vô cùng quan trọng. Nhiệm vụ của họ không chỉ là kiểm tra, theo dõi mà còn bao gồm huấn luyện, kèm cặp tay nghề và hướng dẫn các hoạt động cải tiến chất lượng trong tổ chức. Họ cần được sự ủy quyền của lãnh đạo cấp cao để chủ động giải quyết những vấn đề nảy sinh trong sản xuất. Chính vì vậy sự cam kết của họ sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của các nhóm chất lượng trong từng bộ phận. Cam kết của các thành viên Đây là lực lượng chủ yếu của các hoạt động chất lượng. Kết quả hoạt động của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự cam kết của các thành viên ở các phòng ban trong tổ chức. Nếu họ không cam kết đảm bảo chất lượng ở từng công việc (thỏa mãn khách hàng nội bộ) dẫn đến mọi cố gắng của các cấp quản lý trên không thể đạt được kết quả mong muốn. Tất cả các bản cam kết thường được hình thành một cách tự nguyện, công khai và lưu giữ trong hồ sơ chất lượng Tổ chức và phân công trách nhiệm Để đảm bảo thực thi, TQM đòi hỏi phải có một mô hình quản lý theo chức năng chéo. Các hoạt động của các bộ phận chức năng phải vượt ra khỏi các công đoạn, các chức năng để vươn đến toàn bộ quá trình nhằm mục đích khai thác được sức mạnh tổng hợp thông qua kế hoạch hóa, phối hợp đồng bộ, hiệu quả. Căn cứ vào mục tiêu, chính sách, phân công trách nhiệm phải rõ ràng trong cơ cấu ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng để đảm bảo mọi khâu trong hoạt đông chất lượng luôn thông suốt. Phân công trách nhiệm được thực hiện theo các cấp bậc sau: Điều hành cấp cao: Tuy không trực tiếp sản xuất, nhưng đây là bộ phận quyết định hiệu quả hoạt động của cả hệ thống. Có thể xem đây là giám đốc phụ trách chung về chất lượng, ngang quyền với giám đốc phụ trách các khâu khác như giám đốc Marketing, sản xuất. Cấp quản lý ở khâu nầy thuộc phòng quản lý chất lượng phải nhận trách nhiệm soạn thảo và chỉ huy rành mạch đường lối chất lượng đến mọi người, ngay cả những người cấp cao nhất.

315 315 Cấp giám sát đầu tiên: Là những người quan sát tiến trình thực hiện hoạt động chất lượng của tổ chức hay còn gọi là quan sát viên thực tế tại chỗ. Họ có điều kiện nắm vững những hoạt động thực tiễn, diễn biến tốt hay xấu của cả hai bên: cung ứng và khách hàng. Từ đó có những tác động điều chỉnh. Cấp quản lý nầy có trách nhiệm hướng dẫn thuộc cấp những phương pháp và thủ tục phù hợp, chỉ ra những nguyên nhân gây hư hỏng và biện pháp ngăn chặn. Để thực hiện tốt vai trò của mình, những thành viên phụ trách phòng quản lý chất lượng phải thực sự nắm vững những hoạt động then chốt của mỗi nhóm trong toàn tổ chức: 5W2H theo những chức năng tiêu biểu như marketing, sản xuất, vận chuyển, lưu kho hàng hóa và các hoạt động dịch vụ. Từ đó quản lý, thanh tra và phân tích những vấn đề tồn đọng và tiềm ẩn. Đối với các thành viên trong hệ thống Trọng tâm của TQM là sự phát triển, lôi kéo tham gia và gây dựng lòng tin, gắn bó, khuyến khích óc sáng tạo cho nhân viên. TQM đòi hỏi sự ủy quyền cho nhân viên kết hợp với một hệ thống thiết kế tốt và công nghệ có năng lực. Chính vì vậy, để tiến hành TQM cần thiết phải có một chiến lược dài hạn, cụ thể đối với con người thông qua đào tạo, huấn luyện, ủy quyền, khuyến khích trên căn bản một sự giáo dục thường xuyên và tinh thần trách nhiệm, ý thức cộng đồng. Các thành viên trong hệ thống phải hiểu rõ vai trò của mình dưói ba góc độ: Khách hàng (nội bộ và bên ngoài): người tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ từ khâu trước Người chế biến sản xuất: Biến đầu vào thành sản phẩm Người cung ứng: Cung cấp sản phẩm cho công đoạn tiếp theo. Vì vậy, các thành viên trong hệ thống cần phải hiểu rõ họ : Phải làm gì? Cần phải nhận được bao nhiêu sản phẩm với yêu cầu ra sao? Đang làm gì? Làm thế nào để hoàn chỉnh sản phẩm của khâu trước? Có khả năng điều chỉnh, cải tiến công việc đang làm theo mong muốn của mình không? Nhằm đảm bảo chất lượng với khâu kế tiếp - khách hàng của mình? Chính vì vậy khi hoạch định và phân công trách nhiệm cần phải tiêu chuẩn hóa công việc, nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc liên tục nhau trong quá trình. Trách nhiệm về chất lượng được cụ thể hóa bằng các công việc sau : Theo dõi các thủ tục đã được thỏa thuận và viết thành văn bản. Sử dụng vật tư, thiết bị một cách đúng đắn như đã chỉ dẫn. Lưu ý các cấp lãnh đạo về những vấn đề chất lượng và báo cáo về mọi sai hỏng, lãng phí trong sản xuất. Tham gia đóng góp các ý kiến cải tiến chất lượng, khắc phục các trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng công việc. Giúp huấn luyện các nhân viên mới và đặc biệt nêu gương tốt. Có tinh thần hợp tác nhóm, chủ động tích cực tham gia vào các nhóm, đội cải tiến chất lượng. Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng - nhiệm vụ phải được xây dựng một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các hoạt động của hệ thống quản lý chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm - quyền hạn để quản lý chất lượng.

316 Đo lường chất lượng Đo lường chất lượng trong TQM là đánh giá về mặt định lượng những cố gắng cải tiến, hoàn thiện chất lượng cũng như những chi phí không tạo ra chất lượng trong hệ thống. Nếu chú ý đến chỉ tiêu chi phí và hiệu quả, chúng ta sẽ nhận ra lợi ích đầu tiên thu được đó là sự giảm chi phí chất lượng. Theo thống kê, chi phí nầy chiếm khoảng 10% doanh thu bán hàng và làm giảm đi hiệu quả hoạt động của công ty. Muốn tránh các chi phí kiểu nầy, ta phải thực hiện các nội dung sau : Ban lãnh đạo phải thực sự cam kết tìm ra chi phí đúng của chất lượng xuyên suốt toàn bộ tổ chức. Tuyên truyền, thông báo những chi phí không chất lượng cho mọi người, làm cho mọi người nhận thức được đó là điều gây nên sự sút giảm khả năng cạnh tranh cũng như uy tín của tổ chức. Từ đó khuyến khích mọi người cam kết hợp tác nhóm giữa các phòng ban với phòng quản lý chất lượng nhằm thiết kế và thực hiện một mạng lưới để nhận dạng, báo cáo và phân tích các chi phí đó nhằm tìm kiếm những giải pháp giảm thiểu chi phí chất lượng. Huấn luyện cho mọi người kỹ năng tính chi phí chất lượng với tinh thần chất lượng bao giờ cũng đi đôi với chi phí. Giảm chi phí chất lượng không thể do cơ quan quản lý ra lệnh mà cần tiến hành thông qua các quá trình quản lý chất lượng đồng bộ, với sự hiểu biết và ý thức của mọi thành viên trong tổ chức. Ở nước ta hiện nay, các loại chi phí nầy chưa được tính đúng, tính đủ thành một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của tổ chức. Điều nầy làm cho tổ chức không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch vụ kém gây ra. Chính vì thế, vấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức. Để thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng cần thiết phải có các phương thức hạch toán riêng cho loại chi phí nầy. Xác định đúng và đủ các loại chi phí nầy sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong tổ chức, đặc biệt là sự quan tâm của lãnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Đo lường chất lượng cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau : Tổ chức trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến chất lượng, cần phân phối một cách hợp lý các khoản đầu tư cho chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ. Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng và phân tích những chi phí liên quan đến chất lượng trong toàn bộ tổ chức (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ). Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến chất lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất, chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí giải quyết khiếu nại của khách hàng). Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một cách đồng bộ trong tổ chức. Đưa phương pháp tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng. Làm cho các thành viên trong tổ chức đều hiểu được những

317 317 mối liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng được giảm thiểu. Điều nầy sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc của mình. Tuyên truyền trong tổ chức những cuộc vận động, giáo dục ý thức của mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến công việc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người nhận thức được một cách dễ dàng như: o Trưng bày các sản phẩm khuyết tật kèm theo các bảng giá, chi phí cần thiết phải sửa chữa. o Lập các biểu đồ theo dõi tỉ lệ phế phẩm, nêu rõ những chi phí liên quan đến giải quyết các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm. o Cần công khai những loại chi phí nầy, nêu các nguyên nhân và biện pháp khắc phục. Phát động phong trào thi đua thiết thực nhằm cải tiến chất lượng, giảm chi phí sai hỏng, tiết kiệm nguyên vật liệu. Xây dựng các nhóm chất lượng trong tổ chức. Hỗ trợ, khuyến khích và tiếp thu các sáng kiến về chất lượng bằng các biện pháp đánh giá khen thưởng và động viên kịp thời. Tóm lại, xác định được các chi phí chất lượng mới đánh giá được hiệu quả kinh tế của các hoạt động cải tiến chất lượng. Đây là một trong những động lực thúc đẩy các cố gắng về chất lượng trong các tổ chức. Đây cũng là thước đo căn bản trình độ quản lý và tính hiệu quả của TQM. Chi phí chất lượng cũng như tất cả các loại chi phí khác cần phải được kiểm soát, theo dõi và điều chỉnh. Chất lượng công việc quyết định chi phí và lợi nhuận là thước đo của chất lượng Hoạch định chất lượng Hoạch định chất lượng là một bộ phận của kế hoạch chung, phù hợp với mục tiêu của tổ chức trong từng thời kỳ. Công tác hoạch định chất lượng là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các chính sách chất lượng đã được vạch ra, bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và yêu cầu chất lượng, cũng như các yêu cầu về áp dụng các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng. Công tác hoạch định chất lượng cần thiết phải đề cập đến các vấn đề chủ yếu sau : Lập kế hoạch cho sản phẩm Để đảm bảo chất lượng trong quá trình sản xuất, tổ chức cần thiết phải xác định, phân loại và xem xét mức độ quan trọng của các đặc trưng chất lượng, các yêu cầu kỹ thuật cụ thể cho từng chi tiết, từng sản phẩm một cách rõ ràng, bằng các sơ đồ, hình vẽ, kích thước cũng như các hướng dẫn, những điều bắt buộc phải thực hiện nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng bên trong cũng như bên ngoài. Các yêu cầu về nguyên vật liệu được cung cấp, thời hạn hoàn thành hợp đồng, Cần có một hệ thống văn bản ghi rõ các thủ tục liên quan đến lấy mẫu kiểm tra (số lượng mẫu trong lô hàng, cách thức lấy mẫu, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá chất lượng, các mức độ kiểm tra) để đảm bảo và duy trì chất lượng. Trong tổ chức cần phải xây dựng cơ cấu mặt hàng theo các cấp chất lượng cho từng loại thị trường để có chính sách đầu tư thích hợp.

318 318 Lập kế hoạch quản lý và tác nghiệp Để tác động vào qui trình, người ta phải lập kế hoạch tỉ mỉ mọi công việc liên quan đến từng chức năng - nhiệm vụ dựa trên hoạt động thực tế của hệ thống. Thông thường tổ chức phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên trong tổ chức hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận, phòng ban chức năng trong toàn hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức. Trên cơ sở đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho phối hợp đồng bộ các chức năng của hệ thống. Trong sản xuất, xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên trong dây chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc. Xây dựng sơ đồ quản lý sử dụng cho các yếu tố của sản xuất như: Con người: diễn tả bằng hình ảnh những công việc con người đã, đang làm trong hệ thống và tùy theo đặc điểm của công việc mà thiết lập sơ đồ một cách cụ thể như mô tả các bước cung cấp một dịch vụ, một qui trình sản xuất. Vật liệu: Mô tả qui trình của hoạt động tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu được tiến hành (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản). Thiết bị: Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng máy móc được phân công thực hiện, bố trí mặt bằng, cách thức phối hợp giữa các bộ phận khác, Thông tin: Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thông và hồ sơ tài liệu về chất lượng được vận hành. Lập các kế hoạch, phương án và đề ra những qui trình cải tiến chất lượng: Chương trình cải tiến chất lượng trong tổ chức cần thiết phải hướng vào các mục tiêu sau : Cải tiến hệ thống quản lý chất lượng và công tác quản lý chất lượng. Cải tiến các qui trình sản xuất, máy móc, thiết bị và công nghệ. Cải tiến chất lượng công việc trong toàn tổ chức. Tóm lại, lập kế hoạch là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất lượng phải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của tổ chức. Các kế hoạch càng chi tiết và được thẩm định dẫn đến khả năng thực hiện càng có hiệu quả Thiết kế chất lượng Thiết kế chất lượng không chỉ là những hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ một cách đơn thuần mà còn là thiết kế tổ chức một quá trình nhằm đáp ứng những yêu cầu của khách hàng. Tổ chức thiết kế chính xác, khoa học dựa vào các thông tin bên trong, bên ngoài và khả năng của tổ chức có ảnh hưởng to lớn đối với kết quả các hoạt động quản lý và cải tiến nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm. Thiết kế chất lượng là một trong những khâu then chốt trong các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chúng bao gồm các hoạt động chủ yếu sau: Nghiên cứu: nghiên cứu thị trường, tìm ra những kỹ thuật, phương pháp, thông tin hoặc các hệ thống và các sản phẩm mới nhằm nâng cao năng suất, chất lượng và thỏa mãn những nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.

319 319 Phát triển: nghiên cứu cải tiến, hoàn thiện những vấn đề kỹ thuật, các phương pháp hoặc hệ thống hiện có nhằm khai thác một cách hợp lý, tiết kiệm và hiệu quả những nguồn lực của tổ chức. Thiết kế: Thể hiện cho được những yêu cầu của khách hàng theo một hình thức thích hợp với những điều kiện tác nghiệp, sản xuất và những đặc điểm khi khai thác và sử dụng sản phẩm. Từ những nhu cầu của khách hàng, xây dựng các tiêu chuẩn, các qui cách cụ thể cho từng sản phẩm, dịch vụ. Công việc thiết kế cần phải được tổ chức và quản lý cẩn thận. Quá trình thiết kế chất lượng đòi hỏi những kỹ năng chuyên môn và một sự am hiểu sâu sắc về qui trình, sản phẩm. Chất lượng khâu thiết kế chất lượng sẽ quyết định chất lượng sản phẩm, năng suất và giá thành của các dịch vụ và sản phẩm cuối cùng. Thẩm định thiết kế: là hoạt động nhằm xác định để đảm bảo rằng quá trình thiết kế đạt được các mục tiêu đề ra một cách tối ưu nhất. Các kỹ thuật phân tích giá trị, độ tin cậy, các phương pháp thử nghiệm, đánh giá được ghi thành biên bản và đưa vào hệ thống hồ sơ chất lượng Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng Trong TQM, hệ thống quản lý chất lượng phải mô tả được những chuẩn mực cần thiết, chính xác nhằm đạt các mục tiêu về chất lượng. Toàn bộ các chuẩn mực trong hệ thống quản lý chất lượng phải được thể hiện trong Sổ tay chất lượng của đơn vị. Xây dựng Sổ tay chất lượng là một tài liệu quan trọng để theo dõi các hoạt động liên quan đến chất lượng. Hệ thống quản lý chất lượng, phải được viết ra, bao gồm hệ thống văn bản hướng dẫn quản lý chất lượng. Sau đó được cập nhật và cuối cùng là các thủ tục chi tiết. Nhờ có hệ thống quản lý chất lượng được văn bản hóa, mỗi khâu trong hoạt động của tổ chức đều đảm bảo được thực hiện một cách khoa học và hệ thống. Kết quả sẽ làm tăng hiệu quả khi thực hiện phương châm làm đúng ngay từ đầu, tránh những sai lệch trong thực hiện hợp đồng, giảm lãng phí đến mức thấp nhất. Tuy nhiên, hệ thống quản lý chất lượng tự nó cũng sẽ không mang lại lợi ích gì nếu không có sự tham gia của tất cả mọi thành viên một cách tự nguyện và tích cực. Để thành công, hệ thống quản lý chất lượng cần phải được xây dựng phù hợp với hoàn cảnh, lĩnh vực hoạt động cụ thể; đồng thời phải phối hợp đồng bộ với các hệ thống đã và sẽ có trong tổ chức. Mặt khác, nó phải được xây dựng với sự tham gia của các thành viên để mọi người hiểu rõ về hệ thống chất lượng trong tổ chức. Trong các tài liệu thuộc hệ thống quản lý chất lượng tổ chức cần chú ý các điểm sau: Phải xây dựng hệ thống tài liệu, hồ sơ và kế hoạch về chất lượng. Xác định trong mọi lĩnh vực những phương tiện cần thiết để đạt chất lượng mong muốn. Phải có hệ thống đo lường chất lượng. Phải xác định được những chuẩn chấp nhận được cho tất cả các yêu cầu cho các sản phẩm và công việc trong toàn bộ quá trình. Đảm bảo sự hài hòa từ quan niệm, tổ chức sản xuất và lắp đặt. Xác định và chuẩn bị các phương thức để ghi nhận những gì có liên quan đến chất lượng. Trong quá trình vận hành, hệ thống quản lý chất lượng vẫn cần phải được thường xuyên kiểm tra, theo dõi, cải tiến và hoàn thiện. Đối với một số sản phẩm, hàng hóa và do yêu cầu của khách hàng, hệ thống quản lý chất lượng cần phải được chứng nhận, công nhận để chứng minh khả năng và sự tuân thủ các biện pháp đảm bảo chất lượng.

320 Theo dõi bằng thống kê Để thực hiện mục tiêu của công tác quản lý và nâng cao chất lượng, TQM đòi hỏi không ngừng cải tiến tất cả các quá trình bằng cách theo dõi và làm giảm tính biến động của nó nhằm: Xác định khả năng đáp ứng được các yêu cầu của các quá trình. Khả năng hoạt động thường xuyên theo yêu cầu. Tìm ra những nguyên nhân gây ra những biến động trong các quá trình để tránh lặp lại và xây dựng những biện pháp phòng ngừa. Thực hiện các biện pháp chỉnh lý đúng đắn cho các quá trình hoặc các đầu vào của nó khi có các vấn đề trục trặc ảnh hưởng đến chất lượng. Theo dõi, kiểm soát các quá trình được thực hiện bằng các công cụ thống kê (SQC hoặc SPC) Kiểm soát chất lượng Quá trình kiểm soát chất lượng trong TQM là một hoạt động gắn liền với sản xuất, không những chỉ kiểm tra chất lượng sản phẩm mà còn kiểm tra chất lượng các chi tiết, bán thành phẩm, các nguyên vật liệu cũng như các điều kiện đảm bảo chất lượng. Kiểm soát là công việc kỹ thuật bao gồm các biện pháp tổng hợp và đồng bộ về tổ chức, kinh tế, giáo dục, hành chính. Đo lường đầu vào, đầu ra và bản thân quá trình, hệ thống là một khâu quan trọng của TQM. Qua đó nhằm loại bỏ hay kiểm soát những nguyên nhân của sai sót và trục trặc trong hệ thống và tiến hành các hoạt động cải tiến và hoàn thiện chất lượng. Kiểm soát chất lượng trước khi sản xuất Tình trạng chất lượng và cung cấp các hồ sơ - tài liệu thiết kế, công nghệ. Tình trạng các phương tiện đo lường, kiểm nghiệm. Tình trạng thiết bị công nghệ. Các điều kiện đảm bảo chất lượng khác. Chất lượng nguyên vật liệu và sản phẩm nhập vào. Môi trường bên ngoài. Phân tích thử nghiệm. Kiểm soát trong quá trình sản xuất Thống kê, phân tích các chỉ tiêu chất lượng. Thống kê, phân tích các dạng và các nguyên nhân gây khuyết tật trên sản phẩm và trục trặc trong quá trình. Phòng ngừa phế phẩm. Kiểm tra tiêu thụ sản phẩm. Điều tra chất lượng trong quá trình sử dụng Các hình thức thử nghiệm trên các môi trường, điều kiện sử dụng khác nhau để kiểm chứng và cải tiến chất lượng. Thăm dò khách hàng qua trưng cầu ý kiến, hội nghị khách hàng, trả lời thư của khách hàng, thống kê, theo dõi khách hàng. Khác với phương pháp quản lý chất lượng cổ điển, TQM thực hiện kiểm soát chất lượng chủ yếu được thực hiện bởi chính những công nhân, nhân viên trong quá trình. Điều này dẫn đến một tư duy mới trong sản xuất là: Mọi nhân viên sẽ chủ động tự kiểm tra xem mình làm như thế nào? Tại sao mình lại không làm như thế này? chứ không phải người khác kiểm tra xem kết quả công việc của họ ra sao. Chính vì vậy, TQM xem trọng đào tạo, huấn luyện cho các thành viên, khuyến khích hoạt động

321 321 nhóm. Đây là công việc quan trọng giúp cho mọi người thực thi các biện pháp tự quản lý, kiểm soát và hợp tác với nhau. Trong tổ chức sử dụng các công cụ thống kê giúp nắm bắt công khai các thông tin cũng là một đặc điểm mới trong quản lý Hợp tác nhóm Hợp tác nhóm trong hoạt động chất lượng có một ý nghĩa rất to lớn đối với các tổ chức. Sự cố gắng vượt bậc của mỗi cá nhân riêng lẻ khó đạt được sự hoàn chỉnh khi giải quyết những thắc mắc, trục trặc so với sự hợp tác của nhiều người. Do vậy, hình thức hợp tác nhóm sẽ mang lại một hiệu quả cao trong cải tiến chất lượng nhất là trong quá trình áp dụng TQM. Tinh thần hợp tác nhóm thấm nhuần rộng rãi trong mọi tổ chức là bộ phận thiết yếu để thực hiện TQM. Điều này không ngụ ý rằng vai trò của cá nhân sẽ bị lu mờ và ngược lại nó càng được phát triển mạnh mẽ hơn. Để làm được điều này, tổ chức phải tạo điều kiện cho mỗi thành viên thấy được trách nhiệm của mình, của nhóm trong công việc bằng cách trao cho họ quyền tự quyết và phải thừa nhận những đóng góp, ý kiến, hay những cố gắng bước đầu của họ. Chính tinh thần trách nhiệm đó làm nảy sinh tính tự hào, hài lòng với công việc và việc làm tốt hơn. Sự hợp tác nhóm được hình thành từ lòng tin cậy, tự do trao đổi ý kiến và đặc biệt là sự thông hiểu công việc của các thành viên đối với những mục tiêu, kế hoạch chung của tổ chức. Mục tiêu hoạt động của các nhóm chất lượng thường là tập trung vào các vấn đề cụ thể, qua sự phân tích, thảo luận, hiến kế của các thành viên sẽ chọn ra các giải pháp tối ưu, khả thi nhất. Hoạt động của các nhóm chất lượng trong tổ chức rất đa dạng và phong phú, nếu được quản lý tốt sẽ mang lại hiệu quả rất lớn khi thực hiên chương trình TQM nhanh chóng và tiết kiệm Đào tạo và huấn luyện về chất lượng Để thực hiện việc cam kết tham gia quản lý, cải tiến chất lượng ở tất cả mọi thành viên trong tổ chức cần phải có một chương trình đào tạo, huấn luyện cụ thể. Công việc này tiến hành một cách có kế hoạch và thường xuyên để đáp ứng những thay đổi về công nghệ cũng như thích ứng một cách nhanh chóng với những yêu cầu về sản phẩm ngày càng đa dạng của thị trường. Mặt khác, áp dụng TQM đòi hỏi sự tiêu chuẩn hóa tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, qui trình công nghệ. Công việc kiểm soát chất lượng đòi hỏi phải sử dụng các công cụ thống kê. Các hoạt động cần được tính toán phối hợp một cách đồng bộ, có kế hoạch. Vì thế, công tác đào tạo - huấn luyện về chất lượng là một yêu cầu cần thiết. Mục tiêu của công tác đào tạo phải được đề ra một cách cụ thể và thường tập trung vào các vấn đề sau: Phải đảm bảo rằng mọi nhân viên đều được đào tạo, huấn luyện đúng đắn để họ thực thi đúng nhiệm vụ được phân công. Làm thế nào để nhân viên hiểu rõ được các yêu cầu của khách hàng? Những lĩnh vực nào cần ưu tiên cải tiến? Xây dựng các kế hoạch nhân sự lâu dài, chuẩn bị cho tương lai. Cần phải soạn thảo thêm các thủ tục, tiêu chuẩn nào? Cần phải theo dõi bằng sổ sách, văn bản những vấn đề đào tạo một cách hệ thống, thường xuyên. Đào tạo về chất lượng trong tổ chức cần phải thực hiện cho mọi cấp quản trị với những nội dung thích hợp: Cấp lãnh đạo cấp cao: Họ là những người quyết định chính sách, chiến lược nên am hiểu TQM đối với họ sẽ có tính chất quyết định thành công hay thất bại của chương trình.

322 322 Cấp lãnh đạo trung gian: Là những ngưòi quyết định về sách lược hoặc thực thi các chính sách. Mục tiêu đào tạo cho cấp nầy là làm cho họ có ý thức và quyết tâm thực hiện các biện pháp về chất lượng phù hợp với mục tiêu đã đề ra. Ở cấp nầy, người cần đặc biệt chú ý là các Trưởng, phó các bộ phận. Họ cần phải có đủ trình độ để tư vấn cho lãnh đạo về chất lượng, kể cả trong thiết kế, vận hành và kiểm soát hệ thống quản lý chất lượng. Ngoài ra, họ còn có trách nhiệm huấn luyện và giúp đỡ các đồng nghiệp khác trong thiết kế và vận hành hệ thống quản lý chất lượng trong phạm vi của họ. Nội dung đào tạo đối với đối tượng nầy bao gồm đào tạo, huấn luyện toàn diện về triết lý, khái niệm, kỹ thuật, các phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê (SQC hoặc SPC). Các cán bộ giám sát chất lượng và lãnh đạo nhóm chất lượng: Là những người kiểm tra giám sát và quyết định công việc tại chỗ. Họ cần được trang bị kiến thức để thực thi các hoạt động chất lượng, sử dụng thành thạo các công cụ SQC/SPC, có khả năng kiểm soát, hướng dẫn nhân viên tại chỗ. Thành công của TQM phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia trực tiếp của nhóm người nầy. Đào tạo huấn luyện nhóm này thường do lãnh đạo cấp trung gian đảm nhận và tập trung vào các vấn đề cụ thể là: Giải thích rõ ý nghĩa, nội dung của các chính sách chất lượng. Giải thích rõ các nguyên tắc cơ bản của TQM Có những kỹ năng quản trị cần thiết như lập kế hoạch phối hợp trong dây chuyền sản xuất cho đồng bộ, tổ chức các nhóm, đội tự quản, tổ chức các buổi hội thảo trong phân xưởng,. Hiểu rõ vai trò của họ trong toàn bộ hệ thống, có thái độ tích cực, thúc đẩy mọi người làm việc, hiến kế. Dựa vào các kết quả thống kê, phân tích, tìm cách phát hiện và giải quyết vấn đề cụ thể phát sinh trong thực tế. Các nhân viên trong tổ chức: Là những người thực thi các hoạt động chất lượng. Mỗi nhân viên cần được huấn luyện tỉ mỷ về các thủ tục, tiêu chuẩn chất lượng liên quan đến công việc của họ cũng như về những kỹ thuật, nghiệp vụ và những khái niệm về tính đồng bộ trong hệ thống. Họ cũng phải hiểu rõ những yêu cầu của khách hàng bên trong cũng như bên ngoài của mình, biết sử dụng các biểu đồ thống kê và được khuyến khích tham gia vào các dự án cải tiến chất lượng. Công việc huấn luyện cho nhân viên phải được tiến hành thường xuyên và thường do các giám sát viên, các trưởng nhóm đảm nhận. Ở nhiều tổ chức, người ta còn mời các chuyên gia đến để đào tạo và huấn luyện cho nhân viên các kỹ năng về quản lý chất lượng, kỹ thuật thống kê nhằm phát huy tiềm năng sáng tạo của nhân viên Thực hiện và đánh giá hệ thống Thực hiện TQM: Để thực hiện TQM, điều trước tiên đối với tổ chức là phải xây dựng cho được kế hoạch triển khai cụ thể giúp cho tổ chức tiếp cận với TQM một cách dễ dàng. Xác định được ngay trình tự thực hiện các công đoạn của TQM từ am hiểu, cam kết cho đến thiết lập hệ thống quản lý chất lượng, kiểm soát, hợp tác nhóm, đào tạo. Tuy nhiên, muốn áp dụng TQM trong hoàn cảnh Việt Nam, các tổ chức cần có một tư duy, nhận thức mới trong quản lý chất lượng và đạo đức kinh doanh cũng như sự hỗ trợ cần thiết và kịp thời của nhà nước. Từ những kinh nghiệm thực tế, người ta nhận thấy rằng những kết quả thu được từ những hoạt động cải tiến chất lượng của toàn bộ tổ chức đã mang lại những ưu thế sau :

323 323 Nhờ thường xuyên có những hoạt động cải tiến chất lượng, tổ chức nâng cao uy tín của mình trên thương trường, tăng thu nhập một cách ổn định. Trong tổ chức thống nhất được mọi nỗ lực của tất cả các cán bộ, lôi kéo được sự tham gia của mọi thành viên vào các hoạt động cải tiến một cách đồng bộ. Trong quá trình thực thi TQM, phân tích quá trình sản xuất và chất lượng bằng các công cụ thống kê cho phép nghiên cứu chính xác hơn các kết quả thu được và nguyên nhân của chúng. Áp dụng TQM một cách rộng rãi là một cơ sở vững chắc để tiếp thu, quản lý và cải tiến các công nghệ nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức Đánh giá hệ thống Mục đích của hoạt động đánh giá: Một trong những nhiệm vụ quan trọng sau khi triển khai áp dụng TQM là phải điều tiết và phát hiện những chỗ cần phải cải tiến. Vì thế cần đánh giá đúng đắn hệ thống TQM để làm cơ sở đưa ra những quyết định chính xác, tránh những sai lầm lập lại. Đánh giá hệ thống TQM là tiến hành phân tích hoạt động của toàn bộ hệ thống, các phương pháp đảm bảo chất lượng, quản lý cung ứng, các phương pháp giải quyết khiếu nại, đảm bảo chất lượng ở từng giai đoạn từ thiết kế đến phân phối. Dựa vào mục đích có thể chia đánh giá với các hình thức sau: Đánh giá người cung ứng. Rà soát, xem xét của lãnh đạo cấp cao. Đánh giá nội bộ nhằm nắm bắt được thực trạng và điều chỉnh. Đánh giá sự hài lòng của khách hàng và các bên quan tâm. Đánh giá để cấp giấy chứng nhận các loại. Đánh giá để tham gia các giải thưởng có liên đến chất lượng. Các tiêu chuẩn đánh giá hệ thống quản trị chất lượng: Mỗi loại đánh giá đều có yêu cầu và mục đích riêng nên cần dựa trên cơ sở đối chiếu với các tiêu chuẩn khác nhau. Do đó, những yêu cầu đối với đánh giá nội bộ là: Chính sách và nhiệm vụ: Chính sách trong lĩnh vực quản trị, chất lượng và quản trị chất lượng. Các phương pháp xác định chính sách, nhiệm vụ. Sự phù hợp và mức độ nhất quán của các nhiệm vụ. Áp dụng phương pháp thống kê. Mức độ thấu hiểu của mọi thành viên trong tổ chức về nhiệm vụ. Sự phù hợp giữa các kế hoạch dài hạn và ngắn hạn của tổ chức. Tổ chức và hoạt động của hệ thống: Sự xác định rõ ràng về chức năng nhiệm vụ, trách nhiệm - quyền hạn cũng như tính hợp lý của chúng. Sự hợp tác giữa các phòng ban, bộ phận. Quản trị và sử dụng nhân viên. Sử dụng các kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng. Những biện pháp tự kiểm tra, đánh giá hệ thống quản lý chất lượng. Đào tạo và huấn luyện Chương trình đào tạo và các kế hoạch, đối tượng, vai trò và kết quả. Hướng dẫn, phổ biến ý nghĩa của quản lý chất lượng. Hướng dẫn áp dụng các phương pháp thống kê và mức độ sử dụng phương pháp thống kê của các thành viên. Tình hình hoạt động của các nhóm chất lượng. Phương pháp đề xuất các kiến nghị.

324 324 Phương pháp thu thập thông tin, phổ biến và áp dụng Các nguồn thông tin, phương pháp thu nhận thông tin. Qui mô của hệ thống thông tin (trong và ngoài tổ chức). Hoạt động phổ biến, hệ thống vận chuyển thông tin giữa các bộ phận. Tốc độ phổ biến thông tin (sử dụng máy móc thiết bị). Phân tích thống kê thông tin và áp dụng thông tin. Khả năng phân tích công việc Khả năng lựa chọn vấn đề và đề tài phân tích. Tính hợp lý của các phương pháp phân tích. Áp dụng các phương pháp thống kê trong phân tích. Phân tích các vấn đề, tính đúng đắn của các kết quả. Sử dụng các kết quả phân tích. Hiệu quả thực tế của các kiến nghị đã đề xuất dựa trên cơ sở phân tích. Tiêu chuẩn hóa Hệ thống các tiêu chuẩn đang áp dụng. Các phương pháp, kế hoạch xem xét, thay thế các tiêu chuẩn. Thu thập các tiêu chuẩn tiên tiến. Áp dụng và hiệu lực các tiêu chuẩn. Kiểm tra: Tình trạng hệ thống kiểm tra chất lượng, kiểm tra chi phí cho chất lượng và tình hình sản xuất (số lượng, chất lượng). Các điểm kiểm tra và đối tượng được kiểm tra. Áp dụng các phương pháp thống kê (biểu đồ, đồ thị) Kết quả hoạt động của các nhóm chất lượng. Các điều kiện thực tế đối với công tác kiểm tra. Đảm bảo chất lượng Các phương pháp nghiên cứu sản phẩm mới. Cải tiến chất lượng (các kế hoạch, qui mô). Kỹ thuật an toàn và đề phòng trách nhiệm pháp lý đối với chất lượng sản phẩm. Kiểm tra quá trình công nghệ và cải tiến quá trình nầy. Các khả năng của quá trình công nghệ. Đo lường và kiểm tra. Kiểm tra công suất sản xuất (thiết bị, thực hiện công việc thầu phụ, cung ứng vật tư, kỹ thuật, bảo dưỡng) Hệ thống đảm bảo chất lượng và kiểm tra hệ thống. Áp dụng các phương pháp thống kê. Đánh giá và kiểm tra chất lượng. Các điều kiện thực tế để đảm bảo chất lượng. Các kết quả Các kết quả đo lường. Các kết quả khác, chất lượng, hiệu quả, sửa chữa, thời hạn giao hàng, giá cả, lợi nhuận, an toàn, môi trường. Các kết quả dự kiến. Sự phù hợp giữa kết quả dự kiến và thực tế. Các chiến lược, kế hoạch Chiến lược khắc phục các thiếu sót, trục trặc.

325 325 Các kế hoạch tiếp theo. Sự kết hợp của các kế hoạch về chất lượng với kế hoạch dài hạn. Yêu cầu cơ bản Biết rõ khách hàng của bạn: Họ là ai Nhu cầu hiện tại, tương lai Khả năng đáp ứng nhu cầu thay đổi Biết rõ đối thủ cạnh tranh Biết rõ chi phí không chất lượng Tự đánh giá theo thông số của khách hàng Nhân viên hiểu và tự nguyện tham gia vào các mục tiêu chung của tổ chức Lãnh đạo quyết tâm cải tiến liên tục chất lượng trong toàn tổ chức Xác định công việc của mỗi đơn vị để thỏa mãn yêu cầu khách hàng Giúp nhân viên đạt được quyết tâm thông qua tác động đến chương trình liên tục cải tiến chất lượng. Thay dần các biện pháp kiểm tra và khắc phục bằng các biện pháp phòng ngừa Không bao giờ chấp nhận sản phẩm hay dịch vụ không đạt chất lượng đối với khách hàng Lập kế hoạch trước khi thực hiện Biện pháp Khảo sát khách hàng Phân tích chức năng Phân tích chi phí chất lượng Triển khai chức năng chất lượng (QFD) Khảo sát khách hàng Phân tích đối thủ cạnh tranh Đánh giá tổng hợp Phân tích chi phí chất lượng. Phân tích chức năng Khảo sát khách hàng Phân tích đối thủ cạnh tranh Đánh giá tổng hợp Phân tích chức năng Huấn luyện và đào tạo Thông tin Phân tích chi phí chất lượng Phân tích chức năng Huấn luyện và đào tạo Thông tin Phân tích chức năng Huấn luyện và đào tạo Thông tin Nhóm chất lượng Loại bỏ nguyên nhân sai sót Giải quyết vấn đề Kiểm soát bằng thống kê Nhận thức về chất lượng Phân tích chi phí chất lượng Phân tích chức năng Hệ thống khắc phục Hệ thống phòng ngừa Hệ thống quản lý chất lượng Phân tích chi phí chất lượng Phân tích chức năng Huấn luyện và đào tạo Thông tin Nhóm chất lượng Nguồn:

326 Các đối tượng của TQM Cán bộ lãnh đạo Cán bộ quản lý Nhân viên Quản lý chính sách Tiêu chuẩn hóa Nhà thầu phụ - mua hàng Nhóm chất lượng Kiểm soát sản xuất Kiểm soát quá trình Giải quyết vấn đề Kiểm soát đo lường Quản lý phương tiện và thiết bị Giáo dục và đào tạo Vệ sinh môi trường Quản lý hàng ngày Phương pháp thống kê Kiểm soát an toàn Quản lý 5S Quản lý sức khoẻ Huy động nguồn nhân lực 1.4. Bí quyết thành công khi áp dụng TQM TQM phải bắt đầu từ lãnh đạo. Phải có lòng kiên trì. Mạnh dạn thay đổi tổ chức ngay sau khi cam kết với TQM để cho mọi người thấy TQM đã bắt đầu có tác dụng. Biết trao thực quyền cho người lao động. Có một hệ thống thông tin nội bộ hiệu quả. Có chiến lược đào tạo cụ thể. Có sự tham gia của tất cả mọi người Cải tiến liên tục: ''Thay đổi trong thay đổi'' là sự dịch chuyển của một hệ thống để tiến đến một ''ngưỡng'' mới hơn. Tuy nhiên, đế thay đổi thực sự là thay đổi, nhà quản lý cần sáng suốt chọn cho mình cách đi để không rơi vào cạm bẫy của vòng tròn luẩn quẩn. Chúng ta đều biết rằng để vượt qua được một ''ngưỡng nhất định cần có một sự thay đổi nhất định. Vậy làm gì để vượt qua được vòng tròn luẩn quẩn của sự thay đổi? Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn. Thay đổi bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay trong đầu những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản lý khi thực hiện thay đổi. Quyết định thay đổi được triển khai, nhân viên bắt đầu quan sát hòai nghi. Không biết rồi sẽ như thế nào đây. Một vài sự cố nảy sinh khiến những hòai nghi chuyển

327 327 thành suy nghĩ tiêu cực. Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm đến quyền lợi của một số người khiến các suy nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ mộng và trì hoãn quyết định thay đổi. Kịch bản của vòng tròn thất bại đó đã trở thành quen thuộc trong kinh nghiệm của nhà quản lý. Để giải quyết được khó khăn này, vượt lên khỏi vòng tròn luẩn quẩn, có nhiều kỹ năng quản lý chuyên nghiệp được ứng dụng. Thay đổi là cấp thiết: Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện là biến thay đổi đang thực hiện thành ưu tiên số một của những người tham gia vào sự thay đổi đó. Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm những biện pháp gia tăng tính cấp thiết và quan trọng phải thực hiện thay đối. Nhà quản lý cần đưa ra những bằng chứng cụ thế đến những người còn hòai nghi. Tạo động lực thực hiện: Ai cũng vì quyền lợi của mình và để họ thực sự nỗ lực, nhà quản lý phải đưa ra được lợi ích thuyết phục đối với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đây phải theo cách nhìn của nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích bằng tiền hay nhiều khi không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lực cho những người thực hiện thay đôi. Tạo bước khởi đầu: Một thay đổi sẽ không bao giờ bắt đầu nếu nó không có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết lập lộ trình cho sự thay đổi là gỡ bỏ những rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi. Rào cản là những thế lực, những chế độ chính sách, qui định trói buộc. Bên cạnh đó cần kích hoạt các phong trào, chương trình thi đua nhằm hỗ trợ triển khai. Thành công ngắn hạn: Nhân viên cũng như tổ chức cần có niềm tin rằng mình đang đi đúng hướng, làm những việc có ích. Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải chỉ ra được những thành công ngắn hạn ban đầu nhằm tạo niềm tin cho cả hệ thống. Nếu thành công đến quá muộn sẽ khiến nảy sinh tư tưởng chán nản bỏ cuộc. Củng cố sự thay đổi: ''Đầu voi đuôi chuột'' là một trong những lỗi cơ bản các nhà quản lý thường mắc phải. Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải luôn sát sao củng cố cho các thay đổi đã thực hiện. Luôn tìm cơ hội tăng tính cấp thiết và quan trọng cho những thay đổi đang thực hiện, sử dụng hiệu quả hệ thống khen thưởng, kỷ luật và kiên trì theo đuổi mục tiêu. Tạo sự thay đổi bám rễ: Không chỉ dừng ở củng cố, nhà quản lý cần phải xây dựng các biện pháp giúp thay đổi bám rễ. Đánh giá và cải thiện các thay đổi cho phù hợp với thực tế sản xuất kinh doanh. Sử dụng các quy trình đề bạt để đưa những người cải tổ vào vị trí có tác động lớn hơn trong tổ chức. ( Chu trình con đi theo các mũi tên thẳng ở vòng trong, chu trình mẹ đi theo các mũi tên cong ở vòng ngoài (Nguồn: NGUYỄN HỮU LONG,

328 328 Chu trình cải tiến liên tục gồm các bước sau: Ban lãnh đạo cấp cao cam kết. Hình thành nhóm chất lượng. Đo lường chất lượng. Xác định mục tiêu và kế hoạch. Xây dựng nhận thức về chất lượng. Phát động phong trào chất lượng. Đào tạo huấn luyện. Triển khai kế hoạch thực hiện. Phát động ngày không lỗi. Đo lường và đánh giá chất lượng. Tìm các sự không phù hợp. Đề ra các hoạt động khắc phục và phòng ngừa. Đánh giá công nhận thành tích. Trở lại điểm xuất phát mới. 2. Giải thưởng chất lượng Quốc gia ( Tại Hội nghị Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất được tổ chức vào tháng 8/1995 tại Hà Nội, Phó Chủ tịch nước Nguyễn Thị Bình đã công bố khởi xướng Phong trào Năng suất - Chất lượng trong Thập niên Chất lượng Việt Nam lần thứ nhất ( ) theo sáng kiến của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng thuộc Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường (nay là Bộ Khoa học và Công nghệ). Cũng tại Hội nghị này, Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường đã thông báo Quyết định số 1352-QĐ- TĐC ngày 8/5/1995 về thiết lập một giải thưởng trong lĩnh vực chất lượng - Giải thưởng Chất lượng Việt Nam. Theo Quyết định này, chương trình Giải thưởng Chất lượng Việt Nam được thực hiện hàng năm nhằm xem xét, đánh giá và trao các giải thưởng cho những doanh nghiệp đạt những thành tích xuất sắc và thành tựu nổi bật trong cải tiến, nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động, đóng góp đáng kể cho phong trào năng suất - chất lượng của Việt Nam. Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng được giao nhiệm vụ tổ chức và triển khai thực hiện các hoạt động của chương trình này. Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hoá đã được Quốc hội Nước CHXHCN Việt Nam Khoá XII, kỳ họp thứ 2 thông qua ngày 21/11/2007 trong đó có Điều 7 và Điều 69 qui định về Giải thưởng Chất lượng Quốc gia. Ngày 31/12/2008, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Nghị định số 132/2008/NĐ-CP về Quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật chất lượng sản phẩm, hàng hoá, trong đó có quy định về Giải thưởng chất lượng quốc gia. GTCLVN là tiền thân của Giải thưởng Chất lượng Quốc gia (GTCLQG) và được tiến hành từ năm GTCLQG là hình thức tôn vinh, khen thưởng hàng năm ở cấp quốc gia của Thủ tướng Chính phủ cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt thành tích xuất sắc về chất lượng trong sản xuất, kinh doanh và dịch vụ; nâng cao vị thế các sản phẩm, hàng hóa và dịch vụ của Việt Nam, tăng cường năng lực, khả năng cạnh tranh và hội nhập của các tổ chức trên thị trường trong nước và quốc tế; xây dựng văn hóa, phong trào về năng suất, chất lượng trong tổ chức nhằm đóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế, xã hội của đất nước.

329 329 Các doanh nghiệp tham dự GTCLQG sẽ được lựa chọn và đánh giá theo 7 tiêu chí và được xét tuyển tại 2 cấp: cấp sơ tuyển (tỉnh) và cấp quốc gia. Khi tham dự GTCLQG sẽ giúp cho doanh nghiệp học hỏi, đánh giá và cải tiến toàn bộ hoạt động của mình một cách toàn diện về công tác quản lý, về chất lượng sản phẩm Từ đó, doanh nghiệp có các biện pháp khắc phục kịp thời các thiếu sót hoặc sai lỗi trong quá trình quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh, ngoài ra khi đạt giải doanh nghiệp dùng cúp để tôn vinh cho doanh nghiệp hay quảng bá thương hiệu, chất lượng sản phẩm, đồng thời giúp cho doanh nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế. Đối tượng tham dự giải thưởng gồm các tổ chức, doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh, dịch vụ (không phân biệt biệt thành phần kinh tế và quy mô) và không hạn chế số lượng các tổ chức tham gia. Cơ cấu giải thưởng gồm có Giải vàng Chất lượng Quốc gia, với số lượng giải gồm 03 giải cho mỗi mô hình doanh nghiệp (sản xuất lớn; sản xuất vừa và nhỏ; dịch vụ nhỏ; dịch vụ vừa và nhỏ; giáo dục và đào tạo; y tế) và Giải bạc Chất lượng Quốc gia (không hạn chế số lượng doanh nghiệp). Trong đó các doanh nghiệp đạt Giải vàng Chất lượng Quốc gia sẽ được đề cử tham gia các giải thưởng chất lượng khu vực và quốc tế. Từ năm 1996 đến 2010 đã có lượt doanh nghiệp được trao tặng giải thưởng Chất lượng. Từ năm 2000, các doanh nghiệp Việt Nam đã liên tục tham gia Giải thưởng Chất lượng Quốc tế châu Á - Thái Bình Dương và đến nay có 24 doanh nghiệp Việt Nam vinh dự được nhận giải thưởng này. Xem chi tiết về kết quả đạt GTCLQG tại Năm Tổng số các loại giải thưởng đã trao tặng cho các tổ chức từ năm 1997 đến năm 2010 Tổng số giải thưởng Bằng khen của TTCP Giải vàng Giải bạc Khuyến khích

330 330 BỘ KHOA HỌC VÀ CÔNG NGHỆ Số: 17/2011/TT-BKHCN CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Hà Nội, ngày 30 tháng 6 năm 2011 THÔNG TƯ Quy định về Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Căn cứ Nghị định số 28/2008/NĐ-CP ngày 14 tháng 3 năm 2008 của Chính phủ quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Bộ Khoa học và Công nghệ; Căn cứ Nghị quyết số 67/NQ-CP ngày 24 tháng 12 năm 2010 của Chính phủ về việc đơn giản hoá thủ tục hành chính thuộc phạm vi chức năng quản lý của Bộ Khoa học và Công nghệ; Căn cứ Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hoá ngày 21 tháng 11 năm 2007; Căn cứ Nghị định số 132/2008/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2008 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hoá; Xét đề nghị của Tổng cục trưởng Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng, Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ quy định về Giải thưởng Chất lượng Quốc gia như sau: Chương I QUY ĐỊNH CHUNG Điều 1. Phạm vi điều chỉnh Thông tư này quy định chi tiết về tiêu chí và thang điểm xét thưởng, hình thức Giải thưởng Chất lượng Quốc gia (sau đây viết tắt là GTCLQG); hệ thống tổ chức hoạt động GTCLQG; trình tự, thủ tục xét thưởng và tổ chức trao tặng GTCLQG. Điều 2. Đối tượng áp dụng Thông tư này áp dụng đối với tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG và cơ quan, tổ chức, cá nhân có liên quan đến hoạt động xét thưởng GTCLQG. Điều 3. Loại hình tham dự 1. Loại hình tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG bao gồm: a) Sản xuất lớn; b) Sản xuất vừa và nhỏ; c) Dịch vụ lớn; d) Dịch vụ vừa và nhỏ. 2. Loại hình tổ chức, doanh nghiệp quy định tại điểm a và c khoản 1 Điều này là tổ chức, doanh nghiệp sử dụng trên 300 lao động chính thức (hợp đồng lao động từ 01 năm trở lên). Loại hình tổ chức, doanh nghiệp quy định tại điểm b và d khoản 1 Điều này là tổ chức, doanh nghiệp sử dụng đến 300 lao động chính thức (hợp đồng lao động từ 01 năm trở lên). Điều 4. Điều kiện tham dự 1. Tổ chức, doanh nghiệp đủ điều kiện tham dự GTCLQG là các tổ chức, doanh nghiệp có tư cách pháp nhân đã hoạt động sản xuất, kinh doanh và dịch vụ liên tục tại Việt Nam và không vi phạm các quy định của pháp luật trong thời gian ít nhất 36 tháng, tính đến ngày 01 tháng 5 của năm tham dự. 2. Trường hợp tổ chức, doanh nghiệp đã đạt Giải Vàng Chất lượng Quốc gia, nếu đáp ứng điều kiện theo quy định tại khoản 1 Điều này thì sau 03 năm kể từ năm

331 331 được Thủ tướng Chính phủ tặng Giải Vàng Chất lượng Quốc gia tiếp tục được tham dự lại GTCLQG. 3. Trường hợp tổ chức, doanh nghiệp đã đạt Giải Bạc Chất lượng Quốc gia, nếu đáp ứng điều kiện theo quy định tại khoản 1 Điều này thì được tiếp tục tham dự lại GTCLQG. Điều 5. Trình tự và hồ sơ đăng ký tham dự 1. Tổ chức, doanh nghiệp đăng ký tham dự GTCLQG trước ngày 01 tháng 5 và nộp hồ sơ tham dự trước ngày 15 tháng 6 hằng năm tại Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương, nơi tổ chức, doanh nghiệp đăng ký hoạt động sản xuất, kinh doanh. 2. Tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG phải lập hồ sơ tham dự gồm: a) Bản đăng ký tham dự GTCLQG theo mẫu quy định tại Phụ lục III; b) Báo cáo giới thiệu chung về tổ chức, doanh nghiệp; c) Báo cáo tự đánh giá theo bảy tiêu chí của GTCLQG; d) Tài liệu chứng minh về việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến (bản sao chứng chỉ hoặc tài liệu liên quan); đ) Tài liệu chứng minh về sự phù hợp của sản phẩm, hàng hóa chính với các tiêu chuẩn, quy chuẩn kỹ thuật tương ứng (bản sao); e) Báo cáo đánh giá tác động môi trường hoặc bản cam kết bảo vệ môi trường được phê duyệt và các kết quả quan trắc hằng năm theo quy định của pháp luật trong 03 năm gần nhất (bản sao); g) Xác nhận kết quả thực hiện nghĩa vụ thuế với Nhà nước và thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội đối với người lao động hằng năm trong 03 năm gần nhất (bản chính hoặc bản sao); h) Các tài liệu chứng minh khác về kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp trong 3 năm gần nhất, nếu có (bản sao). Chương II TIÊU CHÍ VÀ THANG ĐIỂM XÉT THƯỞNG, HÌNH THỨC GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA Điều 6. Tiêu chí và thang điểm xét thưởng 1. Tiêu chí xét thưởng theo quy định tại Điều 27 Nghị định số 132/2008/NĐ- CP ngày 31 tháng 12 năm 2008 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hoá và tổng điểm tối đa của bảy tiêu chí này là điểm. Tổng điểm tối đa cho từng tiêu chí xét thưởng cụ thể như sau: a) Vai trò của lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp : 120 điểm b) Chiến lược hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp : 85 điểm c) Chính sách định hướng vào khách hàng và thị trường : 85 điểm d) Đo lường, phân tích và quản lý tri thức : 90 điểm đ) Quản lý, phát triển nguồn nhân lực : 85 điểm e) Quản lý quá trình hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp : 85 điểm g) Kết quả hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp : 450 điểm 2. Nội dung chi tiết của từng tiêu chí và cách cho điểm đối với từng nội dung chi tiết của mỗi tiêu chí quy định tại khoản 1 Điều này thực hiện theo hướng dẫn của Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng (sau đây viết tắt là Tổng cục TCĐLCL). Điều 7. Hình thức GTCLQG 1. GTCLQG bao gồm: a) Giải Vàng Chất lượng Quốc gia;

332 332 b) Giải Bạc Chất lượng Quốc gia. Tổ chức, doanh nghiệp đạt GTCLQG được nhận Cúp theo mẫu quy định tại Phụ lục I ban hành kèm theo Thông tư này và Giấy chứng nhận của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ. 2. Giải Vàng Chất lượng Quốc gia trao tặng cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt từ 800 điểm trở lên và được đánh giá là xuất sắc nhất trong số các tổ chức, doanh nghiệp đạt GTCLQG. Giải Vàng Chất lượng Quốc gia có số lượng như sau: a) Sản xuất lớn : tối đa 03 giải b) Sản xuất vừa và nhỏ : tối đa 03 giải c) Dịch vụ lớn : tối đa 03 giải d) Dịch vụ vừa và nhỏ : tối đa 03 giải Trong mỗi ngành nghề hoạt động thuộc một loại hình (được qui định tại khoản 1 Điều 3 Thông tư này) chỉ trao tặng tối đa một Giải Vàng Chất lượng Quốc gia. 3. Giải Bạc Chất lượng Quốc gia được trao tặng cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt từ 600 điểm trở lên. Không hạn chế số lượng tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Bạc Chất lượng Quốc gia. Chương III HỆ THỐNG TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA Điều 8. Cơ quan quản lý và điều hành GTCLQG 1. Tổng cục TCĐLCL là Cơ quan thường trực GTCLQG, thực hiện các nhiệm vụ sau: a) Đề xuất các chương trình, dự án, hoạt động hợp tác trong và ngoài nước về GTCLQG trình Bộ Khoa học và Công nghệ; b) Chủ trì và phối hợp với các tổ chức liên quan triển khai thực hiện các hoạt động GTCLQG; c) Chủ trì xây dựng và hướng dẫn thực hiện các văn bản, tài liệu nghiệp vụ về GTCLQG; d) Đề nghị danh sách các thành viên Hội đồng quốc gia GTCLQG (sau đây viết tắt là Hội đồng quốc gia) trình Bộ Khoa học và Công nghệ quyết định; đ) Phối hợp với Hội đồng quốc gia thực hiện nhiệm vụ theo quy định tại khoản 2 Điều 9 Thông tư này; tổ chức lấy ý kiến hiệp y của Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương về việc xét tặng GTCLQG; e) Thành lập các Hội đồng sơ tuyển GTCLQG (sau đây viết tắt là Hội đồng sơ tuyển); g) Tổ chức đào tạo, tập huấn và cấp chứng chỉ cho các thành viên Hội đồng sơ tuyển, chuyên gia đánh giá và các tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG; h) Thực hiện hoạt động thông tin, tuyên truyền về GTCLQG; i) Tổ chức lễ trao giải hằng năm cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt giải; k) Thực hiện hợp tác quốc tế về giải thưởng chất lượng; là đại diện của Việt Nam tham dự vào các tổ chức khu vực và quốc tế về giải thưởng chất lượng theo quy định của cơ quan nhà nước có thẩm quyền; đề cử tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Vàng Chất lượng Quốc gia tham dự các giải thưởng chất lượng quốc tế và khu vực; l) Giải quyết các khiếu nại, tố cáo liên quan đến GTCLQG; báo cáo và kiến nghị Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ xử lý các vi phạm về GTCLQG của các tổ chức, doanh nghiệp và cá nhân khác có liên quan.

333 Sở Khoa học và Công nghệ là cơ quan chủ trì, chỉ đạo Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng triển khai các hoạt động GTCLQG tại địa phương, thực hiện các nhiệm vụ sau: a) Tổ chức triển khai hoạt động GTCLQG hằng năm tại địa phương theo hướng dẫn của Tổng cục TCĐLCL; b) Tuyên truyền, phổ biến và hướng dẫn các tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG tại địa phương; c) Đề nghị danh sách các thành viên Hội đồng sơ tuyển trình Tổng cục TCĐLCL quyết định; d) Phối hợp với Hội đồng sơ tuyển thực hiện các nhiệm vụ theo khoản 2 Điều 10 Thông tư này; đ) Đề xuất nhiệm vụ, kế hoạch, chương trình về GTCLQG tại địa phương và báo cáo hoạt động hằng năm gửi Tổng cục TCĐLCL; e) Giải quyết các khiếu nại, tố cáo liên quan đến GTCLQG tại địa phương. Điều 9. Hội đồng quốc gia 1. Hội đồng quốc gia do Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ quyết định thành lập theo đề nghị của Tổng cục TCĐLCL. Số lượng thành viên Hội đồng quốc gia từ 11 đến 17 thành viên là đại diện của các Bộ, ngành, cơ quan và tổ chức có liên quan. Hội đồng quốc gia gồm Chủ tịch, một Phó Chủ tịch và các Ủy viên. Thành viên Hội đồng quốc gia là những người am hiểu về lĩnh vực quản lý chất lượng và nắm vững các tiêu chí và yêu cầu của GTCLQG. Chủ tịch điều khiển các phiên họp của Hội đồng quốc gia. Trường hợp Chủ tịch vắng mặt thì Phó Chủ tịch thay mặt Chủ tịch điều khiển các phiên họp của Hội đồng quốc gia. Hội đồng quốc gia làm việc theo nguyên tắc bàn bạc thống nhất của các thành viên có mặt. Các phiên họp của Hội đồng quốc gia phải có ít nhất 2/3 số thành viên tham dự. Các quyết định của Hội đồng quốc gia chỉ có giá trị khi được ít nhất 3/4 số thành viên có mặt đồng ý. Thư ký Hội đồng quốc gia là cán bộ Tổng cục TCĐLCL. 2. Hội đồng quốc gia có nhiệm vụ: a) Đề xuất với Bộ Khoa học và Công nghệ các chương trình triển khai hoạt động GTCLQG; b) Xem xét, đánh giá và thẩm định các hồ sơ của Hội đồng sơ tuyển; c) Tiến hành xem xét, đánh giá tại tổ chức, doanh nghiệp tham dự khi cần thiết; d) Xét chọn các doanh nghiệp xuất sắc nhất để đề nghị trao tặng Giải Vàng Chất lượng Quốc gia và đề nghị danh sách các tổ chức, doanh nghiệp trình Bộ Khoa học và Công nghệ xem xét, đề nghị Thủ tướng Chính phủ trao tặng GTCLQG. Điều 10. Hội đồng sơ tuyển 1. Hội đồng sơ tuyển do Tổng cục TCĐLCL quyết định thành lập trên cơ sở đề nghị của Giám đốc Sở Khoa học và Công nghệ tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương. Hội đồng sơ tuyển có từ 7 đến 11 thành viên là đại diện các Sở, Ban, ngành và các tổ chức có liên quan tại địa phương. Hội đồng sơ tuyển gồm Chủ tịch, một Phó Chủ tịch và các Ủy viên. Thành viên Hội đồng sơ tuyển là những người am hiểu về lĩnh vực quản lý chất lượng và nắm vững các tiêu chí và yêu cầu của GTCLQG. Chủ tịch điều khiển các phiên họp của Hội đồng sơ tuyển. Trường hợp Chủ tịch vắng mặt thì Phó Chủ tịch Hội đồng thay mặt Chủ tịch điều khiển các phiên họp của Hội đồng sơ tuyển. Hội đồng sơ tuyển làm việc theo nguyên tắc bàn bạc thống nhất của các thành viên có mặt. Các phiên họp của Hội đồng sơ tuyển phải có ít nhất 2/3 số

334 334 thành viên tham dự. Các quyết định của Hội đồng sơ tuyển chỉ có giá trị khi được ít nhất 3/4 số thành viên có mặt đồng ý. Thư ký của Hội đồng sơ tuyển là cán bộ Chi cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng. 2. Hội đồng sơ tuyển có nhiệm vụ: a) Tiếp nhận bản đăng ký và hồ sơ tham dự GTCLQG của tổ chức, doanh nghiệp; b) Tiến hành việc xem xét, đánh giá trên hồ sơ và đánh giá tại chỗ tổ chức, doanh nghiệp tham dự; c) Lập hồ sơ đánh giá và đề xuất với Hội đồng quốc gia danh sách các tổ chức, doanh nghiệp được đề nghị trao tặng GTCLQG; d) Thông báo bằng văn bản kết quả đánh giá và các thông tin phản hồi khác cho tổ chức, doanh nghiệp sau khi có kết quả đánh giá của Hội đồng sơ tuyển. Chương IV TRÌNH TỰ, THỦ TỤC XÉT TẶNG GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA Điều 11. Quy trình đánh giá của Hội đồng sơ tuyển 1. Quá trình đánh giá Hội đồng sơ tuyển phải tiến hành đánh giá tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG theo hai bước: - Bước 1: Đánh giá hồ sơ Hội đồng sơ tuyển cử nhóm chuyên gia tiến hành đánh giá hồ sơ tham dự GTCLQG của các tổ chức, doanh nghiệp. Nhóm đánh giá phải có ít nhất 03 chuyên gia đánh giá thực hiện việc đánh giá một cách độc lập. Sau khi đánh giá, nhóm chuyên gia phải lập báo cáo đánh giá thống nhất. Chuyên gia đánh giá phải am hiểu về lĩnh vực quản lý chất lượng và các tiêu chí, yêu cầu của GTCLQG, có chứng chỉ chuyên gia đánh giá GTCLQG. - Bước 2: Đánh giá tại tổ chức, doanh nghiệp Hội đồng sơ tuyển cử Đoàn đánh giá gồm đại diện của Hội đồng sơ tuyển và ít nhất 03 chuyên gia đánh giá, tiến hành đánh giá tại tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG. Sau khi đánh giá, nhóm chuyên gia phải lập biên bản đánh giá. 2. Kết quả đánh giá Căn cứ vào kết quả đánh giá trên hồ sơ và đánh giá tại chỗ, Hội đồng sơ tuyển quyết định danh sách các tổ chức, doanh nghiệp được đề xuất xét tặng GTCLQG và gửi các hồ sơ liên quan (05 bản in và 01 đĩa CD) cho Hội đồng quốc gia thông qua Tổng cục TCĐLCL trước ngày 01 tháng 8 hằng năm. 3. Hồ sơ của Hội đồng sơ tuyển bao gồm: - Hồ sơ tham dự của tổ chức, doanh nghiệp theo quy định tại khoản 1 Điều 5 Thông tư này; - Kết quả xem xét đánh giá của Hội đồng sơ tuyển đối với từng tổ chức, doanh nghiệp (báo cáo đánh giá thống nhất, bảng điểm tổng hợp, biên bản đánh giá tại chỗ, biên bản họp của Hội đồng sơ tuyển); - Văn bản đề nghị của Hội đồng sơ tuyển kèm theo danh sách các tổ chức, doanh nghiệp được đề xuất trao giải. Điều 12. Quy trình đánh giá của Hội đồng quốc gia 1. Hội đồng quốc gia cử nhóm chuyên gia xem xét và thẩm định hồ sơ của các tổ chức, doanh nghiệp tham dự được Hội đồng sơ tuyển đề xuất trao giải và các hồ sơ

335 335 liên quan của Hội đồng sơ tuyển. Trong trường hợp cần thiết, Hội đồng quốc gia cử đoàn đánh giá tiến hành đánh giá, thẩm định tại tổ chức, doanh nghiệp để bổ sung các thông tin làm cơ sở cho việc xét chọn và trao giải. 2. Căn cứ kết quả đánh giá, thẩm định hồ sơ và tại tổ chức, doanh nghiệp, Hội đồng quốc gia quyết định danh sách các tổ chức, doanh nghiệp được đề xuất tặng GTCLQG. 3. Trước ngày 01 tháng 10 hằng năm, Tổng cục TCĐLCL gửi lấy ý kiến của Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương đối với tổ chức, doanh nghiệp đủ điều kiện để đề nghị hiệp y trao GTCLQG. Ủy ban nhân dân tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương có văn bản trả lời trong thời gian 15 ngày kể từ khi nhận được văn bản đề nghị hiệp y. 4. Hội đồng quốc gia và Tổng cục TCĐLCL hoàn thiện hồ sơ trình Bộ Khoa học và Công nghệ xem xét, đề nghị Thủ tướng Chính phủ trao tặng GTCLQG trước ngày 01 tháng 11 hằng năm. 5. Hồ sơ trình Bộ Khoa học và Công nghệ bao gồm: - Báo cáo hoạt động GTCLQG trong năm, báo cáo đánh giá hồ sơ và đánh giá tại tổ chức, doanh nghiệp, nếu có; - Biên bản họp Hội đồng quốc gia; - Danh sách các tổ chức, doanh nghiệp được đề nghị trao giải; - Các hồ sơ, tài liệu liên quan khác, nếu có. 6. Tổng cục TCĐLCL phối hợp với Văn phòng Bộ Khoa học và Công nghệ hoàn chỉnh hồ sơ đề nghị trao tặng GTCLQG cho các tổ chức, doanh nghiệp đủ điều kiện trình Thủ tướng Chính phủ trước ngày 15 tháng 11 hằng năm. 7. Tổng cục TCĐLCL có trách nhiệm thông báo kết quả xét thưởng cho Hội đồng sơ tuyển và các tổ chức, doanh nghiệp đạt giải sau khi có quyết định trao giải của Thủ tướng Chính phủ. 8. Tổng cục TCĐLCL tổ chức lễ trao giải cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt GTCLQG vào tháng 12 hằng năm sau khi có quyết định trao giải của Thủ tướng Chính phủ. Chương V CÁC QUY ĐỊNH KHÁC Điều 13. Kinh phí hoạt động 1. Nguồn kinh phí tổ chức hoạt động GTCLQG: Nguồn kinh phí hoạt động của GTCLQG theo quy định tại Điều 29 Nghị định số 132/2008/NĐ-CP ngày 31 tháng 12 năm 2008 của Chính phủ quy định chi tiết thi hành một số điều của Luật Chất lượng sản phẩm, hàng hoá. Nguồn kinh phí này bao gồm: a) Kinh phí từ ngân sách nhà nước được bố trí trong dự toán chi sự nghiệp khoa học công nghệ; b) Kinh phí đóng góp từ các tổ chức, doanh nghiệp tham dự GTCLQG; c) Nguồn thu từ các khoản ủng hộ, tài trợ của các tổ chức, doanh nghiệp, cá nhân trong và ngoài nước; thu từ việc cung cấp các dịch vụ gia tăng cho các tổ chức và cá nhân tham gia hoạt động GTCLQG; các khoản thu khác (nếu có) được sử dụng để chi cho hoạt động GTCLQG. 2. Quản lý và sử dụng: Việc quản lý và sử dụng kinh phí cho hoạt động GTCLQG theo đúng quy định của Luật Ngân sách nhà nước và các văn bản hướng dẫn về quản lý tài chính hiện hành. Điều 14. Quyền lợi của tổ chức, doanh nghiệp đạt GTCLQG

336 Tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Vàng Chất lượng Quốc gia được đề cử tham dự các giải thưởng chất lượng khu vực và quốc tế. 2. Tổ chức, doanh nghiệp đạt GTCLQG được phép thông báo, tuyên truyền, quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng hoặc các hình thức giới thiệu khác về đơn vị mình, được sử dụng biểu trưng (lôgô) của GTCLQG theo mẫu quy định tại Phụ lục II ban hành kèm theo Thông tư này trên ấn phẩm của tổ chức, doanh nghiệp. 3. Tổ chức, doanh nghiệp đạt GTCLQG được các Bộ, ngành và địa phương quan tâm ưu đãi, hỗ trợ trong hoạt động sản xuất kinh doanh, xúc tiến thương mại và các chương trình phát triển năng suất chất lượng. 4. Tổ chức, doanh nghiệp đạt giải được các Bộ, ngành và các tỉnh, thành phố trực thuộc Trung ương sử dụng nguồn quỹ khen thưởng hằng năm để khen thưởng theo quy định của pháp luật. Điều 15. Xử lý vi phạm 1. Trong thời gian 03 năm, kể từ ngày tổ chức, doanh nghiệp đạt giải, nếu bị phát hiện có hành vi gian lận trong quá trình tham dự GTCLQG hoặc vi phạm các quy định của Thông tư này và quy định pháp luật khác làm ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của GTCLQG thì Hội đồng quốc gia căn cứ vào mức độ vi phạm của tổ chức, doanh nghiệp đạt giải để xem xét và kiến nghị việc thu hồi, hủy bỏ kết quả đã trao tặng. 2. Việc thu hồi, hủy bỏ kết quả đã trao tặng đối với tổ chức, doanh nghiệp đạt GTCLQG phải được công bố công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng. Chương VI ĐIỀU KHOẢN THI HÀNH Điều 16. Hiệu lực thi hành Thông tư này có hiệu lực thi hành kể từ ngày 20 tháng 8 năm 2011 và thay thế cho Thông tư 11/2009/TT-BKHCN ngày 06/5/2009 của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ về hoạt động Giải thưởng Chất lượng Quốc gia./. KT. BỘ TRƯỞNG THỨ TRƯỞNG Nguyễn Quân đã ký

337 337 Phụ lục I MẪU CÚP GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA DÀNH CHO CÁC TỔ CHỨC, DOANH NGHIỆP ĐẠT GIẢI (Ban hành kèm theo Thông tư số: 17 /2011/TT-BKHCN ngày 30 tháng 6 năm 2011 của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ) Hình dạng và kích thước Cúp Vàng Giải thưởng Chất lượng Quốc gia và Cúp Bạc Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Hình 1: Hình dạng Cúp Vàng Giải thưởng Chất lượng Quốc gia

338 338 Hình 2: Hình dạng Cúp Bạc Giải thưởng Chất lượng Quốc gia

339 339 Hình 3: Kích thước mặt trước của Cúp Giải thưởng Chất lượng Quốc gia

340 340 Hình 4: Kích thước mặt bên của Cúp Giải thưởng Chất lượng Quốc gia

341 341 Phụ lục II (Ban hành kèm theo Thông tư số: 17 /2011/TT-BKHCN ngày 30 tháng 6 năm 2011 của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ) Lô gô Giải thưởng Chất lượng Quốc gia dành cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt giải C = 100, M = 89, Y = 0, K = 0 C = 0, M = 100, Y = 100, K = 0 Hình 1: Hình dạng lô gô Giải thưởng Chất lượng Quốc gia dành cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Vàng Chất lượng Quốc gia Ghi chú: 1) Chữ số "2009" tại vị trí góc trên bên trái của lô gô chỉ là ví dụ năm đạt giải của tổ chức, doanh nghiệp. 2) Tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Vàng Chất lượng Quốc gia khi sử dụng lô gô này phải ghi rõ năm đạt giải tại vị trí góc trên bên trái của lô gô.

342 342 C = 100, M = 89, Y = 0, K = 0 C = 0, M = 100, Y = 100, K = 0 Hình 2: Hình dạng lô gô Giải thưởng Chất lượng Quốc gia dành cho các tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Bạc Chất lượng Quốc gia Ghi chú: 1) Chữ số "2009" tại vị trí góc trên bên trái của lô gô chỉ là ví dụ năm đạt giải của tổ chức, doanh nghiệp. 2) Tổ chức, doanh nghiệp đạt Giải Bạc Chất lượng Quốc gia khi sử dụng lô gô này phải ghi rõ năm đạt giải tại vị trí góc trên bên trái của lô gô.

343 343 Phụ lục III MẪU BẢN ĐĂNG KÝ THAM DỰ GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA (Ban hành kèm theo Thông tư số: 17 /2011/TT-BKHCN ngày 30 tháng 6 năm 2011 của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ) BẢN ĐĂNG KÝ THAM DỰ GIẢI THƯỞNG CHẤT LƯỢNG QUỐC GIA NĂM Tên tổ chức, doanh nghiệp:... Tên giao dịch:... Tên tiếng Anh: Địa chỉ trụ sở chính:... Điện thoại:... Fax: Website: Mã số thuế:... Số tài khoản:... Tại Ngân hàng: Họ và tên Tổng giám đốc/giám đốc:... Điện thoại:...; di động:... Fax: Họ và tên người liên hệ:... Chức vụ:... Đơn vị:... Điện thoại:...; di động:... Fax: Lĩnh vực hoạt động chính: Nếu tổ chức, doanh nghiệp trực thuộc một tổ chức, doanh nghiệp khác, xin cung cấp các thông tin sau: Tên tổ chức, doanh nghiệp mà đơn vị trực thuộc:... Địa chỉ:... Điện thoại:... Fax: Website: Số lượng nhân viên chính thức trong 3 năm gần nhất, kể cả năm tham dự (có hợp đồng lao động từ 01 năm trở lên): Năm Năm Năm Các năm đạt Giải thưởng Chất lượng Việt Nam / Giải thưởng Chất lượng Quốc gia: Doanh thu trong 3 năm gần nhất, kể cả năm tham dự: Năm triệu VNĐ Năm triệu VNĐ Năm triệu VNĐ (ước tính của năm tham dự) 10. Các địa điểm sản xuất, kinh doanh chính: Các hệ thống quản lý đang áp dụng: ISO 9001 ISO ISO GMP HACCP ISO SA 8000 OHSAS Khác:... Chúng tôi cam đoan những thông tin trên là hoàn toàn chính xác. Ngày tháng năm TỔNG GIÁM ĐỐC/GIÁM ĐỐC (Ký tên, đóng dấu)

344 Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Mỹ (Malcolm Baldrige) Ngày 20/8/1987, Tổng thống Mỹ Ronald Regan đã ký sắc lệnh thông qua Luật số về thiết lập Malcolm Baldrige Award (MBA) - Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Mỹ mang tên vị Bộ trưởng Bộ Thương mại tử nạn trong một vụ tai nạn giao thông trước đó. Luật thiết lập MBA ghi rõ: "Sự dẫn đầu của nước Mỹ trong đảm bảo chất lượng sản phẩm và chất lượng các quá trình đã bị tước đoạt (và đôi khi khá ngoạn mục) bởi các đối thủ cạnh tranh nước ngoài và mức độ tăng trưởng của nền kinh tế quốc dân của chúng ta trong hai thập niên gần đây luôn thấp hơn mức độ tăng trưởng của các đối thủ cạnh tranh". Thời điểm thiết lập MBA cũng là thời điểm chính phủ Mỹ tuyên bố cuộc chiến tranh không khoan nhượng về chất lượng nhằm bảo vệ các doanh nghiệp Mỹ chống lại áp lực của các đối thủ cạnh tranh. Qua đó vượt ra khỏi tình trạng khủng hoảng kinh tế (diễn ra trong thập niên 1980 tại Mỹ). Sự ra đời của MBA chính là sự khẳng định cách tiếp cận mới về nguyên tắc trong quản lý công ty. Trong 10 năm đầu, hàng năm tối đa chỉ có 6 giải thưởng MBA được trao cho 3 loại hình tổ chức: sản xuất, dịch vụ và doanh nghiệp nhỏ (tối đa có 2 giải thưởng cho mỗi loại hình). Ngày 30/10/1998, Tổng thống Bill Clinton đã ký Sắc lệnh bổ sung thêm 2 loại hình tổ chức nữa là Giáo dục và Y tế cùng với quy định mới về tối đa có 3 giải thưởng cho mỗi loại hình trong số 5 loại hình tổ chức đã được quy định. Tháng 10/2004, Tổng thống George Bush đã ký Sắc lệnh uỷ quyền cho Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia (NIST) mở rộng chương trình MBA để bao hàm cả các tổ chức phi lợi nhuận và tổ chức chính phủ. Từ năm 2006, chương trình MBA sẽ được áp dụng cho cả các tổ chức phi lợi nhuận. Tại lễ trao giải thưởng MBA năm 2000, Tổng thống George Bush đã nhấn mạnh: "Các tiêu chí của MBA là những tiêu chuẩn tuyệt vời đối với các công ty, làm căn cứ để các công ty phấn đấu vươn tới sự tuyệt hảo trong kinh doanh. Tham gia MBA là cơ hội để các công ty nhìn lại mình bằng con mắt của người tiêu dùng và thị trường. Giải thưởng MBA đã trở thành tiêu chuẩn thế giới và điều này được khẳng định thông qua sự hình thành với số lượng ngày càng gia tăng của các chương trình tương tự trên toàn thế giới". Các giải thưởng MBA được xét trao cho các tổ chức thuộc 5 loại hình tổ chức như sau: Doanh nghiệp sản xuất. Doanh nghiệp dịch vụ. Doanh nghiệp nhỏ (có số lượng người lao động dưới 500 người). Tổ chức giáo dục. Tổ chức y tế.

345 345 Mỗi loại hình tổ chức chỉ được trao 2 giải thưởng mỗi năm. Do MBA được thiết lập trên cơ sở nghiên cứu mô hình của Giải thưởng Deming nên cả hai giải thưởng này có những yêu cầu tương đối giống nhau, đặc biệt là về các tiêu chí đánh giá tổ chức tham dự. Tuy nhiên, các tiêu chí của MBA được quy định chi tiết và cụ thể hơn so với các tiêu chí của Giải thưởng Deming và hệ thống đánh giá giữa hai chương trình giải thưởng này cũng có những sự khác biệt đáng kể. Quá trình triển khai chương trình MBA hàng năm được thực hiện như sau: Trước hết, các tổ chức tham dự phải nộp đề nghị tham dự. đề nghị tham dự này được nhóm chuyên gia của Hội đồng các chuyên gia xét thưởng (Examiners Board) xem xét. Hội đồng này bao gồm khoảng 150 chuyên gia chất lượng được lựa chọn từ các ngành công nghiệp, cơ quan chính phủ, các viện nghiên cứu và trường đại học. Khi được chấp nhận, tổ chức tham dự phải nộp hồ sơ tham dự. Sau giai đoạn thẩm xét hồ sơ, các tổ chức tham dự sẽ bước vào giai đoạn đánh giá và xét thưởng gồm 4 bước sau đây: Bước 1: Đánh giá độc lập của các chuyên gia đánh giá. Bước 2: Đánh giá thống nhất của nhóm chuyên gia đánh giá (mỗi nhóm gồm ít nhất là 6 chuyên gia đánh giá). Bước 3: Đánh giá tại chỗ. Bước 4: Lựa chọn và xét thưởng. MBA 2005 có 7 tiêu chí đánh giá, mỗi tiêu chí ứng với số điểm tối đa quy định, đó là: Tiêu chí 1: Vai trò của lãnh đạo (120 điểm - 12%) Tiêu chí 2: Hoạch định chiến lược (85 điểm - 8,5%) Tiêu chí 3: Định hướng khách hàng và thị trường (85 điểm - 8,5%) Tiêu chí 4: Đo lường, phân tích và quản lý tri thức (90 điểm - 9%) Tiêu chí 5: Phát triển nguồn nhân lực (85 điểm - 8,5%) Tiêu chí 6: Quản lý các quá trình (85 điểm - 8,5%) Tiêu chí 7: Kết quả hoạt động (450 điểm - 45%) Toàn bộ 7 tiêu chí nêu trên đều là những yêu cầu cơ bản rất cần thiết cho việc cải tiến và nâng cao chất lượng hoạt động của bất kỳ tổ chức nào. 7 tiêu chí trên được cụ thể hoá thành 18 hạng mục đánh giá và 32 nội dung đánh giá cụ thể. Việc đánh giá cho điểm đối với từng nội dung, hạng mục và tiêu chí được tiến hành trên cơ sở 3 khía cạnh đánh giá, đó là: Tiếp cận, Thực hiện và Kết quả. Số liệu thống kê cho thấy: Thời gian mà chuyên gia đánh giá giành cho việc đánh giá một hồ sơ tham dự thường là giờ làm việc và tất cả các chuyên gia đánh giá đều tham dự bước đánh giá này; Thông thường, khoảng 70% chuyên gia đánh giá tham dự các cuộc đánh giá thống nhất và các cuộc đánh giá này thường được tổ chức dưới hình thức cuộc họp điện tử từ xa và để đi đến sự thống nhất, mỗi nhóm thườnh mất khoảng 2-6 ngày làm việc; Khoảng 35-45% chuyên gia đánh giá tham dự các cuộc đánh giá tại chỗ và mỗi cuộc đánh giá thường kéo dài khoangr 5-10 ngày làm việc; Một số ít chuyên gia đánh giá hàng đầu tham gia vào việc chuẩn bị dự thảo báo cáo đánh giá. Lệ phí tham dự chương trình MBA đối với các doanh nghiệp thuộc lĩnh vực sản xuất-kinh doanh-dịch vụ được quy định như sau:

346 346 Tính bằng USD Loại hình DN Phí đăng ký Phí tham dự Phí bổ sung (nếu có) Phí đánh giá tại chỗ DN sản xuất DN dịch vụ DN nhỏ Khi kết thúc chương trình MBA hàng năm, các tổ chức tham dự đều nhận được báo cáo đánh giá dưới dạng văn bản. Báo cáo đánh giá nêu rõ những mặt mạnh và cơ hội cải tiến theo 7 tiêu chí của giải thưởng. Ngoài ra, các tổ chức được trao giải thưởng còn có quyền công bố và quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng dưới các hình thức khác nhau về kết quả tham dự MBA của mình. Trách nhiệm quản lý - điều hành các chương trình MBA hàng năm được giao cho Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia Mỹ (NIST) với sự hợp tác và hỗ trợ của Hội Chất lượng Mỹ (ASQ). Chi tiết xem thêm: Nguồn: 4.Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á -Thái Bình Dương (IAPQA) Giải thưởng Chất lượng Quốc tế Châu Á -Thái Bình Dương (IAPQA) được Tổ chức Chất lượng Châu Á -Thái Bình Dương (APQO) thiết lập vào tháng 7/1999 theo sáng kiến của TS. Harrington - Nguyên Chủ tịch sáng lập của APQO. APQO là tổ chức phi lợi nhuận, tập hợp các hội chất lượng hàng đầu của các nước hai bên bờ Thái Bình Dương hoặc các nước Châu Á. Cơ quan điều hành của APQO bao gồm đại diện của các nước Australia, Trung Quốc, Ấn Độ, Indonesia, Iran, Hàn Quốc, Malaysia, Mexico, New Zealand, Pakistan, Philippines, Singapore, Sri Lanka, Thái Lan, Mỹ, Ả rập Saudi và Việt Nam. Giải thưởng IAPQA được tài trợ bởi Quỹ Walter L. Hurd và được điều hành bởi Hội đồng IAPQA do APQO lập ra. 3.1 Yêu cầu về điều kiện tham dự: Một doanh nghiệp tham dự chương trình IAPQA 2008 phải đáp ứng các yêu cầu sau đây: Phải được trao Giải thưởng Chất lượng Quốc gia (Giải Vàng Chất lượng Việt Nam) trong vòng 3 năm trở lại đây; Phải được Cơ quan Giải thưởng Chất lượng Quốc gia đề cử tham dự IAPQA. Cơ quan Giải thưởng Chất lượng Quốc gia, trong nội dung đánh giá của mình, phải nêu rõ rằng báo cáo đánh giá tại chỗ tại doanh nghiệp xác nhận các tài liệu của doanh

347 347 nghiệp đăng ký tham gia IAPQA phản ánh đúng thực trạng của doanh nghiệp và quá trình hoạt động của Giải thưởng Chất lượng Quốc gia đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của Hội đồng IAPQA qui định. Doanh nghiệp viết báo cáo tham dự theo đúng mẫu của Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Mỹ (Giải thưởng Malcolm Baldrige), tối đa là 60 trang, cộng với báo cáo phản hồi của Cơ quan Giải thưởng Chất lượng Quốc gia. 3.2 Loại hình giải thưởng Các doanh nghiệp sản xuất nhỏ (có dưới 250 nhân viên) Các doanh nghiệp dịch vụ nhỏ (có dưới 250 nhân viên) Các doanh nghiệp sản xuất lớn Các doanh nghiệp dịch vụ nhỏ Các tổ chức giáo dục Các tổ chức y tế 3.3 Các cấp giải thưởng World Class: Được trao cho doanh nghiệp có tổng điểm cao nhất nhưng phải trên mức tối thiểu là 600 điểm. Best of Class: Được trao cho doanh nghiệp có tổng điểm cao thứ nhì nhưng phải trên mức tối thiểu là 600 điểm. Quest for Excellence: Được trao cho doanh nghiệp có tổng điểm trên mức tối thiểu là 600 điểm. 3.4 Các tiêu chí và hạng mục đánh giá Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Mỹ (Giải thưởng Malcolm Baldrige) được sử dụng 7 tiêu chí để đánh giá các doanh nghiệp tham dự. Xem chi tiết 7 tiêu chí của giải thưởng trên địa chỉ: Để biết thông tin chi tiết, xin liên hệ theo địa chỉ: Cơ quan Giải thưởng Chất lượng Quốc gia của Việt Nam: Văn phòng Giải thưởng Chất lượng Việt Nam Trung tâm Tiêu chuẩn Chất lượng Việt Nam Số 8 Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội Điện thoại: Fax: giaithuong@vsqc.org.vn Website: Tổ chức Chất lượng Quốc tế Châu Á - Thái Bình Dương (APQO): Dr. Charles A. Aubrey II, V.P. Chairman, IAPQA Anderson Packaging 4545 Assembly Drive Rockford, IL 61109, USA Telephone No Fax No Mobile No caubrey@andpkg.com Website:

348 348 Phần câu hỏi ôn tập 1. TQM có phải là phương thức quản lý quá tầm đối với các tổ chức Việt Nam hay không? 2. Vì sao GS Kaoru Ishikawa phát biểu: Chất lượng bắt đầu từ đào tạo và kết thúc cũng bằng đào tạo? 3. Nhu cầu của khách hàng có tác động gì đến TQM? 4. Thỏa mãn khách hàng và các bên liên quan được hiểu chính xác như thế nào? 5. Đo lường chất lượng bằng các phương pháp nào? 6. Cải tiến liên tục có dễ thực hiện và được bắt đầu từ mặt bằng quản lý nào trong một tổ chức? 7. Chi phí chất lượng bao gồm các lĩnh vực gì? 8. Kỹ thuật thống kê có ảnh hưởng gì đến hiệu quả của TQM? 9. Áp dụng ISO 9001:2008, ISO 14001:2004/ Cor.1:2009, SA 8000:2008, OHSAS 18001:2007 có đi ngược lại lợi ích do TQM mang lại không? 10. Bạn biết gì về kết quả của Giải thưởng chất lượng quốc gia từ năm 1996 đến nay? Sinh viên trả lời các câu hỏi khi nghiên cứu về chương này: 1. Thống kê các dữ liệu về kết quả của Giải thưởng chất lượng Quoác gia trong suốt thời gian qua? Bạn tìm ra được những kết luận gì qua phân tích các dữ liệu trên? 2. Tại sao uy tín của Giải thưởng chất lượng quốc gia chưa tạo ra niềm tin cho người tiêu dùng Việt nam? 3. Trong thời gian qua, một số hình thức trao giải thưởng có tác động đến Giải thưởng chất lượng quốc gia không? 4. Vì sao người tiêu dùng Việt nam khi mua sản phẩm rất ít khi chú ý là hàng hóa được tạo ra từ những tổ chức đã nhận được Giải thưởng chất lượng quốc gia?

349 349 Chương 12: Phần bài tập 1. Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. 2. Trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. 3. Mức chất lượng hay mức độ hài lòng của khách hàng công cụ kiểm soát chất lượng. 5. Năng lực của quá trình. 6. Hệ số phân hạng chất lượng. 7. So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động 1. Xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hay hệ thống: Yêu cầu của bài toán: Theo ISO 9000:2005, Chất lượng là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu. Cách thức tiến hành xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hay hệ thống như sau: Chia lớp làm 04 đến 06 nhóm. Nhóm bầu nhóm trưởng và thư ký nhóm. Nhóm chọn ra một sản phẩm hoặc một dịch vụ để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Số sinh viên còn lại đóng vai là chuyên gia am hiểu về lĩnh vực đã chọn. Nhóm trưởng và thư ký thiết lập mẫu điều tra ý kiến của từng chuyên gia về xác định các yếu tố ảnh hưởng chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ đã chọn. Phiếu điều tra được gởi các chuyên gia để cho ý kiến. Thư ký thu các phiếu điều tra về tổng hợp. Xác định từ 6 đến 7 yếu tố ảnh hưởng chất lượng mà tập thể các chuyên gia đã đóng góp nhiều nhất. Trưởng nhóm tổ chức buổi họp với toàn thể phòng ban để công bố kết quả điều tra về các yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hay hệ thống. 2. Trọng số của các yếu tố ảnh hưởng chất lượng Yêu cầu của bài toán: Các yếu tố có tác động không đồng đều đến chất lượng của sản phẩm hay hệ thống. Do vậy cần tính ra được mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng là trọng số. Cách thức tiến hành xác định trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng chất lượng một sản phẩm hay hệ thống như sau: Dựa trên kết quả điều tra các yếu tố ảnh hưởng chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, Nhóm trưởng và thư ký nhóm soạn biểu mẫu xin ý kiến chuyên gia về thứ tự quan trọng của các yếu tố đã xác định. Gởi các phiếu điều tra đến từng chuyên gia xin xác định thứ tự quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng từ quan trọng nhất đến ít quan trọng nhất. Thư ký nhóm thu phiếu điều tra từ các chuyên gia. Trưởng nhóm và thư ký tổng hợp kết quả điều tra. Trưởng nhóm tổ chức buổi họp với toàn thể phòng ban để công bố kết quả điều tra về trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất chất lượng sản phẩm hay hệ thống.

350 350 Bài tập chung cả lớp: Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng buổi thuyết trình nhóm tại lớp học và trọng số của từng yếu tố theo tập thể sinh viên lớp đánh giá. Các nhóm thuyết trình phải thu được các phiếu đánh giá của tất cả các bạn sinh viên tham dự và của giảng viên để tính điểm thuyết trình cho cả nhóm. Bài 1: Theo điều tra của Hội Giám đốc các Viện kinh doanh của Bordeau (Pháp) đã xác định được các yếu tố của chất lượng cạnh tranh như sau: STT Các yếu tố Số lần lặp lại 1 Yếu tố gắn liền với quản trị 71 2 Yếu tố gắn liền với bán hàng 22 3 Yếu tố gắn liền với tiếp xúc khách hàng 60 4 Yếu tố gắn liền với sản xuất 50 5 Yếu tố gắn liền với nhân sự 45 (Nguồn tham khảo dữ liệu: Quản trị chất lượng, Nguyễn Quang Toản và các tác giả, ĐH Mở Bán công Tp.HCM, 1992, trang 8). Bài giải Công thức tính trọng số: v i = n p i = 1 i P i Trong đó: p i = điểm của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. P i = Tổng số điểm của tất cả yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. v i = Trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng, 0 v 1 STT Các yếu tố (i) Số lần lặp lại (p i ) Trọng số (v i ) 1 Yếu tố gắn liền với quản trị 71 71/248 = 0, Yếu tố gắn liền với bán hàng 22 22/248 = 0, Yếu tố gắn liền với tiếp xúc khách hàng 60 60/248 = 0, Yếu tố gắn liền với sản xuất 50 50/248 = 0, Yếu tố gắn liền với nhân sự 45 45/248 = 0,1815 Tổng cộng P i = 248 v i = 1 i Bài tập 2: Tính trọng số Trường hợp 1: Điểm 1: Quan trọng nhất và điểm 5: Ít quan trọng nhất. Trường hợp 2: Điểm 1: Ít quan trọng nhất và điểm 5: Quan trọng nhất.

351 351 STT Mức độ đánh giá ưu tiên Các yếu tố của 10 chuyên gia thứ. ảnh hưởng A B C D E F Hướng dẫn giải bài khi tính trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng như sau: Trường hợp 1: Phải qui đổi điểm của các chuyên gia đã cho nhằm đảm bảo trọng số đúng thực tế. Cách qui điểm là điểm 1 qui thành điểm 5, điểm 2 qui thành 4, điểm 3 qui thành 3, điểm 4 qui thành điểm 2 và điểm 5 qui thành điểm 1. Sau khi qui điểm tính điểm của từng yếu tố (p i ) bằng cách cộng ngang của bảng trên. Bài toán quay về dạng bài tập số 1. Trường hợp 2: Không cần qui đổi điểm, tiến hành cộng ngang từng yếu tố để có điểm của từng yếu tố (p i ). Bài toán quay về dạng bài tập số 1. Giải bài tập 2: Tính trọng số Trường hợp 1 (Điểm 1: Quan trọng nhất - Điểm 5: Ít quan trọng nhất) Quy đổi điểm: Trọng số A B C D E F Trường hợp 2 (Điểm 1: Ít quan trọng nhất - Điểm 5: Quan trọng nhất) Không quy đổi Trọng số A B C D E F

352 Mức hài lòng của khách hàng hay mức chất lượng M Q Yêu cầu của bài toán: Chất lượng được đo bằng sự hài lòng của khách hàng. Mức hài lòng của khách hàng được đặt tên là mức chất lượng. Yêu cầu nhà quản trị phải biết được % hài lòng và % không hài lòng từ khách hàng. Nghiên cứu sự không hài lòng giúp cải tiến liên tục toàn bộ hệ thống hay sản phẩm. Qua đó không ngừng nâng cao sự đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các bên quan tâm. Mức chất lượng hay mức độ hài lòng của khách hàng là sự so sánh giữa mức độ thực tế đạt được của tổ chức với mức độ hài lòng tối đa. Tỷ số này luôn thỏa mãn quy định 0 M q 1. Khi tính toán nếu tìm ra M Q > 1 là sai. Sinh viên cần xem xét lại cách tính toán của bạn. Cách thức xác định mức chất lượng một sản phẩm hay hệ thống như sau: M Q n i i i= 1 = n C c v oi i= 1 v i Trong đó: c i = điểm của khách hàng với từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng thứ i. V i = trọng số của từng yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. Xem = điểm lớn nhất của thang điểm đánh giá đã định sẵn. v i = tổng trọng số của tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng. M Q = 1 : Chất lượng tuyệt hảo - M Q = 0 : Chất lượng tồi tệ. Trường hợp tính ra M Q 1: Kết quả tính toán sai Hãy xem lại cách tính toán của các bạn. Căn cứ vào kết quả của M Q để xếp hạng chất lượng của thực thể đang xem xét. Bài tập 3: Dựa vào 5 yếu tố ở bài tập 1, khách hàng đánh giá 06 Công ty theo thang điểm từ 1 đến 10. Kết quả ghi nhận như sau: Yếu tố 1 V 1 = 0,2863 Yếu tố 2 V 2 = 0,0887 Yếu tố 3 V 3 = 0,2419 Yếu tố 4 V 4 = 0,2016 Yếu tố 5 V 5 = 0,1815 Công ty 1 C1 = 7 C2 = 6 C3 = 9 C4 =7 C5 = 6 Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Tính mức chất lượng M Q của 06 công ty? 2. Xếp hạng chất lượng cạnh tranh của 06 công ty từ cao đến thấp? (Nguồn tham khảo dữ liệu: Quản trị chất lượng, Nguyễn Quang Toản và các tác giả, ĐH Mở Bán công Tp.HCM, 1992, trang 9).

353 353 Hướng dẫn giải bài tập 1: Mức chất lượng của Công ty 1 M Q1 là: (7x0,2863) + (6x0,0887) + (9x0,2419) + (7x0,2016) + (6x0,1815) = 10x1 M Q = 1 0,7214 Tương tự tính M Q2, M Q3, M Q4, M Q5, M Q6. Xếp hạng chất lượng tùy theo kết quả của từng M Q (M Qi càng lớn chất lượng càng cao). Trọng số Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 Yếu tố 4 Yếu tố Cty Cty Cty Cty Cty Cty Xem = 10 Tử số Mức chất lượng Mức chất lượng của từng Công ty 1 (7x0.2863)+(6x0.0887)+(9x0.2419)+(7x0.2016)+(6x0.1815)/10x Cty 1 Tương tự như tính mức chất lượng Công ty Cty 2 Tương tự như tính mức chất lượng Công ty Cty 3 Tương tự như tính mức chất lượng Công ty Cty 4 Tương tự như tính mức chất lượng Công ty Cty 5 Tương tự như tính mức chất lượng Công ty Cty 6 Xếp hạng 6 Công ty từ cao đến thấp: M Q2 >M Q4 >M Q1 >M Q3 >M Q5 >M Q6 Xếp hạng 6 Công ty từ thấp đến cao: M Q6 <M Q5 <M Q3 <M Q1 <M Q4 <M Q2 Bài tập 4: Khách hàng dùng thang điểm từ 1 đến 5 để đánh giá khả năng kinh doanh của 05 khách sạn tại Pháp như sau: Số điểm đánh giá Trọng số STT Tên chỉ tiêu các khách sạn A B C D E 1 Vốn thương mại 2, Độ tin cậy của tiếp thị 2, Thiết kế sản phẩm mới 2, Đội ngũ nhân sự 2, Khả năng tài chính 1, Khả năng sản xuất 1, Chất lượng sản phẩm 3, Chất lượng dịch vụ khách hàng 2, Vị trí và phương tiện kỹ thuật 1, Khả năng thích ứng với thị trường 1,

354 354 Trường hợp 1: Điểm 1: Quan trọng nhất và điểm 5: Ít quan trọng nhất. Trường hợp 2: Điểm 1: Ít quan trọng nhất và điểm 5: Quan trọng nhất. 05 khách sạn A,B,C,D,E thuộc Tổng công ty khách sạn Ngàn sao và doanh thu của khách sạn A là 150 tỷ đồng/năm, khách sạn B là 85 tỷ đồng/năm, khách sạn C là 190 tỷ đồng/năm, khách sạn D là 110 tỷ đồng/năm, khách sạn E là 215 tỷ đồng/năm. 1. Tính mức chất lượng M Q của 05 khách sạn? 2. Xếp hạng chất lượng của 05 khách sạn từ thấp đến cao? 3. Tính mức chất lượng của Tổng công ty khách sạn Ngàn sao này? (Nguồn tham khảo dữ liệu: Quản trị chất lượng, Nguyễn Quang Toản và các tác giả, ĐH Mở Bán công Tp.HCM, 1992, trang 6). Giải bài tập 2 Trường hợp 1 (Điểm 1: Quan trọng nhất - Điểm 5: Ít quan trọng nhất) Quy đổi điểm như sau: Trọng số A B C D E Mức chất lượng KS A: Mức chất lượng KS B: Mức chất lượng KS C: Mức chất lượng KS D: Mức chất lượng KS E: Mức chất lượng KS A = (2x2.5)+(3x2.0)+(2x2.0)+(2x2.5)+(1x1.0)+(3x1.5)+(3x3.0)+(2x2.5)+(1x1.0)+(3x1.5)/5x20 Tương tự tính mức chất lượng KD còn lại Trường hợp 2 (Điểm 1: Ít quan trọng nhất Điểm 5: Quan trọng nhất) Không cần quy đổi Trọng số A B C D E Đáp số: Mức chất lượng KS A: Mức chất lượng KS B: Mức chất lượng KS C: Mức chất lượng KS D: Mức chất lượng KS E:

355 355 Tính trọng số theo doanh thu Trọng số Trọng số của KS A: 150/ Trọng số của KS B: 85/ Trọng số của KS C: 190/ Trọng số của KS D: 110/ Trọng số của KS E: 215/ Mức chất lượng của Tổng Công ty Trường hợp 1: (0.4100x0.2000)+(0.4350x0.1133)+(0.4500x0.2533)+(0.4150x0.1467)+(0.4250x0.2867)/1x1 = Trường hợp 2: (0.7450x0.2000)+(0.7650x0.1133)+(0.7500x0.2533)+(0.7850x0.1467)+(0.7550x0.2867)/1x1 = Bài tập 5: Tại Thái Lan, các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục đại học được thể hiện qua 06 yếu tố. Để đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố (trọng số), 10 chuyên gia Việt Nam cho điểm ưu tiên theo thứ tự từ 1 đến 5 tương ứng với thực trạng chất lượng giáo dục đại học của nước nhà như sau: Trường hợp 1: Điểm 5: Rất tốt và Điểm 1: Rất kém Trường hợp 2: Điểm 1: Rất tốt và Điểm 5: Rất kém STT Các yếu tố ảnh hưởng Mức độ đánh giá ưu tiên của 10 chuyên gia Việt Nam A B C D E F G H I J 1 Các thông tin chung về khóa đào tạo Đội ngũ giáo viên Chương trình đào tạo Cơ sở vật chất và trang thiết bị Hệ thống tổ chức và quản lý Kiểm tra đánh giá Tính trọng số của 06 yếu tố theo quan điểm của các chuyên gia Việt Nam khi áp dụng vào tình hình đánh giá chất lượng giáo dục đại học của nước nhà? Bài tập 4: Đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục đại học trong nước ghi nhận kết quả như sau: Trường hợp 1: Điểm 5: Rất tốt và Điểm 1: Rất kém Trường hợp 2: Điểm 1: Rất tốt và Điểm 5: Rất kém

356 356 STT Các yếu tố ảnh hưởng Điều tra thu thập đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục đại học trong nước QG 36 phiếu ĐT 54 phiếu GL 64 phiếu BĐ 58 phiếu (1) (2) (4) (5) (6) (7) 1 Các thông tin chung về khóa đào tạo Đội ngũ giáo viên Chương trình đào tạo Cơ sở vật chất và trang thiết bị Hệ thống tổ chức và quản lý Kiểm tra đánh giá Tính mức độ quan trọng của các yếu tố (trọng số) ảnh hưởng đến chất lượng giáo dục đại học trong nước? Bài giải: Trường hợp 1: (Điểm 5: Rất tốt - Điểm 1: Rất kém) Trọng số theo số người tham gia: =36/212 =54/212 =64/212 =58/ Quy đổi điểm theo người tham gia: Trọng số Trường hợp 2: (Điểm 1: Rất tốt - Điểm 5: Rất kém) Quy đổi điểm bảng theo đề bài toán Quy đổi điểm theo người tham gia: Trọng số

357 357 Bài tập 6: Sử dụng các trọng số đã tính toán được ở bài tập 4; dựa vào kết quả người học và các các cơ quan xã hội đánh giá chất lượng đào tạo của 04 trường đại học trong nước như sau: STT Trường hợp 1: Điểm 5: Rất tốt và Điểm 1: Rất kém Trường hợp 2: Điểm 1: Rất tốt và Điểm 5: Rất kém Các yếu tố ảnh hưởng Trọng số Kết quả người học và các cơ quan xã hội đánh giá chất lượng của 04 trường QG ĐT GL BĐ (1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) 1 Các thông tin chung về khóa đào tạo Đội ngũ giáo viên Chương trình đào tạo Cơ sở vật chất và trang thiết bị Hệ thống tổ chức và quản lý Kiểm tra đánh giá Tính mức chất lượng của 04 trường đại học trên và xếp thứ tự chất lượng từ cao đến thấp? Bài tập 7: Tính trọng số của các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng theo kết quả thu thập từ điều tra các chuyên gia như sau: STT Các yếu tố Số lần lặp lại 1 Yếu tố A Yếu tố B 89 3 Yếu tố C 78 4 Yếu tố D Yếu tố E 256 Dựa vào 5 yếu tố và trọng số được tính trên, người tiêu dùng đánh giá 06 Công ty theo thang điểm từ 1 đến 10. Kết quả ghi nhận như sau: Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 Yếu tố 4 Yếu tố 5 Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Công ty Xếp hạng chất lượng cạnh tranh của 06 công ty trên từ cao đến thấp với 02 trường hợp đểm 1 là tốt nhất và điểm 10 là tốt nhất?

358 358 Bài tập 8: Đánh giá về chất lượng xe gắn máy dưới 100cc ghi nhận như sau: Bảng 1: Bảng cho điểm về mức độ quan trọng của các chỉ tiêu đánh giá từ 10 chuyên gia Chuyên gia thứ.. STT Chỉ tiêu đánh giá Hình dáng và màu sắc xe Dịch vụ bảo hành sau khi bán Chất lượng khi sử dụng Tiêu hao nhiên liệu Phụ tùng thay thế Giá cả Thuận lợi khi đăng ký xe Thang điểm đánh giá từ 1-10 với qui định như sau: Trường hợp 1: Điểm 1: quan trọng nhất Điểm 10: ít quan trọng nhất. Trường hợp 2: Điểm 10: quan trọng nhất Điểm 1: ít quan trọng nhất. Bảng 2: Kết quả điều tra khách hàng về chất lượng các loại xe gắn máy dưới 100cc như sau: STT Chỉ tiêu đánh giá Loại xe. X Y Z A B 1 Hình dáng và màu sắc xe Dịch vụ bảo hành sau khi bán Chất lượng khi sử dụng Tiêu hao nhiên liệu Phụ tùng thay thế Giá cả Thuận lợi khi đăng ký xe Thang điểm đánh giá từ 1-10 với qui định như sau: Trường hợp 1: Điểm 1: quan trọng nhất Điểm 10: ít quan trọng nhất. Trường hợp 2: Điểm 10: quan trọng nhất Điểm 1: ít quan trọng nhất. Hãy cho biết mức chất lượng (M Q ) của các loại xe gắn máy nêu trên?

359 công cụ kiểm soát chất lượng 4.1 Phiếu kiểm tra (Check list) Yêu cầu của phiếu kiểm tra là thu thập dữ liệu thực tế để làm cơ sở cho kiểm soát chất lượng. Có nhiều hình thức của phiếu kiểm tra tùy theo thực tế của sản phẩm, dịch vụ mà thiết kế hình thức tương ứng. Kiểm soát chất lượng bằng thống kê được bắt đầu từ thu thập, xử lý, khai thác các dữ liệu hướng đến cải tiến liên tục. Xác định mục đích thu thập dữ liệu có vai trò quyết định (Nguyên tắc 7 của quản lý chất lượng). Sự xuất hiện của phiếu kiểm tra nhằm hỗ trợ có hiệu quả cho các mục đích nêu trên. Phiếu kiểm tra là một công cụ giúp nhà quản trị thu thập, sắp xếp hợp lý các dữ liệu theo một mục đích đã đề ra. Trên thực tế, chúng thường được thể hiện qua các lĩnh vực chủ yếu như sau: Kiểm tra sự phân bố của quá trình sản xuất điều hành. Kiểm tra các lý do sản phẩm bị trả lại. Kiểm tra vị trí các khuyết tật. Kiểm tra các nguyên nhân gây ra sự không phù hợp. Kiểm tra xác nhận các nguyên nhân. Kiểm tra phân tích thời gian làm việc....

360 Biểu đồ Pareto Yêu cầu của biểu đồ Pareto nhằm xác định thứ tự ưu tiên cần cải tiến. Trong khi tạo sản phẩm, nhà quản lý luôn đối diện với nhiều khuyết tật, sự không phù hợp cùng với nguồn tài nguyên hữu hạn nên lập biểu đồ Pareto giúp thống nhất phương pháp khi tiến hành cải tiến. Biểu đồ Pareto là một đồ thị hình cột chỉ rõ vấn đề nào cần được ưu tiên giải quyết. Sử dụng biểu đồ Pareto là một kỹ thuật giúp chúng ta tìm ra cách thức giải quyết tập trung nhất. Thiết lập biểu đồ Pareto theo trình tự sau: Bước 1: Thu thập các dữ liệu bằng các phiếu kiểm tra liên quan đến các chỉ tiêu không phù hợp như không đạt tiêu chuẩn, các dạng khuyết tật, chi phí, kích cỡ,... Bước 2: Xác định các yếu tố thời gian theo một thời gian nhất định để so sánh (trước cải tiến và sau cải tiến). Bước 3: Tổng cộng tất cả các dữ liệu trong một thời hạn nhất định. Tính tổng của từng hạng mục (theo từng dạng khuyết tật). Có thể dùng tỷ lệ 100% hoặc tỷ lệ % cho từng dạng khuyết tật. Bước 4: Vẽ trục tung và trục hoành trên giấy kẻ ly và chia khoảng ứng với các đơn vị thích hợp trên trục tung. Riêng trục hoành nên chia các dạng khuyết tật ứng các các đơn vị thống nhất nhau (nghĩa là bề rộng của các dạng khuyết tật đều bằng nhau). Bước 5: Vẽ trước các dạng khuyết tật quan trọng nhất ở vị trí sát trục tung và lần lượt các dạng khuyết tật khác theo hướng giảm dần theo số lượng hoặc theo tỷ lệ. Bước 6: Ghi các dữ liệu ngay trên các cột và vẽ đường cong tích lũy. Bước 7: Dùng đường cong tích lũy để so sánh kết của cải tiến. Bài tập 9: Biểu đồ Pareto và thứ tự ưu tiên cần cải tiến đối với sản phẩm hữu hình Kết quả kiểm tra về các dạng khuyết tật đối với một sản phẩm cơ khí: STT Dạng khuyết tật Số lượng Tỷ lệ (%) 1 Sai kích thước Các vết mẻ Độ song song Bị rỗ Độ đồng tâm Tổng cộng Biểu đồ Pareto thể hiện như sau: Hình 1: Biểu đồ Pareto tính theo số lượng khuyết tật Sốlượngkhuyết tật Phầntrăm 0 Dạng khuyết tật ẻ C ác v ết m S ai kích thư ớ c Đ ộ s ong song Đ ộ đ ồn g tâ m Count Percent Cum % B ị rỗ 0

361 361 Hình 2: Biểu đồ Pareto tính theo tỷ lệ khuyết tật Tỷ lệ khuyết tật Phần trăm 0.0 Dạng khuyết tật Count Percent Cum % Các vết mẻ Sai kích thước Bị rỗ Dộ song song Độ đồng tâm 0 Bài tập 10: Biểu đồ Pareto và thứ tự ưu tiên cần cải tiến đối với hoạt động dịch vụ Kết quả kiểm tra về các dạng sai lỗi đối với một sản phẩm dịch vụ STT Dạng sai lỗi trong hoạt động dịch vụ Số Tỷ lệ lượng (%) 1 Lỗi nghiệp vụ trong lúc tiếp nhận hồ sơ Lỗi nghiệp vụ trong quá trình xử lý hồ sơ 3 Thời gian thụ lý hồ sơ chậm trễ Luân chuyển hồ sơ để thất lạc Lỗi phát sinh từ các cơ quan khác Tổng cộng Biểu đồ Pareto thể hiện như sau: Hình 3: Biểu đồ Pareto tính theo số lượng sai lỗi trong sản phẩm dịch vụ Số lượng khuyết tật Dạng sai lỗi Luân chuyển hồ sơ để thất lạc Lỗi nghiệp vụ trong lúc tiếp nhận hồ sơ Thời gian thụ lý hồ sơ chậm trễ Lỗi phát sinh từ các cơ quan khác Lỗi nghiệp vụ trong quá trình xử lý hồ sơ Count Percent Cum % Phần trăm

362 362 Tỷ lệ sai lỗi Hình 4: Biểu đồ Pareto tính theo tỷ lệ sai lỗi trong sản phẩm dịch vụ Dạng sai lỗi Luân chuy ển hồ sơ để thất lạc L ỗi nghiệp vụ trong lúc tiếp nhận hồ sơ T hời gian thụ lý hồ sơ chậm trễ Lỗi phát sinh từ các cơ quan khác Lỗi nghiệp vụ trong quá trình xử lý hồ sơ Count Percent Cum % Phầntrăm Bài tập 11: Phân tích cải tiến chất lượng thông qua sử dụng đường cong tích lũy tại biểu đồ Pareto Bài tập 12: Căn cứ vào phiếu kiểm tra, các nhân viên trực điện thoại ghi nhận các trục trặc trong khi trực điện thoại như sau: Chuông không đổ không nhắc máy: 2%. Đường điện thoại để trống: 24% Không trả lời: 10% Sự cố về chuông: 16% Đường điện thoại để ồn: 48% Hãy vẽ biểu đồ Pareto đối với các dữ liệu trên?

363 363 Bài tập 13: Vẽ biểu đồ Pareto với các trường hợp NC (Non Conformity) dưới 02 dạng số lượng và tỷ lệ NC với các dữ liệu như sau: Tên dạng không phù hợp Số lượng không phù hợp trước cải tiến Số lượng không phù hợp sau cải tiến A B C D E F Phân tích biểu đồ Pareto trên về tình hình cải tiến chất lượng tại tổ chức trên theo số lượng không phù hợp? Bài tập 14: Vẽ biểu đồ Pareto dưới dạng chi phí. Khi tính được chi phí khắc phục vẽ Pareto dưới dạng chi phí tính bằng tiền là chính xác nhất. Cách giải quyết chi phí bằng cách nhân số lượng khuyết tật với chi phí khắc phục tương ứng. Với các số liệu ở bài tập 5 nhưng biết rằng chi phí khắc phục các sự không phù hợp (kph) trên như sau: Chi phí khắc phục A: đ/khp. Chi phí khắc phục B: đ/khp. Chi phí khắc phục C: đ/khp. Chi phí khắc phục D: đ/khp. Chi phí khắc phục E: đ/khp. Chi phí khắc phục F: đ/khp. Phân tích biểu đồ Pareto trên về tình hình cải tiến chất lượng theo chi phí khắc phục các sự không phù hợp? Bài tập 15: Căn cứ vào phiếu kiểm tra, các nhân viên QC ghi nhận được các dữ liệu sau: Dạng khuyết tật Số sản phẩm bị khuyết tật Hàn 198 Nối 25 Độ hở 103 Lắp ráp 18 Xoắn không phù hợp 72 Tổng cộng 416 Sau khi tiến hành các hoạt động cải tiến, kết quả ghi nhận tình hình sản xuất sau 30 ngày thực hiện đã ghi nhận lại các dữ liệu sau: Dạng khuyết tật Số sản phẩm bị khuyết tật Hàn 96 Nối 20 Độ hở 100 Lắp ráp 08 Xoắn không phù hợp 56 Tổng cộng Vẽ 02 biểu đồ Pareto và bình luận về 02 tình trạng sản xuất trên? 2. Cho biết kết quả cải tiến thông qua kết quả của biểu đồ Pareto mang lại?

364 364 Bài tập 16: Chứng minh kết quả cải tiến của các hoạt động sau đây thông qua sử dụng biểu đồ Pareto: Ngày 01 tháng 08 năm 2011, các chuyên gia đánh giá tổng hợp các số tai nạn lao động (NC) trong một năm như sau: Ngón tay: 85 NC Ngày 17 tháng 09 năm 2011, các chuyên gia đánh giá tổng hợp các số tai nạn lao động (NC) trong một năm như sau: Ngón tay: 69 NC Mắt: 17 NC Mắt: 11 NC Ngực: 59 NC Ngực: 89 NC Hông: 93 NC Hông: 37 NC Mông: 08 NC Mông: 05 NC Chân: 78 NC Chân: 44 NC Biết rằng, chi phí chữa trị trung bình đối với từng tai nạn lao động như sau: 1. Ngón tay : đ/nc 2. Mắt : đ/nc 3. Ngực : đ/nc 4. Hông : đ/ NC 5. Mông : đ NC 6. Chân : đ/ NC Lưu ý: Các bạn vẽ biểu đồ Pareto bằng phần mềm Minitab như các hình vẽ giới thiệu ở các trang trước hoặc truy cập để được hướng dẫn.

365 Biểu đồ cột Yêu cầu của biểu đồ cột nhằm xác định giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của lô hàng đang sản xuất trên số lượng chọn mẫu thử nghiệm. Phần tính giá trị trung bình và độ lệch chuẩn hết sức đơn giản với công cụ Excel. Các bạn hãy so sánh chất lượng thông qua giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của 02 hay nhiều lần sản xuất. Hàng ngày, các nhà quản lý phải trực diện với hàng trăm, hàng ngàn dữ liệu được báo cáo như đường kính, trọng lượng, chiều dài, độ nhớt,... Để nhận định tình trạng chất lượng, nhà quản lý cần có công cụ để ra quyết định. Với biểu đồ cột cung cấp cách nhìn tổng quan về kết quả sản xuất trong một thời kỳ nhất định. Trong phần bài tập này không đề cập đến phương pháp xây dựng biểu đồ cột (môn thống kê đã hướng dẫn). Nhà quản lý cần tập trung vào 02 chỉ số giá trị trung bình và độ lệch chuẩn để đánh giá về chất lượng. Có nhiều phần mềm giúp chúng ta vẽ ngay được biểu đồ cột với các giá trị cần thiết. Với biểu đồ cột giúp nhà quản lý xác định dạng phân bố, giảm lãng phí, dự đoán chất lượng cũng như phát hiện sai số về đo đạt. Bài tập 17: Dùng phần mềm excel tính toán giá trị trung bình và độ lệch chuẩn của tập dữ liệu về độ khuyết tán (db) của 120 thiết bị ghi nhận được vào ngày 05/07/2011 như sau: 8,1 10,4 8,8 9,7 7,8 9,9 11,7 8,0 9,3 9,0 8,2 8,9 10,1 9,4 9,2 7,9 9,5 10,9 7,8 8,3 9,1 8,4 9,6 11,1 7,9 8,5 8,7 7,8 10,5 8,5 11,5 8,0 7,9 8,3 8,7 10,0 9,4 9,0 9,2 10,7 9,3 9,7 8,7 8,2 8,9 8,6 9,5 9,4 8,8 8,3 8,4 9,1 10,1 7,8 8,1 8,8 8,0 9,2 8,4 7,8 7,9 8,5 9,2 8,7 10,2 7,9 9,8 8,3 9,0 9,6 9,9 10,6 8,6 9,4 8,8 8,2 10,5 9,7 9,1 8,0 8,7 9,8 8,5 8,9 9,1 8,4 8,1 9,5 8,7 9,3 8,1 10,1 9,6 8,3 8,0 9,8 9,0 8,9 8,1 9,7 8,5 8,2 9,0 10,2 9,5 8,3 8,9 9,1 10,3 8,4 8,6 9,2 8,5 9,6 9,0 10,7 8,6 10,6 8,8 8,6

366 366 Ngày hôm sau (06/07/2011), các nhân viên QC ghi nhận được kết quả sản xuất như sau: 8,9 9,1 7,5 10,3 9,8 11,2 10,1 8,3 9,5 10,5 8,2 7,8 10,1 7,8 8,1 8,8 8,0 9,2 8,4 11,0 7,8 10,5 9,2 8,7 10,2 7,9 9,8 8,3 9,0 8,7 8,7 9,2 8,6 9,4 8,8 8,2 10,5 9,7 9,1 9,3 9,4 8,8 8,5 8,9 9,1 8,4 8,1 9,5 8,7 7,9 8,9 8,4 9,6 8,3 8,0 9,8 9,0 8,9 8,1 9,6 8,3 9,0 9,0 10,2 9,5 8,3 8,9 9,1 10,3 9,5 10,2 9,1 8,5 9,6 9,0 10,7 8,6 10,6 8,8 8,9 10,1 8,7 10,1 9,4 9,2 7,9 9,5 10,9 9,2 9,0 9,8 8,1 9,6 11,1 7,9 8,5 8,7 7,8 8,0 10,3 8,3 10,3 7,9 8,3 8,7 10,0 9,4 9,0 8,8 7,7 10,7 7,8 8,7 8,2 8,9 8,6 9,5 9,4 8,1 9,6 1. Thông qua giá trị trung bình và độ lệch chuẩn cho biết quá trình sản xuất hôm nào là tốt nhất? 2. Để thực hiện biểu đồ cột nên cần thu thập dữ liệu tối thiểu là bao nhiêu để đảm bảo sự tính toán? Làm sao tính toán được biểu đồ cột của từng tuần, tháng, qúy, năm của công ty này? 3. Biểu đồ cột cho phép nhà quản lý nắm biết được tình trạng sản xuất nào? Bài tập 18: Vẽ biểu đồ cột về kết quả học tập môn quản trị chất lượng của lớp QTKD khóa 05: 6,0 6,0 3,0 3,5 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5 6,0 2,5 2,5 6,0 2,0 3,5 2,0 3,5 2,0 2,0 2,5 5,0 5,0 5,0 3,5 2,0 4,0 2,0 3,5 2,0 5,0 5,0 5,0 5,0 4,0 5,5 5,0 6,0 4,0 3,5 5,0 3,5 3,5 3,5 7,5 4,0 3,5 5,0 7,5 3,5 3,5 4,0 4,0 7,5 6,5 5,0 2,0 6,0 6,5 2,0 4,0 7,5 7,5 4,0 4,0 5,5 3,0 2,5 3,0 1,0 4,0 6,5 6,5 6,0 3,5 3,5 3,5 4,0 7,5 1,5 5,0 8,0 8,0 5,5 4,0 4,0 4,0 5,0 4,0 3,5 5,5 4,0 4,0 4,0 7,5 7,5 7,5 5,5 6,0 4,0 4,0 5,0 5,0 3,5 3,5 5,0 5,0 4,0 4,0 7,5 5,0 5,5 5,5 4,0 4,0 7,5 2,0 2,0 4,0 6,5 5,5

367 367 Bài tập 19: Vẽ biểu đồ cột về kết quả học tập môn quản trị chất lượng của lớp QTKD khóa 06: 3,5 3,5 3,5 6,0 4,0 3,5 3,5 4,0 3,5 4,0 2,0 3,5 2,0 2,5 3,5 2,0 3,5 6,0 2,0 6,0 2,0 2,0 2,0 5,0 2,0 2,0 2,0 5,5 2,0 5,5 3,5 6,0 3,5 5,0 5,5 3,5 6,0 4,0 3,5 4,0 3,5 5,0 3,5 3,5 4,0 3,5 5,0 3,5 3,5 3,5 2,0 6,0 2,0 4,0 5,0 2,0 6,0 4,0 2,0 4,0 7,5 6,0 4,0 3,5 3,5 3,5 3,5 3,5 6,0 3,5 6,5 2,5 6,0 2,0 2,0 3,5 2,0 3,5 2,5 3,5 8,0 5,0 5,5 2,0 2,0 2,0 2,0 2,0 5,0 2,0 4,0 5,0 4,0 3,5 3,5 6,0 3,5 6,0 5,0 6,0 5,0 3,5 3,5 3,5 3,5 5,0 3,5 5,0 3,5 5,0 5,5 4,0 4,0 2,0 2,0 6,0 2,0 6,0 4,0 6,0 So sánh kết quả học tập của 02 lớp học về môn Quản trị chất lượng tại Khoa Quản trị Kinh doanh Trường Đại học Mở Tp. Hồ Chí Minh (Bài 2 và 3) Bài tập 20: Anh/Chị cho biết quá trình sản xuất sản phẩm A ở tổ nào là tốt nhất vào ngày 15/09/2005? Biết rằng giá trị thiết kế của X i = 450 gr. Hãy lý giải quan điểm của Anh/Chị qua kết quả tính toán của biểu đồ cột như sau: X σ i i Tổ sản xuất ,51 Tổ sản xuất ,48 Tổ sản xuất ,50 Tổ sản xuất , Biểu đồ kiểm soát X -R Yêu cầu của biểu đồ kiểm soát được tính toán trên cơ sở thống kê thu thập được thông qua kết quả của phiếu kiểm tra để phản ánh về sự phân tán và cho biết tính ổn định hay không ổn định của quá trình. Biểu đồ Pareto, biểu đồ cột, biểu đồ tương quan được nghiên cứu qua phương pháp sắp xếp các dữ liệu theo một trình tự. Các phương pháp này liên kết các dữ liệu trong một khoảng thời gian nhất định và biểu thị chúng ở trạng thái tĩnh. Tuy nhiên, nhà quản lý cần cũng phải nắm bắt qui luật của các thay đổi động thông qua các dữ liệu trên. Không đơn thuần chỉ nắm có bao nhiêu sự thay đổi mà còn nhận biết đang có những thay đổi gì cũng như nguyên nhân gây ra những bất thường trên. Biểu đồ kiểm soát với các đường giới hạn kiểm soát được tính toán trên cơ sở thống kê. Khi vẽ biểu đồ kiểm soát trong một khoảng thời gian, các dữ liệu được tính bình quân để nhận được một giá trị trung bình số học. Mỗi giá trị bình quân này được biểu thị thành một điểm trên biểu đồ kiểm soát. Thông qua biểu đồ này, nhà quản lý nhận biết tình trạng chất lượng đang diễn ra và có sự điều chỉnh cần thiết (nguyên vật liệu, nhân công, phương pháp làm việc, trang thiết bị,...). Cách thức tiến hành biểu đồ kiểm soát phân chia thành 02 trường hợp là:

368 368 Biểu đồ kiểm soát X - R với trường hợp chỉ 01 đợt lấy mẫu, công thức tính toán GHT và GHD là: a. Của biểu đồ kiểm soát X : 1. Đường tâm: ĐT = X = X/n (n: Số lần lấy mẫu, x: kết quả đo) X = X/n = / 30 = 1,31 2. Đường giới hạn kiểm soát trên: GHT = X + 2,66 R GHT = (2.66 x 0.28) = Đường giới hạn kiểm soát dưới: GHD = X - 2,66 R GHD = (2.66 x 0.28) = 0.55 b. Của biểu đồ kiểm soát R: 1. Đường tâm: ĐT = R = R/n-1 (r: chênh lệch giữa 02 lần đo) R = R/n-1 = 7.94 / 29 = Đường giới hạn kiểm soát trên: GHT = 3,27 R = 3.27 x 0.28 = Đường giới hạn kiểm soát dưới: GHD = 0 Bài tập 21: Vẽ biểu đồ kiểm soát X và R: Mẫu số Kết quả đo X Mẫu số Kết quả đo X ,09 1,13 1,29 1,13 1,23 1,43 1,27 1,63 1,34 1,10 0,98 1,37 1,18 1,58 1, ,70 1,45 1,19 1,33 1,18 1,40 1,68 1,58 0,90 1,70 0,95 1,30 1,57 1,43 1,35 Tính R: Mẫu số Kết quả 1,09 1,13 1,29 1,13 1,23 1,43 1,27 1,63 1,34 1,10 0,98 1,37 1,18 1,58 1,31 đo R Mẫu số Kết quả 1,70 1,45 1,19 1,33 1,18 1,40 1,68 1,58 0,90 1,70 0,95 1,30 1,57 1,43 1,35 đo R

369 369 Tính X = = X = 39.77/30 = 1.31 Tính R = = 7.94 R = 7.94/29 = 0.28

370 370 Bài tập 22: Vẽ biểu đồ kiểm soát: Mẫu số Giá trị Mẫu số Giá trị Bài tập 23: Sử dụng biểu đồ kiểm soát xuất bóng đèn huỳnh quang như sau: X R cho biết tình hình chất lượng của tổ sản Nhóm mẫu số Số khuyết tật Nhóm mẫu số Số khuyết tật Nhóm mẫu số Số khuyết tật

371 371 Biểu đồ kiểm soát X và R với trường hợp nhiều đợt lấy mẫu, công thức tính toán GHT và GHD là: Bài tập 24: Tính X và R - Vẽ biểu đồ kiểm soát với nhiều đợt lấy mẫu Nhóm mẫu số Kết quả đo (n) X = x/n R = max - min (k) (1) (2) (3) (4) ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = ( )/3 = = 160 X = /20 = R = 2240/20=112 Các bước thiết lập biểu đồ kiểm soát X-R: Bước 1: Xác định X j của mỗi nhóm mẫu theo cột (3): X j = n j = 1 n X j Bước 2: Xác định độ rộng của mỗi nhóm theo cột (4): R = R max - R min J = 1 Bước 3: Xác định giá trị X: X = = n k X j

372 372 Bước 4: Xác định giá trị trung bình của R: R = = 112 Bước 5: Xác định các đường giới hạn kiểm soát Bảng tra cứu hệ số của biểu đồ kiểm soát X-R n j = 1 k R j n A 2 D 3 D 4 n A 2 D 3 D 4 2 1, , ,310 0,220 1, , , ,266 0,284 1, , , ,235 0,329 1, , , ,212 0,364 1, , , ,194 0,392 1, ,419 0,076 1, ,180 0,414 1, ,370 0,140 1, ,167 0,434 1, ,340 0,180 1, ,157 0,452 1,548 a. Của biểu đồ kiểm soát X : (1) Đường tâm: ĐT = X = (2) Đường giới hạn kiểm soát trên: GHT = X + A 2 R = GHT = (1.023 x 112) = (3) Đường giới hạn kiểm soát dưới: GHD = X - A 2 R GHD = (1.023 x 112) = b. Của biểu đồ kiểm soát R : (2) Đường tâm: ĐT = R = 112 (3) Đường giới hạn kiểm soát trên: GHT = D 4 R = x 112 = (4) Đường giới hạn kiểm soát dưới: GHD = D 3 R = 0 x 112 = 0 Bước 6: Xây dựng biểu đồ kiểm soát Trục tung biểu thị X và R. Trục hoành biểu thị số thứ tự nhóm mẫu. Đường tâm X và R với X = , GHT = và GHD = R = 112, GHT = và GHD = 0 Sử dụng giá trị X ở cột (3) để vẽ biểu đồ X và giá trị R ở cột (4) để vẽ biểu đồ R. Chú ý đến những điểm vượt ra ngoài GHT và GHD gọi là các điểm vượt ngoài tầm kiểm soát của quá trình.

373 373 Bài tập 25: Phiếu kiểm soát X - R về chỉ tiêu độ ẩm được ghi nhận như sau: Nhóm mẫu số Kết quả đo (n) (k) 6:00 10:00 14:00 18:00 22: ,0 12,6 13,2 13,1 12,1 2 13,2 13,4 14,2 13,9 13,3 3 13,5 14,4 13,6 13,0 13,6 4 13,9 13,3 14,0 13,7 13,4 5 13,0 13,3 13,1 13,9 13,3 6 13,7 13,6 14,6 13,4 13,6 7 13,9 13,4 13,9 14,4 13,4 8 13,4 13,9 13,3 13,3 13,9 9 14,4 14,2 13,9 13,3 13, ,3 13,6 13,3 13,6 14, ,3 13,9 13,9 13,3 13, ,6 13,0 13,2 13,6 13, ,4 13,7 13,3 13,4 13, ,9 13,9 13,6 13,9 13, ,2 13,4 13,4 14,2 13, ,6 14,4 13,9 13,6 14, ,0 13,3 13,0 14,0 13, ,1 13,3 13,7 13,1 13, ,6 13,6 13,9 14,6 13, ,9 13,2 13,4 13,9 13, ,3 14,2 14,4 13,3 13, ,9 13,6 13,3 13,9 13, ,3 14,0 13,3 13,3 14, ,9 13,1 13,6 13,9 13, ,2 14,6 13,9 13,2 13,3 X R

374 374 Bài tập 26: Vẽ biểu đồ kiểm soát X - R (Chiều dài cuộn chỉ 40/2 tính theo mét với n=5, k=40) Nhóm mẫu số (k) Kết quả đo (n) X R

375 375 Bài tập 27: Vẽ biểu đồ kiểm soát quá trình sản xuất của Phân xưởng ĐT khi xem xét về trọng lượng (đơn vị tính gr) của một bán thành phẩm như sau: Nhóm Kết quả cân của bán thành phẩm lúc.. (n) mẫu số 09 giờ 10 giờ 11 giờ 12 giờ 13 giờ 14 giờ 15 giờ Anh/Chị nhận xét gì về chất lượng của quá trình sản xuất trên?

376 376 Bài tập 28: Vẽ biểu đồ kiểm soát của quá trình sản xuất kim phun như sau: Nhóm Kết quả đo áp lực kim phun (kgf/cm 2 ) lúc.. mẫu số 06h 07h 08h 09h 10h 11h 12h 13h 14h Anh/Chị nhận xét gì về chất lượng của quá trình sản xuất trên?

377 377 Bài tập 29: Vẽ biểu đồ kiểm soát quá trình sản xuất của tổ sản xuất khi xem xét về chiều dài (đơn vị tính cm) của một bán thành phẩm như sau: Nhóm Kết quả đo bán thành phẩm vào lúc.. mẫu số 08 giờ 10 giờ 12 giờ 14 giờ 16 giờ Anh/Chị nhận xét gì về chất lượng của quá trình sản xuất trên?

378 Biểu đồ tương quan hay phân tán Yêu cầu của bài toán: Luận bàn về mối tương quan giữa 02 loại dữ liệu xuất hiện các mối quan hệ nhân quả, giữa nguyên nhân này với nguyên nhân khác, giữa một kết quả với 02 nguyên nhân. Cách thức tiến hành: Ta dễ dàng nhận thấy mối quan hệ giữa hàm lượng ẩm và tính đàn hồi, giữa độ ẩm và trọng lượng, giữa thành phần nguyên tố và độ cứng của một sản phẩm, giữa độ chiếu sáng và các sai lỗi trong kiểm tra,... Vậy biểu đồ tương quan là một đồ thị thông dụng thể hiện hai loại dữ liệu dưới dạng định điểm (tọa độ). Cách thức xây dựng biểu đồ tương quan như sau: Bước 1: Thu thập từ 50 đến 100 nhóm dữ liệu cần xác định mối tương quan vào một phiếu kiểm tra. Bước 2: Vẽ một đồ thị trên giấy kẻ ly. Chọn dữ liệu ghi ở trục hoành; đây được xem là dữ liệu nguyên nhân. Chọn dữ liệu ghi ở trục tung; đây được xem là dữ liệu kết quả. Bước 3: Định tọa độ của từng cặp dữ liệu trên đồ thị. Bước 4: Đếm trước các điểm gần trục hoành và đến điểm n/2 dừng lại. Tiến hành khoanh tròn điểm n/2 và vẽ một đường thẳng song song với trục hoành đi ngang điểm đó. Bước 5: Đếm trước các điểm gần trục tung nhất và đến điểm n/2 dừng lại. Tiến hành khoanh tròn điểm n/2 và vẽ một đường thẳng song song với trục tung đi ngang điểm đó. Bước 6: Hai đường thẳng trên tạo ra một chữ thập và chia thành 04 ô. Đếm tổng số điểm hiện diện tại 4 ô trên. Căn cứ vào dạng phân bố các điểm trên, ta kết luận mối tương quan giữa các cặp dữ liệu.

379 379 Bài tập 30: Anh/Chị cho biết mối tương quan giữa 02 đại lượng x và y của sản phẩm lốp xe gắn máy như sau : Mẫu số x y Mẫu số x y Bài tập 31: Tìm mối tương quan giữa hai đại lượng sau: X (cm) Y (m) X (cm) Y (m) Bài tập 3: Cho biết mối tương quan theo dữ liệu ghi nhận như sau: X Y X Y

380 380 Bài tập 32: Tìm mối tương quan giữa hai đại lượng sau: X i Y i X i Y i Bài tập 33: Cho biết mối tương quan theo dữ liệu ghi nhận như sau: X Y X Y

381 381 Bài tập 34: Anh/Chị cho biết mối tương quan giữa vận tốc băng chuyền (cm/s) với chiều dài cắt được (mm) của sản phẩm A như sau: Số Vận tốc băng chuyền (cm/s) (x) Chiều dài cắt được (mm) (y) Số Vận tốc băng chuyền (cm/s) (x) Chiều dài cắt được (mm) (y) trên? Cho biết ý nghĩa của mối tương quan này trong kiểm soát chất lượng tại Phân xưởng

382 Biểu đồ nhân quả Yêu cầu của bài toán: Cải tiến chất lượng không thể liệt kê đầy đủ các phương pháp để đi đến kết quả mong muốn. Có lúc chúng ta cũng thường đưa ra được những giải pháp độc lập và đạt được những thành quả nhất định. Thậm chí nhiều lúc chúng ta cũng không nắm rõ quan hệ nhân quả của các yếu tố chất lượng dẫn đến các biến động. Năm 1953, Giáo sư người Nhật Kaoru Ishikawa đã khái quát quan điểm, ý kiến của các kỹ sư tại một nhà máy đóng tàu dưới dạng một biểu đồ nhân quả. Biểu đồ này đã chứng minh được sự hữu ích và sớm phổ biến rộng rãi tại nhiều công ty Nhật Bản và ngày nay đã được áp dụng tại nhiều nơi trên toàn thế giới. Biểu đồ nhân quả hay biểu đồ Ishikawa hay sơ đồ xương cá là một công cụ hữu hiệu giúp nhà quản lý liệt kê các nguyên nhân gây nên biến động chất lượng. Đây là một công cụ giúp tổ chức đưa ra những nhận định nhằm tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề từ một hiện tượng quan sát thấy hoặc đã xảy ra. Biểu đồ nhân quả còn minh họa cho mối quan hệ nhân quả giữa các nguyên nhân khác nhau được xác định với tác động hoặc hiện tượng được quan sát thấy. Cách thức thiết lập sơ đồ nhân quả: Bước 1: Quyết định đặc tính chất lượng cần phân tích. Đây được xem là kết quả cần đạt đến. Bước 2: Viết đặc tính chất lượng trên về phía bên phải và vẽ một đường tâm từ trái sang phải. Bước 3: Liệt kê toàn bộ các yếu tố được xem là nguyên nhân chính ảnh hưởng đến đặc tính chất lượng đã nêu. Trong trường hợp khởi đầu, bạn sử dụng qui tắc 5M là M1: nhân sự, M2: Nguyên vật liệu, M3: Phương pháp, M4: Máy móc, M5: Đo lường. Bước 4: Xác định các yếu tố phụ liên quan đến từng yếu tố chính để làm rõ mối liên hệ cha con thông qua các nhánh phụ. Bước 5: Xác định các yếu tố con liên quan đến từng yếu tố phụ để làm rõ mối quan hệ con cháu thông qua các nhánh con. Bước 6: Tiếp tục các bước 5 cho đến khi sơ đồ nhân quả bộc lộ đầy đủ các nguyên nhân gây nên đặc tính chất lượng đang được khảo sát. Ứng dụng của sơ đồ nhân quả trong hoạt động kiểm soát chất lượng bao gồm duy trì sự ổn định của quá trình, định rõ những nguyên nhân nào cần được tiến hành trước tiên, tác dụng tích cực trong đào tạo - huấn luyện nhân viên, thể hiện sự hiểu biết vấn đề của cả tập thể trong sản xuất điều hành, đề xuất nhanh chóng các giải pháp cải tiến khi có yêu cầu. Biểu đồ xương cá (biểu đồ nhân quả) được sử dụng để phân tích các mối quan hệ nhân quả,

383 383 Qua đó tạo điều kiện thuận lợi giải quyết vấn đề từ nguyên nhân đến giải pháp. Đây là công cụ đặc biệt quan trọng khi phân tích cải tiến chất lượng, thực hiện hành động khắc phục phòng ngừa. Biểu đồ nhân quả là một công cụ được sử dụng để suy nghĩ và trình bày mối quan hệ giữa một kết quả đã cho (ví dụ sự biến động trong một đặc trưng chất lượng) và nguyên nhân tiềm tàng của nó. Nhiều nguyên nhân tiềm tàng ghép lại thành hạng mục chính và hạng mục phụ để trình bày giống như một xương cá. Vì vậy biểu đồ này còn được gọi là biểu đồ xương cá. Biểu đồ này thường được xây dựng theo nhóm, nhưng cũng được xây dựng cho cá nhân có hiểu biết và kinh nghiệm về quá trình thích hợp. Nguyên liệu Sai kích thước Hư hỏng, tray xướt Không phù hợp chủng loại Máy móc Loại máy không phù hợp Hư khuôn Chế độ bảo trì khuôn máy Đồ gá Tay nghề công nhân Ý thức làm việc Vai trò giám sát của quản lý Môi trường làm việc Cách thực hiện công việc Cách thức tổ chức Thực hiện 5S Kích thước Công nhân Phương pháp Loại máy không phù hợp Lực lập Tốc độ dập Khoản mở khuôn Hư khuôn Mòn chày Mòn cối Chế độ bảo trì khuôn Cách cất giữ khuôn Bảo trì khuôn Bảo trì máy Bảo trì định kỳ Môi trường làm việc Cách thức gá Loại đồ gá Máy móc Chế độ bảo trì Đồ gá

384 384 Bài tập 1: Vẽ biểu đồ nhân quả liên quan đến Kết quả học tập của toàn lớp mà Anh/Chị đang theo học. Bài tập 2: Vẽ biểu đồ nhân quả liên quan đến An toàn khi giao thông trên đường phố. Bài tập 3: Vẽ biểu đồ nhân quả liên quan đến Tổ chức thành công một hội thao của lớp. Bài tập 4: Vẽ biểu đồ nhân quả liên quan đến Nấu một nồi canh chua cá lóc ngon phục vụ cho hội trại sinh viên. Bài tập 5: Vẽ biểu đồ nhân quả liên quan đến Nâng cao chất lượng sinh hoạt chi đoàn lớp. Bài tập 7: Vẽ biểu đồ nhân quả liên quan đến Đêm biểu diễn văn nghệ sinh viên thành công. 4.7 Lưu đồ Yêu cầu của bài toán: Lưu đồ là hình thức trình bày bằng hình tượng các bước tiến hành trong một quá trình. Lưu đồ dưới dạng sơ đồ hóa để mô tả một quá trình đang hiện hành và/hoặc thiết kế quá trình mới. Điều này tạo thuận lợi để xác định các cơ hội cải tiến. Thông qua xem xét các bước cần tiến hành thuộc về một quá trình, xác định mối liên hệ giữa các bước, hình thành một chuẩn mực thực hiện trong điều kiện giới hạn hiện có của các tổ chức. Cách thức thiết lập lưu đồ như sau: Bước 1: Xác định điểm bắt đầu và điểm kết thúc của quá trình đó. Bước 2: Quan sát toàn bộ quá trình từ bắt đầu đến kết thúc. Bước 3: Xác định các bước trong quá trình đó. Chú ý xác định rõ hoạt động, kiểm tra - kiểm soát, khép kín dòng vận chuyển của lưu đồ. Sử dụng các ký hiệu sau để vẽ lưu đồ: Bắt đầu và kết thúc lưu đồ: Một công việc: Kiểm tra: Hướng đi của dòng công việc: Bước 4: Thiết lập dự thảo một lưu đồ để trình bày lưu đồ đó. Bước 5: Thảo luận với các cá nhân có liên quan đến quá trình bao gồm lãnh đạo cấp cao, nhân viên thực hiện và các bộ phận có liên quan. Bước 6: Cải tiến lưu đồ trên cơ sở các góp ý hợp lý và hợp pháp. Bước 7: Vận hành lưu đồ vào thực tiễn. Bước 8: Xem xét định kỳ và đề xuất sử dụng lưu đồ trong tương lai tương ứng với các chuẩn mực cao hơn.

385 385 Sơ đồ quy trình công nghệ tái chế hỗn hợp chất thải nhựa Sơ đồ quy trình công nghệ ủ compost

386 386 Quy trình công nghệ đốt (Nguồn: Bài tập 35: Vẽ lưu đồ hoạt động trong một ngày từ khi thức dậy đến khi đi ngủ. Bài tập 36: Vẽ lưu đồ hoạt động tổ chức một buổi tiệc mời khách đến nhà nhân ngày nghỉ cuối tuần. Bài tập 37: Vẽ lưu đồ đăng ký môn học tại Trường Đại học Mở Tp.HCM. Bài tập 38: Vẽ lưu đồ tổ chức một trận bóng đá giao hữu giữa 02 lớp. Bài tập 39: Vẽ lưu đồ quá trình một buổi pinic cho một nhóm sinh viên. Bài tập 40: Vẽ lưu đồ hoạt động thuyết trình nhóm trên lớp. Bài tập 41: Vẽ lưu đồ buổi sinh hoạt chi đoàn TNCS HCM của lớp.

387 Năng lực của quá trình Bài tập 42: Chỉ số tiềm năng của quá trình Từ kết quả tính toán trên biểu đồ kiểm soát biết được R = 1,5 với n=3 và theo thiết kế sản phẩm đã công bố với khách hàng là USL = 30, LSL = 22. Cho biết C p và tình trạng chất lượng của quá trình sản xuất sản phẩm được thử nghiệm trên? Bài giải Độ rộng cho phép của quá trình = USL LSL = = 8 Độ lệch chuẩn σ = R /d 2 = 1,5 /1,69 = 0,88 (d 2 : tra bảng các hằng số của Bảng tính năng lực của quá trình) n d 2 n d 2 3 1,69 7 2,70 4 2,06 8 2,85 5 2,33 9 2,97 6 2, ,08 Độ rộng thực tế của quá trình sản xuất = 6σ = 6 x 0,88 = 5,32 Chỉ số tiềm năng quá trình C p = 8/5,32 = 1,50 Kết luận về chỉ số tiềm năng của quá trình: Với C p = 1,50 > 1 nên quá trình sản xuất này ổn định và có năng lực. Lưu ý: Khi C p <1 không cần tính tiếp C vì quá trình không có pk năng lực. Bài tập 43: Tính C và C pk p của quá trình thông qua một chỉ tiêu chất lượng Độ ph của nước uống đóng chai được kiểm tra với X ph = 7,3 (biểu đồ cột và/ hoặc biểu đồ kiểm soát) và R = 0,5 tương ứng n=4 (biểu đồ kiểm soát); biết rằng LSL = 6,5 và USL = 8,5 theo TCVN 6096:2004 (Ban hành theo Quyết định số 23/2004/QĐ-BKHCN ngày 25/8/2004 của Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ). Hãy cho biết năng lực của quá trình sản xuất trên thông qua Cp và C? pk Bài giải: R 0,5 Độ lệch chuẩn σ = = = 0, 24 d 2,06 2 USL + LSL 8,5 + 6,5 Vị trí trung tâm m = = = 7, Chỉ số tiềm năng của quá trình USL LSL 8,5 6,5 C p = = = 1, 39 6 σ 6x0,24 Chỉ số năng lực quá trình trên USL X 8,5 7,3 CPU = = = 1, 66 3σ 3x0,24

388 388 X LSL 7,3 6,5 Chỉ số năng lực quá trình dưới CPL = = = 1, 11 3σ 3x0,24 2 m X 2 7,5 7,3 Chỉ số lệch tâm k = = = 0, 20 USL LSL 8,5 6,5 Chỉ số năng lực quá trình = min( CPL, CPU ) = 1, 11 C pk Hay C = C ( 1 k) = 1,39( 1 0,20) = 1, 11 pk p Nhận xét: C = 1,11 > 1, C pk p = 1,39 > 1 và k > 0 nên có sự sai lệch khỏi vị trí trung tâm. Thang đo theo phân phối chuẩn của quá trình trên đang bị lệch về phía LSL. Tuy nhiên, quá trình sản xuất đang ổn định và có năng lực nên xem độ lệch chuẩn σ là một ước lượng hợp lý của độ lệch chuẩn của quá trình. Bài tập 44: Nhận xét về quá trình sản xuất với nhiều giá trị X khác nhau Khi sản xuất nước mắm Phú Quốc, hàm lượng NaCl được quy định LSL = 250 g/l và USL = 295 g/l theo 28 TCN230:2006. Quá trình sản xuất tại một phân xưởng với σ = 6 (biểu đồ cột). Anh/Chị hãy nhận xét về quá trình sản xuất nước mắm Phú Quốc với nhiều giá trị về hàm lượng NaCl với X = 260, 270, 280 g/l. Bài giải Chỉ số tiềm năng của quá trình là: Độ rộng cho phép = USL LSL = = 45 Độ rộng thực: 6 σ = 6 x 6 = 36 Chỉ số tiềm năng quá trình là = C = 45/36 = 1,25 p X = 260 CPU CPL k C pk USL X X LSL 2 m X C = Cp ( 1 k) pk 3σ 3σ USL LSL = 1, = 0, ,5 45 1,25( 1 0,55) = 0, = 0,55 X = = 1, = 1, ,5 45 1,25( 1 0,11) = 1, = 0,11 X = = 0, = 1, ,5 45 1,25( 1 0,33) = 0, = 0,33 Nhận xét: Trường hợp X = 260 g/l với C = 0,55 < 1 và C pk p = 1,25 > 1 có sự chênh lệch quá lớn; cùng với C quá thấp nên ước lượng về năng lực của quá trình không đáng tin pk cậy. Đề nghị lấy thêm mẫu để xác định lại độ lệch chuẩn σ.

389 389 Trường hợp X = 270 g/l với C = 1,11 > 1 và pk C p = 1,25 > 1. Vậy quá trình ổn định và có năng lực. Tuy nhiên, thang đo theo phân phối chuẩn của quá trình trên đang bị lệch về phía giới hạn kỹ thuật dưới LSL. Trường hợp X = 280 g/l với C = 0,83 < 1 và C pk p = 1,25 > 1. Vậy quá trình đã có một ít số sản phẩm vượt ngoài giới hạn kỹ thuật trên USL. Đề nghị cải tiến làm giảm giá trị X xuống dưới 280 g/l. Xem xét quá trình tập trung về phía USL hay LSL hãy so sánh X với vị trí trung USL + LSL tâm m = như sau: 2 X < m: kết luận quá trình lệch về LSL. X > m: kết luận quá trình lệch về USL. Bài 45: Tính năng lực quá trình từ dữ liệu của biểu đồ kiểm soát Từ dữ liệu của biểu đồ kiểm soát với nhiều lần lấy mẫu yêu cầu sinh viên tính X và R. Sau đó tính ước lượng σ và tính toán như bài tập 1 và 2. Khi tính toán được chỉ số tiềm năng quá trình C p với kết quả C p < 1 không cần thiết phải tính toán tiếp C vì quá trình không có năng lực. 6: Hệ số phân hạng chất lượng pk Mục tiêu của bài toán cung cấp sự đánh giá về chất lượng đầu ra của quá trình sản xuất. Bài tập này được áp dụng đối với các doanh nghiệp sản xuất có phân loại về chất lượng sản phẩm. Từ kết quả tính toán hệ số phân hạng chất lượng giúp nhận định sự khác biệt giữa các đơn vị với nhau khi thực hiện mục tiêu chất lượng nhất là muốn loại trừ phế phẩm trong quá trình tạo sản phẩm. 6.1 Trường hợp không tính đến phế phẩm: K ph và K ph Tính hệ số phân hạng chất lượng theo mục tiêu chất lượng của một sản phẩm hoặc một đơn vị kinh doanh K ph n 1, n 2, n 3 : Số lượng sản phẩm loại 1,2,3 theo mục tiêu chất lượng. g 1, g 2, g 3 : Đơn giá sản phẩm loại 1,2,3 theo mục tiêu chất lượng. n g + n g + n g G = với 0 K ph 1 ( G ' ' ' ' ' ' ' K ph = ' ' ' ' n1 + n2 + n3) g1 ' 1 ' Tính hệ số phân hạng chất lượng theo kết quả thực hiện cho một sản phẩm hoặc một đơn vị kinh doanh K ph n 1, n 2, n 3 : Số lượng sản phẩm loại 1,2,3 theo kết quả thực hiện được. g 1, g 2, g 3 : Đơn giá sản phẩm loại 1,2,3 theo kết quả thực hiện được. n g + n g + n g G K ph = = với 0 K ph 1 ( n1 + n2 + n3) g1 G2

390 390 Bài tập 46: Trường hợp không tính đến phế phẩm Tại Phân xưởng sản xuất sản phẩm A đặt mục tiêu chất lượng như sau: n 1 n 2 n g 1 g 2 g ' (250x100) + (100x80) + (50x50) K ph = = = 0,8875 ( ) x Ngày 27/09/2011, kết quả thực hiện tại Tổ 1 ghi nhận như sau: n 1 n 2 n g 1 g 2 g (290x110) + (80x70) + (30x40) K ph = = = 0, ( ) x Ngày 27/09/2011, kết quả thực hiện tại Tổ 2 ghi nhận như sau: n 1 n 2 n g 1 g 2 g (270x110) + (90x70) + (40x40) K ph = = = 0, ( ) x Kết luận: Tổ 1 sản xuất với chất lượng tốt hơn Tổ 2 vào ngày 27/09/2011 khi so sánh K ph. Tuy nhiên, chất lượng của hai tổ vẫn chưa đạt được như mục tiêu chất lượng đã đề ra. 6.2 Trường hợp tính đến phế phẩm trong sản xuất: K tt và K tt Tính hệ số phân hạng chất lượng theo mục tiêu của một sản phẩm hoặc một đơn vị kinh doanh khi có tỷ lệ phế phẩm x % - K tt ' ' ' K tt = K ph (1 x ) với 0 K tt Tính hệ số phân hạng chất lượng theo kết quả thực hiện cho một sản phẩm hoặc một đơn vị kinh doanh khi có tỷ lệ phế phẩm x% - K tt K tt = K ( 1 x) với 0 K tt 1 ph 6.3 Ước lượng hiệu quả chất lượng theo hệ số phân hạng chất lượng- E ph K tt E ph = với E ' ph 1: Chưa đạt chất lượng đề ra và ngược lại K tt

391 391 Bài tập 47: Trường hợp tính đến phế phẩm và ước lượng hiệu quả chất lượng theo hệ số phân hạng chất lượng Tại Phân xưởng sản xuất sản phẩm B thiết lập mục tiêu chất lượng như sau: n 1 n 2 n 3 x (phế phẩm) g 1 g 2 G ' K ph (250x100) + (100x80) + (30x50) = = = 0,9079 ( ) x Hệ số phân hạng chất lượng theo mục tiêu đề ra khi có tỷ lệ phế phẩm x %: ' 20 x = = 0, ' ' ' K = K (1 x ) = 0,9079(1 0,05) = 0,8625 tt ph Ngày 27/09/2011, kết quả thực hiện tại Tổ 3 ghi nhận như sau: n 1 n 2 n 3 x (phế phẩm) g 1 g 2 g (290x110) + (70x70) + (10x40) K ph = = = 0, ( ) x x = = 0, Ktt = K (1 x) = 0,9140(1 0,0513) = 0, ph3 Ước lượng hiệu quả chất lượng trong ngày của Tổ 3: K tt 0,8671 E ph = = = 1,0053 > 1: Đạt mục tiêu chất lượng đề ra 3 ' K 0,8625 tt Ngày 27/09/2011, kết quả thực hiện tại Tổ 4 ghi nhận như sau: n 1 n 2 n 3 x (phế phẩm) g 1 g 2 g (270x110) + (70x70) + (30x40) K ph = = = 0, ( ) x x = = 0, Ktt = K (1 x) = 0,9140(1 0,0750) = 0, ph4 Ước lượng hiệu quả chất lượng trong ngày của Tổ 4: K tt 0,8136 E ph = = = 0,9433 < 1: Chưa đạt mục tiêu chất lượng đề ra 4 ' K 0,8625 tt

392 392 Kết luận: Tổ 3 sản xuất với chất lượng tốt hơn Tổ 4 vào ngày 27/09/2011 khi so sánh K tt và E ph. Chất lượng trong ngày của Tổ 3 vượt kế hoạch và Tổ 4 vẫn chưa đạt như mục tiêu chất lượng đã đề ra. 6.4 Tính hệ số phân hạng chất lượng cho n sản phẩm hoặc cho toàn doanh nghiệp Tính hệ số phân hạng chất lượng cho n sản phẩm trong một doanh nghiệp Theo kế hoạch (sản phẩm j= 1-n): Theo kết quả thực hiện K ' tt = n j= 1 K ' tt j β ' j Ước lượng hiệu quả chất lượng cho n sản phẩm trong một doanh nghiệp K tt = K E ph j = với E ph 1: Chưa đạt chất lượng đề ra và ngược lại K tt ' tt n j= 1 K tt j β j Trong đó: β J là trọng số tính theo doanh thu của từng sản phẩm. Lưu ý: Bài toán này cũng được áp dụng để tính toán hệ số phân hạng chất lượng cho trường hợp một Tổng công ty gồm nhiều công ty cấu thành. Phương pháp tính trung bình có trọng số được vận dụng tương tự như mỗi công ty là một sản phẩm. Bài tập 48: Tính hệ số phân hạng chất lượng cho một doanh nghiệp sản xuất với 03 sản phẩm theo kết quả nhận được trong 01 tháng như sau: Theo mục tiêu chất lượng hàng tháng đặt ra như sau: Doanh thu (triệu đồng) Sản phẩm thứ K tt dự kiến trong tháng 1 0, , , Theo kết quả thực hiện trong tháng: Doanh thu (triệu đồng) Sản phẩm thứ K tt thực tế trong tháng 1 0, , ,

393 393 Bài giải Trọng số tính theo doanh thu β J : Theo mục tiêu chất lượng hàng tháng đặt ra: Doanh thu (triệu đồng) Sản phẩm thứ dự kiến trong tháng Trọng số tính theo doanh thu dự kiến , , ,3916 Tổng cộng Theo kết quả thực hiện trong tháng: Doanh thu (triệu đồng) Sản phẩm thứ thực tế trong tháng Trọng số tính theo doanh thu thực tế , , ,3952 Tổng cộng Tính hệ số phân hạng cho toàn doanh nghiệp: Theo mục tiêu chất lượng hàng tháng đặt ra: Sản phẩm thứ Trọng số tính theo K (j) tt doanh thu dự kiến K tt = K ttj x 1 0,9230 0,3132 0, ,9020 0,2952 0, ,9150 0,3916 0,3583 Tổng cộng 1 0,9137 Theo kết quả thực hiện trong tháng: Trọng số tính theo Sản phẩm thứ K tt doanh thu thực tế K tt = K ttj x 1 0,9105 0,3234 0, ,8654 0,2814 0, ,8925 0,3952 0,3527 Tổng cộng 1 0,8907 β J β J Ước lượng hiệu quả chất lượng trong tháng của doanh nghiệp K tt 0,8907 E ph j = = = 0,9748 < 1: Chưa đạt được mục tiêu chất lượng đề ra ' K 0,9137 tt Kết luận: Kết quả thực hiện trong tháng của doanh nghiệp chưa đạt so với mục tiêu chất lượng đã đề ra và cần tìm nguyên nhân để cải tiến liên tục.

394 394 7: So sánh chi phí chất lượng tác động đến hiệu quả hoạt động Chi phí chất lượng theo ISO 8402:1986 (TCVN ISO 8402:1999) là toàn bộ các khoản tiền được tổ chức chi ra nhằm đảm bảo chất lượng. ISO 8402:1986 phân chia chi phí chất lượng thành ba nhóm: Chi phí sai hỏng bao gồm chi phí sai hỏng bên trong và bên ngoài. Chi phí thẩm định. Chi phí phòng ngừa. 7.1 Chi phí sai hỏng Chi phí sai hỏng bên trong bao gồm Lãng phí. Phế phẩm. Gia công lại hoặc sửa chữa lại. Kiểm tra lại các sản phẩm. Thứ phẩm. Phân tích sai hỏng Chi phí sai hỏng bên ngoài bao gồm Sửa chữa sản phẩm bị trả lại hoặc còn nằm ở hiện trường. Các khiếu nại về công tác bảo hành. Khiếu nại về sản phẩm. Hàng bị trả lại. Trách nhiệm pháp lý. 7.2 Chi phí thẩm định: Những chi phí này gắn liền với đánh giá các vật liệu đã mua, các quá trình, các sản phẩm trung gian, các thành phẩm để đảm bảo phù hợp với các đặc tính kỹ thuật. Công việc đánh giá bao gồm: Kiểm tra các nguyên vật liệu nhập về, quá trình chuẩn bị sản xuất, các quá trình vận hành, các sản phẩm trung gian và các sản phẩm cuối cùng. Chi phí này bao gồm đánh giá đặc tính sản phẩm so với các đặc thù kỹ thuật đã thoả thuận kể cả chi phí kiểm tra lại. Kiểm tra chất lượng: Kiểm tra quá trình sản xuất phù hợp với kế hoạch chất lượng đã ban hành. Thiết bị kiểm tra: Kiểm định và bảo dưỡng các thiết bị dùng trong hoạt động kiểm tra. Đánh giá phân loại người cung ứng bao gồm chi phí nhận định và đánh giá các cơ sở của người cung ứng. 7.3 Chi phí phòng ngừa: Những chi phí này gắn liền với thiết kế, thực hiện và duy trì hệ thống quản lý chất lượng. Chúng bao gồm chi phí huấn luyện đào tạo về chất lượng; thiết lập duy trì HTQLCL theo ISO 9001:2008; chi phí đầu tư cơ sở vật chất phục vụ nâng cao chất lượng; chi phí đánh giá nội bộ; chi phí đánh giá chứng nhận và giám sát HTQLCL; chi phí tham gia hội thảo hội nghị về chất lượng; chi phí tổ chức các chương trình 5S; các phần thưởng về thành tích hoạt động về chất lượng, Chi phí phòng ngừa được đưa vào kế hoạch và phải gánh chịu trước khi đi vào sản xuất thực sự. Đây là hướng đầu tư thể hiện phương châm Làm đúng ngay từ đầu.

395 395 Mục tiêu của bài toán hình thành một phương pháp đánh giá tổng hợp dựa các dữ liệu chất lượng để kết luận về kết quả hoạt động. Kết luận bài toán mang tính tương đối nhưng hỗ trợ cho phương thức so sánh về chất lượng giữa hai đơn vị cùng chức năng nhiệm vụ; trong đó xuất phát dựa trên chi phí đầu tư cho chất lượng. Bài tập 49: Bạn sử dụng các khoản chi phí chất lượng do kế toán chất lượng thu thập được để so sánh chất lượng của hai ca sản xuất trong một doanh nghiệp như sau: Dữ liệu thu thập Ca sản xuất A Ca sản xuất B Phế phẩm (triệu đồng) Gia công lại (triệu đồng) Hàng trả về (triệu đồng) Kiểm tra CLSP (triệu đồng) Kiểm định thiết bị (triệu đồng) Phân bổ chi phí thiết lập, duy trì HTQLCL (triệu đồng) C p 1,33 1,58 C pk 1,21 1,40 K tt 0,8750 0,8810 E ph 0,0025 0,0173 M Q 0,7856 0,8015 Bài giải Phân tích về chi phí chất lượng của hai ca sản xuất: Dữ liệu thu thập Ca sản xuất A Ca sản xuất B 1. Phế phẩm (triệu đồng) Gia công lại (triệu đồng) Hàng trả về (triệu đồng) Kiểm tra CLSP (triệu đồng) Kiểm định thiết bị (triệu đồng) Phân bổ chi phí thiết lập, duy trì HTQLCL (triệu đồng) Tổng cộng Dựa vào ISO 8402:1986 tập hợp thành 03 nhóm chi phí chính là Dữ liệu thu thập Ca sản xuất A Ca sản xuất B Chi phí sai hỏng (triệu đồng)= Chi phí thẩm định (triệu đồng)= Chi phí phòng ngừa (triệu đồng)= Tổng cộng Nhận xét: Tổng chi phí chất lượng như nhau; tuy nhiên Ca sản xuất B được đầu tư nhiều về chi phí phòng ngừa nên hai loại chi phí còn lại giảm. Đây là hình thức đầu tư về chất lượng tốt và đúng hướng.

396 396 Phân tích các dữ liệu khác có liên quan đến chất lượng để bổ sung cho nhận xét trên Dữ liệu thu thập So sánh A và B Kết luận Chi phí chất lượng Bằng nhau Nhờ đầu tư nhiều C p C pa < C pb hơn về chi phí C pk C pka < C pkb phòng ngừa nên K tt K tta < K ttb chất lượng của Ca E ph E pha < E phb sản xuất B tốt hơn M Q M QA < M QB Ca sản xuất A. D. Đánh giá kết quả học tập 4.1 Đối với các lớp chính qui và vừa làm vừa học: Hoạt động đánh giá kết quả môn học được tiến hành thành như sau: Thi giữa khóa được thực hiện sau tiết thứ 25 của khóa học. Hình thức thi viết gồm trả lời 01câu hỏi và làm 02 bài tập. Đề thi mở, sinh viên được tham khảo tài liệu trong khi làm bài. Giảng viên tổ chức thi và sinh viên làm bài thi tại lớp. Giảng viên nộp điểm thi cuối khóa về Khoa quản lý. Điểm thuyết trình nhóm: Tất cả sinh viên phải tham gia vào nhóm thuyết trình. Nhóm được tổ chức đăng ký vào buổi học đầu tiên. Nhóm sinh viên thực hiện buổi thuyết trình tiến hành thu thập phản hồi về kết quả. Tùy vào mức chất lượng đạt được qui thành điểm thuyết trình như sau: Mức chất lượng từ 1 đến 0,9000: Điểm thuyết trình của nhóm là 10. Mức chất lượng từ 0,8000 đến dưới 0,9000: Điểm thuyết trình của nhóm là 9. Mức chất lượng từ 0,7000 đến dưới 0,8000: Điểm thuyết trình của nhóm là 8. Mức chất lượng từ 0,6000 đến dưới 0,7000: Điểm thuyết trình của nhóm là 7. Mức chất lượng từ 0,5000 đến dưới 0,6000: Điểm thuyết trình của nhóm là 6. Mức chất lượng từ 0,4000 đến dưới 0,5000: Điểm thuyết trình của nhóm là 5. Mức chất lượng từ 0,3000 đến dưới 0,4000: Điểm thuyết trình của nhóm là 4. Mức chất lượng từ 0,2000 đến dưới 0,3000: Điểm thuyết trình của nhóm là 3. Mức chất lượng từ 0,1000 đến dưới 0,2000: Điểm thuyết trình của nhóm là 2. Mức chất lượng từ 0,0000 đến dưới 0,1000: Điểm thuyết trình của nhóm là 1. Mức chất lượng của Giảng viên đánh giá nhóm phản biện có trọng số 2 và mức chất lượng do tập thể lớp đánh giá có trọng số là 1. Trung bình số học này là kết quả điểm thuyết trình của nhóm. Từng sinh viên sẽ được ghi nhận điểm thuyết trình như nhau trong một nhóm. Sinh viên khác vắng mặt các buổi thuyết trình bị trừ 0,25 điểm/buổi. Trường hợp sinh viên không tham gia nhóm thuyết trình (có lý do hợp lý) sẽ gặp trực tiếp giảng viên để giao nhiệm vụ khác như dịch tài liệu, khảo sát thực tế để làm báo cáo, giải bài tập lớn, Điểm này được tính vào cột điểm thuyết trình trong khóa học.

397 397 Thi cuối khóa lần thứ nhất theo lịch thi của Khoa. Hình thức thi viết gồm trả lời 1 câu hỏi và làm 2 bài tập. Đề thi mở. Sinh viên được tham khảo tài liệu trong khi làm bài. Điểm thi cuối khóa được tính bằng 70% tổng điểm thi toàn môn học. Điểm thi giữa khóa 30% chỉ tính cho lần thi thứ nhất. Tổ chức thi cuối khóa theo qui định của Khoa. Điểm thi toàn môn học lần thứ nhất = (30% x Điểm thi giữa khóa và điểm thuyết trình) + (70% x Điểm thi cuối khóa) Thi môn học lần thứ hai: Trong trường hợp thi lại môn học lần hai, điểm thi toàn môn học không xét đến điểm thi giữa khóa cũng như các điểm khác. Đối với những sinh viên đã có điểm thi giữa khóa nhưng không dự thi cuối khóa lần thứ nhất theo đúng qui định (dù bất kỳ lý do gì) sẽ không được tính tiếp cho lần thi sau (xem như thi lại). Điểm thi toàn môn học lần thứ hai = Điểm thi lại cuối khóa 4.2 Đối với các lớp từ xa: Hoạt động đánh giá môn học được tiến hành một lần. Hình thức thi: tự luận. Đề thi mở, sinh viên được tham khảo tài liệu trong khi làm bài. Tổ chức thi cuối khóa theo qui định của Khoa. Điểm thi toàn môn học = Điểm thi cuối khóa Trong trường hợp thi lần thứ nhất không đạt yêu cầu, sinh viên buộc phải thi lại lần thứ hai. Chúc các Anh/Chị thành công trong môn học này.